Professional Documents
Culture Documents
Step4all - Guide - 3 - Final - 12 - 06 - 2014 - Correct (TR)
Step4all - Guide - 3 - Final - 12 - 06 - 2014 - Correct (TR)
Step4all - Guide - 3 - Final - 12 - 06 - 2014 - Correct (TR)
Ortaklık Üyeleri:
STEP4All Projesi ortaklığının yazılı izni olmaksızın, bu belgenin tamamı ya da bir kısmı
herhangi bir amaçla kopyalanamaz, düzenlenemez veya üzerinde değişiklik yapılamaz.
Bunun yanı sıra, belgenin yazarları ve telif hakkının ilgili birimleri tarafından verilen
onayın açık şekilde belirtilmesi zorunludur.
2
İçerik
1 Giriş ............................................................................................................................................................... 4
2 Proje Döngüsü Yönetimine Giriş ........................................................................................................ 6
3 Proje Tasarımı ve Yönetimi için Mantıksal Çerçeve Yaklaşımına Giriş ............................ 12
4 Proje Başvurusu Hazırlama............................................................................................................... 16
5. Sözleşmeyle İlgili Hususlar................................................................................................................ 30
6 Proje Yönetimi, İzlemesi, Değerlendirmesi ................................................................................. 33
7 AB Proje Yönetim Rolleri ................................................................................................................... 58
8 İdari ve Mali (Finansal)Yönetim...................................................................................................... 61
9 Proje Yöneticisinin Yeterlilikleri/Becerileri ............................................................................... 70
10. Sıkça Sorulan Sorular .......................................................................................................................... 77
11. Kaynakça .................................................................................................................................................. 84
3
Giriş
1 4
1 Giriş
Proje Döngüsü Yönetimi nedir? Bir Proje Teklifi nasıl hazırlanır? Dezavantajlı Kesimler
ne demektir? Proje Koordinatörünün temel sorumlulukları nelerdir? Başarılı bir Proje
Yöneticisinin sahip olması gereken en önemli nitelikler nelerdir? Bu ve benzeri birçok
ilginç sorunun cevabı elinizdeki Rehber 3’ün ilerleyen bölümlerinde mevcuttur.
5
Proje Döngüsü Yönetimine
Giriş
2 6
2 Proje Döngüsü Yönetimine Giriş
“Proje” teriminin çeşitli tanımları arasında en geçerli olan; belirli bir zaman dilimi
içerisinde belirli bir bütçeyi kullanarak çeşitli özel amaçları gerçekleştirmek için konulan
planlı, birbirine ilişik ve koordine etkinlikler bütünü” tanımıdır. Bir proje resmi ya da özel
gruplar, kurum ya da kuruluşlar tarafından ortaklaşa geliştirilen bir yapıdır. Uygulamada
her temel proje özel bir karar verme sürecinden geçer. Bu sürece de özetle Proje
Döngüsü Yönetimi denir. Bu yöntem temel görevler, roller, sorumluluklar, temel çıktılar
gibi çeşitli terimlerin tanımını kapsar. Her bir proje safhası bir sonraki safha başlamadan
önce sonlanacak şekilde müstakil olarak tasarlanabileceği gibi bir önceki safha bir sonraki
safha için gerekli başlangıç verilerini ortaya koyacak şekilde bağdaşık olarak da
tasarlanabilir. Bu etkinlik demetleri genellikle “çalışma paketleri” olarak isimlendirilir ve
her bir çalışma paketi bir dizi bağdaşık etkinliği kapsar. Bu bağlamda, çalışma paketleri
arasındaki geçiş evreleri genel olarak, ara değerlendirme, bütçe izlemesi ve öngörülen
proje hedeflerinin kontrolü için en iyi zamanlardır.
Farklı kurum ve kuruluşlar Proje Döngüsü içerisindeki aşamaları tanımlamak için farklı
terimler kullanmaktadır. AB Projeleri özelinde bakıldığında, bir projenin yaşam döngüsü
sürecindeki yasal hususlar ile yönetimsel hususlar arasındaki ayrım göz önüne
çıkmaktadır. Bahsedilen yasal hususlar faydalanıcı (proje başvurusu yapan kurum) ile
Ulusal Ajans ya da AB Komisyonu (Projeye kaynak sağlayan kurum) arasındaki ilişkilerin
düzenlenmesine atıfta bulunur. Bu ilişkiler, proje başvurusunun yapılması, sözleşme
süreci, proje izleme, raporlama ve performans değerlendirmeleri ve mali denetim gibi
konuları içerir. Diğer yandan, yönetimsel hususlar ise proje fikrinin geliştirilmesini, proje
tasarımını, planlama, zaman yönetimi, ekip yönetimi iç izleme ve değerlendirme
konularını kapsayan uygulama sürecini ve raporlama ile ilgili belgelendirmeleri temsil
eder. Bir projenin yaşam döngüsü içimdeki bu safhalar aşağıdaki şekil 2’de
gösterilmektedir.
7
Şekil 2 – Proje Döngüsü Yönetimi
8
katılımcıları tespit etmeye, ilgili verilere ulaşmaya ve proje fikrinin geliştirileceği alanın
çerçevesinin daha net anlaşılmasına katkı sağlar. İyi bir arka plan araştırması projenin
uygulama sürecinde yetersiz veri erişimi, yanlış çıkarımlar ve yanlış ortak seçimi gibi
sorunla karşı karşıya kalma riskini de azaltır. Dahası, iyi bir araştırma süreci proje fikrinin
oluşmasını ve geliştirilmesini destekleyecek, konuyla ilgili ve tutarlı bir proje teklifi
tasarlanmasına da katkı sağlayacaktır.
9
gereksinimler aşağıdaki gibi özetlenebilir:
10
ilgili detaylı mali inceleme/denetim hakkını saklı tutar.
11
Proje Tasarımı ve Yönetimi
için Mantıksal Çerçeve
Yaklaşımına Giriş
3 12
3 Proje Tasarımı ve Yönetimi için Mantıksal Çerçeve Yaklaşımına Giriş
13
3.2 Proje Döngüsü ile Döngü Yönetimi Belgeleri Arasındaki İlişki
14
özgüllüğünün geliştirilmesine Erişilir/available, İlgili/relevant
katkı sağlar ve Zamanlı/Timely) göstergeler
• İzleme ve değerlendirme bulma güçlüğü
ağının oluşturulmasına katkı Planlama aşamasında çok erken
sağlar ve gerçekçi olmayan hedefler
koyma riski
Temel doğrulama kaynakları
olarak “proje raporlarının” baz
alınması ve gerekli bilginin
aslında nereden geldiğinin, kim
tarafından toplanması
gerektiğinin ve ne sıklıkla
güncellenmesi gerektiğinin
detaylı incelenmemesi
• Bürokratik bir “tablo doldurma”
işi olarak görülmesi, sorun
• Sorun analizinin hedef tayin analizi, hedef tayini ya da
süreciyle ilişkilendirir strateji seçimi süreçleriyle
• “kimin sorunu” ve “kimin ilişkilendirilmemesi
faydası” hususlarını • Tepeden aşağı kontrol aracı
Format ve
belirlemek için paydaş olarak, çok katı şekilde
Başvuru
analizinin önemini vurgular uygulanması
• Görsel erişilebilirlik ve • Temel kavramlara yabancı
göreceli olarak anlaşılma proje personeli için,
kolaylığı anlaşılmasının zor olması
• Bir yardım aracından ziyade
saplantı olarak görülebilmesi
Kaynak: PCM Guidelines s.59, Avrupa Komisyonu, Europeaid İşbirliği Ofisi, Mart 2014
15
Proje Başvurusu Hazırlama
4 16
4 Proje Başvurusu Hazırlama
4.1 Analiz Aşaması
Paydaş gurubu ile detaylı analiz aşamasına (alan çalışması) geçmeden önce, proje
tanımlama ve tasarım aşamalarında politika, sektör ve kurumsal bağlama tam olarak
hakim uzmanların dahil edilmesi çok önemlidir. Bu öncül “Analiz Aşaması” temel olarak
aşağıda belirtilen dört temel bileşeni içerir:
1. Paydaşlar
2. Sorunlar
3. Hedefler
4. Stratejiler
Bu nedenle nihai amaç, doğrudan/dolaylı faydalanıcıların yanı sıra proje hedef kitlesine
yönelik sosyal, ekonomik ve kurumsal faydaların en üst düzeye çıkarılmasına yardımcı
olmaktır. Paydaş analizinin temel amacı özellikle hedef kitlenin ihtiyaçları bağlamında
dağılımsallık ve eşitçilik hususlarını anlamak ve bunlara yönelik çalışmalar yapmaktır.
Paydaş analizi yapmak için en güçlü araçlardan biri belirli bir kurumun güçlü yönlerini
(Strenghts), zayıflıklarını (Weaknesses), fırsatlarını (Opportunities) ve olası tehditleri
(Thereats) tanımlayan SWOT analizidir. SWOT analizi tablosu üç temel aşamadan geçer:
17
Şekil. 2: SWOT Analiz tablosu örneği
Yapılan analiz ana sorunun sebeplerini üstünde, aynı sorunun sonuçlarını ise altında
gösteren diyagramatik bir form şeklinde hazırlanmalıdır. Aşağıda sorun ağacı için örnek
bir şablon gösteren şekil mevcuttur. Sorun analizinin amacı üstesinden gelinmesi
gereken asıl darboğazların tanımlanmasıdır. Bu nedenle, açık ve net bir sorun analizi
üzerinde doğru ve odaklanmış proje hedeflerinin oluşturulabileceği sağlam bir temel
teşkil eder.
18
Şekil 3:Ana/Temel Sorun-Sebepler ve Sonuçlar
İPUÇLAR VE ÖNERİLER
Geçerli ve güvenilir bilgilere
erişmek için sorun hakkında
kapsamlı bir arka plan
araştırması yapın.
Potansiyel bilgi ağı kaynakları:
resmi rapor ve yayınlar,
akademik araştırmalar,
makaleler, basın alıntıları
Mümkün olan durumlarda,
resmi/gayri resmi görüşmeler,
anketler vb. araçlarla öncül
araştırma yürütün
Paydaşlarınızın ve olası
ortaklarınızın fikirlerini alın.
Sorunun tamamını
kapsadığınızdan emin olun.
Yeterli analiz yapabilmek için
bilgi kaynaklarını tespit edin
Tamamlandığında, sorun ağacı mevcut olumsuz durumun özet bir resmini çizer. Birçok
açıdan sorun analizi, sonrasında gelecek olan analiz ve karar alma süreçlerine doğrudan
etki edeceği için proje planlama sürecinin en önemli aşamasıdır.
19
• Adım 1: Sorun ağacındaki olumsuz durumların gelecekte gerçekleşmesi
arzulanan ve mümkün olan olumlu başarım ifadelerine dönüşecek şekilde
Yeniden Düzenlenmesi
• Adım 2: Hedefler hiyerarşisinin (sorun ağacında sebep-sonuç, hedef ağacında
araç-sonuç ilişkileri) geçerliliğini ve tamamlığını temin etmek için araç-sonuç
ilişkilerinin kontrol edilmesi
• Adım 3: Gerekli olduğunda, durumların gözden geçirilmesi, hedeflerin daha iyi
nitelik düzeyinde başarılması için gerekli ve ilişkili olduğu düşünülen yeni
hedeflerin eklenmesi, gerekli ya da uygun olmayan hedeflerin silinmesi.
Strateji analizleri rekabetçi öğrenme süreçleri olarak yürütülmeli ve her bir kilometre
taşının erişilebilmesi için düzenli olarak seçilen stratejilerin değerlendirmeleri
yapılmalıdır. Örneğin, paydaş analizi sürecin ilk başlarında yapılması gerekirken, strateji
analizi, yeni sorular soruldukça ve yeni bilgiler gün ışığına çıktıkça gözden geçirilmeli ve
yeniden düzenlenmelidir.
Bu aşamada, ya da paydaş analizinin bir parçası olarak, doğru proje ortaklarını seçmek
elzemdir. Bu seçim asla teklifin sunulacağı en son aşamaya bırakılmamalı, doğru ortak
araştırması fikir oluşturma ve geliştirme aşamasında yapılmalıdır. Resmi olarak
programa uygunluk ölçütlerinin yanı sıra, seçilen ortakların yüksek nitelikli sonuçlar
elde edebilmek için gerekli beceri, uzmanlık ve yeterliliklere sahip olmaları gerekir.
20
ANAHTAR SORULAR
Seçilen ortak hangi beceri/yeterlilik boşluğunu dolduracak? Ortaklıktan
beklenti nedir? Örneğin, gelecekteki proje ortaklığı uzmanlık, proje yönetimi
deneyimi, veri ağlarına erişim, lobi desteği ve finansal kaynaklara ihtiyaç
duyabilir.
Ortak kurumun yapısı/tipi nedir? Büyüklüğü nedir? Ne üretir? Ne gibi
hizmetler, uzmanlık, ürünler gerekir?
Hangi ağlar veya aracılar proje katma değerine katkı sağlar?
Genel olarak, MÇM’nin sadece Genel Hedef, Proje Özel Amacı ve Sonuçlar kısımlarını
içermesi ve Belirleyici Faaliyetlerin (faaliyet planı vb. kullanılarak) ayrıca planlanması
önerilir. Aynı zamanda, araçlar ve maliyetlerle ilgili bilgileri göstermek için daha uygun
müstakil yöntemler olduğu için MÇM formatında bu bilgilere de yer verilmemesi uygun
olabilir.
21
Şekil 4: Mantıksal Çerçeve Matrisinin Tipik Yapısı
PROJE DOĞRULAMA
GÖSTERGE VARSAYIMLAR
AÇIKLAMASI KAYNAĞI
Genel Hedef (GH) – Genel Hedefe yapılan
Bilgi nasıl, ne
politika ya da katkı Nitelik, Nicelik
zaman ve kim
programın amacı ve Zaman
tarafından
(etkisi) için projenin bakımından nasıl
toplanacak?
katkısıdır. ölçülecek?
Eğer Amaç
Projenin Özel
gerçekleşirse, Genel
Özel Amaç –hedef Amacına ulaşım
Hedefe katkı
gruba doğrudan Nitelik, Nicelik ve Yukarıdaki gibi
sağlamak için ne
sağlanan yarar(lar) Zaman bakımından
gibi varsayımlar
nasıl ölçülecek?
gereklidir?
Eğer istenen
sonuçlar elde
Sonuçlar – maddi Projenin Sonuçları edilirse Proje
ürün ya da proje ile Nitelik, Nicelik ve Yukarıdaki gibi Amacını
sunulan hizmetler Zaman bakımından gerçekleştirmek için
nasıl ölçülecek? ne gibi varsayımlar
gereklidir?
Eğer Faaliyetler
Faaliyetler –
tamamlanırsa
istenilen sonuçların
beklenen Sonuçları
alınması için
elde etmek için ne
yapılması gereken
gibi varsayımlar
görevler
gereklidir?
İPUÇLARI VE ÖNERİLER
Mantıksal Çerçeveyi proje tasarımınızın temel taşı olarak ele alın.
Matrisi hazırlarken üstten alta doğru ilerlemek gerekir. Sık yapılan bir hata, en
kolay ve somut kısım olduğu için proje yöneticilerinin faaliyetleri planlayarak
başlaması daha sonradan sonuçları ve proje amacını bu faaliyetlere uydurmaya
çalışmalarıdır. Olması gereken mantık ise bunun tam tersidir, yani proje amacı,
bu amacı gerçekleştirmek için hangi sonuçların elde edilmesi gerektiğini, bu
sonuçlar ise hangi faaliyetlerin uygulanması gerektiğini belirlemelidir.
Proje amacının belirlenmesi bazen güç olabilir. Proje amacının, elde edilen
sonuçların toplam neticesi olduğunu unutmayın ve bu amacı tek ama düzgün ve
net bir cümleyle ifade etmeye çalışın
22
Diğer bir kafa karıştırıcı husus da, “hedefler” ile karıştırıldığı için göstergelerin
tanımlanmasıdır. Gösterge teriminin bir işin başarıldığının kanıtını ifade ettiğini
unutmayınız. Bu nedenle belirtilen göstergeler açıkça tanımlanmış, ölçülebilir ve
gerçekçi olmalıdır.
Sürece mümkün olduğu kadar fazla uzmanı dahil edin; bu uzmanlar, ortaklardan,
paydaşlardan veya kendi kurumunuzun çalışanlarından olabilir.
Bittikten sonra, mantıklı olarak hazırlandığından emin olmak için çerçeveyi test
edin.
Faaliyet Planı proje faaliyetlerini analiz etmek ve görsel çizelge olarak göstermek için
bir formattır. Bu format, faaliyetlerin sıralamasını, beklenen uygulama sürelerini,
faaliyetler arasında var olan her türlü bağıntıyı belirlemeye yardımcı olur ve yönetimsel
sorumlulukların paylaşımı için temel oluşturur. Faaliyet planı hazırlandığında
kaynakların ve maliyetlerin detaylı planlanması aşamasına geçilebilir.
Faaliyetleri planlamak için faydalı araçlardan biri 1910’larda Henry Gantt tarafından
geliştirilen ve proje akışını bir şemada gösterene GANTT Şemasıdır. Genellikle proje
yönetiminde kullanılır ve proje faaliyetlerinin zaman bağlamında gösterilmesi için çok
kullanışlı bir araçtır. Şemanın solunda faaliyetlerin listesi ve üst kısımda ise dilimlere
bölünmüş (aylık, haftalık vs.) zaman akışı bulunur. Her faaliyet listede alt alta devam
eden bir satırla ifade edilir. O satırda bulunan karalı alan (bar) o faaliyetin başlangıç bitiş
tarihlerini ve toplam süresini gösterir.
Bu şema proje yöneticilerine bir bakışta:
Gerçekleşecek faaliyetlerin neler olduğunu
Her bir faaliyetin ne zaman başlayıp ne zaman biteceğini
Her bir faaliyetin ne kadar sürmesinin planlandığını
Hangi zaman dilimlerinde hangi farklı faaliyetlerin ne kadar çakıştığını
Projenin başlama ve bitiş tarihlerini gösterir.
Özetle, bir projenin Gantt şeması neyin (faaliyetler), ne zaman (süre) yapılacağını
gösteren tablodur.
23
Şekil 5: Gantt Şeması Örneği
GÖREV/FAALİYET 2012 2013
Haz Tem Ağu Eyl Eki Kas Ara Oca Şub Mar Nis May
Ana Faaliyet 1:
………………….
Alt Faaliyet 1.1:
…………..
Alt Faaliyet 1.2:
…………..
Alt Faaliyet 1.3:
…………
Ana Faaliyet 2:
……………………
Ana Faaliyet 3:
……………………
Alt Faaliyet 3.1:
…………..
Alt Faaliyet 3.2:
…………..
Faaliyetlerin zaman planlamasının yanı sıra, uluslararası ve bir dizi ortaktan oluşan
birlik tarafından yürütülen daha karmaşık projelerde, görev ve sorumlulukların bir
özetini sunan görev paylaşımı şeması oluşturmak da faydalı olacaktır.
Mantıksal Çerçeve Matrisi tamamlandıktan sonra, matrisin içinde yer alan veya almayan
proje etkinlikleri, zamanlama, bağıntılılık, sorumluluk hususlarında daha detaylı
incelemeye alınabilir ve sonuçlar Gannt şemasına dökülebilir. Detaylı faaliyet planlaması
için tavsiye edilen yöntem aşağıda adım adım anlatılmıştır:
24
Adım 1 – Temel faaliyetleri listeleyin
Mantıksal Çerçeve analizi esnasında belirlenen temel faaliyetler aslında o projenin
sonuçlarını elde etmek için nelerin yapılması gerektiğinin bir özetidir. Bu nedenle, proje
faaliyetleri anahtar faaliyetlerin olası aşamalarını ve süresini belirlemeye yardımcı olan
proje faaliyet planının hazırlanmasında da temel oluşturur.
Adım 2 – Faaliyetleri yönetilebilir görevler haline dönüştürün
Temel faaliyetlerin alt faaliyetler ya da görevlere bölünmesindeki amaç, bu görevleri
organize edip yönetebilmek için yeteri kadar basite indirgemektir. Kullanılan teknik
özetle bir temel faaliyetin önce alt faaliyetlerine ayrılması, daha sonra bu alt faaliyetlerin
de içerilen sade görevler şeklinde tanımlanmasıdır. Bu sayede her bir görev, proje
kapsamında bir bireye/kuruma atfedilebilir onların kısa dönem hedefini teşkil eder. Bu
aşama, üzerinde bir hayli zaman harcanmasını gerektirir ve bu yüzden bazı proje
yöneticileri faaliyet detaylandırmasını proje hibe almaya hak kazandığı ve proje
uygulama sürecinin başladığı aşamaya bırakmayı tercih eder. Ancak, planlama
aşamasında her bir ana faaliyetin detaylı analizini yapmanın proje faaliyetlerine ilişkin
daha iyi algılanma, açık tanımlama, yeterli kaynak ayrılması ve tutarlı maliyet
hesaplamalarının yapılması noktalarında elzem olduğu unutulmamalıdır.
25
Adım 7 – Uzmanlığı tanımlayın
Artık faaliyetlere ilişkin görevler tanımlandığına göre, bu görevleri yerine getirmek için
gerekli uzmanlık nitelikleri de tanımlanabilir. Genellikle, elde mevcut uzmanlık
durumları önceden bilinir. Bununla birlikte, bu aşama yöneticilere eylem planının tahsis
edilen insan kaynakları ile uygulanabilir olup olmadığını sınamak için iyi bir fırsat verir.
Adım 8 – Ekip üyeleri arasında görev dağılımı yapın
Bu aşama özetle kimin neyi yapacağının belirlenmesidir. Görev dağılımı ile belirlenen
kilometre taşlarının zamanında erişilmesi için sorumluluk paylaşımı anlamına gelir.
Diğer bir deyişle, bu paylaşım proje ekibi üyelerinden her biri için bir çeşit hesaba
katılma sürecidir. Görev paylaşımı, bu nedenle, mevcut insan kaynaklarının yetenekleri,
becerileri ve uzmanlıkları hesaba katılarak yapılmalıdır. Ekip üyelerine görevler
dağıtılırken, kendilerinde tam olarak neyin beklendiğini net olarak bilmeleri elzemdir.
Kafa karışıklığı varsa, o görevle ilgili daha önce tanımlanan detaylar gözden geçirilmeli
ve geliştirilmelidir.
26
Proje maliyet hesaplamaları farklı fon kaynakları arasındaki maliyet dağılımına uygun
olarak yapılmalıdır. Bu sayede her katılımcı (fon veren, ortak vb.) kendi görece
katkısıyla ilgili net fikir sahibi olabilir. Bu şekilde fon kaynakları özeti, bütün maliyetleri
kapsayacak ve kıyaslamalı toplamları görmenizi sağlayacaktır. Proje fon katkısı yapan
kurumlar, her bir maliyet kategorisi için katkı özeti görmek isteyecektir. Maliyet
özetlerini belirleyerek, kategori başına hesaplamayla toplam proje maliyetin
hesaplanması da kolaylaşacaktır. Bu aşamadan sonra, planlama dönemi başına düşen
maliyetleri yıllık maliyetler ile birim maliyeti çarparak elde edilen basit formüller
kullanarak hesaplamak mümkün olacaktır.
Toplam maliyetler hesaplandıktan sonra, projeyi uygulayan kurumdan proje süreci
sonundan da yineleyecek olan maliyetleri karşılayabilmesinin bekleneceği
unutulmamalıdır. Yinelenen maliyetler (tamamen ya da kısmen) proje faaliyetleri
neticesinde elde edilen gelir ile karşılanabilir. Durum böyle olsa da olmasa da, projenin
net yinelenen maliyetleri uygulayan kurumların gelecek bütçe durumlarına etkisini net
olarak bilebilmek için açık şekilde belirlenmelidir.
Avrupa Birliği tarafından eş-finans desteği verilen projeler; proje maliyetlerine ilişkin
bütün kanıtların toplanması, düzenlenmesi ve rapor olarak sunulmasını gerektirecek bir
bütçe raporlama sürecini de gerekli kılar. Bütçe raporunun yanında proje kapsamında
uygulanan faaliyetler ve elde edilen sonuçları içeren bir de yönetim raporu sunulmalıdır.
Kaynak planlamasıyla ilgili örnek bir tablo aşağıda verilmiştir:
27
Şekil 7: Kaynak Planı Hazırlama
İPUÇLARI VE ÖNERİLER:
Başvuru rehberinde ve diğer destekleyici belgelerde belirtilen detayları dikkatli bir
şekilde okuyun, anlayın.
Rehberdeki talimatlar doğrultusunda kelime kısıtlamasına da dikkat ederek, Başvuru
Formunun her bir bölümünü itinayla doldurun.
AB proje teklifleri geniş kapsamlı ve zaman isteyen süreçlerdir, bu nedenle son
başvuru tarihine dikkat edin ve teklif hazırlandıktan sonra son okuma için yeterli
zaman ayırın.
Proje teklifinin neye odaklanması gerektiği konusunda size fikir vereceğinden
çağrıda belirtilen değerlendirme ve seçim ölçütlerini dikkate alın.
Aşağıdaki noktaların uygunluk ölçütleri ile uyumlu olduğunu kontrol edin:
o Başvuranların uygunluğu
o Ortaklık ve ortakların uygunluğu
o Uygun eylemler – bir başvuru hazırlanabilecek eylemler
o Uygun maliyetler – hibe kapsamına giren ve ödenebilen maliyetler
Gerekli tüm belgeleri çıktı alın, imzalayın ve mühürleyin; belgeler ajans tarafından
talep edilecektir.
Tamamlanan teklifle ilgili harici bir uzman görüşü alın. Unutmayın ki, özellikle uzun
süreçli ve çok belge gerektiren başvurularda, kendi mantık hatalarınızı ve
eksiklerinizi görmeniz zordur.
Teklifin sunumunu en son ana bırakmayın; son başvuru tarihinden 3-5 gün önce
başvuruyu tamamlamaya çalışın
Son ve en önemli olarak, iyi bir yazılı teklifin uygulama aşamasında zorlayıcı ve
sıkıntılı günlerin sayısını azaltacağını unutmayın.
Sözleşmeyle İlgili Hususlar
5
5. Sözleşmeyle İlgili Hususlar
5.1 Koordinatörün Sorumlulukları
Projenin genel yürütmesinden sorumlu olan kişi Proje Koordinatörüdür. Genellikle,
Ajanstan hibeyi alan kurum/kuruluş, ortaklık adına projenin yürütülmesinden sorumlu
olduğu için bu görevi de üstlenir. Proje koordinasyonu, görevlerin sorunsuz
tamamlanması ve öngörülen hedeflerin ulaşılması için projeye ilişkin her türlü faaliyetin
yönetilmesi anlamına gelir. Proje koordinatörü de, görev tanımı ve iş dağılımından, proje
zaman planlamasından, zaman yönetiminden ve ortaklığın içsel ve dışsal iletişiminden
sorumludur. Diğer önemli bir husus da, proje görevleri uygulamasının izlenmesi ve
çıktıların niteliğini ve başarılı ekip çalışmasını sağlamaktır.
Hibe Sözleşmesinin feshedilmesi durumunda, Ulusal ajans kendi tarafına herhangi bir
tazminat talebi olmaksızın fesih kararı alabileceği gibi, yararlanıcı sözleşme ve eklerindeki
hususlar gereği temel sorumluluklarını yerine getirememişse tazminat da talep edebilir.
31
5.3 Ortaklık Sözleşmesi
Belirli bir projede, koordinatör ile her bir ortak arasında yapılan anlaşmaya ise
“Ortaklık Sözleşmesi” denir. Bu sözleşme de, projenin Hibe sözleşmesinde belirtilen
hususlar gereğince yürütüleceğini teminat altına almak için bütün ortak kurumlar
tarafından imzalanır. Bunun amacı, işbirliği yöntemleri, finansal hükümleri, proje
kapsamında üretilen fikri mülkiyet hakları gibi birçok konuda proje süresince
karşılaşılabilecek durumlarla ilgili hususlar içerir. Ortaklık Sözleşmesinin yapılması
bütün projeler için tavsiye edilir. Önemli bir husus da ortaklık sözleşmelerinin hibe
sözleşmesinin imzalanmasından sonra yapılması gerektiğidir.
32
Proje Yönetimi, İzlemesi ve
Değerlendirmesi
6 33
6 Proje Yönetimi, İzlemesi ve Değerlendirmesi
6.1 Proje Yönetimi
Avrupa Birliği organları tarafından desteklenen projelerin yönetimi, bu fonlar ekonomik
ve sosyal bütünleşme alanındaki Topluluk Politikalarının desteklenmesi anlamında
kuvvetli araçlar oldukları için, belirli kurallara riayet etmeyi zorunlu kılar. Bu
yönetimsel talimatlara rağmen, uygulanan faaliyetlerin bağlamı ve amacına bağlı olarak,
proje yönetimi olgunusun karşı karşıya gelebileceği farklı durumlar söz konusu
olacaktır. Genel anlamda proje yönetimi kavramı, belirli bir amaçla ve belirli bir zaman
dilimi içerisinde, hiyerarşik bir yapıyla düzenlenen ve yapılaşan bir dizi insan, malzeme
ve finans kaynakları aracılığıyla, birbiriyle bütüncül bir dizi faaliyetin uygulamaya
konulması süreci olarak algılanır. Proje faaliyetleri bağlamında, AB projeleri, seçilen
dezavantajlı kitlelere yönelik yardım, tavsiye, eğitim, destek, teşvik, güçlendirme gibi
belirli eylemler geçekleştirilmesi ve/veya daha farklı gruplar arasında en iyi
uygulamaların ve yöntemlerin transfer edilmesi ve uyarlanması başlıklarını kapsar.
Bu nedenle, yeni bir proje fikri geliştirmeye başlamadan önce, AB projesi yöneticileri
projelerinin aşağıdaki şartları taşıdığından emin olmalıdır:
İlgililik: proje hedeflerinin, dâhil edilen aktörlerin (hedef kitle) sorunları ve
öncelikleriyle uyumlu olduğunu kontrol edin
Tutarlılık: Alınan kararların uygunluğunu ve projenin harici bağlamıyla tutarlı
olduğunu kontrol edin
Örtüşme: Projenin farklı bileşenleri (amaçlar, sonuçlar, faaliyetler, zaman
planlaması ve kaynaklar) arasında genel bir örtüşme ve uyum olduğundan emin
olun.
Finansal Kapasite: Proje faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için ayrılan
kaynakların yeterli olup olmadığını kontrol edin
Etkinlik: elde edilen sonuçlar ile devinilen araçlar (insan kaynakları, mali ve
kurumsal kaynaklar) arasındaki maliyet-etkin ilişkisini analiz edin.
Etkililik: Elde edilen sonuçların, proje adına konulan hedeflere ulaşmak
açısından faydalılık durumunu değerlendirin.
Sürdürülebilirlik: Proje süresi sona erdikten sonra da karar alma
mekanizmasının ve proje çıktılarının devam edebilme kapasitesini göz önünde
tutun.
Bu hususlar, başarılı bir proje yönetimi stratejisi ve faaliyet planı için teminat
niteliğindedir.
34
ve ilerleme raporlarını hazırlar/hazırlatır, karşılaşılan risk ve tehditlere karşı önlem alır
ve ortaya çıkan güçlükleri aşmak için kararlar verir. Özetle, uygulama süreci her biri
belirli etkinlikleri kapsayan üç temel basamaktan meydana gelir (EuropeAid İşbirliği
Ofisi 2004):
35
nihai süreçte uygulanacak aşağıdaki hususları bilip önceden tedbir alabilme ve zamanı
gelince uygulamaya koyabilme becerisinde gizlidir:
a) Projenin yerel ortaklar için, özellikle onların sorumluluklarını yerine getirilmeleri
açısından uygun hale getirilmesi,
b) Yürütme planlarının amacına uygun ve yerinde olması,
c) Gerekli becerilerin müdahale süresince transfer edildiğinin temin edilmesi,
d) Sürekli maliyetleri karşılamak için uygun yöntemler geliştirilmesi.
36
3. Fiziki ve Mali Raporlama: Hibe sağlayıcıları, paydaşlar, proje ekibi gibi çeşitli proje
bileşen gurupları tarafından yürütülen fiziki ve mali faaliyetlerin kayıt ve rapor altına
alınması (Bölüm 6.3).
İPUÇLARI VE ÖNERİLER
37
Belirli görevler için ortakların arka planlarını göz önüne alarak rehberler ve talimatlar
hazırlayın;
Gerekli belgeler için “örnek şablonlar” hazırlayın; istenen belge yapısı, yazı karakteri,
belirli format vb. hususları belirtin. Aksi takdirde farklı formatlarda farklı taslaklar halinde
hazırlanan belgeleri bir araya getirmek bir kâbusa dönüşür;
Elde edilen somut çıktıların, tarz, birimler, istatistikler, sunumlar vb. açılardan tutarlı
olduklarından emin olun. Bu husus proje çıktılarından faydalanacak kullanıcılar açısından
katma değerdir;
Yapılacak işleri son ana biriktirmekten kaçının. Bu yaklaşım sonuçlarda ve belgelerde
niteliğin düşmesine yol açar;
Avrupa Komisyonu tarafından verilen yaygınlaştırma talimat ve yönergelerine katı bir
şekilde riayet edin. Yaygınlaştırma ve sürdürülebilirlik olgularının AB projeleri açısından
en önemli hususlarından olduğunu, bu nedenle ciddiyetten uzak ve kurallara uymayan
yaygınlaştırma faaliyetlerinin kesinlikle hoş karşılanmayacağını unutmayın;
Projeye ilişkin belgeleri düzenli şekilde dosyalayın. AB projeleri 1 ile 3 yıl arası uzun bir
süreci kapsar ve insanlar genelde unutkandırlar.
38
Şekil. 8 Risk Analizi Şeması (Ulrich Schiefer 2006)
Yüksek
ETKİ
ETKİ
OLASILIK Toplam
Düşük Orta Yüksek Çok Yüksek
Çok Düşük
Düşük
Yüksek
Çok Yüksek
Toplam
Aslında, proje fikrinin hiç bir koşulda tamamen terk edilmeyeceğini göstermek için her
zaman bir B hatta C planınız olmalıdır, çünkü bir varsayımın derecesi çoğunlukla kesin
olmayışı ve olasılık dâhilinde oluşu ile ilgilidir. Bir ihtimalle de, planlanan senaryo tam
tersi işleyebilir ve risk varsayımları gerçekleşmeden proje yoluna devam edebilir.
39
Risk Yönetimi Matrisi
Bu tür araçların ücretlendirme usulleri ücretsizden, yıllık, aylık ya da tek sefer ödemeli
şekilde değişkenlik gösterir. Dahası, henüz evrensel bazda faaliyet gösteren sanal araç
bulunmadığı için proje ortaklıkları mevcut araçlar arasında ihtiyaçlarına göre işe yarar
olanlardan bir dizin seçmek durumundadır. Bu bölümde, kullanımda olan bazı sanal
araçların listesi ve kısa tanımlamaları yapılmaktadır
40
A) Bütünleyici Çözümler
Google +
Web Site: www.google.com
Kategori: Proje yönetimi platformu
Fiyatlandırma: ücretsiz, aylık ücret karşılığında daha fazla
Google Drive alanı ve kurumsal e-posta seçeneği
Bu site çevrim içi iş birliği, içerik yönetimi ve haberleşme için çok çeşitli araç gereçler
içeriyor. Ayrıca işlevleri kalanını desteklemek için “uzatılmış” olabilir:
Google Hangouts
Çok uluslu ortaklarla çevrim içi toplantılar, fotoğraf ve video paylaşımı,
ekran paylaşımı için kullanılan bir iletişim platformu.
Gmail
Google’ın çevrim içi e-posta platformu
Google Docs
Bu iyi çevrim içi İçerik Paylaşımı platformlarından biri, sadece doküman
sunmak değil birden fazla kişinin aynı dosya oluşturması, paylaşması ve
düzenlemesine izin verir, aynı zamanda gerçek zamanlı işbirliği sağlar.
(word, excel ve sunum biçimleri). Bu nedenle, birçok kişi AB Projeleri için
oldukça kullanışlı olan ortak yazar belgeleri onu kullanıyor. Ayrıca
“Google Sheets” mali dosya paylaşımı için de kullanılabilir. Google Drive
ve Dokümanlar üzerinde çok yararlı bir öğretici buradan ulaşabilirsiniz:
http://www.gcflearnfree.org/googledriveanddocs
Google Calendar
Etkinlik katılımcıları bilgilendirerek, zaman etkinlikleri izleyebilmek için
bir çevrim içi takvim / zaman yönetimi çözümü.
Google Drive
Belge Paylaşım Çözümü, diğer google iş / okul uygulamalar
kullanılmalıdır 15GB boş 30GB artırılabilir depolama alanı sunar.
Uygulama depolama, belgeler ve organizasyon için; iyi ve güvenli bir
çözüm sunuyor.
Google Apps
AB Proje Yönetimi bağlamında özellikle Online işbirliği için çeşitli
görevler de kullanılabilecek ek araçlar kümesi sunuyoruz. Bu
uygulamalar Google Drive için tanımlanmış ve Google Drive
Platformu aracılığı ile sunulmaktadır. AB projeleri ile ilgili olduğu
düşünülen bazı araçları aşağıda listelenmiştir.
Gannter Project: Gannt Şeması oluşturma programı
Zoho Yazıcı: Zoho Office ile Office uygulamasının birleşimi
41
Mind Map: Kavram ve zihin haritaları çizim şeması aracı
WireFrame: Uygulama modellerini üretmek için program
Basit Proje Yönetimi
Herşeyi koordine etmek
Bu liste düzenli olarak güncellenmektedir ve kullanıcıların yeni
uygulamalar için ara sıra gözden geçirmeleri önerilir.
Yukarıda bahsedilen bütün uygulamalar birbiriyle bütüncül bir yapıya sahiptir ve bir
Google ya da Google+ hesabı gerektirir. Ancak bu uygulamaların güvenirliği zaman
zaman eleştirilir. Bunların dışında birçok ilave sistem Google kullanıcı girişiyle erişime
izin vermektedir.
Microsoft da Proje yönetimi için kullanılan bir dizi araç sunmaktadır. Yakın zamana
kadar, Microsoft çoğunlukla masaüstü uygulamalarına yoğunlaşırken, son zamanlarda
hem masaüstü hem tarayıcı için Ofis 365 Platformu diye isimlendirdiği çözümleri
sunmaktadır. Google'a göre dezavantajı abonelik tabanlı olmasıdır.
Office Online (Office 365)
Online dosya yönetimi için en sık kullanılan Office uygulamaları
internet tabanlı hale getirilmiştir. Şüphesiz ki en kapsamlı ofis
programları uygulamasıdır.
Outlook
Çevrim içi e-posta alanı
Project Online
Online Microsoft proje paketinin geçişi
Skype
Microsoft, online iletişim ve NetMeeting için Skype ile sıkıca
kaynaşmış.
One Note
Notları yakalamak ve paylaşmak için Evernote’a bir alternatif.
42
Zoho Project
Web Site: www.zoho.com
Kategori: Proje yönetimi platformu
Fiyatlandırma:
a) Sınırlı ücretsiz uygulamalar ve içerik
b) Kullanıcı tabanlı abonelik şeması
Üretkenlik ve işbirliği uygulamaları, iş süreçleri için çözümler sunan, bilgi ve kaynak
yönetimi yanı sıra depolama ve diğerleri arasında hizmet paylaşımı sağlayan Ödüllü
çevrim içi iş. İşbirliği (toplantı, wiki ve vb. sohbet) İş İlgili (kampanyaları, iletişim, CRM,
pazar yeri vb.) ve Verimlilik İlgili (levha, takvim, defter vb.) için çok sayıda modüller
içerir.
Bu platformun bir çekirdek bileşeni belgelerin eşzamanlı çevrimiçi düzenleme için
Microsoft Office ile uyumlu. Zoho ayrıca böyle Wiggio ve GDrive gibi diğer doküman
yönetim platformlarının tamamlayıcısıdır. Bazı özellikleri aşağıda sunulmuştur:
Zoho Dokümanları
Oluşturmak, yönetmek, düzenlemek, paylaşmak ve belgeler
üzerinde işbirliği için bir çözüm. Başka bir dosya paylaşım
çözümlerinin tamamlamak, Dropbox, Google sürücü ve diğerleri
arasında Wiggio, gibi.
Zoho Projeler
Görev yönetimi, görev dağılımı, tarihler kurma ve ilerleme izleme
sağlar.
Tartışmalar ve Toplantılar
Etkili bir çevrim içi iletişim ve toplantılar ev sahipliği Araçları
Wiki
Belge ortak paylaşım alanında değiştirmek-biçimlendirmek-bilgi
paylaşımı için bir araç Wiki
SmartSheet
Web Site: www.wiggio.com
Kategori: Proje yönetimi platformu
Fiyatlandırma: ücretsiz
SmartSheet Zoho için iyi bir alternatiftir. Bu tür görev yönetimi, takvim, dosya, belge
çevrimiçi düzenleme ve tartışmalar-herhangi bir cihazdan erişilebilir- gibi bir dizi
işlevleri sunuyor. Gannt şemasını desteklemez ama proje ve görevlerin çalışma bazlı
işlevsel şemasını sunar.
43
B) Daha fazla Proje Yönetimi Aracı
Yukarıda listelenen platformlar tüm proje döngüsü için bütünleşmiş çözümler sunuyor.
Microsoft veya yöneticileri tarafından kullanılan diğer ürünleri desteklemek için çözüm
sunan, diğer platformlar da vardır. Bunlardan bazıları, AB Proje Yönetimi bağlamında
tamamlayıcı işlevleri sunan araçlar, aşağıda sunulmuştur.
Dropbox
Web Site: www.dropbox.com
Kategori: doküman paylaşım yeri
Fiyatlandırma: ücretsiz, aylık ücret ile ek disk alanı seçeneği
Dropbox büyük olasılıkla çevrim içi bilgileri toplama ve paylaşma için en popüler
çözümdür. Bu önemsiz maliyetler için artırılabilir 2GB ücretsiz alan sağlar.
Skype
Web Site: www.skype.com
Kategori: haberleşme
Fiyatlandırma: ücretsiz, grup videoları gibi ek hizmet seçeneği.
Wiggio
Web Site: www.wiggio.com
Kategori: doküman paylaşım yeri
Fiyatlandırma: ücretsiz
Wiggio bazı Google ürünleri için bir alternatiftir. Platform diğerleri arasında belge
paylaşımı ve depolama, takvim, e-posta ve mesajlaşma sunmaktadır. Gruplar halinde
çalışılabilmesi için temelde gereken herşey. Wiggio’nun avantajı Microsoft Outlook ile
bağlantılı olabilir ve kullanıcıların yanı sıra, kurumsal posta sunucusunun e-posta
gönderip alabilir olmasıdır.
44
Evernote
Web Site: www.evernote.com
Kategori: bilgi paylaşımı
Fiyatlandırma: ücretsiz; bilgi paylaşımı ve işbirliği için
opsiyonel yükseltme.
Evernote bilgiler, fikirler, notlar, taslaklar ve yer imleri gibi fikirlerin kurumsal ön
hazırlık oluşturarak paylaşmak için başka bir ortak platformdur. Bu mobil cihazlar ile de
uyumlu olması, kullanışlı işbirliği özellikleri sunuyor. WebClipping işlevselliği daha
sonra başvurmak üzere doğrudan tarayıcı bilgilerini kaydetmesi açısından oldukça
yararlıdır.
Asana
Web Site: www.asana.com
Kategori: görev yönetim
Fiyatlandırma: ücretsiz; web ve e-posta olmadan
ekip çalışması sağlamak için tasarlanmış mobil
uygulama
Projeleri yönetmek yanı sıra görevleri ve ekipleri, atamak izlemek ve yönetmek için
kullanılan bir proje yönetim aracıdır. Bu uygulama ağ tabanlı bir iletişim ve dosya
paylaşımı sunar. Sistem aynı zamanda tarihler hakkında kullanıcıları uyarır.
Survey monkey
Web Site: www.surveymonkey.com
Kategori: çevrim içi araştırma
Fiyatlandırma: Sınırlı sayıda anket için ücretsiz kullanım, daha
fazla sayıda anket için üyelik gerekli
Survey Monkey muhtemelen çevrim içi anketler için en popüler çözümdür. Sadece aracı
oluşturmak için değil; yönetmek ve anket dağıtmak, aynı zamanda bireysel sonuçları
birleştirir ve biçimleri çok çeşitli olarak sunar, hemen her analizin ihtiyaçlarını karşılar.
Confluence
Web Site: www.atlassian.com/software/confluence
Kategori: Wiki
Fiyatlandırma: On kadar kullanıcılar için ücretsiz; Daha fazla
kullanıcı için fiyatlandırma şeması
Online sayfaları formatında proje bilgilerini ve malzemelerin saklanması için yararlı
wiki benzeri bir yazılım. Örneğin bu işlevsellik aynı zamanda, Google belgelerinin bir
birleşimi tarafından sunulmaktadır. Bu daha iyi belge dizini karşılaştırma gibi birçok
avantajı vardır.
45
MediaWiki
Web Site: http://www.mediawiki.org
Kategori: Wiki
Fiyatlandırma: Ücretsiz
OpenProject
Web Site: http://www.openproject.org
Kategori: proje planlama
Fiyatlandırma: ücretsiz
Gannt Çizgelerini üretmek için Masaüstü tabanlı Proje Yönetimi çözümüdür. Microsoft
proje ile çok iyi uyumludur.
ClickTime
Web Site: www.clicktime.com
Kategori: Çizelgesi Yönetim ve Takip
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
BeeBole
Web Site: beebole.com
Kategori: Çizelgesi Yönetim ve Takip
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
Mindsalt
Web Site: www.mindsalt.com
Kategori: Çizelgesi Yönetim ve Takip
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
46
D) “Çevik” BİT Projeleri Yönetim Araçları
Yukarıda sayılanlara ek olarak, modern proje yönetim teknikleri daha geniş çaplı gelişim
döngüleri izler akıntı mantığından çok kaynak mantığıyla çalışır. Bu araçlar daha çok
Bilgi ve İletişim Teknolojileri ile ilgili projelerin yönetiminde kullanılır.
YouTrack
Web Site: www.jetbrains.com/youtrack
Category: BİT Proje Yönetimi
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
Bu araç Scrum ve Canban gibi Çevik Proje Yönetimi Metodolojilerini takip eder.
Jira
Web Site: www.atlassian.com/software/jira
Category: BİT Proje Yönetimi
Fiyatlandırma: ticari amaçlı
Jira BİT projeleri yönetimi için yazılım geliştiren bir araçtır. Ayrıca “Grasshopper” ismi
verilen Çevik Proje Yönetimi için Scrum tabanlı bir giriş de içerir.
Özet
Sonuç olarak, AB proje yöneticileri görevlerini desteklemek için bir dizi araç kullanması
gerekir. Mevcut araçların bir özeti aşağıda sunulmuştur. (Bu tablo örnek niteliğindedir
ve bütün araçların bir listesi değildir.)
47
6.2 Projenin İzlenmesi
6.2.1 Proje Tabanlı İzleme Sistemi
Proje izlemesi hem proje düzeyinde hem de program düzeyinde yapılır. Proje
düzeyindeki bilgiler Avrupa Komisyonuna gönderilmek üzere yıllık olarak hazırlanacak
ilerleme raporları için temel teşkil eder. İzleme sonucunda elde edilen belgelere ise
İzleme Raporları adı verilir.
İzleme Raporları
Özellik Proje faaliyetlerinin uygulanması ve sözleşmedeki diğer
sorumluluklarla ilgili yararlanıcı tarafından hazırlanan kapsamlı bir
rapor;
Amaç Ölçülebilir göstergelerle proje sürecini raporlamak, Proje planı
işleyişini ve finansal durumu raporlamak, proje uygulama sürecinden
meydana gelen sorun ve değişiklikleri belirlemek ve Projenin ilerleme
durumunu değerlendirmek;
İçerik ve İzleme ve değerlendirme sürecine dâhil olan tüm taraflar için tek ve
Biçim bağlayıcı biçimde hazırlanmış;
Sunum/İbraz Yürütme Ajansı tarafından belirlenen dönemlerde, elektronik formatta
ve ayrıca eklerle birlikte yazılı formatta hazırlanır. İzleme raporlarının
ibraz edilmemesi sözleşmenin ihlali olarak değerlendirilir. Yararlanıcı,
rapor içeriğindeki bilgileri doğruluğu, geçerliliği ve tamamlığından
sorumludur.
Türler a) Ara izleme raporu
b) Final izleme rapor
c) Proje katılımcıları raporu
d) Süreç sonu izleme raporu
48
Ekler a) Proje toplantılarından önemli notlar/kararlar
b) Katılımcı listesi
c) Yürütülen faaliyete ilişkin kanıt niteliğinde fotoğraflar
d) İlgili gazete haber/makalelerinin kopyaları
e) Projeye ilişkin TV/Radyo yayınları
Önemli Proje izlemesi sırasında elde edilen bilgiler analiz edilir. İzleme
hususlar raporlarının değerlendirme sonuçları ışığında, Yürütme Ajansının,
yerinde kontrol ziyaretleri düzenlemek, geri ödeme taleplerini askıya
almak, proje göstergelerindeki başarısızlık durumunda ödenen hibenin
geri ödenmesini talep etmek, sözleşmede belirtilen hibe katkısını
düşürmek, sözleşmeyi feshetmek gibi yetkileri vardır.
49
Proje sonuç göstergeleri
Proje etki göstergeleri
50
Doğrulama ve Yerinde Ziyaret
Amaç:
Proje kapsamındaki faaliyetlerin fiziki ilerleyişini doğrulamak,
Beyan edilen harcamaların gerçekliğini; ürün, iş ve hizmetlerin sözleşmeye uygun
olarak sunulduğunu; ödeme taleplerinin uygunluğunu; proje harcamalarının
Avrupa Birliği usullerine ve bağlayıcı yasal düzenlemelerine uygun olarak
yapıldığını doğrulamak,
Aynı proje için farklı AB ya da ulusal fonlardan farklı hibe dönemlerinde
mükerrer finansman desteği alınmadığını doğrulamak,
Sunulan desteğin ekonomik etkinlik ve etkililik düzeyinin uygunluğunu
doğrulamak,
Kamu ihale ve satın alımlarının uygunluğunu doğrulamak,
Yaygınlaştırma ve bilgi usullerinin uygunluğunu doğrulamak.
Doğrulama Türleri:
A. İdari doğrulama
B. Yerinde ziyaret
A. İDARİ DOĞRULAMA
Ürün, iş ve hizmetlerin Ödeme taleplerinin İdari Doğrulaması Diğer
tedarik edilmesine Biçimsel doğruluk İçerikle ilgili detaylı Etmenlerin
ilişkin idari doğrulama değerlendirmesi doğrulama İdari
Doğrulaması
Ödeme talepleri Proje harcamalarının Projenin
Yürütücü Kurulun kamu için başvuru ilgili harcama kalemleri konumu ve
ihalesi/satın alımı ile formunun ve ve faaliyetler ilerleme
ilgili uyumluluk başvuruya ilişkin kapsamında süreci ile
bağlamında izlediği diğer ek belgelerin uygunluğunun, projeye
Kamu İhale değerlendirilmesi doğruluğunun, ilişkin
Sözleşmesince belirlenen (başvurunun geçerliliğinin ve yürütülen
kural ve prosedürlerin uygunluğu, zamanlamasının uygun tüm teftişler
değerlendirilmesi (eşit doğruluğu ve tüm harcama dönemi, hedef hakkında
muamele, tedarikçiler alanların tam kitle ve aynı tarafsız bilgi
arasında ayrımcılık olarak yararlanıcının diğer AB edinilmesi
yapılmaması, şeffaflık, doldurulmuş fonlarından aynı proje
maliyet-etkinlik ve olması) için mükerrer destek
etkililik) almamış olması
bağlamlarında
değerlendirilmesi
51
A. YERİNDE ZİYARET
Amaç Projenin doğal işleyişini doğrulamak, yürütücü kurumu ve mali
kaynaklarını kontrol etmek, gerekli yaygınlaştırma ve iletişim
faaliyetlerini kontrol etmek ve proje faaliyetlerinin başarılı şekilde
yürütüldüğünü doğrulamak.
Yerinde ziyaretler proje uygulamasını bir bütün olarak ele alır.
Dönem Proje uygulama sürecinin herhangi bir noktasında ya da proje sona
erdikten sonra
Kontrol Projeyi yürüten kurum – görev paylaşımı, proje ortakları, idari sistem
Hususları Proje ilerleme durumu – zamanlama, ilerleme raporlarının uygunluğu,
göstergeler, görünürlük, yaygınlaştırma;
Mali süreç – harcamalar, maliyetlerin uygunluğu, bütçe durumu, finansal
şartların yerine getirilme durumu, ihale ve satın alım usullerinin
uygunluğu
Süreç sonrası eylemler ile diğer özel konular ve öneriler
Bu nedenle, izleme faaliyetleri genel anlamda öncül proje planına göre de mevcut
durumun kıyaslanması ve aşağıda belirtilen çeşitli ölçütler çerçevesinde uygulama
sürecinin gözden geçirilmesi olarak algılanabilir:
a) Faaliyetin tamamlanması;
b) Zamanlamaya ve son tarihlere riayet edilmesi;
c) Programlanan kaynakların (insan ve malzeme) izdüşümü;
d) İstendik sonuçların ne derece elde edilebildiği;
e) Bütçenin kullanılma durumu;
f) Proje amaçlarına ne derece ulaşıldığı;
g) Proje geliştirme bağlamında meydana gelen ve faaliyetleri doğrudan etkileyen
değişiklilerin neler olduğu.
İzleme süreci dört temel katmandaki (Genel Hedef, Proje Özel Amacı, Faaliyetler ve
Sonuçlar) ölçümleri ve tedbirlerin matris formatındaki verilerini içeren Mantıksal
Çerçeve Matrisine dayanarak projenin planlama aşamasında tasarlanmalıdır. Bu
mantıkla, bir önceki bölümde incelendiği üzere, proje sonuçlarının izlenmesi sürecini
kolaylaştırmak için açık ve net hedeflerin formüle edilmesi büyük önem taşımaktadır.
Bu nedenle, SMART tekniğini kullanmak – hedefleri Belirli, Ölçülür, Erişilir, İlgili ve
Zamanlı kılmak – iyi bir uygulama olarak gösterilebilir. Buna ek olarak, Mantıksal
Çerçeve Matrisindeki hedef formüllerine göre, başarı durumlarını ölçmek için
52
göstergeler tanımlanmalı ve tarafsız olarak doğrulama kaynakları belirtilmelidir.
Göreceli olarak göstergeler ölçülebilir olma durumlarına göre tanımlanabilir:
Göstergelerin nasıl formüle edileceğine dair çeşitli bilgi kaynakları mevcuttur. “Ticari
Birlikler ve Ulusaşırı Projeler: AB Projeleri Yönetimi için bir Rehber” ("Trade Unions and
Transnational Projects: A guide to managing European Projects"1) kaynağına göre, proje
tam anlamıyla planlanıp ortak akıl oluştuktan sonra, bilginin uygun şekilde
raporlanabilmesi için aşağıdaki izleme adımları izlenmelidir:
Çalışma Araçları
Yukarıdaki adımları planlamada, proje ilerleme sürecini daha iyi bilgi sentezi, analizi ve
sonuç hükmü çıkarımı yapmanıza yardımcı olarak çeşitli kayıt tutma modelleri vardır.
Bazı örnekler:
1Bölüm 6, "Trade Unions and Transnational Projects: A guide to managing European Projects" (European Trade
Union Institute, (ETUI) 2012)
53
bütüncül bir analitik okuma yapma olanağı verir. Aşağıda örnek bir format gösterilmiştir
(Ulrich Schiefer 2006):
b) Tablo formatında açıklama raporu: MÇM yapısına dayalı, yazılı formatta proje
ilerleme sürecini raporlama aracı(EuropeAid Cooperation Office 2004):
54
Raporların Hazırlanması
Genellikle, Yürütücü Ajans tarafından yararlanıcılara içerik, format, kapsam, izlenmesi
gereken özel yöntem, raporun son sunulma tarihi gibi hususları içeren rehberler ve
örnek şablonlar temin edilir. Bu rehber ve şablonların kullanılması farklı raporlama
uygulamaları ve paralel prosedürlerin oluşmaması için atılması gereken ilk adımdır.
Raporlar proje ilerleme süreci hakkında bilgi sağlamanın yanında, sözleşme altına alınan
ve daha sonraki süreçte uygulanacak olan faaliyetlerin gözden geçirilmesi amaçlıdır.
Sağlanan mali desteğin usulüne uygun harcanıp harcanmadığına karar vermek Yürütücü
Ajansın yetkisindedir.
Zaman ve kaynaklar açısından raporlama işi meşakkatli bir iş olarak görünse de,
raporlamanın önemi hiçbir zaman göz ardı edilmemelidir. Birçok durumda, bilgi
toplama konusunda sağlam mekanizmalar vardır ancak genelde bu mekanizmalarla ilgili
sistem, eşgüdüm ve analiz yetersizliği söz konusudur. Ayrıca, sayılan özelliklerin de var
olduğu çok az durumda gerekli bilgi gereken zaman dilimi içerisinde elde edilememekte,
bu da alınan kararların uygulanamaması anlamına gelmektedir. Her bir raporun
sağlayacağı katma değer, bilginin sistemli şekilde organize edildiği ve elde edilen ham
veriyi, müdahalenin sürekli gelişimine olanak sunacak faydalı bilgiye dönüştürerek çok
miktarda bilginin yorumlanabileceği bir destek aracı olarak o raporun faydalılık
kapasitesinde yatmaktadır.
2. İlerleme (Süreç) Raporu: Yılda iki kez (her 6 ayda) hazırlanan ilerleme sürecine
ilişkin rapor.
3. Yıllık Rapor: Çok yıllı projelerde her yıl hazırlanır. Proje sürecini, özellikle
gerçekleşen faaliyetleri ve sonuçları, gerekli değişiklikleri ve bu değişikliklerin etkilerini
içerir. Sürece ilişkin kanıtlayıcı eklerle desteklenir.
4. Final Raporu (Nihai Rapor): Proje hibe ve faaliyet sürecinin sonunda yararlanıcı ve
ortakları tarafından hazırlanır. Bütüncül ve tutarlı bir yaklaşımla bütün gerekli bilgi,
belge ve destekleyici materyali içerir. Rapordaki bazı ilave başlıklar; alınan dersler,
tavsiyeler, süreç sonu eylemlerdir. Raporda vurgulanması gereken en önemli konuların
neler olduğuna karar vermek için aşağıda belirtilen sorulara mantıklı cevaplar bulmak
gerekir (Ulrich Schiefer 2006):
55
1. Rapor kim/ne için hazırlanıyor? Okuyucu/değerlendiricilerin özellikleri
nelerdir? Değerlendirmek için hangi bilgilere ihtiyaçları var?
2. Yazılı belgenin türü nedir? Bu belgenin özellikleri nelerdir?
3. Belgenin amacı nedir ve ne derece faydalıdır?
4. Rapor ne zaman ve ne sıklıkla detaylandırılmalı, geliştirilmelidir?
56
Daha sonra, en önemli şeyin ne olduğuna odaklanın. Konuyla doğrudan
bağlantısı olmayan bütün bilgilerden kaçının, bu tür bilgileri dipnotlar, ekler vb.
şeklinde verebilirsiniz;
Kendinizden emin, açık ve doğrudan cümleler kurun, rapor içeriğinin
anlaşılmasını zorlaştıracak kaçamak cümlelerden kaçının;
Şeffaf olun. Örneğin, toplanan bilgilerin sınırını göz önünde tutun ve kullanılan
yöntemler ile karşılaşılan güçlükleri de belirtin;
Son tarihlere riayet edin çünkü sadece proje uygulama süreci içinde belirli
dönemler için hazırlanmış raporların geliştirilmesiyle içeriğin uyarlanması,
kararların alınması ve bu sayede uygun önlemlerin alınması mümkün olur;
İdari özet bölümünü, okuyucuların rapordaki anahtar fikirleri ve bunların
çıkarımlarını anlayabileceği şekilde dikkatle hazırlayın;
Özellikle farklı okuyucu kitleleri ve farklı bilgi paylaşım kademelerinde, gerekli
bazı bilgilerin gizliliğine özen gösterin. Dahası, gizli olarak sınıflandırılan
bilgilerin erişimini sadece ilgili kişilerin erişebileceği şekilde kısıtlayın.
AB projelerinin yönetimi gerçekten çok karmaşık bir iştir. Bu nedenle, tek bir rehberle
siz okuyuculara bütün bilgileri sunmak ya da ilgili bütün açılardan konunun genel bir
özetini sunmak oldukça güçtür. Bu rehberde verilen bilgilere ek olarak, Step4ALL size
aşağıdaki bazı kaynakları tavsiye etmektedir.
57
AB Projeleri Yönetim Rolleri
7 58
7 AB Projeleri Yönetim Rolleri
59
iletişimle ilgili çeşitli görevlerden ve iletişim materyalinin (bilgilendirme broşürleri,
afişler, haber bültenleri, internet sitesi içerikleri vb.)oluşturulmasından sorumlu olacak
bir iletişim uzmanın istihdam edilmesi önemle tavsiye edilir. İletişim uzmanının başlıca
görevleri şunlardır: basın notlarının ve makalelerin yazımı, programın görsellik
yönergeleri doğrultusunda medya iletişiminin sürdürülmesi, basın toplantıları ve proje
toplantılarının düzenlenmesi, varsa alt yüklenicilerle ilişkiler.
7.5 Değerlendiriciler
60
İdari ve Mali (Finansal)
Yönetim
8 61
8 İdari ve Mali (Finansal) Yönetim
İdari ve Mali yönetim AB destekli projelerin yönetiminde en önemli ve dikkat edilmesi
gereken konulardan biridir. İlk aşamada, Ajansa başvuru sırasında hazırlanan bütçe
tablosu Ajansın o teklifi değerlendirme ölçütleri açısından çok büyük önem taşır. Eğer
başvuru formuna eklenen bütçe tablosu açık, gerçekçi, etkin ve makulse bu özellikler
teklifi değerlendirme sürecinde bir adım öne taşıyacaktır.
Ancak, iyi bir bütçe hazırlanmış olması tek başına yeterli değildir. Aynı zamanda,
koordinatör tarafından tesis edilen ve proje ortakları tarafından da katkıda bulunulan
etkili bir idari ve mali yönetim stratejisi de geliştirilmelidir. Bir kurum, bir proje
kapsamında çok başarılı faaliyetler gerçekleştirmiş olsa bile etkili bir mali politikası
yürütmediği için Yürütücü Ajansla ve ortaklarıyla idari sorunlar yaşayabilir. Bu nedenle,
Proje fikri geliştirme ve planlama aşamasında göz önünde tutulması gereken önemli
hususlardan biri de bütün ortakların katılımıyla açık, basit ve bağlayıcı bir mali yönetim
stratejisi geliştirmektir.
Avrupa Komisyonu genel anlamda hibe dağıtırken iki temel yöntem benimsemiştir. İlk
yöntem “merkezi yöntem” diye adlandırılan Komisyon tarafından doğrudan hibe
sağlanan programlardır. Brüksel’de yerleşik Eğitim, Görsel-İşitsel ve Kültür Yürütme
Ajansı (EACEA), Komisyonun doğrudan hibe dağıttığı eğitim, kültür, görsel-işitsel, spor,
vatandaşlık ve gönüllülük gibi alanlardaki programların yürütülmesinden sorumludur.
Benimsenen diğer yaklaşım ise “âdemi merkeziyetçi” olarak adlandırılabilecek dağıtımlı
yaklaşımdır. Bu programlar, Her üye ve aday ülkede Komisyon tarafından
yetkilendirilen Bakanlıklar ya da “Ulusal Ajanslar” tarafından Komisyonun izleme ve
denetimi altında yürütülür. Bu rehber kapsamında sunulan bilgiler genellikle merkezi
hibe sistemine göre dağıtılan fonların mali ve idari yönetimiyle ilişkilidir.
Diğer yandan 2014-2020 döneminde yürürlüğe giren Erasmus+ programı kapsamındaki
projeler ülkelerin ulusal ajansları tarafından yürütülmekle birlikte mali sistem bir
önceki Hayatboyu öğrenme programındaki merkezi projelere daha yakın olarak
tasarlanmıştır.
Her bir programla ilgili detaylı mali rehberler EACEA’nın internet sitesinde ilgili
program başlığı altında sunulmaktadır. http://eacea.ec.europa.eu/index_en.php
62
kapsamında harcanan maliyetlerin uygunluğunu kanıtlayacak şekilde
destekleyici belgeler (sözleşme, seyahat belgeleri, ödeme kanıtları, görev
belgeleri vb.) sunmalıdır.
Gereken durumlarda Proje sözleşmesinde değişiklik yapma: Projelerin
uygulama süreçlerinden zaman zaman mali anlamda değişikliklere gitmek
kaçınılmaz olabilir. Bu değişiklik zorunluluğunun çeşitli sebepleri arasında şunlar
sayılabilir:
o Yeni bir ortak dâhil edilmesi ve/veya bir ortağın projeden ayrılması
o İlave proje faaliyetleri (toplantı, eğitim vb.) zorunlu olması
o Ajanstan proje için uzatma süre istenmesi
o Bir bütçe kaleminden başka bir kaleme hibe aktarılması
Ortaklara Mali rehberlik sunulması: Gereken durumlarda koordinatör,
ortaklara mali konularda danışmanlık etmelidir. Konulan kurallar ve mali sistem
açık, net, gerektiği kadar detaylı ve tüm ortaklık için eşdeğer olmalıdır.
Raporlama: İdari görevler kapsamında en zor işlerden biri de mali rapor
formlarının doldurulmasıdır. Koordinatör, ortaklarından ilgili dokümanları temin
edip Komisyona sunulmak üzere uygun bir rapor haline getirmek durumundadır.
Ortaklar bu aşamada koordinatöre destek olmalı ve oluşturulacak raporlara
yeterli katkıyı sağlamalıdır. (Raporlama süreci ile ilgili daha fazla detay Bölüm
8.3’te verilmiştir)
Projeler için sağlam ve tutarlı bütçeler hazırlamak büyük önem taşır. Bununla birlikte,
Yürütücü Ajansın koyduğu kurallar çerçevesinde bütçe (harcama, raporlama)
faaliyetlerinin uygulanması da aynı derecede önemlidir. Avrupa Birliği Projelerinin
genelinde bulunan temel başlıklar aşağıda sıralanmıştır:
A. Doğrudan Maliyetler:
A.1. Çalışan (Personel) Maliyetleri (Erasmus+ Programına “Fikir Çıktıları-
Intellectual Outputs”):
Çalışan maliyetleri, projenin uygulanmasında çalışan olarak görev alan personelin ücret
ödemeleridir. Temel olarak Avrupa Komisyonu, dört tip çalışan türü üzerinden ödeme
yapılmasını uygun görür: Yönetici, Araştırmacı/Öğretmen/Eğitmen, Teknik Çalışan ve
İdari Çalışan. Çalışan ücretleri, ilgili görevler için ilgili çalışma paketinde belirlenen
çalışma günleri bazında hesaplanır. Hesaplama ve raporlama ilgili taslak şablonla
Komisyon tarafından temin edilir. Bir Erasmus+ projesi için çalışan ücreti hesaplama
örneği aşağıdaki gibidir:
Öncelikle, Her bir çalışma paketindeki görevlere karşılık gelen toplam çalışma günü
sayısı proje teklifinde (yaklaşık olarak) belirlenmiştir.
63
ÇP Çalışma Paketi Görev ÇALIŞMA GÜNLERİ
NO BAĞLIĞI Yönetici Araştırmacı Tekniker İdari Toplam
Çalışan
ÇP1 Yönetim …… 20 - - 20 40
ÇP2 Yaygınlaştırma …. - 40 15 5 60
…
Daha sonra, Proje teklifinde eklenen genellikle “excel” formatındaki bütçe tablosu
çalışma günleri için belirlenen gündelik ücretleri gösterir. Bu oranlar, program üyesi
ülkeler bazında Komisyon tarafından öngörülen tavan ücretler doğrultusunda belirlenir.
YÖNETİCİ ARAŞTIRMACI TEKNİKER İDARİ ÇALIŞAN
Günlük Günlük Günlük Günlük
Gün Top Gün Top Gün Top Gün Top
Tutar Tutar Tutar Tutar
20 150 3.000 40 100 4.000 15 80 1.200 25 60 1.500
Üçüncü olarak, her ortak kendi kurumu adına o projede çalışan personeli için görev
zaman çizelgeleri (timesheet) hazırlar. Aylık olarak hazırlanan bu çizelgeler genel olarak
şu bilgileri içerir:
Belirtilen her bir proje görevi için kim çalıştı?
O görevi ne zaman yerine getirdi?
Görev(ler) tanımı nedir?
O görev için kaç gün/saat çalıştı?
Son olarak, bütçe tablosunda belirtilen günlük oranlarla çarpılarak çalışanların görev
çizelgelerinde belirtilen çalışma günleri hesaplanır. Ancak bir çalışanın günlük tutarı,
aynı çalışanın yıllık toplam kazancına göre değişkenlik gösterebilir. Örneğin, yıllık
(vergiler ve diğer kesintiler dâhil brüt) 16.500 € kazanan bir çalışanın günlük oranı:
16.500 / 220 (yıllık çalışma günü sayısı) = 75,00 € olur. Bu kişinin yaptığı görev için
bütçe de daha fazla gündelik ayrılmış olsa bile kural gereği günlük 75,00 €’dan fazla
ödeme yapılamaz. Şayet gerçek oran bütçede ayrılan tutardan fazla ise, o zaman
bütçedeki oran tavan olarak kabul edilir daha fazlası ödenmez.
Bir çalışanın ücret hesaplamasına örnek:
Personel “A” araştırmacı olarak “X” projesinde 17,50 gün çalışmıştır. Yukarıdaki
tablo baz alınarak araştırmacı için günlük 100 €’dan;
17,50 x 100 = 1.750,00 € toplam ücret ödenir.
Ancak yukarıda belirtildiği gibi bu rakamın ödenebilmesi için bu çalışanın gündelik
oranının en az 100 € olması gerekir. Aynı çalışan, bir önceki hesaplamada belirtilen
75,00 € gündelik oranına sahip çalışan ise aynı gün ve görev için;
17,50 x 75,00 = 1.312,50 € ödenir.
64
A.2. İşletimsel (Operasyonel) Maliyetler:
Seyahat ve İaşe/İbate: AB destekli projeler genellikle, proje yönetim toplantıları,
eğitimler, çalıştaylar, seminerler, konferanslar gibi ülkeler arası seyahat
etkinliklerini kapsar. Bu nedenle, proje çalışanları ortalama her 6 ayda bir, bazen
daha sık, yurt dışı seyahatleri gerçekleştirir. Bu faaliyetler proje kapsamında
gerçekleştirildiğinden, seyahat ve iaşe/ibate giderleri de proje bütçesinden
karşılanır. Ödeme ve hesaplama usulleri farklı AB programlarına göre değişiklik
gösterse de genel olarak iki yöntem benimsenir; gündelik götürü usulü ya da
(belgelendirilen) gerçek harcamalara dayalı ödeme. Seyahatlere katılan proje
çalışanları seyahatleriyle ilgili çeşitli kanıt belgelerini (uçak bileti, biniş karları,
otel faturası, yeme içme faturaları, ulaşım biletleri vb.) sunmak zorundadır.
Alt Yükleniciler: Alt-yüklenim tanımı proje kapsamına dâhil olmayan üçüncü
kişi/kurumların proje kapsamındaki bazı iş/görevleri yerine getirmek üzere
dâhil edilmesi anlamında kullanılır. Alt-yükleniciler genellikle proje ortaklarının
belirli bir görev için gerekli kapasite/uzmanlık/ yetki vb. sahibi olmadığı
görevleri (internet sitesi tasarımı, kitap/yayın basımı, alan araştırması, çeviri vb.)
yerine getirmek için başvurulan yöntemdir. Bu durumda proje koordinatörü ya
da ilgili ortak alt yüklenici kişi/firma ile sözleşme imzalar ve proje adına o görev
yerine getirilmiş olur. Bu tür faaliyetler, planlama aşamasında ortaklığın yapısı,
yeterlilikleri, kapasiteleri dikkate alınarak planlanmalıdır. Eğer söz konusu görev
proje çalışanları tarafından gerçekleştirilebilecek bir görevse, alt yüklenici
kaleminden değil çalışan ücreti kaleminden ödeme yapılmalıdır. Alt yüklenim
faaliyetlerinde sık karşılaşılan bir örnek, proje faaliyetlerinin izleme ve
değerlendirmesi için harici bir uzman ya da kurumla anlaşma yapmaktır.
Malzeme-Donanım Maliyetleri: Birçok proje, faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi
için çeşitli araç-gereç ya da tüketim malzemeleri satın alınmasını gerektirir.
Örneğin bir proje eğitim faaliyetleri içeriyorsa, o eğitim faaliyetlerinin
gerçekleştirilmesi için bilgisayar, sunum aracı vb. eğitim materyalinin alınması
uygun maliyettir. Hangi malzemelerin satın alınabileceği ya da kiralanabileceği ile
ilgili kesin detaylar için planlama aşamasında ilgili programın rehberi dikkatle
incelenmelidir. Aksi takdirde yapılan harcamalar Yürütücü Ajans tarafından
karşılanmayabilir.
Diğer Maliyetler: Son olarak, yukarıda sayılan başlıklardan hiç birine uymayan
ancak proje kapsamında ödenmesi zorunlu maliyetler “Diğer” başlığı altında
toplanır. Genelde başvurulan diğer maliyet giderleri, toplantı organizasyonu,
yaygınlaştırma malzemelerinin hazırlanması/basımı, eğitim için salon
kiralanması gibi faaliyetlerdir.
B. Dolaylı Maliyetler:
Projenin uygulama aşamasında, ortaklar bütçede ayrıntılı olarak belirtilmeyen çeşitli
maliyetleri karşılamak durumunda kalırlar; ofis sarf malzemeleri, internet ve diğer
iletişim ücretleri, posta maliyetleri, banka işlem ücretleri vb. Bu giderlerin
karşılanabilmesi için bütçede dolaylı maliyetler başlığında genelde projenin toplam
65
bütçesine oranla (LLP Programında en fazla %7) hesaplanan bir başlık bulunur. Örneğin,
toplam bütçesi 300.000 €, “X” ortağına ayrılan kısmı ise 42.000 € olan bir projenin
dolaylı maliyet bütçesi 42.000 € %7 = 2.940 € (en fazla) olur.
Genellikle, Yürütücü Ajans dolaylı maliyetlerin harcanması için herhangi bir belge talep
etmez. Her duruma karşı yapılan ödemelerin belge ve kayıtlarının tutulması önerilir
Ünite 1: İç Kontroller
Ünite 2: Belgelendirme, Şablon Doldurma ve Kayıt Tutma
Ünite 3: Satın Alma Usulleri
Ünite 4: Varlık Yönetimi
Ünite 5: Bordro ve Zaman Yönetimi
Ünite 6: Nakit ve Banka işleri Yönetimi
Ünite 7: Muhasebe
Ünite 8: Mali Raporlama*
66
Proje mali yöneticileri için, proje uygulama sürecine başlamadan bu eğitim
müfredatından geçmeleri önemle tavsiye edilir. Bununla birlikte Komisyonun şu
uyarısını da dikkate almak gerekir: “Mali araç kiti, yürürlükte olan mevcut yasal,
akdi ve mevzuatla ilgili uygulamaya ek niteliğinde bir kurallar bütünü değildir”.
*Mali Raporlama ile ilgili daha fazla detay ve faydalı ipucu 8.3 Bütçeleme ve Raporlama
bölümünde ele alınmıştır.
67
Mali raporlar aşağıdaki amaçlar bakımından son derece önemlidir:
Sağlanan hibelerin program hedefleri uyarınca, proje faaliyetleri ve sözleşme
altına alan bütçe kapsamında harcandığının doğrulanması;
Yürütücü Ajansın süreç hakkında doğru bilgilendirilmesi (ara raporlar);
Kalan AB katkı tutarının hesaplanması ve projenin kapatılması
2
The Financial KİT http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/documents/financial-management-toolkit/fmt_en.pdf
68
http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/inforeuro/inforeur
o_en.cfm
Son olarak, mali rapor sadece Ajans katkısını değil, varsa projenin
uygulanmasında kullanılan bütün mali kaynakları (kurumun öz-katkısı, devlet
desteği vb.) da içermelidir.
İPUÇLARI VE ÖNERİLER
İyi Bir Mali Rapor Hazırlama
69
Proje Yöneticisinin Becerileri
9 70
9 Proje Yöneticisinin Becerileri/Yeterlilikleri
9.1 Giriş
Başarılı bir proje yönetebilmek için proje yöneticisin sahip olması gereken bir dizi
beceri ve yeterlilikler vardır. Genel olarak bu beceriler iki ana başlıkta toplanabilir:
Teknik/Donanımsal Beceriler ve Sosyal Beceriler.
Sosyal beceriler daha çok, güdüleyicilik, iletişim, ikna kabiliyeti gibi insan ilişkileri ile
ilgili becerilere ithaf eder. Proje yöneticisi de işi gereği farklı arka planlardan gelen
bireyden oluşan bir gurup insanla birlikte çalıştığından, insan ilişkileri yönetimi
alanında bir uzmanlığa haiz olması gerekir.
Çoğu projede bir yönetici, sosyal becerilerin yanında doğru kararlar alabilmek ve alt
kadrosunda çalışan insanların işlerini izleyip değerlendirebilmek için gereken teknik
uzmanlık becerilerine de sahip olmak durumundadır. Teknik uzmanlık becerileri adıyla
uyumlu şekilde bilişim teknolojileri gibi teknik konulara ilişkin olabileceği gibi belirli
yönetim yaklaşım ve yöntemleri kullanmak gibi yönetimsel becerilere ilişkin de olabilir.
Aşağıdaki tablo Sosyal ve Teknik Beceriler açısından bir örnek teşkil eder:
Yukarıda sayılanlara ek olarak, proje yöneticisi işinde ona daha çok fayda sağlaması
açısından çağdaş bilgi ve iletişim teknolojilerinin etkili kullanımı alanında da yeterliliğe
sahip olmalıdır.
71
Teknik beceriler proje ekibiyle doğru yönetim kademesi ve iletişim kurabilmek
açısından elzemdir. Risk analizi ve değerlendirmesi, maliyetler baz alınarak etkin karar
verebilme, zaman planlaması ve ürün/çıktı niteliği gibi konular buna örnek verilebilir.
Diğer bir deyişle, teknik beceriler daha çok süreç ve araç-gereçlerle ilgili becerilerdir.
Teknik beceriler, alanla ilgili teknik bilgi, proje yönetimine ilişkin deneyim ve proje
faaliyetlerini uygulamak için özel yöntem bilgileri gibi becerilere ithaf eder.
Proje yönetimindeki en önemli teknik beceriler şunlardır:
Problem çözme becerileri
Soyut düşünce ve kavrama becerileri
72
Bir proje yöneticisi projenin bir faaliyeti/birimi/parçasında meydana gelecek bir
değişimin projenin tamamını nasıl etkileyeceğinin hesap edebilmelidir. Yöneticiden
projeyi bir bütün olarak görmesi, bütün parçaların nasıl bir bütün oluşturduğunu
bilmesi ve farklı bileşenlerin birbirleriyle nasıl etkileşim içinde olduklarını anlaması
beklenir.
Bir proje ne kadar geniş çaplıysa o derece de karmaşıktır. Bu nedenle, daha karmaşık
projelerde bu becerilerin önemi katlanır. Kavramsal beceriler proje yöneticisinin proje
hedefi açısından net ufuk çizmesine ve projenin çevresel etmenleri ile bağlantılarını
anlamasına yardımcı olur.
Avrupa Birliği projeleri yönetimi için gereken teknik beceriler açılan teklif çağrılarını
doğru yorumlama ve çağrıda belirtilen önceliklere uygun proje teklifleri hazırlama
becerilerini de içerir. Bu beceriler genellikle proje teklifi hazırlama ve proje metni
yazma konularındaki deneyimle ilgilidir. Bir sonraki bölümde, iyi bir proje teklifi
yazmak için gerekli olan başlıca anahtar ilkeler özetlenmiştir:
Teknik ya da donanımsal becerilerle özetle konulan proje hedefine ulaşmak için gerekli
prosedür, yöntem ve araçlar hakkında teknik bilgiye sahip olmak ifade edilmektedir.
Temel teknik beceriler, proje teklifler yazma ve okuma, analiz, planlama, yorumlama,
değerlendirme ve izleme kavramlarını barındırır. Bu faaliyetler aynı zamanda kavramsal
ve problem çözme becerilerinin de bir parçasıdır.
73
9.3 Sosyal Beceriler
İlk paragrafta bahsedildiği gibi, sosyal beceriler, proje yöneticisinin insanları ve insan
ilişkilerini yönetebilmekle ilgili becerileridir. Son dönemde, sosyal beceriler proje
yöneticileri için giderek daha da önemli hale gelmiştir. Aşağıdaki çizimde projelerin
başarısız olmasına sebep olabilecek en önemli on etmen gösterilmiştir. Bu çizime de, en
önemli sebepler arasında sosyal becerilerin eksikliğinin olduğu göze çarpmaktadır.
2. Beklentilerin konulması ve
Yönetilmesinde başarısızlık
4. Gereksinimlerin tanımı ve
Belgelenmesinde başarısızlık
5. Niteliksiz planlar ve
Planlama süreçleri
7. Kültürel güçlükler
Genellikle, “sosyal beceriler” kişiler arası iletişim, liderlik, müzakere, etki oluşturma ve
personel yönetimi gibi becerileri kapsar. Sosyal becerilerin bilimselden daha ziyade
sanatsal bir yapısı vardır. Yöneticilerinin sosyal becerilerinin geliştirilmesine yatırım
yapan şirketler, proje başarısına erişmede en büyük şansı olan şirketlerdir.
74
İletişim
Bir proje yöneticisi için, geliştirilmesi en zor becerilerden biri bir iletişim planı
geliştirmek için teknik becerilere ve paydaşlarla farklı irtibat, müzakere düzeylerinde
iletişim kurabilmek ya da proje ekibinden bir üyenin zayıf performansını uygun şekilde
dile getirebilmek için sosyal becerilere aynı anda sahip olması gereken iletişim
becerileridir.
Ekip üyeleriyle bire bir bazda iletişim kurmak her ekip üyesinin toplam proje başarısı
için önemli olduğu algısını güçlendirir. Birçok proje yöneticisi bir planlama, planları
izleme, maliyetleri, zaman çizelgelerini ve kapsamı kontrol etme becerilerine sahiptir.
Ancak, sadece açık ve net olarak iletişim kurabilen proje yöneticileri paydaşları
etkileyebilir ve liderlik vasfını ortaya koyabilir.
Liderlik Becerileri
Proje yöneticisinin en önemli rollerinden biri başka insanların davranış ve düşüncelerini
etkileyebilmek olduğu için liderlik vasfı proje yöneticileri için en önemli niteliklerden
biridir. Proje yöneticileri başka unsurların (farklı isim ve şahsiyeti olan gerçek kişilerin)
çalışma ve gayretleri sayesinde projeyi başarıya taşıyabilecekleri için liderlik
becerilerine ihtiyaç duyarlar. Liderlik vasfı, bir proje yöneticisinin başarılı ya da
başarısız olmasını belirleyen temel etmendir.
Müzakere/Pazarlık Becerileri
Proje yöneticileri vakitlerinin önemli bir kısmını kaynak, malzeme ya da proje için diğer
destek unsurları için müzakere/pazarlık ederek harcarlar. Eğer bir proje yöneticisi bu
kuvvetli müzakere becerilerinden yoksunsa proje faaliyetlerinin etkinliği ve başarı oranı
da aynı şekilde düşecektir. Müzakere süreçlerinden en çetini projeyi yürüten kurum
içerisinde proje için gerekli kaynakların gerekli kanallara aktarımı konusunda geçer. Bu
açıdan müzakere demek iki taraf için karşılıklı olarak tatmin edici bir ortak yol
bulabilme becerisi olarak da özetlenebilir.
75
Paydaşlardan proje hakkında ya da projenin kullandığı kaynaklar hakkında bir değişiklik
talebi geldiğinde, müzakere süreci anlaşma yapma mantığını da barındırır. Aynı şekilde
proje çıktılarından faydalanacak hedef kitle ihtiyaç ve taleplerinin de doğru
yönlendirilmesi için müzakere becerileri önem arz eder. Bu açıdan müzakere
becerilerine sahip olan proje yöneticisi, ortak akıl ve anlayış geliştirerek faydalanıcıların
ilgilerini projenin ilgileri ile eşleştirecek en iyi yaklaşımı belirleyip uygulayabilme
yetisine sahip olacaktır.
Sonuç
Sosyal becerilerin hepsi, projenin başarısını temin etmek için bir çalışma ortamı
yaratmak ve desteklemek için kullanılan kişiler arası iletişim araç ve stratejileridir.
76
Sıkça Sorulan Sorular
10 77
10. Sıkça Sorulan Sorular
Proje uygulama ve hibe destekleri alanında çok sayıda teklif çağrısı yayınlandığı için bu
alana ilişkin sorulan sorular da aynı oranda çoğalmaktadır. Bununla birlikte, proje teklifi
hazırlama sürecinde bizlere yardımcı olabilecek çeşitli ortak uygulama ve iyi örnekler de
vardır. Bir teklif çağrısına sadece belirli yapıdaki ortaklıkların başvurabileceği
durumlarda, başvuru sahipleri ortak araştırma yapmak, bir koordinatör kurum seçmek
ve bir dizi resmi belgeleri toplamak durumunda kalırlar. Bu bölümde, bahsedilen
konularda deneyimi olmayan proje çalışanları için faydalı bilgiler sunulmaktadır.
Genel Sorular
1. Neden Özel (Spesifik) bir proje?
Tek ve eşsiz bir proje fikri başvuru açısından her zaman artı puan kazandırır. Avrupa
Birliği aşağıdaki genel kurallarla uyumlu olan proje tekliflerine destek konusunda
öncelik verir:
Proje teklifinin bir katma değeri olmalıdır
Proje teklifinin çarpan etkisi olmalıdır
Proje teklifi açılan özel teklif çağrısının genel hedef ve amaçlarına katkı sağlar
nitelikte olmalıdır
3 http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/legal_entities/legal_entities_en.cfm
4 http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/financial_id/financial_id_en.cfm
78
Özel kurumlardan gelen başvurular durumunda sıkça talep edilen destekleyici belgeler:
Resmi Gazete alıntısı
Kurum tüzüğünün örneği
Ticari ya da Kurum sicil kaydı
KDV yükümlülük belgesi
Kamu kurumlarından gelen başvurular durumunda sıkça talep edilen destekleyici
belgeler:
Kamu kurumunun kuruluş kanunu, yönetmeliği, yönergesi
Kamu yasal teşekkülünün kurulmasına ilişkin diğer resmi belgeler
Kurumların işletimsel kapasiteleri her bir katılımcı için gösterilmelidir. Mali kapasite ise
kamu kurumları açısından büyük bir zorunluluk değildir. Özel kurumlar personel
ödemeleri, mali yıl için kar/zarar çizelgesi, demirbaş kaydı, sabit varlıklar gibi en önemi
mali göstergelerin yer aldığı mali destekleyici belgeler sunmak durumunda kalabilir.
Diğer destekleyici belgeler olarak, son mali yıl için yıllık hesapların veya banka
teminatının ibrazı da talep edilebilir. Belirli bazı çağrılar başvuru esnasında bu belgeleri
talep etmez.
İştirakçiler ise projenin uygulama sürecinde yer alan ancak tasarım ve maliyet
konularında kapsam dışında olan bu yüzden seyahat giderleri haricindeki harcamaları
proje bütçesinden karşılanmayan kurumlardır. Ayrıca iştirakçiler çağrıda belirtilen
ortaklık gereksinimlerine haiz olmak zorunda değildirler.
Alt yükleniciler ise, ne ortak ne de iştirakçilerdir. Yararlanıcı ile bir iş akdi imzalayarak
proje bütçesinden ayrılan belirli bir tutarla ortaklık adına bir iş, hizmet, ürün tedarik
ederler.
79
İdari Konularla İlgili Sorular
80
koordinatörün yapması gereken proje özetini veri tabanına yükleyip ilgilenen ortakların
kendisine erişmesini beklemektir. Eğer, ilgilendiğiniz programın resmi sayfasında bu
ortak arama olanakları yoksa internetteki diğer veri tabanlarını denemek gerekir. Ortak
özellikleri olan kurumları birbiriyle irtibat kurmalarına yardımcı olma amaçlı birçok
internet sitesi mevcuttur. Bu tarz sitelere örnek verilebilecek en sevilen sitelerden biri,
kullanışlı arayüzü sayesinde ortak aramanın oldukça kolay olduğu “LinkedIn” sitesidir.
www.linkedin.com
2. Veri Tabanları
Proje teklifi için arka plan bilgisi edinmek gerektiğinde veri tabanları oldukça faydalıdır.
Teklifin hazırlanma aşamasında veri toplama işlemleri çok önem taşır. Bu veriler
taleplerin/ihtiyaçların değerlendirilmesi ve fikirlerimizin geçerliliğinin kanıtlanması için
olmazsa olmazlardır. Örneğin, belirli bir hedef kitle gurubu için özel bir ürün elde
edilmesine ilişkin bir proje teklifi ilgili sunulmadan önce, projenin uygulanabilirliğini ve
sürdürülebilirliğini ölçmek için pazar ve muadil ürün araştırması yapılması elzemdir.
3. Bilgi Günleri
Zaman zaman, program işletmenleri hibe verdikleri projelerden elde edilen sonuç ve
çıktıları iyi örnekler olarak sunmak üzere bilgilendirme günleri düzenler. Bununla
birlikte, bu tarz bilgilendirme günleri sadece iyi projelerin sunumu amaçlı değil aynı
zamanda programın yaygınlaştırılması ve yeni kurumların proje fikirlerinin program
kapsamına alınması amacını da taşır. İnternette bu tarz bilgilendirme günlerini takip
edebilmek için çeşitli siteler mevcuttur ancak çoğunlukla daha önceki projelerin
ortakları, paydaşları ya da hedef kitleleri olarak programa dâhil olan ve iletişim bilgileri
olan kişi ve kurumlar e-posta aracılığıyla davet edilir. Sonuç olarak, bu tarz çalışma
ağlarına katılmak için ilgili birim, kurum, proje ve ağlara kayıt olmak gereklidir.
81
Uygunluk Soruları
1. Bütün alt yüklenimler ve satın alımlar için ihale yapmak zorunlu mudur? Satın
alımlar için ulusal kuralların temel alınması mümkün müdür?
Genellikle yararlanıcılar, kaynaklarını en etkin şekilde kullanacak şekilde alt
yüklenicileri seçmek zorundadır. Eğer teklif çağrıları ihale ve satın alım usulleri ile ilgili
bir kural getirmemişse, yararlanıcılar kendi ulusal kurallarına göre faaliyetleri
gerçekleştirebilir.
Ancak, bir hizmet sözleşmesi ile sunulan projenin yönetiminde yer almak üzere bir
uzman görevlendirilmesi mümkün olabilir. (Örn. Bu uzman proje yönetimi faaliyetlerini
yürütmek üzere hibe sözleşmesinde yer almıyorsa.)
82
Destekleyici Belgeler
1. Özgeçmiş (CV)
Genellikle kullanılan özgeçmiş formatı, Avrupa Birliği bölgelerinde her türlü resmi
faaliyette geçerli olan “Europass CV5” formudur. Bu CV taslağı 28 farklı dilde mevcuttur
ancak teklif çağrıları proje teklifleri genelde İngilizce dilinde yürütüldüğü için İngilizce
CV formatı en çok tercih edilenidir. Bununla birlikte diğer AB dilleriyle teklif
sunulabilecek çeşitli programlar da mevcuttur.
5 http://europass.cedefop.europa.eu/en/documents/curriculum-vitae/templates-instructions
83
11. Kaynakça
European Trade Union Institute. “Yayınlar.” European Trade Union Institute. European
düzenleme komisyonu. 2004.
http://www.etui.org/Publications2/Guides/Project-monitoring-and-evaluation-guidelines
Ulrich Schiefer, Lucinia Bal-Dobel, António Batista, Reinald Dobel, João Nogueira e Paulo teixeira.
MAPA_Manual de Planeamento e Avaliação de Projetos. S. João do Estoril, Cascais: Prinicipia,
2006.
http://www.uc.pt/feuc/publicacoes/guiapedagogico/GuiasPedagogicos/GuiaPed_2011-12
Marando Anne, Balancing proje yönetimi –zor beceriler ve hassas beceriler, fen bilimleri yüksek
lisansı proje ve program yöneticiliği, Brandeis University, şubat. 2012
http://projectmgmt.brandeis.edu/downloads/BRU_MSMPP_WP_Feb2012_Balancing_Project_Ma
nagement.pdf
http://eacea.ec.europa.eu/index_en.php
http://catalogue.pearsoned.co.uk/samplechapter/0130219142.pdf
http://projectmgmt.brandeis.edu/downloads/BRU_MSMPP_WP_Feb2012_Balancing_Project_Ma
nagement.pdf
http://www.pm4dev.com/resources/
http://www.vinnova.se/PageFiles/89206772/How%20to%20succeed%20with%20FP7%20Pr
oject%20Proposal.pdf
http://cboprojects.com/2013/09/project-management-soft-skills-a-must-have/
http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/grants/index_en.htm
https://WebGate.ec.europa.eu/europeaid/onlineservices/index.cfm?do=publi.welcome.
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-
tools/t101_en.htm
http://ec.europa.eu/europeaid/work/onlineservices/pador/index_en.htm
http://eeagrants.org/Partnerships/Participate-in-projects#partnership_agreement
84