1.

Định nghĩa:
Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI) là một phương tiện khảo sát được
nhiều nhà lãnh đạo sử dụng để tạo ra một hồ sơ văn hóa tổ chức nói chung.
Công cụ này đánh giá sáu chiều kích của văn hóa tổ chức, dựa trên bộ khung
lý thuyết về việc các tổ chức vận hành như thế nào và văn hóa của các tổ
chức ấy đặt nền tảng trên những giá trị gì. Bộ công cụ này xác định cả văn
hóa tổ chức hiện hành lẫn văn hóa tổ chức mà người ta mong muốn có được
trong tương lai. Bộ khung lý thuyết này có thể được dùng như một cách để
chẩn đoán và đề xướng những thay đổi bước đầu trong văn hóa tổ chức mà
các tổ chức tạo ra trên bước đường phát triển của họ, khi họ phải đương đầu
với áp lực của môi trường bên ngoài. Mỗi hồ sơ văn hóa tổ chức đều phản
ánh những đặc điểm bên trong ví như phong cách quản lý, kế hoạch chiến
lược, môi trường làm việc, hệ thống khen thưởng, tính chất của sự lãnh đạo,
và những giá trị cơ bản của tổ chức (Cameron & Quinn, 1999). Sự thay đổi
văn hóa, do vậy đòi hỏi những thành tố này phải được xác định và điều
chỉnh. Việc xác định và điều chỉnh những thành tố đó là một thách thức lớn
mà những ai quan tâm đến việc tạo ra thay đổi văn hóa đều phải đương đầu.
2. Cách thức tập hợp:
Công cụ này được thực hiện nhờ vào việc khảo sát bảng câu hỏi từ đó rút ra
kết luận cho 6 đặc điểm sau đây:
- Đặc điểm nổi trội
- Tổ chức lãnh đạo
- Quản lí nhân viên
- Chất keo kết dính tổ chức
- Chiến lược nhấn mạnh
- Tiêu chí sự thành công
Dựa vào 6 tiêu đặc điểm trên, OCAI sẽ đưa ra 6 tiêu thức có 4 lựa chọn là 4 mô
hình văn hóa C,H,M,A:
- Mô hình văn hóa hợp tác (Clan Culture).
- Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture).
- Mô hình thứ bậc/kiểm soát (Hierarchy Culture).
- Mô hình văn hóa thị trường/ cạnh tranh (Market Culture).
Chia 100 điểm cho 4 lựa chọn này, lấy mức trung bình là 25 điểm mỗi lựa chọn
C,H,M,A. Khi thực hiện khảo sát đối tượng khảo sát sẽ cho điểm tùy theo cảm
nhận của mình về mức độ tương quan nhưng phải đảm bảo là tổng cho 4 tiêu thức
là 100 điểm.
Căn cứ vào 4 mô hình văn hóa này doanh nghiệp xác định văn hóa doanh nghiệp ở
hiện tại, xác định loai hình văn hóa doanh nghiệp mong muốn ở tương lai và giúp
các doanh nghiệp xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi văn
hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp. Sử dụng 4 mô hình văn hóa nêu trên là rất hiệu
quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại,
phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần.
3. Ví dụ

Định vị mô hình văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Hoa Sen (giai đoạn 2020
- 2022)
Số lượng khảo sát là 250 nhân viên thuộc Tập đoàn Hoa Sen. Bảng câu hỏi
có 6 mục là đặc điểm nổi trội, người lãnh đạo tổ chức, quản lý nhân viên,
chất keo gắn kết mọi người với nhau trong tổ chức, chiến lược tập trung của
doanh nghiệp và tiêu chí của sự thành công. Trong mỗi mục có 4 lựa chọn,
là đại diện cho 4 loại: Văn hóa cấp bậc (H), Văn hóa thị trường (M), Văn hóa
gia đình (C) và Văn hóa sáng tạo (A). Chia 100 điểm cho 4 lựa chọn này, đối
tượng khảo sát cho điểm tùy theo cảm nhận về mức độ tương ứng nhưng
phải đảm bảo tổng điểm bằng 100. Kết quả được tổng hợp thành điểm của 4
loại phong cách và thể hiện trên biểu đồ phản ánh sự khác biệt giữa hiện tại
và mong muốn.
Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI do Cameron và Quinn (2006)
nhằm định vị mô hình VHDN hiện tại và mô hình VHDN mong muốn trong tương
lai. (Hình 1)
Hình 1: Mô hình văn hóa được đo đường bằng công cụ OCAI
 Bảng 2. Kết quả định vị mô hình văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Hoa
Sen

Mô hình văn hóa Hiện tại Tương lai Chênh lệch

C - Văn hóa gia đình 23 25 2

A - Văn hóa sáng tạo 23 23 0

M - Văn hóa thị trường 26 25 -1

H - Văn hóa cấp bậc 28 27 -1

Tổng 100 100 100

 Hình 2: Định vị mô hình văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Hoa Sen
3.2. Phân tích kết quả về mô hình văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Hoa
Sen

o Phân tích kết quả về mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại: là mô hình
văn hóa cấp bậc với 28 điểm. Tập đoàn Hoa Sen làm việc theo nguyên tắc
do Ban lãnh đạo đề ra. Tất cả công việc vận hành thông qua hệ thống quy
chế, quy trình, quy định đã được thiết lập và yêu cầu tuân thủ nghiêm
ngặt. Tập đoàn Hoa Sen đã triển khai và vận dụng thành công quy trình
khép kín, thực thi chiến lược dẫn đầu thị trường dựa vào chi phí thấp nhất.
Mỗi công đoạn, mỗi khâu và tính chất dây chuyền đều có mối quan hệ mật
thiết với nhau. Do đó, đòi hỏi nhân viên luôn có tinh thần trách nhiệm và
đảm bảo hiệu quả công việc. Nhà quản lý đánh giá dựa trên quy tắc, áp
dụng tính kỷ luật triệt để trong mọi việc. Trong môi trường sản xuất đòi hỏi
cấp dưới phải tuân thủ, phục tùng mệnh lệnh của cấp trên, không tự ý ra
quyết định.
o Phân tích kết quả về mô hình VHDN tương lai: vẫn là mô hình văn hóa cấp
bậc từ 28 điểm giảm còn 27 điểm. Nhân viên hiểu rõ lợi ích do mô hình
văn hóa cấp bậc mang lại trong môi trường sản xuất nhưng vẫn muốn
giảm các đặc tính của mô hình văn hóa này. Mô hình văn hóa gia đình
cũng là loại hình mong muốn nâng cao sự ảnh hưởng trong toàn bộ hoạt
 động. Tập đoàn Hoa Sen cần chú trọng đến đặc tính văn hóa gia đình,
giảm tính kỷ luật khắt khe của văn hóa cấp bậc.
o So sánh về sự định vị mô hình văn hóa doanh nghiệp giữa các nhóm cán
bộ quản lý và nhân viên: Cán bộ quản lý luôn muốn giữ vị trí dễ kiểm soát
nhân viên. Riêng đối với nhân viên, họ hiểu được sự cần thiết của tính kỷ
luật, quan hệ cấp bậc trong công việc nhưng cũng muốn cân bằng thông
qua sự thoải mái, quan tâm, chia sẻ lẫn nhau của loại hình văn hóa gia
đình. Sự khác biệt này không nhiều nhưng cho thấy nhóm cán bộ quản lý
và nhân viên có sự thấu hiểu lẫn nhau. Đây là điều tích cực mà không phải
đơn vị nào cũng có được. (Hình 3)
Hình 3: So sánh về sự định vị mô hình văn hóa doanh nghiệp giữa nhóm
cán bộ quản lý và nhân viên tại Tập đoàn Hoa Sen