กรณีศึกษา

9-1 บริษัท อีเมอร์สัน อิเล็คทริค จากัด

บริษัท อีเมอร์สัน อิเลคทริค จากัด ก่อตั้งเมื่อปี 1890 ในฐานะบริษัทผู้ผลิตมอเตอร์และพัดลม ในปี 1993 อีเมอร์สันได้จัดงานฉลองความสาเร็จ
ให้กับการที่บริษัทมีผลกาไรต่อหุ้นเพิ่มขึ้นเป็นปีที่ 36 ติดต่อกัน จากยอดขาย 8.2 พันล้าน บริษัทจากเมืองเซนส์หลุยส์ซึ่งมีความหลากหลาย
ทางธุรกิจแห่งนี้ได้รายงานผลกาไรในปี 1993 ออกมาสูงถึง 708 ล้านเหรียญสหรัฐเลยทีเดียว นอกจากนั้น บริษัทยังมีกาไรอีกส่วนหนึ่ง มูลค่า
2 พันล้านเหรียญ จากการลงทุนร่วมกับบริษัทอื่นอีกด้วย บริษัทอีเมอร์สันผลิต ผลิตภัณฑ์หลากหลายรายการที่เกี่ยวกับไฟฟ้า เครื่องกลไฟฟ้า
และอิเลคทรอนิกส์ ป้อนให้กับอุตสาหกรรมและจาหน่ายให้แก่ลูกค้าทั่วไป ยี่ห้อ ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีดังต่อไปนี้ Fisher Control Valves, Skil,
Dremel, and Craftsman power tools, In-Sink-Erator waste disposals, Copeland compressors, Rosemount instruments,
Automatic Switch valves, และ U.S. Electric Motors in the power transmission market ตั้งแต่ปี 1956 เป็นต้นมา ผลตอบแทนต่อปีของ
บริษัทอีเมอร์สันที่ให้กับผู้ถือหุ้นเฉลี่ยอยู่ที่ 18 เปอร์เซ็นต์ ในส่วนของยอดขาย ผลกาไรต่อหุ้น และเงินปันผลต่อหุ้นนั้นเติบโตในอัตราทบต้นที่
9% , 8% และ 7% ตามลาดับในช่วงปี 1983-1993 ส่วนยอดขายในต่างประเทศก็ เติบโตขึ้นเรื่อยๆ จนถึง 40 เปอร์เซ็นต์จากยอดขายรวมใน
ปัจจุบัน และจะยังคงเป็นตลาดที่จะเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องของบริษัทต่อไป

บริษัท อีเมอร์สันเป็นผู้ผลิตหลัก เกี่ยวกับอุปกรณ์ไฟฟ้าภายในประเทศ คู่แข่งที่อยู่ในประเทศอเมริกา ก็จะมี General Electric,

Westinghouse และ Honeywell และคู่แข่งในต่างประเทศ ก็คือ Siemens and Hitachi อีเมอร์สันได้ให้ความสาคัญในเรื่องของการเป็น
บริษัทผู้ผลิตที่มีความหลากหลายของการผลิตมากที่สุดเมื่อเทียบกับคู่แข่งหลักๆ ของบริษัท ในขณะที่บริษัทผู้ผลิตคนอื่นๆ เช่น GE และ
Westinghouse นั้นจะให้ความสาคัญในเรื่องความหลากหลายของการให้บริการทางการเงิน การกระจายเสียง เครื่องยนต์ของเครื่องบิน
พลาสติก หรือเฟอร์นิเจอร์ ฯลฯ อีเมอร์สันได้เดินตามกลยุทธ์การ เติบโตด้วยการซื้อกิจการ อย่างไรก็ตาม ก็ไม่มีกิจการไหนที่เป็นกิจการขนาด
ใหญ่โตมาก และบริษัทก็ยัง มีการขายกิจการบางส่วนออกไปเป็นระยะๆ เมื่อฝ่ายบริหารได้ส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมและเป็นที่
ต้องการแล้ว

ในปี 1973 Charles F. Knight ได้รับการคัดเลือกให้เป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) หลังจากได้เข้าร่วมงานกับบริษัทเมื่อปีก่อน

ภายใต้การนาของ Knight อีเมอร์สันมีการวิเคราะห์บันทึกข้อมูลเก่าๆ รวมถึง ข้อมูลของบริษัทที่มีขนาดใกล้เคียงกัน ซึ่งเป็นชุมชนการลงทุนที่มี
มูลค่าสูงขึ้นตามเวลา จากการวิเคราะห์ เหล่านี้ ผู้บริหารระดับสูงสรุปว่าอีเมอร์สันจาเป็นต้องบรรลุเป้าหมายในเรื่องการเติบโตทางการเงิน
อย่างแข็งแรงบนพื้นฐานของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง บริษัทตั้งเป้าหมายอัตราการเติบโตของรายได้ของบริษัทไว้สูงกว่าข้อมูลการคาดการณ์
ทางเศรษฐกิจ

ในช่วงทศวรรษที่ 1980 บริษัทยังคงรักษาการใช้ข้อมูลงบดุลแบบดั้งเดิม (Conservative Balance Sheet) มากกว่าการใช้ข้อมูล

อัตราส่วนการก่อหนี้ (Leverage) ผู้บริหารระดับสูงรู้สึกว่า การใช้วิธีการนี้เป็นอาวุธที่ได้เปรียบในการแข่งขันเพราะมัน ช่วยให้เกิดความยืดหยุ่น
ในการกูย้ ืมเงินเมื่อมีธุรกิจที่น่าสนใจลงทุน ในช่วง ที่ธุรกิจตกต่าในช่วงทศวรรษที่ 1990 อีเมอร์สันไม่ต้องมีภาระหนี้และการจ่ายดอกเบี้ย
เหมือนกับที่บริษัทอื่นๆ ต้องจ่าย
การจัดองค์กร (ORGANIZATION)

ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา อีเมอร์สันแบ่งฝ่ายต่างๆ ออกเป็น ทั้งสิ้น 40 ฝ่ายแยกตามประเภทของสินค้าโดยมีประธานฝ่ายเป็นผู้ดาเนินการ

เป้าหมายของฝ่ายคือการเป็นเบอร์หนึ่งหรือเบอร์สองของประเภทสินค้านั้นในตลาด บริษัทต่อต้านการสร้างกลุ่ม แบ่งส่วน หรือการรวมกลุ่ม
ของฝ่ายต่างๆ เหมือนอย่างที่บริษัทใหญ่อื่นๆ ทากัน จนกระทั่งในปี 1990 เมื่ออีเมอร์สันได้รวมกลุ่มฝ่ายต่างๆ ไปเป็นกลุ่มธุรกิจทั้งหมด 8 กลุ่ม
ดังนี้ fractional horsepower electric motors; industrial motors; tools; industrial machinery and components; components for
heating and air conditioning; process control equipment; appliance components และ electronics and computer support
products and systems โครงสร้างใหม่นี้ยังคงใช้ได้ใช้ประโยชน์จากช่องทางการจาหน่ายปกติ สมรรถนะขององค์การ และเทคโนโลยีต่างๆ

สานักงานผู้บริหารสูงสุด (OCE) ซึ่งประกอบไปด้วยประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ประธาน (President) รองประธาน 2 คน (Vice

Manager) ผู้นาด้านธุรกิจ 7 คน (Business leader) และเจ้าหน้าที่ของบริษัท 3 คน (Corporate Officers) เป็นผู้กากับดูแลการบริหารงาน
ของบริษัท โดยคณะกรรมการ OCE จะมาประชุมกัน 10 – 12 ครั้งต่อปีเพื่อทบทวนผลการปฏิบัติงานของแต่ละฝ่าย และอภิปรายเกี่ยวกับ
หัวข้อที่กาลังเผชิญอยู่ของแต่ละฝ่ายหรือหัวข้อที่เกี่ยวกับบริษัทโดยรวม

นอกจากนั้น ในแต่ละฝ่ายก็ จะมีคณะกรรมการของตนเอง (Board of Director) ซึ่งประกอบไปด้วย สมาชิกหนึ่งคนจาก OCE ทา

หน้าที่เป็นประธาน มีประธานฝ่าย (Division President) และเหล่าผู้จัดการคนสาคัญของฝ่าย (Division’s Key Management)
คณะกรรมการฝ่ายนั้นจะมาประชุมกันทุกเดือนเพื่อทบทวนและเฝ้าติดตามผลการปฏิบัติงาน

ในปี 1993 บริษัทมีพนักงานจานวน 311 คน ซึ่งเท่ากันกับเมื่อปี 1975 ซึ่งตอนนั้นมียอดขายเพียงแค่หนึ่งในหกของยอดขายใน

ปัจจุบัน มีการจากัดจานวนพนักงานให้อยู่ในระดับที่น้อยที่สุดเนื่องจากผู้บริหารระดับสูงเชื่อว่าการมีพนักงานจานวนมากนั้นจะสร้างภาระงาน
ให้กับแต่ละฝ่ายมากยิ่งขึ้น เพื่อกระตุ้น ให้การสื่อสารแบบเปิดเผยและการปฏิสัมพันธ์กันระหว่างพนักงานทุกระดับ บริษัทอีเมอร์สันจึงไม่
เปิดเผยแผนผังองค์กรให้พนักงานทราบ

กลยุทธ์ ผู้ผลิตต้นทุนที่ดีที่สุด (BEST-COST PRODUCER STRATEGY)

ในตอนต้นทศวรรษ 1980 บริษัทไม่สามารถที่จะแข่งขันในตลาดโลกกับบริษัทอื่นๆ ในทุกประเภทกลุ่มสินค้า ของตน รวมถึงระดับคุณภาพของ
สินค้าของบริษัทในบางกลุ่มสินค้า ก็ไม่สามารถเทียบเคียงกับระดับคุณภาพของคู่แข่งจากประเทศอื่นๆ บางรายได้ เช่นเดียวกัน โดยเฉพาะ
ญี่ปุ่น ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูงจึง ดาเนินการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์จากกลยุทธ์ “ผู้ผลิตต้นทุนต่า (Low Cost Producer)” ที่มีมากว่า 20 ปี ไป
เป็นกลยุทธ์ “ผู้ผลิตต้นทุนที่ดีที่สุด (Best Cost Producer)” ซึ่งมีองค์ประกอบหลักๆ อยู่ 6 อย่าง ดังต่อไปนี้

1. ยึดมั่นในหลักการคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality) และความพอใจของลูกค้า

2. ส่งเสริมความรู้เรื่องการแข่งขันและหลักการพื้นฐานต่างๆ ในการแข่งขัน
3. ให้ความสาคัญกับกลยุทธ์ในการผลิต (Manufacturing Strategy) สร้างความสามารถในการแข่งขันในเรื่องของการออกแบบ
กระบวนการและการออกแบบผลิตภัณฑ์
4. ส่งเสริมให้เกิดการสื่อสารและการมีส่วนร่วมของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ
5. ปรับใช้โปรแกรมการลดต้นทุน ทั้งในช่วงเวลาที่ดีและช่วงเวลาที่ไม่ดี
6. ยึดมั่นต่อการสนับสนุนกลยุทธ์ผ่านการใช้ข้อมูลรายจ่ายการลงทุน (Capital Expenditures)
 ตั้งแต่ปี 1950 กลยุทธ์การเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่า (Low Cost Producer) ต้องการให้ฝ่ายต่างๆ ตั้งเป้าหมายในการลดต้นทุ นทุกระดับ
ขององค์กรและต้องการให้บุคลากรของโรงงานระบุถึงวิธีการเฉพาะเพื่อนาไปสู่การบรรลุเป้าหมายต่างๆ การปรับปรุงต้นทุนขายสินค้า 6- 7%
ต่อปี เป็นเป้าหมาย สาหรับกลยุทธ์การเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนที่ดีที่สุด (Best Cost Producer) นั้น อีเมอร์สันตั้งเป้าหมายที่จะลดต้นทุนมากขึ้น
ผ่านการวางแผนกระบวนการ ตัวอย่างเช่น เครื่องกลึงถูกนามาใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต และช่วยประหยัดต้นทุน
ค่าแรงงาน การเปลี่ยนแปลงด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์ช่วยประหยัดเงินค่าอะลูมิเนียมไป 5 ออนซ์ต่อหน่วยผลิตภัณฑ์ และมีบางครั้งที่
บริษัทฯได้นาเอาผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งมาแยกชิ้นส่วนและทาการศึกษาเพื่อปรับปรุงต้นทุน ของตนเอง สินค้าและโครงสร้างต้นทุนของคู่แข่งถูก
นามาใช้ประกอบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัท ด้วย นอกจากนั้นปัจจัยต่างๆ เช่น ข้อมูลอัตราค่าแรงงานในแต่ละพื้นที่ และค่าขนส่ง
สินค้าถูกนามาใช้ในการวิเคราะห์ ด้วยเช่นกัน ยกตัวอย่างเช่น ก่อนที่จะทาการลงทุนสร้างโรงงานมูลค่าหลายล้านเหรียญสหรัฐเพื่อผลิตเลื่อย
วงเดือนนัน้ ผู้บริหารระดับสูงต้องการที่จะทราบว่าคู่แข่งทั้งภายในและต่างประเทศนั้นกาลังวางแผนทาอะไร กันอยู่

ในช่วงปี 1983 ถึงปี 1993 มีการลงทุนเงินจานวน 1.8 พันล้านเพื่อปรับปรุงเทคโนโลยีในกระบวนการผลิต เพิ่มประสิทธิภาพในการ

ผลิต เพื่อสร้างความเป็นผู้นาด้าน ผลิตภัณฑ์ และเพื่อบรรลุถึงประสิทธิภาพในระดับที่เพียงพอต่อการสนับสนุนกลยุทธ์ผู้ผลิตที่มีต้นทุนที่ดีที่สุด
(Best-cost producer strategy) ฝ่ายบริหารของฝ่ายและโรงงาน (Division and Plant Management) จะจัดทารายงานความก้าวหน้าที่มีต่อ
เป้าหมายในการลดต้นทุนอย่างละเอียดในทุกไตรมาส

เรื่องของคุณภาพเป็นปัจจัยสาคัญอีกอันหนึ่งในกลยุทธ์ผู้ผลิตที่มีต้นทุนที่ดีที่สุด (Best-cost producer strategy) การปรับปรุงนั้นทา

โดยที่อีเมอร์สันทาการนับของเสียเป็นจานวนหน่วยต่อหนึ่งล้าน เช่น ในสายการผลิตมอเตอร์ไฟฟ้า พนักงานสามารถควบคุมของเสียให้น้อย
กว่า 100 หน่วยต่อหนึ่งล้านหน่วยได้

กระบวนการวางแผน (PLANNING PROCESS)

ซีอีโอ Knight ได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนของบริษัทฯไว้ดังนี้

เมื่อเราตั้งเป้าหมายของเราไว้ เราจะยอมให้เกิดความผิดพลาดไปจากเป้าหมายไม่ได้ เป็นอันขาด เป้าหมายเหล่านี้เป็นตัวผลักดันกล

ยุทธ์และบอกให้เรารู้ว่าเราจะต้องทาอะไร นั่นคือ เรากาลังอยู่ในธุรกิจประเภทไหน เราจะจัดการและบริหารมันอย่างไร และเราจะ
ทุ่มเทให้กับการบริหารมากแค่ไหน ที่อีเมอร์สัน สิ่งเหล่านี้หมายถึงการวางแผน ในกระบวนการของการวางแผน เราให้ความสนใจใน
โอกาสที่เหมาะสมที่จะไปให้ถึงเกณฑ์การเติบโตและผลตอบแทนที่ตั้งไว้และสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับผู้ถือหุ้น พูดอีกอย่างหนึ่งก็คือ
เราต้องค้นหาโอกาสการลงทุนในธุรกิจให้เจอ (Business Investment Opportunity)

ปีงบประมาณของอีเมอร์สันเริ่มต้นวันที่ 1 ตุลาคม ในการเริ่มกระบวนการวางแผน ผู้บริหารระดับสูงจะตั้งเป้าหมายการเติบโตของ

ยอดขายและผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ ของฝ่ายต่างๆไว้ ซึ่งในแต่ละปีงบประมาณ จากเดือนพฤศจิกายนถึงเดือนกรกฎาคม ซีอีโอ (CEO) และ
เจ้าหน้าที่บริษัทหลายคน (Corporate Officer) จะมาประชุมกับฝ่ายบริหารของแต่ละฝ่าย (Management of Division) ในการประชุมวางแผน
ของฝ่าย (Division-planning Conference) ที่กินเวลา 1-2 วัน Knight ใช้เวลาเกือบ 60 เปอร์เซ็นต์ของเขาไปกับการประชุมวางแผนของฝ่าย
เหล่านี้ การประชุมถูกออกแบบให้เกิดการเผชิญหน้ากันเพื่อที่จะท้าทายต่อข้อสมมุติฐานและความคิดแบบเดิมๆ ฝ่ายบริหารระดับสูง ของ
บริษัท (Top Management) ต้องการให้ฝ่ายต่างๆ พยายามที่จะไปให้ถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ ให้ได้ และยังต้องการที่จะทบทวนแนวทางการ
ปฏิบัติงานต่างๆ ที่ฝ่ายบริหารของแผนก (Division Management) เชื่อว่าจะนาไปสู่การปรับปรุงการทางานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ก่อนการประชุมวางแผนของฝ่าย (Division-planning Conference) ประธานฝ่ายจะส่งมอบเอกสารมาตรฐาน 4 ฉบับให้กับผู้บริหาร

ระดับสูงของบริษัท การเตรียมเอกสารเหล่านี้ต้องใช้ความร่วมแรงร่วมใจและความมีวินัยของผู้จัดการ ฝ่ายปฏิบัติการ (Division’s Operation
Managers) ของแต่ละฝ่ายเป็นเวลาหลายเดือนเลยทีเดียว
 Value Measurement Chart ใช้เปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริงของฝ่ายตลอด 5 ปีที่ผ่านมา (1989) กับ ผลการปฏิบัติงานที่
คาดการณ์ของปีปัจจุบัน (1994) กับผลการปฏิบัติงานที่พยากรณ์ระยะยาวใน 5 ปีข้างหน้า (1999) ดู Exhibit 1 (ตัวเลขทั้งหมดในเอกสารนั้น
เป็นตัวเลขที่สร้างขึ้น) Value Measurement Chart ประกอบไปด้วย ประเภท ปริมาณ และอัตราการเติบโตของการลงทุน (Growth rates of
capital investment) กาไรสุทธิในการดาเนินการหลังหักภาษี (NOPAT) ผลตอบแทนเฉลี่ยจากเงินทุนดาเนินงาน (Return on average
operating capital) และ กาไรทางเศรษฐศาสตร์ "economic profit" (NOPAT less a capital charge based on the cost of capital).
เพื่อที่จะสร้างคุณค่าให้เกิดกับผู้ถือหุ้นเป้าหมายของบริษัทก็คือการพิจารณาถึงจุดที่ทาให้ผลตอบแทนต่อเงินลงทุน (Return on total capital:
ROTC) สูงกว่าต้นทุนของเงินลงทุน (Cost of Capital) การใช้อัตราต้นทุนของเงินลงทุน (Cost of Capital Rate) (บรรทัดที่ 3000 ใน Exhibit
1) นั้นเป็นสิ่งจาเป็นต่อการวางแผนทุกอย่างของฝ่าย

Exhibit อีก 2 อันนัน้ ต่อไปแสดงถึงข้อมูลยอดขาย นั่นคือ "Sales Gap Chart" และ "Sales Gap Line Chart" ซึ่งแสดงถึงยอดขายที่
ได้คาดการณ์ในปีปัจจุบัน (1994) และการมองภาพยอดขายในอีก 5 ปีข้างหน้า (1995-1999) ดู Exhibit 2 และ 3 ภาพเหล่านี้มีพื้นฐานมา
จากการวิเคราะห์แหล่งที่มาของการเติบโตในด้านต่างๆ (Sources of Growth) นั่นคือ อัตราการเติบโตของตลาดโดยปกติ (Market’s Natural
Growth Rate) การเจาะตลาด (Market Penetration) การเปลี่ยนแปลงราคา (Price Changes) สินค้าใหม่ (New Products) การขยายสาย
ผลิตภัณฑ์ (Product Line Extensions) และการเติบโตในตลาดต่างประเทศ (International Growth) ช่องว่าง (Gap) ที่เกิดขึ้นบอกเราถึง
ความแตกต่างระหว่างการพยากรณ์ยอดขายระยะยาวของฝ่าย (Long-range Sales Forecast) กับอัตราการเติบโตที่ผู้บริหารระดับสูงได้ตั้งไว้
(บรรทัดที่ 19 ใน Exhibit 2) Exhibit 2 แสดงให้เห็นแหล่งที่มาของการเติบโตสาหรับ 5 ปีข้างหน้าในคอลัมน์ H ซึ่งก็ได้ถูกแสดงข้อมูลของแผนก
หนึ่งสาหรับช่วงปี 1955-1999 เป็นตัวอย่างอยู่ใน Sales Gap Line Chart ใน Exhibit 3 ประธานฝ่ายต้องสามารถอธิบายถึงวิธีการอย่างเป็น
ขั้นเป็นตอนในการที่จะปิดช่องว่างเหล่านี้ให้ได้

ข้อมูล 5-Back by 5-Forward P&L ใน Exhibit 4 เปรียบเทียบให้เห็นความแตกต่างระหว่างข้อมูลของฝ่ายของปีปัจจุบัน (1994)

โดยละเอียดกับข้อมูลเก่าของ 5 ปีที่ผ่านมาและข้อมูลพยากรณ์ในอีก 5 ปีข้างหน้า (1995-1999) ข้อมูลนี้ประกอบไปด้วยข้อมูลบันทึกกาไรทั้ง
11 ปี ซึ่งประกอบไปด้วย ยอดขาย ต้นทุนขาย ค่าใช้จ่ายในการขาย ค่าใช้จ่ายในการบริหาร ดอกเบี้ย ภาษี และผลตอบแทนต่อเงินลงทุน
(Return on total capital: ROTC) บันทึกนี้ถูกใช้เพื่อตรวจสอบแนวโน้ม ฝ่ายบริหารของฝ่ายจะต้องเตรียมวิธีการที่จะรับมือเมื่อพบว่าแนวโน้ม
ที่เกิดขึ้นเริ่มไม่เป็นที่น่าพอใจ

นอกเหนือไปจากการทบทวนและอภิปราย Exhibit ทั้ง 4 อันนี้ เรื่องอื่นๆ ใน ที่ประชุมวางแผนของฝ่าย (Division Planning

Conference) ก็เป็นหน้าที่ของประธานฝ่ายที่จะต้องดาเนินการด้วยตัวเอง ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะนั่งฟังเกี่ยวกับมุมมองของผู้บริหาร
ของแต่ละฝ่ายในเรื่อง ลูกค้า ตลาด แผนสาหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ การวิเคราะห์การแข่งขัน และการทบทวนมาตรการการลดต้นทุน คุณภาพ
กาลังการผลิต สมรรถภาพ ระดับสินค้าคงคลัง และการให้ค่าตอบแทน ผลการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในแผนของฝ่ายต้องถูกส่งไปให้ผู้บริหาร
ระดับสูงดาเนินการอนุมัติ สมมุติฐานที่มีเหตุผลและจาเป็นของแผนนั้นจะถูกแสดงข้อคิดเห็นแย้งโดยผู้บริหารระดับสูงเพื่อว่าผู้จัดการที่เชื่อมั่น
ในกลยุทธ์ของตัวเองจะสามารถที่จะอธิบายเพื่อยืนยันข้อเสนอของตัวเอง ซีอีโอ Knight มองว่า การประชุมวางแผนจะเป็นการประชุมที่ดี
หรือไม่นั้น ให้ดูว่าการประชุมครั้งนี้ก่อให้เกิดการดาเนินการของผู้จัดการที่มีผลสาคัญต่อธุรกิจหรือไม่ ซึ่งเขาได้กล่าวไว้ว่า

เนื่องจากผู้จัดการแผนกปฏิบัติการ (Operation Managers) เป็นผู้ดาเนินการวางแผน เราจึงต้องสร้างให้เกิดความรู้สึก

ของความเป็นเจ้าของอย่างเต็มที่ และกาจัดความแตกต่างที่ลวงตาที่เกิดขึ้นระหว่างการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์กับ การ
ตัดสินใจในเชิงปฏิบัติการให้หมดไป ผู้จัดการในสายการผลิต (Manager on the Line) จะไม่ และต้องไม่เคยมอบหน้าที่
ให้คนอื่นทาแทนในเรื่องความเข้าใจในธุรกิจ ในการพัฒนาแผน (Develop a Plan) ผู้จัดการแผนกปฏิบัติการทุกแผนก
ในฝ่ายจะต้องทางานร่วมกันเป็นเวลาหลายเดือน พวกเขาบอกผมเสมอว่าคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดใน กระบวนการวางแผน
นั้นอยู่ที่ความร่วมมือร่วมใจ และความมีวินัยที่จาเป็นอย่างยิ่งในช่วงเวลาของการเตรียมการ (Preparation Phase)
 ในช่วงใกล้สิ้นสุดปีงบประมาณ ประธานฝ่ายและพนักงานในฝ่าย ที่จัดสรรไว้จะเข้าร่วมประชุมกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อนาเสนอ
ข้อมูลการพยากรณ์โดยละเอียดสาหรับปีที่จะมาถึงและทาการทบทวนผลการปฏิบัติงานจริงในปีปัจจุบันเปรียบเทียบกับ ข้อมูลที่พยากรณ์ไว้
การพยากรณ์ดังกล่าวสอดคล้องกันกับข้อมูลในแผนที่ออกมาจากการประชุมวางแผนของฝ่าย (Division Planning Conference) แต่ผู้บริหาร
ระดับสูงก็ยังต้องการแผนฉุกเฉิน ไว้เมื่อผลการดาเนินการต่ากว่าที่คาดไว้ แผนการดาเนินการอย่างครอบคลุมเตรียมไว้เพื่อปกป้องการมีกาไร
ของบริษัทเมื่อระดับยอดขายต่ากว่าที่คาดไว้ก็คือแผนการฉุกเฉินนั่นเอง การเปลี่ยนแปลง ค่าการพยากรณ์ของฝ่ายนั้นไม่ค่อยเกิดขึ้นถ้าไม่มี
การเปลี่ยนแปลงที่สาคัญเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมหรือในสมมุติฐานที่ตั้งไว้นั้น ผู้บริหารระดับสูงต้อง เป็นผู้อนุมัติการเปลี่ยนแปลงการ
พยากรณ์ มันไม่ใช่ วิธีการปฏิบัติของอีเมอร์สันที่จะรวบรวมรายงานทางการเงินสาหรับการวางแผนและควบคุมกาไรระหว่างฝ่ายและบริษัท
โดยรวม
ในเดือนสิงหาคม ข้อมูลที่ถูกเตรียมไว้สาหรับและระหว่างการประชุมวางแผนของฝ่าย (Division Planning Conference)และจาก
การทบทวนด้านการเงิน (Financial Review) จะถูกนามารวมเข้าด้วยกันเพื่อใช้ในการการทบทวนกันอีกครั้งที่สานักงานใหญ่ของบริษัทโดย
ผู้บริหารระดับสูง และในเดือนกันยายนก่อนที่จะเริ่มปีงบประมาณใหม่ ผู้ บริหารระดับสูงของบบริษัทและเจ้าหน้าที่ระดับสูงของแต่ละฝ่ายจะ
เข้าร่วมการประชุมวางแผนประจาปีของบริษัท (Annual Corporate Planning Conference) ในการประชุมนี้ ผู้ บริหารระดับสูงของบริษัทจะ
นาเสนอข้อมูลการพยากรณ์ของบริษัทและของฝ่ายสาหรับปีต่อไปพร้อมด้วยแผนกลยุทธ์สาหรับ 5 ปีข้างหน้า การประชุมถูกมองว่าเป็น
พาหนะที่ใช้สาหรับการสื่อสาร มีการอภิปรายอย่างเปิดกว้างและตรงไปตรงมาถึงเรื่องราวความสาเร็จ โอกาสที่พลาดไป และความท้าทายใน
อนาคต

การรายงานผล (REPORTING)
ในที่ประชุม ซีอีโอใช้รายงาน President's Operating Report (POR) ในการทบทวนผลการปฏิบัติงานของแต่ละฝ่าย ประธานฝ่ายแต่ละฝ่า ย
จะส่งมอบ POR (ดู Exhibit 5) เป็นประจาทุกเดือน ซึ่งระบบการรายงานผลแบบนี้แตกต่างจากรายงานงบประมาณ (Budget report) ที่มักจะ
พบในบริษัทอื่นๆ

ประเด็นแรกก็คือ POR จะประกอบไปด้วยคอลัมน์ข้อมูล 3 คอลัมน์สาหรับปีปัจจุบัน คอลัมน์ที่สาม (พยากรณ์) สะท้อนถึงแผนที่

ได้รับความเห็นชอบจากประธานฝ่ายและผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเมื่อตอนต้นปีงบประมาณ ข้อมูลพยากรณ์นี้จะไม่มีการเปลี่ยนแปลง
ระหว่างปีงบประมาณและผลการปฏิบัติงานของประธานฝ่ายจะถูกวัดโดยใช้การพยากรณ์ของปีงบประมาณอันนี้เป็นเกณฑ์ คอลัมน์แรก
รายงานผลที่เกิดขึ้นจริงสาหรับไตรมาสที่จบไปแล้วหรือตัวเลขที่คาดการณ์สาหรับไตรมาศปัจจุบันหรือไตรมาศในอนาคต ประธานฝ่ายอาจจะ
ปรับปรุงการคาดการณ์ของไตรมาศเป็นประจาทุกเดือน คอลัมน์ที่สองนั้นรายงานผลที่ได้คาดการณ์ไว้ก่อนหน้านี้เพื่อว่าในการปรับปรุงการ
คาดการณ์ในแต่ละเดือนนั้นสามารถที่จะนามาเปรียบเทียบกับข้อมูลที่ได้ทาไว้ในเดือนก่อน ข้อมูลการคาดการณ์ที่ถูกปรับปรุงถูกนามา
เปรียบเทียบกับข้อมูลพยากรณ์ตอนต้นปีงบประมาณด้วยเช่นกัน

ประเด็นที่สอง นอกเหนือจากข้อมูลปีปัจจุบัน POR ยังมีการรายการผลงานจริงของปีที่แล้วแสดงไว้ด้วย ซึ่งทาให้เราสามารถที่จะ

นามาเปรียบเทียบกับผลงานจริงของปีปัจจุบันเมื่อจบแต่ละไตรมาส (หรือผลงานที่คาดการณ์สาหรับไตรมาสต่อไป) และจะมีการรายงานผล
ว่า เกินเกณฑ์ (O) หรือ ต่ากว่าเกณฑ์ (U) ให้เห็น และในช่วยกลางปีงบประมาณ ข้อมูลที่คาดการณ์สาหรับไตรมาสแรกของปีงบประมาณ
ต่อไปจะถูกเพิ่มเข้าไปใน POR

ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทประชุมกันเป็นประจาทุกไตรมาสกับประธานฝ่ายแต่ละฝ่ายและผู้บริหารระดับสูงด้านการเงินเพื่อทบทวน
POR ฉบับล่าสุดและเฝ้าติดตามผลการปฏิบัติงานของฝ่ายโดยรวม การประชุมถูกจัดขึ้นอย่างจริงจังโดยทุกคนที่เกี่ยวข้องและความเบี่ยงเบน
จากค่าที่ได้พยากรณ์ไว้เป็นสิ่งที่ได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิด เมื่อผลงานที่รายงานออกมาและค่าคาดการณ์ไม่ได้ตามที่ตั้งไว้ คณะผู้บริหาร
ระดับสูงก็จะสั่งให้เปลี่ยนมาใช้แผนสารองในบางครั้ง อีเมอร์สันไม่ได้จัดสรรค่าใช้จ่ายดาเนินการของบริษัท (Corporate Overhead) ไปยัง
ฝ่ายต่างๆ แต่ได้จัดสรรดอกเบี้ยและภาษีไปยังแต่ละฝ่ายเมื่อสิ้นสุดปีงบประมาณ
การให้ค่าตอบแทน (COMPENSATION)
ในระหว่างปี แต่ละฝ่ายจะทาการประเมินหัวหน้าแผนก (Department head) และผู้จัดการระดับสูงของฝ่ายด้วยการใช้เกณฑ์การวัดผลการ
ปฏิบัติงานอันหนึ่ง คนที่มีศักยภาพสูงจะถูกเสนอชื่อให้ได้รับการพัฒนาทักษะของพวกเขา ทรัพยากรบุคคลถูกระบุไว้เป็นส่วนหนึ่งของการ
ปรับใช้กลยุทธ์ นอกจากนั้น ผังการจัดบุคลากร (Personnel Chart) ของทีมบริหารจะถูกเก็บไว้ที่สานักงานใหญ่ของบริษัท ผังอันนี้จะ
ประกอบไปด้วยรูปภาพของผู้จัดการ หน้าที่การทางาน ประสบการณ์ และเส้นทางอาชีพ ประมาณ 85 เปอร์เซ็นของการเลื่อนตาแหน่งนั้น
จะเกี่ยวข้องกับผู้จัดการภายในฝ่าย
ผู้บริหารแต่ละคนในฝ่ายได้รับเงินเดือนปกติและอาจมีสิทธิได้รับ “เงินเดือนพิเศษ” ซึ่งขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของฝ่ายตาม
เป้าหมายที่สามารถวัดค่าได้ (ยอดขายหลัก, กาไร, และผลตอบแทนจากเงินลงทุน) เงินเดือนพิเศษซึ่งถูกกาหนดขึ้นมาตอนต้นปีจานวนนี้
จะนามาคูณด้วย 1 ถ้าแผนกทาผลงานได้ตามเป้า ตัวคูณมีค่าอยู่ระหว่าง 0.35-2.0 ยิ่งทาผลงานได้ดีกว่าเป้าหมายมากขึ้น ตัวคูณก็จะ
เพิ่มขึ้น เมื่อเร็วๆ นี้ ยอดขายและส่วนต่างกาไรซึ่งระบุอยู่ในคอลัมน์การพยากรณ์ของ POR ได้มีน้าหนักถึง 50% ในการคานวณเป้าหมาย
เพื่อพิจารณาค่าตอบแทน ส่วนปัจจัยอื่นๆ นั้นรวมไปถึง อัตราการหมุนเวียนของสินค้า ( Inventory Turnover) ยอดขายในต่างประเทศ
(International sales) การแนะนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ (New Product Introductions) และปัจจัยเกี่ยวกับลูกหนี้ นอกจากนั้นยังมีการให้สิทธิซื้อ
หุ้น (Stock options) และแผนการแบ่งปันหุ้นตามผลการปฏิบัติงานมอบให้กับผู้บริหารระดับสูงอีกด้วย

การสื่อสาร (COMMUNICATION)
ผู้บริหารระดับสูงพยายามอย่างหนักในการกระตุ้นให้เกิดการสื่อสารแบบเปิดภายในองค์กร ประธานฝ่ายต่างๆ และผู้จัดการโรงงานนัด
ประชุมกันเป็นประจากับพนักงานทั้งหมดเพื่อพูดคุยถึงเรื่องบางเรื่องเกี่ยวกับธุรกิจและการแข่งขันในตลาด ด้วยการใช้วิธีการสื่อสารแบบนี้
คณะผู้บริหารระดับสูงรู้สึกว่าพนักงานแต่ละคนควรที่ตอบคาถามที่จาเป็น 4 ข้อเกี่ยวกับงานของพวกเขาดังต่อไปนี้

1. กลยุทธ์การลดต้นทุน (Cost Reduction) แบบใดที่คุณกาลังดาเนินการอยู่

2. คู่แข่งขันของคุณคือใคร
3. คุณได้พบกับผู้บริหารของคุณบ้างไหมใน 6 เดือนที่ผ่านมา
4. คุณเข้าใจถึงสภาพเศรษฐกิจเกี่ยวกับงานของคุณหรือไม่

นอกจากนั้นบริษัทยังได้ทาการสารวจความคิดเห็นของพนักงานทุกคนอีกด้วย ซึ่งจากการวิเคราะห์ทาให้เราทราบถึงแนวโน้ม ใน
อนาคต โรงงานบางแห่งมีข้อมูลการสารวจความคิดเห็นเก็บไว้ถึง 20 ปี และ CEO ก็จะได้รับทราบรายงานสรุปการสารวจความคิดเห็น
จากโรงงานทุกๆ แห่ง
สถานการณ์ล่าสุด (RECENT EVENS)

จากผลของการลงทุนมูลค่า 2 พันล้านเหรียญสหรัฐในด้านเทคโนโลยีในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา สัดส่วนผลิตภัณฑ์ใหม่ต่อยอดขายนั้น

ได้เพิ่มขึ้นจาก 13% ในปี 1983 ไปเป็น 24% ในปี 1993 สินค้าใหม่ก็คือสินค้าที่ออกตลาดภายใน 5 ปี ประมาณ 87% ของยอดขายใน
สหรัฐอเมริกามาจากผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในอันดับแรกหรืออันดับสองของตลาดภายในประเทศ บริษัทบางบริษัทในชุมชนการลงทุน
(Investment Community) ไม่ได้มองอีเมอร์สันว่าเป็นผู้นาด้านเทคโนโลยี แต่มองว่าเป็นผู้ผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงระดับโลก แม้ว่าการ
สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่จะเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนก็ตาม บางครั้งอีเมอร์สันก็ออกผลิตภัณฑ์ล่าช้ากว่าคนอื่น ยกตัวอย่าง
เช่น ในปี 1989 คู่แข่งได้ปล่อยผลิตภัณฑ์ Hand-held ultra-sonic gauge ราคาถูกออกมาสู่ตลาด หลังจากนั้น 72 วัน อีเมอร์สันก็ออก
ผลิตภัณฑ์แบบเดียวกันที่มีต้นทุนต่ากว่า gauge ของคู่แข่งถึง 20% ทั้งยังใช้ง่ายและมีความน่าเชื่อถือมากกว่าอีกด้วย ซึ่งมันก็กลายเป็น
ผลิตภัณฑ์ยอดฮิตภายในปีต่อมา
ในมุมมองของผู้สังเกตการณ์จาก Wall Street ดูเหมือนว่าอีเมอร์สันจะพยายามที่จะลดการพึ่งพิงในผลิตภัณฑ์ประเภท
Commodity-type อย่างเช่น มอเตอร์และวาล์ว ไปจนถึงเครื่องใช้ไฟฟ้าและผู้ผลิตสินค้าบริโภคชนิดคงทน (Consumer-durables
Manufacturer) โดยการมุ่งไปสู่ตลาดโลกที่เติบโตเร็วกว่า อย่างเช่น การบริการด้านระบบการควบคุมกระบวนการ (Process Control) เมื่อ
สภาพเศรษฐกิจฟื้นตัว อีเมอร์สันก็จะยังคงดาเนินกลยุทธ์การซื้อกิจการต่อไป โดยเน้นที่กิจการข้ามชาติ และการร่วมทุนระดับนานาชาติ
ผลกระทบของการจัดโครงสร้างองค์การแยกตามสายธุรกิจเพื่อการวางแผนและกระบวนการควบคุมนั้นยังไม่ชัดเจน ระดับชั้นการ
บริหารที่เพิ่มเข้าไประหว่างผู้จัดการฝ่ายกับผู้บริหารระดับสูงนัน้ อาจจะเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาที่มีมาก่อนหน้านี้ก็
เป็นได้

คาถาม (QUESTIONS)
1. ให้ประเมินกลยุทธ์ของ CEO Knight สาหรับบริษัทอีเมอร์สัน อิเล็คทริค ในมุมมองของกลยุทธ์ ประเมินการวางแผนและระบบการ
ควบคุมที่ได้บรรยายไว้ในกรณีศึกษา ว่ามีจุดแข็งและจุดอ่อนอย่างไรบ้าง
2. การเปลี่ยนแปลงอะไรที่จะแนะนาให้กับ CEO
3. ผู้จัดการกลุ่มธุรกิจทั้ง 8 กลุ่ม ควรจะมีบทบาทอย่างในต่อระบบการวางแผนและควบคุมของอีเมอร์สัน