Diplomski Rad Jasmina Sredjen

ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА У ЧАЧКУ
УНИВЕРЗИТЕТ У КРАГУЈЕВЦУ
ДИПЛОМСКИ РАД
Руководилац рада: Кандидат:

Проф. др Цариша Бешић, ван. проф. Јасмина Велисављевић
Чачaк, 2015.
ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА У ЧАЧКУ
УНИВЕРЗИТЕТ У КРАГУЈЕВЦУ
ДИПЛОМСКИ РАД
Истраживање атрибута
реинжењеринга који детерминишу пословну
изврсност домаћих предузећа
Руководилац рада: Кандидат:

Проф. др Цариша Бешић, ванр. проф. Јасмина Велисављевић 597/2014
Чачак, 2015.
САДРЖАЈ
УВОД.........................................................................................................................................
УВОД.........................................................................................................................................1
1
1.УСЛОВИ САВРЕМЕНОГ ПОСЛОВАЊА НА ПОСТИЗАЊЕ ПОСЛОВНЕ
ИЗВРСНОСТИ........................................................................................................................
ИЗВРСНОСТИ........................................................................................................................2 2
1.1. Утицај глобализације на постизање пословне изврсности.......................................2
1.2. Глобализација тржишта као тренд новог миленијума...............................................3
1.2.1. Пословно окружење и промене.........................................................................3
1.2.2. Глобализација тржишта......................................................................................5
1.2.3. Како организације постају глобалне.................................................................6
1.3. Утицај савремених технологије на пословну изврсност...........................................6
1.4. Значај тржишних информација за пословну изврсност............................................8
2.УЛОГА НОВИХ МЕНАЏМЕНТ КОНЦЕПЦИЈА И ТЕХНИКА У ФУНКЦИЈИ
ПОСТИЗАЊА ПОСЛОВНЕ ИЗВРСНОСТИ..................................................................
ИЗВРСНОСТИ..................................................................10 10
2.1. Концепт друштвеног маркетинга..............................................................................10
2.2. Управљање квалитетом у функцији постизања пословне изврсности..................11
2.2.1. Појам и значај квалитета..................................................................................11
2.2.2. Управљање квалитетом и тржишна позиција предузећа..............................12
2.2.3. Имплементација система управљања квалитетом у функцији пословне
изврсности..........................................................................................................13
2.3. Бенчмаркинг и постизање пословне изврсности......................................................17
2.3.1. Појмовно одређење бенчмаркинга..................................................................17
2.3.2. Oсновне димензије банчамркинга...................................................................17
2.3.3. Аспекти и задаци бенчмаркинга......................................................................18
2.3.4. Типови бенчмаркинга.......................................................................................19
2.3.5. Фазе процеса бенчмаркинга.............................................................................20
3. РЕИНЖЕЊЕРИНГ И ПОСТИЗАЊЕ ПОСЛОВНЕ ИЗВРСНОСТИ..................... ИЗВРСНОСТИ.....................25 25
3.1. Појам и дефинисање реинжењеринга.......................................................................25
3.2. Основни елементи и циљеви реинжењерингага......................................................26
3.3. Фазе процеса реинжењеринга....................................................................................27
3.4. Организационе импликације реинжењеринга..........................................................30
3.5. Носиоци реинжењеринга пословних процеса..........................................................30
3.6. Реинжењеринг и унапређење квалитета пословања................................................32
4.АНАЛИЗА ИСТРАЖИВАЊА АТРИБУТА (СВОЈСТАВА) РЕИНЖЕЊЕРИНГА
КОЈИ ДЕТЕРМИНИШУ (ОДРЕЂУЈУ) ПОСЛОВНУ ИЗВРСНОСТ ДОМАЋИХ
ПРЕДУЗЕАЋА.......................................................................................................................
ПРЕДУЗЕАЋА.......................................................................................................................34 34
4.1. Анализа конкурентности домаћих предузећа..........................................................34
4.2. Трендови сертификације стандарда управљања квалитетом..................................37
4.3. Награда Оскар квалитета у Републици Србији........................................................39
5. ЗАКЉУЧАК.......................................................................................................................
ЗАКЉУЧАК.......................................................................................................................44 44
ЛИТЕРАТУРА.......................................................................................................................
ЛИТЕРАТУРА.......................................................................................................................45 45
Увод
УВОД
Неповезаност пословања савремених предузећа условљена је динамичним и

сложеним окружењем. Турбулентне промене утичу на предузеће и његово унутрашње
структурирање, на начин управљања и остваривања конкурентске предности.
Предузећа су зато принуђена да промене пословну филозофију и науче да живе у
окружењу у којем је промена једина константа. Да би се остварио задовољавајућп
пословни успех, морају се пратити савремени трендови у развоју науке и технике,
достигнућа модерног менаџмента нарочито из области управљања квалитетом.
Управљање укупним квалитетом у модерним условима постаје незаобилазан концепт
управљања предузећем те представља доминантан фактор његове конкурентске
предности. Предузећа на тим основама добијају квалитетан производ, смањују
трошкове, побољшавају однос с купцима, добављачима, пословним партнерима, и
стичу глобалну препознатљивост и имиџ.
Пословна изврсност је менаџерска филозофија која је добила велику пажњу у
пословном свету у последњих неколико година. Пословна изврсност означава
постизање супериорних пословних перформанси у односу на конкуренте, односно
квалитетно управљање предузећем које резултира остварењем жељених пословнпх
перформанси. Стога је пословна изврсност један од највише позиционираних циљева у
хијерархији циљева предузећа у савременим условима. Пренесено на поље пословања
предузећа, пословна изврсност указује на сталну тежњу предузећа за унапређењем
пословања и остварењем перформанси на вишем нивоу у односу на претходни период.
Сходно томе, може се рећи да се концепт пословне изврсности јавио као резултат
ширења филозофије управљања квалитетом на оперативном и стратегијском нивоу
Успешност и остварење ефикасног пословања захтева структуралне промене уз
примену реинжењеринга као моћног средства, који у суштини значи поништавање
старих процеса и стварање потпуно нових уместо њих. Тако редизајнирани процеси, да
би се сматрали успешно изведеним реинжењерингом, треба да стварају изузетне
уштеде или повећања профита (преко 50%), а све у циљу да би се постигла драматична
побољшања у критичним, битним мерама перформанси, као што су трошкови,
квалитет, услуга и брзина.
Технолошке промене су једно од кључних снага које утичу на конкурентске
предности фирме и на које је врло тешко одговорити правовремено и на задовољавајући
начин.
На основу изнетог се може још рећи да је реинжењеринг пословних процеса као
нова менаџмент техника неопходан како би се успешније приступило примени иновација и
коренитом редизајнирању самог пословања како би оно било у складу са новом техно
економском парадигмом.
Циљ овог дипломског рада је да прикаже истраживање атрибута (својстава)
реинжењеринга који детерминишу (одређују) пословну изврсност домаћих предузећа.
Дипломски рад Јасмина Велисављевић 1

Улога нових менаџмент концепција и техника у функцији постизања пословне
изврсности
1. УСЛОВИ САВРЕМЕНОГ ПОСЛОВАЊА НА ПОСТИЗАЊЕ

ПОСЛОВНЕ ИЗВРСНОСТИ
1.1. Утицај глобализације на постизање пословне изврсности

Технолошки развој је главни чинилац који креира промене које се дешавају у
савременој привреди. Развој технологије резултовао је информационим друштвом
и умреженошћу савременог света у комуникационом смислу.
Ниво технолошких промена захтева и нов приступ у изучавању
пословања подузећа. Технолошки развој допринио је и остваривању процеса
глобализације, који представља умрежавање свих делова људског друштва (од
науке, преко међународне политике до економије).
Глобализација тржишта имала је своје исходиште у формирању међународних
организација за економску сарадњу (попут MMF-a, Светске банке, OECD-a, STO
итд). Међутим, кључни фактор који је омогућио глобализацију тржишта јесте примена
нових технолошких достигнућа, која су омогућила изузетно повећање продуктивности
пословања.
Економска глобализација реализује се кроз :
 глобализацију трговине,
 глобализацију производње и
 глобализацију финансијских тржишта.1

глобализацију финанцијских тржишта.
На глобалном плану дефинишу се смернице одрживог развоја, који треба

да успостави равнотежу између циљева економског развоја с једне стране, и
социјалног развоја с друге стране, уважавајући потребу за унапређивањем и
заштитом животне средине. Захваљујући развоју инфраструктуре на глобалном
нивоу, све је већи број производа и услуга доступан свуда у свету чиме је задовољен
шири спектар интереса.
Сматра се да постоји неколико фактора који су условили глобализацију
тржишта, и то:
 пораст сличности између тржишта,

 смањивање царинских баријера и
 технологије 2
стратегијска улога технологије.
Захваљујући развоју инфраструктуре на глобалном нивоу, све је већи број

производа и услуга доступан свуда у свету. Процес глобализације тржишта условљен је
развојем међународне трговине у последњих 50 година. Смањивање или отклањање
1
Бешић, Ц., Ђорђевић, Д.: Бенчмаркинг, II измењено и допуњено издање, Универзитет у Крагујевцу, Факултет техничких наука у
Чачку, Чачак, 2014., стр. 18.
2
Ђорђевић, Д., Ђекић, И., Основе управљања квалитетом, Теаграф, Београд, 2001., стр. 15
царинских баријера поспешили су процес светске трговине, што је довело до стварања
услова за снажнију интеракцију и комуницирање између блиских тржишта.
Развој технологије није утицао само на развој одређених индустрија већ и на

хомогенизацију тржишта.
Императив развоја науке и технологије – информатичка технологија,
телекомуникације, биотехнологија, генетски инжењеринг и сл. убрзавају процес
глобализације светске привреде и доводе до међузависности у светској привреди, која
се различито односи на развијене и неразвијене земље.
Довољно је напоменути да развијене земље различито преферирају сарадњу са
осталим земљама. Њима одговара сарадња око:
 снабдевања сировинама и енергијом,

 јефтином радном снагом,
 коришћење апсорпционих могућности тржишта неразвијених земаља и
сл,
 што све скупа има за последицу повећање јаза између развијених и
неразвијених земаља.3
Посебан утицај на процес хомогенизације тржишта имало је формирање

глобалних медија, који су омогућили да се побољша потражња за одређеним маркама и
производима широм света.
Дакле, глобализација се увукла у све поре наших живота, што ће рећи да је у
принципу економске природе, а према ММФ-у, она означава веома брзу интеграцију
економије широм земаљске кугле, превасходно преко трговине, финансијских токова,
размене технологије, информативне мреже и међукултурних и историјских наслеђа
кретања.
1.2. Глобализација тржишта као тренд новог миленијума
1.2.1. Пословно окружење и промене
Промене су захватиле све области људске активности и из корена промениле

понашање људске заједнице на глобалном нивоу. Пословни субјект обавља своју
активност у макроокружењу у коме делује шест сила које имају утицај на његово
понашање.
Према аутору Котлеру то су:

су
 технологија,
 природа,
 економија,
 становништво,
 политика, и
 култура.4
3
Печујлић, М.: Глобализација – два лика света, Београд, 2000., стр. 126
4
Технолошко окружење карактерише:
 брза стопа технолошких промена,

 висока издвајања за истраживачко-развојну активност,
 концентрација напора на мала побољшања постојећих решења и
 пораст државне регулативе у области нових технологија.
Природно окружење суочено је са:
 недостатком сировина,
 повећањем трошкова производње енергије,
 повећањем свих облика загађености животне средине
 државним интервенцијама у области управљања природним ресурсима.
У економском окружењу на сцени су промене које су скопчане са:
 променом у приходима (успоравање привредног раста и промена у
дистрибуцији прихода) и
 променом понашања потрошача.
Демографско окружење такођ
такође је изложено следећим променама, који се
огледа у:
 већем расту броја становника у глобалним размерама,
 интензивности промена у породици (поготову у развијеним земљама),
 области образовања
 већем груписању становништва у великим градовима и
 изразитом тренду измене професионалне структуре становништва.
Политичко окружење одређено је променом изгледа:

изгледа
 међународне политичке сцене,

 повећањем пораста правне регулативе у области пословања,
 успостављањем различитих владиних агенција чији је циљ регулисање
 повећањем пораста правне регулативе у области пословања,
 успостављањем различитих владиних агенција чији је циљ регулисање
трговинске политике у области међународне размене, y давање већег
значаја етичкој и социјалној одговорности свих актера у пословању.
Културно обележје је под дејством промена у области културних вредности

које су последица приближавања у свету, са једне стране, а, са дрнге стране,
повећања интересовања за сопствене корене.
корене Под дејством поменутих фактора
долази до промена у секундарним културним вредностима, које се огледају у промени
става појединца о себи, о другима, о организацији, о друштву, о природи и о
универзуму.

1.2.2. Глобализација тржишта
Главна карактеристика глобализације тржишта јесте неуједначеност развоја

појединих делова тржишта, односно региона у свету. Наиме, изразита је полари-
зација између најразвијенијих земаља света, САД и Канаде, Јапана и ЕУ и осталих
земаља. За разлику од протеклих неколико деценија, које су обележене лидерством
појединих земаља и њиховим међусобним смењивањем, деведесетих година XX
века све већи значај добијају међусобни економски односи и везе између земаља
Тријаде, који се огледају кроз финансијско, технолошко и тржишно обједињавање.
Глобализација тржиша резултира појавом глобалних фирми и глобалних
индустрија. Националне фирме претварају се у глобалне операторе, а компаније, без
обзира на искуство које поседују у међународном пословању, теже да формирају
глобалну стратегију.
Глобализација је завршница интеграције тржишта широм света. Мултинацио-
налне компаније су предузећа која послују симултано у многим земљама.
Глобализација одражава:
одражава:
 јефтиније трошкове транспорта,
 бољу информациону технологију,
 ослобађајућу политику смањења баријера између земаља, са циљем
постизања ефикасности из високе скале и специјализације. 5
Мултинационалне компаније продају истовремено у многим земљама. Оне
такође могу, ако желе, и да производе у свету где је производња најјефтинија, и
уживају корист обима економије, мада ће ипак продавати мали део на много
различитих тржишта. Ово има три ефекта:
ефекта
 Прво, смањује улазне баријере у одређеним земљама. земљама Страни
мултинационални потенцијални продавац не мора да настоји да освоји
велики део тржишта, и због тога не мора да много смањује цену да би
достигао обим економије, што проистиче из успеха глобалне трговине.
 Друго, мала домаћа предузећа, раније заштићена улазним баријерама,
баријерама сада
се суочавају са већом међународном конкуренцијом, и могуће је да не
преживе.
 Треће, већа конкуренција, по произвођачима са ниским трошковима
производње, доводи до нижих граница профита и нижих цена. цена Ипак, ако
постоји само неколико мултинационалних компанија, оне могу избацити из
посла домаћа предузећа која производе по вишим ценама, и онда се међусобно
сударати како би поново подигли цене. Неке од расправа о глобализацији
алудирају на то који од ова два исходаје доминантан: да почетна цена пада
или да могућа наредна цена расте.6
5
Витић, А.: Глобализација тржишта и маркетинг конкурентност –специфични фактори успеха у туризму и хотелијерству,
Докторска дисертација, Економски факултет, Суботица, 2007., стр. 42.
1.2.3. Како организације постају глобалне
Већина организација у процесу глобализације пролази кроз три фаз e. Свака

следећа фаза захтева веће инвестиције и самим тим већи ризик.
У првој фази,
фази менаџери предузимају први корак ка глобалном пословању тако
што извозе своје производе у друге земље, тј. израђују производе у матичној земљи и
продају их у страној земљи. Поред тога, организација би могла да одлучи да почне с
глобалним пословањем увозом производа, тј. продајом производа у својој земљи, а који
су израђени у страној земљи. И увоз као и извоз мали су кораци ка глобалном
пословању и представљају минималне инвестиције, и минималан ризик. Већина
организација почиње глобално пословање на тај начин.
У другој фази,
фази, менаџери сматрају да ће постићи више опредељујући се за
продају производа у страним земљама или за њихову производњу у страним
фабрикама, али и даље без физичког присуства службеника компаније ван матичне
земље компаније. Уместо тога, за продају је типично да се домаћи службеници шаљу на
редовна пословна путовања да би се састали са страним клијентима или да би
ангажовали стране заступнике или брокере који ће заступати производну линију
организације. Такође, што се тиче производње, менаџери ће склапати уговоре
(лиценцирање права за производњу и продају, стварање стратешких савеза) с неком
страном фирмом која ће производити производе те организације.
Трећа фаза представља најозбиљнију обавезу менаџера да се укључе у глобално
тржиште. Менаџери могу да реализују то на разне начине. Лиценца и франшиза слични
су приступи пошто и по једном и по другом приступу организација даје право другој
организацији да користи њен бренд, технологију или спецификације производа, а за
узврат добија паушални износ или провизију која се обично базира на продаји. Једина
разлика је што лиценце првенствено користе производне организације, а франшизе
користе услужне организације.7
1.3. Утицај савремених технологије на пословну изврсност
Технологија је главни чинилац савременог привредног развоја и представља

најдинамичнији фактор друштвено-економског развоја људског друштва.
Без обзира на то којим термином аутори одређују садашњу етапу развоја

људског друштва, постоји неколико главних карактеристика које одређују њен оквир:
 информација постаје стратешки ресурс пословања;

 привреда егзистира и развија се на стварању и расподели информација;
 друштво се глобализује;
 реч је о друштву организација;
 долази до технолошке обједињености целокупног друштва.
6
Витић, А.: Глобализација тржишта и маркетинг конкурентност –специфични фактори успеха у туризму и хотелијерству,
Докторска дисертација, Економски факултет, Суботица, 2007., стр. 42
7
Robbins, P. S., Coulter, M.:Menadžment, Data Status, Beograd, 2005., стр.84.
У информационом друштву знање постаје основни ресурс привређивања који

омогућава да остала три ресурса - радна снага, капитал и природни ресурси - буду
продуктивни. То конкретно значи да у савременој привреди није могуће остварити
значајније пословне успехе (поготову у међународним размерама) кроз производњу и
дистрибуцију добара и робе, или управљање новцем, већ искључиво поседовањем
информација и повећањем продуктивности знања.
Савремено друштво обележено је технолошким променама, чије су главне

карактеристике:
 промене су брзе,
 темпо промена убрзава се под дејством процеса технолошког развоја и
глобализације друштва,
 технолошке промене постају неизвесније и непредвидљиве и све
комплексније.
У том смислу неопходно је сагледати целокупан значај технологије и

технолошких промена за управљање пословањем, а посебно у условима развоја и
примене достигнућа високе технологије, у које спада и комплекс инфомиационих
технологија.
Термин висока технологија, или технологија високог нивоа данас се често
користи да би се означиле технологије и на њима базирани производи који стварају
нове развојне могућности.
Висока технологија обично се опредељује на основу три мерила:
 производ захтева јак научно-технички темељ;

 због нове технологије постојећа технологија брзо застарева;
 примена нове технологије доводи до стварања нових тржишта или
револуционисања постојећих.
Висока технологија захтева високостручне кадрове, али истовремено и

радикалне промене свих кадрова који раде у условима високе технологије. Што се тиче
утицаја на културу, он се огледа у томе што висока технологија ствара могућности за
развијање процеса комуницирања у глобалним размерама.
У савременом свету међународне комуникације су глобализоване. Савремено
комуницирање води ка стварању глобалног села. Висока технологија и производи
базирани на њој омогућују да се људи широм света лако упознају с најновијим
догађајима и трендовима у свету, информације се брзо шире, а потрошачи у
различитим деловима света врло брзо постају свесни кретања на међународном
тржишту. Напредак у комуникационој инфраструктури довео је до премошћивања
културних баријера међу различитим земљама, а, с друге стране, до развијања
различитих облика поткултуре у глобалним обрисима.

1.4. Значај тржишних информација за пословну изврсност
Према аутору Котлеру, данашњи маркетинг постаје битка заснована на

поседовању информација више него на располагању другим ресурсима. Конкуре-
нти могу међусобно да копирају опрему, призвод и процедуре, али не могу да
пресликавају информациони и интелектуални капитал компаније. Информације које
једна компанија поседује могу да чине њену главну предност у односу на
конкуренцију.8
Врсте потребних информација за:9
1. Макроокружење су:
 демографски трендови
 економски трендови
 трендови о стилу живота
 технолошки трендови
 политичко-законодавни трендови
2. Пословно окружење су:
 информације о купцима
 инфомиације о пословни паитнерима
 инфоннације о конкурентима
3. Окружење у компанији су:
 удео компаније у продаји на тржишту

 поруџбине и неиспуњење поруџбине компаније
 трошкови компаније
 профитабилност по купцу, производу, сегменту, каналу дистрибуције,
величини поруџбине и географској локацији
 остале информације
Разлику између информације и податка најлакше ћемо уочити посматрајући

разлику између финалног производа и сировине.
Информација представља производ процеса обраде података, тако можемо
уочити следеће токове информације:
 ток информације из окружења ка предузећу,

 ток информације унутар предузећа и
 ток информације из предузећа ка окружењу.
8
Котлер, П.:Како креирати, доминирати и овладати тржиштем, Адижес, Нови Сад, 2003., стр. 97.
9
Главне одлуке које треба да се донесу када су у питању пословне,

односно тржишне информације су следеће:
 које су информације потребне предузећу да би се доносиле боље пословне

одлуке,
 који су главни начини на које се могу прикупити релевантне
информације,
 који су најбољи путеви да се води информациони систем предузећа, на
начин који омогућава да квалитетни подаци буду лако и брзо доступни
онима који доносе одлуке у компанији.
Маркетинг информациони систем (МИС) се састоји од следећа четири

подсистема:
 интерног система извештавања;

 екстерног система обавештавања;
 истраживања маркетинга;
 аналитичког маркетинга.10
Подсистем интерних извештаја везан је за ток информација унутар пословног

субјекта и углавном се односи на рачуноводствене и финансијске показатеље, као и
одређене статистичке показатеље.
Подсистем екстерн
екстерног
ог обавештавања представља континуирани процес
прикупљања информација из окружења.
Истраживање мармаркетинга подазумева: истраживање тржишних могућности
(анализу тржишног потенцијала, тржишног учешћа, анализу продаје и предвиђање
продаје), истраживање производа, истраживање цена, истраживање дистрибуције,
истраживање промоције.
Подсистем аналитичког маркетинга представља скуп метода, техника и
поступака, као и технолошке инфраструктуре чија је сврха да омогући процес обраде
података, анализе информација, те њихово складиштење.
10
2. УЛОГА НОВИХ МЕНАЏМЕНТ КОНЦЕПЦИЈА И ТЕХНИКА У

ФУНКЦИЈИ ПОСТИЗАЊА ПОСЛОВНЕ ИЗВРСНОСТИ
У овом делу рада биће речи о улози нових менаџмент концепција и техника у
функцији постизања пословне изврсности. У оквиру засебних поглавља биће обрађен
концепт друштвеног маркетинга, управљање квалитетом у функцији постизања
пословне изврсности, бенчмаркингу као детерминанти пословне изврсности.
2.1 . Концепт друштвеног маркетинга
У савременим условима пословања пословни субјекти морају да прихвате

унапређену тржишну филозофију, која се означава као друштвени маркетинг.
маркетинг
Према концепцији друштвеног маркетинга, задат

задатак организације је да:
да:
 иденрификује птеребе, жеље и интересе циљних тржишта, и

 да испоручи жељена задовољства ефективније и ефикасније од
конкурената на начин да одржава или повећава добробит потрошача и
друштва
Нагласак се ставља на макроокружење уместо на конкретно тржиште. У центру

посматрања није више само потрошач већ и целокупно друштво. Глобално пословање
носи у себи потребу за глобалним маркетинг приступом. Крајњи резултат примене
концепта друштвеног маркетинга јесте задовољење потреба потрошача, али и
целокупног друштва, уз остваривање профита пословног субјекта и увећање добробити
друштва.
Концепт друштвеног маркетинга се базира на три основна елемента:
1) благостању целокупног друштва,

2) задовољењу потреба потрошача и
3) остваривању профита пословног субјекта.11
Савремено пословање све више захтева пословне активности које су у

корелацији с јавним интересом. Према Котлеру, маркетинг корелиран с јавним
интересом обухвата следеће принципе:
 слобода потрошача и произвођача,

 обуздавање потенцијалних штета,
 излазак у сусрет основним потребама,
 економска ефикасност, иновативност,
 едукација и информисање потрошача,
 заштита потрошача.12
11
12
Чачку, Чачак, 2014., стр. 58..
Основе успешног управљања усмереног ка изграђивању односа с

корисником подразумевају:
 укљученост извршног руководства и посвећеност циљевима таквог

управљања организацијом;
 успешно мерење које је краткорочно засновано на управљању
квалитетом услуга, а дугорочно на пости зању високог степена
задовољства корисника;
 смернице за индивидуалну иницијативу које обезбеђују извршавање које
је координирано с генералним циљем и стратегијом усмереним ка
изграђивању односа с корисницима.13
2.2. Управљање квалитетом у функцији постизања пословне

Савремено пословање доноси нова правила, нове методе и нове људе, када
наступа период промена које се дешавају у предузећима широм света. У том систему
квалитет се доводи у везу са пословном изврсношћу која означава постизање
супериорних пословних перформанси у односу на конкуренте, односно квалитетно
управљање предузећем које резултира остварењем жељених пословних перформанси.
Пословна изврсност постаје гледиште на појам квалитета у XXI веку, као један
од највише позиционираних циљева у хијерархији циљева предузећа у савременим
условима. Пренесено на поље пословања предузећа, пословна изврсност указује на
континуирану тежњу предузећа за унапређењем пословања и остварењем перформанси
на вишем нивоу у односу на претходни период. Сходно томе, може се рећи да је
концепт пословне изврсности резултат ширења филозофије управљања квалитетом на
оперативни и стратегијски ниво.
Постићи изврсност у пракси значи применити координисане активности за
вођење организације кроз систем управљања квалитетом те достићи конкурентност
кроз планирање, одређивање приоритета и извођење унапређења. Континуираним
спровођењем унапређења квалитета и редовним проверавањем резултата долазимо до
циља изврсности.
2.2.1. Појам и значај квалитета
Реч квалитет води порекло од латинске речи qualitas која означава да нешто
има добра својства, особине или вредности.14
С обзиром на значај феномена квалитета за концепт управљања предузећем,
многи аутори су квалитет дефинисали на различите начине.
13
14
Бошковнћ. Г. и Анђелковић. Пешић М: Управљање квалитетом - основа конкуреншносши предузећа и иривреде. Економски
факултет, Ниш, 2007., стр. 16.
Тако је на пример Фред Смит квалитет дефинисао као: “перформансу

стандардно очекивану од тржишта, односно потрошача.
Јуран квалитет првенствено види као: „пословну, а не техничку ствар.
Опстанак организације зависи од њене способности да задовољи друштвене
потребе за квалитетом“.15
Деминг сматра да квалитет подразумева више различитих критеријума, који
се континуелно мењају, што појму квалитета даје динамичку димензију п
ограниченост у времену, па је неопходно мерити потрошачке склоности и
квалитет са њиме усаглашавати. 16
Према стандарду ISO 9000:2000 - Основе и речник (9, стр. 22), под термином
квалитет подразумева се ниво до којег скуп својствених карактеристика испуњава
zahtev. Према истом стандарду, менаџмент квалитетом дефинише се као
координисане активности за водење организације н односу на квалитет и управљање
њоме у том смисли.17
Квалитет се не сме посматрати само као карактеристика производа, већ и као
укупност карактеристика производа, али и пословања предузећа у целини.
Квалитет у савременом предузећу постаје интегрални део сваке фазе пословања
предузећа. Систем управљања квалитетом препознаје чињеницу да су разне функције
пословања међусобно повезане, што значи да квалитет укључује сваког појединца као и
све активности у организацији. Квалитет у потпуностп обухвата све структурне
елементе система управљања.
Квалитет се не тиче само производа или услуге, он има шире значење и

обухвата:
 процес стварања квалитета,

 носиоце процеса и активности и
 факторе који делују из окружења у коме послује одређено предузеће.18
Отуда се, ипак, може рећи да квалитет подразумева извесно динамичко стање,
или континуелну промену која се "изводи" на производима, процесима, члановима
органнзације и окружењу.
2.2.2. Управљање квалитетом и тржишна позиција предузећа
Уграђени концепт квалитета представља један од најзначајнијих фактора за

постизање стабилне тржишне позиције у савременом пословању, а подразумева све
оне елементе квалитета који се односе на потрошача и корисника, односно на
постизање задовољства корисника и унапређивање квалитета.
15
Филиповић. Ј. : Основе квалишеша. Факуlгет организационих наука, Београд, 2007., стр. 51.
16
Бошковнћ. Г. и Анђелковић. Пешић М: Управљање квалитетом - основа конкуреншносши предузећа и иривреде. Економски
17
18
Стефановић, Н. Стефановић, В.: Лидерство и квалитет, Универзитет у Крагујевцу, Машински факултет у Крагујевцу, Центар за
квалитет, Крагујевац, 2007. стр. 58.
Квалитет конкретног производа и услуге представља само један од елемената

тржишног концепта квалитета, али такође означава и почетну и завршну тачку
целокупног циклуса унапређивања квалитета пословања.
Концепт управљања квалитетом превасходно је тржишни концепт, који је
заснован на унапређивању свих пословних активности, почев од истраживања
тржишта, развоја производа и производње, логистике, тржишног комуницирања и
евалуације ефеката пословања.
Да би једна компанија достигла циљеве изврсности, потребно је да обезбеди

истовремено постизање истовремено сва три аспекта квалитета:
 маркетиншки аспект квалитета, који у себи садржи технички аспект

који се односи на перформансе производа;
 пословни аспект, који обухвата организациони аспект квалитет и
 друштвени аспекат, који укључује морални и етички аспект квалитета.
У ширем смислу:
смислу:
 маркетиншки аспект квалитета обухвата: задовољење купца, погодност

за употребу, тржишну позицију, конкурентску предност.
 пословни аспект квалитета подразумева: повећање ефикасности, снижење
трошкова, повећање продуктивности, повећање профита, дугорочни
опстанак.
 друштвени аспект квалитета обухвата: заштиту здравља људи, заштиту
животне средине, штедњу природних ресурса, заштиту потрошача.19
2.2.3. Имплементација система управљања квалитетом у

функцији пословне изврсности
Систем управљања квалитетом подстиче организације да анализирају захтеве

корисника, дефинишу процесе који доприносе остваривању производа који је
прихватљив за наручиоца и да држе те процесе под контролом. Систем управљања
квалитетом може дати оквир за стална побољшавања којима се повећава вероватноћа
да се постигне повећавање задовољења корисника и задовољење осталих
заинтересованих страна. Тиме се код организације и њених корисника обезбеђује
поверење да је могуће испоручивати производе који константно испуњавају захтеве.
Једном успостављен систем управљања квалитетом подразумева његово
одржавање, преиспитивање, корекцију и развој, у циљу постизања сатисфакције
потрошача и бољег позиционирања предузећа у одређеним условима окружења.
Имплементацијом система управљања квалитетом постављају се темељи на
којима ће се континуираним унапређењем доћи до пословне изврсности. Главни начин
како нека организација да достигне пословну изврсности лежи у иновацијама.
19
Оперативни задаци управљања квалитетом односе се на активности предузећа
приликом уобличавања, производње и продаје производа. На овом нивоу разликујемо
четири врсте задатака:
 планирање квалитета;
 контрола квалитета;
 обезбеђење квалитета;
 стално побољшавање (унапређење квалитета).
Ова четири корака представљају услов за оптимално функционисање

организације.
1) Планирање квалитета
Планирање квалитета се дефинише као део менаџмента квалитета усресређен

на успостављање циљева квалитета и на утврђивање неопходних оперативних процеса
и одговарајућих ресурса за испуњење циљева квалитета.20
Планирање квалитета је кључни сегмент континуалног побољшања
перформанси производа и процеса. То значи планирање у дужем временском периоду
узимајући у обзир општу мисију предузећа као и пословну стратегију. На основу
општих циљева и стратегије предузећа дефинишу се стратегија и циљеви квалитета.
Стратегија квалитета обзиром да проистиче из стратегије предузећа мора бити
са њом у потпуности усаглашена. Она подразумева фокус на потрошаче и усмеравање
предузећа према квалитету а на чијим основама се врши даље планирање квалитета
кроз дефинисање визије и формулисање циљева квалитета. Планирати је могуће
искључиво пошто се утврди циљ.
Циљеви квалитета допуњују друге циљеве предузећа као што су они повезани
са финансијским успехом, профитабилношћу, испуњавањем услова из уговора,
очувањем околине и безбедности на раду. При успостављању циљева квалитета мора се
водити рачуна о потребама и стању на тржишту, о расположивим ресурсима и времену
које стоји на располагању да се тим ресурсима задовоље утврђене потребе, уз
обезбеђење супериорног положаја у односу на конкуренцију и уз остварење
одговарајућих економских ефеката.21
У пракси се искристалисало седам правила за планирање квалитета у

функцији управљања квалитетом, и то су:
1. дефинисати шта квалитет значи за предузеће и његове потрошаче, како

оно може помоћи предузећу да постигне своје циљеве и ефективније се
бори за део тржишног колача,
2. развити стратегију за специфични аспект квалитета, који је неопходан
за стицање конкурентске предности,
3. обавезати све на квалитет, јер квалитет мора бити присутан у свим
функцијама, на свим нивоима и у свим процесима,
20
Системи менаџмента квалитетом, SRPS ISO 9000:2007, Основе и речник, Институт за стандардизацију Србије. Март, 2007. стр.
24.
21
Бошковић, Г. и Анђелковић, Пешић М.: Управљање квалитетом - основа конкурентности предузећа и привреде, Економски
4. увести интегрисани приступ квалитету, који подразумева повезивање
функција и нивоа у предузећу, јер се једино тако може обезбедити
квалитет процеса, који углавном повезују више функција и управљачких
нивоа,
5. поставити методологију за мерење квалитета, у смислу специфичних
аспеката квалитета, али и за мерење утицаја на краткорочне и
дугорочне циљеве предузећа,
6. обезбедити подршку топ менаџмента, јер они осталим запосленима
морају и примером показати да је потребна континуирана посвећеност
квалитету,
7. овластити запослене за квалитет, јер запослене не треба спутавати и
диктирати им конкретно шта и како треба да раде, већ их храбрити да
и сами дају допринос повећању квалитета, уважавањем њихових идеја и
давањем одређеног степена слободе при обављању задатака, али и
повећањем одговорности запослених за резултате активности и процеса
за које су задужени.22
2) Обезбеђење квалитета
Обезбеђење квалитета представља подршку планирању и контроли квалитета.

Стандард SRPS ISO 9000 дефинише обезбеђење квалитета као део менаџмента
квалитетом који је усредсређен на обезбеђење поверења у то да су испуњени захтеви
квалитета.23
Стандардизације је основа за обезбеђење система квалитета у сваком пословном
систему и привреди као целини. Кроз стандарде система квалитета предузеће доказује
своју способност обезбеђења потребног квалитета за производњу одређеног производа.
У међународној трговини, стандарди представљају заједнички „језик” или референтну
основу која олакшава успостављање односа између произвођача, купаца и добављача.
Данас велики број предузећа способност свог система квалитета потврђује управо
одговарајућим сертификатима. Прихватање одређених стандарда система квалитета
(зависно од конкретне области коју они третирају - стандарди серије ISO 9000, ISO
14000, HACCP систем, ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 27000 и други) једна је од
могућности за реализацију задатка управљања квалитетом, који се назива обезбеђење
квалитета. То подразумева да постоји усаглашеност по питању квалитета у складу са
одређеним стандардима, али и оцењивање и проверу функционисања система квалитета
(укључујући документацију која све то прати). Тако, на пример, ISO 9001 представља
основу за: успостављање система квалитета, осигурање усаглашености са захтевима
квалитета и остваривање дугорочне доследности система квалитета који је у вези са
овим стандардом.
3) Контрола квалитета
22
Бошковић, Г. и Анђелковић, Пешић М.: Управљање квалитетом - основа конкурентности предузећа и привреде, Економски
23
Системи менаџмента квалитетом, SRPS ISO 9000:2007, Основе и речник, Институт за стандардизацију Србије. Март, 2007. стр.
24.
Контрола квалитета се бави извршењем планова путем спровођења операција

како би се постигли задати циљеви. Контрола квалитета укључује послове надзора и
откривање разлика између остварених и достигнутих циљева.24
Приликом извођења процеса контроле треба следити два повезана циља:
 поштовање спецификације или стандарда (усаглашеност или

конформност производа) и
 владање квалитетом процеса (смањење броја грешака и тежња ка циљу
од нула грешака).
Алати за контролу квалитета представљају практичне технике и инструменте

које је могуће применити за решавање специфичних задатака и проблема везаних за
управљање квалитетом, односно прецизније за мерење или одређивање нивоа
квалитета. Најчешће коришћени алати су: SIPOC дијаграм, процесне мапе, контролни
листови, контролни дијаграми, контролне карте, дијаграм "рибља кост", Парето
дијаграм, дијаграм распршености, способност процеса и сигма ниво квалитета.
4) Унапређење квалитета
Унапређење квалитета услед сложености самог концепта и сталних промена у

предузећу и пословном окружењу, захтева поступан приступ овом проблему кроз
процес планирања квалитета. На тој основи, кроз примену и изградњу система
управљања, која ће да мери повећање квалитета и оствари повратну спрегу преко
корективних акција, долази до унапређења квалитета.
Унапређење квалитета врши се на основу података добијених контролом
квалитета, који заправо омогућавају лоцирање постојећих проблема и идентификовање
предмета унапређења. Планирањем је пожељно утврдити узроке проблема, јер се у
случају отклањања узрока проблема, проблем трајно решава. Уколико отклањамо само
последице, проблем се само привидно решава. Унапређење квалитета је усмерено на
проблеме који захтевају дијагностицирање да би се открили узроци и обезбедила
терапија за њихово уклањање.
Континуирано унапређење квалитета не сме представљати решавање изолованих
проблема већ се проблеми морају посматрати кроз пословање целог предузећа.
Решавањем проблема који обезбеђују највећу корист са аспекта предузећа као целине је
уједно и најбоља алтернатива за унапређење квалитета.
24
Јуран, Ј. М.: Обликовањем до квалитета, Пословни систем Грмеч, 1997., стр. 25.
2.2 . Бенчмаркинг и постизање пословне изврсности
2.3.1. Појмовно одређење бенчмаркинга
Бенчмаркинг представља технику оцене конкурентске способности предузећа уз

нужну реализацију постављених циљева, смањење грешака, снижавање тро-
шкова, задовољство потрошача уз постизање повећања профита и заузимања стабилне
тржишне позиције.
Бенчмаркинг, као техника подразумева континуирано мерење и
унапређивање перформанси сопственог производа/услуге, или целокупног
пословног процеса и/или неког од делова организације с конкурентима и/или с
оним организацијама које нису директни конкуренти, али су тржишни лидери у некој
области.
Суштину бенчмаркинга чине следећа обележја:
 бенчмаркинг се експлицитно усмерава на поједини производ,

процес или функционално подручје, а не на предузеће у целини,
 бенчмаркинг је децентрализирани процес који за сваку поједину функцију
тражи одговарајући узор,
 у центру интересовања није глобално поређење, већ специфично
појединачно поређење.
У том смислу, бенчмаркинг представља процес учења заснован на туђим

пословним искуствима, по основу превођења уочених пословних искустава у
остварљиве стандарде.
2.3.2. Oсновне димензије банчамркинга
Бенчмаркинг је моћно средство које пословном субјекту даје смернице како

би се његови проблеми и пословни процеси, техничка решења и функције могли да
унапреде.
Као скуп добитних маркетиншких поступака који омогућавају
маркетиншки успех предузећа су:
 освајање високим квалитетом,

 придобијање квалитетом услуге,
 придобијање путем нижих цена,
 придобијање великим уделом на тржишту,
 придобијање путем адаптације и прилагођавања производа,
 придобијање непрекидним усавршавањем производа,
 придобијање иновирањем производа,
 придобијање путем уласка на тржишта с високом стопом раста,
 придобијање путем превазилажења захтева купаца. 25
Кораци који морају да се предузму да бисте постали најбољи су:

су:
25
Бешић, Ц., Ђорђевић, Д.: Бенчмаркинг (II измењено и допуњено издање), Универзитет у Крагујевцу, Факултет техничких наука у
Чачку, Чачак, 2014.., стр. 97.
 познавати себе, своје снаге и своје слабости;

 разумети како послују водеће компаније на подручју на којем желимо да
се истакнемо;
 користити најбоље расположиве поступке;
 континуално усавршавати те поступке;
 никад не прекинути побољшавање пословања.
Приликом дефинисања тржишне стратегије, пословни субјект треба

прецизно да дефинише одговоре на следећа питања:
 Шта чини производ и услуге пословног субјекта јединственим у односу на

конкуренцију?
 Које су остале карактеристике које производ/услуга поседују (нпр.
паковање, квалитет, цена, специфична услуга итд.)?
 Које су користи које потрошачи имају од куповине производа пословног
субјекта или коришћења његових услуга (уштеда новца, боље се осећају,
научили су нешто)?
Као подручје примене бенчмаркинга, издвајају се следећа:
 стратегијско планирање – утврђивање краткорочних и дугорочних циљева

компаније;
 предвиђање – предвиђање долазећих трендова у релевантним пословним
подручјима;
 нове идеје – функционално учење, размишљање из кутије;
 компарација производа – компарирање са конкурентима или компанијама са
најбољом праксом;
 утврђивање циљева – утврђивање циљева пословања у односу на ниво
достигнућа изврсних компанија.
2.3.3 . Аспекти и задаци бенчмаркинга
Бенчмаркинг се може посматрати као:
 средство оцене пословања компаније,

 средство континуираног побољшања,
 средство побољшања пословања,
 стратешко средство,
 средство учења,
 средство потенцијалног раста,
 средство за постизање задовољства на послу
Задаци бенчмаркинга су:

 помоћи компанији уз учење из искуства других;

 показати компанији како изгледају њени резултати у поређењу с
најбољима;
 олакшати разумевање личне и конкурентске позиције на тржишту, а као
коначни резултат омогућити веће задовољство потрошача;
 установити слабости и снаге компаније;
 помоћи компанији у откривању приоритетне активности које су
најважније у процесу побољшања тржишног наступа;
 помоћи у откривању прилика за побољшање постојећих активности у
пословању, елиминацији непотребних и увођење нових или
модификованих производа и услуга;
 омогућити компанији доступност проверено исправног плана акције.26
2.3.4. Типови бенчмаркинга
На основу пословне праксе могу се уочити четири основна типа

бенчмаркинга:
1. интерни,
2. конкурентски,
3. функционални и
4. генерички.
Према ауторима Сајферту и Адамовићу бенчмаркинг се може поделити на:
1. интерни бенчмаркинг и
2. екстерни бенчмаркинг.
Екстерни бенчмаркинг даље се дели на:
1. екстерни конкурентски бенчмаркинг,

2. екстерни индустријски или функционални бенчмаркинг и
3. екстерни генерички бенчмаркинг.
Интерни бенчмаркинг се заснива на поређењу организационих целина у

оквиру саме организације или других предузећа у оквиру једне групације у земљи и
иностранству. Како је реч о истом предузећу или групацији, сви потребни подаци могу
да буду доступни, али се поставља питање недостатка објективности.
Конкурентски бенчмаркинг представља поређење предузећа са директним

конкурентима, да би се остварио увид у пословне перформансе. Код овог типа
бенчмаркинга највећи проблем на који предузеће наилази је добивање поузданих
26
података који се односе на саме технологије пословања, а не само јавно
доступних података, као што су величина предузећа, број запослених, подаци
из званичног биланса успеха, итд.
Функционални бенчмаркинг подразумева поређење неке од функција
предузећа са истим тим функцијама других предузећа, без обзира на то да ли припадају
истој грани или не. Како је реч о поређењу предузећа која нису директни конкуренти,
подаци су најчешће доступни јер не представљају пословну тајну.
Генерички бенчмаркинг представља целокупно поређење, али на нивоу
различитих индустријских или услужних грана. Могућности овакве врсте поређења су
иноваторског карактера и откривају нове пословне правце који могу довести до
значајних пословних могућности.
2.3.5. Фазе процеса бенчмаркинга
Сам поступак примене технике бенчмаркинга у организацији у значајној мери

подудара се са Деминговим циклусом сталног унапређивања пословања – PDCA
циклуs (PDCA, скраћеница од енглеских речи Plan, Do, Check, Act). Наиме, PDCA
циклус подразумева да се код сваке активности у организацији и у сваком процесу
примењују четири корака: планирање, извођење, провера и контрола.
контрола
Слика 1. PDCA циклус27
Најзначајнија питања на која треба одговорити у овој фази су: који се

производи пореде, који се процеси пореде, које се функције пореде, какав ће бити
начин прикупљања и обраде информација, како одабрати друге организације за
поређење итд.?
итд.?
Извођење подразумева организовање бенчмаркинга – теренско прикупљање
података, посету другим организацијама итд. У фази провере потребна је
систематизација сазнања и њихова примена у облику одређених упутстава која ће се
примењивати, као и њихово мерење и усаглашавање. Главно питање на које треба дати
одговор у овој фази јесте: Шта смо научили?
Деловање подразумева примену нових пословних поступака у складу са

процесом тржишног вредновања квалитета пословања и њихово континуално
27
М ашић, Б. (2001) Стратегијски менаџмент, Универзитет "Браћа Карић", Беград, стр. 157, а према:Tomilson, G., Comparative
analysis: benchmarking, стр. 66
унапређивање. Новонастало знање потребно је усвојити, а уколико се не усвоји,
потребно је поновити круг.
Наведене фазе које обухватају све елементе бенчмаркинг процеса рефлектују се
и у већини бенчмаркинг процеса.
Према Сајферту и Адамовићу, бенчмаркинг процес састоји се из следећих

седам фаза:
фаза:
 Фаза 1 - Утврђивање подручја и проблема који се решавају,
 Фаза 2 - Планирање укупног пројекта,
 Фаза 3 - Анализа почетног стања пословања,
 Фаза 4 - Анализа релевантних субјекaта,
 Фаза 5 - Екстракција информација из прикупљених података,
 Фаза 6 - Идентификовање могућих побољшања,
 Фаза 7 - Примена и праћење резултата.28
Свака од напред наведених фаза у себи садржи и низ активности (корака)

бенчмаркинг процеса:
процеса:
1) Активности у фази утврђивањ

утврђивањa a подручја и проблема који се решавају
су:
 Формирање бенчмаркинг тима из различитих делова предузећа
 Анализа сопственог процеса (Шта треба да се подвргне
бенчмаркингу?): производ, услуге, радни процеси, функције подршке,
организациона достигнућа и стратегије
 Добијање подршкe од стране Извршног руководства (топ менаџера).
2) Кораци у фази планирања укупног пројекта су:
 План мерења
 План сакупљaња података
 Попис интерних и екстерних извора објављених информација,
 Попис потенцијалних бенчмаркинг партнера,
 Улога и одговорност кључне особе,
 Рокови за извођење задатака и активности,
 План управљања организационим пословним променама
 Сва потенцијална будућа решења
 Преглед планова са стручњацима
3) Активности у фази анализа почетног стања пословања су:
 Идентификација сопствених учинaка и пословних процеса
 Прикупљање релевентатних интерних података о тренутном
пословању организације (профитабилност, положај на тржишту,
карактеристике производа и услуга, иновације, трошкови, стратегије,
проблеми и слабости и сл. )
4) Активности у фази Анализа релевантних субјекта су:
 Спровођење екстерне анализе: потрошача, конкурената, тржишта,
пословног окружења
28
5) Кораци у фази Екстракција информација из прикупљених података су:
 Сређивање података
 Довођење података у логичан ред (организовати их тако да буду
прегледни и лако упоредиви)
 Провера поузданости података, подразумева проверу: да ли је
бенчмаркинг екипа учинила грешке приликом преписивања или обраде
свог материјала, података добијене од партнера, друге изворе
информација и сумњиве информације.
6) Активности фазе Идентификовање могућих побољшања су: Доношење
одлука о томе које ће акције бити спроведене као резултат бенчмаркинг
пројекта, што подразумева дефинисање:
 Корективних акција,
акција, дати одговор на питања: колико ће елемената
пословног процеса бити побољшано? Колико ће то захтевати трошкова и
времена да се примене будућа решења?, Какав утицај ће имати промене
на сваки од елемената заинтересованих страна?
 Плана имплементације:
имплементације дефинисање редоследа акције и трошкова за
реализацију.
7) Активности последње фазе бенчмаркинга,
бенчмаркинга, Примена и праћење резултата
су:
 Смањивање ризика идентификованих у претходним фазама
 Формулација нових опипљивих циљева пословања
 Примена следећих корака за њену реализацију: добијање одобрeња од
извршног руководства за примену будућег решења, примена решења и
мерење утицаја, резултати побољшања, спровођење континуираног
побољшања.
Организације које у свом пословању користе свих седам фаза процеса

бенчмаркинга поспешују своје пословање, тако да оно постаје брзо, ефикасно и
поузданије без обзира на претње које долазе из окружења и економске кризе која још
увек влада на економској цени.
2.3.6 . Предности и недостаци примeне бенчмаркинга

Предности бенчмаркинга су:
су
 идентификовање захтева потрошача - тржишна реалност у дефинисању

захтева и објективна процена захтева потрошача;
 постављaње циљева - проактивно, засновано на стварним примерима из
праксе;
 бити конкурентан - адекватно разумевање конкуренције, могућност за
значајна побољшања;
 адекватно функционисање - решавање нових проблема ефикасности,
полазити од најбоље праксе; и

 остваривање најбоље праксе - проактивно трагање за новим
технологијама, производима, парадигмама и остваривање супериорних
перформанси.29
Такође, као предности бенчмаркинга може се навести:
 да доприноси бољем разумевању критичких процеса

 да је средство учења и мотивације
 да непрекидно побољшава пословање
 развија се организација која „стално учи"
 омогућава да организација научи да управља променама, те је способна за
брже прилагођавање променама
 доприноси постављењу ефектних стратешких циљева
 усмереност на тржиште
 бољи производи и услуге
 брже и боље одлучивање
 стицање стратешке, оперативне и финансијске предности
 повећање ефективности и ефикасности.
Као недостаци могу се навести:
 објективност добијених података уколико смо ангажовали

истраживачку агенцију која ће прибавити податке о ривалу и која ће
спроводити бенчмаркинг процес,
 мали број потенцијално заинтересованих компанија које желе да
учествују у процесу бенчмаркинга и транспарентно уступе своја
искуства и информације,
 бенчмаркинг је процес и за њега је потребно одређено време,
 применом туђих решења спутава креативност оних предузећа која га
примењују,
 није га једноставно применити у организацији, за бенчмаркинг је
потребно стручно знања.
Евидентно је да бенчмаркинг метода има више предности, него недостатака и то
свакако иде у корист свим организацијама које желе да примене овај инструмент
приликом усавршавања својих производа, услуга и процеса, јер се њиме готово сигурно
могу постићи добри резултати.
29
Реинжењеринг и постизање пословне изврсности
3. РЕИНЖЕЊЕРИНГ И ПОСТИЗАЊЕ ПОСЛОВНЕ

ИЗВРСНОСТИ
3.1. Појам и дефинисање реинжењеринга
Реинжењеринг пословних процеса (БПР) представља нови пословни концепт или

нову пословну филозофију, која се јавила тек недавно, деведесетих година прошлог
века. Термин реинжењеринг, у овом контексту, први пут се спомиње 1990. године у
чланку Michaela Hammera, под насловом "Не аутоматизовати, уништити", објављеном у
Harvard Business Review. Три године касније исти аутор у коауторству с J. Champyjem
objavljuje knjigu: "Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution",
која је постала најбоље продавана књига последњих година.
Централно место у филозофији реинжењеринга припада процесима и тај се
термин односи на дизајнирање процеса.
процеса Револуција реинжењеринга, тврди исти аутор,
имала је две главне теме: прва је организација око процеса, а друга је да се процеси
организују на супериорнији начин.
Под реинжењерингом се мисли на побољшање сваког пословног процеса па и на
побољшање подржавајућих процеса као и управљачких процеса. Појам реинжењеринга
уско је везан за потребу да се компаније поновно направе инвентивним, тј. то је нови
пословни модел да се постигне реинвентивност компанија.
Реинжењеринг према Хамеру представља фундаментално преосмишљавање и
радикално препројектовање пословних процеса да би се постигла драматична
побољшања критичних мера пословне ефикасности, као што су трошкови, квалитет,
услуге и брзина. То значи да реинжењеринг представља критичко сагледавање
пословања, редефинисање и оптимизацију пословних процеса да би се испунили
захтеви за смањењем трошкова, унапређивањем квалитета, повећањем производње и
брзине рада.
Кључне речи које се издвајају у овој дефиницији јесу:30
 фундаментално – потребно је поставити фундаментална питања као што

су "Зашто радимо то што радимо?" или "Зашто то радимо на тај начин?" да
би се натерало руководство да сагледа правила која креирају њихово
пословање;
 радикално – радикално препројектовање значи занемаривање постојећих
процедура и увођење потпуно нових смерница пословања;
 драматично – реинжењеринг подразумева драматичне скокове у
унапређивању пословне ефикасности;
 процес – већина људи није "процесно оријентисана", односно усмерена је на
своје задатке, послове, структуру, људе, али не и на процес. Процес је скуп
свих активности које предузимају различити улази ради остваривања излаза
који је потребан купцу.
30
Чачку, Чачак, 2014., стр. 66
Реинжењеринг захтева промену менаџмента и окретање унапређивању

квалитета пословања.
Основне карактеристике реинжењеринга су:

су:
 неколико послова комбиновано је у један,

 радници доносе неке одлуке,
 кораци у процесу уобличавају се природно,
 процеси имају мноштво верзија,
 посао се уобличава тамо где има највише смисла за то,
 провера и контрола редукују се,
 пословни контакти уједначавају се,
 организација пословног субјекта мора да буде матричног типа.31
3.2. Основни елементи и циљеви реинжењеринга
Да би се створила и одржала трансформациона промена путем реинжињеринга

као методa таквих подухвата, неопходно је истаћи битне елементе пословног
реинжињеринга.
Bennis и Mische пишу о пет битних елемената реинжињеринга:

реинжињеринга
1. јасна визија,
2. систематски приступ,
3. јасна намера и овлашћење,
4. специфична методологија, и
5.делотворно и видљиво лидерство.32
Елементи реинжињеринга и једног и другог приступа се међусобно прожимају.

Сасвим је јасно, да као и код других аутора који се баве теоријом и праксом
организационих промена, визија постаје основ за усмеравање промена, па и за примену
реинжињеринга као метода трансформационих подухвата. Неопходно је лидерство,
вештине и способности, јасна стратегијска намера и овлашћења. Без адекватних
ресурса за реинжењеринг (људи, новац, информације, објекти, опрема, способности,
укључење оутсајдера и сл.), изгледи за било какву промену постају нереални.
Подстицаји (мотиватори) морају бити присутни и могу бити различити: награде,
признања, као и проналажење себе у одговору на питање "шта ја добијам свим овим?"
У трагању за одговором на питање: Шта су специфични циљеви
реинжињеринга?, аутори Беннис и Мисцхе врло кратко и прегледно дају и износе
садржај циљева реинжињеринга.
Циљ 1: Повећање продуктивности.
продуктивности Реинжињерингом се настоји повећати
продуктивност уз креирање иновативнијих и садржајнијих процеса, који имају
непрекидан ток, природни редослед и природну брзину.
31
Чачку, Чачак, 2014., стр. 66
32
Машић, Б. Стратегијски менаџмент – процес и концепти,Универзитет „Синергија“, Бијељина, 2007.
Парадигма о вертикалној организацији, задацима и одговорности је превазиђена

и измењена са мулти-функционалном, равном, мрежном структуром. Класичан "top-
down" ("одозго-надоле") приступ контроли и доношењу одлука замењен је новим
приступом који је оријентисан на језгро (суштину) процеса, а за основу има
осамостаљивање запослених и већу близину са потрошачима.
Циљ 2: Оптимизирање вредности за акционаре.
акционаре. Реинжињеринг тежи да
оптимизира вредност за акционаре радећи ствари другачије. Као пример може се
навести иновације у области обликовања производа, производње и потрошачке услуге.
Циљ 3: Остварење квантних резултата.
резултата Реинжињеринг утврђује достизање
најмање 50% побољшања. Истраживање аутора, и њихово искуство индицира следеће
врсте резултата реинжињеринга:
 побољшање продуктивности од 25-100%,

 главни рачун пребацити од 25-50%
 смањити залихе од 40-50%
 побољшања времена циклуса процеса од 50-300%
 побољшања индиректних трошкова од 25-50%.
Дакле, ово нису инкрементална побољшања од 5, 10 или 15%, које већина

организација жели да оствари.
Циљ 4: Консолидација функција.
функција. Реинжињерингом се настоји створити
организација која је плића, равнија и бржа. Способност брзог прихватања иновација,
тржишних потреба, технолошког развоја, потрошачких трендова и конкурентске
иницијативе је заштитни знак организација које користе реинжињеринг и поновно
стварање.
Циљ 5: Елиминисање непотребних нивоа рада. рада Реинжињеринг конструктивно
анализира организациону хијерархију и активности у светлу њихове вредности, сврхе и
садржаја. Организациони нивои и активности које имају малу вредност за акционаре
или мало доприносе конкурентности се или реструктурирају или елиминишу. Стварање
и поновно стварање организације захтева континуирану процену организације, њене
менаџерске праксе, људи, система, потрошача и средине у којој функционише.
Реинжињерингом је потребно остварити перманентну промену, тј. стварање и
поновно стварање организације.33
3.3. Фазе процеса реинжењеринга
Реинжењеринг се мора применити на све ентитете (интерорганизацијски

процеси, интерпроцеси, интерперсонални процеси), објекте (опрема, материјали,
информације) и активности. Процес реинжењеринга пословања представља
мултисекторски посао, које захтева иновативни приступ проблему. Спроводи се кроз
радикалне промене и кроз све функције предузећа и подразумева концептуализацију
пројекта, креирање новог посла и интегерацију новог процеса у организацији.
Генерално посматрано, круг унапређивања пословања предузећа мора да
започне од истраживања потребе потрошача и анализе конкуренције као и уских грла
самог пословног процеса.
33
Машић, Б. Стратегијски менаџмент – процес и концепти,Универзитет „Синергија“, Бијељина, 2007.
Затим је потребно одредити мисију и циљеве предузећа и приступити
модификовању, или замени процеса, што мора да се прати и оцењује са становишта
резултата, пре свега производних карактеристика. Коначно, процес се заснива
поновним истраживањем потреба тржишта.
Процес реижењеринга састоји се из следећих шест фаза:
1) Предвиђање процеса промена,

2) Представљање пројекта реинжењеринга,
3) Дијагноза,
4) Препројектовање,
5) Реконструкција, и
6) Оцењивање процеса.34
Свака од напред наведених седам фаза садржи и одређени број подфаза, које ће
бити размотрене у наставку.
1. Предвиђање процеса промена подразумева:

1.1 Oбезбеђење подршке руководства:
b) упознавање с процесом реинжењеринга и његовим техникама,
c) преглед обављених процеса реинжењеринга у другим предузећима,
d) разматрање проблема пословања компаније,
e) утврђивање шта се постиже применом процеса реинжењеринга и
какве су последице;
1.2 Oткривање могућности реинжењеринга:
a) дефинисање стратегије развоја предузећа,
b) идентификација кључних процеса који подржавају дефинисање циљевa;
1.3 Идентификација потребних информационих технологија;
1.4 Избор пројекта реинжењеринга.
2. Представљање пројекта значи:
2.1 Информисање акционара (интерних и екстерних);
2.2Организовање реинжењеринг тима (аналитичари, технолошки
специјалисти, системски планери, информатичари, статистичари итд.);
2.3 Терминирање пројекта (Гантове карте, мрежно планирање, метода
критичног пута и сл.);
2.4 Постављање циљева (браинсторминг, "црна кутија", анкетирање
корисника, анализа корисника и др.).
3. Дијагноза се састоји из следећих корака:
3.1 Разлагање постојећих процеса на делове и димензије (скупљање свих
активности, ресурса, контрола, пословних правила, токова информација):
 дефиnисање улаза и излаза;
 идентификовање котпонената процеса (информациони систем,
људски, контролни и физички ресурси);
34
Чачку, Чачак, 2014.., стр. 68-71.
 оцењивање процеса са становишта купаца (њихово задовољство,
животни век, сервис, исплативост и др.);
3.2 Откривање уских грла (велика бирократија, непотребна папирологија,
бескорисни извештаји, лоша комуникација, ригорозна правила, слабо
коришћење информационих технологија итд.).
4. Препројектовање подразумева следеће активности:
4.1 Коришћење постојећих алтернативних решења;
4.2 Пројектовање новог процеса:
 узимање квалитета као једног од параметара,
 разматрање жеље потрошача,
 елиминисање непотребне хијерархије,
 иновирање процеса и производа,
 самоорганизовање,
 побољшање продуктивности,
 задовољење задатих временских рокова;
4.3 Пројектовање нове архитектуре људских ресурса (одређивање нових
послова, дефинисање нове органи-зационе структуре, идентификовање
нивоа управљања, начини контроле, структура награђивања, нова ко-
муникација и др.);
4.4 Бирање софтверско-хардверске платформе;
4.5 Симулација читавог процеса.
5. Реконструкција обухвата следеће кораке:
5.1 Увођење, развој и примену информационе платформе:
 ток информација,
 креирање и ажурирање базе података,
 подизање система заштите података;
5.2 (Ре)организовање:
 смањење запослених,
 ротација радних места,
 преквалификација и доквалификација,
 побољшање квалитета рада,
 мотивисање за промене.
6. Оцењивање процеса подразумева:
6.1 Мерење извођења процеса:
 динамичко квалитативно и квантитативно мерење;
 временски циклус, трошкови, утрошак ресурса, квалитет,
искоришћеност капацитета, продуктивност и сл;
 мотивисаност запослених, задовољство купаца и др.;
 комуникација између послова, активности и потпроцеса;
6.2 Коришћење техника TQM-a ради сталног унапређивања новог
процеса (QFD, Парето дијаграми, Ишикава дијаграми, дијаграм тока
процеса, итд.).
Реинжињеринг процес је врло комплексан и зато је неопходно да постоји

специфична методологија реинжињеринга. На тај начин и лидер реинжињеринг
подухвата и сви запослени знају шта је неопходно урадити у сваком кораку.

У недостатку методологије, реинжињеринг може резултирати неуспехом и
хаосом Уколико нису присутни сви наведени елементи реинжињеринга, не може се
говорити о успешном реинжињерингу, тј. промени путем реинжињеринга. Тако нпр:
без визије наступа конфузија, без неопходних вештина и способности настаје
узнемиреност (забринутост), а без подстицаја (мотиватора) нема промене.
3.4 Организационе импликације реинжењеринга
Реинжењерингом пословних процеса доћи ће до следећих значајних

промена у организацији:
 Дотадашња функционална одељења,

одељења која су имала примарно место у
организационој структури, замениће процесни тимови, који се састоје од
стручњака, специјалиста различитих профила потребних за реализацију
одређеног процеса;
 Једноставне послове које су обављали појединци у дубокој и тешкој подели
рада, замениће мултидимензионални задаци, што ће резултирати већим
задовољством запослених;
 Појединци који су у досадашњој организацији били контролисани, постају
самостални носиоци послова и у великој су мери аутономни;
 Уместо, уске, стручне, специјалистичке образованости која се тражила у
досадашњој организацији, након реинжениеринга пословних процеса, од свих
запослених се тражи комплетно образовање које омогућава не само већу
флексибилност на послу, него и боље обављање послова;
 Запослени се више не награђују према активностима које обављају, већ
према резултатима које постижу;
 Напредује се на основу способности и знања;
знања
 Рад мора бити усмерен тако да осигура задовољство корисника,
корисника односно
купаца, а не да се угађа претпостављеном шефу;
 Менаџери нису више искључиво претпостављени контролори, већ се њихова
улога своди на улогу тренера;
 Организациона структура постаје знатно нижа и плића, плића јер се укидају
35
бројни непотребни нивои координације.
Промене до којих се долази у организацији, а као последица реинжењеринга

пословних процеса, стварно су велике. Многе од тих промена познате су и од раније и
везивале су се за трансформацију бирократских према структури оријентисаној на
задатак.
35
Бешић, Ц., Сајферт, З., Дамњановић, А.:Менаџмент промена, Универзитет у Крагујевцу, Технички факултет у Чачку, Чачак,
2009., стр. 108.
3.5. Носиоци реинжењеринга пословних процеса
Свака активност, па тако и реинжењеринг, треба одговорне носиоце односно

субјекте који покрећу и имплементирају резултате реинжењеринга.
Успех реинжењеринга у великој мери зависи од тога:

тога:
 ко је тај процес покренуо,

 каква је његова визија,
 шта са реинжењерингом жели постићи,
 с којим људима намерава да реализује тај процес и сл.36
Тако у процесу реинжењеринга могуће је разликовати следећа три субјекта

реинжењеринга:
 пословни одбор или веће извршних директора,

 тим за реинжењеринг (радни односно процесни тимови за реинжењеринг), и
 лидер процеса (трансформациони вођа).37
Пословни одбор или веће извршних директора, задужени су за покретање

поступка реинжењеринга, односно менаџери највишег нивоа дефинишу стратегију
реинжењеринга и надгледају његово спровођење.
Најважнији задаци надзорног одбора су:
 формулисање пословних визија,
 постављање циљева,
 отклањање препрека на путу остваривање циљева,
 давање почетних смерница члановима тима, и
 надгледање резултата рада тимова.
Тим за реинжењеринг чини једно или више оперативних тела која спроводе
реинжењеринг пословних процеса. Оптимална величина чланова тима је негде између 5
и 10 чланова.
Сваки тим има две врсте људи:
a) Интерни (унутрашњи) чланови тима су људи који тренутно раде унутар
процеса над којим се проводи реинжењеринг. Они добро познају процесе или
бар неке његове делове са којима се сусрећу у послу.
b) Екстерни (спољни) саветници су особе које не раде у процесу који пролазе
кроз реинжењеринг и имају висок ниво објективности и другачији поглед на
тим. Они су изван процеса и често долазе изван предузећа.
За реинжењеринг пословних процеса није добро да се организација ослања само

на интерне или екстерне чланове тима, већ најбоље би било да се ослања на оба тима.
36
Бешић, Ц., Сајферт, З., Дамњановић, А.: Менаџмент промена, Change managament, Универзитет у Крагујевцу, Технички факултет
у Чачку, Чачак, 2009., стр. 109.
37
Ћировић, М., Милисављевић, М., Покрајац, С., Машић, Б., Хелета, М.: Стратешки менаџмент, Научно друштво Србије,
Универзитет Сингидунум, Београд, 2009., стр. 87.
Ослањање на спољашње чланове у процесу реинжењеринга може имати
своје:
1) предности:
 осећај за перспективу;
 добро познавање одговрајућих алата и мера за реализацију
реинжењеринга;
 разумевање структуре и тока самог процеса реинжењеринга;
 енергија и преданост за успешну реализацију реинжењеринга;
 призната репутација;
 објективност итд.; и
2) слабости:
 изостајање поделе одговорности са запосленима;

 немогућност да запослени изнесу своје идеје и
 немогућност да запослени допринесу процесу реинжењеринга.38
Лидер процеса је особа која:
 руководи процесом реинжењеринга,
 ефективно води тим за реинжењеринг.
 делује као визионар и мотиватор
 ствара нову визију,
 поставља нове стандарде и
 подстиче друге да ту визију пренесу у стварност.39
Због тога што, по правилу, концепт реинжењеринга људи тешко прихватају, јер
он раскида с њиховим дотадашњим размишљањима, навикама и свим оним што су
постигли у својим каријерама, улога лидера процеса од кључне је важности за успех
реинжењеринга у целини.
3.6. Реинжењеринг и унапређење квалитета пословања
Аутор Хамер сматра да се концепт реинжењеринга и ТQМ-а међусобно

преплићу током времена у току животног циклуса једног процеса. За пословни субјект
је најбоље уколико може да користи оба ова концепта – прво је потребно инсистирати
на перманентном унапређивању квалитета пословања, а уколико се десе нагле промене
у пословном окружењу, које утичу на пословање, потребно је приступити
препројектовању пословног процеса.
Организације која је препројектована по овом концепту има следеће

карактеристике у односу на традиционалну организацију:
38
Ибидем, стр. 110.
39
Ћировић, М., Милисављевић, М., Покрајац, С., Машић, Б., Хелета, М.: Стратешки менаџмент, Научно друштво Србије,
Универзитет Сингидунум, Београд, 2009., стр. 89.
 рад на производима,
 директан приступ купцу,
 приступ информацијама,
 контрола путем правила,
 паралелни рад,
 извршиоци доносе одлуке.
TQM и реинжењеринг представљају концепте који заједно делују на пољу

унапређивање квалитета пословања у савременим условима привређивања. Сматра се
да ова два концепта представљају добар пут за оперативну и функционалну
бриљантност. Али и између њих постоје одређене разлике.
TQM представља решење усмерено на квалитет, није довољно широко и не
узима у обзир брзину и иновацију производа. Реинжењеринг подразумева пословање у
брзим и драстичним променама, увођење нових процеса, а не унапређивање постојећих.
Основне разлике између ова два концепта приказане су у табели 1.
Табела 1. Упоредни приказ карактеристика TQM и реинжењеринга40
TQM РЕИНЖЕЊЕРИНГ
Особина Унапређење Иновација
Ниво промене Постепен Радикалан
Почетна тачка Постојећи процес Не постоји
Учестаност промене Непрекидно Повремено
Потребно време Дуго Кратко
Учешће Одоздо нагоре Одозго надоле
Уско, унутар постојећих Широко, кроз све функције
Поље деловања
функција
Ризик Умерен Висок
Алат Статистичка контрола Информационе технологије
40
Анализа истраживања атрибута (својстава) реинжењеринга који детерминишу
(одређују) пословну изврсност домаћих предузећа
4. АНАЛИЗА ИСТРАЖИВАЊА АТРИБУТА (СВОЈСТАВА)

РЕИНЖЕЊЕРИНГА КОЈИ ДЕТЕРМИНИШУ (ОДРЕЂУЈУ)
ПОСЛОВНУ ИЗВРСНОСТ ДОМАЋИХ ПРЕДУЗЕАЋА
4.1. Анализа конкурентности домаћих предузећа
Проблеми с којима се сусреће домаћа привреда у процесу транзиције последица

су недоречености социјалистичког система привређивања, које су се још драстичније
испољиле у периоду економских санкција међународне заједнице. Неефикасни
економски систем, заснован на кредитима из иностранства, утицао је на нерационално
понашање предузећа. Привреда Србије наследила је економски систем који је
објективно спутавао економски развој (неодговарајућа власничка структура,
производња на основу застарелих технологија, увозно зависна производња, знатан број
економског и технолошког вишка радника, смањивање тржишта).
Домаћа привреда наследила је непотпуни тржишни систем (функционисање
тржишта робе/услуга, без постојања тржишта радне снаге и тржишта капитала), као и
релативно разуђен модел власништва над привредним субјектима (државно,
друштвено, приватно и задружно власништво, које је паралелно егзистирало, али у
неједнакој пропорцији).
Релативно касни улазак у интензивни процес транзиције створио је могућност за
усвајање различитих искустава (усвајање позитивних решења и избегавање негативних
решења у домену економског система) земаља које су завршиле процес транзиције
националне економије. Опште је прихваћена теза да не постоји "генерални модел"
транзиције - свака национална економија има и своје специфицности које опредељују
превасходно темпо економ-ских промена, али и хијерархију приоритета у односу на
смернице процеса транзиције.
Конкурентска позиција домаћих предузећа по основу реномеа на светском
тржишту изузетно је неповољна.
Табела 2. Рангирање земаља западног Балкан апрема конкурентности у периоду 2008-2010. година41
Место у
Земља Место у 2009. Место у 2010.
2008.
Словенија 42 37 45
Црна Гора 65 62 48
Хрватска 61 72 77
Македонија 89 84 79
Србија 85 93 96
БиХ 108 109 102
41
Табел 3. Рангирање земаља западног Балкана према конкурентности у периоду 2011-2015. gодина42
Место у Место
Земља Место у 2011.
2012. у2013.
Словенија 57 56 62
Црна Гора 60 72 67
Хрватска 76 \8! |75
Македонија 79 80 74
Србија 95 95 101
БИХ 100 88 87
Као што се може видети из презентованих табела, домаћа привреда бележи

константан пад конкурентности у глобалним размерама од 2008. године до данас.
Разлог за ово се налази у ниској продуктивности пословања, неадекватној примени
концепта управљања квалитетом и савремених техника менаџмента и маркетинга.
Резултати су још гори када се ради о неким специфичним критеријумима
конкурентности, као што је степен иновативности привреде - Србија се тренутно налази
на 125 месту у свету од 148 анализираних земаља. Домаћа предузећа углавном нису
улагала адекватне маркетинг напоре у формулисање реномеа, као елемента који утиче
на тржишну позицију предузећа и његову конкурентску способност.
На основу истраживања које се бавило праксом домаћих предузећа у

међ
међународном пословању, дошло се до следећих резултата:
резултата:
 51% предузећа оценило је квалитет својих производа као висок, а

41,3%предузећа као осредњи;
 19,5% предузећа имало је високу препознатљивост марке, док је 51%
предузећа оценило препознатљивост марке као осредњу;
 што се тиче земље порекла, само је 10,8% анкетиранилт предузећа
изразило мишљење да је она висока, 47,3% да је осредња, а 41,9% да је ниска.
Из наведених резултата види се да је постојала диспропорција између квалитета

производа и реномеа по основу позиционираности марке, али и по основу имиџа земље.
Разлози за ово налазе се у неадекватној маркетинг стратегији ради креирања потребног
реномеа на међународном тржишту.
Поправљање имиџа земље у очима иностраних потрошача, али и пословног

света, зависи и од следећих фактора:
42
 односа државне администрације према најављеним реформама и

започетој економској и власничкој трансформацији;
 услова поводом иностраних улагања, поготову са становишта смањења
ризика и конзистентности законских прописа;
 односа друштва према предузетништву;
 оживљавања финансијског тржишта;
 стварања повољних економских услова за несметан развој малих и
средњих предузећа.
Посматрано из аспекта предузећа, неопходно је обавити следеће врсте

трансформације:
 тржишну,
 технолошку,
 организациону и
 власничку.
Тржишна трансформација подразумева окретање тржишном пословању у

пракси, прихватање маркетинг концепта и маркетинг логике, уважавање глобалног
маркетинга, као и концепта друштвене одговорности маркетинг функције,
унапређивање квлитета пословања (превасходно кроз имплементацију серије стан-
дарда ИСО 9000).
Технолошка трансформација претпоставља оснаживање истраживачко-
развојне функције и њено стратешко позиционирање у предузећу, иновирање знања у
предузећу и употребу информационих технологија у функцији управљања предузећем,
унапређивање знања свих запослених, поготову оних који су најодговорнији за
пословање предузећа.
Организациона
Организацион трансформација подразумева окретање пословима и
процесима који функционишу у пракси и одбацивање оних који не функционишу
(замењивање постојећих процеса супериорнијим), као и стварање одговомих
запослених појединаца (од сваког запосленог створити појединца који доприноси
пословању предузећа).
Власничка трансформација односи се на промене власничке структуре
предузећа у функцији повећања ефикасности и одговорности пословања.
Једна од могућих варијанти унапређења пословања предузећа јесте процес
имплементације иностраних искустава и унапређивања знања у функцији
унапређивања квалитета пословања и постизања конкурентске способности, где
концепт реинжењеринга има изузетно важно место. Ово посебно добија значај
уколико се узме у обзир да су главни проблеми домаћих предузећа:
 пословање које се заснива на застарелим менаџмент принципима,

 инертност и неприлагодљивост тржишним променама,
 неприхватање интегралног менаџмент концепта,
 неприхватање маркетинг логике,
 неадекватно третирање улагања у знање,

 неуважавање иностраних искустава.

4.2. Трендови сертификације стандарда управљања квалитетом
Као што је напоменуто, концепт управљања квалитетом и реинжењеринг

директно се надовезују. У том смислу, број организација које имају изграђен концепт
квалитета у једној привреди у значајној мери указује на конкурентску способност те
привреде.
ISO је објавио резултате своје анкете 2014 сертификата. То је годишња студија
кoja показује број издатих сертификата за стандарде система менаџмента у последњих
годину дана.
У табели 4 дат је преглед укупног броја издатих сертификата за стандарде
система менаџмента у току 2013. године.
Табела 4. Број издатих сертификата за стандарде система менаџмента током 2014.. године43
% учешће
Број издатих Број издатих Однос издатих
издатих
Стандард сертификата у сертификата у сертификата
сертификата
2014. 2013. (2013-2014)
(2013-2014)
ISO 9001 1 138 155 1 126 460 11 695 1
ISO 14001 324 148 301 622 22 526 7
ISO 50001 6 778 4 826 1 952 40
ISO 27001 23 972 22 349 1 623 7
ISO 22000 30 500 26 847 3 653 14
ISO/TS16949 57 950 53 723 4227 8
ISO 13485 27 791 25 655 2 136 8
Укупно: 1 609 294 1 561 482 47 812 3
Резултати 2014 издања откривају здрав раст у свим секторима за све

сертификате за ISO система менаџмента, свих седам стандарда показују раст у односу
на 2013. Нарочито је значајан скок у области безбедности хране (ISO 22000) и
управљање енергијом (ISO 50001).
Сертификат ISO 9001, који прописује услове за системе менаџмента квалитетом,

остаје стабилан, мало се разликује од 2012. Европа, посебно , показује повећано учешће
за 3% . Бројке за сектор информационе технологије и заштите животне средине а такође
одражавају сталан напредак, са растом криве за ISO / IEC 27001 и ISO 14001
константно расте у односу на претходну годину. Тек у другој години, ISO 50001
управљања енергијом показао је импресиван раст (32 %) , генерисањем посебаног
ентузијазам у Европи и југоисточној Азији . У ствари, ова два региона и даље показују
највећу потражњу за сертификацију уопште, акције између 25 % и 55 % за сваки од
приказаних стандарда .
У табели 5 дат је преглед издатих сертификата у Србији за стандарде система

менаџмента у сектору индустрије, током 2014. године.
43
http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014
Табела 5. Број издатих сертификата у Србији за стандарде система менаџмента током 2014
године44
Стандард Број
ISO 9001 2.154
ISO 14000 813
ISO IEC 27001 62
УКУПНО: 3.029
Према подацима приказаним у табели 5, тренутно на домаћем тржишту, током

2014. године, око 2.154 организација је увело систем квалитета према захтевима
међународних стандарда ISO 9001, а постоји још око 872 стандарда које су добиле те
исте или друге организације и који се односе на друге делове интегрисаних менаџмент
система, коа што је стандарда ISO 14001:2005 и ISO IEC 27001.
Највише издатих сертификата ISO 9001 током 2014. године је у сектору
прехрамбених производа (207), сектору који се бави прерадом метала и металним
производима (165), хемијска индустрија (45), сектору трговине на велико и мало,
моторна возила (298).
Број издатих сертификата ISO 9001 у Србији од 2006 до 2014. године

3228
2733 2750
2366 2637
1987
2091
1551 1790
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Графикон 1. Број издатих сертификата ИСО 9001:2005 у Србији од 2006. до 2014. године45
Из графикона 1 се може уочити да је у Србији највише било издатих

сертификата ISO 9001 током 2011, године, а у последњој 2014. години долази до благог
пораста броја издатих сертификата у односу на 2013.
Према резултатима истраживања спроведеног међу организацијама које су

увеле систем квалитета на домаћем тржишту, преко 50% организација уводило је
систем квалитета преко две године, а 34,3% између једне и две године; што се тиче
начина увођења система квалитета, 85,92% организација користило је услуге
44
45
консултантских организација за увођење система ква-литета. Ово указује на следеће:
организације нису биле способне за прихватање једног новог, глобалног менаџмент
концепта, који потенцира унапређивање продуктивности рада и знања, у функцији
унапредивања рада и знања, у функцији унапредивање конкуре-нтске способности
предузећа.
Оно што је посебно важно истаћи јесте чињеница да је готово 2/3 организација
које су имале сертификат о уведеном систему квалитета остварило значајне пословне
аранжмане након добијања сертификата, а од тога нешто преко 50% организација ос-
тварило је нове пословне аранжмане на тржишту Европе.
4.3. Награда Оскар квалитета у Републици Србији
У Републици Србији је још 1994. године успостављена награда за квалитет, уз

коришћење сопственог модела који је настао као компромисно решење између три
глобално респективна модела:
 Демингов модел,
 Malcolm Baldrige и
 EFQM.
До 1999. године додељивана као јединствена награда, од када се награда

додељује у две категорије: велика и мала/средња предузећа. У току своје примене,
FQCE модел је до сада имао четири своје ревизије (1999, 2001, 2005. и 2010.) и у свакој
је све више конвергирао Европском, односно EFQM моделу. Почетком 2003. Фонд за
културу квалитета и изврсност – FQCE (који администрира Награду) постаје
придружени члан EFQM, а награда за квалитет постаје награда за пословну изврсност.
Од 2007. године Министарство економије и регионалног развоја Србије постаје
покровитељ такмичења, а сâм министар – председник Жирија Награде. Годину дана
касније, Фонд за културу квалитета и изврсност, као организатор награде за пословну
изврсност, улази у Стратегију развоја иновативних малих и средњих предузећа као
учесник у реализацији ове стратегије Владе Републике Србије за период 2008 – 2013.
године.
Карактеристика првобитног модела “ОСКАРА КВАЛИТЕТА” била је у:

у:
 нагласку на обезбеђењу квалитета и

 резултатима који исходе из обезбеђења квалитета.
Из данашње перспективе уочљиво је да пословни резултати тада нису уопште

вредновани, с тим што не треба заборавити да је у то време земља била под строгим
санкцијама Савета безбедности Уједињених нација. Са друге стране, у моделу су
потенцирани односи са купцима будући да је тај критеријум вреднован са 20 % у
односу на укупан број бодова.
Прва ревизија “ОСКАРА КВАЛИТЕТА”

КВАЛИТЕТА уследила је 1999. године. Промена у
моделу је настала као последица промена у глобално познатим наградама (Malcolm
Baldrige и EFQM) које су следиле:

 теоријски развој у области менаџмента квалитетом и
 успостављене трендове из реалног пословања.
Уведене су две категорије: мала/средња предузећа и велике организације,

критеријуми су нешто препаковани, а укупан број критеријума је подигнут са 9 на 10.
Главна новина у ревизији било је увођење пословних резултата као
критеријума и њихово вредновање са 15 % од укупног броја бодова.бодова Па ипак, ако
би се посматрало из угла приближења Европској награди за квалитет, тешко је
закључити да се овом променом “ОСКАР КВАЛИТЕТА” њој објективно приближио,
али је извесно да су промене нашег модела спроведене у истом правцу. Значајне
политичке промене које су се догодиле у Србији крајем 2000. године неповратно су
усмериле Србију да се окрене сарадњи са Европском Унијом. Следећи такве трендове
модел награде за квалитет је потражио много чвршће упориште у европском поимању
квалитета, односно у EFQM моделу.
Тако је друга ревизија “ОСКАРА КВАЛИТЕТА”
КВАЛИТЕТ учињена поново 2001.
године. Број критеријума је враћен на девет (као код EFQM-а), наслови критеријума су
приближени насловима код Европског модела, с тим што су бодовање и садржаји
подкритеријума остали дефинисани на начин који је много више одговарао тадашњој
пословној реалности.
Кључна промена у организовању награде наступила је почетком 2002. године
када је Пословна политика заједно са 17 суоснивача (реномираних домаћих
организација) основала Фонд за културу квалитета и изврсност (FQCE) који је преузео
модел „ОСКАРА КВАЛИТЕТА“, као и послове око даљег управљања наградом. Тиме
„ОСКАР КВАЛИТЕТА“ од Југословенске награде постаје – национална награда за
пословну изврсност. Дакле, између три могућа модела организовања националне
награде за квалитет/пословну изврсност: државног (Словенија), мешовитог (Колумбија)
и приватног (недржавног) какав је у Мексику, опредељење у Србији је било за не-
државни концепт.
Трећа ревизија “ОСКАРА КВАЛИТЕТА” је учињена 2005. године. Више
разлога је иницирало промену модела награде: 2002. године администрирање Наградом
је преузео Фонд за културу квалитета и изврсност – FQCE (који је 2003. године постао
придружена чланица EFQM-а), модел Награде је постао FQCE модел, а сама Награда је
од награде за квалитет постала награда за пословну изврсност.
Поред тога, требало је извршити промене које ће јасније истаћи менаџмент
процеса и ресурса, али и јасније потенцирати утицај заинтересованих страна у
односу на објективне резултате (који су преовлађујући у класичном концепту
квалитета).
квалитета). Тако је овом променом већи део критеријума и по својој структури
усаглашен са Европском наградом, односно EFQM моделом.
Са трећом ревизијом модела дошло је и до следећих промена:

 од две врсте признања (Оскар и плакете), од 2005. године додељиваће се
“ОСКАР КВАЛИТЕТА” за укупног победника и Признања за нивое
изврсности;
 од јединствених критеријума Награде, дошло се до критеријума за велике
организације и критеријума за мале и средње организације;
 формирани су и одржани курсеви за FQCE оцењиваче и самооцењиваче
 од такмичарске намене полако се прелази у алат за позиционирање
организације у односу на конкуренцију и извођење континуалних
побољшавања.46
Курсеви за самооцењиваче, који су уведени од 2005. године имали су за циљ

да полазнике оспособе да:
 опишу и схвате критеријуме Награде “ОСКАР КВАЛИТЕТА”;

 интерпретирају и примене критеријуме Награде, тако да стање у својој
организацији могу да позиционирају у односу на критеријуме;
 планирају и изводе самооцењивање у сопственој организацији према
комплетним или делимичним критеријумима Награде или неким другим
критеријумима за које организација процени да су јој повољни и
употребљиви.47
Фонд за културу квалитета и изврсност – FQCE почиње да организује:

организује:
 бенчмаркинг радионице на којима победници, односно такмичари који

су испољили изврсност у некој области приказују полазницима
радионица ону пословну праксу која их је (у нашој пословној реалности)
учинила успешним. 48
На самом такмичењу, поред награде “ОСКАР КВАЛИТЕТА”, коју добија

апсолутни победник у својој категорији који је освојио најмање 700 бодова, уведена су
и признања “ОСКАР КВАЛИТЕТА” за одређену област, за оне такмичаре који по
одређеном критеријуму FQCE модела освоје најмање 80 % од максималног броја
бодова.
Четврта ревизија FQCE модела заснована је на постулатима (концептима)
изврсности, који у суштини нису промењени, али су у исказу динамичнији и
препознатљивији за кориснике:
 Уравнотежено остваривање резултата, и то резултата којима се показује

остварење визије, мисије и стратегије кроз правовремено и ефективно
одлучивање од стране лидера,
 Додатна вредност за купце, кроз давање предлога додатних вредности за

купца, али и његово активно укључење у развој производа и услуге,
46
Јелић, М., Трајковић, М.: Развој националне награде за квалитет у Републици Србији, 7. Научно-стручни скуп са међународним
учешћем, КВАЛИТЕТ 2011. НЕУМ&БИХ, 2011.
47
48
 Вођење са визијом, инспирацијом и интегритетом, која се манифестује
способношћу лидера да се прилагоди, пружи одговоре и стекне поверење
заинтересованих страна,
 Управљање процесима, који излазе из класичних оквира организације, али су у
функцији остваривања стратегије организације,
 Остваривање успеха кроз запослене, кроз стварање равнотеже између
стратешких потреба организације и личних очекивања и потреба запослених
чиме се остварује њихова приврженост и укључење,
 Подстицање креативности и иновативности, кроз развој одговарајућих
мрежа преко којих се укључују сви стејкхолдери као потенцијални извори
креативности и иновативности,
 Изградња партнерства, што подразумева укључење партнера и изван ланца
снабдевања код којих се препознаје одрживи заједнички интерес за успехом,
 Преузимање одговорности за одрживу будућност, подразумева активно
понашање организације у управљању њеним утицајем на ширу заједницу.
Важно је истаћи да су постулати „равноправни“, односно да не постоји нека
хијерархија а приори. Међутим, у зависности од стварног стања у
организацији, њеног специфичног окружења, као и одређених аспирација
организације, долази до успостављања веће или мање важности одређених
постулата изврсности у тој конкретној ситуацији. 49
Оцењујући степен приближења Европском моделу, могло би се закључити да се

по називима критеријума FQCE модел сасвим приближио EFQM моделу. Истина
постоји потпуно поклапање у 1108 називима критеријума, али су поткритеријуми код
критеријума омогућитеља разликују, будући да су исказани на начин који је
примеренији пословном окружењу у Републици Србији.
ДАЉИ РАЗВОЈ И АФИРМАЦИЈА НАЦИОНАЛНЕ НАГРАДЕ Сваке године

различити облици примене FQCE модела (односно модела награде ОСКАРА
КВАЛИТЕТА) добијају на актуелности. Пошто се сваке године повећава број успешних
организација које су учествовале на овом такмичењу, тиме се непрекидно увећава и
интересовање других организација да сазнају нешто више о томе шта је награђене
организације учинило пословно успешним. Одговарајући на такву врсту интересовања,
Фонд за културу квалитета и изврсност је приступио организовању Бенчмаркинг
радионица.
Користећи резултате из такмичења за националну награду за пословну изврсност
из претходне године, Фонд договара са награђеним компанијама организовање
бенчмаркинг догађаја на којима су они у прилици да демонстрирају какви су приступе
користили, те који су резултати допринели да они постану изврсни по одређеном
критеријуму Награде.
У том смислу, међу домаћинима бенчмаркинг радионица налазе се не само
апсолутни победници такмичења, већ и они који су остварили изврсност по одређеним
критеријумима.
Остварење своје друштвене улоге – покретача пословне изврсности - од стране

Фонда за културу квалитета и изврсност је формално препознато од стране ресорног
49
министарства за економију од 2007. године, од када је председник Жирија Награде -
Министар економије и регионалног развоја Републике Србије, а од стране Владе
Републике Србије, годину дана касније, када је FQCE уведен као одговорни актер у
Стратегији развоја конкурентних и иновативних малих и средњих предузећа за период
2008. до 2013. године,
На 23. традиционалној манифестацији „Форум квалитета и пословне
изврсности”, која је одржана од 17. до 19.11.2014.г. у Привредној комори Србије,
Фондација за културу и изврсност – FQCE u сарадњи са Привредном комором Србије и
уз подршку Министарства привреде, доделила је ЈП „Путеви Србије“- Националну
награду за пословну изврсност „Оскар квалитета“, област Партнерство и ресурси.
Награда представља снажан мотивациони фактор на путу ка пословној изврсности
организација и подстицај развоју укупне климе за унапређење квалитета. ЈП „Путеви
Србије“ овим признањем ушло је у ред успешних државних предузећа, која постижу
врхунске резултате на развоју и унапређењу пословне и организационе изврсности.
Стручна комисија FQCE је у области Партнерство и ресурси препознала уложен труд и
напор у стварању и јачању партнерских односа и обострану спремност за напредак у
постизању заједничких резултата рада. Јачање међусобне сарадње у извршавању
заједничких послова и активности првенствено има за циљ повећање безбедности
саобраћаја што је посебно дошло до изражаја за време поплава на територији
Републике Србије и ванредних околности које су се десиле у мају 2014. године када је
брзо детектована штета од поплава.

Закључак
5. ЗАКЉУЧАК
Пословна изврсност даје и већу флексибилност и могућност прилагођавања

тржишној ситуацији, а тиме и омогућава задржавање достигнуте развојне позиције и
конкурентске предности. Иновативност, учење и креативност дају предузећу
способност да интегрише, изгради и преобликује своје потенцијале као одговор на
континуиране промене у околини. Тако изврсност постаје средство за обезбеђење
дистинктивне компетентности и њено трансформисање у конкурентску предност.
Као почетни корак у постизању пословне изврсности види се управљање
квалитетом које обухвата координисане активности за вођење и управљање
организацијом са становишта квалитета. Управљање квалитетом представља кључну
детерминанту за достизање пословне изврсности кроз постављени оквир за стална
побољшавања којима се достиже задовољење корисника и задовољење осталих
заинтересованих страна. Постићи изврсност у пракси једноставно значи применити
неопходне активности за вођење организације кроз систем управљања квалитетом те
достићи конкурентност кроз планирање, одређивање приоритета и извођење
унапређења. Имплементацијом система управљања квалитетом постављају се темељи
на којима ће се континуираним унапређењем доћи до пословне изврсности.
Континуираним спровођењем унапређења квалитета и редовним проверавањем
резултата долазимо до тог задатог циља, изврсности.
Такође, успех пословања у савременој привреди одређен је способношћу
предузећаа да одговори на захтеве које тржиште поставља уз проналажење
одговора. Једна од могућих варијанти унапређења пословања предузећа јесте
процес имплементације иностраних искустава и унапређивање знања и постизање
конкурентске способности. Управо због тога реинжењеринг као технике менаџмента
би могла бити одличан лек за проблеме који су се појавили по наступању економске
кризе, поготово код процеса који морају уважити промењену и знатно умањену тражњу
роба и услуга, а све у циљу како би организације унапредиле своју конкурентску
предност уз остварење конкурентског реномеа који захтева уважавање чињенице да је
пословна изврсност освновна детерминанта која обезбеђује опстанак, раст и развој.
Компаније које користе реинжењеринг поспешују своје пословање, тако да оно
постаје брзо,ефикасно и поузданије без обзира на претње које долазе из окружења и
економске кризекоја још увек влада на светској економској сцени. Спровођењем
стратегијског планирања биће остварени постављени циљеви и то применом
реинжењеринга пословног процеса, примену ТQМ , иновативности и креативности те
на тај начин задовољења потреба потрошача.

Литература
ЛИТЕРАТУРА
[1] Бешић, Ц., Ђорђевић, Д.: Бенчмаркинг, II измењено и допуњено издање, издање
Универзитет у Крагујевцу, Факултет техничких наука у Чачку, Чачак, 2014.
[2] Бешић, Ц., Сајферт, З., Дамњановић, А.:Менаџмент
Менаџмент промена,
промена Универзитет у
Крагујевцу, Технички факултет у Чачку, Чачак, 2009.
[3] Бошковнћ. Г. и Анђелковић. Пешић М: Управљање квалитетом - основа
конкуреншносши предузећа и и привреде. Економски факултет, Ниш, 2007.
[4] Витић, А.: Глобализација тржишта и маркетинг конкурентност –
специфични фактори успеха у туризму и хотелијерству, хотелијерству Докторска
дисертација, Економски факултет, Суботица, 2007.
[5] Јелић, М., Трајковић, М.: Развој националне награде за квалитет у Републици
Србији,
Србији 7. Научно-стручни скуп са међународним учешћем, КВАЛИТЕТ 2011.
НЕУМ&БИХ, 2011.
[6] Јуран, Ј. М.: Обликовањем до квалитета,
квалитета Пословни систем Грмеч, 1997.
[7] Котлер, П.: Како креирати, доминирати и овладати тржиштем,
тржиштем Адижес, Нови
Сад, 2003.
[8] Машић, Б. Стратегијски менаџмент – процес и концепти,Универзитет
концепти
„Синергија“, Бијељина, 2007.
[9] Печујлић, М.: Глобализација – два лика света,
света Београд, 2000.
[10] Системи менаџмента квалитетом,
квалитетом SRPS ISO 9000:2007, Основе и речник,
Институт за стандардизацију Србије. Март, 2007. .
[11] Robbins, P. S., Coulter, M.:Menadžment,
Menadžment, Data Status, Beograd, 2005.
[12] Стефановић, Н. Стефановић, В.: Лидерство и квалитет, квалитет Универзитет у
Крагујевцу, Машински факултет у Крагујевцу, Центар за квалитет, Крагујевац,
2007.
[13] Ћировић, М., Милисављевић, М., Покрајац, С., Машић, Б., Хелета, М.:
Стратешки менаџмент,
менаџмент Научно друштво Србије, Универзитет Сингидунум,
Београд, 2009.
[14] Филиповић. Ј. : Основе квалитета,
квалитета Факултет организационих наука, Београд,
2007.
[15] http://www.iso.org/iso/iso_survey_executive-summary.pdf?v2014

Diplomski Rad Jasmina Sredjen

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Diplomski Rad Jasmina Sredjen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА У ЧАЧКУ

Руководилац рада: Кандидат:

Руководилац рада: Кандидат:

Неповезаност пословања савремених предузећа условљена је динамичним и

Дипломски рад Јасмина Велисављевић 1

1. УСЛОВИ САВРЕМЕНОГ ПОСЛОВАЊА НА ПОСТИЗАЊЕ

1.1. Утицај глобализације на постизање пословне изврсности

Економска глобализација реализује се кроз :

На глобалном плану дефинишу се смернице одрживог развоја, који треба

 пораст сличности између тржишта,

Захваљујући развоју инфраструктуре на глобалном нивоу, све је већи број

Развој технологије није утицао само на развој одређених индустрија већ и на

 снабдевања сировинама и енергијом,

Посебан утицај на процес хомогенизације тржишта имало је формирање

1.2. Глобализација тржишта као тренд новог миленијума

1.2.1. Пословно окружење и промене

Промене су захватиле све области људске активности и из корена промениле

Према аутору Котлеру то су:

Технолошко окружење карактерише:

 брза стопа технолошких промена,

Политичко окружење одређено је променом изгледа:

 међународне политичке сцене,

Културно обележје је под дејством промена у области културних вредности

Дипломски рад Јасмина Велисављевић 4

1.2.2. Глобализација тржишта

Главна карактеристика глобализације тржишта јесте неуједначеност развоја

1.2.3. Како организације постају глобалне

Већина организација у процесу глобализације пролази кроз три фаз e. Свака

1.3. Утицај савремених технологије на пословну изврсност

Технологија је главни чинилац савременог привредног развоја и представља

Без обзира на то којим термином аутори одређују садашњу етапу развоја

 информација постаје стратешки ресурс пословања;

У информационом друштву знање постаје основни ресурс привређивања који

Савремено друштво обележено је технолошким променама, чије су главне

У том смислу неопходно је сагледати целокупан значај технологије и

Висока технологија обично се опредељује на основу три мерила:

 производ захтева јак научно-технички темељ;

Висока технологија захтева високостручне кадрове, али истовремено и

Дипломски рад Јасмина Велисављевић 7

1.4. Значај тржишних информација за пословну изврсност

Према аутору Котлеру, данашњи маркетинг постаје битка заснована на

Врсте потребних информација за:9

2. Пословно окружење су:

3. Окружење у компанији су:

 удео компаније у продаји на тржишту

Разлику између информације и податка најлакше ћемо уочити посматрајући

 ток информације из окружења ка предузећу,

Главне одлуке које треба да се донесу када су у питању пословне,

 које су информације потребне предузећу да би се доносиле боље пословне

Маркетинг информациони систем (МИС) се састоји од следећа четири

 интерног система извештавања;

Подсистем интерних извештаја везан је за ток информација унутар пословног

2. УЛОГА НОВИХ МЕНАЏМЕНТ КОНЦЕПЦИЈА И ТЕХНИКА У

2.1 . Концепт друштвеног маркетинга

У савременим условима пословања пословни субјекти морају да прихвате

Према концепцији друштвеног маркетинга, задат

 иденрификује птеребе, жеље и интересе циљних тржишта, и

Нагласак се ставља на макроокружење уместо на конкретно тржиште. У центру

1) благостању целокупног друштва,

Савремено пословање све више захтева пословне активности које су у

 слобода потрошача и произвођача,

Основе успешног управљања усмереног ка изграђивању односа с

 укљученост извршног руководства и посвећеност циљевима таквог