Univerzitet u Novom Sadu

Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”

Zrenjanin

Zadovoljstvo zaposlenih u preduzeću “Telekom Srbija” a.d.

Employee satisfaction in the company “Telekom Serbia” a.d.

-master rad-

Mentor: Student:
Prof. dr. Milan Nikolić Olivera Makljenović MIM 19/15

Zrenjanin, 2016
 Univerzitet u Novom Sadu
Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“
Ključna dokumentacijska informacija
Redni broj, RBR:
Identifikacioni broj, IBR:
Tip dokumentacije, TD Monografska dokumentacija
Tip zapisa, TZ: Tekstualni štampani materijal
Vrsta rada, VR: Master rad
Ime i prezime autora, AU: Olivera Makljenović
Mentor ( titula, ime, prezime, zvanje), MN: Prof. dr Milan Nikolić
Naslov rada, NR: Zadovoljstvo zaposlenih u
preduzeću Telekom Srbija a.d
Jezik publikacije, JP: Srpski
Jezik izvoda, JI: Srpski
Zemlja publikacije, ZP: Srbija
Uže geografsko područje, UGP: Vojvodina
Godina, GO: 2016.
Izdavač, IZ: Autorski reprint
Mesto i adresa, MA: 23000 Zrenjanin, Đure Đakovića
bb
Fizički opis rada, FO: 13/55/2/3/8/16/3
(poglavlja/strana/citata/tabela/slika/grafikona/priloga)
Naučna oblast, NO:
Naučna disciplina, ND: Metodologija istraživačkog rada
Zaposleni, zadovoljstvo poslom,
Predmetna odredica/ ključne reči, PO: motivacija za rad, istraživanje,
Telekom Srbija a.d
UDK
Čuva se, ČU: Biblioteka Tehničkog fakulteta
“Mihajlo Pupin”,
Đure Đakovića bb,
23000 Zrenjanin
Važna napomena, VN: Nema
Izvod, IZ:
Datum prihvatanja teme od strane NN veća,
DP:
Datum odbrane, DO:

Prof. dr Milan Nikolić

Članovi komisije, ČK: Prof. dr Zvonko Sajfert
Prof. dr Dragan Ćoćkalo

2
 University of Novi Sad
Technical Faculty " Mihajlo Pupin "
Key Information and Documentation

FILE , RBR :
Identification number , IBR :
Type of documentation, TD monographic documentation
Record type , TZ : Text printed material
Type of work , VR : master's thesis
Name and surname , AU : Olivera Makljenović
Mentor ( title, name, position) , MN : Prof. Dr Milan Nikolić
Title, NR : Employee satisfaction in the
company Telekom Serbia a.d
Language publications JP : Serbian
Language statements, JI : Serbian
Country Publications , ZP : Serbia
Immediate geographical area, UGP : Vojvodina
First , GO : 2016.
Publisher , CI: author reprint
City and address, MA : 23000 Zrenjanin, Đure Đakovića bb
The physical description of the work , FO : 13/55/2/3/8/16/3
(Chapters / pages / citations / table / figure / graph /
Contributions )
Science Field , NO : Methodology of Research Work
Scientific discipline , ND : Employees , job satisfaction ,
motivation for work, research ,
Telekom Serbia a.d

The subject will be determined / keywords , PO : Library Technical Faculty " Mihajlo
Pupin "
UDK Đure Đakovića bb,
Holding data, HD :
Important note , VN :
Excerpt from:
The date of acceptance of the topic by the higher
NN , Prof. dr Milan Nikolić
Prof. dr Zvonko Sajfert
Prof. dr Dragan Ćoćkalo

Sadržaj:
3
1. Uvod ……………………………………………………………………………………6

2.Organizaciono ponašanje ……………………………….……………………………...8

2.1.Definisanje i model organizacionog ponašanja …………………………………..……8
2.2. Mesto organizacionog ponašanja u menadžmentu. ……………………………..…….8
2.3. Razvoj organizacionog ponašanja ………………………………………….……….. 9
2.4. Organizaciono ponašanje: interdisciplinarna i primenjena nauka………………….…14
2.5. Istraživanje organizacionog ponašanja .......................................................................14

3. Zadovoljstvo zaposlenih poslom ……………………………………………………..15

3.1. Pojam zadovoljstva poslom...........................................................................................15
3.2.Teorije zadovoljstva poslom..........................................................................................17
3.3 Stav prema poslu…………………………………………………………………...….20
3.4. Organizaciona klima i zadovoljstvo zaposlenih …………..………………………….21
3.5.Aktivnosti koje radnici mogu preduzeti u cilju zadovoljstva poslom………………....21

4. Organizaciona posvećenost …………………………………………………………...21

4.1. Pojam organizacione posvećenosti……………………………………………………21
4.2. Efekti organizacione posvećenosti ……………….…………………………………..22
4.3. Faktori koji utiču na organizacionu posvećenost……………………………………..23

5. Zadovoljstvo zaposlenih - put kojim se ređe ide….…………………………………23

5.1 Sumnjivi
motive……………………………………………………………………….24
5.2 Džentlmenski dogovor………………………………………………………………...24
5.3 Izostanak reakcije………………………………….…………………………………..25
5.4 Ređi put…………………………….………………………………………………….25
5.5 Obostrano zadovoljstvo…………………………………………………………….....26
5.6 Povećanje posvećenosti………………………………………………………………26
5.7 Korak dalje……………………………………………………………………………27

6. Praćenje zadovoljstva zaposlenih……………………………………………………..27

7. Motivacija………………………………………………………………………………28
7.1. Definicija motivacije…………………………………………………………………28

8. Preduzeće Telekom Srbija a.d……………………………………..………………….31

8.1. O kompaniji…………………………………………………………………….……..31
8.2 Šta kompanija nudi zaposlenima?..................................................................................32
8.3 Zaposleni je slika poslodavca .......................................................................................32
8.4 Tehnike unapređenja motivacije zaposlenih u Telekom Srbija a.d……………….…..34
8.5. Naša stvarnost ………………………………………………………………………..36

9. Istraživanja zadovoljstva poslom i motivacije zaposlenih………………………….38

9.1. Metodološki concept………………………………………..……………………….38
9.2. Problem istraživanja…………………………………………………………………..38
9.3. Predmet istraživanja………………………………………………………………….38
9.4 Cilj istraživanja……………………………………………………………………….38
9.5. Istraživačka pitanja.......................................................................................................39

4
9.6. Metode istraživanja......................................................................................................39
9.7. Naučna i društvena opravdanost..................................................................................39
9. 8. Otvorena pitanja o faktorima zadovoljstva zaposlenih...............................................40
9.9. Zatvorena pitanja o faktorima zadovoljstva zaposlenih...............................................40

10. Ekperimentalni deo......................................................................................................41

10.1. Metod anketiranja .....................................................................................................41
10.2. Analiza ankete............................................................................................................42

11. Zaključak......................................................................................................................50

12. Literatura......................................................................................................................52

13. Prilozi (upitnici)............................................................................................................53

5
1. Uvod
U savremenom poslovanju, koje karakterišu velike i ubrzane promene, organizacije se
moraju stalno prilagođavati i pronalaziti nove načine za postizanje uspešnosti, ali i za
njihov opstanak i dalji razvoj. Jedan od načina je i kontinuirano stvaranje i održavanje
konkurentske prednosti.
Ona se danas ostvaruje preko zaposlenih, koji sa svojim znanjem, sposobnostima,
veštinama, predstavljaju najznačajniji resurs organizacije. Osim toga što su najznačajniji
resurs, oni su istovremeno i najskuplji resurs, pa njima treba upravljati na mudar,
racionalan i human način.

Kao primer, na kojem je vršeno istraživanje, uzeto je preduzeće za telekomunikacije

“Telekom Srbija” a.d. , kao jedno od najvećih i najprofitabilnijih preduzeća i vodeća
kompanija u oblasti telekomunikacija, ne samo u našoj zemlji, već i u regionu.
Preduzeću koji je pravi primer, na koji način se, u cilju povećanja profitabilnosti i
konkurentnosti, upravlja ljudskim resursima, njihovim znanjem, vrednostima i
kompetencijama, kao i zadovoljstva zaposlenih.

Ljudsku aktivnost pokreću motivi, usmeravaju je i održavaju sve dok se aktivnost ne

ispuni. Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu zato što organizacije
ostvaruju ciljeve putem radnih učinaka i rezultata zaposlenih i menadžera. Da bi zaposleni
ostvarili svoje radne učinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su: [4]

- sposobnost zaposlenih da ostvare učinak,

- šanse zaposlenih da ostvare učinak,
- motivacija zaposlenih da ostvare učinak.

Prvi faktor, sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže obrazovanjem i treningom.

Drugi faktor, šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacija i organizaciona
struktura preduzeća. Ipak, i pored toga što je zaposleni obučen da obavi radni zadatak i što
mu organizacija omogućuje da zadatak uspešno obavi – ništa od navedenog nema smisla
ukoliko zaposleni nije motivisan da zadatak ostvari. [4]

Motivisanost i zadovoljstvo zaposlenih postaju temelj zanimanja savremenog preduzeća jer

se jedino izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sastava može ostvariti željena
konkurentska prednost i sveukupna vrednost. Motivisani ljudi ulagaće više truda u svoj rad
od onih koji nisu motivisani. Poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti te
kvalitet radnog života ostvarićemo kroz motivaciju. Upravo stimulacija potiče kadrove na
stvaralaštvo, veće rezultate i odgovornost. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika
stimulacije postiže se puna angažovanost zaposlenih, što se odražava na ekonomičnost,
racionalnost i efikasnost rada. [6]

Zadovoljstvo poslom se definiše kao pozitivna emoci onalna reakcija i stavovi pojedinca
prema svom poslu. U praksi se često dešav a da menadžeri nisu svesni činjenice da su
zaposleni radnici uspešniji i efika sniji, ukoliko su zadovoljni. Uvođenjem brojnih
složenih tehnologija u cilju poboljšanja pe rformansi proizvodnog procesa, previde se
mere za povećanje zadovoljstva zaposlenih.

6
Radnik zadovoljan poslom ima pozitivan stav prema radu, uspešniji je i efikasniji na
poslu (proizvodi više i manje odsustv uje sa posla), i ostaće veran radnoj organizaciji u
kojoj radi.
Istraživanje je sprovedeno 10.05.2016.god., kao instrument istraživanja korišćeno je
primenjeno istraživanje, rešavanjem praktičnih problema (primenjivost u praksi tzv.
“prirodnim ambijentom”)

„Čovekova psiha nikad nije vedrija nego kada nađe svoj pravi posao.“ 

 Zadovoljstvo zaposlenih je sastavni deo kvaliteta rada, jer, od stavova zaposlenih i

njihovog ponašanja zavisi kako de oni obavljati svoj posao, što direktno utiče i na
performanse organizacije u celini. Na poslu ljudi teže da ostvare ekonomsku sigurnost, da
formiraju identitet i razvijaju se, da se samoostvare, da budu kreativni, da razviju svoje
talente i veštine, da radom postignu rezultate prema kojima de ih prepoznavati u društvu i u
njemu ostvariti određeni status.
 
Posao podrazumeva ne samo obavljanje radnih zadataka, već i interakciju sa kolegama,
rukovodiocima, poštovanje pravila i politika organizacije, dostizanje standarda radnog
učinka, kao i funkcionisanje u radnim uslovima koji često nisu idealni.
 
Nije uvek lako izmeriti nivo zadovoljstva poslom, zato što definicija zadovoljstva nije ista
zasve ljude. Kako de neka osoba obavljati svoj posao može da zavisi upravo od toga koliko
jezadovoljna tim poslom. Autori na različite načine definišu zadovoljstvo poslom. Hopok
ga definiše kao kombinacijupsiholoških, fizioloških i okolnosti okruženja koja prouzrokuju
da osoba iskreno može da kaže „Zadovoljan sam svojim poslom“. Prema ovom pristupu,
iako je zadovoljstvo poslom pod uticajem mnogih eksternih faktora, nešto unutrašnje
zapravo ima veze sa tim to kako se zaposleni oseća. Znači, zadovoljstvo poslom
predstavlja skup faktora koji prouzrokuju osećanje zadovoljstva.Vrum se fokusira na ulogu
zaposlenog na radnom mestu. On definiše zadovoljstvo poslomkao afektivnu orijentaciju
od strane pojedinaca prema radnim ulogama koje trenutno vrše.
 
Ipak, najčešde se koristi Spektorova definicija prema kojoj je zadovoljstvo poslom vezano
za to kakav osedaj ljudi imaju prema poslu i njegovim različitim aspektima i koliko vole ili
nevole svoj posao. On navodi tri vežne karakteristike koje igraju ulogu u zadovoljstvu
poslom. Prvo, organizacija treba da bude vođena ljudskim vrednostima, da tretira radnike
podjednako, ravnopravno i sa poštovanjem.

Tema master rada je „Zadovoljstvo zaposlenih u Telekom Srbija a.d.“, a rad se, pored
uvoda, zaključka i literature, sastoji iz još četiri celine. U prvom delu dajemo prikaz
osnovnih karakteristika zadovoljstva na poslu, potom navodimo i opisujemo tehnike za
povećanje zadovoljstva zaposlenih. Treći deo rada posvećujemo zanimljivostima vezanim
za posao i zadovoljstvo. Četvrti deo rada je ključan, u njemu se nalazi eksperimentalni deo
sa anketom i rezultatima ankete uz komentare. Ovim radom ćemo proveriti hipotezu da
zanimljiv, siguran, visoko plaćen posao doprinosi većem zadovoljstvu na poslu i
učinkovitosti radnika, te profitabilnosti firme.

7
2.Organizaciono ponašanje
2.1.Definisanje i model organizacionog ponašanja

Svako od nas ima određene ideje o tome zašto se ljudi oko nas ponašaju na način na koji se
ponašaju. Gotovo svakodnevno se pitamo šta je uzrok nečijem ponašanju, i pokušavamo da
predvidimo reakcije ljudi na ono što mi ili neko drugi namerava da učini, odnosno čini.
Svakodnevno pokušavamo da odgonetnemo zašto se kolega na poslu naljutio na nas, kako
će dete reagovati ukoliko mu zabranimo izlazak u grad, ili kakve će međusobne odnose
izgraditi novi komšija u zgradi? Ideje o uzrocima i vrstama ljudskih reakcija uglavnom
dolaze iz naše intuicije, ali i iz generalizacija koje pravimo na osnovu iskustava u radu sa
ljudima. Dakle, svako od nas, na neki način istražuje organizaciono ponašanje. Međutim,
pokazuje se da su mnogi od naših zdravorazumskih zaključaka o uzrocima nečijeg
ponašanja i predviđanja nečijih reakcija potpuno nepouzdani jer ih stvarnost kasnije
opovrgne. Zbog čega je to tako? Prosto, zato što naši zaključci i predviđanja nisu bili
zasnovani na sistematskom i objektivnom proučavanju i posmatranju. Menadžeri kojima je
preko potrebno da poznaju uzroke i posledice ljudskog ponašanja ne smeju da se oslone
samo na sopstvenu intuiciju i iskustvo, već moraju da imaju pouzdaniji izvor znanja o
ljudskom ponašanju. Iz ovog razloga organizaciono ponašanje treba naučno istraživati.
Organizaciono ponašanje je naučna disciplina koja se bavi istraživanjem ponašanja ljudi u
organizacijama, da bi se, njegovim razumevanjem, predviđanjem i usmeravanjem
poboljšale organizacione performancse i povećalo zadovoljstvo članova organizacije.
Prethodna definicija ima više komponenti. Pre svega, ona govori da je organizaciono
ponašanje posebna naučna disciplina, tj. polje istraživanja. To znači da organizaciono
ponašanje ima svoje granice u kojima se kreće, svoje teme istraživanja, metodologiju
istraživanja, kao i akademsku zajednicu koja se bavi ovom oblašću istraživanja. Drugo,
osnovni predmet istraživanja organizacionog ponašanja jeste ponašanje ljudi u
organizacijama. Ono istražuje uzroke, oblike, efekte ponašanja članova organizacije,
drugim rečima, istražuje kako individualni, grupni i organizacioni faktori utiču na
ponašanje ljudi u organizacijama, a preko njih na organizacione performanse. Treće, cilj
organizacionog ponašanja jeste da razume, predvidi i da preporuke kako da se oblikuje,
usmerava ili utiče na ponašanje ljudi u organizacijama. Cilj je međutim da se podigne nivo
organizacionih performansi, s jedne i zadovoljstva samih članova organizacije sa druge
strane. Dakle, razumevanje i oblikovanje ponašanja članova organizacije treba da poveća
nivo performansi same organizacije, ali i zadovoljstva radom samih članova organizacije.
Iz definicije organizacionog ponašanja jasno je da ta oblast naučnog istraživanja otkriva i
objašnjava uzročne veze koje postoje između različitih faktora ljudskog ponašanja, s jedne
strane, i oblika i efekata tog ponašanja s druge strane. [11]

2.2. Mesto organizacionog ponašanja u menadžmentu

Organizaciono ponašanje, kao disciplina koja proučava uzroke, oblike i efekte ponašanja
ljudi u organizacijama, predstavlja jednu od važnih oblasti menadžmenta kao nauke o
upravljanju. Sposobnosti i veštine oblikovanja ljudskog ponašanja imaju esencijalan značaj
za menadžere i menadžment generalno. Stoga je organizaciono ponašanje u samom centru
menadžmenta kao teorijske i praktične discipline. Budući da proces menadžmenta
obuhvata faze planiranja, organizaovanja, vođenja ljudi i kontrole, grupa disciplina iz

8
oblasti organizacije, ukjlučujući i organizaciono ponašanje svojim teorijama i konceptima
pokriva dve središne faze tog procesa. Organizaciono ponašanje je i tog razloga
nezaobilazna komponenta menadžmenta i kao nauke i kao prakse. Iz istog razloga,
organizaciono ponašanje je obavezna nastavna discipline u obrazovanju budućih
menadžera na svim poslovnim fakultetima u svetu. Najzad, ono predstavlja posebnu granu
menadžment konsaltinga, specifičnu po tome što su konsultanti koji se njome bave
uglavnom psiholozi po obrazovanju.
Osim organizacionog ponašanje, u organizacione discipline ubrajamo i organizacioni
dizajn, organizacione promene i upravljanje ljudskim resursima. Organizaciono ponašanje
najjače veze ima sa upravljanjem ljudskim resursima, a to je zajednički predmet
interesovanja - čovek i njegovo ponašanje unutar organizacije. Razlika je samo u pristupu.
Menadžment ljudskih resursa ima menadžersku i praktičnu perspektivu, dok organizaciono
ponašanje u većoj meri ima izraženu istraživačku i teorijsku perspektivu.
Osnovni zadatak organizacionog ponašanja je da istraži i objasni ponašanje čoveka u
organizaciji, kako bi ga učinio predvidljivijim i podložnijim kontroli, a upravljanje
ljudskim resusrsima pruža praktične modele i sisteme kojima se to ponašanje oblikuje i
usmerava.

Teorije i koncepti organizacionog ponašanja predstavljaju, na neki način, teorijsku osnovu

za upravljanje ljudskim resursima. Sistemi i modeli u upravljanju ljudskim resursima
primenjuju znanja koja su sadržana u teorijama orgnaizacionog ponašanja. Tako su, na
primer, modeli nagrađivanja zaposlenih u preduzećima, kojima se oni motivišu na rad,
zasnovani na teorijama motivacije koji daju opšta znanja o motivima i procesu motivisanja
u organizacijama.

Organizaciono ponašanje je komplementarno sa organizacionom dizajnom. U fokusu

organizacionog ponašanja su ljudi, neformalna, tj. "meka" strana organizacije, dok je u
fokusu organizacionog dizajna struktura, odnosno formalna "tvrda" strana organizacije. Za
efikasno upravljanje organizacijom neophodno je poznavati obe njene strane, tako da su i
organizacioni dizajn i organizaciono ponašanje dve strane istog novičića, preko potrebne
menadžmentu.

Najzad, organizaciono ponašanje je blisko povezano i sa organizacionim promenama, i to

na dva načina. Prvo, organizacione promene obuhvataju i promene strukture i promene
ponašanja ljudi. Da bi jedna promena mogla da izazove trajne efekte, ona mora da obuhvati
i formalnu i neformalnu komponentu organizacije. Dešavalo se da je menadžment
promenio organizacionu šemu, ali da je promena ostala "mrtvo slovo na papiru" jer su ljudi
nastavili da se ponašaju na stari način. Stoga je za razumevanje procesa promena
neophodno i te kako dobro poznavati izvore, faktore i oblike ponašanja ljudi u
organizacijama, a organizaciono ponašanje predstavlja osnov za razumevanje procesa
promena. Sa druge strane organizacione promene takođe pružaju organizacionom
ponašanju koncepte i teorije kojima se objašnjava promena ljudskog ponašanja u
organizacijama. [11]

2.3. Razvoj organizacionog ponašanja

Organizaciono ponašanje se nije opjavilo na samom početku proučavanja organizacije i

menadžmenta. U radovima klasične škole organizacije Tejlora (Taylor), Fejoa (Fayol) i
Vebera (Weber), nije bilo mesta za čoveka niti za njegovo ponašanje. Tačnije, čovek je
tretiran isključivo kao racionalno biće, čije je ponašanje u potpunosti determinisano

9
spoljnim stimulansima, kao što su menadžerske odluke, tehnologija ili organizacija. Tako
se podrazumevalo da će radnik u fabrici raditi tačno onako i onoliko koliko je plaćen,
koliko je dobro obučen za rad i prema uslovima za rad na radnom mestu. U tim prvim
godinama, pa i decenijama razvoja teorije organizacije i menadžmenta nije bilo mesta za
proučavanje složenosti izvora i oblika ljudskog ponašanja u organizacijama. Posmatrajući
organizacije isključivo mehanički, iz strukturnog i tehnološkog ugla, teoretičari
organizacije su i čoveka posmatrali kao "dodatak mašini". Klasična škola organizacija i
menadžmenta govorila je o "organizaciji bez ljudi". Ovo je možda i posledica toga što su
teoretičari menadžmenta u to vreme gotovo svi od reda bili inžinjeri. Retki su bili autori
koji su potencirali značaj ljudskog faktora. Među njima je svakako bila Meri Parker Folet
(Follett), koja je organizaciju posmatrala iz ugla grupa i pojedinaca. Čester Bernard
(Bernard) je smatrao da je glavni zadatak menadžera da od svojih podređenih izvuče
maksimum doprinosa. Racionalno objašnjenje za zanemarivanje ljudskog faktora u
klasičnoj školi organizacije je to što su, u prvim decenijama 20. veka, kada se ova škola
razvijala, ključni problemi zaista bili struktura, sistemi i tehnologija. Trebalo je
sistematskim proučavanjima i naučnim metodama, kao što je to radio Tejlor,
racionalizovati proizvodnju da bi se nivo produktivnosti, a time i količina proizvodnje
značajno povećali. Ne sme se zaboraviti da je u to vreme problem bio kako proizvesti što
veću količinu proizvoda, a ne kako ih prodati (tzv. era proizvodnje). u naporima da se iz
procesa proizvodnje izbace brojni izvori neefikasnosti i neracionalnosti nije bilo prostora
da se pažnja posvećuje i ljudima, njihovom zadovoljstvu, međuljudskim odnosima i
sličnom.

Promene, međutim, počinju da se dešavaju već krajem dvadesetih godina 20. veka.
Tejlorizam je učinio da su u velikom broju kompanija tehnologija i organizacija
proizvodnje dovedeni do visokog nivoa, pa više nisu mogli da budu izvor povećanja
produktivnosti. Jedini preostali faktor proizvodnje čijom modifikacijom se mogla povećati
produktivnost bio je - čovek. Dakle, nakon racionalizacije procesa i strukture u
proizvodnji, menadžeri su mogli da se okrenu ljudima. Upravo u tom trenutku se, kao što
to uobičajeno biva, pojavljuje jedno otrkiće koje u potpunosti menja pogleda na
organizaciju, a time i na teoriju organizacije i menadžmenta i koje utemeljuje novu
disciplinu - organizaciono ponašanje. To otkriće je plod eksperimenata poznatih pod
nazivom Hotorn eksperimenti (Hawthorn). Sredinom dvadesetih godina 20. veka, naučnici
sa Univerziteta u Čikagu, vršili su eksperimente u pogonima Western Electric Company, u
gradu Hotornu, u okolini Čikaga. Eksperimenti su zapravo bili planirani u najboljoj
tradiciji klasične škole menadžmenta: cilj je bio da se dokaže i izmeri uticaj uslova rada na
produktivnost radnika. Zbog toga je, u prvoj fazi projekta, meren uticaj promene
osvetljenja na produktivnost manuelnih radnika u pogonu. Kao što to naučni metod nalaže,
formirane su dve grupe radnika: eksperimentala i kontrolna. Prvoj grupi je menjan nivo
osvetljenja, a drugoj grupi nisu menjani uslovi rada. Očekivalo se da će se
eksperimentalnoj grupi, poboljšanjem osvetljenja povećati i produktivnost, Međutim,
rezultati eksperimenta su bili iznenađujući i neočekivani. Produktivnost je naime stalno
rasla i to nezavisno od promena u osvetljenju. čak i kada su radnici imali nivo osvetljenost
jednak mesečevoj svetlosti, produktivnost je rasla. Da stvar bude interesantnije,
produktivnost je rasla i u kontrolnoj grupi u kojoj ništa nije menjano. Rukovodilac tih
istraživanja Elton Mejo (Mayo) shvatio je da na produktivnost radnika utiču i neki drugi
faktori, osim tehnologije, uslova rada, visine plate ili organizacije. To je složenost
čovekove prirode i njegovog ponašanja. Kada su kasnije istraživači anketama pokušali da
utvrde šta je to tačno bio uzrok stalnom rastu produktivnosti, dobili su veoma interesantne
odgovore: u eksperimentu se radilo u malim grupama, situacija je za radnike bila nova i

10
zanimljiva, radnici su dobili pažnju eksperimentatora, njihov rad je postao značajniji. To su
sve faktori na koje niko u klasičnoj teoriji organizacije, pa ni u praksi menadžmenta, do
tada nije obraćao pažnju. Dalji eksperimenti u Hotornu su samo potvrdili početne
zaključke. Projekat se odvijao dalje u sledećim pogonima, gde su menjani: dužina radnog
dana, raspored odmora u toku dana i sistem plaćanja. Rezultati su bili isti. Kretanje
produktivnosti nije zavisilo od tih spoljnih faktora, već od unutrašnjih faktora. Takođe,
otkriveno je da neke grupe radnika određuju samostalno, nezavisno od tehničke norme
rada koju im nameće menadžment, svoju normu koja je nazvana grupna norma.
Neformalna grupa obezbeđuje da svi članovi grupe poštuju njenu neformalnu, a ne
tehničku normu, pa čak i uz pomoć sankcija nad neposlušnim članovima. Hotorn
eksperiment su jasno pokazali da dalji razvoj menadžmenta mora da se usredsredi na
istraživanje ponašanja ljudi, jer je to jedini izvor poboljšanja performansi organizacija. Od
tih eksperimenata počinje da se razvija škola međuljudksih odnosa (human relations) u
teoriji organizacije i menadžmenta iz koje je izrasla naučna disciplina organizacionono
ponašanje. Može se reći da nastanak organizacionog ponašanja ima sve odlike tzv.
slučajnog otkrića. Poput otkrića penicilina, i otkrivanje značaja ljudskog faktora u
organizaciji je zapravo bilo plod neuspelog eksperimenta.

Od tridesetih godina 20. veka teorija organizacije polako prelazi u ruke naučnika
humanističke orijentacije: psihologa, sociologa i antropologa. Ređaju se istraživanja u
različitim dimenzijama ljudske strane organizacije, proučavaju se: motivacija, liderstvo,
moć i politički procesi, zatim vrednosti, stavovi i zadovoljstvo poslom, kao i kultura unutar
samih organizacijama. U tim istraživanjima se primenjuje opšti pristup proučavanju ljudi
koji se naziva biheviorizam, a koji o prirodi čoveka i njegovih odnosa zaključuje na
osnovu njegovih postupaka, odnosno ponašanja. Koncepti i teorije se akumuliraju,
povezuju i konsoliduju. tako postepeno nastaje posebne grana menadžmenta i organizacije:
organizaciono ponašanje.
Još četrdesetih godina Kurt Levin (Lewin) je ukazao na načine na koji se može menjati
ljudsko ponašanje, kao i na značaj timova u organizaciji. Tokom pedesetih, Maslou
(Maslow) pokazuje šta ljude motiviše na rad u organizacijama, tako što daje prvu teoriju
sadržaja motivacije putem svoje hijerarhije potreba. Zatim se pojavljuje veći broj teorija
liderstva počevši od Likertovog (Likert) sistema 4, preko Ohajo studija, menadžerske
mreže, pa sve do Fidlerovog (Fiedler) i Vrumovog (Vroom) kontingentnog koncepta
liderstva. Takođe, teorije motivacije se razvijaju intenzivno sve do sredine sedamdesetih
godina kroz koncepte: ERG model Aderfera (Alderfer), modela tri potrebe Meklilenda
(McCellland), teorije dva faktora Hercberga (Hertzberg), teorije jednakosti, teorije
očekivanja. Pfefer (Pfeffer) i Salansik (Salancik) daju prvu teoriju o izvorima moći u
zavisnosti od resursa, a različiti autori pišu o neformalnim grupama i timovima.
Tokom osamdesetih, prvo Ed Šajn (Schein), a potom i drugi autori počinju da pišu o
konceptu organizacione kulture koji zenit svoje popularnosti dostiže sredinom devedesetih
godina 20. veka.
Taj koncept dopunjuju istraživanja uticaja nacionalne kulture na menadžment koje je
svojim empirijskim istraživanjem pokrenuo holandski istraživač Ger Hofstede (Hofstede)
tokom osamdesetih. U eri globalizacije istraživanja nacionalne kulture i njenog uticaja na
ponašanje ljudi u organizacijama dobijaju na značaju i postaju osnova tzv. interkulturalnog
menadžmnta.
Od Sengea (Senge), Ardžirisa (Argyris) i Nonaka (Nonak) upravljanje znanjem i
organizaciono učenje postaju veoma popularna komponenta organizacionog ponašanja.

11
Organizaciono ponašanje se naravno razvija i dalje. Pred ovom disciplinom sada su novi
izazovi koje nameće razvoj savremenog društva i tehonologije. To su brojne promene u
svim segmentima okruženja savremenih kompanija: ekonomske, političke, institucionalne,
tehnološke, demografske.
Globalizacija kao fenomen postavlja nove zahteve pred menadžment kompanija u pogledu
oblikovanja ponašanja ljudi u organizacijama. Brisanje granica između država i
pokretljivost roba, ljudi, kapitala i ideja u čitavom svetu utiče na ponašanje zaposlenih u
svim kompanijama, pa i na one koje rade u naizgled zatvorenim državama. kada se tome
doda razvoj informacione i komunikacione tehnologije, postaje jasno da će na ponašanje
ljudi u svim organizacijama u budućnosti mnogo više uticati spoljni faktori, nego što je to
nekada bio slučaj. Globalizacija ide ruku pod ruku sa liberalizacijom ne samo svetske
trgovine, već i ekonomske politike u velikom broju savremenih razvijenih privreda.
Politički pokreti i promene u savremenom svetu takođe utiču na ponašanje kompanija, ali i
na ponašanje ljudi u njima. U većini država u svetu raste nivo ekonosmkog razvoja, a sa
njime i životni standard. Sa tim promenama menjaju se i preferencije, ciljevi i način života
ljudi, što sve značajno utiče na ponašanje zaposlenih u kompanijama. Najzad, brojne
demografske promene, poput starenja stanovništva, sve većeg nivoa obrazovanja, sve
većeg uključivanja žena i manjina u radni proces ima itekako značajno dejstvo na
organizaciono ponašanje. Sve te promene čine da se ono suočava sa izazovima koji polako
menjaju njegov sadržaj i karakter. Neki od najznačajnijih izazova su:

1. Multikulturalizam i internacionalno organizaciono ponašanje - Propustljivost

granica, ekonomske i političke integracije i uopšte globalizacija dovode do porasta
broja organizacija saa radnom snagom koja potiče iz vrlo različitih kultura. Danas
ima mnogo kompanija koje zapošljavaju ljude iz najmanje pedesetak nacionalnih
kultura. Posebno je osetljiva situacija u zemljama u tranziciji i nerazvijenim
zemljama, kada je većina menadžmenta iz jedne, a većina zaposlenih iz druge
kulture - u ovakvim situacijama dolazi do sudara kulturnih vrednosti i njihovog
mešanja. Rezultati takvog sudara mogu biti dvojaki - moguće je formiranje kulturne
mešavine koja će preuzeti ono najbolje iz kultura kojima pripadaju članovi
organizacije, ali može se dogoditi i nerazumevanje, koje će potpuno onemogućiti
komunikaciju i dovesti do potencijalnih konflikta. U prvom slučaju
multikulturalizam predstavlja prednost za organizaciju, dok u drugom slučaju
predstavlja nedostatak. Da li će multikulturalizam predstavljati prednost ili
nedostatak za organizaciju zavisi upravo od toga kako se kuturnim razlikama
upravlja. Stoga se u savremenom organizacionom ponašanju značajna pažnja
posvećuje uticaju nacionalnih kultura na menadžment i upravljanu kulturnim
razlikama.

2. Raznovrstnost radne snage - Nije kulturna raznovrsnost jedina osnova na kojoj se

razlikuju ljudi u savremenim organizacijama. Savremene kompanije sve više
zapošljavaju rasne, etničke i polne manjine. Sve veća uloga žena u organizacijama,
na primer, ima itekako veliki uticaj na izučavanje organizacionog ponašanja.
Počevši od fenomena "staklenog plafona" (glass ceiling), njihovog napredovanja
preko razlika
u motivaciji, stilu rešavanja konflikata, pa sve do posebnog stila upravljanja
žena, sve značajniji deo organizacionog ponašanja se bavi tzv. ženskim studijama
(women studies). Problemi predrasuda, diskriminacije i uključivanja u život
organizacije su takođe važni za rasne, polne i etničke manjine, a ne samo za žene.

12
3. "Šamrok" organizacije - U današnje doba dominacije informacionih tehnologija
(IT) nije retkost da zaposleni svoj posao obavlja od kuće. Takođe, suočeni sa sve
većim značajem znanja i sve oštrijom konkurencijom na tržištu visokoobrazovane
radne snage, kompanije i same tragaju za novim oblicima angažovanja zaposlenih.
Ovome treba dodati i globalnu popularnost koncepta autsorsinga (outsourcing),
odnosno izmeštanja nekih poslovnih funkcija ili poslova van organizacije i njihovo
poveravanje eksterno angažovanim agencijama ili pojedincima. Zato savremene
organizacije dobijaju sve više oblik "šamroka", vrste biljke koja, kao kupus, ima
više slojeva listova. Tako je u samom središtu firme jezgro zaposlenih (core group),
koji su stalno zaposleni u punom radnom vremenu. Drugi sloj obuhvata ljude koji
po osnovu ugovornog odnosa sa
kompanijom obavljaju važne poslove u svakodnevnom poslovanju. Treći sloj ljudi
u organizaciji predstavljaju stručnjaci koji takođe na ugovornoj osnovi obavljaju
povremene zadatke. Ljudi iz drugog i trećeg sloja su slobodni agenti (free agent),
koji često svoje usluge daju različitim kompanijama u isto vreme i koji,
radeći uglavnom od kuće relativno malo vremena fizički provode u
samim kompanijama. Problemi motivacije, timskog rada, liderstva, upravljanja
konfliktima i slično, različiti su za ljude u različitim slojevima organizacije.

4. Kreativnost i znanje - Jedini izvor održive konkurentske prednosti u današnjoj

ekonomiji predstavlja znanje. Sve veći broj kompanija u sve većem broju sektora
privrede
ostvaruje prednost na tržištu na osnovu toga što izgrađuju jezgro kompetentnosti,
koje njihovi konkurenti nisu u stanju da izgrade ili da imitiraju. Jedini izvor
ključnih kompetencija organizacije jesu ljudi i njihova znanja, njihova kreativnost i
sposobnost učenja. To postavlja čoveka u organizaciji na sasvim drugačiji položaj
od onoga u kome je bio kada je u vreme Tejlora bio "dodatak mašini". Naravno da
upravljanje
ljudima u takvoj situaciji nameće nove izazove počevši od neophodne
decentralizacije, osnaživanja (empowerment) zaposlenih preko demokratskog
stila vođstva, do organizacione kulture koja podstiče učenje i kreativnost

5. Etičko ponašanje i društvena odgovornost - U savremenoj organizacija u sve većoj

meri se postavlja pitanje etičnosti u ponašanju menadžera i zaposlenih. upravo
promenjena uloga zaposlenih i značaj njihovog znanja i kreativnosti za razvoj
preduzeća predstavljaju glavne faktore koji nameću neophodnost etički zasnovanog
ophođenja menadžera prema zaposlenima. Etičnost u ponašanju se vidi kao
isplativa u dugom roku, mada često u kratkom roku ne izgleda tako. U vezi sa tim
je i društvena odgovornost organizacije.

6. Kvalitet života i ravnoteža između rada i života - Privredni rast i sa njime povezan
rast životnog standarda stanovništva doveo je do pojave da zaposleni u
kompanijama mnogo više cene ukupni kvalitet života od visine zarade. Današnje
generacije mladih i obrazovanih ljudi u razvijenim zemljama dostigle su određeni
nivo standarda, što im omogućava da osim napornog rada zahtevaju i vreme i
resurse za odmor. Danas se sve više ceni ukupan kvalitet života u koji ulazi ne
samo životni standard, već i slobodno vreme koje se može posvetiti sebi ili
porodici. Radno mesto se ne ceni samo na osnovu zarade, već i na sonovu vremena
koje se provede na poslu i kvaliteta uslova rada. Najbolje kompanije više nisu one

13
 koje daju najveće zarade, već one koje obezbeđuju, uz pristojnu zaradu, brojne
druge uslove za razvoj zaposlenog i njegov kvalitetan život. [11]

2.4. Organizaciono ponašanje: interdisciplinarna i primenjena nauka

Organizaciono ponašanje je naučna disciplina koju određuju dve karakteristike - ona je

primenjena i interdisciplinarna. Budući da su u fokusu njenog proučavanja čovek, grupe i
organizacije koje on stvara, kao i odnosi u njima, sasvim je logično da se mnogi koncepti i
teorije koje objašnjavaju prirodu ponašanja čoveka u organizacijama pozajmljuju iz drugih
naučnih disciplina društvenih nauka. Najčešće se teorije i koncepti pozajmljuju iz
društvenih nauka, kao što su:

 Psihologija - Nudi organizacionom ponašanju mnoge korisne koncepte i teorije o

čoveku i izvorima njegovog ponašanja. Teme koje su istraživane uz pomoć
psiholoških teorija i koncepata su: motivacija, ličnost, individualno učenje,
percepcija, zadovoljstvo na poslu, stres na poslu, donošenje odluka.

 Socijalna psihologija - Nauka koja proučava uticaj grupa na individualno

ponašanje i svest. Koncepti i teorije socijalne psihologije veoma su
korisni za razumevanje pojmova kao što su: vrednosti, stavovi, norme,
promene ponašanja, grupni procesi, grupno odlučivanje, komunikacija, liderstvo.

 Sociologija - Nauka koja proučava socijalne zajednice stvorene od strane čoveka,

njihovu strukturu i odnose u njima. Teorije i koncepti sociologije koriste se u
razumevanju makronivoa organizacionog ponašanja i sledećih tema: odnosi između
grupa,
konflikti, moć, liderstvo, formalna organizacija, organizacione promene.

 Antropologija - Nauka o čoveku i njegovim materijlanim i duhovnim tvorevinama.

Najpoznatiji koncept preuzet iz antropologije jeste kultura. Koncept kulture
je u organizacionom ponašanju transformisan u oragnizacionu kulturu.

 Političke nauke - Proučavaju moć i političke procese u društvu, te su izvor teorija

kojima se u organizacionom ponašanju objašnjavaju: moć u organizaciji (izvori i
strukture moći), politički procesi, konflikti, liderstvo.

Druga bitna karakteristika organizacionog ponašanja kao naučne discipline jeste da je to

primenjena nauka. To praktično znači da ta naučna disciplina preuzima neke osnovne
koncepte i saznanja osnovnih nauka o ljudskom ponašanju, ne da bi dalje gradila teorije,
već da bi ih primenila i tako objasnila ponašanje ljudi u organizacijama, te ga učinila
predvidljivijim i podložnim kontroli. Težište organizacionog ponašanja su uvek praktična
pitanja i rešavanje praktičnih problema ponašanja ljudi i njihovih odnosa koji treba da
pomognu unapređenju organizacionoh performansi, ali i zadovoljstvu samih ljudi u
organizacijama.

2.5. Istraživanje organizacionog ponašanja

14
Organizaciono ponašanje, kao i svaka druga naučna disciplina, čini skup teorija do kojih se
dolazi putem naučnih istraživanja. Da bi se organizaciono ponašanje rezumelo, treba
ukazati na specifičnosti ne samo teorija koje čine sastavni deo te nakue, već i njene
metodologije istraživanja.
Istraživanja u organizacionom ponašanju specifična su po tome što su u središtu
proučavanja čovek, njegovo ponašanje i organizacije koje on stvara. Metodologija naučnog
i
straživanja u organizacionom ponašanju ima mnoge karakteristike metoda istraživanja
u svim društvenima naukama, a posebno u onima sa kojima je najbliža, kao što su:
psihologija, sociologija, socijalna psihologija, antropologija, o čemu je već bilo reči. [11]

3. Zadovoljstvo zaposlenih poslom

3.1. Pojam zadovoljstva poslom

Na ponašanje ljudi u organizaciji veoma snažan uticaj imaju njihove vrednosti i stavovi.
Obe ove kategorije stvaraju kod ljudi snažne predispozicije ka ponašanju u odredjenom
pravcu.

Najvažniji među svim stavovima zaposlenih jeste stav prema njihovom poslu. Taj stav se
naziva zadovoljstvo poslom i možemo ga definisati kao “kognitivne, afektivne i
evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao”. Zadovoljstvo poslom je dakle, složen stav
koji uključuje određene pretpostavke i verovanja o tom poslu (kognitivna komponenta),
osećanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocenu posla (evalutivna komponenta).
Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najviše istraživanih tema u oblasti ljudskog
ponašanja u organizacijama. Razlog tome je svakako uvreženo verovanje da je zadovoljan
radnik produktivan radnik će da se uspešnost organizacije ne može postići sa
nezadovoljnim zaposlenima.[11]

Zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla.
Što pojedinac dobije više onog ishoda koji on ceni to će biti zadovoljniji. Dakle, na
zadovoljstvo ne utiče samo veličina nagrade već i koja se nagrada prima odnosno da li za
uloženi trud radnik dobija one nagrade koje on ceni. Radnici koji imaju malu platu ne
moraju biti nezadovoljni ako njima ta plata nije najvažniji faktor zadovoljstva poslom. Ako
su to na primer, kreativni, mladi inženjeri u razvoju moguće je da će biti zadovoljni
poslom i pored male plate ako imaju na tom poslu mogućnost kreativnog rada,
usavršavanja, učenja i napredovanja jer je to ono što oni cene na poslu. Da bi smo dakle,
predvideli nečije zadovoljstvo poslom moramo uzeti u obzir ne samo zadovoljstvo
pojedinim aspektima posla kojim se pojedinac bavi već i njegova očekivanja od tog posla.
Na ukupno zadovoljstvo poslom utiče zapravo nesklad ili odstupanje zadovoljstva od
očekivanja u pogledu pojedinih aspekata posla a ne visina zadovoljstva tim aspektima
sama po sebi. Neko može biti nezadovoljan poslom iako ima visoku platu i zadovoljan je
visinom plate, ako on i nema visoka očekivanja u pogledu visine same plate već u pogledu
mogućnosti napredovanja u karijeri. Ljudi imaju sklonost da visinu zadovoljstva pojedinim
aspektima posla vezuju za visinu nesklada između očekivanja i zadovoljstva. Naime, kod
onih aspekata gde je nesklad očekivanja i zadovoljstva veliki i apsolutna visina

15
zadovoljstva ima tendenciju pada. Istraživanja su pokazala da su zaposleni bili
najnezadovoljniji onim aspektima posla kod kojih je postojao najveći nesklad i obratno.
[12]

Ono što predstavlja osnovu kvalitetne radne organizacije jesu pouzdani zaposleni koji su
zadovoljni svojim poslom, spremni da napreduju i uče i time i sebi i organizaciji donose
profit, bilo u materijalnom ili nekom drugom smislu. Zaposleni koji nisu zadovoljni neće
obavljati posao kako treba, zbog čega preduzeće trpi direktnu materijalnu štetu. Osim toga,
nezadovoljni zaposleni će želeti da napuste posao i u tom slučaju će svi resursi ranije
uloženi u tog zapslenog praktično biti bačeni u vodu. Da bi preduzeće zdravo funkcionisalo
i donosilo profit, potrebno je kontrolisati i održavati zadovoljstvo zaposlenih, jer upravo na
ljudskim resursima počiva uspešnost jednog preduzeća. [13]

U okviru poboljšanja efikasnosti preduzeća vrlo bitan preduslov je primena kontinuiranog

merenja performansi zadovoljstva zaposlenih, posebno zadovoljstva poslom. Istraživanja
zadovoljstva zaposlenih daju osnovu za definisanje koncepcija motivisanja, uvažavanje
potreba i novoa zadovoljenosti potreba u organizaciji i osnov za preduzimanje akcija i
mera u cilju poboljšanja zadovoljstva zaposlenih. [14]

Najčešća definicija zadovoljstva poslom jeste definicija koju je dao Lok (Locke, 1976), a
koja glasi da je zadovoljstvo poslom prijatno ili pozitivno emocionalno stanje nastalo kao
rezultat procene sopstvenog posla odnosno iskustva na poslu. [10]

Zadovoljstvo poslom sadrži kognitivnu, emotivnu i bihejviorističku komponentu, gde se

emotivna komponenta odnosi na osećanja koja su emotivno vezana za posao (anksioznost,
uzbuđenje, dosada), kognitivna komponenta obuhvata verovanja pojedinca o njegovom
poslu (osećanje da je posao mentalno zahtevan i izazovan), dok bihejvioristička
komponenta uključuje akcije koje pojedinci preuzimaju, a vezane su za njihov posao
(kašnjenje, ostajanje do kasno na poslu, pretvaranje da su bolesni da bi izbegli posao). [10]

Postoje dva osnovna pristupa analizi zadovoljstva poslom koja su zasnovana na tome šta
ljudi misli o svom poslu:

prvi tip se odnosi na generalno zadovoljstvo poslom, bez osvrtanja na neke njegove
posebne komponente,
drugi tip odnosi na pojedine aspekte zadovoljstva poslom, kao što su plata, beneficije i
međuljudski odnosi.

16
3.2.Teorije zadovoljstva poslom

Postoje mnoge teorije koje se bave zadovoljstvom poslom i koje pokušavaju da objasne šta
tačno uzrokuje činjenicu da neki ljudi iskazuju zadovoljstvo, dok su drugi nezadovoljni.
Neke od najvažnijih teorija su : [10]

 Hercbergova dvofaktorska teorija,

 Aspekti zadovoljstva poslom,
 Model nesaglasnosti,
 Teorija ravnoteže i
 Lokova teorija vrednosti.

Hercbergova dvofaktorska teorija

Ova teorija je zasnovana na istraživanju faktora za rad i fokusirana je na radnu situaciju, a

ne na same potrebe, gde se istraživanjem došlo do zaključka da postoje dve grupe faktora
koje utiču na ponašanje na radnom mestu. Prvu grupu faktora Hercberg je nazvao
higijenskim faktorima i to su oni faktori koji, kada su ispunjeni, ne izazivaju zadovoljstvo
kod zaposlenih, već samo ravnodušnost, dok kada su neispunjeni – izazivaju frustraciju i
nezadovoljstvo. Oni obuhvataju eksterne faktore, i to : [10]

- materijalnu nadoknadu,
- beneficije,
- sigurnost posla,
- stil upravljanja i ličnost menadžera,
- status.

Motivacioni ili interni faktori su oni koji obezbeđuju zadovoljstvo zaposlenih, ukoliko su
ispunjeni, i tu spadaju : [10]

- postignuće i uspeh,
- odgovornost,
- mogućnost razvoja,
- priznanje i napredovanje,

17
 - sadržaj rada,
- povratna informacija i
- izazovan posao.

Hercberg smatra da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, već odsustvo

zadovoljstva, dok suprotno od nezadovoljstva nije zadovoljstvo, već odsustvo
nezadovoljstva.

Aspekti zadovoljstva poslom

Ova teorija se fokusira na osnovne elemente posla i na to koliko su zaposleni zadovoljni

svakim od tih aspekata pojedinačno, dok se ukupno zadovoljstvo poslom dobija tako što se
saberu svi aspekti. Ovaj model je veoma koristan menadžerima i istraživačima jer skreće
pažnju na činjenicu da posao utiče na zaposlene na mnogostruke načine.međutim,
menadžeri koji koriste ovaj model za procenu zadovoljstva poslom moraju da vode računa
o tome da slučajno ne isključe neki od aspekata koji snažno utiču na zadovoljstvo
zaposlenih poslom.

Model nesaglasnosti

Ovaj model se zasniva na ideji da zaposleni svoje zadovoljstvo odnosno nezadovoljstvo

poslom određuju na osnovu poređenja svog posla sa svojim „idealnim poslom“. Definicija
„idealnog posla“ može biti ono kako pojedinac zamišlja da bi posao trebao da izgleda, šta
pojedinac očekuje od posla, šta želi od posla ili kako je izgledao njegov prethodni posao.
Na osnovu ove teorije nesaglasnosti, ukoliko su očekivanja zaposlenog o njegovom
idealnom poslu visoka i kada njegov stvarni posao ne može da ispuni ova očekivanja
dolazi do nesaglasnosti, a samim tim i do nezadovoljstva poslom. Ovaj vid nezadovoljstva
se često javlja kod mladih stručnjaka, koji su tek izašli sa fakulteta i od svog prvog posla
imaju previsoka očekivanja. [10]

Istraživači često kombinuju model nesaglasnosti sa modelom aspekata zadovoljstva

poslom kako bi dobili bolje informacije o tome zašto su konkretno pojedinci nezadovoljni
poslom. Naime, za svaki od pojedinačnih aspekata zadovoljstva poslom možemo pitati
zaposlenog koliko je tog aspekta zastupljeno u njihovom poslu u poređenju sa onim koliko
oni misle da bi trebalo da bude zastupljeno. Razlika između ova dva stanja predstavlja nivo
zadovoljstva zaposlenog pojedinim aspektom. Na primer, ukoliko pojedinac smatra kako bi
na svom poslu trebao da ima puno mogućnosti za kreativnost, ali kaže da to trenutno nije
slučaj, onda će se javiti nezadovoljstvo ovim aspektom posla. Kada se odrede nivoi
zadovoljstva svakim od aspekata, suma svih odgovora nam govori o ukupnom
zadovoljstvu poslom. [10]

Model nesaglasnosti je veoma koristan zato što nam ukazuje na činjenicu da ljudi, prilikom
procenjivanja da li su zadovoljni poslom ili ne, često koriste metodu poređenja, što je
veoma važno za menadžere koji bi mogli da, na osnovu toga, naprave neophodne izmene u
pravcu povećanja zadovoljstva poslom zaposlenih.

Teorija ravnoteže

18
Ova teorija se zasniva na činjenici da svaki zaposleni ima svoj tipični, karakteristični nivo
zadovoljstva poslom, koji se naziva stanje ravnoteže ili ekvilibrijum.
Različiti situacioni faktori ili događaji mogu izmestiti pojedinca iz stanja ravnoteže, ali će
se on, pre ili kasnije, vratiti u ekvilibrijum.
Istraživanja su pokazala da zadovoljstvo poslom ima tendenciju da bude stabilno tokom
vremena. Tome u prilog ide i činjenica da na zadovoljstvo poslom veliki uticaj ima ličnost
zaposlenog, koja je stabilna karakteristika, pa bi, na osnovu toga I zadovoljstvo poslom
trebalo da donekle bude stabilna karakteristika. [10]

Slika 1. : Zadovoljstvo poslom – teorija ravnoteže [10]

Za menadžere je veoma važno da obrate pažnju, kada preduzimaju određene mere kako bi
povećali zadovoljstvo zaposlenih, da li su efekti tih mera privremeni ili dugotrajni,
odnosno da li će zadovoljstvo poslom biti povećano samo privremeno ili će se to stanje
održati.

Lokova teorija vrednosti se zasniva na činjenici da „zadovoljstvo poslom postoji u onoj

meri u kojoj ishod posla (kao što je nagrada) koju pojedinac dobija nakon obavljenog posla
odgovara željenim ishodima . Dakle, što zaposleni dobiju više ishoda koje vrednuju i koji
su im važni, to će oni biti zadovoljniji poslom i obrnuto, što prime manje ishoda koje cene,
biće nezadovoljniji. [10]

Istaživanje koje ide u prilog Lokovoj teoriji vrednosti su sproveli Mekfarlin i Rajs
(Grindberg I Baron, prema McFarlin and Rice, 1992), gde su ispitivali jednu grupu radnika
koliko je zadovoljstvo tih zaposlenih pojedinačnim aspektima posla i važnost tih aspekata
za svakog od njih, kao i koliko je različitih aspekata posla (mogućnosti za napredovanje,

19
autonomija u radu, visina plate i mogućnost da se nešto nauči) grupa želela da ostvari, a
koliko je već dobila. Rezultati su pokazali da što je jedan aspect posla bio važniji
pojedincu, to je on bio nezadovoljniji ukoliko nije mogao da dobije onoliko toga aspekta
koliko je želeo. [10]

3.3 Stav prema poslu

 
Zadovoljstvo poslom predstavlja najvažniji od svih stavova zaposlenih. Postoji veliki broj
teorija u ovoj oblasti. Može se definisati kao „kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije
pojedinca na svoj posao.“
 
To je složen stav i uključuje određene pretpostavke i verovanja otom poslu (kognitivna
komponenta), osedanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocenuposla (evaluativna
komponenta).Kognitivna komponenta predstavlja informisanost zaposlenog o organizaciji,
pozitivno ili negativno mišljenje koje je formirao o uslovnima rada, sadržaju i organizaciji
posla, novčanoj nadoknadi, nadređenima, odnosima sa ostalima u organizaciji.
Ostale komponente su rezultat kognitivne, odnosno, pojedinac na osnovu informacija koje
dobija na poslu ocenjuje posao i stvara određene emocije prema njemu.

Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najviše istraživanih tema u oblasti ljudskog

ponašanja u organizacijama. Razlog tome je svakako ukorenjeno verovanje da je
zadovoljan radnik produktivan radnik, te da se uspešnost organizacije ne može postidi sa
nezadovoljnim zaposlenima.

Međutim, postoje i slučajevi kada su neki radnici nezadovoljni poslom, a ipak su

produktivni i čak premašuju normu i ne narušavaju disciplinu na poslu. Ali češde je
obrnuto: radnici su zadovoljni poslom, njegovim sadržajem i socijalnim statusom koji on
donosi, ali su ne produktivni. Razlog je to što nemaju dovoljan podsticaj. Podsticaj nije isto
što i motivacija, koja proizilazi iz spemnosti da se pojedinac angažuje i ostvari ciljeve.
Motivacija predstavlja početnu tačku nekog ponašanja, a zadovoljstvo krajnju. To je,
dakle, psihičko stanje koje se javlja kao posledica uspešno ili neuspešno obavljenog posla.

Prema Lokovoj teoriji vrednosti, zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi
zadovoljni ishodom samog posla. Što pojedinac dobije više onog ishoda koji ceni i
vrednuje, to će biti zadovoljniji. dakle, na zadovoljstvo ne utiče samo veličina nagrade već
i vrsta nagrade koja se prima, odnosno da li za uloženi trud radnik dobija one nagrade koje
on ceni. Prema ovoj teoriji, radnici koji imaju malu platu ne moraju biti nezadovoljni ako
njima ta plata nije najvažniji faktor zadovoljstva poslom. Mladi inžinjeri, koji su tek na
početku karijere, mogu biti zadovoljni poslom iako je plata mala, pod uslovom da im posao
obezbeđuje kreativnost, učenje, napredovanje i usavršavanje. Na ukupno zadovoljstvo
poslom utiče zapravo nesklad, ili odstupanje zadovoljstva od očekivanja u pogledu
pojedinihaspekata posla, a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama po sebi. Neko može
biti nezadovoljan poslom čak i ako ima visoku platu čijom je visinom zadovoljan, ali
nemamo sigurnost napredovanja u karijeri. [7]

20
3.4. Organizaciona klima i zadovoljstvo zaposlenih

Svaki pojedinac ima svoj način doživljanja udruženja, medjutim kod proučavanja klime
nas zanimaju sve okolnosti čovekovog doživljanja. Zato ćemo se ograničiti samo na
pojedine okolnosti, koje čine sastavne delove klime a koje nazivamo dimenzije klime.
Dimenzije organizacijske klime su oni faktori koji organizacijsku klimu sačinjavaju. Klima
i njene dimenzije su uvek prisutne u udruženju, zato ih nije potrebno tražiti. Da bi utvrdili
dimenzije pojedine organizacijske klime, moramo je najpre pretpostaviti i tek onda,
utvrdjujemo, da li je ta dimenzija bitna za klimu ili nije.
Tako, recimo, ne utvrdjujemo, imaju li radnici u preduzeću svoja stajališta ili ne, ali zato
možemo da pokušamo da utvrdimo kakva su ta njihova stajališta. Osnovne dimenzije
organizacijske klime, koje su uključene u upitnik u projektu SIOK, su: odnos prema
kvlalitetu, inovativnost, inicijativnost, zadovoljstvo radnom okolinom, pripadnost
udruženju, poznavanje svrhe, vizije i ciljeva, motivacija i predanost, organiziranost,
stručna osposobljenost i učenje, vodjenje, unutrašnji odnosi, razvoj karijere, unutrašnje
komuniciranje, informisanje i nagradjivanje. [7]

3.5.Aktivnosti koje radnici mogu preduzeti u cilju zadovoljstva poslom

Ljudi se često jednostavno pomire sa nezadovoljstvom koje osedaju i zahvalni su što

uopšte i
imaju posao. S obzirom na stanje u ekonomiji, ovo zaista i jeste tako, do posla je jako teško
doći i, ako jednom odlučimo da ga napustimo, pitanje je da li i kada demo nadi drugi.
Imatoliko mnogo onih koji imaju manje srede od nas i koji bi rado želeli da zauzmu naše
mesto na poslu. Međutim, neki, nažalost, prihvate ovo kao nužnost i uljuljkaju se u
kolotečinu, i zbog toga mogu da propuste šanse na nekoj drugoj strani, koje su možda bolje
za njih. Oni ne
samo da ne napreduju, ved i nazadujemo time što ne osedaju želju za radom, a posao je
tajkoji trpi jer je nezadovoljan radnik retko kada podjednako produktivan kao onaj koji
uživa usvom poslu i oseda se ispunjeno.
Kada osećamo nezadovoljstvo na poslu, uvek bi trebalo da se zapitamo šta ga tačno
uzrokuje. U koliko razloga delimično zavisi i od nas, trebalo bi da uložimo napor da ga
eliminišemo, umesto da budemo na sredni i ne preduzimamo nikakve korake kako bismo
pomogli sebi. [8]

4. Organizaciona posvećenost

4.1. Pojam organizacione posvećenosti

21
Postoji veliki broj definicija organizacije, među kojima je najčešće navođena definicija da
je organizacija racionalno koordinisanje aktivnosti niza ljudi u svrhu postizanja nekih
zajedničkih ciljeva i to uz pomoć podele rade i funkcija, preko hijerarhije autoriteta i
odgovornosti
Jedan od najznačajnijih fenomena od kojih zavisi radni učinak i performanse organizacije,
kao i njen napredak i blagostanje jeste organizaciona posvećenost.

Organizaciona posvećenost je u centru pažnje velikog broja istraživanja koja se odnose na

radno mesto. Razlog tome jeste opšte prepoznavanje da ova varijabla može biti odlučujuća
odrednica organizacionog učinka i performansi, kao i efikasnosti poslovanja. Kada su
radnici nezadovoljni na poslu, oni će biti manje posvećeni i tragaće za drugim prilikama da
nastave službu. Ukoliko nisu dostupne druge mogućnosti, oni se mogu emocionalno ili
mentalno povući iz organizacije.
Dakle, organizaciona posvećenost ima značajan uticaj na stav zaposlenih o namerama da
ostanu u preduzeću, kao i o njihovim doprinosima u organizaciji.

Organizaciona posvećenost je više od lojalnosti zaposlenog prema organizaciji.

Posvećenost je aktivna veza zaposlenog sa organizacijom, u kojoj je pojedinac spreman da
se odrekne
nečega, radi dobrobiti, tj. prosperiteta svoje organizacije.
Organizaciona posvećenost najčešće sagledava više dimenzija, koje opisuju kao osećanja
kao što su osećaj povezanosti sa organizacijom, osećaj identifikacije i osećaj obaveze
pojedinca prema organizaciji.

Autori Kuk (Cook) i Vol (Wall) organizacionu posvećenost sagledavaju kroz tri dimenzije:

 Prva dimenzija jeste upravo organizaciona identifikacija i sagledava osećaj ponosa

pojedinca zbog pripadnosti organizaciji.

 Druga dimenzija je fokusirana na želju pojedinca da uloži dodatne napore radi

dobrobiti organizacije i nazvana je organizaciona uključenost.

Treća dimenzija jeste dimenzija lojalnosti, koja se ogleda u povezanosti i osećaju

pojedinca da ima obavezu prema organizaciji. [7]

4.2. Efekti organizacione posvećenosti

Efekti organizacione posvećenosti su uvek pozitivni. Logično je i razumno predviđanje da

će se ljudi koji su duboko posvećeni svoijm organizacijama ponašati različito od onih koji
nisu.
Organizaciona posvećenost u velikoj meri utiče na nekoliko ključnih aspekata radnog
ponašanja.
Visok stepen posvećenosti zaposlenih ukazuje na veću motivisanost, a shodno tome i veći
stepen produktivnosti njihovog rada. Posvećeni radnici će sigurno manje odsustvovati sa
posla i pokazivati manju sklonost ka napuštanju organizacije, pa će i stepen fluktuacija biti
manji.

Najzad organizaciona posvećenost ima pozitivne lične posledice. Ona vodi ka boljoj
karijeri, a time i boljim i većim nagradama i obavljanju kvalitetnijih poslova.

22
Posvećeni zaposleni su zadovoljniji svojim poslom, a to zadovoljstvo se preliva i na
privatan život. Iako se može očekivati da posvećenost jednoj organizaciji može oduzeti
nešto od ličnog života jer zahteva utrošak vremena i emotivnu uključenost istraživanje
radnih stavova među radnicima ukazuje da oni koji su jako vezani za svoje organizacije
imaju
veoma uspešne karijere i da vode ugodan život van posla. [7]

4.3. Faktori koji utiču na organizacionu posvećenost

Postoji širok dijapazon faktora koji deluju na organizacionu posvećenost:

 Karakteristike samog posla - Veći stepen autonomije na poslu, veće mogućnosti za

usavršavanje, učenje, sigurnost posla, napredovanje na poslu, manji stepen
formalizma i specijalizacije su karakteristike posla koje imaju kao rezultat veći
stepen posvećenosti zaposlenih.
 Priroda nagrada koje se nude zaposlenima - Posvećenost zaposlenih u onim
organizacijama koje nude razne oblike učešća zaposlenih u podeli profita veća je
nego u onim organizacijama u kojima to nije slučaj. Osećaj posvećenosti posebno
je snažna u onim organizacijama u kojima se korist program učešća u dobiti (plan
stimulacije
na osnovu kojeg zaposleni dobijaju nagrade u srazmeri sa profitom koji
organizacija ostvari), posebno ako radnici znaju da se program sprovodi na
pravedan način.

 Mogućnosti alternativnog zapošljavanja - Očekivano je da zaposleni sa manjim

mogućnostima za zapošljavanje na drugom mestu imaju veći stepen posvećenosti
od radnika koji imaju mogućnost da karijeru razvijaju i u drugim organizacijama,

 Odnos organizacije prema novozaposlenima - Nemaran odnos organizacije prema

tek zaposlenim pojedincima će među njima stvoriti znatno manji stepen
posvećenosti. Organizacije mogu mnogo toga da ponude novim radnicima kako bi
oni naučili posao i postali produktivni članovi svoje organizacije. Ovakvim stavom
organizacije takođe značajno utiču i na organizacionu posvećenost novih radnika.
Na ovaj način, spremnošću organizacije da ulaže u svoje radnike, organizacija biva
nagrađena time što radnici postaju posvećeni, a iskazivanje posvećenosti može
imati važne efekte na funkcionisanje organizacije,

Lične karakteristike zaposlenih - Demografske varijable kao što su pol, dob, nivo
obrazovanja, radno iskustvo značajno su povezani sa organizacionom posvećenošću.
Kao što se može pretpostaviti sa protokom staža i godina sve je jači osećaj posvećenosti
poslu. Pol je druga lična karakteristika koja ima veze sa posvećenošću. Žene su uglavnom
manje posvećene organizaciji, što zbog veće posvećenosti porodici, što zbog toga što
obavljaju, uglavnom, poslove koji generišu manju posvećenost, poslove koji su rutinski i
specijalizovani. Međutim, očekuje se da će žene sve više raditi na boljim poslovima koji
donose veće zadovoljstvo. [8]

23
5. Zadovoljstvo zaposlenih - put kojim se ređe ide

Organizacije pomalo liče na mobilne aparate – kada su im pune baterije, funkcionišu

besprekorno. Kada se baterije potroše, najvažniji razgovori se ne obave, a neke od
najvažnijih poruka ne budu poslate ili stignu sa zakašnjenjem. Kao i kod mobilnih aparata,
energija je izuzetno važna u organizacijama, posebno ona koja proističe iz zadovoljstva
zaposlenih.

Sprovedena su brojna istraživanja u svetu tokom prethodnih dvadeset godina. Nažalost, sva
su potvrdila isto: najveća prepreka u stvaranju i povećanju energije na radnom mestu mogu
biti poslodavci. Na koji način poslodavci reaguju na stepen zadovoljstva zaposlenih? Šta
preduzimaju i na koji način rade na tome da u toj oblasti nešto poboljšaju?

Slika 2. : Zadovoljstvo zaposlenih [9]

5.1 Sumnjivi motivi

Interesovanje poslodavaca za ispitivanje zadovoljstva zaposlenih može se desiti iz više

razloga. Cilj može biti privlačenje kvalitetnih kandidata (na primer ulaskom kompanije na
listu deset najpoželjnijih poslodavaca u zemlji), upoznavanje sa trenutnim nivoom
zadovoljstva među zaposlenima, uspešnije upravljanje očekivanjima zaposlenih, izgradnja
učinkovitije poslovne kulture ili pronalaženje novih načina za poboljšanje poslovnih
rezultata.

Dok su razlozi za ispitivanje zadovoljstva zaposlenih različiti od poslodavca do

poslodavca, uzrok eventualnog neuspeha (dakle razlog zbog kog istraživanja postaju
nesvrsishodna) obično je isti: cinizam učesnika. Tokom anketiranja nastupi trenutak u kom
većina zaposlenih ne veruje da će se bilo šta smisleno desiti kao rezultat ispitivanja. U tom
trenutku postoji uverenje da je ispitivanje uzaludno i da poslodavac bespotrebno troši
vreme (o eventualnoj zloupotrebi iskrenosti da ne govorimo). Ovakva razmišljanja čine da
zaposleni posumnjaju u razloge zbog kojih se istraživanje uopšte sprovodi. Pomišljaju da
je u pitanju samo ispunjavanje forme, da poslodavac želi da stvori privid brige o

24
zaposlenima interno ili spolja, u javnosti. Dakle, njihov zaključak je da se radi o
pomodarstvu, jer kakva je to kompanija koja se ne bavi pitanjem zadovoljstva svojih
radnika. [9]

5.2 Džentlmenski dogovor

Kada poslodavac pokrene inicijativu za ispitivanja zadovoljstva, pre svega se oslanja na

dobru volju ispitanika. On poziva zaposlene da se dobrovoljno odazovu anketi. Dakle, želi
"džentlmenski dogovor" sa zaposlenima. Tim dogovorom on se obavezuje da će poštovati
anonimnost i da će nagraditi iskrenost. Nagradiće ih tako što će preduzeti mere koje će
povećati zadovoljstvo u oblastima koje se u anketi pokažu kao najvažnije za zaposlene,
naravno u skladu sa realnim mogućnostima i u okvirima resursa kompanije.

Kada dobiju upitnik, zaposleni prvo temeljno tumače uslove zbog kojih bi uopšte dali svoj
odgovor. Oni su obazrivi: Da li da pruže šansu poslodavcu? Oni su ti koji odlučuju da li da
ulože svoje (radno) vreme. Što je još važnije, oni ulažu svoje poverenje i iskrenost, a na to
ih ne možete obavezati. Najvoljniji i najhrabiji među njima ići će i korak dalje: osim
odgovora na pitanja zatvorenog tipa (mogući odgovori su već ponuđeni), otvoreno će dati i
svoje predloge o tome kako bi se stvari u organizaciji mogle popraviti.

5.3 Izostanak reakcije

Nažalost, meseci prolaze, a izostaju konkretni koraci koji bi pokazali da je neko ozbiljno
shvatio brige i probleme zaposlenih. Oni lako mogu da prepoznaju da njihovi menadžeri i
lideri imaju rezultate analize, kao i to da se ne upuštaju u "neprijatne" razgovore koji su
sastavni deo otklanjanja uzroka nezadovoljstva. Ubrzo nestaju i poslednje, najupornije
iščekivanje i dobra volja; nestaje i poverenje koje su pokazali, a zaposleni ostaju trajno
obeshrabreni da u budućnosti pruže bilo kakvu podršku sličnoj inicijativi.

Poslodavca brinu rezultati ispitivanja, a zaposlene nedostatak reakcije. Da li će poslodavac

uopšte reagovati na njihove odgovore? Na koji način? Da li će njihova iskrenost ugroziti
njihovo zaposlenje? Kako će istraživanje uticati na uslove rada? Koliko su zaposleni zaista
važni kompaniji? Da li kompanija gleda na njih kao na ljude ili kao na resurs?

Zbog toga ispitivanje predstavlja samo prvi korak na putu povećanja zadovoljstva
zaposlenih. Ako ubrzo nakon sprovedenog istraživanja ne prepoznaju vidljive, konkretne
promene u načinu rada i u svom neposrednom okruženju, svako dalje razmatranje ove teme
gomila njihovo razočaranje i predstavlja rizik da se samo ispitivanje doživi kao prevara.

5.4 Ređi put

Slika 3. : Zadovoljstvo zaposlenih [9]

25
Suočavanje sa rezultatima istraživanja predstavlja izazov za svakog poslodavca. Baš zato
nije čudo što je najčešći odgovor na
nepovoljne rezultate izbegavanje dubljeg upoznavanja sa uzrocima. Nažalost, problemi se
retko rešavaju sami od sebe. Ako se ostave da tinjaju, eskaliraju u najnepovoljnijim i
sasvim neočekivanim situacijama. Problemi najčešće izlaze na videlo upravo onda kada
mogu da prouzrokuju najveću štetu kompaniji i svim zainteresovanim stranama.

Međutim, nije uvek tako i ne mora uvek tako da bude. Postoje poslodavci koji se
opredeljuju za drugi, mnogo ređi put: da reaguju na dobijene rezultate. Ti, nažalost
malobrojni poslodavci, biraju partnerstvo sa zaposlenima dok analiziraju rezultate,
osmišljaju korektivne mere i rade na njihovoj implementaciji.  To su oni pravi, najbolji,
spremni da stanu na bojno polje i zajedno sa zaposlenima dođu do rešenja.

5.5 Obostrano zadovoljstvo

Zaposleni moraju osetiti partnerstvo sa poslodavcem. Ukoliko se poslodavac i zaposleni

udruže da obezbede uslove za uspeh obe strane, zadovoljstvo neminovno raste, energija se
uvećava, a rezultati su sve bolji. Često je važnije kako se zaposleni osećaju nego šta
konkretno misle o nekom problemu. Poslodavci moraju da se izvešte u prepoznavanju
onoga što je najvažnije. Neopodno je da razviju svest o tome da svaki zaposleni donosi sa
sobom svoje potrebe, pokretače, osećanja i svoju želju za svrhom, značenjem, slobodom,
pripadanjem, sigurnošću. Te potrebe, želje i osećanja na radnom mestu jednako su bitna
koliko i kiseonik.

Svaki rezultat ispitivanja je nedvosmislen indikator koji pokazuje da li zaposleni osećaju

da su im potrebe ispunjene ili nisu.  Izazov (a ujedno i prilika) za sve poslodavce leži u
tome da prepoznaju jednu ili dve potrebe koje su najznačajnije u određenom periodu za
najveći broj zaposlenih. Prvi korak je odluka da se te potrebe prepoznaju i uvaže.
Poslodavac zatim mora da preduzme konkretnu akciju po pitanjima koja su za zaposlene
najvažnija. Na taj način moguće je otkloniti sve smetnje i stvoriti dobru energiju koja na
pozitivan način menja život zaposlenih i tako obezbeđuje uslove za bolje poslovne
rezultate.

5.6 Povećanje posvećenosti

U mnogim organizacijama zaposleni su u proseku zadovoljni, ali su  retko posvećeni. Oni
će izneti svoje mišljenje ako ih pitaju, ostaće da se bore za poslovni rezultat, čak će reći po
koju lepu reč  o kompaniji. Zadržavaće se u kompaniji i nastojaće da ostvare
zadovoljavajuć radni učinak. Ono što neće imati, ukoliko su samo prosečno zadovoljni,
jeste volja i energija za dodatni korak koji vodi van pukog ispunjenja norme koja se od
njih očekuje kao standard izvršenja.

Ako se poslodavci opredele da rezultate istraživanja upotrebe da povećaju posvećenost i

ako nauče kako da upravljanje učinkom vode paralelno sa upravljanjem energijom
zaposlenih, lako će proizvesti gorivo koje će omogućiti celoj kompaniji trajne i održive
rezultate.

Pozitivna energija među zaposlenima:

26
  podstiče inovacije,
 jača inicijativu,
 omogućava uspešno izvršenje radnih zadataka

Ukratko, zadovoljstvo zaposlenih pretočeno u pozitivnu energiju među

zaposlenima predstavlja gorivo koje ideje pretvara u rezultate. Samo zadovoljstvo
zaposlenih, bez posvećenosti i energije, ima ograničen rok trajanja i nikada ne
dovodi do održivih rezultata.

5.7 Korak dalje

Kod tumačenja rezultata istraživanja zadovoljstva, važno je otkriti pozadinu prikupljenih

ocena. Zbog toga je ključno sve rezultate prodiskutovati u razgovoru sa zaposlenima.
Nekada je samo i par razgovora dovoljno da se zajednički osmisli sinhronizovano i
integrisano rešenje i da se uspešno primene mere za unapređenje.

Ovakve mere ne treba posmatrati kao trošak, već kao investiciju. Poslodavci se uglavnom
plaše troška koji „mora da se izdvoji“ da bi se obezbedilo da zaposleni budu zadovoljni.
Oni često nisu ni svesni da različite ljude motivišu različiti faktori koji često već postoje u
radnom okruženju. Ako je to slučaj, takve faktore treba osnažiti i uvesti ih kao sastavni deo
uslova rada, istaći ih kao osobinu korporativne kulture. To mogu biti otvoreni i bliski
razgovori sa zaposlenima, kreativne radionice, slobodan dan po izboru, rad van kancelarije
jednom mesečno, promena radnog ambijenta i slične stvari.

"Ljudi su naše najveće bogatstvo!"

"Ljudski resurs je neprocenjiv!"
"Briga o zaposlenima je na prvom mestu!"

Istraživanje zadovoljstva zaposlenih je alat koji omogućava da ove izjave ne budu

populističke. Na poslodavcima je da rezultati istraživanja ne završe u fiokama, a suština
je jednostavna: treba izgraditi osećaj pripadnosti i odnos uvažavanja koje se svima
višestruko isplati. [9]
6. Praćenje zadovoljstva zaposlenih

Upoznavanje sa stavovima i raspoloženjem zaposlenih pomaže menadžmentu da

proceni ponašanje i mogućnosti za poboljšanje perfomansi

Redovan uvid u stepen zadovoljstva zaposlenih lako može otkriti koji će zaposleni
najverovatnije napustiti firmu prvom prilikom, a koji od njih će se na radnom mestu više
truditi i postići bolje performanse. Ukoliko menadžment dođe do zaključka da na nivou
kompanije postoje ishodi koji zaposlene čine nesrećnim i nevoljnim da ujutru dođu na
posao, rešavanju problema treba odmah pristupiti.

Postoje dva osnovna sistematična načina koji mogu pomoći u praćenju stavova prema radu
i to: pravljenje periodičnih izveštaja i intervjuisanje zaposlenih koji napuštaju kompaniju.

27
Pregledi se sprovode tako što se zaposleni intervjuišu, naravno anonimno, što im
istovremeno pruža mogućnost da na postavljeno pitanje daju iskren odgovor. Takođe, sam
uspeh sprovođenja intervjua zavisi i od kredibiliteta koji menadžment ima kod zaposlenih.
Naravno, cilj svakog pregleda nije samo da “osvane” na web stranici kompanije ili u
stručnom časopisu, već da se posle njegovog sprovođenja zaista preduzmu korektivne mere
(ukoliko je to potrebno). Npr. kompanija Google poznata je po ovom načinu praćenja
svojih zaposlenih. [5]

Intervju sa zaposlenima koji napuštaju kompaniju takođe se pokazao kao vrlo efikasno
sredstvo u spoznaji stavova koje zaposleni imaju prema radu. Obično ga sprovodi neko od
pripadnika sektora za ljudske resurse. Zanimljivo je navesti da se kao najgora solucija
pokazalo da intervju sa zaposlenim vrši neko od njegovih pretpostavljenih (sada već
bivših). Kada intervju sprovede neutralna strana, i doza postojeće “ostrašćenosti” se svede
na minimum, dati odgovori i objašnjenja mogu otkriti dosta činjenica o tome u kojim
oblastima bi kompanija trebalo da preduzme odgovarajuće mere.

Kao što se iz svega navedenog može zaključiti, menadžmentu može biti od velikog značaja
da spoznaje i poštuje različitost stavova prema radu svih svojih zaposlenih. Ali isto tako
nameće se pitanje šta bi zaposleni mogli da preduzmu kako bi se na svom radnom mestu
osećali bolje. Neki od saveta koje stručnjaci daju su:

1. Pravi čovek na pravom radnom mestu nije samo fraza; upravo iz tog razloga svaki čovek
bi prvo trebalo da se zapita šta voli da radi, šta očekuje od svog posla i karijere.

2. Razvijanje dobrih odnosa sa kolegama na poslu je od velikog značaja. Čak se

preporučuje da se i u kompaniji nađe pravi prijatelj, baš kao i u privatnom životu. Dobra
socijalna mreža može biti od velike emotivne pomoći posebno u kriznim periodima
karijere.

3. Svi rade za platu, ali je ne treba uvek stavljati na prvo mesto.

4. Pojedinac treba da preuzme proaktivnu ulogu u organizaciom životu; treba stalno da

prati sve poslove i projekte koje njegova kompanija preduzima, da kontaktira sa kolegama
iz drugih sektora, da prisustvuje sastancima i sl. Zauzimanje indolentnog stava vodi
osećaju dosade, izolovanosti, rutine.

5. Od velikog značaja jeste upravo dobra procena momenta kada treba napustiti kompaniju
(dati otkaz). Napuštanje u afektivnom stanju zbog trenutnog problema nije dobro rešenje.

Slika 4. : Praćenje zadovoljstvo zaposlenih[5]

28
7. Motivacija

7.1. Definicija motivacije

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju centar pažnje menadžmenta

ljudskih resursa, jer se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske
sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu. [3]

Motivacija za rad može da se objasni kao potreba odnosno pokretačka sila koja podstiče
osobu na određenu akciju, odnosno na određeno ponašanje. Dakle, motivacija obezbeđuje
razloge za ulaganje nekog vida napora, a zasnovana je na individualnim potrebama,
željama i pokretačima. [7]

Jedan od glavnih zadataka menadžmenta ljudkih resursa u okviru jednog preduzeća je

definisanje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uslov je bolje poznavanje i
razumevanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motivisanja ne može zavisiti od
pojedinačng ponašanja i stava rukovodilaca već je sastavni deo poslovne i razvojne
politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze. 

Motivacioni sistem preduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje
organizacije i njegov razvoj: [3]

 ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,

 zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obaveze na zadovoljavajući način, 
 mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvoja
organizacije.

Kako bi motivacioni sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je
kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo
različite ljudske potrebe.

Slika 5.:Model interakcije motivacije,razvoja i sistemskog planiranja u kompaniji

Deloitte[3]

29
Definisanje motivacije za rad uslovljeno je složenošću problema motivacije, te ne postoji
opšte prihvaćena definicija motivacije za rad, ali mogu se naći zajednički imenitelji više
ovih definicija.

Kada pričamo o motivaciji, na prvom mestu se bavimo onim šta pokreće ljudsko
ponašanje, zatim onim što usmerava to ponašanje i kako se to ponašanje održava. Takođe,
može se postići konsenzus oko toga da motivacijom upravljaju ciljevi , da motivacija ističe
postignuće i stremljenje ka ciljevima, i da je motivacija zavisna od uslova sredine.

Motivacija za rad može da se objasni kao potreba odnosno pokretačka sila koja podstiče
osobu na određenu akciju, odnosno na određeno ponašanje. Dakle, motivacija obezbeđuje
razloge za ulaganje nekog vida napora, a zasnovana je na individualnim potrebama,
željama i pokretačima. [10]

Pinder je definisao motivaciju za rad kao set sila koje potiču iz unutrašnjeg i spoljašnjeg
bića pojedinca, a odnose se na pokretanje radnog ponašanja i određivanje njihove forme,
pravca, intenziteta i trajanja (Pinder, 1998). [10]

Nadalje, Kempbel i Pričard (Campbell & Pritchard, 1976) su mišljenja da je motivacija set
psiholoških procesa koji izaziva inicijaciju, smer, intenzitet i postojanost ponašanja, dok
Gredler i saradnici definišu motivaciju prilično široko kao karakteristiku koja nas tera da
nešto uradimo ili ne uradimo. [10]

Motivacija za rad se definiše kao skup procesa koji podstiču, usmeravaju i održavaju
ljudsko ponašanje prema određenom cilju, odnosno, ona predstavlja „kompleks sila koje
iniciraju i zadržavaju osobu na radu u organizaciji“. Dakle, radna motivacija obuhvata
sagledavanje niza aspekata koji su odgovorni za čovekovo ponašanje na radu. Sam koncept
motivacije za rad se odnosi na unutrašnje faktore, koji pokreću pojedinca na akciju i na
spoljašnje faktore koji mogu delovati kao povod za tu akciju. Kada govorimo o
dimenzijama motivacije, govorimo o pravcu, intenzitetu i trajanju, kao o ključnim
elementima koji utiču na motivacioni proces i kao takvi u velikoj meri određuju našu
motivaciju za rad .

Naime, kako bi zaposleni bio motivisan, njegova motivacija mora da ima određeni pravac,
on mora da bude voljan da uloži određeni napor kako bi ostvario zadati cilj, kao i da bude
spreman da istraje u toj akciji.

Motivacija predstavlja proces koji se razvija i menja u zavisnosti od godina, socio-

ekonomskih uslova, individualnnog razvoja i ostalih spoljašnjih i unutrašnjih uzročnika.

U objašnjenju pojma motivacije, a iz razloga velikih problema u postavljanju jedinstvene

definicije ovog pojma, može nam pomoći određivanje onoga šta motivacija nije.

Naime, Denhard i saradnici (Denhardt et al, 2008) ističu četiri primera onoga šta
motivacija nije. Oni smatraju da: [10]
(1) motivacija se ne može direktno posmatrati,
(2) motivacija nije isto što i zadovoljstvo poslom,
(3) motivacija nije uvek svesna i
(4) motivacija se ne može direktno kontrolisati.

30
Na osnovu svega rečenog, može se zaključiti da motivacija za rad predstavlja fenomen koji
postoji u svakom obliku organizacione kulture i organizacione strukture, kao i da se ona u
organizaciji koristi kao jedan od važnih strateških instrumenata u sprovođenju politike
organizacije.

Većom motivacijom zaposlenih a, samim tim, i boljim radnim učinkom, preduzeća

uspešnije posluju. Sposobnost zaposlenih da ostvare određene rezultate poboljšava se
edukacijom i obukom na radnom mestu. Preduzeće može da pruži zaposlenom dobre
uslove za ostvarenje radnog učinka, a zaposleni može biti uspešan u postizanju ciljeva, ali
ništa od pomenutog neće biti dovoljno ukoliko zaposleni nije motivisan za postizanje
određenih rezultata. [1]

Motivacija može biti definisana kao spremnost da se nešto uradi, a uslovljena je

sposobnošću da se ta radnja izvrši kako bi zadovoljila potrebe pojedinca. Potreba je
fiziološki ili psihološki nedostatak koji čini primamljivim neki rezultat/ishod [3].

Nezadovoljena potreba stvara tenziju koja stimuliše želju pojedinca za aktivnošću. Želja
generiše traganje za određenjim ciljem koji će, ako se ostvari, zadovoljiti potrebu.
Motivisani radnici nalaze se u stanju tenzije. Oni pristupaju određenoj aktivnosti kako bi
smanjili tenziju. Što je veća tenzija, veća će biti I aktivnost pojedinca. Stoga, moglo bi se
reći da su radnici koji puno rade u stanju velike tenzije prouzrokovane željom da ostvare
određeni cilj.

Slika 6. : Osnovni motivacioni proces [8]

8. Preduzeće Telekom Srbija a.d.

8.1. O kompaniji

Telekom Srbija a.d.  je kompanija  koja održava ulogu lidera iz oblasti fiksne i mobilne
telefonije, interneta i multimedije kako u zemlji tako i u regionu, pri čemu uz konstantno
unapređenje poslovanja, uvodi nove standarde i razvija nove tendencije.

Prateći tako i svetske tendencije u online komunikaciji, formirali smo posebnu službu za
digitalne komunikacije koja stoji iza sadržaja ovog bloga.

Preduzeće za telekomunikacije Telekom Srbija a.d. pruža korisnicima sve vrste fiksnih
telekomunikacionih usluga,usluge prenosa podataka, telematske usluge, usluge sa
dodatnom vrednošću, ISDN usluge, usluge inteligentne mreže, fiksne satelitske usluge,
fiksne usluge za korišćenje standarda DECT, usluge Interneta, multimedijalne
usluge,usluge mobilne telefonije,održavanje i popravku telekomunikacionih postrojenja i
mreže.

Pored spomenutih, poslovanje „Telekom Srbija" obuhvata i prostorno i urbanističko

planiranje, projektovanje i gradnju telekomunikacionih objekata, usluge prenosa podataka,

31
ISDN, ADSL i Frame Relay usluge za poslovne sisteme i biznis korisnike i usluge
direktnog pristupa Internetu, iznajmljivanje Internet portova, telehousing usluge, usluge
besplatnog poziva, univerzalnog pristupnog broja, poziva sa dodatnom tarifom i glasanja
telefonom. [2]

Naši poslovni ciljevi počivaju na misiji i viziji kompanije, a to je pre svega težnja da
obogaćujemo i ulepšavamo život ljudi, omogućavajući im globalnu povezanost i
izvanredne komunikacije, kao regionalni lider u informacionom društvu budućnosti. Nove
usluge koje uvodimo, tehnologije koje primenjujemo, svaka naša promena i stalno
prilagođavanje usmerene su ka našim korisnicima, njihovim potrebama za komunikacijom
i zabavom. Sa zaposlenima kao pokretačkom snagom, a na zadovoljstvo naših akcionara.

Politika zapošljavanja se utvrđuje Poslovnim planom kompanije za tekuću godinu. Potrebe

za novim saradnicima uglavnom oglašavamo u sredstvima javnog informisanja. Kandidati
koji ispunjavaju neophodne preduslove predviđene oglasom za određeno radno mesto
prolaze kroz detaljan postupak profesionalne selekcije koji podrazumeva više faza, pre
svega testiranje i intervjue sa kandidatima, nakon kojih se procenjuju tražena stručna
znanja kandidata koji su ušli u najuži izbor.

Ne možemo govoriti o osnovnim karakteristikama kao univerzalnoj kategoriji s obzirom da

iste direktno zavise od konkretnog radnog mesta. Ono što je bitno jeste postići da “prava
osoba bude na pravom mestu”, odnosno da postoji značajno poklapanje između stručnih,
interpersonalnih i ponašajnih karakteristika osobe, s jedne strane, i zahteva radnog mesta,
radne sredine i korporativne kulture, sa druge, kako bi se omogućila izvrsnost zaposlenih i
dostigli maksimalni rezultati u okviru postavljenih ciljeva. [2]

8.2 Šta kompanija nudi zaposlenima?

Funkcija za ljudske resurse u tesnoj saradnji sa menadžmentom svih poslovnih funkcija se

kontinuirano brine o ljudskim resursima.

Kompanija je usmerena ka kontinuiranom razvoju i obrazovanju ljudskog kapitala sa

ciljem unapređenja stručnih i interpersonalnih kompetencija zaposlenih u odnosu na
savremene zahteve tržišnog poslovanja; identifikovanju, razvoju i zadržavanju talenata,
kao i materijalnom i nematerijalnom motivisanju zaposlenih.

Smatramo da kontinuirano ulaganje u ljudske resurse donosi obostranu dobit i zadovoljstvo

– sa stanovišta zaposlenog omogućava mu se afirmacija i razvoj potencijala koji su jaki
motivatori i čine da zaposleni budu kompetentni i voljni da kvalitetnije i efektivnije
obavljaju posao, što vodi unapređenju procesa i efikasnosti, postitanju strateških ciljeva i
održanju konkurentnosti na tržištu. [2]

8.3 Zaposleni je slika poslodavca

Razvoj i ostvarenje punog potencijala zaposlenih su od velikog značaja za vodeće

kompanije, te su upravo na najboljem glasu one firme koje nude širok izbor mogućnosti za
razvoj karijere svojim zaposlenima.

32
Slika 7. : Zaposleni je slika poslovdavca[4]

Jedan od najboljih primera dobre korporativne prakse investiranja u zaposlene i odnosa

prema ljudskom potencijalu jeste kompanija Telekom Srbija a.d. Motivisanje i unapređenje
veština i znanja svakog zaposlenog, deo je misije ove kompanije, koja se konstantno
realizuje i kroz interno društveno odgovorno poslovanje.

Svakako, pružanje mogućnosti za razvoj karijere zaposlenima su od posebne važnosti

upravo za kompanije poput Telekom Srbija a.d., koje se bave savremenim tehnologijama
kao što su telekomunikacije ili IT, jer je reč o područjima koja se neprestano razvijaju.

Takođe, jedna od glavnih vrednosti koja se tiče principa poslovanja razvijenih i osveštenih
kompanija jeste investicija u mlade ljude, tako što im se pruža mogućnost konstantnog
stručnog usavršavanja. Suštinski, danas kvalitet i uspeh celokupnih korporacija zavisi od
toga da li su u stanju da sklope savremen sistem organizacije, koji čine motivisani i
talentovani stručnjaci u svojim oblastima.

Kompanija Telekom Srbija a.d. iz godine u godinu, konstantno, posvećeno i ciljano za

svoje zaposlene organizuje niz stručnih obuka, edukacija i stručnih usavršavanja, team
building seminara i treninga, kroz koje su prošli svi zaposleni, u zavisnosti od sfere
njihovih interesovanja i poslovnih potreba.

Dakle, sasvim je logično zaključiti da su u prednosti one kompanije, koje će svojim

uposlenicima omogućiti profesionalni razvoj, i to na taj način što će stvoriti radno
okruženje koje će ih podsticati da budu inovativniji, da razumeju značaj timskog rada, ali
preuzimanja rizika i odgovornosti kada to situacije zahtevaju, što Telekom Srbija a.d.
svakako čini. [4]

Zadovoljstvo i lojalnost zaposlenih su, po svim relevantnim istraživanjima, ključni faktori

uspeha svake kompanije ili organizacije. Iz tog razloga, konstantna ulaganja u podizanje
zadovoljstva, rezultiraju lojalnošću zaposlenih, što vodi generalnom uspehu kompanije.

Ilustracija planskog i efektivnog ulaganja u podizanje zadovoljstva zaposlenih, na primjeru

kompanije Telekom Srbija a.d. jeste upravo investiranje u motivisanje zaposlenih, a kroz

33
konstantnu brigu o njihovom zdravlju, podršku porodicama zaposlenih u specifičnim
situacijama, edukaciju, ali i pružanje prilike da iniciraju ideje i za njih budu nagrađeni.

Ovo je kompanija koja ima i svoje psihološko i pravno savetovalište za zaposlene, te

program materijalne i socijalne zaštite, ali i godišnje novčano nagrađivanje istaknutih
zaposlenih.

Interno komuniciranje i međusobna saradnja sa kolegama, pokazala se kao jedan od

važnijih motivatora zaposlenih, pa je sasvim jasno zašto je potrebno obratiti pažnju upravo
na ovu vrstu komunikacije, što često bude zaboravljeno.

U Telekom Srbija a.d. se naročito vodi računa o internom komuniciranju i razvoju timskog
duha, što je konstantna aktivnost u domenu internog društveno odgovornog poslovanja ove
kompanije, pa je i na ovom polju to kompanija koja se suštinski brine o svojim zaposlenim,
na svim nivoima.

Ova kompanija u formalnoj organizaciji ima čitav tim ljudi koji se brinu za zaposlene,
odnosno Sektor za ljudske resurse, jer, kako kažu, „kompaniju čine ljudi, i oni su najveći
kapital kojem se treba posvetiti i u njega ulagati“. [4]

8.4 Tehnike unapređenja motivacije zaposlenih u Telekom Srbija a.d.

Zadovoljstvo poslom, zaokupljenost poslom i odanost preduzeću predstavljaju neke od

najznačajnijih stavova prema radu koji direktno utiču na motivaciju radnika, a time
posredno i rezultate rada i uspeh svakog biznisa. 

Slika 8. : motivacija zaposlenih [6]

Jedna od savremenih metoda povećanja motivacije zaposlenih čije rezultate je moguće

direktno meriti u rezultatima (performansama) preduzeća, a koja se i dalje slabo primenjuje
od strane preduzetnika bazira se na aktivnom uključivanju zaposlenih u postavljanju
ciljeva biznisa. Tri su osnovna koraka ove metode: učestvovanje zaposlenih u postavljanju

34
ciljeva, definisanje specifičnih i jasnih ciljeva i davanje povratnih informacija o
ostvarivanju postavljenih ciljeva.

• Zaposleni će biti posvećeni cilju kada je cilj postavljen javno i kada su oni učestvovali u
njegovom postavljanju. Što su ciljevi složeniji to je njihovo prihvatanje teže, ali tada
njihova uloga koju su imali u procesu definisanja ciljeva postaje snažan motivacioni
mehanizam, povećava se prihvatanje ciljeva, kao i samoefikasnost i samopouzdanje.

• Generalizovani ciljevi tipa „daj sve od sebe“ ili „uradi to najbolje što možeš“ izazivaju
zabunu i ne usmeravaju zaposlene na konkretne rezultate. Nasuprot tome precizno
postavljeni ciljevi koji jasno ukazju na to ko, šta, kako, zašto, kada i sl. pokreću unutrašnje
stimulanse zaposlenih, vode njihovo ponašanje i izazivaju osećaj da su dorasli zadatku koji
treba da obave. Dugogodišnja praksa je potvrdila opravdanost tvrdnje da teško ostvarivi ali
dostižni ciljevi motivišu ljude.

• Povratna informacija je sastavni element procesa motivacije zaposlenih i jedan od

značajnih mehanizama stimulisnja zaposlenih na ostvarivanje postavljenih ciljeva.
Neophodno je ljude informisati o ostvarenim rezultatima, pohvaliti ih za dobro obavljen
posao ali i ukazati na neophodne korekcije.

Pored navedenih postoje još brojne metode motivisanja zaposlenih koje su bazirane na
nematerijalnim motivatorima koji treba da doprinesu unapređenju međuljudskih odnosa i
izgradnji odnosa zaposlenih prema organizaciji što za krajnji cilj ima povećanje
performansi preduzeća i njegovoj uspešnosti. U nastavku navodimo još neke od metoda
koje su našle svoju široku primenu u praksi.

• Priznanja / Pažnja. Vaše priznanje je zahvalnost za uspešno obavljen posao. Verovatno

većina menadžera ne daje dovoljno priznanja. Ako se ovo odnosi na vas, potrebno je da
promenite navike i više pažnje posvetite individualnim i grupnim rezultatima rada
zaposlenih.

• Aplauz kao oblik priznanja. Da, i to veoma specifičan oblik. Aplaudirajte svojim ljudima
za određene rezultate. Gde? Kada? Odgovor je gde god i kad god. Na sastancima, tokom
ručka, u kancelariji, na kraju smene, ili kad god je moguće u toku rada.

• Dodatna odgovornost. Sigurno postoje zaposleni u vašem preduzeću koji su u procesu

razvoja karijere čiju spremnost možete testirati postepenim povećanjem stepena
odgovornosti. Vaš posao kao menadžera je da identifikujete ko su ti pojedinci i definišete
plan njihovog razvoja.

• Korišćenje plaketa ili trofeja je još jedan efikasan način da odate priznanje i zahvalnost
svojim ljudima. Potstaknite svoje zaposlene na bolje rezultate time što ćete za posebna
dostignuća uvesti jedinstvene nagrade. Ovaj metod se često uspešno koristi u obliku
nagrada radnik mesec, radnik nedelje i sl.

• Jedan na jedan razgovori sa zaposlenima. Vaš jedini trošak je vreme. Ukoliko investirate
svoje vreme za vaše radnike to će značiti da vam je stalo. [6]

35
• Povratna informacija i naglasak na pozitivnim aspektima dobro urađenog posla uz
podsticaj i ohrabrenje. Ova metoda istovremeno deluje kao prirodni stimulans za druge
koji su dovoljno blizu da vide ili čuju šta se dešava.

• Pružite priliku zaposlenima da se dalje usavršavaju u poslu koji obavljaju kroz

organizovanje bilo internih ili eksternih obuka i edukacija. Obuke imaju dvostruki
pozitivan efekat na performanse vašeg biznisa, pre svega kroz povećanje motivacije
zaposlenog ali i primenom novostečenih znanja i veština na radnom mestu.

• Jedna od osnovnih potreba čoveka je osećaj pripadnosti. Zato je važno izgraditi timski
duh i timski odnos među zaposlenima. Ukoliko je vaš kolektiv mali napravite sliku tima i
okačite je na vidnom mestu. Većina ljudi vole da fizički sebe vide kao deo grupe ili tima.

• Druženja sa zaposlenima. Planirajte zajedničke događaje i nikako ne propustite važne

datume (godišnjica poslovanja, Nova godina i sl.). Okupljanja ovog tipa potstiču timski
duh što na kraju pozitivno utiče na radno okruženje. Uvedite kalendar važnih događaja
koje ćete obeležavati i planirati zajedno.

• Organizacija sportskih događaja. Sportski dani mogu biti organizovani interno samo za
zaposlene vašeg preduzeća ili u saradnji sa važnim kompanijama klijentima ili
dobavljačima. Ovakvim aktivnostima direktno unapređujete odnose među zaposlenima ali
radite na izgradnji odnosa sa važnim klijentima / dobavljačima. [6]

 8.5. Naša stvarnost

Verujem da je većina imala priliku da se susretne sa sledećim „savremenim” tipom

menadžera u našoj poslovnoj sredini: lepo odeven, misli da sve zna pa nedostatak
samopouzdadnja nadoknađuje arogancijom, veruje da samim njegovim dolaskom u
kompaniji počinje nova epoha poslovanja, obavezno uvodi beznačajne promene koje
nemaju nikakvog uticaja na poslovanje tipa novih izveštaja, pijenja određenog broja kafa,
obaveznog prekovremenog rada koji nije uzrokovan stvarnim potrebama posla,
pronalaženje i najmanje greške podređenima u izvršavanju poslova i primenom kazni kao
demonstracije moći, odsustvo bilo kakve pohvale zaposlenima koji odlično obave posao, a
o nagradama nema ni govora jer „to se podrazumeva za platu koju dobija”. Njihov glavni
cilj je kako da za sebe obezbede što veću platu, bonuse, naravno što skuplji službeni
automobil prestižnemarke, tako da zaokupljeni izgradnjom sopstvenog lažnog imidža
potpuno izgube iz vida potrebe i želje svojih podređenih.
Sve češće se događa da se takvi rukovodioci umesto motivacijombave mobingom svojih
zaposlenih. Na žalost, zaista je u našem okruženju mali broj kompanija koje se mogu
pohvaliti radnom atmosferom koja odiše istinski pozitivnom energijom, entuzijazmom i
zadovoljstvom zaposlenih, njihovim iskrenim „izgaranjem” za ciljeve kompanije kao da su
njihovi sopstveni i osećajem ponosa što rade baš za tu kompaniju sa željom da se u istoj
zaposle i njihova deca.
Merenje zadovoljstva zaposlenih mora biti uvek praćeno i merenjem motivacije
zaposlenih. Ova dva sistema merenja se obavljaju istovremeno. Ova merenja se mogu
realizovati jednim anketnim upitnikom. U većini naših kompanija ne postoji kontinuirani
sistem merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih, što je redovna praksa u kompanijama
u svetu. U ovakvoj situaciji, za domaće kompanije ključan je izbor rukovodećeg tima. Oni
su pokretačka snaga i od njih se očekuje da su stručni, kvalifikovani, sa jasno izgrađenim

36
ljudskim stavovima i moralnim principima i da vole rad sa ljudima. Neophodno je da imaju
visok stepen empatije sa svim ljudima u kompaniji, hijerarhijski nadređenima i
podređenima i da razumeju i prihvataju različitost pojedinaca u timu. Ako kompanija ima
sreću da zaposli menadžera koji je i prirodno harizmatičan, gotovo je sigurno da ne mora
da brine da će on, uz pomoć stručnjaka za odnose sa javnošću, uspeti da zaposlenima jasno
predstavi viziju i misiju kompanije, sagleda njihove pojedinačne motive i skrenira
dominantni motivacioni faktor celog tima koji će dati maksimum za postizanje ostvarenja
ciljeva kompanije. Budite sigurni da podređenima u takvoj situaciji ne samo da neće
smetati što se njihov menadžer vozi u dobrom autu i putuje po celom svetu, već će biti
ponosni jer mu to I priliči i dolikuje da predstavlja firmu na najbolji način. Od njega se i
očekuje da bude pozitivan uzor u svakom pogledu, pod uslovom da je zadovoljena suština.
Kao što vrhunski dirigent tačno zna ko mu kako u orkestru svira i jasno čuje grešku svakog
pojedinca, tako i kvalitetan menadžer tačno treba da zna šta, kako i koliko može očekivati
od pojedinaca u timu, a naročito kako da ih sinhronizuje u celinu koja dejstvuje u istom
smeru i da njegov tim postigne sinergiju. Menadžer koji nema dobru komunikaciju sa
svojim zaposlenima, pre ili kasnije osuđen je na propast jer seče sopstvenu granu na kojoj
sedi.
Nalazim za potrebno da ukažem na nelogičnost koja je prisutna u našoj poslovnoj praksi
kada je u pitanju zapošljavanje kadrova. Po pravilu, u kompanijama Sektor za ljudske
resurse za svako konkretno radno mesto analizira da li kandidat ispunjava formalne uslove,
potom ga testira u skladu sa ustaljenim procedurama koje podrazumevaju proveru znanja iz
pojedinih oblasti kao što su strani jezik ili opšta kultura, a test inteligencije i analize
ličnosti je predviđen gotovo za sve pozicije. Prima se kandidat za koga se veruje da najviše
odgovara potrebama posla, a dešava se da ga menadžer upozna kad je selekcija praktično
svedena na izbor. Gotovo da niko i nikada ne vrši analizu strukture postojećeg tima u kome
novi zaposleni treba da radi i viđenje da li će se on „uklopiti” među postojeće članove
tima.
Poznato je da u praksi najbolje rezultate postižu osobe sa različitim karakteristikama I
viđenjima, odnosno čija različitost rezultira zajedničkim višim nivoom kvaliteta i
sagledavanja stvari, kao i rešavanja postavljenih zadataka. Ali od prostog zbira pojedinaca
i najbolji menadžer ne može stvoriti tim ako su osobe nespojive. Kao što postoje brakovi
od kojih je svako od supružnika pojedinačno kvalitetna ličnost, ali su loš spoj i to rezultira
razvodom, tako i u kolektivu možete naići na situaciju da pojedinačno imate dobre
stručnjake, ali kao ličnosti nespojive.
Ukoliko zanemarite ovu činjenicu, mogući su stalni konflikti koji će ne samo oslabiti ceo
tim i umanjiti njegovu efikasnost, već mogu dovesti i do situacije da izgubite kvalitetnog
menadžera koji je trebalo da motiviše ljude I dugoročno ih zadrži u kolektivu. Zato,
logičan redosled bi bio posvećivanje najveće pažnje izboru menadžera, a ako ste taj odabir
uspešno obavili, omogućite menadžeru da suštinski izbor članova tima bude u njegovim
rukama, a tehnički da mu pomognu odgovarajuće stručne službe. U tom slučaju on će biti
motivisan da na najbolji mogući način motiviše svoje podređene u timu, da preuzme
odgovornost za njihovo delovanje, da ne štedi javno da ih pohvali, a tajno da sam ispravi
greške koje naprave, što je odlika pravih lidera.
Izbegnite zamku u koju sve više zapada veliki broj naših kompanija rukovodeći se idejom
da su svi ljudi zamenljivi, pa ih visoka stopa fluktuacije kadrova ne zabrinjava. Ljudi se
mogu menjati, ali je to za kompaniju izuzetno skupo, a u proseku treba najmanje šest
meseci da bi novi zaposleni bio upoznat sa poslom kao njegov prethodnik. Ozbiljna
kompanija svoju stabilnost gradi na ljudskom faktoru. Iako se u našoj praksi još uvek više
primenjuje pravilo kritika, u svetu je uveliko daleko izraženije pravilo pohvala saradnika.
Nepisano je pravilo koje kaže da za svaku zamerku upućenu saradniku treba ga bar četiri

37
puta pohvaliti. Ovo nije slučajno jer je i sam odnos svesti i podsvesti jedan prema četiri.
U kompanijama gde menadžeri isključivo i jedino kritikuju svoje saradnike i ne nalaze
razloga za pohvalu, treba se zapitati da li je u stvari problem u menadžeru, odnosno da li je
on dorastao svojoj ulozi. [15]

9. Istraživanja zadovoljstva poslom i motivacije zaposlenih

9.1. Metodološki koncept

Polazeći od problema istraživanja koje bi dalo pouzdan, efikasan tačan i objektivan

rezultat, u radu se koristi opšta metoda i metoda prikupljanja podataka. Od opšte
metode korišćena je hipotetička i uporedna metoda. Metode i tehnike prikupljanja
podataka jesu analiza sadržaja i statistička metoda. Takođe, korišćena su teorijska
istraživanja, kao i naučna saznanja. Istraživanje je sprovedeno metodom ispitivanja
pomoću upitnika koji sadrži: opšta pitanja, pitanja koja se odnose na sredstva i
način komuniciranja zaposleni – poslodavac, kao i proveru zadovoljstva zaposlenog
preduzećem Telekom Srbija.
9.2. Problem istraživanja

U radu istražujemo oblast zadovoljstvo zaposlenih u preduzeću Telekom Srbija a.d, značaj
komunikacije u poslovnom okruženju Telekoma gde će se na osnovu literature dati
osnovna teorijskih zapažanja i dosadašnje tvrdnje, i značaj zadovoljstva zaposlenih kao
jedan od najvećih indikatora motivacije.
Deo rada bavi se zaposlenim u Telekom Srbija a.d, kao značajan vid komunikacije u
relaciji zaposleni-poslodavac. Na kraju rada biće sprovedeno istraživanje kao i prikazani
rezultati istog.
U radu akcenat se stavlja na metode i tehnike i motivisanost zaposlenih, koje doprinose
postizanje uspeha preduzeća.

9.3. Predmet istraživanja

Predmet ovog istraživanja jeste ispitivanje motivacije i zadovoljstva kod zaposlenih u

Telekom Srbija a.d., odnosno mišljenje zaposlenih o ličnoj satisfakciji u okviru posla
kojim se bave, kao i upoređivanje dobijenih rezultata
9.4 Cilj istraživanja

Cilj istraživanja u ovom radu je da se jutvrdi na koji način metode obuke, i način
motivisawa utiču na zaposlene i wihovo zadovoljstvo poslom, i kako one dovode do
ostvarenja ciljeva preduzeća.

Naučni cilj – teorijska i praktična analiza mera ulaganja organizacione kulture u zaposlene
i merenja stepena zadovoljstva poslom koji zaposleni obavljaju.

Društveni cilj – da ovaj istraživački rad kro stručnu literaturu i praktičan primer pruži nove
informacije i saznanja o obuci, motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih sa ciljem da postane
osnova budućim naučnim istraživanjima.

38
Akcenat je stavljen na analizu komunikacije zaposleni – poslodavac, a pošlo se od pitanja
– kako unaprediti internu i eksternu komunikaciju i ostvariti međusobno poverenje. U radu
se prezentira upitnik kojim se proverava da li su zaposleni u Telekom Srbija zadovoljni
poslom, što bi predstavljalo put ka nalaženju određenih rešenja, kao i utvrditi da li postoji
uzročno-posledična veza između načina rukovođenja i zadovoljstva zaposlenih radnim
mestom.

Ovo istraživanje će poslužiti za donošenje konkretnih odluka za unapređenje zadovoljstva

zaposlenih radnim mestom u preduzeću Telekom Srbija a.d., kao i odluka o promeni
načina i metoda usmeravanja, komunikacije i interakcije menadžera i zaposlenih, odnosno
stila vođstva menadžera.

9.5. Istraživačka pitanja

- Kako poboljašati komunikaciju u odnosu zaposleni – poslodavac, gde treba postaviti

težište u organizaciji Telekom Srbija kako bi zaposleni bili zadovoljni poslom?
- Da li i na koji način menadžment Telekom Srbija a.d. utiče na zadovoljstvo zaposlenih
radnim mestom?- Utiče li stil rukovođenja menadžmenta preduzeća na zadovoljstvo
zaposlenih radnim mestom?
- Koje su osnovne karakteristike pojedinih načina rukovođenja preduzećem?
- Koji su faktori zadovoljstva zaposlenih radnim mestom?
- Koji način rukovođenja prevladava, odnosno dominira u preduzeću Telekom Srbija a.d.?
- Da li su zaposleni u preduzeću Telekom Srbija a.d. zadovoljni radnim mestom i u kojoj
meri?
- Koji su faktori zadovoljstva zaposlenih u preduzeću Telekom Srbija a.d.?
- Da li su zaposleni u preduzeću Telekom Srbija a.d. spremni prihvatiti veću odgovornost
kroz participaciju u odlučivanju, planiranju i kontroli?

9.6. Metode istraživanja

- Primenjeno istraživanje, rešavanjem praktičnih problema (primenjivost u praksi tzv.
“prirodnim ambijentom”)

- Prema načinu prikupljanja podataka, kvantitativna i kvalitativna istraživanja:

Kvantitativna istraživanja:
Prikupljanje brojčanih podataka, u cilju objašnjenja, istraživanja veza između varijabli,
uspostavljanja uzročno posledičnih veza između posmatranih pojava.

Kvalitativna istraživanja:
Zasnovana na nebrojčanim (opisnim podacima), dobijenim u prirodnom okruženju
(posmatrane pojave) ekstenzivnim posmatranjem ili intervjuisanjem, razgovorom, čiji je
primarni zadatak da objasni značenje ili interpretira posmatranu pojavu.

9.7. Naučna i društvena opravdanost

Na osnovu ovog istraživanja dobićemo informacije o tome šta motiviše zaposlene u

navedenoj visokoškolskoj ustanovi i građevinskom preduzeću, šta utiče na povećanje
odnosno smanjenje njihovog zadovoljstva poslom, a istraživanje bi prvobitno trebalo da

39
ima uticaj na poslodavce i nadređene u navedenim organizacijama. Uz pomoć rezultata
koji će se dobiti od ovog istraživanja, postoji mogućnost da se utiče da se poboljšanje
celokupnog načina rada (povećanje plate, smanjenje radnog vremena, uvođenje predavanja
o međuljudskim odnosima u organizaciji itd.).

9. 8. Otvorena pitanja o faktorima zadovoljstva zaposlenih

• Šta vi želite od svoga posla? Šta je za vas najvažnije na poslu? Opišite vaše idealno
radno mesto?
• Koju visinu plate očekujete? Da li ste zadovoljni visinom plate? Da li ste zadovoljni
kriterijumima u raspodeli plata?
• Šta očekujete u pogledu uslova rada? Šta su za vas dobri uslovi rada?
• Koliko su pogodnosti koje obezbeđuje preduzeće važne za vas: prevoz, topli obrok,
mobilni telefon, slobodni dani, rekreacija i odmor itd?
• Kakav treba da bude rukovodilac? Šta očekujete od neposrednog rukovodioca? Kako, po
vama izgleda/ kako se ponaša dobar a kako loš rukovodilac?
• Kakav treba da bude vrh preduzeća? Šta očekujete od vrha preduzeća? Šta je za vas
sposobno rukovodstvo
preduzeća?

9.9. Zatvorena pitanja o faktorima zadovoljstva zaposlenih

 Koliko je važno da biste za neki posao mogli da kažete da je idealan?

 Visina plate
 Redovnost i sigurnost plate
 Sistem zarada u kome visina plate zavisi od rezultata rada
 Sistem zarada u kome plate zaposlenih zavise od njihove stručnosti
 Sistem zarada u kome su svi zaposleni ravnopravni bez obzira kome sektoru pripadaju
 Pravični kriterijumi u određivanju plata
 Sigurnost zaposlenja
 Dobri fizički uslovi rada
 Rukovodilac koji uvažava zaposlene, ume da ih sasluša i prihvati njihove sugestije
 Kompetentan rukovodilac koji zna da organizuje posao
 Rukovodilac koji je prijatan i uvek dostupan za saradnike
 Rukovodilac koji pomaže saradnicima da obave zadatke
 Sposobni ljudi na vrhu firme
 Generalni direktor koji uliva poverenje
 Mogućnost napredovanja na poslu
 Izazovan, zanimljiv posao

40
10. Ekperimentalni deo
10.1. Metod anketiranja

U nastojanju da dokažemo našu hipotezu, tokom istraživanja oslanjali smo se na metodu

anketiranja. Kako bi istraživanje bilo fundamentano, tj. usmereno na sve bitne segmente,
metodom smo nastojali da obuhvatimo zaposlene različitog stepena obrazovanja.

Tako su naši anketirani iz različitih obrazovnih sfera: magistri, diplomirani inžinjeri

elektrotehnike, diplomirani pravnici, ekonomisti, zaposlenici sa srednjom stručnom
spremom.

Dakle, obuhvaćeni su i one koji su u vrhu organizacije i one koji obavljaju manualne
poslove.

Podeljeno je 30 primeraka ankete, koja je predstavljena u nastavku našeg rada, radnicima u

preduzeću „Telekom Srbija a.d.“ u Zrenjaninu. Prilikom anketiranja uzeti su u obzir svi
problemi koje ovaj metod sa sobom nosi. Pod tim nedostacima podrazumevamo uslove
radne sredine, takođe struktura upitnika može biti problematična, preciznost i forma
ajtema, mesto popunjavanja upitnika (pogon, kancelarija, kuća, kabinet psihologa) mogu
da utiču na odgovore ispitanika i povećaju neslaganje između stvarnog zadovoljstva
poslom i konkretno dobijenih mera.

Iako se radi o nesumnjivo značajnim problemima, problemi ove vrste nisu karakteristični
samo za merenje zadovoljstva poslom. Potencijalne greške u prikupljanju mišljenja
ispitanika putem ankete ne mogu se u potpunosti otkloniti, ali postoje određeni koraci koji
se primjenjuju da se ublaže. Između ostalog radi se o potpunoj anonimnosti, povećanju
tačnosti instrumenata, formi odgovora koji se prilagođavaju obrazovnoj i starosnoj
strukturi uzorka, korišćenju većih i reprezentativnijih ispitanika i slično.

U ovom istaživačkom radu pokazano je interesovanje da se primene navedeni koraci i

rad učini reprezentativnijim.

41
10.2. Analiza ankete

KOLIKO STE ZADOVOLJNI..

1. Komunikacijom i načinom prenošenja informacija u svojoj organizaciji

60

50 1. uopšte se ne slažem 7%
40 2. uglavnom se ne slažem 0%
3. neodlučan sam 20%
30
East 4. uglavnom se slažem 60%
20
5. potpuno se slažem 13%

10

0
1 2 3 4 5

Komunikacijom i načinom prenošenja informacija uglavnom je zadovoljno 60%

zaposlenih, što pokazuje da je komunikacija u ovoj organizaciji zadovoljavajuća.

2. Odnosima koje imate sa ostalim zaposlenima

50

40
1. uopšte se ne slažem 0%
2. uglavnom se ne slažem 0%
30 3. neodlučan sam 20%
4. uglavnom se slažem 47%
North
20 5. potpuno se slažem 33%
10

0
1 2 3 4 5

Odnosima koje ostvaruju sa ostalim zaposlenim u potpunosti je zadovoljno 33%, dok je

47% uglavnom zadovoljno.

42
3. Poslom koji obavljate

70 1. uopšte se ne slažem 13%

2. uglavnom se ne slažem 7%
60 3. neodlučan sam 0%
50 4. uglavnom se slaže 67%
5. potpuno se slažem 13%
40
30 West

20
10
0
1 2 3 4 5

67 % zaposlenih u ovoj organizaciji zadovoljno je poslom koji obavlja.

4. Mogućnošću usavršavanja i ličnog napredovanja u svom poslu

40
35
1. uopšte se ne slažem 13%
30 2. uglavnom se ne slažem 0%
25 3. neodlučan sam 40%
4. uglavnom se slaže 20%
20
East 5. potpuno se slažem 27%
15
10
5
0
1 2 3 4 5

40% zaposlenika nije sigurno u mogućnosnosti koje ogranizacija pruža za usavršavanje i

lično napredovanje, dok je značajan postotak onih koji smatraju da postoji.

43
 5. Sigurnošću posla koji sada obavljate

70
60
1. uopšte se ne slažem 7%
50 2. uglavnom se ne slažem 0%
40 3. neodlučan sam 20%
4. uglavnom se slaže 66%
30 3-D Column 2
5. potpuno se slažem 7%
20
10
0
1 2 3 4 5

Sigurnošću posla uglavnom je zadovoljno 66% ispitanika, koji sa 7% onih koji su u

potpunosti zadovoljni čine značajnu većinu. Ne postoje radnici koji su u potpunosti
nezadovoljni sigurnošću posla

6. Načinom primene promena i inovacija

60

50 1. uopšte se ne slažem 7%
2. uglavnom se ne slažem 0%
40 3. neodlučan sam 59%
4. uglavnom se slaže 27%
30
North 5. potpuno se slažem 7%
20

10

0
1 2 3 4 5

Načinom primene promena i inovacija 59% zaposlenika ne može da se odluči kakav im je

stav, dok se 27% odlučilo za tvrdnju da su uglavnom zadovoljni.

44
7. Stepenom slobode i fleksibilonosti koju imate u obavljanju svog posla

50
45
40
35 1. uopšte se ne slažem 7%
30 2. uglavnom se ne slažem 0%
25
West 3. neodlučan sam 20%
20 4. uglavnom se slaže 46%
15 5. potpuno se slažem 27%
10
5
0
1 2 3 4 5

Ispitani zaposlenici su u postotku od 46% uglavnom zadovoljni stepenom slobode i

fleksibilnosti koju imaju u obavljanju posla, dok se njih 27% uglavnom slaže sa ovom
konstatacijom

8. Visinom plate u odnosu na Vaše radno iskustvo

50

40
1. uopšte se ne slažem 7%
2. uglavnom se ne slažem 0%
30 3. neodlučan sam 13%
East 4. uglavnom se slaže 47%
20 5. potpuno se slažem 33%

10

0
1 2 3 4 5

47% ispitanih zaposlenika uglavnom je zadovoljno visinom plate, dok se 33% uglavnom
slaže.

45
9. Pozicijom na svom poslu

70

60
1. uopšte se ne slažem 7%
50
2. uglavnom se ne slažem 0%
40 3. neodlučan sam 7%
4. uglavnom se slaže 66%
30 West 5. potpuno se slažem 20%
20

10

0
1 2 3 4 5

Pozicijom na poslu uglavnom je zadovoljno 66%, dok se 20% izjasnilo za tvrdnju da su u

potpunosti zadovoljni

10. Vrstom posla i zadacima na kojima ste angažovan

45
40
35
30
1. uopšte se ne slažem 13%
25 2. uglavnom se ne slažem 0%
20 North 3. neodlučan sam 13%
4. uglavnom se slaže 33%
15
5. potpuno se slažem 41%
10
5
0
1 2 3 4 5

Vrstom posla i zadacima na kojima su angažovani u potpunosti je zaodovoljno 41%

ispitanika, a 33% se uglavnom slažu.

46
11. Fizičkim ambijentom u kojem obavljate posao

60

50
1. uopšte se ne slažem 0%
40 2. uglavnom se ne slažem 0%
3. neodlučan sam 13%
30 4. uglavnom se slaže 60%
North 5. potpuno se slažem 27%
20

10

0
1 2 3 4 5

60% ispitanih je uglavnom zadovoljno sa fizičkim ambijentom, dok je 27% u potpunosti

zadovoljno

12. Tehničkim uslovima za obavljane posla na Vašem radnom mestu

60

50 1. uopšte se ne slažem 0%
2. uglavnom se ne slažem 0%
40 3. neodlučan sam 7%
30 4. uglavnom se slaže 53%
East 5. potpuno se slažem 40%
20

10
0
1 2 3 4 5

Tehničkim uslovima uglavnom je zadovoljno 53% ispitanika, dok je 40% u potpunosti

zadovoljno.

47
13. Mogućnostima za učestvovanje u donošenju važnih odluka

50

40
1. uopšte se ne slažem 0%
30 2. uglavnom se ne slažem 0%
3. neodlučan sam 47%
West 4. uglavnom se slaže 40%
20 5. potpuno se slažem 13%

10

0
1 2 3 4 5

Vezano za mogućnosti učestovanja u donošenju odluka 47% ispitanih zaposlenika je

neodlučno, a 40% je uglavnom zadovoljno

14. Merom u kojoj Vas Vaš posao ‫״‬obogaćuje‫״‬

60

50

40
1. uopšte se ne slažem 0%
30 2. uglavnom se ne slažem 0%
West 3. neodlučan sam 33%
20 4. uglavnom se slaže 60%
5. potpuno se slažem 7%
10

0
1 2 3 4 5

60% ispitanika je uglavnom zadovoljno merom u kojoj ih njihov posao obogaćuje, dok je
njih 33% neodlučno.

48
15. Mogućnostima koje Vam posao pruža za ostvarenje ličnih težnji i ambicija

60

50

40 1. uopšte se ne slažem 7%
2. uglavnom se ne slažem 0%
30
3. neodlučan sam 27%
East 4. uglavnom se slaže 53%
5. potpuno se slažem 13%
20

10

0
1 2 3 4 5

Mogućnostima koje im njihov posao pruža za ostvarenje ličnih težnji i ambicija uglavnom
je zadovoljno 53% ispitanika, dok je njih 27% neodlučno

Posmatrano u celini, Vaš posao je

80
70
60
50
40
West
30
20 1. izuzetno dobar 13%
10 2. prilično dobar 74%
3. osrednji 13%
0 4. prilično loš 0%
1 2 3 4 5 5. izuzetno loš 0%

Rezultati sprovedene ankete nam pokazuju da je većina zaposlenih (njih 74%)

zadovoljna svojim poslom, odnosno smatra da je njihov posao prilično dobar.

49
11. ZAKLJUČAK

Brojnost radova vezanih za problematiku zadovoljstva poslom naročito u visoko

razvijenim zemljama, ali i sve veći interes naših istraživača, nesumnjivo ukazuje na značaj
izučavanja ovog važnog aspekta upravljanja ljudskim resursima. U našoj zemlji je
relativno malo istraživanja vezanih za zadovoljstvo poslom, uprkos činjenici da je ova
problematika jedna od najaktuelnijih u domenu organizacionog ponašanja.

Anketiranja u organizacijama, kojima se mjeri zadovoljstvo poslom, su od velike pomoći u

poboljšanju organizacionih performansi, jer rezultati istraživanja mogu da ukažu na
eventualne slabosti u funkcionisanju organizacije i pomognu pri utvrđivanju smernica za
uklanjanje uzroka eventualnog nezadovoljstva poslom.

Prema rezultatima naše ankete pet najvažnijih faktora koji utiču na zadovoljstvo poslom
su:

1. Posao koji obavljaju 67%

2. Sigurnost posla 66%
3. Pozicija 66%
4. Fizički ambijentom 60%
5. Komunikacija i načinom prenošenja informacija 60%.

Na osnovu ovih rezultata zaključujemo da su naši ispitanici zadovoljni poslom koji

obavljaju, sigurnošću, okruženjem i načinom prenošenja informacija. Menadžment bi više
pažnje trebao posvetiti uključivanju zaposlenika u donošenje odluka. Rezultati da
zaposlenicima nije najjasnije kako će u ovoj organizaciji ostvariti lične težnje i ambicije.
Kao rešenje ovog problema vidimo informativne razgovore menadžera za ljudske resurse
sa zaposlenim, gdje bi im ukazali na strategiju preduzeća i gdje je njihovo mesto u toj priči.
Primena promena i inovacija nije najbolje ocenjena, pa predlažemo da se i ovom pitanju
posveti više pažnje u budućnosti.

Uslovi rada su, takođe, značajan činilac zadovoljstva ili nezadovoljstva zaposlenih. Dobri
uslovi rada su, za neke zaposlene, povezani sa napredovanjem u karijeri a, za druge, sa
zdravljem, stilom života, standardom i sl. Loši uslovi rada i nezainteresovanost poslodavca
da ih poboljša, negativno će uticati na motivaciju zaposlenih za rad i mogu da budu,
takođe, važan faktor u donošenju odluke da se napusti preduzeće. Dobri uslovi rada
omogućiće da se aktivira stvaralačka energija zaposlenih i da se oslobode osećanja
neprijatnosti, karakterističnog za loše uslove rada.

I organizacija rada je važan činilac kojim bi rukovodstvo trebalo da se bavi da bi podstaklo

zaposlene na veće zalaganje i postizanje boljih rezultata.
Loša organizacija rada poništava efekte zalaganja zaposlenih i deluje destimulativno na
njih. Dobra organizacija rada omogućiće svakom zaposlenom da nađe svoje mesto i
doprinese ostvarenju radnih zadataka i ciljeva organizacije.

Vrlo je važno da rukovodstvo neguje korektne međuljudske odnose i saradnju među

zaposlenima, gradi klimu razumevanja i poštuje zakonska prava radnika. Zadovoljstvo
ovim faktorom neće obezbediti veću motivaciju za rad, ali nezadovoljstvo može da ima
negativan efekat.

50
Pokazalo se da je plata, najčešće, najvažniji ili među najvažnijim faktorima motivacije.
Jedan od mogućih razloga za to nalazi se u činjenici da je na našim prostorima plata, čak i
kad je, statistički gledano, iznad proseka, gotovo uvek nedovoljna za podmirenje potreba
građana. Njihov standard je, godinama, opadao (a to osećaju i mladi na početku radnog
veka, jer veliki broj potiče iz osiromašenih porodica), pa mnogi ne mogu da zadovolje čak
ni egzistencijalne potrebe. Pretpostavlja se da čak i oni koji izjavljuju da su zadovoljni
platom, imaju u vidu trenutno stanje i nemogućnost da ostvare veću platu, ali, kad im se
takva mogućnost ponudi, to će biti jedan od najvažnijih razloga za promenu radnog mesta,
odnosno organizacije u kojoj rade. Međutim, trebalo bi imati u vidu da i nezadovoljstvo
platom može da podstakne na povećanje intenziteta rada, ali samo ako su jasna pravila i
ako postoji mogućnost da se, intenzivnijim radom i većim zalaganjem, ostvari veća zarada.

Smatramo da će posledica uklanjanja nedostataka na koje smo ukazali, učiniti da radnici

ove organizacije budu još više zadovoljni, da se to povećanje zadovoljstva projektuje i na
njihovu produktivnost, a samim tim i na profit organizacije.

51
12. Literatura

[1] Internet literatura, http://www.singipedia.com/content/188-Istraivanje-motivacije-

zaposlenih-u-Srbiji zasnovano-na-konkretnom-uzorku

[2] Internet literatura, https://poslovi.infostud.com/poslodavac/telekom-srbija-a.d/9116

[3] Internet literatura, http://www.slideshare.net/serjani/20zadovoljstvo-zaposlenih-izvor-

ili-rezultat-motivacije

[4] Internet literatura, http://www.capital.ba/zaposleni-je-slika-poslodavca/

[5] Internet literatura, http://www.ekonomski.net/kako-pratiti-zadovoljstvo-zaposlenih

[6] Internet literatura, http://www.preduzetnickiservis.rs/sr/motivacija-zaposlenih/tehnike-
unapredjenja-motivacije-zaposlenih/

[7] Internet literatura, (http://www.tf.ni.ac.rs/casopis/zbornik19/43.pdf)

[8]http://www.academia.edu/4879808/Faktori_koji_uti%C4%8Duna_zadovoljstvo_poslom

[9] Internet literatura, http://www.najboljiposlodavac.com/dobri-primeri/zadovoljstvo-

zaposlenih-put-kojim-se-rede-ide/46421

[10] Jelena Nikolić, Doktorska disertacija: “Prilog razvoju integrativnog modela motivacije
za rad zaposlenih u industrijskim sistemima”, Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet
tehničkih nauka, Novi Sad, 2014.

[11] Janićijević, N., Organizaciono ponašanje: Vrednosti i zadovoljstvo poslom, CID

EFBG, Beograd,2006.

[12] Mr Tanasijević Zorica, Zadovoljstvo zaposlenih- izvor ili rezultat motivacije

zaposlenih, Festival kvaliteta 2007, 34. nacionalna konferencija o kvalitetu Kragujevac,
maj 2007.

[13] Internet literatura, http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2008/4.20.pdf

[14] Internet literatura, http://www.cqm.rs/2009/pdf/4/23.pdf

[15] Internet literatura, http://www.essaysx.com/LJUDSKI%20RESURSI/Motivacija.html

13. Prilozi (upitnici)

52
Ispitano je trideset zaposlenih u Preduzeću Telekom Srbija a.d., istraživanja su sprovedena
na osnovu sledećih anketnih listića:

Poštovani/a, ova anketa se sprovodi radi pisanja studentskog rada na fakultetu. Namenjena
je zaposlenima, i poslodavci ne treba da je popunjavaju. Anketa je anonimna i podaci iz nje
ni na koji način neće biti zloupotrebljeni. Molimo Vas da pažljivo popunite ovu anketu.
Zahvaljujemo se na saradnji i na Vašem vremenu. [5]

Napomena za anketni list br.1:

Pod ponuđenim odgovorima od 1 do 5 podrazumeva se sledeće :

 1 - veoma zadovoljan,
 2 - delimično zadovoljan,
 3 - ni zadovoljan/ni nezadovoljan,
 4 - delimično nezadovoljan i
 5 - veoma nezadovoljan

53
Anketni list br.1

Red.
Pitanje Ponuđen odgovor
broj

1. Pol M Ž

2. Godine <30 30-50 >50

3. Stepen obrazovanja

4. Broj godina radnog iskustva <10 10-20 >20

5. Koliko ste zadovoljni platom? 1 2 3 4 5

6. Koliko ste zadovoljni međuljudskim odnosima? 1 2 3 4 5

Koliko ste zadovoljni odnosom neposrednog

7. 1 2 3 4 5
rukovodioca?

8. Koliko ste zadovoljni uslovima rada? 1 2 3 4 5

9. Koliko ste zadovoljni organizacijom rada? 1 2 3 4 5

10. Koliko ste zadovoljni poslovnom politikom? 1 2 3 4 5

11. Koliko ste zadovoljni poštovanjem prava zaposlenih? 1 2 3 4 5

12. Koliko ste zadovoljni dobijanjem priznanja za rad ? 1 2 3 4 5

Anketni list br.2

54
 Na skali od 1 do 5, ocenite važnost navedenih stavki zbog
kojih biste povećali intenzitet rada i zalaganje na poslu
Ponuđen odgovor

1. Veća mogućnost napredovanja u poslu 1 2 3 4 5

2. Veća plata 1 2 3 4 5

3. Više priznanja i nagrada za uspešno obavljen posao 1 2 3 4 5

4. Bolji uslovi rada 1 2 3 4 5

5. Bolja organizacija rada 1 2 3 4 5

6. Kreativniji posao 1 2 3 4 5

7. Veće poštovanje prava zaposlenih 1 2 3 4 5

8. Bolji međuljudski odnosi 1 2 3 4 5

9. Veća mogućnost učešća u odlučivanju 1 2 3 4 5

10. Uspešnija/bolja poslovna politika 1 2 3 4 5

Anketni list br.3

55
 Na skali od 1 do 5 ocenite, razloge zbog kojih biste, kad bi Ponuđeni odgovori
Vam se pružila prilika, napustili ovo preduzeće/ustanovu

1. Veća mogućnost stručnog usavršavanja 1 2 3 4 5

2.Veća mogućnost postizanja priznanja za uspeh u poslu i lične 1 2 3 4 5

afirmacije

3.Veća plata 1 2 3 4 5

4.Posao koji je odgovorniji i predstavlja izazov za dokazivanje 1 2 3 4 5

sopstvenih znanja i sposobnosti

5. Veća mogućnost napredovanja u poslu 1 2 3 4 5

6. Kreativniji, zanimljiviji ili dinamičniji posao 1 2 3 4 5

7.Bolji uslovi rada 1 2 3 4 5

8. Bolja organizacija rada 1 2 3 4 5

9. Veća mogućnost učešća u odlučivanju 1 2 3 4 5

10.Bolji međuljudski odnosi 1 2 3 4 5

11. Uspešnija/bolja poslovna politika 1 2 3 4 5

12. Veće poštovanje prava zaposlenih 1 2 3 4 5

13. Mogućnost rešenja stambenog pitanja 1 2 3 4 5

14. Veća blizina posla 1 2 3 4 5

56