WORLDCOM

WorldCom deklaroi falimentimin sipas kapitullit 11 të Korrik të 2002. Marsin e

vitit të kaluar, SEC (Komisioni i Sigurimeve dhe Këmbimit) kishte filluar një
investigim në lidhje me parregullsitë e kontabilitetit të kompanisë. Në vitin
2002 WorldCom kishte pranuar se kishte kualifikuar në mënyrë të paligjshme
shpenzimet kapitale në periudhat e mëparshme. Në Maj të 2004 Bernie Ebbers,
Drejtori i mëparshëm Ekzekutiv (CEO), ishte deklaruar fajtor kundrejt
akuzave të mashtrimit, konspiracionit dhe përgatitja e deklaratave jot ë vërteta
financiare në lidhje me parregullsitë e kontabilitetit që cuan në kolapsin e
WorldCom. Scott Sullivan, Drejtori i mëparshëm i Përgjithshëm i Financës
(CFO) kishte rënë dakort të deklarohej i fajshëm në lidhje me të njëjtat akuza
dhe të dëshmonte kundër shefit të tij të mëparshëm Bernie Ebbers 1.

Pasojat e falimentimit ishin shumë të rënda për aksionerët, të cilët virtualisht

humbën të gjitha investimet, dhe shumë punonjës humbën punën e tyre.
Kreditorët humbën gjithashtu. Pamvarësisht këtyre, kompania arriti të
mbijetojë nga falimentimi dhe lindi një kompani e re e quajtur MCI.

Jeta e mëparshme në biznes e Bernie Ebbers

Lindur në Edmondton në Kanada në 1941, Ebbers kaloi vitet e para të jetës atje
dhe u arsimua në Universitetin e Albertës, por i la studimet mbas një viti.
Shumë vite më pas ai u regjistrua në Universitetin e Missisipit në SHBA dhe u
diplomua në 1967 me një diplomë në Edukim Fizik. Ebbers u martua në 1968
dhe për disa vjet me rradhë bëri një sërë punësh, duke përfshirë që nga trajner

1
Financial Times, 4 Mars 2004; 28

1
baseball-i në një shkollë locale deri në punën në një fabrikë të prodhimit të
ushqimeve. Vite më pas ai la punën në fabrikë për të blerë një motel dhe një
restorant.

Në vitet e para të karrierës, Ebbers fitoi reputacionin e të qënit i kujdesshëm

me shpenzimet e biznesit si dhe me shumë aftësi negociuese. Ai bleu hotele të
tjera dhe arriti të ngrinte në këmbë një rrjet të konsiderueshëm hotelesh,
Master Corporation. Modeli i tij i atëhershëm i biznesit bazohej mbi idenë se
një motel mund të dyfishojë vlerën e tij mbas pesë vitesh dhe ndërkohë të
realizojë fitime të kënaqshme. Por në 1983 iu paraqit një mundësi tjetër biznesi.
Në atë vit një vendim gjykate urdhëroi që të lejohej konkurenca në tregun e
telefonatave me distancë të largët kundrejt AT&T Bell System. AT&T u
detyrua të japë me qera (ose leasing) linja telefonike me dsitancë kompanive të
vogla, të cilat më pas do ti shisnin kapacitetin përdoruesve të tjerë.

Ebbers u takua me disa investitorë të tjerë të cilët krijuan një kompani për
rishitjen e dhërbimeve të telefonisë në 1983. U ra dakort që emir i kompanisë
do të ishte Shërbime me Sherbime me Ulje Cmimi për Distanca të Gjata (Long
Distance Discount Services – LDDS). Ebbers ishte njëri nga 9 investitorët në
këtë kompani duke pasur 14,5% të kapitalit, por zgjodhi që të mos ishte pjesë e
bordit të parë të drejtorëve. Edhe në atë kohë Ebers nuk ishte shumë i bindur
për mundësitë që ofronte tregu i rishitjeve të shërbimeve telefonike si dhe për
krijimin e një kompanie të suksesshme me potencial rritje, por ai u bind nga
ortakët e tij për të marrë pjesë në këtë sipërmarrje.

Sherbime me Ulje Cmimi për Distanca të Gjata (Long

Distance Discount Services – LDDS)
LDDS filloi operimin në Janar të 1984 dhe kishte 200 klientë. Në fillim LDDS
nuk kishte as ekspertizën e mjaftueshme teknike dhe as pajisjet e nevojshme
teknike për të fituar kundrejt kompanive më të mëdha dhe me fitime të
mëdha. Në mënyrë që të rritej LDDS duhej të investonte në pajisje dhe në staf
të trajnuar, por kjo ishte e kushtueshme dhe kompania shumë shpejt filloi të
kishte probleme financiare. Në fund të 1984 LDDS kishte akumuluar $ 1,5
milionë borxhe.

2
Duke qënë se Ebbers kishte qënë shumë i suksesshëm në manaxhimin e rrjetit
të tij të hoteleve u vendos që në 1985 ai të zinte pozicionin e CEO. Për disa
muaj Ebbers arriti ta ktheje kompaninë në rrugën e fitimit. Kur investoi
kapitalin e tij fillestar në LDDS Ebbers mendoi se do të ishte një aksioner i
thjeshtë dhe do të përqëndrohej në biznesin e tij fillestar. Por kur LDDS filloi të
kishte probleme ai mendoi të përfshihej për të shpëtuar investimin e tij në
industrinë e telekomunikimit.

Ebbers fitoi reputacion si person që arrinte të kontrollonte kostot. Ai arriti

gjithashtu të mbante një numër të reduktuar stafi dhe në të njëjtën kohë të
kishte fitime. Megjithëse nuk ishte një ekspert telekomunikimi, ai arriti të
kishtë një kuptim të mirë të industrisë si dhe perspektivës si dhe provoi që
ishte një manaxher shumë competent, megjithëse me raste të egër. Ai dukej se
inspironte besim në shume prej punonjësve të tij. Ndërkohë që për punonjësit
kjo nënkuptonte punë me orare të zgjatura në mënyrë që LDDS të arrinte
suksesin, megjithëse me raste ai ishte një punëdhënës dashamirës.

Ebbers ishte një i kirshterë i devotshëm dhe për vite me rradhë ai drejtonte
klasat e mësimit të biblës në kishën locale baptiste. Artikuj të shumtë e
pikturonin si i komunikueshëm dhe me besim në zot, por ata që punonin me të
e dinin inatin e tij edhe për detaje të vogla. Në disa raste aim und të ishte
kundërshtues, ndërkohë që në raste të tjera ishte shumë i këndshëm për
punonjësit.

Ebbers e kuptonte se ekonomitë e shkallës ishin jetike për suksesin e LDDS,

për më tepër duke pasur parasysh dhe natyrën konkuruese të industrisë.
LDDS filloi një program shumë ambicioz rritjeje nëpërmjet shkrirjeve dhe
blerjeve, i cili vazhdoi për 15 vitet e ardhshme. Në një kohë relativisht të
shkurtër LDDS, me në krye Ebbers, u rrit menjëherë dhe në 1988 shitjet ishin $
98 milionë. Për të mbajtur këtë normë rritjeje dhe strategji zgjerimi, Ebbers
mendoi që kompania duhej të kuotohej në bursë për të pasur më shumë
mundësi në burime financimi. Një mundësi shumë e mirë iu paraqit kur një

3
kompani e listuar në NASDAQ, Advantage Companies Ltd. (ACI) po
përjetonte vështirësi financiare dhe LDDS e bleu këtë të fundit në 1989.

Charles Canada u emërua si CFO i LDDS në 1989. Në 1992 Scott Sullivan u

emërua si zv. President dhe asistent i thesarit, dhe raportonte tek Canada dhe
në 1994 Sullivan u promovua në vendin e CFO. Sullivan, i cili më parë kishte
punuar tek KPMG, sipas disa ishte i varuar nga puna dhe punonte rreth 20 orë
në ditë. Megjithëse Ebbers dhe Sullivan shkonin mirë me njëri tjetrin dukej se
ky i fundit irritonte shumë manaxherët e divizioneve.

LDDS u bë shumë aggressive në strategjitë e blerjeve armiqësore dhe të

shkrirjeve. Megjithëse ishte drejtuesi i një kompanie që varej nga teknologjia,
Ebbers ishte i pari që pranonte se ai nuk ishte një ekspert teknik. Është
raportuar se ndërkohë që ishte CEO tek LDDS dhe më vonë WorldCom,
Ebbers ishte shumë kundërshtues kundrejt përdorimit të internetit dhe
preferonte të dërgonte fakse të shkruajtura me shkrim dore. Dukej qartë që në
fund të viteve 1980-të ai kuptoi rëndësinë e instalimit të rrjeteve me gjërësi
vale për transferim të dhënash. Në fillim të viteve 1990-të, LDDS vazhdoi
rritjen duke dhënë me leasing linja si dhe duke rishitur me cmime të ulura.
LDDS vazhdoi të bënte blerje dhe në 1992 dhe 1993. Kompania filloi të rritej
dhe në Kaliforni dhe pjesën very-lindore të SHBA-së si dhe në Evropë, dhe po
shikonte mundësi zgjerimi në Amerikën e Jugut. Në 1995, LDDS bleu një nga
furnitorët e saj më të mëdhenj, WilTel, duke cuar në ulje kostosh dhe në
përfitime sinergjike. Në 1995, LDDS mori emrin WorldCom, emër që theksoi
dhe një herë qëllimet ambicioze të kompanisë dhe të Ebbers.

Hyrja e WorldCom në botën e internetit u ndihmua në mënyrë të

konsiderueshme nga blerja e UUNET Technologies, që drejtohej nga John
Sidgmore kur u ble në 1996 nga MFS Communications. Brenda disa javëve,
WorldCom bleu MFS dhe Sidgmore iu bashkua WorldCom si drejtues i
divizionit të internetit. Në 1996, The Wall Street Journal e renditi WorldCom si
kompaninë më të mirë për kthimin e aksionerëve në krahasim me periudhën e
mëparshme.

4
 WorldCom blen MCI
Akti i Telekomunikacioneve i 1996 në Britani, kishte derregulluar industrinë
me qëllimin kryesor të rritjes së konkurencës si dhe uljen e cmimeve për
konsumatorët. Por rezultati më i dukshëm i këtij akti ishte një valë blerjesh
armiqësore dhe shitjesh. Në 1997 British Telecom (BT) ishte në procesin e
diskutimit të blerjes së MCI. Në atë kohë kjo do të përbënte investimin më të
madh të realizuar ndonjëherë në një kompani amerikane. Megjithëse si BT
ashtu dhe MCI ishin shumë më të mëdha se MCI, Sullivan mendoi se blerja e
MCI-së nga WorldCom ishte e realizueshme. Në fakt dukej se përfitimet e
sinergjisë për WorldCom do të ishin shumë të mëdha, duke pasur parasysh
rrjetin e telekomunikimit që zotëronte WorldCom.

WorldCom arriti të kalonte ofertën e BT për MCI, megjithëse BT zotëronte

rreth 20% të MCI. WorldCom duhej të paguante me cash pjesën e BT tek MCI,
megjithëse do të kishte preferuar të paguante në cash. Një blerje e të gjithë
kapitalit do ti kishte dhënë WorldCom një mundësi shumë më të mirë për
regjistrimin kontabël si blerje armiqësore për të ruajtur interesat, në krahasim
me përdorimin e metodës së blerjes. Metoda e blerjes dhe regjistrimit kontabël
si ”ruajtje interesash” lejohej në atë kohë në SHBA dhe nuk do të lejonte
regjistrimin e emrit të mirë në bilanc2.

Por e gjithë kjo marrëveshje reflektoi rëndësinë e një vlere të lartë të aksioneve.
Në lidhje me këtë ishte shumë e rëndësishme që aksionet e WorldCom
vazhduan të kishin vlerë të lartë. Në atë kohë blerja armiqësore e MCI-së nga
WorldCom ishte më e madhja e realizuar ndonjëherë deri në atë kohë, porn ë
SHBA kjo ishte një periudhë vecanërisht aktive dhe ky record u thye Brenda
një periudhe të shkurtër kohore.

Rritja e cmimit të aksioneve të WorldCom

Në vlerën e tij më të lartë në 199, vlera e tregut e WorldCom në 1999 ishte $ 115
bilionë; ishte kompania e 14-të më e madhe në SHBA dhe e 24-ta në të gjithë
botën. WorldCom dhe MCI kishin dy kultura të ndryshme biznesi. MCI
2
Kjo do të evitonte regjistrimin e emrit të mirë dhe do të kishte një efekt më pozitiv në
regjistrimin e të ardhurave sesa metoda e përdorur.

5
inkurajonte idetë nga stafi më i ri, ndërkohë që tek WorldCom idetë
inicioheshin nga manaxhimi i lartë dhe Ebers, Sullivan dhe Sidgmore
konsideroheshin sit re njerëzit më të rëndësishëm për arritjen e marrëveshjeve
dhe kërkimin e mundësive për blerje armiqësore.

Ndërkohë që u paraqit vetë dhe mundësia për të blerë Nextel. Kjo lëvizje do të
zgjeronteprezencën e WorldCom në biznesin e internetit dhe mbështetej
shumë nga Sidgmore, por kur Sullivan protestoi Ebbers mendoi ta mbështesë
duke qënë se eksperienca e tij ishte e konsiderueshme. Megjithëse Sidgmore
vazhdoi të ishte zv. President roli dhe rendësia e tij në kompani filluan të bien.

Në 1998 përfundoi dhe blerja armiqësore e MCI-së nga WorldCom dhe në të

njëjtin vit WorldCom bleu dhe dy kompani të tjera të mëdha, Brooks Fiber dhe
CompuServe. Sidgmore i takonte merita për lëvizjen e WorldCom nga
teknologjia e vjetër telefonike në komunikimin modern të të dhënave.
Sullivan-it i takonte merita sepse kuptoi që blerja e MCI ishte e arritshme dhe
në 1998 mori cmimin si CFO më i mirë nga revista CFO Magazine.

Ndërkohë që WorldCom vazhdoi të blinte kompani. Në 1999 WorldCom filloi

bisedimet me Sprint, një ofrues i shërbimeve telefonike në SHBA. Ishte
pikërisht në këtë kohë që rritja e tregut të internetit ishte në rënie dhe industria
e telekomunikimeve ishte shumë konkuruese. WorldCom e kishte shumë të
vështirë të mbante të njëjtin marzh fitimi që kishte gjatë pjesës më të madhe të
1990-të. Megjithëse aksionerët e WorldCom ranë dakort për blerjen e Sprint në
Prill të 2000, rregullatorët në SHBA dhe Evropë vendosën që kjo blerje do të
ishtë antikonkuruese.

Në Qershor të vitit 2000 Departamenti i Drejtësisë së SHBA-së e bllokoi këtë

marrëveshje dhe Ebbers vendosi të mos e kontestonte këtë vendim në gjykatë.
Heqja dorë nga kjo marrëveshje koincidoi me një rënie të cmimit të aksioneve
të WorldCom dhe filluan zëra se dhe vetë WorldCom do të ishte subjekt i një
blerjeje armiqësore. Mos arritja e një marrëveshjeje për blerjen e Sprint do të
thoshte që WorldCom nuk do të ishte e aftë të zgjeronte shpejt teknologjinë

6
moderne me gjërësi vale dhe nuk do të reduktonte ekspozimin relative ndaj
telekomunikimeve tradicionale nëpërmjet zërit.

Fillimi i rënies të WorldCom mund të konsiderohet si momenti kur u refuzua

marrëveshja me Sprint dhe filloi rënia e popullaritetit të aksioneve të TMT
(teknologji, media dhe telekomunikim). Në 1999 aksionet e WorldCom kishin
arritur vlerën më të lartë në $62 por një vit më pas ra në $46. Tregu filloi të
kuptojë që rritja e WorldCom ishte bërë si rezultat i programit ambicioz të
blerjeve. Kur këto programe blerjesh ndaluan, cmimi i aksioneve do të fillonte
të zvogëlohej. Kur WorldCom filloi të raportonte humbje, cmimi i aksioneve
filloi të binte.

Për të shtuar problemet, shumë konsumatorë filluan të ankohen për shërbimin

e WorldCom. Gjatë viteve 1990-të, WorldCom kishte blerë një sërë kompanish.
Por kompania nuk kishte marrë në konsideratë integrimin e cdo kompanie në
strukturën e WorldCom. Cdo blerje në industrinë e telekomunikimit kishte një
strukturë të ndryshme teknike, strukturë të ndryshme faturimi dhe plane
shitjeje të ndryshme. Viti 2000 u shoqërua nga ankesa dhe padi në gjygj nga
ana e konsumatorëve, padi të cilat u mbyllën kur WorldCom ra dakort të
paguante $ 88 milionë dhe i shkaktuan reduktimin e miliona konsumatorëve
dhe duke rezultuar në kosto më të larta për njësi. Dhe në mars të 2002,
WorldCom ra dakort të paguante $8,5 milionë gjobë sepse kishte mashtruar
disa kalifornianë për ti ofruar shërbime dhe faturat ishin dërguar tek persona
të tjerë pa marrë më parë lejen për ti ofruar shërbimet e saj.

Borxhet e WorldCom për Ebbers

Në 1999 shpenzimet personale të Ebbers arritën majat. Në 2002 u mësua se
WorldCom i kishte dhënë borxh Ebbers një shumë prej $ 341 milionë. Interesi i
rënë dakort për këto kredi ishtë 2.16 përqind, që ishte më e vogël se kosto që
kishte WorldCom për të marrë borxh këto para. Pse duhet bordi i WorldCom
të zbatojë politika të tilla për CEO e tij?

7
Një shpjegim për këtë mund të jetë se ekzistonte shqetësimi që Ebbers mund të
shiste aksionet e tij për të zgjidhur problemet financiare dhe kjo mund të
kishte një impact negative mbi cmimin e aksioneve të WorldCom. Kjo është
forma më e pastër e kapitalizmit. Nqs investimet e CEo janë të suksesshme
atëherë fiton ai, nqs ato falimentojnë atëherë hum kompania.

Pozicioni i Ebbers si CEO filloi të lëkundej. Në fillim të Prill 2002, WorldCom u

detyrua të deklarojë që 3700 punonjës nga stafi i SHBA-së do të pushoheshin
nga puna. Në fund të Prillit Ebbers dha dorëheqjen dhe Sidgmore u emërua si
Zv. President, President dhe CEO. The Neë York Times i përmblodhi
problemet e WorldCom si më poshtë:

Kjo lëvizje reflekton si pozicionin e vecantë të WorldCom dhe problemet që po

përjetonte sektori i telekomunikimeve, ku fitimet ishin mbivlerësuar dhe
kishte dhe investime të pallogaritura mirë dhe biznesi do të vazhdonte akoma
të përjetonte recesion të thellë. Shumë nga këto kompani kishin stimuluar
rritjen në 1990-të me blerje dhe shkrirje të shtrenjta të cilat kishin vështirësi për
tu integruar me kompaninë.

Cynthia Cooper dhe Auditi i Brendshëm

Në 2001, auditorët e brendshëm fillaun të evidentonin problem me mbajtjen e
llogarive të komisioneve të shitjeve. Në 2001, një raport i auditimit të
brendshëm për bordin e drejtorëve theksonte se mbipagesa e komisioneve të
shitjeve shkonte në $ 930,000. Në mars 2002, auditorja e brendshme Cynthia
Cooper raportoi disa regjistrime të dyshimta kontabël tek komiteti i auditimit.
Këto lidheshin me shpenzime operative të cilat ishin regjistruar si investime
kapitale. Kjo do të thoshtë që në vend se ti regjistronte shpenzimet menjëherë
në PASH duke raportuar fitime më të ulëta, WorldCom po i kapitalizonte disa
artikuj në mënyrë që këto shpenzime ti shtynte në kohë. Komiteti i auditimit
nuk mori asnjë vendim në lidhje me këtë. Kjo ishtë një cështje kryesore në
WorldCom dhe një kontribues kryesor në rënien e cmimit të aksioneve. Nqs
komiteti i auditimit dhe bordit do të kishin reaguar ndaj këtij informacioni,
atëherë aksionerët do të kishin më shumë besim në raportet e WorldCom.

8
Cynthia Cooper nuk po merrte asnjë shpjegim që kishte kuptim nga Scott
Sullivan në lidhje me shpenzimet që ishin regjistruar si shpenzime kapitale. Në
Maj të 2002, SIdgmore pushoi nga puna Arthur Andersen si auditorin e
WorldCom dhe punësoi KPMG. Në Qershor të 2002, Cynthia Cooper raportoi
para bordit të drejtorëve dhe komitetit të auditimit, problemet e evidentuara.
Sullivanit iu kërkua që të justifikonte këto procedura kontabiliteti me një
raport të shkruar në një mbledhje që përfshinte dhe Arthur Andersen dhe
KPMG. Sullivan mbori idenë e tij për regjistrimin e këtyre shpenzimeve si
kapitale dhe që nuk bënin pjesë në PASH. Arthur Andersen raportoi se nuk
ishte konsultuar më parë për përdorimin e kësaj mënyre regjistrimi dhe nuk
mund të shpjegonte se pse ekipi i auditimit nuk i kishte raportuar këto
problem.

Sullivan u pushua nga puna si CFO në Qershor të 2002. Dy ditë më pas u

raportua se WorldCom kishte mbivlerësuar cashfloë me më shumë se $ 3,8
bilionë gjatë pesë katër mujorëve të mëparshëm që u konsiderua si një nga
mashtrimet më të mëdha në kontabilitetin e korporatave në të gjithë botën. Por
gjithashtu po spekullohej se WorldCom se shpejti do të falimentonte.

Ajo që ishte shumë shqetësuese për disa aksionerë ishte se WorldCom ishte e
aftë të manipulonte cash flow. Edhe spekullatorët e bursës u surprizuan nga
rënia e cmimit të aksioneve të WorldCom dhe nga shkalla e keqraportimeve.
Spekullatorët që shesin shkurt në bursë mund të fitojnë nga rënia e cmimit të
aksioneve sepse përdorin kontrata futures për të shitur aksionet me një cmim
të fiksuar me vlerën aktuale të tregut. Shumë spekullatorë po theksonin se
rritja e menjëhershme e vlerës së aksioneve i verboi aksionerët pa menduar për
arsyet e vërteta se pse po rritej kjo vlerë dhe sip o i gjeneronte kompania
fitimet. Kjo sjellje e inkurajoi kompaninë të ndryshonte rregullat e
kontabilitetit dhe të merrte përsipër risqe më të mëdha në përpjekje për të
mbajtur lart cmimin e askioneve.

WorldCom dhe Salomon Smith Barney

Me rënien e cmimit të aksioneve në 2002, u bë e qartë se punonjësit e
kompanisë ishin ata që do të prekeshin menjëherë si rezultat i sistemit të
pagesës me opsione aksionesh. Shumë punonjës që donin të ushtronin të

9
drejtën e tyre të opsionit dhe të shisnin aksionet kishin problem. Në 1997
WorldCom i dha të drejtën Salomon Smith Barney të administronte planin e
opsioneve të aksioneve. Kishte ankesa nga punonjësit në lidhje me këtë
administrim dhe ekzistonte risku që nqs aksionet e WorldCom do të përjetonin
ulje vlere atëherë punonjësit do të ishin në risk.

Në Qershor të 2002 një komitet i Kongresit thirri për të dëshmuar Sullivan,

Ebbers dhe Sullivan. Dëshmia iu kërkua gjithashtu dhe Jack Grubman i cili
ishte analisti i telekomunikimeve tek Salomon Smith Barney. Ai ishte një mik i
ngushtë i Ebbers dhe për më tepër konsiderohej si një ikonë në fushën e
relekomunikimeve. Ai ishte një mbështetës i etur i WorldCom edhe kur
aksionet e kësaj të fundit ishin në rënie mbas 1999, ai vayhdonte ti vlerësonte si
aksione “të bleshme”.

Në Maj të 2004, Citigroup (që kontrollonte Salomon Smith Barney) lajmëroi se

do të paguante $ 2,65 bilionë për dëmshpërblime ndaj investitorëve. Prej
këtyre, $ 1,19 bilionë shkuan për investitorët që kishin blerë aksione në
periudhën ndërmjet Prill 1999 dhe Qershor 2002. Vendimi i jurisë theksonte se
Jack Grubman kishte paraqitur një situatë shumë positive për WorldCom.

Falimentimi i WorldCom
Në 26 Qershor të 2002, SEC akuzoi formalisht kompaninë me akuzën e
mashtrimit të investitorëve. Më pas në 21 Korrik 2002, WorldCom deklaroi
falimentimin sipas Kapitullit 11. Kishte shqetësime se duke pasur parasysh
madhësinë e kompanisë mund të kishte ndikime në ekonomi, në banka dhe
tek kompanitë e tjera të telekomunikimeve. Në kohën e falimentimit shumë
punonjës u pushuan nga puna dhe parashikohej se aksionerët nuk do të
merrnin asnjë rimbursim. Ndërkohë që për punonjësit e WorldCom që kishin
aksione falimentimi ishte akoma më i rëndë.

Dukej se administrata politike po bëhej nervoze në lidhje me reagimin publik

në lidhje me falimentimin e WorldCom, i cili ndodhi menjëherë mbas
falimentimit të WorldCom në Dhjetor të 2001. Po vihej re një rënie e besimit të
investitorëve ndaj kompanive që do të conte në një rënie të investimeve. Dhe
pikërisht në këtë kohë dhe si rezultat i këtyre dy falimentimeve presidenti

10
Bush firmosi në 2002 një ligj i cili u kthye në manualin e ardhshëm të shumë
kompanive dhe që do të impononte ndryshime rrënjësore në qeverisjen e
korporatave, Sarbanes Oxley.

Në Gusht të 2002 WorldCom deklaroi se kishte gjetur dhe $ 3,3 bilionë të

regjistruara në parregullsi dhe në 10 Shtator 2002 Sidgmore dha dorëheqjen si
CEO i WorldCom. Në 16 Dhjetor të 2002 u miratua një plan i ri shpërblimi për
CEO të ri të WorldCom, Michael Capellas. Paketa e shpërblimit do ti
garantonte Capellas një shpërblim prej $ 20 milionë në cash dhe shtock gjatë
tre viteve të ardhshme. Ishte presidenti i mëparshëm i Heëlet Packard dhe
njihej si personi që kërkohej me ngulm nga Microsoft për tu bërë numri tre i
kompanisë mbas presidentit Bill gates dhe CEO Steve Ballmer. Kjo justifikonte
dhe paketën e majme të shpërblimit të ofruar nga WorldCom.

Tabela 1. Ngjarjet kryesore të WorldCom

11
1983 U krijua LDDS
1985 Bernie Ebbers u emërua CEO i LDDS
1992 Scott Sullivan bashkohet me LDDS
1994 Scott Sullivan bëhet CFO i LDDS
1995 LDDS ndryshon emrin në ëorldCom
1998 WorldCom përfundon mblerjen e MCI
1999 WOrldCom fillon parregullsitë e kontabilitetit
2000 WorldCom nuk arrin të përfundojë marrëveshjen për blerjen e Sprint
2001 Auditi i brendshëm gjeti probleme me komisionet e shitjeve
2002, Mars Publiku mëson se WorldCom i kishte dhënë borxh Ebbers $341 milionë
2002, Prill Ebbers jep dorëheqjen si CEO, Sidgmore e zëvendëson
2002, Qershor Sullivan pushohet si CFO, WorldCom raporton mbivlerësim prej $ 3,8 bilionë
2002, Korrik WorldCom deklaron falimentimin, miratohet Sarbanes-Oxley
2002, Gusht WorldCom raporton $ 3,3 bilionë të tjera të regjistruara parregullsisht
2002, Shtator Sidgmore jep dorëheqjen si CEO
2002, Dhjetor Miratohet paketa e shpërblimit për CEO të ri, Michael Capellas
2004, Mars Sullivan shpallet i fajshëm dhe bie dakort të deklarojë kundër Ebbers
2004, Maj WorldCom i mbijeton falimentimit dhe ndryshon emër në MCI

Pyetje për diskutim

1. A ka mundësi që kompani të kuotuara në vende evropiane të përjetojnë
versionin e tyre të WorldCom?

2. A mund të konsiderohen spekullatorët e bursës si ‘pretendentë’?

3. Identifikoni pretendentët të cilët u prekën nga falimentimi i WorldCom

dhe përshkruani madhësinë e humbjeve të tyre.

4. Identifikoni mësimet kryesore që mund të nxirren nga falimentimi i

WorldCom?

5. Deri në cfarë mase mund të konsiderohet etika si një masë për të

parandaluar falimentime të ardhshme si rasti i WorldCom?

6. Cilat probleme me auditimin u evidentuan në këtë rast?

7. A do të kishte probleme nqs do të ekzistonte dhe Sarbanes-Oxley?

12
 8. Cfarë sygjerimesh mund të jenë specifike për strategjitë e ardhshme të
qeverisjes duke pasur parasysh dhe sektorin e telekomunikimeve dhe
sinergjitë që mund të përfitohen në këtë sektor?

9. Cila është situata aktuale e MCI-së? Cilat janë rregullimet e reja që janë
prezantuar për të evituar dhe një herë kolapsin e WorldCom?

Referencat

Holmes, B., (2002), “Could it happen here?”, Accountancy, August: 18-9

Jeter, L. W., (2003), “Disconnected: Deceit and Betrayal at WorldCom”, New

Yersey: Wiley

Partnoy, F., (2004), “Infectious Greed: How Deceit and Risk Corrupted the
Financial Markets”, London: Profile Books

13
14