МАРИЕЛА МИЛАЧКОВА

София 2018г.
Лекционните записки са предназначени за студентите от „Университета по архитектура,
строителство и геодезия“ /УАСГ/, които изучават дисциплините: „Управление на
строителната фирма“ и „Маркетинг“. Разработени са по утвърдения в учебните планове
хорариум за специалностите „Строителство на сгради и съоръжения„ /Магистърска степен/
и „Управление в строителството“/Бакалавърска степен/.

©Автор: гл. ас. д-р инж. Мариела Бориславова Милачкова

ISBN 978-619-91367-2-0
 СЪДЪРЖАНИЕ

Тема 1. Концепции за управление. Маркетинг в строителството………...…..1стр.

Тема 2. Маркетингови проучвания. Същност и видове пазари……….………8 стр.

Тема 3. Стокова политика.

Разработване на стокова политика на фирмата.....................................................19 стр.

Тема 4. Разработване на ценова и пласментна политика на фирмата………27 стр.

Тема 5. Елементи и характеристики на маркетинговата обкръжаваща

среда на фирмата …………………….………………………………..…..........………36 стр.

Тема 6. Анализ на бизнес средата. Анализ на конкуренцията…………….....40 стр.

Тема 7. Маркетингово планиране…………………………………………..…...….45 стр.

Тема 8. Влияние на факторите на маркетинговата обкръжаваща среда върху

формирането на маркетинговата стратегия на фирмата ………………………50 стр.

Тема 9. Маркетингови стратегии в зависимост от етапите на продуктовия

жизнен цикъл ……………………………………………………………………...…….58 стр.

Тема 10. Маркетингови стратегии за навлизане на нови пазари ……...…….62 стр.

Тема 11. Маркетингови стратегии за разрастващи се пазари …………..……68 стр.

Тема 12. Маркетингови стратегии за зрели пазари ………………………...…..77 стр.

Тема 13. Маркетингови стратегии за спадащи пазари ………….……………..80 стр.

Тема 14. Съдържание на стратегическия маркетингов план …………..…….82 стр.

Тема 15. Организиране и ръководене на маркетинговата дейност ……..95 стр.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………………101 стр.
ТЕМА № 1 МАРКЕТИНГ В СТРОИТЕЛСТВОТО

Цели и задачи на дисциплината:

 Всеки бизнес и всеки пазар се характеризират със специфични белези и обуславят
индивидуални маркетингови процеси.
 Маркетинга цели да открие какво търси клиента и да му го достави на печелба.
 Маркетинга е ключът за постигане на целите на организацията, да се определят
нуждите и желанията на целеви пазари и да се достави очакваното, като то е по-
ефективно и по-ефикасно от това на конкурентите.
 Да се открият отличителните белези на маркетинговата политика, както и
стратегиите за постигане на успех в строителната сфера.
 Задават се въпроси от строителните фирми: Как да организират дейността си, за да
има стабилни пазарни позици и устойчво конкурентно предимство. Какъв е
потенциалът за печалба в отрасъла, за самите тях?
Характеристика на дисциплината:
Представени са специфичните особености на маркетинга в строителството.
Разглеждат се основните елементи и характеристики на маркетинговата
обкръжаваща среда и тяхното влияние върху маркетинговата концепция. Чрез учебния
материал са показани различните маркетингови стратегии, подходящи за различните фази
на пазарния цикъл. Маркетинговия процес се състои от няколко етапа, състоящи се от:
намиране на клиенти; изучаване на потребностите; създаване на продукт; продажба на
продукта и запазване на клиентите.
Придобивани знания:
 Знания свързани с потенциалните предимства и заплахи в дългосрочен план относно
маркетинговите пазари.
 Знания с които ще могат да идентифицират основните тенденции в икономически и
социален план.
 Знания за анализиране на нуждите и изискванията на ключови потребителски групи
и създаване на продукти или услуги, които биха помогнали на фирмата да бъде по-
ефективна спрямо конкуренцията в избрана група или сегмент.
 Знания да анализират същността на стратегичекото планиране, стратегическите
алтернативи и възможностите пред фирмите.
 Да анализират всички фактори влияещи върху дейността на фирмата и на тази основа
всяка фирма да определи източника на конкурентно предимство
Придобивани умения:
 Да анализират и провеждат проучване за потенциални потребители.
 Да могат да анализират мотивацията и поведението на потребителите и
потенциалните такива.
 Да изследват силните и слабите страни на конкурентите, да могат да решат кои
клиент или кои сегменти да изберат и да позиционират продукта си.
 Как може да се спечели конкурентно предимство в съществуващи продуктови
пазари.

1
  Умения за стратегическо планиране, търсене на стратегически алтернативи и
възможности пред фирмите.

1. Що е маркетинг? Ролята на маркетинга в обществото и фирмите

Съществуват много и най-разнообразни определения на понятието маркетинг.
 Ф. Котлар за маркетинга- „Ключът за постигане на целта на организацията
е в това да се определят нуждите и желанията на целеви пазари и да се
достави очакваното удовлетворение по-ефективно и по-ефикасно от
конкурентите.“
 Левит- „Маркетингът не трябва да се отъждествява с продажбата на
стоки. Ако функцията на търговската система е да убеди купувача да купи
това, което вече е произведено, задачата на маркетинга е да достави на
пазара онази стока, от която потребителят действително се нуждае.“
 М. Морис, дава най-краткото определение „Маркетинга цели да открие
какво търси клиента и да му го достави на печалба. Той е
противоположното на това да произвеждаш каквото си искаш и сред това
да търсиш кой да го купи.
Каква е връзката производител- потребител, когато фирмата произвежда и не търси
какви са изискванията на клиентите?
Във времето процесът се състои от следните три етапа: Фирмата производител първо
произвежда продукта (стока, услуга идея) (1), след това търси начин да го пласира (2) пряко
или чрез посредници (прекупвачи, дистрибутори, търговци на едро и т.н.) и стимулира
продажбите (3) най-често чрез реклама или промяна в цената. Тук връзката е еднопосочна
от производител към потребител (клиент, купувач).

Фиг. 1. Връзка производител-потребител при производствена концепция

Кой може да разчита на успех при тази схема? Само два типа производители:
 Монополисти, които произвеждат жизнено необходима и незаменима стока.
Те дори не прибягват до стимулиране на продажбите, защото клиентите им
са гарантирани.
 Производители и/или вносители на битови стоки и услуги за широка
употреба. Тук продуктите на отделните производители се конкурират и
„битката“ за клиенти спечели чрез цената и/или чрез реклама.

2
 Кои строителни фирми попадат във втората категория? Само тези, които със
собствени средства строят жилища, гаражи, офиси, магазини и т.н. и след това ги продават.
Тук може да отнесем производители и вносители на най-различни строителни машини и
материали, изделия, но да не забравяме, че тези фирми не са строителни, въпреки че са
свързани със строителството.
Към края на 50-те год на ХХ –век в САЩ след настъпването на промишлената
революция прекомерно нараства произведената продукция и не е възможно да се извърши
пласмент на тази продукция. Натрупват се големи запаси от стоки, те започват
икономически да стареят и се появяват трудности при тяхната продажба.
Ето защо бизнесмените в САЩ започват доразбират, че дори ефективното
производство и отличната реклама не са достатъчна гаранция, че произведените продукти
ще бъдат купени от потребителите. Те откриват, че вместо само да произвеждат и да се
мъчат да пригодят нуждите на потребителите да отговарят на производството, първо трябва
да определят какво искат купувачите и след това да го произвеждат, т.е. те разбират, че
измерването на потребителските нужди трябва да е в началото на всичко и по този начин
американският бизнес навлиза в маркетинговия период на ориентация към
потребителите.
Как е у нас? Поради централизираното управление на икономиката и липсата на
истински пазарни отношения до 1989г. маркетинговия период у нас не се прилага.
Ако може да ни бъде утеха, че 50 год. след започване на маркетинговата ера, все още
много бизнесмени в САЩ не са възприели маркетинговата концепция...., но не трябва,
защото малко фирми ще оцелеят и просперират ако продължат да функционират по
същия начин. А както видяхме, тази схема дори не е подходяща за прилагане на строителни
фирми.
Връзката „производител-потребител“ при наличие на маркетингова концепция е
дадена на фиг. 2. Тук маркетингът се разглежда като процес на изучаване желанията и
потребностите на другите и задоволяването им с качествени продукти на конкурентни
цени.

Фиг. 2. Връзка производител- потребител при маркетинга

Този процес се състои от следните четири етапа: първо, определят се реалните и

потенциалните потребители на продукта (стока, услуга или идея) и се изследват техните

3
потребности и желания (1); второ , създава се продукт, който да задоволи тези потребности
и желания (2); трето, търсят се възможности произведеният продукт да достигне до
евентуалните купувачи – пряко или косвено чрез посредници (прекупвачи, дистрибутори,
търговци на едро и др.)(3); четвърто, стимулиране на продажбите (4).
Два различни случая- без и с маркетинг- се различават само с прибавянето на новия
проучвателен етап (1). Но разликите са съществени и в следващите етапи, защото самият
продукт вече не е същият, щом в него са прибавени нови качества и пътищата за достигане
до клиента и стимулирането на продажбите също са по-различни.
Основната разлика, обаче, е в друго – за производителите от първата група може да
се каже, че техният бизнес е „правене на продукт“, докато за вторите – че „помагат на
потенциалните купувачи да задоволят своите потребности и желания.“
Разликата е в различните им концепции и отношение към потребителите: Първите
купуват земя, изграждат завод, оборудват го с машини, наемат работници и започват
производство на стоки, които смятат че ще се продават – нерядко, обаче, те не успяват да
реализират продукцията си, защото се оказва, че клиентите имат нужда от нещо друго...
Вторите откриват първо какво ще задоволи потребителите и след това създават
удовлетворяващи продукти, за да бъдат в крак с променящите се желания и предпочитания
на клиентите, т.е. маркетинговата концепция подчертава значението на потребителите
и маркетинговите дейности започват и завършват с тях.
Връзката тук е не само двупосочна – от клиент към потребител и обратно, но и
непрекъсната, като в даден момент дори не може да се различи в каква посока се „движат“
тези взаимоотношения.
Кои фирми работят по този начин? Всяка фирма, която иска да просперира в
условията на пазарна икономика.
А строителните фирми трябва ли да прилагат маркетинговата концепция?
Отговорът е ЗАДЪЛЖИТЕЛНО. Както видяхме, в първия случай те почти не присъстват или
тяхното участие е условно. Само, че поради спецификата на строителството, схемата при
тях е много по-различна и отделните дейности, от които се състои маркетинговия процес,
имат по-различно звучения и тежест.
Представите за маркетинга се разшириха и вече не се смята, че единствената пазарна
цел е да се увеличи търсенето на даден продукт или услуга, а че „главната цел на
маркетинга е управлението на търсенето“.
Съвременният маркетинг помага на фирмите да видят колко е важно да променят
своето управление като преместят тежестта от продукта към пазара и потребителите, или
както казва Котлар „да променят мисленето си „отвътре-навън“, към мислене „отвън
навътре“; да акцентират не върху продажбите, а върху удовлетворяване на нуждите, т.е.
маркетингът се използва за разбиране, създаване, предлагане и добавяне на стойност. И
още – маркетингът е наука и изкуство да намериш, задържиш и увеличиш броя на
клиентите, от които печелиш.
Основни елементи:
 Маркетинга се състои от дейности, но той не включва всички човешки и
организационни дейности, а само тези, които улесняват и ускоряват размяната.

4
 Някои дейности могат да се извършват от производителите или от други
посредници, така че да могат да продават продуктите.
 Размяната трябва да удовлетворява и двете страни – за да поддържат разменни
отношения, и купувачи и продавачите трябва да бъдат доволни.
 Маркетинга е нещо повече от само рекламиране или продаване на стоки. Той
включва разработката и създаването на продукт, който да удовлетворява
определени нужди.
 Маркетинговата среда се състои от много променящи се сили- закони,
икономически регулатори, политически условия, обществено влияние, промени
в икономическите условия. Всяка от тези динамични сили има влияние върху
това, колко е ефективна маркетинговата дейност и може ли да улесни и ускори
размяната.

Извод: Маркетингът е процес на планиране и практически осъществяване на

концепцията за развитие, ценообразуване, стимулиране на производството и дистрибуция
на идеи, продукти и услуги с цел размяна, която удовлетворява целите на индивидите и
организациите.
При разработването и прилагането на маркетинговите концепции съществува
разлика между основните групи стоки на пазара. В това отношение се говори за:
 Маркетинг на потребителски стоки, който е насочен към индивидуалния
купувач. Към тази група стоки се отнасят собствените жилища.;
 Маркетинг на инвестиционни стоки, който е свързан с производствените
фактори на фирмите. Отнасят се както оперативните, така и инвестиционните
недвижими имоти на фирмите.
 Маркетинг на услуги.
 Маркетинг на идеи и др.
За да има успех една фирма нейният маркетинг трябва да бъде активен с водещ
принцип „Управлявай търсенето“, а не пасивен – „Изучавай и се приспособявай към
търсенето“.

2. Маркетинг в строителството
И тук маркетинга се разглежда като процес на изучаване желанията и потребностите
на другите и задоволяването им с качествени продукти на конкурентни цени, но тук този
процес се състои от следните шест етапа представени на фиг. 3.

Фиг.3. Връзка производител – потребител при маркетинга в строителството

5
 Първо – намиране на клиенти –пряко или косвено чрез посредници (1);
Второ, изучаване на потребностите му (2);
Трето, изготвяне на проект на продукта (3);
Четвърто, продажба на продукта чрез проекта (4);
Пето, създаване на продукта (5);
Шесто, запазване на клиента (6)

И тук връзката е двупосочна и непрекъсната, но от останалите отрасли на

икономиката тя се различава съществено по две неща: тази връзка като че ли е без движение
– статична и „закотвена“ при клиента и като че ли е обърната – започва се най-напред с
намирането на клиента и чак след това, всичко останало.

На какво се дължат тези различия?

 Първо, на статичния характер на строителния продукт и неговата
уникалност. Какъвто и да е строителния обект – ново строителство или
реконструкция, жилищна сграда или напоителен канал, цялостен или частичен
ремонт, той се изпълнява на точно определено място с неповторими
характеристики.

 Второ, резултатът от строителната /ремонтната дейност се продава

предварително далеч преди да бъде произведен – при сключване на договора за
възлагане на строителството/ремонта. В случая не само, че продукта не може да
се види, прецени и сравни с други подобни, но се продава „на зелено“ само по
идеята за него чрез офертата за срока и цената.

 Трето, целият процес е насочен към един единствен клиент. Докато в другите
отрасли се изучават потребностите на специфична група клиенти и след това
продуктът се предлага на анонимни, предварително неизвестни потребители, тук
клиентът е само един и всичко се прави за задоволяване на неговите
индивидуални изисквания.

 Четвърто, целият процес протича пред очите на клиента – нещо повече той
участва лично или чрез свои представители във всички негови етапи: следи за
качеството на изработката и влаганите материали, за изразходването на
паричните средства, за спазване на проектните решения, графика и
времетраенето на строителството. И не само следи но има право да се намесва по
всяко време и да действа по целесъобразност, т.е. клиентът е съучастник в
изработването на продукта.
Всеки етап в маркетинговия процес има своята специфика и изисква специална
методология за своето провеждане. Кой от тях е най-важен и отговорен? Да се открие
конкретния клиент, да му се предложи най-изгодната оферта, да се изпълни поръчката така,

6
че той да бъде спечелен завинаги....всички етапи са не само по своему важни и значими, но
са и взаимно свързани помежду си.
Процесът на маркетинг – мениджмънта се състои от пет основни стъпки, които може
да се представят по следния начин:
П—СИП—ММ—Р—К ,където:

П- проучване на пазара;
СИП – сегментиране, избор и позициониране;
ММ – маркетинг микс;
Р – реализация;
К – контрол и получаване на обратна връзка от клиентите, оценяване на
резултатите, преглеждане и усъвършенстване на стратегията СИП и тактиката
ММ.

Маркетинг микс – внедряване на маркетинга в практиката се осъществява чрез

маркетинг инструментариум (маркетинг микс) и обхваща всички мероприятия и
инструменти, с помощта на които се извършва маркетинговата дейност във фирмата.
Известно е, че фирмата въздейства с четири елемента на пазара: стока, цена,
комуникации и пласмент.

7
ТЕМА № 2 МАРКЕТИНГОВИ ПРОУЧВАНИЯ. СЪЩНОСТ И ВИДОВЕ ПАЗАРИ.
СЕГМЕНТИРАНЕ НА ПАЗАРИТЕ

Обикновенно стоките на строителните фирми се инвестират на инвестиционния

пазар за недвижими имоти (съществуват два пазара на недвижими имоти –инвестиционен,
свързан с придобиване на собственост и пазар за ползване).
Кои са особеностите на инвестиционния пазар на недвижими имоти?
Този пазар е:
 Несъвършен – всеки недвижим имот е неповторим от гледна точка на конструкция,
размер, местонахождение и др. Имотите не са абсолютни заместители един на друг.
 Децентрализиран – не съществува борса за недвижими имоти. Те се продават
навсякъде из страната.
 Ниска пазарна активност – броя на сделките може да изглежда внушителен, но
когато се разгледа броят им различните видове имоти с дадено местонахождение се
установява че той е малък.
 Трудно ликвидни са имотите – една акция почти винаги може да бъде продадена, но
недвижимият имот изисква повече време..
 Ограниченост на информацията – информацията се набавя трудно за извършените
сделки, анализът им е ключът към успеха на разработване и реализиране на
маркетингова политика на фирмата.
 Малко променлив – цените на акциите се променят от час на час или от ден на ден, а
цените на имотите не се променят с такава скорост.
 Съществуването на много попазари – има попазари в зависимост от
предназначението, размера, качеството, местонахождението и др.

1. Системата за маркетингово проучване е изходна точка за маркетинга и е свързана със

събирането на данни, съответстващи на проблема на фирмата.
Маркетинговото проучване се разглежда като процес на системно събиране,
обработка и анализ на информация за пазарните фактори и изискванията на
потребителите, необходим за вземането на управленско решение.
Маркетинговото проучване трябва да отговаря на въпросите: Кой?, Какво? Къде?
Кога? Как? и Защо?
Изследванията показват, че една от основните причини, за да не могат да се върнат
нови стоки на пазара е недостатъчно добро изследване на пазарните фактори. То води до
грешки в областта на стоковата, пласментната и др. политики.
Маркетинговите проучвания са особено наложителни в строителството, защото
готовата продукция в него се формира в резултат на синхронната дейност на други
производства – дърводобив, производство на строителни материали.
Не всички малки и средни фирми могат да изградят маркетингова информационна
система, защото са необходими значителни финансови средства. Това не означава, че в тях
не постъпва организиран поток от информация за вземане на управленски решения, защото

8
връзката с пазара е задължителна за всяка една фирма, която желае успешен бизнес.
Източниците на информация са: всекидневници и периодичен печат; браншови
организации и др. институции; собствени маркетингови проучвания.

2. Процес на маркетингово проучване

В литературата са предложени различни модели на процеса на маркетингово

проучване.
Според Котлар, процесът на маркетингово проучване включва следните пет стъпки:
1) Определяне на проблема и целите на проучването.
2) Разработване на изследователски план.
3) Събиране на информация.
4) Анализиране на информацията.
5) Представяне на резултатите.

Модел на Берковиц, включва следните шест етапа:

1) Дефиниране на проблема.
2) Извеждане на решаващите фактори.
3) Набиране на подходяща информация.
4) Определяне на решението.
5) Изработване на план.
6) Оценка на резултатите.

Какви са етапите на маркетинговото проучване в строителството? То преминава през

следните етапи:
1) Дефиниране на проблема и определяне на целта на проучването.
2) Изработване план на проучването и набиране на информация.
3) Оценка на резултатите, разработване на алтернативни решения и избор на
оптимално решение.
4) Изработване на пан и изпълнение на решението.
5) Контрол при изпълнение на решението.

2.1. Дефиниране на проблема и определяне на целта на проучването

Управленските решения се вземат когато съществува проблем. Ето защо първата

стъпка е неговото формулиране. Проблем съществува когато фактическото състояние на
обекта се отклонява от желаното. Например планирано е годишно нарастване на
продажбите на жилища от 5%, а е постигнат ръст 3%. Съответно в плана са заложени
мероприятия по рекламата, стимулиране на продажбите и обслужване на клиентите.
Проблемът може да бъде формулиран твърде общо или твърде тясно. Това са две крайни
позиции, от които нито една не е добра. Добре формулирания проблем е наполовина решен.
Освен това дефинирането на проблема не показва причините , поради които той се е появил.

След разкриване на проблема и причините за неговото съществуване се определя целта

на маркетинг –проучването. Тя може да бъде свързана с:

9
  Определяне на бъдещото състояние и тенденции на даден пазар и разработване на
стратегията на производствената дейност на фирмата.
 Разкриване на слабите места на фирмата на даден пазар и уточняване на обектите на
маркетинг-проучването.
 Изследване на характеристиките на основните пазарни фактори и формиране на
маркетингова политика на фирмата.
 Определяне на идеалната представа за стоката на пазарния сегмент и
приспособяването на фирмата към тази представа.

2.2.. Изработване план на проучването и набиране на информация

Планът на маркетинговото проучване включва разработването на следните въпроси:

 Източници на данни- планът започва с определянето на необходимите данни, които

да се съберат при провеждане на изследването. Те са първични и вторични данни.
Първичните данни се събират специално за целта от мястото, където те са
формирани, а вторичните данни са тези, които са събрани и обработени за други цели
и съществуват някъде. Започва се от вторичните данни, които се издирват,
обработват, анализират и оценяват. Задължително е да се оценят, защото те може да
са остарели, ненадеждни, непълни. Източниците за тях се разделят на вътрешни
(отчети, справки, планове, доклади от предишни изследвания, ценови листи и др.) и
външни (статистически годишници, справочници, специализирани издания и др.)
При оценка на вторичните данни може да се окаже, че са остарели, ненадеждни,
непълни. Тогава се пристъпва към събиране на първични данни. Обикновенно за
състоянието на пазара се получава информация чрез непосредствен контакт с
потребителите. Ето защо тези данни са по-скъпи и осигуряването им изисква повече
време.
При маркетинг проучванията могат да се използват само вторични или само
първични данни или двата вида заедно. На основата на това се различават: кабинетни
проучвания-използващи само вторични данни и полеви проучвания-използващи
първични данни.

 Проучвателни подходи – първичните данни се събират по четири начина:

наблюдение, фокус-групи, емпирично проучване и експеримент. Обект на
проучването е потребителят.
Наблюдението на поведението на потребителя е основа за съставянето на
приблизително вярна поведенческа характеристики на клиентите чрез пряко
наблюдаване поведението на клиентите, на конкурентите, оценка свойствата на
продуктите на конкурентите и техните рекламни материали.
Фокус – групите са малки групи от 6 до 10 души, поканени на продължителен
разговор (няколко часа) с маркетинг специалиста който трябва да бъде с висока
квалификация, обективност, опит, умения за контакти и извличанена максимум
полезна информация, добро познаване на темата.
Тези два подхода са подходящи за пилотни проучвания.
Емпиричното изследване се прилага при описателни проучвания. Ескрепиментът
изследва изменението на отделни фактори, наречени зависими под влияние на други,

10
 наречени независими. Той се използва за откриване на причинно следствените
връзки.

 Проучвателни средства –събирането на първични данни се извършва чрез анкета

или с технически средства. Анкетата е известен метод, използван при
маркетинговото проучване. Същността й се заключва в набор от въпроси,
ориентиране към определени цели, които се задават на потребителите и се дават
отговори.
 План на извадката – реалните и потенциалните потребители на дадена стока е голям
и не може да бъде проучено мнението на всички. Ето защо се прави извадка от тях и
към нея се прилагат средствата за проучване.
 Методи за контакт – може да се осъществи по телефон, поща, лично.

2.3. Оценка на резултатите, разработване на алтернативни решения и избор на

оптимално решение
Събраните данни са обект на обработка, анализ и оценка. Резултатите се използват
много внимателно. Крайните резултати се представят в доклад. Той трябва да отговаря на
следните изисквания: Да е написан на езика на управляващите, а не на технически език,
който изследователите използват за да опишат статистическия метод. Докладът да е
обективен и трябва да представя лошите новини заедно с добрите. Всички препоръки трябва
да бъдат осъществими.

2.4. Изработване на план и изпълнение на решението

Одобрените и приети управленски решения трябва да бъдат изпълнени. Разработва
се план за осигуряване на кадрови, материални, финансови условия за изпълнението.

2.5. Контрол при изпълнението на решението Осъществява се контрол.

3. Сегментиране на пазара
Пазарът не е нещо еднородно, а е сбор от потребители със сходни, но не еднакви
потребности. Повишаването на жизнения стандарт, културата на потребление,
мобилността, грамотността на населението и др. фактори, които водят до диференциация
на вкусове и изискванията на потребителите към стоките.
Сегментирането на пазара е разделянето на потребителите на хомогенни групи по
някакви критерии, като потребителите от всяка от тях реагират по сходен начин или
маркетинг микса. Целта му е да спомогне на фирмата за оптимално разпределение на
усилията, за да въздейства най-добре върху избрания сегмент. Съществуват три подхода
една фирма да удовлетвори своя целеви сегмент: масов (недиференциран) маркетинг,
концентриран маркетинг (сегментация на пазара), диференциран маркетинг )множествена
сегментация).
3.1. При масовия маркетинг фирмата се стреми да удовлетвори потребностите и
изискванията на широк кръг потребители чрез общ маркетингов план. Те предполагат, че

11
потребителите се нуждаят от стоки с аналогични качества и характеристики. Прилага се
когато има голям брой потребители с еднакви изисквания към стоките.

Фиг.4. Масов (недиференциран) маркетинг

3.2. При концентрирания маркетинг фирмата насочва своите усилия върху една
група потребители и разработва маркетингов план за привличане на тази група
потребители. Това е добре защото се правят по-ниски разходи за реализацията на стоката,
тъй като се използва еднотипен подход за приложение на маркетинг микса.

Фиг. 5. Концентриран маркетинг

Подходящ е за малките и средните фирми, които се ориентират към специфична

група потребители. Същевременно концентрирания маркетинг има и недостатъци.
Фирмата се насочва към определен сегмент и е по-уязвима спрямо конкуренцията и
неблагоприятните конюнктурни колебания, защото възможностите и да противодейства са
малки, трудно се извършва пренасочване към друг сегмент, поради тясната специализация
и връзката и с определена група потребители.

3.3. При диференцирания маркетинг (множествената сегментация) фирмата

обслужва повече от един сегмент като разработва отделни маркетингови стратегии за всеки
от тях, т.е. маркетинга се прилага диференцирано за всяка група потребители в зависимост
от техните изисквания. Свързано е с повече разходи. Ето защо е от особено значение
изборът на сегменти. Фирмата не трябва да навлиза в пазар, на който конкурентите им са
най-силни, а трябва да използва техните слаби страни и да избере сегменти, които може да
обхване и отговори най-добре на изискванията им. Рискът се разпределя между отделните
сегменти.

12
 Фиг.6. Диференциран маркетинг (множествено сегментация)

Дейностите по сегментиране на пазара са:

 Изучаване поведението на потребителите и външните ограничения.
 Избор на водещ показател.
 Формиране на сегментите и определяне на характеристиките им.
 Определяне на предимствата и рисковете на всеки сегмент.
 Избор на пазарен сегмент или отказ от сегментиране.
 Прилагане на маркетинговия инструментариум.
В практиката не съществуват общоприети критерии за сегментиране на пазара на
потребителски стоки. Наборът им всеки път е различен и зависи от конюнктурата, пазара,
вида на стоката и др.
Най-често използваните критерии, за сегментиране на тези пазари са: географски
критерии, демографски критерии, социални и психологически критерии, поведенческа,
икономически и технологически критерии. Посочените показатели не изчерпват списъка,
могат да бъдат добавени и други. Освен това сегментирането не се извършва по всички.
За стоките на строителните фирми за потребление (жилища, ремонтни услуги) като
показатели за сегментиране на пазара могат да се използват: доходите, брой на членовете в
семейството, класовата принадлежност, предпочитанията, готовността за извършване на
ремонт или закупуване. Трудният момент е определяне на водещ показател.
Показатели за сегментиране на пазара на строителни инвестиционни стоки могат да
бъдат: размер на фирмата, размер на поръчките, статус на потребителя и др.
Пазарните сегменти се оценяват по различни показатели, като основни могат да се
посочат: съответствие с целите на фирмата, съответствие със силните страни на фирмата,
равнище на конкуренция, размер на сегмента, възможности за растеж на сегмента,
необходими разходи за обхващане на сегмента, възможна печалба за фирмата, равнище и
качества на маркетинг инфраструктурата и др.
Реализацията на избраната стратегия означава позициониране на стоката в
съзнанието на потребителя. То е свързано с нейното налагани като най-добре
удовлетворяващ потребностите и изискванията на клиентите.

13
4. Маркетингови проучвания на строителната фирма
Създаването на една нова фирма се дължи на различни подбуди:
 Някои хора желаят да започнат свой бизнес заради желанието да постигнат успех
и независимост.“
 Други искат да направят промяна поради неудовлетвореност от сегашното си
положение.
 Следват семейни традиции.
 Чийто идеи са останали недооценени в предприятието, където работят, решават
сами да ги реализират чрез свой бизнес.
Никой не създава фирма при първата му хрумнала мисъл. Предварителните
проучвания преди създаването на една фирма целят две неща:
 Собствени професионални, личностни качества и притежаван опит. Ясно е че
всеки ще предпочете да развива бизнес в областта, за която е професионално
подготвен, има необходимите знания, разполага с информация за нейното
бъдеще, има създадени контакти или лесно би могъл да създаде.
 Други фирми и/или личности на които може да се опре.
 Финансови възможности- някои производства се нуждаят от предварителен
начален капитал.
 Предварителни уговорки за постоянни бъдещи клиенти – те могат да бъдат
създадени на базата на предварителни контакти от съвместната работа, както и
от приет ангажимент за бъдещи сътрудничество.
Няма строителна фирма в България, която може да задоволи всички клиенти,
нуждаещи се от строителството на нови или ремонт на съществуващи вече сгради и
съоръжения. Няма по две причини: колкото и да е намалял обемът на СМР през последните
години, има достатъчно голям брой клиенти, търсещи строителни и строително-монтажни
работи. Освен това строителството е прекалено разнообразно като дейност, вид,
предназначение и т.н. за да може всичко да бъде обхванато от една единствена фирма, дори
тя да е много мощна и голяма – нещо повече, днешните пазарни условия не биха позволили
такъв монополизъм. Ясно е, че всяка фирма трябва да намери своето „място под слънцето“.
Едно от ключовите решения, които трябва да вземе фирмата при създаването си, е
как да подхожда към пазара, т.е. коя от съществуващите три възможности да избере: масов
маркетинг, концентриран маркетинг, или диференциран маркетинг.
Кой вариант е най-подходящ за една малка или средно голяма строителна фирма?
Има еднозначен отговор – и трите, но с една уговорка – зависи как се прилага.
Какво означава една строителна фирма да смята за свои пазар всички потенциални
клиенти, които се нуждаят от нейната услуга? Защо да не може една строителна фирма да
смята, че може да бъде наета от всеки?
Може но при две условия: първо строителна или СМР работа която тя предлага, да
бъде достатъчно обособена, за да може с успех да се приложи навсякъде, където има нужда
от нея и второ –да е със стандартно качество.

14
 Голяма част от строителните фирми прилагат масовия маркетинг. Те могат да бъдат
представени в следните две групи:
 Фирми тясно специализирани в един вид работа. Например 38 фирми от този
раздел предлагат алуминиева и PVC дограма, допълнително 17 само алуминиева,
а 5 само пластмасова.
 Фирми които изпълняват няколко технологично свързани процеса, чиято крайна
продукция е завършен етап от строителството. Това са фирми които извършват
предимно вътрешни или външни архитектурно- строителни работи при ново
строителство или ремонт на жилища и обществени сгради. Рекламират се чрез
„ремонт до ключ“, „частични и основни ремонти“, „строи и ремонтира“. И двете
фирми предлагат услугата си на всеки, който се нуждае само от даденият вид
дейност или се явяват като подизпълнители на главния изпълнител на един обект.
В този смисъл те разчитат на всеки един потенциален клиент.
Когато фирмата реши, че ще изпълнява стратегията на целевия пазар, тя може да го
дели на сегменти. Разграничават се три нива на организация на пазара: на пазарния сегмент,
на пазарните ниши, на пазарните единици.
При организация на пазара на база на отделни сегменти има две алтернативи:
фирмата да съсредоточи вниманието си само върху един сегмент (концентриран
маркетинг) или върху два и повече сегмента (диференциран маркетинг).
Концентрираният маркетинг има определени предимства (1) Фирмата може да
идентифицира по-лесно индивидуалните клиенти в дадения пазарен сегмент, да ги отдели
по групи и да ги опознае по-добре. (2) в добре обособен пазарен сегмент ще има по-малко
на брой конкуренти и ще ги познава по-добре. (3) има реален шанс да стане фаворит в своя
пазарен сегмент, да притежава по-голяма част от този пазар и да реализира по-високи
печалби.
Едносегментния маркетинг крие две опасности: даденият пазарен сектор да загуби
своите потребители когато те престанат да се нуждаят от продукта и още този пазарен
сегмент да привлече много конкурентни фирми.
Диференцираният (мулти сегментният) маркетинг няма тези недостатъци – дори
един от пазарните сегменти да намали печалбите си, положението във фирмата може да
бъде поддържано от останалите сегменти. Освен това той позволява на фирмата да се
развива и усъвършенства в различни направления, което е второ съществено предимство
пред участието в един пазарен сегмент.
Една строителна фирма предлага едно сегментен маркетинг в два случая:
 Когато работи само за определена група клиенти- напр. само за чужденци, само
в определен район, само за определена професия, само за един постоянен
инвеститор и т.н.
 Когато строи само определен вид сгради и съоръжения – само тунели, мостове,
бензиностанции, само луксозни жилищни среди и т.н.
И в двата случая това са фирми, които поемат строителството на дадения обект като
главен изпълнител и го изграждат на принципа „от копка до ключ“.

15
 Нишите представляват по-малка група от клиенти, които имат по-тясно дефинирани
нужди или по-особени съчетания от нужди. Например пазарният сегмент за строителство
на луксозни еднофамилни жилища, може да бъде разделен на няколко потребителски ниши:
ниша която търси много луксозни къщи, наподобяващи къщите на холивудските звезди;
ниша която не изисква чак такъв жилищен разкош, но все пак иска жилищната сграда да
бъде достатъчно луксозна и впечатляваща; ниша от клиенти които се интересуват от къщи
с по-стандартен външен вид, но с луксозно дворно оформление; ниша от клиенти които се
нуждаят от по-скромна сграда, но достатъчно удобна и със специфично обзавеждане
т.н....до ниша която може да търси много малко, луксозно но и евтино жилище.
Обслужването на клиенти от дадена ниша позволява по от близо да се познава всеки
клиент, да се преодоляват по-малко конкуренти, да се развиват по-големи печалби, защото
клиентите от нишата са готови да плащат по-големи цени, тъй като приемат фирмата за
експерт в задоволяване на нуждите им. И тук съществува опасност потребителите от дадена
ниша да намалеят и търсенето да изчезне, затова фирмите трябва да внимават да не се
превърне нишата в празна пещера.
Заслужава ли си една фирма да се специализира толкова тясно, че да работи само за
една малка ниша?
Тези фирми са обикновено фамилни, или имат малък и сплотен ръководен екип и
просъществуват за дълъг период от време. Техният успех се обяснява в това, че те изцяло
са посветени на своите клиенти, предлагат ненадминато качество, прекрасно обслужване и
навременна доставка.
Фирмите биха могли да диференцират клиентите на още по-малки групи, имащи
общи черти, които предоставят пазарни възможности. Тези групи се наричат пазарни
единици, а фирмите прилагат при тях потребителски маркетинг. Потребителският
маркетинг се състои в това, производителят да изработи новият продукт по схема на
клиента, като шивачите шият дрехите по модел, който клиента им предоставя.
Да се върнем към първоначалния въпрос за най-подходящия вид пазар за една
строителна фирма и да видим как се прилага той в строителната практика.
Да вземем една фирма, която ползва масовия маркетинг- например фирма
предлагаща ВиК услуги. Независимо дали се отнася за ново строителство или ремонтна
работа, фирмата първо се запознава с проекта, изискванията и очакванията на клиента, след
това взема мерки от място и чак след това изпълнява поръчката., т.е. тя винаги работи на
принципа „според мярата“. И това се отнася за всички фирми, за които приехме, че
предлагат дейността си за масовия потребител.
Да всички строителни фирми работят при пълно съобразяване с изискванията на
клиентите, защото винаги изпълняват индивидуална поръчка, но имат различен по
съдържание и обхват пазар, който те трябва да установяват още при създаването си. А както
вече беше изтъкнато този пазар се определя в много голяма степен от нейната основна
дейност. И тук се получава още един парадокс – обикновено малките строителни фирми,
поемащи изпълнението само на един вид работа, имат най-голям пазар, а по-големите и
средно строителни фирми, които са специализирани в определен вид строителство,
обслужват отделен сегмент от пазара, дори отделна ниша от този сегмент.

16
 Провеждането на маркетингово проучване изисква много време, средства и
подготвен персонал. Обикновено, задълбочени и изчерпателни проучвания са по силите на
малките фирми и те се задоволяват с набирането на основната и най-важната информация,
като използват неформални и не толкова точни методи за набирането й.
Предварителното проучване във връзка със създаването на една фирма трябва да
включва поне следния кръг от въпроси:
 Какъв е целевият пазар и неговият размер – брой на клиентите, обем на
поръчките, стойност на продукта/услугата, какви са различията между отделните
потребителски групи, кой взема решение за възлагане на поръчката, какви са
заместителите на продукта на фирмата и т.н.
 Кои са преките конкуренти – кои и колко са конкурентите, колко са големи,
колко е успешна дейността им, кои са силните и слабите им страни, какви са
взаимоотношенията с техните клиенти, какви са цените им, какви са ценовите
диапазони между отделните клиенти, каква е маркетинговата им дейност на
целевия пазар, каква е продуктовата им стратегия.

Процес на маркетингово проучване:

1.Дефиниране на проблема и определяне на целта на проучването.
2.Изработване на план на проучването и събиране на информация.
2.1.Определяне на потребностите от допълнителна информация.
2.2. Избор на методи за събиране на информацията.
2.3. Събиране на допълнителната информация.
3. Оценка на резултатите, разработване на алтернативни решения и избор на
оптимално решение.
4. Изработване на план и изпълнение на решението.
5. Контрол при изпълнение на решението

Пазарна сегментация – всяка фирма има възможността да заеме или присвои

стратегия за разширяване на пазара си или такава за сегментирането им. Повечето от
компаниите вземат и двете. Стратегията за обединяването на пазара е подходяща там,
където целият пазар има малко разлики в нуждите и желанията на клиентите, особено
когато продуктът би могъл да се стандартизира. Подходяща е също така където е
операционно много трудно да се развият отделни или маркетингови програми, които да
достигнат различни сегменти от потенциалните клиенти: ето защо не всички схеми на
сегментация са свързани предприемането на някакво действие.
Ползите от пазарната сегментация
Сегментацията предлага следните ползи:
 Разпознава възможностите за развитие на нови продукти. Често внимателния
анализ на отделните сегменти от потенциалните клиенти разкрива една или

17
 повече групи, чиито специфични нужди и тревоги не са били задоволени от
съществуващите конкурентни предложения.
 Сегментацията помага и в проектирането на маркетингови програми, най-
ефективни в достигането до еднородни групи потребители.

Изисквания за ефективно сегментация

За да бъде ефективна и полезна сегментацията, трябва да отговаря на четири
критерия:
 Адекватен размер – достатъчен брой потенциални купувачи във всеки сегмент.
 Измерваемост – използването на измерими променливи, като база за
сегментация.
 Достъпност – определянето на сегментите трябва да улеснявана сочването на
маркетинговите усилия.
 Различен отговор – сегментите трябва да отговарят по различен начин на една
или повече от маркетинговите променливи.

18
ТЕМА № 3 СТОКОВА ПОЛИТИКА. РАЗРАБОТВАНЕ НА СТОКОВА ПОЛИТИКА
ЗА СТРОИТЕЛНАТА ФИРМА
Стоката неизменно се поставя на първо място сред всички останали инструменти за
въздействие върху пазара. Причината за това е лесно обяснима, тъй като потребителя
купува стоката, а не рекламата. Следователно стоковата политика е оста, върху която се
изграждат и останалите елементи на маркетинга. Колкото стоката по-добре задоволява
изискванията на потребителите, толкова по силно въздействие оказва върху цената,
пласмента и комуникациите.
Стоковата политика е съвкупност от дейности, насочени към определяне на
асортимента на стоките, които да произвежда фирмата съобразно изискванията на пазара и
удовлетворяване нейните цели. Следователно тя има за цел да даде еднозначен отговор на
въпроса „Какво да се произвежда?“.
Стоковата политика се разделя на две направления:
 Създаване на нови стоки – ориентирано е към стратегията на фирмата.
 Развитие и усъвършенстване на съществуващите стоки – ориентирано е към
политиката на фирмата.
В маркетинговата литература се определят много определяния на стоката.
Филип Котлар: „Стоката е всичко, което може да задоволява потребности и се
предлага на пазара с цел привличане на вниманието, придобиване, ползване или
потребление. Това могат да бъдат физически обекти, лиза, услуги, места, организации и
идеи.“
Гравенс, Хилс, УУдруф: „Стоката е всяко нещо, което се оценява от целевия пазар
за ползата или задоволяването на потребности, което осигурява включително предмети,
услуги, организации, места и хора.“
Маркетинговата същност на стоката се проявява на четири равнища: (1) стоката като
идея (замисъл), (2) стоката като реализация (стоката в реално изпълнение), (3) стоката като
потребление (стока с подкрепа) и (4) стоката като възможност за задоволяване на
допълнителни потребности (стока с обществено признание).
Първото равнище (1) се нарича ядро и е свързано с отговор на въпроса „Какво в
действителност купува потребителят – характеристиките на стоката или потребността която
тя задоволява?“ практическата задача на всеки специалист по маркетинг е да съумее да
открие скритите зад всяка една стока полза и да продава не стоката с нейните
характеристики, а изгодата от нея. Например, ние не продаваме жилища, а удобства и стил.
На второто ниво (2) добрата идея се превръща в качествена стока, която се
характеризира със следните параметри: качество, техникоексплоатационни показатели,
външно оформление (дизайн), опаковка, марка.
Трето ниво (3) е свързано с предлагането на допълнителни услуги и ползи за
потребителите.
Четвърто равнище (4) е свързано с личностните особености на отделните
потребители. Стоката трябва да осигурява обществен престиж на потребителя в съответния
пазарен сегмент и самочувствие в социалната му група.

19
 Да си представим едно жилище и да се опитаме да определим характеристиките му
на основата на четирите равнища.
Първо ниво- удобство и стил на жилището.
Второ ниво- размери, вътрешно разпределение, качество, материали, които са
използвани.
Трето ниво – предоставяна на кредити, отстраняване на дефекти проявени в
гаранционния срок.
Четвърто ниво- възможност да декларира, че купува жилище, което не отстъпва на
тези във Франция.

1. Класификация на стоките

За маркетинга на строителните стоки най-голяма практическо значение има

предназначението и вид на потребление. Въз основа на този критерии съществуват две
групи стоки: Стоки за лично потребление и Стоки за производствено потребление.

Стоките за лично потребление в зависимост от начина на извършване на

покупката са:
 Стоки които се купуват без предварителен избор – евтини стоки използвани
еднократно или за кратък период от време, несполучливият избор не причинява
особени щети на потребителите.
 Стоки, които се купуват след предварителен избор – това са стоки които се
потребяват продължително време, те са по-скъпи и неправилният им избор може
да създаде неудобства и/или причини щети на потребителя. Тук се отнасят
жилищата.
 Специални престижни стоки – това са стоки, за които решението за покупка се
мотивира главно от съображения за престиж.
 Стоки с пасивно търсене – стоки, за които потребителите не проявяват
активност в търсенето.

Стоките за производствено потребление в зависимост от участието в

производственият процес са:
 Суровини, материали, възли и детайли- евтини участват еднократно в
производствения процес и пренасят изцяло своята стойност в готовата
продукция.
 Инвестиционни стоки – това са стоки, които са скъпи, участват многократно в
производствения процес и пренасят на части своята стойност в стойността на
готовата сграда. Отнасят се производствените сгради.
 Спомагателни материали и консумативи – стоки, които не се включват в готовата
стока, а само създават условия за добра работа на машините и съоръженията.
Всяка фирма се стреми към предлагане на по-различни и по-добри стоки, към които
целевият пазар да се стреми и да е готов да плати по-скъпо. Стоките се различават и по
степента до която могат да бъдат диференцирани.

20
2. Разработване на стокова политика за строителната фирма
Разработването на стоковата политика преминава през следните етапи:
 Анализ на маркетинговата макро и Микро среда.
 Формулиране на бизнес идеята.
 Определяне на структурните звена.
 Формиране на стоковия асортимент.
 Формиране на стоковите линии.
 Създаване на стокови единици.
 Поддържани и развитие нестоковия асортимент.
Разработването на стоковата политика започва с анализ на макро и Микро средата.
Елементи на макросредата са: демографските фактори, икономически,
екологически, политически условия и правни норми, социални фактори, климатични и
географски фактори, технологични изменения, потребители, конкуренти и посредници.
Това са не контролируеми от фирмата фактори те се изследват и отчитат при разработването
на стоковата политика.
Маркетинговата микросреда се формира от: ресурсите на фирмата, каналите за
реализация, доставчиците, социалният климат във фирмата. Анализа дава възможност да се
определи вероятността за успешен бизнес, стимулиращи и рискови фактори в
обкръжението на фирмата.
Резултатите от анализа се използват за да се формулира бизнес идеята, т.е. да се
определи вида на стопанската дейност, която фирмата може да извършва успешно като
използва благоприятните условия на макросредата и конкурентната способност на
вътрешните фактори.
Обекти визирането на идеята е насочено към доказване на икономическата
целесъобразност и практическата възможност за осъществяване на идеята. Икономическата
целесъобразност (оценяват се ресурсите достатъчни ли са по количество, структура и
качество и необходими ли са допълнителните ресурси). Маркетингова целесъобразност
(оценява се обвързаността с конкретна пазар, наличието на конкурентни предимства).
Определят се и структурните звена, които ще извършват стопанска дейност.
Стоков асортимент са всички стоки, произвеждани от фирмата.
Стокови линии обединяват стоки, които са свързани по начина на предлагане на
пазара и за които е възможно и целесъобразно изработването на единна маркетингова
стратегия. Те могат да се формират на основата на:
 Стоки, които задоволяват една и съща потребност- например стокова линия
„жилища“, може да включва монолитни, панелни и др.
 Стоки, които се предлагат на определен пазар например стокова линия „магазин“
и стокова линия „офиси“.
 Стоки, които се предлагат на едно и също ценово равнище – например стокова
линия за жилища (по БДС) и линия за луксозни жилища.
Жизненият цикъл на стоката е последователност от четири фази: въвеждане на
пазара, ръст, зрелост, старост.

21
 Първата фаза (въвеждане на пазара), започва с появата на стоката на пазара и
завършва в периода, когато продажбите започват да носят печалба на фирмата. Обемът на
продажбите е малък. Стоката навлиза във фаза Ръст.
Втора фаза (Ръст), когато печалбите започват да се увеличават и да носят печалба.
Целта е завоюване на стабилни позиции на възможно най-голям пазарен дял, което създава
условия на дълга „зрелост“.
Трета фаза (Зрелост), настъпва със стабилизирането на обема на продажбите и
завършва когато продажбите започнат да спадат и процесът е необратим.
Четвърта фаза (Спад), продажбите бързо намаляват. В този етап не е
целесъобразно да се правят разходи за реклама и стимулиращи продажбата мероприятия.

Стратегиите, които се използват през отделните фази са дадени в Таблица 1

Фази на жизнения цикъл на стоката

Въвеждане на Ръст Зрелост Старост
пазара
1. Интензивен Модификация на 1. Модификация на Пасивен маркетинг
маркетинг стоката пазара
2. Изборно 2. Модификация на
проникване стоката
3. Широко 3. Модификация на
проникване маркетинговите
средства
4. Пасивен
маркетинг

Табл. 1 Маркетингови стратегии в зависимост от фазата на жизнения цикъл

Интензивният характер се характеризира с висока цена на стоката и високи разходи

за реклама и стимулиране на продажбите. Той се нарича още „бързо обиране на каймака“.
Използва се, когато:
 голяма част от потребителите не са осведомени за стоката;
 потребителите са готови да платят голяма цена;
 на пазара има стока на конкурентите;
 пазарът има голяма поглъща мост.
Изборното проникване се характеризира с висока цена на стоката и ниски разходи
за реклама и стимулиране на продажбите. То се нарича още „бавно обиране на каймака“.
Прилага се, когато:

22
  голяма част от потенциалните потребители са осведомени за стоката;
 потребителите са готови да платят висока цена;
 на пазара няма стока на конкурентите;
 пазарът има ограничена поглъща мост.
Широко проникване се характеризира с ниска цена на стоката и високи разходи за
реклама и стимулиране на продажбите. Нарича се още „бързо навлизане на пазара“.
Използва се, когато:
 голяма част от потенциалните потребители не са осведомени за стоката;
 потребителите не могат да платят висока цена;
 на пазара има стока на конкурентите;
 пазарът има голяма поглъщеемост.
Пасивен маркетинг – се характеризира с ниска цена на стоката и ниски разходи за
реклама и стимулиране на продажбите. Нарича се още „бавно навлизане на пазара“.
Прилага се когато:
 голяма част от потенциалните потребители са осведомени за стоката;
 потребителите не могат да платят висока цена;
 конкуренцията съществува като потенциална опасност;
 пазарът има голяма поглъща мост.
Модификация на стоката, насочена е към нейното подобрение.
Модификацията на пазара е свързана с привличането на нови потребители. Това са
фирми и лица, които до сега не са потребявали тази стока, потребители, които досега са
купували стоката на конкурента и потребители от нови пазарни сегменти.
Модификация на маркетинговите средства е насочена към промени в цената,
рекламата, пласмента.
Динамиката на производство налага необходимостта от обновяване на стоковия
асортимент, което е задача за иновационния маркетинг. Той е съвкупност от дейности за
създаване, внедряване и комерсиализация на нови стоки, отговарящи на новите
потребности на клиентите.
Разработването на нови стоки според Филип Котлар, преминава през следните етапи:
 генериране на идеи;
 пресяване на идеи;
 разработване на маркетингова стратегия;
 бизнес анализ;
 разработка на стоката;
 пазарно тестване;
 комерсиализация.
Всяка стока достига края на печелившата си фаза на своя живот и трябва да се извади
от стоките на стоковия асортимент. Вземането на това решение се основавана оценка на
икономическите резултати от реализацията на стоката, влиянието на стоката върху
производствения процес, позициите на фирмите на пазара.

23
 Разработването на стокова политика на строителната фирма е процес, при който е
разумно да се спазва посочената технологична последователност на изпълняваните
дейности. В зависимост от размера на фирмата, видовете строителни стоки, които
произвежда и др. може да се приложат посочените процедури за формиране на стокова
политика на строителната фирма. Фиг. 7. и Фиг.8.

24
Фиг. 7. Процедура за разработване на стокова политика на малка и средна строителна
фирма

25
Фиг.8. Процедура за формиране на маркетингова стокова политика на голяма
строителна фирма

26
ТЕМА № 4 РАЗРАБОТВАНЕ НА ЦЕНОВА И ПЛАСМЕНТНА ПОЛИТИКА НА
СТРОИТЕЛНАТА ФИРМА

1. Ценова политика
Цената е навсякъде около нас и има различни имена. Как се формулират цените? В
миналото е ставало чрез преговори между купувачи и продавачи. Цената е била основният
фактор при избора на купувача. В кроя на ІХХ век. Започва да се прилага единна цена, която
се използва и днес. Находчивите търговци добавят към стоката допълнителни услуги и
поставят цена на цялата оферта. Могат да се прилагат различни комбинирани оферти.
Какво представлява ценовата политика?
Ценовата политика се дефинира като съвкупност от управленски решения
дейности за формирането на цените на стоките, които да са конкурентноспособни, за да
стимулират търсенето и осигуряват печалба на производителите. Търси се оптимално
решение по какви цени да се продават стоките, за да се пресекат интересите на пазарните
агенти (купувачи и продавачи) и стоката да бъде продадена, т.е. дава се еднозначен отговор
на въпроса „На каква цена да се продава?“, за да спечели фирмата да е конкурентно
способна и да ограничи ценовия риск, ако има добра стока, добра ценова информация,
добра пласментна мрежа.
Цената е много гъвкава, може бързо да се променя за разлика от характеристиките
на стоката или дистрибуцията на стоката. Върху нейното равнище влияят много фактори,
които могат да се разделят на вътрешни, свързани с дейността на фирмата тия може да ги
управлява и външни, свързани с външната среда на фирмата и не могат да се управляват от
фирмата. Към първата група се отнасят – фирмените маркетингови цели, качеството на
стоката, средните общи разходи, към втората група се отнасят- търсенето,
конкуренцията, каналите на реализация, държавното регулиране на цените.
Често при формирането на цените се допускат грешки и едни от най-често
срещаните са: ценообразуването се съобразява във висока степен с разходите; цената се
преразглежда достатъчно често, за да се отчетат промените в пазарните условия; цената се
образува независимо от останалите маркетингови инструменти и др.

1.1. Разработване на ценова политика на фирмата

Котлар определя следните етапи на разработване на ценова политика на фирмата:
 Избор на ценова цел
 Определяне ценовата еластичност на търсенето
 Определяне на общите разходи
 Анализ и оценка на цените на конкурентите
 Избор на метод на ценообразуване
 Определяне на крайната цел.

27
 Избор на ценова цел
Фирмата първо решава какво може да постигне за определен период от време, т.е. тя
поставя фирмените цели. Ако правилно са определени стопанската цел движи напред.
Например ако строителна фирма ще строи луксозни жилища за богати клиенти това налага
по-висока цена. Следователно ценовата политика в значителна степен се определя от
решението за пазарно позициониране.
Познати са следните основни цели, които могат да бъдат постигнати чрез цената:
 Оцеляване – при свръх производство, силна конкуренция или промяна на
потребителските желания, част от фирмите изпадат в критично състояние и са
застрашени от фалит. Осигуряването на печалба не е от голяма значение за тях.
Единствената им цел е да оцелеят. Това те постигат чрез намаляване на цените, за да
могат да продължат да произвеждат и реализират своята продукция. Много ниските
цени са опасни, защото те могат да акумулират висока загуба и състоянието на
фирмата да се влоши или да фалира.

 Максимална текуща печалба – фирми, които са стабилни на пазар и с добри

конкурентни предимства могат да използват пазарните възможности и да изберат
цена, която да им осигурява максимална печалба. Несъобразената висока цена с
търсенето може да доведе до намаляване на продажбите и загуба на потребители.

 Максимални текущи приходи – максимализиране на приходите изисква само оценка

на търсенето. Много управленци смятат, че максимализирането на приходите, води
до максимализиране на печалбата в дългосрочен период и до нарастване на пазарния
дял.

 Максимален растеж на продажбите – фирмите със стабилни пазарни позиции и

желание да ги запазят си поставят за цел постигането на максимален растеж на
продажбите. Това те постигат чрез намаляване на цените, тъй като считат, че пазарът
е чувствителен по отношение на цените. Известно е, че по-ниската цена стимулира
търсенето.

 Обиране на каймака на пазара – фирми който на основата на въведена информация

имат конкурентно предимство и считат че това няма да бъде за дълго, определят
високи цени на стоките, за да „оберат каймака на пазара“. Тази цел се поставя при
следните условия: стоката е първокачествена; съществува високо търсене; високата
цена не привлича конкурентите. Обикновенно фирмите насочили се към “обиране
на каймака“ след постигане на насищане на пазара със стоката, се стремят да въведат
новости и предложат още по-добра стока или започнат ново производство.

 Лидерство в качеството на стоката – фирмите които приемат качеството като

основно конкурентно предимство си поставят тази цел. Те поддържат високи цени,
отговарящи на високото качество на стоката. Тези фирми печелят постоянно над
средното ниво в отрасъла и обикновено използват част от печалбата за създаване на
нови стоки.

28
 Строителната фирма може да преследва всяка една от посочените шест основни цели на
цената.
Определяне на ценовата еластичност на пазара /Еd/
Мярка за чувствителността на пазара е еластичността, която измерва влиянието на
изменението на цената върху търсенето при неизменни други условия. Определя се от
отношението на „Процентно изменение на търсенето“ отнесено към „Процентното
изменение на цената“. Отрицателният знак означава, че търсеното количество и цената се
движат в различни посоки. В зависимост от степента на чувствителност стоките се
класифицират в три групи:
- стоки с еластично търсене Еd>1;
- стоки със симетрична еластичност Еd=1;
- стоки с несиметрично търсене Еd<1.
Стоките произвеждани от строителните фирми, са стоки с еластично търсене.
Производителите сами решават за промяна на цената. По-ниската цена води до увеличаване
на приходите. Това е разумно, ако общите производствени разходи на повече единици
продукция не се увеличават пропорционално.
Факторите, които влияят на ценовата чувствителност са:
- уникална стойност – потребителите са по-малко чувствителни към цената,
когато продуктът е по-уникален;
- познаване на заместителите – потребителите са по-малко чувствителни към
цената, когато по-слабо познават стоките заместители;
- затруднено сравнение – потребителите са по-малко чувствителни към цената,
когато не могат да сравнят качеството на стоката;
- дял на цената от доходите на купувачите – потребителите са по-малко
чувствителни към цената, когато относителният дял на цената от доходите им е
нисък;
- споделен разход – потребителите са по-малко чувствителни към цената, когато
част от разхода се поема от друг;
- компенсираните инвестиции – потребителите са по-малко чувствителни към
цената, когато стоката се използва съвместно с други стоки, които те вече
притежават;
- качествена стока – потребителите са по-малко чувствителни към цената, когато
стоката е с високо качество или е престижна.
Фирмите трябва да проучват ценовата еластичност на търсенето, за да могат да
вземат правилни управленски решения по отношение на цените. Основните правила са: при
стоки с ценово нееластично търсене цените се повишават, защото това не води до
пропорционално спадане на търсенето и осигурява по-високи приходи и при стоки с ценово
еластично търсене цените се намалят, защото така се увеличава бързо търсенето и се
увеличават приходите.

29
 Определяне на общите разходите
Икономически обоснованата цена покрива разходите за производство и реализация
на стоката и осигурява печалба на фирмата.
Производствените разходи са две групи: постоянни и променливи. Постоянните
разходи (FC) не зависят от обема на производство и се правят когато не се произвежда.
Например, наем, лихви по кредити и т.н. променливите разходи (VC) зависят от обема на
производство. Например, разходи за материали, за суровини и др. Сумата на постоянните
и променливите разходи се нарича общи разходи (TC).
Съществуват още средни общи (ATC), средни постоянни (AFC) и средни
променливи разходи (AVC), които са съответно разходи за единица продукция и се
определят по формулите:
ATC=TC/Q, ATF=TF/Q, ATV=TV/Q, където Q – количество на произведената
продукция.
При ценообразуването е необходимо да се оценят разходите в следните направление:
- количествена оценка на общите разходи;
- оценка на изменението на разходите в зависимост от изменението на мащабите
на производство и продажбите;
- оценка на изменението на разходите в зависимост от серийността на
производство. Средните разходи намаляват с натрупването на опит в
производството и се изобразява с крива на опита.

Анализ на разходите, цените и офертите на конкурентите

Фирмата трябва да създаде база за сравнение на цените на стоката с тези на
конкурентите. Тя използва информацията за собственото си ценообразуване и това на
конкурентите си.

Избор на метод на ценообразуване

Познавайки потребителското търсене, разходите за производство и реализация на
стоката и цените на конкурентите фирмата избира метод на ценообразуване. В зависимост
от ценообразуващият фактор маркетинговата теория групира методите по следния начин:
- методи на ценообразуване основани на разходите и печалбата;
- методи на ценообразуването основани на търсенето;
- методи на ценообразуване, отчитащи пазарното поведение на конкурентите.

Определяне на крайната цена

През отделните етапи на ценообразуване се определя диапазона, в който може да се
изменя цената. Долната граница зависи от общите разходи за производство и реализация на
стоката, т.е. цената не може да бъде под тяхното равнище и горната граница се лимитира от
търсенето, т.е. цената трябва да е толкова висока, за да стимулира търсенето на стоката.

30
 Цената трябва да се адаптира към конкретните пазарни условия. То става чрез
географско ценообразуване, ценови отстъпки и намаления, ценообразуване, стимулиращо
продажбите.
Цената на стоката е динамична величина. Фирмите трябва да поддържат
конкурентноспособни цени и се сблъскват със ситуации, при които се налага намаляване
или увеличаване на цените. Предприемането на намаления на цените се прилага в следните
случаи: намаляващ пазарен дял, стремеж за доминиране на пазара чрез ниски цени, излишък
от производствени мощности. Повишение на цените се използва при: повишаване на
разходите при инфлация, повишаване на търсенето.
Как трябва да реагира една фирма на ценови промени на конкурентите на
нехомогенни стоки, каквито са строителните?
Първо, фирмата трябва да има отговор на следните въпроси: Защо конкурентът
променя цената? Какво ще стане с пазарния дял и с печалбата на фирмата, ако тя не реагира?
Какъв ще бъде отговорът на конкурента и на останалите фирми при всяка една възможна
реакция?
На фиг.9. е представена примерна програма при намаление на цената на конкурент.

Фиг.9. Програма за ценова реакция при намаление на цената на конкурента

Фирмата, която иска да извърши ценова промяна, трябва да прецени внимателно

реакциите на потребителите и на конкурентите.
Всеки потребител изгражда у себе си някаква представа за съответствието на цената
и потребителната стойност на стоката. Ако вътрешната му оценка надвишава предлаганата
пазарна цена, той е склонен да купи. Изграждането у потребителя на полезността на дадена
стока е процес управляем с маркетингови средства. Не трябва да се губи мярката, защото
излъганият веднъж потребител най-често се превръща в източник за отрицателна реклама.
Както е известно загубата на доверие води до трайни неблагоприятни последици.

31
 Обикновено потребителя се ориентирало цените на водещите фирми и фирмите,
които са зле ориентирани на пазара.
Ако цената на стоката се отклонява от становището на потребителя, задачата на
служителите от отдел маркетинг е да го обадят, че тази разлика не се дължи на влошени
технико-експлоатационни качества, а на желанието на фирмата да му предостави по-голям
пакет действителни изгоди.
Разработването на ценова политика е сложен и продължителен процес, но то трябва
да се осъществява в тясна връзка и взаимодействие със стоковата, пласментната и
комуникационна политика.

2. Пласментна политика на строителната фирма

Всяка стока се произвежда, за да бъде реализирана на пазара. Познаването и
съобразяването с потребностите и изискванията на потребителите и високото качество на
стоката са предпоставки за постигане на тази цел. Решаващо значение обаче има
пласментът. Той включва всички дейности, свързани с придвижването и разпределението
на стоките по пътя от производителя до крайния потребител. Той осигурява точното
време, точното място, търсената полезност, правото на собственост или ползването на
стоката при най-благоприятни условия за потребителя. Формирането на пласментната
политика не е грижа само на производителя, но и на всяко звено по каналите на реализация.
2.1. Основни елементи на пласментната политика
Основни нейни елементи са: каналите на реализация и физическата дистрибуция
на стоката.
Каналите за реализация са съвкупност от различните звена, които една фирма
изгражда или използва на договорна или друга основа за ефективната реализация. Те се
различават по отношение на два вида пазари – за потребителски стоки и за инвестиционни
стоки. Системата за реализация е по-разнообразна по отношение на потребителските стоки.
Нейните варианти са дадени на фиг. 10.

Фиг. 10. Канали за реализация на пазар на потребителски стоки

32
 Каналите за реализация включват три типа междинни звена:
 придобиващи собственост върху стоките – търговци на едро, търговци на
дребно. Те заплащат стоката и търгуват за своя сметка.
 Агентски звена – търговски фирми, агенти, брокери. Те набират информация за
пазара и извършват маркетингови услуги, но не придобиват собственост върху
стоката.
 Подпомагащи звена – транспортни и застрахователни фирми, банки и др. те
подпомагат придвижването на стоката от производителя и не придобиват
собственост върху стоката.

Строителните фирми използват две от системите за реализация на стоките си:

 пряк канал – използва собствени канали за реализация на продукцията /преки
канали/
 непряк канал чрез посредник – използват се посредници- брокери и агенти.
Основната им функция е да улесняват продажбите и покупките, за което
получават комисионна.
Брокерите помагат при преговорите като консултират наелата ги фирма. Заплаща им
страната, която ги е наела.
Агентите извършват същото като брокерите, но при дългосрочни договори.
Търговските агенти заместват търговските структури на производителя, когато той не
желае да се занимава с тази функция. Влияят върху маркетинг микса на фирмата.
В зависимост от обема и характера на дейността на производителя пласментът при
собствените канали за реализация може да се извършва от: вътрешнофирмен апарат за
реализация или филиали и дъщерни фирми на собствена или чужда територия.
Вътрешнофирменият апарат е група специалисти или обособено като организация и
управление звено – служба, отдел, поделение и др. филиалите и дъщерните фирми се
изграждат на собствена или чужда територия. Те освен пласмент извършват и други
дейности като рекламни, информационни, проучвателни и др. които допринасят за
повишаване ефекта от реализацията. Прекият канал се използва при: малък брой клиенти,
малка разлика между цената и разходите, липсата на подходящи посредници и фирмата
предлага допълнителни услуги.
Посредническите канали на реализация се използват на договорна основа срещу
съответно възнаграждение. Характера на техните функции дава възможност те да се
разграничат на търговци на едро, търговци на дребно и агенти. За реализация на
строителните стоки се използват агенти /фирми за недвижими имоти/, които набират
информация за пазара и поръчки, оказват различни маркетингови услуги, н повечето случаи
подготвят и подписват договори от името на производителя. Те не придобиват собственост
върху стоките – обект на посредничество. Непрекият канал се използва при производство в
големи серии, когато фирмата не е утвърдена по безспорен начин на пазара и не разполага
с необходимата маркетингова информация.

33
2.2. Избор на канали за реализация

Преминава през няколко етапа:

Първият етап е да се определят целите на всеки в канала.
Целите на производителя са:
 достигане на планирания пазарен дял;
 достигане на планирания размер на печалбата;
 поддържане на партньорски отношения с другите участници в канала;
 поддържане на информационна и рекламна плътност, която да увеличи търсенето.
Целите на посредниците са:
 активно и дълбоко проникване на пазара, като изгражда лоялност към фирмата;
 разработка на пазара за изясняване на тенденциите за неговото развитие;
 да поддържа средния или по-висок от средния в бранша размер на печалбата.
Целите на потребителите са:
 да получи най-високо качество при приемлива цена;
 да има право на избор;
 да получи пълно удовлетворение от покупката;
 да спечели от покупката;
 да получи удобство и най-добри условия, време и място на купуване и обслужване.
Вторият етап е избор на алтернативи от възможните на основата на сравнителен
анализ. Алтернативите са две – собствени канали и посредници /агенти/. Трудно е да се
направи анализът, защото трябва да се отчита действието на много неконтролируеми
фактори от производителя. Това са фактори, свързани с пазара, стоката, посредниците и
бизнеса.
Фактори, свързани с пазара: размер и разположение на пазара, мащаби на
поръчките, икономически условия, правно регулиране и ограничения на бизнеса.
Факторите, свързани със стоката: единична стойност на стоката, техническа и
технологична сложност, степен на стандартизация.
Фактори, свързани с посредниците: ценови отстъпки, сирни страни на посредника,
слаби страни на посредника.
Фактори свързани с бизнеса: финансови ресурси за осъществяване на бизнеса,
капацитет, услуги, натрупан опит в продажбите, контрол, който може да осъществява
фирмата на посредниците, действаща маркетингова политика на фирмата.
Анализа се извършва чрез отчитане влиянието на шест основни фактора: стойност,
паричен поток, характер на стоката, покритие на пазара, контрол и продължителност,
системност и интензивност на използване на канала.
Факторът стойност, се разглежда в две направление: необходим капитал, който се
инвестира в определен канал и текущата финансова издръжка на канала. Паричният поток
е свързан с потребността от поток от парични средства и със структурата на паричните

34
потоци. Връзката между характера на стоката и канала е очевидна. За реализацията на
строителни стоки при използването на посреднически канали най-подходящи са агентите.
Покритието на пазара е важен фактор и се прави оценка на пазарния дял, който
може да завоюва с отделните възможности. Посредническите канали се поддават в различна
степен на контрол от фирмата производител. Собствените канали се контролират по-лесно.
При равни други условия предпочитанията на строителните фирми ще са за собствен канал,
поради по-ефективния контрол. За гарантиране на стабилността на фирмата от значение е
продължителността, системността и интензивността на използване на канала.

35
ТЕМА № 5 ЕЛЕМЕНТИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ НА МАРКЕТИНГОВАТА
ОБКРЪЖАВАЩА СРЕДА НА ФИРМАТА

Маркетинговата обкръжаваща среда се състои от следните елементи:

 Контролируеми фактори.
 Неконтролируеми фактори.
 Организационно ниво на успех или неуспех в постигане на целите.
 Информация и адаптация.

Контролируемите елементи са обект на стратегията, провеждаща се от фирмата.

Висшият мениджмънт решава въпроси по отношение на бизнеса, цялостните цели и ролята
на маркетинга, както и други бизнес функции и корпоративна култура. Тези решения имат
отражение върху всички аспекти на маркетинга.
Неконтролируемите фактори на средата, в която действат организациите са:
пазарно търсене, политически условия и правни норми, технологични промени и
конкуренция, икономически фактори. Тези фактори въздействат еднопосочно- те
въздействат върху организацията, но не могат да бъдат контролирани от която и да е фирма
и неин служители. Тези фактори фирмата не може да управлява, но трябва да се съобразява
с тях, за да постигне набелязаните цели. Основните изменения са свързани с промени в
технологиите, икономиката и конкуренцията.
Равнището на успехи или неуспехи на фирмата при постигането на фирмените
цели, зависи от това, доколко добре организацията се насочва към и прилага решения
относно контролируемите фактори и от въздействието на неконтролируемите фактори
върху маркетинговия план. Когато се прилага маркетинговата стратегия фирмата трябва да
разполага с информация за неконтролируемите фактори от заобикалящата среда и за
цялостното предполагаемо маркетингово поведение на фирмата и да адаптира стратегията
си така, че тя да отговаря на бизнес средата.
Информацията, като елемент от маркетинговата обкръжаваща среда се схваща като
обективна информация за заобикалящата среда на организацията, за дейността на самата
организация и за това, доколко добре се възприемат различните аспекти на маркетинговия
план.
Адаптацията, е също елемент на маркетинговата обкръжаваща среда и като такъв тя
представлява отговор на фирмата на особеностите на заобикалящата среда.
Така на кратко се описват факторите на маркетинговата обкръжаваща среда, в която
оперират организациите.

1. Влияние на неконтролируемите фактори върху маркетинговата концепция

Едни от най-значимите последици от развитието на маркетинговата обкръжаваща
среда са: преместване на социалните приоритети от количеството към качеството на живот,
поставяне под въпрос на икономическия растеж като главен двигател на социалния
прогрес, поставяне на дейността на компаниите под строг контрол. Налага се разширение
на класическата маркетинговата концепция. И така Маркетинговата концепция е
управленска ориентация, според която ключовата задача на организацията е да определи

36
нуждите, желанията и ценностите на целевите пазари и да адаптира организацията така, че
тя да доставя желаното задоволство по-ефективно от конкурентите и да създава печалба.
Една от последиците за маркетинга е пораждане на въпроса за избор на стратегия на
диференциран или стандартизиран маркетингов подход, за да се придобие и съхрани
конкурентното предимство. Диференциран подход (адаптиране на стратегията към
специфичните пазари); Стандартизиран подход (стандартизирани маркетингови дейности
на всички пазари).
В „духа“ на маркетинговата концепция е заложен диференцираният маркетингов
подход. Аргументите в негова полза са:
 Разликите в потребителското поведение съществуват – социодемографски
различия, разлика в доходи, условия на живот, навици и култура.
 Разлики в пазарната организация - вкл. структура на каналите на
дистрибуция, регламенти, климатични условия, средства за транспортиране
и др.
 Разлики в конкурентната среда – степен на концентрация на конкуренцията,
наличие на местни конкуренти и др.
Тези разлики имат своя ефект върху разработваната и провеждана от фирмата
маркетингова стратегия.
Привържениците на стандартизирания маркетингов подход излагат аргументи,
базиращи се на ползите от еднакъв подход, прилаган на основата на общото между
пазарите, в сравнение с подход базиран на различията. Техните аргументи са:
 Светът ще става все по-хомогенен в резултат на развитието на технологиите,
транспорта и комуникациите.
 Потребителите са склонни да жертват определени предпочитания за сметка
на по-ниски цени и добро качество.
 Стандартизацията води до икономии от мащаба и следователно намалява
разходите.
В действителност трябва да се обединят двата подхода – на диференциация и на
стандартизация. Трябва да се концентрира вниманието върху приликите между пазарите,
които вероятно ще се увеличават все повече и повече, без обаче да се забравят отделните
различия и съответно необходимостта от диференциация. Така се стига до глобалната
маркетингова концепция.
Така в новата маркетингова обкръжаваща среда има седем нови приоритети на
стратегическия маркетинг:
 Диверсификация на продуктовата гама.
 Адаптиран маркетинг към потребителските нужди.
 Ориентация към конкурентите.
 Развитие на система да прогнозиране.
 Глобален маркетинг.
 Маркетинг, които отчита новите изисквания за опазване на околната среда.
 Пазарно ориентиране общо управление, т.е. корпоративна култура, която
насърчава приемането и прилагането на маркетинговата стратегия.

37
2. Влияние на факторите от маркетинговата обкръжаваща среда върху принципите
на управление на организацията
Изменението в характеристиките на макросредата на организацията са в основата на
промяната в принципите на управление, в начина на организиране на дейността, в
концепциите за организациите.
На първо място промяната на макросредата предопределя еволюцията на
принципите на управление. В съответствие с нивата на нестабилност на средата,
управленската практика разработва редица методи за организиране на дейността на
фирмата. Съответно колко по-сложни и неочаквани са промените в средата, толкова е и по-
сложна управленската система, като всяка следваща такава система допълва преходната.
Динамиката на факторите на средата, възникването на внезапни и непредсказуеми
промени в тези фактори, правят разработването на стратегия и въобще възприемането на
стратегическия подход в организациите – жизненоважно.
Същности на изработването и реализацията на стратегията е да се избере нужното
направление на растеж на многобройните алтернативи.
Именно промяната във външната среда на организациите извежда на преден план
стратегическия подход- подход на съчетаване на бизнес решенията с конкурентно
способните действия. Самата стратегия е резултат от анализа на силните и слабите страни
на организацията, определяне на възможностите и заплахите за нейното развитие.
Стратегическия подход е свързан с предварително планиране на реакцията на
организацията към външната среда. Стратегическото управление ориентира дейността на
организацията към потребителите, гъвкаво реагира и провежда своевременни промени в
организацията, отговарящи на предизвикателността на външната среда и позволяващи да се
постигнат конкурентни предимства, което дава възможност на организацията да оцелее в
дългосрочна перспектива, достигайки своите цели. При стратегическото управление се
осъществява поглед от бъдещето в настоящия момент.
В тази връзка типични грешки и прояви на НЕстратегическо управление са:
 Организацията планира своята дейност, изхождайки от предположението, че
обкръжението или въобще няма да го има, да се прояви или, че в него няма да
има качествени промени.
 Разработването на анализ на действие започва с анализ на вътрешните ресурси и
възможности на организацията. При такъв подход често се оказва, че
организацията не е в състояние е да постигне своите цели, тъй като тяхното
достигане принципно зависи от възможностите, желанията и потребностите на
клиентите и от поведението на конкурентите. Всичко, което фирмата може да
определи въз основа на анализ на вътрешните си възможности, е какво
количество може да произведе и какви издръжки да понесе. Какво количество ще
бъде купено се определя от пазара – от факторите на макросредата. За това
започването на планирането на дейността с анализа на вътрешните ресурси и на
възможностите на организацията (вътрешни) е в пълно противоречие с
принципите на стратегическото управление.
Така може да обобщим, че факторите довели до възприемане на стратегическия подход
в организациите и до нарастване на значението на стратегическото управление са:

38
  Ускоряване на промените в обкръжаващата среда.
 Появяване на нови потребности и промяна в позициите на поробителя.
 Интернационализация на бизнеса.
 Появяване на нови, често неочаквани възможности за бизнес.
 Развитие на информационните мрежи – мълниеносно разпространение и
получаване на информация.
 Широка достъпност на съвременните технологии
Всички тези фактори, са фактори на маркетинговата обкръжаваща среда и
представляват основните изменения в нея.

39
ТЕМА№ 6 АНАЛИЗ НА КОНКУРЕНЦИЯТА

1. Същност на анализа
Съвременните пазари се характеризират с непрекъснато засилваща се конкуренция.
Вече не е достатъчно фирмите да познават добре своите потребители и потребностите им.
Необходимо е да познават и своите конкуренти, т.е. да познават пазара си със съставящите
го потребители и конкурентост, така че да задоволяват потребностите си по-добре от
конкурентите.
Следователно познаването на конкурентите е от голямо значение за маркетинговото
планиране. За целта е необходимо да се осъществява систематичен анализ на конкурентите.
Конкурентният анализ може да се дефинира като набор от действия за оценка на
конкурентната позиция на конкурентните фирми в рамките на даден стратегически сектор.
Той цели:
 Да осигури информация и разбиране за собствените си силни и слаби страни по
отношение на конкурентите.
 Да подпомогне разбирането на поведението на конкурентите и стратегиите им –
минали, сегашни, бъдещи.
 Да осигури информацията за разработване на такива фирмени стратегии, които
да ги заздравят или създадат предимства пред конкурентите.
Анализа на конкурентите трябва да отговаря на следните пет въпроса:

1. Кои салашите конкуренти – с кого се конкурираме?

2. Какви са техните стратегии?
3. Какви са техните цели?
4. Кои са техните силни и слаби страни?
5. Какви са моделите им на реакция?

2. Идентифициране на конкурентите

Конкурентите на фирмата могат да са различни за всеки отделен целеви сегмент. Ето

защо те трябва да се определят по пазарни сегменти.
Според М.Портър при анализа на конкурентната структура на отрасъла трябва да се
отчитат следните пет основни сили:
 Конкуренция между фирмите в отрасъла.
 Опасност от навлизане на нови конкуренти.
 Опасност от поява на продукти заместители.
 Нарастване на силата на доставчиците
 Нарастване на силата на клиентите.
Връзката между тези сили е показана на Фиг.14

40
 Фиг. 14. Сили влияещи върху конкуренцията

2.1. Анализ на стратегиите на конкурентите

Къде действат, как са позиционирани конкурентите и техните продукти, как
осъществяват дейността си, на какви конкурентни предимства разчитат и т.н. отговорът на
тези въпроси е от ключово значение за фирмите. Особено когато става дума за най-близките
конкуренти – тези, които действат на същите целеви пазари.
При анализа на конкурентите е необходимо да се идентифицират т.н. стратегически
групи.
Стратегическа група е група от фирми, следващи една и съща стратегия на даден
целеви пазар.
Разграничаването може да стане по редица критерии, характеризиращи стратегиите
на отделните фирми – агресивност на стратегията, размер на фирмата, пазарна позиция,
имидж, географски зони на действие, качество на продукта, характерни особености на
продукта, асортимент, ниво на обслужване на клиентите, цени, агресивност на рекламата и
насърчаването на продажбите, обхват на дистрибуцията, иновационна дейност,
производствени, продажбени и други стратегии.
Разграничаването на стратегическите групи е от голямо значение, защото:
 Фирмите ще знаят, че ще се конкурират главно с конкурентите от съответната
група.
 Фирмите ще могат да формират стратегията си и към коя група да се насочат,
като имат в предвид своите възможности.
Не бива да се забравя, че съществува конкуренция между отделните стратегически групи.

2.2. Анализ на целите на конкурентите

След като се определят основните конкуренти и техните стратегии, трябва да се
отговори на въпросите: Какво точно търси на пазара всеки от конкурентите? Към какво се
стремят те? Какво определя поведението им?

41
 Знаейки отговорите на тези въпроси, фирмата може да прецени до колко всеки
конкурент е доволен от сегашното положение на нещата, до колко е склонен да действа
агресивно и най-вече каква ще бъде неговата реакция на промените в стратегиите й.
Фирмите обикновено преследват система от цели – текуща печалба, степен на
рентабилност, възвръщаемост на инвестициите, нарастване на продажбите и пазарния дял
и мн.др. важно е да се определи относителното значение на всяка една от целите. Дали
основното за конкурента е да получи определен размер текуща печалба или да постигне
дългосрочен растеж и голям пазарен дял. В зависимост от това се определя и поведението
му.

2.3. Анализ на силните и слабите страни на конкурентите

От силните и слабите страни на всеки конкурент зависи дали те ще могат да
реализират своите стратегии и да достигнат целите си. Те ще покажат как фирмата да ги
атакува или да избегне атаката им.
За анализиране на силните и слабите страни на конкурентите, фирмата трябва да
събере информация за всеки от тях в следните направления:
 продажби;
 пазарен дял;
 ниво на разходите;
 ниво на печалбата;
 приходи от продажбите;
 възвръщаемост на инвестициите;
 размер на инвестициите и в какво се влагат;
 ниво на използване на капацитета;
 продуктово и продуктово портфолио;
 качество на продукта;
 организационна култура;
 канали за реализация;
 маркетингови и търговски възможности;
 система за физическа дистрибуция;
 финансови възможности;
 управленски възможности и отношение към риска;
 трудови ресурси;
 собственост.

Информацията се набира от вторични данни, от личен опит и мълва. Много често се

извлича от разговори с търговски работници, от търговски изложби, от експерти в
съответната област, от търговски публикации, от дистрибутори и доставчици, от
потребители.

42
2.4. Анализ на моделите на реакция на конкурентите
Изучаването и анализа на информацията за конкурентите позволява да се предвиди
тяхната евентуална реакция на промяната в поведението им.
В зависимост от реакцията си конкурентите могат да се групират по следния начин:
 Бавно реагиращи конкуренти. Те реагират бавно и слабо. Трябва да се
проучат причините за това.
 Селективни конкуренти. Тези конкуренти реагират само на определени
видове атаки. Например може да реагират на понижението на цената, но не и
на увеличените разходи за реклама. Фирмите трябва да са наясно на какво
реагират конкурентите им.
 Конкуренти – тигри. Те реагират моментално и атакуват внезапно и силно
при всяко навлизане в територията им. “Винаги и по-добре да атакуваш овца,
не тигър“.
 Стохастичен конкурент. Реакциите на тези конкуренти са непредсказуеми.
Техните реакции не се подчиняват на някакви предвидими правила.
За да анализират на време и правилно своите конкуренти, фирмите трябва да
изградят свои конкуренти информационни системи.
Какво трябва да се знае за конкурентите? Има 9 области, характеризиращи
конкурентните фирми, на които трябва да се обърне внимание:

1/ Продажби
 брой на продадените единици продукти;
 продажби по продуктови линии;
 продажбени тенденции;
 пазарни дялове;
 тенденции в пазарните дялове.
2/ Потребители
 профил на потребителите;
 мотиви за купуване;
 начин на употреба;
 нови клиенти;
 загубени клиенти;
 идентичности имидж сред потребителите;
 степен на задоволяване на потребителите с конструкцията, качеството и
надеждността на продукта.
3/ Продукти
 продуктов микс;
 равнище на продукта спрямо другите продукти на пазара;
 политика за нови продукти и дейности;
 инвестиции в изследователската и развойна дейност;
 въвеждане на нови продукти, машини и услуги;

43
4/ Реклама и стимулиране на продажбите
5/ Дистрибуция и търговски персонал
 тип на използваната дистрибуторска верига

44
ТЕМА №7 МАРКЕТИНГОВО ПЛАНИРАНЕ

1. Същност на маркетинговото планиране

Планирането е основна управленска функция на фирмата. Чрез него се определят
целите, които се преследват, средствата за достигането им в съответствие с възможностите
на фирмата и въздействията на външната среда и се координират всички дейности на
сътрудниците.
Планирането се осъществява на всички нива на управлението на фирмата. За да бъде
обаче то ефективно, плановият процес трябва да започне от висшето ръководство и да се
осъществява отгоре надолу по управленската пирамида. Това е така, защото висшето
ръководство отначало определя предпоставките, формулира дългосрочните цели на
фирмата и главните й политики и т.н. и по такъв начин определя специфичните цели и
границите на отговорностите на по-ниските управленски нива. Всяко ниво на управление
разработва свои планове.
Плановете на фирмите имат различни времеви хоризонти, т.е. покриват различни
периоди от време. Сроковете на действие на едни и същи видове планове са различни за
различните фирми. Те зависят от отрасъла, както и от конкретните проблеми, които се
решават. Плановете могат да бъдат:
1) Дългосрочни – за 3,5,10,…..до 25години. Те са задължение на топ-
мениджърите и се изработват от определени специалисти. Отразяват в общ
вид важни за фирмата проблеми, свързани с нейното развитие и положение
на пазара и т.н.
2) Средносрочни – създават се за период от 1 до 3 или 5 години. Те
конкретизират дългосрочни планове.
3) Краткосрочни планове – покриват период от 1 година. Те са конкретни
включват дейности на най-ниските нива на управление на фирмата. Чрез тях
може да се планира текущата производствена дейност, рекламната кампания
и др.
Във фирмите се разработват два основни типа планове: стратегически и
тактически. Те имат различен обхват и срок на действие.
Стратегическия план определя дългосрочните цели на фирмата и включва
разработването на стратегии за постигането им. Стратегиите са алтернативни пътища за
постигане на дългосрочните цели на фирмата, отразяващи начините на действие и
разпределение на ресурсите.
Разработването на стратегии е от голяма важност за фирмите, защото те са не само
средство за оцеляване, но и за постигане на по-висока конкурентоспособност и просперитет
на фирмите.
Фирмените стратегии се разработват на различни управленски нива и образуват
система със строга йерархична съподчиненост. При големите и с висока степен на
диверсификация на дейността фирми стратегиите се разработват на следните три нива:
 Корпоративно /фирмено/ ниво Разработва се от висшето ръководство на
фирмата. Тя определя начина на действие на фирмата, отчитайки цялостните й

45
 възможности и интереси. Основа е за разработване на стратегиите на останалите
нива и затова се нарича базова или главна.

 Ниво стратегически бизнес единици /СБЕ/ Всяка стратегическа бизнес

единица разработва своя бизнес стратегия, която е съобразена с общите фирмени
цели. Тя конкретизира фирмената стратегия за определената бизнес област, в
която работи, съобразявайки се с възможностите и правомощията си. При това
се търси отговор на въпроси като:
Как СБЕ ще се конкурира на съответния пазар?; Кои потребители ще се
насочи да обслужва?; Какви стоки или услуги ще предлага?; Ка ще бъдат набрани и
разпределени необходимите ресурси?; Как ще бъдат ръководени отделните дейности
и отдели с оглед достигането на целите?

 Функционално ниво на управление се състои от мениджърите, отговарящи за

определена управленска функция. Те обикновено са ръководители на отдели по
производство, маркетинга, финансите и счетоводството, изследванията и
иновациите. На това ниво се разработват цели и стратегии за съответната област
на действие. С разработването на функционални стратегии фактически се
осигурява прилагането и изпълнението на главните фирмени стратегии. Ето защо
на това ниво се търси максимизирането на ефективността на дейностите, които
осигуряват достигането на целите на фирмата.
Посочените три нива за разработване на стратегии не са задължителни за всички
фирми. Малките и недиференцирани фирми, каквито преобладават в нашата страна не
формират отделни стратегически бизнес единици, затова второто ниво при тях не е
застъпено. Двете алтернативи за структурата на стратегиите във фирмите са показани на
фиг.15а и 15б

Фиг.15а Нива на разработване на фирмени стратегии. Нива на стратегии в

диверсифицирани фирми

46
 Фиг.15б Нива на разработване на фирмени стратегии. Нива на стратегии в малки и
недиверсифицирани фирми

Тактическия план се разработва да конкретизира стратегическия за по-кратки

периоди от време. В него се декомпозират целите, определят се детайлно дейностите за
постигането им, както и изпълнителите и сроковете. По такъв начин чрез изпълнението на
тактическия план се осигурява практическо изпълнение на стратегическия.
Маркетинговите мениджъри и специалисти участват активно в процеса на
фирмено планиране. Питър Дракър казва: маркетингът е целия бизнес гледан от гледна
точка на крайния му резултат, т.е. от гледна точка на потребителите му.
За правилното осъществяване на маркетинговото планиране е важно да се имат в
предвид следните основни негови характеристики:
1) Маркетинговото планиране е функционално планиране.
2) Маркетинговия план е интегрална част от бизнес плана на съответната
СБЕ или на фирмата, когато тя е малка и няма отделни СБЕ
3) Маркетинговото планиране включва разработването на маркетингови
стратегии и маркетингови тактики. То има две основни части –
стратегическо и тактическо планиране.
Стратегическото маркетингово планиране включва: Определяне на дългосрочни
маркетингови цели, разработването на алтернативни стратегии за достигането им, а след
това избор на най-добрата или добрите от тях. Разработват се и се избират основните
/базови/ стратегии, като се конкретизират чрез стратегии по всеки от елементите на
маркетинговия микс. Стратегическите цели и стратегии са за период от 3-5 години. Често
се разработват стратегии и за 1 година.
Тактическото маркетингово планиране има за цел да детайлизира стратегиите до
по-краткосрочни дейности, осъществяването на които е условие за изпълнението на
стратегиите и достигането на стратегическите цели. Необходимо е да се отбележи, че за
една стратегия обикновено се разработват няколко тактики. Тава не е така при стратегиите
изпълняване за една година. Тактическите планове се разработват в срок от една година с

47
конкретизация в маркетинговите програми за по-кратки срокове – тримесечия, месеци и т.н.
отначало се разработва тактически план само за първата година, след това за втората и т.н.
Например: Да предположим, че една от стратегическите цели на фирмата е за
последните 3 години да се увеличи пазарния й дял с 5%. Маркетинговата й стратегия за
постигане на тази цел е разширяване на продуктовата линия на фирмата чрез добавяне на
нов продукт, адресиран към друг ценови сегмент на пазара. Тактиките на изпълнение на
тази стратегия включват избор на съответното ценово равнище, спецификация на
характеристиките на новия продукт /или неговата модификация/, който ще бъде разработен,
подготовка на плана за дистрибуция и пласмент, както и на програма с маркетингово
стимулиране.

4) В резултат на маркетинговото планиране се разработва писмен документ,

наречен маркетингов план. Той включва стратегическия маркетингов план и
разработване на маркетингова стратегия.
5) Маркетинговия план включва стратегии и програми за всеки отделен пазар,
т.е. разработват се отделни стратегии и тактики за всеки целеви пазар и всички
влизат в маркетинговия план. Стратегиите и тактиките за отделните целеви пазари
са отделни модули в маркетинговия план.

2. Процес на маркетингово планиране

Маркетинговото планиране е сложен процес, включващ вземането на редица важни

решения. Той протича във времето и изисква следването на определена последователност
от действия.
Основните етапи в процеса на маркетинговото планиране са показани на фиг.16

48
Фиг. 16 Процес на маркетингово планиране

49
ТЕМА № 8
ВЛИЯНИЕ НА ФАКТОРИТЕ НА МАРКЕТИНГОВАТА ОБКРЪЖАВАЩА СРЕДА
ВЪРХУ ФОРМИРАНЕТО НА МАРКЕТИНГОВАТА СТРАТЕГИЯ НА ФИРМАТА

1. Йерархия на стратегическото управление

Стратегията е средство за постигане на желаните резултати. Тя е указание за това
как компанията ще „стигне от там, където са намира сега, до там, където иска да се намира“.
В диверсификационната компания (каквито са успешните компании в съвременните
условия) стратегията се разработва на четири различни организационни нива:
1) Корпоративна стратегия – стратегия за компанията и нейните сфери на дейност
в цяло.
2) Делова –бизнес стратегия- за всеки отделен вид дейност на компанията.
3) Функционална стратегия – за всяко функционално направление на определена
сфера на дейност – стратегия на маркетинга, на финанси и др.
4) Операционна стратегия – за тясна стратегия на основните структурни единици
– заводи, търговски регионални представителства.
Всяка от тези стратегии има специфични задачи. Главни задачи за корпоративната
стратегия (ниво висше ръководство) са:
 Създаване и управление на високопродуктивен портфейл от стратегически
бизнес единици (самостоятелно звено, производствена линия или стоков
отдел във фирмата със специфичен маркетингов фокус и мениджър, които
носи отговорност за интегриране на цялостните функции на звеното в
стратегията на фирмата).
 Достигане на синергизъм между родствени структурни подразделения и
превръщането му в конкурентно предимство. Синергия (различия във
възможностите за сътрудничество).
 Определяне на инвестиционните приоритети и насочване на корпоративни
ресурси в най-привлекателните сфери на дейност.
Целите при разработването на деловата стратегия (ниво ръководител на
подразделение), са:
 Разработване на мерки за засилване на конкурентоспособността и
съхраняване на конкурентните предимства.
 Формиране на механизъм за реагиране на външни промени.
Функционалната стратегия (ръководители средно ниво) има следните цели:
 Обединяване на стратегическите действия на основните функционални
подразделения.
 Решаване на специфични въпроси и проблеми на компанията.
Задачите, при разработване на операционната стратегия (ръководители по места,
ръководители на функционални служби и др. отдели) са:
 Действия за поддържане на деловата стратегия и достигане на целите на
подразделенията.

50
  Обзор, преразглеждане и обединяване на предположенията на мениджъри по
места.
 Действия за решаване на тясно специализирани въпроси и проблеми,
свързани с достигане на целите на подразделенията.
 Определяне как се управляват ключови организационни звена, отделите за
продажби, центровете за разпределение и как да се осигури изпълнение на
стратегически важни оперативни задачи, като закупуване на материали,
управление на запаси, ремонт, транспорт, рекламни компании и др.

2. Фактори влияещи върху формирането на стратегията

Факторите, като влияят върху формирането на стратегията са със специфичен
характер за всеки отрасъл, за всяка компания и се променят във времето. Най-важните от
тези фактори са:
1) Социални, политически, граждански и регулиращи норми
Тези норми ограничават стратегическите действия на компанията, които тя може или
е длъжна да предприеме. Поради това фирмата не винаги може да избере каквато
иска стратегия. Ограниченията са от различни страни – различни социални групи,
обществено мнение, политически мероприятия и пр. Стратегията трябва да е в
съответствие със социалните изисквания. Това означава спазване на обществените
норми, позитивно реагиране на социалните приоритети и поръчки на обществото,
избягване на конфронтация, осигуряване на гражданска позиция на компанията в
обществото. Необходима е социална адаптация на обществото.

2) Привлекателност на отрасъла и условията на конкуренция в него Този фактор

определя позицията на фирмата на пазара и стратегията, която тя ще предприеме в
конкретната борба.

3) Специфични пазарни възможности и заплахи

Този фактор изисква съобразяване на стратегията с възможностите и заплахите за
организацията, идващи от външната среда. Стратегията трябва да води до
реализиране на колкото се може повече възможности от средата, особено свързани
с придобиването и съхраняване на конкурентното предимство.
За да е успешна стратегията тя трябва да се обвърже с възможностите и заплахите
на външната среда. За тази цел се разработват настъпателни мероприятия за
реализиране на най-привлекателните възможности на пазара и отбранителни
действия за защита на дългосрочните конкурентни предимства на компанията.

4) Силни и слаби страни на организацията, нейни конкурентни възможности

Стратегията трябва да отговаря на силните и слабите страни на организацията, на
нейните конкурентни възможности. Стратегията трябва да се базира на
организационната сила и на конкурентните възможности на фирмата, а не на
организационната и конкурентна слабости.

51
 5) Лични амбиции, философия на бизнеса и етични възгледи на мениджърите

6) Ценности и култура на организацията

Традициите, възгледите, отношенията и укрепилите се методи на работа съставят
културата на организацията. Стратегическите действия на компанията отразяват
нейните културни е управленски ценности. Понякога те доминират при избора на
стратегия, защото са „внедрени“ в съзнанието на вземащите решения и така стават
определящ фактор при реагиране на обкръжаващата обстановка.

7) Съединяване на стратегията с етиката

Стратегията трябва да бъде нравствена, т.е. тя трябва да е нравствено приемлива.
Всеки бизнес има етично задължение пред акционери, служители, купувачи,
доставчици и обществото.

От така изброените фактори, влияещи върху стратегията на организациите става

ясно, че факторите на външната среда имат първостепенно значение. Те имат и своето
конкретно място при разработването на конкретна маркетингова стратегия.

3. Етапи на разработване на маркетинговата стратегия

Етапите в разработването на маркетинговата стратегия са:

1). Определяне на мисията на организацията.

2).Създаване на стратегически бизнес единици.
3). Поставяне на количествено и качествени маркетингови цели.
4).Ситуационен анализ на възможностите и заплахите от външната среда и
вътрешните сили и слаби страни на организацията.
5). Разработване на маркетингова стратегия.
6). Разработване на тактически планове.
7). Наблюдаване и контрол на резултатите и корекции (ако са необходими).

1). Определянето на мисията на организацията е свързано с дългосрочно определяне

на вида на бизнеса и мястото му на пазара. Мисията е стратегическото виждане за фирмата,
това са възгледите на мениджърите за видовете дейности, с които организацията ще се
занимава и дългосрочния курс на действие. Мисията дава представа за това „кои сме ние, с
какво се занимаваме и къде искаме да отидем“.

Мисията на всяка фирма се влияе от пет фактора:

 Историята – всяка фирма има история от цели, стратегии и достижения.
Фирмата не трябва да се отклонява изцяло от това, което е правила.
 Предпочитания на собственици и ръководство.
 Пазарна среда.
 Ресурси.
 Силната страна на фирмата.

52
 2). Определяне на стратегическите бизнес-единици Те са самостоятелно звено,
производствена линия или стоков отдел във фирмата със специфичен маркетингов фокус и
мениджър, който носи отговорност за интегриране на цялостните функции на звеното в
стратегията на фирмата.
В съвременните условия стратегическите бизнес единици се определят като:

 Външната среда вече се разглежда не като място на реализация нетрадиционен

набор от продукти, произвеждани от фирмата, а като място на раждане на нови
потребности, които могат да привлекат всеки конкурент.

 Стратегическите бизнес единици, се описват чрез множество променливи:

- Перспективи на растежа, които се характеризират от темповете на растеж и
от характеристиките на жизнения цикъл на търсенето.
- Перспективи на рентабилността, които не съвпадат с перспективите за
печалба, но се влияят от колебанията на обемите на продажбите, стабилността
на структурата на пазара и т.н.
- Очаквано ниво на нестабилност, при което перспективите губят
определеността си и могат да се променят.
- Главни фактори за успешна конкуренция в бъдещето, които определят успеха
за съответната стратегическа бизнес единица.

Решенията по отношение на стратегическите бизнес единици се вземат в условията

на ограниченост на ресурсите, т.е. за реализацията на стратегията са необходими парични,
човешки и материални ресурси, които трябва да бъдат осигурени без затруднения.
Ресурсите налагат все по-строги ограничения пред стратегиите на фирмите.

3). Поставянето на количествени и качествени маркетингови цели

Следва ситуационни анализ, чрез които фирмата определя вътрешните си силни и

слаби страни, както и външните възможности и заплахи (SWOT анализ).
Търси се отговор на два въпроса – „Къде е фирмата сега? Ив какво направление ще
се насочват усилията на фирмата?“ тук се прави конкретно оценка на факторите на
външната среда, както и на вътрешната среда на фирмата. Търси се и се оценява връзката
между силата и слабостта на организацията и външни заплахи и възможности. Методът
определя първо да бъдат изведени силните и слабите страни на фирмата, заплахите и
възможностите на външната среда и след това да се определят веригите на връзките между
тях, които по-нататък ще бъдат използвани при формулиране на стратегията.

Силата - това са характеристиките и факторите, в които фирмата е преуспяла или

някаква нейна особеност, която й предоставя допълнителни възможности.
Слабостта – това е отсъствие на нещо важно за функционирането на фирмата или
нещо, което тя не може да върши в сравнение с други фирми, или нещо, което я поставя в
неблагоприятни условия. Слабата страна, в зависимост от това, до колко е важна в
конкурентната борба, може да направи фирмата уязвима или неуязвима.

53
 Факторите, които мениджърите трябва да отчитат при определянето на тези четири
характеристики на средата са:

Фактори на силните страни:

 Пълна компетентност по ключови въпроси.
 Адекватни финансови ресурси.
 Висока квалификация.
 Добра репутация у потребителите.
 Известен лидер на пазара.
 Най-добри рекламни кампании.
 Икономии от мащабите на производство.
 Защитеност от силен конкурентен натиск.
 Собствена технология.
 Предимства в областта на разходите.
 Предимства в областта на конкуренцията.
 Опит в разработването на нови стоки.
 Проверен от времето мениджмънт.
 Добри технологични навици.
Фактори на слабите страни:
 Отсъствие на ясни стратегически направления.
 Влошаваща се конкурентна позиция.
 Остаряла оборудване.
 По-ниска печалба.
 Недостатъчен управленски талант и дълбочина на владеене на проблемите.
 Лошо следене на процеса по изпълнение на стратегията.
 Вътрешни производствени проблеми.
 Изоставане областта на изследванията и разработките.
 Твърде тесен асортимент на продукцията.
 Недостатъчен имидж на пазара.
 Лоша пласментна мрежа.
 Неудовлетворителна организация на маркетинговата мрежа.
 Недостатъчно средства за финансиране на промените в стратегията.
 По-висока себестойност от основните конкуренти.
Потенциални външни възможности за фирмата:
 Излизане на нови пазари или пазарни сегменти.
 Разширяване на асортимента на продукцията за удовлетворяване на по-
големи потребности на клиентите.
 Способности да се използват навиците и технологичното ноу – хау за
производство на нова продукция.
 Увеличаване на разнообразието на взаимосвързани продукти.
 Добавяне на съпътстващи продукти.
 Вертикална интеграция.
 Възможност да се премине в групата с най-добра стратегия.

54
  Ускоряване на нарастването на пазара.
 Поява на нови технологии.
 Намаляване на търговските бариери на привлекателни чуждестранни пазари.
 Отслабване на позицията на фирмите конкуренти.

Потенциални външни заплахи:

 Излизане на пазара на чуждестранни конкуренти с по-ниски разходи за
производство.
 Нарастване на продажбите на заместители.
 Бавно нарастване на търсенето на пазара.
 Неблагоприятна промяна на курса на чуждата валута или на търговската
политика на чуждите правителства.
 Скъпоструващи законови изисквания.
 Висока зависимост от намаляването на търсенето и етапа на жизнения цикъл на
развитието на бизнеса.
 Нарастваща взискателност на купувачи и доставчиците.
 Промяна в потребностите и вкусовете на купувачите.
 Неблагоприятни демографски промени.

4). Четвърти етап, разработване на SWOT анализа, след като се определят

възможностите и заплахите от средата, както и силните и слабите страни, се разработват:
- Матрица SWOT (фиг.17)
- Матрица на възможностите (фиг.18)
- Матрица на заплахите (фиг.19)
- Профил на средата.
Матрицата SWOT дава връзките между силните, слабите страни, заплахите и
възможностите от средата.

Възможности 1,2,3 Заплахи 1,2,3

Силни страни 1,2,3... Силни Възможности Силни Заплахи

Слаби страни 1,2,3.... Слаби Възможности Слаби Заплахи

Фиг.17. Матрица SWOT

За всяко от тези полета изследователя трябва да разглежда всички комбинации и да

отдели тези, които трябва да бъдат отчетени при разработването на стратегията на
организацията.

55
 Винаги трябва да се има предвид, че възможностите и заплахите могат да преминат
в своята противоположност.
Матрицата на възможностите (фиг.2) позволява да се оценят факторите на външната
среда от гледна точка на тяхната важност и степен на влияние върху стратегията на
организацията., като за всяка конкретна възможност от средата са прави матрица.
Двете полета имат различно значение за организацията:
- Възможностите, попадащи в полетата ВС,ВУ,СС имат голяма значение за
организацията и те трябва непременно да де използват.
- Възможностите, попадащи в полета СМ, НУ, НМ практически не заслужава
вниманието на организацията.
- Длъжностите, попадащи в останалите полета, могат да бъдат използвани,
когато организацията има достатъчно ресурси.

Вероятност за Влияние
използване на
възможността силно умерено малко

Висока ВС ВУ ВМ

Средна СС СУ СМ

Ниска НС НУ НМ

Фиг.18. Матрица на възможностите

По аналогичен начин, матрицата на заплахите оценява заплахите на средата от

гледна точка на тяхната вероятност за поява и възможни последици.

Вероятност за Влияние
проявя на
заплахата Разрушаване Критично Тежко „Леки
състояние състояние рани“

Висока ВР ВК ВТ ВЛ

Средна СР СК СТ СЛ

Ниска НР НК НТ НЛ

Фиг.19. Матрица на заплахите

56
 Значението на заплахите от средата, попадащи в различните полета, е различно за
организацията. Съответно:
- Заплахите от полетата ВР,ВК,СР представляват голяма опасност за
организацията и изискват незабавно и задължително отстраняване.
- Заплахите от полетата ВТ,СК,НР, също трябва да де намират в
„полезрението“ на висшето ръководство и да бъдат отстранени най-напред.
- Заплахите, попадащи в останалите полета също не трябва да отпадат от
наблюдение да се следи тяхното развитие.
На края се разработва профил на средата, като за всеки фактор на средата са дава
експертна оценка на:
- Важност за отрасъла, по скалата: 3-силно, 2- умерена, 1- слаба
- Влияние върху организацията - по скалата: 3-силно, 2- умерена, 1- слаба
- Насока на влиянието – (+1) позитивно мислене, (-1) негативно.
- Интегрална оценка на степента на важност на дадения фактор на средата за
организацията (произведение на горните три оценки), по която интегрална оценка
ръководството определя, кои фактори от средата заслужават най-сериозно внимание
и по-малко внимание.
Винаги е необходимо обаче силни и слабите страни на организацията да се
разглеждат във връзка и зависимост от условията на средата, в която съществува
организацията. Ето защо се прави оценка на възможностите и заплахите от средата, които
също следва да се отразяват в стратегията – организацията трябва на база на силните се
страни да преодолява заплахите от средата, да развива и извлича предимства от
възможности, на база на възможностите от средата да предотвратява слабостите си.
Следващият етап е етапа на формулирането на самата стратегия. Фирмата
развива маркетингова стратегия, която определя начина, по който маркетинговия микс ще
се използва за привличане и задоволяване на целевия пазар и ще се постигат целите.

57
ТЕМА № 9
МАРКЕТИНГОВИ СТРАТЕГИИ В ЗАВИСИМОСТ ОТ ЕТАПИТЕ НА
ПРОДУКТОВИЯ ЖИЗНЕН ЦИКЪЛ

1. Характеристики и фази на продуктовия жизнен цикъл

Фаза на въвеждане Фаза на Фаза на зрелост Фаза на спад

нарастване
 Оборотите  Оборотите  Оборотите
 Ограничени
нарастват. нарастват все по- намаляват.
обороти.
 Конкуренцията малко.  Печалбата
 Високи
засилено навлиза  Ниски разходи. намалява.
първоначални
инвестиции. на пазара.  Реализира се  Може да се
 Печалбата се висока печалба. стигне до загуби.
 Не се реализира
увеличава.
печалба.

Различните фази на продуктовия жизнен цикъл създават различни възможности или

заплахи за фирмата. С разбирането на характеристиките на основните етапи на жизнения
цикъл, фирмата може да вземе по-добри решения не само за своите цели и стратегии, а и за
своите оперативни действия.

Етап на въвеждане
Има разлика между въвеждането на продуктов клас и продуктов тип. Периодът на
въвеждане като цяло е уместно да бъде дълъг – дори и за сравнително прости продуктови
класове.
Веднага след като продуктът се появи, фирмата фирмата трябва да се стреми да го
придвижи през въвеждащият етап възможно най-бързо. Изследователският, инженерният и
производственият капацитет са много важни за осигуряването на качествени продукти. Там
където услугите са от голяма значение, фирмата трябва да е в състояние да ги осигури
максимално бързо.
Ценообразуване през етапа на въвеждане. Ценовото равнище се влияе от много
фактори: стойност на продукта за крайния потребител; колко време ще излезе на
конкуренцията да излезе с подобен продукт; наличие на близки заместители; ефекта на
цената върху обема и оттам върху разходите. Изборът между базовата стратегия е между
лидерство („обиране на каймака на пазара“) и проникване. Тази стратегия е подходяща за
пазари с ниши и там където потребителите са относително нечувствителни към цената.
Дистрибуция Важността на дистрибуционните канал през етапа на въвеждане се
различава значително при различните стоки.

58
Етап на растеж
Този етап започва с рязко увеличаване на продажбите през този етап важните
подобрения по продукта продължават, но с по-бавни темпове. Промените се правят главно
по характеристиките на продуктите, продуктовата линия се разширява главно поради
добавянето на нови сегменти чрез по-ниски цени и продуктово разнообразие. През
последната част на етапа на растеж фирмата, и най-вече доминиращата, полага всякакви
усилия да удължи етапа на развитие, като добави нови сегменти, намалява цените,
подобрява качеството на продукта, стреми се да увеличи потреблението сред настоящите
потребители на продукта.
Ценообразуване – цените намаляват през периода на растеж. Размерът на
намалението зависи от отношението разходи-обем, промените в разход на суровини.
Дистрибуция. През този период дистрибуторите се стремят да изградят канал или
директна система за продажби, която да осигури максимална наличност на продукта на най-
ниска цена. Ако това се постигне конкурентите се оказват в неизгодна позиция и дори могат
да бъдат изхвърлени от пазара.
Етап на зрялост.
Характеризира се с постепенно забавяне на ръста на обема на продажбите.
Стратегиите във фаза зрялост се свеждат до: модификация на пазара, модификация на
стоката и модификация на маркетинговите средства.
Модификацията на пазара- търсене на нови купувачи, търсене на нови форми за
използване на стоката.
Модификация на стоката – съответства на повторно внедряване и предлага
изменение на свойствата на стоката. Постига се чрез: подобряване на качеството (ако може
да се подобри) и модернизация на стоката – на продукта се придават свойства, които
разширяват сферата на приложение. Изискването е фирмата да е първа сред конкурентите
си.
Модификация на маркетинговите средства – цели привличането на нови купувачи.
Постига се чрез снижаване на цените, стимулиране на продажбите нова реклама.

Период на спад
Идването на този етап се отбелязва със спад на цялостния процент на растеж и
обикновено включва значителен спад в цените. Слабите конкуренти излизат от пазара и
така се получават големи промени в конкурентната среда на индустрията. През този етап
фирмата наръбва да оптимизира продуктовата си линия (т.е. да елиминира слабите страни.
Разходите за маркетинг, особено за реклама обикновено намаляват като процент от
продажбите етапа на спад. Цените остават стабилни ако степента на спад е бавна; има
няколко печеливши строителни отрасъла и ниски бариери за напускана; клиентите са слаби
и фрагментирани и има няколко конкуренти за един свободен продукт.
Агресивното ценообразуване трябва да се прилага, когато упадъкът е бърз и
внезапен, няма силни и уникални отрасли, има високи бариери за напускане; има няколко
големи конкуренти на даден продукт.

59
 „Прибиране на реколтата“ или оттегляне. Прибирането на реколтата има за цел да
увеличи паричните потоци, което може да се постигне чрез инвестиции, вътрешни
трансфери на продукти и стоки, или продажба на бизнеса и неговите активи. С подобни
операции се цели намаляване на активите, разходите и броя на продуктите в продуктовата
линия.

Изводи за продуктовия жизнен цикъл: Този модел се използва за идентифициране на

възможностите и заплахите на пазара и индустрията и по този начин фирмите могат
да променят маркетинговата стратегия и програма за деен продукт.

Конкурентна еволюция ( Петте сили на Портър)

Конкуренцията между съществуващите сили в бранша, се атакува от четири страни и
това са : Заплахи от навлизане на нови участници; Силата на доставчиците при преговори;
Силата на купувачите при преговори; Заплахи от продукти заместители.
1) Съществуващата конкуренция между фирмите произвеждащи близки
заместители, особено когато някои от конкурентите се опитва да си защити или
подобри позицията. Фирмите са взаимозависими, те оказват влияние една на друга.
Обикновенно печалбата намалява с увеличаването на конкуренцията. В следващите
ситуации конкуренцията е по-голяма:

 Когато постоянните и променлив капитал, нужен за производството на

определена продажна стойност и голяма. Фирмите са задължени да работят
на пълен или почти пълен капацитет, което води до нужда от намаляване на
цените при намаляване на търсенето.
 Когато съществуват множество малки фирми в индустрията или не
съществува доминираща фирма.
 Има малка диференциация на продукта.
 Съществуват високи разходи за смяна на доставчика: Например при банките.

2) Заплахи от навлизане на конкуренти. Втора сила която оказва влияние върху

конкуренцията е риска от навлизане на конкуренти. Навлизането на пазара и по-
трудно при следните условия:
 Когато съществува голяма икономия от мащаба и ефекта на научаването.
 Има изискване за голям начален капитал.
 Съществува голяма продуктова диференциация.
 Ако създаването на дистрибуция е трудно.
 Ако купувачът има разходи за смяна на доставчика.

3) Сила на доставчиците при преговори Силата на доставчиците се забелязва като

увеличена цена. Може да има значително влияние когато малък брой доставчици
обслужват различни индустрии. Тяхната сила нараства когато разходите за смяна на
доставчика и цените на заместителите са високи.

60
 4) Силата на купувачите при преговори. Купувачите в определена индустрия
постоянна търсят намалени цени, увеличено качество и допълнителни услуги, заради
което могат да повлияят върху концентрацията в индустрията. Купувачите
постоянно се опитват да получат отстъпка. Това зависи от:
 Големината на купувачите. Например ако съществуват малък брой големи
купувачи, които представляват голяма част от продажбите.
 Разходите за смяна на доставчика намаляват силата на купувача при
преговорите.
 Опасност от обратна интеграция – (да няма нужда от доставчик).
 Печалбата на купувача – ако той работи с ниска печалба не може да увеличи
покупната цена, което води до увеличена сила на купувача.
5) Заплахи от продукти заместители Те ограничават цената, която може да се
иска, особено когато предлагането надвишава търсенето.
Всичките пет сили, които бяха дискутирани, се влияят от минаването на времето.
Тяхната сила се променя, когато индустрията преминава от фаза на навлизане към фаза на
нарастване и зрялост до спад.
Индустриите рядко са статични във времето. Промяната в някои от петте движещи
сили променя структурата на индустрията, и оттук стратегията на фирмата и програмата за
маркетинг на навлизаш продукт.
Фирмите печелят много ако са между първите идентифицирали и спечелили
предимство в обкръжаващата среда. Първите навлезли обикновено постигат по-голям
пазарен дял и печалба на навлезлите по-късно.
В еволюцията на определена индустрия съществуват различни движещи сили. Те
включват промяна в процента на нарастване на пазара, промяна в сегментите на купувачите,
разпространение на вътрешна информация, промени в себестойността, ефикасността,
влизането, излизането и промени в държавната политика и регулация.

61
ТЕМА № 10 МАРКЕТИНГОВИ СТРАТЕГИИ ЗА НАВЛИЗАНЕ НА НОВИ ПАЗАРИ

Всеки бизнес и всеки пазар се характеризират със специфични белези и обуславят

индивидуални маркетингови процеси. Маркетинга цели да открие какво търси клиента и да
му го достави на печалба. Маркетинга е ключът за постигане на целите на организацията,
за да се достави очакваното, като то е по-ефективно и по-ефикасно от това на конкурентите.
Да се открият отличителните белези на маркетинговата политика, както и стратегиите за
постигане на успех в строителната фирма.

Първата и основна задача на всяка маркетингова стратегия е да организира и проведе

проучване сред потенциалните потребители. Необходимо и да се анализират мотивацията
и поведението на потребителите и потенциалните такива. Разбира се малко вероятно е
всички потенциални потребители да имат същите нужди, да търсят същата продукция с
качество като предлаганото и да се повлияят по един и същи начин от дадената
маркетингова програма. Мениджърите трябва да определят дали има много различни
сегменти на пазара, които ще отговарят различно на техните продукти и маркетинг
програми, и как по най-добрия начин да определят, идентифицират и привлекат тези
сегменти.

Различните сегменти на пазара са и различно атрактивни за фирмите. Някои могат

да бъдат прекалено малки, за да носят печалба, а други биха могли да изискват средства,
които фирмата не може да предостави успешно и ефективно като някои конкуренти.

След изследване на потребителските нужди, силните и слабите страни на

конкурентите, маркетинг-мениджъра трябва да реши кой сегмент или кои сегменти да
избере и как да позиционира продукта в целевия сегмент по отношение на конкурентите.
Тъй като търсенето и конкурентните условия се променят в течение на времето,
маркетинговата стратегия трябва също да бъде адаптивна. Продуктовия пазар расте и
узрява, разнообразието от различни маркетинг стратегии, подходящи за различни фази от
пазарния цикъл, като:
 Стратегия за представяне на нови продукти и услуги на пазара.
 Стратегии подходящи за изграждане или за запазване на пазарния дял на
растящ пазар и нарастваща конкуренция.
 Стратегии за зрели и залязващи пазари.

Разработката на нови пазарни продукти (ниши) може да бъде едновременно скъпа и

рискована. И няма никаква гаранция, че продуктът може да се наложи на пазара. Това
повдига на дневен ред въпроса – трябва ли фирмата да бъде „първоходец“ при разработката
и внедряването на нов продукт, или да бъде „последовател“, които наблюдава как другите
иноватори си носят риска от провал и маркетингови грешки, преди да влязат в играта. При
определени условия всяка от двете стратегии има шанс за дългосрочен успех.

62
 Степента на новост на продукта за фирмата, целевите й клиенти и за двете страни
помага да се определи нивото на сложност и несигурност при усилията за производство,
маркетинг, за да може този продукт да се окаже успешен.
Основната цел в повечето случаи на разработване на нови продукти или пазари е да
се осигури бъдещо увеличаване на продажбите и печалбите. Постигането на тази цел става
все по-трудно в съвременните условия на бурно развиващи се технологии и глобална
конкуренция. Ако приемем, че има осем вида стратегически цели []. Някои от тях имат
външна обусловеност и се стремят към защитаване на пазарния дял, то други трябва да
използват вътрешните сили във фирмата, за да постигнат успех. Табл. 2 Стратегически цели

Външни стратегически цели Вътрешни стратегически цели

 Защитаване на пазарна позиция.
 Стъпване на нов пазар.
 Изместване на пазарен сегмент.
 Установяване на позиция на продуктов
иноватор.
 Развитие на нови технологии.
 Печалба от умение за дистрибуция.
 Установяване на източник на средства.
 Използване на излишък или извън-
сезонен капацитет.

Табл. 2. Стратегически цели

Бизнес целите, които трябва да се постигнат с новите продукти, определят коя

стратегия да се избере – на „първоходци“ или на „последователи“.

1. Стратегия „Първоходци“
Първоходците поемат най-големи рискове и вероятно претърпяват повече неуспехи,
то тези от тях които успеят са щедро възнаградени. Предимства за „първоходците“:
 Първи избират пазарен сегмент или позиция. Имат възможност да разработят
продукт с най-ценните неща за широкия кръг потребители. По този начин
произведеното от тях може да стане стандарт и потребителите да сравняват
останалите на тази база.
 Възможност да определят „правилата“ на играта. Действията спрямо качеството
на продукта, цена, дистрибуция, гаранции, промоции, поставя стандарти, които
последващите конкуренти трябва да постигнат. И ако тези стандарти са достатъчно
високи, то от потенциалните конкуренти се изискват високи първоначални разходи,
което може да отблъсне част от тях.
 Предимства при разпространението. Имат най-много опции за изграждане на
дистрибуторски канали.

63
  Икономии, постигнати от по-голямо количество на производството и натрупания
опит. Да бъдеш първи означава да постигнеш значим обем и опит и следователно по-
ниски разходи за единица продукция.
 Възможността да 4завладеят“ преди другите успешните доставчици.
„Първоходците“ може да договарят изгодни сделки с доставчиците, които имат
желание за нов бизнес. Трябва да отчетем ограниченията на ресурсите, което ще
затрудни слисващите фирми да получат същите ресурси от тези доставчици.

Не всички „първоходци“ извличат изгода от потенциалните си предимства.

Описаните предимства могат да помогнат да се завладеят значителна част от пазара и да го
държат по време на зрелостта му. От друга страна някой се провалят: изоставят
продуктовата категория, излизат от бизнеса или биват погълнати.
Обемът и пазарният дял не са единственото измерение на успеха. За съжаление няма
правопропорционална връзка между момента на влизане в даден пазар и печалбата. Може
да обобщим, че въпреки, че „първоходците“ имат някои потенциални предимства, не всички
успяват да ги материализират.

2. Стратегията на „последователите“.
Не винаги е възможно фирмата да е „първоходец“ в своя бранш. Понякога нарочно
се изчаква, за да се даде възможност на „първоходеца“ да поеме първоначалния риск, докато
конкурентите се учат от грешките му. Възможното предимства да си последовател са
следните:
 Възможност да получиш предимство, поради грешките на „първоходеца“.
 Възможност да се учиш от грешките на „първоходците“ относно продукта.
 Възможност да се извлече изгода от маркетинговите грешки на „първоходеца“.
 Възможност да се използват най-новите технологии.
 Възможност да се получи предимство от ограничените ресурси на „първоходеца“.

Изводи:
Решаващ фактор за успеха на „първоходците“ и „последователите“ са:
 Голям обем продукция и капацитет да я поддържат.
 Широка поддържаща линия, включително странични услуги.
 Високо качество на продукцията
 Големи промоционални успехи.

Основни маркетингови стратегии за затвърждаване и разширяване позициите на пазара

са представени в Табл. 3

64
Заемане на  Бурна реклама за информиране на потребителите;
общия пазар  Обширни промоционални продажби.
 Сравнително бързо разширяване на офертите за одобрение в
различните сегменти.
 Обширни усилия за спечелване на нови клиенти.
 Разширени гаранционни условия за намаляване на риска за
потребителя от закупуване на новия продукт.
 Ценово проникване или стартиране свисока цена и извеждане на
евтини версии в очакване на конкурентни предложения.

Заемане на  Бурна реклама директно в целевия сегмент.

пазарна ниша  Обширни усилия, фокусирани върху потенциални потребители в
целевия сегмент.
 Обширни промоционални продажби, но насочени към целевия
сегмент.
 Допълнително развитие на продукта, ограничено до подобрения
или модификации за увеличаване на одобрението в целевия
сегмент.
 Ценово проникване или стартиране с висока цена и изваждане на
евтини версии в очакване на конкурентни предложения.
 Търговски промоции, целящи обширното разпределение сред
търговците на дребно или тези, отнасящи се към достигане на
целевия сегмент.

Обиране на  Ограничена реклама сред най-малко чуствителните на цената

най-доброто и потребители.
ранно  Обширни усилия насочени към най-големите потенциални клиенти.
оттегляне  Ограничено използване на промоционални продажби, отстъпки за
обем.
 Никакво или малко допълнително развитие в продуктовата гама.
 Опит за поддържане нивото на цените, като това на ранните
продажби.
 Разнообразни условия за кредит за насърчаване напървоначалната
покупка.
 Ограничено използване на търговски промоции, само колкото е
необходимо за достигане на адекватно разпространение.

Табл. 3. Стратегии за затвърждаване и разширяване позициите на пазара

65
 Съществува една главна разлика между стратегията за „обиране на най-доброто“, и
тази за „заемане на целия пазар“ и тя е ценовата политика. Сравнително високите цени са
подходящи за увеличаване на приходите и печалбите, дори ако някои потребители не са
склонни да купуват на тази висока цена. Също така промоционалните програми могат да се
фокусират върху потребителски групи, които са най-малко чувствителни към цената и е
вероятно да бъдат първите купувачи на новият продукт. Фокусът е върху хора от
сравнително по-високи слоеве на обществото, защото те по-често са склонни да купуват
нови продукти и са по-малко чувствителни към цената.
Не всички продукти са еднакво нови. Много от новите продукти, като разширения и
модификации са нови за клиентите в целевия сегмент, но са сравнително добре познати за
компанията. Други може да са нови за компанията, но не и за клиентите. Фирма, която
представя нов продукт на даден пазар трябва да създаде търсене чрез запознаване на
потенциалните купувачи с новия продукт и стимулиране тяхното желание и възможност за
покупка. Основната цел на повечето прониквания на нови пазари е да подсигури бъдещия
растеж на обемите и приходите за фирмата. Често усилията за разработване на един пазар
довеждат до различни второстепенни роли: поддържани ролята на фирмата на продуктов
иноватор, установяване на добра основа за нови бъдещи пазари, предварително завладяване
на пазарни сегменти, използване на технологиите по нов начин. Висшият мениджмънт
трябва ясно да набележи целите на навлизането на новия пазар за всяка стратегическа
бизнес единица. Ако те например, са да се поддържа ролята на продуктов иноватор и
усвояването на добра основа за нови пазари, то най-подходящата стратегия е на
„първоходци“ на колкото се може повече пазари. Но ако целта е да се защитават здравите
позиции в собствената индустрия, то може да се използва стратегия на „последовател“ чрез
разчитане на по-добро качество, по-добро обслужване на клиентите, или по-ниски цени, за
да се измести „първоходеца“ от неговата позиция.

Изводи:
И двете стратегии за навлизане на нови пазари – на „първоходеци“ и на
„последователя“, предлагат уникални източници на конкурентно предимство. Стратегията
на „първоходеца“ е най-важно да доведе до дългосрочно лидерство и доходи, когато новият
пазар е предпазен от навлизането на конкуренти чрез патенти за продукта, собствени
технологии или други бариери, или когато първоходеца има съществени ресурси и
способността да поддържа своите начални лидерски позиции, независимо от атаките на
конкуренцията. Първоходците най-вероятно ще запазят първоначалните си позиции, когато
могат да навлязат на новия пазар с голям обем, бързо разширяват линията на продукта,
предлагат и поддържат широко качество и направят достатъчно разходи по представянето
на продукта си.
Последователите на най-успешни, когато могат да навлязат на пазар с голям обем и
да постигнат по-ниска цена от тази на първоходеца, или когато могат да надскочат с по-
ниска цена от тази на първоходеца, или с по-добра услуга.

66
 От изложеното до тук става ясно, че маркетинговите стратегии подходящи за
новатори са: Заемане на общия пазар, Заемане на ниша и Обиране на най-доброто.
Вариантите предлагани от автора са:
 Стратегията за заемане на общия пазар да е насочена към привличане на възможно
най-много клиенти, които да припознаят новият продукт и да развият лоялност към
марката преди появата на конкурентите. Новаторът трябва да максимализира
знанието на потребителите за продукта и да се опита да увеличи желанието и
възможностите им за покупка. Това изиска необходими ресурси, то тази стратегия
е най-подходяща за големи браншове или когато има бариери за навлизане на
конкуренция.
 Новаторите с ограничени ресурси е по-добре за възприемат стратегията за
заемане на пазарна ниша. Маркетинговите цели и действия използвани в нея са
подобни на тези в стратегията за общия пазар, но са ограничени върху малка част
от потребителите и съответно в началото са необходими по-малко ресурси.
 Някои технологични лидери могат да предпочетат да навлязат на много нови пазари,
извличайки възможно най-много изгода преди навлизането на конкурентите, и да се
оттеглят когато конкуренцията се засили и печалбите започнат да намаляват.
Стратегия за обиране на най-доброто, включваща високи цени и ниски разходи за
реклама, е подходяща за този вариант.

Ролята на стратегическия маркетинг е да води фирмата към икономически

привлекателни възможности, които съответстват на нединените ресурси и които й
предоставят възможност за растеж и печалба.

67
ТЕМА № 11 МАРКЕТИНГОВИ СТРАТЕГИИ ЗА РАЗРАСТВАЩИ СЕ ПАЗАРИ
Повечето фирми, особено по-големите с многобройни подразделения, преследват
йерархия от взаимозависими стратегии. Всяка стратегия се формулира на различни нива в
организацията с различен набор от проблеми. Основната цел на маркетинга-мениджъра, е
да следи и анализира нуждите и жаленията на настоящите и потенциалните клиенти, и да
идентифицира появилите се възможности и заплахи, поставени от конкурентите и
тенденциите в заобикалящата среда.
Пазарите във фаза развитие (растеж) от техния цикъл, обикновено се характеризират
с навлизането на много конкуриращи се фирми. Те могат да бъдат фирми тип
„последователи“ (Не винаги фирмата е възможно да бъде пионер или „първоходец“ в
бранша в който се развива. Понякога нарочно се изчаква, за да се даде възможност на
първоходеца да поеме риска, докато конкурентът изчаква и се учи от грешките му. Това са
„последователите“.)
Бързото навлизане и инвестиране е главно с цел да се създаде дял в разрастващите
се пазари. Но пазарът не може да се каже нито, че е атрактивен, нито, че е неатрактивен
само защото обещава бърз растеж. Мениджърите трябва да решат как се очаква пазарът и
конкурентните ситуации да се развиват и дали техните компании могат да експлоатират
бързо разрастващите се възможности и да създадат конкурентно преимущество.
Първата цел на навлизащия пазарен лидер (обикновено първия навлязъл), е
поддържането на пазарния дял в разрастващия се пазар.
От маркетингова гледна точка компанията трябва да постигне две важни задачи:
 Да задържи съществуващите потребители с повтарящи се бизнес дейности или
заместващи бизнес дейности.
 Да продължи да завоюва голяма част от продажбите на растящия брой нови
потребители, навлизащи на пазара за първи път.
Лидерът може да използва която и да е от няколкото маркетингови стратегии, за да
постигне тези цели. Може да се опита да създаде преимущества на базата на началния опит
и размер на бизнеса, за да постигне продукция с ниски разходи и да намали цените. Или
като алтернатива лидерът може да се съсредоточи върху бързите подобрения на продукта,
да разшири производството и стоковата линия, за да привлече ново появилите се сегменти
и/или да увеличи усилията си в маркетинга и продажбите. Маркетинговите стратегии –
както отбранителните, така и офанзивните (нападателните) са тези, които лидерите могат
да използват, за да задържат пазарния дял с разрастването на пазара и увеличаващата се
конкуренция.
Стратегическата цел на фирмата на разрастващия се пазар обикновено е да създаде
дял на базата на разрастване на продажбите, което да е по-бързо от скоростта на разрастване
на пазара като цяло. Компаниите го правят чрез открадването на съществуващите
потребители от лидера или други конкуренти, като завладяват по-голям дял от новите
потребители от пазарния лидер или от двете. Фирмите могат да използват няколко

68
стратегии, за да постигнат тези цели. Те включват разработването на по-добра продуктова
технология; диференциране чрез бързи иновации на продукта, разрастване на стоковата
линия или на услугите предлагани на клиента; предлагане на по-ниски цени; или
съсредоточаване върху пазарните ниши, където лидерът не се е утвърдил добре.
Успехът на стратегията на фирмата по време на етапа на разрастване на пазара е
критичен показател за възможностите й да прави приходи или дори да оцелее с развитието
на продуктовия пазар. За нещастие етапът на растеж често е кратък; и все по-бързите
технологични промени и фрагментацията на пазара го правят дори още по-кратък. Това
съкращаване на етапа на растеж засяга много фирми- особено късно навлезлите или тези,
които не успеят да придобият значителен пазарен дял – защото със забавянето на растежа
по време на прехода към развитие има често изтласкване на малките конкуренти.
Всеки разрастващ се пазар крие рискове и възможности. Защо последователите са
привлечени от бързо разрастващите се пазари? Факт е, че такива пазари представляват
атрактивни възможности за бъдещи доходи, защото:
 Е по-лесно да се придобие дял, когато пазарът расте.
 Придобиването на дялове струва повече на разрастващия се пазар, отколкото на
развит пазар.
 Ценовата конкуренция вероятно ще бъде по-малко интензивна.
 Участието на разрастващия се пазар още от началото е необходимо, за да се
убедим, че компанията е в крак с технологиите.

Предпоставката, че е по-лесно за бизнеса да увеличи дела си в разрастващ се пазар

се базира на два аргумента:
Първо, може да има много потенциални нови потребители, които не са затвърдили
лоялност към фирмата или задълженията на доставчика и които могат да имат различни
нужди или предпочитания от фирмите приспособили се в началото. Така може да има ниши
или неразработени сегменти на пазара. Тогава е по-лесно за новия конкурент да привлече
тези потенциални нови потребители, отколкото да завзема потребители на развития пазар.
Второ, утвърдените конкуренти е по-малко вероятно да реагират агресивно към
пробив на пазара, докато техните продажби продължават да растат със задоволителен темп.
Има известна доза истина в първия аргумент. Обикновено е по-лесно за
нововъвлезлия да привлече нови потребители, отколкото да открадне бизнеса от
установените конкуренти. Но все пак, за да се възползва докрай от ситуацията,
новонавлезлият трябва да може да разработи стоковото предлагане, което новите
потребители оценяват като по-атрактивно от другите алтернативи и трябва да имат
маркетингови ресурси и умения, за да ги обеди ефективно в този факт.
Предпоставката, че придобиването на пазарен дял е по-ценно, когато пазарът се
разраства, произтича от очакването, че реализираната печалба от всяка точка на дела

69
продължава да се разраства с разрастването на пазара. Този аргумент е свързан с това, че
компанията може да задържи приблизителния си дял с растежа на пазара. Валидността на
такова твърдение зависи от много фактори, включително тези:
 Бъдещи промени в технологиите и други фактори, ключови за успеха. Ако правилата
на играта се променят, компетентността на фирмата, която се дължи на придобития
пазарен дял, може вече да не е достатъчна да задържи този пазарен дял.
 Броят на компаниите, които най-накрая решават да се съревновават за пазарен дял,
може да бъде повече, отколкото очакват наскоро навлезлите фирми, особено ако има
малко бариери за навлизането.
 Бъдещата фрагментация на пазара. С разпростирането на пазара той може да се
фрагментира на многобройни малки сегменти, особено ако потенциалните
потребители имат сравнително хетерогенно функционално разпределение или
нужди от услуги. Когато се появи такава фрагментация, пазарът, където даденият
конкурент се конкурира, може да се свие с отцепването на сегментите.

В много бързо развиващите се пазари търсенето надвишава предлагането. Пазарът

упражнява слаб натиск върху цените първоначално, а прекомерното търсене може дори да
подкрепи премийна цена. Така ранното навлизане предоставя добра възможност за
компанията да възстанови първоначалното развитие на продукта и търговските инвестиции
сравнително бързо. Този сценарии не е в сила за всеки развиващ се пазар на продукти. Ако
има малко бариери за навлизане или ако процесът на адаптиране е забавен и новите
потребители навлизат на пазара бавно, търсенето може да не превиши предлагането – поне
не за много дълго. Също първите или идни от най-ранните последователи, могат да
възприемат стратегията на нахлуване и да поставят първоначалните си цели сравнително
ниско, за да се придвижат бързо по кривата на опита и да обезкуражат други потенциални
конкуренти от навлизане на пазара.
Пазарният лидер обикновено е „първоходеца“ (пионера) или поне един от първите,
навлезли на пазара и развили го. Стратегическата му цел е да запази първото си място по
относителен дял, срещайки все повече конкуренция с растежа на пазара.

1. Маркетингови стратегии за „първоходци“ (пионери) или пазарен лидер

Подходящи цели за постигане на маркетинговата цел могат да бъдат доста
различни. Някои от възможните действия дори са противоречиви. Тези възможни
действия се подреждат в пет стратегии: крепост или стратегия за запазване на
позицията; флангова стратегия; стратегия на конфронтацията; мобилна стратегия
(стратегия на пазарното разрастване); свиване (стратегическо отстъпление).
Коя стратегия е най-подходяща за конкретен случай, или коя комбинация от тези
стратегии – зависи от големината на пазара и характеристиката на клиентите; от броя

70
и относителната сила на конкуренцията или потенциалните конкуренти; и от
собствените си ресурси и способности на пазарния лидер.
Ще се разгледат някои маркетингови цели и конкретни маркетингови действия,
които биха могли да се приложат за постигането им.
При стратегията за запазване на позициите или стратегията крепост, основната
защита се състои в постоянно засилване на стабилно държаната текуща позиция – строеж
на непревземаема крепост, отблъскваща атаките на текущи и бъдещи конкуренти.
Уповавайки се на вече изградената силна позиция, фирмата може да подобри исканията на
настоящите клиенти, като същевременно е и атрактивна за нови клиенти, които имат
характеристики и потребности близки до тези на сегашните клиенти. За успешното
прилагане на тази стратегия е необходимо съществуващите и потенциалните конкуренти да
имат относително ограничени ресурси и възможности, докато пазарният лидер има повече
ресурси от всеки един от своите конкуренти – съществуващи или потенциални.
Какви действия е необходимо да предприеме лидера за подобряване на нуждите на
клиентите и лоялността? Бързото развитие на производството е необходимо да се поддържа
паралелно с разрастването на пазара, но може често да води до проблеми с контрола на
лидера на пазари. Например, ако набързо са закупени механизация , съоръжения и дир. е
нает персонал. Това може да доведе до грешки, които възникват в производствения процес.
Лидерът трябва да обръща внимание на качествения контрол. Очевиден начин лидерът да
увеличава позицията си е да продължи да развива и подобрява своя продукт. Необходимо е
да се предприемат стъпки за подобряване не само на физическия продукт, но и на интереса
на клиентите към него. Рекламата и наблягането на продажните промоции трябва да се
променят от стимулиране на първично търсене към постигане на избирателно търсене на
марката.

2. Маркетингови стратегии за последователи

Не всички късни навлизания на растящия пазар имат за идея надминаване на лидера
и заграбване на доминиращ пазарен дял. Някои конкуренти, особено тези с ограничени
ресурси и компетенции, могат просто да опитат да изградят малък бизнес, но доходен в
специализиран сегмент от огромния пазар, които по-рано навлезлите участници на пазара
са пропуснали. Малките и късно навлезли на пазара участници могат да изпълнят тази
стратегия с голям успех. Ако фирмата успешно е изградила доходоносен бизнес в малък
сегмент, докато избягва директна конфронтация с големите конкуренти, може да оцелее и
през периода на изтласкване на по-слаби конкуренти. Големи фирми, навлизайки на
продуктовия пазар малко след пионерите, имат по-големи цели. Те често преследват лидера
или поне се стремят да се превърнат в мощни конкуренти на големия пазар. Техните цели
са за постигане на дялов растеж.
Когато повече от един конкурент е вече установен на пазара, предприемачът решава
в кой конкурент, ако въобще атакува, да се цели. Съществуват няколко възможности:

71
  Да се атакува лидера на пазарния дял в неговия първоначален целеви пазар. В случая
се предполага, че това включва фронтално нападение или един опит да се прескочи
лидера чрез развиването на по-добри технологии или продуктов дизайн. Възможно
е да се направи опит да се спечелят потребители на конкурента, този който би могъл
да загуби най-много клиенти, но това би могло да бъде опасна стратегия, освен ако
предприемачът има по-добри ресурси и компетентност, които могат да бъдат
превърнати в значително предимство.

 Да се атакува друг последовател, който има установени пазарни позиции в голям

пазарен сегмент. Това отново включва фронтална атака, но може да бъде по-лесно
за предприемача да спечели значително предимство, ако целевият конкурент не е
толкова добре устроен, колкото пазарния лидер, в смисъла на клиентските навици за
купуване.

 Да се атакуват един или повече малки конкуренти, които имат само ограничени
ресурси. Малките конкуренти държат само малка част от целия пазар, това може да
изглежда като недостатъчен начин да се осигури значително увеличаване на
пазарния дял. Когато фокусът е върху няколко малки регионални конкурента и се
атакува поотделно всеки, предприемачът може да постигне по-големи печалби без
това да се отрази на по-големите фирми и да последва отговор от тях.

 Да се избягват директни атаки към който и да е от установените конкуренти. При

фрагментираните пазари, в които лидерът или други важни конкуренти не успяват
да задоволят един или повече сегменти, най-доброто което се препоръчва, е
предприемача да „удари“ конкурентите на мястото, на което те не са защитени. Това
се изразява с удар по фланга или обходна стратегия, при която предприемача развива
диференциран (нов) продукт, който предлага на един голям или няколко по-малки
сегмента, в които за момента няма конкурент, който да е установил силни позиции.

Решението кого да се атакува изисква сравнение на съответните силни и слаби

страни и това е задължителна първа стъпка в развиването на ефективна стратегия за
увеличаване на пазарния дял. Това може да помогне също и за ограничаване на областта на
действие на атаката, което е много важно да се вземе предвид, когато предприемачът
разполага с ограничени ресурси. Виж Табл. 4

72
 Стратегия „Фронтална атака“

Да се завземе значителна част от доставките за клиенти на

Основна цел целевия конкурент. Да се привлекат нови клиенти сред по-
късно приспособимите.

Относително хомогенен пазар по отношение на нуждите на

Характеристики на клиентите и критериите им за покупка. Относително малко
пазара предпочитания и лоялност към купуваната марка.

Целевият конкурент има относително ограничени ресурси и

Характеристики на компетентност, най-вероятно би бил уязвим при директна атака.
конкурентите

Фирмата има силни ресурси и компетентност в маркетинга и по-

Характеристики на ниски оперативни разходи спрямо целевия конкурент.
фирмата

Стратегия „Прескачане“

Да се убедят сегашните клиенти на масовия пазар да заменят

Основна цел фирмата (марката), която ползват в момента с по-добра, която
може да им се предложи. Да се привлекат нови клиенти чрез
по-големи за тях ползи.

Относително хомогенен пазар по отношение на нуждите на

Характеристики на клиентите и критериите им за покупка, но има нужда или
пазара критерии, които не се задоволени от никой от съществуващите
конкуренти.

Един или повече моментни конкуренти имат относително силни

Характеристики на ресурси и компетентност в маркетинга, но относително не
конкурентите сложни технологии и ограничена компетентност.

Фирмата има подходящи технологии, превъзхождащи тези на

Характеристики на конкурентите. Фирмата има необходимия маркетинг и
фирмата продуктови ресурси за стимулиране и удовлетворяване
желанията за нови продукти и услуги.

73
 Стратегия „Атака по фланга“

Да се привлече значителен дял от нови клиенти в един или

Основна цел няколко главни сегменти, където нуждите на клиентите са
различни от тези на ранно приспособяващите се на масовия
пазар.

Два или повече главни пазарни сегмента с различни нужди и

Характеристики на критерии за покупка. Клиентите в поне от един сегмент не са
пазара доволни от съществуващите в момента марки или услуги.

Целевият конкурент има относително силни ресурси и

Характеристики на компетентност, специално в маркетинга. Вероятно ще бъде
конкурентите способен да издържи директна атака.

Ресурсите на фирмата и компетентностите са ограничени, но

Характеристики на достатъчни за ефективното навлизане и предлагане на поне един
фирмата главен пазарен сегмент.

Стратегия „Обходна атака“

Да се привлече значителна част от нови клиенти в няколко по-

Основна цел малки, специализирани сегменти, където нуждите на клиентите
или техните фирми се различават от тези на ранно
приспособяващите се на масовия пазар.

Относително хетерогенен пазар с множество от малки

Характеристики на специализирани сегменти. Нуждите и преференциите на
пазара клиентите в някои сегменти в момента не са задоволени от
конкурентни марки.

Един или повече конкуренти имат: относително силен

Характеристики на маркетинг; ресурси и компетентност; по-ниски разходи.
конкурентите Вероятността да издържи фронтална атака е налице.

Фирмата има маркетинг, продуктови ресурси и компетентност,

Характеристики на достатъчни да предлага на множество малки сегменти. Фирмата
фирмата има децентрализирана и лесна за управление и адаптиране
структура.

74
 Стратегия „Партизанска атака“

Да се прихване скромен дял от доставките на няколко пазарни

Основна цел сегмента или територии. Да се привлече дял от нови клиенти в
няколко съществуващи сегменти.

Относително хомогенен пазар с множество от по-големи

Характеристики на сегменти. Нуждите и предпочитанията на клиентите в повечето
пазара сегменти за момента са задоволителни.

Множество от конкурентите имат относително силен маркетинг,

Характеристики на ресурси и компетентност, и по-ниски разходи. Вероятно ще бъде
конкурентите способен да издържи директна атака.

Фирмата има относително ограничен маркетинг, продуктови

Характеристики на ресурси и компетентност. Фирмата има децентрализирана и
фирмата лесна за адаптиране организационна структура.

Табл. 4. Маркетингови стратегии за последователи

Изводи:

За така предложените стратегии, може да се обобщи следното:

1) Когато пазарът на дадена продуктова категория е относително хомогенен, с малко

незапълнени сегменти и поне един добре установен конкурент, последователят,
които иска да завземе и увеличи пазарния си дял може да няма друг избор освен да
атакува директно основния конкурент. Такъв подход има шанс да успее когато
съществуващите потребители нямат сериозно предпочитание или лоялност към
фирмата и марката. Когато ресурсите и компетентности му , специално в маркетинга,
са по-големи от тези на конкурента. Но дори и с повече ресурси, няма гаранция за
успеха на предприемача, ако той просто имитира това, което главния конкурент
предлага.

2) За да осъществи успешна фронтална атака, предприемачът трябва да търси един или

повече начини да постигне съществено предимство пред целевия конкурент. Такова

75
 предимство е обикновено достигането на ниски разходи или диференцирана позиция
на пазара. Ако предприемача има предимство, дължащо се на ниски разходи, той
може да свали цените, и да отдалечи клиентите си от конкурента.

3) Да се атакува лидера самостоятелно на базата на ниски цени е път към провал, освен
ако предприемачът наистина има значително предимство в разходите. В противен
случай, лидерът може просто да копира ниски цени, докато предприемачът излезе от
пазара. Предприемачът трябва да има предимство, като по-добра технология на
производство, установени отношения с доставчици или други източници, преди да
има смисъл да се прави ценова атака.

4) Като цяло най-добрият начин един предприемач да осъществява ефективно

фронтална атака е да диференцира своя продукт или съответните услуги по начин,
който по-добре отговаря на нуждите и предпочитанията на много клиенти на
масовия пазар. Ако предприемачът може да поддържа тези значими продуктови
разлики със силна промоция или привлекателна цена, толкова по-добре, но
обикновено уникалните характеристики или услуги, които се предлагат, са в
основата на значително предимство.

5) При стратегия на прескачането, в основата си се състои в извличането на съществено

предимство пред съществуващата конкуренция, предлагайки едно ново поколение
продукти, които имат значително подобрени характеристики и функционират на
много по-високо ниво. Изисква се предприемачът да има значителни предимства в
използваните технологии, в сравнение със съществуващите конкуренти, както и да
има възможностите да превърне тази нова технология в желан продукт. Да има
средства, които да вложи в ефективна маркетингово стратегия.

Първата и основна задача на всяка маркетингова стратегия е да организира и проведе

проучване сред потенциалните потребители. Необходимо и да се анализират мотивацията
и поведението на потребителите и потенциалните такива.
Всеки бизнес и всеки пазар се характеризират със специфични белези и обуславят
индивидуални маркетингови процеси. Маркетинга цели да открие какво търси клиента и да
му го достави на печалба. Маркетинга е ключът за постигане на целите на организацията,
за да се достави очакваното, като то е по-ефективно и по-ефикасно от това на конкурентите.
Да се открият отличителните белези на маркетинговата политика, както и стратегиите за
постигане на успех в строителната фирма.

76
ТЕМА № 12 МАРКЕТИНГОВИ СТРАТЕГИИ ЗА ЗРЕЛИ ПАЗАРИ

1. Стратегии за поддържане на дела на настоящия пазар

Тъй като пазарите могат да останат в етап зрялост в продължение на десетилетия,
няма голям смисъл от „изстискването“ или „събирането на плодове“ (урожая) от зрели
продуктови пазари посредством максимизиране на краткосрочните доходи. Следваните на
подобна цел обикновено включва значително съкращаване на разходите за маркетинг и PR.
Бизнесът би трябвало да се стреми още началните години на пазарна зрялост да
максимализира притока на печалби за остатъка на живота на продуктовия пазар. Така, най-
основната цел е да се поддържа и защитава пазарния дял на бизнеса. В един зрял пазар,
където малко нови клиенти купуват продукта за първи път, бизнесът трябва да продължи
да печели своя дял от повторни покупки от съществуващи клиенти.
Има различни стратегии, които бизнесите биха могли да използват, за да поддържат
своя пазарен дял в развиващи се пазари. Много стратегии са приложими за тези фирми,
които са оцелели в кризисен период със сравнително стабилни позиции на дялово участие.
Най-подходящата стратегия за подобни дялови участници е просто да продължат да
заздравяват своята позиция посредством „защита на крепостта”. Тази стратегия включва
два вида маркетингови дейности: тези, насочени към подобряване удовлетвореността и
лоялността на клиента и тези, целящи да окуражат и опростят повторно купуване на
даден продукт.
Конкурентите с малки дялове също могат да добият значителни печалби на един зрял
пазар. За да постигнат това, обаче, често за тях е препоръчително да се съсредоточат върху
стратегии, които отбягват директни сблъсъци с лидери с по-големи дялови участия. Една
стратегия на „пазарна ниша“ би била особено ефективна, когато целевия сегмент е твърде
малък, за да привлече по-големи конкуренти или когато по-малката фирма може да
демонстрира силно преимущество или да наложи предпочитание към нейната търговска
марка в дадения сегмент.

2. Стратегии за разширяване обема на продажбите

Зрелостта на пазара се определя от понижаване степента на растеж. В някои случаи
растежът се забавя по структурни причини, като например излизането на пазара на
продукти на заместители или промяна в предпочитанията на клиента. Малко е това, което
могат търговците да направят, за да съживят пазара при такива условия. В някои случай
даден пазар само изглежда зрял, заради ограниченията наложени от текущите маркетингови
програми, като например целеви сегменти, които са твърде тясно определени или с
ограничени продуктови предложения. Тук по-иновативните или агресивни маркетингови
стратегии могат успешно да разширят жизнения цикъл на пазара в период на възобновен
растеж. По този начин, стимулирането на допълнителен растеж на продажбите може да
бъде важна второстепенна цел при такива обстоятелства.
Дадена компания може да следва няколко различни маркетингови стратегии, както
самостоятелно, така и в комбинация с други фирми, за да постигне допълнителни печалби
от един зрял пазар. Такива стратегии са: стратегията на засиленото проникване,
стратегия на разширена употреба и стратегия на разширяване на пазара.

77
 2.1. Стратегия на засилено проникване
Цялостният обем на продажбите, създаден от даден целеви сегмент е функция първо
на броя потенциални клиенти, които всъщност използват продукта; второ, на проникването
на продукта в този сегмент, т.е. пропорцията на потенциалните клиенти, които всъщност
използват продукта, и трето, средната честота, с която клиентите закупуват продукта и
извършват нова покупка. Там, където честотата на употреба е доста висока сред настоящите
клиенти, но само сравнително малък процент от всички потенциални потребители
всъщност закупуват продукта, фирмата може да се стреми към увеличаване проникването
на пазара.
Тайната на успешната стратегия на проникване на пазара се крие в разбиране на това
защо мнозина потенциални потребители не се интересуват от продукта. Много често
продукта не е достатъчно стойностен от гледна точка на потенциалния клиент, за да
оправдае старанието или разходите, включени в закупуването и употребата му. Едно
очевидно решение на подобен проблем е увеличаване качеството на продукта за
потенциалните клиенти, като се добавят характеристики или преимущества, обикновено
посредством разширения в продуктовите линии.

2.2. Пазарна стратегия за разширяване

За зряла индустрия с фрагментиран и разнороден пазар, където някои сегменти от
пазара са по-малко развити от други, пазарната стратегия на разширяване може да създаде
значителен допълнителен растеж в обема на продажбите. Подобна стратегия цели
набирането на нови клиенти чрез насочване към нови или не достатъчно добре развити
географски пазари (регионални и чуждестранни) или към нови клиентски сегменти. Тя е
особено подходяща за прилагане от лидерите по пазарен дял. Но дори и по-малките техни
конкуренти могат да прилагат тази стратегия успешно, ако се концентрират над
относително тесни или специализирани пазарни ниши.
Преследването на пазарното разширяване, чрез засилване позициите на фирмата в
нови или развиващи се вътрешни географски пазари, ще позволи да се изпитат ползите и
ефекта при един такъв завой. Компанията може да разчита на същите експерти и технологии
и може би на същите продуктови и дистрибуторски услуги, които вече е разработила. За
съжаление разширяването при вътрешни пазари често не е достатъчно
конкурентноспособно, когато те съществуват в условията на добре развита индустрия. Това
е така, защото пазарните лидери обикновено вече са постигнали покритие на цялата
територия. От друга страна по-малките регионални играчи могат да използват местното
регионално разширяване за увеличаване на обема и пазарните си позиции.
За да се избегне този проблем, регионалните производители могат да опитата да се
разширяват като поглъщат дребни производители в други райони. Това може да е жизнено
важен вариант, когато:
 Ниската печалба на някои регионални производители позволява на фирмата да купи
техните активи на цена, която би била по-малка в сравнение с разходите на фирмата
за установяването в регион на подобен на техния капацитет.

78
  Ефективността и ползите, спечелени при комбинирането на регионални операции с
влизането на ресурси от придобиващата компания, подобряват ефективността и
печалбата на придобития производител.
Другият подход към разширяването на вътрешни пазари е, когато фирмата
идентифицира и развива изцяло нови потребности и приложени сегменти. Понякога
фирмата може ефективно да достигне нови потребителски сегменти просто чрез
разширяване на дистрибуторската система, без да се попроменя характеристиката на
продукта или други елементи на маркетинговия микс.
В повечето случаи обаче овладяването на нови пазарни сегменти изисква
модифициране на продукта, за да стане по-подходящ за приложение или да предоставя
повече ползи, които желаят потребителите в новия сегмент.

2.3. Разширяване на глобалния пазар-серийни стратегии

За фирми с водещи позиции на вътрешния пазар, по-малко развитите пазари в чужди
страни често предоставят най-печелившите възможности за разширяване. Фирмите могат
да стъпят на чужди пазари по различни начини.

79
ТЕМА № 13 МАРКЕТИНГОВИ СТРАТЕГИИ ЗА СПАДАЩИ ПАЗАРИ

Повечето продукти обикновено навлизат в западаща фаза на техния жизнен цикъл.

Докато продажбите спадат се развива излишен капацитет. Докато оставащите играчи се
борят да поддържат обема на продукцията на фона на спадащите продажби,
производствените продажби спадат. Следователно логиката подсказва, че фирмите трябва
или да се отърват бързо от западащите стоки, или да ги приберат, за да максимализират
краткосрочните печалби. Не всички пазари влизат в низходящата крива по един и същи
начин или с една и съща скорост, нито всички фирми имат една и съща
конкурентоспособност и слаби страни. Ето защо, както в повечето други ситуации,
относителната атрактивност на пазара на западащия продукт и бизнес конкуренцията вътре
в него би трябвало да диктуват подходящата стратегия.
Три групи от фактори помагат да се определи стратегическата атрактивност на
низходящите пазари: условия на търсене, включващи ръста и сигурността в бъдещите
спадове на обема на продажбите, бариери на изхода или лекотата, с която по-слабите
компании могат да напуснат пазара, и факторите влияещи на интензитета на бъдещото
съперничество между играчите на пазара.

1. Условия на търсене
Търсенето на продуктовия пазар спада поради редица причини. Технологичното
развитие създава заместващи продукти, често с по-добро качество или на по-ниска цена.
Демографските различия водят до свиващ се целеви пазар. Потребителските нужди, вкусове
или начин на живот се променят. Най-накрая цената на нововъведенията или на
допълнителните продукти, се повишава и свива потреблението.
Причините за спада на търсенето могат да повлияят, както на нивото, така и на
предвидимостта на този спад. Спад в продажбите заради демографски срив например, може
да бъде постепенно спад, докато преминаването към технически по-добри заместители на
стоката може да бъде неочаквано. Подобен спад в търсенето е когато потребителите
преминават към по-добър заместител, е предвидим, докато спад в продажбите заради
промяна в предпочитанията и вкусовете е не е предвидим.
Разбира се не всички сегменти на пазара намаляват по едно и също време и с еднаква
честота. Броят и размерът на трайните ниши на търсене, както и потребителското поведение
в техните рамки, също оказват влияние на пазарната атрактивност. Когато търсенето е
голямо или многобройните потребители в тези ниши са лоялни и сравнително
нечувствителни към цената, играчите с големи пазарни дялове и обособени продукти могат
да продължават да правят значителни печалби.

2. Изходни бариери
Колко са по-високи бариерите на изхода, толкова по-малко отворен ще бъде пазарът
на продукта по време на спад. Когато по-слабите участници намират за по-трудно да го
напуснат по време на този спад се създава свръх продуктивност и фирмите се впускат в
агресивни ценови и промоционални опити да задържат обема на продажбите си и да
задържат производствените разходи. Така изходните бариери водят до промяна в
конкурентоспособността.

80
 Друга голяма бариера на изхода се появява, когато активите или ресурсите на
западащия бизнес се преплитат с други разклонения наизнеса, или чрез използването на
общи съоръжения и програми, или чрез вертикална интеграция. Излизането от западащия
бизнес може да затвори съвместни производствени съоръжения, да намали продажбите, да
наруши връзката с клиентите и да увеличи производствените разходи други сектори на
фирмата до точка, която намалява печалбата им.
Емоционалните фактори могат също да действат като бариери на изхода.
Мениджърите често не искат да признаят провал, като се освободят от бизнес, който вече
не носи възвръщаемост. Това е особено вярно, когато бизнесът е играл важна роля в
историята на фирмата и се подържа от старши мениджъри.

3. Намаляване на инвестициите или ликвидация

Когато пазарната среда в западащият сектор е неатрактивна или бизнесът има
относително слаби конкурентни позиции, фирмата може да възстанови по-бързо
инвестициите си като продаде бизнеса в ранните етапи на спад, отколкото по-късно.
Колкото по-рано е продаден, толкова по-голяма е възможността да се намери купувач.
Разбира се, компания която се освобождава бързо от бизнеса си, поема риск
прогнозите й да не се сбъднат. Бързото освобождаване също така може да не е възможно
при фирми, сблъскващи се с високи бариери на изхода, като взаимни зависимости сред
бизнеса или потребителски очаквания за продължаващ период от време.

81
ТЕМА № 14
ОРГАНИЗИРАНЕ И РЪКОВОДЕНЕ НАМАРКЕТИНГОВАТА ДЕЙНОСТ

1. Същност на организирането като управленска функция

Организациите са сложни и динамични отворени системи. Те съдържат в себе си
хора и ресурси, които в процеса на фирмената дейност непрекъснато взаимодействат
помежду си и с оглед постигане на определени цели. Върху тяхното взаимодействие оказва
влияние и външната среда.
Наличието в организацията на различни по своя характер компоненти, имащи общи
цели и изпитващи непрекъснатото въздействие на външната среда, налагат необходимостта
не само от планиране, но и от организиране и координиране на усилията им.
Управленската функция организиране може да се определи като процес на
определяне, структуриране и разпределение на дейностите, на правата, отговорностите
и ресурсите между сътрудниците на организацията, така, че да бъдат извършени
ефективно планираните работи и постигнатите цели.
Организирането следва планирането и има за цел да създаде условия за изпълнение
на плановете и за извършване на преход от миналото количествено и качествено състояние
към желаното ново. В резултат на осъществяването му се изгражда/или модифицира
формална организационна структура на организацията, включваща йерархично подредени
органи и звена. Те се специализират в осъществяването на определени дейности, имат
определени права и отговорности и са свързани по между си с информационни връзки,
осигуряващи координиране на усилията им.
Организационните структури на управление определят:
 начина на разпределение на правата и задълженията в организацията;
 състава и структурата на отделните органи и звена;
 връзките и взаимодействията между органите и звената
Правата и задълженията се разпределят между отделните органи и звена, както и
вътре в тях. Органите на управление са структурни елементи в организацията, които
могат да взимат решения, например – съвет на акционерите, управителен съвет,
ръководител на звено и др.
Управленските звена са структурни елементи, които осъществяват
подготовката, реализацията и отговарят за изпълнението на решения взети от друг, но
самите те не могат да вземат решения.
Предвид общността на целите, към които се стремят, между управленските органи и
звена на организацията, както и между заетия в тях персонал, протича непрекъснат обмен
на информация. Различават се различни видове връзки: линейна (директна), а когато е
специализирана по дейност с цел даване на указания с насочващ характер – функционална,
връзки на сътрудничество; на координация; на отчет.
Основни етапи на изграждане на организационната структура на фирмата са
показани на фиг.20

82
 Фиг. 20. Процес на изграждане на организационна структура на управление

Организацията на маркетинговата дейност е резултат на дълъг и труден процес на

еволюция.
Могат да се различат няколко етапа в развитието на одяла по маркетинг във фирмите:

Етап1. Обикновен отдел по продажбите

Във фирмата съществува отдел по продажбите начело с мениджър – началник- отдел
или директор. Мениджър по продажбите ръководи персонала по продажбите и сам се
занимава с продажби. Той поема и извършва някои маркетингови функции когато възникне
необходимост- реклама, маркетингово проучване и т.н.

83
Етап 2 Отдел по продажби със специалист по маркетинг
Със усложняването на средата се разширяват и засилват редица маркетингови
функции. Мениджърът по продажбите вече не може сам да се справя с тях. Затова той
назначава специалист по маркетинг, който да ги осъществява.

Етап 3 Самостоятелен отдел по маркетинг

С нарастването на фирмите и усложняването на пазарната среда маркетинговите
функции придобиват все по-голямо значение. Обемите на работата по осъществяването им
и необходимите средства за това, нарастват. В същото време мениджърът по продажбите не
им отделя достатъчно внимание, защото е съсредоточил вниманието си върху текущите
проблеми на продажбите. Налага се отделянето на самостоятелен отдел по маркетинг на
пряко подчинение на президента на фирмата.

Етап 4 Вицепрезидент по маркетинг и продажбите

Често между мениджърите по продажби и по маркетинг възникват конфликти. Това

голяма степен се дължи на различното значение, което те отдават на краткосрочните и на
стратегическите задачи. Мениджъра по продажбите е краткосрочно ориентиран. Той изцяло
е съсредоточил вниманието си върху текущите проблемна продажбите. В същото време

84
мениджърът по маркетинг е ориентиран към по-дългосрочен период и вниманието му е
погълнато от стратегическите задачи на фирмата – разработване на маркетингови стратегии
за дългосрочно задоволяване на потребностите и постигане на трайна
конкурентоспособност, разработване на нови продукти и т.н.
Съвременното решение на този проблем ерес признаване на водещата роля на
маркетинга и назначаването на директор по маркетинг и продажбите (формира се отдел по
маркетинг). На негово подчинение са мениджърите и по маркетинг и по продажбите, така
че той да насочва и съвместява дейността им.

2. Основни типове организационни структури на управление на маркетинга

В различните фирми се използват различни организационни структури на
управление на маркетинга. Това е така, защото те имат различен размер, политики, цели,
стратегии, продукти, пазари и т.н. Независимо от това, съществуват няколко основни типа
организационни структури на управление на маркетинга, които се използват най-често.

2.1. Функционална структура

Тя е най-често използваната форма на организация на маркетинговата дейност.
Характерна е главно за средните по големина фирма с тясна производствена номенклатура.
При нея маркетинговия отдел/дирекция се състои от различни специалисти,
специализиралите за изпълнението на точно определени маркетингови функции. Всички те
изпълняват нареждания и се отчитат пред маркетинговия мениджър, който координира
техните действия.
Основно преимущество на функционалната структура е нейната простота,
недостатък е нарушаването на координацията между отделните специалисти. Освен това
нито един специалист не отговаря за конкретен продукт или пазар, което понякога води до
загърбване на едни и фокусиране на усилията върху други с по-голяма атрактивност. Ето
защо тази структура губи ефективност, когато фирмата увеличи продуктите и пазарите си.

85
 Фиг.20. Функционална организационна структура на управление на маркетинга

В редица фирми се използва т.н. линейно-функционална структура на управление,

която е съчетание на функционална и линейна структура. Прилага се при средни и големи
фирми. При нея към съответния линеен ръководител по маркетинг се създават
функционални звена/щабове, които го обслужват с информация и предложения.
Вътрешната структура на функционалното звено, ако има такава е от линеен тип.
Ръководителят еднолично издава разпореждания, като може да вземе предвид
информацията и препоръките на функционалните звено. Така в структурата се обособяват
два типа връзки: линейни и функционални, като вторите нямат задължителен характер.

Фиг.21. Линейно-функционална организационна структура на управление

Основните предимства на тази структура са, че разчитайки на мненията на

специалистите от функционалните звена, линейните ръководители се освобождават от
несвойствени задачи. Това им позволява да изпълняват по-добре преките си ръководни
функции и значително се намаляват възможностите за допускане на грешки в управлението.
Недостатък на тази структура е, че изисква поддържане на голям управленски
персонал, което води до увеличаване разходите по управлението. Друг недостатък е
възможността за преувеличаване правата на функционалните мениджъри и изместване на

86
линейния ръководител поради това, че той може да разчита твърде много на
функционалните си заместници и др.

2.2. Географска структура

Географска структура на управление на маркетинговата дейност се прилага от
фирми, имащи пазари в различни географски райони на страната или от фирми с дейност в
няколко страни. При нея основните маркетингови функции остават на централно
подчинение, а регионалните звена получават автономност по отношение на
разпределението на продуктите, продажбите и обслужването на клиенти. Регионалните
звена обикновено се локализират в самите райони, което им дава възможност добре да ги
опознаят и обслужват.

Фиг. 22. Географска организационна структура на управление на маркетинга

2.3. Продуктова структура

Използва се от много продуктови фирми /с диверсифицирани продуктов микс/ с
чисто въвеждане на пазара на нови продукти. Отделните продуктови групи при тях са много
различни, не са свързани помежду си и изискват различни методи за продажба,
дистрибутиране и др.
При продуктовата структура се образуват автономни структурни единици, вътре в
структурата на маркетинговия отдел, специализирани в управлението на определен продукт
или продуктова група, начело с продуктови мениджъри. Продуктовите мениджъри
отговарят запланирането, развитието и продажбите на съответния продукт. Техните
отговорности по-точно са:
 да разработват дългосрочна конкурентна стратегия за продукта;
 да подготвят годишен маркетингов план и прогноза за продажбите;
 да работят с рекламни и търговски агенции за разработване на различни
модели, програми и кампании;

87
  да събират дългосрочна информация за представянето на продукта, за
отношението на клиентите и търговците към него, за нововъзникналите
проблеми и възможности.
Организацията на база продуктов мениджмънт не заменя функционалната
организация, а я допълва.

Фиг. 23. Продуктова организационна структура на управление на маркетинга

Предимство на структурата е, че продуктовия мениджър се посвещава изцяло на

управлението на съответния продукт, специализира се изцяло в това и може ефективно да
координира всички дейности, свързани с него. Той познава отлично пазара и клиентите на
продукта и може да реагира бързо на възникналите проблеми.
Основният й недостатък е, че изисква много средства.

2.4. Структура по пазари/ клиентски групи

Тази структура се използва, когато клиентите/пазарите на фирмата спадат към
достатъчно различни потребителски групи. За всяка клиентска група се назначава пазарен
мениджър, който разработва дългосрочни и годишни планове за пазара си и се грижи за
доброто му обслужване. За целта те непрестанно проучват и анализират пазара си и дават
предложения какви продукти и услуги да се въведат за по-доброто му обслужване.
Голямо предимство на тази структура е, че маркетинговата дейност е организиране
с цел удовлетворяване потребностите на отличаващи се групи клиенти, а не да се фокусира
върху проблемите на продуктите, регионите и функциите.
Слабостта й е във високите разходи.

88
89
 2.5. Комбинирани структури
При тях организационната структура на управление на маркетинга се изгражда чрез
комбинация на някои от вече разгледаните структури. Характерни са за големите фирми.
От тях най-често се използва матричната структура. Тя обикновено се базира
едновременно на два основни фактора. Например продукт/пазар, продукт/маркетингови
функции и др. най-предпочитаните комбинации са:

 Матрична структура на база комбинацията продукт/пазар

Използва се при фирми, които произвеждат много продукти, които предлагат на
различни клиентски групи/пазари. Ако използват само мениджъри по продукти, то за тях
ще се окажи непостижимо едновременното добро познаване на всички разнородни пазари.
Ако използват пазарните мениджъри, те пък не биха могли да познават в детайли всички
продукти за съответните пазари. Ето защо се предпочита съчетанието им – използване
едновременно на продуктови и пазарни мениджъри. Тогава те ще си съдействат, но и всеки
от тях ще отговаря за своя кръг от проблеми.

Фиг.26. Матрична структура на управление (продукт/пазар)

 Матрична структура на база комбинацията продукт/маркетингови функции

При тази матрична структура на маркетинга специалисти от различни функционални
сектори са на разположение на продуктовия мениджър. Компетенциите и отговорностите
са разпределени между мениджъра на продукта и линейните ръководители на
функционалните звена.

90
 Първият има разпоредителни функции по отношение на планирането и контрола на
задачите, а вторите отговарят за качеството на изпълнението им. Така се въвеждат и
хоризонтални линейни връзки.

Фиг.27. Матрична структура на управление (продукт/маркетингови функции)

2.6. Дивизионални структури

Те се използват от големите компании с много продукти и пазари. При тях
управлението на дейностите по отделните продукти, продуктови групи или географски
региони се съсредоточава в отделни стратегически бизнес единици. Така се постига
децентрализация на властта, като част от нея остава в центъра, а друга се съсредоточава в
автономните бизнес единици. Степента на автономност на стратегическите бизнес единици
може да е различна. В някои случаи те са автономни само по отношение на доставката на
ресурсите, производството и пласмента, а в други те са почти напълно самостоятелни
единици. Всяка от тях има свои собствени цели на фирмата, но независими от тези на
останалите звена, разработва отделен стратегически план, определя кръга на конкурентите
и т.н. на най-високо равнище в йерархията на фирмата се определят само най-важните общи
цели, вземат се решения, свързани с откриването или закриването на стратегически бизнес
единици и се следи финансовото им състояние.
Маркетинговата дейност може да се организира по няколко начина:

91
  да е децентрализирана, т.е. отделните стратегически бизнес единици да имат
свой маркетингов отдел (както и други функционални отдели). На
корпоративно ниво няма маркетингов отдел, а само няколко общи отдела като
правен, изследвания и развитие, персонал и финанси.

Фиг.28. Дивизионална структура на управление

Основните признаци на групиране на дейностите в отделни автономни

организационни единици са: произвеждания продукт/продукция, обслужване потребители,
географски район.

 да е децентрализирана, т.е. маркетинговия отдел да е на корпоративно ниво.

Той извършва основната част от маркетинговите функции (проучване,
планиране, реклама и т.н.) в полза на отделните стратегически бизнес
единици.

92
 2.7. Хибридна управленска структура
Тя е съчетание на разгледаните по-горе варианти. Комбинират се дивизионалната
управленска структура. Използва се най-вече за големи фирми, корпорации. Характерна за
нея е, че корпорацията има функционални отдели, в т.ч. и по маркетинг при централното си
ръководство, но има и отделни стратегически бизнес единици, които също имат свои
функционални отдели.

Разгледаните типове организационни структури на управление на маркетинга не се

срещат в чист вид в практиката. Всяка фирма в зависимост от своя опит и способности и

93
като се съобразява с въздействието на обкръжаващата среда ги модифицира, търсейки най-
подходящото решение за управленската си структура. За целта тя може да разчита на
съдействието на специализирани консултантски фирми.

94
ТЕМА № 15 СЪДЪРЖАНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИЯ МАРКЕТИНГОВ ПЛАН

Обикновено един стратегически маркетингов план дава отговор на поставените в

предната тема въпроси относно:

1. Мисия на организацията
Тя трябва да включва:
 Елементи от историята на организацията
 Определянето на бизнеса на организацията
 Организационните цели и ограничения

Мисията разкрива дългосрочната визия на фирмата. Тя определя

организационната ценностна система и икономическите и неикономическите цели.
Мисията има значение както за вътрешната, така и за външната среда на
организацията. От гледна точка на вътрешната среда, мисията спомага за
изграждането на организационната култура. Относно външната среда мисията създава
т.нар. „корпоративна идентичност“, т.е. отношението на клиентите, конкуренцията,
служителите и обществото като цяло към фирмата.

Мисията трябва да включва следните четири компонента:

 История на фирмата – история на възникването, работата и натрупаното в
миналото знание са изключително важни при разработването на подходяща
стратегия на фирмата. Освен това на база на тази информация може да се направи
обективна оценка на настоящето положение на организацията и да се разбере
същността на поставените цели.

 Дефиниране на бизнеса – трябва да се подчертаят най-вече ползите, които

продуктите или услугите дават на клиентите. В този смисъл се разглеждат следните
три въпроса: Какъв е нашият бизнес? С какъв бизнес бихме искали да се занимаваме?
С какъв бизнес не бихме искали да се занимаваме? Трудно е да се отговори на тези
въпроси, особено когато външната среда е динамична. В идеалния случай, мисията
трябва да бъде изложена достатъчно кратко и ясно, давайки практични насоки и в
същото време да стимулира въображението и мотивира служителите.

 Дефиниране на корпоративните цели Определянето на тези цели задава насоката

за действие в дългосрочен и краткосрочен план. Корпоративните цели обикновено
се определят на високо ниво и очертават рамката, в която трябва да се развие
стратегическия план. Целите могат да бъдат от икономически и неикономически
характер. Успоредно с това се поставят и ограничения и приоритетите, с които
фирмата трябва да се съобразява. Важно е да се отбележат наличните ресурси
(капацитет, оборудване, човешки ресурси, капитал и др.), с цел да се избегне
погрешно планиране.
 Основни стратегически насоки Независимо от общите корпоративни цели могат
да бъдат определени основните стратегически насоки за всяка конкретна бизнес

95
 единица. Например изборът на фирмата относно мястото й на пазара – лидерска
позиция, след лидера, заемане на свободна пазарна ниша и т.н. В този етап от
стратегическия план се дава само общо ориентация относно:

 Клиентите: Кои са клиентите на фирмата?

 Продуктите и Какви са основните продукти и услуги?

услугите:

 Положението: Каква е средата в която фирмата работи?

 Технологиите: Какви са основните технологии?

 Оцеляването: Доколко фирмата е обвързана с чисто икономическите си цели?

 Философията: Какви са убежденията, ценностите и приоритетите на фирмата?

 Самооценката: Кои са най-силните страни на фирмата и нейните конкурентни

предимства?

 Обществения Какви са отговорностите на фирмата пред обществото и какъв

имидж: имидж би искала да създаде?

 Човешкия Какво е отношението на фирмата към служителите?

ресурс:

2. Анализ на външната среда Той трябва да изследва онези фактори извън контрола на
организацията, които биха оказали значително влияние върху нейния стратегически
маркетингов план:
- Тенденции на пазара
- Поведение на потребителите
- Дистрибуционна мрежа
- Макро-икономически тенденции
- Международна среда
Анализирайки пазарната привлекателност трябва да се обърне внимание на
основните външни фактори, които са извън контрола на фирмата, но могат да повлияят на
нейната дейност. Този преглед е познат като „анализ на възможностите и заплахите“. В тази
връзка е желателно да се разгледат следните области:
 Пазарни тенденции Описват се общите тенденции в рамките на 3 до 5 години.
Информацията може да бъде синтезирана в отговор на въпроси като:
- Какъв е размерът на пазара?
- Какви са тенденциите: ръст, стагнация, упадък?
- Какво е средното потребление?

96
 - Колко далече сме от нивото на насищане?
- Каква е средната продължителност на жизнения цикъл на продуктите?
- Как влияе сезонността на общите продажби?
- Кои са основните стоки заместители?
- Какви са нововъведенията в сектора?
- Каква е рекламната интензивност?

 Профил на купувачите В този анализ се включва информация за покупателните

навици на купувачите и факторите, които влияят на процеса на покупка.

 Структура на дистрибуция Обръща се голямо внимание на развитието на каналите за

дистрибуция и мотивация на бизнес партньорите, особено за потребителските стоки и
по-малко за индустриалните стоки.

 Конкурентна среда Определя структурата на конкурентната среда, силните и слабите

страни на конкурентите, степента на защитеност на конкурентните фирми, и т.н.

- Тенденции на макро равнище.

- Икономика – БВП, икономически промени, ниво на инфлация, безработица.
- Политика и законодателство- законови промени, регулация и политика
- Социо- демография и култура
- Технологии
- Екология

3. Вътрешен анализ на организацията

Включва анализ на:
- Текущата позиция на организацията на пазара
- Анализ на главните й конкурентните предимства
- Анализ на възможностите за проникване в дадена дистрибуционна мрежа
- Анализ на маркетинговите програми за комуникация
Вътрешният одит или т.нар. „анализ на силните и слабите страни“ дава оценка на
наличните ресурси и конкурентните предимства, на базата на които да се развие
стратегията. Анализът на конкурентоспособността не бива да бъде абстрактен, а да дава
точна представа за текущото положение на организацията. Анализът на
конкурентоспособността много прилича на анализа на привлекателността, като основна
разлика е, че се отнася до самата фирма, а не до външната среда. В него се включва
информация относно:
 Продуктово портфолио Важно е да се анализира обемът на продажбите по продукт,
сегмент, канал на дистрибуция, регион, т.н. да се определи пазарния дял.

 Основни конкуренти Идентифицират се основните конкуренти и се прави анализ

въз основа на събраната информация на продуктите, дистрибуцията, ценовите нива,
рекламната и промоционалната активност, отношението на потребителите и т.н.

97
  Дистрибуция Важен елемент за успешен маркетинг. Дистрибуторите са партньори
на фирмата, които доставят стоките или услугите на крайните потребители. В този
случай те играят роля и на междинни клиенти. С цел да се избегнат конфликти и
нелоялно партньорство, е нужно да се направи анализ по отношение на каналите на
дистрибуция, който да дава информация за текущото положение, ефективността,
възможностите за промени или разширение и начините за мотивиране на
дистрибуторските фирми.

 Комуникация Рекламата е силно конкурентно оръжие, ако се използва по подходящ

начин, а именно когато рекламната стратегия е съобразена с пазара, продуктовото
позициониране, ценовите нива и дистрибуционна стратегия.

4. Цели и оперативни програми

Използвайки информацията от стратегическия маркетингов план и от намеренията
за позициониране, организацията трябва да „преведе“ главните си цели на „езика“ на
оперативни програми за действие, като включи в тях:
- Целевите продажби.
- Целевата печалба.
- Целевите клиенти.
- Интегриране на целите.
- Формулировка на целите.
- Отпуснатите средства за реализирането на целите.
На този етап се изработва оперативен план за действие на основата на направените
външни и вътрешен одит и съобразен с приоритетните корпоративни цели. Във всяка фирма
има няколко основни вида цели, които могат да бъдат определени като маркетинг и не
маркетинг цели. Не маркетинг целите най-общо описват ценностната система на фирмата и
са заложени в нейната мисия. Маркетинг целите са три вида (относно продажби, печалба и
клиенти) и се определят за всеки продуктов пазар или сегмент поотделно.
 Продажби Поставените цели, свързани с продажбите, могат да бъдат зададени в
стойност, обем или пазарен дял. Те имат качествен характер и се свързват с
финансовата изгода на фирмата.

 Печалба Целите по отношение на печалбата са свързани с координацията на

основните дейности във фирмата. Печалбата не може да се определи без да е
направен подробен анализ на връзката разходи-приходи. Целите, свързани с
печалбата, също се задават количествено.

 Клиенти Целите, които фирмата си поставя по отношение на клиентите, са свързани

с тяхното отношение към предлаганите продукти и услуги.

98
 Маркетинг целите трябва да имат следните характеристики:
- Кратко и ясно формулирани
- Представени в писмена форма с цел улесняване на комуникацията и
избягване на двусмислие с течение на времето
- Предназначение за определен период от време
- Измерими
- В съответствие с корпоративните цели
- Постижими
- Свързани със специфични резултати в ключови области
Определя се начинът за постигане на целите, като се отчитат различните
алтернативи. Стратегическото изложение изисква да се направи избор между тях, като се
спазват определени изисквания за: гъвкавост, силни предимство, ефективност, адаптивност,
икономичност.

Начините за постигане на поставените цели са многообразни и тяхната ефективност

зависи от пазарната и конкурентната позиция на фирмата. Стратегията трябва да бъде
насочена към:
- Избраните и целеви пазарни сегменти
- Позициониране на конкуренцията
- Изискванията към продуктовата линия
- Каналите за дистрибуция
- Ценова структура
- Рекламната и промоционалната програма.
- След продажбена поддръжка

Например, ако стратегията предвижда да се запази настоящата пазарна позиция със

съществуващите продукти в съществуващия сегмент, алтернативните действия могат да
бъдат:
- Модифициране на продукта или услугата
- Засилване на продажбите и дистрибуцията
- Възобновяване на промоционалната дейност
- Защитена ценова политика

При избор на стратегия трябва да се следват двупосочните правила:

- Изпълнимост: преценка на възможностите и ресурсите
- Сила: наличие на силно предимство
- Концентрация: по-малко разпръскване на усилия
- Синергия: координация и последователност на усилията

При обобщаване на целите е необходимо, също така да се направи анализ за

разликата между желаното и действителното представяне.

99
 Анализ на уязвимостта на стратегическия маркетингов план и планиране на
действия.
В слабо променяща се среда планът работи добре, но ако средата е силно динамична
и променяща се, е необходимо да се направи и анализ на уязвимостта на стратегическия
маркетингов план, който да се занимае със следните въпроси и да включва:
- Тестване на валидността на стратегическия маркетингов план
- Анализ на уязвимостта и риска
- Управление в условията на стратегически изненади
- Новата роля на глобалното стратегическо планиране

Новите роли на глобалното стратегическо планиране са:

- Предоставяне на информация за управлението
- Изследване на конкурента
- Прогнозиране
- Консултантски услуги
- Създаване на общ език
- Комуникативна корпоративна култура
- Установяване и разпространяване на корпоративните цели
- Обединени и лидерство
- Съхраняване на системата за планиране
- Развитие на методите за планиране

100
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Фирма възприемаща маркетинговата концепция като философия на действие, за

създаване на по-висока стойност за потребителя не е просто функция на един отдел, а фокус
на цялата организация и включва:
 Ориентация към потребителя
 Ориентация към конкурента
 Координация между функциите
 Следене на околната среда
Прилагането на маркетинга като философия, предполага двустранен подход:
 Стратегически маркетинг – систематично и продължително анализиране на
нуждите и изискванията на ключови потребителски групи и създаване на
пакети от продукти или услуги, които биха помогнали на компанията да
служи по-ефективно спрямо конкуренцията си на избрана група или сегмент.
 Оперативен маркетинг – организация на дистрибуцията, продажбите и
политиката на комуникация за информиране на потенциалния купувач и
представяна на отличителните качества на продукта при минимални
информационни разходи.
Оперативният и стратегическият маркетинг се допълват. Стратегическия маркетинг
води към избор на продуктови пазари. Оперативният маркетинг определя целите, които да
се достигнат на дадения пазар, както и средствата за реализирането им.
Стратегическият маркетингов подход е насочен към изследване и адаптация на
даден пазар и определя различните съществуващи и потенциални продуктови пазари и
сегменти на базата на анализа на нуждите, които трябва да бъдат посрещнати.
Привлекателността на даден пазар се измерва количествено чрез потенциалния пазар и
динамично чрез жизнения цикъл на продукта. За конкретна фирма тази привлекателност
зависи от нейното конкурентно предимство.
Ролята на стратегическия маркетинг е да води фирмата към икономически
привлекателни възможности, които съответстват на нейните ресурси и които и предоставят
възможност за растеж и печалба.

101