lOMoARcPSD|7414548

PAC2- solucio¿

Personas y organizaciones (Universitat Oberta de Catalunya)

StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)
 lOMoARcPSD|7414548

Estudis d'Economia i Empresa

Persones i Organitzacions
Curs 2020-21 / 1r. semestre

Nom i cognoms de l’estudiant

Prova d’avaluació continuada 2. “La Direcció de RRHH i la seva importància en l'empresa”

Funcions de Recursos Humans

Presentació i objectius

Aquesta prova d'avaluació contínua (PAC2) es correspon, dins del mòdul 1 "La direcció de recursos
humans i la seva importància en l'empresa”, amb l'apartat 4: "Funcions de Recursos Humans"
(pàgines 28-53) i té com a objectius permetre als estudiants acostar-se al coneixement de les diferents
activitats que poden dur-se a terme en aquesta àrea. A més, en aquesta segona PAC s'integren els materials
addicionals sobre El conflicte organitzacional.

Els principals objectius d'aprenentatge són:

1.1.- Conèixer les característiques específiques de les funcions de recursos humans i l'aplicació a casos
pràctics.

1.2.- Coneixement de l'Organització del treball i anàlisi de llocs.

1.3.- Identificar pràctiques de recursos humans.

1.4.- Reflexionar sobre aspectes relacionats amb la gestió del canvi i la visió estratègica en un context
organitzacional.

1.5.- Aplicar polítiques de retribució i avaluació del rendiment a l'estudi de casos pràctics.

1.6.- Distingir entre els conceptes de retribució fixe i variable.

1.7.- Analitzar de manera crítica les noves tendències de retribució i paradigmes actuals.

1.8.- Identificar i gestionar una situació de conflicte organitzacional.

Competències específiques

Al mateix temps, el seguiment adequat de l'assignatura permet l'adquisició i el desenvolupament progressiu

de les competències indicades en el pla docent. Per a això, al llarg del semestre, es proposa la realització de
5 PACs, que abasten el conjunt de competències de l'assignatura. Concretament, la present PAC es focalitza
principalment en les competències específiques i transversals que s'enumeren a continuació:

- Capacitat per a exercir eficientment tasques d'administració i gestió, en qualsevol àrea de valor d'una
empresa o organització.

- Capacitat per a l'orientació a resultats, a través de la satisfacció de les necessitats dels clients interns
i externs.

- Capacitat per a negociar en un entorn professional.

Recursos d’aprenentatge

Per a realitzar la PAC, disposeu dels materials teòrics: apartat 4 d'aquest primer Mòdul 1, així com els
materials sobre "El conflicte organitzacional". Tots ells estan disponibles a l'aula, en diferents formats.

Pàgina 1 de 9

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC2. La direcció de RRHH i la seva importància en l'empresa

Criteris d’avaluació

El pes de cada bloc de preguntes està indicat en l'enunciat.

En les respostes a les qüestions es valorarà especialment que l'argumentació estigui basada en l'estudi del
material docent, complementat amb la consulta d'altres fonts vinculades a l'àmbit del Mòdul.
Utilitza el que has après per a elaborar la teva resposta personal, evitant reproduir fragments dels textos
consultats (i si consideres que els has de reproduir, fes-ho entrecomillat i cita'ls segons indiquem més a baix).
El domini dels conceptes teòrics ha de reflectir-se implícitament en el contingut de les respostes i
aquestes han de demostrar la capacitat per a aplicar la teoria a situacions reals i concretes.

Una argumentació sòlida de les respostes és sempre un punt fort de la PAC. En aquest sentit, en la
resolució dels diferents exercicis i qüestions, és més important la identificació del problema i una
justificació de la resposta donada, que trobar la solució òptima. En la PAC es valora, a més, la teva
capacitat crítica, de síntesi i d'aportació de valor afegit, evitant repeticions literals de la teoria.

Cuida el format de presentació, de manera que resulti clar i atractiu. Es valora positivament que les
respostes estiguin ben estructurades, identificades (no incloguis l'enunciat de les qüestions), i utilitza de
manera apropiada elements com: taules, negreta, colors diferenciats, subratllats, classificacions i tot allò que
serveixi per a evidenciar ordre, lògica, precisió i capacitat de síntesi, però sense caure en l'excés. I, finalment,
ajusta't a l'espai màxim de resposta permesa.

Inclou la referència completa de les teves lectures, així com el seu enllaç. Si no estàs segur/a sobre com citar
correctament, si us plau, consulta el monogràfic de la biblioteca sobre citació bibliogràfica que tens en
l'apartat de "Fonts d'Informació" en els materials de la PAC. O mira aquest vídeo: Com han de citar-se les
fonts? , o consulta les fonts que et proposa. També pots consultar la pàgina normasapa.net, que t'il·lustra
sobre les normes per a citar i referenciar treballs acadèmics.

Fonts d'informació no citades, ni l'autor ni la referència (bibliografia) al mateix és considerat plagi i està
penalitzat amb la pèrdua de la qualificació de la PAC.

Format i data de lliurament

L'extensió màxima de les respostes d'aquesta PAC és de 5 pàgines màxim (no és necessari ocupar tot
aquest espai si les respostes estan ben estructurades i permeten deduir el teu aprenentatge com a estudiant).

El document ha de fer-se amb lletra (arial, calibri, verdana) de la grandària de 10 a 12 punts.

El document amb les respostes s'ha de guardar en Word o pdf, i haurà de ser identificat amb el teu nom i
cognoms en la primera pàgina. Aquest fitxer es lliura directament a través de l'eina de lliuraments d'avaluació
contínua de l'aula abans de la data límit, a qual és fins a les 24 hores del 28 d'octubre de 2020.

Pàgina 2 de 9

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC2. La direcció de RRHH i la seva importància en l'empresa

Enunciat:
Continuem a l'empresa VELIRE (Vehicles nets i lluents, S.A.). Carlos Fuentes va abandonar l'empresa fa
aproximadament un any, i durant aquest temps, el director general ha compaginat el seu rol amb el de
responsable de Recursos Humans. Durant aquests mesos s'ha revertit la situació de partner estratègic que
tenia l'àrea de Recursos Humans, i ara exerceix un rol purament mecanicista i preestratègic, havent
externalitzat la selecció a ETT's i consultores, i la nòmina i l'administració de personal i l'àrea laboral a una
gestoria i un despatx d'advocats externs.

A nivell intern, i malgrat la crisi econòmica provocada per la pandèmia de la Covid-19, s'ha incrementat la
rotació voluntària en un 23%, el nivell d'absentisme ha tingut un increment de 10 punts respecte a l'any
anterior, i hi ha dificultats per a trobar personal per als centres de treball (les botigues obren 24h., hi ha tres
torns de treball). Al mateix temps, s'ha incrementat la litigiositat de treballadors i ex-treballadors amb
l'empresa (per sancions, incompliments contractuals, demandes de quantitat i acomiadaments), i s'han
constituït òrgans de representació de treballadors als centres de treball amb més personal. El Net Promoter
Score de 2020 és negatiu en un 35%.

Així mateix, el negoci de VELIRE s'ha diversificat, introduint un servei de reparació de vehicles, i de
desinfecció per la Covid-19, i de venda de productes de manteniment de vehicles (botigues a les grans
ciutats). I la facturació, malgrat que inicialment es va reduir durant el període de confinament, es va disparar
durant l'estiu i ja ha recuperat el nivell de 2019, degut al període estiuenc, al retorn a l'activitat diària, i a les
desinfeccions per la Covid-19.

Davant d'aquesta situació, el comitè de direcció de l'empresa (format pel director general, la directora de
finances, el director d'operacions i la directora de màrqueting), s'ha reunit per a demanar al director general
que contracti a un nou director de Recursos Humans per a redreçar la situació. En la reunió s'acorda intentar
tornar a contractar Carlos Fuentes, aquest cop com a Director de Recursos Humans, el qual finalment
accepta, però havent negociat que l'àrea de RRHH es convertiria en plenament estratègica per a la
companyia, que ell formaria part del comitè de direcció, i que tindria total llibertat i autonomia per a la presa de
decisions en el seu Departament de Recursos Humans.

Preguntes:

Pregunta 1 (20% de la nota). Seguint el material teòric del mòdul 1 "La direcció de RRHH i la seva
importància a l'empresa", especialment el punt "4.1. Anàlisi dels llocs de treball" (pàgines 28-32), realitza la
descripció del lloc de treball (DPT) de la posició de tècnic mecànic de reparació i neteja de vehicles.

Pots seguir el següent esquema per a realitzar la DPT:

a) Denominació del lloc de treball.
b) Ubicació en l'organigrama de l'empresa.
c) Funcions/Responsabilitats.
d)Perfil professional (formació, experiència, competències, altres requisits).

La resposta és oberta, i existeixen, per tant, diferents opcions creatives de resposta, però una resposta tipus
per a aquesta pregunta seria la següent:

1. Denominació del lloc de treball: VELIRE. Tècnic mecànic de reparació i neteja de vehicles.
2. Ubicació en l’organigrama de l’empresa. La ubicació del lloc de treball en l’organigrama de l’empresa
seria la següent:

Pàgina 3 de 9

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC2. La direcció de RRHH i la seva importància en l'empresa

Director
d'operacions

Supervisor de
boiga

Tècnic mecànic
de reparació i
neteja de
vehicles

Tècnic d'atenció
al client

c) Funcions i responsabilitats. Existeixen dues grans responsabilitats bàsiques que agrupen un nombre de
funcions cadascuna, com són les següents:

Responsabilitat 1. Assegurar un servei de reparació i neteja de vehicles eficient i de qualitat.

Les funcions a desenvolupar serien les següents:
o Realitzar un exercici de diagnòstic i de pressupost de cada vehicle, en matèria de reparació i
desinfecció.
o Dissenyar un pla de reparació, manteniment i/o desinfecció de cada vehicle.
o Resoldre les avaries i incidències de cada vehicle, en funció de criteris de qualitat i
d’eficiència i en el menor temps possible, en base a les necessitats del client.
o Contactar amb els proveïdors en el cas de sol·licitud de peces per als vehicles, així com per a
tot tipus de materials per a la reparació i desinfecció de vehicles.
o Revisar diàriament l’estat dels vehicles en el taller, i mantenir actualitzats els informes de
reparació i manteniment de cada vehicle.
o Supervisar setmanalment l’estoc de material al magatzem, així com el bon estat del mateix, i
la seva distribució i organització.
o Assegurar l’entrega dels vehicles al client en el temps estipulat.
o Informar i coordinar els serveis atesos amb els altres companys de torn de la botiga, per a
garantir una gestió integral del servei al client.

Responsabilitat 2. Oferir un tracte excel·lent en l’atenció al client. Les funcions a desenvolupar

serien les següents:
o Escoltar activament al client, i entendre de forma concreta les seves necessitats.
o Oferir explicacions tècniques i de servei, a petició del client.
o Realitzar propostes de servei al client en funció de les necessitats exposades per aquest,
atenint-se a criteris de qualitat i d’eficiència.
o Dissenyar solucions personalitzades de servei, quan el client així ho requereixi.
o Mantenir una comunicació directa, àgil i actualitzada en el temps amb el client, de forma
personalitzada.
o Adaptar-se a l’estil de comunicació i de gestió de la incidència del client.
o Anticipar-se a necessitats futures que pugui tenir el client, i oferir-li els corresponents serveis.

Pàgina 4 de 9

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC2. La direcció de RRHH i la seva importància en l'empresa

o Sol·licitar al client que proporcioni a l’empresa “feedback” respecte al tracte rebut, a la sortida
de la botiga, informant-li que aquesta comunicació és totalment anònima i confidencial.

3. Perfil professional. El perfil professional seria el següent:

 Formació:
o Formació mínima: Grau mig en FP. Tècnic en electromecànica de vehicles automòbils.
o Formació desitjable: Grau superior en FP. Tècnic superior en automoció.

 Coneixements:
o Sistemes de neteja i desinfecció de vehicles.
o Capacitat diagnòstica de vehicles.
o Muntatge i desmuntatge de motors.
o Revisió i canvi de sistemes de transmissió i fre, de càrrega i arrencada de vehicles.
o Reparació de circuits elèctrics del vehicle.
o Restauració de danys en xapa i pintura.
o Substitució de vidres.

 Experiència:
o Experiència mínima: 2 anys en empresa/taller de reparació i manteniment o desinfecció de
vehicles.
o Experiència desitjable: 4 anys en empresa/taller de reparació i manteniment o desinfecció
de vehicles. Experiència en tècniques de neteja industrial. Experiència en taller multi marca.

 Competències professionals:
o Atenció al detall.
o Capacitat de resolució de problemes.
o Empatia.
o Orientació al client.
o Organització.
o Orientació a tasques i a resultats.
o Capacitat de treballar sota pressió.
o Gestió del temps.
o Actitud positiva.

 Idiomes:
o Imprescindible: Castellà i català (per a botigues a Catalunya) nadius.
o Desitjable: Anglès parlat i escrit (nivell B2/C1).

 Altres requisits:
o Carnet de conduir.
o Informàtica a nivell usuari (coneixements MS Office).
o Disponibilitat horària per a torns rotatius (matí/tarda/nit).

Pregunta 2 (20% de la nota). Selecció de personal (pàgines 32-36 del mòdul 1 "La direcció de recursos
humans i la seva importància en l'empresa").
2.1. Detalla quins reptes, en matèria de selecció, té l'empresa en l'actualitat. És una resposta oberta, però
considero que els principals reptes en matèria de selecció són els següents:
 Atraure al màxim nombre de candidats per cada vacant existent (caldrà analitzar la ràtio de candidats
inscrits per cada vacant, i la ràtio de candidats que compleixen amb el perfil professional per a cada
vacant).

Pàgina 5 de 9

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC2. La direcció de RRHH i la seva importància en l'empresa

 Incorporar sistemes digitals en la selecció de personal (videotrucades, applicant tracking systems,

xarxes socials o portals online...etc.), o noves tendències, com ara la gamificació.
 Dissenyar processos de selecció (proves tests, tipus d’entrevistes...etc.), customitzats per a cada
posició existent.
 Crear uns indicadors de selecció o KPI’s vàlids per a cada posició (coneixements tècnics, resolutivitat,
atenció al client, adaptació a l’empresa, polivalència funcional...etc.).
 Crear una borsa de candidats per cada posició o lloc de treball.
 Convertir l’empresa en un lloc atractiu per a treballar, tant en el sector professional específic, com en
el mercat de treball global.
 Realitzar un seguiment de determinats indicadors que són rellevants per a considerar l’èxit en el
procés de selecció:
o % de treballadors que superen el període de prova.
o % de treballadors que tenen un rendiment òptim durant el primer any.
o % de rotació durant el primer any.
o % de nivell de satisfacció dels treballadors en l’empresa durant els primers mesos.
o % de nivell de satisfacció en atenció al client durant el primer any.
 Detectar i prevenir les fugues de talent, a través de feedback constant amb els treballadors en el lloc
de treball (entrevistes periòdiques supervisor-treballador, enquestes puntuals), i entrevistes de sortida.

2.2. Basant-te en el model de l'empresa Cosentino, fes una proposta de procés de selecció de personal per
fases per a la posició de tècnic de reparació i de neteja de vehicles. Aquesta és, novament, una resposta
oberta a la creativitat, però una proposta de procés de selecció seria la següent:
1. Publicació de la vacant per part de RRHH.
2. Cribatge de cv’s per part de RRHH.
3. Entrevista de selecció telefònica o videotrucada als candidats preseleccionats per part de
RRHH.
4. Realització d’entrevista presencial i prova tècnica de reparació i manteniment de
vehicles, per part del supervisor de botiga.
5. Petició de referències professionals (per part de RRHH, si s’escau).
6. Presa de decisió (supervisor), comunicació i enviament d’oferta professional al candidat
seleccionat (RRHH), i comunicació de no seleccionats als candidats descartats (RRHH).
7. Incorporació i acollida (RRHH/supervisor de botiga).

Pregunta 3 (20% de la nota). Formació i desenvolupament (pàgines 37-42 del mòdul 1: "La direcció de
recursos humans i la seva importància en l'empresa).

3.1. Quines finalitats/objectius pot tenir la formació a l'empresa? Justifica la teva resposta. Aquí la resposta
també és oberta, però els objectius són els següents:
 Adquirir coneixements, desenvolupar aptituds, o canviar actituds.
 Millorar el rendiment dels equips de treball.
 Preparar la persona per als nous reptes i/o responsabilitats professionals. Pot formar part d’un pla de
desenvolupament o de carrera professional.
 Motivar i fidelitzar la persona amb l’empresa, crear “engagement”. Com a conseqüència, disminueix
l’absentisme i la rotació de la plantilla.
 Adaptar les persones en l’ús de les noves tecnologies, sistemes o processos de treball.
 Facilitar la gestió del canvi organitzatiu a l’empresa.
 Atraure altres professionals: una cultura formativa o una escola d’empresa (o universitat corporativa)
fomenta el prestigi de l’empresa en el sector.
 Crear o desenvolupar la cultura d’empresa a través dels seus valors, missió i visió organitzatius.
 Facilitar la gestió del coneixement i l’aprenentatge continu (“learning organizations”).
 Fomentar la comunicació personal, departamental i institucional.

Pàgina 6 de 9

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC2. La direcció de RRHH i la seva importància en l'empresa

3.2. A VELIRE no hi ha una planificació de la formació ni de la carrera professional. A les botigues existeixen
actualment tres posicions: tècnic mecànic de reparació i de neteja de vehicles, tècnic d'atenció al client (en
algunes botigues, les més grans), i supervisor. Tot el personal d'una botiga reporta al supervisor, i aquest
darrer, directament, al director d'operacions. Dissenya un pla de carrera (vertical/horitzontal), per al personal
de botiga (pots fer-ho combinant formació/increments salarials/promocions i creant noves posicions, o deixant
les posicions existents).

La resposta novament és lliure, però un possible pla de carrera professional per al tècnic mecànic de
reparació i de neteja de vehicles podria ser el següent:

PLA DE CARRERA PROFESSIONAL TÈCNIC MECÀNIC

Tècnic Oicial Tècnic Oicial Tècnic Oicial

Supervisor de
Mecànic de Mecànic de Mecànic
boiga
2ª 1ª Sènior
Posició inicial + 2 anys + 3-5 anys + 2 anys, condicionat a
l’existència de vacant

Una possibilitat consistiria en que un tècnic mecànic de reparació i de neteja de vehicles que ingressés a
l’empresa com a tècnic oficial mecànic de 2ª pogués ascendir (amb l’increment de salari corresponent) dins
l’empresa a la posició de tècnic oficial mecànic de 1ª als dos anys automàticament (sempre i quan les
avaluacions de rendiment fossin positives), i posteriorment a tècnic oficial mecànic sènior en un període de 3
a 5 anys, en funció del seu rendiment (l’empresa es reserva el dret de fer la proposta d’aquesta promoció
entre 3 i 5 anys després de l’anterior). Un cop arribat aquí, i després de 2 anys com a tècnic oficial mecànic
sènior, aquest treballador ja podrà optar a la vacant de supervisor de botiga (en la seva pròpia botiga o en una
altra del grup), quan existeixi una vacant. L’empresa es compromet a publicar totes les vacants,
prioritàriament i preferentment, de forma interna.

PLA DE CARRERA PROFESSIONAL TÈCNIC ATENCIÓ AL CLIENT

Tècnic Tècnic Tècnic

Supervisor
Oicial AC Oicial AC Oicial AC de boiga
de 2ª de 1ª Sènior
Posició inicial + 2 anys + 3-5 anys + 2 anys, condicionat a
l’existència de vacant

La carrera professional d’un tècnic d’atenció al client de botiga seria exactament la mateixa que la del tècnic
mecànic, i en les mateixes condicions, per a no incórrer en discriminació.

Pregunta 4 (25% de la nota). Avaluació del rendiment (pàgines 42-48 del mòdul 1: "La direcció de recursos
humans i la seva importància en l'empresa"), i els sistemes de retribució (pàgines 48-52 del mòdul 1 "La
direcció de recursos humans i la seva importància en l'empresa").

4.1. En base al cas exposat i al material teòric, enumera els objectius que persegueix un procés d'avaluació
del rendiment.
Alguns dels objectius als que aspira un procés d’avaluació de l’acompliment serien els següents:
 Establir uns indicadors i estàndards objectius i comuns per a tots els col·laboradors a través dels
quals poder mesurar el rendiment. En aquest sentit, es vol proporcionar una base científica i objectiva

Pàgina 7 de 9

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC2. La direcció de RRHH i la seva importància en l'empresa

per a mesurar el rendiment individual, premiant a aquells col·laboradors amb un millor rendiment, i
castigant a aquells col·laboradors amb un baix rendiment.
 És una eina per a la detecció del talent a les organitzacions.
 És un mecanisme per a la presa de decisions: es revisa la formació de les persones, la adequació de
la persona al lloc de treball, les promocions, els plans de carrera, els plans de successió o canvis de
lloc de treball, i també les desvinculacions.
 Serveix per a revisar si el procés de selecció ha tingut èxit (principalment durant el primer i segon any
a l’empresa d’aquell col·laborador), i per a detectar millores del mateix.
 És un potent mecanisme de comunicació. Per un costat, es proporcionen objectius i fites per al
col·laborador, per bé que també un espai de diàleg amb el responsable (que tutoritza el seu rendiment
durant tot l’any), i a on el col·laborador pot plantejar els seus dubtes, inquietuds, i dificultats que van
sorgint pel camí a la consecució dels esmentats objectius. Serveix per a que el manager pugui
detectar i comunicar les fortaleses i les àrees de millora de cadascun dels seus col·laboradors.

4.2. Actualment a VELIRE es contracta per un salari de conveni, i no existeix la retribució variable en les
seves posicions de botiga. Realitza una proposta retributiva atractiva i factible per a l'empresa, i que
complementi el procés d'avaluació del rendiment.
Es tracta, novament, d’una pregunta oberta, en la que s’ha de treballar la profunditat, la coherència de la
mateixa, i l’argumentació. Un exemple de proposta retributiva seria la següent:
 Tècnic mecànic. El pack retributiu d’aquesta posició estaria compost per una part de salari fix (75%),
una part variable (25%), i beneficis socials. El salari fix estaria constituït pel salari de conveni més una
millora voluntària, posicionant (el salari fix de VELIRE) un 25% per sobre del salari de mercat. El
salari variable està constituït per un incentiu mensual (es calcula un 25% del salari fix mensual), basat
en uns KPI’s de tres criteris: a) Resolució de la incidència del client; b) Qualitat en el servei prestat; c)
Excel·lència en el tracte al client (recollit en les enquestes al propi client en botiga). Si s’obté un 8,5
sobre 10 punts en els tres criteris es paga el total de l’incentiu, si s’obté en dos criteris es paga el 50%
de l’incentiu, i si s’obté la puntuació sobre un o cap dels criteris no es paga l’incentiu. Com a beneficis
socials, el treballador té dret a diversos productes en règim de retribució flexible: assegurança de
salut, tickets per a menjar, i tickets per a llar d’infants.
 Tècnic d’atenció al client. El pack retributiu d’aquesta posició és molt similar a l’anterior. Els únics
canvis són la distribució entre el salari fix i variable, i en un criteri per al càlcul de la part variable. Aquí
el salari fix representa un 65% i el salari variable un 35%. El salari variable està constituït per un
incentiu mensual (es calcula un 35% del salari fix mensual), en base a tres criteris: a) Empatia amb el
client; b) Resolució de la incidència del client; c) Excel·lència en el tracte al client. Si obté un 8,5 en
els tres criteris es paga el 100% de l’incentiu mensual, si és en dos es paga el 50%, i si és en un o
cap, no es paga l’incentiu. Com a beneficis socials, el treballador té dret a diversos productes en
règim de retribució flexible: assegurança de salut, tiquets per a menjar, i tiquets per a llar d’infants.

Pregunta 5 (15% de la nota). El conflicte (pàgines 17-32 del material addicional "El conflicte
organitzacional").
Les noves polítiques i processos han provocat conflictes entre alguns supervisors de botiga (acostumats a
tenir molta autonomia i gestionar la selecció, formació, pla de carrera, la remuneració i les RR.LL. de manera
local i parlant directament amb els proveïdors i seguint la seva pròpia estratègia de botiga, a haver de seguir
unes polítiques i processos uniformes per a totes les botigues, comunicades des de l'àrea de Recursos
Humans), conflictes que ha hagut de solucionar personalment Carlos Fuentes en més d'una ocasió. Classifica
el conflicte segons l'àmbit d'actuació, les seves fonts, i les seves formes i manifestacions.

En aquesta situació, segons l’àmbit d’actuació, ens trobem davant un conflicte interpersonal, degut a que
ens trobem en un conflicte de determinats supervisors de botiga amb el responsable de Recursos Humans,
per la forma de direcció de les polítiques de gestió de persones en aquesta nova etapa. L’esmentat conflicte
interpersonal té orígens diversos: per un costat el propi canvi organitzacional i l’assumpció de noves
competències per part de RRHH comporta resistències al canvi (a fer les coses de forma diferent a com

Pàgina 8 de 9

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC2. La direcció de RRHH i la seva importància en l'empresa

sempre s’han fet), però també es pot donar pel xoc de diferents personalitats, per la confrontació de valors, o
per l’amenaça de perdre poder o estatus jeràrquic en l’organització.

Segons les fonts del conflicte, ens podríem trobar davant de diferents tipus de conflictes, però en aquest cas
principalment aquests conflictes s’originaran per valors diferents (el fet dels supervisors de voler preservar la
seva autonomia i independència en la gestió de la botiga, per exemple), per interessos contraposats (el fet
de no poder decidir ara determinats procediments conforme a la realitat de cada botiga i que estigui
centralitzat en procediments estandaritzats per part de RRHH i que poden resultar en processos burocràtics
inapropiats o poc pràctics en determinades situacions), i per conflictes de poder entre el supervisor i el
responsable de RRHH (por a perdre influència i lideratge dins l’empresa).

Segons les seves formes i manifestacions, l’esmentat conflicte és més aviat constructiu perquè
desenvoluparà més la cooperació entre les persones, per a deixar espai a una visió experta que actuarà com
a consultor estratègic que assessorarà i ajudarà als supervisors en gestió de persones sense merma de la
seva autonomia de gestió. Per un altre costat, tenim un conflicte manifest, donat que és un conflicte
reconegut per l’organització. Addicionalment, el conflicte és funcional, perquè en la resolució del mateix
l’àrea de RRHH contribuirà a la millora dels processos organitzatius. I finalment, és un conflicte positiu,
degut a que el responsable de RRHH ha anat superant les reticències dels supervisors des de la diplomàcia,
la creativitat, i una estratègia col·laborativa en la que ambdues parts aportin un canvi a millor en l’organització
i s’aconsegueixin, així, millors resultats.

Pàgina 9 de 9

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)