| CUI zm Interativa Processos) Oreanizaciondls)fe ee ee Possui graduagdo em Engenharia Eletro Eletrinica pela Universidade de Sao Paulo (1983) ¢ mestrado em Administrago pelo Centro Universitario de Franca (2000), Atualmente é diretor a Saga Consultores Associados Ltda, professor adjunto da Fundago Educacional de Barretas e professor adjunto da Universidade Paulista. Tem experiéncia na area de Administragéo, com énfase em Sistemas de Gestéo Integredos, atuando principalmente nos seguintes temas: cafeicultura, equipamentos, sistema de controle, educagao presencia (graduagao e pés-graduagéo) e educagio a distancia (p6s-graduacao). Dados Internacionais de Catalogagio na Publicagao (CIP) ee ats Mates Eduardo de Process Onnizsonais, | Marcos Edun de Mattos » Sie Paul: Etora Sl 213 Bp. Not: ete volume et puedo nes Caen de Estutos « Pesquisas UNF, See ita, aro 021851 79,55N 1517-9230 1. Adminsrag 2 Process omrizaoras 9 Aaagss esengenho. tuo covese © Todos os cts restrados. Nennuma parte desta obra pode ser reprogucda ov ars por qualquer forma lou _uaiquer mos (eesico, elindofoteépae grevacio ou arguvaa em quale sistema ou banco edad em erst ese as Universe Pau,Prof. Dr. Jodo Carlos Di Genio Reitor Prof. Fabio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administragio e Financas Profa. Melinia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitarias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pés-Graduagio ¢ Pesquisa Profa. Dra. Matilia Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduagao Unip Interativa - EaD Profa, Elisabete Briny Prof. Marcelo Souza Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. ivan Daliberto Frugoli Material Didatico - EaD Comissio editorial Dra. Angélica L Carlini (UNIP) Dra, Divane flves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Katia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cléudia Regina Baptiste - EaD Profa, Betisa Malaman - Comisséo de Qualificagao ¢ Avaliagéo de Cursos Projeto grafico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisio: ‘Ana Maria Bilbao ‘Amanda CasaleSumario Processos Organizacionais APRESENTACAO, 7 INTRODUGAO. Unidade I 1 VISAO ORGANIZACIONAL. a 1.1 A visdo departamental: conceitos e problemas. mma smn 2 AVISAO ORGANIZACIONAL SOB A OTICA DOS PROCESSOS. 10 2.1 Conceitos basicos da visdo por processos. 10 2.1.1 0 que é um processo?.. ssn sonnnsnnnnnns VO 2.1.2 Tipos de processos. 1 2.1.3 Vantagens da viso por processos. 12 2.1.4 Elementos de um processo ¢ caracteristicas de processos bem definidos. 13 2.1.5 Desdobramento dos processos. 3 IDENTIFICAGAO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONA'S. 3.1 Macroprocesso. 3.2 Descrigéo dos processos organizacionais-chave e de apoio 33 Modelagem de processos 3.3.1 Técnicas de mapeamento e documentagao 3.3.2 Tipos e padrdes de fluxogramas. 3.3.3 Diagrama de blocos : 3.3.4 Fluxograma funcional padrao Ans 4 AVALIACAO E DESEMPENHO DOS PROCESSOS.vnnnnnsnnnnennnn 4.1 Objetivos da organizacao versus objetivos dos processes... vo 4.2 Objetivos e medigdes de desempenho dos processos organizacionais 25 43 Principais atributos dos indicadores. 27 44 0s indicadores de processos 28 4.4.1 Indicadores de eficiéncia.. sen sen 28 4.4.2 Indicadores de eficacia 29 4.43 Indicadores de flexibilidade. 29 Unidade I! 5 MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS COM VISTAS A UM MELHOR DESEMPENHO 35 5.1 Por que aperfeicoar os processos? 355.2 Abordagens de melhoria de processos.. 5.3 Projeto de melhoria de processos. 5.3.1 Por que é necessério um projeto de melhoria? 5.4 Uma abordagem intuitiva .. 5.5 Principais metodologias de melhoria de processos 55.1 Aperfeicoamento de processos empresariais (APE) 5,6 Metodologias de apoio a melhoria de processos. 5.6.1 Método de anilise e solugao de problemas (Masp). 50 5.6.2 BPM ~ Business Process Management (gestdo de processos de N€g6Ci05)xennnnn51 6 NORMALIZACAO DE PROCESSOS 6.1 Classificagao das normas Unidade III 7 VISAO GERAL DAS PRINCIPAIS NORMAS.... 8 INTERPRETACAO DOS REQUISITOS DA ISO 9001...APRESENTACAO Caro aluno, A disciplina Processos Organizacionais buscar fazer com que vocé adquira e/ou produza os conhecimentos necessarios para 0 desenvolvimento das seguintes competéncias: * orientagao para as necessidades dos clientes; * visdo sistémica; © orientagéo para processos; © orientagao para resultados; © capacidade de identificar problemas; © senso critico e capacidade de contextualizagio; * desenvolvimento pessoal; © trabalho em equipe; © capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas 0 objetivo principal de nossa disciplina é o de leva-lo a compreender qualquer organizagao por meio de seus processos, seja ela um carrinho de lanches, uma grande metalirgica, uma empresa do terceiro setor, uma organizacao que oferece produtos tangivels ou uma prestadora de servigos. Apresentaremos, portanto, a moderna visdo de gestao organizacional, ou seja, a gestao por processos. Agrande énfase se dé na passagem de uma ética tradicionalmente focada na estrutura organizacional para uma ética direcionada aos processos organizacionais, notadamente, aqueles focados no cliente. Para entender os processos de uma organizacio, voce dever compreender as técnicas de modelagem ¢, através de medicdes de desempenho ¢ de métodos de racionalizagao de processos, avaliar e propor eventuais melhorias. Vocé teré ainda um panorama sobre as principais normas relacionadas & gesto de processos € sua aplicacdo nas organizacées. Ao ler € estudar 0s temas de Processos Organizacionais e seguir as orientagdes ¢ indicagées que recomendaremos com a finalidade de auxilié-lo em seu aprendizado, vocé compreendera o mecanismo € 0 funcionamento dos processos organizacionais para poder aplicé-los quando exercer sua atividade profissional Bons estudos!INTRODUGAO Uma organizagao constitui-se de um grupo de pessoas que, de forma organizada, visa atingir objetivos comuns, como, por exemplo, um hospital, um clube, uma creche, uma escola privada ou publica, uma loja comercial, um partido politico, uma familia, uma associagao de moradores, uma corporacao militar, conselhos profissionais (CRA, Crea, CRC, entre outros) ete. Portanto, seja qual for o ramo de atividade da organizacdo, as pessoas que compdem seus quadros incluidos aqui os lideres, os proprietarios, os diretores, os chefes, os diretores das instituigdes até os profissionais que ocupam cargos mais baixos - devem estar imbuidas do mesmo propdsito: trabalhar em equipe por meio de processos em prol da sustentabilidade do negécio.PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 1 VISAO ORGANIZACIONAL Vamos nos concentrar, inicialmente, na forma de organizar as pessoas. Essa organizagao pode se dar por departamentos nos quais as pessoas so agrupadas por semelhanga de funcoes: Departamento de Compras com compradores; Departamento Vendas com vendedores; Departamento Financeiro com cobradores, pagadores e analistas; Departamento Produtivo com operadores de maquinas, montadores, pintores etc; entre muitos outros, Nessa forma de organizacéo, os membros de cada setor entendem suas tarefas como independentes entre sie inferem que basta fazer sua parte para que tudo esteja certo, ‘As organizages podem também ser agrupadas por processos, compreendendo-se ai que cada tarefa afeta o resultado final € que uma tarefa influencia ou depende da outra, Para entregar um produto, este precisa estar disponivel e em perfeitas condigdes, isto é, deverd ter sido fabricado, ter tido suas pecas compradas e ter passado por um projeto que, supde-se, esteja atendendo dquilo aue o cliente solicitou Burns e Stalker (1961) estudaram os métodos ¢ os processos administrativos que vigoravam em diversas organizagées, Concluiram que, conforme eram administrados, eles poderiam ser classificados em dois tipos ou sistemas: # sistema _mecanicista: caracterizado por processos bem definidos, pessoal especializado, integragio vertical (chefe, subchefe, subordinados etc), controle facilitado, sistema fechado estrutura burocratica; * sistema organico: caracterizado peta transformagao constante e pelas decisbes fazendo parte de todos os niveis, além de contar pessoal com conhecimento generalizado e um sistema aberto € desburocratizado Daremos prioridade 4 visio organizacional sob a dtica dos processos que caracterizam o sistema organico de administragao e os possiveis diferencias existentes nesse tipo de estrutura 1.1 A viséo departamental: conceitos e problemas Inicial € rapidamente, discutiremos @ visio departamental, ou seja, 0 sistema mecanicista de administragao. Pela prépria defini¢go, percebem-se que essa visio tem algumas caracteristicas. Duas dessas caractetisticas correspondem a processos (tarefas) bem definidos que implicam facilidade de controle, pois sabe-se 0 que esperar; ¢ dominio das atividades por parte do executante, que as repete constantemente. Por outro lado, num mundo cada vez mais sem fronteiras, cada vez mais competitivoUnidade | € no qual novas situagées surgem a cada momento, aparece novas formas de execugdo das tarefas, 0 que dificulta a organizagao com viséo departamental. Entre os funciondrios da corporacéo, ha sempre 0 pessoal especializado que, por ser profundo conhecedor do que deve ser feito, tem mais dificuldade para ajustar (mudar) o que faz. Uma caracteristica do sistema mecanicista é a integragao vertical: cada um possui apenas um chefe direto, nao sendo permitida a comunicagao direta com outros departamentos, o que, quando envolve mais de um departamento, leva a uma maior morosidade no processo de decisio, além de implicar também uma maior possibilidade de erros de comunicagdo entre departamentos, pela existéncia de muitos filtros (chefias) no processo; tendéncia de os custos serem mais altos por nao haver integrago das atividades desenvolvidas na organizacao; e descomprometimento com 0 atendimento ao cliente, uma vez que cada departamento tem suas préprias regras e controles voltados para seus préprios resultados, 0s quais, geralmente, nao estdo relacionados ao suprimento das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo. Ao adotar esse tipo de gerenciamento, percebe-se que organizacées pequenas, em fase inicial de crescimento ¢ desenvolvimento focadas num mercado local, podem se sair bem durante algum tempo, ‘mas, pata fazer frente a0 mundo globalizado, em constante mutagéo que exige sempre novas formas de executar tarefas, o sistema mecanicista de administracao (de visio departamental) se mostra insuficiente ou até mesmo inadequado. 2 AVISAO ORGANIZACIONAL SOB A OTICA DOS PROCESSOS 2.1 Conceitos ba: s da visdo por processos 2.1.1 O que ¢ um processo? Segundo Harrington (1993, p. 10), "processo € qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor ¢ gera uma saida (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizacdo para gerar resultados concretos’ 0 proceso de fabricacao recebe como entrada uma solicitagao do cliente matéria-prima, trabalha essa matéria-prima segundo as itado pelo cliente. especificagdes do produto e gera 0 produto soli Crs eee) Troe ued cliente Figura 1 ~ Sequéncta basica de um procesoPROCESSOS ORGANIZACIONAIS 2.1.2 Tipos de processos As vezes, é interessante separar os processos de producao dos bens e servigos oferecidos dos demais processos que ocorrem na organizagao, como os processos relacionados com a gestao da organizagao € 05 de apoio aos processos produtivos (HARRINGTON, 1993} Existem trés categorias basicas de processos organizacionais: os processos de negécio (ou de cliente ou produtivo) so aqueles que caracterizam a atuagao da organizagao € que sao respaldados por outros processos internos, resultando no produto ou servigo que é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integragdo organizacional sio centralizados na organizagao e viabilizam o funcionamento coordenado dos varios subsistemas da organizagdo em busca de seu desempenho geral, garantindo 0 suporte adequado aos processos de negécio; € os processos gerenciais, que so aqueles focalizados nos gerentes © nas suas relagées (Garvin, 1998) e incluem as agdes de medigéo e ajuste do desempenho da organizacao, Exemplos de processos produtivos (de negécio ou cliente}: * vendas; * desenvolvimento de produtos; distribuigdo; cobranga; atendimento de pedidos; atendimento de garantia; fabricacao; manutencao das maquina. Exemplos de processos organizacionais: © planejamento estratégico e tatico; © orgamento organizacional; * recrutamento e selecao; * compras; * treinamento operacional; © armazenamento,Unidade | Exemplos de processos gerenciais: © fixagdo de metas; © avaliagéo do resultado da organizacéo; * gestao integrada; © destinagao de recursos. 2.1.3 Vantagens da visio por processos A representagao da organizagao como um conjunto de processos € uma maneira mais intuitiva e natural de compreendé-la. Ao se orientar por processos, a organizagao estar’ trabalhando de forma holistica, integrada, considerando todas as dimensdes do seu negécio € poderd utilizar, nao mais de forma isolada, todos seus esforgos para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais, associadas & visio por processos de uma organizacao, sao: * a organizagao passa a ser direcionada aos clientes; © as atividades passam a ser melhor coordenadas € integradas; possibilidade cle tempos de resposta menores; * petmitem que a organizagao antecipe e controle as solicitagdes do mercado; * auxiliam a organizagao a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos; possibiltam uma visio sistémica das atividades da organizacio; possiblitam a prevencao de eros; permitem o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliacio, considerando todo o negécio; * possibilitam maior satisfacao com o trabalho aos coleboradores, pela maior interagao e participagao no dia a dia da organizagao. 189 creoresso Note que todas essas vantagenssdo naturalmenteampliadase reforcadas & medida que 2 organizacao se organiza para a melhoria continua Q Saiba mais Procure palestras no Youtube sobre visio de processos, como: -. Acesso 11 jun. 2011PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 2.1.4 Elementos de um processo € caracteristicas de processos bem definidos Todos os processos bem definidos e bem gerenciados tém algumas caracteristicas em comum: # alguém é responsavel pelo processo (responde por seus resultados); © o inicio € o fim do processo esto bem definidos (fronteiras bem delineadas); © relacdes internas e o sistema de autoridade e responsabilidade sao bem definidos; © procedimentos, tarefas ¢ especificacdes de treinamento bem entendidos ¢, preferencialmente, bem documentados; * sistemas de conteole e realimentagdo préximos de onde a atividade é executada, orientados para atender as necessidades dos clientes; * prazos de execugio consensuais entre as partes envolvidas; * cultura da melhoria continua, De uma forma genérica, tem-se: Inicio fim Eniradals) > ‘Saidals) > Processols) de tansformagéo, avaliagéo ¢ controle tt Retroalimentagio ou feedback Figura 2 -Elementos de um processo Lembre-se da definigéo de processos de harrington (1993, p. 10): “Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-Ihe valor € gera uma saida (output) para um cliente interno ou externo." ‘As entradas podem ser as solicitagdes de clientes, de materials, de servicos contratados ete, que so processadas pela organizacdo (transformadas} e so avaliadas (medidas) conforme seus resultados ¢ a maneira como foram processadas. A andlise dessas avaliagées retornam as partes envolvidas para que possam melhorar seus processos.Unidade | Pode-se depreender dessas caracteristicas que, para existir bom processo, a definigdo dos SW e 1H se aplica perfeitamente: © why?: por que o processo & necessario € quais so seus objetivos? ‘© what?: 0 que deve ser feito? * who? quem participa do processo e com que auloridade ejou responsabilidade? © where?: onde o processo ¢ realizado? © when?: quando 0 proceso ocorre? * how2: como o processo ocorte? Q Saiba mais Faca download de modelos SW1H em: e em: Acesso 11 jun. 2011 0 objetivo dessas definigdes e detalhar como o processo de compras se desenvolve, de forma que todos 0s envolvidos o conhegam € o entendam. Ao se definir um proceso, busca-se: * a eficdcia: grau com que as necessidades dos clientes sio atendidas. Ser eficaz € fazer 0 que o cliente solicitou e obter os resultados desejados. ‘As necessidades € expectativas dos clientes se relacionam tipicamente as caracteristicas do produto e/ou servigo: aparéncia, pontualidade, exatiddo, desempenho, confiabilidade, utilidade, facilidade de manutengao, durabilidade, custo, receptividade e confiabilidade * a eficiéncia: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados desejados. Ser eficiente ¢ fazer 0 que o cliente quer da melhor forma para a organizagao (racionalizando os processos). E ter um métado para executar os processos. As medidas tipicas de eficiéncia so: tempo de ciclo-processo, recursos gastos por unidade produzida, desperdicio para produzir (refugo), custo da falta de qualidade percebida pelo cliente, tempo de espera por unidade produzida ete * a flexibilidade: grau de adaptabilidade dos processos para atender as solicitagées especiais/ personalizadas de seus clientes.PROCESSOS ORGANIZACIONAIS As medidas tipicas de flexibilidade so: o tempo médio necessdrio para atender a uma solicitagao especial do cliente (comparado com o tempo de atendimento-padrao), porcentagem de solicitagdes especiais que séo declinadas ¢ porcentagem de vezes que uma solicitagao especial precisa ser levada a instancias superiores. Lembrem-se desses exemplos, pois eles serio utilizados para a avaliagio de desempenho de processos. 2.1.5 Desdobramento dos processos Dependendo do grau de detathamento exigido para apresentar um processo e também de pare quem ele sera apresentado ou de quem ira executa-lo (diretoria, geréncia ou operacional), pode-se hierarquizé-lo conforme a seguir: Prodesso produtive Macropracesso roses Bae Subprocesy ( Atividade Tate Tarefa ina ie preparasao JM programasio Jl acomp: Figura 3~ Hierarauia dos processos ‘© macroprocesso: getalmente apresenta um conjunto de processos cuja operagio tem impacto significativo na organizacao; * processos: divisées do macropracesso com abjetivos especificos organizados sequindo linhas funcionais, Os processos recebem entradas e geram suas saidas, que se iniciam e terminam com 0 cliente externo;Unidade | * subprocessos: grupos de atividades da organizagao que envolvem um ou mais departamentos; * atividades ¢ tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa 18 osesnecee Perceba que 0 desdobramento de processos ocorte em linha com a estrutura hierarquica da organizacio. Exemplo de aplicagao Tente desmembrar 0 proceso de uma organizagao de seu conhecimento em subprocessos, atividades € tarefas e observe o resultado obtido. ed 3 IDENTIFICAGAO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 3.1 Macroprocesso Tomando por referéncia a representacao do Sistema de Gestéo da Qualidade definida pela NBR ISO 9011:2008, observamos os principais macroprocessos organizacionais: Melhoria continua do Sistema de Gestio Administativa C Response \ do (stints) GS) Gestio de recursos Reslizagao do produto > Asigdo de vator += Fluxo de informagao Figura 4 ~ MacroprocessoPROCESSOS ORGANIZACIONAIS Considerando os macroprocessos apresentados, consegue-se perceber seu cesmemibramento em processos: © para a realizagdo do produto, necessita-se da integragdo dos processos de marketing, vendas e de produgdo; © a gestdo de recursos abrange os processos financeiro, de transportes, de materia e de recursos humanos, * & responsabilidade da administragao a gestao administrativa; © para o atendimento aos stakeholders ou as partes interessadas em qualquer negocio - acionistas/ proprietarios; clientes; colaboradores; fornecedorese sociedade-, énecessario oacompanhamento continuo de todos os processos através de medigées, analise dos resultados e propostas de aperfeigoamento, Pode se representar 0 fluxo dos processos organizacionais conforme a seguir: os $s [ieee oof oi baa an Sees pas Figura 5 ~ Fluxo de processos 3.2 Descrigéo dos processes organizacionais—chave e de apoio Toda organizacao possui processos que deserevem seu dia a dia. Esses processos podem ser divididos em processos-chave € de apoio. Os processos-chave so aqueles que representa os processos de marketing e producto. Eles so considerados processos-fim ou que atendem a finalidade do negécio: * o marketing tem a funcdo inicial de coletar dados para direcionar a produgao da organizacao. Esses dados devem ser suficientes para, apés tabulacao € andlise, gerar as informacoes sobre: — caracteristicas fisicas e de desempenho do(s) produtofs) ou servigo(s), caracteristicas de acessérios, de embalagem, quantidade estimada de consumo no que diz respeito a cor, desempenho, tamanho, fungées, miltiplos de venda ete;Unidade | — prego que o consumidor esta disposto a pagar pelo produto ou servigo com as caracteristicas solicitadas; condigdes ¢ formas de pagamento: em dinheiro, a prazo, promogées ete.; — condigdes de divulgagao do produto ou servigo, definindo canais de comunicagéo/midias, petiodos de divulgagéo € as formas de fazé-lo: TV, radio, revistas, jornais, internet, celular; hordrio matutino, vespertino ou noturno; inicio ou fim de més ete; — abrangéncia da regio de atendimento € formas de atendimento ao cliente: venda direta, no varejo ou no atacado, e se ela sera regional, estadual, nacional ou mundial. De posse dessas informacdes, a produgdo deve ser comunicada para avaliar @ possibilidade de se produzir o produto ou se oferecer o servico. * a produgdo, com as informagées geradas pelo marketing, deve: — definir as condigdes de faboricagdo: maquinario necessario, quantidade de pessoas e qualificagéo imprescindiveis; area exigida, tempo de fabricagao etc. — plano de manutencao: preventiva, corretiva e, se possivel, preditiva; — controle de avaliagéio da produgdo, de forma a garantir que o cliente receba 0 produto com as caracteristicas solicitadas. 0s processos de apoio (processos-meio) s4o aqueles que dio suporte aos processos-chave, ou seja, dao condigdes para que possam acontecer. * 05 principais processos de apoio séo: — administragao de recursos humanos (gestao de pessoas), que tem as atribuigdes de recrutamento, selegio, contratacao, integracao, avaliagao, qualificacao (treinamento), controle de frequéncia (faltas, atrasos, afastamentos), geragao de folha de pagamento € de guias de encargos, contatos com sindicatos, entre outros; — administragao de materiais, que compreende as funcdes de compras (baseadas em especificacdes definidas pelos usuarios), armazenamento e distribuigso; — administragao de servicos, que concentra as atividades de arquivamento, seguranca, limpeza, alimentagdo, contabilidade, juridico, informatica (Tl) e transporte. Essas atividades podem ser terceirizadas ou nao; — administragao financeira, que contempla a montagem de orcamento, contas a pagar, contas a reeeber, montagem das demonstragées financeiras (balango patrimonial, DRE, fluxo de caixa), geracdo de indicadores (liquidez, atividade, endividamento, lucratividade, entre outros), acompanhamento de seguros, analise dos indicadores etc. — gestio integrada, que contempla a andlise de todos os indicadores que permitem o acompanhamento sistémico do negécio, normalmente a cargo da alta direcSo.PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 3.3 Medelagem de processos 3.3.1 Técnicas de mapeamento ¢ documentagio Arepresentacao grafica de como os processos sia feitos denomina-se fluxograma. 0s fluxogramas so um importante instrumento para a compreensao € a avaliagdo de como os processos sao realizados, indicando sua sequéncia e os responsaveis por sua execugdo. Por meio deles, pode-se visualizar essa sequéncia; analisar se ela é a que representa a melhor forma de desenvolver 0 processo, considerando sua eficiéncia, eficacia ¢ flexibilidade; se as pessoas (em suas fungdes) que participam do processo so as mais adequadas; e observar se existe duplicidade em sua execucéo ou se ha tarefas dispensaveis, A partir da identificagao das oportunidades de melhoria ou inadequacées dos pracessos, pode-se propor melhorias (otimizagées) ou mudangas nesses processos. ‘Ao se montar um fluxograma, deve-se ter em mente que o nivel de detalhamento deverd ser aquele necessirio para o bom entendimento do processo e, principalmente, deve se considerar a quem ele se destina ou quem o utilizara. Um dos ertos mais comuns na deseriggo de um processo é fazé-la para si proprio e no para quem vai utilz-lo faquilo que é dbvio para alguns nao 0 € para outros}. Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um processo: © identificagdo facil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessérias e/ou que podem ser fundidas; * percepao da melhor sequéncia das tarefas a serem executadas; * facilidade de compreensao do processo, principalmente em condigdes de treinamento; * permite a visio holistica (sistémica) dos processos, representada pelo fluxograma do macroprocesso Para que os fluxogramas apresentem um processo, é necessirio: * a definigdo do que sera representado (processo de compras, processo de escovar os dentes, processo de estudar, pracesso de armazenamento ete); * a definigdo de onde comeca e termina o processo em questao; # que se identifique cada uma das tarefas que compéem o processo; # que se identifiquem os registros (formulérios, instrugées, normas) tilizados no processo. 3.3.2 Tipos e padres de fluxogramas Existem virias formas de representar graficamente um processo. Serdo apresentadas trés delas, as mais comumente encontradas nas organizacbes: © diagrama de blocos, que fornece uma visio geral do processo;Unidade | © fiuxograma padrdo do American National Standards Institute (Ansi), que apresenta o processo de forma mais detalnada, considerando seus inter-relacionamentos; © fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do proceso entre organizagées ou Areas, considerando os responsaveis pelas tarefas apresentadas. 3.3.3 Diagrama de blocos Um diagrama de blocos é a representagdo mais simples de um processo. A figura a seguir mostra um desses diagrama, que fornece uma visdo geral do proceso de compras. Os retangulos representam as atividades/tarefas € as linhas com setas interligam os retangulos para mostrar o sentido do fluxo de informacao e/ou o relacionamento entre as atividades/tare‘as, in Figura 6 -Diagrama de bocos 3.3.4 Fluxograma funcional padrao Ansi Um fluxograma padrao Ansi apresenta uma representacao detalhada de um processo, mais rica que aquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente, o diagrama de blocos & usado como ponto de partida, um rascunho do processo a ser representado. J no fluxograma padrao Ansi, pode-se apresentar um processo no nivel de detalhamento desejadolnecessario. Embora esse tipo de fluxograma tenha varios blocos para representar as diferentes atividades de um processo, este pode ser representado pelo conjunto dado a seguir.PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Quadro 1 Simbolo Significado Indieagda de nici ou fim € na qual se tem uma seta de saida ou uma de entrada. Indicagio de tarefa executada (execugia) no qual e tem uma seta de entrada e uma de sala Indica uma decisto (uma seta de entrada e das de saidas alternatives ~falso ou verdadeiro; sim ov no et. Documenta -formuliio em papel rlacionado a tarefa correspondente por meio de uma linha, oS co Documenta - formulirio em meio magnético relacionado @ tarefa correspondente por melo ‘deus linha, LD Representa um bloco de interigagaa com a fungdo de reduziro entrelagamento das setas de ligago ou indiear uma mudange de pagina © mesmo processo de compras representado no diagrama de blocos seré agora representado de forma mais detalhada, Sera acrescentada uma pequena tarja na parte inferior do bloco de execucio da tarefa para designar o responsavel por elaUnidade | Recebe Salsas eee Comprador se. S [Eomprador 1 N Deol a0 Ala silane Comprador Comprador Registra as > | Soliiva — aprovagéo 20 Pedido de gerente compra Tomar me | Compra ” Envia 20 ¥ Recebe a mira Almoxarife Figura 7 ~ Fluxograma funcionalPROCESSOS ORGANIZACIONAIS Esse fiuxograma mostra a sequéncia das tarefas entre as diferentes dreas de trabalho, o que é especialmente util quando o tempo de ciclo € um problema, Veja na figura e no quadto a seguir 0 tempo de ciclo que € 0 tempo total para a execugao da tarefa: recebimento, processamento ¢ envio até o destinatario, Comprador Gerente Almoxarife 1 Reeebe uma solctagio de ‘compra = SC 1 2.Aanalisa a SC 4.Devolve a SC 20 salictante — ¥ 5 fazas és catagées ¥ trés cotagaes no formulsria ¥ 7. Solicta aprovagioao Ly <8. Compra ere aprovadal gerente y oo 8.mite 0 pedido de compra = PC ¥ 10, Ervia o PC a0 fornecedor 1. Mercadavia ntregue) 12. Recebe a mmereadaria ‘ 6. Registra as ‘ —! Figura 8 ~ Fluxograma funcionalNo exemplo a seguir, temos para cada tarefa os sequintes tempos de processamento ¢ ciclo Quadro 2 - Tempos de processamento e ciclo 1 01 1 2 1 1 3 01 01 4 001 1 5 2 2 6 08: 08. 7 01 1 8 03 n 8 03 03 10 1 4 1 x x 12 os: 3 Total 423 12781 Aqui, fica evidente que algumas tarefas devem ser otimizadas de forma a reduzir seus tempos de ciclo e proporcionar maior rapidez nas decisées. 4 AVALIAGAO E DESEMPENHO DOS PROCESSOS 4.1 Obj ivos da organizagdo versus objetivos dos processos Para o sucesso de uma organizacao, é importante que o[s} objetivo(s) dela seja(m) divulgado(s) € compreendidols) por todas as partes interessadas, ou seja, pelos stakeholders (acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e sociedade) Para que isso aconteca, é preciso inicialmente que a diregdo da organizagao defina sua visio. = a N® saiba mais Para compreender melhor o assunto abordado até aqui, leia o artigo indicado a seguir: COLLINS, J.C; PORRAS, J. |. Construindo a viséo da empresa. HSM ‘Management, Sao Paulo, n. 07, ano 02, mar,/abr. 1998, pp. 32-42. Disponivel em , Acesso em: 11 jun. 2011. Acesso 11 jun, 2011.PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ‘Apés essa definicao, os abjetivos e metas da organizagao podem ser identificados. Com os abjetivos organizacionais definidos, passa-se a0 desdobramento, isto é, & identificagéo de como os processos afetam esses objetivos, assim, determina-se os abjetivos dos processos € suas metas. Deve existir especial cuidado com 0 alinhamento dos objetivos dos processos com os objetivos organizacionais, Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os produtos/servigos finais, bem como estabelecer quais produtos/servicos so os mais percebidos pelos clientes, de forma a satisfazé-los. Por exemplo, se um dos abjetivos da organizacao é garantir a satisfagdo dos clientes, entao € preciso definir como os pracessos-chave € de apoio participardo desse intuito. O processo de marketing deve estar em permanente contato com os clientes da empresa, identificando claramente suas necessidades e expectativas. Isso pade ser observado pelas vendas, pela participagao no mercado, entre outros. 0 processo de produgo deve contar com equipamentos em boas condicdes de trabalho, com pessoas qualificadas e tarefas bem definidas. Pode-se observar esses pontos através da produtividade, do retrabalho, do desperdicio ete. O proceso de gestéo de pessoas deve garantir a contratagdo de pessoas qualificadas e adequadas As necessidades da organizacdo. Esse processo € perceptivel pela rotatividade (turnover) de pessoal, pela satisfagao interna ete. 0 processo de administragéio de materiais deve cuidar da esfera de compras, Ele acompanha 0 que foi especificado comprar {o que, quanto, para quando, a que preco, em que condigées) ¢ se seu armazenamento esté sendo feito adequadamente, Essa atividade se da por meio da observacdo das paradas de producdo, da falta de matéria-prima, da perda no estoque ete. O processo financeiro deve controlar as finangas e realizar andlises adequadas da situagdo financeira da organizacao. 50 poderd ser observado pelo grau de endividamento, de liquidez, entre outros. BB sense Tenha sempre em mente que os objetivos dos processos dlevem estar perfeitamente alinhados com os objetivos organizacionais 4.2 Objetivos e medig6es de desempenho dos processos organizacionais 05 objetivos e medigdes de desempenho dos processos organizacionais devem estar orientados e ser desdobrados segundo o negécio. Em outras palavras, isso significa: eficacia, eficiéncia ¢ adaptabilidade, Para serem competitivas em um mundo globalizado no qual basicamente néo existem fronteiras, as corganizagées so impelidas aperfeigoar continuamente sua gestdo, reduzindo custos e melhorando @ qualidade dos servcos prestados. Totos os esforcos de organizagao esto concentrados na busca de resultadosUnidade | na satisfagdo do cliente, mantendo sempre especial atengdo no modo como os processos sao executads. Dessa forma, fica claro que os processos devem ser eficazes eficientes, flexives, perfeitamente compreendidos por todos os envolvidos e devem contar com profissionais altamente qualificados e comprometidos. Uma gestao voltada para resultados necessita que todos os processos ¢ sistemas de apoio estejam integrados. A seguir, as principais caracteristicas desse tipo de gestéo: © toda atividade precedida de um planejamento que deve estabelecer seus objetivos e metas (para que fazer? o que se espera ao fazer?); * participacdo de representantes dos processos envolvidos nesse planejamento; avaliagao sistematica das condigées (dos recursos) para que os resultados possam ser atingidos; definigdo ¢ comunicagao a todos os envalvidos sobre como fazer; © existe a compreensio de como cada um [pessoas e processos) contribui para os resultados organizacionais; preserva a cultura basica da organizacio, mantendo seus valores e finalidade. Para que se possa medir 0 desempenho organizacional, a organizagao deve definir seu conjunto de medidores de desempenho, também chamados de indicadores. Estes devem representar ou quantificar uma caracteristica ou o desempenho de uma organizacao, de um processo, de um produto ou de servico. Um indicador pode ser simples (resultado de uma unica medi¢ao) ou composto (resultado de um conjunto de medigdes integradas). Os indicadores podem ser classificados em: * indicadores estratégicos; © indicadores de processos: — indicadores de eficacia; — indicadores de eficiéncia; — indicadores de flexibilidade. * indicadores de projetos. 18 oreenoceo Nesta disciplina, 0 foco encontra-se nos processos arganizacionais, portanto, daremos maior atencdo aos indicadores de processos. Os indicadores tém a caracteristica de: © explicitar (divulgar) para a organizacdo as necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos;PROCESSOS ORGANIZACIONAIS * proporcionar uma analise critica dos resultados de ages tomadas, com o objetivo de aperfeigoar 0 processo de tomada de decisao na organizacao; © avaliar € racionalizar (melhorar) continuamente os processos organizacionais; © permitir a andlise comparativa dos resultados (desempenho) da organizagéo, Q Saiba mais Veja no site da FNQ os fundamentos da medigao de desempenho em: . 4.3 Principais atributos dos indicadores Para que os indicadores se tornem vidveis € praticos, eles devem possuir algumas caracteristicas: © adaptabilidade: capacidade de atendimento as exigéncias dos clientes e as suas continuas mudangas de comportamento. Os indicadores podem tornar-se desnecesstios ao longo do tempo ¢, assim, devem ser imediatamente eliminados ou substituidos por outros de maior utilidade; © representatividade: as medicdes definidas devem ocorrer de forma estruturada ¢ sistematica, desse modo, precisam ser feitas por pessoa qualificada ¢ no momento ¢ local adequados. Dados desnecessarios nao devem ser coletados. Esse atributo merece certa atengio, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais dificeis de serem obtidos. Deve haver, portanto, certo equilforio entre a representatividade e a disponibilidade para a coleta; © simplicidade: significa que o medidor deve ser entendido facilmente. Os termos e expresses devem ser conhecidos ¢ compreendidos por todos os envolvidos, de forma homogénea. Ao definir um indicador, deve-se saber quem vai gerd-lo e utiliza-loy, © rastreabilidade: a origem dos dados precisa ser bem identificada, assim como seu registro € manutencao, Sempre que possivel, deve-se apresentar os resultados de forma grafica para melhor visvalizagéo dos resultados ¢ comparagéo com desempenhos anteriores; © disponibilidade: os indicadores devem estar disponivels a tempo e para as pessoas certas a fim de que as decisbes sejam tomadas. De nada adiantam informacées corretas, fora ou dentro do prazo, dirigidas & pessoa errad * economia: os beneficias trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medicao;Unidade | © praticidade: o indicador deve permitir a tormada de decisbes. Para isso, ele deve ser testado, ter sua validade verificada e, se necessario, deve ser modificado ou excluldo; © estabilidade: este atributo significa conseguir manter a medigéo por um tempo de forma a permitir a formagdo de uma série histérica que possa ter seus resultados comparados ¢ sua tendéncia avaliada, E fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decisées voltadas para 0 gerenciamento da organizacio ou de seus processos ¢ sirvam de base, inclusive, para a revisio de metas ja estabelecidas. [sso assinala que os indicadores nao podem significar mais trabalho € necessidade de tempo excessivo para serem coletados. Eles devem ser representativos para os processos e levar a anélises e melhorias da forma mais pratica e objetiva possivel. 0s indicadores de processos devem representar as caracteristicas dos processos de forma @ permitir que estes possam ser continuamente melhorados. 4.4 Os indicadores de processos 0s indicadores de eficiéncia medem como os produtos ou servicos sio executados pela organizagao ou como os recursos sao utilizados para atingir os resultados Uma organizagio precisa racionalizar o uso dos recursos usados na execuco de qualquer trabalho e eliminar/reduzir ao minimo o desperdicio eas tarefas que nao agregam valor. Os indicadores de eficiéncia usualmente utilizados pelas organizagdes so: © tempo de proceso ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja integralmente executado (no exemplo de fluxograma funcional, citado anteriormente, ficou evidente que 0 tempo de ciclo precisa ser otimizado) recursos gastos por unidade produzida; * porcentagem do tempo na execugio de atividades que agregam valor em relacio as que nao agregam valor; * custo de falta de qualidade na produgao: desperdicio, refugos (perdas}, retrabalhos ete.; * relagéo entradalsaida: custos operacionais por colaborador; * 0 tempo pata efetuar uma contratagdo é uma medida de eficiéncta da contratagao de pessoal; * a disponibilidade de recursos financeiros é ums medida de eficiéncia do planejamento financeiro e seu acompanhamento; * o tempo para atendimento de solicitagao de separagao de material no almoxarifado é uma medida de eficiéneia do armazenamento.PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 4.4.2 Indicadores de eficacia Os indicadores de eficdcia assinalam como 0 produto ou servigo € percebido pelo cliente ¢ também a capacidade do processo de atender aos requisitos definidos, Esses requisitos devem ser determinados, transformados em termos que possam ser medidos (definir uma formula de cleulo}, Além disso, & preciso definir como coletar os dados (onde, quem, quando etc). Para avaliar 0 grau de conformidade entre a saida € o que foi solicitado pelo cliente, pesquisas, entrevistas e/ou questiondrios devem ser aplicados. Essas atividades sio relacionadas 8 pés-venda Os indicadores mais utilizados para medir a eficacia so: * produtividade: total de produtos prontos para venda e total de produtos produzidos; quantidade de pessoas atendidas ¢ total de pessoas que procuraram atendimento; * entregas no prazo € total de entregas feitas; lucratividade do negécio: lucro liquido € total receitas; quantidade de problemas solucionados e total de problemas identificados; quilometro percorrido por litro de combustivel utilizado; prazo de garantia; rotatividade de pessoal; recebimentos no prazo ¢ total dos recebimentos obtidos. 4.4.3 Indicadores de flexibilidade Num mundo cada vez mais competitive ¢ globalizado, as organizagées precisam exceder as necessidades e expectativas dos clientes. Dessa forma, ha a necessidade de: * delegar és pessoas autoridade para a tomada de providéncias especiais; * buscar identificar as expectativas dos clientes e consumidores e superd-las; * aperfeigoamento continuo dos processos para se manter a competitvidade em relagéo & concorréncia Os processos flexiveis devem ter a capacidade de atender as expectativas dos clientes e de inserir inteligéncia nos processos da organizagao de forma que as necessidades e expectativas especiais e/ou individuais dos clientes sejam atendidas, Jé o processo tradicional é definido para atender e satisfazer a maioria dos clientes na maior parte do tempo.Unidade | Processos flexiveis sdo aqueles que sao projetados para que possam ser facilmente alterados com vistas a atender as expectativas futuras dos clientes. 0 intuito & torné-los mais atraentes e reduzir os custos de processamento. A Unica certeza que se tem € que os processos que esto sendo aperfeicoados hoje serdo alterados para serem ainda melhores no futuro. Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeicoar um processo, a facilidade de mudanca ¢ a flexibilidade devem sempre ser observadas. Das trés caracteristicas-chave do processo - eficacia, eficigncia e flexibilidade -, a flexibilidade € a mais dificil de ser medida, contudo sera uma das primeiras a provocar reclamagdes de seus clientes Podem ser consicerados indicadores de flexibilidade: * 0 tempo médio necessério para atender a uma solicitagdo especial do cliente comparado com 0 tempo padrao de atendimento; *# a porcentagem de solicitagdes especiais que nao sto accitas em relagdo ao total de solicitagdes especias; * a porcentagem de vezes que uma solicitagéo especial precisa ser levada & chefia imediata ou mesmo mediata pata aprovacao. Veja, a seguir, um exemplo de alinhamento de objetivos € de definigdo de indicadores Organizagao metalirgica do ramo agricola 1) Visio: * valores basicos: comprometimento, seriedade, honestidade, transparéncia, dinamismo; * finalidade basica: contribuir ativariente para o desenvolvimento agricola através da inovagao continua; © supermeta: em dez anos, conquistar 70% do mercado de méquinas agricolas no Brasil; * politica: atender as necessidades dos clientes, oferecendo-lhes produtos e servigos competitivos, melhorando-os continuamente e satisfazendo os colaboradores e acionistas Verifique a seguir 0 quadro de sistema de gestio integrado (direcao da organizacéio}: Quadro 3 ~ Sistema de gestio | Ferspectiva | Objetivos | indicadores | MatasPROCESSOS ORGANIZACIONAIS tender as rnecessdades dos clientes Mercado (cliente) Processos Ternar os processos {organizagio) compeitivos Capacitagao e Pessoas desenvolvimento (colaboradores) adequados a suas atribuigées. Estrutura Desenvolver 2 organizacional cultura de melnovia continua 119 csenoceo Satisfagdo dos clientes Reclamacses Orgado versus Realizado Partcipagao de mercado Numero de clientes ativos (rinimo de uma compra por ano) Produtividade Desperdicio Nao conformidades Resultado de auditorias Satisfagao interna Plana de capacitago Implementagdo 86 AAgbes corretivas preventivas Melhorias implementadas Satistagdo: > 90% Reclamagées: < 5% pedido Variasio: < 20% Part: > 50% | CCrescimento anual: > 105% Fatur|{horasthomens) >20% ‘ano anterior | Desp/Fatur < 5% Monitoramento Monitoramento Satisfagdo: > 90% Cumorrfavaiar 3 efetividade > $0 Monitoramento Note que o conteddo do quadro 3 busca atender aos pressupostos da viséo declarada anteriormente. Sobre os desdobramento dos indicadores estratégicos, temas: 2) Financeiro: vendas/faturamento més; © custo fixo/faturamento més; * endividamento; lucratividade; liquidez. 3) Mercado (clientes): * reclamagées|més; * clientes ativos/més.Unidade | 4) Processos: © compras: problemas com fornecedores (atrasos, especificagao errada) atendimento objetivo 05 pregos; # engenharia: desenhos emitidos, novos projetos,alteracdes; * produsio: produtividade, retrabalho, tempos de ciclo, tempo de transferéncia; * recursos humanos: horas extras, absentefsmo, rotatividade; * almoxarifado: itens com prazo de validade vencido, itens armazenados; «# assisténcia técnica: clientes atendidos, principais solicitagdes, pecas de reposicéo; * nao conformidades. Com base nese exemplo, desenvolva um conjunto de indicadores para a organizagao em que voce trabalha ou para uma organizacao que conheca, a Resumo Nesta unidade, abordamos a definigéo de organizagéo, os sistemas orgénico € mecanicista € as principals caracteristicas deste, marcado por uma visao departamental que se mostra muito comum no Brasil. Chegamos a concluso de que um processo € qualquer atividade que recebe uma entrada (input), tem valor agregado e gera uma saida (output) para um cliente interno ou externo. Os principais tipos de processos organizacionais sio marketing, produgéo, administragao financeira, administragdo de recursos humanos e aciministragdo de materiais. Vimos ainda quais as vantagens da visio por processos ¢ suas principals catacteristicas, além de delinearmos que seus objetivos giram em torno da eficiéncia, da eficdcia e da flexibilidade. Por fim, aprendemos que o fluxograma € a principal forma de representacao grafica de um proceso € que este deve ser avaliado por meio do uso de indicadoresPROCESSOS ORGANIZACIONAIS i Exercicios Questo 1 (FCC, 2009, ICE-GO). Em uma organizacao os processos: A) Podem ser organizados quanto a area de atuacdo ou 0 tipo de cliente, sendo, portanto, ligados 4 esséncia da organizacdo, ¢ resultam no produto ou servigo que é recebido pelo cliente. 8) Responséveis pelo fluxo de informagdo e tomada de deciséo que resultam em ages de medigdo e ajuste do desempenho da organizacio so denominados processos organizacionais ou de integracao. C) Que viabilizam o funcionamento coordenado dos varios subsistemas de uma organizagéo em busca de seu desempenho glabal e garantem o suporte aos processos de negécio so denominados processos gerenciais D)\Verticais so baseados no fluxo do trabalho € envolvem a coordenagao das ativisdades espalhadas por varias unidades organizacionais £) Horizontais referem-se ao planejamento e orgamento € 8 alocagdo de recursos escassos, como financeiros ¢ humanos, sendo importantes para a coordenacao lateral Resposta correta: alternativa A. Andlise das alternativas A) Alternativa correta, Justficativa: o desenvolvimento de processos organizacionais esta presente em todos os ambientes empresariais, inclusive aqueles relacionados aos clientes externos, em que o alvo principal ¢ a oferta de produtos efou servigos B) Alternativa incorreta. Justificativa: a medigéo e 0 ajuste do desempenho da organizacéo estao no Ambito da avaliagéo dos desempenhos. C) Alternativa incorreta, Justificativa: 0 funcionamento coordenado de varios subsistemas organizacionais refere-se a0 macroprocesso. D) Alternativa incorreta.Unidade | Justificativa: o que a alternativa oferece faz mengao aos processos horizontais. E) Alternativa incorreta. Justificativa: 0 que a alternativa oferece remete a preocupagées do nivel estratégico. Questo 2 (CESGRANRIO, 2011). 0 diagrama usado para documentar processos em gestéo de producéo € denominado Diagrama de Fluxo de Processo e utiliza diversos simbolos para identificar os diferentes tipos de atividade. Nesse tipo de diagrama, qual simbolo representa a atividade de inspecio? i) tU0OLE Resolucio desta questo na plataforma.