INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“IMPLEMENTACIÓN DE VALUE STREAM MAPPING PARA OPTIMIZAR

EL MANEJO DE INVENTARIOS DENTRO DE UNA PLANTA DE FUNDICIÓN
DE PARTES AUTOMOTRICES”

TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

FRANCISCO ESTEBAN MARTÍNEZ VERA

DIRECTOR DE TESIS:

M. en C. MARCO ANTONIO CRISTOBAL VAZQUEZ

jueves, 23 de julio de 2015

 Summary

In our present time the control of materials is emphasized to a greater extent of

importance within the organization, different industrial sectors devote greater attention to
the need for better management of these, in order to manage stocks inventories more
efficiently in their warehouses, points of consumption, processes, materials in transit
(whether raw materials from suppliers or finished products on the way to the customer), etc.
This necessity it´s of great importance in all types of enterprises today, however, it is felt
most strongly in those where the consumption of raw materials do not follow established
parameters, not predicted behaviors or standard defined consumption due mainly to the
nature of changes in the processes and the shortage of infrastructure that helps to reduce
the variation in the processes, as in the case of metal foundry companies.

The plant under study is located in Tlalnepantla State of Mexico, this plant with twist
metal-mechanic, belongs to a multinational organization with 70 plants around the world
over 25 countries registered for the 2014 sales are $ 6.6 billion dollars, the plant in question
is dedicated to the casting of automotive components for the drive system of automotive
rear axles.

An opportunity area for this company is managing of materials, the problem is pointed
out that it is not known how much material strict inventory data exists within the store first
derivative bale management materials bulk. Furthermore a system of first-in and first out is
not respected, another critical point is that the material to be deposited in bulk on the bays
not have a batch separation, which endangers processes production line unscheduled
stoppages when the material reaches the plant contaminated or does not meet the required
specifications regardless of the sampling is performed at the time of the raw material.
Derived from the reasons mentioned above the need to optimize inventory management
trough Value Stream Mapping within the organization is evident and will help us to avoid
operation mishandling that could generate financial impacts or in the production processes.
 Resumen

Hoy en día se enfatiza en gran medida el control de los materiales dentro de las
organizaciones, diferentes sectores industriales han tenido mayor atención en la necesidad
de mejorar el Manejo de los inventarios, el Manejo de los mismos en los almacenes, puntos
de consume, procesos y materiales en tránsito. Esta necesidad es de gran importancia en
todo tipo de compañías hoy en día, sin embargo, se siente con mayor fuerza en aquellas
en donde los consumos de material prima no siguen un parámetro establecido,
comportamientos pronosticados o consumos estandarizados debido principalmente a la
naturaleza de los procesos y de la carencia de infraestructura que ayude a reducir la
variación en los procesos, como en el caso de las plantas que se dedican a la fundición.

La planta en estudio está localizada en Tlalnepantla, Estado de México, esta planta del
sector metal mecánico, pertenece a una organización que cuenta con 70 plantas alrededor
del mundo a lo largo de 25 países, en el año 2014 las ventas registradas fueron de $6.6
billones de dólares, la planta en cuestión se dedica a la fundición de partes automotrices.

El área de oportunidad detectada en ésta compañía es relacionada al manejo de

materiales, el problema se puntualiza debido a que no existe la forma de saber cuánto
material se encuentra en los puntos de almacenaje o consumo, debido a que los materiales
son manejados a granel. Por otra parte, el sistema de primeras entradas y primeras salidas
no es respetado, otro punto importante es que una vez que el material ingresa a planta éste
es depositado en los puntos de consume sin existir separación por lotes, lo cual genera el
riesgo de que los procesos de producción se puedan contaminar, independientemente de
que el área de calidad recibo haya permitido el ingreso del mismo a la planta. Derivado de
las razones mencionadas anteriormente se propone la optimización del Manejo de
materiales a través de Value Stream Mapping dentro de la planta en estudio, con el fin de
evitar impactos financieros en nuestros procesos de producción.
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Introducción

Hoy en día se enfatiza en mayor grado dentro de las organizaciones la importancia del
control de los materiales, los diferentes sectores industriales dedican mayor atención a la
necesidad de tener una mejor administración de los mismos, con la finalidad de controlar
de forma más eficiente las existencias de inventarios dentro de sus almacenes, puntos de
consumo, procesos, materiales en tránsito (sean materias primas provenientes de los
proveedores o productos terminados en camino al cliente), etc. Esta necesidad es de gran
importancia en todo los tipos de empresa en la actualidad, no obstante, se hace notar con
mayor fuerza en aquellas en donde los consumos de materias primas no siguen parámetros
establecidos, comportamientos no pronosticado o un estándar de consumo definido, debido
principalmente a la naturaleza de las variaciones en los procesos y a la escases de una
infraestructura que nos permita reducir dicha variación dentro de los procesos, tal es el
caso de las empresas de fundición de metal.

La tendencia hacia la necesidad de producir más variedad de productos con menores

tiempos de respuesta es cada vez mayor, esta particularidad ha colocado en el mercado
mayor fuerza en la necesidad de establecer flexibles y eficientes operaciones respecto a la
administración de inventarios. Estas operaciones juegan un roll vital en la determinación de
la competitividad de la empresa, ya que los costos asociados con el manejo de materiales
constituyen una parte importante en la totalidad de gastos para producir un producto dentro
del sector industrial. La implementación de nuevas tecnologías en maquinarias con
controles agregados, manejo electrónico de la información y la aplicación de métodos para
hacer más asertivos los procesos de producción es de vital importancia.

La planta en estudio se ubica en Tlalnepantla Estado de México, esta planta con giro
metal-mecánico, pertenece a una organización transnacional que tiene 70 plantas
alrededor del mundo a lo largo de 25 países, las ventas registradas para el año 2014
corresponden a $6.6 billones de dólares, la planta en cuestión se dedica a la fundición de
componentes automotrices para el sistema de tracción de ejes traseros automotrices.
Inicialmente la empresa se estableció en el año 1970 con la razón social diferente,
aproximadamente en el año 2003 la planta en cuestión fue comprada por el grupo de

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accionistas actual, quién tiene mayor presencia en este sector dentro del mercado mundial.
Este grupo de inversionistas modificaron su estrategia organizacional y de negocios, para
lograr incrementar la capacidad instalada y las ventas año tras año en un promedio
aproximado de un 13% a un 15% anual hasta el presente año.

Evidentemente no todos los procesos productivos, personal, métodos y maquinaria

crecen en la misma proporción. La misma naturaleza del proceso y la magnitud del
crecimiento hacen notar que tenemos procedimientos, controles y métodos obsoletos o con
áreas de oportunidad para las condiciones del estado actual de nuestros procesos. La
velocidad de crecimiento y la necesidad de adaptarnos a los mismos para dar respuesta
inmediata a los requerimientos de nuestros clientes no nos permiten detenernos a
identificar y analizar las áreas de mejora que requieren modificaciones para evitar pérdidas
financieras, fugas de materiales, desperdicios no reportados, etc.

Precisamente de este punto surge la importancia de contar con una herramienta que
brinde un esquema completo de los procesos productivos, garantizar que tenemos la visión
completa del negocio y asegurar que la orientación de nuestros esfuerzos está enfocada
de manera adecuada, a fin de evitar desperdicios de cualquier índole que afecten las
finanzas de nuestras operaciones.

Una de las áreas de oportunidad que tiene esta empresa se encuentra en la

administración de los materiales, la problemática se puntualiza en que no se conoce con
datos estrictos cuánto material en inventario existe dentro del almacén de paca de primera
derivado del manejo de los materiales a granel. Por otra parte no se respeta un sistema de
primeras entradas y primeras salidas, otro de los puntos críticos es que el material al ser
depositado a granel en las bahías no se cuenta con una separación por lotes, lo cual pone
en riesgo a los procesos de producción con paros de línea no programados cuando el
material llega contaminado a la planta o no cumple con las especificaciones necesarias
independientemente del muestreo que se realice al momento de recibir la materia prima.
Derivado de los motivos mencionados anteriormente se hace evidente la necesidad de
optimizar el manejo de los inventarios dentro de la organización, ya que de continuar con
este manejo incorrecto la operación podría sufrir impactos financieros o riesgos en los
procesos productivos.

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Alcance.

El presente trabajo está dirigido a empresas del ramo metalmecánica en el sector de

industrias de fundición, las cuales cuentan con un sistema de inventarios deficiente en sus
procesos de producción y que basan los requerimientos a sus proveedores en función a
los niveles de inventario determinados por un cálculo empírico.

Los inventarios se dividen principalmente en tres grandes rubros; Raw Material (RAW)
o materia prima, Work in Proces (WIP) o trabajo en proceso y Finished Goods (FG) o
producto terminado, el alcance de este proyecto está orientado a Raw Material (RAW) o
Materia Prima dentro de las divisiones mencionadas anteriormente.

Este trabajo se centra exclusivamente en la administración del inventario del almacén

de materia prima directa, para puntualizar el análisis en los puntos de consumo de paca de
primera (bahías), los cuales reportan costos de inventario con oportunidad de mejora en al
menos un 5% del costo total de inventarios de la planta.

Limitaciones.

Una de las limitantes de la empresa es que actualmente no cuenta con básculas con la
resolución necesaria para la toma de mediciones en varios de los puntos de consumo en
sus procesos productivos. Por otra parte la maquinaria no cuenta con un sistema que
proporcione el registro de la cantidad de material que se adiciona al proceso en cada ciclo
con la finalidad de alcanzar los niveles óptimos y garantizar de esta manera las propiedades
adecuadas en la fundición del metal. Como consecuencia esta limitante crea incertidumbre,
ya que no se cuenta con registros de adición en algunos de los puntos de consumo, lo cual
minimiza la posibilidad de aplicar estadística.

Esta limitante impacta directamente la periodicidad de compra de materias primas, el

personal encargado de asegurar los insumos directos no cuenta con un procedimiento para
solicitarlos a los proveedores y como se mencionó anteriormente la requisición de material
se hace mediante un cálculo visual, dejando esta responsabilidad a la experiencia del
personal responsable del manejo de inventarios.

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Resultados esperados.

Debido a que no existe un control de inventarios en algunos de los puntos de consumo

de materia prima de la empresa en estudio, el presente trabajo tiene la finalidad de optimizar
el sistema de inventarios para obtener una reducción de los costos de los mismos, tomando
como base los consumos de sus procesos productivos, estandarizando las compras y la
periodicidad de las mismas. El impacto financiero esperado mediante esta propuesta es
una reducción de al menos un 5% del costo total del inventario de la empresa en estudio.

Es importante mencionar que con la implementación del sistema de inventarios

propuesto se pretende tener conocimiento pleno de la cantidad de material en inventario
en tiempo real con un grado de certeza mucho mayor que se verá beneficiado en los
inventarios físicos que coordina la planta.

Debido principalmente a la estrecha relación que tiene la administración de los

materiales con la salud financiera de las compañías, conceptos básicos en administración
de inventarios, tal como lo es primeras entradas y primeras salidas deben de estar
trabajando de manera sistemática en las organizaciones. No obstante, los materiales que
se manejan en algunos de los puntos de consumo dentro de la planta en estudio se
administran a granel y en grandes cantidades, por lo tanto, mediante la optimización del
sistema de inventarios que se propone, se espera controlar las primeras entradas y
primeras salidas de materia prima.

Por otra parte es importante mencionar que los estándares de calidad son cada día
más robustos, necesitamos adecuar nuestros procesos productivos para mantener la
calidad como una cultura. Una vez implementado el sistema propuesto se espera tener
más control con el manejo los materiales, lo cual ayudará en gran medida para determinar
si la calidad del producto en alguna entrega no cumple con las especificaciones y tenga la
posibilidad de poner en riesgo la composición química de todo el material que se encuentra
en los hornos de fundición, independientemente de que el resultado de las pruebas
químicas realizadas en calidad recibo haya sido positivo para el lote.

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Metodología General.

Debido a que la mayoría de los materiales se manejan en grandes cantidades y a granel

en la planta de fundición en estudio, se analizarán los materiales de mayor impacto
financiero, basándose en un análisis 80 - 20 del costo total del inventario y mediante la
clasificación ABC. La investigación se realizará a través de la metodología Value Stream
Mapping para determinar los procesos que no agregar valor al producto y las áreas de
oportunidad más representativas, mismas que proporcionarán mayor beneficio cuando se
logren controlar.

Un sistema de inventarios sustentable y adecuado a los procesos productivos que tiene

la planta podrá ser implementado, tomando como base un análisis detallado de los
consumos promedio realizados en los últimos 4 meses, capacidad instaladas, áreas de
almacenaje de materia prima, lote mínimo de compra, capacidad de tonelaje entregada por
lote, dimensiones de los pallets, racks, rollers, cajas, tarimas si aplican, etc.

El sistema para control de los inventarios mostrará de manera visual los materiales que
se encuentran con exceso o falta de disponibilidad, y nos brindará la oportunidad de
calcular el material que realmente se necesita físicamente en los puntos de consumo,
distribución, almacén, etc. reduciendo de esta manera en gran medida los volúmenes de
inventarios y proporcionándonos un mejor control los mismos.

Preguntas de investigación.

1.- ¿Es la optimización de un sistema de inventarios la mejor opción para el análisis y

control de los materiales en una planta fundidora?, considere sus particularidades.
2.- ¿De qué manera son impactados los resultados financieros de la empresa mediante
la implementación del sistema de inventarios?
3.- ¿Cuál es la reducción total de espacios utilizados mediante la implementación del
sistema de inventarios?, ¿existe un Lay Out Propuesto? (comparativo actual vs. propuesto).
4.- ¿Mejora en el manejo de materiales en la aplicación de inventarios cíclicos, recuentos
de inventario y ajustes de inventario?
5.- ¿Mediante la implementación del sistema de inventarios propuesto, pueden ser las
compras de materia prima realizada de forma estandarizada?

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Viabilidad.

Debido a que actualmente laboro en la empresa en la cual se propone esta propuesta,

no se presentan limitantes para proceder a implementarla, la información cuenta con la
veracidad necesaria para poder llevar a cabo el análisis, es de relevancia mencionar que
esta propuesta puede ser implementada en cualquier empresa que requiera de control de
inventarios, motivo por el cual no me limitaría el aplicar esta propuesta en esta u otra
empresa, siempre y cuando existan materiales que controlar.

Reseña del Estudio

La presente propuesta de tesis se divide en 4 Capítulos. En el capítulo número 1, se

define el marco teórico, partiendo desde la definición de inventario, clasificación y tipos,
administración de inventarios, costos de inventarios, se analizará la literatura y aportaciones
previas por otros autores, hablaremos acerca de los problemas característicos que se
presentan en este tipo de empresas y se enfatizará a mayor detalle la problemática
generada por la falta de un sistema de inventarios para controlar la materia prima, se
compararán los procesos del tema de estudio con al menos 5 plantas del mismo rubro en
México, en donde actualmente se desarrolla fundición bajo el mismo principio. Definiremos
finalmente el objetivo, la justificación y el establecimiento de la hipótesis.

En el capítulo número 2, se hará una revisión de la naturaleza de la demanda, las

técnicas para el control de los inventarios, metodologías tales como la ABC, Medidas de
los stocks, Min Max, Push and Pull, etc. Finalmente, Se hará una descripción a detalle de
la serie de pasos a seguir de acuerdo a la metodología VSM (Value Stream Mapping) y se
presentara la propuesta para la optimización de los inventarios de la planta, así como la
forma en cómo se mide y se evalúa la mejora que se pretende implementar.

Tomando como base la información del capítulo anterior, en el capítulo 3 se hará el

desarrollo de la propuesta a través de los 9 pasos de la Metodología Value Stream
Mapping, se hará referencia a los impulsores (internos y externos) de la propuesta, lo cual
tiene estrecha relación con la justificación, se proporcionará una descripción agregada de
la propuesta (descripción a nivel macro) y por otra parte una descripción disgregada de la

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propuesta (descripción a nivel micro) a través de la recolección de datos y análisis de los

mismos, el equipo VSM procederá a recorrer en varias ocasiones los procesos productivos,
con la finalidad de que los entiendan a profundidad, esta información lleva estrecha relación
con la etapa 4 que es el desarrollo del estado actual del mapa, la etapa 5 correspondiente
a la identificación de áreas de oportunidad tomando como base las lecturas, análisis y
criterios de la etapa anterior y finalmente con la etapa número 6, enfocada a la propuesta
del mapa del estado futuro en donde el equipo propondrá la serie de modificaciones que
nos permitan optimizar el manejo de los materiales y obtener una reducción del costo de
inventario. Por último se hará la revisión y validación de la propuesta, determinar si tiene
lógica para proceder finalmente a su implementación.

Finalmente en el capítulo 4, nombrado Resultados de Investigación y Discusión se

realizará un análisis de los resultados de la propuesta, como benefician estos resultados a
la operación interna y como se hacen notar los mismos de manera externa a través de los
estados de resultados de la organización. Analizaremos los resultados de periodos
anteriores a fin de comparar los resultados actuales con los resultados de periodos
anteriores, se enunciarán las aportaciones de la propuesta, se analizaran si esta propuesta
trae consigo bases para aplicaciones de mejora futuras para manejo de materiales u otras
áreas dentro de la planta, así como las afectaciones y cambios necesarios sencillos o
radicales a los procesos de producción para hacerlas posibles. El capítulo 4 termina con
las conclusiones de la presente propuesta para la optimización del manejo de los
inventarios haciendo referencia a la serie de beneficios encontrados durante el desarrollo
de la misma, haciendo énfasis en la importancia que representan los costos de inventarios
dentro de cualquier organización.

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Capítulo 1
Marco Teórico.

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Capítulo I. Marco teórico

Inventarios.

De acuerdo con la definición que maneja David A. Collier y James R. Evans, “El
inventario es cualquier activo reservado para su uso o para su futura venta, estos activos
pueden ser bienes empleados en las operaciones, incluso materias primas, piezas, sub
ensambles, herramientas, artículos o equipo de mantenimiento o reparación”. Los
inventarios también son intangibles; por ejemplo muchas organizaciones mantienen
“inventarios” de recursos intelectuales y de bases de información o de bases de
conocimiento de buenas prácticas. Así, el concepto de inventarios debe de interpretarse en
un sentido amplio, aunque en la presente propuesta los inventarios son bienes tangibles.

De acuerdo a la definición de Gerardo Guajardo Cantú, inventarios: “son los bienes de

una empresa destinados a la venta o la producción de productos para su posterior venta,
tales como materia prima, productos en proceso, productos terminados, materiales para
empaque, o las refacciones para mantenimiento que se consuman en el ciclo normal de las
operaciones”

Por lo cual podemos decir que un inventario “es una cantidad almacenada de materiales
que se utilizan para facilitar la producción o para satisfacer las demandas del consumidor.
Los inventarios se dividen principalmente en materia prima, trabajo o producto en proceso
y productos terminados”.

Clasificación y tipos de inventarios.

Los tipos de inventarios se determinan en función de los productos utilizados por las
empresas para comercializar sus productos:

 Por la naturaleza de los productos.

 Por los rubros de las empresas.

En la clasificación de acuerdo a la naturaleza de los productos, los inventarios pueden

clasificarse de varias maneras.

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 Por su forma.
a) Sólidos
b) Líquidos.
c) Semilíquidos.
d) Gases.

 Por su fuente productora.

a) Renovable.
b) No Renovable.

 Por su efecto en el ambiente.

a) Tóxico
b) No Tóxico.

En la clasificación de acuerdo a los rubros de las empresas tenemos las siguientes

clasificaciones:

 Empresas de servicios.
 Empresas comerciales.
 Empresas Industriales.

a) Materia Prima.
b) Productos en Proceso.
c) Productos Terminados.

Ralph S. Polimeni, Frank J. Fabozzi, y Arthur H. Adelberg, mencionan que “El control de
inventarios es más que mantener registros de inventarios. El control lo realizan las
personas que hacen juicios personales en función de sus experiencias pasadas. Sus
decisiones se toman dentro de una estructura general de los objetivos y políticas de la
organización para lograrlos. El control es relativo, no absoluto.”

Los inventarios pueden clasificarse conforme a los siguientes criterios:

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Por las clases de productos almacenados:

 Inventarios de materias primas.

 Inventarios de productos en proceso.
 Inventarios de productos semi - facturados, o subconjuntos.
 Inventarios de productos terminados.
 Inventario de envases y embalajes.
 Inventarios de desechos y sobras.
 Inventarios de productos consumibles.
 Inventarios de materiales para mantenimiento y operación.

Por la función que ejercen.

 Inventarios de seguridad. Tienen una triple función: absorber las imprecisiones

en la demanda; prevenir los retrasos en los plazos de entrega de los
proveedores y evitar los retrasos en la producción por falta de calidad.
 Inventarios cíclicos. Permiten la producción o compra en lotes para aprovechar
las economías de escala.
 Inventarios de anticipación. Para cubrir cambios regulares en el
comportamiento de la demanda o la producción. Por ejemplo: paros en
producción por mantenimiento o vacaciones, puntas estacionales de la
demanda, etc.
 Inventarios de oportunidad. En este caso, como el anterior, se trata de cubrir
cambios previstos en la demanda o en la producción, pero no con carácter
regular, sino más bien con un carácter de oportunidad. Por ejemplo: huelgas,
subidas de precio, productos con plazos de entrega muy largos o muy variables.
 Inventarios en transporte. Se refiere a los productos que están en tránsito entre
proveedor y empresa, o empresa y cliente, también se les conocen como
inventarios de distribución o inventarios en tránsito.

Muchos tipos diferentes de inventario se manejan a lo largo de la cadena de valor (antes

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durante y después de la producción) para apoyar las operaciones y cumplir la demanda de

los clientes.

De manera muy general en la presente propuesta, manejaremos principalmente las

siguientes clasificaciones de los inventarios;

Las materias primas o Raw Material, serán definidos como los accesorios, sub ensamble
y suministros que sean los insumos para los procesos de manufactura, como por ejemplo
el carbón para la industria de aceros, los motores para las industrias automotrices,
neumáticos para colocarse en una línea de ensamble de tractores, etc.

Los inventarios de producto en proceso o Work in Process serán definidos como los
productos parcialmente terminados en varias etapas de realización y que están en espera
de un proceso posterior. El inventario WIP también actúa como un buffer o banco de
material entre las estacione de trabajo o entre departamentos de ensamble, ya que
permiten a la operación siguiente tener la continuidad de los procesos en caso que algo
haya sucedido en el proceso anterior, evidentemente esto es posible siempre y cuando la
operación en cuestión no sea una operación del tipo cuello de botella o crítica.

El inventario de producto terminado o Finished Goods son aquellos productos que ya

han sido terminados y que están preparados para su distribución o venta a los clientes. El
producto terminado podrá guardarse en un almacén o entregado a consignación en los
puntos de venta de las tiendas minoristas. Los inventarios de producto terminado son
necesarios para satisfacer con rapidez las demandas de los clientes son tener que esperar
a que un producto sea elaborado o pedido al proveedor.

A pesar del valor obvio al satisfacer las demandas de los clientes y al mismo tiempo
hacia las ventas de la compañía, los inventarios WIP y FG tienen algunas limitaciones. Por
ejemplo los altos niveles de inventario en WIP, ocultan problemas tales como máquinas
inestables, entregas tardías de algún proveedor o con mala calidad. Por otra parte los altos
niveles de inventarios en productos terminados pueden volverse obsoletos si no se tiene
una adecuada comunicación en algún proceso de cambio de tecnología o nuevos
productos. Una preocupación adicional de las gerencias es que la inversión financiera
vinculada a un inventario, podría utilizarse en la empresa de una forma más productiva.
Esta diferencia de criterios es lo que hace importante el uso correcto de una administración

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de inventarios.

Muchos productos se mueven en forma continua a lo largo de la cadena de suministro,

por ejemplo transportándolos en camión, tren o barco desde el punto en donde se localiza
el proveedor hasta la fábrica del cliente, o a un centro de distribución. El inventario solicitado
a un proveedor pero que todavía no se ha recibido y los inventarios que se han embarcado
hacia las instalaciones del cliente pero que ellos aún no lo han recibido, lleva como nombre
Inventario en Tránsito o In Transit.

Por último el inventario que se manejará en la presente propuesta se llama Inventario

de Seguridad o Safety Inventory, y no es más que una cantidad adicional, además de la
cantidad promedio para satisfacer la demanda requerida, que se mantiene en reserva en
el punto de consumo.

Administración del inventario.

La función de administración del inventario tiene a su cargo diseñar y definir políticas de

abastecimiento que contribuyan a la gestión de los diversos tipos de inventarios que se
manejan en una empresa como materia prima, producción en proceso y producto
terminado. Todas las empresas tienen inventarios, donde el tamaño de los inventarios
determina varios costos asociados con el manejo del mismo, entre estos costos se
presentan los costos de tenencia que son los que resultan de mantener las existencias e
incluyen espacio físico (almacenes), manejo de materiales, deterioro, seguridad, limpieza,
estanterías, etc., los intereses sobre los fondos de capital invertidos en inventarios.

La importancia del inventario radica en la capacidad de satisfacer la demanda de los

consumidores, obtener utilidades extras con lotes de compra o fabricación más grandes
para obtener descuentos, bonificaciones y rebajas, estabilizar la producción que satisface
los períodos de demanda máxima.

La administración del inventario tiene como objetivo general el contar con los artículos
adecuados en las cantidades adecuadas, en el momento y lugar correctos. Una demora
causada por la falta de materiales, puede hacer que se pierda un ingreso e inclusive puede
provocar la pérdida de clientes, otro ejemplo claro con la ausencia de un control en los
inventarios podría ser parar todo el proceso productivo dentro de una empresa debido a la

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falta de materia prima, provocando el aumento de costos por mantener trabajadores y/o
máquinas ociosas, así como no cumplir con las fechas de entrega. No obstante, es
importante considerar al mismo tiempo que un inventario demasiado grande incrementa el
costo y provoca pérdidas porque la inversión no se recupera inmediatamente, se presentan
también costos por almacenaje, deterioro, obsolescencia, manejo de materiales, etc.

Es importante mencionar que en la empresa existen objetivos en conflicto, derivado del

manejo de los inventarios, por una parte se encuentra el objetivo financiero el cual prefiere
mantener niveles bajos de inventarios, porque ello libera capital para otros usos. El área
comercial, producción y compras en contra parte desean altos niveles de inventarios,
porque ello asegura la continuidad del suministro a los clientes y de la producción.

Sin embargo existen varias razones para mantener un inventario, a continuación se

listan algunas de las más importantes:

 Protegerse contra las incertidumbres. En el caso de que no exista seguridad en

el comportamiento de la demanda o bien en el cumplimiento de los plazos de
entrega de los proveedores.

 Aprovecharse de las economías de escala. Frecuentemente resulta económico

producir en cantidades determinadas. Por otra parte las compras de materias
primas posibilitan un ahorro en el coste unitario del producto, por descuentos.
En cualquier caso el sobrante debe ser almacenado.

 Adelantarse a cambios conocidos en el comportamiento de la demanda o la

oferta. En estos casos los inventarios permiten anticiparse a situaciones
cambiantes en la oferta como consecuencia de huelgas o, simplemente, a
variaciones en la demanda debido a la estacionalidad, por lo que hay que
producir en una época para vender en otra.

 Actuar como un almacén entre las interfaces críticas dentro de la cadena de

abastecimiento, con el objetivo de garantizar la continuidad de los procesos.

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La administración del inventario, es una de las áreas que se diversifica ampliamente

dependiendo del tipo de empresa y de la filosofía que se aplique así como del
comportamiento de los eventos externos como demanda, tiempos de entrega del proveedor
y tipo de productos que se manejen.

Los sistemas de administración de inventarios definen las prácticas de operación que

permiten la formulación de la orden y la oportuna entrega de los materiales correctos y en
el tiempo adecuado para apoyar a la producción u objetivos de servicio al cliente. Las
decisiones principales que los administradores de inventarios deben de incluir es cuanto
pedir y cuando formular o realizar las órdenes.

Costos relacionados a los inventarios.

La eficiente administración de los inventarios, nos lleva a establecer sistema de

planeación que nos servirá para llevar un mejor control sobre el inventario de nuestra
empresa, se plantean modelos básicos como; el lote óptimo de compra, reserva de
inventario y punto de re-orden de pedido; esto nos permite contestar las preguntas: ¿En
qué momento pedir? y ¿Cuánto pedir?; también tenemos el modelo básico de ABC, control
de inventarios.

Hoy en día las empresas se enfrentan con la necesidad de mantener al mínimo sus
niveles de inventarios, por lo tanto el personal involucrado del resguardo de los materiales
se enfoca en encontrar los métodos más efectivos con el fin de lograrlo.

En este sentido el sector empresarial que mejor control tiene sobre el manejo de los
materiales son las empresas del sector alimenticio y farmacéutico, debido principalmente
a la naturaleza de sus procesos y a su infraestructura para el manejo de los mismos.

Los costos implicados en la gestión de inventarios han sido considerados por varios
autores, en esta tesis se ha tomado la perspectiva de Alfonso García Cantú, los cuales
son:

 Costos de almacenamiento.
 Costos de lanzamiento del pedido.
 Costos de adquisición.
 Costos de ruptura de stock

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Costos de almacenamiento.

Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del Stock, incluyen

todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como:
 Costos Financieros de las existencias
 Gastos del Almacén
 Seguros
 Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.

También se pueden concentrar en los siguientes rubros:

 Costo de Inversión: El dinero causa réditos ya sea con los accionistas, propietarios,
bancos, etc. Cuando el capital se encuentra atado a las existencias, se pierden
oportunidades en otras inversiones que también son productivas como: maquinaria, equipo,
edificio, compras de oportunidad, etc.
 Espacio: Todo espacio tiene una renta, aun siendo el local propio de la empresa. El
espacio ocupado tiene un valor de renta. El espacio ocupado por el promedio invertido en
las existencias se multiplica por el precio de renta, por metro cuadrado o metro cúbico del
almacén.
 Personal: Horas – Hombre requeridas según el volumen manejado y la administración.
 Seguros: Sobre el valor de los inventarios y sobre los riesgos de distribución de la
mercancía.
 Impuestos: Sobre la inversión.
 Obsolescencia: Cambios de ingeniería, de modelos o de facilidades para adquirir en el
mercado, variaciones en la moda o en el uso, por parte del consumidor.
 Desperdicio: A mayor volumen en los almacenes mayor es el riesgo de que se estropee.

La empresa puede gestionar el almacenamiento de su mercancía o puede rentar

bodegas para este fin. Pero, en cualquiera de los casos representa un costo.
La clasificación de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los
clasifica por actividad (almacenaje y manutención), por imputabilidad (fija y variable) y por
origen directo e indirecto.

Costos directos de almacenaje

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Costos fijos
 Personal
 Vigilancia y Seguridad
 Cargas Fiscales
 Mantenimiento del Almacén
 Reparaciones del Almacén
 Alquileres
 Amortización del Almacén
 Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje
 Gastos financieros de inmovilización
Costos variables
 Energía
 Agua
 Mantenimiento de Estanterías
 Materiales de reposición
 Reparaciones ( relacionadas con almacenaje )
 Deterioros, pérdidas y degradación de mercancías.
 Gastos Financieros de Stock.

Costos directos de manutención

Costos fijos
 Personal
 Seguros
 Amortización de equipos de manutención
 Amortización de equipos informáticos
 Gastos financieros del inmovilizado

Costos variables
 Energía
 Mantenimiento de equipo de manutención
 Mantenimiento de equipo informático

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 Reparaciones de equipos de manutención

 Comunicaciones.

Costos indirectos de almacenaje

 De administración y estructura
 De formación y entrenamiento del personal

Costos de lanzamiento del pedido

Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en que se incurre
cuando se lanza una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rúbrica deben
ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el
hecho de lanzar la orden. Sus componentes serían los siguientes:

- Costos implícitos del pedido: Costo de preparación de las máquinas cuando el pedido
lo lanza producción, Costo de conseguir espacio en el almacén de recepción (movilización
de mercancías o transporte a otras localizaciones, por ejemplo), costos de transporte
exclusivamente vinculados al pedido, costos de supervisión y seguimiento de la necesidad
de lanzar un pedido, etc.

- Costos Administrativos.

- Costos de recepción e inspección.

Costos de adquisición

Cada vez que se formula un pedido de compra se gasta tiempo y dinero. La suma de
todos los gastos anuales de estos departamentos se prorratea entre el número de pedidos
hechos en el año y que obtiene así el costo unitario por pedido de compra.
Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercancía, o el valor contable del producto
cuando se trata de material en curso o productos terminados.

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 UPIICSA

Costos de ruptura de stock.

Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta
de existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que
irán a parar directamente al estado de resultados. Los criterios para valorar estos costos
de ruptura son:

Disminución del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en
un pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas, tanto por el
desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como por la pérdida absoluta de la
venta.

Incremento de los gastos del Servicio: Aquí se incluyen las penalizaciones contractuales
por retrasos de abastecimiento, paros en el proceso de producción, los fletes falsos, etc.
La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, sólo es posible si la
empresa está provista de un eficiente sistema de gestión de la calidad, en general el gestor
de inventarios deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estándar.

De acuerdo al autor David A. Collier y David R. Evans Los costos de inventarios se

clasifican principalmente en 3 categorías;

 Costos de Ordenar o de Preparación.

 Costos por mantener inventario.
 Costos de escasez.

Los costos de ordenar o de preparación son aquellos que son generados cuando tiene
lugar una orden de compra con los proveedores, cuando se configuran herramientas,
equipos y máquinas dentro de una fábrica para producir un artículo. Para los artículos
adquiridos, estos costos se generan de actividades tales como investigar y seleccionar un
proveedor, el proceso de orden, el proceso de recepción de documentos, inspección, des-
empaque y almacenamiento de los artículos que se han recibido. Si una orden tiene lugar
dentro de la fábrica, los costos de preparación incluyen papel, equipos de instalación y
calibración, los desechos de inicio y los costos de oportunidad de no producir ningún costo
de salida mientras se hace la preparación. Los costos de ordenar y de preparación no
dependen de los números de artículos comprados o fabricados, sino en el número de

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 UPIICSA

órdenes que se elaboran.

Los costos por mantener inventarios, son los gastos asociados al mantenimiento de
inventarios. Los costos asociados al mantenimiento incluyen las instalaciones del
mantenimiento tales como gas, electricidad, impuestos, seguro, mano de obra y equipo
necesario para el manejo de los materiales. Los costos de alquiler del almacén,
desperdicios y obsolescencia también podrían asignarse a los costos por mantener
inventarios. Las órdenes de inventarios grandes requieren que se maneje más inventario,
como resultado los costos de posesión son altos, pero debido a que se hacen menos
órdenes el costo tiene un beneficio, por otra parte si se hacen muchas órdenes por
cantidades pequeñas los costos por ordenar son altos. Estos costos son los que deben de
ser balanceados para lograr una política de inventarios con un costo mínimo.

Los costos de escasez o desabasto son aquellos asociados cuando un producto no esta
disponible en el momento en que se necesitan para la satisfacción de la demanda del
cliente. Estos costos reflejan pedidos pendientes, ventas perdidas o interrupciones de
servicio a clientes externos o costos asociados a interrupciones a los procesos en las líneas
de producción y ensamble para clientes internos. Sin embargo, como en el caso de los
costos por mantener, los costos de escasez son por lo general difícil de cuantificar con
precisión desde una perspectiva contable y a menudo representan un “costo de
penalización” contra las políticas de administración. Los costos de escasez son
particularmente en los modelos de demanda estocásticos, porque la incertidumbre y la
variabilidad llevan a menudo a la escasez.

Análisis de la literatura y aportaciones previas.

La primer fase de investigación de la literatura y aportaciones previas para

contextualizar el tema nos llevó al análisis de los conceptos lean en las operaciones del
almacén, Frank C. García, en su artículo nombrado “Applying Lean Concepts in a
Warehouse Operation” muestra como una operación de almacén puede ser mejorada a
través de la implementación de conceptos y técnicas Lean, menciona que algunas
personas que practican mejoras en las operaciones de almacenes consideran los
conceptos warehouse y lean excluyentes. Sin embargo, no es así, la clave es reducir los
pasos que no agregan valor a la operación y mejorar a su vez la velocidad y el flujo. Por lo

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 UPIICSA

tanto el comienzo de la implementación Lean Warehouse comienza con un mapa de la

cadena proceso.

Frank C. García recomienda el uso de Value Stream Mapping para desarrollar e

implementar warehousing lean improvement projects, ya que esta herramienta genera una
mejor visión del proceso y revela oportunidades para reducir desperdicios. Por otra parte
menciona que varias técnicas de mejora Lean pueden ser implementadas, como lo son el
análisis del flujo de material, mejora en la calidad del producto o servicio y la aplicación de
las 5´s. Los puntos importantes propuestos a desarrollar según Frank son:

 Evaluación del estado actual del almacén.

 Elaboración del Warehouse Value Stream Mapping.

 Visión del estado futuro del almacén.

 Planeación e implementación.

Los principios y prácticas Lean han sido ampliamente adoptados por los procesos de
Manufacturas a través de las pasadas dos décadas, no obstante su uso en los ambientes
de almacenaje y centros de distribución desafortunadamente ha sido lentamente adoptado.

Como ejemplo adicional de la implementación del Vale Stream Mapping tenemos el caso
de la compañía Menloworldwide, la cual en el año 2007 se enfocó en atacar los 16 millones
de pies cuadrados de espacio en su almacén mediante la utilización de los principios Toyota
Production System. El ingeniero Gary Kowalski, COO y líder lean de la compañía
Menloworldwide mencionó que al igual que en manufactura, el objetivo de aplicar prácticas
lean en el almacén es de acelerar el flujo de material, eliminar desperdicios y reducir
inventarios.

Kowalski menciona que uno de los puntos clave de lean es ir al piso y analizar una parte
del proceso para poder entender la naturaleza del sistema, sus particularidades y
necesidades. El departamento de logística diseña un layout ideal para las partes en el
almacén, enfatizando seguridad y eficiencia, se establece un flujo óptimo de materiales en
las actividades del almacén, tales como recolecciones, estibas de bienes, empaque y
embarque. Es importante mencionar que Menloworldwide utilizó ampliamente Value Stream

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 UPIICSA

Mapping para identificar tareas que no agreguen valor al proceso, esencialmente mapeó
flujo de la información y los bienes físicamente a lo largo del almacén, tomó los procesos,
los analizó y los re-diseñó para hacerlos más esbeltos.

El objetivo fue optimizar el flujo de materiales por medio del rediseño de las actividades
del almacén, tales como la recolección, consumo, estiba de bienes, como los bienes son
actualmente empacados, monitoreados y secuenciados para su entrega.

Finalmente en los primeros 5 meses de la implementación de los principios lean en

Menloworldwide se incrementó la precisión de los inventarios de un 60 a un 99%, disminuyo
el valor del costo de los inventarios en un 26%, hubo una reducción considerable de faltas
de material y se eliminó del 95% de los costos por fletes expeditados.

Por otra parte, el artículo “Una nueva estrategia para la optimización del almacén, Lean
Warehousing”, menciona que la coordinación de las eficientes operaciones en el almacén
es crítica dentro del manejo de la cadena de suministros en todas las industrias de
manufacturas, las herramientas Lean y técnicas son ampliamente utilizadas para la solución
de optimización de almacenes. De acuerdo al pensamiento Lean, se deduce que la
eficiencia de las operaciones del almacén depende de los arreglos o diseño del layout,
técnicas de manejo de materiales y medios de transporte.

El objetivo del estudio es optimizar el almacén por medio de la asignación de puntos de

consumo para cada artículo que a su vez minimice los costos de operación. Generar la ruta
de consumo más eficiente es punto clave para hacer más esbelto el almacén. La ruta más
corta es decidida a través del criterio de mayor número de artículos que pasan por la misma
ruta, distancias entre dos tipos consecutivos de artículos y peso. La mejora del Layout
implementada ha sido probada en varios casos de estudio y los resultados muestran que
los beneficios en términos de distancias de viajes, así como la utilización de los recursos
son reducidos en un 30%.

Este artículo sugiere de igual forma atacar las operaciones que no agregan valor al
producto o proceso y referencia al Value Stream Mapping como una herramienta

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 UPIICSA

fundamental de Lean Manufacturing para analizar las operaciones del proceso desde el
recibo de materia prima hasta el producto terminado.

Como podemos notar el fundamento de las mencionadas propuestas de mejoras o

mejoras implementadas es el Value Stream Mapping o Mapa de la Cadena de Valor en su
traducción al castellano, motivo por el cuál nuestro marco teórico da un giro hacía este
tema.

De acuerdo a Braglia et al. 2005 con el artículo “A new Value Stream Mapping approach
for complex production system” Value Stream Mapping es una de las mejores herramientas
para mapear los procesos e identificar las principales criticidades.

A Toyota se le atribuye el origen del uso de VSM con el nombre de “Mapeo de Flujo de
Materiales e Información”, en donde el objetivo primordial es la eliminación de desechos
para conseguir ventajas competitivas dentro de las organizaciones, fue iniciado en 1980 por
un ingeniero de Toyota, Tahiichi Ohno, orientado principalmente a la productividad.

Michel Porter con su libro “Creating and Sustaining Superior Performance” fue también
un iniciador de la idea de “Cadena de Valor” para establecer como base fundamental el
concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar
la eficiencia del proceso en todo el sistema.

Michael Porter es autor de 16 libros y más de 60 artículos. Su libro, Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva: Técnicas
para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, ha sido reeditado 53 veces y
traducido a diecisiete idiomas. Su libro complementario del primero, Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja Competitiva: Crear y
Mantener un Desempeño Superior), publicado en 1985 ha sido reimpreso 32 veces. Su
libro, On Competition (Acerca de la Competencia), publicado en 1998, incluye once artículos
publicados en la revista Harvard Business Review, así como también dos artículos
completamente nuevos: Clusters and Competition (Los conglomerados y la Competencia)
y Competing Across Locations (La competencia entre Localidades).

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El artículo que en 1996 publicó en la revista Harvard Business Review titulado: ¿What is
Strategy? (¿Qué es la Estrategia?), Ha sido la base para otros de sus libros sobre estrategia
empresarial. El libro que el profesor Porter publicó en 1990, The Competitive Advantage of
Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarrolló una nueva teoría que ha
guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las
naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad
económica.

El profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de países como

Nueva Zelanda, Canadá, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre
competitividad nacional en más de una docena de países y regiones tales como Cataluña,
Escocia e Irlanda del Norte. Un artículo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing What
Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afectó al Japón), seguido por la publicación
de su libro, ¿Can Japan Compete? , fueron un reto al mito creado alrededor de las causas
del éxito competitivo del Japón y ofreció un nuevo punto de vista para el futuro.

El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas

tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y
Royal Dutch Shell. También ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric
Technology Corporation, R&B Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido
consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's
Hospital, el Instituto de Arte Contemporáneo, y de la cadena de televisión pública WGBH,
entre otras. Recientemente, Porter ha sido co-autor (con el Profesor Jeffrey Sachs y Klaus
Schwab, Presidente del World Economic Forum), del Informe sobre Competitividad Global,
una clasificación anual del grado de competitividad y crecimientos de los países analizados.

Las obras más destacadas del Prof. Porter son las siguientes:

 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - 1998

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance - 1998

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 UPIICSA

 The Michael Porter Trilogy: Competitive Strategy, Competitive Advantage, the

Competitive Advantage of Nations - 1998 Michael E. Porter on Competition - 1998

 Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la

competencia - 1982

Por otra parte el artículo “Value Stream Mapping” de Brandom Lee menciona que La
mayoría de los artículos de lean enfatizan en el manejo efectivo del flujo de productos y
servicios, a través de una serie de actividades involucradas para proporcionar valor al
cliente, conocido de otra manera como Value Stream. No obstante, se requiere un
entendimiento detallado de todos los procesos involucrados, con el objetivo de que las
actividades que no agregan valor puedan ser plenamente identificadas y eliminadas.

En el presente existe una serie de herramientas mal definidas y mal categorizadas para
entender el Value Stream Mapping y a pesar de haber realizado varios trabajos, ellas han
sido desarrolladas como herramientas independientes. El artículo de Peter Hines y Nick
Rich llamado “The seven Value Stream Mapping Tools” propone una lista de 7 herramientas
que de manera singular o en combinación pueden ser efectivamente aplicadas en los
requerimientos de un Value Stream.

 1er. Herramienta, Process Activity Mapping. Ayuda en el desarrollo para reducir

desperdicios.
 2da. Herramienta. Supply Chain response matrix. Ayuda a identificar las
actividades esenciales y restringidas al proceso de aquellas actividades que
pueden ser objeto de mejoras.
 3er. Herramienta, Production variety funnel. Esta herramienta ayuda a entender
como los productos son producidos.
 4ta. Herramienta, Quality filter mapping. Ayuda a identificar donde los problemas
de calidad ocurren.
 5ta. Herramienta, Demand amplification Mapping. Ayuda a analizar los
incrementos en la variabilidad de la demanda, también conocido como el efecto
látigo.

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 6ta. Herramienta. Desision Point analisys. Ayuda a identificar el punto en la

cadena de abastecimiento en donde el tirón de la demanda actual o real da paso a
un pronóstico impulsado.
 7ma. Herramienta. Physical Structure. Ayuda en el desarrollo de un alto nivel de
entendimiento de la cadena de suministro.

En un contexto de manufactura, existen tres tipos de operaciones que pueden ser

categorizadas de la siguiente manera:

 NVA: Non Value Adding.

 NNVA: Necesary but non Value Adding.
 VA: Value Adding.

Análisis de casos.
Durante mi Carrera profesional he tenido la oportunidad de conocer algunas plantas de
fundición, las cuales trabajan bajo el mismo diagrama de proceso que se presenta
actualmente en la planta en estudio AMSA.

A continuación se listan 5 plantas en las cuales tuve la oportunidad de conocer sus

procesos de producción.

Nomcast.

Nomcast es una de las empresas más fuertes en procesos de fundición en México, la

planta Nomcast pertenece al grupo Greede, el cuál es un conjunto de plantas de fundición
y es una de las dos empresas más grandes en Norte América que tiene presencia en al
menos 13 países, su presencia con altos niveles en ventas en el mercado automotriz,
industrial, agricultor, entre otras la hace notar como planta líder en fundición entre las
plantas que tiene como competencia.

El método de trabajo que tiene la planta Nomcast se basa en separar la Paca de primera
en bahías distintas, ya que maneja diferentes calidades de fundición, lo cual no sucede en
nuestro caso de estudio, el área de oportunidad que noté en esta planta, es que tienen las

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 UPIICSA

diferentes calidades de materiales que reciben de parte de sus proveedores de manera

separada, pero comparten nuestra problemática, no tienen controlada la cantidad de
materia prima que ingresa en cada bahía, motivo por el cual desconocen la cantidad de
material que tienen en inventario en cada una de las bahías.

Independientemente de que las materias primas de Paca se separen por calidades, de

igual forma que en AMSA, los materiales son agregados a los procesos de fundición sin
tener la certeza de cuanto material están adicionando al proceso, se basan en un límite
establecido de manera visual y en experiencia a los operadores para detonar los
requerimientos al proveedor.

Texnik

La empresa Texnik, también perteneciente al grupo Grede es considerada

medianamente pequeña dentro de las plantas de Fundición del grupo Grede, son
fundidores de Hierro Gris y Hierro Nodular, motivo por el cual se hace necesaria la
separación de sus materias primas, de lo contrario tendrían un riesgo potencial de tener
una mezcla de tipos de metal en sus hornos de fundición, el resultado inequívoco de esta
situación sería un desecho de la totalidad del metal líquido que se encuentra dentro de los
hornos de fundición, o reprogramar su producción para tener la continuidad en sus
procesos con algún producto que requiera escasos controles en las propiedades químicas
y mecánicas.

Texnik cuenta con un sistema de pesaje en el cargador del horno, no obstante la

deficiencia en el proceso de esta planta es que no cuentan con una báscula para asegurar
que la cantidad de materias primas recibidas físicamente corresponden a los documentos
correspondientes, punto en donde se pierde el control y la planta solamente conoce cuanto
material ha recibido físicamente mediante una conciliación de sus materiales (Entradas -
Salidas = Inventario físico en planta), lo cual robustece su necesidad de tener cuantificado
el material en inventario con el que actualmente cuenta en sus bahías de depósito de
materia prima.

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Cifunmex

Es una empresa dedicada a la fundición de partes para el sector automotriz, industrial y

agrícola, una de las grandes empresas de fundición en México con una capacidad de
fundición anual de 220,000 toneladas, Cifunmex es otra de las compañías en la cual tuve
oportunidad de conocer su proceso, mismo que es idéntico al que se tiene en la planta
Nomcast, donde se separa la Paca de primera en bahías distintas, ya que maneja
diferentes calidades de fundición, pero comparten nuestra problemática, no tienen
controlada la cantidad de materia prima que ingresa en cada bahía, motivo por el cuál
desconocen la cantidad de material que tienen en inventario en cada una de las bahías.

Por otra parte la empresa Cifunmex tiene contratos con sus proveedores para la compra
de Materia Prima, en la cual no se tienen establecidos los mínimos o máximos a comprar,
lo que genera que las compras no cuenten con una programación adecuada, cuando los
proveedores de materia prima recolectan más cantidad de material, este material se
deposita en las bahías del cliente, por otra parte, cuando los proveedores tiene escasez de
material las bahías se encuentran en niveles mínimos, mismos que ponen en riesgo la
continuidad de los procesos productivos. Por lo cual se hace notar de manera evidente la
falta de control en el manejo de esta materia Prima

MetalMex.

La planta de fundición MetalMex tiene un proceso de fundición de Cera Perdida o Lost

Foam como es mayormente conocido dentro del ámbito de fundiciones a nivel mundial,
este proceso se aplica para fundición de piezas relativamente pequeñas, que van desde
los 200 gramos hasta los 8 Kg., el proceso de fundición aplicado en MetalMex es un
proceso muy noble, permite incluso fundir piezas maquinadas, tales como engranes
utilizados principalmente en el sector agrícola e industrial, su calidad es muy confiable, pero
los costos de sus procesos de producción son considerablemente elevados, su mercado
básicamente son piezas de bajo volumen y de tamaño pequeño.

Independientemente de la diferencia de proceso se tiene en MetalMex con otras

compañías, el principio para la fundición de metal es el mismo, no obstante los hornos de
fundición en esta planta son solo de 100 a 120 Kg., esta planta a diferencia de las

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 UPIICSA

analizadas previamente si cuenta con la capacidad de pesaje de las materias cuando éstas
son agregadas al proceso, el control se lleva con una báscula básica en donde se pesan
las adiciones de material al proceso.

Es necesario admitir que su sistema de adición al proceso está controlado, debido a que
conocen perfectamente la cantidad de materiales que están siendo agregados al proceso
en tiempo real, quizá lo único que me gustaría enunciar en esta parte es que el registro se
lleva de forma manual, lo cual abre las posibilidades a que se pueda cometer algún error
humano omitiendo algún registro o duplicando alguno de ellos.
No obstante esta planta no es comparativa con la planta en estudio, debido a que los
niveles de fundición son totalmente diferentes, MetalMex funde aproximadamente 780
toneladas de material al año, mientras que AMSA funde actualmente aproximadamente
aprox. 53,000 toneladas. La diferencia de tamaño en proporción a la planta en estudio no
nos permitiría hacer un comparativo adecuado.

AcerMex.

La problemática más grande en AcerMex es que los materiales que recibe esta planta son
pesados en una báscula industrial certificada que da servicio de manera externa, por lo
tanto a pesar de que controla los materiales que son agregados al proceso productivo,
existe incertidumbre debido a que se han presentado reportes de robo hormiga del material
después del proceso de pesaje en la báscula industrial externa y antes de agregar el
material a los hornos de fundición, el personal operativo relacionado a esta actividad nota
la falta de material cuando las diferencias físicas contra los registros son
desproporcionadas, pero una vez más este cálculo se hace de manera visual o hasta que
el nivel de inventario baja y puede ser transportado a un camión para pesarlo.

Esta planta funde materiales de todo tipo en sus hornos de fundición, los requerimientos en
la calidad de sus productos es prácticamente nula debido a que hacen partes hechas de
forma manual, los moldes para la fundición son realizados con madera, no utilizan
corazones en su proceso y el vaciado se realiza con pinzas de vaciado de manera manual,
este es el proceso de fundición más antiguo, en donde dos operadores sujetan la hoya de
vaciado mediante las pinzas y se procede a hacer el vaciado de forma manual.

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Como podemos notar cada una de estas empresas citadas anteriormente tienen tanto
áreas de oportunidad como buenas prácticas, que se diferencian principalmente por la
naturaleza de sus procesos de fundición, por el tipo y tamaño de productos que son capaces
de producir.

Problemas característicos que se presentan en este tipo de empresas.

Infraestructura.

Desafortunadamente la empresa no cuenta con la infraestructura necesaria para llevar

un control óptimo de los materiales, la báscula industrial de recibo de materiales no puede
pesar camiones que excedan 30 Ton., actualmente se reciben 3 números de parte que se
encuentran en estas condiciones.

Controles en puntos de consumo.

Otra de las limitantes en cuanto a estructura se refiere es que los puntos de consumo
no cuentan con dispositivos electrónicos, básculas convencionales, pantallas, etc. que nos
proporcionen las lecturas correspondientes a la cantidad de materiales agregados para la
fundición.

Cultura laboral.

La cultura es parte importante del control de materiales, existen casos en los cuales 2
números de parte son parecidos en cuanto a su composición química, por lo tanto los
operadores toman decisiones acerca de cuál de los dos utilizar… normalmente usan el que
tiene mayor cercanía con el proceso.

Programa de calibración.

No se cuenta con un programa de calibración de las pocas básculas que tiene

actualmente la empresa, por lo tanto el grado de incertidumbre de las lecturas es
considerable.

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Ajustes de metal.

Existen momentos en los cuales alguno de los componentes que se adicionan a los
hornos de inducción están contaminados con otros componentes químicos que modifican
el equilibrio óptimo del metal a fin de obtener las propiedades mecánicas necesarias para
evitar problemas de calidad en los productos, tales como porosidad, rechupes, fundiciones
incompletas, etc. Por lo tanto se necesita adicionar componentes urgentemente a los
hornos, sin pasar previamente a la báscula del cargador de metal. Por lo tanto se pierde el
control de cuanto material se adicionó para estabilizar los niveles químicos del metal.

Estructuras de materiales incorrectas.

Debido a la serie deficiencias mencionadas anteriormente, es realmente complicado

definir un BOM (Bill Of Materials) o lista de materiales para cada número de parte, ya que
si no se cuenta con datos, registros, gráficos de comportamiento, etc. no es factible
determinar cuánto material de cada componente es adicionado a los hornos para calcular
posteriormente los consumos de materiales por número de parte.

Objetivo.

Implementar el análisis Value Stream Mapping para optimizar el manejo de los

inventarios dentro de una planta de fundición de partes automotrices, de forma tal que se
encuentre disponible solamente el material mínimo necesario en cada uno de los puntos de
consumo dentro de los procesos productivos y almacenes en una planta de fundición.

Brindar mayor salud financiera a nuestros procesos de producción con una reducción de
al menos 5% del valor total del inventario de la planta ($500 kusd), equivalente a aprox.
$27.5 kusd

Evaluar la reducción de espacios en puntos de consumo y almacenes de materia prima,

así como un rediseño del lay out de los puntos de consumo que representen el 80% del
costo de manejo de inventarios

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Justificación.

La importancia de contar con un sistema de inventarios eficiente y funcional radica en

tener una disponibilidad óptima de las materias primas, trabajar un flujo de materiales
eficiente y generar un método sistemático con asignaciones, controles y ayudas visuales,
con el objetivo de que tal sistema proporcione información de valor, en un lenguaje común
para el personal de todos los niveles de la planta, para obtener mejores tomas de decisión
que beneficien las finanzas de la organización.

Dada esta importancia, el presente trabajo de tesis propone la implementación del Value
Stream Mapping (Análisis de Cadena de Valor) como metodología para generar un sistema
que nos permita administrar materia prima, optimizar los niveles de inventarios y reducir los
costos de los mismos.

Establecimiento de la hipótesis

Mediante la implementación de una metodología que nos permita optimizar el manejo

de los materiales, se reducirá en al menos un 5% el costo total de los inventarios que
actualmente se registra contablemente en la planta de fundición en estudio. La mejora
implementada permitirá una administración adecuada, misma que permita un control
eficiente tanto del flujo de los materiales, como de las compras, los almacenes tendrán un
rediseño de su lay out si es que el análisis de la información asi lo sugiera, se pretende
estandarizar los lotes de compra, ubicaciones de inventario, flujo de materiales, etc. de
forma tal que la administración del inventario sea mucho más sencilla de controlar a través
de procesos estandarizados.

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Capítulo 2
Metodología.

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Metodología.

Para implementar un sistema de inventarios adecuado, es necesario conocer qué tipo

de demanda tienen los procesos, con el objetivo de desarrollar un sistema que se adecúe
con las necesidades y especificaciones del mercado y desde luego con el comportamiento
y análisis adecuado de los datos, se han desarrollado modelos técnicas y metodologías
para la administración de inventarios, los cuales se diferencian en función de la naturaleza
de su demanda.

Naturaleza de la demanda.

La demanda puede ser clasificada como independiente o dependiente, determinística o

estocástica y dinámica o estática. La demanda independiente es la demanda de un artículo
que no tiene relación con otros artículos, pero que tiene la necesidad de ser pronosticada.
Este tipo de demanda se relaciona directamente con la demanda del cliente (mercado).
Los inventarios de producto terminado tienen características de demanda independiente.

A su vez los modelos con demanda independiente tienen políticas para realizar las
revisiones al sistema de Inventario:

-Política de Reaprovisionamiento continuo o Cantidad fija de orden “Q“, en los que se

lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o
"punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra (EOQ)".

-Política de Reaprovisionamiento periódico o Intervalo de Orden Fija “P”, en los que se

lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir
será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias.

-Política de Máximos y Mínimos: la existencia de un renglón en el depósito llega a un

nivel menor que el mínimo, se emite un aviso de recomendación de compra de la cantidad
del material necesario para aumentar la existencia; calculando como nivel máximo
indicado más requerimientos de programas y proyectos.

Los artículos tienen demanda dependiente, si su demanda se relaciona directamente

con la demanda de otros artículos, y puede calcularse sin la necesidad de ser pronosticada.
La demanda del tipo dependiente, es generada por un programa de producción o ventas,

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 UPIICSA

responden a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en

técnicas de optimización o simulación.

La demanda es determinística cuando la incertidumbre no está incluida en su

caracterización, la demanda es conocida a futuro y no está sujeta a fluctuaciones
aleatorias. En muchos casos la demanda es muy estable y esta suposición es razonable.
La demanda determinística hace más fácil analizar los modelos y resolver los problemas
para la administración de los inventarios utilizando pronósticos de consumo históricos.
Tiene muchas restricciones y se basa en el modelo de Wilson el Lote Económico de
compra: EOQ, se basa en la Demanda conocida y no tiene variaciones en el tiempo.

La demanda estocástica incorpora la incertidumbre usando las distribuciones de

probabilidad para caracterizar la naturaleza de la demanda. Si por ejemplo suponemos que
la demanda diaria de neumáticos para automóvil es en promedio de 20 unidades en una
distribuidora y una desviación estándar de 20 unidades, se procede a desarrollar un modelo
de inventario que asuma que la demanda diaria es fija en 200 e ignora la variabilidad de la
demanda para simplificar el análisis, tendríamos un caso de demanda determinística. Si
incorporamos la distribución de probabilidad real, tendríamos por lo tanto un modelo de
demanda estocástica.

La demanda determinística también pueden fluctuar o ser estable con el tiempo. La

demanda estable lleva como nombre demanda estática, por ende, la demanda que varía
en función del tiempo lleva como nombre demanda variable.

Metodologías de sistema de administración de inventarios.

Es necesario definir lo que es un Sistema de Administración de Inventarios, ya que es

el propósito que tiene el presente trabajo de tesis. Un Sistema es “un conjunto de
componentes operantes que interactúan para lograr un objetivo común”. La administración
es “es el conjunto de procesos que permite planear, organizar, coordinar, integrar, dirigir y
controlar un sistema”. Un inventario “es una cantidad almacenada de materiales que se
utilizan para facilitar la producción o para satisfacer las demandas del consumidor. Los
inventarios incluyen materia prima, trabajo o producto en proceso y productos terminados”.

Por lo tanto en la presente propuesta entenderemos por un Sistema de Administración

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de Inventarios “al conjunto de técnicas y herramientas que permitan planear, organizar,

integrar, dirigir y controlar los materiales, ya sea en forma de materia prima, material en
proceso o de producto terminado, que serán almacenados en la empresa para satisfacer
las demandas de consumidor con un nivel de servicio establecido” .

El objetivo de la administración del inventario es “incrementar la rentabilidad de la

empresa, predecir el impacto de las políticas de nivel del inventario y minimizar el total de
los costos logísticos”. Por lo que al mejorar la administración del inventario tiende a
incrementar el control a predecir mejor las reacciones en las inversiones de los inventarios
en el cambio de las políticas establecidas.

La administración debe determinar el nivel del inventario requerido para alcanzar el

menor costo logístico total proporcionando el adecuado servicio al cliente, que es lo que
busca alcanzar esta investigación. Determinando cuánto inventario ordenar y cuándo
colocar la orden.

Un sistema de administración del inventario deficiente, el cual indica una necesidad de

re organizar la administración, se caracteriza por:

 Incremento en el número de órdenes pendientes por surtir

 Incremento en la inversión en inventario para cubrir las órdenes pendientes de surtir.
 Altos promedios de rotación de los clientes
 Incremento del número de órdenes canceladas
 Falta de espacio para almacenamiento en forma periódica
 Amplia variación en la rotación del inventario en medio de los centros de distribución y
entre los mayores productos del inventario.
 Deterioro de las relaciones con los intermediarios como resultado de las cancelaciones
 Gran cantidad de productos obsoletos.

Debido al gran impacto que tiene en el nivel de servicio al cliente, en la inversión

realizada por la empresa y en las decisiones logísticas de la empresa, es necesario realizar
un análisis de esta actividad para mejorar la salud financiera de la compañía.

Para desarrollar un sistema de administración de inventarios, es necesario utilizar varias

alternativas metodológicas aplicadas a las características propias de la empresa. Uno de

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los autores que ha escrito de la forma de implementar un Sistema de Administración del

Inventario es Alfonso García Cantú el cual describe los siguientes pasos:

1. Hacer un análisis de los inventarios mediante algún sistema de clasificación para el

control del inventario, ya sea el método ABC, o de Medida de Stocks.
2. Obtener del departamento de contabilidad los datos necesarios para calcular el
costo de abastecimiento de materiales por parte de los proveedores o de productos
de fábrica.
3. Obtener del departamento de contabilidad los datos para calcular el costo de
mantenimiento de existencias en los almacenes.
4. Calcular el Lote económico de producción o de compra con los datos
proporcionados por contabilidad, empleando fórmulas de sistemas determinísticos.
5. Fijar políticas de punto de re orden empleando fórmulas de sistemas probabilísticos.
6. Determinar las cantidades óptimas de reserva mediante cálculos probabilísticos.
7. Establecer políticas de seguridad y prever riesgos de faltantes debidos a cálculos
probabilísticos.
8. Determinar un equilibrio entre costos de faltantes y costos de excedentes en las
existencias.

Existen otras metodologías entre ellas la descrita por Frederick Hillier y Gerard
Lieberman, en su libro Investigación de Operaciones, donde proponen realizar los
siguientes pasos:

1. Formular un modelo matemático que describa el comportamiento del sistema de

inventarios.
2. Derivar una política óptima de inventarios respecto a este modelo.
3. Utilizar un sistema de procesamiento de información computarizado para
mantener un registro de los niveles de inventario.
4. A partir de los registros de los niveles de inventario, utilizar la política
óptima de inventarios para señalar cuándo y cuánto conviene reabastecer.

El autor Duglas Lambert propone formas para reducir el inventario una serie de
pasos que permiten a su vez, establecer una administración del inventario:

1. Análisis ABC del inventario.

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2. Análisis de los tiempos de entrega.

3. Eliminar los productos con baja rotación y/o obsoletos.
4. Instalación de un sistema de re orden de materiales.
5. Análisis de las características de la demanda de los clientes.
6. Desarrollo de un plan de ventas formal y del origen de la demanda.

Cada uno tiene una perspectiva diferente de cómo implementar cronológicamente un

sistema de administración del inventario, pero coinciden en varios aspectos.

Técnicas para el control físico de los inventarios.

Es necesario establecer un sistema de control para determinar cuáles son los

productos en que se debe centrar la empresa y que le permitan optimizar el
funcionamiento de los inventarios. En una empresa generalmente se manejan
muchos productos por lo que es conveniente centrarse en aquellos que tienen mayor
demanda y que más reditúan a la empresa. Para ello existen varias técnicas de
control de inventarios como la Medida de los Stocks y Clasificación ABC.

Medida de los stocks

Para controlar adecuadamente los stocks, el gestor de los inventarios debe contar
con una serie de medidas y ratios de control que reflejen de la manera más completa
la situación del activo circulante y, en su caso, de los recursos puestos a su
disposición para esa gestión.
Las magnitudes objeto de medida se pueden agrupar en las
siguientes categorías:

 Existencias
 Movimientos
 Rotación
 Cobertura

La medida de existencias es la cuantificación del activo circulante de que se

dispone en cada momento (si el sistema de medida así lo permite) o en determinados
momentos característicos de la actividad de la empresa. Se trata, por lo tanto, de una

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medida absoluta, aunque puede convertirse en relativa basándose en medidas

medias: existencias medias anuales, mensuales o semanales.
Las existencias se pueden medir en unidades físicas (lo que hemos denominado
precedentemente como "volumen" de los stocks), o en unidades monetarias (dólares, euros,
pesos, etc.).

La medición de los movimientos del circulante, es decir, de las entradas y salidas de

materiales, es otro aspecto fundamental del control de inventarios, que requiere por lo
general la utilización de herramientas informáticas de apoyo. Al igual que en el caso
anterior, esta medición puede realizarse sobre la base de unidades físicas o monetarias.
Las entradas y salidas pueden medirse pedido a pedido, o en términos periódicos: entradas
o salidas diarias, semanales, mensuales, o anuales.

El ratio o tasa de rotación es otra magnitud en este caso relativa, fundamental para el
control de los inventarios que relaciona las salidas con las existencias.

La rotación se suele medir en términos anuales, situando en el numerador de la

expresión anterior las salidas totales del año o ejercicio económico y en el denominador las
existencias medidas de dicho periodo.

Clasificación ABC.

Un método útil para definir el valor del inventario es el análisis ABC. Es una aplicación
del principio de Pareto, cuyo nombre se debe al economista italiano que estudió la
distribución de la riqueza en Milán en el siglo XIX. Pareto encontró que unos “pocos factores
vitales” controlan un alto porcentaje de la riqueza. El análisis ABC consiste en categorizar
artículos de inventario en tres grupos según su uso total anual en función de su costo.

1.- “A” Son aquellos artículos con un costo de inventario alto, pero un porcentaje
relativamente pequeño de artículos totales.

Los artículos “A” abarcan entre el 60 y 80 por ciento del costo total del inventario, pero
solo entre el 10 y el 30 por ciento del total de artículos.

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2.- “C” Son aquellos artículos con un costo de inventario bajo, pero con un porcentaje alto
de artículos.

Los artículos “C” abarcan del 5 al 15 por ciento del costo total del inventario y cerca del
50 por ciento del total de los artículos del inventario. No hay ninguna regla acerca de donde
aplicar la división entre los artículos A, B, y C. El costo del inventario se calcula
multiplicando el volumen del inventario por el costo unitario de cada artículo
correspondiente. De esta manera un artículo A podría tener un bajo volumen pero un alto
costo de inventario, o un volumen Alto con un costo total de inventario bajo.

Los artículos de clase “C” no requieren de controles tan especiales como los artículos
clasificados como “A”, pueden pedirse cantidades relativamente grandes de estos artículos
para aprovechar los descuentos por cantidad o por transporte, pero debe verificarse con
cierta periodicidad los niveles de inventario, los mismos volúmenes de consumo facilitan la
procuración de múltiples proveedores.

3.- “B” Son aquellos artículos que se encuentran entre el criterio de clasificación “A” y “B”.
En muchos casos estos artículos no se piden con mucha frecuencia, su disponibilidad es
limitada y tienen largas demoras de pedido. Las órdenes se manejan en forma individual,
lo cual hace imperativo tener más control que en los materiales clasificados como “C”, pero
no son tan críticos como los artículos clasificados como artículos “A”.

El Hecho de clasificar los materiales que forman parte de los inventarios es una práctica
usual que tiene por objetivo limitar las actividades de planificación y control a un cierto
número de referencias, las más importantes. Cuando en un inventario existen millares de
referencias es muy difícil que se puedan extender dichas actividades a todas ellas y es
necesario asignar de forma óptima la capacidad real de gestión.

El análisis proporciona a los administradores información útil para identificar los mejores
métodos para controlar cada categoría del inventario. Los artículos de clasificación “A”
representan una inversión significativa del costo total del inventario, y por lo general se
limitan sus existencias. En muchos de los casos, son proporcionados por una sola fuente
de abastecimiento y por lo tanto necesitan un estrecho control para reducir las
incertidumbres en la cadena de suministro. Esto implica almacenar el registro exacto, el
monitoreo continuo de los niveles de inventario, el conteo exacto frecuente y la atención

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máxima para determinar el tamaño y la frecuencia de los pedidos. Debido al gran costo de
estos artículos, los pequeños lotes y la frecuencia de entrega de los proveedores son
comunes y producen demoras del pedido muy cortas, lo que requiere de una estrecha
cooperación entre el comprador y el proveedor del artículo, además de un alto nivel de
calidad y servicio para tener una respuesta inmediata en caso de que se requiera una
cantidad adicional a los volúmenes pronosticados con el fin de no poner en riesgo las
operaciones en los procesos productivos o la continuidad del proceso en las líneas de
producción o ensamble de nuestros clientes.

El análisis ABC también sirve en organizaciones de servicio o de refacciones, en donde

la clasificación llega hasta la nomenclatura “D” o incluso “E”.

Rotación o Min Max

La clasificación de acuerdo con el indicador de rotación se da dependiendo de las

características de cada empresa. Agrupa los artículos en la serie de categorías de mayor
a menor rotación, de acuerdo con las siguientes o parecidas denominaciones:

 Artículos de alta rotación

 Artículos de rotación normal
 Artículos de baja rotación
 Artículos obsoletos

Está claro que los artículos obsoletos son los de índice de rotación extremadamente
bajo, próximo a cero, pero el resto de la clasificación dependerá de las prácticas habituales
de cada empresa. Así mismo, esta clasificación, para que realmente sea útil, habrá que
segmentarla en los tres tipos fundamentales de stock siguientes:

 Materias primas y componentes

 Material en curso
 Productos terminados

Por otra parte, así como en la anterior clasificación ABC, por salidas estaba claro que
dábamos preferencia a las referencias de la categoría A frente a las B y C, en esta nueva

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clasificación, puede ser importante centrar la atención en los productos de los últimos
escalones con preferencia a los primeros, para evitar el riesgo de encontrarnos en algún
momento con grandes cantidades de productos obsoletos.

En todo caso, una mezcla adecuada de ambas clasificaciones nos permitiría realizar a
un buen control de nuestros inventarios adaptándolo a las disponibilidades que tengamos
en materia de recursos humanos y herramientas de gestión.

Sistema de empuje y arrastre (Push & Pull).

Dos maneras de configurar y operar una cadena de suministro es mediante el sistema

Push o Pull, es decir, de empuje y de arrastre. Una cadena de suministros se puede ver
de “izquierda a derecha”, es decir, los materiales, bienes y la información son movidos o
empujados de atrás hacia delante, en otras palabras del proveedor al cliente. Un sistema
de empuje produce bienes antes de que exista demanda del cliente, mediante el uso de un
pronóstico de consumo o de ventas, y los mueve hace delante por medio de la cadena de
suministro hacia puntos de venta en donde los bienes se almacenan como inventarios de
producto terminado. El pronóstico es de importancia crucial, puesto a que si es inexacto
lleva a producir demasiado inventario o muy poco inventario, a tener capacidad en exceso
o faltante en los centros de distribución, y a costos más altos por la mantenimiento del
inventario. Sin embargo, un sistema de empuje tiene varias ventajas, tales como la
disponibilidad inmediata de los bienes para los clientes y la capacidad de reducir los costos
de transporte por medio de embarques hacia los centros de distribución con vehículos de
carga llenos por completo. Los sistemas de empujar funcionan mejor cuando los patrones
de venta son consistentes y hay un número pequeño de centros de distribución y de
productos.

En contraste, el ver la cadena de suministros de “derecha a izquierda” ya transferir la

demanda a los procesos anteriores se llega a lo que se conoce en ocasiones como cadena
de demanda o sistema de arrastre. Un sistema de arrastre produce solo lo que es necesario
en las etapas anteriores de la cadena de suministro, en respuesta a las señales de
demanda de los clientes que se reciben de las etapas posteriores. No es necesario hacer
pronósticos de ventas, lo que reduce la incertidumbre y simplifica las funciones de
administración y compra de materiales. Los sistemas de arrastre son más eficaces cuando

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existen muchas líneas de producción, numerosos centros de distribución y un gran número

de productos.

VSM Value Stream Mapping.

Value Stream es una recolección de las actividades necesarias desde el proceso inicial
hasta el proceso final para la elaboración de un producto. Esta metodología incluye todas
las actividades, aquellas que agregan y aquellas que no agregan valor al producto.

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso
e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a
establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de
mejora. Enfoca al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de
valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los
materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y
compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los
materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el Cliente y
busca reducir y eliminar desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y la gestión del
cambio.

Figura 1. Mejora de cadena de valor y mejora de los procesos

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Las principales ventajas de mapear los procesos se enumeran a continuación:

 Porque es difícil observar o ver las oportunidades que pueden ser encontradas a
través de un flujo de valor.
 Porque algunas ocasiones existen personas dentro del equipo de trabajo que no
conocen el proceso completo.
 Ninguna persona es responsable de todos los procesos, desde el proceso inicial
hasta el proceso final.
 Porque podemos ver la fotografía macro del sistema.
 Porque nos ayuda a identificar de manera más sencilla los desperdicios.
 Porque sirve como una herramienta para la comunicación.

Value Stream existe sin un Mapeo, el mapeo es solo una forma de ver los procesos de
manera visual.

Figura 2. Mapeo seccionado desde Raw Material hasta Finished Goods.

Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los
diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-
Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Por facilidad se pueden usar
como base de partida de la elaboración de VSM, ya que muestran todos los elementos en
una forma simple.

Diagrama SIPOC

La definición de un proceso en la estructura básica que debe de existir para identificar

la interrelación y delimitación de los procesos y como una entrada para la optimización de

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los mismos.

SIPOC
 Suppliers = Proveedores
 Inputs = Insumos
 Process = Proceso
 Outputs =Salidas
 Customers = Clientes

Una técnica que resulta muy útil para este propósito es el diagrama de alto nivel conocido
como diagrama SIPOC, que sus siglas en español es Proveedor-Insumo-Proceso-Salidas-
Cliente.

• Proveedor es cualquier persona que suministre algún insumo o recurso.

• Insumo es todo aquello que se requiera para realizar nuestro proceso, y puede
ser desde información, materiales, actividades o recursos.
• Proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)
que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin
determinado.
• Salida es el resultado del proceso.
• Cliente es la persona o proceso (interno o externo) que se ve afectada por el
resultado del proceso. El objetivo más importante, al cual debemos de brindar
una solución.
• SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar
al proceso de manera sencilla y general. este esquema puede ser aplicado a
procesos de todos los tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización
completa.

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Figura 3. Pasos del diagrama SIPOC.

A través de la vinculación de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la

empresa, podemos identificar la interrelación que tiene los procesos de toda la
organización, ya que podemos visualizar como el resultado de un proceso se convierte en
la entrada de otro, y así sucesivamente, de tal manera que, al final podemos visualizar a
toda la organización como un conjunto de procesos interrelacionados.

El diagrama SIPOC permitirá contestar las siguientes preguntas:

 ¿Dónde empieza y termina el proceso?

 ¿Cuáles son los pasos principales del proceso?
 ¿Cuáles son las salidas y entradas primordiales del proceso?
 ¿Cuáles son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)?
 ¿Cuáles son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)?

Diagrama Tortuga

El Diagrama Tortuga es un modelo de análisis de procesos, es fácil de entender y usar

en donde podemos describir y analizar un proceso a cualquier nivel.

Este diagrama no es una herramienta para identificar procesos, sino una vez identificado
el proceso es para entenderlo con aplicaciones comunes como:

• Plantificación Estratégica
• Implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad

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• Planificación y ejecución de auditorías

• Ayuda en la toma de decisiones

Permite mantener consistencia y coherencia entre las actividades de plantificación,

mantenimiento, implementación, verificación (auditoría) y mejora del negocio.

Es muy adaptable a los procedimientos, métodos y prácticas que existen en las

organizaciones. Responde a preguntas como; que?, quien?, que requiere el cliente?, que
recibe el cliente?, como se hace?, como se mide?

Una vez que se concluye el diagrama completo, mostrando todos los proveedores, todos
los procesos y todos los Clientes; se procede a seleccionar el proceso crítico a mapear
para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base a:

 Plan Estratégico de la empresa.

 Condiciones financieras de la línea de productos que contribuye con un mayor
porcentaje en los ingresos.
 Desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el mercado
dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la
estructura de ingresos.
 Algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección.

Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora lograda en el

proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapeará
ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los clientes ya que se hará
el mapeo en base a una ruta crítica.

Michael Porter con su libro: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance” (1985), fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor” para establecer como
base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el
Cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Análisis de la
Cadena de Valor es una herramienta de optimización que clasifica las actividades en
“Primarias o secuenciales” y “Secundarias o Transversales”. Tiene como objetivo mejorar
el producto agregándole más valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor
agregado a los ojos del cliente final. Ayuda por otra parte a visualizar fuentes de desperdicio

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y cuellos de botella o restricciones del sistema que le impidan ser más eficiente.

Las actividades que añaden valor agregado real son aquellas que el Cliente está
dispuesto a pagar, son las que está esperando para satisfacer su requerimiento y resolver
su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compañía productora o de servicios
requiere y son necesarias para su operación interna, pero que no agregan valor desde el
punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades que no dan valor añadido para
el Cliente).

Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas de la
empresa o revisar éstas últimas para mejorarlas y poder ser más competitivos. Además,
existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la
empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la
brevedad.

 Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman al producto por el que
el cliente paga para satisfacer su necesidad (incluyendo la “necesidad de status” o
creada).

 Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima o el material
en proceso no sufre transformación que busque el Cliente y no le reditúan satisfacción.

Todos los sistemas son perfectibles y el objetivo que buscan las empresas es lograr un
proceso o servicio que logre dar solo lo necesario, con la calidad que el cliente espera con
el menor tiempo posible. Lo que mueve a las empresas esbeltas es dar solo lo que el cliente
quiere pagar, si se detecta algún beneficio adicional que se pueda vender, aún para un
estrato del mercado y sea rentable sin afectar el todo por una parte.

La reducción y eliminación de desperdicios conduce a maximizar ventajas competitivas

dentro de la empresa buscando ser más competitivos, esto fue iniciado sistemáticamente
en los años 80 en TOYOTA por Taiichi Ohno y Shingeo. Orientándose fundamentalmente
a una mayor productividad, reduciendo los desperdicios y empleando mejor los pocos
recursos disponibles con que se cuenta en todas las empresas. A Toyota se le atribuye el

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origen del uso de VSM con el nombre de “Mapeo del flujo de material e información”. Aún
y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de Manufactura, es
ampliamente usada en Procesos Administrativos.

Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro “Lean Thinking” en 1996 un proceso
paso a paso para llegar a ser un proceso productivo Lean-esbelto:

1. Encontrar un agente del cambio

2. Encontrar un maestro que enseñara la técnica
3. Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva técnica
4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos
5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente.

El VSM adquirió gran auge con el éxito de este libro entre Directores y CEO´s de
compañías reconocidas a nivel mundial. La clave del mapeo es entender lo que requiere y
espera el cliente desde su propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo
el desperdicio y mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al
menor costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio
correcto. A continuación se muestran los 9 pasos para el desarrollo de VSM (Value Stream
Mapping).

1.- Facility Assessment;

2.- Value Stream Selection & Team Formation;
3.- Go & See Current Reality & Data Collection;
4.- Develop the current State Map;
5.- Identify the OFI´s;
6.- Develop the Future State Map;
7.- Prioritize & Present OFI´s & Develop Charters.
8.- Initiate Kaizen, Measure Progress and Hold Gains.
9.- Share Results.

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Figura 4. Etapas del Value Stream Mapping.

Etapas para el desarrollo de Value Stream Mapping.

A continuación se presentan las etapas principales de un mapa de flujo de valor

1ª Etapa. Facility Assessment.

Básicamente en esta primer etapa se busca desarrollar una valoración de la planta para
determinar en donde se implementará el VSM, esta valoración toma como fuente de
información los resultados de los últimos 12 meses de los KPI´s (Key Performance
Indicators) monitoreados por la planta.

Se recomienda tomar la opinión de la dirección de cada organización para tener claro

que objetivos son prioritarios para la organización, como ejemplo puedo mencionar que en
algunas ocasiones dentro de los mismos resultados de los KPI´s existen aquellos que
tienen mayor peso que otros. Por ejemplo, mientras que para algunos sectores industriales
la calidad es prioritaria, en otros sectores la prioridad es la calidad, las entregas a los
clientes, las ventas, el nivel de servicio al cliente o la seguridad del personal dentro de sus
instalaciones. El motivo de involucrar al staff gerencial o a la dirección nos ayudará a alinear
la implementación de nuestra herramienta orientada a los objetivos directos de la
corporación.

2ᵃ Etapa. Value Stream Selection & Team Formation. Selección y capacitación del grupo
VSM. Identificar la familia de productos.

Una vez analizada la información de la etapa anterior y teniendo ya seleccionado el

indicador o el departamento que requiere como prioridad la implementación de la
herramienta, se debe de seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso
que se va a mapear. Es recomendable formar el equipo con personas con una actitud
positiva al cambio y mente abierta. Posteriormente se debe de seleccionar de entre ellos al
líder que coordinará las actividades y que tenga la capacidad de mantener las habilidades

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 UPIICSA

y cualidades del equipo enfocado en lograr resultados.

Una capacitación a todo el equipo acerca de los procesos que se llevan en cada etapa
es necesaria para asegurar que todos tenemos la misma información y que el lenguaje
desarrollado en el transcurso del trabajo será común para el personal involucrado.

Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deberá

caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será mapeada, de principio
a fin; es decir desde la “puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la
puerta de salida de los productos al Cliente” observando todos los detalles del proceso
(incluyendo posibles errores de la operación).

Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando
existe una gamma muy grande de los mismos. Se recomienda aplicar la regla de Pareto
(20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los Clientes
consumen el 80% de un productos, o un concepto similar) para cuando el número de
criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualización
de la familia más conveniente a emplear en nuestro mapeo.

Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos
que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio. Preferentemente se busca que
no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las
primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de
productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que
pasan a través de procesos similares y equipos en común.

3er Etapa. Go & See Current Reality & Data Colection.

Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente
existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde
se encuentran las oportunidades de mejora.

El grupo seleccionado deberá tomar nota de sus observaciones, tiempos

cronometrados y compartir la información de los procesos que actualmente se llevan a cabo
con el resto del equipo. Debiendo usar las” 5W” (who, what, when, where y why) para
comprender en detalle porqué se hacen las cosas?, como se hacen actualmente?, quien

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opera que equipo?, porque el flujo de los procesos está determinado de esta forma?,
cuando termina un proceso e inicia el otro?, porque los tiempos ciclos son así?, etc. Por
otra parte, las “5Ws” nos permitirán detectar entre tantas otras:

 Material e información que está agregando o no valor al producto.

 Inconsistencias o inestabilidades en el sistema.
 Entender fácilmente las conexiones entre proveedores y clientes internos y entender
fácilmente cuales son los procesos detonadores.
 Identificación de interrupciones en el flujo de material e información que genere
desperdicios en los procesos.

Podemos definir desperdicio como cualquier insumo adicional que la cantidad mínima
de equipo, partes, espacios, empleados o tiempo, los cuales son absolutamente
esenciales para agregar valor al producto.

Los siete desperdicios más comúnmente aceptados en un sistema de producción son:

1. Sobreproducción.
2. Espera.
3. Transporte.
4. Proceso Inadecuado.
5. Inventarios Innecesario.
6. Defectos.
7. Movimiento.

Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumeró es el

desperdicio del talento, la capacidad y productividad humana, ya que el recurso más valioso
que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar. Talento que
todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto y
reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollará exponencialmente.

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1. Sobreproducción.

Significa producir más que la cantidad que realmente se necesita o más pronto de lo
que se necesita. Es el exceso de producción, lo cual es producto entre otros factores de
una mala previsión de ventas o una mala programación o control de la producción o una
errónea idea de maximizar la producción, imaginando que se va a vender toda la capacidad
producida, y a mayor utilización de los costos fijos, se logrará un óptimo de producción por
un menor costo total, y con ello se superarán los problemas generados por picos de
demandas o problemas de producción (lo cual normalmente resulta erróneo). Cualquiera
que sea el motivo, el coste total para la empresa es superior a los costos que en principio
logran reducirse en el sector de operaciones. En la actualidad el Cliente es muy cambiante
en sus requerimientos y con ello viene la obsolescencia de la sobreproducción.

En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento de la

sobreproducción, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación
adicional, controles extra, etc. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta
los costos financieros debidos al costo mismo del dinero y costos por pérdida de
oportunidad de una mejor inversión por una escasa rotación acumulada en altos niveles de
sobreproducción almacenada.

Siendo la sobreproducción uno de los peores desperdicios, se debe cuidar

constantemente que el flujo de producción (cantidad, tipo, características, tiempo, etc.) se
lleve a cabo bajo estricto control según las indicaciones de la información, en un proceso
de “jalar” (“pull”), producir el material en función de la información del requerimiento del
cliente, de aquí proviene el origen del sistema KANBAN.

El impacto de este tipo de desperdicio puede reflejarse de la siguiente manera:

 Doble manejo del material.

 Obsolescencia en almacenaje.
 Deterioro de materiales o productos.
 Desperdicio de mano de obra.
 Mayor consumo de materiales.
 Mayor espacio necesario.

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2.- Espera.

Tiempo muerto que se produce cuando dos variables independientes del proceso no
están completamente sincronizadas. Propiciado fundamentalmente por los tiempos de
preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su
procesamiento de ensamble, el tiempo de cola de espera para su procesamiento, tiempo
por reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de instrucciones de los siguientes
pasos en otros procesos, espera de materias primas que se les deben adicionar, retrasos
por aspectos administrativos o falta de decisión.

El impacto de este tipo de desperdicio puede reflejarse de la siguiente manera:

 Insuficiente uso de la mano de obra.

 Baja productividad.
 Desperdicio en energía al no tener trabajando al personal y a la maquinaria.
 Baja moral del operador.

3.-Transporte

Pérdidas por excesos en el transporte interno, relacionados con inadecuadas

ubicaciones del equipo y maquinaria del proceso. Disminución de productividad por exceso
de manipulación y una sobre utilización de mano de obra, transportes y energía, como así
también de espacios para los traslados internos.

El impacto de este tipo de desperdicio puede reflejarse de la siguiente manera:

 Viajes largos para trabajadores y materiales.

 Incremento en el tiempo ciclo.
 Baja productividad.
 Alto inventario en WIP (Work In Process)
 Altos costos de manejo de materiales.

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4.- Procesamiento excesivo.

Esfuerzo que no agrega nada al criterio de valor del cliente, mejoras que son invisibles
y sin valor al cliente o al trabajo que pueden combinarse con otro proceso. Encarecimientos
innecesarios por no escuchar la Voz del Cliente y no minimizar lo que agrega valor pero no
es necesario y el cliente no está dispuesto a pagar por ello.

El impacto de este tipo de desperdicio puede reflejarse de la siguiente manera:

 Tiempo de ciclo más largo que el nominal.

 Incremento en el riesgo de incurrir en accidentes.
 Incremento del costo de los materiales.
 Baja moral en el equipo de trabajo.

5.-Inventario.

Cualquier suministro que excede los requerimientos del proceso para producir bienes o
servicios. Aplicable a insumos, repuestos, productos en proceso e inventario de productos
terminados. Normalmente ocurren los sobre inventarios por querer asegurarse de insumos
de materias primas y repuestos por posibles futuros problemas de huelgas de proveedores
o huelga propia, artículos producidos con defectos de calidad y el querer aprovechar
precios de oportunidad, formar stock ante posibles alzas de precios, son los motivos más
frecuentes de este factor de desperdicio por no haber realizado un análisis Costo Vs.
Beneficio.

Lo mismo sucede con productos en proceso y se forman erróneamente stocks para

garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de
preparación y problemas de calidad sin un análisis previo y sin un verdadero control.

Ocasionando una baja rotación del inventario y tardía recuperación de la inversión o

pérdida de oportunidad de una mejor inversión, más grave es la obsolescencia o paso de
moda o temporada del inventario.

El impacto de este tipo de desperdicio puede reflejarse de la siguiente manera:

 Manejo de materiales innecesario.

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 Espacio adicional utilizado.

 Riesgo de generar baja calidad en los productos.
 Incremento de capital en la administración de inventarios.
 Riesgo de obsolescencia.
 Falta de visión en el manejo de materiales por el hecho de existir mayor cantidad de
aquella que es estrictamente necesaria.

6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso.

La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o

destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad. En adición a las
pérdidas ocasionadas por gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos,
y sobre todo por pérdida de Clientes y ventas creándose una mala imagen.

El impacto de este tipo de desperdicio puede reflejarse de la siguiente manera:

 Tiempo de ciclo más largo que el nominal.

 Doble manejo de materiales.
 Costos adicionales generados por los reprocesos o inspección.
 Incremento en el riesgo de incurrir en accidentes.
 Incremento del costo de los materiales.
 Baja moral en el equipo de trabajo.
 Posibilidad de generar pago de horas extras triples.
 Retraso o pérdida en los compromisos de entrega con los clientes.

7.- Movimiento

Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonómico o de máquinas que no

contribuyen al valor agregado o ubicación errónea. Ello no sólo motiva una menor
producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio, fatigas musculares
o frustraciones que originan bajos niveles de productividad y posibles errores y fallas.

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 UPIICSA

El impacto de este tipo de desperdicio puede reflejarse de la siguiente manera:

 Movimientos excesivos.
 Tiempos de ciclos mayores.
 Incremento de costos.
 Uso insuficiente de mano de obra.

8.- Talento Humano.

Se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar

desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde
su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc. Actuar pensando que las
aportaciones del personal que vive el día a día con el proceso que nos ocupa no tiene valor
o no dárselo, creyendo que solo lo externo es mejor; desmotivará al equipo de trabajo y se
perderán oportunidades de mejora continua invaluables.

El impacto de este tipo de desperdicio puede reflejarse de la siguiente manera:

 Pérdida de oportunidades de mejora.

 Pérdida de capacidad de desarrollo.
 Baja productividad.
 Decremento en la capacidad analítica del personal.

Algunas de las causas más comunes que generan desperdicio son entre otras:

1. Lay Out incorrecto.

2. Tiempos largos para cambios de modelo.
3. Procesos no capaces.
4. Mantenimiento pobre.
5. Bajo desempeño en métodos de trabajo.
6. Entrenamiento inadecuado del personal.
7. Diseño del producto incorrecto.
8. Falta de medidas de desempeño.

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9. Planeación y Programación de la Producción inefectiva.

10. Diseño y selección de los equipos.
11. Baja organización en el lugar de trabajo.
12. Bajo desempeño en la calidad de componentes de los proveedores.

Es importante seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar
productos cuando existe una gama muy extensa de artículos, algunas posibilidades se
muestran en la siguiente tabla:

Criterios para identificar macro familias de productos Ejemplo

Ca da fa mi l i a l a conforma n productos del mi s mo ti po o
Motores y Genera dores
1.- Ti po de producto mi s ma funci ón

Geográ fi co, o ti po de cl i ente; Fi na l , Di s tri bui dor u otro. PEMEX, COPETROL, PETROVEN, etc / UE, USA, Suda méri ca , etc.
2.- Merca do
Fa mi l i a s de productos que s e venden a uno o va ri os Una fa mi l i a pa ra dos cl i ntes domi na ntes y el res to de
3.- Cl i entes cl i entes . productos cons ti tuyen una tercer fa mi l i a
Agrupa r productos por el gra do de i nfl uenci a del cl i ente en Todos l os productos a grupa dos en una fa mi l i a , todos l os
4.- Gra do de contacto con l os cl i entes el producto fi na l productos fa bri ca dos ba jo pedi do en otra

5.- Vol umen de ventas
6.- Pa trones de pedi do
7.- Ba s e competi ti va
8.- Ti po de proces o
Agrupa ci ón de productos con s i mi l a res vol úmenes de venta. Al to vol umen, Ba jo vol umen
Agrupa ci ón de productos en ba s e a l os di ferentes pa trones Seri es l a rga s y repeti ti va s en una fa mi l i a , s eri es cortas e
de reci bo de pedi dos i rregul a res en otra fa mi l i a 2
Agrupa ci ón de productos en ba s e a s us a rgumentos de Ba jo cos to y rá pi da entrega , en otra fa mi l i a l os productos
venta. pers ona l i za dos o cl i entes es peci a l es
Todos l os que requi eren ens a mbl e en una fa mi l i a y en otra
Productos con s i mi l a res proces os en l a mi s ma fa mi l i a
l os que no requi eren de es te proces o

Productos con s i mi l a res ca ra cterís ti ca s o ma teri a s pri ma s . Gra ndes vs pequeños , l i geros vs . pes a dos
9.- Ca ra cterís ti ca s de l os productos

Tabla 1. Criterios para identificación de macro familias de productos.

Es importante estar consiente que si no se alimenta al VSM Estado Actual con

información correcta, la propuesta que se obtendrá en el Estado Futuro, invariablemente
será incorrecta.

Es recomendable aplicar la regla de Pareto (20% de los tipos de procesos manejan el

80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de los productos, 20% de los
materiales representan el 80% del costo de los inventarios, etc.) cuando se tenga un
número de criterios o el número posible de familias es alto. La aplicación de esta
herramienta nos permitirá tener una mejor visualización de la familia más conveniente para
emplear nuestro mapeo.

Se debe de limitar el mapa solo a una familia de productos, con el objetivo de no tener
conflicto de los criterios entre familias, elegir la familia de productos que tenga mayor

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 UPIICSA

impacto a la organización es una tarea sencilla a través de la implementación del Pareto.

Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para
facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces en que se emplea esta herramienta. Una
familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipos en
común. Es importante analizar cuál fue la familia de productos seleccionada, cuantos
números de parte involucra esa familia, cuanto material es requerido por el cliente y con
qué frecuencia, etc.

Etapa 4.- Develop the current State Map.

Un mapa del estado actual muestra los procesos y sistemas de trabajo como
actualmente existen. Esto es vital para entender cuáles son las necesidades para el cambio
y entender en donde se encuentran las oportunidades de mejora. El equipo formado en la
primera etapa deberá confiar solamente en sus observaciones, los tiempos cronometrados
por ellos, sus anotaciones especiales, etc. y no a lo que debería de estar sucediendo en
base a su criterio. Ya que lo que se desea corregir en el estado futuro son los malos hábitos
y procedimiento mal entendidos y por lo tanto mal utilizados.

Los pasos a seguir para la elaboración del estado actual son los siguientes:

1. Colocar los íconos del proveedor, cliente y control de producción.

2. Ingresar los requerimientos del cliente por mes y por día.
3. Calcular la producción diaria y la cantidad de equipo para el manejo del material
(racks, tarimas, canastillas, etc).
4. Colocar el ícono representando el embarque al cliente y la frecuencia de entrega.
5. Colocar el ícono representando el embarque de la entrega del proveedor y la
frecuencia de entrega.
6. Agregar el cuadro de procesos en secuencia de izquierda a derecha con la
información correspondiente a cada proceso.
7. Agregar las flechas de comunicación y las frecuencias.
8. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos.

a) El tiempo de ciclo (CT). Es el tiempo de fabricación para una pieza.

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b) El tiempo de valor agregado (VA). Es el tiempo de trabajo dedicado a las

tareas de producción que transforman el producto de tal forma que se
apegue a las especificaciones del cliente.
c) El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que topa configurar la
línea de producción o proceso para cambiar de un tipo de modelo a otro.
d) Número de personas (NP). El número de personas necesarias para realizar
un proceso en particular.
e) Tiempo disponible para trabajar (EN). Es el tiempo de trabajo disponible para
el personal, restando descansos, comidas, necesidades fisiológicas, etc.
f) Plazos de entrega - Lead Time (LT). Es el tiempo necesario para que una
pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de
principio a fin.
g) % Tiempo de funcionamiento (Uptime). Porcentaje del tiempo de utilización
o funcionamiento de las máquinas.
h) Cada pieza Cada (CPC). Es una medida del lote de producción que nos
determina la periodicidad de los cambios de modelo.

9. Agregar los sitios de inventarios y niveles en días de demanda

Los niveles de inventario se pueden convertir a tiempo en base a:

= (Cantidad de Inventario) * (Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)

= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del cliente)

Tiempo Takt = (Tiempo disponible por día) / (Demanda del cliente por día).

Tiempo Takt: Ritmo ideal al cual cada proceso de producción debe de producir.
Sincronización del ritmo de producción con el ritmo de las ventas.

10. Agregar las flechas empujar y jalar, así como las flechas de primeras entradas y
primeras salidas.
11. Agregar los datos de tiempo para laborar, turnos al día, tiempos de descanso, etc.
12. Agregar las horas tiempo de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea
del tiempo ubicada al pie de los procesos.

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 UPIICSA

13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total del
procesamiento.

La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en verificar
que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema real. Esto refuerza la
importancia de pasar tiempo en el proceso, observando y cronometrando lo que realmente
ocurre, y la comprensión de cómo se recopilan los datos.

Generalmente los análisis del estado actual de los procesos giran en torno a los
siguientes puntos:

 Seguridad y Mano de obra, ejemplo; Que tanta distancia debe de caminar el

trabajador cargando el material para llegar al siguiente proceso?, cuanto peso debe
cargar?, en cuantas repeticiones?, Dentro del sistema productivo… jala o empuja
la producción?
 Mejora en Calidad, ejemplo; Cual es el nivel actual de retrabajos?, Que tipo de
productos son los que se están retrabajando?, Cuál es el costo de los retrabajos?
Cuál es el costo del Scrap o desecho?
 Productividad, ejemplo; Cual es la producción actual por turno?, Cuantas personas
están involucradas en los proceso de producción (Team members, team leaders, y
personal de manejo de materiales).
 Reducción de inventarios, ejemplo; Cuál es el nivel actual de inventarios?, Cual es
el costo asociado a estos niveles?, cuál es la cantidad actual de inventarios WIP?,
cuanto material entra y sale del sistema de inventarios por día?
 Mejoras en el lay out, ejemplo; Cuál es el tamaño actual del área de producción?,
Cuál es el tamaño actual de los almacenes?

Etapa 5.- Identify OFI´s (Oportunities Of Improvement).

Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el
siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. Se trata de ligar todos
los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto que genere el
tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la más alta calidad y el costo más bajo.

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 UPIICSA

Tomando como insumo la información de las etapas anteriores y con base a nuestra
experiencia y juicio, es en esta etapa en donde identificamos las áreas de oportunidad para
tener procesos de producción que agreguen más valor al cliente y que eliminen los
desperdicios.

Gracias a que todos los miembros del equipo conocen a estas alturas del proyecto todos
los procesos de producción y los recorrieron en varias ocasiones de principio a fin, el
lenguaje técnico será de común conocimiento durante la lluvia de propuestas de mejora.

Se debe de generar una lluvia de ideas y posteriormente una lista de la cuál podremos
hacer grupos de ideas que tengan en común el mismo tipo de desperdicio, la misma área
afectada, el mismo equipo de producción en común, la misma falta de programa de
mantenimiento, etc.

Posteriormente se vuelve a realizar un Pareto para determinar (en función al criterio

determinado por el equipo) el impacto de cada rubro de ideas y al mismo tiempo tomar la
decisión para analizar de manera exhaustiva ese grupo de ideas, de esta forma estaremos
seguros que estamos atacando las áreas de oportunidad más representativas dentro del
sistema y por otra parte lograremos enfocarnos solamente a una parte del proceso, ya que
de otra forma podríamos perder eficacia en la mejora al no tener una dirección para
implementar nuestras propuestas.

Etapa 6.- Develop the Future State Map.

El mapa de estado futuro es un “Mapa Visionario” que sirve para proponer sugerencias
y recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias técnicas de manufactura esbelta se
adoptan para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los
desperdicios de todo tipo que se logren detectar. Para poder elaborar el mapa de estado
futuro es indispensable establecer las características básicas de una cadena de valor
esbelta, las cuales se recomienda cumplir:

Producir de acuerdo al takt time.

Con los datos recolectados y calculados durante la elaboración del estado Actual del
VSM se puede trazar la gráfica del ciclo del Tiempo Takt, esta gráfica compara los ciclos
de tiempo individual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del proceso/sistema

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 UPIICSA

total. Lo cual ayuda a visualizar y determinar cuáles son las etapas cuello de botella lo cual
obliga a enfocarse a una solución de que tanto se deben reducir los tiempos que
actualmente se consumen en las etapas críticas que sobrepasan el Takt y lo que se debe
mejorar en el futuro.

1.- Condiciones requeridas por el tiempo TAKT:

 Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los
problemas.
 Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la
aplicación del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)
 Se deben eliminar o reducir al mínimo los tiempos de cambio de modelo aplicando
SMED.
 Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible.

Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente

paso o proceso sin almacenaje. El flujo continuo es la manera más efectiva de producir y
reduce el Tiempo Takt del ciclo.

2.- Identificar el proceso Cuello de Botella (Restricción).

El “proceso cuello de botella” es la operación con el tiempo de ciclo de valor agregado

que exceda el Takt Time. Es de relevancia considerar los siguientes puntos:

 Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o muy bajos tiempos
de ciclos y necesitan cambios de modelo para servir a múltiples familias de
productos.
 Algunos procesos no son realistas, como aquellos en los cuales los proveedores
están muy alejados de la planta de manufactura o ensamble y se les solicita
embarcar poco material a la vez para mantener niveles de inventario bajos sin
importar el grado de riesgo que se está agregando a los procesos.
 Algunos procesos productivos tienen tiempos de ciclo muy largos o son poco
confiables para colocarlos junto a procesos continuos, es importante balancear

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 UPIICSA

los tiempos de los procesos siempre que sea posible modificar el orden de los
procesos.

3.- Calcular el número óptimo de operadores e identificar las estaciones de trabajo

potenciales.

La gráfica muestra que los procesos están desbalanceados en los tiempos que
consumen, debiéndose balancear el trabajo, determinando el número óptimo de
operadores necesarios, buscando hacer un flujo continuo. Para hacer esto, se debe tomar
el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo Takt, redondeando el valor obtenido a la
unidad superior completa.

4.- Decidir si se crea un almacén intermedio o se envía al Cliente por pedido.

Se debe decidir qué tipo de modelo de distribución se desarrollará, dependiendo del

patrón de compra del Cliente entre otras cosas. Las posibles opciones son: decidir entre
crear un almacén de productos terminados o si se embarcarán los productos terminados
directamente al Cliente.

Si la empresa solo produce un producto y la demanda es relativamente estable, lo más

lógico es crear un modelo de distribución por orden específica. Sin embargo, debido a que
la gran mayoría de las compañías producen más de un producto y existen inexactitudes en
los pronósticos de ventas en casi todas las empresas, lo que tiene mayor lógica es crear
un almacén reducido.

Esto parecería ilógico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se deben
eliminar. Sin embargo, la gran diferencia es que aquí nosotros controlamos el nivel de
inventario en lugar de que el nivel de inventario nos controle como en un sistema “push” de
empujar el producto.

5.- Nivelación de la mezcla de la producción en un almacén intermedio.

Se debe de distribuir equitativamente la producción de los diferentes productos en un

almacén intermedio. Agrupar los productos hace difícil servir a aquellos clientes quienes
necesitan algo diferente que entregas por lotes producidos en dicho tiempo. Por lo tanto

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 UPIICSA

las entregas a tiempo se afectan.

Lean/VSM estado Futuro enfocan sus baterías en algo diferente, reducir al máximo
posible los lotes producidos en dicho tiempo buscando siempre lograr flujo continuo donde
sea viable.

6.- Determinar la localización de KANBAN y papelería Heijunka.

Cuando se crea un almacén intermedio o punto de consumo se debe tener una forma
de señalización de cuando producir y cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes
formas, en este documento se opta por originar el uso y ubicación del KanBan y de la
papelería Heijunka inmediata al supermercado. Establece la orden inmediata de; Que y
cuanto de cuál modelo de debe de producir.

7.- Mejorar las Comunicaciones y Programación del Marcapasos.

Ahora corresponde mejorar la información y las comunicaciones en lugar de programar

cada proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como un todo, partiendo
del almacén intermedio hasta la puerta inicial del proceso.

El propósito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del desperdicio
y eliminarlos o al menos reducirlos para la implementación de un Estado Futuro de la
cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo, en
adición de crear un vínculo para mejorar la comunicación y confianza entre todos los
involucrados, creándose una atmósfera de colaboración y unidad de grupo que se
extenderá y repercutirá positivamente con el cliente. El objetivo es construir un cambio de
producción donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes y cada proceso
consigue de la mejor manera posible, producir solo lo que el cliente necesita, cuando lo
necesita.

Las fases mencionadas anteriormente del Estado Actual probablemente no puedan ser
cambiadas inmediatamente. A menos que, esté envuelto en una nueva introducción de un
nuevo producto o la reubicación de su proceso a otra instalación, la primera interacción de
su mapa del Estado Futuro debe tomar diseños de producto, procesos tecnológicos y sitios
de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente como sea posible todas las
causas de desperdicio.

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 UPIICSA

El problema fundamental que se busca eliminar en el Estado Futuro, es la producción

por “lotes y empujón” tratando de mejorar la velocidad de flujo. En la manufactura tradicional
cada proceso u operación en el flujo funciona como una Unidad aislada, produciendo a
ritmos diferentes y empujando el producto hacia adelante, de acuerdo a programas
individuales. En el estado futuro se trata como un sistema global, buscando la optimización
del sistema completo y no de áreas individuales.

Tal vez el punto más importante acerca del plan de implementación del estado futuro es
no pensar en implementarlo en un solo paso. Lo más conveniente es imaginar un proceso
de construcción en series de flujos conectados para una familia de productos.

Si la organización no cuenta con la suficiente experiencia y aún existe rechazo al cambio

por parte del personal, la tercera opción conducirá al irremediable fracaso no solo del
proyecto, sino que crecerá el rechazo a cualquier nueva propuesta. Esta alternativa se debe
tomar cuando exista ya experiencia en Lean y un ambiente de mente abierta y positiva al
cambio y romper paradigmas.

Etapa 7.- Prioritize & Present OFI´s & Develop Charters

Durante esta etapa se analizan lás áreas de oportunidad detectadas anteriormente, para
enfocar los recursos y esfuerzos del equipo en las mismas, el motive de asignar prioridades,
se deriva de que no todas las áreas de oportunidad brindarán los mismos resultados y
algunas de ellas impactan de manera directa a otras detectadas en procesos siguientes o
alternos.

Es importante que todos los miembros del equipo se involucren y den sus criterios
acerca de la forma en cómo se da prioridad a estas áreas de oportunidad, la prioridad debe
de ir alineada a la problemática original, y ésta a su vez a los intereses que persigue la
empresa.

Etapa 8.- Initiate Kaizen, Measure Progress & Hold Gains.

En ésta etapa del VSM es en donde el equipo se enfoca en iniciar las mejoras rápidas
que impacten en mayor medida y en el periodo de tiempo más corto los resultados que
busca la dirección de la organización. Evidentemente los procesos anteriores ayudan en
gran medida a desarrollar esta tarea con una visión mucho más amplia de los procesos

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 UPIICSA

productivos, el recorrer varias veces el sistema desde el inicio al final ayudará a los
miembros del equipo a entenderse con un lenguaje común para el equipo.

Es importante medir el progreso para determinar la medida en la cual el sistema está

siendo mejorado, tomar los registros del punto inicial será siempre la referencia para
medirnos contra la mejora actual. El seguimiento a la mejora también nos permitirá en una
etapa más madura del proceso descubrir nuevas oportunidades de mejora, mismas que
deberán ser analizadas en conjunto con los miembros del equipo.

Etapa 9.- Share Results.

Compartir los resultados con todo el personal de la organización es vital, debido a que
se fomenta una cultura de mejora, exposición de las buenas prácticas, benchmark, trabajo
en equipo, competencia positiva, etc.

La exposición de los resultados crea un compromiso más grande dentro de los

miembros del equipo ya que tienen el conocimiento de que podrán ser cuestionados por
los oyentes con el fin de que a todo el personal de la organización le quede clara la
recolección de datos, el desarrollo y metodología para desarrollar las mejoras en cuestión.

Las conclusiones al momento de compartir los resultados deben claras y concretas,

evitar ambigüedades es básico para que el conocimiento pueda ser compartido y
transmitido de la forma más clara posible y en un lenguaje común para todo el personal.

Considero que Value Stream Mapping es la mejor metodología para atacar esta
problemática presentada, desarrollar las mejoras al proceso e identificar aquellas
actividades que no agregan valor para erradicarlas o disminuirlas con el objetivo de obtener
un decremento considerable en los costos de inventarios de la organización, por lo tanto
abordaremos esta problemática bajo el esquema de trabajo VSM.

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 UPIICSA

Capítulo 3
Desarrollo

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 UPIICSA

El desarrollo de la presente propuesta de tesis será fundamentado a través de la

metodología Value Stream Mapping, por lo tanto procederemos a implementar las nueve
etapas de la metodología.

Primera Etapa.- Facility Assessment.

Desarrollaremos una valoración de la planta para determinar en donde se implementará

el VSM, tomando como fuente de información los resultados de los últimos 12 meses de
los KPI´s.

La planta en estudio maneja los siguientes indicadores:

 Seguridad.
 Productividad.
 Calidad.
 Mantenimiento.
 Inventarios y Embarques.

De acuerdo a la información recolectada en la planta y alineada con la opinión de la

dirección, la mayor área de oportunidad la tenemos en la administración de los inventarios,
debido principalmente a los costos asociados a la administración de los mismos, la
problemática es que los almacenistas o personal a cargo de los materiales no conoce en
tiempo real cuánto material en inventario existe dentro de la planta, debido principalmente
a que los almacenes internos reciben el material a granel. Por otra parte no se respeta un
sistema de primeras entradas y primeras salidas, otro de los puntos críticos es que el
material al ser depositado en las bahías no cuenta con una separación por lotes, lo cual
afecta al proceso de producción con paros de línea no programados cuando el material
llega contaminado a la planta o no cumple con las especificaciones necesarias.

Esta problemática trae consecuencias en la cantidad de materiales ajustada en

inventarios cíclicos, la cual ha llegado a niveles de hasta $40 mil usd, costos de inventarios
elevados, programación no predecible de las materias primas, incurrir en servicios
extraordinarios para una movilidad del material más rápida en casos de emergencias, etc.

Por lo tanto desarrollaremos la metodología Value Stream Mapping en el indicador

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 UPIICSA

Inventarios y embarques, enfocándonos en su subdivisión de administración de los

inventarios. Es importante hacer la mención a la que se hizo referencia en el marco teórico
referente a la clasificación de los inventarios; Raw Material o Materia Prima, WIP o Trabajo
en Proceso y Finish Good o Producto Terminado, ya que en esta propuesta nos
enfocaremos a la administración de los inventarios como materias primas, que es en donde
se encuentra la problemática.

Segunda Etapa.- Value Stream Selection & Team Formation.

Independientemente de que el tema a abordar es netamente relacionado a inventarios,

es correcto considerar un equipo multidisciplinario en la formación del equipo VSM, debido
principalmente a que el contenido de un equipo de este tipo siempre viene acompañado de
perspectivas diferentes en cada situación. Se propone un grupo de 5 personas de
diferentes áreas para la formación de este equipo con buena actitud, personas proactivas,
con la capacidad de escuchar y que demuestren respeto ante la diferencia de opiniones.
Antes de proceder con la formación del equipo es correcto hacer una revisión a los roles
dentro de la organización, con la finalidad de que seleccionemos de forma adecuada a los
miembros del equipo.

Roles dentro de la organización.

Algunas de las principales áreas dentro de las organizaciones, son Compras,

Inventarios o Control de Producción, Producción, Ventas, Finanzas y Contabilidad,
Mantenimiento, Manufactura y Calidad, las cuales se describen a continuación para una
correcta selección de nuestro equipo de trabajo.

Compras.

La función de compras es la responsable de la adquisición de materiales al más bajo

precio y según las especificaciones estipuladas por el cliente. También es responsable de
la planeación y coordinación de la entrega de materiales para que no se produzcan
interrupciones en el programa de producción durante el arranque de los programas. El
hecho de poder determinar con certeza qué se debe comprar y porqué se compra en ese
momento, permitirá realizar adquisiciones en el momento adecuado, en cantidades y
precios más convenientes logrando una disminución de costos por manejo de inventarios

70
 UPIICSA

y por la adquisición de mercancías a buenos precios, mejorando así los ingresos de la

empresa y logrando competir con menores costos de producción.

Principales responsabilidades de la función de compras:

 Obtener cotizaciones de precios.
 Elegir entre los posibles proveedores.
 Fijar el tamaño óptimo de la orden de compra.
 Realizar y enviar órdenes de compra con la finalidad de:

a. Notificar al departamento de recepción de materiales.

b. Avisar al departamento de planeación.
c. Notificar al departamento de contabilidad general.

Compras es una función de servicio que apoya las actividades de otras operaciones. A
su vez, recibe auxilio de otras unidades de operación como control de inventarios,
producción, contabilidad y ventas.

Ventas.

La función de ventas se compone del análisis, planificación, aplicación y el control de

los programas diseñados para realizar los intercambios deseados entre consumidores y la
empresa con el fin de obtener la mayor ganancia posible.

El conseguir un nivel de ventas adecuado para la empresa, depende de varios factores

entre ellos la adaptación y coordinación del producto, precio, promoción y lugar, cuestiones
que el departamento de ventas debe resolver junto con el área de mercadotecnia.

Esta función debe planear el crecimiento de la empresa en las ventas a corto y largo
plazo, mediante el pronóstico de las ventas, el cual es el insumo más importante del
proceso de planeación financiera a corto plazo y, por lo tanto, de todo presupuesto de caja.
Así como asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas
planeadas.

Con base en tal predicción, el administrador financiero estima los flujos de efectivo
mensuales que resultarán de los ingresos por las ventas proyectadas y por producción, por
inventario y por los desembolsos que implican las ventas. Además, esta información sirve

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 UPIICSA

de entrada para el área de compras y de control de inventarios, para cubrir la demanda

proyectada.

Además, el contacto con los clientes proporciona retroalimentación acerca de la calidad

que se espera de la compañía y el tipo de servicio que requieren de su proveedor.

Producción.

La función de producción está diseñada para fabricar un producto, se puede utilizar

funciones sucesivas o simultáneas, el objetivo es transformar los insumos en productos
para su posterior venta. Producción tiene la responsabilidad de establecer los
procedimientos para la transformación de los insumos, de la programación de los
requerimientos de materiales y de forma general de la planeación y control de la
producción. No todas las empresas cuentan con esta función, debido a que algunas son
comercializadoras y otras solo proporcionan servicios, esto ocasiona que no cuenten con
un sistema propio de producción donde se transformen físicamente los bienes.

La función de producción es la base medular de la empresa, la cual se interrelaciona

con la función de compras, ventas y de administración del inventario de las materias primas,
material en proceso y de producto terminado. El nivel de interacción es básico para el
funcionamiento coordinado de la empresa.

Finanzas y contabilidad

La función de finanzas debe proyectar el dinero necesario que debe obtener para
realizar todas las actividades de la empresa. Las principales funciones de las finanzas en
las empresas son la planeación, adquisición y aplicación de los fondos a fin de maximizar
la eficiencia de las operaciones y de las ganancias de la empresa. Considerando para ello,
gran número de alternativas en cuanto al origen y aplicación de fondos antes de tomar las
decisiones.

Una vez que se ha determinada la demanda futura de acuerdo a los datos históricos del
comportamiento de la demanda, es necesario establecer la política de administración del
inventario y a partir de ésta determinar qué cantidad se va a comprar para satisfacer la
demanda y el tiempo en que se realizarán las reposiciones de la mercancía.

72
 UPIICSA

Inventarios o Control de producción.

El personal encargado del manejo de materiales es responsable de los mismos

dependiendo de los Incoterms negociados con sus proveedores, en la mayoría de los casos
para la planta en estudio el personal de Control de producción es responsable de los
materiales a partir del punto en que los materiales salen de la puerta del proveedor,
independientemente de que el proveedor se localice en China, Italia, Taiwán, etc. Esta
responsabilidad se extiende hasta la llegad de los materiales a planta, su acomodo en el
almacén, surtimiento a las líneas de producción, seguimiento del material en proceso y
producto terminado, el área de embarques y hasta durante su tránsito para la llegada de
los materiales al cliente final.

Los inventarios están interrelacionados con el personal de ventas para que puedan
prometer artículos de entrega inmediata, almacenes para la óptima utilización del espacio
y su consecuente reducción de espacios, con compras ya que los inventarios más grandes
representan ahorros por los descuentos por cantidad comprada, con contabilidad debido a
que inventarios más grandes implican dinero invertido en materiales el cual no gana
intereses y finalmente con producción relacionado al costo de operación, ya que permiten
volúmenes de producción más grandes con menores costos de preparación.

Calidad.

Las funciones que cumple el departamento de calidad se basan en validar los procesos
de producción. La validación realizada por el departamento de calidad demostrará la
capacidad para alcanzar los resultados planificados. Este departamento es responsable de
establecer los criterios necesarios para la aprobación de los procesos, equipos, métodos y
procedimientos específicos, de forma tal que el producto final satisfaga las características
requeridas por los clientes:

Las inspecciones realizadas por el departamento de calidad deben ser periódicas en el

área que tenga asignada para resolver cualquier inconveniencia y verificar si los procesos
son efectivos en esa área. La responsabilidad del personal que conforma este
departamento es inmensa porque será el producto final que llegará al consumidor. A
continuación se listan algunas de las funciones más importantes de esta área:

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 UPIICSA

 Administrar la documentación asociada a los lineamientos de sistemas de calidad.

 Liderar proyectos de aseguramiento de calidad para proyectos transversales
incluyendo la determinación de tiempos, planes y posiciones estratégicas.
 Administrar y mantener los aspectos de calidad del programa de control de diseño
incluyendo el diseño de la documentación de entrada y salida, análisis de riesgos,
actividades de verificación y validación y reseñas de diseño formales.
 Interactuar efectivamente con los equipos de producción y diseño para mantener el
abastecimiento de productos y apoyar el lanzamiento de nuevos productos.
 Manejar el entrenamiento de todo el personal de la compañía en los requerimientos,
documentación y mantenimiento del sistema de calidad corporativo.
 Administrar y mantener los programas de inspección de la calidad y lanzamiento de
productos para los materiales en procesos y componentes, procesos y bienes
terminados.

Manufactura.

De acuerdo a Alting Leo, podemos definir a la Manufactura como el evento que sucede
siempre que existan y se transformen elementos fundamentales1 materia, energía e
información y que a partir de la relación de estos, en mayor proporción de materia y
energía, origine un producto tangible y no un servicio; esto implica que los procesos
industriales se dan en las empresas de manufactura y no en las de servicio.

Otra parte importante dentro del roll del departamento de Manufactura, es que se
encarga de realizar los cambios de modelo de manera óptima cuando se requiere que estos
sucedan siguiendo un programa de producción, se encargan también de dar mantenimiento
a los moldes de producción para las áreas de corazones y para el área de fundición.

Mantenimiento.

Las funciones del departamento de Mantenimiento son esenciales para un adecuado

desempeño de la planta, ya que el mantenimiento se encuentra en todas las áreas
productivas, entre otras tantas unas de las funciones más importantes de este
departamento son:

 Dirigir y controlar el grupo de técnicos mecánicos y locativos.

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 Elaborar y actualizar las Hojas de Vida de cada una de las máquinas de locativo y
de confección.
 Realizar pedidos de repuestos, herramientas y suministros a través de compras.
 Hacer el análisis de datos por mantenimientos y consumos del Proceso.
 Gestionar la consecución de Proveedores y servicio de empresas externas para la
reparación de algunos equipos especiales.
 Modificar y reinstalar maquinarias de acuerdo a los requerimientos de la planta de
producción.
 Realizar inspecciones periódicas a las instalaciones para programar su reparación.
 Planear y coordinar la ejecución de los programas de mantenimiento preventivo y
predictivo.

Después de esta revisión se propone a continuación el equipo multidisciplinario que

implementará VSM para atacar la problemática determinada en la etapa 1.

 José Ramirez – Departamento de Mantenimiento.

o 27 años de experiencia.
 Juan Manuel Rodriguez – Departamento de Producción.
o 16 años de experiencia
 Cesar Rodriguez – Departamento de Calidad.
o 22 años de experiencia.
 Francisco Martínez – Departamento de Control de producción.
o 6 años de experiencia.
 Eduardo Estrada – Departamento de Seguridad e Higiene.
o 13 años de experiencia.
 Roberto Zavala – Departamento de Ingeniería.
o 18 años de experiencia.
 Sebastian Olan – Departamento de Mejora Continua.
o 6 años de experiencia.

El líder del equipo, mismo que coordinará las actividades de este Value Stream Mapping
será Francisco Martínez.

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Tercer Etapa.- Go & See Current Reality and Data Collection.

La intención es desarrollar un mapa del estado actual que muestre los

procesos/sistemas de trabajo como actualmente se viven. El objetivo del mapa actual
ayudará a entender en donde se encuentran las oportunidades de mejora.

La descripción detallada de los procesos de producción será proporcionada por el

Ingeniero Juan Manuel Rodriguez, a fin de asegurar que todos los miembros del equipo
tengan la misma información y que el lenguaje desarrollado sea común.

Después de que el equipo seleccionado conoció el procedimiento a seguir, caminó

varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será mapeada, de principio a fin,
observando todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operación).

El equipo toma nota de sus observaciones, tiempos cronometrados y comparte la

información de los procesos que actualmente se llevan a cabo con el resto del equipo. Se
deben usar las” 5W” (who, what, when, where y why) para comprender en detalle porqué
se hacen las cosas, como se hacen actualmente, quien opera que equipo, porque el flujo
de los procesos está determinado de esta forma, cuando termina un proceso e inicia el
otro?, porque los tiempos ciclos toman ese tiempo?, etc. Para atacar esta problemática nos
centraremos en calcular la cantidad de inventario por proceso, el tiempo que permanece
en el mismo y el costo total del inventario que representa dicho material en cada estación
o proceso de trabajo, ya que como se comentó en la primera etapa de la metodología, el
área de oportunidad más grande detectada en la planta se refiere a los costos de inventario.

Recolección de datos.

Se realizó un análisis 80 - 20 para determinar aquellos materiales que representan los

mayores costos de inventario, el objetivo de este análisis es implementar el sistema de
inventarios en aquellos materiales que nos impactarán de forma más rápida y directa el
resultado de la organización.

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Tabla 2. Análisis 80 - 20 para costos de inventarios.

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 UPIICSA

Una vez realizado este análisis determinamos que el número de parte que nos
representa el mayor costo de inventarios es el número de parte 6920200022, la descripción
del producto es “paca de primera”.

Otro de los criterios considerados para la selección del número de parte para la
implementación de esta propuesta fue el análisis ABC.

El análisis ABC nos ayuda a determinar cuáles son aquellos materiales que tienen
mayor flujo de consumo, de esta manera también se garantiza que veremos reflejados los
resultados más representativos. No serviría de mucho el hecho de realizar un análisis 80-
20 y tomar decisiones a partir del mismo sin la aplicación de un análisis ABC, ya que los
resultados arrojados en uno u otro podrían diferir dependiendo de la rotación de inventarios
y costos de los mismos.

En éste caso el análisis ABC es calculado electrónicamente por medio del ERP
(Enterprise Resource Planning), basándose en el EDI (Intercambio Electrónico de Datos).
El resultado del análisis ABC nos muestra que la paca es el material determinado como “A”
con el mayor flujo de consumo, también nos brinda información referente al proveedor que
nos está suministrando esta materia prima.

Tabla 3. Análisis ABC

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Mediante la comparación de los dos análisis llegamos a la conclusión de que

efectivamente la paca de primera, con el número de parte asignado 6920200022 es el
material que tomaremos inicialmente para la implementación de este proyecto.

La paca de primera es el principal insumo para la planta de fundición, de hecho llamado

de otra forma es metal base, a continuación se muestra una imagen en la cual se ilustra
gráficamente la presentación de este insumo.

Paca presentada en cubos comprimidos Paca presentada a granel

Figura 5. Fotografías Paca de Primera.

Basándome en la tabla propuesta de criterios para identificar macro familias de

productos, la macro familia de productos elegida para esta propuesta corresponde a la
clasificación número 1, “Tipo de producto”, misma que para este caso de estudio se divide
en materia prima, producto en proceso y producto terminado. Dentro de este tipo de familia
hemos determinado que la materia prima es la que tiene un mayor impacto, representada
por al menos un 50% de los costos de inventario.

En primer lugar se busca conocer las cantidades específicas dentro de un determinado

periodo de tiempo, tomando en cuenta las necesidades de la empresa. Basándonos en el
registro de los consumos de material durante los meses de Agosto, Septiembre, Octubre y
Noviembre del año 2014 para conocer los consumos diarios y analizar las tendencias.

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Tabla 4. Registro de consumos

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Procesamiento de datos.

Basándose en las lecturas de consumos registradas podemos notar que los consumos
son muy constantes con poca fluctuación, por lo tanto podemos deducir que nuestra
materia prima está sujeta a una demanda determinística. Calculamos el promedio diario de
consumo de materia prima, en base a los reportes de producción y obtenemos en promedio
56,091 Kg. de consumo por día.

Tabla 5. Promedio de consumos diarios por mes

Cuarta Etapa.- Develop the current State Map.

A continuación se presenta el mapa del estado actual, tomando en consideración la

toma de tiempos y lecturas de las cantidades de inventario que se encuentran por cada
estación o proceso de trabajo, así como el costo de inventario que representa el mismo
material.

Para el desarrollo del Mapa del estado actual, se tomaron en consideración los
siguientes procesos:

1.- Pesaje de la Materia Prima.

2.- Calidad Recibo.
3.- Almacenaje.
4.- Recolección.
5.- Fundición.
6.- Sangrado.
7.- Vaciado.

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8.- Limpieza (Vibradores).

9.- Granallado.
10.- Marreo.
11.- Acabado.

Current State Map

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5

Pesaje M. Primas Calidad Recibo Almacenaje Recolección Fundición

Cantidad 40 Ton. Cantidad 0.010 Ton. Cantidad 317 Ton Cantidad 0.250Ton Cantidad 24 Ton
Tiempo 4 hrs. Tiempo 0.5 hrs. Tiempo 150 hrs Tiempo 0.8 hrs Tiempo 4 hrs
Costo de Inv. $ 23,928 Costo de Inv. $ 5.98 Costo de Inv. $ 189,729 Costo de Inv. $ 150 Costo de Inv. $ 14,356

Proceso 8 Proceso 7 Proceso 6

Limpieza (Vibradores) Vaciado Sangrado

Cantidad 6 Ton Cantidad 12 Ton Cantidad 12 Ton

Tiempo 2 hrs Tiempo 4 hrs Tiempo 1 hr
Costo de Inv. $ 3,589 Costo de Inv. $ 7,178 Costo de Inv. $ 7,178

Proceso 9 Proceso 10 Proceso 11

Granallado Marreo Acabado

Cantidad 6 Ton Cantidad 6 Ton Cantidad 6 Ton

Tiempo 2 hrs Tiempo 2 hrs Tiempo 2 hrs
Costo de Inv. $ 3,589 Costo de Inv. $ 3,589 Costo de Inv. $ 3,589

Figura 6. Mapa del estado actual del proceso.

Es importante mencionar que este proceso de fundición solamente se lleva a cabo en

una línea de producción, por lo tanto independientemente del tipo de materiales que se
estén procesando, sean porta-diferenciales, portaengranes o abrazaderas, los procesos
son los mismos para todos estos materiales. La única diferencia se encuentra en los
cambios de modelos en la máquina DISA, para que se funda el metal de acuerdo a la
configuración de cada molde de material.

Quinta Etapa.- Identify the OFI´s.

Buscamos una producción esbelta, misma que únicamente contiene en cada proceso lo
que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. La intención es
ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto que
genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la más alta calidad y el costo más
bajo.

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Basándonos en nuestras lecturas, análisis, experiencia y criterio, identificamos las áreas

de oportunidad para tener procesos de producción que agreguen más valor al cliente y que
eliminen los desperdicios.

A continuación se mencionan las áreas de oportunidad más representativas detectadas

por el equipo;

 Uno de los problemas detectados en la empresa a la cual hago referencia,

consiste en que actualmente no cuenta con un control adecuado del manejo de
los materiales de manera física, por consiguiente tampoco de manera electrónica
mediante su sistema computarizado ERP (Enterprise Resource Planning). Es
fácil observar que los flujos de materiales no son los adecuados u óptimos, no se
tiene un orden de compras y consumos, en algunas otras ocasiones es evidente
que la rotación de inventarios no es adecuada, motivo por el cual se pretende
implementar un sistema de inventarios que permita tener un control adecuado de
los materiales.

 Es necesario tomar en cuenta que se tienen muchos factores que afectan el nivel
de servicio al cliente pero uno de los más relevantes es que el nivel de inventario
de materias primas no es administrado de forma correcta, ya que no es calculado
de manera correcta. Este problema es atacado directamente por la propuesta
presentada, ya que permite determinar que números de parte comprar, cuanto y
cuándo comprar, aporta por otra parte la facilidad para calcular los niveles de
inventario en tiempo real.

 La empresa no cuenta con herramientas adecuadas para la correcta toma de

inventarios físicos. Debido a los motivos mencionados anteriormente se genera
dificultad para mantener niveles de inventarios adecuados, este es un problema
característico para este tipo de empresas

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 UPIICSA

 Las listas de materiales o BOM´s (Bill of Materials) no aplican en la realidad del

proceso debido al motivo mencionado anteriormente, los niveles de inventarios
en el sistema ERP nunca son los mismos que los inventarios físicamente, este
es el motivo por el cual los ajustes de inventarios son frecuentes y por montos
altamente costosos, en relación al costo total de inventario de la empresa, puntos
que la dirección de la compañía desea reducir.

 Como podemos notar en los registros, actualmente contamos con 377 toneladas
de material prima conocida como paca de primera, misma que representa un
costo de inventario de $225,640 usd, equivalente a un 35.8% del costo total del
inventario de la planta, por lo tanto considero que controlando este punto
tenemos la oportunidad de solucionar muchos de los problemas mencionados
anteriormente, además de contar con una reducción inmediata de los niveles de
inventario, este criterio fue acordado pro el resto del equipo por lo tanto los
cambios sugeridos serán presentados en la siguiente etapa (Desarrollo del
estado futuro del mapa).

Sexta Etapa.- Develop the Future State Map.

El mapa de estado futuro contiene las sugerencias y recomendaciones proporcionadas

por el equipo, a fin de obtener un flujo de valor ideal. Para poder elaborar el mapa de estado
futuro es recomendable establecer las características básicas de una cadena de valor
esbelta, mismas que se siguen a continuación.

Identificar el proceso Cuello de Botella (Restricción).

El “proceso cuello de botella” es la operación con el tiempo de ciclo de valor agregado

que exceda el takt time o el ritmo de producción. En nuestro caso, el proceso que es cuello
de botella corresponde al proceso número 3 “Almacenaje”, ya que contamos con el
inventario más grande durante el tiempo más largo, por lo tanto es aquel que representa el
mayor impacto.

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Producir de acuerdo al takt time o al ritmo de producción.

Con los datos recolectados y calculados durante la elaboración del estado Actual del
VSM se puede identificar el ciclo del Tiempo Takt, lo cual ayudó a visualizar y determinar
cuáles son las etapas cuello de botella, por lo tanto nos obligó a enfocarse a una solución
para reducir los inventarios que actualmente se existen en este proceso y que sobrepasan
el Takt, por lo tanto representa nuestra mayor propuesta de lo que se debe mejorar en el
futuro.

Calcular el número óptimo de operadores, maquinaria, inventarios, etc. e identificar las

estaciones de trabajo potenciales.

Nuestro mapa del estado actual nos ayuda a corroborar que para este caso, operadores,
proceso y maquinaria no son la causa raíz de la problemática, el mapa nos permite notar
que los inventarios están desbalanceados en los tiempos que consumen, por lo tanto
debemos balancear los inventarios determinando el número óptimo de material que
conserve nuestro nivel de servicio intacto, buscando hacer un flujo continuo.

Decidir si se crea un almacén intermedio o se envía al Cliente por pedido.

Debido a que la demanda de la paca es determinística, no existe motivo por el cual

debamos de desarrollar un almacén alterno, el espacio que existe es más que suficiente
para abastecer la línea de producción sin poner en riesgo su continuidad, en este caso la
alternativa que buscamos es el escenario opuesto, buscamos la manera de hacer más
esbelto este proceso de producción.

VSM en la etapa del desarrollo del estado futuro, se enfoca en proponer algo diferente,
reducir al máximo posible los lotes de inventario, o lotes de producción, modificación de lay
out, modificación de procesos, etc. buscando siempre lograr flujo continuo de los materiales
y procesos donde sea viable.

Determinar la localización de KANBAN y papelería Heijunka.

La propuesta del lay out, la señalización de cuando producir, cuando no producir y los
puntos de consumo del material se encuentran detallados en la siguiente etapa, así como
los materiales necesarios y las herramientas propuestas por el equipo para hacer el

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 UPIICSA

proceso digerible y fácil de controlarse para todos los niveles de trabajadores involucrados.

El nivel de inventarios en el proceso número 3 llamado “Almacenaje”, resalta del mapa

del proceso actual, es la causa del desperdicio más grande, eliminarlo o al menos reducirlo
en nuestra propuesta del estado futuro puede convertirse en realidad en un periodo relativo
corto de tiempo. El problema fundamental que se busca eliminar en el Estado Futuro, es la
producción por “lotes y empujón” tratando de mejorar la velocidad de flujo. En la
manufactura tradicional cada proceso u operación en el flujo funciona como una Unidad
aislada, produciendo a ritmos diferentes y empujando el producto hacia adelante, de
acuerdo a programas individuales. En el estado futuro se trata como un sistema global,
buscando la optimización del sistema completo y no de áreas individuales.

Se presenta a continuación la propuesta del estado futuro del mapa, como se podrá
notar, la única modificación se encuentra en el proceso número 3 “Almacenaje”. Ya que en
todos los siguientes procesos la capacidad esta topada y el flujo del material prácticamente
es “uno” a “uno”. La propuesta es reducir de 317 a 120 Toneladas el almacenaje de paca
de primera, tomando como base que un día de consumo de paca promedio equivale a 56
Toneladas de paca, con lo que contando con 120 toneladas diarías en almacenaje
contaríamos con 2 días de inventario y lograríamos una reducción de costo de inventario
realmente significativa.

Future State Map

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5

Pesaje M. Primas Calidad Recibo Almacenaje Recolección Fundición

Cantidad 40 Ton. Cantidad 0.010 Ton. Cantidad 120 Ton Cantidad 0.250Ton Cantidad 24 Ton
Tiempo 4 hrs. Tiempo 0.5 hrs. Tiempo 72 hrs Tiempo 0.8 hrs Tiempo 4 hrs
Costo de Inv. $ 23,928 Costo de Inv. $ 5.98 Costo de Inv. $ 71,784 Costo de Inv. $ 150 Costo de Inv. $ 14,356

Proceso 8 Proceso 7 Proceso 6

Limpieza (Vibradores) Vaciado Sangrado

Cantidad 6 Ton Cantidad 12 Ton Cantidad 12 Ton

Tiempo 2 hrs Tiempo 4 hrs Tiempo 1 hr
Costo de Inv. $ 3,589 Costo de Inv. $ 7,178 Costo de Inv. $ 7,178

Proceso 9 Proceso 10 Proceso 11

Granallado Marreo Acabado

Cantidad 6 Ton Cantidad 6 Ton Cantidad 6 Ton

Tiempo 2 hrs Tiempo 2 hrs Tiempo 2 hrs
Costo de Inv. $ 3,589 Costo de Inv. $ 3,589 Costo de Inv. $ 3,589

Figura 7. Mapa del estado actual del proceso.

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Séptima Etapa.- Prioritize & Present OFI´s & Develop Charters.

Debido a la naturaleza del proceso de fundición, los consumos de algunas materias

primas directas no pueden ser estandarizados, ya que en algunas ocasiones los niveles de
los componentes químicos del metal fluctúan, principalmente debido a que las propiedades
de los productos fluctúan lo que provoca una reacción en todo el material fundido en los
hornos.

Otro factor es la contaminación de los hornos de fusión, debido a la adición de alguna

materia prima contaminada al proceso, lo cual provoca que se rompa el equilibrio de los
niveles químicos adecuados del metal para proceder con su vaciado. Es casi imposible
detectar la contaminación de esos materiales en los análisis químicos cuando se reciben
en la planta los materiales, ya que se compran en grandes volúmenes, por tonelaje y a
granel en la mayoría de las materias primas, por lo tanto solo se realiza un muestreo
aleatorio para determinar la calidad del producto.

Cuando el metal en los hornos de fundición se encuentra contaminado, o alguno de los

parámetros de los niveles químicos del metal se encuentran alterados o fuera de
especificación, es necesario realizar un ajuste al metal, mismo que se logra calculando y
agregando al proceso de fundición la cantidad por cada diferente tipo de material para
lograr nuevamente el equilibrio químico, mismo que garantice las propiedades mecánicas
adecuadas para evitar problemas en la calidad durante el proceso de fundición o en el
producto terminado.

Evidentemente no existe un orden para el ajuste del metal, por lo tanto estos consumos
no son considerados dentro del BOM (Bill of Materials). Por lo tanto, el impacto de estas
variaciones afecta directamente el control de los inventarios.

El área de oportunidad que definiremos como prioridad se puede notar en la propuesta

para el Future State Map, misma que se enfoca en el proceso número 3, correspondiente
al almacenaje. La intención es obtener una reducción representativa del costo de los
inventarios que se encuentran en este proceso.

A continuación se presentan una serie de fotografías, en las cuales se nota que

actualmente el lay out de esta área no tiene orden o no se respeta, lo cual dificulta aún más

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el control de inventarios.

Fig. 8. Fotografía Bahías.

Como notamos anteriormente, contamos con 377 toneladas de material prima

conocida como paca de primera, misma que representa un costo de inventario de
$225,640 usd, equivalente a un 35.8% del costo total del inventario de la planta, por lo
tanto ésta área de oportunidad será nuestra prioridad, ya que con algunos controles
implementados podremos contar con una reducción inmediata de los niveles de
inventario, a continuación se presenta la propuesta del lay out para el proceso número 3
“Almacenaje”.

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Fig. 9. Lay Out sugerido.

Octava Etapa.- Initiate Kaizen, Measure Progress & Hold Gains.

De acuerdo con los registros de los cuatro meses citados anteriormente, el área de
fusión consume en promedio 56,091 Kg. de paca diariamente, por lo tanto, la cantidad que
debemos de comprar diariamente serán 60 Ton, cada “pick up location” (ubicación de
recolección) deberá de contener el equivalente a 20 Ton para tener un mejor control de
materiales. Como inventario de seguridad contaremos con 60 Toneladas, equivalente al
consumo de un día de producción (1 OHD “On Hand Day”), de acuerdo a la política de
inventarios de la empresa.

De acuerdo al siguiente diagrama sugerimos la modificación del Lay Out actual;

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Fig. 10. Lay Out actual vs. Lay Out sugerido.

La capacidad de carga del camión del proveedor es de 20 toneladas. Por lo tanto se

requiere que el proveedor entregue únicamente 3 camiones por día a planta. Si la planta
en estudio garantiza el ingreso a planta de tres camiones al día de este material, nuestro
sistema deberá trabajar de manera eficiente.

Las ventanas de entrega se definen de la siguiente manera:

 1er Ventana de 8:00 - 9:00 a.m.
 2da Ventana de 12:00 - 1:00 p.m.
 3er Ventana de 4:00 - 5:00 p.m.

No se presentan problemas por el tiempo de entrega ya que la ubicación del proveedor
es excelente, a solo 15 Km. de distancia (30 min.) Se propone un programa de entrega de
forma tal que se coordinen las entregas de material con los horarios de recibo de materiales,
se agrega un recuadro en la parte posterior para hacer observaciones, a continuación se
presenta un ejemplo del programa.

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Fig.11. Programa de entregas

Es posible trabajar bajo este grado de exigencias con el proveedor, debido a que es un
proveedor competente, la comunicación del personal de ambas compañías es sana y
además los materiales que proporcionan son de buena calidad.

La parte medular del sistema es identificar, almacenar y separar el material previamente

pesado mediante la báscula industrial y tener la certeza de que es la cantidad necesaria
requerida por el área de producción, no más y no menos de lo necesario. Los tickets de la
báscula con la lectura del peso o la factura certificada serán colocados en una tablilla en
las bahías para garantizar la cantidad de inventario que se encuentra en cada pick up

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location o punto de consumo.

Materiales necesarios:

• Reforzamiento de bardas separadoras.

• Sistema electrónico tipo semáforo.
• Tablilla.

Se propone implementar un sistema electrónico tipo semáforo, de manera tal que cada
color del mismo, señalice el status de cada uno de los “pick up locations”.

Fig.12. Representación del semáforo electrónico

En donde:

 Verde: Pick up location disponible para vaciar material (vacio).

 Amarillo: Pick up location en proceso de consumo.

 Rojo: Pick up location con material sospechoso o detenida por issues de calidad en la
materia prima.

Para garantizar que se respetan las primeras entradas y primeras salidas, control que
hasta el momento no se llevaba a cabo, se implementa el sentido de consumo horario
(obedeciendo el sentido de las manecillas del reloj), con el apoyo del semáforo todo el
equipo conocerá el estatus de cada punto de consumo, este control nos ayudará a tener
una segregación del material sospechoso o contener el material contaminado.

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Fig. 13. Propuesta del sentido horario para el consume de Paca.

A continuación se presentan los roles y responsabilidades de cada persona involucrada

en el proceso, para hacer esta administración de inventarios exitosa.

Planeador de materiales.
 Envía release (requerimiento) semanal a proveedor.

Proveedor.
 Recibe y analiza el release para garantizar la cadena de suministro.
 Programa sus embarques para cumplir con las ventanas de entrega.

Transportista.
 Registra su entrada en recepción, pasa a la báscula industrial y recibe el ticket de
pesaje.
 Revisa el check list de descarga para asegurarse que la entrega anterior se recibió
sin discrepancias.
 Entrega documentos al analista del laboratorio de calidad.

Analista de calidad.
 Toma muestra para realizar el análisis químico del material.
 Revisa que el material no se encuentre húmedo.
 Libera el material sellando la factura de conformidad.
 Da instrucción a operador del Imán-Disa para descargar el material.
 Entrega papeles al transportista.

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 En caso de que el material no cumpla con las especificaciones se rechaza el lote.

Transportista.
 Entrega ticket de pesaje y factura liberada al almacenista.

Almacenista.
 Coloca la factura con ticket correspondiente en el punto de control de materiales.
Operador Imán-Disa.
 Detecta que pick up location se encuentra disponible (vacío).
 Descarga material del camión y lo descarga en el pick up location disponible
(respetando el sistema de semáforo).
 Carga el horno consumiendo el total de paca que se encuentra en el pick up location.
 Consume los materiales que se encuentran en los pick up locations en el sentido
horario para garantizar que se respete PEPS (FIFO).
 Actualiza el estado de las bahías de paca con el sistema tipo semáforo.

Novena Etapa.- Share Results.

Antes de compartir los resultados, es importante mencionar el punto de partida, para

tener una mejor referencia, a continuación se citan algunos de los registros de los costos
de inventarios de meses correspondientes al año 2014.

Es fácil notar en la siguiente gráfica que los registros de los inventarios diarios son muy
fluctuantes día a día, las tendencias son poco predecibles y no se proyecta control alguno
en el manejo financiero que representa el costo de los inventarios, dando como resultado
un costo promedio de inventario para el mes de Mayo del año 2014 de $762 kusd, el costo
de inventarios registrado más alto durante este mes fue de $869 kusd, y el costo más bajo
de $621 kusd.

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Fecha Costo de Inventario

03/05/2014 $811,343.92
04/05/2014
05/05/2014 $842,929.59 Costo de Inventario
06/05/2014 $678,843.45
07/05/2014 $668,627.60 $900,000.00
08/05/2014 $743,650.91
09/05/2014 $810,457.49 $800,000.00
10/05/2014 $830,577.49
11/05/2014 $700,000.00
12/05/2014 $765,048.38
13/05/2014 $854,123.52 $600,000.00
14/05/2014 $798,144.77
15/05/2014 $869,235.18 $500,000.00
16/05/2014 $837,285.60
17/05/2014 $823,763.74 $400,000.00
18/05/2014
19/05/2014 $831,925.62 $300,000.00
20/05/2014 $794,884.94
21/05/2014 $675,397.18 $200,000.00
22/05/2014 $701,054.54
23/05/2014 $706,711.52 $100,000.00
24/05/2014 $750,126.57
25/05/2014 $0.00
03/05/2014

05/05/2014

08/05/2014

10/05/2014

12/05/2014

15/05/2014

17/05/2014

22/05/2014

24/05/2014

29/05/2014

31/05/2014
04/05/2014

06/05/2014

07/05/2014

09/05/2014

11/05/2014

13/05/2014

14/05/2014

16/05/2014

18/05/2014

19/05/2014

20/05/2014

21/05/2014

23/05/2014

25/05/2014

26/05/2014

27/05/2014

28/05/2014

30/05/2014
26/05/2014 $760,131.64
27/05/2014 $742,492.39
28/05/2014 $764,435.70
29/05/2014 $738,468.76
30/05/2014 $624,001.68
31/05/2014 $621,557.94

Fig. 14. Registro de costo de inventario diario (Mayo 2014)

Se puede notar en la gráfica anterior que las primeras dos semanas del mes los
planeadores requieren un banco de material y las dos últimas semanas del mes lo controlan
a manera de no continuar con los mismos niveles de inventario, entre el final de la tercera
semana y el inicio de la cuarta, se puede notar un ligero incremento nuevamente,
semejando un ajuste a los requerimientos, no obstante esto puede traer conflictos a los
proveedores, debido a la inestabilidad de nuestros requerimientos. A continuación se
muestra el cuadro resumen para los datos más relevantes de este mes.

Mayo 2014
Costo promedio de Inv. $ 761,809
Costo máximo de Inv. $ 869,235
Costo Mínimo de Inv. $ 621,558
Costo de inicio de mes $ 811,344
Costo de final de mes $ 621,558
Tabla 6. Cuadro final de resultados Mayo 2014.

La siguiente gráfica corresponde a los registros de niveles de inventario diario del mes
de Junio, se implementa una estrategia para el control de las compras de materiales con el
objetivo de terminar el mes con registros de niveles de inventario bastante bajos en
comparación al costo total de inicio y final de mes del periodo anterior (Mayo), se aplican

95
 UPIICSA

negociaciones con los proveedores para reducir los lead time, lotes mínimos de orden,
standart packs, cambio de incoterms, entre otros. Se notan beneficios representativos, no
obstante los resultados que esperamos no se reflejan sino hasta el siguiente mes (Julio),
debido principalmente a los siguientes tres motivos; Tiempo que tomó hacer las
negociaciones, los cambios en el sistema ERP para que los requerimiento reflejen nuestras
nuevas necesidades y debido a que la mayoría de los materiales tenían un lead time entre
4 y 6 semanas.

Fecha Costo de Inventario

01/06/2014
02/06/2014 $570,106.25
03/06/2014 $502,020.01 Costo de Inventario
04/06/2014 $741,120.74
05/06/2014 $725,635.08
$1,000,000.00
06/06/2014 $759,996.73
07/06/2014 $789,084.55 $900,000.00
08/06/2014
09/06/2014 $741,597.88 $800,000.00
10/06/2014 $804,922.91
11/06/2014 $824,286.65 $700,000.00
12/06/2014 $877,138.41
$600,000.00
13/06/2014 $857,462.20
14/06/2014 $824,717.38
$500,000.00
15/06/2014
16/06/2014 $747,138.36 $400,000.00
17/06/2014 $809,259.89
18/06/2014 $909,742.29 $300,000.00
19/06/2014 $870,407.94
20/06/2014 $879,219.97 $200,000.00
21/06/2014 $850,549.15
$100,000.00
22/06/2014
23/06/2014 $743,761.35
$0.00
24/06/2014 $740,910.06
01/06/2014
02/06/2014
03/06/2014
04/06/2014

15/06/2014
16/06/2014
17/06/2014
18/06/2014

29/06/2014
30/06/2014
05/06/2014
06/06/2014
07/06/2014
08/06/2014
09/06/2014
10/06/2014
11/06/2014
12/06/2014
13/06/2014
14/06/2014

19/06/2014
20/06/2014
21/06/2014
22/06/2014
23/06/2014
24/06/2014
25/06/2014
26/06/2014
27/06/2014
28/06/2014
25/06/2014 $738,549.07
26/06/2014 $758,120.83
27/06/2014 $782,350.29
28/06/2014
29/06/2014 $719,546.84
30/06/2014 $565,528.28

Fig. 15. Registro de costo de inventario diario (Junio 2014)

Es evidente como la estrategia utilizada para evitar los registros de costos de inventarios
altos en los cierres de mes hace efecto. La primera y última barras, mismas que
representan el primer y último día del mes de junio nos muestran los costos de inventarios
más bajos, en comparación al mes de Mayo.

Podemos notar que el comportamiento en las dos primeras semanas del mes es más
tendencial, en comparación al mes anterior. No obstante podemos percatarnos que los
niveles de los costos de inventarios realmente siguen siendo altos en los registros
correspondientes a los días intermedios del mes, parece que el efecto de los costos de
inventario en las dos primeras semanas del mes de Mayo, se ve reflejado en la segunda y

96
 UPIICSA

tercera semana del mes de Junio. El mes en cuestión termina por lo tanto con un promedio
de costos de inventarios de $765 kusd, $3kusd por encima del mes anterior, el costo de
inventarios registrado más alto durante este mes fue de $910 kusd, y el costo más bajo de
$502 kusd y no se incurrió en ningún paro de línea por falta de abastecimiento de materias
primas, motivo por el cual este resultado da la evidencia de que si se pueden alcanzar estos
niveles de inventario. A continuación se muestra el cuadro resumen para los datos más
relevantes de este mes.

Junio 2014
Costo promedio de Inv. $ 765,327
Costo máximo de Inv. $ 909,742
Costo Mínimo de Inv. $ 502,020
Costo de inicio de mes $ 570,106
Costo de final de mes $ 565,528
Tabla 6. Cuadro final de resultados Junio 2014.

En el mes de Julio se nota una diferencia considerable en los registros de los inventarios,
se implementa una mejora basada en la metodología Kan Ban, se solicitan solamente los
materiales que serán consumidos durante una semana, además de que se hacen efectivos
parte de los cambios negociados con los proveedores en el mes anterior. Podemos notar
que los puntos más altos de nuestros registros se encuentran en la primer semana de Julio,
la tendencia es predeciblemente a la baja, incluso por primera vez se notan registros
correspondientes a días con costos totales de inventarios por debajo de $500 kusd.

Existen dos lecturas con costos totales de inventarios por debajo de $400,000.00 usd
sin registros de paros de línea de producción por motivos de des-abasto de materia prima,
lo cual evidencia el hecho de que realmente la planta solía tener inventarios en exceso y
materiales que no tenían una rotación de inventarios adecuada, aunque debemos
mencionar que el nivel de servicio se afectó, debido a que algunos embarques llegaron
poco tiempo antes de terminarse el inventario de seguridad, lo cual originó incertidumbre y
preocupación entre el personal de operación y administrativos de la compañía. No obstante
confiamos en que vamos por buen camino y las mejoras están dando resultados positivos,
el mes de Julio dio como resultado un costo promedio de inventario de $553 kusd, el costo
de inventarios registrado más alto durante este mes fue de $763 kusd, y el costo más bajo
de $392 kusd.

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 UPIICSA

Fecha Costo de Inventario

02/07/2014 $584,511.35
03/07/2014 $643,239.85
04/07/2014 $723,810.36 Costo de Inventario
05/07/2014 $716,518.93
06/07/2014 $762,735.11 $800,000.00
07/07/2014 $638,513.87
08/07/2014 $623,964.73
$700,000.00
09/07/2014 $523,916.32
10/07/2014 $594,542.29
11/07/2014 $596,928.95 $600,000.00
12/07/2014 $596,319.40
13/07/2014 $551,187.72 $500,000.00
14/07/2014 $520,361.70
15/07/2014 $533,999.33
$400,000.00
16/07/2014 $518,145.21
17/07/2014 $496,081.10
18/07/2014 $515,358.93 $300,000.00
19/07/2014 $544,624.93
20/07/2014 $200,000.00
21/07/2014 $494,580.48
22/07/2014 $495,134.37
23/07/2014 $510,295.43 $100,000.00
24/07/2014 $502,273.90
25/07/2014 $539,353.87 $0.00
02/07/2014
03/07/2014
04/07/2014

07/07/2014
08/07/2014
09/07/2014

11/07/2014
12/07/2014
13/07/2014

16/07/2014
17/07/2014
18/07/2014

20/07/2014
21/07/2014
22/07/2014

25/07/2014
26/07/2014
27/07/2014

29/07/2014
30/07/2014
31/07/2014
05/07/2014
06/07/2014

10/07/2014

14/07/2014
15/07/2014

19/07/2014

23/07/2014
24/07/2014

28/07/2014
26/07/2014 $533,279.45
27/07/2014
28/07/2014 $465,541.70
29/07/2014 $392,078.85
30/07/2014 $403,099.76
31/07/2014 $471,213.65

Fig. 16. Registro de costo de inventario diario (Julio 2014)

A continuación se muestra el cuadro resumen para los datos más relevantes de este
mes.
Julio 2014
Costo promedio de Inv. $ 553,272
Costo máximo de Inv. $ 762,735
Costo Mínimo de Inv. $ 392,079
Costo de inicio de mes $ 584,511
Costo de final de mes $ 471,214
Tabla 7. Cuadro final de resultados Julio 2014.

La estrategia implementada durante el mes de Agosto fue realizar modificaciones en las

fechas de entrega de los proveedores, se modificaron los ciclos de pedido a periodos más
reducidos, un ejemplo de ello son los proveedores que solían realizar entregas mensuales,
o quincenales, se solicitó a los proveedores que entregaran la misma cantidad requerida
pero en ventanas semanales. Por lo tanto la rotación de nuestro inventario se vio
directamente afectada favoreciendo los niveles de inventario.

Es importante mencionar que solo se modificaron las fechas de entrega de aquellos

proveedores en los cuales la empresa se ve beneficiada con esta mejora, considerando los
términos comerciales acordados previamente mediante una orden de compra, con el

98
 UPIICSA

objetivo de no elevar los registros de costos de distribución la empresa, ya que hay algunos
proveedores en los cuales el Incoterm estipulado en la orden de compra pacta que el cliente
es el responsable de la recolección del material, por lo tanto estos casos se omitieron de la
estrategia, ya que provocaríamos un efecto positivo en los registros de inventarios, pero
se impactarían negativamente los registros de los costos logísticos.

La siguiente gráfica nos muestra que a partir del momento que se implementa esta
estrategia, los registros de los inventarios presentaron una reducción significante de los
costos totales de inventarios en comparación con los meses de Mayo, Junio y Julio en el
mismo año, se evidencia que los niveles de inventario incrementan los dos primeros días
de cada semana que es cuando se registran más entradas de materiales, esta estrategia
genera por lo tanto un costo promedio de inventario para el mes de Agosto de $512 kusd,
el costo de inventarios registrado más alto durante este mes fue de $616 kusd, y el costo
más bajo de $418 kusd.

Fecha Costo de Inventario

01/08/2014 $474,920.26
02/08/2014 $477,380.91
03/08/2014 Costo de Inventario
04/08/2014 $462,506.49
05/08/2014 $421,355.37 $700,000.00
06/08/2014 $558,267.08
07/08/2014 $590,464.16
08/08/2014 $575,751.22 $600,000.00
09/08/2014 $551,162.51
10/08/2014
11/08/2014 $615,799.91 $500,000.00
12/08/2014 $497,194.82
13/08/2014 $566,103.20
14/08/2014 $573,154.88 $400,000.00
15/08/2014 $498,266.17
16/08/2014 $523,542.56
$300,000.00
17/08/2014
18/08/2014 $520,849.57
19/08/2014 $420,694.73
$200,000.00
20/08/2014 $492,713.31
21/08/2014 $527,139.45
22/08/2014 $480,142.06 $100,000.00
23/08/2014 $425,561.69
24/08/2014
25/08/2014 $418,212.90 $0.00
01/08/2014

02/08/2014

03/08/2014

04/08/2014

05/08/2014

06/08/2014

07/08/2014

08/08/2014

09/08/2014

10/08/2014

11/08/2014

12/08/2014

13/08/2014

14/08/2014

15/08/2014

16/08/2014

17/08/2014

18/08/2014

19/08/2014

20/08/2014

21/08/2014

22/08/2014

23/08/2014

24/08/2014

25/08/2014

26/08/2014

27/08/2014

26/08/2014 $530,228.51
27/08/2014 $576,043.75
28/08/2014 $570,004.98
29/08/2014 $509,163.61
30/08/2014 $457,892.70
31/08/2014

Fig. 17. Registro de costo de inventario diario (Agosto 2014)

A continuación se muestra el cuadro resumen para los datos más relevantes de este
mes.

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 UPIICSA

Agosto 2014
Costo promedio de Inv. $ 512,096
Costo máximo de Inv. $ 615,800
Costo Mínimo de Inv. $ 418,213
Costo de inicio de mes $ 474,920
Costo de final de mes $ 457,893
Tabla 8. Cuadro final de resultados Agosto 2014.

100
 UPIICSA

Capítulo 4
Resultados de la investigación y Discusión.

101
 UPIICSA

A continuación se presentan los resultados de la investigación y posteriormente una

breve discusión, es importante indagar si es que existe una nueva propuesta una vez
implementada esta metodología, ya que hasta el momento se han notado beneficios
positivamente agresivos y la forma en cómo se están acomodando los proceso podría
probablemente funcionar como cimientos para trabajar nuevas propuestas. Con la
información referenciada en el capítulo anterior notamos que realmente existía un área de
oportunidad en nuestros niveles de inventario, ya que en tan solo 4 meses se disminuyeron
los niveles de costos promedio de inventarios de $761 kusd a $512 kusd, una mejora de
aprox. $249 kusd.
Mayo 2014 Junio 2014 Julio 2014 Agosto 2014
Costo promedio de Inv. $ 761,809 $ 765,327 $ 553,272 $ 512,096
Tabla 9. Costo promedio de inventarios desde Mayo 2014 a Agosto 2014.

Fig.18. Cuadro final de resultados desde Mayo 2014 a Agosto 2014.

Los registros en los costos máximos de inventario durante estos cuatro meses también
tuvieron un resultado positivo, en el mes de Mayo tuvimos un costo máximo de inventarios
de $869 kusd, mientras que en el més de Agosto $615 kusd, una diferencia de $254 kusd.

Mayo 2014 Junio 2014 Julio 2014 Agosto 2014

Costo máximo de Inv. $ 869,235 $ 909,742 $ 762,735 $ 615,800
Tabla 10. Costo máximo de inventarios desde Mayo 2014 a Agosto 2014.

102
 UPIICSA

Fig 19. Costo máximo de inventarios desde Mayo 2014 a Agosto 2014..

Los resultados referentes a la disminución de los costos de inventarios mínimos

registrados durante estos cuatro meses no fueron tan diferentes a los resultados anteriores,
ya que en el mes de Mayo tuvimos un registro del costo mínimo de inventarios de $621
kusd, y durante el mes de Agosto $418 kusd, una mejora de $203 kusd.

Mayo 2014 Junio 2014 Julio 2014 Agosto 2014

Costo Mínimo de Inv. $ 621,558 $ 502,020 $ 392,079 $ 418,213
Tabla 11. Costo mínimo de inventarios desde Mayo 2014 a Agosto 2014.

Fig 20. Costo mínimo de inventarios desde Mayo 2014 a Agosto 2014.

103
 UPIICSA

En cuanto a los registros de inicio de mes, tenemos un costo de inventario al inicio de

Mayo de $811 kusd, mientras que para el inicio de Agosto $475 kusd, una mejora de $ 337
kusd. Mientras que para los registros de cierre de mes para Mayo se registraron $621 kusd,
para el cierre de Agosto tuvimos un registro de $458 kusd, una mejora de $163 kusd.

Mayo 2014 Junio 2014 Julio 2014 Agosto 2014

Costo Inv. de inicio de mes $ 811,344 $ 570,106 $ 584,511 $ 474,920
Costo Inv. de final de mes $ 621,558 $ 565,528 $ 471,214 $ 457,893
Tabla 12. Registros de inventarios del inicio y fin de mes desde Mayo 2014 a Agosto 2014..

Fig 21. Cuadro final registros de inventarios del inicio y fin de mes desde Mayo 2014 a Agosto 2014.

Los resultados mencionados anteriormente aún no reflejan la propuesta realizada

referente al control de los inventarios en función al consumo de la línea de producción, la
propuesta se trabajó una vez implementadas las mejoras previas. A partir de ese momento,
el costo de inventario promedio en planta desde el inicio del mes de Agosto al cierre del
mes de Noviembre fué de $551 kusd, a continuación se muestra el resumen de resultados
de ese cuatrimestre.

104
 UPIICSA

Agosto - Noviembre 2014

Costo promedio de Inv. $ 551,325
Costo máximo de Inv. $ 752,169
Costo Mínimo de Inv. $ 375,484
Costo de inicio de mes $ 456,511
Costo de final de mes $ 457,893
Tabla 13. Cuadro final de resultados promedio desde Agosto 2014 a Noviembre 2014.

Fig 22. Resultados promedio desde Agosto 2014 a Noviembre 2014.

La información del mes de Diciembre no es considerada, ya que la tendencia de los

mercados es contracción en el cierre de cada año, se limitan las compras y ventas a lo
estrictamente necesario, la mayoría de las empresas que cotizan en las bolsas de valores
presentan el resultado financiero en cierre de año, por lo que no desean ver registros de
inventarios “inflados”. El inventario diario promedio de paca durante el mismo intervalo de
tiempo (Agosto - Diciembre 2014) fue de 260 Ton, comparado contra las 377 Ton iniciales,
tenemos una reducción de 117 ton, equivalente a una reducción de costo de inventario en
esta materia prima de $69,989.04 usd.

Fig 23. Promedio de inventario de Paca Agosto- Noviembre 2014.

105
 UPIICSA

No obstante seguimos teniendo un área de oportunidad en esta materia prima, ya que

nuestro objetivo es llegar a 180 toneladas totales en toda la cadena de procesos y hasta
antes de terminar el producto. El costo de inventario de estas 260 Ton es de $155,800 usd,

En el siguiente recuadro se presenta un comparativo de nuestra situación actual vs

nuestro objetivo.

Descripción: Paca de primera Objetivo

Número de parte 6920200022
Mes Inv. promedio (Kg)
Agosto 259516 Desgloce
Septiembre 252118 Inv. De Seguridad (Kg) 60000
Octubre 238949 Inv. Almacén MP (Kg) 60000
Noviembre 291056 Work in Progress (Kg) 60000

Promedio total 260410 Total 180000

Costo Unitario (Kg) $ 0.59829 Costo Unitario (Kg) $ 0.59829

Costo total promedio $ 155,801 Costo total promedio $ 107,692

Reducción de inventario $ 48,108
Reducción del inventario 31%

Fig. 24. Comparativo costo de inventario de paca vs objetivo en implementación del sistema

A continuación se muestran los resultados desde el mes de enero hasta Junio del año 2015.
2015
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Costo promedio de Inv. $ 403,647 $ 494,574 $ 538,518 $ 498,728 $ 452,347 $ 483,077
Costo máximo de Inv. $ 478,413 $ 598,837 $ 786,827 $ 581,273 $ 568,993 $ 603,339
Costo mínimo de Inv. $ 309,179 $ 393,844 $ 426,087 $ 387,029 $ 363,135 $ 370,404
Costo de inicio de mes $ 309,179 $ 401,669 $ 458,317 $ 414,437 $ 432,336 $ 439,308
Costo de final de mes $ 430,780 $ 457,084 $ 427,260 $ 470,917 $ 487,131 $ 458,786
Tabla 14. Cuadro final de resultados Enero 2015 a Junio 2015.

106
 UPIICSA

Fig 25. Resultados Enero 2015 a Junio 2015.

La gráfica anterior nos ayuda a percibir el comportamiento de los resultados del primer
semestre del año 2015. Primeramente discutiremos acerca del costo promedio de
inventarios durante este periodo, como podemos notar todos los meses a excepción de
Marzo (por paro de línea prolongado debido a falla de un equipo) cumplen con un intervalo
de $400 kusd a 500 kusd. Por otra parte el costo máximo de inventario va desde los $478
kusd a los $603 kusd, a excepción del mes de marzo por el mismo motivo mencionado
anteriormente. E resultado del costo promedio mínimo va desde $310 kusd a $400 kusd
dejando a un lado la lectura del mes de Marzo, y finalmente los costos de inicio y cierre de
mes muestran finalmente un intervalo con mucha menor fluctuación a las lecturas de los
meses de Mayo, Junio, Julio y Agosto del año anterior.

Independientemente del evento del mes de Marzo, las líneas de la gráfica muestran una
tendencia con mucha más estabilidad, misma que representa control en la operación, se
evidencian los resultados de una adecuada implementación de las herramientas para la
administración del inventario.

107
 UPIICSA

Durante el mismo intervalo de tiempo (1er semestre 2015) se registró un promedio de

inventario de paca de 190,163 kilogramos, a diferencia de 260,410 kilogramos en promedio
durante el intervalo de tiempo comprendido entre Agosto y Noviembre 2014.

A continuación se muestra una tabla comparativa de nuestro objetivo y nuestro estado

actual una vez implementada la propuesta de la modificación del lay out en el área del
“almacén”, misma que ayudó a mejorar la administración de los inventarios, obligando al
sistema a no consumir más material que el que estrictamente demanda el proceso
siguiente.

Descripción: Paca de primera Descripción: Paca de primera Descripción: Paca de primera

Número de parte 6920200022 Número de parte 6920200022 Número de parte 6920200022
Periodo Inv. promedio (Kg) Periodo Inv. promedio (Kg)
Resultados
Agosto - Noviembre 2014 190163 Enero - Junio 2015 190163

Promedio 260410 Promedio 190163 Promedio 70247

Costo Unitario (Kg) $ 0.59829 Costo Unitario (Kg) $ 0.59829 Costo Unitario (Kg) $ 0.59829

Costo total $ 155,800.70 Costo total $ 113,772.62 Reducción de Inventario $ 42,028.08

% de Reducción 27%

Fig. 26. Resultados estimados de reducción de costo de inventario de “paca”.

El cuadro anterior nos refleja una disminución en el inventario de la materia prima en

cuestión, pasando de un promedio de inventario en cuatro meses de 260 ton a 190 ton, lo
cual representa una reducción en el costo del inventario de este material de $42 kusd, lo
cual equivale a un 27% menos de materia prima en nuestro proceso sin afectar los niveles
de servicio o poner en riesgo la continuidad de nuestros procesos de producción. Estos
$42 kusd se agregan al beneficio reportado anteriormente por $70 kusd, por lo tanto, hasta
el momento tenemos un beneficio derivado de la implementación de Value Stream Mapping
de $112 kusd.

La serie de mejoras aplicadas a través de Value Stream Mapping nos permitió abrir
nuestro campo de visión hacia otras formas de administración de inventarios, buscando
siempre la reducción del costo de los mismos para nuestra organización.

La organización y principalmente el equipo interdisciplinario VSM corroboramos que

mientras más mejoras aplicábamos a nuestra administración y proceso, mayor control y
salud financiera existían en nuestros resultados contables. Por otra parte nuestra

108
 UPIICSA

administración de inventarios se volvía más robusta a medida que el control de los

materiales avanzaba, por lo tanto se asentaban las bases para una administración de otro
nivel

Indagamos acerca del tema de materiales a consignación para buscar la posibilidad de

recibir nuestras materias primas en planta y no pagar por las mismas sino hasta que el
material haya sido utilizado, esta nueva propuesta nos traería una consecuencia positiva
adicional en los registros de inventarios de nuestra planta ya que lo que perseguimos es
ser dueños de las materias primas durante un lapso de tiempo menor, lo cual obligaría a
tener en nuestros registros estrictamente los materiales que nuestros procesos demanden.

Ganar la confianza de los proveedores acerca de la metodología que seguiríamos con

la implementación de materiales a consignación sería relativamente sencillo, ya que existió
un grado de confianza previamente ganado, cada proveedor sabía que los materiales eran
pesados y que existía un incremento representativo en la confianza referente al manejo de
los materiales dentro de la planta. Para tener un marco de referencia más robusto presento
a continuación la información referente a Vendor Managed Inventory o Material a
Consignación como es conocido en castellano

Introducción al Vendor Managed Inventory (VMI)

Un proveedor puede aumentar el volumen de sus ventas recurriendo al establecimiento

de agencias y sucursales, radicadas en la misma localidad o en poblaciones foráneas sin
embargo, este procedimiento tiene el inconveniente de que, para llevarlo al cabo, es
necesario hacer fuertes desembolsos por concepto de gastos de instalación y adaptación,
compras de mobiliario y equipo, así como gastos de operación que no siempre quedan
compensados con utilidades suficientes, principalmente durante los primeros años en que
se establecen dichas agencias y sucursales.

Existe otro procedimiento para aumentar el volumen de las ventas que no requiere de
fuertes desembolsos, el cual consiste en remitir mercancías a comisionistas; radicados en
la misma plaza o fuera de ella, para que las vendan por cuenta del comerciante, y a quienes
se les asigna una comisión en pago de sus servicios. En esta formar el comerciante logra
incrementar el volumen de sus ventas con menos gastos y, en consecuencia, con mayor
margen de utilidad.

109
 UPIICSA

Tener presencia a nivel local, regional o en el mejor de los casos a nivel nacional o quizá
fuera de nuestras fronteras resulta más que atractivo, si lo que nosotros queremos como
empresarios es que nuestros productos y servicios estén más cerca de nuestro mercado
objetivo y que todos aquellos clientes reales y potenciales tengan la oportunidad de
interactuar con las bondades y atributos de nuestros productos.

Esto es posible si la empresa decide tomar el riesgo de desarrollar el procedimiento de

lo que se conoce como VMI. Este tipo de operación nos remite a dos actores principales:
El consignador o Comitente (Dueño de la mercadería) y el consignatario o comisionista
(Vendedor por cuenta del consignador).

El VMI se refiere al inventario en manos de un vendedor, pero propiedad de un

proveedor. El vendedor trata directamente con el cliente. El vendedor paga nada al
proveedor hasta que se produce una venta. El vendedor se queda con una parte del precio
de venta y la remite al proveedor. El proceso de trabajar con inventario consignado implica
la negociación, la presentación del inventario, venta al cliente y el pago al proveedor.

La negociación implica una discusión entre el proveedor y el vendedor. Durante este

debate, ambas partes discutir los términos del contrato de consignación. Estos términos
incluyen si el vendedor recibe el pago en el momento de la venta o al final del mes, el monto
del pago, el plazo en el que la venta debe ocurrir, cómo calcular el inventario o cómo
manejar devoluciones de los clientes. Después de discutir los términos y acordar cómo
manejar cada tema, un acuerdo escrito está redactado el cual ambas partes firman.

El vendedor presenta el inventario a los clientes potenciales. Si el vendedor es

propietario de una tienda al por menor, el inventario aparece en los estantes de la tienda.
Si el vendedor interactúa uno-a-uno con los clientes, que comparte información sobre el
inventario con el cliente y cómo el cliente se beneficia de la compra del inventario.

Cuando el cliente decide comprar el artículo, el vendedor maneja la operación de venta.

En una tienda, el cliente toma posesión inmediata del inventario y paga el vendedor. En
una transacción de uno-a-uno, el cliente puede solicitar una futura entrega del inventario y
pagar al vendedor en ese momento. En cualquier caso, el vendedor recibe el pago y
actualiza el saldo de inventarios.

110
 UPIICSA

Después de la venta, el vendedor tiene que pagar al proveedor por el inventario. El

proveedor separa el precio acordado de sus ingresos propios. Esta cantidad se pagará al
proveedor.

Vendor Managed Inventory es una familia de modelo de negocios en la cual el

comprador de un producto proporciona información certera de un producto al proveedor y
el proveedor toma la entera responsabilidad de mantener el nivel de inventario acordado,
usualmente en la ubicación o punto de consumo del cliente. Una empresa secundaria de
logística puede también estar involucrada para asegurar que el comprador tiene los niveles
de inventario por medio de ajustes en la demanda a través de los consumos de los clientes.

VMI hace el negocio menos parecido a una ventaja unidireccional cargada para
cualquier dirección, sea el proveedor o el cliente. Uno de los principales beneficios del
proveedor es que puede estar seguro que su producto esta apropiadamente siendo
mostrado y las características del producto siguen una configuración de acomodo dentro
del lay out del cliente.

Una de las claves para hacer que el VMI trabaje es compartir los riesgos. En algunos
casos si el inventario no es vendido, el proveedor lo podrá re-vender con otro cliente. En
otros casos, el producto puede estar en la posesión del cliente, pero no es dueño del
producto sino hasta que la venta del producto se concluya, esto significa que el cliente
simple y sencillamente almacenó (y ayudó para la venta del producto) el producto a cambio
de una comisión predeterminada o ganancia (Algunas veces referida como almacén a
consignación).

Este es uno de los modelos de negocios más exitosos utilizados por Walt Mart y algunas
otras grandes compañías. Las compañías de Petroleos alguna vez utilizaron este proceso
para manejar los inventarios de gasolina en las estaciones de servicio en las cuales ellas
proveen el producto, como referencia tenemos a Petrolsoft Corporation. Home Depot utiliza
la técnica con los proveedores más grandes de productos manufacturados. VMI ayuda a
fomentar una mayor comprensión entre el proveedor y el fabricante mediante el uso de
formatos de intercambio electrónico de datos, EDI software y metodologías estadísticas
para prever y mantener el inventario correcto en la cadena de suministro.

El inventario administrado por el proveedor (VMI) es una práctica de la cadena de

111
 UPIICSA

suministros, donde el inventario es monitoreado, planificado y gestionado por el vendedor

a nombre de la organización que lo consume, basándose en la demanda esperada y en los
niveles de inventarios mínimos y máximos previamente pactados. Tradicionalmente, el
éxito en la gestión de la cadena de abastecimiento se deriva del entendimiento y gestión
del diferencial existente entre el costo de inventario y el nivel de servicio.

El VMI se basa en que las entidades proveedoras de materias primas están en mejor
posición para manejar el inventario, pues tienen mejor conocimiento de las capacidades de
producción, de los productos y de los tiempos de entrega. También se basa en la creencia
de que permitir que los proveedores manejen el inventario, reduce el número de contactos
en la cadena de suministro, aumenta la visibilidad en las personas relacionadas al manejo
de los inventarios y reduce por ende el costo total de los inventarios administrados. Para
permitir el VMI, se debe de proporcionar al proveedor los datos de las ventas vía
intercambio electrónico de datos (EDI), otros medios electrónicos o vía agentes humanos
tradicionales en los almacenes.

El uso de Vendor Managed Inventory ha ganado aceptación en muchas industrias. Lo

que comenzó alguna vez como un experimento, se ha convertido hoy en día en la forma
preferida de hacer negocios en miles de compañías industriales. Para tener un
entendimiento adecuado, el Vendor Managed Inventory significa optimizar el desempeño
de la cadena de suministro en la cual el proveedor es responsable de vigilar, administrar y
mantener los niveles de inventario acordados para el cliente. Los proveedores tienen
acceso a los datos de inventarios para generar órdenes de compra.

En esencia el VMI subcontrata a los proveedores la función de la administración de los

inventarios en las cadenas de suministro y permite que el “Vendor” vigile las necesidades
de inventarios desde el punto de vista del cliente, utiliza esta información para optimizar las
operaciones de producción, mejora el control y la capacidad de los inventarios, reduciendo
por lo tanto los costos totales de la cadena de suministro. El VMI reduce también el efecto
látigo, por medio de permitir que los vendedores tomen decisiones de producción con el
uso de datos de demanda de los clientes en un punto avanzado de la cadena.

La consignación es una entrega en depósito, y las relaciones que se establecen entre

el consignador y el consignatario corresponden a las que en derecho mercantil se estudian

112
 UPIICSA

como depósito y agencia.

Desde el punto de vista del consignador, la consignación es una consignación remitida;

desde el punto de vista del consignatario, es una consignación recibida. A veces se hace
referencia a una consignación remitida llamándola simplemente una remesa o un
embarque, y, de la misma manera, a una consignación recibida suele designársele
simplemente como una consignación.

Diferencia venta vs consignación.

La distinción fundamental entre una venta y una consignación es que en una venta
convencional, el título de propiedad de las mercancías pasa del vendedor al comprador,
mientras que en una consignación él título de propiedad de las mercancías no vendidas
sigue perteneciendo al consignador o comitente. Hay que tener en cuenta esta distinción
por tres razones.

1.- Puesto que una consignación no es una venta, no se realiza ninguna ganancia en la
transacción, y no debe reconocerse ninguna utilidad en los libros hasta que el consignatario
haya vendido las mercancías.

2.- Puesto que el consignador conserva el título de propiedad de las mercancías, cualquiera
de éstas que no hayan sido liquidadas tienen que ser incluidas en el inventario del
comitente o consignador al cerrarse los libros.

3.- Si el consignatario se convierte en insolvente, el consignador puede recuperar sus

mercancías, en cuyo caso no tendrá que ocupar un puesto entre los demás acreedores
para poder recibir una liquidación en parcialidades.

Historia VMI (Vendor Managment Inventory.

El VMI tiene su origen en el comercio minorista y creció a partir de la Respuesta Eficiente

al Consumidor (ECR), donde la satisfacción del consumidor está en función de la
disposición de inventario para el consumidor, es una forma importante de tener un margen
competitivo entre la competencia. Walt Mart es uno de los pioneros exitosos de esta
estrategia de cadena de abastecimientos.

ECR Respuesta Eficiente al Consumidor.

113
 UPIICSA

El ECR (Efficient Consumer Response) o Respuesta Eficiente al Consumidor es una

iniciativa Norteamericana, que involucrara en su oportunidad, a toda la industria de
alimentos. El objetivo de esta iniciativa fue desarrollar un sistema orientado al cliente en el
cual fabricantes, brokers y distribuidores trabajan juntos para maximizar el valor del
consumo y minimizar los costos de la cadena de suministros. El principal impulsor del ECR
en los Estados Unidos fue un aumento notorio de consumidores más sofisticados en sus
demandas, que requerían: mejor calidad - mayor variedad - mejor servicio... por menos
dinero - en menor tiempo – y menor complejidad en la información, para hacer elecciones
más educadas.

Es a mediados de 1992, cuando los líderes de la industria alimenticia, preocupados por

la pérdida de su competitividad acordaron crear un grupo de trabajo que denominaron
"Efficient Consumer Response (ECR) Working Group". Este comité estuvo encargado de
examinar la cadena de suministros de la industria alimenticia y sus prácticas comerciales,
con la finalidad de identificar oportunidades para modificar las prácticas utilizadas. Con el
mismo fin se encargaron de estudiar las tecnologías que pudiesen hacer la cadena de
abastecimiento más competitiva. Su otra tarea fue la de mejorar las relaciones entre los
socios de negocios en la industria alimenticia, la cual en el transcurso del tiempo, había
desarrollado agresivas prácticas de competencia, las cuales hacían que cada parte
involucrada quisiera hacer utilidades a expensas de las otras.

El ECR Working Group pidió a la empresa KSA hacer el análisis de la cadena de

abastecimiento. Esta empresa había tenido a su cargo el desarrollo e introducción del Quick
Response System, en la industria de mercaderías. KSA se encargó de estudiar la cadena
de valor almacén/suplidor/distribuidor/consumidor para determinar las mejoras en los
costos y servicios que la industria alimentaría podría conseguir, por medio de cambios en
la tecnología y prácticas comerciales

Aplicaciones

Uso del inventario administrado por el proveedor.

 Industriales sensibles al error. Ejemplo: Sector Farmacéutico.
 Almacenes múltiples, bienes de consumo rápido, ejemplo Walt-Mart.
 Productos perecederos. Ejemplo: K-Mart.

114
 UPIICSA

 Componentes valiosos e imprevisibles. Ejemplo: Manufactura de PC´s

 Fuerte competencia industrial. Ejemplo: Sector Automotriz.

Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos

análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mínimas.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias a partir de
sus fortalezas y debilidades internas. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una
distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos
corresponden a cada una.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

115
 UPIICSA

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se presenta la matriz FODA del caso en estudio.

Positivos Negativos
Fortalezas Debilidades
O
1.- Menores niveles y costos de inventario en toda la cadena de suministro. 1.- El éxito de las iniciativas VMI depende de las relaciones entre proveedor y cliente.
r
2.- Reducción de los errores humanos por ingreso de datos. 2.- Creciente dependencia entre proveedor y cliente.
i
3.- Un mejor entendimiento de la demanda del cliente (por tanto, un mejor uso 3.- La necesidad de llevar esta negociación con los nuevos proveedores cada vez
g
de los recursos, reducción de inventarios en RAW y FG). que se requiera un cambio de proveedor.
e
4.- Comunicación más directa y mejorada entre cliente y proveedor. 4.- La falta de confianza para intercambiar datos puede dar lugar a prácticas ineficaces.
n
5.- Estudio de mercado mejorado para el proveedor. 5.- Costos de tecnología necesarios para la implementación de este sistema.
6.- Tiempos reducidos de reabastecimiento. 6.- Los eventos especiales necesitan ser comunicados de manera eficaz y con antelación
I
7.- La visibilidad de los niveles de inventario ayudarán a identificar las prioridades del cliente. para evitar errores de planteamiento del re-abastecimiento.
n
8.- Reducción de Costos logísticos por el hecho de mejorar la programación 7.- Dependencia de los servidores para el correcto uso de EDI.
t
de embarques a través de la reducción de incertidumbre. 8.- Aceptación de la metodología VMI para todo el personal involucrado, basta con un mienbro
e
9.- La visibilidad de la información de las ventas proporciona una facilidad incomparable del equipo que no este convencido o no lo entienda para generar problemas en el sistema.
r
al momento de realizar forecast de ventas para los futuros estudios de mercado. 9.- La metodología VMI no avisa de forma automática acerca de futuros eventos especiales tales
n
10.- Incremento en el nivel de servicio. como; incremento de turnos de trabajo, tiempos extra, periodos vacacionales, etc.
o
11.- Eliminación de paros en los procesos de producción por falta de materias primas. 10.- Flexibilidad proveedor-cliente, es probable que no se genere el proceso perfecto el primer día.

Oportunidades Amenazas
O
r
1.- Posibilidad de construir fortalezas estratégicas y una verdadera interacción de sociedad 1.- Vulnerabilidad ante los riesgos no previsibles tales como huelgas, tornados, lluvias, etc.
i
a través del establecimiento de fuertes relaciones en la cadena de abastecimiento. 2.- Incurrir en un paro de líneas de producción es inminente si el riesgo no previsible es mayor
g
2.- Estandarización de los tiempos de O´rdenes de Compra. Ya que ahora las PO´s son generadas que el inventario de seguridad asignado.
e
en una base predeterminada, ejemplo; Una vez al día, cada dos días, a la semana, etc 3.- Debido a que los niveles de inventario son bajos un quiebre de las relaciones comerciales
n
3.- Integrar EDI (Electronic Data Intercharge) con los proveedores para tener una fuente de 4.- con los proveedores requeriran de una respuesta inmediata con un proveedor alterno.
información adecuada con soporte tecnológico. 5.- Posibles fallas de comunicación cuando los proveedores cambien de plataformas en sus
E
4.- Integrar conciliaciones mensuales y auditorías cruzadas con los proveedores sistemas de información
x
para constatar que el sistema esta funcionando adecuadamente. 6.- Modificación del lay out definido en caso de que exista un incremento en los requerimientos
t
5.- Implementar y dar seguimiento a un programa de calibración de las básculas de los clientes.
e
6.- Una reducción en el equipo vacio utilizado debido a la mejora de la certeza al momento 7.- Respuesta deficiente en los tiempos de liberación del material para proceder a la descarga
r
de ordenar. de la materia prima en las bahías de Paca.
n
7.- Rediseño del lay out completo de la planta, una vez la cultura del personal y la metodología 8.- Paro de procesos de producción si el proveedor primario tuviera algun problema financiero
o
VMI asi lo permitan. u otro que le impida continuar surtiendo el material en las ventanas y cantidades acordadas.

Fig 27. Análisis FODA Vendor Managed Inventory..

Razones para el uso de materiales a consignación.

El consignador puede hacer una consignación en lugar de una venta por las razones
que se indican a continuación

 Para introducir un producto. Cuando la demanda de un artículo es tan pobre o

incierta que los detallistas no se muestran decididos a realizar compras, la

116
 UPIICSA

consignación permite al dueño poner las mercancías a la vista del público y

conseguir de esta forma ampliar sus clientes potenciales.
 La remisión de mercancías en consignación a comisionistas ubicados en
distintas localidades es una forma efectiva de realizar investigaciones de
mercado en otros territorios.
 Si consideramos tener nuevas salas de ventas, en locales propios o bien
arrendados, el costo generado por esa inversión sería de grandes proporciones,
en ese sentido nos conviene poder tener una bodega ajena con nuestros
productos sin costo alguno.
 Proporciona mecanismos de control para determinar el precio de venta al
consumidor, cláusula que debe estar incorporada en el contrato de la
consignación.

Desde el punto de vista del consignatario, pueden ser las consignaciones preferibles a
las compras como queda indicado por las siguientes razones:

 Reducción directa de sus costos de inventario, el impacto es directamente

proporcional a la cantidad de mercancías que se estén consignando, debido a
que como se mencionó anteriormente, el título de propiedad pasa al
consignatario, una vez que la venta es realizada.
 Aumento del nivel de servicio a sus clientes actuales y potenciales, debido a que
el material no tiene margen de escasez, el proveedor monitorea de forma
continua y asegura en las ubicaciones del consignatario las cantidades
previamente pactadas, por lo cual tendremos la certeza de que siempre
tendremos inventario disponible del cual se podrá disponer en cualquier
momento.
 Fluctuaciones del mercado. Cuando, como en el caso de los productos agrícolas,
los precios del mercado están sujetos a fluctuaciones repentinas, frecuentes y
considerables, es demasiado arriesgado comprar a los precios cotizados varios
días antes de recibirse las mercancías y vender a los precios que imperan
después de recibirse las mercancías. El método de consignaciones evita este
riesgo, ya que el consignatario, actuando como agente del consignador, vende

117
 UPIICSA

las mercancías al precio prevaleciente en el mercado y recibe su compensación

en la toma de una comisión.
 Debido al peligro de inmovilizar una parte del capital en mercancías invendibles.
El comerciante puede pensar que la demanda de una mercancía es demasiado
incierta para justificar su compra, aunque puede estar dispuesto a recibirla en
consignación, pagándola solamente después de haber efectuado la venta.

Derechos del consignatario.

Los principales derechos del consignatario son:

1.- El derecho a que se le reembolsen los anticipos y gastos. En algunas ocasiones es

costumbre que el consignatario anticipe fondos al consignador antes de que el producto se
venda. En casi todas las consignaciones, el consignatario paga cuando menos algunos
gastos, como por ejemplo el transporte.

2.- El derecho a garantizar la mercancía. Al hacer las ventas, el consignatario tiene

autorización para dar las garantías usuales sobre las mercancías vendidas.

3.- El derecho de conceder crédito. Si es una costumbre del negocio vender a crédito, y
si el consignador no se lo ha prohibido al consignatario, éste tiene el derecho de vender los
artículos a crédito. Las cuentas así creadas son propiedad del consignador, y cualesquiera
pérdidas en el cobro de las mismas serán soportadas por él. El consignatario puede,
mediante un convenio especial, garantizar las cuentas; si da tal garantía, se le conoce como
un agente del creador y tiene derecho a una compensación adicional por esa garantía.

Obligaciones del consignatario.

Las principales obligaciones del consignatario son:

1.- Cuidar de los bienes del consignador. El consignatario debe cuidar las mercancías
del consignador tan bien como las suyas propias y puede existir dentro de las cláusulas del
contrato de consignación alguna que mencione que si el material llega a sufrir daños en las
instalaciones del cliente, y estos daños impiden la venta del producto, será responsabilidad
del cliente cubrir con el pago del 100% del costo del producto, el porcentaje del cargo
también puede estar sujeto a negociación, no obstante se recomienda que todas estas

118
 UPIICSA

condiciones sean explícitamente claras dentro del contrato, para evitar confusión en la toma
de decisiones y delimitación de responsabilidades, una vez suceda este tipo de eventos.

2.- Mantener los bienes del consignador separados de los suyos propios. Este deber
puede ser examinado bajo dos aspectos distintos. Primero, el consignador tiene que
mantener las mercancías en consignación separadas de las suyas propias con el objeto de
que se las pueda identificar como bienes de la propiedad del consignador. Esto no quiere
decir que tenga que haber una separación material, pero sí que tienen que existir registros
para indicar qué mercancías en poder del consignatario son propiedad del consignador.
Por otra parte, si el consignatario vende mercancías a crédito, tiene que llevar sus libros en
tal forma que se distingan sus propias cuentas a cobrar de las que se originen por las
ventas de mercancías en consignación y que pertenecen al consignador.

3.- Informar sobre las ventas realizadas y hacer las liquidaciones de acuerdo con las
condiciones de consignación convenidas. Estas condiciones pueden exigir la liquidación
después de haber vendido toda la consignación, después de haber vendido una parte
determinada de la misma, o a intervalos especificados. Para el caso de estudio en cuestión
se sugiere iniciar el proceso de pago de las facturas al proveedor cada vez que el material
equivalente a una entrega de 20 toneladas de materia prima haya sido consumido por la
línea de producción.

Hablar de consignación es interesante, conveniente y necesario, pero es conveniente

desarrollar un seguimiento y control que nos permita poder tener datos actualizados por
comisionista, control de devoluciones, reposiciones de mercancías, retiros de
comisionistas, formalizar el convenio de la consignación, etc.

Para llevar a cabo una sana integración de este proceso debemos implementar al
menos los siguientes pasos.

1) Contrato de la Consignación.
2) Control de la Consignación.
3) Contabilización de la Consignación.

Contrato de la consignación: Este formato establece los lineamientos legales a los cuales
se tiene que apegar tanto el consignador, así coma también el consignatario, su contenido

119
 UPIICSA

de los elementos que desarrolla están en función de los criterios que cada empresario
establece al momento de redactarlo.

Pasos para la Implementación de Vendor Managed Inventory.

Vendor Managed Inventory Set Up

Cada paso en la implementación de este proceso es extremadamente importante. Omitir

o no completar algún paso tendrá un fuerte impacto futuro en el éxito de la implementación
del programa VMI. Es importante planear el tiempo y el monto de la inversión necesaria en
cada paso. Antes de pasar a la implementación del proceso, el proveedor y el cliente deben
de sentirse cómodos con el uso de EDI o alguna otra forma de intercambio de información.

Step 1.- Senior Sponsorship Asignation.

Desde que existe esta nueva visión de negocios, el uso de VMI se convierte en un
paradigma para el equipo de trabajo, el senior manager debe de hacer un firme compromiso
con todo el equipo de trabajo en este nuevo proceso, la metodología VMI debe de ser
comunicada como una estrategia objetiva y debe ser comunicada a través de la
organización. El senior management debe tener en consideración para su provisión los
costos involucrados, la mano de obra y el mantenimiento a los equipos necesarios para
que el Sistema trabaje de manera óptima.

Step 2.- Employee Acceptance.

Es importante obtener la aceptación de todos los colaboradores, especialmente de la

persona que será responsable de mantener los niveles óptimos de inventario en la planta
del cliente. Sin la convicción y aceptación de este esquema de trabajo en todos los
trabajadores, el programa no funcionará de forma adecuada, estará limitado o no tendrá el
desempeño y el nivel de comunicación esperado, independientemente de toda la inversión
que pudo haberse realizado en sistemas y tecnología para la administración y redes de
comunicación. Por otra parte los colaboradores deben de entender que VMI no remplazará
su empleo, la implementación de VMI les permitirá generar tiempo libre que podrán asignar
para tener mayor productividad en otras áreas. Los empleados deben de obtener una
visión completa de las bondades que la implementación de VMI puede proporcionar a la
compañía, así como la estrategia y motivos del por qué se está implementando esta

120
 UPIICSA

metodología.

Step 3.- Synchronize Files.

La sincronización de los datos del proveedor con los datos del cliente es uno de los
puntos más importantes para la implementación del VMI. Este punto es uno de los más
grandes beneficios que recibe el proveedor y el cliente de la implementación de VMI.
Sincronizar significa que se deben conciliar los archivos del producto del proveedor con los
del cliente. Debe de verificarse de manera exhaustiva toda la información, preguntas tales
como; Son los datos caducos o existen artículos obsoletos en los archivos?, están siendo
usados los números de parte correctos?, han sido los nuevos números de parte
comunicados de manera adecuada al proveedor?, ha habido algún cambio en el catálogo
de materiales?, etc. Son necesarias para asegurarse que no estamos olvidando considerar
algún número de parte. La sincronización inicial de datos es extremadamente importante,
el cliente debe de compartir la información de sus productos con sus socios VMI.

Step 4.- EDI Testing:

Es necesario hacer una prueba extensiva de todas las diferentes configuraciones en

EDI para asegurar que el desempeño del sistema es el esperado. El proveedor y cliente
deben de trabajar de trabajar de manera muy cercana para validar que los datos están
siendo propiamente enviados y recibidos. Ejemplo; La cantidad en inventario que tiene el
cliente en su punto de consumo es la misma que la información con la que cuenta el
proveedor?, están siendo correctamente requeridas las órdenes cuando los artículos son
tomados de los puntos de consumo?. Deben de ser revisados de manera exhaustiva la
variedad de artículos en diferentes categorías (A,B,C). Las pruebas EDI deben de
desarrollar varios intentos y ajustes antes de que sea finalmente lanzado a los usuarios.

Step 5 - Acceptance & Measurements.

El proveedor debe de entender y estar de acuerdo con el plan de almacenaje que el

cliente pretende implementar. A pesar de que el método del cálculo del stock es propio del
cliente, el proveedor debe de permanecer en el entendido de como ese cálculo de stock de
inventario es calculado. Adicionalmente el proveedor debe de llenar los espacios
disponibles en las ubicaciones del proveedor y debe de mantener los niveles de servicio

121
 UPIICSA

acordados como objetivo. El proveedor debe de monitoread su desempeño actual en

comparación con los últimos resultados. Ambas compañías deben de acordar la frecuencia
de los puntos de reorden (diariamente, una vez por semana, una vez por mes). Idealmente,
el proveedor debe de tener al menos los registros de las medidas financieras
correspondientes al año anterior, la intención es comparar estos registros con las medidas
financieras una vez implementado VMI.

Step 6 - POS History:

El cliente debe de enviar al cliente su POS (Point Of Sale) History file, usualmente 1-2
años previos son suficientes. Esto permitirá al proveedor basar el plan de inventario en
datos directos de venta, más allá que basado en los datos pasados de los requerimientos
del proveedor. El formato del archivo debe de ser compatible con las necesidades del
proveedor y con las del cliente.

Step 7.- Implementation

El proveedor hace una venta e ingresa esa transacción en la computadora.

Step 8.- Going Live

En una base diaria o seminal el proveedor envía un aviso de manera electrónica acerca
de la actividad de cada producto. Este reporte representa un cambio de posición de
cualquier ítem entre las ubicaciones del proveedor y cliente.

El cliente recibe del proveedor un plan actualizado de reabastecimiento del almacén,

idealmente a través de EDI. Una vez que el artículo o artículos han llegado a su punto de
re-orden el cliente genera la orden de manera automática a través del EDI.

El cliente envía un aviso de conocimiento de orden de compra al proveedor. Esto le

permite al proveedor actualizar su Sistema con el más Nuevo documento de embarque.

El proveedor embarca el material al cliente y emite un ASN (Advance Ship Notice). Este
aviso le menciona al cliente que artículo exactamente está siendo enviado y en qué
cantidades.

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Finalmente, cuando el embarque es recibido, el Cliente emite el RA o aviso de recibo

(Receipt Advice). Este aviso le deja saber al proveedor exactamente que fue recibido. El
proveedor puede comparar esta información con su ASN y apoyarse para determinar
cualquier problema potencial como por ejemplo, discrepancias, material revuelto, etc.

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Conclusión.

AMSA maneja aproximadamente el 95% de materias primas a granel, y a pesar de que

los materiales son pesados cuando ingresan a la planta, el control del material se
distorsionaba cuando era depositado en su correspondiente punto de consumo, por lo cual
se dificultaba calcular y conocer el inventario que existía en cada ubicación, punto de
consumo y en la planta en general. Derivado del trabajo realizado en la presente propuesta,
determinamos que Value Stream Mapping es la mejor opción para la optimización del
manejo de materiales en la planta de fundición en estudio considerando incluso las
particularidades de la misma, ya que a diferencia de otras herramientas, Value Stream
Mapping realiza una revisión exhaustiva de cada proceso, lo que nos permite ver el estado
actual de los procesos, identificar las áreas de oportunidad, priorizar las mismas y
enfocarnos en aquellas que pueden ser mejoradas y que representen un beneficio
representativo para los resultados de nuestra organización.

Es de relevancia considerar que el correcto manejo de materiales es uno de los aspectos

más importantes de cualquier compañía, ya que permite un continuo desempeño operativo
y la futura permanencia de la organización dentro de un mercado competitivo, tal como lo
es el sector automotriz. Por otra parte, una administración adecuada del inventario permitirá
a los directivos tener mayor certeza en los análisis financieros, ya que proporciona mayor
certidumbre en la correcta toma de decisiones, tales como la generación de nuevas
inversiones.

La implementación de Value Stream Mapping para la optimización de la administración

de inventarios fue exitosa, entre los beneficios más representativos se encuentran;

 Reducción considerable de los paros de producción por falta de materias primas, ya

que hace evidente de manera visual el momento en el cuál se debe de pedir la
próxima orden de surtimiento.
 Control de los niveles de inventario, con una reducción representativa del costo de
los mismos.
 Reducción de discrepancias de material, así como la facilidad para determinar con
mayor sencillez la causa raíz de las mismas.

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 Estandarización en la compra de materias primas, ya que el sistema permite

conocer de manera visual cuando se debe de requerir material y cuando se deben
de detener las entradas de materia prima.
 Modificación del lay out en el almacén de paca de primera y otras materias primas.
 Implementación del sistema PEPS (Primeras Entradas – Primeras Salida).
 Mejora en la toma de inventarios, ya que existe conocimiento de la cantidad de
material se encuentra en cada ubicación o punto de consumo.
 Reducción en el costo del seguro de los materiales.

La implementación de Value Stream Mapping brindó mayor salud financiera, optimizó

el manejo de inventarios, orientó las acciones a tener solo el material necesario en cada
punto de consumo y almacenes. Se obtuvo una reducción de materia prima de paca de
$111, 877 usd que representa una reducción de inventario de 49.58%, y una reducción al
costo total de inventario de 17.79%.

Descripción: Paca de primera Descripción: Paca de primera

Número de parte 6920200022 Número de parte 6920200022
Periodo Inv. Inicial (Kg) Periodo Inv. promedio (Kg)
Abril 2014 377158 Enero - Junio 2015 190163

Promedio 377158 Promedio 190163

Costo Unitario (Kg) $ 0.59829 Costo Unitario (Kg) $ 0.59829

Costo total $ 225,649.86 Costo total $ 113,772.62

Reducción de Inventario $ 111,877.24

% de Reducción Paca 49.58%
% de Reducción costo total 17.79%

Fig 28. Resultados finales de la mejora VSM implementada..

A pesar de los resultados mencionados anteriormente, las mejoras aplicadas a través

de Value Stream Mapping permitieron abrir la visión hacia otros métodos para
administración de inventarios. Mientras más mejoras aplicábamos, mayor control y salud
financiera existían en nuestros resultados contables. Por lo tanto abrimos una nueva línea
de investigación en nuestra propuesta enfocada hacia Vendor Managed Inventory o
Material a Consignación. Hoy en día VMI está progresando de manera gradual hacia
formas basadas en asociaciones estratégicas entre compañías. Esta nueva forma de ver
los negocios influencia la manera en que las compañías planifican sus inventarios.

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Nuestro objetivo a futuro mediante esta forma de administración de inventarios es recibir

materias primas y no ingresarlas al sistema de cuentas por pagar, sino hasta que el material
haya sido consumido en nuestros procesos de producción, esta nueva propuesta nos
traería como consecuencia positiva, registros de inventarios menores en nuestra planta ya
que la planta toma propiedad de los materiales durante un lapso menor de tiempo. El
impacto calculado para esta propuesta es conseguir al menos un 20% de reducción de los
costos de inventario totales actuales, equivalente aprox. a $110 kusd.

126
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York John Wiley & Sons, Inc. (US), 2002. ISBN: 0471442933.

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2003. ISBN: 081440751X.

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 Ballou, R. (2004). Business logistics/Supply management: planning, organizing and controlling the
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 http://es.slideshare.net/especializacionlogistica/inv-en-consignacion-presentacin-odwin-alarcn

 http://www.vendormanagedinventory.com/setup.php

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CONTRATO DE CONSIGNACIÓN

Contrato de Consignación de mercancías, que celebran por una parte la empresa

___________________________________, representada legalmente por el señor
_____________________________________, a quien en lo sucesivo se le denominara “El
Consignante”, y por la otra la empresa ______________________________________,
representada legalmente por el señor _______________________________________, a quien
en lo sucesivo se le denominara “El Consignatario”, al tenor de las siguientes declaraciones
y cláusulas:

DECLARACIONES

I. “El Consignante” declara:

a) Estar constituido conforme a las leyes del país mediante escritura pública número _____,
otorgada ante la fe del Lic. _____________________________________, titular de la
notaría pública numero ___________ del ____________________ , inscrita en el Registro
Publico del Comercio en folio mercantil número ___________, de fecha ___________.

b) Que su representante el señor ________________________________, quien acredita su

personalidad con el testimonio notarial número __________, otorgada ante la fe del Lic.
__________________________, titular de la Notaría Pública número _____ de _____.

c) Estar dedicado a la realización de su objeto social, que consiste en

__________________________________.

d) Tener su domicilio en _________________________________________.

e) Ser propietario de las mercancías objeto del presente contrato.

II. “El Consignatario” declara:

a) Estar constituido conforme a las leyes del país mediante escritura pública número _____,
otorgada ante la fe del Lic. _____________________________________, titular de la

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notaría pública numero ___________ del ____________________ , inscrita en el Registro

Publico del Comercio en folio mercantil número______________________, de fecha
___________.

b) Que su representante el señor ________________________________, acredita su

personalidad con el testimonio notarial número ___________, otorgada ante la fe del Lic.
__________________________, titular de la Notaría Pública número _____ de _____.

c) Estar dedicado a la realización de su objeto social consistente en

_____________________________________________________________..

d) Tener su domicilio en __________________________________________________.

III. Ambas partes declaran ser de su interés la realización del presente contrato por ser acorde a sus
propias actividades comerciales.

Expuesto lo anterior, las partes de común acuerdo convienen en sujetar el cumplimiento del presente
contrato a lo establecido en las siguientes:

CLÁUSULAS
PRIMERA.-“El Consignante” se obliga a transmitir la disponibilidad, y no la propiedad, de las
mercancías asentadas en el anexo “A” del presente contrato a “El Consignatario” mediante el pago
de la cantidad establecida en la cláusula segunda de haberse vendido en el plazo que se indica en
el presente contrato.
En caso de no venderse dicha, mercancía, “El Consignatario deberá restituirlas a “El Consignante
en los tiempos y condiciones que para ello se especifiquen en el presente contrato.

SEGUNDA.- “El Consignatario” se obliga a pagar a “El Consignante” el precio de $_____________

por concepto de la mercancía en los términos y condiciones que se describen en el Anexo “B”, dentro
de los 2 días hábiles posteriores a la venta que realice de la misma, a cambio de la factura que al
efecto otorgue “El Consignante.”
TERCERA.- El presente contrato tendrá una vigencia indefinida contada a partir de la fecha de la
firma del presente contrato. No obstante lo anterior, ambas partes convienen que el presente contrato
podrá darse por terminado anticipadamente por convenir a los intereses de ambas partes, debiendo

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en ambos casos dar aviso por escrito a la otra parte de la terminación de contrato con una
anticipación de treinta días naturales.

CUARTA.- “El Consignante” se obliga a proveer a “El Consignatario” de la mercancía que le sea
requerida por éste en un plazo de 15 días hábiles, contado a partir de la fecha en que se produzca
tal requerimiento, misma que se entiende entregada en deposito a “El Consignatario” para efectos
de su enajenación.

QUINTA.- “El Consignatario” se obliga a cuidar la mercancía como si fuera propia mientras se
encuentre en su poder, ya que en el caso de que ésta sufra algún deterioro por causa inexcusable
del mismo o por imprudencia, responderá a “El Consignante” del pago de la misma, de acuerdo con
el precio establecido en el Anexo “B” de este contrato.

SEXTA.- “El Consignante” se obliga a cubrir todos los gastos que por concepto de entrega de la
mercancía se originen.

SÉTIMA.- “El Consignatario” se obliga a devolver a “El Consignante” la mercancía no vendida,

transcurridos 15 días hábiles a su fecha de recepción.

OCTAVA.- “El Consignante” se obliga a notificar por escrito a “El Consignatario” cualquier aumento
en los precios señalados en el Anexo “B” con 5 días hábiles de anticipación.

NOVENA.- “El Consignatario” se obliga a otorgar una póliza de fianza por un monto de
$________(_________________________________________), la cual garantizará el cumplimiento
de las obligaciones a las que se compromete en este contrato.

DÉCIMA.- En caso de mora en el pago de las obligaciones que resulten de las operaciones
establecidas en la cláusula segunda y en general a cualquier estipulación del presente contrato, “El
Consignatario” se obliga a pagar a “El Consignante” un interés sobre la tasa del ______% mensual
aplicada sobre saldos insolutos.
DÉCIMA PRIMERA.- “El Consignante” se obliga por su parte a cubrir a “El Consignatario”, la cantidad
de $______ (___________________________________), por cada día de mora que transcurra en
la entrega de las mercancías, conforme a la fecha pactada.

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DÉCIMA SEGUNDA.- “El Consignante” se obliga a reponer los bienes defectuosos o incompletos
que entregue a “El Consignatario”.

DÉCIMA TERCERA.- “El Consignante” se obliga solidariamente con “El Consignatario” en la

reparación o restitución de bienes enajenados, que no respondan a su uso en los términos de su
garantía.

DÉCIMA CUARTA.- Las partes expresan que en la celebración del presente contrato, no existe dolo,
mala fe, violencia, error o cualquier otro vicio de la voluntad que pueda invalidarlo, por lo cual
renuncian al término concedido por la ley para tal efecto.

DÉCIMA QUINTA.- Ambas partes convienen que en caso de aclaración o controversia suscitada
respecto del presente contrato, se someterán a la jurisdicción de los tribunales competentes en la
ciudad de_____________, independientemente del fuero que pudiere corresponderle por razón de
su domicilio presente o futuro.

En este acto intervienen como testigos los señores ____________________________ y

____________________________, con domicilio en ________________________________ y en
________________________________, respectivamente.

Leído el presente contrato, y conforme con su contenido, valor y fuerza legal, lo firman quienes en
éste intervinieron, en la ciudad de _______________ a los _____________ días del mes de
________, de __________.

“El Consignante” “El Consignatario”

___________________ __________________
Señor _______ Señor _______

__________________ ___________________
Señor _______ Señor _______
Testigo Testigo

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