‫تحلیل شرکت شتاب دهنده آبان ‪:‬‬

‫درباره شرکت ‪ :‬شتاب دهنده آبان‪ ،‬نخستین شتابدهنده تخصصی در حوزه آب و انرژی در صنایع نفت‪ ،‬گاز و‬
‫پتروشیمی؛ با رویکرد سختافزاری و توسعه تکنولوژی با حمایت معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری و با‬
‫سرمایهگذاری مشترک شرکت دانش بنیان آتیه پردازان شریف و پارک فناوری پردیس در سال ‪ 95‬شکل گرفته‬
‫است‪ .‬این شتاب دهنده با سابقه چندین ساله در حوزه تجهیزات پیشرفته نفت‪ ،‬گاز و پتروشیمی با رویکرد‬
‫فناوریهای آب و انرژی مشغول به فعالیت است و توانسته با اتکا به استارتاپها و فناوران خود که فارغالتحصیل‬
‫دانشگاههای برتر همچون دانشگاه صنعتی شریف میباشند؛ چند فناوری و تکنولوژی را برای اولین بار در کشور‬
‫بومیسازی نماید که از جمله آنها میتوان به تکنولوژی پوشش دهی آندها جهت الکترولیز آب دریا (آب نمک) و‬
‫تجهیزات ایمنی مخازن و خطوط انتقال تحت فشار (راپچر دیسک) اشاره کرد‪.‬‬

‫ماموریت آبان ‪:‬‬

‫آبان ماموریت و رسالت خود را بومیسازی تکنولوژیهای پیشرفته صنایع نفت‪ ،‬گاز و پتروشیمی در حوزه آب و‬
‫انرژی با استفاده از جوانان نخبه و فناور این مرز و بوم قرار داده است‪.‬‬

‫چشم انداز ‪:‬‬

‫آبان ایجاد ‪ 12‬شرکت دانش بنیان تولیدی را در افق برنامه ‪ 5‬ساله خود هدف گذاری کرده است‪.‬‬
 ‫ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (‪)IFE‬‬
‫اعتبار وزنی‬ ‫امتیاز‬ ‫وزن‬ ‫عوامل کلیدی‬ ‫ردیف‬
‫قوت ها‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫منعطف با تغییرات محیط اقتصادی‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.44‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫استفاده از دانش آموختگان دانشگاه ها برتر‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.16‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫کاربردی سازی اختراعات و تحقیقات صورت گرفته در سازمان‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.39‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.13‬‬ ‫ارتباط با معاونت علمی جهت رشد‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫پرورش افراد با تجربه تولید واقعی در سازمان‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.18‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫حجم باالی استفاده از دانش‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.36‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫قابلیت باال در بومی سازی دانش فنی‬ ‫‪7‬‬
‫ضعف ها‬
‫‪0.18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫فقدان نظان انگیزشی کارآمد‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫نبود امنیت شغلی و منابع الزم جهت حقوق کارکنان‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫عدم وجود مدیریت دانش در تیم‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.04‬‬ ‫امکان ترک سرمایه انسانی از سازمان به علت تشکیل شرکتهای دانش بنیان‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.03‬‬ ‫عدم تطابق کار تولیدی و دانشبنیان اعضای هیئت علمی با وظایف کاری تعریف‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪5‬‬
‫شده آنها در سازمان‬

‫‪2.91‬‬ ‫‪1‬‬ ‫کل‬

‫ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (‪)EFE‬‬

‫اعتبار وزنی‬ ‫امتیاز‬ ‫وزن‬ ‫عوامل کلیدی‬ ‫ردیف‬
‫فرصت ها‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫تحریم های موجود در صنعت نفت و گاز و باز شدن تقاضا برای تولید داخل‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.16‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫شعار سالیان گذشته مبنی بر اقتصاد مقاومتی در خصوص حمایت از تولید ملی‬ ‫‪2‬‬
‫توسعه های پاالیشگاه های نفت و گاز در کشور بواسطه افزایش تولید و بومی‬
‫‪0.45‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬
‫سازی مشتقات نفتی‬
‫‪0.12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫ظهور بازارهای جدید و در حال رشد در زمینه محصوالت دانش بنیان‬ ‫‪4‬‬
‫نیاز صنایع کشور به واحدهای تحقیق و توسعه برای تولید محصوالت نوآورانه و‬
‫‪0.64‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪5‬‬
‫فناورانه‬
‫تهدید ها‬
 ‫‪0.17‬‬
‫‪0.17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫فقدان نظان انگیزشی کارآمد‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.04‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫شناخت کم دولت از ایده های نو‬ ‫‪2‬‬

‫‪0.14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫کیفیت و تنوع باالی محصوالت خارجی در حوزه های مختلف صنعت‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.48‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫رقابت ناسالم و پیچیده در بازارهای داخلی‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.18‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫ورود کاالهای قاچاق مشابه‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫فرآیند پیچیده یا کمبود تسهیالت مالی برای تأسیس شرکتهای دانش بنیان‬ ‫‪6‬‬

‫‪2.53‬‬ ‫‪1‬‬ ‫کل‬

‫ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استر اتژیک ‪space matrix-‬‬

‫محیط استراتژیک خارجی‬ ‫محیط استراتژیک داخلی‬

‫مزیت رقابتی (‪)CA‬‬ ‫قدرت صنعت (‪)IS‬‬
‫امتیازات‬ ‫عوامل‬ ‫امتیازات‬ ‫عوامل‬
‫‪-3‬‬ ‫سهم بازار‬ ‫‪6‬‬ ‫پتانسیل رشد‬
‫‪-2‬‬ ‫کیفیت محصول‬ ‫‪6‬‬ ‫بهره برداری ازمنابع‬
‫‪-1‬‬ ‫چرخه عمر محصول‬ ‫‪5‬‬ ‫تامین مالی‬
‫‪-1‬‬ ‫بهره برداری از ظرفیت‬ ‫‪5‬‬ ‫پتانسیل سود‬
‫‪-2‬‬ ‫دانش فنی‬ ‫‪4‬‬ ‫سهولت ورود به صنعت‬
‫کنترل تامین کننده و توزیع‬
‫‪-3‬‬
‫کننده‬
‫‪-2‬‬ ‫میانگین امتیازات‬ ‫‪5.2‬‬ ‫میانگین امتیازات‬
‫قوت مالی (‪)FS‬‬ ‫ثبات محیطی (‪)ES‬‬
‫امتیازات‬ ‫عوامل‬ ‫امتیازات‬ ‫عوامل‬
‫‪-2‬‬ ‫بازگشت سرمایه‬ ‫‪2‬‬ ‫نرخ تورم‬
‫‪-6‬‬ ‫سهولت خروج از بازار‬ ‫‪3‬‬ ‫دامنه تغییر قیمت رقبا‬
‫‪-3‬‬ ‫ریسک فعالیت ها‬ ‫‪2‬‬ ‫تغییرات فناروی‬
‫‪-3‬‬ ‫نرخ نقدینگی‬ ‫‪3‬‬ ‫کشش قیمتی تقاضا‬
‫‪-3.5‬‬ ‫میانگین امتیازات‬ ‫‪2.5‬‬ ‫میانگین امتیازات‬
‫نقطه ای که روی محور ‪ y‬ها قرار می گیرد ‪-1 :‬‬

‫نقطه ای که روی محور ‪ x‬ها قرار می گیرد ‪3.2 :‬‬

 ‫خانههای ماتریس ‪SPACE‬‬

‫تهاجمی‪ :‬استراتژی تهاجمی بین قوت مالی و جذابیت صنعت واقع شده است‪ .‬در اینجا‪ ،‬سازمان یک سازمان پایدار است که به طور‬

‫فعال برای رقابت با شرکتهای مشابه تصمیم میگیرد‪ .‬اقدامات زیر گزینههای بالقوه برای یک شرکت در این موقعیت است‪:‬‬

‫روی محصوالتی متمرکز شوید که واقعاً با سایر شرکتها رقابت میکنند‪.‬‬ ‫•‬
‫یک کارزار بازاریابی متمرکز برای به دست آوردن سهم بازار بزرگتر به راه بیندازید‪.‬‬ ‫•‬
‫در ارائه پایینترین قیمت در مقایسه با رقبا‪ ،‬متمرکز شوید‪.‬‬ ‫•‬
‫به دنبال شرکتهای بالقوه برای تملیک و افزایش سهم بازار باشید‪.‬‬ ‫•‬
‫محافظهکارانه‪ .‬استراتژی محافظهکارانه بین قوت مالی شرکت و مزیت رقابتی قرار دارد‪ .‬این موقعیت معموالً برای یک سازمان پایدار‬

‫و دارای رشد کم است‪ .‬اقدامات زیر گزینههای بالقوه برای یک شرکت در این موقعیت است‪:‬‬

‫روی محصوالت موفق موجود متمرکز شوید و از آنها لذت ببرید‪.‬‬ ‫•‬
‫همچنین کمکم به فکر توسعه محصوالت جدید بوده و زمینههای الزم را برای آن بوجود آورید‪.‬‬ ‫•‬
‫عرضه محصوالت بالقوه از طریق گسترش بازار‬ ‫•‬

‫رقابتی‪ .‬استراتژی رقابتی تحلیل ‪ SPACE‬بین جذابیت صنعت و ثبات محیط است‪ .‬در اینجا شرکتهایی هستند که رقابتی هستند‬

‫اما پایدار نیستند‪ .‬اقدامات زیر گزینههای بالقوه برای یک شرکت در این موقعیت است‪:‬‬

‫به دنبال فرصتهای شراکت با شرکتهای با ثبات باشید‪.‬‬ ‫•‬

‫بهرهوری را بیشتر و بیشتر کنید تا اطمینان بیشتری حاصل شود‪.‬‬ ‫•‬
‫عالوه بر کسب و کار اصلی‪ ،‬به دنبال محصوالت دیگری برای تقویت فروش باشید‪.‬‬ ‫•‬
‫تدافعی‪ .‬استراتژی تدافعی بین ثبات محیط و مزیت رقابتی واقع شده است‪ .‬در اینجا شرکتهایی هستند که اگر اقدامی نکنند‪ ،‬با‬

‫رقابت کنار گذاشته میشوند‪ .‬اقدامات زیر گزینههای بالقوه برای یک شرکت در این موقعیت است‪:‬‬

‫هزینهها را برای تحقق موقعیت رقابتی قویتر کاهش دهید‪.‬‬ ‫•‬

‫با تولید بیشتر به کاهش هزینهها کمک کنید‪.‬‬ ‫•‬
‫بر کسب و کار اصلی متمرکز شوید و فعالیتهای جانبی را واگذار کنید‪.‬‬ ‫•‬