‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫م‬
‫التخطيط الستدام‬
‫يف‬
‫الؤسسات التنظيمية‬

‫إعداد‬
‫أ‪ .‬فاتن سالم باشماخ‬ ‫أ‪ .‬نوف عطا هللا ز ز‬
‫العني‬

 ‫فهرست املحتويات‬

‫رقم الصفحة‬ ‫املوضوع‬

‫‪1‬‬ ‫فهرس املحتويات‬

‫‪2‬‬ ‫فهرس النماذج‬

‫‪3‬‬ ‫املقدمة‬

‫‪9-4‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬مصطلحات في التخطيط‬

‫‪20 -10‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل إلى علم التخطيط‬

‫‪94-21‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مراحل التخطيط‬

‫‪41-21‬‬ ‫التخطيط للتخطيط‬

‫‪60 -42‬‬ ‫تشخيص الو اقع‬

‫‪73 -61‬‬ ‫بناء األهداف‬

‫‪83-74‬‬ ‫بناء املؤشرات التربوية‬

‫‪94-84‬‬ ‫بناء البرامج‬

‫‪107-95‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الرقابة واملتابعة‬

‫‪109-108‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬اختبارذاتي‬

‫‪1‬‬
 ‫فهرس النماذج‬

‫رقم الصفحة‬ ‫موضوع النموذج‬

‫‪21‬‬ ‫نموذج (‪ )1‬مراحل التخطيط‬
‫‪22‬‬ ‫نموذج (‪ )2‬التخطيط للتخطيط‬
‫‪61‬‬ ‫نموذج (‪ )3‬مراحل التخطيط بناء األهداف‪.‬‬
‫‪74‬‬ ‫ر‬
‫المؤشات‬ ‫نموذج (‪ )4‬مراحل التخطيط – بناء‬
‫البامج‬
‫نموذج (‪ )5‬مراحل التخطيط – بناء ر‬
‫‪84‬‬ ‫ر‬
‫والمشوعات‬
‫نموذج ( ‪ ) 6‬مراحل التخطيط – الرقابة‬
‫‪95‬‬
‫والمتابعة‬

‫‪2‬‬
 ‫مـقـدمــة‬
‫أييت هذا الكتاب نتيجة خربة طويلة وممارسة عملية للمؤلفتني يف جمال التخطيط والتطوير وإدارة‬

‫التغيري‪ ،‬وهو يهدف إىل بيان املبادئ األساسية للتخطيط بصورة مبسطة تُعني املطلع على تطبيقه يف كافة‬

‫املنظمات بشكل ُمستدام‪ ،‬خاصة وأن إحدى الصعوابت يف تعلّم التخطيط هي اختالف الكتب واملراجع‬

‫واألدبيات يف حتديد معاين وتسميات مصطلحاته وآلياته‪.‬‬

‫ويعتمد هذا الكتاب يف جممله على شرح األساسيات يف إعداد اخلطط مع دعم الشرح ابلعديد من‬

‫األمثلة والنماذج التوضيحية بعيداً عن التفصيالت اليت ال طائل منها ‪ ،‬واليت قد يكون فيها التكرار والتشعب‪،‬‬

‫كما رّكزان على ما الب ّد من تطبيقه‪ ،‬بذكر خالصة التجربة واملمارسة امليدانية هناية كل حمور‪.‬‬

‫ولعله من الضروري أن نذ ّكر أن الفهم ملا حيتويه هذا الكتاب لن يتأتى إال ابلتطبيق واملمارسة سواء‬

‫على املستوى الفردي أو املؤسسي‪ ،‬مع ضرورة فصل تعلّم التخطيط عن تعلّم أي علم آخر حيث جند كثرياً من‬

‫الكتب اليت تتحدث عن التخطيط ختلط بني التخطيط وبقية وظائف اإلدارة‪ ،‬وبني خمرجات التخطيط وعملياته‬

‫وأدواته‪.‬‬

‫وقد عمدت املؤلفتان إىل ختام كل حمور خبالصة ممارستهن له‪ ،‬وما نتج عن ذلك من مالحظات‪ ،‬للجمع‬

‫بني النظرية والتطبيق يف ممارسات وأدبيات التخطيط‪ .‬حىت يستفيد مها القارئ واملُمارس‪.‬‬

‫ويف ختام الكتاب جيد املُطلع عدد من األدوات والتقنيات املستخدمة يف التخطيط‪ ،‬واليت ميكن للعاملني‬

‫على إعداد خطط منظماهتم االعتماد عليها كلها أو بغضاً منها‪.‬‬

‫وكلنا أمل أن يكون هذا الكتاب إضافة نوعية يف ممارسة علم التخطيط‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مصطلحات التخطيط‬
‫األهداف ‪:General objectives‬‬
‫مجل حتدد التوجهات النوعية أو الكمية أو السلوكية اليت ترغب‬
‫املؤسسة حتقيقها‪ ،‬وعادة ما تكون خالية من التفصيل ألهنا هي املدخل‬
‫لألهداف التخطيطية التفصيلية‪.‬‬

‫األهداف التفصيلية ‪:Detailed objectives‬‬

‫هي أهداف حمددة يتم العمل على حتقيقها وتؤدي مجيعها إىل حتقيق اهلدف العام‪ ،‬وهي األهداف املشتقة‬
‫م ــن األهداف العامة‪.‬‬

‫السياسات ‪:Policies‬‬

‫هي جمموعة املبادئ والقواعد اليت حتكم سري العمل‪ ،‬واحملددة سل ًفا مبعرفة اإلدارة‪ ،‬واليت يسرتشد هبا‬
‫العاملون يف املستوايت املختلفة عند اختاذ القرارات والتصرفات املتعلقة بتحقيق األهداف وهناك فرق بني السياسة‬
‫واهلدف‪.‬‬
‫فاهلدف هو ما نريد حتقيقه‪ ،‬أما السياسية فهي املرشد الختيار الطريق الذي يوصل للهدف وتعترب‬
‫تعرب عن اجتاهات اإلدارة يف حتديد‬
‫السياسيات مبثابة مرشد لألفراد يف تصرفاهتم وقراراهتم داخل املنظمة‪ ،‬فهي ّ‬
‫نوع السلوك املطلوب من جانب األفراد أثناء أدائهم ألعماهلم‪.‬‬
‫كما تُعرف السياسة أبهنا الوسيلة املقرتحة اليت يتم من خالهلا حتقيق هدف أو أهداف معينة‪ ،‬مثال ذلك‪:‬‬
‫حتقيق اهلدف العام " رفع املستوى العام للتعليم يف اململكة " عن طريق اتباع سياسة "حتسني مستوى التعلم يف‬
‫املدارس "‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ال ر‬
‫سناتيجية ‪:Strategy‬‬

‫هي املمر أو اجلسر الذي أيخذان من هنا إىل هناك‪ ،‬وهي األسلوب ونعن بذلك منط أو طريقة العمل‬
‫والثبات على سلوك معني‪ ،‬فاملؤسسة اليت تدخل يف مشاريع خماطرة على سبيل املثال نقول عنها‪ :‬أهنا تتبىن‬
‫اسرتاتيجية املخاطرة‪.‬‬
‫غالباً ما تكون نتيجته التخطيط ابلسياسية‪ ،‬ذلك أن التخطيط يرتبط‬
‫التغيري يف السياسات أو نظم العمل أو اإلجراءات‪ ،‬وذلك بقصد الوصول‬
‫‪.‬إىل اهلدف املنشود أبحسن الوسائل وأبقل تكلفة‬

‫الفجوة ‪:Gap- Hiatus‬‬

‫هي املسافة بني الواقع أو املوقف احلايل للمنظمة بني املوقف املستقبلي النموذجي املطلوب للمنظمة‪،‬‬
‫فهي الفراغ احلاصل بني الواقع واملنشود‪.‬‬

‫التنسيق ‪:Co-ordination‬‬

‫االنسجام بني خمتلف أوجه النشاطات داخل املنظمة‪.‬‬

‫الرقابة ‪:Control‬‬

‫هي الكشف عما إذا كان كل شيء يسري وفقا للخطة املوضوعة وهتدف إىل إظهار نقاط الضعف‬
‫والثغرات إلصالحها‪.‬‬

‫اإلنابة أو تفويض السلطة ‪:Delegation‬‬

‫هي أن خول املدير غريه سلطة القيام ببعض األعمال أو املسئوليات اليت تدخل يف حدود سلطانه‬
‫ومسئولياته‪.‬‬

‫الغايات ‪:Goals‬‬

‫هي النتائج املطلوب حتقيقها يف املستقبل البعيد‪ ،‬ويف تعريف آخر تشري الغاايت إىل أهنا النتائج النهائية‬
‫للمنظمة واليت ترتبط بتحديد الغرض الذي مييزها عن غريها من املنظمات املماثلة إذ تُبىن الغاايت على هدى من‬

‫‪5‬‬
‫رسالة املنظمة اليت متثل اخلصائص الفريدة والصورة املميزة اليت حتاول املنظمة أن تكون عليها حبيث تعكس املفهوم‬
‫الذايت‪.‬‬
‫وجي ب أن تتميز الغاايت ببعض اخلصائص من أمهها البعد عن التفاصيل الدقيقة بل جيب عليها أن تعكس‬
‫الفلسفة العامة للمنظمة وتوجهاهتا األساسية‪.‬‬
‫كما جيب أن تتميز ابلشمول لكافة جمموعات العمالء الذين ختدمهم املنظمة‪ ،‬واملنافع اليت ميكن إشباعها‬
‫للناس والتكنولوجيا املستخدمة‪ ..‬وغريها‪.‬‬
‫وتتميز الغاية يف بُعد اثلث بطول األجل إذ تُبىن أساساً على سبب وجود املنظمة ومبعىن أدق على أساس‬
‫الرؤية املستقبلية ورسالة املنظمة‪.‬‬

‫الستعداد‪:Aptitude‬‬
‫يقصد ابالستعداد جمموعة الصفات الداخلية اليت جتعل الفرد قابالً لالستجابة بطريقة معينة وقصدية‪ ،‬أي‬
‫أن االستعداد هو أتهيل الفرد ألداء معني‪ ،‬بناء على مكتسبات سابقة منها القدرة على اإلجناز واملهارة يف األداء‪.‬‬
‫ولذلك يعترب االستعداد دافعاً لإلجناز ألنه الوجه اخلفي لـه‪ .‬وتُضاف إىل الشروط املعرفية واملهارية‬
‫شروط أخرى سيكولوجية‪ ،‬فامليل والرغبة أساسيان حلدوث االستعداد‪.‬‬

‫مهما كان التنبؤ دقي ًقا فلن يصل إىل حد الصحة الكاملة يف‬
‫مجيع األمور‬

‫اإلنجاز ‪:Achievement‬‬
‫يعترب اإلجناز ركناً أساسياً لوجود الكفاية‪ ،‬ويقصد به إجناز مهام يف شكل أنشطة أو سلوكيات آنية وحمددة‬
‫وقابلة للمالحظة والقياس‪ ،‬وعلى مستوى ٍ‬
‫عال من الدقة والوضوح‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫التنبؤ ‪:Forecasting‬‬

‫التنبؤ نشاط ذهن مرتبط بوجود النشاط اإلنساين‪ ،‬وهو نتيجة الرتباط النشاط الذهن واإلنساين بعنصر‬
‫الوقت‪ ،‬ويعرف التنبؤ أبنه التوقع للتغريات اليت قد حتدث مستقبالً‪ ،‬وتؤثر أبسلوب مباشر أو غري مباشر على‬
‫النشاط‪.‬‬

‫اإلجراءات ‪:Actions‬‬

‫اخلطوات واملراحل التفصيلية اليت توضح أسلوب إمتام األعمال وكيفية تنفيذه‪ ،‬واملسؤولية عن هذا التنفيذ‬
‫والفرتة الزمنية الالزمة إلمتام هذه األعمال‪.‬‬
‫فهي إذن خط سري جلميع األعمال اليت تتم داخل املنظمة إلمتام هذه األعمال‪ ،‬فمثال إجراءات التعيني‬
‫يف الوظيفة تتطلب جمموعة من اخلطوات واملراحل اليت جيب على طالب الوظيفة أن مير هبا بدءًا من تعبئة منوذج‬
‫الوظيفة وإجراءات االمتحاانت واملقابالت إىل صدور قرار التعيني من اجلهة املعنية‪.‬‬

‫الوسائل واإلمكانات‪:Means and possibilities‬‬

‫إن األهداف املوضوعة والسياسات واإلجراءات احملددة لتنفيذ هذه األهداف ال ميكن أن تعمل دون‬
‫وجود جمموعة من الوسائل واإلمكاانت الضرورية لرتمجة هذه األهداف إىل شيء ملموس‪ ،‬فهي األدوات اليت هبا‬
‫تتحقق األهداف وتُنفذ الربامج واملشروعات‪.‬‬

‫سنة الهدف ‪:Target year‬‬

‫هي السنة النهائية لفرتة اخلطة واليت يؤمل حتقيق األهداف احملددة للخطة يف هنايتها‪.‬‬
‫ر‬
‫المؤشات ‪:Indicators‬‬
‫املؤشر هو الذي يشري أو يوجه االنتباه إىل ٍ‬
‫شيء ما (‪ ..... )Oxford Dictionary‬وهناك من‬
‫ّيعرفه أبنه الذي يؤشر أو يشري إىل درجة تزيد أو تنقص من الدقة (‪.)Webster Dictionary‬‬

‫‪7‬‬
 ‫األداء ‪:Performance‬‬
‫هو ما يتمكن الفرد من حتقيقه آنياً من سلوك حمدد‪ ،‬وما يستطيع املالحظ اخلارجي أن يسجله أبكرب قد ٍر من الوضوح‬

‫والدقة‪.‬‬

‫هناك نوعان من األداء‪ :‬األداء الفعلي واملخطط للفرد وللمنظمة‪.‬‬

‫المخطط الذي ُرسم في بداية الخطة‪ ،‬واألداء الفعلي هو الذي تحقق‪.‬‬

‫سنة األساس للخطة ‪:The base year‬‬

‫هي السنة السابقة على بدء تنفيذ اخلطة مباشرة وتصور بياانهتا تقدير الوضع الراهن قبل بدء اخلطة‪.‬‬

‫المجالت ‪:Areas‬‬

‫هي اجملاالت اليت سيبُذل فيها اجلهد والوقت والطاقات واإلمكاانت البشرية واملادية‪ ،‬وهي مهمة ومؤثرة‬
‫على أداء املؤسسة وهي ال هتم وحدة تنظيمية واحدة أو إدارة معينة بل تتداخل يف ختصصات أكثر من إدارة أو‬
‫وحدة ومن أهم مميزاهتا أهنا ال تغطي كل شيء تنوي املؤسسة حتقيقه بل تغطي فقط األشياء املهمة‪.‬‬

‫اتيج ‪:Strategic Planning‬‬ ‫ر‬

‫التخطيط السن ي‬
‫جهد منضبط إلصدار قرار واختاذ إجراءات أساسية تعمل على تشكيل وتوجيه املنظمة من حيث التعريف‬
‫هبا وما تقوم به من أعمال وكيف تقوم بذلك وملاذا تقوم به؟‬
‫مع الرتكيز على املستقبل وهو يعتمد على مبدأ املنافسة واملخاطرة وإثبات الوجود‪.‬‬

‫التشغيل ‪:Operational Planning‬‬

‫ي‬ ‫التخطيط‬

‫هي إطار عمل يتضمن جمموعة من اإلجراءات املطلوب تنفيذها من قبل كل إدارة خالل فرتة زمنية‬
‫حمددة يف نطاق األهداف العامة واألهداف التفصيلية اليت (يضعها فريق التخطيط) اعتماداً على جمموعة من‬
‫األسس االسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اخلطة التشغيلية واخلطة االسرتاتيجية‬

‫مثة تشابه كبري يف خطوات إعداد اخلطط التشغيلية واالسرتاتيجية وكلها جيب أن ُجتيب‬
‫على األسئلة الرئيسية يف التخطيط مثل أين حنن اآلن؟ وماهي أهدافنا؟ وكيف نصل‬
‫إليها؟ إضافة إىل أن اخلطة التشغيلية تنبع من اخلطة االسرتاتيجية وترتبط هبا ارتباطاً‬
‫مباشراً وهي املكون األخري للخطة االسرتاتيجية‪ ،‬واالختالف الرئيس أن اخلطة‬
‫االسرتاتيجية تكون عادة أقل تفصيالً من اخلطة التشغيلية ‪ ،‬كما أن اخلطط التشغيلية‬
‫تشتمل على تفصيالت دقيقة‪ ،‬ابإلضافة الختالف املدى الزمن هلما‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مدخل إىل علم التخطيط‬

‫قبل الشروع يف القراءة عليك أن تقيم مهارات التخطيط لديك‪ ،‬لتتعرف على‬
‫مستواك فيه مع ضرورة أن يكون هذا التقييم نصب عينيك أثناء عملك ‪-‬‬
‫بعد االنتهاء من اإلصدار ‪ -‬لتتأكد من حتقق االستفادة من تطبيق ما ورد فيه‪.‬‬

‫دائماً‬ ‫غالباً‬ ‫أحياانً‬ ‫اندراً‬

‫العبارة‬ ‫م‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ 1‬أعرف بوضوح األهداف احلقيقية لإلدارة اليت أعمل فيها أو أتوىل‬
‫قيادهتا‬
‫‪ 2‬أوضح للمرؤوسني العالقة بني جهودهم وأهداف اإلدارة اليت أرأسها‪.‬‬
‫‪ 3‬أانقش اخلطط (جبميع أنواعها) مع املرؤوسني‪.‬‬
‫‪ 4‬أضع أهدافاً ذكية ابالشرتاك مع املرؤوسني‪.‬‬
‫‪ 5‬أراجع دورايً مع املرؤوسني طرق العمل اليت تتبعها اجملموعة داخل‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫‪ 6‬أشرك املرؤوسني يف مجيع خطوات العملية التخطيطية ابإلدارة‪.‬‬
‫أحفز املرؤوسني واعرتف جبهودهم عندما تتحقق األهداف‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪7‬‬
‫‪ 8‬أقوم ابلتنسيق بني خطط العمل داخل اإلدارة وكافة اخلطط األخرى‬
‫اليت يرتبط نشاطها بنشاط إداريت‪.‬‬
‫‪ 9‬أقوم بتحويل األهداف واخلطط إىل جداول زمنية ملتابعة للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ 10‬حتقق إداريت دائماً األهداف املوضوعة هلا‪.‬‬
‫الدرجات =‬
‫اجملموع الكلي =‬

‫تفسري النتائج‬
‫✓ إذا حصلت على ‪ 28‬درجة فأكثر فإن مهاراتك يف التخطيط مرتفعة‪.‬‬
‫✓ إذا حصلت على ‪ 27-14‬درجة فإن مهاراتك يف التخطيط متوسطة‪.‬‬
‫✓ إذا حصلت على ‪ 13‬درجة فأقل فإن مهاراتك يف التخطيط منخفضة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫التخطيط‬
‫مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫▪ هو عملية حتديد واقع جهة العمل‪ ،‬واألهداف اليت تسعى إىل حتقيقها‪ ،‬والوسائل اليت ستستخدمها‬
‫لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫قوة وضعف جهة العمل‪ ،‬والفرص واملخاطر اليت حتيط هبا‪.‬‬
‫▪ عملية أتخذ ابالعتبار نقاط ّ‬
‫▪ هو أسلوب أو منهج يهدف إىل حصر اإلمكانيات واملوارد املتوفرة ودراستها وحتديد إجراءات‬
‫استغالهلا لتحقيق أهداف مرجوة خالل فرتة زمنية معينة‪.‬‬
‫▪ هو العملية الذهنية اليت تسبق أي عمل وينتج عنها جمموعة من القرارات والسياسات‪.‬‬
‫نستنبط من هذا العرض أن التعريفات‪ -‬جبمعها‪ -‬تتحدث عن استشراف املستقبل‪ -‬سواء كان قريبًا‬
‫أو بعي ًدا‪ -‬وتقدير للموارد‪ ،‬بشرية كانت أو مالية أو مادية‪ ،‬ووضع طرق حكيمة للوصول إىل األهداف‬
‫املرسومة‪.‬‬

‫لقد أصبح التخطيط األسلوب األمثل لتحقيق أية تنمية يف أي جمال‪ ،‬حىت التصقت‬
‫كلمة (التخطيط) بكلمة (التنمية) فالتخطيط والتنمية أصبحا مصطلحني يف كل‬
‫جمال من جماالت احلياة‪ ،‬مثل الصناعة والزراعة والصحة والتعليم‪ ..‬اخل‪.‬‬

‫وهذا يذكران بتعريف‪ Fayol :‬رائد املدرسة الوظيفية يف اإلدارة‪ -‬القائل ابن التخطيط‪ :‬هو التنبؤ‬
‫ابملستقبل واالستعداد هلذا املستقبل‪.‬‬
‫ابختصار ميكننا القول إن التخطيط هو‪ :‬الذي ينقل اإلدارة من واقع إىل واقع آخر أفضل‪ ،‬معتمداً يف‬
‫ذلك على حصر أهم املشكالت وعالجها من خالل خطط تنفيذية قصرية‪.‬‬
‫وال بد للمخططني أن يكونوا على معرفة كاملة ابلواقع وحقائقه حىت ال ينزلقوا إىل عامل األحالم يف‬
‫حتديد أهداف خطط إداراهتم‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫وميكننا املقارنة بني اإلدارة اليت متارس التخطيط بشكل فعلي وبني إدارة أخرى تتسم ابلعشوائية‪ ،‬فإننا‬
‫سنجد أ ّن األوىل لديها تركيز على األولوايت واهتمام مبستقبلها ومركزها بني اإلدارات األخرى واهتمام إبحداث‬
‫التكاملية بني جهودها وبراجمها وأعماهلا ووحداهتا‪ ،‬واالستثمار األنسب ملواردها املتنوعة‪.‬‬

‫ويسعى مفهوم التخطيط بشكل عام لإلجابة على ثالثة أسئلة‪:‬‬

‫✓ أين حنن؟ (الوضع الراهن) ‪ -‬الواقع‪.‬‬

‫✓ ماذا نريد؟ هدفنا (األهداف املستقبلية ‪ -‬املخرجات) ‪ -‬املستقبل‪.‬‬

‫✓ كيف نصل إىل ما نريد؟ (األساليب اليت ستوصلنا – منهاجيه العمل)‬

‫✓ كيف نعرف أننا وصلنا (التقييم النهائي للنتائج مقارنة ابألهداف)‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الشكل (‪ )1‬مفهوم التخطيط‬

‫ما هو التخطيط؟‬

‫عملية اتخاذ قرارات حاضرة‬

‫لتحديد اتجاه املستقبل‬

‫(األهداف والغايات)‬

‫ماذا نريد؟‬ ‫أين نحن؟‬

‫املستقبل‬ ‫ال واقع‬

‫كيف نصل إلى ما نريد؟‬

‫(البرامج واملشروعات)‬

‫‪13‬‬
 ‫ملاذا ال نخطط؟‬

‫نالحظ أن بعض األفراد وبعض املنظمات ال خيططوا ابملعىن الدقيق للتخطيط أو ال خيططوا إطالقاً ولعل‬
‫حد كبري‪ ،‬فما هي هذه القيود؟‬
‫قيود ذلك متشاهبة بني األفراد واملنظمات إىل ٍ‬
‫▪ القيد األول‪ :‬اخلوف من الفشل يدفع قائد املنظمة لعدم التخطيط خوفاً من الفشل يف التخطيط والذي‬
‫يتبعه بال شك التوجس من التخطيط ألن التخطيط يؤدي إىل التغيري‪.‬‬
‫▪ القيد الثاين‪ :‬اخلوف من احملاسبية حيث أن التخطيط يعترب من أهم أدوات احملاسبية والوقوف على مستوى‬
‫اإلدارة ومدى اإلجناز‪.‬‬
‫▪ القيد الثالث‪ :‬االعتقاد اخلاطئ بعدم جدوى التخطيط خاصة لدى بعض القيادات اليت ال متلك مهارات‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫▪ القيد الرابع‪ :‬تعطيل النصف األمين من املخ واالعتماد على أفكار وحلول مستهلكة وقد ال تتناسب مع‬
‫العصر احلديث ومتطلباته بسبب عدم شحذ اجلانب األمين من املخ والذي يُعمل التفكري اإلبداعي‬
‫واالبتكاري والتطويري‪.‬‬
‫القيد اخلامس‪ :‬اجلهل ابلتخطيط وآلياته مما جيعل املنظمة بدون ختطيط وعندما يُطلب منها خطة فإن‬ ‫▪‬

‫األمر ال يعدو جتميع ما لدى اإلدارات والوحدات ووضعه بشكل مجيل ومنمق دون أن ميثل أي منهجية‬
‫لإلدارة أو حيقق هلا أهدافها‪.‬‬

‫حىت نستطيع النجاح‪ ،‬البد أن نتأكد أننا ال نعاين من أي قيد من القيود‬

‫اخلمسة السابقة اليت متنعنا بشكل فردي عن التخطيط‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫أهمية التخطيط‬

‫للتخطيط أمهية كبرية يف مساعدة املنظمة على حتقيق أهدافها بشكل مدروس‪ ،‬وإن اعتماد أي منظمة‬
‫على منهجية التخطيط جيعلها جتن العديد من مثار هذه املنهجية واليت منها‪:‬‬
‫▪ يساعد التخطيط على وضع أهداف واضحة للعمل فأول خطوة يف التخطيط هي حتديد األهداف اليت‬
‫سوف تعطي اجتاه خمتلف ألنشطة املنظمة وتركز هذه اخلطوة على النتائج املرغوبة‪.‬‬
‫▪ يفيد يف التعرف على مواطن القوة وتدعيمها ومكامن الضعف وعالجها وذلك تبعاً لعملية حتليل ودراسة‬
‫واقع املنظمة أو املؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫▪ يقلل من أخطاء القرارات العشوائية ويساعد يف اختيار البديل األكثر أماانً وأقل خطورة يف نفس الوقت‪.‬‬
‫▪ حيدد مراحل العمل واخلطوات الواجب إتباعها من قبل العاملني يف إجناز األهداف املرسومة وبذلك‬
‫حيقق األمان النفسي للعاملني‪.‬‬
‫▪ يساعد على تسهيل مهمة القيادة وحتديد دور العاملني‪.‬‬
‫▪ حيمل على إعمال الفكر وإتباع الطريقة العلمية والعملية الكتشاف املشكالت ودراستها وحماولة حلها‬
‫قبل تفاقمها‪.‬‬
‫▪ يؤسس قاعدة للمعلومات واالتصال‪.‬‬
‫▪ يساعد يف التنسيق بني الوحدات اإلدارية واألفراد املشاركني يف النشاطات املتعددة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ماهي معوقات التخطيط؟‬
‫▪ عدم التخطيط للتخطيط‪.‬‬
‫▪ ضعف العالقة بني القائمني ابلتخطيط والقائمني ابلتنفيذ‪.‬‬
‫▪ ضعف دقة تنبؤات التخطيط واخلطة وضعف إمكانية السيطرة على متغريات التنفيذ‪.‬‬
‫▪ عدم مشولية التخطيط لكل جوانب العمل يف اجلهاز التنظيمي‪.‬‬
‫▪ عدم أو ضعف املتابعة اليت تصاحب تنفيذ اخلطة‪.‬‬
‫▪ نقص أو عدم دقة املعلومات اليت يوضع على أساسها التخطيط ألنشطة اجلهاز التنظيمي‪.‬‬
‫▪ وجود مقاومة للتخطيط من جانب املنفذين‪ ،‬ورفضه كونه أداة من أدوات التغيري‪.‬‬
‫▪ وجود قيود داخلية مثل كفاءة األفراد‪ ،‬وقيود خارجية تتمثل يف القوانني واللوائح واليت ال تستطيع اإلدارة‬
‫التفاعل معها‪.‬‬
‫▪ التخطيط من العمليات اإلدارية املكلفة‪.‬‬
‫▪ التخطيط من الصعب تعلمه كونه حيتاج للممارسة‪.‬‬
‫▪ اعتبار التخطيط نشاطاً مؤقتاً وليس نشاطاً مستمراً‪.‬‬
‫▪ ضعف مهارات التخطيط لدى املديرين أو العاملني يف اإلدارة أو القسم‪.‬‬
‫▪ حاجة خطوات التخطيط للممارسة والتدريب‪.‬‬
‫▪ االستسالم لألمور العاجلة‪.‬‬
‫▪ اخللط بني التخطيط والتنبؤ‪.‬‬
‫▪ الرقم املُوهم يف عملية مجع املعلومات كأن يكون عدد العاملني املسجلني ‪ 120‬وعند حتليل الرقم جند‬
‫منهم (قليلي الكفاءة‪ ،‬املنتدبني‪ ،‬اجملازين‪ ،‬املكلفني‪ ،‬املرضى أبمراض مزمنة)‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫طرق التغلب على املعوقات‬
‫▪ توفري املعلومات الدقيقة الالزمة لعملية التخطيط‪.‬‬
‫▪ استخدام األساليب العلمية يف مجع املعلومات ويف التنبؤ‪.‬‬
‫▪ أن يتسم التخطيط ابلشمول‪.‬‬
‫▪ توفري املوارد املالية واملادية لعملية التخطيط‪.‬‬
‫▪ اختيار األفراد املناسبني للقيام ابلتخطيط وحتديد املسئولية عن التخطيط بدقة‪.‬‬
‫▪ التدريب املستمر لتنمية مهارات التخطيط لدى القائمني عليه‪.‬‬
‫▪ اإلعالن عن خطوات التخطيط وإشراك العاملني واملؤثرين يف املنظمة‪ ،‬لضمان احلد من مقاومتهم‬
‫للتخطيط سواء داخل أو خارج البيئة التعليمية‪.‬‬
‫▪ ربط التخطيط حبوافز لضمان حتقق نتائجه‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ماهي مستويات التخطيط؟‬

‫مستويات التخطيط‬

‫تخطيط‬ ‫تخطيط متوسط‬ ‫تخطيط‬

‫قصير املدى‬ ‫املدى‬ ‫طويل املدى‬

‫املستويات‬ ‫املستويات‬ ‫املستويات العليا‬

‫التنفيذية‬
‫الوسطى‬

‫تحويل الخطط‬ ‫ترجمة األهداف إلى‬ ‫رسم السياسات‬

‫والبرامج العامة إلى‬ ‫واألهداف العامة‬
‫برامج عمل‬
‫برامج عمل تفصيلية‬

‫تحديد اإلمكانات‬ ‫تحديد األهداف‬

‫املادية والبشرية‬ ‫املطلوب تحقيقها‬
‫الالزمة لتحقيق الهدف‬

‫‪18‬‬
 ‫قصن المدى‪:‬‬
‫ر‬ ‫التخطيط‬
‫هو الذي حياول أن خيطط لفرتة قصرية وغالباً ما تكون الفرتة احملددة سنة واحدة فقط أو أقل‪ ،‬وهذا‬

‫النوع من التخطيط يتعلق ابملستقبل القريب ويهدف هذا التخطيط إىل معاجلة األزمات الطارئة اليت قد تستمر‬

‫ملدة قصرية والتغلب عليها‪.‬‬

‫غالباً ما يستخدم هذا النوع من التخطيط عند إقامة مشروع عام بقصد حل مشكلة قائمة بذاهتا‪ ،‬وكلما‬

‫قصرت املدة الزمنية للخطة كلما كان إبمكان اإلدارة التحكم فيها وتنفيذها بدقة وذلك لسهولة وضع التصور‬

‫والشكل الكلي للمستقبل القريب والتنبؤ به‪.‬‬

‫التخطيط متوسط المدى‪:‬‬

‫هو الذي يغطي فرتة ترتاوح يف معظم األحيان بني ثالث ومخس سنوات‪ ،‬أما املدى املألوف ملثل هذه‬

‫اخلطط عادة فهو التخطيط ملدة مخس سنوات‪ ،‬ويقصد ابلتخطيط – متوسط األجل – ذلك الذي يغطي أكثر‬

‫من سنة وحىت مخس سنوات‪ ،‬ومن أمثلة ذلك‪ :‬اخلطة اخلمسية للملكة العربية السعودية اليت بدأت أوىل خططها‬

‫من عام ‪1390‬هـ إىل ‪ 1395‬هـ‪.‬‬

‫التخطيط طويل المدى‪:‬‬

‫يهدف هذا النوع من التخطيط إىل وضع خطط لفرتة زمنية طويلة املدى وعادة تستغرق أكثر من مخس‬

‫سنوات إىل عشرين سنة مقبلة أو أكثر‪ ،‬وكلما طالت املدة الزمنية للخطة كلما زادت صعوبة التنبؤ مبشاكل‬

‫املستقبل وأخذها يف احلسبان‪ ،‬ولكن اإلداري والقائد الفعال هو الذي يصل إىل التنبؤ املعقول والقريب من الدقة‬

‫على أن جيعل اخلطة تتسم ابملرونة املطلوبة للتمشي مع متغريات الزمن أثناء التنفيذ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ما الفرق بني الخطة والتخطيط؟‬
‫اخلطة‬
‫يف اخلطة حندد كيف نصل ملا نريد؟‬
‫اخلطة هي الناتج املادي للعملية الذهنية التخطيطية‬
‫ُحيدد فيها املشاريع والربامج اليت حتقق اهلدف‪ ،‬وفيها‬
‫تفصيل ملراحل العمل‪ ،‬وتوقيت كل مرحلة من‬
‫املراحل وحتديد املهام واالختصاصات‪ ،‬للوصول إىل‬
‫اهلدف املنشود‪.‬‬
‫اخلطة حتديد واضح لألهداف واألنشطة واملدخالت‬
‫واجلداول الزمنية املطلوبة لتحقيق األهداف‬
‫واملخرجات يف ظل الظروف املتوقعة‪.‬‬
‫اخلطة هي اإلطار الذي تستخدمه املنظمة لوصف‬
‫توقعاهتا عند سعيها لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫اخلطة هي مثرة هذه املنهجية‪.‬‬
‫عمليات تنفيذية‬
‫ختتلف من منظمة ألخرى ابختالف حجم املنظمة‬
‫وإمكاانهتا والفرص املتوفرة يف بيئتها‪.‬‬
‫تتطلب مهارات تنفيذية‪.‬‬
‫تُنفذ بعدد كبري من التنفيذيني‪.‬‬
‫التخطيط‬
‫يف التخطيط حندد ماذا نريد؟‬
‫التخطيط هو الوظيفة العضوية للعملية اإلدارية‪،‬‬
‫وهي عملية ذهنية تبدأ ابلتفكري بـ (األهداف)‪،‬‬
‫وكيفية حتقيقها‪.‬‬
‫التخطيط نشاط ذهن إجرائي ينطوي على خطوات‬
‫حمددة ملواجهة الواقع املتغري‪.‬‬
‫التخطيط هو العملية املنوطة بتكوين اخلطط‪.‬‬
‫التخطيط منهجية حمددة‪.‬‬
‫عملية فكرية‬
‫ال تتغري خطواته من منظمة ألخرى‬
‫يتطلب مهارات حتليله وقيادية‪.‬‬
‫تُنفذ بعدد كبري من االسرتاتيجيني‪.‬‬

‫ابختصار اخلطة هي نتيجة التخطيط وهناك عالقة تكاملية بني التخطيط واخلطة‬
‫فعملية التخطيط جيب أن تتبلور يف هيكل متكامل من اخلطط‪ ،‬وابلتايل إن مل‬
‫تتوافر تلك اخلطط يصبح التخطيط إهداراً للوقت واملال واجلهد بال عائد‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫مراحل التخطيط‬
‫نموذج (‪)1‬‬

‫‪21‬‬
‫التخطيط للتخطيط (التهيئة واالستعداد)‬
‫نموذج (‪)2‬‬

‫‪22‬‬
 ‫التخطيط للتخطيط‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬تحديد الفريق ر‬
‫المشف (الرئيس) عل الخطة‪:‬‬
‫يتشكل هذا الفريق من رئيس وعدد من األعضاء لإلشراف على اخلطة وبنائها‪ ،‬ويقرر املسئولون أثناء هذه اخلطوة‬
‫األشخاص الذين سيكونون ضمن فريق التخطيط التنفيذي‪ ،‬وطول الفرتة اليت ستستغرقها العملية التخطيطية ومن الذي سيقوم‬
‫ابلبحث وجتميع املعلومات املطلوبة والقضااي األخرى املشاهبة‪.‬‬

‫يل‪:‬‬ ‫‪ ‬يفضل ر ز‬
‫حي تشكيل الفريق مراعاة ما ي‬
‫▪ يكون الفريق برائسة مدير املنظمة‪.‬‬
‫فردا مبهمة األعضاء املنتظمني لفريق التخطيط الرئيس وإن كان العدد املثايل من‬
‫▪ من العادة أالّ يقوم أكثر من اثن عشر ً‬
‫(‪ )9-7‬لكن هذا الفريق سيقع على عاتقه اعتماد خطوات وإجراءات العملية التخطيطية يف املنظمة‪.‬‬
‫▪ إذا كان هناك وحدة مهمتها التخطيط فيكون املسئول فيها ضمن الفريق‪.‬‬
‫▪ يراعى التنوع يف أعضاء الفريق‪.‬‬
‫▪ أن تتمثل يف أعضاء الفريق مجيع املستوايت اإلدارية والتنفيذية ويفضل أن يكونوا مدراء اإلدارات ضمن الفريق‪.‬‬
‫▪ يكون لدى أعضاء الفريق ثقافة التخطيط حىت يكونوا داعمني ومساندين فعالني‪.‬‬
‫▪ منح الفريق الوقت الكايف لالنسجام والتفاعل وتوجيه جهوده ألهداف املنظمة‪.‬‬
‫▪ قياس تقدم الفريق من وقت ألخر‪ ،‬وتذليل العقبات اليت قد يواجهها‪.‬‬

‫تعد مرحلة التخطيط للتخطيط البنية التحتية لعملية التخطيط‪ ،‬حيث يتوفر فيها رسم‬
‫مفصلة للعملية التخطيطية ففيها يتم حتديد االحتياجات املختلفة‬
‫صورة مستقبلية ّ‬
‫واخلطوات املستقبلية ومجيع متطلبات العملية التخطيطية وذلك قبل البدء هبا‪ .‬وتساعد‬
‫هذه املرحلة اإلدارة التنظيمية على معرفة مدى استعدادها للقيام واالستمرار يف‬
‫عمليات التخطيط وما هي متطلباته وخطواته األساسية‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مهام فريق التخطيط ر‬
‫المشف (الرئيس)‪:‬‬
‫اإلشراف على مرحلة التهيئة واإلعداد (التخطيط للتخطيط)‬

‫اإلشراف على مجيع عمليات إعداد اخلطة وبنائها‬

‫حتديد الربانمج الزمن ألعمال اخلطة‬

‫دراسة اخلطة املالية املتعلقة بتنفيذ برامج اخلطة‪ ،‬وتقديراهتا املالية‪ ،‬وسبل متويلها‪ ،‬وآليات إقراراها‬

‫دراسة اإلجراءات واألدوات والنماذج املرتبطة أبعمال اخلطة‪ ،‬وإبداء الرأي حوهلا‪ ،‬وتطويرها إذا لزم األمر‬

‫التأكد من سالمة وصحة البياانت واملعلومات واملؤشرات املتعلقة بتشخيص واقع املنظمة ومعاجلة الصعوابت‬
‫واملعوقات اليت متنع من احلصول عليها‬
‫دراسة تقارير إجنازات اخلطة‪ ،‬وتعديلها متهيداً العتمادها‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬تحديد الفريق التنفيذي (المساند)للتخطيط‪:‬‬
‫يتشكل هذا الفريق من جمموعة من األعضاء هلم مسات وخصائص معينة‪ ،‬ولعل تشكيل هذا الفريق هو‬

‫األهم يف مرحلة التخطيط للتخطيط ألنه الفريق الذي سينفذ كافة اخلطوات واإلجراءات اليت يرمسها الفريق‬

‫الرئيس‪ ،‬واليت تؤدي ابلنهاية لوجود خطة لإلدارة‪ ،‬إضافة إىل أن خمرجات عمل هذا الفريق ختضع ملتابعة وتقييم‬

‫ولب مهامه‪.‬‬
‫الفريق الرئيس‪ ،‬وهي أساس عمله ّ‬
‫ز‬
‫يل‪- :‬‬
‫ي‬ ‫ما‬ ‫للتخطيط‬ ‫التنفيذي‬ ‫الفريق‬ ‫تشكيل‬ ‫ف‬
‫‪ ‬يراىع ي‬
‫▪ يكون الفريق برائسة مدير(ة) الوحدة أو القسم الذي مهمته الرئيسة التخطيط‪ ،‬ويكون عدد األعضاء‬
‫فيه (‪ )11-5‬وال يقل عن مخسة الضطالع هؤالء األعضاء بعمليات التخطيط املهمة من رسم خطط‬
‫نشر ثقافة التخطيط ومجع املعلومات وتصنيفها ودراسة الربامج ومراجعتها وبناء األهداف وأنظمة املتابعة‬

‫‪24‬‬
‫إىل غري ذلك من عمليات التخطيط‪ .‬أن تكون لقاءات الفريق يف مكان يتسم ابهلدوء لكي يعمل الفريق‬
‫دون مقاطعات‪.‬‬
‫▪ حتديد مدة عمل هذا الفريق وإعالهنا للفريق الرئيس‪ ،‬حيث أن عمله يف وقت بناء اخلطة والتخطيط هلا‬
‫سيكون من خالل لقاءات وورش عمل تستمر من اليومني إىل الثالثة على فرتات متقاربة أو متصلة قد‬
‫تصل إىل عشرين يوماً وأكثر‪.‬‬
‫▪ تنوع األعضاء (خربات – ختصص‪ -‬متثيل لكل املستوايت الوظيفية)‪ ،‬مع ضرورة أن نعطي وزانً أكرب‬
‫النضمام التخصصات األكثر أمهية يف عمل املؤسسة (كأعداد) من دون جتاهل التخصصات األخرى‪.‬‬
‫كالتال‪:‬‬ ‫ز‬
‫ي‬ ‫‪ ‬توفر عدد من الخصائص يف أعضاء الفريق‬
‫▪ أفراد ذوو خربة مع بعض الطاقات الشابة‪( :‬ملاذا؟)‬
‫▪ ذوو اخلربة لديهم معرفة كبرية بواقع املنظمة والبيئة احمليطة هبا‪ ،‬أما الطاقات الشابة ففائدهتم تتمثل يف‬
‫زايدة احلماس وإعطاء أفكار جديدة إضافة إىل إمكانية االعتماد عليهم يف املستقبل‪ ،‬وأتهيلهم كصف‬
‫اثين‪.‬‬
‫▪ أفراد موضوعيني ولديهم قيمة الوالء التنظيمي‪ :‬ليس هدف التخطيط إرضاء بعض املسؤولني وأتييد‬
‫أهدافهم‪ ،‬وليس جماالً للمجامالت وجتاهل السلبيات املوجودة‪ ،‬فإذا مت اختيار أفراد موالني للمسئولني‬
‫أو متعصبني ومنحازين إلداراهتم ووحداهتم فإن التخطيط سيكون حمدود الفائدة أو بال فائدة‪ ،‬فهدف‬
‫التخطيط هو التعامل أبسلوب علمي مع قضاايان وأهدافنا‪ ،‬واألسلوب العلمي ال يعن املثالية أو معاجلة‬
‫الصعوابت واملشاكل بطريقة تشهريية‪ ،‬وهذا األسلوب (العلمي) يعطي نتائج مذهلة مع املوضوعيني‪.‬‬
‫▪ أالّ يكون يف هذا الفريق مدراء (مكاتب‪ ،‬إدارات‪ ،‬وحدات) ألن عمل الفريق تنفيذي وختطيطي حبت‬
‫وليس إشرايف‪ ،‬إضافة لطول الوقت الذي قد حيتاجه العمل مما ال يتناسب مع وجود مدراء يف الفريق‪،‬‬
‫واألهم من ذلك أن جزءاً من التخطيط هو تقييم الوضع احلايل وجزءاً آخر وضع أهداف مستقبلية‪،‬‬
‫واملدراء لن يستطيعوا أن يكونوا "اخلصم واحلكم"‪ ،‬ولن يستقيم ذلك مع ما لديهم من مهام ومسئوليات‪.‬‬

‫▪ إضافة إىل أن خمرجات عمل الفريق يف النهاية تُعرض عليهم من منطلق نشر ثقافة التخطيط وكسباً‬
‫لتأييدهم‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫▪ أن يتميز أفراد الفريق ابإلبداع والطموح واحلماس والتفاؤل والرغبة يف التغيري‪ ،‬وأن يكونوا من املتميزين‬
‫يف أعماهلم؛ وذلك ألن التخطيط هو سعي لتحقيق إجنازات متميزة‪ ،‬وفاقد الشيء ال يعطيه؛ ألن املتشائم‬
‫أو الكسول ال يصلح هلذه املهمة وقد يعطي أهدافاً متواضعة وأساليب روتينية‪ ،‬مع ضرورة أالّ يكون بني‬
‫الفريق من يتسمون (ابلنرجسية وحب الذات وتكرار األان)‪ ،‬فهؤالء من أكثر األفراد خطورة على مسرية‬
‫الفريق‪.‬‬
‫▪ أن يكون دورهم ُمنسقاً ومنُظماً وليس ُمنفذاً‪ :‬فهذا الفريق يرسم خطوات العمل التخطيطي يف املنظمة‬
‫ويدير العمليات لتحقيق األهداف فهو ال يفكر ابلنيابة عن املؤسسة بل يشجع املؤسسة على التفكري‬
‫واإلبداع فهو يسهل عملية وضع اخلطط والربامج وليس هو واضعها‪.‬‬
‫▪ يفضل من لديه سابق خربة يف التخطيط ابإلضافة إىل ضرورة هتيئة الفريق لتوحيد املفاهيم والثقافات‬
‫بينهم‪.‬‬
‫▪ أن تضع اإلدارة خطط للتدريب املكثف هلذا الفريق وأتهيله‪ ،‬وأن تكون عملية التدريب مستمرة حىت‬
‫يستطيعوا القيام بدورهم يف إعداد خطط اإلدارة‪.‬‬
‫▪ أن يكون بني أعضاء الفريق من يتقنون املهارات احلسابية واحلاسوبية ومن لديهم معرفة ابللغة اإلجنليزية‪.‬‬
‫▪ أن يكون هلذا الفريق مكانته يف املنظمة‪ ،‬مبنحه عدد من الصالحيات كالتواصل املباشر مع اإلدارات‬
‫واالجتماع هبم وتفريغه من أعماله وقت إعداد اخلطة‪ ،‬ويتحقق ذلك من خالل سياسة قائد املنظمة‪،‬‬
‫ابإلشارة إليه وإىل أمهيته يف اللقاءات واالجتماعات املتعددة والتعميم بشأنه وضرورة التعاون معه‪.‬‬
‫▪ منح الفريق عدداً من احلوافز يقوم الفريق الرئيس ببنائها واملدير ابعتمادها‪.‬‬
‫▪ أن يتم عمل تقييم سنوي للعاملني هبذا الفريق الستبعاد األفراد السلبيني واحملبطني وكثريي اجلدل ومن‬
‫لوحظ عليهم حتويلهم العمل ألهدافهم اخلاصة‪ ،‬إضافة ألولئك الذين ال يتميزوا مبهارة احملافظة على‬
‫الوقت‪.‬‬
‫التخطيط حيتاج يف جلانه ألفراد متحمسني وذوي نظرة مستقبلية‪ ،‬ولكن ليسوا‬
‫خياليني أو مغامرين غري واقعيني‪ ،‬وال ميكن أن ينتج األفراد الضعفاء أو املرتددين‬
‫أو اليائسني أو ذوي األفق الضيق أو الثقافة الضعيفة أو ذوي االنتماء والوالء‬
‫التنظيمي الضعيف‪ ،‬خططاً انجحة إذا كانوا هم الغالبية يف جلان التخطيط‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مهام الفريق التنفيذي للخطة‪:‬‬
‫▪ بناء خطط نشر ثقافة التخطيط يف املنظمة وبني أفرادها واإلشراف عليها‪.‬‬

‫▪ حتديد اخلطوات اإلجرائية لبناء اخلطة ومتابعتها‪.‬‬

‫▪ إدارة عملية التخطيط‪.‬‬

‫▪ تشخيص واقع املنظمة‪.‬‬

‫▪ جتميع وتصنيف املعلومات وتوثيقها‪.‬‬

‫▪ بناء أهداف اخلطط التشغيلية لإلدارة‪.‬‬

‫▪ حتديد األدوات املرتبطة أبعمال اخلطة‪.‬‬

‫▪ بناء النماذج املرتبطة أبعمال اخلطة‪.‬‬

‫▪ املشاركة يف ورش عمل بناء الربامج واملشروعات ومراجعتها وتوجيه اإلدارات مبا يلزم‪.‬‬

‫▪ بناء نظام ملتابعة اخلطط التشغيلية‪.‬‬

‫▪ املشاركة يف إعداد تقارير اإلجناز املتعلقة ابخلطة‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬تحديد ر‬
‫الشكاء‪:‬‬

‫وهم جمموعة من األفراد الذين هلم عالقة بنجاح اخلطة وبراجمها‪.‬‬

‫ً‬
‫رابعا‪ :‬تحديد األدوار والمسئوليات‪:‬‬

‫يف هذه املرحلة يتم التوصيف الواضح لألدوار واملسؤوليات والصالحيات لكل مسئول يف اخلطة سواء‬
‫كان فرداً أو جهة عمل وبشكل دقيق‪.‬‬
‫َ‬
‫خامسا‪ :‬تحديد المعلومات ومصادرها‪:‬‬

‫التخطيط الناجح يعتمد بشكل أساسي على توفر املعلومات وتدفقها‬

‫بشكل سليم‪ ،‬وحتديد مصادرها األساسية‪ ،‬واألشخاص الذين سيقومون جبمعها‪.‬‬
‫والمعلومات تنقسم إل مصادر و مرتكزات ‪:‬‬
‫‪ .1‬املرتكزات‪ :‬هي الثوابت املُلزمة كاللوائح واألنظمة والقوانني وخطط التنمية وسياسات الدولة ‪ ،‬اليت‬
‫ال ميلك املخطط االنفكاك عنها أو عدم األخذ هبا ‪ ،‬فهي مهمة ويعتمد التخطيط عليها بدرجة كبرية‬
‫‪ .2‬املصادر ‪ :‬وهي ختتلف عن املرتكزات يف كون املخطط له احلرية ابالعتماد عليها واألخذ منها سواء‬
‫بشكل كلي أو جزئي وذلك كاخلطط والتقارير السابقة ‪ ،‬وسائل االعالم ‪ ،‬أراء املستفيدين ‪ ،‬نتائج‬
‫الدراسات والبحوث‪.‬‬
‫ً‬
‫سادسا‪ :‬تحديد المدة الزمنية‪:‬‬

‫تلتزم اجلهة املخولة إبعداد اخلطة ومبعية فريق التخطيط بتحديد الزمن‬
‫الالزم لالنتهاء من بناء اخلطة وكذلك تقدير الوقت الالزم لكل خطوة يف بناءها‪،‬‬
‫ولعله من املهم يف هذه اخلطوة إعداد جدول زمن حمدد بداية وهناية لكافة خطوات‬
‫بناء اخلطة يتم عرضه على الفريق الرئيس واعتماده من قائد املنظمة ومن مث إعالنه‬
‫للميدان قبل التنفيذ مبدة كافية‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫األدوات التطبيقية لفريق التخطيط (عملية التخطيط)‬

‫‪29‬‬
‫يستخدم فريق التخطيط العديد من التطبيقات واألدوات يف عملية التخطيط ليستطيع حتليل الواقع والوقوف‬
‫على أهم القضااي ‪ ،‬ومن هذه األدوات والتطبيقات ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬السيناريوهات (تخطيط السيناريو)‪:‬‬

‫تسارعت خالل العقود األخرية عملية التغري ومنت حدة التنافسية بني األفراد واملنظمات‪ ،‬مما أدرى إىل‬
‫ظهور اجتاه علمي حنو املستقبل رغبة يف التفوق وتصور االحتماالت املمكنة للمستقيل (اجلهن‪ ،)2009 ،‬وألن‬
‫الرتبية بطبيعتها عملية مستقبلية‪ ،‬فإن اإلداري الرتبوي ال يستغن عن االستفادة من إمكاانت الدراسة املستقبلية‪،‬‬
‫ومنها نظرية ختطيط السيناريو أو أسلوب السيناريوهات‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف السيناريوهات‪:‬‬

‫السيناريو‪ :‬قصص حول املستقبل عادة ما تتضمن وصفاً ملستقبل ممكن بناء على اجتاهات معينة تعزز أو‬
‫تقلل من األحداث املختلفة (مكي‪.)2015 ،‬‬
‫ختطيط السيناريو‪ :‬وصف لوضع مستقبلي حمتمل بتوضيح ملالمح املسار املؤدي إىل هذا الوضع املستقبلي‬
‫انطالقاً من الوضع احلايل (الفايز‪.)2017 ،‬‬
‫وتستخدم نظرية ختطيط السيناريو لوضع خطط مرنة وشاملة‪ ،‬لنطاق عريض من األحداث املستقبلية‬
‫املمكنة‪ .‬وقد تطور حتليل السيناريو بواسطة عدد من األشخاص كوسيلة للتخطيط للمستقبل والنظر إىل طبيعة‬
‫التغيري غري املستمر‪ ،‬ويستخدم حتليل السيناريو كالً من البياانت الكمية والنوعية‪ .‬وحياول حتليل السيناريو أن‬
‫حيدد األثر الذي قد يكون للمتغريات الرئيسية على املؤسسة يف املديني القريب واملتوسط‪ ،‬وتطوير سلسلة من‬
‫االسرتاتيجيات للتعامل معها وقت حدوثها (ماكجراث وابيتس‪.)2019 ،‬‬

‫أنواع السيناريوهات‪:‬‬
‫ختتلف السيناريوهات يف أشكاهلا واستخداماهتا‪ ،‬وقد صنفها رجر ومتزنر ( & ‪Reger‬‬
‫‪ )Mietzner, 2005‬كما يلي‪:‬‬
‫▪ سيناريوهات استكشافية ‪ :Exploratory‬وصف مستقبلي منطلق من املوقف احلايل بتارخيه املاضي‬
‫ويتم اسقاطه على املستقل مع االلتزام أبهداف حمددة‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫كالتال‪:‬‬ ‫ز‬
‫الجهن (‪ )2٠٠9‬السيناريوهات الستكشافية إل عدة أنواع‬ ‫وقد قسم‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫▪ السيناريو املرجعي ‪ :Reference‬وهو سيناريو يفرض استمرار الوضع القائم‪.‬‬
‫▪ سيناريو حمتمل ‪ :Probable‬وهو السيناريو املتوقع حدوثه من وضع ابتدائي فعلي‪.‬‬
‫▪ سيناريو ممكن ‪ :Possible‬سيناريو ممكن حتقيقه من وضع ابتدائي مفرتض (جيب ضمان حتقيق هذا‬
‫الوضع االبتدائي املفرتض حىت ميكن توقع السيناريو املمكن)‪.‬‬
‫▪ سيناريوهات معيارية أو استهدافية ‪ :Normative‬وهي اليت تبدأ مبجموعة أهداف حمددة ينبغي‬
‫حتقيقها يف املستقبل‪ ،‬ويتم ترمجتها إىل صورة مستقبلية متناسقة‪.‬‬

‫‪ ‬يوجد تقسيمات أخرى للسيناريوهات‪ ،‬منها تقسيم "جوديه"‪:‬‬

‫▪ السيناريو املرجعي‪ :‬وهو السيناريو األكثر احتماالً لتطور الظاهرة‪.‬‬

‫▪ السيناريو املتفائل‪ :‬هو أقصى احتمال لتطور الظاهرة‪.‬‬

‫▪ السيناريو املتشائم‪ :‬هو أدىن احتمال لتطور الظاهرة (مكي‪.)2015 ،‬‬

‫طرق بناء السيناريو‪:‬‬

‫ال توجد طريقة واحدة حمددة لبناء السيناريوهات عملياً‪ ،‬فهناك طرق عديدة مت األمجاع عليها‪ ،‬بعضها‬
‫مبسط واآلخر معقد‪ ،‬وميكن عرض طرق بناء السيناريو كما يلي‪:‬‬
‫▪ الطريقة احلدسية (غري النظامية أو الكيفية)‪ :‬وتعتمد على احلدس والتفكري الكيفي‪ ،‬وإعمال قدرات‬
‫التصور واخليال‪ .‬وعلى الرغم من أن هذه الطريقة تُعد األساس التارخيي ألسلوب السيناريو‪ ،‬الذي يعترب‬
‫نوعا من التمرد على الطرق النظامية عامة والطرق الكمية خاصة‪ ،‬إال أهنا ال تتعارض مع الكم أو تبتعد‬
‫ً‬
‫عن طرق النمذجة‪ .‬ويستخدم واضع السيناريو ما حيتاج إليه من معلومات أو طرق الستقراء االجتاهات‬
‫العامة وغريها كعناصر مساعدة تدعم السيناريو‪ .‬وال يعن ذلك أن يعتمد على الطريقة احلدسية فحسب‪،‬‬
‫بل ميكن أن يستفيد من بقية األساليب غري النظامية كالعصف الذهن‪.‬‬
‫▪ الطريقة النظامية أو (طريقة النمذجة الكمية)‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على الطرق الكمية عامة والنماذج‬
‫خاصة‪ .‬وإذا استخدمت طريقة النمذجة ‪ -‬اليت تشتمل على تعبريات منطقية ومعادالت وقياسات‬

‫‪31‬‬
‫وأشكال للتمثيل‪ -‬فهذا يعن األخذ ابمل فهوم الواسع الذي ميثل الناتج النهائي للدراسات املستقبلية‪.‬‬
‫وتُعترب النمذجة ‪ Modeling‬أداة لتوليد املسار املستقبلي‪ ،‬مما يعن ضرورة توفر معطيات أو ما يعرف‬
‫ابلوضع االبتدائي‪ ،‬الذي ميثل‪ :‬جمموعة الظروف القادمة (العوامل والقوى احملركة واالجتاهات العامة)‪.‬‬
‫وجمموعة ال ظروف املفرتضة اليت تعتمد على االفرتاضات أو التغيريات اجلوهرية‪ .‬وعلى الرغم من أن‬
‫طريقة النمذجة حتد من إطالق طاقات اخليال‪ ،‬إال أهنا ميكن أن تستخدم الكيف يف النماذج املفرتضة‪.‬‬
‫▪ الطريقة التفاعلية (احلدس والنمذجة)‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على املزج بني الطريقتني السابقتني (احلدسية‬
‫والنمذجة) إذ أنه ميكن تصنيف العالقة بينهما إىل‪ :‬عالقة جوار‪ :‬حيث أنه ميكن تطبيق الطريقة احلدسية‬
‫أو غري النظامية يف مرحلة وطريقة النمذجة يف مرحلة أخرى‪ .‬وعالقة تعاونية‪ :‬حيث ميكن لألساليب‬
‫الكمية أن تساند الطريقة الكيفية والعكس للوصول إىل السيناريو اجليد (الصباغ‪.)2009 ،‬‬

‫خطوات بناء السيناريو‪:‬‬

‫يتم بناء السيناريوهات على عدة خطوات ملساعدة كاتب السيناريو على ترتيب وتنظيم أفكاره والعوامل‬
‫املؤثرة يف املوقف‪ ،‬واكتشاف التصور املنطقي يف تتابع األحداث والتصرفات‪ ،‬وليتمكن من اكتشاف التصور‬
‫املنطقي لتتابع األحداث‪ ،‬والوقوف على العالقات املؤدية إىل حصر البدائل املمكنة يف صورة سيناريوهات‪ ،‬وفيما‬
‫يلي مقرتح ملثل هذه اخلطوات كما أوضحها الصباغ (‪:)2009‬‬
‫▪ وصف الوضع الراهن واالجتاهات العامة‪ :‬حيلل الوضع احلايل من خالل معرفة العناصر األساسية املشكلة‬
‫للوضع القائم‪ ،‬ومعرفة نقاط القوة والضعف لكل منها‪ ،‬وحتديد التغيريات‪.‬‬
‫▪ دراسة القوى والعوامل املختلفة يف الظاهرة موضوع الدراسة‪ :‬كدراسة الوضع االجتماعي‪ ،‬واالقتصادي‪،‬‬
‫ومدى أتثري الظاهرة ابملؤثرات واملتغريات العاملية واإلقليمية واحمللية‪.‬‬
‫▪ حتديد السيناريوهات البديلة‪ :‬بعد حصر البدائل املمكنة‪ ،‬ومعرفة أكثر عدد من السيناريوهات احملتملة‪.‬‬
‫وتتم عملية احلصر ابستخدام أساليب حتليل النظم وورش العمل والدراسات امليدانية واحلوار بني‬
‫األكادمييني وصناع القرار‪.‬‬
‫▪ فرز السيناريوهات البديلة واختيار عدد حمدد منها‪ :‬هتدف هذه اخلطوة إىل تقليص صور أو بدائل‬
‫السيناريوهات وانتقاء عدد حمدد منها‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫▪ كتابة السيناريوهات املختارة أو املتفق عليها‪ :‬يتم ذلك من خالل عدد من اإلجراءات املهمة وهي‪:‬‬
‫استيفاء مدخالت السيناريوهات املختارة من املعلومات إبضافة تفاصيل معينة‪ ،‬أو بدمج تطورات‬
‫مستقبلية‪ .‬التعرف على ردة الفعل احملتملة جلميع األطراف املعنية ابلتطورات املوجودة يف كل سيناريو مث‬
‫صياغة كل سيناريو بشكل سردي‪ ،‬حبيث يتضمن العناصر الثالثة للسيناريو وهي‪ :‬الشروط االبتدائية‪،‬‬
‫واملسار املستقبلي‪ ،‬والوضع املستقبلي‪ .‬إضافة إىل االهتمام ابالحتماالت املتوقعة حلدوث انقطاع أو‬
‫حتوالت يف أي سيناريو‪.‬‬
‫▪ حتليل نتائج السيناريوهات‪ :‬يتم مقارنة السيناريوهات من أجل استخالص عدد من القضااي املوضوعية‬
‫أو املنهجية اليت تقبل التحليل أو التطوير‪ ،‬أو االكتفاء بتحليل مقارن للسيناريوهات مع الرتكيز على‬
‫متطلبات كل منها‪.‬‬

‫طريقة استخدام نظرية السيناريوهات ز يف العمل اإلداري‪:‬‬

‫وضع ماكجراث وابيتس (‪ )2019‬خطوات تساعد املدير يف تطبيق نظرية السيناريوهات يف مؤسسته‬

‫وهي كالتايل‪:‬‬

‫▪ يتوجب على املدير أوالً تعيني منسق خارجي متمرس ليساعده يف إدارة ورش العمل مع فريق السيناريو‪،‬‬

‫وعلى املنسق حتدي األفكار املسبقة اليت لدى املدير وطاقم عمله‪.‬‬

‫▪ مث خيتار املدير حوايل ستة أشخاص ليعملوا مع املنسق‪ ،‬أما يف حالة كانت املؤسسة صغرية فيكتفى ابختيار‬

‫ثالثة أشخاص فقط‪ ،‬وجيب أن يكون األشخاص املختارين ممن لديهم اخليال والفهم للبيئة املتغرية اليت‬

‫تعمل فيها املؤسسة‪ ،‬وجيب أن يكون واحداً على األقل من األشخاص املختارين يف الفريق خبرياً تقنياً‪.‬‬

‫▪ يُـ ْعلم املدير مجيع أعضاء الفريق أبهداف التدريب وحيدد املتغريات اليت يرجى البحث فيها بشكل خاص‪.‬‬

‫▪ جيب على املدير أال حياول النظر إىل املستقبل البعيد جداً (اخلطط طويلة املدى)‪ ،‬ففي عامل اليوم أي‬

‫شيء قد حيدث خالل ثالث سنوات‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫▪ يطلب املدير من كل عضو من الفريق بشكل منفرد أن يعد قائمة ابلقضااي اليت يرى أهنا قد تنشأ من‬
‫املتغريات املقرتحة‪ .‬ويسمح لبقية األعضاء إبضافة متغريات مل حيددها املدير يف املوجز‪ .‬على املدير منح‬
‫أعضاء الفريق حوايل أسبوع للتفكري يف قائمتهم وتدوين أفكارهم إبجياز‪.‬‬
‫▪ يوزع تقرير كل عضو يف الفريق على البقية قبل ورشة عمل الفريق‪ ،‬ويتاح هلم حوايل ثالثني إىل ستني‬
‫دقيقة ملناقشة اقرتاح كل شخص‪ .‬ويف هذه املرحلة على املدير جتنب انتقاد أفكار األشخاص‪ ،‬فاهلدف‬
‫هو أن يشارك مجيع أعضاء الفريق بطرح أفكارهم‪ ،‬وإن مت االستخفاف بفكرة شخص ما منذ البداية‪،‬‬
‫سيفهم اآلخرون أن عليهم االمتناع عن الكالم إيثاراً للسالمة‪.‬‬
‫▪ جيب إتباع ورشة العمل األوىل ابجتماع آخر بعد حوايل أسبوع‪ .‬وما بني االجتماعات يقوم املدير بتشجيع‬
‫أعضاء الفريق على التحدث مع بعضهم البعض ومع املنسق‪ .‬وهذا سيساعدهم على تغيري أو جعل‬
‫آرائهم أكثر اعتداالً بشأن أفكارهم وأفكار اآلخرين‪.‬‬
‫يتم تقييم كل سيناريو يف ورش العمل على أساس مدى احتمالية حدوثه‪ ،‬وماذا سيكون أتثريه على‬
‫املؤسسة إذا حدث حسب جدول املخاطر التالي‪:‬‬

‫خطورة حدوثه كبيرة‪ /‬تكلفة عالية‬ ‫خطورة حدوثه كبيرة‪ /‬تكلفة منخفضة‬

‫خطورة حدوثه محدودة‪ /‬تكلفة عالية‬ ‫خطورة حدوثه محدودة‪ /‬تكلفة منخفضة‬

‫▪ يتضح من اجلدول أن األمر ال يستحق وضع اسرتاتيجيات ملواجهة سيناريوهات اخلطر احملدود‪ /‬التكلفة‬
‫احملدودة أو اخلطر الكبري‪ /‬التكلفة املنخفضة‪ .‬بل جيب تركيز اجلهود على اخلطر احملدود‪ /‬التكلفة العالية‬
‫واخلطر الكبري‪ /‬التكلفة العالية‪ .‬وإذا كان ألية قضية يف هذين السيناريوهني فرصة للحدوث بنسبة‬
‫(‪ )%30‬أو أكثر‪ ،‬فإن املدير حباجة لوضع اسرتاتيجية لكيفية التعامل معها‪.‬‬
‫▪ ومن املرجح جداً أن اسرتاتيجية واحدة ستعاجل سيناريوهات عديدة‪ .‬وهذه هي االسرتاتيجيات اليت ينبغي‬
‫أن يعمل عليها املدير ابلتفصيل‪ ،‬ألهنا هي اليت ستستخدم على األرجح عند التنفيذ‪.‬‬
‫▪ على املدير وضع لكل سيناريو التايل‪ :‬سيناريو أفضل حالة أو أسوأ حالة‪ ،‬وسيناريو وسط بني االثنني‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫▪ جيب على املدير إبالغ اإلدارة العليا‪/‬جملس اإلدارة واحلصول على موافقتهم على التوصيات‪ ،‬فهذا‬
‫سيوفر الوقت إن توجب على املدير تنفيذ اسرتاتيجية أو اثنتني أو أكثر يف املستقبل‪.‬‬

‫أسئلة جيب طرحها‬

‫هل تستمتع ابللعب بسيناريوهات العمل املختلفة أم تظن أهنا مضيعة للوقت؟‬

‫على مقيــاس من ‪ 1‬إىل ‪ 10‬مع اعتبــار أن الرقم ‪ 10‬يعن غري متــأكــد متــامـاً‪ ،‬إىل أي حــد يف اعتقــادك ميكن‬
‫التنبؤ بتغريات بيئة العمل اليت تعمل هبا؟‬

‫‪ -2‬مخطط جانت ‪:Gantt chart‬‬

‫يُعرف هذا املخطط ابسم‪ :‬جانت نسبة ألول من استخدمه وهو هنري جانت وذلك عام ‪1917‬م وهي‬

‫وسيلة تستخدم املخطط الزمن يف املشاريع وهو عبارة عن جدول أو رسم بياين من فوائده أنه يوضح‪:‬‬

‫ملخص املشاريع‪.‬‬ ‫▪‬

‫▪ بداية وهناية كل مشروع‪.‬‬

‫▪ متابعة تنفيذ األنشطة‪.‬‬

‫هو عرض مرئي للمهام اجملدولة مبرور الوقت‪ ،‬وهو خريطة جانت َخريطة اجلدول الزمن هي عبارة عن‬

‫َرسم بياين يوضح اجلدول الزمن لعمل ما مثل مشروع إنشائي أو عملية صيانة أو عملية تطوير أو مشروع تطوير‬

‫وتصنيع وتسويق ُمنتج جديد‪ .‬هذه اخلريطة تَستخدم اخلطوط العرضية ‪ Bars‬لتُوضح الزمن الذي تستغرقه كل‬

‫خطوة من خطوات املشروع ومىت تبدأ ومىت تنتهي‪.‬‬

‫يت م استخدام خمططات جانت لتخطيط املشاريع من مجيع األحجام وهي طريقة مفيدة إلظهار العمل‬

‫املقرر إجراؤه يف يوم حمدد‪ .‬كما أهنا تساعدك على عرض اترخيي البدء واالنتهاء ملشروع يف طريقة عرض واحدة‬

‫بسيطة‪.‬يوجد على يسار املخطط قائمة ابألنشطة وعلى طول اجلزء العلوي مقياس زمن مناسب‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫يُعترب خمطط جانت (أو غانت ) من األدوات املتميزة يف عملية املتابعة الذاتية‬

‫للربامج و املشروعات ت املدرجة يف اخلطة‪.‬‬

‫ز‬
‫دلف ‪:Delphi model‬‬
‫‪ -3‬نموذج ي‬
‫يستخدم هذا األسلوب يف عمليات التنبؤ والتخطيط املستقبلي‪ ،‬انطالقاً من املشاركة اجلماعية ألهل‬
‫الفكر واالختصاص‪ ،‬وليس الفكر الوحدوي االنفرادي‪.‬‬
‫وهو وسيلة اتصال منظمة بني جمموعة خمتارة من اخلرباء وأصحاب االختصاص يف ميدان معني للتنبؤ‬
‫ابملستقبل عرب العمل التعاوين املنظم القرتاح احللول املناسبة ملشكلة ما‪.‬‬
‫وتقوم الفكرة األساسية يف أسلوب دلفي على أن نتائج تفكري اجلماعة أفضل بكثري من نتائج تفكري أي‬
‫فرد فيها‪ ،‬وهو أسلوب يتم عرب خطوات متسلسلة الستخراج وتنقيح وجهة نظر جمموعة من اخلرباء يف جمال‬
‫البحث‪.‬‬
‫إذ يتم اختيار املشاركني وتنظيم استفتاء مكتوب يوزع عليهم بشكل فردي مث تسرتجع منهم ليتم تنقيحها‬
‫وتوزيعها عليهم مرة أخرى لتقريب وجهات النظر‪ ،‬وغالباً مع انتهاء اجلولة الثالثة أو الرابعة تكون النتائج جيدة‪،‬‬
‫وأن أسلوب دلفي صمم لزايدة فاعلية املشاركني من خالل منع تصادم اآلراء اليت حتدث عندما يكون النقاش‬
‫وجهاً لوجه مما مينح الفرد حرية التعبري دون التعرض لضغوط أو جماالت أو حرج‪ ،‬وهو أسلوب خيتصر املسافات‬
‫والوقت والتكلفة ويؤدي إىل نتائج جيدة تعكسها وجهات النظر حول موضوع ما‪.‬‬
‫(دلفي)‪ ..‬نشأة األمس مأخوذ من أوراكل من مدينة دلفي اليواننية‪ ..‬واألوراكل كلمة إغريقية مبعىن‬
‫الوسيط الروحي والذي يتكهن ويستبصر املستقبل‪.‬‬
‫تعتمد تقنية دلفي عن أن حكم اجملموعة أفضل من حكم الفرد ومت ابتكارها يف اخلمسينات على يد‬
‫"اوالف هيلمر ونورمان ديلكي"‬

‫‪36‬‬
‫تعترب تقنية دلفي ذات منهج علمي تعتمد على أراء اخلرباء (إجاابهتم على األسئلة املفتوحة أو االستباانت)‬
‫تنتهي بتحكيم الرأي األكثر تكرار ومتفق عليه وتتميز أبنه ال يتم الكشف عن أمساء اخلرباء املشاركني حىت مينع‬
‫التأثري على آراء بعضهم البعض وطريقة دلفي (‪)Delphi‬تعترب من أهم الطرق اليت تستفيد من أحكام اخلرباء‬
‫وهي من أفضل األساليب وأقصرها وقتاً للوصول إىل رسم التصورات واالجتاهات املستقبلية‪.‬‬
‫وقد بدأ استخدامها يف مخسينات القرن املاضي يف اجملاالت العسكرية‪ ،‬مث انتشرت يف جمال التعليم‬
‫واالقتصاد والتطوير التكنولوجي والعلمي واالجتماعي والسياسي والصناعي والتخطيط االسرتاتيجي يف الشركات‬
‫واملنظمات الكربى‪.‬‬
‫ز‬
‫دلف ‪:Delphi model‬‬
‫خطوات نموذج ي‬
‫خطوات هذا األسلوب تبدأ بتكوين فريق صغري ومتجانس قادر على اجلمع بني اآلراء وتلخيصها والقدرة‬
‫على إدراك الفروقات وتوجيه األفكار للمستقبل‪ ،‬مث حتديد املوضوع املراد دراسته واستقصاء مستقبله‪ ،‬فتحضري‬
‫األسئلة املبدئية اليت توجه للخرباء‪ ،‬فاختيار اخلرباء الذين ميكن أن يسامهوا أبفكارهم وتصوراهتم‪ ،‬بعد ذلك يتم‬
‫مجع املعلومات واألفكار حسب ما يراه اخلرباء‪ ،‬مث تنظم وترتب هذه األفكار والبياانت وتستبعد اآلراء الشاذة‬
‫لي تم عرضها مرة أخرى على اخلرباء للطلب منهم إعادة اإلجابة عن األسئلة السابقة يف ضوء إجاابت زمالئهم‪،‬‬
‫وأحياان يقوم الفريق املكلف بوضع أسئلة جديدة الستقصاء توجه جديد‪ ،‬ويستمر طرح األسئلة بشكل متكرر‬
‫حىت يكون املوضوع املراد استشرافه أكثر نضجاً وانسجاماً واتفاقا بني اخلرباء‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫وي قوم هذا النموذج على اعتبارات فلسفية أساسها أن رأي االثنني أفضل من رأي أحدمها‪ ،‬وأن آراء‬
‫اخلرباء وأحكامهم موضوعية ويقل فيها التخمني‪ ،‬هذا األسلوب ال جيمع بني اخلرباء يف لقاء أو اجتماع وابلتايل‬
‫تنعدم فيه اخلالفات الشخصية‪ ،‬ويسمح للمشاركني بعدم اإلفصاح عن أمسائهم يف االستباانت‪ ،‬ويعترب هذه الطريقة‬
‫تطويراً حديثا ألسلوب عمل اللجان إال انه يتجنب سيطرة بعض األفراد األقوايء على اآلخرين األقل جرأة‬
‫ويستفيد من خربة الذين يتصفون ابخلجل أو الذين يفضلون الصمت مع ما يتمتعون به من اخلربة والقدرة العلمية‪.‬‬
‫من أهم مميزات أسلوب دل في الوصول إىل اتفاق آراء أكرب عدد ممكن من اخلرباء‪ ،‬وقلة تكاليفه مقارنة‬
‫ابألساليب األخرى‪ ،‬وقدرته على حتييد التحيزات واجملامالت واخلالفات الشخصية‪ ،‬وسهولة تصنيف وترتيب‬
‫األف كار واآلراء‪ ،‬وسعة جماالت تطبيقه يف جوانب احلياة املختلفة‪ ،‬وإمكانية استبعاد اآلراء الشاذة دون مشاكل‬
‫تذكر‪ ،‬وقد جرب كثريا يف الدراسات املستقبلية يف اجملاالت التكنولوجية واالجتماعية وأثبتت جدواه‪.‬‬

‫طريقة النموذج‪:‬‬
‫بتكوين فريق صغري ومتجانس قادر على اجلمع بني اآلراء وتلخيصها والقدرة على إدراك الفروقات‬
‫وتوجيه األفكار للمستقبل‪ ،‬مث حتديد املوضوع املراد دراسته واستقصاء مستقبله‪ ،‬فتحضري األسئلة املبدئية اليت‬
‫توجه للخرباء‪ ،‬فاختيار اخلرباء الذين ميكن أن يسامهوا أبفكارهم وتصوراهتم‪ ،‬بعد ذلك يتم مجع املعلومات واألفكار‬
‫حسب ما يراه اخلرباء‪ ،‬مث تنظم وترتب هذه األفكار والبياانت وتستبعد اآلراء الشاذة ليتم عرضها مرة أخرى على‬
‫اخلرباء للطلب منهم إعادة اإلجابة عن األسئلة السابقة يف ضوء إجاابت زمالئهم‪ ،‬وأحياان يقوم الفريق املكلف‬
‫بوضع أسئلة جديدة الستقصاء توجه جديد‪ ،‬ويستمر طرح األسئلة بشكل متكرر حىت يكون املوضوع املراد‬
‫استشرافه أكثر نضجاً وانسجاماً واتفاقا بني اخلرباء‪.‬‬

‫أنواع نماذج دلفاي‪:‬‬

‫أكدت معظم الدراسات اليت اعتمدت على استخدامها لنموذج دلفاي يف التنبؤ والدراسات املستقبلية‬
‫إىل أن هناك نوعني شائعان ومها‪:‬‬

‫‪38‬‬
‫▪ منوذج دلفاي السياسيات‪ :‬هذا النموذج خيتلف عن النموذج السابق‪ ،‬يف أنه ال يسعى للوصول إىل اتفاق‪،‬‬
‫أو إمجاع يف الرأي بني جمموعة اخلرباء‪ ،‬ولكنه يسعى إىل استقطاب آراء اخلرباء يف وجهات نظر متقابلة‬
‫تكون مبثابة بدائل أو خيارات خمتلفة للسياسات ملواجهة القضااي موضع الدراسة‪.‬‬
‫وتقدم هذه اخليارات أو السياسات البديلة أمام املسئولني يف اجملتمع (املؤسسات‪ ،‬املنظمات‪ ،‬والشركات)‬
‫ملناقشتها واختيار أفضلها يف ضوء االعتبارات املختلفة يف نظرهم‪.‬‬
‫▪ منوذج دلفاي التقليدي‪ :‬هو أكثر مناذج دلفاي استخداماً وشيوعاً‪ ،‬وسوف نتناوله بشيء من التفصيل‬
‫عند عرض أحد النماذج التطبيقية له‪.‬‬

‫تقنية عمل دلفاي‪:‬‬

‫تستند تقنية دلفي كما يـرى هلمـر على اسـتخراج أقـوى التوقعـات املتضـاربة حـول موضـوع مـا‪ ،‬وتبيـان‬
‫كافـة الدالئل اليت تدعم كل توقع من هذه التوقعات‪.‬‬
‫ز‬
‫ديزن لإلبداع‪:‬‬ ‫‪ -4‬ر‬
‫ي‬ ‫اسناتيجية‬

‫قام "روبرت ديلتز"‪ -‬أحد رواد الربجمة اللغوية العصبية‪ -‬برسم منوذج السرتاتيجية "والت ديزين"‪ ،‬وطورها‬
‫بوصفها إحدى أدوات الربجمة اللغوية العصبية‪.‬‬
‫تفصل بني ثالثة أدوار حيوية وهي دور احلامل‪ ،‬والواقعي‪ ،‬والناقد‪ ،‬وهي األدوار اليت ال بد أن تنطوي‬
‫عليها أية عملية لنقل األفكار اإلبداعية إىل الواقع حبيث يتم نقل كل دور ابلتفصيل على حدا سعيا لتحقيق‬
‫أقصى حد من الوضوح والتأثري‪.‬‬
‫ز‬
‫ديزن اإلبداعية‪:‬‬ ‫مراحل ر‬
‫ي‬ ‫اسناتيجية‬

‫تعتمد االسرتاتيجية على ثالث مراحل رئيسية‪ :‬احلامل‪ ،‬الواقعي والناقد‪ .‬متثل كل مرحلة أسلوب تفكري‬
‫وجيب تطبيقها بنفس التسلسل كما يلي‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ ‬الحالم‪:‬‬
‫عادة‪ ،‬تبدأ أي فكرة إبداعية حبلم مليء ابلعاطفة واحلماس‪ .‬يف االجتماعات العادية‪ ،‬يتم إيقاف أسلوب‬
‫قدما‪ .‬انقش ابلتفصيل‪ .‬يف اسرتاتيجية ديزين اإلبداعية‬
‫احللم هذا من خالل الواقع وليس لديه مساحة للمضي ً‬
‫هذه‪ ،‬تسمح املرحلة األوىل للفريق مبشاركة حلمه بدون قيود أو انتقادات‪ .‬هذا يساعد على بناء جمموعة من‬
‫األفكار اإلبداعية‪ .‬بعض هذه األفكار قابلة للتطبيق والبعض اآلخر ليس كذلك‪ .‬أييت حتديد املفاهيم اإلبداعية‬
‫القابلة للتطبيق الح ًقا نتيجة ألمناط التفكري الثانية والثالثة‪.‬‬
‫سأل احلامل أسئلة تساعد على وصف األفكار‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك مثل ما يلي‪:‬‬
‫ماذا نريد؟‬

‫ما هو احلل؟‬

‫كيف نتخيل احلل؟‬

‫ما هي فوائد تطبيق هذا احلل؟‬

‫الواقع‪:‬‬
‫ي‬ ‫‪‬‬
‫اآلن‪ ،‬بعد ذلك‪ ،‬يتبع األسلوب الواقعي‪ .‬يقوم الفريق بتبديل املكان والوضع للتفكري أبسلوب ختطيط‬
‫أكثر منطقية‪ .‬بناءً على املرحلة األوىل‪ ،‬يتظاهر احلاضرون أبن احللم ممكن ويبدئون يف وضع اخلطط‬
‫لتحقيقه‪ .‬هتدف اخلطط إىل حتويل األفكار اخليالية إىل خطة عمل ميكن التحكم فيها‪ .‬خالل هذه املرحلة جيب‬

‫‪40‬‬
‫أن تكون مجيع األفكار بناءة وأن تستهدف حتويل الفكرة إىل خطة حقيقية‪ .‬تتضمن هذه املرحلة أسئلة مثل ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫كيف ميكننا تطبيق هذه الفكرة يف الواقع؟‬

‫ما هي خطة العمل لتطبيق الفكرة؟‬
‫ما هو اجلدول الزمن لتطبيق هذه الفكرة؟‬
‫كيف تقيم الفكرة؟‬
‫‪ ‬الناقد‪:‬‬
‫بعد وجود خطة عمل لتحويل الفكرة إلى حقيقة‪ ،‬يميل وضع التفكيرالنقدي إلى اكتشاف حواجزتطبيق الفكرة‬
‫ّ‬
‫وكيفية التغلب عليها‪ .‬يقدم الفريق في هذه الجلسة نقدا بناء للفكرة من أجل إيجاد نقاط الضعف وحلها في الحل‬
‫النهائي‪ .‬في هذه املرحلة‪ ،‬يطرح الفريق أسئلة على النحو التالي‪:‬‬

‫ما اخلطأ يف الفكرة؟‬

‫ما املفقود؟‬

‫ملاذا ال نطبقها؟‬

‫ما هي نقاط الضعف يف اخلطة‬

‫◆◆◆◆◆‬

‫‪41‬‬
 ‫تشخيص الواقع‬
‫عملية التشخيص‪:‬‬

‫عملية منظمة‪ ،‬هتتم برصد ووصف وحتليل الوقائع املاضية واحلاضرة للمنظمة‪ ،‬لتحديد عوامل الضعف‬
‫ومكامنها وعناصر القوة ومظاهرها‪ ،‬ورصد الفرص املتاحة اليت ميكن توظيفها لصاحل املنظمة‪ ،‬وما ميكن أن يواجهها‬
‫من هتديدات وخماطر‪ ،‬وذلك لتحسني وتطوير واقعها‪.‬‬
‫والفكرة األساسية يف عملية التشخيص أن األداء الفعلي غالباً ما ينحرف عن اخلطة احملددة سواء من‬
‫حيث الكمية‪ ،‬أو التوقيت‪ ،‬أو اجلودة‪ ،‬أو التقنية‪ ،‬أو التكلفة‪ .‬وتبدو واحدة من أهم مشكالت األداء يف‬
‫املنظمات وهي الكم اهلائل من الفقد والضياع من اخلامات واملوارد والوقت واجلهد واملال‪ ،‬وعدم االستثمار اجليد‬
‫للمعلومات املتاحة وإهدار ثروات املنظمات من املعلومات‪ ،‬ومن مث إهدار فرص زايدة الفعالية‪ ،‬وتفاقم حجم‬
‫الطاقات والفرص املعطلة‪.‬‬
‫إن الغاية احلقيقية لبذل اجملهود يف تشخيص األداء هي العمل على عالج أسباب القصور وتالفيها‪ ،‬ومن‬
‫مث توفري األسس املوضوعية لتحسني وزايدة الفعالية وتنمية القدرات الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫وابلتايل تتضمن عملية تشخيص األداء إجراءات الكشف عن فجوة األداء وحتديد طبيعتها ومدى‬
‫خطورهتا‪ ،‬مث البحث عن مصادرها ودراسة أسباهبا وحتديد اآلاثر الناجتة عنها‪ ،‬والسعي إلجياد السبل واآلليات‬
‫املناسبة للتخلص منها وحتقيق حتسني األداء‪.‬‬

‫أهمية عملية التشخيص‪:‬‬

‫▪ حتديد أهداف واقعية ملموسـة‪.‬‬

‫▪ التحديد الدقيق للوسائل الضرورية لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫▪ يقوم على تقدير معقول إلمكانية حتقيق هذه األهداف ولتكلفتها‪.‬‬
‫▪ يهدف إىل حتديد مواطن القوة والضعف يف النظام‪.‬‬
‫▪ يساعد يف صـ ـنــع القرار وي ـ ـضــفي علـ ــيه قـ ــدراً أك ــرب مــن املــوضوعي ــة والعـ ــلم ــية‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫▪ يستوعب الواقع بكل تعقيده في ــحيــط جبـ ـمــيع عناصره وابلتفاعالت املتعددة اليت تربط هذه العناصر‬
‫فيما بينها‪.‬‬

‫تستلزم عملية التشخيص توافر بياانت إحصائية موثوقة ومفصلة عن‬

‫مجيع عناصر النظام من كوادر بشرية ومستفيدين وإداريني ومباين‬
‫وأدوات تعليمية ومعدات وأجهزة‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫مراحل عملية التشخيص‬

‫حتديد البياانت املطلوبة‬

‫للتشخيص‬

‫حتديد‬ ‫مجــع‬
‫األولوايت‬ ‫البيانــات‬

‫حتليل‬ ‫وصيف‬
‫البياانت‬ ‫البياانت‬

‫‪43‬‬
 ‫▪ التشخيص قبل العالج‪.‬‬
‫▪ معرفة املشكلة والوقوف على أسباهبا نصف العالج‪.‬‬
‫▪ البدء بنقاط الضعف ألهنا كامنة وحتتاج جهد من فريق التخطيط‬
‫للوصول إليها‪.‬‬
‫التشخيص الصحيح من أصعب األمور‪ ،‬علينا قراءة الواقع كما هو ال كما‬
‫نراه وعلينا أن نفهم القوانني املؤثرة يف هذا الواقع ال القوانني اليت نظن أهنا‬
‫تؤثر‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ما هي طرق التشخيص؟‬

‫طريقة‬
‫طريقة عظام‬ ‫طريقة التفكري‬
‫األسباب‬ ‫طريقة الفجوة‬
‫السمكة‬ ‫االسرتاتيجي‬
‫والنتائج‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬تحديد البيانات المطلوبة للتشخيص‪:‬‬
‫وهذا يقتضي دراسة البياانت واملعلومات املطلوبة وحتديدها ومدى احلاجة إليها والفائدة العائدة على‬

‫التخطيط من وجودها مث حتديد مصادرها‪ ،‬وطرق احلصول عليها‬

‫مصادر البيانات والمعلومات الداخلية‪:‬‬

‫وهي املصادر اليت ختضع لسلطة اإلدارة وإشرافها ومن أمثلتها‪:‬‬

‫▪ إدارة تقنية املعلومات‪ -‬إدارة األعالم ‪ -‬إدارة دعم اجلودة‪ -‬إدارة املتابعة‪ -‬إدارة املوارد البشرية‪...‬‬

‫وغريها من اإلدارات ذات العالقة ابملعلومات والبياانت اليت حنددها‪.‬‬

‫▪ الدليل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬

‫▪ الدراسات والبحوث املتعلقة أبداء اإلدارة‪.‬‬

‫▪ التقارير السنوية لإلدارة‪.‬‬

‫▪ امللف اإلعالمي لإلدارة‪.‬‬

‫▪ أراء املوظفني والعاملني عن اإلدارة إن وجدت‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫▪ موقع اإلدارة على الشبكة العنكبوتية‪.‬‬
‫▪ التقرير اخلتامي ملنجزات اخلطط يف األعوام الثالث السابقة‪.‬‬
‫▪ تقارير اإلجناز بكافة أشكاهلا‪.‬‬
‫▪ التجارب واملشروعات املتميزة‪.‬‬
‫▪ ملف اجلوائز اليت حصلت عليها املنظمة‪.‬‬
‫▪ مشاركات املنظمة يف اللقاءات احمللية أو الدولية‪.‬‬
‫▪ أحدث التعاميم والقرارات‪.‬‬
‫▪ الكراس اإلحصائي‪.‬‬
‫▪ سجالت العاملني والعامالت‪.‬‬

‫مصادر البيانات والمعلومات الخارجية‪:‬‬

‫وهي تلك املصادر اليت ال ختضع لسلطة اإلدارة حيث التنسيق معها يف احلصول على البياانت واملعلومات‬

‫املطلوبة ومن أمثلتها‪:‬‬

‫▪ خطة التنمية للدولة وتقاريرها املختلفة‪.‬‬

‫▪ القطاعات اخلارجية األخرى اليت تتعاون مع املنظمة‪.‬‬

‫▪ جهات اجلوائز احمللية اليت تشارك فيها املنظمة‪.‬‬

‫▪ اجلهات اليت تقيس رضا املستفيد‪.‬‬

‫▪ التقارير اليت يعدها املختصون من جهات أخرى عن أداء املنظمة‪.‬‬

‫▪ أراء املستفيد اخلارجي على الشبكة العنكبوتية‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬جمع البيانات‪:‬‬
‫بتوفـري املعلومات املناســبة‪ ،‬والالزمـة للتخطيط من مصادرها الصحيحة واليت مت حتديدها سابقاً‪ ،‬وميكن‬
‫أن تسهم إدارة اإلعالم وإدارة العالقـات العامة ابلتنسيق مع إدارة التخطيط (إن وجدت يف هيكلة املنظمة) يف‬
‫متابعة البياانت واملعلومات املطلوبة من خارج املنظمة ويعترب وجود مركز للمعلومات ابملنظمة وسيلة مهمة لصحة‬
‫املعلومات وسهولة احلصول عليها‪.‬‬

‫‪ ‬أساليب جمع البيانات واملعلومات‪:‬‬

‫الزايرات ملوقع مصدر املعلومات‬

‫عقد اجتماعات‬ ‫إجراء الدراسات والبحوث‬
‫والبياانت‬
‫توجيه جمموعة من األسئلة الواعية‬
‫استخدام الربيد اإللكرتوين‬ ‫إقامة ورش عمل‬
‫أو الذكية‬

‫▪ والبد يف مرحلة مجع املعلومات التفريق بني املرتكزات واملصادر‪،‬‬

‫وكذلك التفريق بني املعلومات والبياانت‪.‬‬
‫▪ البياانت‪ :‬تكون على شكل أرقام أو رموز أو صور املعلومات‪ :‬نتاج‬
‫معاجلة البياانت لتصبح ذات معىن (مشتقة من العلم)‪.‬‬
‫▪ املرتكزات هي املعتقدات والثوابت اليت تعتمد عليها املنظمة يف‬
‫إعداد خطتها‪.‬‬
‫▪ املصادر وهي متغرية وللمنظمة حرية األخذ منها كلها أو بعضاً منها‪،‬‬
‫وهي غري ُملزمة‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫أدوات جمع البيانات والمعلومات‪:‬‬

‫املكاتبات‬ ‫استمارات‬
‫الرمسية ملصدر‬ ‫الدراسات‬ ‫املالحظة‬ ‫تشخيص‬
‫االستباانت‬
‫املعلومات‬ ‫والبحوث‬ ‫الشخصية‬ ‫الواقع وهي‬
‫والبياانت‬ ‫أمهها‬

‫تعد استمارة التشخيص أداة من األدوات املهمة اليت توفر كافة املعلومات‬
‫والبياانت للمخططني‪ ،‬والبد أن تشتمل استمارة التشخيص على عدة معايري‬
‫لتعطي يف النهاية صورة شاملة للعناصر األساسية اليت حتتاجها كل املنظمة مع‬
‫إمكانية إضافة العناصر واملعايري اليت تراها املنظمة تبعاً خلواصها‪.‬‬

‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬وصف البيانات‪:‬‬
‫ويعُىن إبعطاء صورة كاملة تصف الواقع وكأنه صورة ثالثية األبعاد مت ّكن من إعطاء تصور متكامل جلميع‬
‫عناصر العملية الرتبوية والتعليمية مبعىن أنه يتم حتويل البياانت اخلام إىل معلومات مفيدة للمخطط‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬حتليل البياانت‪:‬‬

‫تحليل البيانات باستخدام نموذج "سوات"‪:‬‬

‫دراسة وحتليل ما جتّمع من بياانت ومعلومات للتعرف على نقاط القوة والضعف يف اإلدارة‪ ،‬وكذلك‬
‫التعرف على الفرص املتاحة والتهديدات املتوقعة يف البيئة احمليطة ابإلدارة وابختصار فإن هذه العملية جتيب على‬
‫سؤال التخطيط األول لوضع اإلدارة‪ :‬أين حنن؟‬
‫‪ ‬الغرض من التحليل‪:‬‬
‫▪ مقارنة ما حتقق من نتائج مع ما وضع من أهداف سابقة وإجنازات‪.‬‬
‫▪ مقارنة أدائها يف عام املقارنة مع أدائها يف سنوات مضت‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫▪ مقارنة األوضاع الراهنة يف اإلدارة مع مثيالهتا من اإلدارات املتقدمة على املستوى احمللي أو املستوايت‬
‫املعيارية املعروفة‪.‬‬
‫التأكد من املواءمة بني القدرات الذاتية للمنظمة وبني البيئة اخلارجية هلا كما هو واضح يف الشكل التايل‪:‬‬

‫ظروف بيئة خارجية‬

‫تهديدات‬ ‫فرص‬

‫نقاط ضعف‬ ‫نقاط قوة‬

‫البيئة الداخلية لإلدارة‬

‫‪49‬‬
 ‫وتنقسم عمليات التحليل إىل قسمني‪:‬‬

‫الداخل (قوة‪ ،‬ضعف)‪:‬‬

‫ي‬ ‫‪ ‬أول‪ :‬التحليل‬
‫يشتمل على فحص شامل لواقع اإلدارة ويتناول نواحي القوة ونواحي الضعف جلميع العوامل اخلاضعة‬
‫لسيطرة اإلدارة‪ ،‬وتتمثل يف اجملاالت الرئيسة التالية‪:‬‬
‫▪ الكوادر البشرية (من حيث الكم والنوع والكفاءة والتدريب)‪.‬‬
‫▪ البيئة والثقافة التنظيمية (سياسات ونظم وإجراءات وقواعد العمل املطبقة والتسهيالت املستخدمة‪،‬‬
‫وظيفة اإلدارة ونظم اختاذ القرار فيها ومدى انسياب املعلومات داخلها‪ ،‬املهام‪ ،‬األنشطة‪ ،‬القيم)‪.‬‬
‫▪ البيئة املادية (ظروف العمل املادية‪ ،‬التجهيزات‪ ،‬توفر التقنية)‪.‬‬
‫▪ املوارد املالية‪.‬‬
‫الخارج (فرص‪ ،‬تهديد)‪:‬‬
‫ي‬ ‫‪ ‬ثانيا‪ :‬التحليل‬
‫يهتم ابلوقوف على اآلاثر املتوقعة على اإلدارة نتيجة لألحداث والظروف احمللية‪ ،‬وهي مجيع العوامل غري‬
‫اخلاضعة لسيطرة اإلدارة وتشمل البيئة السياسية واالقتصادية واالجتماعية والثقافية والقانونية والسكانية والطبيعية‬
‫والتكنولوجية والتنافسية وينتج عن حتديد هذه العوامل فرص يستفاد منها أو هتديدات يلزم جتنبها‪.‬‬

‫• الفرص‪ :‬هي مواقف أو اجتاهات أو تغريات قائمة أو حمتملة‬

‫ابلبيئة اخلارجية قد تؤدي إىل تدعيم العمل ومساعدته يف حتقيق‬

‫أهدافه إذا ما أُحسن استثمارها‪.‬‬

‫• التهديدات‪ :‬وهي مواقف أو اجتاهات أو تغريات قائمة أو‬

‫حمتملة ابلبيئة اخلارجية قد تؤدي إىل إعاقة العمل عن حتقيق‬

‫أهدافه وذلك إذا مل تنجح اإلدارة يف جتنبها أو حتييدها‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫تحليل البيانات باستخدام نموذج "سوات"‪:‬‬

‫ميثل إطاراً حتليلياً ضمن عملية التخطيط لتحليل نقاط القوة (‪ )S‬نقاط الضعف (‪ ،)W‬الفرص‬
‫(‪ ،)O‬والتهديدات (‪.)T‬‬

‫منوذج سوت‬
‫ميثل منوذجاً فعاالً يف التحليل ولكنه ليس أول وال آخر خطوة يف عملية التحليل (هناك خطوات‬
‫سابقة وخطوات الحقة)‪.‬‬

‫ه خطوات نموذج ‪swot‬؟‬

‫ما ي‬
‫يتكون النموذج من جزأين‪:‬‬
‫حتليل الوضع الداخلي (نقاط القوة والضعف)‪ :‬والذي جيب أن يقتصر على ما هو فعالً من نقاط قوة وضعف وأن‬ ‫▪‬

‫يبتعد التحليل عن التوقعات واالحتماالت‪.‬‬

‫▪ حتليل البينة اخلارجية (الفرص والتهديدات)‪ :‬والذي أيخذ بعني االعتبار الوضع الفعلي حيث التهديدات املوجودة‬
‫والفرص غري املستغلة‪.‬‬

‫إن التحليل ابستخدام منوذج ‪ SWOT‬جيعلـك على معرفة دائمة بوضعك‬

‫احلايل يف أي مرحلة من مراحل التخطيط أو التنفيذ ‪ ،‬و ليس حمصوراً يف مرحـلة‬

‫البداية‪.‬‬

‫لذلك جيدر بك أن حترص على تكراره بشكل دوري لتعرف مدى التطور يف تطبيق‬
‫اخلطأ ولرصــد التغريات سواء الداخلية و هي جوانب القـوة والضعف أو التغريات‬
‫اخلارجية و هي الفرص أو العوائق‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫تعريفات هامة‪:‬‬

‫أية إمكانيات داخلية ذاتية موجودة فعالً تساعد على استغالل الفرص املتاحة‬
‫نقاط القـوة‬
‫واملمكنة وعلى مكافحة التهديدات‪.‬‬
‫أية ظروف وعوامل نقص داخلية موجودة فعالً تعيق من قدرة املنظمة على‬
‫نقاط الضعف‬
‫استغالل الفرص‪.‬‬
‫أية ظروف أو اجتاهات خارجية ذات أثر إجيايب على الطلب على اجملال الذي‬
‫الف ــرص‬
‫تتميز به املنظمة‪.‬‬
‫أية ظروف أو اجتاهات خارجية تؤثر سلباً على الطلب على اجملال الذي تتميز‬
‫به اجملموعة واليت قد تقود يف ظل غياب اإلجراءات املدروسة إىل خسارة اجملموعة‬ ‫التهديــدات‬
‫ملوقعها‪.‬‬

‫عل ماذا يركز تحليل ‪SWOT‬‬

‫يركز تحليل ‪ SWOT‬عل األسئلة التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫▪ ما هي أهدافك؟‬
‫▪ ما هي احتياجات الفئات املستهدفة؟‬
‫▪ كيف ميكننا متييز أنفسنا عن ابقي املنظمات وأن ال نكرر عملها؟‬
‫▪ كيف ميكننا حتفيز خدماتنا؟‬
‫▪ كيف ميكننا متييز ظروف النطاق الداخلي (القوى والضعف) من ظروف النطاق اخلارجي (الفرص‬
‫والتهديدات)؟‬

‫يف التشخيص يتم حتديد أهم نقاط القوة والضعف وترتيبها حسب األولوية‪،‬‬
‫ويكون البدء بنقاط الضعف ألهنا كامنة وحتتاج إىل جهد يف الوصول إليها‪،‬‬
‫ولعالقتها الوثيقة بتحقيق الرؤية بينما الرسالة ذات عاقة بنقاط القوة‪ ،‬وبعد‬
‫ترتيب النقاط حسب األولوية يتم اختيار أهم عشر منها وترك الباقي ليتم‬
‫التعامل معها على مستوى خطط لإلدارات‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫ولعله من املهم التذكري أبن بعض اإلدارات تكون البيئة اخلارجية لديها غنية ابلفرص على سبيل املثال ال‬

‫احلصر املنطقة الشرقية وما فيها من شركة ارامكو السعودية واهليئة امللكية وسابك ابجلبيل ومشروع األمري حممد‬

‫بن فهد لتأهي ل الشباب وجامعة امللك فهد للبرتول واملعادن ابإلضافة لعدد رجال األعمال واملدارس األهلية‬

‫واملعاهد العاملية ومراكز التدريب اخلاصة الداعمة للعملية التعليمية بينما بعض اإلدارات تكون البيئة اخلارجية‬

‫فقرية من الفرص لعدم وجود نشاط القطاع اخلاص الداعم للعملية التعليمية أو عدم وجود مؤسسات جمتمعية‬

‫ذات أتثري ولعل ذلك ينطبق على بعض اإلدارات يف احملافظات يف مملكتنا احلبيبة‪.‬‬

‫ولتوضيح الصورة أكثر فإن البيئة اخلارجية يف النعريية مثالً ختتلف عنها يف اخلرب أو اجلبيل من حيث‬
‫الفرص والتحدايت‪ ،‬فاإلدارات وما يكتنفها من فرص وهتديدات تكون مفصالً يف حتديد وضعها بعد التحليل‪.‬‬

‫يف التحليل الداخلي ميكن تصنيف نقاط القوة والضعف والفرص والتهديد إىل‬
‫جماالت مثل ‪( :‬جمال الكوادر البشرية ‪ -‬جمال البيئة املادية – جمال اإلدارة –‬
‫جمال الطالبات – جمال املستفيد –جمال الشراكة اجملتمعية ‪)...‬‬

‫ر ز‬ ‫ً‬
‫المتي لعملية التشخيص)‬ ‫ثانيا‪ :‬تحديد الفجوة‪( :‬األساس‬
‫الغرض األساسي من تشخيص األداء هو رصد فجوات األداء وحتليلها لتحديد مصادرها وأسباهبا‪ ،‬متهيداً‬
‫للعمل على إزالتها‪ .‬ويقصد برصد فجوة األداء اكتشاف الفرق بني مستوى األداء الفعلي وبني املستوى املخطط‪.‬‬
‫واألساس يف رصد فجوة األداء هو الكشف املبكر عن اجتاه األداء لالحنراف واملتابعة واملالحقة املستمرة لألداء‬
‫ومن مث ميكن تقدير أبعاد الفجوة من حيث احلجم‪ ،‬ومدى التأثري على نتائج املنظمة وموقفها‪ ،‬والتكلفة املرتتبة‬
‫على عدم حت قيق األداء املخطط‪ .‬كذلك يكون رصد الفجوة حبصر مدى تكرارها وانتشارها يف جماالت األداء‬
‫املختلفة أو احنصارها يف جمال معني‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ ‬أهم األسباب لفجوات األداء ز يف المنظمات‪:‬‬
‫▪ أسباب بشرية ‪ -‬أسباب تقنية ‪ -‬أسباب مادية ‪ -‬أسباب تنظيمية‪.‬‬
‫▪ نقص‪ /‬عدم تناسب قدرات العاملني‪.‬‬
‫▪ عدم مالئمة التقنيات ملتطلبات العمل‪.‬‬
‫▪ عيوب اهلياكل التنظيمية‪.‬‬
‫▪ ضعف‪ /‬عدم رغبة العاملني يف العمل‪.‬‬
‫▪ عدم استيعاب العاملني خلصائص التقنيات‪.‬‬
‫▪ نقص‪ /‬عدم صالحية األجهزة واآلالت‪.‬‬
‫▪ قصور يف حتديد الصالحيات وعدم متكني العاملني‪.‬‬
‫▪ تناقض خصائص الفرد مع متطلبات العمل‪.‬‬
‫▪ تقادم التقنيات وعدم مواكبتها حلركة التطوير يف األداء‪.‬‬
‫▪ قصور يف تصميم أو عدم صالحية مكان العمل‪.‬‬
‫▪ أمناط القادة ومساهتم ذات التأثري على أداء املنظمة‪.‬‬
‫▪ شيوع املسئوليات وعدم حتديدها بدقة‪.‬‬
‫▪ ضعف قدرة العاملني على التكيف مع مناخ العمل‪.‬‬
‫▪ ضعف أو عدم صيانة التقنيات وحتديثها‪.‬‬
‫▪ ضعف نظم الصيانة الوقائية‪ /‬التصحيحية‪.‬‬
‫▪ عدم حتديد املسئول عن كل عملية‪.‬‬
‫▪ ضعف روح العمل اجلماعي لدى العاملني‪.‬‬
‫▪ عدم تكامل حزمة التقنيات املستخدمة‪.‬‬
‫▪ نقص االعتمادات املالية‪.‬‬
‫▪ قصور‪ /‬تقادم السياسات والنظم‪.‬‬
‫▪ ضعف إدراك العاملني ألمهية وخطورة العمل‪.‬‬
‫▪ عدم تناسق حزمة التقنيات املستخدمة‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫▪ عدم مالئمة موقع العمل‪.‬‬
‫▪ تصادم‪ /‬عدم وضوح العالقات التنظيمية‪.‬‬

‫الوضع املأمول‬

‫الفجوة‬ ‫الوزن‬

‫الوضع الراهن‬

‫األمثلة عل فجوة األداء‪:‬‬

‫عام ‪1440‬هـ‬ ‫عام ‪1439‬هـ‬

‫الفجوة‬ ‫الفجوة‬ ‫املعيار‬ ‫م‬
‫املستهدف‬ ‫الواقع‬ ‫املستهدف‬ ‫الواقع‬
‫عدد الربامج‬
‫‪13‬‬ ‫‪14‬من ‪ 27 65‬من ‪65‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ 25‬من ‪65‬‬ ‫‪ 11‬من ‪65‬‬ ‫املدعومة من‬ ‫‪1‬‬
‫القطاع اخلاص‬
‫عدد املستفيدين‬
‫‪800‬‬
‫‪177‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪623‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪600‬مستفيد‬ ‫املقدم هلم‬ ‫‪2‬‬
‫مستفيد‬
‫اخلدمات‬
‫‪ %85‬من‬ ‫‪ %83‬من‬
‫عدد اإلدارات‬
‫اإلدارات‬ ‫اإلدارات‬
‫‪%15‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%17‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫املشاركة ابخلطة‬ ‫‪3‬‬
‫املعنية‬ ‫املعنية‬
‫التشغيلية‬
‫ابألهداف‬ ‫ابألهداف‬

‫‪55‬‬
‫ابلنظر إىل اجلدول جند أن الفجوة يف املعيار موجودة لعامني بنسب متقاربة مما جيعلنا نضعها يف أولوايتنا‬
‫يف نقاط الضعف وحيكم ذلك أيضاً كون البيئة اخلارجية غنية ابلفرص أو الً‪ ،‬كما يف املعيار األول حيث ال ميكننا‬
‫الرتكيز على دعم القطاع اخلاص إذا مل تكن البيئة اخلارجية حتظى بفرصة توفر مؤسسات القطاع اخلاص‪.‬‬
‫وعند حتديد الفجوة البد أن يعقب ذلك حتليل للمشكلة للوقوف على أسباب ونتائج الفجوة للوصول‬
‫للهدف الصحيح ومن مث الربانمج الصحيح‪.‬‬

‫ما ميكن قياسه ميكن إجنازه‬

‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬التشخيص بطريقة األسباب والنتائج‪:‬‬
‫من أبسط وأقوى طرق التشخيص هو أن تبدأ بتحديد ظاهرة تشري إىل تردى األوضاع‪ ،‬وتنطلق منها أبن‬

‫تسأل نفسك سؤالني‪:‬‬

‫▪ ما النتيجة اليت تؤدي إىل هذه الظاهرة ؟‪ ..‬النتيجة‪.‬‬

‫ما السبب يف هذه الظاهرة؟ …………………‪ ..‬السبب‪.‬‬ ‫▪‬

‫‪56‬‬
 ‫ً‬
‫رابعا‪ :‬أسلوب عظم السمك‪:‬‬
‫وهى عبارة عن طريقة مبدلة من أسلوب " السبب والنتيجة "وهى تضع الظاهرة حمل البحث ( أو النتيجة‪:‬‬
‫وهى عبارة أيضا عن املشكلة) كأساس للتحليل ويتم التعبري عنها يف شكل رأس السمكة"‪ ،‬مث يتم اإلجابة عن‬
‫السؤال التايل؟‬
‫▪ ما هي األسباب املؤدية للمشكلة؟‬

‫ً‬
‫خامسا‪ :‬تحديد البيانات‪:‬‬
‫على ضوء نتائج التحليل يتم تنفيذ عملية الشبكة االسرتاتيجية للبيئة الداخلية واخلارجية واليت تعني على‬

‫عالج القضااي امللحة لإلدارة وهذه الشبكة تكون على النحو التايل‪:‬‬

‫العوامل الداخلية‬
‫الضعف ‪W‬‬ ‫القوة ‪S‬‬
‫العوامل اخلارجية‬

‫نستخدم الفرص لعالج الضعف‬

‫نستخدم القوة النتهاز الفرص ‪SO‬‬ ‫الفرص ‪O‬‬
‫‪WO‬‬

‫‪57‬‬
 ‫نقلل من نقاط الضعف إىل احلد‬ ‫نستخدم القوة لتجنب أو حتييد‬
‫التهديدات ‪T‬‬
‫األدىن املتزامنة مع التهديدات ‪OT‬‬ ‫التهديدات اخلارجية ‪ST‬‬

‫نقاط الضعف هي‪:‬‬ ‫نقاط القوة هي‪:‬‬

‫‪................................ -1 .......................... -1‬‬ ‫البيئة الداخلية‬

‫‪................................ -2 ........................... -2‬‬

‫البيئة اخلارجية‬
‫‪................................ -3 ........................... -3‬‬

‫ما هو احلل الذي‪:‬‬ ‫ما هو احلل الذي‪:‬‬

‫• يعظم الفرص‪.‬‬
‫• يعاجل نقاط الضعف‪.‬‬
‫ما هو احلل الذي‪:‬‬
‫• يعاجل التهديدات‪.‬‬
‫• يعاجل نقاط الضعف‪.‬‬
‫• يعظم الفرص‪.‬‬ ‫الفرص هي‪:‬‬
‫• يستغل نقاط القوة‪.‬‬
‫ما هو احلل الذي‪:‬‬
‫• يعاجل التهديدات‪.‬‬ ‫التهديدات هي‪:‬‬
‫• يستغل نقاط القوة‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫سادساً‪ :‬اسرتاتيجيات استثمار نقاط القوة والفرص يف معاجلة نقاط الضعف والتقليل من أاثر التهديدات تبعاُ لنتائج‬
‫حتليل الوضع الراهن‪:‬‬

‫على ضوء نتائج التحليل يتم تنفيذ عملية الشبكة االسرتاتيجية للبيئة الداخلية واخلارجية واليت تعني على حتديد‬

‫اسرتاتيجيات استثمار نقاط القوة والفرص يف معاجلة نقاط الضعف والتقليل من أاثر التهديدات تبعاُ لنتائج حتليل الوضع الراهن‬

‫لإلدارة وهذه الشبكة تكون على النحو التايل‪:‬‬

‫املربع (‪)2‬‬ ‫املربع (‪)1‬‬

‫اسرتاتيجية التحويل‬ ‫اسرتاتيجية النمو‬

‫(ضف)‬ ‫(قف)‬
‫فرص خارجية تستثمر يف عالج‬ ‫قوى داخلية متحدة مع الفرص‬
‫ضعف داخلي‬ ‫اخلارجية‬
‫املربع (‪)4‬‬ ‫املربع (‪)3‬‬

‫اسرتاتيجية الدفاع‬ ‫اسرتاتيجية التنويع‬

‫(ضت)‬ ‫(قت)‬
‫ضعف داخلي متزامن مع هتديدات‬ ‫قوى داخلية ّحتيد أو متنع هتديدات‬
‫خارجية‬ ‫خارجية‬
‫تحديد وضع اإلدارة بعد التحليل‪:‬‬
‫بعد التشخيص يتضح موقف اإلدارة ووضعها احلقيقي‪ ،‬فيكون موقفها واحد من أربعة ممّا يلي‪:‬‬

‫▪ إدارة ذات نقاط قوة وفرص بشكل أكرب (منو)‪.‬‬

‫▪ إدارة ذات نقاط قوة وهتديدات بشكل أكرب (تنويع)‪.‬‬

‫▪ إدارة ذات نقاط ضعف وفرص بشك أكرب (حتويل)‪.‬‬

‫▪ إدارة ذات نقاط ضعف وهتديدات بشكل أكرب (دفاع)‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫تحديد القضايا الملحة‪:‬‬
‫ويف هذه احلاالت األربع السابقة فإن اإلدارة خترج بقائمة من االحتياجات ترتبها حبسب أمهيتها وأتثريها حيث‬

‫ال ميكنها تناوهلا مجيعها يف وقت واحد بل تركز على األكثر أمهية وأتثرياً‪ ،‬منها وترتك بقية القضااي األقل أمهية لإلدارات‬

‫للعمل عليها يف خططها‪ .‬وهناك عدة اعتبارات يؤخذ هبا عند حتديد القضااي امللحة "الفجوة" واليت البد من العمل‬

‫عليها يف اخلطة‪.‬‬
‫يتم حتديد القضااي اليت نركز عليها يف اخلطة من خالل‪:‬‬
‫أمهية القضية وأتثريها‪.‬‬

‫قدرة النظام على مواجهتها‪.‬‬

‫التكلفة والوقت (يف تعزيزها أو عالجها)‪.‬‬

‫✓ تفرغ القضااي املُستخلصة من نقاط الضعف والقوة يف جدول‪.‬‬

‫✓ حتـدد درجـة التـأثري واألمهيـة والتكلفـة والوقـت والقـدرة على العالج درجـة (تعطى رقم) ونض ـ ـ ـ ـ ــرهبـا‬
‫ببعضها حسابيا مث نرتبها حسب انتج الضرب‪.‬‬
‫✓ ليس هناك قاعدة علمية (رقمية) يف تصـنيف القضـااي وترتيبها‪ ،‬إمنا يرجع ذلك لرؤية قائدة املنظمة‬
‫وفريق التخطيط يف حتديد أمهيتها وأتثريها‪.‬‬
‫✓ بعض أدبيات تزن القضااي (‪ )10-0‬والبعض اآلخر (‪.)5-0‬‬
‫✓ فكلما كانت الدرجة عالية (انتج ضـ ـ ـ ـ ــرب العناصـ ـ ـ ـ ــر املذكورة أعاله) تكون القضـ ـ ـ ـ ــية أكرب أمهية‬
‫للمنظمة فتعزز أو تعاجل أو تستثمر‪.‬‬
‫▪ أكد العلماء أنه كلما كنت قريبا من املوقف تستطيع أن تشعر ابحتياجاتك‬
‫واحتياجات اآلخرين وتستطيع حل املشكلة‪.‬‬
‫▪ يف العمل جيب أن يقوم ابلدور األهم من هم أقرب إىل املشكلة أو الواقع‬
‫العملي‪ ،‬وإذا مت االستعانة بغريهم فسوف يكون ذلك مقيد بل ويصعب حل‬
‫املشكالت والنظر لألمور‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫مراحل التخطيط (بناء األهداف)‬
‫نموذج (‪)3‬‬

‫‪61‬‬
 ‫بناء األهداف‬
‫األهداف هي‪ :‬النهاايت أو األماين اليت يسعى القائد إىل حتقيقها من خالل توجيه اجلهد اجلماعي للعاملني‬
‫يف املنظمة‪ ،‬وإذا كانت املنظمة ختتص بتوجيه السلوك اإلنساين فأن التفكري يف املنظمة مبعزل عن التفكري يف‬
‫األهداف يفقد املنظمة معناها‪.‬‬
‫تتضمن األهداف جوهر السلوك واألهداف تعكس اجلهود اإلنسانية‪ ،‬فإذا كنت ال تعرف وجهتك‪،‬‬
‫فإنك لن تعرف مىت تصل إىل مبتغاك‪ ،‬واألهداف تنشط وتوجه اجلهود‪ ،‬وهي الدعامة اليت يعتمد عليها التخطيط‬
‫والتنظيم والرقابة‪ ،‬فتحقيق األهداف هو انتج العمل التخطيطي‪ ،‬ألهنا تتطلب التنبؤ واألخذ يف عني االعتبار ما‬
‫حيمله املستقبل من تغريات‪ ،‬واألهداف حتدد األوجه املختلفة للنشاط‪ ،‬وتبني الواجبات واملسؤوليات الالزمة‬
‫لبلوغها وتوافر املقاييس الالزمة لتقييم األداء‪ ،‬ألن مقارنة األداء ابألهداف املوضوعة يساعد على حتديد‬
‫االحنرافات غري املرغوبة‪.‬‬

‫ما األسئلة اليت جتيب عنها األهداف؟‬

‫ينبغي أن يتحقق من االستثمار يف املنظمة؟‬ ‫ماذا‬
‫النتائج املطلوب حتقيقها يف املستقبل؟‬ ‫ما‬
‫ينبغي حتقيق هذا اهلدف؟‬ ‫مىت‬
‫هي الكمية اليت ميكن أن حيصل عليها من هذا اهلدف؟‬ ‫ما‬

‫‪62‬‬
 ‫ما أهمية األهداف ؟‬
‫‪ ‬تنشيط الجهود وتوها‪:‬‬

‫عندما تقوم املنظمة بتحديد أهدافها فإن جهود العاملني البد أن توجه حنوها ‪ ,‬كما أهنا تعترب الدعامة‬
‫الالزمة لوضع اخلطط وتكوين االسرتاتيجيات‪ ،‬ورسم السياسات‪ .‬واألهداف توفر حافزاً لإلدارة والعاملني لبذل‬
‫اجلهد لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ ‬توفري مقاييس للتقييم‪:‬‬

‫توفر األهداف املعايري أو املقاييس املستخدمة يف تقييم األداء فهي املستخدمة يف تقييم أداء اإلدارة‬
‫والعاملني‪ ،‬طاملا أن أهداف املنظمة هي تعبري عن أهداف العاملني فأن العاملني يقيّمون اإلدارة وفقاً ملدى إجنازها‬
‫ألهدافها وأهداف املنظمة وأهدافهم‪ ،‬كما أن اجملتمع يستخدم األهداف للحكم على مدى إسهام املنظمة يف‬
‫خدمة اجملتمع‪.‬‬

‫‪ ‬توفري مستلزمات الرقابة‪:‬‬

‫تسعى الرقابة إىل التحقق من األداء يتم لألهداف احملددة‪ ،‬أي أن األهداف هي الدعامة الرئيسية لوظيفة‬
‫الرقابة‪ ،‬فال ميكن القيام ابلرقابة ما مل حتدد األهداف أوالً على أن يتم التحقق من إجنازها مبقارنة األداء مع‬
‫األهداف احملددة بعد ذلك‪.‬‬

‫أنواع األهداف‪:‬‬

‫‪ ‬أوالا‪ :‬الهدف العام‪:‬‬

‫األهداف هي املقا صد أو الغاايت أو األوضاع اليت ترغب املنظمة الوصول إليها يف املستقبل وأتيت يف‬

‫حدود الرؤية وترمجة هلا بصورة أكثر تفصيالً وحتديداً‪ .‬وهو ما تسعى املنظمة إىل حتقيقه على املدى البعيد دون‬

‫الدخول يف تفصيالت دقيقة‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ ‬مواصفات األهداف العامة‪:‬‬

‫▪ تنبثق من الرؤية وحتقق األفكار الرئيسة فيها‪.‬‬

‫▪ واضحة املعىن والداللة‪.‬‬
‫▪ ال تتعرض لإلجراءات التنفيذية‪.‬‬
‫▪ غري مرتبطة بزمن حمدد‪.‬‬
‫▪ قابلة للقياس من خالل األهداف التفصيلية‪.‬‬
‫▪ تتخذ صفة العموم‪.‬‬

‫إذا كان اهلدف كبرياً فقد يكون هدفا خيالياً أو مستحيالً أو صعباً جداً أي أنه غري واقعي وعدم الوصول‬
‫إليه قد يسبب اإلحباط وخيبة األمل‪ ،‬أما إذا كان اهلدف متواضعاً ‪ ،‬فإن إجنازه يكون سهالً ‪ ،‬مبعىن أنه‬
‫حيتاج إىل جهد صغري واستغالل بسيط لطاقتنا البشرية واملادية وابلتايل فإنه يعترب إجناز ليس لنا فخر‬
‫بتحقيقه لذا جيب أن تكون األهداف معتدلة ومعقولة ومناسبة حىت ميكن حتقيقها بنسبة كبرية‪.‬‬

‫‪ ‬كيف نشتق األهداف العامة من الرؤية؟‬

‫▪ التحليل والتفكيك للرؤية ملعرفة حمدداهتا‪.‬‬

‫▪ استنباط املكوانت األساسية والعناصر الفعالة‪.‬‬
‫▪ حتديد اجملاالت اليت تستوعبها الرؤية‪.‬‬
‫▪ رصد الفكرة واإلطار العام ملا توصل إليه‪.‬‬
‫▪ صياغة األهداف صياغة لغوية مقننة‪.‬‬
‫▪ إن األهدا ف العامة هي نقطة االنطالق يف عملية التخطيط ألهنا حتدد‬
‫االجتاه العام للمجهودات‪.‬‬
‫▪ إن األهداف العامة هي نقطة االلتقاء يف عملية التخطيط لكافة أو أغلب‬
‫اإلدارات والوحدات واألقسام يف اجملهودات ويف ترمجتها جلهود مجاعية‬
‫متكاملة يربز دور املخططني ومهارهتم‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ ‬ثاني ا‪ :‬الهدف التفصيلي‪:‬‬

‫هي أهداف حمددة يتم العمل على حتقيقها وتؤدي مجيعها إىل حتقيق اهلدف العام‪ ،‬وهي األهداف املشتقة م ــن األهداف‬

‫العامة‪.‬‬

‫التفصيل؟‬
‫ي‬ ‫ما قاعدة كتابة الهدف‬

‫الفئة‬ ‫الخبرة‬ ‫فعل يمكن‬

‫املستهدفة‬ ‫التعليمية‬ ‫قياسه‬

‫التفصيل‬
‫ي‬ ‫مواصفات كتابة الهدف‬

‫املواصفات اخلاصة ابهلدف التفصيلي سهلة تتلخص يف (‪ )5‬خصائص ميكن اختصارها‬

‫يف كلمة ‪SMART‬‬

‫بسيط ‪Simple‬‬

‫قابل للقياس ‪Measurable‬‬

‫ماذا تعن كلمة‬
‫قابل للتحقيق ‪Achievable‬‬
‫‪smart‬؟‬
‫واقعي ‪Realistic‬‬

‫حمدد إبطار زمن ‪Timely bound‬‬

‫‪65‬‬
 ‫بسيط‪:‬‬
‫إن اهلدف يف صياغته ينبغي أن يكون بسيطاً بعيداً عن التعقيد‪ ،‬أي ضع هدفاً واضحاً ميكن فهمه وقراءته وحفظه بشرط‬
‫أالّ يكون طويالً جداً إىل حد امللل أو قصرياً جداً إىل حد عدم الفهم التام‪.‬‬

‫قابل للقياس‪:‬‬
‫أي أنه ميكن قياس حتقق اهلدف من عدمه‪ .‬فاألهداف اليت تكون عادة غري قابلة للقياس تكون غري قابلة للتحقق إىل‬
‫حد كبري!! وهذه النقطة هامة جدا يف األهداف التفصيلية‪.‬‬

‫قابل للتحقيق‪:‬‬
‫أي أن يكون اهلدف ميكن حتقيقه خالل الفرتة املقرتحة أو من خالل املوارد املتوفرة لدى املخطط‪ .‬ال ميكن قراءة كتاب‬
‫من ألف صفحة يف ساعة! وال ميكن السري بسرعة أكثر من ‪ 100‬كم يف الساعة سرياً على األقدام‪ ،‬وال ميكن إكساب أكثر من‬
‫‪ 100‬موظف خالل عام مهارة معينة‪.‬‬

‫واقع‪:‬‬
‫ي‬
‫أي أن يكون اهلدف مقبوالً عرفاً وشرعاً وقانوانً‪ .‬وال ميكن هلدف مثل إكساب الطالبات مهارة محل السالح هدفاً‬
‫منطقياً‪.‬‬
‫ز‬
‫زمن‪:‬‬
‫محدد بإطار ي‬
‫أي أن يتم حتديد اهلدف التفصيلي إبطار زمن حمدد‪ ،‬حبيث ال ُيرتك اهلدف ميضي إىل ما ال هناية وال ميكن حتقيقه‪ .‬فحينما‬
‫خنطط إلكساب فئة معينة عددها ‪ 90‬موظفاً مهارة إعداد اخلطط وال حندد إطاراً زمنياً فهذا يعن أن إكساب املهارة قد تبدأ يف‬
‫العام ‪ 2011‬وتنتهي يف العام ‪ 2020‬أي مبعدل تسعة موظفني لكل سنة تقريباً(مجيل جدا هذا اهلدف)! فالبد من حتديد الزمن‬
‫الالزم لتحقيق هذا اهلدف فاإلطار الزمن هام جداً وال ينبغي ألحد أن ينساه أثناء التخطيط‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫كيف نشتق األهداف التفصيلية من الهدف العام؟‬
‫▪ تفكيك وحتليل عناصر األهداف العامة‪.‬‬
‫▪ حتويلها إىل شرائح تفصيلية دقيقة‪.‬‬
‫▪ تنبثق عن اهلدف العام وترتبط به‪.‬‬
‫▪ حتديدها بزمن حمدد‪.‬‬
‫▪ تكون قابلة لتحويلها إىل برامج ومشاريع عملية‪.‬‬

‫ر‬
‫الن تخضع لها األهداف؟‬
‫ما المقاييس ي‬
‫مقياس زمن أي حتديد فرتة زمنية حمدد إلهناء العمل املطلوب‪.‬‬

‫مقياس كمي حتديد الكمية اليت يراد تنفيذها خالل فرتة معينة‪.‬‬
‫مقياس نوعي حتديد النوعية اليت جيب أن يظهر عليها األداء خالل فرتة التنفيذ‪.‬‬

‫تذكر إن كلمة (اهلدف) هو تعبري عام ملا تود أن تقوم إبجنازه‪ .‬ويف‬
‫هناية املطاف يشكل اخلطة‪ .‬وهو بيان ابلنتيجة املطلوب حتقيقها‬
‫ضمن مقياس كمي وموعد حمدد‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫نتائج التحديد الصحيح للهدف‪:‬‬
‫الشعور ابحلماس والقدرة على حتقيق اهلدف‬

‫االستعداد لتحمل تكاليف حتقيق اهلدف‬

‫الشعور ابلسعادة الداخلية عند حتقيق اهلدف‬

‫الرغبة يف وضع أهداف جديدة والسري إىل األمام‬

‫القناعة أبمهية التخطيط وحتديد األهداف‬

‫وضوح الرؤية ومواصلة رحلة النجاح‬

‫نتائج الخطأ ز يف تحديد الهدف‪:‬‬

‫عدم حتقيق اهلدف أو عدم حتقيق‬

‫اهتزاز الرسالة وفقدان الرؤية‬
‫الغاية من اهلدف‬
‫نتائج اخلطأ يف‬
‫حتديد اهلدف‬

‫الشك يف أمهية التخطيط وقدرته على‬

‫التوقف عن إكمال رحلة النجاح‬
‫عالج املشكالت‬

‫‪68‬‬
 ‫وضع األهداف ‪:Objective Determination‬‬

‫▪ هي عملية ترمجة للمبادئ العامة اليت حتويها رسالة املؤسسة إىل أمور حمسوسة وجيب أن تتفق‬
‫األهداف والقيم اليت تقوم عليها املؤسسة‪.‬‬
‫▪ وضع األهداف مسؤولية هامة وكبرية جيب أن يشارك فيها كافة املسئولني يف املؤسسة يف كافة‬
‫املستوايت اإلدارية‬
‫▪ جيب عند وضع األهداف األخذ بعني االعتبار نتائج عملية حتليل البيئة الداخلية واخلارجية‬
‫وأن تكون قابلة للقياس‪.‬‬

‫أمثلة لبعض املصادر املستخدمة يف صياغة اهلدف‬

‫أتهيل‬ ‫متكني‬ ‫تعزيز‬ ‫االرتقاء‬ ‫حتقيق‬
‫تعميق‬ ‫تطوير‬ ‫بيان‬ ‫التعرف‬ ‫حتسي‬
‫جتذير‬ ‫تنمية‬ ‫النهوض‬ ‫إكساب‬ ‫تقوية‬

‫أخطاء ز يف صياغة األهداف‪:‬‬

‫▪ استخدام مجل غري شائعة‪.‬‬
‫▪ الرتكيب ابستخدام أكثر من مصدر يف اهلدف مثل (تطوير وحتسني)‪ ،‬أو استخدام أكثر من مستهدف‪.‬‬
‫▪ عمد تناسب املصدر مع املستهدف مثل تنمية املوظف بدال من تنمية‬
‫مهارات املوظف – وتقوية الثقافة بدال من نشر الثقافة حيث أن الثقافة‬
‫تُنشر وليست تُقوى‪.‬‬
‫▪ اخللط بني اهلدف العام والتفصيلي‪.‬‬
‫▪ استخدام مصادر للهدف تتضمن معىن املنهجية مثل (تدريب)‪ ،‬حيث أن‬
‫التدريب منهجية قد يكون اهلدف منها التطوير أو التحسني أو اإلكساب‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫وقفات ز يف بناء األهداف التفصيلية‪:‬‬

‫‪1‬‬ ‫قابل للقياس‬ ‫غري قابل للقياس‬

‫فهو حلم أو أمل وليس‬

‫االلتزام بنتائج معينة ميكن قياسها‬
‫هدف‬

‫مثال (الوقت – التكلفة – الكمية)‬

‫ميكن مالحظتها واثباهتا‬

‫‪2‬‬
‫ممكن التحقق‬ ‫معىن ممكن التحقق‬

‫مناسب للموارد‬
‫ميكن أن حيدث‬
‫واالمكاانت‬

‫احلالية واملتاحة)‬ ‫ميكن أتديته‬

‫مراعاة املدى‬
‫الزمن‬

‫‪70‬‬
 ‫‪3‬‬ ‫الواقعية‬

‫األهداف الضعيفة تع ّد غري واقعية‬

‫األهداف املتواضعة تع ّد غري واقعية‬

‫األهداف الطموحة طموحاً ال ميكن الوصول إليه تع ّد غري واقعية‬

‫‪4‬‬ ‫مرتبط بزمن‬

‫ال يعن ذلك ضرورة ذكر الوقت أو املدة الزمنية بشكل مباشر يف اهلدف وإمنا ميكن‬
‫أن يبن بشكل يعطي صورة لذلك‪.‬‬

‫توافق الزمن مع طبيعة اهلدف‬

‫‪71‬‬
 ‫طريقة ر‬
‫مقنحة ر ز‬
‫تعي عل بناء الهدف بشكل سليم‪:‬‬

‫الضابط‬ ‫املستهدف‬ ‫اجملال (مهارات)‬ ‫املقصد‬

‫▪ اجلـ ـ ــانـ ـ ــب األدائ ــي م ــن‬

‫ليس الفئة املسـ ـ ـ ـ ــتهدفة أو‬
‫اهلدف‪.‬‬
‫املسـ ـ ــتفيدة إمنا هو اجلانب وهو موض ـ ـ ـ ـ ــوع اهل ـ ــدف‬
‫مــا مييز اهلــدف عن غريه‬ ‫▪ نوع أو مس ـ ـ ـ ـ ــتوى التغري‬
‫ال ـ ــذي تقع علي ـ ــه عملي ـ ــة وممكن خيتفي من ص ــياغة‬
‫من األهــداف وميكن أن‬ ‫املطلوب إحداثه‪.‬‬
‫املقصـ ـ ـ ـ ــد وميكن أن يكون اهل ـ ــدف وهو يتمث ـ ــل يف‬
‫يكون‪:‬‬ ‫▪ املراد ال ـ ــذي يرنو إلي ـ ــه‬
‫فردا أو نظـامـا أو مكـاان أو امليـ ــدان الـ ــذي يتنـ ــاولـ ــه‬
‫▪ كماً (نسـ ـ ــبة‪ ،‬رقماً‪،‬‬ ‫املخطط‪.‬‬
‫اهلدف‪ ،‬والبد من حتديده‬ ‫مستوى تنظيمي‪.‬‬
‫معدالً)‪.‬‬ ‫▪ يُصــاغ ابســتخدام مصــدر‬
‫بشكل دقيق‪ ،‬فيمكن أن‬ ‫▪ يكون ابلسؤال ‪...‬‬
‫▪ وص ـ ـ ـ ـ ــفاً (اجتاهات‪،‬‬ ‫الكلمـة‪( .‬حتقيق – تعزيز‬
‫يكون ‪ ،‬ش ــئون املوظفني‪،‬‬ ‫▪ حتسني ماذا؟‬
‫صـفات‪ ،‬مواصـفات‬ ‫– حتســني – إكســاب –‬
‫الـ ـعـ ـمـ ـلـ ـيـ ـ ــات اإلداريـ ـ ــة‪،‬‬ ‫▪ تطوير ماذا؟‬
‫‪...‬اخل )‬ ‫أتهيل‪)..‬‬
‫التنمية املهنية‪.‬‬ ‫▪ أتهيل ماذا؟‬
‫▪ جييب عن الســؤال ماذا؟‬
‫▪ إكساب ماذا؟‬
‫ملاذا؟‬
‫مهـارة متـابعـة خطط التنميـة مـوظـفـي قسـ ـ ـ ـ ـ ــم املـوارد‬
‫‪%30‬‬ ‫إكساب‬
‫البشرية‬ ‫املهنية‬
‫إكسـ ـ ــاب ‪ %30‬من موظفي قسـ ـ ــم املوارد البش ـ ـ ـرية مهارة متابعة خطط التنمية‬
‫الصياغة النهائية‬
‫املهنية‪.‬‬

‫▪ أستطيع الوصول للربانمج ابلسؤال كيف؟ كيف؟ عند قراءيت للهدف‪.‬‬

‫▪ إكساب ‪ %10‬من العاملني مهارة العمل االلكرتوين خالل العام‪.‬‬
‫▪ (كيف) ابحللقة التدريبية (مهارات العمل احملوسب)‪.‬‬
‫▪ بعد االنتهاء من بناء الربانمج نسأل ملاذا؟ فإذا كانت اإلجابة ابهلدف‪ ،‬فنحن يف طريق الصواب‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫توضيح لبعض الكلمات املفتاحية لألهداف‬
‫(استخدام مصدر الكلمة)‬

‫تعن مهارة أو معرفة جديدة ليست موجودة لدى املستفيد‪.‬‬ ‫إكساب‬

‫تعن مستوى املهارة أو املعرفة جيد فننتقل إىل مستوى أجود‪.‬‬ ‫تطوير‬

‫تعن مستوى مهارة أو معرفة متوفر لكن غري جيد ابلقدر الكايف‬ ‫حتسني‬
‫فأعمل على حتسينه‪.‬‬

‫▪ نضع العبارة بسؤال يبدأ كيف‪ ،‬إذا متت اإلجابة بنفس العبارة فهو ليس هدف‪.‬‬

‫▪ من اخلطأ أن حيتوي اهلدف على آلية عمل‪.‬‬

‫▪ قد يضطر املخطط لزايدة تربيرات وال يُعترب مأخذاً على اهلدف‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫مراحل التخطيط (بناء املؤشرات الرتبوية)‬
‫نموذج (‪)4‬‬

‫‪74‬‬
 ‫املؤشرات الرتبوية‬
‫"‪ "KPI‬هي عبارة خمتصرة من “‪ ”Key Performance Indicator‬مبعن مؤشرات األداء‬
‫األساسية"‪.‬‬
‫تعد مؤشرا ت األداء إحدى تقنيات قياس جناح أداء املنظمات املستخدمة مع برامج اجلودة والتطوير‬
‫التنظيمي للمنشآت احلديثة‪ ،‬ومن خالهلا يتم التعرف على قدرة املنشأة على حتقيق أهدافها احملددة من خالل‬
‫اسرتاتيجيتها‪ ،‬ويتم قياسها بناءً على معاير حتددها طبيعة مهام ونشاطات املنشأة سواءً كانت تعليمية أو صحية‬
‫أو خدمية أو صناعية أو زراعية أو تقنية‪.‬‬
‫أن قياس هذه املؤشرات تستخدم عدة طرق فنية أو إدارية وتقنية لتحديد هذه املؤشرات يف قياس األداء‬
‫وأعمال هذه الشركات أو املؤسسات‪.‬‬
‫تعترب مؤشرات األداء الرئيسية يف منشآت األعمال اليوم مؤشرات قيمة لتقييم التقدم املتحقق بشكل‬
‫سريع ابجتاه أهداف ميكن قياسها‪.‬‬

‫بالمؤشات ر‬
‫النبوية؟‬ ‫ر‬ ‫ما المقصود‬
‫المؤش هو‪ :‬الذي يشري أو يوجه االنتباه إىل ٍ‬
‫شيء ما (‪ .)Oxford Dictionary‬وهناك من‬ ‫ر‬

‫يعرفه أبنه الذي يؤشر أو يشري إىل درجة تزيد أو تنقص من الدقة (‪.)Dictionary Webster‬‬

‫طب ًقا لـ (‪ ،)Jonstone,1981‬جيب أن يكون املؤشر شيئًا يعطي إشارة واسعة للوضع احلايل الذي يتم فحصه‪ .‬كما أن‬
‫املؤشر ليس مادة أولية من املعلومات لكنها معلومات معاجلة‪ .‬وتقارن املؤشرات يف أغلب األحيان إىل "معيار" أو "مقياس" (مثل‬
‫معدل طالب‪ /‬معلم) أو إىل نتيجة سابقة‪ .‬وتعكس املؤشرات الطريق الذي ميكن أن ينجز اهلدف من خالله‪ ،‬ابإلضافة إىل أية‬
‫درجة تقريبًا مت إجناز اهلدف يف أي مرحلة‪.‬‬
‫وطب ًقا لـ (‪ ) Scheerens, 1991‬فإن املؤشرات هي تلك اإلحصائيات اليت تسمح ابحلكم القيمي حول السمات‬
‫الرئيسة لعمل النظم التعليمية‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫المؤشات ر‬
‫النبوية الجيدة‪:‬‬ ‫ر‬ ‫خصائص‬

‫يعتمد التخطيط الناجح على مؤشرات حمددة رسم صورة واضحة عن خمرجات‬
‫وعائدات النظام الرتبوي ولقياس فعاليته الداخلية وترتكز الفعالية على جدوى‬
‫العالقة القائمة بني الداخلني واخلارجني فتزداد فعالية النظام كلما زاد حجم‬
‫اخلارجني منه ابلنسبة للداخلني إليه فمثال حيدد مفهوم اخلارجني بعدد التالميذ‬
‫الذين أهنوا بنجاح مرحلة تعليمية معينة خالل سنوات دراسية حمددة‪.‬‬

‫▪ أن تتم املصادقة عليها من قبل مجيع من هلم عالقة بتحقيقها من أعلى قمة اهلرم يف املؤسسة ومجيع‬
‫العاملني فيها‪.‬‬
‫▪ أن يتم تقوميها بصفة دورية وإصدار تقارير عن‬
‫مدى التقدم فيها وإعالهنا جلميع ذوي العالقة‪.‬‬
‫▪ حتديد األفراد واإلدارات املسؤولة عن حتقيق كل‬
‫جزئية منها ومتابعة وحماسبة هذه اجلهات‪.‬‬
‫▪ اهلرمية‪ :‬حيث متكن املستخدم من الوصول إىل‬
‫التفاصيل واحلصول على الرسالة العامة سريعاً‪.‬‬
‫▪ توجيهية‪ :‬حبيث توفر املعلومات يف الوقت املناسب للعمل بناءً عليها‪.‬‬
‫▪ القدرة على التمييز بني االجتاه اجليد والرديء ابملؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫▪ واضحة يف حمتواها‪ ،‬وملحقة ابلوحدات اليت تضفي عليها املعىن‪.‬‬
‫▪ معرب عنها ابألرقام‪ ،‬وميكن قياسها بتكاليف معقولة‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ه‪ :‬طريق التأكد من حتقق األهداف بل هي ضمان‬ ‫ر‬
‫المؤشات ي‬
‫لتحقيقها بفعالية وكفاءة‪.‬‬
‫وهي عبارة عن إحصاءات يغلب عليها اللغة الرقمية وهذه اإلحصاءات توفر‬
‫لنا صورة واقعية عن وضع النظام وخصائصه‪.‬‬

‫المؤشات ر‬
‫النبوية الجيدة‪:‬‬ ‫ر‬ ‫خصائص‬

‫معلومات حول مالمح النظام‬

‫معلومات تصف أداء النظام يف‬
‫وتكون مرتبطة ابلشروط‬
‫الشروط والنتائج املطلوبة‬
‫والنتائج املطلوبة‬

‫ر‬
‫المؤشات التعليمية‪:‬‬ ‫استخدامات وتصنيفات‬

‫كنظام حتذير أو توفري أسباب حول وضع املنظمة‬

‫تفسري فعالية املصادر اليت مت إنفاقها يف الربانمج أو النظام‬

‫حتديد األداء مبرور الوقت‬

‫مقارنة التقدم‬

‫إرشاد عملية التخطيط‬

‫‪76‬‬
 ‫المؤشات ر‬
‫النبوية؟‬ ‫ر‬ ‫ه استخدامات‬
‫ما ي‬
‫عرض وتطويرالسياسات‪ ،‬حيث تصاغ السياسات وأهدافها غالبا في شكل ألفاظ عامة ومبهمة‪ ،‬ولهذا فإن دمج‬
‫األهداف واملؤشرات يعد شرطا أساسيا ألي تخطيط جاد‪ ،‬وتلعب هنا املؤشرات دورا هاما لقياس مدى تحقيق الهدف‬
‫الخاص بأي خطة‪.‬‬

‫‪ ‬استخدامات املؤشرات الرتبوية‪:‬‬

‫▪ تبني وتكشف أبسرع ما ميكن عن أي تغري يف معامل النظام مثل عدد املسجلني‪ ،‬ومدى مشاركة اإلانث‪.‬‬

‫وقد يكون هذا التغري نتيجة لتنفيذ سياسة جديدة معينة‪.‬‬

‫▪ تسهل املؤشرات الرتبوية إنشاء تصنيف صاحل ويعتمد عليه للنظم التعليمية‪.‬‬

‫مراقبة النظم‬

‫تطوير البحث يف النظم‬

‫تصنيف النظم‬

‫‪77‬‬
 ‫المؤشات ر‬
‫ر‬ ‫ّ‬
‫النبوية؟‬ ‫كيف تصنف‬
‫يتم تصنيف املؤشرات الرتبوية تبعاً لعدة مقاييس‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ ‬أوالا‪ :‬مدى مساهمة املتغريات املكونة لها يف تكوين الدليل (املؤشر) وتصنف إىل ثالثة أنواع‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫ر‬
‫المؤشات الممثلة (الدليل الممثل)‬
‫واستخداما ألغراض البحث واإلدارة والتخطيط‪ ،‬ويتضمن اختيار متغري واحد‬‫ً‬ ‫انتشارا‬
‫ً‬ ‫أكثر األنواع‬
‫لتصوير بعض مسات النظام التعليمي‪ ،‬ومن أكثر املتغريات املختارة نسبة التسجيل يف املستوى األول‪( ،‬أو األول‬
‫والثاين مندجمني)‪ ،‬والنسبة املئوية من إمجايل الدخل القومي املنفقة على التعليم‪ .‬ويعاب على هذا النوع أن النظام‬
‫التعليمي كيان فريد يف تعقيده وُميثل على عدة أوجه‪ .‬على أية حال‪ ،‬هو ال يعطي أي تربير الختيار متغري واحد‬
‫بدالً من اآلخر‪ .‬لذا‪ ،‬فإن اختيار متغري واحد لكي يعمل كمؤشر للنظام التعليمي تعترب مهمة مستحيلة‪ ،‬واألكثر‬
‫ضا ابلنسبة للمخططني واإلداريني وصانعي السياسة والباحثني‪.‬‬
‫أهنا مهمة غري مرضية أي ً‬
‫ر‬
‫المؤشات المجزئة (الدليل المجزأ)‬
‫فبدالً من استخدام متغري واحد لتمثيل فكرة مع ينة‪ ،‬يتطلب هذا النوع حتديد املتغريات لكل عنصر أو‬
‫مكون من مكوانت النظام التعليمي‪ ،‬ويف احلالة املثلى جيب أن يكون كل متغري مستقل عن مجيع املتغريات‬
‫األخرى‪ ،‬حبيث ال تتكرر املعلومات من خالل جمموعة املؤشرات‪ .‬وينتج عن استكمال هذا العمل قائمة طويلة‬
‫ج ًدا ومعقدة وحمرية من املتغريات من املستحيل استخدامها بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫ر‬
‫المؤشات المركبة (الدليل المركب)‬
‫عددا من املتغريات‪ .‬إن املؤشر املركب النهائي يرتجم‬
‫إن النوع اآلخر من املؤشرات هو املؤشر املركب الذي جيمع ً‬
‫كمعدل لكل املتغريات الداخلة يف التجميع‪ .‬ويعترب حتديد واختيار املؤشر املركب لتمثيل نواحي النظم التعليمية مبثابة إقرار بتعقيد‬
‫مثل هذه النظم‪.‬‬
‫وتوجد وجهات عديدة منفصلة ومرتبطة يف الوقت ذاته مع كل املفاهيم الرئيسة للنظم حبيث يصبح الوصف الوحيد‬
‫عميما من األجزاء املكونة له‪ .‬وهذا‬
‫املمكن الوصول إليه هو وصف متعدد املتغريات‪ .‬إن تكوين مؤشر مركب ينتج شيئًا أكثر ت ً‬

‫‪78‬‬
‫اعرتاف ضمن خبطأ االعتماد األكثر من الالزم على معلومات منقولة بواسطة متغري واحد‪ .‬ومع ذلك فإن يف استطاعة جمموعة‬
‫من املتغريات املرتبطة أن تصف إحدى املعامل بدرجة معقولة من الدقة‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيًا‪ :‬األسس املستخدمة لتفسري القيمة املقدرة للمؤشر لنظام معني وتوجد يف هذا الشأن ثالث قواعد‬

‫هي‪:‬‬

‫▪ نظم معينة أخرى يف نفس الفرتة الزمنية (مقارنة مستندة على معيار زمن‪ ،‬ويطلق عليها إسناد معياري)‪.‬‬
‫▪ نفس النظام ولكن يف فرتات زمنية خمتلفة (مقارنة مستندة إىل الذات‪ ،‬ويطلق عليها إسناد ذايت)‪.‬‬
‫▪ نظام مثايل أو نظام خمطط مستهدف (مقارنة مستندة إىل قاعد)‪.‬‬

‫ويف حياتنا اليومية‪ ،‬نصادف العديد من املؤشرات اليت ميكن أن نصنفها إىل ثالث‬
‫فئات كربى هي‪ :‬املدخالت‪ ،‬والعمليات‪ ،‬واملخرجات‪.‬‬
‫على أية حال‪ ،‬ففي حقل التعليم‪ ،‬فإن تصنيف املؤشرات حتت فئات‬
‫عموما‪ ،‬فإننا إذا نظران إىل التعليم كنظام‪ ،‬جند أن لديه‬
‫خمتلفة ليس مهمة سهلة‪ً .‬‬
‫مدخالت على شكل ملتحقني جدد‪ ،‬ويقوم بتحويل هذه املدخالت من خالل‬
‫بعض العمليات الداخلية لكي ينتج بعض النواتج اليت هي خمرجات النظام‬
‫التعليمي على شكل خرجيني‪ .‬إن املخرجات من دورة التعليم تعرف أبهنا أولئك‬
‫الطالب الذين يُكملون الدورة بنجاح‪ ،‬وتقاس املدخالت املستهلكة يف عمليات‬
‫التعليم بداللة سنوات الطالب‪ .‬وميكن أن تصنف املؤشرات الرتبوية إىل مؤشرات‬
‫احلجم أو الكمية‪ ،‬ومؤشرات العدالة أو املساواة‪ ،‬ومؤشرات الفاعلية واجلودة‪.‬‬
‫أهداف املؤشرات‪ /‬نظم املؤشرات‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ر‬
‫للمؤشات؟‬ ‫ماه األهداف األساسية‬
‫ي‬

‫األهداف األساسية للمؤشرات‬

‫للتزويد مبعلومات موثوقة حول تقدم وفاعلية النظام‬

‫للمسامهة يف احلوار املطلع حول الوضع الراهن‬

‫ومستقبل املنظمة‬
‫للمساعدة يف صنع األحكام حول‬
‫نقاط القوة والضعف يف النظام‬

‫لدعم اختاذ القرار يف التخطيط ويف‬

‫عملية تطوير السياسة‪.‬‬

‫لتوضيح احملاسبية للجمهور‬

‫ما ه ضوابط اختيار ر‬

‫مؤشات األداء؟‬ ‫ي‬

‫تكون املؤشرات املراد وضعها لقياس األداء ذات عالقة مبا يراد قياسه أي مدى عالقتها ابألهداف التفصيلية‪.‬‬

‫وضوح مؤشر األداء وصراحته يف قياس اهلدف التفصيلي مما يدل على وجود عدالة يف املقارنة والبعد عن سوء‬
‫الفهم أو احلرية واالرتباك يف تعريفه‪.‬‬
‫مصداقية املؤشر أي د رجة التوافق بني املقياس وبني اهلدف املراد دراسته وهذا يفيد يف دقة املؤشر وخلوه من‬
‫االحنراف وهل يقيس ابلفعل ما أريد له قياسه‪.‬‬
‫احلصول ع لى البياانت اليت تقود ملؤشر يف التوقيت املناسب ألن أتخر البياانت عن وقتها جيعل الفائدة من املؤشر‬
‫حمدودة‪.‬‬
‫االنتفاع مقابل الكلفة مبعىن عدم وجود كلفة عالية يف مجع البياانت فيظل نفع قليل‪.‬‬
‫ثبات املؤشر وهل تظهر نفس النتائج إذا مت قياس املؤشر لعدة مرات‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ر‬
‫المؤش لبد من‪:‬‬ ‫بعد وضع‬
‫ر‬
‫المؤش‬ ‫تعريف‬
‫وضع معادلة حسابية للمؤشر‬ ‫حتديد وصف دقيق للمؤشر‬

‫ر‬
‫بالمؤش‬ ‫معلومات خاصة‬
‫حتديد املستهدف‬ ‫حتديد املؤشرات الفرعية إذا وجدت‬ ‫حتديد فرتة قياس املؤشر‬

‫ر‬
‫المؤش‬ ‫ر ز‬
‫المسؤولي عن‬ ‫األشخاص‬
‫حتديد اجلهة اليت ميكن احلصول على‬
‫حتديد املسؤول عن حتقيق املؤشر‬ ‫حتديد املسؤول عن حساب املؤشر‬
‫معلومات منها‬

‫ر‬
‫المؤشات‪:‬‬ ‫أنواع‬
‫مؤشرات األداء تتكون من جمموعة من القيم اليت تقيس مدى النجاح يف حتقيق أهداف املنشأة وميكن‬
‫تصنيف أنواعها يف اجلوانب التالية‪:‬‬
‫▪ مؤشرات كمية ‪ :Quantitative indicators‬كاإلحصاءات والبياانت الرقمية املختلفة‪.‬‬
‫▪ مؤشرات تطبيقية ‪ :Practical indicators‬تتعامل مع عمليات املنشأة املوجودة‪.‬‬
‫▪ مؤشرات توجهيه ‪ :Directional Indicators‬توضح إن كانت املنشأة تتحسن وتتقدم أم‬
‫العكس‪.‬‬
‫▪ مؤشرات عملية ‪ :Actionable indicators‬توضح مدى رضا املنشأة عن أسلوب رقابة التغيري‬
‫الفعال‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫أنواع من مقاييس األداء‪:‬‬
‫▪ مؤشرات النتائج الرئيسية ‪ :Key Result Indicators KRIs‬واليت ختربك كم أجنزت يف‬
‫منظور ما أو عامل جناح مهم‪.‬‬
‫مؤشرات النتائج ‪ :Result Indicators RIs‬واليت ختربك مبا مت إجنازه‪.‬‬ ‫▪‬

‫مؤشرات األداء ‪ :Performance Indicators PIs‬واليت ختربك ابلذي جيب القيام به‪.‬‬ ‫▪‬

‫مؤشرات األداء الرئيسية ‪ :Key Performance Indicators KPIs‬واليت ختربك مبا جيب القيام به لزايدة األداء‬ ‫▪‬

‫بشكل كبري‪.‬‬
‫ر‬
‫المؤشات؟‬ ‫أنواع‬
‫وميكن تصنيف مؤشرات أداء جودة املؤسسات بشكل عام‪ ،‬ضمن مخس فئات وهي‪:‬‬
‫▪ مؤشرات األداء اخلارجي للشركة‪ :‬وتتناول األسواق والبيئة واجملتمع‪.‬‬
‫▪ مؤشرات األداء للمنتج‪ :‬وتتناول متطلبات الزابئن واملنافسة‪.‬‬
‫▪ مؤشرات األداء للعمليات‪ :‬وتتناول مقدرة العمليات ومردودها وفاعليتها وقابليتها للضبط‪.‬‬
‫▪ مؤشرات األداء الداخلي للشركة‪ :‬وتتناول مقدرة الشركة ومردودها وفاعليتها ومدى استجابتها للتغيريات‬
‫وحميط العمل وغري ذلك‪.‬‬
‫▪ مؤشرات األداء للموارد البشرية‪ :‬وتتناول املهارات واملعارف والقدرات والتحفيز وتطوير العاملني‪.‬‬

‫ر‬
‫المؤشات‪:‬‬ ‫تصنيف‬
‫▪ مؤشرات املدخالت‪ :‬وهي اليت تتعلق ابملوارد البشرية واملادية واملالية الداخلة لنظام التعليم‪ ،‬واليت‬
‫بتفاعلها مع بعضها من خالل عمليات داخلية متشابكة ومركبة تتحقق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫▪ مؤشرات العمليات‪ :‬هي عبارة عن التفاعل بني املدخالت واملخرجات‪ ،‬وحتاول هذه املؤشرات أن تعطي‬
‫صورة موضوعية للطريقة اليت تعمل هبا املنظمة‪.‬‬
‫▪ مؤشرات املخرجات‪ :‬هي املؤشرات املرتبطة ابلناتج النهائي للنظام التعليمي‪ ،‬وهذه املؤشرات تعكس‬
‫بعض املؤشرات املبدئية لنظام احملاسبية‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ر‬
‫المؤشات‪:‬‬ ‫من تصنيفات‬

‫▪ سابقة‪.‬‬ ‫▪ كيفية‪.‬‬ ‫▪ استراتيجية‪.‬‬ ‫▪ الفاعلية‪.‬‬

‫▪ الكفاءة‪.‬‬
‫▪ الحقة‪.‬‬ ‫▪ كمية‪.‬‬ ‫▪ تشغيلية‪.‬‬
‫▪ االقتصاد‪.‬‬

‫مصادر ر‬
‫مؤشات قياس األداء‪:‬‬

‫القواميس‬ ‫املصادر‬ ‫األدلة‬

‫ر‬
‫المؤشات‪:‬‬ ‫منهجيات تحديد‬
‫▪ عالقات السبب والنتيجة‪.‬‬
‫▪ تطوير املؤشرات بتحليل النظام‪.‬‬
‫▪ منهج ديناميكيات النظم‪.‬‬
‫▪ تطوير مؤشرات األداء بتحديد خصائص األهداف االسرتاتيجية ‪.Attributes Objectives‬‬

‫‪83‬‬
‫مراحل التخطيط (بناء الربامج واملشروعات)‬
‫نموذج (‪)5‬‬

‫‪84‬‬
 ‫بناء الربامج‬
‫تعريف الننامج‪:‬‬
‫هو جمموعة من األعمال املرتابطة اليت تنفذها اإلدارة بطريقة منظمة وله نقطة بداية ونقطة هناية حمدداتن بوضوح وذلك‬

‫(لتحقيق نتائج حمددة ومطلوبة لتلبية االحتياجات االسرتاتيجية للقطاع أو اإلدارة)‪.‬‬

‫تشرتك الربامج دائماً يف مسة واحدة وهي أهنا عبارة عن جمموعة من األعمال اإلضافية اليت يتوقع أن تنفذ كجزء من‬

‫العمل وأتيت على رأس الواجبات العادية أو الروتينية‪ ،‬وهذا يقتضي أن الربامج الكبرية حتتاج إىل ختصيص فرق عمل للعمل عليها‬

‫من انحية التنفيذ واملتابعة‪.‬‬

‫رز‬
‫ممنات الننامج‪:‬‬

‫يركز على األهداف املرسومة‬

‫يركز على أدوات وعمليات الضبط اليت بدوهنا قد ال ينتهي الربانمج مطلقاً‬
‫يقدم أحد األدوات املهمة لتطبيق عملية التغيري لألفضل‬
‫يعتمد على معايري عالية للجودة واألداء األفضل‬
‫يوظف الكفاءات املؤهلة ابلرتكيز على التخصصات واملعارف لتحقيق األهداف‬
‫يعتمد على توظيف نقاط القوة‬
‫يستفيد من الفرص واإلمكاانت املتاحة يف البيئة اخلارجية‬

‫الننامج؟‬ ‫ه أعمال المسئول عن‬

‫ما ي‬
‫يتحمل مسئولية اإلعداد املسبق له ومتابعته فيما بعد سواء كان جهة معينة أو شخص معني‪ ،‬وهي عادة‬
‫ما تكون اجلهة املسئولة بشكل مباشر عن تنفيذ الربانمج‪ ،‬حيث ميكن أن تكون إحدى اإلدارات أو املكاتب أو‬
‫األقسام أو فرق العمل املكلفة أو جلنة معينة أو أحد األشخاص املسئولني بشكل مباشر داخل اإلدارة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫يتحمل مسئولية اإلعداد املسبق له ومتابعته فيما بعد سواء كان جهة معينة أو شخص‬
‫معني‪ ،‬وهي عادة ما تكون اجلهة املسئولة بشكل مباشر عن تنفيذ الربانمج‪ ،‬حيث ميكن أن‬
‫تكون إحدى اإلدارات أو املكاتب أو األقسام أو فرق العمل املكلفة أو جلنة معينة أو‬
‫أحد األشخاص املسئولني بشكل مباشر داخل اإلدارة‪.‬‬

‫‪ ‬تتمثل املهام األساسية للجهة أو الشخص املسئول عن الربنامج بما يأتي‪:‬‬

‫اختيار األعضاء الذين سيقومون‬ ‫التخطيط للربانمج ووضع جدول‬

‫بتنفيذ األعمال الرئيسية للربانمج‬ ‫زمن لتنفيذه‬
‫بعناية‬

‫توزيع مسئوليات العمل على‬

‫حتديد أهداف الربانمج ونتائجه وجماله‬
‫األشخاص املعنيني‬

‫مراقبة ومتابعة التقدم احلادث يف‬ ‫العمل على أتمني االحتياجات‬

‫عمليات الربانمج‬ ‫املطلوبة (املادية والبشرية)‬

‫المال للننامج‪:‬‬
‫ي‬ ‫التقدير‬
‫تنقسم الربامج من حيث التمويل (التكلفة املادية) إىل نوعني أساسني‪:‬‬
‫برامج حتتاج إىل تكلفة مالية‬ ‫برامج ال حتتاج إىل تكلفة مالية‬

‫هي اليت ال ميكن تنفيذها إال بتكلفة مالية من‬ ‫يتم تنفيذها من خالل املوارد املتاحة داخل‬
‫اإلدارة وال حتتاج إىل رصد مبلغ مايل للحصول عليها‪ .‬خالل املصادر املالية املتنوعة مليزانية اإلدارة‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫يتطلب تقدير التكلفة املالية للربانمج حتديد تفاصيل األعمال‬
‫الالزمة لتنفيذه ومتطلباته املادية والبشرية وبعد حتديد تكاليف كل‬
‫مرحلة رئيسية ميكن وضع ميزانية تشغيلية للربانمج‪.‬‬

‫مصادر تمويل الننامج‪:‬‬

‫تنقسم مصادر متويل الربامج واملشروعات إىل ثالثة مصادر أساسية هي‪:‬‬

‫وهي ما يُعتمد من خمصصات مالية يف بنود امليزانية وهناك نشاطات هلا بنود حمددة‬
‫امليزانية‬
‫يف امليزانية‪.‬‬

‫وهو متويل ذايت من اإلدارة نفسها (كعوائد االستثمار)‪.‬‬ ‫متويل داخلي‬

‫وهو متويل من مؤسسات القطاع اخلاص ورجال األعمال ومؤسسات اجملتمع احمللي‪.‬‬ ‫متويل خارجي‬

‫الفرق بني اجلهة املسئولة واجلهة املساندة واجلهة الداعمة‬

‫وهي عادة ما تكون اجلهة املسئولة بشكل مباشر عن تنفيذ الربانمج‪ ،‬حيث ميكن أن‬ ‫اجلهة املسئولة‬
‫تكون إحدى اإلدارات أو املكاتب أو األقسام أو فرق العمل املكلفة أو جلنة معينة‬
‫أو أحد األشخاص املسئولني بشكل مباشر داخل املنظمة‪.‬‬
‫هي اليت تتحمل جزء من التنفيذ حسب ما حتدده اجلهة املسئولة أو تقوم خبطوات‬ ‫اجلهة املساندة‬
‫حمددة ولكن ال يقع عليها تنفيذ الربانمج بكامله (وتكون من داخل املنظمة أو من‬
‫اجلهات اليت تشرف على املنظمة)‪ ،‬ويشرتط موافقتها قبل إدراجها كجهة مساندة‪.‬‬
‫هي اليت تتحمل جزء من التنفيذ حسب ما حتدده اجلهة املسئولة أو تقوم خبطوات‬ ‫اجلهة الداعمة‬
‫حمددة ولكن ال يقع عليها تنفيذ الربانمج بكامله (وتكون من خارج املنظمة) لذلك‬
‫نسميها الدعم اخلارجي وال يقتصر الدعم على الدعم املايل فقط كما يتبادر ألذهان‬
‫البعض إمنا الدعم جبميع أشكاله‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫مصادر الربامج واملشروعات‪:‬‬
‫▪ اخلطة االسرتاتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫▪ اخلطة التشغيلية للجهاز األعلى للمنظمة‪.‬‬
‫▪ خطط حماكاة ملنظمات هلا نفس النشاط‬

‫نماذج الخطة التشغيلية‬

‫يقوم بتعبئته املسئول املباشر عن تنفيذ الربانمج‬

‫منوذج توثيق الربانمج‬
‫وليس رئيس اإلدارة‬

‫يعده املسئولون عن التخطيط يف املنظمة‬ ‫منوذج الربانمج الزمن‬

‫يعده املسئولون عن التخطيط يف املنظمة من‬

‫النموذج الرئيس للخطة‬
‫خالل مناذج التوثيق‬

‫يعده املسئولون عن التخطيط يف املنظمة‬ ‫منوذج التكلفة املالية‬

‫يقوم بتعبئته املسئول املباشر عن تنفيذ الربانمج‬

‫منوذج متابعة برانمج‬
‫وليس رئيس اإلدارة‬

‫يعده املسئولون عن التخطيط يف املنظمة‬ ‫منوذج متابعة برامج‬

‫‪88‬‬
 ‫مثال‬

‫اهلدف العام‪ :‬حتسني الكفاءات النوعية للكوادر البشرية‪.‬‬

‫اهلدف التفصيلي‪ :‬تنمية الكفاايت املهنية لـ‪ %20‬من شاغلي الوظائف التنفيذية يف املنظمة‪.‬‬

‫الدعم‬ ‫اجلهة املنفذة‬ ‫زمن التنفيذ‬ ‫املدة‬ ‫املشروعات‬

‫متطلبات التنفيذ‬ ‫م‬
‫اخلارجي‬ ‫املساندة‬ ‫الرئيسية‬ ‫إىل‬ ‫من‬ ‫الكلية‬ ‫التنفيذية‬

‫الشامل‬
‫‪1431/ 10 / 23‬هـ‬
‫‪1432 /4 / 23‬هـ‬
‫إدارة‬ ‫‪ o‬تكلفة مالية‬
‫‪6‬‬ ‫للسكراترية‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫املوارد‬ ‫‪ o‬كوادر بشرية‬ ‫‪1‬‬
‫شهور‬ ‫التنفيذية‬
‫البشرية‬ ‫‪ o‬الئحة الوظائف‬
‫(دليل)‬

‫▪ ميكن تسجيل أكثر من برانمج يف هذا النموذج مادام أن هذه الربامج تشرتك مجيعها‬
‫يف حتقيق اهلدف‪.‬‬
‫▪ يف بناء الربامج يربز دور الفريق ومهارته يف إحداث التكاملية بني الربامج وبني‬
‫اإلدارات ومجع األنشطة املتشاهبة يف برانمج واحد‪.‬‬
‫▪ املتطلبات تشمل (املوارد البشرية– اجلوانب املادية من أدوات ومواد وال نذكر‬
‫القرطاسية واألقالم هنا– التكلفة التقديرية املتوقعة اإلمجالية من النواحي املالية) وال‬
‫تشتمل املتطلبات على إجراءات أو أعمال‪.‬‬
‫▪ من اخلطأ يف صياغة الربامج أن نبدأ بفعل أو مصدر إجرائي كأن نقول (إنشاء مركز‬
‫‪ .....‬أو إعداد دليل ‪ ...‬أو إجراء برامج‪.)....‬‬

‫‪89‬‬
 ‫تنبيهات إرشادية يف بناء منوذج اخلطة التشغيلية للمنظمة‬

‫يراعى االهتمام مبرتكزات التخطيط عند صياغته‬ ‫اهلدف العام‬

‫املؤشر (يبدأ بعدد أو نسبة أو معدل)‬ ‫مؤشر اهلدف العام‬

‫يش ــتق من اهلدف العام والبد أن يكون (قابل للقياس – واض ــح – ممكن – واقعي – حمدد‬
‫اهلدف التفصيلي – لـه زمن)‪ ،‬من األخطـاء اليت نقع فيهـا (االكتفـاء ابهلـدف العـام‪ ،‬اهلـدف غري طموح‪ ،‬اهلـدف‬
‫الطويل‪ ،‬اهلدف جبمل غري شائعة أو مفهومة‪ ،‬الرتكيب كأن أقول حتسني وتطوير)‪.‬‬
‫مسؤول التنفيذ‬
‫الدعم اخلارجي‬
‫مؤشر اإلجناز‬

‫(فئة‪ -‬عدد)‬

‫زمن التنفيذ‬
‫(من‪ -‬إىل)‬
‫املستهدف‬
‫املتطلبات‬

‫الربانمج‬
‫رئيسي‬
‫مساند‬

‫البد أن‬
‫حيدد فيه‬
‫البداية‬
‫من‬ ‫نذكر فقط‬ ‫البد أن يشتمل‬
‫له‬ ‫والنهاية‬
‫خارج‬ ‫يتوىل‬ ‫املادية‬ ‫على هوية (دورة‪-‬‬
‫مواصفات‬ ‫الذي‬ ‫شامالً مدة‬
‫املنظمة‬ ‫مهمة‬ ‫والبشرية‬ ‫برانمج‪ -‬ملتقى‪-‬‬
‫حمددة‬ ‫حياسب‬ ‫العمل‬
‫ويكون‬ ‫حمددة‬ ‫(فئة‪ -‬عدد) والتجهيزات‬ ‫إصدار)‬
‫(يبدأ بعدد‬ ‫على‬ ‫كاملة من‬
‫الدعم‬ ‫(داخل‬ ‫وال نذكر‬ ‫اسم التكامل‬
‫أو معدل‬ ‫التقصري‬ ‫التخطيط‬
‫املنظمة) مادي أو‬ ‫القرطاسية‬ ‫(األمن الفكري‬
‫أو نسبة)‬ ‫حىت‬
‫معنوي‬ ‫واألحبار‬ ‫املوظف املثايل)‬
‫التقييم‬
‫دون‬
‫اإلجازات‬

‫‪90‬‬
 ‫كيف يتم توثيق النامج؟‬
‫ينتج عن إعداد الربانمج قدر كبري من املعلومات مما يتطلب تسجيل هذه املعلومات وبذلك حيتفظ‬
‫أعضاء الفريق بسجالت الربانمج األساسية اليت تتضمن مناذج خمتلفة (ورقية أو إلكرتونية) مصممة لتسجيل‬
‫املعلومات اليت ُحيتاج إليها يف أغراض املتابعة وتقومي عملية تنفيذ الربانمج وإجنازاته‪ ،‬وتتعدد أنواع البياانت‬
‫واملعلومات الالزمة لتوثيق الربانمج حيث حيدد أمهيتها فريق التخطيط‪ ،‬وتتمثل المعلومات الالزمة لتوثيق‬
‫التال‪:‬‬ ‫ز‬
‫ي‬ ‫الننامج يف‬
‫▪ املعلومات األساسية للربانمج (اسم الربانمج‪ ،‬اجلهة املنفذة‪ ،‬املسئول املباشر عن التنفيذ‪ ،‬مدة الربانمج‪،‬‬
‫وقت تنفيذه‪ ،‬متطلبات الربانمج‪ ،‬اجلهات الداعمة واملساندة‪ ،‬مؤشرات جناح الربانمج)‪.‬‬
‫▪ أهداف الربانمج‪.‬‬
‫▪ مؤشرات جناح وحتقق الربانمج‪.‬‬
‫▪ عالقة الربانمج أبهداف اخلطة‪.‬‬
‫▪ الوصف العام للربانمج وهو الذي يعطي فريق التخطيط فكرة واضحة عن الربانمج وماهيته‪.‬‬
‫▪ التكلفة التقديرية للربانمج‪.‬‬
‫مراحل تنفيذ الننامج وكل مرحلة يتبعها عدة خطوات وتنقسم النامج من حيث مراحل التنفيذ‬
‫إل‪:‬‬
‫وهي الربامج اليت حتتوي على عـدة مراحـل ويتبع كـل مرحلـة جمموعـة من اخلطوات ومـا‬
‫مييز املرحلــة عن اخلطوة يف الربانمج أنـه ميكن الوقوف عنــدهــا ومراجعــة مــا مت تنفيــذه‬
‫الربامج املرحلة‬
‫ابلش ـ ـ ـ ــكل الذي ال خيل بس ـ ـ ـ ــري الربانمج وابلتايل فإن الربامج اليت حتتوي على مراحل‬
‫عادة ما تتميز أبهنا أتخذ فرتة طويلة يف التنفيذ‪.‬‬

‫يعن ذلــك أن الربانمج ال حيتوي إال ملرحلــة واحــدة خبطوات معينــة وابلتــايل ال ميكن‬ ‫برامج املرحلة‬
‫التوقف خالل تنفيذ الربانمج ألن ذلك سيؤثر سلباً على عملية التنفيذ‪.‬‬ ‫الواحدة‬

‫‪91‬‬
 ‫جوانب لبد من مراعاتها ز يف نماذج الخطة التشغيلية‪:‬‬
‫▪ تكامل البياانت واملعلومات وصحتها وتطابقها يف كل النماذج‪.‬‬

‫▪ توحيد املصطلحات املستخدمة يف تعبئة النماذج‪.‬‬

‫▪ كتابة مجيع البياانت واملعلومات اخلاصة بكل إدارة بصيغتها الرمسية السليمة‪.‬‬

‫▪ وضوح أمساء األفراد املعنيني واملسؤولني يف النماذج وأعماهلم بشكل دقيق‪.‬‬

‫▪ سالمة التواريخ وصحتها وتطابقها مع املدة الكلية‬

‫مىت‬
‫كيف‬ ‫العناصر الرئيسية‬ ‫ماذا‬
‫للنموذج الرئيس‬
‫من‬ ‫للخطة التشغيلية‬ ‫ما‬
‫أين‬

‫‪92‬‬
 ‫مهما تعددت النماذج‪ ،‬واجلهات اليت تطلب اخلطة‪ ،‬فإن اخلطة الصحيحة البد‬
‫أن تشتمل اإلجابة على هذه األسئلة‬

‫منوذج التوثيق هو النموذج األول يف إعداد اخلطة التشغيلية‪ ،‬مامل يُعبأ‬

‫تعترب اإلدارة ال برامج لديها‪ .‬وهو دليل فريق التخطيط العتماد الربانمج‬
‫وإحداث التكاملية بينه وبني برامج أخرى مكملة له‪.‬‬

‫يف حالة تكرار الربانمج ألكثر من سنة‪ ،‬فإننا ال نقوم ابلتوثيق يف كل‬
‫مرة وإمنا يتم توثيق الربانمج يف املرة األوىل فقط ويتم حتديث معلوماته بقية‬
‫السنوات‪.‬‬
‫من املهم عند بناء الربانمج الرجوع لدليل املهام التنظيمية حىت يكون‬
‫الربانمج الذي اعتزم القيام بتنفيذه يف جمال عملي وأخرج به من دائرة العمل‬
‫الروتين إىل العمل التطويري القائم على التغيري‪ ،‬فمن األخطاء اليت يقع هبا‬
‫البعض أن يدون مهام عمله ويعتربها برامج‪ ،‬وللتفريق بني هذا وذاك فإننا‬
‫نذكر أبن العمل التخطيطي وبراجمه هي تلك القائمة على التغيري واحملاسبية‬
‫والنقلة النوعية‪.‬‬
‫يف بعض األدبيات يُعترب منوذج التوثيق‪ ،‬منوذج اتيل لتنفيذ املشروع‬
‫أو الربانمج (توثيق ما بعد التنفيذ)‪ ،‬ولكن يف ثقافة التخطيط هذا النموذج‬
‫حنتاج وجوده قبل التنفيذ ملعرفة خطة عمل الربانمج أو املشروع‪.‬‬
‫من املفاهيم اخلاطئة لدى البعض عن اخلطط هو أن متيّز اإلدارات‬
‫يُقاس بكثرة براجمها وهذا مفهوم واعتقاد خاطئ حيث أن العربة ليست ابلكم‬
‫وإمنا ابلنوع (نوعية الربامج وما حتققه من عوائد وفوائد لإلدارة)‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫معايري تقييم برانمج‬

‫أسس معايري التقييم‬ ‫العنصر‬

‫مدى الوضوح‪ ،‬االختصار‪ ،‬الداللة‪.‬‬ ‫االسم‬

‫التحديد‪ ،‬املناسبة‪ ،‬طبيعة املهام‪ ،‬القدرة‪ ،‬التسمية‬ ‫اجلهة‬

‫حسب اهليكلة‪.‬‬
‫التحديد‪ ،‬القدرة‪ ،‬التأهيل‪.‬‬ ‫املسؤول‬

‫الوضوح‪ ،‬الدقة‪ ،‬الواقعية‪ ،‬التحديد‪ ،‬الصياغة‪ ،‬اخللو‬ ‫األهداف‬

‫من اإلضافات‪ ،‬الزمن‪.‬‬
‫الوضوح‪ ،‬الدقة‪ ،‬املباشرة‪.‬‬ ‫االرتباط أبهداف اخلطة التشغيلية العامة‬

‫املناسبة‪ ،‬الواقعية‪ ،‬التحديد‪ ،‬الدقة‪.‬‬ ‫الزمن‬

‫الوضوح‪ ،‬الرتكيب السليم‪ ،‬الشمولية‪ ،‬مدى االرتباط‬ ‫املراحل واخلطوات‬

‫ابألهداف‪ ،‬التتابع املنطقي‪ ،‬الكفاية‪.‬‬
‫التحديد‪ ،‬الدقة‪ ،‬املوضوعية‪.‬‬ ‫التكلفة املالية‬

‫دقة التحديد‪ ،‬املناسبة‪ ،‬وضوح املهام‪ ،‬التكامل‪،‬‬ ‫األفراد واجلهات املشاركة‬

‫األثر‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫مراحل التخطيط (الرقابة واملتابعة)‬
‫نموذج (‪)6‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الرقابة واملتابعة‬
‫المقصود بالرقابة والمتابعة‪:‬‬
‫تعتبر املتابعة‪ :‬حلقة الوصل بني التخطيط وحتقيق األهداف‪ ،‬وهي نظام يقيس األداء الفعلي ويقارن بينه‬
‫‪ ،‬واملتابعة مهمة مستمرة تنجز‬ ‫وبني األداء املطلوب بغرض حتديد االحنرافات ومن مث الشروع يف تصحيحها‬
‫يف أي اتريخ تقتضيه احلاجة‪ ،‬بعدف تزويد إدارة املنظمة وأصحاب العالقة بتقارير كافية عن تقدم العمل يف اخلطة‬
‫تشمل املخرجات والعمليات والربامج واألهداف ‪ ،‬واالختالالت احلاصلة فيها متهيدا الختاذ القرارات الصحية‬
‫الالزمة عليها‪ .‬وتكون من خالل‪:‬‬
‫املالحظة الشخصية‪ :‬وهي تتطلب ذهاب املسئول إىل موقع التنفيذ ليقوم ابالطالع بنفسه على سري‬
‫العمل ونتائج التنفيذ وتقييم األداء والكشف على االحنرافات لتصحيحها‪.‬‬
‫ً‬
‫كالتال ‪:‬‬
‫ي‬ ‫ومن أدواتها (مخطط جانت ) الذي سبق ذكره ‪ ،‬ونوردها مفصال‬

‫‪ -1‬مخطط جانت ‪:Gantt chart‬‬

‫يُعرف هذا املخطط ابسم‪ :‬جانت نسبة ألول من استخدمه وهو هنري جانت وذلك عام ‪1917‬م وهي‬
‫وسيلة تستخدم املخطط الزمن يف املشاريع وهو عبارة عن جدول أو رسم بياين من فوائده أنه يوضح‪:‬‬
‫ملخص املشاريع‪.‬‬ ‫▪‬
‫▪ بداية وهناية كل مشروع‪.‬‬
‫▪ متابعة تنفيذ األنشطة‪.‬‬
‫هو عرض مرئي للمهام اجملدولة مبرور الوقت‪ ،‬وهو خريطة جانت َخريطة اجلدول الزمن هي عبارة عن‬
‫َرسم بياين يوضح اجلدول الزمن لعمل ما مثل مشروع إنشائي أو عملية صيانة أو عملية تطوير أو مشروع تطوير‬
‫وتصنيع وتسويق ُمنتج جديد‪ .‬هذه اخلريطة تَستخدم اخلطوط العرضية ‪ Bars‬لتُوضح الزمن الذي تستغرقه كل‬
‫خطوة من خطوات املشروع ومىت تبدأ ومىت تنتهي‪ ،‬كما يتم استخدام خمططات جانت لتخطيط املشاريع من مجيع‬

‫‪96‬‬
‫األحجام وهي طريقة مفيدة إلظهار العمل املقرر إجراؤه يف يوم حمدد‪ .‬كما أهنا تساعدك على عرض اترخيي البدء‬
‫واالنتهاء ملشروع يف طريقة عرض واحدة بسيطة‪.‬‬
‫** يوجد على يسار املخطط قائمة ابألنشطة وعلى طول اجلزء العلوي مقياس زمن مناسب‪.‬‬

‫فوائد مخطط جانت ‪:Gantt chart‬‬

‫▪ هذا يسمح لك أن ترى يف حملة‪:‬‬

‫▪ ما هي األنشطة املختلفة؟‬
‫▪ مىت يبدأ كل نشاط وينتهي؟‬
‫▪ املدة الزمنية اليت تستغرقها كل نشاط حىت تستمر‪.‬‬
‫▪ أين تتداخل األنشطة مع األنشطة األخرى‪ ،‬وكمية ذلك؟‬
‫اتريخ البدء وهناية املشروع ابلكامل‪.‬‬ ‫▪‬

‫‪97‬‬
 ‫مثال الستخدام املخطط الزمن جانت (املتابعة الذاتية) ألحد الربامج‬
‫برانمج إعداد مستند الرؤية‬
‫من ‪1441/1/10‬هـ حىت ‪1441/4/12‬هـ‬
‫مدى التنفيذ‬ ‫املنفذ‬ ‫املخطط له‬
‫مالحظات التنفيذ‬

‫خطوات‬
‫أتخر‬ ‫مل‬ ‫املكان‬ ‫م‬
‫املنفذ‬

‫املدة‬
‫نفذ‬ ‫إل‬ ‫من‬ ‫إل‬ ‫من‬ ‫العمل‬
‫ينفذ التنفيذ‬
‫احلصول على‬
‫املوافقة اهلاتفية‬
‫مكتيب‬ ‫املبدئية من‬
‫عرب‬ ‫مديرة اإلدارة‪،‬‬
‫‪ 20‬د‪ .‬ق‬

‫‪ 10‬صفر‬

‫‪ 10‬صفر‬
‫‪ 17‬حمرم‬

‫‪ 17‬حمرم‬
‫‪1‬‬
‫الباحثة‬

‫✓‬
‫اهلاتف‬ ‫على اعتبار أن‬
‫الشبكي‬ ‫إدارهتا منوذج‬
‫للتطبيق مبستند‬
‫الرؤية‬
‫زايدة‬ ‫القراءة مبعدل‬
‫معدل‬ ‫‪ 2‬ج‪ .‬ق‬
‫القراءة‬ ‫أسبوعيا (ملدة‬
‫مكتيب‬
‫‪ 6‬ساعات‬

‫‪ 20‬صفر‬

‫‪ 17‬حمرم‬
‫‪ 17‬حمرم‬
‫‪ 7‬صفر‬

‫اليومية‬ ‫ثالثة أسابيع)‬ ‫‪2‬‬

‫الباحثة‬

‫✓‬
‫واملنزل‬
‫ابلساعة‬ ‫عن ‪.........‬‬
‫وتقليصها‬ ‫حمليا وإقليميا‬
‫ابألايم‬ ‫وعلميا‬
‫مقابلة مديرة‬
‫إدارة‬ ‫إدارة ‪.....‬‬
‫‪ 11‬صفر‬

‫‪ 11‬صفر‬

‫‪ 11‬صفر‬

‫‪ 11‬صفر‬

‫التعليم‬ ‫وتسليمها‬ ‫‪3‬‬

‫الباحثة‬

‫ساعة‬

‫✓‬
‫املستمر‬ ‫خطاب‬
‫اجلامعة‬

‫‪98‬‬
 ‫‪ -2‬الجداول الزمنية‬

‫أحدااث حمددة ابلتسلسل ‪ ،‬وعادةً ما‬

‫ً‬ ‫هو نوع من املخططات الرسومية أو اجملدولة اليت تعرض‬
‫تكون ابلتواريخ ‪ ،‬بطريقة خطية‪ .‬وتعد اجلداول الزمنية مفيدة بشكل خاص لدراسة أو مراجعة تقدم الربامج‬
‫واملشروعات ‪ ،‬وإدراك مقدار الوقت املستغرق لعناصر العمل‪ ،‬مما ميكنك من تقديرها بشكل أفضل ‪ ،‬كما أن‬
‫استخدام اجلداول الزمنية يُعرف املخطط على وقت الذروة يف خطته فيجعله يتسم ابحلذر يف تلك الفرتة مما‬
‫قد يصادفه من املهمات الطارئة والعاجلة ‪.‬‬

‫‪ -3‬تقارير األداء‬

‫وهي من أدوات الرقابة واملتابعة وتنقسم إىل نوعني‪:‬‬

‫▪ التقارير الدورية اخلاصة‪ :‬تؤدي لتعرف القيادة على مستوايت التنفيذ أوال أبول ومهمة هذه التقارير‬
‫جذب انتباه املسئول اختاذ القرار التصحيحي وقد تؤدي إىل إعادة كتابة بعض تفاصيل الربانمج أو‬
‫إحداث تغيري يف اخلطة‪.‬‬
‫▪ التقارير النهائية‪ :‬هذه التقارير ال يتم تعبئتها إال بعد االنتهاء من تنفيذ الربانمج جبميع خطواته وهي تركز‬
‫على املخرجات والنتائج واملقرتحات‪.‬‬
‫أما التقييم ‪ Evaluation‬فهو‪:‬‬
‫مهمة دورية تتكرر خالل فرتات زمنية معينة‪ ،‬هي أما هناية تنفيذ العمل أو يف مرحلة متقدمة منه تستهدف إجراء‬
‫مسح ملستوى األداء يف تنفيذ فعالية أو نشاط أو برانمج أو هدف يف اخلطة االسرتاتيجية أو اخلطة برمتها من‬
‫خالل معايري معينة منها‪:‬‬
‫(الكفاءة والفعالية واألثر واالستمرارية واملالئمة) ‪ ،‬سواء كان ذلك خالل فرتة قصرية أو طويلة من أجل تقرير‬
‫ما إذا كانت األهداف قد أجنزت كليا أو جزئيا أو مل تنجز بتاات‪ ،‬مع بيان األسباب اليت تكمن وراء االختالف بني‬
‫املًخطط واملًنفذ داخل املنظمة نفسها‪ ،‬أوبني ما أجنزته املنظمة وما أجنزته منظمات أخرى من العمل نفسه يف‬
‫الظروف نفسها‪ ،‬كل ذلك من لتحسني نوعية األداء واخذ الدروس املستنبطة لالستفادة منها يف األعمال الالحقة‬
‫عند بناء اخلطط القادمة‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪ - 2‬الفرق ر ز‬
‫بي المتابعة والتقييم‬
‫تعترب العمليتان مرتابطتان ويكمل بعضهما اآلخر وحتتواي نعلى الكثري من األدوات واإلجراءات املتشاهبة ومع‬
‫ذلك تبقى بينهما فوارق حتدد وظيفة كل منها تلخص ابآليت‪:‬‬

‫التقييم‬ ‫املتابعة‬
‫ملؤشرات األداء بشكل عام‬ ‫ملؤشرات جناح وإجناز الربامج واألنشطة‬
‫عملية دورية‬ ‫عملية مستمرة‬
‫تركز على املخرجات والعمليات واملدخالت‬ ‫تركز على خمرجات النشاط‬
‫هتدف لتحسني األداء وتعديل االحنرافات من خالل هتدف لقياس مدى حتقق األهداف‪.‬‬
‫قياس مستوى التنفيذ‪.‬‬
‫قد تكون من جهات داخلية فقط أو داخلية وخارجية يغلب عليه أن يكون من جهات خارجية‬
‫‪.‬‬
‫يكون يف هناية املشروع ‪.‬‬ ‫تكون خالل العمل أو املشروع‬

‫‪ -3‬ز‬
‫وضورات المتابعة والتقييم‬
‫تنشأ الحاجة إل المتابعة والتقييم من ز‬
‫الضورات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬لتحسني أداء املنظمة وخاصة ما تقدمه تقرير املتابعة والتقييم من توصيات يساعدها على اختاذ‬
‫القرارات املناسبة لتطوير أداء املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬ملراجعة ما مت إجنازه من اخلطة وحتديد نقاط الفشل‪ .‬والوقوف على األسباب واملربرات اليت تقف وراء‬
‫عدم حتقق بعض األهداف‪.‬‬
‫‪ -3‬للسيطرة على إدارة األموال واملوازنة‪.‬‬
‫‪ -4‬حتديد املسؤوليات املتعلقة ابلتنفيذ واالطالع على أداء املنفذين‬
‫‪ -5‬التعرف على االختالفات بني ما كانت تريده املنظمة وما هو متحقق؟‬

‫‪100‬‬
 ‫‪ -6‬توفري ملف متكامل عن جتربة اخلطة احلالية لالستفادة منها يف إعداد اخلطة القادمة‪.‬‬
‫‪ - 4‬مسؤوليات المتابعة والتقييم‬
‫تتطلب عمليات املتابعة والتقييم حتديد اجلهات املسؤولة عنها أشخاص كانوا أو جمموعات كما تقتضي حتديد نوع املسؤولية‬
‫ومتطلباهتا واملعلومات الالزمة هلا‪.‬‬

‫لجنة محايدة لرقابة الخطة التشغيلية‪:‬‬

‫مثة حاجة لوجود جلنة ملراقبة التنفيذ حبيث تكون هذه اللجنة ليست ذات عالقة‬
‫ابإلدارات أي يفضل أن يتم اختيار أعضاءها من كبار املستشارين واجلهات‬
‫املساندة (التخطيط‪ ،‬املالية‪ ،‬التدريب‪ ،‬شؤون املوظفني) ويتم تزويد هذه اللجنة‬
‫ابخلطط التشغيلية والتقارير السنوية لإلدارات والدراسات والتحاليل والتقارير ذات‬
‫العالقة وتقييم األداء وإبداء أي توصيات أو مالحظات مناسبة ومن األفضل أن‬
‫يكون عمل هذه اللجنة دورايً‬
‫ز‬
‫‪ - 5‬المشاركون يف عملية المتابعة والتقييم‬
‫يشارك يف عملية املتابعة والتقييم األطراف التالية‪:‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الت تخضع للتقييم‬
‫‪ - 6‬القضايا الرئيسية ي‬
‫تسعى املنظمة دائمة ملعرفة تقييم جوانب عملها اليت ترتكز يف القضااي الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ - 1‬تقييم العمليات ‪Process Evaluation‬‬
‫ويراد بذلك معرفة ما إذا كان املسؤولون عن العمل قد أجنزوا العمليات املوكلة إليهم يف الوقت‪ ،‬املقرر وابملوازنة‬
‫املعتمدة‪ ،‬وعادة ما جيري التقييم عند مرحلة متقدمة من تنفيذ الربانمج أو بشكل أفضل عند إجناز الربانمج املعن‬
‫بكامله‪.‬‬
‫‪ - 2‬تقييم املخرجات ‪Outputs Evaluation‬‬
‫ويهدف هذا التقييم إىل معرفة مدى إجناز املنظمة ما كانت قد خططت له‪ ،‬وخيضع ذلك للقياس الكمي وخالل‬
‫وقت حمدد‪ -‬مثال ذلك‪ :‬كم عدد املستفيدين مت خدمتهم؟ وغريها‪.‬‬
‫‪ - 3‬تقييم النتائج ‪Outcornes Evaluation‬‬
‫ويهدف تقييم النتائج إىل الوقوف على ما حتقق من تنفيذ برانمج معني أو هدف أو اخلطة بكاملها‪ ،‬ومستوى‬
‫النجاح الذي بلغته املنظمة من تنفيذ ذلك على املدى البعيد‪ ( ،‬النتائج النهائية)‬
‫وعادة ما يواجه هذا التقييم صعوابت عدة بسبب خضوعه لعوامل بعضها حتت السيطرة والبعض اآلخر خارج‬
‫السيطرة مثل العوامل البيئية وآاثر النمو السكاين واالقتصادي وغريها‪.‬‬
‫‪ - 7‬أساليب تقييم نتائج الخطة ‪Types of Evaluation‬‬
‫ر‬
‫يأن‪..‬‬
‫هنالك عدة طرق وأساليب لتقييم النتائج المتحققة من الخطة يمكن إيجازها بما ي‬
‫‪ - 1‬التقييم الذايت ( الداخلي ‪) Self- Evaluation‬وهو التقييم الذي ينصب على أداء املنظمة نفسها‬
‫وتقوم به بقدراهتا الذاتية‪.‬‬
‫‪ - 2‬التقييم املشرتك ‪Participating - Evaluation‬‬
‫وهو التقييم الذي ينصب على أداء املنظمة‪ :‬الداخلي وتشارك فيه أطراف عدة على رأسها املنظمة مبشاركة‬
‫الفئات املستفيدة وجماميع ذات خربة‪.‬‬
‫‪ - 3‬التقييم السريع ‪:Rapid Evaluation‬‬
‫وهو التقييم الذي ينصب على أداء املنظمة ملعاجلة حالة معينة اعتيادية أو طارئة‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪ - 4‬التقييم اخلارجي ‪:External Evaluation‬‬
‫وهو التقييم الذي يقوم به فريق متخصص خارجي أي ليس من موظفي املنظمة‪.‬‬
‫‪ - 5‬التقييم املتقاطع ‪:Interactive Evaluation‬‬
‫وهو التقييم الذي يقوم به فريق خرجي مبشاركة فريق من املنظمة‪.‬‬

‫فه‪:‬‬
‫‪ -8‬توقيتات تقارير التقييم ي‬
‫‪ - 1‬التقييم االبتدائي‪ :‬يعد هذا التقرير بعد انتهاء فرتة مناسبة من عمر تنفيذ الربانمج أو النشاط ويساعد على‬
‫مراجعة الفرتة األوىل من تقدم العمل يف الربانمج وهو وان اقرتب من مفهوم املتابعة إال أنه پؤكد على معايري‬
‫التقييم‬
‫‪ - 2‬التقييم وسط الفرتة‪ :‬وينفذ بعد انتهاء تصفه عمر الربانمج ويساعده يف مقارنة ما أجنز ابملخطط وميكن يف‬
‫ذلك اختاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬
‫‪ - 3‬التقييم يف هناية الفرتة‪ ،‬وينفذ بعد انتهاء عمر الربانمج ومنه تتعرف املنظمة على االختالف بني ما كان خمططا‬
‫وبني ما أجنز فعال‪.‬‬
‫‪ - 4‬التقييم يف فرتة ما بعد الربانمج‪ :‬وينفذ هذا التقييم بعد مدة زمنية من انتهاء الربانمج من أجل التعرف على‬
‫آاثر الربانمج على املتغريات اإلمجالية للمنظمة واجملتمع‪.‬‬

‫‪ - 9‬المعلومات المطلوبة لعملية المتابعة والتقييم ‪Information Needed‬‬

‫تنقسم املعلومات اليت حتتاجها عملية املتابعة والتقييم إىل نوعني رئيسيني مها‪:‬‬
‫‪ - 1‬املعلومات الكمية‪Quantitative Information :‬‬
‫تتطلب املعايري اليت تستخدم يف عملية املتابعة والتقييم إىل معلومات كمية ‪ :‬سواء كانت عددا أو نسبة أو‬
‫معدل أو حجما أو مساحة‪ .‬مثال ذلك كم عدد الذين خترجوا من الدورة التدريبية؟ وكم عدد املستفيدين من‬
‫خدمة حمددة؟ نسبة العمليات اليت متت هندرهتا‪.‬‬
‫‪ - 2‬املعلومات النوعية‪Qualitative Information :‬‬
‫كما تتطلب املعايري اليت تستخدم يف عملية املتابعة والتقييم معلومات عن االجتاهات والقيم واملعتقدات املشاعر‬
‫واآلاثر والسلوك والتصرف‪ ،‬مثال ذلك‪ ٪۵۰ :‬من املستفيدين راضيني عن اخلدمة املقدمة‪ ،‬و ‪ ٪۳۰‬من املوظفني‬

‫‪103‬‬
‫سعداء لوضعهم يف املنظمة‪ ،‬واملعلومات أعاله ليست كمية بل هي نوعية (وصفية) ما دامت تبحث عن املسائل‬
‫السلوكية‪.‬‬
‫ويعتقد البعض أبن املعلومات الكمية موضوعية وسهلة التعامل وموثوق هبا‪ ،‬وهذا اعتقاد غري صحيح ألن هذه‬
‫املعلومات ذاهتا قد يواجهها ما مسيناه ابلرقم املوهم (وهو يعطي انعكاس كمي غري حقيقي كتلك املنظمة اليت‬
‫تدون يف سجالهتا أن لديها عشرين موظفاً ‪ ،‬وإذا دققنا يف حال املوظفني جندهم بني إجازات وانقطاع وعدم فاعلية‬
‫‪ ،‬وابلتايل ال يصبح للغة الكمية هنا وزانً ‪.‬‬
‫وهلذا فإن اجلمع بني هذين الصنفني من املعلومات أعاله يعطي تصورا أمشل لتقدم اخلطة ومدى إجنازها‪.‬‬
‫‪ - 10‬وسائل الحصول عىل بيانات متابعة وتقييم الخطط‬
‫تتنوع مصادر املعلومات اليت تتطلبها عملية املتابعة والتقييم اعتمادا على طبيعة احلالة املراد قياسها ومستوى‬
‫األدوات املتوفرة للمنظمة وبشكل عام فإن مصادر املعلومات تقع ضمن احلقول اآلتية‪:‬‬

‫الرسوم‬ ‫لتقارير‬ ‫االجتماعات‬ ‫البياانت‬ ‫أسلوب‬

‫املقابالت‪.‬‬ ‫االستبياانت‪.‬‬
‫الشخصية ‪.‬‬ ‫امليدانية‪.‬‬ ‫املوسعة‪.‬‬ ‫الرمسية‪.‬‬ ‫دلفاي‬

‫معاين المتابعة والتقييم ‪M&E Indicators‬‬ ‫ر‬ ‫‪- 11‬‬

‫وحتتوي بشكل أساسي على املؤشرات التالية‪:‬‬
‫‪ - 1‬املدخالت ‪:Inputs‬‬
‫وتشمل مجيع مستلزمات اإلنتاج اليت تدخل يف العمليات سواء كانت بشرية أو مادية واليت تؤدي إىل إنتاج‬
‫اخلدمة أو السلعة حيث يتعني على املنظمة على سالمة استخدام هذه املدخالت بشكل رشيد مقارنة ابملخرجات‪،‬‬
‫وتقاس حسب املعيار التايل‪:‬‬
‫معيار التكلفة = التكاليف الفعلية ‪ /‬التكاليف املخططة‬
‫معيار سالمة الصرف = القواعد الفعلية للصرف‪ /‬القواعد النافذة للصرف‬

‫‪105‬‬
 ‫‪ - 2‬العمليات ‪Operations‬‬
‫ويراد هبا إن اإلنتاج يتم وفق السباقات واإلرشادات واملواصفات الفنية املوضوعة وحسبا مستوى اجلودة‬
‫املخطط وكما يلي‪:‬‬
‫معيار العمليات= مدى االلتزام الفعلي ابإلرشادات والتعليمات‪ /‬مدى االلتزام املخطط ابإلرشادات والتعليمات‪.‬‬
‫أما معيار اجلودة فهو‪ :‬معيار اجلودة = مواصفات اإلنتاج الفعلية ‪ /‬مواصفات اإلنتاج املخططة‬

‫‪ - 3‬املخرجات ‪Outputs Indicators‬‬

‫وخيتص بتقييم مستوى التقدم الذي بلغته املنظمة ابجتاه حتقيق األهداف الفرعية (‪ .)Objectives‬وتتعدد‬
‫هذه املخرجات ابختالف األنشطة والربامج‪ ،‬إن حتديد التقدم فيها يساعد املنظمة على الوقوف على قياس التقدم‬
‫يف األداء ‪ ،‬هل مت كما هو خمطط له ‪ .‬وتقاس كما أييت‪ :‬معيار املخرجات = املخرجات الفعلية ‪ /‬املخرجات‬
‫املخططة‬

‫‪ -4‬الزمن ‪:Timing‬‬
‫ويستخدم هذا املعيار للتأكد من أن اإلنتاج يتم وفق التوقيتات الزمنية الواردة يف اجلداول الزمنية للتنفيذ‬
‫وحسب الصيغة التالية‪ :‬معيار التوقيت الزمن= الزمن الفعلي لإلجناز ‪ /‬الزمن املخطط لإلجناز‪.‬‬

‫‪-5‬النتائج ‪:Outcarries Indicators‬‬

‫وختتص بتقييم املستوي الذي بلغته املنظمة يف حتقيق األهداف الفرعية ‪ Objectives‬واالسرتاتيجية‬
‫(‪ )Goals‬كما أييت‪ :‬معيار حتقق النتائج = النتائج الفعلية ‪ /‬النتائج املستهدفة‪.‬‬

‫‪-6‬الكفاءة ‪:Efficiency‬‬
‫ويراد هبا فيما إذا كان الربانمج قد استخدم املوارد بطريقة اقتصادية مثلى إلجناز اهلدف‪ .‬وأيخذ املعيار الصيغة‬
‫التالية‪ :‬الكفاءة = املخرجات ‪ /‬املدخالت‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫‪-7‬الفعالية ‪:Effectiveness‬‬
‫ويقصد هبا فيما إذا كان النشاط قد حقق النتائج املرضية مقارنة ابهلدف املوضوع‪ .‬وتقاس كما يلي‪ :‬معيار‬
‫الفاعلية= األهداف الفعلية ‪ /‬األهداف املخططة‪.‬‬

‫‪ - 8‬املالئمة ‪:Relevance‬‬
‫ويقصد هبذا املعيار مدی متاشي خمرجات الربانمج وأهدافه مع األوليات االجتماعية املطروحة والتوقيت املناسب‬
‫لتنفيذه‪ ،‬وفيما إذا كانت التغيريات االجتماعية خالل فرتة تنفيذ الربانمج تربر القناعات اليت بن عليها‪ .‬فاملالئمة‬
‫‪ Relevance‬هي مقياس ملدى انتفاع ‪ Utility‬اجملتمع من الربانمج ومدى تالؤمه مع أولوايت وحاجات‬
‫اجملتمع املطروحة‪.‬‬
‫معيار املالئمة = املستوى الفعلي ملالئمة الربانمج مع حاجات اجملتمع والفئة املستهدفة ‪ /‬املستوى املخطط ملالئمة‬
‫الربانمج مع حاجات اجملتمع والفئة املستهدفة‬

‫‪ - 9‬معيار اجلودة ‪:Quality‬‬

‫ويهتم هذا املعيار يف قياس فيما إذا كانت اخلدمة أو السلعة املنتجة واملقدمة تتالءم مع املواصفات الفنية اليت‬
‫تعتمدها املنظمة وتؤخذ عادة املواصفات الدولية وعلى رأسها ‪ ISO9000‬يف هذا اجملال‪ .‬ويظهر هذا املعيار‬
‫ابلصيغة التالية‪ :‬معيار اجلودة= املواصفات الفعلية للمنتج ‪ /‬املواصفات املعتمدة‪.‬‬

‫‪ - 12‬النحرافات عن الخطة ‪Deviating From Plan‬‬

‫إن ال تغريات اليت حتدث على اخلطة عادة ما أتيت من املستجدات اليت تطرأ على املنظمة حتت وطأة تغريات‬
‫البيئة اخلارجية وتبدل حاجات الفئات املستفيدة والييت تنعكس مباشرة على أهداف اخلطة ‪ ،‬وإن اخلطة ما هي‬
‫إال دليل عملي وليست مسارات اثبتة جيب اتباعها وال حياد عنها‪ .‬فقد جتدد املنظمة نفسها مضطرة حتت أتثري‬
‫املتغريات غري املتوقعة خالل تنفيذ اخلطة ‪ ،‬لكي تتكيف مع معطيات الواقع‪.‬‬
‫إن الشيء املهم يف عملية املتابعة والوقوف على االحنرافات وإن األهم منه هو معرفة هذه االحنرافات وحتليلها‬
‫وتشخيص مسبباهتا‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫‪ - 13‬تعديل الخطة ‪Changing the plan‬‬
‫إن من نتائج عملييت الرقابة واملتابعة تعديل احنرافات التنفيذ ابخلطة ‪ ،‬فاخلطة تتميز مبرونتها اليت تسمح إبحداث‬
‫التغيري فيها عند احلاجة لذلك ‪ ،‬وقد يكون التغيري يف اخلطط التشغيلية وميتد للخطط االسرتاتيجية ‪ ،‬وقد‬
‫التغين ‪:‬‬
‫ر‬ ‫يشمل‬
‫‪ −‬األهداف االسرتاتيجية والفرعية‪.‬‬
‫‪ −‬اجلهات املنفذة أو املساندة‪.‬‬
‫‪ −‬زمن بدء وانتهاء تنفيذ الربامج يف اخلطة التنفيذية ‪.‬‬
‫‪ −‬عدد الربامج واألنشطة احملققة ألهداف‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ـفـسـك‬
‫من فضلك ضع عالمة (‪ )‬أمام العبارة الصحيحة‪ ،‬وعالمة (‪ )‬أمام العبارة‬
‫الخاطئة‪:‬‬

‫العالمة‪/‬اإلجابة‬ ‫العبارة‬ ‫م‬

‫التخطيط إحدى الوظائف الرئيسية لإلدارة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫ليس هناك حاجة للتخطيط خارج بيئة العمل‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫التقييم هو التقومي للخطة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫حتديد األولوايت معناه حتديد درجة األسبقية أو األفضلية‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫ال تعترب املوارد من عناصر التخطيط‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫الزمن‪/‬الوقت من عناصر التخطيط‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫تعترب األهداف من عناصر التخطيط‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫من أهم ما جيب أن تتميز به األهداف أن تكون قابلة للقياس‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫ليس من الضروري أن يكون هناك اتفاق وترابط بني أهداف األفراد واألهداف التنظيمية‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪ 10‬يشري التخطيط إىل التنبؤ ابملستقبل واالستعداد هلذا املستقبل‪.‬‬

‫‪ 11‬يتم التخطيط على مستوى اإلدارة العليا فقط‪.‬‬
‫‪ 12‬متثل األهداف أمهية كبرية لكل من التخطيط والرقابة‪.‬‬
‫‪ 13‬األهداف والغاايت واألغراض واآلمال كلها مصطلحات ملعىن واحد‪.‬‬

‫‪ 14‬بداية التخطيط هو مجع املعلومات عن الوضع احلايل‪.‬‬

‫‪ 15‬من املهم إشراك املرؤوسني يف مجيع مراحل التخطيط‪.‬‬
‫‪ 16‬التخطيط االسرتاتيجي هو ختطيط متوسط املدى‪.‬‬
‫‪ 17‬ليس كل عمل يف حاجة إىل ختطيط‪.‬‬
‫‪ 18‬التخطيط مهارة وليس وظيفة من وظائف اإلدارة‪.‬‬
‫‪ 19‬من شروط اهلدف اجليد أن يكون طموح وواقعي ومقبول‪.‬‬
‫العالمة‪/‬اإلجابة‬ ‫العبارة‬ ‫م‬

‫‪ 20‬غالباً ما يكون هناك تعارض بني حتقيق املنظمة لألرابح وممارستها ملسئوليتها االجتماعية‪.‬‬

‫بينما ميكن تقس ــيم اخلطط إىل طويلة ومتوس ــطة وقص ــرية األجل‪ ،‬فإنه ال ميكن جتزئة األهداف‬
‫‪21‬‬
‫كذلك‪.‬‬
‫ال أتثري إطالقاً لقيم وأخالقيات اإلدارة عند وضــع األهداف واختيار وســائل التنفيذ مادامت‬
‫‪22‬‬
‫اللوائح والقوانني والتشريعات حمددة ألبعاد العمل‪.‬‬
‫دائمـاً مـا يكون حتقيق املنظمـة لألرابح الكبرية دليالً على كفـاءة إدارهتـا وقيـامهـا بواجبهـا على‬
‫‪23‬‬
‫الوجه األكمل‪.‬‬
‫إن التنفيذ هو الوظيفة اإلدارية اليت تقع ما بني التخطيط والتقومي‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪ 25‬ال فرق بني البياانت واملعلومات عند إجراء عملية التخطيط‪.‬‬
‫تشـ ــري السـ ــياسـ ــة إىل جمموعة من املبادئ والقواعد اليت تضـ ــعها اإلدارة العليا لتوجيه وضـ ــبط‬
‫‪26‬‬
‫األعمال يف املستوايت اإلدارية التالية‪.‬‬
‫‪ 27‬البد من وضع املوازنة قبل وضع اخلطة‪.‬‬
‫‪ 28‬تقييم احللول البديلة يتم قبل اقرتاحها‪.‬‬

‫‪ 29‬إن اهلدف هو ما نريد حتقيقه‪ ،‬أما السياسة فهي مرشد يف طريق تنفيذان هلذا اهلدف‪.‬‬

‫‪ 30‬التنبؤ عبارة عن وضع افرتاضات عن املستقبل على أساس ما حدث يف املاضي‪.‬‬

‫ـل وجمهوداً طويالً مع عـدم ض ـ ـ ـ ـ ـمـان دقتـه وأتكـد‬

‫قـد يكلفنـا التنبؤ الكثري من التكـاليف‪ ،‬وقت ً‬ ‫‪31‬‬
‫نتائجه‪ ،‬حينئذ نعتقد أنه ال ضرورة له‪.‬‬
‫‪ 32‬دائماً يفضل التنبؤ بناء على الطرق والبياانت اإلحصائية‪.‬‬
‫يفضل أن يقوم ابلتنبؤ األفراد ذوي االجتاه التفاؤيل ابملنظمة‪.‬‬ ‫‪33‬‬
‫‪ 34‬تُعد امليزانية التقديرية أداه ختطيطية ورقابية يف نفس الوقت‪.‬‬
‫متثل اإلجراءات جمموعة املبادئ واألس ـ ــس اليت تض ـ ــعها اإلدارة العليا وتس ـ ــرتش ـ ــد هبا اإلدارة‬
‫‪35‬‬
‫واملرؤوسني عند اختاذ القرارات‪.‬‬
‫الربانمج الزمن ميثـل كش ـ ـ ـ ـ ـفـاً ابلعمليـات املطلوب تنفيـذهـا مبراعـاة وقـت البـدء واالنتهـاء لكـل‬
‫‪36‬‬
‫عملية‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫مفتاح اإلجابة‬
‫اإلجابة‬ ‫رقم‬ ‫اإلجابة‬ ‫رقم‬ ‫اإلجابة‬ ‫رقم‬ ‫اإلجابة‬ ‫رقم‬
‫الصحيحة‬ ‫العبارة‬ ‫الصحيحة‬ ‫العبارة‬ ‫الصحيحة‬ ‫العبارة‬ ‫الصحيحة‬ ‫العبارة‬

‫‪‬‬ ‫‪2٨‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1٩‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1٠‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫‪2٩‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2٠‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪‬‬ ‫‪٣1‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1٣‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪‬‬ ‫‪٣2‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2٣‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1٤‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2٤‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1٥‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2٥‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1٦‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٧‬‬
‫‪‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2٦‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1٧‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2٧‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1٨‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٩‬‬

‫‪109‬‬
 ‫املصادر واملراجع‬
‫▪ التخطيط للمستقبل ـ د‪ /‬مدحت حممد أبو النصر ـ القاهرة ‪2009‬م‬
‫▪ التخطيط التشغيلي‪ .‬الدكتور طارق السويدان‪ .‬حقيبة تدريبية‪.‬‬
‫▪ البياانت واملعلومات الالزمة للتخطيط الرتبوي ـ اإلدارة العامة للتخطيط والسياسات ـ ‪1427‬هـ‬
‫▪ السلوك اإلداري‪ ..‬دراسة لعمليات اختاذ القرار يف املنظمات اإلدارية ـ ترمجة أ‪.‬د‪/‬عبد الرمحن أمحد هيجان ـ د‪ /‬عبد هللا‬
‫بن أهنية ـ ‪2003‬م ـ معهد اإلدارة العامة‪.‬‬
‫▪ إدارة األزمات ‪...‬التخطيط ملا قد حيدث ـ د‪ /‬عبد الرمحن توفيق ـ القاهرة ‪2009‬م ـ الطبعة الثالثة‬
‫▪ تعلم التخطيط يف ساعات (مبادئ التخطيط والتخطيط التشغيلي)‪ .‬معهد الكويت لألحباث العلمية‪ :‬إدارة التخطيط‬
‫والسياسات‪ .‬مكتب التخطيط‪.‬‬
‫▪ دليل التخطيط االسرتاتيجي للمنظمات غري الرحبية يف اململكة العربية السعودية‪ .‬مؤسسة امللك خالد اخلريية‪ .‬الرايض‬
‫ـ اململكة العربية السعودية ‪2010‬م‪.‬‬
‫▪ دليل التخطيط االسرتاتيجي يف امليدان الرتبوي _ أمنوذج املدرسة _ إعداد د‪ .‬عبد العزيز العسكر وآخرون‪ .‬اإلدارة‬
‫العامة للتخطيط‪.‬‬
‫▪ بناء األهداف ووضع الربامج للدكتور سليمان علي الكريدا‪ .‬حقيبة تدريبية‬
‫▪ األصول اإلدارية للرتبية ـ د‪ /‬إبراهيم عصمت مطاوع ‪ ،‬د‪ /‬أمينة أمحد حسن ـ مصر ‪1987‬م ـ الطبعة الثالثة‪.‬‬
‫▪ التخطيط االسرتاتيجي‪ ..‬هل خيلو املستقبل من املخاطر؟ ـ د‪ /‬عبد الرمحن توفيق ـالقاهرة ‪2008‬م‬
‫▪ التخطيط التنموي اإلطار النظري واملنهج التطبيقي ـ عبد هللا علي املرواين ـ ‪2005‬م‬
‫▪ دليل إعداد اخلطة التشغيلية إلدارة الرتبية والتعليم ‪ -‬للدكتور سليمان بن علي الكريدا ‪-‬حقيبة تدريبية‪.‬‬
‫▪ فنجان من التخطيط ـ م‪ .‬عبد هللا عيد العتييب ـ ‪2010‬م ـ دار املعارف‬
‫▪ مهارات التخطيط‪ .‬عبد هللا عيد العتييب‪ .‬حقيبة تدريبية‪.‬‬
‫▪ حىت ال تكون كالً – علي عبد اخلالق القرين‪.‬‬
‫▪ املفاهيم واألسس ‪-‬اإلدارة االسرتاتيجية يف صناعة النقل اجلوي – د‪ :‬حامت بن صالح أبو اجلدائل‪.‬‬
‫▪ دليل املديرين إىل التخطيط االسرتاتيجي‪ -‬د‪ :‬أمحد ماهر‪.‬‬
‫▪ ‪181‬بطاقة للتميز اإلداري ـ علي حسني العجمي ـ شركة اإلبداع الفكري للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫▪ اجلهن‪ ،‬حممد فاحل (‪2009‬م)‪ .‬الدراسات املستقبلية‪ :‬شغف العلم‪ ..‬و‪ ..‬وإشكاالت املنهج‪ .‬جملة املعرفة ‪ -‬وزارة‬
‫التعليم ‪ -‬اململكة العربية السعودية‪.20 -8،)175( ،‬‬
‫▪ الصباغ‪ ،‬رمضان أمحد (‪ .)2009‬سيناريوهات املستقبل الرتبوي‪ :‬االستطالع أم االستهداف‪ ،‬اإلمكانية أم االحتمال؟!‬
‫جملة املعرفة ‪ -‬وزارة التعليم ‪ -‬اململكة العربية السعودية‪.33 -22 ،)175( ،‬‬
‫▪ الفايز‪ ،‬هيلة عبد هللا سليمان (‪2017‬م)‪ .‬سيناريوهات مستقبلية بديلة للتحول لإلدارة اإللكرتونية ابجلامعات السعودية‪.‬‬
‫اجمللة الدولية الرتبوية املتخصصة ‪ -‬األردن‪.156 - 141 ،)2(6 ،‬‬
‫▪ ماكجراث‪ ،‬جيمس؛ وابيتس‪ ،‬بوب (‪ .)2019‬الكتاب الصغري لنظرايت اإلدارة الكبرية وكيفية استخدامها‪( .‬ط‪.)1‬‬
‫الرايض‪ :‬مكتبة جرير‪.‬‬
‫▪ مكي‪ ،‬دارين أمحد محزة (‪2015‬م) ‪ .‬الشراكة مع القطاع اخلاص لرعاية برامج مدارس التعليم العام يف املدينة املنورة‬
‫(رسالة ماجستري غري منشورة)‪ .‬جامعة طيبة‪ ،‬املدينة املنورة‪.‬‬
‫مواقع على الشبكة العنكبوتية‪:‬‬
‫▪‬ ‫‪www.4training.ne‬‬
‫▪‬ ‫‪www.aljewa.com‬‬
‫▪‬ ‫‪www.d3ooh.com‬‬
‫▪‬ ‫‪www.binaa4u.com‬‬
‫▪‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫املراجع غري العربية‪:‬‬
‫▪‬ ‫‪Reger, G. & Mietzner, D. (2005). Advantages and disadvantages of scenario‬‬
‫‪approaches for strategic foresight, Technology Intelligence and Planning, (1), 220-‬‬
‫‪239, University of Potsdam: Germany.‬‬

‫مواقع على الشبكة العنكبوتية‪:‬‬

‫‪www.4training.ne‬‬ ‫▪‬
‫‪www.aljewa.com‬‬ ‫▪‬
‫‪www.d3ooh.com‬‬ ‫▪‬
‫‪www.binaa4u.com‬‬ ‫▪‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫▪‬

‫‪111‬‬
 ‫م‬
‫التخطيط الستدام‬
‫يف‬
‫الؤسسات التنظيمية‬