Marco Conceptual Estableciendo los FundamentosLa reflexién y el conocimiento generan innovacién Marco|Conceptual ESTABLECIENDO LOS FUNDAMENTOS Este capitulo pretende entregar los conocimientos basicos que permitan a los integrantes de un equipo comunicarse adecuadamente entre ellos y con su entorno de negocio. Todos deben saber de qué se esta hablando y todos deben tener un manejo relativamente homogéneo de las herramientas que se pueden usar en determinadas circunstancias. Entre los miembros de un equipo o de una organizacién es basico que exista un lenguaje amplio, comin y_ universal sobre el management, de otra manera cada uno entenderd las cosas a su manera. También es fundamental que los integrantes del equipo tengan un conocimiento de entrada, conocimiento base, que les permita elegir bien las herramientas que van a ocupar y que les permita asimismo conversar con expertos en un lenguaje acorde a los niveles de direccién en los cuales se encuentran. Tanto nuestros clientes como nuestros stakeholder querrén ver un equipo que se maneja con los conceptos mas avanzados y modernos de gestién. 15IME Conceptual Es indispensable tener claro que la creatividad y la innovacién solo llegan a mentes que tienen un alto bagaje de conocimientos sobre las materias en las cuales se trabaja. El conocer y manejar los conceptos es una tarea previa a cualquier accién de dirigir. EI conocimiento de las herramientas de Direccién Estratégica es solo un paso. La gran diferencia se dara en la practica, donde cada uno o cada equipo las aplicard en la combinacién, orden o profundidad que crea més conveniente; por eso agregamos a este capitulo algunos ejercicios que estimamos permiten ejercitarse bajo la modalidad de casos reales. Nota: Nuestro amigo Napo.. ell leon, nos acompanara| no) AEM CRAG kt osha ee oun eserctE NY Nios indicara los espacios que estan disenados para Glo tae: 9 errs Oe) ete ln stot) ideas que puedan) enriquecer el texto y due) les RMCEM Sais la eouialtmacai) Eye] rately sala, En otras nos dard a conocer pensamientos 0 frases celebres sobre la materia 16IMFmeenerattal el : (este) Soran seb (itech) dar para lograr Rach yier feed LA ESTRATEGIA En todos los textos sobre Direccién Estratégica, € histéricamente ha sido asi, el concepto de estrategia se asocia con el léxico militar. Hoy, sin ‘embargo, se aplica en los distintos ambitos en los que nos movemos. Cada vez que queremos indicar que algo es importante lo calificamos de “estratégico”: asi, hablamos frecuentemente de estrategia de marketing, de recursos humanos, etcétera... Desde el punto de vista de la direccién de negocios entendemos la estrategia como “el conjunto de acciones destinadas a alinear los recursos de una organizacién con las. circunstancias que se vivan y que puedan condicionar positiva o negativamente el logro de los objetivos propuestos’. En la préctica, ya sea para decidir las vacaciones, introducir un nuevo producto o armar una empresa, se parte con una estrategia. Aunque no lo tengamos tan claro y no estemos plenamente conscientes de esto, normalmente asi es. v7Marco Conceptual: y Lo que ocurre es que en la mayoria de los casos no lo explicitamos, no lo escribimos o sencillamente no nos percatamos de que estamos, al menos, pensando estratégicamente. TN Cocinar sin receta puede terminar en cualquier cosa. Por lo mismo, tener claros los alcances de la estrategia hace la diferencia entre el éxito y el fracaso, Una empresa es algo més complejo que cocinar un plato, por sofisticado que sea. Siempre tendremos diversas formas de —actuar estratégicamente, desde la reflexion estratégica diaria hasta un complejo plan estratégico para una gran empresa que a su vez involucre a muchas unidades de negocio. Por tanto, diremos que la Direccién Estratégica es un proceso continuo y no un acto 0 evento que se realiza en forma esporddica y aislada. Falco eo ole Nc ate re eet eat Ha eS Ghegoceninencochartecemmal einen) Carte eaEeS afieitesaerrets Valoracién de las alternativas bYqAt 18a IFteaeaneaatel & a eehicaaete eine) Utilizar all maximo su GCohrerstunexe elegy) tambien afrontar la incertidumbre, el/“alea’) es decir, laszonasde indeterminaciony de ofactslaelei lel excita ie} Gnlieel Aspectos basicos para lograr una buena estrategia. * Claridad de pensamiento: lo bueno y exitoso no tiene por qué ser complicado de entender por todo el equipo. * Discernimiento equilibrado: entre un analisis racional y uno intuitivo y entre el juicio derivado de la experiencia y el derivado del conocimiento. * Flexibilidad: entre lo formal y lo puramente estratégico que permita ir mas alld de las meras cifras. + Facilidad: para la implementacién exitosa al interior de la organizacién. La estrategia sera exitosa solo si resulta en la practica. * Creatividad: para hacer cosas diferentes, que se salgan de lo lineal y obvi * Identificacién: de lo que realmente aporta valor a los interesados y que se traduciré en una ventaja competitiva y, en consecuencia, en una oferta de valor superior. 19Marco\Conceptual Para lograr tener una actitud estratégica debemos formularnos al menos las siguientes preguntas: ‘+ eCudndo planificar? + éCon qué frecuencia? * éCudnto tiempo toma? * eCudnto cuesta? + &Con quién me apoyo? + éPuedo hacerlo solo? Contestar estas preguntas no es dificil y en cada empresa las respuestas serdn diferentes, pero igual debemos ser capaces de responderlas con toda claridad. Para mejor responder analicemos aquellos aspectos que marcan la diferencia entre la estrategia y los otros niveles de direccién que se dan en toda accién de emprender. La Estrategia y la Tactica La Estrategia... es la hoja de ruta hacia la meta final deseada, y la Téctica... es el conjunto de acciones que se realizan en cada area para lograr los objetivos estratégicos. La Estrategia y las Operaciones Las Operaciones son las acciones de primera linea y si no levamos a cabo la Estrategia mediante las Operaciones... le serdn solo buenas intenciones. 20Marco Conceptual La estrategia debe imprimir La Estrategia y sus diferentes niveles de aplicacion un propésito a toda accién, Resulta importante tener claros algunos conceptos que propdsito que debe usamos frecuentemente y cuya incomprensién nos concordar con el objetivo. En n puede arrastrar a grandes errores. Una de las otras palabras, la estrategia caracteristicas que se repite en los grandes estrategas traza el plan y, para el es su capacidad para mantener el foco estratégico y la propésito aludido, afiade la habilidad para desplazarse por los diferentes niveles de serie de actos que la Direccién Estratégica sin confundirse, es decir, conduciran a ese propésito, manteniendo sin perderse 0 confundirse las. Carl von Clausewitz coordenadas del tiempo, de los alcances, de los contenidos y, especialmente, de quiénes son los responsables de las definiciones. La Estrategia es el conjunto de acciones planificadas sistemédticamente en el tiempo, que se llevan a cabo Be para lograr un determinado fin... En consecuencia, es mas amplia y abarca a la organizacién entera. Horizonte de tiempo: largo plazo (mas o menos cinco afios), *Alcances: la organizacién como un todo, sus recursos y sus areas de actividad: es global e integral. *Contenido: genérico, sintético y comprensivo. ‘*Definicién: esté en manos de la alta gerencia y corresponde a la alta direccién a la que se somete el resto. aMarco Conceptual: La Tactica corresponde a los niveles intermedios y se relaciona con areas, departamentos y/o sectores de negocio; en consecuencia, es mas acotada. “Horizonte de tiempo: proyeccién a mediano plazo (un afio). *Alcance: objetivos. *Contenidos: menos jerérquicos, concentrados por actividades y més detallados. *Definicién: nivel intermedio. cada departamento con sus recursos y las Operaciones corresponden a las acciones propiamente tales, se refiere a las actividades especificas y a las tareas concretas. *Horizonte de tiempo: proyeccién a corto plazo, es mas inmediato. *Alcances: cada tarea o actividad en forma especifica. Contenido: detallado, especifico y analitico. *Definicién: nivel operativo. 22 Gairete ean Traza, tecnica y conjunto de actividades destinadas a) conseguir un) objetivo especitico,a Direccién Estratégica Es el corazén y cerebro de la organizacién. Es el punto de partida, es un proceso continuo pues el entorno es por naturaleza cambiante. La Direccién Estratégica es tarea de las altas direcciones y se refiere a un conjunto adelantado de decisiones sobre: ~ qué hacer, - emo hacerlo, = cuando hacerlo y ~ quién lo va a hacer, Es el proceso sistematico que se realiza en una organizacién y que persigue generar una oferta de valor que satisfaga a los diferentes grupos de interés (stakeholders) y que nos haga diferenciarnos de nuestros competidores. Marco Conceptual Niveles Estratégicos Con frecuencia se genera una gran confusién entre los ejecutivos y en las altas direcciones de las empresas cuando se trata de establecer diferencias entre Direccién Estratégica y —Planificacién Estratégica. Por eso nuestro préximo paso es abordar esta confusién y tratar de despejar de una forma sencilla en las préximas Iineas la diferencia entre ambas definiciones. Para apoyar nuestra categorizacién agregaremos una clasificacién mas, la Reflexién Estratégica, pues ella nos ayudaré a entender que estos niveles son complementarios. Por lo mismo, sus fronteras no son nitidas sino mas bien difusas, razdn primaria de por qué se genera esta confusién, Situs fuerzas, tu estrategia y tu valor son menores que las de tu adversario, entonces. ——_debes. retirarte y buscar una salida. Sun Tzu 23Marco Conceptual Planificacién Estratégica Ee el proceso sinemitico y scptto de Una| estrategia correcta, puede sobrevivir a) una definicién de acciones a realizar para alcanzar él 0 los objetivos estratégicos definidos. La Direccién Estratégica, como su nombre lo indica, nos ofrece direccionamiento. La planificacién por su parte nos permite saber cémo los vamos a lograr. Es la materializacién de la accién de =A dirigir estratégicamente. Es recomendable que siempre se termine con la elaboracién de un Plan Estratégico explicito que idealmente se traduzca a un Mapa Estratégico, entendiendo a este ultimo, ‘como su nombre lo dice, en un mapa (una hoja) de ruta. Es frecuente escuchar que los directivos dicen que los planes amarran: ante esto nuestra respuesta es categéricamente inol, definitivamente no, un buen plan prioriza, enfoca; por el contrario un mal plan 0 uno poco realista siempre termina guardado en algun armario. Campania) mediocre, pero) incluso. Una) campana brillante puede fallarsi|la estrategia.es erronea 247 Marco Conceptual, Pensamiento Estratégico o Reflexion Estratégica Es el método de pensamiento prospectivo, lateral y permanente que busca la resolucién de problemas de manera creativa e innovadora para alcanzar los objetivos propuestos. La reflexidn estratégica debe estar presente en forma permanente, siempre hay que tener en mente que cualquier detalle puede tener repercusiones estratégicas. El pensamiento estratégico debe ser: *Sistemético y holistico *Orientarse al futuro *Debe agregar valor *Ser participativo *Dar continuidad *Ser realista *Ser controlable a) Direccion Estratégica es un trabajo cotidiano. 25! MarcoiConceptual La Planificacién Estratégica (el Plan) debe contener al menos estos tres aspectos: + Identificar y evaluar la situacién actual. + © Definir los objetivos que queremos lograr. + Definir el camino que queremos seguir. Més detalladamente la Planificacién Estratégica nos proporciona informacién precisa sobre: + Aquién queremos servir. + Qué le queremos ofrecer a ese 0 esos clientes. + Cémoatraer y cuidar clientes. + Cémo producir més eficientemente nuestros productos 0 servicios. + Cémo reducir costos y aumentar utilidades. La Direccién Estratégica abarca funciones de: + Andlisis + Planificacién + Organizacién + Ejecucién + Control as estrategias tienen muchode larazony Eecacoletstan 26FIGHA ES nro coel coterie paces IEEE BGonleoG|uaG Ir esa} La Direcci6n Estratégica desde la practica Tener un criterio estratégico para cualquier ejecutivo sera estar siempre _—_pensando globalmente, y visionando la organizacién con un criterio integral. Es comun en nuestras organizaciones, y mientras mas grandes mas comtin todavia, que se formen islas o silos por areas 0 especialidades: finanzas, personas, logistica, etc, Es ahi donde surge la necesidad de directivos con criterio estratégico que logren generar una apreciacién integral, articulada y global. Cuando esa visién estratégica aparece y esté presente en una organizacién, la consecuencia logica es que las acciones se desarrollan de forma sistematica de acuerdo a lo _planificado, generdndose ademés entre las diferentes acciones una sinergia que privilegia la visién estratégica y el logro de los objetivos propuestos por la alta direccién. Los objetivos estratégicos, a su vez, buscan la consecucién de una ventaja comparativa por medio del empleo adecuado de los recursos disponibles. Las ventajas comparativas se transforman asi en el niicleo de la estrategia y consideran las ‘competencias, las capacidades, el aprendizaje y el conocimiento adquirido. 7Marco Conceptual La Direccién Estratégica no es ni més ni menos que saber definir qué es lo que se quiere lograr y como se va a hacer, La estrategia, en consecuencia, define las estructuras y los procesos. Por tanto, una vez definidos estos aspectos es clave que ellos sean comunicados claramente a toda la organizacién. Si los integrantes de una organizacién no conocen cual es su contribucién individual al logro de la estrategia, los esfuerzos serdn en vano. Para una Direccién Estratégica exitosa debemos respondernos las siguientes preguntas y sintonizar nuestra organizacién con las respuestas que a ellas les demos: + éCual es el entorno y como est cambiando? + éCudles son nuestros recursos, capacidades y ventajas respecto de la competencia? + éEstén cambiando nuestras bases de competitividad? + 2Quiénes son nuestros clientes, qué necesitan, qué necesitaran? + éQuiénes son nuestros no clientes? Direccidn Estratégica j..Es poner a trabajar... todo lo que se sabe! 28 Mien eohrseaaeoean} yea oes ‘obtendrds siempre los mismos resultados: Para conseguir algo nuevo) debes hacer algo diferente” Albert EinsteinANGLE STATS en Cl veneer utters Hin selne-hrae pltoGlontu) scene Kole rtee ch) Marcha de un|proceso continuo de Direccin Paice Conia Marco Conceptual) CUIDADOS QUE HAY QUE TENER CON LOS ANALISIS ESTRATEGICOS + Simplificar demasiado la realidad. + Suponer que las fronteras de la industria estan bien definidas y que son constantes. + Suponer que las organizaciones saben con exactitud quiénes son sus competidores, proveedores y clientes. + Servir y subordinarse demasiado a los gerentes que se encuentran cémodos con el argumento de las cifras y con todo lo que aparezca como “duro” para justificar las decisiones. La Direccién Estratégica debe cambiarnos la forma de ver los negocios, tanto enel corto como en el largo plazo. 29Marco Conceptual RECOMENDACIONES PRACTICAS + Conozca las metodologias disponibles para ‘) una buena Direccién. + Alinee la organizacién con la Estrategia. + Que la Direccién Estratégica sea un proceso continuo. ps + Si es necesario hgase ayudar por un facilitador externo. + Una buena caja de herramientas estratégicas tiene muchas metodologias. + Utilice fa metodologia adecuada al nivel de su empresa. + Traduzca la Estrategia a términos operativos. + Elabore un Mapa Estratégico. + Defina sus Pilares Estratégicos. En los momentos de crisis, s6lo la imaginacién es mas importante que el conocimiento + Lo importante es no dejar de hacerse preguntasMarco Conceptual UNIFICANDO CRITERIOS Como una forma de unificar criterios debemos establecer conocimientos homogéneos sobre lo que entendemos por empresa, qué es una cadena de valor, qué significa la empresa y su entorno, qué es y quignes son nuestros stakeholders. tata LA ORGANIZACION Toda organizacién debe al menos cumplir con las equlpo) siete “S” de Mckinsey. N + Estructura... (structure) * Estilo... (style) * Sistemas... (systems) ~N * Equipo... (staff) * Habilidades... (skills) + Estrategias... (strategy) | * Valores... (shared values) MoT CF TEM elas Ce) Eee TOC Ate N Po tet ENON) Coe ee aS Metso (eT itallls 31Marco Conceptual LA CADENA DE VALOR “Nunca andes por el La cadena de valor representa camino trazado pues te un ciclo de cinco actividades: 4 conduciré a donde otros ‘Proyectar f Ht ya fueron” *Producir , x Alexander Graham Bell *Comercializar *Entregar “El Gnico lugar donde el *Apoyar F éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario” Donald M. Ken TA CADENAIDEVALOR| Actividades Primarias! #) Materias prima® (logistiea interna) roduccion producto final (operaciones) sacar prodileto lon(stiea de sallda) (Gometcializacion (marketing y ventas) Asistencia (servicios) jadeside apoyo: Ginthiteact ts istoyiureaeie Prego ace Rectieesiitinr is Infraestructuta 32— Marco Conceptual LA EMPRESA Y ELENTORNO Nuestra empresa u organizacién se desenvuelve en un entorno determinado (entorno contextual) que debemos conocer suficientemente, y para lograrlo lo més sencillo es aplicarle una matriz de Andlisis PESTAL (Andlisis Politico, Econémico, Social, Tecnolégico, Ambiental y Legal), herramienta que veremos en detalle en el capitulo correspondiente. También tenemos que considerar nuestro entorno més cercano (entorno relacional), donde aparecen los clientes, los proveedores, los competidores y las autoridades u organismos reguladores. La aplicacién de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y la aplicacién de la Matriz de las Cinco Fuerzas de Porter nos pueden ayudar (ver capitulo de las Herramientas). CaM sain sure Mtn aU) Uno produce, sino\de saber qué producit”” Philip Kotler 33Wemeatoanea attr GRUPOS DE INTERES (STAKEHOLDERS) ‘GI. MERCADO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Clientes Canales de distribuciéon Teena ar Mayoristas son quienes Minoristas pueden afectaro GI. INTERNOS DE LA ORGANIZACION CEN Taet lel to Directores y dirigentes las actividades de Ejecutivos Una empresa, Empleados Personal subcontratado *GI. EXTERNOS Sindicatos Entidades reguladoras Organos gubernamentales Sociedad Comunidad Medios ‘*Gl: MERCADO DE PROVEEDORES Proveedores de materias primas Proveedores de tecnologias Proveedores de servicios GI. DEL MERCADO DE CAPITALES | Accionistas | Inversionistas Capitales | aMarco Conceptual y oe MODELO ESTRATEGICO DE EXCELENCIA Aspectos Generales: Entendemos como modelo estratégico de excelencia aquel conjunto de practicas sobresalientes en la gestién de una organizacién dirigida al logro de objetivos concretos y tangibles y que basa su accionar en conceptos fundamentales como la orientacién hacia los resultados, orientacién al cliente, liderazgo, compromiso de y con las personas, mejora continua e innovacién. Un modelo estratégico de excelencia exige a su vez un sistema de calidad, entendiendo este como un conjunto de actividades y funciones cuyas caracteristicas de ejecucién buscan satisfacer las necesidades y expectativas del cliente de la mejor forma posible mediante una gestién eficaz y eficiente de todos los recursos di Unificando’critetios de direccion Cate et setctes 35Marco\Conceptual ‘Componentes Los componentes claves de un modelo estratégico de G excelencia parten con la definicién de los aspectos estratégicos que, a partir de ahi, se transforman en el Foco Estratégico hacia el cual se debe orientar toda la = N\ organizacién. El disefiar y poner en marcha un Sistema Integral de Gestién representa el segundo componente de este modelo y nos debe permitir que todos los objetivos, indicadores y otros elementos de la gestion estén integrados entre s{ de forma de producir la sinergia necesaria para el éxito y el desdoblamiento en cascada de los objetivos que hace posible que todos sepan lo que tienen que hacer. Como tercer componente aparece el Alineamiento que debe existir necesariamente al interior de la organizacién, tanto vertical como horizontalmente, para evitar que se realicen acciones inconexas entre s/o con el resto. La Excelencia en la Ejecucién es nuestro cuarto componente: sin él los demas quedardn solo como buenas ideas 0 como simple ejercicio de planificacién. Ahora bien, para que estos componentes funcionen correctamente es fundamental que exista al interior de la organizacién un fuerte Compromiso con este modelo estratégico de gestion por parte de cada uno de sus miembros y muy especialmente los de la alta direccién. 36Marco)Conceptual Foco Estratégico - "Adénde vamos’, la visién que debe orientar. - _Debe ser comunicada, conocida y compartida (participacién). - _ Laestrategia se constituye en el “foco” dela organizacién. Cae a - _ Esdiferente para cada organizacién. G Cae onan Sistema Integral de Gestion - Esunaherramienta que permite que la organizacién adquiera la disciplina de mantener los equilibrios integrales, - Debe integrar todos los elementos de planificacién de que disponen las organizaciones. - Se trata de tener el habito de medir y controlar la gestién a través de indicadores. en la Ejecucién = Que se adquiera un sello caracteristico, un estilo. “Las cosas hay que hacerlas bien y a la primera”, : Compromiso Alineamiento = Espredisponer la organizacién al logro de los ~ _Esel trabajo es de todos y no de unos pocos. cbjetivos. - Tiene que haber alineamiento vertical y «Es tiwelerar a toda ln cryantzscidn evel horizontal. modelo. iy Deben evitarse las silos ¢ los centros de - Es despertar la pasién por la excelencia en el Poder. servicio. ‘38Direccion Estratégica Apreciacién de la Situacién Gestién Integral Ejecucién Filosofia de la Organizacién | _YALE Yui xel(el-\ ) Conceptos Definimos Direccién Estratégica en el marco conceptual como el conjunto de acciones destinadas a alinear los recursos de la organizacién con las circunstancias que se vivan y que puedan condicionar positiva o negativamente el logro de los objetivos propuestos, De esa definicién se desprende que la Direccién Estratégica representa fundamentalmente el conjunto de actividades que debemos desarrollar en la gestién de una organizacién para conseguir el logro de los objetivos concretos y tangibles que esta se ha propuesto; asimismo, debemos establecer que la Direccién Estratégica basa su accionar en objetivos especificos, como: la orientacién hacia los resultados, orientacién al cliente, liderazgo, compromiso con las personas, mejora continua e innovacién, La Direccién Estratégica de una organizacién que busca la excelencia en la gestién debe estar acompafiada y certificada por un sistema de calidad, entendiendo este como un conjunto de actividades y funciones cuyas caracteristicas de ejecucién buscan satisfacer las necesidades y expectativas del cliente de la mejor forma posible y conforme a estdndares _previamente establecidos. a1DIRECCION ESTRATEGICA Las certificaciones en las normas internacionales SO 9001, 14001 y 18001 u otras, son una buena forma de consolidar una Direccién Estratégica de excelencia, Este camino exige un gran esfuerzo de toda la organizacién y un gran compromiso de la Alta Direccién. La ruta de las certificaciones es un largo proceso que debe iniciarse en forma simple: la mejor forma de hacerlo es orientando la organizacién hacia la excelencia en el servicio, y cuando esté verdaderamente internalizada una cultura de la calidad en todas las personas serd mas fécil abordar los procesos de certificacién. Habiendo revisado los principales conceptos de la Direccién Estratégica y analizado el marco conceptual bésico que nos permite comunicarnos con el mundo del emprendimiento estratégico, corresponde ahora revisar los pasos que se han de seguir para concretar una Direccién Estratégica modelo. Esas etapas son: + Filosofia de la organizacién + Apreciacién de la situacién + Gestién integral + Ejecucién Etapas que revisaremos detalladamente y que deben ejecutarse en forma sistemética y con una amplia vision de lo que se busca: "el éxito en el mundo del emprendimiento de negocios”. 42DIRECCION ESTRATEGICA) La Filosofia de la Organizacion La experiencia y el andlisis de las empresas. exitosas nos permiten establecer que los componentes claves de cualquier sistema de Direccién Estratégica que busque la excelencia en la gestién debe partir definiendo la filosofia de la organizacién, que deberd orientar al resto de las etapas. Por eso, su definicién deberd ser cuidadosamente ejecutada y eficazmente comunicada La Apreciacién de la Situacién Eldisefiar y poner en marcha un sistema de apreciacién de la situacién representa el segundo componente de este modelo y nos debe permitir asumir las condiciones en las cuales se va a actuar. Una buena interpretacion de los entornos de negocio puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso. La Gesti6n Integral La definicién de objetivos y alternativas estratégicas, entre otros componentes, hard posible que todo se oriente hacia la misma direccién y evitard la conformacién. de islas 0 parcelas, de muy frecuente ocurrencia en las empresas. La Ejecucién Finalmente aparece la Ejecucién: la Excelencia en la Ejecucién es nuestro componente clave, sin el cual los demés quedarén solo como buenas ideas 0 como simple ejercicio de planificacién. Las cosas hay que hacerlas y hacerlas bien siempre. 43DIRECCION ESTRATEGICA Para que estos componentes puedan ser trabajados —correctamente y cumplan su cometido eficientemente es fundamental que exista al interior de la organizacién un fuerte compromiso por parte de cada uno de sus miembros y muy especialmente de la alta direccién. aDentro de la Direccién Estratégica lo primero que hay que definir es la Filosofia de la Organizacién, que es la que en definitiva orienta a la empresa, define el marco genético en el cual se van a desarrollar las actividades de negocio y provee el principal factor de motivacién al interior de la organizacién. Es diferente para cada empresa y esta integrada por tres componentes claves: la Visién, la Misién y los Valores. La Visi6n + Representa el norte de la organizacién. El... “A qué aspiramos", “a dénde queremos llegar”. + Debe ser comunicada, conociday compartida. + Su definicién debe ser participativa, breve y clara. + Esdiferente para cada organizacion, La Misin + Representa la “responsabilidad” de la organizacién para implantar la estrategia y alcanzar la visién, + En otras palabras, “en qué negocio estamos’, “cudl es nuestra razén de ser”. “Qué nos distingue”. + La misién debe contener las politicas de calidad y calidez. Gallerie vole nite vat) Los Valores Representan las creencias esenciales que tiene la organizacion y que deben asumir sus integrantes. Los valores deben ser concisos. Su declaracién explicita tiene como objetivo inspirar y promover el compromiso con ellos. Sin un sistema de creencias basicas los miembros de la organizacién no tienen una comprensién clara Y uniforme de los valores que deben regir sus actuaciones. 45 Sree et ce eee ee ee eeeFilosoffaide la Organizacion La Vision Es la situacién futura esperada_o £ deseada para la Organizacién: el suefio, es decir, la expectativa que se desea ids alcanzar. Vis Es definida por el lider la empresa. Recoge las aspiraciones de los agentes que componen la organizacién, asi como su cultura, Caracteristicas de la Su importancia Visién Es una fuente de inspiracién, es la + Debe —apuntar a esencia que orienta e ilumina el acto de construir futuro y no emprender: de ella se extraen fuerzas en a mejorar el pasado. los momentos dificiles, da sentido y + Debe ser ambiciosa, direccién al trabajo de todos. pero realista, viable, La visién... genera compromiso + Debe ser clara: de facil interpretacion. Ejemplos: + Debe ser sencilla: + "Ser la unién perfecta entre tecnologia que todos y las personas”...Cellstar comprendan. on “Trabajamos por un futuro mejor para + Debe ser atractiva: Geactaten las personas”...AFP para que provoque Gens escene een “Ser una de las 10 mejores lineas areas ilusién. Elijan una VISION) del mundo”...LAN + Debe ser distinta para cada organizacién. (ancien 46- . Filosofia de la Organizaci ¥ Misién oe La Mision + Es la raz6n de ser de la organizacién. + Describe en general el qué hace, el porqué y el para quién trabaja la organizacién. + Constituye una creencia de cual va a ser en un plazo futuro el estado de una organizacién. + Define la identidad —corporativa, la personalidad y el caracter del negocio. + Debe enunciar los clientes presentes y potenciales del negocio. Ejemplo “Es aportar a la vida de todos nuestros clientes a través de una comunicacién integral, simple y (Strata novedosa. Para cumplir nuestro propésito, SENET STOLE Nee Fale TCLE) pondremos a su disposicién las mas modernas MISION plataformas fijas y méviles, facilitandoles el ornate) trabajo, negocios y relaciones interpersonales.”...Claro Chile 47Filosofiaide la Organizacion : Los Valores % Constituyen un marco de referencia: + Definen principios y aspiraciones Valores que guian y regula el comportamiento de la organizacién. Caracteristicas de los valores + Gula permanente, atemporal. + No requieren justifcarse, tienen {11a Filosofia genera valor intrinseco. cultura. * No provienen del mercado, sino de | La cultura la conviccién de los fundadores. organizacional es el Ejemplo conjunto de: ENTEL + Percepciones + Vocacién de servicio. + Sentimientos + Espiritu de equipo. + Actitudes + Orientacién al resultado. + Habitos + Transparencia, + Creencias + Compromiso con el cambio. + Valores + Tradiciones * Formas de ; interacci6n en el i equipo Mvaiaec it tone ee chlatoyceuntintetto, de la organizacién!Apreciacion de la'Situacion La Apreciacién de la Situacién contempla tres aspectos fundamentales: + Analisis del entorno + Andlisis competitivo + Analisis interno En la Direccién Estratégica de empresas la Apreciacién de la Situacién cobra _ particular importancia pues seré en esta etapa donde vamos a recoger la realidad en la cual se desarrolla nuestra actividad de emprendimiento. Sibien al principio habré una primera apreciacién que deberd ser lo més exhaustiva posible, después la importancia radica en mantener la situacién actualizada para anticipar oportunamente cualquier cambio que pueda afectar a nuestro negocio. Para una buena Apreciacién de la Situacién la obtencién de datos y el manejo de la informacion es clave. La informacién puede provenir de: + Fuentes secundarias ..como reportes de la industria, centros de estudio, etc. + Fuentes primarias: la informacién que uno mismo genera al interior de la empresa, Debemos manejar informacién: del Mercado de Clientes de Ventas de los Empleados de los Competidores de la Industria oe 00000 49Apreciacion de la Situacion Para que una empresa logre los niveles esperados de éxito y pueda desarrollar las ventajas competitivas que quiera hacer prevalecer en el mercado, debe, al momento de Analizar la Situacién, evaluar el macro y micro entorno en el cual se va a desarrollar la actividad econémica que se esta emprendiendo. Hoy, en un mundo cada vez més cambiante, son multiples los casos de empresas que no han considerado este punto y que se han visto enfrentadas a asumir grandes pérdidas que pudieron haberse evitado si se hubieran considerado correctamente los factores del entorno. Otro error frecuente es mezclar mucha informacién sin see que esta sea debidamente procesada, es decir, que se TECNOLOGICO pueda reconocer lo importante y descartar lo que solo genera ruido. Resulta determinante identificar las fuerzas claves del entorno. Son muchos los factores que intervienen en un andlisis del entorno. Por eso la recomendacién es la aplicacién del Analisis PESTAL, que podra ser realizado en mayor © menor profundidad segiin sea el caso. Preguntas que debe responder cada area o sector: + &Qué factores del entorno afectan a la organizacién? + &Cudles son los més importantes en la actualidad? + éYenlos préximos afios? 50 NO CON? extort TEXT,Apreciacion dela Situacion El Analisis Competitivo, como su nombre lo indica, busca definir la situacién del sector donde opera nuestra empresa. La existencia de competidores es algo que va estar siempre presente en la actividad del emprendimiento y alli cobrardn més 0 menos importancia las fuerzas de cada uno de los actores presentes o potenciales. Existen varias metodologias para evaluar el anilisis competitive de una industria o negocio. Una forma es aplicar un listado de preguntas que permita comprender el entorno competitive de la empresa. Esas preguntas se orientan *+ Historia, evolucién y naturaleza del sector. + Estructura del mercado y practicas de marketing. + Situacién financiera del sector. * Condiciones competitivas. + Aspectos operativos. + Know-how y la aplicacién de tecnologias en el sector. La forma mas completa para realizar un analisis de este tipo resulta ser el Modelo de Porter, quien postula que el entorno competitivo de un sector depende de cinco fuerzas: + Rivalidad entre competidores del sector. + Amenaza de nuevos entrantes. + Poder de negociacién de los consumidores (clientes). + Poder de negociacién de los proveedores. + Amenazas de productos 0 servicio sustitutos. tra forma de evaluar la situacién competitiva de la industria es mediante un Andlisis de Mercado. st.Apreciacion de la\Situacion El Anilisis de Mercado (ver pagina 193), como su nombre lo indica, trata de generar informacién sobre el mercado y capacidad de interpretarla para poder desagregarla y asi conocerlo mejor. (EI mercado es una agregacién de personas, instituciones, empresas, etc, con motivaciones comportamientos diversos). Se trata en el fondo de reconocer los clientes reales y potenciales, sean estos personas u ISIE organizaciones, conocer sus necesidades e identificar oportunidades que nos faciliten el éxito. La idea de generar valor para los clientes en forma sostenida es algo dificil de mantener sino se conocen en profundidad las caracteristicas y la dindmica del mercado en el que se actia, asi como del consumidor al que se quiere llegar. EI proceso de investigacién de mercado se inicia con disefios exploratorios que permitan Investigaciones mas focalizadas capaces de facilitar la definicién de estrategias de marketing. Contempla actividades como: + Segmentacién c NERCADO + Demanda + Competencia + Cliente El mercado es una agregacién de personas, instituciones, empresas etc., con motivaciones y =A comportamientos diversos 52- Apreciacion della Situacion Se ha estimado necesario agregar en esta parte algunos breves antecedentes sobre el Analisis de Mercado, ya que es importante que los ejecutivos tengan siempre en mente que el conocimiento del mercado es una de las herramientas claves al momento de emprender un negocio. Esta actividad que antes era desarrollada en forma intuitiva hoy emplea sofisticados mecanismos de medicién y segmentacién de los clientes y de sus demandas. Igual actitud se tiene hoy con la competencia y los factores que distinguen a la industria, su presente y sus proyecciones. Una investigacién de mercado puede ser realizada por los equipos propios de una organizacién 0 por consultoras especializadas: eso va a depender de las politicas de cada empresa, de la profundidad que se le quiera dar a los estudios y de las capacidades de cada organizacién. Con frecuencia las empresas, especialmente las medianas y pequefias, obtienen buenos antecedentes de los mercados en los que actuan a través de la informacién que entregan los __organismos representantes de la industria y de las organizaciones gremiales. 53[NacaetstencCleNsniteva 7 Pasos para un Estudio de Mercado: + Definicisn del objetivo de la investigacién Qué se pretende saber -a dénde se quiere llegar. Cualitativa o Cuantitativa. + Disefio del modelo de la investigacion Cémo se realizard, principales fuentes, datos, estadisticas, etc. + Método de contacto con los clientes = Recogida de datos + Clasificacién y procesamiento de datos + Interpretacién de antecedentes logrados + Presentacién de los resultados y hallazgos + Conclusiones yas 54Apreéciacion(de la\Situacion A través del anilisis FODA podremos establecer la situacién de nuestra organizacién en relacién a factores internos, Se trata de identificar nuestras Fortalezas y nuestras Debilidades (internas) as{ como reconocer las Oportunidades y las Amenazas (externas) que nos presenta el entorno. De este anilisis, uno de los mas basicos pero también G de los mas importantes, podremos establecer nuestras ventajas competitivas y determinar los factores claves de éxito. En este proceso seré determinante toda la informacién que reunamos en nuestra Apreciacién de EN la Situacién. La informacién que se trabaje debe estar soportada en evidencias. _ ssCIEE Apreciaci Es importante que en los trabajos de andlisis participe el mayor numero de personas para asegurarse que estamos capturando una buena cantidad de informacién. No hay que descartar que en estos trabajos participen personas facilitadoras que no pertenezcan a la empresa (asesores). Para hacer mas dindmico y participativo el trabajo, un grupo puede presentar las debilidades y amenazas y otro las fortalezas y oportunidades. Una lista de prioridades FODA proporcionaré tun insumo critico para la elaboracién del Plan Estratégico. El equipo debe saber identificar las oportunidades y fortalezas para sacar el maximo provecho de ellas y deberd ser capaz de anticipar nuestras debilidades y las amenazas para evitar que ellas impacten nuestra planificacién. De este anilisis también sera posible definir nuestras prioridades, basadas en la Visi6n y la ion. 56CesT lel SISTEMA DE GESTION INTEGRAL EI Sistema de Gestién Integral debe estar orientado por la Visién y destinado a definir la estrategia con la cual se pretende cumplir la Misién y alcanzar dicha Visién definida por la organizacién. El Sistema de Gestién Integral comprende las siguientes etapas: + Definicién de los objetivos estratégicos + Evaluacién de la Estrategia + Definicién de la Estrategia los objetivos _estratégicos son los. compromisos de accién _especificos. mediante los cuales se busca alcanzar la Visién, proporcionan un sentido de direccién ala organizacién. Para cumplirlos sera fundamental elaborar estrategias y realizar una exhaustiva evaluacién de cada una de ellas. Estudiadas las estrategias 0 los cursos de accién que se tengan, seré el momento clave para tomar las _—_decisiones. correspondientes, 57Gestion Integral DEFINICION DE LOS OBJETIVOS La Definicién de Objetivos se desprende de los lineamientos estratégicos que emanan de la Visién, la Misién y el marco valérico definido por la organizacién, y forman parte fundamental del proceso estratégico integral, que a su vez contempla los siguientes componentes: + Objetivos + Estrategias para lograr los objetivos + Cursos de accién para materializar las estrategias Los objetivos deben ser: + Especificos y edibles + Deben cubrir todas las dreas + Desafiantes pero realistas + Para un periodo de tiempo + Relacionados con las recompensas + Comunicados Definicién de los Objetivos Los objetivos deben ser definidos a la luz de los anilisis anteriores a este capitulo, de otra manera no existiré coherencia en las resoluciones estratégicas; por tanto deben: + Potenciar las fortalezas y oportunidades * Mi izar las amenazas + Eliminar las debilidades 58 Objetivos- Gestion Integral EVALUACION Y DEFINICION DE LAS ESTRATEGIAS, La estrategia es una mezcla de varias componentes, marketing, recursos financieros, personas, procesos, cultura y especialmente la interpretacién de las condiciones cambiantes del mundo y del mercado. Seguin Porter, existen tres estrategias dominantes: + Liderazgo en costes + Liderazgo en diferenciacién + Liderazgo en un segmento especifico El liderazgo en costes Que no es los mismo que liderazgo en precio, se puede lograr de cuatro maneras: - _ Fficiencia operacional Redisefio de productos Estandarizacién - Economia de escala Liderazgo en diferenciacién = "Soy el Ginico que lo tengo”. Liderazgo en segmento = “Soy el Unico que lo cubro”, 59Gestion Integral ‘TRES ESTRATEGIAS GENERALES Excelencia Operacional (Singapore Airlines) Liderazgo de Producto (Intel, H.P.) Empatia con el Cliente (restaurante) MODELOS ESTRATEGICOS Matriz de Crecimiento Producto/Mercado (Ansoff) Matriz de participacién de Mercado (BCG) Modelo de ciclo de vida del producto Ejemplos de estrategias para un alto desempefio + Innovar (3m) + Involucrar a los proveedores (diarios, CCU) + Desagregar y enfocarse en lo esencial (tercerizar) + Optimizar adaptabilidad y agilidad (Zara) + Crear un nuevo mercado (Océano Azul) + Involucrar al cliente y encantarlo (restaurante) + Ofrecer una excelente propuesta de valor (Southwest) + Crear una experiencia agradable (Starbucks) + Crear mercados virtuales (remate.com) MODELO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 60lito ince Seleccién de Estrategias Corporativas Estrategia de Crecimiento Con la Estrategia de Crecimiento se crece mas rapido que la economia en su conjunto y puede hacerse mediante: + Integracién hacia adelante, absorbiendo a clientes, asumiendo més control sobre las ventas y generando concentracién. + Integracién hacia atrés, absorbiendo a proveedores, transformando costos en beneficio. + Ambas integraciones significan aumento de tamafio, en consecuencia crecimiento. El aumento de crecimiento puede, en algunos caso, dificultar la salida ygenerar menor flexibilidad. + Integracién vertical, compra de competidores: puede ser adquiriendo stocks, acciones o mediante la fusién. Estrategia de Repliegue Para hacer frente a malos tiempos; se puede lograr mediante: * Cambios de personal directivo + Recorte de gastos * Centralizacién de procesos + Apriete del cinturén + Mayor control sobre inventarios Estrategia de Venta o renuncia Implica la venta de mayor parte del nego Estrategias Combinadas Combina las anteriores. 61(eee ’ Enfoques de las estrategias La estrategia puede tener diferentes enfoques dependiendo de los andlisis previos que haya realizado la alta direccién, y ellos pueden ser: + Orientacién hacia el mercado: representa una estrategia que se basa tinicamente en las mejores oportunidades. Exige descubrir oportunidades caracterizadas_- por la demanda. + Enfoque basado en la capacidad de la empresa: contrapunto del anterior, Se orienta hacia objetivos que reflejen las habilidades, capacidades y recursos de la empresa y que le permitan ganarle a la competencia. + Enfoque basado en el valor: este enfoque sugiere concentrarse en aquello que maximiza el valor total de la empresa para sus propietarios o accionistas; para ello se selecciona lo que mejor sirva a la capacidad de la empresa y a las oportunidades del Gairieyide aireaesidicionado mercado, y debe integrar el andlisis interno y B climatizadores el del entorno. 62 Las estrategias son d Xerox: de fotocopiadoras a productividad de oficinas Standar oil: de vender gasolina a suministrar energiaGestion Integral Estrategias para UNE Las estrategias para las Unidades de Negocios Estratégicos son menos amplias que las corporativas y pueden ser de tres tipos: *Liderazgo de costos *Enfasis en la produccién y -_— distribucién. *Precios mas bajo que la competencia sin afectar calidad y servicio. Estrategia de diferenciacién *Basada en Productos que la industria reconoce como tinicos. *Permite precios mas altos. Estrategia de enfoque *Se concentra en un grupo especifico de consumidores 0 — mercados geograficos. Seleccién de la estrategia ) La seleccién de la estrategia es algo dificil y complejo que marca la diferencia entre los equipos directivos. Una buena definicién de la es estrategia se basa en: *Herramientas “Experiencia *Criterioesata dt Factores Cualitativos Hay factores muy importantes que inciden en la definicién de la estrategia: + Actitud directiva + Cultura organizacional ya + Experiencias organizacionales + Entornos generales._—_(accionistas, competencia, gobiernos, _sindicatos, sociedad) Andlisis de la Estrategia La estrategia, segtin Porter, se define en base a cuatro factores claves: + Fortalezas y debilidades de la compafiia + Oportunidades y amenazas de la industria + Valores personales de los directivos claves. + Expectativas socialesCeltel nae) Vision LAS PERSPECTIVAS DE UN SISTEMA DE i GESTION INTEGRAL —— En el sistema de gestién integral tiene que existir : SION una clara conciencia de que cada uno de los cy ! an objetivos que se desprenden de la estrategia deben 4 “onncdf 3 ser vistos desde estas cuatro perspectivas: : + clientes (mercado) zany * personas (capital humano) * process (cadena de valor) + finanzas (productibilidad de los recursos) & Es comtin que proyectos se desenfoquen y muestren un claro desequilibrio entre estas —2SQ erspectivas; ejemplo: una accién que solo mire la Perspectiva del cliente y no analice los efectos financieros que pueda tener, 0 ahorros financieros que afectan la calidad del clima laboral, procesos que pueden estar muy definidos pero que son mal percibidos por los clientes. Otro problema recurrente es que no todos sienten compromisos integrales con las cuatro perspectivas; es frecuente que se sienta que las finanzas son responsabilidad de la jefatura del area. Para generar un sistema de gestién integral la herramienta indicada es el Balanced Scored Card que se expone en detalle en el correspondiente capitulo. 65(eerie Piso MISION _—_iecrones ¢{ ESTRATEGIA > FORMULACION- Gestin Integral PERSPECTIVA CLIENTE Esta perspectiva mide la relacién con los clientes y las expectativas que ellos tienen respecto a la organizacién. Una manera de conocer las necesidades de los clientes es a través de la segmentacién, la cual es fundamental para hacer mas eficaz el uso de los recursos. Esta perspectiva busca: + Generar una propuesta de valor para los clientes objetivos oe + Participacién y comunicacién entre los clientes y la organizacién (encuestas de satisfaccién) + Identificacién de la ubicacién geografica (georeferenciacién) + Segmentacién y diferenciacién con la competencia + Marketing directo y viral Esta es una de las perspectivas que para muchos resulta la més clara, lo que no quiere decir que es donde mejor se entienda la necesidad de generar un sistema integral de gestién. Mas ain, es en esta area donde frecuentemente se producen desenfoques hacia el populismo, la mediatizacién de la gestién 0 el asistencialismo. Cobran valor en esta area las encuestas, las consultas, las mediciones de satisfacciones. Es fundamental la informacién que se pueda recabar a través de la participacién del cliente objetivo para la definicién de programas y proyectos: ellos son los destinatarios Lltimos de la gestién. El conocimiento y la aplicacién de los principios que hemos definido para el servicio de excelencia son claves para que todos los integrantes de la organizacién asuman la responsabilidad en esta rea, CMAN UE: 67Gestion Integral EL MOMENTO DE LA VERDAD Considerando que la gestién en organizaciones de servicio entrega intangibles y en consecuencia “el momento de la verdad” es en un acto Unico y no existe la post-venta, es importante prestarle particular importancia al personal en contacto (PEC), al soporte fisico (instalaciones) y al soporte técnico (TIC’S). PIRAMIDE INVERTIDA, CLIENTE 68.Gestion Integral PERSPECTIVA PERSONA BERSONAS Resulta clave para un modelo de excelencia el desarrollo de una politica de Personas, que potencie el capital humano y que humanice la organizacién transformandola en “un gran lugar para trabajar’, Oy) Una de las frases mas manidas en esta materia es “los recursos humanos son nuestro principal activo”. Cabe preguntar cuanto del contenido de esta sentencia heen orienta ala alta direccién de nuestras organizaciones? En el sector publico esta perspectiva cobra mayor importancia pues el exceso de regulaciones afecta la flexibilidad con que se puede potenciar a las personas dentro de la organizacién; estructuras rigidas, falta de incentivos, tendencia a la mediocridad en desmedro de la moral de mérito, excesiva politizacién, personalizacién de los cargos puiblicos, son algunos de los argumentos que se dan como explicacién para no tener y desarrollar_una politica de recursos humanos que dignifique, respete, incentive, promueva y comprometa a los integrantes de tuna organizacién piblica, Existen varios modelos para potenciar el Capital Humano. Muchos de ellos se encuentran elegantemente escritos y cuidadosamente guardados en las oficinas de Personal, pero la evidencia es que no se les da importancia por parte de la alta direccién y que todo se radica y se delega ‘en los encargados del drea. 69Ges’ n Integral ELMODELO “CINCO ESTRELLAS’ Para tener un equipo humano altamente comprometido debemos —entregarles_ una preocupacién que refleje la politica de personal de nuestra organizacién. Para ello hemos definido el modelo de cinco estrellas. 1.- Dignificacién: : ~ cambiar el paradigma del servi debe sentir el orgullo de servir. 2.- Respeto: - en la cadena de servicio todos somos importantes. 3. Trabajo en equipo: - ser més que un grupo, ser un equipo donde cada uno juega su rol. 4. Participacién: = en una organizacién madura todos aportamos y pensamos cémo mejorar. 5. Creatividad: - todos aportamos en la “solucién creativa de problemas”. Una persona que comprueba que su organizacién es un equipo que lo respeta, lo dignifica y lo invita a participar en las decisiones estar mas dispuesta a fortalecer las competencias més duras y especificas. 70 qGestion Integral i) A eect cece mere eee ae ee ee ets Cada una de estas materias (cinco estrellas) requiere de un trabajo persistente a través talleres de capacitacién y deben ser complementadas con el fortalecimiento del entusiasmo (la pasién) y la comunicacién interna. Claramente el tema de los recursos humanos 0 del capital humano es un tema muy vasto que solo se puede gestionar eficientemente a través de una politica que sea realista y concreta, que aborde los principales aspectos de la gestién de personas en consonancia con el marco legal que rige al sector laboral. Esta politica debe ser conocida por toda la organizacién y debe incluir materias referidas a: ~ Reclutamiento y seleccién = Desarrollo de la persona + induccién - Medicién y mejoramiento - Desempefio ~ capacitacién ~ gestion del conocimiento ~ gestién por competencias = reconocimientos - desvinculacién - Calidad de vida laboral -ambiente laboral positivo -calidad de vida personal -ambiente laboral seguro y saludable a(CER tenlaicytel! | | Recomendacién: G | Recomendamos colocar al empleado en | el centro de nuestras preocupaciones | para potenciar prioritariamente las | competencias blandas dentro de los miembros de la organizacién, en el ar supuesto de que el desarrollo de las demés competencias se lograré més facilmente si se consigue lo anterior. Competencias: Entendemos las competencias como la aptitud, idoneidad, capacidad y habilidad \ para desempefiar un cargo o empleo. Es fundamental que exista equilibrio entre las diferentes perspectivas y que no se produzca una valorizacién desmedida de las materias referidas al capital humano, pues facilmente se caera en el populismo y/o trafico de influencias.Gestion Integral PROCESOS PERSPECTIVA DE PROCESOS Se puede tener una estrategia muy clara y definida, se puede estar focalizado en la perspectiva financiera, en el cliente y en el personal de la organizacién, pero si los procesos en cada una de dichas reas son poco claros, burocraticos y poco dgiles, no se estaré caminando hacia la materializacién de la estrategia y mucho menos se lograra la Visién que hemos definido para nuestra organizacién. Es frecuente encontrar en nuestro medio la organizacién de cardcter departamental (silos de influencia) y de nichos de poder con resistencia excesiva a los cambios. Un modelo de excelencia postula un conjunto de procedimientos, procesos y recursos para implantar una gestion de calidad, ambiente, salud y seguridad cocupacional, basado en normas de reconocimiento y certificacién internacional para asegurar la gestion por procesos. Las organizaciones son lo que son sus procesos. Un sistema integral de gestion debe desarrollar procesos interfuncionales que crucen uno o més. limites departamentales de la organizacién, y que puedan ser definidos, medidos e intervenidos para agregar valor a la cadena de valor potenciando un foco comiin en el cliente y en la Visi6n. 2BGestion Integral) ' Medicién de procesos En esta perspectiva se identifican los procesos claves de la organizacién, que deben ser medidos e intervenidos para agregar valor a la cadena de produccién o servicios potenciando la satisfaccién del cliente, Existen cuatro aspectos para medir un proceso: Eficiencia: tiempo del ciclo, costo y uso de recursos. Efectividad: satisfaccién del cliente y calidad del servicio producto. Flexibilidad: agilidad para tomar decisiones. Capacidad de gestién: flujo de informacién, retroalimentacién y medicién de rendimiento. Es, fundamentalmente, la elaboracién de un mapa & de procesos, por parte de la organizacién, donde se visualice claramente el modelo de gestién de excelencia que se busca. No es posible alcanzar un sistema de gestién integral si no conseguimos SN sistematizar todos los procesos que intervienen en nuestra organizacién. PROCESOS La falta de agilidad en los proceso estd dada por: Entendemos un proceso como un conjunto de + Burocracia recursos y actividades que al interrelacionarse + Poca claridad transforman una entrada (requerimientos) en + Exceso de control elementos de salida (satisfaccin del cliente). 7” eeGesti6n Integral F E PERSPECTIVA FINANCIERA Todos los miembros de la organizacién deben sentir responsabilidad integral con sus aspectos financieros. El sistema exige compromisos con la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos y, lo que es mas importante, asumir que la responsabilidad de mantener los equilibrios entre ingreso y gastos no recae solo en lo jefes de finanzas. La forma para lograr lo anterior es a través de los Centros de Resultado: para ello la organizacién debe ser dividida en tantos CCRR como se pueda y cada uno de ellos podrd entonces conocer su estado de resultados y dar cuenta de él a la organizacién. Habra CCRR que podran no ser grandes generadores de ingreso y que por el contrario pueden generar Brandes gastos, con lo cual su estado de resultados sera negativo; ejemplo: el area juridica; pero sin ‘embargo deben asumir responsabilidades integrales y que sus responsabilidades son integrales. Para que esta perspectiva pueda efectivamente contribuir a una mejor gestién, debe existir una gran transparencia en la informacién financiera y ello sera responsabilidad tanto de la unidad de planificacion como de la de administracién y finanzas. 75Chaat Se Busi ( Que todo pueda ser imputado correctamente. Que no existan bolsones y hoyos negros SS en materia de recursos. Que los estados de resultados reflejen el desempefio del CCRR. Que todos asuman responsabilidades y compromisos en esta area. Que todos busquen reducir costos y mejorar ingresos. INDICADORES Algunos indicadores de esta perspectiva son: + Retorno sobre capital empleado + Margen de operaciones + Ingresos + Rotacién de activos Uno de los requisitos para que esto funcione y para facilitar el compromiso en materia financiera de todos los integrantes de la ‘organizacién es que su implementacién y operacién debe ser simple, de faci comprensién y de permanente actualizacién. 76- [a fexeeetToSa) | La Ejecucién de la Estrategia La Ejecucién es clave ya que la mayorfa de las empresas que fracasan lo hacen porque fallan al momento de implementar la estrategia. Estrategias muy bien pensadas son frustradas a la hora de la ejecucién. Uno de los problemas mas frecuentes es que los directivos, los altos niveles de las organizaciones, creen que no tienen que ver con la ejecucién, que esta funcién es de los gerentes (directores) de drea, quienes serian los que deben responder por la ejecucién. Alser la ejecucién la puesta en marcha de la estrategia, “el 77 hacer que las cosas pasen’, es responsabilidad de todos y no de unos pocos. En consecuencia, es fundamental que las personas estén comprometidas con la ejecucién y que generen sinergia entre ellos asumiendo un fuerte compromiso con los objetivos de la organizacién. La ejecucién de la estrategia requiere : + Participacién y consenso de todos los miembros de la organizacién. * Conocimiento de la estrategia por parte de todos los integrantes: es decir, se trata del despliegue de la estrategia. + Motivacién y compromiso, de tal forma que todos se sientan involucrados en la gestién de la organizacién. + Liderazgo de todos y cada uno de los miembros de la organizacién. nAspectos fundamentals de la Ejecucié sLiderazgo estratégico + Laalta direccién motiva, dirige, corrige y prem + Un liderazgo estratégico indica el compromiso desde arriba. y — comunica que todos son actores fundamentales. *Comunicacién y orientacién + Todos deben estar bien orientados. + Todos deben saber cémo contribuyen al logro de la estrategia. Estructura organizacional + Laestructura debe servir a la estrategia. + Laestructura debe integrar, involucrar y sumar para que sirva a la estrategia. “Cultura de la ejecucién *Preocupacién por la excelencia *Gestién mas que administracién + Herramientas como el coaching, el mentoring y el tutoring hacen que las personas entreguen lo mejor de sf con la mayor motivacién. +Participacién y entusiasmo + Laparticipacién genera compromiso 7B eetLA EJECUCION Y EL LIDERAZGO- El lider motiva, educa, hace crecer, transmite confianza y experiencia. 7 Conductas del Iider en la Ejecucién (Charam) * Conozca su negocio y su personal + Searealista + Fije metas y prioridades claras + Ejerza seguimiento sobre las metas + Otorgue recompensas y estimulos + Haga crecer a las personas + "Conézcase usted mismo" ‘Tres procesos claves en la Ejecucién + LaGente: Vincular a las personas con las metas. + La Estrategia: Cémo vamos a lograr lo que queremos. + Las Operaciones: Qué vamos a hacer para garantizar la ejecucién. Tees TILED Ye Cer-Titrre altel Lo)\'7 7 es HAGALO) BIEN SIEMPRE...!Deny ea eee ea La Ejecucién Segtin Charam y Bossidy, la Ejecucién es el arte de los “cémo” y de los “qué” y comprende: + Pensar la estrategia. + Evaluar las capacidades de la organizacién. + Vincular la estrategia las operaciones y las personas que van a actuar. + Sincronizar a las diferentes personas y disciplinas. + Relacionar las recompensas con los resultados. Obstaculos para ejecutar la estrategia (segtin Kaplan & Norton) - Los ejecutivos de las organizaciones dedican muy poco tiempo a discutir la estrategia en forma sistemética y programada. - Las organizaciones no establecen una relacién adecuada entre la estrategia y el presupuesto. - Las organizaciones no vinculan la estrategia con los incentivos. - La gran mayoria de los miembros de una organizacién no concen y menos comprenden la estrategia. En la practica éCudl fue mejor estrategia: la de Napoledn o la de Wellington en Waterloo...? Los resultados contestan normalmente esa_y otras preguntas de ese tipo. Sin embargo, surge la consideracién de que en toda ejecucién intervienen factores no s) controlables, como por ejemplo: la fortuna, situaciones fortuitas, errores de la competencia, etc., que pueden afectar estrategias muy bien disefiadas. es ; :CONTROL Las funciones de control en una organizacién y en un proceso productivo son muy importantes. + La esencia del control es comprobar si la actividad desarrollada esté alcanzando_ los resultados esperados y planeados. + Hay que considerar que solo se puede controlar lo que ha sido planeado. + Mientras més completos, detallados, definidos y coordinados sean los planes, més facil seré el control. Tipos y momentos de Control - Control previo (antes de despegar) ~ Control en tiempo real (durante el vuelo) = Post accién (al aterrizar) Procesos de Control Y Establecer estandares de control Y Mediciones de desempefio ¥ Comparacién Y Medidas corre Tipos de estandares + Decalidad * De cantidad * De tiempo * De costos aL; Importancia del control: Hasta el mejor de los planes se puede desviar, y por eso la funcién de control es clave. El control se emplea para: + Crear mejor calidad + Enfrentar el cambio + Producir ciclos més rapidos + Agregar valor + Facilitar la delegacién y el trabajo en equipo KPI (Key Performance Indicators, 0 Indicadores Clave de Desempefio) + Miden el nivel del desempefio de un proceso, enfocdndose en el “cémo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el o los objetivos fijados. Son métricas financieras 0 no financieras utilizadas para cuantificar objetivos que G reflejan el rendimiento de una organizaci6n, Son utilizados para ayudar a definir el estado actual de un negocio y a prescribir una linea de accién futura. = 82LA COMUNICACION La comunicacién es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacién de un lugar, nivel o persona a otro. El proceso de la comunicacién se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones o cualquier otro tipo de informacién mediante habla, escritura u otro tipo de sefiales", y requiere al menos un emisor, un mensaje y un receptor. En el proceso comunicativo, la informacién es generada por el emisor y canalizada hacia el receptor a través de un medio portador. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta o entrega una retroalimentacién que puede ser de multiples tipos. 83& Informativa: se proporciona al individuo el = SS caudal de la experiencia social e histérica, asi como la formacién de habitos, habilidades y convicciones. Funciones de la Comunicaci6n: Control: La comunicacién facilita el control del comportamiento individual. Motivacién: Esclarece a los empleados qué es lo que deben hacer, si se estin desempefiando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. Expresién emocional: Gran parte de los empleados observa su trabajo como un medio para interactuar con los demés, y por el cual transmiten fracasos y satisfacciones. Cooperacién: La comunicacién es una ayuda importante en la solucién de problemas, en la medida que brinda la informacién requerida. 84SH) Una Direccién Estratégica serd més exitosa cuanto més se apoye en una clara politica de comunicaciones. Para lograr que se materialicen la Visién, la Misién y la Planificacién es fundamental que los documentos que definen las actividades de una organizacién sean eficientemente desplegados hasta los niveles mas basicos de ella. Es frecuente que se hagan esfuerzos de comunicacién al comienzo, cuando se formula la planificacién estratégica, pero luego esta practica se abandona y se pierde el esfuerzo realizado. La comunicacién debe ser una practica constante. Las organizaciones altamente exitosas son aquellas que mantienen un sistema de comunicacién que cruza toda la estructura y todas las funciones, de arriba hacia abajo, desde la base hasta los més altos niveles de la direccién, Esta responsabilidad debe estar asignada a una persona o a alguna oficina (departamento) dentro de la empresa en forma clara y explicita, con el maximo respaldo, para que dé confianza y crecibilidad. 85jecu Definiendo el Mensaje En comunicaciones “mas es menos”: esto quiere decir que mensajes mal definidos generan ruido y se pierde lo esencial de lo que se quiere comunicar; por eso, al momento de definir el mensaje este debe ser claro y simple, de manera que todos puedan entenderlo (decodificarlo) correctamente. Al comunicar la Estrategia debe cuidarse que ella se despliegue de la forma mas atractiva para que cada integrante reconozca en dénde se concreta su aporte al logro del objetivo general. UVES rovarent Identifique ell publico objetivo Bet tutibes OEM SEV) Establezca canales de comunicacion| eect ter ituaranestoa) 86Ejecucion Definiendo los receptores Toda accién de comunicacién debe preocuparse de definir claramente los destinatarios del mensaje. A quién se quiere llegar y cudles son los filtros que caracterizan a ese grupo, para evitar que el esfuerzo caiga en el vacio. No todos necesitan y quieren saber lo mismo. Por otra parte, la informacién que la organizacién quiere entregar al personal de primera linea es distinta a la que se le quiere entregar a los niveles directivos. Cuando el proceso de comunicacién funciona, los Feed back se reciben con celeridad y claridad, generando un “sistema de comunicacién’, El conocimiento y la segmentacién de los receptores facilita conocer qué quiere saber cada uno de los integrantes de la organizacién y permite entregar mensajes debidamente codificados segin su destinatario. Los medios Son miltiples los medios que se pueden ocupar para ‘comunicarse dentro de una organizacién: entre ellos ‘cabe mencionar email, boletines, cartas, folletos, redes sociales, intranet, reuniones... 87eT | Midiendo las comunicaciones Es fundamental verificar el nivel de eficiencia que tiene el sistema de comunicaciones de una = organizacién. Ello se puede comprobar, entre otras herramientas posibles, mediante visitas a los diferentes niveles, reuniones, encuestas, etc. FILTRO os @|-@ \@ —r——" MEDIO FEEDBACK 28Capacidad de direccionamiento estratégico ELEONORA ENCISO FOREROado toque somos ex el retutado de logue hemes pensado; etd Sindade en metres pensamientoey ext ecko de nucsires per Bons, Las compaiiias de gran éxito han logrado sus mayores aciertos en virtud del pensamiento estratégico de sus Dirigentes Lideres que, partiendo de una realidad determinada por un contexto y unos recursos, han sido capaces de crear mentalmente de forma estructurada una ruta para aleanzar un futuro deseado. Detras de cada historia de éxito hay un patron de movimientos estra~ tégicos, como los que han tenido las compaitias Ford, General Motors, ‘Walt Disney, can, Compaq, Starbucks, Southwest Airlines, Cirque du Solei, Toyota, Mac Donald’s, yM, Hewlett-Packard, Wal-Mart (CoLtin y Porras, 2000, Kin y MaunoRone, 2005 y KENNEDY, 2007). Asi resulta fundamental que el Dirigente Lider mediante su pensamiento estratégico, su conocimiento y experiencia agudice su comprensién de la realidad para evaluar objetivamente una situacién especifica, clasifique los recursos econémicos, operativos y logisticos, ¢ identifique los elementos y las riables claves de la estrategia, cuyo ulterior objetivo es satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de los clientes y la competitividad de 1a organizacién. eapacidad de direccionamiento estratégico permite al Dirigente Lider visualizar el futuro més promisorio para la organizacién, a través de una visién prospectiva y determinar el conjunto de acciones més conveniente para construirlo, alineando las personas y recursos a su cargo hacia el cumplimiento de la misién y visién organizacional, todo ello enmarcado en el conjunto de valores corporativos que privilegien la responsabilidad social. Por ello, consideramos que el verdadero estratega es aquel que logra competitividad para su empresa y calidad de vida para si mismo y para los demis. Aqui hemos utilizado conceptos que resultan centrales en la competencia de capacidad de direccionamiento estratégico, como son: cestrategia, pensamiento estratégico y direccién estratégica, por tanto se irin presentando a lo largo del presente capitulo, asi como su definicién y componentes.20 Capac de diveconamient estatgico 12.1 MARCO CONCEPTUAL, 12.1.1 BL CONCEPTO DE ESTRATEGIA La palabra estrategia ~que proviene del latin straegia, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (ejército) y agein (conductor, guia) ~ se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos alo largo de los aios. Su uso més frecuente ha sido en el Ambito militar, donde la nocién de estrategia leva muchos siglos. Por eso, su significado primario es “arte de dirigir las ‘operaciones militares” (Enciclopedia de ciencias sociales, 1974). Los origenes de la estrategia militar se remontan a las colecciones de maximas de SuN ‘Tzu, el general chino que escribié lo que seria uno de los grandes clisicos de estrategia militar: el Arte de la guerra, 250 a. C., traducido al inglés en 1910. A lo largo de la historia, muchos guerreros se han basado en ls ideas de Sun Tzu, incluyendo a Genotns KnaN, las legiones romanas ¢ incluso las tropas de Norwan Sciwarzxorr en la guerra del golfo (FREEDMAN y ‘Taxco, 2004). En los afios 60, el término se us6 en el contexto de los ocios. Muchos estudiosos estin de acuerdo en que la primera defini ‘modlerna de estrategia empresarial es Ia contenida en la obra de ALFRED Cuanpier Strategy and Siructure (1962). Canpir definié la estrategia ‘como el elemento que determina las metas basicas de una empresa, a largo plazo, asi como la adopcidn de cursos de accidn y la asignacién de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. En 1983, su colega en Harvard NETIE ANDREWS offeci6 una definicin parecida, que result6 muy plausible en la Escuela de Negocios de Harvard; para él la estrategia representa un patron de propésitos, objetives y metas, asi como las politicas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentindolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicara, asi como el tipo de empresa que es 0 seri, Por su parte, MORRISEY (1993) define la estrategia como la direccién en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misién. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. MivtzseRG (1998) plantea cinco “p” para sintetizar Ia estrategia: plan, prctica, patrén, posicién y perspectiva. Cada ‘una ellas representa lo siguiente: 2) Plan, curso de accién definido conscientemente, una gufa para enfren- tar una situacién, b) Prictica, maniobra dirigida a derrotar un oponente 0 competidor. BlonaraEncisoForero «) Patrén de comportamiento en el curso de las acciones de una organi- zacién, que permite la consistencia en el comportamiento, 4) Posicién, que identifica la localizacion de la organizacién en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento cle mercado, ete:) ¥ «) Perspectiva, relacién de la organizacién con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accién. A partir de estas claves podemos visualizar Ia importancia de cuatro clementos: en primer lugar, esta el concepto de entorno; es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder, ya signifiquen amenazas u oportunidades. En segundo lugar, la empresa debe establecer objetivas y metas bisicos. El objetivo de nivel mas alto se suele conocer como la misién; es decir, una definicién de la razén de existir de la empresa. En tercer lugar, el Dirigente Lider de la empresa debe realizar ‘un anilisis de la situacién, con objeto de determinar su posicién en el am- biente, sus fortalezas y debilidades y os recursos con que cuenta. En cuarto ugar, la empresa proyecta cémo aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar ‘sus objetivos y metas y lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente. Asi que la estrategia constituye el patrén o plan que integra las principales metas y politicas de una organizacion y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, en las que ya nos estariamos refiriendo 8 téeticas (Davip, 2003). En el campo organizacional se habla de estrategia y tictia, y, de manera muy sencilla, se pueden diferenciar acudiendo a su definicién segin la Real Academia Espafila (2001): la estrategia se orienta a definir el qué se hard, la téctica hace referencia al método o sistema para jecutar 0 conseguir algo, es decir se focaliza en el cémo. Dentro de los grandes objetivos de la empresa esta el aleanzar la competitividad; asi, de acuerdo con Porrer (1999), cada empresa debe elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinacién ‘ica de valor, denominada estrategia competitiva. De este modo, las estrategias, constituyen el niicleo central de los derroteros de la empresa para aleanzar 1 éxito, Puede optar por las estrategias de concentracién, racionalizacién ‘de gastos, integracién horizontal, integracion vertical, crecimiento interno, ‘erecimiento externo: fusiones, adquisiciones, absorcién, redes, expansién eogrifica, sub-contratacién (outsourcing), innovacién en valor, entre las mis frecuentes (Davio, 19945 BareMan y SNELL, 19995 LASETER, 2000; Kin y MavorcNe, 2005). A continuacién nos referimos brevemente a cada una de elas a6262 Capacided de dieciomamion etratiice 4) Concentracién: enfocarse en una linea principal denegocios ¢ incre- ‘mentar el mimero de productos o demereados abastecidlos. +) Racionalizacin de gastos: fuerte eliminacién de costos y reestructu- racién a nivel de toda la organizacin «) Integracién horizontal: combinar operaciones con uncompetidor en {a misma industria para aumentar lasfuerzas competitivas y disminuir la competencia entrerivales de la industria. 4) Integracién vertical: hacia atrés, conseguir controlde los insumos, es decir convertirse en auto abastecedor. Hacia adelante, conseguir el control dela cadena de distribucién o brindar servicios alcliente siempre eliminanclo intermediarios. €) Crecimiento interno: se basa en el desarrollo de productos y mercados a través de nuevas inversiones (nuevos activos) en la empresa. 1 Crecimiento externo: Se produce mediante adquisicién o fusion de «empresas: fusiones, adquisiciones y absorcién. Hay fusién euanclo dos o mas ‘empresas, generalmente de tamatio equivalente, acuerdan unirse, ereando ‘una empresa nueva a la que aportan todos sus recursos y disolviendo a continuaci6n las empresas originales. Adquisiciones, cuando una empresa sdquiere una parte que le permite el dominio de otra empresa ola totalidad de la misma; la empresa adquiriente y la adquirida pueden mantener su personalidad juridica anterior. La absorcién se produce cuando una empresa adquiere otra y, normalmente la adquirida desaparece. 18) Redes: son un tipo de cooperacién caracterizado por la pluralidad de scuerdos entre los més diversos participantes (empresas, individuos, ins- tituciones paiblicas y privadas, entidades financieras, otros). Los acuerdos de cooperacin son los eslabones que unen las redes, Las redes permiten a cada organizacién especializarse en las actividades en las que tiene ventaja competitiva h) Expansién geogrifica: situarse en lugares estratégicos a nivel nacional 6 internacional de acuerdo con la gestién que realiza.. i) Sub-contratacién (outsourcing): una empresa (principal) encarga a otra (subcontratista la utilizacion de determinadas actividades productivas, ue no representan su funcién central ni son de su experticia, pudiendo asi edicarse solo a lo que realmente sabe hacer. j) novacién en valor: crear un producto o servicio ‘nico ydistinto por el cual los consumidores pagarén un mayor precio. Imptica un salto cuaitativo en valor tanto para los compradores como para la compan, abriendo un leonora Buon Porero espacio nuevo y desconocido en el mercado Alineando la innovacion y la idad junto con el precio y el costo. Identificar el camino a seguir en una “organizacién puede resultar de gran complejidad, cuando implica la eleccién centre gran cantidad de opciones como las presentadas y es a los Dirigentes Lideresa quienes corresponde, a partir desu pensamiento estratégico, develar lasituacién y formular la estrategia que le permitira ala empresa proyectarse, ‘xecer y tener éxito, Pero gque es el pensamiento estratégico? A continuacién profundizaremos en este concepto. 12.1.2 PENSAMIENTO ESTRATEGICO El pensamiento estratégico puede ser comprendido como una combinacién de creatividad y disciplina, como afirman FrrepMaN y TREGOE (2004). Entendiendo por creatividad el pensamiento original ¢ imaginativos y por

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