Professional Documents
Culture Documents
Transformational Leadership and Its Relationship To Crisis Management
Transformational Leadership and Its Relationship To Crisis Management
Transformational Leadership and Its Relationship To Crisis Management
كلية االقتصاد
2017م.
الملخص:
ه دفت الدراس ة إلى التع رف على طبيع ة العالق ة بين القي ادة التحويلي ة وإ دارة
األزم ات من وجه ة نظ ر الع املين ب اإلدارة العام ة بش ركة الكهرب اء بمدين ة بنغ ازي،
ولتحقي ق ه دف الدراس ة اتب ع المنهج الوص في التحليلي ،وتمث ل مجتم ع الدراس ة في جمي ع
العاملين بالشركة قيد البحث ،والذي بلغ ( )260عامالً ،ولتحديد حجم العينة تم االعتماد
على ج دول ) )krejcie &Morgan1970وتم اختي ار العين ة العش وائية الطبقي ة بحجم (
وق د أظه رت النت ائج العام ة للدراس ة أن مس توى ممارس ة القي ادة التحويلي ة بأبعاده ا
الخمس ك ان ض عيفاً ،وهي مرتب ة تنازلي اً ك اآلتي (الت أثير المث الي ،الح افز
مراح ل إدارة األزم ات أيض اً ك ان ض عيفاً ،وج اءت أبع اده مرتب ة تنازلي اً ك اآلتي (مرحل ة
اس تعادة النش اط ،احت واء األض رار ،االس تعداد والوقاي ة ،ثم مرحل تي التعلم واكتش اف
إش ارات اإلن ذار المبك ر) ،كم ا توص لت الدراس ة بأن ه توج د عالق ة طردي ة ذات دالل ة
إحصائية قوية بين القيادة التحويلية وإ دارة األزمات عند مستوى معنوية (.)0.01
الكلمات المفتاحية :القيادة التحويلية ،إدارة األزمات ،اإلدارة العامة بشركة الكهرباء
بمدينة بنغازي.
Abstract
This study examined the relationship between transformational
leadership and crisis management based on the perspective of
employees who work in the General Admininistration of the Electricity
Company of Libya-Benghazi (GACOL-Benghazi).The descriptive analytical
method has been taken in order to accomplish the target of study. A
wide survey has been carried out upon all employees in GACOL-Benghazi
(260 employees). The determination of sample size has relied on a table
of Morgan and Kregcie (1970), The tratified random sample has been
selected with size(155). Effectively, 100 answered questionnaire form
handed back to be analysed by using SPSS software. The main outcomes
of this study show that Firstly, the practice of 5-factor model of
transformational leadership was weakas these factors are Idealized
influence, Individualized stimulation, Individualized consideration,
Empowerment, and motivation. Secondly, the practice of crisis
management stages was not satisfied where its stages areRecovery
stage, Containment damage, Preparedness and Prevention to Learning
stage and Early warning prediction. Finally, this study has revealed that
there is a statistical proportional relationship between transformational
leadership and crisis management at level of spirit0.01.
Keywords: Transformational Leadership, Crisis Management, the
General Admininistration of the Electricity Companyof Benghazi
:مقدمة
نظراً لتزايد التغيرات البيئية ،وجدت الدول النامية نفسها أمام سيل من األزمات
سواء بفعل عوامل داخلية أو خارجية ،مما جعل المنظمات اليوم تعاني
ً التي تدفقت عليها
من مواجه ة التح ديات والص عوبات في كيفي ة مواكبته ا وط رق التعام ل معه ا ،مم ا تطلب
إيجاد طرق حديثة لتحل محل الطرق واإلجراءات التقليدية(أبوعقاب )3 :2009،
ولعل هذا مما زاد من الصعوبة والتعقيد في مهام قيادة المنظمات ،والذي جعل
المنظمات الحالية تفكر جدياً بإيجاد قادة أكثر كفاءة وأكثر مالئمة مع هذا العصر بعيداً
عن القي ادة التقليدي ة ،ف إذا لم تكن المنظم ة اآلن في أزم ة فهي في مرحل ة م ا قب ل ح دوث
األزمة وعليها أن تستعد لمواجهتها ،حيث أن األزمات ال تهدد استمرار عمل المنظمات
فحس ب ،ب ل ته دد حي اة المنظم ة وبقاءه ا ،مم ا يعطي أهمي ة كب يرة إلدارة األزم ة في ه ذه
المنظمات وحاجتها إلي قيادة ذات رؤية ثاقبة( الصافي.)195 :2011 ،
ومن الجدير بالذكر أن كل أزمة تحتوي بداخلها بذور النجاح وجذور الفش ل ،وحصاد
ذل ك النج اح الك امن ه و إدارة األزم ة ،وع دم التعام ل م ع إدارة األزم ة ه و النزع ة نح و
قيادتها(إسليم.)2 : 2007،
إن ترك يز القي ادة التحويلي ة على بع د العم ل واله دف الجم اعي ،كح افز لعالق ة
مش تركة بين الع املين هدف ه االرتق اء بهم وتحوي ل ممارس تهم إلى ممارس ة قي ادة م واقعهم
،باإلض افة إلي التص رف بثق ة وتف اؤل والتعب ير عن الثق ة بالت ابعين ،إذ تتم القي ادة بالق دوة
ويتم من خالل هذه القيادة تفويض األشخاص إلنجاز التصورات الموضوعة(الحراحشة،
،)4: 2015إذ لم تعد مهمة القائد تتمثل في انتظار حدوث األزمات ومن ثم حلها ،بل
من أهم واجبات القائد أن يتوقع وينظر ببصيرة ثاقبة لرؤية المستقبل ويعمل على تالفي
حدوث األزمات ،من خالل وضع اإلستراتيجيات المناسبة لحلها أوتقليل تأثيرها،ولعل
ه ذا مم ا يعطي أهمي ة خاص ة للس مات الشخص ية للقي ادة التحويلي ة في إدارة
إن ه ذه الدراس ة مس اهمة متواض عة لتوض يح م دى العالق ة بين القي ادة التحويلي ة
ومتغيرات (مراحل) إدارة األزمة ،وقد تم اختيار الشركة العامة للكهرباء ،ميداناً لتطبيق
الدراسة وذلك للدور الكبير والمهام الملقاة على هذه الشركة في أداء وزارة الكهرباء.
البحث ،والث اني خص ص لغ رض التأص يل النظ ري لمتغ يرات البحث ،وتن اول المبحث
الث الث الج انب العملي إذ تض من نت ائج اإلحص اء الوص في لمتغ يري البحث ،واختب ار
وتحلي ل العالق ة بين المتغ يرين ،أم ا المبحث الراب ع فتض من مح ورين ،تن اول األول من ه
في ضوء ما سبق يمكن صياغة مشكلة البحث في التساؤالت التالية :
/1ما مستوى القيادة التحويلية من وجهة نظر العاملين باإلدارة العامة بشركة الكهرباء
بمدينة بنغازي.
/2م ا مس توى إدارة األزم ات من وجه ة نظ ر الع املين ب اإلدارة العام ة بش ركة الكهرب اء
بمدينة بنغازي.
/3ه ل هن اك عالق ة ذات دالل ة إحص ائية بين القي ادة التحويلي ة وإ دارة األزم ات ب اإلدارة
/2أهداف الدراسة:
يس عى البحث في جانبي ه النظ ري والعملي إلى دراس ة المتغ يرين (س مات القي ادة
/1التعرف على مستوى القيادة التحويلية من وجهة نظر العاملين باإلدارة العامة بشركة
/2التعرف على مستوى إدارة األزمات من وجهة نظر العاملين باإلدارة العامة بشركة
/3إيضاح العالقة بين القيادة التحويلية وإ دارة األزمات بالشركة قيد الدراسة.
/4تقديم بعض التوصيات والمقترحات لتفعيل دور القيادات اإلدارية في إدارة األزمات،
للرف ع من الس مات الس لوكية للقي ادة التحويلي ة ،إض افة إلى تفعي ل دور إدارة األزم ات
/1تستمد هذه الدراسة أهميتها لكونها أول دراسة تجرى على الساحة الليبية ،وذلك فيما
يتعل ق بدراس ة القي ادة التحويلي ة وعالقته ا ب إدارة األزم ات ،كم ا تعت بر أيض اً من أوائ ل
/2تكمن أهمي ة الدراس ة في م ا تواجه ه المنظم ات الي وم من أزم ات متع ددة مم ا يتطلب
/3تتعزز أهمية الدراسة من خالل طبيعة عمل المنظمات قيد الدراسة ،في تقديم خدمة
/4فرضيات الدراسة:
( :)H1توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة إحص ائية بين س مات القي ادة التحويلي ة و مراح ل
إدارة األزمات.
:توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة إحصائية بين س مات القي ادة التحويلي ة ومرحلة اكتشاف
:توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات القيادة التحويلية ومرحلة االستعداد
والوقاية.
( :توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة إحص ائية بين س مات القي ادة التحويلي ة ومرحل ة احت واء
األضرار.
( :توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات القيادة التحويلية ومرحلة استعادة
النشاط.
( :توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات القيادة التحويلية ومرحلة التعلم.
/5متغيرات الدراسة:
بناء على الفروض التي تناولتها الدراسة فإن متغيرات الدراسة هي:
ً
المتغ ير المس تقل :القي ادة التحويلي ة ،وتش مل المتغ يرات اآلتي ة :الت أثير المث الي ،التحف يز
المتغير التابع :إدارة األزم ات ،ويش مل المراحل اآلتي ة :مرحل ة اكتش اف إش ارات اإلن ذار
المبك ر ،مرحل ة االس تعداد والوقاي ة ،مرحل ة احت واء الض رر ،مرحل ة اس تعادة النش اط،
مرحلة التعلم.
/6هيكلية الدراسة:
تم استخدام أسلوبين متكاملين لتجميع البيانات المتعلقة بموضوع الدراسة :
-الدراسة النظرية :وتم فيها تغطية الجانب النظري لموضوع الدراسة وذلك من خالل
اإلطالع على بعض الكتب وال دوريات والرس ائل المنش ورة،والم ؤتمرات والمق االت
تحدي د مجتم ع الدراس ة ،تحدي د عين ة الدراس ة ،تجمي ع البيان ات عن طري ق اس تمارة
االس تبيان،إج راء التحلي ل اإلحص ائي للبيان ات واختب ار الف روض ومناقش ة نت ائج الدراس ة
ومقارنته ا بالدراس ات الس ابقة ,وق د تم اس تخدام مقي اس( )likert scaleالخماس ي إلعط اء
ال درجات لك ل إجاب ة في مقي اس القي ادة التحويلي ة وإ دارة األزم ات ،وش ملت اس تمارة
المقياس األول :يقيس األبع اد الس لوكية للقي ادة التحويلي ة وه و المقي اس المتع دد العوام ل((
،MLQوه و ال ذي قدم ه الع زاوي ،واخ رون ،في دراس ته"أث ر ابع اد القي ادة التحويلي ة في
المقي اس الث اني :يقيس أبع اد(مراح ل)إدارة األزم ة وال ذي قدم ه الجب وري(.)2011في
دراسته ،مع إجراء بعض التعديالت عليه وذلك بما يتناسب مع متطلبات هذه الدراسة.
/1القيادة التحويلية:
والتحليل،إال أن هذا المفهوم ال يزال يعاني من الغموض وعدم وجود تعريف جامع ش امل
من قبل الباحثين والدارسين ،وفيما يلي عرض ألهم التعريفات المتعلقة بالقيادة التحويلية.
الدافعية واألخالق.
القي ادة ال تي تلهم وت دفع )Bass(21:1999 )Bass(1990 2
والمنظمة.
ذي ينمي في ذلك النمط ال الغامدي()24:2012 السلمي()1996 3
العامة.
تلك القي ادة ال تي يلهم فيها صبري()105:2009 )Robbins(2003 5
وت رى الباحثة من خالل م ا س بق وتماش ياً م ع أغ راض ه ذه الدراس ة،أن مفه وم القي ادة
التحويلي ة يتمث ل في ذل ك النم ط القي ادي ال ذي يمتل ك من الخص ائص العقلي ة والنفس ية م ا
يستطيع بها تحريك الطاقات الكامنة لدى المرؤوسين ،وتنميتها وتسخيرها لخدمة أهداف
المنظم ة ،من خالل إقام ة عالق ة مش تركة م ع المرؤوس ين ه دفها االرتق اء بهم ،وتحوي ل
))Bass&Avolio,1994تط وير أبع اد القي ادة التحويلي ة في أربع ة ابع ادهي(الت أثير
/1الت أثير المث الي :حيث يعرف ه ( ،)Bass,1990;22بأن ه س لوك القائ د ال ذي يحظى
بإعج اب واح ترام الت ابعين ،ويتطلب ذل ك المش اركة في المخ اطر من قب ل القائ د ،وتق ديم
احتياج ات الت ابعين قب ل االحتياج ات الشخص ية للقائ د والقي ام بتص رفات ذات ط ابع
االحترام لآلخرين وبناء الثقة المتبادلة بما يعكس قدرة القائد على تحقيق أهداف المنظمة
ورسالتها.
وس لوكيات القائ دالتي تث ير في الت ابعين حب التحدي ،وتل ك الس لوكيات تعم ل على إيضاح
التوقع ات للت ابعين ،ويعرفه Hawesنقالً عن(حم اد )393:2011،بأن ه ق درة القائ د على
إيص ال توقعات ه العالي ة إلى اآلخ رين واس تخدام الرم وز لترك يز الجه ود ،والتعب ير عن
/3االس تثارة الفكرية :وفيه ا يعم ل القائ د التح ويلي على البحث عن األفك ار الجدي دة
وتش جيع ح ل المش اكل بطريق ة إبداعي ة من قب ل الت ابعين ،ودعم النم اذج الجدي دة والخالق ة
ألداء العمل.
وي ولى اهتم ام خ اص إلحتياج ات الت ابعين،وك ذلك إنج ازاتهم من خالل تب ني اس تراتيجيات
التقدير واإلطراء)Bass:22,1990(.
الس لوكيات الجوهري ة للقي ادة التحويلي ة ،واالف تراض الرئيس ي في فك رة التمكين ه و أن
س لطة اتخ اذ الق رار،من المف ترض أن يتم تفويض ها للم وظفين في الص فوف األمامي ة لكي
ويوضح النموذج التالي أهمية عنصر التمكين ودوره الفعال في إدارة األزمات.
والرؤيةالمس تقبلي
ة
كالت حل المش فرق العمل
واألزمات
االتصال الفعال
جودة الخدمة التدريب المستمر
نموذج دور تمكين العاملين في تحسين إدارة األزمات.
تتم يز القي ادات ال تي ل ديها توقع ات وطموح ات عالي ة بق درتها على تعزي ز الفاعلي ة الذاتي ة
للم وظفين ،وتحف يزهم لبن اء المب ادرة الفردي ة لتحقي ق اله دف ،ويح دد(
/2تحمل المخاطرة.
/4احترام الذات.
/2إدارة األزمات:
أ /مفهوم األزمة.
بينه وبين العديد من المصطلحات ذات الصلة،لذا فإن الجدول التالي يوضح ذلك.
ح
(جاداهلل)8:2010، يرات موقف ينتج عن تغ األزمة 1
مبتكرة وسريعة.
اني، (القحط دث من حريق كل ما يح الكارثة 2
والممتلكات العامة.
(المساعدة)23:2012، عائق اً أو مانع اً يح ول بين المشكلة 3
إلى تحقيقه.
(هيكل)22 :2006، خالف أو ن زاع بين ط رفين الص را 4
يمكن النظر إلى إدارة األزمات بأنها":مجموعة االستعدادات والجهود اإلدارية التي
وتمر معظم األزمات بخمس مراحل أساسية وإ ذا فشلت المنظمة في إدارة مرحلة من
هذه المراحل فإنها تصبح مسؤولة،عن وقوع األزمة وتفاقم أحداثها وهذه المراحل هي:
تتطلب هذه المرحلة توجيه االهتمام لإلشارات التحذيرية التي ترسلها األزمة قبل حدوثها
تس تهدف ه ذه المرحل ة اكتش اف ورص د نق اط الض عف في المنظم ة ،ول ذا يجب أن يت وفر
تس تهدف إعداد الوسائل المس اعدة على احتواء اآلثار الناتج ة عن األزم ة ،وتظهر أهمية
/5مرحلة التعلم:
وهي تتض من اس ترجاع واس تعادة األح داث ودراس تها دراس ة متعمق ة ،ومستفيض ة
ويالحظ أنه إذا قامت المنظمة بإنجاز المرحلتين األولى والثانية (اكتشاف إشارات اإلنذار
المبك ر،االس تعداد والوقاي ة) فيك ون ق د ت وفر له ا عنص ر اإلدارة بالمب ادرة حيث تتمكن من
من ع وق وع العدي د من األزم ات ،أم ا إذا ق امت بمواجه ة األزم ة بع د وقوعه ا عن طري ق
إنجاز المرحلتين الثالثة والرابعة (احتواء األضرار والحد منها ،استعادة النشاط) فيكون قد
ت وفر له ا عنص ر اإلدارة ب رد الفع ل ،وإ ذا ق امت المنظم ة بتنفي ذ المرحل ة الخامس ة وهي
(التعلم) فإنه ا تص بح إدارة فعال ة ،ألنه ا مرحل ة اس ترجاع واس تعادة األح داث واس تخالص
النت ائج ،وال دروس المستفادة لتك ون محوراً لالنطالق وتطوير األداء ،فالمنظمات ال تي ال
تس تفيد من إف رازات ه ذه المرحل ة تص بح عرض ة ل ذات األزم ات ال تي تعرض ت له ا من
قبل.
نخلص مما تق دم :إلي أن األزم ة ب ؤرة من ع دم اإلس تقرار داخ ل المنظم ات تنش أ
لظهور نقاط مبهمة ودوائر مغلقة من عدم المعرفة ،وعدم التأكد مما يجعل ظاهرة األزم ة
ترتب ط ارتباط اً وثيق اً باالحس اس بالمفاج أة والتهدي د ،وض يق ال وقت الالزم لمواجهته ا،
وت ؤثر األزم ة على الكي ان اإلداري للمنظم ة وظيفي اً وأدائي اً وهيكلي اً ،كم ا أنه ا تس بب
درج ات متفاوت ة من الت وتر والقل ق للقي ادات اإلداري ة مم ا يض عف من إمكاني ات وق درات
يتفق الباحثون والمتخصصون أن أية أزمة تتطلب فريق عمل إلدارتها ،وال بد أن
يمثل أعلى سلطة ،ألن األزمة تتطلب ردود فعل غير تقليدية مقيدة بضيق الوقت أحيان اً،
وض غوط الموق ف ،وطريق ة فري ق العم ل أك ثر الط رق ش يوعاً واس تخداماً للتعام ل م ع
األزم ات ،وال ب د أن يض م الفري ق ع دداً من الخ براء في مج ال اختص اص األزم ة وفى
المجاالت المختلفة األخرى التي لها عالقة باألزمة ،والجدير بالذكر أنه في دراسة بعنوان
إدارة األزم ات ":نظ رة مقارنة بين النم وذج اإلس المي والنم وذج الياب اني" ،أتض ح أن
المفهوم الياباني في معالجة األزمة يقوم على أساس أن األشخاص األقربون لألزمة هم
األقدر على حلها أوتوفير الحل المناسب لها ،وعليه نرى معظم الشركات اليابانية تتجه
نح و الالمركزي ة في عملي ة اتخ اذ الق رارات ،ل ذا ن رى أهمي ة تب ني المنظم ات لعملي ة
تهدف هذه الدراسة إلى" معرفة تأثير سمات القيادة التحويلية في تطبيق إدارة الجودة
الش املة في الش ركة العام ة لمنتوج ات األلب ان في ب وغريب ببغ داد"،وق د أعتم د الب احث
المنهج الوص في التحليلي في تحلي ل مش كلة البحث،وتم اختي ار عين ة مكون ة من()100
م ديراً م وزعين في المس تويات العلي ا والوس طى والتنفيذي ة ،وق د توص ل الب احث إلى
مجموع ة من االس تنتاجات أهمه ا .وج ود عالق ة ارتب اط قوي ه ومعنوي ة بين س مات القي ادة
التحويلية ومبادئ إدارة الجودة ،باستثناء مبدأ مشاركة األفراد العاملين ،فض الً عن تمتع
تهدف هذه الدراسة إلى "قياس درجة ممارسة القيادة التحويلية لدى القادة اإلداريين
في جامع ة آل بيت ب األردن وعالقته ا ب التطوير التنظيمي".وتوص لت الدراس ة إلى النت ائج
التالي ة ،ج اءت درج ة ممارس ة أبع اد القي ادة التحويلي ة(الت أثير المث الي التحف يز اإلله امي،
االس تثارة الفكري ة ،واالعتباري ة الفردي ة) بدرج ة متوس طة وأش ارت إلى وج ود عالق ة
ارتب اط إيجابي ة(طردي ة) دال ة إحص ائياً بين درج ة ممارس ة القي ادة التحويلي ة ومس توى
التطوير التنظيمي.
ته دف ه ذه الدراس ة إلى "قي اس درج ة م دى ممارس ة القي ادة التحويلي ة والتفاعلي ة ل دى
م ديرات الم دارس المتوس طة من وجه ة نظ ر المش رفات في مك اتب اإلش راف ال تربوي
بوزارة التربية والتعليم ،بالمملكة العربية السعودية"،وقد اتب ع المنهج الوص في التحليلي في
البحث واس تخدمت االس تبانة ك أداة لجم ع البيان ات ،وتوص لت الدراس ة إلى ع دم وض وح
المركزية في ممارسة مديرات المرحلة المتوسطة للقيادة التحويلية ،حيث جاءت الموافقة
على غالبية عبارات المحور بدرجة كبيرة جداً ،وانفراد مديرة المدرسة باتخاذ القرارات
اعتم اداً على األنظم ة والل وائح ،وأخ ذ ال رأي من اآلخ رين به دف االس تئناس ب ه وليس
المشاركة الفعلية.
تهدف هذه الدراسة إلي "التعرف على مدى توافر أبعاد كالً من القيادة التحويلية وإ دارة
الم واهب،في كلي ات العل وم التطبيقي ة وكلي ات العل وم النظري ة بجامع ة بنغ ازي" ،وه دفت
أيض اً إلى "التع رف على طبيع ة ت أثير القي ادة التحويلي ة على إدارة الم واهب في الكلي ات
محل الدراسة" وذلك وفقاً لنظرية ،Baasوقد توصلت الدراسة إلى اآلتي:
أن درج ة ممارس ة رؤس اء األقس ام العلمي ة للقي ادة التحويلي ة بش كل إجم الي وبك ل من
مح ل الدراس ة حس ب وجه ة نظ ر أعض اء هيئ ة الت دريس تق ع في الم دى المتوس ط من
المق اييس ،وإ ن درج ة ممارس ة األبع اد األربع ة للقي ادة التحويلي ة مرتب ة تنازلي اً كم ا يلي:
وجود فروق ذات داللة إحصائية في أبعاد القيادة التحويلية لدى أعضاء هيئة التدريس.
ته دف ه ذه الدراس ة إلى التع رف على طبيع ة العالق ة بين س مات القي ادة التحويلي ة
إلى أن المس توى الع ام لس مات القي ادة التحويلي ة مجتمع ة ك ان مرتفع اً،وأن مس توى س مة
الجاذبي ة ك انت مرتفع ة وه و أعلى متوس ط بين س مات القي ادة التحويلي ة للم ديرين
قيدالدراسة ،كما تبين أن مستوى سمة االستثارة الفكرية مرتفع ويمثل أقل سمات القيادة
التحويلية ،وأخيراً كشفت الدراسة إلى عدم وجود فروق جوهرية لمتوسط سمات القيادة
/6دراسةالغامدي(.)2012
ته دف ه ذه الدراس ة إلى التع رف على درج ة ممارس ة م ديري م دارس التعليم الع ام
للقي ادة التحويلي ة بمحافظ ة المخ واة ،وم ا إذا ك انت هن اك ف روق ذات دالل ة إحص ائية بين
متوسطات أفراد مجتمع الدراسة تعزى لمتغيرات"المؤهل العلمي,سنوات الخ برة في مجال
اإلدارة المدرس ية",وتوص لت الدراس ة إلى أن درج ة ممارس ة م ديري م دارس التعليم الع ام
للقي ادة التحويلي ة ك انت بدرج ة منخفض ة ,وأن ه توج د ف روق ذات دالل ة إحص ائية بين
/1دراسة الشريف(.)2015
ته دف ه ذه الدراس ة إلى التع رف على م دى ت وفر منهجي ة علمي ة إلدارة األزم ات بقط اع
الكهرباء الليبي بالمنطقة الشرقية،واستخدمت االستبانة كأداة لجمع البيانات ،وكانت عينة
البحث على القي ادات اإلداري ة بالمنطق ة الش رقية وهم :م ديرو اإلدارات والمحط ات
ومساعديهم،ومديرو الدوائر المركزية باإلضافة إلى أعضاء لجنة إدارة األزمة ،واتضح
من النت ائج أن كالً من القي ادة والتق ييم والتوجي ه وتش كيل ف رق العم ل ،تت وفر بدرج ة
مرتفع ة ،أم ا اتخ اذ الق رار والتنظيم واالتص االت والتخطي ط تت وفر بدرج ة
متوس طة،وخلص ت الدراس ة ب أن ت وفر منهجي ة علمي ة إلدارة األزم ات بقط اع الكهرب اء
/2دراسة الجدبلي(.)2006
تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على اتجاهات العاملين نحو مدى توفر نظام إلدارة
األزم ات في مراحل ه المختلف ة منف ردة ومجتمع ة في المستش فيات الحكومي ة بغ زة ،ه ذا
واس تخدمت االس تبانة ك أداة لجم ع البيان ات ،حيث ك ان حجم العين ة( )600موظ ف،
وتوص لت الدراس ةإلى أن ه يوج د انخف اض في مراح ل إدارة األزم ات في ك ل مرحل ة من
مراحل ه وفي مراحل ه مجتمع ة ،وتوص لت الدراس ة أيض اًإلى وج ود عالق ة ارتباطي ة ذات
/3دراسة الشمراني(.)2004
هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على كيفية تعامل العاملين في مؤسسات التعليم العالي
في الس عودية م ع األزم ات ،كم ا وه دفت إلى التع رف على أهم المعوق ات اإلداري ة ال تي
تواج ه الع املين اإلداريين في مؤسس ات التعليم الع الي في الس عودية ،وق د تك ونت عين ة
الدراس ة من ( )866ف رداً من الع املين ،ولتحقي ق أه داف الدراس ة تم اس تخدام اس تبيان ،
وتوصلت الدراسة إلى نتائج كان أبرزها استجابة العاملين بدرجة عالية في التعامل مع
األزم ات من خالل اإلف ادة من عملي ات المراح ل الخمس مرتب ة حس ب أهميته ا :التعلم،
االس تعداد والوقاي ة ،اس تعادة النش اط ،احت واء األض رار ،وج اءت االس تجابة الكتش اف
اش ارات االن ذار بدرج ة متوس طة ،كم ا وت بين وج ود ف روق ذات دالل ة إحص ائية بين
اس تجابات أف راد العين ة في التعام ل م ع األزم ات تع زى إلى العم ر ،والمؤه ل العلمي،
والخبرة ،والمسمى الوظيفي ،في حين لم تظهر فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير
النوع.
هدفت إلى التعرف على طبيعة عمليات اتخاذ القرارات حيال األزمات الوظيفية ،توصلت
نتائجها إلى أن مستويات وجود المراحل الخمس (اكتشاف إشارات اإلنذار ،و االستعداد و
الوقائي ة ،و احت واء األض رار ،و اس تعادة النش اط ،و التعلم) في حال ة اتخ اذ الق رارات في
ظروف األزمات تتذبذب في خانة المتوسط ،وبالتالي تبرز الحاجة لجعلها في مستويات
أعلى اس تبعاداً الحتم االت ب روز ح االت اإلرب اك والفوض ى ،و بالت الي اله در في
اإلمكان ات ،و في حال ة الس يطرة على المعوق ات و ال تي ثبت أن له ا عالق ة س لبية دال ة
إحصائياً مع مستويات القدرة على التعامل مع األزمات من شأنه أن يرفع مستوى القدرة
/5دراسة مساعدة(.)2003
ه دفت إلى دراس ة إدارة األزم ات و معوقاته ا في المؤسس ات الرياض ية في األردن ،فق د
توص لت نتائجه ا إلى أن عناص ر إدارة األزم ات في المؤسس ات الرياض ية تت وافر بدرج ة
متوس طة ،كم ا أش ارت النت ائج إلى ع دم وج ود ف روق دال ة إحص ائياً في عناص ر إدارة
األزم ات تع زى لمتغ يرات العم ر ،و المؤه ل العلمي ،و الخ برة ،والن وع ،باس تثناء متغ ير
المؤسسة.
/6دراسة دقاسمة واألعرجي(.)2000
ه دفت إلى التع رف على اتجاه ات األف راد نح و م دى ت وافر نظ ام إلدارة األزم ات في
مراحله المختلفة منفردة ،و مجتمعة في أمانة عمان الكبرى ،و ذلك وصوالً لتحديد مدى
االس تعداد و الجاهزية ال تي تتمت ع بها المؤسسة في التعام ل مع األزم ات ،و كذلك تحدي د
م دى العالق ة القائم ة بين مراح ل نظ ام إدارة األزم ات بعض ها ببعض ،وتوص لت نت ائج
الدراس ة إلى ت وفر نظ ام إلدارة األزم ات في أمان ة عم ان الك برى بدرج ة متوس طة في
مراح ل اكتش اف إش ارات اإلن ذار ،واالس تعداد والوقاي ة ،و التعلم ،في حين يت وفر ذل ك
النظ ام بدرج ة عالي ة نس بياً في مراح ل احت واء األض رار ،و اس تعادة النش اط ،كم ا ت بين
والعالجي ة واحت واء األض رار ،اس تعادة النش اط أعلى منه ا في المراح ل الوقائي ة و
يالح ظ أن أغلب الدراس ات الس ابقة عنت بدراس ة القي ادة التحويلي ة من أربع ة أبع اد فق ط
(الكارزمي ة،التحف يز اإلله امي ،االس تثارة الفكري ة،االعتباري ة الفردي ة) إال إن ه ذه الدراس ة
أض افت بع داً خامس اً وه و التمكين ،ودللت على أهميت ه ودوره الفع ال في إدارة األزم ات
من خالل النموذج المقترح في اإلطار النظري ،ولعل مايميز هذه الدراسة عن الدراسات
الس ابقة كونه ا تعت بر أول دراس ة على الس احة الليبي ة تع نى بدراس ة القي ادة التحويلي ة
وعالقتها بإدارة األزمات ،ومن أوائل الدراسات على الساحة العربية ،وهذا على حد علم
الباحثة.
المبحث الثالث :الجانب العملي :عرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية(دراسة حالة).
يش مل مجتم ع الدراس ة جمي ع الع املين ب اإلدارة العام ة بش ركة الكهرب اء بمدين ة
بنغ ازي والكائن ة في بوهديم ة ( ،)71وال ذي يص ل ع ددهم إلى()260ع امالً ،وق د تم
االعتماد في الدراسة على العينة العشوائية الطبقية الختيار مفردات عينة الدراسة ،نظراً
لع دم تجانس هم من حيث الع دد والتخص ص والمس توى ال وظيفي ،وك ان حجم العين ة وفق اً
وهي صالحة للتحليل اإلحصائي ،وقد تمت معالجة البيانات باستخدام البرنامج اإلحصائي
.))spss
/2منهج الدراسة:
انطالق اً من مش كلة الدراس ة وأه دافها ف إن المنهج المتب ع ه و المنهج الوص في التحليلي،
ألفا كرونباخ ،للتحقق من صدق االتساق الداخلي في كل بعد من أبعاد الدراسة ،واختبار
جدول رقم ( )3معامل ألفا كرونباخ لقياس مدى صدق و ثبات االستبانة
وثباته أيضاً.
/5اإلحصاء الوصفي :ويتم فيه عرض البيانات الوصفية لمتغيرات الدراسة كما يلي:
جدول رقم()4إجابات أفراد عينة الدراسة تجاه مدى مستوى سمات القيادة
التحويلية قيدالدراسة
ي
1 متوسط 0.69 2.73 التأثير المثالي 1
2 متوسط 0.70 2.64 افز الح 2
اإللهامى
3 ضعيف 0.72 2.58 تثارة االس 3
الفكرية
5 ضعيف 0.70 2.45 ة االعتباري 4
الفردية
4 ضعيف 0.64 2.53 التمكين 5
--- ضعيف 0.54 2.58 الُبعد الكلي
أن ك ل أبع اد مقي اس س مات القي ادة التحويلي ة متوس طاتها ت تراوح م ا بين(-2.73 •
)2.45وتم ارس بدرج ة متوس طة إلى ض عيفة ،كم ا لوح ظ أن أعلى أبع اد مقي اس س مات
القيادة التحويلية مستوى تتمثل في سمة التأثير المثالي والتي تنص على أن مدير الشركة
يظهر قيماً وأخالقاً حسنة تجعله قدوة للعاملين معه وتعكس احترامهم وتقديرهم له ،حيث
أيض اًيالحظ من الجدول رقم( )4أن أقل األبعاد مستوى تتمثل في سمة االعتبارية •
الفردي ة وال تي تنص على أن القائ د ي ولي اهتم ام خ اص باحتياج ات وإ نج ازات الع املين
والذي يمثل أقل أبعاد القيادة التحويلية مستوى،حيث حظي بمتوسط حسابي(.)2.45
ويتض ح مم ا س بق أن المس توى الع ام ألبع اد القي ادة التحويلي ة يق ع في الم دى
يت وجب أن تك ون علي ه القي ادات اإلداري ة ..........الي وم ،وال تي يتطلب منه ا أن تنظ ر
بينت ت وافر أبع اد القي ادة التحويلي ة بدرج ة متوس طة ,وتختل ف م ع دراس ة(جبري ل)2013,
وال تي بينت ان ت وفر أبع اد القي ادة التحويلي ة لم ديري م دارس الثانوي ة التخصص ية
/1أن ك ل عب ارات مقي اس القي ادة التحويلي ة متوس طاتها تم ارس بدرج ة متوس طة إلى
ض عيفة ،كم ا لوح ظ أن أعلى عب ارات مقي اس س مات القي ادة التحويلي ة مس توى تتمث ل في
العب ارة الرابع ة وال تي تنص على أن الم دير يحظى ب احترام وتق دير الع املين،حيث بل غ
/2أيض اً ت بين من الج دول رقم( )5أن أق ل العب ارات مس توى تتمث ل في العب ارة السادس ة
عشر والتي تنص على أن القادة ال يهتمون بمشاعر العاملين من حيث النصح واإلرشاد
جدول رقم()6إجابات أفراد عينة الدراسة تجاه مدى مستوى مراحل إدارة األزمات
قيد الراسة
الرتبة مس توى اإلنح راف المتوسط اد إدارة أبع ت
ة
2 ضعيف 0.69 2.57 واء احت 3
األضرار
1 متوسط 0.79 2.63 استعادة النشاط 4
4 ضعيف 0.82 2.44 التعلم 5
---- ضعيف 0.60 2.50 البعد الكلي
يالح ظ أن ك ل أبع اد مراح ل إدارة األزم ات متوس طاتها ت تراوح م ابين(_2.63
)2.44وتمارس بدرجة متوسطة إلى ضعيفة ،وكما لوحظ أن أعلى عبارات مقياس إدارة
األزم ات تتمث ل في بع د اس تعادة النش اط ،وأق ل بع د يتمث ل في مرحل تي اكتش اف إش ارات
اإلنذار المبكر ،والتعلم ،كما يالحظ من خالل عرض النتائج بالجدول أن:
الشركة محل الدراسة ال يوجد بها اهتمام بجمع واكتشاف عالمات الخطر التي قد •
تكون مؤشراً لوقوع األزمة ،حيث بلغ متوسطها الحسابي( )2.44وهو يمثل أقل األبعاد
انخفاض اً مع مرحلة التعلم ،كما يتبين من خالل الجدول أعاله أن هناك قدرة متدنية جداً
لدى الشركة في االستعداد والتخطيط لألزمات المحتملة ،كما تنسجم نتائج هذه المرحلة
م ع المرحل ة الس ابقة ،حيث أن مس توى التنب ؤ بح دوث األزم ات يح دد مس توى االس تعداد
في احتواءه ا لألض رار والح د منه ا ،وه ذه نتيج ة ليس ت غريب ة ف إذا كنت ال تش عر
تليه ا مرحل ة اس تعادة النش اط وال تي تنص على امكاني ة وض ع س يناريوهات بديل ة •
واختبارها لوضع الحلول المناسبة ،في حالة احتدام األزمة ،حيث أنها تمثل أعلى مقاييس
مراح ل إدارة األزم ة ،تليه ا مرحل ة التعلم حيث يت بين أن هن اك ض عف ش ديد ل دى إدارة
الشركة في تقييم خطط وبرامج إدارة األزمات ،وأنها التعمل على االستفادة من أساليب
يتضح مما سبق أن البعد الكلي إلدارة األزمات بالشركة محل الدراسة حسب
وجهة نظر العاملين بها ضعيفاً ،وال يرقى إلى المستوى المطلوب مما يدل على انخفاض
قدرة القيادات اإلدارية بالشركة على إدارة األزمات ،مما يستدعي األمر إلى وجود قادة
من النوع التحويلي لمواجهة األزمات المتنوعة ،والخلق من المنظمات منظمات مستعدة
لألزمات.
المستوى العام إلدارة األزمات ،وكما تتفق مع دراسة( دقاسمة واألعرجي )2000،في أن
درجة مقياس مرحلة احتواء األضرار تقع في المدى المتوسط من المقاييس ،وكما تتفق
أيض اً م ع دراس ة ( الش ريف )2015،من حيث مجتم ع الدراس ة(قط اع الكهرب اء) ،ه ذا
وتختلف مع دراسة(األعرجي ،)2003،ودراسة (مساعدة )2003،في أن مستويات وج ود
في أن اس تجابات الع املين إلدارة األزم ات ك انت بدرج ة عالي ة ،كم ا تختل ف م ع
بدرجة مرتفعة.
أن ك ل عب ارات س مات إدارة األزم ات متوس طاتها ت تراوح م ابين()2.22-2.88 •
وتم ارس بدرج ة متوس طة إلى ض عيفة ،كم ا لوح ظ أن أعلى عب ارات إدارة األزم ة يتمث ل
فالعب ارة الثامن ة عش ر وال تي تنص على أن الش ركة تفض ل التعام ل م ع األزم ات عن د
حدوثها وليس قبلها ،حيث بلغ المتوسط الحسابي( )2.88وبدرجة ممارسة متوسطة.
أيض اً ت بين من الج دول رقم( )7أن أق ل أبع اد إدارة األزم ات يتمث ل في العب ارة •
األولى وال تي تنص على أن الش ركة يت وفر ل ديها قس م خ اص لرص د مؤش رات وق وع
األزمة.
مس توى ااالنح راف المتوسط عبارات أبعاد إدارة األزمات ت
األهمية المعياري الحسابي
ضعيفة 1.25 2.22 أـ مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار
المبكر
يت وفر في ش ركتنا قسم خ اص 1
لرصد مؤشرات وقوع األزمات.
ضعيفة 1.13 2.45 ت ولي ش ركتنااھتماما ً ودعم ا ً 2
لرصد مؤشرات حدوث األزمات.
متوسطة 0.93 2.64 نشعر بوجود اھتم ام في ش ركتنا 3
بجمع واكتش اف عالم ات الخطر
التي توحي بوقوع األزمة.
ضعيفة .0.95 2.47 تھتم م ديريتنا بالت دريب على 4
جمع مؤشرات حدوث األزمات.
متوسطة 0.96 2.64 ب ـ مرحلة االستعداد والوقاية
يتم تش كيل ف رق مختلفة لحل 5
العديد من األزمات المحتملة.
ضعيفة 0.90 2.43 6
يتم توفير ال دعم المناسب للفريق
ال ذي يق وم بالتخطيط لتش خيص
األزمات المحتملة.
ضعيفة 0.98 2.24 توجد تقني ات إدارية واض حة 7
راءات التعامل مع دد إج تح
األزمات المحتلمة.
ضعيفة 1.35 2.32 ت وفر الش ركة اإلمكان ات المادية 8
رض رية المطلوبة لغ والبش
االس تعداد لمواجھة األزم ات
المحتلمة.
متوسطة 1.00 2.72 هن اك تع اون في إدارة األزم ات 9
ات ات والجه مع المؤسس
الحكومية ذات العالقة
ضعيفة 1.07 2.50 تفضل اإلدارة اختيار أف راد فريق 1
ات العمل من ذوي التخصص 0
المختلفة
متوسطة 1.05 2.65 1
تفضل اإلدارة اختيار أف راد فريق 1
العمل ممن يتمتع ون بال ذكاء
ترات درة على العمل لف والق
طويلة في ظ روف العمل غ ير
الطبيعية
ضعيفة 1.12 2.50 1
براء تعانة بخ يتم اإلس 2
ارج ين من خ ومتخصص
كيل فريق المؤسسة عند تش
األزمات
ضعيفة 1.11 2.24 تعتمد اإلدارة نظ ام الح وافز في 1
العمل لتحفيز العاملين على طرح 3
أفك ار جدي دة تس اعد على إدارة
األزمات
يوض ح الج دول رقم ( )6الموض ح أدن اه ،عالق ات االرتب اط ال تي افترض تها الفرض ية
الرئيسة األولى ،إذ يؤكد الجدول أدناه على وجود عالقة ارتباط إيجابية بين سمات القيادة
التحويلي ة ال ذي يمث ل المح ور األفقي من الج دول ،وبين إدارة األزم ات المتمث ل ب المحور
العم ودي ،إذ بلغت قيم ة معام ل ارتب اط بيرس ون ( ،)**0.791مم ا يش ير إلى إثب ات
الفرض ية الرئيس ة األولى ال تي مفاده ا (توجد عالقة ارتباط قوية ذات داللة إحص ائية بين
ويالح ظ من خالل نت ائج تحلي ل عالق ات االرتب اط بين س مات القي ادة التحويلي ة
جدول ( )6عالقات االرتباط بين أبعاد القيادة التحويلية ومبادئ ادارة األزمات
مبادئ إدارة األزمات يرات المتغ
المبكر **0,791
*0,408 *0,465 *0,322 *0,487 *0,578 الت أثير القي ادة
الفكرية
االعتبار
*0,564 *0,618 *0,530 *0,705 *0,653
ية
* * * * *
الفردية
*0,484 *0,379 *0,418 *0,571 *0,547 التمكين
أما بخص وص الفرض يات الفرعية ي بين الج دول رقم( )6مص فوفة االرتباط ات بين
/1توج د عالق ة ارتب اط بين س مات القي ادة التحويلي ة(الت أثير المث الي،الح افز اإلله امي،
االستثارة الفكرية ،االعتبارية الفردية ،التمكين) ومرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر،
على التوالي
(وهذه النتيجة تسمح بتحقيق الفرضية الفرعية األولى من الفرضية الرئيسية،والتي مفادها
(توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة إحص ائية بين س مات القي ادة التحويلي ة ومرحل ة اكتش اف
/2توج د عالقــة ارتـ ـــباط بـ ـــين س ـ ـ ـــمات القـ ـــيادة التحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـــويلية بأبعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـــادها الخمس ة
الفرعي ة الثاني ة من الفرض ية الرئيس ية ،وال تي مفاده ا (توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة
/3توج د ع ـــالقة ارتب ـ ـ ـــاط بين س ـ ـــمات الـ ـ ـــقيادة التح ـــويلية بأبـ ـ ـــعادها الخ ـ ـــمسة مجتمع ة
من الفرضية الرئيسية،والتي مفادها (توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات
/4توج د عالق ة ارتب اط بين س مات القي ادة التحويلي ة بأبعاده ا الخمس ة مجتمع ة وبين
من الفرضية الرئيسية ،والتي مفادها (توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات
/5توجد عالقة ارتباط بين سمات القيادة التحويلية بأبعادها الخمسة مجتمعة وبين مرحلة
أوالً :النتائج.
بناء على تحليل بيانات الدراسة الميدانية المتعلقة بمتغيرات الدراسة والمتحصل عليه ا من
ً
/1أن درجة ممارسة القيادات اإلدارية للقيادة التحويلية بشكل إجمالي ولكل من أبعادها
في الش ركة مح ل الدراس ة ،ك ان ض عيفاً ،حيث بل غ( ،)2.58وأنه ا ال تص ل إلى المس توى
ال ذي يتطلب ه العم ل الي وم في بيئ ة تتس م ب التغيرات المتزاي دة واألزم ات المتنوع ة ،وق د
جاءت أبعادها مرتبة تنازلياً كما يلي(التأثير المثالي ،الحافز اإللهامي ،االستثارة الفكرية،
/2إن درجة مستوى تطبيق مراحل إدارة األزمات عامةً بالشركة محل الدراسة ض عيفاً،
حيث بل غ( ،)2.50أي أن ه اليرت ق إلى المس توى المطل وب ،وق د ج اءت أبع اده مرتب ه
تنازلياً كما يلي(مرحلة استعادة النشاط ،احتواء األضرار ،االستعداد والوقاية ،ثم مرحلتي
االيجابي في تطبيق إدارة األزمات في الشركة المبحوثة ،فكلما زاد االهتمام بمستوى هذه
السمة في الشركة كلما انعكس وبشكل ايجابي في تطبيق منهجية إدارة األزمات.
/4حازت مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر ،ومرحلة التعلم على المرتبة األخيرة
من حيث األهمية ،وفي ذلك إشارة إلى إهمال اإلدارة نوع اً ما إلى تلك المبدأين ،مقارنة
بالمب ادئ األخ رى ،إذ حص لت على مس توى أهمي ة ض عيف ،وه ذا يؤك د على أن الش ركة
/5إن واق ع تط بيق إدارة األزم ات في الش ركة المبحوث ة س يء وه ذا يؤك د ع دم تمت ع
القي ادات اإلداري ة بالش ركة بالق درة على إدارة األزم ات ،مم ا جع ل من ه ذه المنظم ات
/6وج ود عالق ة ارتب اط إيجابي ة ذات دالل ة إحص ائية بين س مات القي ادة التحويلي ة وإ دارة
األزمات ,وهذا يعني إن سمات القيادة التحويلية التي جرى اعتمادها وهي(التأثير المثالي
والدافعية اإللهامية واالستثارة الفكرية واالعتبارية الفردية والتمكين) تساعد على تطبيق
مراح ل إدارة األزم ات من خالل(مرحل ة اكتش اف إش ارات اإلن ذار المبك ر،االس تعداد
والوقاية،احتواء األضرار،استعادة النشاط ،التعلم) ،علم اً بأن أعلى ارتباط كان مع سمة
االعتب ار الف ردي( ،)0.70أي أن ه بزي ادة تعزي ز ه ذه الس مة وال تي تنص على االهتم ام
باألفراد واحتياجاتهم ،وإ تباع استراتيجيات التقدير واإلطراء يمكن للقيادات النجاح في
ثانياً :التوصيات:
• عق د دورات تدريبي ة خاص ة تتض من الت دريب على مفه وم ومب ادئ القي ادة التحويلي ة،
وم دى االس تفادة منه ا لتحس ين أداء إدارة األزم ات ،والعم ل على ترس يخ مفه وم القي ادة
إنش اء وح دة خاص ة إلدارة األزم ات في وزارة الكهرب اء ،وإ ع داد فري ق به ا من •
مختلف التخصصات
• نش ر ثقاف ة القي ادة التحويلي ة في المنظم ة وتبي ان خصائص ها ،وإ يض اح إيجابي ات أبعاده ا
العمل على رفع مستوى مشاركة األفراد العاملين في الشركة من خالل إشراكهم في •
العملية اإلدارية وإ ظهار االهتمام بأفكارهم وآرائهم والذي سينعكس على أدائهم .
زي ادة وعي الق ادة اإلداريين واهتم امهم بتق ديم االس تثارة الفكري ة واالعتباري ة •
أن تعي القي ادات اإلداري ة في الشركة أهمي ة امتالكه ا لمس توى جي د من س مات القي ادة •
التحويلية والذي سوف ينعكس ايجابياً على العالقة بين إدارة الشركة والمرؤوسين.
• وجوب قيام إدارة الشركة بحث المرؤوسين لتقديم اقتراحاتهم وآرائهم بشأن المشكالت
ال تي تعترض هم ،فض الً عن تق ديم أفك ارهم بخص وص مس تقبل الش ركة من منطل ق أنهم
أكثر قرباً من الواقع العملي ،مما يجعلهم أكثر استعداداً لتوليد األفكار المبدعة في الوقت
المالئم.
• اهتم ام إدارة الش ركة بتمكين الع املين وجعلهم في الص فوف األولى لمواجه ة المش اكل
والتحديات التي تواجه الشركة ،وفي هذا تخلي عن األساليب التقليدية للقيادة والتوجه إلى
توفير تعليم وتدريب مستمر حول أحدث ما يتوصل إليه العلم في إدارة األزمات •
لطاقم إدارة األزمة ،وضمان توفير الموارد المالية الالزمة لتلك البرامج.
.10االهتم ام بحف ز وتش جيع الدراس ات واألبح اث العلمي ة الميداني ة األك ثر تخصص اً في
مج ال إدارة األزم ات ،وذل ك من أج ل خل ق قاع دة معرفي ة علمي ة تع نى ب إدارة األزم ات،
وذل ك لقل ة الدراس ات الميداني ة ح ول ه ذا الموض وع على مس توى ليبي ا ،على ح د علم
الباحث ة ،وأخ يراً توص ي الباحث ة كأح د العن اوين المقترح ة لدراس ات قادم ة دراس ة "أثر
الثقافة التنظيمية على نظام إدارة األزمات" وذلك بأحد المرافق الحيوية بليبيا.
المراجع:
أب و عق اب ،جعفر(" ،)2009إدارة األزم ات التنموية" ،رس الة ماجس تير غ ير •
منشورة ،جامعة الملك سعود ،كلية المجتمع بالرياض ،قسم العلوم اإلدارية.
. 2إس ليم ،وس ام( "،)2007س مات إدارة األزم ات في المؤسس ات الحكومية الفلس طينية
دراسة ميانية على وزارة المالية في غ زة" ،رس الة ماجس تير غ ير منش ور ،الجامع ة
جامعة القاهرة
الجدبلي ،ربحي(" ،)2006واقع استخدام أساليب إدارة األزم ات في المستش فيات •
الحكومية البلدية في قط اع غ زة " ،رس الة ماجس تير ،الجامع ة اإلس المية بغ زة ،كلي ة
التجارة .
.5الحراحش ة ،محم د(" ،)2015درج ة ممارس ة القي ادة التحويلي ة ل دى الق ادة اإلداريين
بجامع ة آل ال بيت في األردن وعالقته ا ب التطوير التنظيمي" ،المؤتمر الدولي األول لكلية
اح على HYPERLINK ات،مت نين ،مخلص( ،)2013علم إدارة األزم .6حس
الش املة :بحث تط بيقي في الش ركة العام ة لمنتج ات األلب ان ،مجلة جامعة باب ل ،العل وم
في المدارس الثانوية في األردن ،مجلة اإلداري اإلربد ،المجلد ،11العدد 31ص.147
. 9الش ريف ،عب د ال رحمن("،)2015واقع إدارة األزمة في قط اع الكهرب اء اللي بي
_دراسة ميدانية على الم ديرين في ش ركات الكهرب اء العامة بالمنطقة الش رقية" ،رس الة
.10الش مراني ،س عيد( "،)2004إدارة األزمات ومعوقاتها في مؤسس ات التعليم الع الي
بالمملكة العربية السعودية ،رسالة ماجستير غير منشورة ،جامعة اليرموك األردن .
.11الص افي ،جب وري( " ،)2011أث ر الخص ائص القيادي ة في اس تراتيجية إدارة األزم ة ،
الع ازمي ،محم د( "،)2006القي ادة التحويلية وعالقتها باإلب داع اإلداري :دراسة •
مسحية على العاملين المدنيين بديوان وزارة الداخلية" ،رسالة ماجستير منشورة ،جامعة
.13العتي بي ،س عد( ،)2005دور القي ادة التحويلي ة في إدارة التغي ير،الملتقى اإلداري
بالموصل" ،المؤتمر العلمي الدولي السنوي الثامن ،جامعة الزيتونة األردنية .
.15العسكر ،شيخة( ،)2014القيادة التحويلية والتعاملية لدى مديرات الم دارس المتوسطة
من وجه ة نظ ر المش رفات ب وزارة التربي ة والتعليم ،المملك ة العربي ة الس عودية" ،دراس ة
ميدانية على مدينة الرياض" ،كلية التربية ،جامعة األميرة نورة بنت عبد الرحمن ،مجلة
.16الغام دي ،جمع ان( "،)2012ممارسة م ديري م دارس التعليم الع ام للقي ادة التحويلية
.17الغزالي ،حافظ( " ،)2012أثر القيادة التحويلية على فاعلية عملية اتخاذ القرارات
فى شركات التأمين األردنية "،رسالة ماجستير ،جامعة الشرق األوسط .
.18الفرج اني ،فاطم ة(" ،)2014أثر القي ادة التحويلية على إدارة الم واهب " ،دراسة
تطبيقية على جامعة بنغ ازي ،رس الة دكت وراه غ ير منش ورة ،كلي ة التج ارة ،جامع ة عين
شمس.
.19القحط اني ،س حمي(" ، )2004دور إدارات العالقات العامة في التعامل مع األزمات
.22جبريل ،وائ ل( ،)2016دراسات إدارية معاصرة :مشكالت واقعية وحل ول عملية،
على مستش فى الهالل األحم ر دمش ق " ،مجلة جامعة دمشق للعل وم االقتص ادية
إدارة األزم ات من وجه ة نظ ر الع املين في الوظ ائف اإلش رافية ,مجلة االدارة العامة
،المجلد,39العدد 4ص.124
.25ص بري ،م اهر( " ،)2009القي ادة التحويلي ة ودوره ا في إدارة التغي ير" ،دراس ة
تحليلي ة آلراء عين ة من متخ ذي ق رارات في بعض المص ارف العراقي ة ،مجلة اإلدارة
.26عب اس ،الش ريف(" ،)2010س لوكيات القي ادة التحويلية وأثرها على اإلب داع
التنظيمي_ دراسة تطبيقية على ش ركات تص نيع األدوية البش رية األردنية" ،رس الة
ماجستير غير منشورة ،جامعة الشرق األوسط للدراسات العليا ،قسم إدارة األعمال.
.27مس اعدة ،جه اد(" ،)2003عناصر إدارة األزم ات ومعوقاتها في المؤسس ات
.dynamics(winter)-pp19-31