Ćwiczenia 5.

Zarządzanie kompetencjami pracowników

Teoretyczna podbudowa ćwiczeń:

Kompetencje indywidualne w organizacji to wiedza, umiejętności, uzdolnienia, osobowość,

zainteresowania i inne cechy pracowników, których rozwój prowadzi do osiągania celów
strategicznych przedsiębiorstwa. Ich rola w przedsiębiorstwie związana jest z dwiema ważnymi
przesłankami. Po pierwsze, ich wykorzystanie w takich obszarach jak: ocena, szkolenie czy inne
procesy kadrowe, wydatnie pomaga w poprawie wyników uzyskiwanych przez pracowników. Po
drugie, za pomocą kompetencji wyrażane są wartości i cele firmy, co ułatwia zrozumienie i
stosowanie wymagań wynikających z nich dla pracowników i organizacji1. Każda kompetencja składa
się z następujących elementów2:

– motywów – wzorców potrzeb skłaniających do określonych zachowań w danych sytuacjach,

– cech – ogólnych predyspozycji do zachowywania się lub reagowania w określony sposób,
– samooceny – postaw lub wartości danych osób,
– wiedzy merytorycznej, technicznej i interpersonalnej,
– umiejętności poznawczych i behawioralnych.
W procesie zarządzania kompetencji indywidualnymi wykorzystywane są różnorodne
procedury, metody i narzędzia. Narzędzia zbierania informacji oraz ich transformacji w listę
kompetencji mogą mieć charakter ustrukturyzowany i nieustrukturyzowany3. Pierwszą grupę
stanowią kwestionariusze, takie jak: Position Analysis Questionnaire (PAQ) czy Work Profiling System
(WPS). Wśród drugiej grupy instrumentów wyróżnić można natomiast4:

– obserwację – pozwala na ustalenie listy zachowań charakterystycznych dla danego stanowiska

pracy, lecz nie definiuje listy kompetencji wymaganego dla określonego zachowania,
– dzienniki samoobserwacji pracy własnej – przydatne w badaniu stanowisk pracy których nie
można obserwować z powodu nieskuteczności lub braku możliwości obecności obserwatora,
– rozmowy – umożliwiają poznanie opinii pracowników wykonujących określone czynności w
sprawie tego co według nich jest szczególnie ważne lub trudne,
– zdarzenia krytyczne – dzięki czemu możliwe jest sporządzenie listy zdarzeń mających
krytyczny charakter dla organizacji oraz analizę treści poszczególnych zdarzeń,
– siatka Kelly – dzięki której możliwe jest określenie behawioralnych cech kompetencji
wymaganych na danym stanowisku pracy.

1
Miller L., Rankin N., Neathey F., Competency frameworks in UK organizations, Chartered Institute of Personnel
and Development, London 2001.
2
Ibidem.
3
Lèvy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa 1997.
4
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2005.

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
 Oceny kompetencji w aspekcie personalnym dokonuje się za pomocą5:
– cech charakterystycznych – identyfikowane są za pomocą testów umożliwiających mierzyć
zdolności i określać osobowość,
– wzorce – to testy sytuacyjne obejmujące: gry ról, prezentacje werbalne i pisemne, rozmowy
sytuacyjne,
– referencje – zestawienia informacji bibliograficznych, zestawienia osiągnięć zawodowych
oraz rozmowy.
Zdaniem T. Oleksyna celami zarządzania kompetencjami indywidualnymi w organizacji są
przede wszystkim6:

1. Określenie standardów kompetencji dla stanowisk pracy.

2. Badanie realnych kompetencji pracowników i kandydatów do pracy pod kątem ich stanowisk
pracy.
3. Przygotowanie pracowników do realizacji bieżących i przyszłych zadań.
4. Zwiększenie wartości organizacji poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego.
5. Poprawa satysfakcji pracowników z własnej pracy oraz wzrost ich szans na rynku pracy.
6. Maksymalizowanie wpływu mocnych stron pracowników na organizację, przy równoczesnym
minimalizowaniu znaczenia ich słabych stron.
7. Określenie standardów kompetencji dla poszczególnych stanowisk.
C. Woodruffe wśród kompetencji indywidualnych wyróżnia kompetencje „miękkie”
(competency) oraz „twarde” (competence)7. Z badań zrealizowanych przez „Competency and
Emotional Intelligence” wynika, że 94% analizowanych przedsiębiorstw wykorzystywało kompetencje
„miękkie”, natomiast 70% kompetencje „twarde”8. Do najbardziej popularnych, w cytowanych
badaniach, kompetencji należą: orientacja na pracę zespołową, komunikacja, koncentracja na
kliencie, zarządzanie ludźmi, orientacja na wyniki, umiejętność rozwiązywania problemów,
świadomość biznesowa, podejmowanie decyzji, umiejętności techniczne, stymulowanie rozwoju
innych ludzi, inicjatywa, kreatywność, umiejętność perswazji i wpływania na innych, ukierunkowanie
na jakość i umiejętność nawiązywania relacji.

5
Lèvy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa 1997.
6
Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami w organizacji. Tendencje zmian, „Praca i Zabezpieczenie Społeczne”
2006, nr 12.
7
Woodruffe C., Assessment centres. Identifying and developing competence, Institute of Personnel
Management, London 1990.
8
Rankin N., Raising performance through people. The ninth competency survey, „Competency and Emotional
Intelligence” 2002, nr 1.

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
 Kompetencje „miękkie” (behawioralne) to sposób zachowywania, którymi powinni
charakteryzować się ludzie, chcący dobrze wykonywać swoją pracę. Przykładowy przebieg procesu
kształtowania struktury kompetencji behawioralnych w przedsiębiorstwie przedstawia tabela 6.

Tabela 6. Charakterystyka procesu kształtowania kompetencji behawioralnych w organizacji

Etapy procesu Charakterystyka

Określenie celu tworzenia struktury kompetencji oraz

sposobów jej wykorzystania, uzasadnienie biznesowe
Rozpoczęcie programu struktury, wyszczególnienie korzyści i niekorzyści oraz
przygotowanie planu projektu, zawierającego ocenę
potrzebnych środków oraz kosztów

Zapewnienie uczestnictwa i Włączenie do grup zadaniowych projektujących struktury

porozumienia kompetencji menedżerów liniowych oraz pracowników

Sporządzenie przez grupę zadaniową listy podstawowych

Projektowanie struktury – lista
kompetencji
kompetencji i wartości organizacji, co umożliwi
powiązanie kompetencji indywidualnych z
organizacyjnymi. Etap ten jest realizowany zwykle w
oparciu o burzę mózgów i porównanie z innymi tego
rodzaju listami, po to aby się nie powtarzały

Zdefiniowanie kompetencji w sposób prosty i zrozumiały

dla odbiorcy. Jest to szczególnie ważne w przypadku
planów wykorzystania listy do oceny pracy zatrudnionych.
Niezrozumienie kompetencji i wynikających z nich
wymagań może być w tym przypadku powodem wielu
problemów organizacyjnych. Do oceny możliwości
włączenia kompetencji do listy postulowane jest
Projektowanie struktury –
wykorzystanie następujących pytań:
definiowanie kompetencji
1. Czy można opisać kompetencje w sposób zrozumiały
i z którym będą się zgadzali pracownicy?
2. Czy można zaobserwować występowanie tej
kompetencji lub jej brak?
3. Czy dana kompetencja jest możliwa do zmierzenia?
4. Czy można wpływać na tę kompetencję za pomocą
narzędzi rozwoju pracowników, np. szkolenia czy
coachingu?
Dokładne określenie zamierzonego sposobu korzystania
ze struktury kompetencji, które mogą być
Określenie sposobu korzystania ze
wykorzystywane przykładowo do: projektowania
struktury kompetencji
stanowisk pracy, budowania ról, rekrutacji, zarządzania
przez efekty i rozwijania pracowników

Testowanie struktury Testowanie zaprojektowanej struktury kompetencji w

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
 każdym z jej przyszłych zastosowań

Wprowadzenie ewentualnych poprawek oraz

Ustalenie ostatecznego kształtu
przygotowanie instrukcji dotyczących sposobu
struktury
wykorzystania struktury

Poinformowanie pracowników o kształcie struktury

Przekazanie informacji kompetencji, sposobach jej wykorzystania oraz korzyści
zeń wynikających

Przeszkolenie kierowników liniowych oraz pracowników

Szkolenie
działu kadr w zakresie wykorzystania struktury

Stałe monitorowanie i ocena struktury kompetencji oraz

Monitorowanie i ocena ewentualne wprowadzenie niezbędnych zmian, mających
na celu jej usprawnienie

Źródło: Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2005.

Kompetencje „twarde” (funkcjonalne, techniczne) to wiedza, którą muszą posiadać ludzie,

aby dobrze wykonywać swoją pracę. Proces tworzenia struktur tego rodzaju kompetencji jest
podobny jak w przypadku kompetencji behawioralnych. Odmienne są tylko sposoby projektowania
struktury oraz definiowania kompetencji. Można w tym przypadku wykorzystać analizę funkcjonalną
koncentrującą się na wynikach wykonanej pracy. Oprócz efektów wyrażonych liczbowo, dotyczy ona
także tych o charakterze jakościowym, opisujących przykładowo zadowolenie klienta czy motywację
podwładnego. Tego rodzaju analiza rozpoczyna się od ról organizacyjnych odgrywanych przez
określonego pracownika. Jej celem jest stworzenie komponentów działania składających się na taką
rolę. Tego rodzaju jednostki składają się z kryteriów działania charakteryzowanych w kategoriach
wyniku oraz opisu wymagań dotyczących wiedzy i umiejętności, które decydują o powodzeniu
w odgrywaniu danej roli

Zadanie 5a. Utrwalenie wiedzy teoretycznej

Pogadanka na temat następujących zagadnień:

– pojęcie i składowe kompetencji indywidualnych,

– istota i narzędzia zarządzania kompetencjami,
– cele i ocena zarządzania kompetencjami,
– kompetencje miękkie i sposoby ich kształtowania,
– kompetencje twarde i sposoby ich kształtowania.
Zadanie 5b. Kompetencje indywidualne

Stwórz profile kompetencji („miękkich” i „twardych”) dla następujących osób: recepcjonista

w hotelu biznesowym*****, pracownik marketingu w biurze podróży, rezydent biura podróży w
Chorwacji, dyrektor centrum informacji turystycznej w Krakowie.

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
 Zadanie 5c. Rozwój kompetencji

Stwórz program rozwoju kompetencji behawioralnych w przedsiębiorstwie uzdrowiskowym

według zaproponowanego w części teoretycznej schematu.

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego