‫‪A-PDF Merger DEMO : Purchase from www.A-PDF.

com to remove the watermark‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻹﻋﻤﺎل‬
‫‪ ‬‬

‫دور اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت‬

‫دراﺳﺔ اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻷراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ وزارة‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻌﺎون اﻹﻧﻣﺎﺋﻲ‬

‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫إﻟ ﻰ ﻣﺟﻠس ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬
‫وﻫﻲ ﺟزء ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻋﻠو م ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﺗﻘدم ﺑﻬﺎ‬

‫ﻋﺑﺎس ﻣﺣﻣد ﺣﺳﯾن ﺳﻌﯾد‬

‫ﺑﺈﺷراف‬
‫اﻷﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋد اﻟدﻛﺗور‬
‫ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻋواد ﻛرﯾم اﻟﻛﺑﯾﺳﻲ‬

‫‪2012‬م‬ ‫‪1433‬ھـ‬
 The Role of Strategic Planning in the
effectiveness of Crises Management
Field Study in the ministry of planning

A thesis Submitted TO
the Council of the College of Administration and
Economics, Baghdad University, in Partial of Fulfillment
of the Requirements of the MSc Degree in Business
Administration

By
Abbas Mohammed Hussein

Under Supervision
Assist.Pro Dr.

Salah Al-Deen Al-Kubaisy

2012
 ‫إﻗرار اﻟﻣﻘوم اﻟﻠﻐوي‬

‫أﺷ ــﻬد ﺑ ــﺄن اﻟرﺳ ــﺎﻟﺔ اﻟﻣوﺳ ــوﻣﺔ )دور اﻟﺗﺧط ــﯾط اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓ ــﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾ ــﺔ إدارة اﻷزﻣـ ـﺎت‪ :‬دراﺳ ــﺔ‬
‫اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻷراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ وزارة اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻌﺎون اﻹﻧﻣﺎﺋﻲ( اﻟﺗﻲ ﺗﻘـدم ﺑﻬـﺎ اﻟطﺎﻟـب)ﻋﺑـﺎس‬
‫ﻣﺣﻣــد ﺣــﺳﯾن ﺳــﻌﯾد( ﺗﻣــت ﻣراﺟﻌﺗﻬــﺎ ﻣــن اﻟﻧﺎﺣﯾــﺔ اﻟﻠﻐوﯾــﺔ واﻟﺗﻌﺑﯾرﯾــﺔ و ﺗــﺻﺣﯾﺢ ﻣــﺎ ورد ﻓﯾﻬــﺎ ﻣــن أﺧطــﺎء‬
‫ﻟﻐوﯾﺔوﺗﻌﺑﯾر ﯾﺔ‪.‬‬

‫د‪ .‬ﺗﻐرﯾد ﻓﺎﺿل ﻋﺑﺎس‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ /‬ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
 ‫ﺇ ﻗﺮﺍ ﺭﺍﳌﺸﺮ ﻑ‬

‫ﺄن ّ إﻋداد اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣوﺳوﻣﺔ))دو ر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ :‬دراﺳـﺔ‬
‫أﺷﻬد ﺑ‬
‫اﺳـ ــﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻷراء ﻋﯾﻧـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻟﻣـ ــدﯾرﯾن ﻓـ ــﻲ وزارة اﻟﺗﺧطـ ــﯾط((‪ ،‬ﻗـ ــدﺟـ ــر ت ﺗﺣـ ــت إﺷ ـ ـراﻓﻲ ﻓـ ــﻲ ﻗـ ــﺳم إدارة‬
‫اﻷﻋﻣـﺎل‪ /‬ﻛﻠﯾــﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗــﺻﺎد ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﻐــداد‪ ،‬وﻫــﻲ ﺟـزء ﻣــن ﻣﺗطﻠﺑــﺎت ﻧﯾــل درﺟــﺔ اﻟﻣﺎﺟــﺳﺗﯾر ﻋﻠــوم‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺗﻮﺻﯿﺔ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻨﺎ ءً ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﯿﺔ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺸﺮف‪ ،‬أرﺷﺢ ھﺬه اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪2012 / /‬‬
  

  

  
  
              
 


 
 
 

 





 

 
 

 ‫ﺛﺑت اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻵﯾﺔ اﻟﻘرآﻧﯾﺔ‬
‫إﻗرار اﻟﻣﺷرف‬
‫إﻗرار اﻟﻣﻘوم اﻟﻠﻐوي‬
‫إﻗرار ﻟﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬
‫اﻹﻫداء‬

‫ﺷﻛر وﺛﻧﺎء‬
‫اﻟﻣﻠﺧص‬

‫ﺛﺑت اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬

‫ﺛﺑت اﻟﺟداول‬
‫ﺛﺑت اﻹﺷﻛﺎل‬

‫ﺛﺑت اﻟﻣﻼﺣق‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪28-3‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪17-4‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪:‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ وا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫‪28-17‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬
‫‪112-29‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﺎطﯾر ﻧظري‬
‫‪56-30‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫‪96-57‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫‪112-97‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪147-113‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣﻠﯾل إﺑﻌﺎد أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ ﻟﻠﻌﯾﻧﺔ اﻟﻣﻔﺣوﺻﺔ‬
‫‪127-114‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪147-128‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪153-148‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬
‫‪151-149‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫‪153-152‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬
‫اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬
‫اﻟﻣﻼﺣق‬
‫اﻟﻣﻠﺧص ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻻﻧﻛﻠﯾزﯾﺔ‬
 ‫ﺛﺑت اﻟﺟداول‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﺳم اﻟﺟدول‬ ‫ت‬

‫‪9‬‬ ‫)‪ (1-1‬ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ واﻟﻔرﻋﯾﺔ وﺗﻌرﯾﻔﺎﺗﻬﺎ اﻹﺟراﺋﯾﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫)‪ (2-1‬ﺗوزﯾﻊ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫‪16‬‬ ‫)‪ (3-1‬ﺧﺻﺎﺋص إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫)‪ (1-2‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓق رؤﯾﺔ ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫‪42‬‬ ‫)‪ (2-2‬ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓق ﻣﻧظور ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫‪67‬‬ ‫)‪ (3-2‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت وﻓق ﻋدد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫‪69‬‬ ‫)‪ (4-2‬ﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎة اﻷزﻣﺔ وﻓق ﻣﻧظور ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫‪91‬‬ ‫)‪ (5-2‬ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓق ﻣﻧظور ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫اﻟﺗﻛرار ات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣو زوﻧﺔ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل‬
‫‪115‬‬ ‫)‪(1-3‬‬
‫اﻻﺧﺗﻼف ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪(76=n‬‬
‫اﻟﺗﻛرار ات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣوزوﻧﺔ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل‬
‫‪120‬‬ ‫)‪(2-3‬‬
‫اﻻﺧﺗﻼف ﻟﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪(76=n‬‬
‫اﻟﺗﻛرار ات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣوزوﻧﺔ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل‬
‫‪125‬‬ ‫)‪(3-3‬‬
‫اﻻﺧﺗﻼف ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ )‪(76=n‬‬
‫‪129‬‬ ‫)‪ (4-3‬ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺑﺎط )‪ (Spearman‬ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺑﺎط )‪ (Spearman‬ﺑﯾن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻣراﺣل إدارة‬
‫‪132‬‬ ‫)‪(5-3‬‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻗﯾم )‪ (R2) (B) (F‬واﻟدﻻﻟﺔ ﻟﻧﻣﺎذج اﻻﻧﺣدار ﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة‬
‫‪135‬‬ ‫)‪(6-3‬‬
‫اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬و ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة‬
‫‪138‬‬ ‫)‪(7-3‬‬
‫اﻷزﻣﺔ )‪(76=n‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷز ﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة‬
‫‪139‬‬ ‫)‪(8-3‬‬
‫اﻷزﻣﺔ )‪(76=n‬‬
 ‫ﺛﺑت اﻹﺷﻛﺎل‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﺳم اﻟﺷﻛل‬ ‫ت‬
‫‪8‬‬ ‫اﻟﻣﺧطط اﻟﻔرﺿﻲ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫)‪(1-1‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت‬ ‫)‪(1-2‬‬
‫‪65‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗراﻛﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﺟﺄة‬ ‫)‪(2-2‬‬
‫‪66‬‬ ‫أﻧواع اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ إن ﺗﻬﺗم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫)‪(3-2‬‬
‫‪80‬‬ ‫)‪ (4-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﺷﺧﯾﺻﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫)‪(5-2‬‬
‫‪83‬‬ ‫أﻧﻣوذج إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟـ )‪(Mitroff & Shrivastava, 1989‬‬ ‫)‪(6-2‬‬
‫‪84‬‬ ‫أﻧﻣوذج إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟـ ) ‪( Preble, 1997‬‬ ‫)‪(7-2‬‬
‫‪85‬‬ ‫أﻧﻣوذج إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟـ ) ‪(Burnett, 1998‬‬ ‫)‪(8-2‬‬
‫‪86‬‬ ‫أﻧﻣوذج إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟـ )اﻟﺑرﯾﺧت ‪(1998،‬‬ ‫)‪(9-2‬‬
‫‪87‬‬ ‫)‪ (10-2‬أﻧﻣوذج إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟـ )‪(Spillan, 2003‬‬
‫‪88‬‬ ‫)‪ (11-2‬أﻧﻣوذج إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟـ ) ‪(Fildes & Rose, 2004‬‬
‫‪89‬‬ ‫)‪ (12-2‬أﻧﻣوذج إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟـ) ‪(Evans & Elphick, 2005‬‬
‫‪101‬‬ ‫)‪ (13-2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‬
‫‪104‬‬ ‫)‪ (14-2‬أﻧﻣوذج إدارة اﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ‬
‫‪112‬‬ ‫)‪ (15-2‬أﻧﻣوذج ﺗﺧطﯾطﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪118‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻹﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫)‪(1-3‬‬
‫‪124‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫)‪(2-3‬‬
‫‪127‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻹﺑﻌﺎد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫)‪(3-3‬‬
‫‪`133‬‬ ‫ﺳرﯾﺎن أﻧﻣوذج اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬ ‫)‪(4-3‬‬
‫‪140‬‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫)‪(5-3‬‬
‫‪141‬‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫)‪(6-3‬‬
‫‪142‬‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣلإدار ة اﻷزﻣﺔ‬ ‫)‪(7-3‬‬
‫‪144‬‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣلإدار ة اﻷزﻣﺔ‬ ‫)‪(8-3‬‬
‫‪145‬‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣلإدار ة اﻷزﻣﺔ‬ ‫)‪(9-3‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﺳرﯾﺎن أﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬ ‫)‪(10-3‬‬
 ‫ﺷﻛر وﺛﻧﺎء‬

‫اﻟﺤﻤﺪ ﻣﻦ ّ ﻋﻠﻲ ّ وﯾﺴﺮ ﻟﻲ إﺗﻤﺎم ھﺬا اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‪ ,‬واﻟﺬي ﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﯿﺘﻢ ﻟﻮﻻ ﻓﻀﻞ ﷲ أوﻻ ﺛﻢ ﻓﻀﻞ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻔﻀﻞ‪ ,‬اﻟﺬﯾﻦ ذﻟﻠﻮا ﻟﻲ اﻟﺼﻌﺎب‪ ,‬وأﻓﺎﺿﻮاﻋﻠﻲ ّ ﺑﻨﺼﺤﮭﻢ‪ ,‬ﺣﺘﻰ أﺛﻤﺮ ﺟﮭﺪي‪ ,‬وظﮭﺮ ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ إﻟﻰ ﺣﯿﺰ اﻟﻮﺟﻮد‪ .‬واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ اﺷﺮف اﻟﻤﺮﺳﻠﯿﻦ ‪ ,‬وﻣﻌﻠﻢ اﻟﻤﻌﻠﻤﯿﻦ ‪ ,‬ﺳﯿﺪﻧﺎ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫ﺑﻦ ﻋﺒﺪﷲ ﺧﺎﺗﻢ اﻷﻧﺒﯿﺎء واﻟﻤﺮﺳﻠﯿﻦ ‪.‬‬

‫ﻟﯿﻜﻦ ﺣﺪﯾﺚ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻣﻮﺻﻮﻻ ﺑﺎﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻷﻋﺒﺮ ﻋﻦ اﻻﻣﺘﻨﺎن اﻟﻜﺒﯿﺮ ﻷوﻟﻲ اﻟﻔﻀﻞ ﻣﻤﻦ ﺳﺎھﻤﻮا ﻋﻠﻤﺎ ورأﯾﺎ‬
‫ودﻋﻤﺎ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﺒﺤﺚ وﺻﻨﺎﻋﺔ ﻓﻜﺮ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ ھﺆﻻء اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺻﻼح‬
‫اﻟﺪﯾﻦ ﻋﻮاد ﻛﺮﯾﻢ اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ ﻣﺸﺮﻓﺎ ‪ ,‬اﻟﺬي اﻧﮭﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﻧﺒﻊ ﻋﻠﻤﮫ وﺻﻔﻮ ﻓﻜﺮه وأوﻻه ﺟﮭﺪ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ‪ ,‬وﻣﺎ‬
‫ادﺧﺮ وﺳﻌﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﺒﯿﮫ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻛﻠﻤﺎ ﺟﻨﺢ اﻟﻔﻜﺮ أو أﺳﺮف اﻟﻘﻠﻢ ﻓﻲ ﻣﺴﺎرات اﻟﺒﺤﺚ ‪ ,‬ﻓﻜﺎن أﺳﺘﺎذا وأﺑﺎ وأﺧﺎ‬
‫ﻋﺰﯾﺰا ﻓﺠﺰاه ﷲ ﻋﻨﻲ ﺧﯿﺮ ﺟﺰاء ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﺗﻘﺪم ﺑﻮاﻓﺮ اﻟﺸﻜﺮ واﻻﻣﺘﻨﺎن إﻟﻰ اﻟﺴﺎدة وأﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﻟﺘﻔﻀﻠﮭﻢ ﺑﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ واﻟﻰ أﺳﺎﺗﺬﺗﻲ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ إدارة اﻹﻋﻤﺎل ﻟﻤﺎ ﯾﻮﻟﻮه ﻣﻦ ﺟﮭﺪ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻷﻛﺎدﯾﻤﻲ وﻣﻨﮭﻢ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺳﻌﺪ اﻟﻌﻨﺰي ‪ ,‬واﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻏﺴﺎن ﻗﺎﺳﻢ اﻟﻼﻣﻲ ‪ ,‬واﻷﺳﺘﺎذ‬
‫اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺻﺒﺎح ﻣﺠﯿﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ ,‬واﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮرة ﺻﺒﯿﺤﺔ ﻗﺎﺳﻢ‪ ,‬واﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻏﺎﻧﻢ‬
‫رزوﻗﻲ ‪ ,‬واﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم ﻟﻔﺘﺔ ‪ ,‬واﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻤﻼ‪,‬‬
‫واﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻏﻨﻲ دﺣﺎ م ﺗﻨﺎي ‪ ,‬واﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺳﻌﺪون ﺣﻤﻮد ﺟﺜﯿﺮ‪ ,‬واﻟﺪﻛﺘﻮر‬
‫ﻧﺎظﻢ ﺟﻮاد اﻟﺰﯾﺪي‪ ,‬واﻷﺳﺘﺎذ ﺻﺒﺎح أﻟﺠﻠﺒﻲ واﻷخ ﺑﻼل اﻟﻘﯿﺴﻲ‪ ,‬وأﺳﺎﺗﺬﺗﻲ ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬
‫اﻷﺳﺘﺎذة ﺑﺸﺮى ﺧﺮﯾﺒﻂ واﻷﺳﺘﺎذة إﺧﻼص واﻷﺳﺘﺎذ ﻛﻤﺎل اﻟﻤﺸﮭﺪاﻧﻲ‪ .‬وﻛﻤﺎ أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‬
‫إﻟﻰ ﻗﺴﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻰ ﻗﺴﻢ إدارة اﻹﻋﻤﺎل واﻟﻰ اﻷﺧﻮات ﻣﻮظﻔﺎت‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ,‬واﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷخ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺬاﻛﺮة‪.‬‬

‫وﻛﻤﺎ أﺗﻘﺪم ﺑﺸﻜﺮي ﻟﻌﺎﺋﻠﺘﻲ وإﺧﻮﺗﻲ ﺟﺎﺳﻢ ‪ ,‬ﺣﺴﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ آزروﻧﻲ وﻣﺎ زاﻟﻮا‪ ,‬واﻟﻰ زﻣﻼء اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫)ﺳﻣﺎء‪ ،‬أﻣﻧﺔ ‪ ،‬ﻣﯾﺎدة ‪ ،‬دﯾﻧﺎ‪ ،‬ﺳﺎرة‪ ،‬ﻫدﯾل ‪ ،‬ﻣروة‪ ،‬أﻻء‪ ،‬راﺋد‪ ،‬ﺣﺳﯾن( واﻟﻰ أﺧﻲ ﻋﻤﺮ ﺷﻤﺨﻲ ‪،‬‬
‫واﻷخ ﻋﺎﻣﺮ ﺷﻤﺨﻲ ‪ ،‬واﻷخ ﻣﺮوان ‪ ،‬وطﺎرق‬

‫وﺧﺘﺎﻣﺎ ﻻﺑﺪ ﻟﻲ إن أﻗﺪم اﻟﺸﻜﺮ واﻻﻋﺘﺬار إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ أﺳﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة وﻟﻢ ﺗﺴﻌﻔﻨﻲ اﻟﺬاﻛﺮة‬
‫ﺑﺬﻛﺮ أﺳﻤﺎﺋﮭﻢ‬
 ‫)‪(1‬‬

‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ آﻟﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ ﻣن آﻟﯾﺎت اﻟﺗﻛﯾف اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣﻊ ﻣﺟﻣل اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾش ﻓﻲ ظﻠﻬﺎ ‪ .‬ﺑوﺻﻔﻪ أﺳﻠوﺑﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫واﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن أﺳﺎﻟﯾب وطراﺋق اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﻻﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻺﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن‬
‫ﻧﺎﺣﯾﺔ ‪ ،‬وطﺑﯾﻌﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ‪ ،‬إذ ﯾﺗﻌﺎظم أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﯾﻧﺳﺟم ﺳﻠوﻛﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻧﻪ ﻟﻐرض اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ إي ﻣﺟﺎل ﯾﺗوﺟب أن ﺗﺧﺗﺎر‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﻠوك إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ ﻣﺳﺗوى اﻻﺿطراب اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪ ،‬وان ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫وزﯾﺎدة ﺣدوث اﻟﺗﻐﯾرات ﯾﺳﺗﻠزم ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣراﺟﻌﻪ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﺑل وﺗوظﯾف ﻣواردﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻟوﺿﻊ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺗﺑﻌﻬﺎ ‪ ،‬إذ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻐﯾر ﻣﺗواﺻل ﻓﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث ﻣواردﻫﺎ وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﺗﻛون اﻷﺳﺎس‬
‫اﻷﻛﺛر اﺳﺗﻘرارا اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺣدﯾد ﻫوﯾﺗﻬﺎ وان ﺗوظﯾف ﺗﻠك اﻟﻣوارد ﺳﯾزود اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﻗﺿﺎﯾﺎ واﺳﻌﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺗطوﯾر ﻣﺑﺎدرات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻌزﯾز ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‬
‫‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن ‪،‬اذ أﻣﺳﻰ اﻟﻌﺎﻟم اﺻﻐر ﻣن ﺣﺟﻣﻪ اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﺑﺳﺑب‬
‫ﺛورة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﻟﻣﻌرﻓﻲ ‪ ،‬واﻟذي ﻗد ﯾﻔﺿﻲ ﻻزﻣﺎت ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺗواﺟﻬﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺗﻬدد ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻻﺑد ﻟﻠﻔﻛر اﻹداري أن ﯾوﺟﻪ اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺻﻣﯾم آﻟﯾﺎت ﺗﻛﻔل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣواﺟﻪ ﺗﺣدﯾﺎﺗﻪ ‪ ،‬وان ﺗﻣﺎرس اﻹدارة ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ إدارة أزﻣﺎﺗﻪ‬
‫ﺑﺻورة ﻧﺎﺟﺣﺔ ﻋﺑر ﻣواﻛﺑﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻟﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت أوﻻ واﺣﺗواء أﺿرارﻫﺎ وﺗوﻗﻊ‬
‫ﻣﺎ ﺳﯾﺣدث ﻟﺑﺎﻗﻲ أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أزﻣﺎت ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻧﻌﻛﺎﺳﺎ ﻟﻬذﻩ اﻷزﻣﺎت ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ وﺑرﻏم‬
‫ﺗﻌددﻫﺎ وﺗﺑﺎﯾﻧﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺷﺗرﻛﻪ ﻣن ﺣﯾث اﻹﻋداد ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ أو اﻟﺗﺧﻔﯾف ﻣن اﻵﺛﺎر‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻬﺎ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﻠﻘﻲ‬
‫اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ دور اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ وزارة اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻌراﻗﯾﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻪ‬
‫ﻣن اﺛر ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺻﺑو ﻟﻬﺎ ﻫذا اﻟﻘطﺎع وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﻘد‬
‫ﻗﺳﻣت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻓﺻول أرﺑﻌﺔ ‪ ،‬ﺧﺻص اﻷول ﻣﻧﻬﺎ ﻟﻺطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ وﺗﺿﻣن ﻣﺑﺣﺛﯾن‬
‫ﻛﺎن اﻷول ﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻲ‬
 ‫)‪(2‬‬

‫ﺣﯾن ﻛّرس اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ وﺗﺿﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺑﺎﺣث ‪ ،‬ﺧﺻص اﻷول ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻼزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ وﻋﺎﻟﺞ اﻟﺛﺎﻟث ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬وﻗد اﻧﺻرف اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث وﻋﺑر ﻣﺑﺣﺛﻪ اﻷول ﻟوﺻف ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪،‬‬
‫إﻣﺎ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ واﺧﺗﺗﻣت اﻟدراﺳﺔ ﺑﻔﺻل راﺑﻊ ﺿم ﻣﺑﺣﺛﯾن ﻛﺎن اﻷول ﻣﻧﻬﻣﺎ‬
‫ﻣﺧﺻﺻﺎ ﻟﻼﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ وأوﺿﺢ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﺗوﺻﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﺗﻬﺎ ﻫذﻩ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫)‪(4‬‬

‫أﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬
‫ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ وا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬

‫ﺗﺗﯾﺢ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﻠﻣﻌﻧﯾﯾن اﻹﻟﻣﺎم ﺑﺎﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻧﻔﯾذ إﺟراءاﺗﻬﺎ ‪ ،‬إذ‬
‫ﺳﯾﻘدم ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻋرﺿﺎ ﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ‪ :‬ﻣﺷﻛﻠﺗﻬﺎ ‪ ،‬و أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ‪ ،‬و أﻫداﻓﻬﺎ ‪،‬‬
‫و ﻣﺧططﻬﺎ ‪ ،‬و ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻌﺗﻣد ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺣدود اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬واﻷدوات‬
‫اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻌﻣﻠت ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪:‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗؤدي اﻷزﻣﺎت ﺑﻛل أﻧواﻋﻬﺎ دور ا ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺳواء أﻛﺎن ﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد اﻟﻬدم أم اﻟﺑﻧﺎء ‪،‬‬
‫وﻗراءة ﻣﺗﺄﻧﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟدور ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﻔﺿﻲ إﻟﻰ ﺗﻠﻣس ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدت‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻛﺎﻧت اﺻﻠب ﻋودا وأﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣطﺎوﻋﺔ واﻻﺳﺗﻣرار‬
‫ﻣن ﻗرﯾﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ اﻧﺗﻬﺟت أﺳﻠوﺑﺎ ﻣﻐﺎﯾرا ﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟﺗﺻدي اﻟﻣرﺗﺟل واﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑطر اﺋق ﻏﯾر ﻣدروﺳﺔ‬
‫ﺳﻠﻔﺎ ﻣﻊ ﺑؤر اﻟﺻراع واﻟﺗوﺗر ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي أدى إﻟﻰ ﺿﻌﻔﻬﺎ وﺗﻔﻛﻛﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻷزﻣﺎت ظﺎﻫرة ﺗراﻓق‬
‫ﺳﺎﺋر اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻣراﺣل اﻟﻧﺷوء واﻻرﺗﻘﺎء واﻻﻧﺣدار ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ وﻛﺎن ﻧﻣو واﺗﺳﺎع اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫وﻧﺿوب اﻟﻣوارد وﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺳﺑﺑﺎ ﻓﻲ اﻣﺗداد اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ ﺣد أﺻﺑﺢ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻘرن اﻟﺳﺎﺑق ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﯾﺷﻛل ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن أزﻣﺎت ﺗﺗﺧﻠﻠﻬﺎ ﻣراﺣل ﻗﺻﯾرة ﻣن اﻟﺣﻠول اﻟﻣؤﻗﺗﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳوﻏﺎت أﻋﻼﻩ وﻏﯾرﻫﺎ ‪ ،‬أﺳﻬﻣت ﻓﻲ اﻟﺑﺣث واﻟﺗﻘﺻﻲ ﻋن أﺳﺎﻟﯾب أﻛﺛر ﺣداﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرةوﺻوﻻّ◌ ّ إﻟﻰ ﺑث اﻟروح ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪ ،‬وﯾﻌد اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﺣد ﺗﻠك اﻷﺳﺎﻟﯾب ‪ ،‬واﻟذي ﺑرﻏم اﻧﻪ ﻣﻔﻬوﻣﺎ وﻣﻛوﻧﺎت ﻗد اﺷﺑﻊ ﺑﺣﺛﺎ ﻋﻠﻰ ﯾد‬
‫اﻟﻣﻧظرﯾن ‪ ،‬ﻓﺎن ﺣﺳﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾد اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﺎ زال ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑذاﺗﻬﺎ ﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ اﻟﻌراق )‬
‫اﻟﻐرﺑﺎوي‪ . ( 2:2009،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻧدرة اﻷدﻟﺔ ﺣول ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ & ‪Kaissi‬‬
‫) ‪ . ( Begun,2009:198‬إﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﺗﻌد ﻣن اﻟﺣﻘول اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺣظﻰ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﻗﺑل أﻻن )‪ .( Hale et al, 2005:301‬واﻟﺗﻲ ﻣﺎ زاﻟت ﺣدﯾﺛﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ )‪Jaques‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫)‪(5‬‬

‫‪ . (, 2009:35‬وﻣﺎ زال اﻟﺟدل اﻟﻔﻛري ﺣوﻟﻬﺎ ﻣﺳﺗﻣرا‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺷﻛﯾل ) ‪Preble,‬‬
‫‪ .(1997:776‬وﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﺎطﯾر اﻟﻧظري ) اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﻘطب‪. ( 28:2007 ،‬‬
‫وأﺷﺎر ) ‪ ( Dufort,2007:105‬ﺑﺄﻧﻪإذ ﻣﺎ اﻗﺗﺻرت إدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل وا ٕ دارة اﻟﻣواﻗف‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻓﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ إﻻ ﺗذﻫب ﻷﺑﻌد ﻣن إطﺎر إدارة اﻻﺳﺗﺛﻧﺎءات وﺳﺗﺑﻘﻰ ﻣﺑﺎدئ ﻣﻧﻌزﻟﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺟذور ﺿﺋﯾﻠﺔ ﻟﻺﺑداع واﻟﺗﻘدم ‪.‬‬
‫ﺗﺗﻌﺎظم اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪ ،‬وأﺻﺑﺣت اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻛﺑر ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق رﺟﺎل اﻹدارة‬
‫ﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﻣواﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﺳﺗﻣرار اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣراﻋﺎة ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗطور واﻟﺗﻐﯾﯾر ‪ ،‬وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك‬
‫أﺻﺑﺣت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌدا ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ رﺻد ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إن ﺗواﺟﻬﻬﺎ ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺻﻣود إﻣﺎم ﺗﯾﺎرات اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺑﺄﺳﻠوب ﻋﻠﻣﻲ ‪،‬‬
‫وﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺑﺎﺣث اﺳﺗﺷﻌﺎر ﺣﺎﺟﺔ وزارة اﻟﺗﺧطﯾط ﻫﻛذا دراﺳﺎت ﻛوﻧﻬﺎ اﻟﻣﻧوطﺔ‬
‫ﺑﻣﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﻠد وﺗزداد ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺔ إذا ﻣﺎ أدرﻛﻧﺎ اﻻﺿطراب ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ‬
‫وﻣﺎ ﺗﻔرزﻩ ﻣن أزﻣﺎت ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت واﺳﻌﺔ ‪ ،‬ﻓﻬل ﯾدرك اﻟﻣﺳؤوﻟون ﺟدوى ﺗوظﯾف اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق إدارة ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ وﺑﻬذا ﯾﻣﻛن ﺑﻠورة ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳﺎؤﻻت‬
‫اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ أﻫم اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻔﻠﺳﻔﯾﺔ واﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﯾﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻣﺳﺗوى ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﻣﺎ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ؟‬
‫‪ -2‬ﻣﺎ ﻣﺑررات ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻹﺑﻌﺎد اﻟدراﺳﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻣﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ؟‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ اﺛر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ؟‬
‫‪ -5‬ﻫل ﯾﺗﻌﺎظم اﻧﻌﻛﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارﺗﻬﺎ ؟‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫)‪(6‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﺗﻛﺗﺳب اﻟدراﺳﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ‪ ،‬وﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ أﻛﺛر وﺿوﺣﺎ ﺑﺟﺎﻧﺑﯾن‪:‬‬
‫ﻋﻠﻣﻲ إذ أﺷﺎر ) ‪pripora & Poimenidi, )،( Burnett,1998:476)،(Preble,1997:776‬‬
‫‪Zerenler et‬‬ ‫‪)،( 2008:38‬اﻟزﺑون واﻟﺧزاﻋﻠﺔ‪)،( Dubrovski,2009:41 )،( 106:2008 ،‬‬
‫‪Valackiene )،( Larssen & Rudwal,2010:2 )،( Swart,2010:14 )،(al, 2009:2‬‬
‫‪ ( ,2011:83‬إﻟﻰ إن إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻟﻣداﺧل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻺدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪،‬‬
‫وﺗوﺟد ﺿرورة ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن ﻛﻼ اﻹدارﺗﯾن ‪ .‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ) ‪ . ( Evans & Elphick,2005:135 )،( Bellenfant,2002:63‬ﻟذﻟك ﺗﺳﺗﻣد‬
‫اﻟدراﺳﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻣن ﺳﻌﯾﻬﺎ ﻻﻏﻧﺎء اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﺑر ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن إﺑﻌﺎدﻫﺎ‬
‫‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺣوﯾﻪ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻣن ﺧﻼﺻﺔ وﻣﺣﺎورة ﻷﺑرز إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫وﺗﺷﺧﯾص اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات ‪ .‬إﻣﺎ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻏﻠب اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻗد رﻛزت ﻋﻠﻰ ﺑﻌد واﺣد أو أﻛﺛر ﻣن إﺑﻌﺎد اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻛﺄﻧﺷطﺔ اﻻﺳﺗﻌداد‬
‫ﻟﻼزﻣﺔ) ‪NyBlom, 2003 )، (spillan, 2003 )،(Tanifuji, 2000 ), ( King, 2002‬‬
‫‪Stephens et‬‬ ‫() ‪ .( Rousakis & Alcott, 2007‬واﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ ) ‪( Coombs,2004‬‬
‫)‪،( Wertz & Kim, 2010 )،( Holladay,2009 ) ( Coombs,2007 )،( al,2005‬‬
‫) ‪ . ( Pancic,2010‬واﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ )‪Vaaler & ،( Sniezek et al,2002‬‬
‫)‪ . (Ijaduola,2008 )،(McNamara,2004‬وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﺗﺳﺗﻣد اﻟدراﺳﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻣن‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺗﻬﺎ رﺑط اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣﺗﻐﯾرات وﺳﯾطﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﻘدﯾم‬
‫أﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﻼﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوزارة ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﺗﻬدف اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﻫداف ﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟوزارة اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺄﻛﯾد ﻣدى أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺻدي ﻟﻼزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫)‪(7‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن زﯾﺎدة إﺳﻬﺎم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﺗوﺳﯾط ﻣراﺣل‬
‫إدار ﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻓﺣص ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺧروج ﺑﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﯾﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻣﺧطط اﻟﻔرﺿﻲ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﯾﻣﺛل ﻣﺧطط اﻟدراﺳﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﺻورة ﻛﻣﯾﺔ أو ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺟﻣﻊ ﻣﻌﺎ اﻟﻣﻼﻣﺢ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻠواﻗﻊ اﻟذي ﺗﻬﺗم ﺑﻪ ‪ ،‬وﯾوﺿﺢ ﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻔﺳﯾرﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﺟﯾﺑﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ﺿوء ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪،‬ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗوﻟﯾف ﻣﺧططﺎّ◌ ّ ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺎد إﻟﻰ اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري ﻟدراﺳﺔ (‬
‫) ‪Veliyath )،( Raman jam& Venkatraman 1987 )،Raman jam et al,1986‬‬
‫‪Yasai Ardekani & )،(Mckiernan & Morris,1994 ) (& Shortell,1993‬‬
‫‪ . ( GalBreath,2010 )،( Baker,2003 )،( Haug,1997‬واﻟذﯾن ﯾﻧطﻠﻘون ﻣن ﻓﻛرة‬
‫ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻘﯾﺎس ﻣﻧﻔرد أو أﺣﺎدي ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣﺣﺗﻣل أن‬
‫ﯾﺳﺗوﻋب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗد ﯾﻔﺷل ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎس ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺄﻛﯾدﻫﺎ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻣدﺧل ﻣﺗﻌدد اﻹﺑﻌﺎد‬
‫ﻟﺗﺎطﯾر وﻗﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬واﻋﺗﻣد اﻟﻣﺧطط اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري ﻟـ) ‪Parakevas‬‬
‫‪ (Shekar ,2009)،(Somers,2009 )،( Rousakis & Alcott,2007 )،(,2006‬واﻟذي ﻗد‬
‫أﻓﺎد ﺑﻛون اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﯾﺳﺎ ﻣﺗﻼزﻣﯾن ﻓﺣﺳب ﺑل ﻣﺗراﺑطﯾن ‪،‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﺿرورة ﻟﻸﺧذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﻧﺎﺻر ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﺗؤدي ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ‪ ،‬إذ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﯾوﺳﻊ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻻﺳﺗﻌداد ﻣن ﺧﻼل ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﻧﻔﺗﺢ‬
‫‪ ،‬وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ‪ ،‬واﻟوﺻول ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫﻛذا‬
‫ﻣواﻗف ‪ ،‬وﯾﻔﺗرض اﻟﻣﺧطط أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣن ﺧﻼل إﺑﻌﺎدﻩ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﯾرﺗﺑط ﻣﻊ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ وﯾؤﺛر ﻓﯾﻬﺎ واﻟﻠذان ﯾرﺗﺑطﺎن ﻣﻊ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﯾؤﺛران ﺑدورﻫﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ ‪ .‬وﯾظﻬر اﻟﺷﻛل‬
‫)‪ (1-1‬ﻣﺧطط اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻘﺗرح اﻟذي ﺗم إﻋدادﻩ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ ‪ .‬واﻟﺟدول‬
‫)‪ (1-1‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ واﻟﻔرﻋﯾﺔ وﺗﻌرﯾﻔﺎﺗﻬﺎ اﻹﺟراﺋﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫)‪(8‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫)‪(9‬‬

‫اﻟﺟدول )‪ (1-1‬ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ واﻟﻔرﻋﯾﺔ وﺗﻌرﯾﻔﺎﺗﻬﺎ اﻹﺟراﺋﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻹﺟراﺋﻲ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟرﺋﯾس‬
‫ﻧوﻋﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺬھﻨﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪﺑﯿﺮ اﻟﻤﺴﺒﻖ اﻟﺬي ﯾﺤﺪد‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻮزارة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻷﺟﻞ إﺣﺪاث اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﯿﻦ اﻟﻮزارة وﺑﯿﺌﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻣدى اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ رﺻد وﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻐﯾرات واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫ﺗﻔﺳﯾري‬
‫درﺟﺔ اﻟو ﻋﻲ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫درﺟﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫درﺟﺔ اﻟدﻋم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻘدم ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬

‫ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﺳﺘﺸﻌﺎر ورﺻﺪ إﺷﺎرات اﻹﻧﺬار‬
‫اﻟﻤﺒﻜﺮة ﻟﻼزﻣﺔ وﺗﻜﺮﯾﺲ اﻟﻤﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻤﻨﻊ اﻷزﻣﺎت ‪،‬وإدارﺗﮭﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ وﻛﻔﺎءة‬
‫ﻋﻨﺪ ﺣﺪوﺛﮭﺎ وﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ اﻗﻞ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻹﺿﺮار‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﻤﺎن اﻟﻌﻮدة ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ﻓﻲ أﺳﺮع‬
‫وﻗﺖ ‪ ،‬ودراﺳﺔ اﻟﻘﻮى واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﻨﻊ ﺣﺪوث أزﻣﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬

‫إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫وﺳﯾط‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻛﺗﺷﺎف ورﺻد اﻹﻋراض واﻟﺗﺣذﯾرات اﻷوﻟﻰ ﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬

‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺗوﻓﯾر اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻗﺑل ﻧﺷوﺋﻬﺎ‬ ‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬

‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن أﺳﺎﻟﯾب ووﺳﺎﺋل اﻟوﻗﺎﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن اﻷﺿرار‬ ‫اﺣﺗواء اﻷﺿرار‬

‫ﻧﻘطﺔ اﻧﺣﺳﺎر اﻷزﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺑدء وﺗﻧﻔﯾذ ﺑراﻣﺞ ﻟﻠﻌودة ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ اﻟﺳوﯾﺔ‬ ‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬

‫اﺳﺗرﺟﺎع ودراﺳﺔ إﺣداث اﻷزﻣﺔ واﺳﺗﺧﻼص اﻟدروس اﻟﻣﻔﯾدة‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم‬

‫ﻗﺪرة إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻨﺐ اﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ أو اﻋﺘﻘﺎد أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺑﺎن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫ﻗﺼﯿﺮة وطﻮﯾﻠﺔ اﻷﻣﺪ ﻓﻲ أدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻔﻮق ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺸﻞ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ ﺣدود اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬ ‫اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﺳﺗﺟﯾب‬

‫وﺗدﻓق ﺗواﻓر ﻧظم اﺗﺻﺎﻻت ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻻﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ واﻟدﻗﺔ واﻟﺳرﻋﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ‬ ‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫ﺑﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻗدرة اﻟوزارة ﻋﻠﻰ ﺣﺷد اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫ﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫) ‪( 10‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟدراﺳﺔ ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺎت‪:‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻔرع ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ - 1‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬ﺗزداد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎزدﯾﺎد ارﺗﺑﺎط اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺑﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻔرع ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗزداد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺑﺎزدﯾﺎد ﺗوظﯾف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺗزداد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺑﺎزدﯾﺎد ﻣﺳﺗوى ﺗوظﯾف ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺗﻔرع ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﯾﻧﻌﻛس ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﯾﻧﻌﻛس ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯾﻧﻌﻛس ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﯾﻧﻌﻛس ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋﺑر إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﺑر إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻋﺑر إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻋﺑر إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧو ﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫) ‪( 11‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﯾﺷﺎر إﻟﻰ ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺄﻧﻪ اﻟطرﯾق اﻟﻣؤدي إﻟﻰ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم ﺑوﺳﺎطﺔ طﺎﺋﻔﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻘواﻋد اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﯾﻣن ﻋﻠﻰ ﺳﯾر اﻟﻌﻘل وﺗﺣدد ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ ﺣﺗﻰ ﯾﺻل ﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺔ )ﻋﺑود‪،‬‬
‫ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ ﺗﻠﻌب دوراّ◌ ّ ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر‬
‫‪ . ( 135:2009‬وﻣﻣﺎ ﻻ ﯾﻘﺑل اﻟﺷك أن‬
‫ﻣﻧﻬﺟﻬﺎ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ وﻓق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ وطﺑﯾﻌﺔ ﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ ‪ ،‬اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث )اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‬
‫( اﻟذي ﻻ ﯾﻘف ﻋﻧد ﺣد ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟوﺻف اﻟظﺎﻫرة ‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﯾﻌﻣد إﻟﻰ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﻛﺷف‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن إﺑﻌﺎدﻫﺎ ) اﻟﺑﯾﺎﺗﻲ واﻟﻘﺎﺿﻲ‪ . ( 60:2010 ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث اﻟوﺻف واﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻟﻠظﺎﻫرة اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬أدوات اﻟدراﺳﺔ وأﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‬

‫‪ -1‬أﺳﺎﻟﯾب ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ :‬ﻷﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ ﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن‬
‫ﺧﻼل‪:‬‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ :‬ﺗم ﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺗواﻓرة ﻓﻲ‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻷدﺑﯾﺎت ﺣﯾﺛﻣﺎ ﺗﺳﻧﻰ إﯾﺟﺎدﻫﺎ وﺑﺻﯾﻐﺔ ﺗﺗﻼءم وﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣراد ﻗﯾﺎﺳﻪ ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫ﺗﻼؤﻣﻬﺎ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ ‪ .‬واﻟﺟدول )‪ (2-1‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ‬
‫واﻟﻔرﻋﯾﺔ وﺗﺳﻠﺳﻼﺗﻬﺎ ‪ .‬وﻗد ﺗﻧﺎول اﻟﻘﺳم اﻷول اﻟﻔﻘرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻌرﯾﻔﯾﺔ ﻟﻌﯾﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬إﻣﺎ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻷﺧرى ﻓﻘد ﺧﺻﺻت ﻓﻘراﺗﻬﺎ ﻟﺗﺷﻣل ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ‬
‫ﻋددﻫﺎ )‪ (75‬ﻓﻘرة وﺗم اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻘﯾﺎس )‪ (Likert‬ﺧﻣﺎﺳﻲ اﻟدرﺟﺎت ﻟﺗﺻﻧﯾف درﺟﺎت اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﺗراوح ﻣداﻫﺎ ﺑﯾن )‪ (5 -1‬درﺟﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌد اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت ﺑﻧوﻋﯾﻬﺎ اﻟﻣﻬﯾﻛﻠﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﻬﯾﻛﻠﺔ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب‬ ‫ب‪-‬‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﺑﺎﺷر ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗوﺿﯾﺢ إﺑﻌﺎد ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ‪ ،‬وﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺳﺎرات ﺣول ﻋﺑﺎراﺗﻬﺎ‬
‫إذ ﻣﺎ ﺗطﻠب اﻷﻣر ذﻟك ‪ ،‬وﻗد أﺟرى اﻟﺑﺎﺣث ﻋددا ﻣن اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌض أﺳﺋﻠﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﯾﻌرﺿﻬﺎ اﻟﻣﻠﺣق )‪(3‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫) ‪( 12‬‬

‫ﺟدول )‪ (2-1‬ﺗوزﯾﻊ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫ﻣﺻدر اﻟﻣﻘﯾﺎس‬ ‫أرﻗﺎم اﻟﻔﻘرات‬ ‫ﻋدد اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟرﺋﯾﺳﺔ‬

‫) ‪Raman jam & Ven‬‬ ‫‪6-1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫) ‪katraman,1987‬‬ ‫‪13-7‬‬ ‫‪7‬‬
‫) ‪( Gal Breath ,2010‬‬ ‫‪19-14‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫‪25-20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬

‫)ﻋﺑﯾﺳﺎت‪( 2005،‬‬ ‫‪32-26‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬

‫)رﺣﯾﻣﺔ‪(2008،‬‬ ‫‪40-33‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬

‫إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻣراﺣل‬
‫‪48-41‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﺣﺗواء اﻷﺿرار‬
‫)اﻟﻌواﻣﻠﺔ ورزوﻗﻲ‪(2009،‬‬
‫‪53-49‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬
‫)اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﻘطب‪(2007،‬‬
‫‪60-54‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم‬

‫‪65-61‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬

‫إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫)‪(Fildes & Rose, 2004‬‬ ‫‪70-66‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫‪75-71‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد‬

‫‪ -2‬اﻟوﺳﺎﺋل اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫أ ‪ -‬اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛراري ‪ ،‬واﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻣوزون‪ ،‬واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪ ،‬ﻟوﺻف إﺟﺎﺑﺎت ﻋﯾﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻘﯾﺎس درﺟﺔ اﻟﺗﺷﺗت اﻟﻣطﻠق ﻟﻘﯾم اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋن وﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﻟﻘﯾﺎس درﺟﺔ اﻟﺗﺷﺗت اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﻘﯾم اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋن و ﺳطﻬﺎ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣﻌﺎﻣل ارﺗﺑﺎط )‪ (Spearman‬أداة ﻻ ﻣﻌﻠﻣﯾﻪ ﻟﻘﯾﺎس ﻧوع ودرﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪.‬‬
‫ﻫـ ‪ -‬أﺳﻠوب ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻔﺳﯾرﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب ‪.‬‬
‫ز ‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ﻟﺗﺣدﯾد ﻣدى إﺳﻬﺎم اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗوﺿﯾﺣﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب‬
‫ﻋﺑر اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟوﺳﯾط اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات واﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻏﯾر‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب ﺑﺗﺟزﺋﺔ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط إﻟﻰ ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ اﻟرﺋﯾﺳﺔ )‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷر(‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫) ‪( 13‬‬

‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺻدق واﻟﺛﺑﺎت‬

‫وﯾﻌدان ﻣن اﻟﺷروط اﻟﺿرورﯾﺔ و اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺑﻧﺎء اﻻﺧﺗﺑﺎرات واﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬وﯾﺷﯾر اﻟﺻدق إﻟﻰ ﺧﺎﺻﯾﺔ‬
‫اﻷداة ﻓﻲ ﻗﯾﺎس ﻣﺎ ﺗﻬدف ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ ‪ ،‬وﻻﺧﺗﺑﺎر ﺻدق اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻫﻧﺎك طراﺋق ﻣﺗﻌددة اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث‬
‫اﺛﻧﯾن ﻣﻧﻬﺎ وﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري‪ :‬وﯾﺗم ﻋﺑر ﻋرض ﻓﻘرات اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن ﻟﻠﺣﻛم‬
‫ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗﺣﻘق ﺻدق اﻟﻣﻘﯾﺎس ظﺎﻫرﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻋرض اﻟﻔﻘرات ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓﻲ إدارة اﻹﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﻣﻠﺣق )‪ (2‬وﻗد اﻋﺗﻣدت اﻟﻔﻘرات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺣﺎزت ﻋﻠﻰ اﺗﻔﺎق )‪ (%80‬ﻣن اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺻدق واﻟﺛﺑﺎت ‪ :‬وﯾﺑﯾن ﻣدى ﺻﻼﺣﯾﺔ ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻟﻣﻘﯾﺎس إﻟﻰ اﻟﻣﺟﺎل اﻟذي‬
‫ﺻﻣﻣت ﻷﺟﻠﻪ وﺑﻧﺎء ً ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﺧﺗﺑﺎر ﺻدق اﻟﻣﺣﺗوى ﻟﻠﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن‬
‫ﻗدرة ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﻬدف اﻟذي وﺿﻌت ﻣن اﺟﻠﻪ ‪ ،‬وا ٕ ذ إن اﻟﺻدق‬
‫واﻟﺛﺑﺎت ﻣﺗﻼزﻣﺎن وان اﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟﺛﺎﺑت ﺻﺎدق ‪ ،‬ﻓﯾﻣﻛن إذن اﺳﺗﺧراج اﻟﺻدق ﻣن ﻣﻌﺎﻣل‬
‫اﻟﺛﺑﺎت ‪ ،‬إذ إن اﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟﺻﺎدق ﯾﻛون ﺛﺎﺑﺗﺎ داﺋﻣﺎ )اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ . (30:2010:‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ‬

‫وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺛﺑﺎت أن‬ ‫‪،‬‬ ‫اﻟﺛﺑﺎت (‬ ‫اﻟﺻﯾﻐﺔ ﯾﺗم اﺣﺗﺳﺎب اﻟﺻدق ﺑﺎﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ )اﻟﺻدق =‬

‫اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻟو طﺑق ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻓراد أﻧﻔﺳﻬم ﺑﻌد ﻣدة ﻣن اﻟزﻣن ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻌطﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ذاﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻟﻬذا اﻻﺧﺗﺑﺎر طراﺋق ﻋدة ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬أن ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟﻣراد ﺑﺣﺛﻪ وﯾﺗمﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻋﻠﯾﻬم ﺛم ﯾُ ﻌﺎد اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻋﻠﻰ ذات اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑﻌد ﻓﺗرة ﻣن‬
‫اﻟزﻣن ‪ ،‬ﻟﻛن ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﺗﻛﺗﻧﻔﻬﺎ ﺑﻌض اﻟﺻﻌوﺑﺎت وأﻫﻣﻬﺎ ﺻﻌوﺑﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻓراد‬
‫أﻧﻔﺳﻬم ‪ .‬ﻟذﻟك ﻓﺎن اﻏﻠب اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﯾﻠﺟﺄو ن إﻟﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وﻫﻲ طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ‬
‫اﻟﻧﺻﻔﯾﺔ )‪ ، (Split Half‬وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺎت اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔردﯾﺔ‬
‫وﺑﯾن اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟزوﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺻﺣﯾﺢ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺳﺑﯾرﻣﺎن‬
‫ﺑراون )‪ ، (Spearman- Brown‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت )‪ .(0.67‬ﻋﻠﻰ وﻓق ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫)‪ (Spearman- Brown‬ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻌد ﻛﺎﻓﯾﺎً ﻟﻠﺑﺣوث اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أداة ﻟﻬﺎ )اﻟزﯾدي‪،‬‬
‫‪ .(2007:15‬وﻋﻧد ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻷﺳﻠوب وﺟد أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺑﻠﻎ )‪، (0.94‬‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻬﺎ ذات ﺛﺑﺎت ﻋﺎل وﯾﻣﻛن اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻟذات اﻹﻓراد وﺑذات‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫) ‪( 14‬‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ .‬وﺑﻌد أن وﺟد اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺛﺑﺎت ﯾﻣﻛﻧﻪ أﻻن إﯾﺟﺎد اﻟﺻدق وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺻﯾﻐﺔ أﻋﻼﻩ وﺑﻌد‬
‫إﺟراء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ ﺗﺑﯾن أن ﺻدق اﻟﻣﻘﯾﺎس ﯾﺑﻠﻎ )‪ (0.96‬وﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺗدل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺻدق اﻟﻣﻘﯾﺎس‪.‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪:‬ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗﺗﺳم اﻟدراﺳﺎت واﻟﺑﺣوث ﺑﻧطﺎق أﻓﻘﻲ ﻣﺣدد ) ﺣدود اﻟدراﺳﺔ( وﻋﻣق ﻋﻣودي ) اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻔﻛري‬
‫واﻟﻔﻠﺳﻔﻲ( ‪ ،‬إذ ﺗﺗﻣﺛل ﺧطوة ﺗﺣدﯾد ﺗوﺟﻬﺎت اﻟدراﺳﺔ ﺿﻣن ﺣدود واﺿﺣﺔ ‪ ،‬ﺿرورة ﺑﺣﺛﯾﺔ ﻷﯾﺔ‬
‫دراﺳﺔ ‪ .‬وﻗد أطرت ﺧطوات اﻟدراﺳﺔ ﺿﻣن اﻟﺣدود اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟزﻣﺎﻧﯾﺔ واﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺣددت اﻟدراﺳﺔ ﻧظرﯾﺎّ◌ ّ وﻋﻣﻠﯾﺎّ◌ ّ ﺑﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‬
‫‪ -1‬اﻟﺣدود اﻟﻧظرﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ - 2‬اﻟﺣدود اﻟزﻣﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻏطﻰ اﻟﺟﻬد اﻟﻣﯾداﻧﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﻣﺗدة ﻣﺎ ﺑﯾن ) ‪4-1‬‬
‫_‪2010‬ﻟﻐﺎﯾﺔ ‪ (2012-4-15‬ﻓﻲ إﻋداد اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺗوزﯾﻌﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‪ ،‬إﻣﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧطﺎق اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ اﻟﺗﻲ رﻛزت ﻋﻠﯾﻬﺎ أﺳﺋﻠﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻓﻬﻲ ﻋن اﻟﺳﻧوات اﻟﺧﻣس‬
‫اﻷﺧﯾرة‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺟرى اﺧﺗﯾﺎر وزارة اﻟﺗﺧطﯾط ﺑوﺻﻔﻬﺎ اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ ﻛﻣﺣل‬
‫ﻹﺟراء اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺷرا‪ :‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻋﯾﻧﺗﻬﺎ‬

‫ﺗﻘﻊ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق رﺟﺎل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪ ،‬ﻟذا وﻗﻊ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى وﺗﺄﻟف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن اﻟﻣدراء اﻟﻌﺎﻣﯾن ‪ ،‬ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻣﻣن ﯾﻧﻬﺿون ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﻛﺎن ﻋددﻫم )‪(87‬ﺷﺧﺻﺎّ◌ ّ ﻣﻧﻬم )‪ (20‬ﻣدﯾرا ﻋﺎﻣﺎ ‪ (67) ،‬رﺋﯾس ﻗﺳم ‪ .‬ﻣﻧﻬم‬
‫)‪ (15‬ﻣدﯾرا ﻋﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻘر اﻟوزارة ‪ (4) ،‬اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣرﻛزي ﻟﻠﺗﻘﯾﯾس واﻟﺳﯾطرة اﻟﻧوﻋﯾﺔ ‪ (1) ،‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري ‪ .‬إﻣﺎ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻓﺗوزﻋوا ﺑﯾن ﻣﻘر اﻟوزارة )‪ (34‬واﻟﺗﻘﯾﯾس‬
‫واﻟﺳﯾطرة اﻟﻧوﻋﯾﺔ )‪ (14‬واﻟﻣرﻛز اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري )‪ ، (8‬وﺑﻌد ﺗوزﯾﻊ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﯾﻬم‬
‫اﺳﺗﺟﺎب ﻣﻧﻬم )‪ (76‬ﺷﺧﺻﺎ ﻓﻘط ‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗﻛون ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ )‪ ،(%87‬ﻣﻧﻬم )‪(49‬‬
‫ﺷﺧﺻﺎ ﻓﻲ ﻣﻘر اﻟوزارة وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%64‬و )‪ (18‬ﺷﺧص ﻓﻲ اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣرﻛزي ﻟﻠﺗﻘﯾﯾس واﻟﺳﯾطرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫) ‪( 15‬‬

‫اﻟﻧوﻋﯾﺔ وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%24‬و )‪ (9‬أﺷﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﻣرﻛز اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري وﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ . (%12‬وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﺧﺻﺎﺋص ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (3-1‬ﻧﺟد أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻋدد اﻟذﻛور ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻗد ﺑﻠﻎ )‪ (37‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%49‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌدد اﻻﻧﺎث واﻟﺑﺎﻟﻎ‬
‫)‪ (39‬واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪. (%51‬‬
‫ب‪ -‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول )‪ (3-1‬ان ﻋدد اﻓراد اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ ) اﻛﺛر ﻣن ‪ (50‬ﻗد ﺑﻠﻎ )‪ (30‬اي ﻣﺎ‬
‫ﯾﺷﻛل ﻧﺳﺑﺔ )‪ (%39‬ﺑﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻬﺎرة واﻟﻧﺿﺞ ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺑﻠﻐت اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ‬
‫)‪ (50-46‬اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻻﻗل اذ ﺑﻠﻐت )‪. (0.07‬‬
‫ت‪ -‬ﯾؤﺷر اﻟﺟدول ان ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻔﺋﺔ )‪ - 26‬ﻓﺎﻛﺛر( ﻗد ﺑﻠﻐت‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻫﻲ )‪. (0.39‬‬
‫ث‪ -‬ﯾﺗﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (3-1‬ان ﻧﺳﺑﺔ ﺣﻣﻠﺔ اﻟﺷﻬﺎدات ) اﻟدﻛﺗوراﻩ ‪ ،‬اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪ ،‬اﻟدﺑﻠوم‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﺑﻛﺎﻟورﯾوس ‪ ،‬دﺑﻠوم ﻓﻧﻲ ( ﻗد ﺑﻠﻐت )‪، (0.39)، (0.16)، (0.29)،(0.04‬‬
‫)‪ (0.12‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ وﻫذا ﻣؤﺷر ﺟﯾد ﻋﻠﻰ ﻗدرة ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﻟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟوزارة‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﯾﻌﻛس اﻟﺟدول )‪ (3-1‬إن ﻋدد إﻓراد اﻟﻔﺋﺔ )‪ (5-1‬ﻗد ﺑﻠﻎ )‪ (0.67‬وﻫو ﻣؤﺷر ﯾدل ﻋﻠﻰ‬
‫زﯾﺎدة اﻟدوران اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ دواﺋر اﻟوزارة ﻗد ﯾﻛون ﻣردﻩ ﻟﺳﻌﻲ اﻟوزارة ﻟزﯾﺎدة ﺧﺑرة ﻣدراﺋﻬﺎ‬
‫ﻋﺑر زﯾﺎدة ﺗﻧﻘﻼﺗﻬم ﺑﯾن ﻣدﯾرﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‬
‫) ‪( 16‬‬

‫ﺟدول )‪ (3-1‬ﺧﺻﺎﺋص إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻔﺋﺔ‬ ‫اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫‪49‬‬ ‫‪37‬‬ ‫اﻟذﻛور‬
‫‪100‬‬ ‫‪76‬‬ ‫اﻟﺟﻧس‬
‫‪51‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اﻹﻧﺎث‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪30-25‬‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪35-31‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪40-36‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪0.08‬‬
‫‪76‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪45-41‬‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50-46‬‬ ‫اﻟﻌﻣــر‬
‫‪0.39‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪ 50‬ﻓﺄﻛﺛر‬

‫‪0.13‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻗل ﻣن ‪5‬‬

‫‪0.18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10-6‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15-11‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪76‬‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20-16‬‬
‫‪0.07‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪25-21‬‬ ‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫‪0.39‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪ 26‬ﻓﺄﻛﺛر‬

‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫إﻋدادﯾﺔ ﻓﺎﻗل‬

‫‪0.12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫دﺑﻠوم ﻓﻧﻲ‬

‫‪0.16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ‬

‫‪100‬‬ ‫‪76‬‬
‫‪0.39‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺑﻛﺎﻟورﯾوس‬
‫اﻟﺗﺣﺻﯾل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫‪0.29‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬

‫‪0.04‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دﻛﺗوراﻩ‬

‫‪0.67‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪0.12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10-6‬‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪15-11‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20-16‬‬ ‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺻب‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25-21‬‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 26‬ﻓﺄﻛﺛر‬

‫‪0.56‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪5-1‬‬

‫‪0.25‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪10-6‬‬
‫اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‬

‫‪100‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪15-11‬‬

‫‪0.07‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20-16‬‬ ‫داﺧل اﻟﻌراق‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 26‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪0.68‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪10-6‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15-11‬‬ ‫ﺧﺎرج اﻟﻌراق‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20-16‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 26‬ﻓﺄﻛﺛر‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫) ‪( 17‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫أﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫ﺗﺗﺣدد ﻣﻬﺎم ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻋدة‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﺳﺗﻌراض ﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ ﺑﻌض‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻷﻓﻛﺎر واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗﻲ ﻋﻛﺳت ﻧﺗﺎج اﻟﻣﻔﻛرﯾن واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ‪ ،‬اﻟذﯾن اﻫﺗﻣوا ﺑﻣﺗﻐﯾرات وأﺑﻌﺎد اﻟدراﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺟﻌل‬
‫ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن اﻟرﺟوع إﻟﯾﻬﺎ ﻟﺿرورات ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺗﻘود إﻟﻰ اﻟﺗواﺻل اﻟﻣﻌرﻓﻲ وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻛرار ﻓﻲ‬
‫ﺗﻧﺎول اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻟﻠﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪ ،‬واﻟﺑدء ﻣن ﺣﯾث ﻣﺎ اﻧﺗﻬﻰ إﻟﯾﻪ اﻵﺧرون ‪ ،‬وﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﻘدم ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻋرﺿﺎ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺎ ﻧظرﯾﺎ ﻟﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل دراﺳﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل رﻛﻧﺎ ﺑﺣﺛﯾﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ رﻓد اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﯾﻪ ﻟرﺳم اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻟﻔﻛرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﺷﻛل اﻟﻔﻛر اﻟﺳﺎﺑق ﻧﺷﺎطﺎ ﻣﻌرﻓﯾﺎ ﻣﻬﻣﺎ ﻷﯾﺔ دراﺳﺔ ﻻﺣﻘﺔ ﻛوﻧﻬﺎ ﺣﺻﯾﻠﺔ ﺟﻬود وﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺟﺎﻫزة ﻗدﻣﻬﺎ أﻟﯾﻧﺎ ﻣن اﺟﺗﻬدوا ﻷﻏﻧﺎء اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬ووﺿﻌوﻫﺎ ﺑﯾن أﯾدي اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن اﻟﻼﺣﻘﯾن ‪،‬‬
‫وﻟذا ﯾﻘوم اﻟﺑﺎﺣﺛون واﻟدارﺳون ﻋﺎدة ﺑﺎﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‬
‫ﻟﻼﻫﺗداء ﺑﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ وﺗﻌﻣﯾق دورﻫﺎ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺟﺎوز اﻟﻌﺛرات اﻟﺗﻲ وﻗﻊ ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟذﯾن ﺳﺑﻘوﻩ ‪ .‬وﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣدﺧل ‪ ،‬ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺷرات ﻣن‬
‫اﻟدراﺳﺎت واﻟﺑﺣوث ‪ ،‬وﺟرى اﺧﺗﯾﺎر ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻣﻣن ﺗﻘﺗرب ﻣﻔﺎﺻﻠﻬﺎ ﻣن ﻗرﯾب ﺑﺎﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺳﯾﺗم ﺗﻧﺎول اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫واﻟدراﺳﺎت اﻟراﺑطﺔ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 18‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ -1‬دراﺳﺔ )‪(Judge & Douglas, 1998‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ )ﻣﺿﻣون اﻷداء ﻟدﻣﺞ ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ ) ‪performance implication of incorporating natural‬‬
‫‪environment issues into the strategic planning process: an empirical‬‬
‫‪ (assessment‬ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ دﻣﺞ وﺗﻛﺎﻣل اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺿﻣن ﻣﻧظور وﺟﻬﺔ اﻟﻧظر اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ اﻟﻣوارد ‪ ،‬وﻗد ﺗﻣﺛل‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ ﻣﻣن اظﻬرت اﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻟﻣدرﺟﺔ ﻋﻠﻰ ﻻﺋﺣﺔ‬
‫)‪ ، (World Environmental Directory‬وﻗد ﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻗواﻣﻬﺎ )‪(196‬‬
‫ﻣﺷﺎﻫدة ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أداة رﺋﯾﺳﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ ،‬وﻗد أﺳﻔرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋن دﻋم ﻗوي ﻟﻔروض‬
‫اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬وﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﺗﺣدﯾدا أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺳﺗوى اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑدﻣﺞ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﺗﺑط ﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﺑﯾﺋﻲ ‪ ،‬وان زﯾﺎدة اﻟﺗﻐطﯾﺔ‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ ،‬وزﯾﺎدة اﻟﻣوارد اﻟﻣﻛرﺳﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ إدارة ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﺳﯾؤدي إﻟﻰ دﻣﺞ وﺗﻛﺎﻣل‬
‫ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﺗظﻬر ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎن ﻣﺳﺗوى اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﻣﻧظور وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣوارد ‪.‬‬

‫‪ - 2‬دراﺳﺔ )‪(Gohen, 2001‬‬

‫اﻗﺗرﺣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) اﻟﻼﺗﺎﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ واﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹداري‪:‬اﻟﺗﺄﺛﯾر ات ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪،‬‬
‫وﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﻏﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ (‪environmental uncertainty & )،‬‬
‫‪managerial attitude: effects on strategic planning, non-‬‬ ‫‪strategic‬‬
‫‪ (decision-making and organizational performance‬واﺧﺗﺑرت ﻧﻣوذج ﻟرﺑط اﻟﻼﺗﺎﻛد‬
‫اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪ ،‬واﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹداري ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻏﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﻲ ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣدرﺟﺔ ﻓﻲ ﺳوق اﻷوراق اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫)‪ ، (Johannesburg‬واﺳﺗﻬدﻓت اﻟﻣدراء اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن اﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم ‪ 151‬ﻣدﯾر‪ ،‬وﻗد ﻛﺷﻔت اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 19‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫ﺑﺎن اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﻼﺗﺎﻛد اﻟﻣدرك ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﻪ وﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﺣدد اﻷﻛﺑر‬
‫ﻟﻠﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وان ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ أو ﺷرﻋﯾﺔ ) ‪ ( validity‬اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻗد ﺗﺄﻛدت ﺑﺎرﺗﺑﺎطﻪ اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﺑﺎﻷداء ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻟم ﯾﻛن ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻏﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫إي ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻷداء ‪.‬‬

‫‪ -3‬دراﺳﺔ )‪(Schaffer & Willauer, 2003‬‬

‫اﻧطﻠﻘت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻌﻠم ( ) ‪strategic planning as a‬‬
‫‪ (learning process‬ﻣن ﻓروض ﻣﻔﺎدﻫﺎ ‪ ،‬أن اﻟدرﺟﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﻠم ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺟب أن ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ زﯾﺎدة ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل‬
‫ﺳﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﺗﻛﯾﻔﯾﺔ ‪ ،‬واﻷداء اﻟﺳوﻗﻲ ‪ ،‬واﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻟوﺣدة اﻹﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﺗم ﻗﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ) اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟداﺧﻠﻲ ‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ‪ ،‬ورﺳﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ( ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻣﺛل‬
‫اﻟﺗﻌﻠم ) ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ ‪ ،‬واﻟﺗﻧﻔﯾذ ( ﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﺗﻛﯾﻔﯾﺔ )‪) (adaptiveness‬أداء اﻟﺳوﻗﻲ ‪،‬‬
‫واﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ( ﻓﻘد ﻋدﻩ ﻣﺗﻐﯾرا ﺗﺎﺑﻌﺎ ‪ ،‬أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎن اﻟﺗﻌﻠم ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺳﯾؤدي ﻟزﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ واﻟﺗﻧﻔﯾذ وان ﻛﻼ اﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن ﻟﻬﻣﺎ ﺗﺄﺛﯾر اﯾﺟﺎﺑﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﻛﯾﻔﯾﺔ ﻟوﺣدة اﻹﻋﻣﺎل ‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾر ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺳوﻗﻲ واﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ‪.‬‬

‫‪ -4‬دراﺳﺔ )‪(McLaren, 2003‬‬

‫ﺗﺣرت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) ‪strategic planning process in chaotic environments:‬‬
‫?‪ )(how to calm a turbulent sea‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺿطرﺑﺔ‪:‬‬
‫ﻛﯾف ﺗﻬدئ اﻟﺑﺣر اﻟﻣﺿطرب( اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻻﺿطراب اﻟﺑﯾﺋﻲ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﺗﻣﯾزت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﺿﻣﻧت دراﺳﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ﻓﺿﻼ ﻋن دراﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗواﺟد ﻓﯾﻪ ﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﻗد أﺟرﯾت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻻﺳﺗﻛﺷﺎف ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط ‪ :‬اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ واﻟﺑﻧﺎء ﻋﺑر ﺻﻧﺎﻋﺗﯾن‬
‫‪ ،‬واﺳﺗﻌﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪ ،‬وﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 20‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫اﻟﻛﻧدﯾﺔ ‪ ،‬وﻗد ﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ ﻗو اﻣﻬﺎ )‪ (155‬ﺷرﻛﺔ ‪ ،‬وﻗد أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻧﻪ ﻓﻲ ظل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻻﺿطراب اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻓﺎن اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺳﯾﺎﻗﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗﺿﻐط ﺑﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف ‪ ،‬وﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﺗﺣدﯾدا أﺛﺑﺗت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺄﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻣﺳﺗوى اﻻﺿطراب اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫ﻛﻠﻣﺎ وظﻔت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣوارد أﻛﺛر ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻛﺎﻧت أﻛﺛر ﺗﻘﺑﻼ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫إﺑداﺋﻬﺎ اﻫﺗﻣﺎم أﻛﺛر ﻟﺣﻘﺎﺋق اﻹﻋﻣﺎل اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﺷﺟﻌت ﻋﻠﻰ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل‬
‫واﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬دراﺳﺔ )‪(Grant, 2003‬‬

‫ﺗﺣرت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ )اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺿطرﺑﺔ‪ :‬أدﻟﺔ ﻣن ﻗطﺎع اﻟﺑﺗرول(‬
‫‪(strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil‬‬
‫‪ ( majors‬اﻟﻧﻘﺎش ﺑﯾن اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﺻﻣﯾﻣﯾﺔ واﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن اﻻﻓﺗراض اﻟﻘﺎﺋل ﺑﺎن اﻻﺿطراب اﻟﺑﯾﺋﻲ ﯾﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻏﯾر ﻣﻣﻛﻧﺔ‬
‫‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗﻣﺛل ﻫدف اﻟدراﺳﺔ ﺑردم اﻟﻔﺟوة اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ ﺑﻬذا اﻟﺷﺄن ﻣن ﺧﻼل إﯾﺿﺎح ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺎت ﻣﺗﻌددة اﻹﻋﻣﺎل واﻟﺟﻧﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﺑﯾﺋﺔ إﻋﻣﺎل ﻣﺿطرﺑﺔ وﻏﯾر‬
‫ﻣﺗﻧﺑﺄ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬إذ ﺗﻛوﻧت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺛﻣﺎن ﺷرﻛﺎت ﺑﺗرول ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ ‪ ،‬واﻋﺗﻣد اﻟﺑﺣث اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ‬
‫رﺋﯾس اﻟﻛﺎدر اﻟﺗﺧطﯾطﻲ ‪ ،‬واﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﻣدراء اﻟذﯾن ﯾﻘدﻣون‬
‫اﻟدﻋم واﻹﺳﻧﺎد ﻟﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻛﺄداة رﺋﯾﺳﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ ،‬وﻗد أﺳﻔرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻋن إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗوﻓﯾق ﺑﯾن ﻛﻼ اﻟﻣدرﺳﺗﯾن ﻛﻣدﺧل ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وأﺷﺎرت اﻟدراﺳﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﻧﺑﺛﺎق اﻟﻣﺧطط واﻟﺗﻲ ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ ﯾوﻓر ﻧظﺎم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ آﻟﯾﺎت ﻟﺗﻧﺳﯾق ﻻ ﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺿﻣن ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗطﻠب أداء ﻣﺳﺗﻬدف وا ٕ رﺷﺎدات واﺿﺣﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫ذﻟك أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎن ﻧظﺎم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾﻔﯾﺔ واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻛﻧﻪ ﯾﺣد‬
‫ﻣن اﻟﻘدرات اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻹﺑداﻋﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -6‬دراﺳﺔ )‪(Andersen, 2004‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 21‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) ﺗﻛﺎﻣل ﻻ ﻣرﻛزﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ( ‪integrating decentralized strategy making and) strategic‬‬
‫‪ ( planning processes in dynamic environments‬إﻟﻰ ﺗﺣري طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ) ﺗم ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرارات ‪ ،‬وﺗﺧوﯾل اﻟﺳﻠطﺔ (‬
‫وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺻﻠﺗﻬﺎ ﺑﺎﻷداء أﻟﻣﻧظﻣﻲ ‪ ،‬وﻗد ﺗﻣﺛل ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻣﺎل أﻣرﯾﻛﺎ ‪ ،‬وﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ ﻗواﻣﻬﺎ )‪ (360‬ﺷرﻛﺔ ‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أداة رﺋﯾﺳﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ ،‬وﻗد أﺳﻔرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋن إن ﻛل‬
‫ﻣن اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وأﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺗرﺗﺑط وﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ ﺑﺎﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -7‬دراﺳﺔ )‪(Li et al, 2006‬‬

‫‪(the‬‬ ‫ﺗﺣرت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗوﺟﻪ اﻟرﯾﺎدي ﻟﻺﻋﻣﺎل (‬
‫‪relationship between strategic planning and entrepreneurial business‬‬
‫‪ ( orientation‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗوﺟﻪ اﻟرﯾﺎدي ﻟﻺﻋﻣﺎل ‪ ،‬إذ ﺗﺑﻧت‬
‫اﻟدراﺳﺔ إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ) ﻋﻣق اﻟرﺻد اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬واﻓق اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬وﺗرﻛﯾز اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬‬
‫واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ( ﻛﻣﺗﻐﯾرات ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓﻲ ﺣﯾن ﻣﺛل اﻟﺳﻠوك اﻟرﯾﺎدي ﺑﺈﺑﻌﺎد ) اﻟﻣﯾل ﻧﺣو‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر ‪ ،‬وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطرة ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ ( اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ‪ ،‬وﻗد ﺗﻣﺛل ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻔﻧﺎدق‬
‫اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺗﻲ ) ﺷﻧﻛﻬﺎي ( و )ﻛوان زوا ( وﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ ﻗواﻣﻬﺎ )‪ (116‬ﻣدﯾر واﺳﺗﺧدﻣت‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أداة رﺋﯾﺳﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ ،‬أﺳﻔرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻋن وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﻠوك اﻟرﯾﺎدي ﻟﻺﻋﻣﺎل واﻹﺑﻌﺎد اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ) اﻟرﺻد اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬ﻣروﻧﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬واﻓق اﻟﺗﺧطﯾط ( وان ﺗرﻛﯾز اﻟﺗﺧطﯾط ﻻ ﯾﻣﺛل‬
‫ﻣؤﺷر ﺟﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟرﯾﺎدي ﻟﻺﻋﻣﺎل ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 22‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫‪ -8‬دراﺳﺔ )اﻟوﻗﻔﻲ‪( non،‬‬

‫ﺗﺣرت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) ﺗﻐﯾﯾر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻣدﺧل إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻧﻬوض ﺑﻣﻧظﻣﺎت اﻹﻋﻣﺎل ﻓﻲ‬
‫ظل اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ( ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣدراء ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻷردﻧﯾﺔ ﻧﺣو ﺗﻐﯾﯾر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻘﺻد‬
‫ﻣﺟﺎﺑﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬وﻗد ﺗم ﻗﯾﺎس اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣن ﺧﻼل ) اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن اﺟل ﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﺟودة ‪ ،‬واﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن اﺟل زﯾﺎدة اﻹﺑداع ‪ ،‬واﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن اﺟل ﺗﻠﺑﯾﺔ رﻏﺑﺎت اﻟزﺑون ( واﻟﺗﻲ ﻣﺛﻠت‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ‪ ،‬إﻣﺎ ﻣﺟﺎﺑﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻓﻬو اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺗﻣﺛل ) ﺑﺎﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ ‪،‬وا ٕ ﺗﺑﺎع ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻋﻣل ﻣرﻧﺔ ( ‪ .‬ﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫اﻷردﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ارﺑد ‪ ،‬وﻗد ﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ ﻣﻛو ﻧﺔ ﻣن )‪ (150‬ﻣوظف ﻣﺎ ﺑﯾن ﻣدﯾر ‪ ،‬وﻣدﯾر‬
‫ﻓرع ‪ ،‬ورﺋﯾس ﻗﺳم ‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋد رﺋﯾس ﻗﺳم ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أداة رﺋﯾﺳﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ .‬ﺗوﺻﻠت‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻟوﺟود ﺗوﺟﻪ اﯾﺟﺎﺑﻲ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟدى ﻣدراء اﻟﺑﻧوك ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻧﺣو ﺗﻐﯾﯾر ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻘﺻد ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺟودة ‪ ،‬واﻹﺑداع ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻹدارات واﻟﻣﯾل ﻧﺣو اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ -9‬دراﺳﺔ )اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﻘطب‪( 2007،‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ( ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﻟﻼزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ‪،‬‬
‫وﺗﺑﻧت اﻟدراﺳﺔ إﺑﻌﺎد ) رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣل اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ‪ ،‬وﺣﺟم اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ‪ ،‬وﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة ‪ ،‬واﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت( ﻛﻣﺗﻐﯾرات ﻟﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﻣﺛﻠت اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل ‪ ،‬إﻣﺎ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻬﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ وﻗد ﺗم ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل )‬
‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم ( ‪.‬‬
‫ﺗﻛوﻧت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن )‪ (16‬ﺷرﻛﺔ ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻷردن ‪ ،‬وﺗم اﺧﺗﯾﺎر )‪ (136‬ﻣدﯾر ‪ ،‬واﺳﺗﻌﻣﻠت‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أداة رﺋﯾﺳﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ .‬أﺷرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻟﻼزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 23‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫وان ذﻟك اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻛﺎن ﻣﺗﻔﺎوﺗﺎ ﻓﻲ ﻛل ﻣر ﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل إدارة ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻼزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض‬
‫ﻟﻬﺎ ‪ ،‬وان أﻛﺛر ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗﺄﺛﯾرا ﻫﻲ ﺣﺟم اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟذي ﻛﺎن ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء ﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة اﻟذي ﻛﺎن ﺗﺄﺛﯾرﻩ‬
‫ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم ‪.‬‬

‫‪ -10‬دراﺳﺔ )‪(Rousakis & Alcott, 2003‬‬

‫ﺗﺣرت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) اﺳﺗﻛﺷﺎف ادراﻛﺎت اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣدراء اﻟﻔﻧﺎدق ﻓﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‬
‫( ) ‪(exploring the crisis readiness perceptions of hotel managers in the UK‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣن اﻟﺗﻌرض ﻻزﻣﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬وﻣﺳﺗوى وظﯾﻔﺔ‬
‫ﻣدراء اﻟﻔﻧﺎدق ﻓﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻼﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺎت ‪ ،‬وﻟﻘﯾﺎس ﺗﻠك‬ ‫اﻟﻣدﯾر ﻣﻊ ادراﻛﺎت‬
‫اﻻدراﻛﺎت وظﻔت اﻟدراﺳﺔ ﺛﻼﺛﺔ إﺑﻌﺎد ﻫﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ )‪ ) (internal functionality‬ﺳرﻋﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗواﺻل ‪ ،‬واﻟوﺻول ﻟﻣوارد إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ( ‪ ،‬وﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ إدارة وﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ‪،‬وا ٕ دراك اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ إن ﺗﺿرب‬
‫اﻷزﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬ﺗﻣﺛل ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺑﻣدﯾري اﻟﻔﻧﺎدق ﻓﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ‪ ،‬وﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ‬
‫ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﺿﻣت )‪ (192‬ﻣدﯾر ‪ ،‬واﺳﺗﻌﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫أداة رﺋﯾﺳﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ .‬أﺳﻔرت اﻟدراﺳﺔ ﻋن ﺣﻘﺎﺋق ﻣﻔﺎدﻫﺎ ﺑﺎن إدراك اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ ﯾزداد‬
‫ﺑزﯾﺎدة اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وان إدراك اﻟﻣدراء ﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم‬
‫ﺳﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ أدراﻛﺎت اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ ‪ ،‬وان زﯾﺎدة اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺧﺑرة‬
‫اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣن اﻟﺗﻌرض ﻻزﻣﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ذﻟك أظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ دﻋم ﺿﻌﯾف ﻟﻔروض ﺑﺎن‬
‫زﯾﺎدة ﺣﺟم وﻣﺳﺗوى وظﯾﻔﺔ اﻟﻣدﯾر ﯾرﺗﺑط ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 24‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪ -11‬دراﺳﺔ )أﺳﻠﯾم‪(2007 ،‬‬

‫ﺗﺣرت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) ﺳﻣﺎت إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ( ﺳﻣﺎت إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﺈﺟراء دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ وزارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ‬
‫ﺑﻬدف ﺗﺷﺧﯾص ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺎت وﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺟﺎﻫزﯾﺔ اﻟوزارة ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ .‬اﺳﺗﻌﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪ ،‬وﺗﺑﻧت اﻟدراﺳﺔ اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﺧﻣﺳﺔ‬
‫ﻣﺟﺎﻻت رﺋﯾﺳﺔ ‪ ،‬وزﻋت ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (192‬ﻣوظف ﻣﻣن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻹﺷراﻓﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوزارة ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ‪ .‬ﻛﺷﻔت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋن وﺟود ﻧظﺎم ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوزارة ﻋﯾﻧﺔ‬
‫اﻟﺑﺣث ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن إﺳﻬﺎﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗوﺿﯾﺢ دور اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﻣدى أﻫﻣﯾﺔ ﺗواﻓر ﻧظم اﺗﺻﺎﻻت وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫وﻗت اﻷزﻣﺎت ‪،‬وا ٕ ﺑراز أﻫﻣﯾﺔ دور اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻧد وﻗوع اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﺳﻔرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋن ﺣﻘﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﻔﺎدﻫﺎ إن ﺗﺷﻛﯾل ﻓرق ﻋﻣل ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﯾﻌد ﻣن اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ‪.‬‬

‫‪ -12‬دراﺳﺔ )اﻟﻌواﻣﻠﺔ ورزوﻗﻲ‪( 2009،‬‬

‫ﻋدت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) اﺛر إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ (‬
‫ﻋﻧﺻر ذو اﺛر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻋﻧد ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻟﻼزﻣﺎت ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻫدﻓت ﻫذﻩ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻟﺑﯾﺎن ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎط وﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﯾن إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ وا ٕ دارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬إذ ﻣﺛﻠت إدارة‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل ﺑﺈﺑﻌﺎد ) اﻹﻓراد ‪ ،‬واﻹﺟراءات اﻟﻣﻧظﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت (وا ٕ دارة‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ﺑﺈﺑﻌﺎد ) اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار‬
‫‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم ( ‪ .‬اﺳﺗﻬدﻓت اﻟدراﺳﺔ أﻣﺎﻧﺔ ﻋﻣﺎن اﻟﻛﺑرى ‪ ،‬وﺑﻠدﯾﺔ اﻟﺳﻠط اﻟﻛﺑرى ‪،‬‬
‫وداﺋرة اﻟﺟﻣﺎرك اﻷردﻧﯾﺔ ﻛﻣﺣل ﻹﺟراء اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن اﻹﻓراد اﻟﻣﺷرﻓﯾن ‪،‬‬
‫ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋدي اﻟﻣدراء ‪ ،‬واﻟﻣدراء ‪ ،‬وﻗد ﺗم ﺗوزﯾﻊ اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ إﻓراد ﻋﯾﻧﺔ ﻗواﻣﻬﺎ‬
‫)‪ (128‬ﻓرد ‪.‬أﺳﻔرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋن وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ وا ٕ دارة اﻷزﻣﺎت ‪،‬‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ذي دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ووﺟود ﻣﻌﺎﻣﻼت‬

‫ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ ﻹﺑﻌﺎد إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 25‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪ -13‬دراﺳﺔ )اﺣﻣد‪(2009 ،‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺗﻘﺎﻧﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ ( ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى وأﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت ﺗﻘﺎﻧﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ) اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت ‪ ،‬وﺷﺑﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎل ‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ(‬
‫واﻧﻌﻛﺎس أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى أداء ﻣﺗﻣﯾز ﯾﻌزز ﻣن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت واﻹﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ‪ .‬اﻋﺗﻣدت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟوﺻف‬
‫وﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﻣﻛوﻧﺎت ﺗﻘﺎﻧﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻋﺗﻣدت‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻌﯾﻧﺔ طﺑﻘﯾﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (42‬ﻣدﯾر ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬
‫)اﻟﻣﻛوﻧﺎت‬ ‫اﻟﻣﺻرﻓﻲ اﻟﻌراﻗﻲ ‪ .‬أﺷرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت ‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ( ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﻗد ﺣﻘق ﻣﻛون اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ارﺗﺑﺎط ﻣﻌﻧو ﯾﺔ ﻣوﺟﺑﺔ وﺿﻌﯾﻔﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وان ﻣﻛون ﺗﻘﺎﻧﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗد ﺣﻘق ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط‬
‫ﻣوﺟﺑﺔ وداﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﺎ ﯾؤﻛد إن ﺗواﻓر ﻣﻘوﻣﺎت ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﻌزز وﯾﻌﻣق‬
‫ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل أن ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -14‬دراﺳﺔ )رﺿو ان‪(2010 ،‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) إدارة اﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣوﻗﻊ اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ( اﻟﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗوظﯾف اﻟﻣوﻗﻊ اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟوﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺑﻛﺔ اﻻﻧﺗرﻧت ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ ‪ .‬ﻣﺛﻠت‬
‫ﺷرﻛﺔ ﺗوﯾوﺗﺎ ﻣﺣل إﻗﺎﻣﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬واﻋﺗﻣد اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﻟﻣدراء اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻛﺄداة رﺋﯾﺳﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ .‬ﻛﺷﻔت اﻟدراﺳﺔ ﻋن ﺗوظﯾف اﻟﺷرﻛﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻟﻺﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻼﻧﺗرﻧت ﺑﺻورة واﺿﺣﺔ ﻋﺑر ﻣوﻗﻌﻬﺎ اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻟﻠﺗواﺻل ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن ‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﺟدت اﻟدراﺳﺔ دﻻﺋل‬
‫ﻋن ﺗوظﯾف اﻟﺷرﻛﺔ اﻟوﺳﺎﺋط اﻟﻣﺗﻌددة ﻟﻧﻘل رﺳﺎﺋﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺄﻛﺛر ﻣن وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﺎ ﻟﻠﺗﻛﺎﻣل‬
‫واﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺷﺗرك ‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ وﺟدت اﻟدراﺳﺔ ﺗوظﯾف اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻋﺗذار واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ ﺑﻬدف ﺣﻣﺎﯾﺔ ﺳﻣﻌﺗﻬﺎ وﺻورﺗﻬﺎ‬
‫ﻟدى اﻟزﺑﺎﺋن ‪ ،‬وﻓﻲ ﺳﺑﯾل ذﻟك وظﻔت اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷدوات اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻟﻧﻘل اﻟرﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣدﻋﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 26‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪ -15‬دراﺳﺔ )اﻟﺟﻬﻧﻲ‪(2010 ،‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ )أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻣدر ﺳﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣدﯾري‬
‫اﻟﻣدارس ﺑﻣﺣﺎﻓظﺔ ﯾﻧﺑﻊ ( إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﻣﻣﺎرﺳﺔ أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﻣدرﺳﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﻛﺷف ﻋن اﺛر ﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﯾرات ) اﻟﺗﺧﺻص اﻟدراﺳﻲ ‪ ،‬واﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة‬
‫اﻟﻣدرﺳﯾﺔ ‪،‬وﻋدد اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وا ٕ دارة اﻷزﻣﺎت( ﻓﻲ ﺗﻘدﯾر ﻣدراء‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻟﻸﺳﻠوب اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣدﯾد ﻣدى ﺗواﻓق ﺗﻠك‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻣﻊ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻣدرﺳﯾﺔ ‪ ،‬ﺗم اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ‪ ،‬وﺗﻛون‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣدراء اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﻣدارس اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻹدار ة اﻟﺗرﺑﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾم ﺑﻣﺣﺎﻓظﺔ ﯾﻧﺑﻊ‬
‫وﺑﺣﺟم ﻋﯾﻧﺔ ﻣﻘدارﻫﺎ )‪ (81‬ﻣﺷﺎﻫدة ‪ .‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻣدراء اﻟﻣدارس ﯾﻣﺎرﺳون أﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑدرﺟﺎت ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻣﺎرﺳون ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة أﺳﺎﻟﯾب ) دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫وﺑﯾرت ‪ ،‬واﻟﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ واﻟﺑدﯾﻬﯾﺔ ‪،‬ودراﺳﺔ اﻵراء و اﻻﻗﺗراﺣﺎت ‪،‬وا ٕ ﺟراء اﻟﺗﺟﺎرب ‪ ،‬وﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت ( ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗوﺻﻠت ﻟﻌدم وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣدراء ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬم ﻷﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﺗﻌزى ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫وﺟود ﺗواﻓق ﺑﯾن أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﻬﺎ ﻣدراء اﻟﻣدارس وﺑﯾن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 27‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟراﺑطﺔ‬

‫ﻟم ﯾﺟد اﻟﺑﺎﺣث رﻏم اﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ ﺑذﻟﻬﺎ إﻻ دراﺳﺔ راﺑطﺔ واﺣدة ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -16‬دراﺳﺔ )ﻋﺑد اﻟﻌﺎل‪( 2009،‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻧﺔ ) أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻷزﻣﺎت ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة‬
‫وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ( إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻷزﻣﺎت ﻟدى ﻣدراء اﻟﻣدارس‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﻛﺷف ﻋن اﺛر ﻛل ﻣن‬
‫) اﻟﺟﻧس ‪ ،‬واﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪ ،‬وﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﻣرﺣﻠﺔ واﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ( ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣدراء‬
‫اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻷﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬اﺳﺗﻌﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪ ،‬واﺳﺗﻌﻣﻠت اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﺟزﺋﯾﯾن ‪ ،‬ﺟزء ﺧﺎص ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻷزﻣﺔ )‬
‫اﻟﻬروب ‪ ،‬واﻟﻣواﺟﻬﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎون ‪ ،‬واﻻﺣﺗواء ( وﺟزء ﺛﺎن ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻛون ﻣن‬
‫‪ 28‬ﻓﻘرة ‪ .‬أﺛﺑﺗت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣدراء اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻷﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﻧﺳب ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ ‪،‬‬
‫وﻛﻣﺎ ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن أﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻷزﻣﺎت ) اﻟﺗﻌﺎون ‪ ،‬اﻟﻣواﺟﻬﺔ ‪،‬‬
‫اﻻﺣﺗواء ( واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﺳﺎﻟﺑﺔ ﺑﯾن أﺳﻠوب اﻟﻬرب واﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن وﺟود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻣدى ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣدراء اﻟﻣدارس‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻷﺳﺎﻟﯾب إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻌزى ﻟﻣﺗﻐﯾرات ) اﻟﺟﻧس ‪ ،‬واﻟﻣؤﻫل‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪ ،‬وﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﻣرﺣﻠﺔ واﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ( ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ -1‬أظﻬرت اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت‪ ،‬اﻧﺗﻘﺎﻻت ﻣﺗﺻﺎﻋدة ﻓﻲ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع‪ ،‬وﻣﯾﻼ ﻧﺣو‬
‫اﻟﺗﻣﻌن ﺑﻪ واﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻗﯾﺎﺳﻪ ودراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯾراﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣدت اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺑﺎﺣث ﺑرؤﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة ﺣول اﻟﻣوﺿوع وأﻏﻧت أﻓﻛﺎرﻩ وأﺳﻬﻣت ﻓﻲ‬
‫ﻓﻬم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
 ‫) ‪( 28‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻت اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‬

‫‪ -3‬اﻹﺳﻬﺎم ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻟﯾف وﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬

‫اﻟﻣﻧﻔردة ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟدراﺳﺎت‪ ،‬ﻓﻘد اﺳﺗﻔﺎد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن دراﺳﺔ )اﻟﻌواﻣﻠﺔ ورزوﻗﻲ‪( 2009،‬‬
‫)واﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﻘطب‪ ( 2007،‬ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر إﺑﻌﺎد إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬إﺛراء اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻋﺑر طرﯾﻘﺗﯾن ‪ ،‬اﻷوﻟﻰ ﻋﺑر اﻻﻗﺗﺑﺎس ﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت واﻹﻓﺎدة ﻣن‬
‫اﻟﺗﺎطﯾر اﻟﻧظري اﻟﺧﺎص ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وأﺧرى ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗدﻻل ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎدر ﺟدﯾدة‬
‫ذﻛرﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﺗم اﻟﺑﺣث ﻋن ﺗﻠك اﻟﻣﺻﺎدر وﺗﺣﺻﯾل ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣﻧﻬﺎ ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ‬
‫أﻓﺎد ﻓﻲ أﻏﻧﺎء اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻻﻭﻝ‬
‫) ‪( 29‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﺎطﯾر ﻧظري‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﺄطﯾر ﻧظري‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬
‫ظ‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻷزﻣﺔوا ٕ دارﺗﻬﺎ‬

‫ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ‬

‫ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫) ‪( 30‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛﺄﺣد أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط ‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﯾﻌﺑر ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﻓﻬم واﻗﻌﻲ‬
‫وﻋﻣﯾق ﻋﻣﺎ ﯾدور ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻛّن ﻣن اﺳﺗﺷراف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﻹﻋداد ﻟﻪ ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﻘود ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑل واﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺎﻧﻬﺎ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﺧﻠق وﺗوﻓﯾر ﺷروط وظروف أﻓﺿل ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺳﻬﯾل ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺗﻧﺎول ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﻣﻔﻬوﻣﻪ ‪ ،‬وأﻫﻣﯾﺗﻪ وأﻫداﻓﻪ ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣﻌوﻗﺎﺗﻪ‬
‫وا ٕ ﺷﻛﺎﻻﺗﻪ وا ٕ ﺑﻌﺎد ﻗﯾﺎﺳﻪ وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ‬

‫أﺻﺑﺣت اﻟﺣﺎﺟﺔ أﻛﺛر إﻟﺣﺎﺣﺎ ﻟرﺑط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻹﻋﻣﺎل ﺑﻌد اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫اﻧﺗﻘﻠت اﻹﻋﻣﺎل ﻣن ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺳﺗﻘرة ﻧﺳﺑﯾﺎ إﻟﻰ ﺑﯾﺋﺔ أﻛﺛر ﺗﻐﯾرا )‪ .( Bracker, 1980:219‬وأﺿﺣت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺷﺎﻛل ﻋدة وأﺻﺑﺣت أﺳﺎﻟﯾب اﻹدارة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻛﺎﻟﻣوازﻧﺎت واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻛوﺳﺎﺋل ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ‪ ،‬وﺑﺣﻠول ‪ 1950‬ﺳرﻋﺎن ﻣﺎ أﻋﺎدت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗوﺟﯾﻪ ﺟﻬودﻫﺎ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﺗطوﯾر ﻣداﺧل ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺗﻠك اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻟﺗﺟد ذاﺗﻬﺎ ﺗﻘﺗرب ﻣن ﻣدﺧل ﺟدﯾد ﺗطور ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﺗﺟرﺑﺔ واﻟﺧطﺄ )‪ ( Trial and Error‬أطﻠق ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)‪ .(Nauheimer,2007:10‬ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﻣﺛﻣرة‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ )‪ . (Gohen,2001:17‬وﻓﻲ ﻣطﻠﻊ ‪ 1960‬ﺗﻘﺑل ﻣدراء اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ اﺣد أﻓﺿل اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻹﯾﺟﺎد وﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻌزز ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫)‪ . (Mintzberg,1994:107‬ﺳﺎﻋد ﻓﻲ ذﻟك ﻛﺗﺎب إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟـ ‪ Ansoff‬اﻟﻣﻧﺷور‬
‫ﻓﻲ ‪ . (Gerard & St-Hilaire,2011:41) 1965‬وﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﯾﺎت أﺻﺑﺢ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺳﺎﺧﻧﺔ )‪Rosenberg & Schewe,1985:54 ) (hot topic‬‬
‫( وﺷﺎع اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹﻋﻣﺎل طوال ذﻟك اﻟﻌﻘد )اﻟﻌﺎﻧﻲ واﻟﻌزاوي‪ . (59:2002،‬وأﺻﺑﺢ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 31‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻏﺿون اﻟرﺑﻊ اﻷﺧﯾر ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﺑﻌد اﺗﺳﺎع ﻗﺑوﻟﻪ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺎت أداة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻣن‬
‫أدوات اﻹدارة ) ‪. (Eadie & Heights, 1983:447‬‬
‫إن ﻟﻧﺷوء ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗطورﻩ ﺟذور أﻋﻣق ﻣﻣﺎ ﺗﺑدو ﺳﺎﻫم ﻓﯾﻪ اﻟﺗراﻛم اﻟﻔﻛري‬
‫واﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ أﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻷﺧرى ﺣﺗﻰ وﺻل ﻧﺗﺎﺟﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺎ وﺻل إﻟﯾﻪ ‪ ،‬وﯾﻌﻠق‬
‫)اﻟﻐرﺑﺎوي‪ (42: 2009،‬ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺑﺎﻟﻘول ﻟﻘد ﻣﺎرﺳت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺈﺷﻛﺎل‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﺗﻰ وﺻﻠت إﻟﻰ ﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﯾﻪ اﻟﯾوم ‪ ،‬وﯾﺗﻔق ) اﻟﻌﺎﻧﻲ واﻟﻌزاوي‪،( 59: 2002،‬‬
‫)اﻟﻌﺎﻧﻲ‪ )،(21: 2002،‬أﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ )،( 62:2004،‬ﺑن ﺣﺑﺗور ‪Wheelen & )،( 8:2004،‬‬
‫‪ )،( Hunger:2004:53‬ﺣﺳﯾن‪)،(13: 2005،‬اﻟﻌﺎﻣري واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪( 292-289: 2009 ،‬‬
‫)اﻟﻐرﺑﺎوي‪( Ali & Shaw,non:106)،(42 :2009،‬ﻋﻠﻰ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗر اﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗطورت ﺧﻼل ﻣراﺣل ارﺑﻊ ﻫﻲ ‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﺗﻲ ﻣﺛﻠت ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت واﺳﺗﻧدت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻰ اﻓﺗراض ﻣﻔﺎدﻩ ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻣوازﻧﺎت‬
‫ﻛﺄداة ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ أﻓﻛﺎر اﻹدارة وﺗﺣﻘﯾق رﻗﺎﺑﺔ ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ أﻓﺿل ﻣن ﺧﻼل اﻻﻟﺗزام ﺑﻬذﻩ اﻟﻣوازﻧﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺣدودﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻗدرة اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ اﺳﺗﯾﻌﺎب ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻟﺑﺳﺎطﺗﻬﺎ واﻟﺑطء‬
‫اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﺗﻐﯾرﻫﺎ ‪ ،‬وﺑظﻬور اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻹﻋﻣﺎل ﺑﻌد اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪،‬‬
‫و ﺗﺟﺎوز ﻋدد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻷﺳواق ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻷﻧظﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻘدة ﻗدرة إي ﻣدﯾر ﻋﻠﻰ اﺳﺗﯾﻌﺎب ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻋﻧد ذﻟك أﺻﺑﺣت اﻟﻣوازﻧﺎت وﺣدﻫﺎ ﻏﯾر‬
‫ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﺗﺧطﯾط وﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﺣﻘﺎﺋق اﻟﻌﻣل اﻟﺟدﯾدة ﺣﻠت ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻷﻣد‬
‫ﻣﺣل اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺣﺎول اﻟﻣدراء ﺗطوﯾر ﺧطط ﻟﺧﻣس ﺳﻧوات ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻧﻣو اﻹﻋﻣﺎل‬
‫وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وان ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺧطط ﺗﻧﺷر ظﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﺣﺔ زﻣﻧﯾﺔ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ‬
‫ﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﻐطﯾﺗﻬﺎ ﻓﺿﻼ ﻋن إﺷﺎرة )أﻟرﻛﺎﺑﻲ‪( 63: 2005،‬‬
‫ﻟﺳﺑﺑﯾن أدﯾﺎ ﻟﺗﻘﻠﯾل ﻛﻔﺎءة اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى ﻫﻣﺎ اﻋﺗﯾﺎد اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻷﻣد‬
‫أدى إﻟﻰ ﺗﺣوﻟﻪ إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ رﺗﯾﺑﺔ واﻋﺗﻣﺎد إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺧطط أﻋوام ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺧططﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﺑدﻻ‬
‫ﻣن اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻷﺳﺎس ﻓﻘد أدت ﺗﻠك اﻟﺧطط ﻟﺗراﻛم اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻛون اﻟﺑﯾﺋﺎت‬
‫أﺻﺑﺣت أﻛﺛر ﻋداﺋﯾﻪ وﺗﺗﺳم ﺑﺎﻻﺗﺎﻛد ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺣدا ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗوﻟﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫واﻟﺑدء ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬واﻟﺑﺣثﻋن ز ﯾﺎدة اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ ﻟﺗﻐﯾرات اﻷﺳواق واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 32‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﺧﻼل اﻟﺗﻔﻛﯾر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ وﻓﻬم اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﺗرﻛﯾز ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ واﻋﺗﻘﺎد اﻟﻣﺧططﯾن ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺎدام ﻣﻔﺗﺎح ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫو اﻟﺗﻼؤم‬
‫ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﺗﺎج ﻻن ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ذاﺗﻬﺎ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﺣﻛم اﻵﺧرون ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑدورﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬وأﺷﺎر) ‪ ( Wheelen & Hunger,2004:54‬ﺑﺄﻧﻪ ﻟﻛون أﻓﺿل‬
‫اﻟﺧطط ﺗﺻﺑﺢ ﻋدﯾﻣﺔ اﻟﻔﺎﺋدة دون أﻏﻧﺎﺋﻬﺎ ﺑﻣدﺧﻼت ﻣدراء اﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ واﻟﺗزاﻣﻬم ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﺳﺑب ﺗرﻛﯾز اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﻣﺧططﯾن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دون اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣدﺧﻼت ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ .‬ﻗﺎﻣت إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑدﻣﺞ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ واﺣدة )أﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ . ( 65: 2004،‬ﻣﺎ ﺣﻔز ﻋﻠﻰ ظﻬور‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾﺷﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم ﻟﺗﻣﺛل ﺗوﺟﻪ ﺣدﯾث ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣدﺧل‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻛﺄﻧظﻣﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وان إﻋﻣﺎل اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺻﺑﺢ إﻋﻣﺎل‬
‫ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ وﻣﺗﻌددة ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣوﺟﻬﻪ ﻧﺣو اﻟﻬدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺷﺎرك ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻹﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻣﻊ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻣﻛﺎﻧﺔ وﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﻣﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗزاﯾد ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﯾرة اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺷﻛل ﻋﺎم وﻻ ﺳﯾﻣﺎ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬‬
‫ﺿﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ إذ ﻣﺎ أرادت أن ﺗﺣﻘق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ‬
‫أﻧﺷﺄت ﻣن اﺟﻠﻬﺎ وان ﺗﺿﻣن اﺳﺗﻣرارﻫﺎ وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ‪ .‬إذ ﯾﻔﻬم اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻋﻠﻰ اﻧﻪ اﺗﺧﺎذ‬
‫)‬ ‫ﻗرارات ﺗﻛﻔل ﺗﻔﻌﯾل ﺧﺎرطﺔ طرﯾق ﻟﻠوﺻول ﻟﻬدف ﻣﺣدد أو اﺗﺟﺎﻩ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫)‬ ‫ﻣﻌروف‪ . ( 25:2009،‬وﻫو اﺣد اﻟوظﺎﺋف اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻠﻣدراء وﻧﺷﺎط ﻻ ﺷﻌوري ﻟﻛل ﺷﺧص‬
‫اﻟﻌﺎﻧﻲ واﻟﻌزاوي‪ . ( 58:2002،‬واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻧوع ﻣن أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط ) اﻟﺿﻣور‬
‫‪ . ( 22:2008،‬ﻫﻧﺎك ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺗﻌددة طرﺣﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﺷﺄﻧﻪ ﺗﺗﻔق ﻓﻲ ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻧواﺣﻲ ﻋدة‬
‫أﻣﻛن ﻟﻠﺑﺎﺣث ﺣﺻرﻫﺎ وﻓق اﺗﺟﺎﻫﯾن ‪ ،‬ﯾرى اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻷول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑوﺻﻔﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻼت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ رﺳﻣﯾﺔ وﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ ﺗﺣدث إﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗوﻟﯾد اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ & ‪(Dutton‬‬
‫) ‪ . ( Raman,2009:58 )،Duncan,1987:105‬واﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻷﻣد ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل )‪ . (Certo, 1997:177‬وان ﻧﺗﺎج ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﯾﺗﺟﺳد ﺑﺧطط ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 33‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫)اﻟﻌﺎﻣري واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ . ( 207:2008،‬ﺗﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗرارات ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻗﺿﺎﯾﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪Gerard‬‬

‫)‪ . ( & St-Hillier,2011:42‬وﺗﺣدد أﻫداف واﺳﻌﺔ وﻣرﻧﺔ ‪ ،‬وﺳﯾﺎﺳﺎت إﻋﻣﺎل ‪ ،‬وﻗﯾﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻧﺣو رؤﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ) ‪ . ( Williams, 2010:435 )،( Ghezzi et al, 2010:219‬ﯾﺗم‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل ‪ ،‬وﺗﺳﻌﻰ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻻن ﺗﺣظﻰ ﺑﻣﻛﺎﻧﻪ ﺿﻣن ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ )‬
‫اﻟﻌﺎﻧﻲ‪ . (19:2002،‬ﻣن ﺧﻼل أوﻟوﯾﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎﻻﺗﻬﺎ ﻟﻠﻣوارد ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻠﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫ﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺗوﺟﻬﻬﺎ وﺗطورﻫﺎ ﺧﻼل ﻣدة زﻣﻧﯾﻪ )‪ . ( Kriemadis & Theakou, 2007:28‬ووﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻬذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﯾﻌد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧوﻋﻲ اﻹﺟراﺋﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻌﯾﯾن‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ وﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻌﻣد ﻟﺗرﺟﻣﺔ ﻣﺎ‬
‫اﺧﺗﺎرﺗﻪ ﻣن ﻣﺳﺎرات وﺗوﺟﻬﺎت إﻟﻰ أﻓﻌﺎل ﻣﺣددة ﻣن ﺧﻼل إﻗرارﻫﺎ ﻓﻲ ﺧطط وﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷﻫداف واﻷوﻟوﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻛﻲ ﺗﺣﻘق رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ ) ﺳﻛﯾك‪،‬‬
‫‪ . ( 17:2008‬واﻧﻪ ﺑﺻدد وﺿﻊ ﺗﻠك اﻟﺧطط ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺷﺧﯾص اﻟﻌواﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻌدﻫﺎ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻣﻌطﯾﺎت ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ وﺻوﻻ ﻟﺗﺑؤ اﻟﻣوﻗﻊ اﻟرﯾﺎدي ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ‪ .‬وﯾرى أﺻﺣﺎب اﻻﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑوﺻﻔﻪ اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﺑﺷﻛل‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺷﻛل إﺟراء أﻛﺛر ﺑﻛﺛﯾر ﻣن ﻣﺟرد إﻋداد ﺧطﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ .‬وﺑﻬذا اﻟﺻدد‬
‫ﯾﺻﻔﻪ‪ ( Nayga & Bagal,1995: ) 365‬ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم واﻹﺟراءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺣددة ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺗﺳﻘﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ‪ .‬وﻫو ﻋﻧد ) & ‪( Berry‬‬
‫‪Wechsler, 1995:159‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ‪ .‬وﻋدﻩ ) ‪ ( Williams, 2002:218‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﺻر ﻓﻲ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻧظر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺣو اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﺗﺣدﯾد اﻟرؤﯾﺎ‪ ،‬او ٕ ﯾﺟﺎد رﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬وﺗطوﯾر‬
‫ﻗﯾم وﻣﺑﺎدئ ﺗوﺟﯾﻬﯾﺔ‪ .‬وﯾﺿﯾف ) ‪ ( Andersen,2004:1275‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻛﺷﺎف اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﻧﺳﯾق ﺗﺣرﻛﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ ﻋﻣوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫و وﺻﻔﻪ ) ‪ (Korosec, 2006:221‬ﺑﺄﻧﻪ إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻌواﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﻬم أﻓﺿل ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وأﻫداﻓﻬﺎ ‪،‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 34‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫وا ٕ ﯾﺟﺎد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت أﻛﺛر إﺑداﻋﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﻧﺟﺎﺣﺎ ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﻌرض‬
‫‪2007‬‬ ‫)‪)،(Young,non:3‬ﺣﺳﯾن‪،‬‬ ‫ﯾؤﻛد‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط‬ ‫ﻋن‬ ‫ﺣدﯾﺛﻬم‬
‫‪)،(89:‬ارﻣﺳﺗروﻧﺞ‪ ( Kotler & Armstrong ,2008:36)،(16 2007،‬ﺑﺄﻧﻪ ﯾراد ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ إﯾﺟﺎد ﺗﻼؤم إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﯾن أﻫداف وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓرﺻﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرة ‪ .‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻛوﻧﻪ أداة ﻟﺗﻧظﯾم اﻟو ﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻓﺗراﺿﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣرﻏوب‬
‫)‪ .( Bdair, 2011:12‬و ﻫﻧﺎك ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺧرى أوردﻫﺎ ﻋدد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌرﺿﻬﺎ اﻟﺟدول )‪ (1-2‬ﺗﺗﻔق ﻓﻲ ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ ﻣﻊ وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر اﻟﺗﻲ طرﺣت أﻧﻔﺎ ﺣول‬
‫ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.‬‬
‫ﯾﻣﺛل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ وﻓﻠﺳﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺣدد ﻏرض اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣوﻗﻌﻬﺎ اﻟﻣرﻏوب ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‬
‫وﻣن ﺛم ﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺎر اﻷﻓﺿل ﻟﻠوﺻول ﻟذﻟك اﻟﻣوﻗﻊ ‪ ،‬وﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻟﺗطوﯾر وﺗﻘﯾﯾم وﺗﻌدﯾل‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ . ( Notarantonio & Quigley,2001:3‬ﻓﻬو ﯾوﻓر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﺻورة واﺳﻌﺔ واﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺗﺄﺳﯾس اﺗﺟﺎﻩ طوﯾل اﻷﻣد وﻣن ﺛم ﺗرﺟﻣﺔ ذﻟك‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ إﻟﻰ أﻫداف وﻏﺎﯾﺎت ﻣﺣددة ) ‪ . ( Poister, 2005:1035‬وﯾﻣزج ﺑﯾن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬
‫واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﻸﻫداف واﻷﺳﺑﻘﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗرﺳم اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﺗﺣرﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﻣن‬
‫ﺷﺎﻧﻬﺎ أن ﺗﺿﻣن ﺣﯾوﯾﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل )‪(Poister & Streib,2005:46‬‬
‫‪.‬‬
‫وﯾﺟد اﻟﺑﺎﺣث اﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﺿرورة اﻟﺗﻔرﯾق ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﺗﺳﺎؤﻟﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬ﻣﺎ اﻟذي‬
‫ﺗرﺟوﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻛﯾﺎﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ؟ وﻛﯾف ﺗﺻل إﻟﯾﻪ ؟ ﻓﻔﻲ ﺣﯾن ﯾﺗﻛﺎﻣل ﻫذان اﻟوﺟﻬﺎن ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻋﻠﻰ اﻷﻣد اﻟﺑﻌﯾد إﻻ اﻧﻪ ﻻ ﯾﺟوز اﻟﺧﻠط ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ .‬ذﻟك إن ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟذاﺗﻬﺎ إي ﻣﺎ اﻟذي‬
‫ﺗرﻏب أن ﺗﻛون وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺎ ﺗرﯾد أن ﺗﻛون أﻣور ذات ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن‬
‫ﻫﻧﺎك ﻓﺻﻼ ﺑﯾن اﻟﻔﻛرة وﺑﯾن اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻔﻛرة ﻋﻠﻰ ارض اﻟواﻗﻊ‬
‫)اﻟﻌﺑﯾدي‪ . ( 90:2006،‬وان إدراﻛﻧﺎ ﻟﻬذا اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻌﻧﻲ أن ﻧدرك ﻟﻣﺎذا ﻗﺎل‬
‫) ‪ ( Mentzberg,1994:107‬ﺑﺎن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﯾس ﻫو اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬وﻫو‬
‫ﻣﺎ أﻛدﻩ ) ‪ ( Torrington et al,2011:104‬ﻋﻧدﻣﺎ أﺷﺎر ﺑﺎن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻛوﯾن )‪ (synthesis‬واﻟﺑدﯾﻬﯾﺔ )‪ (mutation‬واﻻﺑﺗﻛﺎر)‪ (creativity‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﺗﻌﻠق اﻟﺗﺧطﯾط‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 35‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺻر )‪ (visioning process‬ﻓﺿﻼ‬

‫اﻟﺟدول ) ‪ (1 - 2‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓق رؤﯾﺔ ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف‬ ‫اﻟﺑﺎﺣث واﻟﺳﻧﺔ‬

‫إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬إذ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺔ‬
‫)‪(Ford,1981:9‬‬
‫واﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ (Leonard&Timanth,1993:1‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘود إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟوﺿﻊ رؤﯾﺔ ﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻧظﻣﺗﻬم وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻹﺟراءات واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪.‬‬ ‫)‪33‬‬

‫اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﻧظم واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ‬

‫)‪(Keegan et al,1995:100‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺗﺎﺑﻊ اﻟﻣﺣﺗﻣل طول اﻟوﻗت ‪.‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘرارات اﻟﻣﻬﻣﺔ أو اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺑﺛﻘﺔ ﻣن إﺟراءات ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫)ﻗطﺎﻣﯾن‪(10:1996،‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻟرﺳﻣﻲ اﻟﺑﻌﯾد اﻟﻣدى ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(Armstrong,2001:2‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﻊ ﻣن ﻟدن ﻗﯾﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ إزاء اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﺗطوﯾر‬
‫)‪(Bryson,2002:5‬‬
‫اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﺎت ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻹﺟراءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ وﺿﻊ أﻫداف ﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﺑﺎﻟﻧظر ﻟﻸوﻟوﯾﺎت‬ ‫)ﻋﺑﯾدات‪(19:2002،‬‬
‫اﻟﻣﻘررة‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺗﺿﻣن أﻧﺷطﺔ ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ‬
‫)‪(Shain&Scheck,2002:1‬‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر طﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻋﻼء ﻓﺮﺣﺎن )‪ (2004‬اﻟﻔﻠﺴﻔﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﺘﺴﻮﯾﻖ‬

‫وأﺛﺮھﻤﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪،‬أطﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراه ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﯾﺔ ‪.P.23‬‬
‫ﻋن ﺑرﻣﺟﺔ اﻟرؤﯾﺔ ﻟﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻫﻧﺎك ‪ .‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻷول ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﻛوﯾن واﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾؤﻛد أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 36‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﺑﻘدر ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺻﺎغ ﺑﺎﻟﺗﻌﻘل أو اﻟﺗﺣﺎور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻷﻓﻛﺎر وان ﻛﻠﺗﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺗﯾن‬
‫ﺗﻛﻣل أﺣداﻫﻣﺎ اﻷﺧرى ﻓﻣن دون اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺳﯾﻘوم اﻟﻣﺧططون ﺑﺗﺣﺿﯾر واﺟﺑﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻏﯾر ﻫدى ‪ ،‬وﻣن دون اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟن ﺗرى ﻓﻛرة اﻟﻣدﯾر أﻣﻼ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل‬
‫ﻣﺷروع ﻋﻣل )اﻟﻐرﺑﺎوي واﻟﺳﺎﻋدي‪. (15:2010 ،‬‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن ذﻟك ﻓﺎن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﯾس ﺑدﯾﻼ ﻋن اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﺑل أﻧﻬﺎ ﺛﻣرة‬
‫ﻟﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟذي ﯾﺷﻛل ﺣﺟر اﻟزاوﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫) ‪. ( Hoffman,2007:28 )،( Poister,2005:1036) ,( Poister&Streib,2005:46‬‬
‫وان اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫﻲ ﺗﺷﻛﯾل وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫)‪ . ( Slavik,2010:91‬واﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ أو اﻟﻣزاوﺟﺔ ﺑﯾن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﻓرﺻﻬﺎ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﺗﻬدﯾداﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗرﻛز اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذاﺗﻬﺎ ﻛﻛﯾﻧوﻧﺔ ‪ ،‬ﻛﻲ ﯾﺟري‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺄﻓﺿل أﺳﻠوب ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل ﺟﻣﻠﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﯾﻔﺗرض أن ﺗؤول إﻟﻰ ﺗﻛوﯾن‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة ) اﻟﻐرﺑﺎوي ‪. ( 44:2009،‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ وا ٕ دارة اﻟﻣوارد واﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟوﻗت ‪ ،‬وان اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﺔ‬ ‫وﻫﻲ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺈدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺑرﻣﺟﺔ وﻟﯾس ﺑﺎﻻﻛﺗﺷﺎف ﻓﻬو ﻟﻠﺗﻘﻧﯾن إﻣﺎ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﺑل ﻛل ﺷﻲ‬
‫ﻫﻲ ﺑﺣث وﺗﻧﻘﯾب ﻣﺳﺗﻣر )ﺑن ﺣﺑﺗور‪ . (42:2004،‬وﻫﻲ ﻻ ﺗﺗوﻗف ﻋﻧد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻬﺗم‬
‫أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻷداء )اﻟﻬﻼﻟﻲ‪. ( 192:2006،‬‬
‫أن ﻋدم اﺗﻔﺎق اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻ ﯾﻣﻧﻌﻧﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻣﯾزة‬
‫واﻟﻣﻬﻣﺔ ‪ ،‬إذ ﺗﺗﺿﻣن ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻵﺛﺎر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻘرارات اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ذﻟك أن ﺟوﻫر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون أﺳﺎﺳﺎ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﻻﺳﺗﻐﻼل ﺗﻠك اﻟﻔرص وﺗﺟﻧب‬
‫)ﯾوﻧس ‪:2009،‬‬ ‫اﻟﺗﻬدﯾدات ‪ ،‬ﻓﻬو ﺗﺻﻣﯾم ﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣرﻏوب واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‬
‫‪ . (74‬واﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟواردة ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ ﯾﺗم إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻷﻫداف‬
‫واﻟﺧطط اﻟﺗﻲ ﯾﺗم وﺿﻌﻬﺎ ﻟﯾﺗﺣﻘق اﻟﺗواﻓق واﻟﺗﻛﯾف اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ) ﻋطﺎ اﷲ‪2005،‬‬
‫‪ . ( 40:‬واﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ ذﻟك أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﺑط ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﺧطط) اﻟﺧطط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻷﻣد ‪ ،‬واﻟﻘﺻﯾرة اﻷﻣد ( وان ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 37‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﺧططﻬﺎ اﻟرﺋﯾﺳﺔ إﻟﻰ ﻗرارات ﻣﺣددة ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ )اﻟدﺟﻧﻲ‪. ( 33:2006,‬‬
‫واﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﻓﻬو اﺗﺟﺎﻩ وأﺳﻠوب ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة ‪ ،‬وﻻ ﯾﻣﺛل ﻓﻘط ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات ‪ ،‬وﻟﻺﻓﺎدة‬
‫ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺳﺗﻠزم اﻷﻣر وﺟود ﻓﻠﺳﻔﺔ راﺳﺧﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻣﺎد ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط )ﺑن ﺣﻣدان وا ٕ درﯾس‪. (9: 2007،‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول وﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ أن اﻷﺳﺎس اﻟذي دﻋﺎ إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻧظري واﻟﻌﻣﻠﻲ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو أﻟﻼﺗﺎﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟذي أﺻﺑﺣت ﺗﻌﯾش ﻓﻲ ظﻠﻪ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم ) ‪Pearce et al,‬‬
‫‪ . ( Handrick,2003:494 )،( ,1987:658‬ذﻟك أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌد اﻟوﺳﯾﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻟﺗﻘﻠﯾل درﺟﺔ أﻟﻼﺗﺎﻛد واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﻘﺗرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻋن ﺳﯾطرة إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ (‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫) ‪)،Segers&Grover,1993:199‬اﻟﻐرﺑﺎوي‪ . (45: 2009،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗزوﯾدﻩ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻛر اﻟذي ﯾﻣﺛل أﻫم اﻟﻌﻧﺎﺻر داﺧﻠﻬﺎ ‪ ،‬و ﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗوﻗﻊ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣدث ﻓﻲ‬
‫ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣدراء ﻋﻠﻰ وﺿﻊ أﺳﺑﻘﯾﺎت ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ‬
‫إﻣﺎﻣﻬم )ﺑن ﺣﻣدان وا ٕ درﯾس‪ . ( 18: 2007،‬وﺗطوﯾر ﺧطط طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ (‬
‫) ‪ .Young,non:2‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﺧذ ﻣﯾزة اﻟﻔرص اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣد ﺑﺻرﻫﺎ ﺧﺎرج ﺣدود اﻷﺷﯾﺎء اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ وﺗوﻗﻌﻬﺎ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻠك اﻟﺗﻐﯾرات واﻟﻬدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻫو ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻷﺷﻘر‪ . (46: 2002،‬وﻫو ﻣﺎ‬
‫أﻛدﻩ ) ‪ ( Asgher,2011:1123‬ﺑﺎﻟﻘول أن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻧﺑﺛق ﻣن ﻛوﻧﻪ ﯾﺳﺎﻋد‬
‫ﻓﻲ ﺗرﻛﯾز اﻧﺗﺑﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣواردﻫﺎ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻷﻫداف واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻣو‬
‫واﻟﺗﻘدم واﻟﺗﻛﯾف ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﯾﻛون اﻟﺗﻐﯾر ﻫو اﻟﺛﺎﺑت اﻟوﺣﯾد ﻓﯾﻬﺎ ‪.‬‬
‫أﺳﻔرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟدل ﺑﺷﺎن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظرﯾن ﻓﻲ ﺣﻘل اﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬إﻟﻰ ﻋد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﺣد ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح ) ‪Leontiaes & Tezel,‬‬
‫‪ . ( 1980:65‬واﺣد اﻷدوات اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻣدراء )‪,( Nayga & Baga,1995:565‬‬
‫)‪ . ( Korosec, 2006:221‬وﻣﻊ ذﻟك ﻓﺎن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﻠﺳﻠﺔ طوﯾﻠﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﻟدﻋم أﻫﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 38‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻗد أﺳﻔرت ﻋن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺷوﺷﺔ ﻟدﻋم ذﻟك ‪ ،‬ﻓﻘد ﻛﺎﻧت أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣوﺿﻊ ﺷك ﻣن ﻗﺑل ) ‪Higgins ,1981: )،( Leontiaes & Tezel,1980:65‬‬
‫‪ . ( 238‬ﻓﻲ ﺣﯾن أﺳﻔرت دراﺳﺎت ﻛﻼ ﻣن ) ‪Robinson & )،( Armstrong, 1982:197‬‬
‫‪Pearce et al, )،( Raman jam & Venkatraman,1987:453)،( Pearce,1983:197‬‬
‫‪(Odom‬‬ ‫&‬ ‫(‪،‬‬ ‫‪Bracker‬‬ ‫‪et‬‬ ‫‪al,1988:592‬‬ ‫‪)،(1987:125‬‬
‫‪1‬‬
‫‪(Powell,1992:552)،(Kukalis,1991:144)،(Boxx,1988:197)(Sinha,1990:479‬‬
‫ﻋن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺗﻔوق أداﺋﯾﺎ ‪ .‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ اﻛﺑر ﻧﺟﺎح واﻗل إﺧﻔﺎق ﻓﻲ اﻧﺟﺎز أﻫداﻓﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﺎرﺳﻪ‬
‫)طﺎﻟب‪.( 24:2004،‬‬
‫ووﻓﻘﺎ ) ‪ ( Mara,2002:212‬ﯾؤدي اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وظﯾﻔﺗﯾن اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻧﺎدرة وﻓق ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻷﺧرى ﺗﻌزﯾز وﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻘدرة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬ﻓﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﻣﺛل‬
‫اﻟﻣوارد اﺣد اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ .(Eddleston et al, 2007:32‬ﻓﺎن ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻌواﺋد وﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣل ﻟﺗﻌزﯾز راﻓﻌﺔ ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣوارد )‪ . ( Chrisman et al,2003:361‬ﻛوﻧﻪ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻣواردﻫﺎ‬
‫‪ ،‬ﻟذﻟك ﯾﺣﺳن ﻣن أداﺋﻬﺎ ) ‪ . ( Hamel & Prahalad ,1989:66‬وﺑﻬذا ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗدﯾر‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣواردﻫﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ‪ ،‬وان ﺗﻣﺎرس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن اﺟل اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ) ‪ . ( Sirmon & Hitt,2003:339‬وﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﺗﺣدﯾدا ﺗﺷﯾر ‪Zahra et‬‬
‫)‪ ( al,2004:363‬إﻟﻰ أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺿﺎﻋف ﻣن اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟﻠﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻛوﻧﻪ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﻣﯾن اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻛرﯾس اﻟﻣوارد ﻟﺗﺣﻣل‬
‫ﻣﻘدار اﻛﺑر ﻣن اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطرة ‪ .‬ﻟذﻟك ﻓﺎن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺷﻛل اﻛﺑر‬
‫‪ ،‬ﯾﺟب إن ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻛﺎﻣل وﺗوظﯾف ﻣوار دﻫﺎ ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ )‬

‫)‪McKiernan &) ،(Capon et al,1994:105)،( Veliyath & Shortell, 1993:360‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪Ketokivi & Castaner )،( Hopk ins & Hopkins,1997:635)،(Morris,1994:31‬‬

‫‪Kassi & Begun )(Ghobadian et al,2008:3)،( Hoffman, 2007:27)،(,2004:341‬‬
‫‪،(Efendioglu & Karabulut,2010:5)،( Gal Breath,2010:513)،(,2008:197‬‬
‫)‪ (St-Hilair,2011:41)،(Aldehayyat & Anchor,2010:164‬دراﺳﺎت اﺧرى إﻓﺎدة ﺑذات اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 39‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫‪ . (Ketokivi & Castaner,2004:346‬ﻋﺑر طﺑﯾﻌﺗﻪ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ وﺗﻣﻛﯾﻧﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬

‫ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ‪ ،‬وﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺷﺧﯾص واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺣﺎﻻت‬
‫اﻟﻼﺗﺎﻛد ) ‪. ( Fraser & Stupak, 2002:1207‬‬
‫ﯾﻧظر ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗﺣدﯾد ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻛﺷﺎف ﻟﺑﻧﺎء ﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻻﻧﺳﺟﺎم ﻣﻊ اﻟظروف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﻘدرات اﻟﺗراﻛﻣﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ )‪ (collaborative qualities‬اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺗﻲ ﺗﺧدﻣﻬﺎ وﻫو ﺑﻬذا ﯾﻌد ﻣﺻدر ﻟوظﺎﺋف ﻋدة وﻣن ﺛم ﻣﻼﺋﻣﺗﻬﺎ ﻣﻌﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻏﯾر‬
‫ﻟﺗوﺟﯾﻪ‬ ‫ﻣﺄﻟوﻓﺔ ﺗوﺟد إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ) ‪ .(William,2002:219‬وﯾﻌد وﺳﯾﻠﺔ ﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗداؤﺑﯾﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ واﻟﻌﻣل ﻛﻘﺎﻋدة ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻋﻣﺎل واﻷﻗﺳﺎم وﻫو وﺳﯾﻠﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ وﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﻘرار ات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪ . ( Jennings & Disney ,2006:75‬وﻫو ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫واﻷداء‬ ‫ﻟﻠﺗﻣﯾز) اﻟﺟﺑوري واﻟدﺑﺎغ‪ . (98:2011 ،‬واﻟرﯾﺎدﯾﺔ )‪(Balasundaram, 2009:11‬‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ) ‪ ( Gal Breath,2010:513‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻬم أﻓﺿل ﻟﻠﻣوﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫واﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾد وﻓﻲ ذات اﻟوﻗت ﺗﻌزﯾز اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫وﺗﻛﺎﻣل ﻣﺧﺗﻠف اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت وﺗﻧﺳﯾق اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣوم اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾؤﻛد‬
‫زﯾﺎدة ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺳﻊ )‬
‫‪ . ( Andersen,2004‬وﺗﻌزﯾز اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﻓرق اﻟﻌﻣل ‪ ،‬واﻷداء‬ ‫‪:1279‬‬
‫)‪ (Korosec, 2006:222‬و ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة وﺗطوﯾر ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ) ( & ‪Kinick‬‬
‫‪.William, 2008: :177‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻌد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣﺎ ﯾﻧﺑﺛق ﻋﻧﻪ ﻣن أﻫداف وﺗﺣوﯾﻠﻪ إﻟﻰ ﺑراﻣﺞ وﻣﺑﺎدرات وﺧطط ﻋﻣل‬
‫اﻷﺳﺎس اﻟذي ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬إذ زاد اﻫﺗﻣﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻧظرا ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺗﻪ ﻓﻲ وﺿوح اﻟرؤﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﻓﻲ ﻓﻬم واﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل ﻓﺿﻼ ﻋن ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺧﺻﯾص ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻷﻣﺛل ) درة‬
‫وﺟودة‪ . ( 147: 2011،‬وﻓﻲ ﺿوء ﺗﻌدد ﻣﺻﺎدر اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾوﻓر اﻟﺗﺧطﯾط‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 40‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧﺎﻓﻊ ﻋدة ) ‪ . (Schermerhorn,2001:137‬ﻓﻬو ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬

‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣﻠﯾل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺻﺎﺋﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧﺷودة )اﻟﺣﺳن واﻟﻌﻔﯾف‪ . ( 13: 2010،‬وﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬وﺗوﺿﯾﺢ‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬واﻟﺗﺄﺳﯾس ﻟﻸﺳﺑﻘﯾﺎت ‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻘرارات اﻟﻣﺗﺧذة ‪،‬وا ٕ ﯾﺻﺎل وﻓﻬم‬
‫اﻟﻧﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق أداء ﻓﺎﻋل ‪ ،‬وا ٕ ﯾﺟﺎد ﻓرق ﻋﻣل ﻣﻧﺳﺟﻣﺔ‬
‫) ‪ . (Fraser & Stupak,2002:1205‬وﺗﺣﺳﯾن اﻟرﺑﺣﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗواﺻل واﻻﻧﺳﺟﺎم ) ‪ . ( Larsen et al,2000:277‬وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣراﻛز اﻟﺳوﻗﯾﺔ وﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﺳﯾﺗم‬
‫اﻻﻟﺗزام ﺑﻪ وﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻛﻼ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﻘرارات اﻟﯾوﻣﯾﺔ ‪( Williams, 2002:219‬‬
‫) ‪ .‬وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗرﻛﯾز اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﻧﺣو اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺑﺎرزة وﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز أداﺋﻬﺎ ) ‪. (Hoffman, 2007:28‬وﻛﻣﺎ ﯾﺷﻛل ﻣدﺧل ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ وا ٕ داﻣﺔ‬
‫ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ) ‪ .( Fathi & Wilson, non:97‬وﯾﻌزز ﻣن اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺟﻌﺔ‬
‫اﻷداء واﻟﺗﻘدم ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺑﻠوغ اﻷﻫداف ‪ ،‬واﺳﺗﻛﺷﺎف وﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﻌزﯾز‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣواﻗف اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪ ،‬وﺗﻌزﯾز‬
‫اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )‪ . ( Alehayyat & Anchor, 2010:163‬وﺗﺳﻬﯾل اﻟﺗﻌﻠم اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﻲ واﺛﺑﺎت ﺷرﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺻورة اﻟذﻫﻧﯾﺔ أو‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﻬم ﺑﺈﻓﺷﺎء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﺗﺟﻧب اﻻﻧﺣراف ﻋن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣرﻏوب وﺿﻣﺎن ﺗﻧﺎﺳق‬
‫واﻧﺳﺟﺎم اﻷﻫداف ) ‪ . (Mazola et al,2008:242‬وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﻊ ﻣﺎ ﺑﯾن ﻗﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ ﺗوﺟﻪ إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻼﺗﺎﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ )‪(Alexander,non:39‬‬
‫‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﺗﺑﺎﯾن أراء اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدﻫم ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ورﺑﻣﺎ ﻛﺎن ﻣرد ذﻟك ﻫو‬
‫ﺗﺑﺎﯾﻧﻬم ﻓﻲ ﺧﻠﻔﯾﺎﺗﻬم اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ وﺧﺑراﺗﻬم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ‪ .‬ﻟذﻟك ﻓﺎن اﺧﺗﯾﺎر‬
‫أﻧﻣوذج ﻣﺛﺎﻟﻲ ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻹﺟراءات أو اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﯾﻪ ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺷﺊ اﻟﻛﺛﯾر ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻ ﺗﺳﻌﻰ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 41‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻟﻠﺗوﺻل اﻟﻰ ﻫذا اﻷﻧﻣوذج ﺑﻘدر اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر وذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﺳﺗﻌراض أراء ﻫؤﻻء اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻛﺗﺎب ﺑﺧﺻوص ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر واﺧﺗﯾﺎر اﻷﻛﺛر ﻣﻧﻬﺎ اﺗﻔﺎﻗﺎ‬
‫ﺑﯾن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻛوﻧﻬﺎ ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺟدول )‪ (2-2‬ﯾوﺿﺢ أراء ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺧﺻوص ﺗﻠك اﻟﻌﻧﺎﺻر ‪ .‬وﻋﻧد ﻣﻼﺣظﺔ اﻟﺟدول ﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد اﺧﺗﻼﻓﺎ‬
‫ﺟوﻫرﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﻛوﻧﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻧﺟد اﺧﺗﻼﻓﺎ ﻓﻲ اﻟﺗرﻛﯾز أو اﻟﺗﻔﺻﯾل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌض ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت ‪ ،‬إﻣﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﺳﻠﺳﻼت اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﯾﻼﺣظ‪:‬‬
‫• إن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (2-2‬ﻣﺛﻠت ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ 94%‬وﺣﻘﻘت اﻟﺗرﺗﯾب اﻷول ‪.‬‬
‫أﺣرزت اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (2-2‬ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ 83%‬ﻟﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺣﺻﻠت اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (2-2‬ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ 77%‬واﺣﺗﻠت اﻟﻣرﻛز اﻟراﺑﻊ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺷﻛل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (2-2‬ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ 49%‬واﺣﺗﻠت اﻟﻣرﻛز اﻟﺧﺎﻣس ‪.‬‬ ‫•‬
‫إن اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (2-2‬ﺣﻘق ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ 38%‬وﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﻛز اﻟﺳﺎدس ‪.‬‬ ‫•‬
‫و ﺑﻬذا ﺳﯾﻌﻣد اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ إﯾﺿﺎح ﺗﻠك اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺣظت ﺑﺎﺗﻔﺎق أﻛﺛر ﻣن )‪ (%50‬ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛﻣن ﺧﻠف ﻛل ﻋﻣل رؤﯾﺎ ‪ ،‬ﺗﻘود ﺣرﻛﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻘﺻود ) ‪Hinterhuber‬‬
‫‪ . ( & Popp, 1992:106‬ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗود اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل )اﺑوﺧرﻣﺔ‪ . (8:2008،‬وطﻣوح اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )‪ .( Pressly,2009:55‬وﺗﺳﻌﻰ‬
‫اﻹدارة إﻟﻰ ﺗرﺟﻣﺔ رؤﯾﺗﻬﺎ ﺑوﺿوح ﻓﻲ ﺑﺿﻊ ﺟﻣل ﺗﺣﻣل ﻓﻲ طﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾس ﻟوﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫)‪ . (Hinterhuber &Popp, 1992:106‬ﻓﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ وﻟﯾدة اﻟرؤﯾﺔ )اﻟدوري ‪ ( 52:2003،‬و ﺗﻣﺛل‬
‫(‪،‬‬ ‫ﯾﺎﺳﯾن‪92:1998،‬‬ ‫)‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﺟﻠﻪ‬ ‫ﻣن‬ ‫ﺗﻌﯾش‬ ‫اﻟذي‬ ‫اﻷﺳﺎس‬ ‫اﻟﻐرض‬
‫)‪)،(Sternad,2000:41‬اﻟﻌزاوي واﻟﻌﺎﻧﻲ‪Daft &) (Griffin,2002:231) ،( 16:2002،‬‬
‫‪ . ( Goodman,2007 :78 )،(marcic, 2007:163‬وﻫﻛذا ﻋرﻓت رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‬
‫ﺳﺑب وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ‪ )،( 54:2000،‬ﺗﺷﺎرﻟز وﺟوﻧز‪( 29: 2001،‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫اﻟﺟدول )‪ (2-2‬ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓق ﻣﻧظور ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻌﻧﺎﺻر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬

‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﻘرارات‬

‫اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺧطط‬

‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ‬

‫اﻟرؤﯾﺎ‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‬

‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫اﻟﺑﺎﺣث واﻟﺳﻧﺔ‬
‫)‪(Schermerhorn,1997‬‬ ‫‪1‬‬
‫* * *‬

‫*‬

‫* * * * * * * * * * *‬

‫*‬ ‫)‪(Robson,1998‬‬ ‫‪2‬‬

‫*‬

‫*‬

‫* *‬
‫)‪(Blair,1998‬‬ ‫‪3‬‬
‫*‬

‫* * * * * * * * * * *‬ ‫)‪(Bearden et al ,1998‬‬ ‫‪4‬‬

‫* * * *‬
‫)‪(Hill & Jones ,1999‬‬ ‫‪5‬‬
‫* * * *‬

‫* * *‬
‫)‪(Notarantonio&Quiglex,2001‬‬ ‫‪6‬‬
‫*‬

‫)‪(Dana,2002‬‬ ‫‪7‬‬
‫)‪(Williams,2002‬‬ ‫‪8‬‬
‫)‪(Katsioloudes & tymon ,,2003‬‬ ‫‪9‬‬

‫* * * * * * * * * *‬
‫)‪(Etzel et al ,2004‬‬ ‫‪10‬‬

‫* * * * * * *‬
‫)‪(Poister&streib,2005‬‬ ‫‪11‬‬

‫*‬

‫*‬
‫)‪(Peter&Donnelly,2007‬‬ ‫‪12‬‬
‫)‪(Ball et al ,2008‬‬ ‫‪13‬‬

‫*‬

‫* * * * * *‬
‫)‪(Kotler &Armstrong,2008‬‬ ‫‪14‬‬

‫*‬
‫)‪(Aldehayyat &Anchor ,2010‬‬ ‫‪15‬‬

‫* * * *‬
‫) ‪( 42‬‬

‫)‪(Betra et al ,2010‬‬ ‫‪16‬‬

‫* * *‬
‫) ‪(Fathi &Wilfon ,non‬‬ ‫‪17‬‬

‫* *‬

‫* *‬
‫)اﻟﺣﺳن واﻟﻌﻔﯾف ‪(2010،‬‬ ‫‪18‬‬

‫*‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﺟﻣوع اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﻛل ﻋﻧﺻر‬ ‫‪---‬‬
‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪% 38 % 50 % 11 % 94 % 83 % 77 % 83 % 16‬‬ ‫اﻟوزن اﻟﻧﺳﺑﻲ‪%‬‬ ‫‪---‬‬
 ‫) ‪( 43‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫‪)،‬اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ ‪ . ( Ginter et al,2004:199) ( 94: 2004،‬ﻓﻬﻲ وﺻﻔﺎ دﻗﯾﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ وﺗﺣدد ﺗوﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ )طﺎﻟب‪ ( 26: 2004،‬وﻫﻲ أﻛﺛر ﺗﺣدﯾدا وﺗرﻛﯾزا ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺗﻧﺎﻓس ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ . ( Dess et al,2007:32‬وﺗوﺻﯾف أﻛﺛر ﺗﻔﺻﯾﻼ‬
‫ﻟﻸﻧﺷطﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻗﯾم وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﯾﺎﺳﯾن‪. ( 92: 1998،‬‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺑدأ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪Ireland & Hitt,1992‬‬
‫‪)،(:39‬ﺧﻠﯾل‪Crotts et al, )،(Bellenfunt,2002:63)،(David,2001:9)،(48: 1994،‬‬
‫‪ . (Batmen & Snell,2009:142)،(Palmer & Short,2008:454)،(2005:54‬وﯾﻌد‬
‫اﻟوﺿوح ﻓﻲ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺳﯾﻣﺎ واﻧﻪ ﯾﻌطﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر واﺿﺣﺔ ﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‬
‫اﻟﻣوارد ﻓﻲ إطﺎر ﻣﻧظور إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻣﯾز )اﻟﻌﺎﻣري واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪. ( 266: 2007،‬‬
‫وﺗﺧﺻﯾص أﻛﺛر ﺗرﻛﯾزا ﻟﻠﻣو ارد اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )‪ .(Ireland & Hitt, 1992:41‬وﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻘرارات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ (Gox, 1996:100 ).‬وﺗوﻓﯾر ﻧظرة ﺛﺎﻗﺑﺔ ﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻫوﯾﺗﻬﺎ )‪ . ( Leuthesser &Kohil,1997:63‬ودﻟﯾل ﻟﻠﻘرارات‬
‫واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣﻔﯾزﻫﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﻌز ﯾز أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺻورﺗﻬﺎ ) & ‪O'Gorman‬‬
‫‪ . ( Doran ,1999:60‬وﺗﻘدﯾم ﺗﺻورات ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻋن أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﻣﻣﯾزات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣن اﺟل إﯾﺟﺎد واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣوﻗﻊ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﻫﻲ ﺑﻬذا ﺗﺷﻛل أداة‬
‫ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ وﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗﺷﺟﯾﻊ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻋﻠﻰ اﺣﺗﺿﺎن‬
‫أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌدﻫﺎأﻫداﻓﻬم اﻟﺧﺎﺻﺔ وا ٕ ﯾﺟﺎد ﻧوع ﻣن اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﺎﻣﻠﯾﻬﺎ ‪( Palmer‬‬
‫) ‪ .&Short,2008:455‬و ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ (‬
‫) ‪.Sha,2009:296‬‬

‫‪ -2‬اﻷﻫداف‬
‫ﺗﻌد اﻷﻫداف اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪)،( Armstrong,1982:198‬ﺷرﯾف‬
‫وآﺧرون‪ . ( 177: 2007،‬ذﻟك أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺿﻊ ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﺔ واﻟﺧطط اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ) ‪ (Bohlonder & Snell,2003:29‬واﻟﻐرض ﻣﻧﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) أﺑو ﺧرﻣﻪ‪ . ( 9: 2008،‬ﻓﻔﻲ ﺿوء‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 44‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف )طﺎﻟب‪)،( 26: 2004،‬اﻟﻌﺑﯾدي‪) ،(102:2006،‬اﻟﻌﺎﻣري‬

‫واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪)،(226:2007،‬ﻋﺑﯾدات‪ . (40:2009،‬وﻣن اﻟﺿروري أن ﺗﻛون ﻣﺗرﺟﻣﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻣﺻطﻠﺣﺎت‬
‫أﻛﺛر ﺗﺣدﯾدا )اﻟﺿﻣور‪ . ( 25: 2011،‬وﻟﻬذا ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗوﺻف اﻷﻫداف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺧطوات ﻣﺣددة ﻋﻠﻰ‬
‫طراﺋق ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) اﻟﺳﯾد‪. (29:2000،‬‬
‫ﺗظﻬر اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟوﺟود أﻫداف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻫﺎ ‪،‬‬
‫ذﻟك إن إﻗﺎﻣﺔ ﻏﺎﯾﺎت وأﻫداف ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻻ ﯾﺿﻣن ﻓﻘط ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑل‬
‫ﯾﻣﻧﻊ اﻻﻧﺣراف واﻟﻧﺷﺎط ﻏﯾر اﻟﻬﺎدف واﻹرﺑﺎك وﺿﯾﺎع اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣن وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﺳﺎﻟم‪: 2005،‬‬
‫‪ . (70‬ﻓﺿﻼ ﻋن ذﻟك ﯾﻌد اﻟﻬدف وﺻف ﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺗروم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻠوﻏﻬﺎ ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫ﺳﺗﻛون ﻣﻌﯾﺎرا ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وأﺳﺎس ﻟﻠﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ‬
‫اﻟﻣرﺷد ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻘﯾﯾم ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأداﺋﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻫﻲ ﻋﻧﺻر أﺳﺎس‬
‫ﻟﻠﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ )اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ‪ . ( 56: 2010،‬وﻛﻣﺎ ﺗﻌد اﻷﻫداف اﻷﺳﺎس ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ ،‬ذﻟك‬
‫ﻷﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط دون وﺟود أﻫداف واﺿﺣﺔ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﻛوﻧﻬﺎ ﻣرﺷدا ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣراﻛز اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﻔوﯾض‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ‪ ،‬وﺑﯾﺎن ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺳﺎﺋدة داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫واﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم أداء اﻹﻓراد )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪. ( 65: 1996،‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫ﯾﻌد ) ‪ ( Berry,2008:336‬اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾس ﻟﻼﻧﻬﻣﺎك ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻻﻧﺳﺟﺎم أو ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪ .‬وﯾﻌد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﺣﺟر اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺻرح ﻫذا‬
‫اﻻﻧﺳﺟﺎم ) اﻟﻌﺎﻧﻲ واﻟﻌزاوي‪ . ( 37: 2002،‬ﻋﺑر ﺗﻛوﯾن ﻓﻬم واﻗﻌﻲ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) اﻟﻌﺑﯾدي‬
‫‪ . (Berry,2007:336)،(22:2007‬واﻟذي ﯾﺷﻛل إﺣدى ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)اﻟﺿﻣور‪)،( 53: 2010،‬درة وﺟودة‪ .( 149:2011،‬ﻣﻌﺑرا ﻋﻧﻪ ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻗوة‬
‫واﻗﺗدار اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺿﻌﻔﻬﺎ ﻣن ﺟﺎﻧب وﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﻓرص‬
‫وﺗﻬدﯾدات ﻣن ﺟﺎﻧب أﺧر وﺑذﻟك ﯾﻛون ﻣﺳﺗﺟﯾﺑﺎ ﻟر ﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗوﺟﻬﻬﺎ ﺑوﺿﻊ أﻫداف‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ) اﻟﺑﻠداوي واﻟﻣﺷﻬداﻧﻲ‪( 6:non،‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 45‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﺗﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻣن اﻟﻣﺳﺢ ) ‪ ( scanning‬اﻟذي ﯾﺷﻛل اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ) ‪ . (Mcwyerr et al,2008:9‬ﻛوﻧﻪ ﯾﻬدف ﻟﺗﻘﺻﻲ وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن‬
‫اﻹﺣداث واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪ ،‬وﺗوﻓﯾرﻫﺎ ﺑﻬدف اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ) ‪Sawyer et al,‬‬
‫‪ . ( Indra & Neill,1995:11)،( 2000:95‬ووﺳﯾﻠﺔ اﻟﻣدراء ﻟﺗﺷﻛﯾل ادراﻛﺎﺗﻬم ﺣول اﻟﺗوﺟﻬﺎت‬
‫واﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ )‪ .(Elenkov,1997:288‬واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪(Wheelen‬‬
‫)‪ . & Hunger,2004:64‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺳﺢ ﻏﺎﻣﺿﺔ وﻏﯾر ﻣﻛﺗﻣﻠﺔ أو ﻣﺗراﺑطﺔ ) ﺳﻌد‪ . ( 81: 2010،‬ﻟذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣراﻗﺑﺔ )‪ (monitoring‬ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺗﺑﻊ اﻹﺣداث اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻓﯾﻣﺎ إذ ﻛﺎن ﻫﻧﺎك إي‬
‫ﺗﻐﯾر ﻣﻬم وﻣؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻌواﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺣددﺗﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺳﺢ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣدﯾد‬
‫درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﺳﻠﯾﻣﺎن‪ . ( 25: 2004،‬إﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫)‪ (forecasting‬ﺗﺳﺗﻬدف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗطوﯾر ﺗﺻورات واﻓﺗراﺿﺎت ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﺣول اﺗﺟﺎﻩ وﻧطﺎق وﺳرﻋﺔ‬
‫وﻋﻣق اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ )‪ . ( Dess et al, 2007:47‬واﻟﺳﻌﻲ إﻟﻰ اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻘوى أو اﻷﺳﺑﺎب‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘود اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ ظﻬرت ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ ‪ ،‬وﺑﻧﺎء اﻷﻧﻣوذج ﻟﺗطوﯾر اﻟﺗوﺟﻬﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺗﻧﺑؤات اﻟﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻼﻓﺗراﺿﺎت واﻟﺗﻘدﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ) ﺣﺳﯾن‪: 2010‬‬
‫‪ . (15‬وأﺧﯾرا ﺗﻬدف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم )‪ (assessment‬ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺗراﺑط وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ وﺟﻠﻲ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪ .‬وﺗﺳﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻐرض ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل )‪ (2PESTL‬ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻘوى اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟداﻓﻌﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪(Billingtio‬‬
‫)‪ .&Cannon, 2010:13‬إذ ﯾﺳﺗﻬدف ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ‪ ،‬واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪،‬‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ‪ ،‬واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻷﻫﻣﯾﺔ ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ) ‪. (Wheelen & Hunger, 2004:149‬‬
‫وﺑرﻏم اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟواﺿﺢ ﻟﻘوى اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ‪ ،‬إﻻ إن‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘوى اﻷﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺻﻧﺎﻋﺔ )اﻟدوري‪ . ( 96: 2003،‬وأﺷﺎر )ﺗوﻣﺳون وﺳﺗرﯾﻛﻼﻧد‪ ( 99:2006،‬ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻠﻰ‬

‫‪ 2‬ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻧﻈﺮ)‪ (Wheelen & Hunger,2004) (Billingtio &Cannon,2010:13‬وھﻮ‬

‫ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮى ‪( Political , Economic, Sociocultural, Technological, Ecological,‬‬
‫‪( Legal‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 46‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻟرﻏم ﻣن إن اﻟﺿﻐوط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻟن ﺗﻛون ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ أﺑدا ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔﻲ ﻻﺳﺗﻌﻣﺎل إطﺎر ﻋﻣل ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﺷﺎﺋﻊ اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻘوة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻛﺛﺎﻓﺗﻬﺎ ‪ .‬وﻫو ﻣﺎ ﻗدﻣﻪ ) ﺑورﺗر ( ﺑﻌﻧوان أﻧﻣوذج اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺧﻣس‪ ،3‬ووﻓﻘﺎﻟﺑور ﺗر‬
‫ﻓﺎن طﺑﯾﻌﺔ وﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﺎ ﺑﯾن ﻗوى ﺧﻣس ) ﺗﻬدﯾدات اﻟداﺧﻠﯾن اﻟﺟدد ‪ ،‬واﻟﻘوة‬
‫اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن ‪ ،‬واﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﻬزﯾن ‪ ،‬واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ( واﻧﻪ ﻟﯾﺗم ﺗطوﯾر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﺎﻋﻠﺔ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدراء اﻟﻔﻬم واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﻘوى‬
‫ﺿﻣن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺗﻲ ﺳﺗﺣدد ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ )‪ . (Certo,1997:190‬وﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﺳﺗﻌﻣﺎل واﺣد ﻣن أﻛﺛر أدوات اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺷﯾوﻋﺎ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺗﺣﻠﯾل )‪ (.SWOT‬اﻟذي‬
‫ﯾﻣﺛل أﻧﻣوذج ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻧﻘﺎط ﻗوة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) ﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ أداءﻩ( وﺿﻌﻔﻬﺎ ) ﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ أداءﻩ ( واﻟﻔرص‬
‫) اﻷوﺿﺎع اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ( واﻟﺗﻬدﯾدات ) اﻷوﺿﺎع ﻏﯾر اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ (‬
‫) ‪ . ( Ghezzi et al, 2010:216 )،(Bracker & Pearson, 1986:507‬واﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ‬
‫إﯾﺟﺎد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺄﺧذ ﻣﯾزة ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻔرص وﺗﺧﻔض وﻟﻠﺣد اﻷدﻧﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف واﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫) ‪ .(Schermerhorn, 1993:235‬وﻻ ﯾﻛﻔﻲ إن ﯾﺷﺧص ﺗﺣﻠﯾل ‪ SWOT‬اﻟﻘدرات اﻟﻣﻣﯾزة‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ...‬ﻓﺣﺳب ﺑل ﻻﺑد إن ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻﻓﺗﻘﺎر ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ )‪ . ( Wheelen & Hunger, 2004:224‬وﻫو ﺑﻬذا ﯾﺷﻛل‬
‫ﻋﻧﺻر ﺟوﻫري ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪. (Pickton & Wright,1998:102‬‬
‫إن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺣﺛﺎ ﻋن اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﻻ ﯾﻛﻔﻲ ﻟﻛﺳب ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪ ،‬ﺑل ﻻ ﺑد إن‬
‫ﯾﺷﻣل اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﻌواﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺳﺗﺣدد ﻓﯾﻣﺎ إذ‬
‫ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺧذ ﻣﯾزة اﻟﻔرص وﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات ‪ .‬وﺑﻬذا اﻟﺻدد أﺻﺑﺣت وﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻧظر اﻟﻣﺳﺗﻧدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد ) ‪ (resource based view‬ﻣن اﻟﻣداﺧل اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﻧذ إن ﺗم ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ إن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣوارد ﯾﻣﻛن إن ﯾﺣﻘق أداء ﻣﺗﻔوق ﻣﺳﺗدام )‪ (Chou & Chang,2004:125‬وﯾﺣدد‬
‫ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻣوارد ﻫﻣﺎ ﻣوارد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وأﺧرى ﻏﯾر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وان اﻣﺗﻼك‬
‫واﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣوارد ﺗﺗﺻف ﺑﻛوﻧﻬﺎ ﻓرﯾدة وﻧﺎدرة وﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﻫو اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﺑﺎﯾن أداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﻣوم اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ )‪ . (Boccardelli & Magnusson, 2006:163‬وان ﺗﺣﻘﯾق‬

‫‪ 3‬ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻧﻈﺮ)‪(Daniels et al,2009:454‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 47‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫أداء ﻣﺗﻔوق ﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى ﻓﻲ ذات اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﯾﻧﺗﺞ ﻋن اﻛﺗﺳﺎب وﺗوظﯾف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣوارد )‪ . ( Dhanaraj & Beamish, 2003:245‬وﺑﻬذا ﻓﺎن اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾس ﻟﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻗد ﯾﻛﻣن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) ‪ . (Azeredo & Ferreira,2009:14‬وﯾﺳﺗﻧد ﻫذا‬
‫اﻟﻣدﺧل ﺑوﺻﻔﻪ ﻣدﺧﻼ ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻓﺗراﺿﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ ﻷﺧرى )اﻟﺗﺑﺎﯾن ﻓﻲ اﻟﻣوارد( ‪،‬‬
‫واﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﻘﻠﯾد ﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟﻣوارد أو ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺟﻬﯾزﻫﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋدم اﺗﺻﺎﻓﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ )ﻋدم‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻧﻘل اﻟﻣوارد( )‪. (Ferreira et al, 2011:100‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗوﻓر إﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﺛﻼﺛﺔ ﺗﺳﺎؤﻻت ‪ ،‬ﻣن ﻫم زﺑﺎﺋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓون؟ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﯾﺻﺎﻟﻬﺎ ﻟﻬم؟ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻹﯾﺟﺎد ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ؟ وﺑﺻدد اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷوﺿﺎع اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﯾﻬﺎ ‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻗﯾﻣﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪،‬وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر ﻗﯾﻣﺔ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ )اﻟدوري‪ . (135:2003،‬وان اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﻫﻲ ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺄﺳﯾس ارﺗﺑﺎطﺎت )‪ ( linkages‬وأﻧﺷطﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺗﻔوﻗﺔ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺷﻛل‬
‫أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣن ﺗطوﯾر ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم ‪ ،‬وﺗﺳوﯾق ‪ ،‬وﺑﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ‪. (Ball at al,) 2008:356‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾﺳﺗﻠزم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗوﻟﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ) ‪Armstrong ,1982‬‬
‫‪ . (:1999‬واﺧﺗﯾﺎر اﻧﺳﺑﻬﺎ ﻻﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ‪ ،‬وﯾﺷﺗﻣل ذﻟك ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ‬
‫ﻣﻌﻣﻘﺔ ﻟﻠﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ إﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻﻧﺟﺎز أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫)ﻋرﯾﻘﺎت‪ . (106:1996،‬إذ ﺑﻌد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﺗﺣدﯾد ﻣوﻗف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺷﺧﯾص اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ذات اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟواﺿﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟري ﺗوﻟﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺿوء اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ وﻣن ﺛم اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿﻠﻬﺎ واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺧﯾﺎر اﻟذي ﯾﺣﻘق أﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ‪ .(162: 2000،‬وﯾﻧظر) ‪ (Macmillan & Tampo,2000:348‬ﻟﻠﺧﯾﺎر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻣﻔﺗﺎح ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻬو اﻟﺧﯾﺎر اﻟذي ﺗﺗﺑﻧﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟذي‬
‫ﯾﺿﻣن ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ .‬وﻫو ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر )‪( Johnson & Scholes, 2002:263‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 48‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻘرارات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟطراﺋق اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺳﺗﺳﺗﺟﯾب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺿﻐوط‬
‫واﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﻬﺎ ‪.‬‬
‫إن ﺗطوﯾر ﺑداﺋل ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺗﻌد ﺟوﻫر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ) ‪Nataraajan et al‬‬
‫‪ . ( ,2000:55‬ذﻟك إن اﻟﻐرض ﻣن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﺗﻣﯾز واﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫وﻛﺳب ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪ ،‬ﻟذا ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗﻌﻣل وﺑﺷﻛل ﻣﺗﻣﯾز ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﺑداﺋل واﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿﻠﻬﺎ وﺑﻣﺎ ﯾﻛﺳﺑﻬﺎ ذﻟك اﻟﺗﻣﯾز ) ‪ . ( Karnani,2007:15‬وﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ﺗﻛوﯾن ﻋدد ﻣﻌﻘول ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إن ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺳد اﻟﻔﺟوات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص واﻟﺣد ﻣن اﺛر اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫واﻟﻣزاوﺟﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ وﺑﯾن ﻣواطن اﻟﺿﻌف واﻟﻘوة ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧر ى )ﻣﺎﺷوش ‪. (28:2010،‬‬
‫وﯾﺷرع اﻟﻣﻌﻧﯾون ﺑﺎﻷﻣر ﺗوﻟﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺎﻟﻣﺎ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪ ،‬وﻣن ﺛم ﯾﺟري ﺗﻘﯾﯾم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗﻧف ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﻣﻬﯾدا ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﻧﺳب وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ إن ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﻣراﺣل ﺛﻼث ﻫﻲ ﺗوﻟﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﻘوﯾم ﺗﻠك اﻟﺑداﺋل ‪ ،‬واﻧﺗﻘﺎء اﻟﺑدﯾل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ) اﻟﺳﺎﻋدي واﻟﻐرﺑﺎوي‪. (20:2010،‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬اﻟﻣﻌوﻗﺎت واﻹﺷﻛﺎﻻت‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﻛﺛرة اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻧﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻻ إن ﻫﻧﺎك‬
‫ﺑﻌض اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد إﻣﺎم ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺑﻧﯾﻬﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم ‪ ،‬ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻔﺷل ﻓﻲ ﺗطوﯾر‬
‫أﻫداف ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻣﺷروع اﻟﺧطﺔ ‪ ،‬ﻛون اﻟﻔﺷل ﻓﻲ ﺗوﺿﯾﺢ اﻷﻫداف أو وﺿﻊ طﻣوﺣﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻏﯾر‬
‫ﻣﻌﻘوﻟﺔ ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻟﻠﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻛﺗﻧﻔﻬﺎ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﺧطﺔ )اﻟﻌﺎﻧﻲ ‪. ( 27:2002،‬‬
‫واﻹﻋداد اﻟﺿﻌﯾف ﻟﻠﻣدراء اﻟﻣﺗﺿﻣن اﻟﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﺄﻫﯾل اﻟﻼزم ﻟﻘﯾﺎﻣﻬم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫)‪ . (Gray,1986:91‬وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺑدﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)‪ . (Mintzberg,1994:109‬ذﻟك إن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻗد ﯾﻛﺷف اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻹﺟراء ﺗﻐﯾرات‬
‫ﻗد ﯾﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﺑﻌض اﻹﻓراد ﺑﻣﻘﺎوﻣﺔ وﻋدم دﻋﻣﻬم ﻹﺟراء إي ﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟراﻫﻧﺔ وا ٕ ﺣﺑﺎط ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط )‪. (Korosec,2006:222‬واﻟﻛﻠﻔﺔ واﻟوﻗت اﻟﻛﺑﯾر ان اﻟﻠذان ﯾراﻓﻘﺎن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 49‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )اﻟﺳﯾد‪ . ( 41: 2000،‬و أﺷﺎر )ﺧﻠﯾل‪ ( 38: 1994،‬إﻟﻰ إن أﻓﺿل ﻧظم اﻟﺗﺧطﯾط ﻗد‬
‫ﺗﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟوة ﺑﺳب ﻓﺷل ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ‪.‬ﺑل وا ٕ ﺧﻔﺎﻗﻬم ﻓﻲ إدراك أﻫﻣﯾﺔ ﻧوع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)‪. (Rhyne,1985:319‬وا ٕ ﺧﻔﺎﻗﻬم ﻓﻲ إﺷراك اﻟﻣدراء اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)‪ . (Vaghefi &Huellmantel,1999:140‬واﻓﺗﻘﺎرﻫم ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﻔرطﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس )‪ . (David,2011:50‬واﻟﺧوف ﻣن اﻟﺧطﺄ واﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )أﻟﻐﺎﻟﺑﻲ وا ٕ درﯾس‪ .( 306: 2009،‬وأﺷﺎر‬
‫)‪ (Laycock,1990:25‬إﻟﻰ إن ﻓﺷل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻗد ﻻ ﯾﻛون ﻣردﻩ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺿﻌف‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ ،‬ﺑل ﺑﺳﺑب ﻓﺷل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ واﻹﻋداد ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ ‪ .‬وﻋدم وﺿوح‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺿﻌف ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻧﺷﻐﺎل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﯾوﻣﯾﺔ )اﻟﻛرﺧﻲ‪ . (51:2009،‬وﻋدم اﻣﺗﻼك اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣوارد ﻟﺗﺧﺻﯾﺻﻬﺎ‬
‫ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ . ( Mara,2000:211‬وﯾرد )‪(Ghezzi et al,2010:216‬‬
‫ﺳﺑب ﻓﺷل اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟﺗﻔﺳﯾر اﻟﺧﺎطﺊ ﻟدورﻩ اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر ﺗﺣﻠﯾل ﻟﻘﺿﺎﯾﺎ واﺳﻌﺔ ‪ ،‬ﺑدل ﻣن‬
‫ﺗوﻓﯾر إﺟﺎﺑﺎت ﻟﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻛﻣﺣﻔز وداﻋم ﻟﻠﻣدراء ‪ ،‬ﺑدل ﻣن اﺳﺗﺑداﻟﻬم وﺑرﻣﺟﺔ ﺧطوات ﻣﺣددة‬
‫ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرؤﯾﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ .‬إﻣﺎ )‪ ( Bracker & Pearson ,1986:517‬ﻓﺄﺷﺎرا ﻷﺳﺑﺎب‬
‫ﻓﺷل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﺧﺎطﺊ واﻹﺧﻔﺎق ﻓﻲ ﺗﻛرﯾس ﻣوارد ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وا ٕ ﺟراءات ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺻﻣﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﺿﻌﯾف وطراﺋق رﻗﺎﺑﺔ ﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ ‪ .‬وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي‬
‫ﯾﺷﯾر ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻟﺿرورة ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣدﺧل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻧد اﺗﺳﺎم ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر )‪ )، ( Armstrong ,1982 :20‬اﻟﺳﯾد‪ ( 39: 2000،‬ﻛوﻧﻪ ﻣﺻﻣﻣﺎ ﻟﻣﺳﺎﻋدة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻛﯾف ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ )‪ .(Laycock,1990:26‬وان اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑوﺻﻔﻪ‬
‫أداة ﻟﺗﺣﻘﯾق واﻧﺟﺎز اﻷﻫداف ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪ ،‬ﯾﻌد اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻋﻘﺑﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ذﻟك إن اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗد ﻻ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم ﺗﺧطﯾطﻲ ﺷﺎﻣل وﻣﻌﻘد ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﺗﻘﺎدﻣﺎ ﻗﺑل إن ﯾﺑدأ ‪ .‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫إن زﯾﺎدة اﻻﺿطراب ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻹﻋﻣﺎل ﯾﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ ‪ ،‬ﻛون‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﺗﺗطﻠب إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎر وﻫﻲ ﺻﻔﺎت ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﺗرﺗﺑط‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 50‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻧﻪ ﻓﻲ أﻏﻠﺑﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﻣﺛل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻘوﯾم‬
‫زﻣﻧﻲ ﯾﻘود اﻟروﺗﯾﻧﯾﺎت ) ‪ (calendar-driven ritual‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻔﺗرض ﺑﺎن اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺳﯾﻛون أﻛﺛر‬
‫ﺗﺷﺎﺑﻬﺎ ﺑﺎﻟﺣﺎﺿر‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي أﺷﺎر ﻓﯾﻪ اﻟﻣؤﯾدون ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ اﻧﻪ ﯾﻣﻛن إن ﯾﺣﻘق ﻓواﺋد ﻋدة‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﯾﺷﯾر اﻟﻣﻧﺗﻘدون ﻣن ﺟﺎﻧب أﺧر ﻹﺷﻛﺎﻻت ﻋدة ‪ ،‬أوﻟﻰ ﺗﻠك اﻹﺷﻛﺎﻻت ﻫو اﺗﻬﺎﻣﻪ ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﯾﺑﻌد اﻻﻓﻛﺎراﻻﺑداﻋﯾﺔ ‪ ،‬ذﻟك إن اﻟﺧطط ﺗﺷﺗق ﻣن اﻟﻬﯾﻛل واﻟظروف اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ‬
‫ﻧﺣو اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻣﻌد ﻣﺳﺑﻘﺎ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺷﺟﻊ اﻵﺟﺎل اﻟﻘﺻﯾرة ) ‪ (short termism‬واﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗدرﯾﺟﻲ‬
‫وﻋدم اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن إن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻟﺗﻧﺑؤات‬
‫)‪ . (Ghobadian,2008:2‬ﻓﻲ ﺿوء اﺳﺗﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل )‪،(Mintzberg,1994:110‬‬
‫)‪ .(Grant,2003:491)،(Hill & Jones,2001:25‬وﯾﺷﯾر آﺧرون إﻟﻰ إن اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻ ﯾؤدي إﻟﻰ إي ﻣﺑﺎدرات ﻛﺑرى ﺟدﯾدة )‪ . (Korosec,2006:222‬وﯾﺛﺑط ﻣن اﻟﺗﻌﻠم‬
‫)‪ .(Schaffer &Willauer,2003:86‬وﯾﺟﻌل اﻹﺟراءات اﻹدارﯾﺔ ﻏﯾر ﻣرﻧﻪ واﻟﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل‬
‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻘوﯾض ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟرﯾﺎدي ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )‪(Jennings & ،(Lie et al,2006:72‬‬
‫)‪ . Disney,2006:75‬ﻛﻣﺎ إن أﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﻛن إن ﺗﻛون رﺳﻣﯾﺔ ﺟدا وان ﻫذﻩ‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻋﻼو ة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺑﻌد اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ أﯾﺿﺎ ﺗﺟﻌل ﻣن اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣوﺻوﻓﺔ‬
‫ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻏﺎﯾﺎت ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ وﺗﺻﺑﺢ ﻋﻧدﻫﺎ اﻟوﺳﺎﺋل أﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﻐﺎﯾﺎت‬
‫)‪ .(Fredrickson,1986:287‬وﺑﯾﻧﻣﺎ أﺷﺎر اﻟﺑﻌض ﺑﺎن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﺣﺻﻠﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ) ‪ .( Hill & Jones, 2004:8‬ﯾﻧﺗﻘد آﺧر ون ﻫذا اﻟﻣﻧظور ‪ ،‬وأﺷﺎروا إﻟﻰ اﻧﻪ ﻟﯾس ﻫذا‬
‫ﻣﺎ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ارض اﻟواﻗﻊ إذ ﯾﻣﻛن ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إن ﺗﻧﺑﺛق دون إي ﺗﺧطﯾط ﻣﺳﺑق ‪ ،‬ﺑل إن‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻻ ﯾﻣﻛن إن ﯾوﻟد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت )‪ . ( Mintzberg,1994:112‬وان اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﺣدد‬
‫اﻷﺳﺎس ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻧظور ﻓﺎن اﻟﻣدراء ﯾﺗﻌﻠﻣوا ﻣﺎ اﻟذي ﯾﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟرﺑﺔ واﻟﺧطﺄ وان اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘﯾد ذاﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺻرف وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﻫو ﻣﻌروف أو ﻟﻣﺎ‬
‫ﺗﻔﻬﻣﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﺳوف ﻟن ﺗﻛون ﻣﺑدﻋﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔﻲ ﻹﯾﺟﺎد ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ & ‪Harrison‬‬
‫)‪. ( John,1998:10‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 51‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫وﻣن اﻟﻣﺳﺎوئ اﻷﺧرى ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻧﺗﻘدﯾن ﯾﻛون ﻣﺻدرﻫﺎ ﺗﺻور وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﻗﺎﺻرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺻﺑﺢ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ داﺧل ﻗوﻗﻌﺔ ﻣن‬
‫ﺟﺎﻧب إدارﯾﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذﯾن ﯾﻛون ﻟدﯾﻬم ﺻورة ﻏﯾر واﺿﺣﺔ أو اﻗل ﺗﻘدﯾر ﻟﻠواﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ )ﺧﻠﯾل‪ . (40:1994،‬وﻣﻊ ذﻟك ﻓﺎن )‪ (Korosec,2006:222‬ﻟدﯾﻪ رأي‬
‫ﻣﺧﺗﻠف وﯾﺷﻛك ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻧظرا ﻟﺗﻌدد وﺗﻧوع اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﯾﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن إﻟﻰ طرﯾق ﻣﺳدود واﻟﺗﻐﺎﺿﻲ ﻋن اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﺑﻧﯾﻬﺎ وان ﻓﻲ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟظروف ﻗد ﯾﻛون اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻏﯾر ﻓﺎﻋل ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻔر‬
‫ﻋﻧﻪ ﺧطط ﺗﺑدو ﺟﯾدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟورق ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻧﻔذ ﻓﻌﻠﯾﺎ ‪ .‬إﻣﺎ )‪ ( Gray,1986:89‬ﻓﻠدﯾﻪ رأي‬
‫ﻣﻐﺎﯾر وﯾؤﻛد ﺑﺎن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛﻣﺎ ﺗﺻﻔﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗب ﺳوف ﯾﺧﺗﻔﻲ ﻟﻛن ﻟﯾس‬
‫ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ ﻣﻌظم اﻟﻧﻘﺎد ‪ ،‬و أﺷﺎر إﻟﻰ اﻧﻪ إذ ﻣﺎ اﺧﺗﻔﻰ ﻓﻲ ﺑﺿﻊ ﺳﻧﯾن ﻓﺎن ذﻟك ﺳﯾﻛون‬
‫اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن ﺣﺳن اﻷداء أو ﺿﻌﻔﻪ ‪ ،‬ﻓﺈذا أﻧﺟزﺗﻪ ﺑﺷﻛل ﺿﻌﯾف ﻓﺎﻧك إﻣﺎ إن ﺗﻛف ﻋن‬
‫اﻻﺷﺗراك ﻓﯾﻪ أو ﺗﺛرﺛر ﺣول آﻟﯾﺎﺗﻪ ‪ ،‬او ٕ ﻣﺎ إذ ﻣﺎ أﻧﺟزﺗﻪ ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﻓﺎﻧك ﺳﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗطور إﻟﻰ ﻣﺎ‬
‫ﺑﻌد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻧﺣو اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻌد ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺑﯾن اﻟﻣﺣددات اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)‪ . (Veliyath& Shortell,1993:361‬وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﺗﻧﺎوﻟت ﻓﯾﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت‬
‫ﺟواﻧب اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ )‪ . (Armstrong,1982‬أو ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫)‪ . (Javidan,1984)،(Capon et al,1994‬ﺗﺑﻧت دراﺳﺎت أﺧرى ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺿوء ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ إن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﻛن إن ﯾﻛون ﻓﺎﻋل ﻓﻘط ﻟﻠﻣدى‬
‫اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط ﺑﺷﻛل ﻧﺎﺟﺢ )‪ . (Shinha,1990‬واﻋﺗﻣد )‪ (Javidan, 1987‬ﻣؤﺷرات‬
‫ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻣﺛﻠت ﺑدور اﻟﻛﺎدر اﻟﺗﺧطﯾطﻲ واﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬وﻋد )‪ ( Kukalis,1991‬ﺷﻣوﻟﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ ،‬واﻓق اﻟﺗﺧطﯾط ‪ ،‬وﺗﻛرارﯾﺔ ﻣراﺟﻌﺔ‬
‫اﻟﺧطط ‪ ،‬ودور اﻟﻛﺎدر اﻟﺗﺧطﯾطﻲ ﻛﻣؤﺷرات ﻟﻘﯾﺎس ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬وطور (‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 52‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫) ‪ Rhyune,1985‬إﺑﻌﺎد ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﺳﺗﻛﺷﺎف ‪،‬‬

‫واﻓق اﻟﺗﺧطﯾط ‪ ،‬واﻟﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ )‪ ، (integrativeness‬واﻟﺗﻌﻘﯾد ‪ ،‬وﺣدد ﺧﻣﺳﺔ ﻣؤﺷرات ﻫﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﻗﺻﯾر اﻷﻣد ‪ ،‬واﻟﻣوازﻧﺎت ‪ ،‬واﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﻧوي ‪ ،‬واﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻷﻣد ‪ ،‬وأﺧﯾرا اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬وأﺟﻣل )‪ ( Braker et al,1988)،(Bracker & Pearson,1986‬إﺑﻌﺎد‬
‫) ‪structured‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ أﺻﻧﺎف ﻫﻲ ﺗﺧطﯾط إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻬﯾﻛل‬
‫‪ ( strategic planning‬و ﺗﺧطﯾط ﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ﻣﻬﯾﻛل )‪(structured operational planning‬‬
‫وﺗﺧطﯾط ﻏﯾر ﻣﻬﯾﻛل )‪ . (unstructured planners‬وﻋد)‪( Veliyath & Shortell,1993‬‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط ‪ ،‬وﺑﺣوث اﻟﺳوق ‪ ،‬وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻛﺎدر اﻟﺗﺧطﯾطﻲ ‪،‬وا ٕ ﺑداﻋﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻛﻣؤﺷرات ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬وﺗﺑﻧﻰ ) ‪ ( Li et al,2006‬ﻋﻣق اﻟرﺻد‬
‫اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪ ،‬واﻓق ‪ ،‬وﺗرﻛﯾز ‪ ،‬واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ﻛﺈﺑﻌﺎد ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬واﻋﺗﻣد‬
‫& ‪ (Schaffer‬اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟداﺧﻠﻲ ‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺛﻘﺔ‬ ‫)‪Willaher,2003‬‬
‫اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ‪ ،‬ورﺳﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ ،‬واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛﻣؤﺷرات ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.‬‬
‫وأﺷﺎر ) ‪ ( GalBreath,2010:517‬ﺑﺎن اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻘﯾﺎس ﻣﻧﻔرد أو أﺣﺎدي ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣﺣﺗﻣل إن ﯾﺳﺗوﻋب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﺄﻛﻣﻠﻬﺎ وﺑﻬذا ﻗد ﯾﻔﺷل ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎس اﻟدﻗﯾق ‪.‬‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺄﻛﯾد اﻟﺑﺣوث ﻟﻠﺣﺎﺟﺔ ﻟﻣدﺧل ﻣﺗﻌدد اﻹﺑﻌﺎد ﻟﺗﺄطﯾر وﻗﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫)‪ . (Veliyath & Skortell,1993:361‬وان ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺳﯾﺎﻗﯾﺔ‬
‫) ‪ . (Dyson & Foster,1982:77‬وﺑﺈﺗﺑﺎع اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧت ﻣﻧظور ﺗﻌدد اﻹﺑﻌﺎد ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪،( Raman jam et al,1986‬‬
‫) ‪Mc )،(Veliyath & Shortell,1993)،(Raman jam& Venkatraman 1987‬‬
‫‪،(Baker,2003)،(Yasai-Ardekani & Haug,1997)،(Kiernan & Morris,1994‬‬
‫)‪ (Gal Breath,2010‬ﺳﺗﻌﺗﻣد اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻘﯾﺎس )‪Raman jam & Venkatraman,‬‬
‫‪ (GalBreath,2010)،(1987‬اﻟﻣﺗﺷﻛل ﻣن اﻹﺑﻌﺎد ) اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪ ،‬واﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ‪ ،‬واﺳﺗﻌﻣﺎل اﻷدوات اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ( واﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺷﺊ ﻣن اﻟﺗﻔﺻﯾل وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 53‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ إﺣدى اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻲ‬

‫ﯾﻧﺑﻐﻲ إﻋطﺎءﻫﺎ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺎﻓﻲ ‪ ،‬وﺑﻬذا اﻟﺻدد أﺷﺎرت اﻷدﺑﯾﺎت ﺑﺎن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌد‬
‫ﺣﺟر اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺻرح ﻫذا اﻻﻧﺳﺟﺎم ﻛوﻧﻪ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻼؤم ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ )‪ . (Ghezzi et al,2010:216‬واﻧﻪ ﻣﺻﻣم ﻟﻣﺳﺎﻋدة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ )‪ . (Laycock,1990:51‬وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫) ‪Ansoff & Sullivan,‬‬ ‫واﻓﺗراض اﻟظروف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ )‪ .(Williams, 2002:218‬وأﺷﺎر‬
‫‪ (1993:14‬ﺑﺎن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗﻌﺎظم ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻧﺳﺟم ﺳﻠوﻛﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪ .‬وﻫو ﻣﺎ أﻛدﻩ‬
‫)‪ .(Thwaites & Glaister,1992:36‬ﻋﻧدﻣﺎ أﻓﺎد ﺑﺄﻧﻪ ﻟﻐرض اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ إي ﻣﺟﺎل ﯾﺗوﺟب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗﺧﺗﺎر ﻧﻣط ﺳﻠوك إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ ﻣﺳﺗوى اﻻﺿطراب اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪ ،‬وان ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟﺑﯾﺋﻲ وزﯾﺎدة ﺣدوث اﻟﺗﻐﯾرات ﯾﺗطﻠب زﯾﺎدة ﺗوظﯾف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ )اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ( ﻛﺄﺣد إﺑﻌﺎد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.‬‬
‫ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ )‪ . (Rhyne,1985:321‬ذﻟك إن اﻟﻧﺟﺎح‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺳﺗﻠزم اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎرﺟﻲ اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﺑﻬدف اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ )‪Javidan, 1984 :381‬‬
‫( ‪ .‬واﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻣﺳﺗوى اﻟﻼﺗﺎﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻛﻠﻣﺎ أﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﻓﺎدة ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻟﻼﺗﺎﻛد )‪ . (Grant,2003:493)،(Armstrong,1982:202‬ﻋﺑر ﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗوﻗﻊ‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗرﻛﯾز اﻧﺗﺑﺎﻫﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺑﺎرزة وﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﺗﻌزز ﻣن أداﺋﻬﺎ )‪ . (Hoffman, 2007:27‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ‪(Hitt et al,‬‬
‫)‪ .2001:52‬وﻣطﺎﺑﻘﺗﻬﺎ ﻹﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ )‪ .(Hendrick,2003:492‬وﺗﻣﻛﯾﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﻛﯾف ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫وﺿﻐوط اﻟﺑﯾﺋﺔ )‪ . (Raman jam et al,1988:351‬وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات‬
‫اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛرة ‪ ،‬وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺧطﻲ اﻟﺳﻠوك اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﻲ وﺗﺑﻧﻲ اﻟﺳﻠوك‬
‫أﻻﺳﺗﺑﺎﻗﻲ اﻟذي ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ظروﻓﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ )‪(Ardekani & Nystrom,1996:187‬‬
‫‪ .‬وأﻛد )‪ ( Daft,1992:84‬ذﻟك ﺑﺎﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻣﺳﺗوى اﻟﻼﺗﺎﻛد زادت ﺿرورة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻠطﯾف وﺗﺧﻔﯾف اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ واﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﺑر ﻣﺳﺎﻋدة‬
‫اﻟﻣﺣﻠﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺳﺣﻬم ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ وﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﺎﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إن ﺗﻘوم‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 54‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى ‪ .‬إذ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﻓﻲ ﺳﻌﯾﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﯾﺣﺗﺎج ﻣﺗﺧذو اﻟﻘرار واﻟﻣﺧططون ﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻋﻣﺎل واﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﻬﺎ ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﺑر ﻣﺳﺢ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺑﻠورة ﺻورة واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻣوﻗف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) ‪ . ( Pick ton & Wright, 1998:102‬ذﻟك إن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟزﺑﺎﺋن وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻫﻲ اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻓﻬم ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) ‪(Hitt et al,‬‬
‫‪ . 2001:49‬إذ أﺷﺎر اﻟﻣﻧظرون ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ إن ﻓﻬم اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻧﺻر أﺳﺎس‬
‫ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ . (Lynch,2000:104‬وان ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ دﻣﺞ وﺗﻛﺎﻣل‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺳﯾﺣدد ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺗﻬدﯾدات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ .( Rhyne, 1985:321‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ إن ﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﯾﻌﺗﻣد ﻋل ﻣدى ﻗدرة اﻟﻣدراء ﻓﻲ ﺗوﻗﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻓﻬﻣﻬم ﻟﻠﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﺗﻐﯾرات )‪ . (Pracker et al,1988:593‬ﻟذﻟك ﻓﺎن اﻟﻣدراء وﻣن ﺧﻼل ﻗراءﺗﻬم‬
‫ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ )ﺗوﺟﻬﻬم اﻟﺧﺎرﺟﻲ( ﯾﻘوﻣوا ﺑﺗﺷﻛﯾل رؤاﻫم ﻋﻧﻬﺎ وﻣن ﺛم ﺗرﺟﻣﺔ ﺗﻠك اﻟرؤى إﻟﻰ ﺧطط‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ) ‪. (Isabella & Werddock,1994:836‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ‪ :‬ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﺻر ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﯾﺗﺿﻣن ﻣراﺟﻌﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻟوﺿﻊ ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن دراﺳﺔ اﻷداء اﻟﺳﺎﺑق واﻟﺻﻔﺎت واﻟﻣﻣﯾزات‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف )‪ . (Williams,2002:218‬وﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ وطﺎﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺣﺷدﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) ‪(Raman‬‬
‫‪ .jam et al,1986:350‬واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﺑراﻣﺞ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣواردﻫﺎ وﻫﯾﻛﻠﻬﺎ وﻋﺎﻣﻠﯾﻬﺎ‬
‫)‪ . (Wilkerson,2007:3‬وﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺣدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﺳﺑﻘﯾﺎت‬
‫وﻣن ﺛم ﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﺧطط ﺗﺧﺻﯾص ﻟﻠﻣوارد وﺑﻬذا ﯾﺻﺑﺢ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ دﻟﯾﻼ ﻹدارة‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟدﻫﺎ اﻟﺗﻧوع اﻷﻓﻘﻲ واﻟﻌﻣودي ﻋﺑر اﻟوﺣدات واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪(Ketokivi‬‬
‫)‪ .& Castaner,2004:340‬إذ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻐﯾر ﻣﺗواﺻل ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺣد‬
‫ذاﺗﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث ﻣواردﻫﺎ وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﺗﻛون اﻷﺳﺎس اﻷﻛﺛر اﺳﺗﻘرارا اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺣدﯾد‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 55‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﻫوﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺑﻬذا ﻓﺎن ﺗﺷﺧﯾص ﻣﺎ ﯾﻣﻛن أداءﻩ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗد ﯾوﻓر أﺳﺎس أﻛﺛر‬
‫اﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ت‪ -‬اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ :‬إن اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط وﺗوﻓﯾر ﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎﺟﻪ ﻣن ﻣوارد ﻣﺎﻟﯾﺔ وﺑﺷرﯾﺔ‬

‫ﺳﯾﻌزز ﻣن اﻟﻘدرات اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ )‪ (surveillance‬ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺳﺎﻣﺣﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻣراﻗﺑﺔ ﻛﺛﯾﻔﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎﻻت‬

‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗوﻓﯾر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻔﯾدة ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺗطوﯾر ﻣﺑﺎدرات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫ردود ﻓﻌل وﺗﺣرﻛﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن )‪ . (Ardekani &Haug,1997:732‬ذﻟك إن ﻓﻬم ودﻋم اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﯾﻌد ﻣن أﻫم ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻓﻣن اﺟل اﻟﻌﻣل اﻟﻔﺎﻋل ﯾﺗطﻠب‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻻﻟﺗزام ﻣن ﻗﺑل أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﺳﯾﺗﺄﺛرون ﺑﻪ )‪.(Armstrong,1982:198‬‬
‫وﻣﺷﺎرﻛﺔ واﺳﻌﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدراء )‪ . (Larsen et al,2000:276‬وان ﻻ ﺗﻛو ن ﻫﻧﺎك اي ﻓﻛرة‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻋﻣوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ)‪.(Raman jam & Venkatraman,1987:455‬‬
‫إذ ﯾوﺻف ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺗﺗﺳم ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ أﻋﺿﺎء ﻋدة‬
‫)‪ . (Hendrick,2003:493‬ﻛون ذﻟك ﺳﯾؤدي ﻟزﯾﺎدة اﻟﺷراﻛﺔ واﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟرؤﯾﺎ واﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم‬
‫إﯾﺟﺎدﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺷﺗرك )‪ . (Wilkerson,2007:1‬وﻣﺳﺎﻋدة اﻷﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﯾﯾن ﻓﻲ ﺗطوﯾر‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻸﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﯾﺔ )‪ . (Castaner,2004:338‬ﻓﺿﻼ ﻋن إن ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أﻫداف طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد وﻫو أﻣر ﯾﺳﺗﻠزم ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫)‪ . (Hassan,2010:37‬وان ﺿﻣﺎن إدراك اﻷﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﯾﯾن ﺑﺷﻛل ﻋﺎم وﻻ ﺳﯾﻣﺎ اﻹدارة‬
‫اﻟوﺳطﻰ ﻷﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﯾس ﻓﻘط ﺿروري ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻧﺎﺟﺢ ‪ ...‬ﺑل وﻟﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط‪ ...‬ﺑل ﯾﻌد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﺗطوﯾر ﻣدراء اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﻟﻣﺑﺎدرات‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣرﻛﺎت ﻣﻧﺳﺟﻣﺔ ﻣﻊ اﻷﺳﺑﻘﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ & ‪(Ketokivi‬‬
‫)‪ . Castaner,2004:341‬ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑدﻣﺞ ﻣﺷﺎرﻛﺎت ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺿﻣن اﻟﻣﻧظور اﻟﻌﺎم ﻟﻺدارة ) ‪ .( 2010:514 GalBreath,‬إن اﻟﻧﻘطﺔ‬
‫اﻷﺳﺎس ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺗﺣول إﻟﻰ ﻫﯾﺎﻛل ﻋﺿوﯾﺔ )‪ (organic processes‬ﻫو‬
‫ﺗﻌزﯾز ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻻﺗﺎﻛد‬
‫)‪. (Daft,2004:148‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫) ‪( 56‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ج‪ -‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬إذ إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺻﻣﻣﺔ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻓرﯾد ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔرﯾدة واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ . (Berry,2007:333‬ﻟذﻟك ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺧﺻﯾص ﻟﻠﻣوارد )‪ . (Hassan,2010:37‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻧﻔﺳﯾﺔ )ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻣﻛﺗب‬
‫اﻟﻛﺎدر اﻟﺗﺧطﯾطﻲ( ‪ ،‬وﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ )اﻟوﻗت اﻟﻣﺑذول ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي واﻟﻣدراء اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ( وﻣﺎﻟﯾﺔ )رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر( ) ‪ . ( Raman jam et al,1986 :‬وﻟﺿﻣﺎن‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎن اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣدﺧﻼت ﻋدة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻗد ﯾﻛون‬
‫ﺿروري ‪ ،‬إذ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺷﻛل ﻓﯾﻪ اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي واﻟﻣدراء اﻵﺧرﯾن اﻟﻣدﺧﻼت اﻷﺳﺎس‬
‫ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﺎن ﻣدﺧﻼت ووﺟﻬﺎت ﻧظر ﻣن ﻗﺑل ﻋﺎﻣﻠﯾن ﻋدة داﺧل وﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛون‬
‫ﺿر ورﯾﺔ )‪ . (GalBreath,2010:514‬اﺣد ﻫذﻩ اﻟﻣدﺧﻼت ﺗﺄﺗﻲ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدراء اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن‬
‫)‪ (line manager‬اﻟذﯾن ﯾؤدون دور ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟزﺑﺎﺋن واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻷﺳواق ‪،‬‬
‫وﺗﻣرﯾر ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﻣوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺗواﺻل ﻣﻊ اﻟﻣﺧططﯾن اﻟداﺧﻠﯾﯾن ﻣن اﺟل ﺗطوﯾر‬
‫أﻓﻛﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺑﺗﻛرة )‪.(Oshannassy,2003:62‬‬

‫ح‪ -‬واﺳﺗﻌﻣﺎل اﻷدوات اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻘﻧﯾﺎت ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻋدة ﺗم ﺗطوﯾرﻫﺎ ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣدراء ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد‬
‫واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وان اﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﻠك اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت ﯾﻌد اﺣد ﻣؤﺷرات ﻣدى ﺗوظﯾف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻫﻲ ﻓﻲ ذات اﻟوﻗت ﺗؤﺷر ﻣدﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرارات ﺑﺻدد ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻠك اﻟﻣﺷﻛﻼت )‪ . ( Raman jam et al,1986:349‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺿطرﺑﺔ ﻫﻲ أﻛﺛر اﺣﺗﻣﺎﻻ إن ﺗوظف ﻣدى أوﺳﻊ وﺗﻣﺎرس ﺑﺷﻛل ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫رﺻد ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ إن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣدى أوﺳﻊ ﻣن ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﻧﺑؤ واﻟﺗﺣﻠﯾل ﻟﺗﺧﻣﯾن ظروف‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﺳم ﺑظروف ﺑﯾﺋﯾﺔ ﺷدﯾدة اﻟﺿﻐط ‪yasai-Ardekani‬‬
‫)‪ . (& Haug,1997:732‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗم اﺳﺗﺑﻌﺎد ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺑﺳﺑب اﻧﻪ ) ﻓﻲ ﻣﺻدر‬
‫اﻟﻣﻘﯾﺎس ( ﻗد ﺗﺿﻣن أدوات ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪hgtw‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 57‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫إن اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻛﺄﺳﻠوب ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت أﺻﺑﺢ ﺿرورﯾﺎ ﺟدا وﺣﺗﻣﯾﺎ ‪،‬‬
‫ﻟﯾس ﻓﻘط ﻟﻣﺎ ﯾﺣﻘﻘﻪ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﻟﻛن أﯾﺿﺎ ﻻن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑدﯾل‬
‫ﻏﯾر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻣﺧﯾﻔﺔ وﻣدﻣرة ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر وﻣن اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻓﺎن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت واﻹﺟراءات‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻟظروف اﻷزﻣﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﻋن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت واﻹﺟراءات ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﺑدون أزﻣﺔ ‪.‬وا ٕ ذا‬
‫ﻛﺎﻧت إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻟﻠدول اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ أﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ‪ ،‬ﻻن‬
‫اﻷﺧﯾرة أﻛﺛر ﺗﺄﺛرا ﻣن اﻟدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﺑﺎﻵﺛﺎر اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن وﻗوع اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻷﺳﺑﺎب أﻫﻣﻬﺎ اﻟﺗﺧﻠف‬
‫اﻹداري ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺄﺛﯾر ﺑﻌض اﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت داﻓﻌﺎ وﺳﺑﺑﺎ ﻟوﻗوع أﻧواع‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت ‪ .‬وﺑﻬذا ﯾﺷﻣل ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻣطﻠﺑﯾن أﺳﺎﺳﯾن ‪ ،‬ﺗﺿﻣن اﻷول ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ‪،‬‬
‫وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ ‪ ،‬وأﻧواﻋﻬﺎ ‪ ،‬ودورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ ﺗﺿﻣن اﻟﺛﺎﻧﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ‪ :‬اﻟﻣﻔﻬوم واﻷﻫﻣﯾﺔ واﻷﻫداف‬
‫واﻟﻣراﺣل واﻟﻧظرﯾﺎت واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﻧﻣﺎذج وﻗد ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻷزﻣﺔ‬
‫‪ - 1‬ﻣﻔﻬو م اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻠﻐوي ﻟﻼزﻣﺔ ﻫﻲ أزم ﻋﻠﻰ اﻟﺷﺊ أزﻣﺎ ‪ ،‬ﻋض ﺑﺎﻟﻔم ﻛﻠﻪ ﻋظﺎ ﺷدﯾدا ﯾﻘﺎل أزم اﻟﻔرس ﻋﻠﻰ‬
‫إﻟﻠﺟﺎم وأزم ﻓﻼن ﻋﻠﻰ ﻛذا ‪ ،‬ﻟزﻣﻪ وأوﺿب ﻋﻠﯾﺔ ‪ ،‬وأزﻣﺔ ﻋﻠﯾﻬم اﻟﺳﻧﺔ اﺷﺗد ﻗﺣطﻬﺎ‬
‫)اﻟﻣﺻري‪ . ( 1:2009،‬وﻫﻲ اﻟﺟدب واﻟﻘﺣط واﻟﺿﯾق اﻟذي ﯾﻧﺗﺞ ﻋن اﻧﺣﺑﺎس اﻟﻣطر )ﻣﺣﻣد‬
‫‪ . (16:2007،‬وﻫﻲ ﻣن اﻟﻛﻠﻣﺔ اﻟﯾوﻧﺎﻧﯾﺔ )‪ (krisis‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﻟﺣظﺔ اﻟﻘرار)أﺑو ﻓﺎرة‪. (22: 2009،‬‬
‫وﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن ﻣﻘطﻌﯾن ) ‪ ( Wei-Ji‬ﯾﻌﺑر اﻷول ﻋن اﻟﺧطر ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺷﯾر اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻔرﺻﺔ )‪ .( Spillane & Houch, 2003:399‬وﻛﻣﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟطوارئ واﻟﺣﻛم‬
‫)‪.(Kounoupas, 2006:2‬‬
‫وﺗﺗﺑﺎﯾن أراء اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬إذ ﯾﻌدﻫﺎ ) ‪ ( Kernisky, 1997:843‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋدم‬
‫اﻟﺗطﺎﺑق ﺑﯾن ﻣﺎ ﺗﺗوﻗﻌﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎ ﯾﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪ .‬وﯾذﻫب )‪Ulmer & Sell now, 2000‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 58‬‬

‫‪ (:143‬ﻟﯾرى اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻟﺣظﺔ ﻗرار ﺗﻘﺗﺿﻲ ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻟﻠﺣل ) ‪ .( policy resolution‬وان‬
‫ﻣﺛل ﺗﻠك اﻟﻘرارات ﺗﺗﺿﻣن ﺗﺣدﯾد ﺧطوات اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔورﯾﺔ ﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻧطﺎق‬
‫اﻷزﻣﺔوا ٕ ﻋﻼم اﻟﻬﯾﺋﺎت واﻟﺳﻠطﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺣﺗواء اﻷزﻣﺔ واﻻﺗﺻﺎل ﻣﻊ‬
‫اﻟﺟﻣﻬور ﻟﻐرض اﺗﺧﺎذ ﺧطوات ﻟﺗﻔﺎدي اﻷزﻣﺔ ‪ . ( Thompson & Crucial, ) 2006:15‬ﻓﯾﻣﺎ‬
‫( اﻷزﻣﺔ ﺑوﺻﻔﻬﺎ ﻣوﻗف ﯾﺗﺿﻣن‬ ‫ﺣدد ) ‪)،( Ford,2001:10‬ﻋﯾﺎﺻرة واﺣﻣد‪74:2008،‬‬
‫ﺧﺎﺻﯾﺗﻲ اﻟﺗﻬدﯾد ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺷﻌور اﻹطراف اﻟﻣﺗﺄﺛرة ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬم ﻟن ﯾﺳﺗطﯾﻌوا اﻟﺣﺻول واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾم واﻟﻣوارد واﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾروﻧﻬﺎ ﻣﻬﻣﺔ ‪ ،‬وﺿﻐط اﻟوﻗت ﻣﺗﻣﺛﻼ ﺑﺎدراك ﺗﻠك اﻹطراف‬
‫ﻟﻣﻘدار اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﺗﻘﺻﻲ اﻟﺣﻘﺎﺋق واﺗﺧﺎذ ﺗﺣرﻛﺎت ﻗﺑل ﺑدء ﺣدوث اﻟﺧﺳﺎﺋر ‪.‬‬
‫وﯾﺗﻔق )‪Hensgen )،( Crewel & Tansuhaj,2001:68)،(Pearson & Clair:1998:60‬‬
‫‪Snyder et al,‬‬ ‫‪)،(Hale et al,2006:301)،(Simola,2005:181)،( et al,2003:68‬‬
‫‪Sandian, )،(Tanja & Akram,2007:14)،(Paraskevas,2006:896)،(,2006:372‬‬
‫‪Baran & Adelman)،(Wertz & Kim,2010:83)،( Jaques,2009:36)،(2008:109‬‬
‫‪ (,2010:45‬ﺑﺎن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻫﻲ إﺣداث ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺗﻬدد ﺣﯾوﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺗﺻف ﺑﻐﻣوض اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ووﺳﺎﺋل اﻟﺣل ﻓﺿﻼ ﻋن اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺎن اﻟﻘرارات ﯾﺟب‬
‫إن ﺗﺗﺧذ ﺑﺳرﻋﺔ ‪ .‬وﯾﻔﺳر ) ‪ ( Runyan,2006:14‬ذﻟك ﺑﺎﻟﻘول إن اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ وﻗوع اﻷزﻣﺎت ﻣن‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛون ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘﻊ إﺣدى ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت ﻓﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل‬
‫إن ﺗﻛون ﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻧﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠطﺑﯾﻌﺔ ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻗد ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻬم ﻣﺣدود‬
‫ﻷﺳﺑﺎﺑﻬﺎ وﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ ﻓﺿﻼ ﻋن ﺣﻘﯾﻘﺔ إن ﻛل ﺣدث ﯾﻌﻧون ﻛﺄزﻣﺔ ﯾظﻬر ﻣﺳﺗوى ﻣﺣدد ﻣن اﻹﻟﺣﺎح‬
‫أو اﻻﺿطرار ﻓﺎن ﻫذا ﯾﺳﻠط ﺿﻐط ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻟﻠﺗﺻرف ﻋﺎﺟﻼ وﻟﯾس أﺟﻼ وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ إن‬
‫اﻟﻘرارات ﻗد ﺗﺗﺧذ ﻓﻲ ﺿوء ﻏﯾﺎب ﺑﻌض اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ .‬وﯾﺷﯾر ) ‪( Alpaslan et al,2009:41‬‬
‫ﺑﺎن اﻹﻟﺣﺎح ﯾﺗواﺟد ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻘﺎﺑل ﻣﻌﯾﺎري ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟوﻗت ) ‪ ( time sensitivity‬واﻟﺣراﺟﺔ (‬
‫) ‪ criticality‬وان اﻷزﻣﺔ ﺗﻠﺑﻲ ﻛﻼ اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻛون اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار إﺛﻧﺎء ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﯾﺗﺻف‬
‫ﺑﻘﯾود اﻟوﻗت وان إي ﺗﺄﺧﯾر ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻏﯾر ﻣﻘﺑول ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﻬدﯾد‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻟﺣﯾوﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﺻﺣﺎب ﻣﺻﺎﻟﺣﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 59‬‬

‫وأﻛد )‪(Ulmer & Sellnow,2000:143)،(Nathan,2000:12)،(Elliot et al,2001:18‬‬

‫)‬ ‫)‪)،(Snyder et al,2006:372)،( Ocal et al,2005:1498‬ﻋﺟوة وﻓرﯾد ‪(312:2008،‬‬
‫أﺑو ﻓﺎرة‪ ( Zerenler & Sezgin,2009:3 )،( Laske,2009:2 )،( 24:2009،‬ﺑﺎن ﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻧﻲ وﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣزدوﺟﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛل ﺗﻬدﯾد أو ﻓرﺻﺔ ‪ .‬وان اﻷزﻣﺔ اﻟﻣدارة ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﺗﺣﻣل ﻓﻲ‬
‫طﯾﺎﺗﻬﺎ ﻓرص ﻋدﻩ )‪Kounoupas) (Putra,2009:876 ( )،(Boin & Lagadec,2000:185‬‬
‫‪(Aklil & Lalet,2009:16)،( Sandian,2009:110 ),(Rerup,2009:876)،,2006:2‬‬
‫‪Valakiene &Virbickait ) ,(Valakiene,2011:79)،(Lalond & Dufort,2010:20)،‬‬
‫‪ . (Auttila,non:1)،( ,2011:317‬و`ذﻫب ) ‪ ( Swart,2010:13‬ﻟﯾﺻف اﻷزﻣﺔ ﺑﻛوﻧﻬﺎ‬
‫ﺣدث ﻣﻌرﻗل ﻏﯾر روﺗﯾﻧﻲ ﯾﻣﺗﻠك إﺷﺎرات إﻧذار ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إن ﯾﺧﻠق وﻫم ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ وﯾﻣﻛن إن ﯾؤدي ﻟﻔﻧﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬ووﺻﻔﻬﺎ ) ‪ ( Janes,2010:89‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺣدث اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻲ‬
‫ﯾﻬدد أو ﯾدرك ﻛﺗﻬدﯾد ﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ وﺳﻼﻣﺔ واﺣد أو أﻛﺛر ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ وﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وأﻫداﻓﻬﺎ ‪ .‬وﯾﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ) ‪ ( Martin.2010:9‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻐﯾر ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻊ ﯾﺷﻛل ﺗﻬدﯾد ﻟﺣﯾوﯾﺔ‬
‫وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺗﺑﻊ طروﺣﺎت اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻟﻣﻔﻬوم اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﯾﺳﺗﻧﺗﺞ اﻟﺑﺎﺣث إن اﻷزﻣﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﯾر طﺑﯾﻌﯾﺔ ﺗﺣدث‬
‫ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠرﺑﺢ واﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ وﺑﯾوت اﻟﻌﺑﺎدة ﯾﻣﻛن إن ﺗﺗﻌرض‬
‫ﻻزﻣﺔ ‪ ،‬وان اﻷزﻣﺎت ﺣدث ﻏﯾر ﻣﺧطط ﻟﻪ وﻟﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗدﻣﯾر اﻟﻬﯾﻛل أو اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وان اﻷزﻣﺔ ﻻ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻷﻋﺿﺎء اﻵﺧرﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻓﺣﺳب ﺑل ﺗؤﺛر أﯾﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﻣﻬور وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﺧﺗﻼف‬
‫وﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺗﺟﺎﻩ اﻷزﻣﺔ إﻻ إن ﻫﻧﺎك اﺗﻔﺎق ﺣول ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫(‬ ‫ﻏﻣوض اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ووﺳﺎﺋل اﻟﻘرار واﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑوﺟوب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﺑﺳرﻋﺔ‬
‫) ‪Simola, ) ( Hall et al,2005:113 )،( King,2002:237 )،Kernisky,1997:844‬‬
‫‪Yu et al )،(Tanja & Akram,2007:14)،(Snyder et al,2006:372 )،( ,2005:181‬‬
‫‪ . ( Sandian,2009:109)،(,2008:452‬واﻟﺗﻬدﯾد ﻟﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) ‪Crewal et al,2007‬‬
‫‪ . (Gao, 2010:56) ( Racherla & Hu,2009:561 )،(:399‬وﻟﺣﯾوﯾﺗﻬﺎ )‪King,2002‬‬
‫‪,( Conte et al,2007:135 )،( Kounoupas,2006:2 )،(Rerup,2005:876),( :237‬‬
‫)‪ . (Martin,2010:9‬وﻟﺳﻣﻌﺗﻬﺎ )‪ . (Coombs,2007:164‬وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ) ‪Alpaslan‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 60‬‬

‫‪ . ( et al,2009:38‬وﻟﺻورة اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ . (Wertz & Kim,2010:83‬وﻟﻸﻫداف ذات‬

‫(‪,‬‬ ‫اﻷوﻟوﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻬﺎ )‪Kernisky,1997:844),(Smart & Vertinsky,1984:206‬‬
‫)‪.(Lossemore,2000:662)،(Ulmer & Sellnow,2000:145‬‬
‫وﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺑﺎﺣث إن ﯾﺣدد وﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺗﺟﺎﻩ اﻷزﻣﺔ وﻓق اﺗﺟﺎﻫﯾن‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻷول ﯾرى‬
‫إن اﻷزﻣﺔ ﻛﺗﻬدﯾد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻫو ﻣﺎ ذﻫب إﻟﯾﻪ ﻛﻼ ﻣن ‪Pearson & ) ( Kernisky, 1997 ),‬‬
‫‪Grewal & ) ، ( Ford, 2001 )، ( Ulmer & Sellnow, 2000 )،( Clair, 1998‬‬
‫‪Snyder ) ، ( Hale et al, 2006 )، ( Hensgen et al, 2003 )،( Taansuhaj, 2001‬‬
‫‪Tanja & ) ، (Thompson & Crucial, 2006)، ( Paraskevas, 2006 )،(et al, 2006‬‬
‫‪(Wertz & Kim, 2010)، (Jaques, 2009)، (Sandian, 2008)،(Akram, 2007‬‬
‫)‪(Marten, 2010)، (Swartz, 2010)، (Baran & Adelman, 2010)،(Janes, 2010‬‬
‫)‪ .(Valackiene, 2011‬وﯾرى أﺻﺣﺎب اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺛﺎﻧﻲ إن اﻷزﻣﺔ ﺗﻣﺛل ﻓرﺻﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إذ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻣت إدارﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻧﺎﺟﺢ وﯾﻣﺛل ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ )‪Nathan, ) ،(Ulmer & Sell now, 2000‬‬
‫‪(Boin & Lagdec, 2000) (Ocal et al, 2005 ) ، (Elliot et al, 2000)،(2000‬‬
‫)‪) ، (Kounoupas, 2006)،(Snyder et al, 2006‬ﻋﺟوة وﻓر ﯾد‪) ، (2008،‬أﺑو ﻓﺎرة‪،‬‬
‫‪Li ) ، (Zerenler & sezgin, 2009)، (Sandian, 2009)، (Lask, 2009)،(2009‬‬
‫‪Lalond )،(Aklil &Lalet, 2009)،(Putra, 2009) (Rerup, 2009)،(&Wang, 2009‬‬
‫‪، (Valackiene & Virbickaite, 2011)، (Valackiene, 2011)،(& Dufort, 2010‬‬
‫‪ (Auttila, non).‬وﯾرى اﻟﺑﺎﺣث أن اﻷزﻣﺔ ﺗﺄﺧذ اﺣد اﻟدورﯾن ﺗﺑﻌﺎ ﻟﺗﺻرف إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﺎﻫﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗطور اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت وﻗرارات اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ ذات اﻟوﻗت ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗﻧﻌﻛس ﺳﻠﺑﯾﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻛﯾف واﺣﺗواء اﻟﺗﻐﯾر ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻷزﻣﺎت أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ وأﻧواﻋﻬﺎ‬

‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻓﻬم أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ وأﻧواﻋﻬﺎ‪ ،‬ذﻟك إن ﺗﺣدﯾد اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺻﺣﯾﺢ ﺳﯾﻣﻛن اﻹدارة ﻣن ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺣﺎﻟﻣﺎ ﯾﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑذﻟك ﻋﻧدﻫﺎ ﯾﻣﻛن إدار ﺗﻬﺎ )‪ .(Spillane & Houch, 2003‬ﻓﺿﻼ‬
‫ﻋن إن ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺻﺣﯾﺢ ﺳﯾﻣﻛن اﻟﻣدراء ﻣن أن ﯾﺿﻌوا ﺧطط ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ وﻓﻲ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 61‬‬

‫ذات اﻟوﻗت ﺗﻣﻛﯾن اﻹدارة ﻣن وﺿﻊ إﺟراءات وﺗداﺑﯾر وﻗﺎﺋﯾﺔ ﻟﻣﻧﻊ ﺣدوث اﻷزﻣﺎت وﺗﺧﻔﯾض‬
‫ﺣﺎﻻت اﻟﺗوﺗر واﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ اﻟﻣﻧﺑﺛﻘﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻷزﻣﺔ وﺗﻣﻛﯾن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن ﻣن ﺗﻧﺑﯾﻪ‬
‫اﻹﻋﻣﺎل ﺣول ﺣدوث اﻷزﻣﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب اﻫﺗﻣﺎم ﺗﻧظﯾﻣﻲ )‪. (Spillan,2003:161‬‬
‫وﺳﯾﺗﻧﺎول اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺎت وﻣن ﺛم أﻧواﻋﻬﺎ ‪ .‬ﯾرى ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إن اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺗﻣر ﺑﻣدة ﺣﺿﺎﻧﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﻛﺗﺳب ﺻﻔﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻟﯾﺳت وﻟﯾدة ﻟﺣظﺔ ‪ ،‬ﺑل ﻫﻲ ﻧﺗﺎج ﺗﻔﺎﻋل‬
‫أﺳﺑﺎب وﻋواﻣل ﻧﺷﺄت ﻗﺑل ﻣﯾﻼد اﻷزﻣﺔ ) اﻟﺣواﻣدة‪)،( 165:2003،‬ﻣﺣﻣد‪)،(16:2007،‬اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ‬
‫واﻟﻘطب‪)،(28:2007،‬اﻟﺻﯾراوي‪ . ( Dufort, 2009:5)،(39:2008،‬وﺗﺗواﺟد ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫ﺑﻣدة طوﯾﻠﺔ ﻗﺑل اﻧﻔﺟﺎرﻫﺎ )‪ . (Strurger et al,1991:23‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺗﺎﺑﻌﺎت ﺗراﻛﻣﯾﺔ‬
‫)اﻟﺧﺿﯾري‪ . (117:2003،‬ﺑدأت ﺑﺣﺎدﺛﺔ ﺻﻐﯾرة وﺗطورت ﻟﺣدث اﻛﺑر ﺛم ﺗﺗﺣول إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﺷﺑﻪ‬
‫اﻟﺻراع وﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺎﻟوﺻول ﻟدرﺟﺔ اﻷزﻣﺔ )‪)،(Burnett, 1998:476‬ﻋرﯾﻘﺎت‪)،(7: 2010،‬‬
‫‪ .(Areigat & Altarawnwh, 2010:171‬إذ ﯾﻣﻛن ﻓﻬﻣﻬﺎ ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗطور وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻧطﻘﻬﺎ‬
‫اﻟﺧﺎص )‪ .(Monica & Reluca, non:259‬وأﻛد )‪(Shrivastava & Mitroff,1987:6‬‬
‫ذﻟك ﺑﺎﻟﻘول أن اﻷزﻣﺔ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن ﺗﻔﺎﻋل ﻣﺗزاﻣن ﻟﻺﺧﻔﺎﻗﺎت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺿﻣن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣدث اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾم ‪ ،‬وﻓﺷل اﻟﻣﻌدات ‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫‪ ،‬واﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻛﻣﺣددات اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣؤدﯾﺔ ﻻﺗﺻﺎﻻت ﺧﺎطﺋﺔ ‪ ،‬وﺧطط‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺳﯾﺎﺳﺎت وظﯾﻔﯾﺔ ﺗﺑدي اﻫﺗﻣﺎم ﻏﯾر ﻛﺎﻓﻲ ﻹﺟراءات اﻟﺳﻼﻣﺔ ‪ ،‬واﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺷوﻩ ﺗﻔﺳﯾر إﺷﺎرات اﻟﺧطر ‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ ﺗﺄﺧذ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺷﻛل اﻷﺧطﺎء اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫‪ ،‬وﺗﺗﻔﺎﻋل ﻫذﻩ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻣﺣوﻟﺔ اﻟﺣوادث اﻟﺻﻐﯾرة إﻟﻰ ﺣدث اﻛﺑر وﻣن ﺛم‬
‫إﻟﻰ أزﻣﺔ ‪ .‬إﻣﺎ )‪ ( Neclewsky ,2006:47‬ﻓﯾﺷﯾر إﻟﻰ اﻧﻪ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻹﻋﻣﺎل ﺗظﻬر اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻣوﻗﻔﯾن ﯾﺗﻣﺛل اﻷول ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻺدارة ﻏﯾر اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻺﻋﻣﺎل ﻛﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﺧﺎطﺋﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗﻘﺎدﻣﺔ وﻫﯾﻛل ﻛﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻲ و أﻧﻣوذج إﻋﻣﺎل ﺿﻌﯾف ‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس اﻷﺧر‬
‫ﻓﻲ اﻹﺣداث ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ واﻟﻣﻔﺎﺟﺄة واﻟﺗﻲ ﺗﻬدد اﻟﻣرﻛز اﻟﺳوﻗﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻻﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟرﺑﺣﯾﺔ أو ﺣﯾوﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺧﺳﺎرة اﻟزﺑﺎﺋن واﻟدﻋﺎوي اﻟﻣﺿﺎدة ‪ .‬وﯾؤﻛد ) ‪Ocal et al,‬‬
‫‪ ( Priporas & Poimenidis,2008:37 )،(Yu et al,2008:455)،(2005:1499‬ﺑﺎن‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻻ ﺗﺣدث ﺑﺳﺑب اﻹﺣداث اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﺣﺳب ‪ ،‬ﺑل أﯾﺿﺎ ﺑﺳﺑب اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺑﺎﻋﺛﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 62‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺣﺻول اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ ﻛﺎﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺧﺎطﺋﺔ واﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ واﻟﺗﻔﺎؤل‬
‫اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﻪ ﺑﯾن ﻣدراء اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ذوي اﻟرﺷد اﻟﻣﺣدود ‪ .‬وﯾﻧظر ) ‪Smart & Vertinsky,‬‬
‫‪ (Stephens et al, 2005:392)،(Hensgen et al, 2003:68 )،( 1984:212‬ﻷﺳﺑﺎب‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻋدم اﻟﺗﻼؤم ) ‪ ( misalignment‬ﺑﯾن ظروف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛن إن‬
‫ﺗﻛون اﻷزﻣﺎت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋدم اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗﺣدث اﻷزﻣﺎت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗطﺎﺑق اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻣﻊ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪(Kounoupas,‬‬
‫)‪ . 2006:3‬واﻧﻬﯾﺎر اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )‪ . (Pearson et al,1997:60‬وﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻘﺻور‬
‫اﻟذاﺗﻲ ﻟﻺدارة واﻟذي ﯾﻌوق اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺳرﯾﻊ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑواﺣدة ﺟدﯾدة أﻛﺛر ﺗﻼؤ ﻣﺎ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )‪ . (Jaciuene,2003:103‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻸﺧطﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫)‪ .(King,2002: 305‬وﯾﺿﯾف )‪ (Rousakis & Alcott,2007:29‬ﺑﺎن ﻣن أﺳﺑﺎب ﺣدوث‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑوﻫم اﻟﺣﺻﺎﻧﺔ ) ‪ ( illusion of invulnerability‬إي اﻋﺗﻘﺎد اﻟﻣدراء‬
‫ﺑﻌدم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌرﺿﻬم ﻟﻠﻔﺷل وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذا ﯾﺧﻔﺿوا ﻣن اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم ﻹﺷﺎرات اﻹﻧذار‪.‬‬
‫وﯾذﻫب )اﺣﻣد‪ (121:2009،‬ﻟﯾؤﻛد ﺑﺎن ﻣن أﺳﺑﺎب ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ﻫو اﻟﻼﺗﺎﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫اﻟﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻋدم ﺗوﻓر ﻗﺎﻋدة ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣﻣﺎ ﯾﺷﻛل ﺧوﻓﺎ ورﻋﺑﺎ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺟﻬول وزﯾﺎدة اﻟﺿﻐوط واﺗﺧﺎذ ﻗر ارات ﻓﻲ ﺿوء ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ .‬وﻋد ) & ‪Chang‬‬
‫‪ (Lee,2009:239‬اﻟﻼﺗﻣﺎﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺄﺣد أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺎت ذﻟك أﻧﻬﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺳﻠوﻛﯾﺎت‬
‫ﻏﯾر ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ وﺗﺷوﯾﻪ ﻷﻧﺷطﺔ اﻹﻋﻣﺎل واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ .‬وﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣدث اﻷزﻣﺎت ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻹﺣﻛﺎم‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ )‪ .(Pearson & Mittroff, 1993:54‬واﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺧﺎطﺋﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )‪ .(McConnell & Drennan,2006:62‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻌدم ﻛﻔﺎﯾﺔ أو ﻋدم‬
‫وﺟود ﻧظﺎم ﺗﺧطﯾطﻲ ﺑﺎﻟﻛﺎﻣل )‪ .(Larssen & Rodwall, 2010:2‬وﻋدم وﺟود أﻧظﻣﺔ ﻣﻛﺎﻓﺄة ‪،‬‬
‫و ﺗدرﯾب ‪ ،‬و ﻣﺳﺢ ﺑﯾﺋﻲ ‪ ،‬وأﻧظﻣﺔ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﻣﺎ ﯾؤدي ﻹﯾﺟﺎد ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣوﻟدة‬
‫ﻟﻼزﻣﺎت )‪ . (Greening & Johnson,1996:28‬وﺣدد )‪ ( Ford, 2001:11‬أرﺑﻌﺔ أﺳﺑﺎب‬
‫ﻟﻼزﻣﺎت ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻔﺷل ﻓﻲ إدراك اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات )ﻛﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﻌر واﻟطﻠب( واﻟذي‬
‫ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣرﻛﺎت ﻏﯾر ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪،‬و اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ 1‬اﻟذي ﺳﯾﻛﻔل ﻟﻠﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺳﺗرى ﻣﺎ‬

‫‪ 1‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪:‬ھﻲ اﻟظﺎھرة اﻟﺗﻲ ﺑﻣوﺟﺑﮭﺎ ﯾﮭﯾﻣن ﻣﻌﯾﺎر اﻻﺟﻣﺎع ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘوﯾم اﻟواﻗﻌﻲ ﻟﺑداﺋل اﻻﻓﻌﺎل‪.‬ﻟﻠﺗوﺳﻊ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣوﺿوع اﻧظر)‪(Robbens,2003:321‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 63‬‬

‫ﺗرﯾد إن ﺗراﻩ ‪ ،‬وان اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﺎرﺿﺔ ﻣﻊ وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺳﯾﺗم ﺗﺟﺎﻫﻠﻬﺎ وﻋدم ﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‬
‫ﺧﺻوﺻﺎ إذ ﻣﺎ ﻛﺎﻧت آﺗﯾﺔ ﻣن ﺧﺎرج وﺣدة اﻟﻘرار وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذا ﺳﺗﻔﺷل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑﺎﻟﻔﺣص اﻟﺷﺎﻣل‬
‫ﻟﻠﺑداﺋلو ﻻ ﯾﺗم إﻋطﺎء إي اﻋﺗﺑﺎر ﻟﻠﻔﺷل ‪ ،‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗﺣرﯾف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻋدم وﺿﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎطﺋﺔ ‪ ،‬وأﺧﯾرا ﯾﺳﻬم اﻟﺗﻔﺎؤل اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﻪ ﺑﺣدوث اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻﻓﺗراض ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدراء ﺑﺎن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﯾر أﺳوﻧﻬﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﻘﻣﺔ وﻗد أﻋطوا اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻼﺣﺗﻣﺎﻻت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ‪ .‬وﯾﺗﻔق ﻛل ﻣن )اﻟدﻫﻠﻛﻲ‪)، (29:2005،‬اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪(38:2007،‬‬
‫‪)،‬أﺳﻠﯾم ‪) (17:2007،‬ﻣﺣﻣد‪)،(21: 2007،‬ﻋﯾﺎﺻرة واﺣﻣد‪) ،(79:2008،‬ﻋﺑداﻟﻌﺎل‪2009،‬‬
‫‪ )،(18:‬اﻟﺣﻣداﻧﻲ‪ )،(16: 2010 ،‬ﺟﻣﺎل ‪ (10:2010‬ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻠﺔ أﺳﺑﺎب ﻟﻼزﻣﺎت أﻫﻣﻬﺎ ﺳوء‬
‫اﻟﻔﻬم واﻹدراك واﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘرارات ﻗﺑل اﺗﺿﺎح اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﺗﻔﺳﯾر اﻟﺧﺎطﺊ ﻟﻸﻣور واﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ وﺿﻌف اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ وﻏﯾﺎب اﻟﻧظرة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ وﻋدم وﺿوح أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋدم وﺿوح اﻷوﻟوﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻧﺗﺷﺎر اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺳوء اﻻﺗﺻﺎﻻت وﻧدرة‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎتوا ٕ ﺧﻔﺎﺋﻬﺎ ‪.‬‬
‫إﻣﺎ ﻋن أﻧواع اﻷزﻣﺎت ﻓﯾﺷﯾر)‪ (Gundel, 2005:106‬ﻟﺿرورة ﺗﺻﻧﯾف اﻷزﻣﺎت ﻟﻺﺑﻘﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﺗﺣت اﻟﺳﯾطرة ‪ .‬ذﻟك إن ﻛل أزﻣﺔ ﺗﺗطﻠب إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ) ‪Najafbagy,‬‬
‫‪ (2011:20‬ﻓﺿﻼ ﻋن إن ﺗﺻﻧﯾف اﻷزﻣﺎت ﯾﻌد ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫)‪ (Snyder et al, 2007:373‬وان ﺗﺻﻧﯾف اﻷزﻣﺎت ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﻓﻬﻣﺎ وﺗطوﯾر اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪ .‬وﺑﺗﺗﺑﻊ إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺻﻧﯾف اﻷزﻣﺎت رﺻد اﻟﺑﺎﺣث ﻣﺣﺎوﻻت ﻋدة‬
‫ﻟﺗﺻﻧﯾف اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬إذ ﯾﻧطﻠق )‪ (Coombs & Holladay, 1996:284‬ﻓﻲ ﺗﺻﻧﯾﻔﻪ ﻟﻼزﻣﺎت‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ادراﻛﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻟﺳﺑب اﻷزﻣﺔ )داﺧﻠﻲ _ ﺧﺎرﺟﻲ( وﻓﯾﻣﺎ إذ ﻛﺎن ﻧﺎﺗﺞ‬
‫ﻋن ﻓﻌل ﻣﻘﺻود أو ﻏﯾر ﻣﻘﺻود وﺑﺎﻋﺗﻣﺎد ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻹﺑﻌﺎد ﺗﺗﺣدد أرﺑﻌﺔ أﻧواع ﻣن اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻫﻲ )اﻟﻬﻔو ات‪ ،‬واﻟﻌﻧف‪ ،‬واﻟﺣوادث‪ ،‬واﻟﺗﺟﺎوزات(‪ .‬وﯾﻘدم )‪ (Burnett,1998:482‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺗﺻﻧف‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل أن ﺗﺷﻛل أزﻣﺎت وﻓﻘﺎ ﻷرﺑﻌﺔ إﺑﻌﺎد رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻬدﯾد ‪،‬‬
‫ودرﺟﺔ اﻟﺗﺣﻛم ‪ ،‬واﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪ ،‬وﺿﻐط اﻟوﻗت وﺑﻬذا ﺗﺻﻧف اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻺﺑﻌﺎد اﻷر ﺑﻌﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻹﻧذارات ﻛﺎذﺑﺔ ﺗﻣﺛﻠﻬﺎ اﻟﺧﻼﯾﺎ )‪ ،(9-5-3-2-1‬ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (1-2‬وﻫﻲ‬
‫ﺟﻣﯾﻌﺎ ذات ﻣﺳﺗوى ﺗﻬدﯾد ﻣﻧﺧﻔض وﺑداﺋل ﻣﺗﻌددة ﻣﻊ ﺿﻐط وﻗت ﻣﺣدود ودرﺟﺔ ﺗﺣﻛم ﻋﺎﻟﯾﺔ ‪،‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 64‬‬

‫إﻣﺎ ﻋن اﻟﺧﻼﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺻﻧف ﻻزﻣﺎت ﻓﻬﻲ ﺧﻼﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ )‪ (13-11-10-7-6-4‬واﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺛﺎﻟث )‪ (15-14-12-8‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺣﻣل ﺧﺎﺻﯾﺗﯾن أو ﺛﻼث ﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟراﺑﻊ ﻓﯾﺗﺻف ﺑﺄﻛﺛر اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺗﺣدﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (1-2‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺎت‬

‫‪Source: Burnett, John (1998) a strategic approach to crisis‬‬
‫‪management, public relation review, Vol.24, No.4, P.p475-488.‬‬

‫وﯾﺻﻧف )‪ (Spillane & Williams,2001:25‬اﻷزﻣﺎت ﻟﺧﻣﺳﺔ أﺻﻧﺎف ﻫﻲ اﻷزﻣﺎت‬

‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﻔﻘدان اﻟﺳﺟﻼت واﻻﻋﺗداء ﻋﻠﻰ أﻧظﻣﺔ اﻟﺣﺎﺳوب ‪ ،‬واﻷزﻣﺎت اﻟﻌﻠﻧﯾﺔ ﻛﻣﻘﺎطﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وأزﻣﺎت اﻻﺣﺗﯾﺎل اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﺗﺻرﻓﺎت ﻏﯾر اﻟﺷرﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬واﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻛﺎﻟدﻋﺎوي اﻟﻘﺿﺎﺋﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬واﻟﻛوارث اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻛﺎﻟﻔﯾﺿﺎﻧﺎت‪ .‬ووﻓﻘﺎ‬
‫)‪ (Dantun et al,2008:16‬ﻓﺎن اﻷزﻣﺎت إﻣﺎ ﻣﻔﺎﺟﺄة أو ﺗراﻛﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدث اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة ﻣﻧﻬﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫وﻗوع ﺣدث ﻣﻔﺎﺟﺊ ﺗﻛون ﺣر ﻛﯾﺗﻪ ﻓورﯾﺔ ﻣﻊ اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ﺧطر ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﺳﺑب ﻻزﻣﺔ ﺗﻧﻣو ﺗﺣت ﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﻔزة ‪ ،‬إﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗراﻛﻣﯾﺔ ﻓﺎن اﻟﻣوﻗف ﯾﺗﺿﺢ ﺑﺷﻛل ﺗدرﯾﺟﻲ ﺧﻼل أﯾﺎم‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 65‬‬

‫أو أﺷﻬر ﻋدة ﻣن وﻗوع اﻟﺣدث اﻷو ل ﻟﻼزﻣﺔ وﺗﺣت ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﻔزة واﻟﻣﺛﯾرة ﺗﻧﻣو وﺗﺗطور‬
‫اﻷزﻣﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل )‪. (2-2‬‬

‫اﻟﺷﻛل) ‪ (2-2‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻻزﻣﺔ اﻟﺗراﻛﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﺟﺎة‬

‫& ‪Source: Dautun, Cand Tixier & Chaplain, J & Fontaine, f‬‬
‫‪Dusserre, G (2008) crisis management: improvement of knowledge‬‬
‫‪and development of a decision aid process, P.17‬‬
‫إﻣﺎ)اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ (88:2010،‬ﻓﯾﺷﯾر إﻟﻰ إن ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ إن ﻻ ﯾﻘﺗﺻر اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻌروﻓﺔ ﻟﻬﺎ وﻟﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺑل ﯾﻧﺑﻐﻲ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إن ﺗﺣدث ﻷﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ واﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣوﺳﻌﺔ ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل )‪ .(3-2‬اﻟذي ﯾﻣﯾز‬
‫ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺿﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬إن ﻫذا اﻟﺗﻣﯾﯾز ﻣﻬم ﻻن‬
‫ﻋﻼﻣﺎت اﻟﺗﺣذﯾر ﺳﺗﺧﺗﻠف ﻟﻛل ﻧوع ﻣن اﻷزﻣﺎت ﻛﻣﺎ وﯾﻣﯾز ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻻﻧﻬﯾﺎرات‬
‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ‪ /‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺗﻠك اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻻﻧﻬﯾﺎراﻟﻣﻧظﻣﻲ ‪ /‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﺳﺑﺑﻪ اﻹﻓراد ‪ ،‬ﻻن ﻛل‬
‫اﻧﻬﯾﺎر ﺗﻘﻧﻲ‪/‬اﻗﺗﺻﺎدي ﯾرﺗﺑط ﻣﻊ اﻻﻧﻬﯾﺎر أﻟﻣﻧظﻣﻲ ‪ /‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﺑﺷري واﻟﻌﻛس ﺑﺎﻟﻌﻛس‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 66‬‬

‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ‪ /‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﻠﯾﺔ ‪2‬‬ ‫اﻟﺧﻠﯾﺔ ‪1‬‬

‫دﻣﺎر ﺑﯾﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق واﺳﻊ‬ ‫•‬ ‫اﻟﻧواﻗص ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوج ‪ /‬اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﺣوادث اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬ ‫•‬ ‫اﻟﺧﻠل ﻓﻲ اﻟﺻﻧﻊ‬ ‫•‬
‫ﻋطل اﻟﺣﺎﺳوب‬ ‫•‬ ‫ﻛوارث طﺑﯾﻌﯾﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺧﺎطﺋﺔ‬ ‫•‬ ‫ﺳﯾﺎدة اﻻﻋداء‬ ‫•‬
‫اﻻﻓﻼس‬ ‫•‬ ‫اﻻزﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‬ ‫•‬
‫ﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫داﺧﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﺧﻠﯾﺔ ‪4‬‬ ‫اﻟﺧﻠﯾﺔ ‪3‬‬

‫اﻟﺗﺧرﯾب‬ ‫•‬ ‫اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﻟﺗﻛﯾف ‪ /‬اﻟﺗﻐﯾر‬ ‫•‬

‫اﺧﺗطﺎف اﻟﻣدﯾر‬ ‫•‬ ‫اﻧﮭﯾﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﺗﻼﻋب ﺑﺎﻟﻣﻧﺗوج ﺧﺎرج ﻣوﻗﻊ اﻟﻌﻣل‬ ‫•‬ ‫ﺳوء اﻻﺗﺻﺎﻻت‬ ‫•‬
‫اﻧﺷطﺔ ﻏﯾر ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ‬ ‫•‬ ‫اﻟﺗﻼﻋب ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوج‬ ‫•‬
‫اﻟﻐش واﻟﺧداع‬ ‫•‬
‫اﺿراﺑﺎت اﻟﻌﻣل‬ ‫•‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ /‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ /‬اﻟﻣﻧظﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل) ‪ ( 3-2‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﻬﺗم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬

‫اﻟﺨﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻋﺜﻤﺎن إﺑﺮاھﯿﻢ )‪ (2010‬ﺗﻘﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺎت‬

‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪.‬‬

‫وﻫﻛذا ﻓﺈذا ﻧظرﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺟزء واﺣد ﻓﻘط ﻣن اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ ﺳﺗﻔوﺗﻧﺎ اﻟدروس اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻔﯾدة ﻟﻼﺳﺗﻌداد‬
‫وﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﻧظﺎم ‪ ،‬وﯾﺗﻔق ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋدة ﻟﺗﺻﻧﯾف اﻷزﻣﺎت ﯾﻌرﺿﻬﺎ اﻟﺟدول)‪3-‬‬
‫‪. (2‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 67‬‬

‫اﻟﺟدول )‪ (3-2‬أﻧواع اﻷزﻣﺎت وﻓق ﻋدد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬

‫أﻧواع اﻷزﻣﺎت‬ ‫ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﺻﻧﯾف‬ ‫ت‬

‫أزﻣﺎت ﺷدﯾدة اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪ ،‬وأﺧرى ﻣﺣدودة اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪.‬‬ ‫ﺷدة اﻷﺛر‬ ‫‪1‬‬
‫أزﻣﺎت ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ ‪،‬وا ٕ ﻗﻠﯾﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﻣﺣﻠﯾﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗوى‬ ‫‪2‬‬
‫أزﻣﺎت ﻣﺗﻛررة ‪ ،‬وأﺧرى ﻣﻔﺎﺟﺄة ‪.‬‬ ‫اﻟﺑﻌد اﻟزﻣﻧﻲ‬ ‫‪3‬‬
‫أزﻣﺎت ﯾﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻣﻌﻧوي ‪ ،‬اﻟﻣﺎدي ‪ ،‬أو ﺗﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﻧوﻋﯾن ‪.‬‬ ‫ﻣﺣﺗوى اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫أزﻣﺎت إدارﯾﺔ ‪ ،‬واﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪،‬و ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ‪ ،‬وﻧﻔﺳﯾﺔ ‪ ،‬وأﻣﻧﯾﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧوع اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫أزﻣﺎت طﺑﯾﻌﯾﺔ ‪ ،‬وأزﻣﺎت ﻣن ﺻﻧﻊ اﻹﻧﺳﺎن ‪.‬‬ ‫ﺳﺑب ﺣدوﺛﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬
‫أزﻣﺎت ﺟزﺋﯾﺔ ‪ ،‬وأزﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣدى ﺷﻣوﻟﻬﺎ‬ ‫‪7‬‬
‫أزﻣﺎت ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﯾﻼد ‪ ،‬واﻟﻧﻣو ‪ ،‬واﻟﻧﺿﺞ ‪ ،‬واﻻﻧﺣﺳﺎر ‪ ،‬واﻻﺧﺗﻔﺎء ‪.‬‬ ‫ﻣراﺣل اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫‪8‬‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة أزﻣﺎت ﺗﻧﻣوﯾﺔ ‪ ،‬ﯾﻘﺎﺑﻠﻬﺎ أزﻣﺎت ﻋرﺿﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫أزﻣﺎت داﺧﻠﯾﺔ ‪ ،‬وأﺧرى ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬ ‫طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‬ ‫‪10‬‬
‫أزﻣﺎت ﺳطﺣﯾﺔ ﻫﺎﻣﺷﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪ ،‬أو ﻋﻣﯾﻘﺔ ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪.‬‬ ‫ﻋﻣق اﻷزﻣﺔ‬ ‫‪11‬‬

‫ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ )أﻟﻌﺒﯿﺪي‪)،(2002،‬اﻟﺪھﻠﻜﻲ‪)،(2005،‬ﻋﻠﻲ‪ )،(2006،‬اﻟﺼﯿﺮﻓﻲ‬

‫‪)،(2007‬أﺑﻮ ﻓﺎرة‪)،(2009،‬ﺟﻤﺎل‪)،(2010،‬اﻟﺤﻤﺪاﻧﻲ‪)،(2010،‬اﻟﻌﺰاوي‪.(2010،‬‬

‫‪ -3‬دورة ﺣﯾﺎة اﻷزﻣﺔ‬

‫إن ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣراﺣﻠﻬﺎ اﻷوﻟﻰ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗطوراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻗد ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‬
‫وﺗطوﯾق ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ وﻣن ﺛم اﺣﺗواﺋﻬﺎ ‪ .‬إذ ﺗﻔﺗرض دورة اﻟﺣﯾﺎة ﺑﺎن ﻟﻛل أزﻣﺔ دورة ﺣﯾﺎة ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ‪ ،‬وان اﻷﻣر اﻟﻣﻧطﻘﻲ واﻷﻛﺛر ﺳﻬوﻟﺔ ﻫو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻗﺑل إن ﺗﺗﺄزم وﺗﻧﻔﺟر ﻣﺳﺑﺑﺔ‬
‫‪Herrero‬‬ ‫ﻟﺗﻌﻘﯾدات ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ )‪ . (Keeffe & Darling, 2008:52‬وﺑﻬذا اﻟﺻدد ﯾؤﻛد ) & (‬
‫‪ Pratt,1996:86‬ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت وﻫﻲ ﻓﻲ طور إدارة اﻟﻣﺷﻛﻼت ‪ ،‬ﺑل إن اﻹدارة‬
‫ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت ﻗﺑل إن ﺗوﻟد وﻫو ﻣﺎ اﺳﻣﺎﻩ ﻗﺗل اﻷزﻣﺔ ) ‪ ( crisis killing‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﻋﺗراض أو اﻟﺗدﺧل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛﱢن ﻣن ﺗﻘﯾﯾد ﻣﺳﺗوى اﻟﺗطور اﻟذي ﯾﻣﻛن إن ﺗﺑﻠﻐﻪ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 68‬‬

‫‪ ،‬ﺗﺷﯾر اﻷدﺑﯾﺎت إﻟﻰ أن اﻷزﻣﺔ ﺗﻣر ﺑﻣراﺣل ﻋدة ‪ ،‬وﻻ ﯾوﺟد اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﺑل‬
‫ﯾﺗﺑﺎﯾن اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾﻣﺎﺗﻬم ﻟﻠﻣراﺣل واﻟﻣﺳﻣﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﯾﻌﻛس اﻟﺟدول )‪(4-2‬‬
‫أﻓﻛﺎر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﻣﺳﻣﯾﺎت وﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎة اﻷزﻣﺔ ‪ .‬إذ ﯾﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺔ اﻧﻪ‬
‫ﺑرﻏم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷزﻣﺎت ﻓﺎﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد ﺗﺻﻧﯾف ﻣﻘﺑول ﻟﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎة اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن‬
‫ﻣﺣﺎوﻻت ﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋدة اﻟﺗﺄطﯾر واﻟﺗﻧظﯾر ﻟﺗﻠك اﻟﻣراﺣل ‪ ،‬وﻫﻲ ﻓﻲ ذات اﻟوﻗت ﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻵﻟﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﺑﻬذا ﺳﯾﻘوم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗوﺿﯾﺢ ﺗﻠك اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺣظﯾت ﺑﺎﺗﻔﺎق أﻏﻠﺑﯾﺔ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن وﻫﻲ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﺣذﯾرﯾﺔ‬

‫وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣذﯾرﯾﺔ ﻻﺳﺗﺷﻌﺎر اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻹﺷﺎرات واﻹرﻫﺎﺻﺎت اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧذر ﺑﺣدوث اﻷزﻣﺔ )اﻟذﻫﺑﻲ‪ . (83:2005،‬إن إدراك ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ وﺗﺷﺧﯾﺻﻬﺎ ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﻫﻣﯾﺔ ‪،‬‬
‫ذﻟك إن اﻟﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﻲ وﻗﺗﻬﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ إن ﺗﺿرب اﻷزﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻘوة ﻛﺑﯾرة ‪ ،‬ﻛون‬
‫ﻋدم إدراك ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﻌﻧﻲ إن ﺗﺟد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذاﺗﻬﺎ إﻣﺎم اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وﻫﻧﺎ ﺣدة اﻷزﻣﺔ‬
‫وﺷدﺗﻬﺎ ﺗﻛون اﻛﺑر وأﺿﺧم‪ .‬وﻗد ﯾﻛون اﻹﻧذار ﻣﺑﺎﺷر ﯾﻣﻛن إدراﻛﻪ وﻗد ﯾﻛون اﻟﻌﻛس أو إن ﺗﻛون‬
‫واﺿﺣﺔ ﻟﻛن ﻟم ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ إي ﺗﺣرﻛﺎت ﺑﺷﺎن ذﻟك ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻌﺟز اﻟﺗﺣﻠﯾل أو اﻻﺳﺗﺣواذ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘر ار داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪. (Keeffe & Darling, 2008:43‬‬
‫ﺗﺣﺎول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ ‪،‬‬
‫وﻣﻊ ازدﯾﺎد ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺑﺑﺎت ﺗزداد اﻟﻘدرة ﻟﻠﺣﯾﻠوﻟﺔ دون ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬إذ ﻻ ﯾﻛﻔﻲ‬
‫إن ﺗدرك إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫذﻩ اﻷزﻣﺔ ﺑل ﻻﺑد إن ﺗﺗﺧذ إﺟراءات وﺧطوات وﺗﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ‬
‫ﺑﻣواﺟﻬﺔوا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﻌﺎطﻲ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﻧذ اﻟﻠﺣظﺔ اﻷوﻟﻰ )اﻟذﻫﺑﻲ واﻟﻌﺑﯾدي‪(86:2004،‬‬
‫‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺄزم‬

‫وﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﻣرﺣﻠﺔ اﻷزﻣﺔ اﻟﺣﺎدة ‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻫﺎ ﯾﻧﺗﻬﻲ اﻹﻧذار وﺗﺑدأ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺄزم ) اﻟدﻫﻠﻛﻲ ‪2005،‬‬
‫‪ . (33:‬وﻋﻧد ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﻛون اﻷوان ﻗد ﻓﺎت ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﺎدة ﻣﺎ ﻓﻘدﺗﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﺳﺎﺋر‬
‫وأﺿرار ‪ ،‬وﯾﻛون ﺗرﻛﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻊ وﺗﻘﻠﯾل وﻗوع ﺧﺳﺎﺋر وأﺿرار إﺿﺎﻓﯾﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﺟدول )‪ (4-2‬ﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎة اﻷزﻣﺔ وﻓق ﻣﻧظور ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﻣراﺣل اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺗطور اﻷزﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ‬ ‫ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﺻﻧﯾف‬
‫ﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ *‬
‫اﻟﺷﻌور ﺑﺄزﻣﺔ‬
‫وﻻدة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗﻔﺎﻗم اﻷزﻣﺔ‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫أزﻣﺔ ﻣزﻣﻧﺔ‬
‫ﺣل اﻷزﻣﺔ‬

‫ﻗﺑل اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟدﻓﺎع ﻋن‬

‫أزﻣﺔ ﻓﻌﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﻋﺗراف‬
‫اﻻﻧﺣﺳﺎر‬
‫اﻻﺧﺗﻔﺎء‬

‫اﻟﺻدﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﻛﯾف‬
‫اﻟﻧﺿﺞ‬

‫اﻟﻧﻔس‬
‫اﻟﻧﻣو‬

‫اﻟﺑﺎﺣث واﻟﺳﻧﺔ‬

‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫) ‪(Herrero & Pratt,1996‬‬ ‫‪1‬‬
‫) اﻟذﻫﺑﻲ واﻟﻌﺑﯾدي‪( 2002،‬‬
‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫‪2‬‬
‫) اﻟﺧﺿﯾري‪( 2003،‬‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬

‫‪3‬‬
‫)اﻟذﻫﺑﻲ واﻟﻌﺑﯾدي‪( 2004،‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫‪4‬‬
‫)اﻟدﻫﻠﻛﻲ‪( 2005،‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫‪5‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫)‪( Wang & Belardo,2005‬‬ ‫‪6‬‬
‫) ﻣﺣﻣد‪2007)،‬‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬

‫‪7‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫)‪( Tanja & Akram,2007‬‬ ‫‪8‬‬
‫)اﺳﻠﯾم‪(2007،‬‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬ ‫‪9‬‬
‫)اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪(2007،‬‬

‫*‬

‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫‪10‬‬
‫)اﻟطﯾراوي‪(2008،‬‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫‪11‬‬
‫)رﺣﯾﻣﺔ‪2008)،‬‬

‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫‪12‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫)‪(Keeffe & Darling,2008‬‬ ‫‪13‬‬
‫) ‪( 69‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫)‪(Esbensen,& Kriscinnas,2008‬‬ ‫‪14‬‬
‫)اﻟﻌواﻣﻠﺔ ورزوﻗﻲ‪(2009،‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫‪15‬‬
‫)ﻋﺑد اﻟﻌﺎل‪(2009،‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫‪16‬‬
‫)اﺑوﻓﺎرة‪(2009،‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫‪17‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫)اﻟﺷﻠﺑﻲ‪(2009،‬‬
‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫‪18‬‬
‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫)‪(Jaques,2009‬‬ ‫‪19‬‬
‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬ ‫)‪(Li & Wang,2009‬‬ ‫‪20‬‬

‫)اﻟﺣﻣداﻧﻲ‪(2010،‬‬
‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫‪21‬‬
‫)اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪(2010،‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫‪22‬‬
‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫*‬ ‫)‪(Larseeon & Rudwall,2010‬‬ ‫‪23‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫)‪(Horrgthara,2011‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﺟﻣوع اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﻛل ﻋﻧﺻر‬ ‫‪---‬‬
‫‪% 20‬‬ ‫‪% 0.04‬‬ ‫‪% 63‬‬ ‫‪% 13‬‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ ‪%‬‬ ‫‪---‬‬
‫) ‪( 70‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 71‬‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗﺻﺎﻋد ﺣدة اﻷزﻣﺔ وان اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻌدت ﻟﻬذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺧطط ﻓﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ )‪ . (Coombs,2007:2‬إذ ﯾﻌﺗﻣد ﻣﻘدار اﻷﺿرار ﺧﻼل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻧوﻋﯾﺔ ﻗﯾﺎدة إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻠﻰ ﻣدى اﻹﻋداد اﻟﺟﯾد واﻟﻔﺎﻋل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺣﺎﻟﻣﺎ ﺗدﺧل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن اﻟﺿروري إن ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اﻹﺧطﺎر وﺗﺣدﯾد اﻷﺷﺧﺎص اﻷﻛﺛر ﻋرﺿﺔ‬
‫ﻟﻼزﻣﺔ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ) ‪.( Keeffe & Darling,2008:53‬‬

‫ج‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻷزﻣﺔ اﻟﻣزﻣﻧﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺗﺣول اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﺟزء أﺳﺎس ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺻﺑﺢ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ ارﺗﺑﺎطﺎ ﻋﺿوﯾﺎ ‪،‬‬
‫ﻟذﻟك ﯾﺷﺑﻬﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﺎﻟﻣرض اﻟﻣزﻣن وﻫﻲ أطول ﻣراﺣل اﻷزﻣﺔ وﻋﻧدﻫﺎ ﯾﺻﺑﺢ ﺗدﺧل اﻹدارة‬
‫ﺣﺗﻣﻲ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ذﻟك إن ﻋدم ﺗدﺧﻠﻬﺎ ﯾﻌﻧﻲ ﻓﻧﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﺟﻣﺎل وﻋﯾﺎد‪. (336:2008،‬‬
‫وﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺧطوات واﻹﺟراءات واﻟﺧطط اﻟﺗﻲ اﺗﺧذت ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔوا ٕ دارﺗﻬﺎ‬
‫واﻟﺗﻌﺎطﻲ ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ورﺻد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﺗﻠك اﻹﺟراءات وﻛﻣﺎ ﯾﺗم ﻓﯾﻪ‬
‫اﺳﺗﺧﻼص اﻟﻌﺑر ﻣن اﺟل اﻹﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫د‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺣل اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗرﻛز إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟﻬودﻫﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺳوﯾﺔ اﻷﻣوروا ٕ ﻋﺎدﺗﻬﺎ إﻟﻰ وﺿﻌﻬﺎ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ‪،‬‬
‫وﯾﻛون ذﻟك ﺑﺎﻓﺗراض إن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺟﺣت ﻓﻲ ﺗﺟﺎوز اﻟﻣراﺣل اﻟﺛﻼث اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ووﺻﻠت إﻟﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ‪ .‬و ﺗرﻛز اﻹدارة ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻷزﻣﺔ ﻟﻔرﺻﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﺗﻔﯾد‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺻورة اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﺗﻔﺎق اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﺗﻠك اﻟﻣراﺣل ‪ ،‬و ﻟﻛون اﻷزﻣﺎت ﻻ‬
‫ﺗﺣدث وﻓق ﻧظﺎم دوري ﻣﺳﺗﻘر وﻣﻌﻠوم ‪ ،‬ﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗوﻗﻊ أﯾن وﻣﺗﻰ ﺗﻧﺗﻬﻲ أزﻣﺔ ﻟﺗﺑدأ‬
‫أﺧرى أو ﻋﻧد إيﻣر ﺣﻠﺔ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧد ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ أزﻣﺎت ﻋدة ﻓﻲ ذات اﻟوﻗت & ‪(Keeffe‬‬
‫)‪.Darling,2008:52‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 72‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﯾﻌد ﺣﻘل إدارة اﻷزﻣﺎت ﺣﻘل ﺣدﯾث ﻧﺳﺑﯾﺎ )‪،(Spillane & William, 2001:23‬‬
‫)‪ . (Jaques, 2009:35‬ﻓﻬو ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺷﻛﯾل )‪،(Pearson & Mitroff,1993:49‬‬
‫)‪ . (Perble,1997:776‬وﻣﺎ زال ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﺎطﯾر اﻟﻧظري )اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ‬
‫واﻟﻘطب‪ . (28:2007،‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺣداﺛﺔ ﯾﺗﺑﺎﯾن اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدﻫم ﻟﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬إذ‬
‫ﯾرى )‪ (Preble, 1997:777‬إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑوﺻﻔﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗوﻗﻊ وﺗﺣدﯾد اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗواﺟﻬﻬﺎ واﺗﺧﺎذ اﻟﺗداﺑﯾر اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ ﻟﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت وﺗﻘﻠﯾل‬
‫ﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ ‪ .‬وﯾذﻫب )‪ (Kernisky, 2000:844‬ﻟﯾﻌد إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣوﻗف ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وان ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻧظﺎم ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬وﯾرى‬
‫اﻟﺑﺎﺣث إن ﻣﻔﻬوم )‪ (Kerensky‬ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﯾﻧﺣدر ﻣن رؤﯾﺗﻪ ﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣوﻗف ﻻﺗﺎﻛد‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﺗﻠزم ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﯾﺟﺎد آﻟﯾﺎت ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺑﻣﺎ ﯾوﺟد‬
‫درﺟﺔ ﻣن اﻟﺗﺄﻛد وان إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻹﻟﯾﺔ ‪ .‬وﯾرى )‪ (Tanifuji,2000:31‬إن إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻻ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗداﺑﯾر واﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﺧذة ﻋﻧد وﻗوع ﺣﺎﻻت اﻟطوارئ ﺑل ﺗﺗﺿﻣن أﻫداف اﻟﺗﻠطﯾف‬
‫واﻟﺗﺧﻔﯾف واﻻﺳﺗﻌداد واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط وان ﻣﻔﺗﺎح اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ إﻋﺎدة‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠﺑراﻣﺞ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻬذﻩ اﻷﻫداف ‪.‬‬
‫وﺗﻌد إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺳﺗﻬدف إﻋداد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )‪ . (Spillane & William, 2001:23‬وﻫﻲ اﻟوﺳﺎﺋل واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻌﻣﻠﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﻛم ﺑﺿﻐطﻬﺎ‬
‫وﺣﺻر اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ )اﻟذﻫﺑﻲ و اﻟﻌﺑﯾدي‪)،(111:2002،‬اﻟﻌﺑﯾدي‪ . (8:2002،‬وﻫﻲ ﺗﻘﻧﯾﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻧﻬﺟﺎ ﻋﻠﻣﯾﺎ وﻣﻧطﻘﯾﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ وﺿﻐوطﻬﺎ وﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫واﻻﻓﺎدة ﻣن اﯾﺟﺎﺑﯾﺎﺗﻬﺎ )‪)،(Spillan,2003:161‬اﺣﻣد‪ . (114:2009،‬وﻫﻲ اﻟﺟﻬود اﻟﻬﺎدﻓﺔ‬
‫ﻟﺗﺻﻣﯾم وا ٕ ﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑراﻣﺞ واﻟﺧطط اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار واﻻﺳﺗﻌداد‬
‫واﻟوﻗﺎﯾﺔ واﺣﺗواء اﻷﺿرار واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط واﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻷزﻣﺎت )اﻻﻋرﺟﻲ‪ (4 :2005،‬إن اﻟﻣﻔﻬوم‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 73‬‬

‫أﻋﻼﻩ ﯾﻌﻛس ﻓﻛرة إن إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﺧﻣس ﻣراﺣل ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ )اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات‬
‫اﻹﻧذار‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم( ‪.‬‬
‫وﯾرى )اﻟذﻫﺑﻲ‪ (81:2005،‬ﺑﺎن إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻌﻧﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻧطﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﺣﻛم ﺑﺿﻐوطﻬﺎ وﺣﺻر‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ وذﻟك ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺗظم ﻓﻲ ﻛل اﻟظروف ﻏﯾر اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ‬
‫وﺗﺟﻧب ﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻬﺎ واﻻﻓﺎدة ﻣن اﯾﺟﺎﺑﯾﺎﺗﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻛﻼ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت رد اﻟﻔﻌل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻷﺿرار واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬
‫)‪ .(Naclewski,2006:47‬وﻛﻣﺎ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻼزﻣﺔ أو ﻧﻘﺎط اﻟﺗﺣول اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻠم وﻓن اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻼﺗﺎﻛد واﻟﻣﺧﺎطرة ﺑﻣﺎ ﯾﺗﯾﺢ ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﯾطرة واﻟﺗﺣﻛم ﺑﻣﺻﯾرﻫﺎ )‪)، (Thompson &Luoie ,2006 :15‬اﺑو ﻓﺎرة ‪. (6:2009،‬‬
‫ﺗﻣﺛل إدارة اﻷزﻣﺔ ﺟزء ﻣن اﻟﻣدﺧل اﻹداري اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﺗﺿﻣن ﺗﺄﻛﯾد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧب‬
‫اﻷزﻣﺎت وﺗﻘﻠﯾل إﺿرارﻫﺎ )‪ . (Snyder et al, 2006:372‬واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ )‪ . (Aceredo,2007:5‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺿوء اﻻﺳﺗﻌداد واﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟوﻋﻲ واﻹدراك واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗواﻓرة واﻟﻣﻬﺎرات وأﻧﻣﺎط اﻹدارة‬
‫اﻟﺳﺎﺋدة وﻫﻲ ﺗﺷﯾر أﯾﺿﺎ ﻟﻠﻌﻣل اﻹداري اﻟﻣﻧظم ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﺷﻛل ﻣﺧطط دون إن ﯾؤﺛر‬
‫ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻋﺗﯾﺎدي ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﻘطب‪ .(29:2007 ،‬وﻫﻲ وﻓﻘﺎ )ﻣﺣﻣد‪2007،‬‬
‫‪ (29:‬ﺗﻣﺛل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺧطط واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔوا ٕ دارﺗﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺣﺎﻻت ﻏﯾر‬
‫اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ ‪ .‬إن ﻫذا اﻟﻣﻔﻬومﻹدار ة اﻷزﻣﺔ ﯾرﻛز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻟطوارئ دون اﻷﺧذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﻛوﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ‪.‬‬
‫وﯾرى )‪Pizane & )،(Massey & Larson, 2006:65)،(Pearson & Clair, 1998:61‬‬
‫‪ (Kozimine, 2010:6‬ﺑﺎن إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﺻﺣﺎب‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻟﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ‪ .‬وﯾرى اﻟﺑﺎﺣث أن ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﯾرﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﻣﺷﺎرﻛﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺟﻬود إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ .‬وﯾﺷﯾر )اﻟﺣﻣداﻧﻲ‪( 21: 2010،‬‬
‫ﺑﺎن إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﺷﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻧظوﻣﺎت إدارة ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﻋﻣل‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 74‬‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺗظم ﻓﻲ ظل ظروف ﻏﯾر اﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻟﻌبء اﻻﻗﺗﺻﺎدي أو اﻟﺧﺳﺎﺋر‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﺟراء اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﺗﻘﻧﯾﺎت إدارﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻠﻰ ﺧطﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻊ وﺟود آﻟﯾﺎت رﺻد ﻻﺳﺗﺷﻌﺎر اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ .‬وﺑﻬذا اﻟﺻدد أﻛد )‪( Sun, 2010 :172‬‬
‫ﺑﺎن ﻹدارة اﻷزﻣﺔ وظﯾﻔﺗﻲ اﻟﻣﻧﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻹﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬واﻹدارة‬
‫اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﺟﻣﯾﻊ إﻋﻣﺎل ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﺑﻬذا ﻓﺎن ﻛﻼ اﻟو ظﯾﻔﺗﯾن ﺗﻛﻣﻼن ﺑﻌﺿﻬﻣﺎ وﺗﺷﻛﻼن ﻧظﺎم‬
‫ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﯾﺻف )‪ (Sun‬إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﺎﻟﺣرب اﻟدﻓﺎﻋﯾﺔ وﺑﻬذا اﻟوﺻف ﺗﺷﻛل إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫وظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﻊ إي اﻟﺧط اﻟدﻓﺎﻋﻲ اﻷول اﻟذي ﯾﺳﺗﻠزم ﺗﺑﻧﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت دﻓﺎﻋﯾﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻓﻲ ذات‬
‫اﻟوﻗت ﺗﺷﻛل وظﯾﻔﺔ اﻹدارة اﻟﺧط اﻟدﻓﺎﻋﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ واﻟذي ﯾﺳﺗﻠزم أﯾﺿﺎ ﺗﺑﻧﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت دﻓﺎﻋﯾﺔ ‪،‬‬
‫إن ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﯾﻣﺛل ﻣدﺧﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت أﺣداﻫﻣﺎ ﯾﻣﺛل اﻟﻣدﺧل‬
‫أﻻﺳﺗﺑﺎﻗﻲ اﻟذي ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ آﻟﯾﺎت ﻻﺳﺗﺷﻌﺎر اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾرﻛز اﻟﻣدﺧل اﻷﺧر ﻣدﺧل اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ أو اﻟﻘﺎﺋم ﺑرد اﻟﻔﻌل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺣﺎل وﻗوﻋﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﯾرى اﻟﺑﺎﺣث إن ﻫﻧﺎك ﺿرورة ﻟﺗوظﯾف ﻛﻼ اﻟﻣدﺧﻠﯾن ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛوﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﺗﺣرﻛﺎت واﻟﯾﺎت ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ ورد اﻟﻔﻌل اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ‬
‫وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ واﻟوﺻول ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺑر اﻷﻣﺎن ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﺎدة‬
‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ ‪ ،‬وﺑﺗﺗﺑﻊ ﻣﺎ و رد ﻣن ﻣﻔﺎﻫﯾم ﯾﺟد اﻟﺑﺎﺣث أﻧﻬﺎ ﺟﺎءت ﻣرﻛزة ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﯾن ﺣدد اﻷول إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﺑﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻷز ﻣﺎت وﺗﺟﻧﺑﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﺷﺧص اﻷﺧر إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻼزﻣﺔوا ٕ دارﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻹﻏراض ﻫذا اﻟﺑﺣث ﯾﻌرف اﻟﺑﺎﺣث إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑوﺻﻔﻬﺎ ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﺗﻬﺗم‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻋن طرﯾق اﺳﺗﺷﻌﺎر ورﺻد إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛرة ﻟﻼزﻣﺔ وﺗﻛرﯾس‬
‫اﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت ‪،‬وا ٕ دارﺗﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ وﻛﻔﺎءة ﻋﻧد ﺣدوﺛﻬﺎ وﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻗل‬
‫ﻗدر ﻣن اﻹﺿرار ﻣﻊ ﺿﻣﺎن اﻟﻌودة ﻟﻠوﺿﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻓﻲ أﺳرع وﻗت ودراﺳﺔ اﻟﻘوى واﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﻧﻊ ﺣدوث أزﻣﺎت ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 75‬‬

‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗﺗﻛﺎﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﯾس ﻣﻊ ﻧظﻣﻬﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻓﺣﺳب ﺑل أﯾﺿﺎ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﻌد اﻷزﻣﺎت إﺣدى‬
‫اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة واﻟﻼﺗﺎﻛد اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﺟب اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻬﻧﯾﺔ )‪ . (Tikici et al,non:58‬وﺗﻌد إدارة اﻷزﻣﺔ وظﯾﻔﺔ ﺣﯾوﯾﺔ وأﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة‬
‫)‪ . (Takada & Yokota,2007:313‬ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣدد ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق واﺳﺗداﻣﺔ‬
‫ﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ )‪Pizane & Kozmina, )،(Racherla & Hu, 2009:56) (destination‬‬
‫‪ .(2010:5‬إذ ﯾؤﻛد ) ‪Snyder et al )،(Ocal et al,2005:1498)،(Elliot et al,2000:18‬‬
‫‪)،( ,2006:37‬ﻋﺟوة وﻓرﯾد‪)،(312:2008،‬أﺑو ﻓﺎرة‪zerenler)(Lask,2009:2)،(24:2009،‬‬
‫‪ (Li & Wang,2009:7)،(& Sezgin,2009:3‬ﻋﻠﻰ أن ﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻌﺎﻧﻲ وﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣزدوﺟﺔ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﻣﺛل ﺗﻬدﯾد أو ﻓرﺻﺔ ‪ .‬وان اﻷزﻣﺔ اﻟﻣدارة ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﺗﺣﻣل ﻓﻲ طﯾﺎﺗﻬﺎ ﻓرﺻﺔ اﻟﺗﻌﻠم‬
‫)‪ . (Sandian,2009:110‬وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻧظﺎم‬ ‫)‪ . (Rerup,2009:876‬وﺗوﻟﯾد ﺳﻣﻌﺔ ﺟﯾدة‬
‫)‪ . (Putra,2009:154‬واﻹﻋﻣﺎل )‪ . (Auttila, non:1‬وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗطوﯾر إﺣﺳﺎس‬
‫ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾدوم ﻟوﻗت أطول ﺑﻌد ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻷزﻣﺔ )‪.(Koounoupas, 2006:2‬‬
‫وﯾﺷﯾر )‪ (Valackine,2011:79)،(Valackine & Vibricaite,2011‬اﻧﻪ ﺑرﻏم ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻛظﺎﻫرة ﺳﻠﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﻼﺑد ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﻐﯾﯾر وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻛس‬
‫اﻟﺣﺎﻓز اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﻣن اﺟل ﺗطوﯾر ﻧﺎﺟﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬ﻛوﻧﻬﺎ أداة ﺗﺷﺧﯾﺻﯾﺔ‬
‫) ‪ . ( Lalond & Dufort, 2010:20‬ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻘﺻور وﺗﻧﻔﯾذ ﻫﯾﺎﻛل‬
‫وﺗﻐﯾرات ﺟدﯾدة وﻫﻲ ﺑﻬذا ﺗﺷﻛل ﻓرﺻﺔ ﻟﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ . ( Aklil & Lalet, 2009:16‬وان‬
‫ﺣﺻﺎد ذﻟك اﻟﻧﺟﺎح ﻫو ﺟوﻫر إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وان ﻋدم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫو اﻟﻧزﻋﺔ ﺑﻌﯾﻧﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺗﺣرك ﻣن وﺿﻊ ﺳﺊ ﻷﺳوء )‪)،(Augestine,2000:148) (Naclewski,2006:46‬أﺳﻠﯾم‪،‬‬
‫‪.(Varnai, non:1)،(2:2007‬‬
‫ﺗﻣﺛل اﻷزﻣﺎت ﺟزء ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﻧﺑﻪ ﻣن اﻹﻋﻣﺎل وﻻ ﯾﻣﻛن إن ﺗﻧﻔﺻل ﻋن اﻷﻧﺷطﺔ اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ‬
‫ﻟﻺﻋﻣﺎل )‪ .( Fildes & Rose, 2004:95‬واﻟﺗﻲ ازدادت ﺗﻌﻘﯾدا وﺗﺷﻌﺑﺎ ) ‪Lalond, 2007‬‬
‫‪ . (:94‬وﺑﻬذا أﺻﺑﺣت إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم )‪ . (King,2002:235‬ﻓﻬﻲ ﺟزء ﻣن‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة )‪ . (Piriporas & Poienidis,2008:38‬واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 76‬‬

‫واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ . (swart,2010:14‬وﻫﻲ وظﯾﻔﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ )‪Sheker,2009‬‬

‫‪ . (:359‬ﺗزود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ ﻟﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت رد اﻟﻔﻌل ﻻﺣﺗواء‬
‫اﻷزﻣﺔ واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط )‪ . (Naclewski,2006:47‬إذ ﺗﻣﺛل ﻋﺎﻣل ﺣﯾوي ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻹﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﻼﺗﺎﻛد ﻛوﻧﻬﺎ ﺗزود اﻟﻣدراء ﺑﻘدرات ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن اﺗﺧﺎذ ﻗرارات اﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ وﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺗﺣدﯾﺎت ﻣن اﺟل اﻟرﺑﺣﯾﺔ واﻟﺑﻘﺎء وان اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﺎﺳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﯾﻣﻛن إﺛﺑﺎﺗﻬﺎ ﺑﺣﻘﯾﻘﺔ ﺗزاﯾد‬
‫اﻟﻛوارث واﻟﺣوادث ﻓﻲ أﺧر ‪ 25‬ﺳﻧﺔ وان اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ ﯾﺑرر ﺑﺎﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻔرص اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺿﺎﺋﻌﺔ واﻷﺿرار ﺑﺎﻟﺳﻣﻌﺔ & ‪(Priporas‬‬
‫)‪. Poimenidis,2008:42‬‬

‫‪ -3‬أﻫداف إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗﻬدف إدارة اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﺷﺧﯾص اﻷزﻣﺔ وﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ وﻣن ﺛم ﺣﻠﻬﺎ ) ‪Ocal‬‬
‫‪ . (et al,2005:1499‬واﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻼزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﺣﺗواء أﺿرارﻫﺎ ﻓﻲ ﺣﺎل ﺣﺻوﻟﻬﺎ‬
‫)‪ .(Evans & Elphick,2005:142‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت ﺑﺈزاﻟﺔ ﻣﺳﺑﺑﺎﺗﻬﺎ وﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﻋﻧد ﺣدوﺛﻬﺎ وﺗﻘﻠﯾل أﺛﺎرﻫﺎ )اﻟﻌزاوي‪ . (11:2010،‬و اﺗﺧﺎذ‬
‫واﻟﺗﻔﻛﯾر‬ ‫اﻟﺣﻘﺎﺋق‬ ‫أﻓﺿل‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد‬ ‫اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‬ ‫اﻟظروف‬ ‫ظل‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻘرارات‬
‫اﻟﻣﻧﻔﺗﺢ )‪ . (Pearson,2002:70‬وﺗوﻓﯾر اﻟﻘدرة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘراء وﺗﻧﺑؤ ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻬدﯾد‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﺣد ﻣن اﺛﺄر اﻷزﻣﺔ وﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﻬدف ﻟﺗوﻓﯾر اﻟﻘدرات اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻌداد واﻟﻣواﺟﻬﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻌودة ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﺧطواتوا ٕ ﺟراءات اﻻﺳﺗﻌﺎدة )ﻋﺑد اﻟﻌﺎل‪. (:2009،‬‬
‫ﯾؤﻛد )‪Simola, 2005 )،(Fildes & Rose, 2004:112)،(Herero & Pratt,1995:26‬‬
‫‪Chong )،(Charlebois & Watson,2009:4)،(Hensgen et al,2006:192)،( :343‬‬
‫‪Bauman, )،(Pizane & Kozmina,2010:6)،(Gao,2010:55)،( & Lee,2009:245‬‬
‫‪ ( 2011:281‬ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ‪ .‬وﺑﻬذا ﯾﺷﯾر)‪(Pearson et al,1997:51‬‬
‫ﺑﺎن ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺳﯾﻛون ﻣن اﻷﻫداف ﻏﯾر اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪ .‬ﺑل أن اﺣد‬
‫اﻓﺗراﺿﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫو اﺣﺗواء اﻷﺿرار )‪ . (Sturges et al, 2001:23‬او ٕ ﯾﻘﺎف اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 77‬‬

‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ واﻟوﺻول ﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺗﺣول وﺿﻣﺎن أﺳس ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗطوﯾر ﻫو اﺣد‬
‫أﻫداف إدارة اﻷزﻣﺔ )‪. (Dubrovski, 2004: 1205‬‬

‫‪ -4‬ﻧظرﯾﺎت وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫إن إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠم وﺗﻘﻧﯾﺔ ﻓﻲ إن واﺣد ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻠم ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﻧﻬﺞ ﻟﻪ أﺻوﻟﻪ وﻗواﻋدﻩ وﻫﻲ‬
‫ﺗﻘﻧﯾﺔ ﻻن ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ إﺗﻘﺎن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘدرات واﻟﻣﻬﺎرات ﻓﺿﻼ ﻋن اﻹﺑداع‬
‫واﻻﺑﺗﻛﺎر)اﻟﻌﺑﯾدي‪ . (140: 2006،‬وﻻ ﯾﺗﻔق اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ .‬إذ ﯾﺣدد‬
‫)‪ (Albrecht,1998:7‬ﺳﺑﻌﺔ ﻣﺑﺎدئ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ أﻫﻣﻬﺎ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ‪،‬‬
‫وان ﯾﻛون اﻟرأي ﺷورى ﺑﯾن اﻛﺑر ﻋدد ﻣن ذوي اﻟﻌﻘل اﻟراﺟﺢ ‪ ،‬ودراﺳﺔ ﻣﺻﺎﻟﺢ وﻣداﺧل ﻋﻣل‬
‫اﻹطراف اﻷﺧرى ‪ ،‬واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم واﺧذ زﻣﺎم اﻟﻣﺑﺎدرة ﻣﻧﻬﺎ ‪ ،‬وان إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ إدارة ﺳﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻷول ‪ ،‬واﻟﺗوﻗﻊ واﻟﻣﺑﺎدرة وﻋدم اﻟﺗﻬﺎون ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ إي أزﻣﺔ ﻣﻬﻣﺎ‬
‫ﻛﺎن ﺣﺟﻣﻬﺎ ‪ .‬إﻣﺎ )‪ (Weiner,2006:4-5‬ﻓﯾﺷﯾر ﻟﺿرورة اﺣﺗرام دور وﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺻﺎل‬
‫‪ ،‬وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ‪ ،‬وﺟﻌل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣرﻛزﯾﺔوا ٕ ﻧﺷﺎء ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻸﺳوأ ‪،‬‬
‫واﻻﺗﺻﺎل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬واﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺑﺣوث ﻟﺗﺣدﯾد اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ‪ .‬ﻓﯾﻣﺎ أﻛد‬
‫)اﺳﻠﯾم‪ (40:2007،‬ﻟﺿرورة إﺧﺿﺎع اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﻓﺗﺢ ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل‬
‫و اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﻊ اﻹطراف اﻷﺧرى ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣرﺣﻠﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻹداري ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻛل أزﻣﺔ ﺑﺈﺟراءات وﺳﯾﺎﺳﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ إذ إن ﻛل أزﻣﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ ﺷدﺗﻬﺎ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ‪.‬‬
‫و ﺷدد )‪ (Martin,2010:9‬ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﻗﺑول اﻟﻣدراء اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻟﺗﺣﻘق ﻣن دﻗﺗﻬﺎ ﺣول ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻟرﺷد واﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﺳﻠوك أﻻﺳﺗﺑﺎﻗﻲ ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺧطط ﻟﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬واﻷﺧذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﺳﻠوك اﻹدارة واﻹﻓراد إﺛﻧﺎء‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﯾﻘﺿﻪ وﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹدارة ﻟﻠﺣق واﻟﺳﻠوك اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻟﺗﺟﻧب‬
‫اﻟدﺧول ﻓﻲ أزﻣﺎت ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺧطط ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻣﻊ ﺿﻣﺎن ﻓﻬﻣﻬﺎ وﺗﺑﻧﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ ،‬ﻋﻠﻰ إن ﯾﻛون ذﻟك وﻓق أﺳﺑﻘﯾﺎت وﻣﻊ ﺿرورة اﻷﺧذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر اﻹﺑﻌﺎد اﻷﺧرى ﻟﻠﻣوﻗف ‪،‬وا ٕ ﻋداد‬
‫اﻟﻣدراء ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﺧطط ﻗﺑل وﻗوع اﻷزﻣﺔ ‪ .‬وﺣدد )اﻟروﯾﻠﻲ‪(29:2011،‬‬
‫ﺳﺗﺔ ﻣﺑﺎدئ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬إذ ﯾﺷﯾر ﻟﺿرورة ﺗﺣدﯾد أﺳﺑﻘﯾﺔ اﻷﻫداف ﻓﻲ إطﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣواﺟﻬﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 78‬‬

‫ﻟﺿﻣﺎن ﻣﻬﺎﺟﻣﺔ اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﺗﻠك اﻷﺳﺑﻘﯾﺎت ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق ﻋﻧﺻر اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة ﻣن اﺟل‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ واﺣﺗواﺋﻬﺎ ‪ ،‬وﺣﺷد اﻟطﺎﻗﺎت واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺗطورات‬
‫وا ٕ ﺟراءات اﻟﻣواﺟﻬﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﺣرك ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻘوى اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻘرارات اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ‪،‬وا ٕ ﺗﺑﺎع اﻧﺳب اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ -5‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﯾﻌﺗﻣد ﺟزء ﻣن ﻧﺟﺎح ﺟﻬود إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻗوال وأﻓﻌﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌد وﻗوع اﻷزﻣﺔ ‪(Coombs‬‬
‫)‪ .& Holladay,2001:321‬ﻓﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ أﻗوال وأﻓﻌﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌد ﺣدوث‬
‫اﻷزﻣﺔ )‪ . (Coombs, 2007:170)،(Coombs, 2001:37‬وﻟﻛون ﻛل أزﻣﺔ ﻓرﯾدة وان اﻟﻣدراء‬
‫ﯾﺗﻛﯾﻔوا وﯾﺳﺗﺟﯾﺑوا ﺑﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف ﻟﻛل ﻣوﻗف ﻓﺿﻼ ﻋن إن ذات اﻟﻣوﻗف ﻗد ﯾﻛون أزﻣﺔ ﻓﻲ وﻗت‬
‫ﻣﻌﯾن ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻟﯾس ﻛذﻟك ﻓﻲ وﻗت أﺧر )‪ . (Keeffe & Darling ,2008:50‬ﻓﺎن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻓﻣﺎ ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻣوﻗف ﻻ ﯾﺻﻠﺢ ﻷﺧر ‪ ،‬واﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري إن ﺗﻌﻛس‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة وﺑﻣﺎ ﻻ ﯾﺗﻌﺎرض ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف )ﻋﺟوة وﻓرﯾد‪. (205:2008،‬‬
‫ﻓﻬﻲ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺧﺗﺎر ﻫﺎ ﻣدﯾر أو ﻓرﯾق إدارة اﻷز ﻣﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺑﺛق ﻣن اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ أو اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ )أﻟﻌﺑﯾدي‪ . (148:2006،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻛﺛﯾرة ﻛﻣﺎ ﺣددﻫﺎ ﻛﻼ ﻣن )أﻟﻌﺑﯾدي‪)،(36:2002،‬اﻟﺧﺿﯾري‪277:2003،‬‬
‫(‪)،‬ﻣﺣﻣد‪(36:2007،‬‬ ‫(‪)،‬اﻟدﻫﻠﻛﻲ‪4:2005،‬‬
‫)رﺣﯾﻣﺔ‪)،(46:2008،‬اﻟﺣﻣداﻧﻲ‪)،(25:2010،‬اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ (112:2010،‬ﻓﻣﻧﻬﺎ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫ﻛﺈﻧﻛﺎر اﻷزﻣﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺗﻌﺗﯾم إﻋﻼﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔوا ٕ ﻧﻛﺎر ﺣدوﺛﻬﺎ ‪ ،‬وﻛﺑت اﻷزﻣﺔ وﺗﺄﺟﯾل ظﻬورﻫﺎ‬
‫‪ ،‬وﺑﺧس اﻷزﻣﺔ وﻫﻧﺎ ﯾﺗم اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻛﺣدث ﺗم ﻓﻌﻼ ﻟﻛﻧﻪ ﺣدث ﻏﯾر ﻣﻬم ‪ ،‬وﺗﻔرﯾﻎ اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺑﺈﯾﺟﺎد ﻣﺳﺎرات ﺑدﯾﻠﺔ وﻣﺗﻌددة إﻣﺎم ﻗوة اﻟدﻓﻊ اﻟرﺋﯾﺳﺔ واﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣوﻟدة ﻟﺗﯾﺎر اﻷزﻣﺔ ﻟﯾﺗﺣول إﻟﻰ‬
‫ﻣﺳﺎرات ﻛﺛﯾرة وﺑدﯾﻠﺔ ﺗﺳﺗوﻋب ﺟﻬدﻩ وﺗﻘﻠل ﻣن ﺧطورﺗﻪ ‪ ،‬وﻋزل ﻗوة اﻷزﻣﺔ ﻣن اﺟل ﻣﻧﻊ اﻧﺗﺷﺎرﻫﺎ‬
‫وﺗوﺳﻌﻬﺎ ﻟﺿﻣﺎن ﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ وﻣن ﺛم ﺣﻠﻬﺎ واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪ .‬وﯾرى اﻟﺑﺎﺣث إن ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺳﻠﺑﯾﺔ واﻟﺟﻣود وﻫﻲ اﺑﻌد ﻣﺎ ﺗﻛون ﻋن اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺣل‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 79‬‬

‫اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻓﺿﻼ ﻋن إن إﻧﻛﺎر اﻷزﻣﺔ ﯾﻌد اﺣد اﻷﺧطﺎء اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﻛﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫إﻣﺎ اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻏﯾر اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻓﻬﻲ طراﺋق ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟروح اﻟﻌﺻر وﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾراﺗﻪ وﻣﻧﻬﺎ إﯾﺟﺎد‬
‫ﻓرق ﻋﻣل ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ داﺋﻣﺔ أو ﻣؤﻗﺗﺔ وﺗﻬﯾﺋﺗﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻻﺣﺗﯾﺎط اﻟﺗﻌﺑوي ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻌداد اﻟﻣﺳﺑق ﻟﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ وﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻹﻓﺻﺎح ﻋن‬
‫اﻷزﻣﺔ وﻋن ﺧطورﺗﻬﺎ وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ‪ ،‬وطرﯾﻘﺔ اﻟوﻓرة اﻟوﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻧﻔﺳﻲ‬
‫ﻟﻠﺗﻐطﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺻﻧف ) ‪ ( Wang & Belardo,2005:2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺟﺎل ﺗرﻛﯾزﻫﺎ‬
‫ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﯾن ‪ ،‬اﻷوﻟﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو اﻟﺗﺷﻐﯾل ‪operation-) oriented‬‬
‫‪ ( crisis management strategy‬واﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬و ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺑﺎب ﺣدوث اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ إن ﺗﻘدم ﺗوﺻﯾﺎت ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺣول ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾن وﺗﻐﯾﯾر أو ﺗﻌدﯾل اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫)‪(operational factors‬اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إن ﺗﻔﺿﻲ إﻟﻰ أزﻣﺎت ﺑﻬدف ﺗﻘﻠﯾل وﺗﺧﻔﯾض ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﻣن اﺟل اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻓﺎن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻷﻛﺛر ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺣدوث اﻷزﻣﺔ ‪ .‬ﻓﯾﻣﺎ ﺗؤﻛد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ) ‪ (process-oriented crisis management strategy‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدد ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣطﻠوب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻟﺗﻘﻠﯾل‬
‫ﺗﺄﺛﯾرات اﻷزﻣﺔ ﺧﻼل ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣﻠﻬﺎ وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑذﻟك ﺑﺷﻛل ﻧﺎﺟﺢ‬
‫وﻛﻣﺎ ﺗﻌد ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠم ﺟزءا أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓرص ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺣدد )‪ (Ford,2001:14‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﯾن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﺗﺗﻣﺛﻼن ﻓﻲ اﻟﺷﻛل)‪ (4-2‬ﻓﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻷوﻟﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ إﻧﻛﺎر ﺣدوﺛﻬﺎ ‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺗراض ﺑﺎن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻬﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ ﻣؤﻗﺗﺔ ﯾﻘوم اﻟﻣدراء ﺑﺎﻻﺳﺗﺧﻔﺎف )‪ (underestimate‬ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺔ ﻹﺟراء إي ﺗﻐﯾﯾر ‪.‬‬
‫وﺳﯾﻌﻣل اﻟﻣدراء ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯾص اﻟﺳﻠطﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﺳرﯾﻌﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗوﺟﻬﻬم‬
‫ﻟﺗﻘﻠﯾل ﻋدد اﻹﻓراد اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 80‬‬

‫ﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﯾﺔ ﻣﺗوﻗﻌﺔ‬

‫ﻋﻣل ﺧطﺔ اﻷزﻣﺔ واﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ﻣوﻗف اﻻزﻣﺔ‬
‫• اﻟﻔﺷل ﻓﻲ ادراك اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬ ‫• اﻟﻧﻛران واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻧﺗﻐﯾرات‬ ‫• ﺗﻘﻠﯾص اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫• اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫• ﺗﺷوﯾﮫ وﺗﺣرﯾف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫• اﻟﺗﻔﺎؤل اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﮫ‬

‫ﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻌﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ (4-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫‪Source: Ford, Jeffrey (2001) the management of organizational crisis‬‬

‫إن اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ ﯾﻌﻛس ﺑﻌض اﻟﻣﺿﺎﻣﯾن ﺣول اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾوﺿﺢ ﺑﺎن اﻷزﻣﺔ ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﯾﺔ ﺑطﯾﺋﺔ وﻣﺗوﻗﻌﺔ وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗطﺎﺑﻘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﯾوب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ أزﻣﺔ ﺗراﻛﻣﯾﺔ أو‬
‫ﻗد ﺗﻛون ﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﺳرﯾﻌﺔ ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن إﺷﺎرة اﻟﺷﻛل إﻟﻰ إن‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻬﺎ ‪ .‬وﯾﻘدم )اﻟﻌﻧزي‬
‫وآﺧرون‪ (14 :2009،‬ﻣدﺧﻼ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻓق ﻣﻧظور اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷدة اﻷزﻣﺔ وﺗﺳﺎرﻋﻬﺎ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﯾﻛون ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺷﻛل)‪ (5-2‬ﺛﻼث ﺧﯾﺎرات‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ رﻗم‪) 1‬أﻟون اﻷﺧﺿر( ﺗظﻬر ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻗدرة ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ ذات اﻟوﻗت ﺗﻛون ﺷدة اﻷزﻣﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ أو ﻣﺗوﺳطﺔ ‪.‬‬
‫ﻟذﻟك ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﺣﺗﻰ ﻋﻧد ﻋدم وﺟود ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻣﯾزة ﻧﺣو اﻟﻔردﯾﺔ أو‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ وﻫﻧﺎ ﺗﺳﻣﻰ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﻟﺑﺳﯾطﺔ ذات اﻟﺗﺳﺎرع اﻟﻣﻧﺧﻔض وﻫﻧﺎ ﯾﺗم ﺗﻔﺿﯾل اﻟﻔردﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺣرﺻﺎ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر رد ﻓﻌل ﺳرﯾﻊ ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ رﻗم ‪) 2‬اﻟﻠون اﻷﺻﻔر(‬
‫ﻓﯾﺣﺻل ﻋﻧدﻣﺎ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أزﻣﺔ ذات ﺷدة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺗواﻓر ﻗدرات ﻋﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﺳﺗﻔﺿل اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ذﻟك إن ﺷدة اﻷزﻣﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ ﺗﺗطﻠب ﻣﻌﺎﻟﺟﺎت ﻓﻲ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 81‬‬

‫ﺷــــــدة اﻻزﻣـــــــــﺔ‬

‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‬

‫اﻟــــﺗﻌﺎﻣل ﻣـــﻊ اﻻزﻣـــﺔ‬

‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬

‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (5-2‬اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﺷﺧﯾﺻﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﺪوري‪ ،‬زﻛﺮﯾﺎ واﻟﻌﻨﺰي‪ ،‬ﺳﻌﺪ‪ ،‬واﻟﺴﻌﯿﺪي‪ ،‬ﯾﻌﺮب)‪ (2009‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪-‬اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم ﻟﻠﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻜﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﺮاء اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.p14 ،‬‬

‫ﻣﺟﺎﻻت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﻌدد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﯾﺟب إن ﯾﺗم ﺿﻣﺎن ﻋدم ﺣﺻول‬
‫إي ﺗﺿﺎرب ﻓﻲ اﻟﺣﻠول اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﻣن اﺟل ﺿﻣﺎن ذﻟك ﯾﺗم أﻟﻠﺟوء ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ ،‬وأﺧﯾرا‬
‫ﺗﺳﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ رﻗم ‪) 3‬أﻟون اﻷﺣﻣر( ﻋﻧدﻣﺎ ﺗواﺟﻪ أزﻣﺔ ذات ﺷدة ﻋﺎﻟﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﻊ ﻗدرات ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﺗوﺟﻪ ﺳﻛون ﻧﺣو اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﺣﺻرا وﻟﻛن ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك‬
‫ﺗﺣﺳن ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة اﻟﻘدرات أو ﻣن ﺧﻼل ﺗﺧﻔﯾض ﻣﺳﺗوى ﺷدة اﻷزﻣﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﯾﻣﻛن إن ﯾﺗم ﺗﺄطﯾر اﻟﺳﻠوك اﻟﻔردي ﺑﺈطﺎر اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻋﺗﻣﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن ‪.‬‬
‫وﯾﺳﺗﻌرض )اﻟذﻫﺑﻲ واﻟﻌﺑﯾدي‪ ( 95:2004،‬ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ أو اﻟﺟزﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻲوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ‬
‫وﻧظم ﻋﻣﻠﻬﺎ طﺑﻘﺎ ﻟﻘوة وﺣﺟم وﺗﺄﺛﯾر اﻷزﻣﺔ ‪ .‬إذ ﺗﻌﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟﺷﺎﻣل إﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر ﻛﺎﻣل ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲوا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻛون اﻷزﻣﺔ ذات ﺗﺄﺛﯾر ﺷﺎﻣل ﻣﺗﻐﻠﻐل‬
‫ﻓﻲ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ووظﺎﺋﻔﻬﺎ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ‪ ،‬أو إن ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗو ﺟﯾﻪ اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺗﻐﯾﯾر ﺟزء ﻣن ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ ﺑﺈﺗﺑﺎع إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟزﺋﻲ ‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾرﻛز اﻟﻧوع اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 82‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد واﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ وﻣﻧﻬﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد اﻟﻛﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟذاﺗﯾﺔ ‪ ،‬أو اﻻﻋﺗﻣﺎد اﻟﺟزﺋﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻧﻣﺎذج إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫أ‪ -‬أﻧﻣوذج )‪(Mitroff & Shrivastava, 1989‬‬
‫ﯾﺗﻛون اﻷﻧﻣوذج ﻣن أرﺑﻊ ﻣراﺣل أﺳﺎس ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻌﻛس ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻋﻧد إي ﻧﻘطﺔ ﻣن اﻷﻧﻣوذج‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﺣر ﻛﯾﺔ اﻷﻧﻣوذج ﺑﺎﻟﺑدء ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف‬
‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار وﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﻋﻘرب اﻟﺳﺎﻋﺔ ‪ .‬ﺗﺿم ﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ رﺻد اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻣن اﺟل اﺳﺗﺷﻌﺎر اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﺗظم أﻧظﻣﺔ اﻟﺳﯾطرة‬
‫اﻟﻣﺣو ﺳﺑﺔ وأﻧظﻣﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﻌدات وأﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ و أﻧظﻣﺔ اﻟرﺻد اﻟﺑﯾﺋﻲ ‪ ،‬و ﻟﻐرض‬
‫اﻧﺳﺟﺎم اﻷﻧﻣوذج ﻓﻘد ﺗم وﺿﻊ ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻛﺗﺷﺎف ﻗﺑل ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻧﻊ ﻓﻣن اﻟﺻﻌب ﻣﻧﻊ ﺷﺊ ﻟم ﺗﻧذر‬
‫ﺑوﻗوﻋﻪ ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ ﻓﻼ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ وان اﻟﻐرض‬
‫اﻷﺳﺎس ﻟﻠﺗﺧطﯾطوا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ ﻟﯾس ﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺑل إن اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟداﺋﻣﺔوا ٕ ﻋﺎدة ﺗﻧﻘﯾﺢ‬
‫اﻟﺧطط ﯾﺟب إن ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻓﻬﻲ‬
‫اﻹﺻﻼح واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻬﯾﺎﻛل واﻵﻟﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺟﻬود اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬
‫وﻫذﻩ ﺗﺗﺿﻣن ﺧطط اﻟطوارئ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻓرﯾقإدار ة اﻷزﻣﺔ وأﺧﯾرا ﻋﻧد اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﺗﺳﺎل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذاﺗﻬﺎ ﻣﺎ اﻟذي ﺗﻌﻠﻣﺗﻪ ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻛﯾف ﯾﻣﻛن إن ﺗﺳﺗﻌﻣل ﺗﻠك اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻻن‬
‫ﺗطور ﻓﯾﻬﺎ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت أﻓﺿل ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬و ﯾﺷﯾر اﻷﻧﻣوذج ﺑﺄﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ أﻧﻛرت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺿﻌﻔﻬﺎ ﻛﻠﻣﺎ‬
‫رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻷﯾﻣن ﻣن اﻷﻧﻣوذج وﺑﺎﻟﻣﺛل ﻛﻠﻣﺎ ﺗوﻗﻌت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷزﻣﺎت ﺳوف ﺗﻧﻬﻣك ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳﻠوك أﻻﺳﺗﺑﺎﻗﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 83‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ (6-2‬أﻧﻣوذج أدارة اﻻزﻣﺔ ﻟـ‬

‫‪Source: Mitroff, Ian & Shrivastava, Paul(1987) effective crisis management ,‬‬
‫‪academy of management, P.284‬‬

‫ب‪ -‬أﻧﻣوذج )‪(Preble, 1997‬‬

‫ﺗﻘوم ﻓﻛرة اﻷﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ دﻣﺞ ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﺑدل ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗم‬
‫أداء ﺗدﻗﯾق اﻷزﻣﺔ اﻟذي ﯾﻣﻛن إن ﯾؤدي ﻟﻛﺷف ﻣﻧﺎطق ﺿﻌف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل إن‬
‫ﺗﺗﻌرض ﻻزﻣﺔ ﻛوﻧﻪ ﯾﻬدف ﻟدراﺳﺔ اﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﻷﻧظﻣﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ داﺧل وﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣن ﺛم دﻣﺞ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذا اﻟﺗدﻗﯾق ﻣﻊ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل )‪ (SWOT‬ﻟﻐرض اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﻲ ﺳﺗﻧﻌﻛس ﻓﻲ ﺷﻛل ﺧطط‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺑدﯾﻠﺔ وﻣن ﺛم ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗطوﯾر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺄﺧذ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﻣﯾزة ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗﻘﻠل ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف وﻣﺣﺎرﺑﺔ اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻔرص وﻣن‬
‫ﺛم ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻧد ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗوﺟب إن ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ ﺧطط ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 84‬‬

‫ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﻋدة ﻛﺎﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ وﻣﺟﺎﻻت ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣدراء وأﺧﯾرا ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﻣدى اﻟﺗﻘدم ﺑﺈﻋﺎدة ﺗدﻗﯾق ﺧطط واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻟدة ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺗﺧﺎذ‬
‫اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ (7-2‬أﻧﻣوذج ادارة اﻻزﻣﺔ ﻟـ‬

‫‪Source:Preble, John(1997)integrating the crisis management perspective‬‬
‫‪into the strategic management process ,Blackwell publishers Ltd, P.783‬‬

‫ت‪ -‬أﻧﻣوذج )‪(Burnett, 1998‬‬

‫ﯾﻌد اﻷﻧﻣوذج إدارة اﻷزﻣﺔ ﻗﺿﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس وان ﺣل اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﯾﺗطﻠب ﻣن‬
‫اﻟﻣدﯾر إن ﯾﻘوم ﺑﻣﻬﺎم ﺳت أﺳﺎس ﺗﺷﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﻲ‬
‫ﺿوء أرﺑﻌﺔ ﻗﯾود أﺳﺎس ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻷﺧﯾرة ﻣن اﻷﻧﻣوذج وﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘﯾود ﺗﺣدﯾﺎ ﻟﻠﻣدﯾر‬
‫ﺗﻘﻠل ﻣن ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﻓورﯾﺔ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ إدارة اﻷزﻣﺔ إذ ﯾﺣد ﺿﻐط اﻟوﻗت ﻣن ﻗدرة اﻟﻣدﯾر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻟﻛل اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن إن اﻷزﻣﺔ ﺗﺣﻣل‬
‫ﻓﻲ طﯾﺎﺗﻬﺎ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﻼﺗﺎﻛد واﻟﻣﻔﺎﺟﺄة وﻫو ﻣﺎ ﯾﻘﻠل ﻣن ﻗدرة اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ‬
‫اﻟﻣطروﺣﺔ إﻣﺎﻣﻬﺎ وردود اﻟﻔﻌل ﺗﺟﺎﻫﻬﺎ ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺛﺎﻟث ﻓﻬو اﻟﺗﻬدﯾد اﻟذي ﺗﻣﺛﻠﻪ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ درﺟﺔ ﺧطورﺗﻬﺎ وﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻬدﯾد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻬدﯾد ﻣرﺗﻔﻊ ﻛﻠﻣﺎ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 85‬‬

‫أدى ذﻟك ﻟزﯾﺎدة ﺻﻌوﺑﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وأﺧﯾرا ﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ وﻓرﺗﻬﺎ ﺣرﯾﺔ‬
‫اﻛﺑر ﻟﻠﻣدﯾر ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ (8-2‬أﻧﻣوذج أدارة اﻻزﻣﺔ ﻟـ‬

‫‪Source: Burnett , John (1998) a strategic approach to managing crisis‬‬
‫‪,public relation review, P.481‬‬

‫ث‪ -‬أﻧﻣوذج )اﻟﺑر ﯾﺧت‪(1998 ،‬‬

‫ﯾﺗﻛون اﻷﻧﻣوذج ﻣن ﻣرﺣﻠﺗﯾن أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن ﺗﻌﻛﺳﺎن ﺳﻠوك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﺑﻌﺑﺎرة‬
‫أﺧرى ﯾﻣﻛن إن ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺳﻠوك أﻻﺳﺗﺑﺎﻗﻲ ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ إﺟﻬﺎض اﻷزﻣﺔ ﻗﺑل إن ﺗوﻟد ﻣرﻛزة‬
‫ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﺳﺗﺷﻌﺎر اﻷزﻣﺎت )اﻟﺟﻧﯾﻧﯾﺔ( ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻧﻔﺟر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪ ،‬وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﻫذﻩ اﻷزﻣﺎت وﺗﻘﯾﯾم درﺟﺔ ﺧطورﺗﻬﺎ واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﻧﻊ وﻻدة اﻷزﻣﺔ واﺧذ اﻟﻌﺑرة ﻣن ﺧﺑرات اﻵﺧرﯾن ‪ ،‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻔﺷل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إﺟﻬﺎض اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺿﻌف ﺷﺑﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎل وﺑطء ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار واﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔوا ٕ ﻫﻣﺎل دراﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 86‬‬

‫وﻋدم وﺿوح اﻷﻫداف وﺿﻌف روح اﻟﺣﻣﺎس وﺳﯾﺎدة اﻟﻼﻣﺑﺎﻻة ﻓﻠﯾس إﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻻ إﺗﺑﺎع ﺳﻠوك‬
‫اﻟﻘﺎﺋم ﺑرد اﻟﻔﻌل ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﺣﺗواء اﻹﺿرار ﻣرﻛزة ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻷزﻣﺔ وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‬
‫وﻓرﯾق ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ وﺣﺷد اﻟﺟﻬود واﻟﻣﺳﺎﻋدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎﻧدة ووﺿﻊ ﺧطط طﺎرﺋﺔ ﻟﻠﺗﻐﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﺟذري‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ (9-2‬أﻧﻣوذج أدارة أﻻزﻣﺔ ﻟـ‬

‫اﻟﺑرﯾﺧت‪ ،‬ﺳﺗﯾف )‪ (1998‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ :‬ﻓن اﻟدﻓﺎع ﻋن اﻟﻧﻔس ﻟﻠﺷرﻛﺎت‪ ،‬ﺧﻼﺻﺎت ﻛﺗب اﻟﻣدﯾر‬
‫ورﺟل اﻹﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻌدد‪.P.6 ،11.‬‬
‫أﻧﻣوذج )‪(Spillane, 2003‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻸﻧﻣوذج ﯾﻣﺗﻠك اﻟﻣدراء طرﯾﻘﺗﯾن ﻟرؤﯾﺔ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛﻧﻬم ﺗﺟﺎﻫل إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬
‫وﻣن ﺛم اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﺑﻌد وﻗوﻋﻬﺎ أو اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻣﻧﻊوا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺈﺟراء‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻟﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ‪ ،‬وﯾﻠﺧص اﻟﺷﻛل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس ﺳﻠوك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻷﻧﻣوذج اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﻲ أو رد اﻟﻔﻌل ﻓﺎن اﻟﻘرارات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻼزﻣﺔ ﺗﺣدث‬
‫إﺛﻧﺎء وﺑﻌد وﻗوع اﻷزﻣﺔ وﻋﻧد اﻋﺗﻣﺎد اﻹدارة ﻟﻬذا اﻷﻧﻣوذج ﻓﺎن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﺗﻛون ﻏﯾر ﻣﻌروﻓﺔ ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﻓﻲ اﻷﻧﻣوذج أﻻﺳﺗﺑﺎﻗﻲ ﻓﺎن اﻟﻣدراء ﯾﻣﺗﻠﻛون ﺗوﻗﻊ ﻣﺳﺑق ﻟﺑﻌض إﺷﻛﺎل اﻷزﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 87‬‬

‫ﻻﻣﺗﻼﻛﻬم ﻧظﺎم ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻧﻘﺎط ﺿﻌف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬وان ﺗﺑﻧﻲ اﻹدارة ﻷي ﻣن اﻟﻘرارﯾن‬
‫ﺳﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﻧﺗﺎﺋﺞ ذات أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑرى إذ إن ﻋﻠﻰ اﻟﻣدراء إن ﯾﻔﻛروا ﻣﻠﯾﺎ ﻟﻠﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (10-2‬أﻧﻣوذج أدارة أﻻزﻣﺔ ﻟـ‬

‫‪Source: Spillan, John(2003) an exploratory model for evaluating crisis event‬‬
‫‪and managers concerns in non-profit organization, Blackwell publishing, P.163‬‬

‫ج‪ -‬أﻧﻣوذج )‪(Fildes & Rose, 2004‬‬

‫ﺗﺷﻛل ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﻌﺎم ‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﺧﺎص أو‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ إﺑﻌﺎد اﻷﻧﻣوذج وﺗﺗﻛون ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﻧﺷطﺔ ﺗﺷﻛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ ﺳﺗﺔ‬
‫أﻧﺷطﺔ ﯾوﺣدﻫﺎ وﯾدﻣﺟﻬﺎ اﻷﻧﻣوذج وﯾﻌدﻫﺎ أﺳﺎس اﻻﺳﺗﻌداد واﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪ .‬وﯾﻌدا‬
‫أﻻﻧﻣوذج ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﻌداد ﺑوﺻﻔﻬﺎ اﻟرﻛﯾزة اﻷﺳﺎس ‪ ،‬واﻧﻪ ﺑدون اﺳﺗﻌداد ﺛﻘﺎﻓﻲ ﻟن ﯾﺗم أداء‬
‫ﻣرﺣﻠﺗﻲ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذاروا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻓﺎﻋل وﻣﺗﻰ ﻣﺎ ﺗم إﯾﺟﺎد ذﻟك اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‬
‫واﻻﺳﺗﻌداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻟﻠﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪ ،‬وﯾﺣدد‬
‫اﻷﻧﻣوذج ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺗﻔﺎﻋل ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﯾﻌدﻫﺎ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ أﻛﺛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺿﺎﻓﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 88‬‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﻌﺎم‬

‫ازﻣﺎت ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‬ ‫اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻓرﯾق ادارة اﻻزﻣﺔ ‪CMT‬‬
‫ﺧطط ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫اﻛﺗﺷﺎف اﺷﺎرات اﻻﻧذار‬

‫ﺳرﻋﺔ ﻗرار‬ ‫ﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ‬

‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻣوارد‬

‫اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗدﻓق‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻزﻣﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ (11-2‬أﻧﻣوذج أدارة اﻻزﻣﺔ ﻟـ‬

‫‪Source: Elsubbaugh, S& Fildes, R & Rose, Mary (2004) preparation for‬‬
‫‪crisis management : a proposed model and empirical evidence, journal of‬‬
‫‪contingency and crisis management ,P.124‬‬

‫ح‪ -‬أﻧﻣوذج )‪(Evans & Elphick, 2005‬‬

‫ﯾﺿم اﻷﻧﻣوذج ﺛﻼﺛﺔ ﻣراﺣل أﺳﺎس ﻟﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎوا ٕ ﺑﻌﺎدﻫﺎ ‪ ،‬وﺗﺳﺗﻧد ﻓﻛرة اﻷﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ إن‬
‫اﻟﺗﻌﻠم ﻫو اﻷﺳﺎس ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ وﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗﻧظر ﻟﻠﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗراﺑطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟري ﻓﻲ ﺣﻠﻘﺔ ﺗﻐذﯾﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة واﻧﻪ ﻟﻛﻲ ﺗﻛون ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑل اﻷزﻣﺔ ﺑلوا ٕ دارﺗﻬﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘﻊ ﯾﻧﺑﻐﻲ إن ﺗﻛون‬
‫اﻟﻣروﻧﺔ ﻣﻔﺗﺎح اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ واﻧﻪ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗﺿﻊ ﻓﻲ اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠم ﻣن ﺗﻠك‬
‫اﻷزﻣﺎت وﻧﻘل ذﻟك اﻟﺗﻌﻠم ﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺧطﯾط ﻣﺎ ﻗﺑل اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻛﻣﺎ ﯾﺷﺟﻊ اﻷﻧﻣوذج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺑﺣث‬
‫ﻋن ﻣﺳﺎﻋدة اﻹطراف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﺗﻌﺎون ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘﻊ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫ ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬:‫اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‬:‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
( 89 )

‫(أﻧﻣوذج أدار ة أدارة اﻻزﻣﺔ ﻟـ‬12-2)‫اﻟﺷﻛل‬

Source: Evans, Nigel & Elphick, Sarah(2005) models of crisis management
: an evaluation of their value for strategic planning in the international
travel industry, international journal of tourism research, P.142

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 90‬‬

‫‪ -7‬ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗﻘﺗﺿﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ إن ﺗﺗﺣﻣل إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﻬﺎم ﻋدة أﺳﺎس‬
‫ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣﻠﻬﺎ )ﻋﺟوة وﻓرﯾد‪. (175: 2008،‬‬
‫وﻋﻧد اﻟﻧﻘطﺔ ﻫذﻩ ﯾﺧﺗﻠف اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدﻫم ﻟﺗﻠك اﻟﻣراﺣل ‪ ،‬ﻓﯾﺷﯾر ) & ‪Fildes‬‬
‫‪ ( Rose,2004:113‬ﺑﺎن إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﺧﻣس ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف‬
‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار ‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ ،‬وأﺧﯾرا اﻟﺗﻌﻠم ‪،‬‬
‫ووﻓﻘﺎ ) ‪ (Filds & Rose‬ﻓﺎن أول ﻣرﺣﻠﺗﯾن ﺗﺷﻛل اﻟﻣراﺣل اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ ﻣن إدارة اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﻲ إذ‬
‫ﻣﺎ ﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺻﺣﯾﺢ ﺳﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن إﺟﻬﺎض اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وان‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺗﯾن اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ واﻟراﺑﻌﺔ ﺗﺷﻛﻼن أﻧﺷطﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌد وﻗوع اﻷزﻣﺔ‬
‫وﺗﺳﻣﻰ )‪ (Crach management‬وأﺧﯾرا ﺗﻣﺛل ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻲ ﻣن إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫وﯾذﻫب )‪ (Alpaslan et al,2009:40‬ﻟﺗﺣدﯾد ﻣرﺣﻠﺗﯾن ﺷﺎﻣﻠﺗﯾن ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺧﻼل ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد ﺗﻬدف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣدﯾد أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻟﺿﺣﺎﯾﺎ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻬم اﺟل‬
‫ﻣﻧﻊ ﺣدوث اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬إﻣﺎ ﺧﻼل ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓﯾﺗﻣﺛل ﻫدف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺧﻔﯾض ﺧﺳﺎﺋر أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﺑﺗﺗﺑﻊ أدﺑﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻟﻣس اﻟﺑﺎﺣث ﻋدم اﺗﻔﺎق اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻟﻐرض ﺗﺣدﯾد اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﺣظﯾت‬
‫ﺑﺎﺗﻔﺎق أﻛﺛراﻟﺑﺎﺣﺛﯾن أﺟر ى اﻟﺑﺎﺣث ﻣﺳﺢ ﯾﻌرﺿﻪ اﻟﺟدول )‪ (5-2‬اﻟذي ﯾﺑﯾن ان ﻣراﺣل إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار ‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة‬
‫اﻟﻧﺷﺎط ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم ‪ .‬وﻗد اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻻﺗﻔﺎق أﻏﻠﺑﯾﺔ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ وﻫﻲ‬
‫ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬

‫ﯾﺷﯾر )‪ (Dubrovski,2009:42‬ﻟوﺟود ﻓﺟوة وﻗت ﺑﯾن ظﻬور اﻹﺷﺎرة اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ ﺗﻧذر ﺑﺎﻷزﻣﺔ‬
‫ووﻗوﻋﻬﺎ ‪ .‬وﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗرﺳل اﻷزﻣﺔ ﺑﻣدة ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛرة ‪ ،‬أو‬
‫اﻹﻋراض اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺑﺊ ﺑﺎﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ وﻗوع اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وان ﻋدم ﺗوﺟﯾﻪ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻬذﻩ اﻹﺷﺎرات‬
‫ﻓﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل ﺟدا إن ﺗﻘﻊ اﻷزﻣﺔ ) اﻟدﻫﻠﻛﻲ‪ . (43:2005،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﻛون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﺟدول )‪(5-2‬ﻣر اﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓق ﻣﻧظور ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﺳداﺳﻲ‬ ‫اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‬ ‫اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﺛﻼﺛﻲ‬ ‫ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﺻﻧﯾف‬

‫‪--‬‬
‫اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻷزﻣﺔ‬

‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ‬

‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات‬
‫اﺣﺗواء اﻷﺿرار‬
‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬

‫ﻣراﺣل ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫اﺣﺗواء اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺣل اﻷزﻣﺔ‬

‫ﻗﺑل اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ‬
‫ت‬
‫اﻹﻧذار‬

‫اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬

‫اﻟﺑﺎﺣث واﻟﺳﻧﺔ‬
‫‪1‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)‪(Pearson & Mitroff,1993‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫)‪(Herrero & Pratt,1996‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)‪(Pearson et al,1997‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫)‪(Augustine,2000‬‬ ‫‪4‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫)‪(Ropert & Lajtha,2002‬‬ ‫‪5‬‬
‫)اﻟذﻫﺑﻲ واﻟﻌﺑﯾدي‪(2002،‬‬ ‫‪6‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)اﻟﻌﺑﯾدي‪(2002،‬‬ ‫‪7‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)اﻟﺑﺎز‪(2002،‬‬ ‫‪8‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪9‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)‪(Hensgen et al,2003‬‬
‫)‪(Spillan,2003‬‬ ‫‪10‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)‪(Fildes & Rose,2004‬‬ ‫‪11‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)اﻟذﻫﺑﻲ واﻟﻌﺑﯾدي‪(2004،‬‬ ‫‪12‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)اﻟذﻫﺑﻲ‪(2005،‬‬ ‫‪13‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)اﻟدﻫﻠﻛﻲ‪(2005،‬‬ ‫‪14‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫) ‪( 91‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫)‪(Ocal et al,2005‬‬ ‫‪15‬‬

‫)‪(Wang & Belardo,2005‬‬ ‫‪16‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)‪(Stephens et al,2005‬‬ ‫‪17‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫)‪(Kounoupas,2006‬‬ ‫‪18‬‬
 ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫)‪(Hall et al,2006‬‬ ‫‪19‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫)اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﻘطب‪(2007،‬‬ ‫‪20‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)ﻣﺣﻣد‪(2007،‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪21‬‬
‫)ﻋﺟوة وﻓرﯾد‪(2008،‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪22‬‬
‫)رﺣﯾﻣﺔ‪(2008،‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪23‬‬
‫)اﻟزﺑون واﻟﺧزاﻋﻠﺔ‪(2008،‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪24‬‬

‫* *‬

‫* *‬

‫* *‬
‫)‪(Priporas & Poimenidis,2008‬‬ ‫‪25‬‬
‫)‪(Kim et al,2008‬‬ ‫‪26‬‬
‫)‪(Li & Wang,2009‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪26‬‬
‫)‪(Aklil & Lalet,2009‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪28‬‬
‫)اﻟﻌواﻣﻠﺔ ورزوﻗﻲ‪(2009،‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪29‬‬
‫)اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ‪(2009،‬‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬
‫‪30‬‬
‫)ﻋﺑد اﻟﻌﺎل‪(2009،‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪31‬‬
‫)اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪(2010،‬‬ ‫‪32‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫‪(Pancic,2010‬‬ ‫‪33‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)اﻟﺣﻣداﻧﻲ‪2010،‬؟(‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪34‬‬
‫)اﻟﺟﻬﻧﻲ‪(2010،‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪35‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫)‪(Veil,2011‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﻣﺟﻣوع اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﻛل ﻋﻧﺻر‬ ‫‪---‬‬
‫) ‪( 92‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪% 0.07‬‬ ‫‪% 78‬‬ ‫‪%17‬‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ ‪%‬‬ ‫‪---‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 93‬‬

‫اﻷزﻣﺔ ﺗﻣﺛل ﺣدث ﻏﯾر ﻣرﻏوب ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣدراء إن ﯾﻘوﻣوا ﺑﺟﻬود ﻟﺗوﻗﻊ اﻹﺣداث ﺑزﯾﺎدة‬
‫ﻣﻌرﻓﺗﻬم وﻣﻬﺎراﺗﻬم ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺳﺢ اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﻛرﯾس اﻟوﻋﻲ واﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻟﻣﺎ ﯾﺣدث ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟذي ﯾﻣﻛن إن ﯾﺳﺎﻋد اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن إن اﺳﺗﻘراء واﺳﺗﺷﻌﺎر ﺗﻠك اﻹﺷﺎرات ﯾﺷﻛل اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت )‪ . ( Herero & Pratt,1996:82‬ﻛون اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ وﺗﺣﺻﯾن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺿد اﻟﻣﺧﺎطر ﯾﻌد ﻣن طراﺋق ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت )‪ .( Kounoupas, 2006:5‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻟﺧطر ﺑوﻗوع اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﻛرﯾس اﻟﺟﻬود ﻟﺗﺟﻧب اﻟﺣدوث اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻬﺎ )‬
‫‪.(Pearson et al, 1997:55‬‬
‫ﯾﻣﻛن إن ﺗﻧﺷﺄ إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﻣن ﻣﺻﺎدر ﻣﺗﻧوﻋﺔ ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛن إن ﯾﻛون ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻔﻧﯾﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﺑﺣوث ‪ ،‬وﺣﻠﻘﺎت اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن إن ﺗﻧﺑﺛق ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟذﯾن ﯾظﻬرون‬
‫ﻣؤﺷرات ﻋﻠﻰ ﺗزاﯾد اﻟﻘﻠق واﻻﺿطراب ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت أو اﻟﻘرارات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫)‪ . (Simola,2005:343‬أو ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ‬
‫‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﺎﺿﻲ ﺑﻬدف اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﯾﺔ ﺗﻐﯾرات ﻗد ﺗﻛون ﻣؤﺷر ﻟﺣدوث أزﻣﺔ (‬
‫)‪ . Ocal,2005:1499‬وﻟﻐرض ﻓﻬم ﺗﻠك اﻹﺷﺎرات وﻧﻘل ذﻟك اﻟﻔﻬم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻐرض اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫(‬ ‫واﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺑﻬدف اﺗﺧﺎذ اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ‪ ،‬ﯾﺳﺗﻠزم اﻷﻣر ﺗوﻓر آﻟﯾﺎت ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬
‫)‪ .Kounuopas,2006:6‬وان ﻣﺛل ﺗﻠك اﻵﻟﯾﺎت ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺄﺟﻬزة اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ )‪technical‬‬
‫‪ ( sensing device‬وأﺟﻬزة اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر اﻟﺑﺷرﯾﺔ ) ‪ ، ( human sensing device‬وﺑﻐض‬
‫اﻟﻧظر ﻋن ﻧوع اﻹﺷﺎرة ووﺳﯾﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎﻓﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻟن ﺗﻛون ذات ﻗﯾﻣﺔ إﻻ ﻓﻲ ﺣدود اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌطﻰ ﻷﺷﺧﺎص ﻣﻣﻛﻧﯾن ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣرﻛﺎت ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ )‪ . ( Simola,2005:343‬إﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم‬
‫وﺟود ﻣؤﺷرات واﺿﺣﺔ ﻋن اﻷزﻣﺎت ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ اﺧذ ﺧطوات ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺣد ﻣن‬
‫ﻛوﻧﻬﺎ ﻣﺟﻬوﻟﺔ )‪ ( blindsided‬وﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﺧطوات اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ‬
‫وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم ﻋواﻣل اﻟﺧطر اﻟﻣﻘﺗرﻧﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻟوﻋﻲ وﻣﻣﺎرﺳﺔ إﺟراءات اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ‪،‬‬
‫واﻟوﺿوح ﻓﻲ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد أﺳﺑﺎب ﺣدوث اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻣن ﻫو اﻟﻣﺳؤول ﻋن اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ )‪. ( McAdams & Keener,2008: 340‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 94‬‬

‫ب‪ -‬اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬

‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت ﻣﻘدﻣﺎ ‪ ،‬ﻟﻛن ﻟﯾس ﻣن اﻟﻣﻔﺎﺟﺊ اﺳﺗﻣرار ﺣدوث ﺑﻌض اﻷزﻣﺎت وﻫذا‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗﻛون ﻗد اﺳﺗﻌدت ﻹدارة ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت وﺗﻬﯾﺋﺔ اﻷرﺿﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إدارة إي أزﻣﺎت ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ )‪ . ( Kuonoupas, 2006:6‬وﻫو ﻣﺎ‬
‫ﯾؤﻛد أﻫﻣﯾﺔ إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب إن ﺗﻣﻧﻊ ﺷﺊ ﻟم ﺗﻧﺑﺄ أو ﺗﻧذر ﺑﺎﺣﺗﻣﺎل وﻗوﻋﻪ‬
‫)‪ . (Mitroff et al,1987:285‬وﯾﺗﻣﺛل ﻫدف ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺎﻟوﻗﺎﯾﺔ ﻣن اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻛﺗﺷﺎف ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﺑﻬدف ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ) اﻟذﻫﺑﻲ‪. (84:2005،‬وﺗﻧﻔﯾذ ﺧطط وا ٕ ﺟراءات ﻟﺗﺧﻔﯾض‬
‫ﺗﺄﺛﯾر اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎل وﻗوﻋﻬﺎ ‪ .‬وﯾﺷﯾر )‪ ( Hensgen et al,2003:71‬ﺑﺄﻧﻪ ﺣﺎﻟﻣﺎ ﯾﺗم ﺗﺷﺧﯾص‬
‫وﻓﻬم إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗﺳﺗﻌد ﻟﻼزﻣﺔ ‪ ،‬وان ﻣﺛل ذﻟك اﻻﺳﺗﻌداد ﯾﻣﻛن إن‬
‫ﯾﺄﺧذ واﺣد ﻣن ﻧﻣطﯾن ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ اﻛﺗﺷﻔت إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻛﻔﺎﯾﺔ وأﻣﻛن ﺗﻛرﯾس اﻟﻣوارد‬
‫ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﺑدﯾل اﻷﺧر ﻓﯾﺗﻣﺛل ﺑﺗﻛرﯾس اﻟﻣوارد ﻟﺗﻠطﯾف ﺗﺄﺛﯾرات اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺑﺿﻣﺎن ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣوﺟودات ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬واﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﻛﺎن أﻛﺛر أﻣﺎﻧﺎ ‪ ،‬وﺗﺑﻧﻲ إﺟراءات ﺣﻣﺎﯾﺔ‬
‫وان ارﺟﺣﯾﺔ ﻫذا اﻟﺑدﯾل ﺗﻛﻣن ﻓﻲ اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار وﻫو اﻟﺑدﯾل اﻷﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ‪.‬‬
‫إن ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ﺗﻣﺛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﻗﺑل اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ أﻧﺷطﺔ ﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺗﺳﻘﺔ‬
‫وﻫﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺣﯾﻠوﻟﺔ دون وﻗوع اﻷزﻣﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ذﻟك ﻣﻣﻛﻧﺎ ‪ ،‬واﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﻣﺧﺎطرﻫﺎ وﺗﺧﻔﯾف ﺣدة‬
‫أﺛﺎرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب ﻓﯾﻬﺎ درء اﻷزﻣﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ‪ .‬وان ﻣﺛل ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﺗﺿﻣن إﻧﺷﺎء‬
‫ﺧطط إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺻﻣﯾم ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﺗدرﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ‪،‬‬
‫وﺗﻛرﯾس اﻟﻣوارد ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وان ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ‬
‫إطﺎر ﻟﻸﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﺟب اﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ )‪ . ( Sturges et al,1991:22‬واﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ذﻟك اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾرﺑط ﺑﯾن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣدة ﻣن اﻟﺑﺣوث‬
‫وﺑﯾن ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ) ﻋﺟوة وﻓرﯾد‪.(175:2008،‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ وﻛﻔﺎءة ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد‬
‫إﺟراءات اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﻟﻠﺣﯾﻠوﻟﺔ دون ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺧطط ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﺟﺎﺑﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟﻘدرات اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﻧظم واﻹﺟراءات اﻟﻣﺧﻔﻔﺔ ﻟﺣدة اﻷزﻣﺔ ‪،‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 95‬‬

‫وﺗدرﯾب اﻹﻓراد واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄدوارﻫم ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺟﺎﺑﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﺧﺗﺑﺎر وﺗﻘﯾﯾم ﺧطﺔ‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ )ﺳﻼم‪.(57:2002،‬‬

‫ت‪ -‬اﺣﺗواء اﻷﺿرار واﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ‬

‫ﻋﻧدﻣﺎ ﻻ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﻣﻔر ﻣن وﻗوع ﺑﻌض اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﺑﻌد اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬
‫ﻫﻲ اﺣﺗواء اﻷﺿرار أو اﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ ‪ .‬واﻟﻬدف اﻟرﺋﯾس ﻟﻬذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻫو إﯾﻘﺎف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾرات‬
‫اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺈﻋداد وﺳﺎﺋل ﻟﻠﺣد ﻣن اﻷﺿرار وﻣﻧﻌﻬﺎ ﻣن اﻻﻧﺗﺷﺎر وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺟزاء اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻌد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) ﺳﻼم‪(Kounopas,2006:8 )،(59:2002،‬‬
‫‪)،‬اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﻘطب‪ . (26:2010،‬ﺗﺑدأ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺈﻋداد ﺧطط ﻹرﺷﺎد اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﻣطﻠوب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﻟﻠﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ وﺗﺧﻔﯾض اﻷﺿرار ‪ ،‬إذ ﺗﺗﺧذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺿﻐط‬
‫واﻟﻼﺗﺎﻛد ووﻗت ﻗﻠﯾل وﺑﻬذا ﯾﻛون ﻣن اﻟﻣﻔﺿل اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻓرق اﻟﻌﻣل وطراﺋق اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‬
‫ﻛﺎﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ ‪ ،‬ودﻟﻔﻲ ‪ ،‬وﺷﺟرة اﻟﻘرار ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ )‪ . ( Ocal et al,2005:1499‬واﻟﺑﺣث ﻋن طراﺋق ﻟﻣﻧﻊ ﺗﻔﺎﻗم اﻟﻣوﻗف ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟدﻋم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺷﺗرﻛﯾن ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ) ‪ .( Wang & Belardo, 2005:2‬وﺗﺷﻛﯾل وﺗﻧﻔﯾذ ﻧظم‬
‫اﺗﺻﺎﻻت ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪ ،‬وﺗﻘﻧﯾﺎت اﺗﺧﺎذ ﻗرارات ‪،‬وا ٕ ﺟراءات ﺗﺧطﯾط ﯾﻧﺑﻐﻲ إن ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﺳﺗﻣرار‬
‫& ‪Gater‬‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻷﺿرار وﺗﻌزﯾز إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫)‪.(Chadwick,2008:58‬‬

‫ث‪ -‬اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬

‫وﺗﻣﺛل اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﺑﻌد اﺣﺗواء اﻷﺿرار ‪ .‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ إﻋداد وﺗﻧﻔﯾذ ﺑراﻣﺞ ﻗﺻﯾرة‬
‫وطوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ) ‪) ،(Pearson et al, 1997:56‬اﻟذﻫﺑﻲ‪ .( 84: 2005،‬إذ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﺧطط ﻗﺻﯾرة‬
‫اﻷﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺎﻣﯾن اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ اﻟﻣﻣﻛن ﻣن إﻋﺎدة اﻟﻧﺷﺎط إﻟﻰ وﺿﻌﻪ اﻟطﺑﯾﻌﻲ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﺧطط طوﯾﻠﺔ‬
‫اﻷﻣد ﻓﺗﻣﺗد ﻟﻔﺗرات ﻋﻠﻰ وﻓق درﺟﺎت ﺗﺄﺛﯾر اﻷزﻣﺔ واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط )ﺳﻼم‪. ( 59: 2002،‬‬
‫وﺗﺗﺿﻣن ﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﺳﺗﻌﺎدة اﻷﺻول اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻓﻘدت‬
‫)رﺣﯾﻣﺔ‪. ( 22:2008،‬وا ٕ ﻋﺎدة ﺑﻧﺎء ﺛﻘﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻹداري وﻧظم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻷزﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫) ‪( 96‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ . ( Wang & Belardo, 2005:2‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﻠك اﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻘﺿﺎﯾﺎ‬
‫ﻣﻬﻣﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﻬﺎم اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أداءﻫﺎ ﻟﺧدﻣﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫إﻧﺷﺎء ﻣواﻗﻊ ﺑدﯾﻠﺔ ﻛﺗﻠك اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر وﺣﻔظ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ) & ‪Pearson‬‬
‫‪.( Mitroff,1993:54‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﺗﻌﻠم‬
‫وﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم اﻟﻣﺳﺗﻣر وا ٕ ﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﺎ ﺗم اﻧﺟﺎزﻩ واﻻﻓﺎدة ﻣن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻟﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ) اﻟذﻫﺑﻲ‪ . ( 84:2005،‬واﺳﺗرﺟﺎع اﻹﺣداث ودراﺳﺗﻬﺎ دراﺳﺔ ﻣﺳﺗﻔﯾﺿﺔ وﻣﻌﻣﻘﺔ‬
‫واﺳﺗﺧﻼص اﻟدروس اﻟﻣﻔﯾدة ﻣﻧﻬﺎ ) اﻟﺑﺎز‪ . ( 65:2002،‬ذﻟك أن أﻫم ﺟﺎﻧب ﻓﻲ ﺻﻘل إﻣﻛﺎﻧﺎت‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫو اﻟﺗﻌﻠم اﻟﻣﺳﺗﻣر ‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم وﺗﻘﻧﯾن ﻛل ﺗﺟرﺑﺔ ﻟﻼﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻛﺑر‬
‫وﻛﻔﺎءة أﻓﺿل وﻓﻲ وﻗت اﻗل ) ﺳﻼم‪ . ( 60:2002،‬وﻓﯾﻬﺎ ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻟﺧطط واﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻌﻣﻠﺗﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﺑﻬدف اﺳﺗﺧﻼص اﻟدروس واﻟﻌﺑر وﺗﻛوﯾن اﻟﺧﺑرات ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ) اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﻘطب‪ . (26:2010،‬إذ أﺷﺎر) ‪Robert & Lath,2007 :189‬‬
‫( ‪ .‬ﻟﺿرورة ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وان ﻣﺛل ذﻟك اﻟﺗﻘﯾﯾم ﯾﺳﺗﻧد ﻟﻣﻌﯾﺎرﯾن ﻫﻣﺎ‬
‫ﻣﻌﯾﺎر اﻷداء وﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪ ،‬ﻓﺿﻣن ﻣﻌﯾﺎر اﻷداء ﺗﻘﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻓﺿﻼ‬
‫ﻋن ﺗﻘﯾﯾم ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺧطط إدارة اﻷزﻣﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﻣن ﺟﺎﻧب أﺧر ﯾﺗﺿﻣن ﻣﻌﯾﺎر ﺗﺄﺛﯾر اﻷزﻣﺔ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫وﻣراﺟﻌﺔ اﻷﺿرار اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺑﺑﺗﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ذﻟك أن ﻣﻘدار اﻷﺿرار ﺳﯾوﻓر ﻣؤﺷرات ﻟﺗﺣدﯾد ﻓﯾﻣﺎ‬
‫إذ ﻛﺎﻧت ﺧطط إدارة اﻷزﻣﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ أم ﻓﺎﺷﻠﺔ ‪.‬‬
‫أﻛد ) ‪ ( Priporas & Poimenidis,2008:41‬ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻟﻔﺷل ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣراﺟﻌﺔ‬
‫اﻟدورﯾﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻼزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟدروس اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﻌﻠﻣﻬﺎ ﺿرورﯾﺔ ﻣن اﺟل اﻷﺧذ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺧذ ﺧطوات ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﻣﻧﻊ ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ‪ .‬وﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﻌﻠم ﻣن‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻬم أﺳﺑﺎب اﻷزﻣﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣدﯾد طراﺋق ﻣﻧﻌﻬﺎ ) ‪. ( Rerup, 2009:876‬‬
‫وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣرﻛز اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﺑﺷﺎن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺟدﯾد ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ﺗﺄﺛﯾر اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وان اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺣﻠﯾل أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﺛﻧﺎء‬
‫اﻷزﻣﺔ ﯾﺟب أن ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻹﯾﺟﺎد رﺳﺎﻟﺔ وﺳﯾﺎﺳﺎت ﺟدﯾدة ) ‪.( Ocal et al, 2005:1499‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 97‬‬

‫أﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗﺗواﺟد اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺿطرﺑﺔ ﺗﺳﻠط ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗﻬدﯾد ﻣﺳﺗﻣر ﻟﺑﻘﺎﺋﻬﺎ وﻧﻣوﻫﺎ ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‬
‫ﻓﻘط ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺳﺗﺑﻘﻰ وﺗﻧﻣو ‪ ،‬وﻟﺗﻌظﯾم ﺗﻠك اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﻌﯾدة اﻷﻣد ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗطوﯾر إﻣﻛﺎﻧﺎت ﻟﯾس ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻹﺣداث اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻓﺣﺳب ‪ ،‬ﺑل أﯾﺿﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻹﺣداث ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ وذات اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣرﺟﺔ ‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺗﻧﺎول ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻣطﻠﺑﯾن أﺳﺎﺳﯾن ‪،‬‬
‫اﻧﺻرف اﻷول ﻟﻌرض ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﻐرض اﻟﻘﯾﺎس ‪ ،‬واﺳﺗﻌرض اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗﻌد اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺟوﻫر ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣرﻛزﻫﺎ ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺻطﻠﺢ ﻣﻘﺑول ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻌطوي‬
‫‪ . (49:2009،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﻣن ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ . (Cerit, 2010:198‬وﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣدراء ﻓﻲ‬
‫إدارﺗﻬم ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻌد ﻣرﺷدا ﻟﻬم وﻟﻸﻗﺳﺎم ﻓﻲ اﻷداء )ﺳﻠﻣﺎن‪ . ( 2005:114،‬وﺑﻘدر أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﻔﻬوم ﻫﻧﺎك ﻋدم اﺗﻔﺎق ﺑﯾن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻌرﯾف ﻣﻘﺑول ﻟﻪ وﻣﻊ ذﻟك ﻓﺄﻧﻬم ﯾﻠﺗﻘون ﻋﻧد ﺧﻣﺳﺔ‬
‫ﻣداﺧل ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﯾذﻛرﻫﺎ ﻛﻼ ﻣن )‪) ،(Connolly et al,1980:211-213‬اﻟﻣﻬدي‪65-:2002،‬‬
‫‪50-‬‬ ‫‪)،(50‬اﻟرﺳول‪)،(61:2005،‬ﺳﻠﻣﺎن‪)،(126-120:2005،‬اﻟﻌطوي‪:2009،‬‬
‫‪)،(49‬اﻟﻣﺳﻌودي‪)،(101-100:2009،‬اﻟﻣﻼ‪)،(108-101:2009،‬اﻟﻐرﺑﺎوي‪(86-76:2009،‬‬
‫‪،(Sariolghalam‬‬ ‫&‬ ‫واﻟﺳﺎﻋدي‪Rahimi,2010:163)،(22-21:2010،‬‬ ‫)اﻟﻐرﺑﺎوي‬
‫)‪ (Siddique et al,2011:185)،( Noruzi& Rahimi,2010:7‬واﻟﻣداﺧل اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻫﻲ ‪ ،‬ﻣدﺧل اﻟﻬدف اﻟذي ﯾرى اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑوﺻﻔﻬﺎ اﻟﻣدى اﻟذي ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻪ إدارة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ‪ ،‬وﻣدﺧل اﻟﻧظم ووﻓﻘﻪ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻧﺎدرة ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ ،‬وﻣدﺧل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟذي ﯾﻌد اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻛﺎﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻹﻓراد اﻟذي ﯾﻘود إﻟﻰ اﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ وﻛﻔﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪ ،‬وﯾرى رواد ﻣدﺧل‬
‫اﻟﻣﻧﺗﻔﻌﯾن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن إن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﯾﺳت أﺣﺎدﯾﺔ ﺑل ﻣﺗﻌددة اﻹﺑﻌﺎد ‪ ،‬ذﻟك إن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣﻠﺗﻘﻰ اﻹﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ذات اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ﻣﺗﻌﺎرﺿﺔ وﺑﻬذا ﻓﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺳم‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 98‬‬

‫ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إذ ﻣﺎ ﺣﻘﻘت ﻣﺻﺎﻟﺢ أوﻟﺋك اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ﻟﺗﺿﻣن اﺳﺗﻣرارﻫﺎ ووﺟودﻫﺎ ‪ ،‬وﯾﺷﺧص‬
‫ﻣدﺧل اﻟﻘﯾم اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻧﻌﻛﺎس ﻟﻠﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﺗؤﻣن ﺑﻬﺎ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وان اﻟﻘﯾم‬
‫اﻟﻣﺗﺿﺎرﺑﺔ ﺗﺗواﺟد ﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺗﻪ ﻣﻣﺎ ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎدات اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﻟﺗﺣدﯾد إي ﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻘﯾم ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ ﺗﺑﻧﯾﻬﺎ وأي ﻣﻧﻬﺎ ﺳﺗﻌطﻰ ﺗﺄﻛﯾد أﻓﺿل وﺑﻬذا اﻟوﺻف ﻓﺎن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻣوﺿوع ﺷﺧﺻﻲ إذ أﻧﻬﺎ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻘﯾم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾؤﻣن ﺑﻬﺎ ﻗﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣن ﺛم ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌﻛس‬
‫ﺗﻔﺿﯾﻼﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم وﻣﯾوﻟﻬم اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪ .‬إﻣﺎ ﻋن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻗدرة إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ أو اﻋﺗﻘﺎد أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﺎن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﺟﺎح ﻗﺻﯾرة‬
‫وطوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻔوق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﺷل )‪. ،Pearson ( & Clair,1998:61‬‬
‫)‪ (Hensgen et al, 2003:71‬إﻣﺎ ))‪ Loosemore, 2000:666‬ﻓﯾﺷﯾر ﺑﺎن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﯾﺟب إن ﺗﻘﺎس ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣدى اﻟذي ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﯾﺗم ﺗﺧﻔﯾف ﺗﺄﺛﯾر اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ .‬وﯾﻌد )‪ (Robert & Lajtha, 2002:189‬إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ إذ ﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻷﺿرار‬
‫اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻼزﻣﺔ اﻗل ﻣﻣﺎ ﻫو ﻣﺗوﻗﻊ ‪ .‬وﻫﻲ ﻋﻧد )‪ ( Ping et al ,non:2‬ﻗدرة إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫إن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟدور اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑزﻣﺎم‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت )ﻋﺟوة وﻓرﯾد‪ . (178: 2008،‬وﯾﺻﻧف ) & ‪Mitroff‬‬
‫‪ (Alpaslan,2003:109‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻬذا اﻟﺷﺄن ﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺳﺗﻌدة ﻟﻼزﻣﺎت ) – ‪crisis‬‬
‫‪ (prepared organization‬وﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺎت )‪(crisis –porn organization‬‬
‫ﯾﺧﺗﻠف ﻛﻼ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل واﻷﻧﺷطﺔ ‪ ،‬إذ ﯾﺗﺿﻣن ﻫﯾﻛل ﺗﻠك اﻟﻣﺳﺗﻌدة ﻟﻼزﻣﺎت ﺗﺣرﻛﺎت رﺳﻣﯾﺔ‬
‫ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﻣرو ﻧﺔ واﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ ﻟﻘواﻋد اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣوارد واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ واﻟﺗدﻗﯾق ﻻﺳﺗﺷﻌﺎر إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺣدوث اﻷزﻣﺎت )‪Greening & Johnson,‬‬
‫‪ . (1996:27‬ووﺟود ﻗﻧوات اﺗﺻﺎل ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻣﺎﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ ،‬ووﺻف ﻣﺣدد ﻷﻧﺷطﺔ‬
‫دﻋم إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻹﻓﺻﺎح ﻋن اﻟﺗﺟﺎوزاتوا ٕ ﻧﺷﺎء ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ وﺗﺣدﯾد أدوارﻩ وﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻪ‬
‫)‪ . (Pearson & Mitroff,1993:54‬واﻣﺗﻼك ﺛﻘﺎﻓﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﻋﻼو ة ﻋﻠﻰ اﻣﺗﻼك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻘﯾم‬
‫وأوﻟوﯾﺎت ﻣن ﺷﺎﻧﻬﺎ إن ﺗﺳﻬم ﻓﻲ إﯾﺟﺎد أﻧﺷطﺔ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ‪ ،‬واﻣﺗﻼﻛﻬم إﺣﺳﺎس ﺑﺄدوارﻫم‬
‫وﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬم إﺛﻧﺎء ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗدرﺑوا ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔﻲ وﺑﻣﺎ ﯾﺣﺳن ﻣﻬﺎراﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 99‬‬

‫ﻣﻊ ﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﻣواﻗف اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ )‪ . (Pearson et al,1997:58‬وﺑﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗﻧذر ﺑوﻗوع اﻷزﻣﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﻰ اﻟﻣدراء ﺑﺳرﻋﺔ )‪ . (Pearson,2002:72‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫اﻋﺗراﻓﻬﺎ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ وﻗوع اﻷزﻣﺎت ﺑدﻻ ﻣن إﻧﻛﺎرﻫﺎ )‪ . (Simola,2005:183‬ﻣﻊ ﺿرورة ﺗﺧﺻﯾص‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ )‪ . (Sturges et al,2001:22‬وﺗواﻓر ﻧظم اﺗﺻﺎﻻت‬
‫وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺿﻣن اﻧﺳﯾﺎب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺳﻬوﻟﺔ )‪ . (Chong & Le,2009:239‬وأﺷﺎر )اﻟﺷﻠﺑﻲ‬
‫‪ (19:2009,‬ﺑﺄﻧﻪ ﻟﻐرض اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري إدراك أﻫﻣﯾﺔ اﻟوﻗت ﻛوﻧﻪ اﺣد‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻣﻊ ﺿرورة إﻧﺷﺎء ﻗﺎﻋدة ﻣﻌﻠو ﻣﺎت وﺗواﻓر ﻧظم إﻧذار ﻣﺑﻛر‬
‫‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد اﻟداﺋم ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﻧظم اﺗﺻﺎﻻت ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ‪ .‬وﻟﻐرض اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻲ ﺳﯾﻌﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث أﻧﻣوذج ) ‪ (Fildes & Rose,2004‬اﻟذي ﯾرى ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﻘﯾﺎس ﻟﺗﻔﺎﻋل ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﻫﻲ ﺳرﻋﺔ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ‪ ،‬واﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬وﺣﺷد‬
‫وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد واﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺷﺊ ﻣن اﻟﺗﻔﺻﯾل ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺳرﻋﺔ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬

‫وﯾﻘﺻد ﺑﻪ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣن ﺑﯾن ﺑداﺋل ﻋدة ﻓﻲ ﺿوء ﺑﻌض اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﺣدود اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ وﺿﯾق اﻟوﻗت وﺳرﻋﺔ اﻹﺣداث‬
‫وﻗﺑول وﺗﺟﺎوب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺑﺳﺎطﺔ واﻟوﺿوح ﻟﯾﺗﻣﻛن أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﻣن ﺗﻧﻔﯾذﻩ‬
‫)رﺣﯾﻣﺔ‪ . ( 55:2008،‬ﻓﺎﻟﻣﺳﺎﻟﺔ اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻛوﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗطﻠب‬
‫ﻗﯾﺎدة ﺑﻣواﺻﻔﺎت ﻣﻣﯾزة ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻧظرة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﺎن ﺗﺣدﯾد ﺗﻠك اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار وﻣﻘدرﺗﻪ واﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ ﻟﻠظروف اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ )ﻋﯾﺎﺻرة‬
‫واﺣﻣد‪ . (89:2008،‬إذ ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﻘدة ﻧظرا ﻟﻠطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫واﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻋﺗراض اﻷزﻣﺔ )‪. (Tixier et al ,2008: 16‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة واﻟﻣﺗﺄﺛرة ﺑﺎﻷزﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ واﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺎﻷرﻗﺎم‬
‫‪ ،‬ﺑل ﺗﺗﻌﻠق أﯾﺿﺎ ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻷﺷﯾﺎء ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن‬
‫ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ ﻣﺛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ ،‬وﺑﻬذا ﯾواﺟﻪ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺿﻐوط ﺑﺷﺄن اﺗﺧﺎذ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 100‬‬

‫ﻗرارات ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋدم وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ وﺳرﻋﺔ اﻹﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب اﺗﺧﺎذ ﻗرارات‬
‫ﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف ‪ ،‬وﺿﯾق اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ‪ ،‬وﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬وﺗﺄﺛر اﻟﻘرارات‬
‫ﺑﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ وﺗﻔﺎﻗم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار اﻷزﻣﺔ وﺗوﺳﻌﻬﺎ‬
‫)اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ . (130:2010،‬وﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺗﺣدﯾد‬
‫اﻷﻫداف واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﺣﻠول وﺗطوﯾر ﺑداﺋل واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺗﺣﻠﯾل‬ ‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗوﺿﯾﺢ‬
‫وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺑداﺋل واﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺗﺣرﻛﺎت وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط اﻟﻣﺧﺗﺎرة وﻣراﻗﺑﺔ وﺗدوﯾن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫)‪ .(Evans,2003:39‬و ﻣﻣﺎ ﻻﺷك ﻓﯾﻪ إن إﺑﻌﺎد ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ )اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة‪ ،‬و اﻟﺗﻬدﯾد‪ ،‬واﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣﺗﺎح( ﺗؤدي ﻟﺣﻔز ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم واﻟﺑﺣث ﻋن ﺑداﺋل وﺣﻠول ﻏﯾر ﻧﻣطﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣﺗﺎح ﻻﺧﺗﯾﺎر ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﯾؤدي ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﺣﺎﻻت إﻟﻰ اﺑﺗﻛﺎر أﺳﺎﻟﯾب ﻗرارات ﺟدﯾدة‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺣﺎﺿر وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ اﻟﻣوﻗف أﻻﺑﺗﻛﺎري ﻟﻼزﻣﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﺗﻠزم ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﻛون‬
‫اﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن إن ﺗﺗم ﺑطراﺋق ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﺑل ﺗﺳﺗﻠزم أﺳﻠوب اﺑﺗﻛﺎري ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻹﺑداع‬
‫اﻹداري )أﻟﺑﺎز‪ .(69:2002،‬وﺑﻬذا اﻟﺻدد ﺗرﺑط )‪ ( Putra, 2007 :39‬ﺑﯾن ﺗﻘﯾﯾم ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ‬
‫وا ٕ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪ ،‬وﯾؤﻛد اﻟﺷﻛل)‪ (13-2‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار إن ﯾﺣﻘق أﻗﺻﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻣن اﻟدﻗﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻌﻣل ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﻟﯾﺗﺧذ ﻗرارات ﺟﯾدة ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟﻣﺧﺎطرة وﺿﻐط اﻟوﻗت ‪،‬‬
‫وﺗﺷﯾر )‪ (Putra‬إﻟﻰ إن اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ واﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوﻗف واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ‬
‫ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺿﻣن أﻧﻣﺎط وﺗﻔﺗﯾش اﻟذاﻛرة اﻟﻣﻧظﻣﯾﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻘدار اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ودرﺟﺔ اﻟﺗﻌرض ﻟﻠﺧطر ﺳﯾﺧﺗﺎر ﻗﺎﺋد اﻷزﻣﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻫو ﻣﺎ ﯾﻣﺛل اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ .‬وﻋد )‪ (Naclewski,2006:48‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﻛن اﻟﻘﺎدة ﻣن اﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﺧﺎرج ﻧطﺎق ﻣﻘدرة ﻣﻌظم اﻹﻓراد ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟك‬
‫ﯾﺷﯾر ﻟﻌﺷر ﺳﻣﺎت ﯾظﻬرﻫﺎ اﻟﻘﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣون إﺛﻧﺎء ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺣﯾﺎدﯾﺔ اﻟذات ‪(ego-‬‬
‫)‪neutality‬وﺣﺿور اﻟﻌﻘل و وﻣﻧظور ﻣﻧﺷط )‪ (elevated perspective‬وﺗرﻛﯾز اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪،‬‬
‫واﻟواﻗﻌﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪ ،‬واﻷﻓﻌﺎل اﻟﻣوﺟﻬﺔ ‪ ،‬واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻼﺗﺻرف ‪(willingness to‬‬
‫)‪ ، not act‬واﻟﻘﯾﺎدة وﻓﻘﺎ ﻟﻼﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺗﻌﻠم ﻣن اﻷﺧطﺎء اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 101‬‬

‫ﺣدث اﻻزﻣﺔ‬
‫ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬دوره ‪ /‬ﻣواﻗﻔﮫ‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوﻗف‬ ‫‪ /‬ﺧﺑراﺗﮫ‬

‫ﺿﻐط اﻟوﻗت‬
‫وﻗت ﻋﺎﻟﻲ ‪ /‬ﻣﺧﺎطرة ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫وﻗت ﻣﻧﺧﻔض ‪ /‬ﻣﺧﺎطرة ﻋﺎﻟﯾﺔ‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫اﺑﺗﻛﺎري)ﺗﺻﻣﯾم ﺑداﺋل ﺟدﯾدة(‬ ‫ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ )ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺑداﺋل‬ ‫ﻗﺎﻋدة ﻣﺣددة إذ )‪(x=y‬‬ ‫إدراﻛﻲ )ﺣدﺳﻲ (‬
‫(‬ ‫(‬
‫اﻟﺷﻛل)‪ (13-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ‬
‫‪Source: Putra, Fadillah (2009) "crisis management in public administration,‬‬
‫‪planning forum, vol.13, p.157‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﺗﺣﺗﺎج إدارة اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﻛم ﻣﻧﺎﺳب ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ واﻟﻔورﯾﺔ ﻟﺗداﻋﯾﺎت اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯾﺗﻌﯾن‬
‫ﺗواﻓر ﻧظﺎم اﺗﺻﺎﻻت ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻻﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ واﻟدﻗﺔ ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ اﻟﺳرﻋﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )اﻟﺧﺿﯾري‪ . (250:2003،‬إذ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻔﺟر اﻷزﻣﺔ ﺳﯾﻼ ﻣن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت ﻋن‬
‫ﻣﺎذا ﺣدث‪ ،‬وﻛﯾف ‪ ،‬وﻟﻣﺎذا ﺣدث وان ﺗوﻓﯾر إﺟﺎﺑﺎت ﻣﺗﺄﺧرة ﻗد ﯾﻌﻧﻲ ﻋواﻗب ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫)اﻟﺟﻣﺎل وﻋﯾﺎد‪ . (358:2008،‬وﯾﻘﺻد ﺑﺎﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻣﺎﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻗﺑل ‪ ،‬وا ٕ ﺛﻧﺎء ‪ ،‬وﺑﻌد اﻷزﻣﺔ )‪ . (King, 2002:237‬و أﻛد‬
‫)اﻟﺟﺑﺎوي‪ (57:2009،‬ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﺗواﺟد ﻧظﺎم اﺗﺻﺎﻻت ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻛوﻧﻪ ﯾﻠﻌب دور ا ﺑﺎﻟﻎ‬
‫اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺳرﻋﺔ ﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻵراء داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻟم اﻟﺧﺎرﺟﻲ وﺑﻘدر ﻣﺎ‬
‫ﺗﻛون دﻗﺔ وﺳرﻋﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﻘدر ﻣﺎ ﺗﻛون إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد ‪ .‬ذﻟك أﻧﻬﺎ‬
‫أﻛﺛر ﻣن ﻣﺟرد ﻧظﺎم ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠظروف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺑل إن ﺧطﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﻌدة ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‬
‫ﺗﻣﺛل أﺳﻠوب ﻟﻠﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻔﻛﯾر ﺣول اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﺷرﻛﺔ ‪،‬‬
‫‪(Stanton,‬‬ ‫وا ٕ ﻋداد اﻹﻓراد ﻣن اﺟل اﻟﻔﻬم واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 102‬‬

‫)‪ . 2002:19‬وﻫﻲ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺣﺎﺟﺔ ﻹﻋطﺎء‬
‫اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ إﻟﻰ اﻷدﻧﻰ واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟدﻧﯾﺎ إﻟﻰ اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﻌﻠﯾﺎ ﯾﻌطﻲ اﻻﺗﺻﺎل أﻫﻣﯾﺔ ﻗﺻوى ﻓﻲ رﻓﻊ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫)أﻟﺑﺎز‪.(68:2002،‬‬
‫ﯾؤدي اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﻣﻬﺎم ﻛﺛﯾرة وﯾﺧدم إﻏراض ﻋدة ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧﺷر أﻫداف إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ‪،‬وا ٕ ﻋﻼم أﻋﺿﺎء ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓﺋﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أﻟﻣﻧظﻣﻲ ﺑﻧﻣط إدارة اﻷزﻣﺔ ‪،‬وا ٕ ﺑﻼغ‬
‫اﻷواﻣر اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻷﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ‪ ،‬وا ٕ ﺻدار اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت واﻹرﺷﺎدات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ‪،‬‬
‫ﻻﺗﺧﺎذ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‬ ‫اﻟوﻗت‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﻣن‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‬ ‫واﻟﻧوع‬ ‫اﻟﻛم‬ ‫وا ٕ ﯾﺻﺎل‬
‫‪Holloday ,2009‬‬ ‫اﻟﻘرار)اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ . (127:2010،‬و أﺷﺎر)‪)،(Sturges et al,2001:26‬‬
‫‪ ( :209‬ﺑﺎن ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎل ﻛﺟزء ﻣن إدارة اﻷزﻣﺔ ﻻﺑد إن ﯾﻠﺑﻲ ﺣﺎﺟﺎت ﺛﻼث ﻫﻲ‬
‫اﻹرﺷﺎد )‪ (instructing‬اﻟﺗﻲ ﺗؤﺷر ﺳﯾطرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف ﺑﺈﺧﺑﺎر اﻹﻓراد اﻟﻣﺗﺄﺛرﯾن ﺑﺎﻷزﻣﺔ‬
‫ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺣﻣﺎﯾﺔ أﻧﻔﺳﻬم ﻣﺎدﯾﺎ وﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻣن اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻛﯾف )‪ (adjusting‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد‬
‫اﻹﻓراد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺟواﻧب اﻟﻼﺗﺎﻛد واﻟﺗوﺗر اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬إذ ﯾرﻏب اﻹﻓراد ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﻣﺎذا ‪ ،‬وﻛﯾف ‪ ،‬وﻣﺗﻰ ‪ ،‬وﻟﻣﺎذا ﺣدث وﻣﺎ اﻟذي ﯾﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﻟﺗﺟﻧب أزﻣﺎت أﺧرى ‪ ،‬وأﺧﯾرا اﻟﻘﺑول‬
‫)‪(internalizing‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إدارة ﺳﻣﻌﺗﻬﺎ ذﻟك إن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم اﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻬﺎ‬
‫ﻣن ﻗﺑل إﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺳﺗﺷﻛل اﻷﺳﺎس ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﺻورة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ادراﻛﺎت‬
‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺻورة اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ‪،‬وا ٕ ﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﺻورة اﻟﻣﺗﺿررة ‪ ،‬وﺣﻣﺎﯾﺔ ﺻورة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﻌدﯾل ادراﻛﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻋن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وا ٕ دارة اﻻﻧطﺑﺎﻋﺎت ﺗﺟﺎﻩ‬
‫) ‪ .Sturges et al,‬إذ ﺗﻔﺗرض‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪،‬وا ٕ ﻋﻼم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺟﻣﯾﻌﺎ ﺑﺣدوث اﻷزﻣﺔ‪(25:2001‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ اﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ ﺑﺎن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول اﻷزﻣﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﻋﺎﻣل ﻣﻬم ﯾﻣﻛن إن ﯾؤﺛر ﻓﻲ‬
‫إدراك ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت )‪ . (Coombs,2004:266‬وان وﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم ﺑﻣﺎ ﺗﻧﻘﻠﻪ ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗؤﺛر‬
‫ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل ﻣﻼﻣﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣدرﻛﺎت اﻟﺟﻣﻬور ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧطق وﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم ﻓﻲ ﻋرض‬
‫اﻟﻣوﺿوع وان اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ وﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﻻ ﯾﺣدد‬
‫ﻓﻘط ﻛﯾﻔﯾﺔ ظﻬورﻫﺎ إﻣﺎم اﻟﺟﻣﺎﻫﯾر ﺑل ﯾﺣدد ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋدة‬ ‫ﻟﺳﻧوات‬ ‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬ ‫ﻛﯾﻔﯾﺔ إدراك‬ ‫واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫)‪(Dyer,1995:38‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 103‬‬

‫ﻗﺎدﻣﺔ)‪ . (Najafbagy,2011:572‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗﻘﻠل ﻣن اﻷﺿرار‬

‫ﺑﻣﺻداﻗﯾﺗﻬﺎ إذ ﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﺗﺻﺎﻻت ﺳرﯾﻌﺔ ودﻗﯾﻘﺔ ﻣﻊ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫)‪ . (Ulmer & Sellnow, 2000:144‬ﻛون اﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ذات اﺗﺟﺎﻫﯾن‬
‫)‪ ، (Two- Way‬إي إﯾﺻﺎل رﺳﺎﺋل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ ذات اﻟوﻗت اﻹﺻﻐﺎء ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﻼﻣﻬﺎ وﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫إدراك اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ )‪ . (Janes, 2010:92‬وﯾﻘدم‬
‫)‪ (Herero & Pratt, 1995:27‬أﻧﻣوذج ﻹدارة اﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة ﻣﻔﺎدﻫﺎ إن ﻟﻛل‬
‫أزﻣﺔ دورة ﺣﯾﺎة ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻹﺟﻬﺎض اﻷزﻣﺔ ﻗﺑل وﻻدﺗﻬﺎ ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل )‪ . (14-2‬ﯾﺗﻛون‬
‫اﻷﻧﻣوذج ﻣن أرﺑﻊ ﻣراﺣل أﺳﺎس ﺗﺷﻛﻼن اﻟﺟزآن اﻟرﺋﯾﺳﺎن ﻣن اﻷﻧﻣوذج ‪ ،‬وﺗﻘوم ﻓﻛرة اﻷﻧﻣوذج‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل إدارﺗﻬﺎ وﻫﻲ ﻓﻲ طور إدارة اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ رﺻد‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ووﺿﻊ‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﺗﺻﺎل وﺗرﻛﯾز ﺟﻬودﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم إدراك ﺑﺎن إﺣدى اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ ﻟم‬
‫ﯾﺗم ﺗﺷﺧﯾﺻﻬﺎ ﺧﻼل اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠوﻗﺎﯾﺔ ﻛون اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﺷﻛل ﺣﺟر‬
‫اﻷﺳﺎس ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻛوﻧﻪ ﯾﺳﺗﻬدف اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣرﻛﺎت ﺗﺣد ﻣن ﻧﻣو اﻷزﻣﺔ ﺑوﺿﻊ ﺳﯾﺎﺳﺎت وﻗﺎﺋﯾﺔ ‪،‬‬
‫وا ٕ ﻋﺎدة ﺗﺣﻠﯾل ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺷﻛﯾل ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ وان ﻫﺎﺗﯾن اﻟﻣرﺣﻠﺗﯾن ﺗﺷﻛﻼن اﻟﺳﻠوك‬
‫أﻻﺳﺗﺑﺎﻗﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﻋﻧد ﻓﺷل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺗﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﺗﯾن ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗدﺧل ﻣرﺣﻠﺔ اﻷزﻣﺔ‬
‫وﯾﻘﺗﺻر ﺳﻠوﻛﻬﺎ ﻋﻠﻰ رد اﻟﻔﻌل واﺳﺗﻌﻣﺎل إﺟراءات اﻟطوارئ ﻟﻠﺣد ﻣن اﻷﺿرار وأﺧﯾرا ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ إن ﺗواﺻل ﻣراﻗﺑﺗﻬﺎ ﻟﻠﻘﺿﺎﯾﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻌف ﻗوﺗﻬﺎ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟرأي‬
‫اﻟﻌﺎم واطﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺣرﻛﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫وﯾﻌد ﺗواﻓر ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ذﻟك اﻧﻪ ﯾﻌود ﺑﻔواﺋد‬
‫ﻋدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧﻬﺎ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﻣرﻧﺔ ﻟﻺﺣداث واﻟﻣﻔﺎﺟﺄة ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣل ﺿﯾق اﻟو ﻗت وﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﻲ ﻻ ﺗﻧﻔﺟر اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 104‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ (14-2‬أﻧﻣوذج إدارة اﺗﺻﺎﻻت اﻷزﻣﺔ‬

‫‪Source: Herero, Alfonso Gonzales & Pratt, Cornelius (1996) an integrated‬‬
‫‪system metrical model for crisis communication management, journal of‬‬
‫‪public relation research, Vol.8, No.2, Pp.79-105‬‬

‫ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ﺑﺄﻗل اﻟﺧﺳﺎﺋر وﺗرﺷﯾد وﺗﻧﺳﯾق ﻣﺎ ﯾﺑذل ﻣن ﺟﻬود ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﺿﻣﺎن‬
‫ﺻﺣﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب )اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ . (128:2010،‬وﯾﺷﯾر )ﺛﺎﺑت‪(10:2008،‬‬
‫ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑو ﺻﻔﻬﺎ ﺣﺟر اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﻧﺟﺎح أو إﺧﻔﺎق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وان دور ﻧظﺎم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺿﻣﺎن ﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﺛﻧﺎء ﺣدوث اﻷزﻣﺔ وﻣواﺟﻬﺔ ردود اﻷﻓﻌﺎلوا ٕ ﻋداد‬
‫ﺑداﺋل و ﺗﺣدﯾد اﻧﺳﺑﻬﺎ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻛﻣﺎ ﯾﺗﻣﺛل دورﻩ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ‬
‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻹﺣداث وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻋرض‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﺣﯾث ﺗﻛون واﺿﺣﺔ وﻣرﻛزة ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟرﺋﯾﺳﺔ ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )ﺳﻼم ‪.(76:2002،‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 105‬‬

‫‪ -3‬ﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد‬

‫ﺗﺗوﻗف ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣواردوا ٕ ﺗﺎﺣﺔ ﻛم ﻣﻧﺎﺳب ﻣن اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ذﻟك إن ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ﯾﺳﺗﻠزم ﻣن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺗﻛوﯾن اﺣﺗﯾﺎطﻲ‬
‫أو إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﯾﻛﻔﻲ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟﺣد ﻣن ﺗﺻﺎﻋدﻫﺎ و أﺷﺎر‬ ‫ﺗﻌﺑوي‬
‫)اﻟﺧﺿﯾري‪ (342:2003،‬إﻟﻰ إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ واﻟﺣﺷد ﻫذﻩ ﺗﺗﺻف ﺑﺧﺎﺻﯾﺗﻲ اﻟﺷﻣول ﺑﻣﻌﻧﻰ إن‬
‫ﯾﺗم ﺣﺻر ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ذﻟك إن ﻟﻛل‬
‫ﻣورد ﻛﻠﻔﺔ ﯾﺗﻌﯾن ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻋﻧد اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ وﺗرﺗﺑط ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ﺑﻌﺎﺋد ﻫذا اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ‪.‬‬
‫وﯾﺳﺗﻠزم ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺷد ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﺷﻛﯾل ﻓر ﯾق ﻣﺗﻌدد اﻟوظﺎﺋف ﺿﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗم‬
‫ﺗﻌﯾﯾﻧﻪ ﻹدارة إي أزﻣﺔ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ .(King, 2002:235‬ﯾظم ﻓﻲ ﻋﺿوﯾﺗﻪ‬
‫ﻣدراء ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ وﺿﻣﺎن اﻟﺟودة واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫)‪ . (Pearson et al,1997:60‬ذﻟك إن اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻔرق ﯾﻌد ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرارات‬
‫ﻣوﺿوﻋﯾﺔ )‪ . (Ocal et al, 2006:1499‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻧﺟﺎﺣﺎت اﻛﺑر ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﯾﺗوﻟﻰ ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ اﻹﻋداد واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﻓراد‬
‫)اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪. (122:2010،‬‬
‫إن اﻹﻓراد اﻟذﯾن ﻫم أﻋﺿﺎء ﻓﻲ ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻻﺑد إن ﯾﻣﺗﻠﻛوا ﻣﻬﺎرات إدارة واﺗﺻﺎﻻت ﻓﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻬم اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﺗﺑﺎدل اﻷﻓﻛﺎر وﻣراﻗﺑﺔ اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤي ﻓﻲ ﺧطﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺧﺻوص اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‬
‫وا ٕ دارﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﻣﺑﺗﻛرة اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻧﻔﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔ‬
‫)‪ . (King,2002:23‬وﯾﺷﯾر)‪ (Janes, 2010:91‬ﻟﺿرورة اﻣﺗﻼك أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﻟﻠﺑدﯾﻬﯾﺔ‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ووﺿﻊ اﻷﺳﺑﻘﯾﺎت ﺗﺣت اﻟﺿﻐط وﻓﻲ ﺿوء ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻏﯾر‬
‫ﻣﻛﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻬم اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إي أﻫداﻓﻬﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎوا ٕ ﻓرادﻫﺎ وﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ ‪ .‬وأﻛد ) ‪Jeciviene,‬‬
‫‪ (2003:105‬ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻧد ظﻬور اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻟﺿروري اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻹﻓراد ﻣﻊ طراﺋق ﺗﻔﻛﯾر ﻏﯾر‬
‫ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ‪ ،‬إي اﻟﻣﺑدﻋﯾن اﻟذﯾن ﯾظﻬرون أﻧﻣوذج ﻗﯾﺎدة ﺟدﯾد وﯾﻧظﻣون وﯾﺗﻔﺎﻋﻠون ﻣﻊ ﻏﯾرﻫم‬
‫ﻣن اﻟﻣﺑدﻋﯾن واﻟﻣﺧﻠﺻﯾن واﻹﻓراد اﻟﻣؤﻫﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﻬﺎم ﻟﻠﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎ ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎن أﻋﺿﺎء ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻻﺑد إن ﯾﺗﻣﺗﻌوا ﺑﺗﻧوع ﻣﻌرﻓﻲ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 106‬‬

‫ذﻟك إن ﻛل أزﻣﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن اﻷﺧرى وﻫﻧﺎ ﯾﻛون اﻟﺗﻧوع اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻣﺗطﻠب أﺳﺎس ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺑﻣﺧﺗﻠف إﺷﻛﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﯾﺻﻧف ﻓرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن ﺗﻣﺛل أﺣداﻫﻣﺎ اﻷﻋﺿﺎء اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﺑﻣﺟﺎﻟﻬم اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓرﯾق اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟﻰ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻘﯾﯾم اﻟﺣوادث وﺗﻘﯾﯾم اﻟﺗوﺻﯾﺎت‬
‫وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﺣرﻛﺎت ﻟﻠﻌودة ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ واﻟﺑدء ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻧظر وﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺣوادث اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﺗوﻓﯾر‬
‫ﺗﻐذﯾﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ ﺣول ﻣﺎ اﻟذي ﻧﺟﺢ وﻣﺎ اﻟذي ﻟم ﯾﻧﺟﺢ وﻣﻧﺎطق اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت وﻏﯾرﻫﺎ ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﻔرﯾق اﻟﺟوﻫري )‪ (Core team‬وﺗﺗﻣﺛل ﻣﻬﺎﻣﻬم ﺑﺗوﻓﯾر إرﺷﺎدات ﻟﻠﻣﻘﯾﻣﯾن‬
‫واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت )& ‪Eebsensen‬‬ ‫اﻟﻣواﻓﻘﺎت‬ ‫وﺗﻘدﯾم‬ ‫اﻟﺗوﺻﯾﺎت‬ ‫واﺳﺗﻼم‬ ‫)‪(assessors‬‬
‫‪. (Krisciunas,2008:16‬‬
‫وﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗوظف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﺗﻣﺗﻠﻛﻪ ﻣن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ ﻟﻼزﻣﺔ ) ‪Zerenler et al,‬‬
‫‪ . (2009:4‬إذ ﯾﺷﯾر )اﻟﻌﻣري واﻟﺻوﻓﻲ‪ (17:2009،‬إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺗﺳﻬﯾل اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن دور ﻓﻲ ﺗﺳﻬﯾل ﻧﻘل وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫وﺧزﻧﻬﺎ واﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ واﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ وﺗدرﯾﺑﻬم ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪ .‬وﻓﻲ إﺷﺎرة ﻟذﻟك اﻟدو ر ﻧوﻩ )‪(Herero & Smith, 2010:101‬‬
‫ﺑدور اﻻﻧﺗرﻧت ﻓﻲ إﺗﺎﺣﺗﻪ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺟﺎل اﺗﺻﺎﻟﻲ ﻓﺎﻋل ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻣوﻗف وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺄﺛﯾرات اﻷزﻣﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺟﻣﻬور واﻟوﺻول إﻟﯾﻪ‬
‫ﺑﺳرﻋﺔوا ٕ ﻣدادﻩ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ‪ .‬او ٕ ﻧﺷﺎء ﻣدوﻧﺎت ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻹﻣداد‬
‫اﻟﺟﻣﻬور ﺑﻣواد وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣوﺛﻘﺔ وﻣﺣدﺛﺔ ﯾوﻣﯾﺔ ﻋن إﺣداﺛﻬﺎ وان ﺗﺗﻠﻘﻰ رد ﻓﻌل اﻟﺟﻣﻬور‬
‫واﻧطﺑﺎﻋﺎﺗﻪ ﺑﺻورة ﺳرﯾﻌﺔ )رﺿوان‪. (15: 2010،‬‬
‫وﻓﺿﻼ ﻋن ﺗوظﯾف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ إن ﺗرﻛز أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﺗوظﯾف وﺣﺷد ﻣواردﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ذﻟك إن ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ دورﻩ وﺗﺄﺛﯾراﺗﻪ ‪.‬إذ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺛﻘﺎﻓﺔ ﻓرﯾدة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن‬
‫ﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ وﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن طراﺋﻘﻬﺎ اﻟﻣﺗﻔردة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗواﺟﻬﻪ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‬
‫)وﺗﻣﺳو ن وﺳﺗرﯾﻛﻼﻧد‪ . (349:2006،‬وﯾﻌﻛس ﻫذا اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟﻔﻛري‪ /‬اﻟﺷﻌوري ﻟﻠﻣدراء‬
‫وان ﻗﺑوﻟﻬم ﻟﻔﻛرة ﺣﺗﻣﯾﺔ وﻗوع اﻷزﻣﺎت ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻬم ﻟن ﯾﺧططوا ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻓﺣﺳب ‪ ،‬ﺑل‬
‫إﯾﺟﺎد اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوﯾﻬﺎ ﺗﻠك اﻷزﻣﺔ )‪ . (Spillan, 2003:160‬أو إن ﯾﻌﯾق اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻹﻋداد‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 107‬‬

‫ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﻓﺎن ﻣواﻗف وﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻣدراء ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗدرﺗﻬﺎ واﺳﺗﻌدادﻫﺎ‬
‫ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﺳﺗﺣدد ﻧﺟﺎح أو ﻓﺷل ﺗﻠك اﻹدارة )‪ . (Pearson & Mitroff, 1993:55‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﯾﻌد )‪ (Spillan,2003:162‬ﺗﺄﺳﯾس ﺛﻘﺎﻓﺔ داﻋﻣﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن اﻟطراﺋق اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻟﻌزل اﻹﻋﻣﺎل‬
‫ﻋن اﻵﺛﺎر اﻟﺿﺎرة ﻟﻼزﻣﺔ ‪ .‬ذﻟك إن اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﺗﺗطﻠب ﺑﻧﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣوﺟﻬﺔ وﻣرﻧﺔ ﺗﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ إﺑﻼغ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗوﻋﯾﺗﻬم وﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ أداء اﻷدوار اﻟﻣﻧوط ﺑﻬم وﺧﻠق دواﻓﻊ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻟدﯾﻬم‬
‫وﺗطوﯾر ﻣﻬﺎراﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﺗﻠك اﻹﺧطﺎر واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم )ﻋﺟوة وﻓرﯾد‪،‬‬
‫‪ . (307:2008‬ﻓﻬﻲ وﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﺗواﻫﺎ أﻟﻘﯾﻣﻲ ﺗﻛون ﺻﻣﺎم أﻣﺎن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻧﻌﻛس ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﯾﺎت‬
‫اﻹﻓراد وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣراﺣﻠﻬﺎ اﻷوﻟﻰ )اﻟﻌﻧزي وآﺧرون‪. (13:2009،‬‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻠﻌب دور ﻓﻲ ﺧﻠق ﺻراع ﺑﻧﺎء ﯾﻌﯾق اﻹﺟراءات اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺻرﻓﺔ واﻟﺳﻣﺎح‬
‫ﻟﻠﻧظﺎم ﺑﺎن ﯾﻛون ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ﻋﻧد اﻟﺿرورة وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪(Fildes‬‬
‫)‪ . & Rose,2004:116‬وﺗﻛرﯾس إﺣﺳﺎس اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﯾﻘظﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‬
‫ﺳﺎﻣﺣﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻘﺑول اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ وﻗوع اﻷزﻣﺎت ودﻣﺞ ذﻟك ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪(Kounoupas,‬‬
‫)‪ .2006:6‬وا ٕ ﯾﺟﺎد ﻣﻧﺎخ ﺛﻘﺎﻓﻲ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﻬدﯾدات اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ )‬
‫‪. (McConnell & Drannan,2006:59‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﺗﻌد إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن اﻟﻣداﺧل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻺدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ﻗﺿﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس‬
‫)‪ (Burnett, 1998:‬وﺗﺗﺷﺎرك ﻛﻼ اﻹدارﺗﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺎت ﺗﻣﺛل أﺳﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ‪ .‬إذ‬
‫ﯾﺷﯾر اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻻﻧﺳﺟﺎم واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻛﻼ اﻹدارﺗﯾن‬
‫)‪(priporas & poimenidis, 2008:38)،(Burnett,1998:476)،(Preble,1997:776‬‬
‫‪)،‬اﻟزﺑون واﻟﺧزاﻋﻠﺔ‪(Zerenler et al, 2009:2 )،(Dubrovski,2009:41)،(106:2008 ،‬‬
‫)‪(Valackiene ,2011:83)،( Larssen & Rudwal ,2010:2)،(Swart,2010:14‬‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪Evans & Elphick, 2005 )،(Bellenfant,2002:63‬‬
‫‪ ( :135‬اﻹدارة واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌدان ﻣدﺧﻼن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﺳم‬
‫ﺑﺎﻟﻼﺗﺎﻛد ‪ ،‬وﯾﺳﺎﻋدان اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﻌﻣل ﻋل اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎدﯾﻬﺎ وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ ﻗرارات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 108‬‬

‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺑﻧظﺎم ﻋﻘﻼﻧﻲ وواﻗﻌﻲ )اﻟﺿﻣور‪ . (49:2011،‬وأﻛد )ﻋﺟوة وﻓرﯾد‪ (306:2008،‬ﺣﺎﺟﺔ‬

‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﻹﺗﺑﺎع أﺳس اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﺑدءا ﻣن اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻬوﯾﺔ‬
‫اﻷزﻣﺔ وﻣرورا ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ وﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﻣن ﺛم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وأﺧﯾرا اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﻟذي ﯾﺳﺗﻠزم ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب ﻣواردﻫﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘق ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﺣﻛم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫ﯾؤﯾد اﻟﻣﻧظرون ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻧظور اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح ‪ ،‬ﻟرﺻد اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات واﻹﺣداث )‪ . (Certo,1997:197‬وﻹﯾﺟﺎد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻛﯾﻔﯾﻪ ﺗﺣﺳن ﺗﻼؤم أو اﻧﺳﺟﺎم‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ )‪ . (Bourgeois, 1980:26‬وﻫو ذات اﻟﻣﻧظور اﻟذي ﯾﺷدد ﻣﻧظري إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﯾﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﻬم أﻓﺿل ﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻷزﻣﺎت وﻟﺗطوﯾر ﺟﻬود إدارة اﻷزﻣﺔ & ‪( Smart‬‬
‫) ‪ . Vertinsky, 1984:199‬ﻓﻔﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﺗرﻛز ﻓﯾﻪ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب‬
‫اﻟﻬﺟوﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق ‪ ،‬ﺗﺗﻌﺎﻣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺟواﻧب اﻟدﻓﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺑﻌﺑﺎرة‬
‫أﺧرى ﺗرﻛز اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾز رﻓﺎﻫﯾﺔ )‪ (welfare‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻣﺎ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ )‪. (Massey & Larssen, 2006:69‬‬
‫ﺗﻌد ﻛﻼ اﻹدارﺗﯾن ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣﺗطﻠب أﺳﺎس )‪ . (Preble,1994:73‬إذ ﯾﺗﻣﺛل دور‬
‫اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻧظور اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻟﻠﻣدراء اﻟذﯾن ﯾطورون‬
‫ﺧطط واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت )‪ . (Preble,1997:775‬إﻣﺎ ﺿﻣن ﻣﻧظور إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﺎن ﻗﯾم اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ وﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ ﺗﻌد اﻷﺳﺎس ﻟوﺟود ﺟﻬود إدارة اﻷزﻣﺔ ) ‪. ( Spillan,2003:160‬‬
‫ﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻧوع اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﺗﻧﻬﻣك ﻓﯾﻪ ﻗﺑل اﻷزﻣﺔ ) ‪( Runyan, 2006:14‬‬
‫‪ .‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻘط ﯾﻣﻛن أن ﻧﺄﻣل اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ) & ‪McConnell‬‬
‫‪ . (Drennan,2006:63‬إذ ﯾﻌد اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﺣﺟر اﻷﺳﺎس اﻟذي ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻪ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط‬ ‫(‬ ‫) ‪ . ( Herrero & Pratt, 1995:27‬وﺧص ) ‪Bellenfant,2002:63‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑذﻟك ‪ .‬وان ﻛﻼ ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﺗﺑطﺎن ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وان‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺛﻼث ﻣﺗراﺑطﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ) ‪ . ( Valackiene, 2010 :83‬ﻓﻣن دون اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻷزﻣﺎت ﻓﺎن ﻓرﺻﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻷزﻣﺎت وﺗطوﯾر إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ ﺳﺗﻛون ﻣﻌدوﻣﺔ‬
‫) ‪ . ( Tanfuji,2000:31‬وﺑﻬذا اﻟﺻدد أﺑدى ) ‪ ( Wilsenblit,1989:31‬اﺳﺗﻐراﺑﻪ ﻣن أن‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 109‬‬

‫ﻣﻧظﻣﺎت ﻋدة ﻻ ﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻼزﻣﺎت ﺿﻣن ﺧطط إﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺑرﻏم ﺣﻘﯾﻘﺔ‬
‫) ‪( Smart & Vertinsky,1984:206‬‬ ‫أن اﻷزﻣﺎت ﺗﻬدد اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫)‪Lossemore, 2000 )،(Ulmer & Sellnow,2000:145)،(Kernisky,1997 :844‬‬
‫‪ . ( :662‬وﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪( Racherla & Hu, 2009 )،(Crewale et al, 2007:399‬‬
‫‪ . ( Gao,2010:56 )،( :561‬وﺣﯾوﯾﺗﻬﺎ ) ‪،(Kounoupas,2006:2)،( King, 2002:237‬‬
‫)‪ . (Cont et al,2007:135 )،(Rerup,2006:87‬وﺳﻣﻌﺗﻬﺎ ) ‪( Coombs,2007:164‬‬
‫وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ )‪. ( Wertz & Kim, 2010:83 ) ( Alpaslan et al,2009:38‬‬
‫أﻓﺎدت اﻟطروﺣﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎن أزﻣﺎت‬
‫ﻋدة ﻗد ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن ﺗوﻗﻌﻬﺎ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ ‪ ،‬واﻧﻪ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت‬
‫ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﻊ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺣدث ) ‪ . ( Mitroff & Shrivastava,1987:289‬إذ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺑﺎﻷزﻣﺎت ‪ ...‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻌﺔ ) ‪Najafbag, ( Massey & Larssen, 2006:65‬‬
‫) ‪ . ( 2011:573‬واﻟﻧﻘطﺔ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ذﻟك وﻓﻘﺎ ﻟـ )‪( Dilenschneider & Hyde, 2001:1‬‬
‫أن اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻣﺧططﺔ ﺑﻧطﺎق وﺗﻔﺎﺻﯾل ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻷﺿرار‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻼزﻣﺔ‪ .‬إذ أن اﻟﻐرض اﻷﺳﺎس ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو ﻟﯾس ﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺑل أن‬
‫اﻻﺧﺗﺑﺎرات وا ٕ ﻋﺎدة ﺗﻧﻘﯾﺢ اﻟﺧطط ﯾﺟب أن ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ‪،‬‬
‫واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ أﺿرار اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﺣدﻫﺎ اﻷدﻧﻰ ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر وﺻﯾﺎﻏﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﺧطوات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﻟذﻟك اﻟﻐرض ) & ‪Zuckerman‬‬
‫‪ . ( Ahrens, 2010:25‬وان اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻛون ﻣﺳﺗﻌدة ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﻋﻧد اﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﺧطط‬
‫ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬واﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺑﺈﺟراء ﺑﻌض اﻟﺗﺟﺎرب اﻻﻓﺗراﺿﯾﺔ ) ‪( Ocal et al, 2005:1499‬‬
‫) ‪ . ( Priporas & Poimenidis, 2008:42 ) ،( Coombs, 2007:2‬وﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ وﺟود‬
‫ﺧطط ﻣﻌدة ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣرك اﻟﺳرﯾﻊ ) ‪Kounupas‬‬
‫‪ . ( ,2006:8‬ﻋﺑر ﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت إﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣﺳﺑق ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎم‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻌﻣل ﻛدﻟﯾل ﻣرﺟﻌﻲ )‪ . ( Boin & McGonnell, 2007:50‬وﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﯾﻌد‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد إﺣدى اﻟﺧطوات اﻷﺳﺎس ﻷﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﻣﺗﻰ ﻣﺎ ﺣدﺛت ‪ ،‬وان ﻛون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 110‬‬

‫اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗد ﺧﻔﺿت ﻣن ﻣﺧﺎطر اﻟﺧﺳﺎﺋر واﻷﺿرار ﻋﻧد‬
‫ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻓﺎن ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺑﺣث ﻟﺗﺧﻔﯾض اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﻌروﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗﻔﺿﻲ ﻻزﻣﺎت ) ‪ . ( Augestin,1995:151‬ﻟذﻟك ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻣﻘدﻣﺎ وﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻟطراﺋق ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﺧطوات ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪،‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻷﺿرار اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن ) ‪. ( Najafbagy ,2011:573‬‬
‫ﯾطرح اﻟﻣﻧظرون ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﺳﺎؤﻻت ﻋدة ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻼزﻣﺎت وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارﺗﻬﺎ ‪ .‬وﺑﻬذا اﻟﺻدد أﻛدت ) اﻟﻌﺑﯾدي‪ ( 57:2006،‬ﺣﺎﺟﺔ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻠﻣﻬﺎرات ﻓﻲ ﺗﺑﻧﻲ ووﺿﻊ ﺧطط إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣواﻗف اﻟطﺎرﺋﺔ واﺳﺗدراك اﻟﻣراﺣل اﻷوﻟﻰ ﻟﻼزﻣﺔ ﻗﺑل ﺗﻔﺎﻗﻣﻬﺎ واﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔورﯾﺔ ‪.‬‬
‫وﻋد ) ﻋﺟوة وﻓرﯾد‪ (75:2008 ،‬إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻛوﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺳﺗﻠزم ﻗﯾﺎم إدارة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﻓﻲ ظروف ﯾﺳودﻫﺎ اﻟﻼﺗﺎﻛد وﻓﻲ وﻗت ﻣﺣدود ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻣﺗﻼك‬
‫ﻗدر اﻛﺑر ﻣن اﻟﺳﯾطرة ﻋل ﻣﻘدراﺗﻬﺎ وا ٕ زاﻟﺔ اﻟﻣﺧﺎطر ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﺳﺗﻌﺎدة اوظﺎﻋﻬﺎ اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ‪ .‬إﻣﺎ (‬
‫) ‪ Simola,2005:181‬ﻓﻘد إﻓﺎدة ﻓﻲ ﻣﻌرض ﺣدﯾﺛﻬﺎ ﻋن ﺗﻠك اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻘول أن ﺟوﻫر اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻼزﻣﺔ ﻫو إزاﻟﺔ اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﻼﺗﺎﻛد ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﻘدﻣﺎ ﻟﻼزﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ .‬وﻫﻲ ﻓﻲ رؤﯾﺗﻬﺎ ﻟﻬذا اﻟدور ﺗؤﻛد ﻣﺎ ذﻫب إﻟﯾﻪ )‪( ( Laycock ,1990:26‬‬
‫) ‪ Kukalis,1991:145‬ﻋﻧدﻣﺎ أﺷﺎرا ﺑﺎن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أداة ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻛﯾف ﻟﻠﺗﻐﯾرات ‪ .1‬إﻣﺎ ) ‪ ( Somers,2009:12‬ﻓﻘد أﺷﺎر ﻟﻛون اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻧﺟﺎح‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟﯾﺳﺎ ﻣﺗﻼزﻣﯾن ﻓﻘط ﺑل ﻣﺗراﺑطﯾن ﺑﺷﻛل وﺛﯾق وﻫﻧﺎك ﺿرورة ﻟﻸﺧذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﺗؤدي ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺑﻧﺎء ﻣروﻧﺔ وﺧﻔﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫& ‪( Rousaki‬‬ ‫ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺳﻠوك أﻟﺗﻛﯾﻔﻲ واﺧذ ﻣﯾزة اﻻرﺗﺟﺎل واﻻﺑﺗﻛﺎر ‪ .‬وﯾﻔﯾد‬
‫) ‪ Alcott,2007:29‬ﺑﺎن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻼزﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾوﺳﻊ ﻣن إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻻﺳﺗﻌداد‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺗﻔﺗﺢ ‪ ،‬وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ‪ ،‬واﻟوﺻول ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫﻛذا ﻣوﻗف ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺎﻧﻪ ﯾزﯾد ﻣن درﺟﺔ اﺳﺗﻌداد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼزﻣﺎت ‪ .‬وﻫو ﻋﻼو ة‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟك ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛرة ﻟﻼزﻣﺔ )‪. (Parakevas, 2006:43‬‬

‫‪1‬‬
‫ﯾرى ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ان اﻻزﻣﺔ ﻣوﻗف ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﻐﯾر ﻟﻠﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻣوﺿوع اﻧظر )‪( Ocal et (Stead & Smallman,1999:5‬‬
‫)‪(Jaques,2009:39‬‬ ‫)‪( Cater & Chadwick,2008:58) al,2005:1499‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 111‬‬

‫وﺗوﻓﯾر أﻓﺿل اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ ) ‪ . ( Shekar,2009:359‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟوﻗت واﻟﺟﻬد‬

‫واﻻﺣﺗﯾﺎطﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وﻓﻲ ذات اﻟوﻗت اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‬
‫)اﻟﺣﻣداﻧﻲ‪ . (34:2010،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬ ‫ﺑﻣﻧﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ وﺑﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إﺑﻌﺎد اﻷزﻣﺔ واﻟﺑﺣث ﻋن اﻷدوات‬
‫)رﺣﯾﻣﺔ‪ . ( 47.: 2008،‬ﻓﺟوﻫر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬ ‫واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض ﺣدﺗﻬﺎ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ ﻣدى اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻣوﻗف اﻹطراف اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن وﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن واﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ وﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ ‪ .‬وﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻛﺑر ﻣن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ) اﺳﻠﯾم‪. ( 53:2007،‬وا ٕ زاﻟﺔ‬
‫ﻋﻧﺻر اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة )ﻋرﯾﻘﺎت‪ .( 8: non،‬واﻟﻣﺧﺎطرة واﻟﻼﺗﺎﻛد ‪Thompson & Louie,2006:15‬‬
‫) ( ‪ .‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ واﺗﺧﺎذ ﻗرارات أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ) ‪. ( Coombos,2007:2‬‬
‫إﻣﺎ ﻋن ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ‪ ،‬ﯾﺗﺑﺎﯾن اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻓﯾرى‬
‫)اﻟﺟﻣﺎل وﻋﯾﺎد‪ ( 345:2008،‬أن اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻗﯾﺎدة ﻟﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرارات واﻟﺗﺻرف ﻋﻧد ﺣدوث اﻷزﻣﺎت وا ٕ ﻋطﺎء اﻷوﻟوﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ‪ ،‬واﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔوري‬
‫ﻣﻊ أﻛﺛر اﻟﺟﻣﺎﻫﯾر ﺗﺄﺛرا ﺑﺎﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺿﺣﺎﯾﺎ ‪ ،‬ووﺿﻊ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﺣﻣﺎﯾﺔ‬
‫ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻣن ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻧﺢ اﻟﺳﻠطﺎت وﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﻌﻣل اﻟﺳرﯾﻊ ‪ .‬وأﺷﺎر ) ‪ ( Herrero & Pratt,1996:2‬ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﺧﻼل ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎت اﺳﺗﺑﺎﻗﻲ ‪ ،‬وﺗﻬﯾﺊ ﺧطط طوارئ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ وﻋﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﯾﯾن أﻋﺿﺎء ﻣﻣﻛﻧﯾن ﻟﻔرﯾق إدارة اﻷزﻣﺔ ‪،‬وا ٕ ﻋﻼم ﺟﻣﻬورﻫﺎ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﺣول إﺟراءات اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ‪ ،‬واﺧﺗﺑﺎر ﺗﻠك اﻹﺟراءات ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد‬
‫ﻣوﻗﻊ ﻛﻣرﻛز ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ .‬اﻣﺎ )& ‪chong‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 112‬‬

‫‪ ( Peark, 2010:72‬ﻓﯾﻘدم أﻧﻣوذج ﺗﺧطﯾطﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل )‪.(15-2‬‬

‫اﻟﻣﺑﺎدرة‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدئ‬
‫اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﺗﺣدﯾث‬
‫اﻟﺧطط اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫وﻟﻌب دور اﻟﺑطوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫وﺑﻧﺎء اﺋﺗﻼف وﺗﺣوﯾل اﻹﻓراد‬
‫اﻟﺷﻛوﻛﯾن ﻟداﻋﻣﯾن‬
‫إﻋﺎدة اﻟﺗﻔﻛﯾر‪ :‬ﯾﺗوﺟب طرح‬ ‫اﻟﻣواﻛﺑﺔ ‪ :‬ﺗﺧﻔﯾض اﻷﺿرار‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﺗﺳﺎؤﻻت‪ ،‬ﺣول ﻣﺎذا ﺣدث‬ ‫واﻟﺧﺳﺎﺋر واﺗﺧﺎذ إﺟراءات‬
‫وﻛﯾف ﺣدث‪ ،‬وﻣﺎ ﻟذي ﺟﻌل ذﻟك‬ ‫اﻹﻓراد‬ ‫ﻟﺣﻣﺎﯾﺔ‬ ‫طﺎرﺋﺔ‬
‫ﯾﺣدث‪ ،‬وﻟﻣﺎذا ﺣدث ﺑﮭذه‬ ‫واﻟﻣوﺟودات واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟطرﯾﻘﺔ‪.‬وﯾﺗوﺟب ﺗﺟﻧب إﻟﻘﺎء ‪2‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫اﻹﺟﮭﺎد اﻟﺑدﻧﻲ واﻟﺷﻌوري‬
‫اﻟﻠوم ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن وﻣراﺟﻌﺔ‬
‫اﻟﺧطط اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﻣﺑﺎدئ‬ ‫ﺗطﺑﯾق‬ ‫اﻟﺗﺣﺻﯾن‪:‬‬ ‫اﻹﺣﺳﺎس‪ :‬اﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﺣﻠﯾل‬

‫ﻓﺣص ﻣﺿﺎﻋف‬ ‫اﻟﺗدﺧل‪:‬‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﯾﺿﺎن وﺗﺣﺻﯾن‬ ‫‪ SWOT‬ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻹﺷﺎرات اﻹﻧذار واﺳﺗﺷﺎرة‬
‫ﻟﻣواﺟﮭﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ورﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ورﺻد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﺑراء وﺗﻘﯾﯾم ﻋواﻣل اﻟﺧطر‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر اﻟواﺿﺣﺔ واﻟﻐﺎﻣﺿﺔ‬ ‫ﺑﺣﺛﺎ ﻋن إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬
‫وﺗﺟﻧب اﻟﻣﻣﺎطﻠﺔ‪ .‬إذ ﻛﺎﻧت ھﻧﺎك‬
‫ﺟﻣﯾﻌﮭﺎ واﻟﺣﯾﻠوﻟﺔ دون ﻧﻣو‬
‫وإﺟراء ﺗﻧﺑؤات اﻷزﻣﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫ﺧطﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻔﻌل ‪.‬‬ ‫اﻷزﻣﺔ واﺗﺳﺎﻋﮭﺎ‬
‫‪4‬‬ ‫اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (15-2‬أﻧﻣوذج ﺗﺧطﯾطﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ ﻟـ‬

‫‪Source: Chong, John & Park, Jaesun (2010) a conceptual framework and‬‬
‫‪research proposition for integrating TQM into crisis planning, review of‬‬
‫‪Business research, P.72‬‬

‫وﻟﻛون اﻷزﻣﺔ ﻧﺎدرة )‪ . ( Rerup,2009:876‬وﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ) ‪Priporas & Poimendis ,2008‬‬

‫‪ . (:37‬وﺗﺣﻣل ﻓﻲ طﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻐﻣوض واﻟﻔوﺿﻰ واﻻﻧﻔﻌﺎل ) ‪ . ( Perkins,2009:30‬وان ﻣن ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻌرف اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﻧوﻋﻬﺎ وﻣوﻗﻌﻬﺎ وان ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣن اﻟﺻﻌب اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺑق ﻓﺿﻼ ﻋن أن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺗﻐﯾرة ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر وﺑﻣرور اﻟوﻗت (‬
‫) ‪ . Walker, 1995:1‬ﯾﺻف )اﻟﻛﺑﯾﺳﻲ‪ (17:2011،‬اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﺑوﺻﻔﻬﺎ اﻟﻣدﺧل اﻷﻛﺛر‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻻﺳﺗﺷراف اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟوﻗوع وﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺧطورﺗﻬﺎ وﺻوﻻ ﻟطرح اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻬذﻩ اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﻗد ﺗﻛون أداة ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﯾن ﺗﺑﺎدر اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر ﺑﻣﺎ ﺳﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد ﻣن‬
‫أزﻣﺎت ‪ ،‬وﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون أداة ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ ﺣﯾن ﺗﻘﻊ اﻷزﻣﺔ وﯾراد ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ واﻟﺣد ﻣن أﺛﺎرﻫﺎ وا ٕ ﺧطﺎرﻫﺎ ‪ ،‬وﯾﻔﯾد ﺑﺎﻟﻘول ‪ ...‬ﺗﻣﺛل اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ذﻟك اﻟﺗﺻور‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫) ‪( 113‬‬

‫أو ﺗﻠك اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ ﻛﺈطﺎر ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ أو اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ ﯾﺗم‬
‫وﺿﻊ اﻟﺑراﻣﺞ وﺗﺻﻣﯾم ﺧطط ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد إزاء اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣﻠﯾل إﺑﻌﺎد أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ ﻟﻠﻌﯾﻧﺔ اﻟﻣﻔﺣوﺻﺔ‬
‫) ‪( 113‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣﻠﯾل إﺑﻌﺎد أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ ﻟﻠﻌﯾﻧﺔ اﻟﻣﻔﺣوﺻﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﻔﺻل ﻋﺑر اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻟﻌرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ أﻓرزﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟوﺻﻔﯾﺔ ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل آراء اﻟﻣدراء ﻓﻲ‬
‫اﻟوزارة ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺣول اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻛل ﻣﺗﻐﯾر ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟرﺋﯾﺳﺔ واﻟﻔرﻋﯾﺔ ‪،‬‬
‫واﺳﺗﻌﻣﻠت ﻟﻬذا اﻟﻐرض ﺟداول اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛراري ‪ ،‬اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪ ،‬اﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ‪ ،‬اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ وﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﺧﺗﻼف ﻟﺗﻘدﯾر ﻣدى ﺗﺷﺗت‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋن اﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ ‪.‬وﻗد ﺗم ﻋرض ﺗﻠك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗو ى ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﯾﻌرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻌﻣوم اﻟﻌﯾﻧﺔ وﻋﺑر اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻘد ﺗم اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل أﺳﺎﻟﯾب إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ‪ ،‬إذ أﺳﺗﻌﻣل ﻣﻌﺎﻣل ارﺗﺑﺎط )‪(Spearman‬‬
‫ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت أﻧﻣوذج اﻻرﺗﺑﺎط ‪ ،‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل أﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ‬
‫اﻟﺑﺳﯾط وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر‪.‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 114‬‬

‫أﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬
‫وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﯾﺗﻧﺎول ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث وﺻف اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬واﻟذي ﺗﺿﻣن‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺗﻐﯾرات وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺣور اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‬

‫ﯾظﻬر اﻟﺟدول )‪ (1-3‬اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛراري ‪ ،‬واﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻣوزون ‪ ،‬واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ‪،‬‬
‫وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﺣول اﻹﺑﻌﺎد اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ) اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪ ،‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫‪ ،‬اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ( ‪ ،‬إذ ﻣﺛﻠت اﻟﻔﻘرات )‪ (25-1‬اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﻘﯾﺎس اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬وﻟﻘد ﺣﻘﻘت إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺳطﺎ إﺟﻣﺎﻟﯾﺎ ﻣﻘدارﻩ‬
‫)‪ ،(3.78‬وﻫو اﻛﺑر ﻣن اﻟوﺳط اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﺑﺎﻟﻎ )‪ (3‬وﯾﻣﯾل ﻟﻼرﺗﻔﺎع‪ ،‬وﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺑدو طﺑﯾﻌﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﻛس واﻗﻊ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻌﺗدل ﻟوزارة اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺑﺗﺷﺗت ﻣﻌﻘول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﯾدل ﻋﻠﻰ ﺗﺟﺎﻧس إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣوﻟﻬﺎ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﯾن‬
‫)‪ (0.15)،(0.58‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ .‬وﺗؤﺷر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن اﻟوزارة ﺗوظف اﻹﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﻌﺗدل وان‬
‫ﻛﺎﻧت ﺗﻌﻛس ﻣﯾﻼ اﻛﺑر ﻧﺣو اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ إذ ﺑﻠﻎ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻬﺎ)‪ ( 3.94‬ﻣﺗﻔوﻗﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬واﻟﻣوارد أﻟﻣﻘدﻣﻪ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‪ ،‬واﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫)‪ (3.64)،( 3.76)،(3.82‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ .‬وﻗد ﻗﯾس ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺑﺄرﺑﻌﺔ إﺑﻌﺎد ﻫﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﺣﻘق ﻫذا اﻟﺑﻌد وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻠﻎ )‪ (3.64‬وﻫو أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟوﺳط‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف ﻋﺎﻣﯾن )‪ (0.59),(0.16‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ وﻫﻣﺎ ﯾﻌﻛﺳﺎن‬
‫درﺟﺔ اﻧﺳﺟﺎم ﺟﯾدة ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ‪ .‬إﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔﻘرات ﻓﻘد ﻗﯾس اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪ ،(6-1‬وﺗراوﺣت ﺣوﻟﻪ ﻗﯾم اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﯾن أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪) (2‬ﺗﺣﻠل‬
‫اﻟوزارة ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ( ﺑﻠﻐت )‪ ،(3.97‬وﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﺟدول )(اﻟﺗﻛرارات واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪(76 = n‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻣﻘﯾﺎس اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف‬

‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬

‫ﻻ اﺗﻔق ﻣطﻠﻘﺎ ‪1‬‬ ‫ﻻ اﺗﻔق ‪2‬‬ ‫ﻏﯾر ﻣﺗﺄﻛد ‪3‬‬ ‫اﺗﻔق ‪4‬‬ ‫اﺗﻔق ﺑﺷدة ‪5‬‬ ‫إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪43.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ )اﻟﻔﺮص واﻟﺘﮭﺪﯾﺪات(‬ ‫‪X1‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪48.7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪X2‬‬

‫اﻟﺗوﺣﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪36.8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪X3‬‬
‫اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ‪/‬اﻟﺘﺸﺮﯾﻌﯿﺔ‪.‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪40.8‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪X4‬‬
‫ظﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻜﻠﻲ واﻹﻋﻤﺎل‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪44.7‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪X5‬‬
‫ﺗﻔﻀﯿﻼت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪-- -‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪32.9‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪36.8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪X6‬‬
‫اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﮭﺰﯾﻦ‪.‬‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.65‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪56.6‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪X7‬‬
‫اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪51.3‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪X8‬‬
‫ﻗﻀﺎﯾﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪52.6‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪X9‬‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪0.27‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪32.9‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪X10‬‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪X11‬‬
‫اﻷداء اﻟﺴﺎﺑﻖ‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪36.8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪X12‬‬
‫) ‪( 115‬‬

‫أﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪0.29‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪22.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23.6‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪X13‬‬
‫ﺟﺬب وإﻋﺎدة ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ذوي اﻟﻤﮭﺎرة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.81‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻣﻘﯾﺎس اﻻﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف‬

‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬

‫ﻻ اﺗﻔق ﻣطﻠﻘﺎ ‪1‬‬ ‫ﻻ اﺗﻔق ‪2‬‬ ‫ﻏﯾر ﻣﺗﺎﻛد ‪3‬‬ ‫اﺗﻔق ‪4‬‬ ‫اﺗﻔق ﺑﺷدة ‪5‬‬
‫اﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪7..9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬ ‫‪X14‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪42.1‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬ ‫‪X15‬‬

‫اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪15.8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪39.5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪39.5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ا ﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫‪X16‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪43.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪36.8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ا ﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫‪X17‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪48.7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ا ﻟﺗﺷﻐﯾل‬ ‫‪X18‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪47.4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪32.9‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ا ﻻﺳﺗﺷﺎرات‬ ‫‪X19‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬ ‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪51.3‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪15.8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ا ﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪X20‬‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬

‫درﺟﺔ اﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﺧﻼت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪39.5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪X21‬‬
‫إﻓﺮاد ﻋﺪة‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪65.9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻏﯿﺮ اﻹدارﯾﯿﻦ ‪.‬‬ ‫‪X22‬‬
‫‪0.19‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪65.9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪19.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺎﺷﺮﯾﻦ‬ ‫‪X23‬‬
‫) ‪( 116‬‬

‫‪0.25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪52.6‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﺧﺒﺮاء ﺧﺎرﺟﯿﯿﻦ )ﻣﺴﺘﺸﺎرﯾﻦ(‪.‬‬ ‫‪X24‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪61.8‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ‬ ‫‪X25‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.75‬‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬ ‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪3.78‬‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم ﻻﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 117‬‬

‫وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﻟﻬﺎ )‪ (0.21)،(0.84‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ‪ ،‬وﺑﯾن اﻗل ﻗﯾﻣﺔ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻔﻘرة )‪) (1‬ﺗﺣﻠل اﻟوزارة اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ( ﺑﻠﻐت )‪ ،(3.47‬وﺑﺗﺷﺗت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺎت‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ وﻣﻌﺎﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ .‬وﻟﻘد ﻟﻣس اﻟﺑﺎﺣث اﻫﺗﻣﺎم اﻟوزارة ﺑﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬ ‫اﻻﺧﺗﻼف )‪(0.21)،(0.84‬‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﺑر ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬إذ إن ﻫﻧﺎك ﻣﺣﺎوﻻت ﻣن ﻗﺑل اﻟوزارة ﻟﻠﺗﺣول‬
‫ﻟوزارة اﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وﯾؤﻛد ذﻟك اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻣﺗﻼك اﻟوزارة ﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺷؤون اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫وﻣﺗﻌﻠﻘﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﺑﯾن اﻗل ﻗﯾﻣﺔ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪) (1‬ﺗﺣﻠل اﻟوزارة اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ( ﺑﻠﻐت‬
‫)‪ ،(3.47‬وﺑﺗﺷﺗت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺎت‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف )‪(0.25)،(0.87‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول )‪ (1-3‬وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد ﻓوق اﻟوﺳط اﻟﻔرﺿﻲ ﯾﻣﯾل‬
‫ﻟﻼرﺗﻔﺎع ﺑﻠﻎ )‪ (3.82‬وﺑﺗﺷﺗت ﻣﻌﻘول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ إذ ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف‬
‫اﻟﻌﺎم )‪ (0.20)،(0.78‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ‪ .‬وﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد اﻟﻔﻘرات )‪ (13-7‬ﻓﻘد ﺣﻘﻘت اﻟﻔﻘرة )‪) (8‬ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ( أﻋﻠﻰ وﺳط ﺑﻠﻎ )‪ ،(3.96‬وﻫو ﻣﺎ أﻛدﺗﻪ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﯾﺔ‬
‫ﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ إذ ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺔ ﺣﻣﻠﺔ اﻟﺷﻬﺎدات اﻟﻌﻠﯾﺎ )‪ (%61‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺣﻣﻠﺔ ﺷﻬﺎدة اﻟﺑﻛﺎﻟورﯾوس‬
‫اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (%39‬وﻗد ﻟﻣس اﻟﺑﺎﺣث ﺗوﺟﻪ اﻟوزارة ﻻﺳﺗﻘطﺎب ذوي اﻟﻛﻔﺎءات وا ٕ ﻋﺎدة ﺗدرﯾﺑﻬم ‪ ،‬وﺑﺗﺷﺗت‬
‫ﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ إذ ﺑﻠﻎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺣوﻟﻬﺎ )‪ (0.91‬وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف )‪ ، (0.23‬واﻗل‬
‫وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻪ اﻟﻔﻘرة )‪) (13‬ﺟذب واﻋﺎدة ﺗﻌﯾﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ذوي اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ( إذ ﺑﻠﻎ‬
‫)‪ (3.65‬وﺑﺗﺷﺗت ﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف‬
‫)‪ (0.29)،(1.08‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺣﻘق ﻫذا اﻟﺑﻌد وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﺑﻠﻎ )‪ (3.95‬وﻫو ﻓوق اﻟوﺳط اﻟﻣﻌﯾﺎري‬

‫وﯾﻣﯾل ﻟﻼرﺗﻔﺎع ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾؤﻛد ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻻﻧﺳﺟﺎم واﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ اﻟوزارة ‪ ،‬ﯾؤﻛد‬
‫ذﻟك اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف اﻟﺑﺎﻟﻐﯾن )‪ (0.18) ،(0.73‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أن‬
‫ﻫﻧﺎك اﻧﺳﺟﺎم ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺿﻣون اﻟﻌﻧﺻر‪ ،‬واﻟذي ﻗﯾس ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪(14-19‬‬
‫وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺣوﻟﻬﺎ ﻗد ﺗراوﺣت ﺑﯾن أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪ )،(16‬ﺗﺎﺧذ اﻟوزارة ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن دور وظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﻣوﯾل (‪ ،‬إذ ﺑﻠﻐت )‪ (4.13‬وﺑﺗﺷﺗت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ إذ ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 118‬‬

‫ﻟﻬﺎ )‪ (0.21)،(0.86‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ وﺑﻣﺎ ﯾؤﻛد ﺗواﻓر اﻟدﻋم اﻟﻣﺎدي ﻣن ﻗﺑل اﻟوزارة ﻟدﻋم ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ .‬وﺑﯾن اﻗل ﻗﯾﻣﺔ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ )،(15‬دور و ظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق(‬
‫واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت )‪ (3.55‬وﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻓوق اﻟوﺳط وﺑﺗﺷﺗت ﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ إذ ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف )‪ (0.25)،(0.91‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﻛس اﻟﺟدول )‪ (1-3‬أن ﻣﺳﺗوى ﺗوظﯾف اﻟوزارة‬

‫ﻣواردﻫﺎ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓوق اﻟوﺳط وﯾدل ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻗﯾﻣﺔ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪(3.76‬‬
‫وﺑﺗﺷﺗت ﻣﻌﻘول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﯾﻌﻛﺳﻪ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف اﻟﻌﺎﻣﯾن اﻟﺑﺎﻟﻐﯾن‬
‫)‪ (0.16)،(0.60‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔﻘرات ﻓﻘد ﻗﯾس ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪ (25-20‬ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺗراوﺣت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﯾﻬﺎ ﺑﯾن أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪)،(23‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣدراء اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن( إذ ﺑﻠﻐت‬
‫)‪ (3.97‬وﺑﺄﻗل ﺗﺷﺗت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ‪ ،‬إذ ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻬﺎ )‪ (0.76‬وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف‬
‫ﻣﻘدارﻩ )‪ (0.19‬وﻫذا ﯾدﻟل ﻋﻠﻰ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻏﻠب اﻟﻣدراء ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ .‬واﻗل ﻗﯾﻣﺔ وﺳط‬
‫ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ ) (21‬درﺟﺔ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣدﺧﻼت ﻣن ﻗﺑل إﻓراد ﻋدة ( إذ ﺑﻠﻐت‬
‫)‪ (3.52‬وﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟوﺳط ﺑﻘﻠﯾل وﺑﺗﺷﺗت ﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﯾﻌﻛﺳﻪ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف اﻟﺑﺎﻟﻐﯾن )‪ (0.21)،(0.75‬واﻟﺷﻛل )‪ (1-3‬ﯾوﺿﺢ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻹﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (1-3‬اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻹﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 119‬‬

‫ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺣور ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‬

‫ﯾﻌرض اﻟﺟدول )‪ (2-3‬اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛراري ‪ ،‬واﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻣوزون ‪ ،‬واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ‪،‬‬
‫وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﺣول إدارة اﻷزﻣﺔ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ )اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ‪،‬‬
‫واﺣﺗواء اﻷﺿرار ‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم (‪ ،‬إذ ﻣﺛﻠت اﻟﻔﻘرات )‪ (60-26‬اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﻘﯾﺎس ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ .‬وﻟﻘد ﺣﻘﻘت وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ إﺟﻣﺎﻟﯾﺎ ﻣﻘدارﻩ )‪ ،(3.34‬وﻫو ﺣول اﻟوﺳط‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ‪ ،‬إﻣﺎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻓﻛﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‬
‫)‪ (0.17)،(0.58‬وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺗت ﻣﻌﺗدل وﺗﺟﺎﻧس ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﯾﻧﺔ ‪ ،‬وﻫذﻩ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺗوﻗﻌﺔ وﺗﺑدو ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى طﺑﯾﻌﯾﺔ ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻌﻛس واﻗﻊ اﻫﺗﻣﺎم اﻟوزارة ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪،‬وﺗؤﻛد ﻣﺎ ﻣﻼﺣظﻪ اﻟﺑﺎﺣث ﻣن ﺗﺄﻛﯾد اﻟوزارة ﻋﻠﻰ إﺟراء اﻟﺑر اﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ وورﺷﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﺷر اﻟوﺳط اﻟﻌﺎم ﻟﻔﻘرة اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار واﻟﺑﺎﻟﻎ )‪ (3.48‬ﺗﻔوﻗﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر اﻷﺧرى وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ إن اﻟوزارة ﺗﻬﺗم ﺑﻛل ﻣﺎ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ إن ﯾﻛﺷف إﺷﺎرات‬
‫اﻟﺧﻠل اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻣؤﺷرات ﻻزﻣﺎت ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻛرﺻد اﻟﺑﯾﺋﺔ ودﻋم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺟﻬود ﺗﺣدﯾد‬
‫ﻣؤﺷرات ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ‪ .‬وﺗﺿم ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ اﻹﺑﻌﺎد اﻟﻔرﻋﯾﺔ ) اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪،‬‬
‫و اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬و اﻟﺗﻌﻠﯾم ( اﻟﺗﻲ ﺗم ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ ‪،‬‬
‫وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺣوﻟﻬﺎ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ﺣﻘق ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻠﻎ ) ‪ ( 3.48‬وﻫو أﻋﻠﻰ‬

‫ﻣن اﻟوﺳط اﻟﻔرﺿﻲ اﻟﺑﺎﻟﻎ )‪ ،(3‬ﻣؤﻛدة ﻋﻠﻰ اﻫﺗﻣﺎم اﻟوزارة ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف ﻣؤﺷرات ﺣدوث‬
‫اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬إﻣﺎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻘد ﺑﻠﻐﺎ )‪ (0.22)،(0.77‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ‪ ،‬ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك اﻧﺳﺟﺎم ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺿﻣون اﻟﻌﻧﺻر ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾؤﻛد ﻣﺎ ﻻﺣظﻪ‬
‫اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ اﻫﺗﻣﺎم اﻟوزارة ﺑﺈرﺳﺎل ﻣوظﻔﯾﻬﺎ ﻟدورات ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻷزﻣﺎت وا ٕ ﻋداد دورات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬
‫ﻟﻣوظﻔﻲ اﻟوزارات اﻷﺧرى وﯾوﺿﺢ اﻟﻣﻠﺣق )‪ (4‬اﻟدورات اﻟﺗﻲ إﻗﺎﻣﺗﻬﺎ اﻟوزارة ﺧﻼل ﻋﺎم )‪، (2011‬‬
‫ﻗﯾس ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪ ، (32-26‬وﻗد ﺳﺟﻠت اﻟﻔﻘرة )‪ )،( 27‬ﯾﺗم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺟﻣﻊ واﻛﺗﺷﺎف‬
‫ﻋﻼﻣﺎت اﻟﺧﻠل اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻣؤﺷر ﻟﺣدوث أزﻣﺔ ( أﻋﻠﻰ وﺳطﺎ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﺟدول )(اﻟﺗﻛرارات واﻻوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﻟﻣراﺣل ادارة اﻻزﻣﺔ )‪(76 = n‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻣﻘﯾﺎس اﻻﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف‬

‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬

‫ﻻ اﺗﻔق ﻣطﻠﻘﺎ ‪1‬‬ ‫ﻻ اﺗﻔق ‪2‬‬ ‫ﻏﯾر ﻣﺗﺎﻛد ‪3‬‬ ‫اﺗﻔق ‪4‬‬ ‫اﺗﻔق ﺑﺷدة ‪5‬‬ ‫ﻣراﺣل ادارة اﻻزﻣﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪51.3 39‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺗﺪﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت وﺗﮭﺘﻢ ﺑﺬاﻟﻚ‬ ‫‪X26‬‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪22 32.8 25‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻛﺗﺷﺎف اﺷﺎرات اﻻﻧذار‬

‫‪X27‬‬
‫ﯾﺘﻢ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺠﻤﻊ واﻛﺘﺸﺎف ﻋﻼﻣﺎت اﻟﺨﻠﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮ ﻟﺤﺪوث أزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪19.7‬‬ ‫‪15 32.9 25‬‬ ‫‪32.9‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X28‬‬
‫ﺗﻘﻮم ﻣﺪﯾﺮﯾﺎت اﻟﻮزارة ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻮاﺟﮭﮭﺎ‪.‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪43.4 33‬‬ ‫‪36.8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X29‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﻣﺴﺢ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﺑﺼﻮرة ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪42.1 32‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X30‬‬
‫ﯾﺘﻢ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺼﻨﯿﻒ وﺗﺒﻮﯾﺐ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺆﺷﺮات ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪0.32‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪35.5 27‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪X31‬‬
‫ﯾﻮﺟﺪ طﺎﻗﻢ وظﯿﻔﻲ ﻣﺆھﻞ وﻣﺪرب ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺆﺷﺮات ﺣﺪوث‬
‫‪0.29‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪40.8 31‬‬ ‫‪43.2‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X32‬‬
‫ﺗﻮظﻒ اﻟﻮزارة ﻣﻮاردھﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﯿﺔ ﻻﻧﺠﺎز ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات ﺣﺪوث‬
‫‪0.27‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬ ‫‪---‬‬ ‫‪------‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪38.2 29‬‬ ‫‪39.5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X33‬‬
‫ﯾﺘﺴﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﻤﺮوﻧﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺣﺎل‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪46.1 35‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X34‬‬
‫ﯾﺴﮭﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت)اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪،‬واﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪،‬واﻟﺘﻘﻨﯿﺔ‪،‬واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﯿﺔ‬
‫‪0.27‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪38.2 29‬‬ ‫‪39.5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X35‬‬
‫ﯾﺘﻮﻓﺮ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ)ﻣﺎدﯾﺎ وﻣﻌﻨﻮﯾﺎ (ﻟﻠﻔﺮﯾﻖ اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺸﺨﯿﺺ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬
‫‪0.27‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30.3 23‬‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X36‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺛﻨﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﺠﮭﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ذات‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪57.9 44‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X37‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮﯾﻖ ﻣﺘﻨﻮع وﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺤﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫‪0.33‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪38.2 29‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X38‬‬
‫ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﺑﺮاﻣﺞ وﺧﻄﻂ ﻛﺎﻓﯿﺔ وﺟﺎھﺰة ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫‪0.33‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪35.5 27‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪X39‬‬
‫ﺗﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﯾﺔ وﺗﺠﺮى ﺗﺠﺎرب وھﻤﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫) ‪( 120‬‬

‫‪0.29‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪32.9 25‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X40‬‬
‫ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬ ‫‪---‬‬ ‫‪--‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻣﻘﯾﺎس اﻻﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬

‫ﻣراﺣل ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫اﻻﺧﺗﻼف‬

‫ﻻ اﺗﻔق ‪2‬‬ ‫ﻏﯾر ﻣﺗﺎﻛد ‪3‬‬ ‫اﺗﻔق ‪4‬‬

‫اﻻﻧﺣراف‬

‫اﺗﻔق ﺑﺷدة ‪5‬‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‬

‫ﻻ اﺗﻔق ﻣطﻠﻘﺎ ‪1‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪53.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X41‬‬
‫ﯾﺘﻢ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوﺛﮭﺎ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻧﺘﺸﺎرھﺎ واﺳﺘﻤﺮارھﺎ‪.‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X42‬‬
‫ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ اﻷﺣﺪاث واﺳﺘﺨﺪام إﺟﺮاءات اﻟﻄﻮارئ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻷﺿﺮار اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺒﮭﺎ اﻷزﻣﺔ‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪44.7‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪22.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪19.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X43‬‬
‫ﯾﺆﺧﺬ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر وﺑﺪﻗﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ‪.‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪42.1‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X44‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺮوﻧﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺮﯾﻚ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻻﺣﺘﻮاء اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪52.6‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X45‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﺳﺮﻋﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺮﯾﻚ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻻﺣﺘﻮاء اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪51.3‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X46‬‬
‫ﺗﺘﻮاﻓﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﺒﺘﮫ اﻷزﻣﺔ أو ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﺒﺒﮫ‪.‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪65.8‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X47‬‬
‫ﺗﺒﺎدر اﻟﻮزارة ﺑﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻤﮭﺎم وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت واﻟﺼﻼﺣﯿﺎت وﺑﻤﺪة ﻗﺼﯿﺮة وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪2.89‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X48‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻏﺮﻓﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﺠﮭﺰة ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻻﺣﺘﻮاء أﺳﺒﺎب وأﺿﺮار اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪---‬‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪ 1‬ز‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪65.8‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X49‬‬
‫ﺗﺘﺨﺬ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻻﻋﺘﯿﺎدﯾﺔ دون ﺗﺄﺧﯿﺮ ﻓﻲ ظﺮوف اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪56.6‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X50‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻮزارة ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﯿﺾ أﺛﺎر اﻷزﻣﺎت وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻤﺮار ﺣﺪوﺛﮭﺎ‪.‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪53.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X51‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺛﺮت ﺑﺎﻷزﻣﺔ ﻣﻊ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﻮاد اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺳﺘﻌﺎدة‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪42.1‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X52‬‬
‫ﺗﺒﺎدر اﻟﻮزارة ﺑﺘﻮﺟﯿﮫ رﺳﺎﻟﺔ وﺣﻤﻠﺔ إﻋﻼﻣﯿﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﮭﻮر ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﺣﻮل أﺿﺮار‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪43.2‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪43.2‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X53‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻮزارة ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺤﻔﯿﺰ ﻟﺪﻋﻢ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ إﺛﻨﺎء وﺑﻌﺪ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.84 3.34‬‬ ‫‪---‬‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪39.5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X54‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﻮزارة ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ اﻟﺪروس واﻟﻌﺒﺮ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪0.31‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.09‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X55‬‬
‫ﯾﺠﺮي ﺗﻘﻮﯾﻢ ﻛﻔﺎﯾﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻘﺼﺪ ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫‪0.27‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪43.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X56‬‬
‫ﺗﺪﻣﺞ اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺜﻐﺮات ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺪﻗﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺧﻄﻂ اﻷزﻣﺎت‬
‫) ‪( 121‬‬

‫‪0.28‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪40.7‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X57‬‬
‫ﺗﻘﺎرن ﺧﻄﻂ وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻮزارة ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﻊ دول أﺧﺮى ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ ﻛﺪروس‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪22.3‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪47.4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X58‬‬
‫ﯾﺠﺮي ﺗﻮﺛﯿﻖ وﺧﺰن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﺤﺼﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ‬
‫‪0.31‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪43.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X59‬‬
‫ﯾﺠﺮي ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ وﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺨﺼﺼﺎت إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪47.4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X60‬‬
‫ﯾﺠﺮي اﻻطﻼع واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻟﺨﻄﻂ اﻟﺪول اﻷﺧﺮى وﻗﺮاراﺗﮭﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪0.29‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪---‬‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬
‫‪0.17‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻻﺟﻣﺎل ﻣراﺣل ادارة اﻻزﻣﺔ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 122‬‬

‫اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﺣﺗواء اﻻﺿرار‬

‫‪----‬‬

‫‪----‬‬
‫‪---‬‬

‫‪--‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﺑﻠﻎ )‪ ،(3.75‬إﻣﺎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻘد ﺑﻠﻐﺎ )‪ (0.28) ،(1.05‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗواﻟﻲ ‪ ،‬واﻗل وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﺳﺟﻠﺗﻪ اﻟﻔﻘرة )‪) ،(31‬ﯾوﺟد طﺎﻗم وظﯾﻔﻲ ﻣدرب ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺟﻣﻊ‬
‫وﺗﺣﻠﯾل ﻣؤﺷرات ﺣدوث اﻷزﻣﺔ( اﻟﺑﺎﻟﻎ )‪ (3.26‬وﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف‬
‫)‪ (0.32) (1.06‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول )‪ (2-3‬وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد ﺣول اﻟوﺳط‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑﻠﻎ )‪ (3.25‬وﺑﺗﺷﺗت ﻗﻠﯾل إذ ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف اﻟﻌﺎﻣﯾن ﻟﻪ‬
‫)‪ (0.20) ،(0.65‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد اﻟﻔﻘرات )‪ (40 – 33‬ﻓﻘد ﺣﻘﻘت اﻟﻔﻘرة )‪) ،(37‬ﯾﺗم‬
‫ﺗﺷﻛﯾل ﻓرﯾق ﻣﺗﻧوع وﻣﺗﻌدد ﻟﺣل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ(‪ ،‬أﻋﻠﻰ وﺳط ﺑﻠﻎ )‪ (3.59‬إذ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟرﻏم ﻣن ﻋدم وﺟود ﻓرﯾق ﻣﺳﻣﻰ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت إﻻ إن اﻟﻣدراء وﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺗﻲ أﺟراﻫﺎ‬
‫اﻟﺑﺎﺣث أﻛدوا وﺟود ذﻟك اﻟﻔرﯾق واﻟذي ﯾﺗﻛون أﻋﺿﺎؤﻩ ﻣن ﻣدراء اﻷﻗﺳﺎم ‪ ،‬و ﻛﺎن ﺗﺷﺗت اﻹﺟﺎﺑﺎت‬
‫ﻣﻘﺑول ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﺣوﻟﻬﺎ )‪ (0.22) ،(0.81‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺑدو ﺟﯾدة وﺗؤﻛد دﻋم اﻹدارة ﻟﻠﻌﻣل أﻟﻔرﻗﻲ وﺗﺷﻛﯾل ﻓرق اﻟﻌﻣل‪ .‬واﻗل وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﺣﻘﻘﺗﻪ اﻟﻔﻘرة )‪ ) ،(36‬ﺗوﺟد اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺟﻬﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ( ﺑﻠﻎ )‪ (3.14‬وﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف )‪ (0.27)،(0.87‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ - 3‬اﺣﺗواء اﻷﺿرار ﺳﺟﻠت ﻫذﻩ اﻟﻘدرة‬

‫وﺳطﺎّ◌ ّ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻠﻎ )‪ (3.41‬وﺑﺗﺷﺗت ﻗﻠﯾل إذ ﻛﺎن‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف اﻟﻌﺎﻣﯾن )‪ (0.18) ،(0.63‬ﺑﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ إن ﻫﻧﺎك اﻧﺳﺟﺎم ﻓﻲ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺿﻣون ﻫذﻩ اﻟﻣﻘدرة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻗﯾﺳت ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪ ،(48–41‬وﻗد ﺳﺟﻠت‬
‫اﻟﻔﻘرة )‪) ،(47‬ﺗﺑﺎدر اﻟوزارة ﺑﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﻋﻧد ﺣدوث اﻷزﻣﺔ‬
‫وﺑﻣدة ﻗﺻﯾرة وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ( أﻋﻠﻰ وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﺑﻠﻎ )‪ ،(3.57‬وﺳﺟﻠت اﻧﺣراﻓﺎ ﻣﻌﯾﺎرﯾﺎ وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف‬
‫)‪ (0.22) ،(0.78‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ .‬إﻣﺎ اﻗل وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻓﻘد ﺳﺟﻠﺗﻪ اﻟﻔﻘرة )‪) ،(48‬ﺗوﺟد ﻏرﻓﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 123‬‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺟﻬز ة ﺑﺎﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻻﺣﺗواء أﺳﺑﺎب وأﺿرار اﻷزﻣﺔ( ﺑﻠﻎ )‪ (2.89‬وﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﯾﺎري‬
‫وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف )‪ (0.28) ،(0.80‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﺣﻘق ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻠﻎ )‪ (3.34‬وﺑﺗﺷﺗت ﻗﻠﯾل ﻓﻲ‬

‫اﻹﺟﺎﺑﺔ إذ ﺑﻠﻎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف )‪ (0.19)،(0.65‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ وﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد‬
‫اﻟﻔﻘرات ﻓﻘد ﻗﯾس ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪ (53-49‬وﺗراوﺣت ﺣوﻟﻬﺎ ﻗﯾم اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﯾن أﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ )،(49‬ﺗﺗﺧذ اﻹﺟراءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ دون ﺗﺄﺧﯾر ﻓﻲ‬
‫ظروف اﻷزﻣﺎت( ﺑﻠﻐت )‪ (3.52‬وﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﻟﻬﺎ‬
‫)‪ (0.22)،(0.79‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ‪ ،‬وﺑﯾن اﻗل ﻗﯾﻣﺔ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ )،(53‬ﺗوﻓر اﻟوزارة‬
‫ﺑراﻣﺞ ﺗﺣﻔﯾز ﻟدﻋم ﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﺛﻧﺎء وﺑﻌد ﺣدوث اﻷزﻣﺎت( ﺑﻠﻐت )‪ (3.17‬وﺑﺗﺷﺗت ﻓﻲ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺎت إذ ﺑﻠﻎ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف )‪ (0.28) (0.91‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ‪ .‬وﻫذا ﻣﺎ‬
‫ﻻﺣظﻪ اﻟﺑﺎﺣث إذ أن ﺑرﻏم ﻣﺎ ﻣر ﺑﻪ اﻟﻌراق ﻣن أزﻣﺎت ﻓﺎن اﻟوزارة ﻗد اﺳﺗطﺎﻋت ﻓﻲ ﻛل ﻣرة‬
‫إﻋﺎدة ﻧﺷﺎطﻬﺎ وﻣﻣﺎرﺳﺔ إﻋﻣﺎﻟﻬﺎ واﻧﺟﺎز ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣرﺿﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﺗﻌﻠم ﺣﻘق ﻫذا اﻟﺑﻌد وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻠﻎ )‪ (3.20‬واﻧﺳﺟﺎﻣﺎ ﻣﻘﺑوﻻ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺎت إذ ﺑﻠﻐت‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم )‪ (0.76‬وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف )‪ (0.23‬ﯾدﻟل ﻋﻠﻰ إن ﻣﺳﺗوى ﺗﻌﻠم‬
‫اﻟوزارة ﻣﺗوﺳط وﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد اﻟﻔﻘرات ﻓﻘد ﺗم ﻗﯾﺎس ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪ (60-54‬ﻣن اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫وﺗراوﺣت ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﯾن أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪ )،(54‬ﺗﺳﺗﺧﻠص اﻟوزارة ﺑﺻورة ﻓﺎﻋﻠﺔ اﻟدروس واﻟﻌﺑر‬
‫ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ( ﺑﻠﻐت )‪ (3.36‬وﺑﺄﻗل ﺗﺷﺗت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ إذ ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻬﺎ‬
‫)‪ (0.89‬وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف )‪ (0.26‬واﻗل ﻗﯾﻣﺔ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ )،(57‬ﺗﻘﺎرن ﺧطط‬
‫وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟوزارة ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﻊ دول أﺧرى ﻟﻺﻓﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻛدروس( إذ ﺑﻠﻐت )‪(3.07‬‬
‫وﺑﺗﺷﺗت ﻣﻘﺑول وﺑﻘﯾﻣﺔ اﻧﺣراف ﻣﻌﯾﺎري )‪ (0.89‬وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف ) ‪ .(0.28‬واﻟﺷﻛل )‪(2-3‬‬
‫ﯾوﺿﺢ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 124‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (2-3‬اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﻋﺮ ض ﻧﺘﺎﺋ ﻓـﺎ ﻋ ﻴﺔإ د رةا ﻷ زﻣ وﺗﺤﻠﻠﻬﺎ‬

‫ﯾظﻬر اﻟﺟدول )‪ (3-3‬اﻟﺗوزﯾﻌﺎت اﻟﺗﻛرارﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪ ،‬واﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣوزوﻧﺔ‪،‬‬
‫واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﺧﺗﻼف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻛس اﻟﺟدول وﺳطﺎ‬
‫ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ إﺟﻣﺎﻟﯾﺎ ﺣول اﻟوﺳط اﻟﻣﻌﯾﺎري واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ ،(3.32‬وﯾﺷﯾر اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺑﺎﻟﻎ‬
‫)‪ (0.84‬وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ )‪ (0.25‬إﻟﻰ اﻻﻧﺳﺟﺎم اﻟﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ وﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺗؤﺷر ﻣﺳﺗوى ﻣﺗوﺳط ﻣن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟوزارة وﻗد ﺷﻣل ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺛﻼﺛﺔ إﺑﻌﺎد ﻫﻲ‬
‫ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﯾﻌﻛس اﻟﺟدول)‪ (3-3‬وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﻓوق اﻟوﺳط اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑﻘﻠﯾل‬

‫ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻗﯾﻣﺗﻪ )‪ (3.43‬وﺑﺎﻧﺳﺟﺎم ﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺎت ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ اﻻﻧﺣراف‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم )‪ (1.82‬وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف ﻗﯾﻣﺗﻪ )‪ ، (0.53‬إﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد اﻟﻔﻘرات ﻓﻘد ﻗﯾس ﻫذا‬
‫اﻟﺑﻌد ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪ (65-61‬ﻣن اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗد ﺗراوﺣت ﺑﯾن أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻔﻘرة‬
‫)‪)،(65‬ﻟدﯾﻧﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﺎرة اﻟﻘرارات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺣﺎﻻت اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ(‪ ،‬إذ ﺑﻠﻐت )‪ (3.53‬وﺑﺄﻗل‬
‫ﺗﺷﺗت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ إذ ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻬﺎ )‪ (0.82‬وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف )‪(0.23‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻣﻘﯾﺎس اﻻﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف‬

‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬

‫ﻻ اﺗﻔق ﻣطﻠﻘﺎ ‪1‬‬ ‫ﻻ اﺗﻔق ‪2‬‬ ‫ﻏﯾر ﻣﺗﺎﻛد ‪3‬‬ ‫اﺗﻔق ‪4‬‬ ‫اﺗﻔق ﺑﺷدة ‪5‬‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ أواﺟﮫ ﻏﻤﻮض وﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪X61‬‬
‫‪0.31‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪40.8‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪19.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪34.2‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ ﻧﻮاﺟﮫ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ إﻋﺪاد ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﺤﻞ اﻏﻠﺐ اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﻮاﺟﮭﮭﺎ‬ ‫‪X62‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪40.8‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪---‬‬ ‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺮﺑﻂ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﻮﻗﻒ اﻷزﻣﺔ ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪X63‬‬
‫ھﻨﺎك ﻣﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻮﯾﻞ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺳﺮﯾﻌﺔ إذ ﻣﺎ ﺗﻄﻠﺐ‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪22.4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X64‬‬
‫ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪60.5‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻟﺪﯾﻨﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺎرة اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺤﺎﻻت اﻟﻤﺸﺎﺑﮭﺔ‬ ‫‪X65‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬ ‫‪---‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪44.7‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪36.8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﻤﺘﻠﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﯾﻀﻤﻦ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪X66‬‬
‫‪0.29‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪39.4‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ اﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ اﺣﺘﺎﺟﮭﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ‬ ‫‪X67‬‬
‫‪0.33‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪39.5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﺷﻌﺮ أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ اﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪X68‬‬
‫‪0.35‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪43.4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﯾﺤﺼﻞ ﻟﺪي ﺗﺸﻮﯾﺶ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ أﺗﺼﺪى ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﺤﻞ‬ ‫‪X69‬‬
‫‪0.34‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪17.1 13 40.8‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻧﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎن اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ واﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻤﻦ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ‬ ‫‪X70‬‬
‫‪0.31‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪3.09‬‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬ ‫‪---‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪57.9‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ھﻨﺎك ﻗﺎﺑﻠﯿﺔ ﻟﺘﺰوﯾﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪.‬‬ ‫‪X71‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺮوﻧﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﻠﺔ اﻟﻤﻮارد ﺑﯿﻦ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪة‬ ‫‪X72‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪56.6‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﺸﺪ اﻟﻤﻮارد ﻟﻤﻨﻔﻌﺔ داﺋﺮة ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬ ‫‪X73‬‬
‫‪0.27‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪52.6‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻧﻤﺘﻠﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﺮة ﻋﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ ﻛﻞ دواﺋﺮ اﻟﻮزارة‬ ‫‪X74‬‬
‫) ‪( 125‬‬

‫‪0.28‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪53.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺠﺮى ﻣﻨﺎﻗﻠﺔ اﻟﻤﻮارد ﺑﯿﻦ دواﺋﺮ اﻟﻮزارة‬ ‫‪X75‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم‬ ‫‪---‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم ﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 126‬‬

‫‪---‬‬
‫اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻓق‬
‫ﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد‬ ‫اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪---‬‬

‫‪---‬‬
‫وﺑﯾن اﻗل ﻗﯾﻣﺔ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪) ،(61‬ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ اواﺟﻪ ﻏﻣوض وﻋدم وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‬
‫ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ( واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت )‪ (2.72‬وﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻗل ﻣن اﻟوﺳط وﺑﺗﺷﺗت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ إذ ﻛﺎن‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري )‪ (0.83‬وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف )‪.(0.22‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﻌﻛس اﻟﺟدول)‪ (3-3‬أن ﻣﺳﺗوى اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗدﻓق‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوزارة ﻣﺗوﺳط إذ ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺔ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻌﺎم )‪ (3.08‬وﺑﺎﻧﺳﺟﺎم ﻣﻘﺑول‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺎت إذ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم )‪ (0.68‬وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف )‪ (0.22‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺗؤﺷر إن اﻟوزارة ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺗﻣﺗﻠك ﻧظﺎم اﺗﺻﺎل ﯾﺿﻣن ﺗزوﯾد اﻟﻣدراء ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫واﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ واﻹﻓﺻﺎح ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻣن ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﺗوﺳط وﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻔﻌﯾل ﺑﺻورة اﻛﺑر إذ ﺑﺎﺗت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات‬
‫واﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻹدارﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ ‪ ،‬إﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد اﻟﻔﻘرات ﻓﻘد ﻗﯾس ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪ (70-66‬ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗد ﺗراوﺣت ﺑﯾن أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪ )،(66‬ﺗﻣﺗﻠك ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺿﻣن‬
‫ﺗزوﯾد اﻟﻣدراء ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت(‪ ،‬إذ ﺑﻠﻐت )‪ (3.40‬وﺑﺄﻗل ﺗﺷﺗت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ إذ ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻟﻬﺎ )‪ (0.81‬وﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف )‪ .(0.24‬وﺑﯾن اﻗل ﻗﯾﻣﺔ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ ) ،(69‬ﻧﺎدرا‬
‫ﻣﺎ ﯾﺣﺻل ﻟدي ﺗﺷوﯾش ﻋن اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ أﺗﺻدى ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺣل( واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت )‪ (2.77‬وﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻗل‬
‫ﻣن اﻟوﺳط اﻟﻔرﺿﻲ ﺗﻣﯾل ﻟﻼرﺗﻔﺎع وﺑﺗﺷﺗت ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻠﻎ )‪ (0.97‬وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف )‪ .(0.35‬وﻫذا‬
‫ﯾؤﻛد ﺿرورة اﻫﺗﻣﺎم اﻟوزارة ﺑﺧﻠق وﺿوح ﻛﺎﻣل ﻟدى اﻟﻣدراء ﺣول اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺻدون ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺣل‬
‫إذ إن اﻟﺗﺷوﯾش ﻣﻣﻛن أن ﯾزﯾد ﻣن أﻋﺑﺎﺋﻬم وﯾزﯾد ﻣن ﻣﺧﺎطر اﻟﻔﺷل ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺻﺎﺋﺑﺔ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد ﺣﻘق ﻫذا اﻟﺑﻌد وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻓوق اﻟوﺳط اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻓﻲ اﻟﻔﻘرات ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ‬

‫‪ ،‬وأﺷرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺳطﺎ ﺣﺳﺎﺑﯾﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻠﻎ )‪ (3.43‬وﺑﺎﻧﺳﺟﺎم ﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺎت ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﻌﺎم )‪ (0.72‬وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف )‪ (0.21‬وﺗؤﻛد ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺟود ﺳﻌﻲ ﻣﺗوﺳط‬
‫ﻣن ﻗﺑل اﻟوزارة ﻟﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ ﻣواردﻫﺎ ﻟﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت واﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث وﻫذا ﻏﯾر‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 127‬‬

‫ﻛﺎﻓﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺑﺎﺣث إذ ﻻﺑد ﻟﻠوزارة إن ﺗزﯾد ﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﺳﺗﻌدادﻫﺎ ﺑﺣﺷد اﻟﻣوارد ذﻟك أن‬
‫ﻫذا اﻟﺑﻌد ﯾﻌد ﺣﺎﺳﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﻣروﻧﺔ اﻟوزارة ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪ .‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔﻘرات ‪،‬‬
‫ﻓﻘد ﻗﯾس ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺑﺎﻟﻔﻘرات )‪ (75-71‬ﻣن اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﻗد ﺗراوﺣت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺑﯾن أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ‬
‫وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻟﻔﻘرة )‪)،(71‬ﻫﻧﺎك ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﺗزوﯾد اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺣﺎﻻت اﻟطﺎرﺋﺔ(‬
‫واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت )‪ (3.52‬و ﺑﺗﺷﺗت ﻗﻠﯾل ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ‪ ،‬إذ ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري )‪ (0.79‬وﻣﻌﺎﻣل‬
‫اﻻﺧﺗﻼف )‪ ،(0.22‬وﻫذا ﯾﺷﯾر ﻟﺗزوﯾد اﻟوزارة ﻣدﯾرﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ‪ ،‬وﺑﯾن اﻗل ﻗﯾﻣﺔ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻔﻘرة )‪)،(74‬ﻧﻣﺗﻠك ﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻓرة ﻋن‬
‫ﺣﺟم اﻟﻣوارد ﻓﻲ ﻛل دواﺋر اﻟوزارة( واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (3.30‬وﺑﺗﺷﺗت ﻣﻌﻘول ﻓﻲ اﻻﺟﺎﺑﻪ ﯾؤﻛدﻫﺎ اﻻﻧﺣراف‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﺑﺎﻟﻎ )‪ (0.90‬وﻣﻌﺎﻣل اﺧﺗﻼف )‪.(0.27‬وﻫو ﻣﺎ ﻟﻣﺳﻪ اﻟﺑﺎﺣث إﺛﻧﺎء اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣدراء إذ أن اﻟوزارة ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺣﺷد ﻣواردﻫﺎ ﻋﻧد ﺗﺻدﯾﻬﺎ ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﻟﻛن ﻟﯾﺳت ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب اﻟذي ﯾؤﻫﻠﻬﺎ أن ﺗﻛون ﻓﺎﻋﻠﺔ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر وﻫو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ‪ .‬واﻟﺷﻛل )‪ (3-3‬ﯾوﺿﺢ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪(3-3‬اﻟوﺳــط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 128‬‬

‫أﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫أﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻋﺑر ﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ إﻟﻰ اﺧﺗﺑﺎر طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﺑﯾن‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻓرﺿﯾﺎت أﻧﻣوذج اﻻرﺗﺑﺎط ﻋﺑر ﻣﻘﺎرﻧﺔ )‪ (T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺑﻘﯾﻣﺔ )‪(T‬‬
‫اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.05‬أو )‪ ، (0.01‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﯾن‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ اﻟﺑﺳﯾط ‪ ،‬وﻗد اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﺳﺗوﯾﯾن اﻟﻔردي‬
‫واﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻟﻛل ﻣﺗﻐﯾر ﻓرﻋﻲ ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻔﺳﯾرﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺗﻐﯾر ﻓرﻋﻲ‬
‫ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب ‪ ،‬ﻋﺑر ﻣﻘﺎرﻧﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺑﻘﯾﻣﺔ )‪ (F‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﺗﺣت ذات اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺗﻣت اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﻠوب ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ﻟﺑﯾﺎن اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﺗﺑﻌﺎ‬
‫ﻟﻣﺳﺎرات ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﺗﻔﺳﯾري ) اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ( واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب ) ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ( إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬
‫وأﺧر ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﺑر ﻣﺗﻐﯾرات وﺳﯾطﺔ ‪ ،‬إﻣﺎ ﻋن ﻗﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ أو رﻓﺿﻬﺎ ﻓﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺣﺳﺎب ﻋدد اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻛﻧﺳﺑﺔ ﻣن أﺻل اﻟﻧﻣﺎذج ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻓﺈذا ﺣﻘﻘت أﻛﺛر ﻣن )‪(%50‬‬
‫ﺗﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ ‪ ،‬إﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻗل ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﺗرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ ‪ ،‬وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻧرﻛز ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﺗﻲ ﺻﯾﻐت اﺳﺗرﺷﺎدا ﺑﻣﺎ اﻓرزﻩ اﻟﺗراﻛم اﻟﻔﻛري ﺣول‬
‫ت اﻟدراﺳﺔ وﺑﺎﻟذات ﺣول وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗر اﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرا‬
‫وﻛل ﻣن ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ .‬وﺳﻧرﻛز ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﺑر ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫)‪ (T‬ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (P≤0.05) (p≤0.01‬وﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 129‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻧطﻠﻘت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن ﺗوﻗﻊ ) ﺑوﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن إﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ( وﯾﺗﻔرع ﻣﻧﻬﺎ ﺧﻣس ﻓرﺿﯾﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻟﺗدﻗﯾق اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻌرﺿﻬﺎ اﻟﺟدول )‪ (4-3‬اﻟﻣﻌﺑر ﻋن ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن ﻟﺧﻠق اﻟوﺿوح ﺣول‬
‫ﺗوﻓر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟدﻋم اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﻣن ﻋدﻣﻪ وا ٕ ذا ﻣﺎ دﻋﻣت اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺗﺣدﯾد ﻧﺳﺑﺔ اﻟدﻋم ﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺟدول )‪ (4-3‬ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺑﺎط )‪ (spearman‬ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫إﺟﻣﺎﻟﻲ‬
‫اﻛﺗﺷﺎف‬
‫ﻣراﺣل‬ ‫اﺳﺗﻌﺎدة‬ ‫اﺣﺗواء‬ ‫اﻻﺳﺗﻌداد‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫إﺷﺎرات‬
‫إدارة‬ ‫اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻷﺿرار‬ ‫واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬
‫اﻹﻧذار‬
‫اﻷھﻣﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪0.568‬‬ ‫**‪0.297‬‬ ‫**‪0.485‬‬ ‫**‪0.461‬‬ ‫**‪0.535‬‬ ‫**‪0.633‬‬ ‫اﻟﺗوﺟﮫ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪0.587‬‬ ‫**‪0.337‬‬ ‫**‪0.519‬‬ ‫**‪0.567‬‬ ‫**‪0.568‬‬ ‫**‪0.521‬‬ ‫اﻟﺗوﺟﮫ اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪0.451‬‬ ‫*‪0.286‬‬ ‫**‪0.372‬‬ ‫**‪0.347‬‬ ‫**‪0.422‬‬ ‫**‪0.481‬‬ ‫اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪0.425‬‬ ‫**‪0.329‬‬ ‫**‪0.312‬‬ ‫**‪0.340‬‬ ‫**‪0.413‬‬ ‫**‪0.404‬‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬

‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪0.59‬‬ ‫**‪0.369‬‬ ‫**‪0.494‬‬ ‫**‪0.504‬‬ ‫**‪0.564‬‬ ‫**‪0.587‬‬ ‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪30‬‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫‪%100‬‬ ‫اﻷھﻣﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬

‫*ﻣﻌﻧوي ﻋﻧد ﻣﺳﺗو ى ﻣﻌﻧوﯾﺔ ‪0.05‬‬

‫** ﻣﻌﻧوي ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ ‪0.01‬‬

‫أ‪ -‬اظﻬر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﺑوﺻﻔﻪ اﺣد إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺑﺎط ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺷﻛل )‪ (%100‬وﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻗوﯾﺔ وﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬وﻛﺎﻧت أﻗوى ﻋﻼﻗﺔ ﻫﻲ ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫واﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪ ،‬وﺗدل ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻠﻰ إن ﺗﻛرﯾس اﻟوزارة اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﻧﺣو ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 130‬‬

‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺳﯾﺳﻬم ﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ﻓﻲ ذات اﻟوﻗت‬
‫ﺗوﻓر دﻋﻣﺎ ﻗوﯾﺎ ﻟدﻋم اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ )ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط‬
‫ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ(‪.‬‬
‫ب‪ -‬اظﻬر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻛﺄﺣد إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ ﻣراﺣل‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت وﺑﻣﺎ ﯾﺷﻛل )‪ (%100‬ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻗوﯾﺔ وﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬وﻛﺎﻧت أﻗوى ﻋﻼﻗﺔ ﻫﻲ ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﺗوظﯾف اﻟوزارة ﻹﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺳﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن‬
‫إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻻ ﺳﯾﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن اﺣﺗواء اﻷﺿرار‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ )وﺟود‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ(‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺑﺎط‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺷﻛل )‪(%100‬‬
‫وﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻗوﯾﺔ وﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ .(0.01‬وﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗؤﻛد أن زﯾﺎدة اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوزارة ﺳﯾﺳﻬم ﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ ﺑﺎﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﻋﻧد ﺣدوﺛﻬﺎ واﻟﺣد ﻣن‬
‫اﻧﺗﺷﺎرﻫﺎ وا ٕ ﯾﺟﺎد ﻣروﻧﺔ ﺗﻣﻛن ﻣن ﻣﻧﺎﻗﻠﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻻﺣﺗواء اﻻزﻣﺔ وﻫﻲ ﻓﻲ‬
‫ذات اﻟوﻗت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗوﻓر دﻋﻣﺎ ﻗوﯾﺎ ﻹﺛﺑﺎت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ )ﺑوﺟود‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ(‪.‬‬
‫ث‪ -‬أظﻬرت اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﺑوﺻﻔﻬﺎ اﺣد إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت‬
‫ارﺗﺑﺎط ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن أﺻل )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺷﻛل )‪ (%100‬وﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻗوﯾﺔ وﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬وﻛﺎﻧت أﻗوى ﻋﻼﻗﺔ ﻫﻲ ﺑﯾن اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺧطﯾط وﺑﯾن اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗدﻟل ﻋﻠﻰ أن زﯾﺎدة اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟوزارة ﺳﯾﺳﻬم ﻓﻲ رﻓﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ ﻟدﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻓﻲ ذات اﻟوﻗت ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ )وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ(‪.‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 131‬‬

‫ج‪ -‬اظﻬر إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺑﺎط ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن‬
‫ﻣﺟﻣوع اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪ ،‬واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (6‬ﻋﻼﻗﺎت وﺑﻣﺎ ﯾﺷﻛل )‪ (%100‬وﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻗوﯾﺔ‬
‫وﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﺗﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ إذ ﺑﻠﻎ‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط )‪ (0.59‬وﻫو ﻣﻌﻧوي ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.01‬وﻗد ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ (30‬ﻋﻼﻗﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوع )‪ (30‬ﻋﻼﻗﺔ وﻫذﻩ‬
‫ﺗﺷﻛل ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ (%100‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗوﻓر دﻋﻣﺎ ﻗوﯾﺎ ﻹﺛﺑﺎت ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﯾن اﻟﻔردي واﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻧﺻت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ) ﺗزداد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎزدﯾﺎد ار ﺗﺑﺎط اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺑﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ( وﻟﻐرض اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟدﻋم اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﻣن ﻋدﻣﻪ ‪ ،‬ﯾوﺿﺢ‬
‫اﻟﺟدول )‪ (5-3‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اظﻬر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط )‪ (1‬ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (4‬ﻋﻼﻗﺎت وﺑﻣﺎ ﯾﺷﻛل )‪ (%25‬ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻻ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ ) ﺗزداد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎزدﯾﺎد‬
‫ﺗوظﯾف إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ (‬
‫ب‪ -‬أظﻬرت ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ (4‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن‬
‫ﻣﺟﻣوع اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (4‬ﻋﻼﻗﺎت وﺑﻣﺎ ﯾﺷﻛل )‪ (%100‬ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﺛﻼث‬
‫ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ ،(0.01‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻛﺎن ﻣﻌﺎﻣل ارﺗﺑﺎط إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﺗﺧﺎذ‬
‫ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ .(0.05‬وﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻗد إﻓﺎدة ) ﺑﺎزدﯾﺎد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺑﺎزدﯾﺎد ﺗوظﯾف ﻣراﺣل إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ(‪.‬‬

‫ﺟدول )‪ (5-3‬ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺑﺎط )‪(spearman‬ﺑﯾن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و أﺟﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 132‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬ ‫ﺣﺷد وﺗﻌﺑﺋﺔ‬ ‫ﺳرﻋﺔ ﻗرار‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻷھﻣﯾﺔ‬ ‫وﺗدﻓق‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣوارد‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫أﻟﺗﺧطﯾط وإدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫‪%‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.196‬‬ ‫*‪0.297‬‬ ‫‪0.210‬‬ ‫‪0.082‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫**‪0.59‬‬ ‫**‪0.468‬‬ ‫**‪0.356‬‬ ‫*‪0.243‬‬ ‫ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫**‪0.89‬‬ ‫**‪0.419‬‬ ‫**‪0.318‬‬ ‫‪0.184‬‬ ‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط وإدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫‪8‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫‪%67‬‬ ‫اﻷھﻣﯾﺔ‬

‫* ﻣﻌﻧوي ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ ‪0.05‬‬

‫** ﻣﻌﻧوي ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ ‪0.01‬‬

‫ت‪ -‬اظﻬر ﺗﻔﺎﻋل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ (3‬ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺑﺎط ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ إﺑﻌﺎد‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن أﺻل )‪ (4‬ﻋﻼﻗﺎت إي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ (%75‬وﻛﺎﻧت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻗوﯾﺔ ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻟم ﺗﻛن‬
‫& ‪( Rousaki‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺳرﻋﺔ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻠﺗﻘﻲ ﻣﻊ ﻣﺎ طرﺣﻪ‬
‫)‪ . Alcott,2007:29‬ﺑﻛون اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﻛن ان ﯾوﺳﻊ ﻣن اﻣﻛﺎﻧﺎت اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻼزﻣﺔﻣن‬
‫ﺧﻼل ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺗﻔﺗﺢ وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد وﺣﺷدﻫﺎ ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟوﺻول ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬وﻫﻲ ﺗﺧﺎﻟف‬
‫ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﯾﻪ )‪ ( Coombs ,2007:2‬ﺑﻛون اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾؤدي ﻟﻘرارات ﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬إﺟﻣﺎﻟﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ )‪ (8‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣن أﺻل )‪ (12‬ﻋﻼﻗﺔ ‪ ،‬إي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ ، (%67‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗوﻓر دﻋﻣﺎ ﻛﺎﻓﯾﺎ‬
‫ﻹﺛﺑﺎت ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻔردي واﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وﺑﯾن إﺑﻌﺎد‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ (8‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣن أﺻل )‪ ، (12‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗوﻓر دﻋﻣﺎ ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻹﺛﺑﺎت ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ )ﺗزداد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺎزدﯾﺎد ارﺗﺑﺎط اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ (‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﯾن اﻟﻔردي واﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ‪.‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 133‬‬

‫ھﻧﺎ ﺳرﯾﺎن‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ا ﺧ ﺒﺎ ر اﻟﺘ ﺛﻴ ﺮﺑﻴﻦ ﻣﺘ ﻐﻴ ا ت اﻟ ﺪرﺳﺔ‬

‫ﻧرﻛز ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﺣث ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل أﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ‬
‫اﻟﺑﺳﯾط ‪ ،‬وﻗد اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﺳﺗوﯾﯾن اﻟﻔردي واﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻟﻛل ﻣﺗﻐﯾر ﻓرﻋﻲ‬
‫ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻔﺳﯾرﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺗﻐﯾر ﻓرﻋﻲ ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب وذﻟك ﻋﺑر ﻣﻘﺎرﻧﺔ )‪(F‬‬
‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺑﻘﯾﻣﺔ )‪ (F‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.05)،(0.01‬وﺗﻣت اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﻠوب‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ﻟﺑﯾﺎن اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺳﺎرات ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 134‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﻧﺻت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ) ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻣراﺣل‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ( وﻣن اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (6-3‬اﻟذي ﯾﺑﯾن اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣﺗﻐﯾرات إدارة اﻷزﻣﺔ ﯾﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ اﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اظﻬر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﺑوﺻﻔﻪ اﺣد إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوع )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج ‪ ،‬إي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ ، (%100‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺳﻣﺢ‬
‫ﺑﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ) ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ( ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اظﻬر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﺑوﺻﻔﻪ اﺣد إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوع )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج‪ ،‬إي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ ،(%100‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ) ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻣراﺣل‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ( ‪.‬‬
‫ت‪ -‬أظﻬرت اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑوﺻﻔﻬﺎ اﺣد إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج ﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوع )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج ‪ ،‬إي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ ، (%100‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ) ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ( ‪.‬‬
‫اﻻﻫﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫اﻟﻌدد‬

‫اﺟﻣﺎﻟﻲ ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫اﻟﺗﻌﻠم‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 135‬‬

‫اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﺣﺗواء اﻻﺿرار‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬
‫اﻛﺗﺷﺎف اﺷﺎرات‬
‫اﻻﻧذار‬

‫ﻣراﺣل ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫اﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬

‫اﻻﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﻌدد‬

‫اﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻣﻌﻧ‬

‫اﻟﻌﻼ‬
‫ﻗﺎت‬
‫وﯾﺔ‬

‫ث‪ -‬أظﻬرت اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج ﺗﺄﺛﯾر ﻣن أﺻل )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج ﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوع )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج ‪ ،‬إي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ ،(%100‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ) ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ( ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻛﺎﻧت ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻹﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺑﺎﻟﻎ‬
‫ﻋددﻫﺎ )‪ (6‬ﻧﻣﺎذج ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺷﻛل ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ (%100‬وﻛﺎﻧت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪.(0.01‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 136‬‬

‫ﻧﻣوذﺟﺎّ◌ ّ ﻣﻌﻧوﯾﺎّ◌ ّ‬
‫ح‪-‬أظﻬرت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وا ٕ دارة اﻷزﻣﺔ )‪(30‬‬
‫ﻣن أﺻل )‪ (30‬ﻧﻣوذج ﺗﺄﺛﯾر ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ إي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ (%100‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻋﻼﻩ ﺗوﻓر دﻋﻣﺎ ﻗوﯾﺎ‬
‫ﻟﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ ) ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ( ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﯾن اﻟﻔردي واﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﺳﯾﺗم ﻋرض ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑوﺻﻔﺔ ﻣﺗﻐﯾرا ﺗﻔﺳﯾرﯾﺎ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر‬
‫وﺳﯾط ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑوﺻﻔﻪ ﻣﺗﻐﯾرا ﻣﺳﺗﺟﯾﺑﺎ ‪ ،‬وﺑﻬدف اﺧﺗﺑﺎر أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗم‬
‫اﻋﺗﻣﺎد أﺳﻠوب اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ‪ .‬إذ ﻧﺻت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ )ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ( وﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﯾظﻬر اﻟﺟدول )‪ (7-3‬أن أﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻟﺑﻌد اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﺎن ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺑدﻻﻟﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪ (4.77‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (3.26‬ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬وﺑﺣدود ﺛﻘﺔ )‪ (%99‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ﻟﻠﺗوﺟﻪ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬واﺳﺗﻛﻣﺎﻻّ◌ ّ ﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬وﻟﺗﺣدﯾد ﻣدى إﺳﻬﺎم اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﻔﺳﯾري( ﻓﻲ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب( ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط(‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر‪ .‬إذ أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (8-3‬إن ﺗطﺑﯾق اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻣن ﻗﺑل وزارة اﻟﺗﺧطﯾط ﺳﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻣﻘدار)‪ (0.09‬وﺗﺄﺛﯾرات ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﺑر اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات‬
‫اﻹﻧذار‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم ﺑﻘﯾم )‪، (0.21)،(0.01‬‬
‫)‪ (0.23)، (0.12)،(0.13‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ إي ﻣﺎ ﻣﺟﻣوﻋﻪ )‪ ،(0.70‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻛون اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ .(0.79‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣذﻛورة أﻧﻔﺎ‬
‫ﺗؤﻛد إن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻛﺎن أﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾرا ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وان اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗزداد ﻋﻧد دﺧول ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 137‬‬

‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ) ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻣن‬

‫ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ(‪ ،‬واﻟﺷﻛل)‪ (5-3‬ﯾوﺿﺢ ذﻟك‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول )‪ (7-3‬أن ﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﺎن ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺑدﻻﻟﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪ ،(5.05‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (3.26‬ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬وﺑﺣدود ﺛﻘﺔ )‪ ،(%99‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ﻟﻠﺗوﺟﻪ‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬واﺳﺗﻛﻣﺎﻻّ◌ ّ ﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬وﻟﺗﺣدﯾد ﻣدى إﺳﻬﺎم اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﻔﺳﯾري( ﻓﻲ‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب( ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط(‪ ، ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ‪ ،‬ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ‪ ،‬إذ أظﻬرت‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (8-3‬إن ﺗطﺑﯾق اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻣن ﻗﺑل وزارة اﻟﺗﺧطﯾط ﺳﯾؤدي‬
‫إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻣﻘدار)‪ (0.03‬وﺗﺄﺛﯾرات ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﺑر اﻛﺗﺷﺎف‬
‫إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم ﺑﻘﯾم )‪،(0.02‬‬
‫)‪ (0.25)، (0.14)، (0.15)،(0.23‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ إي ﻣﺎ ﻣﺟﻣوﻋﻪ )‪ (0.79‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻛون اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ .(0.82‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣذﻛورة‬
‫أﻧﻔﺎ ﺗؤﻛد إن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻛﺎن أﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾرا ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وان ﺟدول )‪ (7-3‬ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وا ٕ ﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ )‪(76 = n‬‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣد‬

‫اﻟﻣﻌﺎﻟم اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‬

‫ﻗﯾﻣﺔ ‪F‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‪R2‬‬
‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬

‫ﯾوﺟد ﺗﺄﺛﯾر‬ ‫‪4.77‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 138‬‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣد‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬

‫ﯾوﺟد ﺗﺄﺛﯾر‬ ‫‪5.05‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣد‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬

‫ﯾوﺟد ﺗﺄﺛﯾر‬ ‫‪4.84‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣد‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬

‫ﯾوﺟد ﺗﺄﺛﯾر‬ ‫‪5.10‬‬ ‫‪0.307‬‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣﻊ ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣد‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬

‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ إﺟﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﯾوﺟد ﺗﺄﺛﯾر‬ ‫‪4.78‬‬ ‫‪0.54‬‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﺟدول)( ﯾﺑﯾن ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ﻟﺗﺎﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ ﻋﺑر‬
‫ﻣراﺣل ادارة اﻻزﻣﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ )‪(76 = n‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 139‬‬

‫ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫اﻷزﻣﺔ‬

‫‪0.26‬‬ ‫ﺗﺎﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬ ‫‪0.09‬‬ ‫ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬

‫‪0.004‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻛﺗﺷﺎف اﺷﺎرات اﻻﻧذار‬ ‫‪0.01‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻛﺗﺷﺎف اﺷﺎرات اﻻﻧذار‬

‫‪0.16‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬ ‫‪0.21‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬

‫ﺗﺎﺛﯾر ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬

‫ﺗﺎﺛﯾر ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬

‫‪0.10‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﺣﺗواء اﻻﺿرار‬ ‫‪0.13‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﺣﺗواء اﻻﺿرار‬

‫‪0.10‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫‪0.12‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬

‫‪0.21‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫‪0.23‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﻠم‬

‫‪0.83‬‬ ‫اﻟﺗﺎﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫اﻟﺗﺎﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺗﺄﺛﯾر إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗﺎﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل ادارة‬
‫ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬ ‫اﻻزﻣﺔ‬

‫‪0.18‬‬ ‫ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬ ‫‪0.03‬‬ ‫ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬

‫‪0.004‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬ ‫‪0.02‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬

‫‪0.20‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬ ‫‪0.23‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻌداد واﻟو ﻗﺎﯾﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬

‫ﺗﺄﺛﯾر ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬

‫‪0.12‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﺣﺗواء اﻷﺿرار‬ ‫‪0.15‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﺣﺗواء اﻹﺿرار‬

‫‪0.11‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫‪0.14‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‬

‫‪0.23‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫‪0.25‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﻠم‬

‫‪0.84‬‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬ ‫‪0.82‬‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 140‬‬

‫اﺳﺗﻌﺎدة‬ ‫اﺣﺗواء‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف‬ ‫‪‬‬
‫واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬ ‫اﺷﺎرات‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻻﺿرار‬ ‫اﻻﻧذار‬ ‫‪‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.12 0.13‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪0.01‬‬

‫‪0.7‬‬ ‫‪0.09‬‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‬ ‫ﻣﺑﺎﺷرة‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫‪ 0.79‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (5-3‬اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺘﻮﺟﮫ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺣﻞ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗزداد ﻋﻧد دﺧول ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ) ﯾﻧﻌﻛس‬
‫ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ(‪ ،‬واﻟﺷﻛل )‪6-‬‬
‫‪ (3‬ﯾوﺿﺢ ذﻟك ‪.‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 141‬‬

‫اﺳﺗﻌﺎدة‬ ‫اﺣﺗواء‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف‬ ‫‪‬‬
‫واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬ ‫اﺷﺎرات‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻻﺿرار‬ ‫اﻻﻧذار‬ ‫‪‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.14 0.15‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.02‬‬

‫‪0.79‬‬ ‫‪0.03‬‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‬ ‫ﻣﺑﺎﺷرة‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫‪ 0.82‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (6-3‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ت‪ -‬ﺗﺑﯾن أن أﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻟﻠﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺟدول )‪ (7-3‬ﻛﺎن ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺑدﻻﻟﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪ ،(4.84‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (3.26‬ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬وﺑﺣدود ﺛﻘﺔ )‪ ،(%99‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ وﺟود ﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻟﻠﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬واﺳﺗﻛﻣﺎﻻّ◌ ّ ﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت‬
‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ‪ ،‬وﻟﺗﺣدﯾد ﻣدى إﺳﻬﺎم اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ )اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﺗﻔﺳﯾري( ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب( ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط( ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ‪ ،‬ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ‪ ،‬إذ‬
‫أظﻬر ت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (8-3‬إن وﺟود اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل وزارة اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻣﻘدار)‪ (0.15‬وﺗﺄﺛﯾرات ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﺑر‬
‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم ﺑﻘﯾم‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 142‬‬

‫)‪ (0.23)، (0.11)، (0.11)، (0.18)،(0.01‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ إي ﻣﺎ ﻣﺟﻣوﻋﻪ )‪ (0.64‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻛون‬

‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ .(0.79‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣذﻛورة أﻧﻔﺎ ﺗؤﻛد إن اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻛﺎﻧت أﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾرا ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ و ان اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗزداد ﻋﻧد دﺧول ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر‬
‫وﺳﯾط ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ )ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدار ة اﻷزﻣﺔ(‪ ،‬واﻟﺷﻛل )‪(7-3‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ذﻟك‪.‬‬

‫اﺳﺗﻌﺎدة‬ ‫اﺣﺗواء‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف‬ ‫‪‬‬
‫واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬ ‫اﺷﺎرات‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻻﺿرار‬ ‫اﻻﻧذار‬ ‫‪‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.11 0.11‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪0.01‬‬

‫‪0.64‬‬ ‫‪0.15‬‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‬ ‫ﻣﺑﺎﺷرة‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫‪ 0.79‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (7-3‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺗﻐطﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ث‪ -‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول )‪ (7-3‬أن أﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط وﻣراﺣل إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﺎن ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺑدﻻﻟﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪ ،(5.10‬وﻫﻲ اﻛﺑر‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 143‬‬

‫ﻣن ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (3.26‬ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬وﺑﺣدود ﺛﻘﺔ )‪ ،(%99‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ‬
‫وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫واﺳﺗﻛﻣﺎﻻّ◌ ّ ﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ‪ ،‬وﻟﺗﺣدﯾد ﻣدى إﺳﻬﺎم اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﻔﺳﯾري( ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب( ﻋﺑر ﻣراﺣل‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ )ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط( ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ‪ ،‬ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ‪ ،‬إذ أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (8-3‬إن ﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد‬
‫ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟوزارة ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻣﻘدار )‪(0.26‬‬
‫وﺗﺄﺛﯾرات ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﺑر اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار ‪،‬‬
‫واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم ﺑﻘﯾم )‪ (0.21) ،(0.10)،(0.10) ،(0.16)،(0.004‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ إي‬
‫ﻣﺎ ﻣﺟﻣوﻋﻪ )‪ (0.57‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻛون اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫وﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ . (0.83‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣذﻛورة أﻧﻔﺎ ﺗؤﻛد إن اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻛﺎن‬
‫أﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾرا ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وان اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗزداد ﻋﻧد دﺧول ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﻣن اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ )ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ( ‪ ،‬واﻟﺷﻛل )‪ (8-3‬ﯾوﺿﺢ ذﻟك ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﯾظﻬر اﻟﺟدول)‪ (7-3‬إن أﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻹﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣراﺣل‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﺎن ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﺑدﻻﻟﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ )‪ ، (4.78‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن‬
‫ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (3.26‬ﺑﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.01‬وﺑﺣدود ﺛﻘﺔ )‪ ،(%99‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ وﺟود‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﻹﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫واﺳﺗﻛﻣﺎ◌ﻻّ ّ ﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ‪ ،‬وﻟﺗﺣدﯾد ﻣدى إﺳﻬﺎم إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ) اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﻔﺳﯾري ( ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ) اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب( ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ )ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط( ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ‪ ،‬ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺎر ‪ ،‬إذ أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (8-3‬إن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟوزارة‬
‫ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ ﺑﻣﻘدار )‪(0.18‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 144‬‬

‫اﺣﺗواء‬
‫اﻻﺳﺗﻌداد‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف‬ ‫‪‬‬
‫اﺳﺗﻌﺎدة‬ ‫واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬ ‫اﺷﺎرات‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫اﻻﺿرار‬
‫اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻻﻧذار‬ ‫‪‬‬

‫‪0.21‬‬ ‫‪0.10 0.10 0.16‬‬ ‫‪0.004‬‬

‫‪0.57‬‬ ‫‪0.26‬‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‬ ‫ﻣﺑﺎﺷرة‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫‪ 0.83‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (8-3‬اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺣﻞ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫وﺗﺄﺛﯾرات ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﺑر اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار‪،‬‬
‫واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬و اﻟﺗﻌﻠم ﺑﻘﯾم )‪ (0.23)،(0.11) (0.12)، (0.20)،(0.004‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ إي‬
‫ﻣﺎ ﻣﺟﻣوﻋﻪ )‪ (0.66‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻛون اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ وﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ )‪ .(0.84‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣذﻛورة أﻧﻔﺎ ﺗؤﻛد إن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻛﺎن أﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾرا ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ وان اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﺗزداد ﻋﻧد دﺧول ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻘﺑول‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ )ﯾﻧﻌﻛس ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ( ‪ ،‬واﻟﺷﻛل )‪ (9-3‬ﯾوﺿﺢ ذﻟك ‪.‬‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 145‬‬

‫اﻻﺳﺗﻌداد‬ ‫اﻛﺗﺷﺎف‬
‫اﺳﺗﻌﺎدة‬ ‫اﺣﺗواء‬ ‫‪‬‬
‫واﻟوﻗﺎﯾﺔ‬ ‫اﺷﺎرات‬
‫اﻟﺗﻌﻠم‬ ‫اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻻﺿرار‬ ‫اﻻﻧذار‬
‫‪‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.11 0.12 0.20‬‬ ‫‪0.004‬‬

‫‪0.66‬‬ ‫‪0.18‬‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة‬ ‫ﻣﺑﺎﺷرة‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻻزﻣﺔ‬

‫‪ 0.84‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ (9-3‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدار ة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ أﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫) ‪( 146‬‬

‫ﻫﻧﺎ ﺳرﯾﺎن ﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﯾر‬

‫اﻟ ﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
 ‫) ‪( 147‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫ﯾﺗﻛون ﻫذا اﻟﻔﺻل ﻣن ﻣﺑﺣﺛﯾن ‪ ،‬ﯾﺗﻧﺎول اﻟﻣﺑﺣث اﻷول اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﺑﺎﺣث ‪ ،‬وﯾرﻛز اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗوﺻﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﻌزﯾز ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ أظﻬرﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾﺗﻛون اﻟﻔﺻل‬
‫ﻣن‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬

‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬

‫أﻟﻔ ﺼ ﻞاﻟ ﺮاﺑ ﻊ‬

 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫) ‪( 148‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫ﯾﺳﺗﻌرض ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻋدد ﻣن اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻓﻲ ﺣﻘل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارﺗﻬﺎ ‪ ،‬إذ ﯾﻘﻊ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻟﯾن ﯾﻐطﻲ اﻷول اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﻧﻣوذج اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻐطﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﯾر وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫أ‪ -‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﻧﻣوذج اﻻرﺗﺑﺎط‬
‫‪ -1‬ﺗﺑﯾن أن وزارة اﻟﺗﺧطﯾط ﺗوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺑﻣﺎ ﯾدﻋم وﯾﻌزز ﻣن ﺟﻬود‬
‫إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﻣﺳﺢ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺻورة ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﻧﺗظﻣﺔ ﺑﻬدف ﺟﻣﻊ‬
‫واﻛﺗﺷﺎف ﻋﻼﻣﺎت اﻟﺧﻠل اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﻣؤﺷرا ﻟﺣدوث أزﻣﺔ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺻﻧﯾف ﺗﻠك اﻟﻣؤﺷرات‬
‫‪ -2‬ﻛﺎن ﺗوظﯾف اﻟوزارة ﻹﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺎﻟﻣﺟﻣل ﻋﺎﻟﯾﺎ )ﻛﺟذب وا ٕ ﻋﺎدة‬
‫ﺗﻌﯾﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ذوي اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻛﯾل ﻓرق ﻋﻣل ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻣﺗﻌددة اﻟوظﺎﺋف ﻟﺣل اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﺗواﻓر ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻷزﻣﺎت(‪ ،‬وان ﻛﺎﻧت ﺗﺑدو ﻣﯾل اﻗل ﻓﻲ‬
‫ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم واﻟذي ﻣردﻩ ﻟﺿﻌف اﻫﺗﻣﺎم اﻟوزارة ﺑﺗﺣﻠﯾل أداءﻫﺎ اﻟﺳﺎﺑق وا ٕ ﺧﻔﺎﻗﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻋدم إﺟراء ﺗﻘﯾﯾم ﻟﻛﻔﺎﯾﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺧطط وﺑراﻣﺞ إدارة اﻷزﻣﺔ ودﻣﺞ ﻧﺗﺎﺋﺞ ذﻟك‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﻲ ﺧططﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺑﻘﺻد ﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ظﻬر ﺗوﺟﻪ اﻟوزارة ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ ،‬ﯾؤﻛدﻩ ﺗﻔﻌﯾل‬
‫دور اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر وﺗواﻓر اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻺﺧطﺎر‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إن ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﻣن ﺻور ذﻟك اﻟﺗﻌﺎون ﺗﻌﺎون ﻣدﯾرﯾﺎت اﻟوزارة ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل ﺗﺣدﯾد ﻣؤﺷرات ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﺗﻠك اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺛرت ﺑﺎﻷزﻣﺔ ودﻋم‬
‫ﺟﻬودﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﺳﺗﻌﺎدة ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺮاﺑ ﻊ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫) ‪( 149‬‬

‫‪ -4‬ﯾﺑدو إن اﻟوزارة وﻋﺑر ﺗوظﯾف ﻣواردﻫﺎ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻣﯾل ﻟﺗﻔﻌﯾل دور ﺧططﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ واﺣﺗواء اﻷﺿرار ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات وﺗﺳﻬﯾل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ) اﻟﻣﺎدﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ( اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارات ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫وﻋﻘد اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت دورﯾﺔ وا ٕ ﺟراء ﺗﺟﺎرب اﻓﺗر اﺿﯾﺔ ﻻزﻣﺎت ﻣﻔﺗرﺿﺔ ﺑﻬدف اﻋﺗﯾﺎد اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫اﻷزﻣﺎت ‪،‬‬
‫ﻣﻊ ﻣواﻗف ﻣﺷﺎﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﺑﯾن أن وزارة اﻟﺗﺧطﯾط ﻗد اﺳﺗﻌﻣﻠت اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﻣﺟﻣل ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز إﺟﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﺟﻬود إدارة اﻷزﻣﺔ ‪،‬ﻋﺑر ﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﺳﺗﺷﻌﺎر ا ﻹﺷﺎرات اﻹﻧذار ‪،‬وا ٕ ﻋﺎدة ﺟذب وﺗﻌﯾﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ذوي اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣدراء اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن ودﻋﻣﻬم ﻟﺟﻬود اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻟﺧﻠل اﻟﺗﻲ ﻗد‬
‫ﺗﻛون ﻣؤﺷرا ﻟﺣدوث اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬وﺗﻛرﯾس اﻟوزارة ﻟﻣواردﻫﺎ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ دون‬
‫ﺗﺄﺧﯾر وﺧزن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗﺣﺻﻠﺔ ﻣن ﺗﺟرﺑﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﺑﯾن أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟوزارة ﻗد أﺳﻬم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﺑر ﺣﺷد‬
‫وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد وﺗوﻓﯾر ﻣروﻧﺔ ﻟﻣﻧﺎﻗﻠﺗﻬﺎ ﺑﯾن دواﺋر اﻟوزارة وﺗرﻛﯾزﻫﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﺣﺎﺟﺔ داﺋرة ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ذات اﻟوﻗت ﻟم ﺗﺗﻣﻛن ﻗﯾﺎدة اﻟوزارة ﻣن ﺗﻔﻌﯾل إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻌدم ﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺣﺟم اﻟﻣوارد ﻓﻲ ﻛل دواﺋر اﻟوزارة‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﺑﯾن أن اﻟوزارة ﻟم ﺗﻛن ﻣوﻓﻘﺔ ﻓﻲ ﺗوظﯾف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻌزﯾز ﻓرﺻﺔ ﺗﺣﺳﯾن ﺳرﻋﺔ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ظﻬر أن ﻗﯾﺎدة وزارة اﻟﺗﺧطﯾط اﺳﺗطﺎﻋت أن ﺗوظف ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻛﺑر ﻋﻠﻰ‬
‫رﻓﻊ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺗﺳﺎم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻣروﻧﺔ ﺗﺳﻣﺢ‬
‫ﺑﺗﺧوﯾل اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﺳرﯾﻌﺔ إذ ﻣﺎ ﺗطﻠب ذﻟك ‪ ،‬وان ﻛﺎﻧت ﺗﻠك اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻛﺑر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﻌﯾد اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗرﻛﯾز اﻟوزارة ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ واﻹﻓﺻﺎح ﻋن‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺷرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ ﻗواﻧﯾن اﻟوزارة وﺗﻌﻠﯾﻣﺎﺗﻬﺎ ﻓﺿﻼ ﻋن اﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫اﻻﻧﺗرﻧت ﻓﻲ إﺗﺎﺣﺔ ﻣﺟﺎل اﺗﺻﺎﻟﻲ ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠوزارة اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺟﻣﻬور وﺗزوﯾدﻫم ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾوﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﺣدﺛﺔ ﻋن اﻷزﻣﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﯾﺑدو إن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻻزﻣﺔ ﺗزداد ﺑﺎزدﯾﺎد ارﺗﺑﺎط إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺈﺟﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻣراﺣل إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﻟو اﺳﺗﻌﻣل ﻛﻼ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﺑﺻورة ﻣﻧﻔردة ﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‬

‫اﻟﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺮاﺑ ﻊ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫) ‪( 150‬‬

‫ب ‪ -‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﻧﻣوذج اﻟﺗﺄﺛﯾر‬

‫‪ -1‬ظﻬر أن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ اﻟذي اﺗﺧذﺗﻪ اﻟوزارة ﻣﺗﻣﺛﻼ ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﺷﻣوﻟﻲ ﻗد اﻧﻌﻛس ﻓﻲ إﺣداث اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ ﺟﻬود إدارة اﻷزﻣﺔ وﻻﺳﯾﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار واﻟذي ﻛﺎن أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻣراﺣل اﻷﺧرى وﺑﻣﺎ ﯾؤﺷر اﻫﺗﻣﺎم اﻟوزارة ﺑﺗﺣدﯾد‬
‫ﻣؤﺷرات ﺣدوث اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺑﯾن أن اﻟوزارة ﻗد اﺳﺗﺛﻣرت اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻹدﺧﺎل اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ‬
‫ﺟﻬود اﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﯾﺔ واﺣﺗواء اﻷﺿرار واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وﻛﻣﺎ ظﻬر ﻣﯾل ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺿﺋﯾﻠﺔ‬
‫ﻟﺗوظﯾف ﺗﻠك اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ إدﺧﺎل اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧذار‬
‫واﻟﺗﻌﻠم‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺗﺿﺢ ﻣﯾل اﻟوزارة ﻟﺗوظﯾف اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﻣواردﻫﺎ ﻓﻲ إﺣداث اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل ﺑﻧﺎء إﻣﻛﺎﻧﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺑدو ذﻟك ﺟﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﻘد اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت دورﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﺷﻛﯾل ﻓرق‬
‫ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻣﺗﻌددة ‪ ،‬وﺗواﻓر ﺑراﻣﺞ وﺧطط ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌدﻫﺎ اﻟوزارة‪.‬‬
‫‪ -4‬ﯾﺑدو أن ﻫﻧﺎك ﻣﯾﻼ واﺿﺣﺎ ﻟﻠوزارة ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻣدﯾرﯾﺎﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻹﺣداث اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﺟﻬود إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻣن ﺻور ذﻟك اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺗﺑﺎدل‬
‫ﻣدﯾرﯾﺎت اﻟوزارة ﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻻﺣﺗواء اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﺑﯾن أن وزارة اﻟﺗﺧطﯾط اﺳﺗﻌﻣﻠت اﻟﺗﻐﯾر اﻟذي ﺣﺻل ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﺑر اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ‪،‬واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت وﺟذب وا ٕ ﻋﺎدة ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ذوي اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﻟﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﻛرﯾس ﻣواردﻫﺎ ﻓﻲ إﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات ﺟوﻫرﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬وﺟد إن إﺳﻬﺎم اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ وزارة اﻟﺗﺧطﯾط ﻗد اﺳﺗﻌﻣل‬
‫ﻹﺣداث اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ وان ﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر ﯾزداد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إذ ﻣﺎ‬
‫ﺗم ﻋﺑر ﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺮاﺑ ﻊ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬
‫) ‪( 151‬‬

‫أﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬
‫ﯾﻧﺻرف ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻟﺗﻘدﯾم ﻋدد ﻣن اﻟﺗوﺻﯾﺎت اﺳﺗﻧﺎدا اﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل اﻟﯾﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﻘدﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت‬
‫‪ -1‬ﺿرورة ﺗﻌزﯾز اﻟوزارة ﻟﺟﻬودﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺧﺻوﺻﺎ ﻋﺑر إﯾﺟﺎد طﺎﻗم وظﯾﻔﻲ‬
‫ﻣؤ ﻫل وﻣدرب ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺟﻣﻊ وﺗﺣﻠﯾل ﻣؤﺷرات ﺣدوث اﻷزﻣﺎت ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﻟﻣواردﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ﻟذﻟك اﻟﻐرض‪.‬‬
‫‪ -2‬ﯾﺳﺗﻠزم ﻣن اﻟوزارة زﯾﺎدة ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﺑر ﺗﺣﻠﯾل أداﺋﻬﺎ اﻟﺳﺎﺑق‬
‫وأﺳﺑﺎب إﺧﻔﺎﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎﯾﺔ و ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺧطط وﺑراﻣﺞ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﻘﺻد ﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ‬
‫وﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺧططﻬﺎ وﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻊ دول أو ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى ودﻣﺞ‬
‫اﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة ﻓﻲ ﺧطط إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗوﺛﯾق وﺧزن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗﺣﺻﻠﺔ ﻣن ﺗﺟرﺑﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻠﻰ اﻟوزارة إن ﺗﻌزز ﻣن دور ﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ إدارﺗﻬﺎ ﻟﻼزﻣﺎت ﻋﺑر ﺗطوﯾر ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬
‫ﻧظرﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗوﺣﺎة ﻣن أزﻣﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ وا ٕ ﺟراء ﺑﻌض اﻟﺗﺟﺎرب اﻻﻓﺗراﺿﯾﺔ وﺑﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺻﻘل‬
‫ﻣﺎ ﺗﻣﺗﻠﻛﻪ ﻣن إﻣﻛﺎﻧﺎت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن اﻋﺗﯾﺎد ﻋﺎﻣﻠﯾﻬﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن ﺧﺎرﺟﯾﯾن ﻟﻼﻓﺎدة ﻣن ﺧﺑراﺗﻬم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‬
‫‪ -4‬ﺿرورة اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟوزارة ﻟﻣواردﻫﺎ ﻟﺗﻌزﯾز ﺟﻬود اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ﻋﺑر ﺗوﻓﯾر ﺑراﻣﺞ ﺗﺣﻔﯾز ﻟدﻋم‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬وﺗوﺟﯾﻪ رﺳﺎﻟﺔ إﻋﻼﻣﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺟﻣﻬور ووﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم ﺣول أﺿرار اﻷزﻣﺔ وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‬
‫وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﯾﻧﺑﻐﻲ إن ﺗوظف اﻟوزارة اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺷﻛل اﻛﺑر وﺑﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ‬
‫ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻋﺑر رﺑط إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﯾﺎت ﺗﻘﯾﯾم ﻣوﻗف اﻷزﻣﺔ واﻟﺳﻌﻲ ﻹﯾﺟﺎد ﺑداﺋل‬
‫ﻋدة وﺑﻣﺎ ﯾﻌطﻲ ﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻋﺑر ﺗوظﯾف ﺗﻘﻧﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻛﺎﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ ‪،‬‬
‫ودﻟﻔﻲ ‪ ،‬وﺷﺟرة اﻟﻘرار وﻏﯾرﻫﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺮاﺑ ﻊ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬
‫) ‪( 152‬‬

‫‪ -6‬ﺿرورة ﺗﻌزﯾز دور اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﺑر‬
‫ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻏﯾر اﻹدارﯾﯾن ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﻣدراء واﺳﺗﻌﻣﺎل ﺧﺑراء ﺧﺎرﺟﯾﯾن ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺿرورة ﺗوظﯾف اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣراﺣل إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬واﺳﺗﺛﻣﺎر ذﻟك‬
‫اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ ‪ ،‬وﻻﺳﯾﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻋﺑر إﯾﺟﺎد‬
‫ﺗﺻﻣﯾم ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗﺳم ﺑﻣروﻧﺔ وﯾﺳﻣﺢ ﺑﺈﯾﺟﺎد ﻧظم اﺗﺻﺎﻻت وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗزوﯾد اﻟﻣدراء‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬
‫‪ .1‬إﻋﺎدة اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺈﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻟﻠﻧظر ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ‬
‫وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌﻣﯾﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬إﺿﺎﻓﺔ ﻣدﺧل اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﻛﺄﺣد ﻣداﺧل اﻟﺗﺧطﯾط ودراﺳﺔ أﺛرﻩ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﺧﺗﺑﺎر اﺣد اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻲ ﺗم ﻋرﺿﻬﺎ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻻﺳﯾﻣﺎ أﻧﻣوذج )‪ (Probel, 1997‬اﻟذي‬
‫ﯾدﻣﺞ إدارة اﻷزﻣﺔ ﻣﻊ ﻣراﺣل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬دراﺳﺔ اﺛر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إﯾﺟﺎد إﻣﻛﺎﻧﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬دراﺳﺔ اﺛر اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔ ﺼ ﻞ ﻟﺮاﺑ ﻊ‬
‫‪153‬‬

‫اﻟﻤﺼﺎدر‬
‫اﻟﻘﺮان اﻟﻜﺮﯾﻢ‬
‫أ‪ -‬اﻟﻜﺘﺐ‬
‫‪ -1‬أﻟﺮﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻛﺎظﻢ ﻧﺰار)‪ (2004‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬طﺎھﺮ ﻣﺤﺴﻦ ﻣﻨﺼﻮر وإدرﯾﺲ‪ ،‬واﺋﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺒﺤﻲ )‪ (2007‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻨﮭﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻜﺮﺧﻲ‪ ،‬ﻣﺠﯿﺪ )‪(2009‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﺮض ﻧﻈﺮي وﺗﻄﺒﯿﻘﻲ‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎھﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ -4‬أﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬طﺎھﺮ ﻣﺤﺴﻦ ﻣﻨﺼﻮر)‪ (2009‬إدارة وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻹﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﯿﺮة‬
‫واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺴﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻣﺆﯾﺪ ﺳﻌﯿﺪ)‪(2005‬أﺳﺎﺳﯿﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻘﻄﺎﻣﯿﻦ‪ ،‬اﺣﻤﺪ ﻋﻄﺎ ﷲ )‪ (1996‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻔﺎھﯿﻢ‬
‫وﺣﺎﻻت ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬دار ﻣﺠﺪﻻوي ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺤﺴﯿﻨﻲ‪ ،‬ﻓﻼح ﺣﺴﻦ ﻋﺪاي )‪ (2000‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺴﯿﺪ‪ ،‬إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﻣﺤﻤﺪ )‪(2000‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺤﻤﺪ )‪(2011‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﻌﺎم)اﻷردن ﻧﻤﻮذﺟﺎ(اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻟﮭﻼﻟﻲ‪ ،‬اﻟﮭﻼﻟﻲ اﻟﺸﺮ ﺑﯿﻨﻲ )‪(2006‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ودﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﻢ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪ -11‬اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﯿﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح )‪(1999‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻘﺮن‬
‫اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﯿﻞ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -12‬أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم )‪(1992‬أﺳﺎﺳﯿﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -13‬اﻟﺨﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺎس ﺧﻀﯿﺮ)‪ (2004‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺪﺧﻞ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫‪ -14‬ﺑﻦ ﺣﻤﺪان‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﻣﺤﻤﺪ طﻼل وإدرﯾﺲ‪ ،‬واﺋﻞ ﻣﺤﻤﺪ)‪(2007‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣﻨﮭﺞ ﻣﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬دار اﻟﯿﺎزوي اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ -15‬ﺑﻦ ﺣﺒﺘﻮر‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﯾﺰ ﺻﺎﻟﺢ )‪(2004‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إدارة ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺘﻐﯿﺮ‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﯿﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﺧﻠﯿﻞ‪ ،‬ﻧﺒﯿﻞ ﻣﺮﺳﻲ )‪ (1994‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -17‬درة‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري إﺑﺮاھﯿﻢ وﺟﻮدة‪ ،‬ﻣﺤﻔﻮظ اﺣﻤﺪ)‪ (2011‬اﻷﺳﺎﺳﯿﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ -18‬ﺷﺮﯾﻒ‪ ،‬ﻋﻠﻲ وﻣﺴﻠﻢ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﮭﺎدي وﻣﻨﯿﺮ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ)‪ (2007‬اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ -19‬ﻋﺒﯿﺪات‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ إﺑﺮاھﯿﻢ )‪ (2009‬إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺳﻠﻮﻛﻲ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫‪154‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻤﺠﻼت واﻟﺪورﯾﺎت‬

‫‪ -20‬أﻟﺴﺎﻋﺪي‪ ،‬ﻣﺆﯾﺪ اﻟﻐﺮﺑﺎوي‪ ،‬ﺟﻮاد ﺳﻠﻤﺎن طﺎھﺮ)‪ (2010‬ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ وزارة اﻟﺪﻓﺎع‪ :‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻷراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدات اﻟﻌﺴﻜﺮﯾﺔ اﻟﻌﻠﯿﺎ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ،12.‬اﻟﻌﺪد‪.2.‬‬
‫‪ -21‬اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬ﻧﺠﻢ ﻋﺒﺪا واﻟﻌﺎﻧﻲ‪ ،‬أﺛﯿﺮ أﻧﻮر ﺷﺮﯾﻒ )‪ (2002‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﮭﯿﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻷﺛﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ،1‬اﻟﻌﺪد‪.4‬‬
‫‪ -22‬أﺑﻮ ﺧﺮﻣﮫ‪ ،‬ﺳﻠﯿﻤﺎن ﺳﻼﻣﺔ )‪ (2008‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ودورھﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم ﻟﻠﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﺮﺑﻲ اﻷول اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻷردﻧﯿﺔ‬
‫اﻟﮭﺎﺷﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -23‬اﻟﺒﻠﺪاوي‪ ،‬ﺷﺎﻛﺮ واﻟﻤﺸﮭﺪاﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺮ)‪ (non‬اﺛﺮ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم ﻟﻠﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻟﻜﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰرﻗﺎء اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -24‬اﻟﺤﺴﻦ‪ ،‬رﺑﺤﻲ واﻟﻌﻔﯿﻒ‪ ،‬اﻣﺠﺪ )‪ (2010‬اﺛﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮزارات اﻷردﻧﯿﺔ‪ ،‬دراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪،37‬اﻟﻌﺪد‪.1‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻻطﺎرﯾﺢ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‬
‫‪ -25‬أﻟﺮﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻛﺎظﻢ ﻧﺰار ﻋﻄﯿﺔ )‪(1999‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ‪ ،‬أطﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراه ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ -26‬اﻟﻌﺎﻧﻲ‪ ،‬أﺛﯿﺮ أﻧﻮر ﺷﺮﯾﻒ )‪ (2002‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻷﺛﺮ‬
‫دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻷراء اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ وزارة اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﻤﻌﺎدن‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ -27‬اﻟﻤﺴﻌﻮدي‪،‬ﻓﺎطﻤﺔ ﻋﺒﺪ ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻤﺎن)‪ (2009‬اﺛﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﯾﺰ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‪.‬‬
‫‪ -28‬اﻟﻤﻼ‪ ،‬ﺣﻤﯿﺪ ﻋﻠﻲ اﺣﻤﺪ )‪ (2009‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻻﺑﺪاع واﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﯿﻦ وﺗﺎﺛﯿﺮھﻤﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ -29‬اﻟﺘﻤﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﯾﺎﺳﯿﻦ رﺣﯿﻢ طﮫ )‪ (2009‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺨﯿﺎرات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﻘﯿﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وﺗﺄﺛﯿﺮھﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ‬
‫اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ -30‬اﻟﺮﺳﻮل‪ ،‬ﺧﻤﺎﺋﻞ طﺎﻟﺐ طﮫ ﻣﮭﺪي )‪ (2005‬ﺗﺎﺛﯿﺮ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻟﻼﺗﺎﻛﺪ اﻟﺒﯿﺌﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻛﻠﯿﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد واﻟﻜﻠﯿﺎت اﻻھﻠﯿﺔ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ -31‬اﻟﺪﺟﻨﻲ‪ ،‬إﯾﺎد ﻋﻠﻲ )‪ (2006‬واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ أﺻﻮل اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪،‬ﻏﺰة‪.‬‬
‫‪ -32‬اﻟﻠﻮح‪ ،‬ﻋﺎدل ﻣﻨﺼﻮر )‪ (2007‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ إدارة اﻹﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻏﺰة‪.‬‬

‫‪154‬‬
‫‪155‬‬

‫‪ -33‬ﺣﺴﯿﻦ‪ ،‬اﻧﺘﺼﺎر ﻋﺰﯾﺰ )‪(2010‬اﺛﺮ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻹﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -34‬ﺣﺴﯿﻦ‪ ،‬ﺳﺤﺮ ﻋﺒﺎس )‪ (2005‬اﺛﺮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن وﻓﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‪.‬‬
‫‪ -35‬ﺳﻜﯿﻚ‪ ،‬ﺳﺎﻣﯿﺔ إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ )‪ (2008‬ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎرات ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ أﺻﻮل اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻏﺰة‪.‬‬
‫‪ -36‬ﺳﻠﯿﻤﺎن‪ ،‬اﺣﻤﺪ ھﺎﺷﻢ )‪(2004‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﻲ واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﺧﯿﺎرات اﻹﻋﻤﺎل واﻟﻤﯿﺰة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬أطﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراه ﻓﻲ إدارة اﻹﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ -37‬ﺳﻠﻤﺎن‪ ،‬ﻗﯿﺲ ﺣﻤﺪ)‪ (2005‬ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﺛﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ راس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬اطﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراه ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪ ،‬ﻟﻨﯿﻞ درﺟﺔ دﻛﺘﻮراه ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ -38‬ﺳﻌﺪ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﺳﻠﻤﺎن)‪ (2010‬دور ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﺻﺪ اﻟﺒﯿﺌﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ إدارة اﻹﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ -39‬طﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻋﻼء ﻓﺮﺣﺎن )‪ (2004‬اﻟﻔﻠﺴﻔﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﺘﺴﻮﯾﻖ وأﺛﺮھﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أطﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراه ﻓﻲ إدارة اﻹﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ -40‬ﻋﻄﺎ ﷲ‪ ،‬ﺳﻤﺮ رﺟﺐ )‪ (2005‬واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﻤﻘﺎوﻻت دراﺳﺔ‬
‫ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﻤﻘﺎوﻻت ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ إدارة اﻹﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻏﺰة‪.‬‬
‫‪ -41‬ﻣﺎﺷﻮش‪ ،‬ﻟﻤﯿﺲ )‪ (2010‬دور اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ دوﻟﺔ‬
‫اﻟﻜﻮﯾﺖ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺔ زﯾﻦ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم ﻟﻨﯿﻞ درﺟﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻹﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ اﻟﺴﻮرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -42‬ﯾﻮﻧﺲ‪ ،‬ﻧﺰﯾﮫ ﺣﺴﯿﻦ )‪ (2009‬ﺗﻮظﯿﻒ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﺮﺑﻮي ﻓﻲ‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﻏﺰه‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﯾﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻏﺰة‪.‬‬
‫‪A- BOOKS‬‬
‫‪43- Bateman, Thomas & Snell, Scott (2009) management leading and‬‬
‫‪collaborating in a competitive world, 8th Ed, McGraw-Hill.‬‬
‫‪44- Bohlander, George & Snell, Scott (2004) managing human‬‬
‫‪resource, 13th Ed, south-western.‬‬
‫‪45- Ball, Donald & McGolloch, Wendell & Geringer, Michael & Minor,‬‬
‫‪Michael & Mcnett, Jeanne(2008) international business, the challenge‬‬
‫‪of global competition, McGraw-Hall.‬‬

‫‪155‬‬
156

46- Certo, Samuel (1997) modern management, diversity, quality,

ethics and the global environment, Prentice-Hall international Inc.
47- Daft, Richard (1992) organization theory & design, 4th Ed, west
publishing company.
48- Dess, Gregory & Lumpkin, G T & Eisner, Alan (2007) strategic
management, greting competitive advantages, McGraw-Hall.
49- Daft, Richard (2004) organization theory & design, 8th Ed,
Thomson south-western.
50- David, Fred (2011) strategic management, concepts & cases, 13th
Ed, Pearson Inc.
51- David, Fred (2001) strategic management, concepts & cases, 8th Ed,
prantice-Hall.
52- Daft, Richard & Marcic, Dorothy (2007) management: the new
workplace, Thomson south-western.
53- Grant, Robert (1998) contemporary strategic analysis concepts,
techniques, application, 3th Ed, Blackwell publishers Inc.
54- Griffin, Ricky (2002) management, 7th Ed, Houghton Mifflin
Company.
55- Harrison, Jeffery & John, Caron (1998) foundations in strategic
management, south-western college publishing, Cincinnati, Ohio.
56- Hitt, Michael & Ireland, Duane & Hoskisson, Robert (2001) strategic
management competitive and globalization, 4th ed, , south-western
publishing
57- Hill, Charles & Jones, Gareth (2004) strategic management, an
integrated approach, 6th Ed, Houghton Mifflin Company.
58- Hill, Charles & Jones, Gareth(2001) strategic management, theory,
5th ed, Houghton Mifflin company
59- Johnson, Gerry & Schools, Kevan (2002) exploring corporate
strategy, 6th Ed, prentice- Hall.
60- Kotler, Philip& Armstrong, Gary (2008) principles of marketing,
12th Ed, Pearson prentice-Hall.
61- Kotler, Philip& Armstrong, Gary (1999) principles of marketing,
12th Ed, Prentice-Hall international Inc.
62- Kinicki, Angelo & Williams, Brian (2008) management a practical
introduction, 8th Ed, McGraw-Hall.
63- Lynch, Richard (2000) corporate strategy, 2th Ed, prentice-Hall.

156
157

64- Macmillan, Hugh & Tampo, Mahen (2000) strategic management,

process, content & implementation, oxford university press.
65- Mejia, Luis Gomez & Balkin, David & Cardy, Robert(2008)
management, people, performance, change, 3th ed, McGraw-Hall.`
66- Robbins, Stephen & Coulter, Mary (2009) management, 10th Ed,
prentice-Hall.
67- Scarborough, Norman (2011) essentials of entrepreneurship and
small business management, Pearson Inc.
68- Schermerhorn, John (1993) management for productivity, 4th Ed,
john wiley & sons Inc.
69- Schermerhorn, John (2001) management, 6th Ed, john Wiley & sons
Inc.
70- Torrington, Derek & Hall, Laura & Taylor, Stephen & Atkinson,
Carol (2011) human resource management, 8th Ed, Pearson Inc.
71- Vaghefi, Reza & Huellmantel, Alan (1999) strategic management
for xxlst century, st Lucie press.
72- Wheelen, Thomas & Hunger David (2004) strategic management
and business policy, 11th Ed, Pearson Inc.
B- Periodicals & journals
73- Areiggat, Ahmad yousef & Altarawnwh, Hussien ahmad (2010) the
protective role of research and development in crisis managemen,
institute of interdisciplinary business research ,vol.2, no.1, pp.169-176
74- Armstrong, Scott (1982)the value of formal planning for strategic
decisions : review of empirical research, strategic management
journal,vol.3,pp.197-211
75- Asgher,Zomorrodian(2011)new approach to strategic planning :
the impact of leadership culture on plan implantation via the three
Cs ;cooperation ,collaboration ,and coordination ,ASBB annual
conference , vol .18 ,no. 1 ,pp .1121-1132.
76- Ansoff, Hinery & Sullivan, P.A ( 1993) optimizing profitability in
turbulent environment: a formula for strategic success, long rang
planning, vol.26, no.5,pp.11-23
77- Ardekani, Masoud Yasoi & Haug, Ralph(1997) contextual
determinants of strategic planning process, Blackwell publishers ltd
78- Ali, Yunus & Shaw, Robin(non) strategic planning and strategic
management in Australian organization, Asia pacific journal of
management ,vol.6,no.1,pp.105-127

157
158

79- Nauheimer, Marie(2007)on studing the strategic planning process

in large companies: theoretical perspective and evidence
80- Aldehayyat, Jehad & Anchor, John(2010)strategic planning
implementation and creation of value in the firm ,strategic
chang,vol.19,pp.163-176
81- Azeredo, Susana Garrido & Ferreria, Joao(2009)the contribution of
resources and capabilities to the competitiveness : the case of port of
sines, Chinese business review ,vol.8,no.3
82- Andersen,Torben Juul(2004)integrating decentralized strategic
making and strategic planning process in dynamic environments,
journal of management studies
83- Anttila, Juhani(non) business crisis ,threat and opportunity for
quality management
84- Alpaslan, Can & Green, Sandy& Mitroff, Ian (2009) corporate in the
context of crises: towards a stakeholder theory of crisis management,
Blackwell publishing ltd, vol.17, no.1, and pp.38-47.
85- Acered, Juan Carlos(2007)crisis management and emergency
response in banking industry
86- Ali, Salem haysat & Ali, Alhammad fawwaz (2010) a conceptual
framework for crisis management in the Jordanian tourism industry,
advances in management, vol.3, no.7, pp.59-65.
87- Augustine, norman(1995)managing the crisis you tried to prevent,
Harvard business review,pp.147-158
88- Aklil, Bruno & Lalet, Benoit(2009)nothing is sure in a sea fight
89- Bryson, John, (1988), "a strategic planning process for public and
non-profit organization" ,long rang planning, Vol.21 ,no.1 ,pp.73-81
90- Bracker, Jeffrey & Pearson, John, (1986),"planning and financial
performance of small mature firms" ,strategic management journal,
Vol.7, pp.503-522
91- Bracker, Jeffrey & Keats, Barbara & Pearson, John,(1988), "planning
and financial performance among small firm in a growth industry,
strategic management journal, Vol.9, pp.591-603
92- Balasundaram, Nimalathasan (2009),"incidence of strategic
planning in small business : an overview, seria stiinte economic,
Vol.41, No.3, pp.11-17
93- Bdair, Reema Reyad,(2011), "transportation strategic planning
under uncertainty: the plestinian case, this thesis is submitted in partial

158
159

fulfillment of the requirement for the degree of master in enginerring

management, an najah national university.
94- Belington, Caroline, Stanford & Cannon, Adrian(2010), "do formers
adopt a strategic planning approach to the management of their
business , journal of farm management , vol.14, no.1, pp.3-32
95- Bracker, Jeffrey(1980)the historical development of the strategic
management concept, academy of management review, vol.5, no.2,
pp.219-224
96- Boccardelli, Paolo & Magnusson, Mats (2006)"dynamic capabilities
in early phase entrepreneurship, knowledge and process
management, .13, no.3, pp.162-174
97- Berry, Frances Stokes & Wechsler, Barton(1995)"state agencies
experience with strategic planning : finding from a national survey,
public administration review, vol.55, no.2, pp.159-168
98- Berry, Frances(2007)" strategic planning as a toll for managing
organizational change, journal of public administration, vol.30.
99- Batra, Arush & Kaushik,prabhaker & Kalia, Leera (2010) system
thinking , strategic planning, journal of Indian management.
100- Baran, Benjamin& Adelman, marisa (2010)preparing for the
unthinkable leadership development for organizational crises,
industrial and organizational psychology ,vol.3,pp.45-47
101- Boin, Arjen &Lagadec, Patrick(2000)preparing for the future:
critical challenges in crisis management, Blackwell publisher
ltd,vol.8,no.4,pp.185-191
102- Bauman, David(2010) evaluating ethical approaches to crisis
leadership, insights from unintentional harm research, journal of business
ethics, vol.98, pp.281-295.
103- Burnett , John (1998) a strategic approach to managing crisis
,public relation review,vol.24,no4,pp.475-488
104- Charleroi's ,Sylvain & Watson, Lisa(2009)equilibrium point for a
stakeholder management strategy in crisis episodes: the case of crisis
in food processing plant, research in applied economic ,vol.1,no.1.
105- Cohen, J.F (2001) " environmental uncertainty and managerial
attitude: effect on strategic planning, non strategic decision –making
and organizational performance, BUS manage, vol.32, no.3, pp.17-31

159
160

106- Chou, Chia-Chan & Chang, Pao-Long(2004)"core competence and

competitive strategy of the Taiwan shipbuiliding industry: a resource-
based approach", taylor and francis group, vol.31, no.2, pp.125-137
107- Cox, Allan(1996) " linking purpose and people, tranning and
development
108- Coombos,timothy(2007)crisis management and communication,
institute for PR
109- Chong,john&Park,Jaesun(2010)a conceptual framework and
research proposition for integrating TQM into crisis planning ,review
of business research,vol.10,no.2,pp.69-74
110- Conte,Christian& Myer, Rick & Miller, Jeffrey & Andrea,livia
(2007) Assessing human impact of organizational crises : reliability
and validity of the triage assessment scale for organization, Blackwell
publishing ltd,vol.15,no.3,pp.135-142
111- Chrisman, James & Chua, Jess & Zahra, Shaker(2003) creting
wealth in firms through managing resources: comments & extension,
entrepreneurship theory and practice.
112- Chong, John & Park, Jaesun (2010) a conceptual framework and
research proposition for integrating TQM into crisis planning, review
of Business research, vol.10 ,no.2, pp.69-74.
113- Charlebios, Sylvin & Watson, Lisa(2009) equilibrium point for a
stakeholder management strategy in crisis episodes: the case of a crisis in
a food processing plant, research in applied economics, vol.1, no.1.
114- Coombs, timothy (2000)designing post-crisis messages: lessons
for crisis responsestrategies,review of business,pp.37-41
115- Capon, Noel & Farley, John & Hulbert, James(1994)strategic
planning and financial performance: more evidence, journal of
management studies, vol.31, no.1.
116- Coombos,timothy & Holladay, sherry(2001) an extended
examination of crisis situation: a fusion of the relational management
and symbolic approaches ,journal of public relations
research,vol.13,no.4,pp.321-340
117- Coombos,timothy (2004) impact of past crisis on current crisis
communication, journal of business communication
,vol.4,no.3,pp.265-289
118- Coombos,timothy & Holladay ,Sherry (1996) communication and
attribution in a crisis : an experimental study in crisis

160
161

communication, journal of public relation research,vol.8,no.4,pp.279-

295
119- Dubrovski, Drago (2009) management mistakes as causes of
corporate crises : management implications for countries in
transition ,total quality management,vol.20,no.1,pp.39-59
120- Dutton, Jane & Duncan, Robert (1987)"the influence of the
strategic planning process on strategic change, strategic management
journal, vol.8, pp.103-116
121- Dhanaraj, Charles & Beamisb, Paul(2003)"a resource-based
approach to the study of export performance", journal of small
business management, vol.41, no.3, pp.242-261
122- Dyson, R.G & Foster (1982)"the relationship of participation and
effectiveness in strategic planning, strategic management journal, vol.3,
pp.77-88
123- Dyer, Samuel coda(1995)getting people into the crisis
communication plan, public relation quarterly
124- Dautun,c & Tixier,J&Chapelain,J & Fontaine,F & Dusserre,
G(2008) crisis managent : improvement of knowledge and
development of a decision aid process, institution of chemical engineers
125- Dufort, Christopher roux(2007)is crisis management (only) a
management of excepition, journal of contingency and crisis
management,vol.15,no.2,pp.105-114
126- Dufort, Christopher roux (2009) the devil lies in details! How
crises bulid up within organization ,journal of contingencies and crisis
management,vol.17,no.1,pp.4-11
127- Dilenschneider,R.L& Hyde, Richard(1985)crisis communication:
planning for unplanned, business horizons,pp.1-11
128- Dubrovski,Drago(2004)peculiarities of managing a company in
crisis ,total quality management,vol.15,no.9,pp.1199-1207
129- Esbensen, Lars & Kristina's, Tomos (2008)crisis management and
information technology, this thesis presented as a part of the
requirement for the award of the degree of master in information
technology.
130- Evans, Harry Thomas(2003)formulating of crisis plans and
strategies, information and security,vol.10,pp.38-42

161
162

131- Elliot, Dominic & smith, Denis & McGuiness, Martina (2000)
exploring the failure to learn : crises and the barriers to learning
,review of business ,pp.17-24
132- Evans, Nigel & Elphilck, Sarah(2005)models of crisis management
: an evaluation of their value for strategic planning in the
international travel industry, international journal of tourism
research,vol.7,pp.135-150
133- Elsubbaugh, S& Fildes, R & Rose, Mary(2004)preparation for
crisis management : a proposed model and empirical evidence,
journal of contingency and crisis management ,vol.12,no.3,pp.112-126
134- Eddleston, Kimberly & Kerllermanns, Franz Willi & Sarathy, Ravi
(2007) resources configuration in family firms: linking resources,
strategic planning and technological opportunities to performance,journal
of management studies,vol.45, no.1.
135- Eadie, Douglas & Heights, Shker(1983)"putting a powerful tool to
practical use: the application of strategic planning in the public
sector
136- Elenkov, Detelin(1997)" strategic uncertainty and environmental
scanning: the case for institutional influences on scanning behavior,
strategic management journal, vol.18, pp.287-302
137- Efendiolu, Alev & Karabulut, Tugba (2010) impact of strategic
planning on financial performance of companies in turket, international
journal of business and management, vol.5, no.4.
138- Fraser, Larry & Stupak, Ronald(2002)" a synthesis of the strategic
planning process with the principles of andragogy, learning, leading,
and linking, international journal of public administration, vol.25,
pp.1199-1220
139- Ferreira, Joao & Azevedo, Susana garrido & Ortiz, Ruben
Fernandez(2011)"contribution of resource-based view and
entrepreneurial orientation on small firm growth, cuadernos de
gestion, vol.11, no.1, pp.95-116
140- Fredrickson, James(1986)"the strategic decision process and
organizational structure, academy of management review, vol.11, no.2,
pp.280-297
141- Ford, Jeffrey(2001)the management of organizational crises
142- Gundel,Stephen(2005)towards a new typology of crises ,journal of
contingencis and crisis management,vol.13,.no.3,pp.106-115

162
163

143- Grewal, Rajdeep & Tasuhaj, Patriya(2001)Building organizational

capabilities for managing economic crisis: the role of market
orientation and strategic flexibilitiy, journal of marketing
,vol.65,pp.67-80
144- Chang, Beng soon & Lee, chay hoon (2009) crisis management–
dealing with asymmetric information problems, thunderbird
international business review, vol.51, no.3, pp.239-248
145- Cater, John james & Chadwik, Ken(2008) response to hurricane
Katrina : a small business approach , strategic management journal,
vol.17.
146- Grewel, Rajdeep & Johnson, Jean & Sarker, Suprateek (2007)
crisis in business markets: implications for interfirm linkages
,springer, vol.35,pp.389-416
147- Gao, Junhong(2010)the causes of reputational crises in Chinese
organizational ,E B S review,no.27,pp.55-65
148- Greening, Danel & Johnson, Richard (1996) Do managers and
strategic matter? A study in crisis ,journal of management studies,
pp.25-51
149- Gal Breath, Jeremy(2010)"drivers of corporate social
responsibility: the role of formal strategic planning and firm
culture", British journal of management, vol.21, pp.511-525
150- Grant, Robert(2003)"strategic planning in a turbulent
environment: evidence from the oil majors, strategic management
journal, vol.24, pp.491-517
151- Ghezzi, Antonio & Balocco, Raffallo & Rangone,
Andrea(2010)"how to get strategic planning and business model
design wrong: the case of a mobile technology provider, strategic
change, vol.19, pp.213-238
152- Gerard, Walter & St-Hilaire, Amedzro(2001)"empirical evaluation
test of the strategic planning process on the overall performance of
the company, globel journal of management and business research,
vol.11, no.1, pp.41-50
153- Ghobadian,Abby & Oregan, Nicholas & Thomas, Howard & Liu,
Jonathan(2008)"formal strategic planning operating environment,
size, sector, and performance: evidence from the UK manaufacturing
SME, journal of general management, vol.34, no.2, pp.1-20

163
164

154- Gray, Daniel(1986)"uses and misuses of strategic planning,

Harvard business review
155- Hassan,Hasnanywati(2010)"the relationship between firm
strategic orientation and strategic planning process, international
journal of business and management, vol.5, no.11, pp.35-49
156- Hendrick, Rebecca(2003)" strategic planning environment
process and performance in public agencies: a comparative study of
departments in Milwaukee, journal of public administration research
and theory, vol. 13, no. 4, pp.491-519
157- Hopkins, WILLIE & Hopkins, Shirley(1997) strategic planning-
financial performance relationships in banks: a casual examination,
strategic management journal, vol.18, no.8,p.635-652.
158- Hamel, Gary & Prahalad, C .K (1989) strategic intent, Harvard
business review.
159- Hoffman, Richard(2007)" the strategic planning process and
performance relationship: does culture matter, journal of business
strategies, vol.24, no.1, pp.27-44
160- Hinterhuber, Hans & Popp, Wolfgang(1992)" are you a strategist
or just a manager, Harvard business review
161- Hopkins, Willie(1986)a timeless organizational question : crisis
management or contingency planning, emerigent business review
162- Hale, Joanne & Hale, David & Dulek, Ronal(2006)decision process
during crisis response: an exploratory investigation ,journal of
management issues ,vol.3,pp.301-320
163- Herrero, Alfonso Gonzalas & Pratt, Cornelius(1996)an integrated
system metrical model for crisis communication management ,journal
of public relation research,vol.8,no.2,pp.79-105
164- Herrero,Alfonso Gonzalas & Pratt, Cornelius(1995)how to manage
a crisis before- or whenever- it hits, public relation quarterly,pp.25-29
165- Hensgen,Tobin & Desouza,Kevin & Kraft,
George(2003)cames,singl detection and processing in the context of
crisis management,blackwall publishing ltd,vol.11,no.2,pp.67-77
166- Holladay, Sherry(2009)crisis communication strategies in the
media coverage of chemical accident, journal of public relation
research,vol.21,no.2,pp208-217

164
165

167- Isabella, Lynn & Wad dock, Sandra(1994)" top management team
certainty, environmental assessment, teamwork, and performance
implication, journal of management, vol.20, no.4, pp.835-858
168- Indri, Sumaria & Neill, Mohan(1995) " the influence of firm age
and size on its environment scanning activities, journal of small
business management
169- Ireland, Duane & Hitt, Michael(1992)"mission statements:
importance, challeng, and recommendation for development, business
horizons
170- Ijadaola, Kayodeolu(2008) decision making strategies for effective
crisis management among Nigerian school principals, African journal for
the study of educational issues,vol.4, no.3.
171- Jennings, David & Disney, John(2006)" the strategic planning
process and its context: the role of psychological type, journal of
general management, vol.31, no.3, pp.75-93
172- Javidan, Mansour(1987)"perceived attributes of planning staff
effectiveness, journal of management studies
173- Javidan, Mansour(1984)"the impact of environmental
uncertainty on long rang planning practices of the US savings and
loan industry, strategic management journal, vol.5, pp.381-392
174- Jaques,Tony(2010)reshaping crisis management : the challing for
organizational design ,organizational development journal
,vol.28,no.1,pp.9-17
175- Jaques,tony(2009)issue management as a post-crisis discipline:
identifying and responding to issue impacts beyond the crisis ,journal
of public affairs,vol.9,pp.35-44
176- Janes,Tim(2010)crisis management :the prepared organization,
keeping good companies
177- Jeciuviene,Marija(2003)aspect of crisis management ,the general
zemaitis military academy
178- Keeffe,Micheal & Darling, John(2008)transformational crisis
management in organization development, organization development
journal ,vol.26,no.4,pp.43-57
179- Kernisky,Debra(1997)proactive crisis management and ethical
discourse : dow chemicals issues management bulletins, journal of
business ethics,vol.16,pp.843-853

165
166

180- Ketokivi, Mikko & Castaner, Xavier(2004)" strategic planning as

an integrative device, administration science quarterly, vol.49.
181- Kukalis, Sal(1991)" determinants of strategic planning systems
in large organization: a contingency approach, journal of management
studies
182- Korosec, Ronnie(2006) " is department-basd strategic planning
more effective than organization-wide strategic planning, public
performance and management review, vol.30, no.2, pp.221-244
183- Kaissi, Amer & Begun, James(2008)" strategic planning process
and hospital financial performance ,journal of healthcare management
184- Kriemadis, Thanos & Theakou, Elena(2007)" strategic planning
models in public and non-profit sport organization, SMIJ, VOL.3,
185- Kim, Yungwook & Cha, Heewon & Kim, Jangyul
Ropert(2008)developing a crisis management index: application in south
korea, journal of public relation research, vol.20, pp.328-355.
186- Kernani, Anell(2007)" essence of strategy: controversial choices,
journal of management science, vol.1, no.2, pp.15-24
187- King, Granville(2002)crisis management and team effectiveness:
a closer examination, journal of business ethics,vol.41,pp.235-249
188- Kounoupas,Evangelos(2006)a six step process for effective crisis
management in the port industry, international conferenceshiping in
the era of social responsibility
189- Kim,yungwook & Cha ,Heewon & Kim,Jangyul
Robert(2008)developing a crisis management index: applications in
south korea,journal of public relations research,vol.20,pp.328-255
190- Larsen, Porl & Tonge, Richard & Ito, Midori(2000)" managing the
strategic planning process: a comparative analysis between high-
growth medium-sized enterprises and the general business
population, journal of applied management studies, vol.4, no.2.
191- Li, Lan & Tse, Eliza ching-yick & Gu, Bao-yan(2006)" the
relationship between strategic planning and entrepreneurial business
orientation, the Chinese economy, vol.39, no.6, pp.70-82
192- Leontiades, Milton & Tezel, Ahmet(1980)planning perception and
planning results, strategic management journal, vol.11, pp.65-75.
193- Laycock, Kerry(1990)" are you ready for strategic planning, non-
profit world, vol.8, no.5, pp.25-27

166
167

194- Leuthesser, Lance & Kohli, chiranjeev(1997) " corporate identity:

the role pf mission statement, business horizons
195- Lalonde,Carole & Dufort,Christophe roux(2010)crisis management
in institutional healthcare setting, organization development
journal,vol.28,no.1,pp.19-32
196- Lalonde,carole(2007)the potential contribution of the filed of
organizational development to crisis management,blackwall
publishing ltd,vol.15,no.2,pp.95-104
197- Larsson, Jonas & Rudwall, Petter (2010)crisis management-media
perception of crisis in organization,a thesis presented in partial
fulfillment of the requirement for the degree master of marketing, Lulea
university of technology.
198- Loosemore, Martin(1998)the influence of communication
structure upon crisis management efficiency, construction
management and economic,vol.16,pp.661-671
199- Laske, Otto(2009)change and crisis in dialectical thinking on the
need to think again when getting involved with change, integral
leadership review,pp.1-15
200- Li, Zhihong & Wang, Haiyan(2009)research on the enterprise
crisis management system basic on knowledge demand, academy
publisher,pp.5-9
201- Massey, Joseph Eric(managing organizational legitimacy :
communication strategies for organization in crises ,journal of
business communication,vol.38,no.2,pp.153-183
202- Mintzberg, Henry(1994)the fall and rise of strategic planning,
Harvard business review
203- Mara, Cynthia massia(2000) a strategic planning process for a
small non-profit organization, a hospice example, nonprofit
management and leadership,vol.11, no.8
204- Mckiernan, Peter & Morris, Clare (1994) strategic planning and
financial performance in UK SME: does formality matter? , British
journal of management, vol.5, pp.31-42
205- Massey, Joseph Eric & Larsen, John(2006) crisis management in
real time : how to successfully plan for and respond to a crisis, journal
of promotion management, vol.12,no.4,pp63-82
206- Martin, Richard(2010)the secrets to effective crisis management

167
168

207- Mitroff, Ian & Shrivastava, Paul(1987)effective crisis management

, academy of management,vol.1,no.3,pp.283-292
208- McAdams, Charles & Keener, Harry(2008) preparation, action,
recovery: a conceptual framework of counselor preparation and response
clinet crises, journal of counseling and development, vol,86.
209- Manica, Cheorghe & Raluca , Dridea catrinel(non) human
resources development – a key element in crisis management .
210- Mikusova, M & Horvathova, P(2011)The research approach on
crisis and its management ,world academy of science,vol.73,pp.610-618
211- Mitroff, Ian & Alpaslan, Murat(2003)preparing for evil ,Harvard
business review,pp.109-115
212- McConnell, Allan & Drennan, Lynn (2006) mission impossible?
planning and preparing for crisis ,journal of contingency and crisis
management ,vol.14,no.2,pp.59-68
213- Nayg, Rodolf & Baga, Lukman(1995) econcmic reforms and firm
level strategic planning, agribusiness, vol.11, no.6, pp.565-572
214- Nauheimer, Marie ( 2007) on studying the strategic planning process
in large companies: theoretical perspective and evidence , this thesis
submitted in partial fulfillment of the requirmant for the degree of doctor,
university of st-gallen.
215- Notarantonio, Elaine & Quigley, Charles(2001)the importance of
marketing in the strategic planning process: a parish example,
journal of ministry marketing and management, vol.6, no,.2, pp.1-17
216- Natarajan, Rajan & Boulton, William & Balakirishnan, P.V
(2000)classifying strategic alternatives, American business review
217- Nachewski, Ken (2006) is you ready to make effective decision
when disaster strikes? Strategies for crisis decision – making ,special
turnaround management issue
218- NyBlom, Steven(2003)understanding crisis management : risk
assessment and planning are key to effective response , professional
safety.
219- Nathan, Maria(2000)the paradoxical nature of crisis ,review of
business ,pp.12 - 16
220- Najafbagy, Reza(2011)the crisis management capabilities and
preparedness of organization :a study of Iranian hospitals,
international journal of management, vol.28, no.2, pp573-584

168
169

221- Noruzi, Mohammad Reza & Rahimi, Ghlam Reza(2010) multiple

intelligences, a new look to organizational effectiveness, journal of
management research,vol.2, no.2.
222- Oshannassy, Tim(2003) modern strategic management balancing
strategic thinking and strategic planning for internal and external
stakeholders, Singapore management review, vol.25, no.1, pp.53-67
223- O'Gorman, Colm & Doran, Roslyn(1999)mission statement in
small and medium sized business, journal of small business
management
224- Ocal, Emin & Oral, Emel Laptali & Erdis, Ercan(2005)crisis
management in Turkish construction industry, building and
environment,vol.41,pp.1498-1503
225- Odom, Randall & Boxx, Randy(1988) environment, planning
process and organizational performance of churches , strategic
management journal, vol.9, pp.197-205
226- Poister, Theodore(2005) strategic planning and management in
state departments of transportation, journal of public administration,
vol.28, pp.1035-1056
227- Pearce, John & Robbins, Keith & Robinson, Richard(1987) the
impact of grand strategy and planning formality on financial
performance, strategic management journal, vol.8, pp.125-134
228- Pickton, David & Wright, Sheila(1998) what SWOT in strategic
analysis, strategic change, vol.7, pp.101-109
229- Poister, Theodere & Streib, Gregory(2005) elements of strategic
planning and management in municipal government: status after two
decades, public administration review, vol.65, no.1, pp.45-54
230- Poister, Theodore(2010) the future of strategic planning in the
public sector: linking strategic management and performance, public
administration review
231- Palmer, Timothy & Short, Jeremy(2008) mission statement in US
colleges of business: an empirical examination of thrir content with
linkages to configuration and performance, academy of management
learning and education, vol.7, no.4, pp.454-470
232- Preble, John(1994)crisis management – financial institutions,
American business review.
233- Preble, John(1997)integrating the crisis management perspective
into the strategic management process ,Blackwell publishers Ltd,

169
170

234- Pancic, Natascha (2010)crisis communication in theory and

practice : analysis of cultural influence ,strategy applicability and
stakeholder relevance in Australia and new Zealand , a thesis presented in
partial fulfillment of the requirement for the degree master of
international communication.
235- Putra, Fadillah (2009)crisis management in public administration
,planning form,vol.13,pp.152-170
236- Pines, Wayne(2000)Myths of crisis management ,public relation
quarterly,pp.15-17
237- Priporas, constantinos -Vasilios & Poimenidis, Loan's
(2008)services managers awareness of crisis management : attitudes
and preparation ,innovative marketing ,vol.4,no.3,pp.37-43
238- Powell,Thomas(1992)strategic planning as competitive advantage,
strategic management journal, vol.13, pp.
239- Pizane, Irina & Kozmina, Elena(2010)enhancement of crisis
management system in Radisson flu daugava hotel ,iformation socirty
review ,vol.3,no.2,pp.5-14
240- Pearson, Christine(2002) a blueprint for crisis management
,business journal ,pp.69-73
241- Pearson, Christine & Clair, Judith & Misra, Sarak kovoor & Mitroff,
Ian(1997)managing the unthinkable ,organization dynamics
242- Pearson, Christine & Mitroff, Ian(1993)from crisis pron to crisis
prepared: a framework for crisis management ,academy of
management ,vol.7,no.1,pp.48-59
243- Pearson, Christine & Clair, Judith(1998)reframing crisis
management ,academy of management review, vol.23, no.1,pp.59-76
244- Raman jam, Rasuderam & Venkatraman, N & Camillus, John
(1986) multi-objective assessment of effectiveness of strategic
planning: adiscriminant analysis approach, academy of management
journal, vol.29, no.2, pp.347-372
245- Rhyne, Lawrence(1985) the relationship of information usage
characteristics to planning system sophistication: an empirical
examination, strategic management journal, vol.6, pp.319-337
246- Raman jam, Rasuderam & Venkatraman, N(1987) planning system
characteristics and planning effectiveness, strategic management
journal, vol.8, pp.453-468

170
171

247- Rosenberg, Larry & Schewe, Charles(1985) strategic planning

fulfilling the promise, business horizons
248- Raman, Raghu(2009) middle management involvement in
strategic planning: an examination of roles and influencing factors,
journal of general management, vol.34, no.3, pp57-74
249- Rerup, Claus (2009) attentional triangulation: learning from
unexpected rare crises, organization science, vol.20, no.5,pp.876-893
250- Rousaki, Barbara & Alcott, Peter(2007) exploring the crisis
readiness perception of hotel managers in the UK, tourism &
hospitality research ,vol.7,no.1,pp.27-38
251- Racherla, Pradeep & Hu, Clark(2009) a framework for knowledge-
based crisis management in the hospitality and tourism industry,
cornell hospitality quarterly, vol.50, no.4,pp.561-577
252- Runyan, Rodney(2006) small business in the face of crisis :
identifying barriers to recovery from a natural disaster , Blackwell
publishing ltd ,vol.14,no.1,pp.12-24
253- Robinson, Richard & Pearson, John(1983) the impact of formalized
strategic planning on financial performance in small organization,
strategic management journal, vol.14, p.197-207.
254- Robert, Bertrand & Lajtha, Chris(2002) a new approach to crisis
management ,journal of contingencies and crisis
management,vol.10,no.4,pp.181-191
255- Shortell, Stephen & Zajac, Edward(1990) perceptual and archival
measures of miles and snow strategic type: a comprehensive
assessment of reliability and validity, academy of management journal,
vol.33, no.4, pp.817-832
256- Sinha, Deepak(1990) the contribution of formal planning to
decision, strategic management journal, vol.11, pp.479-492
257- Schaffer, Utz & Willauer, Bianc(2003) strategic planning as a
learning process, schmalenbach business review, vol.55, pp.86-107
258- Somers, scott(2009) measuring resilience potential: an adapative
strategy for organizational crisis planning, journal of contingencies and
crisis management, vol.17, no.1.
259- Smart, Carolyne & Vertinsky, Ilan(1984) strategy and the
environment: a study of corporation responses to crisis, strategic
management journal,vol.15, pp.199-213

171
172

260- Slavik, Stefan(2010) process and content analysis of strategic

planning in enterprises in Slovakia, original scientific paper, vol.7.
261- Siddique, Anam & Aslam, Hassan denial & Khan, mannan &
Fatima, Urooj(2001) impact of academic leadership on faculty
motivation and organizational effectiveness in higher aducation
system, international journal of business and social science, vol.2, no.8.
262- Sariolghalam, Narges & Noruzi, Mohammad Zeza(2010) the
enigma of howard gardners multiple intelligences theory in the area
of organizational effectiveness, international journal of business and
social science, vol.5, no. 5.
263- Sawyerr, Olukemi & Ebrahimi, Bahamn & Thibodeaux, Mary
(2000) executive environment scanning, information source
utilization, and firm performance: the case of Nigeria, journal of
management studies, vol.9, no.1
264- Sha, Bey-Ling(2009) exploring the connection between
organizational identity and public relation behaviors: how symmetry
trumps conservation in engendering organizational identification,
journal of public relation research, vol.21, no.2, pp.295-317
265- Sternad, Michael(2000) making strategic planning inclusive,
financial executive
266- Simola, Sheldene(2005) concepts of care in organizational crisis
prevention ,journal of business ethics,vol.62,pp.341-353
267- Swart, Yolandi(2010) an integrated crisis communication
framework for strategic crisis communication with the media : a case
study on financial services provider , this thesis presented as a part of the
requirement fpr the award of the degree of master of communication at
the university of south Africa.
268- Spillan, John &William, Dubois(2001) crisis planning among
Guatemalan small business : the assessment of worst – case scenarios,
the journal of business in developing nation ,vol.5
269- Snyder, Peter & Hall, Molly & Robertson, Joline & Jasinski,
Tomasz & Miller, Janica(2006) ethical rationality: a strategic
approach to organizational crisis ,journal of business ethics,
vol.63,pp.371-383
270- Sun, Lixin(2010) analysis of management strategies of corporate
public relation crisis ,international journal of business and management
,vol.5,no.3,pp.171-174

172
173

271- Sirmon, David & Hitt, Micheal (2003) managing resources: linking
unique resources management and wealth creation in family firms,
entrepreneurship theory and practice.
272- Stanton, Peter(2002) ten communication mistakes you can avoid
when managing a crisis ,public relation quarterly, pp.19-22
273- Shrivastava, Paul & Mitroff, Ian(1987) strategic management of
corporate crisis ,Columbia journal of world business
274- Spillan, John & Huuch, Michelle(2003) crisis planning in small
business: importance , impetus and indifference, european
management journal ,vol.21 ,no.3 ,pp.398-407
275- Sandin, Per(2009) approach to ethics for corporation crisis
management ,journal of business ethics,vol.87,pp.109-116
276- Spillan, John(2003) an exploratory model for evaluating crisis
event and managers concerns in non-profit organization, Bllackwell
publishing ltd,vol.11,no.4,pp.160-168
277- Sturges, David & Carrell, Bob & Newsom, Douglas & Barrera,
Marcus(1991) crisis communication management: the public opinion
node and its relationship to environmental nimbus, advanced
management journal, pp.22-27
278- Shekhar, Manisha(2009) crisis management : a case study on
Mumbai terrorist attack, European journal of scientific research
,vol.27,no.3,pp358-371
279- Simola, Sheldene(2005) organizational crisis management
,overview and opportunities ,consulting psychology
journal,vol.27,no.3,pp.180192
280- Stephens, Keri & Malone, patty callish & Bailey, Christine(2005)
communication with stakeholder during crises ,journal of
communication ,vol.42,no.4,pp.390-419
281- Thompson, Donald & Louie, Renata(2006) cooperative crisis
management and arian influenza : Arisk assessment guide for
international contagious diseaster prevention and risk mitigation, for
technology and national security policy.
282- Tanifuji, Etsushi(2000)crisis awareness and organizational
response capabilities in present Japanese local governments crisis
awareness survey finding ,journal of contingencies and crisis
management ,vol.8,no.1,pp.30-42

173
174

283- Takada, Asaka & Yokota, Eri(2007) organizational culture and

emergency response action: how Japanese companies behave
,contemporary management research, vol.3, no.4, pp.313-330
284- Tanja, Lonnroth & Akram, Sabound(2007) crisis ,what crisis ?a
descriptive and normative study on crisis management for tour
operators, this thesis presented as a part of the requirement for the award
of the degree of master
285- Thwaites, D & Glaister, K(1992) strategic responses to
environmental turbulence, international journal of bank marketing,
vol.10, no.3,pp33-40.
286- Tikici, Mehmet & Eceomy, Rabia & Berin, Neslihan & Seckin,
Seyda (non) crisi management on small and medium sized companies
during global crisis in Malatya, inonu university.
287- Ulmer, Robert & Sellnow, Timothy(2000) consistent questions of
ambiguity in organizational crisis communication: jak in the box as a
case study ,journal of business ethics, vol.25,pp.143-155
288- Veliyath, Rajaram & Shortell, Stephen(1993) strategic orientation,
strategic planning system characteristics and performance, journal of
management studies
289- Valackiene, Asta & Virbickaite, Ruta(2011)conceptualization of
crisis situation in a company, journal of business economics and
management,vol.12, no.2, pp.317-331.
290- Vaaler, Paul & McNamara, Gerry(2004) crisis and competition in
expert organizational decision making: credit-pating agencies and their
response to turbulence in emerging economies, organization science,
vol.15, no.6, pp.687-703.
291- Valackiene, Asta(2010) efficient corporate communication :
decision in crisis management, engineering economic, vol.21,
no.1,pp.99-107
292- Veil, Shari(2011)mindful learning in crisis management ,journal
of business communication ,vol.48,no.2,pp.116-147
293- Weiner, David(2006) crisis communication : managing corporate
reputation in the court of public opinion, improving the practice of
management.
294- Williams, Abiodun(2010) strategic planning in the executive
office of the UN secretary-general, global governance, vol.16.

174
175

295- Williams, Sandra(2002)strategic planning and organizational

values: links to alignment, human resource development international,
vol.5, no.2, pp.217-233
296- Wilkerson, Tricia(2007) all about strategic planning, a resource
of the hert health resource centre
297- Walker, Warren(1995) the use of scenarios and gaming in crisis
management planning and training ,R and publisher
298- Wang, Wei-Tsong & Belardo, Salvatore(2005)strategic integration
: A knowledge management approach to crisis management, Hawaii
international conference on system sciences
299- Wertz, Emma & Kim, Sora(2010) cultural issues in crisis
communication ,journal of communication management, vol.14, no.1.
300- Wisenblit, Joseph (1989) crisis management planning among U.S
corporation: empirical evidence and a proposed framework,SAM
advanced management journal.
301- Young, Richard(non) perspective on strategic planning in public
sector
302- Yu, Tieying & Sengul, Mertin & Lester, Richard(2008) misery
loves company : the spread of necative impacts resuiting from an
organizational crisis, academy of management review,
vol.33,no.2,pp.452-472
303- Yasai-Ardekani, Masoud & Nystrom, Paul(1996) designs for
envoironmantal scanning systems: tests of a contingency theory,
management science, vol.42, no.2.
304- Yasai-Ardekani, Masoud & Hug, Ralph(1997) contextual
determinations of strategic planning process, journal of management
studies.
305- Zerenler, Muammer & Sezgin, Mete & Hasiloglu, Selcuk Burak
(2009) strategic utilization of IT for corporation crisis management:
the empirical study on textile and automotive suppliers sector,
international journal of business and management ,vol.4,no.1,pp.3-8
306- Zuckerman, Michael & Ahrens, Sean(2010) Risk managers who fail
to plan for crisis are planning to fail, national underwriter property and
casualty.
307- Zahra, Shaker & James, Hayton & Salvato, Carol(2004)
entrepreneurship in family vs non family firm: a resource based analysis
of the organizational culture .entrepreneurship theory and practice.

175
176

176
‫‪177‬‬

‫ﺑﺴﻢ ﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﯿﻢ‬

‫ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ اﻟﻌﺮاق‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻹﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺠﯿﺒﻮن اﻟﻤﺤﺘﺮﻣﻮن‬

‫ﺗﺤﯿﺔ طﯿﺒﺔ‪...‬‬
‫إن ﻣﺸﺎرﻛﺘﻜﻢ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء وﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ ﻣﻌﻨﺎ ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺼﺮاﺣﺔ‬
‫وﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ﺗﻌﺪ ﺿﺮورﯾﺔ ﻓﻲ أﻏﻨﺎء اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻮﺳﻮم ) دور اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻷراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮي وزارة اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ( ﻟﺬا ﯾﺄﻣﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺗﻔﻀﻠﻜﻢ‬
‫ﺑﻘﺮاءة ﺟﻤﯿﻊ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ ووﺿﻮح‪ ،‬وﻧﻈﺮا ﻟﻤﺎ ﻧﻌﮭﺪه ﻓﯿﻜﻢ ﻣﻦ ﺧﺒﺮة وﻗﺪرة ﻋﻠﻤﯿﺔ‬
‫وﻛﻮﻧﻜﻢ اﻷﻗﺪر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﺮﺟﻮ اﻹﺷﺎرة ﺑﻌﻼﻣﺔ)√( ﺗﺤﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺨﺘﺎروﻧﮭﺎ‪ ،‬وﻧﻮد إﻋﻼﻣﻜﻢ ﺑﺎن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺪﻟﻮن ﺑﮭﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻹﻏﺮاض اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻟﺬا ﻻ‬
‫ﺿﺮورة ﻟﺬﻛﺮ اﻻﺳﻢ أو اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺎرة‪ ،‬وأﺧﯿﺮا ﻧﺜﻤﻦ ﺟﮭﻮدﻛﻢ وﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ ﻣﻌﻨﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻊ ﺧﺎﻟﺺ ﺷﻜﺮﻧﺎ وﺗﻘﺪﯾﺮﻧﺎ‪...‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ أن اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑـ‪-:‬‬
‫‪ 1‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺬھﻨﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺪﺑﯿﺮ اﻟﻤﺴﺒﻖ اﻟﺬي ﯾﺤﺪد ﻣﺴﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻷﺟﻞ إﺣﺪاث اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺑﯿﺌﺘﮭﺎ‬
‫‪ -2‬إدارة اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﺳﺘﺸﻌﺎر ورﺻﺪ‬
‫إﺷﺎرات اﻹﻧﺬار اﻟﻤﺒﻜﺮة ﻟﻼزﻣﺔ وﺗﻜﺮﯾﺲ اﻟﻤﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻤﻨﻊ اﻷزﻣﺎت ‪،‬وإدارﺗﮭﺎ‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ وﻛﻔﺎءة ﻋﻨﺪ ﺣﺪوﺛﮭﺎ وﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ اﻗﻞ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻹﺿﺮار‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﻤﺎن اﻟﻌﻮدة ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬
‫ﻓﻲ أﺳﺮع وﻗﺖ ‪ ،‬ودراﺳﺔ اﻟﻘﻮى واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﻨﻊ ﺣﺪوث أزﻣﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﻗﺪرة إدارة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻨﺐ اﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ أو اﻋﺘﻘﺎد أﺻﺤﺎب‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺑﺎن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﺠﺎح ﻗﺼﯿﺮة وطﻮﯾﻠﺔ اﻷﻣﺪ ﻓﻲ أدارة اﻷزﻣﺔ ﺗﻔﻮق ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻷﺳﺘﺎذ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف‬

‫ﻋﺒﺎس ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﯿﻦ ﺻﻼح‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪﻛﺘﻮر‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫اﻟﺪﯾﻦ ﻋﻮاد اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ‬

‫‪177‬‬
‫‪178‬‬

‫أوﻻ ً ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أوﻟﯿﺔ ﺗﻌﺮﯾﻔﯿﺔ ﺿﻊ إﺷﺎرة )‪(ü‬أﻣﺎم اﻟﺠﻮاب اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻄﻔﺎ ً ‪.‬‬

‫أﻧﺜﻰ‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺠﻨﺲ‪:‬‬

‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻓﻨﻲ‬ ‫إﻋﺪادﯾﺔ ﻓﺄﻗﻞ‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬

‫دﻛﺘﻮراه‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻋﺎﻟﻲ‬

‫‪35 -31‬‬ ‫‪30 -25‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻌﻤﺮ‪:‬‬

‫‪45 -41‬‬ ‫‪40 -36‬‬
‫‪ 50‬ﻓﻤﺎ ﻓﻮق‬ ‫‪50 -46‬‬

‫‪20-16‬‬ ‫‪15-11‬‬ ‫‪10-6‬‬ ‫‪ -4‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺎﻗﻞ‬

‫‪ 26‬ﻓﺄﻛﺜﺮ‬ ‫‪25-21‬‬

‫( ﺳﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﺤﺎﻟﻲ )‬

‫‪ -6‬اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻋﺪد ﻓﻘﻂ‬

‫• داﺧﻞ اﻟﻌﺮاق ) ( دورة‪.‬‬
‫• ﺧﺎرج اﻟﻌﺮاق ) ( دورة‪.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫‪179‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬أﺳﺌﻠﺔ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫أوﻻ ‪/‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ ﻣﻄﻠﻘﺎ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺄﻛﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫اﺗﻔﻖ‬ ‫ت اﻟﻔﻘﺮة‬

‫أوﻻ‪:‬اﻟﺘﻮﺟﮫ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪:‬ﺗﺠﺮي اﻟﻮزارة ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻟﻠﻘﻀﺎﯾﺎ‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ )اﻟﻔﺮص واﻟﺘﮭﺪﯾﺪات(‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ‪/‬اﻟﺘﺸﺮﯾﻌﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ظﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻜﻠﻲ واﻹﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺗﻔﻀﯿﻼت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﮭﺰﯾﻦ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﮫ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬ﺗﺠﺮي اﻟﻮزارة ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻟﻘﻀﺎﯾﺎ‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫ﻗﻀﺎﯾﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪ 10‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬

‫‪ 11‬اﻷداء اﻟﺴﺎﺑﻖ‬

‫‪ 12‬أﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ 13‬ﺟﺬب وإﻋﺎدة ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ذوي اﻟﻤﮭﺎرة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺘﻐﻄﯿﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪ :‬ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻮزارة ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎن دور‬

‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻵﺗﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫‪ 14‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫‪ 15‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬

‫‪ 16‬اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ‬

‫‪ 17‬اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬

‫‪179‬‬
 ‫‪180‬‬

‫‪ 18‬اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬

‫‪ 19‬اﻻﺳﺘﺸﺎرات‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ ﻣﻄﻠﻘﺎ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﺸﺪة ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺄﻛﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫ت‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ :‬ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻮزارة ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬

‫ﺗﻮظﯿﻒ اﻟﻤﻔﺮدات اﻵﺗﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫‪ 20‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻮزارة ‪.‬‬

‫‪ 21‬درﺟﺔ اﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﺧﻼت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إﻓﺮاد ﻋﺪة ‪.‬‬

‫‪ 22‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻏﯿﺮ اﻹدارﯾﯿﻦ ‪.‬‬

‫‪ 23‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺎﺷﺮﯾﻦ ‪.‬‬

‫‪ 24‬اﺳﺘﺨﺪام ﺧﺒﺮاء ﺧﺎرﺟﯿﯿﻦ )ﻣﺴﺘﺸﺎرﯾﻦ(‪.‬‬

‫‪ 25‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ ‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫‪181‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﻻ‬ ‫ﻏﯿﺮ‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ ﻣﻄﻠﻘﺎ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫ت‬
‫اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺘﺄﻛﺪ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻛﺘﺸﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧﺬار‬

‫ﺗﺪﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت‬

‫‪26‬‬
‫وﺗﮭﺘﻢ ﺑﺬاﻟﻚ ‪.‬‬

‫ﯾﺘﻢ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺠﻤﻊ واﻛﺘﺸﺎف ﻋﻼﻣﺎت اﻟﺨﻠﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬

‫‪27‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮ ﻟﺤﺪوث أزﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻮم ﻣﺪﯾﺮﯾﺎت اﻟﻮزارة ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻲ‬

‫‪28‬‬
‫ﺳﺘﻮاﺟﮭﮭﺎ‪.‬‬

‫ﯾﺘﻢ ﻣﺴﺢ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﺑﺼﻮرة ﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪29‬‬
‫وﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات اﺣﺘﻤﺎل ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﯾﺘﻢ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺼﻨﯿﻒ وﺗﺒﻮﯾﺐ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺆﺷﺮات‬

‫‪30‬‬
‫ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﯾﻮﺟﺪ طﺎﻗﻢ وظﯿﻔﻲ ﻣﺆھﻞ وﻣﺪرب ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺟﻤﻊ‬

‫‪31‬‬
‫وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺆﺷﺮات ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻮظﻒ اﻟﻮزارة ﻣﻮاردھﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﯿﺔ ﻻﻧﺠﺎز ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﺪﯾﺪ‬

‫‪32‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮات ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻟﻮﻗﺎﯾﺔ‬

‫ﯾﺘﺴﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﻤﺮوﻧﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬

‫‪33‬‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺣﺎل وﻗﻮﻋﮭﺎ‪.‬‬

‫ﯾﺴﮭﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت )اﻟﻤﺎدﯾﺔ ‪،‬واﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪،‬واﻟﺘﻘﻨﯿﺔ‬

‫‪34‬‬
‫‪،‬واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﯿﺔ (اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارات ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ‬

‫ﯾﺘﻮﻓﺮ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ)ﻣﺎدﯾﺎ وﻣﻌﻨﻮﯾﺎ (ﻟﻠﻔﺮﯾﻖ اﻟﺬي ﯾﻘﻮم‬

‫‪35‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺸﺨﯿﺺ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺛﻨﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫‪36‬‬
‫واﻟﺠﮭﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪.‬‬

‫‪ 37‬ﯾﺘﻢ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮﯾﻖ ﻣﺘﻨﻮع وﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺤﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت‬

‫‪181‬‬
 ‫‪182‬‬

‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﺑﺮاﻣﺞ وﺧﻄﻂ ﻛﺎﻓﯿﺔ وﺟﺎھﺰة ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ‬

‫‪38‬‬
‫اﻟﻮزارة وﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺘﮭﺎ وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﯾﺔ وﺗﺠﺮى ﺗﺠﺎرب وھﻤﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬

‫‪39‬‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺘﻲ اﻋﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ 40‬ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﻻ‬ ‫ﻏﯿﺮ‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ ﻣﻄﻠﻘﺎ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫ت‬
‫اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺘﺄﻛﺪ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﺣﺘﻮاء اﻹﺿﺮار‬

‫ﯾﺘﻢ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوﺛﮭﺎ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻧﺘﺸﺎرھﺎ‬

‫‪41‬‬
‫واﺳﺘﻤﺮارھﺎ‪.‬‬

‫ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ اﻷﺣﺪاث واﺳﺘﺨﺪام إﺟﺮاءات اﻟﻄﻮارئ اﻟﺘﻲ‬

‫‪42‬‬
‫ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻷﺿﺮار اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺒﮭﺎ اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﯾﺆﺧﺬ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬

‫‪43‬‬
‫وﺑﺪﻗﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺮوﻧﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺮﯾﻚ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬

‫‪44‬‬
‫اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻻﺣﺘﻮاء اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﺳﺮﻋﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺮﯾﻚ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫‪45‬‬
‫اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻻﺣﺘﻮاء اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻮاﻓﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﺒﺘﮫ اﻷزﻣﺔ‬

‫‪46‬‬
‫أو ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﺒﺒﮫ‪.‬‬

‫ﺗﺒﺎدر اﻟﻮزارة ﺑﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻤﮭﺎم وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت‬

‫‪47‬‬
‫واﻟﺼﻼﺣﯿﺎت وﺑﻤﺪة ﻗﺼﯿﺮة وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻏﺮﻓﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﺠﮭﺰة ﺑﺎﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻻﺣﺘﻮاء‬

‫‪48‬‬
‫أﺳﺒﺎب وأﺿﺮار اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪:‬اﺳﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط‬

‫ﺗﺘﺨﺬ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻻﻋﺘﯿﺎدﯾﺔ‬ ‫‪49‬‬

‫‪182‬‬
‫‪183‬‬

‫دون ﺗﺄﺧﯿﺮ ﻓﻲ ظﺮوف اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻮزارة ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﯿﺾ أﺛﺎر اﻷزﻣﺎت وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺤﺪ ﻣﻦ‬

‫‪50‬‬
‫اﺳﺘﻤﺮار ﺣﺪوﺛﮭﺎ‪.‬‬

‫ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺛﺮت ﺑﺎﻷزﻣﺔ‬

‫‪51‬‬
‫ﻣﻊ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﻮاد اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺳﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫ﺗﺒﺎدر اﻟﻮزارة ﺑﺘﻮﺟﯿﮫ رﺳﺎﻟﺔ وﺣﻤﻠﺔ إﻋﻼﻣﯿﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫‪52‬‬
‫ﻟﻠﺠﻤﮭﻮر ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﺣﻮل أﺿﺮار اﻷزﻣﺔ وأﺳﺒﺎﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺎرن ﺧﻄﻂ وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻮزارة ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﻊ دول‬

‫‪57‬‬
‫أﺧﺮى ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ ﻛﺪروس ﻟﻠﻮزارة ‪.‬‬

‫ﯾﺠﺮي ﺗﻮﺛﯿﻖ وﺧﺰن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﺤﺼﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﺠﺮﺑﺔ‬

‫‪58‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‬

‫ﯾﺠﺮي ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ وﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺨﺼﺼﺎت إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﺴﺘﻮﺣﺎة ﻣﻦ أزﻣﺎت‬ ‫‪59‬‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﯾﺠﺮي اﻻطﻼع واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻟﺨﻄﻂ اﻟﺪول اﻷﺧﺮى وﻗﺮاراﺗﮭﺎ‬

‫‪60‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻮزارة ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺤﻔﯿﺰ ﻟﺪﻋﻢ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ إﺛﻨﺎء‬

‫‪53‬‬
‫وﺑﻌﺪ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪:‬اﻟﺘﻌﻠﻢ‬

‫ﺗﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﻮزارة ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ اﻟﺪروس واﻟﻌﺒﺮ ﻣﻦ‬

‫‪54‬‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬

‫ﯾﺠﺮي ﺗﻘﻮﯾﻢ ﻛﻔﺎﯾﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ إدارة اﻷزﻣﺎت‬

‫‪55‬‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻘﺼﺪ ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﺪﻣﺞ اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺜﻐﺮات ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪56‬‬
‫ﺑﺪﻗﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺧﻄﻂ اﻷزﻣﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫‪184‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ إدارة اﻷزﻣﺔ‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ ﻻ اﺗﻔﻖ ﻣﻄﻠﻘﺎ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﺸﺪة ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺄﻛﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫ت‬

‫أوﻻ‪ :‬اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ أواﺟﮫ ﻏﻤﻮض وﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪61‬‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ 62‬ﻻ ﻧﻮاﺟﮫ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ إﻋﺪاد ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﺤﻞ اﻏﻠﺐ اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﻮاﺟﮭﮭﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺮﺑﻂ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﻮﻗﻒ اﻷزﻣﺔ ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ‬

‫‪63‬‬
‫اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫ھﻨﺎك ﻣﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻮﯾﻞ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺳﺮﯾﻌﺔ إذ ﻣﺎ‬

‫‪64‬‬
‫ﺗﻄﻠﺐ اﻟﻤﻮﻗﻒ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ 65‬ﻟﺪﯾﻨﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺎرة اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺤﺎﻻت اﻟﻤﺸﺎﺑﮭﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪ 66‬ﻧﻤﺘﻠﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﯾﻀﻤﻦ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ 67‬ﻏﺎﻟﺒﺎ اﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ اﺣﺘﺎﺟﮭﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ 68‬اﺷﻌﺮ أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ اﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ 69‬ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﯾﺤﺼﻞ ﻟﺪي ﺗﺸﻮﯾﺶ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ أﺗﺼﺪى ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﺤﻞ‪.‬‬

‫ﻧﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎن اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ واﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻤﻦ‬

‫‪70‬‬
‫ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺣﺸﺪ وﺗﻌﺒﺌﺔ اﻟﻤﻮارد‬

‫‪ 71‬ھﻨﺎك ﻗﺎﺑﻠﯿﺔ ﻟﺘﺰوﯾﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺮوﻧﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﻠﺔ اﻟﻤﻮارد ﺑﯿﻦ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ‬

‫‪72‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺠﺪة‪.‬‬

‫‪ 73‬ﻧﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﺸﺪ اﻟﻤﻮارد ﻟﻤﻨﻔﻌﺔ داﺋﺮة ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬

‫‪ 74‬ﻧﻤﺘﻠﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﺮة ﻋﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ ﻛﻞ دواﺋﺮ اﻟﻮزارة‪.‬‬

‫‪ 75‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺠﺮى ﻣﻨﺎﻗﻠﺔ اﻟﻤﻮارد ﺑﯿﻦ دواﺋﺮ اﻟﻮزارة‬

‫‪184‬‬
 ‫‪185‬‬

‫ﻣﻠﺣق )‪(2‬‬
‫اﺳﻣﺎء واﺧﺗﺻﺎﺻﺎت وﻣوﻗﻊ ﻋﻣل ﻣﺣﻛﻣﻲ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻘب اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺗﺧﺻص‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻻﺳم‬ ‫ت‬
‫اﻟدﻗﯾق‬

‫ﺗدرﯾﺳﻲ‪/‬ﻗﺳم ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪/‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة‬

‫ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﻣﻼ اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد ‪ /‬ﺳﻠوك ﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬

‫ﺗدرﯾﺳﻲ‪/‬ﻗﺳم ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪/‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة‬

‫اﺳﺗﺎذ ‪ /‬اﻧﺗﺎج وﻋﻣﻠﯾﺎت‬ ‫ﺻﺑﺎح ﻣﺟﯾد اﻟﻧﺟﺎر‬ ‫‪2‬‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬

‫ﺗدرﯾﺳﻲ‪/‬ﻗﺳم ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪/‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة‬

‫اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد‪ /‬ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻧﺗﺻﺎر ﻋﺑﺎس ﺣﻣﺎدي‬ ‫‪3‬‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬

‫ﺗدرﯾﺳﻲ‪/‬ﻗﺳم ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪/‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة‬

‫اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد‪ /‬ﺗﺳوﯾق‬ ‫ﺳﻌدون ﺣﻣود ﺟﺛﯾر‬ ‫‪4‬‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬

‫رﺋﯾس ﻗﺳم ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪/‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة‬

‫ﻣدرس‪ /‬ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻧﺎظم ﺟواد اﻟزﯾدي‬ ‫‪5‬‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‬

‫ﻋﻣﯾد اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‬ ‫اﺳﺗﺎذ‪ /‬ادارة ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺟﻣﺎل ﻋﺑد اﻟرﺳول اﻟدﺑﺎغ‬ ‫‪6‬‬

‫‪185‬‬
 ‫‪186‬‬

‫ﺗدرﯾﺳﻲ‪/‬ﻗﺳم ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪/‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة‬

‫اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد‬ ‫ﺻﺑﺎح ﻣﺣﻣد ﻣوﺳﻰ‬ ‫‪7‬‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ /‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﯾﺔ‬

‫ﺗدرﯾﺳﻲ‪/‬ﻗﺳم ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪/‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة‬

‫اﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد‬ ‫ﻓﻼح اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‬ ‫‪8‬‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ /‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﯾﺔ‬

‫ﺗدرﯾﺳﻲ ‪/‬اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‬ ‫ﻣدرس ‪ /‬ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﺑﺷرى ﻫﺎﺷم اﻟﻌزاوي‬ ‫‪9‬‬

‫وزارة اﻟﺗﺧطﯾط‬ ‫رﺋﯾس ﺑﺎﺣﺛﯾن‬ ‫ﻓﺎﻟﺢ ﺣﺳن ﻋﻠوان‬ ‫‪10‬‬

‫وزارة اﻟﺗﺧطﯾط‬ ‫ﺧﺑﯾر‬ ‫ﻋﺑد اﻟﺟﺑﺎر ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ‬ ‫‪11‬‬

‫وزارة اﻟﺗﺧطﯾط‬ ‫‪---‬‬ ‫ﻟﺟﻧﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﺳﺗﺑﺎﻧﺎت‬

‫‪186‬‬