‫الوظائف الخمسة لإلدارة‬

‫مقدمــة‬

‫قد تسمع هذه األسئلة‪ ،‬أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك‪ ،‬وهي "ما هي اإلدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط‪ ،‬فما‬
‫حاجتي لمعرفة العملية اإلدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟"‪.‬‬

‫في الواقع‪ ،‬كلنا مدراء‪ ،‬فمهما يكن موقعك أو وظيفتك ّ‬

‫يتلزم عليك أحيانا إدارة بعض األمور‪ .‬وحتى يمكنكـ إدارتها بشكل جيد‪ ،‬عليك أن‬
‫تعي العملية اإلدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة‪ ،‬لذا سنحاول هنا تبسيط هذه العملية‪ ،‬وشرحها بشكل موجز‪ ،‬يكفي ألن تتكون‬
‫لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة‪.‬‬

‫اإلدارة‬

‫‪Management‬‬

‫اإلدارة هي عملية التخطيط وإتخاذ القرارات الصحيحة والمستمرة‪ ،‬المراقبة والتحكم بمصادر المنظمة للوصول إلى األهداف المرجوة‪.‬‬
‫وذلك من خالل توظيف وتطوير والسيطرة على المصادر البشرية والمالية والمواد الخام والمصادر الفكرية والمعنوية‪ ،‬وفيما يلي‬
‫بعض التعاريف التي وضعها كبار علماء االدارة‪.‬‬

‫فايول‪ :‬تعني اإلدارة بالنسبة للمدير أن يتنبأ بالمستقبل ويخطط بناء عليه‪ ،‬وينظم ويصدر األوامر وينسق ويراقب ‪.‬‬

‫تايلور‪ :‬اإلدارة هي القيام بتحديدـ ما هو مطلوب عمله من العاملين بشكل صحيح ثم التأكد من أنهم يؤدون ما هو مطلوب منهم من‬
‫أعمال بأفضل وأرخص الطرق ‪.‬‬

‫شيلدون‪ :‬اإلدارة وظيفة في الصناعة يتم بموجبها القيام برسم السياسات والتنسيق بين أنشطة اإلنتاج والتوزيع والمالية وتصميم الهيكل‬
‫التنظيمي للمشروع والقيام بأعمال الرقابة النهائية على كافة أعمال التنفيذ ‪.‬‬

‫وليم هوايت‪ :‬إن اإلدارة فن ينحصر في توجيه وتنسيق ورقابة عدد من األشخاص إلنجاز عملية محددة أو تحقيق هدف معلوم ‪.‬‬

‫ليفجستون‪ :‬اإلدارة هي الوظيفة التي عن طريقها يتم الوصول إلى الهدف بأفضل الطرق وأقلها تكلفة وفي الوقت المناسب وذلك‬
‫باستخدام اإلمكانيات المتاحة للمشروع ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫في ضوء التعاريف السابقة يمكننا وضع تعريف أكثر تكامال لإلدارة و ذلك على النحو التالي‪ :‬اإلدارة هي إنجاز األهداف من خالل‬
‫القيام بالوظائف اإلدارية الخمسة األساسية‪:‬‬

‫‪ -01‬التخطيط‪ :‬توقع المستقبل وتحديد أفضل السبل إلنجاز األهداف التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -02‬التنظيم‪ :‬تصميم هيكل أساسي للمهام والصالحيات‪.‬‬

‫‪ -03‬التوظيف‪ :‬اختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬

‫‪ -04‬التوجيه‪ :‬إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -05‬الرقابة‪ :‬مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم ال‪.‬‬

‫الهدف األساسي من تنفيذ هذه الوظائف استخدام اإلمكانيات البشرية والمادية في المنشأة أفضل استخدام وخلق الجو الصالح المناسب‬
‫لتشغيل كافة الموارد المتوفرة إلى أقصى طاقاتها الممكنةـ لتحقيق األهداف المنشودة بأقل التكاليف مراعية في ذلك الناحية اإلنسانية في‬
‫معاملة العنصر البشري وتحقيق أكبر قدر ممكن من التعاون في المشروع‪ ،‬ويقصد بـالموارد‪:‬‬

‫‪ -01‬الموارد البشرية‪ :‬األفراد الذين يعملون في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -02‬الموارد المادية‪ :‬كل ما يوجد في المنظمة من مباني وأجهزة وآالت‪..‬‬

‫‪ -03‬الموارد المالية‪ :‬كل األموال التي تستخدم لتسيير األعمال الجارية والطويلة األجل‪.‬‬

‫‪ -04‬المعلومات واألفكار‪ :‬تشمل األرقام والحقائق والقوانين واألنظمة‪.‬‬

‫‪ -05‬الوقت‪ :‬الزمن المتاح إلنجاز العمل‪.‬‬

‫در َكر عمل المدير بخمسة وظائف هي‪:‬‬

‫در َكر‪ :‬عمل بيتر دركر على تعريف اإلدارة من خالل تحديدـ وظائف المدير فحدد َ‬
‫بيتر َ‬

‫‪ -01‬تحديد األهداف‬
‫‪2‬‬
 ‫‪ -02‬ترتيب وتنظيم المجموعات‬

‫‪ -03‬التحفيز واالتصال‬

‫‪ -04‬التقييم والقياس‬

‫‪ -05‬تطـوير األفراد‬

‫إن هذه الوظائف الخمسة تشرح عمل المدير وبالتالي فإنه حيث وجد المدير قائما بهذه الوظائف الخمسة وجدت اإلدارة وعلى المدير‬
‫تطوير مهاراته في تلك الوظائف‪.‬‬

‫مفاهيم اإلدارة ( ‪) The Concept of Management‬‬

‫اإلدارة فكر وتنظيم وتخطيط وإبداع في التنفيذ‪.‬‬

‫اإلدارة فن وأخالق وقدرة على التأثير في اآلخرين وجعلهم يعتنقون أفكارك‪.‬‬

‫اإلدارة قدرة على التعامل بوضوح وشفافية وأناقة في المنطق‪.‬‬

‫اإلدارة قدرة على الربط بين مجموعة من القيم المتاحة واستخراج أعلى النتائج االيجابية‪.‬‬

‫اإلدارة براعة في خلق جو من االنسجام بين كافة عناصر وأدوات العمل والتنسيق بينها‪.‬‬

‫اإلدارة قدرة على وضع استراتيجيات ذات أهداف واقعية قابلة للتنفيذ‪.‬‬

‫اإلدارة حزم في حالة فقدان التوازن بين عناصر وأدوات العمل‪.‬‬

‫اإلدارة قدرة على اختيار العنصر المناسب ووضعه في مكانة المناسب‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلدارة ثقافة يومية ال بد أن نبحث عنها ونتعلمها كما نبحث عن قوتنا اليومي‪.‬‬

‫أصول ( فايول ) لإلدارة‬

‫هنري فايول ( ‪ 1925 – 1841‬م ) صاحب نظريات اإلدارة الفرنسية وكانت تلك النظريات في اإلدارة وتنظيم العمل مؤثرة جدا وهو‬
‫مؤلف كتاب "النظرية الكالسيكية لإلدارة"‪ ،‬وقد طوّ ر األصول األساسية األربعة عشر لإلدارة والتي تتضمن كل المهام اإلدارية‪ .‬هذه‬
‫األصول تعرف بـ "أصول اإلدارة"‪:‬‬

‫األصول العامة لإلدارة عند هينري فايول‪:‬‬

‫‪ -01‬تنظيم التخصصات في العمل‪ :‬التخصص يتيحـ للعاملين كسب الخبرة‪ ،‬وتحسين مهاراته باستمرار وبالتالي يصبح أكثر إنتاجا‪.‬‬

‫‪ -02‬السلطة‪ :‬الحق إلصدار األوامر مع أهمية توازن المسؤولية مع عمله‪.‬‬

‫‪ -03‬االنضباط‪ :‬ينبغي على الموظف الطاعة‪ ،‬مع مالحظة أن الموظفين سيطيعون األوامر فقط في حالة قيام اإلدارة بتوفير قائد جيد‪.‬‬

‫‪ -04‬وحدة مصدر األوامر‪ :‬يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من رئيس واحد فقط‪ ،‬وبدون تعارض في التسلسل القيادي‪.‬‬

‫‪ -05‬وحدة االتجاهات‪ :‬األشخاص التي تريبط بنفس نمط النشاط ينبغي أن يكون لديها نفس أهداف الخطة الوحيدة‪ ،‬التتواجد وحدة‬
‫األمر دون وحدة االتجاه‪.‬‬

‫‪ -06‬إخضاع االهتمامات الفردية لالهتمامات العامة‪ :‬إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن ال يطغى على اهتمامات المنظمة‪.‬‬

‫‪ -07‬األجر‪ :‬يجب أن تكون األجور المدفوعة مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل‪ .‬وأن تتناسب مع قيمة الموظف بالنسبة‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -08‬المركزية أو الالمركزية‪ :‬يعتمد هذا األمر على شروط العمل ومهارة األفراد‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -09‬التسلسل القيادي‪ :‬تسمى الخطوط الرسمية لألوامر أو خطوط االتصال ويجب أال تكون ممتدةـ طويال أو تتألف من مستويات‬
‫كثيرة‪.‬‬

‫‪ -10‬األمر‪ :‬الطلب المادي والطلب االجتماعي ضروريان على حد سواء‪ ،‬األمور الرسمية تقلل الوقت الضائع الهدف والتداول الغير‬
‫مفيد للخامات‪.‬‬

‫‪ -11‬العدالة‪ :‬في إدارة عمل فإن إدماج العدالة والمساواة أمر هام‪ ،‬ومعاملة الموظفين حسنا أمر هام لتحقيق العدالة‪.‬‬

‫‪ -12‬استقرار مناصب اإلفراد‪ :‬يعمل الموظفين على نحو أفضل إذا توفر لهم األمان حيث أن المنصب الغير مستقر والمعدل العالي‬
‫لترك الوظيفة يؤثر على المنظمة والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪ -13‬روح المبادرة‪ :‬يجب أن يسمح لكل األفراد أن تبدي مبادرتهم كمصدر لقوة المنظمة‪.‬‬

‫‪ -14‬روح المهــــــنة‪ :‬ينبغي على اإلدارة أن تعزز من معنويات الموظفين وأن تشجع كل فرد دون أن تثير الغيرة أو إزعاج العالقات‬
‫التوافقية‪.‬‬

‫الوظائف اإلدارية األساسية‬

‫أوال‪ :‬التخطيط‬

‫ما هو التخطيط؟‬

‫التخطيط هو عملية تحديدـ واقع المنظمة‪ ،‬واألهداف التي تسعى إلى تحقيقها‪ ،‬والوسائل التي ستسخدمها لتحقيق تلك األهداف‪ .‬فالتخطيط‬
‫يحدد لنا "أين كنا ؟" و " أين نحن اآلن؟ " و " أين نريد أن نصل؟ " و" كيف؟ " إن مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي‪:‬‬

‫‪ .01‬ماذا نريد أن نفعل؟‬

‫‪ .02‬أين نحن من ذلك الهدف اآلن؟‬

‫‪ .03‬ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ .04‬ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل األفضل؟‬

‫من خالل التخطيط يتم تحيددـ األدوار التي سيقوم بها األفراد‪ ،‬واإلدارات‪ ،‬والمنظمة ككل لمدة أيام‪ ،‬وشهور‪ ،‬وحتى سنوات قادمة‪.‬‬
‫التخطيط يحقق هذه النتائج من خالل‪:‬‬

‫‪ .01‬تحديد الموارد المطلوبة‪.‬‬

‫‪ .02‬تحديد عدد ونوع الموظفين ( فنيين‪،‬ـ مشرفين‪ ،‬مدراء ) المطلوبين‪.‬‬

‫‪ .03‬تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب األعمال التي يجب أن تنجز ( الهيكل التنظيمي )‪.‬‬

‫‪ .04‬تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا لألهداف مما يمكننا من إجراء التعديالتـ الالزمة في‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬

‫أنواع التخطيط‬

‫‪ .01‬التخطيط االستراتيجي‬

‫يهتم التخطيط االستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل‪ .‬ويبدأ التخطيط االستراتيجي ويو ّجه من قبل المستوى اإلداري األعلى ولكن‬
‫جميع مستويات اإلدارة يجب أن تشارك فيه‪ .‬وغاية التخطيط االستراتيجي هي‪:‬‬

‫إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل‪.‬‬

‫إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية‪.‬‬

‫تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض‪.‬‬

‫‪ .02‬التخطيط التكتيكي‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫يهتم بالدرجة األولى بتنفيذ الخطط االستراتيجية على مستوى اإلدارة الوسطى‪ ،‬ويركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ األنشطة المحددة‬
‫في الخطط االستراتيجية‪ .‬هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى األدنى‪ ،‬وكيفية القيام به‪ ،‬ومن سيكون مسؤوالً‬
‫عن إنجازه‪ .‬التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط االستراتيجي‪ .‬المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط‬
‫االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ .03‬التخطيط التنفيذي‬

‫يركز على تخطيط االحتياجات إلنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو األقسام أو اإلدارات‪.‬‬

‫خطوات إعداد الخطط التنفيذية‪:‬‬

‫‪ .01‬وضع األهداف‪ :‬تحديدـ األهداف المستقبلية‪.‬‬

‫‪ .02‬تحليل وتقييم البيئة‪ :‬تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ .03‬تحديد البدائل‪ :‬بناء قائمة من االحتماالت لسير األنشطة التي تحقق الهدف‪.‬‬

‫‪ .04‬تقييم البدائل‪ :‬عمل قائمة لمزايا وعيوب كل احتمال من احتماالت سير األنشطة‪.‬‬

‫‪ .05‬اختيار الحل األمثل‪ :‬اختيار االحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية‪.‬‬

‫‪ .06‬تنفيذ الخطة‪ :‬تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما هي الموارد المعطاة له‪ ،‬وكيف سيتم تقييم الخطة‪ ،‬وتعليمات إعداد التقارير‪.‬‬

‫‪ .07‬مراقبة وتقييم النتائج‪ :‬التأكد من أن الخطة تسير كما هو متوقع لها وإجراء التعديالت الالزمة لها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التنظيم‬

‫‪7‬‬
‫التنظيم يبين العالقات بين األنشطة والسلطات‪" .‬وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة اإلدارة" ع ّرفا وظيفة التنظيم على‬
‫أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خالل هيكل رسمي يبين المهام والسلطات‪.‬‬

‫األنشطة البارزة في التنظيم‪:‬‬

‫‪ .01‬تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .02‬تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية‪.‬‬

‫‪ .03‬تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة‪.‬‬

‫‪ .04‬تصميم مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة‪ :‬كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق األهداف‬
‫بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫ماذا يعمل التنظيم؟‬

‫العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فهي تضيف مزايا‬
‫أخرى‪.‬‬

‫‪ .01‬توضيح بيئة العمل‪ :‬كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل‪ .‬فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد‪ ،‬وإدارة‪ ،‬والتقسيم التنظيمي‬
‫العام يجب أن يكون واضحا‪ .‬ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة‪.‬‬

‫‪ .02‬تنسيق بيئة العمل‪ :‬الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات‪ .‬والروابط بين وحدات العمل‬
‫المختلفة يجب أن تنمى وتطور‪ .‬كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تع ّرف‪.‬‬

‫‪ .03‬الهيكل الرسمي التخاذ القرارات‪ :‬العالقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خالل الهيكل التنظيمي‪ .‬هذا‬
‫سيتيح انتقال األوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقوالن أنه بتطبيق العملية التنظيميةـ ستتمكن اإلدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل‪.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫خطوات عملية التنظيم‪:‬‬

‫أوال‪ :‬احترام الخطط واألهداف‪:‬‬

‫الخطط تفرض على المنظمة الغاية واألنشطة التي يجب أن تسعى إلنجازها‪ .‬ويالحظ إنه من الممكن إنشاء إدارات جديدة‪ ،‬أو إعطاء‬
‫مسؤوليات جديدة لبعض اإلدارات القديمة‪ ،‬كذلك من الممكن إلغاء بعض اإلدارات‪ .‬أيضا قد تنشأ عالقات جديدة بين مستويات اتخاذ‬
‫القرارات‪ .‬فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعالقات ويقيّد العالقات المعمول بها اآلن‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحديدـ األنشطة الضرورية إلنجاز األهداف‪:‬‬

‫ما هي األنشطة الضرورية لتحقيق األهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء باألعمال المستمرة‬
‫(التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تصنيف األنشطة‪:‬‬

‫المدراء مطالبون بإنجاز ثالث عمليات‪:‬‬

‫‪ .01‬فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته ( تسويق‪ ،‬إنتاج‪ … ،‬الخ )‪.‬‬

‫‪ .02‬وضع األنشطة في مجموعات بناء على هذه العالقات‪.‬‬

‫‪ .03‬البدء بتصميم األجزاء األساسية من الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تفويض العمل والسلطات‪:‬‬

‫إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي‪ .‬في بدء اإلدارات‪ ،‬الطبيعة‪،‬ـ الغاية‪ ،‬المهام‪ ،‬وأداء اإلدارة يجب أن‬
‫يحدد أوال كأساس للسلطة‪ .‬هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تصميم مستويات العالقات‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫هذه الخطوة تحدد العالقات الرأسية واألفقية في المنظمة ككل‪.‬‬

‫الهيكل األفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة‪.‬‬

‫أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي‪:‬‬

‫‪ .01‬يعرف عالقات العمل بين اإلدارات العاملة‪.‬‬

‫‪ .02‬يجعل القرار النهائي تحت السيطرة ( فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح )‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التوظيف‬

‫األفراد المنتمين للمنظمة هم الموارد البشرية التي حصلت عليها المنظمة من خالل التوظيف‪ ،‬والمنظمة مطالبة بتحديد وجذب‬
‫والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها طوال فترة وجودهم بالمنظمة‪ ،‬وتعتبر الموارد البشرية هي األكثر‬
‫أهمية من جميع الموارد األخرى‪ ،‬ويمكن تعريف التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة باألشخاص‬
‫المناسبين في المناصب المناسبة‪.‬‬

‫مهام التوظيف الثمانية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‬

‫الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين‪ .‬ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد‬
‫المهارات المطلوب توافرها في الموظفين‪ .‬ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثالث عناصر هي‪:‬‬

‫‪ .01‬التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين‪.‬‬

‫‪ .02‬مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه االحتياجات‪.‬‬

‫‪ .03‬تطوير خطط واضحة تبين عدد األشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم األشخاص الذين سيتم تدريبهم (من‬
‫داخل المنظمة) لسد هذه االحتياجات‪.‬‬
‫‪10‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬توفير الموظفين‬

‫في هذه العملية يجب على اإلدارة جذب المرشحين لسد االحتياجات من الوظائف الشاغرة‪ .‬وستستخدم اإلدارة أداتين في هذه الحالة هما‬
‫مواصفات الوظيفة ومتطلباتها‪ .‬وقد تلجأ اإلدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه االحتياجات‪ ،‬مثل‪ :‬الجرائد العادية والجرائد‬
‫المختصة باإلعالنات‪ ،‬وكاالت العمل‪ ،‬أو االتصال بالمعاهد والكليات التجارية‪ ،‬ومصادر ( داخلية أو خارجية ) أخرى‪ .‬وحاليا بدأت‬
‫اإلعالنات عن الوظائف واالحتياجات تدار عن طريق اإلنترنت حيث أنشئت العديدـ من المواقع لهذا الغرض‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬االختيار‬

‫بعد عملية التوفير‪ ،‬يتم تقييم هؤالء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها‪ ،‬ويتم اختيار من تتطابق عليه االحتياجات‪.‬‬
‫خطوات عملية االختيار قد تتضمن ملئ بعض االستمارات‪ ،‬ومقابالت‪ ،‬واختبارات تحريرية‪ ،‬والرجوع ألشخاص أو مصادر ذات‬
‫عالقة بالشخص المتقدم للوظيفة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬التعريف بالمنظمة‬

‫بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة‪ .‬عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديدـ‬
‫وإطالعه على سياسات وأنظمة المنظمة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬التدريب والتطوير‬

‫من خالل التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة‪.‬‬

‫التدريب‪ :‬يهتم بزيادة مهارات الموظفين‪.‬‬

‫التطوير‪ :‬يهتم بإعداد الموظفين إلعطائهم مسؤوليات جديدة إلنجازها‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تقييم األداء‬

‫يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن األداء الفعلي للعمل يوافق معايير األداء المحددة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫سابعا‪ :‬قرارات التوظيف‬

‫قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية‪ ،‬النقل‪ ،‬الترقيات‪ ،‬وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم األداء‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬إنهاء الخدمة‬

‫االستقالة االختيارية‪ ،‬والتقاعد‪ ،‬واإليقاف المؤقت‪ ،‬والفصل يجب أن تكون من اهتمامات اإلدارة أيضا‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬التوجيه‬

‫بمجرد االنتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها‪ ،‬تكون الخطوة التالية في العملية اإلدارية هي‬
‫توجيه الناس باتجاه تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬ـ في هذه الوظيفة اإلدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خالل إرشاد‬
‫المرؤوسين وتحفيزهم‪.‬‬

‫وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز‪ ،‬أو القيادة‪ ،‬أو اإلرشاد‪ ،‬أو العالقات اإلنسانية‪ .‬لهذه األسباب يعتبر التوجيه الوظيفة‬
‫األكثر أهمية في المستوى اإلداري األدنى ألنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة‪ .‬وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز‬
‫األعمال من خالل اآلخرين"‪ ،‬إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعاال عليه أن يكون قياديا فعاال‪ ،‬فحسن مقدرته على توجيه‬
‫الناس تبرهن مدى فعاليته‪.‬‬

‫متغيرات التوجيه‪:‬‬

‫أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري‪ ،‬ديموقراطي‪ ،‬عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات‪ .‬هنالك‬
‫العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل‪ :‬مدى خطورة الحالة‪ ،‬نمطك القيادي‪ ،‬تحفيز المرؤوسين‪،‬‬
‫وغيرها‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬بكونك قائد موجه لآلخرين عليك‪:‬‬

‫‪ .01‬معرفة جميع الحقائق عن الحالة‪.‬‬

‫‪ .02‬التفكير في األثر الناجم عن قرارك على المهمة‪.‬‬

‫‪ .03‬األخذ بعين االعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ .04‬تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه‪.‬‬

‫بصفتك شخص يوجه أنشطة اآلخرين فعليك أيضا‬

‫‪ .01‬تفويض المهام األولية لجميع العاملين‪.‬‬

‫‪ .02‬جعل األوامر واضحة ومختصرة‪.‬‬

‫‪ .03‬متابعة كل شخص تم تفويضه‪ ،‬وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية‪.‬‬

‫إرشادات حول عملية التوجيه‬

‫مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم‪.‬‬

‫‪ -01‬ال تجعلها نزاع من أجل السلطة‪ .‬حاول أن تركز اهتمامك – واهتمام الموظفين‪ -‬على األهداف الواجب تحقيقها‪ ،‬الفكرة هي أن‬
‫تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه األوامر‪ ،‬فهو ليس مبنيا على هوى المدير‪.‬‬

‫‪ -02‬تجنب األساليب الخشنة‪ .‬إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة‪.‬‬

‫‪ -03‬انتبه لكلماتك‪ .‬الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه ألفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك‪ .‬معظم الناس يتقبلون‬
‫حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار األوامر والتعليمات‪ .‬ومعارضتهم لهذه األوامر مبنيةـ على الطريقة التي أصدرت فيها هذه األوامر‪.‬‬

‫‪ -04‬ال تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء‪ .‬أعط الموظفين فرصة لطرح األسئلة ومناقشة األهداف‪ ،‬دعم يأكدون فهمهم بجعلهم‬
‫يكررون ما قلته‪.‬‬

‫‪ -05‬تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة‪ .‬أعط الموظفين الذين يريدون االعتراض على المهام الفرصة لعمل‬
‫ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم‪ .‬إن السيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من االنتظار لما بعد‪.‬‬

‫‪ -06‬ال تعطي الكثير من األوامر‪ .‬المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين‪ .‬اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة‪ .‬انتظر حتى‬
‫ينتهي العاملون من العمل األول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -07‬أعطهم التفاصيل المهمة فقط بالنسبة للمساعدين القدماء‪ ،‬ال يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة‪.‬‬

‫‪ -08‬انتبه للتعليمات المتضاربة تأكد من أنك ال تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في اإلدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما‬
‫يعارض ذلك‪.‬‬

‫‪ -09‬ال تختار العامل المستعدـ للعمل فقط‪ .‬تأكد من أنك ال تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته‪ .‬وتأكد أيضا من إعطاء األشخاص‬
‫الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا‪.‬‬

‫‪ -10‬حاول عدم تمييز أي شخص‪ .‬من غير الالئق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة‪ .‬حاول التقليل من هذا األمر قدر المستطاع‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬الرقابة‬

‫ّ‬
‫المنظمة تجاه تحقيق أهدافها‪ .‬وذلك من خالل استخدام معايير األداء لقياس التقدّم نحو‬ ‫الرقابة هي المعنيّة بمتابعة العمل لتقييم أداء‬
‫ّ‬
‫تحقيق األهداف‪ ،‬مقاييس األداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان كل موارد المنظمة على المسار الصحيح نحو األهداف المخطط تحقيقها‪.‬‬

‫خطوات العملية الرقابية األربعة‪:‬‬

‫الغرض األساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط‪ .‬هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على‬
‫أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها‪.‬‬

‫إعداد معايير األداء‬

‫المعيار أداة قياس‪ ،‬ك ّميّة أو نوعيّة‪ ،‬تستخدم لتحديد التقدّم‪ ،‬أو التأخر عن األهداف‪ .‬وتنقسم المعايير إلة مجموعتين‪:‬‬

‫المعايير اإلداريّة‪ :‬كالتقارير واللوائح وتقييمات األداء‪ .‬وتعبّر المقاييس اإلداريّة عن من‪ ،‬متى‪ ،‬ولماذا العمل‪.‬‬

‫المعايير ال ّتقنيّة‪ :‬يحدّد ماهية وكيفية العمل‪ .‬وهي تطبق على طرق اإلنتاج‪ ،‬والعمليّات‪ ،‬والموادّ‪ ،‬واآلالت‪ ،‬ومعدّات السالمة‪،‬‬
‫والموردين‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫متابعة األداء الفعليّ ‪:‬‬

‫هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ ‪.‬‬

‫قياس األداء‬

‫يقيس المديرين األداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المح ّددة‪ .‬إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة ‪-‬خالل الحدود‬
‫المفترضة‪ -‬فال حاجة التخاذ أي إجراء‪ .‬إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ اإلجراء الالزم‪.‬‬

‫تصحيح االنحرافات عن المعايير‬

‫تحديد اإلجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمدـ على ثالثة أشياء‪ :‬المعيار‪ ،‬د ّقة القياسات التي أظهرت وجود االنحراف‪ ،‬وتحليل أداء‬
‫الشخص أو اآللة لمعرفة سبب االنحراف‪ .‬يجب مراعاة أن المعايير قد تكون ضعيفة ج ًّدا أو صارمة ج ًّدا‪ .‬القياسات قد تكون غير دقيقة‬
‫بسبب رداءة استخدام آالت القياس‪ .‬وأخيرً ا‪ ،‬من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد اإلجراءات ال ّتقويميّة الواجب‬
‫اتخاذها‪.‬‬

‫‪15‬‬