Case 5: Tata Group´s growth strategies

1. Jak se Ratan Tata vypořádal s výzvami spojenými s anorganickým růstem

své firmy a jakým směrem byl tento anorganický růst veden?
 Veril, že firma musí vedieť využiť globá lne príležitosti – podľa neho globalizá cia
umožň uje zvýšiť konkurenčnú schopnosť a rozšíriť si trh
 Anorganický rast – neorganický rast – firma rastie vďaka akvizíciá m iných firiem,
rozširuje sa pomocou akvizícií iných firiem
 Ratan začal proces globá lnych akvizícií v roku 2000:
o  Tata Tea (skupina spoločnosti) získali spoločnosť so sídlom v UK – Tetley
Tea = partnerstvo, spoločnosť Tata sa stala medziná rodnou ná pojovou
značkou
o  TCS sa tiež zamerala na akvizície – podľa nej by sa skô r či neskô r stali
lídrom na celosvetovom trhu; vstú pili do výhodných partnerstiev
s niekoľkými IT spoločnosťami a zamerali sa na vývoj produktov
 Akvizície: tata tea, vlá dna spoločnosť Videsh Sanchar Nigam, Tata Motors získali
Daewoo Commercial Vehicle Company Limited (umožnilo to Tatovi vstup na
kó rejské trhy), Tata Motors získali španielsku autobusovú výrobnú spoločnosť,
Thajsko, Brazília, americké auto a letecké spoločnosti, Singapur, anglo-dutch steel
company, Jaguar Land rover, ....
přináší výzvy v oblasti:
 integrace (a udržení zaměstnanců)
o nový směr firmy - během 10 let vyměnil všechny vedoucí divizí
o Group Executive Office - schůze členů představenstev jednotl. Tata Groups
o Group Corporate Center - provádí měsíční evaluaci činností
 management portfolia (sales, marketing)
o začal firmu směrovat ke zúžení činností a mezinárodní expanzi
(akvizice např. výše, 1998 - 1999 se zbavili kosmetické divize, chemie -
barev, cementu…)
o na masový trh v Indii cílení prostřednictvím vývoje a inovací
o na zahraniční trhy expanze s již existujícími produkty

2. Jakým způsobem přistupoval Ratan Tata k organickému růstu své firmy?

 Organický rast = firma rastie vďaka vlastním zdrojom, naberaním
zamestnancov, a z vlastního zisku
 Tata veril, že Tata Group by dosiahla rast, keby boli vytvorené technologicky
prvotriedne, kvalitnejšie a vzrušujú ce produkty – podľa neho by sa mala Tata
Group odlíšiť od konkurencie prostredníctvom inová cií a nízkych ná kladov
 Pod jeho vedením prišli skupiny spoločnosti s niekoľkými novými a inovatívnymi
produktami
 Spoločnosť začala predá vať svoje výrobky pod značkou Tata, ktoré boli dovtedy
predá vané ako komodity
 TCS (Tata consultation services) – investovali do greenfield projektov, rast TCS
bol spô sobený modernizá ciou technologických schopností, sú boru zručností,
modernizá ciou infraštruktú ry, inová ciou produktov
 o  Rast príjmov TCS bol zrýchlený, keď začali vyvíjať nové produkty, ktoré
mali vysoký potenciá l výnosu a začali sa zaujímať o domá ce a iné rýchlo
rastú ce trhy
o riešili rô zne požiadavky priemyslu v oblastiach, ako je opatrovníctvo,
sprostredkovanie, burza cenných papierov, zú čtovanie, .... -získali uznanie
a ná jdenie nových zá kazníkov bolo sú časťou stratégie rastu TCS
o  zamerali sa na domá ce a zahraničné IT softvérové trhy
 Tata Motors – vytvorili nové produkty
o  boli zná mi svojimi objemnými ná kladnými automobilmi („bulky trucks“)
o  Ratan chcel, aby sa indický automobilový priemysel spojil a spoločne
vytvoril auto, ktoré by bolo navrhnuté, vyvinuté a vyrobené v Indii –
ostatní boli skeptickí voči jeho ná vrhu a tak Tata Motors začali vyrá bať
auto sami, auto bolo vyrobené – problémy s kvalitou, neskô r bolo však
najpredá vanejším modelom v krajine
hlavní body, na které se soustředili:
 inovace
o patenty (Tata Steel = nový druh generátoru, emulzní atomizér atd.)
o Tata Research fungoval od 1981 (Ratan Tata ve vedoucí funkci až od 1991)
o Tata Consultancy Services = e-business consulting pro finančnictví, bankovnictví
apod.
o nové produkty i celé nové kategorie (viz Indica)
o změny ve výrobě -> úspory -> nižší ceny pro zákazníka
 branding
o Tata Motors: pro indický trh nový produkt - kompletně indické auto (design, vývoj,
výroba - 1998)
 partnerství

3. Na jaké úrovni (zdroje, procesy, produkty) dosahuje Tata synergických

efektů?
synergický efekt: 1+1>2
zdroje: R&D -> změny ve výrobě -> úspory -> nižší ceny pro zákazníka -> široká obliba

 Produkty = rozšírenie produktových rá d

 Integrá cia umožnila lepšie využívanie zdrojov
 Celosvetové akvizície im poskytli príležitosť rozložiť riziko svojho podnikania
tým, že bojujú proti cyklickosti domá ceho trhu prostredníctvom zahraničnej
expanzie
 Celosvetové akvizície poskytli skupine príležitosť rozširovať svoje podnikanie v
rô znych geografických oblastiach a rô znych zá kazníckych segmentoch -
urýchlenie vstupu na nové trhy v Číne, zá padnej Euró pe, južnej Afrike, Latinskej
Amerike
 spojenectvo so zahraničnými výrobcami automobilov by im malo pomô cť zlepšiť
konkurencieschopnosť na globá lnych automobilových trhoch
 spojenie Tata Motors a Fiatu - synergia pre podniky - prevá dzkovú efektívnosť a
lepšie využitie zdrojov
 -Jaguar, Land Rover: príležitosť upevniť svoje postavenie v špičke segmentu
(„horný koniec“ ?) globá lneho automobilového trhu
  Silnejšia ú časť na medziná rodných trhoch vďaka anorganickému a organickému
rastu, silná distribučná sieť
 Lepšie schopnosti výskumu a vývoja, nové trhy

4. Jak byste popsali aplikovanou celopodnikovou (corporate-level) strategii

firmy Tata?
zaměření na klíčové činnosti a na to být v nich nejlepší, inovace, rozptylování rizika působením na na
sobě nezávislých trzích s různými ekonomickými cykly
TBEM = Tata Business Excellence Model - posílení konkurenceschopnosti společnosti, hlavně se
zaměřuje na:
 Leadership
 Strategic planning
 Customer focus
 Measurement, analysis and knowledge management
 Workforce focus
 Operations focus
 Business results

 Zameriavajú sa na rozmanité sektory (materiá ly, engineering, energie, zá kaznícke

produkty, chemiká lie, IT, komuniká cie a služby)
 Všetky sektory priná šajú zisk na loká lnom aj na globá lnom trhu
 Spoločnosť sa zameriava na organický aj anorganický rast – oba prispievajú
k rozvoju firmy
 Anorganický rast pomá ha zlepšiť postavenie firmy na medziná rodnom trhu
o  rozloženie rizika, nie sú celkom ovplyvnené ekonomickými cyklami
o  synergie – Tata motors – rozšírenie produktovej rady, výskum a vývoj,
nové trhy
o  rozšíriť svoje podnikanie do viacerých lokalít a postihnú ť viac
zá kazníckych segmentov

5. Které firemní řídící mechanismy pomáhají Ratanu Tatovi dosahovat

synergií?

Group Executive Office a Group Corporate Center ???

zajišťují propojení celého konglomerátu, pravidelná celopodniková evaluace činností..