‫و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬

‫‪Université Mohamed Boudiaf - M'SILA‬‬ ‫جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‬

‫‪Faculté des Sciences Économiques‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫‪Commerciales et des Sciences de Gestion‬‬
‫‪Département Sciences de Gestion‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬

‫العن ـ ـ ــوان‪:‬‬

‫مدى تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة‬

‫يف إطار التنافسية الدولية‬
‫دارسة ميدانية مبؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬

‫ختصص‪ :‬إدارة أعمال التجارة الدولية‬

‫من إعداد الطالب‪ :‬بن فرحات صهيب‬

‫نوقشت بتاريخ‪2015/05/28 :‬‬

‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم واللقب‬

‫رئيسا‬ ‫المسيلة‬ ‫أستاذ مساعد أ‬ ‫أ‪.‬قروش عيسى‬
‫مشرفا ومقر ار‬ ‫المسيلة‬ ‫أستاذ مساعد أ‬ ‫أ‪.‬بتغة صونيا‬
‫ممتحنا‬ ‫المسيلة‬ ‫أستاذ مساعد أ‬ ‫أ‪.‬رحماني سناء‬

‫السنــــة الجـــــامعية ‪2015/2014‬‬

 ‫كرات‬ ‫ش‬ ‫ت‬
‫قال رسول اهلل صلى اهلل عليه وسلم‪" :‬من مل يشكر الناس مل يشكر اهلل"‬

‫الشكر واحلمد هلل كثريا وحده العلي القدير‪ ،‬الذي وفقنا إلمتام هذه‬

‫الثمرة ومنحنا القوة والصرب ملواجهة العراقيل اليت اعرتضتنا‪.‬‬

‫أتقدم بالشكر اجلزيل وفائق االحرتام والتقدير‬

‫إىل األستاذة املشرفة‪ :‬بتغة صونيا‬

‫لتوجيهاتها وإرشاداتها الصائبة يف إجناز هذا العمل املتواضع‬

‫كما أتقدم بالشكر والعرفان اىل كل أساتذة قسم علوم التسيري‪،‬‬

‫الذين كانوا سبب وصولنا إىل هذا املستوى املشرف بعد اهلل عز وجل‪.‬‬

‫كما أشكر كل من ساهم من قريب أو بعيد‬

‫يف توجيهنا ونصحنا حتى ولو بالدعاء لنا بالتوفيق‪،‬‬

‫وندعو اهلل أن يكافئهم وأن يأجرهم على ذلك‪.‬‬

‫ت‪.‬صهيب‬

‫‪I‬‬
 ‫إهدإء‬
‫احلمد هلل القادر املقتدر من هو ألطف من العباد وأحن من اآلباء‬
‫الذي قال يف كتابه اجلليل‪:‬‬
‫" ووصينا اإلنسان بوالديه إحسانا"‬
‫إىل املثل العالي‪ ،‬القدوة الصارخة‪ ،‬رمز اإلرادة املتجددة‬
‫إىل من تفرح لفرحيت وحتزن حلزني إىل من رافقتين دعواتها‬

‫يف كل خطوة من خطوات حياتي ‪ .....‬إليك أمي الغالية " أم السعد "‬
‫إىل من أستمد منه قوتي واستمرارييت‪ ،‬من ألبسين ثوب مكارم األخالق واألدب‬

‫من كان قدوة أقتدي بها ‪ ......‬إليك أبي العزيز " سعيد "‬
‫إىل من تقامست معهم حلو احلياة ومرها‪ ،‬وكانت بسمتهم ونظرتهم تبعث‬
‫يف نفسي القوة وحب احلياة أخوتي األعزاء‪:‬‬

‫إلياس‪ ،‬أسماء‪ ،‬إيمان‪ ،‬أحمد الراشد " سنفور "‬

‫وكل من كان لي سندا يف السراء والضراء‪.‬‬
‫اهدي هذا العمل املتواضع‪.‬‬

‫ب‪.‬صهيب‬

‫‪II‬‬
 ‫مقدمة عامــــــــــــــة‬

‫مقدمة عامة‬
‫تواجه املنظمات املعاصرة حتدايت كبرية‪ ،‬تغريات متسارعة ومستمرة يف شىت اجملاالت‪ ،‬أدى هذا كله إىل ظهور‬
‫العديد من اإلشكاالت اليت ال تتوقف عند عدم حتقيق أهداف املنظمة وغاايهتا فحسب‪ ،‬بل هتدد مصاحلها‬
‫ووجودها حبد ذاته‪.‬‬
‫جدا سواء يف القطاع العام أو اخلاص‪ ،‬وأثرت يف كيفية احلصول‬
‫وجاءت التطورات يف حقل اإلدارة سريعة ً‬
‫على خمرجات العملية اإلدارية‪ ،‬لذلك تسعى املنظمات على اختالف اجملاالت واألهداف اليت تعمل على حتقيقها‬
‫اىل ضرورة البحث عن طرق جديدة متكنها من البقاء والتكييف‪ ،‬وهذا يعين ضرورة الرتكيز على املدخل املعاصر‪،‬‬
‫أي أن تصبح املنظمات منظمات ّتعلم قادرة على جتديد ذاهتا ملواكبة هذه التغريات يف ظل اقتصاد املعرفة‪.‬‬
‫يعترب مفهوم املنظمة املتعلمة و املواضيع اليت يشتمل عليها‪ ،‬واحدا من اكثر اجملاالت اإلدارية حداثة و اهتماما‬
‫يف اآلونة األخرية‪ ،‬و رغم صعوبة الوصول اىل تعريف دقيق للمنظمة املتعلمة‪ ،‬اال انه ميكن اعتبارها حقال تتفاعل‬
‫فيه اجلهود لتبادل املعرفة و األفكار اإلبداعية اخلالقة‪ ،‬فظهر التحول التدرجيي من عصر الصناعة إىل عصر املعرفة‬
‫يف ظل العوملة املتسارعة‪ ،‬البيئات املتفاعلة والتأثري وتبادل املعرفة ‪ ،‬كل هذه التغيريات متكن االفراد من زايدة قدراهتم‬
‫املتعلمة أو‬
‫ابستمرار لتحقيق النتائج املرغوب فيها من قبل خمتلف مستوايت إدارة املنظمة‪ ،‬فأطلق عليها املنظمات ّ‬
‫مؤسسات تبادل املعرفة كما ورد مفهومها ضمن العديد من الدراسات و االعمال اليت قام هبا الباحثون األوائل‬
‫ابعتبارهم مؤسسي مفهوم املنظمة املتعلمة وروادها‪ :‬بيرت سينغ‪ ،‬دوانلد شون‪ ،‬كريس آرجريس‪ ،‬ومارغريت ويتلي‪.‬‬
‫وبقدر ما كان االهتمام يف املاضي ابملنظمة اليت حتتضن اإلنسان من املهد إىل اللحد أو من الطفولة إىل‬
‫تتعلم من اآلخرين أفضل ممارساهتم وتنقل املعرفة بسرعة وفاعلية‬
‫الشيخوخة‪ ،‬فان االهتمام احلايل هو ابملنظمة اليت ّ‬
‫يف كل كياهنا بشكل تشاركي‪ ،‬من أجل عملية البقاء يف ظل الظروف املتغرية اليت تواجهها‪ ،‬وهذا التعلم ميكن‬
‫املنظمات من توفري بيئة ثقافية فاعلة ومشجعة على التفكري وبناء الصور الذهنية واحلركية وتوليد األفكار اجلديدة‬
‫اليت حتقق للمنظمة القدرة على التنافس دوليا أي إحداث قيمة مضافة يف أعماهلا على املستوى الدويل‪ ،‬هلذا‬
‫ختتلف املنظمات يف مدى استجابتها للمتغريات ومواجهتها للتحدايت اليت تشهدها ببيئتها الداخلية أو اخلارجية‪،‬‬
‫ومدى وفائها بتقدمي اجلودة العالية اليت تتواءم مع توقعات العمالء وطموحات املستثمرين‪ ،‬و هذا تبعا ملدى‬
‫تطبيقها ملختلف ابعاد املنظمة املتعلمة و اليت أشار اليها الربوفيسور بيرت سينج و الذي يعترب احد رواد هذا العلم‪.‬‬
‫وحىت تصبح املنظمة متعلمة‪ ،‬فال بد من توافر جمموعة من املتطلبات واالبعاد اليت متكن من احلصول على‬
‫املعرفة وتطويرها ونقلها وتسهيل خمتلف أمناط التعلم‪ ،‬وعلى سلوك وممارسات املنظمة املتعلمة وحىت مواردها‬
‫البشرية‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مقدمة عامــــــــــــــة‬

‫إشكالية البحث‬
‫ابلرغم من تزايد اهتمام الباحثني يف الدول الغربية مبوضوع املنظمة املتعلمة‪ ،‬إال أ ن هذا املفهوم مازال يف‬
‫أطواره البدائية ابلنسبة للدراسات العربية عامة واجلزائرية خاصة‪ ،‬فما زالت املنظمات تعاين من مشاكل تنظيمية حتد‬
‫من قدرهتا على املنافسة نتيجة االعتماد على األداء النمطي الروتيين‪ ،‬وهذا ما دلت عليه الدراسات‪ ،‬وانطالقًا من‬
‫مبدأ حتول املنظمات من اإلنتاج السلعي إىل اإلنتاج اخلدمي املعريف أو ما يسمى ابقتصاد املعرفة‪ ،‬جيب إجياد أمناط‬
‫املتعلمة اليت تقوم هبذا الدور‬
‫جديدة تساعد يف حتسني وتطوير األداء و التنافسية‪ ،‬وهذه املنظمات هي املنظمات ّ‬
‫احليوي‪ ،‬من هذا املنطلق نسعى يف دراستنا هذه إىل التعرف على مدى تطبيق وتوافر ابعاد ومتطلبات املنظمة‬
‫املتعلمة يف املنظمات اجلزائرية اخلاصة واليت تعمل يف إطار التنافسية الدولية‪.‬‬
‫بناء على ما سبق ميكن صياغة اإلشكالية الرئيسية على النحو التايل‪:‬‬
‫ما مدى تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف مؤسسة حضنة حليب يف إطار التنافسية الدولية؟‬
‫من أجل املعاجلة املفصلة هلذه اإلشكالية الرئيسية‪ ،‬مت طرح التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ماذا يقصد ابملنظمة املتعلمة؟ وما هي أبعادها ومتطلباهتا؟‬
‫‪ ‬ماذا متثل أبعاد املنظمة املتعلمة لدى افراد املنظمة؟‬
‫‪ ‬ما املقصود ابلتنافسية الدولية؟‬
‫‪ ‬ما هي العوامل اليت تدعم وتعزز من التنافسية الدولية للمنظمة؟‬
‫فرضيات الدراسة‬
‫تنطلق فرضيات الدراسة من حماولة اإلجابة عن التساؤالت اليت وردت يف مشكلة الدراسة واليت تقودان اىل‬
‫طرح الفرضية الرئيسية التالية‪:‬‬
‫ان أبعاد املنظمة املتعلمة يف إطار التنافسية الدولية ابملنظمة حمل الدراسة مطبقة مبستىى متىسط‬
‫وميكن صياغة الفرضيات الفرعية على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ ‬ان املنظمة املتعلمة ثقافة من الواجب تكريسها يف رؤية املنظمة ويتبناها مجيع أفرادها من خالل االملام‬
‫مبتطلباهتا وابعادها‪.‬‬
‫‪ ‬متثل ابعاد املنظمة املتعلمة مصدرا لبناء الثروة املعرفية اليت تضمن للمنظمة حمل الدراسة خلق قيمة متيزها عن‬
‫غريها من املنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬التنافسية الدولية هي قدرة املنظمة على حتقيق وضع تنافسي متميز من خالل توجيه جهود أفراد املنظمة حنو‬
‫التطوير واإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪ ‬تلعب أبعاد ومقومات التنافسية الدولية لدى إدارة املنظمة حمل الدراسة دورا كبريا يف منوها وقدرهتا على‬
‫االستمرار‪.‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة عامــــــــــــــة‬

‫أهداف الدراسة‬
‫تكمن اهداف دراستنا ومعاجلتنا هلذا املوضوع يف‪:‬‬
‫‪ ‬تسليط الضوء على مفهوم املنظمة املتعلمة‪ ،‬الذي يعد من أبرز املفاهيم اإلدارية املعاصرة‪.‬‬
‫‪ ‬حداثة املوضوع يف العامل العريب عامة ويف اجلزائر خاصة ملا له من أمهية حاةمة يف تنظيم عمل املنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة مستوى تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة اجلزائرية واليت من شاهنا ان تسهم يف حتقيق التنافسية‬
‫على املستوى الدويل‪.‬‬
‫أمهية البحث‬
‫يعترب موضوع املنظمات املتعلمة من املوضوعات احلديثة يف العامل العريب عامة ويف اجلزائر على وجه التحديد ملا‬
‫له من أمهية حاةمة يف تنظيم عمل املنظمات‪ ،‬حبيث مازال املوضوع مل يستوف من انحيته األدبية أو املفاهيمية‪ ،‬وال‬
‫من انحيته التطبيقية‪ ،‬القدر املطلوب من الدراسة والتحليل‪.‬‬
‫ولقد وجدان شحا كبريا يف أدبيات املوضوع يف خمتلف اجلامعات اجلزائرية‪ ،‬لذلك نرى أن أمهية املوضوع تنبع‬
‫من جانبني‪ ،‬إثراء اجلانب النظري للموضوع من جهة‪ ،‬حبيث أنمل أن نفتح الطريق لدراسة السبل والكيفيات اليت‬
‫جتعل من بعض املنظمات اجلزائرية منظمات متعلمة يف إطار التنافسية الدولية‪ ،‬وال يتأتى ذلك إال بتظافر جهود‬
‫الباحثني‪ ،‬وحماولة دراسة الظاهرة يف امليدان من جهة أخرى وتوفري األطر املنهجية الالزمة واليت تتالءم مع الدراسة‬
‫حبيث تفتح اجملال للتحليل الكيفي كذلك ألن البيئة التنافسية تؤخذ بعني االعتبار يف هذه الدراسة‪.‬‬
‫منهجية البحث‬
‫نظرا لطبيعة املوضوع‪ ،‬فقد مت االعتماد يف اجلانب النظري على املنهج الوصفي‪ ،‬وذلك من اجل حتليل ماهية‬
‫التنافسية الدولية والوقوف على مفهوم املنظمات املتعلمة وخمتلف ابعادها الذي يعترب من املواضيع احلديثة‪ ،‬كما مت‬
‫االعتماد على أسلوب دراسة احلالة من خالل عرض مدى تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة يف إطار التنافسية الدولية‬
‫يف املنظمات اجلزائرية‪.‬‬
‫حدود الدراسة‬
‫تقتضي منهجية البحث العلمي بغية االقرتاب من املوضوعية وتسهيل الوصول إىل استنتاجات منطقية‪ ،‬ضرورة‬
‫التحكم يف إطار التحليل املتعلق بطبيعة هذه الدراسة‪ ،‬وضبط معامل املوضوع ومعاجلته بشكل يسمح ابستيعاب‬
‫مضمونه بدقة وفهم مكوانته بوضوح يف شقيه النظري وامليداين‪ ،‬هلذا جاءت هذه الدراسة مركزة على اجلوانب‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬احلدود املكانية‪ :‬متت املعاجلة ابالعتماد على دراسة حالة مؤسسة ملبنة احلضنة – بلدية املسيلة‪.‬‬
‫‪ -‬احلدود الزمنية‪ :‬أما عن اجملال الزمين فقد استغرقت مدة إجناز هذه الدراسة السداسي الثاين من السنة اجلامعية‬
‫‪.2015-2014‬‬

‫ج‬
 ‫مقدمة عامــــــــــــــة‬

‫دراسات سابقة‪:‬‬
‫املتعلمة يف جامعة اوهايى من خالل انظمة‬
‫‪ -1‬دراسة )‪ (Berrio, 2006‬بعنىان‪ " :‬تقييم املنظمة ّ‬
‫مرتبطة بنمىذج املنظمة املتعلمة"‬
‫هدفت اىل تقييم جامعة اوهايو كمنظمة متعلمة يف الوالايت املتحدة االمريكية‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة‬
‫االستبانة ابالعتماد على منوذج ماركواردت )‪ ،)Marquardt model, 1996‬وقد مشلت االستبانة مخسة‬
‫التعلم‪ ،‬الفرد‪ ،‬املنظمة‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬املعرفة‪ ،‬وقد تكونت عينة الدراسة من ‪434‬‬
‫املتعلمة وهي ‪ّ :‬‬
‫أبعاد للمنظمة ّ‬
‫املتعلمة‪ ،‬كما بينت النتائج أن بعد املنظمة قد احتل‬
‫موظ ًفا وقد أظهرت النتائج وجود مستوى مرتفع من املنظمة ّ‬
‫املتعلمة‪ ،‬أ ما بعد التكنولوجيا فقد احتل املرتبة األخرية‪.‬‬
‫املرتبة األوىل من بني خصائص املنظمة ّ‬
‫‪ -2‬دراسة (خضرة والروابضة‪ )2006 ،‬بعنىان‪" :‬تقييم تطىير مفهىم املنظمة املتعلمة يف الشركات الصناعية‬
‫األردنية"‬
‫هدفت اىل اختبار أتثري األداء التنظيمي على تطبيقات اإلدارة واملوارد البشرية‪ ،‬ابإلضافة إىل حتديد العناصر‬
‫الرئيسة لتطور مفهوم املنظمة املتعلمة يف اململكة األردنية اهلامشية ‪.‬وقد تكونت عينة الدراسة من ‪ 41‬شركة صناعية‬
‫عاملة يف اململكة األردنية اهلامشية‪ ،‬ومت بناء أداة القياس يف هذه الدراسة لتعكس طبيعة العالقة بني تطبيقات التعلم‬
‫التنظيمي وكل من مقاييس األداء املايل والتشغيلي‪ ،‬وقد أشارت نتائج الدراسة أبن مفهوم املنظمة املتعلمة ميكن‬
‫توضيحه يف بيئة الشركات الصناعية يف األردن من خالل مثانية عناصر‪ ،‬وهي ‪:‬الثقافة التنظيمية الداعمة؛ والقيادة ؛‬
‫والتخطيط االسرتاتيجي ؛ واهليكل التنظيمي العمودي ؛ ونظام إدارة املعرفة ؛ ونظام العوائد ؛ ونظام تقييم األداء‪،‬‬
‫ابإلضافة إىل أن هناك عالقة دالة بني هذه العناصر واألداء الكلي هلذه الشركات الصناعية‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة )‪ (Song ,2009‬بعنىان‪ " :‬تقييم حمتىى الثقافة املتعلقة ابملنظمة املتعلمة يف كىراي من خالل‬
‫أبعاد املنظمة املتعلمة "‬
‫هدفت اىل تقييم حمتوى الثقافة املتعلقة ابملنظمة املتعلمة يف كوراي من خالل أبعاد املنظمة املتعلمة احملددة من‬
‫قبل واتكينسي ومارسيخ (‪ )Watkins and Marsick ،1997‬مت تطبيق الدراسة على جمموعة من‬
‫القطاعات العاملة يف كوراي واملتمثلة بكل من الصناعات اإللكرتونية‪ ،‬صناعة االتصاالت‪ ،‬تكنولوجيا املعلومات‪،‬‬
‫صناعة اإلنشاءات‪ ،‬الصناعات اخلفيفة‪ ،‬صناعة النفط والغاز‪ ،‬الصناعات الكيماوية‪ ،‬التجارة الدولية‪ ،‬التأمني‬
‫فردا يعملون ضمن هذه الصناعات‪ ،‬وقد توصلت الدراسة اىل‬ ‫والتمويل أما عينة الدراسة فقد تكونت من ‪ً 1529‬‬
‫ان أبعاد املنظمة املتعلمة صاحل وجيد للتطبيق يف البيئة الكورية حىت وإن تعدد الثقافات املوجودة فيها‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة (أمساء سامل السنىر‪ ،‬ماي ‪ )2010‬بعنىان‪ " :‬أثر خصائص املنظمة املتعلمة يف حتقيق التميز‬
‫املؤسسي دراسة حالة وزارة التعليم العايل والبحث العلمي جبامعة الشرق األوسط ابألردن"‬
‫هدفت هذه الدراسة اىل الكشف عن اثر خصائص املنظمة املتعلمة يف حتقيق التميز املؤسسي و مت تصميم‬
‫استبانة مشلت (‪ ) 50‬فقرة جلمع املعلومات األولية من عينة الدراسة و حتليلها و اختبار الفرضيات ابستخدام‬
‫برانمج ‪ SPSS‬و كان من اهم نتائج هذه الدراسة ان مستوى امتالك خصائص املنظمة املتعلمة يف وزارة التعليم‬

‫د‬
 ‫مقدمة عامــــــــــــــة‬

‫العايل و البحث العلمي األردنية كان متوسطا و انه يوجد أتثري ذي داللة معنوية خلصائص املنظمة املتعلمة (‬
‫احلوار فرق العمل ‪ ،‬التمكني ‪ ،‬االتصال و التواصل ) بتحقيق التميز القيادي ابملوارد البشرية و التميز العمليايت و‬
‫املايل يف وزارة التعليم العايل األردنية عند مستوى داللة ‪.0.05‬‬
‫‪ -5‬دراسة (فريد القىامسة وزايد العمري‪ )2012 ،‬بعنىان‪ :‬أبعاد املنظمة املتعلمة وأثرها على األداء‬
‫التنظيمي ‪-‬دراسة حالة شركة االتصاالت األردنية‬
‫التعرف على أثر األبعاد الرئيسة للمنظمة املتعلمة (فرص التعلم املستمر‪ ،‬االستعالم‬
‫هدفت هذه الدراسة إىل ّ‬
‫واحلوار‪ ،‬التعاون والتعلم اجلماعي‪ ،‬متكني العاملني‪ ،‬تطوير أنظمة حليازة ومشاركة التعلم‪ ،‬ربط املنظمة ابلبيئة‬
‫اخلارجية‪ ،‬والقيادة االسرتاتيجية) على األداء التنظيمي يف شركة االتصاالت األردنية‪ ،‬وقد ت ّكون جمتمع الدراسة من‬
‫مجيع العاملني والبالغ عدهم حنو ) ‪ ( 3500‬موظفا‪ ،‬مت توزيع ‪ 400‬استبانة على عينة عشوائية من العاملني يف‬
‫الشركة‪ ،‬بينت نتائج الدراسة أن أبعاد املنظمة املتعلمة يف شركة االتصاالت األردنية كانت مبستوى متوسط‪ ،‬كما‬
‫أثبتت نتائج التحقق من أداة الدراسة صالحيتها لقياس أبعاد املنظمة املتعلمة يف البيئة األردنية‪ ،‬وأوصت الدراسة‬
‫بضرورة االهتمام أببعاد املنظمة املتعلمة السبعة ألمهيتها يف تعزيز األداء التنظيمي وحتقيق امليزة التنافسية‪.‬‬
‫مىقع الدراسة احلالية من الدراسات السابقة‬
‫املتعلمة من املواضيع اهلامة يف علم اإلدارة‪،‬‬
‫من خالل استعراض الدراسات السابقة يتضح أن موضوع املنظمة ّ‬
‫حيث حاول الباحثون بيان أمهيتها يف حتسني نوعية العمل إىل األفضل‪ ،‬كما أفادت هذه الدراسات يف تكوين‬
‫اإلطار النظري للدراسة احلالية وحتديد أهدافها وبناء أداهتا‪.‬‬
‫وقد استفادت الدراسة احلالية من الدراسات السابقة يف اعداد اجلانب النظري وبناء أداة الدراسة املتمثلة يف‬
‫االستبيان‪ ،‬اال انه ما مييز الدراسة احلالية عن الدراسات السابقة هو اهنا تناولت موضوع ابعاد املنظمة املتعلمة يف‬
‫إطار التنافسية الدولية مبؤسسة اقتصادية حبتة عكس ما جاءت به أغلب الدراسات األخرى اليت تناولت املوضوع‬
‫يف اجلامعات واملؤسسات اخلدمية فقط‪ ،‬واختلفت عن الدراسات األخرى من حيث املتغريات اليت مت تناوهلا‪.‬‬
‫صعىابت البحث‬
‫‪ ‬طبيعة املوضوع يف حد ذاته‪ ،‬حيث يضم عددا كبريا من املفاهيم املختلفة واملتداخلة يف كثري من األحيان‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة احلصول على منظمة جزائرية للدراسة امليدانية‪ ،‬خاصة ببلدية املسيلة اال يف حال تدخل أطراف هلا‬
‫نفوذ واسع يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬وجود نوع من التحفظ يف تقدمي معلومات حول املنظمة حمل الدراسة من قبل مسؤوليها‪.‬‬
‫‪ ‬نقص يف املراجع املتخصصة ذات الصلة ابملوضوع واليت كان مبقدورها اثراء املوضوع أكثر‪.‬‬

‫ه‬
 ‫مقدمة عامــــــــــــــة‬

‫خطة البحث‬
‫لغرض توضيح معامل دراستنا هذه وإزالة الغموض عن املفاهيم ذات الصلة هبا‪ ،‬مت تقسيم هذا البحث اىل‬
‫ثالث فصول كالتايل‪:‬‬
‫الفصل األول‪ :‬جاء حتت عنوان مدخل عام حول التنافسية الدولية‪ ،‬تناولنا يف املبحث األول مظاهر التنافسية‬
‫الدولية ويف املبحث الثاين اإلطار النظري للتنافسية اما يف املبحث الثالث فقد قمنا بدراسة بعض املؤشرات اخلاصة‬
‫ابلتنافسية الدولية ومقومات ومعوقات التنافسية الدولية‪.‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬جاء حتت عنوان املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية" وقمنا بتوضيح خمتلف‬
‫املفاهيم الواردة فيه‪ ،‬ففي املبحث األول تناولنا مفاهيم إدارية ذات صلة‪ ،‬ويف املبحث الثاين تطرقنا اىل ماهية‬
‫املنظمة املتعلمة‪ ،‬اما املبحث الثالث واألخري يف هذا الفصل فقد حاولنا معرفة اساسيات بناء املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬قمنا بدراسة ميدانية ملؤسسة ملبنة احلضنة ببلدية املسيلة لغرض قياس مدى تطبيق أبعاد املنظمة‬
‫املتعلمة‪.‬‬
‫وأخريا اخلامتة عامة و اليت خلصنا فيها إىل عدة نتائج مكنتنا من إبداء بعض التوصيات يف هذا املوضوع‪،‬‬
‫وبغية فتح ابب البحث من جديد قمنا بطرح بعض اآلفاق املستقبلية يف شكل عناوين تصلح ألن تكون‬
‫إشكاليات مواضيع لبحوث مستقبلية‪.‬‬

‫و‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫احملتوي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات‬

‫‪I‬‬ ‫تشكرات‬
‫‪II‬‬ ‫إهداء‬
‫‪III-V‬‬ ‫فهرس احملتوايت‬
‫‪VI-VII‬‬ ‫فهرس اجلداول‬
‫‪VIII‬‬ ‫فهرس األشكال‬
‫أ ‪ -‬و‬ ‫املقدمة العامة‬
‫‪44-7‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬مدخل عام حول التنافسية الدولية‬
‫‪08‬‬ ‫متهيد‬
‫‪09‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬اإلطار النظري للتنافسية‬
‫‪09‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التنافسية‬
‫‪12‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬مفهوم التنافسية الدولية‬
‫‪15‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أنواع التنافسية الدولية‬
‫‪15‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬مبادئ التنافسية الدولية‬
‫‪17‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬مظاهر التنافسية الدولية‬
‫‪17‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬االنتقال من التنافسية احمللية إىل التنافسية الدولية‬
‫‪19‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬تبين ثقافة إدارة اجلودة الشاملة‬
‫‪21‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬النمو املتزايد للتكتالت والتحالفات االسرتاتيجية‬
‫‪23‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬التحول حنو إدارة الكفاءات واملواهب‬
‫‪24‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬التنافسية الدولية‪ :‬املؤشرات‪ ،‬املقومات واملعوقات‬
‫‪24‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مؤشرات التنافسية الدولية‬
‫‪34‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬اسرتاتيجيات التنافسية الدولية‬
‫‪40‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مقومات تعزيز التنافسية الدولية‬
‫‪42‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬معوقات حتقيق التنافسية الدولية‬
‫‪44‬‬ ‫خالصة الفصل األول‬

‫‪III‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪84-45‬‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬
‫‪46‬‬ ‫متهيد‬
‫‪47‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬مفاهيم إدارية ذات صلة‬
‫‪47‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬التعلم التنظيمي‬
‫‪51‬‬ ‫املطلب الثاين ‪:‬التغيري التنظيمي‬
‫‪55‬‬ ‫املطلب الثالث ‪:‬التطوير التنظيمي‬
‫‪59‬‬ ‫املطلب الرابع ‪:‬االبداع التنظيمي‬
‫‪64‬‬ ‫املبحث الثاين ‪:‬ماهية املنظمة املتعلمة‬
‫‪64‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬تعريف املنظمة املتعلمة‬
‫‪65‬‬ ‫املطلب الثاين ‪:‬أسباب وأمهية حتول املنظمة التقليدية إىل منظمة متعلمة‬
‫‪67‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬خصائص ومبادئ املنظمة املتعلمة‬
‫‪70‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬اجملاالت املستهدفة يف عملية التحول إىل منظمة متعلمة ومسؤولية املنظمة‬
‫‪75‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬أساسيات بناء املنظمة املتعلمة‬
‫‪75‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬أبعاد املنظمة املتعلمة‬
‫‪77‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬أساليب بناء املنظمة املتعلمة‬
‫‪79‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مناذج املنظمات املتعلمة‬
‫‪82‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬معوقات بناء املنظمة املتعلمة‬
‫‪84‬‬ ‫خالصة الفصل الثاين‬

‫‪IV‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة‬

‫‪137-85‬‬
‫حضنة حليب ‪ HODNA LAIT‬ابملسيلة‬
‫‪86‬‬ ‫متهيد‬
‫‪87‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬عرض عام ملؤسسة حضنة حليب‬
‫‪87‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬أسباب اختيار مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬
‫‪87‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬حملة عن مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬
‫‪90‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬
‫‪94‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬اإلجراءات املنهجية للدراسة امليدانية‬
‫‪94‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬املنهج واألدوات املستخدمة يف مجع البياانت‬
‫‪97‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬تصميم وحتليل أداة الدراسة‬
‫‪108‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬اخلصائص الدميوغرافية لعينة الدراسة‬
‫‪111‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬مناقشة وحتليل النتائج‬
‫‪111‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫‪111‬‬ ‫املطلب الثاين ‪:‬عرض وحتليل إجاابت افراد العينة على عبارات االستبيان‬
‫‪133‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪137‬‬ ‫خالصة الفصل الثالث‬
‫‪139‬‬ ‫اخلامتة العامة‬
‫‪142‬‬ ‫قائمة املراجع‬
‫‪149‬‬ ‫املالحق‬

‫‪V‬‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫الرقم‬

‫‪39‬‬ ‫‪ 01‬متطلبات استخدام االسرتاتيجيات التنافسية حسب بورتر‬
‫‪53‬‬ ‫‪ 02‬القوى الدافعة حنو احداث التغيري التنظيمي‬
‫‪60‬‬ ‫‪ 03‬خصائص االبداع التنظيمي‬
‫‪61‬‬ ‫‪ 04‬أنواع االبداع التنظيمي‬
‫‪63‬‬ ‫‪ 05‬مراحل االبداع التنظيمي من وجهات نظر الباحثني‬
‫‪68‬‬ ‫‪ 06‬مقارنة بني املنظمات التقليدية و املنظمات املتعلمة‬
‫‪72‬‬ ‫‪ 07‬مقارنة بني فرق العمل احلديثة و التقليدية‬
‫‪97‬‬ ‫‪ 08‬درجات مقياس الدراسة‪.‬‬
‫‪98‬‬ ‫‪ 09‬ابعاد املنظمة املتعلمة والعبارات املوافقة هلا‪.‬‬
‫‪98‬‬ ‫‪ 10‬مقومات ومتطلبات تعزيز التنافسية والعبارات املوافقة هلا‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪ 11‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد األول من القسم ‪ 2‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪ 12‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثاين من القسم ‪ 2‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫‪101‬‬ ‫‪ 13‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثالث من القسم ‪ 2‬واملعدل الكلي لفقرات‬
‫‪101‬‬ ‫‪ 14‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الرابع من القسم ‪ 2‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫‪102‬‬ ‫‪ 15‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد اخلامس من القسم ‪ 2‬واملعدل الكلي لفقراته‬
‫‪102‬‬ ‫‪ 16‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد السادس من القسم ‪ 2‬واملعدل الكلي لفقراته‬
‫‪103‬‬ ‫‪ 17‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد السابع من القسم الثاين واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪ 18‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد األول من القسم ‪ 3‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪ 19‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثالث من القسم ‪ 3‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫‪105‬‬ ‫‪ 20‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثالث من القسم ‪ 3‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫‪105‬‬ ‫‪ 21‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الرابع من القسم ‪ 3‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫‪106‬‬ ‫‪ 22‬صدق االتساق البنائي للقسم الثاين‪ :‬أبعاد املنظمة املتعلمة‬
‫‪106‬‬ ‫‪ 23‬صدق االتساق البنائي للقسم الثالث‪ :‬مقومات تعزيز التنافسية الدولية‬
‫‪107‬‬ ‫‪ 24‬قيمة معامل ‪ Cronbach's Alpha‬ألبعاد القسم الثاين‬
‫‪107‬‬ ‫قيمة معامل ‪ Cronbach's Alpha‬ألبعاد القسم الثالث‬ ‫‪25‬‬

‫‪VI‬‬
‫‪108‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري اجلنس‬ ‫‪26‬‬
‫‪109‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري السن‬ ‫‪27‬‬
‫‪109‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري اخلربة املهنية‬ ‫‪28‬‬
‫‪110‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري املستوى التعليمي‬ ‫‪29‬‬
‫‪110‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري الوظيفة‬ ‫‪30‬‬
‫‪111‬‬ ‫اختبار التوزيع الطبيعي)‪(Kolmogorov-Smirnov‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪111‬‬ ‫درجة املوافقة حسب جمال املتوسط احلسايب‬ ‫‪32‬‬
‫‪112‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد األول من القسم ‪2‬‬ ‫‪33‬‬
‫‪114‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الثاين من القسم ‪2‬‬ ‫‪34‬‬
‫‪116‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الثالث من القسم ‪2‬‬ ‫‪35‬‬
‫‪118‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الرابع من القسم ‪2‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪120‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد اخلامس من القسم ‪2‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪122‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد السادس من القسم ‪2‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪124‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد السابع من القسم ‪2‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪126‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد األول من القسم ‪3‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪128‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املعلقة ابلبعد الثاين من القسم ‪3‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪129‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الثالث من القسم ‪3‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪131‬‬ ‫نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الرابع من القسم ‪3‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪133‬‬ ‫‪ 44‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على ابعاد القسم الثاين املتعلقة أببعاد املنظمة املتعلمة‬
‫‪134‬‬ ‫‪ 45‬اختبار الفرضية الفرعية األوىل‬
‫‪135‬‬ ‫‪ 46‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على ابعاد القسم الثالث املتعلقة مبقومات التنافسية الدولية‬
‫‪136‬‬ ‫‪ 47‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬

‫‪VII‬‬
 ‫فهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪12‬‬ ‫دور اجلودة الشاملة يف حتقيق التنافسية‬ ‫‪01‬‬
‫‪54‬‬ ‫أنواع التغيري التنظيمي‬ ‫‪02‬‬
‫‪71‬‬ ‫دور املوارد البشرية يف كل نشاط من األنشطة اليت تساهم يف بناء املنظمة املتعلمة‬ ‫‪03‬‬
‫‪73‬‬ ‫اهليكل التنظيمي لبناء املنظمة املتعلمة‬ ‫‪04‬‬
‫‪89‬‬ ‫احلصة السوقية ملؤسسة حضنة حليب (‪)2013‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪91‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملؤسسة حضنة حليب‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪113‬‬ ‫‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد األول من القسم ‪2‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪115‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد الثاين من القسم ‪2‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪117‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة إلجاابت افراد العينة على البعد الثالث من القسم ‪2‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪119‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد الرابع من القسم ‪2‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪121‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد اخلامس من القسم ‪2‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪123‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد السادس من القسم ‪2‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪126‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة إلجاابت افراد العينة على البعد السابع من القسم ‪2‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪127‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد االول من القسم ‪3‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪129‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة إلجاابت افراد العينة على البعد الثاين من القسم ‪3‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪130‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد الثالث من القسم ‪3‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪132‬‬ ‫قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد الرابع من القسم ‪3‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪VIII‬‬
‫‪I‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫متهيد‬
‫تعترب تنافسية األمم مفهوماً معقداً ومتعدد اجلوانب كغريه من الظواهر االقتصادية واالجتماعية املتشعبة‪ ،‬مثل‬
‫التنمية االقتصادية واالجتماعية والعوملة والعديد من املفاهيم األخرى‪ ،‬وقد أدى هذا الوضع إىل احتدام املناظرات‬
‫بني املهتمني بتحديد مفهوم التنافسية وقياسه واستخالص السياسات الكفيلة بتدعيم القدرة التنافسية الوطنية‬
‫والدولية‪.‬‬
‫ونتيجة للتطورات والتغريات يف البيئة االقتصادية العاملية‪ ،‬وخاصة تلك املتعلقة ابألزمة االقتصادية العاملية اليت‬
‫انطلقت منذ هناية‪ ، 2007‬فقد ازداد االهتمام مبوضوع التنافسية كأداة لتحقيق واستدامة النمو والرفاه‬
‫االجتماعي‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق أبثر حتقيق مزيد من الفعالية االقتصادية على توزيع الدخل بني شرائح اجملتمع‪،‬‬
‫وأثر ذلك على مستوايت الفقر ‪.‬‬
‫وقد جنم عن هذا االهتمام أيضاً نشر العديد من الدراسات على املستويني النظري والتطبيقي‪ ،‬اليت حاولت‬
‫إعادة صياغة مفهوم التنافسية وتوسيعه وإخراجه من نطاق امليزة النسبية اليت تعتمد على وفرة املوارد الطبيعية‬
‫وعوامل اإلنتاج‪ ،‬إىل جمال امليزة التنافسية‪ ،‬اليت ميكن تطويرها بتبين سياسات هادفة وواعية‪ ،‬موجهة حنو بناء قدرة‬
‫تنافسية دولية‪ ،‬خاصة يف حال غياب املوارد املوهوبة‪ ،‬كما جنم عن هذا االهتمام تطوير العديد من املؤشرات‬
‫اإلحصائية الكمية والنوعية واجلزئية‪ ،‬اليت حتاول قياس إحدى أوجه التنافسية الدولية‪.‬‬
‫ولغرض دراسة مفهوم التنافسية الدولية مت تقسيم هذا الفصل اىل املباحث التالية‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬اإلطار النظري للتنافسية‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مظاهر التنافسية الدولية‬
‫المبحث الثالث‪ :‬التنافسية الدولية‪ :‬المؤشرات‪ ،‬المقومات والمعوقات‬

‫‪8‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار النظري للتنافسية‬

‫تعد التنافسية أداة رئيسة لتطوير قدرة االقتصادايت املتقدمة والنامية على التعايش يف ظل بيئة دولية تتميز‬
‫ابلعوملة وانفتاح االقتصادايت وحتديد األسواق‪ ،‬وذات وقع متزايد األمهية اليوم حىت إن بعض الدول كالوالايت‬
‫املتحدة األمريكية تعترب هبوط التنافسية من العناصر اليت هتدد األمن القومي للبالد‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التنافسية‬
‫مل تعد التنافسية تقتصر على املنظمات لكي تبقى وتستمر‪ ،‬واألفراد ليحظوا بفرص عمل‪ ،‬بل ابتت ملحة‬
‫للدول اليت ترغب يف استدامة وزايدة مستوايت معيشة أفرادها‪ .‬والفرق بني التنافسية والتنافس استنادا إىل أن‬
‫املؤسسات اليت تسعى إىل التقدم على منافسيها‪ ،‬هي مطالبة ابملعرفة الدقيقة للتنافسية واإلملام بكل ما من شأنه‬
‫املسامهة يف ذلك‪ ،‬وعلى الرغم من االهتمام املتزايد مبوضوع التنافسية فإن مفهومها يبقى غري حمدد بشكل دقيق‪،‬‬
‫إذ ترتاوح بني مفهوم ضيق يرتكز على تناسب السعر واجلودة‪ ،‬وبني أعباء شاملة تكاد تتضمن كل نشاط االقتصاد‬
‫‪1‬‬
‫واجملتمع‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف تنافسية املنظمة‬
‫ل قد اعتمد فريق التنافسية العربية التعريف التايل‪" :‬التنافسية الوطنية تتعلق ابألداء احلايل لألنشطة االقتصادية‬
‫‪2‬‬
‫املرتبطة ابلتنافس مع الدول األخرى "‬
‫أما على صعيد املنظمة " تعين القدرة على تزويد املستهلك مبنتجات وخدمات بشكل أكثر كفاءة وفعالية‬
‫من املنافسني اآلخرين يف السوق الدولية مما يعين جناحا مستمرا هلذه الشركة على الصعيد العاملي يف ظل غياب‬
‫الدعم واحلماية من قبل احلكومة‪ ،‬ويتم ذلك من خالل رفع إنتاجية عوامل اإلنتاج املوظفة يف العملية اإلنتاجية )‬
‫‪3‬‬
‫العمل ورأس املال والتكنولوجيا( ‪.‬‬
‫وحسب تعريف هيئة التجارة والصناعة الربيطانية هي " القدرة على انتاج السلع واخلدمات ابلنوعية اجليدة‬
‫وابلسعر املناسب ويف الوقت املناسب‪ ،‬وهذا يعين تلبية حاجات املستهلكني بشكل أكثر كفاءة من املؤسسات‬
‫األخرى" ‪ ،4‬يتمحور التعريف الربيطاين حول قدرة املنظمة على تلبية رغبات املستهلكني املختلفة‪ ،‬وذلك بتوفري‬
‫سلع وخدمات ذات نوعية جيدة وجودة عالية ابلسعر املناسب ويف الوقت املناسب حىت تستطيع من خالهلا النفاذ‬
‫إىل األسواق الدولية‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد عدانن وديع‪ ،‬مسح يف مؤثرات التنافسية وسياستها‪ ،‬ورقة مقدمة يف ورشة عمل حول حمددات القدرة التنافسية لألقطار العربية يف األسواق‬
‫العاملية‪ ،‬تونس ‪ 21-19‬جوان ‪ 2000‬املعهد العريب للتخطيط وعهد االقتصاد الكلي‪-‬تونس‪ ،‬ص‪.23 :‬‬
‫‪ 2‬عالل بن اثبت‪ ،‬مىت يصبح االقتصاد اجلزائري تنافسيا‪ ،‬دراسة يف سياسات حتسني القدرة التنافسية يف ظل اتفاق الشراكة‪ ،‬مداخلة قدمت ضمن‬
‫فعاليات امللتقى الدويل بعنوان آاثر وانعكاسات اتفاق الشراكة على االقتصاد اجلزائري‪ ،‬نوفمرب ‪ ،2006‬سطيف‪ ،‬ص‪.712 :‬‬
‫‪ 3‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.712 :‬‬
‫‪ 4‬ابتسام بوشويط‪ ،‬آلية متويل برامج أتهيل املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬دراسة حتليلية لنتائج أتهيل املؤسسات اجلزائرية‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬ختصص‬
‫إدارة مالية‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ، 2010،‬ص‪.3 :‬‬

‫‪9‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫كما يرى "مايكل بورتر "أبن القدرة التنافسية للمؤسسة تنشأ أساسا من القيمة اليت ابستطاعة مؤسسة ما‬
‫أن ختلقها لزابئنها‪ ،‬إذ ميكن أن أتخذ شكل أسعار أقل ابلنسبة ألسعار املنافسني ومبنافع متساوية‪ ،‬أو بتقدمي منافع‬
‫‪1‬‬
‫متفردة يف املنتج تعوض بشكل واسع الزايدة السعرية فيه "‪.‬‬
‫إن ما يعطي القدرة التنافسية للمنظمة أو ما جيعلها تتميز مبنتجاهتا وخدماهتا وتعظيم القيمة لدى العمالء ليس‬
‫اإلمكاانت املالية والتكنولوجية‪ ،‬ألهنا أصبحت يف متناول كل منظمة‪ ،‬بل مبواردها البشرية‪ ،‬فاملكون اخلاص‬
‫للعناصر البشرية وما لديها من مهارات وقدرات تعترب عنصرا حاكما مبستوى فعالية املكوانت األخرى‪.‬‬
‫وميكن تعريف التنافسية على صعيد املنظمة أبهنا القدرة على تزويد املستهلك مبنتجات وخدمات بشكل أكثر‬
‫كفاءة وفعالية من املتنافسني األخرين‪ ،‬مما يعين جناح مستمر هلذه املنظمة يف السوق الدويل يف ظل غياب الدعم‬
‫‪2‬‬
‫واحلماية من قبل احلكومة‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة ميكن القول أن تنافسية املنظمة تتحدد مبدى قدرهتا على مواجهة التهديدات‬
‫والتحدايت البيئية‪ ،‬فهي جتعل املنظمة يف مركز تنافسي أفضل وتعطيها القدرة على البقاء واالستمرارية والنمو‪،‬‬
‫وتظهر تنافسية املنظمة من خالل االستغالل األمثل واملتميز لقدرات املنظمة وإمكانياهتا يف تدعيم مركزها التنافسي‬
‫ومواجهة حتدايت املنافسة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬تعريف التنافسية على مستوى القطاع) الصناعة‪ ،‬فرع النشاط االقتصادي( ‪:‬‬
‫التنافسية على هذا املستوى تعين " قدرة شركات قطاع صناعي معني يف دولة ما على حتقيق جناح مستمر يف‬
‫‪3‬‬
‫األسواق الدولية دون االعتماد على الدعم واحلماية احلكومية‪ ،‬وابلتايل تتميز تلك الدولة يف هذه الصناعة "‬
‫وهي‪ :‬قدرة املنظمة على املنافسة من انحية اجلودة والكفاءة الداخلية يف استخدام مواردها حىت تضمن‬
‫شروط بقاء وحتقيق مردودية اقتصادية ومعىن ذلك هو مساعدة الدولة للمنظمات على مواجهة وضعها الصعب‬
‫‪4‬‬
‫من انحية اجلودة والكفاءة يف التسيري وعدم تركها تواجه مصريها لوحدها نظرا ألن عوملة االقتصاد تعين‪:‬‬
‫‪ ‬عدم توطني اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬حترير متزايد لرأس املال‪.‬‬
‫وتقتضي دراسة قطاع معني ان تكون الوسائل واإلمكانيات القطاعية هامة ومعتربة‪ ،‬ابلرغم من وجود فروق‬
‫داخل القطاع الواحد‪ ،‬واليت ترجع ابألساس اىل مجلة من العوامل منها‪ :‬مكان النشاط‪ ،‬عوامل اإلنتاج‪ ،‬تشكيلة‬
‫‪5‬‬
‫املنتجات‪ ،‬عمر املؤسسة‪ ،‬الظروف اإلنتاجية ‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫‪ 1‬حممود عبد الرزاق‪ ،‬االقتصاد املعريف والتصدير‪ ،‬الدار اجلامعية اإلسكندرية‪ ، 2011،‬ص‪.286 :‬‬
‫‪ 2‬أمساء رومان‪ ،‬دراسة للعوامل املؤثرة على تصنيف اجلزائر وفق مؤشرات التنافسية الدولية للفرتة ‪ ،2013-2007‬مذكرة ماسرت يف العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،2014 ،‬ص‪.04 :‬‬
‫‪ 3‬كمال رزيق‪ ،‬فارس مسدور‪ ،‬تعزيز التنافسية للمؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن فعاليات امللتقى الوطين األول حول "املؤسسة‬
‫االقتصادية اجلزائرية وحتدايت املناخ االقتصادي اجلديد"‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،2003 ،‬ص‪.201 :‬‬
‫‪ 4‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.201 :‬‬
‫‪ 5‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التنافسية وتغيري قواعد اللعبة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1996 ،‬ص‪.25 :‬‬

‫‪10‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬‬
‫وتقاس تنافسية مستوى الصناعة أو النشاط املمارس من حيث تفوقه على األنشطة األخرى يف اجملاالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬اجلودة األفضل واملواصفات القياسية األرقى‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة املنتجات على اإلشباع للحاجات املتنامية‪.‬‬
‫‪ ‬التكنولوجيا املستخدمة وخدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وكذلك تقاس تنافسية قطاع صناعي معني من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬الرحبية الكلية للقطاع‪.‬‬
‫‪ ‬امليزان التجاري للقطاع‪.‬‬
‫‪ ‬حمصلة االستثمار األجنيب املباشر الداخل واخلارج‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬تعريف امليزة التنافسية والقدرة التنافسية‬
‫يظهر من خالل ما سبق أن للتنافسية بعدين أساسني فاألول يتحدد من خالل الكفاءات واملوارد اليت‬
‫متتلكها املنظمة واليت تشكل هلا قدرات تنافسية والثاين يتعلق بوضعيتها يف السوق واليت تتحدد من خالل طريقة‬
‫التصرف والتعامل مع مكوانت وأطراف السوق حيث حيدد هلا هذا البعد مدى متيزها وتفردها عن ابقي املنافسني‪،‬‬
‫إذن ميكن إبراز بعدي التنافسية فيما يلي‪:‬‬
‫القدرة التنافسية متثل خمتلف العوامل والقدرات الداخلية للمنظمة واليت متكنها من التنافس بشكل أفضل‪،‬‬
‫وحتقق هلا مكانة وموقع تنافسي مالئم‪ ،‬وميكن للمنظمات تعظيم تنافسيتها من خالل اللجوء إىل التحالف‬
‫والتعاون التجاري الذي يوفر هل ا موارد وإمكانيات قد ال ميكنها احلصول عليها يف احلالة العادية وخاصة فيما يتعلق‬
‫ابلتكنولوجيا‪ ،‬ومهما ختتلف أساليب وطرق امتالك قدرات تنافسية وتنميتها إال أن يبقى املصدر األساسي هلا هي‬
‫املوارد مبا تتميز به من حركة وندرة نسبية‪ ،‬والقدرة على االستغالل األمثل هلا‪.‬‬
‫أما امليزة التنافسية ف تعكس مظهر املنظمة يف السوق‪ ،‬وهي متثل متيز وتفرد املنظمة عن ابقي منافسيها يف أحد‬
‫جماالت التنافس كاجلودة أو التكلفة أو املرونة أو سرعة التسليم‪ ،‬وتتحقق امليزة التنافسية من خالل االستغالل‬
‫األمثل واملتميز للقدرات التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫واجلدير ابلذكر أنه ال يعترب جناح تنافسية إحدى املنظمات يف دولة ما مقياسا على القدرة التنافسية حيث‬
‫ميكن أن يرجع جناح منظمة واحدة إىل عوامل استثنائية ال تسهل حماكاهتا يف املنظمات األخرى أو على صعيد‬
‫القطاع أو الدولة‪ ،‬وهلذا كان البد من الرتكيز على قدرة وتنافسية صناعة معينة وكافة النشاطات املتعلقة واملرتبطة‬
‫هبا‪ ،‬حيث أن جناح جمموعة من املنظمات املكملة لبعضها البعض يف حتقيق ميزة تنافسية دليل على وجود عوامل‬
‫‪3‬‬
‫قوة يف الصناعة ككل‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الرؤوف حجاج‪ ،‬امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية مصادرها ودور االبداع التكنولوجي يف تنميتها‪ ،‬مذكرة ماجيستري‪ ،‬ختصص اقتصاد وتسيري‬
‫املؤسسات‪ ،‬سكيكدة‪ ، 2006،‬ص‪.9 :‬‬
‫‪ 2‬كمال رزيق‪ ،‬فارس مسدور‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.202 :‬‬
‫‪ 3‬أمحد باليل‪ ،‬تنافسية املؤسسة وحتدايت اقتصاد املعرفة‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن فعاليات امللتقى الدويل الثالث حول تسيري املؤسسات‪ ،‬املعرفة الركيزة‬
‫اجلديدة وحتدي التنافسية للمؤسسات‪ ،‬بسكرة‪ ،‬نوفمرب ‪ ،2005‬ص‪.130 :‬‬

‫‪11‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫املطلب الثاين‪ :‬مفهوم التنافسية الدولية‬

‫خيتلف تعريف التنافسية الدولية حسب درجة التطور يف االقتصاد‪ ،‬فالتنافسية لدى الدول املتقدمة تعين‬
‫قدرهتا على احلفاظ على موقعها الرايدي يف االقتصاد العاملي من خالل اإلبداع واالبتكار‪ ،‬وذلك بعد أن قامت‬
‫بتحقيق االستخدام األمثل لعوامل اإلنتاج‪ ،‬أي أهنا وصلت إىل مستوايت مرتفعة من اإلنتاجية‪ ،‬ومل يتبق أمامها يف‬
‫حتقيق النمو املستدام إال االعتماد على االبتكار أما ابلنسبة للدول النامية فالتنافسية تعين قدرهتا على النمو‬
‫واحلصول على حصة سوقية يف اجملاالت اليت تتوفر فيها فرصة لتحويل امليزات النسبية اليت متلكها إىل مزااي تنافسية‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ابإلضافة اىل إجياد املزيد من املزااي التنافسية‪ ،‬عرب تبين جمموعة من اإلصالحات والسياسات االقتصادية املناسبة‪.‬‬
‫ومن بني أبرز تعاريف التنافسية الدولية نذكر‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف لورا اتيزن ‪:‬‬
‫أشارت إىل أن التنافسية الدولية هي قدرة الدولة على إنتاج سلع وخدمات تليب احتياجات األسواق العاملية‬
‫وتساعد يف ذات الوقت على حتقيق ارتفاع يف متوسط نصيب الفرد من الدخل القومي لرعااي الدولة املعينة والعمل‬
‫‪2‬‬
‫على احلفاظ واستمرارية هذا االرتفاع‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف مايكل بورتر‪:‬‬
‫يعترب مايكل بورتر هو أول من قدم اإلطار النظري ملفهوم تنافسية الدولة وذكر أن هناك تعريف واحد شامل‬
‫للتنافسية على مستوى الدولة‪ ،‬وهو أن التنافسية تعين العمل على زايدة إنتاجية الدولة مما يؤدي إىل رفع مستوى‬
‫املعيشة داخله‪ ،‬وهذا يتوقف على قدرة منشآت الدولة على حتقيق مستوى مرتفع من اإلنتاجية والعمل على زايدة‬
‫‪3‬‬
‫هذا املستوى مع مرور الوقت‪.‬‬
‫وجتدر اإلشارة اىل تعاريف التنافسية الدولية الصادرة عن بعض اهليئات واملنظمات الدولية كما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬تعريف املنتدى االقتصادي العاملي‪:‬‬
‫عرفها املنتدى االقتصادي العاملي أبهنا قدرة البلد على حتقيق معدل مرتفع ومستمر لنمو حصة الفرد من الناتج‬
‫اإلمجايل‪ ،‬وأن الدول النامية متلك فرص أكرب على حتقيق منو أعلى ملعدل نصيب الفرد من الناتج احمللي اإلمجايل‬
‫‪4‬‬
‫من الدول املتقدمة‪ ،‬ذلك ألن هذه األخرية تكون قد وصلت إىل الطاقة القصوى يف استخدام مواردها‪.‬‬
‫ويف نص آخر عرفها املنتدى االقتصادي العاملي" أبهنا القدرة على توفري البيئة املالئمة لتحقيق معدالت منو‬
‫‪5‬‬
‫مرتفعة ومستدامة "‬

‫‪ 1‬منري نوري‪ ،‬حتليل التنافسية العربية يف ظل العوملة االقتصادية‪ ،‬مقالة منشورة يف جملة مشال إفريقيا‪ ،‬جامعة حسيبة بن بو علي الشلف‪ ،‬العدد ‪،04‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪.22 :‬‬
‫‪ 2‬أمحد باليل‪ ،‬امليزة التنافسية ومنوذج اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬مقالة منشورة يف جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،‬العدد ‪،2007 ،11‬‬
‫ص‪.247 :‬‬
‫‪ 3‬حممود عبد الرزاق‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.299 :‬‬
‫‪ 4‬املعهد العريب للتخطيط‪ ،‬تقرير التنافسية العربية ‪ ،2003‬الكويت‪ ،‬ص‪.21 :‬‬
‫‪ 5‬مىن طعمة اجلرف‪ ،‬مفهوم القدرة التنافسية وحمدداهتا‪ ،‬مركز الدراسات االقتصادية واملالية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬أوراق اقتصادية العدد‪ ، 2002، 19‬ص‪16 :‬‬

‫‪12‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-2‬تعريف منظمة التنمية والتعاون االقتصادي‬

‫التنافسية الدولية هي القدرة على توليد املداخيل من عوامل إنتاج تكون مرتفعة نسبيا ابإلضافة إىل توليد‬
‫‪1‬‬
‫مستوايت عمالة مستدامة لعوامل اإلنتاج ويف الوقت نفسه املقدرة على التعرض للمنافسة الدولية‪.‬‬
‫‪-3‬تعريف جملس التنافسية الصناعية األمريكي‪:‬‬
‫يعرف جملس التنافسية الصناعية األمريكي التنافسية الدولية على أهنا" مقدرة البلد على إنتاج السلع‬
‫واخلدمات اليت تستويف شروط األسواق الدولية ويف الوقت نفسه تسمح بتنمية املداخيل احلقيقية فهي وسيلة‬
‫‪2‬‬
‫لتحقيق رفاهية السكان والتنافس فقط "‪.‬‬
‫‪-4‬تعريف اجمللس األورويب بربشلونة‪:‬‬
‫عرف اجمللس األوريب يف اجتماعه بربشلونة سنة ‪ 2000‬تنافسية األمة على أهنا " القدرة على التحسني الدائم‬
‫ملستوى املعيشة ملواطنيها وتوفري مستوى تشغيل عايل ومتاسك اجتماعي وهي تغطي جمال واسع وختص كل‬
‫‪3‬‬
‫السياسة االقتصادية "‪.‬‬
‫‪-5‬تعريف فريق مشروع التنافسية يف املعهد العريب للتخطيط ‪:‬‬
‫تبىن خالل عمله يف إعداد تقرير عن تنافسية االقتصادايت العربية مفهوما واضحا للتنافسية الدولية‪ ،‬يركز‬
‫أساسا على األسواق اخلارجية واالستثمار األجنيب املباشر كميادين أساسية لتطوير التنافسية العربية‪ ،‬واعتمد الفريق‬
‫التعريف التايل‪" :‬تتعلق التنافسية الوطنية ابألداء احلايل والكامن لألنشطة االقتصادية املرتبطة ابلتنافس مع الدول‬
‫األخرى " ‪ ، 4‬ووضع هذا التعريف جمال يتناول األنشطة التصديرية ومنافسة الواردات واالستثمار األجنيب املباشر‪.‬‬
‫‪-6‬تعريف معهد التنافسية الدولية‪:‬‬
‫‪5‬‬
‫أما معهد التنافسية الدولية‪ ،‬فإنه يرى أبن القدرة التنافسية للبلد تتوقف على ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬أن ينتج أكثر وأكفأ نسبيا‪ ،‬ويقصد ابلكفاءة‪:‬‬
‫‪ o‬تكلفة أقل‪ :‬من خالل حتسينات يف اإلنتاجية واستعمال املوارد مبا فيها التقنية والتنظيم‪.‬‬
‫‪ o‬جودة عالية‪ :‬وفقا ألفضل معلومات السوق وتقنيات اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ o‬املالئمة ‪:‬وهي الصلة مع احلاجات العاملية‪ ،‬وليس فقط احمللية‪ ،‬يف املكان والزمان ونظم التوريد ابالستناد‬
‫إىل املعلومات احملدثة عن السوق ومرونة كافية يف اإلنتاج والتخزين واإلدارة‪.‬‬

‫‪ 1‬صونيا بتغة‪ ،‬ترقية التنافسية العربية يف ظل املتغريات العاملية‪ :‬افاق وحتدايت‪ ،‬مذكرة ماجستري يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة املسيلة‪،2008/2007 ،‬‬
‫ص‪.25:‬‬
‫‪ 2‬عبد اللطيف مصيطفى‪ ،‬دور التغيري التكنولوجي يف تنمية وتدعيم القدرة التنافسية‪ ،‬مقال منشور يف جملة الواحات للبحوث والدراسات‪ ،‬العدد ‪،6‬‬
‫غرداية‪ ،2009 ،‬ص‪.71 :‬‬
‫‪ 3‬حممد الطيب دويس‪ ،‬براءة االخرتاع مؤشر لقياس تنافسية املؤسسات والدول‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬ختصص دراسات اقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪،2005 ،‬‬
‫ص‪.5 :‬‬
‫‪ 4‬عبد اللطيف مصيطفى‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.71 :‬‬
‫‪ 5‬حممد عدانن وديع‪ ،‬القدرة التنافسية وقياسها‪ ،‬مقالة منشورة يف سلسلة جسر التنمية‪ ،‬املعهد العريب للتخطيط‪ ،‬الكويت‪ ،‬العدد ‪ ،2003 ،24‬ص‪5:‬‬

‫‪13‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫أن يبيع أكثر‪ ،‬من السلع املصنعة والتحول حنو السلع عالية التصنيع والتقنية وابلتايل ذات قيمة مضافة‬ ‫‪‬‬
‫عالية يف السوقني اخلارجية واحمللية‪ ،‬وابلتايل يتحصل على عوائد أكرب متمثلة يف دخل قومي أعلى للفرد‪ ،‬وذي منو‬
‫مطرد‪ ،‬وهو أحد عناصر التنمية البشرية‪.‬‬
‫أن يستقطب االستثمارات األجنبية املباشرة مبا يوفره البلد من بيئة مناسبة ومبا ترفعه االستثمارات األجنبية‬ ‫‪‬‬
‫من املزااي التنافسية اليت تضاف إىل املزااي النسبية‪.‬‬
‫‪-7‬تعريف تقرير التنافسية العربية ‪2012‬‬
‫ينطلق تقرير التنافسية العربية من أن التنافسية تعين " األداء النسيب احلايل واألداء النسيب الكامن لالقتصادايت‬
‫العربية يف إطار القطاعات واألنشطة اليت تتعرض للمزامحة من قبل االقتصادايت األجنبية" ‪ ،‬وتشري الفكرة يف‬
‫هذه احلالة إىل أن التنافسية نسبية وليست مطلقة‪ ،‬مبعىن أن الدولة ال ميكن أن تكون هلا تنافسية عالية يف صناعة‬
‫أو قطاع معني بشكل مطلق‪ ،‬و امنا ستكون هلا تنافسية مقارنة ابلدول األخرى أو ابلنسبة للسلع األجنبية يف‬
‫السوق العاملية‪ ،‬ويعترب املعهد أن قطاعي التجارة اخلارجية واالستثمار األجنيب املباشر من أهم جماالت تطوير‬
‫تنافسية الدول العربية وجعلها قادرة على املنافسة يف األسواق الدولية لتحقيق النمو االقتصادي املستدام والرفاهية‬
‫‪1‬‬
‫لألفراد بتحسني مستوى معيشتهم‪ ،‬من خالل دخل فردي مطرد االرتفاع يف إطار البيئة العاملية املعاصرة‪.‬‬
‫ابلرغم من هذا االختالف يف وجهة النظر للتنافسية من تنافسية على مستوى الدولة إىل تنافسية القطاع (فرع‬
‫النشاط) إىل تنافسية املنظمة‪ ،‬إال أن بورتر ‪ M.PORTER‬يرى أن املنظمات هي اليت تتنافس يف األسواق‬
‫‪2‬‬
‫وليس الدول واعترب التنافسية الدولية أداة مساعدة خللق امليزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫من التعاريف السابقة للتنافسية الدولية خنلص إىل التعريف اإلجرائي التايل‪:‬‬
‫" التنافسية الدولية هي قدرة املنظمة على إنتاج سلع وخدمات متميزة عن غريها‪ ،‬مبا حتمله هذه املنتجات‬
‫واخلدمات من جودة وسعر وغريها من املواصفات معتربة ان العميل ووالءه هدفها االسرتاتيجي املتواصل الذي‬
‫يتطلب التحسني املستمر لبلوغ أقصى مستوايت التنافسية من خالل توجيه جهود أفراد املنظمة حنو التطوير‬
‫واإلبداع واالبتكار لتحقيق وضع تنافسي متميز يف ظل ظروف املنافسة الدولية"‪.‬‬

‫‪ 1‬املعهد العريب للتخطيط‪ ،‬تقرير التنافسية العربية‪ ،2012 ،‬الكويت‪ ،‬ص‪.21 :‬‬
‫‪ 2‬عبد الغين بوزانق‪ ،‬مسامهة االبداع التكنولوجي يف تعزيز تنافسية املؤسسة الصناعية‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬ختصص اقتصاد صناعي‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة‪ ،2013 ،‬ص‪.49 :‬‬

‫‪14‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫املطلب الثالث‪ :‬أنواع التنافسية الدولية‬

‫‪1‬‬
‫متيز العديد من الكتاابت بني عدة أنواع من التنافسية هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تنافسية التكلفة أو السعر‬
‫فالبلد ذو التكاليف األرخص يتمكن من تصدير السلع إىل األسواق اخلارجية بصورة أفضل‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬التنافسية غري السعرية‬
‫ابعتبار أن حدود التنافسية معرفة ابلعديد من العوامل غري التقنية وغري السعرية‪ ،‬فإن بعض الكتاب يتكلمون عن‬
‫املكوانت غري السعرية يف التنافسية‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬التنافسية النوعية‬
‫وتشمل ابإلضافة إىل النوعية واملالئمة عنصر اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬فالبلد ذو املنتجات املبتكرة وذات النوعية‬
‫اجليدة‪ ،‬واألكثر مالئمة للمستهلك وحيث املؤسسات املصدرة ذات السمعة احلسنة يف السوق‪ ،‬يتمكن من‬
‫تصدير سلعة حىت ولو كانت أعلى سعر من سلع منافسة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬التنافسية التقنية‬
‫حيث تتنافس املشروعات من خالل النوعية يف صناعات عالية التقنية‪.‬‬
‫ومييز تقرير التنافسية الكونية ‪ 2000‬للمنتدى االقتصادي العاملي )‪ (WEF‬بني نوعني من التنافسية‪:‬‬
‫‪ ‬التنافسية الظرفية أو اجلارية‪ ،‬وتركز على مناخ األعمال وعمليات املؤسسات واسرتاتيجياته‪ ،‬وحتتوي على‬
‫عناصر مثل‪ :‬التزويد‪ ،‬التكلفة‪ ،‬النوعية‪ ،‬واحلصة من السوق اخل‪....‬‬
‫‪ ‬التنافسية املستدامة‪ ،‬وتركز على اإلبداع التكنولوجي ورأس املال البشري والفكري‪ ،‬وحتتوي على عناصر‬
‫مثل التعليم ورأس املال البشري واإلنتاجية‪ ،‬مؤسسات البحث والتطوير‪ ،‬الطاقة اإلبداعية‪ ،‬الوضع‬
‫‪2‬‬
‫املؤسسي‪ ،‬وقوى السوق‪.‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬مبادئ التنافسية الدولية‬
‫‪3‬‬
‫رصد املعهد الدويل للتنمية اإلدارية مبادئ التنافسية الدولية يف النقاط التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬األداء االقتصادي‬
‫‪ ‬االزدهار والرخاء يعكسان األداء االقتصادي السابق للدولة‪.‬‬
‫‪ ‬التنافسية املستندة إىل قوى السوق تسهم يف حتسني األداء االقتصادي‪.‬‬
‫‪ ‬تعميق التنافس يف االقتصاد احمللي‪ ،‬يعزز قدرة املؤسسات على املنافسة يف اخلارج‪.‬‬

‫حممد الطيب دويس‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.7 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬
‫املنتدى االقتصادي العاملي ‪WEF : World Economic Forum‬‬
‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.7 :‬‬
‫‪ 3‬خلضر موالي‪ ،‬عبد احلميد بوخاري‪ ،‬التكامل االقتصادي العريب وتعزيز التنافسية الدولية‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن فعاليات امللتقى الدويل حول التكامل‬
‫االقتصادي العريب‪ ،‬جامعة عمار ثليجي‪ ،‬االغواط‪ ،‬أفريل ‪ ،2007‬ص‪.345 :‬‬

‫‪15‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬ارتفاع حصة البلد يف التجارة الدولية‪ ،‬يعكس تنافسية اقتصاده الوطين ابفرتاض عدم وجوده حواجز‬
‫جتارية‪.‬‬
‫‪ ‬االنفتاح على األنشطة االقتصادية اخلارجية حيسن األداء االقتصادي‪.‬‬
‫‪ ‬االستثمارات الدولية تسهم يف حتقيق التخصيص األمثل للموارد االقتصادية على مستوى العامل‪.‬‬
‫‪ ‬التنافسية املستندة إىل تنمية الصادرات ترتافق عادة مع سياسات استهداف النمو على االقتصاد احمللي‬
‫اثنيا‪ :‬الفعالية احلكومية‬
‫‪ ‬تقليص تدخل الدولة يف أنشطة األعمال‪ ،‬جيب أن يتم مبعزل عن السعي لتوفري املنافسة بني الشركات‪.‬‬
‫‪ ‬توفري بيئة اقتصادية واجتماعية شفافة يقلل من تعرض الشركات للمخاطر اخلارجية‪.‬‬
‫‪ ‬املرونة يف تبين السياسات االقتصادية تساهم يف حتقيق التوافق مع املتغريات الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني جودة التعليم وجعله مبتناول اجلميع‪ ،‬يساعد على خلق االقتصاد املبين على املعرفة‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬كفاءة قطاع األعمال‬
‫‪ ‬الرتكيز على الكفاءة والقابلية للتكيف مع التغريات يف بيئة تنافسية ابعتبارمها من العناصر اإلدارية‬
‫األساسية يف تعزيز التنافسية على مستوى املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التمويل يسهم يف تنمية األنشطة املتضمنة للقيمة املضافة‪.‬‬
‫تطور القطاع املايل واندماجه يف االقتصاد العاملي‪ ،‬يدعم التنافسية الدولية للدولة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقوية االندماج يف االقتصاد العاملي تسهم يف احملافظة على مستوى معيشي مرتفع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعزيز روح املبادرة يعترب شرطا ضروراي للنشاط االقتصادي‪ ،‬وخباصة يف املرحلة األوىل لالنطالق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ارتفاع اإلنتاجية اليت تسند اىل القيمة املضافة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬سلوك القوى العاملة وموقفها يؤثران بشكل مباشر يف تنافسية البلد‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬البنية التحتية‪:‬‬
‫‪ ‬وجود بنية حتتية متقدمة‪ ،‬تتضمن بيئة أعمال فاعلة‪ ،‬يدعم كفاءة النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫‪ ‬البنية التحتية املتقدمة‪ ،‬تتضمن أيضا بنية كفؤة لتقنية املعلومات‪ ،‬وكذلك محاية فعالة للبيئة‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز امليزات التنافسية تستند إىل اإلبداع والكفاءة يف استخدام التقنيات املتوافرة‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع االستثمار يف جمال األحباث األولية واألنشطة اإلبداعية خللق معارف جديدة‪ ،‬يسهم يف نقل‬
‫التنمية االقتصادية إىل مرحلة أكثر نضجا‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية االستثمارات طويلة األجل يف األحباث والتطوير‪ ،‬تسهم يف تقوية تنافسية املؤسسات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬احلفاظ على مستوى معيشي مرتفع يعترب أحد عوامل اجلذب للبلد‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.345 :‬‬

‫‪16‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مظاهر التنافسية الدولية‬

‫يف عصر العوملة االقتصادية وانفتاح األسواق العاملية حتتم على املنظمة متابعة منافسيها ومقارنة نتائجها بنتائج‬
‫املنافسني من أجل إعداد اسرتاتيجية هجومية مستقبال‪ ،‬قد جتعلها رائدة يف سوقها وترفع من حصتها السوقية وهذا‬
‫طبعا دون إمهال ضرورة اختاذ املنظمة مواقف حامسة‪ ،‬رسالة موحدة‪ ،‬هدف واضح تسعى إىل حتقيقه وابلتايل تقبل‬
‫مفهوم التنافسية والعمل على اكتساب مكانة مرموقة يف السوق‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬االنتقال من التنافسية احمللية اىل التنافسية الدولية‬
‫ما جيب التنويه إليه هو أن تنافسية املنظمة يف سوقها احمللي‪ ،‬ليست حجة وبرهاان على بقاءها تنافسية يف‬
‫السوق اخلارجي ألن التنافسية األجنبية ليست انعكاسا للتنافسية احمللية‪ ،‬وابلتايل انفتاح املنظمة على السوق‬
‫األجنيب والتجارة الدولية يغري من الوضعية التنافسية هلا من خالل حالتني‪ :‬من جهة يف السوق احمللي (الداخلي)‪،‬‬
‫املنظمات احمللية ستواجه املنافسة القادمة من بلدان أخرى‪ ،‬ومن جهة أخرى‪ ،‬األسواق األجنبية ميكن أن متنح‬
‫للمنظمات احمللية فرصا جديدة لتحقيق أهدافها وحثها على التدويل‪.‬‬
‫ويف هذا السياق منيز بني نوعني من التنافسية ومها‪:‬‬
‫‪ ‬التنافسية املستقلة‪ :‬حتدث يف البيئة األصلية للمنظمة‪ ،‬فاخلصائص اليت اكتسبتها مع مرور السنني جتعلها‬
‫حتتل مكانة عالية يف سوقها احمللي‪ ،‬هذا ال يعين أبن املنظمات اليت ستدخل هذا السوق ستكون ضعيفة‬
‫أو ستدخل يف مركز الضعف أو ستكون يف موضع املنهزم أمام املنظمة احمللية‪ ،‬بل ستعتمد على أسلحتها‬
‫اهلجومية ونقاط قوهتا اليت تسمح هلا مبرور الوقت السيطرة على هذا السوق ومنافسة املنظمات احمللية‪،‬‬
‫خاصة يف ظل االنفتاح العاملي لألسواق وعدم التمييز بني املستثمر األجنيب واحمللي من حيث املزااي‬
‫وااللتزامات (معاملة متساوية)‪.‬‬
‫‪ ‬التنافسية املنتشرة‪ :‬فالبيئة األجنبية تضع منظمات البلد وتلك اليت تتموضع فيه‪ ،‬يف موقع أكثر مالءمة‬
‫لتطوير النشاطات ا ملرتقبة بفعل تساوي الفرص والتهديدات وهذا ما توفره العوملة االقتصادية وحترير‬
‫‪1‬‬
‫التجارة العاملية‪.‬‬
‫خنلص إىل أن االنتقال من التنافسية احمللية إىل التنافسية الدولية‪ ،‬سيكون له انعكاس يغري من تنافسية‬
‫‪2‬‬
‫املنظمات على ثالثة مستوايت وهي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬على مستوى تنافسية مزيج املنظمة‬
‫إن حتويل املنظمة ملنتجاهتا أو خدماهتا إىل األسواق الدولية‪ ،‬يتطلب منها ميزات تنافسية إضافية أو مغايرة‬
‫لتلك اليت كانت تتمتع هبا املنظمة يف السوق احمللي‪ ،‬وهذا بسبب تدخل مفهومني أساسني ومها‪ :‬التحويل املادي‬

‫‪ 1‬فرحات غول‪ ،‬حتمية اكتساب وتطوير املزااي واالسرتاتيجيات التنافسية يف املؤسسات الصناعية يف ظل حتدايت البيئة الدولية املعاصرة‪ ،‬مداخلة قدمت‬
‫ضمن فعاليات امللتقى الدويل الرابع حول املنافسة واالسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية‪ ،‬نوفمرب‬
‫‪ ،2010‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬ص‪.9 :‬‬
‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪12 :‬‬

‫‪17‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫وأثر عبور احلدود‪ ،‬إبمكاهنما إدخال ع ــدة تشويهات على تنافسية املنظمة وقدراهتا على احتـالل مـكانـة مرموقة أو‬
‫ربح حصص سوقية معتربة يف السوق اخلارجي‪ ،‬فالتحويل املادي ميس بتنافسية املنظمة يف السوق األجنيب ابلتدهور‬
‫واالخنفاض بفعل اختالف مكوانت البيئة التنافسية اليت تنشط فيها املنظمة بشكل واضح عند انتقاهلا من السوق‬
‫احمللي إىل األسواق األجنبية‪.‬‬
‫إضافة إىل التحويل املادي فإن عبور احلدود هو اآلخر يؤثر على تنافسية املنظمة بطريقة غري مباشرة إما‬
‫ابلتحسني أو ابلتدهور‪ ،‬حسب مكوانت البيئة األجنبية ومدى قدرة املنظمة على التكيف معه‪ ،‬ومن العـوامـل‬
‫األكثر أتثريا وظهورا هناك‪ " :‬احلواجز على التبادالت وسعر الصرف " حيث أن هذين العاملني يؤداين إىل حتمل‬
‫املنظمة تكاليف إضافية‪ ،‬كالنقل‪ ،‬اجلمارك‪ ،‬املقاييس … فيصل املنتج بذلك إىل السوق األجنيب أبسعار مرتفعة‪،‬‬
‫وابلتايل اخنفاض تنافسيته يف السوق‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬حتويل عرض التنافسية للمنظمة‬
‫يف هذه احلالة يتعلق األمر بتناول إمكانية حتويل املزااي التنافسية الوطنية إىل السوق الدويل ابالعتماد على‬
‫االختالف الدويل ألنظمة املنافسة‪ ،‬ألن هذه االختالفات يف البيئة قد متارس تشويهات على القدرات التنافسية‬
‫للمنظمة أو العكس قد تدعم نقاط قوهتا‪ ،‬وهذا ما حيتم على املنظمة ترجيح مزاايها التنافسية حسب شكل‬
‫املنافسة يف القطاع الذي تنشط فيه والعناصر اليت تعتمد عليها يف التنافس‪ ،‬حيث نالحظ أن بعض األسواق تركز‬
‫فيها املنافسة على اجلودة واخلدمة‪ ،‬واألخرى على السعر‪ ،‬فاملنظمة اليت تبيع منتجاهتا أبسعار معقولة يف سوق ما‬
‫وتعودت على قبول الزابئن لذلك السعر واملنتج‪ ،‬قد جتد صعوبة يف حتويل هذه امليزة إىل األسواق األجنبية األخرى‬
‫اليت قد يفضل زابئنها اجلودة واخلدمة على حساب السعر‪ ،‬أي أن املنافسة يف هذا السوق تعتمد على اجلودة‬
‫وخدمات ما بعد البيع‪ ،‬وهذا ما يفقد املنظمة تنافسيتها عند دخوهلا هلذا السوق‪ ،‬وهذا ال يعين أن هذه امليزة‬
‫ستزول متاما ولكن ستقل فعاليتها وأتثريها على قرارات الزابئن يف تلك األسواق‪ ،‬وهذا ما يسمى بظاهرة عدم‬
‫‪1‬‬
‫فعالية حتويل امليزة التنافسية أو أهنا ميزة تنافسية مرتبطة ابلسوق احمللي فقط وال ميكن جتاوزه‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬على مستوى الوضعية التنافسية للمنظمة‬
‫يف هذه احلالة ستجد املؤسسة أمامها نوعني من املنافسني‪ ،‬منافسني حمليني ومنافسني أجانب‪ ،‬وابلتايل فإن‬
‫الوضعية التنافسية للمنظمة قد تتعرض إىل تشويهات وتتغري ابإلجياب أو ابلسلب مقارنة ابلسوق احمللي‪ ،‬وعليه‬
‫فإن املزااي التنافسية اليت كانت تعتمد عليها يف السوق احمللي قد ال تكون كافية ملواجهة عرض املنافسني اآلخرين‬
‫الذين قد يلقوا قبوال أكثر من قبل الزابئن‪ ،‬وابألخص املنظمات احمللية اليت قد تلقى الدعم واملساعدة من احلكومة‬
‫من نواحي متعددة‪ ،‬وهذا ما يصعب على املنظمات األجنبية منافستها ابالعتماد على نفس املزااي التنافسية‬
‫املستعملة سابقا يف سوقها احمللي أو األصلي‪ ،‬بل يتطلب األمر تعديل عرضها التنافسي حىت يتالءم مع متطلبات‬
‫السوق األجنيب (السوق اجلديد) ومعطياته اخلاصة به‪ ،‬علما أن هذا التأثري ال يكون دائما سلبيا‪ ،‬بل قد يكون‬
‫إجيابيا يف حالة كون السوق غري تنافسي إىل درجة كبرية‪ ،‬كما أن الدولة قد تكون مدعمة وحمفزة لالستثمار‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.12 :‬‬

‫‪18‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫األجنيب‪ ،‬هذا ما يعين معاملة املنظمات األجنبية ابملثل مع نظرياهتا احمللية من حيث الضرائب والرسوم‪ ،‬توفري‬
‫املعلومات ‪ ،‬تسهيالت إدارية …‪ ،‬وكل هذا يعطي للمنظمات نفس احلظوظ يف النجاح‪ ،‬وما عليها سواء احمللية‬
‫أو الدولية سوى استغالل الفرص املتاحة هلا ابستعمال كل ما لديها من مؤهالت وقدرات تنافسية وتكييفها مع‬
‫ذلك السوق إن تطلب األمر ذلك حىت تكون املنظمة قريبة من زابئنها يف خمتلف اجلوانب اليت خيتار على أساسها‬
‫املستهلك املنتجات‪ ،‬وابلتايل الوصول إىل حتقيق املردودية واألهداف املنتظرة اليت تسمح للمنظمة بتمديد وتوسيع‬
‫نشاطاهتا يف األسواق األجنبية‪ ،‬كما تستطيع بذلك حتسني صورة عالمتها يف األسواق األجنبية من خالل تكثيف‬
‫‪1‬‬
‫التعامل يف تلك األسواق وبتوفري منتجات يف املستوى من كل اجلوانب‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬تبين ثقافة إدارة اجلودة الشاملة‬
‫إن أهم التطورات اليت تشهدها البيئة الصناعية حاليا هو تبين مفهوم ادارة اجلودة الشاملة والرتكيز عليها‬
‫ابعتبارها هدفا اسرتاتيجيا لإلدارة العليا يف غالبية املنظمات على حد سواء خاصة حتقيق تنافسية تضمن هلا النمو‬
‫والتوسع على املستوى الدويل‪ ،‬لذا ابدرت معظم املنظمات إلعداد برامج حتسني اجلودة هبدف إحداث تغيري‬
‫وتطوير على مستوى املنظمة ككل‪ ،‬وليس على مستوى منتج أو وحدة من الوحدات التنظيمية فحسب ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف إدارة اجلودة الشاملة‬
‫‪2‬‬
‫هناك عدة تعاريف إلدارة اجلودة الشاملة نذكر منها‪:‬‬
‫ميكن تعريفها أبهنا مدخل إلدارة املنظمة‪ ،‬ويرتكز على اجلودة ويقوم على مشاركة مجيع أعضاء املنظمة ويستهدف‬
‫النجاح على املدى الطويل من خالل حتقيق رضا العميل وحتقيق منافع تعود على املنظمة واجملتمع‪.‬‬
‫كما ميكن تعريف إدارة اجلودة الشاملة على أهنا فلسفة املنظمة لكل فرد هبا‪ ،‬تقوم على أساس إحداث‬
‫تغيريات اجيابية وجذرية على مجيع مستوايت الشركة‪ ،‬كما تعمل على حتقيق دائم لرضا العميل من خالل دمج‬
‫األدوات والتقنيات وتدريب العاملني لدعم هذه الفلسفة ويصاحب ذلك حتسن مستمر يف العمليات داخل‬
‫املنظمة والوصول ألعلى جودة ممكنة يف خمرجاهتا‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬دور إدارة اجلودة الشاملة يف حتقيق التنافسية‬
‫تتأكد أمهية هذا املدخل اإلداري اجلديد يف حتسني اإلنتاجية واجلودة والتميز وتدعيم املركز التنافسي للمنظمة‬
‫‪3‬‬
‫يف السوق‪ ،‬وهو ما يوضحه الشكل التايل‪:‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.13 :‬‬

‫‪ 2‬سعيد يس عامر‪ ،‬اإلدارة وحتدايت التغيري‪ ،‬مركز وايد سرفيس‪ ،‬القاهرة‪ ، 2001،‬ص‪.461 :‬‬
‫‪ 3‬غول فرحات‪ ،‬مؤشرات تنافسية املؤسسات االقتصادية يف ظل العوملة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه يف العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪-2005 ،‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪.209 :‬‬

‫‪19‬‬
 ‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬دور اجلودة الشاملة يف حتقيق التنافسية‬

‫التنافس من أجل التميز يف السوق‬

‫إدارة اجلودة الشاملة‬

‫إدارة األعمال لضمان الرضاء الكامل للمستهلكني‬

‫يف كل مرحلة من مراحل التعامل معهم‬ ‫ختفيض التكاليف‬
‫حتسني اإلنتاجية‬

‫التميز يف السوق‬ ‫تطوير جودة اإلنتاج‬

‫املصدر‪ :‬فرحات غول‪ ،‬مؤشرات تنافسية املؤسسات االقتصادية يف ظل العوملة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه يف‬
‫العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2006-2005 ،‬ص‪.209 :‬‬

‫من خالل الشكل السابق نالحظ أن جل املنظمات تسعى إىل التميز والتفوق على املنافسني ابحلصول على‬
‫مزااي تنافسية إضافية‪ ،‬جتعل املستهلك يرضى مبنتجاهتا بصورة أحسن عن املنافسني‪ ،‬وذلك ابالعتماد على اجلودة‬
‫الشاملة‪ ،‬اليت تعترب أحد املتطلبات األساسية يف عامل األعمال يف العصر احلايل ابلنسبة للمنظمات اليت تريد أن‬
‫تصنع هلا مكانة يف السوق العاملية‪ ،‬وذلك بفضل الفوائد اليت جتنيها من جراء التطبيق الناجح إلدارة اجلودة‬
‫‪1‬‬
‫الشاملة‪ ،‬حسب جتارب العديد من املنظمات‪ ،‬واليت ميكن حصرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اخنفاض شكاوى املستهلكني والعمالء من جودة السلعة واخلدمة املقدمة إليهم‪.‬‬
‫زايدة نصيب السوق وختفيض شكاوى العاملني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ختفيض عيوب اإلنتاج واجلودة وزايدة رضا العمالء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زايدة الفاعلية‪ ،‬ختفيض املخزون‪ ،‬ختفيض األخطاء‪ ،‬ختفيض أتخري التسليم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زايدة األرابح وزايدة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬زايدة املبيعات وختفيض التكاليف وخفض زمن دورة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني االتصال والتعاون بني وحدات املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني العالقات اإلنسانية ورفع الروح املعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬زايدة االبتكارات والتحسني املستمر وابلتايل زايدة العائد على االستثمار‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪210 :‬‬

‫‪20‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫املطلب الثالث‪ :‬النمو املتزايد للتكتالت والتحالفات االسرتاتيجية‬

‫شهدت فرتة التسعينات وما تالها بروزا قواي لظاهرة االندماج والتحالف بني املنظمات العاملية الكربى‪ ،‬خاصة‬
‫يف الدول املتقدمة كالوالايت املتحدة األمريكية‪ ،‬أورواب والياابن‪ ،‬من أجل تعزيز قدراهتا التنافسية‪ ،‬واغتنام أكرب‬
‫فرص للتنافس يف األسواق العاملية‪.‬‬
‫وابت من الواضح أن معظم دول العامل‪ -‬املتقدمة والنامية‪-‬تلجأ إىل الدخول يف تكتالت اقتصادية إقليمية‬
‫ودولية ابعتبارها ذات أتثري كبري على اقتصاداهتا وعلى النشاط االقتصادي العاملي‪ ،‬وأصبحت التكتالت من أهم‬
‫مظاهر النظام االقتصادي العاملي اجلديد من حيث قدرهتا على رفع حجم التجارة الدولية واملزيد من الرفاهية‬
‫االقتصادية وحتسني مستوى املعيشة على املستوى العاملي‪ ،‬ومن مث تدعيم التنافسية ابعتبار أن ما ينجم عن هذه‬
‫‪1‬‬
‫الظاهرة من آاثر يتمثل أساسا يف زايدة االستثمارات األجنبية املباشرة عرب مناطق العامل املختلفة ‪.‬‬
‫وتوجد العديد من األسباب اليت تدعو الدول للدخول يف مثل هذه التكتالت‪ ،‬منها‪:‬‬
‫‪ ‬الرغبة يف توسيع حجم السوق واالستفادة من وفرات احلجم أي االستفادة من مزااي التكاليف داخل‬
‫التكتل الذي يفسح اجملال أمام صادرات هذه الدول لرفع قدرهتا التنافسية يف األسواق العاملية‪.‬‬
‫‪ ‬ابإلضافة إىل ذلك التخصص الذي يتيح للدول أن تنتج السلع اليت متتلك فيها ميزة نسبية‪.‬‬
‫‪ ‬كما أن حرية انتقال السلع واخلدمات ورؤوس األموال والتكنولوجيا والعمالة بني الدول األعضاء‬
‫ابعتبارها سوقا واحدة يعد من أهم أسباب قيام هذه التكتالت‪.‬‬
‫إن الظروف اليت تواجهها املنظمات يف العصر احلايل يف ظل االقتصاد اجلديد‪ ،‬أدت إىل ظهور حتدايت‬
‫يصعب على املنظمات أن تواجهها مبفردها‪ ،‬و أن البيئة التنافسية دائمة التغيري وتزايد املخاطر مما يؤدي إىل ضرورة‬
‫البحث عن شركاء أو حلفاء اسرتاتيجيني ملواجهة املخاطر ‪ ،‬وخاصة احللفاء اجلدد يف األسواق العاملية‪ ،‬ومن أجل‬
‫أن تضمن املنظمة بقاءها واستمرارها جلأت العديد من املنظمات إىل بعض االسرتاتيجيات ومنها تكوين‬
‫التحالفات االسرتاتيجية اليت تعترب من أهم مظاهر التنافسية الدولية ‪ ،‬ويرتبط منطق هذا التحالف ابلرغبة يف‬
‫‪2‬‬
‫التنافس العاملي من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬االشرتاك يف تبادل اخلربات واإلمكاانت والتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬أمهية االستفادة من التكاليف الثابتة املتاحة فعال يف تعظيم األرابح‪.‬‬
‫‪ ‬جتنب خماطر رأس املال األجنيب املباشر‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد احلميد عبد املطلب‪ ،‬السوق العربية املشرتكة الواقع واملستقبل يف األلفية الثالثة‪ ،‬جمموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة ‪ ،2003،‬ص‪38 :‬‬
‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص ص‪.39-38:‬‬

‫‪21‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫بناءً على ما سبق يُنتظر من التحالف االسرتاتيجي أن حيقق للمنظمات املتحالفة مجلة من األهداف ميكن‬
‫‪1‬‬
‫إجيازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقليل املنافسة‪ :‬فاملنظمات املتحالفة تتفق على أهداف مشرتكة تسعى لتحقيقها معا‪ ،‬فتقل بينها‬
‫املنافسة على األسواق‪.‬‬
‫‪ ‬اقتسام املخاطر‪ :‬كل نشاط اقتصادي معرض ملخاطر متنوعة‪ ،‬ال ميكن للمنظمة الواحدة التصدي هلا‬
‫مبفردها‪ ،‬والتحالف من شأنه أن يؤدي إىل اقتسام املخاطر‪ ،‬فوجود منظمتني متحالفتني تنشطان يف جمال‬
‫واحد يسمح لكليهما بتخفيض املخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل يف اإلنتاج‪ :‬أصبحت دورة حياة املنتج يف العصر احلايل صغرية جدا‪ ،‬ففي السابق كان املنتج‬
‫يعيش فرتة أطول ابتداء من ظهوره ومرورا بنموه مث رواجه ووصوال إىل زواله‪ ،‬ومل يعد حاليا التمييز بني هذه‬
‫املراحل نظرا لتطور وسائل اإلعالن واإلشهار وطرق التسويق احلديثة‪ ،‬وهذا ما يقتضي من املنظمة اعتماد‬
‫السرعة يف تغيري املنتج‪ ،‬إال أن عملية التجديد واإلبداع قد ال تكون ممكنة ملنظمة مبفردها‪ ،‬لكنه قد يكون‬
‫أسهل إذا اجتمعت قدرات وكفاءات منظمتني‪ ،‬وعليه فالتحالف من شأنه جتاوز هذا اإلشكال‪.‬‬
‫‪ ‬جتاوز عقبات التسويق‪ :‬تتحمل املنظمات اليوم مصاريف إضافية من أجل إيصال معلومات عن املنتج‬
‫للمستهلك‪ ،‬وقد يسبق وجود املنظمة يف األصل دراسات للسوق متثل تكاليف إضافية‪ ،‬كما تعرتض‬
‫عملية التسويق عدة عقبات تتعلق ابلوسائل الضرورية لتنفيذ اخلطة التسويقية‪ ،‬ومن جانب آخر مل يعد‬
‫إبمكان املنظمة أن تقوم بعملية اإلنتاج مث تبحث عن السوق اليت تستوعب تلك املنتجات‪ ،‬وحىت ميكنها‬
‫ختفيض تكاليف التسويق وجتاوز عقباته‪ ،‬تلجأ إىل التحالف مع منظمات أخرى ذات قدرات يف هذا‬
‫اجملال‪.‬‬
‫‪ ‬اتساع نطاق املعرفة‪ :‬لقد اختلفت مصادر الثروة عما كانت عليه قدميا فقد كان الرتكيز فيما مضى على‬
‫عوامل اإلنتاج املتمثلة يف األرض‪ ،‬العمل‪ ،‬رأس املال‪ .‬أما حاليا فقد أصبحت املعرفة عامال أساسيا‬
‫لتحقيق الثروة‪ ،‬فاملعلوماتية وشبكة اإلنرتنت وخمتلف املعارف حققت ألصحاهبا ثروة حقيقية استفردت هبا‬
‫الدول املتقدمة‪ ،‬واملعرفة تتطلب حتالفات اسرتاتيجية بني خمتلف املنظمات واجلامعات ومراكز البحث‬
‫والتدريب‪ ،‬يسمح هلا ذلك من اكتساب خربات إضافية متكنها من التطور والنمو والبقاء يف السوق‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ابإلضافة إىل املزااي السابقة ميكن إضافة جمموعة أخرى من املزااي واليت نوجزها يف النقـاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬دخول أسواق جديدة‪ ،‬تقليص وقت االبتكار واإلبداع‪ ،‬نقل التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬توفري ظروف إلبراز أفكار جديدة ومنتجات جديدة وحتسني جودة املنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬فتح أفاق جتارية جديدة ككسب قنوات جتارية جديدة وتغطية أفضل للسوق‪.‬‬
‫‪ ‬تدعيم املصداقية وختفيض التكاليف وتقليل املخاطر‪.‬‬

‫‪ 1‬سعد علي العنزي‪ ،‬التحالفات االسرتاتيجية‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن ‪ ،2011،‬ص‪.43 :‬‬
‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.47 :‬‬

‫‪22‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫املطلب الرابع‪ :‬التحول حنو إدارة الكفاءات واملواهب‬

‫لقد برز ما يعرف إبدارة املواهب يف بداية تسعينيات القرن املاضي عندما احتدمت املنافسة الشديدة بني‬
‫املنظمات الكربى‪ ،‬فتارًة جند بعض الشركات حتاول استقطاب املوظفني من ذوي الكفاءات واملؤهالت العالية‬
‫وأخرى حتاول احملافظة على مواردها البشرية الكفؤة وتنميتها‪ ،‬حىت أصبح هذا املفهوم جزءاً مهماً من نظم اإلدارات‬
‫احلديثة وأحد اسرتاتيجيات التطوير والتغيري التنظيمي‪.‬‬
‫كما أدت التطورات املتالحقة يف التكنولوجيا والنظم االقتصادية العاملية إىل تنـوع وتعـدد املـصـادر اليت تستند‬
‫عليها املنظمات من أجل البقاء‪ ،‬النمو والتطور يف خضم املنافسة الشديدة واليت أجربت تلك املنظمات على‬
‫مواكبتها وتبنيها‪ ،‬كل ذلك أدى إىل بروز موضوعات جديدة ذات طبيعة معقدة‪ ،‬وهلا أبعاد وتشعبات كثرية‪ ،‬حيث‬
‫أصبحت املنظمات غري قادرة وحدها على مواجهة تلك التحدايت دون النظر إىل العنصر البشري واالستثمار فيه‬
‫مما جيعلها قادرة على التنافس‪ ،‬ويتجسد هذا االستثمار يف ما يعرف إبدارة املواهب و الكفاءات لدى املنظمات‪.‬‬
‫ومن أجل حتقيق إمكاانت عالية يف املنظمات‪ ،‬فإنه يتطلب حتقيق إمكاانت املواهب‪ ،‬واملقصود إبمكاانت‬
‫املوهبة هو أن ترتافق عملية جذب وتعيني هذه املواهب يف املنظمة مع املزيد من التطوير يف قدراهتم وإمكاانهتم‬
‫ومهاراهتم ومعارفهم‪ ،‬من خالل خطط التعليم املستمر لتمكني املنظمة من زايدة قدراهتا التنافسية‪ ،‬ولتطوير املواهب‬
‫حتتاج املنظمات على حد سواء إىل برامج التعلم والتعليم الرمسية وغري الرمسية‪ ،‬ابإلضافة إىل املهارات واملعارف‪.‬‬
‫كما أن تنمية املواهب تعتمد على متغريات إما يف األداء أو اإلدراك أو السلوك‪ ،‬لذلك فمن الضروري االعتماد‬
‫على اسرتاتيجية لتطوير املواهب ابستمرار لتحقيق مستوايت أداء عالية تتناسب وإمكاانت الوظيفة املنوي شغلها‪،‬‬
‫ومعرفة الفجوات يف املعارف اليت ميتلكها شاغل الوظيفة‪ ،‬وتنفيذ مبادرات لتعزيز الكفاءات واالحتفاظ هبا‪.‬‬
‫على الرغم من برامج التطوير والتدريب والتأهيل والتقييم اليت تعتمدها املنظمة‪ ،‬فإن معظم األفراد املوهوبني‬
‫مازالوا غري معروفني أو مل يتم الكشف عنهم داخل املنظمات‪ ،‬وابلتايل‪ ،‬حتتاج املنظمات لتنفيذ اسرتاتيجيات تطوير‬
‫وتقييم فعالة اليت ميكن أن تؤدي إىل حتديد الفرص ابعتبارها العنصر الرئيسي يف إدارة املواهب لتحقيق مهمتها‪.‬‬
‫فبعد األزمة املالية العاملية عام ‪ 2008‬واليت أثرت بشكل مباشر على املنظمات وعلى األفراد واحلكومات‬
‫معاً‪ ،‬مما حدا ٍ‬
‫بكل منهم التفكري يف آلية جديدة متكنها من التغلب على اآلاثر االقتصادية النامجة عن هذه األزمة‪،‬‬
‫فأصبحت املنظمات تستند يف أتدية أعماهلا ونشاطاهتا على تقليل التكلفة والرتكيز على اجلدارات والكفاءات‬
‫لكي تصبح رائدة يف جمال نشاطها‪.‬‬
‫لذلك بدأت الكثري من املنظمات ابالستثمار يف اسرتاتيجيات طويلة املدى اليت تقوم على تعيني وتطوير‬
‫املهارات اإلدارية‪ ،‬ألن التخطيط اجليد لالسرتاتيجيات ميكن املنظمات من التغلب على الصعوابت اليت تواجهها‬
‫وتوجهها حنو النجاح احلقيقي الذي تصبوا إليه‪ ،‬يضاف إىل ذلك أن إدارة املواهب ميكن أن تقدم منافع مجة‬
‫‪1‬‬
‫للمنظمة وتزيد من قدرهتا على إدارة املعرفة‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.6 :‬‬

‫‪23‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التنافسية الدولية " المؤشرات‪ ،‬المقومات والمعوقات "‬

‫إن التنافسية الدولية من حيث مفهومها املتعدد اجلوانب‪ ،‬وهو ما مت اإلشارة إليه سابقا‪ ،‬فانه يصعب قياسها‬
‫ضمن مؤشر واحد‪ ،‬فقد صدرت تقارير دولية عن جهات حول التنافسية يف العامل ويف أقاليم عديدة‪ ،‬وذلك ألن‬
‫االهتمام هبذه املؤشرات يف تزايد مستمر‪ ،‬خاصة صناع القرار ورجال األعمال املهتمني مبدى مالئمة بيئة األعمال‬
‫ومدى استقرار خمتلف األوضاع يف الدولة‪ ،‬وكذلك بروز العديد من املقومات واليت تعزز وترفع من تنافسية املنظمة‬
‫من خالل العديد من االسرتاتيجيات التنافسية‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬مؤشرات التنافسية الدولية‬
‫برزت هذه املؤشرات كعوامل تدل على تنافسية املنظمة من عدمه يف القرن ‪ 21‬أو عصر العوملة االقتصادية‪،‬‬
‫واليت حتدث عنها العديد من املفكرين‪ ،‬وميكن أن نتطرق إىل بعضها‪ ،‬من أمهها‪:‬‬
‫أوال ‪:‬مؤشر الرحبية‬
‫تعترب الرحبية من املؤشرات اليت تعرب على التنافسية احلالية للمنظمة‪ ،‬حيث أنه جيب أن تكون الرحبية متزايدة‬
‫وضمن اجملال النموذجي ( ‪ ، )%10 -% 5‬بغية ضمان االستمرارية يف السوق‪ ،‬كما أن هذا املؤشر ال يكون ذا‬
‫‪1‬‬
‫داللة إال عند إخضاعه إىل فرتة مرجعية معينة‪.‬‬
‫ونقصد ابلرحبية " قدرة املنظمة على حتقيق أرابح تكون يف الغالب أعلى من متوسط األرابح احملققة يف‬
‫الصناعة (قطاع النشاط) وأن تستمر يف ذلك على املديني املتوسط والطويل " ‪ 2‬لذلك ما يهم املنظمة حقا ليست‬
‫األرابح احلالية احملققة يف حلظة معينة وإمنا ما ميكن حتقيقه مستقبال حبيث يضمن هلا البقاء يف السوق واالستمرار‬
‫‪3‬‬
‫لفرتة طويلة من الزمن‪ ،‬أي أن " القيمة احلالية ألرابح املنظمة تتعلق ابلقيمة السوقية هلا"‪.‬‬
‫إن مؤشر الرحبية مرتبط كثريا بتدنية التكاليف وتعتمد األرابح املستقبلية للمنظمة على إنتاجيتها النسبية‪،‬‬
‫وتكلفة عوامل إنتاجها وكذلك على اجلاذبية النسبية ملنتجاهتا على املدى الطويل يف األسواق‪ ،‬كما أن الرحبية‬
‫املستقبلية للمنظمة ميكن أن تقوم على نفقاهتا احلالية على البحث والتطوير وبراءات االخرتاع اليت حتصل عليها ‪.‬‬
‫وميكن قياس القدرة التنافسية للمنظمة انطالقا من الرحبية كمؤشر ابالعتماد على املعطيات التالية‪:‬‬
‫هامش الربح من املبيعات = (صايف الدخل ‪ /‬إمجايل قيمة املبيعات)× ‪% 100‬‬
‫العائد من االستثمار= (صايف الربح ‪ /‬جمموع قيمة املوجودات) × ‪% 100‬‬
‫العائد على حق امللكية =) صايف الربح ‪ /‬حقوق امللكية) × ‪% 100‬‬
‫وبطبيعة احلال إن ارتفاع هذه النسب مقارنة ابملنافسني يعطي مؤشر مهم على حتقيق القدرة التنافسية‬
‫‪4‬‬
‫للمنظمة‪ ،‬وعليه املؤسسة اليت متلك قدرة تنافسية هي اليت حتقق أرابح أكرب مقارنة مبنافسيها‪.‬‬

‫‪ 1‬صاحل خالص صايف‪ ،‬الرحبية ‪:‬مفاهيمها وصيغ التعبري عنها‪ ،‬مقالة منشورة يف جملة العلوم التجارية‪ ،‬املعهد الوطين للتجارة‪ ،‬عدد‪ ،2001 ،1‬ص‪.32:‬‬
‫‪ 2‬أمحد باليل‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪. 250:‬‬
‫‪ 3‬حممد عدانن وديع‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.11 :‬‬
‫‪ 4‬أمحد باليل‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.251 :‬‬

‫‪24‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫اثنيا ‪:‬مؤشر التكلفة‬

‫ابلرغم من ظهور العديد من املؤشرات اجلديدة يف الوقت الذي يشهد فيه عامل اليوم الكثري من التطورات‪ ،‬واليت‬
‫تدل على قدرة املنظمة على التنافس إال أن التكلفة تبقى أحد أهم هذه املؤشرات‪ ،‬فاملنظمات اليت تصنع منتجاهتا‬
‫أبقل تكلفة مقارنة مبنافسيها هي تلك املنظمات اليت عرفت كيف تستعمل خمتلف عوامل التكلفة بفعالية مع‬
‫تساوي تكلفة هذه العوامل‪ ،‬وهبذا يكون للمنظمة القدرة على بيع كميات أكرب وابألخص يف ظل متتع منتجاهتا‬
‫‪1‬‬
‫ابجلودة العالية‪ ،‬فالتكلفة األقل مقارنة ابملنافسني تشجعها وحتفزها عدة عوامل أمهها‪:‬‬
‫‪ ‬توليد سيولة أعلى من املنافسني‪.‬‬
‫‪ ‬االستثمار أكثر وابلتايل النمو أبكثر سرعة‪.‬‬
‫‪ ‬أحسن مقاومة يف حالة االنكماش‪.‬‬
‫‪ ‬االستمرار يف حتسني ميزة التكلفة‪.‬‬
‫كل هذا مرتبط كذلك مبدى إنتاجية العامل واستخدام ما يسمى مبنحىن اخلربة ‪‬وقد يتطلب األمـر من‬
‫املنظمة اليت تريد التنافس ابالعتماد على التكلفة يف ظل هذه املتغريات‪ ،‬أال تركز فقط على تدنية تكاليف الصنع‬
‫فقط وهتمل النشاطات األخرى (جتارية‪ ،‬خدمات‪ ،‬هياكل…)‪ ،‬وعلى هذا األساس تعترب سلسلة القيمة وسيلة‬
‫رئيسية لتحليل التكلفة‪.‬‬
‫‪ /01‬سلسلة القيمة‪ :‬منوذج سلسلة القيمة ‪ Value Chain Model‬الذي قدمه مايكل بورتر هو تكتيك‬
‫يستخدم لتحليل األنشطة الرئيسية واألنشطة الداعمة يف املنظمة‪ ،‬حيث أن نقطة االنطالق لتحليل التكاليف‬
‫يتمثل يف حتديد سلسلة القيمة للمنظمة وختصيص تكاليف التشغيل واألصول الثابتة ملختلف النشاطات املنشئة‬
‫للقيمة ومتابعة سلوك تكاليفها ومنوها‪ ،‬ومقارنة ذلك مع املنافسني‪ ،‬ويف هذا الصدد ومن أجل التحليل اجليد‬
‫للتكاليف فالبد من اتباع اخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬عزل التكاليف اليت متثل تكاليف سريها أو أصوهلا جزءا هاما أو تنمو بسرعة وابلتايل إبمكاهنا تغيري‬
‫هيكل التكاليف‪.‬‬
‫‪ ‬جتميع النشاطات اليت تكاليفها أو أصوهلا ال متثل إال جزء صغري أو اثبت من الكل‪.‬‬
‫‪ ‬عزل النشاطات اليت ختتلف فيها عوامل تطور التكاليف‪.‬‬
‫‪ ‬جتميع النشاطات اليت ختضع لعوامل متماثلة لتطور التكاليف‪.‬‬
‫فسلسلة القيمة تسمح للمنظمة مبعرفة االختالفات املعتربة يف سلوك التكاليف‪ ،‬ومنه العمل على معرفة‬
‫النشاطات ذات التكاليف املعقولة واملتميزة والنشاطات ذات التكاليف الكبرية واليت ميكن تدنيتها إىل حدود أقل‬
‫حىت تزداد القدرة التنافسية للمنظمة يف السوق العاملي‪ ،‬وحىت يف حالة اكتساب املنظمة مليزة التكلفة املنخفضة‬

‫‪ 1‬فرحات غول‪ ،‬مؤشرات تنافسية املؤسسات االقتصادية يف ظل العوملة االقتصادية‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.188 :‬‬
‫‪ ‬سوف يتم التطرق اليه الحقا‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫مقارنة ابملنافسني‪ ،‬فاألهم من ذلك هو استمرارية هذه امليزة حىت تصبح هلا قيمة اسرتاتيجية وخاصة يف ظل قبول‬
‫الزبون هلذه القيمة املمنوحة له من قبل املنظمة‪.‬‬
‫ان املنظمة تبذل قصارى جهودها من أجل البحث عن الفرص اليت تسمح هلا بتدنية التكاليف املرتبطة‬
‫بكل نشاط ‪ ،‬وهي ثقافة وسلوك يف التسيري لدى الكثري من املنظمات العاملية‪ ،‬وهذا شريطة عدم التأثري على متييز‬
‫املنظمة ومنتجاهتا‪ ،‬وابألخص ابلنسبة للنشاطات املسامهة يف التمييز‪ ،‬وجند أن بعض املنظمات تعمد إىل التضحية‬
‫جبزء أو كل التمييز يف مصلحة حتسني وختفيض التكاليف‪ ،‬هلذا البد على املنظمة اليت تسعى إىل التنافس‬
‫ابالعتماد على التكاليف و العمل على تشخيص العوامل احملركة للتكاليف يف خمتلف النشاطات املنشئة للقيمة‪،‬‬
‫والسعي إىل التحكم فيها بصورة أحسن من املنافسني‪ ،‬حىت تتمكن من االحتفاظ مبيزهتا التنافسية‪ ،‬خاصة ابلنسبة‬
‫لنشاطات ذات التكاليف املرتفعة واليت جتد فيها أكرب الفرص لتحسني تنافسيتها بتخفيض التكاليف املرتبطة هبا‪.‬‬
‫أما ابلنسبة لنمذجة سلسلة القيمة واليت تصل إليها املنظمة ابنتهاج سلسلة قيمة خمتلفـة كـليـة عن املنافسني‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫واليت تصل إليها من خالل املصادر التالية‪:‬‬
‫عملية إنتاج خمتلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اختالفات يف املكننة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دائرة جديدة للتوزيع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مادة أولية جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬دعائم إشهارية جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬حتويل التموطن اخلاص ابلتجهيزات مقارنة ابملوردين والزابئن‪.‬‬
‫‪ ‬اختالفات هامة يف التكامل العمودي حنو األمام أو حنو اخللف‪.‬‬
‫‪ ‬املبيعات املباشرة عوض املبيعات غري املباشرة‪.‬‬

‫من خالل هذه التعديالت اجلذرية لسلسلة القيمة سوف تصبح املنظمة أكثر كفاءة‪ ،‬كما تفرض مقياسا جديدا‬
‫للتكلفة يف القطاع الذي تنشط فيه‪ ،‬سواء أبداء أحسن ملختلف النشاطات أو ابستغالل االرتباطات استغالال‬
‫دقيقا‪ ،‬خاصة إذا علمنا أبن التكاليف ال تنخفض آليا أو عشوائيا‪ ،‬ولكن بفعل جمهودات معتربة ويقظة دائمة‬
‫وقدرة املنظمة على التغيري يف الوقت املناسب حفاظا على استمرارية امليزة ابلتكاليف‪ ،‬فتصل بذلك إىل وضع‬
‫حواجز للدخول وتسهل من حركية املنظمة من خالل منع املنافسني من تقليدها واستعمال نفس مصادر التمييز‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.191:‬‬

‫‪26‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ /02‬منحىن اخلربة‪ :‬يرتبط منحىن اخلربة ارتباطا وثيقا ابلتكلفة‪ ،‬ذلك ان تكرار األداء خيضع لنظرية التعلم‪ ،‬فكلما‬
‫زاد عدد مرات أداء عملية إنتاجية معينة اخنفض وقت التكرار‪ ،‬وقد يكون منحىن اخلربة كميزة تنافسية للمنظمة‬
‫بفعل الفرق يف سعر التكلفة الذي تصل إليه مقارنة ابملنافسني نظرا الرتفاع وحتسن إنتاجيتها‪ ،‬حيث مع مرور‬
‫الوقت تتوصل املنظمة إىل تدنية تكاليفها النامجة عن اخلربة احملصلة يف صنع املنتجات وذلك بتحسن أداء العديد‬
‫من العوامل (يد عاملة‪ ،‬تشغيل اآلالت وترتيبها‪ ،‬اإلمداد…)‪.‬‬
‫نالحظ ان التغري التكنولوجي يف العديد من املنظمات يرجع إىل التعلم واكتساب اخلربة يف جمال العمل إىل حد‬
‫كبري‪ ،‬ويتم اكتساب اخلربات عند قيام املنظمة إبنتاج املزيد من منتج ما‪ ،‬وعليه ميكن تعريف منحىن اخلربة على‬
‫انه‪ ":‬تكلفة الوحدة الواحدة من القيمة املضافة ملنتج متجانس‪ ،‬مقاس بوحدات نقدية اثبتة‪ ،‬تتناقص بنسبة اثبتة‬
‫‪1‬‬
‫ومتوقعة كل مرة يتضاعف فيها اإلنتاج الكلي"‪.‬‬
‫يف هذا السياق مسحت املالحظة الدورية‪ ،‬لبعض النشاطات املختلفة يف املنظمات من الوصول إىل نتائج هامة‪،‬‬
‫من بينها أن التكاليف تنخفض بنسبة ‪ %20‬إىل ‪ %30‬يف كل تضاعف للخربة اإلمجالية‪.‬‬
‫ومبا أن للمنظمات تكاليف خمتلفة ومستوايت أرابح خمتلفة يف وسط تنافسي متغري‪ ،‬فاملنظمة األكثر تنافسية‬
‫يف نشاط ما هي اليت لديها خربة إمجالية أكثر ارتفاعا‪ ،‬وابلتايل تتوصل إىل تدنية تكلفة نشاطاهتا املنشئة للقيمة مع‬
‫مرور الوقت بسبب اخلربة اليت تنمي وتزيد من الكفاءة اليت تؤدى هبا خمتلف األعمال والنشاطات يف املنظمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وعليه هناك العديد من العوامل تساهم يف ختفيض التكاليف على طول منحىن اخلربة وهي‪:‬‬
‫‪ ‬فعالية العمل اليدوي ترتفع بتكرار نفس املهمة من قبل العمال‪.‬‬
‫‪ ‬ختصص العمل واملناهج‪ ،‬فالتنميط يرفع من فعالية العمال يف أتدية مهامهم‪.‬‬
‫‪ ‬طرق أو عمليات جديدة للصنع بفعل اإلبداعات‪.‬‬
‫‪ ‬جتهيز أحسن لإلنتاج‪ ،‬فتتحسن جناعة التجهيزات بطريقة إبداعية بفعل اخلربة احملصلة‪.‬‬
‫‪ ‬تغيري املواد املستعملة‪ ،‬حيث مع اخلربة الصانع ميكنه اللجوء إىل موارد أقل تكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة جديدة لتصميم املنتج‪ ،‬فيتم بذلك تصميم املنتج بطريقة تسمح له ابستعمال ألقل للموارد‪.‬‬
‫جتدر اإلشارة إىل أن كل هذه العوامل تتواجد حتت املراقبة املباشرة للمنظمة‪ ،‬وهي جزء من السياسة العامة‬
‫لتحسني اإلنتاجية‪ ،‬من خالل صنع املنتج بتكلفة أقل أو إنتاج منتج أحسن بتكلفة مساوية‪ ،‬وعليه ميكن القول‬
‫أبن اخلربة بذاهتا ال تؤدي إىل ختفيض التكلفة ولكنها متنح الفرصة للوصول إىل ختفيض التكاليف‪ ،‬وما على‬
‫مسؤويل املنظمات إال استغالل هذه الفرص‪ ،‬ألن التكرار املنظم للمهام والنشاطات ال يؤدي مبفرده إىل خفض‬
‫التكلفة وحتسني اإلنتاجية يف حالة عدم تدعيمه بتوجيهات وإرشادات مقدمة من املهندسني الصناعيني يف‬
‫‪3‬‬
‫حتديث طرق العمل‪ ،‬تصميم الوظائف‪ ،‬حسن تنظيم اآلالت‪ ،‬حتسني الربجمة‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.192 :‬‬

‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.193 :‬‬
‫‪ 3‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.194 :‬‬

‫‪27‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫اثلثا ‪:‬مؤشر اإلنتاجية‬

‫إن زايدة اإلنتاجية تؤدي إىل خفض تكلفة الوحدة الواحدة املنتجة‪ ،‬مما ينعكس على القدرة التنافسية‬
‫للمنظمات يف األسواق احمللية والعاملية‪ ،‬وتعرف اإلنتاجية حسب منظمة العمل الدولية أبهنا " النسبة احلسابية بني‬
‫خمرجات الثروة املنتجة ومدخالت املوارد اليت استعملت يف عمليات اإلنتاج أو مجيع عناصر اإلنتاج اليت‬
‫‪1‬‬
‫استخدمت يف احلصول على تلك املخرجات‪.‬‬
‫ولقد عرفها خرباء املنظمة األوربية للتعاون االقتصادي أبهنا " كمية اإلنتاج ابلنسبة لكل عنصر من عناصر‬
‫‪2‬‬
‫اإلنتاج" ‪ ،‬وتعرف على أهنا" مقدار ما تنتجه الوحدة الواحدة من عوامل اإلنتاج" ‪.‬‬
‫ويفيد مفهوم اإلنتاجية ابعتباره أداة يستخدمها املدير يف القياس واملقارنة للتعرف على مستوى األداء داخل‬
‫مؤسسة ابلنسبة لغريها من املؤسسات يف نفس قطاع النشاط‪ ،‬أو يف فرتات خمتلفة‪ ،‬ومتثل اخلطوة األساسية يف‬
‫حساب مؤشرات اإلنتاجية يف توفري البياانت حول مقادير املدخالت واملخرجات‪ ،‬وميكن التعبري عنها ابلصيغة‬
‫الرايضية التالية‪:‬‬
‫اإلنتاجية الكلية = املخرجات الكلية ‪ /‬املدخالت الكلية‬
‫اإلنتاجية اجلزئية = املخرجات الكلية ‪ /‬أحد عناصر اإلنتاج‬
‫تعترب اإلنتاجية من املؤشرات اهلامة لتحديد تنافسية املنظمة‪ ،‬والذي ينجم من مثالية اإلدارة واخنفاض تكلفة‬
‫جودة اإلنتاج وحوافز العاملني أو ما يسمى ابإلنتاج الرتشيدي الذي يستخدم أقل كمية من الوقت واملواد والعمالة‬
‫والطاقة‪.‬‬
‫يف سياق احلديث عن اإلنتاجية ميكن التمييز بني مصطلحات أساسية تسمح لنا بفهم املعىن احلقيـقي والدقيق‬
‫لإلنتاجية والفرق بينها وبني الكفاءة‪ ،‬الفاعلية‪ ،‬الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬والعالقة التالية تعطينا وضوحا أكثر هلذه‬
‫املفاهيم الثالثة واالرتباطات املوجودة بينها‪:‬‬
‫الفعالية‬ ‫إمجايل النتائج احملققة‬ ‫املخرجات الكلية‬
‫= ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ = ــــــــــــــــــــــــ‬ ‫اإلنتاجية = ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫الكفاءة‬ ‫إمجايل املوارد املشغلة‬ ‫املدخالت الكلية‬
‫‪ ‬مفهوم الكفاءة‬
‫تعرف على أهنا ‪":‬قدرة نظم اإلنتاج على تشغيل املدخالت" ‪ ،‬فالكفاءة هبذا أضيق من اإلنتاجية ‪،‬فهي النسبة‬
‫بني ما مت أداؤه وما جيب أداؤه أو العالقة بني املدخالت واملخرجات‪ ،‬فهي كيفية احلصول على أكرب قدر ممكن‬
‫من املخرجات جملموعة من املوارد املتاحة يف صورهتا احلالية ‪ ،‬فالكفاءة بذلك هي تعبري عن درجة النجاح يف حتقيق‬
‫األهداف أو مدى القدرة على استخدام مدخالت أو موارد املنظمة ابلقدر املناسب وفقا ملعايري حمددة و اجلودة‬
‫والتكلفة‪ ،‬لتحقيق خمرجات أو نتائج حمددة أو بعبارة أخرى فالكفاءة هي دليل على مدى حسن أداء عملية حتويل‬

‫‪ 1‬ماجد حسن هنية‪ ،‬العوامل املؤثرة يف إنتاجية العاملني يف القطاع الصناعي‪ ،‬حبث ماجستري إدارة اعمال‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية غزة‪ ،2005 ،‬ص‪04 :‬‬
‫‪ 2‬مصطفى اببكر‪ ،‬اإلنتاجية وقياسها‪ ،‬جملة جسر التنمية‪ ،‬املعهد العريب للتخطيط ابلكويت‪ ،‬العدد‪ ، 61‬مارس‪ ، 2007‬ص‪3:‬‬

‫‪28‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫املدخالت إىل خمرجات‪ ،‬وهو ما يعين حسن استغالل املوارد املتاحة‪ ،‬دون إسراف أو ترك طاقة عاطلة دون‬
‫‪1‬‬
‫استغالل‪.‬‬
‫تقاس الكفاءة بنسبة قيمة أو حجم املخرجات إىل قيمة أو حجم املدخالت‪ ،‬وذلك ابلعالقة التالية‪:‬‬
‫كمية املخرجات‬ ‫قيمة املخرجات‬
‫ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ أو ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬ ‫الكفاءة =‬
‫كمية املدخالت‬ ‫تكلفة املدخالت‬
‫‪ ‬مفهوم الفعالية‬
‫تعرف على أهنا " حتقيق األداء املرغوب فيه أو هدف خمطط "‪ ،‬وعليه ميكن القول أبن املنظمة ميكن أن‬
‫تكون فعالة يف حتقيق هدف معني‪ ،‬ولكن غري كفؤة يف استخدام املوارد املتاحة هلا‪ ،‬فالفعالية تقيس نسبة‬
‫املخرجات احملققة إىل املخططة‪ ،‬أي نسبة األهداف احملققة إىل نسبة األهداف املخططة‪ ،‬ولكن مع ضرورة قياس‬
‫األهداف املخططة بدقة وأبمانة وفق أصول القياس العلمي (غري مبالغ فيها وال منقوصة من الطموح)‪.‬‬
‫كما تعرف الفعالية على أهنا‪ " :‬القدرة على حتقيق أهداف وتوليد خمرجات أو نتائج تشبع حاجات وتوقعات‬
‫‪2‬‬
‫العمالء وغريهم من املستفيدين يف ظل متغريات بيئية حميطة"‬
‫فاإلدارة يف املنظمة تعمل على حتقيق األهداف وتنفـيذ السياسات بكفاءة وفعالية‪ ،‬مما حيتم عليها أن‬
‫تكون مرنة مبا حيقق هلا ذلك‪ ،‬وعليه فاإلنتاجية تتحقق عن طريق كفاءة العمالة‪ ،‬فعالية املديرين‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫املطبقة يف اإلنتاج‪ ،‬درجة األوتوماتيكية وامليكنة واآللية‪ ،‬وتضمن التكنولوجية املؤدية لإلنتاجية العالية األفكار‬
‫اجلديدة واالخرتاعات واألساليب الفنية واملواد وطرق العمل‪ ،‬وعليه تتزايد إنتاجية الفرد يف الساعة بنسب خمتلفة يف‬
‫الدول املتقدمة حبسب االخرتاعات واإلبداعات اليت تنجزها املنظمات يف هذه البلدان‪.‬‬
‫إن حتسني معدالت اإلنتاجية أو اإلنتاجية املرتفعة‪ ،‬من خالل املزج بني الفعالية والكفاءة‪ ،‬تؤدي إىل زيـادة‬
‫القدرة التنافسية للمنظمة سواء حمليا أو عامليا‪ ،‬وهو شرط أكثر من ضروري يف ظل عوملة املنافسة‪ ،‬وهذا ما يعين‬
‫بصفة خمتصرة‪:‬‬
‫‪ ‬التوصل إىل النتائج املرغوبة(الفعالية)‪.‬‬
‫‪ ‬الوصول إىل اهلدف أبقل تكلفة وأحسن استغالل واستخدام للموارد(الكفاءة)‪.‬‬
‫إن املتغريات اجلديدة اليت برزت على الساحة العاملية‪ ،‬دفعت ابملنظمات إىل بذل املزيد من اجملهودات يف سبيل‬
‫حتقيق تنافسية متكنها من البقاء واالستمرار يف التنافس حمليا وعامليا‪ ،‬وهو ما حتققه اإلنتاجية من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬البحث عن مقاييس اإلنتاجية لتحقيق املواءمة أو التوفيق بني األهداف املتعددة واملتضاربة يف بعض‬
‫احلاالت ابلنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة جماالت اختاذ القرار ذات التأثري مثل قرارات التسعري‪ ،‬ختصيص املوارد على األنشطة املختلفة‬
‫وضرورة البحث عن أدوات سلوكية وكمية يف آن واحد‪ ،‬متكن من حتقيق الفاعلية ملثل هذه القرارات‪.‬‬

‫فرحات غول‪ ،‬مؤشرات تنافسية املؤسسات االقتصادية يف ظل العوملة االقتصادية‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.195 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.196 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪29‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫إن إدارة التغيري اليت تتطلبها املرحلة احلالية هتتم ابلرتكيز على زايدة اإلنتاجية من جـه ــة ورضـا املستهلك من‬
‫جهة أخرى ‪ ،‬وعليه فإن النظام اإلنتاجي للمنظمة ال يعمل على إرضاء املستهلك على حساب الكفاءة يف‬
‫استخدام املوارد املتاحة‪ ،‬هلذا تستخدم معايري لقياس الكفاءة يف استخدام املوارد واليت من بينها اإلنتاجية‪ ،‬وذلك‬
‫إما عن طريق ختفيض دورة الوقت لنفس املنتج أو إنتاج كميات أكرب خالل نفس الوقت‪ ،‬وهلذا فإن املنظمات‬
‫يتحتم عليها البحث عن األسباب اليت تزيد من تكاليف املنتج ومصادرها‪ ،‬كما تبحث عن مصادر زايدة‬
‫‪1‬‬
‫املخرجات من أجل الرفع من إنتاجيتها وإمكانية تنمية تنافسيتها‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مؤشر االلتزام ابملواصفات العاملية للجودة‬
‫إن التغريات العاملية واإلقليمية املعاصرة جعلت املنظمات أمام التزامات معينة ابلنسبة للجودة‪ ،‬حيث‬
‫أصبحت اجلودة من العوامل األساسية لتقييم أدائها‪ ،‬فالتوجهات العاملية احلالية هي استطالع توقع املستهلك من‬
‫زاوية اجلودة‪ ،‬فظهرت بذلك مقاييس لقياس اجلودة والنظم اخلاصة هبا وأطلق عليها سلسلة األيزو ‪.9000‬‬
‫ميكن تعريف األيزو ‪ )ISO9000( 9000‬على أنه‪" :‬االلتزام مبستوى اثبت من اجلودة وليس لتقلبات يف‬
‫نوعية اإلنتاج"‪ ،‬أي أن اجلودة البد أن تتحقق بصفة مستمرة وليس على فرتات متقطعة‪ ،‬ألن ذلك يقلل من وفاء‬
‫الزابئن للمؤسسة‪ .‬كما تعرف أبهنا‪" :‬هي أساسا مواصفة إدارية تصب كلها على املنظومة اإلدارية‪ ،‬فهي ليست‬
‫مواصفة فنية وال ختتص فقط جبودة منتج أو منتجات معينة ولكنها مواصفة إدارية تطبق على مجيع أنواع املنتجات‬
‫بكافة أحجامها‪ ،‬ومهما كانت نوعية النشاط اليت تقوم به فهي مواصفات تبحث يف النهاية عن كفاءة أداء‬
‫‪2‬‬
‫املنظومة اإلدارية والتطور الذي حتققه"‪.‬‬
‫فكل املنظمات تعمل جاهدة للحصول على هذه الشهادة‪ ،‬من أجل البقاء واحملافظة على مكانتها يف السوق‬
‫العاملية‪ ،‬ألن األيزو(‪  )ISO‬يعرب عن التميز والتوجه أكثر فأكثر حنو العاملية‪ ،‬كما تعمل على إرضاء املستهلك‪،‬‬
‫لذلك فإهنا حتمل برانجما لتطبيق أفكار اجلودة الشاملة‪ ،‬فيمكن اعتبارها جزءا من مكوانت واهتمامات إدارة اجلودة‬
‫الشاملة وإحدى متطلباهتا‪ ،‬أو أهنا بداية الطريق حنو تطوير املنظمة تطويرا شامال‪.‬‬
‫دوافع وفوائد احلصول على شهادة األيزو‬
‫هناك عدة دوافع وأسباب ومكاسب وراء هتافت املنظمات على طلب احلصول على شهادة املطابقة لأليزو‬
‫‪3‬‬
‫‪ ،9000‬ولعل أمهها تكمن يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬استجابة الجتاهات الزابئن الذين يرون يف حصول املورد على هذه الشهادة شرطا أساسيا للتعامل معه‪،‬‬
‫وأن عدم احلصول على هذه الشهادة يعين خماطر فقدان احلصة السوقية‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.198 :‬‬

‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.219 :‬‬
‫‪‬‬
‫املنظمة العاملية للتقييس ‪ISO: International Organization for Standardization‬٭‬
‫‪ 3‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.221 :‬‬

‫‪30‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬حصول منافس رئيسي على شهادة األيزو ‪ ،9000‬حيث يتطلب األمر احلصول على هذه الشهادة‬
‫كسند تنافسي‪.‬‬
‫‪ ‬حاجة املنظمة إىل ميزة تنافسية‪ ،‬ميكن أن هتيئها شهادة األيزو ‪.9000‬‬
‫من خالل هذه الدوافع وراء سعي املنظمات للحصول على شهادة املطابقة‪ ،‬تتضح لنا الفوائــد الكبرية اليت‬
‫ميكن أن تتحصل عليها املنظمة من جراء ذلك أمهها‪:‬‬
‫‪ ‬برهان ودليل يقدم للعميل على حسن تطبيق قواعد اجلودة واألداء يف املصنع‪ ،‬وأتكيد أبن نظام اجلودة‬
‫كاف وأن املنتوج موافق للخصائص املتوقعة من طرف الزبون‪.‬‬
‫‪ ‬الوصول إىل مصداقية فيما يتعلق بعالقة املنظمة مع زابئنها ومورديها‪.‬‬
‫‪ ‬حتسينات يف جماالت اإلنتاج واإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬خفض الفاقد والتالف خالل التشغيل‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني عالقات ومعنوايت العاملني‪.‬‬
‫ان احلصول على شهادة(‪ ،)ISO‬ال يعترب هدفا يف حد ذاته‪ ،‬بيــنما اهلدف وامليزة األساسية اليت تتحصل‬
‫عليها املنظمة من احلصول على الشهادة هي تطوير أوضاع املنظمة ونظم العمل هبا الستكمال متطلبات اجلودة‬
‫الشاملة‪ ،‬وتفادي أسباب اخللل واالحنراف عن اجلودة يف كل جماالت العمل‪ ،‬وابلتايل فإن التسجيل للشهادة‬
‫واعرتاف اجلهات املختصة بتوافر شروط املواصفة يف املنظمة‪ ،‬يزيد من تنافسيتها وحيقق هلا العديد من املزااي واليت‬
‫‪1‬‬
‫ميكن حصرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اقتناع العمالء أبن الشركة جادة يف أمور اجلودة‪.‬‬
‫‪ ‬التفوق على املنافسني الذين مل حيصلوا على التسجيل بعد‪.‬‬
‫التمتع مبيزة التقدم للعطاءات اليت تشرتط احلصول على شهادة املطابقة للمتقدمني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستفادة من نظم مراجعة اجلودة داخليا كآلية إدارية متفوقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إمكانية الدخول إىل األسواق العاملية اليت تشرتط أو تفضل احلصول على شهادة املطابقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جتنب األضرار واألخطاء املرتتبة على سوء جودة املنتجات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نستنتج أبن كال من اجلودة الشاملة واملواصفات الدولية جتعل املنظمة حتتل مكانة مرموقة وتكتسب مسعة‬
‫عالية‪ ،‬ويزداد وفاء الزابئن ملنتجاهتا مما يزيد من حصتها السوقية‪ ،‬كل ذلك يرجع إىل أن املنظمة صممت أنظمتها‬
‫للجودة وفقا ملتطلبات الزبون‪ ،‬ذلك املتغري احلساس يف كل اسرتاتيجيات وطموحات املنظمة‪ ،‬مما حقق هلا التأهل‬
‫للحصول على املواصفة الدولية للجودة‪ ،‬اليت تعترب كدليل على اعرتاف عاملي ابجلودة العاملية للمنظمة وليس‬
‫ملنتجاهتا فقط‪ ،‬مما يرفع من انتاجيتها ويزيد من تنافسيتها‪.‬‬

‫‪ 1‬قاســم انيــف علـوان‪ ،‬ادارة اجلــودة الشــاملة ومتطلبــات االيــزو ‪ ،20000-9001‬دار العلــم والثقافــة للنشــر والتوزيــع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمــان‪ ،‬األردن ‪،2005،‬‬
‫ص‪.142 :‬‬

‫‪31‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫خامسا‪ :‬مؤشر البحث والتطوير‬

‫إن وظيفة البحث والتطوير تكتسي أمهية ابلغة يف املنظمات املعاصرة‪ ،‬مما جيربها على بث هذه القناعات‬
‫واألفكار لدى موظفيها‪ ،‬حىت تتمكن من الوصول إىل وضع اسرتاتيجيات إبداعية‪ ،‬أحسن منوذج للبحث‬
‫والتطوير‪ ،‬الذي يعترب أساسا لتقليص خماطر االبتكار‪ ،‬ومنه توجيه املوال إىل ما يفيد املنظمة‪.‬‬
‫إن املنظمات العمالقة يف عامل األعمال ‪ ،‬على دراية اتمة أبنه ال بقاء هلا يف السوق احلادة التنافس إال ابلسبق‬
‫التكنولوجي‪ ،‬الذي يتيح منتجات جديدة ومتطورة مع تكلفة معقولة‪ ،‬و البحث و التطوير " هو الباب الرئيسي‬
‫للقيمة املضافة األعلى ومن مث الرحبية األعلى"‪ ،‬وهو ما توصلت إليه كربايت املنظمات العاملية يف صناعة األدوية‪،‬‬
‫األسلحة‪ ،‬السيارات‪ ،‬اإللكرتونيات…‪ ،‬وعادة ما تتنوع النشاطات اليت تشملها البحوث والتطوير‪ ،‬من تصميم إىل‬
‫دراسات التحسني املستمر يف شىت جماالت األداء اليت تسمح بتحسني اجلودة وخفض التكلفة وزايدة القدرة‬
‫التنافسية للمنظمة ‪ ،‬فالبحوث والتطوير من أهم السبل اليت تدفع املنظمات حنو مواجهة حتدايت التنافسية الدولية‪،‬‬
‫من خالل االعتماد على إعداد برامج البحث والتطوير وختصيص املوازانت الالزمة لذلك وفق جداول زمنية‬
‫حمددة‪ ،‬و تسمح ابلتطويع املناسب للتكنولوجيا املستوردة‪ ،‬وتوليد تكنولوجية حملية تناسبه‪ ،‬فيتم بذلك ختفيض‬
‫الفاتورة الباهظة للتكنولوجية األجنبية‪.‬‬
‫كما جتدر اإلشارة إىل أن أكرب القضااي أمهية يف البحث والتطوير هي العالقة بني اسرتاتيجية املنظمة والبحث‬
‫والتطوير‪ ،‬حيث تسمح لنا إبطالق منتجات ميكن بيعها بسهولة فضال عن حتقيق اسرتاتيجيات التكاليف بفعل‬
‫‪‬‬
‫البحث والتطوير ويسمح إبعداد حتسينات ذات كفاءة‪ ،‬كما يؤكد ماساهيكو اوكي)‪) Masahiko Aoki‬‬
‫‪1‬‬
‫" املنافسة يف البحث والتطوير البتكار املنتجات اجلديدة سباق ال هناية له"‪.‬‬
‫من خالل ما سبق تتضح األمهية الكبرية اليت يكتسيها البحث والتطوير لدي مسئويل املنظمات الذين يهدفون‬
‫إىل التفوق والتميز والوصول مبؤسساهتم إىل القمة والشهرة العاملية‪ ،‬من خالل العمل على تقدمي اجلديد واجلديد‬
‫دائما من أجل احملافظة على وفاء زابئنها ومنه تنمية قدراهتا التنافسية‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬مؤشر التجديد واالبتكار‬
‫لقد أصبح من الضروري ابلنسبة للمنظمات‪ ،‬يف ظل املنافسة العاملية الشرسة‪ ،‬التصدي هلذه املنافسة‪ ،‬بل‬
‫التفوق عليها عن طريق التجديد واالبتكار‪ ،‬ويف خمتلف اجملاالت‪ ،‬ذلك ألن جمال اإلبداع واسع جدا‪ ،‬ويقود‬
‫اإلبداع املنظمة إىل التجديد‪ ،‬الذي جيعلها تتقدم عن غريها وتسري يف ركب التطور والنمو وتعظيم األرابح على‬
‫املدى الطويل‪.‬‬
‫تتعدد التعاريف املتعلقة ابالبتكار حبسب املفكرين‪ ،‬فهناك من يعرفه على أنه القدرة على توليد فكرة أو أفكار‬
‫‪1‬‬
‫جديدة لتطوير منتج أو تنظيم أو نظام إداري أو دمج عنصرين أو أكثر فــي عنصر أمشل‪.‬‬

‫‪ ‬ماساهيكو أوكي ‪ Masahiko Aoki‬هو اقتصادي ايابين مهتم آبليات املعلومات الذي قام بصياغة النظرية األصلية لتنظيم األعمال التجارية يف‬
‫الياابن‪.‬‬
‫‪ 1‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.143 :‬‬

‫‪32‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫ان االبتكار يعترب من اخلطوات األوىل للتجديد‪ ،‬أي ابتكار واخرتاع فكرة جديدة وهو عبارة عن حالة فكرية‬
‫يشجعها انفتاح التفكري والتأمل يف األفكار املتضاربة املختلفة وأعمال الالشعور واالستعراض والتصور‪ ،‬ويتطلب‬
‫تفكريا عميقا وال شعوراي قبل أن حيدث اإلهلام‪ ،‬أي أن اإلبداع يقود إىل التجديد والتجديد يسمح ابلتقدم على‬
‫الغري‪ ،‬فاإلبداع ابعتباره شيء جديد مطبق يف تقنية اإلنتاج أو تسيري املنظمات‪ ،‬تدفعها أو تقودها إىل النمو‬
‫‪2‬‬
‫والتوسع يف أسواقها وربح املعركة التنافسية‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬مؤشر التجارة االلكرتونية‬
‫ميكن تعريف التجارة اإللكرتونية على أهنا‪ ":‬جتارة تقوم على شبكة املعلومات العاملية (اإلنرتنت)‪ ،‬فتقوم‬
‫الشركات إبنشاء موقعا وعنواان هلا على شبكة اإلنرتنت‪ ،‬ويعرض هذا املوقع تشكيلة منتجاهتا‪ ،‬أمسائها وصورها‬
‫وخصائصها وأسعارها ومنافذ توزيعها والتسهيالت املقرتنة ببيعها جلذب العمالء"‪ .‬وعليه ميكن استنتاج أبن مفهوم‬
‫التجارة اإللكرتونية ينطوي على أي نوع من أشكال التعامالت التجارية اليت تتم إلكرتونيا عرب شبكة املعلومات‬
‫الدولية(اإلنرتنت)‪ ،‬تتم هذه التعامالت بني الشبكات بعضها البعض أو بني املنظمات وعمالئها‪ ،‬أو بني‬
‫املنظمات واإلدارات احمللية‪.‬‬
‫لقد أدى إدخال شبكة اإلنرتنت إىل خمتلف مواقع اإلنتاج والعمل يف املنظمات واملنازل إىل زايدة اإلنفاق‬
‫واالستهالك على خمتلف السلع واملنتجات املعروضة‪ ،‬واليت تطرحها املنظمات العاملية عرب الشبكة‪ ،‬ويتوقع اجلميع‬
‫أن يرتفع اإلقبال مستقبال عندما تزيد نسبة املشاركة يف خدمة اإلنرتنت‪ ،‬وتكون متاحة للجميع‪ ،‬ويزداد وعي‬
‫‪3‬‬
‫املتصفحني لإلنرتنت‪.‬‬
‫كما يكمن أتثري التجارة اإللكرتونية على األسواق وأداء املنظمات وقدرهتا التنافسية‪ ،‬يف ثالثة عناصر‬
‫‪4‬‬
‫أساسية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أ – التغريات االسرتاتيجية يف منوذج عمل املنظمات‬
‫لقد أحدثت التجارة اإللكرتونية ما يسمى ابلتاجر اإللكرتوين واملشاريع االفرتاضية‪ ،‬حيث ظهرت منظمات‬
‫بدون حضور مادي‪ ،‬وإمنا تعمل يف فضاء إلكرتوين‪ ،‬من خالل الربط بشبكات املعلومات العاملية والتعامل‬
‫ابلتقنيات احلديثة‪ ،‬وهذا ما يؤدي حتما إىل تعديالت جذرية يف تنظيم املنظمات وهياكلها التنظيمية‪ ،‬من احلاجة‬
‫إىل املوظفني األكفاء ومهام جديدة يقومون هبا حىت يتكيفوا مع هذه املستجدات‪.‬‬

‫‪ 1‬فرحات غول‪ ،‬مؤشرات تنافسية املؤسسات االقتصادية يف ظل العوملة االقتصادية‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.228 :‬‬
‫‪ 2‬سعيد يس عامر‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.292 :‬‬
‫‪ 3‬فرحات غول‪ ،‬مؤشرات تنافسية املؤسسات االقتصادية يف ظل العوملة االقتصادية‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.235 :‬‬
‫‪ 4‬املرجع نفسه‪ ،‬ص ص‪.236-235 :‬‬

‫‪33‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫ب – تغريات يف هيكل السوق‬

‫لقد أصبح االستهداف عامليا من خالل الشبكة املفتوحة بفعل انتشار اإلنرتنت اليت جعلت السوق واحدا‬
‫ويشمل العامل أمجع‪ ،‬مما خلق حتدايت جديدة‪ ،‬ومن أبرزها‪ ،‬ظهور منافسني ال ينتمون إىل نفس القطاع‪ ،‬ظهور‬
‫الوسطاء غري املعروفني‪ ،‬ظهور حتالفات اسرتاتيجية وتغري حجم السوق‪.‬‬
‫ج – تغريات على تكلفة الصفقة‬
‫من إجيابيات التجارة اإللكرتونية للمنظمة‪ ،‬هي ختفيض تكاليف الصفقة التجارية إىل الصفر يف كثري من‬
‫األحيان‪ ،‬علما أن هذا االخنفاض يف التكلفة‪ ،‬يشمل عوامل عديدة من أمهها‪:‬‬
‫‪ ‬منظمة مادية‪ :‬استحداث موقع جتاري أقل تكلفة من افتتاح صالة عرض واحدة‪ ،‬فضال عن كونه مفتوحا‬
‫ومتاحا للماليني من البشر‪.‬‬
‫‪ ‬طلب الشراء‪ :‬وتتم من خالل صفحة طلب الشراء يف املوقع التجاري‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعالن والتسويق‪ :‬وذلك بواسطة الكتالوجات عرب موقع املنظمة أو الربيد اإللكرتوين‪.‬‬
‫‪ ‬العمالة‪ :‬تتطلب أقل موظفني مبهارات عالية وكفاءات ممتازة‪.‬‬
‫‪ ‬التخزين‪ :‬حيث بفعل السرعة يف الشراء والتسليم‪ ،‬ليس هناك ضرورة ختزين السلع يف املخازن‪ ،‬ومنه تقليل‬
‫تكلفة التخزين والصفقة يف آن واحد‪.‬‬
‫‪ ‬التوزيع والشحن والتسليم‪ :‬ويكون ذلك حبسب اختالف نوعية السلع‪ ،‬حيث تشري بعض الدراسات‬
‫والبحوث ابخنفاض تكاليف السلع غري امللموسة بني ‪ %50‬إىل ‪( %90‬خدمات مالية‪ ،‬برجميات‪،‬‬
‫خدمات سياحية‪ ،)...‬بينما اخنفاض تكاليف السلع امللموسة يقارب ‪ ،%25‬بفعل اخنفاض التكاليف‬
‫اإلدارية واجلمركية‪.‬‬
‫بصفة عامة فإن التجارة اإللكرتونية تساعد على ختفيض مصاريف املنظمات‪ ،‬األمر الذي ينمي من‬
‫تنافسيتها‪ ،‬وابلتايل فإن أهم ما ميكن استنتاجه هو أن هذه املزااي والتأثريات اليت أفرزهتا التجارة اإللكرتونية على‬
‫املنظمات واألسواق‪ ،‬فتحت جمال املنافسة واسعا بني كل املنظمات‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬اسرتاتيجيات التنافسية الدولية‬
‫تنقسم االسرتاتيجيات التنافسية حسب بورتر إىل ‪ 03‬أنواع هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬اسرتاتيجية القيادة ابلتكلفة‬
‫وفق هذه االسرتاتيجية يتم تصميم وإنتاج منتجات مبواصفات عالية التنافس وأبقل تكلفة ممكنة‪ ،‬وتعمل‬
‫التكلفة األقل على توفري ميزة تنافسية للمنظمة تعطيها ومتكنها من احتالل موقع ِّ‬
‫الرايدة يف السوق مقارنة‬
‫بنظرياهتا‪ ،‬وخفض التكلفة لن يكون على صعيد اإلنتاج فقط‪ ،‬ولكن على مستوى كل وظائف املنظمة مبا يف‬
‫ذلك وظائف البحوث والتطوير واملبيعات والتسويق ‪.1‬‬
‫وتتحقق اسرتاتيجية القيادة ابلتكلفة إبتباع جمموعة من السياسات املتمثلة يف‪:‬‬

‫‪ 1‬شارلز وجاريت جونز‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية مدخل متكامل‪ ،‬دار املريخ للنشر والتوزيع‪ ،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪ ، 2007،‬ص‪.196 :‬‬

‫‪34‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬رفع الكفاءة املالية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة على خطط اإلنفاق وخفض التكاليف‪.‬‬
‫‪ ‬رفع املبيعات‪.‬‬
‫وجبانب ذلك وحىت تتوفر أقصى درجات التوقع لنجاح االسرتاتيجية وجب توفري جمموعة من اآلليات الداعمة‬
‫واملساندة لذلك وأمهها‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على النفاذ إىل مصادر املواد اخلام‪.‬‬
‫‪ ‬احلصول على كفاءة استخدام املنتج الناجتة عن التصميم اجليد‪.‬‬
‫‪ ‬توفري التكنولوجيات احلديثة ومبستوى عال من الكفاءة‪.‬‬
‫‪ ‬إتباع سياسة خفض األسعار‪.‬‬
‫‪ ‬خفض تكاليف مدخالت العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬احلصول على املعلومات الكافية اخلاصة بتكاليف املنافسني‪.‬‬
‫وحسب بورتر فان هذه االسرتاتيجية هي األسهل واألكثر وضوحا وإدراكا من قبل املستهلك مقارنة‬
‫‪1‬‬
‫ابسرتاتيجيات التميز والرتكيز‪ ،‬وحيتل السعر مكانة هامة ابعتباره ميزة هذه االسرتاتيجية‪.‬‬
‫إن الوصول إىل تكلفة متدنية يتطلب اهتماما بكل أنواع التكاليف‪ ،‬ويف كل مرحلة من مراحل املنتج‪ ،‬من‬
‫التصميم ومرورا ابلتصنيع والتطوير إىل خطة املزيج التسويقي حىت املستهلك النهائي‪ ،‬ويتمثل اخلفض ألنواع من‬
‫التكاليف املادية والبشرية واملالية واملعلوماتية‪ ،‬وعدم االستهانة أبي منها‪ ،‬ملا له من دور يف حتديد هذه‬
‫االسرتاتيجية‪.‬‬
‫وما مييز منظمة عن أخرى هو كفاءة استغالل املوارد يف كل مرحلة من املراحل السابقة‪ ،‬لتكون النتيجة‬
‫خفض تكلفة املنتج النهائي‪ ،‬وابلتايل احلصول على امليزة التنافسية على أساس اختالف أسعار املنتجات من منتج‬
‫آلخر‪ ،‬وتتبىن املنظمة اليت تتبع اسرتاتيجية الرايدة يف التكلفة ابسط اهلياكل واقلها تكلفة‪ ،‬مبا يتوافق ومقتضيات‬
‫اسرتاتيجية التكلفة املنخفضة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬اسرتاتيجية التميز يف املنتج‬
‫هتدف إىل إجياد ميزة ما للمنتج تعطي قيمة عند املستهلك‪ ،‬مع مراعاة أمهية السعر التنافسي وخفض التكلفة‪.‬‬
‫والتميز يعين قدرة املنظمة على تقدمي منتج متميز وفريد له قيمة مرتفعة من وجهة نظر املستهلك (جودة أعلى‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫خصائص خاصة ابملنتج‪ ،‬وخدمات ما بعد البيع)‪.‬‬

‫‪ 1‬سنان غالب‪ ،‬أثر البيئة الداخلية على قدرة املنظمة التنافسية‪ ،‬أحباث املؤمتر العلمي اخلامس حول مستقبل اليمن يف ظل املتغريات احمللية واإلقليمية‬
‫والدولية‪ ،‬جملة كلية التجارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة صنعاء‪ ،‬اليمن‪ ،‬عدد خاص‪ ،‬العدد‪ ، 17‬سبتمرب‪ ، 2001‬ص‪.709 :‬‬
‫‪ 2‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬امليزة التنافسية يف جمال األعمال‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪ ،‬مصر‪ ،‬سنة‪ ، 1998‬ص‪. 84:‬‬

‫‪35‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫ويتخذ التميز يف املنتجات مداخل عدة منها‪:‬‬

‫‪ ‬صورة املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬صفات املنتج‪.‬‬
‫‪ ‬قنوات التوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬اخلدمات املقدمة للعمالء‪.‬‬
‫‪ ‬متانة وجودة ورفاهية املنتج‪.‬‬
‫ومن جهة أخرى فان اسرتاتيجية التميز تعين كذلك إجياد املنظمة ملركز تنافسي مميز‪ ،‬يتصف بدرجة عالية‬
‫من متايز املنتجات‪ ،‬وبشكل خيتلف عما يقدمه املنافسون‪.‬‬
‫حمددات اسرتاتيجية التميز‬ ‫‪-1‬‬
‫‪1‬‬
‫يتوقف جناح اسرتاتيجية التميز مبدى جناح املنظمة على حتديد املميزات اليت ترتبط ابجتاهات االسرتاتيجية وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬حتديد أسلوب التنافس‪ :‬ختتار املؤسسة أسلواب يساعدها على مواجهة منافسيها‪ ،‬فتختار بني املنتج املتميز‬
‫وبسعر اقل‪ ،‬أو تعتمد على ميزة تنافسية من خالل التوزيع اجلغرايف‪ ،‬أو تعمد إىل استخدام طرق إنتاج معتدلة‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫ب‪ -‬حتديد جمال التنافس‪ :‬إذ ميكن مبوجب ذلك للمؤسسة أن تعتمد على قطاعات معينة من السوق‪ ،‬ونوعية‬
‫معينة ومتميزة من العمالء‪ ،‬حسب االعتبارات املتوفرة هلا من جودة وتكلفة ونوعية املنتج ومدى قوة املنافسة‪،‬‬
‫وغريها من املتغريات املساعدة على اختيار جمال التنافس‪.‬‬
‫ج‪ -‬حتديد أساس التنافس‪ :‬وفق ما سبق يف النقطتني السالفتني الذكر حتدد املؤسسة ميزهتا عن بقية املنافسني‪،‬‬
‫ومن مث االهتمام ابلبيئة اخلارجية املرتبطة ابلسوق واملنافسني‪ ،‬للوصول إىل املركز التنافسي الذي يسمح هلا بتصريف‬
‫منتجاهتا اعتمادا‪ ،‬على اسرتاتيجيات حتليل موارد املؤسسة‪ ،‬وإمكاانهتا املادية والبشرية‪ ،‬وحتليل السوق وأشكال‬
‫املنافسة وعناصر النجاح‪.‬‬
‫متطلبات الوصول إىل التميز‬ ‫‪-2‬‬
‫‪2‬‬
‫إن الوصول إىل تطبيق وجناح اسرتاتيجية التميز يتطلب توفر جمموعة من العوامل املوصلة إىل ذلك وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬احتياجات العميل‪ :‬وتتمثل يف معرفة االحتياجات اليت مل يتمكن املنافسون من خالل منتجاهتم من تلبيتها‪،‬‬
‫ودراسة القيمة اليت ميكن أن يدفعها العميل مقابل هذا املنتج‪.‬‬
‫ب‪ -‬القدرة على تطوير املنتجات‪ :‬تتم بتشكيل فريق من العاملني يف املنظمة يف التخصصات املختلفة‪ ،‬ويقوم‬
‫هذا الفريق املشرتك بتطوير املنتج من بدايته إىل هنايته‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد منصور‪ ،‬دور األساليب احلديثة للمحاسبة اإلدارية يف تدعيم القدرة التنافسية للمنشاة‪ ،‬مقال منشور يف اجمللة العلمية للبحوث والدراسات‬
‫التجارية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬جامعة حلوان‪ ،‬مصر‪ ،‬العدد ‪ 03‬و‪ ،2000 ،04‬ص ص‪.21-20 :‬‬
‫‪ 2‬قويدر عياش‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة وحتقيق تنافسية املؤسسة يف ظل التحوالت االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه يف العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،2011/2010‬ص‪195 :‬‬

‫‪36‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫ج‪ -‬القدرة على التسويق‪ :‬تظهر يف القدرة على إقناع العمالء ابملنتج ومدى تناسب منفعته مع السعر املدفوع‬
‫ألجله‪ ،‬إضافة إىل العمل على بناء مسعة جيدة للعالمة التجارية‪ ،‬وإظهار جودة املنتج من خالل أسلوب ضمان‬
‫املنتج‪.‬‬
‫د‪-‬الرتكيز على التطوير واإلبداع‪ :‬وهذا بتشجيع العاملني على اإلبداع والتطوير‪ ،‬وهو عنصر تغفل عنه الكثري من‬
‫املنظمات خاصة يف دول العامل الثالث‪.‬‬
‫ه‪-‬البحوث‪ :‬وتعترب أساس عمل املنظمات املتقدمة يف إجياد منتجات جديدة متنحها التميز يف األسواق‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬اسرتاتيجية الرتكيز‬
‫تركز املنظمات يف هذا النوع من االسرتاتيجيات على قطاع سوقي معني أو شرحية معينة من املستهلكني‪ ،‬بدال‬
‫من تركيزها على الصناعة مثلما هو جار يف النوعني السابقني‪ ،‬وأيخذ هذا الرتكيز الصفات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬شرحية معينة من املستهلكني‪.‬‬
‫‪ ‬خط معني من خطوط اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬منتج معني من مزيج من املنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬منط معني من التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬سلسلة من املنتجات املوجهة إىل نوع واحد من العمالء أو املناطق‪.‬‬
‫وميكن للمنظمة أن تتدرج يف استخدام خمتلف االسرتاتيجيات‪ ،‬بدء من اسرتاتيجية التميز أو اسرتاتيجية‬
‫التكلفة لتحقيق اسرتاتيجية الرتكيز‪ ،‬وتتميز هذه االسرتاتيجية بتكاليف إنتاج عالية مقارنة ابسرتاتيجييت القيادة يف‬
‫التكلفة والتميز‪ ،‬وهذا بسبب اخنفاض كمية املخرجات‪ ،‬وهو ما حيرمها من حتقيق اقتصادايت حجم كبرية‪،‬‬
‫ولكنها تعوض ذلك بتميزها من خالل تقدمي خدمات عالية اجلودة للعمالء‪ ،‬كما أن امليزة التنافسية يف ظل‬
‫‪1‬‬
‫اسرتاتيجية الرتكيز تتحقق من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬متييز املنتج بشكل أفضل يشبع حاجات القطاع السوقي املستهدف‪.‬‬
‫‪ ‬حتقيق تكاليف اقل للمنتج املقدم هلذا القطاع السوقي‪.‬‬
‫‪ ‬استهداف التمييز والتكلفة األقل معا‪.‬‬

‫ويعترب اهليكل الوظيفي األنسب واألفضل لطبيعة اسرتاتيجية الرتكيز ملا يوفره ويتميز به من تناسب وطبيعتها‬
‫وخدمتها شرحية معينة يف السوق‪ ،‬أو طرحها لسلسلة ضيقة من املنتجات‪ ،‬إضافة إىل اخنفاض تكلفة هذا اهليكل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وعلى صعيد ما تقدم ميكن استخالص أن االسرتاتيجية التنافسية تعتمد على عدة خطوات حسب‪:‬‬
‫‪ .1‬معرفة القوى التنافسية املوجودة يف بيئة األعمال وترتيبها حبسب مدى هتديدها لوضع املنظمة‪ ،‬وهذه تبني‬
‫تركيبة األعمال وجاذبيتها والقوى التنافسية املوجودة فيها‪.‬‬

‫‪ 1‬شارلز وجاريت جونز‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪. 690 :‬‬

‫‪ 2‬فاطمة الزهراء شايب‪ ،‬رجم نصيب‪ ،‬إشكالية التنافس يف ظل األوضاع الراهنة‪ ،‬مقالة منشورة يف جملة التواصل‪ ،‬العدد ‪ ،2007 ،20‬ص‪.116:‬‬

‫‪37‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .2‬حتديد األهداف االسرتاتيجية حبيث يتم الرتكيز عليها واستخدام آلية السرتاتيجيات املنافسة فيها‪.‬‬
‫‪ .3‬حتديد االسرتاتيجية املنافسة املناسبة حبسب إمكانيات وظروف املنافسة‪.‬‬
‫وتوجد مخس قوى تنافسية يف بيئة األعمال وهي كاآليت‪:‬‬
‫‪ ‬املنافسون احلاليني‬
‫وهي املنظمات اليت متارس نفس النشاط وتتعامل يف نفس السوق وتتميز حالة ازدايد املنافسة حباجة إىل‬
‫ختفيض التكاليف وتقدمي مستوايت أفضل من اخلدمة للعمالء‪ ،‬أي الرتكيز على اسرتاتيجيات مثل التحكم يف‬
‫التكلفة واالختالف مع الرتكيز على أسواق معينة‪.‬‬
‫‪ ‬هتديد الدخول إىل النشاط‬
‫ويعين هذا دخول منظمات خمتلفة إىل القطاع املعين الذي تعمل فيه املنظمة‪ ،‬ويسبب هذا زايدة يف عدد‬
‫املنافسني وتقليل احلصص السوقية وابلتايل تقليل حجم األرابح‪ ،‬حيث يتم التصدي هلذا التهديد من خالل طرق‬
‫معينة نذكر منها وضع حواجز للدخول ابلنسبة للمنظمات اجلديدة كالتكنولوجيات‪ ،‬املواد األولية املتميزة‪ ،‬كذلك‬
‫صعوبة التمكن من قنوات التوزيع إال من خالل اتفاق بعض التكاليف ختفيض يف السعر‪ ،‬اإلعالن‪ ،‬ترقية‬
‫املبيعات‪ ،‬كذلك عن طريق بعض التصرفات أو السلوكيات اليت قد تقوم هبا املنظمة يف صناعة معينة لتعجيز دخول‬
‫منظمات جديدة‪ ،‬فكلما كان من السهل الدخول‪ ،‬كلما زادت شدة املنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬هتديد اخلدمات أو املنتجات البديلة‬
‫وهو توافر اخلدمات أو املنتجات البديلة كاليت تليب نفس االحتياجات للخدمات واملنتجات األصلية‪ ،‬واليت‬
‫متثل ضغطا دائما‪.‬‬
‫‪ ‬هتديد القوى التفاوضية للعمالء‬
‫وذلك عندما تزداد قدرة العمالء على الضغط على املنظمات من أجل احلصول على طلبات معينة مثل‬
‫حتسينات يف اجلودة أو ختفيض يف األسعار‪.‬‬
‫‪ ‬هتديد القوة التفاوضية للموردين‬
‫ويعين ازدايد قدرة املوردين على الضغط على‪ ،‬فمن خالل التالعب ابألسعار ومواعيد التسليم‪ ،‬مستوى‬
‫اجلودة وحىت احلجم‪ ،‬فهي قادرة على التأثري بصفة جد كبرية‪.‬‬

‫ذكر بورتر (‪ )Porter,1980‬أن تطبيق هذه االسرتاتيجيات التنافسية بنجاح يتطلب العديد من املوارد‬
‫واملهارات املختلفة‪ ،‬كما يتطلب العديد من الرتتيبات التنظيمية وتكثيف إلجراءات الرقابة وبناء جيد لنظم احلوافز‬
‫‪1‬‬
‫املستخدمة يف املنظمة‪ ،‬ويف اجلدول التايل ميكننا توضيح متطلبات استخدام االسرتاتيجيات السابقة الذكر‪:‬‬

‫‪ 1‬منال كباب‪ ،‬دور اسرتاتيجية الرتويج يف حتسني القدرة التنافسية للمؤسسة الوطنية‪ ،‬رسالة ماجستري يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة املسيلة‪،2007 ،‬‬
‫ص‪.137:‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫جدول رقم(‪ :)01‬متطلبات استخدام االسرتاتيجيات التنافسية حسب بورتر‬

‫املتطلبات التنظيمية‬ ‫املتطلبات من حيث املهارة واملوارد‬ ‫االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬رقابة شديدة على التكلفة‬ ‫استثمار رأمسايل وإمكانية توفري رأس املال‬ ‫‪-‬‬ ‫قيادة‬
‫‪ -‬تقارير دورية وتفصيلية تتعلق ابلرقابة‬ ‫مهارة هندسية وفنية‬ ‫‪-‬‬ ‫التكلفة‬
‫‪ -‬هيكلة تنظيمية ذات مسؤولية حمددة‬ ‫اشراف مكثف وكفئ على اليد العاملة‬ ‫‪-‬‬
‫تصميم املنتوج على النحو الذي يسهل عملية التصنيع ‪ -‬حواجز تعتمد على حجم املبيعات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬نظام التوزيع ذو تكلفة منخفضة‬
‫‪ -‬تنسيق قوي بني الوظائف وخاصة‬ ‫‪ -‬قدرات ومهارات تسويقية عالية‬ ‫التمييز‬
‫حبوث التطوير والتسويق‪.‬‬ ‫‪ -‬مواصفات متميزة يف املنتوجات‬
‫‪ -‬مقاييس وحواجز ذاتية او غري كمية‪.‬‬ ‫‪ -‬قدرات عالية يف جمال البحوث‬
‫‪ -‬شهرة املؤسسة يف جمال الزايدة يف اجلودة او ‪ -‬جذب عمالة ذات مهارة عالية‬
‫ومبدعة إضافة اىل الباحثني‬ ‫التكنولوجيا‬
‫‪ -‬قنوات توزيع فعالة وتعاون مع الوسطاء‬
‫مزيج من السياسات املشار اليها أعاله وموجهة اىل قطاع مزيج من السياسات املشار اليها أعاله‬ ‫الرتكيز‬
‫وموجهة اىل قطاع معني من السوق‬ ‫معني من السوق‬
‫املصدر‪ :‬منال كباب‪ ،‬دور اسرتاتيجية الرتويج يف حتسني القدرة التنافسية للمؤسسة الوطنية‪ ،‬رسالة ماجستري يف علوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة املسيلة‪ ،2007 ،‬ص‪.137 :‬‬
‫من خالل اجلدول نالحظ أن تنافسية املنظمات يف أي جمال تتحدد ابجملال التنافسي الذي تتعامل‬
‫معه (أي حجم السوق الذي تنوعي التعامل معه) و هو ما أشار بورتر ؛ فقبل أن حتدد املنظمة نوع االسرتاتيجية‬
‫اليت تنوي إتباعها (الكلفة األدىن أو التمايز) جيب عليها أن حتدد حجم ونوع السلع اليت هي بصدد إنتاجها‪،‬‬
‫وقنوات التوزيع اليت ستستخدمها‪ ،‬ونوع الزابئن الذين ستقوم خبدمتهم‪ ،‬واملنطقة اجلغرافية‪ ،‬والشركات اليت ستتنافس‬
‫معها‪ ،‬وأخرياً فإن عليها حتديد ما إذا كانت ستتعامل مع السوق ككل أو أهنا ستقوم ابختيار جزء معني من‬
‫السوق لتوجه مجيع نشاطاهتا إليه‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫املطلب الثالث‪ :‬مقومات تعزيز التنافسية الدولية‬

‫تسعى الدول إىل حتقيق اندماج فعال يف االقتصاد العاملي وتعزيز قدرهتا التنافسية ملواجهة املتطلبات املستقبلية‬
‫مما حيتم عليها إتباع مجلة من القواعد اليت تؤدي هبا حنو حتقيق هدفها التنافسية وتطويره‪ ،‬حيث حدد املعهد الدويل‬
‫‪1‬‬
‫للتنمية اإلدارية عشرة عوامل ضرورية لدعم التنافسية الدولية نلخصها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إجياد بيئة قانونية مستقرة وشفافة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير بيئة اقتصادية مرنة‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز االستثمار يف البيئة األساسية املادية والتقنية‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع االستثمار اخلاص واالدخار احمللي‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية القدرة على غزو األسواق اخلارجية من خالل الصادرات وكذلك تنمية جاذبية البلد على جذب‬
‫االستثمار األجنيب املباشر‪.‬‬
‫‪ ‬الرتكيز على الكفاءة وسرعة وشفافية اإلجراءات اإلدارية واحلكومية‪.‬‬
‫‪ ‬احملافظة على توازن العالقة بني األجور واإلنتاجية والضرائب‪.‬‬
‫‪ ‬محاية النسيج االجتماعي من خالل تقليص الفرو قات يف األجور وتقوية الطبقة الوسطى‪.‬‬
‫‪ ‬تكثيف االستثمار يف التعليم والتدريب‪.‬‬
‫‪ ‬املوازنة بني االنفتاح االقتصادي والعوملة مبا حيمله من فرص خللق الثروة وبني االنغالق واحلماية الذي يفرز‬
‫التماسك االجتماعي وحيمي نظم القيم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ابإلضافة اىل ما سبق‪ ،‬توجد عوامل أخرى لتعزيز تنافسية املنظمة على املستوى الدويل وهي‪:‬‬
‫دور احلكومة‬ ‫‪-1‬‬
‫مهما يف دعم التنافسية من خالل توفري خدمات البنية التحتية املساندة للقطاعات‬
‫دورا ً‬
‫تؤدي احلكومة ً‬
‫السلعية واخلدمية واتباع السياسات االقتصادية واإلجراءات اإلدارية املعززة للقدرة التنافسية‪ ،‬وكذلك وضوح‬
‫وشفافية القوانني والتشريعات املنظمة للبيئة االستثمارية املالئمة واملعززة للقدرة التنافسية ملختلف القطاعات‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫البحث والتطوير وتكنولوجيا اإلنتاج‬ ‫‪-2‬‬
‫يعد البحث والتطوير من أهم حمددات القدرة التنافسية‪ ،‬لذلك ينبغي الرتكيز على أعمال البحث والتطوير‬
‫لتحقيق التمييز النوعي للمنتجات الصناعية من خالل اعتمــاد آليــات مناسبة لزايدة اإلنفاق على البحث‬
‫والتطوير‪ ،‬كذلك توجيه الصناعيني من خالل برامج إعالمية مكثفة أبمهية البحث العلمي لغاايت تطوير نوعية‬

‫‪ 1‬كمال رزيق‪ ،‬قاسي ايسني‪ ،‬تنافسية اجلزائر ضمن مقتضيات التنافسية الدولية كمؤشر لألداء املتميز‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن فعاليات املؤمتر العلمي‬
‫الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات‪ ،‬مارس ‪ ،2005‬جامعة ورقلة‪ ،‬ص‪.331 :‬‬
‫‪ 2‬قويدر عياش‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.172 :‬‬

‫‪40‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫املنتج ومواصفاته بغية تعزيز القدرة التنافسية للمنتجات الصناعية يف األسواق احمللية واخلارجية‪ ،‬و ذلك ملا للعلوم و‬
‫التكنولوجيا من دور يف عملية التنمية االقتصادية من خالل تسخريها لتحسني جودة اإلنتاج و تعظيمه و‬
‫رفع مستوى اإلنتاجية مبا يؤدي إىل زايدة القدرة التنافسية‪.‬‬
‫االعتماد على روح الفريق‬ ‫‪-3‬‬
‫وميكننا ذلك من استعمال حلقات اجلودة وفرق العمل لتأسيس ثقافة للجودة الشاملة يف املنظمة‪ ،‬واالبتعاد‬
‫على أسلوب اللجان التقليدي‪ ،‬واألخذ ابإلدارة ابملبادرة واالبتكار بدال من اإلدارة ابللوائح‪.‬‬
‫رؤية القيادة‬ ‫‪-4‬‬
‫هي الرؤية املستقبلية املستشرقة القادرة على قيادة املنظمة ليس إىل حتقيق الربح وحسب‪ ،‬ولكن إىل وضع‬
‫املنظمة وإيصاهلا إىل مركز أفضل من منافسيها‪ ،‬وإضفاء التحسني املستمر‪ ،‬من خالل التفاف املنظمة بكاملها‬
‫حول هذا اهلدف االسرتاتيجي‪ ،‬وقدرة القيادة على املواءمة بني املتغريات البيئية الداخلية واخلارجية‪ ،‬ونقاط القوة‬
‫والضعف‪ ،‬وإملامها ابلفرص والتهديدات اليت حتيط ابملنظمة‪ ،‬وصوال إىل وضع اسرتاتيجية متكنها من حتقيق‬
‫التنافسية‪ ،‬وكما أن هناك دور آخر مهم للقيادة‪ ،‬وهو القدرة على إدخال التغيري مىت ظهرت احلاجة إليه‪ ،‬خاصة‬
‫يف ظل بيئة متسارعة التغري‪.‬‬
‫القدرة على التغيري‬ ‫‪-5‬‬
‫وتتم مبواكبة املتغريات البيئية‪ ،‬سياسية‪ ،‬ثقافية‪ ،‬اقتصادية كانت أو تشريعية‪ ،‬ورمبا استباقها وهو ما يسمى اليوم‬
‫ابليقظة‪.‬‬
‫العنصر البشري‬ ‫‪-6‬‬
‫يعترب أمثن األصول وهو ما يتطلب تنميته لتعظيم إنتاجيته‪ ،‬ومل يعد خافيا على أن اكتساب العنصر البشري‬
‫للمعارف واملهارات الفكرية والعملية يعد من أهم عوامل تعزيز التنافسية‪ ،‬ألن العنصر البشري هو الذي ميد املنظمة‬
‫ابألفكار واالبتكارات واالخرتاعات‪ ،‬كما أنه هو الذي يعمل على صياغة األهداف واالسرتاتيجيات وإصدار‬
‫‪1‬‬
‫القرارات‪ ،‬دون أن نغفل أن ذلك يتطلب تبين اسرتاتيجية تدريب مستمر للعاملني‪ ،‬ألجل تطوير مهاراهتم‪.‬‬
‫التحول من املنظمات التقليدية اىل منظمات ساعية حنو التعلم‬ ‫‪-7‬‬
‫يف ظل تزايد االهتمام ابملنافسة املعتمدة على الكفاءات أو القدرات‪ ،‬برزت نظرية جديدة تفرتض أن املعرفة‬
‫هي املصدر األساسي للثروات سواء ابلنسبة ملنظمة مبفردها أو لدولة من الدول‪.‬‬
‫حبيث تعد هذه النظرية من املوضوعات احلديثة يف جمال اإلدارة حيث يهدف اىل بناء منظمات ساعية حنو التعلم‬
‫وابلتايل حتقيق املنظمة هدف التنافسية سواء على املستوى احمللي او الدويل‪ ،‬وهذا ما سيتم التطرق اليه ابلتفصيل‬
‫يف الفصل الثاين‪.‬‬

‫‪ 1‬قويدر عياش‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.173 :‬‬

‫‪41‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫إن الوصول إىل بناء تنافسية متكن املنظمة من حتقيق التميز عن املنافسني يتطلب توفر جمموعة من القدرات‬
‫املعلوماتية الفعالة القادرة على توضيح الصورة عن املتغريات اليت تعمل ضمنها املنظمة‪ ،‬كما يتطلب انفتاحا على‬
‫البيئة‪ ،‬وقدرة على توفري الطاقات اإلنتاجية والبحثية املوصلة إىل إبداع منتجات مميزة‪ ،‬إضافة إىل القدرة التمويلية‬
‫املناسبة‪ ،‬وإجياد أيسر السبل وأسرعها لوصول السلع إىل العمالء وفق توقعاهتم‪ ،‬هذا دون إغفال العنصر البشري‬
‫املتصف ابإلبداع وروح املشاركة‪ ،‬وأخريا قيادات ذات رؤية تعتمد االلتزام واالبتكار والتطوير واملرونة حتقيقا للتميز‬
‫على املنافسني‪.1‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬معوقات حتقيق التنافسية الدولية‬
‫إن اكتساب املنظمة لقدرة تنافسية دولية لن يكون ابألمر السهل طبعا‪ ،‬فقد تواجه عدة عقبات‪ ،‬حتد من‬
‫إمكانية اكتساهبا مليزة تنافسية‪ ،‬وموقع تنافسي اسرتاتيجي يف السوق ومن بني هذه املعوقات جند‪: 2‬‬
‫أوال‪ :‬املعوقات الداخلية‬
‫وتعرب عن خمتلف العقبات الداخلية اليت تواجه املنظمة يف بيئتها داخل الدولة الواحدة‪ ،‬واليت نوجزها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬غياب قيادة إدارية انجحة‪ ،‬مما يعيق التنمية اإلدارية‪ ،‬وقد يظهر العجز هنا‪ ،‬ويف غياب القادة األكفاء‬
‫القادرين على تنمية مهارات العاملني‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم وجود رقابة إجيابية‪ ،‬تسمح ابلقضاء على االحنرافات داخل املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬غياب الشفافية عند إزالة السلوكيات السلبية‪ ،‬من أفراد داخل املنظمة‪.‬‬
‫عدم قدرة املنظمة على توفري املعلومات الضرورية والسريعة املساعدة يف عملية اختاذ القرارات وترشيدها‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫عدم استخدام املنظمة لتكنولوجيات اإلعالم واالتصال وعدم مسايرة التطورات احلديثة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اثنيا‪ :‬املعوقات اخلارجية‬
‫وهي اليت تتعلق مبختلف العقبات اخلارجية‪ ،‬اليت تنتج عن خارج نطاق بيئة املنظمة اليت جند منها ما يلي ‪:‬‬
‫األسواق العاملية والتكتالت اإلقليمية‪ ،‬اليت تضع عقبات وحواجز للدخول‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وجود تشريعات وقوانني وضوابط‪ ،‬ختدم املنظمات األجنبية على حساب الوطنية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وجود منظمات متحالفة عامليا‪ ،‬يصعب على أي منظمة منافستها‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫حتول التنافس من السلع واخلدمات إىل التنافس املعريف‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫حتول املعايري اخلاصة ابملواصفات من حملية إىل دولية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫عدم االلتزام ابملواصفات الدولية للجودة‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ضعف أجهزة التعليم والتثقيف‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫عدم االهتمام ابلبحوث والتطوير‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫‪ 1‬قويدر عياش‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.173 :‬‬

‫‪ 2‬خالد امحد عبد احلميد‪ ،‬إدارة راس املال الفكري و عالقته يف تعزيز امليزة التنافسية ‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة االعمال‪ ،‬كلية االقتصاد و العلوم‬
‫اإلدارية‪ ،‬جامعة االزهر ‪ ،‬غزة ‪ ،‬فلسطني‪ ،2014 ،‬ص‪. 53 :‬‬

‫‪42‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬
‫ومن بني املعوقات اليت تضعف من دور التنافسية كذلك‪:‬‬
‫‪ .1‬ضعف اهلياكل التنظيمية يف اجملتمع‪.‬‬
‫اخنفاض مستوى املورد البشري وختلف االتصاالت اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫غياب قاعدة البياانت ومنظومة املعلومات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫غياب حرية املديرين واملسريين‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫غياب روح الفريق وحلقات اجلودة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬تدهور املناخ التنظيمي والسلوك التنظيمي الفعال‪.‬‬
‫‪ .7‬غياب األداء األفضل يف العمليات‪.‬‬
‫‪ .8‬الفشل يف قياس الفرص والتعرف على التهديدات البيئية‪.‬‬

‫‪ 1‬قويدر عياش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.179 :‬‬

‫‪43‬‬
‫مدخل عام حول التنافسية الدولية‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل األول‬

‫ميكن القول إن موضوع التنافسية الدولية مهم جدا ابلنسبة لدول العامل‪ ،‬حيث ابتت التنافسية العامل احملدد‬
‫للراحبني واخلاسرين يف البيئة الدولية املعاصرة‪ ،‬وما نستخلصه من خالل املباحث الثالثة هو أن التنافسية أصبحت‬
‫ال ترتبط ابمتالك املوارد الطبيعية‪ ،‬أو ضآلة تكاليف اليد العاملة‪ ،‬بقدر ارتباطها ابحملتوى املعريف والتكنولوجي‪،‬‬
‫اجلودة وابلسياسات الفاعلة من قبل احلكومات والشركات‪ ،‬ولعل ذلك ما يفسر حتول التنافسية اىل أحد احملاور‬
‫الرئيسية الهتمامات احلكومات والدول‪.‬‬
‫ان الوصول إىل بناء تنافسية دولية متكن املنظمة من حتقيق التميز عن املنافسني يتطلب توفر جمموعة من‬
‫القدرات القادرة على توضيح الصورة عن املتغريات اليت تعمل ضمنها املنظمة‪ ،‬كما يتطلب انفتاحا على البيئة‪،‬‬
‫وإجياد أيسر السبل وأسرعها لتلبية رغبات العمالء وفق توقعاهتم‪ ،‬هذا دون إغفال العنصر البشري املتصف ابإلبداع‬
‫وروح املشاركة‪ ،‬وأخريا قيادات ذات رؤية تعتمد االلتزام واالبتكار والتطوير واملرونة حتقيقا للتميز على املنافسني‪ ،‬لذا‬
‫وجب على املنظمة التحول اىل منظمات متعلمة و اليت سنتطرق اليها يف الفصل الثاين من هذا البحث‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫متهيد‬
‫تعيش املنظمات يف الوقت احلاضر يف بيئة تنافسية تتميز بعدم االستقرار وعدم التأكد‪ ،‬لذلك فان فعالية‬
‫وبقاء املنظمات تتطلب مواجهة الكثري من التحدايت اإلدارية املعاصرة مما حيتم عليها البحث عن الوسائل والطرق‬
‫اليت متكنها من إحداث نقلة نوعية يف نشاطاهتا وأعماهلا‪ ،‬وجتاهل هذه التحدايت من قبل القائمني على هذه‬
‫املنظمات يؤدي إىل تقليل فرص النجاح‪.‬‬
‫ان هذه الوسائل و الطرق أصبحت من اهم عوامل وصول املنظمات اىل حتقيق نوع من التوازن بني‬
‫اإلمكاانت املتاحة و املتطلبات اخلارجية ‪ ،‬هلذا جيب ان يكون مديرو هذه املنظمات على دراية اتمة و مستمرة‬
‫هبذه املتغريات اليت جيب ان تتعامل معها املنظمة بفعالية لتحقيق هدف التنافسية على املستوى الدويل و ابلتايل‬
‫حتقيق أهداف املنظمة ‪ ،‬هذا من جهة ‪ ،‬و من جهة أخرى فان هناك عالقة وثيقة بني كل من التعلم و التغيري و‬
‫التطوير واإلبداع على مستوى املنظمة بتحول املنظمات من منظمات تقليدية اىل منظمات متعلمة هلا القدرة على‬
‫توليد األفكار اجلديدة و االستفادة من أفضل املمارسات أينما كانت ‪.‬‬
‫ولغرض توضيح مفهوم املنظمة املتعلمة واملفاهيم ذات العالقة‪ ،‬مت تقسيم هذا الفصل اىل املباحث التالية‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم إدارية ذات صلة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية المنظمة المتعلمة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أساسيات بناء المنظمة المتعلمة‬

‫‪46‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫المبحث األول ‪:‬مفاهيم إدارية ذات صلة‬

‫متثل املنظمة املعاصرة نظاما مفتوحا يسمح بتبادلية التأثري والبيئة‪ ،‬ما يوجب االهتمام مبصدر يكفل هلا جتددا‬
‫مستمرا يف مجيع املستوايت‪ ،‬وأن بقاء هذه املنظمات وتقدمها رهن بقدرة التعامل مع املستجدات والتحدايت‬
‫وحتويلها إىل إمكاانت عملية واقعية تسخرها املنظمة لتحقيق أهدافها عامة وهدف التنافسية بصورة خاصة‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬التعلم التنظيمي‬
‫تشري الدالئل امليدانية إىل أن السلوك اإلنساين بشكل عام هو دالة للخربة واملمارسة والدراسة‪ ،‬وإذا ما تفحصنا‬
‫النظر يف ذلك جند أن السلوك حيمل يف ثناايه جانبا كبريا من عملية التعلم الذي ميكن أن يكون شخصيا كما‬
‫‪1‬‬
‫ميكن أن يكون تنظيميا وكالمها يعد على قدر كبري من األمهية للمنظمات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الفرق بني التدريب والتعليم عن التعلم‬
‫خيتلف التدريب و التعليم عن التعلم يف الكثري من اجلوانب ‪ ،‬حيث إن التدريب حيمل بعدا آليا يف نقل املهارة‬
‫اليت تتمثل يف جمموعة احلركات يف التعامل مع اآللة من أجل اإلنتاج ‪ ،‬كذلك احلال مع التعليم الذي يتم ابلنمط‬
‫املدرسي لتلقني و اكتساب املعلومات ‪ ،‬ولكن مع التعلم فإن انتقال املعرفة أو اخلربة أو املهارة يتم بطريقة التبادل و‬
‫التفاعل و التشارك بني الطرفني يف عالقة تتجاوز اجلانب الرمسي إىل الالرمسي ‪ ،‬ومن النقل اآليل إىل التفاعل ‪ ،‬كما‬
‫أن التدريب و التعليم ميكن احلصول عليهما خارج موقع العمل يف حني أن التعلم هو معرفة خاصة ال ميكن أن يتم‬
‫إال يف داخل العمل و سياقه و ابلتفاعل مع أفراده و قيمه و أسراره ‪ ،‬لذا فالتعلم ال ميكن أن يكون إال سياقيا أما‬
‫التدريب و التعليم فيعتربان أنشطة غري سياقية‪.‬‬
‫كذلك فإن التدريب و التعليم ينصبان على املعارف العامة و املهارات ‪ ،‬ومها حيمالن قدرا من التعبري املرتبط‬
‫ابلفهم اخلارجي ملا يقوم به الفر د‪ ،‬وهذا ما ميثله البعد املعلومايت يف عملية تكوين االجتاهات أو تغيريها إال أن‬
‫التعليم يظل حيمل الطابع اخلارجي و بعده العام الذي ال ميكن متييزه يف هذه املنظمة عن أخرى خالفا عن التعلم‬
‫الذي ال ميكن أن يتم إال يف سياق عمل املنظمة و مرتبطا بتارخيها السابق وتطورها الالحق وابلعالقة مع ما مييزها‬
‫عن املنظمات األخرى من الثقافة وطريقة التفكري وهو ما جيعلها أكثر أتثريا على متيز املنظمة من جهة وأكثر‬
‫‪2‬‬
‫انعكاسا على عائدها ‪.‬‬

‫‪ 1‬إحسان دهش جالب‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي يف عصر التغيري‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2011 ،‬ص‪.264 :‬‬
‫‪ 2‬أكرم سامل‪ ،‬املنظمات املتعلمة " منظمات التعلم قاعدة االبتكار واخلربة‪ ،‬مقالة نشرت يف املوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪ http://www.ahewar.org/debat/show.art.asp?aid=136278‬مت االطالع عليها بتاريخ‪ 2014/12/20 :‬على الساعة‬
‫‪.15:44‬‬

‫‪47‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫اثنيا‪ :‬مفهوم التعلم‬

‫من أجل حتديد مفهوم التعلم نقدم أربعة تعريفات أساسية هي‪:‬‬
‫التعريف األول‪" :‬هو عملية تنقيح األفكار وحتويلها اىل معرفة مفيدة هلا قدرة يف توجيه أو اختاذ القرارات " هذا‬
‫‪1‬‬
‫التعريف كما هو واضح جيعل من التعلم مبثابة اكتساب املعلومات من اجل القرار‪.‬‬
‫التعريف الثاين‪" :‬هو التغيري يف السلوك او األداء نتيجة اخلربة "‪.‬‬
‫التعريف الثالث‪" :‬هو عملية التفاعل املتكامل احملفز للخربات واملهارات اجلديدة اليت تؤدي إىل تغيري دائم نسبيا‬
‫يف السلوك ونتائج األعمال "‪.‬‬
‫التعريف الرابع‪ " :‬التغيري الدائم يف السلوك الذي ينتج عن اخلربة املكتسبة من التجارب السابقة واليت يتم تدعيمها‬
‫‪2‬‬
‫بصورة أو أبخرى "‬
‫من خالل ما سبق نستنتج التعريف اإلجرائي التايل‪ :‬التعلم هو عملية اكتساب املعرفة واالستفادة من معلومات‬
‫جديدة ميكن استثمارها يف تعديل او تغيري السلوك والقدرة على اختاذ القرار‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬العوامل املؤدية اىل االهتمام ابلتعلم‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫من بني العوامل اليت أدت اىل االهتمام ابلتعلم نذكر‪:‬‬
‫‪ -1‬االقتصاد واملنظمات القائمة على املعرفة‪ :‬ففي هذا االقتصاد فان املعرفة هي اليت تنشئ الثروة مقارنة بكل‬
‫عوامل اإلنتاج األخرى‪ ،‬وان املنظمات القائمة على املعرفة تنفق على املعرفة اجلزء األكرب من مواردها (يف البحث‬
‫والتطوير والتصميم والتحسينات املستمرة‪ ،‬حبوث السوق‪ )....‬وتلعب الدور األساسي يف صنع امليزة التنافسية‪،‬‬
‫وهذه املعرفة اجلديدة ال بد من نشر ميزهتا يف كل منظمة وكذلك يف االقتصاد ككل‪ ،‬وهذا ال ميكن ان يتم اال من‬
‫خالل التعلم‪.‬‬
‫‪ -2‬املنافسة اجلديدة‪ :‬هي املنافسة اليت أتيت من كل مكان يف العامل‪ ،‬هلذا ال بد من التعلم والتعلم املتبادل‬
‫والديناميكي الذي يتسم ابلسرعة يف التبين واالجيابية يف النظرة واالستعداد العايل به سواء داخل املنظمة او بني‬
‫املنظمات داخل الدولة او خارجها‪.‬‬
‫‪ -3‬الرؤاي اخلالقة للتعلم‪ :‬خالفا للرؤاي ا لتقليدية القائمة على ان التعلم هو عملية من الدرجة الثانية مقارنة‬
‫ابالبتكار فان الرؤية اخلالقة للتعلم ترى ان التعلم هو حركة التابع مقارنة بصاحب احلركة االوىل‪ ،‬فان الرؤاي اخلالقة‬
‫للتعلم ترى ان التعلم ميكن أوال أن يكون ابتكارا وهذا ما حتدث عنه دراكر ‪ Drucker‬فيما امساه ابلتقليد‬
‫االبتكاري الذي متارسه املنظمات الياابنية‪ ،‬واثنيا الن االبتكار مهما كان جذراي عظيما أو حتسينا صغريا فان‬
‫قاعدته القوية هو التعلم‪.‬‬

‫‪ 1‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ص ‪.305-304:‬‬
‫‪ 2‬عقيلة أقنيين‪ ،‬إدارة املعرفة قمة التميز يف املؤسسات املعاصرة‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ ،2007 ،‬ص‪.137:‬‬
‫‪ 3‬جنم عبود جنم‪ ،‬إدارة املعرفة" املفاهيم واالسرتاتيجيات والعمليات"‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،2005 ،‬ص‪.248:‬‬

‫‪48‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -4‬سرعة التطور‪ :‬يف ظل الزايدة الكبرية يف عدد املتنافسني من جهة وتعاظم املنافسة القائمة على املعرفة بني‬
‫العمليات املعرفية أسرع من العمليات املادية وان االقتباس واالستنساخ للتجارب املعرفية أسرع من االقتباس املادي‬
‫من جهة اثنية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مفهوم التعلم التنظيمي‬
‫يعد التعليم التنظيمي من املفاهيم احلديثة يف الفكر اإلداري ويعد من املفاهيم املغيبة يف أدبيات اإلدارة العربية‬
‫اذ ميكن القول ابنه من أوىل الصعوابت اليت تواجه الباحث يف هذا املوضوع هو الوصول اىل تعريف اجرائي هلذا‬
‫املفهوم مييزه عن غريه من املفاهيم التنظيمية األخرى وعلى هذا األساس قام العديد من الكتاب يف دراسات‬
‫ومقاالت خمتلفة بلورة فكرة من املفاهيم اليت متكننا من وضع تعريف إجرائي هلذا املفهوم‪ ،‬ومن هذه التعاريف نذكر‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫تعريف ارغريس وشون (‪":)Argyris & Schon‬التعلم الذي تعمل فيه املنظمة على اكتشاف وتصحيح‬
‫‪1‬‬
‫األخطاء "‪.‬‬
‫تعريف سنج (‪ :)Senge‬فقد نظر إىل التعلم التنظيمي على أنه‪ " :‬التحول يف التفكري من النظر اىل أنفسنا‬
‫ابعتباران منفصلني عن العامل اىل كوننا متصلني هبذا العامل‪ ،‬ومن النظر إىل املشكالت ابعتبارها انمجة عن تصرفات‬
‫شخص آخر أو بسبب حدوث ظرف خارجي اىل النظر اليها ابعتبارها انمجة عن تصرفاتنا الذاتية "‪ ،‬أي ان التعلم‬
‫التنظيمي يف رأ يه هو الوسيلة اليت من خالهلا يكتشف االفراد يف املنظمات ابستمرار كيف اهنم هم الذين يشكلون‬
‫‪2‬‬
‫الواقع الذي يعملون فيه وكيف ان ابستطاعتهم تغيري ذلك الواقع‪.‬‬
‫تعريف سيمون‪ :‬التعلم التنظيمي هو " الوعي املتنامي ابملشكالت التنظيمية والنجاح يف حتديد هذه املشكالت‬
‫وعالجها من قبل األفراد العاملني يف املنظمات مبا ينعكس على عناصر وخمرجات املنظمة ذاهتا "‪.‬‬
‫تعريف دوغيد (‪ :)Duguide‬التعلم التنظيمي هو " عملية تدفق املعرفة من اإلدراك والفعل الفرديني إىل خزين‬
‫‪3‬‬
‫املعرفة املتجسد يف املمارسات التنظيمية"‬
‫تعريف ديكسون )‪ :(Dixon‬التعلم التنظيمي هو‪ ":‬قدرة املنظمة على استخدام القدرة الذهنية املدهشة لكافة‬
‫أعضائها من اجل توليد نوع من العمليات اليت ستحسن قدرهتا على التعلم "‪.‬‬
‫التعلم التنظيمي هو" التعلم الذي تعمل فيه املنظمة على تقومي أدائها من خالل مجع وحتليل البياانت واستخالص‬
‫‪4‬‬
‫النتائج واستكشاف األخطاء ووضعها يف معلومة ومن مث استخدام تلك املعلومة يف عملية صنع القرار"‬

‫‪ 1‬حممد األم ني طارق حسن‪ ،‬التعلم التنظيمي وتقومي األداء يف مراكز خدمة مراجعي املؤسسات العامة اخلدمية (منوذج مقرتح)‪ ،‬مقالة منشورة يف دورية‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ ،46‬العدد ‪ ،2‬ماي ‪ ،2006‬الرايض ص ص ‪.248- 247:‬‬
‫‪ 2‬إحسان دهش جالب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.265 :‬‬
‫‪ 3‬ليث علي احلكيم وآخرون‪ ،‬دور ادوات التعلم التنظيمي يف حتقيق االداء اجلامعية املتميز‪ ،‬مقال منشور يف جملة القادسية للعلوم االدارية واالقتصادية‪،‬‬
‫اجمللد ‪ ،11‬العدد ‪ ،23‬الكوفة‪ ،2009 ،‬ص‪.98 :‬‬
‫‪ 4‬طارق حسن حممد األمني‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.249 :‬‬

‫‪49‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫من خالل ما سبق ميكننا القول ان التعلم التنظيمي هو" العملية اليت تؤدي اىل حتسني قدرات املنظمة‬
‫وتطويرها والتكيف مع بيئتها الداخلية واخلارجية واحلصول على معرفة جديدة تساعدها يف احتواء املشكالت‬
‫التنظيمية الناجتة عن خمتلف السياسات واملمارسات داخل املنظمة وابلتايل يزيد من فرص بقاء املنظمة‬
‫واستمراريتها"‪.‬‬
‫و خيتلف التعلم التنظيمي عن التعلم الشخصي و اجلماعي ‪ ،‬فالتعلم الشخصي هو تعديل يف السلوك‬
‫ملواجهة متطلبات البيئة و حيدث من خالل التعليم الذي ميثل يف واقعه جهدا شخصيا موجها ملساعدة شخص او‬
‫أشخاص راغبني يف التعلم ‪ ،‬و التدريب و انتهاز الفرص املتاحة الستمرار النمو و التطور ‪ ،‬أما التعلم اجلماعي‬
‫فهو عملية التوافق بني أعضاء الفريق للحصول على النتائج اليت يريدوهنا و التعلم بني أعضاء الفريق ابحلوار‬
‫وتبادل وجهات النظر و التجارب و املالحظات و األفكار وحل املشكالت بطريقة مبتكرة و انتقاد السياسات‬
‫‪1‬‬
‫دون خوف من العقاب‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أمناط التعلم التنظيمي‬
‫يوجد ثالث أمناط رئيسية للتعلم التنظيمي تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -1‬التعلم أحادي احللقة‪ :‬تتعلم املنظمات عندما تكتشف األخطاء و يتم تصحيح مسارها من غري املساس‬
‫بسياساهتا و أهدافها و هذا النمط من التعلم يضيف قاعدة معرفية جديدة اىل أنشطة املنظمة من اجل تقوية‬
‫اختصاصاهتا و زايدة كفاءهتا و كفايتها ‪ ،‬و ال يطالب بتغيري السياسات املرسومة و األهداف القائمة و امنا يساهم‬
‫يف عملية حتقيقها بسهولة و يسر ‪ ،‬و قد مسي هذا النمط بعدة تسميات خمتلفة من قبل املؤلفني منها ‪ :‬مستوى‬
‫التعلم األدىن للكاتبني فايول و ليالس (‪ )Fiol and Lyles‬و التعلم الغري اسرتاتيجي للمؤلف ماسون‬
‫) ‪ (Mason‬و التعلم التكيفي للمؤلف سينج ‪ Senge‬و مجيعها تصب يف نفس املفهوم و تنادي أبمهية‬
‫‪2‬‬
‫اكتشاف األخطاء و تصحيحها‪.‬‬
‫‪ -2‬التعلم ثنائي احللقة‪ :‬التعلم الذي يستلزم البحث عن السياسات املانعة أو الوقائية اليت حتول دون وقوع‬
‫املشكالت واألزمات‪ ،‬فهو تعلم اسرتاتيجي مستقبلي أكثر منه تعلم انعكاسي او انفعايل‪ ،‬وهو يتجاوز السياسات‬
‫وقواعد العمل احملددة‪ ،‬واالفرتاضات اليت تقوم عليها اخلطط احلالية هبدف تطوير اسرتاتيجيات جديدة‪ ،‬أو اجراء‬
‫تعديالت جوهرية يف املنظمة واعادة نشاطها يف إطار توفري القدرات واملهارات هبدف حتقيق التفوق االسرتاتيجي‬
‫‪3‬‬
‫والتنافسي الذي تسعى للوصول اليه‪.‬‬
‫التعلم ثنائي الثنائي‪ :‬يقع هذا النوع من التعلم عندما تتعلم املنظمة الكيفية اليت ميكن هبا إجراء التعلم‬ ‫‪-3‬‬
‫األحادي والتعلم الثنائي أي انه ال حيدث أي نوع من أنواع التعلم إذا مل تدرك املنظمة أمهية التعلم‪ ،‬فإدراك املنظمة‬

‫‪ 1‬نسرين حممود عبد الرمحن‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحقيق املزااي التنافسية للموارد البشرية يف املنظمة‪ ،‬مداخلة ضمن املؤمتر السنوي الرابع عشر‬
‫بعنوان األزمة املالية االقتصادية العاملية وآاثرها على قطاعات االقتصاد القومي‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬دار الضيافة‪ ،‬جامعة عني مشس‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.698‬‬
‫‪ 2‬طارق حسن حممد األمني‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.251- 250 :‬‬
‫‪ 3‬ليث علي احلكيم واخرون‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.100 :‬‬

‫‪50‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫اهنا غري متعلمة يفتح هلا افاق التعلم واملعرفة وهذا يعين معرفة املنظمة ابألساليب والطرق والعمليات اليت تقودها اىل‬
‫التعلم وابلتايل فان هذا النمط من التعلم يهتم بـ‪ :‬ملاذا وكيف نغري املنظمة اىل رحاب أوسع من اخلطط‬
‫واالسرتاتيجيات‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪:‬التغيري التنظيمي‬
‫إن حتقيق املنظمات ألهدافها بنجاح وفعالية يتطلب منها ان تتكيف بشكل مستمر مع البيئة والتكيف‬
‫التنظيمي يستلزم ابلضرورة على القائمني إبدارة املنظمة الشروع إبحداث التغريات التنظيمية املخططة اليت تتوافق‬
‫مع رؤيتها ورسالتها وأهدافها‪.‬‬
‫أوال ‪:‬مفهوم التغيري التنظيمي‬
‫هناك وجهات نظر خمتلفة بشأن إجياد مفهوم حمدد ودقيق لعملية التغيري التنظيمي وذلك لشمولية هذه العملية‬
‫وامتدادها جلميع مفاصل الظاهرة التنظيمية بل وملختلف ارجاء احلياة اليومية‪ .‬والتغيري بشكل عام والتغيري‬
‫التنظيمي بشكل خاص امنا يشكل ظاهرة تستحق الوقوف عندها والتدبر يف آاثرها ومطلقاهتا كوهنا ظاهرة حتمية‬
‫حسب رئيس الوزراء الربيطاين خالل احلرب العاملية الثانية وينستون تشريشل ابن كل شيء يتغري ابستثناء التغيري‬
‫نفسه‪ ،‬أي ان التغيري هو الشيء الثابت الذي ال ميكن ان يتغري انطالقا من االميان حبركية البيئة وتعقيدها‬
‫املستمرين‪ ،‬ومن بني املفاهيم الواردة نذكر‪:‬‬
‫تعريف جونز (‪ " :)Jones‬يشري التغيري التنظيمي اىل عملية إعادة هيكلة املوارد والقابليات هبدف زايدة قدرة‬
‫‪1‬‬
‫املنظمة على خلق القيمة وزايدة العوائد اليت حيصل عليها أصحاب املصاحل "‪.‬‬
‫تعريف دافت و نوي ( ‪ " : )Deft & noe‬التغيري التنظيمي حبالته العامة امنا يعرب عن تبين فكرة جديدة او‬
‫سلوك جديد من قبل املنظمة " ‪.‬‬
‫تعريف هودج وانتوين ويليام )‪" :)Hodge & Anthony William‬التغيري التنظيمي هو تغيري للوضع‬
‫الراهن‪ ،‬حيصل ابستمرار وقد يكون تغيريا يف البيئة الداخلية او اخلارجية ويف حاالت عديدة يسبب التغيري اخلارجي‬
‫‪2‬‬
‫تغيريا داخليا "‬
‫يف ضوء ما سبق نستنتج التعريف اإلجرائي التايل‪ :‬التغيري التنظيمي هو نشاط خمطط يهدف اىل تغيري‬
‫ثقافة املنظمة من خالل التحول أو االنتقال من وضع قائم إىل وضع مستهدف لتحقيق أهداف حمددة يف إطار‬
‫رؤية واضحة مشرتكة بني القيادة والعاملني للتفاعل اإلجيايب مع البيئة واحملافظة على املركز التنافسي احلايل وتطويره‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬احلاجة إىل التغيري التنظيمي‬
‫تواجه املنظمات اثناء مسريهتا مواقف كثرية تفرض عليها إحداث التغيري التنظيمي‪ ،‬و ميكن القول ان هذه‬
‫املواقف امنا هي دالة للقوى البيئية اخلارجة اليت تفعل فعلها يف هذا امليدان ابجتاهني ‪ :‬يتمثل االجتاه األول‬

‫‪ 1‬إحسان دهش جالب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.666 :‬‬

‫‪ 2‬اايد حممود عبد الكرمي الرحيم‪ ،‬التغيري التنظيمي وسيلة املنظمة للبقاء والتكيف‪ ،‬مقال منشور يف جملة التقين‪ ،‬اجمللد ‪ ،20‬العدد ‪ ،2‬العراق‪،2007 ،‬‬
‫ص‪. 3 :‬‬

‫‪51‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫ابستجابة املنظمات للتغيريات احلادثة يف البيئة اخلارجية اليت تدفعها ابجتاه إحداث تغيريات جوهرية يف ثقافتها او‬
‫هياكلها التنظيمية‪ ،‬او على مستوى مهارة افرادها‪ ،‬أما االجتاه الثاين‪ ،‬فيتمثل حباجة اجلهات القائمة على إدارة‬
‫املنظمة اىل إحداث تغيريات داخلية كخطوة استباقية اجتاه حركية بعض املتغريات اخلارجية او مجيعها و ااثرها‬
‫احملتملة يف مكوانت بيئتها الداخلية ‪ ،‬ان نقطة االنطالق إلحداث تغيري تنظيمي تبدا من املتغريات البيئية اخلارجية‬
‫‪1‬‬
‫السيما تلك املتصلة ابلعناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬العوملة ‪ :‬متثل العوملة القوة األبرز و األهم الداعية اىل احداث تغيري يف عصران الراهن ‪ ،‬اذ ليس هناك منظمة‬
‫مهما كانت جنسيتها او طبيعة عملها مبنأى عن التأثريات ذات الصلة ابملنافسة العاملية و التحول السريع حنو‬
‫اقتصاد السوق يف اغلب بلدان العامل ‪ ،‬و اذا كانت العوملة تقدم فرصا مغرية لكثري من املنظمات يف حتقيق األرابح‬
‫املستند اىل جتاوز احلدود الوطنية او اإلقليمية ‪ ،‬فإهنا متثل مصدرا مهما للتهديد ال يستهان به ‪ ،‬فمدراء اليوم جيب‬
‫ان حيرصوا على بقاء عيوهنم مفتوحة إزاء البيئة االقتصادية الدولية و السياسية الدولية ‪ ،‬و حىت املنظمات الصغرية‬
‫اليت ال تفكر ابخلروج عن احلدود اجلغرافية لبلدها امنا هي معنية للتدبر يف افرازات العوملة و التفكري يف اهلجوم على‬
‫املنافسني يف عقر دارهم بدال من انتظارهم لفعل ذلك ‪ ،‬و مثل هذه املنظمات تستطيع اللجوء اىل وسائل التجارة‬
‫االلكرتونية او التسويق االلكرتوين لتجاوز قيد احلجم و املنافسة مع املنظمات الكبرية الرائدة على الصعيد العاملي ‪.‬‬
‫‪ -2‬التطورات التكنولوجية ‪ :‬تقف التكنولوجيا وراء العديد من التغريات يف عامل اليوم ‪ ،‬اذ تستخدم املنظمات‬
‫و على خمتلف ميادين عملها التكنولوجيا اجلديدة يف تطوير انتاجيتها و خدمة زابئنها و تنافسيتها ‪ ،‬و تلعب‬
‫التكنولوجيا دورا أساسيا و حرجا يف توجه املنظمات حنو إدارة املعرفة و املشاركة يف املعلومات بني أجزاء املنظمة‬
‫او بني املنظمة نفسها ‪ ،‬و دفع هذا االمر املنظمات اىل ان متيز العنصر البشري اىل الدرجة اليت تعتربه فيها على انه‬
‫راس مال فكري و اكثر أمهية من املوجودات املادية للمنظمة و ابلنتيجة فقد انسحب ذلك على إقرار العديد من‬
‫امل نظمات أبمهية وجود جهة متخصصة يف إدارة املعرفة و امتالك اسرتاتيجية وظيفية تضاهي يف أمهيتها‬
‫االسرتاتيجيات الوظيفية األخرى كاسرتاتيجية العمليات ‪ ،‬اسرتاتيجية التسويق‪ ،‬اسرتاتيجية التمويل و اسرتاتيجية‬
‫إدارة املوارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -3‬التغيريات االجتماعية والتغيريات يف قوة العمل‪ :‬فرضت املسؤولية االجتماعية على املنظمات تعيني افراد‬
‫من خمتلف االجناس او األعراق او القوميات او األلوان مما تطلب من هذه املنظمات العمل مثال أبسلوب جداول‬
‫العمل املرنة اليت تسمح ابختيار العامالت أوقات أداء ساعات العمل املطلوبة مبا يتناسب والتزاماهتن االجتماعية‬
‫اجتاه اسرهن‪ ،‬ولقد دفعت التغيريات يف التوقعات االجتماعية تغيريات يف رغبات الزابئن العديد من املنظمات‬
‫للتعاطي بسلع وخدمات جديدة مل أتلفها سابقا‪.‬‬
‫وخالصة ملا سبق أورد روبينز (‪ )Robbins‬القوى الدافعة حنو إحداث تغيري تنظيمي واليت ميكن امجاهلا‬
‫‪2‬‬
‫ابجلدول التايل‪:‬‬

‫‪ 1‬احسان دهش جالب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.668 :‬‬

‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.670 :‬‬

‫‪52‬‬
 ‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫جدول رقم (‪ :)02‬القوى الدافعة حنو إحداث التغيري التنظيمي‬

‫األمثلة‬ ‫القوة الدافعة‬
‫التنوع الثقايف الكبري‪ ،‬زايدة إعداد املهنيني‪ ،‬زايدة عدد االفراد ممن ال ميتلكون املهارات املطلوبة‬ ‫طبيعة قوة العمل‬
‫املنافسون األسرع واالرخص‪ ،‬برامج إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬برامج إعادة الربجمة‬ ‫التكنولوجيا‬
‫األزمات االقتصادية االهنيار يف العقارات االسيوية‪ ،‬اخنفاض العملة الروسية "الروبل "‪ ،‬التغيريات يف أسعار النفط‬
‫املنافسون الدوليون‪ ،‬االندماج والتحالفات االسرتاتيجية‪ ،‬تنامي التجارة االلكرتونية‬ ‫املنافسة‬
‫التوجهات حنو التدخني‪ ،‬العزوف عن الزواج من قبل الشباب‪ ،‬االقبال الواسع على السيارات‬
‫االجتاهات االجتماعية‬
‫ذات الطراز الرايضي‬
‫اهنيار االحتاد السوفييت‪ ،‬انفتاح األسواق الصينية‪ ،‬احتالل العراق وأفغانستان من قبل اجليوش‬
‫السياسات الدولية‬
‫املتحالفة بقيادة و‪.‬م‪.‬أ‬
‫املصدر‪ :‬إحسان دهش جالب‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي يف عصر التغيري‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪،2011 ،‬‬
‫ص‪.670 :‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول ان التغيري التنظيمي ال حيدث عفواي أو تلقائيا وإمنا هناك أسباب تدفع ابملنظمة إىل‬
‫إحداث هذا التغيري‪ ،‬وهذه األسباب منها داخلية مرتبطة بطبيعة املنظمة وسياساهتا وهيكلها وأساليبها املستخدمة‬
‫ملعاجلة املشاكل وإجراءاهتا املتبعة للوصول إىل األهداف املسطرة‪ ،‬ومنها خارجية أي ان املنظمة ليست منعزلة عما‬
‫حييط هبا من تغريات بل هي يف تفاعل مستمر مع البيئة اخلارجية سواء كانت بيئة اقتصادية أو تشريعية أو سياسية‬
‫أو اجتماعية وغريها‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬أنواع التغيري التنظيمي‬
‫تتعدد أنواع التغيري التنظيمي وختتلف ابختالف األساس الذي ينظر منه إليه وهو ما يستوجب على القائد‬
‫اإلداري حتديد نوع التغيري املطلوب إحداثه لكي يستخدم األدوات املناسب لذلك ويوفر اإلمكاانت واملوارد اليت‬
‫تطفل حتقيق هذا التغيري‪ ،‬وهناك عدة تصنيفات وضعت من اجل حتديد أنواع التغيري التنظيمي وذلك حسب‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -1‬إذا اعتمدان التخطيط معيارا الستطعنا أن منيز بني التغيري املخطط والتغيري الغري خمطط أو التلقائي‬
‫‪ ‬التغيري املخطط‪ :‬يتم مبوجبه حتويل املنظمة من حالتها الراهنة إىل صورة أخرى من صور تطورها املتوقعة‪.‬‬
‫‪ ‬التغيري الغري خمطط أو التلقائي‪ :‬ميثل التغيري الذي حيصل تلقائيا وحيدث نتيجة التطور والنمو الطبيعي للمنظمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬أما إذا اعتمد درجة مشول التغيري معيارا الستطعنا أن منيز بني التغيري اجلزئي والتغيري الشامل‪:‬‬
‫‪ ‬التغيري الشامل ‪:‬فهو تغيري يشتمل على كافة أو معظم اجلوانب واجملاالت يف املنظمة‪.‬‬

‫‪ 1‬خضري كاظم محود‪ ،‬حممد حسن الشماع‪ ،‬نظرية املنظمة‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬ط ‪ ،3‬عمان‪ ،2007 ،‬ص‪.370 :‬‬
‫‪ 2‬حممود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ 2‬؛ دار وائل‪ ،‬عمان‪ ، 2004،‬ص‪.350 :‬‬

‫‪53‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ ‬التغيري اجلزئي‪ :‬يقتصر على جانب أو قطاع واحد وتكمن خطورته أنه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن يف‬
‫املنظمة‬
‫‪1‬‬
‫‪ -3‬إذا أخذان موضوع التغيري أساسا للتصنيف ألمكن التمييز بني‪:‬‬
‫‪ ‬التغيري املادي ‪:‬مثل التغيري اهليكلي والتغيري التكنولوجي أي التغيري يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬والتغيري يف األعمال‬
‫واألنشطة اليت يزاوهلا التنظيم أو وسائل التكنولوجيا املستخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬التغيري املعنوي (النفسي أو االجتماعي)‪ :‬والذي يهدف إىل إحداث التغيري يف أمناط السلوك‪.‬‬
‫‪ -4‬ميكن تقسيم التغيري حسب سرعته إىل تغيري سريع وتغيري بطيء‪.‬‬
‫‪ ‬حيث يتميز التغيري التدرجيي أو البطيء بكونه أكثر رسوخا من التغيري السريع املفاجئ‪.‬‬
‫‪ ‬وعادة ما يكون التغيري السريع أو املفاجئ نتيجة للتطور والتغري املستمر يف رغبات وحاجات املستهلكني‪.‬‬
‫‪ -5‬أما إذا اعتمدان كيفية إحداث التغيري أساسا للتصنيف فنميز بني التغيري املفروض والتغيري ابملشاركة‪:‬‬
‫‪ ‬التغيري املفروض (ابلقوة)‪ :‬تفرض جربا على العاملني من قبل اإلدارة وعادة ما تقابل ابلرفض واإلحباط‪.‬‬
‫‪ ‬التغيري ابملشاركة ‪:‬فيتم برضا ومشاركة العاملني يف التخطيط للتغيري‪.‬‬
‫‪ -6‬وهناك من يعتمد درجة عمق التغيري كأساس للتصنيف فنجد التغيري البسيط والتغيري اجلذري‪:‬‬
‫‪ ‬البسيط (السطحي)‪ :‬يكون إحداث هذا النوع يف املنظمة تدرجييا‪ ،‬على امتداد فرتة معينة وبطريقة منتظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اجلذري ‪:‬هو تغيري مفاجئ وعارض‪ ،‬ويستغرق مدة طويلة‪ ،‬جنده يطبق خصوصا عند القيام ابلتغيري اهليكلي‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)02‬أنواع التغيري التنظيمي‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على املعلومات السابقة‪.‬‬

‫‪ 1‬شتاحتة عائشة‪ ،‬إحداث التغيري التنظيمي من خالل مدخل ثقافة املنظمة‪ ،‬مذكرة ماجستري يف علوم التسيري‪ ،‬ختصص إدارة األعمال‪ ،‬جامعة اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪.13:‬‬

‫‪54‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫وأاي ما كانت أنواع التغيري التنظيمي‪ ،‬فان لكل نوع منها طريقة تعامل خاصة يف إحداثه‪ ،‬ويف الدوافع اليت‬
‫حتركه‪ ،‬والقوى اليت حتركه وتتحكم به‪ ،‬لذلك فان التغيري التنظيمي ال بد ان يستند اىل قوى تعمل على احداثه‬
‫واحملافظة على استمراره واستمرار املكاسب احملققة من هذه العملية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مراحل عملية التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫متر عملية التغيري التنظيم مبراحل أوجزها هيل وجونز (‪ )hill & Jones‬ابآليت‪:‬‬
‫املرحلة األوىل‪ :‬حتديد احلاجة اىل التغيري‪ :‬تتمثل اخلطوة األوىل يف عملية التغيري ابدراك حاجة املدراء اىل احداث‬
‫التغيري واالعرتاف ابحلاجة اليه‪.‬‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬حتديد معوقات التغيري‪ :‬ان ما ميكن ان تقوم به املنظمة إزاء عملية مقاومة التغيري يتحدد يف التعليم‬
‫والنصح واالتصال واملفاوضة وغريها من األمور اليت تعيق املدراء واملسئولني عن التغيري‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬تنفيذ التغيري التنظيمي‪ :‬هتتم عملية التغيري التنظيمي إبحداث التغيري املرغوب يف العديد من‬
‫املكوانت التنظيمية وتستخدم املنظمات مداخل خمتلفة بقصد تنفيذ التغيري التنظيمي‪ ،‬بدء مبرحلة الشروع واليت‬
‫هتتم جبعل االفراد يشعرون ابملشكالت وابحلاجة اىل التغيري‪ ،‬مث مرحلة إدارة التغيري من خالل تشخيص املشكلة‬
‫وختطيط الفعل والتنفيذ‪ ،‬وصوال اىل مرحلة االستقرار أي احملافظة على التغيري من خالل عمليات التعزيز واملكافأة‬
‫بقصد دعم التوجهات اجلديدة‪.‬‬
‫املطلب الثالث ‪:‬التطوير التنظيمي‬
‫يعترب التنظيم يف عصران احلايل سر النجاح ملنظمات األعمال بغض النظر عن طبيعة عمل هذه املنظمات سواء‬
‫كانت خدمية أو منظمات رحبية أو منظمات ال هتدف إىل الربح‪ ،‬فهو العمود الفقري للمنظمة وهو الذي بدوره‬
‫يستطيع أن يوصل املنظمة حنو حتقيق أهدافها املرجوة مع بقية عناصر العملية اإلدارية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الفرق بني التطوير التنظيمي والتغيري التنظيمي‬
‫يعترب التطوير التنظيمي من التطبيقات الرئيسية للتغيري بغرض جتديد العمليات التنظيمية من خالل الرتكيز على‬
‫الثقافة التنظيمية‪ ،‬والسلوك التنظيمي‪ ،‬واهليكل التنظيمي‪ ،‬وإجراءات وطرق العمل‪ ،‬و قد حيصل التغيري نتيجة لعدد‬
‫كبري من العوامل اخلارجية أو الداخلية ‪ ،‬كما أنه قد حيصل تلقائيا أو بصورة خمططة‪ ،‬يف حني يعترب التطوير‬
‫التنظيمي آلية من آليات التغيري‪ ،‬وهو عملية تغيري خمططة ومقصودة تدار من أعلى املستوايت التنظيمية لزايدة‬
‫فعالية وحيوية املنظمة من خالل التدخل املدروس من اإلدارة ابستخدام املعارف والعلوم السلوكية‪ ،‬ابلتايل فنحن‬
‫نطور من أجل أن نغري أو نغري من خالل املدخل السلوكي أال وهو التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫ّ‬
‫أما عن القائم بعملية التطوير فيمكن أن تقوم املنظمة بنفسها ابلتطوير‪ ،‬أو أن تعتمد على مستشار خارجي‬
‫حيرك هذا التطوير‪ ،‬كما ميكن أن تعتمد املنظمة على البديلني يف نفس الوقت‪ ،‬وهنا على املنظمة أن حتدد دورها‬
‫‪2‬‬
‫يف التطوير‪ ،‬ومدى تدخل املستشار اخلارجي ودوره يف هذا التطوير‪.‬‬

‫‪ 1‬احسان دهش جالب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.688 :‬‬

‫‪ 2‬شتاحتة عائشة‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.46 :‬‬

‫‪55‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫اثنيا‪ :‬تعريف التطوير التنظيمي‬

‫هناك العديد من التعريفات اليت وردت يف هذا اجملال نذكر منها‪:‬‬
‫تعريف ويندال فرانك (‪ :)Wendell French‬التطوير التنظيمي نوع حمدد نسبيا من التغيري املخطط له‬
‫‪1‬‬
‫واهلادف اىل مساعدة افراد املنظمات يف القيام ابملهام املطلوبة منهم بشكل أفضل‪.‬‬
‫تعريف كومينغ ووريل )‪ :(Cumming and Worley‬يعرف التطوير التنظيمي على أنه تطبيق واسع‬
‫ومنظم مبىن على علم املعرفة السلوكية ويهدف إىل التطوير املخطط ولتعزيز االسرتاتيجيات التنظيمية والبنية‬
‫والعمليات لتحسني فاعلية املنظمة‪.‬‬
‫تعريف فراتش و ابل )‪ :(Fresh and Bell‬يعرف التطوير التنظيمي على أنه جمهود‪ ،‬يعرف حيظى ابلتأييد من‬
‫اإلدارة العليا وينصب على األجل الطويل لتطوير أسلوب حل املشاكل يف املنظمة‪ ،‬ولتجديد عملياهتا وخاصة من‬
‫خالل التشخيص واإلدارة الفعالة واجلماعية لثقافة املنظمة مع تشديد خاص على عمل الفريق الرمسي‪ ،‬والفريق‬
‫املؤقت والعالقة املتبادلة بني اجلماعات وذلك مبعاونة االستشاريني وابستخدام التكنولوجيا والنظرايت اخلاصة‬
‫‪2‬‬
‫ابلعلوم السلوكية التطبيقية‪.‬‬
‫تعريف براون وهاريف )‪" :(Brown & Harvey‬هو جهود طويلة األمد‪ ،‬مدعومة ابإلدارة العليا لتحسني‬
‫حل املشكالت التنظيمية وجتديد العملية اإلدارية من خالل إدارة ثقافة املنظمة بفعالية‪".‬‬
‫ويف ضوء ما سبق من التعريفات خنلص إىل التعريف اإلجرائي التايل‪ " :‬التطوير التنظيمي عملية شاملة‬
‫ومتكاملة يف مجيع جوانب املنظمة وما يتم فيها من تفاعالت وعالقات يف بيئتها الداخلية واليت متكنها من مواجهة‬
‫متطلبات البيئة اخلارجية بفعالية والوصول إىل األهداف املرجوة "‬
‫ويرتبط مفهوم التطوير التنظيمي ابلعديد من العمليات التنظيمية واملفاهيم مثل التغيري التنظيمي‪ ،‬ابإلضافة اىل‬
‫‪3‬‬
‫اهلندرة وإدارة اجلودة الشاملة وغري ذلك من العمليات واملفاهيم‪ ،‬وفيما يلي تعريف موجز هلذه املفاهيم‪:‬‬
‫اهلندرة‬ ‫‪-1‬‬
‫تعرف اهلندرة أو إعادة اهلندسة أبهنا" وسيلة إدارية منهجية تقوم على إعادة البناء التنظيمي من جذوره وتعتمد‬
‫على إعادة هيكلة وتصميم العمليات األساسية هبدف حتقيق تطوير جوهري وطموح يف أداء املنظمات يكفل‬
‫سرعة األداء وختفيض التكلفة وجودة املنتج"‪.‬‬
‫وتتفق اهلندرة مع التطوير التنظيمي من حيث أهنا هتدف إىل حتسني جودة األداء ورفع كفاءة املنظمة‪ ،‬لكنها‬
‫ختتلف عن التطوير التنظيمي من حيث أهنا تركز فقط على العمليات فقط وال تشمل األنشطة بينما التطوير‬

‫‪ 1‬حممود سلمان العميان‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.343 :‬‬

‫‪ 2‬عصام حممد محدان مطر‪ ،‬التطوير التنظيمي وأثره على فعالية القرارات اإلدارية يف املؤسسات االهلية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة االعمال‪،‬‬
‫اجلامعة اإلسالمية بغزة‪ ،2008 ،‬ص‪.9 :‬‬
‫‪ 3‬مرجع نفسه‪ ،‬ص‪.11 :‬‬

‫‪56‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫التنظيمي يشمل مجيع األنشطة والعمليات داخل املنظمة ‪.‬كما أن التطوير التنظيمي يتطلب وقتا طويال إلحداث‬
‫التغيري على عكس اهلندرة اليت تسعى إلحداث التغيري بسرعة‪.‬‬
‫إدارة اجلودة الشاملة‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫من التعريف الذي مت التطرق اليه سابقا‪ ،‬يتبني أن إدارة اجلودة الشاملة تشرتك مع التطوير التنظيمي يف بعض‬
‫النقاط من حيث هدف حتسني جودة األداء ومشاركة أكرب للعاملني‪ ،‬إال أن عملية التطوير التنظيمي تعترب أعم‬
‫وأمشل كما أن إدارة اجلودة الشاملة تعترب واحدة من أساليب التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬مربرات التطوير التنظيمي‬
‫تناول عدد من الكتاب املربرات اليت تدفع املنظمات إلحداث التطوير التنظيمي ونورد فيما يلي بعض اآلراء‬
‫‪1‬‬
‫اليت ترى أن التطوير التنظيمي قد يكون مطلواب يف احلاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬عندما يواجه التنظيم مشكلة ويشعر حباجة حقيقية ماسة للتغيري سواء كان ذلك على املستوى الشخصي‬
‫أو على مستوى اجملموعات أو على مستوى التنظيم ككل‪ ،‬وقد يعين ذلك صراعا بني فردين أو جمموعتني مؤثرتني‬
‫يف التنظيم أو نقص أو غياب لروح الفريق داخل جمموعة تنظيمية معينة أو تنافس بني جمموعتني أو نقص يف‬
‫االتصال بني مستويني تنظيمني أو نقص يف التكيف مع البيئة من قبل التنظيم ككل‪.‬‬
‫‪ -2‬عندما تتسع فجوة اإلبداع ‪ Excellence Gap‬يف التنظيم أي عندما يتاح للتنظيم حتديد فجوة أو تباين‬
‫بني ما هو كائن‪ ،‬وما جيب أن يكون نتيجة لعوامل متعددة كفشل التنظيم يف استجابته ملتطلبات البيئة اخلارجية‬
‫واجملتمع وهذا ينطبق سواء كان عمال جتاراي ال يستجيب لرغبات اجلمهور املتغرية أو عمال حكوميا يعجز عن‬
‫مقابلة احتياجات املواطنني وتلبية احتياجاهتم‪.‬‬
‫ومن أهم األسباب أو األغراض للتطوير التنظيمي واليت جاء ذكرها يف أغلب األدبيات اإلدارية‪:‬‬
‫‪ ‬ظهور مشكلة حادة سواء على ص عيد األفراد أو اجلماعات أو األقسام اإلدارية أو املنظمة بكاملها‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تنحرف املنظمة يف تطبيقاهتا وممارساهتا عن السياسات واإلجراءات احملددة هلا‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تتعاظم الشكوى ويتزايد النقد املوجه للمنظمة سواء من داخلها أو من خارجها‪.‬‬
‫‪ ‬حني تصبح أجواء املنظمة وظروفها خمتلفة كليا عما كانت عليه عند إنشاءها‪.‬‬
‫‪ ‬حني تتوقع املنظمات مستقبال يستلزم إدخال اجلذري يف هيكلها أو تقنياهتا أو حجمها‪.‬‬
‫‪ ‬تعاظم التحدايت احلضارية والقيمية الناجتة عن التغريات السريعة وعدم املواكبة مع التطور اجملتمعي‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪57‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫رابعا‪ :‬خصائص وأهداف التطوير التنظيمي‬

‫‪1‬‬
‫‪ -01‬اخلصائص‪ :‬من خالل التعاريف السابقة للتطوير التنظيمي نستنتج اخلصائص التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الشمولية‪ :‬إن التطوير التنظيمي يتطلب االهتمام ابلقوى البشرية العاملة‪ ،‬وكذلك التنظيم الداخلي للمنظمة‬
‫وأساليب العمل املطبقة وكذلك القوانني واللوائح‪.‬‬
‫‪ ‬االستمرارية‪ :‬إن تطبيق التطوير التنظيمي يتطلب االستمرارية يف زايدة الفاعلية التنظيمية‪ ،‬وحتسني املناخ العام‬
‫بشكل دائم ومستمر‪.‬‬
‫‪ ‬التدخل املخطط‪ :‬ال ميكن أن يتم التطوير التنظيمي دون ختطيط مسبق لتشخيص املشاكل بدقة‪ ،‬لتجميع‬
‫اجلهود ملواجهتها‪.‬‬
‫‪ ‬املشاركة‪ :‬جيب على مجيع أعضاء التنظيم املشاركة يف تنفيذ عمليات التطوير التنظيمي يف مجيع املراحل‪،‬‬
‫لضمان مسامهتهم يف تنفيذ عملية التطوير كوهنم مشاركني فيها‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل أن عملية التطوير التنظيمي هي جهد منظم وحيظى بدعم اإلدارة العليا لكي يكون انجحا‪،‬‬
‫كما أن عمليات التطوير التنظيمي تركز على املناخ الداخلي للتنظيم والذي يتكون من جمموع العناصر‬
‫اإلنسانية به‪ ،‬وما يتم بينها من تفاعالت وعالقات‪ ،‬مع عدم جتاهل املناخ اخلارجي‪.‬‬
‫‪ -02‬األهداف‪ :‬ختتلف أهداف التطوير التنظيمي تبعا الختالف حجم ونوع املشكالت يف املنظمات ولكن‬
‫‪2‬‬
‫توجد أهداف عامة تنطبق على مجيع اجملاالت واملنظمات وهي‪:‬‬
‫‪ ‬جعل املنظمة نظاما متطورا ذو فلسفة إدارية أساسها تفاعل األفراد كفريق عمل‪.‬‬
‫‪ ‬زايدة قدرة املنظمة على التكيف مع املتغريات البيئية املختلفة‪.‬‬
‫تغيري التقاليد اليت حتد من االبتكار واإلبداع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫متكني املنظمة من التعرف على املشكالت اليت تقابلها وحلها أبسلوب علمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خلق مناخ صحي وفعال يف املنظمة ككل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زايدة ديناميكية الفريق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وحيدد لورنس ولورش أهداف التطوير التنظيمي على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ ‬مساعدة التنظيمات على اختالف أنواعها يف التعامل مع جزء من البيئة اليت حتيط هبا‪.‬‬
‫‪ ‬احلصول على تعاون أو تكامل بني اجملموعات ذات املسامهات املتخصصة من أجل الوصول إىل جهد‬
‫متعاون لتحقيق أهداف التنظيم العامة‪ ،‬بينما يستمر يف إدارة جماالت تعاملها مع بيئاهتا املتخصصة‪.‬‬
‫‪ ‬املسامهة يف زايدة انتماء األفراد للمنظمات وحتقيق أغراض التنظيم مبا يتحقق معه نوع من االنسجام‬
‫والتكامل بني أغراض التنظيم واحتياجات األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على تطوير نظام ذايت للتغيري حبيث يعيد اجلهاز تنظيم نفسه للمحافظة على البقاء واالستمرار‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪58‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ ‬هتيئة الظروف اليت ميكن معها كشف عوامل الصراع بقصد إدارته والسيطرة عليه‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة التنظيم يف تطوير نظام مبىن على سلطة األدوار واملراكز ابإلضافة إىل سلطة املعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬تقدمي املساعدة للمديرين يف حل كثري من املشكالت اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير نظم احلوافز واملكافآت حبيث يتم ربطها إبجناز أهداف التنظيم وتطوير األفراد فيه‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة التنظيم يف حل مشكالته من خالل تزويده ابملعرفة الكاملة للعمليات التنظيمية ونتائج تلك‬
‫العمليات‪ ،‬واآلليات اليت تستخدم يف حل تلك املشكالت‪.‬‬
‫املطلب الرابع ‪:‬اإلبداع التنظيمي‬
‫ان التغريات املتسارعة يف البيئة االقتصادية يف ميدان العلم والتكنولوجيا‪ ،‬وظاهرة العوملة وحتدايهتا‪ ،‬وطلبات‬
‫الزابئن املتغرية‪ ،‬والعمل يف اسواق غري مستقرة‪ ،‬اىل جانب املنافسة املتزايدة للمنتوج ‪-‬السوق اوجب على املنظمات‬
‫ان حتسن ادائها لغرض التنافس‪ ،‬وهذا ما جعل اإلبداع يف املنتج والعملية من املفاهيم األساسية يف عامل اليوم‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف اإلبداع التنظيمي‬

‫االبداع أحد اهم املتطلبات الرئيسية يف االدارة املعاصرة‪ ،‬اذ مل يعد كافيا ان تودي املنظمات اعماهلا ابلطرق‬
‫التقليدية‪ ،‬فذلك يؤدي هبا اىل الفشل يف كثري من االحيان‪ ،‬لذا فاملنظمات اليت تبغي النجاح ال تقف عند حدود‬
‫الكفاءة والفاعلية‪ ،‬وامنا يكون االبداع واالبتكار والتغيري مسات مميزة هلا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ومن بني التعاريف الواردة يف جمال اإلبداع التنظيمي‪:‬‬
‫تعريف دامانبور وإيفان‪ " :‬اإلبداع التنظيمي هو عبارة عن االستجابة للتغريات البيئية او هو التغيري يف البيئة‬
‫الداخلية للمنظمة هبدف حتسني مستوى اجناز األهداف "‬
‫تعريف اومبيل (‪ :)Amabil‬عرفته بـ "تشخيص املشكالت‪ ،‬وإجياد حلول مناسبة لتجاوزها أبسلوب جديد‪ ،‬عرب‬
‫‪2‬‬
‫ترتيب األفكار املتاحة يف صيغة جديدة"‪.‬‬
‫تعريف دراكر ‪ :Drucker‬اإلبداع هو "الطريقة اليت يعتمدها املقاول خللق مصادر جديدة للثروة‪ ،‬او دعم‬
‫املصادر ذات القدرات العالية خللق الثروة مستقبال‪ ".‬فهو يرى ان االبداع هو االحالل املستمر للجديد بدل القدمي‬
‫بتقدمي شيء جديد‪ ،‬او تقدميه بطريقة أفضل‪.‬‬
‫ووصفت احدى الدراسات االبداع بـ "قدرة املنظمات على اعتماد مداخل ادارية مبتكرة تلقى التجاوب‬
‫االمثل من االفراد العاملني‪ ،‬وحتفزهم الستثمار قدراهتم لتحقيق االهداف املنظمية"‪.‬‬

‫‪ 1‬عالوي نصرية وعيشوش خرية‪ ،‬دور املنظمات املتعلمة يف تشجيع عملية االبداع‪ ،‬حبث مقدم ضمن فعاليات امللتقى الدويل حول راس املال الفكري يف‬
‫منظمات االعمال العربية يف االقتصادايت احلديثة‪ ،‬جامعة الشلف‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬ديسمرب ‪ ،2011‬ص ‪12‬‬
‫‪ 2‬زكراي مطلك الدوري وبشرى هاشم حممد ا لعزاوي‪ ،‬إدارة املعرفة وانعكاساهتا على االبداع التنظيمي‪ ،‬حبث مقدم ضمن املؤمتر العلمي الدويل السنوي‬
‫الرابع يف إدارة املعرفة يف العامل العريب‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،2004 ،‬ص ‪17‬‬

‫‪59‬‬
 ‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫من خالل ما تقدم ذكره نرى ان االبداع التنظيمي هو" إجياد وتطبيق أفكار جديدة من اجل الوصول اىل‬
‫انتاج شيء جديد أو ادخال حتسينات على الوضع القائم للوصول اىل درجة التميز يف عمل املنظمة مما يتيح هلا‬
‫قيمة او فائدة إضافية يف جمال نشاطها "‪.‬‬

‫وهنا وجب علينا التفرقة بني بعض املصطلحات اليت ال بد ان منيز بينها وبني االبداع‪ ،‬فالتغيري هو "سلوك او‬
‫افكار جديدة تعتمدها املنظمة وختتلف عن تلك السارية يف االستخدام" ويتسم ابلشمولية واالستمرارية‪ ،‬متفقا مع‬
‫االبداع‪ ،‬ولكن خيتلف عن االخري من حيث (احلدة‪ ،‬املخاطرة‪ ،‬والكلفة) اليت ترتفع يف االبداع‪ ،‬لذا فهما مكمالن‬
‫لبعضهما‪ ،‬الن االبداع عملية اساسية حيدث من خالهلا التغيري وان التغيري قد يولد ابداعات يف هياكل او وظائف‬
‫املنظمة‪ ،‬ومن مث كل ابداع هو تغيري‪ ،‬ولكن ليس كل تغيري هو ابداع‪.‬‬

‫أما االخرتاع وهو "ابتكار مقصود هادف‪ ،‬عكس االبداع الذي ينطوي على حملة اإلشراق املفاجئ"‪ ،‬وعرفه‬
‫قانون املنظمة العاملية للملكية الفكرية (‪ )WIPO‬بـ "فكرة يتوصل اليها خمرتع وتنتج حال ملشكلة معينة" بينما‬
‫‪1‬‬
‫االبداع يعين قيام املنظمة إبنتاج السلع‪ ،‬او تقدمي خدمات‪ ،‬او اعتماد طرائق مل يسبق اعتمادها‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬خصائص االبداع التنظيمي‬
‫يوضح اجلدول التايل اراء عدد من الباحثني يف خصائص االبداع التنظيمي‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)03‬خصائص اإلبداع التنظيمي‬
‫اخلصائص‬ ‫الكاتب ‪ /‬السنة‬
‫القبول ‪ /‬الوقت االضايف ‪ /‬فكرة او ممارسة يتبناها الفرد واجلماعات ‪ /‬حتديد قنوات االتصال ‪/‬‬ ‫كايت وآخرون‬
‫الرتكيب االجتماعي ‪ /‬اعطاء النظام قيم او ثقافة‪.‬‬ ‫‪Kate, et.al‬‬
‫الكلفة االولية‪/‬كلفة االستمرارية‪/‬معدل كلفة التغطية‪ /‬دفع املستحقات‪ /‬االستحسان‬
‫زالتمان وآخرون‬
‫االجتماعي ‪/‬ادخار الزمن‪ /‬زايدة االزعاج‪ /‬انتظام املكافأة‪/‬القابلية على التجزئة‪/‬التعقيد‬
‫‪Zaltman, et.al‬‬
‫‪/‬وضوح النتائج ‪/‬التوافق واالنسجام‪/‬تداعي االفكار واختمارها ‪/‬آلية اجلذب وانتشار االفكار‬
‫(القيادة ‪/‬املالكني ‪/‬تنوع االعراف ‪/‬استمرارية التطوير ‪/‬التماسك) أي اعتماد املتغريات‬ ‫ساغل وكامريير‬
‫التنظيمية يف حتديد خصائص ما تتبناه املنظمة من ابداع (اداري او تكنولوجي)‪.‬‬ ‫&‪Siegel‬‬
‫‪Kaemerer‬‬
‫املصدر‪ :‬زكراي مطلك الدوري وبشرى هاشم حممد العزاوي‪ ،‬إدارة املعرفة وانعكاساهتا على االبداع التنظيمي‪ ،‬حبث مقدم ضمن‬
‫املؤمتر العلمي الدويل السنوي الرابع يف إدارة املعرفة يف العامل العريب‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪19 :‬‬
‫من خالل اجلدول نالحظ أن هناك بعض اخلصائص املشرتكة لإلبداع كـالتعقيد‪ ،‬القبول‪ ،‬االستحسان‬
‫االجتماعي‪ ،‬بينما تباينت بقية اخلصائص وفقا لتباين وجهات نظر الكتاب‪ ،‬واملنظور املعتمد يف حتديدها‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.19 :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬
‫‪1‬‬
‫وتتسم املنظمات املبدعة مبجموعة مسات خلصها غيفورد وغالنغا (‪ )Gifford & Galanga‬يف‪:‬‬
‫‪ ‬غرس وتنمية رسالة حمددة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام ابملكوانت اجلوهرية للعمل‪ ،‬واعتبار البريوقراطية كعدو رئيسي‪.‬‬
‫‪ ‬حفز العاملني على التجريب‪ ،‬واعطاء اسبقية لتنمية قدراهتم االبداعية‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية صالت وثيقة مع املستفيدين‪.‬‬
‫‪ ‬توظيف جهود التطوير والتجديد واالبداع لتلبية حاجاهتم‪.‬‬
‫وأضاف كانرت مسات اخرى جتسدت يف شيوع ثقافة تنظيمية تشجع التعاون وروح العمل كفريق‪ ،‬واعتماد‬
‫تركيبات تنظيمية متعددة تسمح ابالتصال بني العاملني بطرق كثرية‪ ،‬لدعم فكرة االبداع والتجديد‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬أنواع اإلبداع التنظيمي ومسات األفراد املبدعني‬
‫‪ -01‬أنواع اإلبداع التنظيمي‬
‫صنف اإلبداع إىل فئات متعددة يف كتاابت علماء السلوك واملنظمة واجلدول املوايل يوضح أبرز هذه التصنيفات‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)04‬أنواع اإلبداع التنظيمي‬
‫أنواع اإلبداع‬ ‫الكاتب او الباحث ‪ /‬السنة‬
‫إبداع منتوج ‪-‬إبداع خدمة ‪ -‬إبداع عملية إنتاج‬
‫إبداع هيكل أو بناء املنظمة ‪-‬إبداعات األفراد‬ ‫كايت‬
‫‪01‬‬
‫إبداع جذري أدائي ‪-‬إبداع جذري هيكلي ‪-‬إبداع روتيين ‪-‬‬ ‫‪Knight, 1967‬‬
‫إبداع غري روتيين ‪-‬إبداع ذي خماطرة ‪-‬إبداع بطيء‬
‫تكنولوجي (هيكلي) ‪-‬إداري (براجمي)‬ ‫ايفان وبالك‬
‫‪02‬‬
‫‪Evans & Black, 1967‬‬
‫إبداع يف األهداف‪ -‬إبداع يف الرتكيب التنظيمي‬
‫داف وبيكر‬
‫ابداع يف املنتوج التكنولوجي‪ -‬ابداع العملية‬ ‫‪03‬‬
‫‪DAF &Becker, 1978‬‬
‫ابداع يف جمموعة الزابئن املطلوب خدمتهم‪.‬‬
‫تركييب ‪-‬مضاف (تزايدي) ‪-‬متقطع (غري مستمر)‬ ‫تيزمان ونيدلر‬
‫‪04‬‬
‫‪Thusman& Nadler, 1982‬‬
‫جوهري – نظمي –كمي‬ ‫موريد غريفن‬
‫‪05‬‬
‫‪Moorhead & Griffin, 1995‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب اعتمادا على‪ :‬زكراي مطلك الدوري وبشرى هاشم حممد العزاوي‪ ،‬إدارة املعرفة وانعكاساهتا على االبداع‬
‫التنظيمي‪ ،‬مرجع سابق ص‪.21 :‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.20 :‬‬

‫‪61‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أعاله انه رغم تعدد تصنيفات االبداع التنظيمي اال ان التصنيف األكثر استعماال‬
‫يبقى ذلك التصنيف القائم على طبيعة االبداع‪.‬‬
‫‪ -02‬مسات األفراد املبدعني‬

‫ان أبرز مسات األفراد املبدعني تتمثل حبب املخاطرة‪ ،‬البصرية اخلالقة‪ ،‬تصور بدائل متعددة للتعامل مع‬
‫املشكالت‪ ،‬الصرب والثقة ابلنفس وابآلخرين‪ ،‬اجلرأة يف طرح اآلراء‪ ،‬عدم االستسالم بسهولة‪ ،‬القدرة على التعامل‬
‫مع اآلخرين‪ ،‬وأبرز هذه السمات هي القدرة على حل املشكالت واختاذ القرارات‪ ،‬والقدرة على التغيري‪ ،‬روح‬
‫اجملازفة‪ ،‬سعة االتصاالت‪ ،‬مستوى تشجيع االبداع" اما (‪ )Ibarra, 1993‬فريى ان املبدعني يف املنظمة‬
‫‪1‬‬
‫يتسمون بـاخلصائص التالية‪:‬‬

‫‪ ‬املكانة العالية‪ ،‬واالحبار يف سياسات املنظمة‪ ،‬واجلرأة يف احلصول على املعلومات‪.‬‬

‫‪ ‬االنغراس يف مهنيتهم‪ ،‬وشغل مراكز عالية تربط شبكة االتصاالت الداخلية للمنظمة ابملصادر اخلارجية‬
‫للمعلومات‪ ،‬وهنا نقف لنقول انه ليس ابلضرورة شغلهم ملراكز عليا‪ ،‬ليكونوا مبدعني‪.‬‬

‫وتتطلب القدرات ان تنمى من قبل املنظمة‪ ،‬وهذا يربز دور املنظمة يف هتيئة املناخ احملفز على االبداع‪ ،‬وتلقي‬
‫االفكار ودراستها قبل رفضها‪ ،‬وان يكون القادة قدوة ملرؤوسيهم يف التفكري االبداعي‪ ،‬واذكاء روح املنافسة بني‬
‫املرؤوسني‪ ،‬وزايدة رغبتهم يف قبول التغيري‪ ،‬الرتكيز على القدرات االبداعية عند اختيار العاملني‪ .‬وغريها مما يوفر بيئة‬
‫‪2‬‬
‫تنظيمية حمفزة على االبداع‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬مراحل عملية االبداع التنظيمي‬

‫تبصرهم تصنيفات متعددة قبل‬
‫تباين علماء املنظمة والسلوك التنظيمي يف حتديد مراحل عملية االبداع‪ ،‬وافرز ّ‬
‫ان يصدر اإلبداع يف صورة (منتج‪ ،‬خدمة‪ ،‬عملية) جديدة‪ ،‬او حل ملشكلة قائمة‪ ،‬كما تباينوا يف عدد هذه‬
‫املراحل‪ ،‬ويوضح اجلدول التايل وجهات نظر الباحثني والكتاب بصدد هذه املراحل‪:‬‬

‫‪ 1‬عباس حممود‪ ،‬القيادة والشخصية‪ ،‬دار النهضة للطباعة والنشر‪ ،‬بريوت ‪ ،1986،‬ص‪.12 :‬‬
‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.20 :‬‬

‫‪62‬‬
 ‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫جدول رقم (‪ :)05‬مراحل اإلبداع التنظيمي من وجهات نظر الباحثني‬

‫املـراحـل‬ ‫األمنوذج‬
‫الالوعي ‪-‬الوعي ‪-‬إدراك واسع ‪-‬اقتناع ‪-‬فعل (اجراء)‬ ‫‪Colley, 1961 01‬‬
‫الوعي ‪-‬الرغبة ‪-‬التقومي ‪-‬التجربة ‪-‬التبين‬ ‫‪Rogers, 1962 02‬‬
‫التوليد ‪-‬القبول –التطبيق‬ ‫‪Thompson, 1965 03‬‬
‫توليد الفكرة ‪-‬تبنيها ‪-‬تطبيقها‪.‬‬ ‫‪Shepard, 1967‬‬ ‫‪04‬‬
‫التفهم (املعرفة) ‪-‬التبين التجرييب ‪-‬احلصول على املوارد‪-‬التطبيق ‪-‬التأسيس‬ ‫‪Milo, 1971 05‬‬
‫‪-‬االستهالل الذي يتضمن (وعي املعرفة‪ ،‬صياغة مواقف‪ ،‬القرار)‬
‫‪Zaltman, et al, 1973 06‬‬
‫‪-‬التطبيق (التجرييب‪ ،‬املستمر)‪.‬‬
‫التنمية ‪-‬التطبيق ‪-‬التقدمي ‪-‬القبول ‪-‬التشبع ‪-‬االخنفاض‪.‬‬ ‫‪ 07‬شريف‪1997،‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب اعتمادا على‪ :‬زكراي مطلك الدوري وبشرى هاشم حممد العزاوي‪ ،‬املرجع السابق ص‪.42 :‬‬

‫يالحظ من خالل اجلدول أعاله تبىن معظم الكتاب والباحثني االمنوذج الفردي يف التحليل‪ ،‬ابعتبار الفرد‬
‫وحدة لتبين االبداع (كونه صاحب الفكرة االبداعية)‪.‬‬
‫‪ ‬اعتمدت بقية النماذج منهج يصنف املراحل يف ضوء العوامل التنظيمية املؤثرة فيها‪ ،‬وتباينت يف عدد املراحل‪،‬‬
‫اليت قد تصل اىل (‪ )6‬او أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬تعرض (شريف‪ )1997،‬اىل مراحل مل تتعرض هلا التصنيفات االخرى‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬امنوذج (‪ )Zaltman, et.al., 1973‬اكثرها مشولية‪.‬‬

‫‪ 1‬ا زكراي مطلك الدوري وبشرى هاشم حممد العزاوي ‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.42 :‬‬

‫‪63‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية المنظمة المتعلمة‬

‫متثل املنظمة املتعلمة أحد املداخل احلديثة اليت متكن املنظمات من التكيف والتفاعل مع طبيع التغريات‬
‫املتسارعة‪ ،‬وتزداد أمهية املنظمة املتعلمة مع إدراك ان املنظمات املعاصرة يتجسد فيها مفهوم االقتصاد املعريف الذي‬
‫يستند اىل القدرة على التعلم إلنتاج املعرفة والتغيري حنو األفضل والتطوير اىل ما تتطلع اليه مستوايت اإلدارة‬
‫واالبداع الذي يضمن خلق قيمة متيز هذه املنظمات عن غريها‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬تعريف املنظمة املتعلمة‬
‫تعريف روبينز وكولرت (‪" :)robbines & coulture‬املنظمة املتعلمة هي املنظمة اليت طورت القدرة على‬
‫‪1‬‬
‫التكيف والتغري املستمر الن مجيع أعضاءها يقومون بدور فاعل يف حتديد وحل القضااي املختلفة املرتبطة ابلعمل "‬
‫تعريف كارتش )‪" :(karash‬املنظمة املتعلمة هي املنظمة اليت يعمل العاملني فيها على مجيع املستوايت الفردية‬
‫‪2‬‬
‫واجلماعية لزايدة قدراهتم للوصول اىل النتائج اليت يهتمون يف الواقع بتحقيقها "‪.‬‬
‫تعريف سينج (‪ :)senge‬املنظم ة املتعلمة هي تلك املنظمة اليت تعمل ابستمرار على زايدة قدرهتا وطاقتها‬
‫‪3‬‬
‫لتشكيل املستقبل الذي ترغب يف حتقيقه من خالل التنبؤ ابلتغيري واالستعداد له واالستجابة ملتطلباته "‬
‫وحسب سينج أيضا فاملنظمة املتعلمة هي اليت تسمح لألفراد بتوسيع قدراهتم خللق النتائج اليت يريدوهنا فعال‪،‬‬
‫واليت جيري فيها تنشئة امناط جديدة وشاملة من التفكري‪ ،‬ويعرب فيها عن الطموحات اجلماعية حبرية‪ ،‬وحيث يتعلم‬
‫االفراد ابستمرار كيف ميكن ان يتعلموا معا‪.‬‬
‫تعريف دافت و نوي (‪ )Daft and Noe‬املنظمة املتعلمة على اهنا " تلك املنظمة اليت ينخرط مجيع أعضائها‬
‫يف حل املشاكل والتطوير والتحسني املستمر‪ ،‬يف حني أشار روديريك ‪ Roderick‬إىل املنظمة املتعلمة على أهنا‬
‫تلك املنظمة اليت تستطيع التعلم من بيئتها ومشاكلها وتقدمي ردة فعل مناسبة للتغريات اليت حتصل فيها بطريقة‬
‫أسرع من منافسيها‪".‬‬
‫" املنظمة املتعلمة هي املنظمة اليت تسعى للتطوير والتحسني املستمر من خالل إجياد قيادة داعمة للتعلم‪،‬‬
‫وتقنيات تتيح املعرفة للجميع‪ ،‬وااتحة الفرص املتعددة لتعلم االفراد وفرق العمل‪ ،‬وهتتم بتمكني االفراد وتشجيعهم‬
‫على احلوار والعمل اجلماعي‪ ،‬وتوجد اليات التغيري والتطوير واالبداع لالستفادة من التجارب يف البيئة الداخلية‬
‫واخلارجية"‪4 .‬‬

‫‪ 1‬جنم عبود جنم‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.259 :‬‬

‫‪ 2‬كامل حممد احلواجرة‪ ،‬مفهوم املنظمة املتعلمة يف اجلامعات األردنية‪ ،‬مقال منشور يف جملة جامعة ام القرى للعلوم االجتماعية جامعة البرتاء‪ ،‬اجمللد‬
‫الثالث‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص‪.173 :‬‬
‫‪ 3‬سعود احلارثي‪ ،‬اجلامعات السعودية كمنظمات تعلم‪ ،‬حبث تكميلي لدرجة الدكتوراه يف اإلدارة الرتبوية والتخطيط‪ ،‬جامعة ام القرى‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص‪.3 :‬‬
‫‪ 4‬إبراهيم بن صاحل الراشد‪ ،‬واقع تطبيق اإلدارة العامة للرتبية والتعليم ابلقصيم ألبعاد املنظمة املتعلمة‪ ،‬حبث تكميلي لدرجة املاجستري يف اإلدارة‬
‫والتخطيط الرتبوي‪ ،‬جامعة االمام حممد بن سعود اإلسالمية‪ ،‬السعودية‪ ،2013 ،‬ص‪.9 :‬‬

‫‪64‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫من خالل التعاريف السابقة ميكن استخالص التعريف اإلجرائي التايل‪ " :‬املنظمة املتعلمة هي اليت تسعى‬
‫وبشكل مستمر على تعزيز قدراهتا وصياغة رؤيتها ومستقبلها ومتكني األفراد وتنمية قدراهتم من خالل العمل على‬
‫مشاركة كل العاملني يف كل املستوايت التنظيمية بفاعلية مما يعين ان زايدة املعرفة انتج من التبادل والتشارك يف‬
‫املعارف وابلتايل يكون توليد املعرفة يف هذه املنظمات ذاتيا "‪.‬‬

‫وبناء على ما سبق ميكن القول إن املنظمة املتعلمة ليست فقط هي شكل من أشكال التنظيم اليت تتضمن‬
‫هيكل إجراءات وتطبيقات معينة ميكن أفراده من اكتساب وتطبيق وتشارك املعلومات بل تعد أيضا ثقافة من‬
‫الواجب تكريسها يف رؤية املنظمة ومهمتها ويتبناها مجيع أفراد التنظيم‪ ،‬كما أهنا هدف اسرتاتيجي ال يقل أمهية‬
‫عن أهداف التنظيم األخرى مثل الرحبية أو حتقيق الكفاءة‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪:‬أسباب وأمهية حتول املنظمة التقليدية إىل منظمة متعلمة‬
‫أوال‪ :‬أسباب حتول املنظمات التقليدية اىل منظمات متعلمة‬
‫‪1‬‬
‫يذكر سنج )‪(senge‬مجلة من املربرات اليت تدعو املنظمات لتبين هذا املفهوم وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬حتقيق مستوى أداء أعلى‪ :‬يذكر سنج أن معظم املنظمات تسعى سعيا حثيثا لتحسني مستوى أدائها‬
‫واالرتقاء به أبقصى ما ميكن‪ ،‬من خالل استخدام طرق خمتلفة‪ ،‬فالبعض يتحدث عن إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬وفرق‬
‫العمل ذاتية اإلدارة‪ ،‬وحتسني قدرة املنظمة على االبتكار‪ ،‬املنظمة ا ملتمكنة ‪ ،‬حتسني ا إلنتاجية ‪ ،‬وغريها من‬
‫املصطلحات مبا فيها مفهوم املنظمة املتعلمة ومع اختالف الطرق اليت تنتهجها املنظمات للتغري وحتسني األداء‪ ،‬إال‬
‫أهنم مجيعا يسلكون طرقا خمتلفة لوجهة واحدة أال وهي الربط بني التطوير الذايت لكل فرد يف املنظمة ‪ ،‬ومستوى‬
‫األداء االقتصادي املرتفع‪.‬‬
‫‪ -2‬حتسني اجلودة‪ :‬ربط سنج بني فكرة املنظمة املتعلمة واجلودة الشاملة حيث ان املنظمات امللتزمة بشكل جدي‬
‫مببادئ اجلودة الشاملة تتميز ابستعدادها وقابليتها للتحول إىل منظمات متعلمة‪.‬‬
‫‪ -3‬إرضاء املستفيدين‪ :‬يف ظل املنافسة الشديدة يف هذا العصر أصبح للعمالء دور مؤثر يف بقاء املنظمات‬
‫واستمرارها‪ ،‬وتنظر املنظمة املتعلمة إىل املستفيدين ابعتبارهم أحد املصادر القيمة اليت متدها ابملعلومات اليت تساعد‬
‫يف استمرار وتطور املنظمة‪ ،‬وذلك من خالل التعرف على آرائهم ورغباهتم وحتقيق مطالبهم‪ ،‬لذا فإن أحد املربرات‬
‫القوية للتحول إىل منظمة متعلمة هو إرضاء العمالء‪.‬‬
‫‪ -4‬حتقيق ميزة تنافسية للمنظمة‪ :‬على املدى الطويل‪ ،‬ستتمثل امليزة التنافسية اليت حتقق تفوق املنظمة يف قدرهتا‬
‫على التعلم أسرع من منافسيها‪ ،‬إذا إن هذه امليزة ستجعل املنظمة متقدمة ابستمرار على منافسيها‪ ،‬حيث أن‬
‫التعلم املستمر يف املنظمة يساهم يف اإلبداع والتطوير والتقدم املستمر على بقية املنافسني‪.‬‬

‫‪ 1‬سعود بن ذاي ب الذايب‪ ،‬مدى توافر متطلبات املنظمة املتعلمة وجماالت تطبيقها‪ ،‬رسالة مكملة لدرجة املاجستري يف العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة انيف‬
‫العربية للعلوم األمنية‪ ،‬كلية العلوم االجتماعية واإلدارية‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،2014 ،‬ص ص‪.27-26 :‬‬

‫‪65‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -5‬إجياد قوة عمل تتسم ابحلماس والطاقة وااللتزام‪ :‬لن يستطيع األفراد اإلسهام بشكل فعال يف حتقيق رؤية‬
‫املنظمة وأهدافها وأداء أعماهلم ومسؤولياته ابلشكل املطلوب‪ ،‬دون أن تبذل املنظمة جهودا عظيمة لتعليم موظفيها‬
‫ومديرها‪ ،‬فبالنسبة للموظفني فإهنم جيب أن يتعلموا كل ما يدخل يف جمال اهتمام منظمتهم‪ ،‬أما ابلنسبة للمديرين‬
‫فإهنم جيب أن يتعلموا كيف يعلمون على نشر التميز واإلتقان وحتديد الرؤية عرب املنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -6‬إدارة التغيري بنجاح‪ :‬إن أفضل ميزة حتققها املنظمة املتعلمة بشكل جيد هي مساعدة األفراد على تقبل التغيري‬
‫والتكيف معه بسهولة‪ ،‬فاألفراد يف املنظمات املتعلمة يستجيبون للتغيري بسرعة‪ ،‬وابلتايل يعرفون كيف يعملون على‬
‫إحداث التغيريات املطلوبة للتكيف معها‪ ،‬إن التغيري والتعلم ليس مرتادفني وإمنا مها متشابكان ومتصالن ببعضهما‬
‫اتصاال كبريا‪.‬‬
‫‪ -7‬إبراز احلقيقة‪ :‬إن بناء املنظمة املتعلمة يتطلب االعرتاف ابألخطاء ومكافأة من يظهرها‪ ،‬فيعرف العاملون يف‬
‫املنظمة املتعلمة أهنم لن يوصفوا أبهنم أشخاص ذو سلوك سليب أو سيئ عندما يتحدثون عن أخطائهم أو أمور‬
‫أخرى ال تسري على ما يرام يف منظمتهم‪ ،‬فاملنظمة املتعلم ة تتيح الفرصة للعام لني والرؤساء التنفيذيني ابملنظمات‬
‫أن يظهروا احلقائق‪ ،‬وأن ال يشعروا ابحلرج من أن يعرتفوا أبخطائهم‪.‬‬
‫‪ -8‬مواكبة تطورات العصر احلايل‪ :‬أن التقدم التقين اهلائل والثورة املعلوماتية أصبحت حمركا أساسيا جهة التغيري‬
‫السريع يف العصر احلايل‪ ،‬لذا من املتوقع يف خالل الثالثني عاما القادمة أن حتدث تغيريات تقنية هائلة ستؤثر حتما‬
‫يف احلياة اليومية للبشر ‪.‬وستظهر أمناطا جديدة للطاقة واالتصاالت‪ ،‬مما سيسهم بدوره يف إعادة تشكيل البناء‬
‫السياسي واالقتصادي واالجتماعي يف اجملمعات احمللية والعاملية واألفراد يف املنظمات املتعلمة سيكونون قادرين‬
‫‪1‬‬
‫على استطالع هذا العامل اجلديدة واملشاركة فيه بدال من جمرد االستجابة له‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬أمهية حتول املنظمة التقليدية اىل منظمة متعلمة‬
‫تتجلى امهية املنظمة املتعلمة من خالل تعريفاهتا‪ ،‬اهنا النظرية احلديثة اليت تتبعها منظمات اليوم واليت تؤدي اىل‬
‫زايدة القدرة على التفكري وزايدة املعرفة‪ ،‬وإذا كان اهتمام املديرين سابقا ابملوجودات امللموسة ومنها العمالة ورأس‬
‫املال‪ ،‬فان ‪% 50‬من الناتج احمللي يف الدول املتقدمة يعتمد على املعرفة واعتبار املنظمة املتعلمة مصنع املعرفة‪،‬‬
‫وهذا املصطلح يبني مدى امهية احلصول على الكفاءات املرتبطة ابملعرفة لرفع االداء وحتقيق الوفورات يف منظمات‬
‫اليوم‪ ،‬فمصنع املعرفة هو منظمة ساعية حنو التعلم وتعدد املعرفة‪.‬‬
‫ومن اهم التوجهات اجلديدة هلذه النظرية هو دفع الفرد الكتساب املعرفة واستيعاهبا وتسميتها بنفسه مث‬
‫وضعها حيز التطبيق‪ ،‬هلذا الغرض يعتمد الفرد على التشخيص الذايت لكفاءته ومهارته لتحديد الوسائل املناسبة‬
‫اليت تساعده على كسب املعرفة ‪.‬هتدف املنظمة املتعلمة اىل حتقيق امليزة التنافسية املستدامة ومنهج التعلم الذي‬
‫يتبعه هذا النوع من املنظمات ينعكس اجيابيا على نتائج اعماهلا مبا جيعل من هذا التعلم اداة فعالة يف اجياد وتطوير‬
‫امليزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.28 :‬‬

‫‪66‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫ان قوى التغيري اخلارجية املتمثلة ابلسوق والقوانني والتكنولوجيا وسوق العمل والتغريات االقتصادية‪ ،‬كلها‬
‫تتطلب التعلم من اجل اجراء التغيريات الداخلية يف االسرتاتيجية واهلياكل واملعدات والعاملني واجتاهاهتم اليت‬
‫‪1‬‬
‫تنعكس كلها على القدرات جلوهرية للمنظمة اليت تنشئ ميزهتا التنافسية‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬خصائص ومبادئ املنظمة املتعلمة‬
‫تعترب املنظمة املتعلمة كيان اداري يعمل وفق نظام داخلي معقد يتصل ببيئة خارجية أكثر تعقيدا‪ ،‬حيث تعترب‬
‫املعرفة احملور الرئيسي من حماور التعلم داخل املنظمة‪ ،‬اليت تعد منوذجا تنظيميا يزخر ابلكثري من اخلصائص ويقوم‬
‫على جمموعة من املبادئ ويعود القول الفصل فيه اىل هيمنة املعرفة كأداة وهدف يف نفس الوقت‪.‬‬
‫أوال‪ :‬خصائص املنظمة املتعلمة‬
‫امجع الكثري على ان السمة الرئيسية للمنظمات املتعلمة هي التعلم السريع ‪ ،‬و للوقوف أكثر على مسات‬
‫املنظمة املتعلمة جيب أوال معرفة نشاطها ‪ ،‬اذ تتميز املنظمة املتعلمة عن التقليدية بقيامها بنشاطات خمتلفة نوعا ما‬
‫عن ابقي املنظمات التقليدية أمهها حل املشكالت التنظيمية و يتم ذلك ابللجوء اىل بعض األساليب الكمية او‬
‫الكيفية اعتمادا على األساليب العلمية مثل اخلربات ‪ ،‬التفكري اجلماعي ‪ ،‬األدوات اإلحصائية ‪ ،‬و التعلم من‬
‫املاضي و من خربات املنظمة و جتارب االخرين و االخذ أبحسن جتارهبم ‪ ،‬ونشر املعرفة داخل املنظمة بسرعة و‬
‫فعالية مع تشجيع االفراد و حتفيزهم على خلق و نشر املعارف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن بني اهم خصائص املنظمة املتعلمة نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬االعتماد يف وضع االسرتاتيجية (الكلية‪-‬الوظيفية) على الرتكيز على عملية التعلم ومراعاة ادراج الدعائم‬
‫الرئيسية للتعلم يف وضع األهداف االسرتاتيجية‪ ،‬مع عدم امهال وضع كل السبل املؤدية اىل حتقيق مفهوم التعلم‬
‫داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تتميز املنظمات املتعلمة بفتح اجملال امام مجيع االفراد يف اختاذ القرارات‪ ،‬حيث ابت من الضروري لدى كل‬
‫منظمة تسعى للتعلم وتبين مفاهيم التعلم ان تشارك افرادها يف اختاذ القرارات وفتح قنوات االتصال لالستفادة من‬
‫خرباهتم وآرائهم وأفكارهم يف منظور مجاعي وليس فردي‪.‬‬
‫‪ -3‬تتميز املنظمات عموما واملنظمات املتعلمة خصوصا بتوفرها على نظام معلومايت قوي وفعال‪ ،‬الن نظام‬
‫املعلومات يعترب مبثابة الشراين الرئيس الذي يتوىل عملية النقل ونشر املعارف بصورة فعالة خاصة إذا كان نظام‬
‫املعلومات هذا حموسب‪ ،‬كما ان نظام املعلومات هذا ال يعين ابلغرض اال إذا انفتح على البيئة اخلارجية ليتفاعل‬
‫معها‪ ،‬حيث ان كل فرد او إدارة داخلية توفر على نفسها عناء البحث عن املعارف ابالعتماد على نظام‬
‫املعلومات الذي يكون حمداث ويتسم ابليقظة ابستمرار‪.‬‬

‫‪ 1‬علي حسون واخرون‪ ،‬أثر املنظمة املتعلمة يف حتقيق امليزة التنافسية‪ ،‬مقال منشور يف جملة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،32‬العراق‪،2012 ،‬‬
‫ص‪.10 :‬‬
‫‪ 2‬أبو القاسم محدي‪ ،‬التنمية االسرتاتيجية لكفاءات املوارد البشرية يف ظل االقتصاد املبين على املعرفة‪ ،‬رسالة دكتوراه علوم يف إدارة االعمال‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2013 ،‬ص‪.120 :‬‬

‫‪67‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -4‬تتسم أيضا حبجم التعاون الكبري بني خمتلف الوحدات اإلدارية (الوظائف)‪ ،‬واملالحظ أيضا يف املنظمات‬
‫املتعلمة هو املشاركة الفعالة واملستمرة بني خمتلف اإلدارات واملستوايت اهلرمية‪.‬‬
‫‪ -5‬تتميز ببناء فرق عمل كما مساها '' بيرت سنج '' بفرق التعلم‪ ،‬وتعترب هذه الفرقة مبثابة وحدات تعلم رئيسية‬
‫تتفاعل فيما بينها (وهي تضم افراد من املنظمة) والغرض من تفاعلها هو ضمان اكتساب املعرفة ونشرها داخل‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬يتميز اهليكل التنظيمي للمنظمات املتعلمة ابلديناميكية مقارنة مع املنظمات التقليدية‪ ،‬حيث يعطي‬
‫صالحيات واسعة لألفراد كل حسب مستواه‪ ،‬وذلك ما يصطلح عليه ابلتمكني الذي يعرف على انه حالة من‬
‫تشجيع االفراد وحتفيزهم ومكافأهتم على ممارسة روح املبادرة واالبداع من خالل حتريرهم من القيود‪ ،‬وهتدف املنظمة‬
‫من ذلك لتمكني االفراد من املشاركة يف اختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -7‬سهولة تكيف املنظمة مع متغريات البيئة وسهولة الولوج للمعلومات من طرف مجيع األطراف‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وختتلف املنظمة املتعلمة عن املنظمة التقليدية من عدة نواحي نلخصها يف اجلدول املوايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)06‬مقارنة بني املنظمات التقليدية واملنظمات املتعلمة‬
‫املنظمة املتعلمة‬ ‫املنظمة التقليدية‬ ‫وجه املقارنة‬
‫ال ميكن ان تستمر املنظمة ابلعمل‬ ‫ال حاجة للتغيري إذا كانت املنظمة تعمل‬
‫التوجه حنو التغيري‬
‫اال إذا مل جتري التغيريات املالئمة‬
‫رفض كل األفكار اليت مل خترتع يف املنظمة التأكد من ان األشياء ال يعاد‬ ‫التوجهات حنو األفكار‬
‫اخرتاعها يف املنظمة‬ ‫اجلديدة‬
‫اجلميع كل من موقعه‬ ‫املدراء واملهندسني‬ ‫املسؤولية عن االبداع‬
‫عدم التكيف‬ ‫ارتكاب األخطاء‬ ‫املخاوف السائدة‬
‫اجلميع كل من موقعه‬ ‫من اختصاص البحث والتطوير‬ ‫املشاركة يف التطوير‬
‫التطوير املستمر واخلالق‬ ‫إزالة املعوقات‬ ‫مستوى التطوير املنشود‬
‫املعرفة واخلربة‬ ‫السلع واخلدمات‬ ‫مصدر امليزة التنافسية‬
‫القيادة من خالل تفويض االخرين‬ ‫املداخل السائدة يف االشراف اإلدارة من خالل الرقابة على الغري‬
‫املصدر‪ :‬احسان دهش جالب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.295 :‬‬
‫من خالل اجلدول أعاله نالحظ ان بناء املنظمة املتعلمة ميكن املنظمات من تنوع مصادر معلوماهتا من‬
‫داخل املنظمة (خربات املديرين‪ ،‬وبرامج التطوير والتدريب والتقنية للقادة والعاملني) ومن خارج املنظمة (التجارب‬
‫مع العمالء واملوردين واملنافسني ووسائل اإلعالم وخمتلف املؤسسات يف اجملتمع) وهذا التعلم ميكن املنظمات من‬
‫بناء بيئة ثقافية فاعلة ومشجعة على التفكري والبناء وتوليد األفكار اجلديدة اليت حتقق امليزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ 1‬احسان دهش جالب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.295 :‬‬

‫‪68‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫اثنيا‪ :‬مبادئ املنظمة املتعلمة‬

‫املتعلمة ينبغي أن تلتزم هبا املنظمة‬
‫املتعلمة والذي حدد مخسة مبادئ للمنظمة ّ‬ ‫يعد سينج مبتكر فكرة املنظمة ّ‬
‫‪1‬‬
‫اليت تعمل على التحول من منظمة تقليدية إىل منظمة متعلمة وهي كالتايل‪:‬‬
‫‪ -1‬التفكري النظمي‪ :‬يعرف سنج التفكري النظمي أبنه " منهج وإطار عمل يقوم على رؤية الكل بدال من اجلزء‪،‬‬
‫ورؤية العالقات البينية اليت تربط بني أجزاء النظام فضال عن الرتكيز على األجزاء ذاهتا "ويعترب سنج التفكري‬
‫النظمي القاعدة أو الدعامة األساسية جلميع القواعد األخرى للمنظمة املتعلمة‪ ،‬حيث هتتم مجيع تلك القواعد‬
‫بتحويل الفكر من الرؤية اجلزئية إىل الرؤية الكلية أو الشاملة ‪ ،‬فمع حتدايت العوملة والتطور اهلائل يف نظم‬
‫االتصاالت واملعلومات وأتثريها على حياة املنظمات‪ ،‬لذا فإن التفكر النظمي هو من أهم وأقوى األدوات‬
‫‪2‬‬
‫واألساليب اليت تساعد يف حتقيق أهداف املنظمات ‪.‬‬
‫‪ -2‬التمكني الذايت‪ :‬يعرف سنج التمكن الذايت أبنه " العمل ابستمرار على توضيح وحتديد الرؤية الشخصية‬
‫بدقة ووضوح ورؤية الواقع مبوضوعية مما يساعد على تركيز اجلهود ‪.‬واملثابرة على حتقيق ما يطمح الفرد إىل حتقيقه‪.‬‬
‫فإذا ما اعتربان األفراد هم القوة احملركة األساسية للمنظمات‪ ،‬فمن خالهلم حتقق املنظمات أهدافها‪ ،‬فإذا مل يتم‬
‫حتفيزهم لتحقيق أهدافهم الذاتية وأهداف منظمتهم فلن تستطيع املنظمة حتقيق أهدافها اليت تنشدها‪ ،‬من هنا أتيت‬
‫أمهية التزام املنظمة بعمليات التعلم والتطوير املستمر للعاملني‪ ،‬وحتفيز طاقاهتم للتعلم والعمل وحتقيق التفوق‬
‫والتميز‪ ،‬وإكساهبم املهارات اليت متكنهم من التعلم ذاتيا للمحافظة على استمرارية تطورهم الذايت‪ ،‬ومن خالل‬
‫مسريهتم املستمرة يف التعلم تتكون املنظمة املتعلمة‪ ،‬وحيث يتعلق التمكن الذايت بقدرة اإلنسان على تطوير مهارته‬
‫الفردية‪.‬‬
‫‪ -3‬النماذج الذهنية‪ :‬يعرف سنج النماذج الذهنية أبهنا " تلك االفرتاضات والتعميمات والصور الذهنية الراسخة‬
‫يف األعماق‪ ،‬واليت تؤثر يف تصور للعامل وتفسريهم لألحداث من حوهلم‪ ،‬وكيفية التعامل معها‪.‬‬
‫إن معظم األفكار واملقرتحات اجلديدة وذات اجلدوى تتصادم مع النماذج الذهنية عند العمل على حتقيقها‬
‫أبرض الواقع‪ ،‬لذا فاملنظمات الناجحة هي تلك اليت أدركت أمهية النظر يف النماذج الذهنية السائدة لدى قياداهتا‬
‫وأفرادها واهتمت بتحميصها وحتليلها من خالل عملية التفكر والتأمل واحلوار والنقاش اإلجيايب مع زمالء العمل‪،‬‬
‫حيث يتم التفكري بصوت مسموع‪ ،‬مما يهيئ تلك النماذج لقبول املستجدات والتغيريات اإلجيابية املطلوبة يف‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬الرؤية املشرتكة‪ :‬يعرف سنج الرؤية املشرتكة أبهنا " قدرة‪ :‬جمموعة من األفراد على رسم صورة مشرتكة أو‬
‫متماثلة للمستقبل املنشود ‪،‬كما ميكن تعريفها ببساطة أبهنا متثل اإلجابة عن التساؤل التايل ‪:‬ما الذي نرغب يف‬
‫حتقيقه ؟‪.‬فاملنظمات الناجحة هي اليت تستطيع مجع العاملني هبا حول هوية مشرتكة وإحساس مشرتك بتوجهات‬
‫املنظمة وتطلعاهتا املستقبلية‪ ،‬فال ميكن تصور منظمة انجحة يف غياب األهداف والقيم املشرتكة بني أعضائها‪،‬‬

‫‪ 1‬سعود بن ذايب الذايب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.45-42 :‬‬

‫‪ 2‬إحسان دهش جالب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.295:‬‬

‫‪69‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫حيث أن بناء الرؤية املشرتكة يتطلب مهارة البحث عن الصورة املشرتكة للمستقبل ‪ ،‬واليت تستحث الوالء احلقيقي‬
‫للمنظمة واملشاركة الفاعلة ‪.‬‬
‫‪ -5‬التعلم اجلماعي‪ :‬يعرف سنج التعلم اجلماعي أبهنا " العملية اليت يتم مبوجبها تنظيم وترتيب وتوحيد جهود‬
‫جمموعة من األفراد لتحقيق النتائج اليت يرغبون يف حتقيقها" ‪ ،‬وتنبع أمهية التعلم اجلماعي من أمهية دور الفرق يف‬
‫بناء املنظمات وفاعليتها وتطورها‪ ،‬فالفرق متثل أساس بناء املنظمات حيث تعلب دور حموري يف جناح املنظمات‬
‫وتطورها‪ ،‬ومن هذه األمهية أصبح تعلم الفرق أو التعلم اجلماعي من أهم األنشطة يف تطوير املنظمات‪ ،‬حيث‬
‫‪1‬‬
‫ستساعد يف حتسني وزايدة فاعلية الفرق املختلفة يف املنظمة‪.‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬اجملاالت املستهدفة يف عملية التحول إىل منظمة متعلمة ومسؤولية املنظمة‬
‫تعمل املنظمات املتعلمة على التطوير املستمر ومواكبة التغريات لالستمرار يف املنافسة وحتقيق األهداف‬
‫وهنالك جماالت إدارية شىت تساهم يف حتقيق ذلك حيث ينتج عن تفاعل هذه اجملاالت بروز مسات عديدة متيز‬
‫املنظمات املتعلمة عن غريها من املنظمات التقليدية‪ ،‬ويشمل كل جمال من هذه اجملاالت طرق خمتلفة ألحداث‬
‫التغري املطلوب الذي تسعى املنظمة املتعلمة لتحقيقه وفيما يلي ذكر ألهم هذه اجملاالت‪:‬‬
‫أوال‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي‬
‫التخطيط االسرتاتيجي وسيلة تتيح للمنظمة احلصول على أفضل النتائج واحلد من وقوع املشكالت‪ ،‬من‬
‫خالل التعرف على جوانب القوة وجوانب الضعف الداخلية وكذلك التعرف على الفرص والتهديدات من البيئة‬
‫اخلارجية من أجل صياغة وإعداد خطة اسرتاتيجية حتقق األهداف أبقصر وقت‪ ،‬وأبقل تكلفة وجهد ممكن‪.2‬‬
‫ان املنظمة املتعلمة اليت تستهدف بناء اخلربة والوقوف على مجيع املستجدات يف بيئتها هي أفضل من تلك‬
‫املنظمات اليت ال تتعلم حىت وإن كان لديها أفضل اخلطط االسرتاتيجية‪ ،‬فاملهم هنا ليس ما تعرفه ولكن ما‬
‫تستطيع تعلمه وتطبيقه‪ ،‬وهو ما يعين القدرة على فهم ما يدور حولك وإحداث التغيري املطلوب يف التوقيت‬
‫املناسب‪ ،‬ولذلك فاخلطة االسرتاتيجية يف املنظمات املتعلمة قائمة على املشاركة من األفراد يف صياغتها وإعدادها‪،‬‬
‫وكذلك تعمل على توفري الدعم وتطوير األفراد واالستغالل األمثل واألكثر فاعلية ملهاراهتم وخرباهتم املكتسبة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬توسيع وتوظيف املعرفة‬
‫لعبت املعرفة دورا فعاال يف جناح املنظمات ‪ ,‬وحتوهلا حنو االقتصاد املعريف ‪ ،‬فضال عن دورها يف متكني‬
‫املنظمات من جماهبة حدة املنافسة ‪ ،‬والتحدايت الناجتة عن عوملة االعمال والتغريات البيئية املتالحقة‪ ،‬وكل ذلك‬
‫جعل املنظمات هتتم ابملوجودات املعرفية غري امللموسة اليت تتمتع هبا‪ ،‬و تساعد املنظمة يف حتسني قدرهتا على‬
‫النجاح الطويل االمد‪ ،‬وقوة تنافسية متكن املنظمة من حتقيق النجاح التنافسي ‪ ،‬فإدارة املعرفة تعترب من اجملاالت‬
‫الضرورية للمنظمات املتعلمة وذلك ألن ما كان يصلح لألمس قد ال يصلح لغد‪ ،‬ولكي حتافظ املنظمة على‬

‫‪ 1‬سعود بن ذايب الذايب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.45 :‬‬

‫‪ 2‬أمحد السعيدي‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي وعالقته بفعالية االداء املؤسسي‪ ،‬دراسة مكملة للماجستري‪ ،‬ادارة االعمال‪International Virtual ،‬‬
‫)‪ ،University (U.K‬سلطة عمان‪ ،‬ص‪.29 :‬‬

‫‪70‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫مسايرهتا لالحتياجات املتغرية يف بيئة األعمال فهي يف حاجة للتقييم املستمر ألساليبها ونظرايهتا ومداخلها يف‬
‫إدارة األعمال حىت حتقق الفعالية املستدامة ‪.1‬‬
‫اثلثا‪ :‬تنمية املوارد البشرية‬
‫ينبغي على املنظمة املتعلمة أن ختطط لالستثمار يف املوارد البشرية وإدارهتا بشكل سليم ألهنم بعد هذه العملية‬
‫سيكون هؤالء األفراد العاملني رأمسال فكري حيملون املعرفة يف عقوهلم‪ ،‬وأن املنظمة جيب أن حتول هذه املعرفة إىل‬
‫تنفيذ أي حتويل املعرفة الفردية إىل معرفة منظميه ‪ ،‬إذ أن هذه املعرفة ينبغي على املنظمة اكتساهبا وختزينها ونقلها‬
‫وتنفيذها‪ ،‬وبذلك ميكن القول أن املورد البشري ( رأس املال الفكري) يلعب دورا مهما يف تعلم املنظمة‪ ،‬والشكل‬
‫التايل يوضح دور املوارد البشرية يف كل نشاط من األنشطة اليت تساهم يف بناء املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)03‬دور املوارد البشرية يف كل نشاط من األنشطة اليت تساهم يف بناء املنظمة املتعلمة‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬سعود بن ذايب الذايب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.59 :‬‬

‫يتضح من الشكل السابق أن املنظمة املتعلمة تعتمد أوال على الطرق العلمية يف حل املشكالت ذاتيا من خالل‬
‫توفري البياانت اليت تعاجل وتتحول ابستخدام األدوات اإلحصائية البسيطة إىل استنتاجات‪ ،‬ولتعزيز ذلك جيب‬
‫ممارسة التدريب والتطوير لألفراد العاملني خاصة التدريب عل حل املشاكل ذاتيا‪ ،‬كما أن املنظمة املتعلمة قد‬
‫تعتمد بشكل أساسي على اخلربات العلمية والتجارب السابقة وذلك بشكل علمي لتوفري املعارف اجلديدة‪،‬‬
‫فتدريب وتطوير املوارد البشرية يلعب دورا أساسيا يف بناء منظمات متعلمة مستجيبة لبيئة تنافسية دائمة التغري‪.‬‬

‫‪ 1‬زكراي مطلك الدوري‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.3 :‬‬

‫‪71‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫رابعا‪ :‬بناء فرق العمل املتعلمة‬

‫تؤدى معظم األعمال واألنشطة اإلدارية والتنظيمية بطريقة مجاعية أكثر من كوهنا تؤدى من قبل أفراد‬
‫منفصلني ونتيجة لذلك تتجه اغلب املنظمات إىل احلرص على تكوين فرق العمل أو ما أصبح يطلق عليها فرق‬
‫التعلم وذلك بسبب أن العمل اجلماعي ضمن الفرق يعد مصدرا هاما من مصادر التعلم لألفراد‪.‬‬
‫وختتلف فرق العمل التقليدية عن فرق العمل احلديثة الن الدور الذي تلعبه فرق العمل يف املنظمة أكرب بكثري‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وحيدده خمطط املنظمة نفسه وفيما يلي الصفات املميزة لفرق العمل احلديثة والتقليدية‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)07‬مقارنة بني فرق العمل احلديثة والتقليدية‬
‫فرق العمل احلديثة‬ ‫فرق العمل التقليدية‬
‫تطوير األداء‬ ‫مواصلة التقدم بصورة أفضل‬ ‫الغرض‬
‫ابلتناوب‬ ‫قائد رمسي‬ ‫القيادة‬
‫كيف كان أداؤان؟‬ ‫ما هو شعوران العام؟‬ ‫معيار الفعالية‬
‫مهارات الفريق‪ ،‬مهارات االتصال‬ ‫جمموعات اعداد الفريق‪ ،‬التطور الشخصي‬ ‫التدريب‬
‫خمطط هلا‬ ‫حتت السيطرة‬ ‫اجلودة‬
‫مشرتك‬ ‫من األعلى إىل األسفل‬ ‫صنع القرار‬
‫عالقات العمل نوعية‪ ،‬تدوم مدى احلياة‪ ،‬دميقراطية مشرتكة تنشا الفرق ألسباب تتصل ابلتنظيم والعمل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على‪ :‬لورنس هولب‪ ،‬ادارة فرق العمل‪ ،‬تعريب موسى يونس‪ ،‬بيت األفكار‬
‫الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬الرايض‪ ،1999 ،‬ص ص‪.54-50 :‬‬

‫من خالل اجلدول أعاله نالحظ انه لكي حتقق املنظمات االستفادة القصوى من فرق العمل يف دعم التوجه‬
‫للتحول إىل منظمات متعلمة جيب أن توفر هلا االستقاللية يف إدارة وتنظيم ذاهتا‪ ،‬ويف حتديد أهدافها وثقافتها‬
‫وطريقة عملها‪ ،‬وكذلك توفري األجواء اليت تساهم يف زايدة فرص التعلم والتدريب وزايدة اخلربات واملهارات لألفراد‬
‫املكونني هلذه الفرق‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التمكني التنظيمي‬
‫يهدف التمكني إىل توسيع اخليارات أمام األفراد‪ ،‬وإطالق العنان لقدراهتم وزايدة مهاراهتم‪ ،‬وتزداد أمهيته مع‬
‫تزايد حاجات املنظمات مبختلف أنواعها لتحسني فاعليتها وكفاءهتا عرب تكيفها مع البيئة اليت تعمل فيها متهيدا‬
‫لتحقيق األهداف اليت وجدت من اجلها فضال عن التميز على املنظمات املنافسة اي انه يف ظل التمكني يتمتع‬
‫‪2‬‬
‫العاملني بصالحيات املدير مع بقائهم مسئولني عن النتائج النامجة عن قراراهتم‪.‬‬

‫‪ 1‬لورنس هولب‪ ،‬ادارة فرق العمل‪ ،‬تعريب موسى يونس‪ ،‬بيت األفكار الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬الرايض‪ ،1999 ،‬ص‪50 :‬‬
‫‪ 2‬عالية جواد حممد علي‪ ،‬أثر متكني العاملني يف التطوير التنظيمي‪ ،‬مقال منشور يف جملة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،36‬العراق‪،2013 ،‬‬
‫ص‪.165 :‬‬

‫‪72‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫واملنظمات املتعلمة كأحد املفاهيم اإلدارية املعاصرة تعمل على تعزيز موضوع التمكني وتستثمره من أجل‬
‫التجديد والتطوير املستمر يف املنظمة‪ ،‬األمر الذي يتطلب منح األفراد الصالحيات وحتمل املسؤولية وروح‬
‫املخاطرة‪ ،‬وابلتايل فإن متكني األفراد وتوزيع احلق يف املشاركة بني خمتلف املستوايت اإلدارية وخاصة املستوايت‬
‫الدنيا من املنظمة يساهم وبشكل كبري يف حتقيق التميز والنجاح هو ما تسعى إليه املنظمات املتعلمة‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬بناء اهليكل التنظيمي‬
‫إن املنظمات اليت تواجهه مجلة من التحدايت جتد أن من الضروري إعادة اهليكلة بشكل مستمر لتأكيد قيامها‬
‫أبهدافها ب الشكل املطلوب‪ ،‬حيث أن تغري اهلياكل التنظيمية إىل هياكل مرنه تعكس رؤية وأهداف اإلدارة العليا‬
‫يف حتويل املنظمة من وضعها اهلرمي التقليدي إىل هيكل مرن متفاعل مع متطلبات املنظمة املتعلمة من حيث‬
‫حتويل أثر التعلم الفردي واجلماعي إىل القاعدة املعرفية للمنظمة‪ ،‬كما هو موضح يف الشكل التايل‪:1‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)04‬اهليكل التنظيمي لبناء املنظمة املتعلمة‬

‫املصدر‪ :‬سعود بن ذايب الذايب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.63:‬‬

‫ويتضح من الشكل السابق أن التعلم الفردي بكل مستوايته يشكل املستوى الذي تنطلق منه املنظمة لتحقيق‬
‫متطلبات التحول إىل منظمة متعلمة‪ ،‬وال يعين هذا التقسيم ملستوايت التعلم عدم وجود تداخل وتفاعل بينهما‪.‬‬
‫وتتجسد أمهية اهلياكل التنظيمية املرنة يف أتثريها على املنظمة املتعلمة من خالل توضيح كيفية وضع احللول‬
‫للمشكالت والتحدايت اليت تواجه املنظمة يف طريق حتقيقها ألهدافها املرسومة‪ ،‬حبيث تكون مصممة كهياكل‬
‫مسطحة أو هرمية صغرية تساعد على تقييم نسبة القرارات الصحية خالل فرتة زمنية حمددة‪.‬‬

‫‪ 1‬سعود بن ذايب الذايب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.63:‬‬

‫‪73‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫سابعا‪ :‬تطوير األداء‬

‫تعد إدارة األداء من املفاهيم اإلدارية اليت تساهم يف احلد من األداء اهلزيل وتعمل على حتسني وتطوير األداء‬
‫من خالل التواصل والتعلم املستمر بني األفراد بصورة تعاونية مشرتكة وبني مدير األداء واألفراد العاملني حيث يبدأ‬
‫بتخطيط األداء وينتهي بتقييمه وحتديد جماالت وأسباب االحنرافات لتشخيص وحتديد فجوة األداء للعمل على‬
‫إجياد األساليب والنظم واآلليات املبتكرة لسد الفجوة ولتطوير األداء‪ ،‬ويقرتح جيل ‪ Gill‬أن األداء العايل واملتميز‬
‫‪1‬‬
‫للمنظمة ميكن مالحظته من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬تكامل كل الوظائف األعمال وكل النشاطات كجزء من العمليات حنو التحسني املستمر‪.‬‬
‫‪ ‬ليس هناك افرتاض للثوابت‪ ،‬بل جيب أن يكون االنتباه حنو احلل التحليلي للمشاكل‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على رفع درجة التغيري وعلى مسؤولية األفراد العاملني عن األنظمة اليت يعملون هبا‪.‬‬
‫اثمنا‪ :‬حتسني العملية التدريبية‬
‫العملية التدريبية هي جمموعة من العمليات املرتابطة واملعتمد بعضها على األخر من داخل النظام اجلامعي‬
‫واليت تعمل مع بعضها من اجل حتقيق عملييت التدريس والتعلم‪ ،‬ولتطبيق مفهوم املنظمة املتعلمة دور فعال يف‬
‫تطوير وحتسني العملية التدريبية‪ ،‬وذلك من خالل اعتماده على جمموعة من العوامل منها ما يرتبط بقيادة املنظمة‬
‫التدريبية‪ ،‬كمساعدة املدربني على حتديد فجوات األداء‪ ،‬وتشجيع البحث واملعرفة لسد هذه الفجوات‪ ،‬والعمل‬
‫على متكني املدربني ذوي املعرفة داخل املنظمة التدريبية‪ ،‬وهناك جمموعة من األبعاد اليت تساهم يف حتسني العملية‬
‫‪2‬‬
‫التدريبية ومجيعها ويدعمها ويساندها مفهوم املنظمة املتعلمة واألبعاد هي‪:‬‬
‫‪ ‬البعد األول‪ :‬القيادة واإلدارة واليت هتدف إىل حتديد وتوضيح الدور القيادي واإلداري يف جمال حتسني العملية‬
‫التدريبية‪ ،‬إذ إن مهمة اإلدارة هتيئة املتطلبات اإلدارية ذات الصلة بنجاح أداء العملية التدريبية مثل التخطيط‪،‬‬
‫والتنظيم‪ ،‬والتنسيق‪ ،‬واإلشراف‪ ،‬والرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬البعد الثاين‪ :‬التكنولوجيا التدريبية ويقصد هبا التكنولوجيا املستخدمة يف العملية التدريبية‪ ،‬وهتدف إىل توضيح‬
‫التكنولوجيا اليت تسهم يف حتريك وحتسني العملية التدريبية‪ ،‬مثل تقنيات التدريب‪ ،‬الربامج التدريبية احلديثة‪ ،‬نظام‬
‫معلومات العلمية التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬البعد الثالث‪ :‬قياس حتسني العلمية التدريبية من استحداث وسائل تساعد على قياس مستوى حتسن العلمية‬
‫التدريبية مثل إعداد خطة للتحسني ابالعتماد على جمموعة من املعايري وكذلك نظم للتقومي ملعرفة مواطن الضعف‬
‫واخللل لكي يتم اختاذ اإلجراءات التصحيحية واملناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬البعد الرابع‪ :‬قياس جودة خمرجات العملية التدريبية من خالل متابعة أداء املتدربني يف فرتة التطبيق يف اجلهات‬
‫املتعاونة التواصل مع أرابب العمل ملعرفة مستوى األداء املقدم من املتدربني بعد االلتحاق بسوق العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬سعود بن ذايب الذايب‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪73 :‬‬

‫‪ 2‬مسلم عالوي السعد‪ ،‬حممد حسني‪ ،‬منهل‪ ،‬جودة العلمية التعليمية اجلامعية ومتطلبات حتسينها حالة يف جامعة البصرة‪ ،‬مقال منشور يف جملة‬
‫دراسات إدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،4‬العدد ‪ ،7‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪ ،2011 ،‬ص‪.130 :‬‬

‫‪74‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أساسيات بناء المنظمة المتعلمة‬

‫ان املنظمة املتعلمة واليت تبىن على أسس متينة من املوارد املعلوماتية واملعرفية واملوارد البشرية والقادرة على‬
‫االبداع والتميز تستطيع ان ترسم اسرتاتيجياهتا ضمن سيناريوهات واضحة املعامل حتاكي املستقبل الذي يتسم‬
‫ابملخاطرة وعدم التأكد‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬أبعاد املنظمة املتعلمة‬
‫إن املطلب األساسي للبدء ببناء منظمة متعلمة يرتبط مبدى قناعة القيادة اإلدارية يف املؤسسة مبنظومة‬
‫املفاهيم والقيم اليت تقوم عليها املنظمات املتعلمة‪ ،‬ومبدى استعداد هذه القيادة لبذل اجلهود الكبرية وممارسة العمل‬
‫اجلاد والدؤوب والقدرة على الصرب لتحقيق بيئة املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وحىت تصبح املنظمة متعلمة أو تسري حنو التعلم فال بد من توافر سبعة متطلبات أو أبعاد أساسية وهي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬خلق فرص للتعلم املستمر‬
‫إن عملية التعلم يف املنظمة عملية مستمرة لذا فإن األفراد العاملني يف املنظمة املتعلمة واليت تتبىن مفهوم التعلم‬
‫التنظيمي ينظرون إىل هذه العملية على أهنا جزء من نشاط وثقافة املنظمة حيث يتم توفري فرص التعلم والنمو من‬
‫خالل ربط العمل ابلتعلم حبيث يتاح لألفراد التعلم أثناء أتدية األعمال‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬تشجيع االستعالم واحلوار‬
‫حيث تدعم الثقافة التنظيمية االستفسار واحلوار والتغذية العكسية والتجريب كي حيصل األفراد على مهارات‬
‫التعليل ليعربوا عن وجهة نظرهم ويعززوا القدرة على االستماع ومناقشة وجهات نظر اآلخرين‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬تشجيع التعاون والتعلم اجلماعي‬
‫حيث يصمم العمل اعتمادا على مبدأ فرق العمل‪ ،‬ويتم تشجيع وتثمني التعاون املدعوم من ثقافة املنظمة كي‬
‫يتعلم أعضاء الفريق من بعضهم البعض‪ ،‬وابلتايل فان استخدام أسلوب فرق العمل يساعد يف توفري مهارات‬
‫واختصاصات وخربات تتطلبها طبيعة االعمال يف املنظمات املتعلمة‪ ،‬أي ان التعاون والتعلم اجلماعي من شانه ان‬
‫يساعد يف تطوير املنظمة وحتسني كفاءهتا وفاعليتها من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى السعي حنو تطوير قدرات العاملني‬
‫وتنمية مهاراهتم‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تطوير أنظمة حليازة ومشاركة عملية التعلم‬
‫حيث يتم تطوير أنظمة للمشاركة يف عملية التعلم‪ ،‬وإدامة هذه األنظمة وتعزيزها وتكاملها مع العمل‪ ،‬حيث‬
‫يسمح ألفراد املنظمة الوصول هلذه األنظمة ذات التكنولوجيات املتنوعة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬متكني العاملني حنو حتقيق رؤى مشرتكة‬
‫حيث يسمح لألفراد ابملشاركة يف صياغة وتطبيق رؤى املنظمة من خالل االجتماعات الدورية‪ ،‬صناديق‬
‫االقرتاحات أو عن طريق املوقع االلكرتوين للمنظمة‪ ،‬وكذلك توزيع املسؤوليات بينهم كي يقبلوا حبافزية على عملية‬

‫‪ 1‬فريد القوامسة وزايد العمري‪ ،‬ابعاد املنظمة املتعلمة وأثرها على األداء التنظيمي‪ ،‬اجمللة العربية لالقتصاد واالعمال‪ ،‬العدد ‪ ،8‬األردن‪،2013 ،‬‬
‫ص‪.41:‬‬

‫‪75‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫التعلم لقاء املسؤولية اليت توكل إليهم‪ ،‬والسعي حنو حصوهلم على خمتلف املعلومات اليت حيتاجوهنا من املنظمة‬
‫بسهولة وسرعة‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬ربط املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬
‫من خالل ربط املنظمة ابألبعاد البيئية وفهم األفراد هلذه األبعاد واستخدام املعلومات لضبط ممارسات العمل‪،‬‬
‫حيث يتاح لألفراد إدراك أثر املهام اليت يؤدوهنا على املنظمة ككل من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى تساعد املنظمة‬
‫العاملني هبا على عمل توازن بني متطلباهتم املهنية والشخصية‪ ،‬ومراعاة أثر القرارات التنظيمية على معنوايت‬
‫األطراف ذات العالقة هبا‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬توفري قيادة اسرتاتيجية للتعلم‬
‫حيث تستخدم قيادة املنظمة التعلم أبسلوب اسرتاتيجي لتحقيق املخرجات‪ ،‬وتدعم القيادة التعلم من خالل‬
‫سلوكها كنموذج حيتذى به من قبل اآلخرين‪ ،‬ومشاركتهم خمتلف املعلومات حول املنافسني‪ ،‬والسعي القتناص‬
‫فرص التعلم أينما كانت‪ ،‬وابلتايل جيب على املنظمة ان تؤمن ابلتعلم لتحقيق أهدافها االسرتاتيجية‪.‬‬
‫ويف دراسة أخرى‪ ،‬مت وضع جمموعة من األبعاد اليت هلا أتثري على املنظمة املتعلمة من خالل أتثرها بثقافة‬
‫‪1‬‬
‫التمكني والقيادة التحويلية وهذه األبعاد هي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلميان ابلّتعلم‪ :‬يعرب هذا البعد عن مدى اإلميان بقيمة التعلم التنظيمي وذلك من خالل توفري رؤية مشرتكة‬
‫حول أمهية التعلم للمنظمة‪ ،‬وأمهية القراءة عن املنظمة املتعلمة‪ ،‬وإميان اإلدارة العليا أبن غالبية العاملني هم‬
‫خرباء يف جماهلم‪ ،‬وترقيتهم بناء على معارفهم املتخصصة‪.‬‬
‫‪ ‬تكامل مصادر الّتعلم‪ :‬ويعرب هذا البعد عن مدى اهتمام املنظمة ابلّتعلم من املصادر املختلفة كالعاملني فيها‪،‬‬
‫واملنافسني‪ ،‬واملوردين‪ ،‬والزابئن‪ ،‬وخربائها املتقاعدين‪ ،‬واخلرباء اخلارجيني اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬التشارك املعريف‪ :‬ويعرب هذا البعد عن مدى اهتمام املنظمة بتشجيع التشارك يف املعرفة ما بني الدوائر‬
‫املختلفة‪ ،‬ومدى توفري قاعدة بياانت حول مهارات العاملني ومعارفهم‪ ،‬ومدى إيالء هذه العملية االهتمام‬
‫الكايف عند تقييم االداء‪.‬‬
‫‪ ‬التفكري النظمي‪ :‬ويتعلق مبدى تبين املنظمة منهجا فكراي شامال متكامال ومنفتحا على التغريات واملتطلبات‬
‫الداخلية واخلارجية للمنظمة سواء ما يتعلق بعالقة الوظيفة بباقي العمل يف املنظمة‪ ،‬أو تبين األفكار اجلديدة‬
‫املفيدة للزابئن‪ ،‬وإعطاء العاملني الفرصة ملناقشة معىن ومضمون أعماهلم‪ ،‬وكذلك مدى إفساح اجملال لتجربة‬
‫حلل املشكالت التنظيمية ‪.‬‬
‫مداخل خمتلفة ّ‬
‫‪ ‬بناء ذاكرة تنظيمية‪ :‬ويقصد هبذا البعد مدى اهتمام املنظمة بتوثيق خربات العاملني وجناحاهتم وأخطائهم‪،‬‬
‫وكذلك مدى االهتمام بتوفري البنية التحتية الالزمة لنظم املعلومات‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد مفضي الكساسبة وآخرون‪ ،‬أتثري ثقافة التمكني والقيادة التحويلية على املنظمة املتعلمة‪ ،‬اجمللة األردنية‪ ،‬اجمللد ‪ ،5‬العدد ‪ ،1‬األردن‪،2009 ،‬‬
‫ص‪.22 :‬‬

‫‪76‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫ويتعلق هذا البعد مبدى استفادة املنظمة من الّتعلم التنظيمي يف الواقع العملي من‬
‫‪ ‬ترمجة الّتعلم إىل واقع‪ّ :‬‬
‫خالل إطالق املنتجات اجلديدة بسرعة‪ ،‬وجتّنب تكرار األخطاء‪ ،‬واحلصول على حصتها يف السوق على‬
‫أساس التنافس ابجلودة‪ ،‬وتطبيق املمارسات املثلى‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬أساليب بناء املنظمة املتعلمة‬
‫لغرض الرفع من أدائها ومواكبة التغريات اليت أفرزهتا بيئة األعمال‪ ،‬تسعى املنظمة املتعلمة إىل تطبيق مجلة‬
‫من األساليب اليت متكنها من ذلك ومن بني هذه األساليب نذكر‪:‬‬
‫أوال‪ :‬إدارة اجلودة الشاملة‬
‫يقوم أسلوب إدارة اجلودة الشاملة على فلسفة األداء املستمر إلنتاج للسلع واخلدمات بوفرة أعلى وأقل‬
‫تكلفة مع اخللو من العيوب والشوائب‪ ،‬من أول مرة ويف كل مرة وإرضاء العمالء داخل املنظمة وخارجها‪ ،‬ويرى‬
‫أوالند أبن إدارة اجلودة الشاملة هي شكل تعاوين ألداء األعمال‪ ،‬يعتمد على القدرات املشرتكة لكل من اإلدارة‬
‫‪1‬‬
‫والعاملني هبدف حتسني اجلودة وزايدة اإلنتاجية بصفة مستمرة‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬إنشاء جمتمعات املمارسة‬
‫إن املعرفة بوصفها املورد األكثر أمهية من بني موارد املنظمة املتعلمة ‪ ،‬هذا ما أدى إىل االهتمام بشكل‬
‫متزايد ابألشكال املختلفة لتقاسم و إنشاء املعرفة‪ .‬ويف هذا السياق من االهتمام فإن مجاعات املمارسة املشرتكة‬
‫)‪ (Communities of Practice‬متثل شكال جديدا من أشكال تقاسم املعرفة ويف بعض احلاالت ميكن‬
‫أن تساهم يف إنشائها‪ .‬و متثل مفهوما جديدا يف جمال العمل‪ ،‬وأن النظرايت املتعلقة هبا ال تزال جديدة جدا وهي‬
‫يف مرحلة التطوير ‪ ،‬إن دور وأمهية هذه اجلماعات يف نقل وتقاسم املعرفة والتعلم ال زالت تستكشف للوصول إىل‬
‫أفضل الطرق إلنشاء مثل هذه اجلماعات وكيف يتم دعمها وتشجيعها ‪.2‬‬
‫اثلثا‪ :‬الذاكرة التنظيمية‬
‫ليس كل تعلم يهم منظمة التعلم‪ ،‬فتعلم األفراد ألشياء ال عالقة هلا أبعماهلا لن يكون له داللة تنظيمية‪ ،‬وال‬
‫تعلم تنظيمي بدون ذاكرة تنظيمية‪ ،‬ألن املهم هو ما يتجسد يف منتجاهتا وخدماهتا وعملياهتا (املعرفة الصرحية)‪ ،‬أو‬
‫يف أنشطتها وطريقة تفكريها (املعرفة الضمنية)‪.‬‬
‫الذاكرة التنظيمية عبارة عن املعرفة املختزنة يف الوسائط التنظيمية ‪ ،‬ويعرفها رويب على أهنا" أطر من املعاين‬
‫املشرتكة بني أعضاء املنظمة " حيث يؤكد على ضرورة اشرتاك أعضاء املنظمة يف فهم هذه املعاين ‪،‬فذاكرة املنظمة‬
‫ليست مبعزل عن ذاكرة األفراد اليت تضم خرباهتم وجتارهبم ‪ ،‬فهي تتكون من اهلوية التنظيمية واليت تشري إىل الفهم‬
‫املشرتك خلصائص وحدود ومهام املنظمة وسياساهتا ‪ ،‬والصور العرضية واليت تشري إىل نتائج السلوك التنظيمي‬

‫‪ 1‬عيشوش خرية‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحسني أداء املؤسسة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري‪ ،‬ختصص مالية دولية‪ ،‬مدرسة الدكتوراه يف التسيري‬
‫الدويل للمؤسسات‪ ،‬جامعة ايب بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬اجلزائر‪ ،2011 ،‬ص‪.117 :‬‬
‫‪ 2‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.119 :‬‬

‫‪77‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫والعالقات املشرتكة داخل املنظمة وخارجها وانطباعاهتا ‪،‬كما أهنا متثل الروتني التنظيمي الذي يصور الطريقة اليت‬
‫‪1‬‬
‫يتصرف هبا األفراد ويؤدون املهام املوكلة إليهم‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬وسائل تكنولوجية‬
‫وتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ .1‬التعلم الفردي والتنظيمي‪ :‬تعترب مستوايت التعلم الثالثة العجلة اليت تسري املنظمة املتعلمة وبدوهنا ال تعمل‬
‫املنظمة ويعترب التعلم الفرقي املفتاح التكتيكي لتحسني عملية التعلم التنظيمي من خالل احلوارات واملناقشات‬
‫املفتوحة اليت تفضي إىل تكوين كل أكرب من حاصل مجع األجزاء وهو ما يطلق عليه ابلتداؤبية‪.‬‬
‫‪ .2‬التعلم عن بعد‪ :‬لقد أدى التطور التكنولوجي إىل ظهور وسائل جديدة للتكوين‪ ،‬ويعترب التعلم عن بعد من‬
‫الوسائل احلديثة‪ .‬يعترب التعلم عن بعد كوسيلة مقدمة للمتعلمني املوزعني جغرافيا المتالك وسائل بيداغوجية‬
‫ابإلضافة إىل مباشرة مساراهتم التكوينية يف املكان املرغوب فيه واملناسب هلم‪ .‬ويعرف على أنه استدراج التكوين‬
‫للمتعلمني مبساعدة تقنيات جديدة يعين أننا نستعمل وسائل اإلعالم من أجل التكوين‪.‬‬
‫‪ .3‬الكوتشينغ ‪ : Coaching‬وهو مالزمة فردية تسعى إىل تطوير الطاقات وتعزيز أمناط األداء‪ ،‬الكفاءات‬
‫واملهارات يف إطار مهين وهذا ابستعمال عدة طرق كاالستجواب من طرف شخص يدعى ‪.Coach‬‬
‫خامسا‪ :‬نظام املعلومات‬
‫ويعرف نظام املعلومات على أنه نظام يقوم بتجميع البياانت واملعلومات وحفظها وحتليلها ووضعها يف قاعدة‬
‫متكاملة للمعلومات وبطريقة تساعد يف حتقيق اإلجابة على جمموعة من األسئلة االسرتاتيجية والتشغيلية تعترب‬
‫أنظمة املعلومات وسيلة للحصول على املعلومات واالتصال أكثر سرعة و جناعة بني األفراد وختلق ذاكرة مشرتكة‬
‫بني األفراد ‪ ،‬هذا ما جيعل املنظمة متتاز ابملرونة التنظيمية ما جيعلها قادرة على االستجابة ملتغريات احمليط اخلارجي‬
‫‪2‬‬
‫لضمان بقاءها ‪ ،‬فهو يسمح ابلتدفق املستمر للمعلومات اليت تعمل على الربط بني خمتلف أنشطة املنظمة ‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬اليقظة االسرتاتيجية‬
‫تعرف على اهنا ذلك النشاط الذي ميكننا من البقاء على علم بكل املستجدات يف القطاع الذي نشغله‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫وتشري اىل البحث عن املعلومة عن طريق يقظة اثبتة ومراقبة دائمة للبيئة وهذا ألهداف اسرتاتيجية‪.‬‬
‫تعترب املنظمة املتعلمة نظام مفتوح على بيئتها احمليطة أتخذ منها وتعطيها وتتأثر هبا وتؤثر فيها‪ ،‬مما جيعلها‬
‫حتتاج إىل درجة عالية من اليقظة والفعالية والوعي التام والقدرة على اكتشاف الفرص وجتنب التهديدات احمليطة‬
‫هبا‪ ،‬ولن يتحقق ذلك إال من خالل اليقظة أو الرتصد واليت أقل ما يقال عنها أهنا مبثابة عيون وأذان املنظمة‬
‫وتعرف على اهنا مدى احليطة اليت توليها املنظمة اجتاه عاملها املتغري‪ ،‬هذا ما جيعلها من أدوات تسيري املنظمة‬

‫‪ 1‬جنم عبود جنم‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.264:‬‬

‫‪ 2‬عيشوش خرية‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.132:‬‬
‫‪ 3‬حناسية رتيبة‪ ،‬امهية اليقظة التنافسية يف تنمية امليزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬فرع إدارة األعمال‪ ،‬جامعة اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص‪.72 :‬‬

‫‪78‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املتعلمة‪ ،‬فهي تسمح بوصول املعلومات إىل خمتلف املستوايت التنظيمية كذلك تسمح ابلتحذير والتنبؤ للعراقيل‬
‫‪1‬‬
‫املستقبلية اليت سوف تواجه املنظمة‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬رأس املال الفكري‬
‫يعرف على انه القدرة العقلية لدى فئة معينة من املوارد البشرية‪ ،‬ممثلة يف الكفاءات القادرة على توليد األفكار‬
‫املتعلقة ابلتطوير اخلالق واالسرتاتيجي لألنظمة‪ ،‬األنشطة‪ ،‬العمليات‪ ،‬االسرتاتيجيات مبا يضمن للمنظمة امتالك‬
‫‪2‬‬
‫ميزة تنافسية‪.‬‬
‫ويعد رأس املال الفكري عنصرا جوهراي يف بناء املنظمة املتعلمة‪ ،‬فاملنظمة املتعلمة هتدف إىل إحداث تغيريا‬
‫فكراي وسلوكيا يف املنظمة وهذا ال حيدث إال بنخبة ذوي القدرات العالية‪ ،‬وتعترب إحدى مرتكزات املنظمة املتعلمة‬
‫تبين ميزة تنافسية وقبول املنافسة كواقع ضروري وهذا ال يتوفر ما مل يتوفر رأس مال فكري له القدرة على إنتاج‬
‫فكار جديدة أو تطوير األفكار القدمية وإخراجها جبودة عالية‪.‬‬
‫اثمنا‪ :‬اإلبداع واالبتكار‬
‫يعترب اإلبداع واالبتكار قاعدة املنظمة املتعلمة فقد أكد ميلز وفرسني يف قوله" أن املنظمة املتعلمة هي اليت‬
‫تدعم اإلبداع داخل املنظمة من خالل إضفاء اجلودة وتقوية العالقة بني املنظمة وكل من املستهلكني واملوردين‬
‫وتنفيذ اسرتاتيجيات املنظمة بفعالية هبدف زايدة الرحبية‪ ،‬وقد عرف اإلبداع على أنه قدرة عقلية تظهر على‬
‫مستوى الفرد واجلماعة واملنظمة وهذه القدرة اإلبداعية ميكن تطويرها حسب قدرات وإمكاانت األفراد واجلماعات‬
‫واملنظمات‪ .‬أما االبتكار يعرف على أنه التطبيق العملي لإلبداع أي عملية صنع سلع جديدة وتطويرها جلعلها‬
‫أكثر قبوال من الناحية االقتصادية‪.‬‬
‫وهبذا تعترب املنظمة املتعلمة حاضنة للمبدعني وأفكارهم إذ تعمل على خلق وتنمية بيئة حتتضن وتشجع‬
‫اإلبداع ويصبح ذلك جزءا من ثقافتها اليت تنقلها من جيل إىل آخر وينعكس ذلك على مستقبال على أنظمتها‬
‫وهياكلها‪ ،‬وإجراءاهتا ومنظومة احلوافز اليت تتبناها ومن هنا تنتقل املنظمة من تلقي املعرفة إىل خلقها ومن نقل‬
‫األفكار املبدعة إىل تبنيها ويصبح أتثريها ابلزابئن واملتعاملني ليس ردود أفعال بل تؤثر فيهم أكثر مما يؤثرون فيها‬
‫وابلنهاية تنتقل من منظمة تسعى للقيادة إىل منظمة تسعى للرايدة‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬مناذج املنظمات املتعلمة‬
‫ظهر االهتمام ابملنظمات املتعلمة‪ ،‬بعد أن أتكدت حاجة هذه املنظمات التقليدية إىل التحول إىل منظمات‬
‫تعلم وبعد أن برزت أمهية حتول املنظمة التقليدية إىل منظمة تعلم‪ ،‬فقد تنبهت املنظمة التقليدية إىل ضرورة توفري‬
‫الشروط الضرورية لبناء املنظمة املتعلمة‪ ،‬وتبين وتطبيق االسرتاتيجيات الالزمة لنجاح هذا البناء‪ ،‬ومن خالل‬
‫البحث مت العثور على بعض النماذج اليت شاعت يف أدبيات إدارة املعرفة وهي‪:‬‬

‫‪ 1‬عيشوش خرية‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.133 :‬‬

‫‪ 2‬شويح حممد‪ ،‬دور راس املال الفكري يف تنمية املنظمات‪ ،‬حبث منشور على املوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪http://www.chouihmohamed.com/?p=90‬مت االطالع عليها بتاريخ ‪ 2014/12/21:‬على الساعة‪.16:41 :‬‬

‫‪79‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫أوال‪ :‬منوذج سينج ‪Senge‬‬

‫وضع هذا النموذج )‪ (Senge, 1990‬الذي يعد مبتكر فكرة املنظمة املتعلمة‪ ،‬والذي تتجسد أعماله‬
‫اإلبداعية يف كتابه البعد اخلامس والذي يوضح فيه فن ممارسة املنظمة املتعلمة الذي جماله االسرتاتيجيات واألدوات‬
‫لبناء املنظمة املتعلمة إىل مخسة أبعاد جيب اإلملام هبا من قبل كل منظمة ترغب ان تكون من املنظمات املتعلمة‬
‫‪1‬‬
‫واليت تطرقنا اليها ابلتفصيل يف املطلب الثالث من املبحث السابق‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬منوذج ماركريت ‪Marquardt‬‬
‫توصل)‪ (Marquardt, 1996‬بعد جتاربه الطويلة يف جمايل التعلم التنظيمي وتطوير املنظمات إىل تقدمي‬
‫منوذج للمنظمة املتعلمة يتكون من مخسة أنظمة فرعية ضرورية تسهم يف حتقيق التعلم التنظيمي واحلفاظ على‬
‫استمراريته وضرورته لبناء املنظمة املتعلمة ‪.‬واألنظمة الفرعية هي ‪:‬التعلم‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬واألفراد‪ ،‬واملعرفة‪ ،‬والتقنية ‪.‬‬
‫وينطلق يف األمنوذج من أن هذه األنظمة الفرعية مجيعها تعزز عملية التعلم يف املنظم ة‪ ،‬وأن نظام التعلم يتقاطع مع‬
‫مجيع النظم األخرى يف املنظمة ويتفاعل معها‪ ،‬وأن هذه ا ألنظمة الفرعية تتكامل معها لتحويل املنظمة إىل منظمة‬
‫‪2‬‬
‫متعلمة‪ ،‬وفيما يلي توضيح ألهم ما جاء يف هذا األمنوذج‪:‬‬
‫‪ .1‬نظام التعلم‪ :‬ميثل نظام التعلم تكوينا جوهراي يف املنظمة املتعلم ة‪ ،‬وحيتل مكانة مهمة يف مجيع مستوايهتا‪،‬‬
‫ويعكس منط التعلم‪ ،‬ومهارات التعلم ا ألساسية الالزمة ملمارسة فعالية التعلم‪.‬‬
‫‪ .2‬نظام التنظيم‪ :‬يتكون نظام التنظيم من أربعة عناصر أساسية هي ‪:‬الرؤية‪ ،‬الثقافة‪ ،‬االسرتاتيجية واهليكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬وهي عناصر ذات أتثري واضح على سلوك ا ألفراد يف املنظمة‪ ،‬وحتديد األسلوب الذي ميارسه الرؤساء‬
‫يف إدارهتم ملرؤوسيهم ومنظماهتم‪.‬‬
‫‪ .3‬نظام األفراد‪ :‬يعد نظام ا ألفراد أحد أهم األنظمة الفرعية اليت هتتم هبا املنظمة املتعلمة ابعتبارهم وسيلتها‬
‫وغايتها عرب عملية التعلم وحتقيق ا ألهداف التنظيمية ‪.‬ويتطلب االستثمار الفاعل يف املوارد البشرية لتمكينهم‬
‫وزايدة قدرهتم على التعلم‪.‬‬
‫‪ .4‬نظام املعرفة‪ :‬يتمثل نظام املعرفة يف النظام املسئول عن إدارة عمليات املعرفة يف املنظمة ‪.‬ويشمل النظام‬
‫جمموعة من العمليات تتمثل يف توليد املعرفة‪ ،‬واكتساهبا‪ ،‬وختزينها‪ ،‬وحتليل البياانت والبحث عنها ونقلها‪ ،‬ونشرها‪،‬‬
‫وتطبيقها واملصادقة عليها‪ ،‬وهذه العمليات هي اليت يشملها نظام املعرفة يف املنظمة املتعلمة متثل عمليات مستمرة‬
‫ومتفاعلة متسلسلة‪.‬‬
‫‪ .5‬نظام التكنولوجيا‪ :‬يتألف النظام التكنولوجي من األجهزة التقنية‪ ،‬واألدوات‪ ،‬والشبكات واألنظمة واهلياكل‬
‫والعمليات‪ ،‬اليت تعمل على هتيئة بيئة تساعد على تبادل املعلومات واملعارف والتعلم بسرعة نسبية أكرب‪ ،‬ويتضمن‬

‫‪ 1‬فا ضل مجيل طاهر‪ ،‬أتثري أبعاد التعلم املنظمي يف توافر ابعاد املنظمة املتعلمة‪ ،‬دراسة منشورة يف جملة العلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص‪.130 :‬‬
‫‪ 2‬أمساء سامل السنور‪ ،‬أثر خصائص املنظمة املتعلمة يف حتقيق التميز املؤسسي‪ ،‬دراسة مكملة ملتطلبات احلصول على درجة املاجستري‪ ،‬إدارة االعمال‪،‬‬
‫دامعة الشرق األوسط‪ ،2010 ،‬ص‪.21 :‬‬

‫‪80‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫نظام تقنية العمليات واألنظمة الالزمة لتجميع املعرفة وتنسيقها ومراقبتها ابإلضافة إىل بيان مهارات املعرفة‬
‫املطلوبة‪ ،‬كما يشتمل النظام على األدوات ا إللكرتونية والطرق املتقدمة للتعلم ومنها مساعدات احلاسوب وما‬
‫حيتويه من برجميات وغريها من األدوات اليت تؤدي إىل توليد املعرفة بطرق خمتلفة‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬منوذج رادينغ ‪Redding‬‬
‫متكن رادينغ ‪ Redding‬من بناء أمنوذج لتقومي خصائص املنظمة املتعلمة ويقرتح األمنوذج دليال لتقومي‬
‫املنظمة املتعلمة مستندا إىل مسح العديد من املنظمات قام به مركز التعلم االسرتاتيجي يف ‪ Naperville‬بوالية‬
‫الينوي ابلوالايت املتحدة األمريكية واستخدم يف هذا املسح أدوات قياس متنوعة‪ ،‬وجرى تنفيذ اإلجراءات وفق‬
‫‪1‬‬
‫دليل التقومي وعلى النحو التايل‪:‬‬
‫‪ ‬إن أية منظمة ميكن أن تصبح منظمة تعلم عندما تبىن قدرهتا على التعلم كنظام كلي‪ ،‬يف مجيع اجملاالت‬
‫(الرؤية‪ ،‬واالسرتاتيجية‪ ،‬والقيادة واالدارة‪ ،‬والثقافة والبناء‪ ،‬والنظم والعمليات) حنو حتقيق الغاية‪.‬‬
‫‪ ‬إن املنظمة املتعلمة أكثر قدرة من املنظمات التقليدية على التكيف واملرونة‪ ،‬وعلى االستمرار بتوليد معرفة‬
‫اجلديدة‪ ،‬وعلى إعادة التفكري‪ ،‬وعلى توجيه قدرات األفراد الكامنة إىل التعلم‪.‬‬
‫‪ ‬إن أدوات تقومي املنظمة املتعلمة تساعد املنظمات على االستقصاء الذايت وتقرير الدرجة اليت تتحقق هبا‬
‫تلك اخلصائص‪.‬‬
‫ويتضمن األمنوذج لتقومي خصائص املنظمة املتعلمة بعدين رئيسني مها ‪:‬بعد مستوى التعلم‪ ،‬وبعد منظومة‬
‫التنظيم‪ ،‬ويرتبط بكل بعد منهما عدد من األبعاد الفرعية‪ ،‬ويتضمن األمنوذج اخلطوات الست التالية‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد اهلدف والفائدة‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار أداة التقومي‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة التقومي واكتشاف النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير اسرتاتيجية املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫‪ ‬ختطيط مبادرات املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق مبادرات املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫‪ ‬إن الغاية الرئيسة من تقومي خصائص املنظمة املتعلمة هو حتديد الوضع احلايل للمنظمة وكيف تصبح‬
‫منظمة تعلم‪ ،‬مث حتديد اجملاالت اليت تتطلب التدخل‪ ،‬ووضع خطة التدخل وتنفيذها وتقومي خصائص‬
‫املنظمة املتعلمة ومن أهم تلك اجملاالت ‪:‬توضيح مفهوم املنظمة املتعلمة‪ ،‬وتفعيل التجديد واالبتكار‪،‬‬
‫وتشجيع احلوار والفهم املشرتك‪ ،‬واملشاركة يف الرؤى اليت حتددها املنظمة املتعلمة للنجاح واملنافسة‪.‬‬

‫‪ 1‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.22 :‬‬

‫‪81‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫رابعا‪ :‬منوذج اديسون ‪Addleson‬‬

‫توصل اديسون ‪ Addleson‬إىل حتديد أمنوذج للمنظمة املتعلمة أطلق عليه البديهيات االربعة ‪The Four‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ Axioms‬للمنظمة املتعلمة‪ ،‬وانطلق ‪Addleson‬عرب أمنوذجه بعدد من املسلمات ميكن إجيازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إن املنظمة املتعلمة هي عملية اكتساب املعرفة وتطوير املهارات اليت تقوي الفهم‪ ،‬وهذا ما حيدث بفاعلية يف‬
‫املؤسسات االجتماعية واإلدارات احلكومية واجلمعيات اخلريية‪.‬‬
‫‪ .2‬إن املنظمة املتعلمة رؤية جديدة تركز على أن التنظيم نشاط اجتماعي‪ ،‬وتنشأ هذه املنظمة من خالل التعاون‪.‬‬
‫‪ .3‬إن املنظمة املتعلمة تبين العالقات التعاونية من أجل الوصول إىل القوة املستمدة من خالل تباين املعرفة‬
‫والتجارب والقدرات والطرق واألساليب اليت يستخدمها األفراد يف إجناز املهمات‪.‬‬
‫‪ .4‬إن األفراد يستطيعون بعملهم معا أن ينجزوا من املهام واألعمال أكثر مما يستطيعون فعله وهم فرادى‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬منوذج العتييب ‪Al Otaibi‬‬
‫ينطلق هذا النموذج من أن هناك عاملني مؤثرين يف التحول من املنظمات التقليدية إىل املنظمات املتعلمة ومها‬
‫خصائص املنظمة نفسها‪ ،‬والثقافة االجتماعية السائدة يف البيئة احمليطة ابملنظمة‪ ،‬ويتكون النموذج من ثالثة أنظمة‬
‫فرعية للمنظمة املتعلمة مت إعدادها بعد مراجعة مفاهيم املنظمة املتعلمة وممارساهتا وأساليب تقوميها يف ضوء الثقافة‬
‫‪2‬‬
‫االجتماعية ابلسعودية وما حتمل من قيم ومعتقدات تؤثر يف التنظيم وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬نظام املنظمة ‪ :Organizational System‬ويتضمن مثانية متغريات هي‪ :‬اهلوية‪ ،‬الرؤية‪ ،‬االسرتاتيجية‪،‬‬
‫اهليكلة‪ ،‬النظم واألساليب‪ ،‬املوظفني‪ ،‬املهارات‪ ،‬األهداف الرئيسية‪.‬‬
‫‪ .2‬نظام التعلم‪ Organizational Learning :‬حيث يتضمن أربعة متغريات هي‪ :‬توجيه التعلم‪ ،‬إدارة‬
‫املعرفة‪ ،‬نشاطات التعلم ومستواها‪ ،‬تسهيالت التعلم‪.‬‬
‫‪ .3‬نظام الثقافة االجتماعية ‪ :Social Culture‬يتضمن متغريين مها أمناط السلوك املشتقة من القيم‬
‫االجتماعية‪ ،‬واالجتاهات الثقافية‪.‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬معوقات بناء املنظمة املتعلمة‬
‫تعترب املنظمات املتعلمة من املفاهيم اإلدارية احلديثة اليت مل تلق االهتمام الكايف يف املنطقة العربية مما أدى‬
‫إىل عدم الوعي وإدراك أمهية التحول إىل تلك املنظمات ابإلضافة إىل ان التحول إىل املنظمات املتعلمة يتطلب‬
‫توافر جمموعة من العناصر اليت جيب أن تكون موجودة لدى املنظمات مثل ‪ :‬ثقافة املنظمة وبنائها وأسلوب القيادة‬
‫ونظام إدارة املعرفة وأنظمة التقنية واليت قد حتول دون التحول إىل املنظمات املتعلمة و من بني هذه املعوقات مجود‬
‫اهلياكل التنظيمية ‪ ،‬املركزية يف اختاذ القرارات‪ ،‬غياب القيادة الواعية‪ ،‬النظرة اجلزئية جتاه املشكالت عدم فهم التعلم‬

‫‪ 1‬حممد بن علي ابراهيم الرشودي‪ ،‬بناء أمنوذج للمنظمة املتعلمة كمدخل لتطوير األجهزة األمنية ابململكة العربية السعودية‪ ،‬أطروحة دكتوراه فلسلفة ي‬
‫العلوم االمنية‪ ،‬جامعة انيف العربية للعلوم االمنية‪ ،‬السعودية‪ ،2007 ،‬ص‪.112 :‬‬
‫‪ 2‬عبد الناصر حسني رايض زايد وآخرون‪ ،‬املنظمة املتعلمة وتطبيقاهتا يف اململكة العربية السعودية‪ ،‬مداخلة ضمن فعاليات املؤمتر الدويل للتنمية االدارية‪،‬‬
‫معهد االدارة العامة‪ ،‬السعودية‪ ،‬نوفمرب ‪ ،2009‬ص‪6 :‬‬

‫‪82‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫التنظيمي بشكل صحيح‪ ،‬زايدة األعباء الوظيفية ‪ ،‬عدم توافر الوسائل واألدوات اليت تساعد على التعلم واكتساب‬
‫املعرفة الالزمة للتحول ‪. 1‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن بني العوامل التنظيمية اليت تعيق بناء املنظمة املتعلمة ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ضيق الوقت الذي خيصصه الرؤساء للتطوير التنظيمي‪.‬‬
‫االفتقار اىل التخطيط االسرتاتيجي يف املنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫غياب الرؤية املستقبلية لتطوير املنظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫قلة املوارد البشرية املتاحة للبحث والتطوير‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫قلة ممارسة األفراد واملنظمات لعامل التجربة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬تشكيل فرق عمل غري متجانسة‪.‬‬
‫‪ .7‬فرض الرؤى املستقبلية للتطوير التنظيمي من االدارة العليا دون اشراك العاملني يف صياغتها‪.‬‬
‫‪ .8‬عدم توفر التقنيات احلديثة لتيسري عملية التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .9‬اغفال املراجعة املستمرة لألهداف املسطرة للتأكد من ومالءمتها السرتاتيجية املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫‪ .10‬تطبيق نظام العقاب والتأديب على النتائج الغري االجيابية مما يقلل الرغبة يف التطوير‪.‬‬

‫إضافة إىل العوامل التنظيمية‪ ،‬هناك عوامل ثقافية اليت تتعلق بسلوكيات األفراد واجملموعات وحىت البيئة‬
‫السائدة داخل املنظمة‪ ،‬نذكر منها‪:3‬‬
‫‪ .1‬غياب املكاتب املتخصصة يف متكني األفراد من التعلم وخلق املعرفة‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫إغفال برامج تنمية مهارات التعلم لدى املوارد البشرية ابملنظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫غياب العدالة واملساواة يف التعامل مع املورد البشري يف املنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االفتقار اىل النظرة الكلية للعالقات والتفاعالت داخل املنظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫افتقار قادة املنظمات إىل إدراك حاجة العاملني اىل تقدير أنفسهم كأعضاء يف فريق العمل‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ .7‬ضعف العالقات مع املؤسسات املتخصصة يف توسيع جماالت التعلم للقادة والعاملني‪.‬‬
‫‪ .8‬التهرب من املسؤولية إبلقاء اللوم على االخرين عند حدوث املشكالت واخطاء العمل‪.‬‬
‫‪ .9‬الصراعات بني خمتلف مستوايت املنظمة‪.‬‬

‫‪ 1‬سعود بن عيد العنيزي‪ ،‬معوقات التحول اىل منظمات متعلمة‪ ،‬مقالة نشرت يف املوقع االلكرتوين ‪ ،http://dr-saud-a.com‬مت االطالع عليها‬
‫بتاريخ ‪ 2014/12/09‬على الساعة ‪.11:24‬‬
‫‪ 2‬حممد بن علي ابراهيم الرشودي‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.295 :‬‬
‫‪ 3‬حممد بن علي إبراهيم الرشودي‪ ،‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪.299 :‬‬

‫‪83‬‬
‫املنظمة املتعلمة " منوذج معاصر يف ظل بيئة تنافسية "‬ ‫الفصل الثاين‬

‫خالصة الفصل الثاين‬

‫املنظمة املتعلمة هي منظمة هذا القرن الذي يتميز بسرعة التغريات وكثرة التحدايت والتقدم املستمر يف كافة‬
‫اجملاالت مما ميدها ابلوسائل املختلفة‪ ،‬داخلية وخارجية‪ ،‬واليت تساعد على خلق بيئة عمل مشجعة وقادرة على‬
‫التفكري والتعلم واالبتكار والتطوير‪ ،‬وكذلك تتميز بقيادة منفتحة مبادرة تعمل ابستمرار معتمدة على النهج النظمي‬
‫يف التواصل واالتصال الفعال مما يساعدها على التطور وجتنب كثري من املشكالت‪.‬‬
‫كما أحدثت التحوالت اليت أفرزهتا أحداث املرحلة احلالية قناعة شاملة أبمهية وضرورة التعلم كأجنع وسيلة‬
‫للتكيف مع املستجدات ومواجهة التحدايت اليت تعرتض مسار املنظمات التقليدية وحتوهلا اىل منظمات متعلمة‬
‫هدفها التوجه حنو استثمار أفضل املعارف واخلربات لصاحل املنظمة وابت لزاما على خمتلف املنظمات تبين هذا‬
‫التحول لضمان البقاء والنمو‪ ،‬من خالل مدى تطبيقها ألبعاد ومتطلبات املنظمة املتعلمة يف إطار التنافسية الدولية‬
‫وهذا هو حمور الدراسة امليدانية اليت سيتم تناوهلا يف الفصل الثالث‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫متهيد‬
‫وقع االختيار يف هذا الفصل املتعلق ابلدراسة امليدانية على مؤسسة حضنة حليب ‪ Hodna Lait‬ابملسيلة‬
‫ألنه هناك شبه إمجاع لدى إدارة املنظمة حول ضرورة االهتمام ابلتعلم التنظيمي وتطوير الذهنيات‪ ،‬كما اهنا تتوفر‬
‫على مورد بشري هائل من خمتلف املستوايت واملؤهالت‪.‬‬
‫ومن خالل اختياران هلذه املنظمة قمنا إبسقاط اجلانب النظري الذي تطرقنا اليه يف الفصلني السابقني على‬
‫اجلانب التطبيقي‪ ،‬وذلك إلبراز مدى تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة يف مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة يف إطار‬
‫التنافسية الدولية‪ ،‬وانطالقا من الفرضيات املعتمدة يف املقدمة حاولنا دراستها وتبيان مدى صحتها واخلروج ابلنتائج‬
‫والتوصيات الالزمة‪ ،‬من أجل معرفة مدى التوافق بني ما مت تقدميه يف الفصول النظرية واملمارسة على أرض الواقع‬
‫ولتحقيق ذلك مت التطرق يف هذا الفصل اىل املباحث التالية‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬عرض عام لمؤسسة حضنة حليب‬
‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة الميدانية‬
‫المبحث الثالث‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫‪86‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول‪ :‬عرض عام لمؤسسة حضنة حليب" ‪" Hodna Lait‬‬
‫من خالل هذا املبحث سنحاول التعرف على مؤسسة حضنة حليب" ‪ " Hodna Lait‬ابملسيلة‪،‬‬
‫والذي يتمثل نشاطها الرئيسي يف انتاج و توزيع احلليب و مشتقاته‪ ،‬و هو قطاع سوقي مهم يتميز ابملنافسة‬
‫الشديدة يف ظل بيئة تتسم بعدم االستقرار‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬أسباب اختيار مؤسسة حضنة حليب‬
‫يعود اختياران ملؤسسة حضنة حليب كميدان للدراسة ‪-‬كما أشران يف مقدمة هذا الفصل ‪-‬اىل املربرات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إن إدارة املنظمة بدأت يف عملية أتهيل لبيئتها الداخلية من اجل التخلص من األساليب التقليدية يف اإلدارة‬
‫اليت مل تعد جمدية يف ظل التحوالت الداخلية واخلارجية احلالية‪ ،‬مما يتطلب قناعة راسخة بضرورة التغيري يف مجيع‬
‫المﺠاالت‪.‬‬
‫‪ ‬أن مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة قد حتصلت سنة ‪ 2012‬على الكأس الدولية للﺠودة مبدريد عاصمة‬
‫إسبانيا‪ ،‬حيث متنح هاته املؤسسة العاملية املختصة يف املنتﺠات الغذائية ذات اجلودة العالية جائزة غولدن‬
‫‪GOLDEN‬كل سنة ألفضل املنتﺠات الغذائية يف بلدان خمتلفة من العامل‪ ،‬تقديرا للﺠدية واملثابرة يف العمل‬
‫وجودة املنتج‪.‬‬
‫‪ ‬تعترب مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة منوذجا ملؤسسة وطنية تعمل يف قطاع انتاج احلليب ومشتقاته والذي‬
‫يتميز ابملنافسة الشديدة فيه من عدة مؤسسات وطنية عمومية وخاصة ومؤسسات اجنبية‪ ،‬اين يكون حتسني‬
‫األداء وتطوير املورد البشري واالهتمام ابلكفاءات واملواهب داخل املؤسسة ضروراي للبقاء‪.‬‬
‫‪ ‬مبا أن الدراسة هتدف إىل دراسة موضوع املنظمة املتعلمة واليت تعترب العنصر البشري هو رأمساهلا‪ ،‬فإن املرحلة‬
‫اآلنية اليت متر بها املؤسسة حمل الدراسة تتالءم مع هذا املوضوع‪.‬‬
‫‪ ‬يعترب النشاط الذي متارسه مؤسسة حضنة حليب مهما ابلنسبة لالقتصاد الوطين‪ ،‬و يلقى اهتماما كبريا من‬
‫قبل السلطات العمومية نتيﺠة للدور الكبري الذي ميكن أن يلعبه إلحداث التنمية الشاملة واملستدامة‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬حملة عن مؤسسة حضنة حليب" ‪ " Hodna Lait‬ابملسيلة‬
‫أوال‪ :‬التعريف بنشاط املؤسسة‬
‫مؤسسة "حضنة حليب " هي مؤسسة ذات مسؤولية حمدودة ‪ ،SARL‬سابقا كانت تسمى " ملبنة‬
‫احلضنة" القتصارها على إنتاج احلليب فق‪ ،،‬أما حاليا فهي تسمى " حضنة حليب ‪"Hodna lait‬‬
‫لتخصصها يف إنتاج احلليب و مشتقاته ‪ ،‬تقع يف اجلنوب الشرقي للمنطقة الصناعية للوالية‪ ،‬مت إنشاؤها من طرف‬
‫أحد اخلواص بتاريخ ‪ ، 1998/12/15‬ترتبع على مساحة مغطاة تقدر ب ‪ 3.5‬هكتار ‪ ،‬بلغ رأمساهلا عند‬
‫إنشائها ‪ 6 000 000‬دينار جزائري ‪ ،‬غري أن اتريخ انطالقها الفعلي كان يف ‪ 2000/05/15‬ابستثمار قدر‬
‫ب ‪ 80 000 000‬دينار جزائري كالتايل ‪ %50 :‬أموال خاصة و ‪ %50‬عبارة عن قرض بنكي ‪ ،‬و كانت‬
‫القدرة اإلنتاجية آنذاك تقدر ب ‪ 40 000‬لرت يوميا و تستخدم ‪ 38‬مستخدم دائم ‪ ،‬شهدت املؤسسة (‪)05‬‬

‫‪87‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مخس توسعات من بداية مزاولة نشاطها إىل يوميا هذا ‪ ،‬وقد نتج عن هذه التوسعات إدخاهلا خلطوط منتﺠات‬
‫جديدة‪.‬‬
‫ارتفع عدد العمال ابملؤسسة‪ ،‬ليصل حوايل ‪ 950‬فردا من مجيع املستوايت والوظائف حسب التقرير‬
‫االحصائي الصادر عن املؤسسة مارس‪ ،2015‬مقارنة بسنة ‪ 2012‬اليت بلغ عدد عماهلا ‪ 874‬عامال‪ ،‬وحتتوي‬
‫على شبكة متطورة لتوزيع احلليب كما تستغل الشركة ما ال يقل عن مخسة أحواض يف اجلزائر موزعة على كل من‬
‫والايت سطيف‪ ،‬ابتنة‪ ،‬املسيلة‪ ،‬املدية‪ ،‬برج بوعريريج‪ ،‬ابإلضافة إىل امتالك الشركة مستودعات خاصة ابلعاصمة‬
‫وعنابة ووهران‪.‬‬
‫وحاليا تسعى املؤسسة جاهدة إىل كسب رهان الوصول إىل جتميع ‪ 400‬ألف لرت من حليب األبقار خالل‬
‫السنة اجلارية (‪ ،)2015‬ابإلضافة اىل حماولتها استقطاب يد عاملة مهارية وكفؤة وخاصة االهتمام مبوضوع التعلم‬
‫التنظيمي والتطوير اإلداري للتقليص من الضغوطات احلاصلة اليت ابتت تفرضها التقلبات يف السوق العاملي‬
‫ومعوقات أخرى كثرية‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬مهام وأهداف مؤسسة حضنة حليب‬
‫إن مهام وأهداف املؤسسة واضحة وبشكل يسمح جلميع االفراد وعلى خمتلف املستوايت السهر على ضمان‬
‫‪1‬‬
‫القيام ابملهام املوكلة إليهم بكفاءة وفعالية لتحقيق األهداف املسطرة وفيما يلي توضيح ملهام وأهداف املؤسسة‪:‬‬
‫‪ /01‬مهام املؤسسة‬
‫تتوىل املؤسسة عدة مهام ميكن اجيازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التسيري وحماولة تطوير قطاعاته املختلفة من ختزين وتوزيع وصيانة وضمان عملية التموين ابملواد األولية‬
‫‪ ‬تغطية كامل نقاط البيع مبختلف منتﺠاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬مواجهة املنافسة ابالعتماد على خط‪ ،‬واسرتاتيﺠيات متكنها من ذلك‪.‬‬
‫ضمان النوعية واجلودة‪ ،‬وهي تسعى جاهدة لكسب رضى املستهلك على خمتلف منتﺠاهتا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التﺠديد‪ ،‬ويعترب من أبرز السياسات املتبعة لدى املؤسسة ويكون يف التغليف او املنتوج يف حد ذاته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توسيع تشكيلتها السلعية مستغلة بذلك تكنولوجيا متمثلة يف استعماهلا لوسائل متطورة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بقاء املؤسسة يف السوق رغم التغيريات الدائمة وتنمية النشاط التسويقي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬توسيع منافذ توزيعها رغبة يف االنتشار والسيطرة على خمتلف مناطق الوطن‪.‬‬
‫‪ /02‬أهداف املؤسسة‬
‫تسعى املؤسسة جاهدة إىل حتقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التوسع والنمو‪.‬‬
‫‪ .2‬رضاء املستهلك مث والئه‪.‬‬

‫‪ 1‬سكراترية املدير العام ملؤسسة حضنة حليب ابملسيلة بتاريخ‪.2015/05/10 :‬‬

‫‪88‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .3‬االهتمام ابجلودة ألهنا مفتاح النﺠاح يف ظل املنافسة‪.‬‬

‫‪ .4‬ترسيخ عالمتها التﺠارية واعطاء صورة وانطباع جيد عنها‪.‬‬
‫‪ .5‬إمياان منها أبن املستهلك هو "سيد السوق" حتاول املؤسسة جاهدة العمل على طرح منتﺠات ذات قيمة‬
‫غذائية وصحية وأبسعار تتناسب مع القدرة الشرائية للمستهلك اجلزائري‪.‬‬
‫‪ .6‬جذب اليد العاملة املؤهلة وتطوير املورد البشري الذي لديها من خالل الدورات التكوينية سواء يف الداخل أو‬
‫اخلارج‪.‬‬
‫من خالل األهداف املسطرة ملؤسسة حضنة حليب نالحظ ان االسرتاتيﺠية املنتهﺠة من قبل إدارة املنظمة هي‬
‫اسرتاتيﺠية توسعية حبتة من اجل احلصول على أكرب حصة سوقية‪ ،‬حيث أن هناك العديد من املؤسسات الوطنية‬
‫تنتج تشكيلة سلعية منافسة ملنتﺠات املؤسسة‪ ،‬وفيما يلي توضيح حلصة مؤسسة حضنة حليب يف السوق الوطنية‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)05‬احلصة السوقية ملؤسسة حضنة حليب (‪)2013‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب اعتمادا على البياانت املقدمة من سكراترية املؤسسة‪.‬‬
‫يتضح من خالل الشكل أن مؤسسة حضنة حليب حتتل املرتبة الرابعة من حيث نسبة احلصة السوقية‪ ،‬إذ متثل‬
‫نسبة احلصة السوقية للمؤسسة ‪% 15.5‬من إمجايل السوق الوطنية‪ ،‬وهذا راجع لوجود منافسني أقوايء وذات‬
‫خربة مثل مؤسسة دانون الرايدية يف السوق إذ متثل نسبة احلصة السوقية هلذه املؤسسة ‪% 25‬من إمجايل السوق‪،‬‬
‫وهي بذلك حتتل املرتبة األوىل‪ ،‬يليها كال من مؤسسيت الصومام وترافل حبصة سوقية تقدر بنسبة ‪%21‬‬
‫و‪ %17.5‬على التوايل‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املطلب الثالث‪ :‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة حضنة حليب‬

‫اهليكل التنظيمي للمؤسسة هو املرآة العاكسة اليت تعكس كيفية أداء املؤسسة ألنشطتها من خالل الوظائف‬
‫واملصاحل املختلفة‪ ،‬إضافة إىل أنه يعكس أسلوب اإلدارة ونطاق اإلشراف‪ ،‬ويبني كذلك قوة إدارة املؤسسة يف‬
‫تطبيق اسرتاتيﺠياهتا‪.‬‬
‫يربز اهليكل التنظيمي للمؤسسة مجيع الوظائف سواء كانت إدارية أو إنتاجية‪ ،‬اليت تربطها عالقات وأنشطة‬
‫متعددة فيما بينها من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى مع حميطها اخلارجي من خالل العالقات مع السوق أو املوردين‬
‫وذلك لتحقيق الفعالية يف جمال االتصال واختاذ القرار واستمرارية النشاط‪.‬‬
‫والشكل التايل يوضح اهليكل التنظيمي ملؤسسة حضنه حليب ابملسيلة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)06‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة حضنة حليب‬

‫‪90‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املصدر‪ :‬إدارة املوارد البشرية ابملؤسسة‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل اهليكل التنظيمي ملؤسسة حضنة حليب نالحظ اهنا تعتمد على هيكل تنظيمي يساعدها يف توزيع‬
‫املهام واملسؤوليات على املستوى التنظيمي والتنسيق بني خمتلف املصاحل واألقسام لضمان السري احلسن للمؤسسة‪،‬‬
‫ويتميز اهليكل التنظيمي بعدم االستقرار نظرا للتوسعات اليت تقوم هبا املؤسسة بسبب طرح منتﺠات جديدة‬
‫تتناسب مع احتياجات عمالئها‪.‬‬
‫‪ .1‬املدير العام‪ :‬يعترب قمة اهلرم التنظيمي‪ ،‬يشرف على التنسيق بني خمتلف املصاحل يف املؤسسة‪ ،‬كما يقع على‬
‫عاتقه مسؤولية اختاذ القرارات‪ ،‬وهو املسؤول األول يف تسيري املؤسسة وضمان السري احلسن هلا ومن مهامه‪:‬‬
‫‪ ‬السهر على تطبيق القوانني الداخلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬لديه احلق يف اختاذ القرارات اليت ختص املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬له مهمة التنسيق بني مجيع املصاحل واإلشراف عليها‪.‬‬
‫العمل على حتسني عالقة املؤسسة مع األطراف اخلارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املصادقة والتوقيع على الربيد أبنواعه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عقد االجتماعات واإلشراف عليها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعطاء التعليمات والتأكيد على تنفيذها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إعطاء تعليمات وتوجيهات لرؤساء املصاحل‪.‬‬
‫‪ ‬اقرتاح احللول واالسرتاتيﺠيات اليت تناسب وضعية املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬األمانة العامة(السكراترية)‪ :‬وهي تعترب مبثابة مساعدة للمدير العام تقوم بتسﺠيل الربيد الصادر والوارد‪ ،‬كما‬
‫تعترب كعنصر اتصال بني اإلدارة العامة ومجيع املصاحل الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫خلية اجلودة والبحث والتطوير‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ 1-3‬قسم مراقبة اجلودة‪ :‬يهتم مبراقبة جودة املنتﺠات النهائية مباشرة فور خروجها من املصنع‪ ،‬حيث توىل‬
‫املؤسسة درجة كبرية من األمهية للﺠودة‪ ،‬وجتعلها من أهدافها إلمياهنا أبن اجلودة هي مفتاح النﺠاح يف ظل‬
‫املنافسة‪ ،‬تنقسم إىل فرعني‪ :‬خمرب ميكرو بيولوجي‪ ،‬وخمرب معاجلة املياه‪.‬‬
‫‪ 2-3‬قسم البحث والتطوير‪ :‬مت استحداث هذا القسم مؤخرا إلدراك املؤسسة أبمهية البحث والتطوير يف‬
‫املنافسة من أجل حتسني املنتﺠات احلالية للمؤسسة‪ ،‬إضافة إىل العمل على إنتاج منتﺠات جديدة مستقبال‪،‬‬
‫وشغل هذا الفرع جمموعة من املهندسني يف الكيمياء والبيولوجيا‪.‬‬
‫‪ 3-3‬قسم مراقبة النظافة‪ :‬إن املنتﺠات اليت تنتﺠها املؤسسة تدخل ضمن املنتﺠات ذات االستهالك الواسع‪،‬‬
‫وهذه املنتﺠات تتطلب درجة عالية من النظافة داخل املصنع‪ ،‬لذلك مت استحداث هذا الفرع حىت يتسىن تقدمي‬
‫منتﺠات تتوافق مع معايري النظافة واألمن الصحي‪ ،‬على اعتبار أن محاية املستهلك واحملافظة على صحته يف قمة‬
‫أولوايت املؤسسة‪ ،‬وأحد األهداف االجتماعية اليت تسعى إىل حتقيقها‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلدارة الصناعية‪ :‬وهي املسؤولة عن تسيري خمتلف عمليات اإلنتاج مبختلف أنواع املنتﺠات وهذا من خالل‬
‫السهر على مراقبة السري احلسن لإلنتاج‪ ،‬واإلشراف أيضا على النظافة والعمال‪ ،‬كما تساهم يف تطوير نوعية املنتوج‬

‫‪92‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫واجلودة‪ ،‬تنقسم إىل قسمني‪ :‬قسم دراسات البحوث والتطوير‪ ،‬قس اإلنتاج والذي ينقسم بدوره إىل ورشات‬
‫لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .5‬إدارة التقنية‪ :‬هتتم ابلصيانة وتنقسم إىل قسم تسيري املخزون واملخازن وخدمات متابعة املشاريع‪.‬‬
‫‪ .6‬إدارة التموين‪ :‬تشرف على عملية التموين‪ ،‬تنقسم إىل قسم الزراعة وخدمة ‪ ،Transit‬قسم املبيعات‪ ،‬قسم‬
‫املشرتايت احمللية وقسم املشرتايت اخلارجية‪.‬‬
‫‪ .7‬قسم التجارة‪ :‬هتتم بكل ما خيص املبيعات واسرتاتيﺠية التوزيع‪ ،‬كما تتضمن االهتمام بكل ما يتعلق‬
‫ابلفواتري‪ ،‬كما تشرف كذلك على تنظيم كافة السلع املنتﺠة داخل غرف التربيد‪ ،‬حتتوي على قسم خاص‬
‫ابلتسويق‪.‬‬
‫‪ .8‬قسم املالية وامليزانية‪ :‬تقوم مبتابعة املعامالت مع البنك وكذلك هتتم ابلفواتري وآجال تسديدها‪.‬‬
‫‪.10‬قسم احملاسبة واجلباية‪ :‬مسؤولة عن متابعة العمليات احلسابية وتسﺠيلها كما تقوم بتحليل النتائج احملصل‬
‫عليها خالل السنة واستخراج االحنرافات‪ ،‬وهتتم ابلضرائب املفروضة على املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .11‬إدارة املوارد البشرية وتسيري الوسائل‪ :‬هتتم ابإلشراف على العمال وتوفري فرص التكوين والتدريب لتطوير‬
‫مهاراهتم وتوفري متطلباهتم املهنية والشخصية‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬

‫بعدما قمنا بتحديد املنهج العلمي املتبع هلذا البحث‪ ،‬نقوم يف هذا املبحث بتحديد األدوات األساسية‬
‫املستعملة يف مجع البياانت وأساليب التحليل املستعملة يف دراستنا امليدانية إضافة إىل حتديد جمال الدراسة واختيار‬
‫عينة البحث‪ ،‬مث القيام بعرض وحتليل بياانت الدراسة امليدانية‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬منهج وأدوات وأساليب مجع البياانت‬
‫تعتمد البحوث العلمية على مناهج وطرق مبينة على أساس صحيح‪ ،‬فالباحث خالل مشواره العلمي‬
‫سيتوصل إىل نتيﺠة البحث واليت متثل جتسيدا لتتابع وتسلسل جمموعة من اخلطوات اليت يتبعها من مجع املعلومات‬
‫وتصنيفها وترتيبها وحتليلها وصوال إىل النتيﺠة اليت حتكم على صحة فرضياته‪.‬‬
‫أوال‪ :‬املنهج املتبع يف الدراسة‬
‫ان االعتماد على منهج واضح يساعدان على دراسة املشكلة وتشخيصها من خالل تتبع جمموعة من القواعد‬
‫واألنظمة وصوال إىل نتائج موضوع البحث‪ ،‬فاملنهج يعين " جمموعة من القواعد واإلجراءات واألساليب اليت جتعل‬
‫‪1‬‬
‫العقل يصل إىل معرفة حقيقة مجيع األشياء‪ ،‬اليت يستطيع الوصول إليها بدون أن يبذل جمهودات غري انفعة"‪.‬‬
‫ولتحقيق أهداف هذه الدراسة مت االعتماد يف اجلانب النظري على املنهج التحليلي الوصفي‪ " ،‬وهو منهج‬
‫يقوم على اساس حتديد خصائص الظاهرة ووصف طبيعتها ونوعية العالقة بني متغرياهتا واسباهبا واجتاهاهتا وما اىل‬
‫ذلك من جوانب تدور حول سرب اغوار مشكلة او ظاهرة معينة والتعرف على حقيقتها يف ارض الواقع‪ ،‬ويعترب‬
‫بعض الباحثني ابن املنهج الوصفي التحليلي يشمل كافة املناهج االخرى ابستثناء املنهﺠني التارخيي والتﺠرييب‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫الن عملية الوصف والتحليل للظواهر تكاد تكون مسألة مشرتكة وموجودة يف كافة انواع البحوث العلمية"‬
‫وكان اهلدف من اتباع هذا املنهج من اجل معرفة ماهية التنافسية الدولية والوقوف على مفهوم املنظمات‬
‫املتعلمة الذي يعترب من املواضيع احلديثة ومعرفة خمتلف ابعادها ومتطلباهتا‪.‬‬
‫كما مت االعتماد على منهج دراسة احلالة من خالل عرض مدى تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة يف إطار‬
‫التنافسية الدولية مبؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‪.‬‬

‫‪ 1‬مروان عبد اجمليد إبراهيم‪ ،‬أسس البحث العلمي إلعداد الرسائل اجلامعية‪ ،‬الرواق للنشر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص‪.60 :‬‬
‫‪ 2‬جمموعة إدارة املوارد البشرية‪ ،‬عن املوقع االلكرتوين‪ http://www.hrm-group.net/vb/showthread.php?t=22265 :‬بتاريخ‬
‫‪ 2015/05/14‬على الساعة ‪.12:37‬‬

‫‪94‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اثنيا‪ :‬حدود الدراسة وأساليب حتليل البياانت‬

‫‪ -1‬حدود الدراسة‬
‫حتددت الدراسة التطبيقية ابجملاالت التالية‪:‬‬
‫‪ .1-1‬اجملال البشري‪ :‬ويقصد به حتديد جمتمع البحث وقد يتكون هذا اجملتمع من مجلة أفراد‪ ،‬أو عدة مجاعات‬
‫واقتصر اجملال البشري يف هذه الدراسة على العاملني يف مؤسسة حضنة حليب‪ ،‬من خمتلف املستوايت اإلدارية‬
‫على مستوى املصاحل و األقسام داخل املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ .2-1‬اجملال املكاين‪ :‬تركزت الدراسة على مؤسسة حضنة حليب‪ ،‬بلدية املسيلة‪ ،‬والية املسيلة‪.‬‬
‫‪ .3-1‬اجملال الزماين‪ :‬ويقصد ابجملال الزمين حتديد الوقت ما بني مجع البياانت وعملية االستقصاء‪ ،‬وقد‬
‫استغرقت هذه الدراسة ‪ 03‬أشهر‪ :‬مارس‪ ،‬أفريل وماي من عام ‪.2015‬‬
‫‪ .4-1‬اجملال املوضوعي‪ :‬اقتصر اجملال املوضوعي يف هذه الدراسة على تناول مدى تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‬
‫يف مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‪ ،‬وكذا معرفة مقومات تعزيز التنافسية الدولية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬جمتمع وعينة الدراسة‬
‫تكون جمتمع الدراسة من مجيع أفراد مؤسسة حضنة حليب البالغ عددهم ‪ 953‬عامال من خمتلف‬
‫املستوايت‪ ،‬بعد ذلك مت اختيار عينة عشوائية من العاملني مبؤسسة حضنة حليب ابملسيلة من خمتلف املستوايت‬
‫اإلدارية‪ ،‬وقد بلغت العينة ‪ 80‬مفردة‪ ،‬حيث مت توزيع ‪ 80‬استبياان‪ ،‬ومت اسرتجاع ‪ 73‬استبياان بنسبة اسرتجاع‬
‫بلغت ‪.%91.25‬‬
‫‪ -3‬أساليب حتليل البياانت‬
‫الختيار األدوات اإلحصائية املناسبة من اجل حتليل إجاابت أفراد العينة الدراسة واختبار صحة الفرضيات‬
‫جيب أوال أن نتعرف طبيعة توزيع البياانت العينة وهو اختبار ضروري يف حالة اختبار الفرضيات حيث توجد‬
‫أدوات إحصائية معلميه وغري املعملية‪.‬‬
‫كما قام الطالب بتفريغ بياانت االستبيان وحتليلها ابستخدام برانمج التحليل اإلحصائي (احلزمة االحصائية‬
‫للعلوم االجتماعية) (‪ ،)IBM SPSS Statistics V22‬ومت استخدام االختبارات اإلحصائية املعلمية ألن‬
‫البياانت تتبع التوزيع الطبيعي‪ ،‬حيث قام الطالب ابستخدام األدوات اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ .1-3‬معامل الثبات (كرونباخ ألفا)‪ :‬وذلك للتأكد من االتساق الداخلي للعبارات املكونة ملقاييس الدراسة‪.‬‬
‫معامل االتساق الفا كرونباخ هو أحد الطرق الشائعة يف حساب قيم العالقات املتبادلة املوجودة يف أسئلة‬
‫االستبيان‪ ،‬حيث متكن يل كرونباخ وهو بروفيسور يف التعليم وساهم يف العديد من اجملاالت كعلم النفس التعليمي‬
‫واختبار النفسية من اشتقاق صيغة عامة لتقدير ثبات درجات أنواع خمتلفة من االختبارات واملقاييس‪ ،‬وتؤدي هذه‬

‫‪95‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الطريقة إىل معامل اتساق داخلي لبنية االختبار أو املقياس ويسمى أيضا معامل التﺠانس‪ ،‬غري أنه أطلق عليه اسم‬
‫‪1‬‬
‫معامل (‪ ،)α‬وهو ابلصيغة الرايضية التالية‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ : N‬عدد الفقرات‬
‫‪ : r‬متوس‪ ،‬معامل االرتباط للفقرات‪.‬‬
‫‪ .2-3‬معامل الصدق‪ :‬يقصد أن املقياس يقيس ما وضع لقياسه ويساوي رايضيا اجلذر الرتبيعي ملعامل الثبات‪.‬‬
‫‪ .3-3‬التكرارات والنسب املئوية والدوائر النسبية‪ :‬وذلك بغرض عرض خمتلف التحاليل للبياانت الدميغرافية‪.‬‬
‫‪ .4-3‬اختبار كوملوغروف ‪-‬مسرينوف )‪ :(Kolmogorov-Smirnov‬ملعرفة نوع توزيع البياانت‪،‬‬
‫هل تتبع التوزيع الطبيعي أو ال‪.‬‬
‫‪ .5-3‬الوسط احلسايب‪ :‬ابعتباره أحد مقاييس النزعة املركزية‪ ،‬فقد مت استخدامه يف هذه الدراسة لتحديد‬
‫مستوى استﺠابة أفراد العينة ملتغريات البحث يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .6-3‬االحنراف املعياري‪ :‬وقد مت استخدامه ملعرفة مدى تشتت القيم عن وسطها احلسايب‪.‬‬
‫‪ .7-3‬استخدام اختبار (‪: )t-test‬مت استخدام هذا االختبار الختبار فرضيات االستبيان للتأكد من الداللة‬
‫اإلحصائية للنتائج اليت مت التوصل إليها‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬األدوات املستخدمة يف مجع البياانت‬
‫لكل منهج من املناهج أدواته اليت يفضل استخدامها‪ ،‬وابلطبع ميكن استخدام أكثر من أداة يف منهج واحد‪،‬‬
‫وعلى العموم فإن استخدام هذه األدوات املختلفة متكن الباحث من الوصول إىل البياانت الالزمة‪ ،‬هلذا فان‬
‫الباحث اعتمد على األدوات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬املقابالت والزايرات امليدانية‬
‫تعرف املقابلة على أهنا" تفاعل لفظي يتم عن طريق موقف مواجهة حياول فيه الشخص القائم ابملقابلة‪ ،‬أن‬
‫يستشري معلومات أو آراء شخص آخر أو أشخاص آخرين‪ ،‬للحصول على بعض البياانت املوضوعية"‪.‬‬
‫وقد مت استعمال يف هذا البحث املقابلة املباشرة واليت يتم فيها اللقاء واحلوار مباشرة مع الشخص املعين يف هذه‬
‫الدراسة‪ ،‬وقد اختري نوع املقابلة الغري مقننة‪ ،‬ومت القيام ببعض املقابالت مع إطارات ومسؤويل املؤسسة لغرض شرح‬
‫موضوع البحث واحلصول على بعض املعلومات عن املؤسسة وخاصة اليت يصعب احلصول عليها من مصادر‬
‫أخرى‪ ،‬كما ميكن اإلشارة أنه يف بعض األحيان متيزت املقابلة بعدم االهتمام وعدم اجلدية من طرف ادارة املؤسسة‬
‫حمل الدراسة حبﺠة ضيق الوقت من جهة‪ ،‬وسرية املعلومات من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪ 1‬عن املوقع االلكرتوين‪http://spss.espaceweb.usherbrooke.ca/pages/interdependance/alpha-de-:‬‬

‫‪ cronbach.php‬مت االطالع عليه يوم ‪ 2015/05/12‬على الساعة‪ 15:39 :‬مساء‬

‫‪96‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -2‬الواثئق اخلاصة ابملؤسسة‬

‫مت االطالع على بعض الواثئق الداخلية اخلاصة ابملؤسسة‪ ،‬حيث مت احلصول على معلومات مفيدة من جراء‬
‫فحص املطبوعات الصادرة عن املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬االستبيان‬
‫مت الرتكيز على االستبيان كأداة للدراسة نظرا لطبيعة املوضوع‪ ،‬حبيث حيتوي على جمموعة من العبارات واليت‬
‫يدور حمورها حول موضوع البحث‪ ،‬ليﺠيب عليها إطارات وعمال املؤسسة‪ ،‬بعدها تستخدم نتائج هذا االستبيان‪،‬‬
‫وكل املعلومات اليت مت احلصول عليها بواسطة األدوات السابقة يف الوصول إىل إجابة عن اإلشكالية املدروسة‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬تصميم وحتليل أداة الدراسة‬
‫مت اللﺠوء يف مجع البياانت األولية اىل االستبانة‪ ،‬اليت قام الباحث إبعدادها ابلتعاون مع املشرف من اجل‬
‫احلصول على البياانت الالزمة من اجل استكمال الدراسة امليدانية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تصميم أداة الدراسة‬
‫مت تصميم أداة الدراسة ابالعتماد على استبياانت لدراسات سابقة‪ ،‬وقد مت تكييفه مبا يناسب هذه الدراسة‪،‬‬
‫‪‬‬
‫الثالثي‪ ،‬كما هو موضح يف اجلدول التايل‪:‬‬ ‫وفق مقياس ليكرت ‪LIKERT‬‬
‫جدول رقم (‪ :)08‬يوضح درجات مقياس الدراسة‪.‬‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫التقدير‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫الدرجة‬
‫وقد مت تصميم منوذجني من االستبيان‪ ،‬األول موجه اىل اإلداريني وقد مت الرتكيز بشكل كبري على هذه الفئة‬
‫ألهنا الفئة اليت تتميز مبستوى عال من االدراك ألمهية املوضوع من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى الوظيفة اليت يشغلوهنا‬
‫واجلدية اليت يتميزون هبا ابملساعدة الكبرية يف اجناز معلومات استمارة االستبيان‪ ،‬اما النموذج الثاين موجه اىل‬
‫العمال‪ ،‬وفيما يلي توضيح أكثر حملاور االستبيان‪:‬‬
‫النموذج األول‪ :‬املوجه اىل اإلداريني‬
‫توزعت عبارات االستبيان اىل ‪ 03‬أقسام كالتايل‪:‬‬
‫القسم األول‪ :‬خاص ابملعلومات اخلاصة‪ ،‬يضم معلومات حول اجمليب عن االستبيان‪ ،‬متمثلة يف‪ :‬اجلنس‪ ،‬السن‪،‬‬
‫اخلربة املهنية‪ ،‬املستوى الدراسي‪ ،‬الوظيفة‪.‬‬
‫القسم الثاين‪ :‬يتعلق أببعاد املنظمة املتعلمة‪ ،‬يضم العبارات من ‪ 01‬اىل غاية ‪ 38‬مقسمة اىل ‪ 07‬ابعاد كالتايل‪:‬‬

‫‪ ‬مقياس ليكرت ‪ LIKERT‬هو أسلوب لقياس السلوكيات و التفضيالت مستعمل يف االختبارات النفسية استنبطه عامل النفس رينسيس ليكرت‪،‬‬
‫يستعمل يف االستبياانت وخباصة يف جمال اإلحصاءات‪ ،‬ويعتمد املقياس على ردود تدل على درجة املوافقة أو االعرتاض على صيغة ما‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫جدول رقم (‪ :)09‬ابعاد املنظمة املتعلمة والعبارات املوافقة هلا‪.‬‬

‫الفقرات‬ ‫ابعاد املنظمة املتعلمة‬
‫من ‪ 01‬اىل ‪04‬‬ ‫خلق فرص للتعلم املستمر‬
‫من ‪ 05‬اىل ‪11‬‬ ‫تشﺠيع التعاون والتعلم اجلماعي‬
‫من ‪ 12‬اىل ‪16‬‬ ‫متكني العاملني من املشاركة يف حتديد األهداف املستقبلية‬
‫من ‪ 17‬اىل ‪22‬‬ ‫تطوير أنظمة تطوير قدرات العاملني‬
‫من ‪ 23‬اىل ‪27‬‬ ‫رب‪ ،‬املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬
‫من ‪ 28‬اىل ‪31‬‬ ‫توفري قيادة اسرتاتيﺠية للتعلم‬
‫من ‪ 32‬اىل ‪38‬‬ ‫معوقات تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابالعتماد على االستبيان‬
‫القسم الثالث‪ :‬يتضمن مقومات ومتطلبات تعزيز التنافسية الدولية‪ ،‬ويضم العبارات من ‪ 39‬اىل ‪ 46‬مقسمة‬
‫كالتايل‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)10‬مقومات ومتطلبات تعزيز التنافسية والعبارات املوافقة هلا‪.‬‬
‫الفقرات‬ ‫مقومات ومتطلبات تعزيز التنافسية الدولية‬
‫‪40 – 39‬‬ ‫دور احلكومة‬
‫‪42 - 41‬‬ ‫البحث والتطوير وتكنولوجيا اإلنتاج‬
‫‪44 – 43‬‬ ‫رؤية القيادة‬
‫‪46 – 45‬‬ ‫املورد البشري‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابالعتماد على االستبيان‬
‫النموذج الثاين‪ :‬املوجه اىل العمال‬
‫توزعت عبارات االستبيان اىل قسمني فق‪ ،،‬مها القسم األول اخلاص ابملعلومات اخلاصة‪ ،‬والقسم الثاين املتضمن‬
‫ألبعاد املنظمة املتعلمة‪ ،‬كما هو موضح يف النموذج األول‪.‬‬
‫ويرجع سبب عدم ادراج القسم الثالث املتعلق مبقومات تعزيز التنافسية هلذه الفئة‪ ،‬حيث يتم اختاذ القرارات املتعلقة‬
‫ابالسرتاتيﺠيات التنافسية اليت تتبعها املنظمة وتوفري متطلبات البحث والتطوير واملورد البشري الالزم للقيام جبميع‬
‫املهام على كافة مستوايت املنظمة يكون على مستوى اإلدارة العليا من إطارات وإطارات سامني ومهندسني‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اثنيا‪ :‬خطوات إعداد وتوزيع االستبيان‬

‫من أجل ضمان احلصول على إجاابت دقيقة‪ ،‬مت إتباع جمموعة من اخلطوات عند إعداد وتوزيع االستبيان وهي‪:‬‬
‫‪ ‬ال بدء بفقرة متهيدية توضح موضوع الدراسة واهلدف منها‪ ،‬وتشري إىل أن املعلومات املراد مجعها ال تستخدم‬
‫إال ألغراض علمية حبتة‪ ،‬وهذا هبدف طمأنة املستﺠوبني‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح متغريات الدراسة ألفراد املنظمة حمل الدراسة واإلجابة على كل التساؤالت‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام العبارات البسيطة هبدف ضمان فهمها‪ ،‬ومن مث ضمان قدرهتم على اإلجابة عليها‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬صدق وثبات االستبيان‬
‫‪ .1-3‬صدق االستبيان‬
‫قام الطالب ابلتأكد من صدق االستبيان‪ ‬من خالل‪ ،‬الصدق الظاهري للمقياس (صدق احملكمني)‪ ،‬وصدق‬
‫االتساق الداخلي لفقرات االستبيان‪ ،‬والصدق البنائي حملاور املقياس‪.‬‬
‫‪ .1-1-3‬صدق احملكمني (الصدق الظاهري للمقياس)‬
‫مت اختبار صدق االستبيان بطريقة عرض أسئلته على جمموعة من األساتذة املختصني يف املنهﺠية العلمية‪ ،‬بلغ‬
‫عدهم ‪ 06‬أساتذة حمكمني من أساتذة كلية العلوم االقتصادية والتﺠارية وعلوم التسيري جبامعة حممد بوضياف‬
‫ابملسيلة ‪ ،1‬للتأكد من مالءمته للدراسة‪ ،‬ومت األخذ بعني االعتبار املالحظات املبداة‪ ،‬ومت على أساسها إجراء‬
‫التعديالت املطلوبة والوصول اىل االستبيان يف شكله النهائي الذي مت اعتماده يف الدراسة ‪.2‬‬
‫‪ .2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات االستبيان‪:‬‬
‫مت حساب االتساق الداخلي لفقرات االستبيان على عينة الدراسة االستطالعية والبالغ عددها ‪ 20‬مفردة وذلك‬
‫حبساب معامل االرتباط بني كل فقرة والدرجة الكلية للمحور التابعة له‪.‬‬
‫‪ .1-2-1-3‬معامل االرتباط بني كل فقرة من فقرات القسم الثاين املتعلقة أببعاد املنظمة املتعلمة‬
‫‪ .1-1-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد األول‪ :‬خلق فرص للتعلم املستمر‬

‫‪ ‬تعريف الصدق‪ :‬االختبار الصادق (الصحيح) هو الذي يقيس ما أعد من أجل قياسه فعال‪ ،‬أي يقيس الوظيفة اليت أعد لقياسها‪ ،‬وال يقيس شيء‬
‫خمتلف‪ ،‬والصدق يف هذا اإلطار يعين إىل أي مدى أو إىل أي درجة يستطيع هذا االختبار قياس ما قصد أن يقاس به‪.‬‬
‫‪ 1‬أنظر امللحق رقم (‪.)01‬‬
‫‪ 2‬أنظر امللحق رقم (‪.)03‬‬

‫‪99‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم (‪ :)11‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد األول واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫دال‬ ‫**‪0,967‬‬ ‫يناقش أفراد املنظمة األخطاء التنظيمية للتعلم منها‬ ‫‪01‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,827‬‬ ‫حيدد األفراد املهارات اليت حيتاجوهنا للقيام ابملهام املستقبلية يف أعماهلم‬ ‫‪02‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,967‬‬ ‫توفر املنظمة الدعم الالزم للتعلم من حاالت الفشل‬ ‫‪03‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,865‬‬ ‫تشﺠع املنظمة عملية التعلم من خالل توفري الوقت الكايف لذلك‬ ‫‪04‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من خالل اجلدول رقم ‪ 11‬جند معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد األول املتعلق خبلق فرص‬
‫للتعلم املستمر واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه تعترب‬
‫فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ .2-1-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد الثاين‪ :‬تشجيع التعاون والتعلم اجلماعي‬
‫اجلدول رقم (‪ :)12‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثاين واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫اإلحصائية‬ ‫االرتباط‬
‫دال‬ ‫**‪0,843‬‬ ‫يتم العمل داخل املنظمة من خالل فرق العمل‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,776‬‬ ‫تتمتع فرق العمل ابحلرية يف حتديد أهدافها‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,868‬‬ ‫يتم التعامل مع أعضاء الفريق بعدالة بغض النظر عن املكانة الوظيفية‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,797‬‬ ‫يتعامل األفراد فيما بينهم ابحرتام متبادل‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,822‬‬ ‫يقوم األفراد بتقدمي آراءهم بصراحة وإخالص لزمالئهم‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,772‬‬ ‫يتم مكافأة فرق العمل على إجنازاهتم وعملهم كفريق عمل‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,735‬‬ ‫لدى فرق العمل القناعة ابعتماد توصياهتم من قبل إدارة املنظمة‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫)‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من خالل اجلدول جند معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثاين املتعلق بتشﺠيع التعاون والتعلم‬
‫اجلماعي واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه تعترب فقرات‬
‫البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .3-1-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد الثالث‪ :‬متكني العاملني من املشاركة يف حتديد‬
‫األهداف املستقبلية‬
‫اجلدول رقم (‪ :)13‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثالث واملعدل الكلي لفقراته‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫دال‬ ‫**‪0,732‬‬ ‫تتواصل املنظمة بعماهلا بشكل مستمر عن طريق االجتماعات‬ ‫‪12‬‬
‫الدورية أو املوقع االلكرتوين للمؤسسة‬
‫دال‬ ‫**‪0,718‬‬ ‫حيصل األفراد على املعلومات اليت حيتاجوهنا بسرعة وسهولة‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,700‬‬ ‫يتوفر يف املنظمة قاعدة بياانت حديثة مبهارات العاملني‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,859‬‬ ‫يتوفر يف املنظمة أنظمة للمقارنة بني األداء احلايل واألداء املتوقع‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫دال‬ ‫*‪0,516‬‬ ‫هتتم املنظمة بتقييم نتائج التدريب واملوارد املستخدمة يف ذلك‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من خالل اجلدول أعاله جند معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثالث املتعلق بتمكني العاملني‬
‫من املشاركة يف حتديد األهداف املستقبلية واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه تعترب فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ .4-1-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد الرابع‪ :‬تطوير أنظمة تطوير قدرات العاملني‬
‫اجلدول رقم (‪ :)14‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الرابع واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫دال‬ ‫**‪0,732‬‬ ‫هتتم املنظمة ابملبادرات الفردية‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,718‬‬ ‫تقدم املنظمة خيارات متعددة ملهام العمل املطلوبة‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,700‬‬ ‫هتتم املنظمة مبسامهات األفراد يف حتقيق اهداف املنظمة‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,859‬‬ ‫تسمح املنظمة ابستخدام مواردها من طرف مجيع االقسام‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫دال‬ ‫*‪0,516‬‬ ‫توفر املنظمة الدعم للعاملني الختاذ قرارات ذات خماطر‬ ‫‪21‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,693‬‬ ‫رؤية املنظمة تتوافق مع توجهات اإلدارة العليا والعاملني‬ ‫‪22‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪19‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬

‫‪101‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل اجلدول رقم ‪ 14‬جند معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الرابع املتعلق بتطوير أنظمة‬
‫تطوير قدرات العاملني واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه‬
‫تعترب فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ .5-1-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد اخلامس‪ :‬ربط املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬
‫اجلدول رقم (‪ :)15‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد اخلامس واملعدل الكلي لفقراته‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫دال‬ ‫*‪0,553‬‬ ‫تساعد املنظمة العاملني لعمل توازن بني املتطلبات املهنية والشخصية‬ ‫‪23‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,853‬‬ ‫حترص املنظمة على صنع قراراهتا بناء على آراء العمالء‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,855‬‬ ‫تراعي املنظمة أثر القرارات التنظيمية على معنوايت العمالء‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,804‬‬ ‫حترص املنظمة على إشراك أصحاب املصاحل لتحقيق األهداف‬ ‫‪26‬‬
‫املشرتكة‬
‫دال‬ ‫**‪0,834‬‬ ‫يتمكن العمالء من احلصول على ردود استفساراهتم من خمتلف اقسام‬ ‫‪27‬‬
‫املنظمة بسرعة‪.‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد اخلامس املتعلق برب‪ ،‬املنظمة‬
‫ابلبيئة اخلارجية واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه تعترب‬
‫فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ .6-1-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد السادس‪ :‬توفري قيادة اسرتاتيجية للتعلم‬
‫اجلدول رقم (‪ :)16‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد السادس واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫دال‬ ‫**‪0,838‬‬ ‫هتتم قيادة املنظمة ابلفرص التدريبية والتعليمية‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,585‬‬ ‫تشارك إدارة املنظمة بقية املوظفني املعلومات حول املنافسني أو‬ ‫‪29‬‬
‫التوجهات اجلديدة‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,875‬‬ ‫تؤمن إدارة املنظمة بتوفري االسرتاتيﺠيات الالزمة للتعلم لتحقيق أهدافها‬ ‫‪30‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,818‬‬ ‫تسعى قيادة املنظمة القتناص فرص التعلم‪.‬‬ ‫‪31‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬

‫‪102‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل اجلدول رقم ‪ 16‬أعاله جند معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد السادس واملتعلقة بتوفري‬
‫قيادة اسرتاتيﺠية للتعلم واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ r‬اجلدولية‬
‫ومنه تعترب فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‬
‫‪ .7-1-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد السابع‪ :‬معوقات تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‬
‫اجلدول رقم (‪ :)17‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد السابع واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫الداللة‬
‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫اإلحصائية‬
‫دال‬ ‫**‪0,892‬‬ ‫املنظمة ال متلك رؤية مستقبلية لتطوير عملياهتا‬ ‫‪32‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,910‬‬ ‫املوارد املتاحة للتطوير والبحث غري كافية‬ ‫‪33‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,927‬‬ ‫تتشكل فرق العمل بشكل غري مدروس‬ ‫‪34‬‬
‫دال‬ ‫*‪0,661‬‬ ‫تعاين خمتلف املستوايت االدارية يف املنظمة من صراعات خمتلفة‬ ‫‪35‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,853‬‬ ‫املنظمة ال ختصص فضاءات الكتساب معارف جديدة‬ ‫‪36‬‬
‫دال‬ ‫*‪0,690‬‬ ‫غياب العدالة واملساواة يف التعامل مع املورد البشري يف املنظمة‬ ‫‪37‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,747‬‬ ‫التهرب من املسؤولية إبلقاء اللوم على االخرين عند حدوث‬ ‫‪38‬‬
‫املشكالت واخطاء العمل‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬

‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من خالل اجلدول أعاله جند معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد السابع املتعلق مبعوقات تطبيق‬
‫أبعاد املنظمة املتعلمة واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪r‬اجلدولية ومنه‬
‫تعترب فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .2-2-1-3‬معامل االرتباط بني كل فقرة من فقرات القسم الثالث‪ :‬مقومات تعزيز التنافسية الدولية‬
‫‪ .1-2-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد األول‪ :‬دور احلكومة‬
‫اجلدول رقم (‪ :)18‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد األول‪ ،‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬

‫معامل االرتباط الداللة اإلحصائية‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫دال‬ ‫**‪0,870‬‬ ‫مهما يف دعم تنافسية املنظمة‬
‫دورا ً‬
‫تؤدي احلكومة ً‬ ‫‪39‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,887‬‬ ‫وضوح وشفافية القوانني والتشريعات املنظمة للبيئة االستثمارية تعزز‬ ‫‪40‬‬
‫القدرة التنافسية للمنظمة‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم ‪ 18‬أن معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد األول املتعلق بدور‬
‫احلكومة يف تعزيز التنافسية الدولية للمنظمة واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه تعترب فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ .2-2-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد الثاين‪ :‬البحث والتطوير وتكنولوجيا اإلنتاج‬
‫اجلدول رقم (‪ :)19‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثالث واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫دال‬ ‫**‪0,890‬‬ ‫تركز املنظمة على أعمال البحث والتطوير لتحقيق التميز‬ ‫‪41‬‬
‫يف منتﺠاهتا‬
‫دال‬ ‫**‪0,847‬‬ ‫توفر املنظمة التكنولوجيا لتحسني جودة اإلنتاج‬ ‫‪42‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من اجلدول أعاله نالحظ ان معامل االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثاين املتعلق ابلبحث والتطوير‬
‫وتكنولوجيا اإلنتاج واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه‬
‫تعترب فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .3-2-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد الثالث‪ :‬رؤية القيادة‬

‫اجلدول رقم (‪ :)20‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثالث‪ ،‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫معامل‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫االرتباط‬
‫دال‬ ‫**‪0,889‬‬ ‫لدى املنظمة القدرة على حتديد نقاط القوة والضعف وإملامها‬ ‫‪43‬‬
‫ابلفرص والتهديدات اليت حتي‪ ،‬هبا‬
‫دال‬ ‫**‪0,789‬‬ ‫لدى املنظمة القدرة على إدخال التغيري مىت ظهرت احلاجة إليه‪.‬‬ ‫‪44‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم ‪ 20‬أن معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الثالث الذي ميثل‬
‫رؤية القيادة يف دعم تنافسية املنظمة واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪r‬‬
‫اجلدولية ومنه تعترب فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‬
‫‪ .4-2-2-1-3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات البعد الرابع‪ :‬العنصر البشري‬
‫اجلدول رقم (‪ :)21‬معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الرابع‪ ،‬واملعدل الكلي لفقراته‪.‬‬
‫الداللة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫اإلحصائية‬ ‫االرتباط‬
‫دال‬ ‫**‪0,920‬‬ ‫يعترب اكتساب العنصر البشري للمعارف واملهارات من أهم‬ ‫‪45‬‬
‫عوامل تعزيز تنافسية املنظمة‬
‫دال‬ ‫**‪0,777‬‬ ‫يعترب الرأمسال البشري من أهم العناصر يف تطوير القدرة‬ ‫‪46‬‬
‫التنافسية‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.549 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.433 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪.19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬

‫من خالل اجلدول رقم ‪ 21‬جند أن معامالت االرتباط بني كل فقرة من فقرات البعد الرابع املتضمن لدور‬
‫العنصر البشري يف تعزيز التنافسية الدولية للمنظمة واملعدل الكلي لفقراته دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة‬
‫أكرب من قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه تعترب فقرات البعد صادقة ومتسقة داخليا‪ ،‬ملا وضعت لقياسه‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫صدق االتساق البنائي ألداة الدراسة‬ ‫‪.3-1-3‬‬

‫يعترب صدق االتساق البنائي أحد مقاييس صدق أداة الدراسة‪ ،‬حيث يقيس مدى حتقق األهداف اليت تسعى‬
‫األداة الوصول إليها‪ ،‬ويبني صدق االتساق البنائي مدى ارتباط كل حمور من حماور أداة الدراسة ابلدرجة الكلية‬
‫لفقرات االستبيان‪ ،‬واجلدول التايل يوضح ذلك‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)22‬صدق االتساق البنائي للقسم الثاين‪ :‬أبعاد املنظمة املتعلمة‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫أبعاد املنظمة املتعلمة‬ ‫الرقم‬
‫دال‬ ‫**‪0,921‬‬ ‫خلق فرص للتعلم املستمر‬ ‫‪01‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,914‬‬ ‫تشﺠيع التعاون والتعلم اجلماعي‬ ‫‪02‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,914‬‬ ‫متكني العاملني من املشاركة يف حتديد األهداف‬ ‫‪03‬‬
‫املستقبلية‬
‫دال‬ ‫**‪0,931‬‬ ‫تطوير أنظمة تطوير قدرات العاملني‬ ‫‪04‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,945‬‬ ‫رب‪ ،‬املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬ ‫‪05‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,941‬‬ ‫توفري قيادة اسرتاتيﺠية للتعلم‬ ‫‪06‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,863‬‬ ‫معوقات تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‬ ‫‪07‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.661 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.532 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام االستبيان وخمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من خالل اجلدول جند معامالت االرتباط بني كل بعد من ابعاد القسم الثاين‪ ،‬أبعاد املنظمة املتعلمة واملعدل‬
‫الكلي له دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه تعترب االبعاد صادقة ومتسقة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)23‬صدق االتساق البنائي للقسم الثالث‪ :‬مقومات تعزيز التنافسية الدولية‬
‫الداللة اإلحصائية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫االبعاد‬ ‫الرقم‬
‫دال‬ ‫**‪0,889‬‬ ‫دور احلكومة‬ ‫‪01‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,876‬‬ ‫البحث والتطوير وتكنولوجيا اإلنتاج‬ ‫‪02‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,870‬‬ ‫رؤية القيادة‬ ‫‪03‬‬
‫دال‬ ‫**‪0,834‬‬ ‫العنصر البشري‬ ‫‪04‬‬
‫)‪** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).‬‬
‫قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.661 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬ودرجة حرية ‪ // 19‬قيمة ‪ r‬اجلدولية‪ 0.532 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة حرية ‪19‬‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من خالل اجلدول جند معامالت االرتباط بني كل بعد من ابعاد القسم الثالث‪ ،‬مقومات التنافسية الدولية واملعدل‬
‫الكلي له دالة إحصائيا‪ ،‬حيث قيمة ‪ r‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪ r‬اجلدولية ومنه تعترب االبعاد صادقة ومتسقة‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .2-3‬ثبات االستبيان‬
‫يقصد بثبات االستبيان؛ أنه يعطي نفس النتيﺠة لو مت إعادة توزيعه أكثر من مرة‪ ،‬حتت نفس الظروف‬
‫والشروط‪ ،‬أو بعبارة أخرى‪ ،‬أن ثبات االستبيان؛ يعين االستقرار يف نتائج االستبيان‪ ،‬وعدم تغيريها بشكل كبري‪،‬‬
‫فيما لو مت إعادة توزيعها على أفراد العينة‪ ،‬عدة مرات‪ ،‬خالل فرتات زمنية معينة‪ ،‬وقد مت التحقق من ثبات استبيان‬
‫الدراسة‪ ،‬من خالل معامل ألفا كرونباخ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)24‬يبني قيمة معامل ‪ Cronbach's Alpha‬ألبعاد القسم الثاين‬
‫‪Cronbach's Alpha‬‬ ‫ابعاد املنظمة املتعلمة‬
‫‪0,927‬‬ ‫خلق فرص للتعلم املستمر‬
‫‪0,907‬‬ ‫تشﺠيع التعاون والتعلم اجلماعي‬
‫‪0,809‬‬ ‫متكني العاملني من املشاركة يف حتديد األهداف املستقبلية‬
‫‪0,798‬‬ ‫تطوير أنظمة تطوير قدرات العاملني‬
‫‪0,711‬‬ ‫رب‪ ،‬املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬
‫‪0,780‬‬ ‫توفري قيادة اسرتاتيﺠية للتعلم‬
‫‪0,744‬‬ ‫معوقات تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‬
‫‪0,968‬‬ ‫معامل الفا كرونباخ للقسم الثاين‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من اجلدول نالحظ ان معامل الفا كرونباخ جلميع ابعاد القسم الثاين املتعلق ابملنظمة املتعلمة أكرب من احلد‬
‫األدىن ‪ 0.6‬وكذلك معامل الفا كرونباخ للقسم ككل مما يدل على ثبات أداة الدراسة يف هذا القسم‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)25‬يبني قيمة معامل ‪ Cronbach's Alpha‬ألبعاد القسم الثالث‬
‫‪Cronbach's Alpha‬‬ ‫مقومات التنافسية الدولية‬
‫‪0,911‬‬ ‫دور احلكومة‬
‫‪0,862‬‬ ‫البحث والتطوير وتكنولوجيا اإلنتاج‬
‫‪0,803‬‬ ‫رؤية القيادة‬
‫‪0,809‬‬ ‫العنصر البشري‬
‫‪0,927‬‬ ‫معامل الفا كرونباخ للقسم الثالث‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬

‫‪107‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من اجلدول نالحظ ان معامل الفا كرونباخ جلميع ابعاد القسم الثالث املتعلق مبقومات تعزيز التنافسية الدولية‬
‫أكرب من احلد األدىن ‪ 0.6‬وكذلك معامل الفا كرونباخ للقسم ككل مما يدل على ثبات أداة الدراسة يف هذا‬
‫القسم‪.‬‬
‫من خالل اجلدولني رقم ‪ 24‬و‪ 25‬جند أن معامل الثبات ألفا كرومباخ أكرب من احلد األدىن (‪ )0.6‬يف مجيع‬
‫أقسام االستبيان ‪ ،‬حيث بلغ يف القسم األول اخلاص أببعاد املنظمة املتعلمة ككل ‪ 0.968‬وبلغ ‪ 0.927‬يف‬
‫القسم الثالث اخلاص مبقومات التنافسية الدولية‪ ،‬مما يدل على ثبات أداة الدراسة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬ومنه نستنتج أن أداة الدراسة اليت أعددانه ملعاجلة املشكلة املطروحة‪ ،‬صادقة واثبتة يف مجيع فقراهتا‪ ،‬وهي‬
‫جاهزة للتطبيق على عينة الدراسة‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬اخلصائص الدميوغرافية لعينة الدراسة‬

‫من خالل تفريغ وجدولة البياانت الشخصية وابالعتماد على نتائج القسم األول من االستبيان ميكننا تشخيص‬
‫عينة الدراسة ووصف خصائصها‪ ،‬وذلك بوصف بعض البياانت الشخصية ألفراد العينة من حيث اجلنس‪ ،‬السن‪،‬‬
‫املستوى التعليمي‪ ،‬سنوات اخلربة والوظيفة وهي على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -1‬توزيع افراد العينة حسب اجلنس‬
‫جدول رقم (‪ :)26‬يبني توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري اجلنس‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اجلنس‬
‫‪87.7‬‬ ‫‪64‬‬ ‫ذكر‬
‫‪12.3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪73‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من خالل اجلدول نالحظ ان نسبة الذكور عالية مقارنة ابإلانث حيث بلغت نسبة الذكور ‪ % 87.7‬بينما‬
‫نسبة االانث ‪ % 12.3‬وهذا راجع لطبيعة عمل املؤسسة حمل الدراسة وموقعها اجلغرايف‪.‬‬
‫إال أن هذه األرقام ال تعرب حقيقة عن نسبة مشاركة املرأة اجلزائرية لزميلها الرجل يف العمل يف خمتلف القطاعات‪،‬‬
‫حيث ترتكز العمالة النسوية يف قطاع الصحة والتعليم واخلدمات بنسبة ‪ %62.8‬من امجايل النساء العامالت يف‬
‫هذه القطاعات الثالثة أكثر منها يف القطاع االقتصادي الذي وصلت نسبة النساء العامالت فيه اىل ‪%19.9‬‬
‫سنة ‪.2014‬‬

‫‪108‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -2‬توزيع افراد العينة حسب السن‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)27‬يبني توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري السن‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫‪31.5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪31.5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫من ‪ 40-31‬سنة‬
‫‪28.8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫من ‪ 50-41‬سنة‬
‫‪8.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أكثر من ‪ 50‬سنة‬
‫‪100‬‬ ‫‪73‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫من خالل اجلدول يتضح أن غالبية أفراد عينة الدراسة أعمارهم أقل من ‪ 30‬سنة ومن ‪ 31‬اىل ‪ 40‬سنة بنسبة‬
‫‪ ،% 31.5‬وهذا يدل على أن املؤسسة تفتح أبواب التوظيف لفئات شبابية جديدة‪ ،‬تليها نسبة االفراد الذين‬
‫ترتاوح أعمارهم بني ‪ 41‬و‪ 50‬سنة بنسبة ‪ ،%28.2‬ويف األخري نسبة االفراد أكثر من ‪ 50‬سنة بنسبة ‪،%8.2‬‬
‫كل هذا جيعل املؤسسة تتوفر على نقطة اجيابية تتمثل يف اإلطارات الشابة وهذه العناصر هلا الكفاءة الالزمة ألداء‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬توزيع أفراد العينة حسب سنوات اخلربة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)28‬يبني توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري اخلربة املهنية‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات اخلربة‬
‫‪24.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أقل من ‪ 05‬سنوات‬
‫‪45.2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫من ‪ 10-5‬سنوات‬
‫‪20.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪ 15-10‬سنة‬
‫‪9.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫‪100‬‬ ‫‪73‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫يتضح من اجلدول أن ‪ 33‬فردا من عينة الدراسة ميلكون اقدمية بني ‪ 5‬سنوات و ‪ 10‬سنوات ‪ ،‬وهم ميثلون‬
‫ما نسبته ‪ % 45.2‬من احلﺠم اإلمجايل للعينة و هي إن دلت تدل على أمهية االستثمارات البشرية لإلطارات‬
‫الشابة يف املؤسسة و إعطائها فرصة للعمل ‪ ،‬يف حني بلغ عدد األفراد الذين ميلكون أقدمية تقل عن ‪ 5‬سنوات‬
‫‪ 18‬فردا‪ ،‬أي ما نسبته ‪ % 24.7‬من احلﺠم اإلمجايل للعينة‪ ،‬بينما بلغ عدد األفراد الذين ترتاوح أقدميتهم بني‬
‫‪ 10‬و ‪ 15‬سنة‪ 15 ،‬فردا‪ ،‬أي ما نسبته ‪ % 20.5‬من احلﺠم اإلمجايل للعينة‪ ،‬يف حني بلغ عدد األفراد الذين‬

‫‪109‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ترتاوح أقدميتهم اكثر من ‪ 15‬سنة‪ 7 ،‬أفراد‪ ،‬أي ما نسبته ‪ % 9.6‬و هي نسبة الأبس هبا تساهم يف عملية‬
‫اختاذ القرار املناسب داخل املؤسسة بناء على رصيد و خربة‪.‬‬
‫‪ -4‬توزيع أفراد العينة حسب املستوى الدراسي‬
‫جدول رقم (‪ :)29‬يبني توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري املستوى التعليمي‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫املستوى الدراسي‬
‫‪24.6‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مستوى اثنوي فأقل‬
‫‪49.3‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪19.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مهندس‬
‫‪6.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪100‬‬ ‫‪73‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version22‬‬
‫يتضح من اجلدول أن املؤهل العلمي الشائع بني أفراد الدراسة حاملي شهادة الليسانس إذ ميثل ‪% 49.3‬‬
‫من إمجايل أفراد العينة‪ ،‬تليها نسبة األفراد الذي حيملون مستوى اثنوي فاقل ‪ % 24.6‬يف حني أن نسبة‬
‫املهندسني بلغت ‪ ،% 19.2‬ونسبة ‪% 6.9‬من الدراسات العليا‪ ،‬ويالحظ ان غالبية افراد العينة من محلة‬
‫الشهادات اجلامعية وهذا ما يعكس املستوى العايل ألفراد العينة‪ ،‬وميكن إرجاع ذلك إىل رغبة املؤسسة يف تطوير‬
‫كفاءاهتا نظرا ملوقعها االسرتاتيﺠي يف صناعة احلليب ومشتقاته على املستوى الوطين‪.‬‬
‫‪ -5‬توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة‬
‫جدول رقم (‪ :)30‬يبني توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري الوظيفة‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الوظيفة‬
‫‪6.8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إطار سام‬
‫‪53.4‬‬ ‫‪39‬‬ ‫إطار‬
‫‪19.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫عون حتكم‬
‫‪20.6‬‬ ‫‪15‬‬ ‫عون تنفيذ‬
‫‪100‬‬ ‫‪73‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب ابستخدام خمرجات برانمج ‪spss version 22‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أعاله أن نسبة اإلطارات بلغت ‪ % 53.4‬من امجايل افراد العينة فيما بلغت نسبة‬
‫أعوان التنفيذ ‪ ،%20.6‬ونسبة أعوان التحكم ‪ ،%19.2‬اما نسبة اإلطارات السامني من عينة الدراسة بلغت‬
‫‪ %6.8‬يرجع سبب تركيزان على فئة اإلداريني من اإلطارات واإلطارات السامني نظرا لطبيعة املوضوع وأمهيته من‬
‫جهة‪ ،‬واألمهية اليت توليها هذه الفئة ملوضوع الدراسة من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مناقشة وتحليل النتائج‬

‫يتناول هذا املبحث عرض نتائج الدراسة امليدانية اليت توصل إليها الطالب يف املنظمة حمل الدراسة‪ ،‬وحتليلها‬
‫وتفسريها وربطها ابإلطار النظري‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫ملعرفة هل البياانت تتبع التوزيع الطبيعي أم ال‪ ،‬مت استعمال اختبار كوجملروف – مسرينوف‪ ،‬وهو اختبار ضروري‬
‫يف حالة اختبار الفرضيات حيث توجد أدوات إحصائية معلميه وغري املعلمية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)31‬يبني اختبار التوزيع الطبيعي )‪(Kolmogorov-Smirnov‬‬
‫مستوى الداللة ‪sig‬‬ ‫القيمة اإلحصائية‬ ‫عنوان‬ ‫القسم‬
‫‪0,167‬‬ ‫‪0,209‬‬ ‫أبعاد املنظمة املتعلمة‬ ‫‪02‬‬
‫‪0,298‬‬ ‫‪0,111‬‬ ‫مقومات تعزيز التنافسية الدولية‬ ‫‪03‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS‬‬
‫ومن خالل اجلدول أعاله جند أن مستوى الداللة ‪ sig‬أكرب من (‪ )0.05‬لكل قسم من اقسام االستبيان‪ ،‬مما‬
‫يدل على إتباع بياانت االستبيان ككل للتوزيع الطبيعي‪ ،‬ومنه الختبار الفرضيات نتبع األساليب اإلحصائية‬
‫املعلمية اليت متت اإلشارة اليها يف املطلب الثاين من املبحث الثاين من هذا الفصل‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪:‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات االستبيان‬
‫حناول معرفة اآلراء واجتاهات أفراد العينة من خالل حتليل عبارات القسم األول ابستخدام‪:‬‬
‫‪ ‬اختبار (‪ )One Sample T test‬للعينة الواحدة ملعرفة اجيابية أو سلبية العبارة‪ ،‬حيث تكون الفقرة‬
‫اجيابية مبعىن أن أفراد العينة يوافقون على حمتواها (إذا كانت القيمة املطلقة لـ ‪ t‬احملسوبة أكرب من قيمة ‪t‬‬
‫اجلدولية( وتكون الفقرة سلبية مبعىن أن أفراد العينة ال يوافقون على حمتواها (إذا كانت القيمة املطلقة لـ ـ‪t‬‬
‫احملسوبة اقل من قيمة ‪ t‬اجلدولية‪(.‬‬
‫‪ ‬املتوس‪ ،‬احلسايب واالحنراف املعياري حيث حندد طول الفئة‪ 0.6 =3/ )1-3( :‬لكل عبارة لتحديد‬
‫مستوى تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة وتوفر مقومات التنافسية الدولية يف املنظمة حمل الدراسة من خالل كل‬
‫عبارة حيث حنصل على جماالت كما يلي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)32‬يبني درجة املوافقة حسب جمال املتوس‪ ،‬احلسايب‬
‫من ‪ 2.32‬إىل ‪3‬‬ ‫من ‪ 1.66‬إىل ‪2.32‬‬ ‫من ‪ 01‬إىل ‪1.66‬‬ ‫جمال املتوسط احلسايب‬
‫عالية‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫ضعيفة‬ ‫درجة املوافقة‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان‬

‫‪111‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوال‪ :‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة (اداريني وعمال) املتعلقة أببعاد املنظمة املتعلمة‬
‫‪ -01‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد االول‪ :‬خلق فرص للتعلم املستمر‬
‫جدول رقم (‪ :)33‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد األول‪.‬‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫املوافقة‬ ‫الداللة‪Sig‬‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫يناقش أفراد املنظمة األخطاء التنظيمية‬ ‫‪01‬‬
‫‪03‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪0,001‬‬ ‫‪3,397‬‬ ‫‪0,7580‬‬ ‫‪2,301‬‬
‫للتعلم منها‬
‫حيدد األفراد املهارات اليت حيتاجوهنا للقيام‬ ‫‪02‬‬
‫‪04‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪0,008‬‬ ‫‪2,708‬‬ ‫‪0,7778‬‬ ‫‪2,247‬‬
‫ابملهام املستقبلية يف أعماهلم‬
‫توفر املنظمة الدعم الالزم للتعلم من حاالت‬ ‫‪03‬‬
‫‪02‬‬ ‫عايل‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪4,704‬‬ ‫‪0,7215‬‬ ‫‪2,397‬‬
‫الفشل‬
‫تشﺠع املنظمة عملية التعلم من خالل توفري‬ ‫‪04‬‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪5,299‬‬ ‫‪0,7068‬‬ ‫‪2,438‬‬
‫الوقت الكايف لذلك‬
‫‪/‬‬ ‫عايل‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪4,280‬‬ ‫‪0,6905‬‬ ‫‪2,345‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجلدولية=‪ 1.6684‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪72‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS‬‬
‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 04‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,438‬واحنراف معياري ‪ ،0,7068‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة‪ 5,299‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية أي أن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى عايل على أن املنظمة تشجع عملية التعلم من خالل توفري الوقت الكايف لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 03‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,397‬واحنراف معياري ‪ ،0,7215‬وبلغت‬
‫القيمة‪ t‬احملسوبة ‪4,704‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية أي أن‬
‫أفراد العينة يوافقون ومبستوى عايل على أن املنظمة توفر الدعم الالزم للتعلم من حاالت الفشل‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 01‬املرتبة الثالثة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,301‬واحنراف معياري ‪ ،0,758‬وبلغت القيمة‬
‫‪ t‬احملسوبة ‪ 3,397‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية أي أن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أنه يناقش أفراد املنظمة األخطاء التنظيمية للتعلم منها‪.‬‬
‫احتلت الفقرة رقم ‪ 02‬املرتبة الرابعة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,247‬واحنراف معياري ‪ ،0,7778‬وبلغت‬ ‫‪‬‬
‫القيمة‪ t‬احملسوبة ‪ 2,708‬وهي أكرب من القيمة‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية أي أن‬
‫أفراد العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أنه حيدد األفراد املهارات اليت حيتاجوهنا للقيام ابملهام املستقبلية‬
‫يف أعماهلم‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وبصفة عامة جند أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد األول املتعلق خبلق فرص للتعلم املستمر يف‬
‫املنظمة حمل الدراسة بلغ ‪ 4,280‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية واليت تقدر ب(‪ ،)1.6684‬وهذا ما يدل على‬
‫أن البعد االول دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك ما يثبت أن هناك فروق ذات داللة إحصائية‬
‫بني إجاابت أفراد عينة الدراسة‪ ،‬وان املتوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات البعد االول بلغ ‪ 2,345‬واحنراف معياري‬
‫بلغ ‪ 0,6905‬أي أن أفراد العينة يوافقون على أن بعد خلق فرص للتعلم املستمر مطبق ومبستوى عايل‬
‫على ابملنظمة حمل الدراسة‪ ،‬حيث كانت أغلب إجاابت افراد العينة على هذا البعد بدرجة موافق وفق مقياس‬
‫ليكرت‪ ،‬ويفسر ذلك بتوجه اإلدارة العليا للمنظمة ابلتغيري التنظيمي الذي يستند اىل تطوير الذهنيات من خالل‬
‫توفري فرص التعلم ألفرادها من خمتلف املستوايت اإلدارية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)07‬يوضح ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد االول‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4,704‬‬ ‫‪5,299‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3,397‬‬
‫المحسوبة ‪t‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2,708‬‬ ‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1,668‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪113‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -02‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد الثاين‪ :‬تشجيع التعاون والتعلم اجلماع ـ ـ ـ ـي‬
‫جدول رقم (‪ :)34‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الثاين‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫املوافقة‬ ‫الداللة‪Sig.‬‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫يتم العمل داخل املنظمة من خالل فرق‬
‫‪03‬‬ ‫عايل‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪5,452‬‬ ‫‪,6869‬‬ ‫‪2,438‬‬ ‫‪05‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪06‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪0,770‬‬ ‫‪0,293‬‬ ‫‪,7988‬‬ ‫‪1,973‬‬ ‫تتمتع فرق العمل ابحلرية يف حتديد أهدافها‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫يتم التعامل مع أعضاء الفريق بعدالة بغض‬
‫‪04‬‬ ‫عايل‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪4,835‬‬ ‫‪,7020‬‬ ‫‪2,397‬‬ ‫‪07‬‬
‫النظر عن املكانة الوظيفية‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫عايل‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪6,649‬‬ ‫‪,6689‬‬ ‫‪2,521‬‬ ‫يتعامل األفراد فيما بينهم ابحرتام متبادل‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫يقوم األفراد بتقدمي آراءهم بصراحة‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪9,027‬‬ ‫‪,6094‬‬ ‫‪2,644‬‬ ‫‪09‬‬
‫وإخالص لزمالئهم‪.‬‬
‫يتم مكافأة فرق العمل على إجنازاهتم‬
‫‪05‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪0,885‬‬ ‫‪0,145‬‬ ‫‪,8078‬‬ ‫‪1,986‬‬ ‫‪10‬‬
‫وعملهم كفريق عمل‪.‬‬
‫لدى فرق العمل القناعة ابعتماد توصياهتم‬
‫‪07‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪3,861‬‬ ‫‪,7275‬‬ ‫‪1,671‬‬ ‫‪11‬‬
‫من قبل إدارة املنظمة‪.‬‬
‫‪/‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪3,660‬‬ ‫‪,46370‬‬ ‫‪2,1986‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجملدولة‪ 1.6684:‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪72‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS‬‬
‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 09‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,644‬واحنراف معياري ‪ ،0,6094‬وبلغت ال‬
‫قيمة ‪ t‬احملسوبة ‪9,027‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى عايل على أنه يقوم األفراد بتقدمي آراءهم بصراحة وإخالص لزمالئهم‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 08‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,521‬واحنراف معياري ‪ ،0,6689‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪6,649‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى عايل على أنه يتعامل األفراد فيما بينهم ابحرتام متبادل‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 05‬املرتبة الثالثة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,438 :‬واحنراف معياري ‪ ،0,6869‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪5,452:‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية وإجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى عايل على أنه يتم العمل داخل املنظمة من خالل فرق العمل‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 07‬املرتبة الرابعة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,397‬واحنراف معياري ‪ ،0,702‬وبلغت القيمة‬
‫‪ t‬احملسوبة ‪4,835‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد العينة‬
‫يوافقون ومبستوى عايل على أنه يتم التعامل مع أعضاء الفريق بعدالة بغض النظر عن املكانة الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 10‬املرتبة اخلامسة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 1,986‬واحنراف معياري ‪ ،0,8078‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 0,145‬وهي اقل من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا غري دالة إحصائيا وسلبية وأن أفراد العينة‬
‫ال يوافقون على أنه يتم مكافأة فرق العمل على إجنازاهتم وعملهم كفريق عمل‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 06‬املرتبة السادسة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 1,973‬واحنراف معياري ‪ ،0,7988‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 0,293‬وهي اقل بكثري من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا غري دالة إحصائيا وسلبية أي أن‬
‫أفراد العينة ال يوافقون على أن فرق العمل تتمتع ابحلرية يف حتديد أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 11‬املرتبة السابعة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 1,671‬واحنراف معياري ‪ ،0,7275‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 3,861‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين الفقرة ‪ 11‬ذات داللة إحصائية واجيابية‬
‫أي أن أفراد العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أنه لدى فرق العمل القناعة ابعتماد توصياهتم من قبل‬
‫إدارة املنظمة‪.‬‬
‫وبصفة عامة جند ‪:‬‬
‫أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد الثاين بلغ ‪ 3,660‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية(‪ ،)1.6684‬وهذا‬
‫ما يدل على أن البعد الثاين دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك ما يثبت أن هناك فروق ذات‬
‫داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة‪ ،‬وان املتوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات البعد الثاين بلغ ‪2,1986‬‬
‫واحنراف معياري ‪ 0,46370‬أي أن أفراد العينة يوافقون على ان بعد املنظمة تشجع التعاون والتعلم‬
‫اجلماع ـ ـ ـ ـي مطبق ومبستوى متوسط يف املنظمة حمل الدراسة‪ ،‬حيث كانت أغلب إجاابت افراد العينة على‬
‫عبارات هذا البعد وفق مقياس ليكرت ابحلياد‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)08‬يوضح قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد الثاين‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9,027‬‬

‫‪8‬‬
‫‪5,452‬‬ ‫‪6,649‬‬
‫‪6‬‬ ‫المحسوبة ‪t‬‬
‫‪4,835‬‬
‫‪3,861‬‬
‫‪4‬‬ ‫الجدولية ‪t‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪1,668‬‬
‫‪0,145‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0,293‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪115‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -03‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد الثالث‪ :‬متكني العاملني من املشاركة يف حتديد‬
‫األهداف املستقبلية‬
‫جدول رقم (‪ :)35‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الثالث‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫املوافقة‬ ‫الداللة‪Sig.‬‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫تتواصل املنظمة بعماهلا بشكل مستمر عن‬
‫‪02‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪3,950‬‬ ‫‪,7705‬‬ ‫‪2,356‬‬ ‫طريق االجتماعات الدورية أو املوقع‬ ‫‪12‬‬
‫االلكرتوين للمؤسسة‬
‫حيصل األفراد على املعلومات اليت‬
‫‪04‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪,791‬‬ ‫‪,266‬‬ ‫‪,8815‬‬ ‫‪2,027‬‬ ‫‪13‬‬
‫حيتاجوهنا بسرعة وسهولة‪.‬‬
‫يتوفر يف املنظمة قاعدة بياانت حديثة‬
‫‪05‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪,885‬‬ ‫‪,145‬‬ ‫‪,8078‬‬ ‫‪1,986‬‬ ‫‪14‬‬
‫مبهارات العاملني‪.‬‬
‫يتوفر يف املنظمة أنظمة للمقارنة بني األداء‬
‫‪03‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,010‬‬ ‫‪2,642‬‬ ‫‪,8860‬‬ ‫‪2,274‬‬ ‫‪15‬‬
‫احلايل واألداء املتوقع‪.‬‬
‫هتتم املنظمة بتقييم نتائج التدريب واملوارد‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪5,157‬‬ ‫‪,7262‬‬ ‫‪2,438‬‬ ‫‪16‬‬
‫املستخدمة يف ذلك‪.‬‬
‫‪/‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪4,038‬‬ ‫‪,45796‬‬ ‫‪2,2164‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجملدولة‪1.6684 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪72‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬
‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 16‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,438‬واحنراف معياري ‪ ،0,7262‬وبلغت ال‬
‫قيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 5,157‬وهي أكرب بكثري من قيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن‬
‫أفراد العينة يوافقون ومبستوى عايل على أن املنظمة هتتم بتقييم نتائج التدريب واملوارد املستخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 12‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,356‬واحنراف معياري ‪ ،0,8860‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪3,950:‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى عايل على أنه تتواصل املنظمة بعماهلا بشكل مستمر عن طريق االجتماعات الدورية أو املوقع‬
‫االلكرتوين للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 15‬املرتبة الثالثة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,274‬واحنراف معياري ‪ ،0,6869‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 2,642‬وهي أكرب من قيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أنه يتوفر يف املنظمة أنظمة للمقارنة بني األداء احلايل واألداء املتوقع‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 13‬املرتبة الرابعة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,027‬واحنراف معياري ‪ ،0,8815‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪0,266‬وهي أقل من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا غري دالة إحصائيا وسلبية وأن أفراد العينة‬
‫ال يوافقون على أن األفراد حيصلون على املعلومات اليت حيتاجوهنا بسرعة وسهولة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 14‬املرتبة اخلامسة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 1,968‬واحنراف معياري ‪ ،0,8078‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 0,145‬وهي اقل من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا غري دالة إحصائيا وسلبية وأن أفراد العينة‬
‫ال يوافقون على أنه يتوفر يف املنظمة قاعدة بياانت حديثة مبهارات العاملني‪.‬‬
‫وبصفة عامة جند‪:‬‬
‫أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد الثالث بلغ ‪4,038‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية (‪ ،)1.6684‬وهذا ما‬
‫يدل على أن البعد الثالث دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك ما يثبت أن هناك فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة‪ ،‬واملتوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات البعد الثالث بلغ ‪ 2,2164‬واحنراف‬
‫معياري ‪ 0,45796‬أي أن أفراد العينة يوافقون على ان بعد متكني العاملني من املشاركة يف حتديد األهداف‬
‫املستقبلية مطبق ومبستوى متوسط ابملنظمة حمل الدراسة‪ ،‬حيث كانت أغلب إجاابت افراد العينة على عبارات‬
‫هذا البعد وفق مقياس ليكرت ابحلياد‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)09‬يوضح قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة إلجاابت افراد العينة على البعد الثالث‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5,157‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3,95‬‬
‫‪4‬‬
‫المحسوبة ‪t‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2,642‬‬
‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1,668‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0,266‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0,145‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪117‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -04‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد الرابع‪ :‬تطوير أنظمة تطوير قدرات العاملني‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)36‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الرابع‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫املوافقة‬ ‫الداللة‪Sig.‬‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫‪03‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,002‬‬ ‫‪3,244‬‬ ‫‪,7938‬‬ ‫‪2,301‬‬ ‫هتتم املنظمة ابملبادرات الفردية‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫تقدم املنظمة خيارات متعددة ملهام العمل‬
‫‪05‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪,083‬‬ ‫‪1,577‬‬ ‫‪,7995‬‬ ‫‪2,164‬‬ ‫‪18‬‬
‫املطلوبة‪.‬‬
‫هتتم املنظمة مبسامهات األفراد يف حتقيق‬
‫‪04‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,031‬‬ ‫‪2,198‬‬ ‫‪,7986‬‬ ‫‪2,205‬‬ ‫‪19‬‬
‫اهداف املنظمة‪.‬‬
‫تسمح املنظمة ابستخدام مواردها من طرف‬
‫‪02‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪3,724‬‬ ‫‪,7856‬‬ ‫‪2,342‬‬ ‫‪20‬‬
‫مجيع االقسام‪.‬‬
‫توفر املنظمة الدعم للعاملني الختاذ قرارات‬
‫‪06‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪4,260‬‬ ‫‪,7143‬‬ ‫‪1,644‬‬ ‫‪21‬‬
‫ذات خماطر‬
‫رؤية املنظمة تتوافق مع توجهات اإلدارة‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪4,760‬‬ ‫‪,7623‬‬ ‫‪2,425‬‬ ‫‪22‬‬
‫العليا والعاملني‬
‫‪/‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪,010‬‬ ‫‪2,634‬‬ ‫‪,58515‬‬ ‫‪2,1804‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجملدولة‪ 1.6684:‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪72‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬
‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 22‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,425‬واحنراف معياري ‪ ،0,7623‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 4,760‬وهي أكرب بكثر من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن‬
‫أفراد العينة يوافقون ومبستوى عايل على أن رؤية املنظمة تتوافق مع توجهات اإلدارة العليا والعاملني‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 20‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,342‬واحنراف معياري ‪ ،0,7938‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 3,724‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى عايل على أنه تسمح املنظمة ابستخدام مواردها من طرف مجيع األقسام‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 17‬املرتبة الثالثة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,301‬واحنراف معياري ‪ ،0,6869‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 3,244‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أن املنظمة هتتم ابملبادرات الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 19‬املرتبة الرابعة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,205‬واحنراف معياري ‪ ،0,7986‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 2,198‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أن املنظمة هتتم مبسامهات األفراد يف حتقيق اهداف املنظمة‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 18‬املرتبة اخلامسة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,164‬واحنراف معياري ‪ ،0,7995‬وبلغت‬
‫قيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 1,577‬وهي اقل من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا غري دالة إحصائيا وسلبية وأن أفراد العينة ال‬
‫يوافقون على أن املنظمة تقدم خيارات متعددة ملهام العمل املطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 21‬املرتبة السادسة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 1,644‬واحنراف معياري ‪ ،0,7143‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 4,260:‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أن املنظمة توفر الدعم للعاملني الختاذ قرارات ذات خماطر‪.‬‬
‫وبصفة عامة جند‪:‬‬
‫أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد الرابع بلغ ‪ 2,634‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية واليت تقدر‬
‫ب(‪ ،)1.6684‬وهذا ما يدل على أنه دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك ما يثبت أن هناك‬
‫فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة‪ ،‬وان املتوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات البعد الرابع بلغ‬
‫‪ 2,1804‬واحنراف معياري ‪ 0,58515‬أي أن أفراد العينة يوافقون على ان بعد تطوير أنظمة تطوير قدرات‬
‫العاملني مطبق ومبستوى متوسط يف املنظمة حمل الدراسة‪ ،‬حيث كانت أغلب إجاابت افراد العينة على عبارات‬
‫هذا البعد وفق مقياس ليكرت ابحلياد‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬يوضح قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد الرابع‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4,76‬‬
‫‪4,26‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪3,724‬‬
‫‪3,244‬‬

‫‪3‬‬ ‫المحسوبة ‪t‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2,198‬‬ ‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪1,668‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1,577‬‬

‫‪0‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪119‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -05‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد اخلامس‪ :‬ربط املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬
‫جدول رقم (‪ :)37‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد اخلامس‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫املوافقة‬ ‫الداللة‪Sig.‬‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫تساعد املنظمة العاملني لعمل توازن بني‬
‫‪04‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,038‬‬ ‫‪2,108‬‬ ‫‪,8326‬‬ ‫‪2,205‬‬ ‫‪23‬‬
‫املتطلبات املهنية والشخصية‬
‫حترص املنظمة على صنع قراراهتا بناء على آراء‬
‫‪02‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,009‬‬ ‫‪2,667‬‬ ‫‪,8338‬‬ ‫‪2,260‬‬ ‫‪24‬‬
‫العمالء‪.‬‬
‫تراعي املنظمة أثر القرارات التنظيمية على‬
‫‪05‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,001‬‬ ‫‪3,623‬‬ ‫‪,7431‬‬ ‫‪1,685‬‬ ‫‪25‬‬
‫معنوايت العمالء‪.‬‬
‫حترص املنظمة على إشراك أصحاب املصاحل‬
‫‪03‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,018‬‬ ‫‪2,411‬‬ ‫‪,8253‬‬ ‫‪2,233‬‬ ‫‪26‬‬
‫لتحقيق األهداف املشرتكة‪.‬‬
‫يتمكن العمالء من احلصول على ردود‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪5,776‬‬ ‫‪,7093‬‬ ‫‪2,479‬‬ ‫‪27‬‬
‫استفساراهتم من خمتلف اقسام املنظمة بسرعة‪.‬‬
‫‪/‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪,010‬‬ ‫‪2,638‬‬ ‫‪,5590‬‬ ‫‪2,172‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجملدولة‪ 1.6684:‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪72‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬
‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 27‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,479‬واحنراف معياري ‪ ،0,7093‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 5,776‬وهي أكرب بكثري من قيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن‬
‫أفراد العينة يوافقون ومبستوى عايل على أنه يتمكن العمالء من احلصول على ردود استفساراهتم من خمتلف‬
‫اقسام املنظمة بسرعة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 24‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,260‬واحنراف معياري ‪ ،0,8338‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 2,667:‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أنه حترص املنظمة على صنع قراراهتا بناء على آراء العمالء‪.‬‬
‫احتلت الفقرة رقم ‪ 26‬املرتبة الثالثة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,233‬واحنراف معياري ‪ ،0,8253‬وبلغت‬ ‫‪‬‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 2,411‬وهي أكرب من قيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أنه حترص املنظمة على إشراك أصحاب املصاحل لتحقيق األهداف‬
‫املشرتكة‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 23‬املرتبة الرابعة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,205‬واحنراف معياري ‪ ،0,8326‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 2,108‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا دالة إحصائيا واجيابية وأن أفراد العينة‬
‫يوافقون ومبستوى متوسط على أن املنظمة تساعد العاملني لعمل توازن بني املتطلبات املهنية والشخصية‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 25‬املرتبة اخلامسة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 1,685‬واحنراف معياري ‪ ،0,7431‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 3,623‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا دالة إحصائيا واجيابية وأن أفراد العينة‬
‫يوافقون ومبستوى متوسط على أنه تراعي املنظمة أثر القرارات التنظيمية على معنوايت العمالء‪.‬‬

‫وبصفة عامة جند ‪:‬‬

‫أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد اخلامس بلغ ‪ 2,638‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية واليت تقدر‬
‫ب(‪ ،)1.6684‬وهذا ما يدل على أنه دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك ما يثبت أن هناك‬
‫فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة‪ ،‬وان املتوس‪ ،‬احلسايب المجايل فقرات البعد الثالث‬
‫بلغ‪ 2,172‬واحنراف معياري‪ 0,5590 :‬أي أن أفراد العينة يوافقون على ان بعد ربط املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬
‫مطبق يف املنظمة حمل الدراسة ومبستوى متوسط‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11‬يوضح قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد اخلامس‬

‫‪7‬‬
‫‪5,776‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3,623‬‬
‫‪4‬‬ ‫المحسوبة ‪t‬‬
‫‪2,667‬‬ ‫‪2,411‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2,108‬‬ ‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1,668‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪121‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -06‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد السادس‪ :‬توفري قيادة اسرتاتيجية للتعلم‬
‫جدول رقم (‪ :)38‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد السادس‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫‪t‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫املوافقة‬ ‫الداللة‪Sig.‬‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫هتتم قيادة املنظمة ابلفرص التدريبية‬
‫‪03‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,0010‬‬ ‫‪3,535‬‬ ‫‪,76150‬‬ ‫‪2,315‬‬ ‫‪28‬‬
‫والتعليمية‪.‬‬
‫تشارك إدارة املنظمة بقية املوظفني‬
‫‪04‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,0470‬‬ ‫‪2,021‬‬ ‫‪,81070‬‬ ‫‪2,192‬‬ ‫املعلومات حول املنافسني أو التوجهات‬ ‫‪29‬‬
‫اجلديدة‪.‬‬
‫تؤمن إدارة املنظمة بتوفري االسرتاتيﺠيات‬
‫‪02‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,0000‬‬ ‫‪4,187‬‬ ‫‪,75470‬‬ ‫‪2,370‬‬ ‫‪30‬‬
‫الالزمة للتعلم لتحقيق أهدافها‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,0000‬‬ ‫‪5,005‬‬ ‫‪,72490‬‬ ‫‪2,425‬‬ ‫تسعى قيادة املنظمة القتناص فرص التعلم‬ ‫‪31‬‬
‫‪/‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,0000‬‬ ‫‪4,085‬‬ ‫‪,68040‬‬ ‫‪2,3253‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجملدولة‪ 1.6684:‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪72‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬
‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 31‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,425‬واحنراف معياري ‪ ،0,72490‬وبلغت ال‬
‫قيمة ‪t‬احملسوبة ‪ 5,005‬وهي أكرب بكثري من قيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى عايل على أنه تسعى قيادة املنظمة القتناص فرص التعلم‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 30‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,370‬واحنراف معياري ‪ ،0,75470‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 4,187‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى عايل على أنه تؤمن إدارة املنظمة بتوفري االسرتاتيجيات الالزمة للتعلم لتحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 28‬املرتبة الثالثة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,315‬واحنراف معياري ‪ ،0,76450‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪3,535 :‬وهي أكرب من قيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أنه هتتم قيادة املنظمة ابلفرص التدريبية والتعليمية‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 29‬املرتبة الرابعة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,192 :‬واحنراف معياري ‪ ،0,81070‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة‪ 2,021‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا دالة إحصائيا واجيابية وأن أفراد العينة‬
‫يوافقون ومبستوى متوسط على أن إدارة املنظمة تشارك بقية املوظفني املعلومات حول املنافسني أو‬
‫التوجهات اجلديدة‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وبصفة عامة جند ‪:‬‬

‫نالحظ أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد السادس بلغ ‪ 4,085‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية واليت تقدر‬
‫ب(‪ ،)1.6684‬وهذا ما يدل على أنه دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك ما يثبت أن هناك‬
‫فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة وان متوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات البعد السادس بلغ‬
‫‪ 2,3253‬واحنراف معياري ‪ 0,68040‬أي أن أفراد العينة يوافقون على ان بعد توفري قيادة اسرتاتيجية‬
‫للتعلم مطبق يف املنظمة حمل الدراسة ومبستوى عايل‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬يوضح قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد السادس‬

‫‪6‬‬
‫‪5,005‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4,187‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3,535‬‬

‫‪2,021‬‬ ‫المحسوبة ‪t‬‬

‫‪3‬‬
‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1,668‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪123‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -07‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد السابع‪ :‬معوقات تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‬
‫جدول رقم (‪ :)39‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد السابع‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫املوافقة‬ ‫الداللة‪Sig.‬‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫املنظمة ال متلك رؤية مستقبلية لتطوير‬
‫‪07‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪4,045‬‬ ‫‪,7522‬‬ ‫‪1,644‬‬ ‫‪32‬‬
‫عملياهتا‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪6,103‬‬ ‫‪,7095‬‬ ‫‪2,507‬‬ ‫املوارد املتاحة للتطوير والبحث غري كافية‬ ‫‪33‬‬
‫‪02‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪5,938‬‬ ‫‪,7095‬‬ ‫‪2,493‬‬ ‫تتشكل فرق العمل بشكل غري مدروس‬ ‫‪34‬‬
‫تعاين خمتلف املستوايت االدارية يف املنظمة‬
‫‪05‬‬ ‫‪---‬‬ ‫‪,199‬‬ ‫‪1,297‬‬ ‫‪,9024‬‬ ‫‪2,137‬‬ ‫‪35‬‬
‫من صراعات خمتلفة‬
‫املنظمة ال ختصص فضاءات الكتساب‬
‫‪06‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,003‬‬ ‫‪3,110‬‬ ‫‪,8281‬‬ ‫‪1,699‬‬ ‫‪36‬‬
‫معارف جديدة‬
‫غياب العدالة واملساواة يف التعامل مع املورد‬
‫‪04‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,058‬‬ ‫‪1,925‬‬ ‫‪,9122‬‬ ‫‪2,205‬‬ ‫‪37‬‬
‫البشري يف املنظمة‬
‫التهرب من املسؤولية إبلقاء اللوم على‬
‫‪03‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪,016‬‬ ‫‪2,462‬‬ ‫‪,8083‬‬ ‫‪2,233‬‬ ‫االخرين عند حدوث املشكالت واخطاء‬ ‫‪38‬‬
‫العمل‬
‫‪/‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪,037‬‬ ‫‪2,120‬‬ ‫‪,52853‬‬ ‫‪2,1311‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجملدولة‪ 1.6684:‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪72‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 33‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,507‬واحنراف معياري ‪ ،0,7095‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 6,103‬وهي أكرب بكثري من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن‬
‫أفراد العينة يوافقون ومبستوى عايل على أن املوارد املتاحة للتطوير والبحث غري كافية تعيق تطبيق ابعاد‬
‫املنظمة املتعلمة يف املنظمة حمل الدراسة‪ ،‬ابعتبار أن البحث والتطوير يف املنظمة املتعلمة ضروري جدا‪.‬‬
‫احتلت الفقرة رقم ‪ 34‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,493‬واحنراف معياري ‪ ،0,7095‬وبلغت‬ ‫‪‬‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 5,938‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى عايل على أن فرق العمل املكونة داخل املنظمة بشكل غري مدروس تعيق تطبيق‬
‫أبعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة حمل الدراسة‪ ،‬وهذا نظرا ألمهية وضرورة توفر فرق العمل يف املنظمات‪ ،‬حيث‬
‫أن تشكيل فرق العمل بشكل مدروس وخمط‪ ،‬له يسمح للمنظمة بتحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 38‬املرتبة الثالثة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,233‬واحنراف معياري ‪ ،0,8083‬وبلغت القيمة‬
‫‪ t‬احملسوبة ‪ 2,462‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد العينة‬
‫يوافقون ومبستوى متوسط على أن التهرب من املسؤولية إبلقاء اللوم على االخرين عند حدوث املشكالت‬
‫واخطاء العمل تعيق تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 37‬املرتبة الرابعة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,205‬واحنراف معياري ‪ ،0,9122‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 1,925‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أن غياب العدالة واملساواة يف التعامل مع املورد البشري يف املنظمة‬
‫تعيق تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 35‬املرتبة اخلامسة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,137‬واحنراف معياري ‪ ،0,9024‬وبلغت‬
‫قيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 1,297‬وهي اقل من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا غري دالة إحصائيا وسلبية وأن أفراد العينة ال‬
‫يوافقون على أن الصراعات بني خمتلف املستوايت االدارية يف املنظمة حمل الدراسة تعيق تطبيق أبعاد املنظمة‬
‫املتعلمة يف املنظمة حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 36‬املرتبة السادسة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 1,699‬واحنراف معياري ‪ ،0,8281‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 3,110:‬وهي أكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن أفراد‬
‫العينة يوافقون ومبستوى متوسط على أن املنظمة ال ختصص فضاءات الكتساب معارف جديدة تعيق تطبيق‬
‫ابعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 32‬املرتبة السابعة مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 1,644‬واحنراف معياري ‪ ،0,7522‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 4,045‬وهي أكرب بكثري من القيمة ‪ t‬اجلدولية‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية وأن‬
‫أفراد العينة يوافقون ومبستوى ضعيف على أن عدم امتالك املنظمة رؤية مستقبلية لتطوير عملياهتا تعيق تطبيق‬
‫أبعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة حمل الدراسة‪.‬‬
‫وبصفة عامة جند‪:‬‬
‫أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد السابع املتضمن ملعوقات تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة حمل‬
‫الدراسة بلغ ‪ 2,120‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية واليت تقدر ب(‪ ،)1.6684‬وهذا ما يدل على أنه دال‬
‫إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك ما يثبت أن هناك فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد‬
‫عينة الدراسة‪ ،‬وان املتوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات البعد السابع بلغ ‪ 2,1311‬واحنراف معياري‪ 0,5285‬أي‬
‫أن أفراد العينة يوافقون و مبستوى متوسط على انه هناك معوقات تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة‬
‫حمل الدراسة ‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم (‪ :)13‬يوضح قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة إلجاابت افراد العينة على البعد السابع‬
‫‪7‬‬ ‫‪6,103‬‬
‫‪5,938‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4,045‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫المحسوبة ‪t‬‬
‫‪2,462‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1,925‬‬ ‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1,668‬‬
‫‪1,297‬‬
‫‪0‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫اثنيا‪ :‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة (اإلداريني) على عبارات القسم الثالث املتعلقة مبقومات تعزيز‬
‫التنافسية الدولية يف املنظمة حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -01‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد األول املتمثل يف دور احلكومة‬
‫جدول رقم (‪ :)40‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد األول‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫املوافقة‬ ‫الداللة‪Sig.‬‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫مهما يف‬
‫دورا ً‬
‫تؤدي احلكومة ً‬
‫‪02‬‬ ‫متوس‪،‬‬ ‫‪0,017‬‬ ‫‪1,945‬‬ ‫‪,9170‬‬ ‫‪2,245‬‬ ‫‪39‬‬
‫دعم تنافسية املنظمة‬
‫وضوح وشفافية القوانني‬
‫والتشريعات املنظمة للبيئة‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,0000‬‬ ‫‪4,945‬‬ ‫‪,7490‬‬ ‫‪2,509‬‬ ‫‪40‬‬
‫االستثمارية تعزز القدرة‬
‫التنافسية للمنظمة‬
‫عايل‬ ‫‪,0010‬‬ ‫‪3,532‬‬ ‫‪,7770‬‬ ‫‪2,377‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجملدولة‪ 1.6762 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪52‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪126‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 40‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,509‬واحنراف معياري ‪ ، 0,7490‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 4,945‬وهي اكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية ‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية أي أن‬
‫أفراد العينة يوافقون و مبستوى عايل على أن وضوح وشفافية القوانني والتشريعات املنظمة للبيئة االستثمارية‬
‫يعزز القدرة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 39‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,245‬واحنراف معياري ‪ ،0,9170‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪4,704‬وهي اكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية ‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية أي أن‬
‫مهما يف دعم تنافسية املنظمة‪.‬‬
‫دورا ً‬
‫أفراد العينة يوافقون و مبستوى متوسط على أنه تؤدي احلكومة ً‬

‫وبصفة عامة جند ‪:‬‬

‫القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد االول بلغ ‪ 3,532‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية واليت تقدر‬
‫ب(‪ ،)1.6762‬وهذا ما يدل على أن البعد االول دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك ما يثبت‬
‫أن هناك فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة وان املتوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات البعد‬
‫االول بلغ ‪ 2,377‬واحنراف معياري‪ 0,7770 :‬أي أن أفراد العينة يوافقون ومبستوى عايل على انه هناك دور‬
‫للحكومة يعزز التنافسية الدولية للمنظمة حمل الدراسة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)14‬قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد االول من القسم الثالث‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4,945‬‬
‫‪4‬‬
‫المحسوبة ‪t‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1,945‬‬ ‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1,6762‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪127‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -02‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد الثاين البحث والتطوير وتكنولوجيا اإلنتاج‬
‫جدول رقم (‪ :)41‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املعلقة ابلبعد الثاين‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫الرقم العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬
‫الداللة‪ Sig.‬املوافقة‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫تركز املنظمة على أعمال البحث‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪7,150‬‬ ‫‪,6532‬‬ ‫‪2,642‬‬ ‫‪41‬‬
‫والتطوير لتحقيق التميز يف منتﺠاهتا‬
‫توفر املنظمة التكنولوجيا لتحسني‬
‫‪02‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪6,581‬‬ ‫‪,7097‬‬ ‫‪2,642‬‬ ‫‪42‬‬
‫جودة اإلنتاج‬
‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪6,994‬‬ ‫‪,66778‬‬ ‫‪2,6415‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجملدولة‪1.6684 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪52‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 41‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,642‬واحنراف معياري ‪، 0,6532‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 7,150‬وهي اكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية ‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية أي أن‬
‫أفراد العينة يوافقون و مبستوى عايل على أن املنظمة تركز على أعمال البحث والتطوير لتحقيق التميز يف‬
‫منتجاهتا ‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 42‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,642‬واحنراف معياري‪ ، 0,7097‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 6,581‬وهي اكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية ‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية أي أن‬
‫أفراد العينة يوافقون و مبستوى عايل على أنه املنظمة توفر التكنولوجيا لتحسني جودة اإلنتاج‪.‬‬

‫وبصفة عامة نالحظ أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد الثاين بلغ ‪6,994‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية‬
‫واليت تقدر ب(‪ ،)1.6762‬وهذا ما يدل على أن البعد الثاين دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك‬
‫ما يثبت أن هناك فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة وان متوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات‬
‫البعد الثاين بلغ ‪ 2,6415‬واحنراف معياري‪ 0,66778 :‬أي أن أفراد العينة يوافقون ومبستوى عايل على ان‬
‫توفر البحث والتطوير وتكنولوجيا اإلنتاج ابملنظمة حمل الدراسة يعزز التنافسية الدولية‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم (‪ :)15‬يوضح قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة إلجاابت افراد العينة على البعد الثاين‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪7,15‬‬

‫‪6,581‬‬
‫‪6‬‬

‫المحسوبة ‪t‬‬
‫‪4‬‬
‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1,6762‬‬

‫‪0‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪ -03‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد الثالث‪ :‬رؤية القيادة‬
‫جدول رقم (‪ :)42‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الثالث‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫الداللة‪ Sig.‬املوافقة‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫لدى املنظمة القدرة على حتديد‬
‫‪02‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪7,609‬‬ ‫‪,5957‬‬ ‫‪2,623‬‬ ‫‪ 43‬نقاط القوة والضعف وإملامها‬
‫ابلفرص والتهديدات اليت حتي‪ ،‬هبا‬
‫لدى املنظمة القدرة على إدخال‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪11,01‬‬ ‫‪,4864‬‬ ‫‪2,736‬‬ ‫‪44‬‬
‫التغيري مىت ظهرت احلاجة إليه‪.‬‬
‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪10,27‬‬ ‫‪,48133‬‬ ‫‪2,6792‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجلدولية‪1.6762 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪52‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 44‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,736‬واحنراف معياري ‪ ، 0,4864‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 11,01‬وهي اكرب بكثري من القيمة ‪ t‬اجلدولية ‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية‬
‫أي أن أفراد العينة يوافقون و مبستوى عايل على أن لدى املنظمة القدرة على إدخال التغيري مىت ظهرت‬
‫احلاجة إليه‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 43‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,623‬واحنراف معيار‪ ، 0,5957‬وبلغت القيمة‬
‫‪ t‬احملسوبة ‪ 7,609‬وهي اكرب من القيمة ‪ t‬اجلدولية ‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية أي أن أفراد‬
‫العينة يوافقون و مبستوى عايل على أنه لدى املنظمة القدرة على حتديد نقاط القوة والضعف وإملامها‬
‫ابلفرص والتهديدات اليت حتيط هبا‪.‬‬

‫وبصفة عامة جند أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد الثالث بلغ ‪10,27‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية‬
‫واليت تقدر ب(‪ ،)1,676‬وهذا ما يدل على أن البعد الثالث دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك‬
‫ما يثبت أن هناك فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة وان متوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات‬
‫البعد الثالث بلغ ‪ 2,6792‬واحنراف معياري ‪ 0,48133‬أي أن أفراد العينة يوافقون ومبستوى عايل على‬
‫ان رؤية القيادة ابملنظمة حمل الدراسة تعزز من التنافسية الدولية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬يوضح قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد الثالث‬

‫‪12‬‬
‫‪11,01‬‬
‫‪10‬‬
‫‪7,609‬‬
‫‪8‬‬
‫المحسوبة ‪t‬‬
‫‪6‬‬
‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1,6762‬‬
‫‪0‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪130‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -04‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على عبارات البعد الرابع‪ :‬العنصر البشري‬
‫جدول رقم (‪ :)43‬يوضح نتائج حتليل إجاابت أفراد العينة املتعلقة ابلبعد الرابع‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬
‫الرتتيب‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫الداللة‪ Sig.‬املوافقة‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫يعترب اكتساب العنصر البشري‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪36,41‬‬ ‫‪,1924‬‬ ‫‪2,962‬‬ ‫للمعارف واملهارات من أهم عوامل‬ ‫‪45‬‬
‫تعزيز تنافسية املنظمة‬
‫يعترب الرأمسال البشري من أهم العناصر‬
‫‪02‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪25,23‬‬ ‫‪,2667‬‬ ‫‪2,925‬‬ ‫‪46‬‬
‫يف تطوير القدرة التنافسية ابملنظمة‪.‬‬
‫عايل‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪32,44‬‬ ‫‪,21169‬‬ ‫‪2,9434‬‬ ‫الكلي‬
‫قيمة ‪ t‬اجلدولية‪1.6762 :‬عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ودرجة احلرية ‪52‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬
‫إذن من خالل اجلدول جند‪:‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 45‬املرتبة االوىل مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,962‬واحنراف معياري ‪ ، 0,1924‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 36,41‬وهي اكرب بكثري من القيمة ‪ t‬اجلدولية ‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية‬
‫أي أن أفراد العينة يوافقون و مبستوى عايل على أن اكتساب العنصر البشري للمعارف واملهارات من أهم‬
‫عوامل تعزيز تنافسية املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬احتلت الفقرة رقم ‪ 46‬املرتبة الثانية مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ‪ 2,925‬واحنراف معياري ‪ ، 0,2667‬وبلغت‬
‫القيمة ‪ t‬احملسوبة ‪ 25,23:‬وهي اكرب بكثري من القيمة ‪ t‬اجلدولية ‪ ،‬مما يعين أهنا ذات داللة إحصائية واجيابية‬
‫أي أن أفراد العينة يوافقون و مبستوى عايل على أن الرأمسال البشري من أهم العناصر يف تطوير القدرة‬
‫التنافسية ابملنظمة وابلتايل تعزيز التنافسية الدولية‪.‬‬

‫وبصفة عامة جند‪:‬‬

‫أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬للبعد الرابع بلغ ‪ 32,44‬وهو أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية واليت تقدر‬
‫ب(‪ ،)1.6762‬وهذا ما يدل على أن البعد الرابع دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.05‬وذلك ما يثبت‬
‫أن هناك فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة وان متوس‪ ،‬احلسايب إلمجايل فقرات البعد‬
‫الرابع بلغ‪ 2,9434‬واحنراف معياري ‪ 0,21169‬أي أن أفراد العينة يوافقون ومبستوى عايل على ان أمهية‬
‫توفر العنصر البشري ابملنظمة حمل الدراسة مما يعزز من التنافسية الدولية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)17‬يوضح قيم ‪ t‬احملسوبة واجملدولة لإلجاابت افراد العينة على البعد الرابع‬

‫‪131‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪40‬‬

‫‪36,41‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25,23‬‬ ‫المحسوبة ‪t‬‬
‫‪20‬‬
‫الجدولية ‪t‬‬
‫‪10‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪1,6762‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫‪132‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املطلب الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫أوال‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬

‫'' متثل ابعاد املنظمة املتعلمة مصدرا لبناء الثروة املعرفية اليت تضمن للمنظمة حمل الدراسة خلق قيمة متيزها‬
‫عن غريها من املنظمات ''‪.‬‬

‫الفرضية الصفرية ‪ :H0‬ال متثل ابعاد املنظمة املتعلمة مصدرا لبناء الثروة املعرفية اليت تضمن للمنظمة حمل الدراسة‬
‫خلق قيمة متيزها عن غريها من املنظمات‪.‬‬

‫الفرضية البديلة ‪ :H1‬متثل ابعاد املنظمة املتعلمة مصدرا لبناء الثروة املعرفية اليت تضمن للمنظمة حمل الدراسة‬
‫خلق قيمة متيزها عن غريها من املنظمات‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)44‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على ابعاد القسم الثاين املتعلقة أببعاد املنظمة املتعلمة‬

‫الرتتيب‬ ‫درجة‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬

‫أبعاد القسم الثاين‬
‫املوافقة‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫االول‬ ‫عايل‬ ‫‪,69050‬‬ ‫‪2,3459‬‬ ‫خلق فرص للتعلم املستمر‬
‫الرابع‬ ‫متوسط‬ ‫‪,46370‬‬ ‫‪2,1986‬‬ ‫تشﺠيع التعاون والتعلم اجلماعي‬
‫متكني العاملني من املشاركة يف حتديد األهداف‬
‫الثالث‬ ‫متوسط‬ ‫‪,45796‬‬ ‫‪2,2164‬‬
‫املستقبلية‬
‫اخلامس‬ ‫متوسط‬ ‫‪,58515‬‬ ‫‪2,1804‬‬ ‫تطوير أنظمة تطوير قدرات العاملني‬
‫السادس‬ ‫متوسط‬ ‫‪,55908‬‬ ‫‪2,1726‬‬ ‫رب‪ ،‬املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬
‫الثاين‬ ‫متوسط‬ ‫‪,68044‬‬ ‫‪2,3253‬‬ ‫توفري قيادة اسرتاتيﺠية للتعلم‬
‫السابع‬ ‫متوسط‬ ‫‪,52853‬‬ ‫‪2,1311‬‬ ‫معوقات تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‬
‫متوسط‬ ‫‪,52626‬‬ ‫‪2,1759‬‬ ‫الكلي‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناء على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أن أكثر أبعاد املنظمة املتعلمة وجودا هو البعد األول "خلق فرص للتعلم‬
‫املستمر" احتل املرتبة االوىل‪ ،‬أبعلى متوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,3459‬مما يعين أي أن أفراد العينة يوافقون على أن‬
‫املنظمة حمل الدراسة تطبق هذا البعد ومبستوى عايل‪ ،‬يف حني كانت نسبة موافقة افراد العينة على ابقي األبعاد‬
‫ومستوى تطبيقها يف املنظمة حمل الدارسة مبستوى متوس‪ ،،‬وهذا راجع اىل الغموض وعدم الوضوح يف مفهوم‬
‫املنظمة املتعلمة لدى املنظمات اجلزائرية عامة و املنظمة حمل الدراسة على وجه التحديد من جهة‪ ،‬و من جهة‬

‫‪133‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أخرى لدى افراد املنظمة حمل الدراسة رغبة يف تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة اال انه ليس أمرا سهال‪ ،‬بل أنه ميثل يف‬
‫حد ذاته نوعا من التحدي لإلدارة العليا و توجهاهتا‪ ،‬ذلك أنه ال توجد طريقة واحدة مضمونة لدى اإلدارة العليا‪،‬‬
‫ميكن أن تتبناها يف عملية التحول اىل منظمة متعلمة من خالل تطبيقها ملختلف ابعادها ‪ ،‬مما حيتم على كل‬
‫منظمة أن تبين وتطور األسلوب الذي يتالئم وأهدافها وأنشطتها واملهارات اليت متلكها املنظمة ‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)45‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬

‫نتيجة اختبار الفرضية‬

‫(‪)Sig-t‬‬ ‫‪ t‬اجلدولية‬ ‫‪ t‬احملسوبة‬ ‫البيان‬
‫‪H1‬‬ ‫‪H0‬‬
‫نتائج إمجايل إجاابت أفراد العينة‬
‫قبول‬ ‫رفض‬ ‫‪0,006‬‬ ‫‪1.6684‬‬ ‫‪2,856‬‬
‫على فقرات القسم الثاين‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬
‫نالحظ أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬ألمجايل عبارات القسم الثاين من اداة الدراسة بلغ ‪ 2,856‬وهو‬
‫أكرب بكثري من ‪ t‬اجلدولية واليت تقدر ب(‪ ،)1.6684‬وهذا ما يدل على أن القسم الثاين دال إحصائيا عند‬
‫مستوى داللة (‪ )0.05‬وايضا أن القيمة االحتمالية (‪ )sig‬ألمجايل عبارات القسم الثاين أقل من (‪،)0.05‬‬
‫وذلك ما يثبت أن هناك فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة وان متوس‪ ،‬احلسايب لإلمجايل‬
‫عبارات القسم الثاين بلغ ‪ 2,1759‬واحنراف معياري بلغ ‪ 0,52626‬أي أن أفراد العينة يوافقون على أن‬
‫أبعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة حمل الدراسة مطبقة مبستوى متوسط ‪ ،‬وهذا ما يؤدي إىل رفض الفرضية‬
‫الصفرية ‪ ،H0‬وقبول الفرضية البديلة ‪ ،H1‬أي متثل ابعاد املنظمة املتعلمة مصدرا لبناء الثروة املعرفية‬
‫اليت تضمن للمنظمة حمل الدراسة خلق قيمة متيزها عن غريها من املنظمات‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اثنيا‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬

‫'' تلعب أبعاد ومقومات التنافسية الدولية لدى إدارة املنظمة حمل الدراسة دورا كبريا يف منوها وقدرهتا على‬
‫االستمرار''‪.‬‬
‫الفرضية الصفرية ‪ :H0‬ال تلعب أبعاد ومقومات التنافسية الدولية لدى ادارة املنظمة حمل الدراسة دورا كبريا يف‬
‫منوها وقدرهتا على االستمرار‪.‬‬

‫الفرضية البديلة ‪ :H1‬تلعب أبعاد ومقومات التنافسية الدولية لدى إدارة املنظمة حمل الدراسة دورا كبريا يف منوها‬
‫وقدرهتا على االستمرار‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)46‬عرض وحتليل إجاابت أفراد العينة على ابعاد القسم الثالث املتعلقة أببعاد التنافسية الدولية‬

‫الرتتيب‬ ‫درجة‬ ‫احنراف‬ ‫املتوسط‬

‫أبعاد القسم الثالث‬
‫املوافقة‬ ‫املعياري‬ ‫احلسايب‬
‫‪04‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,77773‬‬ ‫‪2,3774‬‬ ‫دور احلكومة‬
‫‪03‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,66778‬‬ ‫‪2,6415‬‬ ‫البحث والتطوير وتكنولوجيا اإلنتاج‬
‫‪02‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,48133‬‬ ‫‪2,6792‬‬ ‫رؤية القيادة‬
‫‪01‬‬ ‫عايل‬ ‫‪,21169‬‬ ‫‪2,9434‬‬ ‫العنصر البشري‬
‫عايل‬ ‫‪,45161‬‬ ‫‪2,6604‬‬ ‫الكلي‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS-v22‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن العنصر البشري ميثل أحد املقومات الرئيسية يف تعزيز التنافسية الدولية للمنظمة‬
‫حمل الدراسة حيث بلغ املتوس‪ ،‬احلسايب هلذا البعد ‪ 2,9434‬واحنراف معياري بلغ ‪ 0,21169‬أي أن افراد‬
‫املنظمة حمل الدراسة يوافقون بدرجة عالية على انه من خالل اكتساب العنصر البشري للمعارف واملهارات جيعل‬
‫املنظمة قادرة على التطور و االستمرار و ابلتايل اعتبار الرأمسال البشري من اهم ابعاد تعزيز القدرة التنافسية‪ ،‬و‬
‫جاء بع د دور احلكومة يف تعزيز تنافسية املنظمة أخريا مبتوس‪ ،‬حسايب بلغ ‪ 2,3774‬و احنراف معياري‬
‫‪ 0,77773‬أي ان افراد العينة يوافقون بدرجة عالية على ان احلكومة و القوانني و التشريعات املنظمة للبيئة‬
‫االستثمارية تؤدي اىل تطوير قدرات املنظمة للوصول اىل تنافسية دولية‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول رقم (‪ :)47‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬

‫نتيجة اختبار الفرضية‬

‫(‪)Sig-t‬‬ ‫‪ t‬اجلدولية‬ ‫‪ t‬احملسوبة‬ ‫البيان‬
‫‪H1‬‬ ‫‪H0‬‬
‫نتائج إمجايل إجاابت أفراد العينة‬
‫قبول‬ ‫رفض‬ ‫‪0,006‬‬ ‫‪1.6762‬‬ ‫‪10,645‬‬
‫على فقرات القسم الثالث‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS‬‬
‫نالحظ أن القيمة اإلحصائية الختبار ‪ t‬ألمجايل عبارات القسم الثالث بلغ ‪ 10,645‬وهو أكرب بكثري من‬
‫‪ t‬اجلدولية واليت تقدر ب(‪ ،)1.6762‬وهذا ما يدل على أن القسم الثالث دال إحصائيا عند مستوى داللة‬
‫(‪ )0.05‬و درجة حرية ‪ ،72‬وايضا أن القيمة االحتمالية (‪ )sig‬ألمجايل عبارات القسم الثالث أقل من‬
‫(‪ ،) 0.05‬وذلك ما يثبت أن هناك فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت أفراد عينة الدراسة وان متوس‪،‬‬
‫احلسايب لإلمجايل عبارات القسم الثالث بلغ ‪ 2,6604‬واحنراف معياري ‪ 0,45161 :‬أي أن أفراد العينة‬
‫يوافقون ومبستوى عايل على انه توفر مقومات التنافسية الدولية ابملنظمة حمل الدراسة‪ ،‬وهذا ما يؤدي إىل‬
‫رفض الفرضية الصفرية ‪ ،H0‬وقبول الفرضية البديلة ‪ ،H1‬أي تلعب أبعاد ومقومات التنافسية الدولية‬
‫لدى إدارة املنظمة حمل الدراسة دورا كبريا يف منوها وقدرهتا على االستمرار‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب ابملسيلة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل الثالث‬

‫خالل هذا الفصل مت التطرق يف املبحث األول اىل عرض عام حول مؤسسة حضنه حليب ببلدية املسيلة‬
‫واليت تعترب من املؤسسات اليت هلا دور كبري ومهم يف السوق الوطنية‪ ،‬يف جمال صناعة احلليب ومشتقاته من جهة‪،‬‬
‫ومن جهة أخرى توفر املورد البشري ذو الكفاءة العالية واخلربة الالزمة لتحقيق تنافسية دولية‪.‬‬
‫ويف املبحث الثاين مت التطرق اىل اإلطار املنهﺠي للدراسة امليدانية‪ ،‬ومن خالله مت حتديد املنهج املتبع يف‬
‫الدراسة وتوضيح خمتلف األدوات واألساليب اإلحصائية اليت مت استخدامها يف حتليل اراء افراد العينة يف أداة‬
‫الدراسة املمثلة يف االستبيان اليت مت اعتمادها بشكل هنائي‪.‬‬
‫أما املبحث الثالث يتناول عرض نتائج الدراسة امليدانية اليت توصل إليها الطالب يف املنظمة حمل الدراسة‪،‬‬
‫وحتليلها وتفسريها وربطها ابإلطار النظري‪ ،‬ومن خالل اختبار فرضيات الدراسة مت التوصل نتائج الدراسة امليدانية‬
‫اليت تعلقت مبدى تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف إطار التنافسية الدولية وكان الغرض من ذلك هو اإلجابة على‬
‫إشكالية البحث بطريقة جتعلنا نتعرف بنوع من الدقة على ماهية املنظمات املتعلمة وما ابعادها وما مدى تطبيق‬
‫املنظمة حمل الدراسة هلذه االبعاد يف إطار التنافسية الدولية‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫خاتمة عامــــــــــــــة‬

‫خامتة عامة‬
‫ابعتبار ان املنظمة تنشط يف بيئة تتميز ابلتغري املستمر كان من الضروري ان ينعكس حتول هذه املنظمات‬
‫اىل منظمات متعلمة اجيابيا على نتائج األعمال مبا جيعل من التعلم اداة فعالة يف اجياد وتطوير تنافسية املنظمة وان‬
‫قوى التغيري اخلارجي للمنظمة املتمثلة يف السوق والقوانني والتكنولوجيا وسوق العمل واملتغريات االقتصادية‪،‬‬
‫تتطلب تطبيق خمتلف ابعاد هذه املنظمات من اجل اجراء التغيريات الداخلية يف اهلياكل واملعدات واملوارد البشرية‪،‬‬
‫واليت تنعكس بدورها على القدرات اجلوهرية للمنظمة فتثري ميزهتا التنافسية‪.‬‬
‫ان اشاعة وتعميم منهج التعلم التنظيمي الذي يعترب أساس بناء املنظمة املتعلمة‪ ،‬يعين انفتاح املنظمة وشفافية‬
‫االتصال وتبادل املعلومات واملعارف بني العاملني وبني املستوايت التنظيمية عموما‪ ،‬مما يعين جتاوز االطر‬
‫البريوقراطية وحتول الرتكيبة اهلرمية التقليدية حنو تركيبة دائرية متقاربة املستوايت التنظيمية تلغي احلواجز القدمية‬
‫املتعارف عليها واليت كانت حتجب التنافذ والتفاعل العفوي ‪ ،‬وتسعى لتطوير العاملني وسلوكهم التنظيمي الوظيفي‬
‫وهو ذو داللة واضحة على امهية هذه املنظمات اجلديدة اليت اثبتت جدارهتا على الصعد التشغيلية والعملياتية‬
‫واالسرتاتيجية‪.‬‬
‫لقد أدركت هذه املنظمات طبيعة التحوالت اليت غريت من واقع نظام األعمال‪ ،‬وتفهمت شدة املنافسة‬
‫وأتثريها يف تغيري مواقفها‪ ،‬ومن أهم هذه التحوالت االهتمام املتزايد بتطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‪ ،‬اليت متكنها من‬
‫التكيف و التفاعل مع طبيعة التغريات املتسارعة‪ ،‬كما تزداد أمهيتها مع ادراك ان املنظمات املعاصرة يتجسد فيها‬
‫مفهوم االقتصاد املعريف الذي يستند اىل ان التعلم املستمر الذي ميثل املصدر احلقيقي لتحقيق تنافسية دولية‪ ،‬األمر‬
‫الذي أدى ابلكثري من املنظمات اىل تطبيق ابعاد و متطلبات املنظمة املتعلمة لتحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫خاتمة عامــــــــــــــة‬
‫نتائج الدراسة‬
‫توصلت الدراسة اىل جمموعة من النتائج من خالل قسميها النظري والتطبيقي‪ ،‬وهذه النتائج جاءت كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ان تبين مفهوم املنظمة املتعلمة يساعد افراد املنظمة وعلى مجيع املستوايت يف تطوير قدراهتم ابستمرار من‬
‫أجل حتقيق النتائج اليت يرغبوهنا‪ ،‬وتكوين املعرفة واكتساهبا مبهارة ونقلها إىل مجيع مستوايهتا بكفاءة وفعالية‪ ،‬كما‬
‫أهنا ليست شكل من أشكال التنظيم اليت تتضمن هيكل إجراءات وتطبيقات معينة ميكن أفراده من اكتساب‬
‫وتطبيق وتشارك املعلومات‪ ،‬بل تعد أيضا هدفا اسرتاتيجيا ال يقل أمهية عن أهداف التنظيم األخرى مثل الرحبية أو‬
‫حتقيق الكفاءة‪.‬‬
‫من خالل هذه النتيجة مت اثبات صحة الفرضية األوىل (املنظمة املتعلمة ثقافة من الواجب تكريسها يف رؤية‬
‫املنظمة ويتبناها مجيع افرادها من خالل االملام مبتطلباهتا وأبعادها)‪.‬‬
‫‪ ‬جاءت الفرضية الثانية صحيحة حيث مت التوصل من خالل الدراسة امليدانية يف الفصل الثالث أن ابعاد‬
‫املنظمة املتعلمة متثل مصدرا لبناء الثروة املعرفية اليت تسمح للمنظمة حمل الدراسة خلق قيمة متيزها عن غريها من‬
‫املنظمات من وجهة نظر أفراد العينة ‪.‬‬
‫‪ ‬تعترب التنافسية حمصلة جملموعة من القوى الداخلية و اخلارجية ابملنظمة و اليت تتكامل فيـما بينها من أجل‬
‫إظهار قدرة املنظمة على التفوق والتميز عن املنافسني لتحقيق األهداف املرجوة من منو واستقرار وقدرة على البقاء‬
‫يف حتسني املركز التنافسي‪ ،‬من خالل توجيه جهود أفراد املنظمة حنو التطوير واالبداع واالبتكار‪ ،‬كما أن الوصول‬
‫إىل تعريف دقيق للتنافسية الدولية يواجه العديد من الصعوابت‪ ،‬لتداخله مع العديد من املفاهيم من جهة‪ ،‬ومن‬
‫جهة أخرى وجود الكثري من املنظمات الرمسية والغري رمسية تناولت هذا املفهوم من وجهات نظر خمتلفة حسب‬
‫اجملال الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫من خالل هذه النتيجة ميكن اثبات صحة الفرضية الثالثة (التنافسية الدولية هي قدرة املنظمة على حتقيق‬
‫وضع تنافسي متميز من خالل توجيه جهود أفراد املنظمة حنو التطوير واالبداع واالبتكار)‪.‬‬
‫‪ ‬جاءت الفرضية الرابعة صحيحة أيضا‪ ،‬حيث أن افراد عينة الدراسة من اإلداريني يرون ان متطلبات تعزيز‬
‫التنافسية الدولية يف املنظمة حمل الدراسة تلعب دورا كبريا يف منوها وقدرهتا على االستمرار‪.‬‬
‫‪ ‬ويف اخلتام ميكن اإلجابة عن اإلشكالية الرئيسية‪:‬‬
‫" ما مدى تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف املنظمة حمل الدراسة يف إطار التنافسية الدولية؟ "‪.‬‬
‫وميكن القول‪:‬‬
‫ان مستوى تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف إطار التنافسية الدولية مبؤسسة حضنه حليب يرقى اىل مستوى‬
‫متوسط‪ ،‬ويرجع سبب ذلك اىل جهل افراد املنظمة وعلى مجيع املستوايت هبذا املفهوم والذي يعد من املفاهيم‬
‫احلديثة يف العامل العريب عامة‪ ،‬واجلزائر خاصة‪ ،‬هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى المباالة املسريين ابملنظمة حمل‬
‫الدراسة مب ا جيري على الساحة الدولية من تغريات عميقة خاصة يف جمال التطوير اإلداري‪ ،‬ومواكبة التطورات اليت‬
‫تساعد املنظمات على التميز ‪ ،‬لكون املنظمة اجلزائرية تعمل يف بيئة أقل حدة من البيئة التنافسية الدولية‪ ،‬كما ان‬

‫‪140‬‬
 ‫خاتمة عامــــــــــــــة‬
‫املطلب األساسي للبدء ببناء منظمة متعلمة يرتبط مبدى قناعة القيادة اإلدارية يف املنظمة حمل الدراسة مبنظومة‬
‫املفاهيم والقيم اليت تقوم عليها املنظمات املتعلمة‪ ،‬ومبدى استعداد هذه القيادة لبذل اجلهود الكبرية وممارسة العمل‬
‫اجلاد والدؤوب والقدرة على الصرب لتحقيق بيئة املنظمة املتعلمة من خالل توافر جمموعة من االبعاد‪ ،‬و اليت تتيح‬
‫هلا االنتقال من منط املنظمات التقليدية اليت تعمل يف بيئة اثبتة نسبيا اىل منظمات متعلمة تعمل يف بيئة مضطربة‬
‫و سريعة التقلب من خالل احداث نقلة نوعية و شاملة يف مكوانهتا و قدراهتا البشرية للوصول اىل درجة التنافسية‬
‫الدولية‪.‬‬
‫االقرتاحات‬
‫ومن خالل النتائج اليت مت التوصل اليها ميكن ان نقدم بعض االقرتاحات واليت نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬توفري الدعائم الالزمة لتبين مفهوم املنظمة املتعلمة يف املنظمات اجلزائرية ملا هلا قدرة على خلق تنافسية دولية‪.‬‬
‫‪ ‬على مسؤويل حضنه حليب االهتمام بتطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة ألمهيتها يف تعزيز األداء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام ابلتعلم الفردي واجلماعي يف منظمات األعمال ألمهية الدور الذي يلعبه التعلم التنظيمي يف حتقيق‬
‫املنظمة خلصائص أو أبعاد املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز مفهوم التمكني اإلداري واملشاركة يف اختاذ القرارات وخباصة ملن هم يف أدىن السلم اإلداري من خالل‬
‫مدخل العمل اجلماعي وفرق األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير قدرات العاملني أكثر مما هو متوفر االن وجعلهم أكثر تواكبا مع التطورات املعرفية احلاصلة يف‬
‫االختصاصات ذات الصلة بنشاط املنظمة من خالل اشراكهم يف دورات تدريبية متقدمة خارجية او داخلية‬
‫واطالعهم على جتارب املنظمات املشاهبة‪.‬‬
‫‪ ‬توفري نظم قيادة اسرتاتيجية هتتم ابلتعلم أبسلوب اسرتاتيجي لتحقيق أفضل املخرجات‪ ،‬حبيث تدعم القيادة‬
‫التعلم التنظيمي من خالل سلوكها كنموذج حيتذى به من قبل اآلخرين‪.‬‬
‫آفاق البحث‬
‫بسبب تشعب املوضوع ونقص الدراسات ابجلامعة اجلزائرية املتعلقة مبفهوم املنظمة املتعلمة وتطبيق خمتلف ابعادها‬
‫يف إطار التنافسية الدولية للمنظمة‪ ،‬مل نستطع االملام جبميع اجلوانب اليت من شنهنا ان تثري حبثنا هذا أكثر‪ ،‬اال اننا‬
‫حاولنا معاجلة املوضوع يف حدود اإلشكالية املطروحة وحسب املعلومات واملعطيات املتوفرة‪ ،‬وهبذا الصدد ويف إطار‬
‫اجناز حبثنا هذا ااثرت انتباهنا عدة مواضيع ميكن ان تكون مواضيع حبث مستقبال من طرف الطلبة والباحثني‪،‬‬
‫واليت تتمثل يف االشكاليات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ثقافة املنظمة املتعلمة كمدخل لتحسني األداء التنافسي للمنظمات اجلزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬واقع التعلم التنظيمي يف املؤسسات العمومية واخلاصة ودوره يف خلق القيمة‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة االبداع التنظيمي ابلتحول حنو منظمات تعلم‪.‬‬
‫ويف األخري‪ ،‬نسنل املوىل عز وجل أن نكون قد وفقنا يف معاجلة املوضوع‪ ،‬وأن يكون انفذة لبحوث علمية‬
‫أخرى وإثراء للمكتبة اجلامعية‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫قائمـة المراجع‬

‫أوال‪ :‬الكتب‬
‫‪ .1‬أبو قحف عبد السالم‪ ،‬التنافسية وتغيري قواعد اللعبة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.1996 ،‬‬
‫‪ .2‬خضري كاظم محود‪ ،‬الشماع حممد حسن‪ ،‬نظرية املنظمة‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬ط ‪ ،3‬عمان‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ .3‬دهش جالب إحسان‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي يف عصر التغيري‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪.2011 ،‬‬
‫سعيد يس عامر‪ ،‬اإلدارة وحتدايت التغيري‪ ،‬مركز وايد سرفيس‪ ،‬القاهرة‪. 2001،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫خلف السكارنة بالل ‪ ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪.2011 ،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫شارلز وجاريت جونز‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية مدخل متكامل‪ ،‬دار املريخ للنشر والتوزيع‪ ،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪. 2007،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫عبد الرزاق حممود‪ ،‬االقتصاد املعريف والتصدير‪ ،‬الدار اجلامعية اإلسكندرية‪. 2011،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ .8‬عبد اجمليد إبراهيم مروان‪ ،‬أسس البحث العلمي إلعداد الرسائل اجلامعية‪ ،‬الرواق للنشر‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬عمان‪2000،‬‬
‫‪ .9‬عبد املطلب عبد احلميد‪ ،‬السوق العربية املشرتكة الواقع واملستقبل يف األلفية الثالثة‪ ،‬جمموعة النيل‪ ،‬القاهرة‪.2003،‬‬
‫‪ .10‬العميان حممود سلمان‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ 2‬؛ دار وائل‪ ،‬عمان‪. 2004،‬‬
‫‪ .11‬العنزي سعد علي‪ ،‬التحالفات االسرتاتيجية‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن ‪.2011،‬‬
‫‪ .12‬لورنس هولب‪ ،‬ادارة فرق العمل‪ ،‬تعريب موسى يونس‪ ،‬بيت األفكار الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬الرايض‪.1999 ،‬‬
‫‪ .13‬انيف علوان قاسم‪ ،‬ادارة اجلودة الشاملة ومتطلبات االيزو ‪ ،20000-9001‬دار العلم والثقافة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن ‪2005،‬‬
‫‪ .14‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬امليزة التنافسية يف جمال األعمال‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪ ،‬مصر‪. 1998،‬‬
‫‪ .15‬جنم عبود ‪ ،‬إدارة املعرفة" املفاهيم واالسرتاتيجيات والعمليات"‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫اثنيا‪ :‬التقارير‬
‫‪ .16‬املعهد العريب للتخطيط‪ ،‬تقرير التنافسية العربية‪ ،‬الكويت ‪.2003‬‬
‫‪ .17‬املعهد العريب للتخطيط‪ ،‬تقرير التنافسية العربية‪ ،‬الكويت ‪.2012‬‬
‫اثلثا‪ :‬امللتقيات واملداخالت واجملالت‬
‫‪ .18‬اببكر مصطفى‪ ،‬اإلنتاجية وقياسها‪ ،‬جملة جسر التنمية‪ ،‬املعهد العريب للتخطيط ابلكويت‪ ،‬العدد‪. 2007، 61‬‬
‫‪ .19‬باليل أمحد‪ ،‬امليزة التنافسية ومنوذج اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬مقالة منشورة يف جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‬
‫بسكرة‪ ،‬العدد ‪.2007 ،11‬‬
‫‪ .20‬باليل أمحد‪ ،‬تنافسية املؤسسة وحتدايت اقتصاد املعرفة‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن فعاليات امللتقى الدويل الثالث حول‬
‫تسيري املؤسسات‪ ،‬املعرفة الركيزة اجلديدة وحتدي التنافسية للمؤسسات‪ ،‬بسكرة‪ ،‬نوفمرب ‪.2005‬‬

‫‪143‬‬
 ‫قائمـة المراجع‬

‫‪ .21‬مجيل طاهر فاضل‪ ،‬أتثري أبعاد التعلم املنظمي يف توافر ابعاد املنظمة املتعلمة‪ ،‬دراسة منشورة يف جملة العلوم االقتصادية‬
‫واالدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪.2011 ،‬‬
‫‪ .22‬جواد حممد علي عالية‪ ،‬أثر متكني العاملني يف التطوير التنظيمي‪ ،‬مقال منشور يف جملة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‪،‬‬
‫العدد ‪ ،36‬العراق‪.2013 ،‬‬
‫‪ .23‬حسون علي واخرون‪ ،‬أثر املنظمة املتعلمة يف حتقيق امليزة التنافسية‪ ،‬مقال منشور يف جملة كلية بغداد للعلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،32‬العراق‪.2012 ،‬‬
‫‪ .24‬احلواجرة كامل حممد‪ ،‬مفهوم املنظمة املتعلمة يف اجلامعات األردنية‪ ،‬مقال منشور يف جملة جامعة ام القرى للعلوم‬
‫االجتماعية جامعة البرتاء‪ ،‬اجمللد الثالث‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬األردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ .25‬خالص صايف صاحل‪ ،‬الرحبية ‪:‬مفاهيمها وصيغ التعبري عنها‪ ،‬مقالة منشورة يف جملة العلوم التجارية‪ ،‬املعهد الوطين‬
‫للتجارة‪ ،‬عدد‪.2001 ،1‬‬
‫‪ .26‬رزيق كمال‪ ،‬قاسي ايسني‪ ،‬تنافسية اجلزائر ضمن مقتضيات التنافسية الدولية كمؤشر لألداء املتميز‪ ،‬مداخلة مقدمة‬
‫ضمن فعاليات املؤمتر العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬مارس ‪.2005‬‬
‫‪ .27‬رزيق كمال‪ ،‬مسدور فارس‪ ،‬تعزيز التنافسية للمؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن فعاليات امللتقى‬
‫الوطين األول حول "املؤسسة االقتصادية اجلزائرية وحتدايت املناخ االقتصادي اجلديد"‪ ،‬جامعة ورقلة‪.2003 ،‬‬
‫‪ .28‬شايب فاطمة الزهراء‪ ،‬نصيب رجم‪ ،‬إشكالية التنافس يف ظل األوضاع الراهنة‪ ،‬مقالة منشورة يف جملة التواصل‪ ،‬العدد‬
‫‪.2007 ،20‬‬
‫‪ .29‬طارق حسن حممد األمني‪ ،‬التعلم التنظيمي وتقومي األداء يف مراكز خدمة مراجعي املؤسسات العامة اخلدمية (منوذج‬
‫مقرتح)‪ ،‬مقالة منشورة يف دورية اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ ،46‬العدد ‪ ،2‬الرايض‪ ،‬ماي ‪.2006‬‬
‫‪ .30‬عبد الكرمي الرحيم اايد حممود‪ ،‬التغيري التنظيمي وسيلة املنظمة للبقاء والتكيف‪ ،‬مقال منشور يف جملة التقين‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،20‬العدد ‪ ،2‬العراق‪.2007 ،‬‬
‫‪ .31‬عالل بن اثبت‪ ،‬مىت يصبح االقتصاد اجلزائري تنافسيا‪ ،‬دراسة يف سياسات حتسني القدرة التنافسية يف ظل اتفاق‬
‫الشراكة‪ ،‬مداخلة قدمت ضمن فعاليات امللتقى الدويل بعنوان آاثر وانعكاسات اتفاق الشراكة على االقتصاد اجلزائري‪،‬‬
‫سطيف‪ ،‬نوفمرب ‪.2006‬‬
‫‪ .32‬عالوي السعد مسلم‪ ،‬حممد حسني منهل‪ ،‬جودة العلمية التعليمية اجلامعية ومتطلبات حتسينها حالة يف جامعة‬
‫البصرة‪ ،‬مقال منشور يف جملة دراسات إدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،4‬العدد ‪ ،7‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪.2011 ،‬‬
‫‪ .33‬عالوي نصرية وعيشوش خرية‪ ،‬دور املنظمات املتعلمة يف تشجيع عملية االبداع‪ ،‬حبث مقدم ضمن فعاليات امللتقى‬
‫الدويل حول راس املال الفكري يف منظمات االعمال العربية يف االقتصادايت احلديثة‪ ،‬جامعة الشلف‪ ،‬اجلزائر‪.2011 ،‬‬

‫‪144‬‬
 ‫قائمـة المراجع‬

‫‪ .34‬غالب سنان‪ ،‬أثر البيئة الداخلية على قدرة املنظمة التنافسية‪ ،‬أحباث املؤمتر العلمي اخلامس حول مستقبل اليمن يف‬
‫ظل املتغريات احمللية واإلقليمية والدولية‪ ،‬جملة كلية التجارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة صنعاء‪ ،‬اليمن‪ ،‬عدد خاص‪ ،‬العدد‪، 17‬‬
‫سبتمرب‪. 2001‬‬
‫‪ .35‬غول فرحات‪ ،‬حتمية اكتساب وتطوير املزااي واالسرتاتيجيات التنافسية يف املؤسسات الصناعية يف ظل حتدايت البيئة‬
‫الدولية املعاصرة‪ ،‬مداخلة قدمت ضمن فعاليات امللتقى الدويل الرابع حول املنافسة واالسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات‬
‫الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬نوفمرب ‪.2010‬‬
‫‪ .36‬القوامسة فريد والعمري زايد‪ ،‬ابعاد املنظمة املتعلمة وأثرها على األداء التنظيمي‪ ،‬اجمللة العربية لالقتصاد واالعمال‪،‬‬
‫العدد‪ ،8‬األردن‪.2013 ،‬‬
‫‪ .37‬ليث علي احلكيم وآخرون‪ ،‬دور ادوات التعلم التنظيمي يف حتقيق االداء اجلامعي املتميز‪ ،‬مقال منشور يف جملة‬
‫القادسية للعلوم االدارية واالقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،11‬العدد ‪ ،23‬الكوفة‪.2009 ،‬‬
‫‪ .38‬حممود عبد الرمحن نسرين‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحقيق املزااي التنافسية للموارد البشرية يف املنظمة‪ ،‬مداخلة ضمن‬
‫املؤمتر السنوي الرابع عشر بعنوان األزمة املالية االقتصادية العاملية وآاثرها على قطاعات االقتصاد القومي‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬دار‬
‫الضيافة‪ ،‬جامعة عني مشس‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .39‬مصيطفى عبد اللطيف‪ ،‬دور التغيري التكنولوجي يف تنمية وتدعيم القدرة التنافسية‪ ،‬مقال منشور يف جملة الواحات‬
‫للبحوث والدراسات‪ ،‬العدد ‪ ،6‬غرداية‪.2009 ،‬‬
‫‪ .40‬مطلك الدوري زكراي وهاشم حممد العزاوي بشرى‪ ،‬إدارة املعرفة وانعكاساهتا على االبداع التنظيمي‪ ،‬حبث مقدم ضمن‬
‫املؤمتر العلمي الدويل السنوي الرابع يف إدارة املعرفة يف العامل العريب‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .41‬مفضي الكساسبة حممد وآخرون‪ ،‬أتثري ثقافة التمكني والقيادة التحويلية على املنظمة املتعلمة‪ ،‬اجمللة األردنية‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،5‬العدد ‪ ،1‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .42‬منصور حممد‪ ،‬دور األساليب احلديثة للمحاسبة اإلدارية يف تدعيم القدرة التنافسية للمنشاة‪ ،‬مقال منشور يف اجمللة‬
‫العلمية للبحوث والدراسات التجارية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬جامعة حلوان‪ ،‬مصر‪ ،‬العدد ‪ 03‬و‪.2000 ،04‬‬
‫‪ .43‬مىن طعمة اجلرف‪ ،‬مفهوم القدرة التنافسية وحمدداهتا‪ ،‬مركز الدراسات االقتصادية واملالية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬أوراق اقتصادية‬
‫العدد‪. 2002، 19‬‬
‫‪ .44‬موالي خلضر‪ ،‬بوخاري عبد احلميد‪ ،‬التكامل االقتصادي العريب وتعزيز التنافسية الدولية‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن‬
‫فعاليات امللتقى الدويل حول التكامل االقتصادي العريب‪ ،‬جامعة عمار ثليجي‪ ،‬االغواط‪ ،‬أفريل ‪.2007‬‬
‫‪ .45‬نوري منري‪ ،‬حتليل التنافسية العربية يف ظل العوملة االقتصادية‪ ،‬مقالة منشورة يف جملة مشال إفريقيا‪ ،‬جامعة حسيبة بن‬
‫بوعلي الشلف‪ ،‬العدد ‪.2006 ،04‬‬

‫‪145‬‬
 ‫قائمـة المراجع‬

‫‪ .46‬وديع حممد عدانن‪ ،‬القدرة التنافسية وقياسها‪ ،‬مقالة منشورة يف سلسلة جسر التنمية‪ ،‬املعهد العريب للتخطيط‪،‬‬
‫الكويت‪ ،‬العدد ‪.2003 ،24‬‬
‫‪ .47‬وديع حممد عدانن‪ ،‬مسح يف مؤثرات التنافسية وسياستها‪ ،‬ورقة مقدمة يف ورشة عمل حول حمددات القدرة التنافسية‬
‫لألقطار العربية يف األسواق العاملية‪ ،‬تونس ‪ 21-19‬جوان ‪ 2000‬املعهد العريب للتخطيط وعهد االقتصاد الكلي‪-‬تونس‬

‫رابعا‪ :‬املذكرات‬
‫‪ .48‬أقنيين عقيلة‪ ،‬إدارة املعرفة قمة التميز يف املؤسسات املعاصرة‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪،‬‬
‫البليدة‪.2007 ،‬‬
‫‪ .49‬بتغة صونيا‪ ،‬ترقية التنافسية العربية يف ظل املتغريات العاملية‪ :‬افاق وحتدايت‪ ،‬مذكرة ماجستري يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫املسيلة‪.2008/2007 ،‬‬
‫‪ .50‬بوزانق عبد الغين‪ ،‬مسامهة االبداع التكنولوجي يف تعزيز تنافسية املؤسسة الصناعية‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬ختصص اقتصاد‬
‫صناعي‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2013 ،‬‬
‫‪ .51‬بوشويط ابتسام‪ ،‬آلية متويل برامج أتهيل املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬دراسة حتليلية لنتائج أتهيل املؤسسات‬
‫اجلزائرية‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬ختصص إدارة مالية‪ ،‬جامعة قسنطينة‪. 2010،‬‬
‫‪ .52‬احلارثي سعود‪ ،‬اجلامعات السعودية كمنظمات تعلم‪ ،‬حبث تكميلي لدرجة الدكتوراه يف اإلدارة الرتبوية والتخطيط‪،‬‬
‫جامعة ام القرى‪ ،‬السعودية‪.2013 ،‬‬
‫‪ .53‬حجاج عبد الرؤوف‪ ،‬امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية مصادرها ودور االبداع التكنولوجي يف تنميتها‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجيستري‪ ،‬ختصص اقتصاد وتسيري املؤسسات‪ ،‬سكيكدة‪. 2006،‬‬
‫‪ .54‬محدان مطر عصام حممد‪ ،‬التطوير التنظيمي وأثره على فعالية القرارات اإلدارية يف املؤسسات االهلية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري يف إدارة االعمال‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية بغزة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .55‬محدي أبو القاسم‪ ،‬التنمية االسرتاتيجية لكفاءات املوارد البشرية يف ظل االقتصاد املبين على املعرفة‪ ،‬رسالة دكتوراه‬
‫علوم يف إدارة االعمال‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ .56‬دويس حممد الطيب‪ ،‬براءة االخرتاع مؤشر لقياس تنافسية املؤسسات والدول‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬ختصص دراسات‬
‫اقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪.2005 ،‬‬
‫‪ .57‬الذايب سعود بن ذايب‪ ،‬مدى توافر متطلبات املنظمة املتعلمة وجماالت تطبيقها‪ ،‬رسالة مكملة لدرجة املاجستري يف‬
‫العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة انيف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬كلية العلوم االجتماعية واإلدارية‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪.2014 ،‬‬

‫‪146‬‬
 ‫قائمـة المراجع‬

‫‪ .58‬الراشد إبراهيم بن صاحل‪ ،‬واقع تطبيق اإلدارة العامة للرتبية والتعليم ابلقصيم ألبعاد املنظمة املتعلمة‪ ،‬حبث تكميلي‬
‫لدرجة املاجستري يف اإلدارة والتخطيط الرتبوي‪ ،‬جامعة االمام حممد بن سعود اإلسالمية‪ ،‬السعودية‪.2013 ،‬‬
‫‪ .59‬رومان أمساء‪ ،‬دراسة للعوامل املؤثرة على تصنيف اجلزائر وفق مؤشرات التنافسية الدولية للفرتة ‪،2013-2007‬‬
‫مذكرة ماسرت يف العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2014 ،‬‬
‫‪ .60‬رايض زايد عبد الناصر حسني وآخرون‪ ،‬املنظمة املتعلمة وتطبيقاهتا يف اململكة العربية السعودية‪ ،‬مداخلة ضمن‬
‫فعاليات املؤمتر الدويل للتنمية االدارية‪ ،‬معهد االدارة العامة‪ ،‬السعودية‪ ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ .61‬السعيدي أمحد‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي وعالقته بفعالية االداء املؤسسي‪ ،‬دراسة مكملة للماجستري‪ ،‬ادارة االعمال‪،‬‬
‫)‪ ،International Virtual University (U.K‬سلطة عمان‪ ،‬دون سنة نشر‪.‬‬
‫‪ .62‬السنور أمساء سامل‪ ،‬أثر خصائص املنظمة املتعلمة يف حتقيق التميز املؤسسي‪ ،‬دراسة مكملة ملتطلبات احلصول على‬
‫درجة املاجستري‪ ،‬إدارة االعمال‪ ،‬دامعة الشرق األوسط‪.2010 ،‬‬
‫‪ .63‬شتاحتة عائشة‪ ،‬إحداث التغيري التنظيمي من خالل مدخل ثقافة املنظمة‪ ،‬مذكرة ماجستري يف علوم التسيري‪ ،‬ختصص‬
‫إدارة األعمال‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2007 ،‬‬
‫‪ .64‬خالد امحد عبد احلميد‪ ،‬إدارة راس املال الفكري و عالقته يف تعزيز امليزة التنافسية ‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة االعمال‪،‬‬
‫كلية االقتصاد و العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة االزهر ‪ ،‬غزة ‪ ،‬فلسطني‪ ،2014 ،‬ص‪53 :‬‬
‫‪ .65‬عياش قويدر‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة وحتقيق تنافسية املؤسسة يف ظل التحوالت االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه يف العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2011/2010 ،‬‬
‫‪ .66‬عيشوش خرية‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحسني أداء املؤسسة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري‪ ،‬ختصص مالية دولية‪،‬‬
‫مدرسة الدكتوراه يف التسيري الدويل للمؤسسات‪ ،‬جامعة ايب بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬اجلزائر‪.2011 ،‬‬
‫‪ .67‬غول فرحات‪ ،‬مؤشرات تنافسية املؤسسات االقتصادية يف ظل العوملة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه يف العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2006-2005 ،‬‬
‫‪ .68‬كباب منال‪ ،‬دور اسرتاتيجية الرتويج يف حتسني القدرة التنافسية للمؤسسة الوطنية‪ ،‬رسالة ماجستري يف علوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة املسيلة‪.2007 ،‬‬
‫‪ .69‬حممد بن علي ابراهيم الرشودي‪ ،‬بناء أمنوذج للمنظمة املتعلمة كمدخل لتطوير األجهزة األمنية ابململكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬أطروحة دكتوراه فلسلفة ي العلوم االمنية‪ ،‬جامعة انيف العربية للعلوم االمنية‪ ،‬السعودية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .70‬حناسية رتيبة‪ ،‬امهية اليقظة التنافسية يف تنمية امليزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬فرع إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .71‬هنية ماجد حسن‪ ،‬العوامل املؤثرة يف إنتاجية العاملني يف القطاع الصناعي‪ ،‬حبث ماجستري إدارة اعمال‪ ،‬اجلامعة‬
‫اإلسالمية غزة‪.2005 ،‬‬

‫‪147‬‬
 ‫قائمـة المراجع‬

‫خامسا‪ :‬املواقع االلكرتونية‬

‫‪ .72‬أكرم سامل‪ ،‬املنظمات املتعلمة‪ ،‬منظمات التعلم قاعدة االبتكار واخلربة‪ ،‬مقالة نشرت يف املوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪http://www.ahewar.org/debat/show.art.asp?aid=136278‬‬
‫‪ .73‬شويح حممد‪ ،‬دور راس املال الفكري يف تنمية املنظمات‪ ،‬حبث منشور على املوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪http://www.chouihmohamed.com/?p=90‬‬
‫‪ .74‬سعود بن عيد العنيزي‪ ،‬معوقات التحول اىل منظمات متعلمة‪ ،‬مقالة نشرت يف املوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪http://dr-saud-a.com‬‬
‫‪ .75‬جمموعة إدارة املوارد البشرية‪ ،‬عن املوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪. http://www.hrm-group.net/vb/showthread.php?t=22265‬‬
‫‪ .76‬التحليل االحصائي‪ ،‬عن املوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪http://spss.espaceweb.usherbrooke.ca/pages/interdependance/alpha-de-‬‬
‫‪cronbach.php‬‬

‫‪148‬‬
 ‫امللحق رقم ( ‪ :) 01‬قائمة األساتذة احملكمون لالستبيان‬
‫اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية‬
‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬
‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬

‫‪Université Mohamed Boudiaf-M'sila‬‬ ‫جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‬

‫‪Faculté des Sciences Économiques,‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫‪Commerciales et des Sciences de Gestion‬‬ ‫وعلوم التسيير‬
‫‪Département de sciences gestion‬‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫الدرجة العلمية‬ ‫االستاذ‬ ‫الرقم‬

‫أستاذ حماضر أ‬ ‫د‪ /‬قامسي كمال‬ ‫‪01‬‬

‫أستاذ حماضر ب‬ ‫د‪ /‬وهلي بوعالم‬ ‫‪02‬‬

‫أستاذ مساعد أ‬ ‫أ‪ /‬مري أمحد‬ ‫‪03‬‬

‫أستاذ مساعد أ‬ ‫أ‪ /‬بركايت حسني‬ ‫‪04‬‬

‫أستاذ مساعد أ‬ ‫أ‪ /‬حوحو مصطفى‬ ‫‪05‬‬

‫أستاذ مساعد أ‬ ‫أ‪ /‬بعيطيش شعبان‬ ‫‪06‬‬

 ‫امللحق رقم ( ‪ :) 02‬منوذج االتسبيان قيل البحكام‬
‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬
‫‪Université M'SILA‬‬
‫‪Faculté des Sciences Économiques,‬‬
‫جامعة المسيلة‬
‫‪Commerciales et des Sciences de Gestion‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫‪Département gestion‬‬ ‫قسم التسيير‬

‫إتسبيان‬
‫يف إطار إعداد مذكرة التخرج لنيل شهادة املاسرت يف علوم التسيري ختصص إدارة اعمال التجارة الدولية و املوسومة تح عنوا ‪:‬‬
‫" مدى تطياق أبعند املنظمة املبعلمة يف اطنر البننفساة الدولاة"‬
‫دراتسة حنلة مؤتسسة حضنة حلاب * املسالة ‪-‬‬
‫يسران أ نطلب من سيادتكم أ تتفضلوا ابملسامهة يف هذه الدراسة من خالل اإلجابة على األسئلة الواردة يف هذا االستبيا‬
‫وحنيطكم علما أب تبقى إجابتكم سرية وتستعمل ألغراض البحث العلمي فقط ‪.‬‬
‫تقبلوا منا جزيل الشكر مسبقا‬

‫مالحظة ‪ :‬يرجى وضع عالمة × يف اخلانة املناسبة‬

‫القسم األول‪ :‬معلومنت خنصة‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ -1‬اجلنس‪:‬‬
‫‪ 40-31‬سنة‬ ‫اقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫‪ -2‬العمر‪:‬‬

‫‪ 50‬سنة فما فوق‬ ‫‪ 50-41‬سنة‬

‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪ 10 -5‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 05‬سنوات‬ ‫‪ -3‬اخلربة املهنية‪:‬‬

‫اثنوي‬ ‫أقل من اثنوي‬ ‫‪ -4‬املستوى التعليمي‪:‬‬
‫دراسات عليا‬ ‫جامعي‬
‫‪ -‬عو تنفيذ‬ ‫‪ -5‬الوظيفة‪:‬‬
‫‪ -‬عو تحكم‬
‫‪ -‬إطار سام‬
‫‪ -‬إطار‬
 ‫القسم الثنين‪ :‬أبعند املنظمة املبعلمة‬
‫‪ -1‬خلق فرص للبعلم املسبمر‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫يناقش أفراد املؤسسة األخطاء التنظيمية للتعلم منها‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫حيدد األفراد املهارات اليت حيتاجوهنا للقيام ابملهام املستقبلية يف أعماهلم‪.‬‬ ‫‪02‬‬

‫يساعد األفراد بعضهم بعضا يف عملية التعلم‪.‬‬ ‫‪03‬‬

‫توفر املؤسسة الدعم الالزم لتشجيع عملية التعلم‪.‬‬ ‫‪04‬‬

‫تشجع املؤسسة عملية التعلم من خالل توفري الوق الكايف لذلك‪.‬‬ ‫‪05‬‬

‫يعترب األفراد املشاكل التنظيمية مبثابة فرص للتعلم‪.‬‬ ‫‪06‬‬

‫‪ -2‬تشجاع االتسبعالم و احلوار‬

‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫يقوم األفراد بتقدمي آراءهم بصراحة وإخالص لزمالئهم‪.‬‬ ‫‪07‬‬

‫يطرح الفرد رأيه بعد االستماع آلراء اآلخرين‪.‬‬ ‫‪08‬‬

‫يتم تشجيع األفراد إلبداء استفساراهتم بغض النظر عن رتبهم الوظيفية‪.‬‬ ‫‪09‬‬

‫يلجأ األفراد لالستفسار عن آراء اآلخرين قبل طرح وجهة نظرهم‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫يتعامل األفراد فيما بينهم ابحرتام متبادل‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫يهتم األفراد ببناء الثقة املتبادلة فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪ -3‬تشجاع البعنو والبعلم اجلمنعي‬

‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫يتم العمل داخل املنظمة من خالل فرق العمل‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫تتمتع فرق العمل ابحلرية يف تحديد أهدافها‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫يتم التعامل مع أعضاء الفريق بعدالة بغض النظر عن املكانة الوظيفية ‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫تركز فرق العمل على مهام الفريق وعلى كيفية أداء الفريق لعمله‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫تراجع فرق العمل أسلوب التفكري من خالل النقاش اجلماعي واملعلومات املتوفرة‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫يتم مكافأة فرق العمل على إجنازاهتم وعملهم كفريق عمل‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫لدى فرق العمل القناعة ابعتماد توصياهتم من قبل إدارة املنظمة‪.‬‬ ‫‪19‬‬
 ‫‪ -4‬متكني العنملني حنو حتقاق رؤى مشرتكة‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫تتواصل اإلدارة بعماهلا بشكل مستمر كصناديق االقرتاحات أو لوحة اإلعالانت أو‬ ‫‪20‬‬
‫االجتماعات الدورية أو املوقع االلكرتوين للمؤسسة‬
‫حيصل األفراد على املعلومات اليت حيتاجوهنا بسرعة وسهولة‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫يتوفر يف املنظمة قاعدة بياانت حديثة مبهارات العاملني‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫يتوفر يف املنظمة أنظمة للمقارنة بني األداء احلايل واألداء املتوقع‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫تقوم إدارة املنظمة ابطالع العاملني على األخطاء التنظيمية من أجل االستفادة‬ ‫‪24‬‬
‫منها‪.‬‬
‫هتتم املنظمة بتقييم نتائج التدريب واملوارد املستخدمة يف ذلك‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪ -5‬تطوير أنظمة احلصول و مشنركة البعلم‬

‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫هتتم املنظمة ابملبادرات الفردية‪.‬‬ ‫‪26‬‬

‫تقدم املنظمة خيارات متعددة ملهام العمل املطلوبة‪.‬‬ ‫‪27‬‬

‫هتتم املنظمة مبسامهات األفراد يف تحقيق اهداف املنظمة‪.‬‬ ‫‪28‬‬

‫تسمح املنظمة ابستخدام مواردها من طرف مجيع االقسام‪.‬‬ ‫‪29‬‬

‫توفر املنظمة الدعم للعاملني الختاذ قرارات ذات خماطر‬ ‫‪30‬‬

‫رؤية املنظمة تتوافق مع توجهات اإلدارة العليا و العاملني‬ ‫‪31‬‬

‫‪ -6‬ربط املنظمة ابليائة اخلنرجاة‬

‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫تساعد املنظمة العاملني لعمل تواز بني املتطلبات املهنية و الشخصية‬ ‫‪32‬‬

‫تحرص املنظمة على صنع قراراهتا بناء على آراء العمالء‪.‬‬ ‫‪33‬‬

‫تراعي املنظمة أثر القرارات التنظيمية على معنوايت العمالء‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫تحرص املنظمة على إشراك أصحاب املصاحل لتحقيق األهداف املشرتكة‪.‬‬ ‫‪35‬‬

‫يتمكن العمالء من احلصول على ردود استفساراهتم من خمتلف اقسام املنظمة‬ ‫‪36‬‬
‫بسرعة‪.‬‬
 ‫‪ -7‬توفري قاندة اتسرتاتاجاة للبعلم‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫هتتم قيادة املنظمة ابلفرص التدريبية والتعليمية‪.‬‬ ‫‪37‬‬

‫تشارك إدارة املنظمة بقية العاملني املعلومات حول املنافسني أو التوجهات‬ ‫‪38‬‬
‫اجلديدة‪.‬‬
‫تؤمن إدارة املنظمة بتوفري االسرتاتيجيات الالزمة للتعلم لتحقيق أهدافها‬ ‫‪39‬‬

‫تسعى قيادة املنظمة القتناص فرص التعلم حيثما أمكن‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫‪ -8‬معوقنت تطياق ابعند املنظمة املبعلمة‬

‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫غياب الرؤية املستقبلية لتطوير املنظمة‪.‬‬ ‫‪41‬‬

‫قلة املوارد املتاحة للبحث والتطوير‪.‬‬ ‫‪42‬‬

‫تشكيل فرق عمل غري متجانسة‪.‬‬ ‫‪43‬‬

‫الصراعات بني خمتلف مستوايت املنظمة‬ ‫‪44‬‬

‫غياب املكاتب املتخصصة يف متكني األفراد من التعلم وخلق املعرفة‬ ‫‪45‬‬

‫غياب العدالة واملساواة يف التعامل مع املورد البشري يف املنظمة‪.‬‬ ‫‪46‬‬

‫التهرب من املسؤولية إبلقاء اللوم على االخرين عند حدوث املشكالت واخطاء‬ ‫‪47‬‬
‫العمل‬

‫القسم الثنلث‪ :‬مقومنت و مبطلينت تعزيز البننفساة الدولاة‬

‫‪-1‬دور احلكومة‪:‬‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫مهما يف دعم التنافسية‬

‫دورا ً‬
‫تؤدي احلكومة ً‬ ‫‪48‬‬

‫وضوح وشفافية القوانني والتشريعات املنظمة للبيئة االستثمارية املالئمة تعزز القدرة‬ ‫‪49‬‬
‫التنافسية‬
‫‪-2‬اليحث والبطوير وتكنولوجان اإلنبنج‪:‬‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫تركز املؤسسة على أعمال البحث والتطوير لتحقيق التمييز النوعي للمنتجات‬ ‫‪50‬‬

‫توفر املؤسسة البيئة املالئمة لتحسني جودة اإلنتاج‬ ‫‪51‬‬

 ‫رؤية القاندة ‪:‬‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫لدى املؤسسة القدرة على املواءمة بني املتغريات البيئية الداخلية واخلارجية‪ ،‬ونقاط‬ ‫‪52‬‬
‫القوة والضعف‪ ،‬وإملامها ابلفرص والتهديدات اليت تحيط ابملنظمة‪.‬‬
‫لدى املنظمة القدرة على إدخال التغيري مىت ظهرت احلاجة إليه‪.‬‬ ‫‪53‬‬

‫‪-4‬معوقنت حتقاق البننفساة الدولاة‬

‫أوال‪ :‬املعوقنت الداخلاةذ‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫غياب قيادة إدارية انجحة‪ ،‬مما يعيق التنمية اإلدارية ‪.‬‬ ‫‪54‬‬

‫عدم وجود رقابة إجيابية‪ ،‬تسمح ابلقضاء على االحنرافات داخل املؤسسة ‪.‬‬ ‫‪55‬‬

‫نقص يف توفري املعلومات الضرورية املساعدة يف عملية اختاذ القرارات وترشيدها‪.‬‬ ‫‪56‬‬

‫عدم استخدام املؤسسة لتكنولوجيات اإلعالم واالتصال‬ ‫‪57‬‬

‫اثنان‪ :‬املعوقنت اخلنرجاة‪:‬‬

‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫وجود تشريعات وقوانني وضوابط‪ ،‬ختدم املؤسسات األجنبية على حساب الوطنية‪.‬‬ ‫‪58‬‬

‫وجود مؤسسات متحالفة عامليا‪ ،‬يصعب على أي مؤسسة منافستها‪.‬‬ ‫‪59‬‬

‫عدم االلتزام ابملواصفات الدولية للجودة‪.‬‬ ‫‪60‬‬

‫غياب قاعدة البياانت ومنظومة املعلومات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪61‬‬

‫غياب حرية املديرين واملسريين يف اختاذ القرارات ‪.‬‬ ‫‪60‬‬

 ‫امللحق رقم ( ‪ :) 03‬منوذج االستبيان بعد التحكيم‬
‫ملحق (‪ :)1-3‬موجه اىل العمال‬
‫اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العايل و البحث العلمي‬
‫‪Université M'SILA‬‬ ‫جامعة املسيلة‬
‫‪Faculté des Sciences Économiques,‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬
‫‪Commerciales et des Sciences de Gestion‬‬
‫‪Département gestion‬‬
‫قسم التسيري‬

‫استبيان‬
‫يف إطار إعداد مذكرة التخرج لنيل شهادة املاسرت يف علوم التسيري ختصص إدارة اعمال التجارة الدولية واملوسومة حتت عنوان‪:‬‬
‫"مدى تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف إطار التنافسية الدولية"‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب * املسيلة *‬
‫يسران أن نطلب من سيادتكم أن تتفضلوا ابملسامهة يف هذه الدراسة من خالل اإلجابة على األسئلة الواردة يف هذا االستبيان‬
‫وحنيطكم علما أبن تبقى إجابتكم سرية وتستعمل ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬
‫تقبلوا منا جزيل الشكر والعرفان مسبقا‪.‬‬
‫األستاذة املشرفة‪ :‬بتغة صونيا‬ ‫الطالب‪ :‬بن فرحات صهيب‬
‫‪2015-2014‬‬
‫مالحظة‪ :‬يرجى وضع عالمة ( ‪ ) x‬يف اخلانة املناسبة‬
‫القسم األول‪ :‬معلومات خاصة‬
‫‪ -‬أنثى‬ ‫‪ -‬ذكر‬ ‫‪ -1‬اجلنس‪:‬‬
‫‪ -‬اقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫‪ -2‬العمر‪:‬‬
‫‪ 40-31 -‬سنة‬

‫‪ 50 -‬سنة فما فوق‬ ‫‪ 50-41 -‬سنة‬

‫‪ 10 -5‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 05‬سنوات‬ ‫‪ -3‬اخلربة املهنية‪:‬‬

‫‪ 15‬سنة فأكثر‬ ‫‪ 15-10‬سنة‬

‫‪ -‬مهندس‬ ‫‪ -‬ليسانس‬ ‫‪ -4‬املستوى التعليمي‪ - :‬مستوى اثنوي فأقل‬

‫دكتوراه‬ ‫ماجستري‬ ‫‪ -‬دراسات عليا‪ :‬ماسرت‬

‫‪ -‬عون حتكم‬ ‫‪ -‬عون تنفيذ‬ ‫‪-5‬الوظيفة‪:‬‬

‫‪ -‬إطار سام‬ ‫‪ -‬إطار‬
 ‫القسم الثاين‪ :‬أبعاد املنظمة املتعلمة‬
‫‪ -1‬خلق فرص للتعلم املستمر‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 01‬يناقش أفراد املنظمة األخطاء التنظيمية للتعلم منها‬
‫‪ 02‬حيدد األفراد املهارات اليت حيتاجوهنا للقيام ابملهام املستقبلية يف أعماهلم‬
‫‪ 03‬توفر املنظمة الدعم الالزم للتعلم من حاالت الفشل‬
‫‪ 04‬تشجع املنظمة عملية التعلم من خالل توفري الوقت الكايف لذلك‬
‫‪ -2‬تشجيع التعاون والتعلم اجلماعي‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 05‬يتم العمل داخل املنظمة من خالل فرق العمل‪.‬‬
‫‪ 06‬تتمتع فرق العمل ابحلرية يف حتديد أهدافها‪.‬‬
‫‪ 07‬يتم التعامل مع أعضاء الفريق بعدالة بغض النظر عن املكانة الوظيفية‪.‬‬
‫‪ 08‬يتعامل األفراد فيما بينهم ابحرتام متبادل‪.‬‬
‫‪ 09‬يقوم األفراد بتقدمي آراءهم بصراحة وإخالص لزمالئهم‪.‬‬
‫‪ 10‬يتم مكافأة فرق العمل على إجنازاهتم وعملهم كفريق عمل‪.‬‬
‫‪ 11‬لدى فرق العمل القناعة ابعتماد توصياهتم من قبل إدارة املنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬متكني العاملني من املشاركة يف حتديد األهداف املستقبلية‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 12‬تتواصل املنظمة بعماهلا بشكل مستمر عن طريق االجتماعات الدورية أو‬
‫املوقع االلكرتوين للمؤسسة‬
‫‪ 13‬حيصل األفراد على املعلومات اليت حيتاجوهنا بسرعة وسهولة‪.‬‬
‫‪ 14‬يتوفر يف املنظمة قاعدة بياانت حديثة مبهارات العاملني‪.‬‬
‫‪ 15‬يتوفر يف املنظمة أنظمة للمقارنة بني األداء احلايل واألداء املتوقع‪.‬‬
‫‪ 16‬هتتم املنظمة بتقييم نتائج التدريب واملوارد املستخدمة يف ذلك‪.‬‬
‫‪ -4‬تطوير أنظمة تطوير قدرات العاملني‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 17‬هتتم املنظمة ابملبادرات الفردية‪.‬‬
‫‪ 18‬تقدم املنظمة خيارات متعددة ملهام العمل املطلوبة‪.‬‬
‫‪ 19‬هتتم املنظمة مبسامهات األفراد يف حتقيق اهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ 20‬تسمح املنظمة ابستخدام مواردها من طرف مجيع االقسام‪.‬‬
‫‪ 21‬توفر املنظمة الدعم للعاملني الختاذ قرارات ذات خماطر‬
‫‪ 22‬رؤية املنظمة تتوافق مع توجهات اإلدارة العليا والعاملني‬
 ‫‪ -5‬ربط املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 23‬تساعد املنظمة العاملني لعمل توازن بني املتطلبات املهنية والشخصية‬
‫‪ 24‬حترص املنظمة على صنع قراراهتا بناء على آراء العمالء‪.‬‬
‫‪ 25‬تراعي املنظمة أثر القرارات التنظيمية على معنوايت العمالء‪.‬‬
‫‪ 26‬حترص املنظمة على إشراك أصحاب املصاحل لتحقيق األهداف املشرتكة‪.‬‬
‫‪ 27‬يتمكن العمالء من احلصول على ردود استفساراهتم من خمتلف اقسام‬
‫املنظمة بسرعة‪.‬‬
‫‪ -6‬توفري قيادة اسرتاتيجية للتعلم‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 28‬هتتم قيادة املنظمة ابلفرص التدريبية والتعليمية‪.‬‬
‫‪ 29‬تشارك إدارة املنظمة بقية املوظفني املعلومات حول املنافسني أو‬
‫التوجهات اجلديدة‪.‬‬
‫‪ 30‬تؤمن إدارة املنظمة بتوفري االسرتاتيجيات الالزمة للتعلم لتحقيق أهدافها‬
‫‪ 31‬تسعى قيادة املنظمة القتناص فرص التعلم ‪.‬‬
‫‪ -7‬معوقات تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 32‬املنظمة ال متلك رؤية مستقبلية لتطوير عملياهتا‬
‫‪ 33‬املوارد املتاحة للتطوير والبحث غري كافية‬
‫‪ 34‬تتشكل فرق العمل بشكل غري مدروس‬
‫‪ 35‬تعاين خمتلف املستوايت االدارية يف املنظمة من صراعات خمتلفة‬
‫‪ 36‬املنظمة ال ختصص فضاءات الكتساب معارف جديدة‬
‫‪ 37‬غياب العدالة واملساواة يف التعامل مع املورد البشري يف املنظمة‬
‫‪ 38‬التهرب من املسؤولية إبلقاء اللوم على االخرين عند حدوث املشكالت‬
‫واخطاء العمل‬
 ‫ملحق (‪ :)2-3‬موجه اىل االداريني‬
‫اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬
‫‪Université M'SILA‬‬ ‫جامعة املسيلة‬
‫‪Faculté des Sciences Économiques,‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬
‫‪Commerciales et des Sciences de Gestion‬‬
‫‪Département gestion‬‬
‫قسم التسيري‬

‫استبيان‬
‫يف إطار إعداد مذكرة التخرج لنيل شهادة املاسرت يف علوم التسيري ختصص إدارة اعمال التجارة الدولية واملوسومة حتت عنوان‪:‬‬
‫"مدى تطبيق أبعاد املنظمة املتعلمة يف إطار التنافسية الدولية"‬
‫دراسة حالة مؤسسة حضنة حليب * املسيلة *‬
‫يسران أن نطلب من سيادتكم أن تتفضلوا ابملسامهة يف هذه الدراسة من خالل اإلجابة على األسئلة الواردة يف هذا االستبيان‬
‫وحنيطكم علما أبن تبقى إجابتكم سرية وتستعمل ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬
‫تقبلوا منا جزيل الشكر والعرفان مسبقا‪.‬‬
‫األستاذة املشرفة‪ :‬بتغة صونيا‬ ‫الطالب‪ :‬بن فرحات صهيب‬
‫‪2015-2014‬‬
‫مالحظة‪ :‬يرجى وضع عالمة ( ‪ ) x‬يف اخلانة املناسبة‬
‫القسم األول‪ :‬معلومات خاصة‬
‫‪ -‬أنثى‬ ‫‪ -‬ذكر‬ ‫‪ -1‬اجلنس‪:‬‬
‫‪ -‬اقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫‪ -2‬العمر‪:‬‬
‫‪ 40-31 -‬سنة‬

‫‪ 50 -‬سنة فما فوق‬ ‫‪ 50-41 -‬سنة‬

‫‪ 10 -5‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 05‬سنوات‬ ‫‪ -3‬اخلربة املهنية‪:‬‬

‫‪ 15‬سنة فأكثر‬ ‫‪ 15-10‬سنة‬

‫‪ -‬مهندس‬ ‫‪ -‬ليسانس‬ ‫‪ -4‬املستوى التعليمي‪ - :‬مستوى اثنوي فأقل‬

‫دكتوراه‬ ‫ماجستري‬ ‫‪ -‬دراسات عليا‪ :‬ماسرت‬

‫‪ -‬عون حتكم‬ ‫‪ -‬عون تنفيذ‬ ‫‪-5‬الوظيفة‪:‬‬

‫‪ -‬إطار سام‬ ‫‪ -‬إطار‬
 ‫القسم الثاين‪ :‬أبعاد املنظمة املتعلمة‬
‫‪ -8‬خلق فرص للتعلم املستمر‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 01‬يناقش أفراد املنظمة األخطاء التنظيمية للتعلم منها‬
‫‪ 02‬حيدد األفراد املهارات اليت حيتاجوهنا للقيام ابملهام املستقبلية يف أعماهلم‬
‫‪ 03‬توفر املنظمة الدعم الالزم للتعلم من حاالت الفشل‬
‫‪ 04‬تشجع املنظمة عملية التعلم من خالل توفري الوقت الكايف لذلك‬
‫‪ -9‬تشجيع التعاون والتعلم اجلماعي‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 05‬يتم العمل داخل املنظمة من خالل فرق العمل‪.‬‬
‫‪ 06‬تتمتع فرق العمل ابحلرية يف حتديد أهدافها‪.‬‬
‫‪ 07‬يتم التعامل مع أعضاء الفريق بعدالة بغض النظر عن املكانة الوظيفية‪.‬‬
‫‪ 08‬يتعامل األفراد فيما بينهم ابحرتام متبادل‪.‬‬
‫‪ 09‬يقوم األفراد بتقدمي آراءهم بصراحة وإخالص لزمالئهم‪.‬‬
‫‪ 10‬يتم مكافأة فرق العمل على إجنازاهتم وعملهم كفريق عمل‪.‬‬
‫‪ 11‬لدى فرق العمل القناعة ابعتماد توصياهتم من قبل إدارة املنظمة‪.‬‬
‫متكني العاملني من املشاركة يف حتديد األهداف املستقبلية‬ ‫‪-10‬‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 12‬تتواصل املنظمة بعماهلا بشكل مستمر عن طريق االجتماعات الدورية أو‬
‫املوقع االلكرتوين للمؤسسة‬
‫‪ 13‬حيصل األفراد على املعلومات اليت حيتاجوهنا بسرعة وسهولة‪.‬‬
‫‪ 14‬يتوفر يف املنظمة قاعدة بياانت حديثة مبهارات العاملني‪.‬‬
‫‪ 15‬يتوفر يف املنظمة أنظمة للمقارنة بني األداء احلايل واألداء املتوقع‪.‬‬
‫‪ 16‬هتتم املنظمة بتقييم نتائج التدريب واملوارد املستخدمة يف ذلك‪.‬‬
‫تطوير أنظمة تطوير قدرات العاملني‬ ‫‪-11‬‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 17‬هتتم املنظمة ابملبادرات الفردية‪.‬‬
‫‪ 18‬تقدم املنظمة خيارات متعددة ملهام العمل املطلوبة‪.‬‬
‫‪ 19‬هتتم املنظمة مبسامهات األفراد يف حتقيق اهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ 20‬تسمح املنظمة ابستخدام مواردها من طرف مجيع االقسام‪.‬‬
‫‪ 21‬توفر املنظمة الدعم للعاملني الختاذ قرارات ذات خماطر‬
‫‪ 22‬رؤية املنظمة تتوافق مع توجهات اإلدارة العليا والعاملني‬
 ‫ربط املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬ ‫‪-12‬‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 23‬تساعد املنظمة العاملني لعمل توازن بني املتطلبات املهنية والشخصية‬
‫‪ 24‬حترص املنظمة على صنع قراراهتا بناء على آراء العمالء‪.‬‬
‫‪ 25‬تراعي املنظمة أثر القرارات التنظيمية على معنوايت العمالء‪.‬‬
‫‪ 26‬حترص املنظمة على إشراك أصحاب املصاحل لتحقيق األهداف املشرتكة‪.‬‬
‫‪ 27‬يتمكن العمالء من احلصول على ردود استفساراهتم من خمتلف اقسام‬
‫املنظمة بسرعة‪.‬‬
‫توفري قيادة اسرتاتيجية للتعلم‬ ‫‪-13‬‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 28‬هتتم قيادة املنظمة ابلفرص التدريبية والتعليمية‪.‬‬
‫‪ 29‬تشارك إدارة املنظمة بقية املوظفني املعلومات حول املنافسني أو‬
‫التوجهات اجلديدة‪.‬‬
‫‪ 30‬تؤمن إدارة املنظمة بتوفري االسرتاتيجيات الالزمة للتعلم لتحقيق أهدافها‬
‫‪ 31‬تسعى قيادة املنظمة القتناص فرص التعلم ‪.‬‬
‫معوقات تطبيق ابعاد املنظمة املتعلمة‬ ‫‪-14‬‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 32‬املنظمة ال متلك رؤية مستقبلية لتطوير عملياهتا‬
‫‪ 33‬املوارد املتاحة للتطوير والبحث غري كافية‬
‫‪ 34‬تتشكل فرق العمل بشكل غري مدروس‬
‫‪ 35‬تعاين خمتلف املستوايت االدارية يف املنظمة من صراعات خمتلفة‬
‫‪ 36‬املنظمة ال ختصص فضاءات الكتساب معارف جديدة‬
‫‪ 37‬غياب العدالة واملساواة يف التعامل مع املورد البشري يف املنظمة‬
‫‪ 38‬التهرب من املسؤولية إبلقاء اللوم على االخرين عند حدوث املشكالت‬
‫واخطاء العمل‬
 ‫القسم الثالث‪ :‬مقومات تعزيز التنافسية الدولية‬
‫‪ -1‬دور احلكومة‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫مهما يف دعم تنافسية املنظمة‬
‫دورا ً‬
‫‪ 39‬تؤدي احلكومة ً‬
‫‪ 40‬وضوح وشفافية القوانني والتشريعات املنظمة للبيئة االستثمارية تعزز‬
‫القدرة التنافسية للمنظمة‬
‫‪ -2‬البحث والتطوير وتكنولوجيا اإلنتاج‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 41‬تركز املنظمة على أعمال البحث والتطوير لتحقيق التميز يف منتجاهتا‬
‫‪ 42‬توفر املنظمة التكنولوجيا لتحسني جودة اإلنتاج‬
‫‪ -3‬رؤية القيادة‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 43‬لدى املنظمة القدرة على حتديد نقاط القوة والضعف وإملامها ابلفرص‬
‫والتهديدات اليت حتيط هبا‬
‫‪ 44‬لدى املنظمة القدرة على إدخال التغيري مىت ظهرت احلاجة إليه‪.‬‬
‫‪ -4‬العنصر البشري‬
‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫‪ 45‬يعترب اكتساب العنصر البشري للمعارف واملهارات من أهم عوامل تعزيز‬
‫تنافسية املنظمة‬
‫‪ 46‬يعترب الرأمسال البشري من أهم العناصر يف تطوير القدرة التنافسية‬
 ‫امللخص‬
‫ تبين مفهوم املنظمة املتلممة ملا ل أمهية كبرية‬،‫من بني التوجهات اإلدارية احلديثة واملسامهة حبدة يف تنمية تنافسية املنظمة‬
.‫يف عامل االعمال يف الوقت الذي تليش في املنظمات عصرا مست األساسية التغيري والتجديد وغرس مبادئ املنظمات املتلممة‬
‫ مبؤسسة حضن‬،‫املتلممة يف إطار التنافسية الدولية‬
ّ ‫وكان اهلدف من هذه الدراسة هو ملرفة مستوى تطبيق أبلاد املنظمة‬
‫ تكوين‬،‫ خمق فرص لمتلمم املستمر‬:‫املتلممة املتمثمة يف‬
ّ ‫ وقد أظهرت النتائج أن مستوى تطبيق أبلاد املنظمة‬،‫حميب ابملسيمة‬
‫ متكني االفراد من خمتمف املستوايت من املشاركة يف‬،‫فرق اللمل من خالل تشجيع االفراد عمى التلاون و التلمم اجلماعي‬
‫ يف إطار‬،‫ توفري قيادة اسرتاتيجية لمتلمم‬،‫ ربط املنظمة ابلبيئة اخلارجية‬،‫ تطوير قدرات اللاممني‬،‫حتديد األهداف املستقبمية‬
،‫ بسبب ان مفهوم املنظمة املتلممة يتسم بنوع من الغموض يف املنظمات اجلزائرية عامة‬،‫التنافسية الدولية كان بدرجة متوسطة‬
‫ لذا جيب عمى املنظمات تطبيق أبلاد املنظمة املتلممة ألمهيتها يف تلزيز‬،‫ولدى افراد املنظمة حمل الدراسة عمى وج التحديد‬
.‫ و قدرهتا عمى خمق تنافسية دولية‬،‫األداء التنظيمي‬

Abstract
Among the modern management trends which contributed greatly to the development
of competitive organization, is the notion of the learning organization, the latter has a
vital importance in the world of business, meanwhile the organization are witnessing a
lot of change, evolution, and new principles in the learning organization.
The aim of this study is to determine the level of application of the learning
organization dimensions in the framework of international competitiveness, the
institution of Hodna milk in M'sila , The results showed that the application of the
learning organization of: creating opportunities for continuous learning, configure work
teams by encouraging individuals to cooperate and learning dimensions level collective,
enabling individuals to different levels of participation in determining future goals, staff
development capabilities, Linking the organization to the external environment,
providing leadership learning strategy, in the framework of international
competitiveness was moderately, because the concept of the learning organization is
characterized by a kind of ambiguity in the General Algerian organizations, and the
members of the organization study specifically shop, so organizations must apply the
educated importance Organization dimensions in enhancing organizational
performance, and its ability to create a competitive international.