INGGRIS

amount of time that the patient was on the heart—lung machine is an indicator of recovery time
—but some teams learned more quickly than others. Surprisingly, the educational backgrounds and
surgical experience of the teams did not predict learningrates nor did the overall support for the
new proce dure by the hospital's administrative staff. The statusof the head surgeon on the team
was also unrelated to learning rate, as was the amount of time the teams spent in formal debriefing
sessions after each case.

What did predict learning rates? The way the teams were designed and trained. In the slow to-
learn teams, the surgeons assigned to the team happened to be the ones who were available to
attend the training session. They showed little interest in who was on their surgical team—infact, the
members of the team varied from case to case, violating a basic rule of good team design (Hackman,
2002). These teams did not fully realize how intense the new surgical methods would be in terms of
coordination demands, and the surgeons did not explicitly discuss the need for greater atten tion to
teamwork.

At places like Mountain Medical, in contrast, the team surgeon was usually an advocate for the
procedure, and he or she was actively involved in selecting all the other members of the team. These
individuals worked together during the training ses sions as a team, and they remained together
longer during the first cases using the new methods. The surgeons in these teams also stressed the
importance of working together as a team rather than stressing the acquisition of new individual
skills: "They made it clear that this reinvention of working relationships would require the
contribution ofevery team mem ber" (Edmondson et al., 2001, p. 130). These fast learners also
continued to increase their efficiency, as they developed an open pattern of communica tion where
all felt free to make suggestions for improving the work. As noted earlier in the chapter, this team
began slowly, taking longer to finish the procedure than most teams. By the fifth case, how ever, this
team was performing at the same speed as most other teams, and they continued to improve their
rate with each new case until they were able to conduct the operation faster than most.

11-4b Suggestions for Using Teams

Teams are perhaps the most popular of all groups. No longer does a lone mechanic change your
car's engine oil; most automotive shops claim a team of technicians will take care of your car's
needs. Pow erful moguls once ran all the large companies, but now executive leadership teams are
in charge. Even scientists, long portrayed as loners working in soli tude to unlock the secrets to the
universe, are doing their work in groups: Science is now "team sci ence" (Fiore, 2008).

But even the most optimistic appraisal of the avail able data on team effectiveness would suggest
that there is room for improvement in the use of teams in performance settings. Teams are a group
with extraor dinary promise, but to fulfill that promise they must be implemented correctly, and
members must be given assistance to use them to their full advantage (Cordery, 2004; Kozlowski &
Ilgen, 2006).

Fidelity of Teanl Innovations The popularity of team approaches has brought with it a significant
drawback in the rush to claim that they are using team methods, individuals sometimes call work
groups "teams" even though they lack the defining features of real teams. More than 80% of the
executives, managers, and team members sur veyed in one study reported that their teams lacked
clear goals; that their members did not engage in creative discussion; that team members did not
hold each other accountable for their assigned tasks; and that members of their team rarely initiated
actions to solve problems (Covey, 2004). These are basic, essential qualities of teams, and, if they are
lacking, these work groups likely are not actually teams.

These responses may indicate that the very concept of a team individuals joining together in
unified groups to pursue shared goals—is unwork able, but it may also be that team-based methods
have not been properly implemented. Members of true teams cannot complete their work without
interacting with each other. That interaction may involve exchanging information, sharing resources,
or even lifting, carrying, or moving something together rather than individually, but the work
requires each team member to contribute m some way (Aubé & Rousseau, 2005; Kauffeld &
Lehmann-Willenbrock, 2012). Members of successful teams are also committed to group-level goals,
and the rewards they receive should be based on attaining those goals rather than individual ones.
Teams are also relatively well structured and cohesive. If a team fails because it lacked these key
ingredients, then the blame most likely rests with those who built the team rather than the team
itself.

Training in Teamwork

Too many organizations create teams but then do little to help team members develop the skills
they need to work in those teams. Only 29% of the organizations in one survey gave their teams any
kind of training in teamwork or interpersonal relations, and only 26% based compensation (salary,
bonuses) on team performance (Devine et al., 1999). Given the complexity of interpersonal and
cognitive demands that teams require, members will likely need assistance in learning how to work
effectively in them.

Fortunately, team training has robust effects on team effectiveness (Kozlowski & Ilgen, 2006).
When team expert Eduardo Salas and his colleagues examined the effectiveness of several types of
training interventions using meta-analysis, they concluded that (a) most methods work, but (b) the
best ones focus on improving member coordination rather than communication strategies (Salas,
Nichols, & Driskell, 2007). Cross-training, which involves rotating members throughout the various
positions within the group, was particularly helpful, in that it provided members with a clear
understanding of the demands associated with each role and the interconnections among members'
responsibilities. Crew resource management (CRM), developed for training flight crews in teamwork
procedures, has also been successfully applied to teams working in many other settings with
considerable success. Salas, summarizing the available data, concludes that training team members
yields demonstrably positive results, and he encourages organizations to make use of scientific
principles and findings to improve their training of team members (Salas et al., 2012; Shuffler,
DiazGrandados, & Salas, 2011).

team training Empirically supported instructional methods used to teach individuals and teams the
cognitive, behavioral, and affective skills required for effective team performance.

Team Building When well-meaning leaders and managers wish to help their teams work more
effectively, they often turn to team building exercises, social events, and off-site training
experiences. In the name of team building, organizations often place their teams in challenging
environments so that the members will learn teamwork skills but also develop a sense of unity as a
result of surviving the ordeal. Team building adventures, such as backpacking together in the
wilderness, spending the day on a ropes course, or playing a paintball game against a rival team,
continue to be popular methods for increasing team unity.

team building Instructional methods used to promote the development of interpersonal and
teamwork skills in individuals and teams.

These activities often function as group-level rewards for participating in teams, but they are no
substitute for research—based team building interven— tions. Unlike team training—which is skill-
focused and usually involves practice and feedback—team building is less structured and targets
general relational skills. Team building, however, when properly implemented, does tend to improve
team functioning (Klein et al., 2009). Salas and his colleagues identified four basic approaches to
team building that target more specific problems that teams often face: goal setting, interpersonal
relations (e.g., trust, communication, and teamwork), role clarification, and problemsolving
procedures (Salas et al., 1999; Salas, Priest, & DeRouin, 2005). A meta-analytic review of studies of
these types of team building methods suggests that all are relatively effective, but that goal-setting
and roleclarification intetventions led to more significant improvements (Klein et al., 2009).

Situational Support

A final condition for implementing teams is the degree of organizational support available to the
teams (Kennedy et al., 2009).
INDONESIA

jumlah waktu pasien berada di jantung — mesin paru adalah indikator waktu pemulihan — tetapi
beberapa tim belajar lebih cepat daripada yang lain. Anehnya, latar belakang pendidikan dan
pengalaman bedah dari tim tidak memprediksi pembelajaran atau dukungan keseluruhan untuk
prosedur baru oleh staf administrasi rumah sakit. Status kepala ahli bedah di tim juga tidak terkait
dengan tingkat pembelajaran, seperti jumlah waktu yang dihabiskan tim dalam sesi pembekalan
resmi setelah setiap kasus.

Apa yang memprediksi tingkat pembelajaran? Cara tim dirancang dan dilatih. Dalam tim yang
lambat belajar, ahli bedah yang ditugaskan untuk tim kebetulan adalah orang-orang yang tersedia
untuk menghadiri sesi pelatihan. Mereka menunjukkan sedikit minat pada siapa yang berada di tim
bedah mereka — infact, anggota tim bervariasi dari kasus ke kasus, melanggar aturan dasar desain
tim yang baik (Hackman, 2002). Tim-tim ini tidak sepenuhnya menyadari betapa kuatnya metode
bedah baru dalam hal tuntutan koordinasi, dan ahli bedah tidak secara eksplisit mendiskusikan
kebutuhan untuk perhatian yang lebih besar terhadap kerja tim.

Di tempat-tempat seperti Mountain Medical, sebaliknya, ahli bedah tim biasanya seorang
advokat untuk prosedur, dan dia secara aktif terlibat dalam memilih semua anggota tim lainnya.
Orang-orang ini bekerja bersama selama sesi pelatihan sebagai tim, dan mereka tetap bersama lebih
lama selama kasus pertama menggunakan metode baru. Para ahli bedah di tim ini juga menekankan
pentingnya bekerja sama sebagai tim daripada menekankan pada perolehan keterampilan individu
baru: "Mereka menegaskan bahwa penciptaan kembali hubungan kerja ini akan membutuhkan
kontribusi dari setiap anggota tim" (Edmondson et al. , 2001, hal. 130). Pelajar cepat ini juga terus
meningkatkan efisiensinya, karena mereka mengembangkan pola komunikasi terbuka di mana
semua merasa bebas untuk memberikan saran untuk meningkatkan pekerjaan. Seperti yang
disebutkan sebelumnya di bab ini, tim ini mulai perlahan-lahan, membutuhkan waktu lebih lama
untuk menyelesaikan prosedur daripada kebanyakan tim. Dengan kasus kelima, bagaimana pernah,
tim ini tampil dengan kecepatan yang sama dengan sebagian besar tim lain, dan mereka terus
meningkatkan laju mereka dengan setiap kasus baru sampai mereka mampu melakukan operasi
lebih cepat daripada kebanyakan.

Saran 11-4b untuk Menggunakan Tim

Tim mungkin yang paling populer dari semua kelompok. Tidak ada lagi satu mekanik mengubah
oli mesin mobil Anda; kebanyakan toko-toko otomotif mengklaim tim teknisi akan mengurus
kebutuhan mobil Anda. Pow erful moguls pernah mengelola semua perusahaan besar, tetapi
sekarang tim kepemimpinan eksekutif bertanggung jawab. Bahkan para ilmuwan, yang sejak lama
digambarkan sebagai penyendiri yang bekerja secara rahasia untuk membuka rahasia ke jagat raya,
melakukan pekerjaan mereka dalam kelompok: Ilmu pengetahuan kini menjadi "tim sci ence" (Fiore,
2008).

Tetapi bahkan penilaian yang paling optimis dari data yang tersedia tentang efektivitas tim akan
menunjukkan bahwa ada ruang untuk perbaikan dalam penggunaan tim dalam pengaturan kinerja.
Tim adalah kelompok dengan janji makan malam tambahan, tetapi untuk memenuhi janji itu mereka
harus dilaksanakan dengan benar, dan anggota harus diberi bantuan untuk menggunakan mereka
untuk keuntungan penuh mereka (Cordery, 2004; Kozlowski & Ilgen, 2006).
 Fidelity of Teanl Innovations Popularitas pendekatan tim telah membawa kemunduran yang
signifikan dalam terburu-buru untuk mengklaim bahwa mereka menggunakan metode tim, individu
kadang-kadang menyebut kelompok kerja "tim" meskipun mereka tidak memiliki fitur
mendefinisikan tim yang sebenarnya. Lebih dari 80% eksekutif, manajer, dan anggota tim
menemukan satu studi melaporkan bahwa tim mereka tidak memiliki tujuan yang jelas; bahwa
anggota mereka tidak terlibat dalam diskusi kreatif; bahwa anggota tim tidak saling bertanggung
jawab atas tugas-tugas mereka yang ditugaskan; dan bahwa anggota tim mereka jarang memulai
tindakan untuk memecahkan masalah (Covey, 2004). Ini adalah kualitas dasar dan penting dari tim,
dan, jika mereka kurang, kelompok kerja ini kemungkinan bukan benar-benar tim.

Tanggapan ini dapat menunjukkan bahwa konsep dari tim yang bergabung secara bersama dalam
kelompok yang disatukan untuk mengejar tujuan bersama - tidak dapat dikerjakan, tetapi mungkin
juga bahwa metode berbasis tim belum dilaksanakan dengan benar. Anggota tim sejati tidak dapat
menyelesaikan pekerjaan mereka tanpa berinteraksi satu sama lain. Interaksi itu mungkin
melibatkan pertukaran informasi, berbagi sumber daya, atau bahkan mengangkat, membawa, atau
memindahkan sesuatu bersama-sama daripada secara individual, tetapi pekerjaan tersebut
mengharuskan setiap anggota tim untuk berkontribusi beberapa cara (Aubé & Rousseau, 2005;
Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012 ). Anggota tim yang sukses juga berkomitmen terhadap gol-
gol di tingkat grup, dan imbalan yang mereka terima harus didasarkan pada pencapaian tujuan
tersebut daripada tujuan individu. Tim juga relatif terstruktur dengan baik dan kohesif. Jika sebuah
tim gagal karena kekurangan bahan-bahan kunci ini, maka kesalahan kemungkinan besar terletak
pada mereka yang membangun tim daripada tim itu sendiri.

Pelatihan dalam Kerja Tim

Terlalu banyak organisasi menciptakan tim, tetapi kemudian melakukan sedikit untuk membantu
anggota tim mengembangkan keterampilan yang mereka butuhkan untuk bekerja di tim tersebut.
Hanya 29% dari organisasi dalam satu survei memberi tim mereka pelatihan apa pun dalam kerja tim
atau hubungan interpersonal, dan hanya 26% berdasarkan kompensasi (gaji, bonus) pada kinerja tim
(Devine et al., 1999). Mengingat kompleksitas tuntutan interpersonal dan kognitif yang dibutuhkan
tim, anggota mungkin akan membutuhkan bantuan dalam mempelajari cara bekerja secara efektif di
dalamnya.

Untungnya, pelatihan tim memiliki efek kuat pada efektivitas tim (Kozlowski & Ilgen, 2006).
Ketika tim ahli Eduardo Salas dan rekan-rekannya memeriksa keefektifan beberapa jenis intervensi
pelatihan menggunakan meta-analisis, mereka menyimpulkan bahwa (a) sebagian besar metode
bekerja, tetapi (b) yang terbaik berfokus pada peningkatan koordinasi anggota daripada strategi
komunikasi (Salas , Nichols, & Driskell, 2007). Pelatihan silang, yang melibatkan anggota bergilir di
berbagai posisi dalam kelompok, sangat membantu, karena memberi anggota pemahaman yang
jelas tentang tuntutan yang terkait dengan peran masing-masing dan keterkaitan di antara tanggung
jawab anggota. Crew resource management (CRM), yang dikembangkan untuk melatih awak
penerbangan dalam prosedur kerja tim, juga telah berhasil diterapkan pada tim yang bekerja di
banyak pengaturan lain dengan sukses besar. Salas, merangkum data yang tersedia, menyimpulkan
bahwa anggota tim pelatihan menghasilkan hasil yang terbukti positif, dan ia mendorong organisasi
untuk menggunakan prinsip-prinsip dan temuan ilmiah untuk meningkatkan pelatihan anggota tim
mereka (Salas dkk., 2012; Shuffler, DiazGrandados, & Salas , 2011).
pelatihan tim Secara empiris mendukung metode pengajaran yang digunakan untuk mengajar
individu dan tim keterampilan kognitif, perilaku, dan afektif yang diperlukan untuk kinerja tim yang
efektif.

Membangun Tim
Ketika para pemimpin dan manajer yang bermaksud baik ingin membantu tim mereka bekerja
lebih efektif, mereka sering beralih ke latihan membangun tim, kegiatan sosial, dan pengalaman
pelatihan di luar lokasi. Dalam nama membangun tim, organisasi sering menempatkan tim mereka di
lingkungan yang menantang sehingga para anggota akan belajar keterampilan kerja tim tetapi juga
mengembangkan rasa persatuan sebagai akibat dari bertahannya cobaan itu. Tim membangun
petualangan, seperti backpacking bersama di padang gurun, menghabiskan hari dengan kursus tali,
atau bermain game paintball melawan tim rival, terus menjadi metode populer untuk meningkatkan
kesatuan tim.

team building Metode instruksional yang digunakan untuk mempromosikan pengembangan

keterampilan interpersonal dan kerja tim pada individu dan tim.

Kegiatan-kegiatan ini sering berfungsi sebagai penghargaan tingkat kelompok untuk

berpartisipasi dalam tim, tetapi mereka tidak menggantikan intervensi tim-tim yang berbasis
penelitian. Tidak seperti pelatihan tim — yang berfokus pada keterampilan dan biasanya melibatkan
latihan dan umpan balik — membangun tim kurang terstruktur dan menargetkan keterampilan
relasional umum. Namun, membangun tim ketika diimplementasikan dengan benar, cenderung
meningkatkan fungsi tim (Klein et al., 2009). Salas dan rekan-rekannya mengidentifikasi empat
pendekatan dasar untuk membangun tim yang menargetkan lebih banyak masalah spesifik yang
sering dihadapi tim: penetapan tujuan, hubungan interpersonal (misalnya kepercayaan, komunikasi,
dan kerja tim), klarifikasi peran, dan prosedur pemecahan masalah (Salas et al., 1999) ; Salas, Priest,
& DeRouin, 2005). Sebuah tinjauan meta-analitik dari studi-studi tentang metode-metode
pembentukan tim semacam ini menunjukkan bahwa semuanya relatif efektif, tetapi penetapan
tujuan dan intonvensi roleclarification menyebabkan perbaikan yang lebih signifikan (Klein et al.,
2009).

Dukungan Situasional

Kondisi terakhir untuk tim pelaksana adalah tingkat dukungan organisasi yang tersedia untuk tim
(Kennedy et al., 2009).