Masarykova univerzita

Filozofická fakulta

Psychologický ústav

Psychologie

Silvia Laurinčíková

Spokojnosť zamestnancov a štýl

vedenia v organizácii
Diplomová práca

Vedúci práce: PhDr. Iva Burešová, Ph.D.

2013
 Prehlásenie

Prehlasujem, že som diplomovú prácu vypracoval/a

samostatne s využitím uvedených prameňov a literatúry.

.......................................
Podpis autora práce
 Poďakovanie

Ďakujem PhDr. Ive Burešovej, Ph.D. za odborné vedenie, podporu a trpezlivosť,

firmám z Českej republiky a Slovenska za ochotné zapojenie sa do výskumu
a rodine a priateľom za láskavú podporu.
„Ľudia neodchádzajú z firiem,
odchádzajú od zlých šéfov.“

Robert Hogan
Obsah

I Úvod 7

II Teoretická časť 9

1 Vedenie ľudí (leadership) 9

1.1 Rozvoj teórie leadershipu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1.1 Teória rysov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1.2 Teória správania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1.3 Situacionalistický leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.1.4 Transakčný a transformačný leadership . . . . . . . . . . . . . 20
1.2 Faktory ovplyvňujúce leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.1 Osobnosť lídra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.2 Komunikácia ako nástroj leadershipu . . . . . . . . . . . . . . 25
1.2.3 Leadership a organizačná kultúra . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.2.4 Motivácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.2.5 Leadership vo verejnom a súkromnom sektore . . . . . . . . . 30

2 Pracovná spokojnosť 33
2.1 Rozvoj teórie a skúmania spokojnosti zamestnancov . . . . . . . . . . 34
2.1.1 Jednodimenzionálna teória . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.2 Dvojdimenzionálna teória . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.1.3 Teória pracovných charakteristík . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.2 Faktory spokojnosti zamestnancov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.2.1 Vonkajšie faktory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.2.2 Vnútorné faktory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

III Empirická časť 45

3 Cieľ výskumu a formulácia hypotéz 45

4 Výskumný súbor 47

5 Použité metódy 48
5.1 Dotazník spokojnosti zamestnancov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.2 Dotazník manažerského štýlu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.3 Metódy analýzy dát . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5
6 Výsledky výskumu 52
6.1 Vzťah spokojnosti s leadershipom a s celkovou spokojnosťou zamest-
nancov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.2 Porovnanie jednotlivých štýlov vedenia so spokojnosťou s prístupom
lídra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.3 Vzťah spokojnosti s lídrom a atmosférou na pracovisku . . . . . . . . 53
6.4 Vzťah medzi spokojnosťou zamestnancov s nadriadeným a informo-
vanosťou zo strany nadriadeného . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.5 Vzťah spokojnosti s lídrom a jeho spravodlivým prístupom k zamest-
nancom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.6 Vzťah spokojnosti s lídrom a dobre vedeným oddelením . . . . . . . . 55
6.7 Vzdelanie zamestnancov a leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.8 Pohlavie pracovníkov a leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
6.9 Počet rokov strávených pod nadriadeným a leadership . . . . . . . . . 57
6.10 Vnímanie dôležitosti prístupu vedúceho a ostatné vonkajšie faktory
pracovnej spokojnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

IV Diskusia 59
6.11 Limitácie a možné zdroje skreslenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

V Záver 64

Literatúra 66

VI Prílohy 71

7 Dotazník spokojnosti zamestnancov 71

8 Employee satisfaction questionnaire 77

9 Test manažérskeho štýlu (Blake, Mouton, 1987, in Šuleř, 2008) 84

6
Časť I

Úvod
Človek strávi viac ako polovicu života v práci, kde sú na neho kladené často nemalé
nároky. Prichádza do kontaktu so spolupracovníkmi, stretáva sa s množstvom prob-
lémov, ktoré musí vyriešiť, je postavený pred situácie, kedy je potrebné zodpovedne
zaujať určité stanovisko. Ten, kto má však rozhodujúce slovo, je priamy nadriadený.
Človek tak prichádza do kontaktu s nadriadeným neustále. Často je líder ten prvý,
kto privíta zamestnanca na pracovisku a rovnako aj ten posledný. A práve táto frek-
vencia kontaktu je jeden z hlavných dôvodov, prečo som si za tému mojej diplomovej
práce vybrala práve vzťah spokojnosti zamestnancov a leadershipu.
Oba subjekty, zamestnanec aj líder, majú nenahraditeľnú úlohu vo fungovaní
organizácie. Bez lídra by organizácia mala veľmi nízku šancu na reálne fungovanie
a podobne bez zamestnancov by nemala šancu na zotrvanie v konkurenčnom boji
na trhu. Podstata trhového systému tak zabezpečuje snahu zamestnávateľov o čo
najvyššiu spokojnosť podriadených, vysokú motivovanosť a zaangažovanosť k dosa-
hovaniu kvalitného výkonu, pretože spokojní zamestnanci sú považovaní za najväčšiu
konkurenčnú výhodu. Leadership a spokojnosť zamestnancov sú tak často skúma-
nými fenoménmi v rámci ekonomických a psychologických vied, ktoré sa neustále
snažia špecifikovať dôležité faktory oboch fenoménov a bližšie porozumieť vzťahom
medzi nimi. Jedným z dôvodov neustáleho skúmania je globalizácia, ktorá otvára
možnosť zahraničným firmám pôsobiť v Česku alebo na Slovensku a tak dochádza
k zaujímavému stretu kultúr, spôsobov vedenia a pôsobenia na pracovníkov. Vzniká
tak interakcia medzi pracovníkmi a vedúcim, ktorá sa nazýva leadership.
Cieľom mojej práce je tak predstaviť pojem leadership, rôzne prístupy k te-
órii leadershipu a faktory, ktoré môžu ovplyvňovať lídrov. Podať ucelený prehľad
pracovnej spokojnosti, od definície pojmu, cez vývoj názorov až po predstavenie a
priblíženie jednotlivých faktorov spokojnosti zamestnancov. Hlavným cieľom mojej
práce je však priblíženie vzťahu medzi spokojnosťou a leadershipom, porovnanie pre-
menných pôsobiacich na spokojnosť s leadershipom, porovnanie jednotlivých fakto-
rov pracovnej spokojnosti so spokojnosťou s prístupom nadriadeného. Záujem mám
i o preskúmanie vzťahu vzdelania, pohlavia zamestnancov, počet rokov pod súčas-
ným nadriadeným a spokojnosti s prístupom nadriadeného. Považujem za dôležité
priblížiť subjektívne hodnotenie dôležitosti jednotlivých faktorov.
Domnievam sa tak, že poznatky, ktoré prinesie moja práca, podajú ucelený pre-
hľad o vzťahu leadershipu a spokojnosti zamestnancov a obohatí ich vnímanie o nové

7
súvislosti. Predpokladám, že výsledky, ku ktorým dospejem v tejto diplomovej práci
nájdu praktické uplatnenie v pracovnej psychológii a umožnia firmám k lepšiemu po-
chopeniu dôležitosti spokojnosti zamestnancov a jej ovplyvňovanie prostredníctvom
lídrov a vedúcich pracovníkov.

8
Časť II

Teoretická časť
1 Vedenie ľudí (leadership)
V súčasnosti sa stretávame často s tým, že výrazy manažéri a leadri sú často chybne
považované za synonymá. Pre manažéra je podľa Bennisa (1989, in Hughes et al.,
2006) charakteristická administrácia, kontrola, udržovanie, imitovanie, akceptovanie
statusu quo. Typické sú pre nich taktiež krátkodobé posudzovania a otázky typu
„ako“ a „kde“ . Naopak lídrov charakterizuje inovatívnosť, rozvoj, dlhodobé posu-
dzovanie, originálnosť, schopnosť inšpirovať a najtypickejšími otázkami sú „čo“ a
„prečo“ . Napriek rozdielnej definícii pojmov a charakteristike manažéra a lídra nie
sú tieto dve oblasti vylučiteľné. Hughes et al. (2006) tvrdia, že leadership a mana-
gement sa navzájom dopĺňajú a táto kombinácia je prínosná pre organizáciu ako
celok. Úloha, ktorá je tak prikladaná leadershipu naberá na dôležitosti, čoho hlav-
ným dôvodom je jeho dopad na rozvoj a konkurencieschopnosť prostredníctvom ľudí
(Tureckiová, 2004).
Zaujímavé porovnanie kompetencií lídrov a manažérov navrhla agentúra Motiv
P (Hroník, 2006). Model, ktorý vytvorili integruje tzv. mäkké a tvrdé kompeten-
cie. Model je možné si predstaviť ako pyramídu, ktorá má tri úrovne. Prvú úroveň,
respektíve základňu, pyramídy tvorí profesionalita, ktorá odzrkadľuje celkové od-
borné poznatky. Táto kompetencia tvorí základ pre ďalšie kompetencie už na druhej
úrovni, tzv. manažérska úroveň. Manažér tak k vykonávaniu svojej práce potrebuje
chápať vzťahy v podnikoch, schopnosť presadiť podnik na trhu a k tomu potre-
buje podnikatelsky myslieť (Hroník, 2006). Musí dokázať taktiež riadiť pracovníkov
a narábať s informáciami. Treťou, a zároveň poslednou, úrovňou je tzv. leaderov-
ská úroveň, ktorá zahrňuje schopnosť viesť, koučing, kreatívne myslenie a integritu
(Hroník, 2006). Koučink je chápaný ako nástroj motivácie k výkonu, podnecuje dru-
hých k neustálemu zlepšovaniu sa a líder ako osobnosť je zrelou osobnosťou, ktorá
dôveruje druhým (Hroník, 2006). Bass definuje leadership ako vzťah medzi dvomi
alebo viacerými členmi skupiny, ktorí prechádzajú neustálymi zmenami situácií, vní-
mania a očakávaní týchto členov, pričom hlavným činiteľom týchto zmien je líder,
tzn. osoba, ktorá viac pôsobí na druhých v rôznych smeroch než iné osoby pôsobia
spätne (1990, in Glynn, DeJordy, 2010).

9
1.1 Rozvoj teórie leadershipu
Teoretické nahliadanie na leadership sa postupne menil a rozvíjal a tento trend exis-
tuje až dodnes. Výskum leadershipu bol iniciovaný najmä v psychologickej oblasti
a predpokladalo sa, že leadri sú v určitom smere odlišní od ostatných členov tímu
a to najmä v ich špeciálnych, jedinečných osobnostných charakteristikách, schop-
nostiach, zručnostiach či vo fyzických atribútoch, ktoré sú jedinečné len pre nich
(Stogdill, 1948, in Glynn, DeJordy, 2010). V 20. storočí došlo k zlomu, ktorý je cha-
rakteristický prechodom od nevedeckého skúmania k vedeckému (Robbins, Coulter,
2004).

1.1.1 Teória rysov

Pre teóriu rysov je charakteristické, že sa zameriavala na tie rysy, ktoré diferen-

covali medzi lídrami a nelídrami (Robbins, Coulter, 2004). Na ich identifikáciu sa
využívali rôzne inteligenčné testy a to v závislosti na ich konkrétnom a relevant-
nom výbere (Bělohlávek a kol, 2001). Bryman (1992, in Bělohlávek et al., 2001)
medzi rysy, ktoré sú nutné pre vedúcich zaraďuje fyzické parametre (výška, váha,
vzhľad, vek), schopnosti (spektrum znalostí, inteligencia a iné schopnosti) a rysy
osobnosti (polarita extaverzia - introverzia, sebadôvera, vnímavosť k medziľudský
vzťahom alebo konzervativizmus). Postupne sa teória rysov rozšírila o názor Kirk-
patricka a Lockeho (1991, in Bělohlávek a kol., 2001), ktorí považovali za dôležitú
najmä vnútornú dynamiku, túžbu viesť druhých, poctivosť a čestnosť, sebadôveru,
inteligenciu a za rovnako dôležité považovali aj znalosti z odboru. Naopak Stogdill
predpokladá, že dobrý líder je charakteristický spoľahlivosťou, kolegialitou, asertivi-
tou, zodpovednosťou, dominanciou, sebadôverou, inteligenciou, vysoko rozvinutými
presvedčovacími schopnosťami, vytrvalosťou, vysokou frustračnou toleranciou, pris-
pôsobivosťou, orientáciou na cieľ, dobrými komunikačnými a organizačnými schop-
nosťami a kvalitným sociálnym cítením (1974, in Glynn, DeJordy, 2010). Napriek
tomu, že táto teória poskytovala podrobný prehľad vlastností a schopností, ktorými
by sa mal vyznačovať kvalitný a schopný líder, mala podstatnú nevýhodu. Touto
nevýhodou bola absencia konkretizovania vzťahu medzi lídrami a skupinami a situ-
ačnými vplyvmi, ktoré vo veľkej miere podnecujú na jednej strane správanie lídrov
a na druhej strane správanie samotných zamestnancov.

1.1.2 Teória správania

Na konci 40. rokov sa na základe kritiky teórie rysov začal presadzovať nový prí-
stup v ponímaní leadershipu (Bělohlávek, 2001). Teória mapujúca leadership sa tak

10
posunula ďalej a vedci sa zameriavali viac na to, ako sa lídri správajú, než na, to
aké rysy ich charakterizujú. Predmetom tejto teórie bolo zachytiť podstatu vodcov-
stva a zamerať sa na hlavné ukazovatele správania lídrov (Robbins, Coulter, 2004).
Výsledkom tohto skúmania sú štyri na sebe nezávislé štúdie, ktoré spája zamera-
nie na správanie namiesto rysov. Jednou z týchto štúdií je teória správania podľa
Kurta Lewina, ktorý sa spolu so spolupracovníkmi na univerzite v Iowe zameral
na diferencovanie rôznych štýlov vedenia.
Podľa K. Lewina a jeho spolupracovníkov rozdeľujeme štýly vedenia na autorita-
tívny, demokratický a liberálny štýl (Robbins, Coulter, 2004). Zo začiatku výskum-
níci predpokladali, že najvhodnejším a v najširšej miere aplikovateľný je demokra-
tický štýl (Bělohlávek et al., 2001). Je však potrebné zdôrazniť, že každý z týchto
štýlov má svoje výhody a nevýhody. Líder, pre ktorého je typická preferencia centra-
lizovanej moci, direktívnosť v práci, limitácia spoluúčasti zamestnancov a výrazná
tendencia rozhodovať, sa označuje ako autoritatívny typ lídra (Robbins, Coulter,
2004). Jedinec, ktorý uprednostňuje tento štýl vedenia, využíva často jednosmernú
komunikáciu (príkazy a zákazy) čo sa ďalej odzrkadľuje vo výraznej nevýhode tohto
štýlu. Podriadení nemajú príležitosť presadiť svoje schopnosti, ktoré by mohli byť
prospešné pre firmu a tým strácajú individuálnu motiváciu (Bělohlávek, 2001). Au-
toritatívny líder predpokladá, že pracovníci nemajú radi prácu a je pre nich cha-
rakteristická tendencia vyhnúť sa práci, pokiaľ sa k tomu objaví akákoľvek príle-
žitosť (Hiriyappa, 2009). Títo leadri rovnako predpokladajú, pokiaľ by pracovníci
boli dostatočne schopní, neboli by na pozícii podriadených, ale na pozícii vedúcich.
Predpokladajú tak, že podriadených pracovníkov je potrebné neustále sledovať z dô-
vodu ich neschopnosti, nezodpovednosti a nespoľahlivosti (Hiriyappa, 2009). Líder
je tak motivovaný k používaniu vynucovacích prostriedkov, ako sú hrozby trestov
a potrestania a iné metódy negatívnej motivácie (Hiriyappa, 2009). Mohlo by sa
zdať, že autoritatívny štýl vedenia nemá svoje pozitíva, no opak je pravdou. Tento
štýl vedenia má aj svoje výhody, ktorými sú vysoká výkonnosť a pravidelný výkon
pracovníkov (Bělohlávek, 2001).
Demokratický štýl je naopak charakteristický delegovaním časti svojich právo-
mocí na zamestnancov. Demokratický líder podporuje participovanie na rozhodovaní
a hlavným nástrojom poskytovania spätnej väzby je koučing (Robbins, Coulter,
2004). Na lídrovi ale zostávajú finálne rozhodnutia, pričom pri zvažovaní akých-
koľvek typov riešení komunikuje so svojimi zamestnancami. Komunikácia narozdiel
od autoritatívneho štýlu vedenia, prebieha oboma smermi (Bělohlávek et al., 2001).
Demokratický líder predpokladá, že zamestnanci sú viac odovzdaní práci, keď majú
možnosť podieľať sa na rozhodnutiach. Líder považuje za dôležité a podstatne prí-

11
nosné, keď zamestnanci pracujú na spoločne zdieľaných cieľoch, čím sa presúva
vzťah z roviny súťaženia do roviny spolupráce (Hiriyappa, 2009). Spolupráca tak
zabezpečí vyššiu výkonnosť a celkovo menej komplikácií a konfliktov medzi pracov-
níkmi. Demokratický leadri preferujú tento štýl vedenia aj z iného dôvodu. Viac
ľudí podieľajúcich sa na hľadaní riešenia určitého problému dôjdu s väčšou pravde-
podobnosťou k úspešnému riešeniu, než by došiel len jeden človek sám (Hiriyappa,
2009). Výraznou výhodou plynúcou z tohto štýlu vedenia je tak osobné zaujatie
pracovníkov, ktoré vychádza z možnosti participovať na rozhodnutiach (Bělohlávek,
2001). S demokratickým štýlom vedenia sú však spojené isté nedostatky. Podstatnou
nevýhodou sú časové sklzy, ktoré vznikajú dôsledkom demokratického rozhodovania
pracovníkov a nadriadeného (Bělohlávek et al., 2001). Demokratický štýl vedenia
bol dlhú dobu považovaný za optimálny vo vedení ľudí (Tureckiová, 2004).
Pre liberálny štýl (laissez-faire) vedenia je príznačné prenesenie všetkých právo-
mocí na skupinu, pracovníci tak riadia rozdeľovanie a postupy práce sami (Běloh-
lávek, 2001). Komunikácia sa tak medzi zamestnancami a nadriadenými dostáva
na minimum, pričom sa namiesto toho presúva a zvýrazňuje medzi pracovníkmi
navzájom, čím tak vzniká prevaha horizontálnej komunikácie (Bělohlávek et al.,
2001). Z vyššie opísaného textu vyplýva výhoda tohto prístupu, to znamená voľ-
nosť pracovníkov pracovať podľa svojich schopností a podľa vlastného uváženia. No
v prípade, že zamestnanci narazia na prekážku, ktorú nedokážu efektívne vyriešiť
sami, je potrebné zasiahnutie a zapojenie sa do hľadaní riešení vedúceho, ktorý však
v tomto prípade neprichádza (Bělohlávek et al., 2001). A to je najväčšia nevýhoda
tohto štýlu vedenia. K samotným nevýhodám tohto prístupu, dochádza v prípade,
kedy zamestnanci nie sú spôsobilí a motivovaní k vytváraniu vlastných riešení a
stanovovaním samostatných rozhodnutí (Hiriyappa, 2009). Teória delenia lídrov na
autoritatívneho, demokratického či liberálneho nepredpokladá, že líder, ktorý je raz
autoritatívny môže byť v inej situácii liberálny. Z toho dôvodu, bola táto teória vý-
razným podnetom ku klasifikácii lídrov avšak s prihliadaním na možnosť flexibilného
prístupu voči podriadeným.
Medzi ďalšie štúdie, ktoré sa zaoberali skúmaním správaním leadrov je výskum
z Ohio State University. Výskumníci rozlíšili dve základné dimenzie vedúcich štruk-
túru a úctu (Bělohlávek et al., 2001). „Iniciovaná štruktúra je rozsah, v ktorom je
líder schopný definovať štruktúru svojej role a rolí členov skupiny pri plnení cieľov“
(Robbins, Coulter, 2004, str. 419). Líder, ktorý má vysokú mieru tzv. iniciovanej
štruktúry, organizuje prácu skupiny, definuje úlohy a pracovné vzťahy za účelom do-
siahnutia čo najvyššieho výkonu pracovníkov (Bělohlávek et al., 2001). Úcta v tejto
teórii vyjadruje mieru, do akej je vedúci schopný vyjadrovať rešpekt a dôveru, ktoré

12
sa zameriavajú prioritne na členov skupiny a ich záujmy (Bělohlávek et al., 2001).
Čím je miera úcty vyššia, tým vedúci viac pomáha členom skupiny s osobnými prob-
lémami, je priateľský a zastáva postoj rovnosti voči všetkým členom skupiny tak,
aby ich miera spokojnosti bola čo najvyššia (Robbins, Coulter, 2004). V rámci vý-
skumu v Ohio State University zaviedli pojem „dvojitý líder“ , ktorý označuje lídra
dosahujúceho vysoké hodnoty v oboch premenných. „Dvojitý leader“ tak zvyšuje
spokojnosť a výkonnosť zamestnancov v práci (Robbins, Coulter, 2004).
Obdobná štúdia prebehla v Survey research center na Michiganskej univerzite,
kde Kreitner a Kinicki definovali dve hlavné premenné, ktorými sa vyznačuje každý
líder- orientácia na ľudí a orientácia na výrobu (1989, in Bělohlávek et al., 2001).
Vedúci preferujúci orientáciu na ľudí sa správajú s rešpektom voči individualite
každého z podriadených a vzťahy medzi ľuďmi považujú za najdôležitejšie (Rob-
bins, Coulter, 2004). Naopak líder zameraný na výrobu preferujú technické aspekty
práce, dosiahnutie cieľov pred vzťahmi medzi ľuďmi na pracovisku. (Robbins, Coul-
ter, 2004). Na rozdiel od vedúcich orientovaných na ľudí, ktorí berú pracovníkov
za hlavný činiteľ úspechu, chápu títo vedúci pracovníkov ako nástroj či prostriedok
k dosiahnutiu stanoveného cieľa.
Na tieto výskumy naviazali R.J. Blake a J. S. Mouton a výsledky z výskumov
o správaní lídrov využili pri vytváraní manažérskej mriežky (1987, in Bělohlávek et
al, 1996). Manažérsku mriežku (managerial grid, neskôr leadership grid) určujú dve
dimenzie- orientácia na ľudí a orientácia na výkon, ktoré vytvárajú tak stupnicu od
1 do 9. (Robbins, Coulter, 2004). Podľa tejto teórie, má každý leader štýl, ktorý
používa vo väčšine situáciách a je považovaný za hlavný štýl, pričom ale existujú aj
tzv. záložné štýly, ktoré využíva menej často v závislosti od vonkajších požiadavkach
situácie (Bělohlávek et al., 2001).
Manažérska mriežka (viď obr. č. 1) rozlišuje 5 základných typov leadershipu:

13
 1,9 9,9

Orientácia na ľudí
5,5

1,1 9,1

Orientácia na výkon

Obr. 1: Management/leadership GRID (zdroj: Bělohlávek et al, 2001, str. 154)

a) súradnice 1;9 alebo tzv. vedúci spolkov záhradkárov (country club manage-
ment). Tento typ leadershipu je charakteristický vytváraním prioritne priateľ-
skej atmosféry na pracovisku, pracovným tempom, ktoré je relatívne nenáročné
a vyhovuje zamestnancom (Šuleř, 2008). Líder primárne venuje pozornosť vy-
tváraniu dobrých vzťahov a pocitov medzi kolegami a podriadenými, avšak
vo väčšine prípadov na úkor pracovnej výkonnosti a celkového výsledku z práce
(Bělohlávek et al., 1996).

b) súradnice 9;1 či tzv. autorita-poslušnosť (authority-compliance management),

ktorý sa vyznačuje opačnými tendenciami než to bolo v prípade vedúcich spol-
kov záhradkárov (Bělohlávek et al., 2001). Líder sa zameriava výhradne na vý-
sledky a dosiahnutie cieľov v práci na úkor vzťahov a pocitov pracovníkov
(Šuleř, 2008). Dostačujúci výkon pracovníkov a potrebné výsledky z práce sú
hlavným cieľom vedúceho, ktoré dosahuje prostredníctvom svojej moci a auto-
rity, pričom využíva príkazy, kontrolu a negatívnu motiváciu v podobe hrozby
trestov za nesplnenie požiadavkov a naplnenie cieľov (Šuleř, 2008).

c) súradnice 1;1 označujú tzv. voľný priebeh (impoverished management), pre ktorý
je typická nízka snaha o dosiahnutie dobrých vzťahov medzi spolupracovníkmi
a podriadenými a o pokojnú a priateľskú atmosféru na pracovisku. Na druhej
strane líder nevynakladá ani veľké úsilie na dosiahnutie čo najlepších výsledkov
z práce, pričom toto úsilie je aspoň také, aby lídra udržalo na danej pracovnej

14
 pozícii (Šuleř, 2008). Líder má slabý kontakt s pracovníkmi a je ľahostajný,
neosobný, apatický a rezignujúci (Northouse, 2010).

d) 9;9 alebo „tímový vedúci“ (team management) predpokladá, že prijateľného

výsledku je možné dosiahnuť prostredníctvom spolupráce všetkých členov tímu,
líder tak získava ich oddanosť a ochotu k spoločnému riešeniu problémov
(Bělohlávek et al., 2001). Ich hlavným prostriedkom je schopnosť presvedčiť,
nadchnúť a získať si ľudí pre spoločný cieľ (Šuleř, 2008). Tímový vedúci je
typický podnecovaním k spolupráci, riešeniu problémov a otázok otvorenou
cestou, jasným vyjadrovaním priorít a ich dodržiavaním, objektívnym správa-
ním a dosahovaním výsledkov s elánom (Northouse, 2010).

e) súradnice 5;5 sú typické pre lídra, ktorého je možné charakterizovať ako or-
ganizačného človeka/ tzv. kompromisník (middle-of-the-road management).
„Kompromisník“ je typický najmä priemerným výkonom súvisiacim s úsilím
dosiahnuť vytýčené úlohy a snahou o udržanie prijateľnej atmosféry na pra-
covisku (Šuleř, 2008). Lídri typu kompromisník usilujú najmä o vyhnutie sa
situáciám, v ktorých by pracovníci reagovali negatívnym spôsobom. Túto si-
tuáciu sa snažia dosiahnuť dodržiavaním noriem a nariadení a konformným
správaním (Bělohlávek et al., 2001). Leadership typu „organizačného človeka“
je charakterizovaný ako nápomocný, preferujúci strednú cestu, ako osoba upo-
kojujúca napätie v práci, usilujúca sa o zmiernenie konfliktných situácii na
pracovisku či premlčanie kritiky za účelom získať čo najvyšší zisk z práce
(Northouse, 2010).
Neskôr Blake and Mouton po ďalšom zvážení pridali ďalšie dva štýly leadershipu:
f) štýl 9+9 alebo tzv. „paternalista“ , ktorý vznikol kombináciou orientácie na
ľudí a orientácie na výkon, pričom sa narozdiel od štýlu 9;9 (tímový vedúci)
sa nejedná o ich zlúčenie. Paternalista považuje vzťah medzi zamestnancami
primárne za vertikálny, tzn. zamestnancov berie ako tých, ktorí sú mu pride-
lení a ktorým pomáha v kariérnom raste avšak za túto službu vyžaduje ich
loajálnosť (Blake, Mouton, 1987, in Bělohlávek et al., 2001).

g) posledným typom, ktorí autori pridali je tzv. oportunista, ktorý využíva si-
tuácie tak, aby čo najviac vyhovovala taktike zvolenej za účelom vlastného
prospechu (napríklad osobné povýšenie, získanie finančných odmien či iných
benefitov a iné. (Bělohlávek et al., 2001).
Výskumy zaoberajúce sa efektívnosťou súvisiacou s štýlom vedenia, zo začiatku
preukázali, že najvhodnejším štýlom v tomto smere sa javí štýl 9;9, (Robbins, Coul-
ter, 2004). Postupne však bolo toto tvrdenie vyvrátené, pričom sa preukázalo, že štýl

15
sám o sebe nemá súvis s efektivitou lídra a manažérska mriežka poskytuje najmä
dobrý spôsob na zistenie konkrétneho štýlu vedenia (Robbins, Coulter, 2004).
V rámci typov leadershipu manažérskej mriežky je možná nájsť implementá-
ciu typov K. Lewina, autoritatívneho, demokratického a laissez-faire. Najvýraznej-
šie sa charakteristiky autoritatívneho štýlu vedenia odrážajú v štýle tzv. autorita-
poslušnosť, v ktorom je typická jednosmerná komunikácia, vysoká oriantácia na vý-
kon na úkor zohľadňovania jedinečnosti ľudí. Charakteristiky demokratického štýlu
je možné nájsť vo väčšej miere v tzv. paternalistovi a tímovom vedúcom, pre ktorých
je typická orientácia na osobnosti ľudí, schopnosť nájsť silné stránky každého pracov-
níka a využiť ich pre prospech celého pracovného tímu. Charakteristiky štýlu vedenia
laissez-faire nachádzam v tzv. voľnom priebehu. Líder do procesov v tímoch mini-
málne, neprejavuje dostatočný záujem o dianie na pracovisku a medzi pracovníkmi.
Napriek tomu, že je viditeľná podobnosť v niektorých charakteristikách jednotlivých
štýlov, manažérska mriežka (managerial/ leadership grid) poskytuje presnejšiu cha-
rakteristiku jednotlivých štýlov a možnosť podstatne širšej klasifikácie leadershipu.
Na rozdiel od predchádzajúcich teórii, táto teória berie do úvahy flexibilitu prístupu
nadriadeného a možnosť tak meniť štýl vedenia medzi dominantným a záložným
štýlom (Šuleř, 2008).

1.1.3 Situacionalistický leadership

Situacionalistický (kontingenčný) leadership má podobne ako teória správania nie-

koľko rôznych modelov.
Fiedlerov kontingenčný model vytvorený rovnomenným autorom v 50. rokoch,
poukazuje na to, že efektivita skupiny a jej výkonu závisí na vhodnom prepojení
toho, do akej miery sa líder kontroluje a ovplyvňuje ostatných a na type vzťahu
leadra so skupinou (Robbins, Coulter, 2004). Hlavnou myšlienkou je, že efektivita
štýlu vedenia je závislá od situácie, pričom štýl vedenia môže byť podobne ako
v prechádzajúcich modeloch orientovaný na úlohy alebo na vzťahy (Bělohlávek et
al., 1996). Podľa Fiedlera existujú tri tzv. kontingenčné dimenzie (faktory), ktoré sa
podieľajú na efektívnosti leadra (Robbins, Coulter, 2004):

a) vzťahy medzi jednotlivými členmi skupiny a lídrom, ktoré vyjadrujú stupeň

dôvery, podpory a rešpektu prejavujúci zo strany členov k lídrovi

b) štruktúra úlohy, ktorá odkazuje na stupeň charakterizujúci zadania práce a

postup pri plnení úlohy

c) právomoc pozície, určuje rozsah moci, ktorú líder aplikuje napríklad pri pri-
jímaní zamestnancov, ukončovaní pracovnej zmluvy so zamestnancom, odme-

16
 ňovaní, využívaní trestov ako nástroj hrozby, podpore a zvyšovaní odmeny
za vykonávanie práce.

Každý z týchto faktorov sa ďalej hodnotí na škálach. Vzťahy medzi jednotlivými

členmi sa hodnotia na spektre dobré až zlé, štruktúra úlohy sa pohybuje na spektre
jasný alebo nejasný a posledný faktor „pozičná moc“ sa meria ako silný alebo slabý
(Bělohlávek et al., 2001). Každý z týchto faktorov sa aplikovala na všetky situácie
a výsledkom bolo osem rôznych situácií, s ktorými sa líder môže stretnúť (Robbins,
Coulter, 2004). Fiedler neskôr zistil, že že leadri orientovaní na úlohy dosahujú naj-
vyššiu efektivitu v prípadoch, keď sú podmienky veľmi priaznivé alebo naopak veľmi
nepriaznivé, zatiaľ čo vedúci pracovníci orientovaní na vzťahy, dosahujú najvyššiu
výkonnosť v situáciach s priemernými podmienkami (Robbins, Coulter, 2001). Podľa
Fiedlera je však každý individuálny leaderhip nemenný a teda zvyšovanie výkonnosti
či efektívnosti je možné len dvoma spôsobmi. V prípade, že situácia vyžaduje zmenu
vedenia, je možné na jednej strane zmeniť lídra (napríklad v prípade ak je pre neho
charakteristická orientácia na úlohy, avšak situácia vyžaduje orientáciu na vzťahy,
najvhodnejším spôsobom ako zvýšiť efektivitu je práve výmenou lídra) alebo na dru-
hej strane je možné zmeniť situáciu takým spôsobom, aby situácia bola v čo najväčšej
miere kompatibilná s štýlom vedenia (napríklad sa situácia zmení tým spôsobom, že
dôjde k zmene štruktúry úloh, či pozmenením miery moci lídra) (Robbins, Coulter,
2004).
Ďalším modelom kontingenčného modelu je situačná teória podľa Herseyho a
Blancharda (viď obr. č. 2), ktorá sa zameriava na nasledovníkov a najmä na ich pri-
pravenosť nasledovať lídra. Hersey a Blanchard hovoria o zrelosti podriadených, tzn.
líder by mal zvoliť taký štýl vedenia, aby bol vhodný k miere pripravenosti podria-
dených (Bělohlávek et al. 2001). Narozdiel od predchádzajúcich teórií je pozornosť
primárne orientovaná na pracovníkov, ktorí sa podieľajú na efektivite práce a práve
oni sú tí, ktorí daný leadership prijímajú alebo odmietajú (Robbins, Coulter, 2004).
Podobne ako to bolo u Fiedlera aj v tejto teórii sú dve orientácie, t. j. na úlohách a
vzťahoch no narozdiel od prechádzajúcej teórie, orientácie na úlohy alebo vzťahy sú
chápané ako premenné, ktoré sa môžu pohybovať medzi pólmi silný a slabý (Turec-
kiová, 2004). Ich kombináciou tak vznikajú štyri špecifické štýly vedenia (Robbins,
Coulter, 2004):

a) delegovanie- líder využíva v minimálnom percente situácií podporu a návody

ako postupovať pri riešení úloh.

b) podporovanie (participovanie)- líder poskytuje pomoc a komunikuje otvorene

so zamestnancami, ktorí sa s ním spoločne podieľajú na rozhodovaní

17
 c) koučovanie (predávanie)- správanie lídra je charakterizované direktivitou ale aj
podporujúcim správaním, ktoré sa prispôsobuje schopnostiam a celkovo osob-
nosti jednotlivých pracovníkov.

d) dirigovanie (prikazovanie)- typickým správaním nadriadeného je presné špeci-

fikovanie úloh, ktoré zahrňuje čo, ako, kedy a kde majú robiť.

Obr. 2: Situačné vedenie (zdroj: Bělohlávek et al., 2001, str. 158 )

Tieto štýly vedenia odzrkadľujú fázy, ktorými prechádza líder spolu so svojimi
podriadenými (Plamínek, 2011). „V prvej fáze (prikazovanie) jednoznačne dominuje
kontrola nad podporou, v druhej (koučovanie) rastie podpora pri zachovaní vysokej
úrovne kontroly, v tretej (podporovanie) miera kontroly klesá a ľuďom v skupine sa
dostáva prevažne podpory a konečne posledná, výsledná fáza vývoja (delegovania)
vznika dostatočná dôvera v skupine, takže nie je nutná ani stála podpora, ani stála
kontrola“ (Plamínek, 2011, str. 108).
Autori okrem tohto rozdelenia uvažujú aj o štyroch štádiách pripravenosti za-
mestnancov v nasledovaní leadra. Prvým štádiom je tzv. „R1“ , ktoré charakterizuje
pracovníkov, či vo všeobecnosti ľudí, ktorí nie sú si sami sebou istí, nie sú dostatočne
kompetentní a nedokážu prebrať za niečo zodpovednosť a zároveň ani nie sú ochotní
ju prebrať (Robbins, Coulter, 2004). V takom prípade je úlohou lídra dávať im jasne
štrukturované úlohy a dávať jednoznačné a podrobné príkazy, v tomto prípade by
tak uplatnil prikazovacie techniky, tzv. prikazovanie ako štýl vedenia (Robbins, Coul-
ter, 2004). Druhé štádium (R2) odzrkadľuje pracovníkov, ktorí narozdiel od „R1“
nie sú síce schopní, ale je u nich prítomná ochota pracovať na potrebných úlohách,
ktoré sú od nich vyžadované (Robbins, Coulter, 2004). Líder musí v takomto prí-
pade kompenzovať nedostatok schopností pracovníkov orientovaním sa na úlohy, no

18
 zároveň je potrebné aby vedúci zameral pozornosť aj na internalizáciu týchto po-
žiadaviek u pracovníkov (Robbins, Coulter, 2004). V prípade, že pracovníci majú
schopnosti k tomu, aby pracovali na určitých úlohách, no je pre nich typická ab-
sencia ochoty, hovoria Hersey a Blanchard o treťom štádiu, tzv. „R3“ (Robbins,
Coulter, 2004). V treťom štádiu sa vedúci musí zamerať na vzbudenie záujmu, a to
najmä podporovaním, k čomu využíva participujúci štýl vedenia (Robbins, Coulter,
2004). Posledné štádium „R4“ charakterizuje pracovníkov, ktorí sú súčasne schopní
a ochotní vykonávať požadované úlohy. V tomto prípade vedúci využíva zriedka ná-
stroje vedenia, ako je podpora a rôzne návody (delugujúci štýl vedenia)(Robbins,
Coulter, 2004). Nevýhodou tejto teórie vodcovstva je pomerne slabá metodologická
základňa testovacieho prieskumu, rovnako aj určité nezrovnalosti v rámci teórie sa-
motnej (Robbins, Coulter, 2004).
Ďalším modelom súvisiacim s kontingenčným leadershipom je model participa-
tívneho (rozhodovacieho) leadershipu Victora Vrooma a Phillipa Yettona. Ústred-
nou myšlienkou tohto modelu je rozhodovanie a participovanie leadra na správnom
rozhodnutí (Tureckiová, 2004). Normatívny charakter participatívného leadershipu
je typický presnými pravidlami, ktoré by mal líder využiť pri uvažovaní o stupni
spolupráce v rôznorodých situáciách (Robbins, Coulter, 2004). Autori rozlišujú au-
toritatívny (A) leadership, konzultatívny (C), a skupinový (G), pričom autoritatívny
a konzultatívny sa delia na dva ďalšie typy (Bělohlávek et al., 2001):

štýl A1) Na rozhodovaní sa podieľa len sám líder a využíva informácie, ktoré sú mu
prístupné.

štýl A2) Líder využíva ako zdroj informácií aj podriadených, avšak na rozhodovaní sa
podieľa sám. Úlohou podriadených je informovať nadriadeného, no samotné
podieľanie sa na riešení je úlohou lídra, prípadne to, do akej miery sa budú
podieľať zamestnanci na samotnom riešení, je čisto na rozhodnutí lídra.

štýl C1) Vedúci problémy rozoberá a rieši individuálne so zamestnancami, ich návrhy
a myšlienky zaznamenáva, pričom finálne rozhodnutie lídra môže, ale nemusí,
odzrkadľovať názory či myšlienky zamestnancov.

štýl C2) Podobne, ako v predchádzajúcom štýle vedenia, zamestnanci zdieľajú infor-
mácie, nápady a myšlienky s nadriadenými, avšak už ako so skupinou. Tieto
získané informácie líder opäť môže, ale nemusí využiť pri rozhodovaní o riešení
problému či situácie.

štýl G) Problémy líder rozoberá so zamestnancami ako so skupinou, s ktorými hľadajú

cesty a spôsoby ako vyriešiť problémy a snažia sa o dosiahnutie konsenzu

19
 o výbere alternatívy. Líder nutne nepresadzuje svoje riešenie ale je ochotný
akceptovať také riešenie, ktoré akceptuje a podporí celá skupina.

Leadership typu vzťahu cesty a cieľa je posledným prístupom, ktorý sa zaraďuje

medzi situačné (kontingenčné) modely. Autorom tohto modelu je Robert House,
podľa ktorého je úlohou lídra byť nápomocný svojim podriadeným pri plnení úloh a
cieľov a podporovať ich a poskytovať im nápady na uskutočnenie krokov, ako dosiah-
nuť také ciele, ktoré budú v zhode s organizačnými cieľmi (Robbins, Coulter, 2004).
Model vzťahov cesty a cieľa predpokladá, že efektívny líder je taký, ktorý dokáže
svojich podriadených doviesť k stanovenému cieľu bez komplikácií a neúspechov a
takéhoto lídra by označili jeho podriadení ako schopného motivovať v prípade, ak
uspokojenie potrieb je podmienené efektívnym výkonom (Robbins, Coulter, 2004).
Podmienkou efektívneho lídra je taktiež vedenie, podporovanie, koučovanie a oceňo-
vanie výkonu, ktorý líder považuje za efektívny (Robbins, Coulter, 2004). Motivujúci
líder je charakteristický odstraňovaním prekážok, ktoré prekážajú v splnení úloh, po-
máhajú nájsť kroky a poskytujú podporu, ktorú pracovníci vyžadujú a odmeňuje
zamestnancov za splnenie úloh (Bělohlávek et al., 2001). Podriadení tak akceptujú
lídra v prípade, ak je považovaný za pôvodcu ich osobnej spokojnosti v súčasnosti
alebo predpokladajú jeho vplyv na spokojnosť v budúcnosti (Bělohlávek et al., 2001).
V rámci teórie vzťahu cesty a cieľa autori rozlišujú štyri typy lídrov. Direktívny lí-
der plánuje plnenie úloh, diktuje podriadeným, čo a ako majú urobiť, zatiaľ čo
podporujúci líder je priateľský, prejavuje záujem o svojich podriadených, snaží sa o
priateľskú atmosféru medzi podriadenými a o spravodlivý prístup voči nim (Běloh-
lávek et al., 2001). Participatívny líder pri rozhodovaní sa, využíva návrhy riešenia
problémov od podriadených a posledným typom leadra v rámci tohto modelu, je
líder orientovaný na výkon, pre ktorého je charakteristické stimulovať pracovníkov k
čo najvyššiemu výkonu pri práci určením si takých úloh, ktoré ich dokážu k efektív-
nemu výkonu namotivovať (líder prejavuje dôveru v schopnosti svojich pracovníkov)
(Bělohlávek et al., 2001). To aký štýl líder využíva, závisí od charakteru situácie, tzn.
nadriadený je flexibilný (Robbins, Coulter, 2004). Hlavnou premisou Housovho mo-
delu je, že „výkonnosť a spokojnosť zamestnancov budú pravdepodobne pozitívne
ovplyvnené, keď bude líder vyrovnávať nedostatky ako na strane zamestnancov, tak
aj na strane organizácie práce“ (Robbins, Coulter, 2004, str. 428).

1.1.4 Transakčný a transformačný leadership

Teórie leadershipu, ktoré sú začlenené v teoretickej časti tejto práce, vo väčšej miere
charakterizujú transakčných leadrov. Transakčný lídri sú charakteristickí podporo-
vaním a motivovaním zamestnancov k dosiahnutiu vytýčeného cieľa a definovaním

20
role, pričom pracovník ponúka svoj talent, schopnosti, zručnosti a úsilie a líder mu
na základe týchto vstupov ponúka odmeny (Coulter, Robbins, 2004). Preto sa často
transakčný štýl vedenia chápe ako podmienené spevňovanie a využíva dva hlavné
nástroje- podmienené odmeny a riadenie výnimkou (Bělohlávek et al. , 2001). Ná-
stroj podmieňovania odmenou spočíva v stupni vyjadrenia spätnej väzby na správa-
nie podriadeného a to formou odmien, pochvaly, prémie či povýšenia (Bass, 1985, in
Bycio et al., 1995). Druhý nástroj, riadenie výnimkou (management by exceptation;
MBE), je charakteristický tým, že líder vo väčšine prípadov nezasahuje podriadeným
do plnenia úloh, výnimkou sú situácie, kedy zamestnanci zlyhávajú pri plnení úloh
alebo pri riešení problémov (Bass, 1985, in Bycio et al., 1995).
Transformační lídri sú takí, ktorí „inšpirujú svojich ľudí, aby zmenili svoje vlastné
záujmy v prospech organizácie a sú schopní na nich mať skutočný a mimoriadny
vplyv“ (Robbins, Coulter, 2004, str. 429). Títo lídri podľa Bělohlávka et al. (2001)
stimulujú vyššie potreby pracovníkov, pričom využívajú štyri hlavné nástroje:
1) charizmatický líder je typický vzbudzovaním dôvery, rešpektu u svojich pod-
riadených (Bycio et al., 1995). Pre osobnosť charizmatického lídra je typická
nadpriemerná sebadôvera vo svoje schopnosti a kompetencie, oddanosť v svoje
ideály, pevný hodnotový systém a silná potreba moci (Bělohlávek et al., 2001).
Charizma však nie je charakteristická trvalým pôsobením a z toho dôvodu
charizmatickí lídri pre zachovanie svojich ideí využívajú pravidlá a nariadenia
organizácie, prostredníctvom ktorých dosahujú stabilizovaného stavu (Běloh-
lávek et al., 2001).

2) individualizovaná úcta je charakteristická zohľadňovaním individuálnych roz-

dielov medzi jednotlivcami a rovnocenným zachádzaním so všetkými zamest-
nancami (Bělohlávek et al, 2001). Do popredia tak vystupuje spravodlivý prí-
stup a rovnosť pri poradách, kde každého názor je považovaný za rovnocenný
a k rozhodovaniu sa pristupuje výlučne na konsenze. Na druhej strane každý
jednotlivec má iné potreby a záujmy a vedúci by tak mal akceptovať tieto
individuálne odlišnosti. Individualizovaná úcta zahrňuje poskytovanie spätnej
väzby pracovníkom z dobre vykonanej práce, ponúkanie pracovníkom špeciálne
úlohy, ktoré by vyzdvihli ich klady a tak povzbudili ich sebadôveru. Bělohlá-
vek (1996) zdôrazňuje potrebu procesu výmeny názorov medzi zamestnancami
a vedúcim, v rámci ktorej prejednávajú jednotlivé záujmy a očakávania da-
ného zamestnanca, prístup a prácu vedúceho a vzťahy medzi zamestnancom
a vedúcim. Vedúci následne vysvetľuje jeho postoje, zájmy a stanoviská, čím
dochádza k výrazne zlepšovaniu vzťahov medzi vedúcim a zamestnancom. Ce-
lým týmto procesom zamestnanec získava pocit osobného prístupu, záujmu

21
 zo strany nadriadeného a tak k narastaniu stotožnenia sa s organizáciou, čím
sa zvyšuje potreba odvádzať rýchle a kvalitné výsledky.

3) inšpiratívne vedenie stimuluje podriadených pre nadšenie z práce, plnenie úloh

a pre dosahovanie skupinových cieľov (Bělohlávek et al., 2001). Nástrojom
inšpiratívneho vedenia je inšpirujúca reč a emocionálna výzva, ktoré majú
za úlohu motivovať pracovníkov k premene osobných záujmov takým spôso-
bom, aby ich záujmy boli prospešné pre tím ako celok (Bělohlávek, 1996).
Inšpiratívnym vedením sa líder usiluje o povzbudenie výkonovej motivácie,
potreby moci a potreby afiliácie, pričom na prevahe motivovania jednotlivých
potrieb závisí od charakteru úlohy a význame aktivizovaných osobnostných
charakteristikách pracovníkov (Bělohlávek, 1996).

4) intelektuálna stimulácia, je spôsob ako u zamestnancov rozvíjať ich spôsob

myslenia, nahliadanie na problémy rôznymi spôsobmi a z rôznych uhlov a
trénovanie ich predstavivosti. Lídri by mali podporovať strategické myslenie,
poukazovať, analyzovať príležitosti a hrozby, s ktorými sa organizácia musí
vysporiadať (Bělohlávek, 1996). Hlavnou úlohou je tak podnecovať zamest-
nancov k uvažovaniu nad javmi a situáciami, ktoré reálne ešte nenastali ale je
dôležité ich brať do úvahy, pri hľadaní riešení (Bělohlávek, 1996). Dochádza
tak k zmene na kvalitatívnej úrovni myslenia (Bělohlávek et al., 2001).

Transformačný vedúci tak uplatňuje vo veľkej miere osobný prístup, ktorý zvý-
razňuje charakteristiky jednotlivcov v prospech celého tímu. Osobný prístup sa od-
zrkadľuje aj v spôsobe komunikácie medzi zamestnancom a vedúcim pracovníkom.
Komunikácia je otvorená, obojstranná, priateľská a bezbariérová (Bělohlávek, 1996).
Táto priateľská atmosféra a pocit zamestnancov, že sú súčasťou veľkého celku a ich
práca bude ocenená, spôsobuje vysoké stotožnenie pracovníka s organizáciou, čoho
dôsledkom je vysoká produktivita a efektivita práce.
Na základe vyššie opísaných teórií je zjavné, že pohľad na leadership je rôzny.
Zo začiatku sa zameriavali teórie na rysy, osobnostné charakteristiky, ktoré predi-
kovali vodcovské správanie, či vo firmách alebo v bežnom živote, kde by ich rysy
predikovali vznik prirodzeného lídra. Rozvojom teórii však vedci dospeli k názoru,
že len na základe rysov osobnosti nie je možné predikovať úspešnosť lídra a jedno-
duchá klasifikácia rysov nie je postačujúca. Z toho dôvodu sa výskumníci zamerali
okrem charakteristík aj na správanie, ktoré je vyžadované od lídra v rôznych dru-
hoch situácií. Skúmanie prístupu lídrov tak prešlo a neustále prechádza podrobným
skúmaním a vylepšovaním teórií. Je zjavné, že skúmanie leadershipu a najmä závery
z toho skúmania majú vysokú využiteľnosť v pracovnej sfére, ktorá má tak obrov-

22
ské pokrytie v živote človeka. Výskumy nie sú smerované výhradne na klasifikáciu
správania lídrov, ale i na faktory, ktoré ovplyvňujú leadership.

1.2 Faktory ovplyvňujúce leadership

Leadership ovplyvňuje väčšie množstvo vonkajších či vnútorných faktorov. Jedným
z najpodstatnejších faktorov je samotná osobnosť lídra, ktorá do kontaktu s podria-
denými vstupuje v najväčšej miere. To, aký štýl vedenia si daný vedúci zvolí, súvisí
často s jeho osobnosťou, postojmi, schopnosťami a znalosťami lídra. Podstatná je
aj motivácia pracovníkov a komunikácia s nimi, ktorá má nenahraditeľné miesto
pri práci lídrov, pri vedení pracovníkov. Na výbere spôsobu vedenia pracovníkov
vplývajú aj iné vonkajšie faktory, ako je celková organizačná kultúra a rovnako
uplatňovanie leadershipu v súkromnom alebo vo verejnom sektore. Potrebné je tak-
tiež zohľadniť pracovný kolektív, s ktorým vedúci pracovník pracuje, a to v zmysle
osobnostných charakteristík jednotlivých podriadených či odbor, v ktorom sa lea-
dership uplatňuje.

1.2.1 Osobnosť lídra

Často sa pojem „úspešný líder“ spája len s finančnými výkazmi, profitom či s celko-
vým peňažným obratom, no základ tohto úspechu je v schopnostiach a znalostiach,
ktoré vedúca osobnosť má a hlavne v spôsobe, ako ich dokáže využiť pri práci s
podriadenými. Líder, ako osobnosť, tak v procese leadershipu hrá kľúčovú úlohu.
„Ľudia neodchádzajú od spoločností, odchádzajú od zlých šéfov“ , napísal Robert
Hogan v jednej zo svojich publikácií (2005, in Hughes, Ginnett, Curphy, 2006, str.
245).
Pervin (1996) definuje osobnosť ako „tie charakteristiky človeka, ktoré sú pod-
kladom konzistentných vzorcov správania, pričom týmito charakteristikami rozumie
myšlienky, city a pozorovateľné správanie“ (Blatný et al., 2010). Šuleř (2008) k vyššie
zmieneným charakteristikám osobnosti priraďuje schopnosti, zručnosti, vedomosti,
celkové vlastnosti osoby, potreby, motívy, postoje a hodnoty.
Schopnosť je potenciál osobnosti k realizovaniu určitej činnosti, pričom táto vloha
je určená genetickými preddispozíciami (Šuleř, 2008). Tieto genetické preddispozície,
ktoré sa podieľajú približne z 2/3 na utváraní schopností, sa však musia procesom so-
cializácie primárne aktivovať (Mikuláštik, 2007). V momente, ako dôjde k rozvíjaniu
tejto genetickej predispozície nácvikom či akýmkoľvek iným využívaním, dochádza
k vzniku samotnej schopnosti (Šuleř, 2008). Schopnosti ďalej Šuleř (2008) rozdeľuje
na:

23
 1) rozumové (kognitívne, intelektuálne, exekutívne funkcie)

2) mechanické (pochopenie vzťahom medzi predmetmi a samotná manipulácia

s jednotlivými časťami týchto predmetov)

3) psychomotorické (zručnosti, koordinácia očí a rúk, celková motorika a schop-

nosti manipulovať s predmetmi)

Z vyššie zmienenej klasifikácie schopností sa za najpodstatnejšie pre prácu ve-

dúcich pracovníkov považujú rozumové schopnosti. Líder by mal v procese vedenia
využívať rôzne kognitívne procesy, najmä analytické a imaginatívne myslenie. Ana-
lytické a imaginatívne myslenie napomáhajú pri riešení problémov a predikovaní
budúcich krokov či komplikácií, ktoré naopak môžu ešte len vzniknúť (Mikuláštik,
2007). Rozumové schopnosti, a to najmä strategické, operatívne myslenie a jeho
pružnosť sú považované za významné pre prácu vedúcich pracovníkov a manažérov
(Šuleř, 2008). Nájdenie rôznych alternatív riešenia problémov vyžaduje tvorivosť, vi-
zionárske myslenie, imagináciu, analytické a syntetické schopnosti a rovnako schop-
nosť systematicky a plánovite pracovať (Mikuláštik, 2007). Opodstatnenosť iných
rozumových zložiek, ako je napríklad inteligencia1 , závisí od samotného charakteru
práce. Mikuláštik (2008) zdôrazňuje, že samotná inteligencia môže byť pre výkon
niektorých prác viac prekážkou ako výhodou, a to najmä v prípadoch, ak je intelekt
nadpriemerne vysoký v porovnaní s podriadenými. Týmto výrazným rozdielom môže
vzniknúť pomerne veľká priepasť v komunikácii medzi vedením a zamestnancami.
Inteligencia tak nepatrí medzi najpodstatnejšie požiadavky, ktoré by predikovali
úspešnosť a kvalitné odvedenie práce vedúcich pracovníkov (Mikuláštik, 2007).
Iné výskumy potvrdzujú vzťah vlastností osobnosti a leadershipu, v rámci kto-
rých bola napríklad zistená silná korelácia kognitívnych schopností so svedomitos-
ťou (Taggar et al., 1999). Zenger et al. (1994) sa vo svojom výskume zamerali na
sledovanie rozdielu medzi lídrami v dyadickom vzťahu a medzi team leadrom (vedú-
cimi tímu) a to hneď v niekoľkých smeroch (in Taggar et al., 1999). Podľa týchto
autorov team leader narozdiel od ostatných lídrov plní úlohu facilitátora, čo sa pre-
javuje formulovaním a určovaním cieľov, povzbudzovaním členov tímu k spolupráci,
hľadaním nevyhnutných podmienok a zdrojov k naplneniu vytýčených cieľov, pod-
porovaním k nazeraniu na problémy z rôznych uhlov pohľadu, správaním sa ako
kouč, objasňovaním názorov jednotlivých členov tímu a organizovaním a štruktu-
rovaním procesu skupinového uvažovania (Zenger et al., 1994, cit podľa Taggar et
1
Inteligencia v súčasnosti nemá jednotnú definíciu, najčastejšie citovanou je definícia Sternberga
(2002), ktorý ju definuje ako „schopnosť učiť sa zo skúsenosti, užívať metakognitívne procesy,
ktoré skvalitňujú učenie, a schopnosť prispôsobovať sa svojmu prostrediu, ktoré môže v rôznych
sociálnych a kultúrnych súvislostiach vyžadovať rôzne druhy prispôsobenia“

24
al. 1999). Okrem vyššie zmienených charakteristík by líder mal byť zodpovedný,
obozretný, disciplinovaný a nemali by chýbať organizačné schopnosti (Kirkpatrick,
Locke, 1991). Na tomto mieste je však potrebné zdôrazniť potrebu prihliadania na
zloženie a charakter celkového pracovného tímu. V prípade, že práca v tíme vyžaduje
vysokú mieru sociálnej interakcie, líder by tak mal byť sociálne založený, extravert
a celkovo sociálne zdatný (Kirkpatrick, Locke, 1991). Dunn et al. (1995) poukazujú
na opodstatnenosť prívetivosti, dobrosrdečnosti a ochoty pomôcť, pri efektívnom
vedení pracovníkov v rámci tímov. Takáto osoba by si rovnako mala uvedomovať a
dokázať zhodnotiť kvalitu práce tímu prípadne jeho efektivitu (Mikuláštik, 2007).
Pri riešení konfliktov, je potrebné aby líder zaujal nestranný postoj a konflikty riešil
tak, aby bol zvolený spravodlivý prístup. Vyššie zmienené výskumy potvrdzujú, že
osobnosť lídra a spôsob jeho jednania voči svojim podriadeným zohráva významnú
úlohu. Mikuláštik (2007) zachádza ešte ďalej a definuje podrobnejšie, čo všetko by
mal spĺňať kvalitný líder v organizácii. Líder by tak mal dokázať precízne vyjad-
rovať svoje názory, priania, pokyny, námety, jasne vyjadrovať myšlienky. Líder by
mal ďalej akceptovať pracovníkov takí akí sú, chápať ich, podávať im spätnú väzbu,
sám líder by sa mal orientovať v zložitých situáciách a problémoch, využívať tvo-
rivé nápady k náročným úlohám, organizovať a kontrolovať, mal by dokázať prižne
reagovať a v neposlednej mal by byť flexibilný (Mikuláštik, 2007). Líder je ďalej
charakteristický schopnosťou zvládať záťaž, pozitívnym prístupom, silnou vôľou, se-
bakontrolou a celkovým pozitívnym prístupom (Mikuláštik, 2007). Správať by sa
mal tak aby nebol v konflikte so svojim svedomím a morálnymi zásadami (Miku-
láštik, 2007). V prípade, že sa líder stretne u svojich podriadených s problémovým
správaním či akýmkoľvek iným konfliktom, mal by venovať čas k produktívnemu
a spravodlivému vyriešenie tohto konfliktu. Z vyššie zmienených osobnostných cha-
rakteristík tak vyplýva, že na lídrov sú kladené často veľké požiadavky a to najmä
kvôli ich dôležitej roly, ktorú v rámci firiem zastávajú. Líder by mal byť vzorom ako
po pracovnej, tak aj po ľudskej stránke.
Podstatnú úlohu zohrávajú i vedomosti, zručnosti a skúsenosti, ktoré líder vy-
užíva pri práci. Podriadení by tak lídra mali považovať za kompetentnú osobu v svo-
jom odbore. V prípade, že by táto osoba, okrem iných náležitostí nespĺňala odborné
znalosti, mohlo by dôjsť k situácii, že by za lídrov boli považovaní dvaja a došlo by
k tzv. zdieľanému leadeshipu.

1.2.2 Komunikácia ako nástroj leadershipu

Hlavným spôsobom ako líder ovplyvňuje svojich podriadených je výhradne cez ko-
munikačné kanály, prostredníctvom ktorých využíva ďalšie nástroje pre zvyšovanie

25
spokojnosti a produktivity pracovníkov. Čím vyššie je vo firemnej hiererchii po-
stavený líder, tým sú potrebné vyvinutejšie komunikačné schopnosti a rastie per-
cento kedy líder využíva osobný kontakt. Líder tak potrebuje poznať princíp ko-
munikačných tokov, možnosti komunikácie a využívať komunikáciu pri kontakte s
podriadenými a ako nástroj k ich rozvoju, motivovaniu a spätnej väzbe (Veber et
al., 2009). Líder pri komunikácii využíva verbálne ale i neverbálne vyjadrovanie,
ktoré má výrazný vplyv na zamestnancov. Ako bolo spomenuté vyššie, transfor-
mačný líder využíva v práci so svojimi zamestnancami spätné väzby, rozoberanie
očakávaní, nápadov, záujmov a to najmä neformálnejšou formou. Naopak pri stret-
nutiach k projektom, využíva líder najmä formálnejšiu komunikáciu (Bělohlávek,
1996). Každý úspešný líder však vo veľkej miere využíva nonverbálnu komuniká-
ciu, pomocou ktorej napríklad transformačný líder zdôrazňuje svoju charizmu. Vo
všeobecnosti platí, ak lídri dokážu efektívne komunikovať o ich víziách a cieľoch,
dokážu získať pozornosť a záujem podriadených (Pavitt, 1999, in Madlock, 2008).
Komunikačné schopnosti lídra sú taktiež podstatné pre identifikáciu zamestnancov
s organizáciou (Myers, Kassing, 1998, in Madlock, 2008). Líder tak nielenže svojou
komunikáciou vplýva na celkovú identifikáciu zamestnancov s organizáciou, s čias-
točnými projektovými cieľmi, ale rovnako na efektivitu a spokojnosť zamestnancov
(Sharbrough et al., 2006 in Madlock, 2008). Líder k tomu napomáha i špecifickým
druhom komunikácie, tzv. empatickou komunikáciou (Šuleř, 2008). Empatická ko-
munikácia umožňuje jednať s ostatnými otvorenejšie a bez zábran, a to najmä kvôli
schopnosti odhadovať skutočné motívy a pocity, a tak líder dokáže vytvárať lep-
šie vzťahy s podriadenými a predchádzať či napomáhať k vyriešeniu konfliktov na
pracovisku.
Komunikácia v 21. storočí má svoje špecifká a tím je elektronická komunikácia.
Elektronická komunikácia okrem toho, že poskytuje priestor lídrom komunikovať
rýchlejšie a za istých okolností i efektívnejšie, vyvoláva i určitý dištanc medzi pra-
covníkmi a lídrom, miestami môže spôsobovať až narušenie dôvery medzi zamestnan-
cami a lídrom (Veber et al., 2009). To, aké percentuálne zastúpenie má elektronická
komunikácia pri kontakte s podriadenými, závisí do veľkej miery od organizačnej
kultúry.

1.2.3 Leadership a organizačná kultúra

Organizačná (podniková) kultúra odzrkadľuje systém hodnôt, postojov, noriem, pre-

svedčení a predpokladov, ktoré neboli oficiálne vyjadrené, avšak majú výrazný vplyv
na správanie ľudí a plnenie ich pracovných úloh v rámci organizácie (Armstrong,
2007). Kultúra organizácie, okrem toho, že sa často ťažko definuje a má veľa zložiek

26
na rôznych úrovniach, je relatívne stabilná (Furnham, Gunter, 1993, in Armstrong
2007). Kultúra organizácie vyvoláva u zamestnancov pocit spolupatričnosti a v prí-
pade, že tento pocit chýba, dochádza k poklesu efektívnosti organizácie, no najmä
sa stráca pocit „to sme my“ (Armstrong, 2007). A práve na vytváraní základných
pilierov organizačnej kultúry (hodnôt a noriem) sa podieľajú 4 činitele:

1) Lídri v organizácii, s ktorými majú zamestnanci tendenciu sa stotožňovať,

pričom sledujú, čomu lídri venujú (hlavne vizionársky lídri) pozornosť, čo oča-
kávajú a ako sa správajú v rôznych situáciách (Schein, 1990, in Armstrong,
2007). Pracovníci takejto organizácie sa s týmito lídrami následne stotožňujú
a berú ich ako svoje vzory (Armstrong, 2007).

2) Tzv. kritické prípady, ktoré napomáhajú posilňovať žiadúce správanie a na-

opak, redukovať nežiaduce jednanie u ľudí prostredníctvom ponaučení (Schein,
1990, in Armstrong, 2007).

3) Potreba efektivity pracovných vzťahov v rámci organizácie, ktorá stimuluje ich

očakávania a systém hodnôt (Furnham, Gunter, 1993, in Armstrong, 2007).

4) „Kultúra ovplyvňuje prostredie organizácie, pričom vonkajšie prostredie môže

byť pomerne dynamické alebo nemenné“ (Armstrong, 2007, str. 259).

Z vyššie zmienených faktorov, ktoré majú vplyv na vytváraní organizačnej kul-

túry vyplýva, že svoje nenahraditeľné miesto má v tomto procese aj líder. Organi-
začná kultúra je rovnako nepriamo spojená aj so samotnou kultúrou štátu, v ktorej
organizácia vzniká či kultúrou vlastníkov firmy. Je preto dôležité, aby vlastníci firmy
(a teda aj lídri) pochádzajúci z výrazne odlišnej kultúry akceptovali kultúrne odliš-
nosti a našli prijateľný spôsob, ktorý pomôže obom stranám (vlastníci, vedúci versus
pracovníci) nájsť strednú cestu, v ktorej sa nebudú výrazne potláčať tradície kultúr
oboch strán a rovnako sa nájde kompromis, vďaka ktorému sa zabezpečí spokojnosť
zamestnancov. A práve táto implementácia národnej kultúry do kultúry podnikovej
musí byť riadená opatrne.

1.2.4 Motivácia

Líder vo svojej práci pracuje vo veľkej miere s motiváciou svojich podriadených,

prostredníctvom ktorej sa usiluje o stotožnenie s úlohami a cieľmi, ktoré sú sta-
novené. Efektivita lídra sa často opisuje a definuje v schopnosti motivovať svojich
podriadených k dosiahnutiu spoločných cieľov alebo spoločnej vízie (Shamir et al.,
1998). V celej teórii leadershipu je tak pojem motivácia významný.

27
 Motiváciu Mikuláštik (2007) definuje ako „pohnútku, popud, ktorý nás aktivuje
a našu aktivitu taktiež usmerňuje a zameriava“ (str. 116). Plháková (2007) motivá-
ciu definuje podrobnejšie, a to ako „súhrn všetkých intrapsychických dynamických
síl teda motívov, ktoré spravidla aktivizujú a organizujú správanie a prežívanie s
cieľom zmeniť existujúcu neuspokojivú situáciu alebo dosiahnuť niečoho pozitív-
nejšieho“ (str. 319). V prípade, že človek pociťuje určitú potrebu, je motivovaný k
uspokojeniu, saturovaniu tejto potreby. Najčastejšie citovaným autorom zaoberajú-
cim sa motiváciou a uspokojovaním potrieb je Abraham Maslow, ktorý sa preslávil
svojou pyramídou potrieb (viď obr. č. 3).

Potreba
sebaaktualizácie

Potreba uznania

Potreba lásky a spolupatričnosti

Potreba bezpečia

Fyziologické potreby

Obr. 3: Pyramída potrieb

Malowova hierarchia potrieb sa zakladá na princípe postupnosti. V prípade, že

má jedinec uspokojené základné potreby môže postupovať po pomyselnom rebríčku
k vyššej potrebe v pyramíde. V prípade, ak má jedinec naplnené základné fyziolo-
gické potreby (hlad, smäd, spánok, pocit tepla, dostatok svetla), zameriava sa na
naplnenie ďalších vyšších potrieb a to potrieb bezpečia (istota, stabilita, spoľahli-
vosti, oslobodenia od strachu, úzkosti či chaosu, poriadku, zákona a pod.) (Plháková,
2007). Pri potrebe lásky a bezpečia sa jedinec snaží o naplnenie potreby niekam pat-
riť, lásky a náklonnosti. V momente, ako jedinec v dostatočnej miere saturuje tieto
potreby, prechádza k tzv. vyšším potrebám, medzi ktoré sa zaraďuje potreba uznania
a potreba sebarealizácie. V prípade potreby uznania sa jedinec zameriava na satu-
rovanie potreby dosahovať úspešný výkon a prestíž, zatiaľ čo potreba sebarealizácie
je charakteristická sebanaplňujúcou tendenciou a celkovým úsilím o porozumenie,
vedenie a saturovanie estetických potrieb (Plháková, 2007). V prípade, že apliku-
jeme poznatky do pracovného prostredia a do teórie leadershipu, je možné nájsť
zaujímavú paralelu.
Fyziologické potreby zamestnancov chráni zákonník práce, ktorý stanovuje pod-
mienky, ktoré musia byť splnené pre ochranu zdravia a bezpečia zamestnancov

28
na pracovisku a rovnako sú zákonom stanovené prestávky, počas ktorých zamest-
nanci majú právo a hlavne čas na saturovanie ostatných potrieb, vyplývajúcich z
fyziológie. Potreby bezpečia pracovníkov majú rovnako právnu úpravu v zákonníku
práce a to najmä, čo sa týka istoty zamestnania, nároku na mzdové ohodnotenie,
nároku na odstupné, nárok na náhradu výdajov v súvislosti s vykonávaním práce a
podobne. Potrebu niekam patriť, respektíve potrebu spolupatričnosti, do istej miery
napĺňa pracovný kolektív a samotná organizačná kultúra organizácie. Rovnako sa
na vytváraní „pôdy“ pre saturáciu tejto potreby podieľa samotný líder, ktorý napo-
máha vytváraniu priaznivej pracovnej atmosféry a zmierňovaní konfliktov na praco-
visku a zameriava sa na ich konštruktívne riešenie. Na naplňovaní vyššej potreby sa
líder podieľa vo väčšej miere než to bolo v prípade predchádzajúcich. Líder sa reali-
zuje v potrebe uznania, najmä v potrebe dosiahnutia úspešného výkonu, a to najmä
správnym rozdelením úloh, poskytovaním príležitostí v naplňovaní cieľov, využívaní
silných stránok každého jednotlivca pre úspech celého projektu a iných nástrojov líd-
rov. Najvyššia potreba sebarealizácie vychádza najmä z osobnosti pracovníka, najmä
v miere v akej sa stotožňujú jeho osobné hodnoty a preferencie s charakterom práce.
Maslowova pyramída potrieb bola nepriamo implementovaná taktiež do klasifikácie
pracovnej motivácie Lea, Tarpy, Webley (1994), podľa ktorých ju je možné rozde-
liť na štyri typy, ktorými sú vonkajšia odmena, vnútorná radosť, sebarealizácia a
uspokojovanie rôznych sociálnych potrieb.
Líder by mal pri práci s motívmi podriadených brať v úvahu aj ich preferencie
potrieb. McClelland (1987) na základe týchto preferencií rozlíšil tri typy ľudí (in
Cimbalníková, 2008):

1) vysoká potreba výkonu (úspechu)- typická pre ľudí s preferenciou osobnej zod-
povednosti, samostatnosti, bezprostrednej spätnej väzby a primerane nároč-
ných úloh a prejavujúcich sa neustálym prekonávaním prekážok.

2) vysoká potreba priateľstva (obľúbenosti)- charakteristická pre jedincov usi-

lujúcich o vytváranie a udržiavanie priateľských vzťahov s ľuďmi naokolo a
preferujúcich prácu v kolektíve pred prácou o samote.

3) vysoká potreba moci- ľudia s vysokou potrebou moci sa prejavujú snahou

o riadenie ostatných ľudí, ich ovplyvňovanie. Tento typ ľudí je prospešní pre
tím a organizáciu v prípade, ak je uplatňovanie tejto potreby zamerané k
prospechu ostatných.

Motívacia neovplyvňuje štýl vedenia len v smere od lídra k podriadeným ale

v teórii leadershipu, je opodstatnené zamerať sa aj na motiváciu samotného lídra.

29
Lídri, ako aj každý jednotlivec, má špecifický hodnotový systém, ktorý ho odlišuje
od ostatných. Kark a Dijk (2007) predpokladajú, že hodnotový systém ovplyvňuje
do veľkej miery motiváciu lídrov.
Motivovanie pracovníkov nie je jednoduché, základnou podmienkou je poznať
osobnosti svojich podriadených. Osobnosť podriadených a celkovo systém leaders-
hipu sa líši od toho, či sa jedná o súkromný alebo verejný sektor.

1.2.5 Leadership vo verejnom a súkromnom sektore

Súčasná ekonomika sa na Slovensku a v Českej republike delí na dva subsytémy

súkromný a verejný sektor (Ochrana, et al., 2010). Verejný sektor je typický dvoma
hlavnými činiteľmi, a to činiteľmi štátnej správy a samosprávy, ktoré sa riadia zá-
konnými úpravami o verejnom záujme (Ochrana, et al., 2010). Jeho základným špe-
cifikom je charakter neziskovosti a možnosti použitia donútenia (Malý, 2010). Malý
(2010) tvrdí, že neziskovosť nie je výlučne špecifikom len verejného sektoru, ale
môže sa vyskytnúť aj v súkromnom sektore, čo je často príklad práve neziskových
organizácií (Malý, 2010). Prípadný zisk vo verejnom sektore, ktorý sa môže vyskyt-
núť napríklad ako výsledok majetkového podielu štátu vo firmách, sú len vítaným
príjmom verejného rozpočtu, nie však ale ich primárnym záujmom, ktorým je tzv.
priame dosiahnutie úžitku (Malý, 2010). Ďalším nástrojom typickým výhradne pre
verejný sektor je jeho „legálna možnosť druhého donútiť niečo dať, konať či str-
pieť“ (Malý, 2010, str. 4.). Iný pohľad v porovnávaní týchto dvoch sektorov ponúka
Baldwin (1987), ktorý zásadný rozdiel vidí v nasledujúcich zložkách:

1) Stanovované ciele v súkromnom sektore sú jasnejšie a jednoznačnejšie, čoho

hlavnými dôvodmi je na jednej strane ich uchopiteľnosť prostredníctvom hos-
podárskych výsledkov podnikov a na druhej strane úloha lídra naopak vo ve-
rejnom sektore sledovať niekoľko cieľov súčasne.

2) Zmena leadershipu je vyššia vo verejnom než v súkromnom sektore. Príčinou

tohto javu je limitovanosť trávenia času v práci a na danej pozícii, ktorá sa
u vedúcich často mení v závislosti od vládnej garnitúry.

3) Zamestnanci z verejného sektoru majú vyššiu istotu zamestnania, a to z dô-

vodu existencie rozsiahlych postupov podávania sťažností.

Perry a Porter (1982) predpokladajú, že pre jednotlivcov pracujúcich vo verej-

nom sektore sú charakteristické jedinečné typy altruistických pohnútok ako je naprí-
klad túžba podieľať sa na činnosti spadajúcej pod verejný záujem, efektívne sociálne
zmeny a participovanie na tvorbe politiky, ktorá ovplyvňuje celú spoločnosť. Výskum

30
Lyonsa, Duxburyovej a Higginsa (2006) však vyššiu mieru altruistických pohnútok
či naopak nižšiu mieru egocentrizmu u ľudí pracujúcich vo verejnom sektore nepo-
tvrdili. Rawls, Ullrich a Nelson (1975) našli signifikantné rozdiely v osobnostných
charakteristikách študentov ekonómie hľadajúcich si prácu v ziskovom alebo nezis-
kovom sektore. Zistili, že u študentov hľadajúcich si prácu v neziskovom sektore
vyšla vyššia miera odpustenia, radosti a ochoty pracovať pre blaho druhých, než
u študentov orientovaných primárne na súkromný sektor (Rawls, Ullrich, Nelson,
1975). Naopak záujemcom o prácu v súkromnom sektore vychádzali vyššie skóry
v nasledujúcich hodnotách: ambicióznosť, čistota, pohodlný životný štýl, oddanosť
a zodpovednosť (Rawls, Ullrich, Nelson, 1975). Podobný výskum preukázal vyššie
hodnoty v subjektívnom vnímaní dôležitosti platového ohodnotenia u zamestnan-
cov privátneho sektora (Frank, Lewis, 2004). Rovnako aj prestížna práca či oddanosť
firme boli vyššie u zamestnancov súkromného sektoru než vo verejnom sektore (Ly-
ons, Duxbury, Higgins, 2006). Osoby si tak hľadajú prácu v súkromnom či verejnom
sektore najmä na základe hodnôt, ktoré uznávajú (Judge, Bretze, 1992). Osoby tak
s typicky prevyšujúcimi hodnotami charakteristkými pre súkromný sektor budú vy-
hľadávať organizácie zo súkromnej sféry a naopak osoby zdieľajúce hodnoty typické
pre verejný sektor sa pri hľadaní práce orientujú na verejné podniky (Lyons, Du-
xbury, Higgins, 2006).
Podobné rozdiely sa nachádzajú aj na strane riadiacich pracovníkov. Zatiaľ čo
pre manažérov pôsobiacich vo verejnom sektore je charakteristickejšia orientácia na
pravidlá a smernice, manažéri pracujúci v súkromnom sektore sú naopak viac za-
meraný na flexibilitu a adaptáciu (Zeffane, 1994). Tento rozdiel je spôsobený najmä
špecifickou orientáciu. Manažéri sa vo verejnom sektore zameriavajú prioritne na sa-
motný proces než na výsledky a výkazy a je pre nich typická nižšia miera identifikácie
so širšími cieľmi organizácie (Buchanan, 1974). Obdobne aj Boyatzis (1982) uvádza,
že manažéri v súkromnom sektore majú vyššiu úroveň kompetencií vo vytváraní
konceptov, prezentačných schopností, účasti na obchodných záležitostiach, orientá-
cie na výkon a proaktivity. Na druhej strane riadiaci pracovníci z verejného sektora
preukázali záujem o bližšie vzťahy než manažéri zo súkromného sektoru (Boyatzis,
1982). Globálne však majú lídri v organizáciách spadajúcich pod verejnú správu
menšiu voľnosť v jednaní než je tomu tak u vedúcich pracovníkov zo súkromnej
sféry, čoho hlavným dôvodom je všeobecne vyššia miera slobody pri rozhodovaní,
ktorú súkromná sféra poskytuje svojim manažérom (Hooijberg, Choi, 2001). Táto
miera voľnosti tak do istej miery poskytuje výhodu pre lírov spadajúcich pod sú-
kromný sektor, a to najmä vo výraznejšej možnosti motivovať a viesť zamestnancov
(Whorton, Worthley, 1981). S tým je priamo spojená aj ďalšia výhoda vo vedení

31
zamestnancov v súkromnom sektore, a to vyššia sloboda v určovaní cieľov a ich
samotnom plnení či dosahovaní (Hooijberg, Choi, 2001). Lídri ale musia preukázať
flexibilitu, schopnosť adaptovať sa a orientovať sa v rýchlo meniacom sa prostredí
trhu a nutnosť dokázať zabezpečit finančné ale i nefinančné prostriedky (Pelz, 1951).
V súkromnom sektore tak je viditeľný zásadný rozdiel a tým je jeho orientácia
na zisk a hlavne efektivita, ktorá podľa Streekovej (1998) je vo verejnom sektore
hlavným nedostatkom (in Malý, 2010). Organizácie v súkromnom sektore využívajú
rozdielny štýl vedenia než je tomu vo verejnom sektore najmä čo sa týka potreby
integrity a demokratickej zodpovednosti (Denhardt, 1984).
Leadership je ovplyvnený veľkým množstvom faktorov, ktoré môžu byť vonkajšie
(napríklad súkromný, verejný sektor) alebo vnútorné (napríklad motivácia, osobnosť
lídra, komunikácia). Vedúci pracovník však potrebuje však pri zvažovaní prístupu
zohľadňovať samotných pracovníkov. Ako vyššie zmienené výskumy naznačujú le-
adership sa mení už od prostredia, v ktorom sa uplatňuje. Líder k svojmu vedenia
však potrebuje poznať svojich zamestnancov, pričom jeho hlavnou úlohou je dosiah-
nuť čo najvyššiu mieru spokojnosti zamestnancov, pretože to je hlavným kľúčom
k úspešnému riadeniu a uplatneniu firiem na trhu.

32
2 Pracovná spokojnosť
Na úvod tejto kapitoly považujem za dôležité vymedziť pojem spokojnosť, ktorý je
možné definovať ako „veľmi príjemný cit spojený s celkovým oživením (nezriedka aj
so sprievodnou motorickou aktivitou, ako je napríklad radostné poskakávanie, trenie
rúk a pod.). Je reakciou na úspech alebo zisk“ (Nákonečný, 2000, str. 247). Rov-
nako považujem za dôležité rozlíšiť pojmy ako „spokojnosť s prácou“ a „spokojnosť
v práci“ . Kollárik (1986) vidí hlavný rozdiel v kvantite ale aj v kvalite štruktúry
týchto dvoch pojmov (in Štikar et al., 2003). Jedinec, ktorý je spokojný s prácou,
vyjadruje najmä vlastnú spokojnosť (prípadne nespokojnosť) v rámci konkrétnej
činnosti, prestíže, ktorú práca ponúka, ohodnotenia, požiadavkov na pracovníka,
vyplývajúcich z danej pracovnej pozície a podobne. Spokojnosť s prácou je teda
pojem zachytávajúci užší profil pracovnej spokojnosti. Naopak spokojnosť v práci
je pojem širšieho charakteru a zahrňuje vplyv osobnosti pracovníka a priamo či ne-
priamo pôsobiacimi činiteľmi, ktoré vychádzajú z nastavenia samotnej organizácie.
S podobnou diferenciáciou je možné sa stretnúť aj v anglickej literatúre, kde spokoj-
nosť s prácou (job satisfaction) je pomerne užšie charakterizovaný než spokojnosť
v práci (employee satisfaction). Medzi faktory zaraďované pod spokojnosť v práci
patrí najmä celková spokojnosť, pracovné podmienky, pracovná doba, spôsob ako
sa firma prezentuje medzi zákazníkmi a prípadnými investormi, celková firemná kul-
túra, vzťah medzi zamestnancami navzájom, benefity, platové ohodnotenie, možnosť
povýšenia a ďalšieho vzdelania, istota práce ale taktiež organizačná klíma a loajalita
zamestnancov (Sengupta, 2011).
Pracovná spokojnosť však v súčasnosti nemá jednoznačnú definíciu a tak do veľ-
kej miery závisí od pojmového uchopenia samotným autorom. Pracovná spokojnosť
je zahrňovaná pod celkovú spokojnosť v živote jednotlivca, pričom miera dôleži-
tosti, ktorá je prisudzovaná pracovnej spokojnosti v rámci celkovej životnej spo-
kojnosti, závisí od preferencií a hodnotovej orientácie samotného pracovníka (Ko-
cianová, 2010). Pracovnú spokojnosť tak utvára množstvo subjektívnych pocitov,
ktoré ovplyvňuje dosiahnutie, či v negatívnom zmysle nenaplnenie stanovených cie-
ľov, úloh a celkovo udalosti, ktoré sú vnímané ako pozitívne (Kocianová, 2010).
Už Locke (1970) predpokladal, že spokojnosť s prácou je odvodená od príjemných
a pozitívnych emócií prežívaných práve na pracovisku (cit. podľa Madlock, 2008).
Podobne aj Štikar et al. (2003) zdôrazňujú fakt, že dospelý človek podstatnú časť
svojho života strávi práve v práci, kde sa stretáva s pozitívnymi a negatívnymi po-
citmi, spôsobenými na jednej strane úspechmi a na druhej strane neúspechmi. Tieto
úspechy a neúspechy tak dotvárajú štruktúru subjektívneho vnímania pracovnej
spokojnosti, ktorá sa odzrkadľuje, ako som už vyššie spomínala, v celkovej životnej

33
spokojnosti. Táto životná spokojnosť má výrazný súvis s duševnou pohodou a zdra-
vím, čím sa nám tak pomyselný hermeneutický kruh uzatvára. Pracovná spokojnosť
má tak súvis s pozitívne prežívanými udalosťami a globálne pozitívnymi postojmi
a názormi, zatiaľ čo pracovná nespokojnosť je odvodená od udalostí, postojov, po-
citov a názorov s negatívnou konotáciou (Armstrong, 2007). Je potrebné si však
uvedomiť, že pracovná spokojnosť nesúvisí len s už prežitými, ale vo veľkej miere sa
na jej utváraní podieľajú aj budúce očakávania (Hewstone, Stroebe, 2006). Budúce
očakávania tak majú veľkú úlohu v korigovaní celkových pocitov z práce, a to v
pozitívnom ale aj negatívnom smere. V prípade, že zamestnanec aj napriek tomu,
že je momentálne spokojný, ale očakáva výrazne zhoršenie pracovných, platových,
či iných výhradne s prácou súvisiacich podmienok, jeho spokojnosť rapídne klesne.
Podobne ak v súčasnosti nespokojnému zamestnancovi je poskytnutá pozitívna vízia
v pracovnej oblasti, bude jeho spokojnosť s prácou narastať.

2.1 Rozvoj teórie a skúmania spokojnosti zamestnancov

Skúmanie spokojnosti zamestnancov je typický určitou atraktivitou najmä pre od-
borníkov z oblasti psychológie a ekonómie. A to najmä z niekoľkých podstatných
dôvodov. Spokojnosť zamestnancov je pre firmu vysoko cenená výhoda, čím sú za-
mestnanci viac spokojní, tým je menšia fluktuácia, vyššia produktivita a v konečnom
dôsledku tak spokojnosť zamestnancov znižuje náklady a zvyšuje profit organizácie.
Zamestnanci trávia vysoké percento života práve v práci a ako som spomínala vyš-
šie, pracovná spokojnosť vo veľkej miere ovplyvňuje celkovú životnú spokojnosť, čím
sa stáva táto téma atraktívna aj pre psychológov. Výskum zameraný na spokojnosť
zamestnancov má tak pomerne pestrú históriu.

2.1.1 Jednodimenzionálna teória

Jednodimenzionálna teória spokojnosti zamestnancov, predpokladá, že spokojnosť

a nespokojnosť zamestnancov sú dva extrémne póly, v rámci jednej dimenzie. Miera
spokojnosti sa tak pohybuje na kontinuu od úplnej spokojnosti po úplnú nespokoj-
nosť (Štikar et al., 2003). Pre jednodimenzionálne chápanie spokojnosti zamestnan-
cov je charakteristická priama úmernosť, ktorá vyplýva zo samotného charakteru
rozloženia na extrémoch dimenzie. Dostatok spokojnosti vyplýva z nedostatku ne-
spokojnosti a naopak (Štikar et al., 2003). Táto teória vychádza z predpokladu pria-
mej úmernosti priaznivých podmienok a spokojnosti zamestnancov (Čím viac budú
prijateľnejšie podmienky, tým vyššia bude spokojnosť). Medzi jednodimenzionálne
teórie sú zaraďované teórie Maslowa, Vrooma a Stogdilla. Maslowovu motivačnú te-

34
óriu som podrobnejšie rozobrala v časti o leadershipe a tak v tejto kapitole venujem
pozornosť najmä teórii Vrooma a Stogdilla.
Vroom pod pojmom spokojnosť zamestnancov rozumie celkové postoje k práci,
pričom kladné postoje korelujú s pracovnou spokojnosťou a záporné postoje s celko-
vou pracovnou nespokojnosťou (1985,in Nákonečný, 2005). Zistil, že existuje vzťah
priamej úmery medzi pracovnou spokojnosťou a ašpiračnou úrovňou. Čím má pra-
covník vyššiu ašpiračnú úroveň, tým si kladie vyššie nároky na dosiahnutie pracovnej
spokojnosti a v prípade, kedy má jedinec nízku vysoké ambície, tým sú pre neho ty-
pické i všeobecne nízke požiadavky na dosiahnutie spokojnosti. Ďalším príspevkom
v rámci Vroomovej teórie je zaujímavé zistenie, že existuje kauzálny vzťah medzi
okolnosťami spôsobujúce pracovnú spokojnosť a inými zdrojmi pracovnej spokoj-
nosti. Napríklad pridelenie vyššej funkcie v práci je spojené s vyššou mierou samos-
tatnosti, prestíže, navýšením mzdy ale i zodpovednosti a podobne. Tieto charakte-
ristiky vyplývajúce napríklad z povýšenia, sú považované za ďalšie zdroje pracovnej
spokojnosti. Iným a v rámci Vroomovej teórie, tretím najpodstatnejším zistením,
je existencia rozdielnej funkčnej závislosti s pracovnou spokojnosťou. V prípade, že
prejavuje vyššiu mieru spokojnosti s riadením a vedením zo strany nadriadeného či
manažéra, odzrkadlí sa táto spokojnosť aj do iných oblastí. ako je napríklad celková
náplň práce. Aj napriek tomu, že jednodimenzionálna teória spokojnosti zamestnan-
cov je už v dnešnej dobe neaktuálna, Vroomove poznatky prispeli k podrobnejšiemu
pochopeniu tohto fenoménu.
Ďalším autorom spadajúci pod jednodimenzionálne teórie je Stogdill. Stogdill
(1959) sa na rozdiel od Vrooma zameriaval viac na skupinovú dynamiku pracovní-
kov, než na osobnostné charakteristiky. Stogdill (1959) tvrdí, že nárast skupinovej
morálky a produktivity nie je nutne spôsobený spokojnosťou jednotlivcov. Zdôraz-
ňuje existenciu individuálnych rozdielov medzi jednotlivými členmi tímu a to najmä
čo sa týka morálky a produktivity. Kým jeden pracovník, pri určitej úrovni spokoj-
nosti, môže vykazovať vysokú úroveň produktivity a morálky, iný pracovník s vyššou
mierou spokojnosti nemusí zákonite mať vyšší výkon a morálku. Omnoho tesnejší
vzťah má spokojnosť so skupinovou integritou než s morálkou a výkonnosťou a to
najmä v prípade, ak sa posilňujú očakávania tímu vedúce k podpore štruktúry, ak-
tivity a cieľov skupiny (Stogdill, 1959).
Postupne sa však objavovali situácie, pri ktorých výklad a poznatky vyplývajúce
z jednodimenzionálnej teórie spokojnosti zamestnancov nestačili a bolo potrebné
poznatky rozšíriť.

35
2.1.2 Dvojdimenzionálna teória

V rámci dvojdimenzionálnej teórie spokojnosti zamestnancov nastal podstatný roz-

diel v chápaní činiteľov, ovplyvňujúcich spokojnosť zamestnancov. Táto teória zdô-
razňovala, že spokojnosť, prípadne nespokojnosť, pracovníkov ovplyvňujú rozdielne
činitele. Príkladom k pochopeniu rozdielu medzi teóriami jednodimenzionálnymi
a dvojdimenzionálnymi môže byť mzda. Zatiaľ čo pri jednodimenzionálnej teórii,
sa mzda považuje za faktor ovplyvňujúci rovnako spokojnosť i nespokojnosť (Čím
je mzdové ohodnotenie vyššie, tým je vyššia aj spokojnosť pracovníka a naopak),
v rámci dvojdimenzionálnej teórie sa mzda považuje za faktor ovplyvňujúci výhradne
nespokojnosť pracovníkov (Štikar et al., 2003). Za hlavných predstaviteľov dvojdi-
menzionálnej teórie sú považovaní Herzberg, Mausner a Snyderman. V následujúcej
časti budem podrobne opisovať najvýznamnejšiu teóriu z uvedených autorov.
Herzberg predpokladá, že spokojnosť a nespokojnosť sú dva navzájom nezávislé
faktory, ktoré ovplyvňujú tzv. satisfaktory alebo dissatisfaktory (Koubek, 2012).
Satisfaktory (motivátory) sú faktory, ktoré ovplyvňujú výhradne spokojnosť a ich
absencia nespôsobuje nutne nespokojnosť. Prítomnosť motivátorov tak zvyšuje spo-
kojnosť zamestnancov a teda ich zaradenie do pracovného prostredia spôsobí zvý-
šenie celkovej motivácie pracovníka. Medzi satisfaktory Herzberg zaraďuje úspech,
uznanie, samotnú prácu, povýšenie a z neho vyplývajúce zvýšenie zodpovednosti a
možnosť osobného rastu (Tureckiová, 2004). Naopak medzi hygienické faktory (dissa-
tisfaktory) sa zaraďuje celková podniková politika a spravovanie, dozor, vzťahy s nad-
riadenými, podriadenými a kolegami, platové ohodnotenie, pracovné podmienky, is-
tota práce a osobný život (Koubek, 2012). Pre dissatisfaktory je charakteristické,
že v prípade ich nedostatku dochádza k zníženiu motivácie, v opačnom prípade
však dochádza maximálne k udržaniu motivácie a spokojnosti. Štikar et al.(2003)
približujú vzťah satisfaktorov a dissatisfaktorov k iným premenným podrobnejšie.
Satisfaktory určujú najmä výkonnosť pracovníkov, ako dôsledok bližšieho vzťahu
motivátorov k celkovému uspokojeniu z práce a charakteristické je pre nich dlho-
dobé trvanie. Dissatisfaktory determinujú prevažne pracovnú pohodu, avšak už nie
produktivitu a to najmä kvôli ich krátkej trvácnosti.
Herbergova teória má však určité nedostatky. Najvýraznejším nedostatkom je
absencia zvažovania emocionálnych zmien na meniace sa podmienky, ktoré vo veľkej
miere súvisia so spokojnosťou.

36
2.1.3 Teória pracovných charakteristík

Ďalšia podstatná teória v skúmaní determinánt pracovnej spokojnosti je teória pra-

covných charakteristík Heckmana a Oldhmana (viď obr. č. 4). Títo autori vytvorili
komplexnejší model, ktorý zahrňuje objektívne charakteristiky práce, ako prediktor
spokojnosti zamestnancov. Autori predpokladajú, že kľúčovými charakteristikami
práce sú (Koubek, 2012):

1) rozmanitosť práce- miera, v akej má pracovník možnosť využívať rôzne zruč-

nosti a vykonávať činnosti, ktoré vyplývajú z jeho charakteru pracovnej pozí-
cie.

2) identita práce- odzrkadľuje vykonávanie práce, ktorej výsledný produkt je uce-

lený, rozpoznateľný a ľahko priraditeľný konkrétnemu pracovníkovi.

3) významnosť úlohy charakterizuje, do akej miery je produkt významný pre

vonkajšieho, prípadne vnútorného zákazníka.

4) autonómia- miera, do akej je pracovník voľný, nezávislý, schopný samostatného

rozhodovania, rozplánovania a vykonávania práce po časovej a štrukturálnej
stránke.

5) spätná väzba sa týka toho, aké jasné a priame informácie sú poskytované

pracovníkovi za vykonanú prácu.

Jednotlivé kľúčové charakteristiky práce tak ďalej ovplyvňujú zažívanie zmys-

luplnosti práce, zodpovednosť za výsledky a potrebu pracovníkov poznať výsledky
svojho snaženia v rámci pracovného prostredia. Tieto duševné stavy tak ďalej ovplyv-
ňujú vnútornú motiváciu, efektivitu pracovného výkonu, spokojnosť s prácou a ab-
senciu či fluktuáciu zamestnancov.

37
 Obr. 4: Teória pracovných charakteristík (zdroj: Koubek (2012), str. 61.)

Heckman a Oldham do svojej teórie zahrnuli aj tzv. tlmiace (moderujúce) fak-

tory, ktoré ovplyvňujú, či priaznivé duševné faktory zapríčinia prežívanie príjemných
emočných stavov. Tieto emočné stavy ďalej ovplyvňujú osobné a pracovné výsledky
(Koubek, 2012). Autori tlmiace faktory delia na tri typy (Koubek, 2012):

1. vedomosti a zručnosti - čím je zamestnanec viac kvalifikovaný a je pre neho

charakteristická vyššia miera miera vedomostí a zručností, tým je u neho prí-
tomná vyššia potreba po rozmanitej, dôležitej, jasne stanovenej a autonómnej
práci. V prípade, že práca spĺňa tieto charakteristiky, pracovník je viac moti-
vovaný a samotná práca ho aj viac napĺňa.

2. potreba rastu - čím je u pracovníka prítomná vyššia potreba osobného rastu,

tým je vyššia pravdepodobnosť, že bude pracovník motivovaný rozmanitosťou,
identitou, významnosťou práce, autonómiou a spätnou väzbou.

3. spokojnosť s kontextom práce - čím viac budú zamestnanci spokojní s kontex-

tom práce (mzda, istota zamestnania, spolupracovníci, nadriadení, prostredie

38
 a podobne), tým pozitívnejšie budú prijímať rozmanitejšiu a zodpovednejšiu
prácu.

Heckman a Oldham tak podávajú pomerne komplexný systém motivácie a spo-

kojnosti zamestnancov.
Podobne, ako to bolo v prípade leadershipu, aj pre spokojnosť zamestnancov a jej
skúmanie je charakteristický neustály rozvoj a vývin teórií. S vývinom spoločnosti,
techniky a globalizácie, tak rastú nároky firiem a rovnako aj pracovníkov na priaznivé
podmienky prostredia. To má za následok neustále zmenu preferencií zamestnancov
a ich globálnej pracovnej spokojnosti.

2.2 Faktory spokojnosti zamestnancov

Podľa Misenera a jeho spolupracovníkov (1996) je spokojnosť zamestnancov multi-
faktorový konštrukt, ktorý je vo veľkej miere ovplyvnený spokojnosťou s odmenou
za vykonanú prácu, s celkovou prácou, vedúcim, možnosťami kariérneho rastu, bene-
fitmi, vzťahom so spolupracovníkmi a organizačnými postupmi. Štikar et al. (2003)
poukazujú, že dôležitosť, ktorú zamestnanci prisudzujú jednotlivým faktorom, zavisí
od situácie a teda charakter preferencií týchto faktorov je premenlivý. Vo všeobec-
nosti je možné deliť faktory ovplyvňujúce spokojnosť zamestnancov na vonkajšie a
vnútorné.

2.2.1 Vonkajšie faktory

Za vonkajšie faktory sú považované tie, ktoré nevychádzajú primárne zo zamest-

nanca ako osobnosti, ale z organizačného prostredia a charakteru práce a sú teda
na osobnosti pracovníka nezávislé.
Medzi tieto faktory sa zaraďuje finančné ohodnotenie, resp. mzda, ktorá má však
krátkodobý účinok na ich motiváciu a teda i spokojnosť. V prípade, že u zamestnanca
dôjde k zvýšeniu mesačnej mzdy, jeho motivácia k výkonu a spokojnosť narastajú
len na krátku dobu, po ktorej nasleduje opätovné zníženie produktivity a spokojnosti
na pôvodnú úroveň (Štikar et al., 2003). K tomuto fenoménu dochádza najmä kvôli
adaptácii na nové podmienky (zvýšenie platu, prípadne s tým súvisiace povýšenie)
a preferovaním iných faktorov zvyšujúcich spokojnosť. Mzda zohráva väčšiu úlohu
vo vnímaní spokojnosti najmä v situáciách, kedy pracovník má možnosť porovnávať
s finančným ohodnotením kolegov. Výrazný vplyv má v momente, ak zamestnanec
pociťuje, že finančné ohodnotenie nie je voči nemu spravodlivé. V tomto prípade
chápe finančné ohodnotenie ako spätnú väzbu od nadriadeného za prínos pre orga-
nizáciu. Jedinec zdôrazňuje význam mzdy aj v prípade, kedy mzdu považuje ako

39
odraz prestíže, významu či ocenia profesie spoločnosťou (Štikar et al., 2003).
Druh a charakter vykonanej práce je ďalším významným faktorom, no jeho ucho-
penie je náročné pre vysokú rôznorodosť profesií, pracovných podmienok, subjektív-
nych hodnotení či rôznych profesií. (Štikar et al., 2003). Jedná sa najmä o profesie
ktoré sú spoločensky uznávané, prípadne ktorým je prisudzovaná rôzna miera pre-
stíže (Štikar et al., 2003). Vo všeobecnosti je možné predpokladať, že vyššia miera
spokojnosti je charakteristická pre tie pracovné pozície, pre ktoré je typická rôz-
norodosť, zaujímavosť práce a určitá miera autonómie. Táto práca by ďalej mala
poskytovať požadovaný sociálny status a nadriadený by mal poskytovať pracovníkovi
dostatočne výživnú spätnú väzbu, ktorá by ho informovala o priebehu a výsledkoch
práce (Štikar et al., 2003).
Rovnako v prípade, že sú zamestnanci preťažovaní charakterom či typom práce,
dochádza k zvýšeniu stresu na pracovisku. Je nevyhnutné zdôrazniť, že v prípadoch,
kedy zamestnanec pociťuje pracovný stres dlhodobejšie, je stres jeden z hlavných
dôvodov následnej fluktuácie zamestnancov a teda aj ich výraznej nespokojnosti.
Táto nespokojnosť spôsobená pracovným stresom býva častá a hlavnými príčinami
sú na jednej strane organizačné normy a na druhej strane štýl vedenia, ktorý je
zakomponovaný v rámci celkovej riadiacej činnosti organizácie (Ryska, 2002).
Kariérny a osobnostný rast ovplyvňuje spokojnosť zamestnancov a to najmä
v prípade, že zamestnanci poznajú príležitosti a podmienky, za akých je možné
postupovať na iné pozície, či už sa jedná o charakter obohacovania alebo rozširo-
vania práce. Kariérny rast má rôznorodý vplyv na spokojnosť zamestnancov a to
najmä z dôvodu jeho variability. Firmy poskytujú rôzne spôsoby a rôzne cesty, ako
dosiahnuť povýšenie a rovnako samotné povýšenie ponúka rôznorodé výhody (Šti-
kar et al., 2003). Možnosť povýšenia, ktoré je ponúknuté zamestnancovi, má iný
dopad na jeho spokojnosť, ak sa jedná o povýšenie na základe dosiahnutých výsled-
kov a iný v prípade, ak by sa jednalo o povýšenie na pozíciu, ktorá sa uvolnila po
odchode pracovníka. Iné výskumy preukázali, že zamestnanci si na povýšení cenia
viac moc, prestíž a spoločenské uznanie, než samotné zvýšenie platu (Štikar et al.,
2003). Rovnako zamestnanci, ktorým bola poskytnutá ďalšia možnosť vzdelávania v
rámci firmy, preukazovali vyššiu mieru pracovnej spokojnosti, než u zamestnancov,
u ktorých táto možnosť bola podstatne nižšia (Petrescu, Simmons, 2008).
Pracovná skupina zohráva dôležité miesto v celom koncepte spokojnosti zamest-
nancov. Jedným z dôvodov je vysoká frekvencia kontaktu s jednotlivými členmi pra-
covného tímu a tak atmosféra, vzťahy a podobné zdieľanie cieľa má zásadný vplyv
na ich spokojnosť. Celková atmosféra v pracovnom kolektíve, pocit opory, formálnosť
či neformálnosť vzťahov, kooperácia a iné zložky súvisiace s pracovnou spokojnos-

40
ťou, majú na ňu rovnako výrazný vplyv. V prípade, že medzi členmi tímu dochádza
ku konfliktom, či v prípade negatívnej atmosféry v celom tíme dochádza k nárastu
nespokojnosti, pričom túto príčinu nespokojnosti zamestnancov je pomerne náročné
vykompenzovať (Štikar et al., 2003). Často sa tak tento problém mení zaradením
do iného pracovného kolektívu.
Celkové fyzikálne podmienky pracoviska ako je hluk, svetlo, teplo, vlhkosť vzdu-
chu, prašnosť, celková čistota pracoviska, vhodné a dostatočné priestorové usporiada-
nie pomôcok a celého pracoviska, majú jednoznačný vplyv na spokojnosť, prípadne
nespokojnosť pracovníka. Tieto podmienky majú však výraznejší účinok na nespo-
kojnosť než na spokojnosť pracovníkov (viď Herzbergova teória). Niektoré vyššie
zmienené podmienky sú zákonom vyžadované, a to v záujme ochrany zdravia za-
mestnancov a zabezpečenie prijateľných podmienok je často v záujme firmy, a to za
účelom vystupovať v dobrom svetle a udržať si možnosť prilákať potencionálnych
zamestnancov.
Štýl vedenia ako ďalší faktor korelujúci s pracovnou spokojnosťou má v organi-
zácii a celej pracovnej sfére nenahraditeľné miesto. V každej pracovnej štruktúre je
pridelený vedúci a riadiaci činiteľ. Správanie vedúcich má veľký vplyv na ostatné
zložky práce, dianie v organizácii a najmä na spokojnosť zamestnancov. Vedúci svo-
jim správaním a celkovým motivačným pôsobením na svojich podriadených ovplyv-
ňuje spokojnosť zamestnancov, ale aj celkový ich výkon. Spokojnosť zamestnancov,
okrem iného, ovplyvňuje kolektív spolupracovníkov v tíme (Hughes, et al., 2006).
Schopnosť motivovať svojich spolupracovníkov je tak zásadná, jednak pre výkon za-
mestnancov, ale rovnako aj pre ich spokojnosť (Obr. č. 1) (Hughes, et al., 2006).
Podobne aj schopnosť vedúceho zostaviť tím, ktorý dokáže pracovať na spoločnom
cieli, pričom sa využívajú silné stránky každého pracovníka zo skupiny v čo naj-
vyššej miere, je veľkou výhodou pre firmu na trhu. A to najmä z jedného hlavného
dôvodu. Líder, ktorý dokáže využiť potenciál každého pracovníka, motivovať jednot-
livca a nadchnúť skupinu pre spoločný cieľ, zvyšuje spokojnosť zamestnancov, čo v
prenesenom slova zmysle odzrkadľuje zníženie fluktuácie pracovníkov a tak dokáže
redukovať utopené náklady spoločnosti na nábor nových pracovníkov (Hughes, et
al., 2006). Výskumy taktiež poukazujú na to, že čím viac sú zamestnanci spokojní
s prácou, tým viac sú angažovaní v organizačnom správaní, ktoré pomáha vytvárať
podporujúcu atmosféru na pracovisku (Tepper, et al., 2004). Táto podporujúca at-
mosféra na pracovisku, prejavujúca sa napríklad ochotou pomáhať svojim kolegom
pri plnení úloh, či na projektoch alebo pri riešení problémov, ktoré im nie sú úplne
jasné. Podľa Hughesa, et al. (2006) sa tak uzatvára pomyselný kruh, kedy šťastnejší
pracovníci majú tendenciu k podporujúcemu a nápomocnému správaniu voči svojim

41
spolupracovníkom.

Obr. 5: Spokojnosť zamestnancov a leadership (zdroj: Hughes, Ginnett, Curphy,

2006, str. 243.)

Castaneda a Nahavandi (1991) predpokladajú, že v prípade ak je líder oriento-

vaný rovnako na vzťahy ako aj na úlohy dochádza u pracovníkov k zvýšeniu ich
spokojnosti v práci. Jedným z faktorov, ktoré spôsobujú stres a celkovú nespokoj-
nosť u zamestnancov, je vzťah medzi vedúcim a zamestnancami (Rodwell, et al.,
1998). K podobným výsledkom došiel aj Pinkus (1986), podľa ktorého má práve
líder významný vplyv na pracovnú spokojnosť. Rovnako aj výskum Vriesa a jeho
spolupracovníkov (1998) preukázal, že leadership zohráva významnú úlohu pri sub-
jektívnom prežívaní spokojnosti podriadených a to najmä v prípade, že využíva na
človeka orientovaný prístup a naviac, rozdielny štýl vedenia vyvoláva rozdielnu úro-
veň spokojnosti zamestnancov a to najmä v prípadoch, ak sú lídri úctiví a podporu-
júci voči svojim podriadeným (in Packard, Kauppi, 1998). Taktiež celkový charakter
spätnej väzby, či vo všeobecnosti komunikácie so svojimi zamestnancami, zohráva
podstatnú úlohu v subjektívnom prežívaní spokojnosti zamestnancov. V prípade,
že dochádza k redukcii komunikácie medzi vedúcim a jeho podriadenými, dochádza
k podstatnému zníženiu ich spokojnosti a v prípade výrazného zníženia možnosti
komunikovať so svojim vedúcim, môže dôjsť až k výraznému nárastu fluktuácie za-
mestnancov (Korte, Wynne, 1996).

42
2.2.2 Vnútorné faktory

Na rozdiel od vonkajších činiteľov spokojnosti zamestnancov, sú vnútorné faktory

závislé na pracovníkoch a vychádzajú z osobnosti zamestnanca. Vnútorné faktory
sú ťažko zamestnávateľom uchopiteľné, medzi ktoré patrí vek, pohlavie, vzdelanie,
rodinný stav, osobnostné charakteristiky, pracovná skúsenosť, profesionálna úroveň,
intelekt a súbor schopností (Štikar et al., 2003). V tejto časti tak venujem pozornosť
primárne tým vnútorným faktorom, ktoré sú pre moju prácu podstatné.
Pohlavie je faktor, ktorý je zaraďovaný medzi faktory, ovplyvňujúce spokojnosť
zamestnancov. Výskumy skúmajúce tento vzťah dochádzajú ale k rozporuplným zá-
verom. Jedným z dôvodov tejto diskrepancie môže byť celková vyspelosť krajiny,
situácia na trhu práce, odbor, v ktorom sa jedinci uplatňujú a rovnako je potrebné
zvážiť i vek respondentov. Staršie výskumy potvrdzujú rozdiely medzi mužmi a
ženami v subjektívnom vnímaní pracovnej spokojnosti. Neskoršie výskumy však
dochádzajú k rozporuplnejším výsledkom. Clark (1997) v rámci svojej štúdie do-
spel k záveru, že ženy vykazujú vyššiu mieru pracovnej spokojnosti než muži (in
Ghazzawi,2010). K opačným výsledkom dospeli Bender et al. (2005), podľa ktorých
nebol dokázaný rozdiel v spokojnosti medzi mužmi a ženami na manažérskych po-
zíciách (in Ghazzawi, 2010). Často táto spokojnosť pramení z organizačnej kultúry,
rovnosti príležitostí na povýšenie, platového ohodnotenia a odškodnenia (The asso-
ciation of medical colleges, 2008, in Ghazzawi, 2010). Bližšie sa vzťahom spokojnosti
zamestnancov a pohlavia zaoberali Mora et al. (2007), ktorí v rámci svojho výskumu
porovnávali rôzne faktory spokojnosti u absolventov v rôznych štátoch Európy. Títo
autori, podobne ako predchádzajúce výskumy, zistili, že nie je výrazný rozdiel v
ponímaní spokojnosti u mužov a žien.
Vzdelanie je faktor, ktorý vo veľkej miere predikuje uplatnenie jedinca na trhu
práce. Podobne ako v prípade veku, aj v predikovaní vzťahu spokojnosti a stupni
dosiahnutého vzdelania, je potrebné vyvodzovať závery s najvyššou mierou opatr-
nosti. Vo výskume Blegena a Muellera (1987) bola zistená negatívna korelácia, tzn.
čím vyššie dosiahnuté vzdelanie, tým vyššia pravdepodobnosť existencie pracovnej
nespokojnosti (in Rambur et al., 2005). Iný výskum zaoberajúci sa spokojnosťou ne-
mocničného personálu preukázal naopak pozitívnu koreláciu (Ingersoll et al., 2002,
in Rambur et al., 2005).
Spokojnosť zamestnancov závisí tak od veľkého množstva okolností, situačných
i osobnostných. Na jednej strane stojí osobnosť pracovníka a na strane druhej pra-
covné prostredie spolu s lídrom, ktorí má výrazný vplyv na prácu pracovníkov. Orga-
nizuje, deleguje, podnecuje pracovníkov, motivuje a vytvára možnosti k uplatneniu
schopností, zručností a ponecháva tak priestor k sebarealizácii. To je ideálny prípad

43
a nie každý líder tieto, či iné vyššie zmienené charakteristiky spĺňa. Do veľkej miery
závisí aj na vlastníkoch, investoroch či akcionároch, ktorí nastavia organizačnú kul-
túru, nepísané pravidlá v organizácií, ktorých sa vo veľkej miere musí samotný líder
držať. V prípade, že by firma mala nastavené pravidlá a kultúra by bola ponímaná
takým spôsobom, že by negatívne pôsobila na spokojnosť zamestnancov, fungovanie
takejto firmy, by s veľkou pravdepodobnosťou malo pomerne krátke trvanie. Trhové
podmienky sú totiž charakteristické konkurenčným správaním a teda v záujme kaž-
dej firmy, je nastaviť také podmienky, ktoré zabezpečia čo najdlhšie pôsobenie na
trhu. A toto dlhé pôsobenie na trhu s najväčšej časti podnecuje spokojní zamestna-
nec.

44
Časť III

Empirická časť
3 Cieľ výskumu a formulácia hypotéz
Hlavným cieľom tohto výskumu bolo preskúmať vzťah spokojnosti zamestnancov a
leadershipu u pracovníkov pracujúcich v organizáciách súkromného sektoru a sle-
dovať genderové rozdiely a odlišnosti vo vnímaní spokojnosti zamestnancov s le-
adershipom u zamestnancov s rôznym najvyšším dosiahnutým vzdelaním. Cieľom
tohto výskumu bolo taktiež zistiť, akú dôležitosť prisudzujú jedinci štýlu vedenia v
porovnaní s ostatnými faktormi vplývajúcimi na spokojnosť zamestnancov. Vzťah
spokojnosti a leadershipu bol už niekoľkokrát skúmaný, no považujem za prínosné
opätovné skúmanie tohto vzťahu, a to najmä z dôvodu rýchlo meniacich sa pod-
mienok vo svete práce, rýchleho technického pokroku a globalizácie. Vychádzam tak
z výskumov Vriesa et al. (1998), ktorí preukázali, že leadership zohráva významnú
úlohu pri subjektívnom prežívaní spokojnosti podriadených, a naviac rozdielny štýl
vedenia spôsobuje rozdielnu úroveň spokojnosti zamestnancov, a to najmä v situ-
áciách, kedy sú lídri úctiví a podporujúci voči svojim podriadeným (in Packard,
Kauppi, 1998). K podobným výsledkom dospel aj Madlock (2008), ktorý v rámci
svojej práce sledoval vzťah štýlu vedenia a komunikácie na spokojnosť zamestnancov.
V rámci tejto práce preukázal významný vzťah medzi spokojnosťou zamestnancov
a štýlom vedenia pracovníkov.
Castaneda a Nahavandi (1991) zdôrazňujú, ak je líder orientovaný na vzťahy
v rovnakej miere ako aj na úlohy, dochádza k nárastu pracovnej spokojnosti. Naopak
v prípade, ak je zamestnanec vystresovaný a je pre neho charakteristická pracovná
nespokojnosť, je možné hľadať príčinu práve vo vzťahu s vedúcim (Rodwell, et al.,
1998). K podobným výsledkom došiel aj Pinkus (1986), podľa ktorého má práve
líder významný vplyv na pracovnú spokojnosť.
Medzi autormi zaoberajúcimi sa spokojnosťou zamestnancov a skúmaním jej
faktorov panuje všeobecný názor, že leadership, patriaci medzi vonkajšie faktory
spokojnosti, hrá dôležitú úlohu. Jedným z hlavných dôvodov je množstvo nástrojov,
s ktorými líder pracuje počas vedenia. Jedným z týchto nástrojov je komunikácia a
spätná väzba, ktoré priaznivo ovplyvňujú spokojnosť zamestnancov (Korte, Wynne,
1996).
Sledovanie štýlu vedenia a spokojnosti zamestnancov je možné v rámci súkrom-
ného alebo verejného sektoru. Na základe zistení Lyonsa, et al. (2006) existujú vý-

45
razné rozdiely preferencií a hodnotových orientácii pracovníkov, ktorí sa uchádzajú
o prácu vo verejnom a súkromnom sektore. Autori v rámci výskumu dospeli k zá-
veru, že u zamestnancov súkromného sektoru vychádza vyššia miera oddanosti k
organizácii a vyššia potreba prestíže než u zamestnancov z verejnej sféry. Taktiež je
pre nich charakteristické pripisovanie väčšieho dôrazu na platové ohodnotenie než
u pracovníkov verejného sektoru (Frank, Lewis, 2004). Je tak badateľný rozdiel v
samotnom charaktere týchto sektorov. Na základe vyššie zmienených odlišností lea-
dershipu vo verejnom a súkromnom sektore, sa v rámci diplomovej práce zameriavam
výhradne na leadership a skúmanie spokojnosti v súkromnom sektore.
Čo sa týka genderových rozdielov, vychádzam z výskumov spokojnosti zamest-
nancov Mareša a Bánovcovej (2002), ktorí nezistili výrazné rozdiely medzi spokoj-
nosťou zamestnancov u mužov a žien. Taktiež výskum Singh a spolupracovníkov
(2004) nepreukázal signifikantný rozdiel medzi pohlavím. Výsledky Donohuea a He-
ywooda (2004) potvrdzujú, že rozdiel neexistuje (in Ghazzawi, 2010). K podobným
výsledkom dospeli aj Mora et al. (2007), podľa ktorých v Českej republike nie sú
signifikantné rozdiely vo vnímaní spokojnosti mužov a žien.
Nejednoznačné výsledky vychádzajú aj v prípade vplyvu vzdelania na spokojnosť
zamestnancov, niektorí autori predpokladajú negatívnu koreláciu (Blegen, Mueller,
1987), iní autori naopak pozitívnu (Ingersoll et al., 2002, in Rambur et al., 2005).
Cieľom tejto práce bude tak bližšie preskúmanie tohto vzťahu.
Spravodlivosť je podľa Moormena (1991) výrazným faktorom pôsobiaci na pro-
duktivitu práce a spokojnosť zamestnancov a preto je potrebné v organizácií udr-
žiavať prostredie, v ktorom sa jedná s každým zamestnancom spravodlivo. Cieľom
môjho výskumu bude aj preskúmanie spokojnosti zamestnancov a vzťahu dĺžky ro-
kov, pod ktorými pracuje pod svojim vedúcim. Predpokladám, že čím dlhšiu dobu
daný jedinec pracuje pod súčasným nadriadeným, tým dochádza ku kumulovaniu
nedostatkov lídra, vnímaných zamestnancami.
Stanovené hypotézy:

H1 Existuje vzťah medzi celkovou spokojnosťou zamestnancov a spokojnosťou s le-

adershipom
H1.1 Neexistuje rozdiel v štýle vedenia a spokojnosti zamestnancov s lea-
dershipom
H1.2 Existuje vzťah medzi spokojnosťou s leadershipom a atmosférou na
pracovisku.
H1.3 Existuje vzťah medzi spokojnosťou s leadershipom a spokojnosťou s in-
formovanosťou zo strany vedenia.

46
 H1.4 Existuje vzťah medzi spokojnosťou zamestnancov s lídrom a jeho spra-
vodlivým jednaním.
H1.5 Existuje vzťah medzi spokojnosťou s leadershipom a spokojnosťou s ve-
deným oddelením.

H2 Existuje vzťah medzi vzdelaním a leadershipom.

H2.1 Existuje vzťah medzi spokojnosťou s leadershipom a vzdelaním
H2.2 Existuje preukázateľný vzťah prisudzovania dôležitosti prístupu vedú-
ceho a vzdelania

H3 Neexistuje vzťah medzi pohlavím a vnímaním dôležitosti leadershipu.

H4 Neexistuje výrazný vzťah medzi pohlavím a spokojnosťou s leadershipom.

H5 Zamestnanci majú tendenciu zdôrazňovať význam leadershipu v závislosti na

počte rokov strávených pod súčasným vedúcim.

H6 Zamestnanci prisudzujú prístupu nadriadeného vyššiu mieru dôležitosti.

4 Výskumný súbor
Firmy boli vyberané metódou príležitostného výberu, ktoré som kontaktovala pro-
stredníctvom veľtrhu práce Jobchallenge, elektronickou formou prípadne cez telefón.
Výber jednotlivých zamestnancov a vedúcich nebol náhodný a teda vyplnenie do-
tazníkov závisel na ochote zamestnancov a vedúcich pracovníkov. Je teda možné, že
sa absencia znáhodnenia odzrkadlila vo výsledkoch. Na základe súhlasu o poskytnutí
možnosti vyplniť dotazníky, boli firmám rozoslané dotazníky elektronickou formou
(organizáciám bola poskytnutá možnosť vyplniť dotazníky písomnou formou, no ani
jedna túto možnosť nevyužila). K obom typom dotazníkov bolo priložené úvodné
slovo, ktoré obsahovalo bližšie informácie o účele dotazníka, tématike výskumu a
kroky ako vyplňovať jednotlivé dotazníky. Rovnako zamestnanci boli ubezpečení
o anonymite dotazníkov a boli upovedomení, že výsledky z ich vyplnených dotaz-
níkov budú použité jednak k spracovaniu diplomovej práce ale aj ako spätná väzba
pre organizácie, ktoré mali záujem o výsledky z dotazníkového šetrenia svojich za-
mestnancov.
Do výskumu sa zapojilo celkom 11 organizácii z Českej a Slovenskej republiky.
Jednalo sa o 9 firiem so zameraním na informačné a bezpečnostné technológie a 2
firmy zamerané na výrobu a následný predaj produktov. Po dohode o zachovaní
anonymity a celkovej absencii špecifických informácií, na základe ktorých by bolo

47
možné identifikovať jednotlivé organizácie, v rámci diplomovej práce neuvádzam
podrobnejšie charakteristiky jednotlivých organizácií. Výskumnú vzorku tak tvorilo
celkom 177 respondentov (156 zamestnancov a 21 vedúcich pracovníkov firiem).
U zamestnancov, na rozdiel od vedúcich pracovníkov, boli zisťované demografické
údaje, ktoré sú pre moju prácu a mnou stanovené hypotézy relevantné.
Z celkového počtu 156 zamestnancov, bolo 126 (80,8%) mužov a 30 (19,2%) žien,
pričom vysokoškolské vzdelanie uvádzalo 123 (78,8%) respondentov a stredoškolské
vzdelanie s maturitou 33 (21,2%) jednotlivcov. Stredoškolské vzdelanie bez maturity
a základné vzdelanie neuviedol ani jeden respondent. Z vysokoškolsky vzdelaných
bakalárskeho stupňa dosiahlo 21 (17,1%) respondentov, magisterský, prípadne inži-
niersky, stupeň 100 (81,3%) a doktorandský stupeň vzdelania 2 (1,6%) respondenti.
V rámci špecifikácie zamerania štúdia na vysokej škole, humanitný odbor vyštu-
dovali 2 (1,6%) zamestnanci, ekonomické zameranie uviedlo 18 (14,6%), technické
85 (69,1%) a prírodovedné 18 (14,6%) respondentov. Umelecké zameranie neuviedol
ani jeden respondent.
Na základe toho, že v rámci mojej diplomovej práce sa zameriavam na pracovní-
kov pracujúcich na plný úväzok, všetci respondenti, ktorí boli začlenení do vzorky,
spĺňajú túto podmienku. Ostatní pracovníci zamestnaní na skrátení pracovný úvä-
zok alebo na dohodu, boli zo vzorky pre účel diplomovej práce vylúčení.
V rámci dotazníka bol zisťovaný aj počet rokov, koľko daný zamestnanec pracuje
pod súčasným nadriadeným. 92 (60%) zamestnancov pracuje po súčasným vedúcim
menej než 1 rok, 42 (27%) 1-3 roky, 7 (4,5%) 4-6 rokov, 4 (2,6%) pracovníci sú
pod súčasným vedúcim 7-9 rokov, 1 (0,6%) 10 -12 rokov a 10 zamestnancov(6,4%)
pracuje pod súčasným vedúcim už viac než 12 rokov.
Na základe vyplnení dotazníkov vedúcimi pracovníkmi vyšli nasledujúce vý-
sledky. 91 (58,3%) zamestnancov je vedených tzv. paternalistyckým štýlom vedenia,
60 (38,5%) je vedených tímovým vedúcim a 5 (3,2%) zamestnancov je vedených tzv.
kompromisníkom. Všetky vyššie zmienené typy leadershipov využívajú ich vedúci
ako dominantnú stratégiu. Pre každého lídra je však charakteristický aj štýl náh-
radný. Náhradný štýl tzv. tímový vedúci využívajú lídri u 96 (61,5%) zamestnancov,
tzv. paternalistu u 51 (32,7%) pracovníkoch, tzv. kompromisníka u 6 (3,8%) a tzv.
voľný priebeh využívali lídri u 3 (2%) pracovníkoch.

5 Použité metódy
Pre účely diplomovej práce boli použité dva typy dotazníkov, t.j. dotazník na zis-
ťovanie spokojnosti zamestnancov a dotazník štýlu vedenia. Zber dát vo firmách

48
prebiehal od februára do apríla 2013.

5.1 Dotazník spokojnosti zamestnancov

Na zisťovanie pracovnej spokojnosti som vytvorila vlastný dotazník, ktorý som na-
zvala Dotazník spokojnosti zamestnancov. Tento dotazník obsahoval 26 položiek, kde
zamestnanci mali vyjadriť celkovú spokojnosť, spokojnosť s jednotlivými vonkajšími
faktormi spokojnosti zamestnancov a vyjadriť mieru subjektívneho vnímania dôle-
žitosti jednotlivých faktorov. Vzhľadom ku skutočnosti, že v jednotlivých firmách
pracujú ako radoví zamestnanci aj zahraniční pracovníci, bol vytvorený rovnaký
dotazník v anglickej verzii. Obe verzie (anglická aj slovenská), pred samotným rozo-
slaním dotazníkov firmám, prešli pilotným odskúšaním dotazníka a predvýskumom,
v rámci ktorých som zisťovala nedostatky dotazníka, gramatické, formálne chyby
a jednoznačnosť a jasnosť položiek. Okrem iného anglická verzia dotazníka spokoj-
nosti zamestnancov prešla riadnou korektúrou. Konkrétne podoby oboch dotazníkov
sú uvedené v prílohe pod označením Dotazník spokojnosti zamestnancov, Emloyee
satisfaction questionnaire.
Medzi vonkajšie faktory, ktoré som v rámci dotazníka použila, boli položky zisťu-
júce spokojnosť s celkovým mzdovým ohodnotením, s možnosťou povýšenia, s orga-
nizovaním pracovnej doby (príchody, odchody, prestávky), s pracovným zaťažením,
s dĺžkou pracovnej doby, s istotou zamestnania, so zamestnaneckými výhodami, so
vzťahom s priamym nadriadeným, so vzťahmi s kolegami, s možnosťou ďalšieho
vzdelávania alebo rozširovania kvalifikácie, s informovanosťou o hospodárení pod-
niku, so zaujímavosťou práce. Výber odpovedí k jednotlivým faktorom sa skladal
z možností rozhodne spokojný/á, skôr spokojný/á, ani spokojný/á ani nespokojný/á,
skôr nespokojný/á, rozhodne nespokojný/á.
Na dve položky, zaradené do dotazníka, mali respondenti vyjadriť mieru súhlasu
s položkami zisťujúce pocit, že nadriadený jedná so zamestnancami spravodlivo a či
je oddelenie v ktorom pracujú dobre riadené. Respondenti mohli vyberať z piatich
možností a to: rozhodne súhlasím, skôr súhlasím, ani súhlasím ani nesúhlasím, skôr
nesúhlasím a rozhodne nesúhlasím.
Jedna položka zisťovala subjektívne vnímanie atmosféry na pracovisku, v rámci
ktorej mali zamestnanci firmy ohodnotiť túto atmosféru na škále 1 až 5, pričom
1 označovala priateľskú atmosféru a 5 konfliktnú atmosféru.
Posledných 10 položiek dotazníka zisťoval subjektívne vnímanie dôležitosti jed-
notlivých faktorov, a to na škále 1 až 5, pričom 1 označoval faktor ako úplne ne-
dôležitý a 5, opačný extrém, veľmi dôležitý. Respondenti sa tak vyjadrovali k pod-
mienkam pracovného prostredia, celkovej organizácie práce, mzdovému ohodnote-

49
niu, istote zamestnania, zamestnaneckým benefitom, vzťahom so spolupracovníkmi,
prístupu nadriadeného, možnosti rozširovania kvalifikácie ponúkanej v rámci firmy,
informovanosti zo strany vedenia a zaujímavosti práce.
V rámci tohto dotazníka boli začlenené aj demografické údaje ako pohlavie, typ
úväzku v danej firme (plný úväzok, skrátený úväzok, dohoda), najvyššie dosiahnutie
vzdelanie (základné, stredoškolské bez maturity, stredoškolské s maturitou, vyso-
koškolské). Tí respondenti, ktorí v predchádzajúcej položke zaznačili vysokoškolské
vzdelanie, vyplňovali ďalej stupeň dosiahnutého vysokoškolského vzdelania (bakalár-
sky, magisterský prípadne inžiniersky, doktorandský) a smer vyštudovaného odboru
(ekonomický, technický, prírodovedný, humanitný, umelecký). Poslednou položkou,
ktorá priamo nezisťovala spokojnosť bola doba, po akú respondenti pracujú pod sú-
časným vedúcim (menej než 1 rok, 1-3 roky, 4-6 rokov, 7-9 rokov, 10-12 rokov, viac
než 12 rokov).

5.2 Dotazník manažerského štýlu

Dotazník manažérskeho štýlu (Blake, Mouton, 1987, in Šuleř, 2008, str. 96-101), vy-
chádzajúci z GRID teórie Blake a Mountonovej, mal za úlohu zmapovať štýl vedenia
u jednotlivých priamych nadriadených tých zamestnancov, ktorí vyplňovali dotaz-
ník zisťujúci ich spokojnosť. Dotazník rovnako prešiel pilotnou štúdiou za účlom
eliminácie gramatických a formálnych chýb v jednotlivých položkách.
Cieľom bolo zistiť, aký manažérsky štýl vedúci používa a či ide o tzv. volný prie-
beh (1,1), vedúceho spolku záhradkárov (1,9), autoritatívneho vedúceho (9,1), tímo-
vého vedúceho (9,9), kompromisníka (5,5) alebo paternalistu (9+9). Každý z týchto
štýlov je v rámci dotazníku meraný dvanástimi alternatívami.
Dotazník obsahoval 36 položiek, pričom každá položka poskytovala možnosť
voľby medzi dvoma alternatívami, ktoré reprezentovali rozdielne manažérske hod-
noty. Vedúci pracovníci (manažéri, team leadri) tak mali vyjadriť mieru nakoľko
sa stotožňujú s jednotlivými výrokmi. Lídri tak mali rozdeliť tri body k variante
A a B a to v rôznych kombináciách. V prípade, že dávali prednosť jednoznačne
variante A, pridelili tejto variante celé tri body a naopak, ak dávali jednoznačne
prednosť variante B, pridelili jej tri body a variante A naopak 0 bodov. V prípade
ak neboli jednoznačne rozhodnutí, ktorú variantu zvoliť, ale prikláňali sa k alterna-
tíve A alebo B, rozdelili tieto tri body, podľa prevažujúcich preferencií. Výsledkom
dotazníka je dominantný a záložný leadership.

50
5.3 Metódy analýzy dát
Na štatistické spracovanie výsledkov bol použitý program Statistica 10 MR1.

51
6 Výsledky výskumu

6.1 Vzťah spokojnosti s leadershipom a s celkovou spokoj-

nosťou zamestnancov
Na základe prvej hypotézy som zisťovala vzťah medzi spokojnosťou pracovníkov
s leadershipom a ich celkovou spokojnosťou. Zamestnanci vyjadrovali mieru spokoj-
nosti, a to v oboch premenných. V prípade celkovej spokojnosti 38% zamestnancov
sú rozhodne spokojní, 48% skôr spokojní, 10% ani spokojní ani nespokojní, 3% skôr
nespokojní a 1% zamestnancov ako rozhodne nespokojní. Spokojnosť s prístupom
nadriadeného hodnotilo 48% zamestnancov ako rozhodne spokojní, 35% ako skôr
spokojní, 14% ako ani spokojní ani nespokojní, 2% uvádzalo skôr nespokojnosť a
1% zamestnancov boli rozhodne nespokojní.
Pre zistenie tohto vzťahu som použila Spearmanovu koreláciu, pomocou ktorej
som zistila, hodnotu pozitívnej korelácie rs = 0, 32, N = 156, pri hladine význam-
nosti p < 0,05 (tab. 1.). Výsledok tak naznačuje, čím je pracovník viac spokojný
s leadershipom vedúceho, tým vyššia bude jeho celková pracovná spokojnosť a na-
opak, čím bude nižšia spokojnosť s leadershipom, tým viac sa negatívne odrazí na
celkovej spokojnosti. Tým sa potvrdila prvá, hlavná, hypotéza H1 a mohla som sa
zamerať na ostatné hypotézy, ktoré som si stanovila.

Premenná Celková Spokojnosť

spokojnosť s vedúcim
Celková 1,00 0,32
spokojnosť
Spokojnosť 0,32 1,00
s vedúcim

Tabuľka 1: Spearmanova korelácia celkovej spokojnosti a spokojnosti s prístupom ve-

dúceho (korelácie sú zvýraznené hrubými číslicami), sú štatisticky významné na hla-
dine p < 0,05

6.2 Porovnanie jednotlivých štýlov vedenia so spokojnosťou

s prístupom lídra
Na základe kontingenčnch tabuliek bolo možné porovnať percentuálne zastúpenie
jednotlivú mieru spokojnosti u jednotlivých štýlov. V porovnaní s ostatnými u tímo-
vého vedúceho označilo 8% ani nespokojnosť ani spokojnosť, s paternalistom (5%)
a kompromisníkom (1%) odpovedí ani spokojný ani nespokojný. Pri odpovediach
skôr spokojný/á, paternalisti a tímoví vedúci zhodne dosahovali 16% odpovedí z
celkového počtu zamestnancov. Rozhodnú spokojnosť s tímovým vedúcim vyjadro-

52
valo 30%, s paternalistom 12% a s kompromisníkom 2% zamestnancov. Rozhodnú
nespokojnosť vyjadrilo 1% s tímovým vedúcim a skôr nespokojnosť 2%. U náhrad-
ných štýlov vedenia má percentuálne zastúpenie podobný trend. S tímovým vedúcim
nerozhodný názor vyjadrilo 9% zamestnancov a s paternalistom 5% zamestnancov.
Skôr spokojných s tímovým vedúcim bolo 17%, s paternalistom 16% a s tzv. voľ-
ným priebehom a kompromisníkom zhodne po 1%. Rozhodnú spokojnosť s tímovým
vedúcim vyjadrilo 32%, s paternalistom 12%, s kompromisníkom 3% a s tzv. voľ-
ným priebehom 1% zamestnancov. Rozhodnú nespokojnosť vyjadrilo 1% s tímovým
vedúcim a skôr nespokojnosť 2%. Na základe vyššie zmieneného percentuálneho
zastúpenia položiek je zjavná vysoká podobnosť vyjadrenia miery spokojnosti s pa-
ternalistom a tímovým vedúcim. Zastúpenie kompromisníka a štýlu „voľný priebeh“
je v mojej vzorke zastúpený minimálne, preto pri ďalšom skúmaní sa budem zame-
riavať na paternalistu a tímového vedúceho.
Vzhľadom k pomerne nízkemu zastúpenie kompromisníka či štýlu. tzv. voľný
pribeh, som sa ďalej zamerala na sledovanie rozdielu paternalistu a tímového ve-
dúceho. Na zistenie miery spokojnosti s typom leadershipu (tímového vedúceho a
paternalistu) a na ich vzájomné porovnanie bol použitý t-test. Na základe tejto šta-
tistickej analýzy nebol preukázaný štatisticky významný rozdiel (p = 0,83) medzi
spokojnosťou zamestnancov so štýlmi vedenia paternalistu a tímového vedúceho.
Priemer udávanej spokojnosti zamestnancov s tímovým vedúcim dosahoval hodnoty
m = 4,28 a s tzv. paternalistom uvádzali spokojnosť o niečo nižšiu m = 4,25. Došlo
tak k potvrdeniu hypotézy H1.1

6.3 Vzťah spokojnosti s lídrom a atmosférou na pracovisku

Vzťah spokojnosti s leadershipom a atmosférou na pracovisku som opäť zisťovala
prostredníctvom Spearmanovej korelácie. Pracovníci mali hodnotiť spokojnosť na
škále 1 až 5, pričom 1 označovala priateľskú atmosféru a 5 atmosféru konfliktnú.
V 70% prípadov zamestnanci hodnotili atmosféru na pracovisku ako priateľskú, o
niečo menej priateľskú hodnotilo 24% zamestnancov a 6% zamestnancov sa nachá-
dzalo v strede kontinua medzi priateľskou a konfliktnou atmosférou.
Výsledok korelácie medzi týmito premennými je rovný rs = 0, 3, N = 156, pri
hladine významnosti p < 0,05, čo poukazuje na miernu závislosť medzi premennými.
Výsledok naznačuje, že to do akej miery sú zamestnanci spokojní so štýlom vedenia,
má vplyv na to, či atmosféru na pracovisku považujú za priateľskú či naopak za kon-
fliktnú. Spoločne však na hodnotení atmosféry vplýva v ešte väčšej miere spokojnosť
so vzťahmi medzi spolupracovníkmi navzájom.

53
 Spokojnosť Atmosféra Spokojnosť
Premenná na pracovisku so spolupracov-
s vedúcim níkmi
Spokojnosť 1,00 0,30 0,36
s vedúcim
Atmosféra 0,30 1,00 0,64
na pracovisku
Spokojnosť
so spolupracov- 0,36 0,64 1,00
níkmi

Tabuľka 2: Spearmanova korelácia atmosféry na pracovisku a spokojnosti s vedúcim

alebo spokojnosti so spolupracovníkmi (korelácie sú zvýraznené hrubými číslicami),
sú štatistický významné na hladine p < 0,05

Prostredníctvom Spearmanovej korelácie je tak potvrdená hypotéza H1.2.

6.4 Vzťah medzi spokojnosťou zamestnancov s nadriadeným

a informovanosťou zo strany nadriadeného
Spearmanova korelácia zisťovala vzťah spokojnosti zamestnancov s nadriadeným a
mierou, ktorú prisudzovali zamestnanci informovanosti zo strany nadriadeného. Za-
mestnanci s informovanosťou zo strany vedenia boli v 15% prípadov rozhodne spo-
kojní, v 48% skôr spokojní, v 25% ani spokojní ani nespokojní, 8% skôr nespokojní
a 4% rozhodne nespokojní. Spearmanov korelačný koeficient je rovný rs = 0, 07, N
= 156, pri hladine významnosti p < 0,05. Korelácia medzi spokojnosťou s vedúcim a
dôležitosťou informovanosti zo strany vedenia, tak nebola významná čím hypotéza
H1.3 nebola potvrdená.

6.5 Vzťah spokojnosti s lídrom a jeho spravodlivým prístu-

pom k zamestnancom
Pri skúmaní vzťahu spokojnosti s lídrom a jeho spravodlivým prístupom bola využitá
Spearmanov korelačný koeficient. Zamestnanci v rámci dotazníka vyjadrovali mieru
súhlasu s výrokom „Domnievam sa, že môj nadriadený jedná so zamestnancami
spravodlivo“ . 50% zamestnancov vyjadrilo rozhodný súhlas, 35% zamestnancov skôr
súhlasilo, 12% nevyjadrilo súhlasi ani nesúhlas s 3% zamestnancov skôr nesúhlasilo.
Výsledok poukazuje na pozitívnu koreláciu rs = 0, 53, N = 156, na hladine vý-
znamnosti p < 0,05. Spearmanov korelačný koeficient tak potvrdzuje stredne silnú
koreláciu medzi týmito premennými. Výsledok korelácie rs = 0, 53 potvrdzuje hy-

54
potézu H1.4. Môžem tak predpokladať, že čím spravodlivejší bude líder k svojim
podriadeným, tým vyššia bude miera prežívanej spokojnosti zamestnancov s vedú-
cim.

Premenná Spokojnosť Spravodlivý

s vedúcim nadriadený
Spokojnosť 1,00 0,53
s vedúcim
Spravodlivý 0,53 1,00
nadriadený

Tabuľka 3: Spearmanova korelácia spokojnosti s lídrom a spravodlivého vedúceho

(korelácie sú zvýraznené hrubými číslicami), sú štatisticky významné na hladine
p < 0,05

6.6 Vzťah spokojnosti s lídrom a dobre vedeným oddelením

Na potvrdenie, respektíve vyvrátenie hypotézy H1.5 bol použitý opäť Spearma-
nov korelačný koeficient, ktorý zisťoval existenciu vzťahu medzi spokojnosťou s líd-
rom a dobre vedeným oddelením. Respondenti vyjadrovali mieru súhlasu s výrokom
„Myslím si, že naše oddelenie je dobre riadené.“ . Rozhodný súhlas s výrokom vyjad-
rilo 33%, skôr súhlasilo 36% zamestnancov, 24% nevyjadrilo ani súhlas ani nesúhlas,
6% zamestnancov skôr súhlasilo a 1% rozhodne nesúhlasilo.
Po spracovaní analýzy vyšla korelácia rs = 0, 46, N = 156, pri hladine význam-
nosti p < 0,05. Existuje tak stredne silná závislosť medzi spokojnosťou s lídrom a
dobre vedeným oddelením vo firme. Došlo tak k potvrdeniu hypotézy H1.5.

Premenná Spokojnosť Dobre vedené

s vedúcim oddelenie
Spokojnosť 1,00 0,46
s vedúcim
Dobre vedené 0,46 1,00
oddelenie

Tabuľka 4: Spearmanova korelácia spokojnosti s lídrom a dobre vedeného oddelenia

(korelácie sú zvýraznené hrubými číslicami), sú štatisticky významné na hladine
p < 0,05

6.7 Vzdelanie zamestnancov a leadership

V rámci hypotézy H2 som sledovala či existuje výraznejší vzťah vzdelania a spo-
kojnosti s leadershipom alebo dôležitosti, ktorú zamestnanci prisudzujú prístupu

55
vedúceho. Hypotézy som overovala pomocou t-testu.
Na úvod som overovala vzťah vnímania dôležitosti prístupu nadriadeného s naj-
vyšším dosiahnutým vzdelaním. Vzhľadom k tomu, že zamestnanci, ktorí vyplňovali
dotazníky, uvádzali len dva druhy najvyššieho dosiahnutého vzdelania (stredoškol-
ské s maturitou a vysokoškolské) bolo možné použiť t-test. Výsledok tejto ana-
lýzy nepreukázal výraznejší vzťah. Stredoškoláci najčastejšie prisudzovali priemernú
mieru dôležitosti rovnú m = 4,45 a vysokoškoláci m = 4,43, pričom hladina význam-
nosti bola p = 0,897. Prisudzovanie dôležitosti prístupu nadriadeného tak neukazuje
na štatisticky významný rozdiel medzi vysokoškolsky vzdelanými a jedincami so
stredoškolským vzdelaním ukončeným maturitnou skúškou. Došlo tak k potvrdeniu
nulovej hypotézy, pomocou ktorej došlo vyvráteniu mnou danej hypotézy H2.2.
Rovnakým postupom, tzn. pomocou t - testu bol overovaný vzťah spokojnosti
so štýlom vedenia a stupňom vzdelania. Výsledky tejto analýzy poukazujú, že vyso-
koškolsky vzdelaní zamestnanci priemerne hodnotili spokojnosť s vedúcim m = 4,33
a jedinci s najvyšším ukončeným stredoškolským vzdelaním priemerne hodnotili
svojich vedúcich m = 4,03. Rovnako ani v tomto prípade nedošlo tak k potvrdeniu
hypotézy H2.1 a to na základe p = 0,08. Nebol tak preukázaný štatisticky významný
rozdiel medzi týmito dvoma premennými.
Všeobecne nebol zistený štatisticky významný vzťah medzi vzdelaním zamest-
nancov a spokojnosťou či dôležitosťou prisudzovanou prístupu nadriadeného, z toho
dôvodu hypotéza H2 nebola potvrdená.

6.8 Pohlavie pracovníkov a leadership

Hypotézy H3 a H4 som overovala pomocou t-testov. T-testy potvrdili, že rozdiel
medzi spokojnosťou zamestnancov s prístupom vedúceho u mužov a žien nie je
štatisticky významný rozdiel, tzn. p = 0,47. Ženy uvádzali priemernú spokojnosť m
= 4,37 a muži m = 4,24.

Priemer Priemer Poč. Poč. Sm.

Premenná t sv p plat plat odch.
žena muž žena muž žena
Spokojnosť 4,37 4,24 0,73 154 0,47 30 126 0,72
s vedúcim

Tabuľka 5: Rozdiel medzi mužmi a ženami v spokojnosti s prístupom vedúceho

K podobným výsledkom som došla aj pri sledovaní vzťahu subjektívneho vníma-

nia dôležitosti prístupu lídra u mužov a žien. Prostredníctvom t-testu nebol zistený

56
štatistický významný rozdiel (p = 0,08), čo odráža priemerné hodnoty žien m = 4,7
a mužov m = 4,4.

Priemer Priemer Poč. Poč.

Premenná t sv p plat plat
žena muž žena muž
Dôležitosť
prístupu 4,7 4,37 1,74 154 0,08 30 126
nadriadeného

Tabuľka 6: Rozdiel medzi mužmi a ženami v hodnotení subjektívnej dôležitosti

prístupu vedúceho

Na základe výsledkov t-testov, tak môžeme usudzovať, že pohlavie pracovníkov

nemá vplyv na spokojnosť s nadriadeným a celkovo prisudzovaniu dôležitosti jeho
prístupu. Došlo tak k potvrdeniu hypotéz H3 a H4.

6.9 Počet rokov strávených pod nadriadeným a leadership

Ďalšou hypotézou, ktorú som sledovala bol počet rokov, pod ktorým sú zamest-
nanci pod súčasným vedúcim a mierou spokojnosti, ktorú vyjadrovali. Dáta som
spracovávala pomocou Spearmanova korelačného koeficientu, ktorý nepreukázal vý-
znamný vzťah medzi týmito premennými. Korelácia rs = 0, 54 pri N = 156 a hladine
významnosti p < 0,05 nepoukazujú na štatistickú významnosť medzi premennými.
Hypotéza H5 tak nebola potvrdená.

6.10 Vnímanie dôležitosti prístupu vedúceho a ostatné von-

kajšie faktory pracovnej spokojnosti
V rámci hypotézy H6 som sledovala rozdiely v hodnotení jednotlivých faktorov pra-
covnej spokojnosti.

57
 Obr. 6: Faktory pracovnej spokojnosti

Pracovníci prisudzovali vysokú mieru dôležitosti štyrom vonkajším faktorom:

prostrediu, spolupracovníkom, prístupu nadriadeného a zaujímavosti práce. Pre tieto
položky je charakteristické, že prostredných 50% pracovníkov hodnotí dôležitosť po-
merne vysoko, pričom miera centrálnej tendencie je rovná 5, tzn. najvyšší mož-
ným stupňom dôležitosti. V porovnaní s ostatnými faktormi tak vystupujú výrazne
do popredia. Pre porovnanie ostatné faktory, ako organizácia práce skóruje vysoko,
prostredná hodnota je nižšia než to bolo v prípade prístupu nadriadeného. Podobne
ako organizácia práce je hodnotená i mzda. Za zaujímavé považujem zistenie, že
dôležitosť informovanosti a istoty zamestnania sú skórované pomerne široko, pričom
prostredná hodnota je rovná 4.
Faktory rovnako prešli Spearmanovou koreláciou a bola zistená pozitívna ko-
relácia medzi spolupracovníkmi, prístupom nadriadeného a zaujímavosťou práce a
pracovným prostredím na hladine významnosti p < 0,05. Korelácia medzi prežívaním
dôležitosti prístupu nadriadeného a dôležitosti dobrých vzťahov so spolupracovníkmi
sa rovná rs = 0, 59, miera dôležitosti prístupu nadriadeného pozitívne koreluje so
mierou dôležitosti so zaujímavosťou práce rs = 0, 39 a s dôležitosťou priraďovanou
pracovnému prostrediu rs = 0, 39.

58
Časť IV

Diskusia
Cieľom tohto výskumného šetrenia bolo preskúmať vzťah spokojnosti zamestnan-
cov a leadershipu vo viacerých organizáciách súkromného sektora v rámci Slovenskej
a Českej republiky. Spokojnosť zamestnancov bola chápaná ako fenomén, ktorý je
ovplyvnený väčším množstvom premenných. Medzi tieto premenné, respektíve fak-
tory, som zaradila spokojnosť s mzdovým ohodnotením, možnosť povýšenia, orga-
nizovaním pracovnej doby (príchody, odchody, prestávky), pracovným zaťažením,
dĺžka pracovnej doby, istota zamestnania, zamestnanecké benefity, vzťahy so spolu-
pracovníkmi, prístup nadriadeného, možnosť ďalšieho vzdelávania alebo rozširovania
kvalifikácie, informovanosť o hospodárení podniku a zaujímavosť práce a spravod-
livý prístup nadriadeného. Leadership bol ponímaný ako spôsob správania a celkový
prístup k podriadeným, ktorý sme podľa teórie manažérskej mriežky rozdeľovali
na šesť typov (tímový vedúci, vedúci spolkov záhradkárov, tzv. autorita poslušnosť,
manažér typu voľný priebeh).
V rámci diplomovej práce som overovala tieto hypotézy:

H1 Existuje vzťah medzi celkovou spokojnosťou zamestnancov a spokojnosťou s

leadershipom.
H1.1 Neexistuje rozdiel v štýle vedenia a spokojnosti zamestnancov s lea-
dershipom.
H1.2 Existuje vzťah medzi spokojnosťou s leadershipom a atmosférou na pra-
covisku.
H1.3 Existuje vzťah medzi spokojnosťou s leadershipom a spokojnosťou
s informovanosťou zo strany vedenia.
H1.4 Existuje vzťah medzi spokojnosťou zamestnancov s lídrom a jeho
spravodlivým jednaním.
H1.5 Existuje vzťah medzi spokojnosťou s leadershipom a spokojnosťou
s vedeným oddelením.

H2 Existuje vzťah medzi vzdelaním a leadershipom.

H2.1 Existuje vzťah medzi spokojnosťou s leadershipom a vzdelaním.
H2.2 Existuje preukázateľný vzťah prisudzovania dôležitosti prístupu ve-
dúceho a vzdelania.

59
 H3 Neexistuje vzťah medzi pohlavím a vnímaním dôležitosti leadershipu.

H4 Neexistuje výrazný vzťah medzi pohlavím a spokojnosťou s leadershipom.

H5 Zamestnanci majú tendenciu zdôrazňovať význam leadershipu v závislosti na po-

čte rokov strávených pod súčasným vedúcim.

H6 Zamestnanci prisudzujú prístupu nadriadeného vyššiu mieru dôležitosti.

Na začiatku celého výskumného šetrenia som overovala vzťah celkovej pracovnej

spokojnosti so spokojnosťou s leadershipom. Spokojnosť zamestnancov s prístupom
vedúceho, podľa Voona et al. (2011) ovplyvňuje celkovú pracovnú spokojnosť a
to spolu s platovým ohodnotením (krátkodobo), samostatnosťou, ktorá je zamest-
nancom poskytovaná pri vykonávaní práce, flexibilita v práci a bezpečné pracovné
podmienky. Podobne aj v mojom výskumnom šetrení, došlo k potvrdení hypotézy
vzťahu spokojnosti zamestnancov s prístupom nadriadeného a celkovej pracovnej
spokojnosti. Potvrdenie tejto hypotézy tak umožnilo ďalšie sledovanie vzťahov spo-
kojnosti s leadershipom a premenných ako pohlavie, vzdelanie, počet rokov pod
daným vedúcim a pod. Za rovnako zaujímavé považujem zistenie, že medzi štýlom
vedenia tzv. paternalistom a tímovým vedúcim, neexistujú výrazné rozdiely vo vní-
maní spokojnosti zamestnancov. Predpokladám, že vzhľadom k tomu, že sa často
objavovali v kombinácii dominantného a náhradného leadershipu u tej istej osoby,
došlo tak k skresleniu výsledkov.
Nasledujúcou hypotézou som overovala či spokojnosť s leadershipom koreluje
s atmosférou na pracovisku. Overenie tejto hypotézy považujem za dôležité z toho
dôvodu, že celkové pracovné prostredie, v ktorom jedinec pracuje je významným
faktorom ovplyvňujúci celkovú pracovnú pohodu či pracovnú výkonnosť. Rovnako
považujem sledovanie tohto vzťahu za prínosné pre prax. Líder svojim správaním má
výrazný vplyv na atmosféru na pracovisku, jednak z pohľadu posilňovania pozitív-
nej a kooperatívnej atmosféry na pracovisku, či naopak vytváraním u podriadených
tendenciu súťažiť medzi sebou (Li, Hung, 2009). Potvrdením tejto hypotézy, som tak
preukázala vzťah spokojnosti zamestnancov s leadershipom a atmosférou na praco-
visku v českých a čiastočne i v slovenských podmienkach. Pozitívna korelácia tak
naznačuje, čím vyššou mierou pracovník hodnotí spokojnosť s prístupom nadriade-
ného, tým je vyššia tendencia hodnotiť atmosféru na pracovisku ako priateľskú a
naopak. Pozitívna korelácia s atmosférou na pracovisku vyšla aj medzi spokojnosťou
vzťahov so spolupracovníkmi, čo potvrdzuje nedávne výskumy Li a Hunga (2009).
Korelácia spokojnosti zamestnancov s leadershipom a informovanosťou zo strany
vedenia sa nepodarilo preukázať. Pri predpoklade o vzťahu týchto dvoch premen-
ných som vychádzala z výskumu Korteho a Wynneho (1996), ktorým sa vzťah týchto

60
dvoch premenných podarilo potvrdiť. Ich výsledky poukazovali na potrebu zamest-
nancov poznať výsledky hospodárenia podniku. Vzhľadom, k tomuto výsledku, ne-
trúfam si na základe mojich výsledkov tvrdiť, že tieto konštrukty spolu nesúvisia.
Predpokladám, že nepotvrdenie tejto hypotézy mohol spôsobiť jednak iný charakter
organizácií, než to bolo v prípade výskumnej vzorky Kortyho a Wynneho či roz-
dielna hierarchia riadiacich úrovní v podnikoch a teda diskrepantný informačný tok
než to je v štíhlych štruktúrach organizácií. Táto informovanosť o hospodárení pod-
niku môže využívať rozdielnu informačnú cestu, než prostredníctvom lídra. Preto
považujem podrobnejšie preskúmanie vzťahu spokojnosti s lídrom a informovanosti
za prínosné.
Na základe mnohých výskumov bolo zistené, že celková dôvera v lídra zvyšuje ich
celkovú pracovnú spokojnosť a tá následne spôsobuje zvýšenie produktivity (Dirks,
Ferrin, 2001). Na základe výsledkov empirického skúmania tejto diplomovej práce,
môžem skonštatovať, že spravodlivý prístup zvyšuje spokojnosť s vedúcim. K po-
dobným výsledkom dospel Moorman (1991), ktorý skúmal vzťah spravodlivosti a
spokojnosti zamestnancov v rámci organizáčného správania.
Ďalším cieľom mojej diplomovej práce, bolo preskúmať vzťah spokojnosti za-
mestnancov s leadershipom a spokojnosť s vedením oddelenia. Na základe štatis-
tickej analýzy došlo k potvrdeniu hypotézy o vzťahu medzi týmito premennými, to
znamená, čím je oddelenie kvalitnejšie a lepšie riadené, tým sú zamestnanci viac
spokojní s leadershipom. K podobným výsledkom došiel i Moorman (1991), ktorí
sledoval okrem vyššie spomínanej spravodlivosti zamestnancov i organizačné sprá-
vanie vo všeobecnosti. Za zaujímavé však považujem zistenie, že napriek tomu, že
bol preukázaný vzťah spokojnosti zamestnancov s leadershipom a riadením oddele-
nia, nebol preukázaný vzťah medzi informovanosťou zo strany vedenia a spokojnosti
zamestnancov. Bližšie zistenie tohto vzťahu tak považujem za zaujímavý podnet
k ďalšiemu skúmaniu.
Pri sledovaní vzťahu najvyššieho dosiahnutého vzdelania a prístupu nadriade-
ného som došla, podľa môjho názoru, k pomerne zaujímavým výsledkom. Zamest-
nanci so stredoškolským vzdelaním s maturitou a vysokoškolsky vzdelaní (baka-
lársky, magisterský, resp. inžiniersky a doktorandský stupeň) hodnotili dôležitosť
prístupu nadriadeného pomerne vysoko a teda miera dôležitosti prístupu je u týchto
dvoch skupín veľmi podobná. Podobne aj pri hodnotení spokojnosti zamestnancov
s prístupom nadriadeného nevyšiel štatisticky významný rozdiel, no hodnota hladiny
významnosti sa k tomuto rozdielu blíži. Výsledok tohto výskumu, tak bol rozdielny
od väčšiny výskumov, v ktorých vychádzala pozitívna (Ingersoll et al., 2002, in Ram-
bur et al., 2005) prípadne negatívna korelácia (Blegen, Mueller, 1987). Vzhľadom

61
k rozdielnym záverom rozdielnych výskumov a nejednoznačnému výsledku v rámci
tejto diplomovej práce, si netrúfam vyvodiť jednoznačný záver o vplyve vzdelania na
spokojnosť zamestnancov. Na základe dosiahnutého výsledku na hranici štatistickej
významnosti a výrazne rozdielnemu výsledku vyššie zmienených výskumov, pova-
žujem za jednu z príčin nerovnomerné rozvrhnutie vysokoškolsky a stredoškolsky
vzdelaných v rámci mnou skúmanej vzorky. Preto považujem za prínosné podrob-
nejšie preskúmanie týchto rozdielov.
Pri sledovaní spokojnosti zamestnancov som sa zamerala na sledovanie rozdielu
medzi mužmi a ženami. Na základe výskumov Ghazzawi (2010) a Mora et al. (2007),
ktorí nepreukázali signifikantný rozdiel medzi pohlaviami. Na základe vyššie zmie-
nených výskumov, ktoré sú v zhode s výsledkom tejto diplomovej práce, môžem
predpokladať, že rozdiely medzi mužmi a ženami sa stierajú a dochádza tak k podob-
ným prefernciám a požiadavkam na vedúcich pracovníkov. Výrazná je tak podobnosť
vnímania spokojnosti vedúcich pracovníkov a taktiež v hodnotení najdôležitejších
faktorov pracovnej spokojnosti.
Pred skúmaním sme predpokladali, že existuje rozdiel medzi rokmi strávenými
pod vedúcim a spokojnosťou s leadershipom. Vzťah preukázaný nebol, no hodnota
je tesne nad hranicou hladiny významnosti. Predpokladám, že čím dlhšiu dobu daný
jedinec pracuje pod súčasným nadriadeným, tým dochádza k adaptácii na prístup
lídra a naopak zamestnanci prichádzajúci z inej firmy majú tendenciu porovnávať
súčasného lídra s predchádzajúcim. Je možné, že podobná tendencia je pri absol-
ventoch, ktorí takto majú často prvú skúsenosť s nadriadeným a situácia a spôsob
jednania vedúceho sú tak pre tohto jedinca úplne nové. Predpokladám, že výsledky
ovplyvnil vysoké percento jedincov zo vzorky, ktorí pracujú pod súčasným vedúcim
menej než jeden rok. Vzhľadom k zaujímavosti témy a výsledku na hranici význam-
nosti si táto téma zasluhuje vyššiu mieru pozornosti a prípadné ďalšie podrobnejšie
skúmanie.
Zamestnanci z rôznych firiem, ktorí sa zapojili do výskumného šetrenia prisudzo-
vali najvyššiu mieru dôležitosti prístupu vedúceho, zaujímavosti práce, prostrediu
a vzťahu so spolupracovníkmi. Na rozdiel od ostatných faktorov, je u nich typická
i vysoká frekvencia dosahovania najvyšších hodnôt. Ako bolo jednou z mojich hypo-
téz potvrdené, existuje tendencia hodnotiť atmosféru na pracovisku ako priateľskú
v prípade, ak sú zamestnanci spokojní s vedúcim pracovníkom a súčasne so spolu-
pracovníkmi, pričom ale väčší dôraz je kladený na spokojnosť so spolupracovníkmi.
Za zaujímavé zistenie považujem vnímanie dôležitosti istoty zamestnania, ktorú 50%
respondentov nehodnotilo ako jednu z najdôležitejších.

62
6.11 Limitácie a možné zdroje skreslenia
Výsledky môjho výskumného šetrenia mohli byť ovplyvnené rôznymi príčinami. Jed-
nou z nich je príležitostný výber, ktorý eliminuje šancu znáhodnenia respondentov
zaradených do vzorky. Zamestnanci, ktorí vyplňovali dotazníky, tak môžu patriť
do tej skupiny, pre ktorú je charakteristická pomerne vysoká pracovná spokojnosť
a istý záväzok, ktoré môžu mať voči svojmu zamestnávateľovi. Tak sa do vzorky
mohli dostať tí zamestnanci, ktorí vykazovali vyššiu pracovnú spokojnosť, či naprí-
klad priemernú pracovnú vyťaženosť. Rovnako aj na strane manažérov, lídrov, sa
k vyplneniu dotazníkov mohli dostať tí, pre ktorých sú charakteristické väčšie časové
možnosti a tí, ktorí majú spokojnejších podriadených. Je potrebné zvážiť aj mož-
nosť, že firmy, ktoré sa dostavili do vzorky, bolo možné jednoduchšie kontaktovať
cez veľtrh práce, či nájsť kontakt na internetových stránkach.
Ďalší zdroj skreslenia vyplýva z použitých metód, ktoré boli v rámci výskumu
použité. Dotazníky, ktoré som použila, umožňujú získať na jednej strane rýchlo po-
merne veľké množstvo dát, na druhej strane však môže dochádzať k efektu sociálnej
žiadúcnosti a strate potrebnej objektivity. Vhodné by tak bolo použiť aj iné metódy,
ako rozhovor s manažérom a jeho podriadenými. Nedostatkom dotazníka, ktorý som
vytvárala je aj charakter položiek, kedy jeden faktor bol meraný pomocou odpovedi
práve na jednu položku. Určitý nedostatok vidím aj v absencii získavania informá-
cií o veku respondentov, ktoré by mohli podať špecifickejšie informácie o vzťahu
spokojnosti a leadershipu. Za potrebné považujem upozorniť na nerovnomerné roz-
loženie mužov a žien vo vzorke, čo sa mohlo odzrkadliť vo výsledkoch. V prípade
ďalšieho skúmania, by tak bolo potrebné zabezpečiť normálne rozloženie. S prihliad-
nutím však na charakter firiem a ich orientáciu na telekomunikačnú a informačnú
techniku, je rozloženie mužov a žien pomerne podobné.
Vzhľadom k upozorneniu pracovníkov o možnosti poskytnutia spätnej väzby
o výsledkoch z vyplnených dotazníkov ich zamestnávateľom, je možná istá miera
skreslenia aj napriek ubezpečeniu o anonymite dotazníkov.
Možný nedostatok vidím i v klasifikovaní štýlu vedenia na základe dotazníka. V
prípade, že by sme sa zamerali i na osobnosť samotného lídra a na jeho zisťovanie
pomocou iných metód, rozhovoru či osobnostných dotazníkov.
Na základe vyššie opísaných možných limitov mohlo dôjsť k určitému skresleniu a
výsledky je tak potrebné zovšeobecňovať s prihliadnutím na toto skreslenie. Zároveň
prezentovaný výskum je korelačnou štúdiou a tak nie je možné vyvodzovať závery o
príčinných súvislostiach.

63
Časť V

Záver
Táto diplomová práca sa zaoberala vzťahom leadershipu a spokojnosti zamestnancov
vo vybraných organizáciách Slovenskej a Českej republiky, v rámci ktorej som sa
usilovala o bližšie zmapovanie tohto vzťahu v našich kultúrnych podmienkach.
V teoretickej časti som sa pokúsila poskytnúť prehľad aktuálnych poznatkov o
leadershipe, súčasnom vymedzení pojmu, prehľade jednotlivých teórií od teórie ry-
sov, cez manažérsku mriežku až po transformačný a transakčný leadership. Následne
som rozoberala faktory, ktoré ovplyvňujú leadership, či už to bola samotná osobnosť
lídra, komunikačné a motivačné nástroje, organizačná kultúra, či súkromný a ve-
rejný sektor. V ďalšej časti zaoberajúcej sa pracovnou spokojnosťou som pozornosť
venovala bližšiemu definovaniu tohto pojmu a rozdielmi medzi spokojnosťou v práci
a s prácou. Uviedla som prehľad jednotlivých teórií spokojnosti zamestnancov, či
sa už jednalo o teórie jednodimenzionálne, dvojdimenzionálne, či komplexnú teóriu
pracovných charakteristík. Pozornosť som rovnako zamerala i na vonkajšie a vnú-
torné faktory pracovnej spokojnosti. Každá kapitola teoretickej časti bola podporená
výskumami týkajúcich sa spokojnosti zamestnancov a leadershipu a ich vzájomného
vzťahu.
V empirickej časti som sa zamerala na bližšie preskúmanie vzťahu leadershipu
a spokojnosti zamestnancov. Za zaujímavé som považovala vzťah spokojnosti s lea-
dershipom a demografickými charakteristikami či počtom rokov strávených pod sú-
časným vedúcim. Pre komplexnejšie pochopenie tohto vzťahu, som sledovala mieru
prisudzovanej dôležitosti jednotlivým faktorom pracovnej spokojnosti a aktuálnej
spokojnosti s týmito faktormi. Zamerala som sa taktiež na sledovanie rozdielov v
štýle vedenia a spokojnosti zamestnancov. Všetky výsledky z praktickej časti som
v Diskusii bližšie konfrontovala s hypotézami a závermi s iných výskumov. Pokú-
sila som sa o interpretáciu výsledkov, pričom som do úvahy brala možné skreslenia
a limitácie výskumu. Súčasne som navrhla možnosti a spôsoby ďalšieho skúmania
vzťahu spokojnosti a leadershipu.
Na základe výsledkov tak môžem predpokladať, že neexistuje významný rozdiel
medzi paternalistickým a tímovým štýlom vedenia a jeho vplyve na spokojnosť za-
mestnancov. Nepreukázal sa ani významný rozdiel medzi pohlavím a vo vnímaní
dôležitosti prístupu nadriadeného a spokojnosti s nadriadeným. Príjemná atmosféra
na pracovisku je v najväčšej miere podmienená vzťahmi medzi spolupracovníkmi
a s nadriadeným a zamestnanci vykazujú vyššiu mieru spokojnosti s lídrom, ktorí

64
uplatňuje spravodlivý prístup. Pre pracovníkov je pomerne dôležitejší prístup nad-
riadeného, dobré vzťahy so zamestnancami, zaujímavosť práce a pracovné prostredie
v porovnaní s ostatnými faktormi pracovnej spokojnosti.
Domnievam sa tak, že lídri majú výrazný vplyv na spokojnosť zamestnancov.
Líder preto nesie určitú mieru zodpovednosti vo voľbe prístupe k svojim podria-
deným. Nielenže ovplyvňuje priamo pracovný výkon, ktorí dosahujú, ale primárne
ich motivuje, vedie, podnecuje k dosahovaniu čo najlepších výsledkov pri vytváraní
čo najlepšej atmosféry na pracovisku. Je teda jednoznačné, že úloha lídra v pracov-
nom prostredí, má svoje nenahraditeľné miesto a skúmanie tohto vzťahu napomáha
k lepšiemu poznávaniu potrieb pracovníkov, ktoré môže nadriadený ovplyvniť pre
dobro organizácie a najmä samotných pracovníkov. Pretože najväčšia konkurenčná
výhoda je spokojný pracovník.

65
Literatúra
Baldwin, J. N. (1987). Public versus private: Not that different, not that consequ-
ential. Public in personnel management, 16 (2), 181–193.
Blatný, et al. (2010). Psychologie osobnosti: Hlavnú témata, současné přístupy.
Grada: Praha.
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance.
John Wiley: New York.
Buchanan, B. (1974). Government managers, business executives and organizational
commitment. Public administration review , 34 (4), 339–347.
Bycio, P., Allen, J. S., & Hackett, R. D. (1995). Further assessments of bass‘s (1985)
conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of
Applied Psychology, 80 (4), 468–478.
Bělohlávek, F. (1996). Organizační chování. Olomouc: Rubico.
Bělohlávek, F., Košťan, P., & Šuleř, O. (2001). Management. Olomouc: Rubiko.
Castaneda, M., & Nahavandi, A. (1991). Link of manager behavior to supervi-
sor performance rating and subordinate satisfaction. Group and organization
management, 16 (4), 357–366.
Cimbálníková, L. (2004). Management. ICV FF UP: Olomouc.
Denhardt, R. B. (1984). Theories of public organization. Wadsworth Cengage
learning: USA, Boston.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2001). The role of trust in organizational settings.
Organization science, 12 (4), 450-467.
Dunn, W. S., Mount, M. K., Murray, M. R., & Ones, D. S. (1995). Relative im-
portance of personality and general mental ability in general mental ability in
managers‘ judgments of applicant qualifications. Journal of applied psychology,
80 (4), 500–509.
Frank, S. A., & Lewis, G. B. (2004). Government employees: working hard or hardly
working? American review of public administration, 34 (1), 36–51.
Ghazzawi, I. (2010). Gender role in job satisfaction: The case of the u.s. information
technology proffesionals. Journal of organizational culture, communications
and conflict, 14 (2), 1-34.
Glyn, M. A., & R., D. (2010). Leadership through an organization behavior lens. In
N. Nohria & R. Khurana (Eds.), Handbook of leadership theory and practice
(p. 119-157). Boston: Harvard Business Press.
Hewstone, M., & Stroebe, W. (2006). Sociální psychologie. Praha: Portál.
Hiriyappa, B. (2009). Organizational behavior. New Delhi: New age international
publisher.

66
Hooijberg, R., & Choi, J. (2001). The impact of organizational characteristics on
leadership effectiveness models: An examination of leadership in a private and
a public sector organization. Administration and society, 33 (4), 403–431.
Hroník, F. (2006). Hodnocení pracovníků. Praha: Grada.
Hughes, L. R., Ginnett, R., & Curphy, G. J. (2006). Leadership enhancing the
lessons of experience. New York: McGraw Hill.
Judge, T. A., & Bretz, R. D. (1992). Effects of work values on job choice decisions.
Journal of Applied Psychology, 77 (3), 261–171.
Kark, R., & Dijk, D. V. (2007). Motivation to lead, motivation to follow: The role
of the self-regulatory focus in leaderhip processes. Academy of management
review , 32 (2), 500–528.
Kirkpatrick, S., & Locke, E. (1991). Leadership: Do traits matter. Academy of
management executive, 5 (2), 48–60.
Kocianová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Grada pub-
lishing a.s: Praha.
Korte, W. B., & Wynne, R. (1996). Telework: Penetration, potencial and practice
in europe. Ohmsha Press: Amesterdam.
Koubek, J. (2012). Řízení lidských zdrojů. Praha: Management press.
Lea, S. E. G., Tarpy, R. M., & Webley, P. (1994). Psychologie ekonomického chování.
Praha: Grada.
Li, C. K., & Hung, C. H. (2009). The influence of transformational leadership on
workplace relationships and job performace. Social behavior and personality,
37 (8), 1129-1142.
Lord, R. G., & Brown, D. J. (2001). Leadership, values, and subordinate self-
concepts. The Leadership Quarterly, 12 (2), 133–152.
Lyons, S. T., Duxbury, L. E., & Higgins, C. A. (2006). A comparison of the
values and commitment of private sector, public sector, and parapublic sector
employees. Public administration review , 66 (4), 605–618.
Madlock, P. E. (2008). The link between leadership style, communicator compe-
tence, and employee satisfaction. Journal of business communication, 45 (1),
61–78.
Malý, I. (2010). DSO: Verejná ekonomie. Brno: Ekonomicko-správní fakulta.
Mareš, P., & Bánovcová, L. (2002). Spokojenost s prací- stav vnitřních dimenzí
1967-2002. Sociální studia, 8 (1), 39-51.
Mikuláštik, M. (2007). Manažérska psychologie. Grada: Praha.
Misener, T. R., Haddock, K. S., Gleaton, J., & Ajamieh, A. R. A. (1996). Toward
an international measure of job satisfaction. Nursing research, 45 (2), 87–91.

67
Moorman, R. H. (1991). Relationship between organizational justice and orga-
nizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee
citizenship? Journal od applied psychology, 76 (6), 845-855.
Mora, J. G., Garcia-Aracil, A., & Vila, L. E. (2007). Job satisfaction among young
european higher education graduates. Higer education, 53 (1), 29-59.
Nákonečný, M. (2000). Lidské emoce. Praha: Academia.
Nákonečný, M. (2005). Sociální psychologie organizace. Praha: Grada.
Ochrana, F., Pavel, J., Vítek, L., et al. (2010). Veřejný sektor a veřejné finance:
Financování nepodnikatelských a podnikatelských aktivit. Praha: Grada.
Packard, S. H., & Kauppi, D. R. (1999). Rehabilitation agency leadership style:
impact on subordinates‘ job satisfaction. Rehabilitation counseling bulletin,
43 (1), 5–11.
Pauknerová, D. (2006). Psychologie pro ekonomy a manažeri. Grada: Praha.
Pelz, D. C. (1951). Leadership within a hierarchical organization. Journal of social
issues, 7 (3), 49–55.
Perry, J. L., & Porter, L. W. (1982). Factors affecting the context for motivation in
public organizations. Academy of management review , 7 (1), 89–98.
Petrescu, A. I., & Simmons, R. (2008). Human resource management practices and
workers job satisfaction. International journal of manpower , 29 (7), 651-667.
Pincus, J. D. (1986). Communication satisfaction, job satisfaction and job perfor-
mance. Human communication research, 12 (3), 395–419.
Plamínek, J. (2011). Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu. Praha:
Grada.
Plháková, A. (2007). Učebnice obecné psychologie. Academia: Praha.
Rambur, B., McIntosh, B., Palumbo, M. V., & Reinier, K. (2005). Education as a
determinant of career retention adn job satisfaction among registered nurses.
Journal of nursing scholarship, 37 (2), 185-192.
Rawls, J. R., Ullrich, R. A., & Nelson, T. O. (1975). A comparison of managers en-
tering or reentering the profit and nonprofit sectors. Academy of management
journal , 18 (3), 616–623.
Robbins, S., & Coulter, M. (2004). Management. Praha: Grada.
Rodwell, J., Kienzle, R., & Shadur, M. (1998). The relationships among work-related
perceptions, employee attitudes, and employee perceptions and employee per-
formance: The integral role of communication. Human resource management,
37 (3-4), 277–293.
Ryska, T. A. (2002). Leadership styles and occupational stress among college athletic
directors: the moderating effect of program goals. The journal of psychology,

68
 136 (2), 195–213.
Sengupta, S. (2011). An exploratory study on job and demographic attributes
affecting employee satisfaction in indian bpo industry. Strategic outsourcing:
An international Journal , 4 (3), 248-273.
Shamir, B., Zakay, E., Breinin, E. B., & Popper, M. (1998). Correlates of charismatic
leader behavior in military units: Subordinates’ attitudes. unit characteristics,
and superiors’ appraisals of leader performance. Academy of management
journal , 41 (4), 387–409.
Singh, P., Finn, D., & Goulet, L. (2004). Gender and job attitudes: a re-examination
and extension. Women in management review , 19 (7), 345-355.
Sternberg, R. J. (2002). Kognitivní psychologie. Portál: Praha.
Stogdill, R. M. (1959). Individual behaviour and group achievement: a theory. New
York: Oxford university press.
Taggar, S., Hackett, R., & Saha, S. (1999). Leadership emergence in autonomous
work teams: antecedents and outcomes. Personal psychology, 52 (4), 899–926.
Tepper, B. J., Duffy, M. K., Hoobler, J., & Ensley, M. D. (2004). Moderators of
the relationships between coworkers‘ organizational citizenship behaviors and
fellow employees‘ attitudes. Journal of applied psychology, 89 (3), 455–465.
Tureckiová, M. (2004). Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada.
Veber, J., Fotr, J., Kotoučová, J., Malý, M., Mládková, L., Nový, I., . . . Vodáček,
L. (2009). Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a
prosperita. Praha: Management press.
Voon, M. L., Lo, M. C., Ngui, K. S., & Ayob, N. B. (2011). The influence of leadership
styles on employees‘ job satisfaction in public sector organizations in malaysia.
International journal of business, management and social sciences, 2 (1), 24-
32.
Vries, R. E., Roe, R. A., & Taillieu, T. C. B. (1998). Need for supervision: its impact
on leadership effectiveness. The journal of applied behavioral science, 34 (4),
444–451.
Whorton, J., & Worthley, J. (1981). A perspective on the challenge of public
management: Enviromental paradox and organizational culture. Academy of
management review , 6 (3), 357–362.
Zeffane, R. (1994). Patterns of organizational commitment and perceived mana-
gement style: A comparison of public and private sector employees. Human
relations, 47 (8), 977–1010.
Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., & Hoskovec, J. (2003). Základy psychologie práce
a organizace. Praha: Karolinum.

69
Šuleř, O. (2008). 5 rolí manažéra. Praha: Computer press.

70
Časť VI

Prílohy
7 Dotazník spokojnosti zamestnancov
Dobrý deň,
v prvom rade Vám ďakujem za Váš čas, ktorý venujete vyplňovaniu tohto do-
tazníka. Som študentkou psychológie na Masarykovej univerzite v Brne a v rámci
svojej diplomovej práce sledujem vzťah spokojnosti zamestnancov a štýlu vedenia z
viacerých firiem z Českej republiky a zo Slovenska.
Pred sebou máte dotazník, ktorého úlohou je zisťovanie Vašej spokojnosti na danej
pracovnej pozícii. Vyplnenie dotazníka Vám nezaberie viac než 10 minút. Dotazník je
plne anonymný, špecifický kód (odkazuje na zaradenie do určitej pracovnej skupiny)
slúži len pre moje účely pri spracovávaní diplomovej práce. Vášmu zamestnávateľovi
poskytnem len sumárne informácie zo všetkých vyplnených dotazníkov, ktoré mi budú
doručené z firmy, v ktorej pracujete. Preto Vás prosím o najvyššiu mieru úprimnosti
pri jeho vyplňovaní.
Za Váš čas Vám ešte raz mnohokrát ďakujem.
Silvia Laurinčíková

Špecifický kód: Tu prosím vyplňte kód, ktorý Vám bol pridelený:

Pohlavie:

a) muž
b) žena

V danej firme som zamestnaný/á na: Vyberte jednu z možností

a) pracovný pomer - plný úväzok

b) pracovný pomer - kratší pracovný čas
c) dohodu

Najvyššie dosiahnuté vzdelanie:

a) základné
b) stredoškolské bez maturity

71
 c) stredoškolské s maturitou
d) vysokoškolské

Stupeň dosiahnutého vysokoškolského vzdelania:

a) bakalársky
b) magisterský/ inžiniersky
c) doktorandský

Smer vyštudovaného odboru:

a) ekonomický
b) technický
c) prírodovedný
d) humanitný
e) umelecký

1. Pod súčasným nadriadeným pracujem

a) menej než 1 rok

b) 1 - 3 roky
c) 4 - 6 rokov
d) 7 - 9 rokov
e) 10 - 12 rokov
f) viac než 12 rokov

2. Keď zoberiete do úvahy všetky okolnosti, aká je Vaša celková spokojnosť s

prácou? Vyberte jednu z možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

3. Ako ste spokojný/á s mzdovým ohodnotením? Vyberte jednu z možností.

a) rozhodne spokojný/á

72
 b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

4. Ako ste spokojný/á s možnosťou povýšenia? Vyberte jednu z možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

5. Ako ste spokojný/á s organizovaním pracovnej doby (príchody, odchody,

prestávky)? Vyberte jednu z možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

6. Ako ste spokojný/á s pracovným zaťažením (množstvom práce)? Vyberte

jednu z možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

7. Ako ste spokojný/á s dĺžkou pracovnej doby? Vyberte jednu z možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

73
8. Ako ste spokojný/á s istotou zamestnania? Vyberte jednu z možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

9. Ako ste spokojný/á so zamestnaneckými výhodami? Vyberte jednu z mož-

ností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

10. Ako ste spokojný/á s prístupom priameho nadriadeného? Vyberte jednu z

možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

11. Ako ste spokojný/á so vzťahmi so spolupracovníkmi? Vyberte jednu z

možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

74
12. Na škále 1 až 5 charakterizujte atmosféru na Vašom pracovisku. Vyberte
jednu z možností.
1 2 3 4 5
priateľská konfliktná

13. Ako ste spokojný/á s možnosťou ďalšieho vzdelávania alebo rozširovania

kvalifikácie? Vyberte jednu z možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

14. Ako ste spokojný/á s informovanosťou o hospodárení podniku? Vyberte

jednu z možností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

15. Ako ste spokojný/á so zaujímavosťou Vašej práce? Vyberte jednu z mož-
ností.

a) rozhodne spokojný/á
b) skôr (spíše) spokojný/á
c) ani spokojný/á ani nespokojný/á
d) skôr (spíše) nespokojný/á
e) rozhodne nespokojný/á

16. Domnievam sa, že môj nadriadený jedná so zamestnancami spravodlivo.

Vyberte jednu z možností

a) rozhodne súhlasím
b) skôr (spíše) súhlasím

75
 c) ani súhlas ani nesúhlas
d) skôr (spíše) nesúhlasím
e) rozhodne nesúhlasím

17. Myslím si, že naše oddelenie je dobre riadené. Vyjadrite mieru súhlasu či
nesúhlasu s daným výrokom.

a) rozhodne súhlasím
b) skôr (spíše) súhlasím
c) ani súhlas ani nesúhlas
d) skôr (spíše) nesúhlasím
e) rozhodne nesúhlasím

18. Na stupnici 1 až 5 vyznačte, ako sú pre Vás dôležité podmienky pracovného

prostredia.
1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

19. Na stupnici vyznačte, ako je dôležitá pre Vás celková organizácia práce.
1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

20. Na stupnici vyznačte, ako je dôležitá pre Vás výška mzdového ohodnotenia.
1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

21. Na stupnici vyznačte, ako je pre Vás dôležitá istota zamestnania.

1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

22. Na stupnici vyznačte, ako sú pre Vás dôležité zamestnanecké benefity.

1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

23. Na stupnici vyznačte, ako sú pre Vás dôležité dobré vzťahy so spolupra-
covníkmi.
1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

76
 24. Na stupnici vyznačte ako, je dôležitý pre Vás prístup nadriadeného.
1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

25. Na stupnici vyznačte, ako je dôležitá pre Vás možnosť vzdelávania či roz-
širovania kvalifikácie ponúkanej v rámci firmy.
1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

26. Na stupnici vyznačte, aká je pre Vás dôležitá informovanosť zo strany

vedenia.
1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

27. Na stupnici vyznačte, ako je pre Vás dôležité, aby Vaša práca bola zaují-
mavá.
1 2 3 4 5
úplne nedôležité veľmi dôležité

Ďakujem! Vaša odpoveď bola zaznamenaná.

S pozdravom
Silvia Laurinčíková

8 Employee satisfaction questionnaire

Hello,
firstly I would like to thank you for your time to fill in this questionnaire. I am
a student of psychology at the Masaryk University in Brno and within my thesis
I examine the relationship of employee satisfaction and leadership style of several
companies in the Czech Republic and Slovakia. The aim of this questionnaire is
to measure your satisfaction with job position you are currently at. Completion of
questionnaire will take approximately 10 minutes. The questionnaire is completely
anonymous, there is an specific code (referred to the inclusion of a particular working
group) used only for the processing purposes of my thesis. Your employer provides
you only summary information from all completed questionnaires from your com-
pany. Therefore, please fill in this questionnaire with the highest level of honesty.

77
Once again, thank you very much for your time.
Silvia Laurinčíková

Specific code (Please fill in a code, which you have received.):

1. Gender:

a) male
b) female

In this company I am employed at: Please choose one option.

a) full-time job
b) part-time job
c) by agreement

What is your highest level of education?:

a) primary
b) secondary without GCSE exam
c) secondary with GCSE exam
d) university

What is your university educational attainment?:

a) bachelor degree
b) master degree
c) doctorate degree

What was your field of study?:

a) economic
b) technical
c) science
d) humane
e) arts

1. How long have you worked under your current superior?:

a) less than 1 year

78
 b) 1 - 3 years
c) 4 - 6 years
d) 7 - 9 years
e) 10 - 12 years
f) more than 12 years

2. What is your overall satisfaction with your job if you consider all the cir-
cumstances?: Please choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

3. How satisfied are you with your wage assessment? Please choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

4. How satisfied are you with the promotion opportunities? Please choose one
option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

5. How satisfied are you with the working hours (arrival, departure, breaks)?
Please choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied

79
 c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

6. How satisfied are you with the workload (amount of work)? Please choose
one option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

7. How satisfied are you with the length of working time? Please choose one
option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

8. How satisfied are you with your job security? Please choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

9. How satisfied are you with your benefits package? Please choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

80
10. How satisfied are you with the relationship with your direct superior?
Please choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

11. How satisfied are you with the relationship with your colleagues? Please
choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

12. Characterize the atmosphere at the workplace using the following scale: 1
(friendly) to 5 (conflicting). Please choose one option.
1 2 3 4 5
friendly conflicting

13. How satisfied are you with the opportunities for additional learning or
professional development? Please choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

14. How satisfied are you with the awareness of company management? Please
choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied

81
 c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

15. How satisfied are you with your job attraction? Please choose one option.

a) very satisfied
b) more satisfied
c) neither satisfied nor dissatisfied
d) more dissatisfied
e) very dissatisfied

16. You believe that your superior treats all employees fairly. Please indicate
your level of agreement with each of the following statements.

a) strongly agree
b) somewhat agree
c) neither agree nor disagree
d) somewhat disagree
e) strongly disagree

17. You think your department is managed well. Please indicate your level of
agreement with each of the following statements.

a) strongly agree
b) somewhat agree
c) neither agree nor disagree
d) somewhat disagree
e) strongly disagree

18. Please characterize how important it is for you to have a good workplace’s
conditions using the following scale: 1 (not important at all) to 5 (extremely
important).
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

82
19. Please characterize how important it is for you to have an overall work
organization using the following scale: 1 (not important at all) to 5 (extremely
important)
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

20. Please characterize how important it is for you to have a fair wage as-
sessment using the following scale: 1 (not important at all) to 5 (extremely
important).
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

21. Please characterize how important it is for you to have a job security using
the following scale: 1 (not important at all) to 5 (extremely important).
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

22. Please characterize how important it is for you to have an employee benefits
using the following scale: 1 (not important at all) to 5 (extremely important).
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

23. Please characterize how important it is for you to have a positive relati-
onship with colleagues using the following scale: 1 (not important at all) to 5
(extremely important).
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

24. Please characterize how important it is for you to have a positive relati-
onship with superior using the following scale: 1 (not important at all) to 5
(extremely important).
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

83
 25. Please characterize how important it is for you to have the opportunities
for learning and development using the following scale: 1 (not important at
all) to 5 (extremely important).
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

26. Please characterize how important it is for you to have information from top
management using the following scale: 1 (not important at all) to 5 (extremely
important).
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

27. Please characterize how important it is for you to have an interesting job
using the following scale: 1 (not important at all) to 5 (extremely important).
.
1 2 3 4 5
not important at all extremely important

Thank you very much! Your response was recorded.

Best regards, Silvia Laurinčíková

9 Test manažérskeho štýlu (Blake, Mouton, 1987,

in Šuleř, 2008)
Dobrý deň,
v prvom rade Vám ďakujem za Váš čas, ktorý venujete vyplňovaním tohto dotaz-
níka.
Som študentkou psychológie na Masarykovej univerzite v Brne a v rámci svojej
diplomovej práce sledujem vzťah spokojnosti zamestnancov a štýlu vedenia z viacerých
firiem z Českej a Slovenskej republiky
Pred sebou máte dotazník, ktorý slúži na identifikáciu Vášho štýlu vedenia. Ob-
sahuje 36 položiek, pričom každá položka je doprevádzaná dvoma alternatívami (A,
B), ktoré reprezentujú rozdielne manažérske hodnoty. Vašou úlohou bude vyjadriť,
ktorej z alternatív dávate prednosť. Niektoré alternatívy Vám budú pripadať rovnako
prijateľné alebo rovnako neprijateľné. Vždy sa však rozhodnite, ktorá z alternatív je
bližšia Vášmu uvažovaniu. U každého z tvrdení môžete medzi alternatívy rozdeliť 3
body, vyberte vždy jednu z ponúkaných kombinácií:

84
 • Dávate jednoznačne prednosť alternatíve A pred B (A:3; B:0)

• Prikláňate sa viac k alternatíve A než k B (A:2; B:1)

• Prikláňate sa viac k alternatíve B než k A (A:1; B:2)

• Dávate jednoznačne prednosť alternatíve B pred A (A:0; B:3)

Pri rozdeľovaní bodov vychádzajte z predpokladu, že neexistujú správne a ne-

správne odpovede. Odpovedajte tak, ako by ste sa v danej situácii zachovali.

Za Váš čas Vám ešte raz mnohokrát ďakujem.

Silvia Laurinčíková

Špecifický symbol (Tu prosím doplňte kód, ktorý Vám bol pridelený.):

1. Keď podriadený nesúhlasí mal by vedúci:

A zmeniť postoj, aby udržal dobrú spoluprácu;
B) dohliadnuť, aby podriadený príkazy splnil

2. Keď vedúci plánuje nejakú činnosť a dostane od podriadených návrhy, mal by

použiť:
A) tie návrhy, ktoré sa zdajú byť prijateľné, a poďakuje všetkým, ktorí
nejaký návrh predniesli;
B) zo začiatku v nejakej podobe všetky návrhy, či už sú alebo nie sú dobré.

3. Keď podriadený prednesie návrh, ktorý je v rozpore s názorom vedúceho, ten

by mal:
A) návrh vypočuť, ale presadiť správnosť svojho názoru;
B) podriadeného upozorniť, že keď bude jeho radu potrebovať, dá mu vedieť

4. Vedúci, ktorý má najlepšie výsledky, je taký, ktorý povie podriadeným, čo sa

od nich očakáva:
A) a vyžaduje splnenie;
B) ale uvedomuje si, že pokiaľ sú ľudia ľuďmi, nebudú schopní všetko bez
slova splniť.

5. Keď podriadený s vedúcim nesúhlasí, mal by vedúci:

A) nepresadzovať spornú záležitosť, jedine ak by došlo ku kritickej situácii;

85
 B) otvoriť spornú záležitosť a pokúsiť sa nájsť také riešenie, ktoré by viedlo
k porozumeniu a súhlasu.

6. Vedúci, ktorý ľuďom naozaj rozumie, bude prácu plánovať tak, že:
A) podriadeným predloží celkový obraz úlohy a povzbudzuje ich, aby úlohu
splnili spôsobom, ktorý im bude najlepšie vyhovovať;
B) s každým podriadeným individuálne preberie úlohu, získa od nich návrhy
a na ich základe vytvorí plán.

7. Vedúci by si mal uvedomiť, že ak sa ľudia pokúsia robiť čo najmenej:

A) mal by byť tvrdo popohnaní, aj keby to malo byť zdrojom nespokojenosti;
B) nedá sa s tým nič urobiť.

8. Aby si podriadený získal najvyššie uznanie svojho vedúceho, musí mu hlásiť:

A) veci, ktoré vedúci potrebuje vedieť do hĺbky, či už sú v poriadku alebo
nie;
B) len veci, ktoré nie sú v poriadku a vyžadujú priamy zásah vedúceho.

9. Vedúci by mali vykonávať kontrolu takým spôsobom, že:

A) podriadení si viac-menej robia podľa svojho a kontrola začne byť nutná,
jedine keby sa objavili kritické problémy. B) sa vykonáva detailné hlásenie.

10. Keď podriadený nesúhlasí s vedúcim, ten by ho mal vypočuť, aby porozumel:
A) bodom, v ktorých sú zajedno, rovnako ako bodom, v ktorých sa rozchá-
dzajú a potom dosiahnuť súhlasu podriadeného.
B) bodom, v ktorých sa rozchádzajú, a potom po vysvetlení presvedčiť
podriadeného o tom, že názor vedúceho je správny.

11. Vedúci sa môže vyhnuť problémom:

A) akceptovaním pracovného tempa, ktorý si podriadení sami zvolili.
B) požadovaním podriadených, aby si sami stanovili svoje vlastné pracovné
tempo, aby si tak vytvorili pozitívny vzťah ku svojej práci.

12. Keď podriadený dostáva špeciálnu úlohu, mal by vedúci:

A) stanoviť postup splnenia úlohy súčasne s časovým vymedzením a neto-
lerovať od niekoho žiadne odchylky.
B) rozdeliť úlohu na menšie kroky tak, aby postup mohol byť ocenený a
vedúci mohol prijať prípadné opatrenia.

13. Pri hodnotení výkonnosti je potrebné, aby vedúci:

86
 A) sústavne dohliadal na podriadených, čo je v ich najlepšom záujme, pre-
tože im môže pomôcť vyhnúť sa opakovaniu chýb a nedostatkom v práci.
B) chváli podriadených za dobré výsledky a zdržal sa kritiky.

14. Keď podriadený nesúhlasi s rozhodnutím vedúceho, mal by vedúci:

A) vysvetliť dôvody tohto rozhodnutia a potom oznámiť, že aj keď je mu
to ľúto, toto rozhodnutie musí byť splnené.
B) oznámiť podriadenému, že rozhodnutie platí.

15. Keď nie je možné inak vyriešiť nesúhlas podriadeného s rozhodnutím vedú-
ceho, mal by vedúci:
A) odložiť toto rozhodnutie.;
B) potvrdiť toto rozhodnutie a podriadenému dať na vedomie, že ocení, ak
to bude akceptovať.

16. Efektívnej spolupráce podriadených môže byť dosiahnuté:

A) ich aktívnou účasťou pri riešení pracovných problémov.
B) tým, že sa im dá na vedomie, že ľudia sú na prvom mieste.

17. Pri vedení pracovnej porady by vedúci mal:

A) venovať pozornosť podriadeným, aby získal ich podporu, pričom záve-
rečné rozhodnutie urobí sám.;
B) dbať na to, aby rozhodnutia boli prijaté na základe pochopenia a súhlasu.

18. Ľudia budú lepšie pracovať:

A) ak sa vedúci bude starať o ich uspokojenie z práce povzbudzovaním a
vytváraním dobrej klímy.
B) ak ich úsilie bude založené na úplnom pochopení toho, čo je v stávke.

19. Ak dôjde k porušeniu predpisov, vedúci by mal:

A) podniknúť okamžité opatrenia, aby bolo jasné, že sa to nebude opakovať.;
B) nechať to tak, pretože najlepšie sa ľudia poučia z vlastných chýb, ktoré
sami odhalia.

20. Hlavným účelom stretnutia s podriadeným by malo byť:

A) stanovenie cieľov, určenie postupu práce a rozhodnutie, ako bude práca
vykonaná.
B) poskytnutie príležitosti účastniť sa, dávať návrhy.

21. Pri plánovaní práce by vedúci mal:

87
 A) stanoviť individuálnu zodpovednosť a každému jednotlivo povedať, ako
by svoju prácu mal urobiť.
B) stretnúť sa s každým jednotlivo a prácu naplánovať spôsobom, akým ju
podriadení chcú vykonávať.

22. Vedúci by mal:

A) pochopiť, že ľuďom sa nechce tvrdo pracovať a preto by mal dohliadnuť
aby urobili aspoň toľko, aby sa s tým vystačilo.
B) dosiahnuť vyššej produktivity tým, že prácu urobia podriadeným viac
zmysluplnou.

23. Pri hodnotení individuálnej výkonnosti by vedúci mal:

A) prejaviť uznanie nad tým, čo podriadený urobil, aby splnil, čo sa od neho
očakávalo a uistiť sa, že podriadený chápe, čo sa od neho očakáva v budúcnosti.;
B) vykonať vecnú diskusiu nad faktami

24. Ciele by mali byť stanovené:

A) nie príliš vysoké, ani nízke, aby podriadení vedeli, že sú primerané.
B) len tak vysoké, aby podriadení boli ochotní ich prijať.

25. Pri disciplinárnom riadení by vedúci mal:

A) byť diplomatický a povzbudiť podriadeného poukázaním na jeho silné
stránky.
B) zdieľať svoje výhrady a dohliadnuť, aby sa podriadený začal opäť snažiť.

26. Pri hodnotení výkonnosti podriadeného by vedúci mal:

A) zvážiť prednosti a nedostatky podriadeného, určiť slabé miesta, ktoré
vyžadujú zlepšenie a definovať, čo robí podriadený dobre.
B) uistiť sa, že podriadený chápe, že hodnotenie je urobené na základe
faktov a že ukazuje príčiny jeho úspechov a neúspechov, a potom sa s ním dohodnúť
na tom, čo bude cieľom zlepšenia.

27. Pri sledovaní postupu práce podriadeného by vedúci mal:

A) podriadeného nechať samého, pretože ak sa objavia problémy, dozvie sa
to obvyklými cestami.
B) zostať s podriadeným v kontakte a uistiť sa, že chápe, že je to pre jeho
dobro.

28. Pri uvedení podriadeného do práce, ktorá je pre neho nová, by vedúci mal:

88
 A) pracovníkovi oznámiť "čo, kde a ako"s početnými povzbudzovacími po-
známkami a vyjadrením viery, že sa to rýchlo naučí.
B) pracovať s podriadenými, aby mohli stanoviť vzájomné očákavania ohľa-
dom výkonnosti, podporiť iniciatívu pracovníka a podrobiť kritike návrhy, ako merať
postup.

29. Jednou z ciest ako dojsť k dobrým výsledkom, je stanoviť podriadeným ciele
a:
A) požiadať ich o pomoc, keď nie sú plnené.
B) uistiť sa, že sú plnené hneď od začiatku

30. Spoľahlivým spôsobom, ako zainteresovať podriadených, je použiť pracovné

porady k tomu:
A) aby vedúci dostal dostatok informácii, na ktorých základe urobí to naj-
lepšie rozhodnutie o tom, ako prácu vykonať.
B) aby sa prebralo rozhodnutie o tom, ako by mala byť práca vykonaná.

31. Pri predstavení prichádzajúcich zmien by vedúci mal:

A) presvedčivým spôsobom poukázať na potrebu podpory zo strany zamest-
nancov a zdôrazniť výhodu toho, keď zamestnanci s podnikom spolupracujú.
B) osobne poďakovať pracovníkom za podporu.

32. Keď podriadení nevykonávajú prácu určeným spôsobom, vedúci by mal:

A) ponechať chvíľu situáciu len s tým, že ľudia nakoniec urobia to, čo sa od
nich očakáva.
B) ukázať podriadeným, že stanovené pravidlá sú prospešné všetkým a po-
žiadať ich o dodržiavanie stanoveného postupu.

33. Keď sa medzi podriadenými objaví konflikt, vedúci by mal:

A) zabrániť zaujatiu pozície, ktorá by mohla podporiť konflikt.
B) ukončiť konflikt a poďakovať ľuďom, že vyjadrili svoje názory.

34. Do plánovania práce by vedúci mal:

A) vtiahnuť podriadených spoločným prebraním plánu, aby im tak umožnil
súhlasiť so spôsobom, akým bude práca vykonávaná.
B) do plánu toľko návrhov podriadených, koľko je možné, aby zostal zacho-
vaný základný stanovený postup.

35. Vedúci môže zmierniť odpor k zmene:

A) zdôraznením pozitívnych aspektov zmeny.

89
 B) tým, že k nej dôjde len vtedy, pokiaľ je to možné bez narušenia rutinnej
prevádzky.

36. Ak dôjde k sporu medzi vedúcim a podriadeným, vedúci by mal:

A) spoločne s podriadeným otvorene určiť príčiny konfliktu a vyriešiť ho.
B) mať posledné slovo.

Ďakujem! Vaša odpoveď bola zaznamenaná.

S pozdravom, Silvia Laurinčíková

90