Vetenskaplig rapport

Författare: Nami Arabyarmohammadi och Johanna Strand

Handledare: Robert Svensson.
Skola: Anna Whitlocks Gymnasieskola
Inlämningsdatum: 14-10-2020

Innehållsförteckning
1. Inledning............................................................................................................................................2
1.1 Bakgrund.....................................................................................................................................2
1.2 Syfte............................................................................................................................................2
1.3 Frågeställning..............................................................................................................................2
2. Teori..................................................................................................................................................2
2.1 Ledarskap....................................................................................................................................2
2.1 Tvåfaktorsteori............................................................................................................................3
2.2 Kommunikation...........................................................................................................................3
2.3 Teamkänsla..................................................................................................................................3
2.4 Samhällsansvar:...........................................................................................................................4
3. Empiri................................................................................................................................................4
3.1 Ledarskap:...................................................................................................................................4
3.2 Kommunikation:..........................................................................................................................5
3.3 Gruppdynamik (Teamkänsla):.....................................................................................................5
3.4 Samhällsansvar:...........................................................................................................................6
4. Analys...............................................................................................................................................6
5. Källförteckning..................................................................................................................................6
6. Bilaga................................................................................................................................................6

1
1. Inledning

1.1 Bakgrund
Beskriv kortfattat om företagets historia och kort om intervjuobjektets bakgrund.
Företag X arbetar internationellt inom den medicinska branschen. De utvecklar nyskapande
teknologi i marknaden och levererar innovativa och unika medicinska utrustningarna över
hela världen. Deras kännetecknande redskap är deras Elektrokemoterapi-maskin, som
företaget äger patent på. Anställda på företaget har även uppdraget att utbilda läkare över hela
världen på hur dessa nya medicinska redskap skall användas.

1.2 Syfte

Syftet är att undersöka hur ledarskapet företag X arbetar med ledarskap.

1.3 Frågeställning
Vad för ledarstil har företaget?
Hur kommunicerar företaget med anställda?
Hur fungerar företagskulturen och gruppdynamiken på företaget?

2. Teori
Ni redogör för minst en teori av de fyra teorierna som ni förstår bäst och passar bäst med
resultatet från er intervju. Ni beskriver teorin med egna ord kortfattat så att ni visar att ni
förstår teorin. Här ska ni källhänvisa enligt APA källhantering.

2.1 Ledarskap
Den Situationsanpassade ledarskaps Teorin utvecklades av Ph.D. Kenneth Blanchard och
professor Paul Hersey på 60-talet. Det är en vägledning för ledaren för att han ska veta hur
han bör anpassa sitt ledarskap efter företagets situation och dess medarbetare.[ CITATION Her89
\l 1033 ]

Den första gruppen är Coachande ledarskap. Då drivs företagets anställda av chefens

uppgifter. Rollen som chefen har är att se till så att alla i företaget har förstått sin del och vet
deras uppgifter. Det är extra viktigt att supporta nyanställda, då de till en början, kan ha
svårare att förstå företagets arbetssätt och struktur. Detta upplägg ökar även motivationen för
de anställda, eftersom de får stöd genom sitt arbete.
Den andra gruppen är Understödjande ledarskap, den innebär att ledaren i företaget ger få
uppdrag till sina anställda, men istället mycket stöd och hjälp, på så vi får dom en bättre
förståelse för deras arbetsuppgifter. Denna ledarstil är bra att följa om ens anställda har låg
motivation eller självförtroende. Genom att vara en hjälpande hand på vägen känner

2
arbetstagarna det enklare att drivas framåt, och på så vis kan dom utvecklas både som individ
och kunskapsmässigt.
Den tredje gruppen är Styrande ledarskap. Ledaren tar alla beslut och hen satsar på att
kommunicera med sina medarbetare på ett enkelt sätt. Ledaren ger få, men tydliga
instruktioner och lite stöd. På så vis får ledaren lättare kontrollen över det kommande
resultatet.
Den fjärde och sista gruppen inom de situationsanpassade ledaskaps stilarna är delegerande
ledarskap. Den medför att ledaren tilldelar uppdrag till anställda. Ledarens roll är att vägleda
arbetarna och erbjuda hjälp om det behövs, men ledaren tillåter arbetarna för det mesta att
själv ta ansvar och beslut på vad som ska göras. För att denna ledarskapsstil ska fungera,
krävs det mycket tillit på de anställdas kunskaper och förmågor och en öppen
kommunikationslinje. En öppen kommunikationslinje är nödvändig för både ledaren och
arbetstagaren. Ledaren ska kunna tydliggöra vad uppgiften egentligen är och hur den ska
utföras och arbetstagaren ska kunna informera ledaren om hur han/hon har uppfattat
uppgiften, framsteg i arbetet samt eventuella hinder.

2.1 Tvåfaktorsteori
En annan teori är tvåfaktorsteorin, också kallad Herzbergs motivation och hygienteori. Den
som skapades av Frederick Herzberg[ CITATION Her59 \l 1033 ]. Han hävdar att det finns två
teorier som påverkar arbetarens situation: motivation och hygien. Hygienen är viktig, men ger
däremot ingen extra motivation eller nöje av att arbetet. Det är där motivations teorins viktiga
roll kommer in. Syftet med den teorin är att öka den arbetares motivation samt produktivitet.
Viktiga faktorer som har sin grund i hygiensteorin är ledningen, lönen, status, säkerhet,
relationer mellan människor, förhållanden i arbetet, administration samt företagspolicy.
Andra viktiga faktorer som ingår i teorin om motivation är eget ansvar, ens prestation,
framstegen, självaste arbetet och bekännandet.

2.2 Kommunikation
Enligt Granberg finns det två olika kommunikationssätt: Debatt och Dialog (balans boken).
Dessa tillvägagångssätt är väldigt vanliga inom företag. Dialog förklaras genom att företaget
gemensamt kommunicerar mycket och ofta med sina anställda. Detta för att få bra förståelse
om både varandra och deras uppgifter. På detta vis kan man enklare ta klokare beslut,
eftersom man tar del av varandras synpunkter och förslag. På så vis kan alla delta i företaget
och bli både starkare och mer kunniga.
Det andra kommunikationssättet är debatt. Det betyder att man konkurrerar och krigar mot
varandra för att vinna. Det gäller att köra över andra och stå starkast kvar. Här utnyttjar och
söker man andras brister, för att sedan kunna försvaga motståndarna.

2.3 Teamkänsla
FIRO-modellen grundades av Will Schutz på 1950-talet. [ CITATION Wil58 \l 1033 ]Modellen
används för att visa hur företag arbetar och hur man kan förbättra företagets gruppbeteenden.

3
Modellen visar olika faser som företaget bör stäva mot för att bilda en så bra förståelse och
gruppdynamik som möjligt.
1. Tillhöra är den första fasen i FIRO-modellen. Den grundar sig i starten av ett företag
och bygger främst på att lära känna, anpassa sig och hitta en plats i gruppen. När du
lär känna nya människor delar du med dig av dina tidigare erfarenheter och
kunskaper. Andra får då en bättre bild av dig, men denna fas kan ta tid, därför kan det
vara bra att ha en auktoritär ledare som ser till att alla i gruppen hittar sin plats, känner
trygghet och blir accepterad i gruppen.
2. Idyll är den andra fasen i FIRO-modellen. Efter den första fasen kan produktiviteten
och arbeten stanna upp, detta eftersom mycket tid går åt att hitta sin roll. I denna fas
är gruppen oftast nöjd med stämningen och gemenskapen i gruppen, vilket skapar
trygghet och tillit inom gruppen. Efter detta kan ledaren stäva att gå vidare med
gruppen till en ytterligare fas.
3. Rollsökning är den tredje fasen i FIRO-modellen. Den bygger på att fastställa rollerna
och hitta sin del i gruppen. Här ser man vem som är bäst anpassad för en viss roll med
hänsyn till ens personlighet och egenskaper. I detta stadium är ledaren för gruppen
mer coachande än styrande. Ledaren vill ge dem mer eget ansvar och få dem klara sig
lättare utan stöd. På så vis stärks både gruppen och varje enskild individ. Men vissa
kan fortfarande behöva hjälp med att hitta sin roll. Därför är det viktigt att ledaren
uppmärksammar om en konflikt uppstår, annars kan det bli svårt att gå vidare från
denna fas.
4. Gemyt är den fjärde fasen. I denna fas hämtar man andan och den påminner om
idyllfasen, eftersom produktiviteten stannar upp. I denna fas har alla hittar sin roll och
vet sina arbetsuppgifter.
5. Samhörighet- Detta är den sista fasen, en fas alla företag strävar mot men inte alltid
lyckas uppnå. Under denna fas är gruppen som mest produktiv och alla vet vad som
bör göras. Alla har sin roll, är trygga med varandra och är vana vid gruppens mönster.
Individerna i gruppen följer tillsammans ledarens uppgifter självständigt och
samarbetar efter målsättningen.

2.4 Samhällsansvar:

3. Empiri

3.1 Ledarskap:

Vad för ledarstil har företaget?

Intervjuobjektet, X, förklarar att deras ledarstil är en blandning av flera stilar. Först,
säkerställer de att anställda förstår affärsmodellen och affärsplanen, sedan tillämpas deras
egen skräddarsydda ledarstil.
Anställda får mycket stöd i början. De utbildas, blir tillförsedda med resurserna som behövs
och ser till att anställda förstår deras affärsstrategi. När X väl är säker och har tillit till
arbetstagarens förmågor, förändras ledarstilen till nästan fullständigt delegerande. Ledandet
4
är justerbart. Ifall en anställd gör många eller stora misstag, anpassas ledningen till att vara
mer instruktiv.

3.2 Kommunikation:
Hur kommunicerar företaget med anställda?
Kommunikationen utgör en kritisk roll i vårt internationella företag, hävdar X. Innan
coronakrisen, hade företagets arbetsgivare och arbetstagare fysiska möten minst två gånger
per år. Digitala kommunikationskanaler användes regelbundet; Skype-möten hölls varje
vecka med daglig E-mail korrespondens.
Sedan coronakrisen har allting förändrats, och förändrats för det bättre, tycker
Intervjuobjektet. Internkommunikationen här blivit nästan fullständigt digitalt. Dagliga möten
hålls och internnyheter sprids via Zoom och Microsoft Teams. Internnyheter uppdaterar både
arbetsgivarna och arbetstagarna på allt aktuellt som sker i företaget som behöver hållas i
åtanke. Teams är även ett verktyg för arbetstagarna att rapportera till överordnade. Mjukvaror
som Salesforce och Trello används för projektledning, vilket erbjuder en öppen
kommunikationskanal mellan projektledningen och underordnade så att alla vet vad som sker
i ett projekt.
Har ni stött på några problem?
Intervjuobjektet X berättar att deras företag har stött på två exemplariska misstag under hans
ledning.
En anställd, som hade en kritisk roll i det aktuella projektet, hade svårigheter med att motta
digitala samtal eftersom hen kända ett visst obehag med att prata över telefonen/datorn. När
ledningen fick reda på detta p.g.a. personens frånvaro från Teams och Zoom möten,
korrigerades problemet genom att ha fysiska möten med hänsyn till coronaviruset. Detta
eliminerade hans svårigheter med digitala röstsamtal.
I det andra fallet, var det en anställd med en kritisk roll i styrelsen som var frånvarande från
ett avgörande styrelsemöte. Alla andra i styrelsen väntade på honom, eftersom de antog att
han bara var försenad. Frånvaron var orsakad av dottern till den anställde som plötsligt blev
akut sjuk. Dagen efter händelsen begärde styrelsen ett online-möte där den anställde
förklarade problemet. Denna situation fick företaget att implementera åtgärder som gjorde det
enklare för anställda att frånvaroanmäla sig själv i förväg i hopp om att förebygga mot en
upprepning av detta problem.
Hur fattas större beslut i företaget?
Företagets beslutsprocess är indelat i tre steg, konstaterar X. De anställda upplever en
gemensam företagskultur som strävar efter att arbetarna ska ha det klart för sig vad för
affärsstrategi, affärsmål och affärsetik företag har. Detta är mycket viktigt om anställda skall
göra informerade beslut om företaget.
Det första steget är att samla åsikterna från alla anställda i företaget.
Det andra steget är att den verkställande ledningen, genom ett fysiskt- eller digitalt möte,
diskuterar åsikterna och kommer fram till ett beslut.
I det tredje steget presenteras beslutet till investeraren av projektet.

3.3 Gruppdynamik (Teamkänsla):

5
Hur fungerar företagskulturen och gruppdynamiken på företaget?
Intervjuobjektet x förklarar att deras företag stävar med att de anställda ska känna sig rättvist
behandlad och trivas på sitt arbete. Enligt företaget arbetar dem internationellt med
människor och har en blandning av både män och kvinnor.

3.4 Samhällsansvar:
Vi valde att inte skriva om detta ämne då företaget X inte hade något att tillägga inom detta.

4. Analys
Här kopplar ni ihop vald teori med er intervju. Efter ni har haft er intervju väljer ni den teori
som passar bäst med ert resultat från intervjun. När ni analyserar ska ni utgå från områden där
era valda teorier passar ihop med era resultat. Ni ska endast fokusera på de områden som
passar och välja bort områden som inte passar. Se nedan exempel på analys.

5. Källförteckning
Hersey, P. &. (1989). Management of organizational behavior: Utilizing human resources.
Englewood, New Jersey: Prentice Hall.

Herzberg, M. &. (1959). The Motivation to Work. John Wiley & Sons.

Schutz, W. (1958). FIRO: A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. The Myers-Briggs
Company.

[https://www.foretagande.se/situationsanpassat-ledarskap-och-vad-det-betyder]

( https://jobzone.se/om-oss/firo-teorin/)

6. Bilaga
Transkribering:

[Nami] Hi my name is Nami. Do you want to be anonymous during your interview?

[X] Hello! Yes.

[Nami] Perfect, I will read the questions in Swedish: vilken ledarstil är vanligast inom ert
företag, Auktoritärt, demokratiskt eller delegerande?

6
[X] The management style in our organization is a mix of few things because we start
somewhere, and we make sure that all employees have understood our business model and
our business aims.
Then we will apply our own, so to say a tailormade management style.
First, we bring in employees and we make sure that they have learned everything about the
business concept and the business targets. And of course, we will start first with supporting
them with education, providing them with whatever they need, and then we will make sure
that they fully understand our strategy and the way that we want to reach to our targets. We
may start with a lot of support at the beginning, then once we are sure that they’re good
enough to start their own way, a slight change in management will happen in a way that we
will delegate them almost fully. [ehm] It could be adjusted during the time, but at the end it
will stay fully up to them and [and] it comes [ehh] sometimes that I must be very sharp in
being instructive to them once I see for example a mistake is happening or something is really
going out of bounds. In this case, I have to stop the delegation that I’ve given them and then
to act actively to rectify things.

[Nami] When do you decide to start controlling their work more? How do you notice their
errors? Do you have [eh] weekly checkup or… In what sort of way do you notice [ehh] their
mishaps?

[X] Yes, we have actually a very active live communication channel between ourselves. In
the past, it used to be different [ehh] past I mean before corona time. [mmm] We had sort of a
standard procedure protocol that we used to meet each other. My employees, some of them,
are living internationally, all of Sweden and they live in different geography zones, time
zones and cultures. We used to meet them twice a year or sometimes attending the
exhibitions.

[Nami] Okay [ehh] I’ll ask you the next question, but you’ve already partially answered it,
but I’ll just ask it again. Hur arbetar ni med situationsbaserat ledarskap, där chefen är
coachande, styrande eller understödjande? So how do you work with situation-based
leadership? How do you [ehh] reconfigure [ehh] your ways of leading your employees when
a certain situation has arisen or does you leadership differ between different projects?

[X] [Ehh] yes, of course the management is in my eyes a very liquid subject. It changes from
situation to a situation [coughs], but my main style is to act mainly as a coach and then a
delegator. But I do monitor the activities of employees through channels that I told you about,
and as long as they are good, I prefer to stay mainly as a coach or slightly [ehh] supportive.
And more than that, all of what I do is delegation.

7
[Nami] When do you decide to [ehm] transition from the coaching phase to the delegation?
When does that start?

[X] Yes that point actually happens or pops up during our [uhh] daily checkups or once I get
the pulse of flow of business through our [ehm] daily or weekly meetings and the feedbacks
that the employees are obliged to give back to the management. Once I see any deviation,
then I spot it and I take it up with the employee.

[Nami] Perfect [uhh] okay next question. Redogör för hur företaget kommunicerar med sina
anställda. How does your organization communicate with each other?

[X] That’s a very good question. As I told you, we are an international company so the role of
communication is extremely high for us, but due to the fact of corona epidemic [ehh] we have
had to show some adjustments and accommodate to new circumstances. To tell you briefly,
in the past, as my employees are located internationally we had a different procedure as of a
visiting them twice a year at their place in different countries or attending into exhibitions
that our employees were all obliged to come and attend and stand with us. For example, for a
period of one week and after that we were following all these happenings via weekly skype
meetings and daily emails, but since corona has happened everything more or less has
changed and I would say it’s changed for the better. [ehm] We have accustomed ourselves
into new technologies by using daily zoom meetings or Microsoft teams [ehm] where we get
daily input from our employees; and then we are using project management softwares. I can
mention Salesforce or Trello which is providing an open communication channel between
both the management and employee relations so almost everyone knows what is happening
on a daily basis.

[Nami] Next question: Fungerar detta bra, eller har ni stött på några problem under åren? This
means that does your channel of communication post-corona work well or have you
encountered some difficulties?

[X] Yes ehm we have had some obstacles like we have faced some issues like many other
active businesses to give you one or two examples: yeah we had an example where some
employee sitting at a very crucial role but we didn’t know that this specific employee is
having issues with picking up calls or to receive calls we had no idea about it so we spotted
for example here there is a problem so we spoke with the employee and eventually we
managed to repair this through face to face meeting ehh considering corona we had to follow
the precise protocols so we were sitting in like two meters distance from each other but we
could skip this problem or another case was again a very important employee who was
heading to an important decision making session. In the last minute he cancelled his
attendance and the day after the all of the manager sitting and waiting for him to come this
caused a huge problem because the employee didn’t communicate properly with us the day
after we were all upset even some of the employees were acting against him so we quickly
8
requested for a net meeting where this important employee explained that yes there has been
an acute situation for his daughter I think It was [uhh] sudden onset sickness that he had to
rush his daughter to the hospital and he had no time to communicate so I would call this as a
prototype of misunderstanding or misinterpretation from our side so once we had the meeting
then everything was clear and went all back to normal mode so all of what I’m saying is that
obstacles are appearing it’s important that were ready to spot them and handle them in the
best way we can.
[Nami] Next question. När ni tar större beslut, vilka sammankallar och vilka deltar i
beslutsfattandet? This means [uhh] when you’re about to make a decision in your
organization, who’s the one to [uhh] or how do you make that decision? Who participates in
the decision making?
[X] That’s again a good question. This is slightly specific to our company because of our
very close [ehm] corporate culture we are very close to our employees even if they’ve just
joined the company like last week. We are keeping them very close to us, we are committed
to making it crystal clear for them the strategy of the company the ethics and the ABC’s of
our business so we make sure that if even an important decision is about to be made, [uhh]
we will collect each and every of employees opinions via channels that we have and they’re
all working properly so it’s a three step procedure. First we collect the opinion of each and
every employee all of this is being discussed, and then finalized [ehm] through a net meeting
that is happening only between the executive management level and then a summary of this
meeting with proposal is being presented to the investor of the project.
12.13..(Nami) Har ni något organ för kommunikation, tex nyhetsbrev, regelbundna
informationsmöten osv. Ehh we have already discussed this a bit, do you have any channel of
communication?
(x) ehh yes as I told you before very quickly, it might be repetitive, ehh the communication
channel for us is, has a major bifurcation, ehh that I would call before and after corona.
Before corona we had really, a very conventional way of communication internally, it was
only with meetings going to try traditional exhibitions and more of face to face meetings. Ehh
in addition to daily emails and weekly skype meetings. But after corona has come, we have to
tried to see this as an opportunity to enhance our communication channel. it is a very good
tool for us, which is guaranteeing our sources so we have intensified our communication
channel instead of sending emails or newspapers to each other inside the organization. We
are committed in to daily almost zoom meetings and afterword's using more of Microsoft
teams and eventually, as I told you, using management softwares.
(Nami) okey, lets move on to the next question. Hur sker arbetet för att skapa ett gott
abetsklimat och hur arbetar man med grupper? Ehh this means ens how do you eeh how do
you work to improve the climate at your work, how to you get people to stay motivated and
ehh get acclimated to where they work. What do you do to serve thar purpose?
(x) Yes, well naturally for the employee to feel well and to be happy, Ehh we as employeer
we are committed to prepare a fair and healthy work environment. Ehh as I said we have
quiet an international organization so we have some different ehh races in the company, we
have different, ehh a mixture of men and woman, employed by us and working for us. So we
will make sure that the kind of equative exists for, between men and women if they come
from different countries. They shouldn't feel that they are isolated, so we have some intension
9
even from office ehh arrangement, where the employees sit, or to whom he is communicating
or reporting. So we have tried to make it like a balance, balance relationship. ehh on the other
side we will equipped the employee with whatever they need. It could be from, ehh faire
employment conditions, receiving some bonuses from time to time if they are performing
well. And and ehm in the meantime arranging some group activities so that our employees
could get to know each other more than work atmoatmosphere. we sertenly think that it is
something about character and personality of our employees the more they know each other,
the better they will work with each other.
(Nami) Har du stött på några problem angående grupperingar under dina år i läkarbranchen,
som påverkat dig eller företaget, Hur löste ni det i sådana fall? What this means is (uhhh)
how do you encounter any problems (ehh) in the groups that you have been assigned to or
that you have assigned. Has there been any conflicts, personal conflicts or businessrelated
conflicts in the years (ehh) that you worked?
(x) (ehh) yes absolutely, ehh we, unfortunately (hehe) had a conflict but happily we solved it
properly. The conflict was, was about employees who has very crucial role for the business
.so the conflict that happened, basically had the potential to to have a negative effect on the
whole organization and the business growth. So and it was (ehh), openly speaking, it was
about his remoration or commission plan. ehh we we ehh at the beginning we tried to solve it
by negotiating negotiating g more with him and trying to see if we can come to an argument,
again he resisted, so eventually we had to take it to a meeting with bord and eventually we
solved the issue by alocating more budget from the investor, so then the conflict got threat,
got solved.
(Nami) Känns det som att dom på företaget har en possitiv inställning och mår bra på jobbet?
What this means is, eeh does it feel like ehh your employees in your company eehh have a
positive setting when then are at work, do they feel motivated or do they feel distorted?
(x) ehhh for the for the moment yes, we think that we have done all whatever we could in
order to keep them motivated and happy. By introducing different remuneration remuneration
plans or commissions or sending them to ehh education course or whatever that it takes to
make them happy and we have established a healthy work ehh environment. Ehh in the
meantime we are sure that what we have is good, but certainly like many other management
styles, it has a room for improvement, so the only thing we can to is to keep the
communication doors open, so that we can ehh for sure there are things that we do not know
or we have to come across and then make a desition with the purpose of the improve so all
what we can do is to keep that communication doors open and be ready for a change.
(Nami) Är det lätt att det blir friktion mellan nyanställda och långtidsanställda? This means
eeh is it easy that there ehh there's conflicts due to ehh new and old employees ehh.
(x) ehh yes it is quiet possible, because the old employees have learned the routine and they
work smoothly so it is quiet possible that eh an old employee is thinking that they do not have
time to contribute in spending time for new commerces or new employees. It has happened
and it is still happening frequently. eh yes but but we have to tell them always that it is good
for sake of organization if all time employees contribute more, with sharing there experience
and we we are trying to convince them, that please do not se it as a waste of time and ehh we
are trying to make it as frictionless as possible.

10
(Nami) Perfect! Well that was is, that was it, have a great day.
(x) Thanks!

11