2885 Lean Seminar - Dan 1

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES
LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adopting

Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections
Trening
Lean filozofija
Istorija Tojote
5S - Red i čistoća
Gemba kaizen
Vizuelno upravljanje
SMED
Poke Yoka
Standardizovane radne procedure
Takt proizvodnje
Novi Sad, 2012-01-28
Tem pus Project LeanEA, Universit y of Novi Sad, Trg Dosit eja O bradovi ca 5, 21000 No vi Sad
Web si te: www .LeanEA.uns. ac.r s ; E- m ail: LeanE A@un s.ac.r s ; Tel: +381 21 485 2020; Fax: +381 21 450 418
1 / 21 2 / 21
Istorija Lean-a Istorija Lean-a

Pojam "lean" se u tehničkoj i stručnoj literaturi na Zapadu prvi put pojavljuje
početkom devedesetih godina dvadesetog veka i vezan je za rezultate obimnog
petogodišnjeg istraživanja koje se odnosilo na budućnost automobilske
industrije na globalnom nivou.
Istraživanje je sproveo Massachusetts Institute
of Technology - MIT, SAD.
Knjiga koja je proistekla kao rezultat ovog projekta predstavljala je pravi
industrijski best-seller i donela je značajne promene u načinu na koji se
proizvodnja posmatra i organizuje na Zapadu.
James P. Womack
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia
Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections
3 / 21 4 / 21

Sprovedeno istraživanje i objavljena knjiga su ukazali na bitne prednosti koje
ima japanski način za organizaciju proizvodnje, posebno u tako složenim i
zahtevnim sektorima kakav je automobilska industrija.
Na primerima razvojnog puta, proizvodne filozofije i perspektiva dva najveća
svetska proizvođača automobila General Motors, SAD i Toyota, Japan,
pokazana je superiornost japanskog pristupa koji je nazvan Lean Production ili
samo Lean.
Sam termin Lean se, u principu ne prevodi i opšte je prihvaćeno da se svuda u

svetu koristi u izvornom obliku. U suštini on označava nešto racionalno,
štedljivo pa čak i škrto.
Osnovni koncept Lean-a potiče iz Toyota Production System – TPS,
pri čemu neki autori stavljaju znak jednakosti između Lean-а i TPS-а, dok drugi
identifikuju i određene razlike koje su, u suštini, nebitne.
1
5 / 21 6 / 21

“... Decenijama je američki industrijski sistem
smanjivao troškove proizvodnje, proizvodnjom
samo nekoliko modela u velikim količinama
... Naš cilj je bio potpuno suprotan, ostvariti

smanjenje troškova proizvodnje,
proizvodnjom širokog asortimana modela u
malim količinama.” Taiichi Ohno
Taiichi Ohno, “Duh Tojote”
Proizvođač Broj automobila % Udeo u tržištu

Toyota 8,557,351 11.0
GM 8,476,192 10.9
Volkswagen 7,341,065 9.4
7 / 21 8 / 21

Kompanija Toyota se pre proizvodnje automobila bavila proizvodnjom
automatskih tkačkih razboja i u tome je imala velikog uspeha. Neki od Sakichi Toyoda, osnivač Tojota kompanije, pokrenuo je
najvažnijih patenata koji su preporodili tekstilnu industriju bili su delo Tojotu kao proizvođača tekstilnih mašina.
osnivača kompanije Toyota.
Tojota je počela proizvodnju automobila 1933. godine Kiichiro Toyoda, sin Sakichi Toyoda i osnivač Tojota
automobilske industrije, razvio je koncept Just-in-Time tokom
1930-tih. Proglasio je da Tojotina proizvodnja neće sadržati
višak zaliha i da će Tojota težiti da radi u partnerstvu sa
1933
početak
1937
prvi A
1946
velik
1950
početak
1960-te
razvoj
1980-te
Transfer
dobavljačima kako bi uravnotežila proizvodnju.
proizvodnje model štrajk TPS dobavljača TPS-a
automobila
Eiji Toyoda, rođak Kiichira Toyode i menadžer Toyote u
periodu posle drugog svetskog rata
TPS je razvijen u Japanu u posle II svetskog rata
TPS je ustanovljen je pod određenim geografskim, ekonomskim, političkim i Taiichi Ohno, Toyot šef proizvodnje u periodu posle II svetskog
rata. On je bio glavni autor Toyota proizvodnog sistema (TPS).
kulturnim okolnostima kao pokušaj povećanja Tojotine konkurentnosti
Dr. Shigeo Shingo: Konsultant u Tojoti. Radio na razvoju
TPS-a, autor je mnogih značajnih knjiga iz ove oblasti.
• Nizak obim proizvodnje čini Nagrada Shingo je najveća nagrada za izvrsnost u proizvodnji
masovnu proizvodnju nefleksibilnom u SAD. Nagrada se daje i kompanijama i pojedincima koji su
• Slaba produktivnost doprineli razvoju izvrsnosti u proizvodnji.
• Nedostatak resursa
2
9 / 21 10 / 21

Henry Ford je uneo revoluciju u proizvodnju
automobila i industriju uopšte
Prvi je pokrenuo proizvodnju baziranu na principu
TOYOTA history – PART I kontinuirane pokretne trake.
http://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU
Njegov koncept masovne proizvodnje je bio
TOYOTA history – PART II osnovni industrijski koncept gotovo čitav vek.
http://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM
Pokretanje proizvodnje automobila Ford model T
označilo je početak industrijske revolucije u SAD a
zatim i u čitavom svetu
Automobile Manufacturing, Henry Ford

http://www.youtube.com/watch?v=skKMqK19azI
Fascinating 1936 Footage of Car Assembly Line

http://www.youtube.com/watch?v=HPpTK2ezxL0
11 / 21 12 / 21

Definicija: Proizvodni sistem razvijen od strane Toyota MUDA (waste) – gubitak, nepotrebni trošak
Motor Corporation da bi se obezbedio najbolji kvalitet,
najniže cene i kraćim pripremnim vremenima kroz 1. 1. Overproduction – Prekomerna proizvodnja
eliminaciju nepotrebnih troškova.
2. 2. Waiting - Čekanje
3. 3. Transporting - Transport
Toyota je definisala 3 negativne pojave koje treba
eliminisati: 4. 4. Inappropriate Processing – Neodgovarajuća obrada
5. 5. Unnecessary Inventory – Prevelik nivo zaliha
MUDA (waste) – gubitak, nepotrebni trošak 6. 6. Unnecessary / Excess Motion – Nepotrebne kretnje
斑ムラ
MURA ( ili ) (unevenness, irregularity, 7.
8.
7. Defects - Škart
8. Untapped human potential – Neiskorišćen ljudski
inconsistency) – neuravnoteženost, neujednačenost
MURI ( 無理 ) (overburden, unreasonableness) – potencijal
preopterećenje, bezrazložnost
3
13 / 21 14 / 21

Koristi od implementacije lean-a
1. produktivnost +25% TPS se sastoji od dva stuba, Just-in-Time and Jidoka
1. 2. škart -26% (autonomation – humana automatizacija) i često se ilustruje
2. 3. korišćen prostor -33% kao “kuća”, prikazana na sledećem slajdu.
3. 4. isporuka na vreme +26%
4. 5. obrt zaliha +33% TPS se održava i poboljšava kroz iteracije
standardizovanih operacija i kaizen-a
(kontinualnog unapređenja), prateći
Organization is “lean” because it uses less of Plan–Do-Check-Act (PDCA ciklus
everything compared to mass production – half the Dr. Deminga), ili kroz naučne metode.
human effort in the factory, half the manufacturing
space, half the investment in tools, half the
engineering hours to develop a product in half the W. Edwards Deming
time
15 / 21 16 / 21

“Kuća” Tojota Proizvodnog sistema - detaljnije
e “Kuća” Tojota Proizvodnog sistema
TPS
(GE Production System)
To Make Products the Right
Way
JIT Jidoka Izvrsnost

Ciljevi Zadovoljstvo korisnika Razvoj kadrova
Fizička i
Heijunka Brza reakcija Niska cena Nula škarta mentalna Izazov Opunomoćenost
bezbednost
Tok Kvalitet
Cilj: najviši kvalitet, najniže cene, najkraće ukupno vremen proizvodnje Pull Kanban “Zaustavi Ugrađen
liniju” kvalitet
Just-in-Time Jidoka Termini- Vreme
Principi ranje takta 5 zašto Poka yoke
Zaustavi i obavesti
o nepravilnostima Jedan komad
Kontinuirani tok Rešavanje
Idi - vidi
problema
Takt proizvodnje
JIT Nivelisanje
Pull sistem Odvojiti rad čoveka i
rad mašina
Standardizovan posao Stabilnost Kontinualno unapređenje
LEAN audit TPM 5S Radne Multidiscipli- PDCA Kaizen

Heijunka Standardizovan rad Kaizen instrukcije narna obuka
Osnova
Stabilnost Standardizovane
operacije
Trening KPI
Eliminacija
gubitaka
Visual ni
menadžment
Opis-uputstva
za zadatke
4
17 / 21 18 / 21
Tačno na vreme (JIT)

Jidoka ( )自働化
JIT Jidoka Ona može biti opisana kao “inteligentna
JIT
JIT Jidoka predstavlja strategiju i taktiku upravljanja proizvodnjom, automatizacija” ili “automatizacija koju pokreće čovek”
koja je u vezi sa zalihama i primenjuje se u cilju Heijunka
poboljšanja povraćaja investicija u poslovanju,
Heijunka Ovaj tip automatizacije uključuje i neke funkcije supervizije procesa a u
smanjivanjem zaliha u procesu i njihovih propratnih odnosu na standardni pristup koji je usmerne pre svega na automatizaciju
troškova. proizvodnih procesa.
U TPS sistemu ovo podrazumeva da se u slučaju pojave nepredviđenih
Da bi se postigao JIT, proces mora da dobija signale o tome šta se situacija i zaustavljanja jedne mašine, zaustavlja i čitava proizvodna linije. Cilj
dešava na drugim mestima u okviru procesa. je da se spreči proizvodnja defektnih proizvoda, da se eliminiše prekomerna
proizvodnja i da se pažnja usmeri na razumevanje problema i obezbeđivanje
da se oni nikada ne ponove.
To znači da je proces često vodjen nizom signala koji mogu biti To je u suštini proces kontrole kvaliteta koji primenjuje sledeća četiri principa:
Kanban ( 看板
), i “govore” procesima proizvodnje kada da urade
1. Otkriti nepravilnost
2. Zaustaviti proces
sledeću operaciju. 3. Popraviti ili ispraviti trenutno stanje
4. Ispitati koren uzroka problema i primeniti kontramere
19 / 21 20 / 21

Principi Tojotinog sistema proizvodnje
JIT Jidoka
Heijunka ( 平準化
) Kaizen ( 改善
, japanski izraz za “poboljšanje”)
To je japanski izraz koji se odnosi na ujednačen sistem je japanska filozofija koja fokusira na neprekidnom poboljšavanju
proizvodnje projektovan tako da se postigne tokom svih oblasti života.
Heijunka
Heijunka
ravnomerniji i uravnoteženiji tok rada.
Masaaki Imai je nedavno proširio “definiciju” kaizena i ona sada
Heijunka znači dve različite, ali povezane stvari: glasi “unapređenje na svakom mestu, u svakom trenutku, od
strane svakog zaposlenog”.
1. nivelisanje proizvodnje po količinama
Primenjene na radno mesto, Kaizen aktivnosti stalno poboljšavaju
2. nivelisanje proizvodnje po tipu ili kombinaciji proizvoda sve funkcije poslovanja, od proizvodnje do rukovodjenja i od
glavnog izvršnog direktora do radnika na montažnoj liniji.
5
21 / 21
Istorija Lean-a
Principi Tojotinog sistema proizvodnje
Izazov Dugoročna vizija,
odbažnost i kreativnost!
Kontinualno Kaizen Inovacija i evolucija!

unapređenje Genchi Genbutsu Idi na
mesto događanja i pronađi
uzrok!
Poštovanje Poštovanje,
preuzimanje odgovornosti i
Poštovanje
međusobno poverenje!
zaposlenih
Timski rad Uslov za razvoj i
unapređenje!
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia
Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections
6
1 / 37 2 / 37
5S, Vizuleno upravljanje Mislite Lean

• 5S vizuelno upravljanje – prvi alat lean transformacije!
• Ako ne znate gde da započnete “lean”, gde bi to trebalo

da bude? Započnite sa 5S!
• To je način da promovišete timski rad i da brzo ostvarite

napredak (rezultat je vidljiv “golim okom”).
• 5S može biti više od početne tačke, to je zapravo kritični

deo celokupnog procesa transformacije.
3 / 37 4 / 37
Osnova za poboljšanje 5S je osnova za poboljšanje
Neposredno radno okruženje je značaj-
ano kao ključni pokretač postizanja
Obezbediti čisto, uredno, bezbedno i produktivno
visokog kvaliteta, niske cene i brze radno mesto.
isporuke.
Mogu li poboljšanja proizvoda doći do Sortirati 躾（しつけ、Shitsuke）
izražaja u neurednom i prljavom
Standardizovati
pogonu, odnosno radnoj sredini?
Možemo li očekivati da ljudi u
sumornom okruženju maksimalno 整理（せいり、Seiri）清潔（せいけつ、Seiketsu）
5S
iskažu svoje potencijale? Sustain Održavati
Može li slobodan um, pun svežih ideja, • Moć zapažanja
da funkcioniše u pretrpanom radnom u haotičnim Organizovati Očistiti
prostoru? uslovima rada!
Rukovodioci zahtevaju najbolje od ljudi koji rade sa njima. Ali, da

整頓（せいとん、Seiton）清掃（せいそう、Seisou）
bi od njih dobili najbolje, moraju im omogućiti najbolje radno
okruženje.
5 / 37 6 / 37
Šta je 5S? 5S Elementi
– Sort – Sortirati (Osloboditi se svega što nije
• 5S je sistematičan pristup za poboljšanje potrebno)
efikasnosti radnog mesta kroz organizaciju. – Set – Organizovati, urediti (Pravilno razmestiti
• Cilj je smanjiti gužvu, otkriti i otkloniti gubitke, i potrebne stvari, ograničiti zalihe)
sprečiti njihovo ponovno pojavljivanje u – Shine – Očistiti (Očistiti sve spolja i iznutra)
budućnosti. – Standardize – Standardizovati (Definisati
• Poboljšati urednost radnog mesta – nalazeći pravila za održavanje prva 3S)
posebno mesto za sve i ostavljajući sve na svom – Sustain – Održavati (Obezbediti poštovanje
mestu. pravila)
• 5S se odnosi na organizaciju radnog mesta i 5S u US: Sort, Straighten, Sweep, Standardize, Self Disciple
predstavlja osnovu Lean proizvodnje. Sortirati, Ispraviti, Očistiti, Standardizovati, Samodisciplinovati
5S + 1S (Safety, Sigurnost) = 6S
5S + 2S (Safety and Security, Sigurnost i Bezbednost) = 7 S (Agilent
Technology koja je deo Hewlett Packard-a)
7 / 37 8 / 37
Zašto 5S? 5S u vizuelnom upravljanju

Vizuelno upravljanje ostvaruje se putem
Da bi se eliminisali jednostavnih signala koji omogućavaju trenutno
gubici koji su razumevanje situacije ili prilika.
nastali kao Oni su efikasni, samoregulišući i upravljivi od
posledica strane radnika.
“nekontrolisanih”
procesa. Primeri:
Da se uspostavi slike, dijagrami;
kontrola bojom kodirani alati, palete;
prostornog
linije na podu kojima se razgraničavaju
raspoređivanja
površine (oblasti) za smeštanje materijala,
opreme, materijala
i zaliha.
radne površine, pešačke putanje, itd.;
poboljšano osvetljavanje.
9 / 37 10 / 37
Dobro – Nakon 5S Vizuelno upravljanje
• Video vizuelno
upravljanje
Vizelno upravljanje
Crveno – zaustavljanje linije
Žuto – poziv za pomoć
Zeleno – normalan rad
• Bojom kodirane oblasti

Radna uputstva su objašnjena jasno na tabli
• Čisti prolazi putem jednostavnih instrukcija ilustrovanih
• Povećana uočljivost neusaglašenosti slikama.
11 / 37 12 / 37
5S – Primer
Pogled na pogon
Veliki zid Standard - 1.5 m

Posle 5S – očišćeno,
organizovano, obeleženo
(manje vremena i
Vidokrug je ograničen!
Pre 5S frustracije u traženju)
13 / 37 14 / 37
Sortirati (Sort, Seiri) Crvene etikete (Red Tag)
• Identifikovati i ukloniti gužvu Jednokratna aktivnost
• Klasifikovati stvari na osnovu učestalosti korišćenja uklanjanja ili premeštanja
• Izbaciti sve što se ne koristi (vežba sa crvenom etiketom) nepotrebnih stvari
Kriterijum sortiranja 1. Identifikovati nepotrebne stvari,
opremu koja se ne koristi, itd.
Učestalost korišćenja Aktivnost
Nikada (nepotrebno) Odbaciti
2. Popuniti i okačiti crvenu etiketu.
Jednom godišnje Smestiti u skladište 3. Uneti u dnevnik crvenih etiketa.
Jednom mesečno Smestiti u fabriku ili kancelariju
4. Stvari označene crvenom
Jednom nedeljno Smestiti u najbliže radno okruženje
Jednom dnevno ili češće Smestiti na radno mesto
etiketom moraju se ukloniti ili
Pitanja koja treba postaviti:
premestiti u roku od 30 dana.
Izvor: www.superfactory.com
Čemu služi?
Koliko je često potrebno? Crveno etiketiranje: A red tag attack je strategija tima koji prolazi kroz
fabriku i stavlja crvene etikete na sve što nije bilo korišćeno u prethodnih
Da li je potrebno da bude na ovoj lokaciji? A na nekoj drugoj lokaciji? 30 dana. Stvari za koje zaposleni tvrdi da su neophodne, mogu da ostanu
Koliko toga je potrebno? neobeležene samo ako direktno nadređeni rukovodilac to odobri, inače se
Ko to koristi? uklanjaju!
Postoji li neki drugi razlog zbog kojeg bi to trebalo da bude ovde?
Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections13 Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections
15 / 37 16 / 37
Organizovati, urediti
(Set in Order, Seiton)
• Locirati ono što se koristi na pravo mesto.

• Jasno označiti gde stvari pripadaju:
linijama, labelama, oznakama, bojama.
• Pravo mesto za sve (korišćenjem tabli,
alata i kalupa na kolicima ili na
odgovarajućoj visini, označavanje alata
koji se udruženo koriste istom bojom).
• Sve na svom mestu!
Očistiti (Shine, Seisou)
17 / 37 18 / 37
5S – Sortirati, organizovati: primer

Shine
• Eliminisati sve vrste zagađenja: nečistoća,

prašina, tečnost i dr.
• Čišćenje je proveravanje!
• Proveriti nepravilnosti i pronaći uzroke
• Fizički očistiti i vizuelno “pročešljti” (tražeći
sve što se ne nalazi na svom mestu)
Izvor: www.tocforme.com/ppt/5sbasictrainingppt.ppt
Uočavate li razliku?
• Sortirati – Svi nepotrebni alati, delovi i zalihe uklonjeni su • Da se poboljšaju: bezbednost, kvalitet
• Organizovati – Naći mesto za sve i sve postaviti na svoje mesto proizvoda i radno okruženje
19 / 37 20 / 37
5S – Očistiti: primer Standardizovati Standardize
(Standardize,
Standardize, Seiketsu)
Seiketsu)
• Definisati standard za prva 3 S-a.
• Proslediti informacije članovima tima, tako da ne dođe
do konfuzije ili grešaka koje se tiču:
– Lokacija (alata, prolaza),
– Isporuka,
– Destinacija,
– Količina,
– Rasporeda (čišćenja),
– Zastoja (održavanje),
Prostor je očišćen tokom redovnog rada (najbolje) i/ili postoje
rutinkse procedure kojima se obezbeđuje da radni prostor – Procedura i standarda.
bude čist. Izvor: www.tocforme.com/ppt/5sbasictrainingppt.ppt • Učiniti da svi budu upoznati sa standardima (vizelno).
Održavati (Sustain,
21 / 37 22 / 37
Sustain, Shitsuke)
Shitsuke) Sa organizovanim radnim mestom
Sustain
Defekti su smanjeni
Vreme ćišćenja je minimizovano
• Održavati rutinu! Dnevno pet minuta za 5S
aktivnosti Zalihe su smanjene
• Svako dugoročno učestvuje u 5S (obuka) Održavanje je poboljšano
• Podsticati i prepoznavati dostignuća Bezbednost je povećana
• Redovno sprovoditi nadgledanje i reviziju Radnici su efikasniji
23 / 37 24 / 37
Toyota 5S Toyota 5S
25 / 37 26 / 37
Toyota 5S Toyota 5S
27 / 37 28 / 37
Toyota 5S Toyota 5S
29 / 37 30 / 37
Toyota 5S Toyota 5S
1. Vežba
31 / 37 32 / 37
Toyota 5S
Ormani
• Ormani su deo poslovnog okruženja u radionici, pogonu ili
kancelariji. Ovi delovi nameštaja su deo 5S režima i ne treba da
budu posmatrani kao mesta za sakrivanje ostataka i otpadaka!
• Sa stanovišta vizuelnog upravljanja i 5S-a ormani imaju jednu lošu
osobinu: vrata nisu providna. Takva vrata sakrivaju sadržaj ormana,
njegovo stanje uređenosti i ograničavaju brzinu pristupa
dokumentima, alatima i drugim stvarima koje su u njima smeštene.
Zatvorena vrata ne omogućavaju da se iz blizine ili sa udaljenog
mesta vide tražene stvari, alati ili dokumenti. Potrebno je doći do
ormana, otvoriti vrata, ... ustanoviti da li je nešto tu ili ne.
Kako ćete ovo rešiti?
1. Vežba – rešenje 1 1. Vežba – rešenje 2
33 / 37 34 / 37
Police
Ukloniti vrata, da bi sadržaj bio vidljiv.
Sada kada je sadržaj vidljiv treba da zadovolji pravila 5S:
•biti zaista koristan i često upotrebljavan;
•imati precizno definisanu lokaciju; i
•biti čist i pripremljen za narednu upotrebu.
1. Otvorene police su vizuelno bolje od ormana, jer su smeštene stvari

vidljive sa četiri strane. Nedostatak je što, zbog velikog razmaka između
polica i nepostajanja bočnih stranica, nemarno postavljene stvari mogu da
padnu sa police.
2. Kao i kod ormana, stvari na policama moraju biti na odgovarajućem mestu
u zavisnosti od učestalosti korišćenja.
Ako vrata ne mogu biti uklonjena, treba da budu zamenjena nekim 3. Smeštajne lokacije moraju biti vizuelano označene (oblici, konture, boje,
prozirnim materijalom (staklo, pleksiglas, itd.). reference, kodovi ...) tako da svako može da zna šta nedostaje ili gde treba
da smestiti stvari.
2. Vežba - Vizit karte 2. Vežba - Vizit karte - rešenje

35 / 37 36 / 37
Smestiti u fasciklu
Kartica dobijena za vizit karte Preneti informacije
• Tokom učešća na nekoj konferenciji ili skupu (zapisati datum) (arhiva sa brzim u adresar
rutinski razmenjujemo vizit karte. Nažalost, pristupom)
retki su oni koji ih organizuju na pravi način.
Organizovanje vizit karti
• Zapravo, bar polovina vizit karti je beskorisna u priručnoj fascikli
od samog početka. One se razmenjuju samo 1. Odbaciti (bezuslovno!) sve vizit karte koje
formalno, bez želje i namere da se u su starije od dve godine
budućnosti koriste. 2. Zadržati u fascikli sve kartice ljudi sa
kojima ste u stalnom kontaktu
• U ovoj vežbi, pretpostavimo da imate veliki 3. Preostale kartice smestiti u kutiju za vizit
broj neorganizovanih vizit karti. Kako karte (“udaljena” arhiva)
možemo primeniti 5S da upravljamo ovim
karticama, kako da ih transformišemo tako Organizovanje vizit karti
Smestiti karticu u kutiju za u udaljenoj arhivi
da postanu koristan resurs kompanije?
vizit karte (“udaljena”
Napraviti grupe od po 6 članova.
arhiva); zapisati današnji Odbaciti (bezuslovno!) sve vizit
datum na kutiju karte koje su starije od tri godine
37 / 37
Reference
Knjige
• Lean Manufacturing Advisor (2006) Visual
Tools: collected practices and cases,
Productivity Press, New York
• Hiroyuki Hirano (1995) 5 Pillars of the
Visual Workplace, Productivity Press, New
York

1 / 37 2 / 37
Standardizovane procedure Standardizovane procedure
3 / 37 4 / 37
1
5 / 37 6 / 37
Zašto se truditi oko standardizovanja aktivnosti,

kada radnici to savršeno rade i bez našeg uplitanja ?
Koristi od standardizovanja:
1. Stabilni poslovni / proizvodni procesi

2. Očigledan je početak i završetak svake aktivnosti
3. Stvara osnove za učenje i napredovanje
4. Lako preispitivanje procesa i rešavanje problema
5. Motiviše zaposlene na uključivanje
6. Olakšano sprečavanje nastanka grešaka (kvalitet)
7. Obuka je olakšana i pojednostavljena
7 / 37 8 / 37
2
9 / 37 10 / 37

Šta ustvari predstavlja standardizovanje radnih
Merenje ključnih parametara
procedura ?
K Sinhronizovanje aktivnosti zaposlenih i mašina u

S proizvodnom procesu zasnovano na:
K
S
K •taktu,
S •redosledu radnih aktivnosti i
K
S •zalihama koje su potrebne za održavanje procesa
K K K K
K
“Notna sveska” proizvodne ćelije ili linije.
Prvo se koriste tamo gde su proizvodni ciklusi
očigledni (npr. na liniji) a onda se primenjuju u
VREME oblastima gde se teže razlikuju
11 / 37 12 / 37
6 Ključnih dokumenata
Tabela opterećenja radnika
Tabela opterećenja radnika Prikazuje potreban broj radnika u proizvodnoj

Tabela kapaciteta procesa (mogućnosti procesa) ćeliji
Standardizovani redosled radnih aktivnosti
Standardna radna tabela Takođe prikazuje potrebno Operator Loading Chart Cell/Line: WMC
By: CLD
Tabela za praćenje vremena vreme za svakog radnika 1.4 Date: 1-19-03
1.2
M anual Loading per Unit
Određivanje takta u proizvodnoj ćeliji 1

Operator Takt Time
Time (seconds)
0.8
0.6
Postavlja se na “početku” 0.4
proizvodne ćelije 0.2
0
M illing Setting VB H Front VBH B ack Elphiac
Manual Loading per Unit 1.026 1.045 1.237 1.045 1.147
Operator Takt Time 1.327 1.327 1.327 1.327 1.327
3
13 / 37 14 / 37

Operator Loading Chart Cell/Line: WMC
1.4
By: CLD
Date: 1-19-03
Tabela kapaciteta procesa
1.2
Manual Loading per Unit
Operator Takt Time
•Dokumentuje kapacitet mašina po smeni
1 •Formira se jedna tabela po ćeliji
Time (seconds)
0.8 •Tabela se fokusira na ukupno vreme mašina

uključujući i vremena punjenja i pražnjenja
0.6
•Vreme potrebno za promenu alata je takođe
0.4 prikazano Flow
Manager
Team
Leader
Don Kloss
Alex D'Angelo
PROCESS CAPACITY FORM
Part No.
Part Name WMC

Part Type
Daily
Demand
Bandsaw
25,000
Operating Time Per
Shift In Seconds
33,180
0.2 •Bilo kakvo odstupanje od Step No.

Process
Description
Machine
No.
Base Time (seconds)
Manual Auto
Tool Change / Setup (seconds)
change Time Time

Total Time
# of feet per Replacement Tool Chg to Compl.
(seconds)
Process
Capacity
Remarks
2 Setting A1 0.667 2.727 9000 900 0.10 3.4939 9496 Assume 1.3 Hk
standardne aktivnosti, A2
S8
0.733
0.667
2.308
1.765
9000
9000
900
900
0.10
0.10
3.141
2.5314
10563
13108
Assume 1.1 Hk
Assume 2 Hk
0 A3 0.800 4.000 9000 900 0.10 4.9 6771 Assume 5/8
Milling Setting VBH Front VBH Back Elphiac ne treba da budu uključeno
Manual Loading per Unit 1.026 1.045 1.237 1.045 1.147
Operator Takt Time 1.327 1.327 1.327 1.327 1.327
u tabelu 33167
Feet
Theoretical
Total
Capacity
Assumptions: 450 foot coils on all machines, each loaded & unloaded (worst case)
Running at typical rates for the pitch specified
20 coils between change-overs (3-4 changeovers per shift)
TOTAL 2.867 10.800 0.400
15 / 37 16 / 37

Flow Operating Time Per
Don Kloss Part No. Part Type Bandsaw
Manager Shift In Seconds
PROCESS CAPACITY FORM
Team Daily
Alex D'Angelo Part Name WMC 25,000 33,180
Leader
Base Time (seconds) Tool Change / Setup (seconds)

Demand
Total Time
Za dalji rad – potrebno je odrediti takt
Process
Process Machine # of feet per Replacement Tool Chg to Compl. Capacity
Remarks
Step No. Manual Auto (seconds)
Description No. change Time Time
2 Setting A1 0.667 2.727 9000 900 0.10 3.4939 9496 Assume 1.3 Hk
A2 0.733 2.308 9000 900 0.10 3.141 10563 Assume 1.1 Hk Takt – ritam proizvodnje, kojim se
S8 0.667 1.765 9000 900 0.10 2.5314 13108 Assume 2 Hk
A3 0.800 4.000 9000 900 0.10 4.9 6771 Assume 5/8 zadovoljava tražnja za proizvodom
33167
Theoretical
Total
Princip: Sve poslovne / proizvodne
Feet Capacity aktivnosti su usklađene sa intenzitetom
Assumptions: 450 foot coils on all machines, each loaded & unloaded (worst case)
potražnje od strane kupaca
Running at typical rates for the pitch specified
20 coils between change-overs (3-4 changeovers per shift)
TOTAL 2.867 10.800 0.400
4
17 / 37 18 / 37
Određivanje takta Određivanje takta

Smena: 480 Minuta 480
1 Ukupno
Šta raspoloživo Pauze: 2 na 10 minuta -20
Šta Šta
Šta treba
treba vreme po
možemo
možemo da
da 5S: 1 na 4 minuta -4
smeni:
uraditi
uraditi uradimo
uradimo
Ukupno raspoloživo vreme
456
u minutima
Zahtevi Mesečni zahtevi 9,600

2
kupaca Broj radnih dana mesečno 20
Ciklusno Vreme takta
vreme 480
19 / 37 20 / 37

Određivanje takta Određivanje takta
Cell/Line WMC Takt Time Calculation Form By: AT Date: 1/24/04
Operator(s) Setting, Elphiac
3 Ukupno 456 x 60 = 27,360 Products ALL WMC
raspoloživo raspoložive sekunde Current Daily Demand = 50,000 feet

vreme Current number of shifts = 2
Required Units per Shift = 25,000 feet
pretvoreno u
sekunde 10.5 Hours per Shift = 630 Minutes (Based on paid working hours)
Ukupno raspoloživo - 30 Minutes (break time)
- 10 Minutes (wash time)
vreme u sekundama 27,360 - 5 Minutes (Startup)
- 18 Minutes (TPM)
- 10 Minutes (5S)
Dnevni zahtevi 480 - 4 Minutes (Weekly Team Meeting)
Total = 553 Available Minutes per shift
553 Minutes Available x 60 = 33,180 Seconds per shift

4 33,180 Seconds divided by 25,000 feetunits per shift = 1.327 Seconds
Vreme Takta za jednu smenu
iznosi 57 sekundi Takt Time = 1.327 Seconds per unit
5
21 / 37 22 / 37

Product(s) WMC (All) STANDARD WORK COMBINATION SHEET Date Quota Manual Work Takt Time (TT) 1.327
1/16/04 25,000
Prepared Per Shift Auto Cycle Units per cycle 1700 ft.
Standardizovani redosled radnih Work From: Unset Skid

Sequence To: Set Skid
By
CLD
One Block
Operation Working Time (In Seconds)

20 sec.
Walking
Waiting
CTT= 2256 s
(CTT = TT * Units per Cycle)
aktivnosti Step No.
1
Description of Operation
Unload & Load A1

Manual
300
Time
Auto
600
Walk
50
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000
Available Time
2100 2200 2300 2400
2 Inspect A2 120 519 150
3 Inspect S8 30 710 50
Kombinuje rad radnika, rad mašine i vreme 4 Unload & Load A2 330 519 50
kretanja radnika 5 Inspect A1 120 600 70
6 Unload & Load S8 300 710 50

Vremena se prikazuju u odnosu na takt 7
Inspect A2,
120 519 90
Walk back to A1
Za svakog radnika posebna tabela
Stvara osnovu za unapređenje – ističe gubitke
Tabela bi trebala da bude
Product(s) WMC
WMC (All)
(All) STANDARD WORK COMBINATION SHEET Date Quota Manual Work Takt Time (TT) 1.327
1/16/04 25,000
Work From: Unset Skid

Prepared
By
Per Shift
One Block
Auto Cycle
Walking
Units per cycle 1700 ft.
CTT= 2256 s
CTT = 2256 s.
CLD 20 sec.
Sequence To: Set Skid Waiting (CTT = TT * Units per Cycle)
Operation Working Time (In Seconds)
postavljena na polaznoj tački

Step No. Description of Operation Time 100 200 300 400 500 60 0 7 00 800 900 1000 110 0 120 0 1 300 1 400 1500 1600 170 0 180 0 19 00 2 000 2100 2200 2300 240 0
Manual Auto Walk

Available Time
1 Unload &
Unload & Load
Load A1
A1 300 600 50
2 Inspect A2
Inspect A2 120 519 150
skupa aktivnosti svakog 3
5
Inspect S8
Inspect
Unload &
Unload & Load
Inspect
S8
Load A2
A2
Inspect A1
A1
30
330
120
710
519
600
50
50
70
radnika
6 Unload
Unload &
& Load
Load S8
S8 300 710 50
Inspect A2,
Inspect A2,
7 120 519 90
Walk back
Walk back to
to A1
A1
TOTAL 1320 X 510

CTT = 2256 s.
TOTAL 1320
1320 X 510
23 / 37 24 / 37

Operation From: Unset Skid STANDARD WORK SHEET Part No. All
Sequence To: Set Skid Part Name: All WMC
Standardna radna tabela

F.G.
F.G.
Prikazuje redosled aktivnosti za svakog radnika 1 A1
posebno + 1 5 R.M.
1 + Tools
Naglašava mesta gde postoji opasnost od A3 S8 6
3
povređivanja Operation From:

Sequence To:
Unset Skid
Set Skid
STANDARD WORK SHEET Part No.
Part Name: All WMC
All
2 4 7
F.G.
F.G.
1
+
Naglašava mesta provere
A1
+ 1 5 R.M.
A2
1 F.G.
1 + R.M. R.M.
kvaliteta izvršenog posla A3 S8 6
3
Tools
2 4 7
+
A2
1 F.G.
R.M. R.M.
Mesto gde se nalaze zalihe Quality Check Safety Precaution Standard WIP # Pieces WIP
3
Cycle Takt Time
2256s (38 min)
Cycle Time
1830s (31 min)
Quality Check Safety Precaution
+
Standard WIP # Pieces WIP
33
Cycle Takt Time
2256s
2256s (38
(38 min)
min) 1830s
1830s (31
Cycle Time
(31 min)
min) +
6
25 / 37 26 / 37
27 / 37 28 / 37

Operator: John Obs. Date 1/15/04 Analysis # 1
TIME OBSERVATION FORM
Process: Setting Obs. Time 7 A.M. Observer APT / CLD
Lowest Adjusted
Adjust-
No. Component Task(s) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Elemental Elemental
ment
Tabela za praćenje vremena 1 UNLOAD - LOAD

A1
6:07
367
7:20
440
33:57
283
3:30
210
42:25
143
Time
143 157
Time
300
2 WALK 6:14 8:55 36:40 9:49 43:19
to A2 7 95 163 379 54 7 43 50
3 INSP. 9:24 9:49 42:58 13:02 45:21
A2 190 54 378 193 122 54 66 120
•Prikupljanje informacija o trajanju svake 4 WALK
to S8
12:48
204
12:18
149
20:58
476
47:09
108 108 42 150
aktivnosti 5 INSP.
S8
12:59
11
12:35
17
21:13
15
48:26
77 11 19 30
6 WALK 13:40 13:06 21:49 50:15
•Minimum 10 puta, preporučljivo 30 puta 7
to A2
UNLOAD - LOAD
101
19:46
31
20:14 55:37
36
28:14
109
55:45
31 19 50
•Fokus na manuelne aktivnosti, čekanje, šetanje 8

A2
WALK
366 428
20:31
759
57:01
385
29:09
330
57:58
330 0 330
to A1 17 84 55 133 17 33 50
•Otkriva varijacije u trajanju No.
Operator:
Process:
Component Task(s) 1
John
John
Setting
Setting
2 3
TIME OBSERVATION FORM
4 5 6 7
Obs. Date
Obs. Time
8 9
1/15/04
1/15/04
77 A.M.
A.M.
10
Analysis #
Observer
Lowest
Elemental
Time
Adjust-
ment
APT
11
APT // CLD
CLD
Adjusted
Elemental
Time
9 INSP.
A1
23:19
213
21:00
29
58:19
78
30:40
91
59:20
82 29 91 120
•Varijacije ukazuju na mogući

1 UNLOAD
UNLOAD -- LOAD
LOAD 6:07
6:07 7:20
7:20 33:57
33:57 3:30
3:30 42:25
42:25
2
A1
A1
WALK
WALK
367
6:14
6:14
440
8:55
8:55
283
36:40
36:40
210
9:49
9:49
143
43:19
43:19
143 157 300
300
10 WALK 25:19 22:00 33:44 1:00:46
to
to A2
A2 7 95 163 379 54 7 43 50
50
3 INSP.
INSP. 9:24
9:24 9:49
9:49 42:58
42:58 13:02
13:02 45:21
45:21 to S8 120 60 184 86 60 10 70
A2
A2 190 54 378 193 122 54 66 120
120
11 UNLOAD - LOAD 30:05 24:06 36:13 1:05:40

izvor problema – istražiti uzrok
4 WALK
WALK 12:48
12:48 12:18
12:18 20:58
20:58 47:09
47:09
to
to S8
S8 204 149 476 108 108 42 150
150
5 12:59
INSP.
INSP.
S8
S8
12:59
11
12:35
12:35
17
21:13
21:13
15
48:26
48:26
77 11 19 30
30 S8 346 126 149 294 126 174 300
6 WALK
WALK 13:40
13:40 13:06
13:06 21:49
21:49 50:15
50:15
to
to A2
A2 101 31 36 109 31 19 50
50 12 WALK 31:18 26:05 1:03:18 37:42 1:06:21
varijacija
7 UNLOAD
UNLOAD -- LOAD
LOAD 19:46
19:46 20:14
20:14 55:37
55:37 28:14
28:14 55:45
55:45
8
A2
A2
WALK
WALK
366 428
20:31
20:31
759
57:01
57:01
385
29:09
29:09
330
57:58
57:58
330 0 330
330
to A2 73 119 299 89 41 41 9 50
to
to A1
A1 17 84 55 133 17 33 50
50
9 INSP.
INSP.
A1
23:19
23:19
213
21:00
21:00
29
58:19
58:19
78
30:40
30:40
91
59:20
59:20
82 29 91 120
13 INSP. 34:18 27:01 1:06:22 38:40 1:08:17
A1 120
10 WALK
WALK
to
to S8
S8
25:19
25:19
120
22:00
22:00
60
33:44
33:44
184
1:00:46
1:00:46
86 60 10 70
70
A2 180 54 184 58 116 54 66 120
11 UNLOAD
UNLOAD -- LOAD
LOAD 30:05
30:05 24:06
24:06 36:13
36:13 1:05:40
1:05:40
S8
S8 346 126 149 294 126 174 300
300 14 WALK 39:29 29:14 1:10:06 40:02 1:10:31
12 WALK
WALK 31:18
31:18 26:05
26:05 1:03:18
1:03:18 37:42
37:42 1:06:21
1:06:21
13
to
to A2
A2
INSP.
INSP.
73
34:18
34:18
119
27:01
27:01
299
1:06:22
1:06:22
89
38:40
38:40
41
1:08:17
1:08:17
41 9 50
50 to A1 311 133 224 82 134 82 8 90
A2
A2 180 54 184 58 116 54 66 120
120
14 WALK
WALK
to
to A1
A1
39:29
39:29
311
29:14
29:14
133
1:10:06
1:10:06
224
40:02
40:02
82
1:10:31
1:10:31
134 82 8 90
90
Time for 1 Cycle 2489 1752 2452 2402 1829 1093 737 1830
Time for 1 Cycle
Units Produced per cycle
2489
A1:
A1: 450ft
450ft 20.5min
1752
20.5min auto
2452
auto cycle;
cycle; A2:
2402
A2: 450
450 ft,
1829
ft, 17.3min;
17.3min; S8:
S8: 800
800 ft
ft 24min
24min -- total
total 1700
1700 ft
ft
1093
1093 737
Low time for 1 cycle:
1830
1830
Units Produced per cycle A1: 450ft 20.5min auto cycle; A2: 450 ft, 17.3min; S8: 800 ft 24min - total 1700 ft Low time for 1 cycle:
7
29 / 37 30 / 37
Primer: Postojeća vremena ciklusa Utvrđivanje broja radnika

70”
70”
45”
UVP = Ukupno vreme procesa
A 35”
45”
30” 30 = Zbirno vreme zadataka
A 35” B
”
E = 210
30” 30” C D
B
E TT = Vreme Takta
C D
= 57
UVP 210
Osoblje = = = 3.68 = 4 Operatera
TT 57
31 / 37 32 / 37

Primena novog sistema
TT = 57
A B C
D
• Korak 1: Smanjiti broj operatera

• Korak 2: Koristiti Tabelu za praćenje vremena za realokaciju
zadataka tako da je rad na svakom radnom mestu kraći od
takta
8
33 / 37 34 / 37
35 / 37 36 / 37
9
1 / 57 2 / 57
Agenda
• Šta je to Gemba?
• Šta je to Kaizen?
Gemba Kaizen • Kaizen napad/proboj/događaj/KAIKAKU
3 / 57 4 / 57
Šta je to Gemba?
Šta je to Gemba? • Japanska reč koja
označava “stvarno
mesto“ ili mesto na
kojem se odvijaju
prave akcije
• U poslovanju,
GEMBA,
“trenutno” “mesto” podrazumeva prostor
na kojem se izvršuju
aktivnosti koje stvaraju
dodatu vrednost
“stvarno mesto” • U proizvodnji,
GEMBA,
podrazumeva prostor
(Zanimljivost: Guru iz oblasti Menadžmenta znanjem Ikujiro Nonaka govori o gde se vrši
‘Ba’ kao o prostoru ili zajedničkom uslovima za uspostavljanje znanja) proizvodnja
5 / 57 6 / 57
Šta je to Gemba? Pet zlatnih pravila Gembe

• Masaaki Imai je unapredio Kaizen preko svoje dve vrlo prodavane
knjige:
– “Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success”
• “Gemba šetnja” podrazumeva odlazak menadžera i lidera – “Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to
iz kancelarija do pogona i radnih mesta Management“
• GEMBA KAIZEN naglašava da se pravi napredak može • U njima on propoveda pet zlatnih pravila Gemba unapređenja,
postići jedino u proizvodnom pogonu gde se obavljaju 1. “Ukoliko se neki problem uvećava, odmah treba analizirati Gembu”.
poslovi, a NE samo u inženjerskim kancelarijama Dakle, šta je Gemba? To je proizvodni pogon, odnosno mesto na
kojem se vrši proizvodnja. U proizvodnji treba:
2. Proveriti “gembutsu” (relevantne činjenice).
3. Izvršiti privremena merenja/posmatranja činjenica.
4. Pronaći izvor problema.
5. Standardizovati parametre, kako se problem ne bi ponavljao.
7 / 57 8 / 57
Gemba Kaizen - 10 Zapovesti Gemba Kaizen 10 Zapovesti

1. Zanemariti tradicionalne koncepte proizvodnje. 6. Razmisliti dobro pre investicija. - Ukoliko je potrebno
potrošiti novac, najbolje je prvo izvršiti simulaciju.
2. Biti otvoren za promene. - Kako možemo to primeniti?
7. Problemi nas teraju na razmišljanje.
3. Odbijati status quo.- Ne prihvatati opravdanja.
8. Postaviti “ pet K pitanja” (ko? šta? kada? kako? koliko?)–
4. Ne dozvoliti da nešto što je dobro, postane loše. - I 50% Ne postoje “glupa” pitanja.
implementacije je bolje nego 100% ničega.
9. Biti otvoren za sve predloge, nezavisno od ličnosti,
5. Ispravljati greške čim se identifikuju. ugleda ili pozicije onoga ko predlaže.
10. Inovacije ne poznaju granice.
9 / 57 10 / 57
Agenda Šta je Kaizen?

改("Kai. ") znači "promena" ili "akcija da ispravi".
善("Zen") znači "dobro".
• Šta je Gemba?
• Šta je Kaizen?
• Kaizen napad/proboj/događaj/KAIKAKU
“promena” “dobro”
Vršiti promene zarad boljitka.

11 / 57 12 / 57
Šta je Kaizen?
• Kontinuirano, postepeno i uredno unapređenje celokupnih procesa ili
njihovih delova, kako bi se stvorila nova vrednost sa minimumom
gubitaka.
• Sve što radimo može se poboljšati. - Kaizen nema kraja.
• Kaizen okuplja dobre ideje i koncepte, isprobavajući ih, a ukoliko se
pokažu neuspešnim pokušava se sa nečim drugim!
• Postoje dva nivoa Kaizena
– Sistemski Kaizen - fokus je na celokupnom sistemu (Kaizen za
menadžment).
– Procesni Kaizen - fokus je na pojedinačnim procesima (Kaizen za vođe i
članove timova).
• Kaizen događaj: Kaizen aktivnost obično traje pet dana, u okviru
kojih tim identifikuje i ostvari značajan napredak u procesu, na pr.
razvoj Radnih jedinica.
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia 1
2
Šta je “KAIZEN” ?
13 / 57 14 / 57
• Stalno unapređenje proizvodne linije i

korporativne aktivnosti
• Izazov za produktivnost i kvalitet
• Dobrovoljna aktivnost kompanije
• Deljenje ideja sa zajednicom
• Beskrajno, neprekidno postavljanje izazova
• Kultura i filozofija organizacije za
menadžment i svakog zaposlenog
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia 1 Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia
3
15 / 57 16 / 57
KAIZEN system
Povrat
Profit
Deljenje
profita sa svim Svakodnevni rad uz ”KAIZEN”
ＱＣ
zaposlenima
5S Vizuelni menadžment
GEMBA
… …
Svi zaposleni
1
6
17 / 57 18 / 57
GALERIJA KAIZEN-a KAIZEN is for a whole company
Potrebno je da svi u
preduzeću dele
Top
Management “KAIZEN” koncept
DA
Srednji menadžment
i zaposleni u upravi
DA “KAIZEN”
Stalno unapređivanje
(filozofija i kultura)
“GEMBA”
Definitivno, DA
Operativa
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability17 improvement in Serbia Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia
19 / 57 20 / 57
3. Kritični faktor uspeha: Menadžersko

liderstvo za izvršavanje “KAIZEN”-a u
Top menadžment demonstrira KAIZEN preduzeću
način razmišljanja kroz strategije
delovanja, a srednji menadžment i Top
Liderstvo
POSVEĆENOST,
operativno osoblje kroz operativnu Management
poš
ENOST,
poštovanje,
tovanje,
primenu, prihvatanje KAIZEN prilaza i Middle
Management
motivacija i
ostvarenje rezultata KAIZEN-a. And
HQ staff
ohrabrivanje
“KAIZEN”
Stalno unapređivanje
“GEMBA” (filozofija i kultura)
Field operation
21 / 57 22 / 57
„KAIZEN“ nije nešto posebno 7 gubitaka Heijunka

QFD
7QT
Možete započeti već danas. Na primer:
• KAIZEN je kada organizujete stvari na svom radnom mestu. VSM
FMEA
• KAIZEN je kada očistite svoj sto i postavite vazu sa
5K
cvećem u kancelariju.
5S
• KAIZEN je kada uspostavite sistem izveštavanja kako biste Vreme Rešavanje
problema
mogli da pratite svoj rad ili rad drugih. TPM
• KAIZEN je kada omogućite da istu stvar odrađuješ brže ili Pojedinačna

Kanban proizvodnja
kvalitetnije bez uticaja na ostale parametre... JIT Poke
Yoke
Jikoda Vizualizacija
• KAIZEN nije rešavanje posledica – već otkrivanje i Standardizovano
rešavanje uzroka problema, gubitaka … obavljanje posla
SMED Ćelije
DOE

Ritam
23 / 57 24 / 57
Alati za podršku KAIZEN-u

Uzročno posledični Metoda organizovanja ideja Koristi se kada je potrebno identifikovati i prikazati potencijalne
dijagram (Dijagram Riblja kost). uzročnike nekog problema.
Omogućava uvid u važne parametre. Koristi se kada je potrebno prikazati relativni uticaj parametara, kako
Služi za organizovanje podataka , počev od bi se na pravi način:
Pareto dijagram najvećih vrednosti ka najmanjima. • Odabrao početak u rešavanju problema,
• Pratila uspešnost,
• Identifikovao osnovni uzrok problema.
Run Chart Metoda za predstavljanje trendova. Koristi se kada je potrebno na jednostavan način prikazati trend
kretanja određenog parametra u posmatranom periodu.
Prezentovanje podataka u odnosu na njihovu Koristi se kada je potrebno predstaviti podatke u odnosu na njihovu
Histogrami
učestalost. vrednost po svim kategorijama.
Slikovito predstavljanje koraka nekog procesa. Koristi se kada je potrebno porediti trenutnu i idealnu putanju kojom
Dijagram toka ide neki proizvod ili usluga.
procesa
Why?
Metoda dekompozicije problema kako bi se Koristi se kada je potrebno primeniti korektivne mere na određeni Why?
5 Zašto otkrio koren. problem uz sigurnost da mere pogađaju sami koren problema, a ne Why?
Why?
njegove efekte. Why?
Slikovito predstavljanje ulaza i izlaza vezanih Koristi se kada je potrebno identifikovati ulaze određenog procesa koji I O
IPO dijagram za određeni proces. dovode do željenih izlaza. P
Normalna raspodela Linijsko predstavljanje podataka po zakonu Predstavlja osnovu statističke analize i metode KISS ("Keep it simple,
Normalne raspodele. Stupid!“).
Prvi prolaz Procenat prvih prolazaka kroz sistem. Koristi se kada je potrebno identifikovati proizvode ili procese na koje Y1 Y2
First Pass Yield (FPY) treba usmeriti napore za unapređenjem.
FPY = Y1*Y2...
Troškovi vezani za bilo koje aktivnosti koje se Isto kao kod Pareto dijagrama.
COPQ ne vrše na pravi način PRVI PUT. $
Disciplina korišćenja strukturalnog prilaza,
Factor A B C D E F G
Row # Pull Back angle Stop angle Pin Height Cup heig ht Rubber band positio n Ball type O perator Y1 Y2 Y3 Y4 Y bar S
Design of Namerne promene ulaza (faktora) kako bi se posmatrali njihovi efekti

1 162 2 2 4 2 -1 -1 26.25 25.2 5 25 25.5 25.5 0.540062
2 162 2 2 4 2 1 1 42.5 42.5 41 43 42.25 0.866025
3 162 2 3 5 3 -1 -1 37.875 36.5 36 37.875 37.0625 0.960143
162 3 2 5 3 -1 1 71 72 71.5 70.5 71.25 0.645497
kako bi se ispitao proces i optimizovao na

4
5 162 3 3 4 3 1 -1 96 96.7 5 96 95.5 96.0625 0.515388
(odgovori).
6 162 3 3 5 2 1 1 96 95.2 5 95.25 95.25 95.4375 0.375
7 180 2 3 5 2 -1 1 75 74 72.5 72 73.375 1.376893
Experiments (DOE) osnovu prikupljenih podataka.

8
9
10
11
12
180
180
180
180
180
2
2
3
3
3
3
2
3
2
2
4
5
4
5
4
3
3
2
2
3
1
1
-1
1
-1
1
-1
-1
-1
1
103.5
94.5
81.25
98.75
80
102.5
94.2 5
83
97
77.7 5
102.5
94
82
96.25
79.25
101.5
94
82
96
79.5
102.5
94.1875
82.0625
97
79.125
0.816497
0.239357
0.71807
1.241639
0.968246
Ključ do Kaizen uspeha:
25 / 57 26 / 57
Agenda
Održiva unapređenja
• Šta je Gemba?
Merenje ključnih parametara
• Šta je Kaizen?
K
S • Kaizen napad/proboj/događaj/KAIKAKU
K
S
K
S
K
S
K K K K
K
VREME
Kaizen vs. Kaikaku

27 / 57 28 / 57
Šta je KAIKAKU
Radikalno unapređenje
• Kaikaku možemo opisati kao radikalno (ne)ponavljajuće unapređenje ili

promena.
• Ima više naziva Breakthrough Kaizen, Kaizen Blitz, Flow Kaizen and
System Kaizen.
• “Kaikaku Tim” često preuzima kontrolu nad operacijama u kriznim
situacijama.
28
29 / 57 30 / 57
ODNOS IZMEĐU
Produktivnost “KAIZEN” i “KAIKAKU”
i dostignuća • Kaizen je strukturna metoda,
KAIKAKU(napad)
1. Promena brzine • Kontinuirano poboljšanje,
2. Reforma poslovnog modela
3. Restrukturiranje šeme menadžmenta
• Fokusirani projektni timovi,
• Pravljenje značajnih promena uz mala ulaganja,
Stalno ponavljanje • Kratkotrajna metoda, najčešće traje 5 dana.
KAIZEN procesa
• Da to NIJE “kumbaya” Kaizen?
– Jednonedeljni događaj sa mnogo “slatkih”
jutara, puno druženja i najveći deo vremena se
KAIZEN proces
(Stalno i svakodnevno unapređenje i postavljanje provodi govoreći o promenama, radije nego da
Izazova za kvalitetnu produktivnost. Ovo je proces bez kraja.)
se one sprovode.
Time
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia 2 Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia
9
31 / 57 32 / 57
Pitati PRE, ZA VREME i POSLE

Unapređenja Kaizen
Kaizen događaji /
Tradicionalna unapređenja
Kaizena
napadi/KAIKAKU
• Ko?
Velika, brza, Korenita, kompleksna
Unapređenja visokog i
Mala, stabilna
jednostavna unapređenja koja se sprovode
– Da li su u timu PRAVI ljudi?
unapređenja tokom
niskog ranga
vremena.
unapređenja koja traju jednom, najšečće zasnovana – Da li su PRAVI ljudi informisani o događaju (npr. Sektor Održavanja, IT,
tri do pet dana. na unapređenju tehnologije. itd.)?
• Šta?
Na koga utiču Pojedinci ili grupe. Timovi. Prilaz sa vrha ka dnu.
– Na kom procesu će se raditi?
Troškovi Niski troškovi.
Najčešće niski
Najčešće visoki troškovi. – Šta se želi postići (ciljevi)?
troškovi.
• Zašto?
Dobar. Zaposlenima se Dobar. Zaposlenima Teško ostvarivo. Korisnici se – Da li je Kaizen povezan sa ključnim KPI? Zašto je Kaizen važan?
Buy-in potencijal
javljaju ideje. se javljaju ideje. ne pitaju za mišljenje.
– Da li je posmatrani proces problematičan? Da li je odabran PRAVI proces?
Može se izvući mnogo Najčešće se koristi za • “I šta sada?”
Dovode do revolucionarnih
koristi, uključujući smanjenje vremena ili – Koja merljiva unapređenja smo napravili? Da li su unapređenja održiva?
Koristi izmena u procesima ili
kvalitet obavljanja aktivnosti koje nemaju
posla. dodate vrednosti.
organizaciji. Kako? Zašto?
– Kako ćemo meriti uspeh Kaizena(KPI)?
33 / 57 34 / 57
Kaizen vremenski okvir

• Formalna nedelja (petodnevni događaj)
• Neformalna druženja (pogoni spajaju ljude)
• Fast Break Tim (jednodnevni događaj)
• Stalno poboljšanje projektnih timova
• Kaizen može činiti grupa ljudi u potrazi

za kreativnim rešenjem određenog problema ili to
može biti jednonedeljni događaj fokusiran na
određeni OPEX (Operating expense) element.
Tipičan Kaizen napad

35 / 57 36 / 57
Pravila tokom Kaizen događaja

Dan Eliminisati Ustanoviti
• Ne postoje nikakve razlike između članova tima,
otkrića “Poludeti” Just did it! greške održivost i
• Ne postoji zamena za naporan rad, proslaviti
• Biti otvoren za promene, Dan 1 Dan 2 Dan 3 Dan 4 Dan 5
• Ne dozvoliti da nešto što je dobro, postane loše,
• Negovati pozitivne stavove,
• Posegnuti za razmišljanjem, pre nego za novčanikom,
• Međusobno poštovanje,
• Pitati “Zašto?”
• Planovi su dobri samo ako se mogu primeniti, a planovi su
uspešni samo ako su njihovi efekti održivi,
• Just do it!
37 / 57 38 / 57
Kako izgleda Kaizen napad? Kaizen timovi

• Dan 1 • Dani 1-4
– Kickoff sastanak – Brainstorming ideja kako bi
se došlo do poboljšanja.
• Na ovim sastancima se
predstavljaju članovi – Formiranje
tima i ciljevi projekta. standardizovanih procesa
• Kaizen osnovni trening. – Svakog dana u 16h održava
se sastanak vođa timova
• Upoznavanje sa
sa menadžmentom kako bi
procesom.
se predstavili dnevni
• Odlazak u pogon i uspesi.
sakupljanje informacija.
– Pokušavati!!!
– Primena promena.
– Ocena.
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability38 improvement in Serbia
39 / 57 40 / 57
Dan 5
• Tim spaja sve “pojedinačne KAIZEN-e”
ujutro i priprema se za prezentaciju. Dokumentovanje Kaizen
• Prezentacija je pripremljena. aktivnosti
• Proslava tima i šansa da se hvale svojim • Dnevno praćenje izveštaja.
dostignućima. • Korišćenje “pre i posle” skica, slika.
• Popuniti Kaizen obrazac kako bi se ukazalo • Izlaganje informacija sažeto, na svima
razumljiv način.
na to šta je postignuta. • Presentovanje rezultata manadžmentu na
Kaizen “wrap up” sastanku.
• Obezbeđenje kopija svih Kaizen dokumenata
Vođama timova i Direktoru departmana.
41 / 57 42 / 57
KAIZEN DOGAĐAJ
SPISAK AKTIVNOSTI
Datumi: Fokus (Tie to BD/VSM):
Lokacija:Holesaw
03/15/04 –
03/15/04 Paint C.O.E. to Boxer Paint C.O.E. to Boxer
Kaizen cilj: Trenutna situacija i problemi:
#1 - Kreiranje protoka pojedinačnih #1 - Proizvodi koji dolaze sa linije za
• KAKO SKRATITI VREME

proizvoda iz lanca (linija za bojenje) farbanje su postavljeni na drvene nosače,
direktno do Langen box Mašine. Langen koji se nalaze na klizačima. Potom se
zadovoljava 80% dnevnih potreba. prenose do međuskladišta ili procesa.
TRAŽENJA MOBILNOG
#2 – Celokupne zalihe se seku zbog #2 – Materijal na klizačina čeka u
jednog dela procesu
TELEFONA DOK SE
Članovi tima
1. Don Heaton 3. Bill Richard Kaizen dostignuća
2. Angel Ortiz 4. Pam Tarr
Redukcija ritma toka: 8.5 hours
SPREMATE ZA POSAO
DL$ godišnja ušteda: $63,000
Insert
Smanjenje improvizacija: 5,170 Hole saws
Team Photo
Uštede u prostou: 289 sq ft
Pre Posle
43 / 57 44 / 57
KAKO POSLE NAPORNOG

SASTANKA KOD ŠEFA DA
POGODITE KOJI
DOKUMENT TREBA
ZAVRŠITI
45 / 57 46 / 57
KAKO SKRATITI VREME

POSTAVLJANJA ALATA
47 / 57 48 / 57
KAKO USPOSTAVITI
JEDNOSTAVAN SISTEM
REDOVNOG PREGLEDA,
ČIŠĆENJA I
PODMAZIVANJA MAŠINA
49 / 57 50 / 57
51 / 57 52 / 57
53 / 57 54 / 57
Greške su neizbežne ali se mogu eliminisati!!!
KAKO SKRATITI VREME

OBRADE ILI KONTROLE
PREDMETA RADA KADA
IMATE VELIKI BROJ
POZICIJA ZA KONTROLU
55 / 57 56 / 57
Primeri KAIZEN-a
Kaizen primeri u praksi
• Slučaj 1: Aktivnosti unapređenja procesa
MasterClass
http://www.industryforum.co.uk/services/case_studies/emmett/
• Slučaj 2: Teal Patents Ltd

http://www.industryforum.co.uk/services/case_studies/teal/
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability55 improvement in Serbia Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia
57 / 57
Reference
• Imai , M (1997) “Gemba kaizen: a commonsense low-cost approach
to management”, McGraw-Hill
• Kaizen for the shopfloor (2002), Productivity Press
Miscellaneous
• Nonaka, I., R. Toyama, et al. (2000). "SECI, Ba and Leadership: a
Unified Model of Dynamic Knowledge Creation." Long Range
Planning 33: 5-34.

1 / 58 2 / 58
SMED I POKA YOKE SMED I POKA YOKE
Svrha predavanja
Ovo predavanje prikazuje dva alata za poboljšanje

SMED i Poka-Yoke procesa rada:
• Poboljšanje vremena zamene alata kroz SMED
• Smanjenje škarta kroz Poka-Yoke
3 / 58 4 / 58

Agenda Šta je SMED?
• SMED – Single Minute Exchange of Dies – Zamena alata za
• Šta je SMED? minut
Četiri faze SMED

• Zamena alata se izvršava za jednocifren broj minuta, t.j.
• Manje od 10 minuta
• SMED igra • Razvijena od strane Tojote i proširena od strane Shigeo
Shingo-a
• Šta je Poka Yoke?
• Zašto SMED?
• Ljudske greške, greške i defekti • Vreme čekanja (praznog hoda) je proces koji ne dodaje
• Poka-Yoke uređaji vrednost (Muda/Gubitak)
• Povećanje iskorišćenja mašina
• Poboljšanje troškova i isporuke
5 / 58 6 / 58

Šta je zamena alata? Zašto brze zamene?
• Uključuje • Zamena = vreme između
poslednjeg dobrog proizvoda i • Fleksibilnost: češće zamene
• Uklanjanje starog alata
prvog dobrog proizvoda
• Postavljanje novog alata sledećeg ciklusa • Manje količine proizvedene u jednom navratu znače manja
• Vreme podešavanja verovatnoća defekata koji zahvataju veliki deo inventara
Vreme inicijalizacije
• Manji inventar – Smanjena potreba za zalihama dostupnim u
Vreme proizvodnje
(Set-Up)
Vreme prouzvodnje
svakom trenutku
Prihvatljiva Prihvatljiva • Bolji kvalitet: Smanjenje defekata i gubitaka nastalih usled
proizvodnja Zamena alata Škart proizvodnja
(novi proizvod) prilagođavanja mašina
Početak procesa
• Redukcija vremena inicijalizacije (lead time)
Izlaz
• Poboljšanje isporuke na vreme
Izgubljeno
Prihvatljiva
proizvodnja
vreme Prihvatljiva
proizvodnja • Povećanje kapaciteta mašina
Time
7 / 58 8 / 58

Aktivnosti zamene
Gde se troši vreme? • Eksterne aktivnosti
– Aktivnosti koje se trenutno odvijaju dok je mašina
10% - Centriranje i dimenzioniranje novog alata isključena, ali bi se mogle izvesti i dok radi
• Prikupljane alata, ključeva i držača
20% - Priprema alata potrebnog za zamenu • Pronalaženje podloški itd,
• Interne aktivnosti
– Posao koji se mora obaviti dok je mašina ugašena
20% - Uklanjanje alata • Zamena oštrice na tračnoj testeri
• Zamena glave pištolja za raspršivanje
50% - Test proizvodnja i podešavanje alata • Uklanjanje alata iz prese
• SMED princip- pretvoriti interne aktivnosti u eksterne
aktivnosti
9 / 58 10 / 58

Agenda Pristup u četiri faze
• Šta je SMED? 1. Posmatranje i zapis
2. Razdvajane interne i
• Četiri faze SMED eksterne pripreme
3. Konverzija interne u
• SMED igra eksternu pripremu
• Šta je Poka-Yoke? 4. Optimizacije svih
aspekata pripreme
• Ljudske greške, greške i defekti
• Poka-Yoke uređaji
11 / 58 12 / 58

Faza 1: Posmatranje Faza 2: Razdvajanje
• Posmatrajte: svaku aktivnost zamene • Podelite aktivnosti u internu i eksternu
– Blok pripremu
– Kamera • Razmislite da li bi neke interne aktivnosti
– Štoperica trebale da budu eksterne
• Zapišite: Vreme svakog koraka
INTERNAL EXTERNAL
• Identifikujte aktivnosti koje ne dodaju

vrednost The camera never lies
13 / 58 14 / 58

Faza 3: Konverzija Faza 4: Redukcija
• Proučite interne aktivnosti i potražite prilike da se : • Redukujte interno i eksterno vreme pripreme
– Operacije pojednostave • Koristite druge uređaje
– Koriste unapred pripremljeni držači
• Uređaje za brzo pričvršćivanje
– Unapred zagreju kalupi
– Koriste standardizovani navoji, držači, noseće ploče • Pneumatske alate
• Preispitajte • Eliminiši-kombinuj-redukuj
– Šta treba pripremiti unapred?
Eliminiši ? Da
– Koji alati i delovi moraju biti dostupni?
– Gde alati i delovi treba da budu stavljeni?
– Da li su alati i delovi u dobrom stanju, sekači oštri? Ne Kombinuj ? Da
– Gde treba staviti alate po uklanjanju?
– Kako će se transportovati alati i delovi?
Ne Redukuj ? Da
15 / 58 16 / 58

Zlatna pravila SMED Zlatna pravila SMED
Tačka 1: 5S Tačka 3: Zavrtnjevi kao neprijatelj
• Utvrdite definisana mesta za odlaganje alata, delova za
pričvršćivanje itd. • Napravite učvršćivač na bazi poluge.
• Napravite listu za proveru i standardizujte terminologiju • Napravite automatizovan (računarski podržan) učvršćivač.
• Napravite automatski učvršćivač.
• Uredite elemente prema frekvenciji upotrebe ili prema procesu koji
se odvija tokom SMED
• Koristite obeležavanje bojama prema potrebi Tačka 4: Standardizacija kalupa, vođica, i učvršćivača
• Visina kalupa.
Tačka 2: Koristite ruke a ne noge • Veličina kalupa.
• Lokatori i graničnici za postavljanje jednim pokretom.
• Promenite raspored ili proceduru kako bi se minimizovalo šetanje
• Obeležavanje bojom kako bi se osigurala upotreba odgovarajućih
• Uklonite gubitak usled šetanja do centralne kontrolne table kalupa, vođica, i učvršćivača.
17 / 58 18 / 58

Zlatna pravila SMED Agenda
Tačka 5: Podešavanje je gubitak • Šta je SMED?
• Postavite vođice i graničnike.
• Eliminišite podešavanja za uređaje koji dostavljaju materijal. • Četiri faze SMED
• Eliminišite podešavanja za pozicioniranje.
• SMED igra
Tačka 6: Da li se SMED može eliminisati?
• Da li se SMED može mehanizovati?
• Šta je Poka-Yoke?
• Integrišite presu u proizvodnu liniju.
• Koristite rotacionu presu.
• Mehanizujte proces zamene alata (uređaji za auto dostavu i auto • Poka-Yoke uređaji
zaustavljanje.)
19 / 58 20 / 58

Zadaci:
Zamenite veliki alat malim i
Zamenite sirov materijal. Mali
Pre SMED
diskovi umesto velikih. Najbrže što
možete.
Trenutni posao:
Veliki alat na mašini
Klin napunjen sa 5 velikih diskova
(sirovina)
Sledeći posao:
Mali alat na mašini
Klin napunjen sa 9 malih diskova
(sirovina)
21 / 58 22 / 58

Uslovi sastavljanja
5mm ± 1mm Postavka igre
1 Operater
1 QA - Analiza kvaliteta
(alat centriran ± 1mm, 5mm
30mm
između alata i pribora-stege)
Pod pravim uglom u
35mm odnosu na 3 strane
± 1mm
1 Merač vremena
30mm
23 / 58 24 / 58
Uslovi sastavljanja Lista za proveru prvog pokušaja

• Otpuštajte i stežite matice samo Material
korišćenjem ključeva Ruler
• Ne koristite ruke za podešavanje španera Set of Spanners
• Ne pišite po materijalu Set of Allen keys

New tool
• Alati ne smeju da ispadaju posle zamene
New raw material
• Samo operater je kvalifikovan da uradi
zamenu
25 / 58 26 / 58

Lista za proveru prvog pokušaja Rezultati - pre SMED
• Procedura rada Zadatak Vreme
Uzmi i otvori kutiju sa alatom
– Podesite i stegnite pribor- Nađi inbus kljuć u alatu
stegu Otpusti alat
Ukloni ‘veliki’ alat
– Podesite 2 normalne Uzmi novi alat
Naži ključ za odvrtanje-španer odgovarajuće
strane/ivice veličine
Otpusti i podigni držač
– Mali alat: 30mm sa obe Stavi ‘mali’ alat na mašinu
strane & 35mm od ivice Nađi lenjir
Podesi i stegni držač španerom
– Izmerite 5mm a da disk ne Podesi poziciju alata
Stegni alat inbus ključem
ispadne Ukloni staru sirovinu
– Promenite sirovine (9 malih Stavi novu sirovinu
Proveri kvalitet
diskova) UKUPNO
27 / 58 28 / 58
Pre SMED - Dikusija Lista za proveru drugog pokušaja

• Koje je ukupno vreme zamene? • Materijal
• Koliko vremena se troši na traženje ručnih alata – Lenjir
(ključeva i sl.)? – Ključ viljuškasti - Španeri 19
• Koliko se vremena troši na otpuštanje i stezanje – Inbus ključevi 5
alata? – Novi alat
• Koliko je vremena potrošeno na podešavanje? – Nova sirovina (9 malih diskova)
• Koji je nivo stresa operatera? – Graničnici i podloška
• Varijacija vremena i grešaka u radu je velika – Leptir matica
29 / 58 30 / 58

Lista za proveru drugog pokušaja Posle SMED
• Procedura rada
Dodaj podlošku i
graničnike
Postavi novi alat na
podlošku
Podesi i stegni držač
Izmeri 5mm a da disk
ne ispadne
Zameni sirovinu
31 / 58 32 / 58
Rezultati - posle SMED čak

Zaključ
• Smanjenje vremena zamene:
Zadatak Vreme – 300s 80s
Otpusti alat pomoću leptir matice • Konverzija interne u eksternu
Ukloni ‘veliki’ alat – Lista za proveru
Stavi graničnike i podlošku na mašinu – Nema potrebe za traženjem alata
Stavi ‘mali’ alat na podlošku posle zamene
Zategni alat pomoću leptir matice • Optimizacija internog i eksternog
Ukloni staru sirovinu i dodaj novu
– Eliminišite “pokušaj i grešku”
Provera kvaliteta dodavanjem graničnika
– Standardizacija pomoću podloške
UKUPNO
– Leptir matica
33 / 58 34 / 58

Agenda
• Primeri VIDEO SMED • Šta je SMED?
• Četiri faze SMED
• SMED igra
• Šta je Poka Yoke?
• Poka Yoke Uređaji
35 / 58 36 / 58

čavanje greške?
Šta je spreč Poke Yoka i Shingo
• Tehnika za minimizaciju verovatnoće • Takođe poznata kao Poke-yoke, Japanski izraz za
“izbegavanje slučajnih grešaka”
• Nastanka grešaka/defekata i – izbeći (yokeru) greške(poka)
• Njihovog prenošenja kupcu • Tehniku formalizovao Shigeo Shingo.
• Ne bavi se identifikacijom i brojanjem • Koristi karakteristike procesa i/ili dizajna
defekata • Ugrađena u
• Dizajn proizvoda
• Naglasak na eliminaciji uzroka • Dizajn alata
• Može smanjiti vreme/cenu inspekcije na • Dizajn procesa
• Poke-yoke “uređaji” su mehanizam koji
praktično ništa
– Sprečava pravljenje grešaka
– Čini greške očiglednima
37 / 58 38 / 58

Svakodnevni primeri Efektivnost sprečavanja grešaka
AT&T Power Systems je prvi proizvođač iz SAD
koji je osvojio Deming-ovu nagradu. Prosečan
broj defekata na izlazu redukovan za 70%
Cooper Automotive:
– 88% redukcija defekata u fabrici
– 70% smanjenje troškova garancije
Pegle, aparati za kafu i javni lavaboi koji se same isključuju,
Električne utičnice
– 89% redukcija škarta (0.7%)
Dvoručni start tasteri – 60% povećanje produktivnosti
Source: Productivity Inc. and Shingo prize profiles
39 / 58 40 / 58

Grešiti je ljudski Agenda
Da li ste ikad… • Šta je SMED?
• Dovezli se do posla a da se ne sećate puta? • Četiri faze SMED
• Zaboravili da stanete u prodavnici? • SMED igra
• Radnici rade isto…
• Šta je Poke Yoka?
• Radnici završe smenu i ne sećaju se šta su
radili. • Ljudske greške, greške i defekti
• Posle pravljenja zelenih delova celo jutro, radnici • Poke Yoka Uređaji
stavljaju zelene delove na crvene celo popodne.
Poke Yoka ili Statistika
41 / 58 42 / 58
zaboravljena Ljudske greške

operacija
• Greške su….
– Ničija greška
– Izvršenje zabranjene akcije
Verovatno a
ć
– Neuspešno izvedene potrebne akcije.
– Pogrešna interpretacija informacija ključnih za uspešno izvođenje
akcije
Normalna
Varijacija – Posledica varijacija u procesu, a ne ljudi u procesu
– Tradicionalno smatrane
Grafikoni za kontrolu/Statistika/ Statistička kontrola procesa su dobri za • Prirodne, ali krivica ljudi koji ih prave
detekciju promena u srednjoj vrednosti ili varijaciji procesa.
• Neizbežne, i treba izbeći napor potreban za razumevanje procesa
Ljudske greške imaju tendenciju da budu retke i neuobičajenje. Teško se
detektuju putem grafikona za kontrolu.
43 / 58 44 / 58

Defekti i greške Šta prouzrokuje defekte?
• Defekti su rezultati
• Greške su uzrok defekata
• Defekti procesa
– Prevencija grešaka a ne detekcija defekata – Otkaz procesa
• Ljudi prave greške (uzrok), a defekti nastaju zbog toga što su • Operacioni ili proceduralni neuspeh
napravljene greške (efekat)
• Greške se neće pretvoritu u defekte ukoliko se reaguje u fazi – Greška procesa
nastanka greške. • Pogrešan ili neprecizan
• Defekti proizvoda
– Nepotpun proizvod
– Proizvod ispod standarda
Prevencija Detekcija
45 / 58 46 / 58

Nivoi defekata Agenda
• Nivo 1: Defekti koji su poslati van fabrike • Šta je SMED?
• Četiri faze SMED
• Nivo 2: Defekti koji su zadržani u fabrici
• SMED igra
• Nivo 3: Redukovani defekti • Šta je Poke Yoka?
• Nivo 4: Defekti koji su zadržani na nivou faze proizvodnje
• Poke Yoka Uređaji
• Nivo 5: Defekti koji nisu proizvedeni (Shingo metode)
47 / 58 48 / 58

Šta bi ste učinili da sprečite kamione Nivoi odbrane od grešaka
da udare most?
49 / 58 50 / 58

Neki od uobičajenih Poke Yoka Gde tražiti prilike da se spreče
uređaja greške?
• Vođice (zadržavaju ili ograničavaju kretanje delova,
alata tokom procesa montaže) • Gde tražiti prilike da se spreče greške?
• Trepćuća svetla i alarmi(detektori grešaka) – Žalbe mušterija/škart
• Granični/udaljenost prekidači (pokazuje – Podaci odbora za reviziju materijala
prisustvo/odsustvo komponenti i njihovog ispravnog – Podaci o produktivnosti procesa
položaja) – Nemogućnost da se ostvari vreme ciklusa
• Brojači (brojači broja putnika) – Problemi sa bezbednošću i zaštitom radnika
• Liste za proveru-Checklists (grafički podsetnici o – Nalazi revizije
zadacima, materijalima, itd.)
51 / 58 52 / 58

Tipovi uređaja za prevenciju
Tipovi uređaja za prevenciju grešaka
grešaka 2) Mehanički naspram Audio/Vizuelnih
– Mehaničke granice koje sprečavaju da se
1) Prevencija naspram detekcije dese greške
– Uređaji koji se koriste da se spreče greške • npr. klinovi graničnici
• npr. floppy disk – Vizuelna/Zvučna upozorenja da će se greška
– Ili detektuju greške/defekti u pripremi ili tokom desiti ili se desila
procesa • npr. zvučni signal kada su farovi ostavljeni
• npr. senzor da detektuje udar upaljeni na automobilu
53 / 58 54 / 58

Tipovi uređaja za prevenciju Šest koraka Poka Yoke
grešaka
3) Regulatorni naspram postavki 1. Razumeti proces
– Regulatorni: Uređaji koji ili kontrolišu proces, 2. Identifikovati mogućnosti nastanka grešaka
ili daju upozorenje 3. Utvrditi rizike povezane sa njima
• npr. zaustavi proces kada se detektuje 4. Pokušati ukloniti najveće rizike
abnormalnost 5. Plan-Do-Study-Act (PDSA) analiza mogućih
– Postavke - Setting : Osiguravaju dobre rešenja za sprečavanje grešaka
postavke ili broj jedinica u procesu 6. Implementirati rešenja za sprečavanje grešaka
• npr. standardne operativne procedure
55 / 58 56 / 58

Primeri Granični prekidači na kalupu Senzor za detekciju blizine Nov stav koji vodi ka prevenciji
Switches
broken bit grešaka

proximity sensor
• Učiniti pogrešne korake težim
warning lamp
• Učini mogućim povratne akcije – korake —
“undo”— ili učini težim ono što ne može da se uradi
kao povratna akcija.
• Učiniti lakšim uočavanje grešaka koje se pojavljuju.
57 / 58 58 / 58
Idealno rešenje za proveru Reference

greške • The Complete Lean Kit (Learning to See, Seeing The Whole,
Creating Level Pull, Creating Continuous Flow, Making Materials
• Idealna rešenja su: Flow, Lean Lexicon), Lean Enterprise Academy (www.leanuk.org)
• Bicheno, J. (2004) 'The New Lean Toolbox: Towards Fast, Flexible
– Jeftina Flow‘ (3rd ed) Picsie Press, England.
– Jednostavna i laka za primenu
– Specifična prema potrebama
– Angažuju radnike u procesu

2885 Lean Seminar - Dan 1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2885 Lean Seminar - Dan 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES

LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adopting

Novi Sad, 2012-01-28

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

Sam termin Lean se, u principu ne prevodi i opšte je prihvaćeno da se svuda u

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

... Naš cilj je bio potpuno suprotan, ostvariti

Proizvođač Broj automobila % Udeo u tržištu

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

Automobile Manufacturing, Henry Ford

Fascinating 1936 Footage of Car Assembly Line

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

JIT Jidoka Izvrsnost

LEAN audit TPM 5S Radne Multidiscipli- PDCA Kaizen

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

Tačno na vreme (JIT)

Istorija Lean-a Istorija Lean-a

Kontinualno Kaizen Inovacija i evolucija!

5S, Vizuleno upravljanje Mislite Lean

• Ako ne znate gde da započnete “lean”, gde bi to trebalo

• To je način da promovišete timski rad i da brzo ostvarite

• 5S može biti više od početne tačke, to je zapravo kritični

Rukovodioci zahtevaju najbolje od ljudi koji rade sa njima. Ali, da

Zašto 5S? 5S u vizuelnom upravljanju

Dobro – Nakon 5S Vizuelno upravljanje

• Bojom kodirane oblasti

Veliki zid Standard - 1.5 m

• Locirati ono što se koristi na pravo mesto.

5S – Sortirati, organizovati: primer

• Eliminisati sve vrste zagađenja: nečistoća,

5S – Očistiti: primer Standardizovati Standardize

Kako ćete ovo rešiti?

1. Otvorene police su vizuelno bolje od ormana, jer su smeštene stvari

2. Vežba - Vizit karte 2. Vežba - Vizit karte - rešenje

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Standardizovane procedure Standardizovane procedure

Standardizovane procedure Standardizovane procedure

Standardizovane procedure Standardizovane procedure

Zašto se truditi oko standardizovanja aktivnosti,

1. Stabilni poslovni / proizvodni procesi

Standardizovane procedure Standardizovane procedure

Standardizovane procedure Standardizovane procedure

K Sinhronizovanje aktivnosti zaposlenih i mašina u

Standardizovane procedure Standardizovane procedure

Tabela opterećenja radnika Prikazuje potreban broj radnika u proizvodnoj

Tabela za praćenje vremena vreme za svakog radnika 1.4 Date: 1-19-03

Određivanje takta u proizvodnoj ćeliji 1

Postavlja se na “početku” 0.4

proizvodne ćelije 0.2

Standardizovane procedure Standardizovane procedure

0.8 •Tabela se fokusira na ukupno vreme mašina

Part Name WMC

0.2 •Bilo kakvo odstupanje od Step No.

change Time Time

0 A3 0.800 4.000 9000 900 0.10 4.9 6771 Assume 5/8

Standardizovane procedure Standardizovane procedure

Base Time (seconds) Tool Change / Setup (seconds)

TOTAL 2.867 10.800 0.400

Standardizovane procedure Standardizovane procedure

Određivanje takta Određivanje takta