lOMoARcPSD|7414548

PAC3 Solucio - pac3

Personas y organizaciones (Universitat Oberta de Catalunya)

StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)
 lOMoARcPSD|7414548

Estudis d'Economia i Empresa

Persones i Organitzacions
Curs 2019-20 / 2on semestre

Proposta de solució

Prova d’avaluació continuada 3 (PAC3).

“EL COMPORTAMENT HUMÀ EN L’ORGANITZACIÓ”

Presentació i objectius

Aquesta prova d'avaluació contínua (PAC3) correspon als apartats 1, 2, 3, 4 i 5 del Mòdul 2: “Comportament
humà en l’organització”.
Els principals objectius d'aprenentatge són:
- Comprendre la importància del comportament organitzatiu.
- Entendre la incidència de l’organització en el comportament humà i els seus valors.
- Analitzar i conèixer els diferents estils de lideratge.
- Estudiar què és i quins elements conté la cultura i la ciutadania organitzativa.
- Ser conscient de la importància de conèixer els processos de comunicació (i les barreres existents en
els mateixos) en una empresa.
- Analitzar l’organització de grups (formals o informals) dins de l’empresa.

Competències específiques

Les competències específiques que treballa aquesta PAC són les següents:
o Capacitat per a exercir eficientment tasques d'administració i gestió, en qualsevol àrea de valor d'una
empresa o organització.
o Capacitat per a l'orientació a resultats, a través de la satisfacció de les necessitats dels clients interns i
externs.
o Capacitat per a adoptar actituds i comportaments d'acord amb una pràctica professional ètica i
responsable.

Recursos d'aprenentatge

Per a realitzar la PAC, disposeu dels materials teòrics: apartats 1, 2, 3, 4 i 5 del Mòdul 2: “Comportament
humà en l’organització”. També podeu utilitzar tot el material que pugueu trobar i consultar a Internet, mitjans
de comunicació, publicacions, documentals...etc.

Criteris d'avaluació

El pes de cada bloc de preguntes està indicat en l'enunciat.

En les respostes a les qüestions, es valorarà especialment que l'argumentació estigui basada en l'estudi del
material docent, complementat amb la consulta d'altres fonts vinculades a l'àmbit del Mòdul.

Utilitza el que has après per a elaborar la teva resposta personal, evitant reproduir fragments dels textos
consultats (i si consideres que els has de reproduir, fes-ho entre cometes).

Pàgina 1 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

El domini dels conceptes teòrics ha de reflectir-se implícitament en el contingut de les respostes i aquests han
de demostrar la capacitat per a aplicar la teoria a situacions reals i concretes.

Una argumentació sòlida de les respostes és sempre un punt fort de la PAC. En aquest sentit, en la resolució
dels diferents exercicis i qüestions, és més important la identificació del problema i una justificació de la resposta
donada, que trobar la solució òptima.

En la PAC es valora, a més a més, la teva capacitat crítica, de síntesi i d'aportació de valor afegit, evitant
repeticions literals de la teoria.

Cuida el format de presentació, de manera que resulti clara i atractiva.

Es valora positivament que les respostes estiguin ben estructurades, identificades (no incloguis l'enunciat de
les qüestions), i utilitza de manera apropiada elements com: taules, negreta, colors diferenciats, subratllats,
classificacions i tot allò que serveixi per a evidenciar ordre, lògica, precisió i capacitat de síntesi, però sense
caure en l'excés. I, finalment, ajusta't a l'espai màxim de resposta permesa.

Inclou la referència completa de les teves lectures, així com el seu enllaç. Si no estàs segur/a sobre com citar
correctament, si et plau, mira aquest vídeo o consulteu les fonts que et proposa: Com han de citar-se les fonts?
També pots consultar la pàgina normasapa.net, que t'il·lustra sobre aquestes normes per a citar i referenciar
treballs acadèmics. Treballs no citats, ni l'autor ni la referència a aquest, es considera plagi i està penalitzat
amb la pèrdua de la qualificació de la PAC.

Format i data de lliurament

L'extensió màxima de les respostes d'aquesta PAC és de 5 pàgines màxim (no és necessari ocupar tot aquest
espai si les respostes estan ben estructurades i permeten deduir el teu aprenentatge com a estudiant).

El document ha de fer-se amb lletra arial, calibri o verdana de grandària 10 a 12 punts.

El document amb les respostes s'ha de guardar en Word o PDF i haurà de ser identificat amb el teu nom i
cognoms a la primera pàgina. Aquest fitxer es lliura directament a través de l'eina de lliuraments d'avaluació
contínua de l'aula abans de la data límit la qual és fins a les 23.59 hores del 13 de d’abril de 2020.

Enunciat

L’empresa Tecnobyte and more és una cadena de botigues especialitzada en productes i components
informàtics. Va néixer l’any 2000 creada per dos socis, Jaume Pons i Albert Garcia, i des d’una botiga inicial al
barri de Gràcia de Barcelona, ha anat creixent, i ara l’any 2020, disposa de 21 botigues, principalment ubicades
a les grans ciutats (Barcelona, Madrid, València i Bilbao). L’empresa actualment té un equip humà de 230
persones, de les quals unes 210 aproximadament treballen en les botigues, i les altres 20 estan ubicades a
oficines centrals.

Els llocs de treball que hi ha a l’empresa eren els següents (llocs de treball, no persones):
a) Personal de botiga:
- Gerent de botiga.
- Venedor.
- Caixer.
- Tècnic de post-venda i atenció al client.
- Tècnic de manteniment.

b) Personal d’oficines centrals:

- Tècnic de finances.
- Responsable de finances.
- Responsable de Recursos Humans.
- Responsable de Relacions Laborals.
- Tècnic de Relacions Laborals.
- Tècnic d’administració de personal.
- Tècnic de Prevenció de Riscos Laborals.
Pàgina 2 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

- Responsable de compres.
- Responsable legal.
- Responsable de Màrqueting i vendes.
- Tècnic de vendes.
- Director general.

La idea inicial dels dos socis era crear unes botigues funcionals, on poder adquirir tot tipus de productes
informàtics (hardware i software) a un preu competitiu, ser líders en quota de mercat, i a on el consumidor
pogués adquirir les darreres novetats tecnològiques. En aquest sentit, els valors fundacionals de l’empresa eren
els següents:

1. Relació qualitat/preu. Aconseguim el producte al millor preu. Si trobes el mateix producte a la

competència amb un preu més baix te l’igualem.
2. Innovació. Disposem de les darreres novetats tecnològiques.
3. Satisfacció del client. El client sempre té la raó.

En un primer moment, el model de negoci es basava en el fet de poder incloure un públic massiu i poder vendre
els seus productes a preus molt competitius. Coherentment amb això, van començar a desenvolupar les
següents pràctiques en gestió de persones:

- Selecció. No hi havia una política de selecció definida. Per a les persones amb contracte indefinit, era
suficient haver treballat en el sector comerç o de cara al públic. Hi havia una proporció de la plantilla
que era temporal (25%), que no passava cap tipus de prova de selecció.
- Formació. No hi havia una formació concreta ni específica. Es complia amb la formació legal segons
conveni i segons normativa de prevenció de riscos laborals.
- Plans de carrera o desenvolupament. No existeixen. Només quan hi ha una vacant es planteja com
abordar-la, de forma reactiva.
- Retribució. Els salaris fixos eren ajustats al que marcava el conveni col·lectiu. Hi havia un 5% de salari
variable per comissions individuals de venda per als venedors de botiga. No hi ha avaluació de
l’acompliment.
- Comunicació. La comunicació de l’empresa era molt informal. De tant en tant, però sense una
regularitat específica, els dos socis feien videoconferències amb tot el personal de l’empresa per a
comunicar els resultats de la companyia, fora d’horari de botiga (i fora de l’horari laboral). Les reunions
eren voluntàries, amb la qual cosa poques persones hi assitien. No existeixen canals de comunicació
formals.
- Relacions Laborals. Hi ha molt protagonisme de la part de relacions laborals, per què s’utilitzen els
serveis d’un despatx d’advocats com a interlocutor amb la representació legal dels treballadors.
- Cultura d’empresa. Els dos socis tenen un enfocament molt enfocat a la productivitat, estan molt
preocupats pels resultats i per les vendes. Es busca l’optimització del temps i l’eficiència, marcant inclús
el temps que el personal de venda a botiga i de caixes han d’emprar com a estàndard per a cada client.
S’estableix un sistema piramidal i una jerarquia força marcada.
- Lideratge. Es tracta d’un lideratge basat en les ordres, molt mecànic i burocràtic. Bàsicament, els
diferents gerents de botiga i comandaments intermitjos executen l’estratègia establerta pels dos socis
fundadors de la companyia.

L’any 2017 les coses comencen a canviar. L’empresa comença a perdre quota de mercat, per què van obrir a
diferents ciutats cadenes de botigues d’informàtica de caràcter internacional, que podien oferir preus igual de
competitius i altres serveis addicionals. Tot això unit al fet que els treballadors no estaven ja massa satisfets (hi
havia vagues de treballadors, un alt nivell de rotació i d’absentisme ), va provocar un important descens en
facturació i vendes. La direcció de l’empresa va haver de tancar 3 botigues de les 18 que fins llavors tenia, i
l’estratègia va començar a canviar.

A partir de 2017 l’empresa s’especialitza amb nous serveis i, per damunt de tot, en l’excel·lència en l’atenció al
client. S’incrementa el preu d’alguns productes i es pretén que el tracte amb cada client sigui únic i exclusiu. A
nivell de Recursos Humans es van començar a escriure les polítiques de RRHH i es creen de noves, com ara
l’avaluació de l’acompliment. Es creen les descripcions de llocs de treball i es dissenya un procés de selecció
amb diverses etapes, i personalitzat per lloc de treball. S’organitzen les necessitats de formació, i s’organitzen
cursos d’excel·lència en l’atenció al client, comportament del consumidor i habilitats comercials. Es democratitza
la formació i es permet a tots els treballadors triar entre un conjunt de cursos online. Igualment, s’organitzen

Pàgina 3 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

itineraris formatius i plans de carrera dins de l’empresa, creant nous llocs de treball. A nivell de retribució, es
passa a pagar un 25% més del que paga el mercat i es creen incentius per botiga i per departaments. A nivell
de comunicació, es creen canals com el correu o bústies de suggeriments, la newsletter, i els dos socis busquen
obertament la comunicació i el tracte directe amb els seus treballadors (gestionen a través de visitar les botigues
i sempre tenen el despatx obert per a qualsevol treballador). Es fomenta la participació en diverses activitats
(brainstorming per a les millors idees de negoci i de tracte al client), i també les activitats socials (dins i fora de
l’empresa), algunes d’elles pagades per la direcció de l’empresa.

PART 1. Organització del treball i RRHH (3,00 punts)

1. Quina és la concepció de l’organització del treball de l’empresa en un primer moment? I després

del canvi d’estratègia? Detalla les principals característiques.
La perspectiva de l’ésser humà predominant en la primera etapa de Tecnobyte and more és una
concepció de l’ésser humà com a “homo economicus”, i l’organització del treball predominant
és el taylorisme. Tot això queda reflectit en el fet que l’orientació del negoci està clarament enfocada
cap a la productivitat, l’eficàcia i l’eficiència. Alguns exemples, en aquest sentit, són:
- Divisió social del treball. Es divideix el treball en treballadors manuals (venedors, caixers,
tècnics de botiga, i inclús gerents) que executen l’estratègia de la companyia, i treballadors
intel·lectuals (socis fundadors, staff o personal de central), que dissenyen l’estratègia de la
companyia. No existeix participació dels treballadors, ni es promou per part de l’empresa.
- Economia de temps i moviments. Es mesuren els temps dels processos i els temps de l’atenció
al client, per a ser més eficients. Es determinen temps promitjos per a cadascuna de les tasques,
en la recerca d’aquesta eficiència.
- Burocràcia. S’estableixen processos per a tot i per a tothom, per a que existeixi una única manera
de fer les coses, en base a l’eficiència i la productivitat.
- Alt nivell de jerarquia i control. La jerarquia està molt pronunciada, i això fa que el control vingui
determinat pel lloc de treball, pel principi d’autoritat, i no pel nivell de competència.
- Baix nivell d’autonomia dels treballadors. Els treballadors tenen la seva feina estipulada, i el
marge d’autonomia i creativitat és molt reduït. Es mecanitza la feina dels treballadors i, en un
determinat sentit, se’ls obliga a “no pensar”, per què tot està decidit per l’empresa (processos) i/o
pel responsable directe, en el seu cas que exerceix, normalment, un lideratge de caire autoritari.

La perspectiva de l’ésser humà, en aquesta segona etapa, respon a la concepció del treballador amb
necessitats i motivacions psicològiques, i la concepció del treball és un concepció humanista i
motivacional, basada en la teoria de les relacions humanes d’Elton Mayo i en les teories motivacionals
de Douglas McGregor, Abraham Maslow i Frederick Herzberg. Com a exemple d’això, tenim les
següents pràctiques en RRHH:
- Selecció de personal professionalitzada. Es busca crear un procés de selecció molt
professionalitzat, per a que els candidats encaixin naturalment amb els valors i la cultura d’empresa
de l’organització. En aquest moment l’empresa està reconeixent que les motivacions psicològiques
(respecte a la pregunta “Què cerques tú en una feina o en una empresa?”), siguin les adequades.
Per tant, reconeix motivacions psicològiques, i que aquestes han d’encaixar, de forma natural, amb
les que té l’organització i que pot proporcionar al candidat.

Pàgina 4 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

- Es potencia la comunicació interna. Es creen nous canals de comunicació interna, com ara la
newsletter, la bústia de suggeriments, i la comunicació cara a cara amb la direcció de l’empresa.
Es vol potenciar la sensació de comunitat, i d’orgull de pertinença a l’organització.
- La motivació dels treballadors no és només econòmica. Es comença donar importància a les
motivacions psicològiques dels treballadors, com són el reconeixement i l’orientació als resultats
(amb salaris superiors al mercat, amb l’avaluació de l’acompliment i incentius), el desenvolupament
professional (amb formació i plans de carrera), la participació (amb nous canals de comunicació),
la creativitat i l’autonomia en el lloc de treball (es fomenta la participació), la satisfacció o felicitat
en el treball (es cuida al treballador per a que no marxi), ...etc. Veiem aquí la influència de la teoria
“X” i “Y” de McGregor (considerant als treballadors com del tipus “Y”), i les teories de Maslow i de
Herzberg sobre la motivació de l’ésser humà.
- La importància dels grups informals. Es demostra la importància dels grups informals en el
treball, i el bon clima o ambient laboral. Prova de tot això es fomenten activitats socials (dins i fora
de l’empresa), algunes d’elles pagades per la pròpia empresa. Es creu que el grup influeix
fortament en el comportament dels treballadors, i és important que el grup estigui amb un alt nivell
d’energia i motivat, i que es pugui treballar en equip. Es té plena consciència de que l’organització
formal conviu amb l’organització informal, i la darrera, de vegades, preval sobre la primera, en els
aspectes motivacionals dels treballadors.
- Lideratge democràtic. Els treballadors participen en la presa de decisions. Poden realitzar
propostes a través de la bústia de suggeriments, del despatx obert dels dos socis, i del tracte
directe que tenen els socis en les seves visites periòdiques, i la seva gestió (per mitjà de
passejades) en les botigues. Les seves opinions són valorades i tingudes en compte, s’obren
canals de comunicació verticals ascendents. Es vol integrar a tothom en la presa de decisions en
l’organització.

2. Defineix els valors del treballador, segons l’escala de valors de Rokeach, en ambdós moments
de l’estratègia de l’empresa.
En un primer moment de l’empresa podem considerar que els valors instrumentals dels treballadors de
Tecnobyte and more poden ser:
- Orientació per al servei. En una empresa on “el client sempre té la raó”, és evident que l’orientació
al servei és prioritària.
- Lògica. L’empresa és funcional, amb una estructura coneguda i coherent. Es coneix el que es pot
esperar d’ella, tant a curt, mitjà, com a llarg termini.
- Obediència. La jerarquia és un dels valors principals, amb la qual cosa és clau és seguir unes
pautes d’obediència als superiors jeràrquics.
- Autocontrol. Cal seguir les pautes de l’empresa en tot moment i, per aquest motiu, és necessari
tenir una gran disciplina interna.
- Ambició, en termes relatius. Treballar durament pot comportar una promoció professional,
especialment en una empresa jeràrquica, per bé que no existia una carrera professional definida.

Pàgina 5 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

Aquest valor està discutit, degut a que la recompensa del mèrit en aquesta empresa no és directa,
encara que podria considerar-se.

Com a valors terminals, en aquesta primera etapa, tenim que el fet de treballar en aquesta
organització proporcionava als seus treballadors una seguretat personal i familiar, una determinada
llibertat (independència econòmica), i també possibilitats de lleure, en tant que podien gaudir
d’algunes opcions de lleure (vacances anuals, activitats de lleure de cap de setmana i festius).

En la segona etapa podem considerar com a valors instrumentals dels treballadors de l’empresa,
seguint l’escala de valors de Rokeach:
- Ambició, en termes absoluts. Existeixen plans de carrera formalitzats per a avançar
professionalment, i s’avalúa i es recompensa el rendiment. A més, hi ha incentius per botiga i per
departament; per tant, aquest valor es consideraria assolit.
- Mentalitat oberta i imaginació. Es fomenta la participació i la comunicació de noves idees.
- Capacitat. Es desenvolupen tot tipus de plans formatius per a millorar competències tècniques i
actitudinals dels treballadors, s’impulsa la millora de capacitats.
- Independència. Es reforça la idea que la carrera professional depèn d’un mateix dins la pròpia
empresa, amb els plans de carrera.
- Responsabilitat. Es reforça molt la iniciativa individual a través del desenvolupament de diferents
canals de comunicació formals i informals amb la direcció de l’empresa, i per a fomentar el
compromís amb la companyia.
- Cortesia. El tracte amb el client ha de ser exquisit i amb bones formes. S’accentúen els elements
qualitatius (atenció al client, empatia, forma de tractar als clients, escolta activa), per damunt dels
elements quantitatius (productivitat, vendes).

Com a valors terminals, en aquesta segona etapa, podem afegir als anteriors un sentiment de
realització personal (millora el nivell de participació de cada treballador), el principi d’igualtat
(s’ofereixen les mateixes oportunitats per a tots), respecte per un mateix (capacitat de sentir orgull pel
que es fa, autoestima, reputació personal, creativitat), reconeixement social (es premia als millors),
amistat (es fomenta un bon clima de treball i companyerisme), i saviesa (es promou un entorn de
formació contínua).

3. Com creus que ha de de ser l’encaix dels valors personals d’un treballador amb la cultura de
l’organització en el cas concret? Posa exemples.
Aquesta és, clarament, una resposta oberta i de reflexió personal. Els valors d’una persona han d’estar
en línia amb la missió, la visió i els valors de l’organització i, en general, amb la seva cultura d’empresa.
Si això no és així existirà una dissonància cognitiva entre el que el treballador creu, pensa i sent i el
que fa, dia a dia, en el seu lloc de treball de l’esmentada organització. Posem l’exemple de Tecnobyte
and more en un primer moment: un treballador dedicat, compromès amb el client i l’excel·lència amb el
servei no tindria cabuda, per què es tracta d’una botiga funcional, on es mesuren els temps de resposta

Pàgina 6 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

al client, i on la qualitat en el tracte no és valorada, sinó el que es busca es vendre massivament a un

preu competitiu. Igualment, un treballador, en aquesta primera fase, que busqui en Tecnobyte and more
una feina on poder fer carrera professional, ser creatiu i es valorin les seves idees i el seu rendiment
estarà mal ubicat (on les persones siguin un valor a fidelitzar i desenvolupar), ja que es tracta d’un lloc
de treball més operatiu i mecànic que desenvolupador, on es pot aspirar a donar cobertura a les
necessitats més bàsiques de l’ésser humà. L’encaix persona-lloc de treball, en aquests dos casos,
produirà una dissonància cognitiva en el treballador entre el que espera de la seva feina i el que la seva
feina li ofereix, per un costat, i el que pensa, creu, sent i observa que fa cada dia en el seu lloc de
treball, per un altre. Ens trobem, en aquests dos casos, en una contradicció constant entre les
expectatives i valors professionals/personals i les expectatives que l’organització té marcades pel
treballador que ocupa aquest lloc de treball. Realment val la pena? Qui trencarà aquesta contradicció:
el propi treballador o l’empresa?

PART 2. Motivació en el lloc de treball (3,00 punts)

1. Quines necessitats motivacionals, en un primer moment, cobreix l’organització per a l’individu,
aplicant les teories d’Abraham Maslow i de Frederick Herzberg? I després?
En un primer moment podem veure que els treballadors tenen cobertes les necessitats fisiològiques i
les necessitats de seguretat, segons la piràmide de necessitats humanes d’Abraham Maslow. Són les
necessitats més físiques i tangibles de l’ésser humà: es proveeix al treballador dels recursos bàsics per
la vida com ara l’alimentació, el fet de tenir una llar, tenir salut, i l’equilibri personal. També li
proporciona un entorn saludable i lliure de riscos, així com ara una estabilitat i seguretat personal,
especialment per a les persones amb contracte indefinit. Respecte la teoria bifactorial de Frederick
Herzberg no es compleixen, en aquesta etapa, ni els factors higiènics ni els factors motivacionals per
al treballador de Tecnobyte and more.
En un segon moment de l’organització, els treballadors poden ascendir en la piràmide de necessitats
d’Abraham Maslow cap a les necessitats socials, i de reconeixement. Es podria qüestionar si en
aquesta segona etapa s’assolirien les necessitats d’autorealització, per bé que en alguns casos sí que
podria existir (en funció del concepte d’autorealització de cada treballador). Respecte a la teoria
bifactorial de Frederick Herzberg, sí que es compleixen els factors extrínsecs o higiènics com el salari,
el clima laboral, les polítiques de l’empresa i la qualitat en les relacions amb els superiors. Amb
tot això, els treballadors no estarien insatisfets, però tampoc motivats. Si entrem a considerar els factors
motivacionals, podríem argumentar que existeixen possibilitats de desenvolupament i
reconeixement professionals, així com de formació i inclús d’autorealització (això últim en funció
de cada treballador), amb la qual cosa també es donarien, en la majoria dels casos.

2. Dibuixa en un mapa d’idees o mapa mental de les diferents teories de la motivació humana.
Veure document annex.
3. Defineix els diferents tipus d’elements motivacionals que pot tenir una persona, segmentant-los
en factors individuals, en factors grupals (factors que afecten a relacions entre persones d’una

Pàgina 7 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

mateixa àrea o departament), i en factors organitzacionals (factors que afecten a l’organització

en el seu conjunt).
a) Elements de motivació individuals:
o Las tasques pròpies del lloc de treball:
- Capacitat d’atracció de les tasques.
- Diversitat de les tasques.
- Quantitat de les tasques.
- Qualitat de les tasques.
- Tipus de tasques (operatives/creatives/executives/intel.lectuals).
- Projectes.
o Coneixement:
- Objectius del rol.
- Tasques a realitzar.
- Responsabilitats.
o El rol a l’empresa:
- El lloc de treball.
- El càrrec.
- El rol formal.
- El rol informal.
o Possibilitats de desenvolupament:
- Formació operativa/formació de desenvolupament.
- Formació en el lloc de treball.
- Gestió del coneixement col.lectiu.
- Plans de promoció.
- Plans de carrera.
- Itineraris professionals.
- Coaching i mentoring laboral.
- Moviments horitzontals.
- Creació de networking professional.
o Responsabilitat/autonomia:
- Tipus de responsabilitat.
- Nivell de responsabilitat i presa de decisions.
- Orientació a resultats.
o Propòsit o missió.
o Reconeixement individual:
- Salari fix.
- Salari variable.
- Salari flexible.
- Salari emocional.
- Beneficis socials.

Pàgina 8 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

- Altres reconeixements.
o Conciliació vida personal/professional.
o Seguretat laboral.
o Innovació.
o Distància feina-domicili.
b) Elements de motivació grupals:
o Relacions:
- Qualitat de relació amb superiors, subordinats i companys.
- Número de relacions.
- Tipus de relacions.
- Clima laboral.
- Suport professional/personal.
o Treball en equip.
o Sentiment d’equip.
c) Elements de motivació organitzacionals:
o Coneixement de l’estratègia de la companyia.
o Instal.lacions físiques.
o Equips de treball.
o Imatge d’empresa.
o Polítiques i processos corporatius.
o Diversitat.
o Lideratge en el mercat.
o Cultura d’empresa.
o Responsabilitat social corporativa.
o Orientació al canvi.
o Comunicació:
- Canals de comunicació.
- Tipus de comunicació.
- Participació.
o Visió, missió i valors d’empresa.
o Lideratge organitzacional.
o Sentit de pertinença amb l’organització.

PART 3. Lideratge i treball col·lectiu (3,00 punts)

1. Quin tipus de lideratge mostren els dos socis en un primer moment i després, l’any 2017,
després del canvi d’estratègia? Explica les diferències entre els dos estils.
Clarament el lideratge, en aquesta primera etapa, és el lideratge autoritari-autocràtic. Des de la direcció,
els dos socis de l’empresa, s’imposa una autoritat formal que pren totes les decisions de l’organització.
La comunicació es restringeix, i és del tipus unidireccional descendent. És un lideratge que es
fonamenta en la jerarquia, les ordres, i el control (=desconfiança). No hi ha espai per a l’autonomia

Pàgina 9 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

individual, la creativitat, o la innovació en el lloc de treball. Es cerca l’eficiència en els processos, la

productivitat i la rentabilitat.

Posteriorment, Tecnobyte and more deriva cap a un tipus de lideratge que es troba en un punt intermig
entre lideratge democràtic i lideratge orientat a les persones. Per una part, hi ha un lideratge
democràtic per què es vol integrar a tothom en la presa de decisions dins l’organització, i que tots els
treballadors facin propostes, reflexions, i que participin en com millorar el dia a dia de l’organització
(comunicació oberta i participació, s’obren més canals de comunicació, especialment aquells informals
i de comunicació ascendent). Per un altre, un lideratge orientat a les persones. Es cerca el
desenvolupament dels treballadors, des de diversos punts de vista: es creen carreres professionals, es
fomenta i premia els millors rendiments en el lloc de treball, es generen múltiples i diverses opcions de
formació professional i personal. Es busca, també, crear un gran lloc de treball (i amb un millor salari
que la mitjana del mercat), per atraure als millors, i atraure a molts candidats en els processo de
selecció.

2. Quina és la importància que tenen els grups informals en les organitzacions? Podria aplicar-se
l’efecte “Hawthorne” en aquest cas? https://es.wikipedia.org/wiki/Efecto_Hawthorne
Els grups informals influeixen en els grups formals, així com l’organització informal conviu amb la formal,
com va demostrar Elton Mayo en les seves conclusions dels experiments de Hawthorne. L’organització
informal representa una estructura de relacions de poder i rols informals basats en les persones, amb
normes no escrites, amb canals i llenguatges de comunicació propis, i lideratge entre companys de
feina. Podria aplicar-se l’efecte Hawthorne en aquest cas per què, en el segon moment de l’empresa
Tecnobyte and more, es reconeix la importància dels grups informals amb activitats socials, es fomenta
la comunicació interna per canals formals i informals, i la participació dels treballadors. Es reconeix,
implícitament, la importància de l’existència d’un bon clima intern dins l’empresa.

3. Defineix quines són, al teu criteri, les característiques que ha de tenir un líder en una
organització com la que es descriu al cas pràctic.
Estem, novament, davant d’una pregunta de reflexió personal que és, per tant, molt oberta. Per a mi,
els elements que ha de tenir un líder en l’organització del segle XXI són els següents:
a) Integritat. Integritat és honestedat, és complir amb allò que diem i prometem. També suposa tractar
amb equitat i respecte als altres.
b) Perfil tècnic. El líder ha de ser un gran expert en el seu camp. Tècnicament ha de ser un referent
per al seu equip de col·laboradors.
c) Intel·ligència emocional. És la capacitat de gestionar les pròpies emocions (autoconeixement,
autocontrol), i de gestionar les emocions dels altres (empatia, persuasió, coneixements sobre el
clima emocional del grup, adaptació i flexibilitat).
d) Optimisme. La persona que lidera un equip ha de proporcionar energia i motivar al seu equip, ha
de ser la font que inspiri, i que vegi el costat positiu de tot.

Pàgina 10 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)

 lOMoARcPSD|7414548

PAC3.
“LA DIRECCIÓ DE RECURSOS HUMANS I LA SEVA IMPORTÀNCIA EN L'EMPRESA”

e) Visió de futur. El líder ha d’inventar el futur. El líder ha d’avançar-se al futur i proporcionar una
missió, una visió i un sentit del treball al seu equip, en el marc de l’organització. Ha d’inspirar el seu
equip, per a fer que la feina sigui molt més que “una feina”.
f) Orientació al servei. El líder ha d’estar al servei dels altres, i posar al seu equip per davant de les
seves pròpies expectatives i necessitats. El líder ha de ser un exemple, i ha de representar els
ideals i valors de l’organització, i no ha de demanar als altres allò que ell no estigui disposat a fer.
g) Capacitat resolutiva i de presa de decisions. La persona ha de saber prendre decisions i
orientar-se a l’acció. Ha de ser capaç de reaccionar, i de prendre les decisions més apropiades per
a tothom.

PART 4. Cultura Organitzativa (1,00 punt)

1. Quines són les dimensions internes de la cultura organitzativa segons Edgar Schein i com
s’aplicarien en aquest cas concret? Posa exemples que justifiquin la teva argumentació.
a) Artefactes. Fan referència a les estructures i elements organitzacionals més tangibles d’una
organització: l’entorn físic d’una organització, els manuals, l’estructura, el llenguatge, les polítiques,
els processos, els productes i serveis, la història, els valors, la missió i la visió, els seus rituals o
cerimònies, per exemple. Són els elements observables, que comenta Edgar Schein. Aquí tindríem
els processos, els mètodes de treball i polítiques de RR.HH. de Tecnobyte and more.
b) Valors. Fa referència als ideals, creences, estratègies i filosofia de l’organització assumits de forma
col·lectiva pels membres de l’organització, en base al que ha funcionat i que, confiablement, pot
seguir funcionant en el futur. Així, les creences col·lectives es basen, en un primer moment, en una
estratègia de negoci funcional i un avantatge competitiu en costos, amb una aposta per la relació
qualitat/preu: que es vengui massivament, en detriment de l’atenció al client. En un segon moment
tenim una clara aposta per la qualitat i l’excel·lència en el tracte al client i la innovació, una estratègia
de diferenciació: apugem els preus, i tractem al client de forma exclusiva i preferent.
c) Supòsits. Són pensaments, sentiments i percepcions col·lectius dels membres d’aquesta empresa,
que operen de forma inconscient. Són les suposicions de com funcionen les coses a l’empresa, les
normes no escrites.
a. Supòsits per al treballador. Així, per a un treballador en un primer moment de Tecnobyte
and more, el seu treball era mecànic, havia d’obeir ordres i, a canvi, tenia estabilitat i
seguretat laboral. En un segon moment es fomenta la participació i la creativitat, i el
desenvolupament de la carrera professional, amb el que treballar en aquesta organització
suposa implicar-se més, i també obtenir un desenvolupament motivacional complet i
enriquidor.
b. Supòsits per a l’empresa. Per a la direcció de l’empresa, en un primer moment, els
treballadors havien d’executar el seu treball i res més, no se’ls pagava per a pensar, i calia
controlar-los, per què si no es feia així evitarien la feina o el seu rendiment seria baix. En
un segon moment creuen que el treballador voldrà desenvolupar-se i cercar responsabilitat
dins l’empresa, i s’implicarà vers aquesta amb les seves millors qualitats
personals/professionals, per al bé de l’organització.

Pàgina 11 de 11

Descargado por Francisco Javier Perez Escudero (javiergapm10@hotmail.com)