II.

ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék

Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

- ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK -

• Ha akartjuk, ha nem, meg kell tanulni a vezetést is!

• Igazából az élet minden területén szükség van bizonyos fokú vezetői minősítésre, még a
családban is.
A VEZETÉS BIBLIAI JELENTÉSE
• Az ÓSZ-ben Isten népének a sikere-kudarca, lelki hűsége vagy hanyatlása a vezetők hűségétől
függött
• Így főleg az ÓSZ-ben a vezetők determinánsan, szinte maximálisan befolyásolta a nép sorsát,
hűségét, lelki életét, fejlődését
• A vezetésnek hihetetlen fontossága van a mai gyülekezet életében is
Egy tanulmány fontosabb gondolatai1
• Bibliai vezetésről akkor beszélhetünk, amikor emberek engednek az Isteni hívásnak. Felismerik
a felkészülés fontosságát, és megengedik a Szentléleknek, hogy felkészítse őket
• Vezetői hivatásukat azzal a mély meggyőződéssel végezték, hogy ez Isten akarata számukra, és
mindent az Ő jelenlétével, segítségével végeztek
• Mindenek felett szolgáló vezetést végeztek, mint felülvigyázói a műnek, megosztva az
autoritást a követőikkel
o Részükre a vezetés elsősorban mások szolgálatát jelenti, mások fejlődését. Mindezt a
Krisztus testének kölcsönös tagjaiként

Vezetés az ÓSZ-ben
• A kezdeti időkben Isten azokat hívta el, akiknek szíve Isten felé hajolt és állandó kapcsolatban
voltak vele.
o Ezek jó kapcsolatot alakítottak ki embertársaikkal is
• Természetesen a fő vezető az ÓSZ-ben maga Isten, Jahve, de Ő embereket hívott el
o 10 Ti ma mindnyájan az ÚR, a ti Istenetek színe előtt álltok, törzseitek főemberei, véneitek
és tiszttartóitok … (5Móz 29,10)
• Ilyen vezetők voltak Ábrahám, Mózes, akiket Isten irányított személyesen
o Majd Józsué, mint katonai vezető, Dávid, mint király, és Nehámiás mint laikus
vezető
• Mindenki életében nyilvánvaló volt az isteni vezetés

Az ÓSZ vezetési elvei

1. A bibliai vezetés isteni hívással kezdődik
o Nóé, Ábrahám, Mózes, Áron …
2. A vezetés egy emberrel kezdődött, és több emberrel lett megosztva
o Nóé és Ábrahám egyedül voltak, de Mózes már megosztotta a vezetést másokkal

1
Kenneth O. Gangel: The meaning of Leadership in Berkley D. James (ed.): Leadership Handbook of Managment and
Administration, 177-184.
1
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

3. A vezetés felelősséget és felelősségre vonást is jelent

o A vezető felel Isten előtt tetteiért
o Ha hibázik, ő is büntetésben részesül: Miriám, Mózes, Dávid
4. A vezetés felkészülési időt is igényel (Mózes, Józsué, Dávid)
5. A jó vezető lelkileg érzékeny ember
6. A vezetés képességeket is jelent: szervezés, tervezés, delegálás, felülvigyázás, megítélés,
kiválasztás, tanítás, értékelés …

Vezetés az ÚSZ-ben
• Az ÚSZ vezetési elvét így lehet megfogalmazni: „úgy vezetni, mint Jézus!”
• Jézus saját vezetési elveit két szóban fogalmazta meg: „szelíd és alázatos” (Mt 25,29)
o πρα̑ος (práosz): kellemes, szelíd, jóindulatú, higgadt
o ταπεινός (tápeinosz): szerény, alázatos
• az Isten szolgájának nevezi magát, aki „ Nem verseng, és nem kiált; az utcákon senki nem hallja
szavát. 20 A megrepedezett nádat nem töri el, és a pislogó gyertyabelet nem oltja ki,..” (Mt
12,19-20)
• az ÚSZ egyéb kimagasló vezetői: Jakab, a levél írója, Jézus féltestvére, Barnabás, Pál, Timóteus,
presbiterek, diakónusok …

Az ÚSZ vezetési elvei

• A vezetés szolgálat (szolgaként vezetni)
1. A vezetés gondoskodás, sáfárkodás (menedzser; oikonomos)
2. A vezetés hatalom-megosztás
o A keresztény vezető nem saját érdekeiket keresi, hanem a másokét
o “és senki se a maga hasznát nézze, hanem mindenki a másokét is.” (Fil 2,4)
o Sohasem egyedül, hanem másokkal együtt vezet. Csoport vezetés
3. A vezetés lelki szolgálat (ministry; diakonia)
4. A vezetés viselkedés/élet formálás
o “légy példája a hívőknek beszédben, magaviseletben, szeretetben, hitben,
tisztaságban.” (1Tim 4,12)
5. A vezetés a test részét jelenti
o A vezető a test része kell legyen. (Róm 12,4-5)

Alkalmazás
• Hogyan alkalmazhatjuk a Biblia vezetési elveit?
• Úgy, hogy olyan légkört biztosítunk, amelyben a biblia vezetés elvei virágozhatnak és
gyarapodhatnak. Ez olyan környezet ahol a következő sajátosságok legyenek meg:

o RESPEKT, TISZTELET.
- Előtérbe helyezni az emberek értékét és méltóságát, bátorítani őket, hogy
ötleteikkel járuljanak hozzá a vezetéshez

2
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

o BIZALOM
- Az emberek tanuljanak meg bízni saját képességeikben, és másokban, nem érezve
fenyegetést a programok vagy a politika változásában

o ELFOGADÁS
- Megfelelő határok között legyen szabadságuk hinni és mozogni, és legyen meg a
lehetőségük, hogy változtassanak, fejlődjenek hitükben és munkamódszerükben
o FELFEDEZÉS
- Amely elfogadja, hogy az új vezetők hibázhatnak
- Alternatív megoldások után kell kutatni az azonnali válasz nyomása nélkül, tolerálva
a bizonytalanságot a problémák közepette
o BÖLCSESSÉG, MÉLYSÉG
- Személyes és vezetők között megélt lelki mélység és bölcsesség,
- A fővezetésben megélt mélység

ÖNISMERET
• Ahhoz, hogy megtudd milyen vezető vagy/leszel önismeretre van szükséged
• Sok önismereti módszer van, attól függően mit szeretnél megtudni, vannak különböző tesztek,
elméletek
• Mindenképpen egy vezetőnek, lelkésznek, lelkigondozónak, mint segítő foglalkozásúnak
fontos jól ismernie önmagát, hogy ne vigye be gátlásait, problémáit a vezetésbe,
lelkigondozásba
• Az önismeret egyik általánosan elfogadott eszköze a pszichológia, személyiség típusokat mutat
be. Több személyiség elmélet létezik
• Evangéliumi körökben sokat használt a Temperamentum (vérmérséklet) modell:
szangvinikus, kolerikus, melankolikus, flegmatikus
o Ebből 2 introvertált, 2 extrovertált.
o A kolerikus a született vezetői egyéniség
• Jó megfigyelni, milyen az alaptermészeted?
o Az introvertált (befelé forduló) egyedül érzi jól magát.
▪ Vezetés szempontjából hátrányos, a vezető emberek között kell legyen.
Ápolja, erősítse társas képességeit
o Az extrovertált (kifele forduló) társas lény.
▪ Szeret az emberek között lenni, ott érzi jól magát
▪ De nem jelenti még azt, hogy jó vezető
• A vezetési készség nem csak ettől függ, az ember komplex lény.
o Nincsenek tiszta vérmérsékleti típusok, mindenki egyedi.
• A hiányosságokat lehet fejleszteni. Ez egy veleszületett adottság, de Isten segítségével,
tudatos munkával bármi fejleszthető
o E. White szerint még a jellem hiányosságai is pótolhatók komoly munkával és sok
imával

3
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

• A vezetési könyvek a Jung féle személyiség modellt használják leginkább a vezetési képességek
osztályzására.2
• Ha valaki önmagát megismeri, másokat is meg ismerhet.
▪ Ez segíti őt megérteni az embereket, viselkedésüket, ami növelheti vezetői hatékonyságát
1. JUNG SZEMÉLYISÉGMODELLJE
• Jung úgy vélte, hogy a külső világból érkező jeleket 4 alapvető emberi funkció továbbítja és
dolgozza fel: a gondolkodás, az intuíció, az érzés és az érzékelés
o Az egyes emberben a 4 közül valamelyik dominál, kettő fejlődik ki, egy pedig
elsorvad.
• Ennek alapján Ernest & Young3 a következő 4 vezetői modellt dolgozta ki:
1. A gondolkodó
▪ Logikus úton közelíti meg a kérdéseket
▪ Jó elemző, de gyenge probléma megoldó
▪ Módszeresen dolgozik, logikusan és racionálisan
▪ Csak az alapos és ésszerű érvekkel alátámasztott tervekben hisz
▪ Az értékek védelmére, a dolgok szabályozására törekszik
ˉ Mire alkalmas?
▪ Jól működik a tények és a számok világában; a kutatásban, a rendszer elemzésben, a
könyvelésben, pénzügyekben
2. Az érzékelő
▪ Szeret cselekedni, ám a tervezésben türelmetlen
▪ Otthonosan mozog a rutinfeladatokban
▪ Erősségei a józan ész és a praktikus megoldások
▪ Keményen dolgozik és általában jó szervező
▪ Energikus, egy dologra koncentrál
▪ Jobban érdekli őt a hogyan, mint a miért.
ˉ Mire alkalmas?
▪ Jól ért egy-egy új dolog beindításához, jó tárgyaló partner, közvetítő
▪ Erőssége a problémamegoldás, az ötletek megvalósítása
3. Az intuitív (ösztönösen megérző)
▪ Szívesen eljátszik ötletekkel, elméletekkel
▪ Általánosságban látja a dolgokat, a részletek elkerülik a figyelmét
▪ Alkotó szellem, erős a képzelőereje
▪ Megérzései vannak, melyek gyakran beválnak
▪ Szeret a problémákkal foglalkozni
▪ A velük való beszélgetésben az időzítés nagyon fontos
ˉ Mire alkalmas?
▪ Hosszú távú tervezésre, a tervek megfogalmazására, a már meglévő programok
újragondolására; kiapadhatatlan ötletforrás

2
Lásd még: Kovács Árpád: A személyes imádkozás jellegzetességei és aktivitásai (doktori disszertáció), II.2. fejezet
3
Ernst & Young: A Menedzser Kézikönyve, 13
4
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

4. Az érző
▪ Szeret emberek között lenni
▪ Mindig emberi értékek és nem a szakmai szempontok alapján ítél
▪ Melegszívű, együttérző
▪ Fogékony az emberek hangulatára, érzéseire, várható reakcióira
▪ Megérzéseire hallgatva néha nyilvánvaló tényeket is figyelmen kívül hagyhat
▪ A szervezet egészséges életére koncentrál
▪ Erőssége jó alternatív értékelés és ítélet
ˉ Mire alkalmas?
▪ Képes összekovácsolni az együtt dolgozó embereket, alkalmas a tanácsadásra
▪ Mindenkivel megtalálja a hangot

2. A TEMPERAMENTUMOK VEZETŐI MODELLJE 4

• A Hipokritész féle temperamentum elméletre alapozva Voges és Bround egy vezetési
elméletet alkotott.
• A négy vérmérséklet vezetési modelljei: Autokratikus (önkényes), Demokratikus, Résztvevő
(participatory), és Bürokratikus (formális, hivatalos)

1. Az AUTOKRATIKUS modell példája Pál (kolerikus).

o Azonnali eredményeket akart
o Stílusa domináns és magas elvárásai vannak
2. A DEMOKRATIKUS modell példája Péter (szangvinikus).
o Ő lelkes, boldog mások jelenlétében és motiválja őket.
o Szereti a csoport munkát.
o Meghallgatja mások véleményét, de a végső döntést ő hozza meg.
3. A RÉSZTVEVŐ modell példája Ábrahám (flegmatikus).
o Ő nyugodt, türelmes, jó hallgató, meg tud nyugtatni másokat
o Hűséges, céltudatos és együttmunkálkodó.
o A békességért küzd
4. A BÜROKRATIKUS modell példája Mózes (melankolikus).
o Ő elemző, nagyon odafigyel a standardokra és a részletekre.
o Kritikus gondolkodó, a pontosságot keresi és a tekintélyhez alkalmazkodik.
o Jól dolgozik olyan vezetői csapatban ahol nem ő a fő vezető

• Nincs tiszta vezetői stílus, általában 2 típus keveréke a jellemző, amelyből az egyik domináns

VEZETÉSI STÍLUSOK
❖ Néhány vezetési modellt mutatok be, legyen egy átfogó képünk milyen vezetési stílusok léteztek,
alakultak ki az idők folyamán, milyen osztályzások léteznek

4
Aubrey Malphurs: Understanding Personality Types in Berkley D. James (ed.): Leadership Handbook of Managment
and Administration, 209-210. (Voges K és R. Braund: Understanding how others misunderstand you (1990) munkájára
alapozva)
5
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

❖ A vezetési (leadership) elméletekben nincs megállás, állandóan valami újjal jönnek elő, ahogy az élet, a
világ fejlődik

Lewin (1938)
1. Autokratikus. A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz,
értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül.
2. Demokratikus. A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak
akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat, a döntéseket általában
megbeszélések eredményeként hozzák.
3. Laissez-faire passé. A vezető nem ad utasításokat, egyenrangú a többi csoport-taggal.
Szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában, a csoport tagjai
önállóan dolgoznak. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén
beavatkozik.
Tannenbaum-Schmidt modellje5
1. Autokratikus: a vezető döntést hoz és kihirdeti azt.
2. Patriarchális: a vezető „eladja” döntését, de előtte kérdez (kulturált autokrata).
3. Tanácskozó: a vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál, a döntés elfogadása
párbeszédet igényel.
4. Kooperatív: a vezető bejelenti a döntését, de úgy, hogy azt még meg lehet változtatni a
beosztottak véleménye alapján.
5. Participatív: a vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd azok alapján dönt.
6. Demokratikus I.: a vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés
meghozatalára.
7. Demokratikus II.: a vezető koordinátorként működve megengedi, hogy a beosztottak az
előírt korlátokon belül önállóan működjenek.

Blake és Mouton: (SUA) „vezetői stílusok mátrix” nevű modellje

• a feladattal való törődést kombinálták az emberekkel való törődéssel.
1. Laissez-faire- passe vezetés (1,1): Minimális erőfeszítésekkel eleget lehet tenni a
megkövetelt feladatoknak, miközben a szervezeti tagság fenntartható.
2. Klub stílusú (ember központú) vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek
figyelembevétel áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört
és munkatempót biztosítanak.
3. Szervezeti ember (arany középút) stílusú vezetés (5,5): Az egyensúly, és a
kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a
kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között.
4. Tekintélyelvű vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek, illetve
munkakörülmények kialakításában rejlik. Az emberi tényező szerepe nem jelentős.
5. Team-menedzsment (9,9): A szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a
kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége
magas szintű teljesítményre vezet.

5
Harvard Business School (1950)
6
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

A Fiedler féle modell

• A Fiedler féle elmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési
stílus és a vezetési helyzet együttes eredménye.
• Fiedler kétféle vezetési stílust különít el:
1. a feladat-orientált
2. a kapcsolat-orientált stílust.

Hersey - Blanchard SZITUÁCIÓS MODELLJE

▪ A szerzők szituációs elméletének alapja az, hogy a vezetőnek rugalmasan kell tudni váltani a
vezetési stílusok között.
▪ Az eredményes vezetési stílus meghatározó szituációs tényezője a beosztottak érettsége.
▪ Az érettség a beosztott azon képessége, hogy elérhető célokat tud megfogalmazni, hajlandó
vállalni a felelősséget, rendelkezik a szükséges képzettséggel és tapasztalattal.
▪ A vezetési stílus vizsgálata a korábbiak szerinti feladat- és kapcsolat-orientált dimenziókban
történik.
• Négyféle vezetési stílus:
1. Előíró vagy autokratív: a vezető pontosan megmondja mit, mikor, hogyan kell
tenni. Egy-utas kommunikációval a beosztottak szerepét előre meghatározza. Erős
feladat- és gyenge kapcsolat-orientáció jellemzi.
2. Magyarázó vagy integratív: a vezető magyarázatokkal látja el, elfogadtatja
utasításait. Erős feladat- és erős kapcsolat-orientáció jellemzi.
3. Bevonó vagy participatív: A vezető a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt,
közben támogató magatartást tanúsít. Gyenge feladat- és erős kapcsolat-orientáció
jellemzi.
4. Delegáló vagy delegatív : szabad mozgásteret biztosít az önirányításra alkalmas,
elkötelezett beosztottak számára. A vezető sem irányítást, sem ellenőrzést nem
tanúsít. Gyenge feladat- és gyenge kapcsolat-orientáció jellemzi.

Evans - House „út - cél” elmélete

• Evans és House elmélete szerint a vezetői hatékonyságot az befolyásolja, hogy a jutalmazási
rendszert mennyire teszik függővé a céloktól és, hogy a célok megvalósításához vezető út
mennyire tisztázott a beosztottak számára.
• Más szavakkal: az emberek elégedettségét, motivációját és teljesítményét pozitívan
befolyásolja az, ha tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük.
• A vezetők négyféle vezetési stílus alkalmazhatnak:
1. Előíró vezetés: pontos utasításokat ad a beosztottaknak és elvárja a szabályok
betartását.
2. Támogató vezetés: barátságos, figyelmes magatartást tanúsít a beosztottakkal
szemben (az 1.9-hez hasonló).
3. Bevonó vezetés: megosztja az információkat a beosztottakkal és a döntések
meghozatala előtt konzultál velük;

7
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

4. Eredményorientált vezetés: kihívást jelentő célokat fogalmaz meg, díjazza a

kiválóságot, bízik az alkalmazottak jó teljesítményében.

A típus-elmélet
• Néhány újabb menedzsment-tudományi tanulmány a környezetre koncentrál és szinte
antropológiai megközelítéssel vizsgálja a szervezet vezetőit.
• A szervezetet, mintegy közös kultúrával összefogott csapatot vizsgálják és azt keresik, hogy a
„csapat”-on belül milyen viselkedésformák és személyiségjegyek teszik sikeressé a vezetőt.
• E szemlélet egyik képviselője Michael Maccoby négy típust különít el:

1. A mesterember a klasszikus személyiség.

• A „valamit alkotni” folyamata érdekli és motiválja.
• Önálló és pontos munkára képes, de elutasítóvá, ellenállóvá válik, ha úgy érzi, hogy
mások erőszakosak vele.
• Gyenge pontja a tökéletességre törekvés, miközben nem veszi figyelembe a
körülményeket.
• Nem erőssége a csapatépítés, beosztottjait maga vezeti a maga által elhatározott
megoldások alkalmazásával.
2. A dzsungelharcos-nak hatalomra van szüksége.
• Élete, munkája a „túlélés”-ért folyik, ahol a győztesek eltiporják a veszteseket.
• Vezetőként oroszlán módjára védi csapatát.
• Uralkodó hozzáállása elűzi a kreatív és függetlenségre vágyó beosztottakat,
környezetében pedig ellenségeket és/vagy „Bólogató János”-okat hoz létre.
3. A szervezeti ember a szervezet fejlesztésének elkötelezettje.
• A szervezet jó hírének fenntartása érdekében hajlandó a „sorból kilógó”-kat
megregulázni.
• Fő célja az erős és védelmező szervezet.
• Erős fenyegetettségben túlzottan óvatossá, konzervatívvá válhat.
• Hiányzik belőle a merészség, ezért erős versenyhelyzetben nem képes innovatív
szervezet-vezetésre.
4. A játékos szereti a kiszámítható kockázatokat, rajong az új technikai megoldásokért.
• A kihívások lelkesítik, s képes - jó csapatkapitány módjára - környezetét is felrázni.
• Általában hírnévre, dicsőségre, győzelemre vágyik.
• Ha nem elég visszafogott, hajlamos az ördöngösségre, a manipulációkra és egy
fantázia-világ kialakítására.

Geoffrey Moss6 (1991)

1. Autokratikus: „Én beszélek, te hallgatsz, és én döntök.”
2. Tanácskozó: „Én kérdezek, te válaszolsz, én magyarázok és döntök”
3. Demokratikus: „Én problémákat vetek fel, megbeszéljük és döntünk”

6
Geofrey Moss: A vezetői eredményesség ABCje
8
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

4. Laissez faire: „Döntesz ahogy akarsz - engem hagyj békén!”

5. Helyzettől függő: „Vizsgáljuk meg a helyzetet, mielőtt megbeszéljük a problémát.”
• Szerinte a vezetési stílusnak a konkrét körülményeken kell alapulnia. Van amikor vezetőként
demokratikusnak, van amikor tanácskozónak, vagy autokratikusnak kell lennünk. Ez a konkrét
helyzettől függ.
o A laissez faire stílusnak soha nincs helye.

• Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a tárgyalt vezetési stílusok nem adnak ugyan

egyértelmű eligazítást, azonban segítenek az egyes vezetőknek saját helyzetük megítélésében
és lehetőséget biztosítanak egyfajta választásra.

Dominik Godat7 (2014)

• Szerinte a klasszikus vezetési módszerek:
1. Tekintélyelvű: a vezető megmondja, a beosztottak végrehajtják
2. Heroikus: a vezető mint „hős” masíroz elől, a beosztottak követik
3. Karitatív: a vezető elsősorban a munkatársakról és az ő jólétükről gondoskodik
4. Szolgáló: a vezető a munkatársak szolgálatába áll
5. Laissez faire: a vezető egyszerűen hagyja, hogy a munkatársai cselekedjenek
6. Együttműködő (kooperatív): a vezető a munkatársak jólétére és az elvégzendő
feladatra egyaránt fókuszál
• Ebből fejlődött ki az ő vezetési modellje: a megoldásközpontú vezetési modell,
mint a kooperatív felsőfoka.

A vezetés öt típusa8:
1. Jutalmazó
2. Büntető
3. Tekintélyelvű
4. Szakértelemre alapuló
5. Referencia jellegű

ÖSSZEGZÉS
• Láttuk több vezetési stílus létezik, sőt több vezetéselméleti séma
• A főbb vezetési modell általában véve:
o Autoriter (diktatórikus, patriarkális, tekintélyelvű, heroikus)
o Demokratikus (bevonó, delegáló, participatív …)
o A Laissez faire stílus nem is lehet vezetésnek nevezni
▪ Egyik legkönnyebb, legelterjedtebb
▪ Sajnos sok egyházi intézmény, terület, gyülekezet alkalmazza

7
Godat Dominik: Megoldások nyomában (svájci egyetemi tanár: vezetéstudomány és coaching)
8
Harvard Business School szerint
9
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

o Szolgáló vezetés
o Team-menedzsment, ami a demokratikusnak lehet egy válfaja

BIBLIKUS VEZETÉSI MODELLEK

• Véleményem szerint 2 biblikus vezetési modell létezik. Ez a következő:
1. Szolgáló vezetés:9
• A szolgáló vezetés nem vezetéstelenség, vagy a laissez-faire stílus
• A szolgáló vezetők vezetnek, de nem a világ büszke elvei szerint, nem dominálni akarnak, nem
dicséretért vagy elismerésért harcolnak
• A szolgáló vezetők azt teszik, amit a vezetők általában: irányit, szervez, tervez, álmodik.
o De az ő vezetésének a motivációját és vezetési stílusát Isten elvei befolyásolják

A szolgáló vezetés jellegzetességei:

1. A szolgáló vezetés biztos, tudva, hogy Isten értékel minket (Isten adja meg az értékünk)
† Csak akkor fogjuk másokat szolgálni, ha ismerjük saját értékünket Isten szemében
† Jézus nyugodtan megmosta a tanítványok lábát, nem tartotta megalázónak azt, mert ő
tudta, hogy ki, honnan jött
Jézus jól tudva, hogy az Atya mindent kezébe adott, és hogy az Istentől jött, és az Istenhez
megy: 4 felkelt a vacsorától, letette felsőruháját, és egy kendőt véve, körülkötötte magát; (Jn
13,3-4)
† Hogyha valamilyen szolgálatot végezve azt érezzük, hogy csökken a fontosságunk, akkor a
szolgáló vezetést személyes fenyegetésnek fogjuk tekinteni, és nem gyakoroljuk azt
2. A szolgáló vezetők elégtételt találnak abban, hogy bátorítanak és támogatják a vezetést és a
csoport tagokat.
† Másokat lelki adományaik fejlesztésére serkentenek, és nyilvánosan elismerik a növekedést
és mások segítését
† Eredményként, a közösség úgy működik, mint egy test, ahol minden személy értékelve van,
nem mint egy hallgatóság, amelyik a vezető egóját táplálja
3. A szolgáló vezetők nem igénylik az elismerést/kreditet az ötleteikért vagy terveikért
† A szolgáló vezető dicsősége az Isten országának a növekedése
4. A szolgáló vezető erőssége a kapcsolatok, és gyengesége az ellenőrzés/irányítás és a kényszer
† Az emberek igazi motivációja az őszinte törődés és érzelmi kötődés, inkább mint a félelem
és az ítélet
5. A szolgáló vezetők kerülik a tekintély és a státusz pellengérezését
† Mivel tudják, hogy Krisztus előtt egyenlőek vagyunk, kerülik a címeket, amelyek
tekintélyüket vagy pozíciójukat jelzi, inkább választva egy olyan nyelvezetet, amely azt írja
le, amit a személy tesz
† Ugyanakkor elővigyázatosak a különleges előjogokkal szemben is
6. A szolgáló vezetők tekintélyüket a jellemükre építik, és nem arra a pozícióra, amit betöltenek.
† Az erkölcsi tekintély a személy integritásából és Krisztus előtti állandóságából áll

9
Greg Ogden: Servant Leadership in Berkley D. James (ed.) i. m. 184-185.
10
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

† Az igazi vezető az emberek erőltetése és kényszerítése helyett, egy vonzó modellt mutat
be, amelyet szívesen követnek

2. Team management
• A team-management (csoport vezetés), theokratikus vezetési modell: Szentháromság, Jézus
és a tanítványok
o Egy csoport vezet, nem egy ember
o Állandó a függőség és alávetettség az isteni vezetéssel szemben
o A siker kulcsa ebben áll, és nem a csoportban - kikérni, alávetni magunkat az isteni
vezetésnek
o Ebben kulcsszerepe van a lelkiségnek, Istenkapcsolatnak
o Az ember jelleme, személye fontosabb, mint a módszerek amelyeket használ

FONTOSABB VEZETÉSI ELVEK

• A leadership fontosabb elveit mutatjuk be
• Melyek azok az elvek, amelyeket minden vezetőnek tudnia kell
• Fontosabb vezetői elveket mutatunk be, részletesen külön tantárgy foglalkozik ezzel.
• Csak annyival foglalkozunk, ami szükséges a gyülekezet problémáinak megoldásában, és
egy jó irány megtalálásában
A SZEMÉLYES VEZETÉS KELLÉKEI10
A hatékony vezetés fontosabb kellékei?
1. Szervezési készség 6. Problémamegoldás
2. Tervezés 7. Kommunikáció
3. Időbeosztás 8. Tárgyalás
4. Célkitűzés 9. Az ellenőrzés képessége
5. Döntéshozás, döntési készség

A jó vezető tulajdonságai:11
 Vezető egyéniség (veleszületett - de  Ösztönző
valamennyire fejleszthető is)  Feladatruházó
 Jó kommunikátor és  Segítő
kapcsolatteremtő  Jó példát mutat
 Magas követelményeket támaszt  Mindig nyugodt tud maradni
(először önmagának, majd másoknak)  Fejlesztő. Prioritásokat meghatározó
 Sokat kérdez  Jó koordinátor (embereket
 Sokat hallgat menedzselő)
 Jó tárgyaló o Meghallgatja beosztottait:
 Jó döntéshozó panaszait, ötleteit
 Lelkesedő o Sokat beszélget velük

10
Ernst & Young, i. m. 130
11
Moss Geoffrey: i. m. 44-45.
11
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

Jó vezetőt nem lehet képezni

• Ernst & Young szerint a vezetőképzésnek nincs ismert és bevált módszere, még akkor sem,
ha ismert, hogy milyen tulajdonságokkal kell rendelkezni a sikeres vezetőnek
• A sikeres, jó vezetőnek inkább jellemtulajdonságai kell legyenek, mintsem vezetési
technikákat megtanulniuk
• A sikeres vezető alapképességei:
1. Integritás
2. Őszinteség
3. Lelkesedés
4. Jó kifejezőképesség

A VEZETŐ FELADATAI:12
1. Tervezés
• Az eredményekhez célok és feladatok meghatározása szükséges
2. Szervezés
• Az erőforrásokat is meg kell határozni
3. Irányítás
• El kell mondani milyen munkát, hogyan és miért kell végezni
4. Ellenőrzés
• Mérni kell a tisztviselők teljesítményét
• Tudnunk kell, hogy halad a munka, ha szükséges változtatni
5. Ösztönzés (bővebben később)

Tervezés (1. pontról bővebben)

• A vezetőnek fontos meghatározni pontosan a célokat (mit kell elvégezni)
o Elmondani pontosam mit kell tenni, megmagyarázni, visszakérdezni ha megértették
• Meghatározni milyen szerepeket kell betölteni
o Kinek mi a felelőssége
o Meghatározni a felelősségi köröket, hogy ne keresztezzék, fedezzék az egyes
személyek egymást a feladatok elvégzésében
• A célok pontos meghatározásához szükséges először is széles látókör - próbálja ne csak azt
a feladatot látni, hanem legyen az egész szervezetre/gyülekezetre rálátása
o Az úgynevezett rendszerszemléleti gondolkodásmód
o Pl. a központi fűtés egyik csöve elhasadt. A javítás nemcsak a cső kicserélését,
forrasztását jelenti, hanem megvizsgálni az egész rendszert: lehet túl nagy a
nyomás, túl forró a víz, valamelyik szelep el van romolva stb.
o Pl. Két gyülekezeti tag összeveszett. Persze a cél kibékíteni őket. De a tartós és
hosszú távú békességért, jó megvizsgálni a két személy, család közötti kapcsolat

12
Geoffrey Moss i. m. 39-40.
12
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

hátterét, történetét, megállapítani a konfliktus okát, hátterét. Ha ez nem történik

meg, most kibékülnek, de egy idő után újra kitör a háború

• Ahhoz, hogy a célokat elérhessük, meg kell határozzuk a feladatokat is

o A feladat: pontos leírása annak, amit tenni kell
o Egy célt egy feladattal, néha több faladattal vagy feladatsorral érhetjük el
o Akkor teljesül pontosan a cél, ha meg van határozva pontosan a feladat is.

• Fontos az egyensúly megteremtése a célok és a feladatok között.

o Ne csak a célra fókuszolni, anélkül, hogy pontosan meg legyenek határozva a
feladatok
o A másik véglet is veszélyes, hogy annyira lekötnek a feladatok, hogy elveszítjük
szem elől a célt.
o Ha csak a feladatot látod, hamar megunod, belefáradsz. A feladatok, tennivalók
végzése unalmas munka sokszor
o De ha ott van a cél, az lelkesít, erőt ad …
o Pl. - A milánói Dóm-ót építette két munkás (1386-1892)
▪ Az egyiket megkérdezték, aki unottan vitte a maltert: mit csinálsz? Hordom
a maltert
▪ Megkérdeztek egy lelkesebb munkást is. Ő így felelt: építem a milánói
dómot!
▪ Mi adta a különbséget a két munkás között? Egyik a célt tartotta szem előtt!

A HATÉKONY VEZETÉS EGYÉB KELLÉKEI

▪ Mindig a holnap problémáira és a ma feladataira koncentrálni!
▪ Megtanulni alkalmazkodni a változásokhoz, amelyet a saját hasznunkra fordítunk
▪ Magas követelményeket állítani és világos célokat tűzni!
▪ Tisztán gondolkozzunk, de azért a megérzésre is hagyatkozunk
▪ Kellő értékrendet és céltudatot alakítsunk ki a munka során, hogy a beosztottak higgyenek
feladatukban
▪ Megalapozottan döntsünk, ne csak hirtelen felindulásból
▪ Saját tetteinkkel és hitünkkel alakítjuk ki a megfelelő hangvételt, ezzel világos, következetes és
őszinte követendő példát állítunk a többiek elé
▪ Meg kell őrizni a türelmet és kell várni a legmegfelelőbb alkalmat a döntésre és a cselekvésre
▪ Lelkes légkört kell teremteni, amely a munkatársakat jó teljesítményre, elégedettségre,
önbecsülésre ösztönöz
▪ Mindig kellő érzékenységgel kell kezelni a munkatársak, a beosztottak igényeit és elvárásait
o A kommunikáció és az állandó tapasztalatcsere igen fontos

13
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

A VEZETÉS, MINT FELHATALMAZÁS13

• Sok vezető abba a kísértésbe esik, hogy átvegye a beosztottja munkáját, csak azért mert
érdekes, vagy nagy gyakorlata van, vagy szereti
o A vezetés azt jelenti, hogy az embereket vezetni, munkába tenni, nem pedig a
feladatokat kell végezni vagy irányítani

• A sikeres menedzser mindig igyekszik a vezetési stílusát a következőkhöz alkalmazni:

önmagához, a csoporthoz, a problémához, a helyzet jellegéhez
• Mindenképp nagyfokú flexibilitásra, és alkalmazkodó készségre van szükség
• Mindenképpen a sikeres vezető megossza a hatalmat és a munkát, azért, hogy legyen ideje a
stratégiai tervezésre.

• A hatalom megosztásának 7 lehetősége:

1. Olyan döntést hoz, amelyet a csoport elfogad
2. Anélkül terjeszti be a döntési tervet, hogy elfogadtatná a csoporttal
3. A döntést beterjeszti, de hajlandó a csoport kérdéseire válaszolni
4. Ideiglenes döntést terjeszt be, amely a csoport meghallgatása után még változhat
5. Előterjeszti a problémát, meghallgatja munkatársait, azután dönt
6. Megadja azokat a korlátokat, amelyeken belül a csoport maga hozhat döntést
7. Beosztottaival közösen dönt

▪ Nincs legjobb módszer, a helyzet jellege, a körülmények, az emberek tudása, tapasztalata,

lelkisége, értelmi szintje dönti el mi a legjobb az adott helyzetben

A hatékony munkamegosztás14
▪ A jó vezetés titka a hatékony munkamegosztásban rejlik. Helytelen, ha azt mondjuk a
beosztottaknak: „Itt a feladat, oldd meg”, aztán hátra dőlünk és várjuk az eredményt.
o Ne feledd a jelszót: A feladatot kiadni, nem lerázni kell.
▪ Ha meghatároztad a feladat lényegét és kiválasztottad a megfelelő személyt, további három
szakaszra bontható a munka átadása:
1. A tájékoztatás
2. Az előrehaladás ellenőrzése
3. Az eredmények értékelése

A felelősségek megosztása és delegálása 15

• A delegálás több mint parancsot adni vagy átruházni feladatokat
• A delegálás inkább azt jelenti, hogy bevonunk valakit egy kísérletbe, koordinálva az ő munkáját
a cél elérése érdekében.
• A delegálás egy komplex feladat, mivel mindenki unikumot képez
• Ezért az egyházban való delegáláshoz szükségünk van a Szentlélek erejére, hogy képességekkel
is felruházhassa azokat, akiket vezetünk

13
Ernst & Young i. m. 130-131.
14
Ernst & Young i. m. 174-175
15
Roger Razzari Elrod: Sharing and Delegating Responsabilities in Berkley D. James (ed.) i. m. 213-214.
14
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

Hogyan válik találóvá a delegálás?

• A vezetés lényege a vízió. A vízió motiválja a vezetőt, hogy fedezzük fel a missziónkat
• A következő lépés, hogy találjunk fő célokat a gyülekezet részére, ami a vízió lényegéből fakad.
• Minden célnak megvan a maga vezetési ciklusa: tervezés, delegálás, irányítás/ellenőrzés, majd
felülvizsgálása minden feladatnak
• A delegálás tehát a második lépés a tervezés után, ahol a részletek és a határidő meg vannak
határozva
• A delegálás vezeti és összekapcsolja az embereket a terv sajátosságai szerint
• A delegálás után az irányítás és az ellenőrzés következik (supervision), ahol az emberek
támogatva és bátorítva vannak, odafigyelve a részletekre (monitored)
• Végül következik a felülvizsgálat / kiértékelés, ami biztosítja, hogy a célok teljesítve voltak vagy
sem, a közös sikert pedig megünneplik. Ha kudarc volt, levonják a következtetéseket

A delegálás részletei
• Két lépés segít a delegálást sokkal pontosabbá, specifikusabbá tenni:
1. Írj munkaleírást.
• Meg kell határozni mindenkinek a feladatát a csapatban
• Milyen felelősségünk van a személyek felett
• Leírni pontosan a feladatot, és azt, hogy mit delegálunk
• Ebben le kell írni az elvárásokat és a felelősséget
• Mindenkinek a képességei és jelleme alapján adjuk a feladatokat
2. Adj tekintélyt, felelősséget.
• A vezetők hajlamosak arra, hogy korlátozzák a túl nagy szabadságot
• Ha valakit felelősséggel ruházunk fel anélkül, hogy tekintélyt is biztosítanánk és a
megfelelő forrásokat a feladat elvégzéséhez, mi nem is delegáltunk valójában

Hogy működik a felügyelés és az ellenőrzés

• Munkatársaink támogatását két területen kell végezzük:
1. Folyamatos jóváhagyásokkal és kritikákkal
2. Minőségi ellenőrzés által (évente, félévente, vagy ahogy a helyzet kéri)

• Bizalmat kell építsünk az emberekben pozitív visszajelzések, vagyis értékelés, dicséret által
o Javíthatjuk teljesítményüket pozitív kritika által
• A támogatás határozott, de gyöngéd is kell legyen
• Ha a helyzet változik, új célokat kell kitűzni, új munkaleírással
• A vezetői képességünk növekedése egyenes arányban van az eredmény elérésével
• Aki megbirkózik saját erősségeivel és gyengeségeivel, kulturális és etnikai szerepével,
motivációjával és előrehaladásával, jobban meg fog felelni a vezetői elhívásának
• Minél jobban fel vagyunk készülve a hatékony delegálásra, annál jobban végezzük az Úr
munkáját

15
II. ÁLTALÁNOS VEZETÉSI ELVEK Adventista Teológiai Főiskola - Gyakorlati Teológiai Tanszék
Dr. Kovács Árpád Gyülekezetvezetés és gyülekezeti adminisztráció

INNOVÁCIÓ - KUTATÁS - FEJLESZTÉS 16

• Lehet a tervezés részeként is kezelni, ez több az egyszerű tervezésnél
• Az innováció a jövőre koncentrálás.
o Nem lehet elvárni, hogy ugyanazokat a módszereket alkalmazzuk, és hosszú távon
fejlődő eredményeket érjünk el
• Az innováció minden szervezetnek az éltető ereje
o Nemcsak az, amit mások fejlesztenek ki, átvesszük az ötleteket, hanem olyasmi amit
saját kreativitásunkkal fejlesztünk ki
• Fontos forrása az innovációnak a tagok, a vezetőség tagjai
o A megszokott módszereket, gyakorlatokat ellenőrizni, ha eredményesek.
o Hogyha nem, új módszereket, gyakorlatokat, elveket bevetni, tesztelni
• Az innováció forrásai:
ˉ gondolkodás
ˉ a kritikák, elégedetlenségek komolyan vétele
ˉ munka
ˉ új módszerek keresése, a régiek módosítása
ˉ az ifjabb generáció megkérdezése, bekapcsolása a szolgálatba, vezetésbe

• Szánjunk időt utazásra, tanulásra, kutatásra és olvasásra, hogy lépést tartsunk a fejlődéssel
• Alakítsunk ki olyan életvitelt, amely segíti személyes fejlődésünket - váljunk kérdező emberré
• Váljunk a világos fogalmazás, a nyilvános beszéd és az értekezletszervezés mesterévé
• A tagokat, tisztviselőket azzal is ösztönözzük, ha büszkék legyenek munkájukra,
gyülekezetükre, vezetőjükre
o Ruházzunk rájuk nagyobb felelősséget, hogy lehetőségük legyen a növekedésre
• Ne végezzünk olyan feladatokat, amelyeket mások jobban meg tudnak csinálni, vagy
amelyeket át tudunk ruházni
o A mi feladatunk az, hogy mások közreműködésével végeztessük el a dolgokat
• Legyünk jó koordinátorok, a dolgokat segítő tanácsadók, csapatépítők

FELHASZNÁLT KÖNYVÉSZET:
Berkley D. James (ed.): Leadership Handbook of Managment and Administration, Baker Books,
2007.
Ernst & Young: A Menedzser Kézikönyve, London, 1992.
Godat Dominic: Megoldások nyomában, SolutionSurfers Magyarország, Budapest, 2015.
Kovács Árpád: A személyes imádkozás jellegzetességei és aktivitásai, Kolozsvár, 2015 (doktori
disszertáció).
Moss Geoffrey: A vezetői eredményesség ABC-je, Bagolyvár, 1991.
ELOLVASANDÓ KÖNYVÉSZET:
Elolvasni: Finzel Hans: A vezetők 10 leggyakoribb hibája (A vizsgára)

16
Ernst & Young, i. m. 126; Moss i. m. 122-123.
16