Université HASSAN II – Casablanca

École Nationale Supérieure de l’Électricité et de Mécanique

Département : Génie Mécanique
Filière : Procédés Industriels et Plasturgie

Département : Génie Mécanique

Rapport du stage technique
Filière : Procédés industriel et plasturgie

Réalisé au sein de :

Sous le thème :

Déploiement d’une méthode

d’analyse non TRS selon la norme
NFE-60-182 par la démarche de
résolution de problèmes DMAIC

Réalisé par : Encadré par :

 Imane BENTALBA  Mr ahmed TAZINE

 Basma HASSANI  Mr mohammed MOUMEN
 Youssef EL AMRANI
 Hanae MELIYADI
 Lassiad SAMIESSOULH

Année Universitaire : 2019/2020

 Stage technique

Remerciements
Au terme de ce travail, nous désirons exprimer nos remerciements à tous ceux qui nous ont encouragés
dans notre réflexion. Nous tenons à exprimer notre immense reconnaissance à Monsieur TAZINE Ahmed,
responsable activité à l’entreprise TESCA MAROC, pour nous avoir donné cette opportunité et de nous
avoir aidés et accompagnés tout au long de la réalisation de ce projet malgré les circonstances de l’état
sanitaire actuel. Nous remercions également tous les membres de l’équipe : Monsieur MOUMEN
Mohammed responsable production ZAP3, monsieur ESSEMLALI Ibrahim responsable production ZAP2
ainsi qu’aux tous les agents REPORTING et les formateurs pour leur implication et l’intérêt qu’ils ont
apporté à notre travail et d’avoir accepté de l’examiner et de l’enrichir avec leurs remarques et leurs
propositions.

Nous tenons à exprimer aussi notre immense gratitude à Mme. MELIYADI HANAE, M. LASSIAD
SAMIESSOULH, M. EL AMRANI YOUSSEF, stagiaires PFE année 2020 à l’usine TESCA, qui n’ont épargné
aucun effort pour que notre mission se déroule dans les meilleures conditions.

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 Stage technique

Listes des figures

Figure 1: Implantation des sites industriels de TESCA ..................................................................................... 11

Figure 2: les clients du GROUPE TESCA............................................................................................................ 12
Figure 3: les produits de l'entreprise TESCA MAROC ...................................................................................... 12
Figure 4: Structure de TESCA TSC1 .................................................................................................................. 13
Figure 5:L'organigramme du TESCA TSC1 ........................................................................................................ 13
Figure 6: Fiche technique ................................................................................................................................. 14
Figure 7: Organigramme de département d'accueil ........................................................................................ 14
Figure 8: Méthode 5M ..................................................................................................................................... 17
Figure 9: un processus ..................................................................................................................................... 18
Figure 10: QQOQCP.......................................................................................................................................... 20
Figure 11: SIPOC ............................................................................................................................................... 21
Figure 12: les temps total ................................................................................................................................ 22
Figure 13: périmètre de projet ................................................................................. Erreur ! Signet non défini.
Figure 14: Equipe de projet.............................................................................................................................. 27
Figure 15: organigramme du flux..................................................................................................................... 28
Figure 16: SIPOC ............................................................................................................................................... 29
Figure 17: les clients présents dans la réunion de la voix client ...................................................................... 29
Figure 18: VOC et CTQ ..................................................................................................................................... 30
Figure 19: la charte de projet .......................................................................................................................... 31
Figure 20: Cartographie de flux ....................................................................................................................... 32
Figure 21: Plan de collecte des données ......................................................................................................... 33
Figure 22: TRS par mois et semaines ............................................................................................................... 34
Figure 23:taux de qualité/disponibilité/efficacité ........................................................................................... 34
Figure 24: analyse du TRS ................................................................................................................................ 35
Figure 25:arbre des causes .............................................................................................................................. 36
Figure 26:Pareto des aléas ............................................................................................................................... 37
Figure 27: Feuille de route ............................................................................................................................... 38
Figure 28: dictionnaire des aléas ..................................................................................................................... 42
Figure 29: Ecart de cadence ............................................................................................................................. 43
Figure 30: Méthode d'analyse écart de cadence ............................................................................................. 44
Figure 31:graphes Ecart de cadence ................................................................................................................ 45
Figure 32: la fiabilité du temps d'arrêt ............................................................................................................ 45
Figure 33:la fiche suivi écart cadence .............................................................................................................. 46
43 erugiF: DATA KPI ......................................................................................................................................... 47
Figure 35:pilotage actions TRS ......................................................................................................................... 48
Figure 36: TRS par mois et semaines ............................................................................................................... 49

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 Stage technique

Figure 37: NON TRS selon les pertes et l'écart de cadence ............................................................................. 49
Figure 38: Pilotage des actions correctives du Non TRS .................................................................................. 50
Figure 39: Le temps consommé par changement ........................................................................................... 51
Figure 40:Le nombre de changement .............................................................................................................. 51
Figure 41:le temps moyen par changement .................................................................................................... 51
Figure 42:PARETO des aléas ............................................................................................................................ 52
Figure 43: La stratification du TOP aléas sur 5 semaines ................................................................................ 52
Figure 44: des diapos de la formation TRS- écart de cadence......................................................................... 53
Figure 45: Formation TRS - écart de cadence .................................................................................................. 53
Figure 46: Réunion de suivi .............................................................................................................................. 54
Figure 47: synthèse de suivi ............................................................................................................................. 54
Figure 38: Formation sur le suivi d’efficacité des actions TRS ........................................................................ 55

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 Stage technique

Liste des abréviations

TSC Textiles Sièges Composants

ZAP Zone Autonome de Production
GAP Groupe Autonome de Production
DMAIC Définir, Mesurer, Analyser, Innover,
Contrôler
VOC Voice Of Customer
CTQ Critical To Quality
SIPOC Supplier, Inputs, Process, Outputs,
Customer
KPI Key Performance Indicator
LUP List Unique de Problèmes
J-1 Journée précédente
TOP 5 Une réunion de 5 min avant de lancer le
démarrage de shift et qui s’effectue entre le
GAP Leader et les opérateurs.
TOP 15 C’est une réunion de 15 min entre le
responsable production, superviseur et les
différentes fonctions pour traiter les aléas
fréquents.
TOP 30 C’est une réunion journalière de 40 min
entre le responsable activité et les
responsables de service
TOP 60 C’est une réunion hebdomadaire de durée
d’une heure qui s’effectue entre le
responsable activité et les responsables
production dans le but de traiter le WEEKLY
de performance
Rapport WEEKLY Rapport hebdomadaire regroupant les
différents résultats et éléments d’analyse
Aléa Un aléa est tout problème causant un arrêt
qui empêche à produire, soit total qui
arrête toute la production, soit partiel qui
arrête juste une partie
Dictionnaire des aléas Elément de référence regroupant les
différents aléas et leurs caractéristiques

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 Stage technique

Table des matières :

Introduction .......................................................................................................................................... 9
Chapitre 1 : Présentations de l’entreprise TESCA ................................................................................... 11
I. Groupe TESCA ........................................................................................................................... 11
II. Historique .................................................................................................................................. 11
III. Les clients .............................................................................................................................. 12
IV. Les produits ........................................................................................................................... 12
V. La structure de TESCA TSC1 ........................................................................................................ 13
VI. Organigramme de TESCA TSC1 ................................................................................................ 13
VII. Fiche technique....................................................................................................................... 14
VIII. Organigramme de département d’accueil ............................................................................ 14
Chapitre 2 : Présentations projet et démarche ...................................................................................... 16
I. Présentations de la démarche .................................................................................................... 16
1. Définition Six sigma ................................................................................................................ 16
2. Les objectifs de méthode six sigma ...................................................................................... 16
3. Le principe de la démarche DMAIC .......................................................................................... 16
Phase 1 : DEFINIR ........................................................................................................................... 16
Phase 2 : MESURER ........................................................................................................................ 17
Phase 3 : ANALYSER ....................................................................................................................... 18
Phase 3 : Innover ........................................................................................................................... 18
Phase 5 : contrôler ......................................................................................................................... 19
4. Les outils utilisées dans ce projet DMAIC .................................................................................... 20
II. Présentations du projet ............................................................................................................. 22
1. TRS selon la norme NFE 60-182 ............................................................................................... 22
A. Temps d’état moyen ............................................................................................................ 22
B. Méthodes de calcul du TRS...................................................................................................... 23
2. Définition des pertes selon le standard groupe ........................................................................ 23

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 Stage technique

Chapitre 3 : Application de la démarche DMAIC sur le projet de Déploiement d’une méthode d’analyse
non TRS selon la norme NFE-60-182 ...................................................................................................... 26
I. Définir ........................................................................................................................................ 26
1. Problématique ........................................................................................................................ 26
2. Outil QQOQCP ........................................................................................................................ 26
3. Objectifs, Opportunités,et équipe de projet ............................................................................ 27
4. Organigramme du flux ............................................................................................................ 27
5. SIPOC ...................................................................................................................................... 28
6. VOC et CTQ ............................................................................................................................. 29
7. Charte de projet ...................................................................................................................... 30
II. MESURER .................................................................................................................................. 32
1. Cartographie des flux ............................................................................................................. 32
2. Plan de collecte des données................................................................................................... 33
3. Collecte et mesure des données .............................................................................................. 34
4. Conclusion sur la méthodologie actuelle ................................................................................. 36
III. ANALYSER .............................................................................................................................. 36
1. Arbre des causes .................................................................................................................... 36
2. Pareto des aléas ..................................................................................................................... 37
3. Feuille de route ....................................................................................................................... 37
IV. INNOVER ................................................................................................................................ 39
1. Regroupement du dictionnaire des aléas selon les 6 pertes de la norme .................................. 39
2. Indicateur Ecart de cadence .................................................................................................... 43
A.Méthode de calcul de l’indicateur écart de cadence ................................................................ 43
B. Méthode d’analyse de l’écart de cadence .............................................................................. 44
C.Graphes utiles pour l’analyse de l’écart de cadence ................................................................. 44
D.Fiche suivi de l’écart de cadence ............................................................................................. 45
3. Suivi d’efficacité des actions correctives TRS ........................................................................... 46
A. Feuille DATA KPI .................................................................................................................. 47
B. Feuille slide pilotage actions TRS ............................................................................................. 47
4 - La nouvelle méthodologie d’analyse non TRS selon la norme .................................................... 48
1. Diapositifs analyse TRS du WEEKLY ......................................................................................... 48
i. Diapositif 1: Taux TRS et Non TRS Par GAP ................................................................... 48
ii. Diapositif 2:Décomposition du Non TRS selon les 6 pertes de la norme ....................... 49

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 Stage technique

iii. Diapositif 3 : Pilotage des actions correctives du Non TRS ........................................... 49

2. Méthode d’analyse de changement de série............................................................................ 50
3. Méthode d’analyse de pertes de cadence subies ..................................................................... 52
V. CONTROLER: ........................................................................................................................... 52
1. Formation sur le TRS et l’écart de cadence .............................................................................. 53
2. Formation sur le suivi d’efficacité des actions TRS .................................................................. 55
Conclusion générale et perspectives : ................................................................................................... 56

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 Stage technique

Introduction :

La recherche de la performance optimale est devenue aujourd’hui l’une des préoccupations primordiales
des entreprises. Dans ce challenge, la nécessité de mesurer la performance des moyens de production, leur
engagement et leur effectivité s’impose dans chaque boîte de production.

Les indicateurs de performance, les tableaux de bord et les fiches de suivi poste sont désormais d’actualité.
L’un de ces indicateurs : le TRS (le taux de rendement synthétique), un indicateur très ciblé pour la mesure
de performance et de progrès industriel. C’est alors la raison pour laquelle les industriels ont exprimé le
souhait de la normalisation de cet indicateur.

De sa part , et pour améliorer la montée de cadence et faire face à des contraintes de plus en plus
exigeantes , l’usine TESCA MOROCCO TSC1 a adopté la normalisation de l’indicateur TRS pour refléter le
niveau d’implication des responsables , pour analyser les activités des ateliers de production ou pour
mesurer l’efficacité des actions d’amélioration.

Pour améliorer le TRS d’un moyen de production, il faut adopter une analyse de la défaillance TRS fondée
sur une norme universelle. Une norme qui va venir structurer et standardiser l’étude de ces fluctuations et
qui va remédier au non performance TRS. C’est dans ce contexte que s’inscrit note présent rapport pour la
mise en place d’une méthode d’analyse de la défaillance TRS ( le non TRS ) selon la norme AFNOR NFE 60-
182 et l’élaboration d’un indicateur de respect de cadence et de fiabilité de données en suivant la
démarche DMAIC .

Le rapport présent s’articule autour de trois parties principales. La première partie sera consacrée à la
présentation de l’entreprise et de service d’accueil, la deuxième partie parlera de la norme NFE 60 182
ainsi que la méthode de résolution de problème DMAIC. La troisième partie présentera les livrables des 5
étapes de la méthode DMAIC.

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 Stage technique

Chapitre1 :
Présentations de l’entreprise

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 Stage technique

Chapitre 1 : Présentations de l’entreprise TESCA:

I. Groupe TESCA :

TESCA est une entreprise qui conçoit, développe et fabrique des équipements selon quatre branches : les
textiles et les revêtements, les sièges et les composants, les écrans acoustiques, thermiques et
aérodynamiques (protection thermique, réduction du bruit) et, enfin, les panneaux de porte, l’habitacle et
L’acoustique (tapis, coffres, etc...). Il est l’un des partenaires des grands créateurs automobiles. Comme il
est devenu un fournisseur mondial dans le secteur automobile.
Aujourd’hui, GROUPE TESCA compte plus que 5000 salariés répartis dans 22 pays, principalement en
France.

Figure 1: Implantation des sites industriels de TESCA

II. Historique

2004 : Construction du bâtiment «TREROC» sur la zone franche Tanger

2005 : Début de fabrication des coffres et composants du siège automobile
2007 : Croissance en termes d’activités avec le démarrage du laminage en Juillet
2009 : Extension de l’activité de laminage pour les clients externes et le démarrage de l’activité découpe.
2011 : Le démarrage du projet J92 pour la fabrication des composants de la nouvelle voiture LODGY
2013 : Le démarrage des projets X87 pour la fabrication de Renault DOKKER et X52 pour la rénovation de
DACIA SANDERO
2016 : Ouverture du nouveau site TSC1 à la zone franche Tanger dédié seulement à Trèves TSC et le
démarrage du projet SIAT270
2017 : Démarrage des projets VW-270, VW-276 et VW-428
2018 : Changement du nom de Trèves à TESCA avec le démarrage du projet AUDI-270.

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 Stage technique

III. Les clients :

TESCA est toujours en quête de nouveaux défis pour profiter de toute opportunité de marché.
Parmi les clients de l’entreprise :

Figure 2: les clients du GROUPE TESCA

IV. Les produits :

TESCA fait la production des appuis –tête, les matelassures et les accoudoirs.

Figure 3: les produits de l'entreprise TESCA MAROC

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 Stage technique

V. La structure de TESCA TSC1 :

L’usine TESCA TSC1 contient 4 zones autonomes de Production :
• ZAP1: appelée aussi la ZAP Renault, il contient 2 GAP.
• ZAP2 : comprend quatre GAP de moussages.
• ZAP 3 : contient 3 GAP de moussages.
Le schéma ci-dessous représente la structure de TESCA TSC1

l'usine

T1 T2

ZAP 1 ZAP 2 ZAP 3

GAP 1 GAP 2 GAP 3 GAP4 GAP 5 GAP 6 GAP 8 GAP 9 GAP 10

processus processus
de de finition
machine

Figure 4: Structure de TESCA TSC1

VI. Organigramme de TESCA TSC1

TESCA TSC1 est composé du directeur général de l’usine et des responsables de départements. Le schéma
ci-dessous représente l’organigramme de TESCA TSC1

Figure 5:L'organigramme du TESCA TSC1

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 Stage technique

VII. Fiche technique

Toute l’information essentielle sur l’entreprise est présentée dans le Tableau suivant :

Figure 6: Fiche technique

VIII. Organigramme de département d’accueil

Le département d’accueil auquel nous sommes affectés est le département activité de TSC1 au service
production, dont le responsable est notre parrain de stage.

direction

Ingénierie- ressources
Activité qualité logistique Finance Commerce
méthode humaines

Production Technique

Maintenance

Process chimie

Process
paramètre

Figure 7: Organigramme de département d'accueil

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 Stage technique

Chapitre2 :
Présentations projet et démarche

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 Stage technique

Chapitre 2 : Présentations projet et démarche

I. Présentations de la démarche :
1. Définition Six sigma :

La méthode Six Sigma permet de réduire la variabilité d’un processus pour tendre vers le zéro défaut.
Elle est basée sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client et sur des données mesurables et
fiables.

2. Les objectifs de méthode six sigma :

 la satisfaction du client (augmenter la qualité, le chiffre d'affaire).

 L’économie de moyens : réduire les couts
 La protection de l’environnement.
 L’amélioration des conditions de travail

3. Le principe de la démarche DMAIC

C'est une méthode de résolution de problème qui permet de réaliser les objectifs du Lean Six Sigma par
analyser et optimiser les données puis stabiliser les processus de l'entreprise. La méthode comporte 5
phases:

Phase 1 : DEFINIR
Cette étape consiste à poser le problème, Définir les besoins des clients, préciser les objectifs à atteindre et
cadrer le projet.
Pour accomplir cette étape, on doit exécuter les tâches suivantes :

1. Définir le projet :
On cherche de décrire qui est le client, quelle est son insatisfaction et quelle est la grandeur Y qui
permet de traduire cette insatisfaction.
2. Définir la problématique :
Définir le problème à résoudre
3. Former l’équipe
Choisir une équipe de travail et identifier les différents acteurs du projet :
 Le Black Belt ou « Pilote » : qui est charge de la conduite du projet.
 Le « Champion » : qui a en charge le déploiement de Six Sigma.
 Le « propriétaire » du processus qui sera la référence en matière de connaissances
opérationnelles.
 Le comptable du projet : suivre les gains et les coûts du projet.
 L’équipe composée de personnes formées à la méthode Six Sigma.

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 Stage technique

4. Identifier les caractéristiques clés (VOC et CTQ)

Pour identifier ses caractéristiques on détermine : Un CTQ exprime les besoins des clients comme il permet de
rendre tous les processus de l’entreprise contributifs à l’atteinte de ces besoins.

5. Cartographier le processus
Tout d’abord on doit identifier le problème, puis dessiner une carte du processus. Cette démarche permet
de mieux comprendre le processus et de localiser les problèmes inhérents.
6. Déterminer le périmètre du projet
Il faut déterminer les limites du projet : tout ce qu’on veut garder et ce qui sort de notre domaine de
compétence.
7. Écrire la charte du projet
Le projet doit avoir un titre clair pour que l’équipe puisse s’y identifier facilement. Donc cette charte
résume tous les travaux réalisés dans cette étape.

Phase 2 : MESURER
Cette étape consiste à collecter les données, mesurer la performance de l’entreprise, identifier les zones
de progrès.

Pour accomplir cette étape, on doit exécuter les tâches suivantes :

1. Valider le processus de mesure

Il faut disposer d’une réponse mesurable Y qui exprime le degré de satisfaction du client. Pour éviter toute
type d’erreur, il faut donc identifier deux processus élémentaires : le processus principal, et ses cinq M
(Moyen, Milieu, Méthodes, Matière, Main-d’œuvre) et le processus de mesure avec ses cinq M qui permet
d’évaluer la satisfaction du client.

2. Réduire la variabilité

Il faut identifier et analyser toutes sources de variabilité soit qui sont dues à des faute de procédures ou de
standards de travail figés. Donc il suffit de standardiser le processus, malgré que cette opération soit
couteuse.

Pour analyser ce processus et réduire la variabilité, on utilise la méthode de 5M :

Figure 8: Méthode 5M

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 Stage technique

3. Observer le procédé

On doit observer les éléments suivants : sorties Y, entrées X, les

commandes et les variables du processus et finalement les indicateurs
d’état du processus.

4. Estimer la capabilité du processus Figure 9: un processus

On détermine z du processus et on analyse la chute de capabilité pour connaître la source du problème

de variabilité (problème de dispersion court terme…).

Phase 3 : ANALYSER
Cette étape consiste à faire une analyse pour rechercher les causes racines du problème. Pour accomplir
cette étape, on doit exécuter les tâches suivantes :

1. Analyse du comportement des X et des Y

Dans ce cas, on voit les X et les Y de façon indépendante. Donc pour réaliser cette analyse, on doit faire par
exemple une analyse statistique, analyse de normalité, une analyse des chutes de capabilité…..

2. Analyser les relations entre les X et les Y

Maintenant en cherche à comprendre la relation entre les deux facteurs. Donc on doit identifier clairement
les variables sur lesquelles il est nécessaire d’agir et de réduire sa variabilité.

3. Hiérarchiser les X et identifier les quelques X responsables de la plus grande partie de la

variabilité

Dans cette étape, il faut hiérarchiser et classer les causes (les X) les plus importants pour l’apportés lors de
l’étape Améliorer.

Phase 3 : Innover

Cette étape consiste à déterminer la solution permettant d’éliminer la cause du problème.

Pour accomplir cette étape, on doit exécuter les tâches suivantes :

1. Synthèse des connaissances acquises

Faire une synthèse des principales conclusions auxquelles on est arrivé dans les analyses précédant.

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 Stage technique

2. Générer des solutions

Dans ce cas, on doit déterminer les modifications qu’on doit effectuer sur le processus pour atteindre les
objectifs du projet

3. Valider les solutions par une démarche expérimentale

Cette étape est très important tell que nous permettant de trouvé la meilleur configuration des facteurs et
prouver statistiquement l’amélioration apportée. Pour réaliser cette étape, on se base sur la méthode du
plan d’expérience tel qu’ils permettent de déterminer de la façon la moins ambiguë possible l’influence de
chacun des X avec un nombre d’expériences restreint, et aussi les éventuelles interactions entre eux.

4. Analyser les risques

Il faut faire une étude de risque par la réalisation d’une AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de
leurs Effets et de leurs Criticités).

5. Planifier la mise en œuvre de la solution

On doit prendre en compte l’identification des différents acteurs de ce changement.et déterminer les
différentes tâches.

Phase 5 : contrôler

Cette étape consiste à mettre en place des outils de pilotage du processus tels que MSP.

Pour accomplir cette étape, on doit exécuter les tâches suivantes :

1. Déterminer les tolérances pour les X critiques

-Valider les tolérances que l’on utilise sur les caractéristiques X afin de garantir Y.

- S’assurer que la solution mise en place est robuste par rapport au bruit.

2. Mettre les X critiques sous contrôle :

On doit : déterminer le plan de surveillance, mettre en place les cartes de contrôle nécessaires et faire le
suivi des capabilités.

3. Éliminer les causes d’erreur

 Mettre en place des systèmes « zéro défaut » ou POKA YOKE

 Documenter le poste de travail

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 Stage technique

4. Les outils utilisées dans ce projet DMAIC

i. QQOQCP :

C’est une méthode qui permet de faire une analyse profonde qui va nous
aidés à décrire la problématique de façon clair, simple et constructive on
répondant à un questionnaire. Il est composé de 6 questions : Qui, Quoi,
Où, Quand, Comment, Pourquoi.

 Qui ? déterminer les parties prenantes.

Figure 10: QQOQCP
Qui est en charge du dossier ?

Qui est le responsable du projet ?

 Quoi ? il permet le focus sur un point bien précis

Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ?

 Où ?déterminer le lieu d’apparition du problème

Ou il existe le problème ? Dans quel département ?quel service ?

 Quand ? le temps d’apparition du problème.

Quand on observe le problème ? Depuis quand le problème existe-il ?

 Comment ?décrire la méthode, les étapes, et la manière de procéder

Comment la situation actuel ?quels sont les conditions de travail ?

 Pourquoi ? il permet de chercher les infos qui vont expliquer les causes, les raisons d’un fait. Pourquoi
on a fait le choix de cette procédure ?

ii. SIPOC :

C’est un outil qui permet de définir les parties prenantes, définir les sorties et les entrées de chaque
étapes du processus, les fournisseurs, et les clients pour développer et améliorer un processus.
L’acronyme signifie Suppliers (fournisseurs), Inputs (entrées), Process (processus), Outputs (sortis)
and Customers (clients)

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 Stage technique

S I P O C

Machine Eléments Description Pièces Le client

qui livre le d’entrées de la standards du
produit machine processus

Figure 11: SIPOC

iii. La charte du projet :

C’est la derrière partie de l’étape Définir qui donne une idée globale sur le projet: l’objectif à atteindre,
les responsables, le périmètre concerné….

iv. Diagramme PARETO :

C’est un graphique qui contient des barres classées dans un ordre décroissant. Il est basé sur le principe
des 80/20 c’est à dire, agir sur 20% de causes permet de résoudre 80 % des effets. Parmi les objectifs du
diagramme Pareto on trouve :

 Définir et hiérarchiser les causes principales du problème

 Définir les priorités.
 Sélectionner les problèmes les plus importants

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 Stage technique

II. Présentations du projet :

1. TRS selon la norme NFE 60-182

La norme AFNOR NFE 60-182 présente sur le graphe ci-dessous les temps d’état moyen (temps pendant
lequel le moyen de production est dans un état particulier), les notations et les définitions faisant partie de
ce graphe seront détaillées dans les paragraphes suivants :

Figure 12: les temps total

A. Temps d’état moyen

 temps total : temps de référence intégrant l’ensemble des états possibles du moyen. Le temps total
d’une journée est 23 heures, pour une semaine, le temps moyen est 168 heures.
 temps d’ouverture : temps de référence correspondant à l’amplitude des horaires de travail du
moyen de production et incluant les temps du désengagement et d’arrêt du moyen de production
(nettoyage, sous charge, pause …) le complément du temps d’ouverture au temps total est le temps
de fermeture.
 Temps requis : le temps requis est le temps de production souhaité. C’est le temps de réalisation
utilisé dans l’ordonnancement de la fabrication. c’est le temps du travail du moyen qui permettra de
produire sans aléas. Le complément du temps requis au temps d’ouverture est le temps des arrêts
programmés.
 Temps de fonctionnement : temps pendant lequel le moyen de production produit des pièces bonnes
ou mauvaises. Le complément du temps de fonctionnement au temps requis est le temps des arrêts
des pertes de disponibilité (changement série, perte cadence subie, pannes, réglages)
 Temps net : temps pendant lequel le moyen de production produit des pièces bonnes ou mauvaises
dans le respect du temps de cycle de référence. Si le temps net est différent que le temps de
fonctionnement, c’est que le moyen de production n’a pas fabriqué comme il était prévu, la
différence constatée est un écart de performance du moyen.

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 Stage technique

 Temps utile : temps non mesurable obtenu par la multiplication du temps de cycle par le nombre des
pièces bonnes, le complément du temps utile au temps net est le temps passé à produire des pièces
non conformes.

B. Méthodes de calcul du TRS

 Calcul du TRS par le ratio des temps d’arrêt
La norme NFE 60-182 définit le TRS comme le rapport entre le temps utile et le temps requis

TRS = Tu/ Tr

 Calcul du TRS par les indicateurs de performance

Mathématiquement, le TRS se définit par le produit du taux de qualité (Tq) par le taux de performance (Tp) et
par la disponibilité opérationnelle (Do) comme suit :

TRS =Tq /Tp /Do

En fonction des temps d’état d’un moyen de production définis selon la norme NFE 60-182, les
composantes du TRS se définissent de la manière suivante :

Taux de Qualité (Tq) :

Le taux de qualité est le rapport du nombre de bonnes pièces sur le nombre de pièces réalisées.

Le taux de qualité peut encore être exprimé comme le rapport du temps utile sur le temps net.

Taux de performance (Tp) :

C’est le rapport du temps net sur le temps de fonctionnement.

Disponibilité opérationnelle (Do) :

La disponibilité opérationnelle Do se définit comme étant le rapport du temps de fonctionnement sur le
temps requis.

2. Définition des pertes selon le standard groupe

Selon la norme et le standard groupe, les pertes de production sont décomposées en pertes de :
i. Pertes de qualité

Rebut :
Temps perdu à la fabrication d’un produit non conforme

23
 Stage technique

ii. Pertes d’efficacité

Ecart de cadence :
Toutes pertes de temps liées à la fabrication de pièces conformes et/ou non conformes sans respect du
temps de cycle de référence. Cet écart de temps peut être induit par le non mise en service de toutes ou
parties des fonctions de la machine. Peut être saisi, suite à un calcul, si la machine est réglée à une vitesse
inférieure au standard.

Petits arrêts :
Temps d’arrêts non programmés, inférieurs à 5 minutes, dont la résolution du problème ne nécessite ni
l’intervention de la maintenance ni l’utilisation de
Pièces de rechange. Ces arrêts apparaissent plusieurs fois par jour. (Matières premières coincées, etc...)
Peut être déduit, et ajouté aux écarts de cadences, si la collecte des données est trop lourde en regard du
niveau de cette perte.

iii. Pertes de disponibilité

Panne :
Temps d’arrêts non programmés, dus à un dysfonctionnement d’une partie de la
Machine, nécessitant une intervention de la maintenance de plus de 10 minutes .Temps calculé entre la
dernière pièce produite avant l’arrêt et la sortie de la seconde pièce conforme après remise en route du
moyen; il inclut le temps d’attente de l ’opérateur de maintenance, le temps de réparation, le temps
d’attente avant redémarrage de la machine et les réglages complémentaires.

Changement série :
Temps d’arrêt, pour une machine donnée, pour passer d’un produit à un autre, entre la dernière pièce
conforme produite (de la série A) avant l’intervention Pour changer de série, jusqu’ ’à la première pièce
conforme de la nouvelle série
(Ou série B). Cela prend en compte les activités comme la décélération de la machine, la
Préparation des matières, des instruments et gabarits, les tests, les réglages, l’accélération de la machine...

Pertes cadence subies :

Toutes pertes de temps subies liées à un problème d’organisation extérieure à la machine. Manque
d’approvisionnement, attente cariste, manque opérateur, etc.

Réglages :
Temps d’arrêts non programmés supérieurs à 5 minutes permettant, en général,
La mise au point du processus afin de revenir aux conditions standards ou de Produire des pièces
conformes. La résolution de ce problème ne nécessite pas l’utilisation de pièces de rechange.

24
 Stage technique

Chapitre3 :
Application de la démarche DMAIC
sur le projet

25
 Stage technique

Chapitre 3 : Application de la démarche DMAIC sur le projet de Déploiement

d’une méthode d’analyse non TRS selon la norme NFE-60-182

I. Définir
1. Problématique
L’usine TESCA connaissait des problèmes au niveau de respect de cadence et de fiabilité des données
nécessaires pour le traitement et le calcul TRS. La production manquait d’un standard de calcul et
d’analyse de cet irrespect de cadence, l’usine connaissait aussi un échec de la méthodologie actuelle pour
analyser la défaillance TRS .Le système manquait d’une démarche standardisée et fondée selon une norme
internationale. Il ne disposait non plus des plans d’actions structurés à adopter face à ses problèmes, ce qui
est une vraie cause de gaspillage du temps et d’énergie. Le problème se présente par un échec des
méthodes habituelles pour analyser les résultats de l’un de nos majeurs KPI’s à savoir le TRS ainsi que les
modes de réaction avec le non TRS.
Notre mission consiste à implémenter une démarche d’analyse de la défaillance du TRS. Une méthode qui
repose sur une norme standardisée et valable à toute situation qu’elle soit. Ainsi, de standardiser le calcul
d’irrespect de cadence et de manque de fiabilité des données de traitement.

2. Outil QQOQCP
L’outil QQOQCP décrit la problématique du projet de façon à cibler l’essence de problème en suivant
l’enchainement de ses questions. Le tableau ci-dessous représente les résultats

-L’absence d’une méthodologie ou de standard pour bien

analyser le non TRS.
Quoi ?
-L’échec de l’indicateur actuel de respect de cadence et de
fiabilité de données (delta aléa)
QUI ? Département activité
Usine TESCA MAROC- TSC 1
Où ?

Quand ? Année 2020

La méthodologie d’analyse actuelle n’est pas standardisée
Comment ?

 Avoir une méthodologie catégorique et

standardisée pour analyser le non TRS.
 Effectuer l’analyse correcte des aléas non TRS.
 Disposer d’un plan d’action bien structuré à avoir
recours en cas d’anomalie
Pourquoi ?  La supervision du Delta aléa
 Renforcer l’efficacité des actions mises en place
afin d’améliorer l’indicateur TRS

26
 Stage technique

3. Objectifs, Opportunités, et équipe de projet

A. Objectifs
- Disposer d’une méthodologie d’analyse nonTRS selon la norme NFE 60 182 valable pour l’ensemble de
l’usine.
- Renforcer l’efficacité des actions correctives de la défaillance TRS.
- Standardiser le calcul de l’écart et de l’irrespect de cadence.
B. Opportunités
- Temps de réaction économisé
- Actions ciblées et performantes
- Rapport performant et précis

C. Equipe de projet
L’équipe de notre projet est composée de :

Figure 13: Equipe de projet

4. Organigramme du flux
L’organigramme du flux aide à illustrer la vue d’ensemble d’un processus, il détaille la manière dont
les tâches sont accomplies du début jusqu’à la fin. L’organigramme du flux de traitement TRS se présente
comme le suit :

27
 Stage technique

Figure 14: organigramme du flux

Le gap leader se charge de remplir la fiche de suivi des aléas en y saisissant les quantités bonnes, rebuts ainsi
que les aléas, le calcul du TRS se fait sur application chaque fin shift, chaque jour et chaque semaine. Les
résultats sont ensuite présentés dans les différents rapports de suivi à savoir le rapport fin shift pour la
réunion TOP 5 s’effectuant chaque fin shift , le tableau de bord TOP15 et la fiche TOP40 pour les réunions
journalières TOP15 et TOP30 , et le rapport WEEKLY pour la réunion hebdomadaire TOP60 . D’après ces
réunions, on sort avec des plans d’actions correctives de la défaillance TRS.

5. SIPOC
Afin de délimiter notre projet, on a eu recours à l’outil SIPOC, Le SIPOC est la représentation à haut niveau d’un
processus, borné, avec ses inputs et ses outputs, mis en relation avec ses fournisseurs et ses clients. Le SIPOC
de notre projet se présente comme le suivant :

28
 Stage technique

Figure 15: SIPOC

6. VOC et CTQ
Le VOC (Voice of Customer) exprime les besoins réels de nos clients et permet de rendre tous les processus de
l’entreprise contributifs à l’atteinte de ces besoins. Le CTQ (critical to quality) est la traduction de la voix et de
besoin client en une valeur mesurée et quantifiée, elle permette de définir le niveau précis de la qualité
exigée par le client.
La figure ci-dessous représente la liste des clients et parties prenantes présents durant la réunion de la voix
client

Clients

responsable
Responsable Activité Responsable technique
production ZAP3

Figure 16: les clients présents dans la réunion de la voix client

Une réunion était programmée avec ces clients pour collecter le multiple de leurs voix. Le livrable est
présenté dans la figure ci-dessous

29
 Stage technique

Figure 17: VOC et CTQ

7. Charte de projet
La charte de projet permet aux parties prenantes de comprendre la globalité du projet, elle permet de
comprendre les livrables du projet, les objectifs et les responsabilités de chaque personne impliquée ainsi que
le planning de projet. La charte de notre projet se présente comme suit :

30
 Stage technique

Figure 18: la charte de projet

Le stage technique s’est déroulé 100% à distance vue la situation sanitaire inquiétante .Le projet a commencé
le 08 juillet 2020 et suite à des empêchements la période de stage a dû être prolongée.

31
 Stage technique

II. MESURER :
1. Cartographie des flux :

La cartographie de flux représente un outil descriptif pour analyser l’état actuel d’une chaine de
valeur. La cartographie des flux d’informations ci-dessous concerne le flux de traitement du TRS.

Fonction Déroulement du processus Quand

Application
Calcul TRS par semaine

Responsable
production Consolider les données TRS du Semaine-1
pour le weekly performance

Récupérer les graphes TRS par mois pour les

mois précédents et par semaines pour le mois
Application courant
Affichage des graphes des 3 Affichage des graphes de taux
leviers : disponibilité, de pannes : Equipement,
performance et qualité périphérique, port moule et
Responsable moule
production Par semaine

Analyser le TRS

Pareto des Suivi des Suivi de Suivi delta

aléas aléas par TRS par aléas par
service équipe équipe

Fichier de Déterminer Rapport

consolidation le TOP aléas WEEKLY

Réunion
TOP60

Responsable
production
Plan d’action

Figure 19: Cartographie de flux

32
 Stage technique

2. Plan de collecte des données

La collecte se fait par une analyse sur toutes les variabilités. Donc cette collecte doit aider l’entreprise à
bien comprendre pourquoi il n’obtient pas les résultats souhaités. D’après cette analyse plusieurs causes
ont été constatées :

Problématique Les questions sur la Source de comment Quand Responsable

problématique collecte
Est-ce que les graphes Responsable Enquête avec les Semaine Chefs de
d’analyse non TRS production responsables de 30 projet
sont assez explicatifs ? Responsable production et
activité responsable
d’activité

Est-ce que les graphes Responsable Enquête avec les Semaine Chefs de
d’analyse non TRS production responsables de 30 projet
sont tous utilisables ? Responsable production et
activité responsable
d’activité

Est-ce que les graphes Responsable Enquête avec les Semaine Chefs de
d’analyse Delta aléa production responsables de 30 projet
sont assez explicatifs ? Responsable production et
activité responsable
d’activité
Y : la méthode
d’analyse Est-ce que les graphes Responsable Enquête avec les Semaine Chefs de
du Non TRS est d’analyse delta aléa production responsables de 30 projet
non adéquate sont tous utilisables ? Responsable production et
à la norme activité responsable
d’activité

les catégories du Dictionnaire Comparaison des Semaine Chefs de

dictionnaire des aléas des aléas catégories du 30 projet
sont-elles compatibles dictionnaire avec
avec les 6 pertes de la les catégories de
norme ? la norme

Est-ce que l’ensemble Application Enquête avec les Semaine Chefs de

des changements sur informatique parties prenantes 30 projet
la méthodologie -les parties qui utilisent
nécessite une prenants l’application
intervention sur
l’application
performance
production?
Figure 20: Plan de collecte des données

33
 Stage technique

3. Collecte et mesure des données

Au cours de notre collecte de données, nous étions amenés à étudier et analyser les diapositifs TRS du
WEEKLY actuel. Cette étude a pour but de manifester les points à améliorer et les déficiences de cette
rubrique du rapport WEEKLY.

On a pris à titre d’illustration le rapport WEEKLY du ZAP1

Cette figure représente le premier diapositif du traitement TRS. Les graphiques affichent la tendance TRS
pour chaque GAP (GAP 1 et 2 en exemple). Les graphes sont représentés par mois pour les mois précédant
et par semaine pour le mois courant avec un objectif TRS de 85%. La couleur rouge est accordée aux mois
et semaines ou l’objectif n’était pas atteint et la couleur verte pour les mois et semaines ayant atteints ou
dépassé l’objectif.

Figure 21: TRS par mois et semaines

Le deuxième diapositif représente la tendance des taux qualité/disponibilité/efficacité par mois et par
semaine pour chaque GAP

Figure 22:taux de qualité/disponibilité/efficacité

34
 Stage technique

La méthode d’analyse du non TRS actuelle (GAP 1 en exemple) contient : un Pareto des aléas, suivi des
aléas par service, plan d’action, suivi TRS par équipe, suivi delta aléas par équipe et finalement un plan
d’actions.

Figure 23: analyse du TRS

35
 Stage technique

4. Conclusion sur la méthodologie actuelle :

En ce qui concerne la méthodologie actuelle, on observe que :

 Les graphes ne sont pas conformes à la norme
 Les graphes ne sont pas assez parlant, explicatifs et détaillés.
 Les graphes de suivi des aléas par service et TRS par service ne sont pas utilisables
 L’absence de l’homogénéité entre les diapositives (ZAP / gap)
 Le plan d’action n’est pas détaillé.

III. ANALYSER :
1. Arbre des causes :
Pour mieux identifier tous les faits nécessaires ayant abouti à cette situation indésirable, nous avons eu
recours à une arborescence des causes. Le recueil des causes s’est déroulé lors d’un brainstorming
programmé avec l’ensemble de l’équipe. Le résultat se présente comme le suivant :

Figure 24:arbre des causes

36
 Stage technique

2. Pareto des aléas :

Pour une priorisation de causes potentielles, nous avons élaboré sur une échelle de 10 un diagramme
Pareto des causes de la défaillance de la méthode d’analyse Non TRS actuelle :

Figure 25:Pareto des aléas

Avec l’ensemble de l’équipe, nous avons jugé potentiels les causes suivantes :

 Manque de formation des standards de la norme : Le personnel concerné n’a pas bénéficié d’une
formation à propos de la norme NFE 60-182. Par conséquence, leur vision analytique et
diagnostique n’est pas fondée sur les piliers de la norme et de standard groupe.
 Indicateur fiabilité des données «delta aléa » non conforme : la méthode de calcul et d’analyse de
l’indicateur de respect de cadence et de fiabilité de données « delta aléa » n’était pas conforme à la
norme de standard.
 Manque de suivi d’efficacité des actions TRS : après leur réalisation, un suivi d’actions correctives
de TRS s’avère nécessaire pour s’assurer de leur impact positif et de leur taux d’efficacité.
3. Feuille de route:
Maintenant qu’on a analysé le processus et mis le point sur les axes d’améliorations principales, notre voie
est désormais plus visible et plus facile à tracer. La feuille de route permet de cadrer et tracer le chemin du
projet durant la période de sa réalisation.

Donc on a déjà réalisé dans l’étape Définir :

 La problématique
 QQOQCP
 Organigramme de flux
 SIPOC

37
 Stage technique

 VOC et CTQ
 La charte du projet

Dans l’étape Mesurer, on a fait :

 Cartographie du flux
 Plan de collecte des données
 Conclusion sur la partie TRS du Weekly

Dans l’étape Analyser, on a :

 Identifier des X majeurs

 Prioriser des X potentiels
 Et finalement sortir par une Feuille de route du projet

Dans l’étape Innover, on veut :

 Instaurer une méthodologie d’analyse non TRS selon la norme

 Regrouper les catégories du dictionnaire selon les 6 pertes
 Instaurer l’indicateur écart de cadence
 Implanter l’indicateur suivi d’efficacité des actions TRS

Et finalement dans l’étape Contrôler, on va faire 2 formations :

 Formation sur le TRS et l’écart de cadence

 Formation sur le suivi d’efficacité des actions TRS

Figure 26: Feuille de route

38
 Stage technique

IV. INNOVER
1. Regroupement du dictionnaire des aléas selon les 6 pertes de la norme

L’usine TESCA possède un dictionnaire qui regroupe pour chaque service l’ensemble des aléas rencontrés
lors de la production. Pour une bonne maitrise de la norme NFE 60-182 et pour son implantation au sein
de l’usine, la connaissance des pertes représentés par cette norme et par le standard groupe Trèves
s’avère une étape primordiale.

Service Code Aléas Description Type d'aléas type de perte

Préventif systématique suivant planning, précisé

le code outillage Partiel /
M1 Préventif outillage Planifié
"Temps non pris en compte dans le calcule TRS, Total
EMO"

Préventif systématique suivant planning, précisé

Partiel /
M2 Préventif périphérique le code périphérique Planifié
Total
"Temps non pris en compte dans le calcule TRS"

Préventif systématique suivant planning, précisé

Partiel /
M3 Préventif Equipement le code équipement Planifié
Total
"Temps non pris en compte dans le calcule TRS"

Préventif systématique suivant planning, précisé

Partiel /
M4 Préventif porte moule le code porte moule Planifié
Total
"Temps non pris en compte dans le calcule TRS"
Maintenance

Préventif systématique suivant planning, précisé

Partiel /
M5 Préventif Robot le code robot Planifié
Total
"Temps non pris en compte dans le calcule TRS"

Panne moule de type: électrique, pneumatique,

Partiel /
M6 Problème outillage mécanique, fuite d'eau, hydraulique Pannes
Total
Indiqué le code outillage et type de problème

Panne périphériques de type: électrique,

pneumatique, mécanique, fuite d'eau,
Problème Partiel /
M7 hydraulique, électronique (pistolet colle, pistolet Pannes
périphériques Total
démoulant, pistolet d'air, Pistolet anti-bruit)
Indiqué le code périphérique et type de problème

Panne équipement de type: électrique,

Problème pneumatique, mécanique, fuite d'eau, Partiel /
M8 Pannes
équipements hydraulique, électronique, pression POL/ISO Total
Indiqué le code équipement et type de problème

39
 Stage technique

Panne porte moule de type: électrique,

mécanique, pneumatique, hydraulique, Partiel /
M9 Problème porte moule Pannes
électronique Total
Indiqué le code porte moule et type de problème

Panne robot de type: électrique, mécanique,

Partiel /
M11 Problème Robot hydraulique, électronique, programme Pannes
Total
Indiqué le code robot et type de problème

Panne: groupe froid, air comprimé, groupe

Problème moyens transformateur, TGBT, station chimie, poste Partiel /
M10 Pannes
généraux démoulant Total
Indiqué le code moyen et type de problème

Micro-Arrêt (réarmement de la machine, porte

Arrêt maintenance Partiel /
M12 sécurité, ….) Petits arrêts
inférieur à 5min Total
Indiqué le code et type de problème

Partiel /
R1 Industrialisation Tout arrêt industrialisation Planifié
Total

Partiel /
R2 Essai Tout arrêt pour essai Planifié
Total

Partiel /
R3 Réglage caméra Amélioration détection caméra (Poka-Yoke) Réglages
Total
Process

Réglage Paramètres Amélioration et stabilisation des paramètres : Partiel /

R4 Réglages
Process Température/pression,… Total

Problème Paquet Paramètre Paquet test (poids arasé, poids total, Partiel /
R5 Réglages
teste non OK aspect...), (selon défauthèque) Total

R6 Aléa annulé

problème Temps gaspiller pour analyser et traiter le non Partiel /

R7 Réglages
rebut/retouche qualité (dérive process). Total

Tout arrêt planifié est décidé au jour du PDP,

Production

Arrêt production Exemple: Arrêt planifié nettoyage Moule, Arrêt Partiel /

P1 Planifié
planifié planifié nettoyage tête de robot "Temps non pris Total
en compte dans le calcule TRS, EMO"

40
 Stage technique

pertes de
Arrêt production non Exemple: réunion, nettoyage non planifié tête de Partiel /
P2 cadences
planifié robot, nettoyage non planifié Moule Total
subies

Manque ou non respect des EPI's, non respect pertes de

Problème non respect Partiel /
P3 des modes opératoires, Arrêt problème 5S, cadences
standard Total
manque de documentation des postes subies

pertes de
P4 Manque opérateur Absence, retard… Partiel cadences
subies

pertes de
Problème Partiel /
P5 Formation au poste, recyclage, … cadences
formation/polyvalence Total
subies

P6 Aléa annulé

Problème de Convoyeur vide, manque de la mousse, manque pertes de

Partiel /
P7 synchronisation de module, Manque chariot murissement, Retard cadences
Total
flux demande matière première par le demandeur subies

pertes de
Manque Manque des consommables et EPI's sur magasin Partiel /
P8 cadences
consommables pièces de rechange Total
subies

pertes de
Manque Outils de Manque Outils de travail existant dans le mode Partiel /
P9 cadences
travail opératoire (scie, décapeur…) Total
subies

pertes de
Problème balance Partiel /
P10 Panne balance, non disponibilité balance cadences
Paquet test Total
subies

Mutation temporaire d'MOD a une autre ZAP, pertes de

Partiel /
P11 Mutation MOD Arrachement, autre cadences
Total
"Temps non pris en compte dans le calcule EMO" subies

pertes de
Problème central Partiel /
P 12 Pas d'alimentation Polyol formulé, polyol NOK,… cadences
chimie Total
subies

Tout arrêt planifié par la logistique Partiel /

L1 Arrêt Sous activité Planifié
"Temps non pris en compte dans le calcule TRS" Total
Logistique

Manque pertes de
Alimentation ISO et démoulant Partiel /
L2 d'approvisionnement cadences
indiqué la référence de l'emballage Total
chimie subies

41
 Stage technique

Manque pertes de
Manque d'alimentation, rupture de coiffes Partiel /
L3 d'approvisionnement cadences
indiqué la référence Total
coiffes subies

Manque Manque d'alimentation, rupture des pertes de

Partiel /
L4 d'approvisionnement inserts/toiles/box/étrie/enjeliveur, .... cadences
Total
inserts indiqué la référence subies

Manque
pertes de
d'approvisionnement Rupture emballage interne ou externe Partiel /
L5 cadences
emballage de indiqué la référence de l'emballage Total
subies
conditionnement

pertes de
Manque de sac de Rupture des sacs de garnissage interne Partiel /
L6 cadences
garnissage indiqué la référence Total
subies

pertes de
Problème de connexion réseau, authentification Partiel /
I1 Problème SAP cadences
d'accès Total
subies
pertes de
Problème imprimante Partiel /
I2 Panne imprimante Gallia cadences
Gallia Total
subies
pertes de
Problème imprimante Partiel /
I3 Panne imprimante Traçabilité cadences
IT

Traçabilité Total
subies
pertes de
Problème PC Partiel /
I4 Panne PC superviseur cadences
Superviseur Total
subies
pertes de
Problème sur système Partiel /
I5 Dysfonctionnement système d'étiquetage cadences
d'étiquetage Total
subies

Changement de référence
Changement de Partiel / changement
C1 En cas de changement de moule indiqué le
série/Moule Total de série
nombre de moule changé
CHAFAB

Changement de sac de Temps d'arrêt de changement Partiel / changement

C2
garnissage Indiqué la référence Total de série

Changement de Exemple: DAV Tablette Partiel / changement

C3
version indiqué le nombre de moule changé Total de série

pertes de
Problème qualité Non-conformité matière première (coiffes, Partiel /
Qualité Q1 cadences
matière première étriers, box...) Total
subies
pertes de
Risque de sécurité humain, équipement, Partiel /
Sécurité S1 Problème Sécurité cadences
bâtiment, outillage Total
subies
Figure 27: dictionnaire des aléas

42
 Stage technique

2. Indicateur Ecart de cadence

A. Méthode de calcul de l’indicateur écart de cadence

L’indicateur écart de cadence est un indicateur qui va venir mesurer l’irrespect de la cadence de production, il
va aussi mettre le point sur la fiabilité des données de l’analyse TRS (temps d’arrêts des aléas, classement des
aléas, saisie..) ainsi que le relevé des données horaires de la production dans chaque GAP. La figure ci-
dessous représente la méthode de calcul de l’indicateur Ecart de cadence.

Figure 28: Ecart de cadence

En effet , l’écart de cadence est une perte d’efficacité , c’est la différence entre le temps requis et le temps
net ( le temps passé à produire de la quantité bonne ou mauvaise) , le temps des pertes de disponibilité (
pannes , changement série , réglages et pertes cadence subies ) ainsi que le temps des petits arrêts .
Pour une production parfaite, l’écart de cadence est de 0%, dans ce cas, le temps requis est exactement égal à
la somme du temps net, temps de pertes de disponibilité et le temps des petits arrêts. Aucun aspect
d’irrespect de cadence n’a été détecté et aucune erreur de fiabilité de données n’a été signalée.
Dans le deuxième cas, l’écart de cadence est inférieur à 0%, on parle ici d’une accélération de production.
Dans ce cas, le temps requis est inférieur à la somme des temps cités précédemment.
Dans le troisième cas, l’écart de cadence est supérieur à 0%, on parle ici d’un ralentissement de production.
Dans ce cas, le temps requis est supérieur à la somme des temps cités précédemment.

43
 Stage technique

B. Méthode d’analyse de l’écart de cadence

La figure ci-dessous représente la méthode adoptée pour analyser l’écart de cadence

Figure 29: Méthode d'analyse écart de cadence

Selon l’intervalle de tolérance déjà fixé sur [-2%, +2%], la méthode d’analyse est divisée en 2 parties.
La 1 ère partie est pour le cas où l’écart de cadence est supérieur à 2%, on parle ici de ralentissement. Ce
ralentissement peut être une conséquence d’un temps perdu lors de la production à effectuer des répétitions
ou des tâches inutiles par exemple. Il est aussi possible que ça soit causé par une erreur de calcul d’un temps
d’arrêt d’un aléa par le gap leader. D’autre part, il se peut que ça soit causé par une erreur de saisie par le gap
leader ou le superviseur , dans ce cas , il pourrait s’agir des aléas qui n’étaient pas saisies , des pièces OK ou
NOK qui n’était pas saisies , ou bien d’une erreur de saisie du temps d’arrêt d’un aléa .
La 2 ème partie est pour le cas où l’écart de cadence est inférieur a -2%, on parle ici d’accélération. Cette
accélération peut être une conséquence d’un excès de vitesse machine, d’une durée de nettoyage non
respectée ou d’une vitesse robot excessive par exemple. Il est aussi possible que ça soit causé par une erreur
de calcul d’un temps d’arrêt d’un aléa par le gap leader. D’autre part, il se peut que ça soit causé par une
erreur de saisie par le gap leader ou le superviseur, dans ce cas, il pourrait s’agir des aléas saisies de plus , des
pièces OK ou NOK saisies de plus , ou bien d’une erreur de saisie du temps d’arrêt d’une aléa .
Pour mener l’enquête de cette analyse, une analyse sur terrain s’avère nécessaire.

C. Graphes utiles pour l’analyse de l’écart de cadence

Pour l’analyse de l’écart de cadence on aura besoin d’élaborer des graphes d’écart de cadence par ZAP ou
on présente l’écart de cadence en valeur absolue pour chaque GAP.

44
 Stage technique

Figure 30:graphes Ecart de cadence

Dans le premier graphe sont représentées les valeurs d’écart de cadence en valeur absolue (ZAP 4 en
exemple). Pour le GAP ayant la valeur la plus élevé (GAP 8 en exemple), on élabore une stratification de son
écart de cadence des 5 jours précédents pour manifester la fréquence de cette dérivation. Les 2 lignes
jaunes représentent l’intervalle de tolérance [-2%, +2%], on attribue la couleur rouge pour les colonnes des
jours ou l’écart de cadence s’est dévié de l’intervalle, et la couleur verte pour celles des jours ou l’écart de
cadence n’a pas dépassé les bornes de l’intervalle.

Pour la vérification de la fiabilité des temps d’arrêts des aléas, nous serons amenés à élaborer un diagramme
Pareto des temps d’arrêt des aléas en min.

Figure 31: la fiabilité du temps d'arrêt

Les diagrammes Pareto seront élaborés pour les 2 cas de déviation ralentissement et accélération. Pour le cas
de ralentissement, on s’intéressera encore plus aux aléas ayant pris le minimum de temps, et pour le cas
d’accélération, on s’intéressera aux aléas ayant pris le plus de temps que le normal. Pour la vérification des
temps d’arrêt de ces aléas , il faut interroger les parties responsables de la saisie (Gap leader ou
Superviseur).

D. Fiche suivi de l’écart de cadence

Pour le suivi de l’écart de cadence sur terrain, on a élaboré une fiche qui sera mise à la disposition du GAP
leader du GAP ayant la valeur de l’écart de cadence la plus élevée du jour-1 , le gap leader est amené à
remplir la fiche en répondant à plusieurs questions selon son enquête effectuée sur terrain , ces
questions concernent la partie de vérification de la fiche suivi des aléas et la partie de vérification
machine et se contentent de guider le GAP leader dans son enquête . Les questions sont pour les 2 cas, le
cas de ralentissement et le cas d’accélération. La fiche se présente comme le suivant :

45
 Stage technique

Figure 32:la fiche suivi écart cadence

3. Suivi d’efficacité des actions correctives TRS

En but de suivre l’état d’avancement et l’efficacité des actions correctives TRS, on a jugé bénéfique et utile
l’ajout d’une feuille de pilotage des actions TRS dans la LUP (liste unique des problèmes). Dans cette nouvelle
feuille, seront présentés les statuts d’avancement des actions ainsi que leur taux d’efficacité.

46
 Stage technique

A. Feuille DATA KPI

Sur la feuille DATA KPI spécifiée pour le pilotage des KPI, on a ajouté une nouvelle partie (DATA SLIDE TRS) ou
on va élaborer les tableaux de suivi des statuts d’avancement des actions correctives TRS ainsi que leur
efficacité.

33 erugiF: DATA KPI

Les deux premiers tableaux seront consacrés pour le pilotage des actions par semaine et par mois. Les
tableaux représentent l’état d’avancement des actions (en cours, réalisée, attente délai, annulée et en
retard). Le total des actions ainsi que le taux de retard sont calculés automatiquement.

Pour le tableau de pilotage par semaine, on est amené à saisir la semaine actuelle dans la zone bleue et à
copier les résultats affichés dans la zone orange dans leurs cases appropriées. Le pilotage des actions se
fait en cumul glissant. Vers la fin de la dernière semaine du mois, on recopie les résultats dans le mois
correspondant dans le tableau de pilotage par mois.

Les deux deuxièmes tableaux seront consacrés pour le taux d’efficacité des actions par semaine et puis par
mois. Ils affichent la moyenne d’efficacité des actions TRS hebdomadaire et mensuelle par la suite avec un
objectif ultime d’atteindre un taux d’efficacité de 100%.

Pour le tableau de suivi par semaine, il faut saisir la semaine actuelle dans la zone bleue et recopier le
résultat affiché dans la case appropriée dans le tableau. Vers la fin de la dernière semaine du mois, on est
amené à calculé la moyenne des taux d’efficacité du mois correspondant et la mettre dans la case
appropriée dans le tableau de suivi par mois.

B. Feuille slide pilotage actions TRS

Dans cette feuille qu’on a ajoutée, nous représenterons les graphiques des tableaux élaborés dans la feuille
DATA KPI. Cette feuille a pour but de faire ressortir en un coup d’œil les tendances des séries des données de ces
tableaux pour une meilleure analyse et interprétation.

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 Stage technique

Figure 34:pilotage actions TRS

Les deux premiers graphiques représentent les résultats des deux tableaux des statuts d’avancement
des actions. Pour chaque statut est attribuée une couleur différente et les résultats sont représentés
en cumul glissant.

Les deux deuxièmes graphiques représentent les résultats des tableaux de la moyenne des taux
d’efficacité par semaine et par mois. La couleur rouge est attribuée aux colonnes dont le taux est
inférieur à 100% et la couleur verte pour celles dont le taux est égal à 100%.

NB : un taux d’efficacité d’une action corrective TRS peut prendre trois valeurs

 0% : l’anomalie est toujours présente, aucune amélioration via l’action n’est constatée
 50 % : anomalie peu résolue, l’action n’est pas assez pertinente
 100% : Plus d’anomalie, l’action est pertinente et les objectifs sont atteints

4 - La nouvelle méthodologie d’analyse non TRS selon la norme

1. Diapositifs analyse TRS du WEEKLY

En premier temps, la mise à jour des diapositifs TRS du WEEKLY se présente comme étape primordiale pour
une analyse efficace et effective. Cette stratégie d’analyse doit être fondée sur la norme du standard
groupe et dois présenter par le minimum de graphiques le maximum d’informations utiles pour leur
interprétation et leur étude.

On a pris à titre d’illustration le rapport WEEKLY du ZAP 4

i. Diapositif 1: Taux TRS et Non TRS Par GAP

Le premier diapositif est consacré pour les taux TRS et NON TRS (GAP8 et GAP10 en exemple) par mois
pour les mois précédents et par semaines pour le mois courant. La couleur verte est attribuée pour le taux
TRS et la couleur rouge pour le taux Non TRS. Le département production vise un objectif TRS de 85%.

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 Stage technique

Figure 35: TRS par mois et semaines

ii. Diapositif 2:Décomposition du Non TRS selon les 6 pertes de la norme

Les premiers graphes du 2éme diapositif représentent la décomposition par GAP du taux Non TRS selon
les 6 pertes (rebut- perte de cadence subies – réglages – changement de séries – pannes – petits arrêts)
par mois et par semaine. En parallèle, sont représentés les graphiques de l’écart de cadence par mois et
par semaine pour chaque GAP.

Figure 36: NON TRS selon les pertes et l'écart de cadence

iii. Diapositif 3 : Pilotage des actions correctives du Non TRS

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 Stage technique

Ce diapositif est composé de deux éléments : les graphes de pilotages des actions TRS que ca soit en cours,
réalisée, attente délai, annulée au en retard par mois et par semaine et au même temps les graphes du
taux d’efficacité de ces actions par mois et par semaine. Dans ce cas, on représente les actions qui
attendent l’objectif par le couleur vert et l’autre par le couleur rouge.

Figure 37: Pilotage des actions correctives du Non TRS

2. Méthode d’analyse de changement de série

Pour l’élaboration des stratégies d’études, nous avons regroupé pour chaque service intervenant ses
pertes correspondantes : les pertes de pannes et réglages pour le service maintenance, les pertes de
rebuts pour le service qualité les pertes cadences subies, changement série, écart de cadence pour le
service production.

Faisant partie du service production, Nous nous contenterons de l’élaboration des méthodologies d’études
des pertes liées à la production. A titre d’illustration, nous présenterons les livrables du GAP8.

L’analyse des pertes de changement de séries s’appuiera sur 4 graphiques :

 Graphe 1 : Le temps consommé par changement

Le temps consommé par changement pour la semaine actuelle et sa stratification sur 5 semaines. La
stratification va servir à démontrer la tendance des temps consommés sur une période étalée sur 5
semaines.

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 Stage technique

Figure 38: Le temps consommé par changement

 Graphe 2 : Le nombre de changement

Les deux graphes représentent le nombre de changement par semaine pour la semaine actuelle pour
chaque type de changement ainsi que leur stratification sur 5 semaines.

Figure 39:Le nombre de changement

Ces graphes permettent de savoir si on a un ordonnancement optimal au bien le changement est aléatoire.

 Graphe 3: le temps moyen par changement

Dans ces graphes, on représente le temps moyen par changement pour la semaine actuelle et sa
stratification sur 5 semaines. Le temps moyen est égal au temps consommé par semaine sur le nombre de
changement.

Figure 40:le temps moyen par changement

 Lancement d’un chantier SMED :

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 Stage technique

D’après les résultats obtenues du temps moyen, on va décider si on va lancer un chantier SMED ou pas
pour standardiser le temps moyen de changement pour le GAP 8.

3. Méthode d’analyse de pertes de cadence subies

Ce qui concerne la méthode d’analyse de pertes de cadences subies, elle est basée sur les étapes suivantes :

 Elaborer le diagramme de Pareto des aléas des pertes de cadences subies

Figure 41:PARETO des aléas

D’après le diagramme Pareto, on va déterminer le TOP aléa des pertes de cadences subies.

 La stratification du TOP aléas sur 5 semaines :

Pour concrétiser la tendance et la fréquence d’apparition de cet aléa, nous élaborons sa stratification sur 5
semaines. D’après ce graphique, nous pourrons déterminer l’impact de cet aléa sur l’ensemble de
production.

Figure 42: La stratification du TOP aléas sur 5 semaines

 Plan d’action correctif de l’aléa

D’après l’étude de l’aléa, l’équipe, lors de sa réunion hebdomadaire, s’occuperont de mettre en place un
plan d’action pour remédier à cette anomalie.
V. CONTROLER:

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 Stage technique

Au niveau de l’étape Contrôler, on a réalisé deux formations comme il a été planifié dans la feuille de
route.

1. Formation sur le TRS et l’écart de cadence

Cette formation a été réalisée en présence des trois formateurs des trois ZAP et aussi les agents
REPORTING. La formation a porté sur différents axes : la définition du TRS selon la norme NFE 60-182, ses
méthodes de calcul, les pertes établies par la norme, la nouvelle version du dictionnaire des aléas, la
méthode de calcul de l’écart de cadences ainsi que sa méthode d’analyse, avec des exemples
d’application et finalement un QCM pour vérifier que les notions ont été bien assimilées.

Figure 43: des diapos de la formation TRS- écart de cadence

Figure 44: Formation TRS - écart de cadence

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 Stage technique

Pour la vérification de la maîtrise de calcul l’indicateur écart de cadence ainsi que de sa bonne application.
Un suivi quotidien était programmé avec les trois agents reporting. Le suivi a duré presque deux semaines.
Durant cette période, nous avons traité les différents points suivant :

 Le calcul de l’écart de cadences.

 Son application sur terrain.
 La saisie des aléas par les superviseurs.
 La distinction entre les aléas planifiés.
 Le calcul du temps d’arrêt par les GAP leaders.

Figure 45: Réunion de suivi

Vers la fin de la période de suivi, une réunion de synthèse était programmée avec l’ensemble de l’équipe
pour mettre le point sur les différents aspects de progrès ainsi que les points à améliorer.

Quant aux valeurs de l’écart de cadence, nous avons pu constater un progrès remarquable. Les fluctuations
disparaissent de plus en plus et les valeurs sont au-dessous de la marge.

Figure 46: synthèse de suivi

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 Stage technique

Parmi les points de progrès abordés on cite :

 La maitrise de la méthode de calcul de l’écart de cadence par les agents REPORTING

 La maitrise de l’importance de l’écart de cadence dans la fiabilisation des données
 L’identification des causes fondamentales des fluctuations et justification des dérives de l’écart
de cadence
 Valeurs de l’écart de cadence plus logiques et plus proches de l’objectif

Et les points à améliorer sont :

 La vérification de saisie des données par le superviseur

 La maitrise de calcul des temps d’arrêt par les Gap leaders
 La distinction entre les aléas TRS et EMO par les Gap leaders
 Le développement de l’application suivi performance production
2. Formation sur le suivi d’efficacité des actions TRS

La deuxième formation a porté sur la nouvelle feuille (slide pilotage action TRS) de la LUP spécifiée au suivi
des actions correctives TRS. La formation a traité différents axes dont on cite : la méthode de remplissage
des tableaux de pilotage TRS ainsi que l’élaboration des graphes d’analyse dans la nouvelle feuille.

Figure 47: Formation sur le suivi d’efficacité des actions TRS

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 Stage technique

Conclusion générale et perspectives :

Ce projet a pour objectif le déploiement d’une méthode d’analyse non TRS selon la norme NFE 60-182, et
ce, à travers la démarche de résolution de problèmes DMAIC, l’une des méthodes de résolution de
problèmes les efficaces et les plus pertinentes.

Au cours de premier chapitre, nous avons globalement présenté l’entreprise d’accueil TESCA MAROC, son
historique, ses domaines, ses produits et ses clients ainsi que l’organigramme et la vision stratégique de
l’entreprise. On a par la suite expliqué brièvement dans le deuxième chapitre la démarche DMAIC et ses 5
étapes. Puis nous avons passé à la présentation de la norme NFE 60-182, des méthodes de calcul du TRS
ainsi que les différentes pertes de production élaborées par le standard groupe et par la norme.

Dans le troisième chapitre , nous avons aborder la première phase de la démarche DMAIC « définir » dans
laquelle on a pu déterminer le périmètre de projet et collecter les voix de clients , ceci nous a permis de
définir la problématique de projet qui a fait l’objet d’analyse et d’innovation dans le présent rapport .

Au cours de la phase mesuré, on a collecté l’ensemble des informations à propos de la situation actuelle de
projet, chose qui nous a permis de critiquer les points faibles et les lacunes de cette situation.

A travers la phase « analyser », nous avons dégagé les X potentiels des projets ainsi que les principaux axes
d’amélioration grâce aux outils arbre de causes et diagramme Pareto. Cette priorisation des axes potentiels
nous a permis de tracer notre feuille de route.

En s’appuyant sur les phases présentes mesurer et analyser, nous avons réalisé les actions correctives dans
la phase « innover » afin de remédier aux différentes fluctuations du projet. Une telle analyse et actions
entreprises ont permis de mieux maîtriser le respect de cadence et la fiabilité des données ainsi que
d’élaborer une méthode d’analyse non TRS fondée sur une norme internationale.

La formation et le partage de ces résultats avec les différentes parties prenantes ont fait le sujet de la
dernière phase « contrôler » ou on a communiqué à travers des formations les principales notions à
maîtriser par le personnel concerné.

A la suite de la projection des résultats , les constats préalables ont pu déceler une réussite quant à la
partie fiabilisation des données d’analyse et suivi de respect de cadence par l’indicateur écart de cadence
ainsi que la méthode d’analyse installée.

Recommandations et perspectives :

 Conception d’une application informatique performante de suivi production et ceci par

l’instauration d’un logiciel de pilotage de la production (MES) qui va venir améliorer des
processus industriels et augmentation des marges de rentabilité.
 Elaboration d’un standard de calcul du temps d’arrêt en cas d’aléa et pour cela déployer un
standard de calcul des temps d’arrêts des aléas , former les gaps leaders et installer des fiches
de ce standard dans les différents postes de production.

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