Wrap It Up: Developing a New Compensation Plan

(რეცენზია)

სტუდენტი: გივი ბეშკენაძე

ლექტორი: მედეა ტაბატაძე
ქეისის მიმოხილვა და პრობლემების განსაზღვრა

მარტა რეიესი, 46 წლის ადამიანური რესურსების მენეჯერი კომპანია WrapItUp-ს 2010 წელს
შემოუერთდა, მაშინ, როდესაც კომპანიის კადრების დენადობა ძალიან მაღალი და
მომხმარებელთა კმაყოფილების დონე საკმაოდ დაბალია, მოკლედ, ვერ არის კარგი დრო.

კომპანია 2002 წელს დაარსა ორმა თანაკურსელმა, რომელთა საქმიანობაც უნივერსტეტის

კამპუსში ვრეპების გაყიდვით დაიწყო, თუმცა 2011 წლისთვის უკვე WrapItUp 30 ობიექტიან
ქსელს წარმოადგენდა, რომელიც განაწილებული იყო ამერიკის სხვადასხვა შტატში.
კომპანიის ძირითადი „ღირებულება“ მომხმარებლისთვის ახალი და ნატურალური ვრეპების
შეთავაზება იყო, რომელიც დამზადდებოდა კონკრეტული მომხმარებლისთვის სასურველი
ინგრედიენტებით, რის გამოც მათი მარაგები ყოველდღიურად ახლდებოდა, ხოლო ნარჩენი
საკვები კი ადგილობრივ თავშესაფრებზე ნაწილდებოდა.

თანადამფუძნებლები საკმაოდ აქტიურად იყვენენ მართვის პროცესის ყველა ასპექტში,

თუმცა ეს უფრო და უფრო დიდი გამოწვევა ხდებოდა ქსელის ზრდასთან ერთად და
შედეგად ისინი ვეღარ ახერხებდენენ იმას, რომ პირდად ემართათ ყველა პროცესი. აქედან
გამომდინარე, კომპანიაში წარმოიშვა ისეთი პრობლემები როგორიცაა კადრების მაღალი
დენადობა, რის მიზეზსაც დამფუძნებლები ვერ ხვდებოდნენ, რადგან თვლიდნენ, რომ
მენეჯმენტი ყველაფერს აკეთებდა იმისათვის, რომ მათი თანამშრომლები ბედნიერები
ყოფილიყვნენ. რაც შეეხება აყვანის პროცესს, მენეჯერების აყვანა ხდებოდა ძალიან
დაჩქარებლი წესით, რაც გამოწვეული იყო სწრაფი ჩანაცვლების საჭიროებით და რაც
საბოლოო ჯამში იწვევდა იმას, რომ კადრების შერჩევას ვერ ეთმობოდა იმდენი დრო,
რამდენიც საჭირო იყო.

2006 წლიდან მოყოლებული, მენეჯერების მიერ წასვლისას ყველაზე ხშირად

დაფიქსირებული მიზეზი დაბალი ანაზღაურება იყო. რაც შეეხება თვითონ მეთოდს,
მაღაზიის მენეჯერების ანაზღაურება დამოკიდებული იყო გაყიდვების რაღაც ზღვარზე, ანუ
თუ გადაცდებოდა ამ ზღვარს ყველას ჰქონდა ერთნაირი ბონუსი, მიუხედავად იმისა
რამდენი იქნებოდა სხვაობა. ამასთანავე, ეს დგინდებოდა ყოველი თვის 1 თებერვალს, რაც
იმას ნიშნავდა, რომ ხელფასი გარანტირებული ჰქონდათ დანარჩენი წლის განმავლობაში და
შედეგად ბევრს არაფერს აკეთებდნენ იმისათვის, რომ კიდევ უფრო გაეზარდათ მათი
რესტორნის გაყიდვები.

საბოლოოდ, როგორც ვვარაუდობდით, WrapItUp-ის მთავარ პრობლემად დაბალი

ხელფასები და რესტორნების მენეჯერების მეტისმეტად შეზღუდვა გამოიკვეთა.

პრობლემის მოგვარების გზები

მარტა რეიესმა და დაქირავებულმა კონსულტანტებმა პრობლემის მოსაგვარებლად
გადაწყვიტეს გამოეყენებინათ ანაზღაურების ShareIt სისტემა, რაც გულისხმობდა, რომ
მენეჯერების ანაზღაურება პირდაპირ იქნებოდა მიბმული რესტორნის მოგებაზე. რესტორნის
მოგების 35%-ს მიიღებდნენ მთავარი მენეჯერები, 15%-ს მთავარი მენეჯერის დამხმარეები
(Associate managers), ხოლო დანარჩენი 50% კი უკვე კომპანიის წილს წარმოადგენდა.
ანაზღაურება ხდებოდა ყოველი კვარტლის მომდევნო თვეს. ამასთან ერთად, მენეჯერებს
ექნებოდათ უფრო მეტი თავისუფლება შეეტანათ მცირედი ცვლილებები, რაც მათი
რესტორნის ოპერირებას უფრო ეფექტურს და მომგებიანს გახდიდა. გამომდინარე იქიდან,
რომ ცვლილებები საკმაოდ მასშტაბური იყო, მთელ კომპანიაზე ამის გაკეთება სარისკო
იქნებოდა, ამიტომ თავდაპირველად საპილოტე „რეფორმები“ WrapItUp-ის მხოლოდ ორ
ფილიალში გატარდა.

რა არის ShareIt პროგრამის სუსტი და ძლიერი მხარეები ?

ჩემი აზრით, ყოველი სახელფასო პროგრამის სუსტი და ძლიერი მხარეები შეიძლება
მხოლოდ და მხოლოდ განისაზღვროს კონკრეტულ პირობებში, კონკრეტულ პრობლემაზე
მისადაგების კუთხით, ამ შემთხვევაში პრობლემის წყარო საკმაოდ ზუსტად და სწორად იყო
იდენტიფიცირებული საკმაოდ ბევრი, სხვადასხვა, მხარის მიერ იქნება ეს ახალი HR
მენეჯერი, რომელიც კომპანიაში მისვლამდეც კი ამჩნევდა ამ პრობლემებს, უშუალოდ
კომპანიიდან წასული მენეჯერები თუ დაქირავებული საკონსულტაციო კომპანია და ეს იყო
პრობლემა ანაზღაურების რაოდენობასთან დაკავშირებით (ხაზგასასმელია რაოდენობა და
არა ოპერირება ან რამე სხვა). ShareIt სისტემა კი პირდაპირ აღნიშნულ პრობლემას „ურტყამს“
და იძლევა უკვე ორმაგ ბენეფიტს, (კომპანიისთვის და დასაქმებულისთვის) წინა
სისტემისგან განსხვავებით. ეტაპობრივად რომ მივყვეთ, მენეჯერის ხელფასი მთელი
პერიოდის განმავლობაში მიბმულია მოგებაზე, რაც უკვე აღარ აძლევს საშუალებას
ეფექტურად იმუშაოს მხოლოდ გარკვეული პერიოდი და შემდგომში შეწყვტიოს ეს. პირველი
პრობლემა მოგვარდა, მენეჯერი ყოველთვის მუშაობს, ახლა უკვე რამდენად „მძლავრად“
უნდა იმუშაოს ამ პერიოდის განმავლობაში ? ეს სისტემა ამ პრობლემის წინააღმდეგაც
საკმაოდ ძლიერ მოტივაციას ქმნის, რადგან მენჯერს არ აქვს ზედა ზღვარი, პირიქით, რაც
უფრო ეფექტურ და ეფექტიან გადაწყვეტილებას მიიღებს მით უფრო მეტი მოგება ექნება
კორპორაციას და შესაბამისად მისი შემოსავალის პროცენტიც, რიცხვებში უფროდაუფრო
მზარდი იქნება.

ცოტა მორალურ მხარესაც რომ შევეხოთ, ShareIt სისტემა თავის თავში ასევე გულისხმობდა
მენეჯერებისთვის უფრო მეტი თავისუფლების მიცემას, რაც მათ თავს გუნდის უფრო
მნიშნველოვან და დაფასებულ წევრებად აგრძნობინებდა, მაგალითად აქამდე თუ
მარკეტინგის კუთხით რომელიმე კონკრეტული რესტორნის მენეჯერი კარგ გამოსავალს
ხედავდა და ამას დამფუძნებლები ბლოკავდნენ მხოლოდ იმიტომ, რომ კომპანიის საერთო
იმიჯს არ ერგებოდა, ამჯერად მათ ექნებოდათ შესაძლებლობა მიეღოთ დამოუკიდებლად
გადაწყვეტილებები, რაზეც, ცხადია თავადვე აგებდნენ პასუხს.
რატომ ეწვია მარტა რეიესი პირადად რესტორნების მენეჯრებს
ახალი პროგრამის გასაცნობად ?
“The power of presence”. პირველი მიზეზი შედარებით ზოგადია, პირადი კომუნიკაცია და
ურთიერთობა ბევრ შემთხვევაში გაცილებით უფრო ეფექტურია ვიდრე დისტანციური.
თუმცა, ჩემი თვალთახედვით, აქ იკვეთება ორი კიდევ უფრო კონკრეტული მიზეზი,
რომელიც ორივე მხარისთვის (მარტა რეიესი და მაღაზიის მენეჯერები) მაქსიმალურად
ეფექტური კომუნიკაციის აუცილებლობის საჭიროებას დაგვანახებს. მარტა რეიესის მხრიდან
რომ შევხედოთ, იგი ახალი მისულია კომპანიაში და გეგმავს ფუნდამენტურ ცვლილებებს,
რომელსაც შეიძლება ან ძალიან კარგი შედეგი ჰქონდეს ან საერთოდ მთლიანად დაღუპოს
ისედაც დაღმალ გზაზე მყოფი კორპორაცია, შესაბამისად მარტა ვერ დაუშვებს იმას, რომ
პატარა მისკომუნიკაციის ან იმის გამო, რომ ინფორმაცია სწორად ვერ იქნება მიწოდებული
მთლიანი პროექტი ჩაეშალოს, ამიტომ ამჯობინებს, რომ პირდად გააცნოს ახალი სისტემა
მაღაზიის მენეჯერებს. ახლა კი მენეჯერების მხრიდან შევხედოთ, მათთვის, ცხადია, ახალ
სისტემაზე გადასვლა გარკვეულ გაურკვევლობებთან იქნება დაკავშირებული, რაც
შემდგომში გამოიწვევს შიშს ამ სიახლისადმი და უკვე საბოლოოდ მენეჯერებს აღარ ექნებათ
სურვილი იმისა, რომ გადავიდნენ ახალ სისტემაზე, აქედან გამომდინარე მათთვისაც
აუცილებელია, რომ ვინმემ კარგად დაანახოს და აუხსნას ShareIt სისტემის ის დადებითი
მხარეები, რომელიც, როგორც შემდგომში აღმოჩნდა მენეჯერებსაც მოეწონათ. ჩემი აზრითაც,
ასეთი ტიპის კომუნიკაცია ბევრად უფრო სწორი იყო, რადგან სხვა შემთხვევაში, უბრალოდ
ახალი პირობები რომ გაეგზავნათ ან რამე მსგავსი, გაჩნდებოდა კითხვები ეჭვები, რომელიც
შეიძლება არც მისულიყო ადრესატამდე, რაც საბოლოო ჯამში ანაზღაურების ახალი
სისტემის მიმართ უარყოფით დამოკიდებულებას გამოიწვევდა.

მხოლოდ მიღწეული ფინანსური შედეგების გათვალისწინებით

შეგვიძლია თუ ვთქვათ, რომ ახალი სისტემა წარმატებული
აღმოჩნდა.
მხოლოდ მიღწეული ფინანსური შედეგების გათვალისწინებითაც შეგვძლია ვთქვათ, რომ
ShareIt სისტემა წარმატებული აღმოჩნდა WrapItUp-ის ორივე რესტორანში. თუ ვუყურებთ
მხოლოდ ფინანსურ მონაცემებს, ამ შემთხვევაში კომპანიის გადმოსახედიდან მთავარია
ცალკეული ფილიალების მოგების გაზრდა, მოცემული მონაცემების მიხედვით, PreShareIt
სისტემამდე მიღებული მოგებები გაცილებით ჩამოუვარდება სისტემის დანერგვის შემდგომ
მიღებულ მოგებებს თუ არ ჩავთვლით სანტა მონიკას ფილიალის პირველ თვეს, თუმცა
სხვაობები დანარჩენ თვეებში იმდენად დიდია, რომ თამამად შეგვიძლია დავადასტუროთ
კომპანიის ფინანსური მაჩვენებლის გაუმჯობესება. თუმცა უკვე რამდენად მოსალოდნელი
და ეფექტური იყო ეს ზრდა უკვე სხვა საკითხია. სანტა მონიკას ფილიალის მოგების ზრდა
დაახლოებით 20% იყო მაშინ, როდესაც კოსტა მეზას მოგება მხოლოდ 10%-ით გაიზარდა.

ფიქრობთ თუ არა რომ თანადამფუძნებლების ქმედებები

ადეკვატური პასუხი იყო WrapItUp-ის პრობლემებზე ?
ჩემი გადმოსახედიდან, მთავარი პრობლემა, რასაც დამფუძნებლები ვერ ხედავენ არის მათი
ზედმეტი ჩართულობა და მცდელობა მართონ ყველა პროცესი. იმ ეტაპზე, როდესაც ბიზნესი
ასე იზრდება ფაქტობრივად შეუძლებელია ყველა გადაწყვეტილება ერთმა ან ორმა ადამიანმა
მიიღოს. გასაგებია ის ფაქტორიც, რომ მათ ეს ბიზნესი 0-დან თავისი შრომით ააწყეს და
ახლაც უნდათ თვითონ მართონ ბოლომდე, რთულია ასეთი საქმის თუნდაც რაღაც ნაწილი
სხვას ანდო სამართავად, თუმცა აშკარად ჩანს, რომ არსებული მიდგომა უკვე ძალიან
არაეფექტიანია. პრობელემბის მოსაგვარებლად კომპანიაში ჩნდება გამოცდილი მენეჯერების
დაქირავების აუცილებლობა (ამ შემთხვევაში HR მენეჯერის) და ეს აუცილებლობა ცოტა
გვიან, მაგრამ მაინც დაინახეს, თუმცა ქეისიდან ჩანს, რომ გარკვეულწილად მაინც
ცდილობდნენ „ცუდად“ ჩარევას, რაც ცალსახად არასწორია, ცხადია იმას არ ვგულისხმობ,
რომ ისინი არ უნდა იყვნენ კომპანიის მართვაში ჩართული, თუმცა რომელ ეტაპზე და რა
დოზით, ეს უკვე ცალკე საკითხია.

რა უნდა იყოს რეიესის საბოლოო გადაწყვეტილება, უნდა

ურჩიოს თუ არა კომპანიას ახალი სისტემების დანერგვა ?
მარტა რეიესს საკმოდ დიდი პასუხისმგებლობა აკისრია, რადგან ამ ცვლილებებმა შეიძლება
კოპანიას ძალიან დიდი გასაქანი მისცეს, ან პირიქით, ყველაფერი შესაძლოა რადიკალურად
გაუარესდეს. როგორც საპილოტე პროგრამამ აჩვენა ShareIt სისტემა მუშაობს, და საკმაოდ
კარგადაც - იზრდება მაღაზიების მოგება და თანამშრომლების კმაყოფილების დონეც:
მართალია ისინი აღნიშნავენ, რომ გაცილებით უფრო მეტს მუშაობენ, თუმცა ამისთვის
შესაბამის ანაზღაურებასაც იღებენ, რაც მათთვის მისაღები და უფრო მეტიც, სასიხარულოა.
ასევე უნდა ვთქვათ ისიც თუ რამდენად კარგი იქნება ეს სისტემა გრძელვადიან
პერსპექტივაში, რადგან ამაზე დაისვა საკითხი ერთ-ერთი მენეჯერის მიერ, თუმცა, ჩემი
აზრით, ეს სტრესი მაინც უფრო დროებითია და მას შემდეგ რაც კონკრეტული მაღაზია
კარგად იქნება ადმინისტრირებული და დაიწყეს სტაბილურად მოგების გამომუშავებას,
ძირეული ცვლილებები, რომელიც დიდ შრომას მოითხოვს აღარ იქნება საჭირო.

საბოლოო ჯამში, ზემოთ აღნიშნული შედეგებიდან და მიზეზებიდან გამომდინარე, მარტა

რეიესმა აუცილებლად უნდა ურჩიოს კოპმანიის დამფუძნებლებს ShareIt სისტემაზე
გადასვლა, მიუხედავად იმისა, რომ მოგებებმა ვერ მიაღწია განსაკუთრებულ რიცხვებს,
პოტენციალი გაცილებით მეტი აქვს და მისი დახვეწა კიდევ უფრო შეიძლება, რაც
ნამდვილად მოგვცემს სასურველ შედეგებს.