BÀI GIẢNG KHOA HỌC QUẢN LÝ

BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ

I. Khái niêm
̣ và vai trò của quản lý trong đời sống xã hội
1. Khái niệm quản lý
1.1. Một số quan niê ̣m về quản lý
Trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, con người muốn tồn tại và
phát triển đều phải dựa vào sự nỗ lực của một tổ chức, từ một nhóm nhỏ đến
phạm vi rộng lớn hơn ở tầm quốc gia, quốc tế và đều phải thừa nhận và chịu một
sự quản lý nào đó. C. Mác đã viết: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao
động chung nào đó tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng đều
dẫn đến một sự chỉ đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân và thực hiện
những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất
khác với sự vận động của những khí quan độc lập của nó. Một người độc tấu vĩ
cầm tự mình điều khiển lấy mình còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc
trưởng”.
Ngày nay, thuật ngữ quản lý đã trở lên phổ biến nhưng chưa có một định
nghĩa thống nhất. Có người cho quản lý là hoạt động nhằm đảm bảo sự hoàn
thành công việc thông qua sự nỗ lực của người khác.
Có người cho quản lý là một hoạt động thiết yếu nhằm đảm bảo phối hợp
những nỗ lực cá nhân và nhằm đạt được mục đích của nhóm.
Có tác giả lại quan niệm một cách đơn giản hơn, coi quản lý là sự có
trách nhiệm về một cái gì đó…
Từ những ý chung của các định nghĩa và xét quản lý với tư cách là một
hành động, có thể định nghĩa:
1.2. Khái niê ̣m:
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới
đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đã đề ra.
Từ định nghĩa trên có thể khẳng định:
1
 Quản lý là sự tác động có hướng đích, có mục tiêu cụ thể.
Thể hiện mối quan hệ giữa chủ thể quản lý (các tổ chức hoặc cá nhân làm
nhiệm vụ quản lý) và đối tượng quản lý. Đây là mối quan hệ giữa mệnh lệnh và
phục tùng.
Quản lý bao giờ cũng là tác động chủ quan nhưng phải phù hợp với quy
luật khách quan.
Đối tượng của quản lý luôn là con người.
Quản lý là một chức năng lao động xã hội bắt nguồn từ tính chất xã hội
của lao động. Theo nghĩa rộng, quản lý là hoạt động có mục đích của con người.
Cho đến nay, về cơ bản mọi người đều cho rằng: quản lý chính là các hoạt động
do một hoặc nhiều người điều phối hành động của những người khác nhằm thu
được kết quả mong muốn.
Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành nhóm, đã đòi hỏi phải có sự
phối hợp hoạt động của các cá nhân để duy trì sự sống và do đó cần sự quản lý.
Ngày nay, hầu như tất cả mọi người đều công nhận tính thiết yếu của quản
lý và thuật ngữ quản lý đã trở thành câu nói hàng ngày của nhiều người, từ
người lãnh đạo cao nhất đến người dân bình thường.
Như vậy, quản lý đã trở thành một hoạt động phổ biến, diễn ra trên mọi
lĩnh vực, mọi cấp độ và có liên quan đến mọi người. Đó là một loại hoạt động xã
hội bắt nguồn từ tính chất cộng đồng dựa trên sự phân công hợp tác để làm một
công việc nhằm đạt một mục tiêu chung.
Trong các loại quản lý thì quản lý xã hội là phức tạp nhất. Một mặt, xã hội
là một hệ thống trên của kinh tế, bao gồm toàn bộ các hoạt động cả về kinh tế,
chính trị, hành chính, đạo đức, tinh thần…. nên nó chứa đựng tất cả những sự
phức tạp của các đối tượng phải quản lý. Mặt khác, trong quản lý xã hội có
những quan hệ phi chính thức như quan hệ đạo đức, quan hệ cá nhân, quan hệ xã
hội nằm ngoài phạm vi điều chỉnh của pháp luật. Hơn nữa, sự tác động qua lại

2
giữa các đối tượng, các quan hệ như quan hệ kinh tế với quan hệ hành chính,
quan hệ pháp lý…. Làm cho việc quản lý càng phức tạp hơn.
Ngày nay, quản lý không chỉ diễn ra ở từng đơn vị cơ sở, trên từng quốc
gia mà còn lan rộng ra trên phạm vi toàn cầu nhằm giải quyết những vấn đề
chung nảy sinh như vấn đề dân số và lao động, y tế, môi trường, chiến tranh….
Mà một quốc gia riêng lẻ không thể giải quyết được nên có những tổ chức quản
lý theo vùng, khu vực và toàn cầu. Do đó có thể kết luận rằng, nơi nào có hoạt
động chung thì nơi đó có quản lý.
2. Vai trò của quản lý trong đời sống xã hội
Được thể hiện bằng những tác dụng cụ thể sau đây:
Tạo sự thống nhất ý chí trong tổ chức, bao gồm các thành viên của tổ
chức, giữa những người bị quản lý với nhau và giữa những người bị quản lý và
người quản lý.
Định hướng sự phát triển của tổ chức trên cơ sở xác định mục tiêu chung.
Tổ chức, điều hoà, phối hợp và hướng dẫn hoạt động của các cá nhân
trong tổ chức.
Tạo động lực cho mọi cá nhân trong tổ chức.
Tạo môi trường và điều kiện cho sự phát triển của cá nhân và tổ chức.
II. Đối tượng, đă ̣c điểm và phương pháp của khoa học quản lý
1. Đối tượng nghiên cứu của khoa học quản lý
Bất kỳ một môn khoa học nào cũng đều có đối tượng nghiên cứu, hệ
thống phạm trù và phương pháp nghiên cứu, đó là những cơ sở để phân biệt
khoa học này với khoa học khác.
Ngày nay, trong xu thế phân chia và tổng hợp các bộ môn khoa học đã
hình thành nhiều bộ môn khoa học khác nhau với đối tượng nghiên cứu khác
nhau.
Đối tượng của khoa học quản lý là các quan hệ quản lý - tức là quan hệ
giữa người với người trong quản lý, quan hệ giữa chủ thể với đối tượng quản lý.

3
 Khoa học quản lý có nhiệm vụ nghiên cứu tìm ra quy luật và tính quy luật
của hoạt động quản lý, từ đó xác định các nguyên tắc, chính sách, công cụ,
phương pháp, các hình thức tổ chức quản lý để không ngừng hoàn thiện và nâng
cao chất lượng quản lý, đảm bảo quản lý một cách khoa học.
2. Đặc điểm của khoa học quản lý
Để hiểu rõ hơn bản chất của khoa học quản lý và để phân biệt khoa học
quản lý với các môn khoa học khác, cần phải hiểu rõ đặc điểm của khoa học
quản lý. Khoa học quản lý có các đặc điểm chính như sau:
2.1. Khoa học quản lý là một khoa học có tính ứng dụng.
Nếu các bộ môn khoa học cơ bản có mục đích: nhận thức và giải thích
bản chất, quy luật vận động của các sự vật khách quan nhằm nâng cao nhận thức
thế giới của con người thì khoa học quản lý không chỉ dừng lại ở mức độ nhận
thức thế giới mà còn có mục đích tìm ra con đường để cải tạo đối tượng khách
quan, xây dựng các nguyên lý, nguyên tắc, tìm ra những ứng dụng mới và sát
với thực tế, đưa ra các phương án quản lý mang tính nguyên lý trong thực tiễn
quản lý.
Khoa học quản lý còn phải chỉ cho người quản lý biết vận dụng các
nguyên lý đó trong từng điều kiện cụ thể. Sẽ là sai lầm nếu chỉ biết áp dụng một
cách máy móc, rập khuân các nguyên lý quản lý, các cơ chế chính sách chung
nhất, mặc dù được coi là có giá trị khoa học và thực tiễn cho bất cứ đối tượng
quản lý nào.
Trong khi trình độ khoa học và nghệ thuật quản lý của các nước phát
triển đã đạt được những đỉnh cao, đòi hỏi các nước đi sau phải nghiên cứu và
học tập nhưng phải biết cách học tập, biết vận dụng một cách sáng tạo vào điều
kiện cụ thể phù hợp với đặc điểm kinh tế - xã hội và truyền thống văn hoá dân
tộc của mỗi quốc gia.
2.2. Khoa học quản lý là môn khoa học có tính liên ngành, liên môn, là chỗ giáp
ranh của nhiều bộ môn khoa học khác.

4
 Khoa học quản lý nghiên cứu các quan hệ quản lý nhằm giải quyết những
vấn đề phức tạp về kinh tế - xã hội và quan hệ con người mà bản thân các quan
hệ đó cũng rất phức tạp, do đó khoa học quản lý phải dựa vào những thành tựu
của các môn khoa học khác.
Trước hết khoa học quản lý phải dựa vào các môn: khoa học cơ bản, đó
là triết học, kinh tế chính trị học, chủ nghĩa xã hội khoa học…Các khoa học này
cung cấp cho người nghiên cứu và các nhà quản lý những tri thức về phương
pháp luận, làm cơ sở khoa học cho quản lý.
Thứ hai, khoa học quản lý dựa vào các môn khoa học hỗ trợ, đó là xã hội
học, tâm lý học, khoa học pháp lý, khoa học sư phạm, khoa học tính toán…Các
môn khoa học này nghiên cứu từng khía cạnh của quản lý, nghiên cứu một mặt
nào đó của quản lý. Ví dụ như nghiên cứu mặt tâm lý của quản lý, hay những
khía cạnh pháp lý của quản lý.
Thứ ba, bản thân khoa học quản lý tập trung nghiên cứu sự tác động của
chủ thể tới đối tượng quản lý, hay là các quan hệ quản lý, bất kể hệ thống quản
lý đó là gì.
Đây là môn khoa học đòi hỏi những người lãnh đạo và quản lý phải nắm
được để nâng cao trình độ và năng lực quản lý của mình.
Thứ tư, khoa học quản lý dựa vào nhóm các công cụ và phương tiện kỹ
thuật của quản lý.
Trong cuộc cách mạng khoa học - công nghệ hiện đại đã xuất hiện các
phương pháp và phương tiện kỹ thuật hiện đại phục vụ cho quản lý một cách đắc
lực và có hiệu quả, đồng thời tạo cơ sở kỹ thuật cho khoa học quản lý ngày càng
phát triển và hoàn thiện.
2.3. Quản lý vừa là khoa học vừa có tính nghệ thuật.
Tính khoa học thể hiện ở quan điểm và tư duy hệ thống, tôn trọng quy luật
khách quan, lý luận gắn với thực tiễn. Chỉ có nắm vững khoa học thì người quản
lý mới vững vàng trong việc xác định mục tiêu, bước đi, nguyên tắc và phương

5
pháp hành động trong tình hình hết sức phức tạp, đầy biến động và sóng gió của
thực tiễn, cũng như người đi trong rừng sâu hay ngoài biển rộng mênh mông,
phải nắm lấy la bàn. Quan trọng hơn khoa học quản lý cung cấp cho người quản
lý phương pháp nhận thức và phương pháp hành động một cách khách quan,
khoa học.
Nhưng quản lý là một hoạt động thực hành, phải xử lý tình khác nhau nên
phụ thuộc vào tài nghệ của từng người, thể hiện tính nghệ thuật của quản lý. Đó
là cách giải quyết công việc trong điều kiện thực tại của tình huống mà những
kiến thức quản lý và sách vở không thể chỉ ra hết được. Nghệ thuật sử dụng
phương pháp, công cụ, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật giao tiâp ứng xử…và
nghệ thuật do kinh nghiệm được tích luỹ và còn do sự mẫn cảm, nhanh nhạy
của từng người quản lý.
2.4. Khoa học quản lý là một khoa học phát triển nhanh cả về cơ sở lý thuyết và
cơ sở kỹ thuật công nghệ.
So với các ngành khoa học khác thì khoa học quản lý còn quá trẻ. Kể từ
khi Taylo đặt nền móng cho khoa học quản lý tời nay chưa đầy một thế kỷ, kế
tục ông đã có nhiều nhà khoa học đi sâu nghiên cứu về khoa học quản lý bao
gồm các nhà kinh tế, triết học, xã hội học, tâm lý học…và đã xuất hiện các học
thuyết, các trường phái về khoa học quản lý.
Ví dụ: sự ra đời của lý thuyết hệ thống do nhà triết học người Áo Phôn
Béctalanphi đề xuất trong những năm 40 của thế kỷ XX, lý thuyết thông tin do
nhà toán học người Mỹ Sênon đề xướng và môn điều khiển học do Vinơ sáng
lập năm 1949 đã tạo nền móng khoa học vững chắc không những cho khoa học
quản lý mà còn tạo cơ sở cho công nghệ thông tin và công nghệ điều khiển, thúc
đẩy phát triển những hệ thống điều khiển và quản lý tự động hoá với những
phương tiện và kỹ thuật hiện đại.
Kỹ thuật - công nghệ quản lý đã tiến rất nhanh trong khi lý luận quản lý
nói riêng và khoa học xã hội nói chung còn ở những bước đi chậm chạp. Điều đó

6
cho thấy, một mặt khoa học quản lý phải khai thác các thành tựu của kỹ thuật -
công nghệ trong quản lý để tạo thêm cơ sở khoa học vững chắc cho mình, mặt
khác đòi hỏi khoa học quản lý phải phát triển và hoàn thiện cơ sở lý luận của
mình để lý luận quản lý không bị lạc hậu xa với kỹ thuật - công nghệ quản lý.
3. Phương pháp của khoa học quản lý
Phương pháp của một môn khoa học là cách thức mà bộ môn khoa học đó
xem xét đối tượng nghiên cứu của mình.
Phương pháp của khoa học quản lý là cách thức nó nghiên cứu các quan
hệ quản lý nhằm tìm ra những tính quy luật của quản lý, từ đó đề ra các nguyên
lý, nguyên tắc, phương pháp và công cụ để quản lý, thực chất là để giải quyết
mối quan hệ giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý, để người quản lý đề ra
được những quyết định cụ thể trong từng tình huống cụ thể.
Là một môn khoa học xã hội, nghiên cứu các mối quan hệ con người trong
quản lý, trước hết khoa học quản lý sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử - là phương pháp cơ bản, là nền tảng lý luận của những người
lãnh đạo và quản lý. Nó cung cấp cho người nghiên cứu quản lý phương pháp
nhận thức các đối tượng khách quan trong sự vận động và phát triển của đối
tượng khách quan trong sự vận động và phát triển của đối tượng quản lý hết sức
sinh động với hàng loạt mâu thuẫn mà nhà quản lý phải giải quyết. Nó cũng
cung cấp cho người nghiên cứu xem xét đối tượng quản lý một cách toàn diện
trong mối liên hệ và tác động qua lại của các yếu tố trong hệ thống quản lý với
nhau và giữa hệ thống quản lý với môi trường mà ngày nay gọi là phương pháp
hệ thống, tức là xem xét sự vật và xử lý một công việc đòi hỏi người quản lý
phải tính đến tất cả các yếu tố có liên quan đến đối tượng nghiên cứu cả về kinh
tế, chính trị, văn hoá, tâm lý, dân tộc, giới tính.
Khoa học quản lý còn sử dụng phương pháp mô hình hoá, là phương pháp
tái hiện những đặc trưng của một đối tượng nghiên cứu bằng một mô hình khi
việc nghiên cứu chính đối tượng đó không thể thực hiện được.

7
 Ngoài ra, ngày nay khoa học quản lý còn sử dụng phổ biến phương pháp
thử nghiệm - sai lầm hay còn gọi là phương pháp thực nghiệm, tức là làm thử
một phương án để xem cái gì sẽ xảy ra, nếu đúng thì tiếp tục hành động, nếu sai
thì sửa chữa hoặc lựa chọn phương án khác.

8
 BÀI 2: CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ
I. Khái quát chung về chức năng quản lý
1. Khái niệm chức năng quản lý
Quản lý là một loại hoạt động đặc biệt, có tính sáng tạo, hoạt động quản lý
gắn liền với quá trình phát triển, đó là sự phân công chuyên môn hoá lao động
quản lý. Sự phân công, chuyên môn hoá lao động quản lý là cơ sở hình thành các
chức năng quản lý.
Chức năng quản lý là một thể thống nhất những hoạt động tất yếu của chủ
thể quản lý nảy sinh từ sự phân công, chuyên môn hoá trong hoạt động quản lý
nhằm thực hiện mục tiêu.
Chức năng quản lý xác định khối lượng các công việc cơ bản và trình tự
các công việc của quá trình quản lý, mõi chức năng có nhiều nhiệm vụ cụ thể, là
quá trình liên tục của các bước công việc tất yếu phải thực hiện.
2. Ý nghĩa của chức năng quản lý
Toàn bộ hoạt động quản lý đều được thực hiện thông qua các chức năng
quản lý, nếu không xác định được chức năng thì chủ thể quản lý không thể điều
hành được hệ thống quản lý.
Chức năng quản lý xác định vị trí, mối quan hệ giữa các bộ phận, các
khâu, các cấp trong hệ thống quản lý.
Mỗi hệ thống quản lý đều có nhiều bộ phận, nhiều khâu, nhiều cấp khác
nhau, gắn liền với những chức năng xác định nào đó, nếu không có chức năng
quản lý thì bộ phận đó cũng không có lý do tồn tại.
Chức năng quản lý giúp chủ thể quản lý xác định các nhiệm vụ cụ thể,
thiết kế bộ máy và bố trí con người phù hợp.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ mà chủ thể quản lý có thể theo dõi, kiểm
tra, đánh giá, điều chỉnh sự hoạt động của mỗi bộ phận và toàn bộ hệ thống quản
lý.

9
 Mỗi con người trong hệ thống quản lý đều phải hoạt động theo những
chức năng, nhiệm vụ cụ thể của mình; chủ thể quản lý theo dõi, kiểm tra, điều
chỉnh, bảo đảm sự phối hợp đồng bộ các hoạt động đó sẽ tạo ra sức mạnh tổng
hợp của toàn bộ hệ thống quản lý hướng vào mục tiêu chung.
II. Các chức năng cơ bản của quản lý
Quản lý phải thực hiện nhiều chức năng khác nhau, từng chức năng có
tính độc lập tương đối nhưng chúng được liên kết hữu cơ trong một hệ thống
nhất quán. Chức năng quản lý có nhiều chức năng cơ bản, cụ thể với nhiều cách
tiấp cận khác nhau. Ở đây nêu bảy chức năng cơ bản sau:
1. Dự báo (Dự đoán)
1.1. Khái niê ̣m:
Dự báo là phán đoán trước toàn bộ quá trình và các hiện tượng mà trong
tương lai có thể xảy ra có liên quan đến hệ thống quản lý.
1.2. Đặc điểm, vai trò và yêu cầu của chức năng dự báo:
Nhà quản lý phải có tầm nhìn xa trông rộng để xác định tương lai của hệ
thống bằng các dự đoán. Nó bao gồm các yếu tố thuận lợi, khó khăn, các yếu tố
tác động của môi trường bên ngoài tới hệ thống và các yếu tố tác động của chính
môi trường bên trong.
Dự báo là bước rất quan trọng nhằm xác định được tiền đề, các điều kiện
cho việc xây dựng chiến lược, lập kế hoạch, xây dựng hệ thống tổ chức quản lý
và điều chỉnh trong quá trình điều hành hoạt động của hệ thống.
Để thực hiện tốt chức năng dự báo, các nhà quản lý phải biết kết hợp các
yếu tố kinh nghiệm, khoa học, sự nhạy cảm nghề nghiệp, nguồn thông tin cập
nhật, chính xác…có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của hệ thống để làm cơ sở
cho việc phân tích hình thành các dự đoán của hệ thống, cho việc xây dựng
chiến lược, xây dựng hệ thống tổ chức quản lý và tiến hành điều hành các hoạt
động của hệ thống.

10
 Dự báo là chức năng đầu tiên, không thể thiếu được trong chu trình quản
lý và có vai trò quan trọng tác động nhiều mặt đến kết quả hoạt động của hệ
thống. Nếu dự báo đúng sẽ mang lại thành công, nếu dự báo không được phân
tích kỹ lưỡng, thiếu cơ sở khoa học sẽ mang lại kết quả thấp kém, thậm chí dự
báo sai sẽ dẫn dến hậu quả nghiêm trọng.
Tuy nhiên, dự báo chỉ mang tính chất định hướng không phải là những chỉ
số có thể định lượng một cách chính xác được.
2. Kế hoạch hoá.
Kế hoạch hóa là chức năng cơ bản nhất trong số các chức năng quản lý .
Chức năng kế hoạc hoá bao gồm xác định mục tiêu, xây dựng chương
trình hành động và bước đi nhằm đạt mục tiêu trong một thời gian nhất định.
Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của kế hoạch hoá. Mục tiêu là tiêu
đích mà mọi hoạt động của hệ thống hướng tới. Các nhà quản lý có thể xác định
một cách tốt nhất số lượng các mục tiêu xuất phát từ bản chất công việc của hệ
thống.
Mục đích của kế hoạch hoá là hướng mọi hoạt động của hệ thống vào các
mục tiêu để tạo khả năng đạt mục tiêu một cách hiệu quả và kiểm soát được quá
trình tiến hành nhiệm vụ.
Xây dựng chương trình hành động và bước đi cụ thể nhằm đạt các mục
tiêu, thực chất là lập kế hoạch trong quá trình thực hiện chức năng kế hoạch hoá.
Thực hiện chức năng kế hoạch hoá tạo ra tầm nhìn chiến lược cho các nhà
quản lý, giúp cho việc phát hiện và lựa chọn chính xác các chương trình hành
động phù hợp với các nguồn lực của hệ thống, làm giảm bất trắc, hạn chế lãng
phí do tính toán sắp đặt từ trước. Đồng thời chức năng kế hoạch hóa là căn cứ để
hình thành và thực hiện các chức năng khác như tổ chức, động viên, điều chỉnh,
kiểm tra và đánh giá.
3. Tổ chức

11
 Tổ chức là xác định một cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ hay chức vụ
được hợp thức hoá.
Cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ là những người làm việc với nhau
phải thưc hiện những vai trò nhất định. Vai trò đó được xây dựng một cách có
chủ đích để bảo đảm các hoạt động phù hợp với nhau sao cho mỗi người có thể
làm việc được trôi chảy, có hiệu quả cao trong nhóm, nó chính là sự kết hợp,
liên kết những bộ phận riêng rẽ thành một hệ thống, hoạt động nhịp nhàng như
một cơ thể thống nhất.
Tổ chức giữ một vai trò to lớn trong quản lý, vì:
Tổ chức làm cho các chức năng khác của hoạt động quản lý thực hiện có
hiệu quả.
Từ khối lượng công việc mà xác định biên chế,sắp xếp con người.
Tạo điều kiện cho việc hoạt động tự giác và sáng tạo của các thành viên
trong tổ chức.
Dễ dàng cho việc kiểm tra đánh giá.
4. Động viên
Động viên nhằm phát huy khả năng vô tận của con người vào quá trình
thực hiện mục tiêu của hệ thống.
Áp dụng biện pháp thưởng phạt là một động lực thúc đẩy quan trọng.
Những lợi ích kinh tế không phải là động lực duy nhất, mà sự động viên tinh
thần cũng tạo ra động lực to lớn, bởi vì con người không chỉ có nhu cầu vật chất
mà còn có nhu cầu về tinh thần. Việc động viên kịp thời, gần gũi với cấp dưới,
hiểu được hoàn cảnh của các thành viên sẽ làm cho họ hăng say, tích cực làm
việc nhiều hơn.
5. Điều chỉnh
Điều chỉnh nhằm sửa chữa các sai lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động
của hệ thống.

12
 Điều chỉnh cũng rất phức tạp, bởi vì bất cứ một sự rối loạn nào trong một
bộ phận, một khâu nào đó cũng đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
những bộ phận khác của hệ thống.
Điều chỉnh phải tuân theo nguyên tắc:
Chỉ điều chỉnh thực sự khi cần thiết.
Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tuỳ tiện gây tác động xấu.
Phải tránh bảo thủ.
Tuỳ điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh phù hợp.
Điều chỉnh để khắc phục khâu yếu trong hệ thống quản lý.
6. Kiểm tra
Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp quản lý để đánh giá
đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lường các sai lệch nảy sinh trong quá
trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đã định.
Mục đích của kiểm tra nhằm bảo đảm các kế hoạch thành công, phát hiện
kịp thời những sai sót, tìm ra nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thời những
sai sót đó.
Quá trình kiểm tra gồm 3 bước:
Bước 1: Xây dựng các chỉ tiêu.
Bước 2: Đo lường việc thực hiện nhiệm vụ theo các chỉ tiêu.
Bước 3: Đánh giá các chỉ tiêu so với kế hoạch.
7. Đánh giá
Đánh giá nhằm cung cấp cho cơ quan quản lý các thông tin đúng, cần
thiết tình hình của đối tượng quản lý và kết quả của cả hệ thống, đồng thời dự
kiến quyết định bước phát triển mới.
Là chức năng cuối cùng và rất quan trọng của quá trình quản lý đối với
mọi hệ thống, yêu cầu phải chính xác đối với các yếu tố định lượng được.

13
 Đánh giá hoạt động quản lý phải chính xác, phải có quan điểm toàn diện
nghĩa là phải xét trên tất cả các mặt: chính trị, kinh tế, xã hội, nhân văn… của
kết quả quản lý.
Các chức năng quản lý tạo thành một hệ thống thống nhất với một trình tự
nhất định, trong đó, từng chức năng vừa có tính độc lập tương đối, vừa có môi
quan hệ phụ thuộc với các chức năng khác. Quá trình ra quyết định quản lý vừa
là quá trình thực hiện các chức năng quản lý theo một trình tự nhất định. Việc bỏ
qua hoặc coi nhẹ bất cứ một chức năng nào trong chuỗi các chức năng đều ảnh
hưởng xấu tới kết quả quản lý. Các chức năng tạo thành một chu trình quản lý
của một hệ thống.

14
 BÀI 3: CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ
I. Phương pháp quản lý
1. Khái niệm và vai trò của phương pháp quản lý
1.1. Khái niệm
Phương pháp quản lý là cách thức mà chủ thể quản lý tác động vào đối
tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu nhất định.
Phương pháp quản lý là yếu tố linh hoạt, thường được thay đổi theo đối
tượng và tình huống quản lý. Các nhà quản lý chỉ thực hiện tốt các chức năng
của mình khi nhận thức đúng và sử dụng tốt các phương pháp quản lý.
1.2. Vai trò của phương pháp quản lý
Trong cơ chế quản lý, phương pháp quản lý là nội dung cơ bản, là yếu tố
động nhất. Vì vậy, nó có khả năng điều chỉnh kịp thời đối với sự biến đổi của
đối tượng và tình huống quản lý, nhưng vẫn giữ được định hướng và mục tiêu
quản lý.
Lựa chọn và sử dụng các phương pháp quản lý giúp chủ thể quản lý có
thể tạo được động cơ, động lực thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt các
nhiệm vụ.
Phương pháp quản lý làm cho các hoạt động quản lý tuân thủ các quy luật,
nguyên tắc quản lý để phù hợp với điều kiện của đối tượng quản lý.
Phương pháp quản lý là cơ sở nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện
các chức năng quản lý.
Phương pháp quản lý làm cho các hoạt động quản lý mang tính tác nghiệp
và tính xã hội sâu sắc.
2. Các phương pháp quản lý chủ yếu
2.1. Phương pháp tổ chức - hành chính
Phương pháp tổ chức – hành chính là phương pháp dựa vào quyền uy của
người quản lý để bắt buộc người dưới quyền phải chấp hành mệnh lệnh.
Đặc điểm:

15
 Là phương pháp gắn liền với việc xác lập cơ cấu tổ chức và cơ chế vận
hành của tổ chức.
Tạo ra sự bắt buộc, cưỡng chế đối với người thừa hành.
Ưu điểm: Thực hiện công việc chung được nhanh chóng, thống nhất, phù
hợp với những tình huống quản lý cấp bách, khẩn trương.
Yêu cầu của phương pháp:
Thiết lập cơ cấu tổ chức với vai trò, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,
trách nhiệm cho mỗi cấp, mỗi khâu, mỗi thành viên để quyền lực được thông
suốt và có hiệu lực từ trên xuống.
Điều chỉnh hoạt động của tổ chức phải nhịp nhàng, đồng bộ, nhất quán và
đúng hướng thông qua các điều luật, nội quy, quy chế…
Đánh giá kết quả quản lý một cách chính xác, nghiêm túc, công bằng,
thưởng phạt nghiêm minh.
2.2. Phương pháp kinh tế
Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động của chủ thể quản lý tới đối
tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế.
Đặc điểm:
Phương pháp kinh tế được thực hiện thông qua việc lựa chọn và sử dụng
các công cụ đòn bẩy kinh tế như giá cả, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng, lợi
nhuận để tác động đến điều kiện hoạt động của con người.
Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực thúc đẩy con người
hành động.
Lợi ích đó thể hiện qua thu nhập của mỗi người, lấy lại từ thành quả
chung, phù hợp với mức độ đóng góp của mỗi người.
Nhu cầu vật chất là điều kiện cơ bản về cuộc sống của mọi người, do đó
con người khi thực hiện công việc nào đó, đều rất quan tâm đến lợi ích vật chất
và thu nhập. Vì vậy, người quản lý ở mọi tổ chức phải hết sức coi trọng vận
dụng phương pháp kinh tế.

16
 Ưu điểm: Phương pháp kinh tế cho phép mỗi người tự quyết định làm
việc như thế nào để có lợi nhất.
Hạn chế: Nếu lạm dụng dễ dẫn người ta tới chỗ chỉ nghĩ tới lợi ích vật
chất cá nhân, tiền của mà quên tinh thần, đạo lý có thể dẫn tới những hành vi
phạm pháp.
2.3. Phương pháp tâm lý – giáo dục
Phương pháp tâm lý – giáo dục là phương pháp tác động tới đối tượng
quản lý thông qua các quan hệ tâm lý, tư tưởng tình cảm.
Đặc điểm:
Phương pháp này chủ yếu vận dụng các quy luật, nguyên tắc tâm lý và
giáo dục để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu, mong muốn, tình cảm…từ
đó tạo lập trong mỗi người niềm say mê, phấn khởi và ý thức trách nhiệm.
Phương pháp này dựa vào uy tín người quản lý để lôi cuốn mọi người
hăng hái, tích cực tham gia công việc.
Động cơ làm việc của mỗi người là mong muốn được thực hiện công việc
theo cách nhất định. Sự mong muốn này được thúc đẩy bởi nhu cầu bên trong
của mỗi người kết hợp với sự tác động bên ngoài của người quản lý. Từ nhu cầu
bên trong đến động cơ bên ngoài hình thành một quá trình tâm lý với các bước:
nhu cầu, chuẩn mực, mục đích, kế hoạch, năng lực và động cơ. Người quản lý
phải biết và điều chỉnh được các bước hình thành động cơ làm việc của mỗi
người.
Động cơ làm việc của con người là thuộc về tâm lý, tinh thần của mỗi
người, chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố chủ quan, khách quan khác nhau, ít
bộc lộ ra bên ngoài nên khó nhận biết. Người quản lý có thể hiểu được động cơ
làm việc của mỗi người từ nhiều góc độ khác nhau. Tốt nhất là làm việc gần gũi
với họ, tìm hiểu rõ điều gì đã thúc đẩy họ làm việc.
Phương pháp tâm lý - giáo dục không thể thiếu trong quản lý mọi tổ chức,
nhất là các tổ chức xã hội. Tuy nhiên, không nên lạm dụng phương pháp này vì

17
nó cũng những hạn chế nhất định. Để khắc phục mặt hạn chế của phương pháp
tâm lý - giáo dục, người quản lý phải biết kết hợp với các phương pháp tổ chức
- hành chính và phương pháp kinh tế.
3. Vận dụng các phương pháp quản lý vào thực tiễn
3.1. Một số yêu cầu vận dụng các phương pháp quản lý
Để vận dụng các phương pháp quản lý vào thực tiễn một cách có hiệu quả
nhất, cần bảo đảm các yêu cầu sau:
Tác động toàn diện:
Mỗi phương pháp quản lý tác động đến con người theo một hướng nhất
định, hiệu quả tạo động cơ, động lực thúc đẩy con người với các mức độ khác
nhau. Việc tuyệt đối hoá bất cứ một phương pháp quản lý nào đó trong quản lý
cũng sẽ làm giảm hiệu lực tác động, không phát huy được ưu thế và không khắc
phục được hạn chế vốn có của mỗi phương pháp.
Con người chỉ làm việc tốt nhất trong điều kiện có khuôn khổ tổ chức
chặt chẽ, rõ ràng; có lợi ích thoả đáng; có sự hiểu biết và niềm say mê với công
việc. Đó chính là sự tác động toàn diện của các phương pháp quản lý đối với
mỗi con người.
Bảo đảm tính khách quan:
Nhận thức và vận dụng các phương pháp quản lý là công việc chủ quan
của mỗi người quản lý. Vận dụng các phương pháp như thế nào còn phụ thuộc
vào đối tượng và tình huống quản lý cụ thể. Nếu người quản lý chủ quan, coi
nhẹ yêu cầu thực tế khách quan của đối tượng và tình huống quản lý thì hoạt
động quản lý có nguy cơ bị quan liên hoá.
Bảo đảm tính khả thi:
Lựa chọn các phương pháp quản lý phải phù hợp với đối tượng và tình
huống quản lý, có tác động thiết thực trong việc điều chỉnh đối tượng quản lý.
Các phương pháp quản lý khi xác lập và vận dụng phải có căn cứ khoa học và

18
thực tiễn, bảo đảm cho đối tượng quản lý có điều kiện thực hiện và hoàn thành
tốt công việc của mình.
3.2. Vận dụng các phương pháp quản lý ở nước ta hiện nay
Trong cơ chế quản lý tập trung quan liên bao cấp: chúng ta tuyệt đối hoá,
cường điệu hoá phương pháp tổ chức – hành chính và phương pháp tâm lý –
giáo dục, coi nhẹ phương pháp kinh tế trong quản lý, làm cho tình trạng quản lý
ở mọi tổ chức đều mang tính chất quan liêu, hình thức, hạn chế rất nhiều tính
chủ động sáng tạo của mỗi người.
Trong nền kinh tế thị trường, các quy luật kinh tế - xã hội được nhận thức
và vận dụng một cách đầy đủ hơn, trong đó lợi ích cá nhân chính đáng của người
lao động đã được coi trọng, do đó phương pháp kinh tế trở thành phương pháp
tác động chủ yếu đối với mọi người.
Thực chất của việc xác lập và vận hành các phương pháp quản lý ở nước
ta hiện nay là quá trình thực hiện dân chủ hoá toàn bộ quá trình quản lý các tổ
chức kinh tế – xã hội theo nguyên tắc tập trung dân chủ, do đó không thể coi nhẹ
phương pháp tổ chức - hành chính và phương pháp tâm lý giáo dục.
II. Các công cụ quản lý
1. Vai trò, đặc điểm của công cụ quản lý
1.1. Khái niệm công cụ quản lý
Giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý và mục tiêu cần đạt có mối
quan hệ chặt chẽ. Để đạt các mục tiêu quản lý, chủ thể quản lý phải tổ chức, phối
hợp, khích lệ, động viên, dẫn dắt, định hướng hoạt động của đối tượng quản lý
vào mục tiêu đã được xác định trước thông qua việc sử dụng hệ thống các công
cụ quản lý.
Công cụ quản lý là những phương tiện, những giải pháp của chủ thể quản
lý nhằm định hướng, dẫn dắt, khích lệ, điều hoà, phối hợp hoạt động của con
người và cộng động người trong việc đạt mục tiêu đề ra.
1.2. Vai trò của công cụ quản lý.

19
 Là phương tịên để xác định các mục tiêu quản lý đúng.
Định hướng hoạt động của đối tượng quản lý vào việc thực hiện mục tiêu.
Sử dụng công cụ quản lý nhằm vào mục tiêu xác định thể hiện nội dung
quá trình quản lý trên thực tế.
Là phương tiện đo lường, đánh giá kết quả, hiệu quả quá trình quản lý
trong các lĩnh vực kinh tế - xã hội ...
1.3. Đặc điểm chủ yếu của các công cụ quản lý.
Các công cụ quản lý có tính hệ thống.
Đối tượng của quản lý suy cho cùng là con người. Theo C. Mác, “con
người là tổng hoà các quan hệ xã hội”, là một thực thể xã hội phức tạp, gồm
nhiều quan hệ khác nhau, như quan hệ tổ chức, hành chính, kinh tế, văn hoá,
chính trị, xã hội, tâm lý,…Vì vậy, để tác động một cách có hiệu quả tới mỗi con
người, cộng đồng người, nhà quản lý phải sử dụng một hệ thống các công cụ
quản lý thích hợp.
Mặt khác, mối quan hệ kinh tế - xã hội giữa con người, cộng đồng người
với tư cách đối tượng quản lý là một thực thể đa dạng, phức tạp và có tính hệ
thống. Do đó, để quản lý cần có hệ thống các công cụ quản lý.
Công cụ quản lý thay đổi theo sự phát triển của đối tượng quản lý.
Hầu hết các lĩnh vực, các ngành nghề đều không ngừng vận động, phát
triển. Nói cách khác, đối tượng quản lý luôn vận động, hoàn thiện, phát triển cả
chiều rộng lẫn chiều sâu, cả về không gian lẫn thời gian.
Vì vậy, để quản lý các ngành, các lĩnh vực kinh tế - xã hội trong sự vận
động, phát triển đó, các công cụ quản lý cũng không ngừng thay đổi, phát triển
tương ứng.
Các công cụ quản lý luôn được hoàn thiện
Do sự phát triển của đối tượng quản lý, của lực lượng sản xuất, của khoa
học - công nghệ đòi hỏi phải có các công cụ quản lý tương ứng, hiện đại.

20
 Hơn nữa, do sự phát triển của chính khoa học - công nghệ lại mở ra khả
năng to lớn, hiệu quả, thiết thực trong việc hoàn thiện và hiện đại hoá hệ thống
công cụ quản lý.
2. Vận hành hệ thống công cụ quản lý trong thực tế
Vận hành các công cụ quản lý trong thực tế chính là sử dụng phương tiện
để đạt mục tiêu đề ra, biến mục tiêu từ các ý đồ, mong muốn thành kết quả hiện
thực. Đó là một quá trình hết sức phức tạp, nhiều khó khăn, cho dù ngay cả khi
có hệ thống công cụ quản lý đúng đắn và đội ngũ các nhà quản lý lành nghề. Vì
vậy, quá trình vận hành các công cụ quản lý cũng chịu tác động của nhiều yếu
tố.
2.1. Những nhân tố chủ yếu tác động đến việc vận hành các công cụ quản lý.
Một là, quan điểm chính trị đối với xu hướng phát triển của đối tượng
quản lý.
Hai là, nền hành chính và các thể chế hành chính của mỗi quốc gia.
Nó có thể là yếu tố tích cực, thúc đẩy quá trình thực hiện một cách hiệu
quả các công cụ quản lý. Song, nó cũng có thể trở thành lực cản đối với việc vận
hành các công cụ quản lý trong thực tế.
Các thủ tục hành chính rườm rà, phức tạp, mang tính quan liêu, cửa quyền
đã làm thất bại hoặc giảm đáng kể hiệu quả, hiệu lực pháp lý của nhiều công cụ
quản lý được hoạch định đúng đắn, phù hợp.
Ba là, môi trường pháp lý: Là một trong số nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ
đến việc vận hành các công cụ quản lý.Tính thống nhất, nhất quán, đồng bộ,
nghiêm minh của pháp luật là môi trường pháp lý tốt cho việc thực hiện các
công cụ quản lý trong thực tế. Ngược lại, hệ thống công cụ quản lý dù đúng đắn
cũng bị hạn chế hiệu quả, hoặc bị mất hiệu lực pháp lý do môi trường pháp lý tồi
tệ, thiếu lành mạnh.
Bốn là, trình độ dân trí: Công cụ quản lý suy cho cùng là để phục vụ quốc
kế dân sinh, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân. Song việc đạt

21
mục tiêu quản lý còn phụ thuộc vào sự tham gia và sự thực hiện của mọi người
dân. Điều đo đòi hỏi ở mỗi công dân phải có khả năng hiểu biết nhất định về chủ
trương, chính sách, pháp luật của Nhà nước. Nói cách khác phải đạt tới một trình
độ dân trí nhất định mới sử dụng có hiệu quả các công cụ quản lý và biến mục
tiêu thành hiện thực.
Năm là, năng lực đội ngũ cán bộ quản lý: Là yếu tố quyết định thành, bại
của mọi quá trình kinh tế - xã hội. Một đội ngũ nhà quản lý có năng lực chuyên
môn cao, thành thạo, có thể vận hành công cụ quản lý được đúng đắn, sát thực,
đảm bảo sự thành công trên thực tế.
2.2. Yêu cầu đối với quá trình vận hành hệ thống công cụ quản lý
Căn cứ vào đặc điểm chung và riêng của đối tượng quản lý, căn cứ vào
phạm vi tác động của chủ thể quản lý là rộng lớn, bao trùm các đối tượng hay ở
một cấp hoặc một số khâu quản lý nhất định mà quá trình vận hành công cụ
quản lý cần đặt ra các yêu cầu khác nhau.
Dù ở cấp, khâu, ngành quản lý nào quá trình vận hành các công cụ quản lý
cũng phải đạt yêu câu sau đây:
Bảo đảm tính nhất quán giữa các công cụ quản lý.
Tính nhất quán phải được thực hiện giữa các cấp, khâu, ngành quản lý.
Điều đó cho phép các hoạt động quản lý cũng như hoạt động của các quá trình
kinh tế - xã hội thuận lợi, trôi chảy, không rơi vào trạng thái rối loạn do sự mâu
thuẫn trong các công cụ quản lý gây ra.
Bảo đảm sự đồng bộ, thống nhất tác động cùng chiều giữa các công cụ
quản lý.
Sự đồng bộ, thống nhất giữa các công cụ quản lý vừa là yêu cầu đối với
nhà quản lý, vừa là yêu cầu thường xuyên, bức xức đối với các hoạt động kinh tế
- xã hội. Thiếu sự đồng bộ, thống nhất thì quan điểm dù có nhất quán cũng
không thưc hiện được mục tiêu quản lý đã đề ra.

22
 Bảo đảm yêu cầu giữa tập trung thống nhất với tính chủ động sáng tạo của
cấp dưới.
Trong vận hành công cụ quản lý, tình trạng tập trung cao độ quá mức ở
cấp trung ương đã làm quan liên hoá quá trình quản lý, gây cản trở đối với các
cấp quản lý và cản trở tính năng động, mềm dẻo của quá trình kinh tế - xã hội,
đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường. Vì vậy, quá trình phi tập trung hoá
một số quyết định từ cấp cao đang là yêu cầu cơ bản, chủ yếu trong vận hành
công cụ quản lý theo cơ chế thị trường.
Bảo đảm yêu cầu kịp thời.
Những trạng thái mới của quá trình kinh tế - xã hội xuất hiện đòi hỏi phải
có công cụ quản lý thích hợp. Ví dụ: sự mở rộng giao lưu quốc tế làm xuất hiện
nhiều lĩnh vực mới mẻ thì cần phải có những chính sách, công cụ quản lý mới…
Việc ban hành đúng thời điểm sẽ góp phần nâng cao tác dụng tích cực và hiệu
quả trong vận hành các công cụ quản lý.
Bố trí đúng cán bộ có đủ năng lực vận hành công cụ quản lý.
Cán bộ quản lý là người trực tiếp xây dựng và vận hành các công cụ quản
lý, biến các chủ trương chính sách thành hiện thực, đạt được mục tiêu quản lý.
Vì vậy, việc bố trí những cán bộ đủ năng lực, có trách nhiệm cao được coi như
điều kiện tiên quyết của quá trình vận hành công cụ quản lý một cách hiệu quả
nhất.

23
 BÀI 4: CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
I. Khái niệm và những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

1. Khái niệm:

Cơ cấu tổ chức quản lý là một chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng,
quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được bố
trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các chức năng quản lý nhất định nhằm
đạt mục tiêu định trước.

Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm nhiều bộ phận hợp thành,
có mục tiêu riêng nhưng đồng thời đều hướng tới mục tiêu chung, mục tiêu cuối
cùng của hệ thống quản lý.

Mỗi bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý có tính độc lập tương đối, có
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định.

Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý có hai mối quan hệ cơ bản là khâu quản lý và
cấp quản lý, dựa trên quan hệ ngang – dọc.

1.1. Theo quan hệ ngang

Cơ cấu tổ chức quản lý chia thành các khâu quản lý khác nhau. Khâu quản
lý là một cơ quan nhà nước độc lập thực hiện một số chức năng hay một phần
chức năng quản lý nhất định và chịu sự lãnh đạo của một cấp quản lý nhất định.

1.2. Theo quan hệ dọc

Cơ cấu tổ chức được chia thành các cấp quản lý. Cấp quản lý là một thể
thống nhất các khâu quản lý ở cùng một bậc trong hệ thống cấp bậc quản lý.

Tiền đề khách quan của sự hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản
lý là sự phân công lao động xã hội. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý
không mang mục đích tự thân mà là phương tiện để nâng cao hiệu quả hoạt động

24
kinh tế - xã hội của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, trên tất các lĩnh vực của đời
sống kinh tế, chính trị, văn hóa…

2. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý nhằm đảm bảo tính
linh hoạt của cơ cấu tổ chức và phù hợp với thực tế.

Số lượng cấp quản lý hợp lý nhằm đảm bảo tính linh hoạt và phù hợp thực
tế.

Xác định rõ phạm vi, chức năng và nhiệm vụ quản lý, tránh hiện tượng
chồng chéo, trùng lặp hoặc không có người phụ trách.

Một chức năng không nên giao cho nhiều tổ chức đảm nhiệm.

Xác định rõ mối quan hệ dọc, ngang, bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ về
nhiệm vụ và hoạt động của tổ chức.

Bảo đảm tính thiết thực, tính kinh tế và tính hiệu quả của hoạt động quản
lý cao nhất.

II. Các loại cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản

1. Cơ cấu trực tuyến

1.1. Khái niê ̣m:

Cơ cấu trực tuyến là mô hình tổ chức quản lý, trong đó mỗi người cấp
dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực
tiếp cấp trên.

1.2. Đặc điểm:

Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo
trực tuyến, quy định quan hệ dọc trực tiếp từ người lãnh đạo cao nhất đến người
thấp nhất.

Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp.
25
1.3. Yêu cầu:

Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận
quản lý chuyên môn.

Áp dụng với các đơn vị có quy mô nhỏ.

SƠ ĐỒ:
Người lãnh đạo A

Người lãnh đạo B1 Người lãnh đạo B2

Người Người Người Người

lãnh lãnh đạo lãnh đạo lãnh đạo
đạo C1 C2 C3 C4

2. Cơ cấu chức năng

2.1. Khái niê ̣m:

Cơ cấu chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng
quản lý được tách riêng do một bộ phận hay một cơ quan đảm nhiệm và cơ quan
chức năng trực tiếp điều khiển các bộ phận thực hiện ở cấp dưới. Những nhân
viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ trong
phạm vi quản lý của mình.

2.2. Đặc điểm:

Loại hình này có ưu điểm là thực hiện chuyên môn hóa các chức năng
quản lý, thu hút các chuyên gia có kiến thức sâu vào công tác quản lý, nhưng
cũng có nhược điểm là làm cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo
khác nhau của cùng một cơ quan quản lý cấp trên.

26
 SƠ ĐỒ:

Người lãnh đạo A

Khâu chức Khâu chức

năng A1 năng A2

Khâu chức Khâu chức Khâu chức

năng B1 năng B2 năng B3

3. Cơ cấu kết hợp

Có 2 loại cơ cấu tổ chức quản lý kết hợp phổ biến là: cơ cấu trực tuyến –
tham mưu và cơ cấu trực tuyến – chức năng.

3.1. Cơ cấu trực tuyến- tham mưu

- Khái niê ̣m:

Cơ cấu trực tuyến – tham mưu là nguyên tắc dựa trên nguyên tắc quản lý
trực tuyến nhưng bên cạnh người lãnh đạo có bộ phận tham mưu (phòng, ban, tổ
hoặc cá nhân) để giúp người lãnh đạo ra quyết định.

- Đặc điểm:

Người lãnh đạo ra quyết định và chịu trách nhiệm đối với việc thực hiện
quyết định của người thừa hành trực tiếp của mình.

Bộ phận tham mưu có nhiệm vụ chuẩn bị các dự án, quyết định, bảo đảm
luận cứ khoa học và chất lượng của quyết định quản lý, đồng thời theo dõi việc
thực hiện.

27
 SƠ ĐỒ:

Tham mưu A Người lãnh đạo A

Người Người Người Người

lãnh đạo lãnh đạo lãnh đạo lãnh đạo
B2 B2 B2 B2

3.2. Cơ cấu trực tuyến – chức năng

- Khái niê ̣m:

Là nguyên tắc dựa trên nguyên tắc quản lý trực tuyến và có bộ phận tham
mưu được phân ra thành các cơ quan chuyên môn hóa theo chức năng riêng, đi
sâu vào các lĩnh vực quản lý nhằm chuẩn bị các dự án, quyết định để người lãnh
đạo trực tuyến thông qua.

- Đă ̣c điểm:

Cơ cấu này có nhược điểm là số cơ quan chức năng tăng, dễ làm bộ máy
quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối, người lãnh đạo luôn phải điều hòa, phối hợp
hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện tượng không ăn khớp, cục bộ, bản
vị… của các cơ quan chức năng.

SƠ ĐỒ:

Người lãnh đạo A

Khâu Khâu
chức chức
năng A1 Người Người năng A2
lãnh đạo lãnh đạo
B1 B2

28
4. Cơ cấu chương trình – mục tiêu

4.1. Khái niê ̣m

Là loại hình cơ cấu quản lý đang được áp dụng rộng rãi và có hiệu quả.
Hiện nay nhiệm vụ thúc đẩy tiến bộ khoa học – công nghệ và đổi mới sản phẩm,
giải quyết những nhiệm vụ kinh tế - xã hội phức tạp đòi hỏi phải có những cơ
cấu tổ chức quản lý mềm dẻo nhằm thích ứng với những nhiệm vụ và điều kiện
sản xuất kinh doanh ngày càng linh hoạt. Do đó, đã xuất hiện một số phương
pháp quản lý và cơ cấu tổ chức về nguyên tắc như các cơ cấu ma trận, cơ cấu
quản lý theo dự án (đề tài, sản phẩm…), cơ cấu quản lý theo chương trình… Tất
cả được gọi là cơ cấu chương trình - mục tiêu.

4.2. Đặc điểm

Các ngành có quan hệ đến việc thực hiện chương trình, mục tiêu được liên
kết lại và có một tổ chức để quản lý thống nhất chương trình gọi là ban chủ
nhiệm chương trình – mục tiêu.

Nhiệm vụ của ban là điều hòa, phối hợp các nguồn dự trữ, giải quyết quan
hệ lợi ích nhằm đạt được mục tiêu của chương trình.

5. Cơ cấu ma trận

5.1. Khái niê ̣m:

Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý hiện đại, có hiệu quả, được
xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chương trình – mục
tiêu.

5.2. Đặc điểm:

Việc quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động của các tổ chức như nghiên cứu
khoa học, khảo sát, thiết kế, sản xuất, cung ứng… được xây dựng phù hợp với
cơ cấu trực tuyến (theo chiều dọc).

29
 Việc quản lý các chương trình (dự án, đề tài) được tổ chức phù hợp với cơ
cấu chương trình- mục tiêu (theo chiều ngang)

Để hình thành cơ cấu ma trận của hệ thống quản lý, khi xác định cơ cấu
theo chiều ngang, cần phải lựa chọn và bổ nhiệm người lãnh đạo chương trình
(đề tài) và cấp phó của họ theo từng quan hệ phù hợp với cơ cấu chương trình;
xác định và bổ nhiệm trong mỗi bộ phận chuyên môn để quản lý chương trình;
tổ chức các mối liên hệ và các luồng thông tin.

Cơ cấu tổ chức ma trận của quản lý cho phép:

Giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp
quản lý trung gian quyền ra quyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa
công tác phối hợp và kiểm tra những quyết định về tổ chức- kỹ thuật chủ chốt ở
cấp trên.

Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực
hiện một số chương trình trong phạm vi hệ thống tổ chức, như xóa bỏ những
khâu và cơ cấu trung gian trong việc quản lý các chương trình về mặt nghiệp vụ.

Tăng cường tính trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương
trình nói chung, cũng như đối với từng yếu tố của chương trình.

Tổ chức hiệp đồng chính xác trên cơ sở phân phối lại các nhiệm vụ một
cách hợp lý trong hệ thống quản lý và áp dụng những biện pháp quản lý hiện đại.

III. Các giai đoạn và phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý

1. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức quản lý

Quá trình hình thành cơ cấu tổ chức quản lý có ba giai đoạn kế tiếp nhau,
bao gồm giai đoạn: phân tích, thiết kế và hình thành cơ cấu mới.

1.1. Giai đoạn phân tích

Là giai đoạn rất quan trọng

30
 Khi phân tích cần chú ý:

Xác định rõ chức năng, mục tiêu và nhiệm vụ của hệ thống.

Kiểm tra một cách chi tiết cơ cấu hiện hành.

Xây dựng chức năng, nhiệm vụ mà cơ cấu đó phải hoàn thành, đồng thời
xác định phương pháp và phương tiện thực hiện.

Những vấn đề cần phân tích:

Số lượng các cấp, các khâu và số lượng các bộ phận của từng cấp, từng
khâu.

Số lượng và thành phần nghề nghiệp của cán bộ, nhân viên ở từng cấp,
từng bộ phận.

Tính chất các mối liên hệ giữa các bộ phận và giữa các cá nhân riêng biệt.

1.2. Giai đoạn thiết kế

Giai đoạn này gồm những công việc chuẩn bị và tính toán các thông số
của cư cấu tổ chức quản lý được thiết kế (số lượng các bộ phận, số lượng cán bộ,
viên chức, khối lượng công việc của những người lãnh đạo).

1.3. Giai đoạn hình thành cơ cấu mới

Xác định đúng quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận, từng nhân viên
của cơ cấu tổ chức quản lý. Việc tạo ra cơ cấu tổ chức quản lý mới và sự thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành là thẩm quyền của lãnh đạo cấp cao. Sự
lãnh đạo này không chỉ phối hợp điều hòa hoạt động quản lý của cấp dưới mà
còn dự đoán khả năng biến động trong phạm vi phân bổ những chức năng, trách
nhiệm, quyền hạn của họ.

2. Các phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý

2.1. Phương pháp ngoại suy

31
 Dựa trên cơ sở tìm tòi những mô hình mẫu, chuẩn mực cho cơ cấu quản lý
được xây dựng.

2.2. Phương pháp giám định

Dựa vào các chuyên gia có trình độ chuyên môn để lựa chọn các quyết
định hợp lý nhất về cơ cấu tổ chức quản lý trên cơ sở những thành tựu và những
xu hướng tiến bộ trong lĩnh vực tổ chức quản lý hiện đại.

2.3. Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý

Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý được thực hiện theo trình
tự sau:

- Xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng mà hệ thống quản lý phải thực
hiện; phát hiện khối lượng thông tin cần thiết và tính chất của vật mang thông
tin.

- Xác định mục tiêu chuẩn cho các công việc và các thao tác cho mỗi chức
năng quản lý.

- Tính toán lượng lao động hao phí để thực hiện công việc quản lý theo
chức năng riêng biệt.

- Phân định các cấp quản lý và các đơn vị bộ phận của cơ cấu; phân định
chức năng và quy định nhiệm vụ giữa các đơn vị bộ phận của cơ cấu quản lý.

Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học- công nghệ, đặc biệt là
công nghệ thông tin, một mặt đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý mới, thích hợp, hiệu
quả, nhanh nhạy. Mặt khác, cũng mở ra khả năng to lớn và cho phép mô hình
hóa các cơ cấu tổ chức quản lý cũng như lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức quản
lý tối ưu nhất.

32
 BÀI 5: THÔNG TIN QUẢN LÝ VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
I. Thông tin quản lý

Hoạt động quản lý gắn liền với thông tin. Thông tin được coi như hệ thần
kinh của hệ thống quản lý. Bất cứ hoạt động quản lý nào cũng đều liên quan đến
thông tin. Do vậy, thông tin là một phạm trù có vai trò đặc biệt trong hệ thống
quản lý. Việc nghiên cứu về thông tin, hệ thống đảm bảo thông tin và các biện
pháp hợp lý hóa hệ thống bảo đảm thông tin sẽ giúp nâng cao hiệu quả của hoạt
động quản lý nói chung.

1. Khái niệm thông tin quản lý và diễn trình thông tin trong quản lý

Thông tin nói chung là khái niệm rất rộng được nhiều ngành khoa học
quan tâm nghiên cứu và có nhiều cách hiểu khác nhau.

Khoa học quản lý nghiên cứu thông tin với tư cách là một phạm trù quản
lý. Dưới góc độ quản lý, quan niệm về thông tin được hiểu ở cấp độ cụ thể hơn
như một nội dung hoạt động của quản lý giúp cho việc cung cấp nguyên liệu để
ra quyết định và truyền đưa các quyết định quản lý cũng như giữa hệ thống và
môi trường.

1.1. Khái niệm thông tin quản lý:

Là những thông điệp, tin tức được nhận thức bởi chủ thể quản lý và có
ích cho hoạt động quản lý.

- Thông tin quản lý gắn liền với quyết định quản lý và mục tiêu quản lý.
Mọi thông tin quản lý đều nhằm phục vụ cho việc ra quyết định quản lý và đạt
mục tiêu quản lý. Ngược lại, bất cứ một quyết định quản lý nào cũng phải chứa
đựng thông tin và sản phẩm của quản lý cũng là thông tin. Chính vì vậy, nhiều
nhà khoa chọ đã coi thông tin quản lý như hệ thần kinh của hệ thống quản lý có
mặt và tác động đến tất cả mọi khâu của quá trình quản lý. Nhiều người còn cho

33
rằng, “bản chất của quá trình quản lý là xử lý thông tin”; “thông tin vừa là sản
phẩm, vừa là đối tượng của hoạt động quản lý”…

1.2. Diễn trình thông tin trong quản lý

Diễn trình thông tin quản lý được truyền theo 6 bước truyền xuôi và 6
bước truyền ngược (thông tin phản hồi), cụ thể là:

- Quá trình thông tin truyền xuôi:

Bước 1: Hình thành thông điệp quản lý dưới dạng ý tưởng, suy nghĩ ở
người gửi thông tin.

Bước 2: Ý tưởng, thông điệp quản lý được mã hóa bằng các hình thức
thích hợp.

Bước 3: Truyền tin- thông tin mã hóa được truyền qua môi trường đến
người nhận.

Bước 4: Người nhận giải mã thông tin để hiểu được đúng ý tưởng thông
điệp của người gửi.

Bước 5: Người nhận giải mã thông tin để hiểu đúng ý tưởng của thông
điệp đã gửi.

Bước 6: Tiếp nhận thông điệp.

- Quá trình thông tin truyền ngược: cũng bao gồm 6 bước như diễn trình
mô tả của thông tin truyền xuôi.

- Điểm chú ý khi nghiên cứu khái niệm thông tin:

Về bản chất: thông tin là một phạm trù đối lập với tính bất động của hệ
thống quản lý, nói cách khác thông tin mang lại sự trật tự cho hệ thống.

Bản chất này của thông tin giúp phân biệt thông tin quản lý với khái niệm
tin tức của các phương tiện truyền thông. Tin tức cũng là những thông điệp,
phản ánh nhưng được truyền đưa rộng rãi cho mọi đối tượng mà người gửi

34
thường không quan tâm đến việc người tiếp nhận có tiếp nhận và hiểu được ý
nghĩa của thông điệp hay không. Trong khi đó, thông tin quản lý đòi hỏi người
nhân phải hiểu đúng ý nghĩa của thông điệp. Chính vì vậy, khi thông tin quản lý
được truyền đi trong hệ thống hoặc từ bên ngoài vào hệ thống nó làm cho độ bất
định của hệ thống giảm đi hoặc nói cách khác là tính trật tự của hệ thống tăng
lên.

Như vậy, thông tin quản lý đòi hỏi các yếu tố cơ bản sau đây:

Tính thông điệp;

Có địa chỉ cụ thể ai gửi cho ai?

Tính hữu ích: phải có tác dụng giúp cho người nhận thông tin ra quyết
định quản lý, làm thay đổi trạng thái bất định của hệ thống.

Thông tin là sản phẩm của lao động quản lý, đồng thời nó là là những
thông điệp, tin tức có lợi cho hệ thống quản lý (có tác dụng giúp cho việc quyết
định và thực hiện các mục tiêu quản lý).

Cũng giống như tri thức và nhiều sản phẩm trí tuệ khác, thông tin là sản
phẩm vô hình và có những đặc điểm như:

Giá trị thông tin không mất đi mà thậm chí lại được tăng lên trong quá
trình tiêu dùng;

Rất dễ sao chép, nhân bản;

Giá trị kinh tế của thông tin có xu hướng giảm dần theo thời gian.

Đây là những đặc điểm cần lưu ý khi nghiên cứu và sử dụng thông tin
quản lý trong thời đại thông tin trở thành ngành sản xuất có tỷ trọng ngày càng
tăng như hiện nay.

Thông tin quản lý gắn liền với quyền uy, quyền lực lãnh đạo.

35
 Vấn đề quan hệ giữa thông tin và quyền lực được C. Barnard nghiên cứu
trong tác phẩm “Chức năng của người quản lý”. Khi bàn về vai trò của thông tin
quản lý, ông cho rằng, thông tin là yếu tố cơ bản giúp duy trì sự thống nhất mục
đích và hành động của tổ chức, do đó bất cứ một người lãnh đạo nào muốn duy
trì quyền lực của “trung tâm”, duy trì sự thống nhất hành động của hệ thống đều
phải sử dụng thông tin như là một phương tiện, một công cụ của quyền lực.

Trên bình diện toàn xã hội, người ta đã coi việc nắm giữ thông tin đại
chúng là “quyền lực thứ tư” và nhiều khi quyền lực của nó còn mạnh hơn những
quyền lực cơ bản trong cơ cấu tam quyền phân lập.

Trong lĩnh vực kinh tế hiện nay những ngành nào sử dụng thông tin nhiều
làm cho “hàm lượng thông tin” của sản phẩm tăng cao đều trở thành những
ngành có vai trò ngày càng quan trọng.

Trong các hệ thống quản lý riêng biệt, ai nắm giữ được hệ thống thông tin,
người đó sẽ có quyền lực.

2. Phân loại thông tin quản lý

Việc nghiên cứu phân loại thông tin quản lý có ý nghĩa rất lớn. Về mặt lý
thuyết, phân loại thông tin giúp nghiên cứu kỹ đặc điểm, tính chất và khả năng
sử dụng của từng loại thông tin cũng như giúp nhà quản lý cách nhìn nhận có hệ
thống, toàn diện về thông tin quản lý. Về mặt thực tiễn, phân loại thông tin giúp
các cán bộ quản lý nắm vững các hình thức thông tin, ưu nhược điểm của chúng
và những nguyên tắc sử dụng các hình thức và kênh thông tin khác nhau nhằm
đạt hiệu quả quản lý cao nhất.

Có nhiều cách phân loại thông tin quản lý, nhưng thông dụng nhất là
những cách phân loại như sau:

2.1. Theo hình thức thể hiện của thông tin

- Thông tin chữ viết (văn bản)

36
 Đây là hình thức được sử dụng rộng rãi. Hình thức này có ưu điểm cơ bản
là rõ ràng, trách sai lạc và có thể kiểm soát được (giấy trắng, mực đen); người
nhận và người gửi đều có điều kiện nghiên cứu kỹ thông tin; có thể truyền đạt
nhanh và thống nhất cho nhiều người ở những địa điểm khác nhau. Nhược điểm
của hình thức này là thông tin thường được soạn thảo rất lâu, mất nhiều thời
gian; sự tiếp thu thường không đồng đều do trình độ nhận thức khác nhau; nếu
cần xử lý thông tin ngược để đi đến thống nhất sẽ mất nhiều thời gian.

- Thông tin lời nói

Là hình thức được sử dụng phổ biến trong hệ thống quản lý. Nhiều công
trình nghiên cứu đã cho biết đến 70% thông tin chỉ thị của cấp trên xuống cấp
dưới được thực hiện bằng lời nói. Ưu điểm của hình thức này là truyền đạt
nhanh, có khả năng thu nhận thông tin phản hồi nhanh, hiệu quả truyền đạt cao.
Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức này là tốn thời gian và kinh phí, hơn nữa
nếu chuẩn bị thông tin không kỹ và tổ chức truyền thông không tốt có khi lại
phản tác dụng.

- Thông tin bằng các phương tiện khác là những hình thức không dùng lời
nói, không dùng văn bản như cử chỉ, thái độ, vẻ mặt, ánh mắt (ngôn ngữ cơ thể)
hoặc dùng những phương tiện khác nhau để truyền tín hiệu thông tin đa dạng
như hình ảnh, sơ đồ, ký hiệu, quy ước… Thậm chí ngay cả thời gian và không
gian cũng được con người sử dụng như những phương tiện thông tin. Các hình
thức này rất phong phú và trong nhiều trường hợp bắt buộc phải sử dụng và rất
có hiệu quả.

Ví dụ: Tín hiệu giao thông, tín hiệu cờ tay trong hàng hải, tín hiệu quy
ước bằng cử chỉ, ánh mắt trong đàm phán, hội họp hoặc ngay cả khi đang trao
đổi trực tiếp bằng lời nói với nhau.

2.2. Theo tính chính thống

37
 - Thông tin chính thức là thông tin được phát đi theo những quy định của
tổ chức chính thức. Thông tin chính thức gắn liền với chức năng của hệ thống
quản lý và nó đảm bảo tính thống nhất của hệ thống. Do vậy, thông tin chính
thức mang tính bình đẳng trong truyền đạt và tiếp nhận.

- Thông tin không chính thức là những thông tin được hình thành và lan
truyền theo các quan hệ không chính thức, do vậy nó gắn liền với sự tồn tại và
phát triển của tổ chức không chính thức bên trong và bên ngoài hệ thống quản
lý. Trong những thập kỷ gần đây, khoa học quản lý rất chú ý đến các tổ chức
không chính thức và thông tin không chính thức. Thông tin không chính thức có
một số đặc điểm đáng chú ý:

+ Là dạng thông tin được hình thành và truyền đạt một cách tự nhiên
trong tổ chức, do vậy không thể dùng ý chí chủ quan để loại trừ nó.

+ Tốc độ truyền đạt nhanh, thậm chí nhanh hơn kênh chính thức.

+ Sức thuyết phục cao vì nó được truyền đạt rất tự nhiên và thường truyền
đạt trong nhóm có quan hệ tin cậy nhau. Khi bị cấm đoán, sức thuyết phục của
thông tin không chính thức ngày càng tăng mạnh.

+ Dễ bị bóp méo trong quá trình truyền tin.

Nếu thông tin chính thức tạo sự thống nhất cho tổ chức thì thông tin
không chính thức tạo nên dư luận. Thông tin không chính thức có vai trò nhất
định trong tổ chức (cả lợi và hại) nên người quản lý phải biết sử dụng thông tin
không chính thức phục vụ cho mục đích của hệ thống và trong trường hợp cần
thiết biết sử dụng những phương pháp thích hợp để hạn chế tác hại của nó.

2.3. Theo chiều của thông tin trong hệ thống quản lý

Thông tin chỉ thị (thông tin từ trên xuống). Đây là loại thông tin được chú
trọng, nhưng nếu đó là hướng áp đảo trong hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình
trạng mất dân chủ trong quản lý và gây ra nhiều hậu quả xấu.

38
 Thông tin báo cáo (thông tin từ dưới lên)

Thông tin ngang là thông tin giữa những người cùng cấp hay ở các cấp tổ
chức tương đương.

Thông tin đan chéo là thông tin của những người ở cấp khác nhau mà họ
không ở trong các mối quan hệ trực tuyến với nhau.

2.4. Theo mối quan hệ với hệ thống quản lý

Thông tin bên trong (thông tin nội bộ) là những thông tin phục vụ cho bản
thân công tác quản lý, bảo đảm tính thống nhất, hiệu quả, hiệu lực của hệ thống.
Nhiều thông tin bên trong mang tính chất bí mật với các cấp độ bảo vệ khác
nhau.

Thông tin với bên ngoài bao gồm thông tin từ môi trường vào hệ thống và
thông tin từ hệ thống ra môi trường. Trong điều kiện hiện nay, mảng thông tin
này ngày càng phát triển và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của tổ chức.

Ví dụ: Đối với doanh nghiệp thì thông tin từ bên ngoài về thị trường, các
đối thủ cạnh tranh, về chính sách, về sự phát triển của khoa học- công nghệ…
giúp doanh nghiệp xác định đúng chiến lược và sách lược phát triển. Thông tin
từ doanh nghiệp ra môi trường như thông tin quảng cáo, tiếp thị… có tác dụng
bảo vệ và nâng cao uy tín, thị phần và hiệu quả của doanh nghiệp.

3. Hệ thống bảo đảm thông tin trong quản lý

3.1 Khái niệm

Là tập hợp các phương tiện, phương pháp, công cụ, tổ chức và con người
có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm bảo đảm việc thu thập, lưu trữ, xử lý và
cung cấp thông tin cần thiết giúp người quản lý ra các quyết định và tổ chức thực
hiện quyết định quản lý.

3.2. Những nguyên lý tổ chức hệ thống đảm bảo thông tin trong quản lý
39
 Nguyên lý liên hệ ngược: trong mối qua hệ giữa hệ điều khiển (chủ thể
quản lý) và đối tượng điều khiển (đối tượng quản lý) không chỉ có chiều thông
tin điều khiển từ trên xuống mà còn có chiều liên hệ ngược, tức là chiều thông
tin từ dưới lên trên. Không có liên hệ ngược thì không thể thực hiện bất kỳ một
hành động quản lý nào một cách phù hợp và có hiệu quả. Nguyên lý liên hệ
ngược mặc dù rất hiển nhiên và giản đơn nhưng trong quản lý thường hay bị
xem nhẹ do chủ thể quản lý có quyền lực dễ dẫn đến quan liêu, chủ quan duy ý
chí, coi thường thông tin ngược.

Nguyên lý đa dạng tương xứng đòi hỏi hệ thống bảo đảm thông tin phải
được tổ chức phù hợp và tương xứng với độ phức tạp và đặc điểm của đối tượng
quản lý. Nói cách khác, đối tượng phức tạp không thể điều khiển bằng cách điều
khiển giản đơn. Nguyên lý này còn đòi hỏi phải coi lao động quản lý là loại lao
động phức tạp nhất và cán bộ quản lý cần phải có năng khiếu và tài năng nhất
định.

Nguyên lý phân cấp xử lý thông tin là một nguyên lý quan trọng của điều
khiển học mà theo đó, với các đối tượng quản lý phức tạp không thể điều khiển
và xử lý thông tin từ một trung tâm. Nếu làm như vậy sẽ vấp phải những trở ngại
thông tin, không thể xử lý và chế biến lượng thông tin ngày càng nhiều và đa
dạng, phong phú, dễ dẫn tới quyết định sai lầm hoặc mất hiệu lực.

Nguyên lý hệ thống mở là nguyên lý nhằm bảo đảm cho hệ thống thông

tin quản lý có thể dễ dàng truy nhập và được truy nhập với hệ thống thông tin
mạng của xã hội và các tổ chức khác. Nguyên lý này đòi hỏi các hệ thống thông
tin quản lý ngay từ khâu thiết kế, tổ chức và vận hành phải tuân thủ một loạt tiêu
chuẩn, quy ước chung để có thể dễ dàng nhập mạng, nối mạng, truy nhập thông
tin.

3.3. Những trở ngại trong đảm bảo thông tin và cách khắc phục

Những trở ngại:

40
 Lọc tin là hiện tượng người đưa tin có chủ ý nhào nặn, bóp méo, loại bớt
những thông tin sao cho vừa ý với người nhận tin hoặc vừa ý với người đưa tin.
Hiện tượng lọc tin rất phát triển trong các hệ thống quản lý, là một trong những
nguyên nhân gây nên tệ quan liêu.

Nhiễu tin là sự sai lạc thông tin do tác động của các yếu tố chủ quan và
khách quan khác nhau như ngôn ngữ, nhận thức, cảm xúc, ý đồ… Hiện tượng
nhiễu tin rất phổ biến trong hệ thống đảm bảo thông tin quản lý, gây hậu quả xấu
ở mức độ nặng nhẹ khác nhau.

Quá tải tin là tình trạng thông tin đến quá nhiều, vượt quá khả năng xử lý
của người quản lý, gây ách tắc dòng thông tin, tùy tiện bỏ qua những thông tin
cần thiết hoặc xử lý tùy tiện, chậm trễ làm mất tính kịp thời, chính xác, hiệu quả
của thông tin quản lý.

Cách khắc phục:

Điều chỉnh dòng thông tin: Để làm nhẹ bớt sự quá tải thông tin nhà quản
lý phải thiết lập một hệ thống hỗ trợ xử lý bước đầu để đảm bảo thông tin quan
trọng được nhận và thông tin quan trọng hơn thì được ưu tiên. Cách thứ hai là
đòi hỏi những thông tin tới phải được tổng hợp cô đọng, phù hợp với khả năng
xử lý của người lãnh đạo.

Sử dụng sự phản hồi: Người quản lý sử dụng vòng phản hồi trong tiến
trình thông tin. Ngoài ra, cũng có thể dùng những câu hỏi tế nhị hoặc có cách
đánh giá về đối tượng quản lý để biết mức độ tiếp nhận thông tin của họ.

Đơn giản hóa ngôn ngữ: Muốn cho thông điệp rõ ràng, dễ hiểu, ít bị sai
lạc, người gửi phải cố gắng chọn từ và cấu trúc bản tin cô đọng, súc tích, ngôn
ngữ đơn giản và phuc hợp với trình độ người nhận thông tin.

Tích cực lắng nghe: Đây là hoạt động tích cực nhằm hiểu đúng ý nghĩa
của người người nói, nghe tích cực đòi hỏi một sự tập trung cao độ, phải đặt

41
mình vào trong vị trí của người nói để dễ dàng hiểu đúng nội dung bản thông
điệp.

Hạn chế cảm xúc: Chỉ nhận và truyền tin trong trạng thái bình tĩnh.

Sử dụng dư luận: Người quản lý giỏi phải tìm cách sử dụng dư luận phục
vụ lợi ích của hệ thống, chẳng hạn dùng kênh dư luận để chuyển tin tức một
cách nhanh chóng, thử nghiệm phản ứng của cấp dưới đối với những quyết định
khác nhau. Tất nhiên, cần chú ý là dư luận cũng có những nhược điểm cần phải
khắc phục.

II. Quyết định quản lý

1. Một số vấn đề chung về quyết định quản lý

1.1. Khái niệm, đặc điểm, vai trò của quyết định quản lý

Khái niệm: Quyết định quản lý là hành vi có tính chỉ thị của chủ thể quản
lý để định hướng, tổ chức và kích thích hoạt động của đối tượng quản lý nhằm
thực hiện các mục tiêu đề ra.

Đặc điểm của quyết định quản lý:

Nhìn nhận, đánh giá quyết định quản lý không dễ dàng và khác với sản
phẩm thông thường.

Có thể khoa học, đúng đắn, phù hợp nhưng cũng có thể thiếu khoa học và
không phù hợp với đối tượng quản lý.

Chất lượng quyết định quản lý phụ thuộc vào số lượng, chất lượng thông
tin, trình độ, năng lực và cá tính của chủ thể quản lý.

Quyết định quản lý chỉ tác động trong phạm vi nhất định.

Vai trò:

Quyết định quản lý tác động mạnh tới hệ thống quản lý.

42
 Là yếu tố cơ bản nhất chi phối toàn bộ quá trình vận động và phát triển
của hệ thống quản lý.

Là thước đo năng lực của người lãnh đạo, quản lý ở mọi lĩnh vực, mọi cấp
khác nhau.

1.2. Yêu cầu cơ bản đối với quyết định quản lý

Có căn cứ khoa học và toàn diện

Có tính khả thi

Bảo đảm tính thống nhất

Đúng thẩm quyền

Kịp thời và chính xác

Tính kinh tế và hiệu quả cao

2. Quá trình xây dựng và ra quyết định quản lý

2.1. Cơ sở ra quyết định quản lý

Dựa vào yêu cầu của các quy luật khách quan.

Dựa vào các nguyên tắc quản lý.

Dựa trên cơ sở thông tin.

Dựa trên cơ sở bảo đảm các nguồn lực cần thiết.

2.2. Các bước ra quyết định quản lý

Phát hiện vấn đề, sơ bộ đề ra nhiệm vụ.

Xác định mục tiêu.

Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.

Thu thập thông tin và xử lý thông tin.

Dự kiến các phương án bao gồm cả mục tiêu và các phương án giải quyết.

43
 So sánh các phương án theo tiêu chuẩn hiệu quả xác định.

Ra quyết định chính thức.

2.3. Các phương pháp ra quyết định quản lý

- Phương pháp kinh nghiệm:

Phương pháp kinh nghiệm là phương pháp ra quyết định dựa trên cơ sở
kinh nghiệm hay sự từng trải về lĩnh vực hoạt động của nhà quản lý.

Ưu điểm:

Ít tốn kém về mặt thời gian, kinh phí.

Nhà quản lý quen thuộc với những vấn đề đó nên dễ dàng kế thừa.

Hạn chế:

Đòi hỏi người ra quyết định phải có nhiều kinh nghiệm thực tiễn và khả
năng phán đoán tốt.

Ra quyết định không xuất phát từ bản chất của vấn đề cần giải quyết nên
dễ mắc sai lầm.

Khó áp dụng với vấn đề mới.

- Phương pháp thực nghiệm:

Phương pháp thực nghiệm là phương pháp ra quyết định quản lý dựa trên
cơ sở tiến hành thí nghiệm, thực nghiệm, đánh giá các phương án giải quyết vấn
đề trước khi ra quyết định để áp dụng rộng rãi.

Ưu điểm:

Kiểm tra trực tiếp phương án trên thực tế nên hạn chế được những sai lầm.

Áp dụng cho những vấn đề mới, phức tạp trong nhiều lĩnh vực, kể cả
trong khoa học – công nghệ và kinh tế - xã hội.

Hạn chế:

44
 Tốn kinh phí.

Tốn thời gian.

- Phương pháp phân tích:

Phương pháp phân tích là phương pháp ra quyết định quản lý dựa trên cơ
sở phân tích làm rõ bản chất vấn đề cần giải quyết, xem xét trên nhiều phương
diện và đặt trong các mối liên hệ tác động qua lại lẫn nhau.

Ưu điểm:

Áp dụng phổ biến cho các vấn đề cũ, mới.

Đỡ tốn kém về thời gian và kinh phí.

Áp dụng mô hình hóa bằng toán học và máy tính.

Độ tin cậy cao.

- Phương pháp kết hợp:

Phương pháp kết hợp là phương pháp ra quyết định quản lý dựa trên cơ
sở kết hợp các phương pháp khác nhau để giải quyết vấn đề nào đó nhằm đạt
mục tiêu đề ra.

Ưu điểm:

Khắc phục được một số hạn chế của các phương pháp khác.

Áp dụng trên thực tế để ra quyết định về các vấn đề cần thiết.

3. Quá trình tổ chức thực hiện quyết định

3.1. Truyền đạt quyết định:

Cần nêu rõ những nội dung cụ thể:

Cần làm gì?

Ai làm?

Khi nào làm?

45
 Làm bằng cách nào?

Ai kiểm tra?

Khi nào thì kiểm tra?

Sau đó quyết định cần được thông báo kịp thời, chính xác tới đối tượng
thực hiện.

3.2. Lập kế hoạch thực hiện quyết định

Căn cứ vào thời gian, không gian cụ thể, theo tính chất và phạm vi của
quyết định.

Sử dụng các biện pháp hành chính, giáo dục đồng thời huy động nguồn tài
chính, nhân lực, vật tư, lực lượng dự trữ, sử dụng phương án tổ chức bộ máy,
cán bộ… để thực hiện quyết định.

3.3. Bố trí nguồn lực thực hiện quyết định

Bố trí nguồn lực thực hiện quyết định là khâu trực tiếp biến quyết định
thành hiện thực.

Bố trí cán bộ, huy động các nguồn lực vật tư, tài chính, tổ chức dự trữ dự
phòng cho việc tổ chức thực hiện.

3.4. Kiểm tra việc thực hiện quyết định

Kiểm tra việc thực hiện quyết định là khâu quan trọng không thể thiếu
được của quá trình thực hiện quyết định.

Kiểm tra tác động lên quá trình thực hiện quyết định trên nhiều mặt:

Góp phần nâng cao trách nhiệm của người thực hiện.

Kịp thời phát hiện sai sót, lệch lạc trong quá trình thực hiện để có biện
pháp khắc phục.

Phát hiện những gương tốt, kinh nghiệm hay để động viên khen thưởng và
nhân rộng.
46
3.5. Điều chỉnh quyết định

Điều chỉnh quyết định là công việc cần thiết trong quá trình theo dõi, tổ
chức thực hiện quyết định.

Lý do điều chỉnh:

Do sai lầm trong bản thân quyết định.

Do thay đổi lớn hoặc thay đổi đột ngột các điều kiện thực hiện quyết định.

Do tổ chức thực hiện không tốt.

Mức độ điều chỉnh:

Điều chỉnh từng bộ phận.

Điều chỉnh tiến độ thực hiện.

Thay đổi hẳn quyết định.

Trong điều chỉnh quyết định cần lưu ý tránh 2 khuynh hướng cực đoan:

Bảo thủ, trì trệ, thấy rõ quyết định sai lầm hoặc không còn phù hợp nhưng
không điều chỉnh.

Điều chỉnh liên tục, không cần thiết gây ra tâm lý hoang mang, thiếu tin
tưởng cho người thực hiện.

3.6. Tổng kết việc thực hiện quyết định

Tổng kết không chỉ rút ra bài học cần thiết, bổ sung, làm phong phú kiến
thức, kinh nghiệm quản lý mà còn có ý nghĩa giáo dục chính trị - xã hội toàn
diện.

Tổng kết việc thực hiện quyết định cần chú ý:

Đánh giá chất lượng quyết định và chất lượng thực hiện quyết định.

Phát hiện nguồn lực, những khả năng chưa sử dụng.

Tìm ra nguyên nhân cản trở hoặc sai sót.

47
Nắm chắc hơn đối tượng quản lý, bộ máy và cán bộ trong hệ thống.

Rút ra những bài học kinh nghiệm cần thiết.

48
 BÀI 6: LAO ĐỘNG QUẢN LÝ
I. Khái niệm, đặc điểm, nội dung lao động quản lý

1. Khái niệm

Lao động quản lý là hoạt động của con người trong lĩnh vực quản lý, hay
nói cách khác, đó là lao động của những người thực hiện chức năng quản lý
trong một tổ chức nhất định.

Lao động quản lý theo nghĩa rộng là lao động của tất cả những người
tham gia vào bộ máy quản lý, bao gồm cả cán bộ lãnh đạo, các chuyên gia và
nhân viên nghiệp vụ.

Lao động quản lý theo nghĩa hẹp là lao động của những người trực tiếp
làm chức năng quản lý trong bộ máy quản lý bao gồm lao động của cán bộ lãnh
đạo và một bộ phận nhân viên thừa hành tác nghiệp.

Tìm hiểu khái niệm lao động quản lý cần lưu ý:

Phương tiện của lao động quản lý là quyền lực. Người quản lý sử dụng
quyền lực hành chính, quyền lực kinh tế và quyền lực tinh thần để điều khiển
người dưới quyền thực hiện các công việc mà họ mong muốn đạt tới.

Đối tượng của lao động quản lý là con người, ha nói chính xác hơn là mối
quan hệ giữa con người với con người trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ
chức.

Sản phẩm của lao động quản lý là kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Lao động quản lý giỏi sẽ đạt mục tiêu với chi phí ít nhất; ngược lại, lao động
quản lý kém sẽ đạt mục tiêu với chi phí cao hoặc không đạt mục tiêu.

Lao động quản lý đảm nhiệm chức năng chung do lao động xã hội, lao
động tập thể, hiệp tác tạo ra. Nội dung của những chức năng chung của lao động

49
hiệp tác chính là định hướng, tổ chức, phối hợp, điều hoà, động viên, kiểm tra
trong cả hệ thống.

Lao động quản lý trong thời đại ngày nay đã mở rộng sang cả chức năng
xác định và thay đổi mục tiêu, chiến lược, phương hướng hành động của tổ chức
- tức là một phần chức năng của chủ sở hữu. Ngày nay, quản lý đã trở thành một
nghề.

2. Đặc điểm lao động quản lý

Lao động quản lý là một dạng lao động sản xuất nhưng mang tính gián
tiếp.

Lao động sản xuất được hiểu là lao động có ích, lao động góp phần tạo ra
hàng hoá, dịch vụ nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó của con người. Dưới giác
độ quản lý thì lao động quản lý đương nhiên là lao động sản xuất góp phần làm
cho năng suất tập thể của tổ chức được nâng cao. Trong điều kiện kinh tế thị
trường, đôi khi tính có ích của lao động quản lý lại quyết định tính có ích của lao
động trực tiếp trong các tổ chức, nhất là các doanh nghiệp. Bởi vì, quyết định
quản lý sai sẽ là cho tính có ích của các dạng lao động sản xuất trực tiếp không
được thị trường chấp nhận và do đó toàn bộ kết quả lao động sản xuất trực tiếp
trở nên vô ích.

Ví dụ: Quyết định sản xuất không đúng chủng loại hàng hoá thị trường
cần, hoặc quyết định sản xuất bằng công nghệ lạc hậu, chi phí lớn… đều không
đem lại hiệu quả.

Lao động quản lý là một dạng lao động phức tạp.

Do đó, đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có tri thức toàn diện về nhiều
mặt, nhiều lĩnh vực như kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội… đồng thời phải vận
dụng những tri thức đó nhuần nhuyễn thành các kỹ năng, kỹ xảo, thói quen đến
mức trở thành tự động.

50
 Lao động quản lý là lao động trí tuệ có tính sáng tạo.

Đối tượng quản lý và môi trường quản lý luôn luôn biến đổi, nhất là trong
điều kiện cuộc cách mạng khoa học- công nghệ đang diễn ra như vũ bão nên lao
động quản lý luôn luôn phải thích nghi, sáng tạo, tìm ra các hình thức và phương
pháp thích hợp cho từng tình huống cụ thể. Trong những khía cạnh khác nhau sự
sáng tạo của chủ thể quản lý được xem như là một tài năng, song sự sáng tạo đó
phải là sự sáng tạo có tính hướng đích, trong một khuôn khổ, điều kiện vật chất
có sẵn và khác biệt với sự sáng tạo có tính chất khám phá của các nhà nghiên
cứu khoa học.

Lao động quản lý có tính nghệ thuật, là nghệ thuật làm việc với con
người.

Đối tượng của lao động quản lý là con người, do vậy cán bộ quản lý lãnh
đạo con người không chỉ dừng lại ở chỗ tuyển chọn và sắp xếp họ vào một vị trí
lao động nào đó, mà quan trọng hơn là động viên, kích thích họ làm việc một
cách sáng tạo, cống hiến hết năng lực cá nhân cho việc thực hiện mục tiêu của tổ
chức.

Lao động quản lý có tính chất cộng đồng.

Tính cộng đồng của lao động quản lý không chỉ thể hiện ở sự gắn bó về
năng suất và hiệu quả của từng cá nhân với cả bộ máy quản lý mà quan trọng
hơn là ở sự gắn bó hiệu quả bộ máy quản lý với hiệu quả thực hiện mục tiêu
chung của hệ thống.

II. Tổ chức khoa học lao động quản lý

1. Yêu cầu

Thứ nhất, phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và phù hợp với đối tượng
quản lý. Yêu cầu này đảm bảo tính khách quan và tính hướng đích khi lựa chọn
các phương án bố trí sử dụng lao động quản lý. Khi thiết kế bộ máy quản lý và

51
bố trí cán bộ nên dựa vào các phương án cụ thể cho từng đối tượng, các mô hình
có mẫu chỉ mang tính hướng dẫn.

Thứ hai, phải dựa vào đặc điểm sinh lý, tâm lý, truyền thống dân tộc của
cá nhân con người quản lý cũng như điều kiện vật chất kỹ thuật hiện có.

Thứ ba, phải chú ý đến xu thế phát triển của hệ thống tổ chức. Yêu cầu
này đòi hỏi khi đào tạo, tuyển chọn và bố trí cán bộ phải chú ý đến khả năng
thay đổi của tổ chức trong tương lai để có được đội ngũ cán bộ quản lý thích
nghi và làm chủ hoạt động trong môi trường có nhiều biến đổi.

2. Nội dung tổ chức khoa học lao động quản lý

2.1. Phân chia công việc, bố trí cán bộ

Phân chia công việc phải đảm bảo không bỏ sót, không trùng lặp chức
năng, nhiệm vụ.

Quyền hạn gắn liền với trách nhiệm.

Quyền hạn và trách nhiệm là hai mặt liên hệ chặt chẽ với nhau của mỗi
cương vị quản lý. Quyền hạn tạo ra khả năng để người quản lý hoàn thành công
việc của mình. Trách nhiệm là những nhiệm vụ, phận sự phải thực hiện và hoàn
thành. Nếu quyền hạn không gắn với trách nhiệm sẽ dẫn tới rối loạn: hoặc lộng
quyền, hoặc không đủ quyền để thực hiện nhiệm vụ.

Phân chia công việc và bố trí cán bộ phải xuất phát từ yêu cầu khách quan
của công việc và phù hợp với trình độ cán bộ.

Phương pháp phân chia công việc:

Phân quyền quản lý là cách thức phân chia công việc gắn với hệ thống
cương vị quản lý theo thứ bậc từ trên xuống dưới, cấp trên phụ trách cấp dưới,
cấp dưới phục tùng cấp trên. Ưu điểm của cách phân chia này là tạo ra hệ thống
quyền lực, trách nhiệm rõ ràng, hiệu lực quản lý cao, ổn định. Nhược điểm là
cứng nhắc, bảo thủ, khó thay đổi.
52
 Ủy quyền quản lý là việc mà một tổ chức hoặc cá nhân lãnh đạo, quản lý
uỷ quyền cho một cá nhân hay tổ chức khác thực hiện một phần quyền hạn và
trách nhiệm của mình với những cam kết về thời gian và điều kiện nhất định. Ưu
điểm của cách phân chia này là linh hoạt, dễ thâu tóm quyền lực, dễ sử dụng
người tài, nhược điểm là đòi hỏi quy chế kiểm soát chặt chẽ, khó thực thi trong
thực tế.

Phân chia công việc theo kiểu tư vấn, tham mưu là phương thức phân chia
công việc cho cán bộ quản lý nhưng không giao quyền cho họ. Nhược điểm của
nó là làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, tăng chi phí và đôi khi làm chậm quá
trình ra quyết định quản lý.

2.2. Điều hòa, phối hợp các hoạt động quản lý

Mục đích của công tác điều hoà, phối hợp các hoạt động quản lý là nhằm
khắc phục các xu hướng đi chệch mục tiêu của các phân hệ, bộ phận và cán bộ
quản lý. Trong điều hoà, phối hợp hoạt động quản lý, cần tuân thủ các nguyên
tắc sau:

- Điều hòa, phối hợp thống nhất ở mục tiêu chung.

- Khi điều hòa, phối hợp phải quan tâm toàn diện đến các mục tiêu và
nhiệm vụ, tập trung nguồn lực cho mục tiêu cơ bản và nhiệm vụ trọng yếu.

- Phải phối hợp trên cơ sở có thông tin đầy đủ, chính xác.

Những phương thức phối hợp chủ yếu:

Phối hợp thông qua vai trò quản lý tổng hợp, lãnh đạo chung của thủ
trưởng các đầu mối.

Phối hợp theo phương thức hiệp thương, thỏa thuận.

2.3. Xây dựng phương pháp làm việc khoa học cho cán bộ quản lý

Sắp xếp thời gian hợp lý bằng cách xây dựng kế hoạch công tác cá nhân
và nghiêm chỉnh chấp hành. Có như vậy cán bộ quản lý mới giành được thời
53
gian thích đáng cho công việc quan trọng, không thể giao cho người khác, cũng
như có thể phối hợp với người khác một cách có hiệu quả.

Bố trí nơi làm việc một cách khoa học. Phương thức bố trí nới làm việc
tuỳ thuộc vào tính chất công việc cũng như tính cách của chủ nhân, nhưng nhìn
chung có thể sử dụng bàn ghế phù hợp; bố trí bàn làm việc sao cho có khả năng
bàn bạc công việc; bố trí phòng làm việc tiện cho giao dịch; trang trí màu sắc,
ánh sáng phù hợp…

Áp dụng kỹ thuật hiện đại và trang thiết bị cần thiết để giảm nhẹ công
việc.

Ví dụ: Máy ví tính, điện thoại và một số máy móc tự động hoá các công
tác văn phòng.

Áp dụng phương pháp làm việc tiên tiến, hiện đại.

Ví dụ: Hội thảo qua vô tuyến truyền hình, điều hành qua các máy tính, các
phương pháp kiểm tra, giám sát bằng camera, các phương pháp hạch toán thống
kê hiện đại.

2.4. Tạo môi trường lao động thuận lợi cho hoạt động quản lý

Môi trường vật chất là các điều kiện làm việc như công cụ, cảnh quan, vệ
sinh lao động, chế độ đãi ngộ…. Việc áp dụng các hình thức đãi ngộ phải chú ý
đề cao vai trò của yếu tố khuyến khích tự giác và công bằng.

Môi trường tinh thần, tâm lý là uy tín người cán bộ lãnh đạo, mức độ dân
chủ, các chuẩn mực giá trị đạo đức, dư luận… có tác dụng kích thích hoặc cản
trở hoạt động quản lý có hiệu quả. Các yếu tố tạo nên môi trường tâm lý tinh
thần phải kể đến là uy tín lãnh đạo, mức độ dân chủ, các chuẩn mực giá trị đạo
đức, dư luận… Đặc biệt chú ý đến tác dụng của nhóm không chính thức và giảm
xung đột trong tổ chức.

2.5. Đào tạo lao động quản lý

54
 Đào tạo qua trường lớp:

Ưu điểm: chủ động nội dung, thời gian và số lượng đào tạo.

Hạn chế: thiếu kinh nghiệm và kỹ năng thực hành, mất nhiều thời gian thử
việc thậm chí không làm được việc.

Đào tạo bằng hoạt động thực tiễn:

Ưu điểm: nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm và vững vàng trong công tác.

Hạn chế: mất thời gian, thiếu kiến thức lý luận.

Hai hình thức này thường xuyên tồn tại, bổ sung cho nhau. Vì vậy, cần
phải kết hợp một cách có hiệu quả.

55
 BÀI 7: CÁN BỘ QUẢN LÝ
I. Vai trò của cán bộ quản lý

1. Khái niệm

Cán bộ quản lý là các cá nhân thực hiện những chức năng và nhiệm vụ
quản lý nhất định của bộ máy quản lý.

Mỗi cán bộ quản lý nhận trách nhiệm trong bộ máy quản lý bằng một
trong hai hình thức: tuyển cử hoặc bổ nhiệm.

Người được tuyển cử chịu trách nhiệm trước những người và cơ quan đã
tuyển cử mình. Người được bổ nhiệm chịu trách nhiệm trước cơ quan đã bổ
nhiệm mình. Dù bằng hình thức nào thì cán bộ quản lý cũng giống nhau ở chỗ
đều có quyền và trách nhiệm nhất định.

2. Vai trò của cán bộ quản lý

Là nhân tố quyết định thành công hay thất bại của hệ thống quản lý và
hiệu quả của các hoạt động kinh tế, xã hội, chính trị.

Là bộ phận quan trọng trong cơ cấu lao động xã hội, là một nghề.

Vai trò của cán bộ quản lý ngày càng tăng, thực chất là đòi hỏi người cán
bộ khả năng phát huy nhân tố chủ quan, có bản lĩnh, tri thức và năng động trên
cơ sở nắm vững và vận dụng quy luật khách quan cũng như các quan điểm,
đường lối, chính sách phát triển kinh tế- xã hội của công cuộc đổi mới.

3. Các yêu cầu chủ yếu đối với cán bộ quản lý

3.1. Yêu cầu về phẩm chất chính trị

Có quan điểm, lập trường và bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định.

Nắm được đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước trong
từng giai đoạn.

56
 Có khả năng tự hoàn thiện, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân,
đánh giá con người mà mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị.

Biết biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức của mọi người.

Tạo lòng tin và lôi cuốn mọi người tham gia.

3.2. Yêu cầu về kiến thức pháp luật

Nắm được pháp luật nói chung và ngành luật có liên quan đến ngành nghề
quản lý của mình.

Không vi phạm pháp luật trong quá trình làm việc.

3.3. Yêu cầu về chuyên môn

Có trình độ cao và am hiểu chuyên môn của ngành mình.

Giúp cán bộ hoạch định chiến lược phát triển ngành đúng hướng, thực
hiện mục tiêu quản lý ngành hiệu quả nhất.

3.4. Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý

Phải là người có bản lĩnh, có khả năng nhạy cảm, linh hoạt, khả năng quan
sát nắm được các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức hệ thống hoạt
động có hiệu quả, đồng bộ.

Phải là người biết cách tổ chức lao động, biết sử dụng đúng tài năng từng
người, đánh giá đúng con người, biết xử lý tốt các mối quan hệ ở trong và ngoài
hệ thống.

3.5. Yêu cầu về đạo đức, tác phong

Về đạo đức:

Người cán bộ quản lý phải tuân thủ các chuẩn mực đạo đức nhất định,
biểu lộ qua ý thức đối với xã hội, qua thái độ công tác, qua hành vi đối với lợi
ích cá nhân và lợi ích tập thể.

Được mọi người đồng tình ủng hộ và thừa nhận.

57
 Về tác phong:

Tác phong phải khoa học, nói đi đôi với làm.

Có tác phong quần chúng, biết lắng nghe và tin yêu quần chúng. Tác
phong này đòi hỏi người cán bộ quản lý phải xuất phát từ quần chúng, vì lợi ích
của quần chúng, tranh thủ sự ủng hộ của quần chúng. Muốn vậy, người cán bộ
phải biết lắng nghe quần chúng, biết thuyết phục quần chúng và tin yêu quần
chúng.

Đạo đức, tác phong là chuẩn mực quan trọng đối với cán bộ quản lý trong
thực tiễn, đồng thời cũng là tiêu chí cơ bản để đánh giá cán bộ.

II. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý

1. Kế hoạch hóa đội ngũ cán bộ quản lý

Kế hoạch hoá đội ngũ cán bộ quản lý phải xuất phát từ mục tiêu và kế
hoạch hoạt động của toàn bộ hệ thống quản lý. Nói cách khác, từ chức năng,
nhiệm vụ, mục tiêu cần đạt và cơ cấu tổ chức để xác định số lượng cán bộ. Trên
cơ sở đó có kế hoạch tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp, đề bạt, bố trí sử dụng và đánh
giá cán bộ.

Kế hoạch hoá công tác cán bộ là một nhiệm vụ hết sức phức tạp, trong đó,
việc tuyển chọn cán bộ là khâu xuất phát. Kế hoạch tuyển chọn được quy định
trong kế hoạch đào tạo chuyên gia về quản lý ở các trường đại học và trung học
chuyên nghiệp, các trường quản lý…. Kế hoạch hoá công tác cán bộ quản lý
được tiến hành theo trình tự sau:

- Dự báo tình hình cán bộ, sự biến động cán bộ, những nhu cầu mới về số
lượng, chất lượng cán bộ.

- Lập kế hoạch bổ sung cán bộ và kế hoạch luân chuyển cán bộ. Từ đó

mới có thể xác định biện pháp và hình thức tuyển chọn cán bộ từ nội bộ và bên

58
ngoài. Bộ phân cơ bản của kế hoạch này là kế hoạch về cán bộ dự bị và tổ chức
đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý một cách có hệ thống.

- Lập kế hoạch cho từng mặt riêng biệt, như kế hoạch trẻ hoá đội ngũ cán
bộ quản lý, kế hoạch định kỳ nâng cao trình độ cán bộ đương chức.

Về mặt thời gian, kế hoạch hoá công tác cán bộ quản lý chủ yếu mang tính
dài hạn, thường phải tính trên 5 năm, nhưng cũng có kế hoạch hàng năm. Kế
hoạch hoá xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có tầm quan trọng qyết định sự phát
triển của mỗi ngành, mỗi cấp trong tương lai. Vì vậy, người lãnh đạo chính pahỉ
đích thân chăm lo tổ chức tốt công việc này.

2. Phân định chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho cán bộ trong bộ máy
quản lý

Khi phân định chức năng cho cán bộ dưới quyền nhằm đảm bảo thực hiện
đầy đủ những chức năng của bộ máy cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ và kết
quả nhất định cần đạt tới theo từng chức năng để quy định quyền hạn.

Quyền hạn phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và gắn với trách nhiệm.
Thiếu quyền sẽ làm giảm kết quả công tác theo chức năng của cán bộ. Trái lại,
nếu thừa quyền sẽ gây ra sự rối loạn trong quản lý. Trao quyền không kèm theo
trách nhiệm sẽ làm giảm hiệu lực và hiệu quả quản lý. Trách nhiệm được xác
định cả về vật chất lẫn tinh thần, hành chính, hình sự. Vấn đề có ý nghĩa quan
trọng là việc xây dựng các chuẩn mực đánh giá mức độ hoàn thành trách nhiệ để
đánh giá khách quan cả khi thành công và không thành công. Về hình thức có
trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm tập thể, trách nhiệm trực tiếp, trách nhiệm gián
tiếp, trong đó trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm trực tiếp có ý nghĩa quyết
định.

Trách nhiệm cần được xác định rõ ràng, rành mạch, có địa chỉ cụ thể,
tránh lối quy trách nhiệm chung chung dẫn tới vô trách nhiệm. Trong mối quan
hệ trách nhiệm giữa người lãnh đạo và người chấp hành, về nguyên tắc người
59
lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cá nhân vè hành động của cấp dưới. Nhưng nếu
người lãnh đạo đã xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới thì cán bộ
cấp dưới phải chịu trách nhiệm trực tiếp về hành động của mình, người lãnh đạo
chịu trách nhiệm gián tiếp.

3. Lựa chọn cán bộ quản lý

Trên cơ sở trả lời 3 câu hỏi:

- Công việc đòi hỏi làm gì?

- Phải thực hiện chúng như thế nào?

- Kiến thức cơ bản và kỹ năng cần thiết là gì?

Khi thiết kế công việc quản lý cần dựa trên những yêu cầu cơ bản sau:

- Công việc phải tương xứng: một công việc nếu xác định quá hẹp sẽ
không có cơ hội cho cán bộ quản lý phát triển, không kích thích hoàn thành
nhiệm vụ. Ngược lại, công việc quá rộng, cán bộ quản lý không thể giải quyết có
kết quả cao.

- Mỗi cương vị phải gắn với 1 công việc nhằm hoàn thành mục tiêu chung
của hệ thống.

- Mỗi công việc có kỹ năng quản lý cần thiết, tuy nhiên đối với cán bộ
quản lý cần có:

+ Kỹ năng về nhận thức

+ Kỹ năng về kỹ thuật

+ Kỹ năng xử lý các quan hệ

+ Kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề

Khi lựa chọn cán bộ, ngoài xem xét các kỹ năng cần thiết còn cần xét tới
một số yếu tố như:

60
 - Ước muốn làm công việc quản lý: người quản lý thành đạt chỉ khi họ có
ước muốn mãnh liệt được làm nghề quản lý.

- Quan hệ với sự đồng cảm: là khả năng hiểu được cảm nghĩ của người
khác, nó rất quan trọng đối với quan hệ bên trong và bên ngoài hệ thống.

- Chính trực và trung thực: tính chính trực của người quản lý bao gồm
trung thực trong các vấn đề về tiền bạc, vật chất và trong quan hệ với người
khác.

- Quá trình công tác trong quá khứ của người quản lý là cơ sở đáng tin cậy
để dự đoán năng lực, đạo đức, tư cách sau này của người quản lý, là yếu tố
không thể thiếu được khi xét cá tính của cán bộ quản lý.

4. Đánh giá cán bộ quản lý

Việc đánh giá cán bộ được coi là chìa khoá quan trọng của công tác quản
lý, là cơ sở để xác định ai là người có khả năng được tiếp tục sử dụng và đề bạt
lên chức vụ cao hơn. Nó có ý nghĩa trong việc đào tạo, phát triển cán bộ quản lý
vì biết được các điểm mạnh yếu của từng người trong bộ máy.

Mục đích: phát huy khả năng sáng tạo và cống hiến của từng người, đồng
thời sử dụng cán bộ có hiệu quả hơn.

Nội dung đánh giá:

Kết quả hoàn thành nhiệm vụ (kết quả thực hiện trong việc hoàn thành các
mục tiêu và kết quả thực hiện với tư cách là người quản lý).

Ưu điểm (những việc làm được), khuyết điểm (những việc chưa làm
được) trong từng thời kỳ nhất định.

Đánh giá dựa vào các tiêu chuẩn và yêu cầu về phẩm chất, năng lực của
cán bộ quản lý.

Phải do tập thể có thẩm quyền kết luận nhằm đảm bảo tính công bằng và
chính xác.
61
 Phương pháp đánh giá:

Thu thập thông tin đa chiều kết hợp với nghiên cứu qua hồ sơ.

Phân tích kết quả thử nghiệm, lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá, kết quả và
mối quan hệ với kết quả.

Qua mối quan hệ giữa kết quả với chi phí.

Qua kết quả với khai thác tiềm năng.

5. Đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ quản lý

Mục đích: tạo cho cán bộ khả năng thích nghi với yêu cầu, khó khăn và
thách thức mới.

Quá trình đào tạo cán bộ quản lý cần được chia thành nhiều bước cụ thể
gắn với công việc hiện tại và công việc tương lai.

Công việc hiện tại là phân tích so sánh mục tiêu cần đạt với việc thực
hiện. Sự chênh lệch so với mức tiêu chuẩn chỉ ra rằng, người quản lý đang thiếu
kiến thức gì để đề ra yêu cầu và phương pháp đào tạo thích hợp.

Công việc tương lai là dựa vào những dự báo về thay đổi trong tương lai
của cả hệ thống đặt ra trong quan hệ với những thay đổi của môi trường bên
ngoài để kết hợp hài hoà các kế hoạch đào tạo trong hiện tại và tương lai.

Phương pháp phát triển cán bộ quản lý: Muốn phát triển đội ngũ cán bộ
quản lý cần phải:

- Xây dựng đội ngũ cán bộ dự bị.

- Rèn luyện cán bộ thông qua thực tiễn.

Nhìn chung có 2 phương pháp cơ bản:

Nhóm thứ nhất gồm các phương pháp cung cấp cho người được đào tạo
một số kiến thức thông qua các buổi lên lớp, tọa đàm, phụ đạo.

62
 Nhóm thứ hai gồm các phương pháp đào tạo tích cực, giúp cán bộ nắm bắt
các kinh nghiệm tiên tiến và những tri thức mới, hoàn thiện kỹ năng, thay thế
tạm thời người lãnh đạo để giải quyết một số công việc cụ thể.

6. Bố trí, sử dụng cán bộ

Bố trí sử dụng cán bộ quản lý là một nội dung quan trọng của công tác cán
bộ quản lý. Việc bố trí đúng cán bộ quản lý tạo điều kiện bổ sung những mặt
mạnh, khắc phục những mặt hạn chế của cả tập thể, qua đó mà nhanh chónh
nâng cao trình độ của từng người.

Phương pháp:

Làm cho cán bộ nhận thức đầy đủ chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và
các mối quan hệ công tác của mình.

Có định hướng công tác lâu dài để có điều kiện nâng cao năng lực và tích
lũy kinh nghiệm quản lý.

Theo dõi thường xuyên và kịp thời phát hiện chỗ mạnh, chỗ yếu, những
bố trí không phù hợp để kịp thời uốn nắn, sắp xếp lại.

63