1349 2712 1 SM

‫‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،3‬اﻟﻌدد ‪2007 ،1‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬

‫دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‬
‫ﺷﺎﻛر ﺟﺎر اﷲ اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ وﻣﺣﻳﻲ اﻟدﻳن اﻟﻘطب‬
‫ﻣﻠﺧـص‬
‫ﺗﻌرف ﻣدى ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض‬ ‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ّ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻹﺟراء اﻟدراﺳﺔ اﺧﺗﺎر اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻋﻳﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (16‬ﺷرﻛﺔ ﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪ .‬وﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻘد ﺗم ﺗوزﻳﻊ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻣﻌدة ﻟﻬذا اﻟﻐرض ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‪ .‬وﻗد ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻟﻣدﻳرﻳن اﻟذﻳن أﺟﺎﺑوا ﻋﻧﻬﺎ )‪ (136‬ﻣدﻳ ار‪ .‬وﻗد ﺗوﺻﻠت‬
‫اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻛﺎن ﺗﺄﺛﻳر‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻣﺗﻔﺎوﺗﺎ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣﻝ إدارة ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‪ٕ .‬وان أﻛﺛر‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗﺄﺛﻳ ار ﻫﻲ‪ :‬ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام اﻟذي ﻛﺎن ﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء ﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪،‬‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة اﻟذي ﻛﺎن ﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم‪.‬‬
‫ﻗدﻣت اﻟدراﺳﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗوﺻﻳﺎت ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﺗﻣر ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻛﻠﻣـﺎت اﻟداﻟـﺔ‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﺗﻌد أداة ﻟﻠﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ّ‬ ‫‪ .1‬اﻟﻣﻘدﻣـﺔ‬
‫ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ .‬ﻟذا ﻓﻣن اﻟﻣﻔﺗرض أن ﻳﻛون ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳم ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻣن‬ ‫ﻳﻌﺗﻣد ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ اﻷﺣﻳﺎن ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣﺳب ﺗﺧﺻﺻﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وأن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات‬ ‫ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗطورات‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺗطﻠب ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﻳرات‬
‫ﻓﺎﺋدة‪ .‬وﻗد وﻓرت ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﻳرة‬ ‫اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻳﺗرﺗب ﻋﻠﻳﻬﺎ ظﻬور اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻷزﻣﺎت‬
‫إﻣﻛﺎﻧﺎت ﻛﺑﻳرة ﻟﺗﺣﺳﻳن أداء ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻣﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗﻬدد ﺑﻘﺎءﻫﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ أو ﺗؤﺧر ﻣن ﻣﻌدﻻت ﻧﻣوﻫﺎ‬
‫أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﻧﻌﻛس إﻳﺟﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫وﺗطورﻫﺎ‪ .‬إن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ رﺻد ﻣﺎ ﻳﺣﺻﻝ ﻣن ﺗﻐﻳرات‬
‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻌﻘﻳد واﻟﺗﻐﻳر ﻳﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺑﻳﺋﺔ‪ .‬وﻳﺻﺑﺢ ﻣوﺿوع طرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫أﻣر ﺣﺗﻣ ﱞﻲ‬
‫اﻷزﻣﺎت )إدارة اﻷزﻣﺎت( ﻣﻬﻣﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﻧﻌرف أﻧﻪ ٌ‬
‫ﺗﻌﻣﻝ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ ﻣﺗﻐﻳرة‪ ،‬وﻫذا‬ ‫وﻻﺑد ﻣﻧﻪ‪ .‬وﻟﻛﻲ ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﻳزﻳد ﻣن ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻟﻠظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻲ ظﻠﻬﺎ ﻫذﻩ‬ ‫ﺗﻣر ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻳﻬﺎ أن ﺗﺗﻌرف اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﺗدﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻗﺑﻝ وﻗوﻋﻬﺎ‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت‪ .‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ زﻳﺎدة اﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﺗﻌرض ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫وﺗﻬﻳﺋﺔ ﻓرﻳق ﻋﻣﻝ ﻣﺗﺧﺻص ﺗﺗوﻓر ﻟدﻳﻪ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ‬
‫ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬدد إﻣﻛﺎﻧﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء‪ .‬إن ﻋدم اﻣﺗﻼك ﻫذﻩ‬ ‫واﻟدﻗﻳﻘﺔ اﻟﻣوﺛوق ﺑﻬﺎ واﻟﻣﻌدة ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺧطط‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺻﻝ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻧﺎﺳب ﻳﺗوﻟﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ‬ ‫اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب إﻟﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ .‬وﻳرى )‪ (Brent, 2004‬أن‬
‫ﺗﺣﺻﻝ ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ ﻗد ﻳؤدي إﻟﻰ ﺗﻌرﺿﻬﺎ ﻷزﻣﺎت ﻣﺗﻛررة‪ .‬وﻋﻠﻳﻪ‬
‫ﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳد ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺄﻟﺔ ﺑﺎﻟﺳؤاﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺗﻼم اﻟﺑﺣث ‪ ،2006/3/22‬وﺗﺎرﻳﺦ ﻗﺑوﻟﻪ ‪.2006/11/15‬‬
‫© ‪ 2007‬ﻋﻤﺎدة اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ /‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ .‬ﲨﻴﻊ اﳊﻘﻮق ﳏﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬ ‫‪-24-‬‬

‫ﺷﺎﻛر ﺟﺎر اﷲ اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ وﻣﺣﻳﻲ اﻟدﻳن اﻟﻘطب‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪...‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ طﺑﻳﻌﺔ ﺗﺄﺛﻳر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻫﻝ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣراﺣﻝ إدارة ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻣن ﺣﻳث‪ :‬رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪،‬‬
‫وﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻓرﺿﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‬ ‫واﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻲ ﻗدرة‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬ ‫ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ؟‬
‫ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪،‬‬
‫وﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬ ‫أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة‬ ‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر‬ ‫‪ .1‬أﻧﻬﺎ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻌرف إﻟﻰ واﻗﻊ ﺗطﺑﻳق ﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻓﻳﻬﺎ"‪ .‬وﻳﻧﺑﺛق ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬ ‫أن‬
‫ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻓﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬وﻳﻌﺗﻘد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ّ‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻷوﻟﻰ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺳﻳﺗم اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻳﻬﺎ ﺳﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة إدراك‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺣﺟم‬ ‫ﺗﻌد‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺎت؛ إذ ّ‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬ ‫اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻷﻣور اﻟﺣﺗﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻣر ﺑﻬﺎ ﻛﻝ ﻣدﻳر وﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﺑﺣدوث‬ ‫‪ .2‬ﻛﻣﺎ ﺗﺄﺗﻲ أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺣﺎوﻝ ﺗﻌرف ﻣدى‬
‫اﻷزﻣﺎت"‪.‬‬ ‫ﺗﺄﺛﻳر ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت؛ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬ ‫ﻟﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‪.‬‬
‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺣﺟم‬ ‫‪ .3‬أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻧﺎوﻝ ﻗطﺎﻋﺎ اﻗﺗﺻﺎدﻳﺎ ﻣﻬﻣﺎً وﻫو ﻗطﺎع اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬اﻟذي ﻳﻌد ﻣن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ أزﻣﺎت‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظﻝ اﻻﻧﻔﺗﺎح اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ .‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫ﺗﺄﺛﻳر ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺑﻳر ﻣن أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪،‬‬
‫اﻷزﻣﺎت"‪.‬‬ ‫ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬ ‫‪ .4‬أﻣﺎ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﻳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘد أﺷﺎر اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺣﺟم‬ ‫أن ﻫﻧﺎك ﻧﻘﺻﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺄطﻳر اﻟﻧظري ﻟﻣوﺿوع إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬ ‫)اﻟدﻫﺎن‪1992 ،‬؛ اﻷﻋرﺟﻲ ودﻗﺎﻣﺳﺔ‪2000 ،‬؛ ‪Mitroff et‬‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫‪ ،(al., 1987‬ﻣﻣﺎ ﻳﻌطﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ ﻟﻣﺎ ﺳﺗﺿﻳﻔﻪ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﺣﺗواء اﻷﺿرار اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑﺑﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ‪.‬‬
‫اﻷزﻣﺎت"‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬ ‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺣﺟم‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬ ‫‪ .1‬اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫وﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺗواﻓر ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻋﺗﻳﺎدي"‪.‬‬ ‫اﻷردﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬ ‫‪ .2‬اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺣﺟم‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺧطوات اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم‪.‬‬
‫‪-25-‬‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ رﺻد وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋن‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺣﺻﻝ ﻣن ﺗﻐﻳرات ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ ٕواﺣﺎطﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﻛﻝ‬ ‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫ﻣﺎ ﻳﺣﺻﻝ ﻣن ﺗطورات ﻣﻣﺎ ﻳﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺳرﻋﺔ‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ"‪.‬‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ واﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬ﻳﺷﻳر إﻟﻰ اﻟﺗﺣوطﺎت اﻹﺟراﺋﻳﺔ واﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺗﻌرﻳف اﻹﺟراﺋﻲ ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳرﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫اﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫وﺣﻣﺎﻳﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﻠف‪.‬‬ ‫ﺑﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ واﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪ .‬وﺳﻳﺗم إﻳراد ﺗﻌﺎرﻳف‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت‪ :‬ﺗﺷﻳر إﻟﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ واﻟﻣﻧظم ﻣﻊ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣوﺟزة ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﻓﻬم ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺣﺎﻻت اﻟطﺎرﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕوادراك إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﺣدود‪.‬‬
‫أن ﺛﻣﺔ ﻣراﺣﻝ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬ ‫ّ‬
‫ﻳﺳﺗوﺟب اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣﻝ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻣﻧﻬﺟﻳﺔ‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ :‬ﺗﺷﻳر إﻟﻰ اﻹﺳﻬﺎم اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣدروﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋن‬
‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪ :‬ﻳﺷﻳر إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ اﻟﺑداﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫طرﻳق ﺗﻘدﻳﻣﻪ ﻟﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻳﻪ اﻹدارة ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﺣﻳث‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗظﻬر ﺑﻌض اﻷﻋراض اﻟﺗﻲ ﺗدﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻛﻣﻳﺔ واﻟﻧوﻋﻳﺔ واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ .‬وﻳﻣﻛن ﻗﻳﺎس ذﻟك ﻣن‬
‫ﺑداﻳﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌرﻓﺔ اﺣﺗﻣﺎﻝ وﻗوﻋﻬﺎ ﻣن‬ ‫ﺧﻼﻝ رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﻳن ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺣﺟم اﺳﺗﺧدام‬
‫ﺧﻼﻝ ﻫذﻩ اﻷﻋراض وﺑداﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻘدﻳم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﺑر ﻋن ﻗﻳﺎم إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣﺿﻳر‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻹداري‪ ،‬وﺗﻣﻛﻳن اﻟﻣدﻳرﻳن ﻣن اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺎ ﻳﺣﺻﻝ ﻣن‬
‫واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﺑﻌد ﺗﺄﻛدﻫﺎ ﻣن ﻋدم إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ‬ ‫ﺗﻐﻳرات‪ ،‬وﺿرورة اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ أﻣن وﺳرﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺳﻌﻳﺎً ﻣﻧﻬﺎ ﻟﻠﺗﻘﻠﻳﻝ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن ﻣن اﺿرارﻫﺎ‪،‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ :‬ﻳﺷﻳر إﻟﻰ ﻣدى ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻊ اﺳﺗﻣرار اﻹدارة ﻓﻲ ﺑذﻝ اﻟﺟﻬود اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﻧﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻛﻣﻳﺔ واﻟﻧوﻋﻳﺔ واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫اﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ :‬ﻳﺷﻳر إﻟﻰ ﻗﻳﺎم اﻹدارة ﺑﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧطط اﻟﺗﻲ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻳﺟب أن ﺗﻣﺛﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟواﻗﻊ اﻟﺣﻘﻳﻘﻲ ﺑﺣﻳث ﺗﻘﻠﻝ ﻣن‬
‫وﺿﻌﺗﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﻳق اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟﻐﻣوض اﻟذي ﻳﻣر ﺑﻪ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدﻳﻬﺎ وﺑﺄﻗﻝ اﻷﺿرار‪ .‬وﺗﻛون اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺑﺣرﻳﺔ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ ذروﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ ﻓﻳﻬﺎ اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ :‬ﻳﺷﻳر إﻟﻰ ﻣدى ﺗﻛرار اﺳﺗﺧدام اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺣﺳﺎر اﻟﺗدرﻳﺟﻲ‪ ،‬وﺗﻛون اﻹدارة ﻗد ﻋرﻓت أﺑﻌﺎد اﻷزﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧد ﺣﺎﺟﺗﻬم إﻟﻳﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﻳد‬
‫وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﻘدﻳم ﺑﻌض اﻟﺣﻠوﻝ واﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت‬ ‫وﺣدة ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ذﻟك‪ ،‬وﻗﻳﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‬
‫اﻟواﻗﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﺗﺑدأ ﺑﺎﺳﺗﻌﺎدة ﺗوازﻧﻬﺎ وﻋودﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺣﺎﻟﺔ‬ ‫ﺑﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻳﺳﺗﻔﻳدون ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻗﺑﻝ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ :‬ﺗﺷﻳر إﻟﻰ ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم‪ :‬ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ واﻧﺗﻬﺎﺋﻬﺎ‪ .‬وﻓﻳﻬﺎ ﺗﻘوم‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟذي ﻳﺳﺎﻋد‬
‫اﻹدارة ﺑﺗﻘوﻳم اﻟﺧطط واﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣﺗﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﻳن ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻛﻼً ﺣﺳب ﻣﺳﺗواﻩ اﻹداري ﻣن‬
‫اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف اﺳﺗﺧﻼص اﻟدروس واﻟﻌﺑر وﺗﻛوﻳن اﻟﺧﺑرات‬ ‫ﺣﻳث اﻟﻌﻣوﻣﻳﺔ واﻟﺗﻔﺻﻳﻝ وﺣﻔظﻬﺎ ﻗرﻳﺑﺎً ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺣﺗﺎﺟون ﻟﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﻣﻛﻧﻬم ﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن وﻗت‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ :‬ﺗﻌﺑر ﻋن ﻣدى وﺟود وﺣدة‬ ‫‪-‬‬
‫‪-26-‬‬
‫وﺟود ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارﻳﺔ؛ ﻓﻬو اﻷداة ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‬

‫ﻣن أﺟﻝ ﺗﺳﻬﻳﻝ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﻳن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺣﻳطﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪،‬‬ ‫ﻣﻔﻬوم ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻔﻌﻳﻝ ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎﻝ أﻓﻘﻳﺎً وﻋﻣودﻳﺎً ﺑﻳن اﻟوﺣدات‬ ‫ﺗﻌد أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣرﻛز اﻟﻌﺻﺑﻲ ﻷي‬
‫اﻹدارﻳﺔ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟظروف ﻻﺗﺧﺎذ‬ ‫ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻰ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻘ اررات ﻋن طرﻳق ﺗﺟﻬﻳز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺧﺗﺻر ﻓﻲ اﻟوﻗت‬ ‫اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻋﻧد اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻐرض ﻣﻣﺎرﺳﺔ وظﺎﺋﻔﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟذي ﻳﺣﺳن ﻣن ﻧوﻋﻳﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺗﻧظﻳم واﻟﺳﻳطرة وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻌرف ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻗﻳﺎﺳﻬﺎ‬ ‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ واﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻻدارﻳﺔ اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ واﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻳﻣﺛﻝ ﻣﻳدان اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻣﻔﻬوم اﻷوﺳﻊ واﻷﺷﻣﻝ ﻷداء‬ ‫ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن إﻳﺟﺎد ﺗﻌرﻳف ﻣﺣدد ودﻗﻳق وﻣﺗﻔق ﻋﻠﻳﻪ ﻳﻌد‬ ‫وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ وﺗﺧزﻳﻧﻬﺎ وﺑﺛﻬﺎ وﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﺑﻐرض دﻋم ﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫ر ﺻﻌﺑﺎً ﻓﻲ أدﺑﻳﺎت اﻹدارة‪ .‬وﻳﻌﺑر ‪(Kanter and Brikerhoff,‬‬ ‫أﻣ اً‬ ‫اﻟﻘ اررات واﻟﺗﻧﺳﻳق وﺗﺄﻣﻳن اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﻗﻧدﻳﻠﺟﻲ‬
‫)‪ 1981‬ﻋن ﺗﺷﺎؤﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ ﺻﻳﻐﺔ ﻧﻬﺎﺋﻳﺔ وﻣﻌﺑرة‬ ‫واﻟﺟﻧﺎﺑﻲ‪ ،(2005 ،‬أﻣﺎ )اﻟﺣﺳﻧﻳﺔ‪ (1998 ،‬ﻓﻳرى أﻧﻪ "ﻧوع ﻣن‬
‫ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺑﻘوﻟﻬﻣﺎ "إن ﺑﻌض ﻛﺗﺎب اﻹدارة ﻗد أﺳرﻓوا ﻓﻲ‬ ‫أﻧواع اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺻﻣﻣﺔ ﻟﺗزوﻳد إدارﻳﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫دراﺳﺔ ﻣوﺿوع اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻣن ﻏﻳر اﻟﺗوﺻﻝ إﻟﻰ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻧطﻘﻳﺔ‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط واﻟﺗﻧظﻳم واﻟﻘﻳﺎدة واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻣﺣددة"‪.‬‬ ‫ررات"‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻋرﻓﻪ )‪(Alter, 1996‬‬ ‫أو ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ا‬
‫وﻗد أوﺿﺢ )‪ (Robbins and Cenzo, 1995‬أن اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺗﻌﻧﻲ‬ ‫ﺑﺄﻧﻪ "اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺟﻣﻊ‬
‫"اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻗد أدى إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق‬ ‫واﺳﺗرداد وﺧزن وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ وﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة ﻣﻧﻬﺎ"‪.‬‬ ‫واﺣدة أو أﻛﺛر ﻣن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ"‪ .‬وﻋرﻓﺗﻪ )اﻟدﻫﺎن‪،‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻳﻌرﻓﻬﺎ )‪(Tong and Yap, 1996‬‬ ‫‪ (1992‬ﺑﺄﻧﻪ "ﻧظﺎم ﻣﻌد ﻟﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدﻗﻳﻘﺔ واﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺷﻳر إﻟﻰ "ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق‬ ‫اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣدﻳرﻳن ﻻﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ"‪.‬‬ ‫اﻟﻘ اررات"‪ .‬وﻳﻌﺗﻘد )ﻣﺎﻛﻠﻳود‪ (1990 ،‬أن ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫وﻳوﺿﺢ )اﻟطﺎﺋﻲ‪ (2004 ،‬أن اﻟﺟدﻝ ﺣوﻝ ﻣﻔﻬوم اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬ ‫ﻣﺣدداً‪ ،‬ﻓﻬو "ﻳﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬ ‫اﺋﻳﺎً ّ‬‫اﻹدارﻳﺔ ﺗﻌرﻳﻔﺎً إﺟر ّ‬
‫ﺿﻣن ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻗد ﺗﻣﺧض ﻋﻧﻪ ﺧﻣﺳﺔ ﻣداﺧﻝ‬ ‫اﻟﻧظم اﻟرﺳﻣﻳﺔ وﻏﻳر اﻟرﺳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣد اﻹدارة ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻳﻣﻛن اﻻﺳﺗرﺷﺎد ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻧظﺎم‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬ ‫وﺣﺎﻟﻳﺔ وﺗﻧﺑؤﻳﺔ ﻓﻲ ﺻورة ﺷﻔوﻳﺔ أو ﻣﻛﺗوﺑﺔ أو ﻣرﺋﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪ .1‬ﻣدﺧﻝ اﻟﻬدف )اﻟﻣﺧرﺟﺎت(‪ :‬وﻫو اﻟﻣدﺧﻝ اﻷﻛﺛر ﺷﻳوﻋﺎً‬ ‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻬدف دﻋم‬
‫ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻳﺣدد اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻣدى اﻟذي ﻣن ﺧﻼﻟﻪ‬ ‫اﻹدارﻳﻳن‪ ،‬وﺑﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣدﻳرﻳن‪ ،‬وذﻟك ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدﻗﻳﻘﺔ‬
‫ﻳﺗﻣﻛن اﻟﻧظﺎم ﻣن ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻪ‪.‬‬ ‫واﻟواﺿﺣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ إطﺎر اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻓﻲ إﻧﺟﺎز‬
‫‪ .2‬ﻣدﺧﻝ اﻟﻣوارد )اﻟﻣدﺧﻼت(‪ :‬ﻳﺣدد ﻫذا اﻟﻣدﺧﻝ اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻌﻣﻝ واﻹدارة واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات"‪.‬‬
‫إطﺎر ﻣوﻗﻊ اﻟﻧظﺎم ﻣن اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ .‬ووﻓق ﻫذا اﻟﻣدﺧﻝ‬ ‫وﻳﺟﻣﻊ اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ ﺳﺗﺔ ﻣﻛوﻧﺎت ﻟﻧظﺎم‬
‫ﻓﺈن ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻧظﺎم ﺗﺷﻳر إﻟﻰ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻷﺟﻬزة‪ ،‬واﻟﺑرﻣﺟﻳﺎت ﺑﻧوﻋﻳﻬﺎ )اﻟﻧظم‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻧﺎدرة؛ إذ ﺗﺣﻝ اﻟﻣدﺧﻼت ﻫﻧﺎ ﻣﺣﻝ اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻓﻲ‬ ‫واﻟﺗطﺑﻳﻘﺎت(‪ ،‬وﻗواﻋد اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‪ ،‬واﻹﺟراءات‪ ،‬واﻷﻓراد‪،‬‬
‫اﻷﻫﻣﻳﺔ‪.‬‬ ‫واﻻﺗﺻﺎﻻت‪ .‬واﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﻫذﻩ اﻟﺗوﻟﻳﻔﺔ ﺑﻧﺟﺎح‪،‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣدﺧﻝ اﻹﻳﻛوﻟوﺟﻲ )رﺿﺎ اﻟﻣﺷﺗرﻛﻳن(‪ :‬ﺗرﺗﺑط اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣزاﻳﺎ اﻟﺗﻲ ﻳوﻓرﻫﺎ ﻧظﺎم‬
‫ظﻝ ﻫذا اﻟﻣدﺧﻝ ﺑﻣﻧﻔﻌﺔ وﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﻳن؛ إذ ﺗﺗﺣدد‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻛﻝ ﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪ .‬ﻓﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ ظﻝ‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟدرﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻠﺑﻲ ﺑﻬﺎ اﻟﻧظﺎم ﺣﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟظروف اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻟﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻻ ﺗﺳﺗطﻳﻊ أن ﺗﺑﻘﻰ وﺗزدﻫر دون‬
‫‪-27-‬‬
‫ﻳﻌد ﻣوﺿوع إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﻧﺎﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬ ‫ّ‬ ‫وﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﻳن‪.‬‬
‫ﻣﺎزاﻟت ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻣزﻳد ﻣن اﻟﺗﺄطﻳر اﻟﻧظري ‪(Mitroff et al.,‬‬ ‫‪ .4‬ﻣدﺧﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪ :‬ﻳﻧظر ﻫذا اﻟﻣدﺧﻝ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‬
‫)‪ .1987‬وﻟﻬذا ﻓﻘد اﺧﺗﻠف اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺣوﻝ ﺗﻌرﻳف اﻷزﻣﺔ‪ .‬ﻓﻣﻧﻬم‬ ‫ﻣﻛﺎﻓﺋﺔ ﻟﻠﺻﺣﺔ اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﻧظﺎم‪ ،‬وﺳﻼﻣﺔ ﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻪ ٕواﺟراءاﺗﻪ‬
‫ﻣن ﻳﺻﻔﻬﺎ ﺑﻛوﻧﻬﺎ "ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻳر ﻋﺎدﻳﺔ ﺗﺧرج ﻋن ﻧطﺎق اﻟﺗﺣﻛم‬ ‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺳﻳطرة‪ ،‬وﺗؤدي إﻟﻰ ﺗوﻗف ﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻣﻝ أو ﻫﺑوطﻬﺎ إﻟﻰ درﺟﺔ‬ ‫‪ .5‬ﻣدﺧﻝ اﻟﻌداﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ :‬ﻳﺳﺗﻧد ﻫذا اﻟﻣدﺧﻝ إﻟﻰ ﻗﺎﻋدة‬
‫ﻏﻳر ﻣﻌﺗﺎدة‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﺗﻬدد ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت‬ ‫اﻟﻧدم ﺑﻌد أن ﻳﺗم ﺗﺻﻧﻳف اﻟﻣﺷﺗرﻛﻳن إﻟﻰ ﻓﺋﺎت ﻣﺣددة‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣدد" )اﻷﻋرﺟﻲ ودﻗﺎﻣﺳﺔ‪ .(2000 ،‬وﻳﺻف )أﺑو ﻗﺣف‪،‬‬ ‫وﺗﺣدد )اﻟدﻫﺎن‪ (1992 ،‬ﻋددا ﻣن اﻟﻣﻣﻳزات اﻟﺗﻲ ﻳﺟب أن‬
‫‪ (1999‬اﻷزﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﺣدث أو ﻣوﻗف ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻏﻳر ﻣﺗوﻗﻊ ﻳﻬدد‬ ‫ﻳﺗﺻف ﺑﻬﺎ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻘدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﻳﺔ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت‬
‫ﻗدرة اﻷﻓراد أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء"‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﻳرى )اﻟرازم‪،‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﻳن ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑطرﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﺗوﻓﻳرﻫﺎ ﻟﻬم ﺑﺷﻛﻝ دﻗﻳق‬
‫‪ (1995‬أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن "ﺣدث أو ﺗراﻛم ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺣداث‬ ‫وﻣﻼﺋم وﺑﺗوﻗﻳت ﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻧظﺎم ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ‬
‫ﻏﻳر اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ‪ ،‬وﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻓﻲ ﺟزء ﻣﻧﻬﺎ"‪ .‬أﻣﺎ‬ ‫اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف‪.‬‬
‫)‪ (Pauchant and Mitroff, 1992‬ﻓﻳﻌرﻓﺎن اﻷزﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن‬ ‫وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ﻟﻘﻳﺎس ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ‬
‫"ﺧﻠﻝ ﻳؤﺛر ﻣﺎدﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم ﻛﻛﻝ‪ ،‬وﻳﻬدد اﻓﺗراﺿﺎﺗﻪ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‬ ‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬وﻳﺑﻳن )اﻟﺳﺎﻟم وﻣﻠﻛﺎوي‪ (2004 ،‬أن‬
‫ٕواﺣﺳﺎﺳﻪ ﺑﺎﻟذات وﺟوﻫر وﺟودﻩ"‪.‬‬ ‫ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات ﻛﻣﻳﺔ وﻧوﻋﻳﺔ‪ .‬وﻳﺿﻳﻔﺎن أن اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‬
‫وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻷزﻣﺔ اﻟواردة أﻋﻼﻩ ﻳﻔﻬم ﻣن ذﻟك‬ ‫ﻻ ﻳﺣﺑذ اﻷﺳﻠوب اﻟﻛﻣﻲ ﻟوﺟود ﻋواﻣﻝ وﺳﻳطﺔ وﻋواﻣﻝ دﺧﻳﻠﺔ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻳر طﺑﻳﻌﻳﺔ ﻳﻣﻛن أن ﺗﺣﺻﻝ ﻟﻛﻝ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻣﺎ‬ ‫ﺗﺳﻬم ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻘﻳﺎس ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ‬
‫ﻳﻌرﺿﻬﺎ إﻟﻰ اﻻﺿطراب ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻻﻋﺗﻳﺎدي‪ ،‬وﺗﻛون ﺑداﻳﺗﻬﺎ‬ ‫اﻟﻧظﺎم‪ .‬ﻟذﻟك ﻳﻠﺟﺄ اﻟﺑﺎﺣﺛون إﻟﻰ اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻧوﻋﻳﺔ‪ .‬وﻗد‬
‫ﺻﻌﺑﺔ وﺗﻬدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻣرار‪ .‬وان‬ ‫اﺳﺗﺧدﻣﻧﺎ ﻧﻣوذﺟﺎ ﻣﻛوﻧﺎ ﻣن ﺳﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد ﻟﻘﻳﺎس ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫ﻛﻝ ﻧﺷﺎط داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻳﻣﻛن أن ﻳﺗﻌرض ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺟﺎﻧب‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻫﻲ‪ :‬رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺣﺟم‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ أو ﻓﻘدان اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﻳﺔ أو ﻗﻳﺎم اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳق اﻟﻧظﺎم ﻷﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم‬
‫ﺑﺑﻌض اﻟﺗﺻرﻓﺎت ﻏﻳر اﻷﺧﻼﻗﻳﺔ أو اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟرﺷوة‬ ‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن‬
‫واﻟﻔﺳﺎد‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﻌرض اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻣﺧﺎطر‪ٕ .‬وا ّن ﺗﻌرض اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻧظﺎم‪ .‬أﻣﺎ )ﺟواد‪(2000 ،‬‬
‫ﻟﻬذا اﻟﺧطر ﻳﺗطﻠب ﻣﻧﻬﺎ ﻣواﺟﻬﺗﻪ ﻋن طرﻳق اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات‬ ‫ﻓﻳرى أن ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻫﻲ‪ :‬دﻋم‬
‫ﺟوﻫرﻳﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺗطﻠب إﺷراك‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬وآﺛﺎر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟوﻗت‪ ،‬واﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺗﺗﺎﺑﻌﻲ‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد‬
‫ﺟﻣﻳﻊ اﻷطراف داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﻳذ ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺑﻛﻝ دﻗﺔ‪.‬‬ ‫ﻣن ﺻﻼﺣﻳﺔ اﻟﻧظﺎم‪ ،‬واﻟﺗدرﻳب واﻟﺗوﺛﻳق‪ ،‬ووﺟود ﻧظﺎم آﺧر‬
‫وﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ إﻣﺎ أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﻋدم اﺳﺗطﺎﻋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻣﺳﺎﻧد‪ .‬وﻳذﻛر )اﻟطﺎﺋﻲ‪ (2004 ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ‬
‫اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﻳﺋﺔ‪ ،‬أو إﻟﻰ‬ ‫ﻳﻣﻛن ﻋن طرﻳﻘﻬﺎ ﻗﻳﺎس ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ واﻟﺧروج‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬واﻷداء اﻟﻔردي ﻟﻠﻣﺳﺗﻔﻳد‪ ،‬وأداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﺎﻟﺔ أﻓﺿﻝ ﻣﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻳﻪ ﻗﺑﻝ اﻷزﻣﺔ‪ٕ .‬وان اﻟﺣﺎﻟﺔ‬ ‫وﻣدى اﺳﺗﺧدام اﻟﻧظﺎم‪ ،‬ورﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻔﻳد‪ .‬وﻳﺷﻳر إﻟﻰ أن رﺿﺎ‬
‫اﻷﺧﻳرة ﻫﻲ اﻷﻛﺛر ﺣدوﺛﺎ‪ ،‬ﻷن اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻧﺗﻬﺎء‬ ‫ﻌد ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﺳﺗﺧداﻣﺎ‪،‬‬‫اﻟﻣﺳﺗﻔﻳد ﻋن ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ُﻳ ّ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻗﻠﻳﻼ ﻣﺎ ﻧﺳﻣﻊ ﻋن ذﻟك‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬ ‫ﻷﻧﻪ ﻳﻧﻌﻛس ﻓﻲ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻷﺧرى ﻛﺄداء‬
‫ﺗﺳﺗﻔﻳد ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻷزﻣﺔ ﺑﺣﻳث ﺗﺟﻌﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﻧﻘطﺔ ﺗﺣوﻝ‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻷداء اﻟﻔردي‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳرﻓﻊ ﻣن ﻗﻳﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﻧﺣو اﻷﺣﺳن ﻓﻬﻲ اﻷﻛﺛر ﺣدوﺛﺎ‪ ،‬واﻟدﻟﻳﻝ ﻋﻠﻰ ذﻟك أن‬ ‫ﻳوﻓرﻫﺎ اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗواﺟﻪ وﺑﺎﺳﺗﻣرار أزﻣﺎت ﻣﺗﻌددة وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ‬
‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪.‬‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫‪-28-‬‬
‫ﻣن ﻣراﺣﻝ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬم ﻻ ﻳﺗﻔﻘون ﺣوﻝ ﻣﺎﻫﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣﻝ‪ .‬وﻓﻲ‬ ‫أﻣﺎ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﺗﺷﻳر إﻟﻰ ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ‬
‫ﻫذا اﻟﺻدد ﻳﻘﺗرح )‪ (Fink, 1986‬أرﺑﻊ ﻣراﺣﻝ وﻫﻲ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ‬ ‫اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺿوء اﻻﺳﺗﻌداد واﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟوﻋﻲ واﻹدراك‬
‫اﻹﻧذار ‪ ،Prodromal Crisis Stage‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺄزم ‪Acute Crisis‬‬ ‫واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗواﻓرة واﻟﻣﻬﺎرات وأﻧﻣﺎط اﻹدارة اﻟﺳﺎﺋدة )اﻟﺻﻳرﻓﻲ‪،‬‬
‫‪ ،Stage‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻹدﻣﺎن‪ ،Chronic Crisis Stage‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺣﻝ‬ ‫‪ .(2003‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﻳر إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻝ اﻹداري اﻟﻣﻧظم ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ‬
‫‪ .Crisis Resolution Stage‬ﻓﻳﻣﺎ ﻳذﻛر )اﻟﻠوزي‪ (1999 ،‬أرﺑﻊ‬ ‫اﻷزﻣﺎت وﺑﺷﻛﻝ ﻣﺧطط دون أن ﻳؤﺛر ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷﺎط‬
‫ﻣراﺣﻝ ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﺻدﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗراﺟﻊ‪ ،‬ﺛم ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻋﺗراف‪ ،‬اﻧﺗﻬﺎء‬ ‫اﻻﻋﺗﻳﺎدي ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )اﻟدﻫﺎن‪ .(1992 ،‬ﻓﻬﻲ إذن اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺑﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺄﻗﻠم‪ .‬أﻣﺎ )‪ (Roberts, 1994‬ﻓﻘد ﺣددﻫﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣراﺣﻝ اﻟﻣرﺗﺑﺔ ﻣﻧطﻘﻳﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻳﺟب‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻧذار ‪ ،Pre-event Phase‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻟطوارئ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻣرور ﺑﻬﺎ ﻋﻧد اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬اﺑﺗداء ﺑﺎﻟﺷﻌور‬
‫‪ ،Emergency Phase‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗوﺳط ‪،Intermediate Phase‬‬ ‫ﺑﺎﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﺣدوﺛﻬﺎ ﺣﺗﻰ اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ ﻋﻛس اﻻﻋﺗﻘﺎد‬
‫واﻟﻣرﺣﻠﺔ طوﻳﻠﺔ اﻷﻣد‪ .Long-term Phase‬وﻗد اﻗﺗرح ‪(Faulkner,‬‬ ‫اﻟﺳﺎﺋد ﻟدى إدارات اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺄن إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ ﻓﻘط ﻣﺟﺎﺑﻬﺔ‬
‫)‪ 2001‬ﻧﻣوذﺟﺎ ﻣﻛوﻧﺎ ﻣن ﺳت ﻣراﺣﻝ ﻫﻲ‪ :‬اﻹﻧذار‪ ،‬واﻟﺗﺄزم‪،‬‬ ‫اﻷزﻣﺎت ﻋﻧد ﺣدوﺛﻬﺎ وﻟﻳس اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻟطوارئ‪ ،‬واﻟﺗوﺳط‪ ،‬واﻷﻣد اﻟطوﻳﻝ‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺣﻝ‪ .‬أﻣﺎ‬ ‫وﻫذا ﻳﻌﺑر ﻋن اﻻﻋﺗﻘﺎد اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫)‪ (Pearson and Mitroff, 1993‬ﻓﻳﻘدﻣﺎن ﻧﻣوذﺟﺎ ﻣﻛوﻧﺎ ﻣن‬ ‫ﻳؤدي إﻟﻰ اﻧﺗظﺎر اﻷزﻣﺎت ﻟﺣﻳن ﺣدوﺛﻬﺎ )اﻷﻋرﺟﻲ ودﻗﺎﻣﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺧﻣس ﻣراﺣﻝ ﻫﻲ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪Early‬‬ ‫‪ .(2000‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻧد ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‬
‫‪ ،Warning Signals Detection Phase‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﻌداد‬ ‫ﺗﻌرف اﻷزﻣﺔ ٕواﻳﺟﺎد اﻟﺣﻠوﻝ ﻟﻬﺎ‬‫ﺑﺗﻛوﻳن إدارة ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ ّ‬
‫واﻟوﻗﺎﻳﺔ ‪ ،Preparation/Prevention Phase‬وﻣرﺣﻠﺔ اﺣﺗواء‬ ‫)‪ .(Moorhead and Griffin, 2000‬ﻛﻣﺎ ﻳﺷﻳر ‪(Eliott et al.,‬‬
‫اﻷﺿرار أو اﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ‪ ،Damage Containment Phase‬وﻣرﺣﻠﺔ‬ ‫)‪ 2005‬إﻟﻰ ﺿرورة إﺷراك اﻷطراف اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻣﺻﻠﺣﺔ رﺋﻳﺳﺔ ﻣﻊ‬
‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ ،Recovery Phase‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم ‪Learning‬‬ ‫ﺳﻳﻣﺎ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﻳن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻻ ّ‬
‫‪.Phase‬‬ ‫ﻟﻬم ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺧﺗﻠف اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺣﻳث ﺣدﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﻳﻌﺗﻘد )‪ (Coombs, 1999‬ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗدرج‬
‫اﻫﺗﻣت دراﺳﺔ )‪ (Darling, 1994‬ﺑﺄزﻣﺎت ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ‬ ‫اﻷزﻣﺎت اﺑﺗداء ﻣن اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺑﺳﻳطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗراوح ﺑﻳن‬
‫أن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟدوﻟﻳﺔ ﺗﺗﺄﺛر‬
‫اﻟدوﻟﻳﺔ‪ .‬وأوﺿﺣت اﻟدراﺳﺔ ّ‬ ‫ﻣرض اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬واﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬم‪ ،‬وﻗﻳﺎﻣﻬم‬
‫ﺑﺎﻟﻌدﻳد ﻣن اﻷزﻣﺎت أو ﻣﺎ ﻳﺷﺑﻪ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻟﻳس ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﺑﻌض اﻟﺗﺻرﻓﺎت ﻏﻳر اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ‪ ،‬إﻟﻰ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬
‫أن اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻷزﻣﺎت‬ ‫ﺑﻌﻣﻠﻳﺎﺗﻬﺎ اﻻﻋﺗﻳﺎدﻳﺔ‪ .‬وﻳﻌﺗﻘد اﻟﺑﺎﺣث ّ‬ ‫ﻛﺎﻟﻛوارث اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ واﻷﻋﻣﺎﻝ اﻹرﻫﺎﺑﻳﺔ‪ .‬أﻣﺎ )‪(Parsons, 1996‬‬
‫ﻳﻣﻛن ﻣﻧﻌﻬﺎ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻝ اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻋن‬ ‫ﻓﻳﻘﺗرح ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻷزﻣﺎت وﻫﻲ‪:‬‬
‫طرﻳق اﻟﻛﺷف اﻟﻣﺑﻛر ﻋﻧﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺣدي اﻟﺣﻘﻳﻘﻲ ﻟﻳس‬ ‫‪ .1‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻔورﻳﺔ ‪ :Immediate Crises‬إذ ﺗﺣﺻﻝ اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻓﻘط ٕواﻧﻣﺎ اﻻﻋﺗراف ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬ ‫دون ﺳﺎﺑق إﻧذار أو ﺑﺗﺣذﻳر ﻗﻠﻳﻝ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ أﺷﺎرت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ‬ ‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻸزﻣﺔ ﻗﺑﻝ وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟدوﻟﻳﺔ ﺗﺗﺿﻣن أرﺑﻊ ﻣراﺣﻝ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻧذار‪،‬‬ ‫‪ .2‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﺻﺎﻋدﻳﺔ ‪ :Emerging Crises‬وﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺄزم‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻹدﻣﺎن‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺣﻝ‪ .‬وان اﻻﻋﺗراف‬ ‫اﻷزﻣﺎت ﻳﺗطور ﺑﺑطء‪ ،‬وﻳﻣﻛن إﻳﻘﺎﻓﻪ أو اﻟﺣد ﻣﻧﻪ ﻋن طرﻳق‬
‫ﺑﻬذﻩ اﻟﻣراﺣﻝ واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻳﻌطﻲ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻫﺎﻣﺷﺎً‬ ‫اﺳﺗﺧدام ﺑﻌض اﻹﺟراءات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺗوﺟﻳﻪ اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬أﻣﺎ دراﺳﺔ )ﻋﺑد اﷲ‪،‬‬ ‫‪ .3‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗدﻳﻣﺔ ‪ :Sustained Crises‬وﻳﺳﺗﻣر ﻫذا اﻟﻧوع‬
‫‪ (1995‬اﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻟت ﻓﻳﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ أﻧواع اﻷزﻣﺎت‬ ‫ﻷﺳﺎﺑﻳﻊ أو أﺷﻬر أو ﺣﺗﻰ ﺳﻧوات‪.‬‬
‫وﺷدﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﺑﻧوك اﻷردﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺣﺎوﻟت ﻗﻳﺎس ﻣدى‬ ‫ﻳﺗﻔق اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ أن إدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﻌﻘدة وﺗﺗﺄﻟف‬
‫‪-29-‬‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧﻔﺳﻲ وﺟﺎﻧب اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺟﺎﻧب اﻟﺛﺎﻧﻲ )اﻟﻣوارد‬ ‫ﻗدرة اﻟﺑﻧوك ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻘد أﺷﺎرت إﻟﻰ أن‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ( ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﻳﻛون ﻣﻬﻣﻼ‪ ،‬وان اﻟﻘﻠﻳﻝ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬ ‫ﺗﻌرض اﻟﺑﻧوك اﻷردﻧﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟداﺧﻠﻳﺔ ﻳﻔوق ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺿﺋﻳﻠﺔ‬
‫ﺷﻣﻠﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻗﺎﻣت ﺑﺎﺣﺗواء اﻷﺿرار اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻫذﻩ‬ ‫ﺗﻌرﺿﻬﺎ ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أوﺿﺣت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ وﺟود‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﻳق اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬ ‫ﻧظﺎم ﺑﺳﻳط ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺑﻧوك‪ ،‬وان اﺳﺗرﺷﺎد إدارة‬
‫وﺑﻌض اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬وأﻗﻝ ﻣن ذﻟك اﻟﺗﺄﺛﻳر‬ ‫اﻟﺑﻧوك ﺑﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻳﻘﻠﻝ ﻣن ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻛﺛﻳ اًر‪ .‬ﻓﻳﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺟواﻧب اﻟﻧﻔﺳﻳﺔ‪ .‬وﻓﻲ دراﺳﺔ )اﻷﻋرﺟﻲ ودﻗﺎﻣﺳﺔ‪،‬‬ ‫ﺗﻧﺎوﻟت دراﺳﺔ )‪ (Kash and Darling, 1998‬ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ‬
‫‪ (2000‬اﻟﺗﻲ اﻫﺗﻣت ﺑﺎﻟﺗﻌرف إﻟﻰ ﻣدى ﺗواﻓر ﻣراﺣﻝ إدارة‬ ‫اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﻳرة ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ .‬وﻗد أﺷﺎرت اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻟﻠوظﺎﺋف اﻹﺷراﻓﻳﺔ ﻓﻲ أﻣﺎﻧﺔ ﻋﻣﺎن اﻟﻛﺑرى ﺗوﺻﻠت‬ ‫ﻳﻌد أﻣ ار ﺣﺗﻣﻳﺎ‪،‬‬
‫إﻟﻰ أن ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻟﻸزﻣﺎت ّ‬
‫اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗواﻓر ﻧظﺎم ﻣﺗوﺳط ﻧﺳﺑﻳﺎ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ أﻣﺎﻧﺔ‬ ‫وﻟﻛن ﻣﻊ ذﻟك ﻳﻣﻛن ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إدارة ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻋﻣﺎن اﻟﻛﺑرى‪ ،‬وﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﻧﺳﺑﻳﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ ﻣرﺣﻠﺗﻲ اﺣﺗواء اﻷﺿرار‬ ‫أوﺿﺣت اﻟدراﺳﺔ أن اﺳﺗﻌداد اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺟﺎﻫزﻳﺗﻬﺎ ﻋن طرﻳق‬
‫واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ .‬ﻛﻣﺎ ان ﺗرﺗﻳب ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن ﺣﻳث‬ ‫رﺻد اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻸزﻣﺎت ﻳﻌطﻲ اﻹدارة اﻟﻘدرة‬
‫اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻛﺎﻧت ﻟﺻﺎﻟﺢ ﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وﺟﺎءت‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻳطرة واﻟﺗﺣﻛم ﺑﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ أﻓﺿﻝ‪ .‬أﻣﺎ دراﺳﺔ )اﻷﻋرﺟﻲ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وﺑﻌد ذﻟك ﻣرﺣﻠﺔ اﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ‬ ‫‪ (1999‬اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻬدﻓت اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ‬
‫اﻛﺗﺷﺎف اﻹﺷﺎرات واﻹﻧذار‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﻌداد‬ ‫واﻟﻔﻛرﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻷردﻧﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫واﻟوﻗﺎﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ .‬وﺗﺷﻳر ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ ﻋدم وﺟود ﺗوازن‬ ‫أن ﻫﻧﺎك ﺗوازﻧﺎً وﺗﻧﺎﺳﺑﺎً طوﻋﻳﺎ ﺑﻳن‬ ‫أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ إﻟﻰ ّ‬
‫ﻓﻲ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟﻣراﺣﻝ‪ ،‬واﻟﻣﻳﻝ ﻧﺣو اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣراﺣﻝ‬ ‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﻳوﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ واﻟﻌﻼﺟﻳﺔ وﻣﺳﺗوﻳﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺣﺗواء اﻷﺿرار واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺟﺎﻫزﻳﺗﻬم ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ ان ﻫﻧﺎك ﺗﻘﺎرﺑﺎً ﻓﻲ ﻣﻳوﻝ‬
‫ﺣﺳﺎب اﻟﻣراﺣﻝ اﻟﺗﺧطﻳطﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻛﺗﺷﺎف اﻹﺷﺎرات‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ واﻟﻌﻼﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﺑﺄرﺟﺣﻳﺔ‬
‫واﻹﻧذار‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم‪ .‬ﻛﻣﺎ أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫طﻔﻳﻔﺔ ﻟﻠﻣﻳﻝ اﻟوﻗﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻌﻼﺟﻲ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺑﻳﻧت اﻟدراﺳﺔ‬
‫إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن ﻣراﺣﻝ ﻧظﺎم إدارة اﻷزﻣﺎت‬ ‫ﺗﻌد طﻔﻳﻔﺔ أﻣﺎم اﻟﺗوازن اﻟطوﻋﻲ‬ ‫وﺟود ﺑﻌض اﻟﻣﻌوﻗﺎت وﻟﻛﻧﻬﺎ ّ‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌض‪ .‬أﻣﺎ دراﺳﺔ )‪ (Mostafa et al., 2004‬ﻓﻘد‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ واﻟﻌﻼﺟﻳﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﺳﺗوﻳﺎت اﺳﺗﻌداد‬
‫ﺣﺎوﻝ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ ﻣدى إدراك وﺟﺎﻫزﻳﺔ اﻟﻣدﻳرﻳن‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ .‬وﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻳﺎت ﻓﻲ ﻣﺻر ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬ ‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻌوﻗﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬ﺗﻠﻳﻬﺎ اﻟﻣﻌوﻗﺎت‬
‫ﻳﻣرون ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻗد أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )‪(259‬‬ ‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﻣن ﺛم اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻣدﻳرا‪ ،‬اﺷﺗرﻛوا ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻓﻘرات اﻟﻣﻘﻳﺎس اﻟﻣﻛون ﻣن )‪(24‬‬ ‫أﺟراﻫﺎ)‪ (Kippenberger, 1999‬ﻓﻘد أﺷﺎرت إﻟﻰ أن اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ‬
‫ﻋﺑﺎرة ﺗﺧص اﻻﺳﺗﻌداد اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬أﺷﺎرت‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺗدﻣﻳر اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت واﻟﺑﻳﺋﺔ وﺣﺗﻰ اﻟﺣﻳﺎة‪ ،‬وأن‬
‫اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ طوﻳﻠﺔ اﻷﺟﻝ‬ ‫اﻷزﻣﺎت ﻻ ﺗﺣﺻﻝ داﺋﻣﺎً‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺣﺻﻝ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺳﺑﻘﻬﺎ‬
‫واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﺑﻳن أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ‬ ‫ﻋﻼﻣﺎت وﻣؤﺷرات ﺗﺷﻳر إﻟﻰ ﺣدوﺛﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻧﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻳن اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣدﻳرﻳن واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫اﻟﻐﺎﻟب ﻳﺗم ﺗﺟﺎﻫﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺗﻛرر وذﻟك ﻟﻌدم‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ أوﺿﺣت اﻟدراﺳﺔ وﺟود ارﺗﺑﺎط ﺳﻠﺑﻲ ﺑﻳن اﻟﺗﻌﻘﻳد‬ ‫ﺗﺷﺎﺑﻪ اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ ان اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻻ ﻳﻣﻛن‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻣﺳﺗوى اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﻣدرك ﻟﻸزﻣﺎت‪ .‬أﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ‬ ‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى واﺣد ﻟوﺟود ﻣﺗﻐﻳرات اﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‬
‫ﻗﺎم ﺑﻬﺎ )‪ (Mano-Negrin and Sheaffer, 2004‬وﺗﻧﺎوﻝ ﻓﻳﻬﺎ‬ ‫وﺛﻘﺎﻓﻳﺔ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ ﺗﻠﻌب اﻟدور اﻟرﺋﻳس واﻟﻣﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻣدى اﻧﻌﻛﺎس اﻟرؤﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻣدﻳرﻳن اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﻳن ﺑﺳﺑب‬ ‫ﻣﻧﻊ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت‪ .‬أﻣﺎ )‪ (Pheng et al., 1999‬ﻓﻘد أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﺧﺗﻼﻓﻬم ﻓﻲ اﻟﺟﻧس ﻋﻠﻰ إدراﻛﻬم ﻟﻸزﻣﺎت؛ ﻓﻘد رﻛزت ﻋﻠﻰ‬ ‫دراﺳﺗﻬم إﻟﻰ أن اﻷزﻣﺎت ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورأي اﻟﻘﺎﺋﻣﻳن‬
‫إن اﻟﻣدﻳرﻳن اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﻳن ﻣن‬
‫اﻟﺟدﻝ اﻟﺣﺎد ﺣوﻝ اﻟرأي اﻟذي ﻳﻘوﻝ‪ّ :‬‬ ‫ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬وان إﺟراءات اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺑﻳن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪-30-‬‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺳﺟﻠﺔ ﻓﻲ ﺳوق ﻋﻣﺎن‬ ‫اﻟﻧﺳﺎء ﻳﻣﻳﻠون إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻟﻸوراق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ )اﻟﺳوق اﻷوﻝ واﻟﺛﺎﻧﻲ واﻟﺛﺎﻟث(‪ ،‬اﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫﺎ‬ ‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﺳﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺎت‪ .‬أﺟرﻳت اﻟدراﺳﺔ‬
‫)‪ (79‬ﺷرﻛﺔ ﺑﻌد اﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﺣت اﻟﺗﺻﻔﻳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺣﺳب‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (112‬ﻣدﻳ ار ﺗﻧﻔﻳذﻳﺎ‪ .‬وﻗد أﺷﺎرت اﻟدراﺳﺔ‬
‫آﺧر ﺗﻘرﻳر ﺻﺎدر ﻋن اﻟﺳوق ﻟﻌﺎم ‪ .2004‬وﻗد ﺣدد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن‬ ‫إﻟﻰ أن إدراك اﻷزﻣﺔ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺟﻧس‪ ،‬وأن‬
‫اﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%20‬ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬ ‫اﻟﻣدﻳرﻳن ﻣن اﻟﻧﺳﺎء ﻳﺣﺑون اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺷﻛﻝ أﻛﺑر وﻓق اﻟﻧظرة‬
‫اﻟدراﺳﺔ وﻫذا ﻳﻣﺛﻝ )‪ (16‬ﺷرﻛﺔ‪ .‬وﻗد ﺗم اﺧﺗﻳﺎر ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫اﻟﺷﻣوﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺳﻬﻳﻝ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻗرﺑﻬﺎ ﻣن ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬وﻛﺎن ﻣن اﻟﻣﻘرر أن‬ ‫ﻛﻣﺎ اﻋﺗﻣد)‪ (Brent, 2004‬ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ اﻟﻣدﺧﻝ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻹدارة‬
‫ﻳﻛون ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣدﻳرﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت وﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ‬ ‫اﻷزﻣﺎت‪ .‬وﻗد أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺿرورة ﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺿﻣن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ .‬وﺑﻌد ﻗﻳﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺑزﻳﺎرة‬ ‫ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﺗﺻﻣﻳم وﺗطﺑﻳق‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻋﺗذرت ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻋن‬ ‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ ان ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺗﺳﻬﻳﻝ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣدﻳرﻳن واﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﻌدد ﻣﻧﻬم‪،‬‬ ‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﺧﻝ اﻟﺷﻣوﻟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻘﻳﺎم ﺑﺈﻋﺎدة‬
‫ﻣﺳوﻏﻳن ذﻟك ﺑﺎﻧﺷﻐﺎﻟﻬم أو ﺑﻘرار اﻹدارة ﺑﺗﺣدﻳد ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻣن‬ ‫ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻫﻳﺎﻛﻠﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬آﺧذة ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‪ .‬وﻗد ﺑﻠﻎ ﻋدد‬ ‫ﺑﺗﺧﺻﻳص اﻟﻣوارد واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ .‬وﻳرى اﻟﺑﺎﺣث أن ﻛﻝ ذﻟك‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺎت اﻟﻣوزﻋﺔ )‪ (164‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬وﻛﺎن اﻟﻣﺳﺗرﺟﻊ ﻣﻧﻬﺎ‬ ‫ﻳؤﺛر ﺑﺷﻛﻝ ﻓﺎﻋﻝ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫)‪ (149‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬وﻳﻣﺛﻝ ﻧﺳﺑﺔ )‪ (%91‬ﻣن ﻋدد اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻷطراف اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻣوزﻋﺔ‪ .‬وﺑﻌد ﻓﺣﺻﻬﺎ واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﻼﺣﻳﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﺣﻠﻳﻝ ﺗﺑﻳن أن‬ ‫ﻣﻌﻬﺎ ﺳواء ﻛﺎﻧت داﺧﻠﻳﺔ أو ﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟوﺿﻊ ﺧطﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‬
‫)‪ (13‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻏﻳر ﺻﺎﻟﺣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ اﺳﺗﺑﻌﺎدﻫﺎ‪،‬‬ ‫ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ان ﻣن اﻟﻣﻬم وﻗت ﺣﺻوﻝ اﻷزﻣﺔ أن ﺗﻛون‬
‫وﻛﺎن اﻟﻣﺗﺑﻘﻲ ﻣﻧﻬﺎ اﻟذي ﺗم إﺧﺿﺎﻋﻪ ﻟﻠﺗﺣﻠﻳﻝ واﻟدراﺳﺔ )‪(136‬‬ ‫ﻫﻧﺎك ﻗﻳﺎدة ﻟﺗﺣدﻳد اﺗﺟﺎﻩ ﻋﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﻳد اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫اﻷطراف اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ واﺣد واﻟﻌﻣﻝ ﺑﺷﻛﻝ‬
‫وﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﺗوزﻳﻊ اﻟطﺑﻳﻌﻲ ﻟﻠﻌﻳﻧﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة‪ ،‬ﺗم اﺳﺗﺧدام‬ ‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ .‬أﻣﺎ دراﺳﺔ )اﻷﻋرﺟﻲ واﻟﺳﻳد‪ (2004 ،‬اﻟﺗﻲ‬
‫اﺧﺗﺑﺎر ‪ One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test‬ﺑﻣﺳﺗوى‬ ‫ﺣﺎوﻝ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن اﻟﺗﻌرف إﻟﻰ ﻣدى ﺟﺎﻫزﻳﺔ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫دﻻﻟﺔ )‪(0.05‬؛ إذ ﺗراوﺣت ﻗﻳﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر ﺑﻳن )‪ (3.95‬ﻛﺄﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ ﻓﻲ اﻷردن ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻘد ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ‬
‫ﻗﻳﻣﺔ و)‪ (2.22‬ﻛﺄدﻧﻰ ﻗﻳﻣﺔ وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ .(0.00‬وﻛذﻟك ﺗم‬ ‫وﺿوح ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺧﻣس ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ان ﻫﻧﺎك‬
‫اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ‪ One-Sample T-Test‬ﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪(0.05‬؛‬ ‫ﺗواﻓ اًر ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺟﺎﻫزﻳﺔ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬
‫إذ ﺗراوﺣت ﻗﻳﻣﺔ ‪ T‬ﺑﻳن )‪ (4.17‬ﻛﺄﻋﻠﻰ ﻗﻳﻣﺔ و)‪ (2.91‬ﻛﺄدﻧﻰ‬ ‫)اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺑﺎﻋد اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬واﻟﺑﻳﺋﻳﺔ(‬
‫ﻗﻳﻣﺔ ﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪.(0.00‬‬ ‫ﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﺷﺎرت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ﻟﻠﻌواﻣﻝ‬
‫وﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ )‪ (1‬ﺑﻌض ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋﻳﻧﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺛرة ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى ﺟﺎﻫزﻳﺔ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪،‬‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪ .‬ﻓﻣن ﺣﻳث اﻟﺟﻧس ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻟذﻛور )‪ (96‬ﻣدﻳ ار وﻫذا‬ ‫وﺑﻳﻧت أن ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳ اًر ﻟﻛﻝ ﻣن اﻟﻌواﻣﻝ‪ :‬اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺑﺎﻋد‬
‫ﻳﻣﺛﻝ ﻧﺳﺑﺔ )‪ (%71‬ﻣن اﻟﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻹﻧﺎث ﻓﻘد ﺑﻠﻎ ﻋددﻫن‬ ‫اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻔراد ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟﺎﻫزﻳﺔ ﻟﻠﻣدﻳرﻳﺔ‬
‫)‪ (40‬ﻣدﻳ ار ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ .(%29‬وﻣن ﺣﻳث اﻟﻌﻣر ﺗﺑﻳن أن ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳن ﻫم ﻣن اﻟذﻳن ﺑﻠﻐت أﻋﻣﺎرﻫم )‪ (40-31‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﺑﺗﻛرار‬
‫)‪ (63‬ﻣدﻳ ار وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ .(%46‬أﻣﺎ ﻣن ﺣﻳث اﻟﺗﺣﺻﻳﻝ اﻟدراﺳﻲ‬ ‫‪ .3‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻓﺈن ﻏﺎﻟﺑﻳﺔ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻫم ﻣن ﺣﻣﻠﺔ ﺷﻬﺎدة اﻟﺑﻛﺎﻟورﻳوس ﺑﻌدد‬
‫)‪ (89‬ﻣدﻳ ار وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ،(%65‬وﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﺈن‬ ‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ واﻟﻌﻳﻧﺔ‬
‫اﻟﺗرﻛﻳز ﻛﺎن ﻋﻧد اﻟﻔﺗرة )‪ (10-6‬ﺳﻧوات‪ ،‬ﺑﺗﻛرار )‪ (41‬ﻣدﻳ ار‬ ‫ﺗﺄﻟف ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫‪-31-‬‬
‫اﻹداري‪ ،‬ﻓﻘد ﺗوزﻋت اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺗﻘﺎرب‪ ،‬وﻟﻛن‬ ‫وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ .(%30‬أﻣﺎ اﻟراﺗب اﻟﺷﻬري ﻓﻘد ﺗﺑﻳن أن رواﺗب‬
‫اﻟﻐﺎﻟﺑﻳﺔ ﻛﺎﻧت ﻟﻠﻣﺳﺗوى اﻹﺷراﻓﻲ ﺑﻌدد )‪ (51‬ﻣدﻳ ار وﺑﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻣدﻳرﻳن ‪-‬ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ -‬ﺗرﻛزت ﻋﻧد ‪ 500‬دﻳﻧﺎر ﻓﻣﺎ دون‬
‫)‪.(%37‬‬ ‫ﺑﻌدد )‪ (68‬ﻣدﻳ ار وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ .(%50‬أﻣﺎ ﻣن ﺣﻳث اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(1‬ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫أﻧﺛﻰ‬ ‫ذﻛر‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﺟﻧس‬
‫‪29‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪96‬‬
‫‪ 51‬ﺳﻧﺔ ﻓﺎﻛﺛر‬ ‫‪ 50-41‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 40-31‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 30‬ﺳﻧﺔ ﻓﻣﺎ دون‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻌﻣر‬
‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‬ ‫ﺑﻛﺎﻟورﻳوس‬ ‫دﺑﻠوم ﻓﻣﺎ دون‬
‫اﻟﺗﺣﺻﻳﻝ‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟدراﺳﻲ‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪ 21‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫‪ 20-16‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 15-11‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 10-6‬ﺳﻧوات‬ ‫‪ 5‬ﺳﻧوات ﻓﻣﺎ دون‬
‫ﻣدة‬
‫‪%‬‬ ‫‪ %‬اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪ 801‬دﻳﻧﺎر ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫‪ 800-701‬دﻳﻧﺎر‬ ‫‪ 500‬دﻳﻧﺎر ﻓﻣﺎ دون ‪ 600-501‬دﻳﻧﺎر ‪ 700-601‬دﻳﻧﺎر‬
‫اﻟراﺗب‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﺷﻬري‬
‫‪13‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪68‬‬
‫ﻣدﻳر داﺋرة‬ ‫ﻧﺎﺋب ﻣدﻳر داﺋرة‬ ‫رﺋﻳس ﻗﺳم‬ ‫ﻣﺷرف‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫‪%13‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫اﻹداري‬
‫‪24‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪51‬‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻣﻛوﻧﺎت ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻹدارﻳﺔ ﻻﻋﺗﻘﺎد اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن أﻧﻬﺎ ﻳﻣﻛن أن ﺗﻘﻳس ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم‬ ‫ﺗﺗﺿﻣن اﻟدراﺳﺔ ﻣﺗﻐﻳرﻳن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫ﺣﺻرا‪ ،‬واﺳﺗﺑﻌﺎد ﻋﻧﺎﺻر أﺧرى ذﻛرﻫﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻣﺛﻝ ﺗﻛﻠﻔﺔ‬ ‫أوﻻ‪ -‬اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ ‪ :Independent Variable‬وﻫو ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ‬
‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺳرﻋﺔ اﺗﺧﺎذ‬ ‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬وﻟﻘﻳﺎس ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﻳر ﺗم اﻋﺗﻣﺎد‬
‫اﻟﻘ اررات‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﺳب ﻗﻳﺎس ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻛﺛر ﻣن‬ ‫ﻣﻘﻳﺎس ﻣﻛون ﻣن ﺧﻣﺳﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﻧوﻋﻳﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣدى‬
‫ﺻﻼﺣﻳﺗﻬﺎ ﻟﻘﻳﺎس ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬ ‫إدراك اﻟﻣدﻳرﻳن ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬
‫ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻳﻬﺎ وﻫﻲ‪ :‬رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪،‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ -‬اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ ‪ :Dependent Variable‬وﻫو إدارة‬ ‫وﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ .‬وﻟﻘﻳﺎس ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن اﻟﻣﻘﻳﺎس‬ ‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬وﻗد ﺗم‬
‫‪-32-‬‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺟزءاً ﻣن ﻧظﺎم واﺣد‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻘﺗرح ﻣن ﻗﺑﻝ )‪ (Pearson and Mitroff, 1993‬واﻟوارد ﻓﻲ‬
‫إن اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﻳس ﻓﻲ اﺧﺗﻳﺎر ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر ﻧظم‬ ‫دراﺳﺔ )اﻷﻋرﺟﻲ ودﻗﺎﻣﺳﺔ‪ (2000 ،‬واﻟﻣﻛون ﻣن ﺧﻣس‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﺑﻳﺎن ﻣدى ﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻫو‬ ‫ﻣراﺣﻝ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻋﺗﻘﺎد اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺑﺎﻟدور اﻟﺟوﻫري اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء‬
‫ﻣﺳﺎﻋدة إدارة اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻟﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت أو اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ‬ ‫اﻷﺿرار‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم‪.‬‬
‫ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺣدوﺛﻬﺎ وﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻠﻬﺎ‪ .‬وان ﻣﺎ‬ ‫وﻗد ﺗم اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣﻝ ﻷﻧﻬﺎ ﻓﻲ رأي اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺗﻛون‬
‫ﺳﺗﻛﺷف ﻋﻧﻪ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺳﻳوﻓر ﺑﻌض اﻟﻣؤﺷ ارت ﻋن‬ ‫ﻷﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زادت درﺟﺔ ﺗواﻓر اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‬ ‫ﻧظﺎﻣﺎ ﻣﺗﻛﺎﻣﻼ‪ّ ،‬‬
‫ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻹﺳﻬﺎم ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫ﻟﻛﻝ ﻣرﺣﻠﺔ أدى ذﻟك إﻟﻰ ﺗواﻓر اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣراﺣﻝ‬
‫ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت‪ .‬وﻳﺷﻳر اﻟﺷﻛﻝ )‪ (1‬إﻟﻰ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻼﺣﻘﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﺻﻝ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻣﺎزج واﻟﺗﻔﺎﻋﻝ اﻟﻌﺿوي ﻓﻳﻣﺎ‬
‫وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﻳﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﻳﻘود ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺻورة ﺗﻠﻘﺎﺋﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﺑﻌض اﻵﺧر‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ‬

‫إدارة اﻷزﻣﺎت‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫اﺣﺗواء اﻷﺿرار‬ ‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﺷﻛﻝ )‪ :(1‬ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ اﻟﻔرﻋﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ اﻟذي‬

‫ﻳﺧص إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﺧطوات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫ﺗﺣدﻳد اﻟﺧﻠﻔﻳﺔ اﻟﻧظرﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫أﺳﺎﻟﻳب ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻷوﻟﻳﺔ‪ :‬اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗم ﺗطوﻳرﻫﺎ ﻟﻛﻲ‬ ‫ﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻋن طرﻳق‬
‫ﺗﻐطﻲ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﻔرﻋﻳﺔ‪ .‬وﻗد ﺗﻛوﻧت‬ ‫ﻧوﻋﻳن ﻣن اﻟﻣﺻﺎدر ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺛﺎﻧوﻳﺔ‪ :‬اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﺗب واﻟدورﻳﺎت‪ ،‬وذﻟك‬
‫أ‪ .‬اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫ﻟﺗﺣدﻳد ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫‪-33-‬‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳن واﻟﻣﺧﺗﺻﻳن ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﺗﻌدﻳﻝ ﺑﻌض ﻋﺑﺎرات اﻷداة‬ ‫وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺟﻧس‪ ،‬اﻟﻌﻣر‪ ،‬اﻟﺗﺣﺻﻳﻝ اﻟدراﺳﻲ‪ ،‬ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻛﻲ ﺗﻛون أﻛﺛر وﺿوﺣﺎ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن إﺿﺎﻓﺔ ﻋﺑﺎرات أﺧرى‬ ‫اﻟراﺗب اﻟﺷﻬري‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري‪.‬‬
‫واﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﺑﻌض اﻵﺧر‪.‬‬ ‫ب‪ .‬اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫أﻣﺎ ﺑﺧﺻوص ﺛﺑﺎت ‪ Reliability‬اﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻸداة‪،‬‬ ‫)اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ(‪ .‬وﻗد ﺗﺄﻟﻔت ﻣن )‪ (24‬ﻋﺑﺎرة‪ ،‬ﻗﺎم‬
‫ﻓﻘد ﺗم اﻟﺗﺄﻛد ﻣﻧﻬﺎ وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت ‪Cronbach‬‬ ‫اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﺗطوﻳرﻫﺎ ﺑﻌد اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫‪ .Alpha‬وﻗد أظﻬرت اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﻣﻘﺎﻳﻳس اﺗﺳﺎﻗﺎ داﺧﻠﻳﺎ‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع وﻣﻧﻬﺎ‪(Laudon and :‬‬
‫ﺟﻳدا ﻣﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﻣن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪Laudon, 2004; Jindal, 2003; Mcnurlin and Sprague,‬‬
‫واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﻳﺎﺗﻬﺎ‪ .‬واﻟﺟدوﻝ )‪ (2‬ﻳﺷﻳر إﻟﻰ ﻗﻳم ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت‬ ‫‪2004; Post and Anderson, 2003‬؛ اﻟﺑﻛري وﺳﻠطﺎن‪،‬‬
‫ﻟﻣﻘﺎﻳﻳس ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪ .‬وﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ أن‬ ‫‪2001‬؛ اﻟﻛﻳﻼﻧﻲ وآﺧرون‪ .(2003 ،‬وﻗد ﺗم ﺗوزﻳﻊ ﻫذﻩ‬
‫ﺟﻣﻳﻊ ﻗﻳم ‪ Alpha‬ﻗد ﺗﺟﺎوزت اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟدﻧﻳﺎ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﻗﺑوﻟﻬﺎ‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬اﻟﻌﺑﺎرات )‪ (5-1‬ﻟرﺿﺎ‬
‫وﻫﻲ )‪.(0.60‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬اﻟﻌﺑﺎرات )‪ (10-6‬ﻟﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪،‬‬
‫اﻟﻌﺑﺎرات )‪ (14-11‬ﻟﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬
‫أدوات اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات )‪ (19-15‬ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪،‬‬
‫ﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ اﻟﻔرﻋﻳﺔ واﺧﺗﺑﺎر‬ ‫واﻟﻌﺑﺎرات )‪ (24-20‬ﻷﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻓرﺿﻳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗم اﻋﺗﻣﺎد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ج‪ .‬اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬وﻟﻬذا‬
‫‪ -1‬ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت ‪ Cronbach Alpha‬ﻟﺑﻳﺎن ﻣدى اﻻﺗﺳﺎق‬ ‫اﻟﻐرض ﺗﻣت اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣﻘﻳﺎس اﻟوارد ﻓﻲ دراﺳﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻌﺑﺎرات اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫)اﻷﻋرﺟﻲ ودﻗﺎﻣﺳﺔ‪ (2000 ،‬اﻟﻣﻛون ﻣن )‪ (30‬ﻋﺑﺎرة‬
‫‪ -2‬اﺧﺗﺑﺎر ‪ One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test‬و‪One-‬‬ ‫ﻣوزﻋﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬اﻟﻌﺑﺎرات )‪ (6-1‬ﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف‬
‫‪ Sample T-Test‬ﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﻳﻊ اﻟطﺑﻳﻌﻲ ﻟﻌﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪ ،‬اﻟﻌﺑﺎرات )‪ (15-7‬ﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﻌداد‬
‫‪ -3‬اﻟﺗﻛ اررات ﻟﻌرض ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫واﻟوﻗﺎﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺑﺎرات )‪ (22-16‬ﻟﻣرﺣﻠﺔ اﺣﺗواء اﻷﺿرار‪،‬‬
‫‪ -4‬اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗرﻛز إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋن‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات )‪ (26-23‬ﻟﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬واﻟﻌﺑﺎرات‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﺑﺎرات ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرﻳن اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ واﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫)‪ (30-27‬ﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم‪.‬‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻬﻣﺎ‪ ،‬واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗﺷﺗت ﻫذﻩ‬ ‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‪.‬‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻘد ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻘﻳﺎس ‪Likert‬‬
‫‪Simple Linear‬‬ ‫‪ -5‬أﺳﻠوب ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط‬ ‫اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣواﻓق ﺑﺷدة )‪ (5‬ﻧﻘﺎط‪ ،‬ﻣواﻓق )‪(4‬‬
‫‪ Regression‬ﻻﺧﺗﺑﺎر أﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻧﻘﺎط‪ ،‬ﻣﺣﺎﻳد )‪ (3‬ﻧﻘﺎط‪ ،‬ﻏﻳر ﻣواﻓق )ﻧﻘطﺗﺎن(‪ ،‬وﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫ﺑﻣﺟﻣﻝ ﻋﻧﺎﺻرﻩ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻠﻬﺎ‬ ‫ﺑﺷدة )‪ (1‬ﻧﻘطﺔ‪.‬‬
‫)اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ(‪ ،‬واﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ‪Multiple Linear‬‬
‫‪ Regression‬ﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﺻدق ﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟدراﺳﺔ وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺗم ﻋرض اﻷداة اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗطوﻳرﻫﺎ ﻋﻠﻰ )‪ (10‬ﻣن اﻟﻣدﻳرﻳن‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(2‬ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت ﻟﻣﻘﺎﻳﻳس اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬ ‫ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺻدق ‪ Validity‬ووﺿوح ﻋﺑﺎراﺗﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗم ﻋرﺿﻬﺎ‬
‫‪0.85‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﻳن ﺑﺄﻧظﻣﺔ‬
‫‪0.83‬‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ٕوادارة اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻐطﻳﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧب اﻟﻣوﺿوع‪ .‬وﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن‬
‫‪-34-‬‬
‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪0.90‬‬ ‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬

‫‪74.2‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.71‬‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫‪0.90‬‬ ‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳ ارت‬ ‫‪0.91‬‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪72.4‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.62‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬ ‫‪0.94‬‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف اﻹﺷﺎرات‬
‫‪73.2‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪0.96‬‬ ‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‬
‫‪72.9‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻌﺎم‬ ‫‪0.94‬‬ ‫اﺣﺗواء اﻷﺿرار‬
‫‪0.89‬‬ ‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬
‫ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣدﻳرﻳن اﻟﺗﻲ‬ ‫‪0.95‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم‬
‫ﺗﺧص ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻓﻘد أوﺿﺣت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ‬
‫اﻹﺣﺻﺎء اﻟوﺻﻔﻲ أن ﻫﻧﺎك ﺗﻘﺎرﺑﺎً ﻓﻲ اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪ .4‬ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻹدا ارت ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺷﻣﻠﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺑﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت؛ إذ ﺟﺎءت ﻗﻳم اﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‬ ‫ﻳﺷﻳر اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (3‬إﻟﻰ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣدﻳرﻳن ‪-‬ﻋﻳﻧﺔ‬
‫ﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﺑﺎرات ﻋﻧد ﻣواﻓق‪ .‬وﻛﺎﻧت اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻷﻛﺑر ﻟﻣرﺣﻠﺔ‬ ‫اﻟدراﺳﺔ‪ -‬ﻋن اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻟﻌﻧﺎﺻر‬
‫اﺣﺗواء اﻷﺿرار ﺑوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (3.50‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬ﻓﻘد أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ‬
‫)‪ (0.97‬ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻠﻐت اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ )‪ .(%70‬أﻣﺎ ﻟﺑﻘﻳﺔ اﻟﻣراﺣﻝ‬ ‫اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ إﻟﻰ وﺟود ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر وﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ‪ .‬ﻓﻘد‬
‫ﻓﻛﺎﻧت أﻗﻝ ﻣن ذﻟك ﺑﻘﻠﻳﻝ‪ .‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻌدﻝ اﻟﻌﺎم ﻟﻠوﺳط‬ ‫ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻋﻧد ﻣواﻓق‪ ،‬وﻟﻛن‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣراﺣﻝ ﻓﻘد ﺑﻠﻎ )‪ (3.44‬وﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﻧﺳﺑﻳﺔ ﺑﻠﻐت‬ ‫ﺑﺎﺧﺗﻼﻓﺎت ﺑﺳﻳطﺔ؛ إذ ﻛﺎن ﻟﻌﻧﺻر ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫)‪ .(68.8‬وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻪ دراﺳﺔ‬ ‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻷﻛﺑر ﻣن ﺣﻳث اﻟﺗواﻓر‪ ،‬ﻓﻘد ﺑﻠﻐت‬
‫)اﻷﻋرﺟﻲ‪.(1999 ،‬‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻣﺟﻣﻝ ﻋﺑﺎرات ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر )‪،(3.71‬‬
‫وﻳﻣﻛن أن ﻳﻛون اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ﺗﻘﺎرب اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫وﻳﺷﻛﻝ ﻫذا ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ (%74.2‬وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺟﻳدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺑﻠﻐت‬
‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫو ﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري )‪ .(0.99‬وﻗد ﺟﺎءت ﻗﻳم اﻷوﺳﺎط‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﺗطﺑﻳق ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺗﺑﻘﻳﺔ أﻗﻝ ﻣن ذﻟك ﺑﻘﻠﻳﻝ‪ .‬وﻛﺎﻧت أﻗﻝ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟذي ﻳﺳﺗوﺟب اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى ﻧﻔﺳﻪ ﺑﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧب‬ ‫أﻫﻣﻳﺔ ﻟﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام ﺑوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (3.61‬واﻧﺣراف ﻣﻌﻳﺎري‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت‪،‬‬ ‫)‪ (1.00‬وﺑﻧﺳﺑﺔ أﻫﻣﻳﺔ ﺑﻠﻐت )‪ .(%72.2‬ﻛﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ‬
‫ﻫذا ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﻧﺎﺣﻳﺔ اﻷﺧرى إﻋطﺎء إدارات اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫اﻟﻣﻌدﻝ اﻟﻌﺎم ﻟﻠوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻌﺑﺎرات ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻛوﻧﺔ‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻬذﻳن اﻟﻣﻔﻬوﻣﻳن ﻷﻧﻬﻣﺎ ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت‬ ‫ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )‪ (3.65‬وﺑﻧﺳﺑﺔ أﻫﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﺣدﻳﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻔروض أن ﺗﻌطﻳﻬﺎ إدارات اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫)‪.(%72.9‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(3‬اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(4‬اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻟﺧطوات إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻷﻫﻣﻳﺔ‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻷﻫﻣﻳﺔ‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫ﺧطوات إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪69.6‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬ ‫‪72.6‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫‪67.4‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‬ ‫‪72.2‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫‪-35-‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺣﺟم‬ ‫‪70‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫اﺣﺗواء اﻷﺿرار‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬ ‫‪67.8‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫‪69.4‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻻﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﺑﺣدوث‬ ‫‪68.8‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻌﺎم‬
‫اﻷزﻣﺎت"‪.‬‬
‫ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (6‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻟﺗﺄﺛﻳر‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﻳﺎت‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف‬ ‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬
‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑق اﻟﺣدوث اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸزﻣﺎت؛ ﻓﻘد‬ ‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺣﺟم‬
‫أﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ وﺟود ﺗﺄﺛﻳر داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟﺛﻼﺛﺔ ﻣن ﻫذﻩ‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر وﻫﻲ‪ :‬رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم‬ ‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة؛ إذ ﺑﻠﻐت‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﻓﻳﻬﺎ"‪.‬‬
‫ﻗﻳﻣﺔ درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ‪ B‬ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر )‪،(0.34 ،0.37 ،0.23‬‬ ‫ﻳﺷﻳر اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (5‬إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻗﻳم ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻟﻬﺎ )‪،(3.27 ،4.20 ،2.11‬‬ ‫ﻷﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﻌﻧﺎﺻرﻩ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ‬
‫وﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت دﻻﻟﺔ ﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﻛﺎﻧت ﻓﻲ ﺣدود اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻹدارة‬
‫ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ وﻫﻲ ﻟﻐﺎﻳﺔ )‪ (0.05‬واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪،0.00 ،0.04‬‬ ‫اﻷزﻣﺎت وﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻠﻬﺎ؛ إذ أوﺿﺣت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﻫﻧﺎك‬
‫‪ (0.001‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻣدى ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻧﺻري‬ ‫ﺗﺄﺛﻳر داﻻ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬
‫اً‬
‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻘد ﻛﺎن ﺗﺄﺛﻳرﻫﻣﺎ ﻏﻳر داﻝ‬ ‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻓﻘد ﺑﻠﻐت‬
‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ‪ ،‬ﺑدرﺟﺔ ﺗﺄﺛﻳر ‪ (0.06) B‬ﻟﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام و‪0.001‬‬ ‫ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد ‪ ،(0.68) R2‬أي ان ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫ﻷﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬وﻗد أﺷﺎرت ﻗﻳم ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻋدم أﻫﻣﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺗﻔﺳر ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ (%68‬ﻣن ﻗدرة ﻫذﻩ‬
‫ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ‪ ،‬وﺑﻠﻐت )‪ (0.52‬ﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.61‬ﻟﺣﺟم‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻳﻣﺎ‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬و)‪ (0.02‬ﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.99‬ﻷﻣن‬ ‫ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ‪ ،(0.89) B‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ أن اﻟﺗﻐﻳر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬وﻳﺳﺗدﻝ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻟﻬذﻩ‬ ‫ﺑوﺣدة واﺣدة ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻳؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻐﻳر‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﻋدم إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﻗﺑوﻝ اﻟﺷق اﻟﻣﺗﻌﻠق ﻣﻧﻬﺎ ﺑﻌﻧﺎﺻر رﺿﺎ‬ ‫ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ إدارة ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻸزﻣﺎت ﺑﻘﻳﻣﺔ ‪ .0.89‬وﻗد‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬ ‫أﻛدت ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ أﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪(281.002‬‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ .‬ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﻗﺑوﻝ اﻟﺷق اﻟﺧﺎص‬ ‫وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ .(0.00) Sig.‬وﺗدﻝ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻻﻧﺣدار‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﺑﻌﻧﺻري ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬وﺗﺷﻳر ﻧﺗﻳﺟﺔ‬ ‫اﻟﺑﺳﻳط ﻋﻠﻰ ﻋدم إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﻗﺑوﻝ ﻓرﺿﻳﺔ اﻟﻌدم اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫اﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ إﻟﻰ ﻋدم إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﻗﺑوﻝ ﻓرﺿﻳﺔ اﻟﻌدم‬ ‫اﻋﺗﻣدﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(5‬اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط ﻷﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(6‬اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪.‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪R2‬‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪281.002‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪0.68‬‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.04‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬ ‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻷوﻟﻰ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫‪-36-‬‬
‫وﺗﻘود ﻧﺗﻳﺟﺔ اﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ إﻟﻰ رﻓض ﻓرﺿﻳﺔ اﻟﻌدم اﻟﺗﻲ‬ ‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﺣددﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪0.37‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(7‬اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪0.34‬‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬ ‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.17‬‬ ‫‪1.37‬‬ ‫‪0.18‬‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬ ‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬ ‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺣﺟم‬
‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪0.02‬‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت"‪.‬‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪0.44‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬ ‫ﻳﺷﻳر اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (7‬إﻟﻰ ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.04‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ إدارات اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻋﻳﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘد‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬ ‫أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد إﻟﻰ وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ذي دﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺣﺟم‬ ‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﺛﻼﺛﺔ ﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬ ‫وﻫﻲ‪ :‬ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻗدرة ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻼﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻻﺣﺗواء اﻷﺿرار اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑﺑﻬﺎ اﻷزﻣﺎت"‪.‬‬ ‫اﻷزﻣﺎت؛ إذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳم درﺟﺎت ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ )‪.(0.21 ،0.44 ،0.49‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﺷﺎرت ﻗﻳم ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻟﻬﺎ إﻟﻰ أﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(8‬اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫)‪ (2.21 ،3.54 ،3.43‬وﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت دﻻﻟﺔ )‪،0.001 ،0.001‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺣﺗواء اﻷﺿرار‪.‬‬ ‫‪ (0.04‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ .‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﻧﺻري رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ‬ ‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﺑﻳن ﻋدم أﻫﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫ﺗﺄﺛﻳرﻫﻣﺎ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت؛ إذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ درﺟﺔ‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬
‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﻳر )‪ (0.18‬ﻟرﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ وﺑﻘﻳﻣﺔ ‪(1.37) T‬‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪0.39‬‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬ ‫وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ .(0.17‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﺑﻠﻐت درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻟﻣﻼءﻣﺔ‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬ ‫اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ )‪ (0.02‬وﺑﻘﻳﻣﺔ ‪ (0.26) T‬وﺑﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم‬ ‫دﻻﻟﺔ )‪ .(0.80‬وﺗﻘود ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻟﻬذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.04‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪0.28‬‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫إﻟﻰ رﻓض اﻟﺟزء اﻟﻣﺗﻌﻠق ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺛﻼﺛﺔ وﻫﻲ‪ :‬ﺣﺟم‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.04‬‬ ‫‪2.04‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﻗﺑوﻝ اﻟﺟزء اﻵﺧر ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﻌدم ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻧﺻري‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.012‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-37-‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (8‬طﺑﻳﻌﺔ ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻫﻲ‪ :‬رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺣﺟم‬
‫ﻳﺷﻳر اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (9‬إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟطﺑﻳﻌﺔ‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻗدرة إدارة‬ ‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ إدارات‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻻﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط واﻟرﺟوع إﻟﻰ وﺿﻌﻬﺎ‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﺣﺗواء اﻷﺿرار اﻟﺗﻲ‬
‫اﻻﻋﺗﻳﺎدي؛ إذ أوﺿﺣت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد أن ﻫﻧﺎك‬ ‫ﺗﺳﺑﺑﻬﺎ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘد ﺑﻳﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ‬
‫ﺗﺄﺛﻳر داﻻ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟﺛﻼﺛﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر وﻫﻲ‪ :‬ﺣﺟم‬ ‫اً‬ ‫اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد أن ﺟﻣﻳﻊ ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛﻝ واﺿﺢ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬‬ ‫ﺗﻣﻛﻳن إدارات ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ اﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ .‬ﻓﻘد ﺗراوﺣت‬
‫ﻓﻲ ﺗﻣﻛﻳن ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻣن اﺳﺗﻌﺎدة ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻻﻋﺗﻳﺎدي؛ إذ‬ ‫ﻗﻳم درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻟﻬﺎ ﺑﻳن )‪ (0.23‬ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬
‫ﺑﻠﻐت ﻗﻳم درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ‪ B‬ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر )‪،0.57 ،0.26‬‬ ‫ﻛﺄدﻧﻰ درﺟﺔ ﺗﺄﺛﻳر‪ ،‬و)‪ (0.39‬ﻟرﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻛﺄﻋﻠﻰ‬
‫‪ ،(0.23‬أﻣﺎ ﻗﻳم ‪ T‬ﻟﻬﺎ ﻓﻘد ﺑﻠﻐت )‪(2.18 ،4.38 ،2.09‬‬ ‫درﺟﺔ ﺗﺄﺛﻳر‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻛدت ﻗﻳم ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ أﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر‬
‫وﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت دﻻﻟﺔ ﺑﻠﻐت )‪ (0.03 ،0.00 ،0.05‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬ ‫وﺗراوﺣت ﺑﻳن )‪ ،(2.04‬وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.04‬ﻛﺄدﻧﻰ ﻗﻳﻣﺔ‬
‫أﻣﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻋﻧﺻري رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ وﻣﻼءﻣﺔ‬ ‫ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬و)‪ (3.18‬وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻘد ﺗﺑﻳن أن ﺗﺄﺛﻳرﻫﻣﺎ ﻟم ﻳﻛن داﻻ‬ ‫)‪ (0.002‬ﻛﺄﻋﻠﻰ ﻗﻳﻣﺔ ﻟرﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ .‬وﺗﺷﻳر ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ‪ .‬ﻓﻘد ﺑﻠﻐت درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻟﻬﻣﺎ )‪ (0.15‬وﺑﻘﻳﻣﺔ ‪T‬‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ إﻟﻰ رﻓض ﻓرﺿﻳﺔ اﻟﻌدم اﻟﺗﻲ ﺣددﺗﻬﺎ‬
‫)‪ (1.07‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.29‬ﻟرﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪،‬‬ ‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ودرﺟﺔ ﺗﺄﺛﻳر )‪ (0.08‬وﻗﻳﻣﺔ ‪ (0.73) T‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪(0.47‬‬
‫ﻟﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬وﺗﻘود ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ ﻋدم‬ ‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬
‫إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﻗﺑوﻝ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزء اﻟﻣﺗﻌﻠق ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺣﺟم‬
‫اﻟﺛﻼﺛﺔ وﻫﻲ‪ :‬ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪،‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻳﻣﻛن اﻟﻘﺑوﻝ ﺑﻬﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﻌﻧﺻري‬ ‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻻﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﺑﻌد اﻻﻋﺗﻳﺎدي"‪.‬‬
‫وﺗدﻝ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدم إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﻗﺑوﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (9‬اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪" :‬ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬
‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ )رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺣﺟم‬ ‫ﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠم ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ"‪.‬‬ ‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﻳﺗﺿﻣن اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (10‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد‬ ‫رﻓض‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪2.09‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫ﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣدى ﺗﻌﻠم‬ ‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪0.08‬‬
‫اﻹدارة ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻘد ﺗﺑﻳن أن ﻋﻧﺎﺻر‬ ‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﺑﺷﻛﻝ ﻣﻬم ﻫﻲ‪ :‬رﺿﺎ‬ ‫رﻓض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات‬
‫‪-38-‬‬
‫وﺑﻘﻳﻣﺔ ‪ (0.12) T‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ .(0.90‬أﻣﺎ ﻷﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم‬
‫ﻓﻘد ﺑﻠﻐت درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر )‪ (0.03‬وﻗﻳﻣﺔ ‪ (0.33) T‬وﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ؛ إذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳم درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻟﻬﺎ )‪،0.81‬‬
‫دﻻﻟﺔ )‪ .(0.74‬وﺗﻘود ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﻳﺔ إﻟﻰ رﻓض‬ ‫‪ .(0.62 ،0.67‬أﻣﺎ ﻗﻳم ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﺑﻠﻐت )‪،5.90‬‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزء اﻟﻣﺗﻌﻠق ﻣﻧﻬﺎ ﺑرﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪،‬‬ ‫‪ (5.65 ،4.51‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ ،‬وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر‬
‫وﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ .‬ﻓﻳﻣﺎ‬ ‫اﻟﺛﻼﺛﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﻧﺻري اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬
‫ﻳﻣﻛن ﻗﺑوﻝ اﻟﺟزء اﻟﻣﺗﻌﻠق ﻣﻧﻬﺎ ﺑﻌﻧﺻري اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات‬ ‫وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻘد أوﺿﺣت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن ﺗﺄﺛﻳرﻫﻣﺎ ﻟم ﻳﻛن ﻣﻬﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟدة وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬وﻳﺷﻳر ذﻟك إﻟﻰ اﺳﺗﺑﻌﺎد إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻌﻠم إدارات ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ؛ إذ‬
‫ﻗﺑوﻝ ﻓرﺿﻳﺔ اﻟﻌدم اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻠﻐت درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة )‪(0.01‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(10‬اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠم‪.‬‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪5.90‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪4.51‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫رﻓض‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪5.65‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫‪0.01‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫إﻟﻳﻪ دراﺳﺔ )اﻷﻋرﺟﻲ واﻟﺳﻳد‪.(2004 ،‬‬ ‫‪ .5‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫‪ -2‬وﺟود ﺗﺄﺛﻳر داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫)ﻣﺟﻣﻝ ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ( ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ‬ ‫ﻟﻘد اﻧﺗﻬت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻳر إﻟﻰ‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻳﻣﻛن ﺗﻔﺳﻳر ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﺳﺑب‬ ‫طﺑﻳﻌﺔ ﺗﺄﺛﻳر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫ﺗﻛﺎﻣﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣراﺣﻠﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج اﻹدارة ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬‬ ‫وﺳوف ﻳﻘوم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﺎﺳﺗﻌ ارض ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘدﻳم‬
‫وذﻟك ﺑرﺻد وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻝ ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬ ‫اﻟﺗﻔﺳﻳرات ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻣﺛﻝ إﺷﺎرات إﻧذار ﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﺣﺻوﻝ اﻷزﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ان‬ ‫‪ -1‬ﻫﻧﺎك ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺟﻳدة وﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻧظﺎم‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ؛ إذ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻳﻛون ﺗﺣت ﺗﺻرف اﻹدارة ﺑﺎﻟﻔﻌﻝ‪ ،‬ﻳوﻓر‬ ‫ﺗﺑﻳن أن ﻣﺗوﺳط ﺗواﻓر ﻋﻧﺎﺻر ﻫذﻩ اﻷﻧظﻣﺔ ﻗد ﺑﻠﻎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻛﻝ ﻣدﻳر وﺣﺳب ﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳب وﻣﺳﺗواﻩ‬ ‫)‪ .(%72.9‬وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﻳرة ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت‬
‫اﻹداري‪ .‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗوﻓﻳر آﺧر ﻣﺎ ﻳﺳﺗﺟد ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن‬ ‫إﻟﻳﻪ دراﺳﺔ )اﻟﺳﺎﻟم وﻣﻠﻛﺎوي‪ ،(2004 ،‬ﻓﻳﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻷﻫﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻷزﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻟﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت أﻗﻝ ﻣن ذﻟك وﺑﻣﺳﺗوى‬
‫‪ -3‬ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟﺛﻼﺛﺔ ﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬ ‫ﻣﺗوﺳط؛ إذ ﺑﻠﻐت اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ ﻟﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻝ ﺗﻌﺎﻣﻝ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻫﻲ‪ :‬رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ‬ ‫اﻹدارة ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﻣﻌدﻝ )‪ .(%68.8‬وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺟدات‪ ،‬ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻪ دراﺳﺔ )ﻋﺑداﷲ‪ (1995 ،‬ودراﺳﺔ‬
‫ﺗﻣﻛﻳن إدارة اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻣن اﻛﺗﺷﺎف‬ ‫)اﻷﻋرﺟﻲ ودﻗﺎﻣﺳﺔ‪ ،(2002 ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺧﺗﻠف ﻋﻣﺎ ﺗوﺻﻠت‬
‫‪-39-‬‬
‫‪ -5‬وﺟود ﺗﺄﺛﻳر داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟﺟﻣﻳﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬ ‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻳر ﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ‪ .‬وﻳﻌﺗﻘد‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻗدرة إدارات اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‬ ‫اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن أن اﻟﺗﻘﺎرب واﻻﻋﺗﻣﺎدﻳﺔ ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻫو‬
‫ﻻﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ .‬وﻳﻣﻛن ﺗﻔﺳﻳر ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﺳﺑب ﺳﻳﺎدة‬ ‫اﻟذي أدى إﻟﻰ ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار؛‬
‫وﺳﻳطرة اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻘﻠﻳدي ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻟذي ﻳﻧظر ﻟﻸزﻣﺔ‬ ‫إذ إن ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳوﻓرﻫﺎ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﻬﺎ ﺗﻧﺣﺻر ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻌد وﻗوﻋﻬﺎ‬ ‫اﻹدارﻳﺔ وﺣداﺛﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺗوﻓﻳرﻫﺎ ﻵﺧر ﻣﺎ ﻳﺳﺗﺟد‬
‫واﺣﺗواء اﻷﺿرار اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺗدﺧﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‬ ‫ﻣﻧﻬﺎ ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣدﻳرﻳن ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻳﻣﻛن أن‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷر وﻣرﻛز ﻣﻣﺎ ﻳؤدي إﻟﻰ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ إﻟﻰ‬ ‫ﻳﻛون اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ﺗﺣﻔﻳزﻫم ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻹﺷﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﻧذر‬
‫ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﻛﻣﻳﺔ واﻟﻧوﻋﻳﺔ ودرﺟﺔ اﻟﻣوﺛوﻗﻳﺔ‬ ‫ﺑوﻗوع اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻓﻳﻣﺎ ﻟم ﺗظﻬر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻬم‬
‫أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗواﺟﻪ ﺗﺣدﻳﺎت‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر ّ‬ ‫ﻟﻌﻧﺻري ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ اﻹدارة‬
‫وﻣﺧﺎطر‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺗطﻠب ﺗظﺎﻓر اﻟﺟﻬود ﻟﻠﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﺣدوث اﻷزﻣﺎت ﻗﺑﻝ وﻗوﻋﻬﺎ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ .‬ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود‬
‫وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻪ دراﺳﺔ )اﻷﻋرﺟﻲ‬ ‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺟﻳدة ﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣدﻳرﻳن‪ ،‬إﻻّ‬
‫ودﻗﺎﻣﺳﺔ‪.(2002 ،‬‬ ‫أن ذﻟك ﻟم ﻳزد ﻣن إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻣن اﻛﺗﺷﺎف‬ ‫ّ‬
‫‪ -6‬وﺟود ﺗﺄﺛﻳر داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﺗﻲ ﺗﺣذر ﻣن وﻗوع اﻷزﻣﺎت‪ .‬وﻗد ﻳﻛون‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات‬ ‫اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ذﻟك ﻋدم اﻟﺗدرﻳب اﻟﺟﻳد ﻟﻬؤﻻء اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻋدة إدارات اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻗراءﺗﻬﺎ وﺗوظﻳﻔﻬﺎ ﻷﻏراض‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ .‬وﻳﻣﻛن أن ﻳﻛون‬ ‫اﻟﺗﻧﺑؤ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛن أن ﻳﻛون اﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﻳرﻳن‬
‫اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ذﻟك ﻫو ﺣﺎﺟﺔ اﻹدارة ﻟﻼﺳﺗﺧدام اﻷﻛﺑر‬ ‫ﻣﻘﺻور ﻋﻠﻰ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻝ‬ ‫ا‬ ‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻠﺗﻌرف إﻟﻰ اﻵﺛﺎر اﻟﺗﻲ ﺗرﻛﺗﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﺳﺑب اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻳوﻣﻳﺔ ٕواﻫﻣﺎﻝ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻷﻏراض‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ وﻋﻠﻰ اﻷطراف اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ وﻣﺣﺎوﻟﺗﻬﺎ ﻟﻠرﺟوع‬ ‫اﻟﺗﻧﺑؤ‪ .‬أﻣﺎ أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﺈن ﻋدم ﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎف‬
‫إﻟﻰ ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻻﻋﺗﻳﺎدي‪ .‬وﻳﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺣﺎﺟﺔ ﻫذﻩ‬ ‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﻳﻣﻛن أن ﻳرﺟﻊ إﻟﻰ اﻋﺗﻳﺎد اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت إﻟﻰ أﺣدث أﻧواع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺗﻐﻳرات‬ ‫اﻟﺿواﺑط واﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻝ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب‬ ‫وﺿرورة اﻹﺣﺎطﺔ ﺑﺳرﻳﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺧﺻوص اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻣﺧﺗﺎرة أو إﺟراء‬ ‫‪ -4‬ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﺑﻌض اﻟﺗﻌدﻳﻼت ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ان إدارة اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬ ‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻛون ﻓﻲ أﻣس اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺣﻣﺎﻳﺔ ﻣﺻﺎدر‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺟدة‪ ،‬وأﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻗدرة إدارات اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن أي ﺗﻠف‪ ،‬ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻣﻛن أن ﻳؤدي إﻟﻰ ﻋدم‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وذﻟك ﻋن‬
‫اﺳﺗﻣ اررﻳﺔ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳرﻳﺗﻬﺎ‪،‬‬ ‫طرﻳق ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ أو اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن ﺣدﺗﻬﺎ‪ .‬وﻳﻣﻛن ﺗﻔﺳﻳر ﻫذا‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺧطط اﻟﺑدﻳﻠﺔ‪ .‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻟم ﻳﻛن ﻟﻌﻧﺻري‬ ‫أن زﻳﺎدة اﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﻳرﻳن ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻌودﻫم‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ ّ‬
‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ طﻠﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ‪ ،‬وﺣداﺛﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﻌودة إﻟﻰ ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻻﻋﺗﻳﺎدي‪.‬‬ ‫ﺳﻳﺳﺎﻋد ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺗﺷﺧﻳص‬
‫وﻳﻣﻛن أن ﻳﻛون اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ﻋدم وﺟود ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻫو أن‬ ‫واﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن ﺣدﺗﻬﺎ‪ .‬وﻳﺳﺎﻋد‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻳﻛوﻧون ﻗد اﻋﺗﺎدوا ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ‬ ‫ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗطوﻳر ﺑداﺋﻝ ﻣﺗﻌددة‬
‫ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻗد اﻛﺗﻣﻠت ﻟدﻳﻬم اﻟﺻورة ﻋن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺗﻐﻳرات‬ ‫ﻟﻼﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻟم ﻳﻛن ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻣﻬﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ظﻝ ﻣﺎ ﻫو ﻣوﺟود ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﻟﻌﻧﺻري رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم‬
‫واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺧﺑراﺗﻬم اﻟذاﺗﻳﺔ ﻟﻠرﺟوع ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ إﻟﻰ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-40-‬‬
‫ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻬ ﱞم ﻓﻲ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣدﻳرﻳن ﻟﻠﺧﺑرات اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ٌ‬ ‫اﻻﻋﺗﻳﺎدي‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ .‬وﻳﻣﻛن ﺗﻔﺳﻳر‬ ‫‪ -7‬ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ ﻟرﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺣﺟم‬
‫ﺑﺄن اﻷزﻣﺔ ﻗد ﺗﻼﺷت‪ ،‬وأن اﻟﺷرﻛﺔ ﺑدأت ﻧﺷﺎطﻬﺎ‬ ‫ذﻟك ّ‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﻌﻠم‬
‫اﻻﻋﺗﻳﺎدي‪ ،‬وﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﺣﻳﺎن ﻳﻛون وﺿﻌﻬﺎ أﻗوى ﻣﻣﺎ‬ ‫إدارات ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت واﻛﺗﺳﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﺧﺑرة ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻳﻪ‪ ،‬وﻛﻝ ذﻟك ﻳﻘﻠﻝ ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻟﻣﺎ ﻳﺣﺻﻝ‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺣﺻﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ؛ إذ إن رﺿﺎ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋن‬
‫ﻣن ﺗﻐﻳرات ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‪ .‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻘدﻣﻬﺎ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﺿواﺑط واﻹﺟ ارءات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺳرﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬ ‫وﻣﻼءﻣﺗﻪ ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻳﻬﺎ ﻣن ﺣﻳث اﻟﺗﻔﺻﻳﻝ‪،‬‬
‫‪ -8‬إن اﻛﺛر ﻋﻧﺎﺻر ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺗﺄﺛﻳ ار ﻓﻲ ﻣراﺣﻝ‬ ‫وﺗﻛرار ﺗرددﻫم ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ‪ :‬ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام اﻟذي ﻛﺎن ﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟذي ﻳﺷﻌرون ﻓﻳﻪ ﺑﺗﻬدﻳدات وﻣﺧﺎطر ﺗﻬدد ﺑﻘﺎء اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء ﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات‬ ‫واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟطﺑﻳﻌﻲ أن ﻳؤدي ذﻟك إﻟﻰ إﻛﺳﺎﺑﻬم‬
‫اﻹﻧذار‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة اﻟذي ﻛﺎن ﺗﺄﺛﻳرﻩ‬ ‫اﻟدروس وﺗراﻛم اﻟﺧﺑرات ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم‪.‬‬ ‫وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺟﺎوز إدارة اﻟﺷرﻛﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷزﻣﺎت ﺑﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫وﻳﻠﺧص اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (11‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣذﻛورة أﻋﻼﻩ‪.‬‬ ‫ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻟم ﻳﻛن ﻟﻌﻧﺻري اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة وأﻣن‬
‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(11‬ﻋرض ﻣﻠﺧص ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫اﺳﺗﻌﺎدة‬ ‫اﺣﺗواء‬ ‫اﻻﺳﺗﻌداد‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف‬ ‫إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬
‫اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻷﺿرار‬ ‫واﻟوﻗﺎﻳﺔ‬ ‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫**‬ ‫‪xx‬‬ ‫**‬ ‫‪xx‬‬ ‫**‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬
‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫‪xx‬‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫**‬ ‫‪xx‬‬ ‫**‬ ‫‪xx‬‬ ‫**‬ ‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪xx‬‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬
‫‪xx‬‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫‪xx‬‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪ xx‬ﺗﺄﺛﻳر ﻏﻳر داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ‬ ‫** ﺗﺄﺛﻳر داﻝ إﺣﺻﺎﺋﻳﺎ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻋﻠﻰ ﻣن ذﻟك‪ ،‬وﻳﻣﻛن أن ﻳﻛون ذﻟك ﻋن‬
‫طرﻳق‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗدرﻳب اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋﻠﻰ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪ .6‬اﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ ﻫذﻩ اﻷﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳزﻳد ﻣن ﺣﺟم‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﻬم ﻟﺟﻣﻳﻊ أﻧواع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺣﺗﺎﺟوﻧﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻳﻣﻛن اﻗﺗراح‬
‫ﻋﻧد ﺗﻌرﺿﻬم ﻟﻠﻣواﻗف اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺗوﺻﻳﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﺣدﻳث اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﺗوﻓﻳر آﺧر ﻣﺎ ﻳﺳﺗﺟد ﻣﻧﻬﺎ ﻟﺗﻣﻛﻳن‬ ‫‪ -1‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺟﻳد ﻻﻫﺗﻣﺎم اﻹدارات ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳن ﻣن رﺻد ﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺣﺻﻝ ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ ﻣن‬ ‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﺑﻌﻧﺎﺻر ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم‬
‫إﺷﺎرات ﻳﻣﻛن أن ﺗﺳﺎﻋدﻫم ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺣﺻوﻝ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌ ّد ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺳﺎﻧدة‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ان ﻣن اﻟﻣﻔﻳد‬ ‫واﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻺدارات ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬدد ﺑﻘﺎءﻫﺎ‬
‫ﺗﻛوﻳن ﺟﻣﺎﻋﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ ﻫذا اﻟﺗﺣدﻳث‪.‬‬ ‫واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪ ،‬ﻳوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﺿرورة زﻳﺎدة ﻫذا اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫‪-41-‬‬
‫ج‪ .‬ﻗﻳﺎم اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺗوﻓﻳر ﺑﻌض اﻵﻟﻳﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣن‬ ‫ج‪ .‬ﻗﻳﺎم ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺎﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن زﻳﺎرات‬
‫ﻗﺑﻝ اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﺧرى ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻬذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﻗدر ﻣﻣﻛن‬
‫ﺗﻌرﺿت ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺗﻌرﻳف اﻟﻣدﻳرﻳن ﺑﺎﻷطر واﻹﺟراءات‬ ‫ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن رﻏﺑﺎﺗﻬم وﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم‪ .‬وﻳﻣﻛن أن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻫﻧﺎ إﻟﻰ‬ ‫ﻳﻛون ذﻟك ﻋن طرﻳق إﻋداد اﺳﺗﺑﺎﻧﺎت ﺑﺳﻳطﺔ‬
‫اﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ اﺧﺗﻼف اﻷﺳﺑﺎب رﻏم ﺗﺷﺎﺑﻪ اﻷزﻣﺎت‪ .‬وذﻟك‬ ‫وﻣﺧﺗﺻرة ﻳطﻠب ﻓﻳﻬﺎ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ دﺧوﻝ اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺛﻧﺎﺋﻳﺔ ﻣﻊ‬ ‫وﺗوﻓﻳر ﺳﺟﻝ ﻟﺗﺛﺑﻳت ﺑﻌض اﻟﻣﻼﺣظﺎت‪ ،‬وﺗﻔﻌﻳﻝ‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﺧرى )داﺧﻠﻳﺔ أو ﺧﺎرﺟﻳﺔ( ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫أﺳﻠوب ﺻﻧدوق اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت وﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻌﻣﻼء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻵﻟﻳﺎت‪.‬‬ ‫اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﺑوﺿﻊ ﻣﺎ ﻳﺷﻳر إﻟﻰ اﻷوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻔﺗﺢ ﻓﻳﻬﺎ‬
‫د‪ .‬إﺟراء ﺗدرﻳﺑﺎت ﻟﻠﻣدﻳرﻳن ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أزﻣﺎت‬ ‫ﻫذا اﻟﺻﻧدوق‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛن إﺧﺑﺎر اﻟﻌﻣﻼء ﻋن طرﻳق‬
‫وﻫﻣﻳﺔ ﺗﻘﺗرﺣﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻬم‬ ‫اﻹﻋﻼن داﺧﻝ اﻟﺷرﻛﺔ ﻋن إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗﻘدﻳم ﻣﺎ ﻟدﻳﻬم ﻣن‬
‫ﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎﻓﻬﺎ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻼﺣظﺎت ﻟدى ﺟﻬﺔ ﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺷﺎر اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن إﻟﻰ ﺣداﺛﺔ ﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺎت‬ ‫‪ -2‬إﻋطﺎء إدارات اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ أﻛﺑر‬
‫وﻗﻠﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻪ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺧﺗﺻﻳن ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن أن ﺗﻣر ﺑﻬﺎ‪ ،‬وزﻳﺎدة‬
‫اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ .‬ﻟذا ﻳﻠﻔت اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن أﻧظﺎر اﻟﻣﻬﺗﻣﻳن ﺑﺎﻟﺑﺣث‬ ‫ﻷن‬
‫إدراك اﻟﻣدﻳرﻳن ﺑﻣراﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬وأﻫﻣﻳﺔ أﺧذﻫﺎ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ّ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻹدارة إﻟﻰ ﺗﻧﺎوﻝ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع‪ ،‬وذﻟك‬ ‫ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﺗﻬدد ﺑﻘﺎءﻫﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪ ،‬وزﻳﺎدة إدراﻛﻬم‬
‫ﻟﻠﺗﻌرف إﻟﻰ ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻣﺗﻐﻳرات إدارﻳﺔ أﺧرى وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﻔﻛﻳر أﺑﻌد ﻣن إﻳﺟﺎد اﻟﺣﻠوﻝ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﻳوﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫أ‪ .‬اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ وأﺛرﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫ﺗﻌد أﻗﻝ ﺗﺄﺛﻳ ار إذا ﻣﺎ ﻗورﻧت ﺑﺎﻟﺳﻠﺑﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠﻔﻬﺎ‬
‫ب‪ .‬ﻣدى اﻟﻣواءﻣﺔ ﺑﻳن اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻣراﺣﻝ إدارة‬ ‫اﻷزﻣﺎت‪ .‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ‪:‬‬
‫اﻷزﻣﺎت‪.‬‬ ‫أ‪ .‬ﺗﻛوﻳن وﺣدة أو ﻟﺟﻧﺔ داﺋﻣﺔ ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺟﻣﻳﻊ‬
‫ج‪ .‬ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر ﻣراﺣﻝ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﺟﻬﺎد اﻟوظﻳﻔﻲ‬ ‫اﻷﺣداث اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛﻝ ﻣﺧﺎطر وﻣؤﺷرات ﻟﺣﺻوﻝ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬ ‫أزﻣﺎت ﻗد ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﻳم ﺗوﺻﻳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻺدارة‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن إﻋﺎدة ﺗطﺑﻳق ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﻌﻠﻳﺎ‪.‬‬
‫أﺧرى ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﻣدى ﺻدق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ‬ ‫ب‪ .‬اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺟﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻸزﻣﺎت‬
‫وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﺧطوات وﺑﻳﺎن اﻹﺟراءات اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ‬
‫ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ وﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻟﺗﻌرﻳﻔﻬم‬
‫ﺑﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻧد ﺣدوﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ،39‬اﻟﻌدد ‪ ،1‬ص‪.171- 170‬‬ ‫اﻟﻣرﺟـﻊ‬
‫ا‬
‫اﻷﻋرﺟﻲ‪ ،‬ﻋﺎﺻم ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻳن وﻣﺄﻣون أﺣﻣد دﻗﺎﻣﺳﺔ‪ ،2000 ،‬إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻟﻣدى ﺗواﻓر ﻋﻧﺎﺻر ﻧظﺎم إدارة اﻷزﻣﺎت‬ ‫أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم‪ ،1999 ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‬
‫ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻹﺷراﻓﻳﺔ ﻓﻲ أﻣﺎﻧﺔ ﻋﻣﺎن‬ ‫اﻹﺷﻌﺎع‪.‬‬
‫اﻟﻛﺑرى‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،39‬اﻟﻌدد ‪ ،4‬ص‪.809-773‬‬ ‫اﻟﺳﻳد‪ ،2004 ،‬ﺟﺎﻫزﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫اﻷﻋرﺟﻲ‪ ،‬ﻋﺎﺻم‪ ،‬وزاﻫر ﻳوﺳف ّ‬
‫اﻟﺑﻛري‪ ،‬ﺳوﻧﻳﺎ‪ٕ ،‬واﺑراﻫﻳم ﺳﻠطﺎن‪ ،2001 ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠدﻓﺎع‬
‫اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣدﻧﻲ اﻷردﻧﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،24‬اﻟﻌدد ‪،2‬‬
‫ﺟواد‪ ،‬ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ‪ ،2000 ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار‬ ‫ص‪.101-53‬‬
‫اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬ ‫اﻷﻋرﺟﻲ‪ ،‬ﻋﺎﺻم‪ ،1999 ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﻳن )اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ واﻟﻌﻼﺟﻳﺔ(‪:‬‬
‫اﻟﺣﺳﻧﻳﺔ‪ ،‬إﺑراﻫﻳم‪ ،1998 ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق‬ ‫دراﺳﺔ ﻣﺳﺣﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻷردﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد‬
‫‪-42-‬‬
‫ﺷﺎﻛر ﺟﺎر اﷲ اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ وﻣﺣﻳﻲ اﻟدﻳن اﻟﻘطب‬ ...‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
Jindal, A. 2003. Management Information System, Kalyani .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ﻟﻠﻧﺷر‬

Publishers, New Delhi. ‫ ﻣطﺑﻌﺔ‬،1‫ ط‬،‫ ﻧظرﻳﺎت ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ‬،1992 ،‫ أﻣﻳﻣﺔ‬،‫اﻟدﻫﺎن‬
Kanter, R. and Brikerhoff, D. 1981. Organizational .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫اﻟﺻﻔدي‬
Performance: Recent Developments in Measurement, ‫ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻠطوارئ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ‬،1995 ،‫ ﻋز اﻟدﻳن‬،‫اﻟرازم‬
Annual Review of Sociology, 5, 321-349. .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ دار اﻟﺧواﺟﺎ‬،1‫ ط‬،‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
Kash, T. and Darling, J. 1998. Crisis Management: ‫ أﺛر اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﻳﻛﻠﻳﺔ‬،2004 ،‫ وﻧﺎزم ﻣﻠﻛﺎوي‬،‫ ﻣؤﻳد ﺳﻌﻳد‬،‫اﻟﺳﺎﻟم‬
Prevention, Diagnosis and Intervention. Leadership and ‫ دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت‬:‫ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
Organization Development Journal, 19(4):179-186. ،‫ اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ‬،‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‬
Kippenberger, T. 1999. Understanding Why Corporate and .184-161 ‫ ص‬،1 ‫ اﻟﻌدد‬،7 ‫اﻟﻣﺟﻠد‬
Industrial Crises Occur. The Antidote, 4(3): 11-12. ،1‫ ط‬،‫ ﻣﻔﺎﻫﻳم إدارﻳﺔ ﺣدﻳﺛﺔ‬،2003 ،‫ ﻣﺣﻣد ﻋﺑداﻟﻔﺗﺎح‬،‫اﻟﺻﻳرﻓﻲ‬
Laudon, K. and Laudon, J. 2004. Management Information .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫اﻟدار اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟدوﻟﻳﺔ‬
Systems, 8thed., Pearson Prentice Hall, New Jersey. ‫ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬،2004 ،‫ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد ﺣﺳﻳن آﻝ ﻓرج‬،‫اﻟطﺎﺋﻲ‬
Mano-Negrin, R. and Sheaffer, Z. 2004. Are Women .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ دار واﺋﻝ‬،1‫ ط‬،‫اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‬
“Cooler” Than Men During Crises? Exploring Gender :‫ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺻرﻓﻲ اﻷردﻧﻲ‬،1995 ،‫ ﻏﺎدة‬،‫ﻋﺑد اﷲ‬
Differences in Perceiving Organizational Crisis .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‬،‫ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‬،‫دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ‬
Preparedness Proneness. Women in Management ‫ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬،2005 ،‫ ﻋﺎﻣر وﻋﻼء اﻟدﻳن اﻟﺟﻧﺎﺑﻲ‬،‫ﻗﻧدﻳﻠﺟﻲ‬
Review, 19(2): 109-122. .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ دار اﻟﻣﺳﻳرة‬،1‫ ط‬،‫اﻹدارﻳﺔ‬
Mcnurlin, C. and Sprague, R. 2004. Information Systems ‫ اﻟﻣدﺧﻝ‬،2003 ،‫ وﻋﻼء اﻟﺳﺎﻟﻣﻲ‬،‫ ﻫﻼﻝ اﻟﺑﻳﺎﺗﻲ‬،‫ ﻋﺛﻣﺎن‬،‫اﻟﻛﻳﻼﻧﻲ‬
Management in Practice, 6th ed., Person Prentice Hall, .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‬،2 ‫ ط‬،‫إﻟﻰ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
New Jersey. ‫ أﺳﺎﺳﻳﺎت وﻣﻔﺎﻫﻳم‬،‫ اﻟﺗطوﻳر اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬،1999 ،‫ ﻣوﺳﻰ‬،‫اﻟﻠوزي‬
Mitroff, I. I., Shrivastava, P., and Udivadia, F. E. 1987. .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ دار واﺋﻝ‬،‫ﺣدﻳﺛﺔ‬
Effective Crisis Management. Academy of Management ‫ ﺗﻌرﻳب ﺳرور ﻋﻠﻲ‬،‫ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬،‫ راﺳﻣوﻧد‬،‫ﻣﻛﻠﻳود‬
Executive, 283-292. .‫ اﻟرﻳﺎض‬،‫ دار اﻟﻣرﻳﺦ‬،1990 ،‫وﻋﺎﺻم اﻟﺣﻣﺎﻣﻲ‬
Moorhead, G. and Griffin, R. W. 2000. Organizational Brent, W. 2004. Chaos, Crises and Disasters: A Strategic
st
Behavior, 1 ed., A.I.T.B. A.I.T. B.S. Publishers and Approach to Crisis Management in the Tourism
Distributors (Regd), Delhi. Industry. Tourism Management, 25, 669-683.
Mostafa, M., Sheaff, R., Morris, M. and Ingham, V. 2004. Coombs, T. 1999. Ongoing Crisis Communication: Planning
Strategic Preparation for Crisis Management In Managing and Responding. Thousand Oakes, CA: Sage.
Hospitals: Empirical Evidence from Egypt. Disaster Darling, J. 1994. Crisis Management in International
Prevention and Management, 13 (5): 399-408. Business: Key to Effective Decision Making. Leadership
Parsons, W. 1996. Crisis Management. Career Development and Organization Development Journal, 15 (8): 3-8.
International, 1 (5): 26-28. Eliott, D., Harris, K. and Baron, S. 2005. Crisis Management
Pauchant, T. and Mitroff, I. 1992. Transforming the Crisis and Services Marketing. Journal of Services Marketing.
Prone Organization, CA Jossey-Bass Publishers, San 19(5): 336-345.
Francisco. Faulkner, B. 2001. Towards A Framework for Tourism
Pearson, C. and Mitroff, I. 1993. From Crisis Prone To Disaster Management, Tourism Management, 22(2):
Prepared: A Framework for Crisis Management. 135-147.
Academy of Management Executive, 17 (1): 48-59. Fink, S. 1986. Crisis Management. American Management
Pheng, L., Ho, D. and Ann, Y. 1999. Crisis Management: A Association, New York.
-43-
2007 ،1 ‫ اﻟﻌدد‬،3 ‫ اﻟﻣﺟﻠّد‬، ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬
Management, Prentice Hall Inc. Survey of Property Development Firms. Property

Tong, J. and Yap, C. 1996. Information System Effectiveness, Management, 17(3): 231-251.
a Users Satisfaction Approach. Information Processing Post, G. and Anderson, D. 2003. Management Information
and Management, 32 (5): 601-610. Systems, 3rded., Tata McGraw Hill, New Delhi
Robbins, S. and Conzo, D. 1995. Fundamentals of
-44-
‫ﺷﺎﻛر ﺟﺎر اﷲ اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ وﻣﺣﻳﻲ اﻟدﻳن اﻟﻘطب‬ ...‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
Effectiveness of Management Information Systems and Their Impact on Crisis

Management: Field Study on Jordanian Industrial Companies
Shaker J. Alkshali and Mohi Adden Al-Qutob
ABSTRACT
This study explored the extent of the MIS effectiveness in managing crises by Jordanian Industrial firms. A
questionnaire was distributed among the managers of the (16) surveyed firms, from whom (136) managers
responded. The results showed that the various elements of MIS effectiveness, as a whole, had a significant impact
on managers’ capabilities of managing the crises they encountered. Also, the various MIS elements had different
and varying impacts on managers’ capabilities to manage each stage of crisis. The elements which had the greatest
impact were: the usability, which had an impact on managing all stages of crisis except that of early warning
signals detection stage. The second element was the response to new changes, which had an impact on managing
all stages excluding the learning stage.
The study provided several recommendations to help managers of this firms to manage future crisis successfully.
Keywords: MIS Effectiveness, Crisis Management, Industrial Firms, Jordan.
‫ﺷﺎﻛر ﺟﺎر اﷲ اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ وﻣﺣﻳﻲ اﻟدﻳن اﻟﻘطب‬

،‫ ﻛﻠﻳﺔ اﻷﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﻳﺔ‬،‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫ اﻷردن‬،‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ اﻷﻫﻠﻳﺔ‬
__________________________________________________
Received on 22/3/2006 and Accepted for Publication on 15/11/2006.
-45-

1349 2712 1 SM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

1349 2712 1 SM

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1349 2712 1 SM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠّد ‪ ،3‬اﻟﻌدد ‪2007 ،1‬‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬ ‫א‬

‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬

‫ﺗﻌد أداة ﻟﻠﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ‬

‫© ‪ 2007‬ﻋﻤﺎدة اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ /‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ .‬ﲨﻴﻊ اﳊﻘﻮق ﳏﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬ ‫‪-24-‬‬

‫وﺟود ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارﻳﺔ؛ ﻓﻬو اﻷداة ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‬

‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(1‬ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻣﻛوﻧﺎت ﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ‬

‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‬

‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‬ ‫ﺣﺟم اﻻﺳﺗﺧدام‬

‫اﺣﺗواء اﻷﺿرار‬ ‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬

‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة‬

‫اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫أﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫اﻟﺷﻛﻝ )‪ :(1‬ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ اﻟﻔرﻋﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ اﻟذي‬

‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪0.90‬‬ ‫ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬

‫إﻟﻳﻪ دراﺳﺔ )اﻷﻋرﺟﻲ واﻟﺳﻳد‪.(2004 ،‬‬ ‫‪ .5‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻬ ﱞم ﻓﻲ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣدﻳرﻳن ﻟﻠﺧﺑرات اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ :(11‬ﻋرض ﻣﻠﺧص ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

Jindal, A. 2003. Management Information System, Kalyani .‫ ﻋﻣﺎن‬،‫ﻟﻠﻧﺷر‬

Management, Prentice Hall Inc. Survey of Property Development Firms. Property

Effectiveness of Management Information Systems and Their Impact on Crisis

Shaker J. Alkshali and Mohi Adden Al-Qutob

Keywords: MIS Effectiveness, Crisis Management, Industrial Firms, Jordan.

‫ﺷﺎﻛر ﺟﺎر اﷲ اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ وﻣﺣﻳﻲ اﻟدﻳن اﻟﻘطب‬

You might also like