АЛФА УНИВЕРЗИТЕТ

ФАКУЛТЕТ ЗА ТРГОВИНУ И БАНКАРСТВО

БЕОГРАД

ДИПЛОМСКИ РАД

УТИЦАЈ ЛИДЕРСТВА

Ментор: Студент:
Проф. Др Слободан Живковић

Београд, октобар 2015.

1
 САДРЖАЈ

УВОД.........................................................................................................................................3
1. УЛОГА И ЗНАЧАЈ ЛИДЕРСТВА..................................................................................5
1.1. Дефинисање лидерства .........................................................................................7
1.2. Улога и карактеристике лидера.............................................................................9
2. ПСИХОЛОШКА ПРОФИЛ ЛИДЕРА..........................................................................13
2.1. Принципи успешног лидера.................................................................................15
2.2. Покретачке снаге лидерства.................................................................................16
3. ЕФЕКТИВНО ЛИДЕРСТВО.........................................................................................19
3.1. Лидерство као услов ефективности организације..............................................20
3.2. Утицај лидерства када је компанија у неизвесности..........................................22
4. САВРЕМЕНО СХВАТАЊЕ ЛИДЕРСТВА.................................................................26
4.1. Улога лидера у организацији за XXI век.............................................................27
4.2. Свремене организације..........................................................................................27
5. БУДУЋНОСТ ТЕОРИЈЕ ЛИДЕРСТВА.......................................................................30
5.1. Харизматско лидерство........................................................................................30
5.1.1. Новија схватања о харизматском лидерству...................................................31
5.2. Трансформационо лидерство...............................................................................32
5.3. Бихејвористички приступ лидерству..................................................................34
6. ЛИДЕРСТВО И ПОТРОШАЧИ...................................................................................34
7. ЛИДЕР И МЕНАЏЕР.....................................................................................................36
7.1. Нови аспекти лидерства.......................................................................................39
ЗАКЉУЧАК..........................................................................................................................41
ЛИТЕРАТУРА.......................................................................................................................42

2
 УВОД

У савременим условима рада привређивања, оно што представља

фундамент је фактор предузимања мера за спровођење реализације конципирања
стратегија посредством којих ће се створити претпоставке за успешан менаџмент и
у оквиру њега питање успешно постављеног и квалитетног лидерства.

Основна одговорност менеџмента је да обезбеди пословну будућност

компаније коју води, односно којом руководи. Поента тога је да се континуирано
повећава вредност те компаније. У савременим условима када се ради о изузетно
високом степену турбулентности, односно у врло компликованом пословном
окружењу у ком се налазе предузећа, кључан фактор је менаџмент односно
руководство предузећа. Од њега се очекује да стално врши анализу, процену и
селекцију могућности услова рада као и да на том плану ради и врши реализацију
својих планираних акција.

Време у ком живимо је време у ком се врло тешко могу антиципирати

одређене околности, ситуације и проблеми. Постоје и случајеви да се некада ништа
не може предвидети. На основу пословних рокова из прошлости, одређених
перформанси пословања из прошлости, фирма формира извесно искуство и са тог
аспекта предузима брже, квалитетне и ефикасне посовне акције у будућем вођењу
послова.

Неизвесности су бројне. Појављују се у разним облицима и могу бити

финансијског, интернационалног, тржишног, технолошког итд. Оно што је
најважније то је успоставити њихову координацију - интеракцију (међудејством).

Акцелерација (убрзање промена) и повећање стопе дифузије промена, тј.

брзином којом нови производи и услуге освајају тржиште, резултирају све већом
комплексношћу и турбулентношћу средине у којој предузеће обавља своју ширу и
ужу друштвену мисију. У блиској и предвидивој будућности не постоји ништа што
би могло да се сматра чврстим или бар знатним лидерством у односу на
конкуренте.

Лидерске организације морају да поседују квалитетног менаџера, односно

лидера, а бити лидер, односно успешно успоставити лидерство у одређеној фирми
данас представља врло велики проблем.

3
 Такве околности и окружење би се могли најпрецизније описати термином
„хаос“ (Chaos) кој је дао Tom Peters у свом делу „Успешан у хаосу“. Он је истакао:
„Прави циљ је да се хаос узме као нешто што је дато у поставци задатка,па да се
онда научи како да се напредује на таквом тлу. Они којима припада сутрашњица
бавиће се хаосом проактивно, посматраће сам хаос као извор тржишне предности а
не као проблем који треба заобићи.“1

Свет данас пролази кроз процес дубоких промена, много већих него што су
људи на почетку XX века могли да сањају. Брзе промене у окружењу узрокују
потребу за флексибилним организацијама које су предвођене људима са
специфичним вештинама и могућношћу да брзо и квалитетно организују победу у
нове победе. Модерне организације подразумевају другачији начин размишљања,
другачију организациону културу и једном речју другачији поглед на свет. Нова
реалност са којом се суочавамо тражи нове вештине и енергију, која ће помоћи
организацијама да адекватно одговоре на промене у окружењу, као и да саме
креирају промене у циљу остварења конкурентске предности. Нова реалност
дефенитивно тражи ефективне лидере.

У првом делу названом „Улога и значај лидерства“ приступило се

сажимању различитих дефиниција лидерства и карактеристика савременог вође -
лидера. Направљен је покушај да се упореде неке интересантне дефениције и
ставови и да се лидерство прикаже као елеменат који садржи много различитости и
који представља један од кључних фактора компетитивне предности модерних
организација.

Друго поглавље названо „ Психолошки профил лидера“ приказује

различите теорије о томе какви су лидери са аспекта психолошког испитивања.
Који су то принципи и покретачке снаге лидерства.

Трећи део „Ефективно лидерство“ је део где је издиференциран велики број

приступа ефективности лидерства.

Четврто и пето поглавље се бави савременим схватањем лидерства и

будућношћу теорије лидерства. Детаљније се излаже харизматско и
трансформационо лидерство и бихејвиористички приступ лидерству.

Последње поглавље говори о лидерству и потрошачима.

Циљ рада је да се лидерство дефинише сумирајући различите ставове и

искуства, као и да се приближи улога лидера и лидерства у организацијама
модерног доба. Посматраћемо лидерство као феномен, који омогућава
интеракцију лидера и следбеника и на тај начин доноси позитивне ефекте
свим странама: лидеру, следбеницима и, поврх свега, организацији.

1. УЛОГА И ЗНАЧАЈ ЛИДЕРСТВА

1
Thomas J. Peters, „Uspešan u haosu“, Privredni pregled Grmec, 1996.

4
 Много је различитих студија урађено у покушају да се на једном месту
издвоје све важне особине које прави вођа треба да има. Анализа личности лидера
датира из времена великих светских ратова и преокрета када су се издвајали
појединци, који су својом унутрашњом страном и способношћу утицаја на људе,
успевали да изведу народ из великих ратова.

Лидерство је постало предмет сталног проучавања управо због свог великог

значаја у пословању. Нажалост, закључци истраживања су врло често неповезани,
контрадикторни а понекад чак ни поучни.

Услед великих промена и значајне акцелерације у свакој сфери пословања,

потреба за усмеравњем разнолике и расуте енергије у једном заједничком правцу,
изгледа да је постала једини прави пут и начин опстанка организације. Лидери који
усмеравају енергију и напоре запослених ка заједничком циљу, важан су услов
ефикасности и ефективности модерних организација. Опште је прихваћено да су у
савременој привреди потребни људи који имају лидерске способности, јер се
верује да они представљају специфичну активу у организацији. Лидерство је у
савременој светској привреди веома цењена вредност. Сматра се да ће кључна
конкурентска вредност у будућности бити способност лидера да креира друштвену
архитектуру потребну да се генерише интелектуални капитал. Интелектуални
капитал се односи на знање, идеје, информације и know - how.

„Окружени смо интезивним променама и несигурношћу, општа ситуација

око нас је комплексна и неодређена, праћена пословним темпом са турбо погоном
и стабилношћу до које се долази реконструкцијом темеља. Ништа не стоји, све
константно тече. То је стварност са којом се нова генерација лидера мора
суочити“.2

„Људска енергија је као светлосна енергија. Када се расипа, она се, као код
обичне сијалице, расипа на уобиичајен начин. Али кад се усмери и концентрише у
једном правцу, као код ласерског снопа, има моћ да прескаче сваку препреку“.3

„Лидерство садржи визију, ентузијазам, љубав, поверење, страст, опсесију,

употребу симбола, стварање хероја, ефективно лутање унаоколо и још много
других ствари. Оно мора постојати на свим нивоима у организацији. Зависи од
мноштва елемената и неоспорно укључује поверење, визију и веровања“.

2
Beniss W. and B. Nanus, „Leadership“, Harper and Row Publishers, New York 1985. str..48
3
Кen Blanchard Terry Waghorn, Misija je moguća, Zelnid Beograd, str..26.

5
 Лидерство се повезује са супериорним перформансама организације.
Лидери су изабрани или самоизабрани да определе судбину организације.
Лидерство је битно када организација треба да се мења, да се суочи са променама у
екстерној средини и када треба одлучно водити процес промена. Лидерство се
данас сматра као појединачно најзначајнији фактор за успех организације у
савременој привреди. Лидерство комбинује таленат са способношћу утицаја на
друге-појединце, групе и организације. Лидери креирају нове идеје, приступе и
методе и имају таленат да се од просечне организације добију надпросечни
пословни резултати.

Моћ лидерства се не заснива базично на особинама појединаца колико на

моћи идеја, сврха и вредности које он представља. Лидер се у организацији јавља
као координатор и комуникатор. Успешна организација се не може замислити без
успешног вођства.

Лидерство је битна карактеристика генералног менаџера, његовог

менаџерског тима и самог бизниса. Уместо универзалне организације, која је била
дуго заступљена у пракси југословенског организовања, савремени менаџмент у
први план ставља лидерство и стварање сопственог бизниса.

Разноврсност услуга и других садржаја је нешто без чега се успешно не

може замислити пословање ниједног бизниса. Универзализам, униформисаност је
смрт за успешан бизнис.

Генерални менаџер мора настојати да бизнис свакодневно мења, свој

изглед, садржај рада, врсту услуге, квалитет услуге итд. У бизнису све је
привремено, само су промене константне. Наведена реченица мора да прожима
целокупну филозофију бизниса.

При томе се мора имати у виду да бизнис никада не може бити перфектан,
јер би тада наступио хаос. Перфектност је, у ствари, прва фаза хаоса.

Мудри менаџери настоје да створе одговарајући идентитет бизниса који ће

га одвојити од других система. Права је уметност од лошег гласа створити
препознатљив и позитиван имиџ.

Енглез Fred Harvej је један од првих великих менаџера ланца ресторана у

Америци. Он је настојао да његов ланац хотела и ресторана добије одговарајућу
препознатљивост. Слао је своје људе у стари Мексико да набаве воће, зелено
поврће, шкољке и другу храну. Скалапао је уговоре за набавку зелених корњача и
морског целера. Цене су биле багателне а Фред је желео одговарајући имиџ.

6
 1.1 ДЕФИНИСАЊЕ ЛИДЕРСТВА

Jukl наводи већи број дефиниција лидерства да би указао на различите

приступе у доста бројнијој литератури о овој теми:
„Лидерство је понашање појединца које усмерава активност групе ка
заједничком циљу.,
Лидерство је додатни утицај преко и изнад менаџерске усаглашености са
рутином директива у организацији.,
Лидерство је процес утицаја на активност организоване групе ка остварењу
циљева.,
Лидери су они који стално дају ефективан допринос друштвеном пореклу и
од којих се очекује да то раде.,
Лидерство је процес давања сврхе и смера колективном напору и
проузроковања добровољне акције да се буде успешан у остварењу циљева.“4

Такође је интересантна и дефиниција лидерства коју је дао Jago:

„Лидерство је истовремено и процес и власништво. Процес лидерства
користи утицаје који нису засновани на принуди да усмерава и координира
активности чланова организоване групе на остварењу циљева групе. Као
власништво, лидерство је сет квалитета или карактеристика које се приписују
ономе ко се сматра да успешно примени тај циљ“. 5

Очигледно је да је лидерство активност или боље сет активности које се

могу запазити, које се дешавају у групи, организацији или институцији. Укључује
лидера и следбенике који су спремни да следе општи циљ и раде заједно да га
остваре.

Лидерство се дефинише као чин или понашање да се утиче на друге. Неки

га посматрају и као инструмент за остварење циљева. Тако је лидерство процес
који укључује утицање да се остваре циљеви и дешава се у одређеној ситуацији
групе или организације. Значи да је лидерство процес у коме појединац утиче на
групу или организацију да се оствари заједнички циљ. Акценат је на утицању. Без
утицања не постоји лидерство. Група или организација је контекст у коме се
дешава лидерство. Лидери и следбенци треба да се разумеју у међусобним
односима.

Постоји бар десет значајних функција лидерства и лидери се међусобно

разликују по томе како их извршавају. То су: постављање циљева, афирмација и
регенерација битних групних вредности, мотивација других да остваре циљеве,
управљање процњсима путем којих се остварују колективни циљеви , остварење
јединства напора у овиру контекста плуаризма и различитости, креирање
атмосфере заједничког поверења, образовање и учење служење као симбол
4
Yukl, G., „Leadershipin organizations“, Prentice Hall Upper Saddle River N.J. 1998. str..92.
5
Jago A., „Leadership: Perspective in Theoy and Research“, Managment Science, 1992.str.124.

7
групног индентитета, репрезентовање интереса групе према споља, као и
обнављање и прилагођавање организације променама у средини.

Личност која треба да обавња специфичну лидерску улогу назива се

лидером. Лидерство је вештина коришћења стручности коју има већина а показује
мањина. Лидерство је неопходно да би се добили изврсни резултати од обичних
људи. Лидерство се данас посматра као процес потпуно различит од менаџмента.
Види се као процес у коме други људи сем менаџера могу бити лидери у коме је
фокус на интеракцији лидера и следбеника. То је однос који има за циљ обострано
остварење заједничке сврхе а не само сврхе лидера. Лидерство је процес у коме се
тежи остварењу битних промена а не само процес да се оствари неки основни
текући циљ.6

Успешно лидерство зависи:

1. Ефективне перформансе су колективни задатак и постоји потреба за

одговором о циљевима и приоритетима.
2. Обавити сложени задтак је тешко и потребна је упорност да се превазиђу
препреке.
3. Ефективне перформансе су неизвестан задатак и треба координирати
бројне активности да се ефикасно користе људи и средства.
4. Потребно је поверење измђу оних који раде на истом задатку.
5. Организација зависи и од прихваћености од снаге у екстерној средини.
6. Група у организацији треба да има своје границе.7

У једној од својих студија, дефинишући појмове лидерство и лидер,

Tannenbum i Schmidt дефинисали су лидерство као kontinuum, могућности и навели
низ елемената које тај процес подразумева. Сматрали су да је лидерство
комплексан процес који у себи садржи:

1. Варијабле личности подређених,

2. Очекивања подређених о томе како вођа треба да се понаша ,
3. Способност групе да реши проблем,
4. Спремност одређених да прихвате одговорност.

Изнето је мишљење да у савременим организацијама највише одговара

лидер који има способност да води друге а и да води себе. То се назива
суперлидерство. Фокус је на новој форми лидерства - да се омогући самолидерска
енергија у свакој личности. Суперлидерство представља шири оквир понашања и
когнитивних стратегија створених да води друге и да воде себе до савршенства.
Примарно је да активира потенцијално и интерно лидерство следбеника. То треба
да помогне да индивидуално понашање буде ефективно. Тиме се појединци
оспособљавају да сами постављају остварљиве циљеве. Суперлидер иде на ојачање

6
Момчило Милисављевић „Лидерство у предузећима“. Београд, 1999. стр..11.
7
Jago A., „Leadreship: Perspective in Theory and Research“, Management Sciences, Martch
1982.str..503.

8
жељеног понашања сарадника. Задатак је да суперлидерство обезбеђује оквир,
процес и сет стратегија да се оствари извршност људи у организацијама. 8

Лидери су ти који својом визијом и стратегијом стварају конкурентске

предности.

Поједностављен процес таквих активности се може видети на следећој

слици:

Лидер Визија Мисија Развојни Стратегија Прогресивни

циљеви пројекти

Слика 1. Лидерске активности у организацији

1.2. УЛОГА И КАРАКТЕРИСТИКЕ ЛИДЕРА

Да би се прилагодили свету сутрашњице, који се тако брзо мења и развија,

лидери морају да се ухавте у коштац са ситуацијама које су далеко од
конвенционалних. Успешни лидери данас морају бити људи са најфлексибилнијим
духом. Морају имати спообност да брзо прихвате нове идеје , да се брзо прилагоде
новонасталим условима пословања и да се помире са читавим низом парадокса
који доноси савремени начин живота и пословања. Лидери морају бити кормилари
брода, а истовремено да грабе напред пуном паром.

Велики број аутора сматра да се лидер може лако уочити кад се сретне.
Лидерско понашање које даје резултате у једној средини обично то чини и у
другим ситуацијама. Људи се разликују по својој природној способности да воде
групу или организацију. Различити лидери користе различите методе да остваре
исте ефекте. Није довољно да се лидер бира само по његовим личним особинама.
Искуство и способности не само да нису довољни, већ су и опасни ако не постоји
морални интегритет личности. Лидере не треба оцењивати по ономе шта они мисле

8
Manc C.C. And H. P., Jims Jr.; „Superleadeship: Leading Others to Lead Themselves“, Prentice - Hall
Press, New York 1989.str..14.

9
о себи . Следбеници су у бољој позицији да процењују о квалитетима некога ко
себе сматра лидером, јер звати неког лидером не чини га лидером.

Нема сваки менаџер лидерске квалитете. Лидери су преокупирани визијом,

намерама, људима и ефективношћу предузећа. Менаџери су углавном
преокупирани ефикасношћу - како да се постојећи посао што боље обави. Задатак
лидера је да одржава заједно групу људи док их води у правом смеру. Често се
истиче да је Наполен рекао да је боља армија зечева коју предводи лав него армија
лавова коју предводи зец.

Једна од карактеристика лидера је способност да контролише своје

амбиције. Својевремено је речено: „Не дајте моћ лидерима који не могу да живе
без ње“. Интелигентан лидер избегава да све похвале за остварења буду упућене
њему. Добар лидер избегава да преузима заслуге истичући сараднике у први план.
Они се не доказују већ се изражавају, учећи на искуству они стварају и сами себе.
Они су људи оријентисани на резултате и повезивање са исходима активности није
сложено када се унапред зна ште се жели да оствари предузетом акцијом. Знати
шта се жели да оствари и умети да се то преведе у послвну акацију две су кључне
способности ефективног лидера.9

У литератури се често сусреће податак да је Fredrick Taylor први теоретичар

менаџмента који је систематизовао пожељне карактеристике лидера.

По Taylor-u пожељне карактеристике лидера су:

1. Памет,
2. Образовање,
3. Мануелна спреммност, снага,
4. Тактичност,
5. Енергија,
6. Издржљивост,
7. Поштење,
8. Просуђивање или здрав разум,
9. Добро здравље.10

Лидерство је у поседње време постало предмет детаљног и интезивног

проучавања. Поједина истраживања довела су до формирања теорије о лидерству.
Нажалост, неке од теорија су контрадикторне и нису поучне, али оно што се
издваја јесу одређени закључци који се тичу карактеристика и приоритета вођа:

1. Неухватљиве особине вођа.

2. Привлачни цињеви и реални програми,

9
Bennis W. and R. Towsands, „Reengeneering Leadership“, Piatkus, London 1998. str..98.
Danije A., Wren, Dan Voich, Jr, „Menadžment - Proces, struktura, ponašanje“, Poslovni sistem Grmec
10

AD - Privredni pregled, Beograd. 1994, str.. 421.

10
 3. Ред и организација,
4. Способност убеђивања,
5. Нагласак на људским односима,
6. Очекивање одговарајуће награде,
7. Јединствено понашање и улога.11

Нови облик управљања људима, који неизбежно укључује лидерске

вештине, нису смислили научници. То је сакупљена мудрост људи, који су
тражили најбоље начине постизања дугорочног успеха својих организација.

На питање какав лидер треба да буде, одговорићемо:

1. Узор запосленима

Ова карактеристика показује да запослени теже да више пажње посвећује

ономе што лидер ради него ономе што им задаје да раде. Тачније, лидери морају
својим свакодневним понашањем у пракси спроводити оно што захтевају и бити
јасан узор успешног и преданог радника.

2. Самосвестан

Ову карактеристику је Stephan Covey описао као деловање изнутра према

вани. У ствари то значи да менаџери пре него што покашају управљати другима,
морају успоставити контролу над самим собом. На тај начин спознају своје слабе и
јаке стране и схватају на који начин могу пружити највише.

3. Онај који учи

У данашње време кад се технологија и све сфере пословања мењају преко

ноћи, јако је важно да лидери знају да морају континуирано учити и да процес
учења за њих никад није у потпуности окончан.

4. Ужива у промени

Ефикасан лидер мора уживати у промени а не избегавати је или јој се

супростављати. Tom Peters је рекао: „Руководити значи учити како волети
промену“

5. Визионар
Основа процеса лидера јесте визија према којој се организација и лидер
крећу. Уколико не постоји јасна визија о томе где се жели стићи, организација и
лидер никада неће бити ефективни.

6. Потпуно свестан тренутне стварности

11
Lester Bittel, „Liderstvo - stilovi i tehnike upravljanja“, Biblioteka Marketing, Clio, Beograd, 1997,
str..14.

11
 Свесност тренутне ситуације неопходан је предуслов за успешно кретање
према визији. Уколико не знамо где се налазимо ствара се јаз између наших
способности и жеља. Чак и ако се јаз смањи, смањивањем нивоа којим тежимо,
ефекат ће бити негативан и за организацију и за њеног лидера.

7. Етичан и принципијалан

Високи етички и морални стандардни неоспоран су предуслов за стварање

ефективног лидера у организацији. Сваки спасак особина које лидер треба да
поседује требало би као неопходан предуслов да садржи високе етичке и моралне
стандарде.

8. Онај који целовито размишља

Оно што карактерише начин размишљања успешног лидера, свакако је

способност сагледавања организације као целине, њених процеса, делова и
одвајање узрока од последица. Целовито размишљање најпре подразумева управо
односе узрока и последица.

9. Добар комуникатор

Чак иако има све горе наведене квалитете, лидер не може бити успешан ако
није у стању да јасно комуницира са људима. То не значи апсолутну и савршену
реторичку способност, већ способност изградње интерперсоналних односа и
адекватно преношење порука.

10. Позитиван у мишљењу

Много је важно да лидер има позитиван, оптимистички став. У свакој

ситуацији важно је да лидер тражи могућност а не проблеме. Чак и смисао за шалу
убраја се у позитивно мишљење и све више литература проналази као једна од
пожељних карактеристика успешног вође.

11. Ентузијаст

Природно је да се очекује од људи на одговроним пзицијама да уносе себе у

оно што раде и да имају ту позитивну особину да иду напред чак и онда када
ствари нису најсјајније . Ентузијазам подразумева истинску веру у оно што човек
ради и говори, и истинску вољу да оствари зацртане циљеве и визију.

12. Реалан према себи

12
 Ова карактеристика значи да нико није савршен и да сви поседујемо
индивидуалне, јединствене кавалитете који нас чине оним што јесмо. Неке вође су
ведре и веселе, други воле водити >>senke<<, ало оно што је важно јесте да буду
реални према себи и сагледају своје могућности, способности и особине онаквима
какве јесу.

У односу на хијерархијске нивое у комплекснијим предузећима, могуће је

правити разлику између стратегијског и оперативног лидрества.

Стратегијско лидерство подразумева дефинисање визије и циљева активности који

ће се усмеравати, док под оперативним лидерством подразумевамо марење
текућих перформанси и нивоа остваривања постављених задатака.

2. ПСИХОЛОШКИ ПРОФИЛ ЛИДЕРА

Прве студије лидерства нису биле довољно теориски засноване. Често су

истицани пол, висина, физичка енергија и изглед као и психолошке особине и
мотиви као што су ауторитаризам, интелигенција, потреба за остварењима и
потреба за моћи. Теорија о особинама лидера полази од претпоставке да ефективан
лидер посудеје одређене особине или карактеристике које помажу да група или
организација оствари своје циљеве. Слабости теорије особина су што неки лидери
не поседују све те особине док неки лидери који поседују те особине нису
ефективни.

„Једна од новијих критика теорије особина сматра да особине треба да буду

сталне да би се предвидело понашање у одређеном периоду времена (преко
различитих ситуација). Основини закључци теорија особина су:

1. Изгледа да постоји један број особина које конзистентно разликују једног

лидера од других,
2. Ефекат особина на понашање лидера и његову ефективност се повећава
до великог степена релевантности особина за ситуацију у којој лидер функционше,
3. Особине имају јаче утицаје на понашање лидера када ситуационе
карактеристике омогућавају да се истраже индивидуалне особне.“12

Много пута само се запитали зашто нека особина утиче на нас на овај или
онај начин. Још у основној школи смо примећивали да је увек једна особа водила
главну реч када је требало донети одлуку о некој ствари. Затим се упитамо: Зашто
сам дозволио/ла да ме опет убеди у нешто, иако сам имао потпуно друго
мишљење? Овакве ситуације нам се нису дешавале само у једном случају: ако смо
ми сами били у улози онога који намеће своје мишљење другима, тј. ако смо ми
сами били лидери. У том случају, могло се десити да некада и не приметимо да се
12
Pfeffer ., „The Ambiguity of Leadership“, Academy of Management Review, January 1977. str..107.

13
други људи поводе за нашим мишљењем, акцијама или одлукама. Лидери врло
често нису свесни колики утицај имају на људе.

Поједини аутори сматрају да људи верују само онима чији карактер темељи
на исправним животним начелима. Реч је о основним људским начелима као што
су: Честитост, Правичност, Правда, Доследност, Поштење, Поверење.
Изграђивање личности на темељима исправних начела, кључно је за изградњу
велике унутрашње снаге и стабилности која је лидерима неопходна.

Вођење и живот на темељима начела помажу развој четири основне

животне димензије:

1. Сигурност,
2. Усмеравање,
3. Мудрост,
4. Снага.

Сигурност представља осећај о сопственој вредности, идентитету,

емоционалној стабилности, карактеру, самопоштовању.

Усмеравање представља знакове који воде кроз живот, а који потичу с

подручја норми, начела или критеријума за којима се поводимо у доношењу
одлука и поступању.

Мудрост представља искусни поглед на свет и оштроумно схватање појава

у окружењу. Обухвата способност просуђивања и разумевања.

Снага је способност да се делује у окружењу и кључна је особина за

лидера, која му пружа потребну способност за доношење одлука.

Сва четри чиниоца међусобно су повезани и зависно. Сигурност и усмерење

доносе мудрост, а мудрост постаје покретачка снага и катализатор ослобађања и
усмеравања снаге. Склад четри чиниоца доводи до личности са великом снагом,
племенитошћу и уравнотеженим карактером.13

Као и код појединаца, фирме које деловање заснивају на принципима,

уживају виши степен сигурности, усмерености, мудрости и снаге. Сходно томе,
вође које делују на основу принципа, карактерне су особе које имају потребну
предиспозицију да постану успешни лидери.

2.1 ПРИНЦИПИ УСПЕШНОГ ЛИДЕРА

13
Stephen R. Covey, „ Principi uspešnog liderstva“, PS Grmec, Privredni pregled, Beograd, 2000. str..19.

14
 Stephen Covey наводи да успешне вође управљају на основу принципа, о
чему је било речи раније. У том смислу вође које управљају на основама принципа
имају осам учљивих одлука. 14

1. Ефективно учење

Успешне вође непрестано уче из сопственог скуства. Читају, усавршавају

се, похађају различите курсеве, специјализације, слушају, гледају, непрестано
прате. Што више знају и уче, све више постају свесни колико не знају и спознају
начине како до додатних знања да дођу.

2. Усмеравање на помоћ и пружање услуга

Вође на живот треба да гледају као на задатак а не као на пословну

каријеру. Њихови извори снаге наоружали су их и припремили их за служење и
пружање услуга. Зато су у сваком тренутку спремни да притекну у помоћ, мислећи
на друге људе.

3. Зраче позитивном енергијом

Ефективни лидери изгледају ведро, задовољно и радосно. Оптимисти су,

пуни позитивног набоја и енергије. Њихов карактер обојен је надом, вером и
одушевљењем. Наводи се да је потребно да лидер буде свастан деловања сопствене
енергије и тврди како њоме зрачи и како је усмерава. Вођа је тај који мора одржати
равнотежу у конфликтним ситуацијама, бити измиритељ и унети склад и
хармонију у атмосферу.

4. Верују у људе

Успешни лдери морају бити свесни слабости и на њих не реаговати

претерано. Када у неком открију слабост, не осећају се надмоћним. Верују у
потенцијал свих људи, захвални су за оно чиме су обдарени и осећају да је
потребно саосећајно опраштати и заборављати туђе увреде. Одбијају да
етикетирају људе, обележавају их стереотипним ознакама, сврставају их у
категорије и унапред их осуђују.

5. Воде уравнотежен живот

Успеши лидери читају најбоље часописе, прате актуелне догађаје и новости.

Интелектуално су активни и имају пуно интересовања. Читају, гледају, посматрају
и уче, у оквиру своје животне доби. Вође су свестране и воде рачуна о сваком
аспекту свог живота, како би направили хармонију, целину не само од
организације коју воде, већ и од сопственог живота.

14
Stephen R. Covey, „Principi uspešnog liderstva“, PS Grmec, Privredni pregled, Beograd, 2000. str..31.

15
 6. Живот сматрају пустоловином

Успешни лидери уживају у животу и различитим ситуацијама. Познате

ситуације и особе гледају на свеж и понекад су налик на истраживаче који започну
откривање до сада неоткривених подручја. Сигурност код њих потиче од
самоиницијативности, сналажљивости, креативности, снаге, воље, одважности,
издржљивости и урођене интелигенције, а не од заштићености, сигурности, обиља
на домаћем терену.

7. Синергични су

Синергичност је стање у којем је целина виша од пуког збира компоненти.

Успешни лидери побољшавају готово сваку ситуацију у којој се нађу.
Продуктивни су и разишљају и раде нове, креативне начине.

8. Вежбају ради самообнаљања

Успешни лидери примењују вежбе на четри димензије своје личности:

телесну, менталну, емоционалну и духовну.
Телесне вежбе помажу им да се добро осећају и задрже физичку виталност.
Менталне вежбе састоје су у читању, креативном решавању проблема,
писању, размишљању.
Емоционално се труде да буду стрпљиви, пажљиви у слушању саговорника,
пажљиви у исказивању осећаја и прихватају одговорност за сопствени живот,
одлуке, реакције.
Духовну равнотежу успотављају на различите начине у складу са својим
ставовима, веровањима и убеђивањима.
Принципи самообнављања временом производе здрав карактер, јаку
личност, сигурност у себе и спремност да помогну другима.

2.2. ПОКРЕТАЧКЕ СНАГЕ ЛИДЕРСТВА

Пет снажних сила утичу на људе да постану лидери. Различите личности

поседују различите интезитете утицаја сила, али иза већине ефективних вођа стоји
једна или више сила. Неке студије доводе до закључка да се покретачке снаге
лидерства могу сврстати у пет категорија и то:15

1. Жеља за остварењем

15
Lester R. Bittel, Liderstvo - „Stilovi i tehnike upravljanja“, Clio, Beograd, 1997,str..25.

16
 Истраживања показују да жеља за остварењем представља најснажнију
мотивацију за лидера. Професор хардварског универзитета David MCClelland,
спровео је истраживања која су показала да већина добрих лидера показује своје
лидерске способности још у школским данима. Обично се показују као добри
спортисти у школи, добре вође студентских организација, примерни ученици,
запажени у друштву..

Људи који имају јаку жељу за остварење обично послове доводе до краја и
тешко се предају недаћама и проблемима. Код таквих особа је у питању
испуњавање потребе за остваривањем пре него потреба за стицањем богатства.
Овакве вође својој организацији постављају високе циљеве али не уводе промене
брзо, већ темпом који запосленима не улива страх него поверење у вођу.

2. Жеља за моћи и влашћу

Вође у фирмама врло често желе моћ и власт која им омогућује да остваре
циљеве фирме. Жеља за моћи се не односи на моћ ради ње саме, већ на средства
која ће обезбедити остварење циљева.

3. Жеља за богатством и друштвеним статусом

Велики број вођа има жељу за богатсвом и друштвеним статусом. Многи ће

се сложити да новац и друштвени статус представљају конкретне доказе остварења
појединца. За многе вође веома је привлачан статус и финансијска сигурност, па
зато њима овај мотив представља покретачку снагу и извор мотивације. Успешне
вође овог типа желе и захтевају да у својим компанијама добију статус,
привилегије и високу финансијску накнаду.

4. Жеља за професионалним признањима

Налик на људе који своје место налазе у означеним професијама:

професори, архитекте, лекари, адвокати.., многи пословни људи имају жељу за
професионалним признањем у области пословања. Коментатор часописа
„Fortune“ , Srully Blotnic каже да већина људи који постижу успех нису почели
тако што су желели да се обогате, већ са жељом да ураде нешто друго.

5. Жеља за задовољењем и испуњењем

За многе пословне људе најјачи је осећај задовољства и испуњења. „То је

покретачка жеља за остварењем онога што већина људи није у стању да уради - да
се ни из чега створи нешто. То је веома слично ономе што једног уметника или
спортисту тера наперд“ (Kenn Levy). Вође најчешће раде зато што их покреће нека
унутрашња снага њихових сопствених циљева.

Бити лидер значи бити спреман на негативне и позитивне последице тог

одговорног посла. Међутим поједини аутори се слажу око тога да лидери имају

17
одређене сатисфакције које их мотивишу да раде тажак посао усмеравања
активности људи.

Yukl наводи седам врста сатисфакције16

1. Осећај моћи и пажње - Постајући лидер, појединац стиче одређену моћ

аутоматски. Престиж се стиче јер многи људи мисле веома високо о људима који
су лидери.

2. Могућност да се другима помогне - Лидер ради директно са људима и помаже

им да стекну стручност у решавању проблема.

3. Респект и статус - Лидер добија поштовање од сарадника и има бољи статус од

других. Када су његове квалификације усаглашене са позицијом, његов статус је
чак и већи.

4. Висока зарада - Сатисфакција уколико је новац да се буде лидер.

5. Добра могућност за напредовање - Стећи лидерску позицију значи виталан корак

у стварању каријере.

6. Осећај да си „Учесник збивања“ - Добијајући све више значајних информација,

лидер има осећај да је учесник у свим важним збивањима.

7. Могућност да се контролише новац и остали важни извори.

16
Yukl G.,“Leadership in Organizations“ , fourth edition, Prentice Hall, Uper Sadle Rivers, N.J. 1998,
str..15.

18
 3. EFEKTIVNO LIDERSTVO

У литератури је издиференциран велики број приступа ефективности

лидерства. Први значајна приступ је био оријентисан на уочавање специјалних
особина које доприносе ефективном лидерству. Други својевремено доминантан
приступ објашњава понашање - изучава се специфично понашање које испољава
ефективан лидер. Доста пажње посвећено је контигентном или ситуационом
лидерству. Посебна пажња посвећена је карактеристикама ситуација у којим
различити типови лидера (оријентисани на интерперсоналне односе или
оријентисани на задатак) су најефективнији.

Један од најефективнијих је приступ циљаног пута који изучава како

ефикасан лидер мотивише своје сараднике. Један од популарнијих испита има у
фокусу изучавање ситуација у којима лидер треба да укључује своје сараднике у
процесу одлучивања. Теорија резмене лидера има у фокусу врсту персоналних
односа које лидер развија са својим следбеницима.

Одређену пажњу изазвао је приступ ограничења или супституције

лидерства који изучава ситуације када је лидерство неопходно и када је лидер
ограничен да испољи свој утицај на следбенике. Одређена пажња у литератури
посвећена је и расположењу лидера - како његова осећања уичу на ефективност.
Посдедњих година обраће се одређена пажња изучавања мушкараца и жена као
лидера. Не подцењујући ни један приступ лидерству понајвећи интерес, не само да
има у организацијама и институцијама већ и у широј јавности поклања се
харизматском и трансформационом лидерству.

Оно што се такође тражи од ефкасног лидера јесте да пружи поверење.

Једино лидер у којег следбеници имају поверење може бити ефикасан за своју
организацију. Велики број примера говори о томе да имати поверење у лидера не
значи дружити се са њим или га посебно волети. Имати поверење у лидера
једноставно значи увереност да лидер заиста мисли оно што каже и да се његова
дела подударају са његовим убеђењима и визијом. Да би лидер био ефикасан и
користан за организацију од њега се првенствено тражи да усмерава напоре ка
реализацији визије и циљева и с тим у вези, његов врхунски задатак да креира
људски потенцијал и људско визионарство.

19
 3.1 ЛИДЕРСТВО КАО УСЛОВ ЕФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Дуги низ година ефективност организација мерила се различитим

параметрима и једначинама од којих ни једна није садржала - меке- варијабле
организације као система. Ефективност, као многокомпонента величина, у
савременој економској науци садржи следеће компоненте:17

 У технолошком смислу - раст продуктивности,

 У функционалном смислу - ефективност управљања и
 У социјалном смислу - повећање животног стандарда.

Оно што се у модерним организацијама сматра за важно јесте задовољавање

потребе човека, друштва и функционисање организације која ће омогућити
креирање прогреса кроз промене. Да би се реализовала таква ефективност
неопходно је да организација ствара и негује - покретаче промена - и људе који ће
бити у стању да се изборе са акцелерацијом у сфери пословања. Те људе називамо
лидерима и новије анализе показују да мерење ефективности, без узимања у обзир
људског фактора у управљању предузећем немају смисла.

Данас се у литератури уочавају констатације да се ефективност мери

помоћу добити реализоване на тржишту захваљујући прилагођавању производа и
услуга захтевима тржишта и окружења.18

Организација као систем, по својој дефиницији представља

„трансформационални систем“, систем који iмput-e pretvara u output-e. У том
смислу креирање производа и услуга, који ће имати конкурентску предност у
савременом пословању, значи мукотрпан процес праћења импулса на тржишту,
ослушкивања тржишта и постицања иновација. Да би савремена организација
имала добру позицију на тржишту и да би била ефективна, мора имати дугорочну
визију, коју ће пратити сви њени запослени. То значи да ефективност организације
у многоме зависи од лидера, његовог ауторитета и способност да својим
следбеницима покаже визију и отвори пут којим се до њене реализације стиже.
Лидер посматра садашњост и види другачији пут ка будућности тако што одбацује
начин којим су ствари решаване до тада и маштовито сагледава све обалсти посла.
У савременом пословном окружењу то није ни мало лак задатак.

У суштини, „посао“ лидера се увек врти око циљева. Циљеви, тј., њихово
правилно или неправилно формулисање, разликује праве од квази - лидера. Прави
лидери усклађују циљеве са ограничењима који намећу стварне околности и
економски, људски, финансијски или неки други важни проблеми. Прави вођа у
процесу остваривања циљева даје пример својим понашањем и активношћу и зна

17
Јовановић Лариса, „ Нове методе одређивања ефикасности и ефективности“, 2000, стр.46.
18
Милисављевић М., Тодоровић Ј., „Планирање и развојна политика предузећа“, Савремена
адмнистрација Београд, 1994.

20
да он мора бити „онај музички инструмент који се оглашава чистим звуком“. Он
поштује правила и стандарде и то што их по некада он предсставља не даје му
право да их крши.

У том смислу, ефикасан лидер свој посао не сматра привилегијом него

одговорношћу. Лидери нису и не треба да буду попустљиви, али ако се деси
пробелм, не криве друге. Још је Henry Trumman рекао: „The buck stops here“ (ја
сам одговоран за све), знајући да прави лидери увек сносе праву одговорност и у
том смислу не плаше се способности својих потчињених нити њихове могућности
да одређени задатак обаве боље од лидера. Ефикасан лидер жарко жели способне
сараднике и зато их охрабрује. Када добро ураде посао, показује да се са њима
поноси. Лидер може да буде прилично сујетан или прилично скроман, али у
сваком случају ће желети способне, независне и само уверене сарднике. Наиме,
може се десити да сарадници постану претерано амбициозни и да се створи
конфликт лидерства на различитим нивоима, што утиче негативно на ефективност
организације. Међутим, прави, посвећени лидери знају да је то мањи ризик него да
се сарађује са медиокритетима који не би били у стању да воде посао уколико
лидер из неког разлога напусти организацију.

У једној студији о лидерству 19 помиње се концепт интегритета -

кохеренкности између вредности и акција лидера и његових аспирација за
предузеће, као кључ за ефикасно лидерство. У том смислу лидер се сматра
филозофом, чије акције рефлектују и помажу да се оствари визија. Основни
покретачи визије могу бити:

 Политички,
 Директно или
 Вредносно обојени.

Политичко лидерство представља стратегију засновану на становништву

да су индивидуе мотивисане личним интерсом. Уколико лидери раде довољно
широко и флексибилно да не угрожавају никога, а иза сцене се труде да обезбеде
подршку за своје циљеве, добиће жељени концензус да би остварили циљеве
предузећа. Уколико то није случај, лидери постају заробљеници а не господари
својих предузећа.
Директни лидери желе да остварују резултате и постигну компетитивну
предност. Уколико нађу баланс између жеље за стабилности и жеље да преузму
иницијативу, могу ефикасно повести организацију ка остварењу циљева.
Вредносно оријентисани лидери виде своју организацију као извор
креативности, вредности и остварења појединих амбиција. У том смислу, ефикасно
лидерство подразумева креирање конкурентске предности кроз извор сталних
иновација у делатности којима се организација бави.

19
Chauncey C. T., prikaz knjige Badrace J. C. Jr. and R.R. Ellsworrth, „Leadership and the Quest for
integraty“ Harvard Business Shool Bulletin, Decembar 1988. str..70.

21
 Из ове студије ефикасности лидерства може се закључити да моћ
лисдерства не зависи искључиво од моћи лидера, већ и од моћи идеја, визија и
вредности које он представља.

3.2 УТИЦАЈ ЛИДЕРСТВА КАДА ЈЕ КОМПАНИЈА У

НЕИЗВЕСНОСТИ

Од када се говори о ефектима лидерства у условима високог степена

неизвесности, може се поменути и извесна студија случаја о томе шта је потребно
урадити у ситуацији када је одређена компанија у неизвесности.

Постоји изутетно опсежна и квалитетна студија случаја коју је написао

Charles Handi, један од најсавршенијих филизофа бизниса. Познат је по својим
идејама о модификацији природе рада и радних организација. Њихово широко
размишљање веже се и за драматичне промене у друштву, као и за преиспитивање
целокупног концепта капитализма. Школовао се у Oxfordu i u Massachusettsu.
Раније је радио за Shell нафтну компанију као економиста за пословна питања и
као професор на предмету „Развој управљања“ у чувеној лондонској Пословној
школи. Данас је слободан писац и предавач. Његове књиге су продате у преко
милион копија широм света.

На самом старту излагања ове студије случаја, битно је рећи да се данас

привредно - правно пословање и бизнис савременог света води у условима
изузетно високог степена турбулентности окружења.

Турбулентност окружења (турбуленција) подразумева сталан, непрекидан

однос, континуиран процес промена до којих долази како у оквиру интерног, тако
и екстерног окружења одређене фирме. Савремени услови пословања и
привређивања стварају све неповољнију пословну климу са аспекта ефикасне
борбе са конкуренцијом која је све бројнија и јача, међутим истовремено се ствара
изузетно повољна и ефикасна платформа дефинисања развојних могућности
одређене фирме и привреде у целини.

Потребно је истаћи и то да предузеће представља отворен систем, а то значи

да је оно успостављено у стално, непрекидном, односно континуираном процесу
кооперабилности и комуникације са предузећима из њиховох окружења. Између
њих се, на тај начин, иницира и успоставља сталан проток информација,
посредством ког сваког од њих обавља своју делатност.

Предузеће као отворен систем, не може да функционише и живи изоловано

од осталих предузећа. Сврха његовог пословања је остварење предмета његовог
пословања, а то је могуће само уз његову кооперацију са његовим окружењем. Са
микро аспекта, маркетинг активности интерагују продукујући синергетски ефекат

22
на нивоу једне привреде, а све то у циљу фаворизације њихове сврхе пословања.
Наравно, то је изузетно значајна ствар и од интереса је за одређену нацију.

Међутим, како је предузеће систем који континуирано послује са другим

предузећеима из његовог окружења, где његово екстерно окружење подразумева
окружење ван његове земље делатности, то инплицира тврдњу и тежњу да се оно
не везује само за пословање у националним оквирима. Сама пословна клима
намеће земљама које покушавају да послују на нивоу своје нације и у оквиру
граница своје земље, да ступе у интеракцију са земљама из иностранства, односно
међународним конкурентима, када они идентификују њихове потрошаче, као своје
циљно тржиште.

Циљ одређеног предузећа не треба да буде само у функцији оправдавања

очекивања потрошача, него и у функцији превазилажења истих.

Турбуленција инплицира низ специфичних модификација, како са аспекта

канала набавке, дистрибуције и продаје, тако и са аспекта канала промоције
производа.

Поједини инструмени маркетинг mix-a све више се обликују интегрално

према појединим потрошачким сегментима на глобалом нивоу. Све више долази до
ескалације степена индивидуализације са аспекта све већег броја производа.

Турбуленција је управо то због чега долази до неизвесности у процесу

бизниса. Због тога је неопходно предузети мере за спровођење реализације
креирања такве платформе дефинисања која ће у први план истаћи
имплементацију адекватне стратегије, а све то у циљу што реалније антиципације
будућих пословних резултата.

Будући пословни резултати се не смеју ни преценити ни потценити иако се

будућност не може у потпуности преодредити. Менаџер за предикцију будућности
мора да поседује снажно развијен њух. Наравно, у свему томе кључну улогу имају
адекавтне стратегије које је потребно прецизно дефинисати и имплементирати у
одређеној ситуацији.

Да би се одређена фирма снашла у пословном хаосу у ком послује,

потребно је да менаџер фирме буде конципиран тако да буде способан да схвати
шта се дешава у његовом окружењу и свету у ком се он налази и у ком
функционише.

Међутим, увек се мора имати на уму то да је живот пун контрадикторности

и изненађења, односно да је пун парадокса. Задатак менаџера је управо
предузимање мера за спровођење реализације схватања и решавања парадокса.
Свет све више постаје комплекснији и све теже га је схватити.

23
 То упућује на неопходност да фирме истовремено морају да буду и
централизоване и децентрализоване; и глобалне и локалне; и диференциране и
интегрисане; и чврсте и лабаве; да буду и дугорочо и краткорочно оријентисане;
једном речју фирме морају да буду флексибилне на све могуће захтеве интерног и
екстерног окружења у ком оне обављају своју делатност пословања, односно
његову визију, мисију и реализовање сопствених развојних циљева.

Такође, радници у фирми морају да делују у правцу развоја сопствених

потенцијала и да са тог аспекта буду индивидуално оријентисани, међутим, са
друге стране они морају да буду квалитетно обучени и оријентисани и за рад у
групи. Све су ово примери парадокса и циљ одређене фирме је да се супротности
помире и поставе тако да буду међусобно компатибилне, а не да се делује у правцу
избора једне од опционих алтернатива.

У савремном пословном свету ништа више није сасвим сигурно. Све што
можемо да учинимо је да ми течемо заједно са током и да бар мало покушамо
управљати стварима, модификовати их и прилагодити их сопственм могућностима
и способностима.

Не можемо само чекати да нам неко понуди сигуран посао или дугу
каријеру. Ми морамо да одлучимо какав живот желимо да водимо и онда да
кренемо да то и остваримо. Потребно је измислити свет.

Живот је комплексан и састоји се од низа отворених проблема на које нема

правих одговора. То је један затворени проблем у ком за све има одговарајући
одговор, само што ми још не знамо који. Ал неко ко је старији и искуснији од нас
зна. Са мало амбициознијим истраживањем могли би смо и ми доћи до њега. Тако
на пример, једно затворено питање је: Који је најбржи пут до Лондона? На то
питање постоји одговор. Али једно отоврено питање је: Зашто желимо да идемо у
Лондон? На то питање нема правог одговора, мада га ми ипак морамо наћи.

Да би се будућност догодила морамо бити пуни самопуздања и веровати у

своју сопствену вредност. Морамо да нађемо свој сопствени смисао, своју
сопствену будућност. То се између осталог односи на фирме и компаније.

Раније је владало мишљење да је свет, у неку руку, разумно место у ком

владају разумни људи. Врло брзо се открило како је то прилично конфузно и
збркано место и да заиста нема ко да њиме управља. Данас су све ствари много
теже за разумевање и вођење.

Данашњи, савремени бизнис је бизнис капитализма, односно бизнис у

капитализму. Капитализам зависи од људи који страховито много раде да би друге
људе учинили богатима, у нади да ће једног дана и они постати богати. Често се
ово друго не обистињава. У капитализму, раст зависи од тога да људи међусобно
завиде једни другима, па да једни желе исто оно што други имају. Са друге стране,
ако не стварамо богатство, онда се нико не би добро осећао.

24
 Економски раст отклања сиромаштво, доприноси да људи живе бољим и
здравијим животом. А истовремено је битно нагласити и то да би неограничен раст
довео до економије бескорисних ствари. Понекад успех има врло високу цену.
Међутим, капитализам продукује и низ негативних карактеристика. Прво, ради се
о снажном порасту криминала, убистава, пљачке, отмице деце, експлозија, завера,
дроге. То је класична регресија друштва и сасвим је нормално да ни богати људи у
таквој атмосфери нису срећни нити су постигли сав могући успех овог света самим
тим што су богати у финансијама.

Једноставно, овде се поставља питање можемо ли преживети у свету који

смо сами створили. Људи толико много раде да су у опасности да изгубе своју
хуманост. Живот је да се живи, а само део тог живота је рад. Има још много тога у
животу осим рада. Потребно је максимум дневно времена посветити породици, али
наравно радити и одређено време. То је оно што живот обогаћује, чини га
смисленим и вредним живљења и коментара. Поставља се питање, да ли је вредно
радити само деоничари да би се обогатили. То је пут ка будућности на који нас
може одвести капитализам.

Главно питање је то, да ли је сврха живота само да постанемо богати или у

животу има и нечег вишег од тога. А зашта онда служи капитализам? Потребно је
да се одговори на питање за шта он служи и за кога. Одговор финансијера, тј.
деоничара, уопште није адекватан одговор, ни практично ни морално.
Интелигенција је нови извор богатства. Није то ни земља, ни новац, ни сировине
ни технологија. То је памет (мозак) и стручност људи. Будућност се једино сигурно
може ослонити на памет људи.

У ери интелектуалног капитала мора се одговорити на питање ко поседује

капитал. То нису деоничари. Људи кој поседују интелект су главни радници у
компанији. То је актива која поседује активу. Човек, по правилу не може да
поседује неку другу особу. То је робство.

Прошлост не треба заборавити, али треба је оставити иза себе. Не треба

дозволити да нам прошлост стоји на путу будућности, јер будућност ће бити
другачија. Морамо да заборавимо како смо се носили са прошлошћу, како бисмо се
могли носити са будућношћу. Прошлост је, наравно изузетно важно али не можемо
се спотицати у назад идући у будућност.

Потребно је ући у бизнис који рефлектује све оно што ће требати у

будућности. То је због тога што будућност носи велика узбуђења, а ми смо
спремни и бићемо у стању да је обликујемо и прилагодимо на прави начин.

25
 4. САВРЕМЕНО СХВАТАЊЕ ЛИДЕРСТВА

Лидер увек мора да буде у стању да одговори на питање: „Како навести

људе да воле промене исто онолико колико су их пре мрзели?“ и друго: „Како
водити, односно усмеравати нешто што према нормалним стандардима личи на
анархију?“

Одговор на ова два питања лежи у констатацији да оно са чим су се сусрели

менаџери лидери деведесетих, јесте да су сви принципи менаџера који су до тада
толико поштовали били изложени нападима и причању до њихове саме основе и
базе.

Данас, долази до све бржих и континуираних промена. Оне изазивају

неизвесности, а лидери морају увек да буду спремни за брзу акцију на првој
борбеној линији. Да би таква акција имала праву подршку и да би та акција
остварила свој циљ, сваки од учесника у њој, значи сваком запосленом кадру мора
да буде потпуно јасно шта организација покушава да оствари и постигне.

Квалитетан лидер компаније овде игра кључну улогу. Оно, заједнички

интегрисано са интерним стејкхолдерима, односно запосленима, мора да осмисли
визију која људе чини одговорнијим и поузданијим, као да сви живе са њом, али и
у складу са њом. Једноставно, задатак excellent организације са свог аспекта је да
осмисли визију која инспирише. Визија треба да буде та која ће да потисне
правилнике и упутства о политици компаније. Она мора да буде конципирана тако
да оставља ефекат узбудљивости и интересантности.

Бити лидер excellent фирме изузетно је тежак задатак, али и истовремено

сублимација свих моћи одређеног менаџера. Лидер мора да воли компанију кроз
лични пример, а то ће остварити тако што ће сви у њиховој околини имати увид у
њихов бизнис биоритам (Business Biorhythm), односно начине на које они проводе
време.

У вези са овим помиње се појам видљивог менаџмента који је неопходан у

непредвидивим временима. Потребно је да лидери буду доступни свакоме, да није
потребно „провлачи се“ поред опасних секретарица које верно чувају своје
шефове. А да би ти лидери били и остали успешни, морају да буду опседнути
слушаљем да би осетили и оне „најтише“ ветрове који доносе нешто ново,
вероватно спектакуларно.

Лидер мора да научи да препушта и поверава одговорност другима; односно

да буде у стању да врши делегирање ауторитета и одговорности другима који су
инпериорнији са аспекта функције одговорности, односно чија је функација
хијерархијски на нижем нивоу менаџмента фирме.

26
 Креирање надахњујуће визије, затим нови начин и садржај функције
контроле и бављење свуда около на терену, замењују традиционални начин
управљања који се остваривао кроз директиве и писану политику која је створена у
неким „недостижним“ кабинетима. То значи да вертикалну организацију треба да
замени хоризонтални тип менаџмента.

4.1 УЛОГА ЛИДЕРА У ОРГАНИЗАЦИЈИ ЗА XXI ВЕК

Основни проблем који се пред лидере ставља везано за организацију којом

руководе на одређеном нивоу јесте: како у нестабилним временима направити
стабилну организацију која ће сама креирати промене? Tom Peters сматра да је:
„више стабилности у организацији да би се савладала нестабилност у пословној
средини“ - основни парадокс са којим лидери морају да се изборе. Кад мало боље
размислимо, одмах увиђамо да никада од особе која је уплашена или несигурна
нећемо очекивати трезвено реаговање на проблем или одређену ситуацију. Исто
тако је и са организацијама.

Поставља се питање: да ли су компаније заиста постале „плантаже на

којима се гаје и тестирају неконвенционалне културе?“ У таквој организацији
лидер мора да се бори за унутрашњу стабилност како би се подстакло константно
трагање за променом. Лидери који су инстински ентузијасти морају да играју улогу
проповедника. Њихов је задатак да проповедају визију и упуштају се у
експерименте, кроз који ће и визија добити нови облик.

Примена и поштовање правила представљало је праву праксу у неким

прошлим временима. Данас више није тако. Лидери и менаџери морају да креирају
нове светове, затим да их руше, па опет креирају нове. Данашњи лидери морају да
се упусте у неке нове, опасне и високо ризичне подухвате који подразумевају
реализацију визије, „креирају опасно мењајући метаболизам организације“ из часа
у час.20

4.2 САВРЕМЕНЕ ОРГАНИЗЦИЈЕ

Велики број људи сматра да је безнадежно створила лидрера. „Или се са

тим рађате или не“ - каже велики број теоретичара менаџмента. Чак када би ова
претпоставка била прихваћена, у односу на светску популацију, тврди Johan Kotter,
чак и мањи проценат људи са лидерским способностима је значајан број. Ако би се
радило на томе да се лидерски потенцијал развија, створио би се сасвим довољан
број лидера који би могли водити организације у XXI veku (слика 12).

20
Tom Peters, „Uspešan u haosu“, Poslovni sistem Grmec, Beograd, 1996, str.492.

27
 Основна препрека у стварању креативних организација као инкубатора
лидерства за XXI век, јесте организација класичног типа са строго дефинисаном
хијерархијом, статичним културама које се опиру променама и ризицима.

Оно што неоспорно караткерише модерне органзације јесу промене и темпо

којим се оне одвијају. Темпо промена и акцелерација у свакој облати пословања
нема тендецију успоравања у скоријој будућности. Вероватно је да ће се темпо
дешавања у свим сферама пословања у наредној деценији још више убрзати. Из
тога јасно произилази закључак да ће се предузећа наћи пред још тежим задацима,
још опаснијим ризицима и још већеом конкуренцијом. Оно што се од днашњих
организација (и организација за будућност) очекује јесте огромна флексибилност и
растерећеност од функција.

Пређашњи начин пословања захтевао је од организација да адекватно

реагује на промене у окружењу, које су се дешавале у одређени временским
интервалима. Модел XX века подразумевао је дуге периоде спокоја или
самозадовољства, које прекидају краћи периоди испуњени хаотичним
активностима.

Модел будућности подразумева организацију која може да прати промене

које се стално дешавају. Међутим, у средини у којој се промене стално дешавају,
појединац неће бити способан да прати све информације везане за све сфере
пословања (конкуренцију, потрошаче, технологију). Биће потребни - на једној
страни - тимови људи а на другој фаризматични појединци, који ће бити способни
да придобију велики број људи и усмере их ка циљу.

Људи који ће водити послове у новом миленијуму мораће да знају како да

сарађују и управљају различитим људима и групама људи, јер све је јасније да су
људи оно што посао или компанија чини успешном. Управо из тог разлога, у
теорији о менаџменту и економској науци уопште, све се више пажње поклања
људским ресурсима и начинима како на најбољи могући начин управљати људима.

28
 XX VEK XXI VEK

СТРУКТУРА СТРУКТУРА

1. Бирократска 1. Небирократска, са мање правила и

мањим бројем запослених

2. Више нивоа 2. Ограничена на мањи број нивоа

3. Организована уз очекивања да ће 3. Организована уз очекивања да ће

руковођењем давити менаџмент менаџмент да води, а запослени нижег
вишег ранга ранга да руководе

4. Карактеришу је пракса и процедуре 4. Карактеришу је пракса и процедуре

из којих произилазе многе из којих произилази минимална
компликоване везе међусобне међусобна зависност неопходна да се
зависности задовоље потрошачи.

СИСТЕМИ СИСТЕМИ

1. Ослањају се на мали број система 1. Ослањају се на велики број система

обраде информација о учинцима обраде информација о учинцима, са
подацима о потрошачима

2. Податке о учинцима дистрибуирају

само руководиоци

Слика 1.2: Поређење организације XX i XXI века.21

21
John P. Kotter, „Vodjenje promene, Zelnid, Beograd, 1998, str.199

29
30
 5. БУДУЋНОСТ ТЕОРИЈЕ ЛИДЕРСТВА

Истраживања лидерског понашања иду у различитим смеровима. У овом

делу ћемо размотрити харизматско и трансформационо лидерство, као и недавно
оживљавање бихејворисзичких приступа.

5.1 ХАРИЗМАТСКО ЛИДЕРСВО

„Термин харизма ће се примењивати на одређене квалитете индивидуе

које је раздвајају од одређених људи и третирају се као наслеђене са
натприродним, надљудским моћима или квалитетима. То је нешто
недоступно обичним људима“
М. Вебер22

Харизма се као и лидерство дефинише на различите начине. Ипак, постоји

конзистентност међу тим дефиницијама што чини концепт харизме разумљивим за
практиковање лидерства. Харизма је позитиван и привлачан квалитет личности,
што чини да други желе да буду вођени од те личности. Данас преовлађује
схватање да је харизма резултат перцепција атрибута лидера од стране следбеника.
Постоје три типа атрибута: харизматски, правни и традиционални. Од ова три
ауторитета харизматски је најнестабилнији. Харизма не постоји без лидера.

Један од шире прихваћених дефиниција харизме је: „Способност лидера да

користи, шири и интезивира утицај веровања, вредности, понашања и
перформанси других помоћу свог понашања, веровања и личног примера.23

Харизма се види као ауторите дат од стране следебника и повезан са

особинама, урођеним лидерима. Наиме, харизматско лидерство се разликује од
других врста лидера по ефектима на следбенике. Харизматски лидер је пре за
револуционарне него за еволуционе промене. Оно што издваја харизматске лидере
је њихова визија и њихова способност да мобилишу запослене да остваре
амбициозне задатке.

P. Druker тврди да лидерство и харизма немају никакве везе и за то наводи

бројне примере. По њему харизма је опасна за лидерство, јер ствара
нефлексибилност, осећај непогрешивости, снаге.

Прави лидер мора да предводи у резултатима, профиту или расту односно

развоју компаније. Харизматско лидерство у ком се ствара култ непогрешивости је
за бизнис опасан, па зато и штетан.

22
Momčilo, Milisavljevic, „Liderstvo u preduzećima“, Cigoja štampa, Beograd, 1999, str.77.
23
House J. R and V. Shamir, „Toward the Itegration of Trasformational, Charismatic and Visionary
Theories“ Academic Press Inc. San Francisco 1993. str.86.

31
 Du Brin сматра да постоји неких једанеаст битних карактерстика
харизматског лидера: (слика 13)24

1. Визија

2. Мајсторство стручности кмуницирања

3. Способност да инспирише поверење чланова групе и стејкхолдера

4. Способност да се чланови групе осећају способним

5. Енергија и акциона орјентација

6. Емоционална изражајност и топлина

7. Спремност да се преузме лични ризик

8. Коришћење неконвенционалних стратегија

9. Самопромовишућа личност

10. Способност да се појави за време кризе

11. Минимум интимних контаката

Слика 1.3 Карактеристике харизматског лидера

5.1.1 НОВИЈА СХВАТАЊА О ХАРИЗМАТСКОМ ЛИДЕРСТВУ

Нове теорије о харизматском лидерству имају неколико карактеристика:25

 Прво: оне све покушавају да објасне како је лидер у стању да води

организацију - да се остваре значајни резултати. То може бити
водећа позиција предузећа у грани, успешна стратегија заокрета у
веома конкурентској средини, као и велике друштвене реформе.

24
Du Brin J. A. „Leadership, Research, Findings, Practise and Skills“, Hughtom Mifflin Company Boston
1995. str.65.
25
Мomčilo Milisavljević, „Liderstvo u preduzećima“, Cigoja štampa, Beograd, 1999, str.84.

32
  Друго: теорије ове парадигме настоје да објасне како су одређени
лидери у стању да остваре изванредан ниво мотивације
следбеника, уживање, лојалност и перформансе.

 Треће: оне акцентирају симболичне и емоционалне наступе у

понашању лидера, као и визионарство, известан степен
преузимања ризика,

 Четврто: Ефекти лидера укључују приврженост, осетљивост и

идентификацију са лидеровом визијом, стимулацију и
перформансе следбеника.

Постоји неколико озбиљних проблема који се јављају са негативним

харизматским лидерима а који се у неким случајевима могу јавити код политичких
харизматских лидера: 26

 Прво, то су лоши међуљудски односи. Неки су толико

нарцисоидни да не обраћају пажњу на друге.

 Дрго, постоје негативне консеквенце импулсивног и

неконтролисаног понашања.

 Треће, постоје негативне консеквенце управљања путем

импресије. Нови харизматски лидри настоје да креирају импресију
и да су веоама битни за организацију.

 Четврто, лоша управљачка пракса.

 Пето, негативне консеквенце самопоузданог харизматског лидера

су што се он често губи у суочавању са проблемима примењивања
визије.

 Шесто, не планира се благовремена замена.

5.2 ТРАНСФОРМАЦИОНО ЛИДЕРСТВО

Неки аутори дефинишу трансформационо лидерство као процес који мења и

трансформише предузећа и као такво доводи до супериорних перформанси.
Трансформационо лидерство демонстрира лидер који стратегијском визијом
обавзује људе на акцију и предводи следбенике у лидере - покретаче промена. То
значи да трансформациони лидер превасходно поседује моћ.Моћ је квалитет без
26
Yukl G., „ Leadership in Organization“, Third edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs N.J.1994, str.
335.

33
којег трансформациони лидер не може да спроведе стратегијску визију у
стварности.

Трансформациони лидер је по правилу харизматичан и поседује способност

да проведе организацију кроз велике стратешке преокрете. У том смислу
трансфомациони лидер је експерт у мотивисању подређених да побољшају
перформансе и тиме повећају output.

Основне методе мотивације које трансформационални лидери примењују

јесу:
1. Повећање степена одговорности тиме што се утиче на савест подређених,
2. Потенцирање позитивних ефаеката тимског рада,
3. Потенцирање вредности као што су: изазови, одговорности и побољшање
ефеката.

Основне карактеристике трансформационалних лидера су:27

1. Виде себе као покретаче промена,

2. Усмерени су у предузимању ризика,
3. Верују у људе и осетљиви су на њихове потребе,
4. У стању су да створе сет суштинских вредности и да их се придржавају,
5. Они су флексибилни и отворени за учење на основу искустава,
6. Имају способност запажања и верују у дисциплиновано размишљање и
потребу за анализом проблема,
7. Визионари су и верују у своје намере.

Као слабости трансформационог лидерства наводи се пре свега, да

недостаје концепциона јасноћа. Разлог је што укључује широко подручје као
креирање визије, мотивисање, агент промена, стваралац поверња, улога
друштвеног архитекте. То све чини тешким да се установе параметри за
трансформационално лидерство. Зато се толико прекрива са осталим концептима
лидерства. Тешко је сагледати што се концепт често третира као и/или, а не као
степен до кога је остварен. Ствара се представа да само једна особа може да
трансформише читаву организацију.

Прави се грешка да се трансформационални лидер посматра независно од

следбеника и циљева које организације треба да оствари. Модел
трансформационог лидерства треба више да говори шта треба да се преузме да
дође до коренитих промена у организацији.28

5.3 БИХЕЈВИОРИСТИЧКИ ПРИСТУП ЛИДЕРСТВУ

27
Tichi N.M. and R.M. Devana, Transformational Leader“, Johan Wiley, New York, 1986, str.42.
28
Northhouse G.P. „Leader ship, Theory and Practise“, Sage Publicatuons, London 1997. str.186.

34
 Када је постало јасно да успешни лидери не поседују посебне особине по
којима се разликују од других, истраживачи су покушали да изолују моделе
понашања успешних лидера. Другим речима, уместо да утврде ко су успешни
лидери, истраживачи су покушали да открију шта успешни лидери раде - како
делегирају задатке, како комуницирају и мотивишу своје следбенике и раднике,
како извршавају своје задатке, итд. Понашање се за разлику од карактерних
особина може научити, из чега је извучен закључак да ће они појединци који буду
научили одговарајуће моделе лидерског понашања бити успешни лидери.

6. ЛИДЕРСТВО И ПОТРОШАЧИ

Фундаментални циљ и мотив пословања сваке фирме или компаније је

задовољавање потреба потрошача.

Предузеће је отворен систем, а то значи да је оно успостављено у сталном,

непрекидном, односно континуираном процесу кооперабилности и комуникације
са предузећима из његовог окружења. Између њих се, на тај начин, иницира и
успоставља сталан проток информација, посредством ког свако од њих обавља
своју делатност.

Фирма је отоврен систем и не може да функционише и живи изоловано од

осталих предузећа. Сврха његовог пословања је остваривање предмета његовог
пословања, а то је могуће само уз његову кооперацију са његовим окружењем. Са
микро аспекта, маркетинг активности интерагују продукујући синергетски ефекат
на нивоу једне привреде, а све то у циљу фаворизације њихове сврхе пословања.
Наравно, то је изузетно значајна ствар и од интереса је за одређену нацију.

Међутим, како је предузеће систем који континуирано послује са другим

предузећима из његовог окружења, где његово екстерно окружење подразумева
окружење ван његове земље делатности, то инплицира тврдњу и тежњу да се оно
не везујуе само за пословање у националним оквирима. Само пословна клима
намеће земљама које покушавају да послују на нивоу своје нације и у оквиру
граница своје земље, да ступе у интеракцију са земљама из иностранства, односно
међународним конкурентима, када они идентификују њихове потрошаче, као своје
циљно тржиште.

Савремена тржишна оријентација у себи инкропорира чињеницу да све

пословне активности предузећа треба да се формирају у оквиру плана, анализирају,
фокусирају и имплеметирају, а све то у циљу задовољења потреба потрошача без
обзира на то које је место или локација где продавци и купци живе или обављају
своје пословне активности. Квалитетан производ је производ којим га као таквог
карактерише купац. Он је ту примарни економски учесник.

35
 Произвођач и продавац треба да инволвирају максимум свог труда у
квалитет производа који се производи. Они, такође треба да планирају,
антиципирају успешност својих пословних активности и оцењују свој ефекат, али
није од фундаменталог значаја то шта они мисле о нивоу квалитета њиховог
производа. Битно је шта о томе мисли купац. Купац иам новац и избор је на њему.

Лидери треба да настоје да све своје потенцијале усмере у правцу

максималне посвећености идентификацији купаца којима треба продати производ,
идентификацију њихових жеља, потреба, евентуалних проблема и недоумица, а све
то у циљу задовољења конкретних захтева, односно идентификације циљних
потрошача.

Еснецијалан значај приступа оријентисаности на потрошачки аудиторијум

је у томе што се под утицајем њега обавља не само активност тржишног
истраживања, избора, идентификације, дефинисања и планирања маркетинг
наступа, него и продаје, конструкције и развоја производа, формирање цена, избор
канала дистрибуције, канала продаје и тржишног комуницирања.

Међутим постоји и приступ по ком се тржиште дефинише као економски

механизам повезивања понуде и тражње, јер тражњу за одређеним производима
имају конкретне групације потрошача на које се оријентише конкретна фирма у
одређеном временском периоду. Савремено тржиште захтева прецизно
дефинисање одређене употребе вредности која се нуди потрошачима у форми
производа или услуге.

Речено је у претходном излагању да квалитет није оно што произвођач каже

да јесте, него шта купац каже да је квалитет, па самим тим истиче и то да поимању
појма вредности треба да се приђе из угла потрошача, а не из угла произвођача.

Да би одређена фирма могла да добије статус и карактер excellent фирме она

мора да буде способна да уради систем вредности (парадигму) потрошача на бази
користи коју они очекују од куповине одређеног производа и спремности да
прихвате цену која се уклапа у њихов начин сагледавања вредности производа.

Ефекти ескалације вредности за потрошаче могу да се постигну

посредством редукције цена, међутим поред тога произвођачу остају многи други
начини постизања ефекта ескалације вредности за потрошаче - кроз подизање
нивоа и опсега користи коју пружа конкретан производ циљним потрошачима
(имиџ производа који се постиже дефинисањем и имплементацијом стратегије
диверсификације, затим марка производа, статус производа итд).

Лидери морају да конципирају своју делатност тако да буде успостављен

нагласак на оријентацију на потрошаче, као и они који најпродорније крећу ка
стварању нових тржипта (стратегија пенетрације). То подразумева организацију
која слуша своје потрошаче и брзо се прилагођава. Таква организација је

36
еластичана и усмерена на удовољавање, тако да је неопходно развијати променљив
портфолио високодиференцијалних производа и услуга.

Успешне организације фокусиране су на константном увећавању квалитета.

Неке од додатних карактеристика excellent organizacija su:

 Диференцирање, специјализација и непрестано креирање

тржишних ниша новим производима и трајном трансформацијом
сваког производа,
 Пружање врхунског квалитета, у скалду са укусима потрошача,
 Беспрекорна посвећености услузи, наглашавање неопипљивих
вредности, према сваком потрошачу се треба односити као према
потенцијалној муштерији и то заувек,
 Апсолутно реаговање на потрошаче (Total Costumer
Rasponsiveness- TCR),
 Интернационални приступ - окрнутост ка међународној сцени,
 Јединственост која омогућава издвајање од све већег броја
конкурената,
 Опседнутост пажљивим слушањем,
 Претворити производњу у маркетиншко оружје,
 Људи из продаје и услуга треба да постану јунаци,
 Потрошачка револуција - потрошач прожима читаву организацију
(сваким систем у сваком сектору, у свакој пословној јединици).

Ово су уствари упутства која чине пет области руковођења, а која приказују
суштину проактивног практичног дејствовања у нашем хаотичном свету.

7. ЛИДЕР И МЕНАЏЕР

P. Druker каже: „Темељ успешности лидерства јењ ихово деловање кроз

групу односно организацију. Лидер поставља циљеве, приоритете и стандарде. Он
не држи све у својим рукама. То су лоши лидери“.

Да ли сваки менаџер може бити лидер?

Сива еминеција светског маркетинга Филип Котлер тврди да треба

разликовати лидера од менаџера, те да у једној личности не може бити сједињено
лидерство и менаџерства.

Котлер наводи разлике измђу лидера и менаџера у следећем:

37
  Лидер развија, менаџер одржава,
 Лидер рачуна на поверење, менаџер на контролу,
 Лидер ради добре ствари на прави начин, менаџер ради све ствари
на прави начин,
 Лидери се рађају, менаџери се стварају,
 Лидерство је теже, менаџерство је лакше.29

Менаџерски приступ и одговор на поставњено питање је да сваки менаџер

може бити лидер. Лидери су они који предњаче у свим сегментима пословања
организације. Они остварују највиши ниво успешности, али имају задовољне људе
и купце, односно потрошаче.

Дакле, лидери су менаџери који су најбиљи међу најбољима. Они су

маестри који обучавају мајсторе и оне који желе да постану маестри.

Лидерство у менаџменту је основа успешности менаџмента. Сваки лидер

мора да ради не само праве ствари на прави начин, већ све ствари на прави начин.
Полазе од тога да је само најбоље довољно добро и да у трговинском, као и у
сваком другом бизнису, нема савршенства, већ да се увек може бити бољи и
успешнији. Лидерства нема без менаџмента. То су они који предњаче, који
иновирају и воде компанију у сусрет променама. Менаџмент може бити без
лидерства, а то су просечни и они који таворе.

Менаџера- лидера има мало, јер сви не могу бити први. Зато се и каже да је
једна грана или привреда има много менаџера, али мало лидера. Менаџер лидер
мора знати када да наређује, када да мотивише, а када да санкционише. Лидерство
и мотивисаност су основе за корекције и иновације. „Олуја у мозгу“
(Brainstorming), појам који је увео Алекс Осборн, је истараживање нових идеја у
групама и тимовима.

Генерални менаџер мора бити препознатљив и односима преам купцу.

Бизнис није место за класично пружање одређених услуга купцу или му то није
превасходни циљ. Бизнис је, пре свега, место за удовољење потребе, жеље купца
који су се одлучили да путем одређеног производа решее неке своје проблеме или
задовоље своје интересе.

Генерални менаџер у управљању бизнисом мора бити препознатљив и у

односима са запосленима. Он не мора запосленима да пружи сувише много, али
мора да пружи више него што то пружају друге пословне куће. Само у таквим
случајевима менаџер ће сачувати кадар.

Менаџер мора да зна да кадар бизниса не представља много, већ представља

све. Одлазак најбољех и најспособнијег кадра из бизниса је велики пропуст пре
свега генералних менаџера. Тиме се наносе велике штете и привреди и друштву.

29
Живота Радосављевић, Трговински менаџмент, Београд 2006.

38
 Основни тон препознатљивости компаније како пред гостима, тако и пред
пословним и другим партнерима даје генерални менаџер. Он мора добро да познаје
себе, а то је најслабија страна не само просечних, већ и врхунских менаџера.
Пракса показује да менаџери у највећем броју случајева доста добро познају друге,
али да изузетно мало познају себе. Такво стање изазива бројне проблеме који
вишеструко делују на неуспешност бизниса.

Отуда и потреба да генерални менаџер упозна пре свега себе и да сходно тој
способности изабере менаџере који би неутралисали његове недостатке. „Менаџер
мора да буде боље обучен од глумаца, чак и када има само један динар у џепу.
Мора да зна више о вину и цигаретама од оних који их производе“.

И заиста само тако се може бити успешан у сваком пословном систему у

турбулентним условима пословања, који ће у будућности долазити до изражаја.

Без обзира што постоје и други приступи у управљању бизнисом, или други
начини у анализирању генералног менаџера, чини се да су стратегија,
визионарство и лидерство основе на којима функционише модерни бизнис.

Генерални, али и остали менаџери морају бити пристојно и елегантно

обучени. Он и у одевању мора бити лидер, јер се први утисак о менаџеру не стиче
на основу његовог знања и способности, већ на основу његове одеће и понашања.
Непристојно облачење или понашање генералног менаџера се често брже и даље
чује од било које непријатности у организацији.30

Веома је битно да генерални менаџер вози и пословно и лично

репрезентативна кола. То одаје утисак сигурности и лидерства како бизниса, тако и
генералног менаџера.

Менаџер лидерских апетита мора бити висок, интелигентан, са смислом за

дружање и комуницирањем са људима. Мора бити породичан и осећајан човек,
домаћин који мисли на потомке и настоји да својим потомцима остави иметак или
нешто по чему ће га памтити.

Лидерство подразумева да супруга генералног менаџера буде

комуникативна и интелигентна, да подржава напоре и настојање свог животног
сапутника. Пракса показује да породичан живот и породични односи имају битног
утицаја на успешност менаџмента и да успешни менаџери, по правили, имају
сређен породичан живот.
Претходна анализа је показала да генерални менаџер мора бити стратег,
визионар и лидер. Остварење сва три својства у једној личности је могуће, али
веома тешко оствариво.

7.1 НОВИ АСПЕКТИ ЛИДЕРСТВА

30
Б. Машић, Стратегијски менаџмент, Универзитет БК, Институт БК, Београд, 1996.

39
 За лидере XXI века најважнији атрибути су флексибилност, висок ниво
емотивне интелигенције и позитиван став према променама. Припадницима других
култура са којима сарађују увек морају стварати утисак да поштоју њихову
традицију, релогију, националне обичаје, расу, пол, годиште. Поштовање
различитих комуникационих и преговарачких стилова такође постаје императив
савременог мултикултурног лидерства.

Организације и њихови лидери одговорни су за подизање мултикултурне

свести. Сходно томе, неопходно је дискутовати о свим различитостима
коришћењем „неутралног“ речника, са циљњм да се прихвате културолошке
различитости и искуства без предрасуда и осуђивања. Изнад свега, организације
морају да учине напор ка усклађивању културних различитости и креирању
јединственох оквира за достизање супериорних перрформанси, организационог
раста и дугорочне конкурентске предности31

Иако се културолошке норме, вредности, обичаји и традиције разликују па

самим тим условљавају и различите преференције ка лидерским стиловима, неке
карактеристике и способности дају много веће предиспозиције за успех на
мултикултурном тржишту. Као најважније могу се навести:

 Харизма,
 Способност рада у тиму и грађење тимског духа,
 Отвореност за сваки вид промене,
 Праћење и изражен интерес за политичким и социо-економским
дешавањима у страним земљама,
 Способност да се оствари добар контакт са људима из других
култура,
 Познавање невербалног понашања,
 Разумевање начина на који култура „обликује“ мишљење и опште
функционисање својих припадника,
 Вољност да се саслушају и схвате различита мишљења,
 Језичка флуентност, и генерално, жеља за учењем страних језика,
 Склоност ка путовањима и стицању нових искустава,
 Осећај да се неизвесне и непредвидиве ситуације учине
„подношљивим“,
 Способност да се ужива у раду са мултикултурним тимовима,
 Спремност да се преузме ризик и у ситуацијама када је могућност
успеха неизвесна,
 Висока толерантнсот ка стањима фрустрираности и
непредвидивости,
 Брза адаптација на новонастале ситуације,
 Интерна оријентација, тј., способност да се преузме контрола над
сопственим животом,
31
Бранинир Павла Инић, Мултикултуризам и предузетништво, Београд, 2007.

40
  Смисао за хумор.

Као што наведене личне карактеристике одређене особе чине квалитетнијим

и бољим лидерима у интернационалном окружењу, тако и одређене
карактеристике које организација поседује могу допринетивишим организационим
перформансама. Фирме чије пословање на мултикултурном тржишту има епитет
ефикасног углавном имају следеће особине:

 Велики број запослених који живе изван земље порекла

организације за коју раде (тј., нису држављани матичне земље),
 Виши ниво инвестирања ван матичне земље,
 Екстезивну дистрибуцију моћи међу свим филијалама,
 Високо присуство запослених из других земаља у менаџерском
одбору
 Предоминантну употребу енглеског језика као званично
пословног,
 Екстензивно мултикултурно искуство међу члановима топ
менаџмента,
 Веровање да је искуство стечено на глобалном тржишту базична
ставка успешне каријере,
 Висок ниво искуства везаног за исходе репатријације,
 Пажљиву и детаљну припрему свих нивоа менаџмента за послове
и уговоре са партнерима из других култура,
 Добар „одзив“ после обављеног посла са страним партнерима, као
и превазилажење искључиво техничко/функционалног аспекта
сарадње.

Већина глобалних компанија има своје како формалне, тако и неформалне

процедуре за тестирање кандидата подобних за развој мултикултурне лидерске
каријере. Одабир се најчешће врши по основу процене квалитета перформанси у
матичној организацији, жељи за даљим развојем интернационалне каријере и
породичном независношћу.

ЗАКЉУЧАК
Основна сврха лидерства је постизање ефективности, односно радити праве
ствари у право време и на правом месту, као и ефикасност, односно радити ствари
на прави начин у пословању организација. Оно што је основна карактеристика
менаџерског посла, на свим нивоима је велика одговорност коју тај посао са собом
носи.

41
 Све већа сложеност пословања, стварно тржиште ефикасности, условили су
настојање тзв. менаџерске револуције. Менаџмент постаје универзално средство
савременог индустријског света.

Свако предузеће, посао или озбиљнија активност захтева управљање како

би се довело до одабраног циља.
Лидерство мора да конципира успешан менаџмент, а то је флексибилан
менаџмент који се прилагођава сложеним и променљивим захтевима околине у
којој делује.
Искуства су показала да само прави лидери успевају да своје компаније
прилагођавају свом релевантном окруењу. Ни организације, ни окружење не
спадају у статичке категорије. Окружење се стално мења и у скалду са тим се
мењају и организације, односно њихов менаџмент.

Успешно вођење предузећа захтева брзо прилагођавање променама које нас

окружују, а кључ прилагођавања је у савладавању нових знања. Континуално
побољшање обезбеђује стални просперитет предузећа више него посебна улагања
у нову опрему и технологију. Базира се на подизању квалитета рада сваког
запосленог, на подизању свести о квалитету свих у предузећу и на стварању
културе предузећа.

Не постоје савршена предузећа. Ниједно предузеће није сигурно и

обезбеђено. Компанију IBM су управо прогласили мртвом 1979. а затим најбољом
међу набојљима 1982, па онда опет мртвом 1986. Превише тога се мења да би ико
био задовољан. Штавише, циклуси од радости до пропасти постају све краћи.

Не трба много трагати да би се пронашли узроци за узбуну. Промене и

константно побољшање није више довољно. Потребна нам је револуција.
Револуција, реч која пословном свету задаје муку, сасвим разумљиву. У положају
смо конкурентности који је поразан. Није више довољно смањити број запослених
за 10% или унапредити квалитет 20% да би се нешто постигло.

Данашње време, односно савремени услови пословања и живљења озбиљно

намећу и захтевају од нас да еластичност и љубав према променама буду
неизоставни део менаџмента. У „откаченом“ свету, стабилна разумна организација
све више неће имати смисла. У таквим условима једино што може да успостави
правилан и најбољи могући курс пословног креирања такве компаније је
квалитетно вођење, односно савремено конципирана системска лидерства.
ЛИТЕРАТУРА

1. Bennis W. and Towsands R., “Rengeneering Leadership”, Piatkus, London

1998.
2. Bittel L., “Liderstvo - stilovi i tehnike upravljanja”, Biblioteka Marketing,
Clio, Beograd, 1997.

42
 3. Chauncey C.T, prikaz knjige Badrace J.C.Jr. and R.R. Ellsworth, “Leadership
and the Quest for integraty”, Harvard Business School Bulletin, Decembar, 1988.
4. Bittel L., “Liderstvo - Stilovi i tehnike upravljanja” Clio, Beograd, 1997.
5. Covey S., “Principi uspešnog liderstva” PS Grmeč, Privredni pregled, Beograd
2000.
6. Daft R., “Menagement”, Harper Collins, New Jersey, 1998.
7. Drucker P. “Menadžment za budućnost”, PS Grmeč, Privredni pregled,
Beograd, 1995.
8. Du Brin J.A., “Leadership, Research, Findings, Practise and Skills”, second
edition, Hughton Mufflin Company, Boston 1998,
9. House J.R. and B. Shamir, “Toward the Integration of Transformation,
Charismatic and Visionary Theories”, Academic Press Inc. San Francisco, 1993.
10. Howard H. with Tamarkin B., “The Leader Within”, Harper Business, New
York, 1992,
11. Javidan N., “Leading A High - Commitent Hihg - Performance Organization”
Long Range Pianning, 1991,
12. Jago A., “Leadreship: Perspective in Theory and Research”, Management
Sciences, March 1982,
13. Jovanović L., “Nove metode određivanja efikasnosti i efektivnosti”,
Strategijski menadžment, 1/2000,
14. Kotter P., A Force for Change, How Leadership Differs from Management”?
The Free Press, New York, 1990,
15. Kotter P, “Vođenje promene”, Želnid, Beograd, 1998.
16. Kotter P., “What Leaders Really Do”? Harvard Business School Press,
Boston Mass. 1996,
17. Manc C., and H.Jims: “Superleadership: Leading Others to Cead
Themselves”, Pentice - Hall Press, New York, 1985,
18. Mašić B., Strategijski menadžment, Univerzitet Bk, Institut Bk, 1996,
19. Milisavljević M, liderstvo u preduzećima, Beograd, 1999,
20. Milisavljević M, Todorović J, Planiranje i razvojna politika preduzeća,
Savremena administracija, Beograd, 1994,
21. Radosavljević Ž, Trgovinski menadžment, Beograd, 2006,
22. Inić B, Multikulturizam i preduzetništvo, Beograd, 2007.

43