~ Liderando el cambio Un plan de accién or John Kotter. Extracto de Resumido.com Normalmente se confunde la tarea del gerente con la del lider. Mientras el primero se dedica a planificar y estructurar presupuestos, el segundo establece la visién de la compafifay la estrategia a seguir para llevar a cabo dicha vision. lronicamente, el éxito de las empresas suele favorecer mas las habilidades gerenciales que las del lier. Pero, dicha situacién es letal para el futuro de cualquier compania, pues se vuelve incapaz de plantear, procesar y conservar el cambio. El futuro de las compaiifas depende, pues, de qué tanto empleados como gerentes sean capaces de liderar el cambio, Elautor nos presenta las diferencias entre ser gerente y ser lider. Uno no es mejor que otro, Lo importante es lograr un equilibrio entre ambos. Los gerentes: + Se involucran en proyectos de planificacién yen la creacién de presupuestos, con cronogramas y esquemas calculados de asignacién de recursos y de tareas. Se sienten més seguros cuando existe una estructura en la que el equipo tiene responsabilidades especiicas __ ay politicas y procedimientos adecuados. Resuelven los problemas organizando y planificando. * Se concentran en producir los resultados que todos esperan a corto plazo. En cambio, los lideres: + Desarrollan una visi6n y llevan a cabo las estrategias para hacerla realidad * Comunican su visi6n a serén necesarios para llevarla a cabo. + Propician la creacién de equipos que ayuden a hacer realidad la visién. + Motivan a las personas involucradas, para que logren sortear los obstaculos. * Se concentran en fomentar el cambi Casi todo el mundo comete el error de creer que puede “gerenciar el cambio”, cuando lo importante es “liderar el cambio”. En otras palabras, un proceso de cambio dirigido por gerentes fracasard invariablemente, Los cambios duraderos y significativos sélo tienen lugar cuando son propiciados por lideres. Este es un asunto de envergadura, pues la mayoria de las compaiiias y universidades estan empefiadas en crear no tanto lideres sino gerentes. Estos tltimos son muy preciados a la hora-de organizar, reclutar . Personal, planificar, estructurar presupuestos, controlar y resolver problemas. Estas son habilidades valiosas cuando de dirigit una compafifa se trata. Sin embargo, crear un negocio desde sus cimientos supone un Conjunto muy diferente de habilidades que son propias del lider.Liderando el cambio Un plan de accién Irénicamente, el éxito de las empresas suele favorecer mas'tas habilidades gerenciales que las del lider. El ciclo que la mayoria de las compaiias tiende a seguir es: éxito, dominio del mercado, crecimiento, hacer Enfasis en la gerencia, revisién interna, arrogancia gerencial y estancamiento, Alfinal, i estructura de la compariia se resiste naturalmente al cambio, pues los gerentes no saben ropi- clarlo. Esta situacién es letal para el futuro de cualquier compafia. éCémo sera la empresa del siglo XXI? ‘Muy posiblemente, tendra las siguientes caracteristicas: Un persistente y duradero sentido de urgencia: la rapidez con la que sucederén los cambios en la compafia se incrementard cada vez mas. Las compaiiias exitosas nunca caerén en la complacencia, La alta gerencia trabajara en equipo: hasta los gerentes més talentosos seran incapaces de hacer todo por si mismos. Todo cambiara demasiado rapido, tos lideres reemplazaran a los gerentes: las organizaciones més exitosas se convertirin en incubadoras de” lideres. Fuerza laboral comprometida: todos los colaboradores deberan formar parte integral de los procesos. Los ejecutivos se volveran lideres y los colaboradores se volverén gerentes. Delegar mas: la consecuencia natural de delegar es una estructura corporativa horizontal. Este tipo de estruc- turas responden mejor y son mas flexibles, Una estructura més sencilla: la ineficiencia de tiempos pasados ser reemplazada por una mejor comuni- cacién y mayor responsabilidad individual. Voluntad de adaptacién e interés por aprender nuevas habilidades: s6lo las organizaciones en las que reine este espiritu podran triunfar. Lideres comprometidos con una vida de aprendizaje: esto supone desarrollar nuevos habitos: voluntad ara asumirriesgos, honestidad, Escuchar a los demnids y tomar en cuenta otras ideas y conceptos. Me~ éCual es el rol del lider del Futuro? a tecture Extractosdetmaginsndonos el Futuro del LderageSimpasio del Harvard Business Schoo) Andrew Pettigrew (Profesor de la Escuela de Negocios Said de la Universidad de Oxford) ~ Gestonar mis ali de onteres limites de imensén internacional con todas as implcacones que est trae consi: + Cooperacién + Habilidades diplomsticas + Un entendimiento internacional. Bob Johansen (Personalidad distinguida del insituto para el Futuro) ~Embonar de manera reciproca con la gente, ~Proporcionar cosas con la confianza de que, a cambio de ello, recbirén ain més Barbara Kellerman (Conferencista) > boque el lider de hoy necesita es er més dgil que en el pasado y poner una atencién de 360° Deborah Ancona (Profesora del Massachustes Institute of Technology) ” Queremos lideres en la cima, yao largo y ancho de la organizacién que: +Seunzan ytrabajen juntos. ~ Muevan 2a orgaizacion hacia delante atacando problemas ifcles que el mundo tienen hoy Palsy Wademann Dowling (Director ecutive de Desarollo de Lideazgo de Morgan Stanley) importante: quel idee se hagan adeptosa ls dstntosmedis de comunicacin (Tweeter, email facebook Knkeln ete ¥ sor que *Setienen que elacionar con personas que no conocen *Tienen que trabajar a miles de kiémetros de distancia ‘Dr. Ellen Langer (Profesora de a Universidad de Harvard Elroldel lider: + Tomar ventaja de las oportunidades que se presentansolas + Reconocer el talento ylas soluciones a su alrededor . ‘mas bien que estar estancado en una mentalidad que tenia sentido en el pasade, Evan Wittenberg (Responsable del Liderazgo Global de Google, inc) ~ Los grandes desafos que tenemos actualmente requiere de lideres que + Realmente sean constructores de puentes + Vayan més alla de ls limites supuestos * Resuelvan problemas através de las relacionesy las conexiones. Gianpiero Petriglieri (Profesor Afiiado de Comportamiento Organizacional del INSEAD) ¥ Surol + Conectar aa gente y servir de puente entre quiénes somos y quiénes podamos ser, + Saber equilbrar la parte de direccién com la de apertura de puntos de vista alternativos. Marshal Ganz (Conferencista de Politica Publica de la Escuela Kennedy de Harvard) YY Surol Ocuparse dela incertidumbre: + Inspirando valor los demas para enfrentarla sin miedo. + Imagindndose nuevas formas para utilizar los recursos que tiene, *Teniendo una mayor laridad de lo que nos dé la valentiay la capacidad de entendera los demés, ‘Scott Snook ( Profesor Asociad del Harvard Business School) ~ Para mi, el mayor desafio de lider en este nuevo mundo es: {Ggmo tomar estas ciferencias?(Cultrales, sociales, identidad de grupo, habiidades ofunciones en las organizaciones) gine fucerle para que todos encuentren por lo menos un propésito comin yal mismo tiempo clebrenylesaquen lo maximo ' estas diferencias que se estén poniendo sobre la mesaPor Jim Collins aga. QUE Beas ves) ed Liderazgo nivel 5 Nivel 1. Un individual capaz que contribuye con su talento, conocimiento, ‘capacidades y buenos habitos de trabajo, Nivel 2. Es, ademés, un trabajador en equipo, contribuye sus capacidades individuales al cumplimiento de los objetivos grupales y trabaja efectivamente con otros en un émbito grupal. Nivel 3. Un administrador competente. Sabe organizar personas y recursos para alcanzar eficientemente objetivos preestablecidos, Nivel 4. Va un paso mas alla y se convierte en un lider eficaz, que cataliza compromiso y una vigorosa busqueda hacia una visién clara y convincente, logrando estdndares de rendimiento mucho més altos, Nivel 5. Entonces, zcudles son las caracteristicas de un lider de nivel 5? 1 Una biisqueda de resultados sostenibles: La diferencia entre un ~ganizacién. La idea es que | ler de Nivel 5 y otros lideres es los lideres de nivel 5 pueden generar un cambio a largo plazo y sostenible, Una eleccién de sucesores: AAlos lideres de nivel 5 les interesa més el éxito de la org; una organizacién que continda creciendo. Tienen (subir la gente adecuada al colectivo). 3 Modesti: Deben mostrar sincera humildad, Actuan con deter inspirador para motivar. 4 Asumen responsabilidad: ‘Toman responsabilidad cuando las cosas salen m Aciemas,raramente buscan reconocimiento para las cosas que salen bien, prefieren atrbuirel éxito s ote score 5 Tienen un foco organizacional: Laméxima ambicion del lider de Nivel 5 es, primero y princi esa mas que su biisqueda de recompensas personales, En su libro’Good to Great’ (Empresas Que Sobresalen) su autor Jim Collins, factores que convierten una buena empresa en una empresa extraordinaria, «ita 6 motivos para hacer la transicién de bueno a extraordinario: 1. Liderato de ‘nivel 5° L A 4 05 lideres (CEO) de estas em; ‘olinados. No eran ‘estrella: a toman el crédito para el !presas eran humildes pero ambiciosos (ambiciosos para la empresa, tous que son motivados a producir resultados sustentables para su janizacién que sus logros personales. Quieren dejar su legado en Suficiente confianza en si mismos para contratar gente competente minaciOn y se apoyan en esténdares inspirativos y no en un carisma tal. No echan culpas cuando las cosas no funcionan como se esperaba, ipal, hacia la organizacién. Su anhelo de una organizacion exitosa hizo un estudio para entender cusles eran los Las empresas eran todas publicas. Jim Collins No para si mismo) y ® ni muy carismaticos y normalmente subieron a esa posicién desde dentro de la empresa ! éxito de la empresa y siempre toman la responsabilidad cuando las cosas no marchan bien,Liderazgo nivel 5 Ejercicio 2. Primero quién y después el qué fa vez de primero buscar una direccién para la empresa, lo primero que se hizo fue buscar las personas correctas para trabajar en la empresa. Lo més importante era quitar Ia gente inadecuada y reemplazarla para gente adecuada, La ‘cuestion de quien siempre venia antes de formar la vision y antes de decidir en una estrategia. Encontrar las personas correctas tiene mas que ver con su cardcter que sus conocimientos y habilidades. En las empresas extraordinariae no haba necesidad de motivar (con pagos extras por ejemplo) a a gente porque ya eran motivades por s1 solos. 3. Enfrentarse con los hechos, Estas empresas no vieron lo que quisieron ver. Vieron la realidad y actuaron acorde. Tomaron decisfones basados en los hhechos, aunque a veces significaba cambiar todo para responder a la evolucién del mercado. Crearon una culture interna de didlogo y debate, en vez de coaccién, siempre empezando con preguntas y no respuestas, Enfrentaron la dure realidad pero a la vez mantuvieron una fe en su éxito trabajando con los hechos. 4. El Concepto del Erizo. Ide bueno a extraordinario, se requiere de un profundo entendimiento de los 3 citculos y dénde se cruzan. Los 3ctculos son: 8) Qué es lo que nos apasiona profundamente. 1B) En qué podemos se los mejores del mundo, No es necesariamente lo que estamos haciendo en la empresa en la actuaidad. ©) Qué ‘ubrica nuestro motor econémico, de dénde viene la mayor parte de nuestro ingreso. Las empresas que van de buenas a extraordinarias legan a un profundo entendimiento sobre qué es lo que pueden hacer mejor que nadie. No es una estrategia si no un entendimiento. Encuentran el factor que mas impacta la economia de la empresa, por ejemplo, beneficios por X (empleado, producto, ntimero de tiendas, etc). Su estrategia se basa en el enten. dimiento de los factores, no una visién si fundamento. 5. Una cultura de disciplina. Son disciplinados ala hora de seguir su enfoque establecido (concepto del eriz), no se despistan con oportunidades fuera de su enfoque. Los empleados son disciplinados en pensamiento y acci6n, no necesitan ser forzados ni que se lo recuerdden, Estas empresas crecen dentro de su enfoque y no con adquisiciones de diferentes tipos de negocios. 6. Aceleradores de tecnologia. EQUe NOS apasiona? Estas empresas no intentan usar tecnologia para lanzarse, Tampoco se preocupan por quedarse atrés con las novedades tecnolégicas. Aprovechan la tecnologia para hacer mejor su a de enfoque establecido y si no es ctl 0 necesario lo ignoran por aera dénde ? completo. Tecnologia en sino tiene nada que ver con el avance de pee una empresa auc weno ie del. mundo ie bleaes: ‘ingreso.Recomendaciones para Incrementar las 5 Caracteristicas Estratégicas del Lider Plus “Amplifuentes de informacion sobre nuestra especaldad Estaral da en todo lo que: De manera directa nos afecta ~Ocurre en nuestro entorno socal, politico, econémicoycientfico, No dejarde incorporar nuevos elementos a nuestos anliis CConstruir una cultura general que nos rspalda en nuestra vsién Extender red de relaciones.(Acociaclones, membresia etc) Mostar capacidad de respuesta que proyecte seguridad Cumplreon nuestros compromisosyfnaliza las tareas. Estardonde se debe estary hacerlo que tiene que hacer, Propiciar que otros nos periban como alguien que: + Nunca fala +Sabe por donde iene la palabra precisa, Tener apertura Escichar, no cerarse Solitary compartir informacién en forma abierta, Practical reconocimient. Noteneragendas ocultas. ‘Mostrar pasion por la puntualidady la exacttud Participar- Involucrarse- Aportar. Practicr el liderazgo servidor ‘Agregar valor en todo, Predicar con el ejemplo y cumplircon lo que se promete Ser congruente entre lo que se dicey lo que se hace, Proyectarse ante los demas con un deci seguro confado, Demostrar que tomamos una misma base'oestindar que nos lleva actuarde manerauniforme'y predecible Besar todos nuestros julces en hechos. ‘gnorar fantasies propias yalenas en la toma de decsiones, Reconocer nuestras proplas debilidades y ortalezas Serimparcaes, Escuchara los dems, Evitarprejuicos y estereotioos que distorsionan [a realidad de Jos hechos,ocultando a veces oportunidadesvatosas. Perce oréenat, evaluary juzgarlarealidad.a partir dé los hechos: Anteponer el pensamiento alaaccion Hacer que as cosas sucedan, Prever obstéculos y generar estrategas para superatles. ‘Ordenar prioridades y actuar con base en ello. Ser quien dé el primer paso una vez enuncadas las metas, Dar un plus a todo lo que se nos encamiende, Consistentemente calculary evalua riesgos Manelor grandes cantidades de Informacion éon precsién pats anticiparse alos hechosLas 4 Fases y las 14 Habilidades del ~ Proceso de Interaccién Leadership Plus. Fase Habilidad Exponer Propésito Explicar los objetives que se quieren obtener a través de la junta Exponer Importancia Describir la importancia o los beneficios de lograr los objetivos establecidos y os inconvenientes = _de no lograrios. Obtener Informacién Recolectar datos, hechos u opiniones que son necesarios para analizar 0 enriquecer los conocimientos sobre un punto. Proporcionar Informacién Ofrecer a los demas hechos, opiniones o aclaraciones. Resumir Informacion Sintetizar la informacién obtenida y proporcionada durante la fase de informacién, Solicitar Alternativas Pedir ideas o propuestas que conduzcan a acciones de consecucién de los objetivos, solucién de problemas o aprovechamiento de oportunidades. ‘Complementar Alternativas Construir o desarrollar las propuestas ajenas agregando algo que enriquezca su utilidad o valor. Proponer Alternativas Dar mis propias ideas o nuevas o mejores sugerencias de accién. Concretar Acuerdos Resumirel contenido de la junta para llevarla a su terminacién o conclusin estableciendo el qué, quignes, cuando, dénde y cémo se llevarsn a cabo loas acciones previstas, Pactar y convenir, como, cudndo, dénde y quién verificaré el progreso de las acciones acordadas. ‘Conducir Fags Proponer cémo debe llevarse a cabo la junta en cuanto a procedimientos y tiempo. ER Controlar y dirigir la participacién de todos. Foe Clarificar Verificar la comprensién de la informacién. Aclarar si se ha entendido o interpretado cortectamente lo que se dijo. PB Reconocer Beye, xteriorizar alas personas lo positive de sus aportaciones. Manifestar que conocemos las situaciones Bie que afrontan. B= Compartir Fig Exteriorizara los demés pensamientos, sentimientos 0 valores propios que tengo sobre una situacién Opersona (Tipos de Tareas Diariamente interactla usted con diferentes personas, como puede ser su jefe, algtin colateral, colaborador, cliente 0 proveedor. Y los propésitos que usted persigue en esas comunicaciones de uno a uno suelen ser muy diversos. Los siguientes son algunos de los tipos de interacciones en los que usted tiene oportunidad de activar su funcién de lider. ~ Comunicar objetivos, expectativas y prioridades. Reportar situaciones actuales, pasadas o futuras. Analizar resultados, metas, problemas u oportunidades. ~-b Aportar tantas ideas como sea posible (Iluvia de ideas). ok t Vender ideas, planes, productos 0 servicios espectficos. + Negociar acuerdos aceptables para todos los involucrados. Decidir alternativas y obtener su aceptacién y compromiso Resolver conflictos + Motivar la creatividad, innovacién y proactividad. + Desarrollar habilidades, conocimientos yactitudes,~ Palabras de Liderazgo Mectors + ZBuscas un Lider? Busca en el espejo, + Un Lider es un negociante de esperanza + Visién. Es el arte de ver las cosas...nvisibles + Donde no hay visién..la gente perece + Estudia el pasado...vive el momento...planea el futuro + El liderazgo es accién...o Posicion + No hay atajos a la excelencia + No esperes a que el barco llegue a ti. Mejor nada hasta alcanzarlo + Casi todo es difcl..Casi todo fue dificil -Antes de que fuera facil + Acta como si fueras invencible...aunque sepas que no lo eres...Nadie nota la diferencia. + Sino respetas ala gente..no esperes que te respeten. + Corrige suavemente. + Recompensa FUERTEMENTE + Mientras mas digas...menos recordarén + Piensa con el corazén + Agradece la suerte...pero no cuentes con ella. + No es lo que ocurre cuando ti estas...£s lo que acurre cuando no estas. + Autoridad: es un pobre sustituto del liderazgo. "+ Leva a todos a un alto esténdar. Llévate a tia un alto estandar. + Recuerda: siempre hay un sitio en la cima...Pera hay mas espacio abajo. + Busca ala gente que sea mejor que ti..Que sea diferente a t..ue sea més fuerte que ti. + Siempre es tiempo de hacer lo correct. + Cumple lo que prometes + Cuida lo confidencial + Cuida tu temperamento + LPor qué no subir @ una rama? Es ahi donde estan los frutos. + Mantente cerca de tu gente. * Disfruta el proceso...de alcanzar el objetivo + Sino encontramos el camino...jLo trazaremos! + No temas al fracaso...£5 el camino al éxito + Carpe Diem (Aprovecha el dia) + Siccaes'7 veces..levantate 8. + Nunca te rindas..Los milagros ocurren todos los dias. + Que cuando otros los vean como problemas... ti los veas como retos...0€0 + No temas ala grandeza + Pide tas cosas siempre por favor..y no olvides dar las gracias. + Aprende a escuchar + [Atrévete |... fuerza imponentes vendrén en tu auxilio. + Los verdaderos tideres son gente comtin...con DETERMINACION EXTRAORDINARIA “ Escucha y sé lider~ Juntas a la Steve Jobs 3 Jorge A. Meléndez Ruiz / 20 Sep. 2013 Pre Tares éCuAl es la actividad a la que mas tiempo le dedica en su trabajo? Doble contra sencillo a que contesté juntas. El trabajo interfuncional y en equipo es cada vez més comin... y para coordinarse, ijuntas! Mientras més se Progresa en una organizaci6n, més personas nos reportardn... y para coordinarlas, ijuntas! Una investigacién reciente de la escuela de negocios dé Harvard y la "London School of Economics" con 500 residentes de empresas revelé que éstos dedican la tercera parte de su tiempo a juntas. Estamos inundados de juntas... y muchas de ellas no sirven para nada. ¢Cémo hacerlas eficientes? Veamos cémo las realizaba alguien que se distinguié no s6lo por su genio, sino por su apego a la simplicidad: steve Jobs. Ken Segall trabaj6 cercano a Jobs por 12 afios, como su director creativo en NeXT y Apple y escribié el libro “Insanamente simple". De acuerdo a Segall, el consejo basico es... simple: s6lo deben de estar las gentes necesarias, "Mas cerebros no producen mejores ideas. Steve nunca tuvo empacho en sacar a personas de una junta", comenta Segall. "lata en un articulo en fastcodesign.com una anécdota de una junta de la agencia de publicidad Chiat/Day con Jobs y unas ocho personas entre las que estaba: Lorrie, una ejecutiva de marketing de Apple. "Steve estaba de buen humor, platicamos un poco. Después, inicié con un resumen mientras escaneaba el Cuarto. Al llegar a Lorrie, dejé de hablar: 2tW quién eres? Lorrie contest6 que le pidieron asistiera porque estaba involucrada en los proyectos a discutir. Steve procesé la respuesta y le dij: Lorrie, no creo que te necesitemos hoy" Jobs siempre pensé que la regla para que alguien asistiera a una junta era que su presencia fuese absoluta- mente indispensable. Si la presencia de alguien no es critica, la persona no debe participar. Ah, y no hay que tener miedo de sacarlos, como a la pobre Lorrie, que recogié sus cosas y se fue Un grupo pequefio de personas inteligentes. Sicrece el ntimero de participantes, se invita a que la complej- dad tome asiento. Algo que parece simple, pero ignorado por casi todas las empresas. ZA cusntas juntas sigantes hemos asistido? Seguramente a muchas. Por cierto, o tipico es que mientras mas grande el Proyecto o grave el problema, mayor el numero de asistentes, 20 no? Claro que el tamafio de los participantes de una junta "pequefia" no puede escribirse en piedra. Usted es el Unico que sabe si sobra gente. Depende del asunto y la empresa. El mismo Jobs tenfa eventos multitudinarios, como la junta anual de 3 dias llamada "Top 100". "Mas 0 menos ~ “a afio Jobs reunia un grupo selecto de 100 personas para una sesién intensa de estrategia", sefiala un —-ulo del 2021 de la revista Fortune.Jui Pre“Tares Jorge De acuerdo a Segalll el segundo consejo preferencia, menos de 30 minutos. Aun: intas a la Steve Jobs A. Meléndez Ruiz / 20 Sep. 2013 simple de Jobs es que las juntas sean lo mas cortas posibles. De \que a Jobs no le gustaban mucho las recetas, le paso diez maneras en 'as que puede identificar juntas innecesarias, de acuerdo al autor Craig Jarrow: 1 Demasiada gente. Recomienda menos 2. No hay agenda definida. 3 No hay un lugar asignado, 4 Demasiado tiempo. 5 Topicos vagos. 6 Se organiza a altima hora. de seis personas. 7 Las juntas que se repiten el mismo dia y a ta misma hora. "Aqui nos vemos la semana que entra" 8 Juntas-comida. 9 Reuniones para asegurarse que se esté trabajando, 10 Para realizar anuncios irrelevantes (use el correo). Yde acuerdo la revista Fast Company, aqui le van los siete pecados capitales de las juntas: 2 Duran demasiado. 3 Se divaga del tema a discutir. Se pierd T No tomarla en serio: llegar tarde, irse temprano y no poner atencién. Por ejemplo, texteando o contestando correos, le el objetivo, 4 No pasa nada al terminar. Los acuerdos no se convierten en acciones. 5 Nose dice la verdad (soluci6n: use la tecnologia para dar anonimato) 6 No se lleva la informacién necesaria p: ara tomar decisiones. 7 Se repiten los errores: las juntas son malas y siguen malas. La complejidad que enfrentan tas empre: 'sas es una tentacién para buscar avanzar con muchas juntas de muchos particlpantes. Pero Jobs pensaba distinto: "una y otra ver habl6 sobre el poder de elegir as cosas que no vas a realizar", comenta un ejecutivo que trabajé con el genio, {2 organizacion de Apple y su manera de trabajar siempre reflej6 esta maxima de simplicidad y enfoque. Quizé nuestras juntas deban seguir este precepto, {no le parece? En breve, "Si tuvieras que nombrar en una palabra- la raz6n de por qué la humanidad no ha logrado y nunca logrard alcanzar su potencial, esa palabra serfa: juntas!"- oO eee El Gerente Emocionalmente Inteligente ‘Como desarrollar y utilizar las cuatro habilidades emocionales clave de! liderazgo Por David R. Caruso y Peter Salovey Si bien los sentimientos y emociones han sido considerados durante mucho tiempo como un despreciable residuo que nuestro proceso de evolucién de millones de afios no ha logrado extirpar por completo, recientes descubrimien- tos sugieren que las emociones juegan un importante papel en nuestros procesos de pensamiento racional. Af pues, hoy en dia es fundamental que lideres y gerentes aprendan a controlar sus emociones, y las de sus colab- oradores, no s6lo con el fin de que éstas no controlen de modo negativo el desempetio de los mismos en el trabajo, sino que se conviertan en una oportunidad para mejorar la interaccién y la productividad de todos los miembros del equipo. En este texto, los autores presentan su interesante posicién con respecto al papel que deben jugar las emociones en el lugar de trabajo. Entre otras cosas, aprenderemos los rudimentos de la inteligencia emocional, como leer el Lenguaje corporal de los demas y cémo lidiar con las emociones ajenas. Normalmente, las emociones no son bien vistas en el lugar de trabajo, Es muy comtin que nos digan “Controla tus emaciones”, 0 “Debes mantener la cabeza fia", y atin mas, “No permitamos que las emociones nos controlen, debe- \_ pensar racionalmente”. Pero, estos son malos consejos. Estas frases reflejan una mala comprensidn de lo que son las emociones. Es decir, ue las emociones son un remanente de millones de afios de evolucién, y que una persona ‘mas perfecta’ deberia Ser necesariamente mas racional y menos emocional. Asi pues, muchos creen que las emociones son tan utiles como el apéndice, y en la medida en que puedan ser eliminadas de nuestro comportamiento, mejor seré nuestro desem- peiio, Pero esta concepcién es cientificamente falsa. De hecho, segtin estudios realizados en la Universidad de lowa por el euro-cientifico Antonio Damasio, las emociones son parte integral del proceso de pensamiento humano, y no un fendmeno paralelo. Aunque el cerebro humano se ha vuelto més complejo durante los millones de afios de evolucién, las conexiones que se ocupan de las emociones no han desaparecido. Las emociones no pueden ser removidas quirdrgicamente de la inteligencia, las emociones si importan - todo el tiempo. lgnorar si rol, ignorar ta sabidurfa de las emociones propias y ajertas, €s invitar al fracaso como persona, como gerente y como lider. a llegado el momento de que los gerentes digan cosas como “Llegé la hora de que todos nos emocionemos” o “Debemos tratar este problema desde un punto de vista emocional y no racional’.- = El Gerente Emocionalmente Inteligente Cémo desarrollar y utilizar las cuatro habilidades emocionales clave del liderazgo Por David R. Caruso y Peter Salovey ien los sentimientos y emociones han sido considerados durante mucho tiempo como un despreciable residuo que nuestro proceso de evolucidn de millones de afios no ha logrado extirpar por completo, recientes descubrimien- ‘tos sugieren que las emociones juegan un importante papel en nuestros procesos de pensamiento racional. Asi pues, hoy en dia es fundamental que lideres y gerentes aprendan a controlar sus emociones, y las de sus colab- oradores, no sélo con el fin de que éstas no controlen de modo negativo el desempefio de los mismos en el trabajo, sino que se conviertan en una oportunidad para mejorar la interaccién y la productividad de todos los miembros del equipo. En este texto, los autores presentan su interesante posicién con respecto al papel que deben jugar las emociones en el lugar de trabajo. Entre otras cosas, aprenderemos los rudimentos de la inteligencia emocional, cémo leer el lenguaje corporal de los demas y cémo lidiar con las emociones ajenas. Normalmente, las emociones no son bien vistas en el lugar de trabajo. Es muy comiin que nos digan “Controla tus emociones’, 0 “Debes mantener la cabeza fria”, y ain més, “No permitamos que las emociones nos controlen, debe- pensar racionalmente”. Pero, estos son malos consejos. Estas frases reflejan una mala comprensién de lo que son las emociones. Es deci que las emociones son un remanente de millones de afios de evolucidn, y que una persona ‘mas perfecta’ deberia ser necesariamente més racional y menos emocional. Asi pues, muchos creen que las emociones son tan utiles como el apéndice, y en la medida en que puedan ser eliminadas de nuestro comportamiento, mejor serd nuestro desem- Pefio. Pero esta concepcién es cientificamente falsa. De hecho, segtin estudios realizados en la Universidad de lowa por el heuro-cientifico Antonio Damasio, las emociones son parte integral del proceso de pensamiento humano, y no un fenémeno paraleto. Aunque el cerebro humano se ha vuelto mas complejo durante los millones de afios de evolucién, las conexiones que se ocupan de las emociones no han desaparecido. Las emociones no pueden ser removidas quirtirgicamente de la inteligencia Las emociones s{importan - todo el tiempo. Ignorar st rol, ignorar la sabiduria de las emociones propias y ajenas, &s invitar al fracaso como persona, como gerente y como lider. Ha llegado el momento de que los gerentes digan cosas como “Llegé la hora de que todos nos emocionemos” 0 “Debemos tratar este problema desde un punto de vista emocional y no racional”ecture El Gerente Emocionalmente Inteligente ‘Como desarrollar y utilizar las cuatro habilidades emocionales clave del liderazgo Por David R. Caruso y Peter Salovey {a clave para ser un gerente emocionalmente inteligente es integrar respuestas emocionales y racionales, Hacer demasiado hincapié en unas u otras podria conllevar a una toma de decisiones inadecuada Los seis principios de la inteligencia emocional son: 1, Las emociones son una forma de informacién: {as emociones nos preparan para la accién, concentran nuestra atencién y nos dan fortaleza. Aunque las emocio- nes no siempre son una fuente de informacién, generalmente proven informacién sobre relaciones y personas En otras palabras, las emociones nos ayudan a sobrevivir, 2. Tratar de ignorar las emociones raramente funciona: cuando la gente trata de suprimir las emociones en nombre de la eficiencia, suele recordar menos informa 3. La gente no es muy habil para esconder sus emociones: 'as organizaciones s6lo permiten la expresion de ciertas emociones como el enojo; otras, como el dsfrute, son raramente expresadas. 4. Una toma de decisiones efectiva debe tomar en cuenta las emociones: no dejemos de lado nuestras emociones, incorporémoslas del todo a nuestras decisiones. Las emociones son arte de lo que hace humanas a las personas, y realmente forman parte de nuestra racionalidad, 5. Los patrones légicos suponen la expresién de emociones: {as emociones influyen en el pensamiento. Las emociones positivas propician la creatividad, mientas que las negativas nos permiten concentrarnos en los detalles menores. 6. Tomar en cuenta los simbolos universales y especificos de las emociones: Por ejemplo, una cara feliz mundialmente.Encuentra tu Mandela interior: an Un tributo y un llamado a la accion. Por Rosabeth Moss Kanter conferencista y catedratica del Harvard Business School aduccién realizada por el Departamento de Investigacion ~y Desarrollo de Nuevos Productos DE CDG. No solamente lloremos a Mandela. Aprendamos a ser Nelson Mandela. Fue un lider consumado de giro radical. Como primer presidente del Africa post-apartheid electo democraticamente, acept6 el desafo y cambié los Indicios destructivos del rechazo (una version més grande de lo que sucede en cualquier organizacion a comunt ido del apartheid. Aseguré la diversidad y la inclusién de todos los grupos en su gabinete. Volvié a traer la inversion extranjera a Sudéfrica y empoders a la mayor‘a negra privada de sus derechos para que tomaran posesién de esas empresas. Sabfa que era un icono y le dio forma a una cultura para todos. Su meta era cambiar comportamientos, no s6lo leyes. La cabeza de lo que entonces era Daimler Chrysler de Sudéfica, quien habla regresado a su native Sudé- fica una vez terminado el apartheid, motiv6 a una fuerza de trabajo negra, hostile improductiva al apoyarlos en su suefio de armar un Mercedes. para Nelson Mandela. Todo era cuestién de cultura, no de incentives finan Cleros. La gente expresaba sus aspiraciones porque Mandela los alentaba, Jambién entendié el poder del perd6n. A pesar de 27 afios de prisién, emergié de la misma con su Séitido'd8 “icia intacto pero sin una amargura discernible,Encuentra tu Mandela interior: Tecra Un tributo y un llamado a la accion. Mantuvo su fe en la gente sin importar nada. Su Comisién de la Verdad y de la Reconciliacién fue una inno- vacién organizacional maestra que permitia que la gente se presentara y admitiera sus atrocidades y luego se ‘etirara a invertir para mejorar el futuro. Llev6 a cabo una transicién inverosimil de revolucionario a estadista, No s6lo supo aguantar la presién de simplemente cambiar su rol de oprimido por opresor, sino que supo enfocar 2 los demas hacia el orgullo de una nacién que compartida y hacia el trabajo por metas comunes mas grandes, El que haya llevado puestos los colores del equipo de rugby (anteriormente formado sdlo por jugadores blan- Cos), durante la victoria de Sudéfrica sobre el equipo de Nueva Zelanda en 1995, fue un gesto dramaticamente curativo. No se aferré al poder sino que era él quien otorgaba el poder. Durante la eleccién anuncié que sélo estaria en el poder por un periodo de 5 afios. -una accién extraordinaria no solamente en Africa, un pais plagado de \ideres corruptos que rehtisan ceder el poder- sino también para alguien que habia esperado tanto y dado tanto Para alcanzar esa posicion. Algunos observadores lo criticaban por ello porque sus sucesores no eran ningin ‘Mandela. Pero él puso en claro que muchos deben servir y llegar a ser lideres y que una nacién es més grande que cualquier persona ‘Sigui6 abogando por el servicio atin después de dejar el poder. Le pidi al ex presidente Bill Clinton que ayudara a ~_traer Sudéfrica un programa nacional de servicio como American Corps. Ese fue el inicio de City Year South Africa en Johanesburgo, caracterizado por gente joven trabajando en las escuelas para mejorar los resultados de quienes se hayan quedado rezagados. Como consejera de City Year, vi de primera mano la energfa positiva liberada por Mandela. En tan sélo cinco afios en el poder no podia transformar todo. Pero pudo comenzar programas y crear institucio- “Res que cambiarian las acciones de otros hacia un camino més productivo. Pudo servir como modelo a seguir, transmitiendo mensajes a través de sus acciones personales y de sus palabras sobre qué clase de comporta- ‘miento, qué clase de cultura debia caracterizar a la nueva Sudafrica que él visionaba. Ellegado de Mandela es mas grande que la justicia racial y mas extenso que este pafs o continente. Su legado yace en las lecciones sobre liderazgo que nos dejé a todos. Le podemos rendir tributo sintonizandolo: eDesanimados porque las cosas no salen con quisiéramos? Consideremos los 27 afios de Mandela en prisin. No tenemos ganas de ceder las prerrogativas del poder? Recardemos la promesa de Mandela de ‘no mas de Ginco afios’. LEstamos tentados a aplastar a la competencia, a aniquilar a los enemigos o humillarspiblica- mente a quienes cometen errores? Encontremos a nuestro Mandela interno, perdonemosyy sigamos adelante. De niiios muchos de nosotros habremos leido la novela fuerte y perturbadora (Cry the Beloved Country) de Alan Paton, sobre los males y tragedias del apartheid en Sudéfrica. Ahora el pais amado llora la muerte del lider que terminé con el apartheid. Imaginemos un Madela para el Medio Oriente o varios Mandelas en nuestros congreso. Habria mas colaboracién, més verdad y reconciliacin, mas concentraci6n en metas comunes. mas ien que divisionismo. Ello seria un regalo para el mundo. La mejor manera de llorar a Mandela es iniciando. “nosotros mismos un movimiento para transformar la cultura de liderazgo.Wag Dodge: Liderazgo a través de innovacién o la evoluci6n de un lider fracasado Por Rob Schrepfer ‘Adaptado de The Leadership Moment’ de Michael Useem Wag Dodge se enfrentaba al momento y a la decisién de su vida. Dodge acababa de voltear hacia la muralla de fuego que se movia rdpidamente en direccién @ un monticulo seco de Mann Gulch. Alimentado por grandes vientos de 70 kmph., el fuego se abalanzaba sobre Wag y su equipo de 15 Paracaidistas apaga fuegos. Wag de inmediato se dio cuenta que, a menos que tomara una accién, él y su equipo perecerian en menos de noventa segundos. Mann Gulch esta localizedo en una regién escabrosa del centro del estado de Montana. Al area le fue puesto el nombre de ‘Portones de la Montafia’ en 1805 por el famoso explorador Merriweather Lewis, En estas regiones tan remotas ¢ inaccesibles, el fuego siempre es un peligro. El verano arido de 1805 habia tostado el pasto y la hierba de Mann Gulch hasta darle un color café. A primeras horas de la tarde del 15 de agosto de 1949, una tormenta de no gran tamafio con relémpagos pasé por esta regién seca prendiendo varios incendios. A las 2:30 PM, Dodge, el reticente jefe de grupo de 33 afios y con nueve afios de experiencia como paracaidista apaga fuegos y su equipo de 15 hombres abordé un C-47 y se dirigieron hacia Gulch. EI equipo estaba conformado por hombres rudos, algunos veteranos de la Segunda Guerra, otros estudiantes universitarios voluntarios y otros paracaidistas apaga fuegos de carrera, Alrededor de la las 5:00 PM el equipo se reunié en tierra y empacaron su equipo (palas, picos y sierras), y comenzaron a moverse en direccién del fuego en la ladera sur del Gluch. A pesar de no tener un mapa (del cual se habla asumido falsamente estar en manos de un apaga fuegos de la regién), ni tampoco un radio (roto durante el salto en paracaidas), los hombres confiaban tener el fuego bajo control a las 10 AM de la mafana siguiente. Al adelantarse al grupo para prospectar el fuego, Dodge inmediatamente vio Que los vientos elevados estaban alimentando de manera peligrosa el fuego Y soplando las llamas hacia la ladera donde estaba su equipo. Inmediatamente se regresé e instruyé al equipo moverse hacia la ladera norte hacia el rio Missouri en donde el equipo podria combatir el fuego con mas seguridad ya que tendrian el rio a sus espaldas. Poco a poco, Dodge dejé ir al frente del grupo y se regresé al punto inicial donde se habian Juntado para reunir mas suministros mientras su equipo se seguia Moviendo hacia el fuego. En ocasiones, el equipo se llegaba a dispersar separdndose hasta 150 metros. Retomando el liderazgo a las 5:40 PM, Ie llevé a Dodge 20 minutos reagrupar a sus hombres una vez que los alcanzé cerca de la boca delGulch. Y en este punto, Wag Dodge se dio cuanta de algo sumamente alarmante: El fuego, alimentado por los vientos de arriba, se habia brincado hacia la ladera norte y habia boqueado la ruta de escape del grupo hacia el rio. Peor atin, las llamas habian comenzado a moverse en direccién del grupo a un paso alarmante. Déndose cuenta del peligro, Dodge inmediatamente hizo regresar al grupo y lider6 la retirada hacia arriba del Gluch. A pesar de los 22 kg. de equipo que cada hombre llevaba sobre su espalda, el grupo luchaba denodadamente Por subir una cuesta muy inclinada. Con cada momento que pasaba, el fuego se aceleraba hacia ellos. El mejor cdlculo sugeria que las llamas pudieron haberse movido hacia arriba de la ladera norte a un paso de 50 km por hora. En minutos Dodge reconocié que el grupo no podria ganarle al fuego. Entre el rugido ensordecedor del fuego y las explosiones de la’ sa sobrecalentada de los drboles, le ordené a su equipo despojarse de todas sus herramientas (algo que durante su entrenamiento se les ensefiaba que Nunca debian hacer). Ya sea porque no lo pudieron oir 0 porque no quisieron ir en contra de este principio, los hombres ignoraron su orden. Wag entonces volteé a encarar las llamas sin escape que estaban por rodear al grupo. En un momento de creatividad, Wag descubrié un escape que parecia desafiantemente imposible y absurdamente simple. Répidamente saco de su bolsillo un cerillo y lo encendié e inicié una lumbre delante de él. Luego, al esparcirse su pequefio fuego, se pard sobre el drea que este fuego habia despejado y les dijo a sus hombres que hicieran lo mismo. Wag cubrié su rostro con un trapo y se tiré sobre el suelo despejado por su fuego mientras la pared de fuego delante de é! le pasaba rugiendo. Tal y como lo habia esperado, la pared de fuego rodeé ambos lados del drea que él mismo habia quemado y sobre la cual se habia echado y corrié hacia los otros, dejandolo ileso. Ya sea porque su gente no oyé su orden o porque sencillamente no Pudieron comprender sus motivaciones, el caso es que 13 miembros de un grupo de paracaidistas apaga fuegos pasaron corriendo a un lado de Dodge Y su ‘escape de fuego’, solamente para ser consumidos instantes después Por el fuego embravecido. Ha sido el peor desastre en la historia a la fecha en el combate de incendios del Servicio Forestal. Hoy en dia, la historia del escape de Wag Dodge es educacién esténdar para cada paracaidista apaga fuegos en el mundo. Por més asombrosa que haya sido la innovacién de Wag Dodge, su concepto ‘salvavidas’ no logré su propésito. éPor qué razén el bien entrenado equipo de Dodge no le presté atencién a sus instrucciones? Algunos alegan que a los ojos del grupo, Dodge habia perdidio credibilidad durante sus dos horas en el tierra. Para los principiantes, Dodge habia dejado su puesto al frente Gel grupo al inicio del combate del incendio; mas tarde, cuando instruyé al grupo para que se deshiciera de su equipo, no se dio cuenta que les estabaPidiendo que cedieran una parte significativa de lo que los definia como paracaidistas apaga fuegos: su uniforme. Al final, algunos alegan que su liderazgo de voz suave, su deseo de liderar con el ejemplo, le impidié al grupo entender el proceso de pensamiento del lider asi coro caer en la Cuenta de lo que él estaba haciendo cuando prendié su fuego innovador y salvador de vida. Este incidente no solamente ilustra la relacién existente entre pénico y actuaci6n (la idea que el grupo, al acercarse al fuego de escape dé Dodge, estaba demasiado empanicado para procesar correctamente la nueva informacién), pero también demuestra la importancia de reconocer al liderazgo como una interaccién dindmica, como sensitivo (con potencial de deteriorarse), a un ambiente cambiante, Atin y cuando se trata de un caso extremadamente trégico de una toma de decision en el que estuvo de por la vida de 15 personas, no significa que, tanto las decisiones que estudiemos como las decisiones que tomemos en ly vida real, vayan a ser igual de dramaticas. Sin embargo, a través de este Caso real quisimos ilustrar la naturaleza tan diversa de las variables que se pueden presentar durante la toma de una decisién y que, por lo mismo, la Negan a hacer tan dificil Al igual que en este caso, y guardada su debida proporcién, muchas veces nos enfrentaremos a situaciones en las que el temor ola falta de informacién va a paralizar momenténeamente nuestra toma de decisiones y/o nuestra actuacién. Preguntas: 1, €Qué errores consideras que contribuyeron mayormente a este final tragico? a... de Wag Wage? b. ... del equipo como tal? 2. éPor qué razones habia perdido Wag Dodge credibilidad ante su equipo y qué consecuencias tuvo esta pérdida de credibilidad? 3. Explica con tus propias palabras de qué manera afecta el pénico a la informacién que se tiene para tomar una decioye!pauuy eyof jap ew} requedioyued jap ews a a je eIouensay Eleol|de © Kon 0] OLIOD? OhaI] BW an? reypad ~ ~ soInpoW. raquion | efezipuaidy ap ofebeg I;