First Scientific Conference for Community Development

5-6 November, 2016

Faculty of Economics and Administrative Sciences
Al-Azhar University of Gaza, Palestine

The Impact of the Strategic Orientations on Crisis Management Agency,

International Relief in Gaza

Mazen J. Al Shobaki1, Youssef M. Abu Amuna2, Wael Badah3

1
mazen.alshobaki@gmail.com, 2yabuamuna@gmail.com, 3wail.badah@hotmail.com

Abstract
The research aims to identify the impact of the strategic orientations (Vision, Mission, goals)
on crisis management agency, international relief in Gaza, the researchers used the descriptive
and analytical approach and a survey for collection data, amounted to community size (881),
and the study sample (268), and the sample was a stratified random. SPSS program used for
entry, processing and analysis of data.
The most important findings of the study: The results showed that the organization develop
a clearly written vision, mission and strategic goals and the organization's strategic objectives
are consistent with the vision and mission of the organization.
The results also showed that the organization develop a clear stage objectives framed with
time bass which can be achieved on the ground. The employees in the organization's behavior
comes within a disciplined set of principles and values that underpin the organization.
Also the concept of the organization vision and mission are familiar for the employees. In
general the views of the research sample agreed that there is a presence of strategic
orientations (vision, message, goals).
A direct positive correlation between the presence of strategic orientations (vision, mission
and goals) and crisis management (before, during and after the crisis) in the international relief
agency in Gaza.
The research also concluded a series of recommendations, Researchers consistently
recommend the continuous existence of strategic orientation and continue to develop the
vision, mission and objectives in a clearly written method.
In addition to that, the organization must develop in advance plans to deal with crises, taking
into account past experience in this field through a specialized team, hold continuous meetings
and discussions and workshops with the emergency team who has previous experience in
dealing with crises.

Keywords: Strategic orientations, Crisis management, international relief agency in Gaza.

‫أﺜر اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت‬

(‫)دراﺴﺔ ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‬
 ‫اﻟﻤﻠﺨص‬
‫ﻫدف اﻟﺒﺤث اﻟﻰ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﺜر اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )اﻟرؤﯿﺔ‪ ،‬اﻟرﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻻﻫداف( ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت ﺒوﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث‬
‫اﻟدوﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪ ،‬واﺴﺘﺨدم اﻟﺒﺎﺤﺜون اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪ ،‬وﻗﺎﺌﻤﺔ اﻻﺴﺘﻘﺼﺎء ﻛﺄداة رﺌﯿﺴﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت‪ ،‬وﺒﻠﻎ ﺤﺠم‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ )‪ ،(881‬وﺒﻠﻐت ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ )‪ ،(268‬وﻛﺎﻨت اﻟﻌﯿﻨﺔ طﺒﻘﯿﺔ ﻋﺸواﺌﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪ (SPSS‬ﻹدﺨﺎل‬
‫وﻤﻌﺎﻟﺠﺔ وﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫طور رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺸﻛل واﻀﺢ‬‫وﻗد أظﻬر اﻟﺒﺤث ﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪ :‬أوﻀﺤت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘُ ﱢ‬
‫طور أﻫداف ﻤرﺤﻠﯿﺔ‬
‫وﻤﻛﺘوب‪ ،‬وأﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺘﻔق ﻤﻊ رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وأظﻬرت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘُ ﱢ‬
‫أن ﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﯿﺄﺘﻲ ﻤﻨﻀﺒطًﺎ ﻀﻤن‬ ‫ﯿﻤﻛن ﻤن ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷرض‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﱠ‬ ‫واﻀﺤﺔ وﻤﺤددة ﺒﺈطﺎر زﻤﻨﻲ ِ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺒﺎدئ واﻟﻘﯿم اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ان ﻫﻨﺎك وﻀوح ﻓﻲ ﻤﻔﻬوم رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن طرف‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬وﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ اﺘﻔﻘت آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎك وﺠود ﻟﻠﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ )رؤﯿﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫أﻫداف(‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ طردﯿﺔ ﻤوﺠﺒﺔ ﺒﯿن وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت‬
‫)ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ( ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺘوﺼﯿﺎت أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﯿوﺼﻲ اﻟﺒﺎﺤﺜون ﺒﺎﺴﺘﻤرار وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫وﻤواﺼﻠﺔ اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وأن ﺘﺴﺘﻤر اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘطوﯿر رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﺒﺸﻛل واﻀﺢ وﻤﻛﺘوب‪.‬‬
‫طور ﺨطط ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت‪ ،‬آﺨذة ﺒﻌﯿن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺘﺠﺎرﺒﻬﺎ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘُ ﱢ‬
‫اﻟﻔرﯿق اﻟﻤﺨﺘص ﺒﻌﻘد اﺠﺘﻤﺎﻋﺎت وﻨﻘﺎﺸﺎت وورش ﻋﻤل ﻤﻊ ﻓرﯿق اﻟطوارئ ﻓﯿﻬﺎ اﻟذي ﻟدﯿﻪ اﻟﺨﺒرة اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫اﻷزﻤﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻛﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺤﯿﺔ‪ :‬اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬إدارة اﻷزﻤﺎت‪ ،‬وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﯿﻤﺜل اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻻﺴﺎﺴﯿﺔ اﻻوﻟﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤن اﺠل ﻤﻼﺤﻘﺔ اﻟﺘطورات واﻟﺘﻐﯿرات ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل وﻤﺎ ﺘﺘطﻠﺒﻪ ﻤن ﻀرورة ﺘﺨطﯿط ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺄﻗﻠم اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت وﺘوﺠﯿﻬﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟواﻗﻊ ﯿﻛﺸف ﻋن ﻀرورة ﺘواﻓر رؤﯿﺔ‬
‫ﯿﻌد أداة ﻤﺤورﯿﺔ أﺴﺎﺴﯿﺔ ﻤؤﺜرة ﻟﺘﻨﺴﯿق ﺠﻬود‬
‫ﻓﺎﺤﺼﺔ ﺘﺘواﻓق ﻤﻊ اﻟﺘﻔﻛﯿر اﻟﺨﻼق واﻹﺒﺘﻛﺎري ﻓﻲ رﺴم اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟذي ّ‬
‫ﻛل اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻹدارﯿﺔ ﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻌد رؤﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدات اﻹدارﯿﺔ‪ ،‬ﺒداﯿﺔ اﻟﺘوﺠﻪ اﻟذي ﯿﻘود ﺤرﻛﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻨﺤو ﻫدﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻘﺼود‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻫو اﻟذي ﯿرﺴم اﻟﺤرﻛﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﺘﺼﻤﯿم اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ داﺨﻠﯿﺎً ﻤن ﺠﻬﺔ‪ ،‬وﻵﻟﯿﺔ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼر ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺤﺎﻟﺔ ﻤن اﻟﺘﻤﯿز اﻟداﺨﻠﻲ وﺒﻨﺎء ﻤرﻛز ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗوي ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺨﺎرﺠﯿﺎً‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ وان ﻤﻨظﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل ﺘواﺠﻪ ﺘﺤدي اﯿﺼﺎل اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨدﻤﺎت ﺒﻛﻔﺎءة اﻛﺒر وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻓﻀل وﺠودة اﺤﺴن‪،‬‬
‫وﻤﻊ ذﻟك ﻻﺒد ﻟﻬﺎ ان ﺘﻌﻤل ﻀﻤن ﻗﯿود اوﻤﺤددات ﻤﺎﻟدﯿﻬﺎ ﻤن ﻤوارد واﻤﻛﺎﻨﯿﺎت‪ .‬ﺤﯿث ُﯿﻌد اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم‬
‫اﻹدارﯿﺔ اﻟﺤدﯿﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﺒﺘﺤدﯿد اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬واﻷﻫداف اﻟﻌرﯿﻀﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻛوﻨﻪ ﯿﻌﺒر ﻋن‬
‫ﻓﻬم واﻗﻌﻲ ﻟﻤﺎ ﯿدور ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة وﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌف ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻬم ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ وﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص واﻟﻤﺨﺎطر اﻟﺘﻲ ﺘﻨطوي ﻋﻠﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿﻤﻛن ﻤن اﺴﺘﺸراف اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬واﻹﻋداد ﻟﻪ‪،‬‬
‫ﺒﺼﯿﺎﻏﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺒداﺌل اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘود اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺘوﻓﯿر ﺸروط وظروف أﻓﻀل ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﻬﯿل ﺘﺤﻘﯿق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻤطﻠﺒ ًﺎ ﻀرورﯿﺎً ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫدة ﻟﺘﻌزز أﺒﻌﺎد اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﻛﯿف ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫ﻻ ﻤن اﻟﻔوﻀﻰ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻨظر إﻟﻰ اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‬
‫ﺠوﻫر ﻤﻬﻤﺔ اﻹدارة أﺼﺒﺢ ﯿﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻨطق واﻟﺘﻨﺒؤ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒد ً‬
‫اﻵن ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﻟﻤﻔﺘﺎح اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨظﻤﺎت وﺘﻤﯿزﻫﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺎً وﯿﺘﻐﻠﻐل ﻓﻲ ﻛل ﻋواﻤل اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ )ﺴﺎﻟم‪،(2009 ،‬‬
‫وﻤﻊ ﺜورة اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ اﻟﻤﻌﺎﺼرة‪ ،‬وﺘزاﯿد ﺤدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أﺨذت اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺘدرك ﺸﯿﺌﺎً ﻓﺸﯿﺌﺎً أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ودورﻩ‬
‫اﻟﻤزﯿﺎ‬
‫أداء أﻓﻀل وﺘﻌزز ا‬
‫ﻛﻨﺸﺎط ﯿﻤﻛن أن ﯿﻛون ﻤﻨظﻤﺎً‪ ،‬وﻤﻨﻬﺠﯿﺎً‪ ،‬ﻤن أﺠل اﻟﺘوﺼل إﻟﻰ ﺨدﻤﺎت‪ ،‬وأﺴﺎﻟﯿب ﺠدﯿدة ﺘﺤﻘق ً‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ )رﺸﯿد وﺠﻼب‪.(2007 ،‬‬
‫أﺼﺒﺤت اﻷزﻤﺎت ﺴﻤﺔ أﺴﺎﺴﯿﺔ اﯿﻀﺎ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟدﯿﻨﺎﻤﯿﻛﯿﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷزﻤﺎت ﺘﻬدد اﺴﺘﻤ اررﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﻬدد ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ وﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤواﺼﻠﺔ ﺘﻘدﯿم ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ ﻛﻤﺎ أﱠﻨﻬﺎ ﺘﻀﻊ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ وﺼورﺘﻬﺎ أﻤﺎم اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤك ﻤﺎ ﻟم‬
‫ﺘﺴﺘطﻊ ﻫذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت ﻤن ﺨﻼل اﻹدارة اﻟﻔﻌﱠﺎﻟﺔ ﻟﻤراﺤل اﻷزﻤﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴواء ﻗﺒل أو أﺜﻨﺎء أو ﺒﻌد‬
‫وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﻌﺼر اﻟذي ﻻ ﺘﻛﺎد ﺘﻨﺠو ﻓﯿﻪ ﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻷزﻤﺎت زاد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻛﺄداة ﻓﻌﱠﺎﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت واﻟﺘﻛﯿف ﻤﻊ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ واﻟﻐﯿر ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘوﻗﻊ اﻟﻤﺴﺒق ﻓﻲ اﻷﻏﻠب‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﯿﺴﺎﻋد‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻋواﻤل ﻗوﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﺘﺠﻨب اﻟﺘﻬدﯿدات اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﯿﻬﺎ اﻷزﻤﺎت وﯿﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤوﻀﻊ ﺘﺠد ﻓﯿﻪ‬
‫ﺘﻬدﯿدا ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن ﯿﺨرﺠﻬﺎ ﻤن ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤل وﯿﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ وﺠودﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﱠ‬
‫أن ﻋﻤﻠﯿﺔ‬ ‫ً‬ ‫اﻷزﻤﺎت ﻓرﺼﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿر ﻨﺤو اﻷﻓﻀل وﻟﯿس‬
‫اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺘﺴﺎﻋد اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻛﺘﺸﺎف اﻷزﻤﺎت ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ وﯿﺤﺴﱢن ﻤن اﺴﺘﻌداد اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ ﻫذﻩ‬

‫‪3‬‬
‫اﻷزﻤﺎت ﺤﺘﻰ أﺜﻨﺎء وﺒﻌد وﻗوﻋﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﯿﺴﺎﻋد اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ ﺒﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‪ ،‬واﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ذﻟك ﺴﻌﻲ اﻟﺒﺎﺤﺜون إﻟﻰ دراﺴﺔ‬
‫أﺜر اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ إدراة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪.‬‬

‫اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌرﺒﯿﺔ‬
‫‪ .1‬دراﺴﺔ )أﺤﻤد‪ (2015 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ دراﺴﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﺜﻘﺎﻓﺘﻪ‬
‫وﻤراﺤل اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ ،‬ﻤﻊ اﻟﺘرﻛﯿز ﻋﻠﻰ ﻤﺤور ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء‪ ،‬وﺘﺤﻘﯿق اﻟﺠودة واﻻﻋﺘﻤﺎد‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ أن ﻫﻨﺎﻟك ﻗﺼور ﺸدﯿد ﻓﻲ ﺘواﻓر اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺴودان‪.‬‬
‫واﻓﺘﻘﺎر ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺴودان ﻟﻠﺴﻤﺎت واﻷﺴس واﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ اﻟرؤﯿﺔ واﻟرﺴﺎﻟﺔ وﺼﯿﺎﻏﺔ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﻲ ﯿﻤﺎرﺴﻬﺎ ﻤدﯿرو اﻟﻤدارس ﻹدارة اﻷزﻤﺎت اﻟﻤدرﺴﯿﺔ‪،‬‬
‫‪ .2‬دراﺴﺔ )ﺨﺒراﻨﻲ‪ (2014 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﱡ‬
‫واﻟﻛﺸف ﻋن ﻤﻌوﻗﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺤدﯿد درﺠﺔ ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤدﯿري اﻟﻤدارس ﻟﻸﺴﻠوب اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬وﻷﺴﻠوب ﻓرﯿق اﻟﻌﻤل‪ ،‬وﻷﺴﻠوب اﻻﺤﺘواء‬
‫ﻹدارة اﻷزﻤﺎت‪ ،‬وﻤﻌوﻗﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘطوﯿر ﻛﻔﺎءة اﻟﻤدراء وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ )اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤؤﻫل‪ ،‬ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة‪ ،‬اﻟدورات اﻟﺘدرﯿﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إدارة اﻷزﻤﺎت‪ ،‬اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟدراﺴﯿﺔ(‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫أن درﺠﺔ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻷﺴﻠوب اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬وأﺴﻠوب ﻓرﯿق اﻟﻌﻤل‪ ،‬وأﺴﻠوب اﺤﺘواء اﻷزﻤﺔ ﻛﺎﻨت ﻛﻠﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺠداً‪ .‬و ﱠ‬
‫أن‬ ‫أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﱠ‬
‫درﺠﺔ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ أﺴﺎﻟﯿب اﻷزﻤﺎت ٍ‬
‫ﻋﺎل ﺠداً‪ ،‬وﺠﺎء اﻷﺴﻠوب اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﺎﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﺜم ﺘﺒﻌﻪ أﺴﻠوب‬
‫ﻓرﯿق اﻟﻌﻤل ﺜم ﺘﺒﻌﻪ أﺴﻠوب اﺤﺘواء اﻷزﻤﺔ‪ .‬و ﱠ‬
‫أن درﺠﺔ وﺠود اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﺴﺘﺨدام أﺴﺎﻟﯿب إدارة اﻷزﻤﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ‬
‫وأﺒرزﻫﺎ‪ :‬ﻛﺜرة اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻛﻠف ﺒﻬﺎ ﻤدﯿر اﻟﻤدرﺴﺔ‪ ،‬واﻟطﺎﺒﻊ اﻟروﺘﯿﻨﻲ اﻟﻤﺘﻌﻠق ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺼور ﺘوﻓر ﻗﺎﻋدة ﺒﯿﺎﻨﺎت ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫إدارة اﻷزﻤﺎت اﻟﻤدرﺴﯿﺔ‪ .‬و ﱠ‬
‫أن درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻟﺘطوﯿر ﻛﻔﺎءة ﻤدﯿري اﻟﻤدارس ﻛﺎﻨت ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺠداً وأﺒرزﻫﺎ‪ :‬ﺘﻠﻤس ﻤﺸﻛﻼت ﻤدﯿري‬
‫اﻟﻤدارس‪ ،‬وﺘزوﯿد اﻟﻤدارس ﺒﻘﺎﻋدة ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺸﺎﻤﻠﺔ ودﻗﯿﻘﺔ ﻹدارة اﻷزﻤﺎت اﻟﻤدرﺴﯿﺔ‪ ،‬وﺘﻬﯿﺌﺔ اﻹﻤﻛﺎﻨﺎت اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻹﺘﺒﺎع‬
‫اﻷﺴﻠوب اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻹدارة اﻷزﻤﺔ اﻟﻤدرﺴﯿﺔ‪ .‬وأﻨﻪ ﺘوﺠد ﻓروق إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﯿن ﻤﺘوﺴطﺎت اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤول درﺠﺔ‬
‫ﻤﺤور ﻤﻤﺎرﺴﺔ أﺴﺎﻟﯿب إدارة اﻷزﻤﺎت ﻛﻛل‪ ،‬وأﺴﻠوب اﺤﺘواء اﻷزﻤﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤدراء اﻟذﯿن ﺘﻘﻊ ﺴﻨوات ﺨﺒرﺘﻬم ﺒﺎﻟﻔﺌﺔ ﻤن ﺨﻤس‬
‫ﺴﻨوات ﻓﺄﻛﺜر‪.‬‬
‫‪ .3‬دراﺴﺔ )اﻟﻌﻀﯿﺎﻨﻲ‪ (2014 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ دور اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺤد ﻤن اﻷزﻤﺎت وﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺤرس اﻟﺤدود ﺒﺎﻟرﯿﺎض‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ أن أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤﺤﺎﯿدون ﻓﻲ‬
‫ﻤواﻓﻘﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺘﻌﻠق ﺒواﻗﻊ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺤرس اﻟﺤدود‪ .‬وأن أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﻤﺤﺎﯿدون ﻓﻲ ﻤواﻓﻘﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺘﻌﻠق ﺒطﺒﯿﻌﺔ اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ أو ﻤن اﻟﻤﺘوﻗﻊ أن ﺘواﺠﻪ ﺤرس اﻟﺤدود‪ .‬وأن أﻓراد‬

‫‪4‬‬
‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤواﻓﻘون ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤد ﻤن دور اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺤد ﻤن اﻷزﻤﺎت وﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ ﻤن وﺠﻬﺔ‬
‫ﻨظر اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺤرس اﻟﺤدود‪ .‬وأن أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﺴﺒل ﺘﻔﻌﯿل اﻟﺘﺨطﯿط‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺤد ﻤن اﻷزﻤﺎت وﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺤرس اﻟﺤدود‪ .‬ووﺠود‬
‫ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي دﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤول ﺠﻤﯿﻊ ﻤﺤﺎور اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻼف ﻤﺘﻐﯿر اﻟﻌﻤر‪ ،‬وﻛﺎﻨت اﻟﻔروق ﻟﺼﺎﻟﺢ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻷﺼﺤﺎب اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤرﯿﺔ )ﻤن ‪ 60‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜر(‪ .‬ووﺠود‬
‫ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي دﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤول ﺠﻤﯿﻊ ﻤﺤﺎور اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻼف ﻤﺘﻐﯿر اﻟرﺘﺒﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻨت اﻟﻔروق ﻟﺼﺎﻟﺢ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻷﺼﺤﺎب اﻟرﺘﺒﺔ "ﻟواء"‪ .‬وﻋدم وﺠود ﻓروق ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي دﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤول ﺠﻤﯿﻊ ﻤﺤﺎور اﻟدراﺴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼف ﻤﺘﻐﯿر‬
‫اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ووﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي دﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤول‬
‫ﺠﻤﯿﻊ ﻤﺤﺎور اﻟدراﺴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼف ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺨﺒرة‪ ،‬وﻛﺎﻨت اﻟﻔروق ﻟﺼﺎﻟﺢ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋدد ﺴﻨوات ﺨﺒرﺘﻬم )ﻤن ‪20‬‬
‫ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜر(‪ .‬ووﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي دﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﻓﺄﻗل ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤول ﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﻤﺤﺎور اﻟدراﺴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼف ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘدرﯿب اﻟﺘﺨﺼﺼﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ أو إدارة اﻷزﻤﺎت‪ ،‬وﻛﺎﻨت اﻟﻔروق ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟذﯿن ﺤﺼﻠوا ﻋﻠﻰ ﺜﻼث ﺒراﻤﺞ وأﻛﺜر ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ أو إدارة اﻷزﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .4‬دراﺴﺔ )اﻟﻛﺒﯿﺴﻲ وﺤﺴﯿن‪ (2013 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﺘﺤدﯿد دور اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ إدارة اﻷزﻤﺔ ﻋﺒر‬
‫أن و ازرة اﻟﺘﺨطﯿط ﻗد وظﱠﻔت اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺒﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﻤراﺤل إدارﺘﻬﺎ‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ ﱠ‬
‫ﻤؤﺸراﺘﻪ ﻓﻲ إدارﺘﻬﺎ ﻟﻼزﻤﺎت‪ .‬وﺘﺒﯿن ﱠ‬
‫أن إﺴﻬﺎم اﻟﺘﻐﯿﯿر اﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ أﺤدث اﻟﻤزﯿد ﻤن اﻟﺘﻐﯿرات‬
‫اﻹﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ إدارة اﻷزﻤﺔ ﻋﺒر ﻤراﺤل إدارة اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬دراﺴﺔ )ﻋوض‪ (2013 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﻛﺸف ﻋن ﻤدى ﺘوﻓر ﻤؤﺸرات اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻏﯿر‬
‫اﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ اﻟﺒﻘﺎع ﻓﻲ ﻟﺒﻨﺎن‪ ،‬وﻋﻼﻗﺔ ذﻟك ﺒﺒﻌض اﻟﻤﺘﻐﯿرات ﻤﺜل )ﻤﺘﻐﯿرات اﻟوظﯿﻔﺔ‪ ،‬واﻟﺨﺒرة‪ ،‬واﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ(‪.‬‬
‫وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ ﱠ‬
‫أن درﺠﺔ ﺘوﻓر ﻤؤﺸرات اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻏﯿر اﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺤﺎﻓظﺔ اﻟﺒﻘﺎع ﻓﻲ ﻟﺒﻨﺎن ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ ﻫﻲ ﺒدرﺠﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ‪ .‬ووﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (α≤0.05‬ﻓﻲ درﺠﺔ ﺘوﻓر ﻤؤﺸرات اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻏﯿر اﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ اﻟﺒﻘﺎع ﻓﻲ ﻟﺒﻨﺎن‪،‬‬
‫ﺒﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﺤث‪.‬‬
‫‪ .6‬دراﺴﺔ )اﻟﺤدراوي وﻤﻨﺘظر‪ (2013 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ أﻫم ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح ﺘﺨطﯿط اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿو اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ وﺒﯿﺎن أﺜر اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﺒﯿن ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح وﻤؤﺸرات أداء اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿو اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻟﻼزﻤﺎت‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ أن اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ اﻟﻨﺠف اﻻﺸرف ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ زﯿﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ‬
‫‪5‬‬
 ‫ﻓرق اﻟﻌﻤل ﻓﻲ اﻛﺘﺸﺎف إﺸﺎرات اﻹﻨذار اﻟﻤﺒﻛر ﻋن طرﯿق اﺴﺘﺨدام ﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿو اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﻤﺎ ﯿﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤن ﻤؤﺸرات‬
‫أداء‪ ،‬وﻛذﻟك ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ زﯿﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﻓرق اﻟﻌﻤل ﻓﻲ اﻻﺴﺘﻌداد واﻟوﻗﺎﯿﺔ ﻤن اﻷزﻤﺎت ﻋن طرﯿق اﺴﺘﺨدام‬
‫ﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿو اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﻤﺎ ﯿﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤن ﻤؤﺸرات أداء‪ .‬وﯿﻤﻛﻨﻬﺎ زﯿﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح ﺘﺨطﯿط اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿو اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ ﻓﻲ اﺤﺘواء اﻷﻀرار واﻟﺤد ﻤﻨﻬﺎ ﻋن طرﯿق اﺴﺘﺨدام ﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿو اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﻤﺎ ﯿﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤن ﻤؤﺸرات أداء‪.‬‬
‫وﯿﻤﻛﻨﻬﺎ زﯿﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟﺨﺎرﺠﻲ واﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﻤﻘدرات اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﻌﺎدة اﻟﺘوازن واﻟﻨﺸﺎط‬
‫ﻋن طرﯿق اﺴﺘﺨدام ﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿو اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﻤﺎ ﯿﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤن ﻤؤﺸرات أداء‪ .‬و ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ زﯿﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‬
‫اﻟﺨﺎرﺠﻲ وﻓرق اﻟﻌﻤل ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠم اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻋن طرﯿق اﺴﺘﺨدام ﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿو‪.‬‬
‫‪ .7‬دراﺴﺔ )اﻟزرﯿﻘﺎت‪ (2012 ،‬اﻟﺘﻰ ﺨﻠﺼت إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﺎن ﻤن أﺒرزﻫﺎ أن ﺘﺼورات اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎرف‬
‫ﺘﺼوراﺘﻬم ﻟﻠﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ذات ﻤﺴﺘوى ﻤﺘوﺴط‪،‬‬
‫أن ّ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ اﻷردﻨﯿﺔ ﻷﺒﻌﺎد اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ذات ﻤﺴﺘوى ﻤرﺘﻔﻊ‪ ،‬و ّ‬
‫ووﺠود أﺜر ﻷﺒﻌﺎد اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬وأن أﺒﻌﺎد اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺘﻔﺴر ﻤﺎ ﻤﻘدارﻩ‬
‫)‪ (63.8 %‬ﻤن اﻟﺘﺒﺎﯿن ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤروﻨﺔ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ وﻤﻬﺎرة إدارة اﻷزﻤﺎت ﻟدى اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪ .8‬دراﺴﺔ )ﺴﻛﯿك‪ (2012 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﱡ‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻛل ﻤن اﻟﻤروﻨﺔ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ وﻤﻬﺎرة إدارة اﻷزﻤﺎت ﻟدى أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﺸرﯿﻌﯿﺔ واﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ .‬و ﱡ‬
‫وﻤدى وﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤروﻨﺔ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ وﻤﻬﺎرة اﻷزﻤﺎت ﻟدى أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺘُﻌزى ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫)اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻌﻤر‪ ،‬اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺨﺼص‪ ،‬ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة‪ ،‬اﻟﻤﺴﻤﻰ اﻟوظﯿﻔﻲ‪ ،‬ﻤﻨطﻘﺔ اﻟﺴﻛن(‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎك ﺘﻔﺎوت ﻓﻲ درﺠﺎت ﻗﯿﺎس ﻤﻬﺎرة إدارة اﻷزﻤﺎت وﻗد ﻛﺎﻨت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬اﺤﺘل‬
‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟراﺒﻊ )اﻟﻤواﺠﻬﺔ( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﺒوزن ﻨﺴﺒﻲ ﻗدرﻩ )‪ ،(%88.81‬واﻟﺴﺎﺒﻊ )اﻟﺘﻐﯿﯿر ﻟﻸﻓﻀل( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﺒوزن ﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻗدرﻩ )‪ ،(%87.57‬واﻟﺨﺎﻤس )اﻟﺘﺤﻛم( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒوزن ﻨﺴﺒﻲ ﻗدرﻩ )‪ ،(%86.76‬واﻟﺜﺎﻨﻲ )اﻟﺤد ﻤن اﻷزﻤﺔ( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟراﺒﻌﺔ‬
‫ﺒوزن ﻨﺴﺒﻲ ﻗدرﻫﺎ )‪ ،(%84.95‬واﻟﺜﺎﻟث )اﻟﺘﺨطﯿط( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒوزن ﻨﺴﺒﻲ ﻗدرﻩ )‪ ،(%84.08‬واﻟﺴﺎدس )اﻟﺘﻌﻠم ﻤن‬
‫اﻷزﻤﺔ( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﺒوزن ﻨﺴﺒﻲ ﻗدرﻩ )‪ ،(%82.88‬واﻷول )اﻻﻛﺘﺸﺎف( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒوزن ﻨﺴﺒﻲ ﻗدرﻩ )‪،(%75.81‬‬
‫أﻤﺎ اﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﯿﺔ ﻟﻺدارة ﻛﻛل ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ وزن ﻨﺴﺒﻲ )‪ .(%84.16‬وﻋدم وﺠود ﻓروق داﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺎً ﻓﻲ اﻟﻤروﻨﺔ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ‬
‫ﻟدي اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺸرﯿﻌﯿﺔ واﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ﺘُﻌزى ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ )اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻌﻤر‪ ،‬اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺨﺼص‪ ،‬ﻋدد‬
‫ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة‪ ،‬اﻟﻤﺴﻤﻰ اﻟوظﯿﻔﻲ‪ ،‬ﻤﻨطﻘﺔ اﻟﺴﻛن(‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘواﻓر اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻤﯿﺔ وﺘطوﯿر ﺨدﻤﺎت‬
‫‪ .9‬دراﺴﺔ )ﻋﺎﺸور‪ (2012 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﱡ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻤﺼرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ آﻟﯿﺎت وﻀﻊ اﻟﺨطﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺼرف‪ .‬وﺘوﻀﯿﺢ ﺘواﻓر ﻤﺒدأ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨطﯿط واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ أﻫم اﻟﻌﻘﺒﺎت واﻟﺼﻌوﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘطﺒﯿق‪ٕ .‬واظﻬﺎر أﺜر ﻨﺠﺎح‬
‫‪6‬‬
 ‫اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻨﻌﻛﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل اﻟﻤﺼرف‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎﻟك إﺠﻤﺎع ﻋﻠﻰ‬
‫أﻫﻤﯿﺔ اﻟدور اﻟذي ﺘﻠﻌﺒﻪ اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﯿﺔ وﺘطوﯿر ﺨدﻤﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻤﺼرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﻲ وﻟﻛن ﺒﻨﺴب إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ‬
‫ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ ﻟﻛل ﻓﺌﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤدة‪ .‬و ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎﻟك ﻀرورة أن ﺘﻛون اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘطﺒﯿق إﻀﺎﻓﺔ ﻟﻀرورة اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﻔﯿذﻫﺎ ﺘﻠﯿﻬﺎ أﻫﻤﯿﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻟﻠظروف واﻟﻤﺘﻐﯿرات )اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ(‪ ،‬ﯿﻠﯿﻬﺎ ﻀرورة ﺘواﻓر‬
‫ﻛﻔﺎءات ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ﺘﺼورات اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺜم ﺘﺄﺘﻲ أﻫﻤﯿﺔ ﺘﺤوﯿل ﻫذﻩ اﻟرؤﯿﺔ إﻟﻰ ﺨطط وﺴﯿﺎﺴﺎت ٕواﺠراءات‬
‫ﯿﻤﻛن ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ‪ .‬و ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎﻟك ﻀرورة ﻹﺸراك اﻟﻤﻌﻨﯿﯿن ﺒﺎﻹﻋداد واﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻓﻲ وﻀﻊ ﺘﺼور ﻫذﻩ اﻟرؤﯿﺔ‪ ،‬ﺜم ﺘﺄﺘﻲ ﻀرورة أن ﺘﻌﺘﻤد‬
‫اﻟرؤﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﺴس ﻋﻠﻤﯿﺔ وﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﻀﻤن ﻟﻬﺎ اﻟﻨﺠﺎح ﺤﯿث ﯿﻤﺜل ﻟﻬﺎ ﻫذا اﻟﺠزء اﻟﻤﺴﺘوى اﻷﻗل ﻤن ﺤﯿث اﻷﻫﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف إﻟﻰ درﺠﺔ اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري ﻤدارس وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨطﯿط‬
‫‪ .10‬دراﺴﺔ )أﺒو ﺨﺘﻠﻪ‪ (2011 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﱡ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻬدر اﻟﺘرﺒوي ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻤدﯿري اﻟﻤدارس‪ ،‬وﺴﺒل ﺘطوﯿرﻩ‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬أن درﺠﺔ اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظرﻫم ﺒﺼورة ﻋﺎﻤﺔ ﻛﺒﯿرة‪،‬‬
‫ﺤﯿث ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ )‪ .(%82.71‬وﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻛﺎﻨت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬درﺠﺔ اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري اﻟﻤدارس‬
‫ﻟرؤﯿﺔ اﻟﻤدرﺴﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻬدر اﻟﺘرﺒوي ﻛﺎﻨت ﻛﺒﯿرة ﺤﯿث ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ )‪ .(%83.10‬ودرﺠﺔ اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري اﻟﻤدارس‬
‫ﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤدرﺴﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻬدر اﻟﺘرﺒوي ﻛﺒﯿرة ﺤﯿث ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ )‪ .(%85.54‬ودرﺠﺔ اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري اﻟﻤدارس ﻟﻸﻫداف‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻬدر اﻟﺘرﺒوي ﻛﺒﯿرة ﺤﯿث ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ )‪ .(%83.07‬ودرﺠﺔ اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري اﻟﻤدارس ﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤدرﺴﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻬدر اﻟﺘرﺒوي )‪ .(%81.93‬ودرﺠﺔ اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري اﻟﻤدارس ﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤدرﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻬدر اﻟﺘرﺒوي ﻛﺒﯿرة ﺤﯿث ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ )‪ .(%81.77‬وﻓﯿﻤﺎ ﯿﺘﻌﻠق ﺒﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ أظﻬرت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪ :‬أﻨﻪ‬
‫ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘوﺴطﺎت اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري ﻤدارس وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث‬
‫اﻟدوﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻬدر اﻟﺘرﺒوي ﺘُﻌزي ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺠﻨس‪ ،‬ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻹﻨﺎث‪ .‬وﻋدم وﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘوﺴطﺎت اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻬدر اﻟﺘرﺒوي ﺘُﻌزي ﻟﻤﺘﻐﯿرات )اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ﺴﻨوات اﻟﺨدﻤﺔ ﻟﻠﻤدﯿر‪ ،‬اﻟﻤﻨطﻘﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
‫ﱡ‬ ‫‪ .11‬د ارﺴﺔ )ﺸراب‪ (2011،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ‬
‫ﻟﺸرﻛﺎت ﺘوزﯿﻊ اﻷدوﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺎت ﻏزة‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﱠ‬
‫أن ﺸرﻛﺎت ﺘوزﯿﻊ اﻷدوﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺤﺎﻓظﺎت ﻏزة ﺘﻘوم ﺒﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﻤراﺤل اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ ﻟﻪ وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ‬
‫)ﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ(‪ ،‬وﺘوﻓر ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ )اﻟرﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻫداف رﺌﯿﺴﺔ‪ ،‬ﺨطط‬
‫وﺴﯿﺎﺴﺎت وﺒراﻤﺞ( وﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ .‬ووﺠود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﯿن ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﺘﺤﻘﯿق‬
‫اﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )اﻟﺘﻤﺎﯿز‪ ،‬اﻹﺒداع‪ ،‬اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻷﻗل( ﻟﻠﺸرﻛﺎت‪ .‬ووﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت‬
‫‪7‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ ﺤول ﻛل ﻤن اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ واﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺸرﻛﺎت ﺘُﻌزى ﻟﻤﺘﻐﯿر ﻋﻤر اﻟﻤدراء ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫اﻟذﯿن أﻋﻤﺎرﻫم ‪ 50‬ﻋﺎﻤﺎ ﻓﻤﺎ ﻓوق‪ .‬وﻋدم وﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ ﺤول ﻛل ﻤن‬
‫اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ واﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺸرﻛﺎت ﺘُﻌزى ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ )اﻟﻌﻤر اﻟزﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻋدد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن(‪ .‬وﻋدم‬
‫وﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ ﺤول اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺸرﻛﺎت ﺘُﻌزى‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤدراء )اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة(‪ .‬ووﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟدراﺴﺔ ﺤول اﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺘُﻌزى ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ‪ ،‬وﻟﻤﺘﻐﯿر ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟذﯿن‬
‫ﺨﺒرﺘﻬم ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜر‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻲ دور ﻤدﯿرﯿﺎت اﻟﺘرﺒﯿﺔ واﻟﺘﻌﻠﯿم ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ‬
‫‪ .12‬دراﺴﺔ )أﺒو ﻤﻌﻤر‪ (2011 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﱡ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤدارس اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺤﺼﺎر ﻋﻠﻰ ﻏزة‪ ،‬واﻟﺤرب ﻋﻠﻰ ﻏزة‪ ،‬واﻟﺘﺠﺎذﺒﺎت اﻟﺴﯿﺎﺴﯿﺔ اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﯿﺔ‪ .‬وﻤﻌرﻓﺔ دور‬
‫اﻟﻤدﯿرﯿﺎت ﻓﻲ اﺴﺘﺸﻌﺎر اﻷزﻤﺎت واﻟﺘﺨطﯿط ﻟﻪ أو ﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟوﻗﺎﯿﺔ ﻤﻨﻬﺎ وﻤدى اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻌد ﺤدوﺜﻬﺎ وﻤﻌرﻓﺔ‬
‫واﻗﻊ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤدﯿرﯿﺎت‪ ،‬ﺜم أﻫم اﻹﺠراءات اﻟﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻟﺘطوﯿر أداﺌﻬﺎ‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬أن‬
‫ﺘﻘوم ﻤدﯿرﯿﺎت اﻟﺘرﺒﯿﺔ واﻟﺘﻌﻠﯿم ﺒﻤﻤﺎرﺴﺔ إدارة اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ﺒدرﺠﺔ ﻛﺒﯿرة ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ .(%86.3‬واﺤﺘل اﻟﺒﻌد اﻟﺨﺎﻤس وﻫو‬
‫)اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻷزﻤﺎت ﺒﻌد ﺤدوﺜﻬﺎ( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﻤن ﺤﯿث اﻷﻫﻤﯿﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ .(%92‬واﺤﺘل اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻟث وﻫو )ﻤواﺠﻬﺔ‬
‫اﻷزﻤﺎت( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻤن ﺤﯿث اﻷﻫﻤﯿﺔ وﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ .(%91.1‬واﺤﺘل اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻨﻲ وﻫو )اﻟﺘﺨطﯿط ﻹدارة اﻷزﻤﺎت( اﻟﻤرﺘﺒﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤن ﺤﯿث اﻷﻫﻤﯿﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ .(%88.6‬واﺤﺘل اﻟﺒﻌد اﻟراﺒﻊ وﻫو )اﻟوﻗﺎﯿﺔ ﻤن اﻷزﻤﺎت( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(%86.8‬‬
‫واﺤﺘل اﻟﺒﻌد اﻷول وﻫو )اﺴﺘﺸﻌﺎر اﻷزﻤﺎت( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻤن ﺤﯿث اﻷﻫﻤﯿﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ .(%80.9‬واﺤﺘل اﻟﺒﻌد اﻟﺴﺎدس وﻫو‬
‫)واﻗﻊ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ( اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﻤن ﺤﯿث اﻷﻫﻤﯿﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ .(%78.2‬وﻋدم وﺠود ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت إدارة اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ اﻟﻤدارس اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺎت ﻏزة ﺘُﻌزى ﻟﻤﺘﻐﯿر‬
‫)اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻤؤﻫل اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻨوات اﻟﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻛﺎن اﻟﻤدﯿرﯿﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺔ وأﺜرﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ .13‬دراﺴﺔ )اﻟﻌزاوي‪ (2010 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﱡ‬
‫ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘرض ﻨﻤوﻩ وﺘﻘدﻤﻪ‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬أن اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻻ‬
‫ﯿﻤﻛن أن ﻨﻌﻤل ﺒﻪ )ﺘﻨﻔﯿذﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ( إذا ﻟم ﯿﻛن ﻫﻨﺎك ﺘﺤﻠﯿل ﺒﯿﺌﻲ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺠواﻨب اﻟﻘوة‬
‫واﻟﻀﻌف ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﯿﻌرف ب)‪ .(SWOT‬وأﻨﻪ ﻻ‬
‫وﺠود ﻟﻠﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺌﻲ ﻓﻲ ذﻫن وأﻓﻛﺎر اﻟﻘﯿﺎدات اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ اﻟﻤﺴﺌوﻟﺔ ﻋن إدارة اﻟﺒﻨوك وﻤؤﺴﺴﺎت اﻹﻗراض‪ .‬وأن ﻫذﻩ اﻟﻘﯿﺎدات‬
‫ﻓﺸﻠت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺔ ﻷﱠﻨﻬﺎ ﻟم ﺘطﺒق ﻤﻔﻬوم إدارة اﻷزﻤﺔ ﱠ‬
‫ﻷن اﻹدارة ﺘﻌﻨﻲ ﺘﺨطﯿط وﺘﻨﻔﯿذ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻐذﯿﺔ ﻋﻛﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻀوء‬

‫‪8‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ‪ ،‬وﻫﻛذا ﻨﻼﺤظ أﱠﻨﻪ ﻛﺎﻨت ﻫﻨﺎك اﺠﺘﻬﺎدات ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺔ وﻟﯿس ﺘطﺒﯿق وظﺎﺌف اﻹدارة ﻓﻲ ﻀوء ﻤﻔﻬوم‬
‫اﻟﻨظﺎم‪.‬‬
‫‪ .14‬دراﺴﺔ )أﺒو ﻋﯿﺸﺔ‪ (2010 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﺘوﻀﯿﺢ أﺜر ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻤوﯿل‬
‫اﻟﺼﻐﯿر ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻹﻨﻤﺎﺌﯿﺔ ﻟﻸﻤم اﻟﻤﺘﺤدة ﻓﻲ اﻷﻟﻔﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻓﺤص اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤراﺤل اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ ،‬وﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻹﻨﻤﺎﺌﯿﺔ‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬أن‬
‫اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻤوﯿل اﻟﺼﻐﯿر ﯿؤﺜر ﺘﺄﺜﯿ اًر إﯿﺠﺎﺒﯿﺎً ذا دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﺸﻛل ﻋﺎم‪ .‬وأﻨﻪ ﺘؤﺜر ﺼﯿﺎﻏﺔ‬
‫اﻟﺨطﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﺘﻨﻔﯿذ اﻟﺨطﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟرﻗﺎﺒﺔ واﻟﺘﻘﯿﯿم ﺘﺄﺜﯿ اًر إﯿﺠﺎﺒﯿﺎً‪ ،‬وﺒدرﺠﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﺠداً ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف‬
‫اﻹﻨﻤﺎﺌﯿﺔ‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﻻ ﺘؤﺜر ﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻹﻨﻤﺎﺌﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .15‬دراﺴﺔ )أﺒو ﻋﻤر‪ (2009 ،‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﻗﯿﺎس ﻤدى ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﯿﺔ اﻟﻤﺤوﺴﺒﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ ﻗدرة‬
‫اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﯿن ﻋﻠﻰ إدارة أزﻤﺎﺘﻬﺎ‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯿﺔ ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﯿن ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﯿﺔ وﺒﯿن ﻗدرة اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﯿن ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت‪ .‬و ﱠ‬
‫أن ﻤﺎ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (%66.6‬ﻤن ﻗدرة اﻟﻤﺼﺎرف ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت ﯿﻔﺴرﻩ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﯿﺔ اﻟﻤﺤوﺴﺒﺔ واﻟﺒﺎﻗﻲ ﯿﻌود‬
‫ﻟﻌواﻤل أﺨرى‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﯿﺎ‪ :‬اﻟدراﺴﺎت اﻷﺠﻨﺒﯿﺔ‬
‫‪ .1‬دراﺴﺔ )‪ (Schlobinski & others, 2015‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﺘطوﯿر ﻤﺒدأ ﻨظﺎم ﻤﺴﺎﻨد ﺴﻠس ﯿﺘواﺼل ﻤﻊ ﺴﯿﻨﺎرﯿوﻫﺎت‬
‫أزﻤﺔ ﻤﺼطﻨﻌﺔ وﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن ﻤؤﺸرات اﻻداء ذات اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﺴﯿﻨﺎرﯿوﻫﺎت وطرق ﺘﺤﻠﯿل ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻘرار‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث‬
‫إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ أﻨﻪ ﺘم ﺘطوﯿر أداة دﻋم ﻗرار آﺨذة ﺒﻌﯿن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻤﺒدأ اﻟطرﯿﻘﺔ اﻟﻤطورة‪ ،‬ﻤﻤﺎ أﺜﺒت اﻻﻤﻛﺎﻨﯿﺔ‬
‫اﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤﺨطط‪ .‬وأن اﻷداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر‪ ،‬وﻫﻲ ﻨظﺎم دﻋم ﻗرار ﺒواﺠﻬﺔ ﻤﺴﺘﺨدم ﺴﻬﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺎﻋد ﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار واﻟﻤﺨطط‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﺘﻨﻔﯿذ ﺴﯿﻨﺎرﯿوﻫﺎت ﻤﺘﻌددة وﻤﺘﻌددة اﻟﺨﺼﺎﺌص‪ ،‬اﻷداة ﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ اﻟوﯿب‪.‬‬
‫‪ .2‬دراﺴﺔ )‪ (Rush, 2015‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺄﺜﯿر وﺴﺎﺌل اﻟﺘواﺼل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻔﻌﱠﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻤﺎت‪ .‬وﺨﻠص‬
‫اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬أن وﺴﺎﺌل اﻟﺘواﺼل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘواﺼل اﻟﺴرﯿﻊ ﻤﻊ اﻟﺠﻤﻬور أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ‪،‬‬
‫وﻫذا ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻨﺠﺎح اﻟﺘواﺼل أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ‪ .‬وﺴﺎﻫﻤت وﺴﺎﺌل اﻟﺘواﺼل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻲ ﺴﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ أﺜﻨﺎء‬
‫اﻷزﻤﺔ‪ .‬وﺴﺎﻋدت وﺴﺎﺌل اﻟﺘواﺼل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ٕواﻋﺎدة ﺒﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻤﻊ اﻟﺠﻤﻬور‪ .‬وأﻨﻪ ﻓﻲ ﻋﺼر اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ‪ ،‬وﺴﺎﺌل‬
‫اﻟﺘواﺼل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺴﺎﻋدت ﻋﻠﻰ ﺴرﻋﺔ اﻟﺘواﺼل ﻓﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﯿﺘم ﻤﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸرة ﻤن ﺨﻼل اﻻﻨﺘرﻨت‪.‬‬
‫‪ .3‬دراﺴﺔ )‪ (J. A., 2014‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﺘﻨﺎول اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن ﻗﻠق اﻹدارة ﻟﻸزﻤﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ واﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻐﯿرة واﻟﻤﺘوﺴطﺔ اﻟﺤﺠم ﻓﻲ ﺒﯿرو واﻟﻤﻛﺴﯿك واﻟوﻻﯿﺎت اﻟﻤﺘﺤدة‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ ﱠ‬
‫أن‬
‫‪9‬‬
‫اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﺒﯿرو ﻻ ﯿﻌﻛس اﻟﻨﻤط اﻟواﺴﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻛﺴﯿك واﻟوﻻﯿﺎت اﻟﻤﺘﺤدة‪ ،‬وﻛﺎﻨت ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻘﻠق ﻟﻸزﻤﺎت أﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻛﺜﯿر ﻓﻲ ﻛل ﻤن اﻟﻤﻛﺴﯿك وﺒﯿرو ﻤن ﻤﺜﯿﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻻﯿﺎت اﻟﻤﺘﺤدة ل )‪ (12‬إﻟﻰ )‪ (21‬ﻤن اﻷزﻤﺎت‪ .‬وأن ﻤﺴﺘوى ﻗﻠق اﻹدارة‬
‫ﻟﻸزﻤﺎت ﺘﻤﯿل إﻟﻰ اﻟزﯿﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوى أﻛﺜر ﻓﻲ اﻟﻤﻛﺴﯿك وﺒﯿرو ﻤن ﻤﺜﯿﻠﻪ ﻓﻲ اﻟوﻻﯿﺎت اﻟﻤﺘﺤدة‪ ،‬وﻛﺎﻨت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫ﺒﯿن اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﻘﻠق ﻤن اﻷزﻤﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻓﻲ )‪ (26‬ﺤﺎﻟﺔ ﻤن )‪ (126‬ﻤن اﻟﺤﺎﻻت‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻓﻌﱠﺎﻟﯿﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟداﺨﻠﯿﺔ أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺎت‬
‫‪ .4‬دراﺴﺔ )‪ (Mazzei & Ravazzani, 2010‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﱡ‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﻌرﻓﺔ ﻛﯿف ﺘﺘواﺼل اﻟﺸرﻛﺎت اﻹﯿطﺎﻟﯿﺔ ﻤﻊ ﻤوظﻔﯿﻬﺎ ﺨﻼل اﻷزﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﻤﺎ ﺒﯿن ﻋﺎم )‪.(2009-2008‬‬
‫أن ﻫﻨﺎﻟك ﺨﻠﻼً ﻓﻲ اﻻﺘﺼﺎﻻت داﺨل اﻟﺸرﻛﺎت ﺤﯿث أﱠﻨﻪ ًا‬
‫ﻛﺜﯿر ﻤﺎ ﯿﺤدث ﺴوء‬ ‫وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ ﱠ‬
‫أن ﺘوﺼﻠﻬﺎ ﻟﻬم إدارة اﻟﺸرﻛﺎت‪ .‬و ﱠ‬
‫أن اﻟﺸرﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺨطﺔ اﺘﺼﺎﻻت ﻤﻤﺘﺎزة ﻫﻲ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻓﻬم ﻤن اﻟﻤوظﻔﯿن ﻟﻠرﺴﺎﺌل اﻟﺘﻲ ﺘرﯿد ﱠ‬
‫ﺘﻨوع ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام وﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل داﺨل اﻟﺸرﻛﺔ وﺘﺴﺘﻐل اﻷزﻤﺎت ﻟﻛﻲ ﺘﺨﺘﺒر ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪ .‬وﯿﺸﺘﻛﻲ اﻟﻤوظﻔون ﻤن‬
‫اﺴﺘﺨدام أﻨواع اﻻﺘﺼﺎل اﻟﻬرﻤﯿﺔ وﻋدم وﻀوح اﻟرﺴﺎﺌل‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋدم اﻻﺴﺘﻤﺎع ﻟﻬم ﺨﻼل اﻷزﻤﺎت‪ .‬وﯿﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﺸرﻛﺎت ﺨﻠق‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﺒﯿن اﻟﻤوظﻔﯿن واﻹدارة ﻗﺒل ﺤدوث اﻷزﻤﺎت‪ ،‬وﻛذﻟك اﺴﺘﺨدام ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺒﺎب اﻟﻤﻔﺘوح ﻤﻊ اﻟﻤوظﻔﯿن ﺨﻼل اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟرؤﯿﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘطﺒﯿق وﺘﺄﺜﯿر اﻹدارة‬
‫ﱡ‬ ‫‪ .5‬دراﺴﺔ )‪ (Altıok, 2010‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺤل اﻷزﻤﺔ‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ أن اﻟرؤﯿﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘطﺒﯿق ﺘﻌﺘﺒر أﺴﺎس‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت‪ .‬ووﺠود رؤﯿﺔ وﻤﻬﻤﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘطﺒﯿق ﯿﻘوي اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ أو ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻷزﻤﺔ‪ .‬وأﻨﻪ إذا ﺘم ﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟرؤﯿﺔ‬
‫واﻟﻤﻬﻤﺔ ﺒﺸﻛل ﺼﺤﯿﺢ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻬﻤﺎ ﺴﯿﺤﺴﻨﺎن ﻤن وﻀﻊ اﻟﺸرﻛﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﺤﻔﯿز‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ اﻷﻫم أﻨﻬﻤﺎ ﺴﯿﺸﻛﻼن ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ أﻗوى ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت‪ .‬وﻋﻨدﻤﺎ ﯿﺘم دﻋم اﻟرؤﯿﺔ واﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺼل‬
‫اﻤﻨﺎ ﻤن ﻨظراﺌﻬﺎ‪ ،‬اﻟذﯿن ﻟم ﯿدرﻛوا ذﻟك ﺒﻌد‪ .‬وﻫذا ﻛﻠﻪ ﺴﯿﺸﻛل ﻤﻨظﻤﺔ أﻗوى ﻓﻲ‬
‫ﻷﻫداﻓﻬﺎ أﺴرع ﺒﻛﺜﯿر‪ ،‬وﺒﺸﻛل ﻤﺸﺠﻊ وأﻛﺜر ً‬
‫ﻓﺘرات اﻷزﻤﺎت وﺤﺎﻻت ﻋدم اﻟﺘﺄﻛد‪.‬‬

‫‪ .6‬دراﺴﺔ )‪ (Unlu, A. and Others, 2010‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﺘوﻀﯿﺢ ﻤدى ﺘُ ﱢ‬

‫طور أﻨظﻤﺔ إدارة اﻷزﻤﺎت واﻟﻛوارث ﻟدى‬
‫اﻟﺤﻛوﻤﺔ واﻟﻨظﺎم اﻟﺘرﻛﻲ‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬أﻨﻪ ﺘوﺠد ﻟدى اﻟﻨظﺎم اﻟﺘرﻛﻲ ﻤﺸﻛﻠﺔ ﻛﺒﯿرة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻨﺴﯿق ﺤﯿث ﻻ ﺘوﺠد آﻟﯿﺔ واﻀﺤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎون واﻟﺘﻨﺴﯿق ﺒﯿن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺎت واﻟﻛوارث‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿﺴﺒب‬
‫ﻓﺈن اﻟﺨطط واﻹﺠراءات ﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿذ‪ .‬و ﱠ‬
‫أن اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺘرﻛﯿﺔ ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷزﻤﺎت‬ ‫وﺒﻨﺎء ﻋﻠﯿﻪ ﱠ‬
‫ً‬ ‫ازدواﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻨظﺎم‪،‬‬
‫واﻟﻛوارث ﺒﻌد وﻗوﻋﻬﺎ وذﻟك ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺘﻲ )اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ واﺴﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط(‪ .‬وﻋدم وﺠود اﻟدﻋم اﻟﺴﯿﺎﺴﻲ واﻻﻤﻛﺎﻨﺎت واﻟﻤوارد ﻓﻲ‬
‫ﺘﻔﻌﯿل ﻨظﺎم ﻹدارة اﻷزﻤﺎت‪ .‬وﻋدم اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻻزﻤﺎت وﻛوارث ﺤﺼﻠت ﻓﻲ أوﻗﺎت ﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬وﻋدم ﻛﻔﺎﯿﺔ‬
‫اﻟﻘدرة اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻟﻤﻘﺎطﻌﺎت اﻟﺘرﻛﯿﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿﺼﻌب ﻨﻘل اﻟﻤوارد واﻹﻤﻛﺎﻨﺎت إﻟﯿﻬﺎ ﻤن ﻤﻘﺎطﻌﺔ أﺨرى‪ .‬واﻛﺘﺸف اﻟﺒﺤث‬
‫ﱠ‬
‫ﺒﺄن اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﯿﻛون ﺒﯿد رﺌﯿس ﻤرﻛز إدارة اﻷزﻤﺎت‪ ،‬وﻤﻊ ذﻟك ﻻ ﯿﻤﻠك اﻟﺴﻠطﺔ ﻓﻲ ﺘوﻓﯿر اﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﻤﺎدﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫‪10‬‬
‫ﺤﺎل ﺤﺼول اﻷزﻤﺔ‪ .‬وﺘﺠﺎﻫل اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻫﻠﯿﺔ وﻏﯿر اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ وﻋدم إدراﺠﻬﺎ ﻀﻤن ﺨطط اﻟطوارئ وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻹﻨﻘﺎذ‬
‫وﻓرق اﻟﺒﺤث‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ دور اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ اﺘﺼﺎﻻت اﻷزﻤﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺒﺤث ﻋﺒﺎرة ﻋن‬
‫‪ .7‬دراﺴﺔ )‪ (White, 2009‬اﻟﺘﻰ ﻫدﻓت إﻟﻰ ﱡ‬
‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻸزﻤﺎت اﻟﺘﻲ أﺠرﯿت ﻤن ﺨﻼل ﺠﻤﻊ ﻤﻼﺤظﺎت اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿن‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل اﻟﻤﻘﺎﺒﻼت ﻤﻊ اﻷﺸﺨﺎص‬
‫اﻟﻤرﻛزﯿﯿن‪ .‬وﻟﻘد ﺘم إﺠراء ﺘﺤﻠﯿل ﻛﻤﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ .‬وﺨﻠص اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ ﱠ‬
‫أن اﻟﻘﻀﺎﯿﺎ ﻋﻨدﻤﺎ ﯿﺘم‬
‫ﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل وﺴﺎﺌل اﻹﻋﻼم ﻻ ﯿﻤﻛن اﻟﺘﺨﻔﯿف ﻤن ﺤدﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘوﻀﯿﺢ ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯿؤدي إﻟﻰ زﯿﺎدة اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷزﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﯿطرﺤﻪ‬
‫ﱡ‬ ‫ﯿﺒدؤن‬ ‫وﻛذﻟك ﯿزﯿد ﻤن ﺤدة وﺨطورة اﻷزﻤﺔ اﻟواﻗﻌﺔ‪ .‬و ﱠ‬
‫أن اﻟﻨﺎس ﺨﺎرج اﻟﻤﻨظﻤﺔ ُ‬
‫اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿق ﻋﻠﻰ اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻓﻲ إطﺎر ﻤﺎ ﺴﺒق ﻛﺎن ﻫﻨﺎﻟك اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻟت ﻤوﻀوع اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺎوﻟت ﻤوﻀوع إدارة اﻷزﻤﺎت‪ ،‬ووﺠود ﻨدرة ﻓﻲ اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻠل اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وﺘﺤﻠل ﻤراﺤل إدارة اﻷزﻤﺎت‬
‫وﺘرﺒط ﺒﯿﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬دراﺴﺎت رﺒطت ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺒﻤﻔﺎﻫﯿم أﺨري ﻤﺘﻌددة ﻏﯿر إدارة اﻷزﻤﺎت ﻤﺜل ﻤﻔﻬوم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﯿزة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻛدراﺴﺔ )ﺸراب‪ .(2011 ،‬وﻤﻔﻬوم ﺘطوﯿر اﻟﺨدﻤﺎت ﻛدراﺴﺔ )ﻋﺎﺸور‪.(2012 ،‬‬
‫‪ .2‬دراﺴﺎت ﻗﺴﻤت ﻤراﺤل إدارة اﻷزﻤﺎت إﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤراﺤل‪ :‬دراﺴﺔ )أﺒو ﻤﻌﻤر‪ ،(2011،‬ﻋﻠﻰ ﻏرار اﻟدراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺴﻤﺘﻬﺎ إﻟﻰ ﺜﻼث ﻤراﺤل أﺴﺎﺴﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬دراﺴﺎت ﺒﺤﺜت ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌواﻤل ذات اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤﺜل ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻻدرﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺤوﺴﺒﺔ ﻛدراﺴﺔ )اﺒو ﻋﻤر‪ ،(2009 ،‬ودور اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ واﺴﺘﻌدادﻫﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺎت‪ :‬ﻤﺜل دراﺴﺔ )اﺒو ﻤﻌﻤر‪.(2011 ،‬‬
‫وﻤﺜل دور اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻛدراﺴﺔ )‪ ،(White, 2009‬ودراﺴﺔ )‪.(Mazzei & Ravazzani, 2010‬‬
‫‪ .4‬اﻟدراﺴﺎت أُﺠرﯿت ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﻛﺎن ﻤﻌظﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ﺜم اﻟﺸرﻛﺎت واﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﺎﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﺤﻛوﻤﻲ‪ ،‬وأُﺨري ﺘم ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت أﻫﻠﯿﺔ ﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﻲ رﺒطت ﺒﯿن اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت‪ ،‬رﻛزت ﻋﻠﻲ أﺴﺎﻟﯿب واﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت‪:‬‬
‫ﻤﺜل دراﺴﺔ )أﺤﻤد‪ .(2013 ،‬ورﻛزت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ :‬ﻤﺜل دراﺴﺔ )أﺤﻤد‪ ،(2013 ،‬دراﺴﺔ‬
‫)اﻟﻌزاوي‪.(2010 ،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺒﺤث‬
‫اء ﻤن اﻟﻨﺎﺤﯿﺔ اﻟﺴﯿﺎﺴﯿﺔ أو اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ أو اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﻫﻲ ﺒﯿﺌﺔ ﻏﯿر آﻤﻨﺔ وﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤن‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﯿﺔ ﺒﯿﺌﺔ ﻏﯿر ﻤﺴﺘﻘرة ﺴو ً‬
‫اﻟﺤﺼﺎر اﻟﻤﺴﺘﻤر وﻤن اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻷزﻤﺎت ﻓﻼ ﺘﻛﺎد ﺘﻨﻘﻀﻲ أزﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻘﻊ أﺨرى وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪،‬‬
‫ﻫﻨﺎﻟك أزﻤﺔ ﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ ﻏزة ﺤﯿث ﺒﻠﻎ ﻋدد اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت ﻓﯿﻬﺎ )‪ (25‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺘﻀم )‪ (2,047‬ﺴر ًﯿرا‪ ،‬ﺒﻤﻌدل )‪ (1.3‬ﻟﻛل أﻟف‬
‫أن ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﺤﻲ ﯿﺘرﱠﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫ي ﻤﺸﻔﻰ‪ ،‬ﺤﯿث ﱠ‬ ‫ﻤواطن‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ذﻟك ﻻ ﺘﻤﺘﻠك اﻷوﻨروا ﻓﻲ ﻏزة أ ﱢ‬
‫وﻛﺜﯿر ﻤﺎ‬
‫ًا‬ ‫ﺘﻘدﯿم ﺨدﻤﺎت اﻟرﻋﺎﯿﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻷوﻟﯿﺔ ﻓﻘط‪ ،‬وﺤﺘﻰ اﻟﻤراﻓق اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻷوﻟﯿﺔ ﻟﻸوﻨروا ﻓﻲ ﻏزة ﺘﻌﻤل ﻓوق طﺎﻗﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺘﺘﻌطل اﻟﺨدﻤﺔ ﺒﺴب اﻨﻘطﺎع اﻟﺘﯿﺎر اﻟﻛﻬرﺒﺎﺌﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻤن ﺸﺄﻨﻪ ﱠ‬
‫أن ﯿزﯿد ﻤن أزﻤﺔ اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﻏزة‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﱠ‬
‫إن اﻷوﻨروا ﺘﻤﺘﻠك )‪ (245‬ﻤدرﺴﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘدم اﻟﺨدﻤﺔ ﻷﻛﺜر ﻤن )‪ (225,000‬طﺎﻟب وطﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬و)‪ (%94‬ﻤن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤدارس ﺘﻌﻤل ﺒﻨظﺎم اﻟﻔﺘرﺘﯿن ﺤﯿث ﯿﺴﺘﻀﯿف اﻟﻤﺒﻨﻰ اﻟواﺤد ﻤدرﺴﺔ وطﻼﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺘرة اﻟﺼﺒﺎﺤﯿﺔ وﻤدرﺴﺔ أﺨرى ﺒطﻼب‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﯿن ﻓﻲ اﻟﻔﺘرة اﻟﻤﺴﺎﺌﯿﺔ‪ ،‬وﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟذﻟك‪ ،‬ﻓﺈ ﱠن ﺘﻌﻠﯿم اﻷطﻔﺎل ﯿﺘم اﻗﺘطﺎﻋﻪ ﺒﺸدة‪ .‬وﻓﻲ اﻤﺘﺤﺎﻨﺎت اﻟﻌﺎم ‪ ،2006‬رﺴب ﻤﺎ‬
‫ﯿﻘﺎرب ﻤن )‪ (%80‬ﻤن اﻟطﻠﺒﺔ ﻓﻲ اﻟرﯿﺎﻀﯿﺎت ﻓﯿﻤﺎ رﺴب أﻛﺜر ﻤن )‪ (%40‬ﻤن اﻟطﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺎدة اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﻫﻨﺎك أزﻤﺔ اﻟﺒطﺎﻟﺔ ﺤﯿث وﺼﻠت ﻨﺴﺒﺘﻪ إﻟﻰ )‪ ،(%43.9‬وﻫو اﻟﻤﻌدل اﻷﻋﻠﻰ ﻋﺎﻟﻤﯿﺎ اﻵن‪ ،‬وذﻟك ﺒﺤﺴب آﺨر ﺒﯿﺎﻨﺎت‬
‫ﻟﻠﺒﻨك اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬واﻟوﻀﻊ اﻷﻛﺜر إﺜﺎرة ﻟﻠﻘﻠق ﻫو وﻀﻊ اﻟﺒطﺎﻟﺔ ﺒﯿن اﻟﺸﺒﺎب اﻟذي ازداد ﺒﺸﻛل ﺤﺎد إﻟﻰ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%60‬ﻟﻠﻌﺎم‬
‫‪ ،2014‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ذﻟك ﺠﻤدت اﻷوﻨروا ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘوظﯿف وذﻟك ﺤﺴب ﺘﺼرﯿﺢ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﺎر اﻹﻋﻼﻤﻲ ﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث ﻓﻲ‬
‫ﻏزة "ﻋدﻨﺎن أﺒو ﺤﺴﻨﺔ" ﻟوﻛﺎﻟﺔ "ﺼﻔﺎ" ﻓﻲ ‪ 25‬ﻤﺎﯿو ‪.2015‬‬
‫ﻤن اﺴﺘﻌراض اﻟظواﻫر اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬وﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺴﺎﺒﻘًﺎ‪ ،‬واﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﺤرص ﻫذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨطﯿط‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻛﺄداة إدارﯿﺔ ﺤدﯿﺜﺔ ﺘﻤ ﱢﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺨطﻲ ﻫذﻩ اﻷزﻤﺎت ﻟﺘﺘﻤﻛن ﻤن ﺘﻘدﯿم ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻼﺠﺌﯿن اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﯿﯿن ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫ﻏزة‪ ،‬ﻓﺈ ﱠن اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﯿرﻏب ﻓﻲ دراﺴﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺈدارة‬
‫اﻷزﻤﺎت )‪.(www.wafainfo.ps, 2016‬‬
‫أن اﻷوﻨروا ﻓﻲ ﻏزة ﺘﻤﺎرس اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ إﻻ أﱠﻨﻪ ﯿوﺠد ﻗﺼور ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت واﻨطﻼﻗﺎ ﻤن‬ ‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ﱠ‬
‫ﺤرص ﻫذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻛﺄداة إدارﯿﺔ ﺤدﯿﺜﺔ ﺘﻤ ﱢﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺨطﻲ ﻫذﻩ اﻷزﻤﺎت ﻟﺘﺘﻤﻛن ﻤن ﺘﻘدﯿم ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻼﺠﺌﯿن اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﯿﯿن ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻓﺈن اﻟﺒﺎﺤﺜون ﯿرﻏب ﻓﻲ دراﺴﺔ أﺜر اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت‪ -‬دراﺴﺔ‬
‫ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫ﺤﯿث ﯿﻤﻛن ﺼﯿﺎﻏﺔ ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﻪ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏزة ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻤدراء؟‬
‫وﯿﻨﺒﺜق ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻔرﻋﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺴؤال اﻟﻔرﻋﻲ اﻷول‪ :‬ﻤﺎ ﻤدى ﺘواﻓر ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ؟‬
‫اﻟﺴؤال اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﻤدي ﻤﻤﺎرﺴﺔ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺤﺴب ﻤراﺤﻠﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻗﺒل‪ ،‬أﺜﻨﺎء‪ ،‬وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ(؟‬

‫‪12‬‬
 ‫ﻨﻤوذج اﻟﺒﺤث‬
‫ﺤﯿث ﺘم اﻋﺘﻤﺎد ﻤﺘﻐﯿرﯿن أﺴﺎﺴﯿﯿن ﻟﺒﻨﺎء ﻨﻤوذج اﻟدراﺴﺔ اﻻﻓﺘراﻀﻲ‪ ،‬ﻫﻤﺎ ﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت إدارة وﺘﺸﻐﯿل ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻷدارﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺤوﺴﺒﺔ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل‪ ،‬أﺜﻨﺎء‪ ،‬وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ(‪ ،‬واﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ رﻗم )‪ (1‬ﯿوﻀﺢ ﻨﻤوذج اﻟﺒﺤث‪.‬‬

‫اﻟرؤﯿﺔ‬
‫إدارة اﻷزﻤﺎت‬
‫)ﻗﺒل‪ ،‬أﺜﻨﺎء‪،‬‬ ‫اﻟﺘوﺠﻬﺎت‬ ‫اﻟرﺴﺎﻟﺔ‬
‫وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ(‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬ ‫أﻫداف‬

‫ﺸﻛل رﻗم )‪ :(1‬ﻨﻤوذج اﻟﺒﺤث‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن‬

‫ﻓروض اﻟﺒﺤث‬
‫اﻟﻔرض اﻟرﺌﯿس‪ :‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﺒﯿن وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ‬
‫ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ( ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة‪.‬‬
‫وﯿﻨﺒﺜق ﻋﻨﻪ اﻟﻔروض اﻟﻔرﻋﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻔرض اﻟﻔرﻋﻲ اﻷول‪ :‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﺒﯿن رؤﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﻪ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت‬
‫)ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ( ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة‪.‬‬
‫اﻟﻔرض اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﺒﯿن رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﻪ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت‬
‫)ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ( ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة‪.‬‬
‫اﻟﻔرض اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﺒﯿن أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﻪ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت‬
‫)ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ( ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة‪.‬‬

‫أﻫداف اﻟﺒﺤث‬
‫اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﺜر اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت‪-‬‬
‫ﻓﻲ ﻀوء ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺒﺤث ﯿﺘﻤﺜل اﻟﻬدف اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ ﻓﻲ ﱡ‬
‫دراﺴﺔ ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬وﯿﻨﺒﺜق ﻋﻨﻬﺎ اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﺤص ﺘﺄﺜﯿر وﺠود اﻟرؤﯿﺔ ﻓﻰ اﻟﻤﻨظﻤﻪ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪.‬‬
‫‪13‬‬
 ‫‪ .2‬دراﺴﺔ ﺘﺄﺜﯿر رﺴﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﻪ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺒﺤث ﺘﺄﺜﯿر وﺠود أﻫداف ﻟﻠﻤﻨظﻤﻪ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪.‬‬

‫أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤث‬
‫ﺘرﺠﻊ أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤث ﻟﻠﻌدﯿد ﻤن اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﯿﺘﻀﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﯿﻌﺘﺒر ﻤوﻀوع اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ٕوادارة اﻷزﻤﺎت ﻤن اﻟﻤوﻀوﻋﺎت اﻟﻬﺎﻤﺔ ﻨﺴﺒﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺼر‬
‫اﻟراﻫن‪ ،‬وﯿؤﺜر ﻓﻲ ﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﺴﺘﻤ اررﯿﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﯿﺴﺘﻤد ﻫذا اﻟﺒﺤث أﻫﻤﯿﺘﻪ ﻤن أﻫﻤﯿﺔ ﻤوﻀوﻋﻪ وﻫو اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ٕوادارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت وﺨﺎﺼﺔ اﻟدوﻟﯿﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﯿرﱢﻛز ﻫذا اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ دراﺴﺔ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت وﻫو ﻟم ﯿﺘم ﺘﻨﺎوﻟﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟدراﺴﺎت واﻟﺒﺤوث اﻷﻛﺎدﯿﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻗد ﯿﻔﯿد ﻫذا اﻟﺒﺤث ﻓﻲ ﺘطوﯿر اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ٕوادارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ واﺤدة ﻤن أﻫم اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻔﺎﺌدة اﻟﺘﻲ ﺘﻌود ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ﻤن ﺘطوﯿر اﻷداء ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺔ ﻤن أﻛﺜر اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺄﺜﯿ اًر ﻓﻲ‬
‫ﺤﯿﺎﺘﻬم اﻟﯿوﻤﯿﺔ وﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘوي اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻹﻏﺎﺜﯿﺔ اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻗد ﯿﺴﻬم ﻫذا اﻟﺒﺤث ﻓﻲ زﯿﺎدة اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻋﺎﻤﺔ ووﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻏزة ﺨﺎﺼﺔ اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ‬
‫ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ﻤن أﺠل ﺘطوﯿر وﺘﺤﺴﯿن أداﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻗد ﯿﺴﻬم ﻫذا اﻟﺒﺤث ﻓﻲ ﺘﺤﺴﯿن إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﻏزة ﻟﻸزﻤﺎت‪ ،‬ﻓﻘد أظﻬر اﻟﺒﺤث ﻗﺼور ﻛﺒﯿر ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ‬
‫اﻷزﻤﺎت وﺒﺨﺎﺼﺔ إذا ﻤﺎ ﺘ ﱠم أﺨذ ﺘوﺼﯿﺎت اﻟﺒﺤث ﺒﻌﯿن اﻻﻋﺘﺒﺎر‪.‬‬

‫اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت‬

‫اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻫو ﻤﺴﺎﻋدة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ أداء ﻋﻤل أﻓﻀل‪ ،‬وﯿﻤﻛن ﻟﻠﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ أن ﯿﺴﺎﻋد اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ أن ﺘرﻛز‬
‫أوﻟوﯿﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻲ ا رت اﻟﺤﺎدﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻤن ﺤوﻟﻬﺎ وأن ﯿﻀﻤن أن أﻓراد اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﯿﻌﻤﻠون ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﯿق ﻨﻔس‬
‫اﻷﻫداف )اﻟﺼﯿرﻓﻲ‪ ،(2008 ،‬وﯿﻤﻛن ﺘﺤدﯿد اﻟﺘوﺠﻪ ﺒرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺒﺎﺸرة اﻻﯿﺠﺎﺒﯿﺔ‬
‫اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻤﻊ ﺘﻘﯿﯿم ﻋواﻤل ﻤﻨظﻤﯿﻪ واﻟﺒﯿﺌﺔ وﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻤﺎ ﯿراﻓﻘﻬﺎ ﻤن ﺠواﻨب ﻗوة وﻀﻌف ﻤن ﺠﺎﻨب وﻓرص وﺘﻬدﯿدات ﻤن‬
‫ﺠﺎﻨب ﻋﻠﻰ إﺤدى أوﺠﻪ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟذي ﯿﻨﺼرف ﻓﻲ ﺤﯿن ﯿرﻛز آﺨر إﻟﻰ إﻨﺸﺎء ﺘوﺠﻪ إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻋﺒر‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺘﻌرﯿف اﻟرﺴﺎﻟﺔ واﻷﻫداف وﺘﻘﯿم اﻟﻤواﻗف واﻟﺨﯿﺎرات واﻻﻨﺘﻘﺎء وﻫو وﺜﯿق اﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻔﻛﯿر اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ واﻟﻔرص اﻟﻤوﺠﻪ ﻟﺤرﻛﺔ‬
‫اﻟﺘﺨطﯿط اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﻟﻤﺎ ﺴﯿﻨﺘﻘﻲ ﻤن ﺨﯿﺎرات ﻤﻠزﻤﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿذ)‪) ,(King, 2007‬ﯿﺎﺴﯿن‪.(2010 ،‬‬
‫وﯿﺸﯿر )‪ (Alpkan, et.al, 2005‬إﻟﻰ أن أﻫﻤﯿﺔ دراﺴﺔ اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻻﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻘط ﻓﻲ اﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻪ ﻟﻠﺘﺤدﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻀر ٕواﻨﻤﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤﻨظوﻤﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻻﺘﺨﺎذ ﻗ اررات إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﺘﻌﻛس أﻓﻀل اﻟﺒداﺌل‬
‫واﻟﺨﯿﺎرات اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻤﻛن ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﺘطﺒﯿق أﻨظﻤﺔ ﻛﻔوءة ﻟﺘﺤﻔﯿز اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن وﺘﺤﻘﯿق ﺘﻨﺎﻓس‬
‫ﺒﯿن ﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل وﺒﯿن أﻓراد اﻟﺘﻨظﯿم وﺘوﻓﯿر ﻓرﺼﺔ ﻤوﻀوﻋﯿﺔ ﻟﺘطﺒﯿق أﺴﺎﻟﯿب إدارﯿﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ واﻻﺴﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼوى ﻤن‬
‫ﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘطﺒﯿﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺤﯿث أﻛد )اﻟﻛرﺨﻲ‪ (2009 ،‬إﻟﻰ أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﺼﯿﺎﻏﺔ‬
‫وﺘطوﯿر رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺤدﯿد وﺘوﺠﯿﻪ ﻤﺴﺎر اﻟﻌﻤل ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﯿد وﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻐﺎﯿﺎت واﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺘوﻓﯿر ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺘﺤﺴﯿن اﻷداء‪ ،‬وﺘﺤﻘﯿق ﻨﻤو وﺘﻘدم اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛد ﻤن رﺒط اﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟطﻤوﺤﺎت‬
‫وأﻫداف أﺼﺤﺎب اﻷﻤوال واﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘوﺠﯿﻪ اﻟﻤوارد واﻹﻤﻛﺎﻨﺎت إﻟﻰ اﻻﺴﺘﺨداﻤﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪،‬‬
‫وﺘوﺠﯿﻪ اﻟﺠﻬود اﻟﺒﺤﺜﯿﺔ ﻟﺘطوﯿر أداء اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘدﻋﯿم ﻤوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﺘﺤﻘﯿق اﻟت ا رﺒط ﺒﯿن رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪،‬‬
‫وأﻫداﻓﻬﺎ وﻤﺎ ﯿﺘم وﻀﻌﻪ ﻤن ﺴﯿﺎﺴﺎت وﻗواﻋد وأﻨظﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫اﻟﺘوﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ :‬اﻛﺘﺴﺎب اﻟﺨﺒرة واﻟﻤﻌﺎرف ﻤن ﺨﻼل ﺘﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﯿن أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨظﯿم ﻟﻠﺘﺠﺎرب اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ اﻟﻤﺎﻀﻲ واﻟﺘﻲ ﯿﺠب أن ﺘﺘﺤﻘق ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻛذﻟك اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﺘﺠﺎرب اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻷﺨرى اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‬
‫واﻟﻤﻨﺸﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﻓﻀل اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻹدارﯿﺔ ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬وﻨﻘﻠﻬﺎ اﻟﻰ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم ﻟﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل اﻟﺘطﺒﯿق اﻟﻌﻤﻠﻲ )ﻫﺎﯿﻨز‪.(2007 ،‬‬
‫رؤﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬ﯿﻤﻛن ﺘﻌرﯿف اﻟرؤﯿﺔ ﺒﺄﱠﻨﻬﺎ اﻟطﻤوﺤﺎت واﻟﺘﺼورات ﻟﻤﺎ ﯿﺠب أن ﺘﻛون ﻋﻠﯿﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬وﺘﻠك‬
‫اﻟطﻤوﺤﺎت ﻻ ﯿﻤﻛن ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺤﺎﻟﻲ وﻟﻛن ُﯿؤﻤل ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل )ﻋوض‪ ،(2013 ،‬ﻛﻤﺎ ﻋرﻓﻬﺎ ‪(Hitt and‬‬
‫)‪ others, 2007‬ﻋﻠﻰ اﻨﻬﺎ ﺼورة ﻤﺎ ﺘرﯿد اﻟﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘﻛون ﻋﻠﯿﻪ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻲ أوﺴﻊ‪ ،‬أي أﻗﺼﻰ ﻤﺎ ﺘرﯿد إﻨﺠﺎزﻩ‪ .‬وﺒﺎﻟﻨظر إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻌرﯿﻔﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺠد أﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒر ﻋن ﻛون اﻟرؤﯿﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺤﻠم اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻘﺎﺒل ﻟﻠﺘﺤﻘق وﻫو أﺒﺴط وأﻗرب ﺘﻌرﯿف ﯿﻤﻛن‬
‫اﺴﺘﺨﻼﺼﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟرؤﯿﺎ ﻫﻰ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻟذي ﯿﺤدد اﻟوﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺘرﻏب ﻓﻲ اﻟوﺼول إﻟﯿﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻤرﻛز اﻟﺴوﻗﻲ اﻟذي‬
‫ﺘﻨوي ﺘﺤﻘﯿﻘﻪ‪ ،‬وﻨوﻋﯿﺔ اﻟﻘدرات واﻹﻤﻛﺎﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺨطط ﻟﺘﻨﻤﯿﺘﻬﺎ )اﻟﺼﯿرﻓﻲ‪.( 2008 ،‬‬
‫ﯿﻌد وﺠود رؤﯿﺔ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻀﺤﺔ وﻤﻤﯿزة ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺤﺠر اﻟزاوﯿﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء وﺘﺤﻘﯿق اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬إذ ﯿﺠب أن ﯿﻛون ﻟﻛل‬
‫ﻋرف‬
‫ﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻠﺴﻔﺔ وﻓﻛر ﺨﺎص ﺒﻬﺎ ﯿﻤﯿزﻫﺎ ﻋن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬ﻟﻘد وردت ﻤﻔﺎﻫﯿم ﻋدة ﻟﻠرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻘد ّ‬
‫)اﻟﻤﻌﺎﻀﯿدي‪ (2011 ،‬اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻠك اﻟﻘدرات اﻟﺨﺎﺼﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻤدﯿرﯿن ﻛﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼور واﻟﺘﺨﯿل‬
‫واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدم ﻟﻠﺘﺨطﯿط ﻟﻤﺴﺘﻘﺒل اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻫﻲ ﺘﻤﺜل اﻟطﻤوح اﻟذي ﯿرﻛز اﻟﻤدﯿر إﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ أو اﻟﻤدﯿر اﻟﺘﻨﻔﯿذي اﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻓﯿﻪ‬
‫وﯿﺸﺠﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺤوﻟﻪ أﯿﻀﺎ‪ .‬وﯿرى )اﻟدﯿب‪ (2005 ،‬ان اﻟرؤﯿﺔ ﻫﻲ اﻟﺤﻠم واﻟﺘﺼور اﻟﻛﺎﻤل ﻟﻤﺎ ﺴﯿﻛون ﻋﻠﯿﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﯿﻤﻛن ﺘﻌرﯿف اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺎﻨﻬﺎ اﻟﺘﺼور اﻟذﻫﻨﻲ اﻟذي ﺘرﺴﻤﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺤول اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل واﻟﻨﺎﺒﻊ ﻤن‬
‫ﻗﯿﻤﻬﺎ وﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ وﻗدراﺘﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫وﻫﻨﺎك ﺠﻤﻠﺔ اﻟﻔواﺌد ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت ﻤن ﺨﻼل اﻟرؤﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )اﻟﻌطﯿﺎت‪ (2006 ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤدد اﻟﺘوﺠﻪ اﻟذي ﺘرﻏب اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤرك إﻟﯿﻪ ﻤﻊ ﺘﺤدد اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺤدﯿد ﻨظﺎم اﻟﻘﯿم اﻟذي ﯿدﻋم اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ واﻹداري‪.‬‬
‫‪ .3‬اﺨﺘﯿﺎر اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﯿد ﻤﺠﺎﻻت اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘﺤﯿق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﺘﺒرز اﻫﻤﯿﺔ اﻟرؤﯿﺔ ﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻋﻤﺎل ﺒﻤﺎ ﯿﻠﻲ )‪:(El-Namaki,1992‬‬
‫‪ .1‬ﻀرورة ان ﺘراﻗب اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻋﻤﺎل وﺘﺴﯿطر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ اﺼﺒﺤت اﻛﺜر ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬اﻻﻤر اﻟذي ﯿﻌطﻲ ﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺤﻘﯿﻘﻲ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎت ﺘطورﻫﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺒرز اﻟرؤﯿﺔ اﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﻰ اﺴت ا رﺘﯿﺠﯿﺎت اﺒداﻋﯿﺔ ﻤﺴﺘﻨدة اﻟﻰ ﻤزاﯿﺎ ﺘﻔوق ﺤﻘﯿﻘﺔ اﻤﺘﻼك ﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻋﻤﺎل ﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت‬
‫طوﯿﻠﺔ اﻻﻤد ﺨﺎﺼﺔ واﻨﻬﺎ ﺘﻠﺒﻲ اﻟﺘطﻠﻌﺎت اﻻﯿﺠﺎﺒﯿﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺒﻌد اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋن ﺤﺎﻻت اﻟﻔﺸل ﻟﻌدم اﻤﺘﻼﻛﻬﺎ ﻤﻨظور واﻀﺢ وﻤﺤدد ﻟﻼﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫وﯿﺸﯿر)‪ (Kotter,1996‬اﻟﻰ ان اﻟرؤﯿﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘﺘوﻓر ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤواﺼﻔﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺨﯿﺎﻟﯿﺔ‪ :‬أي اﻟﺼورة اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن ﺘﺨﯿل اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺠﺎذﺒﯿﺔ‪ :‬ﺨﻼﺒﺔ ﺘﺠﺘذب ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﯿن ﻤن ﺨﻼل ﺘﻌﺒﯿرﻫﺎ ﻋن طﻤوﺤﺎﺘﻬم واﻤﺎﻨﯿﻬم‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘرﻛﯿز‪ :‬ﯿﻤﻛن ﺘرﻛﯿز اﻟﺠﻬود واﻟﻤوارد ﻨﺤوﻫﺎ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ اﺴﺎﺴﻬﺎ ﺒدون ﺘردد‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻤروﻨﺔ‪ :‬ﺘﺘﺼف ﺒﺎﻟﻌﻤوﻤﯿﺔ ﺒﻤﺎ ﯿﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻛﻘﺎﻋدة ﻟﻤﺒﺎدرات ﻋﻨد اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺒداﺌل‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ :‬ﻤﻤﻛﻨﺔ اﻟﺘﺤﻘق وﯿﻤﻛن اﻟم ا رﻫﻨﺔ ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻛﻬدف واﺴﺘﻨﻬﺎض ﻗدرات اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻻﻋﻼﻤﯿﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﯿز ﺒﺎﻟﺴﻬوﻟﺔ اﻟﻠﻐوﯿﺔ‪،‬ﯿﻤﻛن ﺸرﺤﻬﺎ وﺘوﺼﯿل ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن‪.‬‬
‫رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬اﻟرﺴﺎﻟﺔ ﺘﻌﻛس اﻟﻐرض أو اﻟﻤﻨطق ﻤن وﺠود اﻟﻤﻨظﻤﺔ )ﺠﺎد اﻟرب‪ .(2010 ،‬اﻤﺎ )‪ (Gates, 2010‬ﻓﻘد‬
‫ﻋرﻓت رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ أو ﻫدﻓﻬﺎ‪ .‬إﻨﻬﺎ ﺘﺼف ﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻤن‪ ،‬وﻤﺎ اﻟﻔﺎﺌدة ﻤن‬
‫ﱠ‬
‫وﺠودﻫﺎ ﻓرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﯿﺴت ﻫدف ﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟزﻤن‪ .‬وﻋرﻓﺘﻬﺎ )ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻹدارة واﻟﺘﺄﻤﯿن‪ (2011 ،‬ﺒﺄن رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﯿﺎ‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋن وﺜﯿﻘﺔ ﻤﻛﺘوﺒﺔ ﺘﻤﺜل دﺴﺘور اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻤرﺸد اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘ اررات واﻟﺠﻬود وﺘﻐطﻲ ﻋﺎدة ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ طوﯿﻠﺔ ً‬
‫وﯿﻤﻛن ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﺒﺎﻹﻤﻛﺎﻨﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟرﺴﺎﻟﺔ ﻫﻲ اﻟﻐرض اﻷﺴﺎﺴﻲ اﻟذي أﻨﺸﺄت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠﻠﺔ وﺘﺘﺤدد ﻤن ﺨﻼل ﻨطﺎق‬
‫ﻋﻤﻠﻬﺎ وﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ )اﻟﻘطﺎﻤﯿن‪.(1996 ،‬‬
‫وﯿﺒﯿن )ﻋوض‪ (2001،‬أﻫﻤﯿﺔ اﻟرﺴﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻻﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻨﻤﻲ اﻻﺠﻤﺎع ﻋﻠﻰ اﻟﻐﺎﯿﺎت واﻷﻏراض اﻻﺴﺎﺴﯿﺔ واﻋطﺎء ﺘﺼور واﻀﺢ ﻟطﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤل اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻛوﻨﻬﺎ ﺘﻌطﻲ ﺘﻌرﯿﻔﺎ‬
‫ﻟﻼﻋﻤﺎل ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺠﻌل اﻻﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻀﺤﺔ وﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‬
‫‪ .2‬اﻨﻬﺎ ﺘﻌزز اﻻﻨﺘﻤﺎء وﺘﺒﻨﻲ ﻤﻨﺎﺨﺎ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺎ ﻤﺘﻛﺎﻤﻼ وﻤﻨﺴﺠﻤﺎ وﻤوﺤدا‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ .3‬ﺘﺴﻬل ﺘﻌﺎﻤل اﻷطراف اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻤﻊ ﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻋﻤﺎل ﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟوﺠود ﻓﻠﺴﻔﺔ واﻀﺤﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻌطﻲ ﺸﻌو ار ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﺒﺠدﯿﺔ ٕواﺼرار اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻫداف ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺒطرق واﻀﺤﺔ وﻤﺤددة‪.‬‬
‫وﺘﺘﺠﺴد رﻏﺒﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ وﻀﻊ رﺴﺎﻟﺔ ﺘﺘﺴم ﺒﺨﺼﺎﺌص ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ اﻗرب اﻟﻰ اﻟﺘطﺒﯿق اﻟﻌﻤﻠﻰ رﻏم اﻨﻬﺎ ﺘﺒدو وﻛﺎﻨﻬﺎ ﺸﻌﺎرات‬
‫ﻛﺎﻟﺒﺴﺎطﺔ واﻤﻛﺎﻨﯿﺔ ﺘﺤوﯿﻠﻬﺎ اﻟﻰ ﺨطط وﺴﯿﺎﺴﺎت وﺒراﻤﺞ‪ ،‬وان ﺘﻛون ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴت ا رﺘﯿﺠﻰ‪ ،‬وان‬
‫ﺘﻛون ﻤﺘﻛﯿﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺎﯿﺤﺼل ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟرﻏم ﻤن اﺨﺘﻼف ﻤﻨظﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺘرﻛﯿزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اى ﻤن ﻤﻛوﻨﺎت‬
‫وﻋﻨﺎﺼر رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬ﺒﻌد إﻋداد رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﯿﺄﺘﻲ اﻟدور إﻟﻰ ﺘرﺠﻤﺔ ﻛل ذﻟك إﻟﻰ أﻫداف اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬أي ﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟدوﻟﯿﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺠﻠﯿن اﻟﻤﺘوﺴط واﻟﺒﻌﯿد وذﻟك ﻓﻲ ﻀوء اﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻤﯿزة ﻟﻬﺎ )ﻋﺎﻤر‪،‬‬
‫‪ .(2010‬واﻷﻫداف ﺘﻌﺒﯿر ﻋن ﻛل ﻤن اﻟرؤﯿﺔ واﻟرﺴﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺼورة ﻤؤﺸرات أداء ﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ أو ﻤﺨرﺠﺎت ﺘرﻏب‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ )ﻓﯿﺎض‪ ،‬واﺨرون‪ .(2010 ،‬ﻛﻤﺎ ﱠ‬
‫أن اﻷﻫداف ﺘﺘﻤﯿز ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ " :‬ﻛﻤﯿﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎس‪ ،‬ﻤﺤددة ﺒوﻗت ﻨﻬﺎﺌﻲ‪،‬‬
‫وﺘﺘﺠﻨب اﻟﻌﻤوﻤﯿﺔ ﻋﻨد ﺼﯿﺎﻏﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﻐﺎﯿﺎت ﻏﯿر ﻛﻤﯿﺔ ﻏﯿر ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎس‪ ،‬ﻏﯿر ﻤﺤددة ﺒوﻗت ﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺘﻛون ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻨد‬
‫ﺼﯿﺎﻏﺘﻬﺎ )‪.(Wheelen and others, 2012‬‬
‫وﯿﻌرف )اﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ (2001 ،‬اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻏﺎﯿﺎت ﺒﻌﯿدة اﻷﻤد‪ ،‬ﺘﻤﺜل ﻤﺴﺘوﯿﺎت أداء ﻤطﻠوب ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻛون‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻘد ا رت اﻟﻤدﯿرﯿن وﻤﻌﺎرﻓﻬم وﻤﻬﺎراﺘﻬم وﻤﺎ ﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﺘﺘوﻓر ﻤن ﻤوارد واﺴﺘﻌدادات ﻋﻨد ﻤﻨظﻤﺎﺘﻬم‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘرﺠﻤﺔ‬
‫ﻟطﻤوﺤﺎت وﺘوﻗﻌﺎت ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻗوى اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻛﻤن أﻫﻤﯿﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ )اﻟدوري‪ (2003 ،‬وﻛﺎﻻﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺴﺎﻋد اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻋﻠﻰ وﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺤدات اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻤﺴﺘوى اﻟوظﺎﺌف‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻌد اﻷﻫداف ﺠوﻫر وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺨطﯿط‪ ،‬إذ ﻻ ﯿﺴﺘطﯿﻊ اﻟﻤدﯿر اﻟﻘﯿﺎم ﺒوظﯿﻔﺘﻪ اﻟﺘﺨطﯿطﯿﺔ دون وﺠود أﻏراض وأﻫداف‬
‫واﻀﺤﺔ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌد دﻟﯿﻼ ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد اﻟﺴﻠطﺎت واﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺎت ﻓﻲ ﻛل ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻤن ﻗﺒل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘوﻓر ﻤﻘﺎﯿﯿس ﻛﻤﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﻷداء اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و ﺘﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺎﺌدة ﺒﯿن اﻷﻗﺴﺎم واﻷﻓ ارد‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﺤدد ﺸرﻋﯿﺔ وﺠود اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ وﺘﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﺤﺘﯿﺎﺠﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﻤﺎدﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫ﻻ أﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن ﺘﻌرﯿف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺒﯿﺌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﯿﺔ واﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ اﺴﺘﻌﻤﺎ ً‬
‫وﯿري اﻟﺒﺎﺤﺜون ﱠ‬
‫أن ﻨﺠﺎح ﺼﯿﺎﻏﺔ أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘوﻓﯿر اﻟداﻓﻌﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﻤن اﺠل ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﯿﺘطﻠب إﺸراك اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺸﻌور ﺒﺎﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ﻟدي اﻟﺠﻤﯿﻊ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫ًا‬ ‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻸﻓراد وﻟﻺدارات ﻓﻲ وﻀﻊ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ ووﻀوح اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿﺨﻠق‬
‫ﺘﺤﻘﯿق ﻤﺎ ﺘم اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﯿﻪ ٕواﺸراﻛﻬم ﺒﻪ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫إدارة اﻷزﻤﺎت‬
‫ﻤﻔﻬوم إدارة اﻷزﻤﺎت‬
‫ﯿري )ﺠﺎد اﻟرب‪ (2010 ،‬ﱠ‬
‫أن إدارة اﻷزﻤﺎت ﻫﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ واﻹﺠراءات اﻟﻤﺤددة ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻤن ﻤداﺨل ﺜﻼث ﻫﻲ‪ :‬ﻤﻨﻊ اﻷزﻤﺔ‪ ،‬اﻻﺴﺘﻌداد ﻟﻸزﻤﺔ وﻗت ﺤدوﺜﻬﺎ‪ ،‬إﺠراءات ﻤﺎ ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﯿراﻫﺎ‬
‫)اﻟﻌﻠﻲ‪ (2012 ،‬ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﻬﺘم ﺒﺎﻷزﻤﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ٕواﻋداد اﻟﻤوارد ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت ﺒﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ودراﺴﺔ أﺴﺒﺎب‬
‫اﻷزﻤﺔ ﻻﺴﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻤﻨﻊ ﺤدوﺜﻬﺎ أو ﺘﺤﺴﯿن طرق اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼً‪ .‬وﻋرﻓﱠﻬﺎ ﻛل ﻤن ) & ‪Yamamoto‬‬
‫‪ (Sekeroglu, 2011‬ﺒﺄﱠﻨﻬﺎ "اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﯿﺘم ﺘﻌرﯿف اﻹﺸﺎرات اﻟﺘﺤذﯿرﯿﺔ ﻤن أﺠل اﻟﺤد ﻤن ﺤﺼول أزﻤﺔ‬
‫ﻌرﻓﻬﺎ ) ‪Panos,‬‬ ‫ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ"‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻋرﻓﱠﻬﺎ )‪ (Cheng, 2011‬ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺘﺼﺎل اﻟﻔﻌﱠﺎل واﻟﺴرﯿﻊ ﻟﺤل اﻷزﻤﺔ‪ُ .‬‬
‫وﯿ ﱢ‬
‫‪ (2013‬ﺒﺄﱠﻨﻬﺎ اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻤﻤﻨﻬﺠﺔ ﻟﺘﻌرﯿف وﺘﺤدﯿد اﻷزﻤﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ واﺘﺨﺎذ إﺠراءات وﻗﯿﺎﺴﺎت ﻟﻤﻨﻊ ﺤدوﺜﻬﺎ واﺤﺘواء ﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ‬
‫واﻟﺘﺨﻠص ﻤن آﺜﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻌرﯿﻔﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺨﻠص اﻟﺒﺎﺤﺜون إﻟﻰ ﺘﻌرﯿف ﻤﻘﺘرح ﻹدارة اﻷزﻤﺎت وﻫو‪ :‬أﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ إدارﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺒدءا‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻹﺠراءات اﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎوز اﻟوﺼف اﻟوظﯿﻔﻲ اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻟﻠﻤﻬﻤﺎت اﻹدارﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤراﺤل اﻷزﻤﺔ ً‬
‫ﺎء ﺒﻤﺎ ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ ﺒﻬدف اﻟﺘﻘﻠﯿل ﻤن اﻟﺨﺴﺎﺌر إﻟﻰ اﻟﺤد اﻷدﻨﻰ‪ ،‬واﺴﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط‬
‫ﻤرور ﺒوﻗوﻋﻬﺎ واﻨﺘﻬ ً‬
‫ًا‬ ‫ﻤن ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ‬
‫اﻻﻋﺘﯿﺎدي ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫أﻫداف إدارة اﻷزﻤﺎت‬
‫ﯿﺘﻤﺜل اﻟﻬدف اﻟﻛﻠﻲ ﻹدارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق درﺠﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺴرﯿﻌﺔ وﻓ ﱠﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠظروف واﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟدرء‬
‫أﺨطﺎرﻫﺎ ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺤد ﻤن آﺜﺎرﻫﺎ وﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒﻌد وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﺘﺨﺎذ اﻻﺴﺘﻌدادات اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت‪،‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ إدارة اﻷزﻤﺎت وﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﯿﻠﻲ )اﻟﻔرج‪:(2010 ،‬‬
‫‪ .1‬ﻓﺘﺢ ﻗﻨوات اﻻﺘﺼﺎل واﻹﺒﻘﺎء ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻤﻊ اﻟطرف اﻵﺨر‪ :‬ﺘﺤﺘﺎج إدارة اﻷزﻤﺔ إﻟﻰ ﻛم ﻤﻨﺎﺴب ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ٕ ،‬واﻟﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻓورﯿﺔ ﻟﺘداﻋﯿﺎت أﺤداث اﻷزﻤﺔ‪ ،‬وﺴﻠوﻛﯿﺎت أطراﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذﻩ اﻟﺴﻠوﻛﯿﺎت‪ ،‬وﻤن ﺜ ﱠم ﻓﺘﺢ ﻗﻨوات اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻟطرف‬
‫اﻵﺨر ﻟﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻬدف‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘواﺠد اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ ﻤواﻗﻊ اﻷﺤداث‪ :‬ﻻ ﯿﻤﻛن ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ أزﻤﺔ وﻫﻨﺎك ﺘﻐﯿﯿب ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻟدى ﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻟذا‬
‫ﻓﺎﻟﺘواﺠد ﻓﻲ ﻤواﻗﻊ اﻷﺤداث ﯿﺄﺨذ أﺤد أﺴﻠوﺒﯿن أﺴﺎﺴﯿﯿن ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘواﺠد اﻟﺴري ﻓﻲ ﻤوﻗﻊ اﻷﺤداث‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﻤﯿن ﺘدﻓق ﻛم ﻤﻨﺎﺴب ﻤن اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺎت‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪ .3‬إﻨﺸﺎء ﻓرق ﻤﻬﻤﺎت ﺨﺎﺼﺔ‪ :‬وﻫذﻩ ﺘﻔﯿد أﻛﺜر ﻓﻲ اﻟﺠواﻨب اﻷﻤﻨﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث أﱠﻨﻪ وﻨظ اًر ﻟﺘﺒﺎﯿن اﻷزﻤﺎت واﺨﺘﻼف طﺒﯿﻌﺘﻬﺎ ﻓﺈﱠﻨﻪ‬
‫ﻤن اﻟﻀرورة إﻨﺸﺎء ﻓرق اﻟﻤﻬﻤﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ وذﻟك ﻟﻠﺘدﺨل اﻟﺴرﯿﻊ ﻋﻨد اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺘﺨﻀﻊ ﻫذﻩ اﻟﻔرق ﻟﺘدرﯿب‬
‫ﺨﺎص ٍ‬
‫وﻋﺎل ﺤﺴب ﻨوع وﺤﺠم اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺠب اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟدول اﻷﺨرى وذات اﻟﺴﺒق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ان اﻷزﻤﺔ ﻛﻤﺎ ذﻛرﻫﺎ )اﻟﻌزاوي‪ (2010 ،‬ﻓﺘرة ﺤرﺠﺔ وﺤﺎﺴﻤﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤﺼﯿر اﻟﻛﯿﺎن اﻹداري اﻟذي أﺼﯿب ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻤن أﻫم‬
‫أﻫداف إدارة اﻷزﻤﺔ اﯿﻀﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺤدوث اﻷزﻤﺎت ﻤن ﺨﻼل إزاﻟﺔ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤﯿم اﻟﻨﻤط اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟﻔ ﱠﻌﺎل ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ ﻋﻨد ﺤدوﺜﻬﺎ وﺘﻘﻠﯿل آﺜﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﺒﺎﺤﺜون ان أﻫﻤﯿﺔ إدارة اﻷزﻤﺎت ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺸﻛل رﺌﯿﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺠﻨب ﺘﻔﺎﻗم اﻷزﻤﺔ واﻻﻨﻬﯿﺎر اﻟﺘﺎم ﺒﺄﻛﺒر ﻗدر‬
‫ﻤﻤﻛن‪ ،‬ﺒﺤﯿث ﻨﺘﺠﻨب ﺨروج اﻟﻤوﻗف ﻋن ﻨطﺎق اﻟﺴﯿطرة وﻤن ﺜم اﻟﺘﺤﻛم ﻓﯿﻬﺎ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘوﻓﯿر‬
‫اﻟدﻋم اﻟﻀروري ﻹﻋﺎدة اﻟﺘوازن ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم إﻟﻰ ﺤﺎﻟﺘﻪ اﻟطﺒﯿﻌﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻤراﺤل إدارة اﻷزﻤﺎت‬
‫ﺘﻤر ﻋﻤﻠﯿﺔ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻌدة ﻤراﺤل ﺘﻤﺜل ﻛل ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﻨﻬﺎ أﺴﺎس ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ‪ٕ ،‬وان ﻛﺎﻨت ﻛل ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻤراﺤل ﺘﺘﻤﯿز ﺒﻨوع ﻤن اﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺘﺒﻌﺎً ﻟطﺒﯿﻌﺔ ﻛل ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬إﻻ ﱠ‬
‫أن اﻟﻬدف ﯿﺒﻘﻲ واﺤد وﻫو‬
‫ﺤل اﻷزﻤﺔ واﻟﺨروج ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺄﻗل اﻟﺨﺴﺎﺌر‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﻌور ﺒﺎﻷزﻤﺔ ٕواﻨﻛﺎرﻫﺎ أو ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ أو ﺘﺄﺠﯿل ﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ ﯿﻌﺘﺒر أول ﻤراﺤل اﻷزﻤﺔ‬
‫وﺘﻔﺎﻗﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻷﱠﻨﻬﺎ ﺴرﯿﻌﺔ اﻟﺤرﻛﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﻌﻛس ﻓﺈ ﱠن اﻻﻋﺘراف ﺒﻬﺎ واﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ وﻋﻼﺠﻬﺎ ﻫو أول ﻤراﺤل ﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ واﻟﺤد ﻤن‬
‫آﺜﺎرﻫﺎ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ وﻫو أول ﻤراﺤل اﻟﻌﻼج )اﻟﺸﻤري‪ .(2010 ،‬وﻗد ﻗ ﱠﺴم )ﺠﺎد اﻟرب‪ (2010 ،‬ﻤراﺤل إدارة اﻷزﻤﺎت إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻤراﺤل رﺌﯿﺴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ‪ :‬ﺘرﺘﺒط وﺘﻬﺘم ﺒﻤﻨﻊ اﻷزﻤﺔ واﻻﺴﺘﻌداد ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﯿﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻸزﻤﺔ واﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ :‬ﯿﻌﻨﻲ ﻗﯿﺎم اﻹدارة ً‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ‪ :‬ﯿﻌﻨﻲ اﻟﻨظر إﻟﻰ طرق ووﺴﺎﺌل ﺘﺤﺴﯿن اﻻﺴﺘﻌداد ﻟﻸزﻤﺎت اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ وﺘﺴﺠﯿل ﺘدﻓق اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪،‬‬
‫اﻟذي ﺤدث أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼً اي اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯿﻠﺨص )اﻟﺴﻌﯿد‪ (2011،‬أﯿﻀﺎ ﻤراﺤل إدارة اﻷزﻤﺔ إﻟﻰ ﺜﻼث ﻤراﺤل ﻤﺤددة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﺘﺠﺎرب‪.‬‬
‫وﺒﻬذا ﯿري اﻟﺒﺎﺤﺜون أﱠﻨﻪ ﯿﻤﻛن ﺘﺼﻨﯿف ﻤراﺤل إدارة اﻷزﻤﺎت إﻟﻰ ﺜﻼث ﻤراﺤل رﺌﯿﺴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻗد اﻋﺘﻤد ﻫذا اﻟﺘﻘﺴﯿم أﯿﻀﺎ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن ﻤﻨﻬم‪) (Lai, Y. ,2010), (Grant, Robert, 2010), :‬ﻓرج واﺒراﻫﯿم‪،‬‬
‫‪) ،(2011‬ﻤﺤﻤد‪.(2011 ،‬‬
‫اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﯿداﻨﯿﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺠﯿﺔ اﻟﺒﺤث‪:‬‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻟﺒﺎﺤﺜون اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ ﻟﻤﺎ ﻟﻬذا اﻟﻤﻨﻬﺞ ﻤن ﺨﺼﺎﺌص ﺘﻨﺎﺴب طﺒﯿﻌﯿﺔ اﻟﺒﺤث اﻟذي ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ دراﺴﺔ‬
‫وﺘﺤﻠﯿل اﻟواﻗﻊ ﺒﺸﻛل دﻗﯿق ﻛﻤﺎ ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ وﺼف اﻟظﺎﻫرة ﻤوﻀوع اﻟﺒﺤث‪ ،‬ﺤﯿث ﻗﺎرن وﻓ ﱠﺴر وﻗﯿﱠم أﻤﻼً ﻓﻲ اﻟﺘوﺼل إﻟﻰ‬
‫ﺘﻌﻤﯿﻤﺎت ذات ﻤﻌﻨﻲ ﺘزﯿد ﻤن رﺼﯿد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋن اﻟﻤوﻀوع‪.‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤث‪:‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤث‪ :‬ﯿﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤث ﻓﻲ ﺸرﯿﺤﺔ اﻟﻤدراء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ ﻤﻛﺘب ﻏزة اﻹﻗﻠﯿﻤﻲ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻸوﻨروا‪ ،‬اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋددﻫم‬
‫ﻤدﯿرا‪ ،‬ﻤوزﻋﯿن ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘوﯿﺎت إدارﯿﺔ ﻤن درﺠﺔ )‪ (13‬وﺤﺘﻰ درﺠﺔ )‪ ،(20‬ﻤﺎ ﻋدا )‪ (19‬ﺤﯿث ﻻ ﯿوﺠد أي‬ ‫)‪ً (881‬‬
‫وظﯿﻔﺔ ﺘﺤﻤل ﻫذﻩ اﻟدرﺠﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‪ .‬واﻟﺠدول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﺠدول رﻗم )‪ (1‬ﯿوﻀﺢ ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤث ﺤﺴب اﻟدرﺠﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‪:‬‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ :(1‬إﺤﺼﺎء أﻋداد اﻟﻤدراء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﺤﺴب اﻟدرﺠﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اﻟدرﺠﺔ اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‬

‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪259‬‬ ‫‪184‬‬ ‫‪361‬‬ ‫اﻟﻌدد ﻓﻲ ﻛل درﺠﺔ‬
‫‪881‬‬ ‫ﺤﺠم ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤث اﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻗﺴم اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻓﻲ ﻤﻛﺘب ﻏزة اﻹﻗﻠﯿﻤﻲ‪ ،‬ﺸﻬر ﯿﻨﺎﯿر ‪2016‬‬

‫أن اﻟﻌدد اﻷﻛﺒر ﻟﻠﻤوظﻔﯿن ﯿﻘﻊ ﻓﻲ اﻟدرﺠﺎت اﻟوظﯿﻔﯿﺔ )‪ 13‬و‪ 14‬و‪ (15‬وذﻟك ﻷ ﱠن ﻫذﻩ اﻟدرﺠﺎت‬
‫ﯿﻼﺤظ ﻤن اﻟﺠدول رﻗم )‪ (1‬ﱠ‬
‫ﻫﻲ ﺤﻠﻘﺔ اﻟوﺼل ﺒﯿن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن واﻹدارة‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ اﻟدرﺠﺔ )‪ (14،13‬ﺘﻘﻊ ﻤﻌظﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺼﺤﺔ وداﺌرة اﻟﻬﻨدﺴﺔ ﻋﻠﻲ وﺠﻪ‬
‫اﻟﺨﺼوص واﻟدرﺠﺔ )‪ (15‬ﺘﻘﻊ ﻤﻌظﻤﻬﺎ ﻓﻲ داﺌرة اﻟﺘﻌﻠﯿم‪.‬‬
‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤث‪ :‬ﺘ ﱠم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟطﺒﻘﯿﺔ اﻟﻌﺸواﺌﯿﺔ ﻤن ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ )‪ (268‬ﻤﻔردة‪ ،‬ﺒﻨﺴﯿﺔ اﺴﺘرداد‬
‫‪ %88‬ﺒﻠﻐت ‪ 235‬اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫أداة اﻟﺒﺤث‪ :‬ﺘم إﻋداد اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺤول اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﺘﺄﺜﯿرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة‪ ،‬وﺘﺘﻛون‬
‫اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ اﻟﺒﺤث ﻤن ﻗﺴﻤﯿن رﺌﯿﺴﯿن ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺤور اﻻول‪ :‬ﻤﺤور وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ )رؤﯿﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻫداف(‪ :‬وﯿﺘﻛون ﻤن )‪ (7‬ﻓﻘرات‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺤور إدارة اﻷزﻤﺎت‪ :‬وﯿﺸﻤل ﻫذا اﻟﻤﺤور اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻤن اﻟﻔﻘرات‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ‪ :‬وﯿﺘﻛون ﻤن )‪ (6‬ﻓﻘرات‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﯿﺎ‪ :‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻷزﻤﺔ‪ :‬وﯿﺘﻛون ﻤن )‪ (6‬ﻓﻘرات‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺜﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ‪ :‬وﯿﺘﻛون ﻤن )‪ (6‬ﻓﻘرات‪.‬‬
‫أﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ :‬اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺘ ﱠم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒﻤﺴﺎﻋدة اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ )‪ (SPSS‬وﺒﻌد ﺘﻔرﯿﻎ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت‬
‫وﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻻﺨﺘﺒﺎر ﺘم ﺘﺤدﯿد اﻻﺨﺘﺒﺎرات‬
‫ً‬ ‫وﺠدوﻟﺘﻬﺎ ﺘ ﱠم إﺠراء اﻻﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻤﻌرﻓﺔ طﺒﯿﻌﺔ ﺘوزﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت‪ ،‬وﻤن ﺜ ﱠم‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟطﺒﯿﻌﺔ ﺘوزﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت‪:‬‬
‫اﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ‪:Normality Distribution Test‬‬
‫ﺤﯿث ان اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ﺤﯿث ﱠ‬
‫أن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ )‪ (Sig.‬ﻟﺠﻤﯿﻊ ﻤﺠﺎﻻت اﻟﺒﺤث ﻛﺎﻨت أﻛﺒر ﻤن ﻤﺴﺘوي‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ )‪ ،(α=0.05‬وﺒذﻟك ﺴﯿﺘم اﺴﺘﺨدام اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓرﻀﯿﺎت اﻟﺒﺤث‪ .‬وﺘﱠم اﺴﺘﺨدام اﻷدوات‬
‫اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻹﺤﺼﺎء اﻟوﺼﻔﻲ‪ :‬ﺘ ﱠم اﺴﺘﺨدام اﻹﺤﺼﺎء اﻟوﺼﻔﻲ ﻓﻲ ﻛل ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻨﺴﺒﻲ‪،‬‬
‫اﺨﺘﺒﺎر أﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ‬ ‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري‪ :‬ﺤﯿث اﺴﺘﺨدﻤت ﻷﻏراض ﻤﻌرﻓﺔ ﺨﺼﺎﺌص ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ .‬وﻛذﻟك‬
‫‪Normality‬‬ ‫)‪ :(Cronbach's Alpha‬ﺒﻬدف اﺨﺘﺒﺎر ﺜﺒﺎت ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ .‬وﺘم اﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ‬
‫‪ :Distribution Test‬ﻟﻤﻌرﻓﺔ طﺒﯿﻌﺔ ﺘوزﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت وﻤﺎ إذا ﻛﺎﻨت ﺘﺘﺒﻊ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﯿﺎ‪ :‬اﻹﺤﺼﺎء اﻻﺴﺘدﻻﻟﻲ‪ :‬ﺘ ﱠم اﺴﺘﺨدام اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت وﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ إﺜﺒﺎت ﺼﺤﺔ اﻟﻔروض ﻤن‬
‫ً‬
‫ﻋدﻤﻪ وﻫذﻩ اﻷﺴﺎﻟﯿب ﻛﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺨﺘﺒﺎر )‪ (T‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﯿﻨﺔ واﺤدة )‪ :(T-Test‬ﺒﻬدف ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻛﺎﻨت ﻤﺘوﺴط درﺠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻗد وﺼﻠت إﻟﻰ‬
‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ اﻟﻤﺘوﺴطﺔ وﻫﻲ )‪ (3‬أم زادت أو ﻗﻠت ﻋن ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل ارﺘﺒﺎط ﺒﯿرﺴون )‪ (Pearson Correlation Coefficient‬ﻟﻘﯿﺎس درﺠﺔ اﻻرﺘﺒﺎط‪ :‬ﺘ ﱠم اﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺠﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺨﺘﺒﺎر )‪ (T‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﯿﻨﺘﯿن ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﯿن )‪ :(Independent Samples T-Test‬ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻓروﻗﺎت‬
‫ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﯿن ﻤﺠﻤوﻋﺘﯿن ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﯿن ﻤن اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﯿل اﻟﺘﺒﺎﯿن اﻷﺤﺎدي )‪ :(One Way Analysis of Variance- ANOVA‬ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك‬
‫ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺒﯿن ﺜﻼث ﻤﺠﻤوﻋﺎت أو أﻛﺜر ﻤن اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺨﺘﺒﺎر ﺸﯿﻔﯿﺔ )‪ (Scheffe‬ﻟﻠﻔروق اﻟﻤﺘﻌددة‪ :‬ﻟﺘﺤدﯿد اﻟﻔروق ﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﻤن اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫ﺼدق اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ :‬ﺼدق اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻫو ﱠ‬
‫أن ﺘﻘﯿس أﺴﺌﻠﺔ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﺎ وﻀﻌت ﻟﻘﯿﺎﺴﻪ‪ ،‬وﻗﺎم اﻟﺒﺎﺤﺜون ﺒﺎﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﺼدق‬
‫اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒطرﯿﻘﺘﯿن‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ -‬ﺼدق اﻟﻤﺤﻛﻤﯿن‪ :‬ﺤﯿث ﺘ ﱠم ﻋرض اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺤﻛﻤﯿن اﻟﻤﺨﺘﺼﯿن ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬واﻹﺤﺼﺎء‪،‬‬
‫وﻤﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤث اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﺴﺘﺠﺎب اﻟﺒﺎﺤﺜون ﻵراء اﻟﻤﺤﻛﻤﯿن وﻗﺎم ﺒﺈﺠراء ﻤﺎ ﯿﻠزم ﻤن اﻟﺘﻌدﯿﻼت ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات‬
‫اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬وﺒذﻟك ﺨرﺠت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺼورﺘﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺌﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼدق اﻟﻤﻘﯿﺎس‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ :‬ﺤﯿث ﱠ‬
‫أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط داﻟﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي ﻤﻌﻨوﯿﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﻟﻛﻼ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻟﯿن وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻷداة ﺼﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﻀﻌت ﻟﻘﯿﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﯿﺎ‪ :‬اﻟﺼدق اﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ :‬ﺒﻠﻐت ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﯿن ﻛل ﻤﺠﺎل ﻤن ﻤﺠﺎﻻت اﻟﺒﺤث ﻤﻊ اﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﯿﺔ ﻟﻔﻘرات‬
‫ً‬
‫أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط داﻟﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي دﻻﻟﺔ )‪ ،(α=0.05‬وﺒذﻟك ﱠ‬
‫ﻓﺈن ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﺼﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ‬ ‫اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬واﻟذي ﯿﺒﯿن ﱠ‬
‫وﻀﻌت ﻟﻘﯿﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫ﺜﺒﺎت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ :‬ﯿﻘﺼد ﺒﺜﺒﺎت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ أن ﺘﻌطﻲ ﻫذﻩ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻨﻔس اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟو ﺘ ﱠم إﻋﺎدة ﺘوزﯿﻊ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ أﻛﺜر ﻤن ﻤرة ﺘﺤت‬
‫ﻨﻔس اﻟظروف واﻟﺸروط‪ ،‬ﺤﯿث ﺒﻠﻐت ﻗﯿﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل أﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ ﻟﻛل ﻤﺠﺎل ﻤن ﻤﺠﺎﻻت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﯿن )‪.(0.937-0.779‬‬

‫ﺘﺤﻠﯿل اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت واﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﯿﺎت اﻟﺒﺤث‬

‫ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ )رؤﯿﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻫداف("‬
‫ﺘ ﱠم ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘ ارت ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر )‪ ،(t‬ﯿﻤﻛن اﺴﺘﺨﻼص ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻷوﻟﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻲ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%75.15‬وﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‬
‫ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%74.21‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪(%73.28‬‬
‫طور رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺸﻛل واﻀﺢ وﻤﻛﺘوب‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﺠﺎءت اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎدﺴﺔ‬ ‫ﻤﻤﺎ ﯿؤ ﱢﻛد ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘُ ﱢ‬
‫ﺒﺎﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%72.43‬ﻟﺘؤﻛد ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺘﻔق ﻤﻊ رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ‬
‫طور أﻫداف‬ ‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﺠﺎءت اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒﺎﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%72.34‬ﻟﺘؤﻛد ﱠ‬
‫أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘُ ﱢ‬
‫ﻤرﺤﻠﯿﺔ واﻀﺤﺔ وﻤﺤددة ﺒﺈطﺎر زﻤﻨﻲ ﯿﻤﻛن ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷرض‪ .‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﺠﺎءت اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ ﺒﺎﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫طﺎ ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺒﺎدئ واﻟﻘﯿم اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﯿﻬﺎ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%71.91‬ﻓﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﯿﺄﺘﻲ ﻤﻨﻀﺒ ً‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯿﻨﺴﺠم ﻤﻊ ﻛون اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻸﻤم اﻟﻤﺘﺤدة وﻟﺘﺘﻤﻛن ﻤن ﺘﻘدﯿم ﻤﺨﺘﻠف ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻼﺠﺌﯿن اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﯿﯿن ﻓﻲ‬
‫ﻏزة ﻀﻤن إطﺎر ﻤن اﻹﻨﺼﺎف واﻟﻌداﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن أﻓﻀل اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟدوﻟﯿﺔ ﺴﻤﻌﺔً ﻓﻲ ﻏزة‪ .‬وﺠﺎءت اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%70.72‬ﻓﻬﻨﺎك وﻀوح ﻓﻲ ﻤﻔﻬوم رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن طرف اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪.‬‬
‫وﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ اﺘﻔﻘت آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎك وﺠود ﻟﻠﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ )رؤﯿﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻫداف( ﺤﯿث‬
‫ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%72.47‬وﯿﻌزو اﻟﺒﺎﺤﺜون ذﻟك إﻟﻰ ﱠ‬
‫أن وﺠود رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﯿﻌﺘﺒر‬
‫اﻟﻤﻨطﻠق اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﺴﺎﺌر ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﯿﻌﺘﻤد ﺒداﯿﺔ ﻋﻠﻲ وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‬
‫‪22‬‬
‫ﺘوﺼﻠت إﻟﯿﻪ‬
‫وﯿؤﺜر إﯿﺠﺎﺒﯿﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﯿﺴﺎﻫم ﻓﻲ إﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘﺘﻔق ﻤﻊ ﻤﺎ ﱠ‬
‫دراﺴﺔ )أﺒو ﻋﯿﺸﺔ‪ (2010 ،‬اﻟﺘﻰ أﻛدت اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن ﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﺨطﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )اﻟرؤﯿﺔ‪ ،‬واﻟرﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻷﻫداف‪ ،‬واﻟﺨطﺔ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺴﯿﺎﺴﺎت( ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻤوﯿل اﻟﺼﻐﯿر ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ﺘؤﺜر إﯿﺠﺎﺒﯿﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻹﻨﻤﺎﺌﯿﺔ ﻟﻸﻤم‬
‫أن ﺘوﻓﱡر ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ )اﻟرﺴﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺘﺤدة ﻓﻲ اﻻﻟﻔﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ .‬ودراﺴﺔ )ﺸراب‪ (2011،‬اﻟﺘﻰ ﺘوﺼﱠﻠت إﻟﻰ ﱠ‬
‫أﻫداف رﺌﯿﺴﺔ‪ ،‬ﺨطط وﺴﯿﺎﺴﺎت وﺒراﻤﺞ( ﻓﻲ ﺸرﻛﺎت ﺘوزﯿﻊ اﻷدوﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺎت ﻏزة ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﯿزة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ .‬ودراﺴﺔ )ﻋﺎﺸور‪ (2012 ،‬اﻟﺘﻰ ذﻛرت أن ﻫﻨﺎﻟك إﺠﻤﺎع ﻋﻠﻰ أﻫﻤﯿﺔ اﻟدور اﻟذي ﺘﻠﻌﺒﻪ اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﯿﺔ وﺘطوﯿر ﺨدﻤﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻤﺼرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺴطﯿﻨﻲ وﻟﻛن ﺒﻨﺴب إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ ﻟﻛل ﻓﺌﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤدة‪.‬‬
‫ﺘوﺼﻠت إﻟﯿﻪ دراﺴﺔ )أﺤﻤد‪ (2015 ،‬اﻟﺘﻰ أوﻀﺤت ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎك اﻓﺘﻘﺎر ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وﺘﺨﺘﻠف ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﱠ‬
‫ﺒﺎﻟﺴودان ﻟﻠﺴﻤﺎت واﻷﺴس واﻟﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ اﻟرؤﯿﺔ واﻟرﺴﺎﻟﺔ وﺼﯿﺎﻏﺔ اﻷﻫداف‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﯿﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات ﻤﺤور "إدارة اﻷزﻤﺎت"‪:‬‬

‫ً‬
‫‪ .1‬ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "إدارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ("‪:‬‬
‫ﺘ ﱠم ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر )‪ ،(t‬وﯿﻤﻛن اﺴﺘﺨﻼص ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻲ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%70.64‬وﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻷوﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‬
‫ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%70.04‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻤﺴﺢ ﺒﯿﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ واﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرات اﺤﺘﻤﺎل ﺤدوث‬
‫اﻷزﻤﺎت وﻫذا ﺒدورﻩ ﯿﺘﻔق ﻤﻊ اﻟﻔﻘرة اﻷوﻟﻲ واﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻨﻲ "اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟﺒﯿﺌﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ" ﻓﻲ ﻤﺤور‬
‫اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ .‬وﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%68.51‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة‬
‫اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%65.70‬ﻛﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%65.62‬ﻋﻠﻲ اﻟﺘرﺘﯿب‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻟك ﻗﺼور واﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺨطط اﻟﻤﻌدة ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻹدارة اﻷزﻤﺎت وﻻ ﯿوﺠد ﻟدي‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒراﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﺘدرﯿب ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ ﺤﺎل وﻗوﻋﻬﺎ ﻛﻤﺎ وﻻ ﯿوﺠد ﻟدي اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤوازﻨﺔ ﻤﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت وﯿﻌزو اﻟﺒﺎﺤﺜون ذﻟك إﻟﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛل واﻷزﻤﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﺒﻌد اﻷﻋوام‬
‫)‪ (2014 ،2012، 2008‬واﻟﺘﻲ ﱠ‬
‫ﺸن ﻓﯿﻬﺎ اﻟﺠﺎﻨب اﻹﺴراﺌﯿﻠﻲ ﺤروب ﻤﺴﺘﻤرة ﻋﻠﻲ ﻏزة ﻤﻤﺎ أﻨﻬك ﻤﯿزاﻨﯿﺔ اﻷوﻨروا ﻓﻲ ﻏزة‪،‬‬
‫ووﻟﱠد أﯿﻀﺎ ﺒﯿﺌﺔ ﻏﯿر ﻤﺴﺘﻘرة ﻟﻠﻌﻤل‪ .‬وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪،(%62.55‬‬
‫ﻨظر ﻷﻫﻤﯿﺔ‬
‫ﻓﺈدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻻ ﺘﻌﻘد اﺠﺘﻤﺎﻋﺎت دورﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻻزﻤﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻗﺼور ﻤن ﺠﺎﻨب إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ًا‬
‫ﻫذﻩ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﺘدارك اﻷزﻤﺎت ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ اﺘﻔﻘت آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎك ﻗﺼور ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻸزﻤﺎت ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫ﺘوﺼﻠت إﻟﯿﻪ دراﺴﺔ ) ‪Unlu, A. and‬‬
‫ﱠ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﺠﻤﯿﻊ ﻓﻘرات اﻟﻤﺠﺎل )‪ .(%66.30‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘﺘﻔق ﻤﻊ ﻤﺎ‬
‫‪ (Others, 2010‬اﻟﺘﻲ أﻛدت ﱠ‬
‫أن اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺘرﻛﯿﺔ ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷزﻤﺎت واﻟﻛوارث ﺒﻌد وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ .2‬ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "إدارة اﻷزﻤﺎت )أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ("‪:‬‬
‫ﺘ ﱠم ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر )‪ ،(t‬وﯿﻤﻛن اﺴﺘﺨﻼص ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻲ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%74.13‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺘﺎﺒﻊ أﺤداث اﻷزﻤﺔ أﺜﻨﺎء‬
‫وﻗوﻋﻬﺎ ﻋن ﻗرب وﺒﺸﻛل ﻤﺒﺎﺸر‪ ،‬وﻫذا ﯿﺴﺎﻋد ﻓﻲ إدراك اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ أوﻻً ﺒﺄول ﻗﺒل ان ﺘﺘﻔﺎﻗم اﻷوﻀﺎع وﺘزداد ﺘﻌﻘﯿدا‪.‬‬
‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻷوﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%72.09‬واﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%70.72‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺸﻛل ﻓرﯿق ﻹدارة اﻷزﻤﺔ ﻟﺤل اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن اﻷزﻤﺔ أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ ﻛﻤﺎ وﺘوﻓر‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻌﻤل ﻓرﯿق اﻷزﻤﺔ‪ .‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ ،(%70.55‬واﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%70.30‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺘواﺼل ﻤﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻷطراف‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷزﻤﺔ أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻨﺴﯿق ﻹدارة اﻷزﻤﺔ ﺒﺎﻟذات ﻤﻊ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏزة ﻛﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻻﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﺘُﺸ ﱢﻛل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻏرﻓﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻤﺠﻬزة ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ واﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻹدارة اﻷزﻤﺎت أﺜﻨﺎء وﻗوﻋﻬﺎ ﻟﺘﯿﺴﯿر‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺘﺼﺎل واﻟﺘواﺼل‪ .‬ﻫذا وﻗد ﺠﺎءت اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%69.19‬وﻫﻲ ﻓﻘرة‬
‫ﻨﺴﺒﯿﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻟك ﻗﺼور ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻤﺔ ﻋﻨد ﺤدوﺜﻬﺎ واﻟﺤد ﻤن اﻨﺘﺸﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ‬
‫ﻀﻌﯿﻔﺔ ً‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬وﯿﻌزو اﻟﺒﺎﺤﺜون ذﻟك اﻟﻲ ﻋدم اﻻﺴﺘﻌداد اﻟﻤﺴﺒق ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت ﻛﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎﺒق‬
‫ﻟﺘﻌﺎﻤل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻟﻀﻌف ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻷطراف اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻸزﻤﺎت ﻤﺜل اﻟﺠﺎﻨب‬
‫اﻹﺴراﺌﯿﻠﻲ ﻓﻲ أﺜﻨﺎء اﻟﺤروب ﻋﻠﻰ ﻏزة‪.‬‬
‫وﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ اﺘﻔﻘت آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎك إدارة ﻟﻸزﻤﺎت أﺜﻨﺎء وﻗوﻋﻬﺎ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﺘوﺼﻠت اﻟﯿﻪ دراﺴﺔ )‪ (Unlu, A. and Others, 2010‬واﻟﺘﻲ‬
‫ﱠ‬ ‫ﻓﻘرات اﻟﻤﺠﺎل )‪ .(%73.11‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘﺘﻔق ﻤﻊ ﻤﺎ‬
‫ﺄن اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺘرﻛﯿﺔ ﺘرﱢﻛز ﻋﻠﻰ اﻷزﻤﺎت واﻟﻛوارث ﺒﻌد وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻔت ﺒ ﱠ‬
‫‪ .3‬ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات ﻤﺠﺎل "إدارة اﻷزﻤﺎت )ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ("‪:‬‬
‫ﺘ ﱠم ﺘﺤﻠﯿل ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر )‪ ،(t‬وﯿﻤﻛن اﺴﺘﺨﻼص ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻲ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%72.17‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺒﺎدر ﺒﺤﻤﻼت ﻻﺴﺘﻘطﺎب اﻟدﻋم‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺎدي ﻻﺴﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻋﺘﯿﺎدي ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻏزة وﯿﻌزو اﻟﺒﺎﺤﺜون ذﻟك إﻟﻰ ﱠ‬
‫أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻓﻲ ﺘﻤوﯿﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟدول‬
‫اﻟﻤﺎﻨﺤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﺒرﻋﺎت اﻟطوﻋﯿﺔ ﻟﻬﺎ وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﻀﺎﺌﻘﺔ ﻤﺎدﯿﺔ وﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﺘزﯿد ﻤن أزﻤﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﺎدﯿﺔ‬
‫واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤوﺠودة أﺼﻼً ﻓﻲ اﻟظروف اﻟطﺒﯿﻌﯿﺔ‪ .‬وﻗد ﺠﺎءت اﻟﻔﻘرة اﻟﺴﺎدﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ ،(%70.55‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻘوم ﺒﺤﻤﻠﺔ ﺘوﻋﯿﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻵﺜﺎر اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺨﻠﻔﺘﻬﺎ اﻻزﻤﺔ‪ ،‬وﺤدث ذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻌد اﻟﺤرب اﻷﺨﯿرة ﻋﻠﻰ ﻏزة ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ‪ .2014‬ﺒﯿﻨﻤﺎ اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ ﻛﺎﻨت ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ وﻫﻲ‬
‫ﻨﺴﺒﯿﺎ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%64.43‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﺨﻠص اﻟدروس واﻟﻌﺒر ﻤن اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻲ واﺠﻬﺘﻬﺎ‬ ‫ﻓﻘرة ﻀﻌﯿﻔﺔ ً‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻟذﻟك ﺘواﺼﻠت ﻋﺜراﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﻤدي اﻟﺴﻨوات اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﻫذا وﻗد ﺠﺎءت اﻷوﻟﻲ اﻟﻔﻘرة ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ‬
‫اﻟراﺒﻌﺔ وﻫﻲ ﻓﻘرة ﻀﻌﯿﻔﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%68.94‬ﻓﺈدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻻ ﺘﻘوم ﺒﺘﺤدﯿد اﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠﻤواﻗﻊ‬

‫‪24‬‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺄﺜرت ﺒﺎﻷزﻤﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺘﺄﺜﯿرات اﻷزﻤﺔ واﺴﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻋﺘﯿﺎدي‪ ،‬ﻓﺎﻷﻤر ﯿﺘم ﺒﺸﻛل ﻀﻌﯿف وﯿﻌزو اﻟﺒﺎﺤﺜون‬
‫أﯿﻀﺎ‪ .‬ﺒﯿﻨﻤﺎ اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫ذﻟك إﻟﻰ اﻟﻀﻌف اﻟﻤﺎدي واﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟذي ﯿﻠﻘﻲ ﺒظﻼﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻻﻤر ً‬
‫وﻫﻲ اﻟﻔﻘرة اﻷﻀﻌف ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%67.74‬ﻓﻼ ﯿﺘم ﺘﻘﯿﯿم ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﺨطط وﺒراﻤﺞ إدارة‬
‫اﻷزﻤﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﻬدف ﺘﺤﺴﯿﻨﻬﺎ ﻟﻤﻨﻊ ﺤدوث أزﻤﺎت ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟدوﻟﯿﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟذي ﯿؤدي ﺒدروﻩ إﻟﻰ اﺴﺘﻤرار‬
‫أﯿﻀﺎ ﻤﻊ اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬وﻗد ﺠﺎءت اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺴﺔ وﻫﻲ ﻓﻘرة‬
‫ﻋﺜرات اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻫذا ﯿﺘﻔق ً‬
‫ﻀﻌﯿﻔﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%62.21‬ﻓﺈدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﺨﻠص ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺠﺎرب اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت ﻟﻤﻨظﻤﺎت أﺨري‬
‫ذات ظروف ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺴﺘﺨﻼص اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺠﺎرب ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت‪،‬ﻛﺎن ﻤن اﻟﻤﻤﻛن أن ﯿوﻓر‬
‫ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟﺨوض ﻓﻲ أزﻤﺎت ﻤن اﻟﻤﻤﻛن ﺘدارﻛﻬﺎ ﻤﻨذ اﻟﺒداﯿﺔ‪.‬‬
‫وﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ اﺘﻔﻘت آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎك ﻗﺼور ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻸزﻤﺎت ﺒﻌد وﻗوﻋﻬﺎ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫ﺘوﺼﻠت إﻟﯿﻪ دراﺴﺔ ) ‪Unlu, A. and‬‬ ‫ﱠ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﺠﻤﯿﻊ ﻓﻘرات اﻟﻤﺠﺎل )‪ .(%68.34‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘﺘﻔق ﻤﻊ ﻤﺎ‬
‫أن اﻟﺤﻛوﻤﺔ اﻟﺘرﻛﯿﺔ ﺘرﱢﻛز ﻋﻠﻰ اﻷزﻤﺎت واﻟﻛوارث ﺒﻌد وﻗوﻋﻬﺎ وذﻟك ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺘﻲ )اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ واﺴﺘﻌﺎدة‬
‫‪ :(Others, 2010‬ﱠ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط(‪ .‬وﻛذﻟك ﻋدم اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻷزﻤﺎت وﻛوارث ﺤﺼﻠت ﻓﻲ أوﻗﺎت ﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠف ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺼﻠت اﻟﯿﻪ ﻛل ﻤن دراﺴﺔ )أﺒو ﻤﻌﻤر‪ (2011،‬اﻟﺘﻰ أﻛدت ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻷزﻤﺎت ﺒﻌد ﺤدوﺜﻬﺎ ﺠﺎءت ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ‬
‫ﻤﺎ ﺘو ﱠ‬
‫اﻷوﻟﻲ‪ .‬ودراﺴﺔ )ﺨﺒراﻨﻲ ‪ (2014،‬اﻟﺘﻰ ﺠﺎء أﺴﻠوب اﺤﺘواء اﻷزﻤﺔ ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺠداً‪.‬‬
‫ﻤدي ﺘواﻓر ﺴﻤﺎت إدارة اﻷزﻤﺎت ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻲ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻤن ﺘﺤﻠﯿل ﻤﺠﺎﻻت إدارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل‪ ،‬أﺜﻨﺎء‪ ،‬وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ(‪ ،‬ﯿﻤﻛن ﺘﻠﺨﯿص ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺌﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدول‬
‫ً‬
‫)‪ (2‬اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ :(2‬اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻟﻘﯿﻤﺔ اﻹﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ )‪ (sig.‬ﻟﺠﻤﯿﻊ ﻓﻘرات‬

‫ﻤﺠﺎل "إدارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل‪ ،‬وأﺜﻨﺎء‪ ،‬وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ("‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫اﻟﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻹﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ‪t‬‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬ ‫م‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.69‬‬ ‫‪0.694‬‬ ‫‪66.30‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪ .1‬إدارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ(‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪17.28‬‬ ‫‪0.581‬‬ ‫‪73.11‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪ .2‬إدارة اﻷزﻤﺎت )أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ(‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.49‬‬ ‫‪0.557‬‬ ‫‪68.34‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪ .3‬إدارة اﻷزﻤﺎت )ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ(‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪15.08‬‬ ‫‪0.491‬‬ ‫‪69.66‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫ﻤﻌﺎ‬
‫ﺠﻤﯿﻊ ﻓﻘرات اﻟﻤﺤور ً‬
‫إﺤﺼﺎﺌﯿﺎ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي دﻻﻟﺔ )‪(a ≤ 0.05‬‬
‫ً‬ ‫*اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ دال‬

‫‪25‬‬
 ‫ﯿﻤﻛن اﺴﺘﺨﻼص ﻤﺎ ﯿﻠﻲ ﻤن اﻟﺠدول اﻟﺴﺎﺒق‪:‬‬
‫ﻤﺠﺎل إدارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ( ﻛﺎن اﻟﻤﺠﺎل اﻷﻀﻌف ﻋﻠﻰ اﻻطﻼق ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%66.30‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤن ﻀﻌف واﻀﺢ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺔ ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﺴﺘﻌدادﻫﺎ ﻻ ﯿﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ ظروف ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ ﻗﺒل‬
‫وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻠﻲ ذﻟك اﻟﻀﻌف اﻟﻨﺴﺒﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ ﺒﻌد وﻗوﻋﻬﺎ ﺤﯿث ﻛﺎن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%68.34‬وﻛﺎن‬
‫اﻟوﻀﻊ اﻷﻓﻀل ﻫو ﺘﻌﺎﻤل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ أﺜﻨﺎء وﻗوﻋﻬﺎ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﺴﺒﻲ )‪ ،(%73.11‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﻀطرة‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ أﺜﻨﺎء وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫اﺨﺘﺒﺎر وﺘﺤﻠﯿل ﻓرﻀﯿﺎت اﻟﺒﺤث‬

‫اﻟﻔرض اﻟرﺌﯿس‪ :‬ﯿوﺠد ﺘﺄﺜﯿر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﺒﯿن وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ‬
‫ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ( ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة‪.‬‬
‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (3‬ﱠ‬
‫أن ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﯿن وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ٕوادارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء‬
‫وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ( ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة ﯿﺴﺎوي )‪ ،(0.516‬و ﱠ‬
‫أن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ )‪ (Sig.‬ﺘﺴﺎوي )‪ (0.000‬وﻫﻲ أﻗل ﻤن‬
‫ﻤﺴﺘوي اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ طردﯿﺔ ﻤوﺠﺒﺔ ﺒﯿن وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ٕوادارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة‪.‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(3‬ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﯿن وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف(‬
‫ٕوادارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ(‬

‫إدارة اﻷزﻤﺎت‬ ‫إدارة اﻷزﻤﺎت‬

‫)ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد‬ ‫أﺜﻨﺎء‬ ‫اﻹﺤﺼﺎء‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ‬ ‫ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ‬
‫اﻷزﻤﺔ(‬ ‫اﻷزﻤﺔ‬
‫‪*0.516‬‬ ‫‪*0.323‬‬ ‫‪*0.472‬‬ ‫‪*0.515‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‬ ‫وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف(‬

‫* اﻻرﺘﺒﺎط دال إﺤﺼﺎﺌﯿﺎ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي دﻻﻟﺔ ‪α <= 0.05‬‬

‫ﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻔرﻀﯿﺔ‪ :‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوي اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (a ≤ 0.05‬ﺒﯿن وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ‬
‫ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت )ﻗﺒل وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد اﻷزﻤﺔ( ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﺒﻐزة‪.‬‬
‫وﻫذا ﯿؤ ﱢﻛد ﻋﻠﻰ أﱠﻨﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك وﺠود ﻟﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف( ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﱠ‬
‫ﻓﺈن اﺤﺘﻤﺎﻻت اﻹدارة‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻤﺎت ﺘزداد‪ ،‬وﻛﺎﻨت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻷﻗوى ﻤﻊ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ ﺜم ﻤرﺤﻠﺔ أﺜﻨﺎء اﻻزﻤﺔ وﯿﻠﯿﻬﺎ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺘوﺼﻠت إﻟﯿﻪ ﻛل ﻤن دراﺴﺔ‬
‫ﱠ‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻬذا اﻟﺘوﺠﻪ ﺘدﻋم ﻤن اﺴﺘﻌدادﻫﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘﺘﻔق ﻤﻊ ﻤﺎ‬
‫)اﻟﺤدراوي ﺤﺎﻤد وﻤﺤﻤد ﻤﻨﺘظر‪ (2013 ،‬ودراﺴﺔ )اﻟﻛﺒﯿﺴﻲ وﺤﺴﯿن‪ (2013 ،‬ودراﺴﺔ )اﻟﻌﻀﯿﺎﻨﻲ‪ (2014 ،‬ودراﺴﺔ ‪Altıok,‬‬
‫)‪.(2010‬‬
‫‪26‬‬
 ‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫طور رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺸﻛل واﻀﺢ وﻤﻛﺘوب‪ ،‬وأﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪ ‬أوﻀﺤت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘُ ﱢ‬
‫ﺘﺘﻔق ﻤﻊ رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫أن‬ ‫طور أﻫداف ﻤرﺤﻠﯿﺔ واﻀﺤﺔ وﻤﺤددة ﺒﺈطﺎر زﻤﻨﻲ ِ‬
‫ﯿﻤﻛن ﻤن ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷرض‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﱠ‬ ‫‪ ‬أظﻬرت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘُ ﱢ‬
‫ﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﯿﺄﺘﻲ ﻤﻨﻀﺒطًﺎ ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺒﺎدئ واﻟﻘﯿم اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﻨﺎك وﻀوح ﻓﻲ ﻤﻔﻬوم رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن طرف اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬وﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ اﺘﻔﻘت آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎك‬
‫وﺠود ﻟﻠﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ )رؤﯿﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻫداف(‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﻤﺴﺢ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﯿﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرات اﺤﺘﻤﺎل ﺤدوث اﻷزﻤﺎت إﻻ أﱠﻨﻪ ﻻ ﯿوﺠد ﻟدي اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺨطط ﻤﻌدة ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻹدارة اﻷزﻤﺎت‬
‫‪ ‬ﻻ ﺘﻌﻘد إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﺎت دورﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻻزﻤﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺘﻔﻘت آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﱠ‬
‫أن ﻫﻨﺎك ﻗﺼور ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻸزﻤﺎت ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺸ ﱢﻛل ﻓرﯿق ﻹدارة اﻷزﻤﺔ ﻟﺤل اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن اﻷزﻤﺔ أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ ﻛﻤﺎ وﺘوﻓر اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﻼزﻤﺔ‬
‫ﻟﻌﻤل ﻓرﯿق اﻷزﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺘواﺼل أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ ﻤﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻷطراف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷزﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻨﺴﯿق ﻹدارة اﻷزﻤﺔ ﺒﺎﻟذات ﻤﻊ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟدوﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﺘﺸﻛل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻏرﻓﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻤﺠﻬﱠزة ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ واﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻹدارة اﻷزﻤﺎت أﺜﻨﺎء وﻗوﻋﻬﺎ ﻟﺘﯿﺴﯿر‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺘﺼﺎل واﻟﺘواﺼل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﻨﺎﻟك ﻗﺼور ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻤﺔ ﻋﻨد ﺤدوﺜﻬﺎ واﻟﺤد ﻤن اﻨﺘﺸﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬وﻟﻛن‬
‫ﺘﺘﺎﺒﻊ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﺤداث اﻻزﻤﺔ ﻋن ﻗرب وﺒﺸﻛل ﻤﺒﺎﺸر ﺒﻌد وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯿﺘم ﺘﻘﯿﯿم ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﺨطط وﺒراﻤﺞ إدارة اﻷزﻤﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﻬدف ﺘﺤﺴﯿﻨﻬﺎ ﻟﻤﻨﻊ ﺤدوث أزﻤﺎت ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟدوﻟﯿﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﺘﻘوم اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺤﻤﻠﺔ ﺘوﻋﯿﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻻﺜﺎر اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺨﻠﻔﺘﻬﺎ اﻻزﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘوﺼﯿﺎت‬
‫‪ .1‬وﺠود ﺘوﺠﻬﺎت اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ )رؤﯿﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬أﻫداف( ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟذا‬
‫ﻨوﺼﻲ ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻫذا اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﻤواﺼﻠﺔ اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن ﺘﺴﺘﻤر اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘطوﯿر رؤﯿﺔ ورﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺸﻛل واﻀﺢ وﻤﻛﺘوب‪ ،‬وﻛذﻟك أن ﺘواﺼل اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘطوﯿر أﻫداف ﻤرﺤﻠﯿﺔ واﻀﺤﺔ وﻤﺤددة ﺒﺈطﺎر زﻤﻨﻲ ﯿﻤ ﱢﻛن ﻤن ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷرض‪.‬‬
‫طور ﺨطط ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت‪ ،‬آﺨذة ﺒﻌﯿن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺘﺠﺎرﺒﻬﺎ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻤن‬ ‫‪ .3‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘُ ﱢ‬
‫ﺨﻼل اﻟﻔرﯿق اﻟﻤﺨﺘص ﺒﻌﻘد اﺠﺘﻤﺎﻋﺎت وﻨﻘﺎﺸﺎت وورش ﻋﻤل ﻤﻊ ﻓرﯿق اﻟطوارئ ﻓﯿﻬﺎ اﻟذي ﻟدﯿﻪ اﻟﺨﺒرة اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫اﻷزﻤﺎت‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪ .4‬ﺘطوﯿر ﻤوازﻨﺔ ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت ﺤﺎل وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺘﻤﻛن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن إدارة أزﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺘواﺼل ﻤﻊ اﻟﻤﺎﻨﺤﯿن ﻋﺒر زﯿﺎرات ﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ وﻟﻘﺎءات ﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬وورش ﻋﻤل‪ٕ ،‬واﻀﻔﺎء ﺼﻔﺔ اﻟﺸراﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻠﻘﺎءات ﻟﺸرح‬
‫ظروف اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ ﻏزة واﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤﺎﺴﺔ ﻟﻤﺜل ﻫذﻩ اﻟﻤوازﻨﺔ ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ ﺘﺘﺴم ﺒﺎﻷزﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﺸﻛﯿل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻔرﯿق ﻤﺨﺘص ﻹدارة اﻷزﻤﺎت‪ ،‬وﺘوﻓﯿر اﻹﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻔرﯿق إدارة اﻷزﻤﺎت‪ ،‬وﻫذا ﺴﻠوك ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ أﺜﻨﺎء وﻗوﻋﻬﺎ ﻋﻠﯿﻬﺎ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯿﻪ‪.‬‬
‫طور ﺒراﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﺘدرﯿب ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬وﺒﺨﺎﺼﺔ ﻟﻔرﯿق اﻟطوارئ ﻓﯿﻬﺎ ٕواﺸراك‬
‫‪ .6‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘُ ﱢ‬
‫أﯿﻀﺎ‪ ،‬وأن ﯿﺸﻤل اﻟﺘدرﯿب ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻹﺨﻼء اﻟﻼزﻤﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻟطوارئ واﻟﺤروب‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ً‬
‫‪ .7‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺘواﺼل أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ ﻤﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻷطراف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷزﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻨﺴﯿق ﻹدارة اﻷزﻤﺔ ﺒﺎﻟذات ﻤﻊ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪ ،‬وﻟﻛن ﻋﻠﯿﻬﺎ أن ﺘﻔﻌﱢل ﻤن اﺘﺼﺎﻻﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤدﻨﻲ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻛﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻻﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻤن ﻀﻌف اﻟﺘواﺼل ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤن اﻷﺜر اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻔﯿف ﻋن ﻛﺎﻫل اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ إدارة‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻏزة وﺒﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻤﺎت‪.‬‬
‫أن ﺘﺴﺘﻤر اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻛﯿل ﻏرﻓﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻤﺠﻬزة ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ واﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻹدارة اﻷزﻤﺎت أﺜﻨﺎء وﻗوﻋﻬﺎ ﻟﺘﯿﺴﯿر‬ ‫‪.8‬‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺘﺼﺎل واﻟﺘواﺼل وﺒﺨﺎﺼﺔ أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك أن ﺘﺴﺘﻤر ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ أﺤداث اﻷزﻤﺔ ﻋن ﻗرب وﺒﺸﻛل ﻤﺒﺎﺸر‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘُ ﱢ‬
‫طور ﻤن إﻤﻛﺎﻨﯿﺔ اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻤﺔ ﻋﻨد ﺤدوﺜﻬﺎ واﻟﺤد ﻤن اﻨﺘﺸﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺘدرﯿب ﻓرﯿق إدارة أزﻤﺎت ﻤﺨﺘص وﺘوﻓﯿر اﻟدﻋم ﺒﺸﻛل أﻓﻀل ﻟﻌﻤل ﻫذا اﻟﻔرﯿق وﺘﺨﺼﯿص ﻤوازﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈدارة‬
‫اﻷزﻤﺎت ﻓﯿﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺘﺒﺎدر اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺤﻤﻼت ﻻﺴﺘﻘطﺎب اﻟدﻋم اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺎدي ﻻﺴﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻋﺘﯿﺎدي ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻏزة ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯿﻬﺎ‬
‫طور ﻤن ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺎﻨﺤﺔ ﻛﻤﺎ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪.‬‬
‫أن ﺘﺴﺘﻤر ﻓﻲ ذﻟك ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ وأن ﺘُ ﱢ‬
‫‪ .11‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘﺴﺘﺨﻠص ﺒﺸﻛل ﻤﻨظم وﻤﺘﻛﺎﻤل اﻟدروس واﻟﻌﺒر ﻤن اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻲ واﺠﻬﺘﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘًﺎ‪ ،‬وﻋﻘد ورش ﻋﻤل‬
‫وﻟﻘﺎءات ﺒﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﻓرﯿق اﻟطوارئ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺒﺨﺎﺼﺔ أﯿﻀﺎ ﺒﻌد وﻗوع اﻷزﻤﺎت‪ ،‬وﻛذﻟك أن ﺘﺴﺘﺨﻠص ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺘﺠﺎرب اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻻزﻤﺎت ﻟﻤﻨظﻤﺎت اﺨري ذات ظروف ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤراﺠﻊ‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫‪ .1‬أﺒو ﺨﺘﻠﻪ‪ ،‬رﯿم )‪ :(2011‬درﺠﺔ اﺴﺘﺨدام ﻤدﯿري ﻤدارس وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث اﻟدوﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻬدر‬
‫اﻟﺘرﺒوي ﻓﻲ ﻤدارﺴﻬم‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر )ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة(‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘرﺒﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪.‬‬
‫‪ .2‬أﺒو ﻋﻤر‪ ،‬ﻫﺎﻨﻲ )‪ :(2009‬ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﯿﺔ اﻟﻤﺤوﺴﺒﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺎت دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻤﺼرﻓﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﯿن‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر )ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة(‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫‪ .3‬أﺒو ﻋﯿﺸﺔ )‪ :(2010‬اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻤوﯿل اﻷﺼﻐر وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻹﻨﻤﺎﺌﯿﺔ ﻟﻸﻤم‬
‫اﻟﻤﺘﺤدة ﻓﻲ اﻷﻟﻔﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻓظﺎت ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر )ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة(‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ‪ ،‬ﻗﺴم إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻزﻫر‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪.‬‬
‫‪ .4‬أﺒو ﻤﻌﻤر‪ ،‬ﻤﺎﻫر )‪ :(2011‬دور ﻤدﯿرﯿﺎت اﻟﺘرﺒﯿﺔ واﻟﺘﻌﻠﯿم ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ اﻟﻤدارس‬
‫اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺎت ﻏزة وﺴﺒل ﺘطوﯿرﻩ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر )ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة(‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘرﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻزﻫر‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪.‬‬
‫‪ .5‬أﺤﻤد‪ ،‬إﯿﻤﺎن ﻋﺒد ﻤﺤﻤد )‪ :(2015‬دور اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟﻘدرات اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ -‬دارﺴﺔ اﺴﺘطﻼﻋﯿﺔ ﻷراء‬
‫اﻟﻤدﯿرﯿن ﻓﻲ ﻤﻌﻤل اﻷﻟﺒﺴﺔ اﻟﺠﺎﻫزة ﻓﻲ اﻟﻤوﺼل‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد اﻟﺴﺎﺒﻊ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟراﺒﻊ ﻋﺸر‪ ،‬أﯿﺎر ‪ ،2015‬ﻤﺠﻠﺔ دورﯿﺔ ﻨﺼف‬
‫ﺴﻨوﯿﺔ ﺘﺼدر ﻋن ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪/‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺒﺼرة‪ ،‬ص‪.189-134 :‬‬
‫‪ .6‬أﺤﻤد‪ ،‬ﻋﻤﺎد اﻟدﯿن )‪ :(2015‬واﻗﻊ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت اﻟﺴوداﻨﯿﺔ‪ -‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺨرطوم أﻨﻤوذج ﺘطﺒﯿﻘﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺠودة اﻟﺘﻌﻠﯿم اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ 8‬اﻟﻌدد‪ISSN:2308-5347 ، 2015،19‬‬
‫‪ .7‬ﺠﺎد اﻟرب‪ ،‬ﺴﯿد )‪ :(2010‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟدوﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻤﺎﻋﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎ‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،‬ص‪289‬‬
‫‪ .8‬ﺠﺎد اﻟرب‪ ،‬ﺴﯿد)‪ :(2010‬اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺨﺎطر واﻷزﻤﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻻﺴﻤﺎﻋﯿﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،‬اﻟدار‬
‫اﻟﻬﻨدﺴﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﺤﺎج‪ ،‬ﻨﺠﺎة )‪ :(2013‬درﺠﺔ ﻓ ﱠﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﺸراﻓﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟدى ﻤدﯿري اﻟﻤدارس اﻟﺜﺎﻨوﯿﺔ‬
‫ﺒﻤﺤﺎﻓظﺎت ﻏزة‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر )ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة(‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ أﺼول اﻟﺘرﺒﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﺤدراوي ﺤﺎﻤد وﻤﺤﻤد ﻤﻨﺘظر )‪ :(2013‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﺒﯿن ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح ﺘﺨطﯿط اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿو اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‬
‫وﻤؤﺸرات أداؤﻩ وأﺜرﻫﻤﺎ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻸزﻤﺎت‪ :‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻤن ﻗﯿﺎدات اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ‬
‫اﻟﻨﺠف اﻻﺸرف‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻐري ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻدارﯿﺔ‪ ،‬اﻻﺼدار ‪ ،29‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،9‬اﻟﻨﺎﺸر ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد– ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﻛوﻓﺔ‪ ،‬اﻟﺼﻔﺤﺎت ‪.257-29‬‬
‫‪ .11‬ﺨﺒراﻨﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ )‪ :(2014‬أﺴﺎﻟﯿب اﻷزﻤﺎت اﻟﻤدرﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻤراﺤل اﻟﺘﻌﻠﯿم اﻟﻌﺎم وﻤﻌوﻗﺎت اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒﻤدﯿﻨﺔ ﻤﻛﺔ‬
‫اﻟﻤﻛرﻤﺔ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻤدﯿري اﻟﻤدارس‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر )ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة(‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘرﺒﯿﺔ‪ ،‬ﻗﺴم اﻹدارة اﻟﺘرﺒوﯿﺔ واﻟﺘﺨطﯿط‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ام اﻟﻘري‪ ،‬ﻤﻛﺔ اﻟﻤﻛرﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻌودﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .12‬اﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻨﻌﻤﺔ ﻋﺒﺎس‪ ،‬واﻟﺒﻐدادي‪ ،‬ﻋﺎدل ﻫﺎدي )‪ :(2001‬ﻤﻼﻤﺢ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤدراء‪ :‬ﻤﻨظور ﻤﻌرﻓﻲ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻹدارﯿﺔ‪ ،‬ﻋدد ﺨﺎص ﺒوﻗﺎﺌﻊ اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﻘطري اﻷول ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ ﻤن )‪ 7 -6‬ﺘﺸرﯿن اﻟﺜﺎﻨﻲ(‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ .13‬اﻟدوري‪ ،‬زﻛرﯿﺎ ﻤطﻠك )‪ :(2003‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﻔﺎﻫﯿم وﻋﻤﻠﯿﺎت وﺤﺎﻻت دراﺴﯿﺔ‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻤﻛﺘﺒﺔ‬
‫اﻟوطﻨﯿﺔ‪ ،‬دار اﻟﻛﺘب واﻟوﺜﺎﺌق‪ ،‬ﺒﻐداد‪.‬‬
‫‪ .14‬اﻟدﯿب‪ ،‬إﺒراﻫﯿم )‪ :(2005‬إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘطوﯿر اﻹداري واﻹﺼﻼح اﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ أم اﻟﻘرى ﻟﻠﺘرﺠﻤﺔ واﻟﺘوزﯿﻊ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻨﺼورة‪.‬‬
‫‪ .15‬رﺸﯿد‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﻋﺒد اﻟرﻀﺎ وﺠﻼب‪ ،‬إﺤﺴﺎن دﻫش )‪ :(2007‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪،‬دار اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪.‬‬
‫‪ .16‬اﻟزرﯿﻘﺎت‪ ،‬ﺨﺎﻟد ﺨﻠف ﺴﺎﻟم )‪ :(2012‬اﺜر اﻟﺘوﺠﻪ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ -‬د ارﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ اﻷردﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ ﺒﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻌدد اﻟﺤﺎدي واﻟﺜﻼﺜون‪ ،‬ص‪.324-281:‬‬
‫‪ .17‬ﺴﺎﻟم‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﻋﻠﻲ )‪ :(2009‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬دار اﻟﺒداﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸر‪.‬‬
‫‪ .18‬اﻟﺴﻌﯿد‪ ،‬اﻟﺴﯿد )‪ :(2006‬اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت إدارة اﻷزﻤﺎت واﻟﻛوارث‪ :‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬دار اﻟﻌﻠوم ﻟﻠﻨﺸر‬
‫واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ص ص ‪108-106‬‬
‫‪ .19‬اﻟﺴﻌﯿد‪ ،‬ﻫﺎﻨﻲ )‪ :(2011‬اﺘﺠﺎﻫﺎت إدارﯿﺔ ﺤدﯿﺜﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻤطﺒﻌﺔ اﻟﻌﺸري‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،‬اﻟﺠزء اﻟﺜﺎﻟث‪.‬‬
‫‪ .20‬ﺸراب‪ ،‬ﺴﺎﺌد )‪ :(2011‬اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﯿزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ -‬دراﺴﺔ ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﺸرﻛﺎت ﺘوزﯿﻊ اﻷدوﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺎت ﻏزة‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠوم اﻻدارﯿﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻزﻫر‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪.‬‬
‫‪ .21‬اﻟﺸﻤري‪ ،‬د‪ .‬ﻏرﺒﻲ ﺒن ﻤرﺠﻲ )‪ :(2010‬اﻨﻤوذج ﻤﻘﺘرح ﻟﺘﺘﺒﻊ أﺜر اﻟﺨﺒرة ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت اﻻدارﯿﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ اﻟﺴﻌودﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘرﺒﯿﺔ‪-‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠوف‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻘطﺎع ﻛﻠﯿﺎت اﻟﺘﺠﺎرة‪-‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻزﻫر‪،‬‬
‫دورﯿﺔ ﻋﻠﻤﯿﺔ ﻤﺤﻛﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺴﺎﺒﻊ‪ ،‬ﯿوﻟﯿو ‪.،2010‬‬
‫‪ .22‬اﻟﺼﯿرﻓﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤد )‪ :(2008‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .23‬ﻋﺎﺸور‪ ،‬أﺤﻤد )‪ :(2012‬ﻤدى ﺘواﻓر اﻟرؤﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ وﺘطوﯿر ﺨدﻤﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻤﺼرﻓﻲ‪ -‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻨوك اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﯿن‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر )ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة(‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﯿن‪.‬‬
‫‪ .24‬ﻋﺎﻤر‪ ،‬ﻋﺒد اﻟﻤطﻠب )‪ :(2010‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟدوﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .25‬اﻟﻌزاوي‪ ،‬ﻨﺠم )‪ :(2010‬أﺜر اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷ زﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸرق اﻻوﺴط‪ ،‬ﺒﺤث‬
‫ﻤﻘدم اﻟﻰ اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺴﺎﺒﻊ اﻟذي ﻋﻘد ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟزرﻗﺎء اﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯿﺔ‪ ،‬ﺘﺤت ﻋﻨوان‬
‫" ﺘداﻋﯿﺎت اﻷزﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺘﺤدﯿﺎت‪ ،‬اﻟﻔر ص‪ ،‬اﻵﻓﺎق"‪.‬‬
‫‪ .26‬اﻟﻌﻀﯿﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺤﻤد )‪ :(2014‬دور اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺤد ﻤن اﻷزﻤﺎت وﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺤرس‬
‫اﻟﺤدود ﺒﺎﻟرﯿﺎض‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﯿر )ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة(‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﯿف اﻟﻌرﺒﯿﺔ ﻋﻠوم اﻷﻤﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟرﯿﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌودﯿﺔ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ .27‬اﻟﻌطﯿﺎت‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﺒن ﯿوﺴف اﻟﻨﻤران )‪ :(2006‬إدارة اﻟﺘﻐﯿﯿر واﻟﺘﺤدﯿﺎت اﻟﻌﺼرﯿﺔ ﻟﻠﻤدﯿر‪ -‬رؤﯿﺔ ﻤﻌﺎﺼرة ﻟﻤدﯿر اﻟﻘرن‬
‫اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸرﯿن‪ ،‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨطوط اﻟﺠوﯿﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ اﻟﺴﻌودﯿﺔ‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤد ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‬
‫‪-‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .28‬اﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤد ﺨﻠﯿل )‪ :(2012‬اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﻘﺘرﺤﺔ ﻹدارة اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟرﯿﺎﻀﯿﺔ ﺒدوﻟﺔ اﻟﻛوﯿت‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺒﺤوث واﻟدراﺴﺎت ﻓﻲ اﻟﺘرﺒﯿﺔ اﻟرﯿﺎﻀﯿﺔ‪ ،‬ع‪.24 .‬‬
‫‪ .29‬ﻋوض‪ ،‬ﻋﺎطف )‪ :(2013‬اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻏﯿر اﻟرﺒﺤﯿﺔ‪ ،‬دراﺴﺔ ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻏﯿر‬
‫اﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ اﻟﺒﻘﺎع اﻟﻠﺒﻨﺎﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺘﻤوﯿل‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟدوﻟﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻌﻠوم واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫دﻤﺸق ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ 29‬اﻟﻌدد اﻷول‪.‬‬
‫‪ .30‬ﻋوض‪ ،‬ﻤﺤﻤد أﺤﻤد )‪ :(2001‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ -‬اﻷﺼول واﻷﺴس اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‬
‫ﻟﻠطﺒﻊ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ ‪ -‬ﺠﻤﻬورﯿﺔ ﻤﺼر اﻟﻌرﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .31‬ﻓرج واﺒراﻫﯿم‪ ،‬ﺸذي )‪ :(2011‬ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤدﯿرات ﻤدارس اﻟﺘﻌﻠﯿم اﻟﻌﺎم ﻟﻤﻬﺎرات إدارة اﻷزﻤﺎت اﻟﻤدرﺴﯿﺔ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر‬
‫اﻟﻤدﯿرات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﺒﻤدﯿﻨﺔ ﻤﻛﺔ اﻟﻤﻛرﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘرﺒوﯿﺔ ﻟﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘرﺒﯿﺔ ﺒﺴوﻫﺎج‪ ،‬ع ‪.29‬‬
‫‪ .32‬اﻟﻔرج‪ ،‬ﺤﻤود ﺒن ﺴﻠﯿﻤﺎن‪ :(2010) .‬ﺒﻨﺎء ﻤﻘﯿﺎس ﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻘﯿﺎدة اﻷﻤﻨﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت وﻓق ﻨﻤوذج‬
‫اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﻔردة اﻻﺨﺘﺒﺎرﯿﺔ أﺤﺎدﯿﺔ اﻟﺒﻌد‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ دﻛﺘوراﻩ )ﻏﯿر ﻤﻨﺸورة(‪ ،‬ﻗﺴم اﻟﻌﻠوم اﻟﺸرطﯿﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﯿف اﻟﻌرﺒﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻷﻤﻨﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .33‬ﻓﯿﺎض‪ ،‬ﻤﺤﻤود وﻗدادة‪ ،‬ﻋﯿﺴﻰ وﻋﻠﯿﺎن‪ ،‬رﺒﺤﻲ )‪ :(2010‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .34‬اﻟﻘطﺎﻤﯿن‪ ،‬أﺤﻤد ﻋطﺎ ﷲ ) ‪ :(1996‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬دار ﻤﺠدﻻوي‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .35‬اﻟﻛﺒﯿﺴﻲ ﺼﻼح وﺤﺴﯿن ﻋﺒﺎس )‪ :(2013‬دور اﻟﺘﺨـطﯿـط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻓــﺎﻋﻠﯿﺔ إدارة اﻷزﻤﺔ‪ :‬ﺒﺤث ﻤﯿداﻨﻲ أﻟراء‬
‫ﻋﯿﻨﺔ ﻤن ﻤدﯿري وزارة اﻟﺘﺨطﯿط‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻐري ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻدارﯿﺔ‪ ،‬اﻻﺼدار ‪ ،94‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،9‬اﻟﻨﺎﺸر ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد – اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼرﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺼﻔﺤﺎت ‪.253-275‬‬
‫‪ .36‬اﻟﻛرﺨﻲ‪ ،‬ﻤﺠﯿد )‪ :(2009‬اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ‪ -‬ﻋرض ﻨظري وﺘطﺒﯿﻘﻲ‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .37‬ﻤﺤﻤد‪ ،‬إﯿﺜﺎر )‪ :(2011‬اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ إدارة اﻷزﻤﺎت‪ -‬ﺘﺄطﯿر ﻤﻔﺎﻫﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ وﻓق اﻟﻤﻨظور اﻹﺴﻼﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻدارﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐداد‪ ،‬م‪ ،17.‬ع‪.64 .‬‬

‫‪31‬‬
‫ إﺴﻬﺎﻤﺎت ﻨظرﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤوارد ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻤﯿزة‬:(2006) ‫ ﻤﻌن وﻋداﷲ‬،‫ اﻟﻤﻌﺎﻀﯿدي‬.38
،‫ ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺤدﺒﺎء اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬،‫اﻟدرﺴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬
‫ وﺤدة ا‬،(15) ‫ اﻟﻌدد‬،‫ ﻤﺠﻠﺔ ﺒﺤوث ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬،‫ دراﺴﺔ ﻨظرﯿﺔ ﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ‬-‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
.‫ اﻟﻌراق‬،‫اﻟﻤوﺼل‬
‫ دار اﻟﻔﺎروق‬،‫رﻓﺎﻋﻲ ﺤﻤد وﺴﯿد ﻋﺒد اﻟﻤﺘﻌﺎل‬: ‫ ﺘرﺠﻤﺔ‬، 2 ‫ ط‬،‫ اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ اﻟﻨﺎﺠﺢ‬:(2007) ‫ ﺴﺘﯿﻔن‬،‫ ﻫﺎﯿﻨز‬.39
.‫ اﻟﻘﺎﻫرة‬،‫ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‬
.‫ دار اﻟﯿﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‬: ‫ ﻋﻤﺎن‬، 2‫ ط‬،‫ اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬:(2010) ‫ ﺴﻌد ﻏﺎﻟب‬،‫ ﯿﺎﺴﯿن‬.40

‫ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬:‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬

REFRENCES
1. Abu Naser, S., & ALmursheidi, S. (2016). A Knowledge Based System for Neck Pain
Diagnosis. World Wide Journal of Multidisciplinary Research and Development
(WWJMRD), 2(4), 12-18.
2. Abu Naser, S.S., Al Shobaki, M. J., & Abu Amuna, Y. M. (2016). KM Factors
Affecting High Performance in Intermediate Colleges and its Impact on High
Performance - Comparative Study, Computational Research Progress in Applied
Science & Engineering, 02(04), 158-167.
3. Al Shobaki, M. J., & Abu Amuna, Y. M. , & Abu Naser, S.S. (2016). Strategic and
Operational Planning As Approach for Crises Management Field Study on UNRWA,
International Journal of Information Technology and Electrical Engineering, 5(6).
4. Al Shobaki, M. J., & Naser, S. S. A. (2016). Decision support systems and its role in
developing the universities strategic management: Islamic university in Gaza as a case
study. International Journal of Advanced Research and Development, 1(10), 33-47.
5. Al Shobaki, M. J., & Naser, S. S. A. (2016). Performance development and its
relationship to demographic variables among users of computerized management
information systems in Gaza electricity Distribution Company. International Journal of
Humanities and Social Science Research, 2(10), 21-30.
6. Al Shobaki, M. J., & Naser, S. S. A. (2016). The Dimensions of Organizational
Excellence in the Palestinian Higher Education Institutions From The Perspective Of
The Students. GLOBAL JOURNAL OF MULTIDISCIPLINARY STUDIES, 5(11),
66-100.
7. Al Shobaki, M. J., Amuna, Y. M. A., & Naser, S. S. A. (2016). The impact of top
management support for strategic planning on crisis management: Case study on
UNRWA-Gaza Strip. International Journal of Academic Research and
Development, 1(10), 20-25.
8. Alpkan, L., Bulut, Ç., and Mert, E. (2005). “Strategic Planning Trends in Turkish
Small Firms: Empirical Study on SMEs in Kocaeli”, International Strategic
Management Congress, published in Proceedings Book.
32
9. Altıok Pınar, (2011). "Applicable vision, mission and the effects of strategic
management on crisis resolve, Bussiness Administration Program, Beykent University,
7th International Strategic Management Conference, Procedia Social and Behavioral
Sciences, pp 61–71, Istanbul, Turkey.
10. Cheng, A Corporate Hero with Scandal, (2011). Lessons Learned from Martha
Stewart’s Insider Trading Crisis, International Journal of Humanities and Social
Science Vol. 1 No. 15 [Special Issue – October 2011.
11. David R. Fred, Strategic Management, (2011). Concepts and Cases,13th Edition by
Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, New Jersey
12. EL-Namaki, M.S.S. (1992). arCreating A Corporate Vision, Long Range Planing ,6
(23).
13. Elzamly, A., Hussin, B., Naser, S. A., Khanfar, K., Doheir, M., Selamat, A., &
Rashed, A. (2016). A New Conceptual Framework Modelling for Cloud Computing
Risk Management in Banking Organizations. International Journal of Grid and
Distributed Computing, 9(9), 137-154.
14. Elzamly, A., Hussin, B., Naser, S. S. A., & Doheir, M. (2015). Classification of
Software Risks with Discriminant Analysis Techniques in Software planning
Development Process. International Journal of Advanced Science and Technology, 81,
35-48.
15. Gates, P. Linda. (2010). Strategic Planning with Critical Success Factors and Future
Scenarios: An Integrated Strategic Planning Framework, Carnegie Mellon University,
USA.
16. Grant, Robert. (2010). Contemporarily strategy analysis, Willey publishing, UK.
17. Hitt A. Michael, Ireland R. Duane, and Hoskisson E. Robert. (2007). Strategic
Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases), seventh
edition, Thomson Higher Education, Mason, USA.
18. J. A., Parnell. (2014). Crisis Management and Strategic Orientation in Small and
Medium-Sized Enterprises (SMEs) in Peru, Mexico and the United States, School of
Business Administration, University of North Carolina at Pembroke, Journal of
Contingencies and Crisis Management, doi: 10.1111/1468-5973.12060, Pembroke,
NC, USA.
19. King, Srinivas, R. (2007). strategic Human Resource Development, Meenakshi
Printers Delhi-110006.
20. Kotter, JohnP. (1996). LeadingGhange ,Harvard Business Schoo, press, Bosten,
Massachusetts.
21. Lai, Y. (2010). Application of Situational Crisis Communication Theory: Case Study
of ANTJX- LEAK of customers information, Unpublished Master Thesis, Ball State
University, Indiana, USA.
22. Mazzei, Alessandra & Ravazzain, Siliva, (2010). Manager- employee communication
during a crisis: the missing link, Institute of Economics and Marketing, IULM
University, Milan, Italy.

33
23. Naser, S. A., Al-Dahdooh, R., Mushtaha, A., & El-Naffar, M. (2010). Knowledge
Management in ESMDA: Expert System for Medical Diagnostic Assistance. AIML
Journal, 10(1).
24. Naser, S. S. A., & Al Shobaki, M. J. (2016). Computerized Management Information
Systems Resources and their Relationship to the Development of Performance in the
Electricity Distribution Company in Gaza. European Academic Research, 9(8), 6969-
7002.
25. Naser, S. S. A., & Zaqout, I. S. (2016). Knowledge-based systems that determine the
appropriate students major: In the faculty of engineering and information
technology. World Wide Journal of Multidisciplinary Research and
Development, 2(10), 26-34.
26. Naser, S. S. A., Al Shobaki, M. J., & Amuna, Y. M. A. (2016). Knowledge
Management Maturity in Universities and its Impact on Performance Excellence"
Comparative study". Journal of Scientific and Engineering Research, 3(4), 4-14.
27. Naser, S. S. A., Al Shobaki, M. J., & Amuna, Y. M. A. (2016). Measuring knowledge
management maturity at HEI to enhance performance-an empirical study at Al-Azhar
University in Palestine. International Journal of Commerce and Management
Research, 2(5), 55-62.
28. Naser, S. S. A., Shobaki, M. J. A., & Amuna, Y. M. A. (2016). Promoting
Knowledge Management Components in the Palestinian Higher Education Institutions
- A Comparative Study. International Letters of Social and Humanistic Sciences, 73,
42-53.
29. Panos Constantinides. (2013). The failure of foresight in crisis management: A
secondary analysis of the Mari disaster, Technological Forecasting & Social Change,
80.
30. Rush Madeleine (2015). Crisis communication in the digital age: Harnessing the
power of social media, PhD thesis, University of Minnesota, School of Journalism and
Mass Communications, USA.
31. Unlu, A., Kapucu, N., Sahin, B., (2010). Disaster and crisis management in Turkey: a
need for a unified crisis management system, Journal of Disaster Prevention and
Management, Vol. 19 No. 2.
32. Wheelen, Thomas & Hunger, J. David (2012). Strategic Management and Business
Policy (Toward Global Sustainability), 13th Edition, Pearson, Prentice Hall, New
Jersey.
33. White, Candace, (2009). Examining a crisis communication void: The role of context
to mitigate issue, Journal of communication Management، vol. 13, Iss. .2
34. Yamamoto.G, Sekeroglu. Ö. (2011). Crisis management in the Turkish Leather
industry. African Journal of Business Management, 5 (8): 3212-3219.
35. http://www.unrwa.org, 2016
36. www.wafainfo.ps/atemplate.aspx?id=2352, 2016

34