‫الجمهوريـــــــــــــة الجزائريـــــــــــــة الديمقراطيــــــــــــة الشعبيــــــــــة‬

‫وزارة التعليــــــــــــم العالــــــــــــــــــي و البحــــــــــــث العلمـــــــي‬

‫جامعـــــــــــــــة بومـــــــــــــــــــــرداس‬

‫قســـم علـــوم التسيير‬ ‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية‬

‫و علوم التسيير‬

‫مذكرة التخرج لنيل شهادة ماستر‬

‫تخصص‪ :‬إدارة أعمال مؤسسات‬
‫الموضـــــــــــــــــــــوع‬

‫استراتجية تنمية الموارد البشرية و أثرها على أداء العاملين‬

‫دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط ‪-‬مديرية التوزيع بومرداس‪-‬‬

‫تحت إشراف األستاذة ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبتين ‪:‬‬

‫علواش وردة‬ ‫بوخدميي نرميان‬
‫بورجوان سلمى‬

‫دفعة جوان ‪1027‬‬

‫السنة الجامعية ‪1027-1026‬‬
 ‫كـ ـ ـ ـ ـلمة شكر‬
‫بعد محد اهلل و شكره‪........‬‬

‫نتقدم بكل شكر و امتنان لألستاذة املشرفة على هذا العمل "علواش وردة"‬

‫على كل التوجيهات العلمية و املنهجية إلجناز هذا البحث‬

‫كما نتقدم خبالص عبارات الشكر و اإلمتنان للمؤطرة السيدة "بلوايت سعاد" على كل ما بذلته من‬
‫جهد و توجيه رشيد يف إمتام هذه املذكرة‬

‫كما يسرنا أن نتقدم بالشكر اجلزيل لألستاذة الفاضلة "مقداد مليكة" على كل النصائح و التوجيهات‬
‫و املساعدة يف إجناز هذا العمل ‪.‬‬

‫شكرا لكل من ساهم يف إجناز هذا العمل من قريب و بعيد‬

 ‫إهداء‬
‫أهدي هذا العمل الى أبي و أمي الكريمين حفظهما اهلل و رعاهما و أطال اهلل في عمرهما و إلى جدتي‬

‫و روح جدي الغالية رحمه اهلل‬

‫الى أخواتي كل منهم باسمه‪ ،‬آسية‪ ،‬رشيدة‪ ،‬صليحة‬

‫الى كل صديقاتي سلمى ‪ ،‬كهينة و كل لم أذكر أسمه قريبا كان أو بعيدا‬

‫و أهدي هذا العمل الى كل العائلة و األحباب و األصدقاء‬

‫نريمان‬
 ‫إهداء‬
‫أهدي هذا العمل الى أمي و أبي الكريمين حفظهما اهلل و رعاهما و أطال اهلل في عمرهما و الى اهل خطيبي كل باسمه‬

‫الى إخوتي و أخواتي كلُ بإسمه و خاصة أبناء أختي حنان‪ ،‬أحالم عبد العزيز و أمين‬

‫الى كل صديقاتي نريمان‪ ،‬كهينة و صبرينة و كل لم أذكر أسمه قريبا كان أو بعيدا‬

‫و أهدي هذا العمل الى خطيبي رابح الذي ساندني خالل فترة دراستي الذي قدم لي عونا كبيرا‬

‫سلمى‬
 ‫ملخص‪:‬‬

‫هندف من خالل هذه الدراسة إىل حتديد أثر اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء العاملني‪ ،‬معتمدين على املنهج‬
‫الوصفي التحليلي‪ ; ،‬يتضمن حبثنا فصلني للجانب النضري حيث تناول الفصل األول مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و‬
‫توجهاهتا االسرتاجتية بينما تناول الفصل الثاين أداء العاملني و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‪ ،‬و يف اجلانب التطبيقي و بعدما‬
‫مت تقدمي بطاقة تعريفية عن الشركة الوطنية لتوزيع الكهرباء و الغاز مت التطرق إىل اآلليات اإلسرتاجتية اليت تتبناها الشركة لتنمية‬
‫مواردها البشرية‪ ،‬لنتعرف بعدها على نظام تقييم األداء الذي تنتهجه الشركة يف تقييم أداء عامليها‪ ،‬بعدها تأيت اإلستبانة لتجيب‬
‫على اشكالية البحث لنحدد فيها اثر إسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء العاملني يف شركة سونلغاز مديرية التوزيع بومرداس ‪،‬‬
‫حيث مشلت هذه الدراسة عينة متكونة من ‪ 04‬فرد‪ ،‬و للتحليل اإلحصائي هلذه اإلستبانة فقد اعتمدنا على برنامج ‪ ،spss‬و من‬
‫أجل تفريغ وحتليل قوائم االستبانة يف هذه الدراسة مت إستخدام األساليب اإلحصائية واالختبارات التالية‪:‬‬

‫حتليل ثبات و صدق اإلستبيانة؛‬ ‫‪‬‬

‫حتليل اخلصائص الشخصية و الوظيفية للعينة املستجوبة؛‬ ‫‪‬‬
‫املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري لتحديد استجابات مفردات عينة الدراسة حنو عبارات االستبانة؛‬ ‫‪‬‬
‫معامل اإلحندار اخلطي البسيط لإلجابة على فرضيات الدراسة؛‬ ‫‪‬‬
‫اختبار التباين األحادي للكشف عن الفروق بني اخلصائص الشخصية ألفراد العينة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و أهم النتائج املتوصل إليها يف اجلانب النضري نذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬للموارد البشرية أمهية بالغة و دور هام تلعبه يف املؤسسة‪ ،‬و اإلملام مبختلف اجلونب املتعلقة هبذا املورد يكون من خالل‬
‫فعل دور العامل يف املؤسسة و تضمن قيامه بدوره على أحسن وجه‪ ،‬و أن يكون‬ ‫إدارة تضع الربامج و السياسات اليت تُ ّ‬
‫هلا الطابع اإلسرتاتيجي الذي يتماشى مع اإلسرتاجتية العامة للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬و من وضائف إدارة املوارد البشرية جند تنمية املوارد البشرية‪ ،‬و ذلك من خالل إسرتاجتية تتبناها املؤسسة و تسخر كافة‬
‫اإلمكانيات و الوسائل لتنمي الفرد‪ ،‬و يتشارك يف مسؤولية تنمية املوارد البشرية خمتلف املستويات اإلدلرية؛‬
‫‪ ‬تضمن إسرتاجتية تنمية املوارد البشرية العديد من اآلليات اإلسرتاجتية أمهها إسرتاجتية التكوين (اليت تعمل على تكوين‬
‫وتطوير مهارات العاملني و الرفع من إمكانياهتم)‪ ،‬و كذلك إسرتاجتية التعلم الوظيفي( لتطوير املعرفة و التفكري املستمر‬
‫يف طرائق حل املشكالت و حتسني السوك)‪ ،‬أيضا إسرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي( لتسيري احلياة الوظيفية‬
‫للفرد إبتداءا من بداية العمل يف املؤسسة حىت هنايته) ‪ ،‬و يف األخري إسرتاجتية الصحة و السالمة املهنية( اليت تضمن‬
‫محاية املوظف من خمتلف األخاطر و احلوادث اليت يواجهها يف عمله و كذلك احلفاظ على أجهزة وسائل اإلنتاج)‬
‫‪ ‬أن األداء يعترب مفهوما جوهريا للمؤسسة و يعترب البعد األكثر أمهية هلا و الذي يعكس مدى قدرة املنظمة على حتقيق‬
‫أهدافها و إستغالهلا ملواردها‪ ،‬و أداء الفرد يف املؤسسة يقاس باجلهد الذي يبذله يف وظيفته و نوعية هذا اجلهد‬
‫و طريقة قيامه بالوظيفة اليت يشغلها‪ ،‬و هذا يشكل العناصر اليت سيُقيّم عليها إذ يتم تقييم العاملني إستنادا إىل مستوى‬
‫اإلجناز الذي حققه العامل و مستوى اإلجناز املنتظر منه و الذي ترغب املؤسسة الوصول إليه و هذا ضمن نظام معني‬
‫حيتوي على خطوات تنظم عملية التقييم؛‬
‫‪ ‬إسرتاجتية تنمية املوارد البشرية هلا أثر كبري على أداء املوارد البشرية إذ تعمل على جتهيز األفراد و هتيئتهم و ذلك‬
‫بتزويدهم باملهارات و املعلومات و القدرات اليت متكنهم من أداء أعماهلم احلالية و املستقبلية بكفاءة و فعالية‪.‬‬
 ‫و أهم النتائج املتوصل إليها يف اجلانب التطبيقي نذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اهتمام الشرك ة باملورد البشري و العمل على تنميته من خالل تبنيها إلسرتاجتيات ختص التكوين و التعلم التنظيمي و‬
‫الرتقية و تطوير املسار الوظيفي و كذلك الصحة و السالمة املهنية‪ ،‬و أهنا تعمل على توفري الوسائل و اإلمكانات‬
‫املالئمة إلجناح هذه اإلسرتاجتات؛‬
‫‪ ‬اهتمام الشركة بتقييم أد اء عماهلا و العمل على تبين نظام يفي هبذا الغرض بالرغم من أن نتائج االستبيانة تثبت أن هذا‬
‫النظام غري فعال بشكل كبري؛‬
‫‪ ‬أكدت الدراسة على عدم قدرة الشركة على حتقيق فعالية كبرية للتكوين بالرغم من حتقيق مستوى فعالية معني حباجة إىل‬
‫تطوير و حتسني حىت‬
‫يؤثر بشكل أكرب على أداء العاملني و حتسينه مما ينعكس إجيابيا على الفرد و الشركة؛‬
‫‪ ‬أكدت الدراسة أنه و بالرغم من تبين الشركة السرتاجتية التعلم التنظيمي إال أن هذه اإلسرتاجتية غري فعالة بشكل كبري و‬
‫عليها أن تثق أكثر يف مواردها البشرية و تشجعم اكثر على اكتساب املعرفة و العمل اجلماعي و أن يكون السلوك‬
‫القيادي مشجع على ذلك؛‬
‫‪ ‬أكدت الدراسة على أن اسرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي غري فعالة أيضا بالشكل الكايف لتعترب نظام حمفز على‬
‫حتسني األداء و تطويره حيث أن األفراد العاملني غري راضني عن هذا النظام‪ ،‬األمر الذي جيعل من الضروري على‬
‫الشركة أن تعيد النظر فيه و تعمل على حتسينه بالشكل الذي يرضي العاملني و حيقق أهداف الشركة؛‬
‫‪ ‬أكدت الدراسة على اهتمام الشركة بالصحة و السالمة املهنية ينعكس إجيابيا على األفراد العاملني حيث وجدنا أن هذه‬
‫اإلسرتاجتية هي أكثر اسرتاجتية فعالة تتبناها الشركة؛‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )4.40=α‬إلسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية ( اسرتاجتية التكوين‪،‬‬
‫اسرتاجتية التعلم التنظيمي‪ ،‬اسرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي‪ ،‬اسرتاجتية الصحة و السالمة املهنية) على أداء‬
‫العاملني يف الشركة؛‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )4.40‬بني إجابات أفراد عينة الدراسة اليت تعود اىل‬
‫اخلصائص الشخصية التالية‪ :‬اجلنس‪ ،‬السن‪،‬الفئة املهنية ‪،‬طريقة االلتحاق بالشركة بالنسبة لكل حماور االستبيان اخلاص‬
‫بإسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬
RÉSUMÉ
Notre étude vise à donner un sens à l’impact de la stratégie de développement
des ressources humaines sur les performances des acteurs en s’appuyant sur la
méthode descriptive analytique. L’étude comprend deux chapitres sur le plan
théorique, dont le premier aborde les concepts principaux qui gravitent autour
des ressources humaines et ses positions stratégiques, alors que le second
analyse les performances et l’impact stratégique sur le développement de ces
ressources humaines. Sur le plan pratique, nous avons préalablement exposé une
fiche identitaire de la Société Algérienne de la Distribution de l'Électricité et du
Gaz (SONELGAZ), puis nous nous sommes lancés aux mécanismes stratégiques
adoptés par celle-ci engagés au développement des ressources humaines. À la
fin nous avons pris connaissance du système d’évaluation des performances des
acteurs adopté par SONELGAZ. Un questionnaire a été mis à la disposition de
la société par lequel elle pourra donner des réponses qui nous permettraient de
définir la problématique de l’impact stratégi que sur le développement
des ressources humaines et sur les performances de ses acteurs – Direction de
distribution de Boumerdes – SONELGAZ-. Cette étude a examiné un groupe qui
comprend 40 individus. Nous avons utilisé le programme SPSS pour
schématiser une analyse statistique de ce questionnaire. Pour conclure et
analyser les réponses fournies dans le questionnaire, nous avons mis en œuvre
les techniques statistiques suivantes :
 Analyse de solidité et de crédibilité du questionnaire,
 Analyse des traits de personnalité et de la fonction sur le groupe concerné,
 La moyenne arithmétique et l’écart type qui servent pour déterminer les
attentes individuelles du groupe concerné par notre étude, qui prennent les
formes du questionnaire,
 Le facteur de régression linéaire simple pour répondre aux thèses de
l’étude,
 Analyse des variables simples pour déterminer les écarts des traits de
personnalité des individus concernés.
Les principales conclusions parvenues sur le plan théorique sont les suivantes :
 Les ressources humaines occupent une place cruciale et jouent un rôle
capital dans l’entreprise. La notion des différents aspects de cette
ressource prend la forme à travers une gestion mettant en place des
actions et des plannings qui font avancer le rôle actif de l’entreprise. Pour
que ce rôle soit réellement optimal, il doit inclure l’élément stratégique
qui correspondra au mieux la politique générale de l’entreprise.
 L’une des fonctions de la gestion des ressources humaines est le
développement de celles-ci en mettant en place une stratégie adoptée par
l’entreprise. Elle consacrera tous les moyens qui aident à promouvoir
 l’individu. D’autres niveaux administratifs contribuent également à
engager le développement des ressources humaines.
 La stratégie de développement des ressources humaines comprend des
mécanismes parmi lesquels on cite la politique de la formation ( Elle sert
à former, à perfectionner les aptitudes et à accroître le potentiel des
acteurs), la politique de l’enseignement évolutif ( élargir les
connaissances, la pensée continue sur les procédés pour résoudre les
incidents et améliorer les comportements), la stratégie de promotion et
d’avancement dans les états de service ( gérer le cursus professionnel de
l’individu dès l’entrée de celui-ci à la retraite) ; enfin une stratégie pour la
santé et la sécurité professionnelle ( elles assurent une protection tous
risques pour le fonctionnaire et préservent les équipements et les
machines de production).
 Pour l’entreprise, la performance est une définition cruciale dont la
dimension prend une grande place et révèle un potentiel ordonné pour
concrétiser ses objectifs et exploiter ses ressources. La performance de
l’individu se mesure à l’effort, à la qualité et à la manière avec laquelle il
occupe ses fonctions. Ces paramètres sont la base sur laquelle se fonde
l’évaluation des acteurs en tenant compte des niveaux de réalisation de
chacun et en fonction des accomplissements attendus par l’entreprise dans
un cadre précis comprenant les phases qui constituent l’appréciation
 La stratégie de développement des ressources humaines laisse une bonne
marque sur la performance des ressources humaines, elle contribue à
munir et préparer les individus en leur inculquant des aptitudes, des
techniques et des potentialités qui leur permettent d’accomplir les tâches
actuelles et futures avec une grande efficacité et un professionnalisme
exemplaire.
On cite quelques résultats obtenus sur le plan pratique:
 La société se préoccupe de la ressource humaine et veille à son
développement en adoptant des politiques appropriées de formation,
d’apprentissage organisationnel, de promotion et d’avancement du cursus
professionnel, la santé et l’hygiène professionnelle. Elle veille également
à fournir les moyens et les matériels nécessaires pour garantir le succès de
ces politiques.
 La société se préoccupe de l’évaluation des performances de son
personnel, elle veille à adopter un système qui correspondra au mieux
l’objectif tracé. Toutefois, les résultats du questionnaire indiquent que ce
système est grandement inefficace.
 L’étude a démontré que la société ne peut pas atteindre une grande
productivité dans le système des formations, malgré qu’elle ait obtenu de
bons résultats nécessitant une amélioration et une optimisation qui
porteront des fruits à la performance et le perfectionnement des acteurs
reflétant ainsi une image positive sur l’individu et sur la société.
 La société a autant adopté la politique de l’apprentissage organisationnel,
mais l’étude a démontré que ladite politique est inappropriée. La société
devrait faire plus confiance à ses ressources humaines et devrai inciter
davantage ses acteurs à acquérir des connaissances sur le travail d’équipe
(synergie). La hiérarchie devrait également prendre part à cette initiative.
 L’étude a démontré que la stratégie de promotion et d’avancement du
cursus professionnel est nettement inefficace ; car elle ne favorise pas
l’optimisation de performance dès lors que les acteurs de la société ne
sont pas satisfaits de ce système. Il devient alors nécessaire pour la société
de revoir sa politique et de se repositionner pour améliorer son système
qui satisfera le personnel et permettra d’atteindre les objectifs souhaités.
 L’étude a constaté que la société porte une attention particulière à la santé
et l’hygiène professionnelle. Les acteurs de la société apprécient
positivement cette entreprise. On a constaté que cette politique est la
meilleure adoptée par l’entreprise.
 On retrouve un résultat statistiquement significatif à la signifiance
( α=0.05) pour la stratégie de développement des ressources humaines
( Politique de formation , politique d’apprentissage organisationnel,
politique de promotion et d’avancement dans le cursus professionnel,
stratégie de santé et d’hygiène professionnelle) sur la performance des
acteurs de la société
 Il n’existe aucun écart dont le résultat est statistiquement significatif à la
signifiance (0.05) dans les réponses des individus concernés par notre
étude. Ce résultat tient compte des traits de personnalités suivants: Sexe,
Âge, Catégorie professionnelle. Le système d’accession à la société
intéresse uniquement le questionnaire relatif aux politiques de
développement des ressources humaines et l’impact généré en
conséquence sur la performance des acteurs.
 ‫فهرس المحتويات‬
‫‪.i‬‬ ‫قائمة المحتويات‪.‬‬
‫‪.ii‬‬ ‫اإلهداء‪.‬‬
‫‪.iii‬‬ ‫الشكر‪.‬‬
‫‪.iv‬‬ ‫قائمة المحتويات‪.‬‬
‫‪.v‬‬ ‫قائمة الجداول‪.‬‬
‫‪.vi‬‬ ‫قائمة األشكال‪.‬‬
‫أ‪-‬و‬ ‫المقدمة العامة ‪.‬‬
‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول تنمية الموارد البشرية و توجهاتها‬
‫‪01‬‬
‫‪.‬‬ ‫اإلستراتجية‬
‫‪02‬‬ ‫تمهيد الفصل‬
‫‪03‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية ادارة الموارد البشرية و أبعادها اإلستراتجية‪.‬‬
‫‪03‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف الموارد البشرية و أهميتها‪.‬‬

‫‪04‬‬ ‫المطلب الثاني‪:‬تعريف إدارة الموارد البشرية و خصائصها‪.‬‬

‫‪06‬‬ ‫المطلب الثالث‪:‬أهداف إدارة الموارد البشرية ووظائفها‪.‬‬

‫‪08‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬اإلدارة اإلستراتجية للموارد البشرية و أبعادها اإلستراتجية‪.‬‬

‫‪09‬‬ ‫المبحث الثاني‪:‬ماهية استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫المطلب األول‪:‬مفهوم تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف و أهمية استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب و سياسات و دوافع استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬المنهج االستراتيجي لتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪16‬‬ ‫المبحث الثالث‪:‬اآلليات اإلستراتيجية لتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪16‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬إستراتيجية التكوين‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬استراتجية التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬استراتجية الترقية و تطوير المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫المطلب الرابع‪:‬إستراتيجية الصحة و السالمة المهنية‪.‬‬

‫‪26‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫‪27‬‬ ‫الفصل الثاني‪:‬أداء العاملين في المنظمة و تأثره بإستراتيجية تنمية الموارد‬

‫البشرية‬
‫‪28‬‬ ‫تمهيد الفصل‬
‫‪29‬‬ ‫المبحث األول‪:‬مفهوم أداء العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫‪29‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف األداء ومصادره في المؤسسة‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫المطلب الثاني‪:‬عالقة األداء ببعض المصطلحات األخرى‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬ماهية أداء العاملين‪.‬‬

‫‪36‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬إدارة أداء العاملين‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫المبحث الثاني‪:‬تقييم أداء العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫المطلب األول‪:‬تعريف و أهمية تقييم أداء العاملين‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أغراض تقييم أداء العاملين‪.‬‬

‫‪40‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مداخل تقييم أداء العاملين‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬النظم كأسلوب في تقييم األداء‪.‬‬

‫‪42‬‬ ‫المبحث الثالث‪:‬تأثير إستراتيجية تنمية الموارد البشرية على أداء العاملين‪.‬‬

‫‪42‬‬ ‫المطلب األول‪:‬تأثير إستراتيجية التكوين على أداء العاملين‪.‬‬

‫‪43‬‬ ‫المطب الثاني‪ :‬أثر استراتجية التعلم التنظيمي على أداء العاملين ‪.‬‬

‫‪44‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أثر إستراتيجية الترقية و تطوير المسار الوظيفي على أداء العاملين‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫المطلب الرابع‪:‬أثر إستراتيجية الصحة و السالمة المهنية على أداء العاملين‪.‬‬

‫‪47‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫‪48‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‪.‬‬
‫‪48‬‬ ‫تمهيد الفصل‬
‫‪49‬‬ ‫المبحث األول ‪:‬بطاقة تعريفية عن الشركة الوطنية للكهرباء و الغاز‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪49‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬لمحة تاريخية عن شركة الكهرباء والغاز وإعادة هيكلتها‬

‫‪51‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف ووظائف شركة سونلغاز و هيكلها التنظيمي‪.‬‬

‫‪54‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تقديم المديرية التوزيع ببومرداس‪.‬‬

‫‪59‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬الهيكل التنظيمي لمصلحة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪60‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اآلليات اإلستراتجية لتنمية الموارد البشرية في الشركة الوطنية‬
‫للكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع بومرداس‪.‬‬
‫‪60‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬استراتجية التكوين‪.‬‬

‫‪63‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬إستراتجية التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪65‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬إستراتجية الترقية و التقدم الوظيفي‪.‬‬

‫‪70‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬استراتجية الصحة و السالمة المهنية‪.‬‬

‫‪72‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬نظام تقييم األداء في الشركة الوطنية للكهرباء و الغاز وسط مديرية‬
‫التوزيع بومرداس‪.‬‬
‫‪73‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬اإلطار العام لنظام تقييم األداء في الشركة‪.‬‬

‫‪73‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف نظام تقييم األداء في الشركة‪.‬‬

‫‪74‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مسؤولية و معاييير إجراء تقييم األداء في الشركة‪.‬‬

‫‪75‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬طريقة تقييم األداء في الشركة‪.‬‬

‫‪79‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬وصف أداة الدراسة‪.‬‬

‫‪79‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬منهجية الدراسة الميدانية و اجراءاتها التطبيقية‪.‬‬

‫‪84‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬تحليل و تفسير محاور الدراسة‪.‬‬

‫‪89‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬إختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫‪97‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪99‬‬ ‫الخاتمة العامة‪.‬‬
‫‪105‬‬
‫قائمة المراجع‪.‬‬
‫‪111‬‬
‫المالحق‪.‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪12‬‬ ‫مسؤوليات تنمية الموارد البشرية وفقا للمستويات اإلدارية الثالثة‬ ‫الجدول رقم (‪)1‬‬
‫‪32‬‬ ‫المقارنة بين الكفاءة و الفعالية‬ ‫الجدول رقم )‪(2‬‬

‫‪39‬‬ ‫أغراض تقييم األداء‪.‬‬ ‫الجدول رقم (‪)3‬‬

‫‪66‬‬ ‫إرتفاع في مدة بقاء العامل في نفس الوضع أفقياً أو عمودياً‬ ‫الجدول رقم (‪)4‬‬

‫‪76‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )5‬الدالئل التي يسترشد بها في تقدير درجة تحقيق السلوك‬

‫‪76‬‬ ‫يترجم الدالئل إلى عدد من النقاط المحددة للدرجات‬ ‫الجدول رقم (‪)6‬‬

‫‪79‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )7‬مقياس ليكرت الثالثي المستخدم في تحليل محاور اإلستبيان‬
‫‪80‬‬ ‫تحليل ثبات و صدق اإلسبيان‬ ‫الجدول رقم (‪)8‬‬

‫‪81‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )9‬توزيع المبحوثين وفق متغير الجنس‬

‫‪82‬‬ ‫توزيع المبحوثين وفق متغير السن‬ ‫الجدول رقم‬

‫(‪)11‬‬
‫‪82‬‬ ‫توزيع المبحوثين وفق متغير الفئة المهنية‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)11‬‬
‫‪83‬‬ ‫توزيع المبحوثين وفق متغير األقدمية‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)12‬‬
‫‪83‬‬ ‫توزيع المبحوثين وفق متغير المستوى الدراسي‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)11‬‬
‫‪84‬‬ ‫توزيع المبحوثين وفق متغير طريقة اإلنتظام الى الشركة‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)14‬‬
‫‪84‬‬ ‫المتوسط الحسابي و اإلنحراف المعياري لواقع استراتيجية التكوين في الشركة‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)15‬‬
‫‪85‬‬ ‫المتوسط الحسابي و اإلنحراف المعياري لواقع استراتيجية التعلم التنظيمي في الشركة‬ ‫الجدول رقم‬

‫(‪)16‬‬
‫‪86‬‬ ‫المتوسط الحسابي و اإلنحراف المعياري لواقع استراتيجية الترقية و تطوير المسار‬ ‫الجدول‬
‫رقم(‪)17‬‬
‫الوظيفي في الشركة‬

‫‪87‬‬ ‫المتوسط الحسابي و اإلنحراف المعياري لواقع استراتيجية الصحة و السالمة المهنية في‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)18‬‬
‫الشركة‬

‫‪88‬‬ ‫المتوسط الحسابي و اإلنحراف المعياري لواقع أداء العاملين في الشركة‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)19‬‬
‫‪89‬‬ ‫أثر استراتيجية التكوين على أداء أداء العاملين عند مستوى المعنوية ‪ 1.15‬على اداء‬ ‫الجدول رقم‬
‫العاملين في الشركة‬ ‫(‪)21‬‬
‫‪90‬‬ ‫أثر استراتيجية التعلم التنظيمي على أداء العاملين عند مستوى المعنوية ‪ 1.15‬على اداء‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)21‬‬
‫الموارد البشرية للشركة‬

‫‪90‬‬ ‫أثر استراتيجية الترقية و تطوير المسار الوظيفي على أداء العاملين عند مستوى المعنوية‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)22‬‬
‫‪ 1.15‬على اداء الموارد البشرية للشركة‬

‫‪91‬‬ ‫أثر استراتيجية الصحة و السالمة المهنية على أداء العاملين عند مستوى المعنوية ‪1.15‬‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)21‬‬
‫على اداء الموارد البشرية للشركة‬

‫‪91‬‬ ‫تحليل التباين األحادي‪ F‬يعود لمتغير الجنس‬ ‫الجدول رقم‬

‫(‪)24‬‬
‫‪92‬‬ ‫تحليل التباين األحادي‪ F‬يعود لمتغير السن‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)25‬‬
‫‪93‬‬ ‫تحليل التباين األحادي‪ F‬يعود لمتغير الفئة المهنية‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)26‬‬
‫‪94‬‬ ‫تحليل التباين األحادي‪ F‬يعود لمتغير األقدمية‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)27‬‬
‫‪95‬‬ ‫تحليل التباين األحادي‪ F‬يعود لمتغير المستوى الدراسي‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)28‬‬
‫‪96‬‬ ‫تحليل التباين األحادي‪ F‬يعود لمتغير طريقة االلتحاق للشركة‬ ‫الجدول رقم‬
‫(‪)29‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪20‬‬ ‫مستويات التعلم التنظيمي‬ ‫الشكل رقم (‪)1‬‬
‫‪31‬‬ ‫يوضح مصادر األداء‬ ‫الشكل رقم (‪)2‬‬
‫‪33‬‬ ‫العالقة بين الفعالية و الكفاءة‬ ‫الشكل رقم (‪)3‬‬

‫‪32‬‬ ‫األداء من منظور الكفاءة و الفعالية‬ ‫الشكل رقم )‪(4‬‬

‫‪35‬‬ ‫منحنى أثر التعلم‬ ‫الشكل رقم (‪)5‬‬

‫‪36‬‬ ‫يوضح محددات األداء‬ ‫الشكل رقم (‪)6‬‬
‫‪46‬‬ ‫أهمية إدارة الصحة و السالمة المهنية في المنظمات الصناعية‬ ‫الشكل رقم (‪)7‬‬

‫‪53‬‬ ‫لهيكل التنظيمي للشركة‬ ‫الشكل رقم )‪(8‬‬

‫الوطنية للكهرباء والغاز‬
‫‪57‬‬ ‫يوضح الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع‬ ‫الشكل رقم (‪)9‬‬

‫‪59‬‬ ‫يوضح الهيكل التنظيمي لقسم الموارد البشرية‪.‬‬ ‫الشكل رقم‬

‫(‪)11‬‬
‫‪81‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬ ‫الشكل رقم‬
‫(‪)11‬‬
‫‪82‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير السن‬ ‫الشكل رقم‬
‫(‪)12‬‬
‫‪82‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير الفئة المهنية‬ ‫الشكل رقم‬
‫(‪)11‬‬
‫‪83‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير األقدمية‪.‬‬ ‫الشكل رقم‬
‫(‪)14‬‬
‫‪83‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير المستوى‬ ‫شكل رقم (‪)15‬‬
‫‪84‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير طريقة اإلنظمام إلى الشركة‬ ‫شكل رقم‬
‫(‪)16‬‬
‫المقدمة العامة‬
‫املقدمة العامة‬
‫املؤسسة ويف صياغتها إلسرتاجتياهتا و أهدافها تضع املورد البشري من أوىل اهتماماهتا إذ تعتربه أصل من أصول املؤسسة‬
‫الذي جيب االستثمار فيه و تنميته و إعداده بالطريقة اليت متكن املؤسسة من بلوغ أهدافها املسطرة و طموحاهتا و أفاقها‬
‫املستقبلية‪ ،‬و هبذا فإن املوارد البشرية البد أن ختصص هلا إدارة جيدة تضع برامج و أنشطة لتسيري نشاطات الفرد و تعظيم أهدافه‬
‫و أهداف املؤسسة و اإلملام بكل اجلوانب املتعلقة به و هذا مبا يتماشى مع اإلسرتاتيجية العامة للمؤسسة؛‬

‫إن تزايد االهتمام باملورد البشري جعل من ت نمية هذا املورد أمر ضروري لنجاح املنظمات و هذا من خالل تفجري طاقاته و‬
‫إبداعاته اإلنتاجية األمر الذي ميكنه من أداء دوره و حتقيق أهداف و متطلبات و ظيفته بكفاءة و فعالية كبرية‪ ،‬فتنمية املوارد‬
‫البشرية هلا تأثري سواء كان ذلك بالنسبة للفرد أو الوظيفة اليت يشغلها و بالتايل على املؤسسة ككل‪ ،‬و بطبيعة احلال حىت تكتسي‬
‫هذه التنمية الطابع اإلسرتاتيجي البد أن تكون هلا إسرتاتيجية توضح معاملها و ترسم طريقها يف اجتاه ما تصبوا إليه املؤسسة و‬
‫إسرتاجتيتها العامة‪ ،‬و هناك العديد من اآلليات اإلسرتاتيجية اليت تعتمدها املؤسسة يف تنمية كوادرها البشرية اليت تعمل على تطوير‬
‫الفرد و تعلمه و ختلق احلافز الذي جيعله يعمل باجتهاد و هذا ضمن قواعد و قوانني شفافة تتبناها املؤسسة؛‬

‫حىت تتمكن املؤسسة من حتقيق أهدافها و أفاقها و طموحاهتا البد أن حتقق مستويات عالية من اإلجناز‪ ،‬فتحقيق األداء‬
‫اجليد يعكس صورة املؤسسة الناجحة‪ ،‬و يعترب تقييم أداء املوارد البشرية أحد الوظائف الرئيسية اليت تقوم هبا إدارة املوارد البشرية‬
‫بالتنسيق مع اإلدارات األخرى‪،‬و مبا أن أداء الفرد من أداء املؤسسة فإن اإلهتمام بإسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية له إنعكاس على‬
‫أداء الفرد‪.‬‬

‫إنطالقا مما سبق تربز إشكالية حبثنا و املتمثلة فيما يلي‪:‬‬

‫إلى أي مدى يمكن إلستراتيجية تنمية الموارد البشرية أن تؤثر على أداء العاملين على المؤسسة بصفة عامة و على شركة‬
‫توزيع الكهرباء و الغاز مديرية التوزيع بومرداس بصفة خاصة؟‬

‫و انطالقا من اإلشكالية املطروحة تظهر األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬هل إلدارة املوارد البشرية و إلسرتاتيجياهتا أثر على اإلسرتاتيجية العامة للمؤسسة؟‬

‫‪ .2‬هل هتتم املؤسسة بتنمية مواردها البشرية و تضع إسرتاتيجية لذلك؟‬

‫‪ .3‬هل حتتاج املنظمة لنظام تقييم أداء العاملني؟‬

‫‪ .4‬هل يعترب التكوين من اآلليات اإلسرتاتيجية اليت تعتمدها املؤسسة يف تنمية مواردها البشرية؟‬

‫‪ .5‬هل إلسرتاتيجية التعلم التنظيمي أثر على أداء العاملني؟‬

‫‪ .6‬مباذا تؤثر إسرتاتيجية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي على أداء العاملني؟‬

‫‪ .7‬كيف ميكن إلسرتاتيجية الصحة و السالمة املهنية أن تؤثر على أداء العاملني؟‬

‫‌أ‬
‫املقدمة العامة‬
‫فرضيات البحث‪:‬‬

‫‪ .1‬الفرضية األولى‪ :‬ال يعترب التكوين آلية من اآلليات اإلسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية حبيث أهنا ال تساهم بتنمية العاملني‬
‫و تؤثر على أدائهم؛‬
‫‪ .2‬الفرضية الثانية‪ :‬تعترب إسرتاتيجية التعلم التنظيمي من اإلسرتاتيجيات اليت تؤثر على أداء العاملني؛‬
‫‪ .3‬الفرضية الثالثة ‪:‬ال تعتري إسرتاتيجية الرتقية حافزا يشجع العاملني لبذل جمهود و خلق جو من املنافسة لديهم؛‬
‫‪ .4‬الفرضية الرابعة ‪:‬ميكن إلسرتاتيجية الصحة و السالمة املهنية أن تؤثر على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ .5‬الفرضية الخامسة الرئيسية‪:‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )...5≤α‬السرتاجتية تنمية املوارد‬
‫البشرية على أداء العاملني يف الشركة‪.‬‬

‫و تتفرع من الفرضية الرئيسية اخلامسة الرئيسية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )...5≤α‬السرتاجتية التكوين على‬
‫أداء العاملني يف الشركة‪.‬‬
‫‪ )2‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )...5≤α‬السرتاجتية التعلم التنظيمي‬
‫على أداء املوارد البشرية للشركة‪.‬‬
‫‪ )3‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )...5≤α‬السرتاجتية الرتقية و تطوير‬
‫املسار الوظيفي على أداء العاملني يف لشركة‪.‬‬
‫‪ )4‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )...5≤α‬السرتاجتية الرتقية و تطوير‬
‫املسار الوظيفي على أداء املوارد البشرية للشركة‪.‬‬
‫‪ .6‬الفرضية السادسة الرئيسية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...5‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود اىل اخلصائص الشخصية التالية‪:‬اجلنس‪ ،‬السن‪،‬الفئة املهنية‪ ،‬األقدمية‪،‬طريقة االلتحاق بالشركة بالنسبة‬
‫لكل حماور االستبيان اخلاص بإسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬

‫و تتفرع من الفرضية السادسة الرئيسية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...5‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري اجلنس بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء‬
‫العاملني‪.‬‬
‫‪ )2‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...5‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري األقدمية بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على‬
‫أداء العاملني‪.‬‬

‫‌ب‬
‫املقدمة العامة‬
‫‪ )3‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...5‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري الفئة املهنية بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على‬
‫أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ )4‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...5‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري األقدمية‪ .‬بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على‬
‫أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ )5‬الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...5‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري املستوى الدراسي بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها‬
‫على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ )6‬الفرضية الفرعية السادسة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...5‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري طريقة االلتحاق بالشركة بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬
‫و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬
‫أهداف البحث‪:‬‬

‫من خالل هذه الدراسة نسعى لتحقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫حتديد أمهية املوارد البشرية و دور إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة و تبيني البعد اإلسرتاتيجي هلا؛‬ ‫‪.1‬‬
‫معرفة تنمية املوارد البشرية و التعرف على إسرتاتيجيتها؛‬ ‫‪.2‬‬
‫التعرف على اآلليات اإلسرتاتيجية يف تنمية املوارد البشرية؛‬ ‫‪.3‬‬
‫التعرف على ماهية و مفهوم أداء املؤسسة بصفة عامة و أداء العاملني بصفة خاصة؛‬ ‫‪.4‬‬
‫دور نظام تقييم أداء العاملني يف املؤسسة؛‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬مدى تأثري إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية على أداء العاملني‪.‬‬

‫أهمية البحث‪:‬‬

‫‪ .1‬يعترب هذا البحث مسامهة يف حتليل مدى أمهية املوارد البشرية يف املؤسسة بإعتبارها من أهم األصول اليت ميكن اإلستثمار‬
‫فيها و تنميتها و هتيئتها بالطريقة اليت جتعلها تؤدي دورها بكفاءة و فعالية عالية ترتجم دورها اإلسرتاتيجي يف املؤسسة؛‬
‫‪ .2‬اإلهتمام أكثر بإسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية باعتبارها هلا دور إسرتاتيجي هام يتوافق مع اإلسرتاتيجية العامة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬حتليل إسرتاتيجيات تنمية املوارد البشرية و عرضها بصفة مبسطة و سهلة إلستيعاب و حتليل أثرها على أداء العاملني‪.‬‬

‫أسباب إختيار موضوع البحث‪:‬‬

‫إن إختيار موضوع البحث دعت إليه عدة أسباب أمهها‪:‬‬

‫‌ج‬
‫املقدمة العامة‬
‫‪ .1‬متاشيا مع إهتمام املؤسسات باملوارد البشرية اليت جيب إستغالهلا أحسن إستغالل فقوة املوارد البشرية للمؤسسة يعكس‬
‫قوة املؤسسة و مدى جناحها؛‬
‫‪ .2‬نوع التخصص العلمي الذي درسنا فيه حبيث أن من أهم املواضيع اليت يعاجلها هو املورد البشري و كيفية تنميته‬

‫وو ضع اإلسرتاتيجية املناسبة لذلك لرفع أدائه كفرد و أداء املؤسسة بصفة عامة؛‬

‫‪ .3‬رغبتنا و ميولنا يف اإلستطالع و البحث حول موضوع إسرتاتيجية تنمية املولرد البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬

‫منهج و أدوات البحث‪:‬‬

‫لدراسة إشكالية موضوع البحث إتبعنا املنهج الوصفي التحليلي حيث عمدنا على إبراز إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية و حتديد‬
‫أثرها على أداء العاملني‪ ،‬و مت إستخدام إستبيان يف ذلك و الذي تضمن ستة حماور‪.‬‬

‫حدود الدراسة‬

‫الحدود الزمنية‪ :‬يف إيطار حبثنا و حتت عنوان إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني بالنسبة للجزء النظري بدأنا‬
‫البحث فيه من تاريخ ‪ 15‬جانفي ‪ 2.17‬و أهنينا يف ‪ 2.‬أفريل ‪ ،2.17‬أما بالنسبة للجزء التطبيقي كان يف شركة توزيع‬
‫الكهرباء و الغاز مديرية التوزيع بومرداس يوم ‪ 2.‬جانفي ‪ 2.17‬اىل غاية ‪ 8‬ماي‪. 2.17.‬‬

‫الحدود المكانية‪:‬تطلب اإلجابة على إشكالية البحث املطروحة إجراء الرتبص يف شركة توزيع الكهرباء و الغاز مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‪.‬‬

‫الحدود المتعلقة بالموضوع‪:‬يصنف حبثنا ضمن البحوث النظرية اليت هتدف اىل حتديد تأثري بني متغريين مها إسرتاتيجية تنمية‬
‫املوارد البشرية و أداء العاملني‪ .‬و يف إطار هذه الدراسة مت وضع استبانة مشلت ‪ 4.‬فرد من شركة توزيع الكهرباء و الغاز مديرية‬
‫التوزيع بومرداس‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‬

‫إن موضوع حبثنا كان حمل دراسات كثرية و ذلك نظرا لألمهية اليت يكتسيها ومن لملة هذه البحوث و الدراسات اليت‬
‫تناولت هذا املوضوع و اليت إستعملنها يف موضوع حبثنا جند‪:‬‬

‫أحمد بن يحي ربيع‪ ،‬أثر الرأمسال الفكري يف إدارة و تنمية املوارد البشرية‪،‬رسالة لنيل شهادة الدكتوراه‪،‬جامعة حممد بوقرة‬
‫بومرداس‪،‬اختصص‪:‬تسيري املنظمات‪،‬بومرداس‪ ،‬اجلزائر‪ ،2.15 ،‬مت فيها طرح اإلشكالية التالية‪ :‬ما مدى عالقة تأثري بني رأمسال‬
‫الفكري و تنمية املوارد البشرية يف املؤسسة اإلقتصادية؟ حيث توصل إىل جمموعة من النتائج أمهها‪ :‬أن إسرتاجتية تنمية املوارد‬
‫البشرية ذات توجه استبقائي‪ ،‬من خالل ارتباطها بالتخطيط االسرتاجتي و التغيري الثقايف‪ ،‬و أنه يعترب حتديد احتياجات تنمية املوارد‬
‫البشرية الركيزة األساسية اليت تقوم عليها إسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‪ ،‬كما توصل إىل أن تقييم األداء يتوقف على حتديد أهدافها‬
‫مسبقا‪.‬‬

‫‌د‬
‫املقدمة العامة‬
‫مانع سبرينة‪ :‬أثر إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد يف اجلامعات ‪،‬دراسة حالة ‪:‬عينة من اجلامعات اجلزائرية‪،‬رسالة‬
‫مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجاريةو علوم التسيري‪،‬قسم علوم التسيري‪،‬السنة‬
‫‪،2.15‬مت فيها طرح اإلشكالية التالية‪:‬ما أثر إسرتاتيجيات تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد يف اجلامعات؟ حيث توصلت اىل‬
‫لملة من النتائج أمهها‪ :‬تعمل اإلسرتاتيجيات تنمية املوارد البشرية يف اجلامعة على الرفع و التحسني يف مستويات أداء املوظفني‬
‫(أساتذة و إدارين) من خالل الرفع من مهاراهتم الوظيفية و إثراء معارفهم و خرباهتم و زيادة مؤهالهتم و توجيه ثقافتهم لتنهل‬

‫و تصب يف ثقافة اجلامعة‪ ،‬اليت تشكل حافزا لدى املوظف و دافعا إلثراء وظيفته يف حدود ما حصله من خضوعه لربامج تنموية‬
‫يف إطار التسيري الفعال لإلسرتاتيجية التدريبية‪ ،‬إسرتاتيجية التعلم التنظيمي‪ ،‬إسرتاتيجية التطويرية و أخريا إسرتاتيجية اإلبداع‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫عبد القادر عواريب‪ :‬دور ختطيط املسار الوظيفي يف حتفيز العاملني يف املؤسسات الصغرية و املتوسطة‪ :‬حالة املؤسسة الوطنية‬
‫للسيارات الصناعية‪ ،‬وحدة ورقلة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬مذكرة ماسرت‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيري‪،‬‬
‫التخصص‪ :‬تسيري املؤسسات الصغرية و املتوسطة‪ ، ،‬ورقلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬سنة ‪ ،2.15‬مت فيها طرح اإلشكالية التالية‪ :‬كيف يساهم‬
‫ختطيط املسار الوظيفي يف حتفيز العاملني يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة؟ حيث توصلت إىل لملة من النتائج أمهها‪ :‬أن ختطيط‬
‫املسار الوظيفي يعترب إحدى وظائف إدارة املوارد البشرية احلديثة اليت حتدد الكيفية اليت من خالهلا تستطيع‬
‫املؤسسة مساعدة أفرادها لتنمية مسارهم الوظيفي وذلك لتحقيق الرضا واحلفز هلم نتيجة ملعرفة مسار حياهتم يف‬
‫خطوات متسلسلة تبدأ من أول السلم الوظيفي حىت سن التقاعد‪.‬‬
‫مساعدية عماد‪،‬دور إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية اإلجتماعية يف املؤسسات اإلقتصادية اجلزائرية‪،‬جامعة‬
‫فرحات عباس سطيف ‪،.1‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيري‪،‬ختصص إدارة أعمال‪،‬مذكرة ماجيستار‪،‬سطيف‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،2.14 ،‬مت فيها طرح اإلشكالية التالية‪ :‬ما دور إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية االجتماعية يف‬
‫املؤسسات اإلقتصادية اجلزائرية ؟ حيث توصلت إىل لملة من النتائج أمهها‪ :‬جيب على املؤسسات االهتمام مبواردها البشرية والعمل‬
‫على تنميتها بإتباع اسرتاتيجيات خمتلفة‪ ،‬وهتيئتها وجعلها أكثر استعدادا ملواجهة أي تغيري يف بيئة األعمال‪ ،‬وكذا خلق ثقافة للتعلم‬
‫داخل املؤسسات وتوفري بيئة عمل مناسبة ومالئمة تساعد على أداء األعمال‪.‬‬
‫تقسيم البحث‪ :‬مت تقسيم البحث إىل ثالثة فصول كما يلي‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬جاء بعنوان‪ :‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية و يتضمن هذا الفصل ثالثة مباحث‬

‫تتمثل يف ‪ :‬املبحث األول‪ :‬ماهية ادارة املوارد البشرية و أبعادها اإلسرتاجتية ‪ ،‬املبحث الثاين‪:‬ماهية اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية ‪،‬‬

‫املبحث الثالث‪:‬اآلليات اإلسرتاتيجية لتنمية املوارد البشرية؛‬

‫‌ه‬
‫املقدمة العامة‬
‫الفصل الثاني‪ :‬جاء بعنوان‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاتيجية تنمية املواردالبشرية و يتضمن هذا الفصل ثالثة مباحث‬

‫تتمثل يف‪ :‬املبحث األول‪:‬مفهوم أداء العاملني يف املؤسسة‪ ،‬املبحث الثاين‪:‬تقييم أداء العاملني يف املؤسسة ‪ ،‬املبحث الثالث‪:‬تأثري‬

‫إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية على أداء العاملني‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬جاء بعنوان‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع بومرداس و يتضمن هذا الفصل‬

‫أربعة مباحث تتمثل يف‪ :‬املبحث األول ‪:‬بطاقة تعريفية عن املؤسسة الوطنية للكهرباء و الغاز‪ ،‬املبحث الثاين‪ :‬اآلليات اإلسرتاجتية‬

‫لتنمية املوارد البشرية يف شركة توزيع الكهرباءو الغاز مديرية التوزيع بومرداس‪ ،‬املبحث الثالث‪ :‬نظام تقييم األداء يف شركة توزيع‬

‫الكهرباء و الغاز مديرية التوزيع بومرداس‪ ،‬املبحث الرابع‪ :‬وصف أداة الدراسة‪.‬‬

‫‌و‬
‫الفصل األول‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫مقدمة الفصل‪:‬‬

‫إن املصدر األساسي لنجاح أي منظمة يتوقف على كفاءة و مقدرة و الطاقات اإلبداعية ملواردها البشرية‪ ،‬و هذا ما يتطلب اإلدارة‬
‫اجليدة و اليت تقوم على حتديد ووضع الربامج و الوظائف و األنشطة الالزمة للتحكم يف هذه املوارد و تنظيمها‪ ،‬و ربطها باألهداف اإلسرتاجتية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫إن االهتمام باملوارد البشرية ال يقتصر فقط على األمور اإلجرائية املتعلقة بالعاملني‪ ،‬و إمنا أصبح من الضروري جدا االهتمام باجلانب‬
‫السلوكي لألفراد و ذلك من خالل تنمية و تطوير قدراهتم اإلبداعية و حتسني أدائهم مبا حيقق أهدافهم و أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫و لتنمية املوارد البشرية البد من وضع اسرتاجتية فرعية تابعة لإلسرتاجتية العامة للمؤسسة اليت تقوم على إعداد و هتيئة العاملني للوظائف‬
‫اليت سيشغلوهنا و تزويدهم بالفرص الالزمة لتعلم املهارات الضرورية ملواكبة متطلبات العمل‪.‬‬

‫و من اآلليات اإلسرتاجتية اليت تتبعها املؤسسة لتنمية مواردها البشرية جند اسرتاجتية التكوين و اسرتاجتية الرتقية و اسرتاجتية التعلم الوظيفي‬
‫و اسرتاجتية الصحة و السالمة املهنية و التحكم اجليد يف هذه اإلسرتاجتيات ميكن املؤسسة من حتقيقها أهدافها املسطرة ‪.‬‬

‫و هذا ما سنحاول التعرف عليه يف هذا الفصل من خالل املباحث التالية‪:‬‬

‫المبحث االول‪:‬ماهية إدارة الموارد البشرية و أبعادها اإلستراتجية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬ماهية استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اآلليات اإلستراتجية لتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية ادارة الموارد البشرية و أبعادها اإلستراتجية‪.‬‬

‫تعترب املوارد البشرية املوارد األكثر أمهية و قيمة يف املؤسسة و هي تلعب دورا حيويا يف صنع جناح املؤسسات و هلذا‬
‫البد من االهتمام هبذه املوارد و العمل على إدارهتا احسن إدارة‪ ،‬و ذلك من خالل جذب و استقطاب املوارد البشرية النوعية‬
‫و حتفيزها من خالل برامج عمل و اسرتاجتيات تنتهجها املؤسسة و تعمل على إجناحها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف الموارد البشرية و أهميتها‬

‫يف هذا املطلب نشري إىل تعريف املوارد البشرية و إظهار مدى أمهيتها يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف الموارد البشرية ‪ :‬حتولت النظرة إىل األفراد يف املنظمات من كوهنا عنصر من عناصر التكلفة اليت جيب خفضها‬
‫إىل أدىن حد هلا‪ ،‬إىل كوهنا أصل من أصول املنظمة اليت ميكن االستثمار فيها و زيادة قيمتها بالنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫و من تعريفات الموارد البشرية نذكر‪:‬‬

‫أ‪ .‬املوارد البشرية هي املورد الوحيد احلقيقي‪ .‬و يؤكد ذلك "بيتر دركر" حيث يقول إن أي منظمة هلا مورد واحد حقيقي هو‬
‫االنسان؛‬
‫ب‪ .‬املوارد البشرية كما يشري "سيد الهواري" هي املوارد الكامنة يف أي منشأة‪ ،‬و هي مصدر كل جناح‪ ،‬إذا مت إدارهتا بشكل‬
‫جيد‪.‬و هي مصدر كل فشل إذا ساءت إدارهتا؛‬
‫ت‪ .‬املوارد البشرية –كما يشري "أمحد سيد مصطفى"‪ -‬ألي دولة أو منظمة هي تلك اجملموعات من األفراد القادرين على‬
‫أداء العمل و الراغبني يف هذا األداء بشكل جاد و ملتزم‪ .‬و حيث يتعني أن تتكامل و تتفاعل القدرة مع الرغبة يف‬
‫إيطار منسجم‪ .‬و تزيد فرص االستفادة الفاعلة هلذه املوارد عندما تتوفر نظم حتسني تصميمها و تطويرها بالتعليم‬
‫و اإلختيار و التدريب و التقييم و التطوير و الصيانة‪.‬‬

‫و هبذا فإن املوارد البشرية تعترب من أهم األصول الفاعلة يف أي منظمة‪ ،‬و هبا يقوم جناح أي منظمة‪ ،‬فاملورد البشري هو‬
‫العقل املفكر الذي حيقق أهداف املنظمة و طموحاهتا‪ ،‬و اإلستغالل األمثل هبذا املورد يكون من خالل اهتمام املنظمة‬
‫يتدريبه و تطويره و التقييم املستمر ألدائه و اإلملام مبختلف اجلوانب اليت تساهم يف حتسني أدائة و تنميته‪.‬‬

‫‪ .2‬أهمية الموارد البشرية‪:‬‬

‫متثل املوارد البشرية أمهية اسرتجتية كبرية لنجاح أي منظمة‪ .‬فال ميكن‪ ،‬بل من املستحيل‪ ،‬أن يتحقق االستخدام األمثل‬
‫للموارد األخرى (مثل‪ :‬املالية و املادية ‪ )...‬فإذا كانت املنظمة تفتقر إىل األفراد ذوي املهارات و املؤهالت و القادرين على أداء‬
‫‪2‬‬
‫وظائفهم املطلوبة منهم‪ ،‬و يف هذا يشري "احمد سيد مصطفى" أمهية املوارد البشرية من خالل النقاط الرئيسية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬املوارد البشرية أساس اإلستقالل و النفوذ اإلقتصادي؛‬

‫‪ 1‬مدحت حممد أبو النصر‪ ،‬إدارة و تنمية املوارد البشرية‪ :‬اإلجتاهات املعاصرة‪ ،‬جمموعة الليل العربية‪ ،‬القاهرة‪،‬مصر‪ ،7002،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 2‬مدحت حممد أبو النصر‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪13 -17‬‬
‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫‪ .7‬املوارد البشرية أداة تنافسية عاملية؛‬
‫‪ .1‬العقول املبتكرة ختفض فاتورة التكنولوجيا املستوردة؛‬
‫‪ .3‬العقول البادئة تعظم القيمة املضافة؛‬
‫‪ .5‬املوارد البشرية الفاعلة أداة لزيادة الصادرات؛‬
‫‪ .6‬املوارد البشرية تكمل الثروة القومية؛‬
‫‪ .2‬أستقطاب العقول أصبح ساحة للصراع العاملي؛‬
‫‪ .8‬اإلدارة الفاعلة للموارد البشرية تعزز األمن القومي‪.‬‬

‫و يؤكد "سيد الهواري" أن املوارد البشرية هي مصدر النجاح ألي منظمة أو جمتمع‪ ،‬و ذلك إذا مت إدارهتا بشكل جيد‪،‬‬
‫إن سبب النجاح ال يكمن يف وجود املوارد املالية اليت ال تظهر يف قوائم املركز املايل‪....‬امليزانية و غريها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬تعريف إدارة الموارد البشرية و خصائصها‬

‫سنتطرق يف هذا املطلب إىل تعريف إدارة املوارد البشرية و تعداد خصائصها و ذلك على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ .1‬تعريف إدارة الموارد البشرية‬

‫تعرف إدارة املوارد البشرية بأهنا جمموعة من الربامج‪ ،‬و الوظائف‪ ،‬و األنشطة املصممة لتعظيم كل من أهداف‬
‫الفرد و املنظمة‪ .‬و املوارد البشرية كاصطالح يعترب حديثا‪ ،‬وقد حل بالتدريج حمل اصطالح األفراد الذي كان سائدا‪ ،‬أو‬
‫القوى العاملة‪ .‬و لقد كانت سنة ‪ 1720‬هي نقطة التحول التدرجيية‪ ،‬عندما قامت اجلمعية األمريكية إلدارة األفراد‪،‬‬
‫وهي أكرب منظمة متخصصة يف جمال اإلدارة بتغيري املصطلح اىل دور املوارد البشرية و ذلك حىت يتماشى مع األدوار‬
‫اإلسرتاتيجية املتزايدة للموارد البشرية يف نطاق املؤسسات أو املنظمات‪ .‬وليصبح مديرو املوارد البشرية شركاء كاملني يف‬
‫‪1‬‬
‫األعمال املتعلقة بالتخطيط اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫وتعترب إدارة املوارد البشرية هي ذلك التخصيص يف إدارة األعمال الذي يهتم بكل ما يتعلق بالعاملني الذين‬
‫‪2‬‬
‫حتتاجهم أية منظمة أعمال‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وهناك تعريفات عديدة ملصطلح إدارة املوارد البشرية نذكر منها على سبيل املثال‪:‬‬
‫أ‪ .‬إدارة املوارد البشرية هي جمموعة املمارسات و السياسات املطلوبة لتنفيذ خمتلف األنشطة املتعلقة بالنواحي‬
‫البشرية الىت حتتاج إليها اإلدارة ملمارسة وظائفها على أكمل وجه؛‬
‫ب‪ .‬إدارة املوارد البشرية هي ربط املوارد البشرية باألهداف اإلسرتاتيجية هبدف حتسني مستويات األداء و تنمية‬
‫الثقافة التنظيمية اليت حتفز على اإلبتكار و املرونة؛‬

‫‪ 1‬علي غريب و أخرون‪ ،‬تنمية املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،7002،‬ص ‪.13‬‬
‫‪ 2‬هاشم محدي رضا‪ ،‬تنمية وبناء نظم املوارد البشرية‪،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر و التوزيع‪،‬األردن‪ ،‬عمان‪،7007 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ 3‬مدحت حممد أبو النصر‪،‬نفس املرجع‪،‬ص‪.67‬‬
‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫ت‪ .‬إدارة املوارد البشرية هي النشاط اخلاص بتخطيط و تنظيم و توجيه و رقابة العنصر البشري باملنظمة من خالل‬
‫رسم سياسات املتعلقة باالختبار و التدريب و األجور و احلوافز و تقييم األداء و توفري اخلدمات الصحية‬
‫و اإلجتماعية وصوال إىل اإلحالة إىل املعاش هبدف حتقيق أهداف املنظمة و العاملني هبا و اجملتمع؛‬
‫ث‪ .‬إدارة املوارد البشرية هي األنشطة اإلدارية املتعلقة حبصول املنظمة على إحتياجاهتا من املوارد البشرية و حتفيزها‬
‫و احلفاظ عليها مبا ميكن من حتقيق األهداف التنظيمية بأعلى مستويات الكفاءة و الفعالية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫و فيما يلي أهم التعريفات إلدارة املوارد البشرية لبعض الكتاب األجانب‪:‬‬
‫‪" )1‬فرنش"‪ :‬هي عملية اختيار و استخدام و تنمية و تعويض املوارد البشرية باملنظمة؛‬
‫‪ :" Sikula" )7‬هي إستخدام القوى العاملة باملنشأة و يشتمل ذلك على عمليات التعيني و تقييم األداء‬
‫و التنمية و التعويض و املرتبات و تقدمي اخلدمات االجتماعية و الصحية للعاملني و حبوث األفراد؛‬
‫‪ :" Glueck.w" )1‬هي تلك الوظيفة يف التنظيم اليت ختتص بإمداد املوارد البشرية الالزمة و يشمل ذلك‬
‫ختطيط االحتياجات من القوى العاملة و البحث عنها و تشغيلها و االستغناء عنها؛‬
‫‪:" Smith.G et Grant.J " )3‬هي مسؤولية كافة املديرين يف املنشئة و توصيف ملا يقوم به املتخصصون‬
‫يف إدارة األفراد‪.‬‬

‫و يتضح من التعريفات السابقة أن إدارة املوارد البشرية متثل إحدى الوظائف اهلامة يف املنشآت احلديثة اليت ختتص‬
‫باستخدام العنصر البشري بكفاءة يف املنشآت‪ ،‬و توكل هلذه اإلدراة مهمة إستقطاب و اختيار و تعيني املوارد‬
‫البشرية اليت حتتاجها املنظمة و تعمل على تنظيم خمتلف اإلجراءات املتعلقة باملورد البشري من تعويضات و تنمية و‬
‫و تقدمي اخلدمات اإلجتماعية و الصحية للعاملني و غريها من اإلجراءات اليت ينبغي على إدارة املوارد البشرية‬
‫اإلملام هبا‪ ،‬و هبذا فإن إدارة املوارد البشرية من أهم اإلدرات يف املنظمة و اليت جيب اإلهتمام هبا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .7‬خصائص إدارة الموارد لبشرية‬
‫وميكن تلخيص أهم هذه اخلصائص يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أن إدارة املوارد البشرية هي مدخل إسرتاتيجي إلدارة أهم أصول املنظمة‪،‬أال وهو العاملني هبا‪ ،‬و الذين يسامهون‬
‫بشكل فردي أو مجاعي أو فريقي يف حتقيق أهدافها؛‬
‫‪ ‬هتتم إدارة املوارد البشرية بالعنصر البشري يف املنظمة بدءا من اإلستقطاب املناسب و الكفء منها وحىت مابعد‬
‫اخلروج على املعاش؛‬
‫‪ ‬إدارة املوارد البشرية مسئولة عن توفري بيئة تنظيمية صحية متكن العنصر البشري من النمو و التطور؛‬
‫‪ ‬إدارة املوارد البشرية تنطوي على ممارسة وظائف اإلدارة للعنصر البشري يف املنظمة؛‬
‫‪ ‬هتدف إدارة املوارد البشرية اىل حتقيق أهداف املنظمة و األهداف الفردية للعاملني يف الوقت ذاته‪ ،‬بشكل عادل‬
‫و متوازن؛‬

‫‪ 1‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار أسامة للنشر و التوزيع‪ ،‬ال يوجد بلد النشر‪ ،‬ال توجد سنة النشر‪ ،‬ص ص‪.2-6‬‬
‫‪2‬مدحت حممد أبو النصر‪،‬نفس املرجع‪،‬ص‪.61‬‬
‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫‪ ‬متارس إدارة املوارد البشرية دورها يف ظل ظروف ديناميكية و متغريات بيئية (داخلية و خارجية) سريعة التغري جيب‬
‫اخذها بعني اإلعتبار عند التعامل مع العنصر البشري يف املنظمة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬أهداف إدارة الموارد البشرية ووظائفها‬

‫إلدارة املوارد البشرية أهداف متعددة ووظائف خمتلفة سنقوم بذكرها يف هذا املطلب‬

‫‪ .1‬أهداف إدارة الموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
‫ميكن حتديد أهداف إدارة املوارد البشرية كما يلي‪:‬‬

‫‪‬املسامهة يف حتقيق أهداف الشركة؛‬

‫‪ ‬توظيف املهارات و الكفاءات عالية التدريب و احملفزة؛‬
‫‪ ‬زيادة الرضا الوظيفي و حتقيق الذات عند املوظفني إىل أعلى قدر ممكن؛‬
‫‪‬إيصال سياسات املوارد البشرية إىل مجيع املوظفني يف املنظمة؛‬
‫‪‬املسامهة يف احملافظة على السياسات السلوكية و أخالقيات العمل؛‬
‫‪‬إدارة و ضبط عملية"التغيري" لتعود بالنفع على كل من املنظمة و املوظف؛‬
‫‪ ‬السعي إىل حتقيق معادلة مستوى األداء اجليد و هي املقدرة و الرغبة‪ ،‬حيث أن زيادة املقدرة يتمثل يف برامج التدريب‬
‫و تطوير العاملني و أما زيادة الرغبة فيتمثل يف أنظمة احلوافز و برامج الصحة و السالمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما يشري "على محمد عبد الوهاب و آخرون"‪ ،‬إىل أهداف إدارة املوارد البشرية يف اآليت‪:‬‬

‫‪ ‬استقطاب و جذب املوارد البشرية املالئمة و املهارة الالزمة للمنظمة؛‬

‫تنمية و تطوير املوارد البشرية؛‬ ‫‪‬‬
‫صيانة املوارد البشرية؛‬ ‫‪‬‬
‫حتفيز و تنشيط دافعية العاملني؛‬ ‫‪‬‬
‫حتسني االنتاجية و تطويرها؛‬ ‫‪‬‬
‫تنمية رضا العاملني و انتمائهم للمنظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫تطوير سياسات املوارد البشرية مبا يتالئم مع الضرروف البيئية و اسرتاجتيات املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬فيصل حسونة ‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪ 2‬مدحت حممد أبو النصر‪،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.65_63‬‬
‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬وظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫ليس هناك اتفاق على ما تتضمنه إدارة املوارد البشرية من وظائف و أنشطة‪ ،‬و يرجع ذلك إىل أنه يف املنظمات املختلفة‬
‫من حيث حجم أنشطتها و أعماهلا و حجم العاملني هبا‪ ،‬ختتلف وظائف و أنشطة إدارة املوارد البشرية‪ ،‬و قد حيدث‬
‫اختالف أيضا يف توزيع املسؤوليات عن ممارسة هذه الوظائف يف املنظمات املختلفة‪.‬‬

‫و بصفة عامة فإن الوظائف التالية تمثل جوهر إدارة الموارد البشرية في المنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬ترتبط هذه الوظيفة عادة بأهداف و اسرتاجتيات املنظمة و تشمل هذه الوظيفة ختطيط‬
‫االحتياجات من املوارد البشرية يف فرتة مستقبلية بالعدد املناسب و النوعية املناسبة و يف الوقت املناسب؛‬
‫‪ ‬تحليل الوظائف أو األعمال‪ :‬لتحديد أبعادها من الواجبات و املسؤوليات و حتديد املتطلبات من املهارات و القدرات‬
‫و اخلربات الالزمة لشغلها‪ ،‬و توفر هذه الوظيفة بيانات هامة و دقيقة عن الوظائف تكفل بدورها توفري األساس‬
‫املوضوعي و العادل ملعاجلة كافة انشطة إدارة املوارد البشرية؛‬
‫‪ ‬التوظيف‪ :‬يركز على توفري االحتياجات املخططة من العمالة‪ ،‬تتضمن هذه الوظيفة وظائف فرعية هامة و هي‬
‫االستقطاب و االختيار و التعيني؛‬
‫‪ ‬تقييم أداء العاملين‪ :‬فبعد تعيني العاملني يف الوظائف املناسبة لقدراهتم تربز احلاجة إىل تقييم أدائهم و حتديد مدى‬
‫كفاءهتم يف أدائهم أعماهلم و مكافئتهم عن األداء اجليد؛‬
‫‪ ‬إدارة عمليات الترقية و النقل و انتهاء الخدمة‪ :‬و ذلك يف ضوء سياسات و قواعد و أسس موضوعية حمددة؛‬
‫‪ ‬تدريب الموارد البشرية‪ :‬لزيادة قدراهتا و تطوير أدائها‪ ،‬و تتم ممارسة هذا النشاط يف ضوء برناج خمطط لتحديد‬
‫االحتياجات التدريبة و تصميم الربامج التدريبية و تنفيذها و متابعتها؛‬
‫‪ ‬تخطيط التطور الوظيفي‪ :‬سواء على مستوى الفرد حيث يتم مساعدهتم على أن خيطط حلياته الوظيفية على ضوء‬
‫العوامل املرتبطة بذاته و شخصيته و بالبيئة احمليطة و اليت حتكم اجتاهات الفرد حنو مسارات وظيفية معينة‪ ،‬أو على‬
‫مست وى املنظمة بتخطيط حتركات العاملني للمستويات الوظيفية املختلفة خالل فرتة حياهتم الوظيفية مبا يكفل انتفاع‬
‫بالكفاءات البشرية املتاحة باملنظمة؛‬
‫‪ ‬تحديد تعويضات العاملين‪ :‬و يتضمن تقييم الوظائف لتحديد أمهيتها النسبية فيما بينها و حتديد النموذج األفضل‬
‫و األكثر عدالة ملنح األجور و حتديد امليزات اإلضافية اليت متنح للعاملني؛‬
‫‪ ‬تصميم و تنفيذ برنامج الصيانة البشرية‪ :‬هبدف حتسني بيئة العمل املادية و اإلجتماعية و الصحية و النفسية و تطوير‬
‫حياة العمل‪ ،‬فضال عن توفري األمن و السالمة للعاملني؛‬
‫‪ ‬التنسيق في مجال إدارة الموارد البشرية‪ :‬و يشمل التنسيق بني خمتلف وظائف و أنشطة إدارة املوارد البشرية يف كافة‬
‫أرجاء و قطاعات املنظمة من خالل ميكانيزمات التنسيق األساسية و هي سياسات املوارد البشرة‪ ،‬و قواعد االنضباط‬
‫و االتصاالت الرمسية؛‬

‫‪1‬سنان املوسوي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية و تأثريات العوملة عليها‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار جمدالوي للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،7003 ،‬ص ص ‪-11‬‬
‫‪.13‬‬
‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫‪ ‬بناء و المحافضة على عالقات عمل فعالة داخل المنظمة‪ :‬و يشمل ذلك تنمية العالقات التعاونية بني املنظمة‬
‫و النقابة العمالية ؛‬
‫‪ ‬توفري العناصر األساسية للمدخل اإلنساين يف إدارة املوارد البشرية؛‬
‫‪ ‬إجراء البحوث في مجال إدارة الموارد البشرية‪ :‬للتعرف على مشاكل العاملني و اختاذ مايلزم حللها فضال عن أمهية‬
‫هذه البحوث يف تقييم جهود أنشطة إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬اإلدارة اإلستراتجية للموارد البشرية و أبعادها اإلستراتجية‬

‫سينتطرق يف هذا املطلب اىل االدارة اإلسرتاجتية للموارد البشرية و خمتلف ابعادها االسرتجتية كما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف اإلدارة اإلستراتجية للموارد البشرية ‪ :‬إهنا مدخل أو إيطار لصنع القرارات اإلسرتاجتية بشأن العاملني يف املؤسسة‪،‬‬
‫على كافة املستويات التنظيمية‪ ،‬يف ضوء اإلسرتاجتية العامة هلا ‪ ،‬و ذلك بغرض هتيئة ميزة تنافسية و احملافضة عليها‪ ،‬مبعىن آخر‬
‫فهي تعبري عن اإلجتاه العام للمؤسسة لبلوغ أهدافها اإلسرتاجتية من خالل مواردها البشرية و اليت تساهم مبجهودها يف تنفيذ اخلطة‬
‫اإلسرتاجتية هلا‪ .‬فإسرتاجتية إدارة املوارد البشرية هدفها العمل على بلوغ غاية املؤسسة و حتقيق أهدافها و رؤيتها‪ ،‬بإسرتاجتية تفصيلية‬
‫و متخصصة يف قضايا املوارد البشرية نابعة من خالل ترمجة اإلسرتاجتية العامة للمؤسسة‪ ،‬و تتضمن هذه اإلسرتاجتية التفصيلية ما‬
‫‪1‬‬
‫يلي‪:‬‬

‫األهداف اإلسرتاجتية احملددة و املطلوبة يف جمالت التدريب و التكوين و تنمية و رعاية املوارد البشرية؛‬ ‫‪‬‬
‫غاية إدارة املوارد البشرية اليت هتدف إىل حتقيقها بالتعامل مع العنصر البشري؛‬ ‫‪‬‬
‫رؤية اإلدارة اليت حتددها ملا ينبغي أن تكون عليه املمارسات يف جمال املوارد البشرية؛‬ ‫‪‬‬
‫سياسة إدارة املوارد البشرية اليت حتتكم إليها يف اختاذ القرارات و املفاضلة بني البدائل لتحقيق أهداف إسرتاجتية؛‬ ‫‪‬‬
‫اخلطط اإلسرتاجتية لتدبري املوارد الالزمة و سد الفجوات يف املتاح منها و الوصول باألداء يف جماالت املوارد البشرية إىل‬ ‫‪‬‬
‫مستويات احملققة لألهداف و الغايات؛‬
‫‪ ‬معايري املتابعة و التقييم اليت تعتمدها اإلدارة للتحقق من تنفيذ اإلسرتاجتية و الوصول إىل اإلجنازات احملددة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األبعاد اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية‪ :‬سنعمد فيما يلي إىل عرض موجز للبعد االسرتاتيجي ملهمة ودور إدارة املوارد‬
‫البشرية‪:2‬‬
‫‪-‬أصبح اإلدارة املوارد البشرية إسرتاتيجية خاصة هبا‪ ،‬وتعد جزءا من بشكل تلي ͵ إسرتاتيجية املنظمة وتعمل بشكل متكامل‬
‫ومتوافق ومنسق معها احتياجاهتا من العنصر البشري؛‬
‫‪-‬انطالقا من النقطة السابقة‪ ،‬فعمل إدارة املوارد البشرية عمل اسرتاتيجي يساعد يف اإلسهام يف حتقيق رسالة املنظمة وأهدافها؛‬

‫‪ 1‬مدوي نور الدين‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاجتية للموارد البشرية يف ضل التغريات التكنولوجية‪ ،‬جامعة أيب بكر بالقايد‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية‬
‫و التسيري و العلوم التجارية‪ ،‬ختصص‪ :‬تسيري املوارد البشرية‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬تلمسان‪ ،‬اجلزائر‪ ،7011 ،‬ص ص ‪.37-30‬‬
‫‪ 2‬خلاش عبد الرمحن و ضريف لعرج‪ ،‬احلكم الراشد و أثره على تسيري املوارد البشرية يف املؤسسة‪ ،‬جامعة الطاهر موالي سعيدة‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية‬
‫و التجارية و علوم التسيري‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬ختصص‪ :‬حكامة املنظمات‪ ،‬مذكرة ماسرت‪ ،‬سعيدة‪ ،‬اجلزائر‪ ،7016 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫‪-‬أصبح إلدارة املوارد البشرية ودورها رؤية جديدة معاصرة تتماشى مع اجتاهات التغيري اليت سادت العامل يف جماالت اإلدارة‬
‫التسويق اإلنتاج؛‬
‫‪-‬تتوافق ممارسات إدارة املوارد البشرية مع القيم اليت تشتمل عليها ثقافة املنظمة التنظيمية؛‬
‫هدف إدارة املوارد البشرية االسرتاتيجي‪ ،‬هو خلق قوة فعالة‪ ،‬لديها والء وانتماء للمنظمة‪ ،‬وهذا يتطلب عمل اسرتاتيجي‪ ،‬على‬
‫شكل برامج وسياسات يف جمال احلفز اإلنساين‪ ،‬وتوفري مناخ عمل تنظيمي مناسب ميكن املوارد البشرية من العطاء والتطور‬
‫فمسألة جعل مكان العمل جميب لنفوس العاملني مسالة إسرتاتيجية اآلن؛‬
‫‪-‬أن تتماشى إسرتاتيجية املوارد البشرية مع االجتاه املعاصر يف إدارة املنظمات الذي يسعى إىل تطبيق هنج إداري شامل‪ ،‬يركز على‬
‫جرأة األداء واإلنتاج الشاملني لتحقيق الرضا لدى الزبون الذي هو يسد السوق اآلن واعتبار رضاه فهذا الرضا يعين حصة سوقية‬
‫اكرب وقدرة على‪ ,‬هو أساس جناح وبقاء املنظمة املنافسة وقد مسي هذا النهج بإدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬وبالطبع يقع على إدارة املوارد‬
‫البشرية وإسرتاجتيتها دورا ومسؤوليته يف تطبيق هذا النهج‪ ،‬ذلك ألن املسئول األول عن حتقيق اجلودة الشاملة اليت ختلق الرضا لدى‬
‫الزبائن‪ ،‬هو العنصر البشري وإدارته‪ ،‬لذلك ومتاشيا مع اجتاهات إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬أصبح مطلوب من إدارة املوارد البشرية تطبيق‬
‫مفهوم إسرتاتيجية الزبون الداخلي الذي يعترب العنصر البشري يف العمل ورضاه هو أساس حتقيق اجلودة الشاملة اليت تولد الرضا‬
‫لدى الزبون اخلارجي وال يكفي التخطيط لتطبيق هذا املفهوم بل املطلوب التعاون مع إدارة املنظمة‪ ،‬ومديرها على تفعليه وممارسته‬
‫على أسس عملية صحيحة فإدارة اجلودة الشاملة أفعال وليست أقوال‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪:‬ماهية استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫للمورد البشري أمهية و مكانة عالية يف املؤسسة و االهتمام هبذا املورد و العمل على تنميته يساهم بشكل فعال يف رفع‬
‫جودة عمله و حتسني أدائه‪ ،‬و هذا ماينعكس إجيابا على أداء املؤسسة و زيادة رحبيتها‪ ،‬و يكون ذلك من خالل تفجري طاقات‬
‫و ابداعات املوارد البشرية و ميكن القول أنه أصبح اإلهتمام بتنمية املوارد البشرية أمرا مهما يف أي مؤسسة‪ .‬من بني اإلسرتاجتيات‬
‫املختلفة للمؤسسة و اليت تندرج حتت إيطار اإلسرتاجتية العامة جند اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و هي اإلسرتاجتية اليت تركز على‬
‫إعداد و هتيئة و تنشأة األفراد و زيادة قدرهتم على أداء أعماهلم مبسوى عال من الكفاءة مبا يتماشى مع اإلسرتاجتية العامة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬

‫المطلب األول‪:‬مفهوم تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫سنتعرض يف هذا املطلب اىل تعريف تنمية املوارد البشرية و مبادئها و مسؤولياهتا و ذلك كما يلي‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف تنمية الموارد البشرية‬

‫قبل التطرف لتعريف تنمية املوارد البشرية ميكن اإلشارة ملفهوم التنمية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫هناك عدة تعريفات لمفهوم التنمية نذكر منها‪:‬‬

‫أ‪ .‬التنمية هي عملية ديناميكية تتكون من سلسلة من التغريات اهليكلية و الوظيفية يف اجملتمع‪ ،‬و حتدث نتيجة للتدخل يف‬
‫توجيه حجم و نوعية املوارد املتاحة للمجتمع‪ ،‬وذلك لرفع مستوى رفاهية الغالبية من أفراد اجملتمع عن طريق زيادة فعالية‬
‫أفراده يف استثمار طاقات اجملتمع اىل احلد األقصى؛‬
‫ب‪ .‬التنمية هي عملية مستمرة يشارك فيها أفراد اجملتمع للعمل على نقل جمتمعهم من احلالة السلبية اىل احلالة اإلجيابية عن‬
‫طريق إحداث بعض التغيريات اإلجيابية يف قطاعات اجملتمع املختلفة و اليت تؤدي اىل زيادة و حتسني يف مستوى معيشة‬
‫األفراد؛‬
‫ت‪ .‬التنمية هي كل اجلهود البشرية اليت تبذل من أجل النمو و التقدم و حتقيق الرفاهية للمواطن و اجملتمع‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ونعرف تنمية الموارد البشريةكما يلي‪:‬‬
‫ينظر اىل التنمية البشرية بصفة عامة على أهنا تنمية الناس من أجل الناس‪ ،‬و تتوجه اىل حاجات الناس يف املأكل‬
‫و امللبس و العلم و العمل و السكن و الرتبية و الثقافة‪ ،‬من هنا فإن التنمية البشرية ترتكز على عقول و سواعد املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬من خالل سعيها املستمر لتفجري الطاقات و إبداعات األفراد اإلنتاجية كما ينظر اىل التنمية على أهنا إعداد‬
‫و تطوير األفراد الستالم مسؤوليات خمتلفة و أوسع داخل املستويات اإلدارية التسلسلية‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫ومن التعريفات الكثيرة لتنمية الموارد البشرية نذكر ‪:‬‬
‫أ‪ .‬تنمية املوارد البشرية هي عملية تعزيز و تدعيم فعالية الفرد احلالية و املستقبلية‪ ،‬و العمل على تغيري سلوكياته و اجتاهاته‬
‫يف العمل مبا يساهم يف حتقيق األهداف املرجوة من عملية التنمية‪،‬و اليت تستلزم تعديل كل اإلدراك و املهارات حسب‬
‫املسار الوظيفي؛‬
‫ب‪ .‬نقصد بتنمية املوارد البشرية اجلهد املخطط و املستمر الذي متارسه اإلدارة من أجل حتسني مستوى أداء العاملني و أداء‬
‫املؤسسة؛‬

‫‪ 1‬مدحت حممد أبو النصر‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.187‬‬

‫‪ 2‬منري نوري و فريد كورتل‪،‬إدارة املوارد البشرية‪،‬الطبعة األوىل‪،‬مكتبة اجملتمع العريب للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪ ،‬األردن‪،7011،‬ص‪.110‬‬
‫‪ 3‬أمحد بن حيي ربيع‪،‬أثر الرأمسال الفكري يف إدارة و تنمية املوارد البشرية‪،‬رسالة لنيل شهادة الدكتوراه‪،‬جامعة حممد بوقرة بومرداس‪،‬اختصص‪:‬تسيري‬
‫املنظمات‪،‬بومرداس‪ ،‬اجلزائر‪ ،7015،‬ص‪.36‬‬
‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫ت‪ .‬تنمية املوارد البشرية هي نشاط مستمر باستمرار املؤسسات ككائنات متفاعلة‪،‬هتدف اىل تقليل الفجوة بني واقع‬
‫املؤسسة بإمكانياهتا احلالية‪،‬و البيئة احمليطة هبا مبتغرياهتا و تطورها وما تفرزه من فرص و هتديدات و مبا يتضمن استغالل‬
‫كل مايتاح هلا من فرص‪ ،‬و تقليل اآلثار اليت ترتتب على ما يواجهها من هتديدات‪.‬‬
‫‪ .2‬مبادئ تنمية الموارد البشرية‬
‫لقد حدد "‪ "ATKINSON‬مؤسس و رئيس مؤسسة اإلبداع و تكنولوجيا املعلومات(‪(I.T.I.F‬جمموعة من‬
‫‪1‬‬
‫االفرتاضات األساسية اليت جيب أن تعتمدها املؤسسات لتنمية مواردها البشرية‪:‬‬
‫‪ .1‬االستثمار في التدريب‪ :‬هو وسيلة لالرتقاء مبهارات و قدرات األفراد مما يعود بالنفع على كفاءة املؤسسة و مستوى‬
‫اجنازها‪ ،‬و بالتايل زيادة قدرهتا التنافسية؛‬
‫‪ .2‬تقييم االحتياجات من المهارات البشرية في األجلين القصير و البعيد‪:‬عملية تقييم االحتياجات من املهارات‬
‫البشرية هي عبارة عن مجع معلوما ت عن احتياجات املؤسسة من أنواع و إعداد الكفاءات البشرية‪ ،‬من أجل تطوير‬
‫األداء الوظيفي أو تصحيح عجز مبا ال يتماشى مع املقاييس الوظيفية احلالية و املستقبلية؛‬
‫‪ .3‬توسيع فرص عمل العاملين‪ :‬متطلبات املوارد البشرية مرتبطة مباشرة بإسرتاتيجية املؤسسة‪،‬فعلى القائمني يف املؤسسة‬
‫إعطاء هذا اجلانب االهتمام الكبري من خالل إعداد الربامج التدريبية التعليمية و توسيعها يف املؤسسة؛‬
‫‪ .4‬التركيز على استخدام تكنولوجيا المعلومات من طرف العاملين‪:‬جيب على األفراد اإلملام باملهارات املعلوماتية‬
‫األساسية حلل املشكالت اليت تواجهه يف العمل‪،‬و بناء أح كام موضوعية عن كافة القضايا اليت يتعامل معها‪،‬و يف‬
‫هذا الصدد قامت إدارة العمل األمريكية بدراسة مسحت بتحديد سبع مهارات أساسية‪،‬ينبغي للفرد العامل ان تتوفر‬
‫فيه للنجاح يف عصر املعرفة و املعلومات و هذه املهارات هي‪:‬‬

‫التفكري الناقد‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬التعاون‪ ،‬فهم التدخالت الثقافية‪ ،‬االتصال‪ ،‬استخدام الكمبيوتر‪ ،‬املستقبل الوظيفي و تعلم االعتماد على‬
‫النفس‪.‬‬

‫‪ .3‬مسؤوليات تنمية الموارد البشرية‬

‫تعتمد مسؤوليات تنمية املوارد البشرية يف معظم منشآت على أربعة مستويات رئيسية‪:2‬‬

‫‪ .1‬اإلدارة العليا‪ :‬تتحمل مسئولية تكوين وتوصيل رؤية مستقبلية واضحة عن مفهوم التنمية البشرية يف املنشأة‪ ،‬وعليها‬
‫أن كل تصرف تأخذه ينتج عنه منو أو تقدم لقوة العمل‪،‬فعليها مراجعة النظم‪-‬هيكل املنشأة‪ -‬سياسات املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬خلق البيئة املناسبة اليت ميكن أن ينجح و يزدهر فيها األفراد و توفري املوارد املالية الالزمة‪ ،‬وااللتزام بتطبيق‬
‫خطة عمل من قبل اإلدارات و األقسام املختلفة‪ ،‬متابعة القيام باإلجراءات؛‬

‫‪1‬أمحد بن حيي ربيع‪،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.50-37‬‬

‫‪2‬حمم د مسري أمحد‪،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية و تنمية املوارد البشرية‪،‬الطبعة األوىل‪،‬دار املسرية للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،‬األردن ‪،‬ص ص ‪.27-28‬‬
‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫‪ .2‬اإلدارة اإلشرافية‪ :‬فهي تتحمل املسئوليات األساسية لضمان أن األفراد ميكنهم تأدية و وظائفهم بكفاءة و فعالية‪،‬‬
‫و يتمتعوا بفرص تعلم مستمرة لتنمية قدراهتم و طاقاهتم الكامنة‪ ،‬هذه املسؤولية سواء منفردة أو مبساعدة جهة خمتصة‬
‫كالتايل‪:‬‬
‫‪ ‬توفري عمل تشجع و تدعم اكتساب املهارات‪،‬املعرفة‪،‬االجتاهات اليت حيتاجها األفراد لكي ميكنهم أداء أعماهلم‬
‫بشكل جيد‬
‫‪ ‬مراجعة أهداف العمل بشكل قياس و تقييم األداء ملساعدة األفراد يف تنمية مهاراته‪ ،‬ومراجعة و تقييم النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬يف احلقيقة أن اإلدارة اإلشرافية هي أهم عناصر عملية تنمية األفراد‪،‬ألهنا األقرب إليهم و األقدر على كشف إمكانياهتم‬
‫و مشكالهتم‪،‬و بالتايل هو القادر على حتديد احتياجاهتم التدريبية‪.‬‬

‫و تتحدد املسؤوليات األساسية اليت تقوم هبا اإلدارة اإلشرافية لعملية التنمية على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ ‬املشاركة يف اختيار الفرد وإسناد العمل إليه؛‬

‫‪ ‬متابعة األداء الفعلي و تقييم مستواه؛‬
‫‪ ‬الكشف عن االحتياجات التدريبية للفرد؛‬
‫‪ ‬استخدام نظم الثواب و العقاب لتوجيه السلوك الفعلي يف االجتاهات السليمة؛‬
‫‪ .3‬الفرد‪:‬ف هو تقع عليه مسؤولية تعلم احتياجاته املرتبطة بالعمل اليومي‪،‬تغريات و طموحات املستقبل الوظيفي‪ ،‬التنمية‬
‫الذاتية‪.‬‬
‫‪ .4‬الجهة المتخصصة ‪ :‬ميكن ان يكون للمؤسسة وظيفة متخصصة يف تنمية الفرد و أحيانا تكون وظيفة تسيري املوارد‬
‫البشرية هي املسؤولة‪،‬و أحيانا أقسام التدريب سواء داخل املؤسسة أو خارجها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫و اجلدول التايل يلخص مسؤوليات تنمية املوارد البشرية وفق املستويات املذكورة سابقا‪:‬‬

‫الجدول رقم( ‪ :)1‬مسؤوليات تنمية الموارد البشرية وفقا للمستويات اإلدارية الثالثة‬

‫مستويات تنمية الموارد البشرية‬ ‫المستوى اإلداري‬

‫وجود رؤية مستقبلية واضحة عن مفهوم تنمية املوارد البشرية؛‬ ‫‪-‬‬ ‫اإلدارة العليا‬
‫‪ -‬وضع اهليكل و السياسات و اخلطط طويلة األجل؛‬
‫‪ -‬توفري املوارد املالية الالزمة؛‬
‫‪ -‬حتديد مواصفات و تكلفة اجلودة املطلوبة‪.‬‬
‫التنظيم و التوجيه‪ ،‬املشاركة‪ ،‬التدريب‪.‬‬ ‫اإلدارة الوسطى‬
‫املشاركة يف وضع خطط وسياسات تنمية املوارد البشرية؛‬ ‫‪-‬‬ ‫اإلدارة اإلشرافية و القوى‬
‫املشاركة يف اختيار العنصر البشري؛‬ ‫‪-‬‬ ‫العاملة‬
‫الكشف عن االحتياجات التدريبية؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬أمحد بن حيي ربيع‪ ،‬نفس املرجع‪،‬ص‪.53‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫متابعة األداء الفعلي؛‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد التكاليف املباشرة و غري املباشرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المصدر ‪ :‬أحمد بن يحي ربيع‪،‬أثر الرأسمال الفكري في إدارة و تنمية الموارد البشرية‪،‬رسالة لنيل شهادة الدكتوراه‪،‬جامعة محمد بوقرة‬
‫بومرداس‪،‬اتخصص‪:‬تسيير المنظمات‪،‬بومرداس‪ ،‬الجزائر‪،‬ص‪.44-44‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف و أهمية استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫سنتطرق يف هذا املطلب إىل تعريف و ذكر أمهية اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‪.‬‬

‫أوال‪:‬تعريف استراتجية تنمية الموارد البشرية‬

‫من كلمتني ‪ Agos‬و تعين‬ ‫إن كلمة " اسرتاجتية" ذات أصل يوناين)‪ (stratos-agos‬و منشأها عسكري‪ ،‬فهي مركبة‬
‫اجليش‪ ،‬و ‪ Stratos‬تعين فن القيادة‪ ،‬و بذلك فهي تعين فن قيادة اجليش‪ .‬و لقد انتقل استعمال هذا املصطلح من اجلانب‬
‫‪1‬‬
‫العسكري احلريب إىل جمال إدارة األعمال بعد احلرب العاملية الثانية‪ ،‬و من التعاريف اخلاصة باإلسرتاجتية‪:‬‬

‫‪ .1‬يعرف "بورتر" االسرتاجتية على أهنا " بناء و إقامة دفاعات ضد القوى التنافسية‪ ،‬أو إجياد موقع يف الصناعة‪ ،‬حيث‬
‫تكون القوى أضعف ما يكون؛‬
‫‪ .7‬أما "شندلر" فيعرف االسرتاجتية بأهنا " حتديد األهداف طويلة املدى‪ ،‬و ختصيص املوارد لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫و ميكن تعريف اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية كما يلي‪:‬‬

‫حسب "والتون " اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية تتطلب إدخال‪ ،‬و تعديل‪ ،‬و توجيه العمليات بطريقة حيث كل األفراد‬
‫و الفرق جمهزة باملهارات و املعارف و الكفاءات اليت حيتاجوهنا للقيام باملهام احلالية و املستقبلية املطلوبة من قبل املنظمة؛‬

‫أما "هارسون" فيعرف اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية بأهنا "التنمية اليت تنشأ من رؤية واضحة عن قدرات األفراد و تعمل‬
‫يف إطار االسرتاجتية العامة للعمل"؛‬

‫كما تعرف اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية بأهنا جمموعة من األنشطة املخططة و املنتظمة اليت يتم تصميمها من قبل إدارة‬
‫املوارد البشرية و تعمل وفق اإلسرتاجتية العامة للمؤسسة‪ ،‬لتزويد أعضائها بالفرص الالزمة لتعلم املهارات الضرورية بغرض مواكبة‬
‫متطلبات العمل احلالية و املستقبلية؛‬

‫‪ 1‬مساعدية عماد‪،‬دور إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية اإلجتماعية يف املؤسسات اإلقتصادية اجلزائرية‪،‬جامعة فرحات عباس سطيف‬
‫‪، 01‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيري‪،‬ختصص إدارة أعمال‪،‬مذكرة ماجيستار‪،‬سطيف‪ ،‬اجلزائر‪،7013 ،‬ص ص ‪.8-2‬‬
‫‪2‬مساعدية عماد‪ ،‬نفس املرجع ص ص ‪.71-70‬‬
‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫من التعاريف السابقة يكمن تعريف اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أهنا جمموعة من األنشطة اليت تركز على إعداد‬
‫و هتيئة األفراد ملستويات العمل املستقبلية و ذلك على املدى البعيد‪ ،‬و يف نفس الوقت زيادة قدرات العاملني على أداء أعماهلم‬
‫احلالية يف إطار خطة تتماشى مع االسرتاجتة العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫هتدف اسرتاجتية تنمية ا ملوارد البشرية إلنتاج إيطار متماسك و شامل لتطوير األفراد من خالل خلق ثقافة التعلم‬
‫و تكوين اسرتاجتية للتعلم التنظيمي و التعلم الفردي‪ .‬اهلدف من ذلك هو زيادة قدرة األفراد العاملني ألن املوارد البشرية يف‬
‫املؤسسة تعترب املصدر الرئيسي للميزة التنافسية‪ ،‬و بالتايل التوجه احلقيقي إلسرتاجتية ادارة املوارد البشرية هو توفري بيئة تشجع‬
‫الناس على التعلم و التطور‪ .‬و فيما يلي املكاسب احلقيقية من اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‪:‬‬

‫أ‪ .‬الزيادة يف اإلنتاج من خالل األداء الكفئ و الفعال لألفراد؛‬

‫ب‪ .‬زيادة قيمة و قدرة األصول البشرية بالشركة؛‬
‫ت‪ .‬توفري بديل للتعيني عن طريق تأهيل املوظفني احلاليني لشغل املناصب الشاغرة؛‬
‫ث‪ .‬صنع قادة حمتملني ملستقبل الشركة؛‬
‫ج‪ .‬حتفيز األفراد و توفري الدوافع الذاتية للعمل‪ ،‬و ذلك عن طريق إمدادهم باملهارات الالزمة للقيام باملهام املوكلة إليهم؛‬
‫ح‪ .‬املساعدة يف التقليل من دوران العمالة عن طريق االحتفاظ بأفراد متحفزين مهتمني مبناصبهم ووظائفهم مع إمكانية‬
‫التقدم و التطور؛‬
‫خ‪ .‬توفري االستقرار الوظيفي لتلبية حاجات و شروط خمتلف مشاريع املؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب و سياسات و دوافع استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫سنتطرق يف هذا املطلب إىل أساليب و سياسات و دوافع اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية كما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬أساليب و سياسات استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.2‬‬

‫و ترتكز اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على جمموعة من السياسات و األساليب و هي‪:‬‬

‫أ‪ .‬ختطيط و جذب القوى العاملة ذات الكفاءة؛‬

‫أجور و مرتبات مرتفعة‪ ،‬بالنسبة للمنافسني خاصة‪ ،‬وحسب املهارات؛‬ ‫ب‪.‬‬
‫وضع حزمة برامج للحوافز و املكافآت؛‬ ‫ت‪.‬‬
‫التوسع يف التدريب و التكوين و تكثيفه؛‬ ‫ث‪.‬‬
‫خلق وظائف جديدة؛‬ ‫ج‪.‬‬

‫‪ 1‬مساعدية عماد‪ ،‬نفس املرجع ‪ ،‬ص ص ‪.73-71‬‬

‫‪2‬صبوغ عبد احلفيظ‪ ،‬واقع و آفاق إدارة املوارد البشرية باملؤسسة العمومية اجلزائرية يف ضل التغريات اإلقتصادية‪ :‬فرع السيارات الصناعية بالرويبة‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه‪ ،‬علوم التسيري‪ ،‬ختصص‪ :‬تسيري املنظمات‪ ،‬اجلزائر‪ ،7015،‬ص ص ‪. 55-53‬‬
‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫ح‪ .‬تقييم األداء و االهتمام بالنتائج الطويلة األجل؛‬
‫خ‪ .‬تنمية اإلنتماء التنظيمي و ثقافة املؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬دوافع استراتجية تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫تتمثل دوافع إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية يف املؤسسة مبا يلي‪: 1‬‬
‫‪-1‬توجيه األفراد اجلدد كتعريفهم بشىت أنواع النشاطا ت كالوظائف املعطا ة هلم ‪ ،‬وإرشادهم وتعليمهم كيفية ونوعية األداء‬
‫املتوقع منهم؛‬
‫‪-2‬حتسني مهارات وزيادة قدرات األفراد‪ ،‬ورفع مستوى أداءهم مبا يطابق معايري األداء احملددة هلم؛‬
‫‪-3‬هتيئة األفراد لتقلد وظائف مستقبلية‪ ،‬ملواجهة كافة التغريا ت التكنولوجية واملعلوماتية والتسويقية؛‬
‫‪-4‬هتيئة األفراد ملواجهة التحديات اليت يفرضها احمليط اخلارجي على املؤسسات يف جماالت عدة ‪ ،‬منها‪ :‬عوملة اليد العاملة‪،‬‬
‫واالنتشار الواسع للمساحات التنافسية؛‬
‫‪-5‬التنوع كالتعدد الثقايف للموارد البشرية داخل املؤسسة الواحدة ‪ ،‬جعل إدارة املوارد البشرية تسعى إلعداد برامج كحلقات‬
‫تدريبية هبدف االستفادة القصوى من هذا التنوع والتعدد الثقايف؛‬
‫‪-6‬هرمية أو شيخوخة املوارد البشرية دفع باملؤسسات إىل تسطري برامج إلعادة التأهيل ‪ ،‬من أجل تسليحهم جمددا مبهارات‬
‫وقدرات ومعارف ملواكبة خمتلف التطورات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬المنهج االستراتيجي لتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫تعتمد املؤسسة يف بناء اسرتاجتيتها على العناصر التالية‪:‬‬

‫الرؤية‪ :‬تعرب عن إدراك اإلدارة للمناخ احمليط هبا و توجهاته املستقبلية؛‬ ‫‪‬‬
‫الرسالة‪ :‬و اليت تصف املهمة الرئيسية للمنظمة و غاية وجودها و نشاطها يف املناخ احمليط ؛‬ ‫‪‬‬
‫األهداف اإلسرتاجتية‪ :‬و هي النتائج األساسية اليت تسعى املنظمة لتحقيقها ألصحاب املصاحل فيها؛‬ ‫‪‬‬
‫اإلسرتاجتية‪ :‬و هي مزيج اآلليات و األساليب املختارة لتعظيم استخدام املوارد يف استثمار الفرص املتاحة و املتوقعة‬ ‫‪‬‬
‫و مواجهة التهديدات و املعوقات القائمة و احملتملة‪.‬‬
‫و يقوم المنهج االستراتيجي لتنمية الموارد البشرية في اإلدارة على األسس التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬اإلدارة عملية متكاملة تضم جمموعة من األنشطة و الفعاليات هتدف إىل حتقيق نتائج و اجنازات مستهدفة توفر عوائد‬
‫و منافع لصاحب املؤسسة؛‬
‫ب‪ .‬ترتابط املنظمات مع املناخ احمليط هبا ترابطا وثيقا‪ ،‬و من مث تستثمر اإلدارة اإلسرتاجتية تلك العالقة الوثيقة لتثمري الفرص‬
‫املتاحة يف املناخ و جتنب املهددات الناشئة عن عناصر املناخ غري املواتية؛‬

‫‪1‬مساعدية عماد‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.75-73‬‬

‫‪2‬نبيلة جعجع‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي لتنمية املوارد البشرية احمللية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬ختصص‪ :‬علوم جتارية‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬املسيلة اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،7016‬ص ص ‪.112-116‬‬
‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫ت‪ .‬اإلدارة عملية حركية تتعامل بإجيابية مع املتغريات‪ ،‬و توظف تلك املتغريات لتعظيم فرص املنظمة يف حتقيق إجنازات أعلى‬
‫و متيز و تفوق على املنافسني؛‬
‫ث‪ .‬ميثل اهليكل التنظيمي يف منهج اإلدارة اإلسرتاجتية إطار مرن لتنسيق عالقات األطراف الفاعلة يف املنظمة و الذين يتمتع‬
‫كل منهم حبرية و استقاللية نسبية مسرتشدين بعناصر البناء االسرتاتيجي‪ ،‬و املرتابطني و املتفاعلني حبسب ما تتطلبه‬
‫ظروف األداء و ما يطرأ يف املناخ من متغريات؛‬
‫ج‪ .‬الغاية األساسية من أي نشاط متارسه اإلدارة هي إنتاج القيمة‪ ،‬فالنشاط ليس غاية يف حد ذاته‪ ،‬و لكن ما ينتج عنه من‬
‫قيم و منافع هو سبب القيام به‪ ،‬و من مث يكون حتليل القيمة أحد أهم معايري و أدوات اإلدارة اإلسرتاجتية يف املفاضلة‬
‫بني البدائل؛‬
‫ح‪ .‬تعترب املنافسة مبعناها الشامل عنصرا جوهريا يف ايطار الفكر اإلسرتاتيجي؛‬
‫خ‪ .‬تنطلق اإلدارة اإلسرتاجتية من بناء اسرتاتيجي متكامل يوجه فعاليتها‪ ،‬و يوفر أسس و معايري املفاضلة و اختاذ القرارات‬
‫يف مواقف اإلختيار‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪:‬اآلليات اإلستراتيجية لتنمية الموارد البشرية‬

‫تسعى املنظمة إىل تنمية مواردها البشرية و ذلك ملواكبة التطور احلاصل يف البيئة احمليطة باملؤسسة و خلق احليوية الفعالة‬
‫لديهم و هذا ما جيعلها تتبع سياسات و إسرتاجتيات تتمثل يف تكوين مواردها البشرية و تبين اسرتاجتية للتعلم التنظيمي و وضع‬
‫اسرتاجتية ترقية مالئمة و عادلة كما تعمل على اإلهتمام أكثر باملوارد البشرية و ذلك بوضع برامج و اسرتاجتية للصحة و السالمة‬
‫املهنية و هذه هي االسرتاجتيات موضوع دراستنا يف هذا املبحث‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬إستراتيجية التكوين‬

‫سنتطرق إىل ماهية التكوين حيث نعرف التكوين و حتديد أهدم دوافعه كما نتطرق إىل خطوات التكوين‪.‬‬

‫‪ .1‬ماهية التكوين‬
‫أ‪ .‬تعريف التكوين‪ :‬تعددت تعاريف التكوين املوجودة حيث ميكن تعريفه‪:‬‬

‫أنه نشاط خمطط يهدف اىل تزويد األفراد مبجموعة من املعلومات و املهارات الىت تؤدي اىل زيادة معدالت أداء األفراد يف‬
‫‪1‬‬
‫عملهم؛‬

‫كما ميكن تعريفه أيضا بأنه جهود إدارية وتنظيمية مرتبطة حبالة اإلستمرارية و تستهدف إجراء تغيري مهاري و معريف و‬
‫سلوكي يف خصائص الفرد احلالية أو ا ملستقبلية لكي يتمكن من اإليفاء مبتطلبات عمله أو ان يطور أداءه العملي و السلوكي‬
‫‪2‬‬
‫بشكل أفضل؛‬

‫‪ 1‬صالح عبد الباقي‪،‬إدارة املوارد البشرية‪،‬الدار اجلامعية للنشر و التوزيع‪،‬اإلسكندرية‪،‬القاهرة‪،1777،‬ص ‪.711‬‬

‫‪2‬أمحد اخلطيب‪،‬رداح اخلطيب‪،‬التدريب الفعال‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬جدار للكتاب العاملي‪،‬األردن‪،‬عمان‪،7006،‬ص‪.100‬‬
‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫و عرف أيضا على أنه مجيع األعمال و التأثريات املوجهة للفرد من هتذيب وتطوير قدراته‪ ،‬معارفه و مهاراته األدائية‪ ،‬و‬
‫‪1‬‬
‫إجتاهاته وسلوكه‪،‬للمسامهة اإلجيابية يف اجملتمع الذي يعيش فيه‪.‬‬

‫ومنه فإن التكوين هو تزويد العمال اجلدد و احلالني باملعارف و املعلومات و مساعدهتم يف جتسيدها مبا ميكنهم من‬
‫التحكم اجليد يف مجيع مهام مناصبهم احلالية ‪ ،‬مث العمل على التنمية الرتاكمية هلذه املعارف و القدرات‪ ،‬مبا يكفل تكيف العمال‬
‫‪2‬‬
‫مع التغريات املفروضة على املتطلبات احلالية واملستقبلية ملناصبهم‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ب‪ .‬دوافع التكوين‪ :‬إن دوافع التكوين ميكن ذكرها يف جمموعة من النقاط و هي كالتايل‬
‫‪ ‬زيادة اإلنتاج و التحسني يف نوعيته؛‬
‫‪ ‬اإلقتصاد يف النفقات و التقليل من معدل دوران العمل؛‬
‫‪ ‬رفع معنويات العاملني و توفري قوة إحتياطية يف املؤسسة؛‬
‫‪ ‬قلة يف اإلشراف على العمال و التكوين اخلاص للمشرفني و اإلداريني؛‬
‫‪ ‬قلة يف حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬خطوات التكوين‪:‬‬

‫هناك مكونات أساسية لعملية التكوين و اليت هي يف حد ذاهتا خطوات التكوين و هي أربع خطوات منطقية ‪:‬‬

‫أ‪ .‬حتديد احلاجات التكوينية‪:‬‬

‫تعد االحتياجات التكوينية هي نقطة البداية‪،‬يف أية عملية تكوينية تنظيمية‪ ،‬و يعرب عنها بأهنا"نواحي القصور او الضعف‬
‫‪4‬‬
‫يف األداء‪ ،‬احلالية و املتوقعة" و ميكن التعبري عن االحتياجات التكوينية باملعادلة التالية‪:‬‬

‫القصور أو العجز يف األداء= األداء املطلوب _ األداء الفعلي‬

‫و ميكننا تعريف اإلحتياجات التكوينية بأهنا جمموع التغيريات و التحسينات املطلوب إحداثها يف معلومات و مهارات‬
‫و اجتاهات العاملني بقصد التغلب على املشكالت اليت تعرتض سري العمل و حتول دون حتقيق اهداف املنظمة و مسايرة التقدم‬
‫االسرتاتيجي؛ و يف إيطار ختطيط االحتياجات التكوينية للمنظمة ميكننا القول أن هذه اإلحتياجات ال خترج عن ثالثة‬
‫‪5‬‬
‫مستويات‪:‬‬

‫‪ .1‬االحتياجات على مستوى املنظمة؛‬

‫‪1‬صبوع عبد احلفيظ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.117‬‬

‫‪2‬أمحد اخلطيب‪،‬رداح اخلطيب‪ ،‬نفس املرجع ‪،‬ص‪.173‬‬
‫‪ 3‬مهدي حسن زويلف‪،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬دار الفكر للطباعة و التوزيع‪،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،7001،‬ص ص‪.77-78‬‬
‫‪ 4‬حممد عبد الفتاح الصرييف‪ ،‬التدريب اإلداري‪:‬اإلحتياجات التدريبية و تصميم الربنامج التدرييب‪ ،‬دار املناهج للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪،7007،‬ص‪.11‬‬
‫‪5‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل اسرتاتيجي متكامل‪،‬الطبعة األوىل‪،‬إثراء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ، 7007 ،‬ص ص‪- 723‬‬
‫‪.725‬‬
‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫‪ .7‬احتياجات التكوين على مستوى الوظيفة؛‬
‫‪ .1‬احتياجات التكوين على مستوى الفرد‪.‬‬
‫و لتقدير االحتياجات التكونية يف أي من املستويات الثالثة سواء كانت آنية أو مستقبلية‪ ،‬و ميكن استخدام عدة‬
‫أساليب جلمع املعلومات و من بينها املقابلة‪ ،‬اإلستبيان‪ ،‬املالحظة‪ ،‬تقارير العمل ‪...‬اخل‬
‫ب‪ .‬تصميم برنامج التكوين‪ :‬يلي احلاجة اىل التكوين تصميم برنامج التكوين الذي يفي هذه احلاجة‪ ،‬و يتضمن تصميم‬
‫برناج التكوين عدة موضوعات أمهها حتديد احملتوى التكويين‪ ،‬مث حتديد أساليب التكوين‪ ،‬و حتديد األدوا ت املساعدة‬
‫‪1‬‬
‫فيها‪ ،‬و أيضا حتديد و أخريا و ضع نظام التطبيق و متابعة الربنامج ؛‬
‫ت‪ .‬تنفيذ برنامج التكوين‪ :‬يلي مرحلة التصميم لربنامج التكوين مرحلة أخرى هي‪ :‬تنفيذ الربنامج‪ ،‬وسواء كان هذا الربنامج‬
‫داخل الشركة أو خارجها‪ ،‬فعل ى املدير أو أخصائي التكوين اإلشراف على التنفيذ‪ ،‬و التأكد من التصميم الذي وضع‬
‫قد أمكن تنفيذه‪ ،‬و يتضمن تنفيذ برنامج التكوين أنشطة مهمة يف وضع اجلدول الزمين لتنفيذ الربنامج‪ ،‬و ترتيب مكان‬
‫‪2‬‬
‫و قاعات التكوين‪ ،‬و املتابعة اليومية لسري الربنامج‪.‬‬
‫ث‪ .‬تقييم برنامج التكوين‪ :‬إن مرحلة تقييم التكوين هي مرحلة هادفة إىل حتديد مدى مطابقة النشاطات التكوينية لألهداف‬
‫احملددة سلفا لتلك النشاطات‪ ،‬و تقييم الربنامج التكويين هو حبد ذاته عملية ثنائية النتيجة أي مبعىن إما أن يعطي‬
‫‪3‬‬
‫الربنامج القيمة املتوقعة منه أو اليعطي‪ ،‬فاملطلوب إذا قياس نتائج التكوين بأساليب سلوكية و عمالنية معا‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬استراتجية التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫سنتطرق يف هذا املطلب اىل اسرتاجتية التعلم التنظيمي على النحو التايل‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف التعلم التنظيمي‬

‫يعد األداة اليت ميكن للمؤسسة من خالهلا أن ترفع من قدراهتا و تطور من ذاهتا و حتسن من ممارساهتا و تفعل من‬
‫عالقاهتا مع بيئتها الداخلية و اخلارجية‪ ،‬أين تعمل على تعبئة مواردها البشرية ملتابعة التعلم و اكتساب املعرفة و توظيفها إلحداث‬
‫‪4‬‬
‫التطور املستمر و حتقيق الكفاءة و الفعالية و هو ما يعكس أمهية و أهداف التعلم يف املؤسسات املعاصرة‪.‬‬

‫كما يعرف على أنه عملية تقنية واجتماعية تتفاعل فيها اجلهود يف ايطار املنظمة لتمكني االفراد واجلماعات ومجيع‬
‫أصحاب املصلحة للمسامهة يف تطوير املعرفة والتفكري املستمر يف طرائق حل املشكالت وصناعة القرار الجراء التحسني أو التغيري‬
‫‪5‬‬
‫اجلذري لسلوك وسياقات املنظمة‪.‬‬

‫‪ 1‬امحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار اجلامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،7002 ،‬ص ‪.325‬‬
‫‪ 2‬أمحد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.386‬‬
‫‪ 3‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الوارد البشرية من منظور إسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار النهضة العربية للنشر‪،‬بريوت‪ ،‬لبنان ‪ ،7007 ،‬ص‪.763‬‬
‫‪ 4‬مانع سربينة‪ ،‬أثر اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد يف اجلامعات‪،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيري‪،‬‬
‫قسم علوم التسيري‪ ،‬ختصص‪ :‬تنظيم املوارد البشرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،7015،‬ص ‪.117‬‬
‫‪ 5‬صالح الدين عواد كرمي الكبيسي و عبد الستار ابراهيم الدهام‪ ،‬التعلم التنظيمي و أثره يف جناح املنظمات‪ ،‬جملة العلوم اإلقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،11‬ع‪،35‬‬
‫العراق‪ ،7002 ،‬ص ‪.112‬‬
‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫هناك جمموعة من األهداف اليت ميكن حتقيقها من خالل التعلم التنظيمي ميكن حتديد أهم هذه األهداف فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تعظيم امتالك املعرفة و املهارات لألفراد العاملني يف أداء املهام املوكلني هبا؛‬
‫‪ .7‬تقليص الوقت الالزم إلجناز املهام وتقليله وحتسني نوعية املخرجات؛‬
‫‪ .1‬تعظيم قدرة املنظمة على التكيف مع البيئات املتغرية وحتسينها واحلاالت املفاجئة ؛‬
‫‪ .3‬يؤدي إىل حصول املنظمة على ميزة تنافسية؛‬
‫‪ .5‬توسيع نطاق السلوك احملتمل وبالتايل ابتكار طرائق جديدة لرؤية األشياء وعملها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مستويات التعلم التنظيمي‪ :‬هناك جمموعة من املستويات اليت من املمكن ان حيدث عندها التعلم التنظيمي وميكن حتديد‬
‫‪2‬‬
‫أمهها فيما يلي‪:‬‬

‫‪.1‬التعلم على املستوى الفردي ‪ :‬التعلم الفردي هو عملية حمددة حباجات الفرد‪ ،‬والنوايا واخلبارات‪ ،‬والتغذية الراجعة املدركة من‬
‫قبل الفرد‪ ،‬و أنه البد من وجود النماذج العقلية من أجل وصف املعتقدات األساسية والعادات عند تفسري األشياء‪ ،‬لذلك فأن‬
‫حماولة تعمم األشياء اجلديدة بصورة مستمرة يتطلب وجود مناذج عقلية‪.‬‬
‫‪.2‬التعلم على مستوى الفريق ‪ :‬يف هذا املستوى من التعلم حياول األفراد التعلم وحل املشاكل من خالل قوة األفراد اآلخرين‬
‫هبدف استبدال األدوار احلالية و اهلياكل واألنظمة داخل املنظمة ‪ ،‬من أجل إعادة هيكلة قاعدهتا املعرفية عن طريق ادراك جديد‬
‫للبيئة و فهمها ‪ ،‬و هذا النوع من احللول واألنشطة اخلاصة بالتعلم واليت ختص الفريق هي عادة غري روتينية‪ ،‬وتكون أكثر تعقيدا‬
‫من املستوى الفردي‪.‬‬
‫‪.3‬التعلم على مستوى املنظمة ‪ :‬املنظمة ككيان ميكن ان تتعلم وبطرق خمتلفة ‪ ،‬حينما عرفت روتينيات املنظمة وذكر بأن هذه‬
‫الروتينيات تلعب دور الذاكرة املنظمية‪ ،‬واملنظمة تتعلم من خالل ترميز االستدالالت من التاريخ و حتويلها إىل روتينيات ‪ .‬بأن‬
‫املنظمة تواجه صدمات جتربها على التكيف وتعلم كيفية التعامل معها من خالل مسريهتا ‪.‬واملنظمة بوصفها كيانا ميكن أن تتعلم‬
‫من خالل التجارب السابقة أو عن طريق املنظمات من خالل املعرفة املشرتكة‪ ،‬ونقل التقنية واحلصول على املعلومات عن بيئة‬
‫األعمال‪.‬‬

‫‪1‬حسني وليد حسني و آخرون‪ ،‬تفعيل عمليات التعلم التنظيمي باإلستناد إىل أبعاد ادارة املعرفة‪ ،‬جملة جامعة بابل‪ ،‬العلوم الصرفة و التطبيقية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،6‬اجمللد ‪ ،7016 ،73‬ص ‪.1671‬‬
‫‪ 2‬حسني وليد حسني و آخرون‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.1671‬‬
‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬

‫الشكل رقم(‪ :)1‬مستويات التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫التعلم املنظمي‬ ‫التعلم الفرقي‬ ‫التعلم الفردي‬
‫الرؤية و األهداف املشرتكة‬ ‫التعلم من أجل التعلم‬
‫الرؤيا و األهداف املعلنة‬

‫املناقشات املستمرة حول‬ ‫اكتساب املعرفة و املهارات و‬

‫التعلم الفردي املشرتك‬
‫العمليات و العالقات و‬ ‫السلوكات‬

‫السلوكيات‬ ‫أنشطة التعلم اجلماعية‬

‫التحسن املستمر‬
‫التكيف للتغيري‬
‫مواجهة التحديات‬

‫خلق املستقبل الناجح‬

‫التسهيل و الدعم اإلداري‬

‫المصدر‪ :‬حسين وليد حسين و آخرون‪ ،‬تفعيل عمليات التعلم التنظيمي باإلستناد إلى أبعاد ادارة المعرفة‪ ،‬مجلة جامعة بابل‪ ،‬العلوم الصرفة‬
‫و التطبيقية‪ ،‬العدد ‪ ،6‬المجلد ‪ ،2116 ،24‬ص ‪161‬‬

‫رابعا‪ :‬طرائق التعلم التنظيمي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تشمل النشاطات الرئيسة اليت تتعلم املنظمة من خالهلا واليت تشكل مصادر للتعلم التنظيمي ومن أهم هذه الطرائق جند‪:‬‬
‫التعلم من خالل القياس املرجعي ‪:‬تتعلم بعض املنظمات من خالل الفحص الدقيق للكيفية اليت يعمل من خالهلا اآلخرون‪ ،‬ومن‬
‫مث حماولة تبين تلك املعرفة وتكييفها مبا يتالءم معها‪ ،‬وتعمل املنظمات هنا على التعلم من املنظمات ذات األداء املتميز أو اليت‬
‫متتلك أفضل املمارسات يف جمال عمليات معينة‪ ،‬ووفق األسلوب املقارن تتعلم الشركات بشكل رئيسي من جتارب اآلخرين‬
‫وتستغل ممارسات وتقنيات ناجحة موجودة مسبقا‪.‬‬
‫التعلم من خالل األسلوب العلمي يف حل املشكالت ‪:‬فاملشكالت حبد ذاهتا هي مصدر حلصول املنظمة على املعلومات فاتباع‬
‫املنهجية العلمية يف حلها يعد طريقة فعالة يف تعلم املنظمة‪.‬التعلم من خالل اإلفادة من التجارب الناجحة واملخفقة للمنظمة‬
‫التعلم من اخلطأ يرى بعض الباحثني أن‬
‫إذ ميكن عد أن كال من النجاح واإلخفاق على السواء مصدر للتعلم فبالنسبة إىل ّ‬
‫اإلخفاق مطلب جوهري من أجل التعلم التنظيمي الفعال والتكيف ويقرتحون أن املنظمات ميكنها تبين اسرتاتيجية التعلم من‬
‫خالل اإلخفاقات الصغرية‪ ،‬كما أن األحداث الناجحة توفر أساسا ثابتا للنشاط املستقبلي وتشجع األفراد على تنمية توقعاهتم ‪،‬‬
‫وميكن القول ‪:‬إن الدروس املستفادة من التجارب الناجحة قد تكون فعالة كما هو احلال يف عملية التعلم من األخطاء‪.‬‬

‫‪1‬أمين حسن ديوب‪ ،‬أثر التعلم التنظيمي يف تطوير املسار الوظيفي‪ ،‬جملة جامعة دمشق للعلوم اإلقتصادية و القانونية‪ ،‬اجمللد ‪ ،77‬العدد الثاين‪ ،‬دمشق‪،‬‬
‫سوريا‪ ،7011 ،‬ص ‪.117‬‬
‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬

‫خامسا‪ :‬خطوات التعلم التنظيمي‪ :‬حىت تتمكن املؤسسة من ترسيخ فلسفة التعلم التنظيمي وتضمن جناح ممارستها على أرضية‬
‫‪1‬‬
‫سليمة‪ ،‬ال بد أن تتسلسل يف اخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪-‬إدراك الفجوة أو التناقض بني ما هو قائم ومطبق فعليا وبني ما تدعو له القواعد واملعايري‪ ،‬اليت يتم مبوجبها تقييم األداء ‪.‬وقد‬
‫تزيد الفجوة أو تضيق وبزياد هتا يزداد التناقض وتربز احلاجة إىل ضرورة التدخل السريع؛‬
‫‪-‬إطالق عملية التحقيق؛ أي بداية الدراسة احلقيقية لتحليل الواقع وتفسري الظواهر واالحنرافات والوقوف على أسباب التكتم عل‬
‫حل املشكالت والسكوت على األخطاء واستمرار السري يف االجتاه اخلطأ إلزالة اللبس والغموض‪ ،‬حيث يتم يف هذه املرحلة مجع‬
‫البيانات وحتليلها واستخالص النتائج ويتم االستعانة أحيانا بالدراسات السابقة واألطر النظرية املتاحة ذات الصلة بالظاهرة حمل‬
‫الدراسة‪ ،‬ذلك حبثا عن االحتماالت ذاتالعالقة وصياغة الفرضيات اليت تسهم يف التفسري وإجياد احللول؛‬
‫‪-‬اكتشاف أو وضع الفكرة أو احلل املقرتح‪ ،‬هذا يتم بناءا على اخلطوتني السابقتني وتوضع من قبل خمتصني‪ ،‬حيث يتم اختبار‬
‫احلل أو الفكرة أو النموذج من حيث الصحة ومدى الدقة واملالئمة مع الواقع إلحداث التغيري املطلوب والتحول حنو الصورة‬
‫الذهنية اليت تسعى املؤسسة للوصول إليها‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬استراتجية الترقية و تطوير المسار الوظيفي‬
‫سنتناول يف هذا املطلب اسرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي كما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم تطوير المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف املسار الوظيفي‪ :‬هو عبارة عن سلسلة متعاقبة من التغريات الوظيفية اليت حتدث يف حياة املوظف العملية سواء‬
‫كانت هذه التغريات مرتبطة بالتقدم الوظيفي والنجاح الذي حيرزه يف عمله والذي يرافقه احلصول على أجر أعلى أو‬
‫مكانة وظيفية أفضل وحتمل أعباء ومسئوليات أكرب ويعرب عن هذه التغريات الوظيفية بالرتقية رأسيا إىل وظيفة أعلى‬
‫‪2‬‬
‫ضمن اهليكل التنظيمي املعتمد‪.‬‬
‫‪ .7‬تعريف تطوير املسار الوظيفي‪ :‬و هي النتائج اليت تنشأ عن تفاعل ختطيط املسار الفردي و إدارة املسار التنظيمي‪،‬‬
‫و مايرتتب على ذلك من تطوير الوظيفة يف املستوى نفسه أو مبستوى أعلى‪ ،‬و هناك مدخالن لعملية تطوير املسار‬
‫‪3‬‬
‫الوظيفي مها‪ :‬املدخل الفردي (ختطيط املسار) و املدخل التنظيمي(إدارة املسار) و ذلك كما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬ختطيط املسار‪ :‬و يتضمن األنشطة املتعلقة بتحديد أهداف الفرد و تكوين خياراته مثل‪ :‬املهنة‪ ،‬املنظمة‪ ،‬املستقبل‬
‫الوظيفي‪ ،‬و معرفة اإلمكانات و القدرات و الوسائل الالزمة لتحقيق األهداف‪.......‬‬
‫ب‪ .‬إدارة املسار‪ :‬و ميثل البعد الثاين التنظيمي‪ ،‬و يرتبط بكل ما تتواله املنظمة من فعاليات تدخل ضمن أنشطة املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬اليت متثل إحدى الوحدات اإلدارية الرئيسية فيها‪ ،‬و مبا تقوم به هذه اإلدارة من رسم للسياسات و الربامج‪،‬‬
‫و اختاذ القرارات‪ ،‬و الدعم الذي تقدمه للعنصر البشري يف املنظمة‪.‬‬

‫‪ 1‬مانع سربينة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.135‬‬

‫‪ 2‬عبد القادر عواريب‪ ،‬دور ختطيط املسار الوظيفي يف حتفيز العاملني يف املؤسسات الصغرية و املتوسطة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية‬
‫و التجارية و علوم التسيري‪ ،‬التخصص‪ :‬تسيري املؤسسات الصغرية و املتوسطة‪ ،‬شهادة ماسرت‪ ،‬ورقلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،7015 ،‬ص ‪.1‬‬
‫‪ 3‬صالح الدين اهلييت‪ ،‬أثر تطوير املسار الوظيفي يف رضا العاملني‪ ،‬جملة جامعة دمشق للعلوم اإلقتصادية و القانونية‪ ،‬اجمللد ‪ ،70‬العدد الثاين‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،7003‬ص ‪.13‬‬
‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫و في يلي نتعرض لكل من خطوات تخطيط المسار الوظيفي و ما الدور الذي تقوم به إدارة المسار‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬خطوات تخطيط المسار الوظيفي‪ :‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تقييم الذات‪ :‬يقصد بتقييم الذات‪ ،‬تشخيص و معرفة امليول و االجتاهات املهنية و السلوكية و كذلك حتديد القيم‬
‫و القدرات الذاتية‪ .‬و تساهم االختبارات السلوكية كاختبارات امليول املهنية و اختبارات التكيف مع املوقف و غريها من‬
‫االختبارات يف تقييم و حتديد الذات؛‬
‫‪ .2‬فحص و دراسة الواقع‪ :‬تتضمن هذه اخلطوة توفري معلومات للعاملني حول مستوى معرفتهم مهاراهتم و درجة تطابق‬
‫هذه املعرفة و املهارة مع خطط املنظمة‪ ،‬و يف العادة يتم توفري هذه املعلومات من قبل املشرف املباشر كجزء من عملية‬
‫تقومي األداء‪ ،‬إذ البد من مناقشة نتائج التقومي مع كل فرد لتوضيح نقاط القوة و الضعف و إمكانية تطوير األداء‬
‫و األساليب املستخدمة يف ذلك؛‬
‫حتديد األهداف‪ :‬حدد العاملون أهدافهم املهنية قصرية و طويلة األجل‪ ،‬هذه األهداف البد أن ترتبط مبا يلي‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫املواقع الوظيفية املرغوبة من قبل األفراد‪ ،‬مثال أن األستاذ املساعد يصبح أستاذ التعليم العايل خالل ‪10‬سنوات؛‬ ‫‪‬‬
‫املهارات املمتلكة و املستخدمة‪ ،‬مثال أن املواقع اإلدارية تتطلب مهارات حتليلية عند صناعة القرار اإلداري؛‬ ‫‪‬‬
‫اكتساب املهارات‪ ،‬ترتبط األهداف بإمكانية األفراد يف اكتساب املهارات وفق الفرص التدريبية و التطويرية املتاحة هلم‬ ‫‪‬‬
‫يف املنظمة أو فرص التطوير الذايت؛‬
‫‪ .4‬تنفيذ اخلطة‪ :‬يف هذه اخلطوة حيدد العاملني كيفية إجناز أهدافهم املهنية و تتطلب هذه اخلطوة انتظام األفراد يف برنامج‬
‫تدرييب و حلقات دراسية‪ ،‬إضافة إىل ممارسة وظائف و مسؤوليات و مهام متنوعة‪ ،‬إن اخلطة املنفذة تساهم يف تطوير‬
‫األفراد يف املهن املختلفة و ترتكز على العناصر املتعلقة حباجات التطوير يف املواقع املستقبلية‪ ،‬و نشاطات التطوير‪،‬‬
‫و أهداف التطوير‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ب‪ .‬الدور الذي تقوم به إدارة المسار الوظيفي‪ :‬يتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ختطيط املوارد البشرية‪ :‬هي نقطة البداية يف إدارة املسار الوظيفي و أساس انطالق برامج تنمية املوارد البشرية باملؤسسة‬
‫و يشمل هذا التخطيط على‪:‬‬
‫حتديد حجم قوة العمل املوجودة‪ ،‬حتديد االحتياجات املستقبلية‪ ،‬دراسة الفرق بني املوجود و املطلوب مستقبال‪ ،‬وضع خطة‬
‫الستقطاب املهارات البشرية لسد الفجوة‪ ،‬االختيار الدقيق و التعيني‪ ،‬التنمية و التطوير‪ ،‬احلفاظ على تلك املهارات و صيانتها من‬
‫خالل النقل ‪ ،‬الرتقية‪ ،‬التدريب‪.‬‬
‫و هبذا ميكن مقابلة االحتياجات احلالية و املستقبلية بني القوى البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم املسارات الوظيفية‪ :‬لكي يتم التصميم اجليد للمسارات الوظيفية البد من توصيف كل الوظائف باملؤسسة‬
‫و توصيف املهارات و خربات الوظائف املطلوب شغلها مستقبال‪ ،‬كذا توصيف الوضائف املتدرجة و املتتالية يف االجتاه‬
‫الوظيفي لكي يتمكن املورد البشري من مقارنة توصيف الوظيفة السابقة و احلالية املوجودة هبا و الوظيفة التالية اليت‬
‫سينتقل هلا أو يرقى هلا؛‬

‫‪ 1‬شنوف نور الدين‪ ،‬أنظمة و آلية تسيري املوارد البشرية يف املؤسسات و اإلدارات العمومية‪ ،‬املعهد الوطين لتكوين مستخدمي الرتبية و حتسني‬
‫مستواهم‪ ،‬سند خاص بالتكوين املتخصص‪ ،‬احلراش‪ ،‬اجلزائر‪ ،7011 ،‬ص ص ‪.86-85‬‬
‫‪ 2‬مانع سربينة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.183-181‬‬
‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫‪ ‬الوعي باملسار الوظيفي‪ :‬ينشر معلومات عن املسار الوظيفي من خالل كتيبات حتتوي على فرص وظيفية و مسارات‬
‫متاحة باملؤسسة لكل املوظفني؛‬
‫‪ ‬الوعي بالوظائف الشاغرة‪ :‬و يتحقق من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬اإلعالن الداخلي عن الوظائف الشاغرة مع توضيح الواجبات واملواصفات والشروط والرواتب واملوقع على‬
‫اهليكل التنظيمي؛‬
‫‪ ‬تقييم األداء الذي يؤكد توفري معلومات جيدة مرتدة للتطوير واألفضل هو مراكز التقييم‪ ،‬أل ا ختلو من التحيز والوسطية‬
‫والتعسف؛‬
‫‪ ‬املشورة والدعم املعلومايت للتطوير من خالل املديرين أثناء املقابالت مع املرؤوسني ملناقشة األداء‪ ،‬املشرفني أثناء التوجيه‬
‫واإلرشاد يف العمل؛‬
‫‪ ‬احملاضرات والندوات كأسلوب مجاعي لتنمية الوعي وبشكل مباشر؛‬
‫‪ ‬احللقات الدراسية واليت تعترب شكال حرا لتطوير املسار الوظيفي وكذا التعليم والتدريب؛‬
‫‪ ‬إكساب اخلربة العملية من خالل جمموعة من اخلربات املخططة كوسيلة للتعلم واكتساب املعارف واملهارات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مفهوم الترقية‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف الترقية ‪:‬‬

‫من مجلة التعريفات اليت اعطيت للرتقية جند‪:‬‬

‫التعريف األول‪ :‬تعين الرتقية الصعود يف املركز القانوين للموظف من وظيفة إىل وظيفة أعلى درجة‪ .‬و األصل العام أن الرتقية تشمل‬
‫‪1‬‬
‫يف نفس الوقت الصعود يف أمهية الوظيفة و الصعود أيضا إىل الدرجة املالية؛‬

‫التعريف الثاين‪ :‬الرتقية هي منح من يسوىف الشروط من املوظفني الدرجة األعلى من درجته مباشرة بقرار من السلطة املختصة‬
‫‪2‬‬
‫استنادا إىل األقدمية أو اختيار أو اختبار‪.‬‬

‫و هبذا ميكن تعريف الرتقية على أ هنا إنتقال املوظف من وظيفة إىل وظيفة أعلى ذات مسؤوليات أكرب و مزايا أكثر‪،‬‬
‫و هذا طبقا لقرار تتخذه السلطة املعنية بناءا على معايري تتخذها‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد رفعت عبد الوهاب و حسني عثمان حممد‪ ،‬مبادئ القانون اإلداري‪ ،‬دار املطبوعات اجلامعية للنشر و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،7001 ،‬ص‬
‫‪.117‬‬
‫‪ 2‬ماجد راغب احللو‪ ،‬القانون اإلداري‪ ،‬دار املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1777 ،‬ص ‪.170‬‬
‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫‪ .7‬أشكال الترقية ‪:‬تعددت وتنوعت وميكن حصرها فيما يلي‪:1‬‬

‫أ ‪-‬تبعا ملصادرها‪:‬‬
‫‪-1‬ترقية داخلية ‪:‬يعطى بعض األفراد العاملني باملؤسسة فرصة شغل الوظيفة الشاغرة هبا‪ ،‬وتسمى هذه السياسة بالرتقية من‬
‫الداخل‪ ،‬وهلذه السياسة العديد من املميزات اليت ترفع من الروح املعنوية للعاملني وتساهم يف حتقيق رضاهم وإستقرارهم‬
‫وأنسجامهم مع زمالئهم‪ ،‬كما حتفز على العمل أكثر ومنه زيادة اإلنتاجية والفعالية‪.‬‬
‫‪-2‬ترقية خارجية ‪:‬متيل بعض املؤسسات إىل تفضيل الرتقيات من اخلارج وذلك حبجة تدعيم الكفاءات العاملة داخلها بكفاءات‬
‫جديدة‪ ،‬لتجنب اجلمود وعقم األفكار‪ ،‬و التقليل من التكاليف‪.‬‬
‫ب ‪-‬تبعا جملاهلا‪:‬‬
‫‪-1‬ترقية مفتوحة ‪:‬تشمل مجيع أفراد املؤسسة بإعتبارهم مرشحني حمتملني لشغل الوظائف األعلى منها يف املستوى بإمكانية‬
‫اإلنتقال والتحرك إليها شريطة إنطباق شروط الرتقي عليها‪.‬‬
‫‪-2‬ترقية مغلقة ‪:‬هنا ال يتاح لألفراد فرصة الرتقي بإعتبار وظيفتهم هي نقطة النهاية لشاغلي هذه الوظيفة‪ ،‬ومنه تقتصر الرتقية‬
‫على بعض األفراد فقط وقد تقتصر على املستويات الدنيا‪.‬‬
‫ج ‪-‬تبعا إلمتيازاهتا‪:‬‬
‫‪-1‬ترقية يف األجر ‪:‬حتدث نتيجة للكفاءة أو األقدمية وحتدث من مستوى إىل أخر داخل الدرجة أو من درجة ألخرى‪.‬‬
‫‪-2‬ترقية يف املستوى التنظيمي)اجلافة (‪:‬جيب أن حتدث فقط حينما تتوافر مواصفات شاغل الوظيفة األعلى يف الفرد الذي يشغل‬
‫مستوى تنظيمي أدىن‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬أسس الترقية‪ :‬و تتمثل في‬
‫أ‪ .‬الرتقية على أساس الكفاءة‪ :‬يساعد هذا األساس على حتفيز العاملني لتحسني أدائهم يف أعماهلم احلالية‪ ،‬غري ان تطبيق‬
‫هذا األساس يصطدم بصعوبات منها مثال عدم وجود مقاييس موضوعية دقيقية لتحديد كفاءات املوظف؛‬
‫ب‪ .‬الرتقية على أساس األقدمية‪ :‬يقصد باألقدمية الفرتة اليت قضاها املوظف يف وظيفته و يعتمد على هذا األساس أكثر من‬
‫أسس الكفاءة نظرا لصعوبة هذا األخري‪ ،‬و ترجع أسباب تفضيل املنظمات هلذا األساس اىل‪:‬‬
‫‪ ‬ان هذا األساس قد يكون موضوعيا أكثر من غريه؛‬
‫‪‬خلق الوالء و اإلنتماء للمنظمة؛‬
‫‪ ‬ان إتباع هذا األسلوب جيعل اإلدارة حريصة و مهتمة بتدريب و تنمية كفاءة العاملني‪.‬‬
‫ج‪ .‬الرتقية على أساس الكفاءة و األقدمية معا‪:‬يستعمل هذا األساس يف الرتقية عندما يتم إختيار مثال ألف شخص من بني‬
‫أقدم العاملني فإذا تساوت الكفاءة بينهم يفضل الشخص األقدم يف العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬نسيمة أمحد الصيد‪،‬الرتقية و الفعالية التنظيمية‪،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬جامعة ‪ 70‬أوت ‪ 1755‬بسكيكدة‪ ،‬كلية احلقوق و العلوم اإلجتماعية‪ ،‬قسم علم‬
‫اإلجتماع و الدميوغرافيا‪،‬ختصص‪ :‬تنمية و تسري املوارد البشرية‪ ،‬سكيكدة‪ ،‬اجلزائر‪،7008،‬ص ‪.17‬‬
‫‪2‬بن عنرت عبد الرمحان‪،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬املفاهيم و األسس‪،‬األبعاد‪،‬اإلسرتاتيجية‪،‬دار اليازوري للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان األردن‪،7010 ،‬ص‪.26‬‬
‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬

‫المطلب الرابع‪:‬إستراتيجية الصحة و السالمة المهنية‬

‫سنحاول تعريف الصحة و السالمة املهنية مع ذكر أهم عناصرها و أهم األهداف اليت تسعى إليها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .1‬تعريف الصحة و السالمة المهنية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تعريف الصحة املهنية‪ :‬يقصد هبا احلفاظ على صحة األفراد يف خمتلف املهن و ذلك من خالل احملافظة على صحتهم‬
‫اجلسمانية و العقلية و النفسية و حتسني كياهنم اإلجتماعي؛‬
‫ب‪ .‬تعريف السالمة املهنية‪:‬نقصد هبا مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬احملافظة على مقومات اإلنتاج البشرية من التعرض لإلصابات النامجة عن اخاطر املهنة و ذلك بتوفري كل مستلزمات‬
‫الوقاية؛‬
‫‪ ‬محاية مقومات اإلنتاج املادية و ذلك من خالل احملافظة على األجهزة و املواد اليت تستخدم يف عملية اإلنتاج من التلف‬
‫و الضياع نتيجة حوادث العمل باختاذ كل التدابري الوقائية؛‬
‫‪ ‬توفري اإلحتياطات الالزمة لتأمني بيئة سليمة حتقق الوقاية من املخاطر؛‬
‫‪ ‬رفع الكفاية اإلنتاجية لألفراد عن طريق خفض تكاليف اإلنتاج سواء بالطرق املباشرة أو غري املباشرة كاحلد من حوادث‬
‫العمل و تقليل اإلجازات املرضية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .7‬عناصر برامج السالمة و الصحة المهنية‪ :‬تتمثل فيمايلي‬
‫‪ ‬االجتماعات اليومية و األسبوعية يف مكان العمل ملن له عالقة باملوضوع؛‬
‫‪ ‬اإلعالنات التحذيرية؛‬
‫‪ ‬الربامج املنظمة للتفتيش؛‬
‫‪ ‬لوحة اإلعالنات غالبا ماتنشر صور احلوادث؛‬
‫‪ ‬الشرائح و األفالم و اإلعالنات اإلرشادية؛‬
‫‪ ‬اإلجراءات التدريبية يف حالة التقصري؛‬
‫‪ ‬أشرطة الفيديو املسجلة حول احلوادث و أسباهبا‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .1‬أهداف برامج الصحة و السالمة المهنية‪ :‬تتمثل يف‬
‫احملافضة على العاملني من اإلصابات و علي ممتلكات املنظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫زيادة شعور العاملني باإلنتماء و الوالء للمنظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫كسب مسعة املنظمة بني أوساط اجملتمع اخلارجي؛‬ ‫‪‬‬
‫ضمان استمرار اإلنتاج دون توقف ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬يوسف حجيم الطائي‪،‬إدارة املوارد لبشرية‪:‬مدخل إسرتاتيجي متكامل‪،‬الطبعة األوىل‪،‬مؤسسة الوراق للنشرو التوزيع‪،‬األردن‪،‬عمان‪،7006،‬ص‬
‫ص‪.338-332‬‬
‫‪ 2‬بن عنرت عبد الرمحان‪،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.27-28‬‬
‫‪ 3‬بن عنر عبد الرمحان‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.27‬‬
‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول تنمية املوارد البشرية و توجهاهتا اإلسرتاجتية‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل هذا الفصل حاولنا التعرف على ماهية املوارد البشرية و األمهية و املكانة املرموقة اليت حتتلها يف املؤسسة و الذي‬
‫يظهر جليا يف تأثريها الكبري على قدرة املؤسسة على النجاح و التطور و االستمرار ‪ ،‬كما تطرقنا إىل مفهوم إدارة املوراد البشرية و وجدنا‬
‫أهنا وضيفة حيوية يف املؤسسة هلا برامج و أهداف ختدم املؤسسة و تساهم يف حتقيق أهدافها ‪،‬‬

‫و األكيد أن هذه املوارد حتتاج إىل تنمية و ذلك من خالل تفجري طاقات و ابداعات االفراد العاملني و املدراء و حتسني‬
‫أدائهم مما يؤثر إجيابيا على املؤسسة‪،‬‬

‫و لتنمية ه ذه املوارد تتبىن املؤسسة اسرتاجتية تقوم على توجيه و تزويد األفراد باملهارات و املعارف و الكفاءات من خالل برامج‬
‫و أدوات عمل إسرتاجتية‪.‬‬

‫و من اآلليات اإلسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية جند اسرتاجتية التكوين و اسرتاجتية التعلم التنظيمي و اسرتاجتية الرتقية و تطوير‬
‫املسار الوظيفي و اسرتاجتية الصحة و السالمة املهنية و توصلنا اىل حقيقة أن التحكم يف هذه اإلسرتاجتيات ينتج عنه أفراد أكفاء و خيلق‬
‫لديهم الدافع و الرغبة يف العمل و هذا ما ينعكس اجيابيا على الفرد و املؤسسة‪.‬‬

‫و لعل أهم ما توصلنا إليه يف هذا الفصل هو الدور اهلام و االسرتاجتي الذي حيدد و يساهم و يعرب عن مدى جناح املؤسسات‬
‫و حتقيقها للميزة التنافسية اليت متكنها من التفوق االزدهار بالرغم من الصعوبات و التحديات اليت تواجهها ‪ ،‬فاملورد البشري هو عنصر‬
‫مثني يتطلب اهتمام خاص و تنمية منظمة و ذلك من خالل اسرتاجتية فرعية من إسرتاجتيات املؤسسة و التابعة هلا أو تنطوي حتت‬
‫اإلسرتاجتية العامة للمؤسسة و اليت حتدد أهدافها و توجهاهتا املستقبلية‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫مقدمة الفصل‬

‫حىت تتمكن املؤسسة من حتقيق أهدافها‪ ،‬البد من حتقيق مستويات إجناز عالية تتماشى مع طموحاهتا و تطلعاهتا‪،‬‬
‫فتحقيق األداء اجليد يعكس صورة املؤسسة الناجحة‪ ،‬و على ذلك فإن تقييم أداء املؤسسة بصفة عامة و أداء العاملني بصفة‬
‫خاصة ضرورة حتمية على املؤسسة‪ ،‬ملعرفة املسار الذي ختطو فيه و التعرف على سلوكيات العامل يف العمل و مدى حتقيق األداء‬
‫املطلوب منه‪ ،‬و مبا أن أداء الفرد من أداء املؤسسة فإن حتقيق الفرد ملستويات أداء عالية ينعكس إجيابيا عليه و على املؤسسة‬
‫ككل‪ .‬و تعترب إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية عنصر مؤثر على أداء العامل و مردوديته‪ ،‬حيث أن اإلسرتاتيجية اجليدة لتنمية‬
‫املوارد البشرية ينتج عنها فرد كفء و فاعل يف املؤسسة و هذا ما يساهم يف إشباع حاجيات الفرد و حتقيق طموحاته و هذا ما‬
‫يرتجم إجيابيا على مستوى املؤسسة ككل‪.‬‬

‫و يرتجم هذا الفصل يف ثالث مباحث كما يلي‪:‬‬

‫المبحث األول‪:‬مفهوم أداء العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم أداء العاملين‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬تأثير إستراتيجية تنمية الموارد البشرية على أداء العاملين‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫المبحث األول‪ :‬مفهوم أداء العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫يعترب موضوع األداء موضوع جوهري و هو موضوع دراسات كثرية قام هبا العديد من الكتاب و الباحثني‪ ،‬سواء كان‬
‫ذلك مرتبط بأداء الفرد أو أداء املؤسسة‪ ،‬فإن األداء يعكس صورة املؤسسة و مدى قدرهتا و قابليتها على حتقيق أهدافها‪ ،‬كما أن‬
‫أداء العامل هو من أداء املؤسسة و يبقى اهلدف األمسى للمؤسسة هو حتقيق مستويات عالية من األداء الذي ميكنها من النجاح‬
‫و ضمان إستمراريتها و بقائها يف ضل بيئة شديدة التغيري‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف األداء ومصادره في المؤسسة‬

‫سنعمل يف هذا املطلب على تقدمي تعريف األداء و خمتلف مصادره يف املؤسسة كما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬تعريف األداء ‪ :‬يعد األداء مفهوما جوهريا و هاما بالنسبة ملنظمات األعمال بشكل عام‪ ،‬و هو ميثل القاسم املشرتك‬
‫إلهتمام علماء اإلدارة‪ .‬و يكاد ان يكون الظاهرة الشمولية جلميع فروع وحقول املعرفة اإلدارية مبا فيها اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية كما أنه يعد عنصرا حموريا جلميع فروع و حقول املعرفة اإلدارية‪،‬فضال عن كونه البعد األكثر أمهية ملختلف‬
‫منظمات األعمال و الذي يتمحور حوله وجود املنظمة من عدمه‪ .‬ان التوجهات العامة يف الفكر اإلداري تشري اىل ان‬
‫األداء مفهوم أبعاد مشولية‪،‬لذلك فإن هذه التوجهات تنطلق من ستة أطر مفامهية تغطي الصورة الشمولية التكاملية‬
‫‪1‬‬
‫للمفهوم وهي‪:‬‬
‫‪ ‬النجاح الذي حتقه املنظمة يف حتقيق أهدافها‪ ،‬و يف هذا الساق يعرب )‪ (ECCLES,1991 :131‬عن األداء بكونه‬
‫"إنعكاس قدرة منظمة األعمال و قابليتها على حتقيق أهدافها"؛‬
‫‪ ‬منطلقات النظرة املستندة اىل املوارد حيث وضح )‪( MILLER & BROMILEY,1990‬ان األداء حمصلة قدرة‬
‫املنظمة يف إستغالل مواردها و توجيهها حنو األهداف املنشودة؛‬
‫‪ ‬النتائج املرغوبة الىت تسعى املنظمة لتحقيقها‪ ،‬و ضمن هذا التوجه فإن )‪ (WRIGHT ,ET ..AL ,1998 :259‬ال‬
‫ينظر اىل األداء بصورته اجملردة حبيث متثل نتائج ال يعرف مستواها‪ ،‬و إمنا يركز على اجلانب اإلجيا ي لنتائج األداء مفرتضا‬
‫منذ البداية قدرة املنظمة على حتقيق مستوى عايل ألدائها‪،‬و مبا ان األداء هو نتيجة لدالة خمتلف أنشطة و أفعال املنظمة‬
‫اليت متارسها ضمن عوامل و حمددات خمتلفة‪ ،‬فإن درجة مستواه تتحدد نتيجة لعوامل املؤثرة فيه و مدى قدرة املنظمة‬
‫على حتقيق أهدافها من خالله؛‬
‫‪ ‬البعد البيئى الداخلي و اخلارجي للمنظمة‪ ،‬فحسب )‪ (zahar & pearce,1989 :298‬فإن "ألداء هو النتائج‬
‫املتحققة نت يجة تفاعل العوامل الداخلية على إختالف أنواعها و التأثريات اخلارجية و إستغالهلا من قبل املنظمة يف‬
‫حتقيق أهدافها"؛‬
‫‪ ‬املفهوم الشمويل‪ ،‬حيث وصف )‪ (david,2001 :308‬األداء بنتائج األنشطة اليت يتوقع أن تقابل األهداف‬
‫املوضوعية‪.‬‬

‫‪ 1‬وائل صبحي إدريس و آخرون‪،‬أساسيات األداء و بطاقة التقييم املتوازن‪،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن عمان‪ ،9002،‬ص ص ‪.72-73‬‬
‫‪29‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬
‫و من خالل هذه التعاريف جند أن األداء مفهوما جوهريا يف اجملال اإلداري ‪ ،‬فاألداء هو املرآة اليت تعكس وضع املنظمة من‬
‫‪1‬‬
‫خمتلف جوانبها‪ ،‬و هو الفعل الذي تسعى كافة األطراف يف املنظمة لتعزيزه‬

‫‪ .2‬مصادر األداء في المنظمة‪:‬‬

‫تتكون املنظمة من عدة مكونات‪ :‬بشرية‪،‬مالية‪ ،‬مادية‪ ،‬تنظيمية وهي كلها تساهم يف األداء بدرجات متفاوتة دون أن ننسى ما‬
‫‪2‬‬
‫للبيئة اخلارجية من تأثري على أداء املنظمة‪ ،‬لذلك تشكل العناصر السابقة مصدرا لألداء وفق التقسيم التايل‪:‬‬

‫أوال‪ -‬األداء الظاهري‪:‬‬

‫يتمثل األداء الظاهري يف الفرص اليت توفرها البيئة اخلارجية للمنظمة‪ ،‬واليت من خالل إدراكها واستغالهلا حتقق املنظمة أداء‪،‬‬
‫من هذه الغرض نذكر‪ :‬انفتاح أسواق جديدة واعدة‪ ،‬أسعار تنازل مغرية ملنظمات أخرى‪ ،‬براءات اخرتاع يتم استثمارها‪ ،‬أزمات‬
‫تعاين منها منظمات منافسة‪ ،‬ظهور قوانني حكومية مدعمة‪...‬اخل‪ ،‬هذه الفرص مع أنه ال ميكن إسنادها أساسا ألداء املنظمة‬
‫( أداء داخلي) ألنه ليس للمنظمة دور يف خلقها‪ ،‬وهلذا يطلق عليه أداء ظاهري أي غري حقيقي‪ ،‬ورغم ذلك فإن مبادرة املنظمة‬
‫باكتشاف هذه الفرص واستغالهلا يدل على أداء داخلي( ذايت)‪ ،‬أما قدرة املنظمة على جتنب التهديدات اليت تظهر يف البيئة‬
‫اخلارجية فيدل على أداء داخلي بفعل العمل الذي تقوم به املنظمة ملواجهتها‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬أداء ذاتي‪ :‬يتمثل األداء الذايت يف أداء املنظمة يف جمموعها‪ ،‬بفعل اجلهود اليت يبذهلا القادة اإلداريني واملرؤوسني يف العمل‬
‫واستغالل موارد املنظمة‪ ،‬وهو ما ينتج من توليفة من األداءات التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬األداء المالي ‪ :‬يصف األداء املايل مدى فعالية وكفاءة املنظمة يف تعبئة املوارد املالية وتوظيفها‪ ،‬وتعترب نسب التحليل املايل‪،‬‬
‫ومؤشر التوازنات املالية من أبرز مؤشرات األداء املايل‪.‬‬

‫‪ -2‬األداء التجاري‪ :‬يصف األداء التجاري فعالية وكفاءة الوظيفة التجارية أو التسويقية يف حتقيق أهداف املبيعات ورضا الزبائن‬
‫وتعترب‪ :‬رقم األعمال‪ ،‬املر دودية‪ ،‬عدد الزبائن‪ ،‬معدل شراء منتجات وخدمات املنظمة من أبرز مؤشرات األداء التجاري للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬األداء التقني‪ :‬يتمثل األداء التقين يف قدرة املنظمة على استخدام واستغالل جتهيزات اإلنتاج ( االستثمارات ) يف العملية‬
‫اإلنتاجية وكذلك صيانتها‪ ،‬وتعترب كمية اإلنتاج‪ ،‬نسبة استخدام الطاقة اإلنتاجية‪ ،‬من أبرز مؤشرات األداء التقين للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -4‬األداء التمويني‪ :‬يتمثل األداء التمويين يف فعالية وكفاءة وظائف الشراء‪ ،‬النقل‪ ،‬التخزين لتزويد املنظمة باملواد األولية‪،‬‬
‫املعدات والتجهيزات اإلنتاجية بالنوعية والكمية املناسبة ويف الوقت املناسب‪ ،‬ويعترب معدل تالف املخزون‪ ،‬زمن وصول الطلبية من‬
‫أبرز مؤشرات األداء التمويين‪.‬‬

‫‪ 1‬وائل حممد صبحي و آخرون‪،‬مرجع سبق ذكره ص ‪.72‬‬

‫‪ 2‬الصاحل جيلح‪،‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملني‪،‬جامعة اجلزائر‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيري‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪،‬اجلزائر‪ ،9002،‬ص ص‬
‫‪.572_571‬‬
‫‪30‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫‪ -5‬األداء البشري‪ :‬يتمثل األداء البشري يف أداء العاملني باملنظمة مهما كان موقعهم ومستواهم الوظيفي (قيادات عليا‪ ،‬إدارة‬
‫وسطى‪،‬مشرفني‪ ،‬منفذين)‪ .‬وهو من أهم مصادر األداء‪ ،‬حيث حيدد بدرجة رئيسية مستويات األداء كلها‪ ،‬حيث ال ميكننا أن‬
‫نتصور أي أداء بدون أفراد‪.‬‬

‫الشكل التالي يوضح بعض مصادر األداء المختلفة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2‬يوضح مصادر األداء‬

‫أداء مقاس‬
‫البيئة‬

‫أداء بشري‬

‫أداء تقين‬ ‫أداء مايل‬

‫أداء خارجي (ظاهري)‬ ‫زيادة كلية يف األداء‬

‫المصدر‪ :‬الصالح جيلح‪،‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملين‪،‬جامعة الجزائر‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجيستير‪،‬الجزائر‪،2002،‬ص‪.132‬‬

‫نالحظ من الشكل أن التفاعل بني موارد املنظمة سواء كانت بشرية‪ ،‬تقنية‪ ،‬أو مالية إضافة إىل التفاعل بني املنظمة وبيئتها‬
‫اخلارجية وما فيها من فرص وهتديدات هو ما يعطينا يف النهاية الزيادة الكلية يف األداء سواء كان مصدره داخليا أو خارجيا‪ ،‬وإن‬
‫كان األداء الداخلي هو املعرب فعال وبدرجة أساسية عن أداء املنظمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬عالقة األداء ببعض المصطلحات األخرى‬

‫سنتطرق يف هذا املطلب اىل تبيني عالقة األداء ببعض املصطلحات كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الفعالية‪ :‬تعين الفعالية القدرة على بلوغ األهداف املسطرة و ذلك مهما كانت اإلمكانيات املستخدمة يف ذلك‪ ،‬وهذا‬
‫يبني أن الفعالية هي مسألة حتقيق التنائج و ليس النشاطات أو اجلهود املبذولة‪ ،‬لذلك ينظر اىل الفعالية من زاوية‬
‫األهداف املوضوعة وليس املوارد املستخدمة‪،‬فإذا حققت املنظمة معدل األرباح الذي سطرته كانت فعالة‪ ،‬و إذا انتج‬
‫العامل عدد الوحدات املطلوبة منه كان فعاال‪ ،‬و إذا حقق مدير املبيعات خطة البيع و التسويق يف الوقت املناسب كان‬
‫‪1‬‬
‫فعاال؛‬

‫‪1‬الصاحل جيلح‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.592‬‬

‫‪31‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫الكفاءة‪ :‬تعين الكفاءة احلصول على أكرب كمية من املخرجات (النتائج) مقابل إستخدام أقل كمية أو أقل تكلفة‬ ‫‪-‬‬
‫(املوارد و الوسائل املتاحة)‪ .‬كما تعرف على أهنا القدرة على إختيار السبيل الذي حيقق أحسن نتيجة بتطبيق‬
‫اإلمكانيات املتوفرة أي الوصول اىل األعظمية يف أي هدف تسعى إليه املنظمة‪،‬أو حتقيق أكرب ربح مقابل تكلفة‬
‫معطاة؛‬

‫المقارنة بين الفعالية و الكفاءة‪ :‬ميكن املقارنة بني الفعالية و الكفاءة من خالل اجلدول التايل‪:‬‬

‫الجدول رقم )‪ :(2‬المقارنة بين الكفاءة و الفعالية‬

‫معايير القياس‬ ‫تحلل‬ ‫تعالج‬ ‫تهتم‬

‫املدخالت مثل‪:‬‬ ‫كيفية الوصول‬ ‫املوارد‬ ‫بالوسيلة‬ ‫الكفاءة‬
‫العمل‪،‬املواد األولية‪ ،‬املعلومات‪...‬‬

‫املخرجات مثل‪:‬‬ ‫نقطة الوصول‬ ‫النتائج‬ ‫باهلدف‬

‫األرباح‪ ،‬العائد‪،‬رقم األعمال‪...‬‬
‫الفعالية‬
‫المصدر‪ :‬بن طالب سامية‪ ،‬ضغوط العمل و تأثيرها على أداء العاملين في المنظمة‪ ،‬جامعة امحمد بوقرة بومرداس‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و‬
‫التجارية و علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬تسيير المنظمات‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬بومرداس‪ ،‬الجزائر‪ ،2010 ،‬ص ‪.24‬‬

‫من خالل هذا اجلدول يتضح لنا ان الكفاءة هتتم أساسا بكيفية الوصول اىل كيفية حتقيق النتائج و األهداف املرجوة‬
‫إعتمادا على معاجلة املوارد املتاحة هذه األخرية تقاس مبعايري مثل العمل‪،‬املعلومات‪،‬املواد األولية‪ ،...‬يف حني الفعالية هتتم أساسا‬
‫باألهداف املراد حتقيقيها و ذلك مبعاجلة نسبة النتائج املتوصل إليها إنطالقا من عدة معايري مثل األرباح‪ ،‬العوائد‪ ،‬رقم‬
‫‪1‬‬
‫األعمال‪...‬اخل‬

‫أما عن العالقة بين الفعالية و الكفاءة‪ :‬فيمكن القول أن العالقة بني الفعالية و الكفاءة كبرية جدا‪ ،‬فرغم إمكانية أن تكون‬
‫املنظمة فاعلة‪ ،‬و ليست كفوءة‪ ،‬أو العكس لكن اإلدارة تبحث دائما عن وجود توافق و موائمة بني هذين املفهومني‪ ،‬حيث‬
‫املطلوب أن تكون املنظمة فاعلة و كفوءة يف نفس الوقت‪ ،‬و لغرض أن يكون األمر كذلك يتطلب األمر تنسيق و موائمة ثالثة‬
‫قضايا أساسية‪ ،‬و هي األهداف‪ ،‬و مدى مالئمة الوسائل املستخدمة إلجناز األهداف من جانب‪ ،‬و كذلك النتائج املتحققة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫و مدى قرهبا أو بعدها عن األهداف احملددة‪ ،‬و تناسبها مع الوسائل املستخدمة‪ .‬و الشكل رقم (‪ )9‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪ 1‬بن طالب سامية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪2‬وائل صبحي إدريس و آخرون‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.64_63‬‬

‫‪32‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫الشكل رقم (‪ :)3‬العالقة بين الفعالية و الكفاءة‬

‫األهداف‬

‫الكفاءة‬ ‫المالئمة‬

‫النتائج‬ ‫الفعالية‬ ‫الوسائل‬

‫المصدر‪ :‬وائل صبحي إدريس و آخرون‪،‬أساسيات األداء و بطاقة التقييم المتوازن‪،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن عمان‪،2002،‬‬
‫ص‪.44‬‬
‫أما عن عالقة األداء بالكفاءة و الفعالية ميكن التعبري عنها بالعالقة التالية‪:‬‬
‫األداء= الكفاءة * الفعالية‬
‫و يمكن توضيح ذلك في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم )‪ :(4‬األداء من منظور الكفاءة و الفعالية‬

‫اإلنتاج‬ ‫رأس المال‬

‫العمل‬
‫الربح‬
‫المواد األولية‬
‫القيمة المضافة‬ ‫المهارات و المعارف‬
‫المعلومات‬
‫رقم األعمال‬
‫الثقافة‬
‫عائد السهم‬
‫التكنولوجيا‬
‫المكانة في السوق‬

‫األداء‬

‫الفعالية‬ ‫الكفاءة‬
‫القيمة‬

‫المصدر‪ :‬بن طالب سامية‪ ،‬ضغوط العمل و تأثيرها على أداء العاملين في المنظمة‪ ،‬جامعة امحمد بوقرة بومرداس‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية‬
‫و التجارية و علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬تسيير المنظمات‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬بومرداس‪ ،‬الجزائر‪ ،2010 ،‬ص ‪.22‬‬

‫فاألداء هو النتائج احملصل عليها(اإلنتاج‪ ،‬الربح‪ ،‬القيمة املضافة‪ ،‬رقم األعمال‪ )...‬و الناجتة من العوامل املتاحة (رأس املال‪،‬العمل‪،‬‬
‫املواد األولية‪ ،‬املعلومات‪ )...‬مضافا إليها مهارات و معارف العمل‪ ،‬فإذا كانت هذه الوسائل يف قيمتها املتدنية و التنائج يف قيمتها‬
‫العظمى‪ ،‬ففي هذه احلالة‪ :‬األداء كفء و فعال يف نفس الوقت‬

‫‪33‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬ماهية أداء العاملين‪.‬‬

‫سنتطرق يف هذا املطلب إىل كل من تعريف أداء العاملني و تطور أداء العامل عرب الزمن و حمددات أداء العاملني كما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف أداء العاملين‪:‬‬
‫يقصد به" القدرة على إجناز املهام‪ ،‬تعكس هذه القدرة يف إجناز املهام ما مت حتقيقه من طرف املوارد البشرية يف املؤسسة‬
‫‪1‬‬
‫ومستويات ودرجات اإلجناز لديهم‪ ،‬الناجتة أساسا عن االنضباط واجلدية يف القيام باملهام واملسؤوليات املنوطة هبم‪.‬‬
‫و يف تعريف آخر " أداء أي فرد ماهو إال انعكاس ملدى قدرته يف حتقيق االهداف املتعلقة بعمله‪ ،‬أيا كانت طبيعة هذا‬
‫العمل"‪ ، 2‬و كما ميكن القول بأننا نعىن بأداء الفرد للعمل‪ "،‬قيام الفرد باألنشطة و املهام املختلفة اليت يتكون منها عمله‪،‬‬
‫و يكننا أن منيز بني ثالثة أبعاد جزئية ميكن أن يقاس أداء الفرد عليها و هذه األبعاد هي‪ ،‬اجلهد املبذول‪ ،‬نوعية اجلهد و منط‬
‫‪3‬‬
‫األداء"‬

‫و يعرف كذلك بأنه "يشري إىل درجة حتقيق و إمتام املهام املكونة لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفية اليت حيقق أو يشبع‬
‫هبا الفرد متطلبات الوظيفة‪ ،‬وغالبا ما حيدث لبس و تداخل بني األداء واجلهد‪ ،‬فاجلهد يشري إىل الطاقة املبذولة‪ ،‬أما األداء فيقاس‬
‫‪4‬‬
‫على أساس النتائج اليت حققها الفرد‪".‬‬
‫و من هذه التعاريف ميكن القول أن أداء العاملني " هو تعبري عن درجة اإلجناز اليت حققها العامل يف وظيفته‪ ،‬و اليت‬
‫تعكس مدى قدرته و إدراكه و مسامهته يف تلبية متطلبات و حتقيق أهداف الوظيفة اليت أوكلت له"‬
‫ثانيا‪ :‬تطور أداء العامل في الزمن‪:‬‬
‫إن أداء فرد (وحىت مجاعة‪ ،‬أو منظمة) يتحسن مبرور الزمن‪ ،‬فتكرار الفرد إلجناز املهام جتعله يقوم هبا بسرعة أكرب وبكيفية‬
‫أحسن‪ ،‬عكس املهام اليت ميارسها ألول مرة‪ ،‬وتعرف هذه الظاهرة بأثر التعلم واليت تعترب عنصرا هاما يف أثر اخلربة الذي يعرب عن‬
‫‪5‬‬
‫اإلنتاج املرتاكم الذي تنتجه املنظمة من البداية واملنحىن التايل يوضح ظاهرة أثر التعلم‪.‬‬

‫‪ 1‬مانع سربينة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.904‬‬

‫‪ 2‬علي يونس ميا‪ ،‬قياس أثر التدريب على أداء العاملني‪ ،‬جملة جامعة تشرين للبحوث و الدراسات العلمية‪ ،‬سلسلة العلوم االقتصادية و القانونية‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،75‬العدد ‪ ،9002 ،5‬ص ‪.567‬‬
‫‪ 3‬أمحد حممد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ :‬األسس السلوكية و أدوات البحث التطبيقي‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة و النشر‪ ،‬بريوت‪ ،‬لبنان‪،‬‬
‫‪،5241‬ص ‪.24-63‬‬
‫‪ 4‬بوقطف حممود‪ ،‬التكوين أثناء اخلدمة و دوره يف حتسني أداء املوظفني باملؤسسة اجلامعية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية‪،‬‬
‫قسم العلوم اإلجتماعية‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬بسكرة‪ ،9056 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪ 5‬الصاحل جيلح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.572-574‬‬
‫‪34‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫أداء العامل( وحدة كيفية)‬ ‫شكل رقم (‪ : )5‬منحنى أثر التعلم‬

‫الزمن‬

‫المصدر‪ :‬الصالح جيلح ‪،‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملين‪،‬جامعة الجزائر‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجيستير‪،‬الجزائر‪،2002،‬ص‪.134‬‬

‫يتضح من الشكل السابق أن منحىن التعلم هو رسم بياين يظهر العالقة بني أداء العامل املمثل بالقدرة اإلنتاجية‬
‫والزمن الذي يستغرقه يف إنتاج كمية معينة‪ ،‬وهو يشري إىل كيفية التغري يف معدل التعلم أي السرعة يف اإلنتاج‪ ،‬حيث كلما زادت‬
‫ممارسة الفرد للعمل ارتفعت كمية إنتاجه وحتسنت نوعيته‪ ،‬لذلك يستخدم هذا املنحىن للتنبؤ بإنتاجية العمال‪ .‬و هبذا نستنتج من‬
‫املنحىن أن أداء العامل يتحسن مبرور الزمن أثناء ممارسته للعمل‪ ،‬وهذا التحسن تزداد شدته (صعود املنحىن حنو األعلى‪ ،‬ألن العامل‬
‫يستخدم اخلربات واملهارات واملعارف اليت اكتسبها يف حتسني أداءه(‪ ،‬إال أن هذا التحسن يتوقف يف احلقيقة على اجلهود اليت‬
‫‪1‬‬
‫يبذهلا العامل من جهة‪ ،‬وعلى البيئة اليت ميارس فيها العمل إن كانت تساعد أو تعيق قيامه بالعمل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬محددات أداء العاملين‬

‫إن األداء الوظيفي ال يتحدد نتيجة لقوى أو ضغوط نابعة من داخل الفرد نفسه فقط‪ ،‬ولكن نتيجة لعملية التفاعل‬
‫والتوافق بني القوى الداخلية للفرد والقوى اخلارجية احمليطة به‪ ،‬حيث يرى البعض أن السلوك اإلنساين هو احملدد ألداء الفرد وهو‬
‫حمصلة التفاعل بني الفرد ونشأته واملوقف الذي يوجد فيه‪ ،‬واألداء ال يظهر نتيجة قوى أو ضغوط نابعة من داخل الفرد نفسه فقط‬
‫ولكن نتيجة لعملية التفاعل والتوافق بني القوى الداخلية والقوى اخلارجية به‪.‬أما البعض اآلخر فريى أن أداء األفراد ال يعتمد فقط‬
‫على قدراهتم‪ ،‬وإمنا يعتمد أيضا على دافعيتهم‪ ،‬ودافعية األفراد ال تعتمد بصفة عامة إال بنسبة قليلة على ظروف العمل املادية وإمنا‬
‫تعتمد على الظروف االجتماعية يف التفاعل مع حاجات األفراد‪ ،‬فاحلاجات املشبعة ال تدفع السلوك‪ .‬أما " علي السلمي " فريى‬
‫بأن املقدرة و الرغبة يف العمل يتفاعالن معا يف حتديد مستوى األداء‪ ،‬أي تأثري املقدرة يف العمل على مستوى األداء يتوقف على‬
‫درجة رغبة الشخص يف العمل‪ ،‬وبالعكس فإن تأثري الرغبة يف العمل على مستوى األداء يتوقف على مقدرة الشخص على القيام‬
‫بالعمل من خالل املعادلة التالية ‪:‬مستوى األداء = املقدرة على العمل * الرغبة يف العمل وهناك من يشري إىل أن األداء يتحدد‬
‫نتيجة تفاعل بني حمددات ثالثة رئيسية هي ‪:‬الدافعية الفردية‪ ،‬بيئة العمل‪ ،‬والقدرة على أداء العمل‪.2‬‬

‫‪ 1‬الصالح جيلح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.931‬‬

‫‪ 2‬بوقطف محمود‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص ص ‪.66-66‬‬
‫‪35‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫شكل رقم ) ‪ ( 6‬يوضح محددات األداء‬

‫بيئة العمل‬ ‫الرغبة أو الدافعية‬ ‫القدرة‬

‫األداء‬
‫المصدر‪ :‬بوقطف محمود‪ ،‬التكوين أثناء الخدمة و دوره في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة الجامعية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلنسانية و اإلجتماعية‪ ،‬قسم العلوم اإلجتماعية‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬بسكرة‪ ،2014 ،‬ص ‪.26‬‬

‫نالحظ من خالل الشكل أعاله بأن حمددات األداء تتمثل يف قدرة املوظف على إجناز املهام املنوطة به ورغبته أو دافعيته حنو تلك‬
‫املهام‪ ،‬باإلضافة إىل بيئة أو حميط العمل املادية منها واملعنوية‪ .‬وميكن أن نتطرق إىل ذلك بنوع من التفصيل‪:1‬‬
‫‪ -‬الدافعية الفردية ‪:‬يتوقف مدى جناح املؤسسة و فعاليتها على مدى دافعية و محاس أفرادها ‪ ،‬لذلك فالبد على الرؤساء‬
‫واملشرفني أن يتفهموا معىن وطبيعة دافعية الفرد وخاصة يف مواقف العمل‪ ،‬وحسب "روبنز "فالدافعية هي " ‪:‬الرغبة يف ممارسة‬
‫مستوى عال من اجلهد لتحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬شريطة أن يؤدي هذا اجلهد إىل إشباع بعض احلاجات الفردية‪".‬‬
‫‪ -‬القدرة على األداء ‪:‬وتعين استطاعة العامل أداء العمل املوكل إليه بالدرجة املطلوبة من اإلتقان مقابال يف ذلك املعايري‬
‫املوضوعة مسبقا‪ ،‬وتعترب القدرة بدرجاهتا املختلفة حصيلة التفاعل بني متغريين هامني مها‪ :‬املعرفة واملهارة ‪.‬حيث تعرب املعرفة عن‬
‫حصيلة املعلومات اليت توجد عند الفرد اجتاه شيء معني‪ ،‬يف حني يقصد باملهارة تطبيق ما يعرفه اإلنسان واكتساب خربة من هذا‬
‫التطبيق تساعده على صقل قدرته على ما يقوم به من أعمال ‪.‬‬
‫‪ -‬بيئة العمل ‪:‬وهي البيئة الداخلية اليت توجد داخل املنظمة و تؤثر فيها من الداخل‪ ،‬وتتمثل يف النواحي الفنية واإلجرائية ألداء‬
‫األعمال داخل املنظمة كطرق أداء العمل والتقنية املستخدمة والنظم والقوانني اخلاصة باملنظمة مبا فيها اهليكل الرمسي وغري الرمسي‪،‬‬
‫وجمموعات العمل الرمسية وغري الرمسية وأمناط االتصاالت وأسلوب القيادة ونظام األجور واحلوافز واملهارات املتوفرة والفلسفة‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬إدارة أداء العاملين‬
‫‪2‬‬
‫نقدم تعريف إلدارة أداء العاملني و أهدافها و مالمح نظام إدارة األداء الفعال كما يلي‪:‬‬
‫تعرف إدارة أداء العاملني على أهنا " الوسيلة اليت يضمن من خالهلا املدير التأكد من أن اجلهود اليت يبذهلا العاملون‪،‬‬
‫و النتائج اليت حيققوهنا حتقق أهداف املنظمة"‪ ،‬و من هذا املنطلق فإن إدارة األداء هي إحدى األسس التنظيمية اهلامة لتحقيق امليزة‬
‫التنافسية‪ ،‬و بصفة عامة ميكن حتديد ثالثة أجزاء أساسية لعملية إدارة األداء و تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد األداء‪ :‬جيب حتديد جوانب األداء الوظيفي اليت حتقق أهداف املنظمة‪ ،‬و ميكن أن يتم ذلك من خالل عملية‬
‫حتليل الوظائف؛‬

‫‪1‬‬
‫بوقطف محمود‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص ص ‪61-66‬‬
‫‪ 2‬عادل محمد زايد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬رؤية استراتجية‪ ،‬التوجد دار نشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،3003 ،‬ص ص ‪.331-333‬‬

‫‪36‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫‪ ‬تقييم األداء‪ :‬هي عملية قياس األداء و تقييمه للـتأكد من حتقيق األداء املستهدف‪ ،‬و يتضح من ذلك أن عملية تقييم‬
‫األداء هي جزء من عملية إدارة األداء؛‬
‫‪ ‬التغذية العكسية لألداء‪ :‬هي عملية تزويد العاملني بنتائج أعماهلم (سلبا و إجيابا) من خالل جلسات تقييم األداء‬
‫و العمل على تعديل السلوك الوظيفي مبا يتماشى مع أهداف املنظمة‪ ،‬و غالبا ما متثل عملية التغذية العكسية لألداء‬
‫األساس لتحديد املكافآت املالية للعاملني و ترقياهتم؛‬
‫و فيما يلي نعرض أهداف إدارة أداء العاملين كما يلي‪:‬‬
‫‪ .5‬األهداف اإلستراتجية‪ :‬من أهم أهداف إدارة األداء هو هدف الربط بني أداء العاملني و بني أهداف املنظمة‬
‫االسرتاجت ية‪ ،‬إن أفضل الطرق لتنفيذ االسرتاجتيات هي حتديد النتائج و السلوكيات و حتديد خصائص العاملني‬
‫القادرين على وضع اإلسرتاجتية موضع التنفيذ‪ ،‬و يلي ذلك تصميم نظم القياس و التغذية العكسية اليت تساعد‬
‫على أداء السلوك الوظيفي الذي حيقق أهداف املنظمة‪ ،‬و يف احلياة العملية فإن العديد من املنظمات تغفل أمهية‬
‫هذا اهلدف‪ ،‬حيث اليتم الربط مباشرة بني إدارة األداء و بني األهداف االسرتاجتية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .9‬األهداف اإلدارية‪ :‬تعتمد املنظمات إىل حد كبري على املعلومات الناجتة عن إدارة و تقييم األداء يف اختاذ العديد‬
‫من القرارات اإلدارية مثل حتديد األجور و املكافآت‪ ،‬و حتديد االحتياجات التدربية‪ ،‬و االختيار و التعيني‪ ،‬و برغم‬
‫أمهية األهداف اإلدارية املرتبطة بعملية إدارة األداء‪ ،‬إال أن العديد من املديرين يرون أن عملية تقييم األداء هي "‬
‫شر البد منه" و أكثر من ذلك فإن العديد من املديرين يكره عملية تقييم األداء ألهنا تؤثر بشكل مباشر على‬
‫مستقبل الفرد الوظيفي‪ ،‬و تبدو هذه الظاهرة واضحة خاصة يف احلاالت اليت يكون فيها أداء املوظف ضعيف‪،‬‬
‫و يضطر املدير إىل إبالغ املوظف بذلك‪ .‬و قد يدفع ذلك العديد من املديرين إىل التساهل يف عملية تقييم األداء‪،‬‬
‫مما قد يؤثر سلب ا على أداء العاملني يف املستقبل‪ ،‬ومن مث على أداء املنظمة ككل‪ ،‬و من هذا املنطلق فإنه البد أن‬
‫تويل املنظمة عناية خاصة لعملية تقييم األداء ملا هلا من نتائج إدارية هامة‪.‬‬
‫‪ .7‬أهداف التنمية‪ :‬اهلدف الثالث إلدارة األداء هو تنمية مهارات و قدرات و معارف العاملني‪ ،‬و يف احلاالت اليت‬
‫اليرقى فيها أداء العاملني إىل املستوى املطلوب‪ ،‬فإن هدف إدارة األداء هو رفع مستوى أداء هؤالء العاملني‪،‬‬
‫و غالبا ما يتم حتديد جوانب القصور يف األداء الوظيفي من خالل جلسات تقييم األداء اليت يعقدها املدير مع‬
‫العاملني‪ ،‬و من الطبيعي أال يقتصر هدف إدارة األداء على حتديد جوانب القصور الوظيفي فقط‪ ،‬بل ميتد أيضا‬
‫ليشمل املسببات اليت أدت إىل حدوث هذا القصور ( مثل دوافع العاملني أو بعض املتغريات التنظيمية اخلارجة عن‬
‫إدارة العاملني)‪ .‬و قد يشعر العديد من املديرين بعدم الرغبة يف مناقشة جوانب القصور الوظيفي للعاملني بصفة‬
‫دورية‪ ،‬فربغم أمهية هذه املناقشات إال أهنا قد تفسد الكثري من عالقات العمل اليومية‪ ،‬و غالبا ما تؤدي إىل نتائج‬
‫عكسية نظرا لتأثري احملتمل على نفسية العاملني‪ ،‬و يف احلياة العملية قد يلجأ املدير إىل إعطاء تقييم مرتفع لكل‬
‫العاملني رغبة منه يف تالىف ا لصراع الذي ميكن أن حيدث يف حالة مناقشة جوانب القصور الوظيفي للعاملني‪ ،‬غري‬
‫أن مثل هذا التصرف قد يؤثر سلبا على أهداف تنمية السلوك الوظيفي للعاملني‪.‬‬
‫و بالنسبة ملالمح نظام األداء الفعال فإنه‪ :‬ذلك النظام الذي يستطيع أن يساهم يف حتقيق األهداف االسرتاجتية‬
‫للمنظمة ‪ ،‬و أن يزود اإلدارة بأسس اختاذ القرارات يف العديد من اجملاالت اإلدارية‪ ،‬و أن يساهم بشكل مباشر يف‬
‫حتسني أداء العاملني‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫المبحث الثاني‪:‬تقييم أداء العاملين في المؤسسة‬

‫إن تقييم أداء العاملني هو أمر ضروري يف املؤسسة‪ ،‬حيث يعترب من اإلسرتاتيجيات و السياسات اليت تقوم هبا إدارة املوارد‬
‫البشرية و ذلك نظرا ألمهيتها و ضروريتها‪ ،‬فتقييم أداء العاملني ميكن املؤسسة من التعرف على مستوى اإلجناز الذي حققه‬
‫العامل‪ ،‬و التعرف على مستوى أداءه و سلوكاته و مدى حتسن أداءه‪.‬‬

‫المطلب األول‪:‬تعريف و أهمية تقييم أداء العاملين‬

‫سنعرض يف هذا املطلب تعريف و أمهية تقييم أداء العاملني كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬تعريف تقييم أداء العاملين‪:‬‬

‫إن عملية تقييم أداء العاملني حتتل أمهية متميزة نتيجة للدور الذي يؤديه هذا العنصر يف األداء النهائي للمؤسسة و قد‬
‫كانت هناك أراء خمتلفة و أحيانا متباينة حول مفهوم تقييم أداء العاملني‪،‬و من مجلة التعريفات لتقييم أداء العاملني نذكر‪:‬‬

‫التعريف األول‪:‬هي تلك العملية اليت تعىن بقياس كفاءة العاملني و صالحياهتم و إجنازاهتم و سلوكهم يف عملهم احلايل هبدف‬
‫‪1‬‬
‫التعرف على مقدرهتم على حتمل مسؤولياهتم احلالية و مدى إستعدادهم لتقلد مناصب أعلى مستقبال؛‬

‫التعريف الثاني‪:‬عملية دورية منتظمة يقوم مبمارستها املدير من خالل مجع املعلومات عن اإلجنازات الفعلية للعاملني معه خالل‬
‫مدة معينة‪ ،‬و مقارنتها مبعدالت األداء القياسية املعدة سلفا‪ ،‬و هي" فعالية تتطلب إستخدام مهارات خمتلفة من املدير لتطوير أداء‬
‫‪2‬‬
‫األفراد العاملني معه؛‬

‫التعريف الثالث‪ :‬هي عملية اليت يتم من خالهلا حتديد كيف يؤدي العامل و ظيفته و ما يرتتب على ذلك من وضع خطة‬
‫‪3‬‬
‫لتحسني األداء؛‬

‫التعريف الرابع‪ :‬هي الطريقة أو العملية اليت يستخدمها أرباب العمل يف معرفة أي من األفراد أجنز العمل وفقا ملا ينبغي له ان‬
‫يؤدى‪ .‬و يرتتب على هذا التقييم وصف الفرد مبستوى كفاية أو جدارة و إستحقاق معني (ممتاز‪،‬جيد جدا‪ ،‬جيد‪ ،‬مقبول‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫ضعيف‪ ،‬ضعيف جدا )‪.‬‬

‫تعريف شامل‪ :‬هي عملية منتظمة تقوم على مجع املعلومات للتعرف على اجلوانب اإلجيابية و السلبية يف أداء العامل لوظيفته‬
‫و مستوى اإلجناز الذي حققه مقارنة مبعدالت األداء املستهدفة و اليت ترغب املؤسسة الوصول إليها ليتم بعد ذلك وصف الفرد‬
‫مبستوى كفاءة و إستحقاق معني‪.‬‬

‫‪ 1‬زكريا الدوري و آخرون‪،‬مبادئ إدارة األعمال‪ :‬وظائف و عمليات منظمات األعمال‪،‬دار اليازوري للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،‬األردن‪ ،9050،‬ص‪.976‬‬
‫‪ 2‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬أسس اإلدارة املعاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،9003،‬ص ‪.520‬‬
‫‪ 3‬سيد حممد جاد الرب‪ ،‬إسرتاتيجيات تطوير و حتسني األداء‪ ،‬مطبعة العشري‪ ،‬اإلمساعلية‪-‬مصر‪ ،9002 ،‬ص ‪. 10‬‬
‫‪ 4‬عبد الغفار حنفي و حسني القزاز‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة األفراد‪،‬الدار اجلامعية نشر و توزيع‪،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،5222،‬ص ‪.124‬‬
‫‪38‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫‪ .2‬أهمية تقييم أداء العاملين‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫لتقييم أداء العاملني فوائد مجة تعود على الفرد وعلى املنظمة بشكل عام باملزايا و املنافع التالية‪:‬‬

‫‪ ‬متكني املنظمة من تقييم املشرفني و املدراء و مدى فعالياهتم يف تنمية و تطوير أعضاء الفريق الذين يعملون حتت‬
‫إشرافهم؛‬
‫‪ ‬تزويد املنظمات مبؤشرات عن أداء و أوضاع العاملني و مشكالهتم ؛‬
‫‪ ‬التقيم هو أسلوب تتبعه املنظمات لتوخي املوضوعية و العدالة يف التعامل مع موظفيها بإتباع معايري واقعية و قياسية‬
‫حمددة؛‬
‫‪ ‬أسلوب للكشف عن النواحي الضعيفة يف األنظمة و اإلجراءات و القوانني و أساليب العمل و املعايري املتبعة و مدى‬
‫صالحيتها؛‬
‫‪ ‬التقييم يشكل فرصة للعاملني يف تدارك أخطائهم و العمل على جتنبها و تنمية مهاراهتم و حتقيق ما يصبون إليه من‬
‫ترقية و منو يف السلم الوظيفي و احلصول على مكافآت و تعويضات جمزية؛‬
‫‪ ‬يفيد التق ييم يف رفع الروح املعنوية للعاملني و توطيد الصالت و العالقات بني الرئيس و املرؤوس و يف خفض الدوران‬
‫الوظيفي و السلبيات يف سلوك العاملني من غيابات وإمهال و عدم احلماس للعمل‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أغراض تقييم أداء العاملين‬

‫يستخدم التقييم ألغراض إدارية أو ألغراض تنمية و تدريب األفراد و حتديد املسار الوظيفي هلم‪ ،‬و اجلدول رقم ‪9‬يوضح‬
‫‪2‬‬
‫هذه األغراض‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3‬أغراض تقييم األداء‪.‬‬

‫الغرض من تقييم أداء الفرد‬

‫ألغراض إدارية‬ ‫تنمية الفرد‬
‫تنمية و تطوير األداء من خالل توجيه توفري معلومات إلختاذ قرارات متعلقة‬ ‫حدد و عرف الغرض‪.‬‬
‫الفرد و إرشاده ملا هو متوقع و ب‪ :‬تعديل هيكل األجور‪ ،‬النقل‪،‬‬
‫الرتقيات‪ ،‬ختفيض قوة العمل‪.‬‬ ‫مطلوب‪.‬‬
‫مقارنة األداء مبعايري مقدرة مسبقا األداء النسيب للفرد باملقارنة بزمالئه‬ ‫أسس و معايري املقارنة‪.‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬ ‫لألداء‪.‬‬
‫تقدير الفرد و ترتيبه‪.‬‬ ‫التقييم املستند على النتائج‪.‬‬ ‫أسلوب التقييم‪.‬‬
‫تقديري و حكمي‪.‬‬ ‫ميارس دور املستشار‪.‬‬ ‫دور املشرف‪.‬‬
‫الفرد‪ ،‬املشرف‪ ،‬سجالت األفراد‪،‬‬ ‫الفرد و املشرف‪.‬‬ ‫توزيع املعلومات املتعلقة بالتقييم‪.‬‬

‫‪ 1‬زكريا الدوري و آخرون‪ ،‬نفس املرجع ‪،‬ص ص ‪.972_971‬‬

‫‪ 2‬عبد الغفار حنفي و حسني القزاز‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.209-205‬‬
‫‪39‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫آخرين ملن هلم عالقة باإلجراءات‬

‫اإلدرية اليت تتخذ‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬عبد الغفار حنفي و حسين القزاز‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة األفراد‪،‬الدار الجامعية نشر و توزيع‪،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،1222،‬ص‬
‫‪.200‬‬
‫نناقش فيما يلي أغراض تقييم األداء‪:‬‬

‫‪ .5‬تقييم األداء و األغراض اإلدارية‪ :‬عندما يستخدم التقييم لتحقيق أغراض إدارية فهذا يؤدي إىل‪:‬‬
‫‪ ‬يستخدم كأساس لتعديل األجر أو مرتب الفرد؛‬
‫‪ ‬يفيد من تقرير من ينقل من األفراد إىل وظيفة أو عمل آخر‪ ،‬و من يتم ترقيته‪ ،‬و من يستغىن عنه؛‬
‫‪ ‬يستخدم كأساس يف حتديد األساليب ووسائل اختيار و اليت تتواءم و متطلبات العمل؛‬
‫‪ ‬مدخل أو أساس لتحديد االحتياجات التدريبية للفرد؛‬
‫‪ ‬تفيد كمدخل لتخفيض قوة العمل‪.‬‬
‫‪ .9‬تقييم األداء و تنمية الفرد‪ :‬قد يستخدم تقييم األداء أيضا ألغراض التنمية للفرد و أدائه و بذلك فإنه يتطلب تزويد‬
‫األفراد بعدة جوانب هي‪:‬‬
‫‪ ‬باملعلومات عن األداء املتوقع( معايري األداء )من خالل املشرف؛‬
‫‪ ‬باملعلومات عن النتائج املرتتبة عن األداء؛‬
‫‪ ‬النصائح و التوجهات و التدريب املالئم ملساعدهتم على مقابلة ما هو متوقع يف إجنازه و مل يتحقق بعد‪.‬‬
‫‪ .7‬تقييم األداء و الدافعية‪ :‬جيب أن يؤدي نظام التقييم املوضوعي و الدقيق إىل إحداث تأثري واقعي لدى الفرد‪ ،‬فيجب‬
‫أن يؤدي و حيفز على املبادأة‪ ،‬و تنمية اإلحساس باملسؤولية‪ ،‬وزيادة و توجيه جهود الفرد حنو حتقيق األهداف‬
‫الشخصية و التنظيمية‪ .‬فتقييم األداء يؤدي أيضا إىل تفهم أفضل للفرد لتباعات و مسؤوليات العمل‪ ،‬و عالقته بزمالئه‪،‬‬
‫و العمل املتوقع منه‪ ،‬و احتياجاهتم التدريبية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مداخل تقييم أداءالعاملين‪.‬‬
‫تتعدد مداخل تقييم األداء نظرا لتعدد اجلوانب اليت ترغب املنظمة يف قياسها‪ ،‬و بصفة عامة ميكن حتديد أربعة مداخل‬
‫‪1‬‬
‫أساسية لتقييم األداء و هي‪:‬‬
‫‪ .5‬مدخل المقارنة‪ :‬الفكرة األساسية هلذا املدخل هي مقارنة أداء العاملني ببعضهم البعض‪ ،‬و لذلك فإن هذا يستخدم‬
‫وسيلة عامة ميكن من خال هلا مقارنة أداء العاملني يف جمموعة وظيفية معينة و ترتيبهم وفقا جلودة األداء‪ ،‬و ميكن يف هذا‬
‫اجملال تطبيق ثالثة أساليب هي‪ :‬أسلوب الرتتيب‪ ،‬أسلوب التوزيع اإلجباري‪ ،‬و أسلوب املقارنة املزدوجة؛‬
‫‪ .9‬مدخل الخصائص‪ :‬يركز هذا املدخل على قياس مقدار ما يتوافر لدى األفراد من خصائص أو صفات مطلوبة لشغل‬
‫الوظيفة أو لتحقيق األهداف االسرتاجتية‪ ،‬و الستخدام هذا املدخل جيب حتديد جمموعة اخلصائص اليت سوف يتم‬
‫قياسها أوال‪ ،‬وقد تتضمن هذه اجملموعة عدة خصائص منها املبادرة‪ ،‬القيادة‪ ،‬روح التنافس‪ ،‬و من األساليب اليت ميكن‬
‫استخدامها يف هذا املدخل مها أسلوبا مقياس الرتتيب البياين و مقياس املعايري املختلطة؛‬

‫‪ 1‬عادل حممد زايد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.739-763‬‬

‫‪40‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫‪ .7‬المدخل لسلوكي‪ :‬يهدف هذا املدخل إىل حتديد السلوكيات اليت جيب أن يظهرها املوظف حىت يتميز يف أدائه ملهامه‬
‫الوظيفية‪ ،‬و من هذا املنطلق فإن عملية تقييم األداء تتم من خالل حتديد تلك السلوكيات‪ ،‬مث قياس مدى توافرها‬
‫املوظف‪ ،‬يف هذا اجملال ميكن أحد أو أكثر من األساليب التالية‪ :‬أسلوب املواقف احلرجة‪ ،‬مقاييس ترتيب احملور‬
‫السلوكي‪ ،‬أو مقاييس مالحظة السلوك‪ ،‬أو أسلوب تعديل السلوك التنظيمي؛‬
‫‪ .6‬مدخل النتائج‪ :‬يركز هذا املدخل على حتقيق األهداف التنظيمية حيث يتم تقييم نتائج أعمال وظيفة أو مجاعة عمل‬
‫معينة‪ ،‬و يفرتض هذا املدخل أنه ميكن التقليل من أثر العوامل الشخصية يف عمليات القياس و التقييم و ذلك من‬
‫خالل قياس مدى مسامهة الفرد يف حتقيق الكفاءة التنظيمية‪ ،‬و من أهم األساليب املستخدمة يف هذا املدخل هو‬
‫أسلوب اإلدارة باألهداف و أسلوب اجلودة الشاملة‪.‬‬

‫األداء‪.‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬النظم كأسلوب في تقييم‬

‫حيبذ تطبيق أسلوب النظم يف عملية تقييم األداء الذي يشتمل على عناصر رئيسية تعاجل مسألة تقييم األداء مبنظور مشويل‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫يأخذ كافة العوامل و املتغريات ذات الصلة بعملية التقييم‪ ،‬و يتألف األسلوب املذكور من عدد من اخلطوات و املراحل هي‪:‬‬

‫‪ .5‬مرحلة التخطيط لنظام التقييم‪ :‬إن مرحلة التخطيط يف تصميم نظام لتقييم األداء يشمل اخلطوات التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد األهداف‪ :‬ينبغي بداية حتديد الغاية من النظام و بيان هل املقصود به توفري تقييم عادل و معلومات مرتدة‬
‫و إجياد الدوافع و حتسني األداء و اتباع نظام تعويضات متكافئ‪ ،‬أما إذا كان النظام سيقتصر على خدمة أغراض‬
‫املنظمة و احتياجاهتا و إ غفال احتياجات العاملني‪ ،‬فإذا أغفل النظام احتياجات العاملني سينجم عن ذلك مواجهة‬
‫معارضة شديدة و ضغوط من النقابات العمالية و العاملني يف املنظمة على حد سواء‪ ،‬كما أن حتديد األهداف يتطلب‬
‫التشاور و أخذ أراء عدة أطراف يف املنظمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحديد السياسات و اإلجراءات‪ :‬يلي حتديد األهداف القيام بوضع السياسات و اإلجراءات املنظمة لعملية التقييم‬
‫و اليت تشمل اجلوانب التالية‪ :‬حتديد املسؤولية عن إجراء التقييم‪ ،‬حتديد جماالت التقييم‪ ،‬حتديد توقيت إجراء التقييم‬
‫و أخريا حتديد منط التقييم‪.‬‬
‫ت‪ .‬تحديد المعايير لقياس األداء‪ :‬يقصد باملعايري مستوى اإلجناز الذي حتدده املنظمة للعاملني لكي يلتزموا به‪ ،‬و قد‬
‫تأخذ هذه املعايري الشكل كمي أو نوعي أو مزيج منهما‪ ،‬و اجلدير بالذكر أن وضع هذه املعايري يتطلب قيام تعاون بني‬
‫اإلدارة العليا و املسؤولني و املشرفني يف اإلدارة الوسطى و العاملني إىل جانب اإلستعانة باجلمعيات العلمية و املهنية‬
‫و النقابات العمالية‪ ،‬لضمان الوصول إىل معايري أداء واقعية حتضى بتأييد كل من اإلدارة العليا و املشرفني و العاملني‬
‫تكفل التعاون و االلتزام بتطبيقها‪.‬‬
‫ث‪ .‬تحديد أسلوب التقييم‪ :‬يتعني على املنظمة لدى إختيارها ألسلوب قياس أداء العاملني لديها‪ ،‬أن تراعي تناسب ذلك‬
‫األسلوب و طبيعة الوظيفة و يتطلب ذلك الرجوع إىل الوصف الوظيفي و املواصفات الوظيفية قبل حتديد ذلك‬
‫األسلوب إذ ليس هناك أسلوب قياسي للتقييم قابل للتطبيق يف كل مكان و زمان‪ .‬و بإمكان املنظمة االختيار من بني‬

‫‪ 1‬زكريا الدوري و آخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.972-972‬‬

‫‪41‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬
‫عدة أساليب معروفة لقياس أداء العاملني منها التقليدية و منها احلديثة كأسلوب املقارنة و أسلوب التعبري و أسلوب‬
‫مقارنة الفئات و أسلوب املعايري و األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬تنفيذ نظام تقييم األداء‪ :‬يلي تصميم نظام تقييم األداء البدء بوضعه موضع التنفيذ بإتباع اخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬قيام ممثلني عن إدارة املوارد البشرية بعقد لقاءات على كافة املستويات اإلدارية لشرح نظام تقييم األداء و الرد على‬
‫استفسارات كل من املشرفني و املرؤوسني حول أهداف التقييم و أساليبه و فوائده العائدة على العاملني و املنظمة‪،‬‬
‫و تعترب هذه اخلطوة حيوية هتدف إىل جتنب مقاومة العاملني لنظام التقييم و كسب تعاوهنم؛‬
‫‪ ‬حتديد اآللية لتنفيذ نظام التقييم‪ ،‬و يتطلب ذلك حتديد املسؤولني يف إدارة املوارد البشرية الذين تناط هبم املسؤوليات ‪.‬‬
‫‪ .3‬تقييم النظام‪ :‬حيبذ إجراء تقييم مستمر لفاعلية نظام تقييم األداء بشكل دوري أو سنوي للوقوف على مدى حتقيقه‬
‫لألداف املرجوة منه كاآليت‪:‬‬
‫‪ ‬مدى الزيادة املتحققة فعال يف أداء العاملني و ذلك مبقرنة األداء يف مطلع العام و يف هنايته بالنسبة لكل عامل؛‬
‫‪ ‬مدى اخنفاض معدالت الدوران الوظيفي و حجم املشاكل و التظلمات املقدمة من العاملني( مقارنة مع فرتات سابقة)؛‬
‫‪ ‬مدى الفائدة العائدة على برامج تنمية القوى العاملة؛‬
‫‪ ‬ا ستقرار أراء و ردود فعل العاملني جتاه النظام ملعرفة نقط القوة و الضعف و سبل حتسني النظام‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪:‬تأثير إستراتيجية تنمية الموارد البشرية على أداء العاملين‬

‫هتتم إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية بالعامل و تنميته‪ ،‬و هذا ما يعكس تأثريها على أداءه حيث جند كل من إسرتاتيجية‬
‫التكوين و إسرتاجتية التعلم التنظيمي و إسرتاتيجية الرتقية و إسرتاتيجية الصحة و السالمة املهنية هلا تأثري مباشر على أداء العامل‬
‫و مستوى إجنازه و سلوكياته يف العمل و هذا ما نعمل على عرضه يف هذا املبحث‪.‬‬

‫المطلب األول‪:‬تأثير إستراتيجية التكوين على أداء العاملين‬

‫إن التكوين هو نشاط يهدف اىل تنمية قدرات العاملني يف العمل‪ ،‬و من خالله يزود الفرد باملعلومات و املهارات اجلديدة‬
‫و املطلوبة لتحقيق إسرتاتيجية املؤسسة يف البيئة‪ ،‬إذا طبيعة التغيريات اليت تعيشها املؤسسات يف الوقت احلاضر سواء كانت‬
‫تكنولوجية أو تنظيمية أصبحت تفرض عليها ضرورة توافق قدرات املوظفني مع ما يستجد من هذه التطورات بغية حتقيق ما تصبوا‬
‫إليه املؤسسات‪ ،‬و أصبح لزاما عليها أن نبحث عن برامج التكوين املناسبة للموظفني يف مؤسسات التكوين و التدريب املختلفة‬
‫و املؤهلة‪ ،‬كما ينظر اىل وظيفة التكوين على أهنا الوظيفة املكملة للتعيني‪ ،‬فال يكفي أن تقوم املؤسسة بإختيار املوظفني و تعيينهم‬
‫و إمنا جيب إعداد هؤالء األفراد و تنمية قدراهتم على أداء األعمال املسندة إليهم و مساعدهتم يف احلصول على اجلديد من‬
‫املعلومات و املعارف و تزويدهم باألساليب اجلديدة ألداء األعمال و صقل مهاراهتم‪ .‬و للتكوين تأثريات متعددة على أداء‬
‫‪1‬‬
‫املوظفني و من أمهها مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬رفع مستوى األداء من الناحية الكمية و النوعية؛‬

‫‪ ‬تقوية العالقات اإلنسانية بني األفراد و تطوير اجتاهاهتم؛‬

‫‪1‬بوقطف حممود‪،‬مرجع سبق ذكره‪، .‬ص ص ‪.26-27‬‬

‫‪42‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬
‫تنمية شعور املوظفني و الوالء للمنظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫ختفيض كل من الغياب و دوران العمل؛‬ ‫‪‬‬
‫توعية املوظفني بأمهية التكوين‪ ،‬و إكساهبم القدرة على البحث عن اجلديد و املستحدث يف شىت جماالت العمل؛‬ ‫‪‬‬
‫للتكوين دور يف ربط أهداف األفراد العاملني بأهداف املؤسسة و خلق اجتاهات إجيابية داخلية و خارجية لصاحل‬ ‫‪‬‬
‫املؤسسة‪ ،‬كما يساعد يف ا نفتاحها على العامل اخلارجي و توضيح السياسات العامة هلا مبا يساعد األفراد يف حتسني‬
‫فهمهم للمؤسسة و إستعاهبم لدورهم فيها و بالتايل املسامهة يف حتسني أدائهم؛‬
‫‪ ‬املساعدة يف جتديد و إثراء معلومات األفراد و حل مشاكلهم يف العمل و حتسني قراراهتم‪ ،‬باإلضافة اىل تطوير مهارات‬
‫االتصال يف مجيع املستويات؛‬
‫‪ ‬تطوير أساليب التفاعل االجتماعي بني األفراد يف املؤسسة؛‬
‫‪ ‬تطوير إمكانيات األفراد لقبول التكيف مع التغيريات احلاصلة؛‬
‫‪ ‬توثيق العالقة بني اإلدارة واألفراد العاملني هبا‪.‬‬

‫المطب الثاني‪ :‬أثر استراتجية التعلم التنظيمي على أداء العاملين‬

‫أن التعلم التنظيمي يعمل على جعل املوارد البشرية ذات اجتاهات إجيابية إزاء مهامهم ووظائفهم وجعلهم قادرين على‬
‫اإلبداع الذي يظهر يف سلوكياهتم‪ ،‬و هذا بتوفر املوارد البشرية املتعلمة والراغبة يف التعلم بصفة مستمرة باإلضافة إىل املعرفة‬
‫املتجددة مبساعدة التقنية التنظيمية ضمن مؤثرات البيئة التنظيمية الداخلية واخلارجية‪ .‬وعليه فإن التعلم التنظيمي يهدف إىل غرس‬
‫‪1‬‬
‫االجتاهات اإلجيابية وتطوير أداء املوارد البشرية‪ ،‬ذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬تعليم املوارد البشرية نظام التفكري الذي مبوجبه يتعلمون كيفية التفكري يف األمور واملسائل بشكل صحيح‪ ،‬عن‬
‫طريق دراسة وحتليل مكوناهتا وإجياد العالقة القائمة بينها وفهمها بشكلها الصحيح للوصول إىل استنتاجات‬
‫حلوهلا؛‬
‫‪ ‬تعليم املوارد البشرية النموذج الذهين الصحيح الذي مبوجبه يتعلم الفرد كيف ينظم عملية التخيل والتصور يف ذهنه‪،‬‬
‫لتمكينه من التنبؤ باألمور بشكل صحيح ومعرفة ما سوف تؤول إليه وتشكيل تصور حوهلا؛‬
‫‪ ‬تعليم املوارد البشرية الرؤية املشرتكة لألمور وفهم األمور املشرتكة مع اآلخرين؛‬
‫‪ ‬تعليم املوارد البشرية كيف تعمل ضمن فرق العمل‪ ،‬حيث يتعلم الفرد كيف يفكر مع اآلخرين وكيف يفهمهم‬
‫ويتواصل ويتعاون ويتناقش معهم للوصول إىل حلول للمواقف؛‬
‫تعليم املوارد البشرية كيف تفهم األشياء اجلديدة وتدرك حمتواها؛‬ ‫‪‬‬
‫تعليمهم كيفية التعامل مع املواقف حسب الظروف احمليطة؛‬ ‫‪‬‬
‫تعليم املوارد البشرية كل جديد ومتطور حيتاجونه يف أعماهلم احلالية واملستقبلية واالبتعاد عن تعليمه األشياء‬ ‫‪‬‬
‫املتقادمة‪ ،‬أو اليت ليسوا حباجتها؛‬
‫يهئة املوارد البشرية نفسيا ومعنويا وخلق القابلية لديهم للتعلم؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أن تكون املادة التعليمية قابلة للتطبيق يف الواقع العملي‪ ،‬أي أن ال تكون جمرد نظريات وفرضيات ال ميكن‬

‫‪ 1‬مانع سبرينة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.940‬‬

‫‪43‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬
‫للمتعلم أن ينقلها ويطبقها يف الواقع‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تأثير إستراتيجية الترقية و تطوير المسار الوظيفي على أداء العاملين‬
‫إن تطوير املسار الوظيفي حيدد وبدقة الفروق الفردية بني املوارد البشرية يف املؤسسة‪ ،‬حيث ميكن من التحديد الدقيق‬
‫ملواهبهم ودافعيتهم داخل العمل‪ ،‬مما يسمح بتشخيص احلاجات والطاقات املميزة للمورد البشري‪ ،‬مبا يسهل على املؤسسة‬
‫اكتشاف وتوجيه الفرد وجهة صحيحة مشبعة للحاجات ومنمية للمهارات وحمفزة للطموحات اليت متكنه من األداء املطلوب‬
‫وتقابل يف ذلك االحتياجات التنظيمية بكفاءة‪ ،‬من خالل حتقيق التوافق بني مؤهالت املورد البشري مع متطلبات خمتلف‬
‫‪1‬‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫تعترب الرتقية من أهم احلوافز املادية واملعنوية اليت هلا آثار فعالة يف اندفاع املوظفني إىل العمل ‪ ،‬وبذل مزيد من اجلهد‬
‫واإلنتاج ‪ .‬لذا فان توفري فرص الرتقية من أهم املزايا لتحفيز املوظفني إىل االستمرار يف العمل جبد وبنشاط وإىل تنمية‬
‫قدراهتم ‪ ،‬فإجياد الرغبة يف العمل وتنمية القدرات يتوقف إىل حد كبري على فرص الرتقية املتاحة أمام األفراد ‪ .‬كما تعمل‬
‫‪2‬‬
‫برامج الرتقية على خلق روح املنافسة بني املوظفني ‪ ،‬مما يساعد على حتسني األداء‪.‬‬
‫أن العامل منذ التحاقه بالعمل يتطلع إىل التقدم يف جمال مهنته اليت يعمل هبا وحيدد لنفسه أهدافا ومركزا وظيفيا يطمح‬
‫للوصول إليه ‪.‬ويصبح هذا اهلدف غايته وأمله ليتمكن من حتسني دخله ومستوى معيشته ومركزه اإلداري والوظيفي داخل جمتمعه‬
‫وبني زمالئه‪ ،‬فالرتقية تدفع العاملني لتحقيق أعلى املستويات من اإلنتاجية واألداء‪ ،‬كما االعتماد على أسس علمية وموضوعية‬
‫تتوافق وطموحات العمال يساهم يف حتقيق االستقرار املهين ورفع الروح املعنوية وزيادة الوالء‪ ،‬ووجود برنامج ترقية تعتمده املؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫جيعل العامل مطمئن على مستقبله الوظيفي ويستطيع التنبؤ مبستقبله يف املؤسسة‪ ،‬مما يؤثر إجيابيا على أداءه‪.‬‬
‫انطالقا مما سبق‪ ،‬ميكن القول أن تأثري الرتقية على أداء العاملني يتجلى يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تعترب الرتقية حافزا يدفع العاملني إىل االجتهاد ؛‬
‫‪ ‬تعمل الرتقية على خلق روح املنافسة‪ ،‬مما يساعد ذلك يف حتسني األداء؛‬
‫‪ ‬تنمي الرتقية مهارات و خربات األفراد‪ ،‬حيث اهنم يتوقعون أن املستوى اجليد من األداء يؤدي إىل ترقية؛‬
‫‪ ‬تعمل الرتقية على حتقيق تطلعات األفراد و رغبات الع املني‪ ،‬مما جيعلهم حيققون أعلى املستويات من اإلنتاجية و األداء‬
‫يف املؤسسة؛‬
‫‪ ‬جتعل الرتقية األفراد مطمئنني على مستقبلهم يف املؤسسة‪ ،‬ما ينعكس إجيابا على أدائهم‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪:‬تأثير إستراتيجية الصحة و السالمة المهنية على أداء العاملين‪.‬‬
‫إن توفر برنامج لبيئة العمل و رفع مستوى كفاءة و سائل الوقاية سيؤدي بال شك اىل احلد من احلوادث و األمراض‬
‫املهنية‪ ،‬حيث كلما كانت بيئة العمل آمنة أدى ذلك اىل زيادة أداء العاملني و حتسينه و العكس صحيح‪ ،‬و تتأكد امهية الربنامج‬
‫من خالل عالقته باإلنتاج ألن حتقيق معدالت عا لية من اإلنتاج يعتمد على توفري بيئة عمل آمنة و ذلك لتشجيع و دفع العاملني‬

‫‪ 1‬مانع سبرينة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 963‬‬

‫‪ 2‬اجنلو مشول اوان اكون‪ ،‬اسس و أساليب الرتقية يف احلدمة املدنية يف لبسودان‪،‬مذكرة ماجيستري‪،‬جامعة خلرطوم‪،‬اخلرطوم‪،‬السودان‬
‫‪9001،‬ص‪.53_52‬‬
‫‪3‬نسيمة أمحد الصيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪44‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬
‫لبذل أقصى جهودهم يف تقدمي اإلنتاج دون عناء و دون التعرض للحوادث و األمراض املهنية‪ .‬كما يلعب تثقيف العاملني يلعب‬
‫دورا مهما يف جناح أو فشل نظام إدارة الصحة و السالمة املهنية يف املؤسسة الصناعية و يكون تثقيف العاملني بإرشادهم‬
‫و توجيههم مبا يتعلق بالتعليمات و الضوابط اخلاصة باألمن املهين و للمشرف دور كبري يف توجيه العاملني و بصورة خاصة اجلدد‬
‫حول طبيعة العمل‪ ،‬و درجة املخاطرة فيه‪ ،‬و كيفية الوقاية من احلوادث و األمراض املهنية يف املؤسسة و ذلك لتنمية األفراد‬
‫العاملني‪ ،‬كما تسعى هذه اإلجراءات اىل حتديد مستوى أداء العامل و رغبته يف العمل‪ ،‬و من وسائل التوعية الوقائية نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫اللوائح و ملصقات األمن‪ ،‬املطبوعات‪ ،‬احملاضرات‪ ،‬الندوات‪ ،‬اللجنة‪.....‬خل‪.‬‬

‫كما يعترب برنامج الدعم و املتابعة أحد املقومات األساسية لربنامج األمن املهين و ذلك أنه يهدف بالدرجة األوىل اىل وقاية‬
‫العمال من احلوادث و الألمراض املهنية و ذلك بتهيئة الظروف الصحية و املؤمنة يف موقع العمل‪ ،‬مث أن اجياد عمال أصحاء‬
‫يسامهون يف رفع الكفاية اإلنتاجية و يعترب كذلك كهدف أول هلذا لربنامج‪ .‬فهو وسيلة لتجديد قوة العمل و تنميتها من خالل‬
‫مسامهته الدائمة يف حتسني ظروف العمل و تنظيمها بطريقة سليمة و مأمونة حتول دون وقوع حوادث أو أمراض مهنية تصيب‬
‫العاملني يف املؤسسة‪ .‬حيث إذا كان العامل يف صحة جيدة من خالل الدعم و املتابعة فإن ذلك ينعكس على أدائه و يساهم‬
‫‪2‬‬
‫أيضا يف رفع الكفاءة اإلنتاجية بشكل فعال‪.‬‬

‫كما أن اإلدراة العليا يف املنظمات الصناعية تويل أمهية كبرية لتعزيز أنشطة و فعاليات السالمة و الصحة املهنية‪ ،‬و هذا ما‬
‫يساهم يف تدعيم إدارة الصحة و السال مة املهنية و حتويلها إىل إدارة كفوءة قادرة على احلفاظ على العنصر البشري من حوادث‬
‫و اصابات العمل مما ينعكس ذلك اجيابا على زيادة انتاجية العاملني‪ ،‬و بالتايل تدعيم املوقف التنافسي للمنظمة كما يوضح‬
‫الشكل التايل‪:‬‬

‫‪ 1‬غول حممد عادل‪ ،‬دور برامج األمن املهين يف حتسني أداء العاملني‪ ،‬جامعة حممد خيضر –بسكرة‪ -‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيري‪،‬‬
‫قسم‪ :‬علوم التسيري‪ ،‬ختصص‪:‬تسيري املوارد البشرية‪ ،‬مذكرة ماسرت‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،9051،‬ص ص ‪.22-22‬‬
‫‪ 2‬غول حممد عادل‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪45‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫الشكل رقم (‪ :)7‬أهمية إدارة الصحة و السالمة المهنية في المنظمات الصناعية‪.‬‬

‫غري كفوءة‬ ‫إدارة الصحة و السالمة املهنية‬ ‫كفوءة‬

‫حوادث و اصابات عمل متكررة؛‬ ‫‪‬‬ ‫حوادث و اصابات عمل قليلة؛‬ ‫‪‬‬
‫قلة اإلهتمام الواسع بمستلزمات العمليات‬ ‫‪‬‬ ‫اإلهتمام الواسع بمستلزمات العمليات‬ ‫‪‬‬
‫التصنيعية؛‬ ‫التصنيعية؛‬
‫صالحيات محدودة إلدارة السالمة و الصحة‬ ‫‪‬‬ ‫صالحيات واسعة إلدارة السالمة و الصحة‬ ‫‪‬‬
‫المهنية؛‬ ‫المهنية؛‬
‫عدم اإلكتراث لسالمة و صحة العاملين؛‬ ‫‪‬‬ ‫اإلهتمام بسالمة و صحة العاملين؛‬ ‫‪‬‬
‫التقنيات والوسائل التي تستخدمها اإلدارة قديمة و‬ ‫‪‬‬ ‫استخدام التقنيات و الوسائل الحديثة في دعم‬ ‫‪‬‬
‫التفي بالغرض المطلوب منها؛‬ ‫أنشطتها و وظائفها؛‬
‫الدورات التدربية التي تقوم بها تفتقر إلى الحداثة و‬ ‫‪‬‬ ‫إقامة الدوارات التدريبة المستمرة للعاملين‬ ‫‪‬‬
‫التجديد و التعريف بأحداث تطورات في مجال تلك‬ ‫لتعريفهم بأهداف التطورات في مجال الصحة‬
‫اإلدارة‪.‬‬ ‫و السالمة المهنية‪.‬‬

‫انتاجية عمل متدنية‬ ‫انتاجية عمل عالية‬

‫ضعف المركز التنافسي للمنظمة‬ ‫ازدهار و نمو المنظمة ( التفوق التنافسي)‬

‫المصدر‪ :‬أحمد علي حسين‪ ،‬إدارة السالمة و الصحة المهنية و انتاجية العاملين‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية و اإلقتصادية‪ ،‬المجلد ‪،5‬‬
‫العدد‪ ،12‬جامعة تكريت‪ ،‬كلية اإلدرة و اإلقتصاد‪ ،2002 ،‬ص ‪.40‬‬

‫لذا فإن وجود وحدة كفوءة إلدارة األعمال و أنشطة السالمة و الصحة املهنية يف املنظمة سيساهم يف احلد من احلوادث‬
‫و اإلصابات و األمراض املهنية و محاية األفراد العاملني منها باإلضافة إىل تقليص تكاليف العالج و الـتأهيل الطيب و التعويضات‬
‫املالية النامجة عن تلك املسببات‪ ،‬مما ينعكس ذلك إجيابيا على حتسني جودة املنتجات و زيادة إنتاجية العاملني يف املنظمة‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬أداء العاملني يف املنظمة و تأثره بإسرتاجتية تنمية املوارد البشرية‬

‫خاتمة الفصل‬

‫من خالل هذا الفصل تطرقنا اىل مفهوم أداء العاملني يف املؤسسة حيث و جدنا أن سلوك الفرد يف املنظمة يعترب وحدة‬
‫أساسية يقوم عليها سلوك املنظمة ككل‪ ،‬و هذا السلوك يكون نتيجة لتفاعل سلوكه مع خصائص بيئة العمل اليت يتواجد هبا‪،‬‬
‫و و جدنا أن هناك عالقة مباشرة بني األداء و الرضا حيث ميثل الرضا قيمة اإلشباعات اليت يوفرها العمل مع إدراك عدالة العائد‪،‬‬
‫لنتعرف بعد ذلك على تعريف األداء الذي و جدنا أن اداء العامل من أداء املؤسسة فاألداء على مستوى املؤسسة يعكس و ضع‬
‫املؤسسة يف خمتلف جوانبها‪ ،‬أما أداء الفرد فيعرب عن سلوك العامل يف العمل و مستوى اإلجناز الذي حيققه فيه و ذلك حسب‬
‫الدور الذي يلعبه يف املؤسسة و ما يتماشى مع قدراته‪ ،‬كما هناك عدة مصادر لألداء تفصلنا فيها‪ ،‬كما أننا قمنا بتمييز األداء عن‬
‫بعض املصطلحات املرتبطة به‪ .‬وو جدنا أن تقييم أداء العاملني أمر ضروري و مهم يف املؤسسة الذي ميكنها من التعرف من‬
‫مستوى اإلجناز الذي حققه العامل و التعرف على خمتلف اجلوانب اإلجيابية و السلبية يف أدائه‪ ،‬كما يستخدم التقييم ألغراض‬
‫إدارية أو ألغراض تنمية و تدريب األفراد و حتديد املسار الوظيفي هلم‪ ،‬لنتطرق بعد ذلك اىل أسلوب النظم يف عملية تقييم األداء‬
‫الذي يتألف من ثالث مراحل بدأ من مرحلة التخطيط لنظام تقييم األداء مث مرحلة التنفيذ و كآخر مرحلة تقييم النظام‪ ،‬و من مث‬
‫تعرفنا على مدى تأثري إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية على أداء العاملني فوجدنا أن هلا تأثري كبري على األداء سواء تعلق األمر‬
‫بإسرتاتي جية التكوين أو إسرتاتيجية الرتقية أو إسرتاتيجية الصحة و السالمة املهنية‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫الفصل الثالث‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬

‫مقدمة الفصل‪:‬‬

‫من أهم الشركات الرائدة يف اجلزائر جند شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط الذي ميتد نشاطها على كامل الرتاب الوطين‬
‫عن طريق كافة مديريات التوزيع املنتشرة يف كل واليات الوطن‪ ،‬و تقتصر دراستنا على مديرية التوزيع مديرية بومرداس‪ ،‬فبعد‬
‫الدراسة النظرية اليت مشلت فصالن ‪ ،‬سنعمل يف هذا الفصل على تطبيق اجلزء النظري‪،‬‬

‫فمديرية التوزيع لبومرداس تويل أمهية كبرية للمورد البشري و تعمل على اإلستثمار يف هذا املورد و ذلك من خالل اسرتاجتيات‬
‫تتبناها ضمن االسرتاجتية العامة هلا و ضمن أهدافها اليت تسعى لتحقيقها و غاياهتا لتشمل هذه االسرتاجتيات كل من اسرتاجتية‬
‫التكوين و اسرتاجتية التعلم التنظيمي‪ ،‬و اسرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي‪ ،‬كما هتتم أيضا بصحة العامل و سالمته املهنية‬
‫لتخصص اسرتاجتية لذلك‪.‬‬

‫هذا و كذلك فإن مديرية التوزيع تعطي أمهية ك برية أيضا لتقييم أداء العاملني أين تتبين اسرتاجتية و نظام معني يقوم على تقييم أداء‬
‫األفراد وفقا معايري و أسس حمددة تتباناها‪ ،‬فالنتائج اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية للشركة تضهر يف أداء عماهلا الذي حيتاج لتقييم‪.‬‬

‫و يتضمن هذا الفصل اربعة مباحث كما يلي‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬بطاقة تعريفية عن الشركة الوطنية للكهرباء و الغاز‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اآلليات اإلستراتجية لتنمية الموارد البشرية في الشركة الوطنية للكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬نظام تقييم األداء في في الشركة الوطنية للكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع بومرداس‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬استبانة الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬

‫المبحث األول ‪:‬بطاقة تعريفية عن الشركة الوطنية للكهرباء و الغاز‪.‬‬

‫نتناول من خالل هذا املبحث تقدمي شركة توزيع الكهرباء و الغاز ونشأهتا ‪ ،‬أهدافها‪ ،‬وظائفها‪ ،‬إعادة هيكلتها‬
‫باإلضافة توضيح اهليكل التنظيمي هلذه الشركة‪ ،‬كذلك سنتطرق اىل تقدمي املديرية التوزيع ببومرداس و نتناول أيضا اهليكل‬
‫التنظيمي ملصلحة إدارة املوارد البشرية و حتليله وسنتطرق إىل ذلك بالتفصيل من خالل املطالب التالية ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب األول‪ :‬لمحة تاريخية عن شركة الكهرباء والغاز وإعادة هيكلتها‬
‫نتعرض يف هذا املطلب اىل حملة تارخية عن شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط‪ ،‬و إعادة هيكلتها كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬لمحة تاريخية عن شركة الكهرباء والغاز"سونلغاز"‪:‬‬

‫تعد الشركة الوطنية للكهرباء والغاز" سونلغاز " إحدى املؤسسات الكربى يف اجلزائر‪ ،‬وتلعب دورا رئيسيا يف االقتصاد الوطين‪،‬‬
‫إذ حتتل املرتبة األوىل يف إنتاج الطاقة الكهربائية يف املغرب العريب بإنتاج يقدر بـ ‪ ،GWH 44442‬كما تعد من أقدم املصاحل‬
‫العمومية املعروفة ك ونت خربة كبرية يف ميدان الكهرباء والغاز‪ ،‬هذه اخلربة مكتسبة منذ مدة تفوق ‪ 02‬سنة من وجود شركة توزيع‬
‫الكهرباء و الغاز للوسط‪.‬‬

‫* كهرباء وغاز الجزائر (‪: )E.G.A‬‬

‫كهرباء وغاز اجلزائر هي مصلحة عمومية تأسست يف ‪ 20‬جوان ‪ 7441‬يف إطار قوانني التأميم واليت أصدرت يف فرنسا بعد‬
‫احلرب العاملية الثانية ‪ ،‬من بني املهام اليت كلفت هبا ‪ :‬اإلنتاج‪ ,‬النقل‪ ,‬توزيع الكهرباء والغاز ‪.‬‬

‫أما أكرب إجنازات الشركة فتمثل يف إنشاء خط نقل الكهرباء الذي ميد حوايل ‪ KV 702‬والذي يربط بني الغرب والشرق‬
‫اجلزائري‪.‬‬

‫قبل االستقالل كانت شركة كهرباء وغاز اجلزائر خاضعة لقوانني ال تتطابق مع متطلبات التسيري الديناميكي الضروري ‪ ،‬وبعد‬
‫‪ 7494‬وحصول اجلزائر على االستقالل مت إصدار قانون ‪ 701/94‬املؤرخ يف ‪ 17‬ديسمرب ‪ 7494‬حيمل جتديد للقانون‬
‫التشريعي والذي التزمت به كهرباء وغاز اجلزائر من أجل إمكانية تغيري ا لنظام‪ ،‬وخلق طريقة تتماشى والتنمية االقتصادية‪ ،‬وهلذا‬
‫حتتم على احلكومة تغيري النصوص املتعلقة بتنظيم وتسيري كهرباء وغاز اجلزائر للوصول وبكل جدية مطلوبة إىل األهداف املسطرة‪.‬‬

‫وبعد عمليات التأميم املنجزة من طرف الدولة اجلزائرية بداية من ‪ 7499‬تأميم البنوك واملناجم‪ ،‬قامت السلطات بإعالن‬
‫املرسوم رقم ‪ 94/04‬يف ‪ 42‬أوت ‪ 7494‬الصادر باجلريدة الرمسية‪.‬‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‪.‬‬
‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ويف أوت ‪ 7494‬املنصوص على حل اهليئة العمومية ‪ E.G.A‬وحلت حملها الشركة الوطنية للكهرباء والغاز املسماة‬
‫‪.SONELGAZ‬‬

‫ويف سنة ‪ 7417‬توسعت صالحيات الشركة إىل عمليات البيع‪ ،‬ا لرتكيب‪ ،‬وصيانة األجهزة املنزلية‪ ،‬والكهربائية ‪ ،‬والغازية يف‬
‫إطار سياسة تغيري القطاع العمومي واالقتصادي‪.‬‬

‫إن شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط تتكيف مع التغريات على املستوى الوطين و الدويل‪ ،‬القطاع الكهربائي ففي ‪7410‬‬
‫إىل غاية ‪ 7414‬كانت مهامها الفصل بني النشاطات العملية ونشاطات اإلسناد‪ ،‬وخلق وحدات عمل (كهرباء‪ ،‬غاز‪ ،‬تركيب)‪،‬‬
‫خلق مراكز إنتاج الكهرباء وخلق مناطق التوصيل بالنسبة للغاز‪.‬‬

‫وفي ‪ 1191‬إلى ‪ : 1191‬متيزت هذه الفرتة بنقل وحدات العمل إىل اخلارج حيث عرفت توسعات عاملية‪.‬‬

‫وفي ‪ 1191‬إلى‪ : 1191‬قوانني العالقات االجتماعية‪ /‬قوانني متعلقة باالستقاللية‪/‬أسلوب جديد لتسيري الشركة‬

‫‪ 2‬إعادة هيكلة سونلغاز‪:‬‬

‫من أجل الوصول إىل حتقيق تنموية لإلنتاج ولشبكات النقل والتوزيع سخرت سونلغاز كفاءات داخلية للتحقيق يف خمتلف‬
‫امليادين‪ ،‬وهلذا مت إعداد هيكلة الشركة الوطنية للكهرباء والغاز سنة ‪ ،7422‬ومت ذلك رمسيا يف سنة ‪ ،7421‬مما مسح بظهور ستة‬
‫(‪ )29‬مؤسسات جديدة مستقلة من بينها (‪ )20‬إلجناز املنشآت الوطنية ألشغال الكهرباء وهي كالتايل ‪:‬‬

‫‪ : KAHRIF‬الشركة الوطنية ألشغال الكهرباء ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪ : Kahrakib‬الشركة الوطنية ألشغال تركيب الكهرباء‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ : Kanagaz‬الشركة الوطنية إلجناز شبكة القنوات وتوزيع الغاز‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ : Ingera‬الشركة الوطنية ألشغال اهلندسة املدنية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ : Etterkib‬الشركة الوطنية للرتكيب الصناعي‪.‬‬ ‫‪.0‬‬
‫‪: AMc‬الشركة الوطنية لصناعة العداد الكهربائي‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ويف سنة ‪ 7447‬غريت شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط من وضعيتها قوانني وأصبحت "شركة عمومية ذات طابع صناعي‬
‫وتجاري " (‪ )E.P.I.C‬حبكم القرار التنفيذي رقم ‪ 410/47‬الصادر يف ‪ 74‬ديسمرب ‪ ،7447‬كما بينت املادة ‪ 29‬من هذا‬
‫القانون مهام الشركة وهي‪:‬‬

‫‪ -‬ضمان اإلنتاج‪ ،‬النقل‪ ،‬التوزيع الطاقوي للكهرباء والغاز الطبيعي حسب النوعية؛‬
‫‪ -‬التخطيط ومباشرة العمل يف الربامج السنوية‪ ،‬وضمان متوين احلاجات الضرورية إلجنازاهتم؛‬
‫‪ -‬صيانة‪ ،‬إصالح وجتديد القواعد املطبقة على املعدات واملركبات الكهربائية والغازية ؛‬
‫‪ -‬ضمان التحكم يف برامج تنمية املنشآت الكهربائية والغازية ؛‬
‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪ -‬حتضري ومباشرة عمل السياسة التجارية وفقا لدفرت الشروط العامة‪.‬‬
‫ويف إطار الدخول التدرجيي للجزائر إىل العوملة االقتصادية‪ ،‬أصبح من الضروري أن يتكيف قطاع الطاقة الكهربائية مع التغريات‬
‫العاملية‪ ،‬الذي أضحى كضرورة حتمية لنموذج تسيريها‪.‬‬

‫لذا مت التوقيع مؤخرا من طرف رئيس اجلمهورية على القانون ‪ 740/24‬الصادر يف ‪ 74‬ربيع األول ‪ 7441‬املوافق لـ ‪ 27‬جوان‬
‫‪ 4224‬الذي حيمل قرار حتويل الشركة الوطنية للكهرباء والغاز إىل "شركة ذات أسهم " (‪ )S.P.A‬حبيث مت تقسيم رأس مال‬
‫الشركة والذي يبلغ ‪ 702‬مليار دج إىل ‪ 702222‬أسهم‪ ،‬قيمة كل سهم ‪ 7222222‬دج‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف ووظائف شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط و هيكلها التنظيمي‪.‬‬
‫حمتوى هذا املطلب يتمثل يف حتديد اهداف و وظائف شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط و عرض هيكلها التنظيمي و خمتلف‬
‫أقسامه كما يلي‪:‬‬
‫‪ 1‬أهداف ومهام شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط‪ :‬ضمن إطار أهداف الشركة " سونلغاز " ملزمة بـ ‪:‬‬

‫‪ -‬ضمان إنتاج ونقل الطاقة الكهربائية ؛‬

‫‪ -‬ضمان التأمني والتوزيع العام للغاز مع احرتام شروط احلماية بأقل تكلفة ؛‬
‫‪ -‬التخطيط باستخدام الربامج السنوية ؛‬
‫‪ -‬ضمان التمرينات املهمة لتنفيذ هذه الربامج ؛‬
‫‪ -‬إعداد خمططات للتطور اهليكلي للطاقة الكهربائية املأخوذة يف جمال نشاطه إعداد واستخدام السياسة التجارية طبقا لشروط‬
‫العمل؛‬

‫‪-‬املسامهة يف حتديد املعايري التطبيقية للمواد والتجهيزات الكهربائية والغازية وأيضا اآلالت املستعملة وحىت القياس والتعداد‪.‬‬

‫‪ 2‬وظائف شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط ‪ :‬لشركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط وظائف أساسية تتمثل فيما يلي ‪:‬‬

‫‪- 7‬الوظيفة التقنية‪:‬و تنقسم إىل وظيفتني مها‪ :‬اهلندسة و االستغالل‬

‫أ‪ -‬الهندسة‪ :‬مهمتها تكمن يف ‪:‬‬

‫‪ -‬مكلفة بتحقيق اإلنتاج؛‬

‫‪ -‬إنشاء اهلياكل اخلاصة بإنتاج ونقل وتوزيع الطاقة الكهربائية‪.‬‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‬
‫‪51‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ب ‪-‬االستغالل‪ :‬مكلفة بتسيري اإلنتاج ونقل وتوزيع الطاقة الكهربائية‪.‬‬
‫‪ -2‬الوظيفة التجارية ‪ :‬مكلفة ببيع الطاقة والتسيري املشرتكني يف شبكتها ‪ ،‬هذه الوظائف الثالث الرئيسية تؤدي إىل خلق‬
‫الوظيفة التالية ‪:‬‬
‫‪ -3‬الوظيفة اإلدارية ‪ :‬مكلفة بتسيري املوارد البشرية والتسيري املايل وتسيري األجهزة‪.‬‬

‫‪-4‬وظيفة الدراسات واإلرشادات (التوجيه) ‪ :‬تقوم بدراسة اقتصادية وختطيطية ودراسات جتارية والتنظيم ونظام املراقبة‬
‫والتسيري‪.‬‬

‫‪ 3‬عرض الهيكل التنظيمي وتقديم أقسامه المختلفة‪:‬‬

‫‪ .1‬الشكل رقم)‪ : (8‬الهيكل التنظيمي للشركة الوطنية للكهرباء والغاز ‪:‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬

‫المديرية العامة للتوزيع‬

‫أمانة اإلدارة ‪10‬‬

‫مساعد مكلف بالمصالح القانونية ‪10‬‬ ‫مساعد اإلدارة ‪10‬‬

‫مساعد ملف بأنظمة اإلعالم ‪10‬‬

‫مساعد اتصال ‪10‬‬

‫مساعد أمن ‪10‬‬ ‫مساعد مراجع الحسابات‬

‫منسق مكلف باألمن الداخلي ‪10‬‬ ‫مساعد مكلف بالتنسيق مع المراكز‬

‫مديرية المحاسبة والمالية‬ ‫قسم الموارد البشرية‬

‫مديرية تجارية والتسويق‬ ‫مصلحة الخدمات العامة‬

‫مديرية تقنية الكهرباء‬ ‫مديرية التوزيع‬

‫مديرية تقنية الغاز‬

‫مديرية المنشات الكبرى‬

‫املصدر‪ /‬وثائق الشركة‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪ .1‬تقديم أقسام شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط‬

‫أ‪ .‬قسم العالقات التجارية و التسويق ‪ :‬هذا القسم يضمن املراقبة يف امليادين التالية ‪ :‬احرتام إجراءات الربط اجلديدة‬
‫اخلاصة بالزبون منذ طلب الزبون إىل غاية تلبية اخلدمة‪ ,‬األخذ بعني االعتبار احتياجات الزبون‪ ,‬توجيه اإلدارات حنو‬
‫السياسات و كذا تقدمي النصائح والتوجيه للزبائن‪.‬‬
‫ب‪ .‬قسم توزيع الكهرباء‪ :‬تتمثل مهام قسم توزيع الكهرباء يف ما يلي ‪ :‬تأطري الربامج وصيانة املراجع املعتمدة من قبل‬
‫الصاحل التقنية‪ ,‬إنشاء خمطط عام لإلدارة احمللية و دراسة خمططات تطوير الشبكات‪.‬‬
‫ت‪ .‬قسم استخراج الغاز‪ :‬تتمثل مهام قسم استخراج الغاز يف‪ :‬وضع خدمات جديدة‪.‬‬
‫ث‪ .‬قسم دراسة أشغال الكهرباء والغاز‪ :‬وتتمثل مهامه يف ‪ :‬إقامة برامج يف ميدان العمل‪ ,‬دراسة الطلبات اليت وصلت إىل‬
‫املدرية مراقبة و معاجلة الشكاوي‪.‬‬
‫ج‪ .‬قسم تسيير نظام اإلعالم اآللي‪ :‬يقوم هذا القسم بـ ـ ـ ـ ـ‪ :‬تسيري مركز املعاجلة اآللية وبرنامج التسيري على مستوى اإلدارة‬
‫احمللية‪ ،‬تأمني التسيري احلسن ملركز املعاجلة لقسم اإلعالم اآليل‪ ,‬تسيري جمموعة العتاد اآليل واألولويات على مستوى‬
‫اإلدارة ‪.‬‬
‫ح‪ .‬قسم المالية و المحاسبة‪ :‬تتمثل مهام قسم املالية واحملاسب فيما يلي ‪ :‬متابعة حسابات اخلزينة ومراقبة احلسابات‬
‫البنكية واحلسابات الربيدية ‪,‬تسيري اخلزينة بأحسن الطرق‪.‬‬
‫خ‪ .‬قسم المعامالت العامة ‪ :‬تتمثل مهام هذا القسم فيما يلي‬

‫أ ـ بالنسبة للوسائل ‪ :‬ضمان السري لإلمكانيات املادية والبشرية للشركة‪ ,‬حتديث امللفات اهليكلية لإلدارة و متابعة و حراسة‬
‫مباين املديرية ؛‬

‫ب ـ بـالنسبة للمشتريات ‪ :‬مساعدة اهلياكل التنفيذية للمشرتيات باجلملة‪ ،‬ضمان إدارة اجملمع‪.‬‬

‫جـ ـ بالنسبة لموقف السيارات ‪:‬إعداد اإلحصاءات‪ ،‬ضمان الفوائد املتصلة مبوقف السيارات و ضمان إدارة الوقود‪,‬التأمينات؛‬

‫د ـ بالنسبة للوثائق والسجالت‪ :‬تصنيف و إدارة السجالت وتنظيم مكتبة اإلدارة‪ ،‬ضمان توفري املكتبة باملستلزمات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تقديم مديرية التوزيع ببومرداس‬
‫سنتناول يف هذا املطلب حملة عن مديرية التوزيع لبومرداس‪ ،‬ووظائفها و هيكلها التنظيمي كما يلي‪:‬‬

‫نشأت شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط جاء تطبيقها ألحكام القانون ‪ 24/27‬املؤرخ يف ‪ 20‬فيفري ‪ 4224‬املتعلق بتوزيع‬
‫الكهرباء والغاز عرب القنوات؛‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‬
‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ان التغريات االقتصادية الناجتة عن هذا القانون مكنت سونلغاز من التحول اىل جممع يتكون من شركات تتخصص يف عدة مهن؛‬

‫نشأة فرع سونلغاز توزيع وسط بإجياز (ش ت و) يف جانفي ‪ 4229‬كشركة ذات أسهم تابعة جملمع سونلغاز الواقع مقرها‬
‫االجتماعي يف شارع حممد بوضياف بالبليدة يدخل يف إطار سياسة التفرع اليت انتهجها جممع سونلغاز؛‬

‫كان شهر أفريل ‪ 4224‬آخر حمطة يف مسار إعادة هيكلة جممع سونلغاز حيث متثلت يف تغيري شارة أو( عالمة) و تسمية‬
‫الشركة حيث أصبحت حتمل اسم شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط بإجياز ( ش ت و) و هي شركة من بني شركات التوزيع‬
‫األربعة التابعة جملمع سونلغاز؛‬

‫تتشكل من ‪ 70‬مديرية التوزيع تغطي إقليم ‪ 74‬والية‪:‬‬

‫البليدة‪ ،‬البويرة‪،‬املدية‪،‬تيزي وزو‪ ،‬اجللفة‪ ،‬ورقلة ‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الوادي‪ ،‬األغواط‪ ،‬غرداية‪ ،‬إليزي‪،‬متنراست‪،‬تيبازة و بومرداس؛‬

‫و نشري اىل ان الدراسة متت يف مديرية التوزيع مديرية بومرداس‬

‫‪ .1‬لمحة عن المديرية التوزيع لبومرداس ‪SDC‬‬

‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز لبومرداس هي مديرية فرعية للمديرية العامة شركة توزيع الكهرباء والغاز للوسط ‪ SDC‬مهمتها توزيع‬
‫‪4‬‬
‫الكهرباء والغاز إلقليم أو منطقة والية بومرداس‪،‬تقع على الطريق الوطين رقم ‪ 44‬بومرداس‪ ،‬تقدر مساحتها بـ ‪7409.79‬كلم‬
‫و ‪722‬كلم‪ 4‬على طول الشريط الساحلي‪ ،‬واليت تضم (‪ )14‬بلدية‪ ،‬حيث ترتبع على سبع (‪ )21‬وكاالت جتارية واليت تضم يف‬
‫نشاطها ‪ 02147‬زبون يف قطاع الغاز و ‪ 729424‬زبون يف قطاع الكهرباء‪،‬كما هلا أربعة (‪ )24‬مقاطعات للكهرباء وأخرى‬
‫للغاز اليت تضمن وتسهر على توزيع وضمان استمرارية اخلدمات للزبائن‪.‬‬

‫‪ .2‬وظائف مديرية التوزيع للكهرباء والغاز لبومرداس‪:‬‬

‫‪ -‬املشاركة يف بلورة لسياسة املديرية العامة املتعلقة باخلدمات املقدمة للزبائن؛‬

‫‪ -‬حتقيق السياسة التجارية للشركة و حماولة تقدمي صورة مثالية عن شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط األم ؛‬

‫‪ -‬إشباع حاجات الزبائن مع توفري أحسن الشروط للتكاليف واملواعيد ؛‬

‫‪ -‬ضمان التسيري احلسن للمورد البشري وتطويره وتوفري الوسائل املادية الالزمة لسري الوظائف؛‬

‫‪ -‬توفري احلماية واألمن لألفراد واملعدات لضرورية ألغلب النشاطات؛‬

‫‪55‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪ .1‬الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع ومصالحها‪.‬‬

‫أ‪ -‬الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ : )1‬يوضح الهيكل التنظيمي لمديرية التوزيع‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع بومرداس‬

‫مديرية التوزيع‬

‫المكلف بالشؤون القانونية‬ ‫أمانة المدير‬

‫المكلف باالتصال‬

‫المكلف باألمن‬ ‫قسم التنظيم‬ ‫قسم تخطيط‬

‫والتسويق‬ ‫الكهرباء‬
‫المكلف باألمن الداخلي‬
‫والغاز‬

‫قسم استغالل الكهرباء‬ ‫قسم استغالل الغاز‬ ‫قسم دراسة تنفيذ الكهرباء‬ ‫قسم العالقات التجارية‬
‫والغاز‬

‫قسم المالية والمحاسبة‬ ‫قسم الموارد البشرية‬ ‫قسم الشؤون العامة‬

‫قسم تسير نظام معالجة‬
‫المعلومات‬ ‫املصدر‪ /‬وثائق الشركة‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ب‪ -‬مصالح مديرية التوزيع‪:‬‬

‫‪ - 1‬المكلف باالتصال‪:‬‬

‫‪ -‬تصميم وتنظيم املعلومات للجمهور والعمالء باستخدام وسائل اإلعالم املناسبة (الكتيبات‪ ،‬امللصقات‪ ،‬اإلذاعة احمللية‪،)...‬‬
‫استنادا إىل سياسة من قبل الشركة؛‬

‫‪ -‬املشاركة مع اإلدارة العامة للتوزيع يف األحداث التجارية والتظاهرات ؛‬

‫‪ -‬املواضيع املقرتحة من اإلعالنات ومعلومات العمالء على أساس املالحظات احمللية؛‬

‫‪ -‬احلفاظ على صلة وثيقة مع وسائل اإلعالم‪.‬‬

‫‪ -2‬المكلف بالشؤون القانونية‪:‬‬

‫‪ -‬رعاية اهلياكل القانونية لألعمال اإلقليمية ومساعدة اهلياكل يف إدارة املشاكل ذات طابع قانوين؛‬

‫‪ -‬إتباع تنفيذ قرار اهليئة التشريعية؛‬

‫‪ -‬اختاذ تدابري مناسبة لضمان تسديد الديون بكل أنواعها؛‬

‫‪ -‬إضفاء الطابع الرمسي والسيطرة على امللفات املطالبة؛‬

‫‪ -‬تعميم ونشر املعلومات ذات الطابع القانوين على حسب احلاجة؛‬

‫‪ -‬املشاركة يف صياغة املواصفات والعقود إىل جلنة اخلطوات‪.‬‬

‫‪ -3‬المكلف باألمن‪:‬‬

‫‪ -‬إنشاء جدول زمين للزيارات مع برنامج التوعية وتطوير الربنامج السنوي لإلجراءات؛‬

‫‪ -‬التحضري الجتماعات )‪ (CHS‬نيابة عن املدير اإلقليمي ؛‬

‫‪ -‬زيارة املواقع (هياكل جديدة ومرافق موجودة) ؛‬

‫‪ -‬إعداد حوادث ومهية غاز وكهرباء مع اخلدمات التقنية (فروع)؛‬

‫‪ -‬تنفيذ مجيع اإلرشادات واملتطلبات املعلقة بالنظافة والسالمة‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪ -4‬المكلف باألمن الداخلي‪:‬‬

‫‪ -‬املتابعة بشكل دائم مجيع جوانب السالمة اإلقليمية الداخلية‪ ،‬اخلدمات التقنية كهرباء وغاز(املقاطعة) واخلدمات التجارية‬
‫والتقسيمات التجارية (فروع)؛‬

‫‪ -‬إعداد احلسابات املقدمة يف الوقت احلقيقي إذا حدث توتر على (‪)SIE‬؛‬

‫‪ -‬القيام بالزيارات الدورية إىل هياكل املكتب اإلقليمي لسيطرة الدولة على سالمة اجلهاز الداخلي؛‬

‫‪ -‬تطوير خطة األمن الداخلي(‪ )PSI‬من املديرية اإلقليمية بالتعاون مع املسؤول عن الوقاية والنظافة لسالمة السلطات‬
‫(والية‪.)...‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬الهيكل التنظيمي لمصلحة إدارة الموارد البشرية‬
‫الشكل رقم(‪ : )11‬يوضح الهيكل التنظيمي لقسم الموارد البشرية‪.‬‬

‫قسم الموارد البشرية‬

‫وحدة اإلدارة‬ ‫تنمية الموارد البشرية‬

‫الموظف الرئيسي إلدارة شؤون‬ ‫الموظف الرئيسي إلدارة شؤون‬

‫الموظفين و المكلفون بالدراسة‬ ‫الموظفون و المكلفون بالدراسة‬

‫املصدر‪ /‬وثائق الشركة‬

‫تحليل الهيكل التنظيمي لقسم الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .1‬مصلحة تنمية الموارد البشرية و التكوين و مهامها‪:‬‬

‫‪ -‬حتضري و توجيه ومراقبة الشركة من خمتلف اجلوانب( التكوين ‪ ,‬التوظيف‪ ,‬الرتقية‪ )....‬؛‬

‫‪ -‬ضمان التنسيق و مراقبة الوظائف اإلدارية وتسيري العمال؛‬

‫‪ -‬فحص خطط التكوين املوارد البشرية وكذا تطوير خرباهتم و القواعد اخلاصة هبيكل العمال ؛‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪ -‬ضمان مسك إحصائيات تكوين العمال وحتضري جداول التحكم الدورية؛‬

‫‪ -‬حتليل و جتديد احتياجات التكوين و مساعدة املسريين لتحديد االحتياجات يف التكوين ؛‬

‫‪ -‬تزويد املسريين بالتحليل و املعلومات األساسية للتحكم يف تسيري املوارد البشرية و ترمجتها إىل خمططات للعمال و التكوين؛‬

‫‪ -‬وضع خمطط عملي للتكوين ومتابعة حتقيقه كميا و كيفيا؛‬

‫‪ -‬ضمان يف إطار حتقيق خمطط التكوين بالوسائل اخلاصة التكوين العملي؛‬

‫‪ -‬ضمان الدراسات اخلاصة هبندسة التكوين (حتصيين و املصادقة على دفاتر األعباء)‪.‬‬

‫‪ -‬مهمة تطوير املوارد البشرية‪ .‬و املشاركة يف الوضع العملي ملختلف خمططات املوارد البشرية ؛‬

‫‪ -‬ضمان اجناز خمططات عمل فيما خيص التوظيف الداخلي و حتديد احتياجات التوظيف؛‬

‫‪ -‬املسامهة يف الوضع املالئم للموارد البشرية الوظيفة على خمططات التحكم يف العمال؛‬

‫‪ -‬األخذ على عاتق التحضري و معاجلة عمليات التقييم الدورية‬

‫‪ .4‬مصلحة التسيير اإلداري للموظفين ‪ :‬تتمثل مهام مصلحة اإلدارة يف ‪:‬‬

‫‪-‬تضمن التسيري اإلداري للعمال و حتضري واستغالل األجرة و السهر على إصدار أجرة العمال؛‬

‫‪ -‬ضمان مسك امللفات اإلدارية للعمال و حتضري تقرير العمل للمصلحة؛‬

‫‪ -‬إنشاء ميزانية مراقبة التسيري و جدول التحكم يف ما خيص املوارد البشرية؛‬

‫‪ -‬ضمان املتابعة اليومية للبطاقة املعلوماتية للعمال؛‬

‫‪ -‬ضمان و متابعة و مراقبة شروط تطبيق نظام تسيري العمال؛‬

‫‪ -‬وضع حتت تصرف السلطة العراقيل املالحظة يف تطبيق النظام؛‬

‫‪ -‬ضمان العالقات مع مركز طب العمل؛‬

‫‪ -‬السهر على وضع اإلحصائيات لعمال املديرية التوزيع ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اآلليات اإلستراتجية لتنمية الموارد البشرية في الشركة الوطنية‬

‫للكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع بومرداس‪.‬‬
‫هتتم شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع مديرية بومرداس باملورد البشري باعتباره أهم عنصر يف الشركة بغية حتقيق‬
‫أهدافها و طموحاهتا ما جعلها تضع اسرتاتيجيات لتنميته و هذا ضمن اإلسرتاتيجية العامة هلا و هتيئة كل الظروف و الوسائل‬
‫الالزمة لذلك و سنتناول يف هذا املبحث خمتلف اآلليات اإلسرتاتيجية اليت تتبناها الشركة من أجل تنمية مواردها البشرية و هذا‬
‫ضمن أربعة مطالب‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب األول‪ :‬استراتجية التكوين‪.‬‬
‫تويل شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط أمهية كبرية للتكوين ‪ ،‬و هي تسعى من خالل التكوين إىل تغطية االحتياجات‬
‫من اليد العاملة ‪ ،‬و توفري اليد العاملة املؤهلة فهي تعمل على تنمية مهارات العاملني و الرفع من كفائتهم‪ ،‬األمر الذي ميكنها من‬
‫أداء دورها و حتقيق أهدافها ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫و تكوين العاملني يف شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط يشمل عدة أوجه نذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫التكوين املخصص‪ :‬هو التكوين الذي يعمل على تزويد العامل باملعارف و املهارات اليت تتالئم مع الوظيفة اليت‬ ‫‪‬‬
‫سيشغلها الحقا‪ ،‬فهذا التكوين خمصص للعاملني املعينني و الذين سيشغلون مناصب معينة جديدة عليهم داخل‬
‫الشركة‪ ،‬هذا التكوين قد يكون داخل الشركة‪ ،‬أو عن طريق التعاقد مع شركة أخرى؛‬
‫التطوير املهين‪ :‬هذا النوع موجه خصيصا لألفراد الذين يؤدون الوظيفة احلالية‪ ،‬و هو يتماشى مع مفهوم التكوين‬ ‫‪‬‬
‫املستمر‪ ،‬حبيث يتلقى العامل املهارات و املعارف اليت متكنه من التطور يف وظيفته؛‬
‫إعادة التدوير‪ :‬هذا النوع متعلق بالعمال الذين يستلزم عليهم تغيري مناصب عملهم ألسباب مرضية أو سباق مهين؛‬ ‫‪‬‬
‫التعلم‪ :‬و يشمل هذا النوع ضرورة اكتساب العاملني لكل من القراءة و الكتابة و تأدية العمليات احلسابية و اكتساب‬ ‫‪‬‬
‫ثروة لغوية مرتبطة مبنصب العمل و حميطها املهين‪ ،‬هذا النشاط خيص كل عمال الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬مخطط و برنامج التكوين لشركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط‪ :‬يتم وضع خمطط شبه سنوي للتكوين و برنامج‬
‫‪3‬‬
‫سنوي على مستوى الوحدة و الشركة األم و ذلك كما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬على مستوى الوحدة‪ :‬إن خدمة املوظفني للوحدة باإلضافة إىل (‪ ) CPF‬مكلفان باقرتاح خمطط التكوين يف الوحدة و‬
‫ضمان تنفيذ ذلك‪ .‬و بذلك تكون مهمتهم يف‪:‬‬
‫‪ ‬التعرف على احتياجات التكوين يف الوحدة؛‬

‫‪1‬انظر مللحق رقم ‪7‬‬

‫‪ 2‬وثائق الشركة‪.‬‬
‫‪ 3‬وثائق الشركة‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪ ‬اقرتاح اجراءات للتنفيذ يف إطار خمطط التكوين؛‬
‫‪ ‬اقرتاح وسائل لتحقيق خمطط التكوين؛‬
‫إعداد برنامج التكوين للوحدة؛‬ ‫‪‬‬
‫يضمن تنفيذ خمطط التكوين على مستوى الوحدة؛‬ ‫‪‬‬
‫ترسم خمطط زمىن حمدد لتنفيذ خمطط التكوين على مستوى الوحدة؛‬ ‫‪‬‬
‫ضمان التنفيذ و املتابعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫على مستوى الشركة األم‪ :‬إدارة شؤون املوظفني هي املسؤولة عن و ضع و اقرتاح خطة التكوين يف الشركة و ضمان‬ ‫ب‪.‬‬
‫تنفيذها‪ .‬و هبذا تكون مهمتها يف‪:‬‬
‫مجع‪ ،‬حتليل و استغالل خطط التكوين للوحدات و اقرتاح خمطط التكوين للشركة‪ ،‬ووضع الربنامج الالزم لتفيذ هذا‬ ‫‪‬‬
‫املخطط؛‬
‫‪ ‬متابعة تنفيذ خمطط التكوين؛‬
‫‪ ‬إدماج العاملني املكونني يف العمل‪.‬‬

‫يتم تصميم خمطط التكوين‪ ،‬و من هذا املخطط يتم وضع برنامج سنوي مركزي ( الشركة األم) ‪ ،‬من هذا الربنامج يتم‬
‫استخراج برنامج سنوي لكل وحدة على حدة؛‬

‫هذا المخطط السنوي يجب أن يحدد النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬طبيعة و أنواع اإلجراءات الواجب اختاذها؛‬

‫‪ ‬عدد العمال املعنيني بالتكوين يف كل التفرعات املهنية و الزمن و مستويات التأهيل املستهدفة؛‬
‫‪ ‬الوسائل املادية و البشرية الضرورية لتحقيق خمطط التكوين؛‬
‫‪ ‬الربنامج الالزم؛‬
‫‪ ‬الوقت الالزم لتنفيذ الربنامج‪.‬‬
‫‪ ‬وسائل التكوين‪ :‬لتنفيذ اجراءات التكوين املربجمة‪ ،‬الشركة جتد أنه من الضرورة ان تستعني بالوسائل الداخلية و‬
‫اخلارجية‪ ،‬و تستخدم الوسائل املادية و البشرية الىت حبوزهتا‪ .‬و فيما يلي نعرض الوسائل الداخلية و اخلارجية اليت‬
‫‪1‬‬
‫تستعني هبا الشركة‪:‬‬
‫أ‪ .‬الوسائل الداخلية للشركة‪ :‬يتم تنفيذ أنشطة التكوين ‪:‬‬
‫‪ ‬يف مكان العمل يف الشركة؛‬
‫‪ ‬يف البنايات اليت وجدت هلذا الغرض‪ ،‬و من مؤسسات التكوين التابعة هلا جند‪ :‬مركز بن عكنون املختص يف‬
‫التكوين يف التسيري‪ ،‬مدرسة تقنية بالبليدة و عني مليلة و املختصة باالتكوين يف األمور التقنية‪...،‬‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ب‪ .‬الوسائل اخلارجية للشركة‪ :‬باإلضافة للوسائل الداخلية‪ ،‬ميكن للشركة أن تلجأ لوسائل خارجية حىت تتمكن من تنفيذ‬
‫خمطط التكوين‪ ،‬و هذه الوسائل اخلارجية تتمثل يف نوعني‪:‬‬
‫‪ ‬املراكز و املؤسسات داخل املنظمات األخرى؛‬
‫‪ ‬اجملمعات بني املؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬مراقبة و متابعة التكوين‪ :‬مراقبة تنفيذ خمطط التكوين هو أمر مضمون من قبل الوحدات‪ ،‬مديرية شؤون املوظفني‬
‫للشركة‪ ،‬و حىت من قبل الوصاية‪.‬‬
‫الرقابة التقنية و البيداغوجية مضمونة من قبل عمال و أ نظمة متخصصة لوزارة التكوين املهين‪ ،‬و اليت تعمل على توجيه‬
‫منوذج ملخطط التكوين‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬استراتجية التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫تعمل شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية بومرداس على تبين اساتراجتية للتعلم التنظيمي تقوم ضمن ترتيب معني‬
‫أين يستفيد الفرد و الفريق و الشركة بصفة عامة‪.‬‬

‫و مبا أن شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط تتكون من نشاطني أساسيني يتمثالن يف توزيع الكهرباء و الغاز و عند‬
‫قيامها هبذه األنشطة فإهنا غالبا ما تتعرض ملشاكل و حوادث‪ ،‬األمر الذي يتطلب وجود اسرتاجتية لكيفية التعامل مع هذه‬
‫احلوادث و اإلستفادة منها يف آن واحد‪ ،‬حيث أن استغالل هذه احلوادث يف تشجيع األفراد على التعلم و اكتساب املعرفة ينتج‬
‫أفراد متعلمني يؤثرون بشكل إجايب على الشركة و على أدائها حيث يكتسب الفرد مهارات و خربة يستفيد منها خالل حياته‬
‫املهنية و بذلك ترتاكم معرفة الفرد و تزداد فعاليته يف الشركة و يتمثل توجه شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية بومرداس‬
‫يف اسرتاجتية التعلم التنظيمي يف اخلطوات التالية ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬حتديد املشكلة اليت تتعرض هلا الشركة سواءا تعلق األمر بالكهرباء أو الغاز و العمل على معرفة األسباب اليت أدت إىل‬
‫حدوثها و مكان احلادث الذي وقعت فيه‪ ،‬و حجم األضرار اليت وقعت إن مت التفطن لوجود مشكلة بعد وقوع احلادث‪ ،‬كما أنه‬
‫يف بعض احلاالت تقع بعض املؤشرات تنذر بإمكانية وقوع مشكل مما جيعل الشركة تعاجله يف احلال قبل وقوعه‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬بعد ان يتم حتديد املشكلة و التعرف على مكان وقوع احلادث‪ ،‬تقوم الشركة بوجود فريق عمل مهيأ من قبلها من قبل فهي‬
‫تعمل على جتهيز فرق هلذا الغرض ‪ ،‬توجهه و تعتمد عليه يف حل املشكل و ذلك طبقا لقوانني و أنظمة معينة تنضم هذا الفريق و‬
‫هتيأه للتعامل مع احلادث‪ ،‬و يف نفس الوقت تشجيع الفريق على التعلم و االستفادة منه‪ ،‬و ذلك الكتساب اخلربة و املعرفة اليت‬
‫يستفيد منها العامل يف التعامل مع حوادث مشاهبة يف املستقبل‪ ،‬و بذلك يستفيد الفرد و يتحسن أدائه‪ ،‬و تستفيد الشركة من‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫عدة نواحي فبعد أن تتعلم املنظمة من مشاكلها فهذا خيفض من التكاليف و التعامل مع املواقف بليونة و فعالية و يف وقت حمدد‬
‫مع احلاالت املشاهبة يف املستقبل‪،‬‬

‫ثالثا‪ :‬يتم التوجه إىل مكان احلادث‪ ،‬يشرع فريق العمل بقيادة الرئيس املباشر الذي حيفز و يشجع العمال على بذل اجلهد‬
‫امل مكن‪ ،‬و يتم توزيع املهام بني افراد هذا الفريق‪ ،‬و يصبح كل شخص يعلم املطلوب منه و املتوقع منه أن يعمله و بذلك تصبح‬
‫مسؤوليته يف تنفيذ ما طلب منه‪ ،‬مع اإلستعانة بأحد أعضاء الفريق أو أكثر إن استعصى عليه التعامل مع املشكل و يكون هناك‬
‫تعاون بني أعضاء الفريق و هو األمر الذي يشجعه املسؤول على الفريق‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬بعد حل املشكل‪ ،‬يعقد اجتماع يف الشركة يضم أعضاء الفريق الذي شارك يف التعامل مع احلادث و مسؤول الفريق‪ ،‬و‬
‫اجلهة املكلفة بالتكوين‪ ،‬و مدير املوارد الشرية‪ ،‬و املسؤول عن الصحة و األمن يف الشركة‪ ،‬و املسؤول املباشر يف الشركة الذي‬
‫يقوم بوضع االسرتاجتيات و الطرق و يعمل على توفري التجهيزات و الوسائل للتعامل مع احلاالت و املواقف املختلفة يف إطار‬
‫التعلم التنظيمي‪ ،‬و يف هذا اإلجتماع يتم التعرف على الكيفية اليت مت التعامل هبا مع املشكل و إن كانت هناك حاجة للتكوين يف‬
‫جمال حمدد و أه م الصعوبات اليت واجهها فريق العمل‪ ،‬و إن كان هناك نقص يف الوسائل و األدوات اليت يتطلب توفرها للتعامل‬
‫مع احلاالت املستعصية‪ ،‬كما يتم التعرف على مستوى األفراد الذين يشاركون يف مثل هذه اخلرجات الول مرة‪ ،‬و تزويدهم أكثر‬
‫باملعلومات اليت تساعدهم مرة أخرى يف التصرف بشكل أحسن‪ ،‬و اختاذ اإلجراءات املناسبة و اإلحتياطات الواجب اختاذها‬
‫للتعامل مع احلالة بشكل أفضل مستقبال‪.‬‬

‫القائمني على هذه املهام يولون أمهية كربى لسالمة األفراد و لسالمة املنشآت‪ ،‬كما يتم تنفيذ التعليمات املتعلقة اإلستعالمات اليت‬
‫تضعها الشركة‪ ،‬و هي قوانني صا رمة على اجلميع احرتامها فحياة الفرد مهمة أوال تلها أمهية املنشآت‪ ،‬و يوجد عمال مكونني يف‬
‫إطار هذا اجملال على مدار العام يتوافق مع متطلبات الوظيفية‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪1‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬إستراتجية الترقية و التقدم الوظيفي‪.‬‬
‫الرتقية و التقدم يف الوظيفة تعمل على إعادة الرتكيب يف جودة و قيمة العمل و كفاءة العامل بصفة عامة؛‬

‫الرتقية و التقدم األفقي أو العمودي يتم بناءا على إقرتاح و ذلك حسب التسلسل اهلرمي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫و المفهوم من الترقية‬

‫‪ -‬التطور يف الفئات (اإلنتقال من فئة اىل أخرى بشكل تصاعدي) داخل نفس منصب العمل‪،‬و الذي يرتجم بتغيري يف‬
‫املستوى (األفقي) و ذلك بالرجوع اىل تصنيفات يف مناصب العمل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫المفهوم من التقدم الوظيفي‬

‫‪ -‬التطور يف الرتتيب األفقي داخل نفس الفئة و ذلك بالرجوع اىل شبكة األجور احملددة يف االتفاقية احملددة يف اإلتفاقية‬
‫اجلماعية‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬شروط الترقية العمودية و التقدم في الصنف‬
‫أ‪ .‬الجدارة و اإلستحقاق‪ :‬عالمة التقييم هي تعبري على إستحقاق و جدارة العامل الىت تؤهله للحصول على الرتقية و‬
‫التقدم‪ ،‬و الىت تتعلق باألشخاص احلاصلني على عالمة تساوي أو أكثر ‪ 42/74،0‬خالل ثالث سنوات السابقة و‬
‫الىت تأيت بعد حصوهلم على آخر ترقية‪.‬‬
‫ب‪ .‬مدة البقاء في نفس الوضع‪:‬‬

‫_بالنسبة للترقية العمودية‪:‬املدة األدىن للبقاء يف نفس الفئة عموديا هي كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬سنتني (‪)24‬بالنسبة للعاملني املصنفني من الفئة ‪ 0‬اىل الفئة ‪74‬؛‬

‫‪ ‬ثالث سنوات(‪ )21‬بالنسبة للعاملني من فئة ‪ 71‬فما فوق‪.‬‬

‫_بالنسبة للتقدم األفقي‪:‬احلد األدىن للبقاء يف الصنف الواحد على املستوى األفقي مقدرة بسنتني (‪)24‬مهما كانت احلالة‬
‫اإلجتماعية و املهنية للعامل‪.‬‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‪.‬‬
‫‪ 2‬انظر امللحق رقم‪4‬‬
‫‪ 3‬انظر امللحق رقم ‪4‬‬
‫‪ 4‬انظر امللحق رقم‪.1,9,0,4,1‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬

‫‪ ‬تأثير العقوبات على مدة البقاء في نفس الوضع‬

‫مدة البقاء يف نفس الوضع سواء تعلق األمر بالرتقية العمودية أو التقدم يف الصنف يتم متديدها بالنسبة للعاملني املتعرضني‬
‫‪1‬‬
‫لإلجراءات التأديبية و ذلك كما يلى‪:‬‬

‫_ سنة واحدة (‪)27‬بالنسبة للعقوبات من الدرجة األوىل؛‬

‫_ سنتني(‪)24‬بالنسبة للعقوبات من الدرجة الثانية‪.‬‬

‫مالحظة‪ :‬جند أن العقوبات هلا أثر كبري على مدة بقاء العامل على نفس املستوى أفقيا أو عموديا‪ ،‬و يتم حساب مدة بقاء العامل‬
‫يف الفئة أو الصن ف الواحد أفقيا أو عموديا إبتداءا من تاريخ نفاذ العقوبة‪ ،‬و ذلك حسب اللوائح املوضوعة‪.‬‬

‫إرتفاع يف مدة بقاء العامل يف نفس الوضع أفقيا أو عموديا حدد كما يلي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)4‬ارتفاع مدة بقاء العامل في نفس الوضع أفقيا أو عموديا‪.‬‬

‫التصنيف‬ ‫مدة البقاء‬ ‫جمموع مدة البقاء يف نفس الفئة أو تأثري العقوبات على مدة بقاء‬
‫العامل يف نفس الفئة‪.‬‬ ‫الفئة الواحدة‪.‬‬
‫عقوبات من عقوبات من‬ ‫الدرجة األوىل‬ ‫الدرجة الثانية‬
‫الدرجة الثانية الدرجة األوىل‬
‫الفئة من ‪ 0‬اىل‬ ‫‪ 4‬سنة‬ ‫‪ 1‬سنوات‬ ‫‪4‬سنوات‬
‫الرتقية العمودية‬ ‫‪74‬‬
‫الفئة ‪ 71‬فما‬ ‫‪ 1‬سنوات‬ ‫سنة واحدة‬ ‫سنتني(‪)24‬‬ ‫‪ 4‬سنوات‬ ‫‪ 0‬سنوات‬
‫فوق‬
‫التقدم األفقي‬ ‫كل الفئات‬ ‫‪ 4‬سنة‬ ‫‪ 1‬سنوات‬ ‫‪ 4‬سنوات‬
‫املصدر ‪ /‬وثائق الشركة‬

‫نالجظ من اجلدول أن مدة البقاء يف نفس الوضع ترتواح بني سنتني و ثالث سنوات و أن للعقوبات أثر على مدة البقاء و ذلك‬
‫يكون حسب درجة هذه العقوبات‪ ،‬حيث كلما ارتفعت الدرجة‪ ،‬طالت مدة البقاء يف نفس الوضع‪.‬‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬

‫منحة الخبرة (عالوة الخبرة)‬ ‫‪‬‬

‫‪ )1‬المبادئ العامة‪:‬‬

‫ميكن للعاملني غري مؤهلني للحصول على ترقية أن يستفيدوا من الرتقيات السنوية اليت تضعها الشركة و املتمثلة يف االستفادة من‬
‫‪1‬‬
‫عالوة اخلربة و األشخاص املعنيني باالستفادة من هذه العالوة هم‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬األشخاص املصنفني يف الفئات ‪A14 ،74 ،72‬‬
‫‪ ‬األشخاص الذين يشغلون مناصب عليا يف الشركة‬

‫هذه العالوة مهمة ملكافأة العاملني على مستوى ما من املؤهالت و القدرات املكتسبة من تراكم اخلربة يف جمال معني أو وضعية‬
‫معينة؛‬

‫قائمة األشخاص الذين سيحتمل أهنم يتحصلون على عالوة اخلربة جيب أن ترسل وفقا لتسلسل هرمي و نفس الشيء بالنسبة‬
‫للرتقية‪.‬‬

‫و فقا للتسلسل اهلرمي جيب ان تعرض قائمة األشخاص املعنيني باحلصول على عالوة‪ ،‬وجيب إختيار األفراد املعنيني بفرصة‬
‫اإلستفادة من هذه العالوة و ذلك حسب الشروط احملددة‪.‬‬

‫منح عالوة اخلربة خيضع لنفس مبادئ و شروط الرتقية و التقدم مبا يف ذلك معايري اجلدارة و اإلستحقاق و مدة البقاء يف نفس‬
‫الوضع‪.‬‬

‫‪ )2‬شروط اإلستفادة من العالوة‬

‫البد على املسؤولني على حتديد معايري لإلستفادة من عالوة اخلربة و تتمثل هذه املعايري يف‪:‬‬

‫أ‪ .‬الجدارة و اإلستحقاق‪ :‬تتحدد جدارة العامل بعالمة التقييم احملددة سنويا اليت ميكنه من احلصول على عالوة اخلربة و‬
‫ذلك و فقا للتصميم املشار إليه أثناء نظام التقييم يف شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط الرئيسية‪.‬‬
‫ب‪ .‬األقدمية ‪:‬حسب أقدمية العامل‬
‫‪ ‬نشر المناصب‪:‬تتناول عملية نشر املناصب اخلاصة باإلطارات العليا ذوي اخلربة و إطارات التسيري و ذلك و فقا‬
‫للسريورة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬دعوة الترشيحات‪:‬حىت تضمن تساوي احلضوظ و الشفافية يف عملية إختاذ القرار تنتظر إنشاء منحة التوظيف لكل‬
‫املناصب العضوية (رئيس مصلحة فأكثر ) و اآللية للدعوة الرتشحات الواضحة و هذه التعليمة أنشئت لكل مناصب‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ، (A14،74‬يتشابه مع التصنيف المؤخوذ في الترقية و ذلك في الملحق رقم ‪.2‬‬ ‫التصنيف المؤخوذ في منحة الخبرة( ‪،72‬‬
‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫العمل املصنفة كإطارات عليا اخلربة و كذا مناصب إلطارات التسيري‪ ،‬إهنا آلية جملموعة سونلغاز أين جيب التسجيل عن‬
‫طريق دعوى الرتشيحات أين تكون الظروف و الوضعيات و الكيفيات و املطبوعات مهيئة لذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬ترسل الطلبات الى األمانة العامة لمجموعة سونلغاز‬
‫‪ .3‬تاريخ غلق إداع طلبات الترشحات معطى سند داللي‪،‬املبدأ هو أنه أن كل الطلبات يستوىف القبول على األقل ‪44‬‬
‫ساعة قبل تاريخ موعد إجتماع جلنة التقييم‪ ،‬هذا التاريخ جيب أن يكون معلن بوضوح يف دعوى الرتشحات‪.‬‬

‫شروط الترشحات‪:‬‬

‫شروط التكوين و اخلربة املهنية تكون معينة و ثابتة من طرف جلنة التقييم املعلنة سابقا لدعوى الرتشحات حسب الوظائف املهيئة‬
‫للنشر؛‬

‫هذه الشروط تأخذ باحلسبان خلصوصيات الوظائف املمنوحة‪ ،‬كذلك فإن العقوبات التأديبية تأخذ يف احلسبان لقبولية‬
‫الرتشيحات؛‬

‫دعوة الرتشحات ستوضح تأثريات العقوبات التأديبية على قبول الطلبات‪.‬‬

‫‪ .3‬سيرورة التقييم و اإلختيار‬

‫عملية سريورة التقييم متكونة من مرحلتني‪:‬‬

‫_ مرحلة التقومي للرتشحات‬

‫_ مرحلة التقييم عن طريق حمادثة مع املرتشحني األوائل منجزة من طرف جلنة التقييم‪ ،‬املرشحون و املرتبون األوائل يؤخذون‬
‫إلكمال املرحلة الثانية موثوقة بقرار رمسي من طرف جلنة التقييم‪.‬‬

‫أ‪ .‬معالجة الترشحات و الترتيب‪ :‬كل عامل تتوفر فيه الشروط و املعايري املوضوعة و املقررة يف دعوة الرتشحات ميكن أن‬
‫يكون من املرتشحني للمنصب و طلبات الرتشحات تكون موضوع معاجلة من طرف خدمات األمانة العامة ( معاجلة‪،‬‬
‫ترتيب‪ ،‬املراقبة‪،‬و التأكيد) ‪ ،‬و ذلك من قبل أن تقدم اىل جلنة التقييم للرتشحات‪ ،‬هذه اجلنة تقوم بتقوييم الرتشحات‬
‫قائمة على عدة مقاييس و هي‪:‬‬

‫_ التكوين؛‬

‫_العمل الذي شغله العامل و فق الرتشح؛‬

‫_الرصيد املكدس للعمليات املهنية يف جمال عمل املمنوح؛‬

‫_السرية املهنية بعد سنوات اخلربة يف خمتلف الوظائف؛‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫_العالمات املتحصلة خالل التقييمات الثالثية األخرية يف السنة ‪.‬‬

‫ب‪ .‬محادثة التقييم‪ :‬ستتمحور احملادثة على قدرات املرتشح الىت كانت ستالئم متطلبات الوظيفة اليت يشغلها‬
‫ت‪ .‬لجنة تقييم الترشحات‪:‬تقوم جلنة الرتشحات مبعاجلة منظمة و منسقة للرتشحات‬
‫‪ .1‬الدعوات الترشحات للمناصب اإلدارية للشركة األم‪:‬تتكون هذه اجلنة لتقييم الرتشحات من‪:‬‬
‫‪ ‬األمني العام؛‬
‫مدير املوارد البشرية للمجموعة؛‬ ‫‪‬‬
‫مدير مراقبة التسيري؛‬ ‫‪‬‬
‫عضو من جملس اإلدارة؛‬ ‫‪‬‬
‫مدير ممثل للموظفني العمال؛‬ ‫‪‬‬
‫األمني العام بتويل رئاسة جلنة التقييم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .2‬أما دعوات الترشح لمناصب الفروع ‪.‬فإنه في هذه الحالة فإن لجنة التقييم تتكون من‪:‬‬
‫‪ ‬ممثلني من جمموعة سونلغاز من قبل األمني العام و مدير املوارد البشرية‬

‫أما أطراف الفرع املعنىني بدعوى الرتشح فإهنم‪:‬‬

‫‪ ‬ممثل معني من طرف الرئيس املدير العام للفرع؛‬

‫‪ ‬ممثل عن جملس اإلدارة للفرع؛‬
‫‪ ‬كما ميكن أن يكون رئيس تسيري املوارد البشرية‪ ،‬األمني العام‪....... ،‬رئاسة جلنة التقييم‪.‬‬

‫دور لجنة التقييم‪ :‬تتمثل مهمة جلنة التقييم يف فحص كل طلبات الرتشح و معاجلتها و املدرجة تسلسليا و املقدمة من قبل األمني‬
‫العام للمجموعة‪،‬مكملة مبلحقات و حتاليل‪،‬تقوم اجلنة بإجراءات تقييم املرتشحني األوائل و املرتبون بشكل تنازيل حبسب النقاط‬
‫املتحصل عليها‪.‬‬

‫‪ .4‬تقرير لجنة التقييم‪ :‬جلنة التقييم تضع تقرير يتضمن نتائج التقييمات و يرسل اىل الرئيس املدير العام للفرع و كذا‬
‫الرئيس املدير العام لسونلغاز كشركة ذات أسهم‪.‬‬

‫الحاالت الخاصة‪:‬يف احلاالت اإلستثنائية الرئيس املدير العام للمجموعة ميكن ان خيالف سريورة دعوة الرتشحات‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪1‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬استراتجية الصحة و السالمة المهنية‪.‬‬
‫سنتعرف في هذا المطلب على واقع استراتجية الصحة و السالمة المهنية كما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الصحة و األمن في شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط‬

‫نظرا للطبيعة اخلاصة للصناعات الكهربائية و الغازية‪ ،‬تكتسي الصحة و األمن أمهية معتربة يف جمموع جتهيزات و آليات‬
‫الشركة‪ .‬و ينبغي احملافظة على كل الرتتيبات اهلادفة للمحافظة على صحة العامل و سالمته البدنية و العقلية؛‬

‫توضع حتت تصرف املستخدمني الوسائل و التجهيزات اإللزامية لضمان أقصى حد من الصحة و األمن و ذلك طبقا‬
‫للتشريع و التنظيم املعمول هبما‪ .‬و تعد الشركة و تنفذ التنظيمات و التعليمات و املواصفات املتعلقة بالوقاية من األخطار املهنية و‬
‫بالصحة و األمن طبقا للتشريع و التنظيم املعمول هبما‪ .‬و هبذا الصدد‪ :‬تتخذ السلطة السلمية مجيع الرتتيبات الالزمة لتطبيقها و‬
‫تنفيذها؛ كما ينبغي على مسخدمي التأطري و مستخدمي مصاحل األمن على اخلصوص السهر على التطبيق الصارم للتدابري و‬
‫التنظيمات املتعلقة حبماية األمالك و األشخاص و الوقاية من احلوادث و احلرائق؛‬
‫ينبغي على املستخدمني االمتثال اإللزامي للتنظيمات و التعليمات و املواصفات املتعلقة بالنظافة و الصحة و أمن‬
‫األشخاص و الوسائل و أماكن و ملحقات العمل باإلضافة إىل كل وسيلة أو هيكل حتت طائلة العقوبات التأديبية املنصوص‬
‫عليها يف النظام الداخلي‪ .‬جيب عليهم باخلصوص‪ ،‬السهر على احملافظة على نظافة األماكن و الوسائل املوضوعة حتت تصرفهم و‬
‫استعمال التجهيزات التنظيمية الضرورية ألمنهم الشخصي( قفازات‪ ،‬حذاء األمن‪)...‬‬

‫شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط هتتم بصحة العامل‪ .‬حيث ينظم طب العمل داخل الشركة حسب خمطط حيدد فيه‬
‫ايطار تنظيمي‪ ،‬و طبقا للتشريع املعمول به‪ ،‬طب العمل التزام على عاتق الشركة‪ .‬يهدف طب العمل أساسا إىل محاية صحة‬
‫العامل مبهمة وقائية أساسا و‪ /‬أو عالجية ثانويا‪ .‬و يتعني على جمموع املستخدمني اخلضوع إىل خمتلف الزيارات الطبية املنصوص‬
‫عليها يف التشريع و بنود االتفاقية اجلماعية‪ ،‬أي ما يأيت‪:‬‬

‫زيارات التوظيف ‪ ،‬الزيارات الدورية‪ ،‬زيارات االستئناف بعد مرض أو حادث عمل‪ ،‬زيارات املراقبة من أجل استئناف‬
‫العمل حسب الكيفيات احملددة من قبل طبيب العمل؛‬

‫يكون األعوان املعرضون لألخطار النامجة عن عمل خطري كما هو حمدد يف األحكام التعاقدية حمل فحوص طبية متواترة‬
‫بكثرة‪ .‬يعرض رفض اخلضوع هلذه التعليمة صاحبه لعقوبات تأديبية؛ و تطبيقا لألحكام التشريعية املتعلقة بالصحة و األمن و طب‬
‫العمل ‪ ،‬تتشكل لجنة الشركة للصحة و األمن‪.‬‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ثانيا‪ :‬لجان الوحدات و لجنة الشركة األم للصحة و األمن‪.‬‬

‫أ‪ .‬لجان الوحدات للصحة و األمن‪ :‬تتشكل جلان الوحدات للصحة و األمن مما يلي‪.‬‬
‫‪ ‬عضوان ميثالن إدارة الوحدة‪،‬‬
‫‪ ‬عضوان ميثالن العمال تعينهما املنظمة النقابية األكثر متثيال‪ ،‬و يف حالة غياهبا جلنة املسامهة‪.‬‬

‫يعني أعضاؤها ملدة ثالث سنوات قابلة للتجديد‪ .‬يف حالة انقطاع عهدة أحد أعضاء هذه اللجنة يستخلف األشكال‬
‫نفسها‪ .‬يرأس جلان الصحة و األمن مدير الوحدة أو ممثله املفوض قانونا‪ .‬و يتم اختيار جلان الوحدات للصحة و األمن نظرا‬
‫لتأهيلهم أو خربهتم يف جمال الصحة و األمن‪.‬‬

‫ضمن مجيع أماكن العمل البعيدة احملولة من مقر الوحدة (وكالة التوزيع‪ ،‬فرقة نقل الغاز‪ ،‬ورشة الصيانة‪ ،‬ساحة‬
‫التخزين‪ )..‬يكفل املسؤول احمللي مبسائل الصحة و األمن‪.‬و من الصالحيات اليت تتمتع هبا جلان الوحدات نذكر‪:‬‬

‫‪ ‬تتأكد من تطبيق التعليمات التشريعية و التنظيمية املعمول هبا يف جمال الصحة و األمن؛‬
‫‪ ‬تقرتح التحسينات اليت تراها ضرورية‪ ،‬و هبذا الصدد يتم إشراكها يف كل مبادرة تتضمن على اخلصوص طرق ووسائل‬
‫العمل االكثر أمانا و اختيارا و مالئمة العتاد و األجهزة و األدوات الضرورية لألشغال املنفذة و هتيئة مناصب العمل‪،‬‬
‫‪ ‬القيام بكل حتقيق مبناسبة كل حادث عمل أو مرض مهين خطري بغرض الوقاية؛‬
‫‪ ‬تنمية معىن اخلطر املهين و روح األمن لدى العمال؛‬
‫‪ ‬إعداد إحصائيات تتعلق حبوادث العمل و األمراض املهنية‪.‬‬

‫ب‪ .‬لجنة الشركة للصحة و األمن‪ :‬تتشكل جلنة الشركة للصحة و األمن مما يأيت‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثة أعضاء ميثلون مديرية الشركة‪ ،‬يعينهم الرئيس املدير العام من بينهم الرئيس؛‬
‫‪ ‬ثالثة أعضاء ميثلون العمال تعينهم املنظمة النقابية األكثر متثيال‪ ،‬و يف غياهبا جلنة املساهة‪.‬‬

‫يعني هؤالء األعضاء ملدة ثالثة سنوات قابلة للتجديد‪ .‬يف حالة انقطاع عضوية أحد أعضاء هذه اللجنة يستخلف حسب‬
‫األشكال نفسها‪ .‬يرأس الرئيس املدير العام أو ممثله املفوض قانونا جلنة الشركة للصحة و األمن‪ .‬و يتم اختيار أعضاء جلنة الشركة‬
‫للصحة و األمن نظرا لتأهيلهم أو خربهتم يف جمال الصحة و األمن‪ .‬و تتكفل هذه اللجنة مبا يلي‪:‬‬

‫تنسيق و توجيه نشاطات جلان الوحدات؛‬ ‫‪‬‬

‫تنظيم ملتقيات و لقاءات و تربصات باجتاه أعضاء جلان الوحدات؛‬ ‫‪‬‬
‫مجع كل معلومة ووثائق من شأهنا املسامهة يف تنمية و تعزيز الصحة و األمن و طب العمل يف الوحدات؛‬ ‫‪‬‬
‫إعداد إحصائيات حول حوادث العمل و األمراض املهنية على مستوى الشركة؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إعداد تقرير سنوي عن النشاطات تعرضه على الرئيس املدير العام للشركة و ترسل نسخة منه ملفتش العمل املختص‬
‫إقليميا‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ثالثا‪ :‬السير و المراقبة‪.‬‬

‫خالل الثمانية أيام اليت تلي تنصيب جلان الوحدات للصحة و األمن وجلنة الشركة للصحة و األمن يتم إعداد نظام‬
‫داخلي حيدد قواعد سري هذه اللجان‪ .‬و يتوىل املسؤولني ا ملكلفون باألمن أعمال األمانة و متابعة القرارات و التدابري املتخذة و‬
‫يتعني على مديرية الوحدة أن تسلم وجوبا للجنة الوحدة للصحة واألمن املعلومات و كذا الوسائل املادية الضرورية ملمارسة مهامها‪.‬‬

‫جتتمع جلان الوحدات للصحة و األمن على األقل مرة واحدة يف الشهر‪ .‬كما جتتمع بناء على طلب من رئيسها على‬
‫إثر كل حادث عمل خطري أو حادث تقين معترب أو بناء على طلب األعضاء املمثلني للعمال أو من طبيب العمل‪،‬‬

‫جتتمع جلنة الشركة للصحة و األمن على األقل مرة واحدة كل ثالثي‪ .‬كما جتتمع بناء على طلب من رئيسها على أثر‬
‫كل حادث عمل خطري أو حادث تقين معترب أو بناء على طلب األعضاء املمثلني للعمال أو من طبيب العمل‪.‬‬

‫حيدث على مستوى كل الوحدات سجل يدون فيه على اخلصوص ما يأيت‪:‬‬

‫‪ ‬برنامج اجتماعات جلان الصحة و األمن؛‬

‫‪ ‬التدابري و القرارات املتخذة يف جمال الصحة و األمن؛‬
‫‪ ‬اآلراء مهما كانت طبيعتها اليت ختص مشاكل الصحة و األمن الصادرة من األشخاص املكلفني بالصحة و األمن؛‬
‫‪ ‬و كل معلومة أخرى يف هذا اجملال‪.‬‬

‫تكتسي قرارات جلان الصحة و األمن طابعا مهما بالنسبة جلميع املستخدمني و جيب على كل األعوان تطبيقها‪.‬‬

‫ميثل خرق تعليمة ختص الوقاية و األمن خطأ جسيما‪ ،‬السيما عندما يطرأ مرض أو حادث يعود هلذه املخالفة‪ ،‬حيث‬
‫أن صاحبها كان على علم جبسامة اخلطر الناجم من هذا االنتهاك‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪:‬نظام تقييم األداء في شركة توزيع الكهرباءو الغاز للوسط مدة التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫هتتم شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط بتقييم أداء عامليها‪ ،‬و تضع نظام لذلك يقوم على قياس كفاءة و فعالية أداء‬
‫العامل‪ ،‬حيث يصبح العامل ملزم على حتمل نتائج أدائه ‪ ،‬وإشعاره بروح املسؤولية‪ .‬و هذا من أجل النهوض بأدائها و جتسيد‬
‫البعد االسرتاجتي هلا‪ ،‬و هذا ما سنتناوله يف هذا املبحث ضمن أربع مطالب‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬

‫المطلب األول‪ :‬اإلطار العام لنظام تقييم األدء في الشركة‪.‬‬

‫إن اهتمام املشرع اجلزائري باألحكام و القواعد و اإلجراءات القانونية املنظمة لعملية تـقييم أداء العمال يف الشركة العمومية‬
‫االقتصادية‪ ،‬كما نصت على ذلك صراحة املادة‪ 47/‬من القانون رقم ‪ 1 "27-22‬ختضع املؤسسات العمومية االقتصادية لتقـييم‬
‫اقتصادي دوري‪ ،‬يقوم به جهاز مؤهل هلذا الغرض عن طريق التـنظيم " يعود ذلك االهتمام لعدة أسباب و اليت من أمهها أن قياس‬
‫كفاءة و فعالية أداء العامل يعترب األساس الذي يتخذ كسند قانوين عادل و موضوعي يف اختاذ القرارات املتعلقة بسياسات الرتقية‬
‫ومنح العالوات و املكافآت الدورية و التشجيعية و كذلك سياسات دوران العمل و التحفيز على زيادة اإلنتاج و حتسني مستوى‬
‫األداء للعمال و زيادة الرغبة يف التجديد و االبتكار و التطور‪ ،‬كي تتحمل الشركة العمومية االقتصادية مسؤولياهتا حتمال كامال و‬
‫حت قق أهدافها التأسيسية‪ ،‬من خالل ترقية اإلنسان اليت تظل الغاية املنشودة من التنمية باملسامهة يف حتسني مستوى التشغيل و‬
‫‪2‬‬
‫التأهيل حتسينا مستمرا‪ ،‬لدعم االستغالل االقتصادي للبالد كما نصت عليه املادة (‪ )4، 1‬من قانون ‪. 24-22‬‬

‫لقد نظمت النصوص القانونية املتعلقة بالعمل يف الشركة العمومية االقتصادية إىل جانب القواعد التنظيمية لكل شركة‪،‬‬
‫الشروط و اإلجراءات الواجب إتباعها عند القيام هبذه العملية‪ ،‬سواء ما تعلق بالعامل اخلاضع للتـقييم أو ما تعلق باملشرف القائم‬
‫بالتقييم ‪ ،‬وكذلك خبصوص مناذج تقارير تـقييم األداء‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف نظام تقييم األداء في الشركة‬
‫تقوم شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط بتحديد أهداف تقييم األداء‪ ،‬حيث تسلك الشركة طريق اشرتاك العامل يف‬
‫حتديد أهداف عمله و ضبط برامج العمل‪ ،‬العتمادها كمرجعية موضوعية يف تقدير احلكم على مستوى أداء العامل‪ ،‬جتعل العامل‬
‫يف موقف يلزمه حتمل نتائج أدائه أكثر مما كان عليه يف السابق‪ ،‬وإشعاره بروح املسؤولية أمام رؤسائه و ضمريه ‪.‬‬

‫و قد وضع لنظام التقييم اجلاري به العمل يف شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط ‪ ،‬أهداف حمددة‪ ،‬جتسد البعد‬
‫االسرتاتيجي من سياسة اإلدارة جتاه تسيري مواردها البشرية حنو التنمية و النهوض بأدائها إىل مستوى التحدي حمليطها‪ ،‬واملتمثلة‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬خلق آلية تنسيق و اتصال مباشر بني الرؤساء و املرؤوسني بشكل دائم وعلى مجيع املستويات اإلدارية و الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء بنك للمعلومات من املهارات اليت يبديها العامل يف أدائه لعمله‪ ،‬سواء كانت كمية حتدد ناتج األداء أو سلوكه حتدد‬
‫السلوك الوظيفي ألداء العامل املمكن مالحظتها‪.‬‬
‫‪ ‬كشف جوانب القوة و الضعف لدى العمال يف الشركة و تدوينها ضمن استمارة تقييم منوذجية مالئمة لكل مستوى وظيفي‬
‫و إداري‪.‬‬

‫الجريدة الرسمية ‪،‬قانون رقم ‪ 10-88‬المؤرخ في ‪ 01‬يناير ‪ ، 0888‬المتضمن القانون التوجيهي للمؤسـسات العمومية االقتصادية‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬الجريدة الرسمية ‪ ،‬قانون رقم ‪ 11 – 88‬المؤرخ في ‪ 01‬يناير ‪ 0888‬المتعلق بالتخطيط ‪.‬‬

‫‪ 3‬وثائق الشركة‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪ ‬خلق توازن بني مستوى أداء العامل و العائد املقابل له وصوال إىل حالة الرضا الوظيفي للعامل‪ ،‬وضمان زيادة مرد ودية‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التمكني من وضع سياسات تنموية على أسس علمية لتطوير وظيفة املوارد البشرية كاعتماد نتائج التقييم يف حتديد احتياجات‬
‫التدريب‪ ،‬واستحقاقات التحفيز و الرتقية و النقل وكل ما يتعلق بتنمية شـؤون العمال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مسؤولية و معاييير إجراء تقييم األداء في الشركة‪.‬‬
‫سنتناول يف هذا املطلب مسؤولية و معاييري إجراء تقييم األداء يف الشركة كما يلي‪:‬‬
‫‪ .7‬مسؤولية إجراء تقييم األداء في الشركة‪.‬‬
‫من خالل قراءتنا للمنظومة القانونية املتعلقة بعامل الشغل يف الشركة العمومية االقتصادية بدءا من القانون رقم ‪ 74-12‬و‬
‫القوانني األساسية النموذجية ملختلف قطاعات النشاط و القانون رقم ‪ ،77-42‬تبني لنا أن اجلهة املشرفة على عملية تقييم أداء‬
‫العمال تتكون من ثالث مستويات‪:‬‬

‫السلطة اليت هلا صالحية التعيني‪ ،‬املدير الرئيس العام؛‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬الرئيس املباشر؛‬
‫‪ ‬أجهزة املشاركة‪ ،‬جلنة خمتصة‪.‬‬
‫و يعترب الرئيس املباشر للعامل أوىل مراحل التدرج السلمي يف وضع التقدير السنوي ألداء العامل حبكم اتصاله املباشر‬
‫مبرؤوسيه من العمال اخلاضعني للتقييم و إشرافه عليهم مما ميكنه أكثر من غريه احلكم على كفاءته و حتري سلوكه‪.‬‬

‫و هذا ما تشري إليه املادة (‪ )12‬من القانون رقم ‪" 74-12‬العامل الذي ميارس سلطة سلمية مسؤوال عن التـنفيذ السليم‬
‫للمهام الواجب إمتامها من قبل أي عامل آخر موضوع حتت سلطته بناءا على تعليماته" من خالل مراعاة االنضباط و تطبيق‬
‫املناهج الدائمة التطور يف اإلدارة و التسيري‪ ،‬بغية إثارة و تشجيع روح اإلبداع و التعاون و املبادرة لدى العمال لتحسني ظروف‬
‫عملهم و مستوى الرضا الوظيفي هلم‪.‬‬

‫مث بعد ذلك يأيت دور السلطة العليا من الرؤساء وفق التدرج السلمي ضمن مراحل إعداد التقرير النهائي لتقييم أداء‬
‫العامل‪ ،‬قصد ضمان محاية العامل من حتكم و تسلط الرئيس املباشر أو حتيزه‪ ،‬وبالتايل يقتصر دور هذا األخري بتقدمي اقرتاح حول‬
‫مستوى أداء العامل ضمن التقرير الكتايب بنموذج تقارير األداء الذي يرفع إىل املستويات العليا‪ ،‬وغالبا ما يتم عرض حالة العامل‬
‫على جلنة خمتصة تتوىل مهمة التعقيب على تقديرات الرؤساء‪،‬‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪ .4‬تحديد المعايير لقياس األداء‪.‬‬

‫خبصوص معايري قياس األداء فقد نصت املواد من ‪ 724‬إىل ‪ 770‬من القانون رقم ‪ 74-12‬على اعتبار األداء العادي هو‬
‫املعيار الذي يؤخذ أساسا لقياس و تقييم أداء العامل‪ ،‬كونه معيار موضوعي حيكم أداء الغالبية العظمى من العمال‪.‬‬

‫كما حتال عملية تنظيم تـقييم األداء للقوانني واألنظمة الداخلية لكل شركة حسب القوانني النموذجية لقطاعات النشاط و‬
‫خصوصية الشركة ذاهتا‪ ،‬إال أن معايري تـقييم األداء عند حتديدها جيب مراعاة اجلوانب األربعة التالية‪:‬‬

‫‪ )7‬مراعاة املردودية الفردية للعامل؛‬

‫‪ )4‬مراعاة املواظبة يف منصب العمل؛‬
‫‪ )1‬مراعاة االنضباط يف العمل؛‬
‫‪ )4‬مراعاة اخلاصيات األخالقية و املهنية الظاهرة خالل أداء العامل‪.‬‬
‫وهذا ما أشارت إليه على اخلصوص املادة (‪ )24‬من القانون رقم ‪ .74-12‬كما تـشري القواعد القانونية إىل ضرورة نشر‬
‫مجيع املقررات املتعلقة بشؤون العمال املتضمنة التـثبيت يف املنصب و الرتقية و النقل و غريها من القرارات املتعلقة بالعمال سواء‬
‫كانت جزاءات أو عقوبات حبيث تبلغ للعمال يف مجيع احلاالت‪.‬‬
‫ما جتدر اإلشارة إليه بأن مناذج تـقارير األداء ميكن أن تـتميز من وظيفة ألخرى و من مستوى إداري آلخر‪ ،‬حسب طبيعة‬
‫النشاط و أهدافه فنماذج قياس األداء املوجهة لفئة املهندسني و التقنيني ختتلف عن النماذج املوجهة لقياس أداء العاملني باإلدارة‬
‫و املخازن و املبيعات ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬طريقة تقييم األداء في الشركة‪.‬‬
‫ترتجم طريقة تقييم األداء العمال يف سونلغاز على أساس ‪ 1‬أقسام موضحة يف استمارة التقييم و فيما يلي تعريف لكل‬
‫قسم من هذه األقسام ‪ ( :‬انظر الملحق رقم‪)9,1,5,4,3‬‬

‫القسم (‪ : )11‬التعريف بالعامل الخاضع للتقييم‬

‫حيث حيدد يف هذا اجلزء اسم و لقب العامل و تاريخ توظيفه و عمره و املنصب الذي يشغله و األقدمية فيه و ترتيبه السلمي‪،‬‬
‫واملديرية أو الوحدة التابع هلا مع اإلشارة إىل دليله يف اخلدمة و املالية‪ .‬كما يتضمن هذا اجلزء كذلك قسم لكتابة اسم و لقب‬
‫املشرف على عملية التقييم ووظيفته‪ ،‬واملالحظ أن هذا اجلزء يتكرر عند كل استمارة تقييم لكافة فئات العمال اخلاضعني للتقييم‪.‬‬

‫القسم (‪ : )12‬تقييم المردودية‬

‫يتضمن هذا اجلزء على أربعة أقسام‪ ،‬يسجل عند كل ثالثي نتائج نشاط العامل الفعلية‪ ،‬مقابل األهداف املتفق عنها و‬
‫اليت سبق تسجيلها ضمن برنامج عمل الفرد‪ ،‬يتوىل املشرف عملية تقدير احلد املمكن قياسه من األهداف املنتظرة مبا مت حتقيقه‬
‫فعال‪ ،‬مينح عند كل ثالثي عالمة على ‪ 42‬نقطة‪ ،‬يتم توزيعها بإعطاء ‪ 70‬نقطة لدرجة حتقق األهداف املنتظرة ‪ ،‬والباقي ‪ 0‬نقاط‬

‫‪ 1‬وثائق الشركة‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫متنح للتقدير الفردي ‪ .‬ويف هناية السنة يتم مجع العالمات احملصل عليها عند كل ثالثي و تقسيمها على العدد ‪ 4‬للحصول على‬
‫املعدل السنوي لتقييم املردودية ‪.‬‬

‫القسم (‪ : )13‬تقييم السلوك‬

‫يتناول هذا اجلزء تقييم الدور الذي يؤديه العامل يف اجناز مهامه والذي ترتمجه معايري السلوك الوظيفي و الشخصي للعامل‬
‫املالحظ أثناء قيامه بدوره يف أداء نشاطه‪ ،‬يتضمن هذا اجلزء على عبارات تشري إىل املعايري السلوكية اخلاضعة للتقييم و القياس و‬
‫املالحظة‪ .‬وغالبا ما تتضمن على املهارات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬مهارات التأطري أو املهارات الفكرية‬

‫‪ ‬مهارات إدارة العالقات بني األفراد‬
‫‪ ‬املهارات الشخصية‬
‫لقد حددت استمارة تقييم السلوك لكل نوع من املهارات املذكورة جمموعة من عناصر القياس اليت تتالءم و طبيعة العمل املؤدى‬
‫من قبل العامل اخلاضع للتقييم‪ ،‬حبيث ال تتعدى يف جمموعها ‪ 72‬عناصر قياس للمجموعات الثالث ‪.‬‬

‫يتم استعمال هذا القسم من قبل املشرف املالحظ للسلوك بوضع عالمة (‪ )X‬عند كل عنصر قياس يرتجم مستوى حتقيق املهارة‬
‫املطلوبة عند الدرجة اليت تقابل الدالئل (‪ )4،1،4،7‬املعطاة تفسرياهتا وفق اجلدول املوضح أدناه ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)5‬الدالئل التي يسترشد بها في تقدير درجة تحقيق السلوك‬

‫البيان‬ ‫الدالئل‬

‫كفاءة غائبة‬ ‫‪7‬‬

‫كفاءة يعمل على تطويرها‬ ‫‪4‬‬

‫كفاءة يعمل على إتقاهنا‬ ‫‪1‬‬

‫كفاءة قد استوفاها‬ ‫‪4‬‬

‫املصدر ‪ /‬وثائق الشركة‬

‫و يتم التعبري عن تلك الدالئل (‪ )4،1،4،7‬لعدد من النقاط مبا يتناسب مع اجلدول رقم املبني أدناه‬

‫الجدول رقم(‪ : )1‬يترجم الدالئل إلى عدد من النقاط المحددة للدرجات‬

‫عدد السلوكيات احملققة‬ ‫عدد النقاط‬ ‫الدالئل‬

‫‪4-2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪4-1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪9-0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2-1‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪4‬‬

‫املصدر ‪ /‬وثائق الشركة‬

‫يتم حتديد العالمة املناسبة لكل حالة سلوك خاضعة للمالحظة متيز مهارة العامل يف أداء عمله‪.‬‬

‫مثال‪ :‬حالة تقييم مهارة السلوك املتعلقة بعنصر قياس " التعاون بروح الفريق "‪ ،‬إذا ما الحظ املشرف أن هذا النوع من املهارة يف‬
‫سلوك العامل ال يتعدى ظهورها أكثر من مرتني يف السنة‪ ،‬فيمنح هلذا العنصر عالمة صفر باعتبارها كفاءة غائبة‪.‬‬

‫‪ ‬وجبمع العالمات املأخوذة عن املهارات العشرة (‪ )11‬و تقسيم اجملموع على العدد مخسة (‪ )5‬نكون بذلك قد حتصلنا على‬
‫املعدل السنوي لتقييم سلوك العامل على ‪. 21‬‬
‫القسم (‪ : )4‬التقـييم الشامل‬

‫يتضمن هذا اجلزء حتديد العالمة النهائية اليت حصل عليها العامل خالل السنة متضمنة نتيجة‬

‫تقيـيم املردودية و تقييم السلوك بعد إعطاء نسبة الرتجيح و نسبة تقييم املردودية ‪ ،‬حيث أنه ختتلف هذه النسب األخرية حسب‬
‫الوظيفة ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ بالنسبة لإلطارات ‪:‬‬

‫العالمة النهائية =(معدل تقييم املردودية ) ×‪(+ 2.92‬معدل تقييم السلوك ) × ‪2.42‬‬

‫‪ .2‬بالنسبة ألعوان التحكم ‪:‬‬

‫العالمة النهائية =(معدل تقييم املردودية ) ×‪(+ 2.72‬معدل تقييم السلوك ) × ‪0.30‬‬

‫‪ .3‬بالنسبة ألعوان التنفيذ ‪:‬‬

‫العالمة النهائية =(معدل تقييم املردودية ) × ‪(+0.80‬معدل تقييم السلوك ) ×‪0.20‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫فتعرب هذه العالمة على مردودية العامل بالنسبة لربنامج عمله و مدى حتقيقه لألهداف املسطرة من جهة‪ ،‬و من جهة أخرى‬
‫توضح مدى قدرة و مهارة العامل يف بذل طاقاته و جمهوداته لتغطية كافة متطلبات و مهام وظيـفته كي تؤدي باملستوى الذي هي‬
‫عليه‪.‬‬

‫القسم (‪ : )5‬ملخص التقـييم‬

‫يكشف هذا اجلزء نقاط القوة والنقاط القابلة للتحسن يف أداء العامل سواء تعلقت مبهارات تقييم‬

‫املردودية أو مبهارات تقييم السلوك ‪ ،‬حيث يسجل املشرف هذه اجلوانب اليت سبق له مالحظتها أثناء أداء العامل ملهامه‪.‬‬

‫القسم (‪ : )1‬توجيهات تنموية‬

‫يعطى هذا اجلزء اجملال للمشرف من تقدمي اقرتاحاته و آرائه فيما خيص األعمال املمكن أن يوجه إليها العامل املعين بالتقـييم‬
‫سواء تعلقت باقرتاح تدريبه أو إعادة تعيينه يف وظيفة أخرى مناسبة له أو يريد االنتقال إليها‪ ،‬يرى املشرف أهنا أكثر فاعلية على‬
‫مستوى أدائه هلا‪.‬‬

‫القسم (‪ : )9‬إبداء اآلراء و المصادقة عليها‬

‫تعد عملية التقييم مبثابة تبادل مشرتك لآلراء بني العامل اخلاضع للتقييم مع رؤسائه يف السلم اإلداري بدءًا بالرئيس املباشر‪.‬‬

‫و جيسد اجلزء السابع هذا املبدأ من خالل فتح جمال ملناقشة و إبداء الرأي يف كل ما أجنزه املشرف املكلف بعملية التقييم من‬
‫خالل مقابلة التقييم اليت تسمح للعامل املعين بالتقييم من التعليق على النتائج إىل جانب الرؤساء يف املستويات العليا للسلم‬
‫اإلداري‪ ،‬فمن خالل هذا اجلزء يتمكن اجلميع من إجياد احللول باحلوار و التشاور و تقليص حجم النزاعات اليت ميكن أن تـنشأ‬
‫من نتائج التقييم‪ ،‬وإعطائها املصداقية و الواقعية والدقة‪ ،‬كوهنا ال ختضع كلية إىل أهواء و ميول املشرف و حده‪ ،‬بل ميكن إعادة‬
‫النظر فيها إذا تبني أهنا غري موضوعية و ال تعرب فعال عن أداء العامل ‪.‬‬

‫و أخريا يتم إيـداع استمارة التقييم بعد اإلعالن عن نتائج التقييم‪ ،‬لدى إدارة املوارد البشرية لالحتفاظ‬

‫هبا كبنك للمعلومات عن أداء العامل و تعود إليها الشركة يف رسم سياسة شـؤون العمال مستقبال‪.‬‬

‫مع اإلشارة أن العمل باستمارة التقييم تتم وفق دليل للتقييم قامت الشركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط بإعداده ‪ ،‬قصد‬
‫مساعدة املشرفني على عملية التقييم ألدائها يف أحسن ما ميكن ‪ ،‬جتنبا لالختالف الذي ميكن أن ينـشب بني األطراف املكلفة‬
‫بالتقيـيم يف حالة سوء فهمها لقواعد و إجراءات أداء عملية التقييم بالشكل احملدد هلا‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬

‫المبحث الرابع‪ :‬وصف أداة الدراسة‪.‬‬

‫هذا املبحث يتناول خمتلف اإلجراءات املنهجية اليت من خالهلا ميكن أن نتعامل مع اجلانب امليداين هلذه الدراسة من خالل‬
‫االستبانة‪ ،‬ليتم بعدها حتليل و تفسري حملاور االستبانة ‪ ،‬و بعدها سيتم اختبار الفرضيات و مناقشة نتائج الدراسة ‪ ،‬و ذلك ضمن‬
‫ثالثة مطالب‪.‬‬
‫المطلب االول ‪ :‬منهجية الدراسة المدانية و اجراءاتها التطبيقية‬
‫سيتم يف هذا املطلب التعرف على جماالت الدراسة لنتناول بعدها أساليب املعاجلة اإلحصائية للبيانات املستعملة يف الدراسة‬
‫لنتعرف بعد ذلك على جمتمع و عينة الدراسة و ذلك كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬مجاالت الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬المجال الزمني للدراسة‪ :‬من ‪15‬جانفي ‪ 4271‬اىل‪ 2‬ماي‪4271‬‬
‫‪ ‬المجال المكاني للدراسة‪ :‬مؤسسة سونلغاز مديرية التوزيع مديرية بومرداس‪.‬‬
‫‪ ‬المجال المتعلق بالموضوع ‪ :‬يصنف حبثنا ضمن البحوث النظرية اليت هتدف اىل حتديد التأثري بني متغريين مها‬
‫إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية كمتغري مستقل و أداء العاملني كمتغري تابع‪.‬‬
‫‪ ‬المجال البشري‪ :‬مشلت هذه الدراسة ‪ 42‬فرد من العاملني يف سونلغاز مديرية التوزيع مديرية بومرداس‪.‬‬
‫ومت يف هذه الدراسة االعتماد على جمموعة من األدوات من مقابلة(مت استعمال املقابلة يف هذه الدراسة وذلك عند‬
‫توزيع االستبانة يف بعض األحيان لتوضيح بعض العبارات الغامضة‪ ،‬وكذلك عند اسرتجاع االستبانةات) واستبانة ‪ ،‬إال أن‬
‫هذه األخرية هي اليت تلعب الدور الكبري يف هذه الدراسة‪.‬‬

‫و يتكون استبانة هذه الدراسة من قسمني و مها‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬و يشمل على أسئلة ختص السمات الشخصية لعينة الدراسة و تتمثل يف اجلنس‪ ،‬السن‪ ,‬الفئة املهنية‪،‬‬
‫األقدمية‪ ،‬طريقة االلتحاق بالشركة‪.‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬يشمل حماور الدراسة‪ ،‬حيث تضمنت ‪ 44‬سؤال مقسم على حمورين‪:‬‬

‫‪ ‬احملور األول‪ :‬واقع اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية يف الشركة‪ ،‬و يتكون هذا احملور حبد ذاته من أربع حماور تضمنت يف‬
‫جمملها ‪ 42‬سؤال‪.‬‬
‫‪ ‬احملور الثاين‪ :‬مستوى أداء األفراد يف الشركة و يتكون من ‪ 4‬أسئلة‪.‬‬

‫وجتدر اإلشارة إىل أن إجابات أفراد العينة على االستبانة كانت حسب مقياس" ليكرت الثالثي" املدرج من(‪ ) 01‬إىل (‪)21‬‬
‫كما هو موضح يف اجلدول التايل‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)9‬مقياس ليكرت الثالثي المستخدم في تحليل محاور االستبانة‪.‬‬
‫موافق‬ ‫حمايد‬ ‫غري موافق‬ ‫التصيف‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الدرجة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني‪.‬‬
‫وحسب هذا املقياس مت حساب املدى وتقسيمه على عدد فئات املقياس (‪ ،)0,66=1/4‬ومن مث احلصول على‬
‫املتوسطات النسبية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬من ‪ 7‬إىل ‪ 1,66‬يشري إىل موافقة ضعيفة؛‬

‫‪ ‬من ‪ 1,67‬إىل ‪ 2,33‬يشري إىل موافقة متوسطة ؛‬
‫‪ ‬من ‪ 2,34‬إىل ‪ 1‬يشري إىل موافقة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .2‬أساليب المعالجة اإلحصائية للبيانات المستعملة في الدراسة ‪ :‬بإستخدام برنامج ‪ spss‬يف إصداره ‪ ،42‬و من‬
‫أجل تفريغ وحتليل قوائم االستبانة يف هذه الدراسة مت إستخدام األساليب اإلحصائية واالختبارات التالية‪:‬‬
‫حتليل ثبات و صدق االستبانة؛‬ ‫‪‬‬
‫حتليل اخلصائص الشخصية و الوظيفية للعينة املستجوبة؛‬ ‫‪‬‬
‫املتوسط احلسايب واالحنراف املعياري لتحديد استجابات مفردات عينة الدراسة حنو عبارات االستبانة؛‬ ‫‪‬‬
‫معامل اإلحندار اخلطي البسيط لإلجابة على فرضيات الدراسة؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اختبار التباين األحادي للكشف عن الفروق بني اخلصائص الشخصية ألفراد العينة‪.‬‬
‫‪ ‬حتليل ثبات و صدق االستبانة‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)9‬تحليل ثبات و صدق االستبانة‪.‬‬
‫معامل الثبات ألفا كرومباخ معامل الصدق‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫احملور‬
‫‪87 .841%‬‬ ‫‪77.161%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫إسرتاجتية التكوين يف الشركة‬
‫‪90 .891%‬‬ ‫‪82 .612%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫إسرتاجتية التعلم التنظيمي يف الشركة‬
‫‪83 .814‬‬ ‫‪70 .249%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫إسرتاجتية الرتقية يف الشركة‬
‫‪81.898%‬‬ ‫‪67.073%‬‬ ‫إسرتاجتية الصحة و السالمة املهنية يف ‪0‬‬
‫الشركة‬
‫‪94.2399%‬‬ ‫‪88.8115‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مستوى أداء العاملني يف الشركة‬

‫‪96.4500%‬‬ ‫‪93.0259%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫كل حماور االستبانة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم ‪ 7‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫نالحظ من اجلدول أن معامل ألفا كرومباخ ترتاوح قيمته بني( ‪ ،) 88.8115 % -67.073%‬كما بلغ معامل الثبات الكلي‬
‫( ‪) 93.0259%‬و هي نسب مرتفعة‪ ،‬و هذا ما يدل على ثبات االستبانة‪ .‬كما أن معامل الصدق للمحاور ترتواح نسبته ما‬
‫بني( ‪ ،) 94.2399%-81.898%‬وبلغت نسبة معامل الصدق الكلي( ‪ ،)96.4500%‬و هي نسب مرتفعة‪ ،‬و هذا ما‬
‫يدل على صدق االستبانة‪.‬‬

‫‪ .3‬مجتمع و عينة الدراسة‪:‬‬

‫تناولت هذه الدراسة إسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني ومتت يف شركة توزيع الكهرباء و الغاز‬
‫للوسط مديرية التوزيع مديرية بومرداس ‪ ،‬أين وزعنا االستبانة على ‪ 42‬فرد من العاملني يف هذه املديرية‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬خصائص جمتمع الدراسة‪:‬‬
‫أ‪ .‬من حيث اجلنس‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪:)11‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري اجلنس‬ ‫الجدول رقم (‪ :)1‬توزيع املبحوثني وفق متغري اجلنس ‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫الجنس‬

‫المئوية‬
‫‪01%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ذكور‬
‫‪20%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫إناث‬
‫‪100%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫اجملموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫يتضح من اجلدول السابق أن عدد الذكور أكرب من عدد اإلناث‪ ،‬حيث متثل نسبة الذكور ‪ %22‬من العاملني املستجوبني بينما‬
‫نسبة اإلناث قدرت ب‪ . %42 :‬و هذا بسبب طبيعة العمل يف الشركة ألن استهالك الكهرباء و الغاز هو عمل يف امليدان‬
‫يتطلب جهد عضلي‪.‬‬

‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم ‪ 4‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ب‪ .‬متغري السن‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬توزيع املبحوثني وفق متغري السن ‪ .‬الشكل رقم(‪:)12‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري السن‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫السن‬
‫‪%0,74‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ 40‬سنة إىل‬
‫‪10‬سنة‬
‫‪%0074‬‬ ‫‪0,‬‬ ‫‪ 40‬إىل ‪19‬‬
‫سنة‬
‫‪%01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أكبر من ‪04‬‬
‫سنة‬
‫‪%011‬‬ ‫‪01‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫يتضح من اجلدول أن فئة الشباب هي الفئة املسيطرة و بذلك فان سونلغاز تعمل على تشبيب عماهلا حيث بلغت الفئة العمرية‬
‫بني ‪25‬سنة اىل ‪ 40‬سنة نسبة ‪ 41.0‬و نالحظ ان هذه النسبة تتضائل كلما تقدمت الفئة العمرية‪ .‬حيث أن يف مسابقة‬
‫التوظيف يتم حتديد السن املرشحني للحصول على مناصب الشغل‪ ،‬و يشرتط يف ذلك أن يكونوا غري متقدمني كثريا يف العمر و‬
‫أن تكون لديهم صحة جيدة و قوة عضلية حيت يؤدو عملهم بكفاءة ألن هناك خماطر كبرية يف العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬متغري الفئة املهنية‬
‫املهنيةاملبحوثني وفق متغري الفئة املهنية‪ .‬الشكل رقم(‪:)13‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري الفئة‬
‫الفئةتوزيع‬
‫‪:)11‬‬‫متغري‬
‫الجدولد‪.‬رقم (‬
‫املهنية‪.‬‬ ‫ال ا‬
‫التكرارات النسبة المئوية‬ ‫الفئة المهنية‬
‫‪10%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إطار سامي‬
‫‪22 ,5%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إطار عادي‬
‫‪45%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫عون حتكم‬
‫‪22,5%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫عون تنفيذ‬

‫‪100%‬‬ ‫‪42‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫يتضح من اجلدول و الشكل أن فئة عون التحكم هي الفئة املسيطرة و ذلك ألهنا أكرب فئة قامت باالجابة على االستبانة‪ ،‬بالرغم‬
‫من أن فئة االعوان التنفيذ هي الفئة املسيطرة‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ه‪ .‬متغري االقدمية‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)12‬توزيع املبحوثني وفق متغري األقدمية ‪ .‬الشكل رقم(‪:)14‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري األقدمية‪.‬‬

‫التكرارات النسبة المئوية‬ ‫األقدمية‬

‫‪42%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫أقل من ‪0‬‬
‫سنوات‬
‫‪42%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫من ‪ 9‬إىل ‪72‬‬
‫سنوات‬
‫‪42%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أكرب من ‪72‬‬
‫سنوات‬
‫‪722%‬‬ ‫‪42‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫نالحظ من خالل اجلدول و الشكل أن الفئة املسيطرة بالنسبة ملتغري االقدمية هي الفئة االقل من ‪ 0‬سنوات و الفئة بني ‪ 9‬و ‪ 72‬سنوات و هذا‬
‫يتماشى مع الفئة العمرية املسيطرة و اليت أغلبها شباب‪.‬‬
‫و‪ .‬متغري املستوى الدراسي‪:‬‬
‫الجدول‪ .‬رقم (‪ :)13‬توزيع املبحوثني وفق متغري املستوى الدراسي ‪ .‬الشكل رقم(‪:)15‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري املستوى‬
‫ز‬
‫الدراسي‬ ‫ا ح‪.‬‬
‫ط‪.‬‬
‫المستوى الدراسي التكرارات النسبة المئوية‬
‫‪42 ,5%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪55%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫جامعي‬
‫‪2,5%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مابعد التدرج‬

‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫نالحظ من خالل اجلدول و الشكل أن الشركة تستهدف العاملني ذوي املسوى الثانوي و اجلامعي‪ ،‬وذلك للرفع من كفائتها و‬
‫فعاليتها من خالل افراد متعلمني و بروح شبابية مبا ان الفئة العمرية املسيطرة هي فئة الشباب‪ .‬كما ميكن أن نالحظ غياب‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫اإلبتدائي و املتوسط و بدون مستوى و اليت تؤول نسبتهم اىل الصفر و هذا ما يؤكد حرص الشركة على توظيف ذات مستوى‬
‫دراسي مرتفع‪.‬‬
‫ي‪ .‬متغري طريقة اإلنظمام إىل الشركة‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)14‬توزيع املبحوثني وفق متغري طريقة الشكل رقم(‪:)11‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري طريقة‬
‫اإلنظمام إىل الشركة‪.‬‬ ‫اإلنظمام إىل الشركة‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫المستوى‬

‫المئوية‬ ‫التعليمي‬
‫‪44%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫مسابقة‬
‫‪04%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الشهادة‬
‫‪0,74%‬‬ ‫‪,‬‬ ‫العالقات‬
‫الشخصية‬
‫‪074%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫خبرة سابقة‬
‫‪011%‬‬ ‫‪01‬‬

‫المصدر‪ :‬نتائج االستبانة باالعتماد على ‪spss‬‬

‫نالحظ من اجلدول و الشكل ان الفئة املسيطرة بالنسبة ملتغري طريقة االلتحاق بالشركة هي املسابقة و الىت تبلغ نسبتها ‪ %90‬و‬
‫هذا الذي يضمن التحاق اكفأ املوارد البشرية للعمل بالشركة‪ ،‬كما تضمن تساوي الفرص بالنسبة جلميع املتقدمني للعمل هبذه‬
‫الشركة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل و تفسير محاور الدراسة‬

‫أوال‪ :‬استراتجية تنمية الموارد البشرية في الشركة‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬واقع استراتجية التكوين في الشركة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)15‬المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لواقع استراتجية التكوين في الشركة‬

‫درجة الموافقة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪1‬أنظر امللحق رقم ‪ 1‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫المعياري‬
‫‪ 0.780779‬موافقة عالية‬ ‫تولي الشركة أهمية للتكوين و تعمل على وضع ‪2.575000‬‬ ‫‪1‬‬
‫البرامج التكوينية الالزمة لذلك‬
‫‪ 0.992278‬موافقة متوسطة‬ ‫تستفيد من البرامج التكوينية الموضوعة وفقا ‪2.200000‬‬ ‫‪2‬‬
‫الحتياجاتك المهنية‬
‫‪ 0.930605‬موافقة متوسطة‬ ‫تقوم الشركة بالمتابعة و التقييم المستمر ‪1.825000‬‬ ‫‪3‬‬
‫للمتكونين‬
‫‪ 0.948683‬موافقة متوسطة‬ ‫‪1.850000‬‬ ‫أنت راض عن برنامج التكوين‬ ‫‪4‬‬
‫‪ 0.905468‬موافقة متوسطة‬ ‫‪2.275000‬‬ ‫يساهم التكوين في تنميتك المهنية‬ ‫‪5‬‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.66098‬‬ ‫‪2.1450‬‬ ‫المتوسط العام‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫يتضح من اجلدول أنه و بالرغم من أن الشركة تويل أمهية للتكوين و تقوم بوضع الربامج التكوينية الالزمة لذلك اال ان هذه الربامج‬
‫غري فعالة بدرجة عالية و الذي يفسر ذلك الرضا النسيب من قبل العاملني على برنامج التكوين و املسامهة النسبية هلذه الربامج يف‬
‫تنميتهم املهنية‪ ،‬و قد يرجع ذلك لنقص يف تقدير االحتياجات التكوينية و عدم املتابعة اجليدة و التقييم باستمرار‪ ،‬و هبذا و بصفة‬
‫عامة و حسب املتوسط العام و الذي قدر ب (‪ )2.1450‬فإن برنامج التكوين فعال إىل حد ما ‪ ،‬و حباجة إىل إعادة النظر فيه‬
‫من أجل حتسينه و حتقيق فعالية عالية مبا ينعكس إجابيا على العاملني و الشركة ككل‪.‬‬

‫المحور الثاني‪:‬واقع استراتجية التعلم التنظيمي في الشركة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لواقع استراتجية التعلم التنظيمي في الشركة )‪ 1‬أنظر امللحق‬
‫رقم ‪ 4‬املتعلق باإلستبانة)‬

‫درجة الموافقة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪ 1.922953‬موافقة متوسطة‬ ‫تهتم الشركة بالتعلم التنظيمي و تضع استراتجيات ‪2.211111‬‬ ‫‪1‬‬
‫لذلك‬
‫‪ 1.513911‬موافقة عالية‬ ‫تستفد من تجاربك في المواقف المختلفة و تطبيق ‪2.911111‬‬ ‫‪9‬‬
‫ما تعلمته في المواقف المسقبلية‬
‫‪ 1.943119‬موافقة متوسطة‬ ‫‪2.195111‬‬ ‫تشجع الشركة فرق التعلم في إكتساب المعرفة‬ ‫‪9‬‬

‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم ‪ 4‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪ 1.912241‬موافقة متوسطة‬ ‫تؤمن المؤسسة بطاقات مواردها البشرية و قدرتهم ‪2.151111‬‬ ‫‪1‬‬
‫على المساهمة في تحسين أداء الشركة ككل‬
‫‪ 1.999314‬موافقة متوسطة‬ ‫‪2.325111‬‬ ‫السلوك القيادي محفزا للتعلم التنظيمي و‬ ‫‪11‬‬
‫تشجيع التعلم الجماعي‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.60857‬‬ ‫‪2.3300‬‬ ‫المتوسط العام‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.SPSS‬‬

‫يتضح من اجلدول أن الشركة ال تويل أمهية كبرية للتعلم التنظيمي و ان االفراد يتعلمون من جتارهبم يف املواقف املختلفة‬
‫حسب اهتمامهم بذلك بنفسهم دون مرافقة كبرية من قبل الشركة و الدليل على ذلك هي أن الشركة ال تشجع بدرجة عالية على‬
‫اكتساب املعرفة و ال تؤمن كثريا بط اقات و قدرات مواردها البشرية كما ان السلوك القيادي ال يشجع بدرجة عالية على التعلم‬
‫اجلماعي ‪ .‬و هبذا و بصفة عامة فانه و حسب املتوسط العام و الذي قدر ب (‪ )2.3300‬فانه البد من اعادة النظر و التفكري‬
‫يف اسرتاجتيات اكثر فعالية من اليت تتبناها الشركة حاليا‪ ،‬و أن تثق اكثر بطاقات مواردها البشرية و التشجيع على اكتساب املعرفة‪،‬‬
‫مما ينعكس اجيابيا على االفراد بصفة خاصة و الشركة بصفة عامة‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬واقع استراتجية الترقية و التطوير الوظيفي في الشركة‪.‬‬

‫في‬ ‫الجدول رقم (‪ )19‬المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لواقع استراتجية الترقية و تطوير المسار الوظيفي‬
‫‪1‬‬
‫الشركة‬

‫درجة الموافقة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫المعياري‬
‫‪ 0.944281‬موافقة متوسطة‬ ‫أهمية لنظام الترقية و تطوير ‪2.325000‬‬ ‫تولي الشركة‬ ‫‪11‬‬
‫المسار الوظيفي للعاملين‬
‫‪ 1.011473‬موافقة متوسطة‬ ‫‪1.950000‬‬ ‫إستفدت من الترقية‬ ‫‪12‬‬
‫‪ 0.784465‬موافقة ضعيفة‬ ‫‪1.500000‬‬ ‫تحصل على ترقية كلما تستحق ذلك‬ ‫‪13‬‬
‫‪ 0.598609‬موافقة ضعيفة‬ ‫‪1.275000‬‬ ‫أنت راض عن برنامج الترقية‬ ‫‪14‬‬
‫‪ 0.928191‬موافقة متوسطة‬ ‫‪1.900000‬‬ ‫ساهم برنامج الترقية في تنميتك المهنية‬ ‫‪15‬‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.58520‬‬ ‫‪1.7900‬‬ ‫المتوسط العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.SPSS‬‬

‫‪1‬أنظر امللحق رقم ‪ 0‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫يتضح من اجلدول انه و بالرغم من االهتمام النسيب للشركة بنظام الرتقية و تطوير املسار الوظيفي للعاملني اال أنه نالحظ ان هناك‬
‫شبه تذمر من قبل العاملني و الذين يبدون عدم رضاهم على نظام الرتقية بالرغم من االستفادة منها كما انه يتضح ان هذا النظام‬
‫غري عادل حبيث ان االفراد موافقتهم ضعيفة على أهنم حيصلون على الرتقية كلما استحقو ذلك و انه ال يساهم يف تنميتهم املهنية‬
‫بدرجة عالية‪ ،‬و بذلك و بصفة عامة فان و حسب املتوسط العام و الذي قدر ب (‪ )1.7900‬و الذي يشري اىل املوافقة‬
‫املتوسطة و هذه القيمة يف نفس الوقت تقرتب اىل عدم املوافقة و اليت تتوقف عند حدود (‪ )1.66‬فانه نظام الرتقية ال يعترب‬
‫نظام حمفز للعاملني بدرجة عالية و ال بد من اعادة النظر يف املعايري و االسس اليت تتخذها الشركة يف وضع برامج الرتقية‪.‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬واقع استراتجية الصحة و السالمة المهنية في الشركة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الجدول رقم (‪ )19‬المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لواقع استراتجية الصحة و السالمة في الشركة‬

‫درجة الموافقة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫المعياري‬
‫‪ 1.511141‬موافقة عالية‬ ‫تولي المؤسسة أهمية لنظام الصحة و السالمة ‪2.925111‬‬ ‫‪11‬‬
‫المهنية‪ ،‬و تضع برامج و استراتجيات لذلك‬
‫‪ 1.914939‬موافقة عالية‬ ‫تستفيد من اإلجراءات التي تتعلق بالصحة و ‪2.125111‬‬ ‫‪19‬‬
‫السالمة المهنية‬
‫‪ 1.159114‬موافقة عالية‬ ‫تعتقد أن برنامج الصحة و السالمة المهنية فعال ‪2.195111‬‬ ‫‪19‬‬
‫في الشركة‬
‫‪ 1.919919‬موافقة متوسطة‬ ‫‪2.251111‬‬ ‫أنت راض عن برنامج الصحة و السالمة المهنية‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 1.913912‬موافقة متوسطة‬ ‫يساهم برنامج الصحة و السالمة المهنية في ‪2.151111‬‬ ‫‪21‬‬
‫تنميتك المهنية‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0.44810‬‬ ‫‪2.5650‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.SPSS‬‬

‫الذي يتضح من اجلدول ان الشركة تويل امهية كبرية لنظام الصحة و السالمة املهنية و ان االفرادا يستفيدون بدرجة عالية من‬
‫الربامج و االسرتاجتيات اليت تضعها الشركة لكي حتافظ على صحة املوظف و سالمته املهنية‪ ،‬و بالرغم من اعرتاف العاملني بذلك‬
‫اال اهنم غري راضني عن هذا الربنامج بصفة عالية جدا و مل يساهم بدرجة عالية ايضا يف تنميتهم املهنية‪ ،‬و بصفة عامة و حسب‬
‫املتوسط العام و الذي قدر ب )‪ ( 2.565‬و الذي يشري اىل درجة موافقة عالية تعكس فعالية عالية لربنامج الصحة و السالمة‬
‫املهنية الذي تتبناه الشركة اال انه حيتاج لبعض التحسينات اليت جتعله يساهم بشكل اكرب يف رضا املوظف و تنميته املهنية‪.‬‬

‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم ‪ 9‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ثانيا‪ :‬واقع نظام تقييم األداء في الشركة‬
‫‪1‬‬
‫الجدول رقم (‪ )11‬المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لواقع أداء العاملين في الشركة‬

‫درجة الموافقة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫المعياري‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪1.913912‬‬ ‫تهتم الشركة بأداء عاميليها‪ ،‬و تقوم بوضع نظام ‪2.351111‬‬ ‫‪21‬‬
‫لتقييم هذا األداء‬

‫موافقة متوسطة‬ ‫‪1.111142‬‬ ‫تقوم الشركة بتقييم األداء وفق معايير محددة و ‪2.111111‬‬ ‫‪22‬‬
‫مظبوطة‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪1.993913‬‬ ‫‪2.195111‬‬ ‫يعتبر نظام تقييم األداء نظام محفز على األداء‬ ‫‪23‬‬

‫موافقة متوسطة‬ ‫‪1.941141‬‬ ‫‪1.925111‬‬ ‫أنت راض عن برنامج تقييم األداء‬ ‫‪24‬‬

‫موافقة متوسطة‬ ‫‪1.149193‬‬ ‫مخرجات نظام تقييم األداء يساهم في تنمية و ‪2.151111‬‬ ‫‪25‬‬
‫تطوير أدائك‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.833590‬‬ ‫توفر الشركة التكوين الالزم الذي يساهم بشكل ‪2.150000‬‬ ‫‪21‬‬
‫إجابي على أدائك‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.810191‬‬ ‫بالتعلم التنظيمي ووظعها ‪2.100000‬‬ ‫اهتمام الشركة‬ ‫‪29‬‬
‫لالستراتجيات الالزمة لذلك يساهم في تطوير‬
‫أدائك‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.828576‬‬ ‫إستراتجية الترقية و تطوير المسار الوظيفي تعتبر ‪2.075000‬‬ ‫‪29‬‬
‫حافزا لتحسين أدائك في الشركة‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.742484‬‬ ‫وضع الشركة لالجراءات و االستراتجيات ‪2.250000‬‬ ‫‪21‬‬
‫المتعلقة بالصحة و السالمة المهنية يشكل‬
‫حافزا جيدا لتطوير أدائك و تحسينه‬

‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.61858‬‬ ‫‪2.1194‬‬ ‫المتوسط العام‬

‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم ‪ 1‬املتعلق باالستبيان‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.SPSS‬‬

‫يتضح من اجلدول و انطالقا من املتوسط العام و الذي قدر ب (‪ )2.1194‬فان اداء االفراد و بصفة عامة عال نسبيا و‬
‫لكنه حباجة اىل حتسني و تطوير و يكون ذلك بزيادة إهتمام املنظمة اكثر بتطوير و حتسني االسرتاجتيات و الربامج اليت تتبناها يف‬
‫تنمية مواردها البشرية الذي ينعكس بصورة اجابية على أداء العامل يف املنظمة و زيادة فعاليته التنظمية و ان تقوم بتقييم اداء‬
‫افرادها وفق معايري حمددة و مضبوطة حيث أنه و بالرغم من اهتمام الشركة بأداء عامليها ووضع نظام لتقييم هذا األداء إال أنه ال‬
‫يوجد رضا عايل لدي األفراد ‪ ،‬و بذلك فان االهتمام بالفرد و العمل على تنميته هو استثمار حقيقى ميكن الشركة من حتقيق‬
‫اهدافها و طموحاهتا و آفاقها و يف نفس الوقت حتقيق اهداف الفرد و زيادة رضاه و والؤه للشركة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫معامل اإلنحدار الخطي البسيط‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية األولى‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20≤α‬السرتاجتية تنمية املوارد البشرية على‬
‫أداء العاملني يف الشركة‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20≤α‬السرتاجتية التكوين على أداء العاملني‬
‫يف الشركة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )21‬أثر اسرتاجتية التكوين على أداء املوارد البشرية عند مستوى املعنوية (‪ )2.20≤α‬على أداء العاملني يف‬
‫‪1‬‬
‫لشركة‬

‫مستوى الداللة ‪t‬‬ ‫قيمة ‪ t‬احملسوبة‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫‪Β‬‬ ‫البيان‬

‫‪0.007‬‬ ‫‪2.835‬‬ ‫‪0 .138‬‬ ‫‪0 .418‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫من اجلدول نالحظ أن قيمة (‪ )t‬احملسوبة تساوي (‪ )2.835‬ومستوى الداللة يساوي (‪ )0.007‬وهو أصغر مستوى الداللة‬
‫(‪ ،)2.20‬وبالتايل نرفض الفرضية الصفرية (‪ )H0‬اليت تنص على عدم وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪)2.20≤α‬‬
‫السرتاجتية التكوين على أداء العاملني ونقبل الفرضية (‪ )H1‬اليت تنص على وجود أثر ذو داللة إحصائية السرتاجتية التكوين على‬
‫أداء العاملني‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20≤α‬السرتاجتية التعلم التنظيمي على أداء‬
‫املوارد البشرية للشركة‪.‬‬

‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم ‪ 2‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫الجدول رقم (‪ )21‬أثر اسرتاجتية التعلم التنظيمي على أداء املوارد البشرية عند مستوى املعنوية (‪ )2.20≤α‬على أداء العاملني‬
‫‪1‬‬
‫) أنظر امللحق رقم ‪ 4‬املتعلق باإلستبانة)‬ ‫للشركة‬
‫مستوى الداللة ‪t‬‬ ‫قيمة ‪ t‬احملسوبة‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫‪Β‬‬ ‫البيان‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.550‬‬ ‫‪0 .123‬‬ ‫‪0 .669‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫من اجلدول نالحظ أن قيمة (‪ )t‬احملسوبة تساوي (‪ )5.550‬ومستوى الداللة يساوي (‪ )0.000‬وهو أصغر مستوى الداللة‬
‫(‪ ،)2.20‬وبالتايل نرفض الفرضية الصفرية (‪ )H0‬اليت تنص على عدم وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪)2.20≤α‬‬
‫السرتاجتية التعلم التنظيمي على أداء العاملني ونقبل الفرضية (‪ )H1‬اليت تنص على وجود أثر ذو داللة إحصائية السرتاجتية التعلم‬
‫التنظيمي على أداء العاملني‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20≤α‬السرتاجتية الرتقية و تطوير املسار‬
‫الوظيفي على أداء العاملني يف لشركة‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ )22‬أثر اسرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي على أداء العاملني عند مستوى املعنوية (‪ )2.20≤α‬على أداء‬
‫املوارد البشرية يف لشركة‬
‫مستوى الداللة ‪t‬‬ ‫قيمة ‪ t‬احملسوبة‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫‪Β‬‬ ‫البيان‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.846‬‬ ‫‪0 .124‬‬ ‫‪0 .688‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫من اجلدول نالحظ أن قيمة (‪ )t‬احملسوبة تساوي (‪ )5.846‬ومستوى الداللة يساوي (‪ )0.000‬وهو أصغر مستوى الداللة‬
‫(‪ ،)2.20‬وبالتايل نرفض الفرضية الصفرية (‪ )H0‬اليت تنص على عدم وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪)2.20≤α‬‬
‫السرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي على أداء العاملني ونقبل الفرضية (‪ )H1‬اليت تنص على وجود أثر ذو داللة إحصائية‬
‫السرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي على أداء العاملني‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20≤α‬السرتاجتية الرتقية و تطوير املسار‬
‫الوظيفي على أداء املوارد البشرية للشركة‪.‬‬

‫‪1‬أنظر امللحق رقم ‪ 72‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫اجلدول رقم (‪ )41‬أثر اسرتاجتية الصحة و السالمة املهنية على أداء املوارد البشرية عند مستوى املعنوية (‪ )2.20≤α‬على أداء‬
‫‪1‬‬
‫املوارد البشرية للشركة‬

‫مستوى الداللة ‪t‬‬ ‫قيمة ‪ t‬احملسوبة‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫‪Β‬‬ ‫البيان‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪4.791‬‬ ‫‪0 .177‬‬ ‫‪0 .614‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫من اجلدول نالحظ أن قيمة (‪ )t‬احملسوبة تساوي (ٍ‪ )4.791‬ومستوى الداللة يساوي (‪ )0.000‬وهو أصغر مستوى الداللة‬
‫(‪ ،)2.20‬وبالتايل نرفض الفرضية الصفرية (‪ )H0‬اليت تنص على عدم وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪)2.20≤α‬‬
‫السرتاجتية الصحة و السالمة املهنية على أداء العاملني ونقبل الفرضية (‪ )H1‬اليت تنص على وجود أثر ذو داللة إحصائية‬
‫السرتاجتية الصحة و السالمة املهنية على أداء العاملني‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية الثانية‪:‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )2.20‬بين إجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫التي تعود إلى الخصائص الشخصية التالية ‪:‬الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬الفئة المهنية‪ .‬األقدمية‪ ،‬طريقة االلتحاق بالشركة بالنسبة لكل‬
‫محاور اإلستبان الخاص باستراتجية تنمية الموارد البشرية و أثرها على أداء العاملين‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )2.20‬بني إجابات أفراد عينة الدراسة اليت‬
‫تعود إىل متغري اجلنس بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)24‬حتليل التباين األحادي ‪ F‬يعود ملتغري اجلنس‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫املتوسط احلسايب‬ ‫احملاور‬

‫املعنوية‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬
‫‪0.358‬‬ ‫‪0.867‬‬ ‫‪1.950‬‬ ‫‪2.1938‬‬ ‫التكوين اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.980‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪2.3250‬‬ ‫‪2.3313‬‬ ‫التعلم التنظيمي اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.541‬‬ ‫‪0.380‬‬ ‫‪1.6750‬‬ ‫الرتقية و تطوير املسار الوظيفي اسرتاجتية لتنمية املوارد ‪1.8187‬‬
‫البشرية يف الشركة‬
‫‪0.945‬‬ ‫‪0.005‬‬ ‫‪2.5750‬‬ ‫الصحة و السالمة املهنية اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف ‪2.5625‬‬
‫الشركة‬

‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم ‪ 77‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪2‬أنظر امللحق رقم ‪ 74‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫‪0.596‬‬ ‫‪0.286‬‬ ‫‪2.0139‬‬ ‫‪2.1458‬‬ ‫واقع أداء املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.582‬‬ ‫‪0.308‬‬ ‫‪2.0948‬‬ ‫‪2.2015‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫يتبني من اجلدول أعاله أن قيمة ‪ F‬لكل احملاور عند درجة احلرية (‪ )12-7‬و مستوى داللة (‪ )2.20‬تساوي (‪ )2.122‬و هي‬
‫أقل من قيمة ‪ F‬اجلدولية اليت تساوي (‪ )4.24‬و كذلك بلغت قيمة مستوى املعنوية (‪ )2.024‬و هي أكرب من (‪ )2.20‬مما‬
‫يعين قبول الفرضية العدمية ‪ H0‬و اليت تقول بعدم وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20‬حول أثر‬
‫اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد العاملني يف الشركة تعود ملتغري اجلنس‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )2.20‬بني إجابات أفراد عينة الدراسة اليت‬
‫تعود إىل متغري األقدمية بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)25‬حتليل التباين األحادي ‪ F‬يعود ملتغري السن‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫املتوسط احلسايب‬ ‫احملاور‬

‫املعنوية‬ ‫أكرب من‬ ‫‪-19‬‬ ‫‪-40‬‬
‫‪ 49‬سنة‬ ‫‪40‬سنة‬ ‫‪10‬سنة‬
‫‪0.881‬‬ ‫‪0.127 2.2000 2.0824 2.1895‬‬ ‫التكوين اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.958‬‬ ‫‪0.043 2.3300 2.3412 2.3053‬‬ ‫التعلم التنظيمي اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.845‬‬ ‫الرتقية و تطوير املسار الوظيفي اسرتاجتية لتنمية املوارد ‪0.169 1.9000 1.8235 1.7368‬‬
‫البشرية يف الشركة‬
‫‪0.608‬‬ ‫االصحة و السالمة املهنية اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف ‪0.505 2.4000 2.6353 2.5368‬‬
‫الشركة‬
‫‪0.842‬‬ ‫‪0.172 2.1389 2.0523 2.1754‬‬ ‫مستوى أداء العاملني يف الشركة‬

‫‪0.991‬‬ ‫‪0.009 2.1983 2.1684 2.1869‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم‪ 71‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪92‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫يتبني من اجلدول أعاله أن قيمة ‪ F‬لكل احملاور عند درجة احلرية (‪ )11-4‬و مستوى داللة (‪ )2.20‬تساوي (‪ )2.224‬و هي‬
‫أقل من قيمة ‪ F‬اجلدولية اليت تساوي (‪ )1.40‬و كذلك بلغت قيمة مستوى املعنوية (‪ )2.447‬و هي أكرب من (‪ )2.20‬مما‬
‫يعين قبول الفرضية العدمية ‪ H0‬و اليت تقول بعدم وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20‬حول أثر‬
‫اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد العاملني يف الشركة تعود ملتغري العمر‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )2.20‬بني إجابات أفراد عينة الدراسة اليت‬
‫تعود إىل متغري الفئة املهنية بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)49‬حتليل التباين األحادي ‪ F‬يعود ملتغري الفئة املهنية‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫املتوسط احلسايب‬ ‫احملاور‬

‫املعنوية‬ ‫عون حتكم عون تنفيذ‬ ‫اطار‬ ‫اطار‬
‫عادي‬ ‫سامي‬
‫‪0.213‬‬ ‫‪1.571‬‬ ‫التكوين اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف ‪2.0000 2.0889 2.1111 2.8000‬‬
‫الشركة‬
‫‪0.602‬‬ ‫‪0.627‬‬ ‫التعلم التنظيمي اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية ‪2.2444 2.4556 2.1333 2.4000‬‬
‫يف الشركة‬
‫‪0.991‬‬ ‫‪0.036‬‬ ‫الرتقية و تطوير املسار الوظيفي اسرتاجتية لتنمية ‪1.8222 1.8000 1.7333 1.8000‬‬
‫املوارد البشرية يف الشركة‬
‫‪0.774‬‬ ‫‪0.372‬‬ ‫االصحة و السالمة املهنية اسرتاجتية لتنمية ‪2.5778 2.4889 2.6444 2.7000‬‬
‫املوارد البشرية يف الشركة‬
‫‪0.816‬‬ ‫‪0.313‬‬ ‫‪1.9753 2.2037 2.1481 2.0000‬‬ ‫مستوى أداء املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.919‬‬ ‫‪0.165‬‬ ‫‪2.1034 2.2069 2.1533 2.2931‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬

‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم ‪ 74‬املتعلق باإلستبانة‬

‫‪93‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫يتبني من اجلدول أعاله أن قيمة ‪ F‬لكل احملاور عند درجة احلرية (‪ )19-1‬و مستوى داللة (‪ )2.20‬تساوي (‪ )2.790‬و هي‬
‫أقل من قيمة ‪ F‬اجلدولية اليت تساوي (‪ )4.29‬و كذلك بلغت قيمة مستوى املعنوية (‪ )2.474‬و هي أكرب من (‪ )2.20‬مما‬
‫يعين قبول الفرضية العدمية ‪ H0‬و اليت تقول بعدم وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20‬حول أثر‬
‫اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد العاملني يف الشركة تعود ملتغري الفئة املهنية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )2.20‬بني إجابات أفراد عينة الدراسة اليت‬
‫تعود إىل متغري األقدمية‪ .‬بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)29‬حتليل التباين األحادي ‪ F‬يعود ملتغري األقدمية‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫املتوسط احلسايب‬ ‫احملاور‬

‫املعنوية‬ ‫‪ 0‬أكرب من‬ ‫أقل من ‪ 0‬من‬
‫سنوات إىل ‪ 72‬سنوات‬ ‫سنوات‬
‫‪72‬‬
‫سنوات‬
‫‪0.012‬‬ ‫‪5.046‬‬ ‫‪2.4000 1.7750 2.3875‬‬ ‫التكوين اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.063‬‬ ‫‪2.989‬‬ ‫‪2.6000 2.0625 2.4625‬‬ ‫التعلم التنظيمي اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.039‬‬ ‫‪3.532‬‬ ‫الرتقية و تطوير املسار الوظيفي اسرتاجتية لتنمية املوارد ‪2.1500 1.5375 1.8625‬‬
‫البشرية يف الشركة‬
‫‪0.715‬‬ ‫‪0.339‬‬ ‫االصحة و السالمة املهنية اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية ‪2.6750 2.5125 2.5625‬‬
‫يف الشركة‬
‫‪0.013‬‬ ‫‪4.918‬‬ ‫‪2.3889 1.7778 2.3264‬‬ ‫مستوى أداء املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.010‬‬ ‫‪5.206‬‬ ‫‪2.4353 1.9116 2.3211‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫يتبني من اجلدول أعاله أن قيمة ‪ F‬لكل احملاور عند درجة احلرية (‪ )11-4‬و مستوى داللة (‪ )2.20‬تساوي (‪ )0.429‬و هي‬
‫أقل من قيمة ‪ F‬اجلدولية اليت تساوي (‪ )1.40‬و لكن بلغت قيمة مستوى املعنوية (‪ )2.27‬و هي أقل من (‪ )2.20‬مما يعين‬
‫نفي الفرضية العدمية ‪ H0‬و اليت تقول بعدم وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20‬حول أثر اسرتاجتية‬
‫تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد العاملني يف الشركة تعود ملتغري األقدمية و نقبل الفرضية ‪ H1‬اليت تنص على وجود فروق‬

‫أنظر امللحق رقم ‪ 70‬املتعلق باإلستبانة‬ ‫‪1‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20‬حول أثر اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد العاملني يف الشركة‬
‫تعود ملتغري األقدمية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )2.20‬بني إجابات أفراد عينة الدراسة اليت‬
‫تعود إىل متغري املستوى الدراسي بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)29‬حتليل التباين األحادي ‪ F‬يعود ملتغري املستوى الدراسي‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫املتوسط احلسايب‬ ‫احملاور‬

‫املعنوية‬ ‫مابعد‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬
‫التدرج‬
‫‪0.257‬‬ ‫‪1.409 3.0000 2.2182‬‬ ‫‪2.0000‬‬ ‫التكوين اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.549‬‬ ‫‪0.610 3.0000 2.3091‬‬ ‫‪2.3176‬‬ ‫التعلم التنظيمي اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.090‬‬ ‫‪2.567 3.0000 1.7091‬‬ ‫الرتقية و تطوير املسار الوظيفي اسرتاجتية لتنمية املوارد ‪1.8235‬‬
‫البشرية يف الشركة‬
‫‪0.576‬‬ ‫‪0.559 3.0000 2.5273‬‬ ‫االصحة و السالمة املهنية اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية ‪2.5882‬‬
‫يف الشركة‬
‫‪0.305‬‬ ‫‪1.228 3.0000 2.0455‬‬ ‫‪2.1634‬‬ ‫مستوى أداء املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.227‬‬ ‫‪1.543 3.0000 2.1458‬‬ ‫‪2.1765‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫يتبني من اجلدول أعاله أن قيمة ‪ F‬لكل احملاور عند درجة احلرية (‪ )11-4‬و مستوى داللة (‪ )2.20‬تساوي (‪ )7.041‬و هي‬
‫أقل من قيمة ‪ F‬اجلدولية اليت تساوي (‪ )1.40‬و كذلك بلغت قيمة مستوى املعنوية (‪ )2.441‬و هي أكرب من (‪ )2.20‬مما‬
‫يعين قبول الفرضية العدمية ‪ H0‬و اليت تقول بعدم وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20‬حول أثر‬
‫اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد العاملني يف الشركة تعود ملتغري املستوى الدراسي‪.‬‬

‫أنظر امللحق رقم ‪ 79‬املتعلق باإلستبانة‬ ‫‪1‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬
‫الفرضية الفرعية السادسة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )2.20‬بني إجابات أفراد عينة الدراسة اليت‬
‫تعود إىل متغري طريقة االلتحاق بالشركة بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على أداء‬
‫العاملني‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)21‬حتليل التباين األحادي ‪ F‬يعود ملتغري طريقة االلتحاق بالشركة‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫املتوسط احلسايب‬ ‫احملاور‬

‫املعنوية‬ ‫خربة‬ ‫العالقات‬ ‫الشهادة‬ ‫مسابقة‬
‫سابقة‬ ‫الشخصية‬
‫‪0.247 1.350 2.6000‬‬ ‫‪1.7143 2.2667 2.2154‬‬ ‫التكوين اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.304 1.256 1.8000‬‬
‫‪0.183 1.708 1.8000‬‬
‫‪0.380 1.055 3.0000‬‬
‫‪1.708 0.183 1.4444‬‬
‫التعلم التنظيمي اسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف ‪2.0571 2.6333 2.3538‬‬
‫الشركة‬
‫الرتقية و تطوير املسار الوظيفي اسرتاجتية لتنمية ‪1.3714 2.0333 1.8462‬‬
‫املوارد البشرية يف الشركة‬
‫االصحة و السالمة املهنية اسرتاجتية لتنمية املوارد ‪2.4000 2.7667 2.5462‬‬
‫البشرية يف الشركة‬
‫‪1.8254 2.4815 2.1410‬‬ ‫مستوى أداء املوارد البشرية يف الشركة‬

‫‪0.178 1.730 2.0345‬‬ ‫‪1.8670 2.4425 2.2095‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتني باالعتماد على خمرجات ‪.spss‬‬
‫يتبني من اجلدول أعاله أن قيمة ‪ F‬لكل احملاور عند درجة احلرية (‪ )19-1‬و مستوى داللة (‪ )2.20‬تساوي (‪ )7.112‬و هي‬
‫أقل من قيمة ‪ F‬اجلدولية اليت تساوي (‪ )4.29‬و كذلك بلغت قيمة مستوى املعنوية (‪ )2.712‬و هي أكرب من (‪ )2.20‬مما‬
‫يعين قبول الفرضية العدمية ‪ H0‬و اليت تقول بعدم وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية (‪ )2.20‬حول أثر‬
‫اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد العاملني يف الشركة تعود ملتغري طريقة االلتحاق بالشركة‪.‬‬

‫أنظر امللحق رقم‪ 71‬املتعلق باإلستبانة‬ ‫‪1‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط مديرية التوزيع‬
‫بومرداس‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل دراستنا امليدانية يتضح أ نه و بالرغم من اهتمام الشركة بكوادرها البشرية و العمل على تنمينها ووضع اسرتاجتيات‬
‫لذلك تقوم على أسس و معايري معينة تتبناها الشركة سواءا تعلق ذلك بالتكوين أو التعلم التنظيمي أو حىت الرتقية و تطوير املسار‬
‫الوظيفي والصحة و السالمة املهنية ووضع كافة اإلمكانيات و الوسائل لذلك إال أن نتائج االستبانة تبني أن تلك االسرتاجتيات‬
‫غري فعالة بالدرجة الكافية اليت حتفز األفراد و تزيد من رضاهم الوظيفي مما يؤثر بدرجة عالية على أداء الفرد و مستوى انتاجيته‪،‬‬
‫خاصة فيما يتعلق باسرتاجتية الرتقية اليت تبني أن نسبة كبرية من األفراد غري راضني عنها‪ ،‬بينما تبني أن افضل اسرتاجتية تتبناها‬
‫الشركة يف إطار برنامج تنمية مواردها البشرية هي اسرتاجتية الصحة و السالمة املهنية‪ ،‬و باقي االسرتاجتيات و بالرغم من أهنا مل‬
‫حتقق درجة رضا عالية الذي إال أهنا فعالة إىل حد ما‪ ،‬و ينبغي على الشركة البحث عن طرائق و أساليب جديدة و البحث عن‬
‫احللول اليت تسمح للشركة باالرتقاء هبا حنو أداء جيد حيقق مستويات إجناز عالية للشركة‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫الخاتمة العامة‬
‫اخلامتة العامة‬
‫تشري مجيع الدالئل ألمهية الدور الذي تلعبه املوارد البشرية يف املؤسسة‪ ،‬فهي من أهم األصول فيها األمر الذي جيعل‬
‫تنمية هذا املورد و تطويره أمر هام وذلك من خالل إدارة جيدة تضع الربامج و اخلطط و السياسات الضرورية لتسيري شؤون هذا‬
‫الفرد و وضع إسرتاتيجية لتنميته‪ ،‬و مبا أن أداء الفرد من أداء املؤسسة فإن تطوير أدائه من جل إهتمامات املؤسسة لرتفع من‬
‫مستواها و حتسن من وضعها و هذا من خالل وضع إسرتاتيجيات تفي هبذا الغرض و تقيم األداء الناتج عن خمرجات هذه‬
‫اإلسرتاتيجيات؛‬

‫و اإلهتمام بتنمية الفرد يقتضي اإلملام مبختلف اجلوانب املتعلقة بتكوينه و هذا بتحديد حاجاته التكوينية و العمل على‬
‫التخلص من ذلك النقص الذي يشتكيه يف وظيفته ضمن برنامج تضعه املؤسسة و تعمل على تنفيذه مث تقييمه و ذلك لتحسني‬
‫من أدائه و توسيع نطاق تأثريه يف املؤسسة‪،‬كما هتتم املؤسسة بالتعلم التنظيمي حيث يكون ذلك يف كل املستويات مبا يكسب‬
‫الفرد املعرفة و املهارات الالزمة لتأدية عمله و يكسب فرق العمل الرؤية و األهداف املشرتكة و أنشطة التعلم اجلماعية ليشمل‬
‫التعلم املنظمي املناقشات املستمرة حول العمليات و العالقات و السلوكيات و العمل على خلق مستقبل ناجح و هذا وفق طرق‬
‫و خطوات منظمة‪ ،‬كما تعمل املؤسسة من ناحية أخرى كإسرتاتيجية هلا اإلهتمام باملسار الوظيفي هلذا العامل و العمل على ترقيته‬
‫ضمن أسس و أطر موضوعة يف إطار إسرتاتيجية تتبناها و هذا يعترب من احلوافز اهلامة اليت جتعل املورد البشري يبذل قصار جهده‬
‫يف الوظيفة اليت يشغلها ليرتقى و يتحسن وضعه‪ ،‬كما أن ذلك يعمل على خلق جو من املنافسة اليت جتعل كل فرد يبذل كل ما‬
‫لديه من طاقة و إستغالل كافة إميكانياته للظفر بالرتقية‪ ،‬و دون إمهال جانب الصحة و السالمة املهنية فإن املؤسسة تضع‬
‫إسرتاتيجية لذلك من أجل أن تضمن صحة أفرادها يف خمتلف امل هن و توفري الوقاية الالزمة حلمايتهم من احلوادث احملتملة اليت‬
‫ميكن أن حتدث يف موقع العمل و هذا يف نفس الوقت يزيد من شعور العاملني باإلنتماء للمنظمة و هذا أيضا يكسب مسعة جيدة‬
‫عن املنظمة؛‬

‫و هبذا جند أن إلسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية أثر كبري على أداء العاملني إذ أن اإلسرتاتيجية اجليدة لتنمية الفرد ينتج‬
‫عنه فرد كفء و فعال يف املنظمة و اإلهتمام هبذه اإلسرتاتيجية هي أمر ضروري على املؤسسة ذلك اعتبارا ألمهية هذا املورد الذي‬
‫يعترب من أهم األصول اليت متتلكها املؤسسة‪.‬‬

‫نتائج الدراسة النظرية‪:‬‬

‫لقد توصلنا من خالل الدراسة النظرية إىل خمتلف النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬للموارد البشرية أمهية بالغة و دور هام تلعبه يف املؤسسة‪ ،‬و اإلملام مبختلف اجلونب املتعلقة هبذا املورد يكون من خالل‬
‫فعل دور العامل يف املؤسسة و تضمن قيامه بدوره على أحسن وجه‪ ،‬و أن يكون‬ ‫إدارة تضع الربامج و السياسات اليت تُ ّ‬
‫هلا الطابع اإلسرتاتيجي الذي يتماشى مع اإلسرتاجتية العامة للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬و من وضائف إدارة املوارد البشرية جند تنمية املوارد البشرية‪ ،‬و ذلك من خالل إسرتاجتية تتبناها املؤسسة و تسخر كافة‬
‫اإلمكانيات و الوسائل لتنمي الفرد‪ ،‬و يتشارك يف مسؤولية تنمية املوارد البشرية خمتلف املستويات اإلدلرية؛‬
‫‪ ‬تضمن إسرتاجتية تنمية املوارد البشرية العديد من اآلليات اإلسرتاجتية أمهها إسرتاجتية التكوين (اليت تعمل على تكوين‬
‫وتطوير مهارات العاملني و الرفع من إمكانياهتم)‪ ،‬و كذلك إسرتاجتية التعلم الوظيفي( لتطوير املعرفة و التفكري املستمر‬
‫يف طرائق حل املشكالت و حتسني السوك)‪ ،‬أيضا إسرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي( لتسيري احلياة الوظيفية‬

‫‪99‬‬
‫اخلامتة العامة‬
‫للفرد إبتداءا من بداية العمل يف املؤسسة حىت هنايته) ‪ ،‬و يف األخري إسرتاجتية الصحة و السالمة املهنية( اليت تضمن‬
‫محاية املوظف من خمتلف األخاطر و احلوادث اليت يواجهها يف عمله و كذلك احلفاظ على أجهزة وسائل اإلنتاج)‬
‫‪ ‬أن األداء يعترب مفهوما جوهريا للمؤسسة و يعترب البعد األكثر أمهية هلا و الذي يعكس مدى قدرة املنظمة على حتقيق‬
‫أهدافها و إستغالهلا ملواردها‪ ،‬و أداء الفرد يف املؤسسة يقاس باجلهد الذي يبذله يف وظيفته و نوعية هذا اجلهد‬
‫و طريقة قيامه بالوظيفة اليت يشغلها‪ ،‬و هذا يشكل العناصر اليت سيُقيّم عليها إذ يتم تقييم العاملني إستنادا إىل مستوى‬
‫اإلجناز الذي حققه العامل و مستوى اإلجناز املنتظر منه و الذي ترغب املؤسسة الوصول إليه و هذا ضمن نظام معني‬
‫حيتوي على خطوات تنظم عملية التقييم؛‬
‫‪ ‬إسرتاجتية تنمية املوارد البشرية هلا أثر كبري على أداء املوارد البشرية إذ تعمل على جتهيز األفراد و هتيئتهم و ذلك‬
‫بتزويدهم باملهارات و املعلومات و القدرات اليت متكنهم من أداء أعماهلم احلالية و املستقبلية بكفاءة و فعالية‪.‬‬

‫نتائج الدراسة الميدانية‪:‬‬

‫لقد توصلنا من خالل الدراسة امليدانية إىل خمتلف النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬اهتمام الشركة باملورد البشري و العمل على تنميته من خالل تبنيها إلسرتاجتيات ختص التكوين و التعلم التنظيمي و‬
‫الرتقية و تطوير املسار الوظيفي و كذلك الصحة و السالمة املهنية‪ ،‬و أهنا تعمل على توفري الوسائل و اإلمكانات‬
‫املالئمة إلجناح هذه اإلسرتاجتات؛‬
‫‪ ‬اهتمام الشركة بتقييم أداء عماهلا و العمل على تبين نظام يفي هبذا الغرض بالرغم من أ‪ ،‬نتائج االستبيانة تثبت أن هذا‬
‫النظام غري فعال بشكل كبري؛‬
‫‪ ‬عدم قدرة الشركة على حتقيق فعالية كبرية للتكوين بالرغم من حتقيق مستوى فعالية معني حباجة إىل تطوير و حتسني حىت‬
‫يؤثر بشكل أكرب على أداء العاملني و حتسينه مما ينعكس إجيابيا على الفرد و الشركة؛‬
‫‪ ‬بالرغم من تبين الشركة السرتاجتية التعلم التنظيمي إال أن هذه اإلسرتاجتية غري فعالة بشكل كبري و عليها أن تثق أكثر يف‬
‫مواردها البشرية و تشجعم اكثر على اكتساب املعرفة و العمل اجلماعي و أن يكون السلوك القيادي مشجع على‬
‫ذلك؛‬
‫‪ ‬اسرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي غري فعالة أيضا بالشكل الكايف لتعترب نظام حمفز على حتسني األداء و تطويره‬
‫حيث أن األفراد العاملني غري راضني عن هذا النظام‪ ،‬األمر الذي جيعل من الضروري على الشركة أن تعيد النظر فيه و‬
‫تعمل على حتسينه بالشكل الذي يرضي العاملني و حيقق أهداف الشركة؛‬
‫‪ ‬اهتمام الشركة بالصحة و السالممة املهنية ينعكس إجيابيا على األفراد العاملني حيث وجدنا أن هذه اإلسرتاجتية هي أكثر‬
‫اسرتاجتية فعالة تتبناها الشركة ‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫اخلامتة العامة‬

‫إختبار الفرضيات الدراسة‬

‫اختبار فرضيات الدراسة التعلقة بالجانب النضري‪:‬‬

‫‪ .1‬الفرضية األولى‪ :‬ال يعترب التكوين آلية من اآلليات اإلسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية حبيث أهنا ال تساهم بتنمية العاملني‬
‫و تؤثر على أدائهم؛‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية خاطئة حني أن التكوين يساهم يف رفع مستوى األداء مىن الناحية الكمية و النوعية و أن له‬
‫دور يف ربط أهداف األفراد العاملني بأهداف املؤسسة بااإلضافة املساعدة يف التجديد و إثراء معلومات األفراد و حل‬
‫مشاكلهم يف العمل و تطوير مهاراهتم و هذا ما جيعل املؤسسة هتتم بالتكوين و يكون ضمن اآلليات االسرتاجتية اليت‬
‫تتبناها يف إطار تنمية مواردها البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬الفرضية الثانية‪" :‬تعتبر إستراتيجية التعلم التنظيمي من اإلستراتيجيات التي تؤثر على أداء العاملين"‪.‬‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية صحيحة‪.‬‬
‫‪ .3‬الفرضية الثالثة‪":‬ال تعتير إستراتيجية الترقية حافزا يشجع العاملين لبذل مجهود و خلق جو من المنافسة لديهم"‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية خاطئة حيث تعترب الرتقية من أهم احلوافز املادية و املعنوية اليت هلا أثار فعالة يف اندفاع املوظفني‬
‫إىل العمل و بذل مزيد من اجلهد و اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .4‬الفرضية الرابعة‪:‬يمكن إلستراتيجية الصحة و السالمة المهنية أن تؤثر على أداء العاملين‪.‬‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية صحيحة‪.‬‬

‫‪ .5‬الفرضية الخامسة الرئيسية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )...0≤α‬إلستراتيجية تنمية‬
‫الموارد البشرية على أداء العاملين في الشركة‪.‬‬

‫وجدنا أن هذه الفرضية خاطئة و ذلك من خالل النتائج املتحصل عليها من قبل ‪ spss‬و ذلك ضمن الفرضيات الفرعية التابعة‬
‫هلذه الفرضية كما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬قيمة (‪ )t‬احملسوبة تساوي (‪ )2,835‬ومستوى الداللة يساوي (‪ )0,007‬وهو أصغر مستوى‬
‫الداللة (‪ ،)...0‬وبالتايل نرفض الفرضية الصفرية (‪ )H0‬اليت تنص على عدم وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )...0≤α‬السرتاجتية التكوين على أداء العاملني ونقبل الفرضية (‪ )H1‬اليت تنص على وجود أثر ذو داللة إحصائية‬
‫السرتاجتية التكوين على أداء العاملني‬
‫‪ )2‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬قيمة (‪ )t‬احملسوبة تساوي (‪ )5,550‬ومستوى الداللة يساوي (‪ )0,000‬وهو أصغر مستوى‬
‫الداللة (‪ ،)...0‬وبالتايل نرفض الفرضية الصفرية (‪ )H0‬اليت تنص على عدم وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )...0≤α‬السرتاجتية التعلم التنظيمي على أداء العاملني ونقبل الفرضية (‪ )H1‬اليت تنص على وجود أثر ذو داللة‬
‫إحصائية السرتاجتية التعلم التنظيمي على أداء العاملني‬

‫‪101‬‬
‫اخلامتة العامة‬

‫‪ )3‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬قيمة (‪ )t‬احملسوبة تساوي (‪ )5,846‬ومستوى الداللة يساوي (‪ )0,000‬وهو أصغر مستوى‬
‫الداللة (‪ ،)...0‬وبالتايل نرفض الفرضية الصفرية (‪ )H0‬اليت تنص على عدم وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ )...0≤α‬السرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي على أداء العاملني ونقبل الفرضية (‪ )H1‬اليت تنص على وجود‬
‫أثر ذو داللة إحصائية السرتاجتية الرتقية و تطوير املسار الوظيفي على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ )4‬الفرضية الفرعيىة الرابعة‪ :‬قيمة (‪ )t‬احملسوبة تساوي (ٍ‪ )4,791‬ومستوى الداللة يساوي (‪ )0,000‬وهو أصغر‬
‫مستوى الداللة (‪ ،)...0‬وبالتايل نرفض الفرضية الصفرية (‪ )H0‬اليت تنص على عدم وجود أثر ذو داللة إحصائية عند‬
‫مستوى (‪ )...0≤α‬السرتاجتية الصحة و السالمة املهنية على أداء العاملني ونقبل الفرضية (‪ )H1‬اليت تنص على‬
‫وجود أثر ذو داللة إحصائية السرتاجتية الصحة و السالمة املهنية على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ .6‬الفرضية السادسة الرئيسة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...5‬بين إجابات أفراد‬
‫عينة الدراسة التي تعود الى الخصائص الشخصية التالية‪:‬الجنس‪ ،‬السن‪،‬الفئة المهنية‪ ،‬األقدمية‪،‬طريقة االلتحاق‬
‫بالشركة بالنسبة لكل محاور االستبيان الخاص بإستراتيجية تنمية الموارد البشرية و أثرها على أداء العاملين‪.‬‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية صحيحة بالنسبة ملتغري اجلنس‪ ،‬السن‪ ،‬الفئة املهنية‪ ،‬طريقة اإللتحاق بالشركة‪ ،‬بينما وجدنا أهنا خاطئة‬
‫بالنسبة ملتغري األقدمية و ذلك كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...0‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري اجلنس بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها على‬
‫أداء العاملني‪.‬‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية صحيحة‪.‬‬
‫‪ .2‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...0‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري األقدمية بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها‬
‫على أداء العاملني‪.‬‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية صحيحة‬
‫‪ .3‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...0‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري الفئة املهنية بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها‬
‫على أداء العاملني‪.‬‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية صحيحة‪.‬‬
‫‪ .4‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...0‬بني إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة اليت تعود إىل متغري األقدمية‪ .‬بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد البشرية و أثرها‬
‫على أداء العاملني‪ .‬وجدنا أن هذه الفرضية خاطئة حيث أن‪:‬‬
‫قيمة ‪ F‬لكل احملاور عند درجة احلرية (‪ )33-2‬و مستوى داللة (‪ ).0.0‬تساوي (‪ )002.5‬و هي أقل من قيمة ‪F‬‬
‫اجلدولية اليت تساوي (‪ )3020‬و لكن بلغت قيمة مستوى املعنوية (‪ ).0.1‬و هي أقل من (‪ ).0.0‬مما يعين نفي الفرضية‬
‫العدمية ‪ H0‬و اليت تقول بعدم وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية (‪ ).0.0‬حول أثر اسرتاجتية تنمية املوارد‬
‫البشرية على أداء األفراد العاملني يف الشركة تعود ملتغري األقدمية و نقبل الفرضية ‪ H1‬اليت تنص على وجود فروق ذات داللة‬

‫‪102‬‬
‫اخلامتة العامة‬
‫احصائية عند مستوى معنوية (‪ ).0.0‬حول أثر اسرتاجتية تنمية املوارد البشرية على أداء األفراد العاملني يف الشركة تعود ملتغري‬
‫األقدمية‪.‬‬

‫‪ .0‬الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...0‬بني إجابات أفراد‬
‫عينة الدراسة اليت تعود إىل متغري املستوى الدراسي بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية املوارد‬
‫البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية صحيحة‪.‬‬
‫‪ .5‬الفرضية الفرعية السادسة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )...0‬بني إجابات أفراد‬
‫عينة الدراسة اليت تعود إىل متغري طريقة االلتحاق بالشركة بالنسبة لكل حماور اإلستبان اخلاص باسرتاجتية تنمية‬
‫املوارد البشرية و أثرها على أداء العاملني‪.‬‬
‫وجدنا أن هذه الفرضية صحيحة‪.‬‬
‫توصيات الدراسة ‪:‬‬

‫نظرا لبعض اخللل يف تطبيق الشركة السرتاجيات تنمية مواردها البشرية و يف نظام تقييم األداء الذي تتبناه و للرفع من‬
‫مستوى أدائها و حتسينه‪ ،‬نقوم بتقدمي بعض التوصيات كما يلي‪:‬‬

‫القيام باملتابعة املستمرة للمتكونني يف الشركة و تقييمهم باستمرار‪ ،‬إلجناح برنامج التكوين الذي تتبعه و زيادة فعاليته‪ ،‬و‬ ‫‪‬‬
‫توفري التكوين لكل العاملني وفق حاجاهتم التكوينية ووفقا ملتطلبات وضائفهم؛‬
‫على الشركة أن هتتم أكثر بالتعلم التنظيمي و تثق أكثر يف قدرات و طاقات مواردها البشرية‪ ،‬و العمل على تشجيعهم‬ ‫‪‬‬
‫باستمرار‪ ،‬و تنمية روح العمل اجلماعي فيما بينهم‪ ،‬للرفع من أدائهم و حتسينه؛‬
‫العمل على جعل نظام الرتقية أكثر عدالة‪ ،‬و شفافية ووضع املعايري و األسس اليت تالئم ذلك‪ 0‬و مبا يضمن رضا العمال‬ ‫‪‬‬
‫و استحاقهم هلذه الرتقية؛‬
‫بالرغم من ألداء اجليد السرتاجتية الصحة و السالمة املهنية إال أنه البد من تطويرها أكثر‪ ،‬بالشكل الذي يرضي عماهلا‬ ‫‪‬‬
‫بدرجة عالية أكثر‪.‬‬

‫أفاق الدراسة‪:‬‬

‫يعترب موضوع تنمية املوارد البشرية و العمل على حتسني أدائها من أهم املواضيع اليت تشغل املفكرين و املؤسسات و أصحاب‬
‫املصلحة يف ذلك‪ ،‬و ذلك تبعا ألمهية املورد البشري باعتباره أهم أصل من أصول الشركة‪ ،‬إذ أن جناح املؤسسات يعود بالدرجة‬
‫األوىل إىل مدى قدرة مواردها البشرية و كفائتها و فعاليتها‪ ،‬و من خالل ما مت التطرق إليه يف اجلانب النظري و التطبيقي‪ ،‬ميكن‬
‫طرح بعض املواضيع اليت قد تكون موجهة للباحثني للبحث فيها‪:‬‬

‫‪ ‬قياس مستوى أداء املوارد البشرية و مدى فعالية اسرتاجتيات تنميتها باملقارنة مع مستويات األرباح و التكاليف اليت‬
‫حتققها املؤسسة؛‬
‫‪ ‬نظام تقييم فعال للتكوين من خالل املتابعة و التقييم املستمر؛‬

‫‪103‬‬
‫اخلامتة العامة‬
‫‪ ‬اسرتاجتية الرتقية من أهم احلوافز املادية و املعنوية اليت تزيد من رضا الفرد و حتسني أدائه؛‬
‫‪ ‬التعلم التنظيمي من خالل تنشأة أفراد املؤسسة على روح الفريق و العمل اجلماعي‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫أوال‪ :‬الكتب‬

‫‪ .1‬أحمد الخطيب‪،‬رداح الخطيب‪،‬التدريب الفعال‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬جدار للكتاب العالمي‪،‬األردن‪،‬عمان‪.6002،‬‬

‫‪ .6‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.6002 ،‬‬

‫‪ .3‬أحمد محمد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ :‬األسس السلوكية و أدوات البحث التطبيقي‪ ،‬دار النهضة العربية‬

‫للطباعة و النشر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.1891 ،‬‬

‫‪ .4‬أ نجلو مشول اوان اكون‪ ،‬اسس و أساليب الترقية في الحدمة المدنية في لبسودان‪،‬مذكرة ماجيستير‪،‬جامعة‬

‫لخرطوم‪،‬الخرطوم‪،‬السودان‪.6001،‬‬

‫‪ .1‬بن عنتر عبد الرحمان‪،‬إدارة الموارد البشرية‪:‬المفاهيم و األسس‪،‬األبعاد‪،‬اإلستراتيجية‪،‬دار اليازوري للنشر و‬

‫التوزيع‪ ،‬عمان األردن‪.6010 ،‬‬

‫‪ .2‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الوارد البشرية من منظور إستراتيجي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار النهضة العربية‬

‫للنشر‪،‬بيروت‪ ،‬لبنان ‪.6006 ،‬‬

‫‪ .2‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬أسس اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،‬‬

‫األردن‪.6002،‬‬

‫‪ .9‬زكريا الدوري و آخرون‪،‬مبادئ إدارة األعمال‪ :‬وظائف و عمليات منظمات األعمال‪،‬دار اليازوري للنشر و‬

‫التوزيع‪،‬عمان‪،‬األردن‪.6010،‬‬

‫‪ .8‬سنان الموسوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية و تأثيرات العولمة عليها‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار مجدالوي للنشر و التوزيع‪،‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪.6002 ،‬‬

‫‪.10‬شنوف نور الدين‪ ،‬أنظمة و آلية تسيير الموارد البشرية في المؤسسات و اإلدارات العمومية‪ ،‬المعهد الوطني‬

‫لتكوين مستخدمي التربية و تحسين مستواهم‪ ،‬سند خاص بالتكوين المتخصص‪ ،‬الحراش‪ ،‬الجزائر‪.6011 ،‬‬

‫‪.11‬صالح عبد الباقي‪،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬الدار الجامعية للنشر و التوزيع‪،‬اإلسكندرية‪،‬القاهرة‪.1888،‬‬

‫‪106‬‬
 ‫‪.16‬علي غربي و أخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.6002،‬‬

‫‪.13‬عادل محمد زايد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬رؤية استراتجية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.6003 ،‬‬

‫‪.12‬عبد الغفار حنفي و حسين القزاز‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة األفراد‪،‬الدار الجامعية نشر و توزيع‪،‬اإلسكندرية‪،‬‬

‫مصر‪.1882،‬‬

‫‪.11‬عادل محمد زايد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬رؤية استراتجية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.6003 ،‬‬

‫‪.12‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار أسامة للنشر و التوزيع‪ ،‬ال توجد سنة نشر‪.‬‬

‫‪.12‬منير نوري و فريد كورتل‪،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬الطبعة األولى‪،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،‬‬

‫األردن‪.6011،‬‬

‫‪.19‬محمد سمير أحمد‪،‬اإلدارة اإلستراتيجية و تنمية الموارد البشرية‪،‬الطبعة األولى‪،‬دار المسيرة للنشر و‬

‫التوزيع‪،‬عمان‪،‬األردن‪.‬‬

‫‪.18‬مهدي حسن زويلف‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬دار الفكر للطباعة و التوزيع‪،‬عمان‪ ،‬األردن‪.6001،‬‬

‫‪.60‬محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬التدريب اإلداري‪:‬اإلحتياجات التدريبية و تصميم البرنامج التدريبي‪ ،‬دار المناهج‬

‫للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪ ،‬األردن‪.6008،‬‬

‫‪.61‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي متكامل‪،‬الطبعة األولى‪،‬إثراء للنشر و التوزيع‪،‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪.6008 ،‬‬

‫‪.66‬محمد رفعت عبد الوهاب و حسين عثمان محمد‪ ،‬مبادئ القانون اإلداري‪ ،‬دار المطبوعات الجامعية للنشر و‬

‫التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.6001 ،‬‬

‫‪.63‬ماجد راغب الحلو‪ ،‬القانون اإلداري‪ ،‬دار المطبوعات الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.1888 ،‬‬

‫‪.62‬هاشم حمدي رضا‪ ،‬تنمية وبناء نظم الموارد البشرية‪،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الراية للنشر و التوزيع‪،‬األردن‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫‪.6008‬‬

‫‪.61‬وائل صبحي إدريس و آخرون‪،‬أساسيات األداء و بطاقة التقييم المتوازن‪،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‬

‫عمان‪.6008،‬‬

‫‪107‬‬
‫‪.62‬يوسف حجيم الطائي‪،‬إدارة الموارد لبشرية‪:‬مدخل إستراتيجي متكامل‪،‬الطبعة األولى‪،‬مؤسسة الوراق للنشرو‬

‫التوزيع‪،‬األردن‪،‬عمان‪.6002،‬‬

‫ثانيا‪:‬األطروحات و الرسائل‬

‫‪.62‬أحمد بن يحي ربيع‪،‬أثر الرأسمال الفكري في إدارة و تنمية الموارد البشرية‪،‬رسالة لنيل شهادة الدكتوراه‪،‬جامعة‬

‫محمد بوقرة بومرداس‪،‬اتخصص‪:‬تسيير المنظمات‪،‬بومرداس‪ ،‬الجزائر‪.6011 ،‬‬

‫‪.69‬الصالح جيلح‪،‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملين‪،‬جامعة الجزائر‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير‪،‬‬

‫مذكرة ماجيستير‪،‬الجزائر‪.6002،‬‬

‫‪.68‬بوقطف محمود‪ ،‬التكوين أثناء الخدمة و دوره في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة الجامعية‪ ،‬جامعة محمد‬

‫خيضر‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية‪ ،‬قسم العلوم اإلجتماعية‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬بسكرة‪.6012 ،‬‬

‫‪ .30‬بن طالب سامية‪ ،‬ضغوط العمل و تأثيرها على أداء العاملين في المنظمة‪ ،‬جامعة امحمد بوقرة بومرداس‪ ،‬كلية‬

‫العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬تسيير المنظمات‪ ،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬بومرداس‪ ،‬الجزائر‪،‬‬

‫‪.6010‬‬

‫‪.31‬صبوغ عبد الحفيظ‪ ،‬واقع و آفاق إدارة الموارد البشرية بالمؤسسة العمومية الجزائرية في ضل التغيرات‬

‫اإلقتصادية‪ :‬فرع السيارات الصناعية بالرويبة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬تسيير المنظمات‪،‬‬

‫الجزائر‪.6011،‬‬

‫‪.36‬عبد القادر عواريب‪ ،‬دور تخطيط المسار الوظيفي في تحفيز العاملين في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪،‬‬

‫جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪ ،‬التخصص‪ :‬تسيير المؤسسات‬

‫الصغيرة و المتوسطة‪ ،‬شهادة ماستر‪ ،‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪.6011 ،‬‬

‫‪.33‬غول محمد عادل‪ ،‬دور برامج األمن المهني في تحسين أداء العاملين‪ ،‬جامعة محمد خيضر –بسكرة‪ -‬كلية‬

‫العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪ ،‬قسم‪ :‬علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪:‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬مذكرة‬

‫ماستر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.6011،‬‬

‫‪108‬‬
‫‪.32‬لخاش عبد الرحمن و ضريف لعرج‪ ،‬الحكم الراشد و أثره على تسيير الموارد البشرية في المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم‬

‫اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬حكامة المنظمات‪ ،‬مذكرة ماستر‪ ،‬سعيدة‪،‬‬

‫الجزائر‪.6012 ،‬‬

‫‪.31‬مدوي نور الدين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتجية للموارد البشرية في ضل التغيرات التكنولوجية‪ ،‬جامعة أبي بكر بالقايد‪،‬‬

‫كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و التسيير و العلوم التجارية‪ ،‬تخصص‪ :‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬تلمسان‪،‬‬

‫الجزائر‪.6011 ،‬‬

‫‪.32‬مساعدية عماد‪،‬دور إستراتيجية تنمية الموارد البشرية في تحقيق المسؤولية اإلجتماعية في المؤسسات‬

‫‪،01‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم‬ ‫اإلقتصادية الجزائرية‪،‬جامعة فرحات عباس سطيف‬

‫التسيير‪،‬تخصص إدارة أعمال‪،‬مذكرة ماجيستار‪،‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪.6012 ،‬‬

‫‪.32‬مانع سبرينة‪ ،‬أثر استراتجية تنمية الموارد البشرية على أداء األفراد في الجامعات‪،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬كلية‬

‫العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪ ،‬تنظيم الموارد البشرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ .‬قسم‬

‫علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪:‬تنظيم الموارد البشرية‪.6011،‬‬

‫‪.39‬نسيمة أحمد الصيد‪،‬الترقية و الفعالية التنظيمية‪،‬مذكرة ماجيستير‪ ،‬جامعة ‪ 60‬أوت ‪ 1811‬بسكيكدة‪ ،‬كلية‬

‫اإلجتماع و الديموغرافيا‪،‬تخصص‪ :‬تنمية و تسير الموارد البشرية‪،‬‬ ‫الحقوق و العلوم اإلجتماعية‪ ،‬قسم علم‬

‫سكيكدة‪ ،‬الجزائر‪.6009،‬‬

‫‪ .38‬نبيلة جعجع‪ ،‬التخطيط االستراتيجي لتنمية الموارد البشرية المحلية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬تخصص‪ :‬علوم تجارية‪،‬‬

‫جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة الجزائر‪.6102 ،‬‬

‫ثالثا‪:‬المجالت‬

‫‪.20‬أيمن حسن ديوب‪ ،‬أثر التعلم التنظيمي في تطوير المسار الوظيفي‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم اإلقتصادية و‬

‫القانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،68‬العدد الثاني‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪.6013 ،‬‬

‫‪109‬‬
‫‪.21‬حسين وليد حسين و آخرون‪ ،‬تفعيل عمليات التعلم التنظيمي باإلستناد إلى أبعاد ادارة المعرفة‪ ،‬مجلة جامعة‬

‫بابل‪ ،‬العلوم الصرفة و التطبيقية‪ ،‬العدد ‪ ،2‬المجلد ‪.6012 ،62‬‬

‫‪.26‬صالح الدين عواد كريم الكبيسي و عبد الستار ابراهيم الدهام‪ ،‬التعلم التنظيمي و أثره في نجاح المنظمات‪،‬‬

‫مجلة العلوم اإلقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬ع‪ ،21‬العراق‪.6002 ،‬‬

‫‪.23‬صالح الدين الهيتي‪ ،‬أثر تطوير المسار الوظيفي في رضا العاملين‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم اإلقتصادية و‬

‫القانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،60‬العدد الثاني‪ ،‬األردن‪.6002 ،‬‬

‫‪.22‬علي يونس ميا‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث و الدراسات العلمية‪ ،‬سلسلة العلوم االقتصادية و القانونية‪،‬‬

‫المجلد ‪ ،31‬العدد ‪ ،1‬قياس أثر التدريب على أداء العاملين‪.6008 ،‬‬

‫‪110‬‬
‫المالحق‬
‫ر ك‪ .‬م‬ ‫أي‪ ,...‬رح‪.‬س محا‬
 3 - ٢٢٠.j 1

IDENTIFICATION DE L’EVALUE (E)

D IR E C T IO N U N IT E

C O D E S E R V IC E C O D E BG

EVALUATION FAITE PAR

NOM ET PRENOMS

‫ ؛‬FONCTION

UTILISATION DU FORMULAIRE

٠ L'ensemble du formulaire est renseigné par le supérieur hiérarchique N+1 (l’évaluateur)

■ Le formulaire est transmis à la structure Ressource Hum aine à l’exception de la

dernière feuille intitulée " résum é de l'évaluation annuelle " .

■ Cette feuille détachable est à l’usage exclusif du supérieur hiérarchique N+1 qui doit
la garder à son niveau.
 .J ۶..> . ^
1. EVALUATION DU RENDEMENT

i B IM E S T R E 1 :

PARAMETRES / OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

«

PRI DU TRIMESTRE 1 /1 0

TRIMESTRE 2 :

PARAMETRES / OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

PRI DU TRIMESTRE 2 /1 0

2
TRIMESTRE 3 :

‘ PARAMETRES / OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

t

PRI DU TRIMESTRE 3 /1 0

TRIMESTRE 4 :

PARAMETRES / OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

PRI DU TRIMESTRE 4 /1 0

MOYENNE ANNUELLE ( T1+T2+T3+T4 ) X 2

/ 20
 ‫ءر‬ ‫د‬ ‫ر‬ ‫ظ‬ ‫ر‬ ‫' ا‬

2. ÉVALUATION DU ROLE

‫ر‬
s (1 ) Nbre de
points
HABILETES et comportements observables ‫ه‬ 1 2 3 4 (2)

l. HABILETES INTELLECTUELLES

1. SENS DE L’ANALYSE, i.e :

Identifie les éléments d’une situation de travail donnée. Procède à l’évaluation d’une
situation et/ou au diagnostic d’un problème. Propose des solutions adaptées.
Procède aux ajustements nécessaires à l ’obtention de bons résultats.

2. RIGUEUR ET METHODE, i.e :

Classe le matériel et/ou supports de travail mis sous sa responsabilité. Réalise ses
travaux selon l ’ordre des priorités établi. Respecte les délais ‫ وه‬réalisation des travaux.
Accorde ٧٨ soin particulier à la présentation matérielle de ses produits' et ‫؛‬٢^ ٧^ ٧^.

3. ASSIMILATION DES REGLES ET PROCEDURES, i.e :

Applique correctement !es procédures de travail et les règles d’hygiène et de sécurité.
Assimile et applique /e§ orientations, instructions de sa hiérarchie. Préserve le matériel
et/ou supports de travail mis sous sa responsabilité. Procède aux premiers entretiens,
dépannage des supports et/ou du matériel.

١١. HABILETES INTERPERSONNELLES

4. ESPRIT D’EQUIPE, i.e :

Collabore avec sa hiérarchie et ses collègues. Coopère en période de charge
exceptionnelle. Agit dans le sens des décisions du groupe. Développe et favorise les
échanges avec les membres de son équipe.

Prend le temps d’écouter et d’observer les autres. Fait part de ses opinions, avis et
conseils selon les cas. Accepte les suggestions venant de la part des autres
(collègues...). Entretient des rapports de courtoisie avec autrui.

6. CAPACITE A RENDRE COMPTE, i.e :

Donne suite aux instructions et orientations reçues. Organise l’information à
transmettre en retour à sa hiérarchie. Informe sa hiérarchie des difficultés et
contraintes à lever. Rend compte régulièrement à sa hiérarchie de l ’état d’avancement
des travaux.

4
 Côtes ( 1) Nbre de
points
HABILETES et comportements observables 3 (2 )

III. HABILETES PERSONNELLES

7. SOUPLESSE ET ADAPTATION, i.e :

Intègre les nouvelles techniques et procédures à son activité professionnelle.
Accepte les avis et suggestions venant de la part des autres. Maintient un rendement
de qualité malgré les changements. Admet ses insuffisances et en tire des
enseignements (se remet en cause).

8. DYNAMISME, i.e :
S’engage pleinement dans son travail en termes de temps et d’implication.
Se concentre sur les tâches à accomplir. Réalise rapidement et efficacement les
travaux qui lui sont confiés. Affiche sa disponibilité.

80

20

(1) Pour chaque habileté, mettre une croix dans la colonne correspondante au degré de maîtrise observé (en
basant sur les comportements décrits et sur la signification des côtes -1 , 2, 3, 4 - donnée ci-après) :

Côtes Signification
1 compétence absente
2 • compétence à développer
3 compétence à parfaire
4 compétence acquise

Juire ces côtes (1, 2, 3, 4) en nombre de points correspondants

Cotes Nombre de Points

1 0
2 3
3 6
4 10

(3) Sommer le nombre de points sur 80

(4) Diviser par 4 le total sur 80 pour obtenir une note sur 20
 <
٤ ^ j

3. EVALUATION GLOBALE

EVALUATION EVALUATION EVALUATION

DU RENDEMENT DU ROLE GLOBALE

NOTE PONDEREE NOTE PONDEREE

NOTE/2 0

4 . SYNTHESE DE L’EVALUATION

1. EVALUATION DU RENDEMENT

POINTS FORTS POINTS A AMELIORER

2. EVALUATION DU ROLE

POINTS FORTS POINTS A AMELIORER

 5. PISTES DE DEVELOPPEMENT

5.1. Actions de formation proposées

5.2. Réoriéntations

- L'intéressé doit-il être réaffecté sur un autre emploi, vers une autre activité ?
Si oui dire lesquels ?

- L'intéressé souhaite-t-il être réaffecté sur un autre emploi, vers une autre activité ?
Si oui dire lesquels ?
 - J ٤١١‫؛‬

COMMENTAIRES ET VISAS .6

DATE DE L’ENTRETIEN D’EVALUATION :

COMMENTAIRES DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N+1

DATE ET VISA

COMMENTAIRES DE L’EVALUE

DATF FT \/l .‫ ؟‬A

AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N+2

NOMS : ................... ................. .......................

FONCTION :.......................... ...........................

AVIS :......................................................... .......

SIGNATURE ET DATE :
 .‫'■ر‬-
٠٠ ‫حإل‬
‫م‬ '- ‫ف ر ء‬ ‫ق إ‬ ‫د ر ل‬ ‫أ؛‬

Résumé de l'évaluation annuelle

1. DONNEES D'IDENTiFICATION *
Nom : Prénom :

Date de recrutement Age

Poste occupe

Anciennetedans le poste Classement

2. EVALUATION FAÎTE PAR :

3. RESULTATS DE L'EVALUATION

. Note du rendement : X 0,70 =

- Note du rôle : X 0,30 =

.NOTE GLOBALE : 120

4. SYNTHESE L'EVALUATION :

■ Evaluation du rendement :

Evaluation du rôle :
 5. PISTES DE DEVELOPPEMENT

□ Actions de formation proposées :

6. SYNTHESE DE L’ENTRETIEN D’EVALUATION

7. VISAS

L’ag en t : Le supérieur hiérarchique N+1 :

FORMULAIRE D'EVALUATION

CADRES RESPONSABLES DE STRUCTURE

ANNEE

NOMS

PRENOMS
 IDENTIFICATION DE L’EVALUE (E)

PRENOMS

DATE DE RECRUTEMENT AGE

POSTE OCCUPE

CLASSEMENT

DIRECTION UNITE

CODE SERVICE CODE BG

EVALUATION FAITE PAR

NOM ET PRENOMS

FONCTION
 EVALUATION DU RENDEMENT
TRIMESTRE 1
PARAMETRES / OBJECTIFS

PRI DU TRIMESTRE 1 ™
Autres contributions :

TRIMESTRE 2
PARAMETRES / OBJECTIFS

PRI DU TRIMESTRE 2 ™ /1 0
Autres contributions
 TRIMESTRE 3
PARAMETRES / OBJECTIFS

PRI DU TRIMESTRE
ributii

TRIMESTRE 4
PARAMETRES / OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

PRI DU TRIMESTRE 4 /1 0
Autres contributions :

MOYENNE ANNUELLE ( T1+T2+T3+T4 ) X 2 -------------- ► 20

 'i

2. EVALUATION DU ROLE

Côtes (1 ) Nbre de
HABILETES et comportements observables points (2)
1 2 3 4

I. HABILETES D’ ENCADREMENT

1. PLANIFICATION ET ORGANISATION, i.e :

Propose, détermine des objectifs en termes de résultats à atteindre reliés aux activités à réaliser.
Elabore des plans d’actions en établissant des priorités et des échéanciers de réalisation. Prévoit les
modes et les périodicités de contrôle. Emploie des outils pour l’utilisation rationnelle du temps
(tableau de bord, planification...) Prévoit les solutions de rechange en anticipant les sources de
problèmes entravant la performance. Définit et répartit les rôles et tâches de ses collaborateurs,
selon leur responsabilité et compétences.

2. DECISION, i.e :
Fait face aux situations et ne les évite pas. Prend connaissance ‫؛؟‬e toute information relative aux
situations. S’assure de l’exactitude des faits (recoupements, deplacements...) Procède, si nécessaire,
aux consultations des parties concernées (collaborateurs, hiérarchie...) quant aux mesures à prendre.
Prend des mesures concrètes et donne les instructions nécessaires. Accepte et assume les
conséquences de ses décisions.

3. CONTROLE, i.e :
Etablit un échéancier de contrôle. Fait des suivis périodiques pour s’assurer de l’état d’avancement
des travaux. Identifie et analyse les écarts au plan des réalisations par rapport aux objectifs fixés.
Evalue le rendement de ses collaborateurs. Introduit les ajustements nécessaires. Produit et diffuse
les bilans, comptes rendus et différentes pièces attestant des actes de contrôle.

4 . DELEGATION, i.e :
Se libère des tâches relevant des collaborateurs. Délègue les responsabilités aux collaborateurs, en
fonction de leurs compétences. Spécifie les produits ou résultats attendus ainsi que les échéances.
Transmet les informations pertinentes à ses collaborateurs. Assiste ses collaborateurs. Confie à ses
collaborateurs des missions de représentation. Fait part de sa satisfaction suite à la prise d’initiatives
positives. ٠

5. GESTION DU DEVELOPPEMENT DES EQUIPES ET DES PERSONNES, i.e :

Offre son soutien et son assistance. Donne l’occasion à ses collaborateurs d’assumer des
responsabilités. Met à la disposition de ses collaborateurs toute information utile à
‫’؛‬accomplissement de leurs activités. Contribue à l’intégration des nouvelles recrues. Favorise la
participation des collaborateurs à toute action de développement des compétences.

II. HABILETES INTERPERSONNELLES

6. SENS DE LA COMMUNICATION, i.e :

Transmet des messages clairs et précis. Soigne la présentation matérielle de ses documents. S’assure
de la compréhension de son message par son interlocuteur et reformule si nécessaire. Suscite de
l’intérêt et l’attention à ses propos. Prend le temps d’écouter ses interlocuteurs.

7. ANIMATION DES EQUIPES DE TRAVAIL, i.e :

Aide l’équipe à définir ses objectifs. Propose et met en place des modalités de travail, favorisant les
points d’information et de décision. Incite chacun des membres de l’équipe à prendre ses décisions.
Amène l’équipe à se fixer des échéances en fonction de la contribution de chacun. Favorise la
concertation et assure la coordination. Veille à la réduction des tensions et à l’instauration d’un
climat serein

8. RELATION AVEC L’ENVIRONNEMENT INTERIEUR / EXTERIEUR, i.e :

S’informe des moyens, besoins, prestations, développés par les structures environnantes de l’unité,
de l’entreprise ou les structures externes. Informe les structures environnantes de toutes ses
activités ou besoins. Participe aux réunions de coordination inter structures. Intègre les orientations
des structures hiérarchiques ou fonctionnelles. Rend compte à la hiérarchie de l’évolution de ses
activités. Encourage le développement d'une atmosphère de travail favorisant les échanges avec les
autres structures de l’entreprise ou groupes de travail.

4
 Côtes (1 )
HABILETES et comportements observables
1 2 3 4

III. HABILETES PERSONNELLES

9. AUTONOMIE ET SENS DE L’ INITIATIVE, i.e :

Etablit lui-même son propre programme d’activité. Recherche par lui-même les moyens d’atteindre les
résultats. N'a pas recours à la hiérarchie systématiquement. Initie des actions en réponse à des
situations urgentes, puis en informe les niveaux habilités. Introduit des ajustements au programme de
travail en tenant compte de nouveaux facteurs. Fait part à sa hiérarchie des progrès obtenus et des
contraintes à lever pour d'autres améliorations.

10. DYNAMISME, i.e :

S’engage pleinement dans son travail en termes de temps et d’implication. Démontre beaucoup
d’effort. Affiche sa disponibilité. Insuffle de l’énergie à ses collaborateurs (encourage, positive, aide à
la relance...) Affiche de l'engouement et de la motivation. Favorise l'efficacité.

TOTAL (3)
100

NOTE FINALE (4)

20

) Pour chaque habileté, mettre une croix dans la colonne correspondante au degré de maîtrise observé
(en se basant sur les comportements décrits et sur la signification des côtes -1 , 2, 3, 4 - donnée ci-après)

Côtes ■Signification
1 compétence à acquérir
2 • compétence à développer
3 compétence à parfaire
4 compétence acquise

uire ces côtes (1, 2, 3, 4) en nombre de points correspondants hutilisant le tableau ci-dessous :

Côtes Nombre de Points

1 0
2 3
3 6
4 10

(3) Sommer le nombre de points sur 100

(4) Diviser par 5 le total sur 100 pour obtenir une note sur 20
 3. EVALUATION GLOBALE

EVALUATION EVALUATION EVALUATION

DU RENDEMENT DU ROLE GLOBALE

NOTE PONDEREE NOTE PONDEREE

( N X 0.60) ( N X 0.40) NOTE / 20

jH H H H j ■ ■ ■ ■

4. SYNTHESE DE L'EVALUATION

1. EVALUATION DU RENDEMENT

POINTS FORTS
 5. PISTES DE DEVELOPPEMENT

5.1. Actions de formation proposées

5.2. Réorientations

- L'intéressé doit-il être réaffecté sur un autre emploi, vers une

activité ? Si oui dire lesquels ?

L'intéressé souhaite-t-il être réaffecté ‫؛‬

autre activité ? Si oui dire lesquels ?
 Lf ٣ ٠ ٠ ? *•s — ‫؛؛‬٠

COMMENTAIRES ET VISAS .6

DATE DE L'ENTRETIEN D'EVALUATION :

COMMENTAIRES DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N+1

DATE ET VISA

COMMENTAIRES DE L'EVALUE

DATE ET VISA
 VISAS DE LA HIERARCHIE

AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N+2

NOMS : ........................................................................................

FONCTION...................................................................................

AVIS...............................................................................................

SIGNATURE ET DATE :

VISA DU DIRECTEUR CENTRAL OU D’UNITE

NOMS : ........................................................................................

FONCTION :..................................................................................

SIGNATURE ET DATE :

Ce formulaire a été réceptionné par la structure du personnel le :

Visa et cachet du SP.

L------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 1
FORMULAIRE D'EVALUATION

M AITRISE D’ENCADREM ENT

ANNEE ‫؛‬

NOM

PRENOMS
FORMULAIRE D'EVALUATION

M AITRISE D’ENCADREM ENT

ANNEE ‫؛‬

NOM

PRENOMS
 ...I

IDENTIFICATION DE L’EVALUE (E)

NOM

|P R E N O M S

D A T E DE AGE
RECRUTEM ENT

A N C IE N N E T E CLASSEM ENT

D IR E C T IO N U N IT E

C O D E S E R V IC E CODEBG

EVALUATION FAITE PAR

NOM ET PRENOMS

FONCTION

UTILISATION DU FORMULAIRE

■ L'ensem ble du form ulaire est renseigné par le supérieur hiérarchique N+1 (l’évaiuateur)

» Le form ulaire est transmis à la structure R essource Hum aine à l'exception de la

dernière feuille intitulée " résum é de l’évaluation annuelle

٠ C ette feuille détachable est à !’usage exclusif du supérieur hiérarchique N+1 qui
doit la garder à son niveau.
 1. EVALUATION DU RENDEMENT

TRIMESTRE 1 :

PARAMETRES / OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

/1 0

TRIMESTRE 2 :

PARAMETRES / OBJECTIFS RÉSULTATS ENREGISTRES

/1 0
 ٠ 3 ^
TRIMESTRE 3 :

PARAMETRES / OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

/1 0

TRIMESTRE 4 :

PARAMETRES / OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

/1 0

MOYENNE ANNUELLE ( T.1+T2+T3+T4 ) X 2

/2 0
 ‫؛‬١ ‫همو‬ ‫ ا■' م‬.‫س‬
‫'ء‬..„ ‫' أ غار س ةث س‬

.EVALUATION DU ROLE

Côtes (1) Nbred

points
HABILETES et comportements observables
1 2 3 ‫ا‬ 4

١. HABILETES D’ENCADREMENT

1. PROGRAMMATION, i.e :
Prend note des tâches ‫ ؛و‬travaux ‫ف‬réaliser. Evalue les moyens ‫ ة‬utiliser (ressource
humaine disponible, équipements). Etablit ٧٨ plan d’action en tenant compte d’un ordre de
priorité. Programme la répartition des tâches aux agents (planning opérationnel).

2. ORGANISATION, i.e:
Affecte de manière précise les tâches et travaux à réaliser. Répartit les moyens de travail.
Valide la préparation des travaux accomplis parson équipe. Fait appliquerles règles,
normes de travail (procédures, règles de sécurité).

3. SENS DE LA DECISION, i.e:

Identifie correctement le(s) problème(s) à résoudre. Prend des mesures et donne les
instructions nécessaires. Consulte /‫ و‬cas échéant sa hiérarchie. S’assure de l’application
des décisions prises.

‫ه‬ CONTROLE, i.e:

Prévoit les modalités de contrôle (essais, visites sur site, sondage). Evalue l’avancement
des travaux ainsi que le rendement de ses agents. Evalue la qualité des travaux (délais,
normes, procédures). Introduit et propose les ajustements nécessaires.

5. GESTION ٥٧ DEVELOPPEMENT DES EQUIPES, i.e :

Me‫ ؛‬à la disposition de ses agents les informations utiles ‫ف‬leurs activités. Associe ses ,
subordonnés aux réunions d’information et de coordination. Identifie les besoins en
formation de son personnel et y donne suite. Réserve ‫ اله‬temps à ses agents et leur
propose ^٠٨ expérience et son aide. Prend en charge l’apprentissage des nouvelles
recrues.

«. HAB‫؛‬LETES INTERPERSONNELLES

6. SENS DE LA COMMUNICATION, ¡.e :

Prend le temps d'écouterses interlocuteurs. Dégage les éléments essentiels d'un message
écrit ‫ اله‬verbal. Transmet des messages clairs et bien structurés. S'assure d'être compris et
reformule si nécessaire. Fait part de ses remarques aux membres de son équipe,
individuellement ٠٧ collectivement.

7. CONDUITE ET ANIMATION DES EQUIPES, i.e :

/‫ سءهص‬son équipe sur les objectifs ‫ف‬atteindre. Assure la coordination et favorise la
concertation (suscite l'engagement de son équipe). Fait part de sa reconnaissance pourles
efforts fournis, relève et signifie les insuffisances. Fait participer son équipe à l'évaluation
des objectifs.

8. CAPACITE A RENDRE COMPTE, i.e :

Donne suite aux instructions et orientations reçues. Tient la hiérarchie au fait des

4
 Côtes (1) Nbre de
points
HABILETES et comportements observables (2)

‫؛‬II. HABILETES PERSONNELLES

9. DYNAM ISM E, i.e :

S’engage pleinement dans son travail en termes de temps et d’implication. Encourage
ses agents (stimule son équipe par son activité, donne l ’exemple). Fait preuve de
volonté, de détermination dans la prise en charge des travaux confiés.

10. M AITRISE DE SOI, i.e :

Conserve son calme face à des situations inhabituelles (changement de priorités,
situations conflictuelles). Démontre de l’assurance dans ses rapports avec autrui.
Prend des risques et agit efficacement face à des situations difficiles. Assume les
conséquences des actions engagées.

TOTAL (3)
100

NOTE FINALE (4)

(1) Pour chaque habileté, mettre une croix dans la colonne correspondante au degré de maîtrise observé (en
basant sur les comportements décrits et sur la signification des côtes -1 , 2, 3, 4 - donnée ci-après) :

C ô te s Signification
1 compétence absente
2 compétence à développer
3 compétence à parfaire
4 compétence acquise

(2) Traduire ces côtes (1, 2, 3, 4) en nombre de points correspondants en utilisant le tableau ci-dessous

'a ‫؛‬Côtes. V-;' ■■V ■"■■■‫؛‬:■ N ó m b re le Points

1 0
2 ٦ 3
3 6
4 10

(3) Sommer le nombre de points sur 100

(4) Diviser par 5 le total sur 100 pour obtenir une note sur 20
 3. EVALUATION GLOBALE

EVALUATION EVALUATION EVALUATION

DU RENDEMENT DU ROLE GLOBALE

NOTE PONDEREE NOTE PONDEREE

NOTE / 20

4 . SYNTHESE DE L'EVALUATION

1. EVALUATiON DU RENDEMENT

POINTS FORTS POINTS A AMELIORER

2. EVALUATION DU ROLE

POINTS FORTS POINTS A AMELIORER

 5. PISTES DE DEVELOPPEMENT

5.2. Réorientations

- L'intéressé doit-il être réaffecté sur un autre emploi, vers une autre activité ?
Si oui dire lesquels ?

L'intéressé souhaite-t-il être réaffecté sur un autre emploi, vers une autre activité ?
Si oui dire lesquels ?

7
 ..y ) 1..،

6 . COMMENTAIRES ET VISAS

COMMENTAIRES DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N+4

DATE ET VISA

COMMENTAIRES DE L’EVALUE

DATE ET VISA

AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N+2

NOMS : .............................................................

FONCTION ................... .................. ...............

AVIS :................... ..............................................

SIGNATURE ET DATE :
 .. 5 '

Résumé de !'évaluation annuelle Année

1. DONNEES D'IDENTIFICATION
Nom : Prénom :

D ate d e re cru te m e n t Age

p ° ste occupe

Ancienneté dans le poste ٠, Classement |

2. EVALUATION FAITE PAR :

3. RESULTATS DE L'EVALUATION ;

. Note du rendement : X 0,60 =

. Note du rôle : X 0.40 =

. NOTE GLOBALE : 120

4. SYNTHESE L'EVALUATION :

® Evaluation du rendem ent :

Points forts Points à améliorer

Evaluation du rôle :
 ..O .^ ١
5. PISTES DE DEVELOPPEMENT

□ A ctions de form ation proposées :

6. SYNTHESE DE L’ENTRETÎEN D’EVALUATION

7. VISAS

L’agent : Le supérieur hiérarchique N+1 :

10
 Cj__ e^ l L f

| Ç | D f c | Ç l Ç l B l O l a f e l O l B l ô l B l B l D l B l B | ô l D l Ç l B l O |B |D
la - la.
m la.
la la.
Il . H

y |B

la.
M
1،
FORMULAIRE D'EVALUATION m
la. m
M m
CADRES SANS RESPONSABILITE HIERARCHIQUE m
m
M
&
m
m
m
m
g

NOM

٠.

la. PRENOMS

Si

io|ola:fciaifi|o|fi،D|ö:ioifii£|o|0:|o‫|؛‬o|filails.ia.lailailE
‫ه‬ ‫و‬

A
A z
m ‫ح‬ ‫ليإ‬
il ‫ا‬- a
> al
m
‫د‬ o
a:
‫د‬
m

m
»
>
UI
¡
LU ‫ة‬

‫ة‬
m s
،‫ا‬
‫ل‬٠ <
‫ه‬ aj
w
A m
‫ه‬ ‫ه‬
CO
>
‫د‬
LU
‫ظ‬
w
‫؛‬1

‫د‬ <
w
M

M
05
‫لنا‬
‫ه‬ ‫ه‬

٥ ٥
< 0
A ،، O
m
A m
A
mmmmmmmmmmmmmmmmmammmmmmmmaamammmmm
 )CP٢
٤
٦'«•‫؟‬
‫؛‬
’
J

IDENTIFICATION DE L’EVALUE (E)

RECRUTEMENT AGE

POSTE OCCUPE

CLASSEMENT

DIRECTION UNITE

CODE

EVALUATION FAITE PAR

NOM ET PRENOMS

FONCTION
 ،٠ ٠

I. EVALUATION DU RENDEMENT
TRIMESTRE
PARAMETRES / OBJECTIFS ENREGISTRES

contributions

TRIMESTRE
RESULTATS ENREGISTRES

10
Autres contributions :

2
 C ، o T , ، ، ‫ < ؛‬- ٠،، - ١

TRIMESTRE 3
OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

PRFDÜ TRIMESTRE 3" 10

TRIMESTRE 4
PARAMETRES / OBJECTIFS RESULTATS ENREGISTRES

FRI DU TRIMESTRE 4 /1 0
Autres contributions ;

MOYENNE ANNUELLE (T1+T2+T3+T4 ) X 2 ٠ 20

3
 Ê ij Csl J L L ١

2. EVALUATION DU ROLE

Nbre de
points (2) I
HABILETES et comportements observables

I. HABILETES INTELLECTUELLES

1. ORDRE ET METHODE, i.e :

Tient ses dossiers, informations et travaux en ordre. Programme ses travaux pour une période
donnée. Se dote de procédés, moyens et démarches de travail facilitant l’atteinte des objectifs. Réalise
ses travaux par ordre de priorité et selon la démarche arrêtée. Procède à des réajustements éventuels
de son programme de travail. Accorde un soin particulier à la présentation matérielle de ses travaux.
Respecte les délais de réalisation.

2. OBSERVATION ET DISCERNEMENT, Le :
Prend le temps nécessaire pour examiner un problème. Recueille des faits avant de porter un
jugement. Consolide ses observations par des informations complémentaires. Identifie les contraintes
pouvant constituer un blocage pour l'avancement des travaux. Dresse des constats exhaustifs et
objectifs. Entrevoit l’impact des solutions préconisées.

Identifie tous les éléments d'une situation donnée. Distingue les données essentielles de celles qui
sont accessoires (va à l’essentiel) Résume les faits et les rattache à une problématique d’ensemble.
Identifie les causes possibles d'un problème. Elabore et fournit les éléments de synthèse inhérents au
problème posé. Fournit des éléments suffisants pour une prise de décision.

4. SENS DE L’INNOVATION, i.e :

Identifie et prend en charge le changement souhaité. Identifie les éventuels apports à tirer des
nouvelles approches ou innovations technologiques. Propose des améliorations à effectuer dans son
environnement professionnel. Expérimente et procède à des essais. Initie et participe aux
changements. Evalue les résultats de ses propositions. Prévoit un dispositif de suivi, d’actualisation et
de mise à jour de ses travaux.

II. HABILETES INTERPERSONNELLES

5. COLLABORATION / TRAVAIL D’EQUIPE, i.e :

Participe activement dans les réunions, rencontres, donne son opinion en s'impliquant dans la
discussion. Adopte un rôle actif dans le groupe. Adhère aux idées retenues même si ce ne sont pas
les siennes. Agit dans le sens des décisions de l'équipe. Procède à des consultations et concertations

6. SENS DE LA COMMUNICATION, i.e :

Transmet un message clairet précis. Soigne la présentation matérielle de ses documents. S’assure
de la compréhension de son message par son interlocuteur et reformule si nécessaire. Suscite de
l’intérêt et de l'attention à ses propos. Prend le temps d’écouter ses interlocuteurs. Fait préciser au
besoin le contenu de l’idée, du message émis par son interlocuteur. Intègre les points de vue
différents des siens.

7. CAPACITE A RENDRE COMPTE, i.e :

Donne suite aux instructions et orientations reçues. Tient la hiérarchie au fait des événements ou
informations significatifs. Fait part à sa hiérarchie des résultats obtenus. Choisit les supports et les
moyens appropriés pour transmettre l’information. Fournit rapidement à sa hiérarchie l’information
demandée. Etablit des rapports d'activités périodiques.

4
 Nbre de
points (2 )
HABILETES et comportements observables

III. HABILETES PERSONNELLES

8. SOUPLESSE ET ADAPTATION, i.e :

Se montre conciliant et ouvert dans ses relations professionnelles. S'adapte facilement aux situations
nouvelles. Accepte de modifier ses idées, ses opinions ainsi que ses travaux à la lumière d'informations
nouvelles. Admet ses erreurs et en tire des enseignements. Ajuste ses comportements en fonction des
situations. Maintient un rendement de qualité malgré les changements. Adapte ses méthodes de travail à
celles arrêtées au sein de sa structure de rattachement.

9. INITIATIVE ET AUTONOMIE, i.e :

Etablit lui-même son propre programme d’activité. Utilise ses connaissances avant de demander de
l’aide. Est capable de prendre en charge une situation, un problème. Introduit des ajustements aux
programmes de travail en tenant compte de nouveaux facteurs. Expérimente des solutions et méthodes
de travail nouvelles. Propose des travaux complémentaires par rapport aux objectifs convenus.

10. DYNAMISME, i.e :

S ’engage pleinement dans son travail en terme de temps et d’implication. Fournit beaucoup d’efforts.
Stimule son entourage par son activité débordante. Affiche de l’engouement et de la motivation pour ses
activités. Reprend ses travaux et recommence plusieurs fois si nécessaire. Fait preuve d’efficacité.

TOTAL (3)

NOTE FINALE (4)

(1) Pour chaque habileté, mettre une croix dans la colonne correspondante au degré de maîtrise observé
(en se basant sur les comportements décrits et sur la signification des côtes -1 , 2, .3, 4 - donnée
c i- après) :

Côtes Signification
1 compétence à acquérir
2 compétence à développer
3 compétence à parfaire
4 compétence acquise

(2) Traduire ces côtes (1, 2, 3, 4) en nombre de points correspondants en utilisant le tableau ci-dessous :

Côtes Nombre de Points

1 0
2 3
3 6
4 10

(3) Sommer le nombre de points sur 100

(4) Diviser par 5 le total sur 100 pour obtenir une note sur 20
 3. EVALUATION GLOBALE

4. SYNTHESE DE L'EVALUATION

1. EVALUATION DU RENDEMENT

POINTS FOR^S POINTS A AMELIORER

2. EVALUATION DU ROLE

POINTS FORTS POINTS A AMELIORER

 5. PISTES DE DEVELOPPEMENT

5.1. Actions de formation proposées

5.3. Réorientations

- L’intéressé doit-il être réaffecté sur un autre emploi, vers une autre
activité ? Si oui dire lesquels ?

- L'intéressé souhaite-t-il être réaffecté sur un autre emploi, vers une

autre activité ? Si oui dire lesquels ?

7
 - ‫؛‬ G Ç j j

COMMENTAIRES ET VISAS .6

DATE DE L'ENTRETIEN D'EVALUATION Y-

COMMENTAIRES DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N+1

DATE ET VISA

COMMENTAIRES DE L'EVALUE

DATE ET VISA
 C j& J'j ١
VISAS DE LA HIERARCHIE

AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N+2

NOMS : ......... ........................................................................................

FONCTION : ...........................................................................................

AVIS : ................................................................. ...................................

SIGNATURE ET DATE :

VISA DU DIRECTEUR CENTRAL OU D’UNITE

NOMS : ........................................................................................

FONCTION :.................................................................................

SIGNATURE ET DATE :

Ce formulaire a été réceptionné par la structure du personnel le :

Visa et cachet du SP.

F: ______ E ®'EWAUSAYmH

ANNEE Î

NOM

PRENOMS
 IDENTIFICATION DE L’EVALUE (E)

NOM

PRENOMS

DATE DE AGE
RECRUTEMENT

POSTE OCCUPE

ANCIENNETE CLASSEMENT

DIRECTION UNITE

CODE SERVICE CODE BG

EVALUATION FAITE PAR

NOM ET PRENOMS

FONCTION

UTILISATION DU FORMULAIRE

L'ensemble du formulaire est renseigné par le supérieur hiérarchique N+1

(l’évaluateur)

Le formulaire est transmis à la structure Ressource Humaine à l’exception de la

dernière feuille intitulée " résumé de l’évaluation annuelle ".

Cette feuille détachable est à l’usage exclusif du supérieur hiérarchique N+1

qui doit la garder à son niveau.
‫‪QZ‬‬
‫‪3TI3flNNV 3NN3AOM‬‬
‫‪ /‬إ‪0‬‬ ‫‪ 11‬ه‪11‬ةإ! ة؛‪1‬أ؛إإة‪ 11‬ة‪1‬أقق أ؛‪111:‬ةق؛‪1‬أ؛! أأأةه‪111‬مح‪ 1‬أ ه و|| وإ|| أ ئ;إ‬

‫|؛‪ s}®|¡nsf‬و‪ 11‬ل و جإ‪ 8‬أل و‪8‬‬ ‫لءلةأ الا@أر©ء ‪sjipaíqo /‬‬
‫ة‪ 83‬ل ه‪ 3‬ء‬ ‫ل س‬
‫‪01•/‬‬

‫‪s§y‬؛‪sfj|si0aju® sisitr‬‬ ‫لءلء س‪ 9‬ال و‪S||P@fqO 18‬‬

‫ق‪ 83‬ل أل‪ 3‬ة‬ ‫لس‬
‫ما ‪0‬‬ ‫بمإالاو ‪ 8‬أ ل و ‪%‬‬ ‫ال! ‪np‬‬ ‫د‬

‫ق‬ ‫ء‬ ‫ال‬ ‫@‬ ‫ه و ة «؛ ة ب م‬ ‫لءلءس ‪ 8‬بم ‪ 0 / 80‬و س أ إ ا‪8‬‬

‫ل ال س ‪ 3‬ة ل ه ‪ 3‬ة‬

‫‪01، /‬‬

‫ه © ءااإاء و © ئ د © ة ؤ ة بم ق آ‬ ‫لءع‪ 0‬س م |ل‪ 0‬ء ‪p@ |qO /‬؛ ‪s j‬‬

‫ل‪ 1‬ة س‪ 83‬ل ه‪ 3‬ا‬
‫‪''1N3VM‬‬
‫ا ‪j.vmvA3‬؛‪3CÍN3Una NO‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪r‬‬ ‫م‬ ‫‪-t r‬‬
 - ‫إ س م ل ' مر‬ ١

L EVALUATION DU ROLE

Nbre de points (1)

4
HABILETES et com portem ents observables 1 ‫ء‬ »

1. ASSIMILATION ET ADAPTATION, l e :
Comprend facilement les orientations dictées par sa hiérarchie. Applique correctement
les instructions de travail tel qu’elles sont arrêtées. S’adapte aux nouvelles techniques
et procédures de travail. Maintient un rendement de qualité malgré les changements de
méthodes, de matériels et de procédures.

2. RESPECT DES CONSIGNES, i.e :

Observe strictement les normes de travail ainsi que les régies d’hygiène et de sécurité
en rapport avec son activité. Applique les instructions de sa hiérarchie.
Signale à sa hiérarchie toute anomalie ou irrégularité constatée. Utilise les moyens mis

3. ASSIDUITE ET DISCIPLÍNE, i.e :

Respecte les horaires de travail et ne s ’absente pas souvent Ne déserte pas son lieu
de travail. Contribue à l ’atteinte des objectifs du groupe. Entretient des rapports

4. DYNAMISME, i.e :
Fait preuve de beaucoup d ’efforts. Se concentre sur les tâches à accomplir.
Exécute rapidement et efficacement les travaux qui lui sont confiés. Manifeste un
intérêt soutenu pour son activité.

TOTAL (3)

NOTE FINALE (4)

(1) Pour chaque habileté, mettre une croix dans la colonne correspondante au degré de maîtrise observé (en se
basant sur les comportements décrits et sur la signification des côtes -1 , 2, 3, 4 - donnée ci-après) :

JTMua
1 compétence absente
2 compétence à développer
3 compétence à parfaire
4 compétence acquise

(2) Traduire ces côtes (1, 2, 3, 4) en nombre de points correspondants en utilisant le tableau ci-dessous :

Côtes Nombre de Points

‫ل‬ 0
2 3
3 ‫ة‬
4 10

(3) Sommer le nombre de points sur 40

(4) Diviser par 2 le total sur 40 pour obtenir une note sur 20
 3 . EVALU ATIO N GLOBALE

: EVALUATION EVALUATION ,:::EVALUATION

DU RENDEMENT DU ROLE . ..j a ;‫؛‬:.; :g l ö i a i e ;‫؛‬::

NOTE PONDEREE NOTE PONDEREE■ '

(
N X 0,8 ) (N X 0,2 )
,

4 . SYNTHESE DE L'E V A LU A TIO N .

1 . EVALU ATIO N DU RENDEM ENT

: P O IN TS FORTS j ■;P Q ÏN T ^1 ;ÀM EIJÔ R ER: : ;:

2 . EV ALU ATIO N DU ROLE

POINTS A AMELIORER

4
 5. PISTES D£ DEVELOPPEMENT

5.1. Actions de formation proposées

5.2. Réorientations

- L'intéressé doit-il être réaffecté sur un autre emploi, vers une autre
activité ? Si oui dire lesquels ?

- L'intéressé souhaite-t-il être réaffecté sur un autre emploi, vers une

autre activité ? Si oui dire lesquels ?
 S. COMMENTAIRES ET VISAS

DATED E L’ENTRETIEN D'EVALUATION :

- ..................... ........................................................ ............... ....... . .................. -,

COMMENTAIRES DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N+1

DATE ET VISA

COMMENTAIRES DE L'EVALUE

DATE ET VISA

AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE N +2

NOMS

FONCTION ،■!•■،■•،lIltlIKIIIIIIIOKIIaiialllllllKIIDalllllllllIItlillIlillIIIDIIIliXIitlItixoiia•،

AVIS : .........................

SIGNATURE ET DATE
R é s u m é d e l ’é v a lu a tio n a n n u e lle Année

1. DONNEES D'IDENTIFICATION
Nom : Prénom :

Date de recrutement Age

Poste occupe

Ancienneté dans le poste Classement

2. EVALUATION FAITE PAR :

Nom et prénom

Fonction

3. RESULTATS DE L’EVALUATION :

. Note du rendement : X 0,80 =

. Note du rôle : X 0,20 =

. NOTE GLOBALE : 120

4. SYNTHESE L’EVALUATION :

■ Evaluation du rendement :

■ Evaluation du rôle :
Points forts Points à améliorer
 5. PISTES DE DEVELOPPEMENT

□ A ctions de form ation proposées :

6. SYNTHESE DE L’ENTRETIEN D’EVALUATION

7. VISAS

L’agent :
‫مالحق االستبيان‬
 1 ‫الملحق رقم‬
RELIABILITY
/VARIABLES=‫اإلجابة‬1 ‫اإلجابة‬2 ‫اإلجابة‬3 ‫اإلجابة‬4 ‫اإلجابة‬5
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
Fiabilité
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Echelle : TOUTES LES VARIABLES
Récapitulatif de traitement des observations
N %
Valide 40 100.0
a
Observations Exclus 0 .0
Total 40 100.0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de
la procédure.
Statistiques de fiabilité
Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
.772 5
RELIABILITY
/VARIABLES=‫اإلجابة‬6 ‫اإلجابة‬7 ‫اإلجابة‬8 ‫اإلجابة‬9 ‫اإلجابة‬10
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
Fiabilité
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Echelle : TOUTES LES VARIABLES
Récapitulatif de traitement des observations
N %
Valide 40 100.0
a
Observations Exclus 0 .0
Total 40 100.0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de
la procédure.
 1 ‫الملحق رقم‬
Statistiques de fiabilité
Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
.826 5
RELIABILITY
/VARIABLES=‫اإلجابة‬11 ‫اإلجابة‬12 ‫اإلجابة‬13 ‫اإلجابة‬14 ‫اإلجابة‬15
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
Fiabilité
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Echelle : TOUTES LES VARIABLES
Récapitulatif de traitement des observations
N %
Valide 40 100.0
a
Observations Exclus 0 .0
Total 40 100.0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de
la procédure.
Statistiques de fiabilité
Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
.702 5
RELIABILITY
/VARIABLES=‫اإلجابة‬16 ‫اإلجابة‬17 ‫اإلجابة‬18 ‫اإلجابة‬19 ‫اإلجابة‬20
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
Fiabilité
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Echelle : TOUTES LES VARIABLES
Récapitulatif de traitement des observations
N %
Valide 40 100.0
a
Observations Exclus 0 .0
Total 40 100.0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de
la procédure.
 1 ‫الملحق رقم‬
Statistiques de fiabilité
Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
.671 5
RELIABILITY
/VARIABLES=‫اإلجابة‬21 ‫اإلجابة‬22 ‫اإلجابة‬23 ‫اإلجابة‬24 ‫اإلجابة‬25 ‫اإلجابة‬26 ‫اإلجابة‬27 ‫اإلجابة‬28 ‫اإلجابة‬29
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
Fiabilité
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Echelle : TOUTES LES VARIABLES
Récapitulatif de traitement des observations
N %
Valide 40 100.0
a
Observations Exclus 0 .0
Total 40 100.0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de
la procédure.
Statistiques de fiabilité
Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
.888 9
 1 ‫الملحق رقم‬
RELIABILITY
/VARIABLES=‫اإلجابة‬1 ‫اإلجابة‬2 ‫اإلجابة‬3 ‫اإلجابة‬4 ‫اإلجابة‬5 ‫اإلجابة‬6 ‫اإلجابة‬7 ‫اإلجابة‬8 ‫اإلجابة‬9 ‫اإلجابة‬10 ‫اإلجابة‬11 ‫اإلجابة‬12
‫اإلجابة‬13 ‫اإلجابة‬14 ‫اإلجابة‬15 ‫اإلجابة‬16 ‫اإلجابة‬17 ‫اإلجابة‬18 ‫اإلجابة‬19 ‫اإلجابة‬20 ‫اإلجابة‬21 ‫اإلجابة‬22 ‫اإلجابة‬23 ‫اإلجابة‬24
‫اإلجابة‬25 ‫اإلجابة‬26 ‫اإلجابة‬27 ‫اإلجابة‬28 ‫اإلجابة‬29
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
Fiabilité
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Echelle : TOUTES LES VARIABLES
Récapitulatif de traitement des observations
N %
Valide 40 100.0
a
Observations Exclus 0 .0
Total 40 100.0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de
la procédure.
Statistiques de fiabilité
Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
.930 29
 2 ‫الملحق رقم‬
‫الجنس‬FREQUENCIES VARIABLES=
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
‫الجنس‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 1.2000
Ecart-type .40510
‫الجنس‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ذكر‬ 32 80.0 80.0 80.0
Valide ‫أنثى‬ 8 20.0 20.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
‫السن‬FREQUENCIES VARIABLES=
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
‫السن‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 2.6250
Ecart-type .66747
 2 ‫الملحق رقم‬
‫الفئة‬FREQUENCIES VARIABLES=
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
‫الفئة المهنية‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 2.8000
Ecart-type .91147
‫األقدمية‬FREQUENCIES VARIABLES=
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
‫األقدمية في الشركة‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 1.8000
Ecart-type .75786
‫األقدمية في الشركة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ سنوات‬5 ‫أقل من‬ 16 40.0 40.0 40.0
‫ سنوات‬10 ‫ سنوات إلى‬5 ‫من‬ 16 40.0 40.0 80.0
Valide
‫ سنوات‬10 ‫أكبر من‬ 8 20.0 20.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
 2 ‫الملحق رقم‬
‫المستوى‬FREQUENCIES VARIABLES=
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
‫المستوى الدراسي‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 3.6000
Ecart-type .54538
‫المستوى الدراسي‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ثانوي‬ 17 42.5 42.5 42.5
‫جامعي‬ 22 55.0 55.0 97.5
Valide
‫ما بعد التدرج‬ 1 2.5 2.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
‫الطريقة‬FREQUENCIES VARIABLES=
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
‫طريقة اإللتحاق بالشركة‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 1.5750
Ecart-type .87376
‫طريقة اإللتحاق بالشركة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫مسابقة‬ 26 65.0 65.0 65.0
‫الشهادة‬ 6 15.0 15.0 80.0
Valide ‫العالقات الشخصية‬ 7 17.5 17.5 97.5
‫خبرة سابقة‬ 1 2.5 2.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
 3 ‫الملحق رقم‬
5‫اإلجابة‬4 ‫اإلجابة‬3 ‫اإلجابة‬2 ‫اإلجابة‬1 ‫اإلجابة‬FREQUENCIES VARIABLES=
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
1‫اإلجابة‬ 2‫اإلجابة‬ 3‫اإلجابة‬ 4‫اإلجابة‬ 5‫اإلجابة‬
Valide 40 40 40 40 40
N
Manquante 0 0 0 0 0
Moyenne 2.575 2.2000 1.8250 1.8500 2.2750
Ecart-type .7808 .99228 .93060 .94868 .90547
Tableau de fréquences
1‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫غير موافق‬ 7 17.5 17.5 17.5
‫محايد‬ 3 7.5 7.5 25.0
Valide
‫موافق‬ 30 75.0 75.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
2‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫غير موافق‬ 16 40.0 40.0 40.0
Valide ‫موافق‬ 24 60.0 60.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
3‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫غير موافق‬ 21 52.5 52.5 52.5
‫محايد‬ 5 12.5 12.5 65.0
Valide
‫موافق‬ 14 35.0 35.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
4‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫غير موافق‬ 21 52.5 52.5 52.5
Valide ‫محايد‬ 4 10.0 10.0 62.5
‫موافق‬ 15 37.5 37.5 100.0
 3 ‫الملحق رقم‬
Total 40 100.0 100.0
5‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫غير موافق‬ 12 30.0 30.0 30.0
‫محايد‬ 5 12.5 12.5 42.5
Valide
‫موافق‬ 23 57.5 57.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
FREQUENCIES VARIABLES=‫مستقل‬1
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
1‫مستقل‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 2.1450
Ecart-type .66098
 4 ‫الملحق رقم‬
FREQUENCIES VARIABLES=‫اإلجابة‬6 ‫اإلجابة‬7 ‫اإلجابة‬8 ‫اإلجابة‬9 ‫اإلجابة‬10
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
‫ اإلجابة‬6 ‫ اإلجابة‬7 ‫ اإلجابة‬8 ‫ اإلجابة‬9 ‫ اإلجابة‬10
Valide 40 40 40 40 40
N
Manquante 0 0 0 0 0
Moyenne 2.2000 2.8000 2.1750 2.1500 2.3250
Ecart-type .82275 .56387 .84391 .80224 .88831
Tableau de fréquences
‫ اإلجابة‬6
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫موافق غير‬ 10 25.0 25.0 25.0
‫محايد‬ 12 30.0 30.0 55.0
Valide
‫موافق‬ 18 45.0 45.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
‫ اإلجابة‬7
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫موافق غير‬ 3 7.5 7.5 7.5
‫محايد‬ 2 5.0 5.0 12.5
Valide
‫موافق‬ 35 87.5 87.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
‫ اإلجابة‬8
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫موافق غير‬ 11 27.5 27.5 27.5
‫محايد‬ 11 27.5 27.5 55.0
Valide
‫موافق‬ 18 45.0 45.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
 4 ‫الملحق رقم‬
‫ اإلجابة‬9
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫موافق غير‬ 10 25.0 25.0 25.0
‫محايد‬ 14 35.0 35.0 60.0
Valide
‫موافق‬ 16 40.0 40.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
‫ اإلجابة‬10
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫موافق غير‬ 11 27.5 27.5 27.5
‫محايد‬ 5 12.5 12.5 40.0
Valide
‫موافق‬ 24 60.0 60.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
2‫مستقل‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 2.3300
Ecart-type .60857
2‫مستقل‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
1.00 3 7.5 7.5 7.5
1.40 2 5.0 5.0 12.5
1.80 3 7.5 7.5 20.0
2.00 5 12.5 12.5 32.5
2.20 6 15.0 15.0 47.5
Valide
2.40 5 12.5 12.5 60.0
2.60 1 2.5 2.5 62.5
2.80 4 10.0 10.0 72.5
3.00 11 27.5 27.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
 5 ‫الملحق رقم‬

FREQUENCIES VARIABLES=‫اإلجابة‬11 ‫اإلجابة‬12 ‫اإلجابة‬13 ‫اإلجابة‬14 ‫اإلجابة‬15

/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques

‫ اإلجابة‬11 ‫ اإلجابة‬12 ‫ اإلجابة‬13 ‫ اإلجابة‬14 ‫ اإلجابة‬15

Valide 40 40 40 40 40
N
Manquante 0 0 0 0 0
Moyenne 2.3250 1.9500 1.5000 1.2750 1.9000
Ecart-type .94428 1.01147 .78446 .59861 .92819

Tableau de fréquences
‫ اإلجابة‬11

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

‫موافق غير‬ 13 32.5 32.5 32.5

‫محايد‬ 1 2.5 2.5 35.0
Valide
‫موافق‬ 26 65.0 65.0 100.0

Total 40 100.0 100.0

‫ اإلجابة‬12

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

‫موافق غير‬ 21 52.5 52.5 52.5

Valide ‫موافق‬ 19 47.5 47.5 100.0
Total 40 100.0 100.0

‫ اإلجابة‬13

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
‫موافق غير‬ 27 67.5 67.5 67.5
‫محايد‬ 6 15.0 15.0 82.5
Valide
‫موافق‬ 7 17.5 17.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
 5 ‫الملحق رقم‬

‫ اإلجابة‬14

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

‫موافق غير‬ 32 80.0 80.0 80.0

‫محايد‬ 5 12.5 12.5 92.5
Valide
‫موافق‬ 3 7.5 7.5 100.0

Total 40 100.0 100.0

‫ اإلجابة‬15

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

‫موافق غير‬ 19 47.5 47.5 47.5

‫محايد‬ 6 15.0 15.0 62.5
Valide
‫موافق‬ 15 37.5 37.5 100.0

Total 40 100.0 100.0

FREQUENCIES VARIABLES=‫مستقل‬3
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
‫مستقل‬3
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 1.7900
Ecart-type .58520

‫مستقل‬3

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
1.00 9 22.5 22.5 22.5

1.40 5 12.5 12.5 35.0

1.60 1 2.5 2.5 37.5
1.80 8 20.0 20.0 57.5
2.00 4 10.0 10.0 67.5
Valide
2.20 8 20.0 20.0 87.5
2.40 1 2.5 2.5 90.0

2.60 1 2.5 2.5 92.5

3.00 3 7.5 7.5 100.0

Total 40 100.0 100.0
 6‫الملحق رقم‬
FREQUENCIES VARIABLES=‫اإلجابة‬16 ‫اإلجابة‬17 ‫اإلجابة‬18 ‫اإلجابة‬19 ‫اإلجابة‬20
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
16‫اإلجابة‬ 17‫اإلجابة‬ 18‫اإلجابة‬ 19‫اإلجابة‬ 20‫اإلجابة‬
Valide 40 40 40 40 40
N
Manquante 0 0 0 0 0
Moyenne 2.8250 2.6250 2.9750 2.2500 2.1500
Ecart-type .50064 .70484 .15811 .89872 .86380
Tableau de fréquences
16‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬2 5.0 5.0 5.0
‫ محايد‬3 7.5 7.5 12.5
Valide
‫ موافق‬35 87.5 87.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
17‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬5 12.5 12.5 12.5
‫ محايد‬5 12.5 12.5 25.0
Valide
‫ موافق‬30 75.0 75.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
18‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ محايد‬1 2.5 2.5 2.5
Valide ‫ موافق‬39 97.5 97.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
 6‫الملحق رقم‬
19‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬12 30.0 30.0 30.0
‫ محايد‬6 15.0 15.0 45.0
Valide
‫ موافق‬22 55.0 55.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
20‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬12 30.0 30.0 30.0
‫ محايد‬10 25.0 25.0 55.0
Valide
‫ موافق‬18 45.0 45.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
FREQUENCIES VARIABLES=‫مستقل‬4
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
4‫مستقل‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 2.5650
Ecart-type .44810
4‫مستقل‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
1.40 1 2.5 2.5 2.5
1.80 4 10.0 10.0 12.5
2.20 8 20.0 20.0 32.5
2.40 3 7.5 7.5 40.0
Valide
2.60 4 10.0 10.0 50.0
2.80 6 15.0 15.0 65.0
3.00 14 35.0 35.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
 7 ‫الملحق رقم‬
FREQUENCIES VARIABLES=‫اإلجابة‬21 ‫اإلجابة‬22 ‫اإلجابة‬23 ‫اإلجابة‬24 ‫اإلجابة‬25 ‫اإلجابة‬26 ‫اإلجابة‬27 ‫اإلجابة‬28 ‫اإلجابة‬29
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
21‫اإلجابة‬ 22‫اإلجابة‬ 23‫اإلجابة‬ 24‫اإلجابة‬ 25‫اإلجابة‬ 26‫اإلجابة‬ 27‫اإلجابة‬ 28‫اإلجابة‬ 29‫اإلجابة‬
Valide 40 40 40 40 40 40 40 40 40
N
Manquante 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Moyenne 2.3500 2.1000 2.1750 1.7250 2.1500 2.1500 2.1000 2.0750 2.2500
Ecart-type .86380 .90014 .87376 .84694 .94868 .83359 .81019 .82858 .74248
Tableau de fréquences
21‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬10 25.0 25.0 25.0
‫ محايد‬6 15.0 15.0 40.0
Valide
‫ موافق‬24 60.0 60.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
22‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬14 35.0 35.0 35.0
‫ محايد‬8 20.0 20.0 55.0
Valide
‫ موافق‬18 45.0 45.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
23‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬12 30.0 30.0 30.0
‫ محايد‬9 22.5 22.5 52.5
Valide
‫ موافق‬19 47.5 47.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
 7 ‫الملحق رقم‬
24‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬21 52.5 52.5 52.5
‫ محايد‬9 22.5 22.5 75.0
Valide
‫ موافق‬10 25.0 25.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
25‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬15 37.5 37.5 37.5
‫ محايد‬4 10.0 10.0 47.5
Valide
‫ موافق‬21 52.5 52.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
26‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬11 27.5 27.5 27.5
‫ محايد‬12 30.0 30.0 57.5
Valide
‫ موافق‬17 42.5 42.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
27‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬11 27.5 27.5 27.5
‫ محايد‬14 35.0 35.0 62.5
Valide
‫ موافق‬15 37.5 37.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
 7 ‫الملحق رقم‬
28‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬12 30.0 30.0 30.0
‫ محايد‬13 32.5 32.5 62.5
Valide
‫ موافق‬15 37.5 37.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
29‫اإلجابة‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ غير موافق‬7 17.5 17.5 17.5
‫ محايد‬16 40.0 40.0 57.5
Valide
‫ موافق‬17 42.5 42.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
FREQUENCIES VARIABLES=‫التابع‬
/STATISTICS=STDDEV MEAN
/ORDER=ANALYSIS.
Effectifs
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Statistiques
‫التابع‬
Valide 40
N
Manquante 0
Moyenne 2.1194
Ecart-type .61858
 7 ‫الملحق رقم‬
‫التابع‬
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
1.00 3 7.5 7.5 7.5
1.11 2 5.0 5.0 12.5
1.22 1 2.5 2.5 15.0
1.33 2 5.0 5.0 20.0
1.44 2 5.0 5.0 25.0
1.89 2 5.0 5.0 30.0
2.00 2 5.0 5.0 35.0
Valide 2.11 3 7.5 7.5 42.5
2.22 6 15.0 15.0 57.5
2.33 1 2.5 2.5 60.0
2.44 5 12.5 12.5 72.5
2.56 3 7.5 7.5 80.0
2.78 4 10.0 10.0 90.0
3.00 4 10.0 10.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
 8 ‫الملحق‬
REGRESSION
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ‫التابع‬
/METHOD=ENTER ‫مستقل‬1.
Régression
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
a
Variables introduites/supprimées
Modèle Variables Variables Méthode
introduites supprimées
b
1 1 ‫ مستقل‬. Entrée
‫التابع‬a. Variable dépendante :
b. Toutes variables requises saisies.
Récapitulatif des modèles
Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard
de l'estimation
a
1 .418 .175 .153 .56934
1‫مستقل‬a. Valeurs prédites : (constantes),
a
ANOVA
Modèle Somme des ddl Moyenne des D Sig.
carrés carrés
b
Régression 2.605 1 2.605 8.037 .007
1 Résidu 12.318 38 .324
Total 14.923 39
‫التابع‬a. Variable dépendante :
1‫مستقل‬b. Valeurs prédites : (constantes),
a
Coefficients
Modèle Coefficients non standardisés Coefficients t Sig.
standardisés
A Erreur standard Bêta
(Constante) 1.281 .309 4.141 .000
1
1‫ مستقل‬.391 .138 .418 2.835 .007
‫التابع‬a. Variable dépendante :
 9 ‫الملحق رقم‬
REGRESSION
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ‫التابع‬
/METHOD=ENTER ‫مستقل‬2.
Régression
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
a
Variables introduites/supprimées
Modèle Variables Variables Méthode
introduites supprimées
b
1 ‫مستقل‬2 . Entrée
a. Variable dépendante : ‫التابع‬
b. Toutes variables requises saisies.
Récapitulatif des modèles
Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard
de l'estimation
a
1 .669 .448 .433 .46573
a. Valeurs prédites : (constantes), ‫مستقل‬2
a
ANOVA
Modèle Somme des ddl Moyenne des D Sig.
carrés carrés
b
Régression 6.681 1 6.681 30.801 .000
1 Résidu 8.242 38 .217
Total 14.923 39
a. Variable dépendante : ‫التابع‬
b. Valeurs prédites : (constantes), ‫مستقل‬2
a
Coefficients
Modèle Coefficients non standardisés Coefficients t Sig.
standardisés
A Erreur standard Bêta
(Constante) .535 .295 1.814 .078
1
‫مستقل‬2 .680 .123 .669 5.550 .000
a. Variable dépendante : ‫التابع‬
 01 ‫الملحق رقم‬
REGRESSION
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ‫التابع‬
/METHOD=ENTER ‫مستقل‬3.
Régression
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
a
Variables introduites/supprimées
Modèle Variables Variables Méthode
introduites supprimées
b
1 ‫مستقل‬3 . Entrée
a. Variable dépendante : ‫التابع‬
b. Toutes variables requises saisies.
Récapitulatif des modèles
Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard
de l'estimation
a
1 .688 .473 .460 .45472
a. Valeurs prédites : (constantes), ‫مستقل‬3
a
ANOVA
Modèle Somme des ddl Moyenne des D Sig.
carrés carrés
b
Régression 7.066 1 7.066 34.172 .000
1 Résidu 7.857 38 .207
Total 14.923 39
a. Variable dépendante : ‫التابع‬
b. Valeurs prédites : (constantes), ‫مستقل‬3
a
Coefficients
Modèle Coefficients non standardisés Coefficients t Sig.
standardisés
A Erreur standard Bêta
(Constante) .817 .234 3.493 .001
1
‫مستقل‬3 .727 .124 .688 5.846 .000
a. Variable dépendante : ‫التابع‬
 11 ‫الملحق رقم‬
REGRESSION
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ‫التابع‬
/METHOD=ENTER ‫مستقل‬4
Régression
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
a
Variables introduites/supprimées
Modèle Variables Variables Méthode
introduites supprimées
b
1 ‫مستقل‬4 . Entrée
a. Variable dépendante : ‫التابع‬
b. Toutes variables requises saisies.
Récapitulatif des modèles
Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard
de l'estimation
a
1 .614 .377 .360 .49480
a. Valeurs prédites : (constantes), ‫مستقل‬4
a
ANOVA
Modèle Somme des ddl Moyenne des D Sig.
carrés carrés
b
Régression 5.620 1 5.620 22.954 .000
1 Résidu 9.303 38 .245
Total 14.923 39
a. Variable dépendante : ‫التابع‬
b. Valeurs prédites : (constantes), ‫مستقل‬4
a
Coefficients
Modèle Coefficients non standardisés Coefficients t Sig.
standardisés
A Erreur standard Bêta
(Constante) -.053- .460 -.116- .908
1
‫مستقل‬4 .847 .177 .614 4.791 .000
a. Variable dépendante : ‫التابع‬
 21 ‫الملحق رقم‬
ONEWAY ‫مستقل‬1 ‫مستقل‬2 ‫مستقل‬3 ‫مستقل‬4 ‫ التابع‬BY ‫الجنس‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ ذكر‬32 2.1938 .64555 .11412 1.9610 2.4265 1.00 3.00
1‫مستقل‬ ‫ أنثى‬8 1.9500 .73095 .25843 1.3389 2.5611 1.00 3.00
Total 40 2.1450 .66098 .10451 1.9336 2.3564 1.00 3.00
‫ ذكر‬32 2.3313 .64380 .11381 2.0991 2.5634 1.00 3.00
2‫مستقل‬ ‫ أنثى‬8 2.3250 .47734 .16877 1.9259 2.7241 1.80 3.00
Total 40 2.3300 .60857 .09622 2.1354 2.5246 1.00 3.00
‫ ذكر‬32 1.8187 .55732 .09852 1.6178 2.0197 1.00 3.00
3‫مستقل‬ ‫ أنثى‬8 1.6750 .71664 .25337 1.0759 2.2741 1.00 3.00
Total 40 1.7900 .58520 .09253 1.6028 1.9772 1.00 3.00
‫ ذكر‬32 2.5625 .45277 .08004 2.3993 2.7257 1.40 3.00
4‫مستقل‬ ‫ أنثى‬8 2.5750 .45904 .16229 2.1912 2.9588 1.80 3.00
Total 40 2.5650 .44810 .07085 2.4217 2.7083 1.40 3.00
‫ ذكر‬32 2.1458 .63386 .11205 1.9173 2.3744 1.00 3.00
‫التابع‬ ‫ أنثى‬8 2.0139 .58021 .20513 1.5288 2.4990 1.00 2.78
Total 40 2.1194 .61858 .09781 1.9216 2.3173 1.00 3.00
ANOVA à 1 facteur
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes .380 1 .380 .867 .358
1‫مستقل‬ Intra-groupes 16.659 38 .438
Total 17.039 39
Inter-groupes .000 1 .000 .001 .980
2‫مستقل‬ Intra-groupes 14.444 38 .380
Total 14.444 39
Inter-groupes .132 1 .132 .380 .541
3‫مستقل‬ Intra-groupes 13.224 38 .348
Total 13.356 39
Inter-groupes .001 1 .001 .005 .945
4‫مستقل‬ Intra-groupes 7.830 38 .206
Total 7.831 39
Inter-groupes .111 1 .111 .286 .596
‫التابع‬
Intra-groupes 14.812 38 .390
 21 ‫الملحق رقم‬
Total 14.923 39
ONEWAY ‫ الكل‬BY ‫الجنس‬
Descriptives /STATISTICS
DESCRIPTIVES
‫الكل‬ /MISSING ANALYSIS.
A1 N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum facteur
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ ذكر‬32 2.2015 .50063 .08850 2.0210 2.3820 1.21 3.00
‫ أنثى‬8 2.0948 .41940 .14828 1.7442 2.4455 1.55 2.72
Total 40 2.1802 .48235 .07627 2.0259 2.3344 1.21 3.00
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
ANOVA à 1 facteur
‫الكل‬
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes .073 1 .073 .308 .582
Intra-groupes 9.001 38 .237
Total 9.074 39
 31 ‫الملحق رقم‬
ONEWAY ‫مستقل‬1 ‫مستقل‬2 ‫مستقل‬3 ‫مستقل‬4 ‫ التابع‬BY ‫السن‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
25 - 35‫سنة‬ 19 2.1895 .53114 .12185 1.9335 2.4455 1.00 3.00
45-36 ‫سنة‬ 17 2.0824 .76177 .18476 1.6907 2.4740 1.00 3.00
‫مستقل‬1
‫ من أكبر‬46‫سنة‬ 4 2.2000 .92376 .46188 .7301 3.6699 1.40 3.00
Total 40 2.1450 .66098 .10451 1.9336 2.3564 1.00 3.00
25 - 35‫سنة‬ 19 2.3053 .50495 .11584 2.0619 2.5486 1.00 3.00
45-36 ‫سنة‬ 17 2.3412 .70981 .17215 1.9762 2.7061 1.00 3.00
‫مستقل‬2
‫ من أكبر‬46‫سنة‬ 4 2.4000 .76594 .38297 1.1812 3.6188 1.40 3.00
Total 40 2.3300 .60857 .09622 2.1354 2.5246 1.00 3.00
25 - 35‫سنة‬ 19 1.7368 .41125 .09435 1.5386 1.9351 1.00 2.40
45-36 ‫سنة‬ 17 1.8235 .69958 .16967 1.4638 2.1832 1.00 3.00
‫مستقل‬3
‫ من أكبر‬46‫سنة‬ 4 1.9000 .88694 .44347 .4887 3.3113 1.00 3.00
Total 40 1.7900 .58520 .09253 1.6028 1.9772 1.00 3.00
25 - 35‫سنة‬ 19 2.5368 .42191 .09679 2.3335 2.7402 1.80 3.00
45-36 ‫سنة‬ 17 2.6353 .40765 .09887 2.4257 2.8449 1.80 3.00
‫مستقل‬4
‫ من أكبر‬46‫سنة‬ 4 2.4000 .76594 .38297 1.1812 3.6188 1.40 3.00
Total 40 2.5650 .44810 .07085 2.4217 2.7083 1.40 3.00
25 - 35‫سنة‬ 19 2.1754 .51761 .11875 1.9260 2.4249 1.00 2.78
45-36 ‫سنة‬ 17 2.0523 .69956 .16967 1.6926 2.4120 1.11 3.00
‫التابع‬
‫ من أكبر‬46‫سنة‬ 4 2.1389 .84315 .42158 .7972 3.4805 1.00 3.00
Total 40 2.1194 .61858 .09781 1.9216 2.3173 1.00 3.00
ANOVA à 1 facteur
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes .116 2 .058 .127 .881
‫مستقل‬1 Intra-groupes 16.923 37 .457
Total 17.039 39
Inter-groupes .033 2 .017 .043 .958
‫مستقل‬2 Intra-groupes 14.411 37 .389
Total 14.444 39
Inter-groupes .121 2 .061 .169 .845
‫مستقل‬3 Intra-groupes 13.235 37 .358
Total 13.356 39
 31 ‫الملحق رقم‬
Inter-groupes .208 2 .104 .505 .608
‫مستقل‬4 Intra-groupes 7.623 37 .206
Total 7.831 39
Inter-groupes .138 2 .069 .172 .842
‫التابع‬ Intra-groupes 14.785 37 .400
Total 14.923 39
ONEWAY ‫ الكل‬BY ‫السن‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
‫الكل‬
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
25 - 35‫سنة‬ 19 2.1869 .35897 .08235 2.0139 2.3599 1.21 2.69
45-36 ‫سنة‬ 17 2.1684 .54725 .13273 1.8870 2.4497 1.38 2.86
‫ من أكبر‬46‫سنة‬ 4 2.1983 .80790 .40395 .9127 3.4838 1.21 3.00
Total 40 2.1802 .48235 .07627 2.0259 2.3344 1.21 3.00
ANOVA à 1 facteur
‫الكل‬
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes .005 2 .002 .009 .991
Intra-groupes 9.069 37 .245
Total 9.074 39
 41 ‫الملحق رقم‬
ONEWAY ‫مستقل‬1 ‫مستقل‬2 ‫مستقل‬3 ‫مستقل‬4 ‫ التابع‬BY ‫الفئة‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ إطار سامي‬4 2.8000 .23094 .11547 2.4325 3.1675 2.60 3.00
‫ إطار عادي‬9 2.1111 .84327 .28109 1.4629 2.7593 1.00 3.00
1‫مستقل‬ ‫ عون تحكم‬18 2.0889 .61442 .14482 1.7833 2.3944 1.00 3.00
‫ عون تنفيذ‬9 2.0000 .59161 .19720 1.5452 2.4548 1.00 2.80
Total 40 2.1450 .66098 .10451 1.9336 2.3564 1.00 3.00
‫ إطار سامي‬4 2.4000 .69282 .34641 1.2976 3.5024 1.80 3.00
‫ إطار عادي‬9 2.1333 .88318 .29439 1.4545 2.8122 1.00 3.00
2‫مستقل‬ ‫ عون تحكم‬18 2.4556 .46428 .10943 2.2247 2.6864 1.40 3.00
‫ عون تنفيذ‬9 2.2444 .54569 .18190 1.8250 2.6639 1.00 2.80
Total 40 2.3300 .60857 .09622 2.1354 2.5246 1.00 3.00
‫ إطار سامي‬4 1.8000 .86410 .43205 .4250 3.1750 1.00 3.00
‫ إطار عادي‬9 1.7333 .67823 .22608 1.2120 2.2547 1.00 3.00
3‫مستقل‬ ‫ عون تحكم‬18 1.8000 .60196 .14188 1.5007 2.0993 1.00 3.00
‫ عون تنفيذ‬9 1.8222 .39299 .13100 1.5201 2.1243 1.00 2.20
Total 40 1.7900 .58520 .09253 1.6028 1.9772 1.00 3.00
‫ إطار سامي‬4 2.7000 .60000 .30000 1.7453 3.6547 1.80 3.00
‫ إطار عادي‬9 2.6444 .35746 .11915 2.3697 2.9192 2.20 3.00
4‫مستقل‬ ‫ عون تحكم‬18 2.4889 .52791 .12443 2.2264 2.7514 1.40 3.00
‫ عون تنفيذ‬9 2.5778 .30732 .10244 2.3416 2.8140 2.20 3.00
Total 40 2.5650 .44810 .07085 2.4217 2.7083 1.40 3.00
‫ إطار سامي‬4 2.0000 .93404 .46702 .5137 3.4863 1.00 3.00
‫ إطار عادي‬9 2.1481 .53863 .17954 1.7341 2.5622 1.00 3.00
‫التابع‬ ‫ عون تحكم‬18 2.2037 .63800 .15038 1.8864 2.5210 1.00 3.00
‫ عون تنفيذ‬9 1.9753 .57943 .19314 1.5299 2.4207 1.11 2.78
Total 40 2.1194 .61858 .09781 1.9216 2.3173 1.00 3.00
 41 ‫الملحق رقم‬
ANOVA à 1 facteur
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 1.972 3 .657 1.571 .213
1‫مستقل‬ Intra-groupes 15.067 36 .419
Total 17.039 39
Inter-groupes .717 3 .239 .627 .602
2‫مستقل‬ Intra-groupes 13.727 36 .381
Total 14.444 39
Inter-groupes .040 3 .013 .036 .991
3‫مستقل‬ Intra-groupes 13.316 36 .370
Total 13.356 39
Inter-groupes .235 3 .078 .372 .774
4‫مستقل‬ Intra-groupes 7.596 36 .211
Total 7.831 39
Inter-groupes .379 3 .126 .313 .816
‫التابع‬ Intra-groupes 14.544 36 .404
Total 14.923 39
ONEWAY ‫ الكل‬BY ‫الفئة‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
‫الكل‬
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ إطار سامي‬4 2.2931 .63302 .31651 1.2858 3.3004 1.55 3.00
‫ إطار عادي‬9 2.1533 .56295 .18765 1.7205 2.5860 1.21 2.86
‫ عون تحكم‬18 2.2069 .50110 .11811 1.9577 2.4561 1.21 2.86
‫ عون تنفيذ‬9 2.1034 .34353 .11451 1.8394 2.3675 1.38 2.62
Total 40 2.1802 .48235 .07627 2.0259 2.3344 1.21 3.00
 41 ‫الملحق رقم‬
ANOVA à 1 facteur
‫الكل‬
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes .123 3 .041 .165 .919
Intra-groupes 8.950 36 .249
Total 9.074 39
 51 ‫الملحق رقم‬
ONEWAY ‫مستقل‬1 ‫مستقل‬2 ‫مستقل‬3 ‫مستقل‬4 ‫ التابع‬BY ‫األقدمية‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ سنوات‬5 ‫ أقل من‬16 2.3875 .38966 .09741 2.1799 2.5951 1.40 3.00
‫ سنوات‬10 ‫ سنوات إلى‬5 ‫ من‬16 1.7750 .64859 .16215 1.4294 2.1206 1.00 2.80
1‫مستقل‬
‫ سنوات‬10 ‫ أكبر من‬8 2.4000 .82808 .29277 1.7077 3.0923 1.40 3.00
Total 40 2.1450 .66098 .10451 1.9336 2.3564 1.00 3.00
‫ سنوات‬5 ‫ أقل من‬16 2.4625 .42407 .10602 2.2365 2.6885 1.80 3.00
‫ سنوات‬10 ‫ سنوات إلى‬5 ‫ من‬16 2.0625 .69174 .17293 1.6939 2.4311 1.00 3.00
2‫مستقل‬
‫ سنوات‬10 ‫ أكبر من‬8 2.6000 .60474 .21381 2.0944 3.1056 1.40 3.00
Total 40 2.3300 .60857 .09622 2.1354 2.5246 1.00 3.00
‫ سنوات‬5 ‫ أقل من‬16 1.8625 .39812 .09953 1.6504 2.0746 1.00 2.60
‫ سنوات‬10 ‫ سنوات إلى‬5 ‫ من‬16 1.5375 .60539 .15135 1.2149 1.8601 1.00 3.00
3‫مستقل‬
‫ سنوات‬10 ‫ أكبر من‬8 2.1500 .69076 .24422 1.5725 2.7275 1.00 3.00
Total 40 1.7900 .58520 .09253 1.6028 1.9772 1.00 3.00
‫ سنوات‬5 ‫ أقل من‬16 2.5625 .43951 .10988 2.3283 2.7967 1.80 3.00
‫ سنوات‬10 ‫ سنوات إلى‬5 ‫ من‬16 2.5125 .39979 .09995 2.2995 2.7255 1.80 3.00
4‫مستقل‬
‫ سنوات‬10 ‫ أكبر من‬8 2.6750 .58493 .20680 2.1860 3.1640 1.40 3.00
Total 40 2.5650 .44810 .07085 2.4217 2.7083 1.40 3.00
‫ سنوات‬5 ‫ أقل من‬16 2.3264 .43973 .10993 2.0921 2.5607 1.00 2.78
‫ سنوات‬10 ‫ سنوات إلى‬5 ‫ من‬16 1.7778 .61531 .15383 1.4499 2.1057 1.00 3.00
‫التابع‬
‫ سنوات‬10 ‫ أكبر من‬8 2.3889 .67717 .23941 1.8228 2.9550 1.00 3.00
Total 40 2.1194 .61858 .09781 1.9216 2.3173 1.00 3.00
 51 ‫الملحق رقم‬
ANOVA à 1 facteur
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 3.652 2 1.826 5.046 .012
1‫مستقل‬ Intra-groupes 13.388 37 .362
Total 17.039 39
Inter-groupes 2.009 2 1.005 2.989 .063
2‫مستقل‬ Intra-groupes 12.435 37 .336
Total 14.444 39
Inter-groupes 2.141 2 1.071 3.532 .039
3‫مستقل‬ Intra-groupes 11.215 37 .303
Total 13.356 39
Inter-groupes .141 2 .071 .339 .715
4‫مستقل‬ Intra-groupes 7.690 37 .208
Total 7.831 39
Inter-groupes 3.134 2 1.567 4.918 .013
‫التابع‬ Intra-groupes 11.789 37 .319
Total 14.923 39
ONEWAY ‫ الكل‬BY ‫األقدمية‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
‫الكل‬
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ سنوات‬5 ‫ أقل من‬16 2.3211 .30732 .07683 2.1574 2.4849 1.55 2.86
‫ سنوات‬10 ‫ سنوات إلى‬5 ‫ من‬16 1.9116 .44694 .11174 1.6735 2.1498 1.21 2.83
‫ سنوات‬10 ‫ أكبر من‬8 2.4353 .61738 .21828 1.9192 2.9515 1.21 3.00
Total 40 2.1802 .48235 .07627 2.0259 2.3344 1.21 3.00
 51 ‫الملحق رقم‬
ANOVA à 1 facteur
‫الكل‬
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 1.993 2 .996 5.206 .010
Intra-groupes 7.081 37 .191
Total 9.074 39
 61 ‫الملحق رقم‬
ONEWAY ‫مستقل‬1 ‫مستقل‬2 ‫مستقل‬3 ‫مستقل‬4 ‫ التابع‬BY ‫المستوى‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ ثانوي‬17 2.0000 .57009 .13827 1.7069 2.2931 1.00 3.00
‫ جامعي‬22 2.2182 .71156 .15171 1.9027 2.5337 1.00 3.00
1‫مستقل‬
‫ ما بعد التدرج‬1 3.0000 . . . . 3.00 3.00
Total 40 2.1450 .66098 .10451 1.9336 2.3564 1.00 3.00
‫ ثانوي‬17 2.3176 .50527 .12255 2.0579 2.5774 1.00 3.00
‫ جامعي‬22 2.3091 .68654 .14637 2.0047 2.6135 1.00 3.00
2‫مستقل‬
‫ ما بعد التدرج‬1 3.0000 . . . . 3.00 3.00
Total 40 2.3300 .60857 .09622 2.1354 2.5246 1.00 3.00
‫ ثانوي‬17 1.8235 .52859 .12820 1.5518 2.0953 1.00 3.00
‫ جامعي‬22 1.7091 .58790 .12534 1.4484 1.9698 1.00 3.00
3‫مستقل‬
‫ ما بعد التدرج‬1 3.0000 . . . . 3.00 3.00
Total 40 1.7900 .58520 .09253 1.6028 1.9772 1.00 3.00
‫ ثانوي‬17 2.5882 .41515 .10069 2.3748 2.8017 1.80 3.00
‫ جامعي‬22 2.5273 .48026 .10239 2.3143 2.7402 1.40 3.00
4‫مستقل‬
‫ ما بعد التدرج‬1 3.0000 . . . . 3.00 3.00
Total 40 2.5650 .44810 .07085 2.4217 2.7083 1.40 3.00
‫ ثانوي‬17 2.1634 .59462 .14422 1.8577 2.4691 1.00 3.00
‫ جامعي‬22 2.0455 .63009 .13434 1.7661 2.3248 1.00 3.00
‫التابع‬
‫ ما بعد التدرج‬1 3.0000 . . . . 3.00 3.00
Total 40 2.1194 .61858 .09781 1.9216 2.3173 1.00 3.00
 61 ‫الملحق رقم‬
ANOVA à 1 facteur
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 1.206 2 .603 1.409 .257
1‫مستقل‬ Intra-groupes 15.833 37 .428
Total 17.039 39
Inter-groupes .461 2 .231 .610 .549
2‫مستقل‬ Intra-groupes 13.983 37 .378
Total 14.444 39
Inter-groupes 1.627 2 .814 2.567 .090
3‫مستقل‬ Intra-groupes 11.729 37 .317
Total 13.356 39
Inter-groupes .230 2 .115 .559 .576
4‫مستقل‬ Intra-groupes 7.601 37 .205
Total 7.831 39
Inter-groupes .929 2 .464 1.228 .305
‫التابع‬ Intra-groupes 13.994 37 .378
Total 14.923 39
ONEWAY ‫ الكل‬BY ‫المستوى‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
‫الكل‬
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ ثانوي‬17 2.1765 .39011 .09461 1.9759 2.3770 1.38 2.83
‫ جامعي‬22 2.1458 .53186 .11339 1.9100 2.3816 1.21 2.86
‫ ما بعد التدرج‬1 3.0000 . . . . 3.00 3.00
Total 40 2.1802 .48235 .07627 2.0259 2.3344 1.21 3.00
 61 ‫الملحق رقم‬
ANOVA à 1 facteur
‫الكل‬
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes .698 2 .349 1.543 .227
Intra-groupes 8.375 37 .226
Total 9.074 39
 71 ‫الملحق رقم‬
ONEWAY ‫مستقل‬1 ‫مستقل‬2 ‫مستقل‬3 ‫مستقل‬4 ‫ التابع‬BY ‫الطريقة‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ مسابقة‬26 2.2154 .66914 .13123 1.9451 2.4857 1.00 3.00
‫ الشهادة‬6 2.2667 .66533 .27162 1.5684 2.9649 1.00 3.00
1‫مستقل‬ ‫ العالقات الشخصية‬7 1.7143 .56400 .21317 1.1927 2.2359 1.40 2.80
‫ خبرة سابقة‬1 2.6000 . . . . 2.60 2.60
Total 40 2.1450 .66098 .10451 1.9336 2.3564 1.00 3.00
‫ مسابقة‬26 2.3538 .61529 .12067 2.1053 2.6024 1.00 3.00
‫ الشهادة‬6 2.6333 .46332 .18915 2.1471 3.1196 1.80 3.00
2‫مستقل‬ ‫ العالقات الشخصية‬7 2.0571 .65027 .24578 1.4557 2.6585 1.00 2.80
‫ خبرة سابقة‬1 1.8000 . . . . 1.80 1.80
Total 40 2.3300 .60857 .09622 2.1354 2.5246 1.00 3.00
‫ مسابقة‬26 1.8462 .63827 .12517 1.5884 2.1040 1.00 3.00
‫ الشهادة‬6 2.0333 .19664 .08028 1.8270 2.2397 1.80 2.20
3‫مستقل‬ ‫ العالقات الشخصية‬7 1.3714 .46803 .17690 .9386 1.8043 1.00 2.00
‫ خبرة سابقة‬1 1.8000 . . . . 1.80 1.80
Total 40 1.7900 .58520 .09253 1.6028 1.9772 1.00 3.00
‫ مسابقة‬26 2.5462 .45802 .08983 2.3612 2.7312 1.80 3.00
‫ الشهادة‬6 2.7667 .26583 .10853 2.4877 3.0456 2.40 3.00
4‫مستقل‬ ‫ العالقات الشخصية‬7 2.4000 .51640 .19518 1.9224 2.8776 1.40 2.80
‫ خبرة سابقة‬1 3.0000 . . . . 3.00 3.00
Total 40 2.5650 .44810 .07085 2.4217 2.7083 1.40 3.00
‫ مسابقة‬26 2.1410 .64449 .12639 1.8807 2.4013 1.00 3.00
‫ الشهادة‬6 2.4815 .41968 .17133 2.0411 2.9219 2.00 3.00
‫التابع‬ ‫ العالقات الشخصية‬7 1.8254 .54756 .20696 1.3190 2.3318 1.00 2.33
‫ خبرة سابقة‬1 1.4444 . . . . 1.44 1.44
Total 40 2.1194 .61858 .09781 1.9216 2.3173 1.00 3.00
 71 ‫الملحق رقم‬
ANOVA à 1 facteur
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 1.723 3 .574 1.350 .274
1‫مستقل‬ Intra-groupes 15.316 36 .425
Total 17.039 39
Inter-groupes 1.369 3 .456 1.256 .304
2‫مستقل‬ Intra-groupes 13.075 36 .363
Total 14.444 39
Inter-groupes 1.664 3 .555 1.708 .183
3‫مستقل‬ Intra-groupes 11.692 36 .325
Total 13.356 39
Inter-groupes .633 3 .211 1.055 .380
4‫مستقل‬ Intra-groupes 7.198 36 .200
Total 7.831 39
Inter-groupes 1.859 3 .620 1.708 .183
‫التابع‬ Intra-groupes 13.064 36 .363
Total 14.923 39
ONEWAY ‫ الكل‬BY ‫الطريقة‬
/STATISTICS DESCRIPTIVES
/MISSING ANALYSIS.
A 1 facteur
[$Ensemble_de_données] C:\Users\PC\Desktop\spss de memoire\spss\questionnaire 22222.sav
Descriptives
‫الكل‬
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Intervalle de confiance à 95% pour la Minimum Maximum
moyenne
Borne inférieure Borne supérieure
‫ مسابقة‬26 2.2095 .51043 .10010 2.0034 2.4157 1.21 3.00
‫ الشهادة‬6 2.4425 .36062 .14722 2.0641 2.8210 1.86 2.86
‫ العالقات الشخصية‬7 1.8670 .35749 .13512 1.5364 2.1976 1.21 2.24
‫ خبرة سابقة‬1 2.0345 . . . . 2.03 2.03
Total 40 2.1802 .48235 .07627 2.0259 2.3344 1.21 3.00
 71 ‫الملحق رقم‬
ANOVA à 1 facteur
‫الكل‬
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 1.143 3 .381 1.730 .178
Intra-groupes 7.930 36 .220
Total 9.074 39
 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬
‫جامعة امحمد بوقرة –بومرداس‪-‬‬
‫قسم ‪ :‬علوم التسيير‬ ‫كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية‬
‫و علوم التسيير‬
‫التخصص‪ :‬إدارة أعمال مؤسسات‬

‫السنة ‪ :‬ثانية ماستر‬

‫استبيان‬

‫سيديت‪ ،‬سيدي ‪:‬‬

‫يف إيطار التحضري ملذكرة خترج لنيل شهادة املاسرت على مستوى كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيري‪ ،‬ختصص إدارة أعمال‬
‫مؤسسات‪ ،‬و ذلك حتت موضوع‪:‬‬
‫استراتجية تنمية الموارد البشرية و أثرها على أداء العاملين‬

‫نطلب منكم اإلجابة على األسئلة املطروحة من خالل هذا االستبيان بوضع عالمة)‪ ) x‬أمام إجابتكم‪ ،‬و نرجو ا منكم اإلجابة على كافة‬
‫األسئلة و بكل موضوعية ‪ ،‬كما نعلمكم أن هذا االستبيان يستخدم فقط لغرض علمي‪.‬‬

‫الصادق معنا و مسامهتكم البناءة يف خدمة العلم و املعرفة و نتمىن أن يساهم يف تطور البحث العلمي يف اجلزائر‬
‫و حنن نقدر تعاونكم ّ‬
‫نرجو أن تتقبلوا منّا خالص الشكر و التقدير‪.‬‬

‫الطلبة ‪ :‬بوخديمي نريمان‬

‫بورجوان سلمى‬

‫‪1‬‬
 ‫أوال ‪ :‬البيانات الشخصية ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس ‪:‬‬

‫بين ‪ 52-22‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 22‬سنة‬ ‫‪ .2‬السن ‪:‬‬

‫بين‪22 -53‬سنة‬ ‫بين ‪ 52-53‬سنة‬

‫إطارات عادي‬ ‫إطار سامية‬ ‫‪ .5‬الفئة المهنية ‪:‬‬

‫عوان تنفيذ‬ ‫عوان تحكم‬

‫‪ .5‬األقدمية في الشركة‪ ............................ :‬سنة‬

‫‪ .2‬المستوى الدراسي‪:‬‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫ابتدائي‬

‫بدون مستوى‬ ‫ما بعد التدرج‬

‫‪ .6‬بأي طريقة التحقت بالمؤسسة‪:‬‬

‫العالقات الشخصية‬ ‫الشهادة‬ ‫مسابقة‬

‫أخرى‬ ‫خربة سابقة‬

‫‪2‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬استراتجية تنمية الموارد البشرية‬

‫‪ .1‬إستراتجية التكوين‬

‫اإلجابة‬ ‫األسئلة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫تولي الشركة أهمية للتكوين و تعمل على وضع البرامج‬
‫التكوينية الالزمة لذلك‬
‫تستفيد من البرامج التكوينية الموضوعة وفقا‬
‫الحتياجاتك المهنية‬
‫تقوم الشركة بالمتابعة و التقييم المستمر للمتكونين‬
‫أنت راض عن برنامج التكوين‬
‫يساهم التكوين في تنميتك المهنية‬

‫‪ .2‬إستراتيجية التعلم التنظيمي‬

‫اإلجابة‬ ‫األسئلة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫تهتم الشركة بالتعلم التنظيمي و تضع استراتجيات‬
‫لذلك‬
‫تستفد من تجاربك في المواقف المختلفة و تطبيق ما‬
‫تعلمته في المواقف المسقبلية‬
‫تشجع الشركة فرق التعلم في إكتساب المعرفة‬
‫تؤمن المؤسسة بطاقات مواردها البشرية و قدرتهم على‬
‫المساهمة في تحسين أداء الشركة ككل‬
‫السلوك القيادي محفزا للتعلم التنظيمي و‬
‫تشجيع التعلم الجماعي‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ .5‬إستراتيجية الترقية و تطوير المسار الوظيفي‬

‫اإلجابة‬ ‫األسئلة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫أهمية لنظام الترقية و تطوير‬ ‫تولي الشركة‬
‫المسار الوظيفي للعاملين‬
‫إستفدت من الترقية‬
‫تحصل على ترقية كلما تستحق ذلك‬
‫أنت راض عن برنامج الترقية‬
‫ساهم برنامج الترقية في تنميتك المهنية‬

‫‪ .5‬إستراتجية الصحة و السالمة المهنية‬

‫اإلجابة‬ ‫األسئلة‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫تولي المؤسسة أهمية لنظام الصحة و السالمة‬
‫المهنية‪ ،‬و تضع برامج و استراتجيات لذلك‬
‫تستفيد من اإلجراءات التي تتعلق بالصحة و‬
‫السالمة المهنية‬
‫تعتقد أن برنامج الصحة و السالمة المهنية‬
‫فعال في الشركة‬
‫أنت راض عن برنامج الصحة و السالمة‬
‫المهنية‬
‫يساهم برنامج الصحة و السالمة المهنية في‬
‫تنميتك المهنية‬

‫‪4‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬واقع أداء العاملين في الشركة‪.‬‬

‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫األسئلة‬

‫تهتم الشركة بأداء عاميليها‪ ،‬و تقوم بوضع نظام لتقييم‬

‫هذا األداء‬

‫تقوم الشركة بتقييم األداء وفق معايير محددة و مظبوطة‬

‫يعتبر نظام تقييم األداء نظام محفز على األداء‬

‫أنت راض عن برنامج تقييم األداء‬

‫مخرجات نظام تقييم األداء يساهم في تنمية و تطوير‬

‫أدائك‬
‫توفر الشركة التكوين الالزم الذي يساهم بشكل إجابي‬
‫على أدائك‬
‫اهتمام الشركة بالتعلم التنظيمي ووظعها لالستراتجيات‬
‫الالزمة لذلك يساهم في تطوير أدائك‬
‫إستراتجية الترقية و تطوير المسار الوظيفي تعتبر حافزا‬
‫لتحسين أدائك في الشركة‬
‫وضع الشركة لالجراءات و االستراتجيات المتعلقة‬
‫بالصحة و السالمة المهنية يشكل حافزا جيدا لتطوير‬
‫أدائك و تحسينه‬

‫‪5‬‬