УДК 005.72:659.

4
005.32

1Доц. др Мари­ја Алек­сић*1

Факул­тет за послов­не сту­ди­је
Доц. др Љиља­на Манић
Факул­тет за кул­ту­р у и меди­је
Доц. др Мир­ја­на Тан­ко­сић
Факул­тет за послов­не сту­ди­је
Мега­тренд уни­вер­зи­тет
Бео­град

СТРА­ТЕ­ШКА УЛО­ГА ИНТЕР­НЕ КОМУ­НИ­К А­ЦИ­ЈЕ

У СТВА­РА­ЊУ ОРГА­НИ­ЗА­ЦИ­О­НЕ КУЛ­Т У­РЕ
И РЕПУ­ТА­ЦИ­ЈЕ
Саже­так: Одно­с и с јав­но­шћу пред­с та­вља­ју функ­ци­ју менаџ­мен­та која
се бави кому­ни­ка­ци­јом изме­ђ у орга­ни­за­ци­је и раз­ли­чи­тих јав­но­с ти од којих
зави­с и њен успех или неу­с пех на тржи­шту и у дру­штву. За сва­к у орга­ни­за­
ци­ј у запо­с ле­ни пред­с та­в ља­ј у нај­ва­ж ни­ји сег­мент јав­но­с ти од чијег одно­с а
пре­ма дру­ги­ма – коле­га­ма, потро­ша­чи­ма, кон­к у­рен­ци­ји, меди­ји­ма и дру­гим
публи­ка­ма, зави­с и углед и оства­ри­ва­ње послов­них циље­ва. Овај рад насто­ји
да ука­же на зна­чај интер­не кому­ни­ка­ци­је као стра­те­шке функ­ци­је чији је
циљ изград­ња дво­с мер­них одно­са пове­ре­ња са интер­ним јав­но­с ти­ма. При­ме­
ном дво­с мер­них симе­трич­них кому­ни­ка­ци­ја ства­ра­ју се задо­вољ­ни и моти­
ви­с а­ни кадро­ви и респек­т а­б ил­н а орга­ни­за­ци­о­н а кул­т у­ра што допри­но­с и
побољ­ша­њу ефи­ка­с но­с ти орга­ни­за­ци­је.
Кључ­не речи: ОДНО­СИ С ЈАВ­НО­Ш ЋУ, УПРА­ВЉА­ЊЕ ЉУД­СКИМ РЕСУР­
СИ­М А, ИНТЕР­Н А КОМУ­НИ­К А­ЦИ­ЈА, ОРГА­НИ­З А­ЦИ­О­Н А КУЛ­Т У­РА, РЕПУ­
ТА­ЦИ­ЈА, КОМУ­НИ­К А­ЦИ­О­Н А СТРА­Т Е­ГИ­ЈА.

1
Контакт: maleksic@megatrend.edu.rs

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

202 Марија Алек­сић; Љиљана Манић; Мирјана Тан­ко­сић

Увод

У дана­шњем вре­ме­н у сва­ко има потре­бу да се о њему чује добар глас,

без обзи­ра на делат­ност којом се бави. Како би оства­ри­ли сво­је циље­ве,
поје­д ин­ц и, поли­т и­ча­ри, бан­ке, шко­ле, бол­ни­це, па и вер­ске зајед­ни­це,
вој­ска и поли­ц и­ја, заин­те­ре­со­ва­ни су да раз­ви­ј у ефи­ка­сну кому­ни­ка­ц и­ј у
са раз­ли­чи­т им публи­ка­ма, али и с дру­ш твом у цели­ни, и тако пове­ћа­ј у
„шан­с у за при­х ва­та­њ е” (Павло­вић, Алек­сић, 2011: 7). Кому­ни­ка­ц и­ја се
одви­ја уну­тар и ван орга­ни­за­ц и­је без обзи­ра да ли се њоме упра­в ља или
не, те може­мо закљу­чи­т и да у сва­кој уста­но­ви прак­т ич­но посто­ји неки
вид одно­са с јав­но­шћу. Реч је о врсти кому­ни­ка­ц и­је без које нема међу­
људ­ских одно­са, одно­сно – гото­во да не посто­ји људ­ска кому­ни­ка­ц и­ја без
еле­ме­на­та пи-ара. У инте­ре­с у је сва­ке ком­па­ни­је да – кори­с те­ћ и сазна­њ а
број­них мање или више срод­них нау­ка, раз­ли­чи­те тех­ни­ке и кана­ле кому­
ни­ка­ц и­је, и уз сарад­њу са сек­то­ром за људ­ске ресур­се – та кому­ни­ка­ц и­ја
буде пла­ни­ра­на, орга­ни­зо­ва­на, систе­мат­ска, дво­с мер­на и дуго­роч­на.
Иако се раз­вој савре­ме­них одно­са с јав­но­шћу као функ­ц и­је менаџ­
мен­та, про­фе­си­је, послов­не фило­зо­фи­је и прак­се и као науч­не дисци­п ли­
не може пра­т и­т и ско­ро читав век (од 1923), често се може чути да је у
пита­њу „мла­д а“ дисци­п ли­на, а пока­за­ло се и да није лако доћи до уни­
вер­зал­не дефи­ни­ц и­је која ће обу­х ва­т и­т и све њене функ­ц и­је. За потре­
бе овог рада може послу­ж и­т и она која посма­т ра одно­се с јав­но­шћу као
упра­в љач­к у функ­ц и­ј у која успо­с та­в ља, одр­ж а­ва и уна­п ре­ђу­је уза­јам­но
кори­сне одно­се изме­ђу орга­ни­за­ц и­је и оних јав­но­с ти од којих зави­си њен
успех или неу­спех (Bro­om, 2010: 3). Запо­с ле­ни пред­с та­в ља­ј у интер­н у јав­
ност; по мно­г им тео­ре­т и­ча­ри­ма то је кључ­ни, нај­д ра­го­це­ни­ји ресурс сва­
ке ком­па­ни­је коме се мора иска­зи­ва­т и нај­ве­ћ и сте­пен пажње и инте­ре­со­
ва­њ а (Јова­но­вић, Кулић, Цвет­ков­ски, 2008: 1). Од одно­са које запо­с ле­ни
успо­с та­в ља­ј у са коле­га­ма уну­тар ком­па­ни­је, али и са дру­г им, екс­тер­
ним јав­но­с ти­ма, директ­но зави­си оства­ри­ва­њ е кор­по­ра­ц иј­ских циље­ва и
репу­та­ц и­ја коју ће ком­па­ни­ја сте­ћ и. Сли­ка о ква­ли­те­т у интер­них одно­
са фор­м и­ра се од првог кон­так­та са запо­с ле­ним који се нала­зи на самој
капи­ји, на ула­з у у ком­па­ни­ј у, пре­ко кому­ни­ка­ц и­је са оста­лим чла­но­ви­ма
колек­т и­ва до кул­т у­ре опхо­ђе­њ а нај­ви­шег руко­вод­с тва. То може илу­с тро­
ва­т и и цитат јед­ног од вла­сни­ка вели­ког хотел­ског лан­ца који каже: „Како
може­мо има­т и задо­вољ­не кли­јен­те ако је осо­бље неза­до­вољ­но?” (Павло­
вић, Алек­сић, 2011: 32).

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

Стра­те­шка уло­га интер­не кому­ни­к а­ц и­је... 203

1. Циље­ви и зада­ци интер­них одно­са с јав­но­шћу

Као што је у прет­ход­ном делу рада поме­н у­то, број­не су функ­ц и­је или
зада­ц и који­ма се баве оде­љ е­њ а и мена­џе­ри за одно­се с јав­но­шћу. У зави­
сно­с ти од врсте делат­но­с ти уста­но­ве (кор­по­ра­т ив­ни, јав­ни или непро­фит­
ни сек­тор), од њене вели­чи­не и бро­ја запо­с ле­них, живот­ног циклу­са орга­
ни­за­ц и­је и број­них дру­г их фак­то­ра, зави­си које ће од актив­но­с ти бити
нај­до­м и­нант­ни­је и нај­ви­д љи­ви­је у јав­но­с ти. Често се, погре­шно, сма­т ра
да су одно­си с јав­но­шћу исто што и одно­си с меди­ји­ма, упра­во због чиње­
ни­це да је то нај­ви­д љи­ви­ји део посла, одно­сно – при­с у­с тво ком­па­ни­је у
меди­ји­ма је резул­тат и пока­за­тељ ква­ли­те­та сарад­њ е с пред­с тав­ни­ц и­
ма медиј­ских кућа. Сасвим је при­род­но да пред­у ­зет­нич­ке орга­ни­за­ц и­је,
бан­ке и оси­г у­ра­ва­ј у­ће куће, кул­т ур­не уста­но­ве или држав­на мини­с тар­
ства има­ј у дру­га­чи­је при­о­ри­те­те – међу­т им, сви­ма је зајед­нич­ка тежња
да стал­ном и дво­с мер­ном кому­ни­ка­ц и­јом ути­ч у на ства­ра­њ е задо­вољ­них,
инфор­м и­са­них, лојал­них и моти­ви­са­них рад­ни­ка и на кре­и ­ра­њ е одго­ва­
ра­ј у­ће кор­по­ра­т ив­не кул­т у­ре.
Истра­ж и­вач Ралф Тенч исти­че да је циљ интер­не кому­ни­ка­ц и­је ства­
ра­њ е зајед­нич­ке визи­је, успо­с та­в ља­њ е и одр­ж а­ва­њ е пове­ре­њ а у руко­вод­
ство, упра­в ља­њ е про­ме­на­ма и моти­ви­са­њ е и изград­њ а само­по­у ­зда­њ а
код запо­с ле­них (Tench, Yeomans, 2010: 30). Такву атмос­фе­ру није могу­ће
ство­ри­т и у сре­д и­ни у којој су запо­с ле­ни у под­ре­ђе­ном поло­ж а­ј у и где се од
њих оче­к у­је само бес­по­г о­вор­но извр­ша­ва­њ е рад­них оба­ве­за. Дво­с мер­на
кон­цеп­ц и­ја интер­них одно­са с јав­но­шћу нагла­ша­ва кому­ни­ка­ц иј­ску раз­
ме­н у изме­ђу руко­вод­с тва и запо­с ле­них, реци­п ро­ц и­тет и уза­јам­но раз­у­
ме­ва­њ е, као и саве­то­ва­њ е упра­ве о про­ме­на­ма које су потреб­не уну­тар
орга­ни­за­ц и­је (Bro­om, 2010:6). Ова­к вом послов­ном фило­зо­фи­јом тра­си­ра
се хума­ни­ји однос пре­ма људи­ма у про­це­с у рада, омо­г у­ћа­ва им се да
уче­с тву­ј у у обли­ко­ва­њу визи­је, про­јек­то­ва­њу стра­те­г и­је и дефи­ни­са­њу
циље­ва орга­ни­за­ц и­је чиме се обез­бе­ђу­је и орга­ни­за­ц и­о­на и инди­ви­д у­а л­
на успе­шност (Јова­но­вић, Кулић, Цвет­ков­ски, 2008:7).
Осо­бе заду­же­не за одно­се с јав­но­шћу има­ј у кључ­н у уло­г у у ода­би­ру
одго­ва­ра­ј у­ће кому­ни­к а­ц и­о­не стра­те­г и­је1 како би се успе­шно успо­с та­вио
дија­лог изме­ђу ком­па­ни­је и циљ­не јав­но­с ти. Кому­ни­ка­ц и­о­на стра­те­г и­
ја, сма­т ра про­фе­сор Миле­т ић, је све­о­бу­х ват­на зами­сао поје­д ин­ца или
дру­ш тве­не гру­пе/орга­ни­за­ц и­је – у кому­ни­ка­ц и­о­ној уло­зи поши­љ а­о­ца
пору­ке, о пости­за­њу зада­тог циља план­ским и пер­с у­а ­зив­ним дело­ва­њ ем
на поје­д ин­ца или дру­ш тве­не гру­пе који су у кому­ни­ка­ц и­о­ној уло­зи при­
1
Више о теоријском одређењу појма „комуникационе стратегије” видети у: Миле-
тић, М., Комуникационе стратегије – покушај теоријске концептуализације, Годи-
шњак ФКМ, 3/2011, стр. 13-32.

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

204 Марија Алек­сић; Љиљана Манић; Мирјана Тан­ко­сић

ма­ла­ца пору­ка. У нај­оп­ш ти­јем сми­с лу, циљ сва­ке кому­ни­ка­ц и­о­не стра­
те­г и­је је насто­ја­њ е поши­љ а­о­ца (нај­че­шће – посред­с твом про­фе­си­о­нал­
них кому­ни­ка­то­ра) да мно­ж и­ном пору­к а ути­че на ста­во­ве, мишље­њ е и
пона­ша­њ е њихо­вих реци­пи­је­на­та (Миле­т ић, 2011: 16). Кому­ни­ка­ц и­о­ном
стра­те­г и­јом се дефи­ни­ш у циље­ви кому­ни­ка­ц и­је (мора­ј у бити у скла­д у са
стра­те­шким циље­ви­ма ком­па­ни­је), иден­т и­фи­к у­ј у циљ­не јав­но­с ти (при­
мар­не и секун­д ар­не), одре­ђу­ј у кључ­не пору­ке (у скла­д у са потре­ба­ма,
инте­ре­си­ма и оче­к и­ва­њи­ма циљ­не гру­пе), тех­ни­ке и сред­с тва који­ма ће
се жеље­не инфор­ма­ц и­је пла­си­ра­т и у јав­ност и, на кра­ј у, утвр­ђу­ј у мето­де
за про­це­н у постиг­н у­т их резул­та­та.
Осо­бе заду­же­не за интер­не одно­се тесно сара­ђу­ј у са оде­љ е­њ ем за људ­
ске ресур­се, а у неким слу­ча­је­ви­ма дола­зи и до спа­ја­њ а ова два сек­то­ра
под исти кров (нпр. у цен­т ра­ли „Ерсте бан­ке“ у Бео­г ра­д у, за посло­ве кому­
ни­ка­ц и­је и бри­г у о кадро­ви­ма заду­жен је један руко­во­д и­лац). Та сарад­
ња обу­х ва­та актив­но­с ти усме­ре­не на пла­ни­ра­њ е људ­ских ресур­са, затим
регру­то­ва­њ е, селек­ц и­ј у, обу­ча­ва­њ е и уса­вр­ша­ва­њ е, награ­ђи­ва­њ е и моти­
ви­са­њ е запо­с ле­них као циљ­не гру­пе од чијег одно­са пре­ма раду, учти­во­
сти и лојал­но­с ти у нај­ве­ћој мери зави­си конач­ни послов­ни резул­тат.
Лиз Јео­манс, струч­њ ак за интер­не кому­ни­ка­ц и­је, сма­т ра да се стра­
те­шка уло­га интер­не кому­ни­к а­ц и­је нај­бо­љ е може саже­т и као бри­га за
изград­њу дво­с мер­них, укљу­ч у­ј у­ћ их одно­са с интер­ним јав­но­с ти­ма чији
је зада­так побољ­ша­њ е орга­ни­за­ц и­о­не успе­шно­с ти (Tench, Yeomans, 2010:
362). Она тако­ђе наво­д и стра­те­шке уло­г е интер­не кому­ни­ка­ц и­је:
- под­у ­пи­ра­њ е глав­них про­г ра­ма про­ме­не,
- пре­но­ше­њ е пору­к а топ менаџ­мен­та,
- пре­но­ше­њ е послов­не миси­је, визи­је и вред­но­с ти,
- поди­за­њ е све­с ти о пита­њи­ма посло­ва­њ а и при­о­ри­те­т и­ма,
- поди­за­њ е и очу­ва­њ е интер­ног кре­д и­би­ли­те­та руко­вод­с тва,
- моти­ва­ц и­ја запо­с ле­них,
- олак­ша­ва­њ е поврат­них инфор­ма­ц и­ја и
- уна­п ре­ђе­њ е кому­ни­к а­ц иј­ских вешти­на мена­џе­ра.

С дру­ге стра­не, запо­с ле­ни тако­ђе има­ј у кому­ни­ка­ц иј­ске потре­бе које
се мора­ј у задо­во­љи­т и како би њихов рад био дело­т во­ран. Зада­так је интер­
не кому­ни­ка­ц и­је да на те потре­бе одго­во­ри како би запо­с ле­ни били пра­
во­вре­ме­но инфор­м и­са­ни и укљу­че­ни у деша­ва­њ а у орга­ни­за­ц и­ји. Основ­не
кому­ни­ка­ц иј­ске потре­бе запо­с ле­них су, пре­ма истом изво­ру:
- опште инфор­ма­ц и­је о орга­ни­за­ц и­ји,
- спе­ц и­фич­не инфор­ма­ц и­је у вези са њихо­вим послом,
- јасна сли­ка о њихо­вој уло­зи у орга­ни­за­ц и­ји,
- јасна визи­ја орга­ни­за­ц и­је,

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

Стра­те­шка уло­га интер­не кому­ни­к а­ц и­је... 205

- инфор­ма­ц и­је о пра­ви­ли­ма на рад­ном месту,

- могућ­но­с ти за њихо­во укљу­чи­ва­њ е и кон­с ул­то­ва­њ е,
- поврат­не инфор­ма­ц и­је о резул­та­т и­ма,
- могућ­но­с ти еду­к а­ц и­је и раз­во­ја и
-при­с туп кому­ни­к а­ц иј­ским кана­ли­ма (Tench, Yeomans, 2010: 368).

Одго­во­ре на нека од ових пита­њ а може дати непо­с ред­но над­ре­ђе­на

осо­ба; за инфор­ма­ц и­је о пра­ви­ли­ма рада, могућ­но­с ти­ма за даље уса­вр­
ша­ва­њ е, и слич­но, обич­но су заду­же­ни руко­во­д и­о­ц и за људ­ске ресур­се,
док ће сли­к у о визи­ји и прав­ц у раз­во­ја орга­ни­за­ц и­је нај­бо­љ е дати топ
менаџ­мент уз помоћ мена­џе­ра за интер­не кому­ни­ка­ц и­је, насто­је­ћ и да
под­с так­н у дво­с мер­н у кому­ни­к а­ц и­ј у кроз раз­ли­чи­те кана­ле за интер­но
инфор­м и­са­њ е (тим­ски састан­ц и, кон­фе­рен­ц и­је, оба­ве­ш те­њ а за запо­с ле­
не, огла­сне табле или интра­нет).
У ситу­а ­ц и­ја­ма регру­то­ва­њ а и селек­ц и­је, али и реор­га­ни­за­ц и­је, спа­
ја­њ а, пре­у ­зи­ма­њ а или отпу­ш та­њ а рад­ни­ка, воде­ћу уло­г у у пре­го­во­ри­ма
и одре­ђи­ва­њу усло­ва запо­с ле­ни­ма има слу­жба за људ­ске ресур­се. Међу­
тим, одно­си с јав­но­шћу су кључ­ни за хар­мо­ни­зо­ва­њ е таквих про­ме­на на
одго­ва­ра­ј у­ћ и начин, и у пра­во вре­ме, као и за помоћ у одр­ж а­ва­њу рад­ног
мора­ла (Tench, Yeomans, 2010: 33).
На осно­ву горе наве­де­ног може­мо виде­т и да су циље­ви кор­по­ра­т ив­них
одно­са с јав­но­шћу вео­ма обу­х ват­ни. За њихо­во ефи­ка­сно спро­во­ђе­њ е нео­
п­ход­на је пла­ни­ра­на (намер­на) кому­ни­ка­ц и­о­на стра­те­г и­ја која ће оси­г у­
ра­т и кохе­зи­ј у међу свим сек­то­ри­ма у орга­ни­за­ц и­ји и спре­чи­т и кон­фу­зи­ј у
и погре­шно инфор­м и­са­њ е јав­но­с ти. Нај­ва­ж ни­је је да сви раде у инте­ре­
су орга­ни­за­ц и­је и њених јав­но­с ти на ства­ра­њу рав­но­те­же изме­ђу потре­ба
запо­с ле­них и оче­к и­ва­њ а руко­вод­с тва и на оства­ре­њу зајед­нич­ког циља.

2. Ства­ра­ње орга­ни­за­ци­о­не кул­т у­ре

Крај­њи циљ интер­не кому­ни­к а­ц и­је било које орга­ни­за­ц и­је је ства­ра­
ње кор­по­ра­т ив­не/орга­ни­за­ц и­о­не кул­т у­ре; она наста­је у про­це­с у соци­јал­
не интер­а к­ц и­је чла­но­ва орга­ни­за­ц и­је који, по при­ро­д и ства­ри, пред­с та­
вља­ј у мешо­ви­т у и хете­ро­г е­н у соци­о­п ро­фе­си­о­нал­н у ску­пи­н у. Орга­ни­за­
ци­о­н у кул­т у­ру неки ауто­ри тума­че као скуп веро­ва­њ а чла­но­ва орга­ни­
за­ц и­је, дру­г и сма­т ра­ј у да је чине укуп­не зајед­нич­ке вред­но­с ти, етич­ка
и морал­на наче­ла и нор­ме пона­ша­њ а у орга­ни­за­ц и­ји. Про­фе­со­ри Лари­са
и Џејмс Гру­ниг сма­т ра­ј у да је орга­ни­за­ц и­о­на кул­т у­ра збир зајед­нич­к их
вред­но­с ти, сим­бо­ла, зна­че­њ а, веро­ва­њ а, прет­по­с тав­к и и оче­к и­ва­њ а које
орга­ни­з у­ј у и инте­г ри­ш у гру­п у људи који раде зајед­но (Bro­om, 2010: 215).

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

206 Марија Алек­сић; Љиљана Манић; Мирјана Тан­ко­сић

Пред­с та­ву о кул­т у­ри може­мо сте­ћ и и ако посма­т ра­мо писме­на пра­ви­ла,
изглед кан­це­ла­ри­ја, орга­ни­за­ц и­о­н у струк­т у­ру и пра­ви­ла обла­че­њ а (Des­
sler, 2007:258). Осим ових, видљи­вих еле­ме­на­та, орга­ни­за­ц и­о­н у кул­т у­ру
фоми­ра­ј у и они еле­мен­т и до којих је теже доћи пошто се нала­зе „испод
повр­ши­не” (кон­цепт „леде­ног бре­га”), нпр. осе­ћа­њ а и оби­ча­ји запо­с ле­них,
мито­ви и табуи, а који ите­к а­ко ути­ч у на обли­ко­ва­њ е интер­не димен­зи­је
орга­ни­за­ц и­је и њеног ими­џа код екс­тер­них јав­но­с ти.
Мно­г и ауто­ри сма­т ра­ј у да се на кор­по­ра­т ив­н у кул­т у­ру може ути­ца­т и,
да се она може обли­ко­ва­т и и да се њоме може упра­в ља­т и пре­ма жеља­ма
топ менаџ­мен­та. Такав при­с туп карак­те­ри­с ти­чан је за амби­ц и­о­зне руко­во­
ди­о­це који веру­ј у да је могу изме­ни­т и одго­ва­ра­ј у­ћ им упра­в ља­њ ем, а јавља
се и иде­ја да се копо­ра­т ив­на кул­т у­ра назо­ве и „иде­о­ло­г и­јом менаџ­мен­та” с
обзи­ром на то да пожељ­не нор­ме пред­с та­в ља­ј у иде­а ­ле јед­не одре­ђе­не гру­
пе људи (обич­но руко­во­д и­ла­ца) и да их као такве није могу­ће ујед­на­че­но
при­ме­њи­ва­т и на целу орга­ни­за­ц и­ј у (Tench, Yeomans, 2010: 369).
У уџбе­ни­к у „Орга­ни­за­ц и­о­но пона­ша­њ е” ауто­ри исти­ч у зна­чај­н у уло­
гу руко­во­д и­ла­ца у ства­ра­њу орга­ни­за­ц и­о­не кул­т у­ре и ука­з у­ј у на кључ­н у
уло­г у лиде­ра у том про­це­с у – запо­с ле­ни се иден­т и­фи­к у­ј у са њима, начи­
ном на који се лиде­ри пона­ша­ј у и посма­т ра­ј у их као моде­ле уло­га. Ауто­
ри сма­т ра­ј у да се орга­ни­за­ц и­о­на кул­т у­ра фор­м и­ра око кри­т ич­них дога­
ђа­ја из којих се учи која пона­ша­њ а су пожељ­на, а која не, она се раз­ви­ја
из потре­бе да се одр­же ефек­т ив­ни рад­ни одно­си изме­ђу чла­но­ва орга­ни­
за­ц и­је и под стал­ним је ути­ца­јем окру­же­њ а које је нај­че­шће про­мен­љи­во
и дина­м ич­но (Јова­но­вић, Жив­ко­вић, Цвет­ков­ски, 2007: 303).
Про­фе­сор Јани­ћ и­је­вић исти­че да кул­т у­ра јед­не орга­ни­за­ц и­је импли­
ци­ра да сви чла­но­ви орга­ни­за­ц и­је на сли­чан начин раз­у­ме­ј у орга­ни­за­
ци­ј у као и пого­д ан начин њеног функ­ц и­о­ни­са­њ а, упра­в ља­њ а и про­ме­на.
У зави­сно­с ти од вред­но­с ти и нор­м и које садр­ж и орга­ни­за­ц и­о­на кул­т у­
ра, топ менаџ­мент бира стра­те­г и­ј у и дизај­ни­ра орга­ни­за­ц и­о­н у струк­т у­
ру, мена­џе­ри обли­к у­ј у свој стил упра­в ља­њ а, запо­с ле­ни дефи­ни­ш у сво­је
моти­ве и потре­бе, а мена­џер људ­ских ресур­са дизај­ни­ра систем зара­д а у
пред­у ­зе­ћу (Јани­ћ и­је­вић, 2012:284).
Без обзи­ра на број­не кла­си­фи­ка­ц и­је и димен­зи­је орга­ни­за­ц и­о­не кул­
ту­ре које су засту­п ље­не у тео­ри­ји, и које нису тема овог рада, мора­мо иста­
ћи да је основ­ни зада­так интер­не кому­ни­ка­ц и­је да постиг­не да запо­с ле­ни
раз­у­ме­ј у и при­х ва­те кул­т у­ру и вред­но­с ти ком­па­ни­је. У прак­си се, ипак,
кул­т у­ром упра­в ља нај­че­шће путем изја­ва о миси­ји, визи­ји и вред­но­с ти­ма
орга­ни­за­ц и­је, а деша­ва се и да запо­с ле­ни сара­ђу­ј у и уче­с тву­ј у у ства­ра­њу
ових доку­ме­на­та. Сми­сао кон­цеп­та орга­ни­за­ц и­о­не кул­т у­ре састо­ји се у
томе да сва­ка орга­ни­за­ц и­ја обли­к у­је сво­је систе­ме вред­но­с ти, веро­ва­њ а
и нор­ме, који ће бити довољ­но при­в лач­ни и при­х ва­тљи­ви за запо­с ле­не у

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

Стра­те­шка уло­га интер­не кому­ни­к а­ц и­је... 207

орга­ни­за­ц и­ји. При­х ва­та­њ ем доми­нант­ног систе­ма вред­но­с ти и дефи­ни­са­

них пра­ви­ла пона­ша­њ а запо­с ле­ни се пот­п у­ни­је инте­г ри­ш у у орга­ни­за­ц и­ј у
и сна­ж ни­је везу­ј у за њене раз­вој­не и дру­ге циље­ве (Лојић, 2010:260).

3. Сту­ди­ја слу­ча­ја: стра­те­ги­ја интер­не кому­ни­ка­ци­је „Ерсте бан­ке”

„Ерсте бан­к а” а.д. Нови Сад је део „Ерсте Банк Гру­пе”. У Срби­ји послу­
је од сре­д и­не 2005. годи­не када је пре­у ­зе­ла већин­ски део акци­ја Ново­
сад­ске бан­ке и запо­чи­њ е интен­зи­ван про­цес тран­сфор­ма­ц и­је. Мре­ж у
„Ерсте бан­ке” у Срби­ји чини 68 послов­ни­ца за рад са ста­нов­ни­ш твом, као
и 10 цен­та­ра за рад са прав­ним лици­ма. „Ерсте бан­ка” а.д. Нови Сад тре­
нут­но запо­ш ља­ва бли­з у 1000 људи („Ерсте бан­ка”, Изве­ш тај о дру­ш тве­но
одго­вор­ном посло­ва­њу, 2013).
За „Ерсте бан­к у” дру­ш тве­но одго­вор­но посло­ва­њ е пред­с та­в ља састав­
ни део кор­по­ра­т ив­не фило­зо­фи­је и дуго­роч­не послов­не стра­те­г и­је. Како
се наво­д и у Изве­ш та­ј у, дру­ш тве­но одго­вор­но посло­ва­њ е пред­с та­в ља стра­
те­шки оквир за упра­в ља­њ е ком­па­ни­јом, засно­ван на ула­га­њу у дуго­роч­
не и ста­бил­не одно­се са свим кључ­ним инте­ре­сним гру­па­ма: запо­с ле­ни­
ма, кли­јен­т и­ма и сугра­ђа­ни­ма у локал­ним зајед­ни­ца­ма у који­ма Бан­ка
послу­је, и на опре­де­љ е­њу да актив­но допри­но­си раз­во­ј у и добро­би­т и
дру­ш тва чији је нео­д во­ји­ви део. Кон­цепт укљу­чи­ва­њ а заин­те­ре­со­ва­них
стра­на за „Ерсте бан­к у” је од кључ­не важно­с ти за пости­за­њ е одр­ж и­во­с ти
и успе­х а. Бан­ка насто­ји да иден­т и­фи­к у­је сво­је кључ­не заин­те­ре­со­ва­не
стра­не, тру­д и се да их раз­у­ме и одго­во­ри на пита­њ а која су за њих зна­
чај­на или код њих иза­зи­ва­ј у забри­н у­тост и пра­во­вре­ме­но их изве­ш та­ва о
сво­јим одлу­ка­ма, актив­но­с ти­ма и резул­та­т и­ма.
Запо­с ле­ни су пре­по­зна­т и као кључ­на заин­те­ре­со­ва­на стра­на при импле­
мен­та­ц и­ји стра­те­г и­је дру­ш тве­но одго­вор­ног посло­ва­њ а, као и при­ли­ком
спро­во­ђе­њ а свих послов­них про­це­са. Нај­ве­ћу и нај­зна­чај­ни­ј у ино­ва­ц и­ј у у
овој обла­с ти пред­с та­в ља усва­ја­њ е Стра­те­г и­је људ­ских ресур­са и Стра­те­г и­је
интер­не кому­ни­ка­ц и­је, наста­лих у коо­пе­ра­ц и­ји Слу­жбе људ­ских ресур­са и
Сек­то­ра кому­ни­ка­ц и­ја, које су дефи­ни­са­не упра­во на поме­н у­т им прин­ц и­
пи­ма и има­ј у за циљ уна­п ре­ђе­њ е интер­не кому­ни­ка­ц и­је и поди­за­њ е задо­
вољ­с тва запо­с ле­них на виши ниво. Дефи­ни­са­њ ем миси­је, визи­је и основ­
них смер­ни­ца за наред­ни пери­од напра­в љен је вели­к и иско­рак.
У скла­д у са Стра­те­г и­јом људ­ских ресур­са, у „Ерсте бан­ц и” је током
2012. посе­бан акце­нат ста­в љен на оства­ре­њ е лич­них пла­но­ва раз­во­ја запо­
сле­них, који се дефи­ни­ш у у дого­во­ру са непо­с ред­ним руко­во­д и­о­цем и у
скла­д у с пла­ни­ра­ним послов­ним циље­ви­ма, а сви запо­с ле­ни доби­ли су
поврат­н у инфор­ма­ц и­ј у о свом рад­ном учин­к у. Запо­с ле­ни се под­с ти­ч у да

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

208 Марија Алек­сић; Љиљана Манић; Мирјана Тан­ко­сић

при­ли­ком пла­ни­ра­њ а сво­јих послов­них циље­ва раз­м и­ш ља­ј у и о томе која
су им зна­њ а, вешти­не и спо­соб­но­с ти потреб­ни за њихо­во оства­ри­ва­њ е и да
у скла­д у с тим пред­ло­же актив­но­с ти које им у томе могу помо­ћ и. Како би
овај про­цес био јед­но­с тав­ни­ји, сачи­њ ен је Ката­лог тре­нин­га који је сви­ма
досту­пан на интер­ном пор­та­л у Бан­ке. Тако­ђе је кре­и ­ра­но Интер­но тржи­
ште рада по мери запо­с ле­них свих чла­ни­ца „Ерсте Гру­пе”, с циљем да
запо­с ле­ни­ма пру­ж и могућ­ност флук­т у­а ­ц и­је и да пове­ћа мобил­ност запо­
сле­них у окви­ру Гру­пе. На интра­нет пор­та­л у који пове­з у­је све запо­с ле­
не нала­зе се отво­ре­не рад­не пози­ц и­је из свих зема­љ а чла­ни­ца Гру­пе, са
циљем да сва сло­бод­на рад­на места буду обје­д и­њ е­на на јед­ном месту – на
стра­ни­ц и Интер­ног тржи­ш та рада и да буду доступ­на свим запо­с ле­ни­ма,
чиме се омо­г у­ћа­ва раз­вој и напре­до­ва­њ е не само у окви­ру матич­не Бан­ке,
већ у окви­ру чита­ве Гру­пе.
Да би се жеље­на кор­по­ра­т ив­на кул­т у­ра про­мо­ви­са­ла и усво­ји­ла, про­
те­к лих годи­на је у „Ерсте бан­ц и” покре­н ут низ про­је­ка­та од којих се сво­
јом ино­ва­т ив­но­шћу, а потом и оства­ре­ним резул­та­т и­ма нај­ви­ше издво­ји­ла
кам­па­њ а дефи­ни­са­њ а и про­мо­ви­са­њ а пет кор­по­ра­т ив­них вред­но­с ти: ства­
ра­њ е, одго­вор­ност, подр­шка, ино­ва­т ив­ност и пове­ре­њ е. Ефек­т и су уоч­љи­ви
нај­ви­ше на нивоу укљу­чи­ва­њ а запо­с ле­них у про­је­кат и њихо­ве иден­т и­фи­
ка­ц и­је са кор­по­ра­т ив­ним вред­но­с ти­ма. Затим је орга­ни­зо­ван избор међу
запо­с ле­ни­ма тако што су они сами пред­ла­га­ли коле­ге за које сма­т ра­ј у да
сво­јим радом и пона­ша­њ ем заслу­ж у­ј у титу­л у „амба­са­до­ра”. Избо­ром амба­
са­до­ра постиг­н ут је један од основ­них циље­ва про­јек­та – про­мо­ц и­ја жеље­
них пона­ша­њ а која осли­ка­ва­ј у дефи­ни­са­не кор­по­ра­т ив­не вред­но­с ти.

Корпоративне вредности „Ерсте банке”

• Подршка - слушамо, разумемо и помажемо.
• Одговорност - преузимамо одговорност за развоj Банке и нас самих.
• Поверење - држимо дату реч и градимо квалитетне односе.
• Иновативност - подстичемо ново и стално унапређуjемо постоjеће.
• Cтварање - стварамо вредност за наше клиjенте, акционаре и нас саме.

Стра­те­г и­ја интер­них кому­ни­к а­ц и­ја фор­м у­ли­са­на је на осно­ву пода­
та­ка доби­је­них у истра­ж и­ва­њу међу запо­с ле­ни­ма спро­ве­де­ном у току
2010. Том при­ли­ком пока­за­ло се да посто­је одре­ђе­ни про­бле­м и у кому­
ни­ка­ц и­ји међу чла­но­ви­ма колек­т и­ва:
• п ре­ко 40% мена­џе­ра сма­т ра­ло је да је посто­је­ћа кому­ни­ка­ц и­ја
ком­п ли­ко­ва­на и да оте­ж а­ва доно­ше­њ е одлу­ка;
• п ри­о­ри­т и­за­ц и­ја циље­ва међу мена­џе­ри­ма и оста­лим запо­с ле­ни­
ма се зна­чај­но раз­ли­к у­је;

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

Стра­те­шка уло­га интер­не кому­ни­к а­ц и­је... 209

•  ре­ко 70% запо­с ле­них твр­д и да ника­д а или само повре­ме­но

п
доби­ја поврат­не инфор­ма­ц и­је од над­ре­ђе­них;
• око 39% запо­с ле­них је неза­до­вољ­но исхо­дом лич­но покре­н у­т их
ини­ц и­ја­т и­ва;
• већи­на запо­с ле­них издва­ја усме­н у кому­ни­ка­ц и­ј у као нај­е­фи­ка­
сни­ји канал кому­ни­к а­ц и­је, док су им оста­ли кана­ли непо­зна­т и
или неја­сни.

У скла­д у са резул­та­т и­ма истра­ж и­ва­њ а, поста­в ље­ни су сле­де­ћ и циље­

ви чије испу­њ е­њ е би допри­не­ло уна­п ре­ђе­њу интер­не кому­ни­ка­ц и­је:
1. уна­п ре­ђе­њ е вер­т и­к ал­не кому­ни­ка­ц и­је уну­тар свих посто­је­ћ их
струк­т у­ра Бан­ке,
2. поди­за­њ е све­с ти о зна­ча­ј у лич­не одго­вор­но­с ти и допри­но­са уна­
пре­ђе­њу интер­не кому­ни­к а­ц и­је,
3. јача­њ е осе­ћа­њ а при­пад­но­с ти „Ерсте бан­ц и”,
4. уна­п ре­ђе­њ е међу­сек­тор­ске кому­ни­ка­ц и­је,
5. уво­ђе­њ е нових, уна­п ре­ђе­њ е и поди­за­њ е кре­д и­би­ли­те­та посто­је­
ћих кана­ла кому­ни­к а­ц и­је.

Пошто је 2010. годи­не дефи­ни­са­на Стра­те­г и­ја интер­них кому­ни­ка­

ци­ја, 2011. је запо­че­та прва кам­па­њ а усме­ре­на ка свим запо­с ле­ни­ма Бан­
ке - кам­па­њ а „Укљу­чи се”. Покре­н у­та је са циљем пове­ћа­њ а нивоа све­с ти
запо­с ле­них о потре­би да се сва­к и поје­д и­нац анга­ж у­је и пре­у ­зме одго­вор­
ност како би се кому­ни­к а­ц и­ја уну­тар Бан­ке поди­гла на виши ниво. Тиме
ће се оства­ри­т и крај­њи циљ и дока­за­т и мото: „Ква­ли­тет нашег посло­ва­њ а
зави­си од ква­ли­те­та наших кому­ни­к а­ц и­ја!”
Када се гово­ри о запо­с ле­ни­ма, обич­но се они посма­т ра­ј у као једин­
стве­на, хомо­ге­на гру­па која има зајед­нич­ке карак­те­ри­с ти­ке и ста­во­ве.
Међу­т им, то није тако. И запо­с ле­ни се, као и дру­ге циљ­не гру­пе могу сег­
мен­т и­ра­т и на осно­ву демо­г раф­ских, пси­хо­г раф­ских, гео­г раф­ских и дру­
гих кри­те­ри­ј у­ма. На сли­ц и бр. 1 види­мо да се и овом пита­њу у „Ерсте бан­
ци”, по начину како су запо­с ле­ни гру­пи­са­ни, посве­ћу­је изу­зет­на пажња.
Поред све већег бро­ја запо­с ле­них који су анга­жо­ва­ни у интер­ној
кому­ни­ка­ц и­ји, кам­па­њ а „Укљу­чи се” пре­по­зна­та је и од стра­не наци­о­
нал­ног стру­ков­ног удру­же­њ а - Дру­ш тва Срби­је за одно­се с јав­но­шћу, о
чему све­до­чи и осво­је­на награ­д а за 2012. годи­н у у кате­го­ри­ји „Интер­не
кому­ни­ка­ц и­је”, док се дру­га кам­па­њ а – „Пока­ж и се” нашла међу тро­је
фина­ли­с та. Уве­де­на је и Бер­за иде­ја на коју сви запо­с ле­ни могу да поса­
љу сво­је пред­ло­г е и иде­је за уна­п ре­ђе­њ е посло­ва­њ а, од којих ода­бра­на
коми­си­ја бира нај­бо­љ е и спро­во­д и их у дело. Током 2012. сти­гле су чак 72
иде­је, 11 је усво­је­но, а још неко­ли­ко добрих иде­ја чека на реа­ли­за­ц и­ј у.

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

210 Марија Алек­сић; Љиљана Манић; Мирјана Тан­ко­сић

Сли­ка 1: Циљ­не гру­пе интер­не кам­па­ње

(„Ерсте бан­ка”, Сек­тор кому­ни­ка­ци­ја)

Један од стра­те­шких циље­ва Слу­жбе људ­ских ресур­са у доме­н у интер­

не кому­ни­ка­ц и­је јесте и про­мо­ви­са­њ е кон­цеп­та „отво­ре­них вра­та”, који се
пока­зао вео­ма успе­шним - посред­с твом интра­не­та запо­с ле­ни се при­ја­в љу­
ју за инди­ви­д у­а л­не састан­ке са чла­но­ви­ма Извр­шног одбо­ра или извр­шним
дирек­то­ром, и на тај начин има­ј у могућ­ност да лич­но упу­те сво­је суге­с ти­
је, пред­ло­ге, али и кри­т и­ке, као и да поста­ве пита­њ а и потра­же помоћ.
„Ерсте бан­ка” стра­те­шки при­с ту­па при­в ла­че­њу ква­ли­фи­ко­ва­не рад­не
сна­ге, насто­је­ћи да се раз­ли­к у­је од кон­к у­рен­ц и­је, про­мо­ви­ш у­ћи сво­је вред­
но­с ти, орга­ни­за­ц и­о­н у кул­т у­ру, рад­не усло­ве и ети­к у посло­ва­њ а. Резул­тат
ова­к вог посло­ва­њ а је и при­зна­њ е за тре­ће место у кате­го­ри­ји годи­шњих
награ­д а „Нај­бо­љи посло­д а­вац” које доде­љу­је Срп­ска асо­ц и­ја­ц и­ја мена­џе­ра
на које су сви запо­с ле­ни у Бан­ц и изу­зет­но поно­сни. Поред тога што сво­јом
репу­та­ц и­јом доброг посло­д ав­ца Бан­ка насто­ји да при­ву­че и запо­с ли тален­
то­ва­не људе с који­ма дели исте вред­но­с ти, она може рачу­на­т и на већу ода­
ност и моти­ви­са­ност запо­с ле­них уко­ли­ко посто­ји посве­ће­ност истом циљу.
Од усва­ја­њ а Стра­те­г и­је интер­них кому­ни­ка­ц и­ја и Стра­те­г и­је људ­ских
ресур­са, „Ерсте бан­ка” кон­т и­н у­и ­ра­но уво­д и нове и уна­п ре­ђу­је посто­је­
ће кана­ле кому­ни­ка­ц и­је са сво­јим запо­с ле­ни­ма. У те свр­хе кори­с те се
интра­нет, имејл, дру­ш тве­не мре­же, брен­д и­ра­њ е рад­ног про­с то­ра, интер­
ни часо­пис „Пулс”, као и „Отво­ре­на вра­та” – кон­цепт који се про­мо­ви­ше
као један од стра­те­шких циље­ва интер­них кому­ни­ка­ц и­ја. За 2014. годи­н у
пред­ви­ђе­но је ново истра­ж и­ва­њ е ста­во­ва запо­с ле­них о интер­ним кому­
ни­ка­ц и­ја­ма, како би на осно­ву ана­ли­зе доби­је­них резул­та­та била ура­ђе­на
и реви­зи­ја Стра­те­г и­је за пред­с то­је­ће три годи­не.

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

Стра­те­шка уло­га интер­не кому­ни­к а­ц и­је... 211

Сли­ка 2: Интер­но саоп­ште­ње посла­то запо­с ле­ни­ма којим се наја­вљу­је

поче­так кам­па­ње „Пока­ж и се” („Ерсте бан­ка”, Сек­тор кому­ни­ка­ци­ја)

Закљу­чак

Иску­с тво „Ерсте бан­ке” пока­зу­је да се изград­њ а ими­џа ком­па­ни­је као

доброг посло­д ав­ца не деша­ва одјед­ном, већ је резул­тат дуго­роч­не визи­је и
после­д и­ца стра­те­г и­је ком­па­ни­је у којој се веру­је да без задо­вољ­них запо­
сле­них нема ни врхун­ских и дуго­роч­них успе­х а ни резул­та­та. Дуго­го­д и­шњи
одго­во­ран однос пре­ма запо­с ле­ни­ма резул­т и­рао је усва­ја­њ ем Стра­те­г и­је
интер­них кому­ни­ка­ц и­ја 2010. и Стра­те­г и­је људ­ских ресур­са 2012, који­ма се
на све­о­бу­х ва­тан и систем­ски начин при­с ту­па овој важној теми. „Ерсте бан­
ка” је и у тешким еко­ном­ским усло­ви­ма успе­ва­ла да оста­не дослед­на сво­јим
вред­но­с ти­ма, што се пози­т ив­но одра­зи­ло и на ста­во­ве њених запо­с ле­них,
суде­ћи по резул­та­т и­ма истра­ж и­ва­њ а анга­жо­ва­но­с ти запо­с ле­них спро­ве­де­
ном 2011. годи­не. Истра­ж и­ва­њ е анга­жо­ва­но­с ти врше­но је на нивоу Гру­пе, а
сто­па изла­зно­с ти је 74%, тј. у њему је уче­с тво­ва­ло пре­ко 32.000 запо­с ле­них,
док је у Срби­ји уче­с тво­ва­ло 77% запо­с ле­них. Потом је уз подр­шку Слу­жбе
људ­ских ресур­са извр­ше­на поје­д и­нач­на ана­ли­за резул­та­та, пре­по­зна­ва­њ е
сна­га и сла­бо­с ти, а кре­и ­ра­ни су и пла­но­ви пра­те­ћих актив­но­с ти.
Поред тога што слу­ж и као осно­ва за изра­д у нове Стра­те­г и­је, истра­
жи­ва­њ е анга­жо­ва­но­с ти запо­с ле­них и све пра­те­ће актив­но­с ти засно­ва­не
на доби­је­ним резул­та­т и­ма има­ли су циљ да помог­н у Бан­ц и да осна­ж и
орга­ни­за­ц и­о­н у кул­т у­ру и учи­ни је бољим местом за рад, а самим тим
и побољ­ша пер­фор­ман­се целе Бан­ке. У дана­шњем послов­ном окру­же­
њу рад­ни­ц и с висо­к им сте­пе­ном обу­че­но­с ти, посве­ће­но­с ти и лојал­но­с ти
пред­с та­в ља­ј у глав­н у и пра­ву одр­ж и­ву кон­к у­рент­ску пред­ност фир­ме.

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

212 Марија Алек­сић; Љиљана Манић; Мирјана Тан­ко­сић

Мена­џе­ри­ма су потреб­ни нови врхун­ски систе­м и и вешти­не упра­в ља­

ња људ­ским ресур­си­ма и кому­ни­ц и­ра­њ а да би могли да ода­бе­ру, обу­че
и моти­ви­ш у запо­с ле­не и да их под­с так­н у да при­х ва­те уло­г у посве­ће­них
парт­не­ра. Сви пока­за­те­љи гово­ре да је „Ерсте бан­ка” у томе и успе­ла. Сло­
ган којим ова бан­к а годи­на­ма кому­ни­ц и­ра, „Бан­ка – то су људи“, могао
би бити путо­каз и мно­г им дру­г им ком­па­ни­ја­ма у окру­же­њу у кому­ни­ц и­
ра­њу са интер­ним и екс­тер­ним јав­но­с ти­ма.

Лите­ра­т у­ра:

[1] Bro­om, G. M. (2010): Učin­ko­v i­t i odno­si s jav­noš­ć u; Zagreb: Mate.

[2] Des­sler, G. (2007): Osno­v i menadž­men­ta ljud­skih resur­sa; Beo­g rad: Data
sta­t us.
[3] „Ерсте бан­ка” (2012, 2013): Изве­штај о дру­штве­но одго­вор­ном посло­
ва­њу.
[4] Јани­ћ и­је­вић, Н. (2012): „Ути­цај орга­ни­за­ц и­о­не кул­т у­ре на кон­т ро­л у
пона­ша­њ а у орга­ни­за­ц и­ја­ма”, Еко­ном­с ке теме, 3/2012; Ниш: Еко­ном­
ски факул­тет, стр. 283-300.
[5] Јова­но­вић, М./ Кулић, Ж./Цвет­ков­с ки, Т. (2008): Осно­ви упра­в ља­ња
људ­с ким ресур­с и­ма; Бео­г рад: Мега­т ренд уни­вер­зи­тет.
[6] Јова­но­вић, М./ Жив­ко­вић, М./ Цвет­ков­ски, Т. (2007): Орга­ни­за­ци­о­но
пона­ша­ње; Бео­г рад: Мега­т ренд уни­вер­зи­тет.
[7] Лојић, Р. (2010): „Орга­ни­за­ц и­о­на кул­т у­ра”, Вој­но дело, вол. 62, 3/ 2010,
Бео­г рад, стр. 258-277.
[8] Миле­т ић, М. (2011): „Кому­ни­к а­ц и­о­не стра­те­г и­је – поку­шај тео­риј­ске
кон­цеп­т у­а ­ли­за­ц и­је”, Годи­шњак ФКМ Кому­ни­ка­ци­је, меди­ји, кул­ту­ра,
3/2011; Бео­г рад, стр. 13-32.
[9] Павло­вић, М. и Алек­сић, М. (2011): Одно­с и с јав­но­шћу; Бео­г рад: Мега­
тренд уни­вер­зи­тет.
[10] Tench, R. i Yeomans, L. (2010): Otkri­va­nje odno­sa s jav­noš­ć u; Zagreb:
HUOJ.

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214

 UDC 005.72:659.4
005.32

Assi­stant Pro­fes­sor Mari­ja Alek­sić, PhD

Faculty of Busi­ness Stu­di­es
Assi­stant Pro­fes­sor Lji­lja­na Manić, PhD
Faculty of Cul­t u­re and Media
Assi­stant Pro­fes­sor Mir­ja­na Tan­ko­sić, PhD
Faculty of Busi­ness Stu­di­es
Mega­t rend Uni­ver­sity
Bel­gra­de

STRA­TE­GIC ROLE
OF INTER­NAL COM­MU­NI­C A­TI­ONS
IN CRE­A­TING ORGA­NI­ZA­TI­O­NAL CUL­TU­R E
AND REPU­TA­TION

Sum­mary: Public rela­t i­ons is a mana­ge­ment fun­ction which deals with the
com­mu­ni­ca­t ion bet­we­en the orga­ni­za­t i­ons and the­ir public, which influ­en­ces the­ir
suc­cess or fai­lu­re in the mar­ket and in soci­ety. For each orga­ni­za­t ion the employ-
ees are the most impor­tant seg­ment of the public who­se atti­t u­de towards other
sta­ke­hol­ders – col­le­a­gu­es, custo­mers, com­pe­t i­tors, the media and other audi­en­ce,
depends on the repu­ta­t ion and achi­e ­ve­ment of the busi­ness goals. This paper seeks
to hig­hlight the impor­tan­ce of inter­nal com­mu­ni­ca­t ion as a stra­te­gic pro­cess which
aims to build mutu­ally bene­f i­cial rela­t i­on­ships bet­we­en orga­ni­za­t i­ons and the­ir
inter­nal public. The appli­ca­t ion of two-way symme­t ri­cal com­mu­ni­ca­t ion cre­a­tes
satis­f ied and moti­va­ted employees and respec­ta­ble orga­ni­za­t i­o­nal cul­t u­re which
impro­ves the effi­ci­ency of the orga­ni­za­t ion.
Key words: PUBLIC RELA­T I­ONS, HUMAN RESO­UR­CES MANA­GE­MENT,
INTER­NAL COM­MU­NI­C A­T ION, ORGA­NI­Z A­T I­O­NAL CUL­T U­R E, REPU­TA­T ION,
COM­MU­NI­C A­T ION STRA­T EGY.

Годишњак Факултета за културу и медије, бр. 6, год. VI (2014): стр. 201-214