KAPITULLI 1

MENAXHIMI SI SISTEM, FUNKSIONET , ROLET DHE AFTESITE MENAXHUESE

1. Perkufizimet :

Sipas Harold Koontz: Menaxhimi eshte nje proces i perbere nga aktivitete dhe funksione teknike dhe sociale
qe bashkeveprojne me nj-tj, qe ndodh brenda nje institucioni , me qellim qe te arrije objektiva te
paracaktuara , nepermjet perdorimit te burimeve njerezore si dhe burimeve te tjera.
Sipas David Gustafson : Menaxhimi eshte nje proces i kryerjes se punes nepermjet te tjereve ashtu sic duhet ,
ne kohe , si dhe brenda buxhetit. Ngjashmerite mes dy
perkufizimeve : Fokusi eshte ne rezultatin e punes si dhe te dy perkufizimet i referohen proceseve qe
perfshijne njerez.
Menaxhimi nuk eshte nje profesion pasiv qe ka per qellim thjeshte qe te ruaje rregullin dhe statusquone por
eshte nje pune dhe veprim i forte .

Burimet  Produktiviteti Popullsia Institucioni

2.Funksionet e menaxhimit

Funksionet e menaxhimit jane ato funksione cka menaxheret bejne per te realizuar objektivat e organizatave
te tyre , duke perdorur njerez dhe burime . Pra funksionet jane aktivitete madhore te kryera nga menaxheret.
Aktivitetet qe ben menaxheri ndahen ne 5 kategori te medha :
• PLANIFIKIMI
• ORGANIZIMI
• PERSONELI (STAFI)
• DREJTIMI
• KONTROLLI
Keto funksione edhe pse jane ndare, mund te mbivendosen dhe te kryhen njekohesisht .

1)PLANIFIKIMI
Qellimi i planifikimit eshte qe te beje te afta organizatat shendetesore te merren me ceshtjet e sotme dhe te
ardhmes. Planifikimi ka te beje me vendimin me cfare te behet , si, kur dhe ku te behet. Ai mund te jete me
afat te gjate ( me me shume se nje vit ne te ardhmen ) apo mund te jete me afat te shkurter ( nje vit apo me
pak se nje vit ). Buxheti i spitalit konsiderohet plan afat shkurter spse behet per nje vit. Taylor sugjeron :
Menaxheret planifikojne kur ata projektojne nje vizion te qarte per te ardhmen dhe ndermarrin veprime me
qellim qe te arrijne objektiva te caktuara. Ne nivele te larta te menaxhimit fokusi eshte : percaktimi i misionit
te organizates dhe objektivat dhe qellimet. Ne nivele te uleta te menaxhimit fokusi eshte gjetja e rrugeve per
te permbushur objektivat.

2)ORGANIZIMI
Do te thote krijimi i marredhenieve te autoritetit dhe pergjegjesise. Ne marrjen e vendimeve organizative
,menaxheri ka nevoje qe te zgjedhe midis mundesive strukturale te ndryshme. Organizimi mund te behet i
strukturuar ne baze te funksionit ku aktivitete te ngjashme jane mbledhur se bashku , si laboratori klinik,
departamenti i radiologjise apo i farmacise .Ose mund te behet ne baze te sherbimeve ; psh i kirurgjise apo i
urgjences. Organizimi mund te behet edhe ne baze te nje produkti ku aktivitetet e departamenteve jane te
lidhura sepse synojne nje rezultat te perbashket , si psh maternitete ose qendrat e diabetit. Organizimi mund
te jete afatgjate ( struktura permanente) ose afat shkurter ( grup pune i perkohshem).

3)STAFI Funksionet e
personelit perfshijne aktivitetin e burimeve njerezore ( kuadrit si dhe personelin e administrates). Qellimi
kryesor ne drejtimin e personelit eshte qe te percaktojme punonjesin me te pershtatshem dhe te afte ne nje
pune te caktuar . Punonjesi sduhet as i mbi as i nenkualifikuar. Kjo pune konsiston ne *rekrutimin e
punonjesve, *seleksionimin e tyre, *percaktimi i vendit te punes , *trajnimi, *keshillimi i punonjesve, *
vendosja ne kategorine e pagave dhe benefiteve apo perfitimeve. . Nje tjeter funksion i personelit mund te
jete dokumentat e marrjes dhe shkeputjes nga puna.

4)DREJTIMI Funksioni
drejtues i menaxhimit konsiston ne drejtimin e punonjesve ne cfare te bejne dhe cfare te mos bejne. Pra eshte
nje funksion me karakteristike kryesore veprimin. Ka te beje me ndertimin e vete kushteve per motivim,
komunikim dhe udheheqje ku anetaret e organizates kuptojne se cfare pritet te behet prej tyre . Drejtimi
perfshin dhenien e nje detyre vartesit. Nje menaxher mund te zgjedhe menyra te ndryshme te drejtimi sipas
detyres qe duhet te kryhet dhe personin qe e kryen detyren .

5)KONTROLLI
Funksioni i kontrollit ne menaxhim fokusohet ne monitorizimin dhe vleresimin e kryerjes se punes. Qellimi
eshte te permiresohet cilesia e punes. Ky eshte funksion baze dhe duhet te perfshihet ne cdo aktivitet
menaxherial qellimi i te cilit eshte rezultati i prodhimit apo permiresimi i aktit te punes. Kontrolli ka te beje
me vendosjen e standarteve dhe krahasimin e rezultateve konkrete me ato te standartit. Kontrolli perfshin nje
mekanizem feedback ne te cilin inputi (burimet , materialet) krahasohen me rezultatin apo rendimentin.Kur
ka variacione ne rezultatin qe pritet , behen ndryshime ose te burimet ose te standartet e kryerjes se punes
.Perseritja e vazhdueshme dhe e rregullt eshte themeli i procesit te permiresimit te cilesise.

3.Rolet e menaxhimit
Menaxheret kryejne ceremoni te ndryshme . Ngjarje si pershendetje te vizitoreve apo pjesemarrja ne dreka
darka per nje vartes apo punonjes qe del ne pension cilesohen si veprimtari ceremonial . Rolet e menaxherit
klasifikohen ne 3 kategori te gjera si pjese perberese e autoritetit formal.
• ROLET INTERPERSONALE
• ROLET INFORMATIVE
• ROLET VENDIMMARRESE
1)ROLET INTERPERSONALE Ketu
perfshihen 3 role kryesore
 Prezantues Menaxheri shfrytezon data apo ngjarje per organizimin e takimeve qe te krijohet nje
atmosfere e ngrohte brenda stafit.
  Drejtues Jane pergjegjes per drejtimin e punes qe kryhet ne organizaten e tyre.
 Nderlidhes Ben kontaktet jashte vendit te punes

2)ROLET INFORMATIVE Ketu perfshihet

 Monitorizimi Menaxheri kerkon informacion per punen nga burime te ndryshme te shumta si formale
dhe informale dhe nga keto informacione perzgjedh informacionin me te RELEVANT DHE ME TE
DOBISHEM.
 Propagandimi Menaxheri percakton se cili informacion DUHET te ndahet me te tjeret
 Zedhenesi Menaxheri mund te flase si ne emer te personelit ose organizates qe ai perfaqeson disa
here per informuar disa here per te bere te qarte dicka.

3)ROLET E MARRJES SE VENDIMIT

Keto role klasifikohen si:
 Roli si nismetar i ndryshimit Menaxheret vullnetarisht mund te kerkojne ndryshimin e struktures ne
vendin e punes , implementojne teknika te reja, sherbime qe te permiresohet cilesia e sherbimit ne
klinikat e tyre.
 Menaxhimi i problemeve dhe shqetesimeve Menaxheri duhet te jete ne nje pozicion te tille qe te
mund te reduktoje ose eleminoje konfliktet qe lindin.
 Shperndarja e burimeve Menaxheri duhet te percaktoje cili do te marre , cafre prej burimeve qe jane
ne dispozicion , pra burimeve te kufizuara.
 Si negociator Menaxheri duhet te perfaqesoje interesat e organizates , te beje perpjekje qe te
siguroje burimet qe duhen apo te arrije marreveshje me te tjere.

4.Aftesite e menaxhimit
Jane 3 aftesi qe nje menaxher duhet te kete.
 AFTESI TEKNIKE
 AFTESI HUMANE
 AFTESI KONCEPTUESE

Katz sugjeroi se raporti i kohes qe cdo menaxher shpenzon me secilen nga aftesite varet nga rangu i tij
ne institucion. Psh nje menaxheri i rangut te ulet harxhon kohe te aftesite teknike , kurse i rangut te
larte harxhon me shume kohe te aftesite koncetuale. Nderkohe te aftesite e komunikimit harxhohet e
njejta kohe.

1)AFTESITE TEKNIKE Kane te bejne me

nivelin e aftesise dhe mjeshterise ne nje lloj te vecante aktiviteti qe me shpesh ka te beje me sende sesa
njerez. Aftesite teknike perfshijne metodologjine apo procese specifike qe duhen per te kryer nje pune
specifike. Psh kirurget aftesi teknike te larta
2)AFTESI HUMANE Aftesia e
menaxhereve per te punuar ne menyre efektive me te tjeret si me individet ashtu edhe me grupe eshte nje
reflektim i aftesive humane. Menaxhimi eshte nje process qe vazhdimisht konsideron sjelljet dhe qendrimin e
te tjereve dhe sillet ne nje menyre qe te rrise besimin dhe konfidencen. Disa aftesi komunikuese: dhenia e
drejtimit pa ofendim, mos renia dakort pa qene kokeforte.
3)AFTESI KONCEPTUESE Eshte aftesia per te
kuptuar marredheniet ne situatat me komplekse per te pare lidhjet ne kaos dhe rrugen per te ardhmen. Nje
menaxher duhet te perceptoje institucionin dhe aktivitetet qe institucioni kryen si nje e tere. Inputi dhe
output(rezultati), marredheniet mes komponenteve brenda organizates dhe marredheniet mes organizates
dhe ambjentit rrethues duhet te shihen si nje e tere. Aftesite konceptuese bejne qe menaxheri te kuptoje
pasojat qe do te kete nje veprim ne njesite e punes dhe gjithe organizaten.

KAPITULLI 2 DREJTIMI SIPAS SITUATAVE

KAPITULLI 2 DREJTIMI SIPAS SITUATAVE

Drejtimi është një proces përmes të cilit, një individ përpiqet me qëllim të influencojë një grup ose një individ për të
arritur një qëllim të caktuar. Këtu përfshihen 5 koncepte themelore:
1- Drejtimi është proces aktiv që ekziston në veprimet e drejtuesve, jo në abstraksion.
2- Drejtimi përfshin ndërveprimin mes njerëzve, por ndëkohë ai është proces individual sepse është njëriu që drejton, jo
institucioni/organizata.
3- Aftësia drejtuese varet nga individi dhe si I tillë një infermiere mund të jetë po aq drejtuese e mirë sa një mjek.
4- Lideri kërkon të influencojë vartësit e tij në 3 drejtime:

a. Të influencojë mendimet e të tjerëve përmes intelektit të vet. Përmes urdhrave të dhëna me gojë dhe me shkrim,
drejtuesi i një institucioni kërkon tu përcojë të tjerëve idetë e veta, duke ndikuar në mendimet e tyre, e si pasojë
edhe sjelljen.
b. Të influencojë ndjenjat dhe opinionet e tyre. Kjo është më e vështirë sepse kërkon që të ndryshojë një mënyrë të
vjetër të menduari.
c. Të ndryshojë mënyrën e të sjellurit. Drejtimi ka për qëllim që individi të kryeje një veprim edhe nëse ai nuk
dëshiron, në mënyrë që të arrihet objektivi.

5- Drejtimi është i plotqëllimshëm. Ai bëhet duke pasur si piksynim arritjen e objektivit që është vënë fillimisht nga
drejtuesi. Sjellja e vartësve bëhet duke pasur nën dritën e këtij qëllimi të paracaktuar, I cili arrihet më lehtë kur drejtuesi
dhe vartësi kanë qëllim të përbashkët.

Lideri është dikush që cakton drejtimin dhe influencon njerëzit që ta arrijnë atë. Lidershipi karakterizohet nga disa veti si:
ushtrimi I influencës, motivimi dhe frymëzimi, ndihma për të tjerët që ata të arrijnë potencialin e tyre, udhëheqja përmes
shembullit personal etj.

Funksioni I liderit ushtrohet në kontekstin e një organizate e cila duke pasur mënyrën e saj të strukturimit, ndikon në stilin
e lidershipit po aq sa personaliteti dhe background I liderit.

Teoritë e lidershipit
1.Lidershipi klasik
E quajtur ndryshe teoria e „Njeriut të madh“, ajo nënkupton se lideri lind, nuk bëhet gjatë jetës. Të tillë janë Bonaparti
apo Skënderbeu, që kishin cilësi natyrale të liderit dhe aftësi për t’I bërë ballë cdo situate.

Teoria e tipareve të liderit

Disa tipare të caktuara kanë më shumë mundësi që ta cojnë individin drejt lidershipit. Ai ka cilësi unike që e bëjnë të
marrë përsipër përgjegjësinë, sidomos kur bëhet fjalë për një organizatë të madhe në numër dhe që kryen shumë
aktivitete njëkohesisht (psh. Shteti). Një stukture e madhe burokratike, sipas teorisë klasike, ka nevojë për nje lider që
zotëron një sërë cilësish që bazohen te personaliteti i tij dhe jo tek ndonjë autoritet racional apo ligjor. Këto cilësi janë:

Arritja, Karizma, Kreativiteti, Vendosmëria, Varësia, Energjia, Sipërmarrja, Inteligjenca, Gjykimi, Optimizmi, Aftësia teknike,
Aftësia verbale

Pas viteve 60 një teori e tillë u kundërshtua sepse disa nga këto cilësi mund të jenë kundërproduktive në varësi te situatës.
Kështu, të pasurit e aftësive teknike nevojitet në një post drejtimi në arsim, shëndet publik, inxhinieri etj. Lideri duhet të
ketë një farë ekspertize teknike që të fitojë respektin e vartësve të tij. Nga ana tjetër, aftësi të theksuara teknike mund të
cojnë në sindromin e specilistit. Lideri bëhet tepër perfeksionist duke u fokusuar më shumë sec duhet tek detajet dhe
duke humbur prespektivën e përgjithshme.
Një drejtues I mirë duhet të tregojë vendosmëri në situate të vështira karizëm për të ruajtur frymën e grupit.

2.Lidershipi modern
Lidershipi nuk është pronë e një individi, por një marrëdhënie komplekse mes 4 variablave:

1- Karakteristikat e liderit
2- Qëndrimet, nevojat dhe karakteristika të tjera personale të pasuesve
3- Karakteristika të organizatës si qëllimi, struktura, natyra e detyrave të realizeara etj.
4- Mjedisi social, ekonomik dhe politik ku vepron organizata.

Lidershipi ndërveprues
Sipas kësaj pikpamjeje, ceshtja kryesore është si është bërë individi lider, jo cilat janë cilësitë e tij. Pra si e ka fituar ai
besueshmërinë e organizatës, e cila ka arritur te njohë kompetencën e tij për te përdorur pushtetin e tij në menaxhimin
e burimeve. Ka tre tipe liderësh:

a. Autoritar: Lideri vendos gjithë politikat dhe detyrat, kritikon personalisht vartësit. Këta bëhen më agresivë dhe
pak produktivë, por produktiviteti është i lartë.
b. Demokratik: Vartës të kënaqur dhe produktivë.
c. Mosndërhyrës (laisses-faire): Vartës të pakënaqur dhe joproduktivë.

Sipas kësaj teorie, lideri mund të trajnohet përmes seminareve sipas kërkesave te organizatës. Ata kanë më pas stile të
ndryshme drejtimi sipas kushteve dhe kontekstit. Ky stil ndikohet nga natyra e përgjithshme e organizatës si dhe nga cikli
I jetës së sa, pra fazat në të cilat kalon zhvillimi I saj.

Lidershipi transformues
Sipas kësaj prespektive, lideri përpiqet të ndryshojë kulturën e agjensisë dhe synimet e saj. Përmes vizionit te tij, cilësive
të “Njeriut të madh” dhe influencës së tij sjell ndryshime radikale në orgnizatë. Lidershipi transformues fokusohet mbi
sjelljen e të dy palëve: liderit dhe organizatës, sepse të dyja palët ushtrojnë ndikim mbi njëra tjetrën.

Gadishmëria e vartësit dhe pjesmarrja active ne drejtim

Sipas modelit të hartuar nga Hershey and Blanchard, praktika më e mirë e drejtimit është sipas situatës specifike dhe
gadishmërisë se njerëzve që ju drejtoni. Ka tre karakteristika të maturimit të vartësit drejt detyrës:

a. Motivimi. Vartësi ka dëshirë dhe energji për të kryer një detyrë të caktuar.
b. Përgjegjësia. Vartësi ka dëshirë në atë pikë, saqë merr përsipër përgjegjësinë për planifikimin, organizimin dhe
përfundimin e detyrës.
c. Aftësia. Ai e njeh detyrën, zotëron aftësitë dhe eksperiencën që I duhen për të.

Sipas hershey and Blanchard ka katër nivele të gadishmërisë së vartësit. Niveli I gadishmërisë është në funksion të
gadishmërisë së individit apo grupit dhe aftësisë për të kryer detyrën. G1= jo I gatshëm apo I pregatitur dhe jo me
dëshirë dhe G4=I aftë dhe me dëshirë.

Stili I drejtimit
Stili është metodë e sjelljes e përdorur nga drejtuesi për të influencuar në mendimet, ndjenjat, motivin dhe veprimet e
vartësit. Ai ka dy dimensione:

a. Shkalla e sjelljes ndaj detyrës është shkalla me të cilën drejtuesi ndan detyrat sipas kompetencave të vartësve
dhe u tregon se c’produkt pritet prej tyre. Drejtuesi mund të tregojë interesim të lartë ose të ulët për të dhënë
sqarime në lidhje më punën.
b. Shkalla e sjelljeve dhe marrëdhënieve supportive në punë. Sa I gatshëm është drejtuesi ti ofrojë asistencën dhe
eksperiencën e vet vartësit gjatë punës, t’I ofrojë atij mbështjetje psikologjike e emocionale.
Ky dimension ka të bëjë edhe me dëshirën e vartësit për të kryer detyrën. Vartësit me motivacion duan më pak
suport psikologjik dhe e anasjellta.

Stilet e punës së drejtuesit ndahen në katër kategori:

S1 detyrë e lartë/sjellje marrëdhënore e ulët
S2 marrëdhënie supportive e lartë/detyrë e lartë
S3 detyrë e ulët/sjellje supportive e lartë
S4 detyrë e ulët/marrëdhënie supportive e ulët.

Përcaktimi I stilit të duhur të udhëheqjes

Drejtuesi ka përgjegjsi të përcaktojë nivelin e gadishmërisë dhe të përforë stilin e drejtimit sipas rastit. Kështu niveli G1
kërkon një stil tregues sepse komunikimi është I njëanshem: drejtuesi jeo udhëzime sspecifike dhe ndjek nga afër
kryerjen e tyre.
S2 është stili me shancet më të mira për të pasur sukses, sepse vartësit janë të motivuar dhe shumica e drejtumit vjen
nga drejtuesi. Vartësit mund të trajnohet për të përmirësuar aftësitë e tyre. S2 është stili më I përhapur.
Në G3 vartësi I ka tashmë aftësitë për të kryer punën, por mund të mos ketë dëshirën, është I pasigurtë, ose nuk ka
vullnet. Në S3 stili është autoritar sepse vartësit marrin një pjesë të vendimeve dhe drejtuesi duhet të sigurojë suport
emocional.
G4 do të thotë se vartësit janë plotësisht të aftë dhe të motivuar të kryejnë detyrat.
S4 kërkon një stil delegues sepse vartësi kryen punën me pak ose aspak supervizim.

Mjeku si drejtues

Shumica e studimeve tregojnë se stili I udhëheqjes I lartë në marrëdhënie dhe sjellje dhe pjesmarrja janë kakteristika të
nevojshme te mjeku drejtues. Një mjek I zoti jo gjithnjë është menaxher I zoti sepse aftësitë klinike janë të ndryshme nga
ato menaxheriale. Pse ka probleme gjatë vendosjes së mjekut në këtë post:

a. Mjeku ka arritur nivel të lartë autonomie dhe resoekti në profesion dhe kërkon tani të drejtojë pa pasur
njohuritë e nevojshme për të marrë vendime financiare e strategjike.
b. Mjeku fokusohet në atë cka është e mirë për pacientin, ndërsa menaxhimi fokusohet në atë cka është e mirë për
organizatën. Kjo krijon konflikt mes tyre
c. Mes mjekëve të së njejtës fushë mund të ketë konflikte që reflektohen më pas në situate të caktuara.

Mjeku, lideri dhe fuqia mbi vendimmarrjen

Tre variablat për të diagnostikuar kontrollin e situatës, që tregon sesa përshtatet stili me situatën janë:

1. Cilësitë e relacioneve lider anëtar (e mirë apo e varfër) tregon sesa e mbështet grupi liderin.
2. Shkalla e detyrimit të detyrës (e lartë apo e ulët) përcakton gjerësinë me të cilën janë përcaktuar objektivat e
detyrës, procedurat dhe udhëzimet.
3. Madhësia e pushtetit të pozitës (e fortë apo e dobët) mat shkallën me të cilen pozita i jep liderit pushtet për të
shpërblyer apo denuar vartësit.
 Faktorët e
favoritetit të
situatës

Marrëdhëniet
lider-anëtar
Pushteti i pozitës
A do të më Struktura e së liderit
mbështesin detyrës
njerëzit? A ka lideri
A e di punonjësi pushtet të
A janë ata të se cfarë dhe si do
besueshëm? pozitës të
ta bëjë? mjaftueshëm
A do të bëjnë
cfarë tu thote mbi vartësit?
lideri?

Lidershipi dhe gjinia

Trandicionalisht liderët kanë qenë meshkuj dhe vetëm vitet e fundit femratkanë filluar të marrin role drejtuese. Ato
karakterizohen nga një stil drejtimi ndërpersonal duke u dhënë përparësi marrëdhënieve në organizatë. Meshkujt
ndërkohë janë të orientuar nga qëllimi dhe detyra dhe janë dominant, agresivë, ambiciozë dhe kontrollues.

Femrat e shikojnë pushtetin si mënyrë për të ndërtuar burime dhe vlera, ndërsa meshkujt si duan të sigurojnë kontrollin
më shumë sesa ta zhvillojnë atë. Këto ndryshime gjinore sjellin edhe efektivitet të ndyshëm në punë.

Studimet tregojnë se nuk ka ndryshim mes lidershipit transformues mes meshkujve dhe femrave, Meshkujt kanë
kontroll të lartë, veprojnë në myrë analitike dhe jo të ushëhequr nga emocionet. Femrat ushtrojnë kontroll të moderuar
dhe kërkojnë bashkëveprim mes menaxherit dhe vartësit. Studimet kanë rezultate të ndryshme mbi atë se cili prej
këtyre stileve është më transformues.

KAPITULLI 3 NGA MENAXHIMI DREJT UDHEHEQJES

3. Nga menaxhimi drejt udheheqjes:

1. Menaxheri dhe lideri. Cfare e ben nje lider te suksesshem?

Udheheqja eshte perpjekja e individit per te influencuar ne arritjen e nje objektivi. Perkufizimi i autoreve te ndryshem, eshte i
ndryshem ne kohe. Sipas Bennis 3 jane elementet kyc te suksesit te udheheqjes:
• Vizioni i qarte se cfare duhet permbushur
• Pasioni dhe perkushtimi maksimal
• Karakter dhe integritet
2. Ndryshimi i koncepteve lider-menaxher:
• Eficenca perballe efektivitetit: Ndryshimi i pare lidhet me ate cfare individi fokusohet me teper. Nje menaxher
shqetesohet per eficencen, te beje gjerat sic duhet me mire dhe me shpejt. Duke patur prioritet rritjen e
produktivitetit, veprimet operacionale marrin nje rendesi te vecante. Ne te kunder me menaxherin, lideri eshte me i
 shqetesuar per efektivitetin. Ne vend te pyetjes tipike te menaxherit si mund ta bejme nje gje me shpejt, lideri pyet a
duhet ta bejme kete gje apo jo.
• Si perballe cfare dhe pse: Ndryshimi i dyte karakteristike jane pyetjet. Nje menaxher pyet SI, nje lider pyet Cfare
dhe Pse. Nje menaxher i mire eshte ai qe gjithmone e di si behet nje proces pune dhe eshte i afte t;ua demonstroje
dhe shpjegoje vartesve si te permbushin detyren me se miri. Lideri ben pyetjen Cfare dhe Pse. Shpenzon me
shume kohe duke shpjeguar direktivat dhe qellimin e punes se sa vete procesin imtesisht.
• Struktura perballe njeriut: Bennis ne shkrimet e tij thekson se menaxheri rrotullohet rreth sistemeve, kontrolleve,
procedurave dhe politikave: te gjitha keto perbejne strukturen. Udheheqja ka te beje me njerezit dhe marredheniet.
Ekziston vetem kur ka marredhenie dhe ne berthamen e kesaj marrdhenieje qendron besimi.
• Status-Quo perballe risive: Nderkohe qe mirembajtja e Status-Quo eshte sjellje tipike menaxheriale, liderar
fokusohen drejr risive dhe krijimit te proceseve te reja te se ardhmes. Institucionet shteterore nuk u japin stimul
risive dhe kreativitetit, prandaj ky eshte nje terren pak i veshtire per lideret. Mekanizmi I raportimit te gabimit
mjekesor,nga raportimi I tij menaxheri ka disa masa formale per tu mos perseritur,ndersa lideri perpiqet qe se
bashku me te ,te zbuloje pse ka ndodhur dhe cfare mund te beje qe te mos perseritet. LiDeret jane gjithmone ne
kerkim te rrugeve per te permiresuar situaten,nuk jane kurre te kenaqur me status quone. Burokracia perpiqet te
shtype udheheqjen e vertete sepse lideret cekuilibrojne sistemet,krijojne paqendrushmeri dhe kaos.Lideret besojne
se ndjekesit e tyre do dine te vetekorrigjohen e te permirsojne situaten aktuale pa pasur nevoje per ndeshkim.
• Linja e sheshte perballe horizontit: menaxheret i mbajne syte te rreshti i fundit,lideret fokusohen ne horizont.
Menaxheret fokusohen tek mbledhja,regjistrimi matja llogarite per tu siguruar qe gjithcka eshte ne targetin e duhur.
Nje lider frymezues ben qe punonjesit ta ndjejne punen si prone,punon ne partneritet dhe u krijon mundsi
permiresimi dhe zhvillimi. Vendimet e liderave per te investuar tek trajnimi dhe edukimi i sstafit mund te mos duket
e pershtatshme per menaxheret ne afatshkurter por ky eshte brumi i permbushjes se vizionit ne te ardhmen.
Gjithashtu lideret marrin pjese aktive ne trajnimin e punonjesve per permiresimin e performances.

3. Lidershipi, Menaxhimi dhe Mikromenaxhimi:.

Menaxheret mbikqyrin shume afer dhe ne te vertete ata mikromenaxhojne. Problemi me menaxhimin e tepruar
eshte se ai i shkurajon vartesit ne ushtrimin e autoritetit dhe te pergjegjesise se vertete dhe pengon zhvillimin e tyre
ne menaxhere efektive.
Kur liderat mikromenaxhojne, ata priren te jene aq te zene me te sa priren qe te deshtojne ne zhvillimin e strategjive
afat-gjata dhe te vizionit ne teresi.Nje mungese e mjaftueshme menaxhimi mundet qe te kountriboje ne korrupsion.
Esenca e lidershipit shpesh konsiderohet aftesia per te levizur ne drejtime te reja, orientimi i tyre ne vende qe ata
nuk e dinin qe kishin deshire apo nevoje qe te shkonin. Lidera te tille ushtrojne lidershipin moral. Ne kontrast te
thelle, kur nje lider humb lidershipin moral, aftesia e tij per te frymezuar pasuesit me nje vizion per te ardhmen bie
ne agoni.

Lider apo Menaxher: Cfare u nevojitet me teper institucioneve shendetsore:?

Menaxheret gjithmone do te jene te nevojshem dhe roli i tyre eshte percaktues ne suksesin e organizates. Nga ana tjter
punonjes shume eficent, qe kuptojne shpejt detyren e tyre, te afte te organizojne dhe strukturojne punen, marrin rezultat
dhe permiresojne performancen duke u vetkorrigjuar, behen githmone e me shume kerkues per promovim dhe aspirues per
karriere. Duke qene se punonjesit ne nje fare menyre jane bere te vetmenaxhueshem, lind nevoja e organizates per te
reduktuar numrin e menaxhereve formale,ne te njejten kohe ka nje rritje te kerkeses per udheheqes.
Perse lider ne ditet e sotme? Jane 3 faktor madhore qe vendosin fokusin drejt udheheqjes.
1-Goditja e forte e ndryshimit
2-Paradigmat e levizshme
3-Mbijetesa
1-Ndryshime te forta kane ndodhur vitet e fundit edhe ne shendetesi, ndodhin perdite dhe eshte e veshtire mbajtja e nje
ritmi. Cfare besohej se perbente vertet ndryshim ne vitet 80 si pershkrim i punes, pozita te reja menaxheriale, vleresimi i
performaces u zbehen ne krahasim me ndryshimet e sotme: mjekesia ne distance, paciente virtuale, kujdes shendetsor ne
internet, punonjes te zvendesuar me robot etj. Sipas Annison gjate periudhave te qendrueshmerise ne mund te jemi te
suksesshem duke bere me shume nga ajo qe po bejme tashme,Ama ne trazira theksi vihet tek ajo qe duhet te
ndryshojme,fokusi eshte udheheqja.
2-Paradigmat ose modelet shabllone qe na jepen per te pare dhe konceptuar boten shfaqen dhe ndryshojne me shpejtesi.
Sipas Barker Nje paradigme ndryshon, pastaj kthehet ne loje. Loje e re dhe rregulla te reja. Kjo krijon coroditje, ankth por
edhe mundesi te reja.Kohe ndryshimesh te modeleve kerkojne lider. Barker shpjegon se te braktisesh nje paradigme,
nderkohe qe eshte e suksesshme edhe te shkosh ne nje tjeter, suksesi i te ciles eshte i diskutuar eshte rrezik.Por lideret me
intuite, gjykim, kersherine per te marr si sfide riskun e bejne me te lehte ndryshimin e modelit.

3-Mbijetesa: nje nder 3 arsyet kryesore pse mund te zhduket rraca njerezore,pervec luftrave apo incidenteve
berthamore,epidemite,urite,depresioni ekonomik, eshte dhe cilesia e menaxhimit dhe udheheqjes se institucioneve. Jane
pikerisht lideret qe jane pergjegjes per efektivitetin e institucioneve.

Sfidat me te cilat perballen liderat sot:

1.Shpejtesia dhe shpeshtesia e ndryshimeve:
Ne ambjentet qe ndryshojne vrullshem, cdo zgjidhje lind probleme edhe me komplekse, jo domosdoshmerisht me te keqija,
por te tilla qe kerkojne rrugzgjidhje kreative. PSh.Bota nuk eshte me keq nga krijimi i kompjuterave, por edhe pse me te
mirat e veta sistemi i informacionit i ka komplikuar jetet tona sic nuk na kishte shkuar ne mendje. Te ndryshuarit kerkon
energji dhe ndersa provon mbi shpine edhe me shume ndryshime, energjia sa vjen e shterohet.Lideret duhet te jene te
kujdesshem te menaxhojne energjine e tyre, pasi eshte shume e veshtire qe te inkurajosh te tjeret, ti ngarkosh me energji
pozitive nferkohe qe vete je i rraskapitur. JO te gjitha ndryshimet prijne per mire. Detyra e liderit eshte te qendroj optimist
dhe entuziast per cdo rast.
2.Shkurtimi i vendeve te punes: Ne boten perendimore, numri i punonjesve te shendetsise qe dalin ne pension dhe numri
i atyre qe hyjne ne shendetsi eshte ne raport te crregullt. Ne pergjithsi vihet re nje hyrje e sa me pak e te rinjve ne boten e
mjeksise. Ne pozicione si mjek, farmacist, vendet jane pothuajse te mbulueshme, ndersa si ndihmes infermier, infermier
apo te ngjashme ngelen kryesisht vakant. Sfida per lideret e sotme ne shendetsi qendron ne krijimin e nje ambjenti pozitiv
dhe te sigurt ne pune, i cili di jo vetem te terheq talente, por edhe ti mbaj ata.
3.Krijimi i mendesise: “Agjent i lire”: Me perpara spitalet funksionon dhe ngriheshin nga studentet e mjekesise, infermier
dhe pak profesionist. Pacientet dhe famijlaret e tyre, mud te punesonin infermier duke i kontaktuar personalsiht. Keto te
fundit punonin si agjent te lire se sa te punesuar te mirfillte te spitalit. Sot,pozitat kane ndryshuar. Ne te gjithe fushat gjen
kontraktore te pavarur, punonjes me kohe te pjesshme, njerez qe kane dy, tre pune. Edhe pse ky model eshte pak i
pershatshem per mjekesine, ai eshte nje sfide per lideret e se ardhmes sepse eshte e veshtire te gjejne njerez qe do
mbajne lidhje afatgjatra dhe do qendrojne besnik ndaj organizates.
4.Diversiteti ne fuqine punetore: Nese pyet nje lider sot ne boten perendimore se cila eshte sfida me e madhe ne vendin
e punes, pergjigjia eshte diversiteti ne fuqine punetore. Globalizmi ka lene shenjat e veta mbi cdo sektor. Ne vendin e punes
ekzistojne kultura te ndryshme, etni te ndryshme, gjuhe te shumllojshme por qe punojne bashke. Diversiteti vjen edhe si
pasoje e moshes, ne shendetsi vjen si “gjaki ri” nderkohe qe per dekada te tera brezi i meparshem ka dhene kontribut
jetesor ne ate organizate. Sfida e liderave eshte te tejkalojne kohen dhe te bejne qe njerzit me karakteristika te ndryshm te
punojne bashke efektivisht.
5.Strukturat e reja organizacionale: Periudha tranzicioni kerkojne modele organizacionale energjike dhe fluide.Kjo eshte
nje sfide per ata lidera qe e kane kalur jeten e tyre ne strukture burokratike dhe me te cilat jane ndjere shume rehat. Suksesi
apo jo i ketyre strukturave ne te ardhmen eshte shume i diskutueshem.
Nje model i ri organizacional i quajtur adhokraci per shkruan sfidimine burokracise dhe perqafimin e nje modeli i cili i ben
balle gjitha risive dhe ndryshimeve ne ambient.
6.Ambienti agresiv i biznesit: Ambienti i biznesit ne te cilen gjenden organizatat e shendetsise eshte tejet i zhurmshem
dhe i paparishikueshem. Renia e nivelit te rimbursimit, rritja e kostos se produkteve dhe paisjeve, disponueshmeria e
internetit, mbikeqyrja e grupeve kontrollore te sigurise dhe abuzimeve me pacientin, shkurtimi i vendeve te punes,
pershkallezimi i pretendimeve te punonjesve, rritja e konkurences midis mjekeve, kerkesa per me shume rregull, cilesi
sherbimi kriojne nje lloj pasigurie ne tregun shendetsor. Kjo sjell shume sfida, por ne te njejten kohe dhe shume oportunitete
per lideret. Te luftosh dhe te qendrosh nje hap perpara te tjereve kerkon energji dhe perkushtim te perditshem.
7.Kapaciteti energjik i liderve: Ne drite te sfidave te permendura me siper, lideret perballen me sfiden me te veshtire, base
ate personale, ne te mbajturit dhe zgjuarit te energjive. Ne perballje me sfidat e tjera, si mundem une si lider te ruaj burimet
e mia te energjive dhe per me teper ti zgjeroj ato per tu ndeshur cdo dite me zgjidhjen e problemeve

KAPITULLI 4 MENAXHIMI I NDRYSHIMEVE

Studiuesit sugjerojne disa keshilla per nje menaxhim te mire te ndryshimit nga drejtuesit e nje biznesi:
1. Etiketoje si tranzicion ( nje gjendje e mesme mes te shkuares dhe se ardhmes)
2. Mbaj afer njerez qe mund te sjellin ne vete kur te kesh nevoje
3. Mos u shqeteso nga emocionet
4. Ji optimist
5. Behu me i forte (Nice : Cfare nuk na vret, na ben me te forte )
Ne aspektin menaxherial, kompania duhet te kete gati planet e krizave dhe te daljes nga kriza.Ndryshimet
e pritura ne mjedisin e brendshem dhe te jashtem te kompanise duhet te analizohen dhe te krijohen plane
per te perfituar prej tyre.

Beckhard dhe Pritchard kane nxjerre keto hapa themelore per menaxhimin e ndryshimeve ne nje sistem
te ri :
1. Krijimi i strukturave te nevojshme te menaxhimit
2. Zhvillimi i strategjive per perkushtim
3. Dizenjim i mekanizmave per te komunikuar ndryshimet
4. Zhvillimi i burimeve
Sipas Cohen/ Brand dhe Hyde thone se drejtuesit duhet te jene te perfshire dhe jo t e mbeshteten ne person
te posacem te afte. Pra, vleresimi i situates aktuale dhe gjendjes aktuale te organizates per tu siguruar se
nevoja per ndryshim eshte e qarte eshte nje strategji e pershtatshme per te qene me konkurent ne treg.

IMPLEMENTIMI I NDRYSHIMEVE
Drejtuesit duhet te jene te suksesshem per shancet ne suksesin e ndryshimeve. Pranueshmeria e ndryshimeve
lidhet me evidentimin e nivelit te 3 forcave ose fuqive te cilat nje staf i mire drejtues duhet ti marre ne
konsiderate:
1. FUQIA E GRUPIT
2. FUQIA EKONOMIKE
 3. FUQIA LEGJISLATIVE

1)FUQIA E GRUPIT
Gjate implementimit te ndryshimeve vihet re nje fenomen qe lidhet me stafin .Ky eshte niveli i
adaptueshmerise se stafit qe lidhet me menyrat e ndryshme se si individet brenda stafit e presion ndryshimin
.Individet ndahen ne 5 kategori sipas menyres se reagimit te tyre :

• Iniciatoret e ndryshimeve (menaxheret ose individet qe hedhin idete per ndryshime)

• Mbeshtetesit e shpejte( njerez qe i presin me optimizem ndryshimet, kryesisht te rinj)
• Mbeshtetesit e shpejte te influencuar (Ata qe kane besim te aftesite e drejtuesve te tyre dhe per ata
mjafton qe te jete iniciative e tyre dhe e mbeshtetin ose edhe Servilet)
• Mbeshtetesit e vonshem ( individe mosbesues ndaj teknikave te reja shfaqin rezistence te vogel )
• Te ngurtet ( kryesisht individe te vjeter po me peshe ne kompani qe shfaqin rezistence te madhe )
2)FUQIA EKONOMIKE
Nje organizate qe ka rezerva financiare dhe ecueshmeri te mire ne treg jane me te avantazhuara se ata me
borxhe dhe kredi ende te pashlyera .
3)FUQIA LEGJISLATIVE
Kerkohet kryesisht nga investitoret e huaj ,lidhet me mekanizmat legjislative qe mbrojne sipermarrjet .Keto
mekanizma nenkuptojne sigurine e biznesit, konkurrenca e ndershme, elemente baze per shtrirjen e
investimeve.

Konkluzion **Ndryshime te vogla te shtrira ne periudha kohore me te suksesshme se ndryshime rrenjesore ne

kohe te shkurter.

KAPITULLI 5 MENAXHIMI SPITALOR

Menaxhimi spitalor nje lidhje direkte midis pajisjeve te kujdesit shendetesor, te mirave materialeve dhe
sherbimeve me burimet njerezore dhe venien ne levizje te te gjithe perberesve me qellimin kryesor :
mbarevajtjen e institucionit shendetesor.

Menaxhimi i riskut spitalor ( rrit mirefunksionimin dhe cilesine e spitalit.)

C'eshte risku?
Mundesia per te pesuar dem ose humbje si ne aspektin shendetesor ashtu dhe ne ate material, financiar etj.
Menaxhimi i riskut ka per qellim:

• Parandalimin
• Monitorimin
• Kontrollin e hapesirave te mundshme te ekspozimit te pergjegjesise institucionale.

Detyrat e departamentit te riskut:

 1. Rritja e sigurise se pacientit ( vizitoreve ,te punonjeseve te spitalit, e paleve te treta)
2. Te zvogeloje humbjet e mundshme financiare te institucionit shendetesor ( padite gjyqesore
shoqerohen me fatura financiare ndaj zhdemtimit te pacientit)
3. Te mbroje emrin e mire te institucionit permes zbulimit, vleresimit, parandalimit te riskut spitalor.

Menaxhimi i riskut
VEPRIMI PASOJAT
(parandalim i veprimit) (minimizim i pasojave)
FEEDBACK
Gjate studimit te nje veprimi te demshem qe do te sjelle pasoja per spitalin eshte e rendesishme qe
menaxheret e riskut ti kushtojne vemendje ketyre elementeve :
1. Shkalla e formulimit te problemit
2. Perfshirja e zyrtareve, aksionereve
3. Komunikimi
4. Vleresimi i komponenteve te matshem te riskut
5. Perseritja dhe vleresimi
6. Vendimarrja e bazuar ne informacion
7. Fleksibiliteti

Nisur nga keto 4 shtylla jane formuluar 8 principe qe udheheqin vendimarrjen ne menaxhimin e riskut.Aplikimi i
tyre kerkon fleksibilitet dhe gjykim praktik. Menaxhimi i riskut eshte ne kete menyre proces ne kerkim te
balances midis interesave ( prioriteteve te zyrtareve, aksionereve) dhe shqetesimeve te pales se prekur (cenimi i
shendetit te semurit nga gabimi i mjekut).

8 principet :
1. Bej me shume mire se keq (evitim i demit aty ku mundet ose te lehtesohet pala e demtuar)
2. Vendimarrje e drejte (vendim i drejte, i paanshem, objektiv)
3. Siguro shperndarje te paanshme veprim-risk-pasoje ( Nje proces i paanshem i menaxhimit te riskut do
siguronte rezultate te drejta, trajtime te barabarta midis paleve te perfshira, shperndarje kujdesshme
e te mirave e te keqijave)
4. Perdorimi burimeve utilitare (evitim i humbjeve financiare duke perdorur sa me pak burime njerezore,
kapitale...)
5. Premto aq sa mban (shmangie e pritshmerive jo realiste permes nje komunikimi te qarte dhe te cilter
ne lidhje me cfare dihet dhe sdihet, cfare behet dhe cfare nuk mund te behet ne lidhje me
situaten).Nje premtim i pambajtur zhgenjen per se dyti te demtuarin!
6. Impono 0 tolerance ne menaxhimin e riskut te shmangshem.
Rregull i arte (Nje menaxher risku duhet te jete kohorent me vendimet paralele te te njejtave lloje per
te mos lejuar te njejtin gabim ne vendimarrje.
7. Proces fleksibel (Procesi i vendimarrjes se menaxhimit te riskut duhet te jete ne gjendje te ndyrshoje
forme dhe permbajtje ne kuader te nje informacioni qe nuk disponoi me pare).
 8. Spitali pa risk e pamundur!( Eliminim komplet i riskut eshte i pamundur pavaresisht deshires sociale
per 0 risk.)

SIGURIA E PACIENTIT
Themeli mbi te cilin vendosen te gjitha shtyllat qe percaktojne parametrat e sherbimit te nje institucioni
shendetesor.
Hapi i pare ne permiresimin e sistemit te sigurise se pacientit eshte te qenurit ne dijeni te plote rreth
problemeve dhe gabimeve te sistemit.
Hapi i dyte eshte ndergjegjesimi per gabimet, raportimi i tyre qe te merren masa per permiresimin dhe
ndreqjen e pasojave.
Faktoret qe e pengojne nje mjek te raportoje gabimet e veta:

• Faktori personel
• Faktori gabim
• Faktori pacient
• Kultura institucionale

Faktori personel
• Frike e mosbesimit , deshtimit, shkaterrimit te mundesive te ardhshme per karriere.
Burime te tjera frike.
• Statusi i punes (Cenim i mundshem i statusit aktual te punes)
• Cfare do te mendojne koleget?
• Padija gjyqesore (Cfare ndodh nese nga raportimi i gabimit mjekesor merr ndeshkimin me te rende,
padine, sa ndikim ka kjo ne te ardhmen?)
• Egoja nuk pranon gabimin.

Barriera midis mjekut dhe gabimit qe cojne ne mosraportimin e tij jane : problemet ekonomike ligjore,
njellosja e reputacionit, problemet e punes, mungesa e menyres adapte per tu perballur me gabimin.

Faktori pacient
• Pikepamjet e tij
• Aftesite konceptuale
• Sjelljet
• Marredheniet e vendosura me pacientin
I njejti rast mund ti ndodh 2 te semureve por komunikimi apo jo i gabimit do te varet nga dijenite dhe gjendja
psikike e secilit.

Faktori gabim pasoje

Cilet jane ne dijeni te gabimit? Sa gjasa ka gabimi te behet i njohur ? Cilat jane pasojat afatshkurtra dhe
afatgjata te gabimit? Keto jane pyetje qe mjeku shtron para se te vendose raportimin e gabimit.
Fokusi esht ne shfaqjen e gabimeve qe jane te dukshme per pacientin dhe koleget dhe qe kane pasoja
domethenese.
Kultura e institucionit
Ndikon ne vullnetin e punonjesve te pranojne gabimin e tyre.
Nese mjeku gjendet ne nje ambient ku ka 0 tolerance per gabime atehere ka shume mundesi qe ai te perpiqet
ta fshehe gabimin. Infrastruktura institucionale ndikon ose jo ne demaskim. Nje aspekt tjeter i kultures se
institucionit eshte dhe menyra te punuarit, ngarkesa, oraret, skedulimi.
Ngarkesa e madhe, me pak kohe ne dispozicion, orare te sterzgjatura e te ngjeshura rrisin mundesite per
gabime.

KAPITULLI 6 ROLI I SHTETIT NE SEKTORIN E SHENDETSISE. STRUKTURA E

SISTEMIT SHENDETSOR NE SHQIPERI
Ne shqiperi shpenzohet 4% e PKB per shendetesi por kjo shifer rritet 7% cdo vit.

3 shkaqe kryesore qe justifikojne dhe orientojne qeverine ne fushen e shendetesise :

a. Te varferit jo gjithmone jane ne gjendje te perballojne shpenzimet per kujdesin shendetsor qe do

permiresonte produktivitetin mireqenien e tyre. Investimet financiare ne shendet ulin nivelin e varferise ose
pakeson pasojat e saj.
b. Disa veprime qe promovojne shendetin jane thjesht “mallra publike”ose krijojne eksternalitete positive te
kenaqshme.
c. Deshtimi i tregut ne fushen e shendetesise dhe sigurimeve shendetesore do te thot se nderhyrjet jane te
domosdoshme

Qeveria ka detyre :
1.te shpenzoje sic duhet,te marrin vlere parate kudo qe i shpenzojne. Kjo dmth te shperndahen burimet ne menyre qe
te kemi rritje maksimale te mireqenies.
2.sigurimin e info dhe nxitesve te ndryshem ne permiresimin e shperndarjes se burimeve ne sektorin privat

SHPENZIMET DHE REZULTATET E TYRE NE FUSHEN E SHENDETIT

Faktoret qe sherbejne per te treguar diferencat e medha midis vendeve te ndryshme :

a. sjellja njerezore- shendeti si dhe kapaciteti per ta permiresuar ate varet nga te ardhurat, arsimi dhe efektii
tyre ne ndryshimin e sjelljes shendetsore.

b. shuma dhe efektiviteti i shpenzimeve ne fushen e shendetesise

c. shkalla aktuale e semundshmerise e cila varet nga klima dhe pozicioni gjeografik

Diferencat e shpenzimeve ne fushen shendetsore jane arsyeja kryesore qe shpjegon ndryshimet e gjendjes se
shendetit ne vende te ndryshme,por vetem shpenzimet qeverItare ne fushen e shendetit smund ti japin shpjegim
niveleve te ndryshme te shendetit ne vende te ndryshme,as edhe shpenzimet nga te ardhurat ose niveli arsimor
smund ta bejne kete gje.

Teorikisht per cdo nivel te te ardhurave dhe arsimit sa me te larta shpenzimet ne shendetesi - aq me te larta jane
treguesit e shendetsore dhe anasjelltas. Por ne realitet nje lidhje e tille teorike nuk vertetohet,sepse mund te
shpenzohet me shume se sa parashikimi dhe rezultatet te jene perseri te dobta.
ARSYET QE SHTYJNE QEVERINE PER VEPRIM
Politika publike ne sektorin e shendetesise eshte e suksesshme nese con ne :

a. Rritje e mireqenies permes rezultateve te mira ne trajtimin shendetesor

b. Ofrim sherbimesh per te gjithe e ne te njejtin nivel
c. Krijimin e me shume kenaqesive te klientet ose ul koston totale.

1.Nderhyrja e qeverise arrin rezultate me te larta se tregu privat ne reduktimin e varferise :

a. promovimin e aktivizimit te tw varferve permes punesimit te tyre.

b. Rritjen e kapitalit shendetsor per te varfrit duke u krijuar lehtesira ne kujdesin shendetsor, arsim dhe
ushqime.

2.Nderhyrja e qeverise ne eficencen e tregut : eficenca perkufizohet si te pasurit e volumit max te prodhimit dhe
konsumimit te mallrave dhe sherbimeve

a. te gjitha kushtet per konkurence perfekte duhet te plotesohen

b. duhet te kete shume prodhues dhe konsumatore ne treg
c. mallrat dhe sherbimet qe prodhohen dhe konsumohen duhet te jene homogjene
d.konsumatoret dhe prodhuesit duhet te jene te mireinformuar rreth cilesise dhe cmimit te mallrave
Nese njeri nga kushtet deshton  tregu nuk siguron volumin dhe konsumin e deshiruar te produkteve me cmimin e
deshiruar  kerkohet nderhyrja e qeverise. Mallrat,sherbmet nuk duhet te jene malrra publike.

Mall publik quhet malli nga konsumi i se ciles nuk perjashtohet akush,ose ka mungse konkurrence.

Mall jo rival eshte ai mall qe konsumohet njekohesisht nga nje sere konsumatoresh,nuk ka rivalitet mes tyre.

Prodhimi ose konsumi i mallrave nuk duhet te shkaktoje eksternalitete pozitive ose negative.
POZITIVE:kur perfitimi personal nga konsumi i nje malli ose sherbimi eshte me i paket se ai social.
NEGATIVE:kostoja sociale e produktit tejkalon koston private te prodhimit,ne kete rast shtohet kerkesa per kto mallra.

Deshtimet e nderhyrjeve qeveritare :

a. gabojne ne gjykimin sesi nje nderhyrje do te kryhet ne praktike.

b. mund te mos kene kapacitet qe te aplikojne sic duhet politikat(vuajne nga korrupsion/ kapercimi i
kopetencave)

c. nuk kane aftesine e duhur per te kryer nderhyrje specifike brenda dhe jashte shendetesise

Qeveria ka objektiva : a. rezultate me te mira ne kujdesin shendetesor

b. kosto me te uleta

c. sherbime te barabarta per te gjithe.

Sruktura e sherbimit shendetesor ne shqiperi

ministria e shendetesise ne te gjitha spitalet qe ndohen ne shqiperi merret me :
1. Strukturen e personelit, 2. Numrin e shtreterve 3, kapacitetet 4 emeron drejtorin 5. Strukturen e pagesave , 6.
Akordon fondet ,7. Vaksinimet e ndryshme, 8. Kordinon ndihmat e huaja

Roli i shtetit ne shqiperi eshte shume me i madh sepse : investitor,kontrollor,rregullator.

a.sigurimet shendetesore financojne pjese shum te vogel te sherbimit shendetesor(paga mjekut te familjes dhe
nje pjese te barnave te rimbursueshme) pra eshte investitori kryesor.

b. administratat nuk arrijne te kompletohen me kuadro te afta dhe te sinkronizojne punen e tyre,keto struktura
nuk arrijne te fitojne fizionomine e tyre dhe te veprojne si trup i vetem.,kjo sepse ne te gjitha nivelet e
strukturave shendetsore ne shumicen e rasteve eshte faktori politik ai qe vendos emerimin jo vetem te
titullareve por dhe te kuadrove te tjere,kjo ben qe secili prej tyre ta ndjej veten te perkohshem dhe te mos kete
nje preokupim maksimal.

c. qenia ne poste drejtuese e mjekeve dhe jo menaxhereve ben qe te jete me risk te larte lenia e dores se lire ne
perdorimin e fondeve dhe granteve.

KAPITULLI 7 RENDESIA E SISTEMEVE TE INFORMACIONIT TE MENAXHIMIT

Menaxheret kane nevoje per informacion.Informacioni eshte I rendesise primare per nje planifikim te sakte
,per te marr vendime dhe per te drejtuar me kompetence.Te dhenat jane burimi baze I informacionit per
menaxheret.Te dhenat jane “lende e pare”nga perpunimi I te cilave zhvillohet informacioni.Per tu shfrytezuar
sa me efektivisht ,te dhenat duhen te grumbullohen,te regjistrohen dhe analizohen ne menyre sistemike
.Termi “Sisteme te Informacionit te Menaxhimit “(SIM )pershkruan qarte ate cfare permendem me siper.
Cfare jane SIM?
SIM eshte nje mekanizem I integruar per sigurimin e te dhenave te aplikueshme dhe te interpretueshme ,te
cilat duhet te jene te shfrytezueshme me eficence dhe per nje kohe te shkurter nga menaxheret qe mund ti
ndihmojne ata ne marrjen e vendimeve.
SIM mund te veshtrohet si nje sistem I bazuar mbi kompjuterat ose me gjere si nje sistem I bazuar mbi
komunikimin total –perfshi ate oral ,te publikuar dhe ruajtjen e informacionit te te dhenave si dhe riafishimin
e tyre sa here qe nevojitet.
Konceptimi dhe implementimi I sistemeve te informacionit
Per te konceptuar sistemet e informacionit te menaxhimit duhet percaktuar informacioni qe duhet per cdo
komponent kryesor te sistemit.Ne kete rast sistemi perfaqeson spitalin,kliniken ose Ministrin e Shendetesis.Ne
menyre qe te jemi te afte per te konceptuar nje SIM efektiv ,duhen pare paraprakisht elementet kryesore te
sistemit.Cdo sistem ka tre komponente:inputet ,procesi I perpunimit te te dhenave ,outputet .Ne keta
komponent mund te instalojme “sensor”,keta sensor jane indikator qe na lejojne te monitorizojme funksionin
e sistemit.
Mblidhen te dhenat rreth inputit me qellim qe te monitorizohet kerkesa dhe konsumi I burimeve qe perdoren
per realizimin e sherbimeve te ndryshme
Informacioni rreth outputit qe konsiston ne cilesin dhe sasine e sherbimeve te ofruara
Ambienti (faktoret qe nderveprojne me sistemin jane ata ekonomik social politik teknologjike)
Sistemet stokastike perfshijne individ ,jane shume me te komplikuar dhe nuk eshte e lehte te izolosh
problemet atje.Keto sisteme jane subjekt I luhatjeve te medha ne cilesine dhe kohezgjatjen e funksionimit te
tyre
Zhvillimi I nje sistemi me te vertete veterregullues ka pak shance qe te realizohet me sukses.Por permes nje
pune intensive ne mund te nderrtojme nje sistem te mire qe mbart karakteristikat e meposhtme:

• SIM duhet te prodhoje informacion dhe jo te dhena

• Te dhenat duhet te perpunohen dhe analizohen me kujdes ,ne perputhje me disa plane te
paracaktuara .Te dhenat e mbledhura duhet te jene te dobishme per qellimin per te cilin po
mblidhen.Te dhenat duhet te jene kuptimplot ne menyre qe te lejojne menaxheret qe te bejne dallime
dhe krahasime per qellime operacionale
• Informacioni duhet te jete I paanshem.
• Sistemi duhet te jete I plote .Te gjithe komponentet e rendesishem te sistemit duhet te jene te
duksheme per ate qe eshte ngarkuar te marri vendime
• Te dhenat duhet te jene te fresketa dhe mundesisht disponibile perpara se vendimet te merren.
• Te dhenat duhet te jene uniforme dhe te ruajne nje vijueshmeri duke lejuar qe indikatoret e
siperpermendur mund te krahasohen me kalimin e kohes per te pare cilesin e funksionimit te sistemit
ose mund te krahasohen me indikatore te sistemeve
• Elementet e te dhenave duhen konceptuar me kujdes dhe pastaj te mblidhen duke patur si pike
referimi qellimet dhe objektivat tona
• Perfitimet qe do te kemi duke mbajtur informacionin disponibel duhet te tejkalojne koston e
mbledhjes se tij

Kompjuteri dhe programet e tij

• Percakto deri ne cmase sistemi duhet te jete I automatizuar

• Percakto parametrat e kompjuterit dhe llojet e programeve qe duhen
• Sa here qe eshte e mundur ble programe te gatshme ne vend qe ti ndertosh vete ato
• Eshte lloji I informacionit qe ju duhet qe vendos me pas se cfare kompjuteri apo programi ju duhet
Testi
 Testo sistemin e propozuar dhe procedurat e tij ne nje sektor te institucionit .Kjo na ndihmon per te
riparuar ate qe nuk eshte ndertuar sakte si dhe do te jete nje menyre prezantimi per stafin
Trajnimi
Nderto dhe zbato nje sistem trajinimi per perdorusit e sistemit
Zbatimi
Instaloje sistemin ne faza te percaktuara qarte duke I marr departamentet nje nga nje
Sistemet e informacionit per menaxhimin institucional
Menaxheret e institucioneve shendetesore kane nevoj per informacion qe I ndihmon ato ne planifikim
,drejtim dhe kontroll te institucioneve te tyre
SIM siguron nje menyre efektive per te mbledhur ,organizuar dhe paraqitur informacionin qe eshte I
nevojshem,I rendesishem dhe I dobishem
Tre grupet kryesore te SIM :
• Sistemet e grumbullimit te informacionit (bazave e te dhenave):mbledh informacion nga te gjitha anet e
institucionit ,I vendos ato ne grupe sipas nje llogjike te caktuar dhe I bene ato te arritshme dhe te
shfrytezueshme nga perdorues te ndryshem
• Aplikimi I sistemeve te raportimit :siguron raporte qe lidhen me borderon ,inventarin,pranimet
,personelin
• Sisteme qe ndihmojne ne marrjen e vendimeve :organizojne te dhenat qe ndihmojne menaxheret ne
marrjen e vendimeve

Dy aplikime te rendesishme te SIM jane

• Marrja e vendimeve ne nivel strategjik :fokusohet ne te ardhmen ,duke I siguruar informacion qe

ndihmon institucionin per te gjetur pozicionin me te mire ne lidhje me ambientin qe e rrethon .Kerkon
informacion per njerezit ,materialet ,ndertesat,burimet financiare ,mbi nevojat shendetesore te
komunitetit dhe sherbimet qe jane ofruar deri tani
• Marrja e vendimeve ne nivel operacional:fokusohet ne nje te ardhme me te afert dhe perdor
informacione nga buxheti ,realizimi dhe mbajtja nen kotroll e programeve si dhe rezultatet e tyre

Informacioni per planifikim programesh

Informacioni I sakte eshte I rendesishem per te percaktuar si politikat e institucionit ashtu dhe per te planifikuar
programe te ndryshme –qe te dyja konsiderohen aktivitete menaxheriale
Per te mbledhur informacioninin e nevojshem drejtojme “pyetje kyc”Kjo nenkupton se ne mund te percaktojme
se cfare te dhenash na nevojiten duke bere pyetje te menduara mire.
Rregulli praktik ne kete rast eshte:

• Bej pyetje qe duhet te kene nje pergjigje

• Indentifiko te dhenat qe duhen per te bere keto lloj pyetjesh
• Percakto nje list te te dhenave qe te nevojiten dhe pastaj fillo kerko per te dhena

Dy tipet e burimeve baze te te dhenave :

• Primare :vijne direkt nga aktiviteti dhe mblidhen ne ate kohe qe ato nevojiten .Mbledhja e te dhenave
primare eshte me e shtrenjte dhe te merr me shume kohe se grumbullimi I te dhenave sekondare,por
te dhenat primare jane me te sakta dhe I sherbejne nje problem specifik
 • Sekondare :grumbullohen nga te tjeret ,zakonisht para se te nevojiten

Te dhenat jane :

• Objektive :perfaqesojne fakte,japin informacion per te tashmen dhe te kaluaren e institucionit.Per

mbledhjen e tyre u referohemi te dy burimeve :primare dhe sekondare
• Subjektive :perfaqesojne gjykime,mund te grumbullohen ne disa menyra:
 Mendimi I ekspertit
 Gjykimi I perbashket
 Gjykim grupi
 Zhvillo sondazhe

Te dhenat e nevojshme per nje program mund te grumbullohen nga :

 Burime te jashtme :perfshihen shoqata mjekesore dhe studime te bera nga grupe specifike individesh
 Burime te brendshme :te dhenat gjenden shpesh ne raporte te ndryshme si volumi I pacienteve etj

7.4 MENAXHIMI I TE DHENAVE MJEKESORE

Dokumenti mjekesor permban informacione te perkatesive dhe llojeve te ndryshme qe kane te bejne me gjithe
aktivitetin e institucioneve shendetesore.Fokusi yne eshte dokumentacioni qe lidhet me semundjen dhe kujdesin
shendetesor ndaj pacientit.

Kartela mjekesore: Permban informacion mbi historikun ,simptomat,diagnozat, terapite dhe prognozat e semundjes se
pacientit.

Pse eshte e rendesishme kartela mjekesore?

• Domosdoshmeri per nje perkujdesje efektive ndaj pacientit

• Mund te deklarohen per arsye ligjore apo te rregullores se brendshme te institucionit
• Ne procese gjyqesore me ane te karteles vertetohet qe jane marre ose jo veprimet e duhura ndaj nje
nderlikimi te papritur
• Per arsye evidencash te shpenzimeve, rimbursimeve
Menyra tradicionale si mbahet kartela s’eshte e mjaftueshme. Pse vjen kjo ?

• Diagnoza komplekse
• Nevoja per komunikim ( pacientet levizin ne mjeke te ndryshem dhe ka nevoje qe te jene ne kontakt
institucionet qe i kane trajtuar)
• Burokracia e suksesit (suksesi ne mjekesi si kudo ka doza te lehta burokracie ligjore dhe financiare)
7.4.1 OBJEKTIVAT E MENAXHIMIT TE DHENAVE MJEKESORE

 Kujdesi ndaj pacientit

 Objektivat administrative ( rimbursimi, planifikimi, kontrolli)
Rimbursimet korrelojne me numrin e nderhyrjeve, sasine e ilaceve dhe per kete arsye dokumentat
formale qe i pasqyrojne keto procedura jane te rendesishme. Bordi drejtues i spitalit ka per detyre te
planifikoje dhe kontrolloje proceset e punes se institucionit te tij, prandaj dokumentacioni eshte celesi i
transparences
 Objektivat ligjore
Menaxhimi i te dhenave behet per permbushje te detyrimeve te jashtme m kerkesa te bazuara ne ligj,
 akreditimi, rregulla te rimbursimit. Po ashtu ne ceshtje gjyqesore kunder nje personel mjekesor , behet
e domosdoshme ruajtja e te dhenave
 Objektivat e menaxhimit te cilesise dhe edukimit
Qellimi i dokumenteve mjekesore eshte te mbeshtese menaxhimin e cilesive duke siguruar
informacionin e duhur. Po ashtu eshte mjet edukimi per studentet dhe mjeket e ardhshem.
 Objektivat ne kerkimet shkencore
Permendet perpjekjet e WHO (World Health Organization) per stadifikimin e tumoreve
apo ICD-O

7.5 STRUKTURA E QARKULLIMIT TE INFORMACIONIT NE QSUT

BORDI I SPITALIT

DREJTORI I PERGJITHSHEM

ZV/DREJTOR ZV/DREJTOR ZV/DREJTOR

SPITALI NEURO- SPITALI I SPITALI KIRURGJIK SPITALI PSIKIATRIK SPITALI ONKOLOGJIK

SEMUNDJEVE TE DHE PLASTIK
BRENDSHME

DEPARTAMENT I
FARMACEUTIKES

DEPARTAMENT 2

DEPARTAMENT 3

DEPARTAMENT 4

DEPARTAMENT 5

DEPARTAMENT 6

Struktura e QSUT eshte nje matrice cka ben qe te kete kanale te dyfishta autoriteti dhe pergjegjesie per
rezultatet perfundimtare te vleresimit dhe kontrollit.
 Karakteristika e kesaj matrice qendron se ajo mbeshtetet ne te dy format e diferencimit. Vertikalisht aktivitet
(departamente) grupohen sipas funksionit , keshtu qe kemi nje diferencimi te departamenteve sipas funksionit psh
furnizimi, llogarimbajtja, sherbimi laboratorik. Horizontalisht( spitalet/klinikat) diferencohen sipas llojit te sherbimit qe
ofrojne. Te ky rrjet krijohen lidhje mes spitaleve dhe departamenteve. Nga ana tjeter, spitalet dhe departamentet japin
llogari dhe japin kerkesat tek 3 nen drejtoret.

Pra kemi 3 nivele :

• Niveli i pare nga BORDI I SPITALIT TE DREJTORI
• Niveli i dyte i informacionit nga DREJTORI TE NENDREJTORET
• Niveli i trete nga NENDREJTORET TE SPITALET DHE DEPARTAMENTET
• Niveli i fundit BRENDA SPITALEVE DHE DEPARTAMENTET. Ketu informacioni leviz mes shefit dhe
varteseve te departamentet, kurse mes drejtoreve ,shefave te klinikave dhe kryeinfermiereve te spitalet.

Perpunimi i te dhenave ne QSUT “NT”

Cdo i semure qe shtrohet ne QSUT rregjistrohet ne Statistike. Kur i semuri del kartela dergohet ne Statistike,ku cdo 3,6,9
muaj dhe cdo vit nxirren keto te dhena :

Nr i te semureve te dale per cdo sherbim dhe sa dite kane qendruar keta te semure.

1. Xhiroja e shtratit, diteqendrimi mesatar, shfrytezimi i shtratit, perqindja e dite shfrytezimit te shtratit
2. Semundshmerite sipas specialitetit
3. Operacionet cdo muaj dhe nga cili mjek
4. Te gjithe te semuret hidhen ne PC me te dhenat kryesore

Lidhja e statistikes me Financen e QSUT

Statistika cdo 3,6,9 muaj dhe cdo vit i jep informacion finances mbi nr. E pacienteve per cdo specialitet dhe
ditet totale te qendrimit ne spital. Financa llogarit sa kushton dita e qendrimit ne spital per cdo pacient

KAPITULLI 9 MENAXHIMI I CILESISE

Ceshte cilesia e kujdesit? Cilesia e kujdesit eshte nje koncept dinamik me disa dimensione.
°Percaktimi i cilesise se kujdesit varet nga : 1.perspektiva e personit
2.konteksti social
3.konteksti institucional
Ky percaktim do te ndryshoje zhvillimin dhe pranimin e njohurive te reja.
°Percaktimi i cilesise nga nje person(familjar,doktor,administratoretj)merr forma te ndryshme.
Ky percaktim varet nga :1.Prioriteti i kujdesit
2.Tipi i kujdesit
3.Rezultati i pritur
Qe nje administrator te arrije dimensionin e kujdesit duhet te dije kujt i sherben dhe cfare prespektivash mund
te kene njerezit qe marrin sherbimin.Per te percaktuar kujdesin per cilesine merren parasysh : vlerat e
personit, vlerat e shoqerise, situata profesionale.

Dimensionet e cilesise se kujdesit

1.Aksesi tek kujdesi
2.Niveli i kujdesit
3.Vazhdueshmerine e kujdesit
4.Efektiviteti i kujdesit
5.Efikasiteti i kujdesit
6.Rezultati i kujdesit
7.Ceshtjet e perspektives se pacineteve
8.Siguria e ambjentit
9.Koha e dhenies se kujdesit
Komponentet kryesore te cilesise se menaxhimit
Pavarsisht se menaxheret e spitaleve kane qellim arritjen e kujdesit cilesor,jo te gjithe e arrijne.Jane
identifikuar 6 komponente te perbashket per nje spital te sukseshem.

1.Drejtues me divizion (Menaxheret kane 10 karakteristika te perbashketa)

a)Ata jane shembull per stafin
b)Ata ndjehen te perkushtuar tek cilesia
c)Ata kane vizion per plan dhe cilesi
d)Ata pergatisin stafin per menaxhimin e cilesise
e)Ata sigurojne burime materiale dhe njerezore per cilesine
f)Ata ndertojne nje bosht te perbashket per sistemine menaxhimit
g)Ata i japin mirnjohje stafit per ide dhe pune
h)Ata kontrollojne vazhdimisht progresin
j)Ata menaxhojne rezistencen e stafit
i)Ata i japin stafit te drejta vetevepruese
Tek menaxheret per sa i takon perkushtimit duhen dalluar dy gjera :1.A KANE PERFITIME PERSONALE 2.A
KANE NJOHURI TE PLOTE PER PRINCIPET E MENAXHIMIT

2.Perkushtim ndaj klienteve

Klienti eshte kushdo qe merr sherbim nga institucionet te brendshem apo te jashtem.
Menaxheret:a)identifikojne klientet
b)kuptojne cfare presin klientet nga ato
c)lidhin mirnjohjen ndaj stafit ne kenaqesine e klienteve
d)tregojen perkushtim ndaj klienteve me veprimet e tyre personale
Per te bere kontrollin e kerkesave behen sondazhe tek pacientet , fokusim i vecante ne grupe specifike

3.Puna ne grupe(I gjithe stafi duhet te bashkpunoje)

3 mjete qe ndihmojne stafin per permiresim cilesie
1.Japin fuqi vetvepruese stafit(linja e pare e stafit me prane klientit
2.Japin trajnime specifike per stafin (plane edikimi me buxhet )
3.Stafi punon ne grupe (gjithmone me efektive)

4.Pjesmarrja edukatoreve
Spitalet me te sukseshme kane patur mbeshtetje totale te doktoreve

5.Perdorimi i nje model procesi te njohur

Ekzistojne mjaft modele te mira per monitorimin dhe vleresimin e cilsese.Monitoret krijojne modele dhe i
riperdorin vazhdimisht.

6.Krijimi i nje boshti te perbashket per departamentin dhe sistemin

MODELE PROCESESH NE MENAXHIMIN E CILESISE

Perdorimi i nje model procesi te njohur apo provuar me pare eshte nje nga komponentet e menaxhimit te
cilesise.Pasi zgjidhet modeli stafi dhe grupe stafi do punojne ne fusha te ndryshme dhe stafi
trajnohet.Institucionet shendetsore perdorin modele te pershtatshme per nevojat e tyre.Te gjithe modelet
kane disa te perbashketa :1.Jane procese ne vazhdim 2.elemnt i rendesishem matja e progresit 3.vleresojn
funksionin e intitucionit 4.sigurojne te dhena qe lehtesojne kuptimin e problemve 5.kane veprime per
permiresimin e rezultateve 6.perdorin punen ne grupe
MODELI 10 HAPASH PER MONITORIM DHE VLERESIM(model i konceptuar neper spitale)
1.Percakto dhe ndaj pergjegjesite
2.Pershkruaj qarte synimin e sherbimit dhe te kujdesit
3.Iddentifiko aspekte te rendesishme te kujdesit dhe sherbimit
4.Percaktoni indikatoret(ky eshte nje moment vital per monitorimin e cilesise)
Shembuj te indikatoreve klinike jane :a)Anestologjia b)Kirugji (perserit operacione per te njejtin pranim)
c)Laboratore Indikatoret jan dy tipesh :1.Indikator me tregues perqindjesh 2.Indikatore lajmerues
5.Bazuar ne te dhenat qe merr nga indikatoret vendos kur te fillosh vleresimin
6.Mblidh dhe organizo te dhenat
7.Fillo vleresimin kur ke arritur ne momentet e paracaktuara
8.Ndermerr veprime per te permiresuar kujdesin dhe sherbimin
9.Vlereso efektivitetin e veprimeve dhe siguroqe niveli i arritur pas permiresimit te mbahet
10.Komuniko rezultatet tek persona qe jane ne dijeni te problemeve dhe po ashtu ndaj grupe te interesuara
TURIZMI SPITALOR
Turizmi spitalor eshte shembulli real i treguesit cilesor te sherbimit eficent te qendres shendetsore.Sherbimi
ne fushen e mjekesise si cdo fushe tjeter eshte prekur nga efektet e globalizmit .Psh disa vende te zhvilluara
terheqin kliente duke i ofruar sherbim me te mire me nje kosto te ulet.Dhe pse sot nuk eshte e perhapur
shume mendohet se do perdoret me shume nga levizja e popullates,rritja e sherbimve etj.
QARKULLIMI I PROFESIONISTEVE
Levizja e profesionisteve penalizon ne peegjithesi vendet e pazhvilluara.Lehtesohet nga nderkombetarizimi i
diplomave.Ka dy aspekte me rendesi ne kete qarkullim.Se pari vendimi i te rinjve per tu arsimuar ,punuar ne
vende me te zhvilluara.Se dyti politikat rekrutuese te vendeve te zhvilluara per mjeke ,infermiere etj
NJE TREND I RI :qarkullimi i pacieneteve
Quhet ndryshe “turizmi mjekesor” .Trajtimet,sherbimet ne Europen perendimore me shume kosto te ulet
konkuruese me Ameriken e Jugut ben qe popullata te levize drfej Europes.Ky fenomen po prek dhe vendin
tone

KAPITULLI 10 MENAXHIMI I BURIMEVE NJEREZORE

Menaxhimi i burimeve njerëzore (BNj) përfaqëson një funksion menaxherial që ka të bëjë me:

• marrjen në punë të njerëzve të saktë për punën

• trajnimin e tyre për të kryer atë punë
• motivimin e tyre

Një ndër problemet më të ndjeshme në sistemin e kujdesit mjekësor është planifikimi i nevojave për burime
njerëzore. Spitalet dhe institucionet e tjera shëndetësore duhet të ndërtojnë infrastruktura të nevojshme të
burimeve njerëzore që mbështesin dhe përmirësojnë shërbimet mjekësore.

I. Menaxhimi strategjik dhe burimet njerëzore

Në kushtet kur thuajse ishte ezauruar rritja e produktivitetit apo shërbimeve nga përdorimi i teknologjive të
reja, u pa i nevojshëm planifikimi paralel i BNj dhe një integrim i tij në menaxhimin e përgjithshëm strategjik.
Menaxhimi strategjik i burimeve njerëzore siguron që një personel i kualifikuar, i motivuar është disponibël
për njësi të ndryshme të institucionit.
Shqetësimi kryesor mbetet produktiviteti dhe etika në punë. Edhe pse etika në punë ndryshon sipas vendeve,
ekziston një nevojë e përgjithshme që të përmirësohen praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore me
qëllim rritjen e produktivitetit.
Funksioni i menaxhimit të BNj: proces që përmban në vetvete konceptimin, analizën e një pune, rekrutimin
dhe seleksionimin e njerëzve, trajnimin, kompensimin dhe funksionimin.
Qëllimi i menaxhimit të BNj:punonjësit të përdoren në mënyrë të atillë që:
I. punëdhënësi të marrë përfitimin më të mirë të mundshëm nga aftësitë e tyre
II. punonjësit të marrin shpërblimin material dhe moral nga puna e tyre.

II. Struktura organizative

Procesi i menaxhimit fillon me planifikimin, i cili shërben si bazë për organizimin dhe punën me stafin.
Organizimi: procesi i identifikimit të detyrave që janë të nevojshme që institucioni të arrijë objektivat e marra
dhe të funksionojë në mënyrën më të mirë.
Detyrat grupohen në grupe të caktuara për të formuar atë që quhet punë. Në shëndetësi shumë detyra janë
komplekse dhe kërkojnë shumë dije e teknologji të avancuar për t’u kryer me sukses.

III. Analiza dhe konceptimi i punës

Analiza e punës: një proces në të cilin informacioni është mbledhur për të përshkruar një punë specifike.
(përmes intervistave, vëzhgimeve, sondazheve, testeve, pyetësorëve etj.)
Analiza e punës është e rëndësishme, sepse:
1. Formalizon legalisht metodat e përdorura për të marrë vendime për punësimin
2. Ndihmon supervizorët dhe punonjësit që të përcaktojnë të drejtat dhe detyrat e çdo punonjësi
3. Shërben si një referencë për punonjësit në mënyrë që ata të marrin një drejtim të caktuar
4. Përcakton rëndësinë dhe kërkesat kohore për përpjekjet e punonjësve
5. I siguron atyre që aplikojnë për punë informacion për kushtet e punës, detyrimet dhe kërkesat
6. Siguron një justifikim për ekzistencën e një pune specifike
7. Identifikon marrëdhëniet midis eprorëve dhe vartësve
8. Përcakton ndryshimet në detyrat e menaxherëve
9. Siguron informacion për të marrë vendime rreth punësimit
10. Shërben si bazë për ndërtimin e programeve të karrierës
11. Identifikon kur ka tepricë punonjësish
12. I tregon supervizorëve se çfarë të shkruajnë në raportet e tyre që janë referencë për punonjësit që
largohen

Në përcaktimin e punëve sugjerohet të paraqesim një përmbledhje të pozicionit, detyrave kryesore, trajnimit,
edukimit, eksperiencës, asaj çka pritej dhe kërkesave fizike.
 IV. Sistemi i menaxhimit
Modeli Fombrun: elementët e sistemit të menaxhimit të BNj janë:
a) Seleksionimi (i një personeli krijues, të aftë për të bashkëpunuar në realizimin e një projekti në
ndërmarrjet që janë në hapat e para dhe procedura seleksionimi formale në ndërmarrjet që kanë
arritur një stad pjekurie)
b) Vlerësimi ( pa një sistem formal dhe mbështetur në vrojtimet e rezultateve në ndërmarrjet në hapat e
para dhe me sisteme shumëkriterëshe në ndërmarrjet që kanë arritur një stad pjekurie)
c) Shpërblimi (në varësi të rezultateve të marra në ndërmarrjet që janë në hapat e para dhe në funksion
të shkallës së efikasitetit në ndërmarrjet që kanë arritur një stad pjekurie)
d) Formimi dhe zhvillimi ( do të bëhet në vend dhe do të lidhet ngushtë me fitimin e kompetencave për
realizimin e një pune në ndërmarrjet që janë në hapat e para dhe do të synojë sigurimin e efikasitetit
në afat të shkurtër përmes mësimit të shpejtë të detyrave në ndërmarrjet që kanë arritur një stad
pjekurie)

V. Rekrutimi
Rekrutimi: procesi i gjetjes së individëve që një institucion ka nevojë për arritjen e qëllimeve të tij
Qëllimet e rekrutimit:
1. Të përcaktojë nevojat e tashme dhe të ardhme të institucionit për BNj
2. Të rrisë numrin e specialistëve të kualifikuar me një kosto minimale
3. Të rritë efektshmërinë e rekrutimit duke ndikuar në suksesin e procesit të seleksionimit
4. Të ndikojë në uljen e largimeve nga puna të individëve të saporekrutuar
5. Të rritë efektivitetin e personelit
6. Të vlerësojë efektivitetit e teknikave dhe burimeve të rekrutimit
7. T’i përgjigjet kërkesave që institucioni ka

Hapat e procesit të rekrutimit:

I. Përcaktimi paraprak i nevojave për BNj dhe një analizë e detajuar e vendeve të punës
II. Përcaktimi i objektivave konkrete (karakteristikat e kandidatit, kohëzgjatja e marrëdhënies së
punës, paga)
III. Përpunimi i planit të rekrutimit (zgjedhja e metodës së përshtatshme të rekrutimit dhe aktivitetet
që do të kryhen për mirëfunksionimin e tij)
IV. Vlerësimi i procesit (sa eficient dhe efikas kemi qenë gjatë procesit)

Aktivitetet e rekrutimit përfshijnë:

1. Përcaktimin e nevojave afatshkurtër dhe afatgjatë sipas titullit dhe nivelit të punës
2. Të qenurit në dijeni për zhvillimet e fundit në tregun e punës
3. Ndërtimin e materialeve të sakta për rekrutim
4. Ndërtimin e një programi sistematik dhe të plotë për rekrutimin
5. Marrjen në punë të një grupi specialistësh
6. Regjistrimin e numrit dhe cilësisë së aplikantëve
 7. Ndjekja e rregullt e aplikantëve që merren në punë
8. Kryerja e të gjithë këtyre aktiviteteve në bazë ligjore

VI. Seleksionimi
Kryhet në bazë të përshkrimit të punës dhe ka këto qëllime:
1. të kontribuojë në një prodhim efektiv dhe eficient të institucionit
2. të sigurojë që investimi i institucionit në personel të shlyhet
3. të marrë në punë individë në interes të institucionit dhe vetë individëve
4. të minimizojë humbjet shumëmilionëshe në raste ligjore
5. të lejojë institucionin të realizojë strategjitë afatshkurtra dhe afatgjata
6. të ndihmojë në plotësimin në kohë të objektivave

Seleksionimi jo i mirë rrit kostot, ndërsa ai i mirë rrith produktivitetin. Një metodë seleksionimi është
intervista.

VII. Menaxhimi i funksionimit

Drejtuesit kanë dy instrumenta për të ndikuar në funksionimin e institucionit:
a) Ata duhet të kujdesen që personeli të përparojë në përmirësimin e aftësive për të kryer punën
b) Drejtuesit duhet t’ia bëjnë të qartë personelit se ç’presin nga ata

Një sistem vlerësimi i funksionimit përfshin:

1. Përcaktimin e nevojave të institucioneve
2. Kryerjen e një analize pune për të identifikuar detyrimet e punës
3. Zgjedhjen e metodave për të vlerësuar sjelljet në punë dhe rezultatet
4. Konceptimin i një procesi që përçon te personeli atë çfarë pritet para se të kryhet vlerësimi
5. Vendosja e një sistemi që përdor eksperiencë lidhur me vlerësimin

VIII.Kompensimi
Administrimi i kompensimit: procesi i përcaktimit të nivelit të duhur të kompensimit të individëve për
aftësitë, eksperiencat, vlerat e punës në tregun e punës. (Dhënia e rrogave të mjaftueshme për të mbajtur
personel të aftë)
Paga dhe kompensimi janë të rëndësishme, sepse:
1. Lejojnë të merren dhe të mbahen në punë individë të aftë
2. Motivon punonjësit
3. Lehtëson arritjen e objektivat të institucionit
4. Forcon strukturën e institucionit
5. I bën institucionet më kompetitive

Ulja e fondeve për institucionet shëndetësore i vendos ato përpara dy mundësive:

1. Ulja e rrogave të stafit
2. Ulja e numrit të punonjësve për të ruajtur nivelin e rrogave
Menaxherët duhet të gjejnë mënyra që t’i bëjnë ‘’të këqijtë’’ më të mirë dhe që të mbajnë më ‘’të mirët’’.

KAPITULLI 11 MENAXHIMI I PROJEKTEVE

Menaxhimi i projektit pajis nje organizate me mjete te fuqishme qe permiresojne aftesine e saj per te planifikuar , zbatuar
dhe kontrolluar aktivitetet dhe menyrat e perdorimit te njerezve dhe te gjithe burimeve te tjera te saj.Sektoret ushtarake
, sektoret qeveritare dhe ato jo qeveritare dhe organizma te tjera vullnetare kane perdorur elemente te menaxhimit te
projektit per te rritur efektivitetin e tyre.

PSE LIND? Menaxhimi I projektit lindi ngaqe nje numer I forcave te shoqerise tone kerkonte nevoja te reja dhe metoda te
reja te drejtimit.

Dy jane forcat me te rendesishme :

1.Kerkesa per mallra dhe sherbime komplekse te sofistikuara

2.Rritja e madhe e shkalles se njohurive njerezore

Konkurenca, nje tjeter force e ashper, ushtron presion maksimal mbi firmat ekonomike ne menyre qe rezultatet e tyre te
jene te vlefshme sa me shpejt.Keto forca veprojne ne nje shoqeri ku teknologjia ka rol primar.Projektet qe terheqin
vemendje jane ato me te medhaja dhe kane nje nderthurje multidisplinare.

1.Ngjashmeria me projektet e kaluara krijon nje baze nisjeje.

2.Dallimet bejne qe projekti te kete riskun e vet

Objektivat kryesore te projekteve jane: PERFORMANCA KOHA KOSTO

Menaxhimi I projekteve e ka zanafillen qe ne kohet e lashta ku piramidat kane qene projektet e para.Perdorimi I tyre mori
hapje te gjere pasi ato u zhvilluan ne fushen ushatarake

DALLIMET <Pikenisja nga sektori ushtarak> Projekti Programi Detyra Aktivitet Pakete pune

Projekti : 1.nje seri detyrash dhe aktivitetesh qe kane nje objektiv specifik qe duhet plotesuar brenda specifikimeve te
dhena

2.Jane te percaktuara datat e fillimit dhe mbarimit

3.Kane nje nivel te kufizuar shpenzimesh

4.Konsumojne burime

5.Nderveprojne me projekte te tjera

6.Jane unike dhe kane element dallues nga njeri tjetri

Programi : projekte shume te medha me rreze te gjate apo nje grup projektesh

Detyrat: ndahen ne aktivitete pune <NJESIA BAZE E PUNES>

●Qellimi baze per nisjen e nje projekti esht plotesimi I disa objektivave kryesore.Per te realizuar keto objektiva behet
fokusimi I pergjegjesive dhe autoritetit ne nje individ apo grup individesh.

Menaxheri :

a) kordinon dhe integron aktivitetet per arritjen e objektivave

b) pergjegjes per klientin,mjedisin,
c) identifikon problemet dhe mer vendime per zgjidhjen e problemeve
d) sigurohet qe po veprohet ne perputhje me nivelin e parashikuar te performances,kostos,kohes
Perfitimet:kursim kohe, ulje kosto, cilesi, besueshmeri e larte,kufij te kenaqshem fitimi
Ana negative: veshtiresi menaxheriale, perdorim joefikas personeli
Te dyja anet positive dhe negative qendrojne te lidhura bashke : NJE PROJEKT I REALIZUAR ME CILESI DHE
GARANCI TE LARTE KERKON SI KOHE DHE KOSTO TE LARTE.

●Dokumentacioni qe hartohet per vleresimin e projektit quhet PROPOZIM PROJEKTI

Trajton keto ceshtje:
a)Natyren e problemit nga pikpamja teknike dhe menyren si do paraqitet
Fillohet me nje pershkrimte pergjithshem te problemit.Nese paraqitet kompleks percaktohen nensisteme dhe
jepet zgjidhje per secilin .Percaktohen dhe procedurat e testimit per sigurim performance
,cilesie,besueshmerie,perputhshmerie me specifikimet e kerkuara.
b)Plani I zbatimit te projektit pasi eshte pranuar
Vleresim I perdorimit te kohes, kostos ,materialit.Percaktohet nje liste e kostos se pajisjeve ,shpenimeve te tjera
si dhe atyre adminitstrative
c)Planin e mbeshtetjes logjistike dhe administrimin e projektit
Detajimi I te gjitha aspekteve te planifikimet te projektit, percaktimi I procedurave te perfundimit
d)Eksperienca e meparshme
Pershkrim I experiences se meparshme te grupit qe ben propozimin,liste personeli bashke me kualifikimet e
tyre.Projektit I bashkangjitet dhe nje rezyme e plote per klientet e jashtem.
Modeli baze ku mbeshtetet vleresimi I projekteve eshte ai I fitimit dhe perfitueshmerise.

Planifikimi i projektit

Koordinimi fillestar i projektit

Kushti i pare eshte qe objektivat te lidhen me misionin e pergjithshem te organizates. Percaktohen qellimi i firmes
ne organizimin e projektit, qellimet e vete projektit dhe rezultatet e deshiruara prej tij. Ne baze te tyre
percaktihen:
• Objektivat teknike te projektit
• Vleresimi i perafert i buxhetit dhe skedulimi i projektit.

Procesi i hartimit te nje plan projekti perbehet nga keto elemente:

• Paraqitja e pergjithshme
• Objektivat
• Metoda e punes
• Aspektet e kontraktimit
• Skeduli
• Burimet
• Personeli
• Problemet e mundshme

Me planifikimin e projektit lidhet dhe integrimi i sistemit. Me integrim te sistemit kuptohet roli qe i perket
koordinimit dhe bashkerendimit te te gjithave disiplinave teknike pjesemarrese ne project per te arritur objektivat
e tij. Ai lidhet me 3 objektiva kryesore:

• Efektiviteti
 • Kosto
• Te dhenat e brendshme teknike te rezultatit te projektit

Zberthimi i projektit

Te gjitha aktivitetet e projektit te cilat nevojiten ne perfindim te tij duhet te pershkruhen dhe koordinohen me
saktesi. Per te realizuar nje project duhet te plotesohen disa aktivitete te medha, prandaj ne fillim ndahet puna e
projektit ne keto aktivitete te medha dhe renditen ato sipas rradhes se pergjithshme ne te cilen duhet te ndodhin.
Struktura e ndarjes se punes mund te shihet si karte organizimi, ku detyrat zevendesohen nga ndarjet funksionale
ose personat te cilet do ti realizojne ato. Ajo tregon nje projekt te ndare ne njesi hierarkike aktivitetesh, detyrash
dhe elementesh pune. Cdo element mund te vleresohet ne forme monetare ose kohe pune. Per te ndertuar
strukturen e ndarjes se punes eshte e nevojshme te merret informacion nga personeli pergjegjes per kryerjen e
detyrave. Struktura e ndarjes se projektit mund te perdoret dhe per te treguar se cdo pjese e projektit lidhet me
te teren nga pikpamja e realizimit teknik, kostos, kohes dhe pergjegjesise. Paraqitja e structures se punes trajtohet
ne menyre grafike. Ne te vendosen emrat e detyrave, aktiviteteve dhe personave qe do ti kryejne ato. Duke
perdorur informacionin e mbledhur, ndajme detyrat ne nivelet pasardhese ne nje menyre te hollesishme deri ne
elementet me te vogla. Per secilin nga keto elemente hartohet nje pasqyre ku tregohen; burimet e nevojshme,
specifikimet, vecorite dalluese dhe rezultatet e vecanta perfundimtare qe parashikohet te arrihen. Mbi kete baze
percaktohen shpenzimet dhe personeli i nevojshem.

Gjate fazave te realizimit, drejtuesi mund te shqyrtoje perdorimin faktik te burimeve sipas elementeve te punes,
detyrave dhe aktiviteteve te medha. Duke e krahasuar ate me perdorimin e planifikuar, ne cdo moment mund te
zbulohen problemet dhe veshtiresite, duke ndermarre masat e nevojshme korrigjuese. E njejta gje mund te behet
edhe per kohezgjatjen e punimeve.

KAPITULLI 13
PRODHIMI SOCIAL I SEMUNDJES.
C’KUPTOJME ME SHENDET DHE SEMUNDJE. ORJENTIMI I KUJDESIT
SHENDETESORE DREJT KOMUNITETIT.
13.1 C’kuptojme me produkt social te semundjes.

Shendeti eshte nje gjendje e ekuilibrit perfekt. Sipas OBSH perkufizimi eshte: shendeti perkufizohet si nje gjendje
mireqenie komplete fizike, mentale dhe sociale e jo thjesht si nje I kundert I semundjes.
Per semundjen kemi kete perkufizim: nje fenomen biofiziologjik qe manifestohet me ndryshime ose te pakten me nje
malfunksion ne organizmin e njeriut.
Semundja dhe te ndjerit I semure nuk eshte e njejta gje. Semundja eshte dicka qe trupi ose organi ka, ndersa te ndjerit I
semure eshte dicka qe njeriun e shqeteson.

Prodhimi social I shendetit dhe semundjes ne shtrirjen kohore dhe efekti I masave mjekesore ne renjen e mortalitetit.
Semundjet e se shkuares, si pneumonia ,tuberkulozi,tifo , malarja etj, hasen sot shume rralle dhe vihet re nje ndryshim I
natyres se semundjes, ku verehen ato kroniket si tumoret, semundjes e zemres etj. Eshte vene re se faktoret social e
ambjental sic jane sanitimi , permiresimi I ushqimit e banimit,rritja e standarit te jeteses jane kontributoret me
sinjifikativ.
3 fushat prioritare per permiresimin e shendetit publik jane:
1)promovimi I shendetit
 • Ushqimi I mire dhe eleganca (ushqim cilesore e jo sasior)
• Aktiviteti fizik
• Ndalimi I droges duhanit
• Planifikimi familjar
• Shendet I mire mental

2)mbrojtja e shendetit

• Jetesa e mire
• Ambjent I pershatshem
• Higjene e larte

3) sherbimet parandaluese

• Kujdes per femije te shendetshem

• Parandalimi I semundjeve kardiovaskulare , tumorale etj.
• Parandalimi I semundjeve seksualisht te trasmetueshme
• Imunizimi

13.2 si ndikon shendetit I indivitit ne shendetin e komunitetit

Permiresimi I vazhdueshem I sjelljes dhe rritja e pergjegjesise se individit eshte nje nga kushtet baze ne strategjine
kushtuar pemiresimit t shendetit te komunitetit. Ne shendet ndikojne disa faktoret dhe ne sjelljen e individit nderhyjne
disa faktore si niveli klasor, kulturor,ambjenti qe e rrethon,kushtet e punes , baneses etj.

13.4 Orientimi I kujdesit shendetsore drejt komunitetit.

Orientimi I kujdesit shendetsore drejt komunitetit eshte nje proces sistematik I identifikimit dhe adresimit te
promlemeve shendetesore te nje popullate te caktuar. Ne thelb te ketij procesi qendron nje skuader me mjek
profesioniste, praktikante dhe pjesetare te komunitetit.
Komuniteti I perzgjedhur eshte partneri kryesor ndaj te cilit zhvillohet procesi. Fokusi mund te jete mbi:
• Popullata ter percaktuara gjeografikisht si fshat,qytet
• Grupe sociale si femije, mosha trete
• Grupe te percaktuara sipas vendit te punes si minatore,fermere etj.

Ndertimi skuadres
Skuadra perbehet nga mjeke,staf spitali,praktikante,udheheqes lokal, aktiviste nga komuniteti etj. Projekti fillon me
njohjen e historise se komuntetit dhe prioriteteve ne shendetesi. Rolet duhet te jene te ndara e te percaktuara si dhe te
lene hapesire per zhvillime dinamike brenda e jashte grupit.Skuadra duhet te punoje si nje e tere dhe ne partneritet me
komunitetin.

Perfshirja e komunitetit
Komuniteti eshte grupi mbi te cilin do behet identifikimi I problemeve dhe nderhyrja. Njesi vitale e cila nese nuk eshte
ne partneritet me skuadren deshton projekti. Pjesemarrja e tij ndihmon projektin te realizohet ne nje kosto optimale
duke shfytezuar burimete e komuniteti si salla ,zyra,pajisje. Anetaret e komunitetit ndihmojne ne perzgjedhjen e
strategjive dhe perfshirja e ketyre te fundit siguron motivim dhe pergjegjshmeri per nje mireqenie te popullates se
zgjedhur.

Percaktimi I karakteristikave te komunitetit

Skuadra duhet te mbledhe te dhena sasiore e cilesore per te vleresuar statusin shendetsore para dhe pas nderhyrjes.
Krahas burimeve sekondare qe jane studime te merparshme,burime te tjera per te dhena jane
intervistat,pyetesoret,rregjistrime ne nje qender shendetesore etj.
Identifikimi I problemeve shendetesore
Problemet shendetesore mund te izolohen nga studimi I nenpopullatave.Rradhitja e problemeve tipike per secilen
nenpopullate perben me vone zgjedhjen e problemit shendetesore mbi te cilin pritet te behet nderhyrja. Problemi duhet
te shihet ne formen e risk faktorit. Perzgjedhja perfundimtare kerkon konsensus midis grupit te mjekeve dhe
komunitetit.Perpara se te hidhet hapi final per perzgjedhjen,skuadra duhet te marre ne konsiderate:rezultatet e
nderhyrjes se meparshme,masen e mbeshtetjes se komunitetit,te dhena mjekesore,pritshmeri afatshkurtra e afatgjata,
zgjerimin e planit per implementim ne afat te pacaktuar kohor.

Zhvillimi I plan nderhyrjes,monitorimi dhe vleresimi I projektit

Skuadra duhet te ndertoje nje plan te detajuar duke specifikuar objektivat per cdo popullate,ndryshimin e
synuar,kornizen kohore,rolin e pjesemarreseve dhe menyren e matjes e rezultateve. Skuadres I duhet nje plan I
mirefillte marketingu qe te behet e mundur shitja e projektit ne komunitet ,agjensi te mundshme financiare etj. E
rendesishme eshte edhe te vendoset nje mekanizem per miremanxhimin e planit te nderhyrjes.
Vleresimi eshte jetesore per projektin pasi na ndihmon ne :
• Identifikimin e metodave efektive te permiresimit te shendetit te komunitetit
• Percaktimin e shkalles se eficences se perdorimit te burimeve
• Perfitimi I feedback
• Miremenaxhimi I projekteve ne progres.
• Identifikimi I fushave te reja qe kane nevoje per nderhyrje
• Justifikimin e shpenzimeve te ndermarra.
Vleresimi behet me metoda sasiore/cilesore. Projekti vleresohet pozitiv kur kemi arritur te ndryshojme sjelljen e
komunitetit ndaj problemit shendetsore.

KAPITULLI 14
FAKTORET QE LIDHEN ME SEMUNDSHMERINE , MORTALITETIN. SHKAQET E
SEKSDIFERENCES NE MORTALITET.
14.1 Faktoret qe ndikojne mbi semundshmerine dhe mortalitetin.

Ndahen ne faktore te brendshem qe kane lidhje direkte me vete individin si gjenetika dhe faktore te jashtem ku faktoret
jane te shumte dhe me natyre te ndryshem si faktore ambjentale,social,psikologjike.

Faktoret gjenetike
Ndertimi gjenetik eshte pikenisje e rendesishme per te ardhmen e shendetit,gje e cila ka qene e nenvleresuar. Ekzistojne
nje numer I madh semundjesh qe rrjedhin mbi bazen gjenetik si vese te lindura te zemres,semundje te sistemit vaskular,
te sistemit nervoretj. Shume semundje te tjera faktorin gjenetik e kane si ndihmes ne shfaqjen me te shpeshte apo me
te rende te semundjes , ku ka nderveprim dhe me faktore ambjentale. Njohja e ketyre faktoreve ndihmon ne marrjen e
masave qe do te mundesojne parandalimin apo minimizimin e shfaqjes se semundjes.
Faktoret psikologjike
Nje kujdes I vecante duhet ushtruar shendetit mental te individit,sepse crregullime mentale kane cuar ne probleme
fizike te shendetit, perfshirje vdekjen. Tepacientet e semure krijohet shpesh here nje gjendje psikologjike qe mund te
ndikoje direkt ne modifikimin e semundjes. Eshte I njohur dhe roli qe ka personaliteti ne semundjen organike.
Faktoret social

• Klasa sociale ku nje klase e ulet I korrespondon nje semundshmeri e larte

• Statusi punes ku ne ambjentin e punes I nenshtrohet nje individ faktoreve demtues qe sjellin efekte specifike
demtuese ne shendet.
 • Stili jetes si pirja duhanit, alkoolit,jeta e crregullt etj.
• Vendodhja gjeografike

14.2 Shkaqet e seks-differences ne mortalitet

Ne gjithe globin femrat jetojne me shume se meshkujt. Kjo diference influencohet si nga faktor te brendshem dhe te
jashtem. Persa u perket faktoreve gjenetik duhet pare qe ekziston nje ndryshim thelbesore duke u nisur nga formula
gjenetike,ne anatomine e riprodhimit,efektet e hormoneve,fiziologjine ,efektet e kromozomit X etj. Faktoret e jashtem
perfshijne stilin e jeteses, mundesite per perballimin e veshtiresive etj.
Disa hipoteza dhe fakte rreth ksaj problematike:
Burrat eperdorin me shume duhan se femrat.
Hormonet e seksit mashkull predispozojne per nje aktivitet me te larte fizike dhe agresivitet me te larte.
Konsumi I alkoolit nga meshkujt eshte me I larte qe con ne aksidente fatale e vdekje violente.
Hormonet femerore reduktojne rrezikun e grave per nga semundjet ishemike te zemres duke reduktuar LDL,kolesterol
etj.
Burrat perbejne pjesen derrmuese te perdorimit te armeve te ftohtave. Burrat bejne me shume suicid nderkohe qe
grate kane me te larte shifren e tentativave per suicid.
Duke njohur keto faktore behet tentativa per te ulur ne te ardhmen kete diference

KAPITULLI 15
HARTIMI I PLANIT TE BIZNESIT
Plani I biznesit : eshte nje permbledhje e shkruar e aktiviteti te sipermarresit, I detajeve operacionale dhe financiare te
tij, I mundesive dhe strategjive te tij te marketingut dhe I aftesive e zotezive te menaxhereve te tij. Ai ngjason me nje
harte rrugore, ku pershkruhet rruga ne te cilen do t shkoje kompania, cilat jane synimet e saj dhe si do te arrij atje.Plani I
biznesit sherben per dy funksione themelore :

1. Udheheq aktivitetin e biznesit. Ai siguron nje teresi instrumentash si : misionin,objektivat, buxhetet, parashikimet
financiare, objektivin mbi tregjet e synuara, strategjite etj qe menaxheret mund te pajisen per te cuar komapnine
drejt suksesit.
2. 2.funx I dyte eshte te terheqe huadhenesit dhe/ose investitoret. Menyra me e mire per te siguruar kapitalin e
nevojshem eshte pergatitja e nje plani te plote e te thelle(sa me te detajuar) biznesi.

Plani I biznesit I siguron sipermarresit dhe/ose menaxherit te kete keto perfitime:

a. Nje vleresim sistematik dhe realist te shanseve te biznesit per sukses ne treg
b. Nje menyre per te percaktuar rreziqet kryesore qe ballafaqohen ne biznes
c. Nje plan me rregulla per menaxhimin e suksesshem te biznesit
d. Nje instrument per krahasimin e rezultateve aktuale kundrejt objektivave te percaktuara
e. Nje instrument kryesor per terheqjen e parase ne kerkim perkapital.

Elementet e planit te biznesit :

1.permbledhja ekzekutive : ne menyre te permbledhur sipermarresi duhet te prezantoje gjendjen aktuale te tij tek cdo
institucion financiar ose investitor.
2. historia e kompanise :ketu jepet nje permbledhje e shkurter e histories se kompanise si dhe te ngjarjeve me te
rendesisshme financiare e operacionale te kompanise.
3.profili I biznesit: ne menyre te pergjithshme perfshihet veprimi I biznesit,synimet dhe percaktohen objektivat me te
aferta qe do arrihen. Synimet jane afatgjate kurse objektivat jane per periudha me afatshkurtra.
4.strategjite ebiznesit : ketu pasqyrohet strategjia per te perballuar konkurencen.
5. pershkrimi I sherbimit te firmes : pronari duhet te pershkruaje linjen e plote te biznesit te tij duke dhene nje pamje te
pergjithshme se si do te ofrohen sherbimet. Gjithashtu jepen dhe avantazhet dhe permiresimet te cilat I bejne
sherbimet unike.
6. strategjia e marketingut : eshte e rendesishme er invesititorin dhe huadhenesin nese ka nje treg real per sherbimin e
propozuar dhe nese ai eshte fitimprures. Indikatoret per nje treg fitimprures jepet nepermjet dy hapave :
a. Hapi I pare—duke treguar interesin e tregut; sipermarresi duhet te jetei afte te provoje qe klientet ne treg kane
nevoje per ate sherbim dhe jane te gatshem ta blejne ate
b.hapi I dyte – dokumentimi I kerkesave te tregut. Rezultatet e analizave te tregut, pyetesoret e klienteve dhe studimet
demografike I japin kredibilitet sipermarresit.
7.analiza e konkuruesit—ketu sipermarresi duhet te pershkruaje konkurencen qe kompania perballon, duke treguar
avantazhin qe ka biznesi ne krahasim me konkuruesit e tjere.
8.permbledhje e nepunesve/pronareve : dokumentohet me ane te CV te nepunesve te biznesit
9.plani I veprimit : pasqyrohet forma e pronesise si dhe cdo kontrate apo marreveshje
10. te dhenat financiare : pronari duhet te ofroje kopjet e pasqyrave financiare te 3 viteve te fundit, kurse menaxheri
pasqyrat financiare te projektuara per orperim per 2-3 vitet ne vazhdim.
11.propozimi I huase : ky seksion paraqet synimin e huase, sasine e kerkuar dhe planet per te bere pagesa. Pronari
duhet te beje specifikimin e perdorimit te huase si dhe preventivat e kostove. Element kyc I propozimit te huase eshte
skedulimi I huase ose strategjia e daljes. Pronari duhet te perfshije dhe nje skedul per zabtimin e planit te propozuar.

CFARE KERKON NJE BANKIER ?

Bankat jane burim I rendesishem I financimit te bizneseve te vogla. Pronari I bizneseve te vogla qe kerkon fonde shtese
duhet te jete I pergjegjshem per 5 gjerat( pese C) qe lidhen me kredine :
1.Kapitali- nje biznes I vogelduhet te kete nje baze te qendrueshme te kapitalit perpara se banka ti jape nje hua.
2.Kapaciteti –sinonim esht fluksi I parave. Banka duhet te jete e bindur ne aftesine e firmes per te perballuar
rregullimisht detyrimet financiare dhe ti paguaje bankes huane. Banka studion ngushte gjendjen e fluksit te parave te
kompanise per te vendosur nese asaj I takon kapaciteti I kerkuar
3.Garancia – kjo perfshin cdo burim qe pronari garanton ose le peng si siguri per banken.nqs kompania nuk ploteson
detyrimin ne kohe te huase, bank aka te drejte ti shesi keto burime.
4.Karakteri – bankieri duhet te jete I kenaqur me karakterin e pronarit, ku percakton vlera si : vendosmeria inteligjenca,
zotesia.
5.Kushtet- banka vlereson faktore si : konkurrenca, vendndodhja, rritja e potencialeve ne treg, forma e pronesise dhe
synimi I huase. Pronari e siguron kete informacion ne planin e biznesit. Nje factor tjeter qe influencon ne vendimin e
bankierit eshte dhe gjendja aktuale e pergjithshme e ekonomise duke perfshire nivelet e norms se interest, norms se
inflacionit dhe kerkeses per para.

Biznesi I vogel qe ka nivelin me te larte te 5 C-ve ka shansin me te madh ne marrjene huase.

KAPITULLI 16 PROBLEMET E SISTEMIMIT TE BIZNESIT

1. Vleresimi i rendesise se njesive fizike dhe sistemimit te tyre

2. Vleresimi i avantazheve te ndertimit, blerjes apo marrjes me qera
 3. Konsiderata te pergjithshme mbi pajisjet

Hapi 1 : Percakto vendndodhjen e biznesit  Nje plan i miredizenjuar  shton

operacione dhe sherbime konsumatore
Hapi 2 : Vendos tipin me optimal te nderteses dhe sistemimin e pershtatshem
 rritet xhiroja dhe fitimet

Te ndertosh, te blesh apo te marresh me qera ???

Eshte nje vendim qe varet nga 2 faktore : 1) kapitali fillestar ( me i rendesishmi ) 2) cilesia e pajisjeve
Si ne rastin kur ke nje kapital te pakufizuar ( gje shume e rralle per bizneset e reja ) ashtu edhe kur kapitali eshte shume i
vogel duhet bere nje plan biznesi : te nxjerresh ne pah treguesit me te rendesishem te njesive fizike dhe sistemimi i tyre
per nje firme.

Vendimi per te ndertuar

Situatat kur ndodh : 1) Kapital i mjaftueshem 2) ne disa dislokime nuk ekzistojne ndertesa per t’u blere, per t’u marre
me qera apo qe te perputhen me parametrat e duhur.
Avantazhet :
1)Krijon imazh pozitiv tek pacientet potenciale. Biznesi duket i ri, krijon imazh se eshte modern, efficient dhe me cilesi te
larte.
2)Gjate konstruktimi mbledh treguesit me modern  ul kostot e operimit. Nese keto kosto justifikojne konkurrim te
suksesshem, ndertimi i arsyeshem.
3)Ambjente shume funksionale

Vendimi per te blere

Kur ekziston nje ndertese ideale ne zonen ku duam te vendosemi dhe nese besohet se vlera e kesaj ndertese do te rritet,
atehere vendimi per blerje  investim me mend
Avantazhet
1) Mund te besh rimodelime pa marre leje nga askush
2) Zvogelon burimet financiare, por si te ndertimi dihen gjithmone pagesat mujore. Nderkohe te marrja me qera
perqindja e pageses mujore ndryshon me kalimin e kohes.
Disavantazhet
1) Rrit shpenzimet fillestare per ta modifikuar dhe per ta kthyer ne gjendje pune
2) Ndertesa jo e pershtatshme per biznesin ne fjale ( edhe nese eshte i njejti lloj biznesi menyra e sistemimit te ri ndikon
te menyra e operimit )
3) Zvogelohet mundesia per te levizur
4) Jo cdo pasuri e patundshme rrit vleren e saj me kohen. Pronat qe rrethojne ndertese mund te prishen duke ulur edhe
vleren e pasurise tone.

Vendimi per te marre me qera

Avantazhet
1) Nuk kerkon shume te madhe fillestare parash ( fondet mund ti perdoresh per blerje inventari ose operacione te tjera
pune )
2) Rrit mundesine per te levizur
Disavantazhet
1) Pronari mund te vendose qe te mos e rinovoje kontraten. Nje biznes i suksesshem mund te detyrohet te levize ne nje
vendndodhje te re dhe ky ridislokim i ri shoqerohet me kosto shume te larte dhe humbje ne mase te konsiderueshme te
pacienteve.
2) Pronari mund te kerkoje rritje te qerase nese e sheh qe biznesi eshte i suksesshem. Pronari eshte i vetedijshme per
kostot qe lidhen me levizjen ne nje vend tjeter dhe ka me shume fuqi ne bisedimet per kontraten.
3) Ne disa marreveshje qeraje pronari kompensohet pervec se me rritje te qerase edhe me sherbime falas.
4) Kufizimi i rimodelimit.
5) Te gjitha modifikimet e perhershme te struktures behen prone e pronarit

Konsiderata themelore per perzgjedhjen dhe permiresimin e njesive te sherbimit stomatologjik

Planifikimi per perdorimin me efektiv te hapesires ne mjedisin e biznesit mund te sjelle permiresime te medha ne
efektivitetin dhe eficencen operative te nje organizate. Perdorimi i crregullt i hapesires sjell
1) rrjedhje jo eficente te punes 2) ngushtica 3) hapesire qe shkon dem 4) dyfishim te forcave 5) humbje kohe
6) mbikeqyrje joefektive 7) nje sere problematikash qe reduktojne fitimet

Madhesia
Ndertesa duhet te kete hapesire te mjaftueshme per : 1) levizjen e pacienteve 2) inventarin 3) vitrinat 4) magazinen
5) zona e punes 6) zyra 7) dhoma e pushimit
Nje sistemim i crregullt perkeqeson produktivitetin e punonjesve dhe krijon kaos organizativ. Kur zgjedhim nje madhesi
te nderteses duhet te behen keto tre pyetje :
1) Nese planifikohet zgjerimi, a eshte ne gjendje ndertesa ta perballoje ate ?
2) Marrja ne pune e punonjesve te rinj, blerja e pajisjeve te reja dhe shtesa te tjera, a do te kerkojne dislokim te ri ?
3) Me c’ritem pritet te rritet kompania gjate tre apo pese viteve qe do te vijne ?
Mungesa e hapesires se nevojshme  kufizim per rritjen e biznesit . Bizneset e reja duhet te planifikojne kerkesat per
hapesire 1 ose 2 vjet perpara dhe te bejne vleresimin e tyre cdo 6 muaj. Gjate pergatitjes se planit menaxheret duhet te
perfshijne rritjen e pritur 1) te nr te punonjesve 2) te hapesires ku punohet 3) te nr te sherbimeve te reja qe do te
ofrohen dhe dislokimit te tyre

Konstrukti dhe paraqitja e jashtme

1)A eshte konstrukti i nderteses i shendoshe? Eshte e nevojshme qe nje ekspert projektimi ta shohe ndertesen para
blerjes apo para marrjes me qera. A ka ndertesa nje pamje terheqese jashte dhe brenda ? Paraqitja fizike e nderteses u
jep konsumatoreve pershtypjen e pare per biznesin.
2) Nga jashte pjesa e perparme e dyqanit, arkitektura dhe ngjyra e saj, shenjat, hyrja dhe pamja e pergjithshme, u japin
sinjale te rendesishme konsumatoreve per imazhin e biznesit. Nga brenda sistemimi, pajisjet, ngjyrat dhe paraqitja e
artikujve luajne te njejtin rol.
3) Kujdes per ngjyrat brenda dhe jashte njesise fizike te jene te kenaqshme dhe te koordinuara me njera-tjetren dhe me
ngjyrat e ndertesave perreth.
4) Pamja ballore e paster dhe terheqese. Psh hyrja me xhama per te rritur mundesine e paraqitjes se mallit.
5) Paraqitja e mallit terheqese dhe e rregullt.
6) Hyrjet e pershtatshme per pesonat invalide pergjegjesi sociale e nje firme. ( trajtim i barabarte i njerezve)

Shenjat ( LOGO-JA )
Nje nga metodat me efektive te komunikimit me konsumatorin eshte shenja/logoja e biznesit ( cili eshte biznesi dhe
cfare shet ). Avantazhet qe i krijojne biznesit :
1) Logot jane gjithmone ne funksionim, ato e perserisin mesazhin vazhdimisht-gjate gjithe dites dhe ne cdo dite te vitit.
2) Logot lexohen me lehtesi
3) Shume njerez i lexojne pa vetedije
4) Shenjat jane nje komunikim jo i kushtueshem sherbimesh. Kostoja per 1000 vete qe terheq nje logo eshte me e vogel
se ajo e shume mediave te tjera
5) Logot jane te lehta per t’u perdorur dhe per t’u ndryshuar

Shume komunitete kane kufizime per logot, keshtu qe bizneset duhet te kontrollojne kufizimet e ndryshme qe
imponohen prej ketyre rregullave. ( psh kufizohet madhesia, perberja ose vendosja )

Logot : 1) te shikueshme, te thjeshta, te qarta

2) madhesi te mjaftueshme qe te shikohen nga trafiku perreth zones
3) mesazh i shkurter, i qarte, i thjeshte
 4) te jete e lexueshme si diten, ashtu dhe naten.
5) te ndricohet
6) te mirembahet ( jeta mesatare 5-11 vjet )

Pamja e brendshme e nderteses

Bashkimi i pjeseve ne nje sistemim efektiv eshte nje proces qe nderlidh teknologjine e avancuar dhe ergonomine.
Ndricimi i permiresuar, mbrojtja ndaj zhurmave dhe nje kontroll i pershtatshem i klimes sjell perfitime si per punonjesit
ashtu edhe per kompanine.  produktivitet me i larte dhe eficence me e madhe
1) Sistemimi i pershtatshem  imazh i duhur biznesi per punonjesit dhe konsumatoret. Reflekton menyren sesi nje
biznes projekton veten tek ata qe jane brenda dhe jashte tij.
2) Pronaret e bizneseve perqendrohen ne minimizimin e kostove ( psh blejne karriget me te lira per punonjesit e tyre 
punonjesit ne kushte jo te pershtatshme  nuk mund te realizojne pune efektive gjate gjithe dites rriten mungesat
ne pune dhe rriten kostot e kujdesit ndaj shendetit
3) ndryshimet ne projektimin e zyrave ndikojne direkt ne 1) performancen ne pune te punonjesve 2) kenaqesine ne
pune 3) lehtesimin e komunikimit
4) Kurzimet qe vijne nga nje sistemim efektiv jane te konsiderueshme dhe planifikimet e varfra te projektimeve
perfshijne kosto te medha.
5) Duhet marre parasysh kostoja e mirembajtjes se dyshemese. Menaxheri i biznesit te vogel duhet te marre parasysh
dobishmerine dhe pamjen terheqese te dyshemese. Faktore per t’u marre parasysh a) kostoja fillestare b) pamja
terheqese c) efektiviteti ne zvogelimin e zhurmave
6) Muret dhe tavanet te jene funksionale dhe terheqes. Te mos pershkohen nga zhurmat dhe zjarri.
7) Perputhshmeria e ngjyrave

Ndricimi dhe instalimet

Nje ndricim i mire u lejon punonjesve te punojne ne eficence maksimale. Ndricimi i pershtatshem matet si ndricimi qe
eshte ideal per kryerjen e punes.

Keshilla praktike per uljen e kostove te ndricimit

1) Te perdoret ne maksimum drita natyrale
2) Te rregullohen nivelet e ndricimit per t’iu pershtatur detyrave specifike qe kryhen ne cdo zone pune
3) Te reduktohet ndricimi ose te fiken dritat ne zonat ku nuk punohet
4) te zevendesohen llampat inkandeshente me llampa kompkate fluoreshente qe perdorin 80% elektricitet me pak dhe
jetegjatesi gati 10 here me e madhe.
5) Te perdorehn reflektues cilesore
6) Te hiqen ndricimet dhe instalimet e panevojshme

Koordinimi i ngjyrave
Ngjyrat jo vetem qe mund te ndricojne, por mund te krijojne edhe iluzione te deshirueshme. Ngjyrat e ftohta qetesojne
dhe japin idene e nje ambjenti formal, ngjyrat e ngrohta stimulojne dhe japin idene e nje ambjenti me joformal. Ngjyrat
e celeta krijojne iluzionin e hapesirave me te medha, ato te forta idene e ngushticave.
Mosha e nderteses ndikon ne perzgjedhjen e ngjyrave: te vjetrat duan ngjyra te celeta, ndertesat e reja me tavane te
ulet mund te perdorin ngjyra me te thella.

Produktet e shtrenjta shiten me mire kur vendosen ne stenda gri, blu, jeshile ose te zeza.
Produktet e lira theksohen nga kombinimi i te verdhes, portokallise dhe te kuqen me te bardhen.