Dell კომპიუტერები (A): კორპორატიული კლიენტების ადგილზე

მომსახურება

2001 წლის ცხელი ზაფხულის დღეს, სრეეჯა კაპურმა, Dell კომპიუტერების დიდი
კორპორატიული მომხმარებელის ტექნოლოგიის მთავარი ოფიცერმა დახურა მისი
ინტერნეტ ბრაუზერი და იჯდა თავის სავარძელში და ფიქრობდა. იგი
პასუხისმგებელი იყო მისი კომპანიის თანამშრომლებისთვის პირადი
კომპიუტერების ისევე როგორც სერვერების და ქსელური მოწყობილობების შეძენაზე.
კაპურმა შეიძინა ყველაზე მეტად Dell-ის ტექნიკა. ეს მას აძლევდა კარგ ფასებს და
ჯილდოს მქონე პროდუქციას და მომსახურებას (იხ ეგზიბიტი 1). ახლა Dell
გადადიოდა მისი კლიენტებისთვის დიდი სერვერზე წარმოებაზე. კაპური
კმაყოფილი იყო მისი Dell-თან ურთიერთობით, და ფიქრობდა ახალი შეკვეთის
განთავსებას. თუმცა კაპურს ჰქონდა ეჭვებიც. მას აინტერესებდა Dell თუ შეძლებდა
უზრუნველყო საჭირო მომსახურების გაწევა მისი ახალი დიდი პროდუქციასთან
აკავშირებით. ამ ძვირადღირებული აღჭურვილობისთვის, საიმედოობა გადამწყვეტი
იყო; თუ რამე არასწორედ წავიდოდოა საჭირო გახდებოდა უმაღლესი ხარისხის
ადგილზე მხარდაჭერა. Dell-ის კონკურენტების უმეტესობა სთავაზობდნენ ადგილზე
მომსახურებს პრობლემის შეტყობინებიდან ოთხი საათში დიდი სერვერებზე,
რომელიც დამამშვიდებელი იყო რადგან ეს სისტემები წარმოადგენდა Kapoor
ტექნოლოგიის სისტემის ხერხემალს. კაპური შეშფოთებული იყო რომ Dell
ფოკუსირებას აკეთებდა დაბალ ინვენტარზე და წარმოება საეჭვოს გახდიდა იმ ფაქტს
რომ Dell შეძლებდა რესურსების გაფართოებას, რათა იგივე დონის მომსახურება
გაეწია დიდი სისტემების ბაზარზეც. მან ხმამაღლა თქვა: „დიდი ტექნიკა დელის
კონკურენტებისგან ხომ არ გვეყიდა ?“

Dell სტრატეგია

Dell Direct

Dell პიონერი იყო ახალი გაყიდვების მოდელის შმოტანაში კომპიუტერის წარმოების

ინდუსტრიაში. 1984 წელს, მან შექმნა ბიზნესის კეთების ინოვაციური გზა ,
შუამავალების გვერდის ავლით კომპიუტერების პირდაპირ კლიენტებისთვის
მიყიდვა. ამას დაერქვა "Dell Direct" მოდელი. იდეა მდგომარეობდა კლიენტებთან
უშუალოდ ურთიერთქმედებაში, რომელიც Dell-ს საშუალებას აძლევდა მიეღო
შესაბამისი ინფორმაცია თავის მომხმარებელისგან და, აქედან გამომდინარე,
შეეთავაზებინა უფრო შესაბამისი მომსახურება და მხარდაჭერა. მაიკლ დელის
სიტყვებია: "პირდაპირი კავშირი ჩვენი კლიენტებთან არ არის მხოლოდ ჩვენი ხრიკი.
ის ყველაფერია. პირდაპირი კავშირის გარეშე არც Dell არსებობს, და ჩვენს
მომხმარებელთან ურთიერთობას ძალიან სერიოზულად აღვიქვამთ. ჩვენ ვმუშაობთ
ძალიან ბევრს ამის შესაქმნელად და კიდევ უფრო მეტი მუშაობა გვიწევს მის
შესანარჩუნებლად.

ინვენტორის კონტროლი

Dell ინვენტარს მიიჩნევდა არა მხოლოდ როგორც ზედმეტ ხარჯად, არამედ

მათთვუის ეს იყო ნიშანი იმისა რომ არსებობდა პრობლემა პროდუქციისა და
მომსახურების მიწოდების სისტემის ფარგლებში. მაიკლ დელის განმარტებით:

„მჯერა, რომ არსებობს შებრუნებული კორელაცია ინფორმაციის ხარისხისა და

საჭირო ინვენტარს შორის. ბიზნესების უმეტესობა დიდი ოდენობით მათ აქტივებს
აკავებენ იმის მოლოდინში რაც შეიძლება რეალურად არ მოდეს. თუ მათ ექნებათ
სისტემა, რომელიც დამკვეთის მოთხოვნაზე იქნება ორიენტირებული, ისინი ბევრად
უფრო ეფექტურად განკარგავდნენ მათ აქტივებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ,
ფიზიკურ აქტივებს ანაცვლებს ინტელექტუალური აქტივები.

დაბალბიუჯეტიანი კონკურენტი

Dell -ის სტრატეგია ფოკუსირება დაბალი ღირებულების წარმოებაზე და დაბალ

ფასებზე, აზიანებს კონკურენციას. Dell არ იყენებს საკუთარ ტექნოლოგიას
კომპიუტერების შესაქმნელად. იგი აწყობს მათ სხვა კომპანიებისგან შეძენილ
კომპონენტებისგან "როგორც დამწყებ კომპანიას ," მაიკლ დელმა გაიხსენა, "Dell -ს არ
შეეძლო შეექმნა ღირებულების ჯაჭვის ყველა ელემენტი. მაგრამ რატომ უნდა
მოგვესურვებინა ეს? ჩვენ დავასკვენით, რომ გვერჩივნა გამოგვეყენებინა სხვების მიერ
შექმნილი ოპერაციული ინვესტიციები და აქცენტი გაგვეკეთებინა
გადაწყვეტილებების და სისტემების მომხმარებელისთვის მიწოდებაზე. "Dell იყო
ინდუსტრიაში ფასების შემცირების მამოძრავებელი ძალა.და უკან დასახევი გაზა
მოჭრილი იყო. . BusinessWeek-ის რეპორტიორი წერდა:

იმისათვის, რომ თავისი ბაზრის მიღწევების ასეთი სწრაფი ზრდა შეენარჩუნებინა,

Dell შეამცირა ფასები, მთლიანი მარჟა 2000 წლის ოქტომბერში 21.3%-დან რათა 2001
წლის ივლისში 17.5%-მდე . მხოლოდ 5,000 ადამიანის დათხოვნის ხარჯზე შეძლო
კომპანიამ პოზიციის შენარჩუნება და ეს რთული გასაკეთებელი იყო. კომპიუტერის
შემოსავლების პერსპექტივა დაეცა 2001 წელს 10.8% -ით ანუ მოსალოდნელი იყო რომ
ფასის ომები კიდევ უფრო ნაკლებ მოგებას მიიღებდნენ. უკუქცევაც კი არ
მოასწავებდა შვებას. ისტორია გვიჩვენებს, რომ PC შემქმნელები დიდ ფასებს არ
უწესებენ იმ მომხმარებლებს რომლებიც მიჩვეულები არიან იაფ ტექნოლოგიას.

ინოვაცია მიზანი არ ყოფილა. Dell ცდილობდა, მომხმარებლისთვის მიეწოდებინა ის

რაც მათ უნდოდათ იაფად და ეფექტურად. წამყვანი ჟურნალი აღწერს მაიკლ Dell
სტრატეგიას:

„Dell კრძალავს შიდა სუბსიდიებს. არ არის ლიდერების დაკარგვა, ხანგრძლივი

საშეღავათო პერიოდები, არ კეთდება ხანგრძლივი ფსონები წარმოების
ტენდენციებზე. მაიკლ დელი საკმარსად ჭკვიანია იმისთვის რომ იფიქროს რომ
მომავლის პროგნოზირება შეუძლია; იგი ვარაუდობს, რომ IT სამყაროში ძალიან ჰგავს
გლობალურ ფინანსურ ბაზარს, სადაც ყველა მონაწილის საერთო ცოდნა აღემატება
ნებისმიერი ცალკეული მოთამაშის ცოდნას. მოდით ნება დავრთოთ სხვებს იოცნებონ
წარმოუდგენელ პროდუქციაზე და გარისკონ მათი მომავალი ამ ხედვის გამო. Dell
მომხმარებელს ეკითხება რა სურს მას და მერე მას ამას მიჰყიდის.

კორპორატიული კლიენტები

Dell- ის მომხმარებელთა 90% შეადგენს ბიზნეს კლიენტები, კომპიუტერის

გაყიდვების წარმოადგენს გაყიდვების კატეგორიაში უდიდესი მაჩვენებელს (იხ
ეგზიბიტები 2-6). Dell უზრუნველყოფს პრემიერ-გვერდებს, მომსახურებას,
რომელსაც Dell არგებს კორპორატიულ კლიენტებს. პრემიერ-გვერდები ადვილად
ხელმისაწვდომი იყო კლიენტის თანამშრომლებისთვის ადვილად შეკვეთის და
მხარდაჭერისთვის. ხელმისაწვდომი იყო სტანდარტული ტექნიკური მხარდაჭერის
შესახებ ინფორმაცია, რათა დახმარებოდა თანამშრომლებს ამ პროცესში. მაიკლ
დელი აღწერს ამ ფუნქციას:

„ჩვენს შევიმუშავეთ კლიენტზე მორგებული ქსელთშორისი საიტები- პრემიერ-

გვერდები, 200-ზე მეტი ჩვენი ყველაზე გლობალური მომხმარებელისთვის. ეს
საიტები უსაფრთხოდ არსებობს მომხმარებელთა ანტივირუსული დაცვის უკან და
აძლევენ მათ პირდაპირ წვდომას შეძენაზე და ტექნიკურ ინფორმაციაზე იმ
კონკრეტული კონფიგურაციის შესახებ რომელსაც ისინი ყიდულობენ ჩვენგან.
მაგალითად, ერთი ჩვენი კლიენტი, საშუალებას აძლევს მის 50,000 თანამშრომელს
ნახონ და აირჩიონ პროდუქცია ონლაინ რეჟიმში. ისინი იყენებენ პრემიერ გვერდებს
როგორც ინტერაქტიულ კატალოგს რომელიც მოიცავს ყველა კონფიგურაციას
რომელსაც კომპანია ფლობს; შემდეგ თანამშრომლებს შეუძლიან განსაზღვრონ ფასი
და შეუკვეთონ ისეთი PC როგორიც უნდათ. ისინი ბედნიერი არიან რომ აქვთ
გარკვეული არჩევანი, და Dell და მომხმარებელი ორივე ბედნიერია იმით რომ
აღმოფხვრავს დოკუმენტებზე და გაყიდვებზე დასახარჯ დროს, რომელიც
ჩვეულებრივ ასოცირებულია ხოლმე კორპორატიულ შეძენებთან.

მომხმარებელს გამოყავს პროდუქტის შესახებ ინფორმაცია Dell სერვერიდან

პირდაპირ დამკვეთის შეძენის სისტემაში, რომელიც ქმნის ელექტრონულ
რეკვიზიციას. კლიენტის ონლაინ ავტორიზაციის შემდეგ, კომპიუტერის მიერ
გენერირებული შესყიდის ორდერი ელექტრონულად ეგზავნება Dell-ს. მთელ
პროცესს სჭირდება დაახლოებით ერთი წუთი. Dell დაადგინა, რომ პრემიერ
გვერდების გამოყენება ამცირებდა მისი შესყიდვის პროცესში დაშვებულ შეცდომებს
თითქმის ათჯერ (200-მდე თითო მილიონი გარიგებიდან) და დაზოგა თითქმის $ 50
თითოეული შეკვეთის დამუშავების ხარჯიდან.

კლიენტის პრემიერ-გვერდის შექმნამდე, Dell-ის მცოდნე გაყიდვების გუნდი

ხშირად მიდიოდა პერსპექტიულ კლიენტებთან კლიენტის უპირატესობების
განსახილავად . მიუხედავად იმისა, რომ ეს ადგილზე ვიზიტები არ იყო ყოველთვის
ეფექტური, მომხმარებელთან კონტაქტი განიხილებოდა როგორც გაყიდვების
პროცესის განუყოფელი ნაწილი. Dell მომსახურებას ახდენდა ადგილზე,
ნაწილობრივ იმიტომ, რომ მომხმარებელთან კონტაქტი ითვლებოდა ძალიან
მნიშვნელოვნად და მათ ერჩივნათ რომ ეს საქმე მიენდოთ მესამე მხარის
აუთსორსერისთვის. . როგორც ეს აღწერილია კომპანიის 10ათას განაცხადში.

კომპანია იყენებს მისი კლიენტებთან პირდაპირი ურთიერთობებს რათ გაიგოს მისი

მომხმარებლების მოთხოვნილებები და მიაწოდოს მათ მაღალი ხარისხის
კომპიუტერული პროდუქცია და მომსახურება რომელიც დააკმაყოფილებს ამ
მოთხოვნებს. მსხვილი კორპორატიული და ინსტიტუციური კლიენტებისთვის
კომპანია გაყიდვამდე მუშაობს მომხმარებელთან რათა დაგეგმოს სტრატეგია,
რომელიც დააკმაყოფილებს დამკვეთის ტექნოლოგიურ მოთხოვნებს. გაყიდვის
შემდეგ, კომპანია აგრძელებს პირდაპირი ურთიერთობას ანგარიშის გუნდების
შექმნით, რომელიც შედგება გაყიდვების, მომსახურების და ტექნიკური
პერსონალისგან, რომელიც ორიენტირებულია კომპანიის მსხვილ კორპორატიულ და
ინსტიტუციონალურ კლიენტებზე. კომპანია ასევე ამყარებს პირდაპირ
ურთიერთობებს მცირე და საშუალო ბიზნესებთან და კერძო პირებთან ანგარიშის
წარმომადგენლების, ტელეფონის, გაყიდვების წარმომადგენლების ან ინტერნეტით
კონტაქტის მეშვეობით. ეს მომხმარებელთან პირდაპირი ურთიერთობები
უზრუნველყოფსრომ კომპანიას ჰქონდეს ინფორმაციის მუდმივი ნაკადი თავისი
მომხმარებელის გეგმების და მოთხოვნების შესახებ და საშუალებას აძლევს
კომპანიას, მოახდინოს მისი კლიენტების საჭიროებებთან განვითარებადი
ტექნოლოგიების შეფარდება.

ისტორიულად, როდესაც მომხმარებელი საჭიროებდა მათი პერსონალური

კომპიუტერის და მცირე ზომის სერვერების ადგილზე მომსახურებას, Dell
გამოიყენებდა მესამე მხარის პროვაიდერების თავისუფალ ქსელს. როდესაც ბიზნესის
მომხმარებელს (ან მომხმარებლები) შეიძინდა ადგილზე მომსახურების
ხელშეკრულებას, მათ ჰქონდათ უფლება დაერეკათ Dell-ში, როდესაც ისინი
პრობლემას გადააწყდებოდნენ. ზარის მიღების შემდეგ, Dell მოახდენდა პრობლემის
დიაგნოზირებას და თუ პრობლემის მოგვარება ვერ ხერხდებოდა დისტანციურად, ის
უკავშირდებოდა მესამე მხარის მომსახურების პარტნიორს რომელიც გააგზავნიდა
მისი ერთ-ერთ სერტიფიცირებული Dell ტექნიკოსს. ეს ტექნიკოსები არ იყვნენ Dell-
ის თანამშრომლები და, როგორც წესი, ემომსახურებოდნენ რამდენიმე
მწარმოებლების პროდუქციას. მას შემდეგ, ტექნიკოსი ადგილზე მივიდოდა, Dell,
ელექტრონულად უგზავნიდა პრობლემის ანგარიშს მის კლიენტების გამოკითხვის
პარტნიორს, რომელიც შემდეგ უკავშირდებოადა ამ მომხმარებელს და ამოწმებდა
მომსახურეობის დონეს.

Dell კლიენტთა გამოცდილების ხედვა

Dell-ის მაღალი ღირებულების, სანდოობის, კლიენტზე მორგებული სერვისის

რეპუტაცია ლოგიკურად გამომდინარეობდა მისი ხედვიდან - "რათავ იყოთ ყველაზე
წარმატებული კომპიუტერული კომპანია მსოფლიოში, უნდა მივაწოდოთ საუკეთესო
მომსახურეობა იმ ბაზარს რომელსაც ვემსახურებით." კომპანიას სჯეროდა, რომ
უმაღლესი ხარისხის მომსახურება და პროდუქტების დაბალი ღირებულება
შთააგონებდა ერთგულებას და ქმნიდა უფრო მომგებიან მომხმარებელს (იხ
ეგზიბიტი 7). "ჩვენ გვინდა, რომ ჩვენ მიგვიჩნევდნენ როგორც ტექნიკის
მიმწოდებელს და ასევე როგორც კომპანიას, რომელსაც თანაბრად
შეუძლიამომსახურების მიწოდება მთელს მსოფლიოში," აღნიშნა დენის დიენომ,
უფროსმა ლოჯისტიკის მენეჯერმა. " Dell-ში, სერვისი კონკურენტული
უპირატესობაა; ლოგისტიკა არის კონკურენტული უპირატესობა. სამსახურის ბიჭები,
აღარ არიან კარადაში ჩაკეტილები. წარმატებულმა კომპანიებმა მომსახურება
კარადებს გარეთ გამოიტანეს.

ბევრი კომპანია აცხადებდა რომ კლიენტთა კმაყოფილება იყო მათი ნომერ პირველი
მიზანი, მაგრამ Dell-მა ბევრი იმუშავა რომ ეს მიზანი საქმით დაემტკიცებინდა.
კომპანია მოელოდა რომ მათი კლიენტი კმაყოფილი დარჩებოდა მომსახურეობით
მთლიანი პროცესის განმავლობაში, დაწყებული ტექნიკის შეძენით, გაგრძელებული
დაყენებით და მიმდინარე გამოყენებით. როგორც მაიკლ დელი აღნიშნავს, "Dell-ში
ჩვენ საკუთარ თავს გამოვარჩევთ როგორც დადებითი დამკვეთის გამოცდილებაში
და კლიენტებთან ურთიერთობაში. ჩვენი მიზანია, ვუზრუნველყოთ შეუდარებელი
დონის მომსახურება ჩვენს ინდუსტრიაში.“

პერსონალის დაქირავება და წვრთნა

Dell პერსონალს ქირაობდა მის ქოლ- ცენტრებში სამუშაოდ მათი ტექნიკური

უნარების და კლიენტების მომსახურების გამოცდილების მიხედვით. მათ უნდა
ჰქონოდათ მინიმუმ საშუალო სკოლის განათლება და ბევრი კოლეჯის
კურსდამთავრებულები იყენებდნენ ქოლ-ცენტრის პოზიციას შემდგომში დელის
სხვა თანამდებობებზე გადასასვლელ პლატფორმად. როდესაც ამის საშუალებას ქოლ-
ცენტრის საქმიანობა იძლეოდა, აყვანის პროცესი გულისხმობდა სატელეფონო
ურთიერთქმედებაზე დაკვირვებას; ეს ეხმარებოდა ინდუსტრიას კადრების
დათხოვნის დონე 20% -ზე დაბალი შეენარჩუნებინა. ტრენინგი იყო მარტივი ორი
კვირიანი ლაბორატორიული და საკლასო პროგრამა, რომელიც მიმოიხილავდა
ახალი სამუშაოზე მიღების პოლიტიკისა და პროცედურებს, მაგრამ სწავლის
უმეტესი ნაწილი ხდებოდა მოკლე გარდამავალ პერიოდში, როდესაც ახალი კადრი
ერთიანდებოდა გამოცდილ კადრთან პრაქტიკული ტრანინგისთვის.

ქოლ ცენტრები კორპორატიული კლიენტებისთვის

იმისათვის, რომ Dell-ს სიტყვების საქმით დაემტკიცებინა, მას საჭმახვილი თვალი

უნდა სჭეროდა მომსახურებაზე. 1997 წელს, Dell ჩამოაყალიბა რვა კლიენტისგან
შემდგარი კლიენტის მომსახურების გამოცდილების საბჭო, რათა ფოკუსირება
მოეხდინა ყველა 26,000 თანამშრომელს მომსახურეობის ხარისხზე როგორც მის
მთავარ პრიორიტეტზე. Dell-მა გამოთვალა , რომ 1999 წელს კვირაში მას ჰქონდა 16
მილიონიზე მეტი "მომხმარებელის კონტაქტი" მათ შორის, ელექტრონული
წერილის, სატელეფონო ზარების, მიწოდების და ანაზღაურების ფორმით. ამ
კონტაქტების მართვა წარმოადგენდა რათა კარგი მომსახურების უზრუნველყოს
მთავარ ელემენტს. მომხმარებელთან სრული და ამომწურავი ურთიერთობა
შესაძლოა, საბოლოო ჯამში დაუზოგავდა Dell-ს ფულს მომავალი სამომავლო
მხარდაჭერის საკითხების, საჩივრების და დაბრუნებების რაოდენობის შემცირების
ხარჯზე. ეს ურთიერთქმედები მკაცრად ფასდებოდა რათა შემდეგ შეეფასებინათ
მომხმარებელის კმაყოფილების დონე.
კომპანიამ დააფიქსირა (და მუდმივად ცდილობდა გაეაუმჯობესებინდა) კლიენტის
გამოცდილების სამი ძირითადი ელემენტი: შეკვეთის შესრულება, მომსახურება და
ტექ. მხარდაჭერა. თითოეული ელემენტისთვის იგი გამოიყენებდა საკვანძო
ოპერატიულ საზომს. შეკვეთის შესრულების მიზნით, Dell ადევნებდა თვალყურს "
სამიზნემდე გადაზიდვას": რამდენად ხშირად მიდიოდაარ სრულიად ზუსტი
შეკვეთა მომხმარებლამდე დროულად? შესრულებისთვის, Dell აკვირდებოდა "საწყის
სფეროში ინციდენტების განაკვეთს": რამდენად ხშირად ფუჭდებოდა სისტემა
მისიმიწოდების შემდეგ? მომსახურებას და ტექ. მხარდაჭერას, Dell ზომავდა
"დროული პირველადიშეკეთებით“: რამდენად ხშირად მიდიოდნენ ტექნიკოსები
ადგილზე დროზე და რამდენად ხშირად აგვარებდნენ პრობლემას პირველი ვიზიტის
დროს? იყო ათობით სხვა საზომები რომელსაც Dell იყენებდა, მაგალითად, "საწყის
პროგრამული უზრუნველყოფის ინციდენტის განაკვეთი", რომელიც ასახავდა თუ
რამდენად ხშირად ეგონა მომხმარებელს რომ მათ ჰქონდათ პრობლემა, მაგრამ
როდესაც საქმე ეხებოდა კლიენტთა გამოცდილების ასახვას, სამი ძირითადი
ოპერატიული საზომი იპყრობდა უმრავლესობის ყურადღებას.

Dell-მა შეიცვალა მისი ძირითადი ოპერაციული ზომები წლების განმავლობაში რათა

ყურადღებდა გადაეტანა ყველაზე მნიშვნელოვან სამომხმარებლო კმაყოფილების
ელემენტებზე. მანიშ მეტჰა, 30 წლის მომსახურების და ტექ. მხარდაჭერის უფროსი
მენეჯერი აღწერს: ამჟამად "ჩვენ უნდა გავზომოთ რამდენი ზარის მიღება შეგვიძლია
საათში. ახლა ჩვენ ფოკუსირება უმდა მოვახდინოთ პრობლემის პრობლემა ერთხელ
და სამუდამოდ გადაჭრაზე პირველი ვიზიტის დროს, მაშინაც კი, თუ ეს ნიშნავს, რომ
მომხმარებელს უფრო დიდხანს უნდა ვესაუბროთ. "იმისათვის, რომ აკონტროლოს
მომსახურების ეფექტურობა, Dell იყენებს მესამე მხარის ფირმის მიერ ჩატარებულ
სატელეფონო კვლევებს. სერვისის ზარის შემდეგ, მესამე მხარის ფირმა უკავშირდება
მომხმარებელს, და სთხოვს მათ შეაფასონ მათი გამოცდილება. ამ კვლევების
შედეგები ხელმისაწვდომია ონლაინ ყველა Dell თანამშრომლებისთვის.
შესრულების შედეგების გასაჯაროება დამახასიათებელი იყო ქოლ- ცენტრებითვის
და ისინი ასახავდა რიგში დგომის საშუალო ხანგრძლივობას, მოლოდინის რეჟიმში
მყოფი ზარების რაოდენობას და ხანგრძლივი ლოდინის დროს. Dell უფრო შორს
წავიდა და საჯარო გახადა ინდივიდების შესრულების დონის შედეგები, ცოტა ხნის
წინ, Dell შეძლო გაეუმჯობესებინა პირვე ჯერზე შეკეთებების რიცხვი (FTRs)
თითქმის 90%-ით.

კიდევ ერთი გზა, რომელიც გაზრდიდა Dell პრობლემების გადაჭრის შანსს იყო,
კიდევ ერთხელ, პირდაპირი კონტაქტი. სატელეფონო ცენტრის წარმომადგენლებს
(CSRs) შეძელოთ პრობლემების მოსაგვარებლად გამოეყენებინათ დიაგნოსტიკური
ხელსაწყოები ტელეფონით საუბრისას. Dell დაიწყო დიაგნოსტიკური
აღჭურვილობის დანერგვა მისი პროდუქტებში, სანამ ისინი დატოვებდნენ ქარხანას,
რაც შესაძლებელს ხდიდა რომ ქოლ-ცენტრის წარმომადგენლებს ჩაეარებინათ
ტექნიკის დიაგნოსტიკური ტესტები დისტანციურად და შედეგები
დაეფიქსირებინათ ონლაინ რეჟიმში. თუ პრობლემა არ იყო განსაზღვრული 15-ე
წუთის ფარგლებში, მაშინ CSR აგზავნიდა ტექნიკოსს ან ნაწილი. "ქოლ ცენტრის
მართვა არის წარმატების გასაღები," განაცხადა დიენომ. "ეფექტური ქოლ ცენტრი
ამცირებს ტექნიკოსის დამკვეთთან გაგზავნის საჭიროებას; იგი ასევე
უზრუნველყოფს, რომ, როდესაც ტექნიკოსი მიიღებს გამოძახებდას მას თან ჰქონდეს
სწორი ნაწილი. ეს არის მიზეზი, რის გამოც Dell მომხმარებელს ასე დარწმუნებით
ეუბნება პრობლემის დაფიქსირების დროს ".

Dell, ასევე, უზრუნველყოფდა არაინტერაქტიულ მომხმარებელთა მხარდაჭერას ვებ-

გვერდის მეშვეობით პროდუქტის გვერდებზე და ხშირად დასმული კითხვების
საშუალერბით. ინტერნეტ მხარდაჭერის დროს ინფორმაციის განახლება
რეგულარულად ხდებოდა, გადაწყვეტილებების, კლიენტებისგან მიღებული
გამოხმაურების და ქოლ-ცენტრების მიერ დაფიქსირებული სტატისტიკის
საფუძველზე. Dell- ის კორპორატიული კლიენტების პრობლემების ორი მესამედი
გვარდებოდა ინტერნეტით. გარდა ამისა, Dell ჰყავდა 20 ერთგული წარმომადგენელი
რომლებიც პასუხობდნენ ელ. ფოსტას. e-mail-ზე იმავე დღეს პასუხის გაცემა
აუმჯობესებდა ინდუსტრიის 24-საათიან სტანდარტებს. Dell- ის ტექ. მხარდაჭერის
საიტის გაშვება აზია-წყნარი ოკეანის ქვეყნებში ასევე წარმატებული აღმოჩნდა და
მასზე დაწერა e-Contact News -მა თავის ანგარიში 2001 წლის ივნისში:

„Dell კომპიუტერებმა დაიწყო support.ap.dell.com, ახალი ტექნიკური მხარდაჭერის და

კლიენტების მომსახურების საიტი მომხმარებელს ინგლისურენოვან ქვეყნებში, ასევე
მთელს აზიაში და წყნარი ოკეანის ქვეყნებში.

საიტი შექმნილია იმისთვის, რომ მომხმარებელს მისცეს საშუალება თავად გააკეთოს

უფრო მეტი იმითი რომ დელმა მათ მისცა წვდომა ბევრ დელის რესურსზე,
რომელსაც Dell ტექნიკური მხარდაჭერის სამსახურები იყენებენ მთელს მსოფლიოში,
24 საათის განმავლობაში, კვირაში შვიდი დღის განმავლობაში. მომხმარებელი შედის
საიტზე რომელიც მათ სთხოვს მათი სისტემის დეტალებს, რომელიც პრიორიტეტს
ანიჭებს რესურსებისა და წარმოადგენს შესაბამისი ინფორმაციას, რომელიც
რელევანტურია კონკრეტული სისტემისთვის.
"Dell სამომხმარებლო ბაზის ცოდნა მათ შორის, ონლაინ ტექნიკური საშუალებებით,
ჩვენი მხარდაჭერის გუნდს უზრუნველყოფს ინსტრუმენტებით რომლებიც მათ
სჭიირდებათ საშუალოდ 75% -ზე ტექნიკური პრობლემის ტელეფონის მეშვეობით
გადასაჭრელად. "განაცხადა კრის ესკიუმ, მომსახურების ვიცე-პრეზიდენტმა, Dell
აზია-წყნარი ოკეანის / იაპონიაში.

მომხმარებელს შეეძლება დიაგნოსტიკა და პრობლემების მოგვარება თავად,

შემცირდება დელის გუნდის გამოძახების საჭიროება. გარდა ამისა, მომხმარებელს
შეუძლია ელექტრონულად შევიდეს Dell-ის ვებ-გვერდზე და მიიღოს ონლაინ
დახმარება მსოფლიოს ნებისმიერ წერტილში ნებისმიერ დროს.

Dell ფოკუსირება მის ქოლ ცენტრებზე უზრუნველყოფდა კავშირს ტექნიკურ

მხარდაჭერას და პროდუქტის შექმნას შორის და პირიქით. ქოლ ცენტრების მიერ
დაფიქსირებული ტექნიკური სირთულეების ნიმუში ინფორმაციის ოქროს მაღარო
იყო პროდუქტის შექმნის გუნდისთვის და ეხმარებოდა პერსონალის
ინფორმირებულობას პროდუქტის ჯგუფების მიერ პრობლემების ეფექტურად
მოგვარების საკითხში. ამ ჯგუფებს შორის მჭიდრო კომუნიკაცია საშუალებას
იძლეოდა პრობლემები აღმოეჩინათ და ახალი პროდუქციასა და მომსახურებაში
შესაბამისი ცვლილებები შეეტანათ.

სერვერები

რა თქმა უნდა პროდუქტის ხარისხი მნიშვნელოვანია, მაგრამ ტექ. მხარდაჭერის

სამსახური კიდევ უფრო კრიტიკულია სერვერებისთვის. სერვერების ზომის
ზრდასთან ერთად იზრდებოდა მათი მომსახურების მნიშვნელობაც. ცოტა ხნის წინ,
კომპანიებმა, როგორიცაა Hewlett-Packard და IBM- დაიწყეს მათი სერვერების
ადგილზე მომსახურების შეთავაზება დაწყებული 24-საათიანი შემობრუნებით, და
დამთავრებული ორი საათიანი რეაგირების დროთი (იხ ეგზიბიტები 8 და 9).
გარკვეული პრობლემები საჭიროებდა ადგილზე მომსახურებას Dell კონკურენტი
აგრესიულადაპირებდა ამ მომსახურების შეთავაზებას. ნებისმიერი კომპანია,
რომელიც ვერ, შეძლებდა თუნდაც მოკლე დროით ჰქონოდა წვდომა მათ
მონაცემებზე შეიძლება დამდგარიყო კატასტროფული შედეგების წინაშე -სერვერის
გამორთვამ, მაგალითად, შესაძლოა კომპანიას დააკარგვინოს ათობით ათასი
დოლარი ყოველ სერვერის გათიშვის წუთში. IBM მოიპოვა ფართო მომსახურების
გამოცდილება და ახლა შესთავაზა კლიენტს ხელმისაწვდომი მოქნილი, მცოდნე
პერსონალი. IBM- ის გლობალური მომსახურება საიტი ტრაბახობდა 135,000- ზე
მეტი კონსულტანტებით, ექსპერტებით და ტექნოლოგიების სპეციალისტებით
საინფორმაციო ტექნოლოგიების შექმნით და მხარდაჭერით, ემსახურებოდა 12,000
მომხმარებელს მსოფლიოს 76 ქვეყანაში. პროდუქტის შექმნაში გამოცდილებამ
კომპანიას შეუნარჩუნა თანამედროვეობა დღემდე ინოვაციების და ინდუსტრიაში
ცვლილებების თვალსაზრისით.

Dell- ის ადგილზე დიდი სერვერების მომსახურება კლიენტებს აძლევდა გარანტიას,

რომ მომსახურებას დასჭირდებოდა ოთხი საათზე ნაკლები დრო, რაც იმას ნიშნავდა,,
რომ არ აქვს მნიშვნელობა, სადაც და რა პრობლემა იყო, Dell ეყოლებოდა
მომსახურების ტექნიკოსი ადგილზე საჭირო ნაწილებით და ცოდნით გამოყოფილ
დროის პერიოდში. როგორ უნდა მომხდარიყო მომსახურების დაგეგმვა და
განხორციელება? მაღალკვალიფიციური ტექნიკოსები გადამზადება ნიშნავდა
მაღალი სასწავლო ხარჯებს და, იძულებით უმოქმედობას. იგი ასევე საჭიროებდა
არსებით ინვენტარს, რომელიც წარმოაჩენდა Dell კულტურისა და ოპერაციული
ფილოსოფიას.

IBM ემომსახურებოდა საკუთარ კლიენტებს და მზად იყო, მომსახურება გაეწია სხვა

კომპიუტერის მწარმოებლებისთვის, როგორიცაა Dell. მეორე ვარიანტი იყო კომპანია,
როგორიცაა Decision One, რომელიც კლიენტებს მხოლოდ ადგილზე ემსახურებოდა
და შეკეთება ორიენტირებული იყო მხოლოდ სხვა კომპანიების
მომსახურებაზეშეერთებული შტატების და კანადის 150 ადგილას. მაგრამ გარეშე
მომსახურების მხარდაჭერით სარგებლობდა ასევე შეიცავდა რისკებს. სცემდა თუ არა
სხვა კომპანია პატივს მაღალი ხარისხის მომსახურების Dell-ის რიგგარეშე
ვალდებულებას? რა მნიშვნელოვანი კლიენტების ინფორმაცია შეიძლება დაიკარგოს
მესამე მხარესთან ურთიერთობის დროს? განსაკუთრებით სავალალო იყო IBM
როლი რადგან IBM ცნობილი იყო, მისი საუკეთესო კლასის მომსახურებით, და იგი
პირდაპირი კონკურენტი იყო განსაკუთრებით დიდი სერვერზე ბაზრებზე.

გადაწყვეტილების მიღება

კაპური შეშფოთებული იყო რომ Dell-ის ადგილზე მომსახურების გუნდის უნარით

უზრუნველყოთ მაღალი ხარისხის მომსახურება ასეთ მომთხოვნი გარემოებებში.
Dell თვითა-კომპლექტებდა მის ქოლ ცენტრებს მომსახურების ხარისხის
კონტროლისთვის და კლიენტებისგან ფიიდბექის მისაღებად, ადგილზე
მომსახურება უხდებოდა კომპლექსურ პრობლემებზე რეაგირება რაც საჭიროებდა
უაღრესად ფართო ტექნიკურ ცოდნას. გარდა ამისა, ადგილზე მომსახურების
პრობლემები გაფანტული იყო მთელს ერში. აიყვანდა თუ არა Dell გარედან
მომსახურების პერსონალს? ასეთ შემთხვევაში შეძლებდა თუ არა კაპური ისეთივე
ნდობა აღეთქვა გამყიდველისთვის როგორსაც აღუთქვამდა დელს მისი სხვა
პროდუქტების შეძენის დროს? ხომ არ იქნებოდა, ორი სხვადასხვა გამყიდვლის ყოლა
მეტისმეტად რთული? კაპურმა იცოდა, Dell-ისთვის მომსახურეობის რეპუტაციის
მნიშვნელობის შესახებ, მაგრამ, როგორც ჩანს, შეუძლებელია ყველაფრის თვითონ
გაკეთება ისე რომ არ დაარღვიო Dell- ის ძირითადი ოპერაციული ფილოსოფია.
კაპური მიაშტერდა დელის ლოგოს ეკრანზე. შეიძლებდა თუ არა Dell თავისი
სტრატეგიის განხორციელებას ძირითად ლიგებში თამაშის დროს, თუ Dell მხოლოდ
განკუთვნილი იყო უფრო პატარა ყუთებისთვის?