‫جامعة بنغازي‬

‫كلية االقتصاد‬

‫القيادة التحويلية وعالقتها بإدارة األزمات‬

‫"دراسة حالة على اإلدارة العامة بشركة الكهرباء بمدينة بنغازي"‬

‫إعداد الباحثة ‪:‬‬

‫نسمة عوض الساعدي‬
‫محاضر مساعد بجامعة بنغازي‬
‫كلية االقتصاد‪.‬‬

‫‪ 2017‬م‪.‬‬
 ‫الملخص‪:‬‬

‫ه دفت الدراس ة إلى التع رف على طبيع ة العالق ة بين القي ادة التحويلي ة وإ دارة‬

‫األزم ات من وجه ة نظ ر الع املين ب اإلدارة العام ة بش ركة الكهرب اء بمدين ة بنغ ازي‪،‬‬

‫ولتحقي ق ه دف الدراس ة اتب ع المنهج الوص في التحليلي‪ ،‬وتمث ل مجتم ع الدراس ة في جمي ع‬

‫العاملين بالشركة قيد البحث‪ ،‬والذي بلغ (‪ )260‬عامالً‪ ،‬ولتحديد حجم العينة تم االعتماد‬

‫على ج دول ) ‪ )krejcie &Morgan1970‬وتم اختي ار العين ة العش وائية الطبقي ة بحجم (‬

‫‪ ،)155‬وبعد توزيع االستبانة تم استرجاع (‪ )100‬استمارة صالحة للتحليل اإلحصائي ‪،‬‬

‫وتم معالجتها باستخدام برنامج ‪.))SPSS‬‬

‫وق د أظه رت النت ائج العام ة للدراس ة أن مس توى ممارس ة القي ادة التحويلي ة بأبعاده ا‬

‫الخمس ك ان ض عيفاً‪ ،‬وهي مرتب ة تنازلي اً ك اآلتي (الت أثير المث الي‪ ،‬الح افز‬

‫اإلله امي‪،‬االس تثارة الفكري ة‪ ،‬التمكين‪،‬االعتباري ة الفردي ة) ‪ ،‬وكم ا أن مس توى ممارس ة‬

‫مراح ل إدارة األزم ات أيض اً ك ان ض عيفاً‪ ،‬وج اءت أبع اده مرتب ة تنازلي اً ك اآلتي (مرحل ة‬

‫اس تعادة النش اط‪ ،‬احت واء األض رار‪ ،‬االس تعداد والوقاي ة‪ ،‬ثم مرحل تي التعلم واكتش اف‬

‫إش ارات اإلن ذار المبك ر)‪ ،‬كم ا توص لت الدراس ة بأن ه توج د عالق ة طردي ة ذات دالل ة‬

‫إحصائية قوية بين القيادة التحويلية وإ دارة األزمات عند مستوى معنوية (‪.)0.01‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬القيادة التحويلية ‪ ،‬إدارة األزمات ‪ ،‬اإلدارة العامة بشركة الكهرباء‬

‫بمدينة بنغازي‪.‬‬
Abstract
This study examined the relationship between transformational
leadership and crisis management based on the perspective of
employees who work in the General Admininistration of the Electricity
Company of Libya-Benghazi (GACOL-Benghazi).The descriptive analytical
method has been taken in order to accomplish the target of study. A
wide survey has been carried out upon all employees in GACOL-Benghazi
(260 employees). The determination of sample size has relied on a table
of Morgan and Kregcie (1970), The tratified random sample has been
selected with size(155). Effectively, 100 answered questionnaire form
handed back to be analysed by using SPSS software. The main outcomes
of this study show that Firstly, the practice of 5-factor model of
transformational leadership was weakas these factors are Idealized
influence, Individualized stimulation, Individualized consideration,
Empowerment, and motivation. Secondly, the practice of crisis
management stages was not satisfied where its stages areRecovery
stage, Containment damage, Preparedness and Prevention to Learning
stage and Early warning prediction. Finally, this study has revealed that
there is a statistical proportional relationship between transformational
leadership and crisis management at level of spirit0.01.
Keywords: Transformational Leadership, Crisis Management, the
General Admininistration of the Electricity Companyof Benghazi

:‫مقدمة‬
‫نظراً لتزايد التغيرات البيئية‪ ،‬وجدت الدول النامية نفسها أمام سيل من األزمات‬

‫سواء بفعل عوامل داخلية أو خارجية‪ ،‬مما جعل المنظمات اليوم تعاني‬
‫ً‬ ‫التي تدفقت عليها‬

‫من مواجه ة التح ديات والص عوبات في كيفي ة مواكبته ا وط رق التعام ل معه ا‪ ،‬مم ا تطلب‬

‫إيجاد طرق حديثة لتحل محل الطرق واإلجراءات التقليدية(أبوعقاب ‪)3 :2009،‬‬

‫ولعل هذا مما زاد من الصعوبة والتعقيد في مهام قيادة المنظمات‪ ،‬والذي جعل‬

‫المنظمات الحالية تفكر جدياً بإيجاد قادة أكثر كفاءة وأكثر مالئمة مع هذا العصر بعيداً‬

‫عن القي ادة التقليدي ة‪ ،‬ف إذا لم تكن المنظم ة اآلن في أزم ة فهي في مرحل ة م ا قب ل ح دوث‬

‫األزمة وعليها أن تستعد لمواجهتها‪ ،‬حيث أن األزمات ال تهدد استمرار عمل المنظمات‬

‫فحس ب‪ ،‬ب ل ته دد حي اة المنظم ة وبقاءه ا‪ ،‬مم ا يعطي أهمي ة كب يرة إلدارة األزم ة في ه ذه‬

‫المنظمات وحاجتها إلي قيادة ذات رؤية ثاقبة( الصافي‪.)195 :2011 ،‬‬

‫ومن الجدير بالذكر أن كل أزمة تحتوي بداخلها بذور النجاح وجذور الفش ل‪ ،‬وحصاد‬

‫ذل ك النج اح الك امن ه و إدارة األزم ة‪ ،‬وع دم التعام ل م ع إدارة األزم ة ه و النزع ة نح و‬

‫التح رك من وض ع س يء إلى وض ع أس وء‪ ،‬أي أن التعام ل يعتم د بش كل كب ير على‬

‫قيادتها(إسليم‪.)2 : 2007،‬‬

‫إن ترك يز القي ادة التحويلي ة على بع د العم ل واله دف الجم اعي ‪،‬كح افز لعالق ة‬

‫مش تركة بين الع املين هدف ه االرتق اء بهم وتحوي ل ممارس تهم إلى ممارس ة قي ادة م واقعهم‬

‫‪،‬باإلض افة إلي التص رف بثق ة وتف اؤل والتعب ير عن الثق ة بالت ابعين‪ ،‬إذ تتم القي ادة بالق دوة‬
‫ويتم من خالل هذه القيادة تفويض األشخاص إلنجاز التصورات الموضوعة(الحراحشة‪،‬‬

‫‪ ،)4: 2015‬إذ لم تعد مهمة القائد تتمثل في انتظار حدوث األزمات ومن ثم حلها ‪ ،‬بل‬

‫من أهم واجبات القائد أن يتوقع وينظر ببصيرة ثاقبة لرؤية المستقبل ويعمل على تالفي‬

‫حدوث األزمات ‪ ،‬من خالل وضع اإلستراتيجيات المناسبة لحلها أوتقليل تأثيرها‪،‬ولعل‬

‫ه ذا مم ا يعطي أهمي ة خاص ة للس مات الشخص ية للقي ادة التحويلي ة في إدارة‬

‫األزمات(الصافي‪.)195 :2011 ،‬‬

‫إن ه ذه الدراس ة مس اهمة متواض عة لتوض يح م دى العالق ة بين القي ادة التحويلي ة‬

‫ومتغيرات (مراحل) إدارة األزمة‪ ،‬وقد تم اختيار الشركة العامة للكهرباء‪ ،‬ميداناً لتطبيق‬

‫الدراسة وذلك للدور الكبير والمهام الملقاة على هذه الشركة في أداء وزارة الكهرباء‪.‬‬

‫ومن ثم ج اءت الدراس ة في أربع ة مب احث تجس د المبحث األول في منهجي ة‬

‫البحث‪ ،‬والث اني خص ص لغ رض التأص يل النظ ري لمتغ يرات البحث‪ ،‬وتن اول المبحث‬

‫الث الث الج انب العملي إذ تض من نت ائج اإلحص اء الوص في لمتغ يري البحث ‪،‬واختب ار‬

‫وتحلي ل العالق ة بين المتغ يرين‪ ،‬أم ا المبحث الراب ع فتض من مح ورين‪ ،‬تن اول األول من ه‬

‫النتائج بينما تناول الثاني التوصيات ‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬المبحث األول ‪ /‬منهجية الدراسة‪.‬‬

‫‪1‬ـ مشكلة الدراسة‪:‬‬

‫في ضوء ما سبق يمكن صياغة مشكلة البحث في التساؤالت التالية ‪:‬‬
‫‪ /1‬ما مستوى القيادة التحويلية من وجهة نظر العاملين باإلدارة العامة بشركة الكهرباء‬

‫بمدينة بنغازي‪.‬‬

‫‪ /2‬م ا مس توى إدارة األزم ات من وجه ة نظ ر الع املين ب اإلدارة العام ة بش ركة الكهرب اء‬

‫بمدينة بنغازي‪.‬‬

‫‪ /3‬ه ل هن اك عالق ة ذات دالل ة إحص ائية بين القي ادة التحويلي ة وإ دارة األزم ات ب اإلدارة‬

‫العامة للكهرباء بمدينة بنغازي‪.‬‬

‫‪ /2‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫يس عى البحث في جانبي ه النظ ري والعملي إلى دراس ة المتغ يرين (س مات القي ادة‬

‫التحويلية‪ ،‬وإ دارة األزمات)‪.‬ومعرفة العالقة بينهما لتحقيق األهداف اآلتية‪:‬‬

‫‪ /1‬التعرف على مستوى القيادة التحويلية من وجهة نظر العاملين باإلدارة العامة بشركة‬

‫الكهرباء بمدينة بنغازي‪.‬‬

‫‪ /2‬التعرف على مستوى إدارة األزمات من وجهة نظر العاملين باإلدارة العامة بشركة‬

‫الكهرباء بمدينة بنغازي‪.‬‬

‫‪ /3‬إيضاح العالقة بين القيادة التحويلية وإ دارة األزمات بالشركة قيد الدراسة‪.‬‬

‫‪ /4‬تقديم بعض التوصيات والمقترحات لتفعيل دور القيادات اإلدارية في إدارة األزمات‪،‬‬

‫للرف ع من الس مات الس لوكية للقي ادة التحويلي ة‪ ،‬إض افة إلى تفعي ل دور إدارة األزم ات‬

‫بالشركة العامة للكهرباء‪.‬‬

 ‫‪ /3‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫‪ /1‬تستمد هذه الدراسة أهميتها لكونها أول دراسة تجرى على الساحة الليبية‪ ،‬وذلك فيما‬

‫يتعل ق بدراس ة القي ادة التحويلي ة وعالقته ا ب إدارة األزم ات‪ ،‬كم ا تعت بر أيض اً من أوائ ل‬

‫الدراسات على الساحة العربية ‪،‬على حد علم الباحثة‪.‬‬

‫‪ /2‬تكمن أهمي ة الدراس ة في م ا تواجه ه المنظم ات الي وم من أزم ات متع ددة مم ا يتطلب‬

‫منها إيجاد قيادات فاعلة لتالفي هذه األزمات‪.‬‬

‫‪ /3‬تتعزز أهمية الدراسة من خالل طبيعة عمل المنظمات قيد الدراسة‪ ،‬في تقديم خدمة‬

‫الكهرباء والتي تشكل عصب الحياة‪.‬‬

‫‪ /4‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫تقوم الدراسة على الفرضية الرئيسية التالية‪:‬‬

‫(‪ :)H1‬توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة إحص ائية بين س مات القي ادة التحويلي ة و مراح ل‬

‫إدارة األزمات‪.‬‬

‫ويتفرع من هذه الفرضية الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬

‫‪ :‬توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة إحصائية بين س مات القي ادة التحويلي ة ومرحلة اكتشاف‬

‫إشارات اإلنذار المبكر‪.‬‬

‫‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات القيادة التحويلية ومرحلة االستعداد‬

‫والوقاية‪.‬‬
‫(‪ :‬توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة إحص ائية بين س مات القي ادة التحويلي ة ومرحل ة احت واء‬

‫األضرار‪.‬‬

‫(‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات القيادة التحويلية ومرحلة استعادة‬

‫النشاط‪.‬‬

‫(‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات القيادة التحويلية ومرحلة التعلم‪.‬‬

‫‪ /5‬متغيرات الدراسة‪:‬‬

‫بناء على الفروض التي تناولتها الدراسة فإن متغيرات الدراسة هي‪:‬‬
‫ً‬

‫المتغ ير المس تقل‪ :‬القي ادة التحويلي ة‪ ،‬وتش مل المتغ يرات اآلتي ة‪ :‬الت أثير المث الي‪ ،‬التحف يز‬

‫اإللهامي‪،‬االستثارة الفكرية‪،‬االعتبارية الفردية‪ ،‬تمكين العاملين‪.‬‬

‫المتغير التابع‪ :‬إدارة األزم ات‪ ،‬ويش مل المراحل اآلتي ة‪ :‬مرحل ة اكتش اف إش ارات اإلن ذار‬

‫المبك ر‪ ،‬مرحل ة االس تعداد والوقاي ة‪ ،‬مرحل ة احت واء الض رر‪ ،‬مرحل ة اس تعادة النش اط‪،‬‬

‫مرحلة التعلم‪.‬‬

‫‪/6‬هيكلية الدراسة‪:‬‬

‫تم استخدام أسلوبين متكاملين لتجميع البيانات المتعلقة بموضوع الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -‬الدراسة النظرية‪ :‬وتم فيها تغطية الجانب النظري لموضوع الدراسة وذلك من خالل‬

‫اإلطالع على بعض الكتب وال دوريات والرس ائل المنش ورة‪،‬والم ؤتمرات والمق االت‬

‫واألبحاث ذات العالقة بموضوع الدراسة باللغتين العربية واإلنجليزية‪.‬‬

‫‪ -‬الدراسة الميدانية‪ :‬وتم فيها تجميع البيانات األولية للدراسة باستخدام استمارة االستبيان‬

‫المعدة لذلك من خالل الخطوات اآلتية‪:‬‬

‫تحدي د مجتم ع الدراس ة‪ ،‬تحدي د عين ة الدراس ة‪ ،‬تجمي ع البيان ات عن طري ق اس تمارة‬

‫االس تبيان‪،‬إج راء التحلي ل اإلحص ائي للبيان ات واختب ار الف روض ومناقش ة نت ائج الدراس ة‬

‫ومقارنته ا بالدراس ات الس ابقة‪ ,‬وق د تم اس تخدام مقي اس(‪ )likert scale‬الخماس ي إلعط اء‬

‫ال درجات لك ل إجاب ة في مقي اس القي ادة التحويلي ة وإ دارة األزم ات‪ ،‬وش ملت اس تمارة‬

‫االستبيان المقاييس اآلتية‪:‬‬

‫المقياس األول‪ :‬يقيس األبع اد الس لوكية للقي ادة التحويلي ة وه و المقي اس المتع دد العوام ل((‬

‫‪،MLQ‬وه و ال ذي قدم ه الع زاوي‪ ،‬واخ رون ‪ ،‬في دراس ته"أث ر ابع اد القي ادة التحويلي ة في‬

‫إدارة التغيير التنظيمي"‪(،‬ب‪.‬ت) مع إجراء بعض التعديالت عليه‪.‬‬

‫المقي اس الث اني‪ :‬يقيس أبع اد(مراح ل)إدارة األزم ة وال ذي قدم ه الجب وري(‪.)2011‬في‬

‫دراسته‪ ،‬مع إجراء بعض التعديالت عليه وذلك بما يتناسب مع متطلبات هذه الدراسة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬المبحث الثاني‪( :‬اإلطار النظري للبحث)‪.‬‬

‫‪ /1‬القيادة التحويلية‪:‬‬

‫أ‪ /‬مفهوم القيادة التحويلية‪:‬‬

‫على ال رغم من تع دد الدراس ات ال تي تن اولت مفه وم القي ادة التحويلي ة ب البحث‬

‫والتحليل‪،‬إال أن هذا المفهوم ال يزال يعاني من الغموض وعدم وجود تعريف جامع ش امل‬

‫من قبل الباحثين والدارسين‪ ،‬وفيما يلي عرض ألهم التعريفات المتعلقة بالقيادة التحويلية‪.‬‬

‫التعريف‬ ‫المصدر‬ ‫اسم الباحث‬ ‫ت‬

‫عى من خاللها‬ ‫عملية يس‬ ‫العتيبي(‪)6:2005‬‬ ‫)‪Burns(1978‬‬ ‫‪1‬‬

‫ابعين إلى‬ ‫القائد والت‬

‫النه وض بكل منهم ب اآلخر‬

‫للوصول إلى أعلى مستويات‬

‫الدافعية واألخالق‪.‬‬
‫القي ادة ال تي تلهم وت دفع‬ ‫)‪Bass(21:1999‬‬ ‫)‪Bass(1990‬‬ ‫‪2‬‬

‫اوز‬ ‫ين لتج‬ ‫المرؤوس‬

‫مص الحهم الشخص ية من‬

‫الح الفريق‬ ‫أجل ص‬

‫والمنظمة‪.‬‬
‫ذي ينمي في‬ ‫ذلك النمط ال‬ ‫الغامدي(‪)24:2012‬‬ ‫السلمي(‪)1996‬‬ ‫‪3‬‬

‫األف راد الق درة لكي يص بحوا‬

‫أنفس هم ق ادة‪ ،‬أي أن القائد‬

‫الفع ال يق ود األف راد لكي‬

 ‫يقودوا أنفسهم‪.‬‬
‫ادة‬ ‫تفاعل بين الق‬ ‫العازمي(‪)8:2006‬‬ ‫)‪Colvin(1999‬‬ ‫‪4‬‬

‫والمرؤوسين يؤدي إلى رفع‬

‫التحف يز والنضج إلى أعلى‬

‫المستويات وتجاوز المصالح‬

‫الشخص ية إلى المص لحة‬

‫العامة‪.‬‬
‫تلك القي ادة ال تي يلهم فيها‬ ‫صبري(‪)105:2009‬‬ ‫)‪Robbins(2003‬‬ ‫‪5‬‬

‫الق ادة المرؤوس ين لل رقى‬

‫بمص الحهم الذاتية من أجل‬

‫ص الح المنظمة وال ذين لهم‬

‫الق درة على إح داث ت أثير‬

‫خارق على أتباعهم‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة اعتماداً على المصادر أعاله‪.‬‬

‫وت رى الباحثة من خالل م ا س بق وتماش ياً م ع أغ راض ه ذه الدراس ة‪،‬أن مفه وم القي ادة‬

‫التحويلي ة يتمث ل في ذل ك النم ط القي ادي ال ذي يمتل ك من الخص ائص العقلي ة والنفس ية م ا‬

‫يستطيع بها تحريك الطاقات الكامنة لدى المرؤوسين‪ ،‬وتنميتها وتسخيرها لخدمة أهداف‬
‫المنظم ة‪ ،‬من خالل إقام ة عالق ة مش تركة م ع المرؤوس ين ه دفها االرتق اء بهم‪ ،‬وتحوي ل‬

‫ممارستهم إلى ممارسة قيادة مواقعهم‪.‬‬

‫ب‪ /‬األبعاد السلوكية للقيادة التحويلية‪:‬‬

‫و‬ ‫اس تطاع بعض الب احثين أمث ال ‪ ))Bass,1990,Bass1985‬و‪))Avolio.etal‬‬

‫‪ ))Bass&Avolio,1994‬تط وير أبع اد القي ادة التحويلي ة في أربع ة ابع ادهي(الت أثير‬

‫المث الي‪،‬االس تثارة الفكري ة‪،‬االهتم ام بالفردي ة‪،‬التحف يز) وق د أض اف ك ل من‬

‫‪ ))Avoliometal,1999))& Rafferty&Griffin,2000‬بع داً خامس اً أال وه و التمكين‪،‬‬

‫(الغزالي‪ )27:2012،‬ويقصد بهذه األبعاد مايلي‪:‬‬

‫‪ /1‬الت أثير المث الي‪ :‬حيث يعرف ه (‪ ،)Bass,1990;22‬بأن ه س لوك القائ د ال ذي يحظى‬

‫بإعج اب واح ترام الت ابعين‪ ،‬ويتطلب ذل ك المش اركة في المخ اطر من قب ل القائ د‪ ،‬وتق ديم‬

‫احتياج ات الت ابعين قب ل االحتياج ات الشخص ية للقائ د والقي ام بتص رفات ذات ط ابع‬

‫أخالقي‪،‬ويعرفه(‪ )Avolio,et.alm1991‬نقالً عن (عباس‪ )13:2010،‬بأنه إظهارمشاعر‬

‫االحترام لآلخرين وبناء الثقة المتبادلة بما يعكس قدرة القائد على تحقيق أهداف المنظمة‬

‫ورسالتها‪.‬‬

‫‪/2‬التحفيزاإلله امي‪ :‬ويرك ز ه ذا البع د وفق اً لمفه وم (‪ )Bass,1990:22‬على تص رفات‬

‫وس لوكيات القائ دالتي تث ير في الت ابعين حب التحدي‪ ،‬وتل ك الس لوكيات تعم ل على إيضاح‬

‫التوقع ات للت ابعين‪ ،‬ويعرفه‪ Hawes‬نقالً عن(حم اد‪ )393:2011،‬بأن ه ق درة القائ د على‬
‫إيص ال توقعات ه العالي ة إلى اآلخ رين واس تخدام الرم وز لترك يز الجه ود‪ ،‬والتعب ير عن‬

‫األهداف المهمة بطريقة سهلة‪.‬‬

‫‪/3‬االس تثارة الفكرية‪ :‬وفيه ا يعم ل القائ د التح ويلي على البحث عن األفك ار الجدي دة‬

‫وتش جيع ح ل المش اكل بطريق ة إبداعي ة من قب ل الت ابعين‪ ،‬ودعم النم اذج الجدي دة والخالق ة‬

‫ألداء العمل‪.‬‬

‫‪/4‬االعتبارية الفردية‪ :‬وتظه ر ه ذه الص فة من خالل أس لوب القائ د ال ذي يس تمع بلط ف‬

‫وي ولى اهتم ام خ اص إلحتياج ات الت ابعين‪،‬وك ذلك إنج ازاتهم من خالل تب ني اس تراتيجيات‬

‫التقدير واإلطراء‪)Bass:22,1990(.‬‬

‫‪ /5‬التمكين‪ :‬ويعرف ه(‪ )Bass&Avolio,1993‬نقالً عن (الغ زالي‪ )31:2012،‬بأن ه أح د‬

‫الس لوكيات الجوهري ة للقي ادة التحويلي ة‪ ،‬واالف تراض الرئيس ي في فك رة التمكين ه و أن‬

‫س لطة اتخ اذ الق رار‪،‬من المف ترض أن يتم تفويض ها للم وظفين في الص فوف األمامي ة لكي‬

‫يتم تمكينهم لالستجابة بصورة مناسبة لطلبات المجتمع ومشكالتهم واحتياجاتهم‪.‬‬

‫ويوضح النموذج التالي أهمية عنصر التمكين ودوره الفعال في إدارة األزمات‪.‬‬

‫تمكين العاملين‬ ‫متطلبات التمكين‬

‫الثقة اإلدارية‬
‫تحسين األداء‬ ‫الدعم االجتماعي‬
‫إرضاء العمالء‬ ‫داف‬ ‫األه‬

‫والرؤيةالمس تقبلي‬
 ‫ة‬
‫كالت‬ ‫حل المش‬ ‫فرق العمل‬

‫واألزمات‬
‫االتصال الفعال‬
‫جودة الخدمة‬ ‫التدريب المستمر‬
‫نموذج دور تمكين العاملين في تحسين إدارة األزمات‪.‬‬

‫المصدر‪:‬محمود جاداهلل‪ ،‬إدارة األزمات‪)2010(،‬ص‪.88‬‬

‫ج‪ /‬خصائص القائد التحويلي‪:‬‬

‫تتم يز القي ادات ال تي ل ديها توقع ات وطموح ات عالي ة بق درتها على تعزي ز الفاعلي ة الذاتي ة‬

‫للم وظفين‪ ،‬وتحف يزهم لبن اء المب ادرة الفردي ة لتحقي ق اله دف‪ ،‬ويح دد(‬

‫‪ )Hetlad&sandal,1992‬ست خصائص للقائد التحويلي على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ /1‬القدرة على التركيز واالنتباه‪.‬‬

‫‪ /2‬تحمل المخاطرة‪.‬‬

‫‪ /3‬الثقة بالنفس واآلخرين‪.‬‬

‫‪ /4‬احترام الذات‪.‬‬

‫‪ /5‬القدرة على االتصال‪.‬‬

‫‪ /6‬اإلحساس باآلخرين‪ (.‬الغزالي‪)31:2012،‬‬

‫‪ /2‬إدارة األزمات‪:‬‬
 ‫أ‪ /‬مفهوم األزمة‪.‬‬

‫عادة ما يستخدم مفهوم األزمة في غير موضعه في الكثير من الكتابات‪،‬ويجرى الخلط‬

‫بينه وبين العديد من المصطلحات ذات الصلة‪،‬لذا فإن الجدول التالي يوضح ذلك‪.‬‬

‫المصدر‬ ‫التعريف‬ ‫المص طل‬ ‫ت‬

‫ح‬
‫(جاداهلل‪)8:2010،‬‬ ‫يرات‬ ‫موقف ينتج عن تغ‬ ‫األزمة‬ ‫‪1‬‬

‫دة‬ ‫بيئية مول‬

‫لألزم ات‪،‬ويتض من ق دراً من‬

‫الخط ورة والتهديد وض يق‬

‫ال وقت والمفاج أة ويتطلب‬

‫اس تخدام أس اليب إدارية‬

‫مبتكرة وسريعة‪.‬‬
‫اني‪،‬‬ ‫(القحط‬ ‫دث من حريق‬ ‫كل ما يح‬ ‫الكارثة‬ ‫‪2‬‬

‫‪)10:2010‬‬ ‫أوه دم أو عاص فة أو زل زال‬

‫أو أي ح ادث آخر من ش أنه‬

‫أن يلحق الض رر أو يه دد‬

‫ب الخطر حي اة األف راد‬

‫والممتلكات العامة‪.‬‬
 ‫(المساعدة‪)23:2012،‬‬ ‫عائق اً أو مانع اً يح ول بين‬ ‫المشكلة‬ ‫‪3‬‬

‫الف رد واله دف ال ذي يس عى‬

‫إلى تحقيقه‪.‬‬
‫(هيكل‪)22 :2006،‬‬ ‫خالف أو ن زاع بين ط رفين‬ ‫الص را‬ ‫‪4‬‬

‫أو أك ثر وقد يك ون س بباً‬ ‫ع‬

‫رئيسياً لوقوع األزمات‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة اعتماداً على المصادر أعاله‪.‬‬

‫ب‪ /‬التعريف بإدارة األزمات ومراحلها‪:‬‬

‫يمكن النظر إلى إدارة األزمات بأنها‪":‬مجموعة االستعدادات والجهود اإلدارية التي‬

‫تبذل لمواجهة أو الحد من الدمار المترتب على األزمة"(جاداهلل‪.)27:2010،‬‬

‫وتمر معظم األزمات بخمس مراحل أساسية وإ ذا فشلت المنظمة في إدارة مرحلة من‬

‫هذه المراحل فإنها تصبح مسؤولة‪،‬عن وقوع األزمة وتفاقم أحداثها وهذه المراحل هي‪:‬‬

‫‪/1‬مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر‪:‬‬

‫تتطلب هذه المرحلة توجيه االهتمام لإلشارات التحذيرية التي ترسلها األزمة قبل حدوثها‬

‫بفترة طويلة نسبياً تنبأ عن قرب وقوع األزمة‪.‬‬

‫‪ /2‬مرحلة االستعداد والوقاية‪:‬‬

‫تس تهدف ه ذه المرحل ة اكتش اف ورص د نق اط الض عف في المنظم ة‪ ،‬ول ذا يجب أن يت وفر‬

‫لديها األساليب والوسائل الوقائية لدرء هذه األزمات والكوارث‪.‬‬

 ‫‪ /3‬مرحلة احتواء الضرر‪:‬‬

‫تس تهدف إعداد الوسائل المس اعدة على احتواء اآلثار الناتج ة عن األزم ة‪ ،‬وتظهر أهمية‬

‫عزل األزمة في هذه المرحلة‪.‬‬

‫‪/4‬مرحلة إستعادة النشاط‪:‬‬

‫وتش مل مرحل ة س يناريوهات بديل ة مع دة مس بقاً وتم اختباره ا جي داً ح تى يحس ن وض ع‬

‫الحلول العملية‪ ،‬المناسبة في حالة احتدام األزمة‪.‬‬

‫‪ /5‬مرحلة التعلم‪:‬‬

‫وهي تتض من اس ترجاع واس تعادة األح داث ودراس تها دراس ة متعمق ة‪ ،‬ومستفيض ة‬

‫واستخالص الدروس المستفادة منها‪.‬‬

‫ويالحظ أنه إذا قامت المنظمة بإنجاز المرحلتين األولى والثانية (اكتشاف إشارات اإلنذار‬

‫المبك ر‪،‬االس تعداد والوقاي ة) فيك ون ق د ت وفر له ا عنص ر اإلدارة بالمب ادرة حيث تتمكن من‬

‫من ع وق وع العدي د من األزم ات‪ ،‬أم ا إذا ق امت بمواجه ة األزم ة بع د وقوعه ا عن طري ق‬

‫إنجاز المرحلتين الثالثة والرابعة (احتواء األضرار والحد منها‪ ،‬استعادة النشاط) فيكون قد‬

‫ت وفر له ا عنص ر اإلدارة ب رد الفع ل‪ ،‬وإ ذا ق امت المنظم ة بتنفي ذ المرحل ة الخامس ة وهي‬

‫(التعلم) فإنه ا تص بح إدارة فعال ة‪ ،‬ألنه ا مرحل ة اس ترجاع واس تعادة األح داث واس تخالص‬

‫النت ائج‪ ،‬وال دروس المستفادة لتك ون محوراً لالنطالق وتطوير األداء‪ ،‬فالمنظمات ال تي ال‬
‫تس تفيد من إف رازات ه ذه المرحل ة تص بح عرض ة ل ذات األزم ات ال تي تعرض ت له ا من‬

‫قبل‪.‬‬

‫نخلص مما تق دم‪ :‬إلي أن األزم ة ب ؤرة من ع دم اإلس تقرار داخ ل المنظم ات تنش أ‬

‫لظهور نقاط مبهمة ودوائر مغلقة من عدم المعرفة‪ ،‬وعدم التأكد مما يجعل ظاهرة األزم ة‬

‫ترتب ط ارتباط اً وثيق اً باالحس اس بالمفاج أة والتهدي د‪ ،‬وض يق ال وقت الالزم لمواجهته ا‪،‬‬

‫وت ؤثر األزم ة على الكي ان اإلداري للمنظم ة وظيفي اً وأدائي اً وهيكلي اً‪ ،‬كم ا أنه ا تس بب‬

‫درج ات متفاوت ة من الت وتر والقل ق للقي ادات اإلداري ة مم ا يض عف من إمكاني ات وق درات‬

‫هذه القيادات على الفعل المؤثر السريع لمواجهتها (الباز‪.)65 :‬‬

‫ج‪ /‬فريق إدارة األزمات‪:‬‬

‫يتفق الباحثون والمتخصصون أن أية أزمة تتطلب فريق عمل إلدارتها‪ ،‬وال بد أن‬

‫يمثل أعلى سلطة‪ ،‬ألن األزمة تتطلب ردود فعل غير تقليدية مقيدة بضيق الوقت أحيان اً‪،‬‬

‫وض غوط الموق ف‪ ،‬وطريق ة فري ق العم ل أك ثر الط رق ش يوعاً واس تخداماً للتعام ل م ع‬

‫األزم ات‪ ،‬وال ب د أن يض م الفري ق ع دداً من الخ براء في مج ال اختص اص األزم ة وفى‬

‫المجاالت المختلفة األخرى التي لها عالقة باألزمة‪ ،‬والجدير بالذكر أنه في دراسة بعنوان‬

‫إدارة األزم ات‪ ":‬نظ رة مقارنة بين النم وذج اإلس المي والنم وذج الياب اني"‪ ،‬أتض ح أن‬

‫المفهوم الياباني في معالجة األزمة يقوم على أساس أن األشخاص األقربون لألزمة هم‬

‫األقدر على حلها أوتوفير الحل المناسب لها‪ ،‬وعليه نرى معظم الشركات اليابانية تتجه‬
‫نح و الالمركزي ة في عملي ة اتخ اذ الق رارات‪ ،‬ل ذا ن رى أهمي ة تب ني المنظم ات لعملي ة‬

‫الالمركزية عند تكوينها لفرق إدارة األزمات(مخلص‪.)2017،‬‬

‫د‪ /‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬الدراسات المتعلقة بالقيادة التحويلية‪:‬‬

‫‪ /1‬دراسة الساعاتي‪ ،‬المساري (‪.)2015‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى" معرفة تأثير سمات القيادة التحويلية في تطبيق إدارة الجودة‬

‫الش املة في الش ركة العام ة لمنتوج ات األلب ان في ب وغريب ببغ داد"‪،‬وق د أعتم د الب احث‬

‫المنهج الوص في التحليلي في تحلي ل مش كلة البحث‪،‬وتم اختي ار عين ة مكون ة من(‪)100‬‬

‫م ديراً م وزعين في المس تويات العلي ا والوس طى والتنفيذي ة‪ ،‬وق د توص ل الب احث إلى‬

‫مجموع ة من االس تنتاجات أهمه ا‪ .‬وج ود عالق ة ارتب اط قوي ه ومعنوي ة بين س مات القي ادة‬

‫التحويلية ومبادئ إدارة الجودة‪ ،‬باستثناء مبدأ مشاركة األفراد العاملين‪ ،‬فض الً عن تمتع‬

‫القيادات اإلدارية بسمات القيادة التحويلية بمستوى متوسط ‪.‬‬

‫‪ /2‬دراسة الحراحشة (‪.)2015‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى "قياس درجة ممارسة القيادة التحويلية لدى القادة اإلداريين‬

‫في جامع ة آل بيت ب األردن وعالقته ا ب التطوير التنظيمي"‪.‬وتوص لت الدراس ة إلى النت ائج‬

‫التالي ة‪ ،‬ج اءت درج ة ممارس ة أبع اد القي ادة التحويلي ة(الت أثير المث الي التحف يز اإلله امي‪،‬‬

‫االس تثارة الفكري ة‪ ،‬واالعتباري ة الفردي ة) بدرج ة متوس طة وأش ارت إلى وج ود عالق ة‬
‫ارتب اط إيجابي ة(طردي ة) دال ة إحص ائياً بين درج ة ممارس ة القي ادة التحويلي ة ومس توى‬

‫التطوير التنظيمي‪.‬‬

‫‪ /3‬دراسة العسكر (‪.)2014‬‬

‫ته دف ه ذه الدراس ة إلى "قي اس درج ة م دى ممارس ة القي ادة التحويلي ة والتفاعلي ة ل دى‬

‫م ديرات الم دارس المتوس طة من وجه ة نظ ر المش رفات في مك اتب اإلش راف ال تربوي‬

‫بوزارة التربية والتعليم‪ ،‬بالمملكة العربية السعودية"‪،‬وقد اتب ع المنهج الوص في التحليلي في‬

‫البحث واس تخدمت االس تبانة ك أداة لجم ع البيان ات‪ ،‬وتوص لت الدراس ة إلى ع دم وض وح‬

‫المركزية في ممارسة مديرات المرحلة المتوسطة للقيادة التحويلية‪ ،‬حيث جاءت الموافقة‬

‫على غالبية عبارات المحور بدرجة كبيرة جداً‪ ،‬وانفراد مديرة المدرسة باتخاذ القرارات‬

‫اعتم اداً على األنظم ة والل وائح‪ ،‬وأخ ذ ال رأي من اآلخ رين به دف االس تئناس ب ه وليس‬

‫المشاركة الفعلية‪.‬‬

‫‪ /4‬دراسة الفرجاني (‪.)2014‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلي "التعرف على مدى توافر أبعاد كالً من القيادة التحويلية وإ دارة‬

‫الم واهب‪،‬في كلي ات العل وم التطبيقي ة وكلي ات العل وم النظري ة بجامع ة بنغ ازي"‪ ،‬وه دفت‬

‫أيض اً إلى "التع رف على طبيع ة ت أثير القي ادة التحويلي ة على إدارة الم واهب في الكلي ات‬

‫محل الدراسة" وذلك وفقاً لنظرية ‪ ،Baas‬وقد توصلت الدراسة إلى اآلتي‪:‬‬
‫أن درج ة ممارس ة رؤس اء األقس ام العلمي ة للقي ادة التحويلي ة بش كل إجم الي وبك ل من‬

‫أبعادها‪(،‬التأثير المثالي‪،‬التحفيز اإللهامي‪،‬االستثارة الفكرية‪،‬االهتمام بالفردية) في الكليات‬

‫مح ل الدراس ة حس ب وجه ة نظ ر أعض اء هيئ ة الت دريس تق ع في الم دى المتوس ط من‬

‫المق اييس‪ ،‬وإ ن درج ة ممارس ة األبع اد األربع ة للقي ادة التحويلي ة مرتب ة تنازلي اً كم ا يلي‪:‬‬

‫"التأثير المثالي‪،‬واالستثارة الفكرية‪ ،‬واالهتمام بالفردية"‪،‬وكذلك توصلت الدراسة إلى عدم‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية في أبعاد القيادة التحويلية لدى أعضاء هيئة التدريس‪.‬‬

‫‪ /5‬دراسة جبريل (‪.)2013‬‬

‫ته دف ه ذه الدراس ة إلى التع رف على طبيع ة العالق ة بين س مات القي ادة التحويلي ة‬

‫لمديري مدارس الثانوية االقتصادية التخصصية ببعض المتغيرات الديموغرافية المتمثلة‬

‫في(النوع‪،‬العمر‪،‬المؤهل العلمي‪ ،‬مدة الخدمة) وفق اً لنموذج ‪ ،Bass‬وقد توصلت الدراسة‬

‫إلى أن المس توى الع ام لس مات القي ادة التحويلي ة مجتمع ة ك ان مرتفع اً‪،‬وأن مس توى س مة‬

‫الجاذبي ة ك انت مرتفع ة وه و أعلى متوس ط بين س مات القي ادة التحويلي ة للم ديرين‬

‫قيدالدراسة‪ ،‬كما تبين أن مستوى سمة االستثارة الفكرية مرتفع ويمثل أقل سمات القيادة‬

‫التحويلية‪ ،‬وأخيراً كشفت الدراسة إلى عدم وجود فروق جوهرية لمتوسط سمات القيادة‬

‫التحويلية‪،‬تعزى إلى المتغيرات الديموغرافية المتبعة قيد الدراسة‪،‬عند مستوى ‪.%5‬‬

‫‪ /6‬دراسةالغامدي(‪.)2012‬‬
‫ته دف ه ذه الدراس ة إلى التع رف على درج ة ممارس ة م ديري م دارس التعليم الع ام‬

‫للقي ادة التحويلي ة بمحافظ ة المخ واة‪ ،‬وم ا إذا ك انت هن اك ف روق ذات دالل ة إحص ائية بين‬

‫متوسطات أفراد مجتمع الدراسة تعزى لمتغيرات"المؤهل العلمي‪,‬سنوات الخ برة في مجال‬

‫اإلدارة المدرس ية"‪,‬وتوص لت الدراس ة إلى أن درج ة ممارس ة م ديري م دارس التعليم الع ام‬

‫للقي ادة التحويلي ة ك انت بدرج ة منخفض ة‪ ,‬وأن ه توج د ف روق ذات دالل ة إحص ائية بين‬

‫متوسطات استجابات أفراد الدراسة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الدراسات المتعلقة بإدارة األزمات‪.‬‬

‫‪ /1‬دراسة الشريف(‪.)2015‬‬

‫ته دف ه ذه الدراس ة إلى التع رف على م دى ت وفر منهجي ة علمي ة إلدارة األزم ات بقط اع‬

‫الكهرباء الليبي بالمنطقة الشرقية‪،‬واستخدمت االستبانة كأداة لجمع البيانات ‪ ،‬وكانت عينة‬

‫البحث على القي ادات اإلداري ة بالمنطق ة الش رقية وهم‪ :‬م ديرو اإلدارات والمحط ات‬

‫ومساعديهم‪،‬ومديرو الدوائر المركزية باإلضافة إلى أعضاء لجنة إدارة األزمة‪ ،‬واتضح‬

‫من النت ائج أن كالً من القي ادة والتق ييم والتوجي ه وتش كيل ف رق العم ل‪ ،‬تت وفر بدرج ة‬

‫مرتفع ة‪ ،‬أم ا اتخ اذ الق رار والتنظيم واالتص االت والتخطي ط تت وفر بدرج ة‬

‫متوس طة‪،‬وخلص ت الدراس ة ب أن ت وفر منهجي ة علمي ة إلدارة األزم ات بقط اع الكهرب اء‬

‫متوفر بدرجة متوسطة‪.‬‬

‫‪ /2‬دراسة الجدبلي(‪.)2006‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على اتجاهات العاملين نحو مدى توفر نظام إلدارة‬

‫األزم ات في مراحل ه المختلف ة منف ردة ومجتمع ة في المستش فيات الحكومي ة بغ زة‪ ،‬ه ذا‬

‫واس تخدمت االس تبانة ك أداة لجم ع البيان ات‪ ،‬حيث ك ان حجم العين ة(‪ )600‬موظ ف‪،‬‬

‫وتوص لت الدراس ةإلى أن ه يوج د انخف اض في مراح ل إدارة األزم ات في ك ل مرحل ة من‬

‫مراحل ه وفي مراحل ه مجتمع ة‪ ،‬وتوص لت الدراس ة أيض اًإلى وج ود عالق ة ارتباطي ة ذات‬

‫داللة إحصائيةعند (‪ )0.01‬بين مراحل إدارة األزمات بعضها مع بعض‪.‬‬

‫‪/3‬دراسة الشمراني(‪.)2004‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على كيفية تعامل العاملين في مؤسسات التعليم العالي‬

‫في الس عودية م ع األزم ات‪ ،‬كم ا وه دفت إلى التع رف على أهم المعوق ات اإلداري ة ال تي‬

‫تواج ه الع املين اإلداريين في مؤسس ات التعليم الع الي في الس عودية‪ ،‬وق د تك ونت عين ة‬

‫الدراس ة من (‪ )866‬ف رداً من الع املين‪ ،‬ولتحقي ق أه داف الدراس ة تم اس تخدام اس تبيان ‪،‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى نتائج كان أبرزها استجابة العاملين بدرجة عالية في التعامل مع‬

‫األزم ات من خالل اإلف ادة من عملي ات المراح ل الخمس مرتب ة حس ب أهميته ا ‪ :‬التعلم‪،‬‬

‫االس تعداد والوقاي ة‪ ،‬اس تعادة النش اط‪ ،‬احت واء األض رار‪ ،‬وج اءت االس تجابة الكتش اف‬

‫اش ارات االن ذار بدرج ة متوس طة‪ ،‬كم ا وت بين وج ود ف روق ذات دالل ة إحص ائية بين‬

‫اس تجابات أف راد العين ة في التعام ل م ع األزم ات تع زى إلى العم ر‪ ،‬والمؤه ل العلمي‪،‬‬
‫والخبرة‪ ،‬والمسمى الوظيفي‪ ،‬في حين لم تظهر فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير‬

‫النوع‪.‬‬

‫‪ /4‬دراسة الشريدة واألعرجي (‪.)2003‬‬

‫هدفت إلى التعرف على طبيعة عمليات اتخاذ القرارات حيال األزمات الوظيفية‪ ،‬توصلت‬

‫نتائجها إلى أن مستويات وجود المراحل الخمس (اكتشاف إشارات اإلنذار‪ ،‬و االستعداد و‬

‫الوقائي ة‪ ،‬و احت واء األض رار‪ ،‬و اس تعادة النش اط‪ ،‬و التعلم) في حال ة اتخ اذ الق رارات في‬

‫ظروف األزمات تتذبذب في خانة المتوسط‪ ،‬وبالتالي تبرز الحاجة لجعلها في مستويات‬

‫أعلى اس تبعاداً الحتم االت ب روز ح االت اإلرب اك والفوض ى‪ ،‬و بالت الي اله در في‬

‫اإلمكان ات‪ ،‬و في حال ة الس يطرة على المعوق ات و ال تي ثبت أن له ا عالق ة س لبية دال ة‬

‫إحصائياً مع مستويات القدرة على التعامل مع األزمات من شأنه أن يرفع مستوى القدرة‬

‫على التعامل معها إلى مرتبة أعلى‪.‬‬

‫‪/5‬دراسة مساعدة(‪.)2003‬‬

‫ه دفت إلى دراس ة إدارة األزم ات و معوقاته ا في المؤسس ات الرياض ية في األردن‪ ،‬فق د‬

‫توص لت نتائجه ا إلى أن عناص ر إدارة األزم ات في المؤسس ات الرياض ية تت وافر بدرج ة‬

‫متوس طة‪ ،‬كم ا أش ارت النت ائج إلى ع دم وج ود ف روق دال ة إحص ائياً في عناص ر إدارة‬

‫األزم ات تع زى لمتغ يرات العم ر‪ ،‬و المؤه ل العلمي‪ ،‬و الخ برة‪ ،‬والن وع‪ ،‬باس تثناء متغ ير‬

‫المؤسسة‪.‬‬
 ‫‪ /6‬دراسة دقاسمة واألعرجي(‪.)2000‬‬

‫ه دفت إلى التع رف على اتجاه ات األف راد نح و م دى ت وافر نظ ام إلدارة األزم ات في‬

‫مراحله المختلفة منفردة‪ ،‬و مجتمعة في أمانة عمان الكبرى‪ ،‬و ذلك وصوالً لتحديد مدى‬

‫االس تعداد و الجاهزية ال تي تتمت ع بها المؤسسة في التعام ل مع األزم ات‪ ،‬و كذلك تحدي د‬

‫م دى العالق ة القائم ة بين مراح ل نظ ام إدارة األزم ات بعض ها ببعض‪ ،‬وتوص لت نت ائج‬

‫الدراس ة إلى ت وفر نظ ام إلدارة األزم ات في أمان ة عم ان الك برى بدرج ة متوس طة في‬

‫مراح ل اكتش اف إش ارات اإلن ذار‪ ،‬واالس تعداد والوقاي ة‪ ،‬و التعلم‪ ،‬في حين يت وفر ذل ك‬

‫النظ ام بدرج ة عالي ة نس بياً في مراح ل احت واء األض رار‪ ،‬و اس تعادة النش اط‪ ،‬كم ا ت بين‬

‫وج ود خل ل في نظ ام إدارة األزم ات في أمان ة عم ان الك برى في المراح ل التنفيذي ة‬

‫والعالجي ة واحت واء األض رار‪ ،‬اس تعادة النش اط أعلى منه ا في المراح ل الوقائي ة و‬

‫التخطيطية‪ ،‬اكتشاف إشارات اإلنذار‪ ،‬االستعداد والوقاية‪ ،‬و التعلم‪.‬‬

‫التعقيب على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫يالح ظ أن أغلب الدراس ات الس ابقة عنت بدراس ة القي ادة التحويلي ة من أربع ة أبع اد فق ط‬

‫(الكارزمي ة‪،‬التحف يز اإلله امي‪ ،‬االس تثارة الفكري ة‪،‬االعتباري ة الفردي ة) إال إن ه ذه الدراس ة‬

‫أض افت بع داً خامس اً وه و التمكين ‪ ،‬ودللت على أهميت ه ودوره الفع ال في إدارة األزم ات‬

‫من خالل النموذج المقترح في اإلطار النظري‪ ،‬ولعل مايميز هذه الدراسة عن الدراسات‬

‫الس ابقة كونه ا تعت بر أول دراس ة على الس احة الليبي ة تع نى بدراس ة القي ادة التحويلي ة‬
‫وعالقتها بإدارة األزمات‪ ،‬ومن أوائل الدراسات على الساحة العربية‪ ،‬وهذا على حد علم‬

‫الباحثة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الجانب العملي‪ :‬عرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية(دراسة حالة)‪.‬‬

‫‪ /1‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬

‫يش مل مجتم ع الدراس ة جمي ع الع املين ب اإلدارة العام ة بش ركة الكهرب اء بمدين ة‬

‫بنغ ازي والكائن ة في بوهديم ة (‪ ،)71‬وال ذي يص ل ع ددهم إلى(‪)260‬ع امالً‪ ،‬وق د تم‬

‫االعتماد في الدراسة على العينة العشوائية الطبقية الختيار مفردات عينة الدراسة‪ ،‬نظراً‬

‫لع دم تجانس هم من حيث الع دد والتخص ص والمس توى ال وظيفي‪ ،‬وك ان حجم العين ة وفق اً‬

‫لجدول ")‪ Kregcieand Morgan "(155‬مفردة‪ ،‬وقد تم استرجاع عدد (‪ )100‬استمارة‬

‫وهي صالحة للتحليل اإلحصائي‪ ،‬وقد تمت معالجة البيانات باستخدام البرنامج اإلحصائي‬

‫‪.))spss‬‬

‫‪ /2‬منهج الدراسة‪:‬‬

‫انطالق اً من مش كلة الدراس ة وأه دافها ف إن المنهج المتب ع ه و المنهج الوص في التحليلي‪،‬‬

‫وال ذي يه دف إلى وص ف الظ اهرة وتشخيص ها وإ لق اء الض وء على جوانبه ا المختلف ة‬

‫بغرض فهمها وتحديد أسبابها‪.‬‬

‫‪ /3‬أساليب التحليل اإلحصائي‪:‬‬

‫تم اس تخدام البرن امج اإلحص ائي(‪ )SPSS‬وال ذي تمث ل في التك رارات والنس ب‬

‫والمتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬واختبار(‪ )t‬لعينة واحدة ‪ ،‬ومعامل ثبات‬

‫ألفا كرونباخ‪ ،‬للتحقق من صدق االتساق الداخلي في كل بعد من أبعاد الدراسة‪ ،‬واختبار‬

‫ارتباط بيرسون لتحديد العالقة بين المتغيرين‪.‬‬

‫‪ /4‬اختبار ثبات وصدق أداة الدراسة(االستبانة)‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )3‬معامل ألفا كرونباخ لقياس مدى صدق و ثبات االستبانة‬

‫معامل الصدق‬ ‫معامل الثبات‬ ‫المتغير‬

‫‪0.93‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫إدارة األزمات‬
‫يالحظ من الجدول السابق أن معامل الصدق ٍ‬
‫عال مما يعطي الثقة في دقة المقياس‬

‫وثباته أيضاً‪.‬‬

‫‪ /5‬اإلحصاء الوصفي‪ :‬ويتم فيه عرض البيانات الوصفية لمتغيرات الدراسة كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ /‬وصف للمتغير المستقل والمتمثل في القيادة التحويلية وأبعادها الخمسة‪.‬‬

‫يالحظ من الجدول رقم(‪ )4‬أدناه مايلي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪)4‬إجابات أفراد عينة الدراسة تجاه مدى مستوى سمات القيادة‬

‫التحويلية قيدالدراسة‬

‫الرتب‬ ‫مستوى‬ ‫االنح را‬ ‫المتوسط‬ ‫أبع اد القي ادة‬ ‫ت‬

‫ة‬ ‫األهمية‬ ‫ف‬ ‫الحسابي‬ ‫التحويلية‬

 ‫المعي ار‬

‫ي‬
‫‪1‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫التأثير المثالي‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫افز‬ ‫الح‬ ‫‪2‬‬

‫اإللهامى‬
‫‪3‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫تثارة‬ ‫االس‬ ‫‪3‬‬

‫الفكرية‬
‫‪5‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫ة‬ ‫االعتباري‬ ‫‪4‬‬

‫الفردية‬
‫‪4‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫التمكين‬ ‫‪5‬‬
‫‪---‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫الُبعد الكلي‬
‫أن ك ل أبع اد مقي اس س مات القي ادة التحويلي ة متوس طاتها ت تراوح م ا بين(‪-2.73‬‬ ‫•‬

‫‪ )2.45‬وتم ارس بدرج ة متوس طة إلى ض عيفة‪ ،‬كم ا لوح ظ أن أعلى أبع اد مقي اس س مات‬

‫القيادة التحويلية مستوى تتمثل في سمة التأثير المثالي والتي تنص على أن مدير الشركة‬

‫يظهر قيماً وأخالقاً حسنة تجعله قدوة للعاملين معه وتعكس احترامهم وتقديرهم له‪ ،‬حيث‬

‫بلغ متوسطها الحسابي(‪ )2.73‬بدرجة ممارسة متوسطة‪.‬‬

‫أيض اًيالحظ من الجدول رقم(‪ )4‬أن أقل األبعاد مستوى تتمثل في سمة االعتبارية‬ ‫•‬

‫الفردي ة وال تي تنص على أن القائ د ي ولي اهتم ام خ اص باحتياج ات وإ نج ازات الع املين‬

‫والذي يمثل أقل أبعاد القيادة التحويلية مستوى‪،‬حيث حظي بمتوسط حسابي(‪.)2.45‬‬
‫ويتض ح مم ا س بق أن المس توى الع ام ألبع اد القي ادة التحويلي ة يق ع في الم دى‬

‫‪..........‬أي أن ه ال ت رقى إلى المس توى المطل وب ال ذي‬ ‫الض عيف‪،‬‬

‫يت وجب أن تك ون علي ه القي ادات اإلداري ة ‪..........‬الي وم‪ ،‬وال تي يتطلب منه ا أن تنظ ر‬

‫ببصيرة ثاقبة لرؤية المستقبل وتالفي حدوث ‪...........‬األزمات المتنوعة‪.‬‬

‫وتتف ق ه ذه الدراس ة مع دراس ة(الغام دي‪،)2012،‬بينم ا تختل ف م ع دراس ة كالً من‬

‫(الحراحش ة‪(،)2015،‬الس اعاتي‪،‬المس ارى‪،)2015،‬ودراس ة (الفرج اني‪ ،)2014،‬وال تي‬

‫بينت ت وافر أبع اد القي ادة التحويلي ة بدرج ة متوس طة‪ ,‬وتختل ف م ع دراس ة(جبري ل‪)2013,‬‬

‫وال تي بينت ان ت وفر أبع اد القي ادة التحويلي ة لم ديري م دارس الثانوي ة التخصص ية‬

‫االقتصادية كانت بدرجة ممارسة عالية‪.‬‬

‫كما يالحظ من الجدول رقم(‪ )5‬أدناه مايلي‪:‬‬

‫‪ /1‬أن ك ل عب ارات مقي اس القي ادة التحويلي ة متوس طاتها تم ارس بدرج ة متوس طة إلى‬

‫ض عيفة‪ ،‬كم ا لوح ظ أن أعلى عب ارات مقي اس س مات القي ادة التحويلي ة مس توى تتمث ل في‬

‫العب ارة الرابع ة وال تي تنص على أن الم دير يحظى ب احترام وتق دير الع املين‪،‬حيث بل غ‬

‫متوسطها الحسابي(‪ )2.98‬وبدرجة ممارسة متوسطة‪.‬‬

‫‪ /2‬أيض اً ت بين من الج دول رقم(‪ )5‬أن أق ل العب ارات مس توى تتمث ل في العب ارة السادس ة‬

‫عشر والتي تنص على أن القادة ال يهتمون بمشاعر العاملين من حيث النصح واإلرشاد‬

‫والتوجيه‪.‬حيث بلغ متوسطها الحسابي(‪ )2.28‬وبمستوى ممارسة ضعيف‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )5‬إجابات عينة الدراسة تجاه كل عبارة من عبارات سمات القيادة التحويلية‬

‫مس توى‬ ‫االنح راف‬ ‫المتوسط‬ ‫عبارات أبعاد القيادة التحويلية‬

‫أ‪ -‬الكارزمية ( التأثير المثالي )‬ ‫ت‬
‫األهمية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫تتم يز القي ادة اإلدارية في ش ركتنا‬ ‫‪1‬‬
‫بقوة الشخصية واللباقة ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫يتعامل القادة اإلداريون في شركتنا‬ ‫‪2‬‬
‫بالثقة والصدق مع العاملين ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫يعالج القادة اإلداريون في ش ركتنا‬ ‫‪3‬‬
‫األزم ات بس رعة وبحل ول واقعية‬
‫وتتحمل المخاطر ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫يحظى قادتنا اإلداري ون بتق ديرنا‬ ‫‪4‬‬
‫واحترامنا وثقتنا ‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫ي وفر قادتنا اإلداري ون احتياج ات‬ ‫‪5‬‬
‫العاملين قبل احتياجاتهم الشخصية‬
‫‪.‬‬
‫ب‪ -‬التحفيز اإللهامي‬

‫ضعيفة‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫تث ير تص رفات وس لوكيات قادتنا‬ ‫‪6‬‬

‫حب التحدي في العاملين ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫لقادتنا اإلداريين قدرة على إيض اح‬ ‫‪7‬‬
‫وإيصال توقعاتهم إلى العاملين ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫يصف لنا قادتنا اإلداري ون أس لوب‬ ‫‪8‬‬
‫االلتزام باألهداف ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫ون روح‬ ‫يحفز بنا قادتنا اإلداري‬ ‫‪9‬‬
‫الفريق والجماعة باستمرار ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫يمتلك قادتنا اإلداريون القدرة على‬ ‫‪1‬‬
‫النصح واالقناع ‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫ج‪ -‬االستثارة الفكرية ‪:‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪2.35‬‬ ‫يبحث قادتنا اإلداريون عن األفك ار‬ ‫‪1‬‬
 ‫الجديدة في العمل لحل المشاكل ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫يشجع قادتنا اإلداريون على تق ديم‬ ‫‪1‬‬
‫العاملين للحلول المحتملة ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫يؤكد قادتنا على تق ديم األفك ار‬ ‫‪1‬‬
‫واآلراء المبدعة لحل المشاكل ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫يحدد لنا قادتنا الفرص والتهديدات‬ ‫‪1‬‬
‫ونق اط الق وة والض عف ويول ون‬ ‫‪4‬‬
‫التعبير عنها ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫ون إدراك‬ ‫يجعل قادتنا اإلداري‬ ‫‪1‬‬
‫المش اكل وإيج اد الحل ول عالية‬ ‫‪5‬‬
‫الجودة لها بسهولة ويسر ‪.‬‬
‫د‪ -‬االعتبارية الفردية‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫يهتم قادتنا اإلداري ون بمش اعر‬ ‫‪1‬‬
‫جيع‬ ‫املين من حيث التش‬ ‫الع‬ ‫‪6‬‬
‫والتوجيه والنصح‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫تماع إلى‬ ‫يؤكد قادتنا على االس‬ ‫‪1‬‬
‫الع املين واالهتم ام باحتياج اتهم‬ ‫‪7‬‬
‫وانجازاتهم ‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫تتب نى قيادتنا اإلدارية اس تراتيجية‬ ‫‪1‬‬
‫التقدير واإلطراء ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫ال‬ ‫تعتمد قيادتنا اإلدارية االتص‬ ‫‪1‬‬
‫المفتوح والمباشر مع العاملين ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫تس ند قيادتنا اإلدارية األعم ال‬ ‫‪2‬‬
‫ذين‬ ‫راد ال‬ ‫عبة إلى األف‬ ‫الص‬ ‫‪0‬‬
‫يستحقونها ‪.‬‬
‫هـ ـ التمكين‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫يق وم قادتنا بتش جيعنا على تحمل‬ ‫‪2‬‬
‫المسؤولية‬ ‫‪1‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫يتع اون قادتنا مع جميع الع املين‬ ‫‪2‬‬
 ‫ذي‬ ‫رعن الجهد ال‬ ‫بغض النظ‬ ‫‪2‬‬
‫يبذلونه‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫يق دم قادتنا تص ورآ ش امآل للعمل‬ ‫‪2‬‬
‫ت اركين اله امش األك بر للع املين‬ ‫‪3‬‬
‫لتنفيذه‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪2.48‬‬ ‫يناقش معنا قادتنا متطلبات إنجازنا‬ ‫‪2‬‬
‫ألدوارنا الوظيفية‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫ي دعم قادتنا ممارسة كل ف رد منا‬ ‫‪2‬‬
‫للصالحيات المخولة له‬ ‫‪5‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫يف وض قادتنا بعض من‬ ‫‪2‬‬
‫ص الحياتهم للع املين على أسس‬ ‫‪6‬‬
‫علمية‬
‫ضعيفة‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫يحرص قادتنا على ض رورة تك افؤ‬ ‫‪2‬‬
‫ؤولية عند‬ ‫لطة مع المس‬ ‫الس‬ ‫‪7‬‬
‫تفويض بعض الصالحيات‬
‫ب‪ /‬نتائج اإلحصاء الوصفي المتعلقة بالمتغير التابع(إدارة األزمات)‪.‬‬

‫يالحظ من الجدول رقم (‪ )6‬أدناه مايلي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪)6‬إجابات أفراد عينة الدراسة تجاه مدى مستوى مراحل إدارة األزمات‬

‫قيد الراسة‬

‫الرتبة‬ ‫مس توى‬ ‫اإلنح راف‬ ‫المتوسط‬ ‫اد إدارة‬ ‫أبع‬ ‫ت‬

‫األهمية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫األزمة‬

‫‪4‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫اف‬ ‫اكتش‬ ‫‪1‬‬

‫إش ارات اإلن ذار‬

 ‫المبكر‬
‫‪3‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫االس تعدادوالوقاي‬ ‫‪2‬‬

‫ة‬
‫‪2‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫واء‬ ‫احت‬ ‫‪3‬‬

‫األضرار‬
‫‪1‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫استعادة النشاط‬ ‫‪4‬‬
‫‪4‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫التعلم‬ ‫‪5‬‬
‫‪----‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫البعد الكلي‬
‫يالح ظ أن ك ل أبع اد مراح ل إدارة األزم ات متوس طاتها ت تراوح م ابين(‪_2.63‬‬

‫‪ )2.44‬وتمارس بدرجة متوسطة إلى ضعيفة‪ ،‬وكما لوحظ أن أعلى عبارات مقياس إدارة‬

‫األزم ات تتمث ل في بع د اس تعادة النش اط‪ ،‬وأق ل بع د يتمث ل في مرحل تي اكتش اف إش ارات‬

‫اإلنذار المبكر‪ ،‬والتعلم ‪ ،‬كما يالحظ من خالل عرض النتائج بالجدول أن‪:‬‬

‫الشركة محل الدراسة ال يوجد بها اهتمام بجمع واكتشاف عالمات الخطر التي قد‬ ‫•‬

‫تكون مؤشراً لوقوع األزمة‪ ،‬حيث بلغ متوسطها الحسابي(‪ )2.44‬وهو يمثل أقل األبعاد‬

‫انخفاض اً مع مرحلة التعلم‪ ،‬كما يتبين من خالل الجدول أعاله أن هناك قدرة متدنية جداً‬

‫لدى الشركة في االستعداد والتخطيط لألزمات المحتملة‪ ،‬كما تنسجم نتائج هذه المرحلة‬

‫م ع المرحل ة الس ابقة‪ ،‬حيث أن مس توى التنب ؤ بح دوث األزم ات يح دد مس توى االس تعداد‬

‫للتعامل معها ‪ ،‬ولهذا وجدنا ضعف في هاتين المرحلتين‪.‬‬

‫تليها من حيث تسلسل المراحل مرحلة احتواء األضرار‪ ،‬ويالحظ أن هناك ضعف‬ ‫•‬

‫في احتواءه ا لألض رار والح د منه ا ‪ ،‬وه ذه نتيج ة ليس ت غريب ة ف إذا كنت ال تش عر‬

‫بالمشكلة وغير مستعد لها ‪ ،‬فكيف سيتم مواجهتها‪.‬‬

‫تليه ا مرحل ة اس تعادة النش اط وال تي تنص على امكاني ة وض ع س يناريوهات بديل ة‬ ‫•‬

‫واختبارها لوضع الحلول المناسبة ‪،‬في حالة احتدام األزمة‪ ،‬حيث أنها تمثل أعلى مقاييس‬

‫مراح ل إدارة األزم ة‪ ،‬تليه ا مرحل ة التعلم حيث يت بين أن هن اك ض عف ش ديد ل دى إدارة‬

‫الشركة في تقييم خطط وبرامج إدارة األزمات‪ ،‬وأنها التعمل على االستفادة من أساليب‬

‫معالجة األزمات في البلدان األخرى ذات التجارب المشابهة‪.‬‬

‫يتضح مما سبق أن البعد الكلي إلدارة األزمات بالشركة محل الدراسة حسب‬

‫وجهة نظر العاملين بها ضعيفاً‪ ،‬وال يرقى إلى المستوى المطلوب مما يدل على انخفاض‬

‫قدرة القيادات اإلدارية بالشركة على إدارة األزمات‪ ،‬مما يستدعي األمر إلى وجود قادة‬

‫من النوع التحويلي لمواجهة األزمات المتنوعة‪ ،‬والخلق من المنظمات منظمات مستعدة‬

‫لألزمات‪.‬‬

‫وتتف ق ه ذه الدراس ة م ع دراس ة(الج دبلي‪ ،)2006،‬في أن ه يوج د انخف اض في‬

‫المستوى العام إلدارة األزمات‪ ،‬وكما تتفق مع دراسة( دقاسمة واألعرجي‪ )2000،‬في أن‬

‫درجة مقياس مرحلة احتواء األضرار تقع في المدى المتوسط من المقاييس‪ ،‬وكما تتفق‬

‫أيض اً م ع دراس ة ( الش ريف‪ )2015،‬من حيث مجتم ع الدراس ة(قط اع الكهرب اء)‪ ،‬ه ذا‬
‫وتختلف مع دراسة(األعرجي‪ ،)2003،‬ودراسة (مساعدة‪ )2003،‬في أن مستويات وج ود‬

‫المراحل الخمس تتذبذب في المدى المتوسط‪ ،‬وتختلف أيضاً مع دراسة(الشمراني‪)2004،‬‬

‫في أن اس تجابات الع املين إلدارة األزم ات ك انت بدرج ة عالي ة‪ ،‬كم ا تختل ف م ع‬

‫دراس ة( الش ريف‪)2015،‬وال تي بينت أن ت وفر تش كيل ف رق األزم ات والمتابع ة مت وفر‬

‫بدرجة مرتفعة‪.‬‬

‫كما يالحظ من الجدول رقم (‪ )7‬أدناه مايلي‪:‬‬

‫أن ك ل عب ارات س مات إدارة األزم ات متوس طاتها ت تراوح م ابين(‪)2.22-2.88‬‬ ‫•‬

‫وتم ارس بدرج ة متوس طة إلى ض عيفة‪ ،‬كم ا لوح ظ أن أعلى عب ارات إدارة األزم ة يتمث ل‬

‫فالعب ارة الثامن ة عش ر وال تي تنص على أن الش ركة تفض ل التعام ل م ع األزم ات عن د‬

‫حدوثها وليس قبلها‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي(‪ )2.88‬وبدرجة ممارسة متوسطة‪.‬‬

‫أيض اً ت بين من الج دول رقم(‪ )7‬أن أق ل أبع اد إدارة األزم ات يتمث ل في العب ارة‬ ‫•‬

‫األولى وال تي تنص على أن الش ركة يت وفر ل ديها قس م خ اص لرص د مؤش رات وق وع‬

‫األزمات‪ ،‬حيث حظت بمتوسط حسابي(‪ )2.22‬وبمستوى أهمية ضعيف‪.‬‬

‫ج دول رقم(‪ )7‬إجاب ات عين ة الدراس ة تج اه ك ل عب ارة من عب ارات أبع اد إدارة‬

‫األزمة‪.‬‬

‫مس توى‬ ‫ااالنح راف‬ ‫المتوسط‬ ‫عبارات أبعاد إدارة األزمات‬ ‫ت‬
‫األهمية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫أـ مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار‬
‫المبكر‬
 ‫يت وفر في ش ركتنا قسم خ اص‬ ‫‪1‬‬
‫لرصد مؤشرات وقوع األزمات‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫ت ولي ش ركتنااھتماما ً ودعم ا ً‬ ‫‪2‬‬
‫لرصد مؤشرات حدوث األزمات‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫نشعر بوجود اھتم ام في ش ركتنا‬ ‫‪3‬‬
‫بجمع واكتش اف عالم ات الخطر‬
‫التي توحي بوقوع األزمة‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪.0.95‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫تھتم م ديريتنا بالت دريب على‬ ‫‪4‬‬
‫جمع مؤشرات حدوث األزمات‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫ب ـ مرحلة االستعداد والوقاية‬
‫يتم تش كيل ف رق مختلفة لحل‬ ‫‪5‬‬
‫العديد من األزمات المحتملة‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫‪6‬‬
‫يتم توفير ال دعم المناسب للفريق‬
‫ال ذي يق وم بالتخطيط لتش خيص‬
‫األزمات المحتملة‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫توجد تقني ات إدارية واض حة‬ ‫‪7‬‬
‫راءات التعامل مع‬ ‫دد إج‬ ‫تح‬
‫األزمات المحتلمة‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫ت وفر الش ركة اإلمكان ات المادية‬ ‫‪8‬‬
‫رض‬ ‫رية المطلوبة لغ‬ ‫والبش‬
‫االس تعداد لمواجھة األزم ات‬
‫المحتلمة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫هن اك تع اون في إدارة األزم ات‬ ‫‪9‬‬
‫ات‬ ‫ات والجه‬ ‫مع المؤسس‬
‫الحكومية ذات العالقة‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫تفضل اإلدارة اختيار أف راد فريق‬ ‫‪1‬‬
‫ات‬ ‫العمل من ذوي التخصص‬ ‫‪0‬‬
 ‫المختلفة‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪1‬‬
‫تفضل اإلدارة اختيار أف راد فريق‬ ‫‪1‬‬
‫العمل ممن يتمتع ون بال ذكاء‬
‫ترات‬ ‫درة على العمل لف‬ ‫والق‬
‫طويلة في ظ روف العمل غ ير‬
‫الطبيعية‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪1‬‬
‫براء‬ ‫تعانة بخ‬ ‫يتم اإلس‬ ‫‪2‬‬
‫ارج‬ ‫ين من خ‬ ‫ومتخصص‬
‫كيل فريق‬ ‫المؤسسة عند تش‬
‫األزمات‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫تعتمد اإلدارة نظ ام الح وافز في‬ ‫‪1‬‬
‫العمل لتحفيز العاملين على طرح‬ ‫‪3‬‬
‫أفك ار جدي دة تس اعد على إدارة‬
‫األزمات‬

‫متوسطة‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫ج ـ مرحلة احتواء اإلضرار‬

‫يؤخذ عامل الوقت بعين االعتب ار‬
‫عند التعامل مع األزمات الحت واء‬ ‫‪1‬‬
‫أضرار األزمات‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪ .‬تستجيب اإلدارة العامة بتوزيع‬
‫المھام والص الحيات بف ترة‬ ‫‪1‬‬
‫مناسبة عند حدوث األزمة‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫‪ .‬يتم الت أثير في اإلح داث‬
‫واس تخدام إج راءات الط وارئ‬ ‫‪1‬‬
‫التي تقلل وتحد من االضرار التي‬ ‫‪6‬‬
 ‫تسببھااألزمة بكفاءة‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫تتوفر في ش ركتنا ق درة وس رعة‬
‫وارد‬ ‫بة في تحريك الم‬ ‫مناس‬ ‫‪1‬‬
‫المادية والبش رية الض رورية‬ ‫‪7‬‬
‫الحتواء األزمة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪ .‬تفضل الش ركة التعامل مع‬ ‫‪1‬‬
‫األزمات عند حدوثھا وليس قبلها‬ ‫‪8‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪2.61‬‬ ‫د ـ مرحلة استعادة النشاط‬
‫ركتناعلى ممارسة‬ ‫تحافظ ش‬ ‫‪1‬‬
‫األنش طة االعتيادية في ظ روف‬ ‫‪9‬‬
‫األزمات دون تأخير‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪ .‬تق وم ش ركتنا بتزويد المواقع‬ ‫‪2‬‬
‫المختلفة ال تي تت أثر باألزمة‬ ‫‪0‬‬
‫ات الالزمة لمعالجة‬ ‫باالحتياج‬
‫اط‬ ‫تعادة النش‬ ‫تأثيراتھاواس‬
‫االعتيادي‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫‪ .‬تق وم ش ركتنا باتخ اذ جميع‬ ‫‪2‬‬
‫اإلج راءات الالزمة للتخفيف من‬ ‫‪1‬‬
‫ار األزمة والحد من‬ ‫آث‬
‫استمرارحدوثھا‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫تق وم ش ركتنا بحملة إعالمية‬ ‫‪2‬‬
‫إلخب ار جمھور المواط نين‬ ‫‪2‬‬
‫ووس ائل اإلعالم باالض رار ال تي‬
‫ببتھا األزمة وكيفية التعامل‬ ‫س‬
‫معها‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫ه ـ مرحلة التعلم‬
‫دروس‬ ‫تستحضر ش ركتنا ال‬
‫والعبر من األزمات التي واجھتھا‬ ‫‪2‬‬
 ‫سابقا ً واالستفادة منھا مستقبالً‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ضعيفة‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪ .‬تق وم ش ركتنا بتق ييم خطط‬ ‫‪2‬‬

‫وب رامج إدارة األزم ات الس ابقة‬ ‫‪4‬‬
‫بقصد تطويرھا للتعامل مع‬
‫األزمات المستقبلية‪.‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ .‬تق وم إدارتنا ب دمج ال دروس‬ ‫‪5‬‬
‫المس تفادة من الن واقص في‬
‫الخطط السابقة في خطط األزمات‬
‫المستقبلية‬
‫ضعيفة‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫تعمل شركتنا على اإلس تفادة من‬ ‫‪2‬‬
‫أس اليب معالجة األزم ات في‬ ‫‪6‬‬
‫اإلدارات األخرى في بل دنا أو في‬
‫ال دول األخ رى ذات التج ارب‬
‫المشابهة‬

‫‪ /6‬اإلحصاء االستداللي‪ :‬ويتم في هذا الجزء اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫يوض ح الج دول رقم (‪ )6‬الموض ح أدن اه ‪،‬عالق ات االرتب اط ال تي افترض تها الفرض ية‬

‫الرئيسة األولى‪ ،‬إذ يؤكد الجدول أدناه على وجود عالقة ارتباط إيجابية بين سمات القيادة‬

‫التحويلي ة ال ذي يمث ل المح ور األفقي من الج دول‪ ،‬وبين إدارة األزم ات المتمث ل ب المحور‬

‫العم ودي‪ ،‬إذ بلغت قيم ة معام ل ارتب اط بيرس ون (‪ ،)**0.791‬مم ا يش ير إلى إثب ات‬
‫الفرض ية الرئيس ة األولى ال تي مفاده ا (توجد عالقة ارتباط قوية ذات داللة إحص ائية بين‬

‫القيادة التحويلية وبين إدارة األزمات وذلك عند مستوى معنوية(‪.)0.01‬‬

‫ويالح ظ من خالل نت ائج تحلي ل عالق ات االرتب اط بين س مات القي ادة التحويلي ة‬

‫وإ دارة األزمات عالقات االرتباط اآلتية والموضحة في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول (‪ )6‬عالقات االرتباط بين أبعاد القيادة التحويلية ومبادئ ادارة األزمات‬
‫مبادئ إدارة األزمات‬ ‫يرات‬ ‫المتغ‬

‫اكتش اف‬ ‫المفحوصة‬

‫اس تعادة‬ ‫احت واء‬ ‫االس تعداد‬ ‫إش ارات‬ ‫وأبعادها‬

‫التعلم‬
‫النشاط‬ ‫األضرار‬ ‫والوقاية‬ ‫اإلن ذار‬

‫المبكر‬ ‫‪**0,791‬‬
‫‪*0,408‬‬ ‫‪*0,465‬‬ ‫‪*0,322‬‬ ‫‪*0,487‬‬ ‫‪*0,578‬‬ ‫الت أثير‬ ‫القي ادة‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫المثالي‬ ‫التحويلي‬

‫الح افز‬
‫‪*0,439‬‬ ‫‪*0,534‬‬ ‫‪*0,576‬‬ ‫‪*0,643‬‬ ‫‪*0,667‬‬ ‫ة‬
‫اإللهامي‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬

‫‪*0,411‬‬ ‫‪*0,457‬‬ ‫‪*0,366‬‬ ‫‪*0,560‬‬ ‫‪*0,557‬‬ ‫االس تثار‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ة‬

‫الفكرية‬
 ‫االعتبار‬
‫‪*0,564‬‬ ‫‪*0,618‬‬ ‫‪*0,530‬‬ ‫‪*0,705‬‬ ‫‪*0,653‬‬
‫ية‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬
‫الفردية‬
‫‪*0,484‬‬ ‫‪*0,379‬‬ ‫‪*0,418‬‬ ‫‪*0,571‬‬ ‫‪*0,547‬‬ ‫التمكين‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬

‫‪n=100‬‬
‫(**) ارتباط ذا داللة معنوية عند مستوى داللة ‪0.01‬‬

‫أما بخص وص الفرض يات الفرعية ي بين الج دول رقم(‪ )6‬مص فوفة االرتباط ات بين‬

‫المتغيرات الفرعية كما يأتي‪:‬‬

‫‪ /1‬توج د عالق ة ارتب اط بين س مات القي ادة التحويلي ة(الت أثير المث الي‪،‬الح افز اإلله امي‪،‬‬

‫االستثارة الفكرية‪ ،‬االعتبارية الفردية‪ ،‬التمكين) ومرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر‪،‬‬

‫وك انت مع امالت االرتب اط(‪)* *0.547/**0.653/**0.557/**0.667/**0.578‬‬

‫على التوالي‬

‫(وهذه النتيجة تسمح بتحقيق الفرضية الفرعية األولى من الفرضية الرئيسية‪،‬والتي مفادها‬

‫(توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة إحص ائية بين س مات القي ادة التحويلي ة ومرحل ة اكتش اف‬

‫إشارات اإلنذار المبكر)‬

‫‪ /2‬توج د عالقــة ارتـ ـــباط بـ ـــين س ـ ـ ـــمات القـ ـــيادة التحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـــويلية بأبعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـــادها الخمس ة‬

‫مجتمعة ومرحلة االستعداد والوقاية وكانت معامالت االرتباط(‪/ **0.643/**0.487‬‬

‫‪ )**0.571/**0.705/**0.560‬على الت والي وه ذه النتيج ة تس مح بتحقي ق الفرض ية‬

‫الفرعي ة الثاني ة من الفرض ية الرئيس ية‪ ،‬وال تي مفاده ا (توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة‬

‫إحصائية بين سمات القيادة التحويلية ومرحلة االستعداد والوقاية)‬

‫‪ /3‬توج د ع ـــالقة ارتب ـ ـ ـــاط بين س ـ ـــمات الـ ـ ـــقيادة التح ـــويلية بأبـ ـ ـــعادها الخ ـ ـــمسة مجتمع ة‬

‫ومرحلة احتواء األضرار وكانت معامالت االرتباط(‪**0.366/**0.576/**0.322‬‬

‫‪)**0.418/**0.530/‬على التوالي وهذه النتيجة تسمح بتحقيق الفرضية الفرعية الثالث ة‬

‫من الفرضية الرئيسية‪،‬والتي مفادها (توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات‬

‫القيادة التحويلية ومرحلة احتواء األضرار)‬

‫‪/4‬توج د عالق ة ارتب اط بين س مات القي ادة التحويلي ة بأبعاده ا الخمس ة مجتمع ة وبين‬

‫مرحلةاس تعادة النش اط وك انت مع امالت االرتب اط(‪/ **0.457/**0.534/**0.465‬‬

‫‪)**0.379/**0.618‬على التوالي وهذه النتيجة تسمح بتحقيق الفرضية الفرعية الرابعة‬

‫من الفرضية الرئيسية‪ ،‬والتي مفادها (توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين سمات‬

‫القيادة التحويلية ومرحلة استعادة النشاط)‬

‫‪ /5‬توجد عالقة ارتباط بين سمات القيادة التحويلية بأبعادها الخمسة مجتمعة وبين مرحلة‬

‫التعلم وك انت مع امالت االرتب اط(‪/**0.564/**0.411/**0.439/**0.408‬‬

‫‪)**0.484‬على الت والي وه ذه النتيج ة تس مح بتحقي ق الفرض ية الفرعي ة الخامس ة من‬

‫الفرض ية الرئيس ية‪ ،‬وال تي مفاده ا (توج د عالق ة ارتب اط ذات دالل ة إحص ائية بين س مات‬

‫القيادة التحويلية ومرحلة التعلم)‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬نتائج وتوصيات الدراسة‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬النتائج‪.‬‬

‫بناء على تحليل بيانات الدراسة الميدانية المتعلقة بمتغيرات الدراسة والمتحصل عليه ا من‬
‫ً‬

‫استمارة االستبيان‪ ،‬تم التوصل إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ /1‬أن درجة ممارسة القيادات اإلدارية للقيادة التحويلية بشكل إجمالي ولكل من أبعادها‬

‫في الش ركة مح ل الدراس ة‪ ،‬ك ان ض عيفاً‪ ،‬حيث بل غ(‪ ،)2.58‬وأنه ا ال تص ل إلى المس توى‬

‫ال ذي يتطلب ه العم ل الي وم في بيئ ة تتس م ب التغيرات المتزاي دة واألزم ات المتنوع ة‪ ،‬وق د‬

‫جاءت أبعادها مرتبة تنازلياً كما يلي(التأثير المثالي‪ ،‬الحافز اإللهامي ‪ ،‬االستثارة الفكرية‪،‬‬

‫التمكين‪ ،‬االعتبارية الفردية)‪.‬‬

‫‪ /2‬إن درجة مستوى تطبيق مراحل إدارة األزمات عامةً بالشركة محل الدراسة ض عيفاً‪،‬‬

‫حيث بل غ(‪ ،)2.50‬أي أن ه اليرت ق إلى المس توى المطل وب ‪ ،‬وق د ج اءت أبع اده مرتب ه‬

‫تنازلياً كما يلي(مرحلة استعادة النشاط‪ ،‬احتواء األضرار‪ ،‬االستعداد والوقاية‪ ،‬ثم مرحلتي‬

‫اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر‪،‬التعلم )‪.‬‬

‫‪ /3‬تُع د االعتباري ة الفردي ة من أهم وأق وى س مات القي ادة التحويلي ة من حيث الت أثير‬

‫االيجابي في تطبيق إدارة األزمات في الشركة المبحوثة‪ ،‬فكلما زاد االهتمام بمستوى هذه‬

‫السمة في الشركة كلما انعكس وبشكل ايجابي في تطبيق منهجية إدارة األزمات‪.‬‬

‫‪ /4‬حازت مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر ‪ ،‬ومرحلة التعلم على المرتبة األخيرة‬

‫من حيث األهمية‪ ،‬وفي ذلك إشارة إلى إهمال اإلدارة نوع اً ما إلى تلك المبدأين‪ ،‬مقارنة‬

‫بالمب ادئ األخ رى‪ ،‬إذ حص لت على مس توى أهمي ة ض عيف‪ ،‬وه ذا يؤك د على أن الش ركة‬

‫المبحوثة ال تولي اهتماماً بتلك المرحلتين في إدارة األزمات‪.‬‬

‫‪ /5‬إن واق ع تط بيق إدارة األزم ات في الش ركة المبحوث ة س يء وه ذا يؤك د ع دم تمت ع‬

‫القي ادات اإلداري ة بالش ركة بالق درة على إدارة األزم ات‪ ،‬مم ا جع ل من ه ذه المنظم ات‬

‫منظمات مستهدفة لألزمات وغير مستعدة لها‪.‬‬

‫‪ /6‬وج ود عالق ة ارتب اط إيجابي ة ذات دالل ة إحص ائية بين س مات القي ادة التحويلي ة وإ دارة‬

‫األزمات‪ ,‬وهذا يعني إن سمات القيادة التحويلية التي جرى اعتمادها وهي(التأثير المثالي‬

‫والدافعية اإللهامية واالستثارة الفكرية واالعتبارية الفردية والتمكين) تساعد على تطبيق‬

‫مراح ل إدارة األزم ات من خالل(مرحل ة اكتش اف إش ارات اإلن ذار المبك ر‪،‬االس تعداد‬

‫والوقاية‪،‬احتواء األضرار‪،‬استعادة النشاط‪ ،‬التعلم)‪ ،‬علم اً بأن أعلى ارتباط كان مع سمة‬

‫االعتب ار الف ردي(‪ ،)0.70‬أي أن ه بزي ادة تعزي ز ه ذه الس مة وال تي تنص على االهتم ام‬
‫باألفراد واحتياجاتهم ‪ ،‬وإ تباع استراتيجيات التقدير واإلطراء يمكن للقيادات النجاح في‬

‫إدارة األزمات بأكثرفعالية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬التوصيات‪:‬‬

‫• عق د دورات تدريبي ة خاص ة تتض من الت دريب على مفه وم ومب ادئ القي ادة التحويلي ة‪،‬‬

‫وم دى االس تفادة منه ا لتحس ين أداء إدارة األزم ات‪ ،‬والعم ل على ترس يخ مفه وم القي ادة‬

‫التحويلية وجعلها جزء من الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫إنش اء وح دة خاص ة إلدارة األزم ات في وزارة الكهرب اء‪ ،‬وإ ع داد فري ق به ا من‬ ‫•‬

‫مختلف التخصصات‬

‫• نش ر ثقاف ة القي ادة التحويلي ة في المنظم ة وتبي ان خصائص ها‪ ،‬وإ يض اح إيجابي ات أبعاده ا‬

‫السلوكية في تفعيل إدارة ااألزمات‪,‬‬

‫العمل على رفع مستوى مشاركة األفراد العاملين في الشركة من خالل إشراكهم في‬ ‫•‬

‫العملية اإلدارية وإ ظهار االهتمام بأفكارهم وآرائهم والذي سينعكس على أدائهم ‪.‬‬

‫زي ادة وعي الق ادة اإلداريين واهتم امهم بتق ديم االس تثارة الفكري ة واالعتباري ة‬ ‫•‬

‫الفردية مما لها من أثر ايجابي على أداء الشركة‪.‬‬

‫أن تعي القي ادات اإلداري ة في الشركة أهمي ة امتالكه ا لمس توى جي د من س مات القي ادة‬ ‫•‬

‫التحويلية والذي سوف ينعكس ايجابياً على العالقة بين إدارة الشركة والمرؤوسين‪.‬‬
‫• وجوب قيام إدارة الشركة بحث المرؤوسين لتقديم اقتراحاتهم وآرائهم بشأن المشكالت‬

‫ال تي تعترض هم‪ ،‬فض الً عن تق ديم أفك ارهم بخص وص مس تقبل الش ركة من منطل ق أنهم‬

‫أكثر قرباً من الواقع العملي‪ ،‬مما يجعلهم أكثر استعداداً لتوليد األفكار المبدعة في الوقت‬

‫المالئم‪.‬‬

‫• اهتم ام إدارة الش ركة بتمكين الع املين وجعلهم في الص فوف األولى لمواجه ة المش اكل‬

‫والتحديات التي تواجه الشركة‪ ،‬وفي هذا تخلي عن األساليب التقليدية للقيادة والتوجه إلى‬

‫األساليب الحديثة‪ ،‬والتي تشمل مفهوم القيادة التحويلية‪.‬‬

‫توفير تعليم وتدريب مستمر حول أحدث ما يتوصل إليه العلم في إدارة األزمات‬ ‫•‬

‫لطاقم إدارة األزمة‪ ،‬وضمان توفير الموارد المالية الالزمة لتلك البرامج‪.‬‬

‫‪ .10‬االهتم ام بحف ز وتش جيع الدراس ات واألبح اث العلمي ة الميداني ة األك ثر تخصص اً في‬

‫مج ال إدارة األزم ات‪ ،‬وذل ك من أج ل خل ق قاع دة معرفي ة علمي ة تع نى ب إدارة األزم ات‪،‬‬

‫وذل ك لقل ة الدراس ات الميداني ة ح ول ه ذا الموض وع على مس توى ليبي ا ‪ ،‬على ح د علم‬

‫الباحث ة ‪ ،‬وأخ يراً توص ي الباحث ة كأح د العن اوين المقترح ة لدراس ات قادم ة دراس ة "أثر‬

‫الثقافة التنظيمية على نظام إدارة األزمات" وذلك بأحد المرافق الحيوية بليبيا‪.‬‬

‫المراجع‪:‬‬
‫أب و عق اب‪ ،‬جعفر(‪" ،)2009‬إدارة األزم ات التنموية"‪ ،‬رس الة ماجس تير غ ير‬ ‫•‬

‫منشورة‪ ،‬جامعة الملك سعود ‪ ،‬كلية المجتمع بالرياض ‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪.‬‬

‫‪. 2‬إس ليم ‪ ،‬وس ام(‪ "،)2007‬س مات إدارة األزم ات في المؤسس ات الحكومية الفلس طينية‬

‫دراسة ميانية على وزارة المالية في غ زة"‪ ،‬رس الة ماجس تير غ ير منش ور‪ ،‬الجامع ة‬

‫اإلسالمية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪.‬‬

‫‪ 3‬الباز‪،‬عفاف(ب ‪ .‬ت)"دور القيادة في إدارة األزمات"‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم السياسية‪،‬‬

‫جامعة القاهرة‬

‫الجدبلي ‪ ،‬ربحي(‪" ،)2006‬واقع استخدام أساليب إدارة األزم ات في المستش فيات‬ ‫•‬

‫الحكومية البلدية في قط اع غ زة "‪ ،‬رس الة ماجس تير‪ ،‬الجامع ة اإلس المية بغ زة‪ ،‬كلي ة‬

‫التجارة ‪.‬‬

‫‪ .5‬الحراحش ة‪ ،‬محم د(‪" ،)2015‬درج ة ممارس ة القي ادة التحويلي ة ل دى الق ادة اإلداريين‬

‫بجامع ة آل ال بيت في األردن وعالقته ا ب التطوير التنظيمي" ‪ ،‬المؤتمر الدولي األول لكلية‬

‫التربية بجامعة الباحة " التربية ‪ ،‬آفاق مستقبلية"‪.‬‬

‫اح على ‪HYPERLINK‬‬ ‫ات‪،‬مت‬ ‫نين‪ ،‬مخلص(‪ ،)2013‬علم إدارة األزم‬ ‫‪ .6‬حس‬

‫‪، "http://ar/"http://ar. wikipedia.org‬تاريخ الدخول ‪8/4/2017‬م‪.‬‬

‫‪ .7‬الس اعاتي والمس اري(‪" ،)2015‬أث ر س مات القي ادة التحويلي ة في تط بيق إدارة الج ودة‬

‫الش املة‪ :‬بحث تط بيقي في الش ركة العام ة لمنتج ات األلب ان ‪ ،‬مجلة جامعة باب ل‪ ،‬العل وم‬

‫الصرفة والتطبيقية‪ ،‬العدد ‪ ،3‬مجلد‪ 23‬ص ‪.1309‬‬

‫‪ .8‬الشريدة واألعرجي(‪" ،)2003‬التعامل مع األزمات الوظيفية في إدارة اتخاذ القرارات‬

‫في المدارس الثانوية في األردن‪ ،‬مجلة اإلداري اإلربد‪ ،‬المجلد ‪ ،11‬العدد ‪ 31‬ص‪.147‬‬

‫‪. 9‬الش ريف‪ ،‬عب د ال رحمن(‪"،)2015‬واقع إدارة األزمة في قط اع الكهرب اء اللي بي‬

‫_دراسة ميدانية على الم ديرين في ش ركات الكهرب اء العامة بالمنطقة الش رقية"‪ ،‬رس الة‬

‫ماجستير‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة بنغازي‪.‬‬

‫‪ .10‬الش مراني ‪ ،‬س عيد(‪ "،)2004‬إدارة األزمات ومعوقاتها في مؤسس ات التعليم الع الي‬

‫بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة اليرموك األردن ‪.‬‬

‫‪.11‬الص افي‪ ،‬جب وري(‪ " ،)2011‬أث ر الخص ائص القيادي ة في اس تراتيجية إدارة األزم ة ‪،‬‬

‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق ‪ ،‬العدد ‪ 90‬ص‪.194‬‬

‫الع ازمي‪ ،‬محم د(‪ "،)2006‬القي ادة التحويلية وعالقتها باإلب داع اإلداري ‪ :‬دراسة‬ ‫•‬

‫مسحية على العاملين المدنيين بديوان وزارة الداخلية"‪ ،‬رسالة ماجستير منشورة‪ ،‬جامعة‬

‫نايف العربية للعلوم األمنية ‪ ،‬فسم العلوم اإلدارية‪.‬‬

‫‪.13‬العتي بي‪ ،‬س عد(‪ ،)2005‬دور القي ادة التحويلي ة في إدارة التغي ير‪،‬الملتقى اإلداري‬

‫الثالث‪ :‬إدارة التغيير ومتطلبات التطوير في العمل اإلداري‪.‬‬

‫‪.14‬الع زاوي ‪،‬وآخ رون‪ (،‬ب‪ .‬ت) "أث ر أبع اد القي ادة التحويلي ة في إدارة التغي ير‬

‫التنظيمي_دراس ة اس تطالعيةآلراء نخب ة من رؤس اء األقس ام في معم ل األلبس ة الوالدي ة‬

‫بالموصل"‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي الثامن ‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية ‪.‬‬

‫‪.15‬العسكر‪ ،‬شيخة(‪ ،)2014‬القيادة التحويلية والتعاملية لدى مديرات الم دارس المتوسطة‬

‫من وجه ة نظ ر المش رفات ب وزارة التربي ة والتعليم‪ ،‬المملك ة العربي ة الس عودية‪" ،‬دراس ة‬

‫ميدانية على مدينة الرياض"‪ ،‬كلية التربية ‪ ،‬جامعة األميرة نورة بنت عبد الرحمن‪ ،‬مجلة‬

‫العلوم التربوية‪،‬العدد‪ 4‬ص‪.2014‬‬

‫‪.16‬الغام دي‪ ،‬جمع ان(‪ "،)2012‬ممارسة م ديري م دارس التعليم الع ام للقي ادة التحويلية‬

‫بمحافظة المخواه"‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬كلية التربية‪.‬‬

‫‪ .17‬الغزالي‪ ،‬حافظ(‪ " ،)2012‬أثر القيادة التحويلية على فاعلية عملية اتخاذ القرارات‬

‫فى شركات التأمين األردنية‪ "،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬جامعة الشرق األوسط ‪.‬‬

‫‪ .18‬الفرج اني ‪ ،‬فاطم ة(‪" ،)2014‬أثر القي ادة التحويلية على إدارة الم واهب "‪ ،‬دراسة‬

‫تطبيقية على جامعة بنغ ازي‪ ،‬رس الة دكت وراه غ ير منش ورة‪ ،‬كلي ة التج ارة‪ ،‬جامع ة عين‬

‫شمس‪.‬‬

‫‪ .19‬القحط اني‪ ،‬س حمي(‪" ، )2004‬دور إدارات العالقات العامة في التعامل مع األزمات‬

‫والكوارث"‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬أكاديمية نايف للعلوم األمنية‪.‬‬

‫‪ .20‬المساعدة ‪ ،‬ماجد(‪ ،)2012‬إدارة األزمات‪ ،‬عمان‪ :‬دار الثقافة‪.‬‬

 ‫‪ .21‬جاداهلل ‪،‬محمود(‪ ،)2010‬إدارة األزمات‪ ،‬عمان‪ :‬دار أسامة‪.‬‬

‫‪ .22‬جبريل‪ ،‬وائ ل(‪ ،)2016‬دراسات إدارية معاصرة ‪ :‬مشكالت واقعية وحل ول عملية‪،‬‬

‫كلية االقتصاد ‪ ،‬جامعة عمر المختار‪.‬‬

‫‪ .23‬حماد‪ ،‬إياد(‪" ،)2011‬أثر القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي‪:‬دراسة ميدانية‬

‫على مستش فى الهالل األحم ر دمش ق "‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعل وم االقتص ادية‬

‫والقانونية‪ ،‬العدد ‪ ،4‬المجلد ‪ 27‬ص‪393‬‬

‫‪ .24‬دقامسة واألعرجى(‪،)2000‬إدارة االزمات‪ :‬دراسة ميدانية لمدى توفر عناصرنظام‬

‫إدارة األزم ات من وجه ة نظ ر الع املين في الوظ ائف اإلش رافية‪ ,‬مجلة االدارة العامة‬

‫‪،‬المجلد‪,39‬العدد‪ 4‬ص‪.124‬‬

‫‪ .25‬ص بري‪ ،‬م اهر(‪ " ،)2009‬القي ادة التحويلي ة ودوره ا في إدارة التغي ير"‪ ،‬دراس ة‬

‫تحليلي ة آلراء عين ة من متخ ذي ق رارات في بعض المص ارف العراقي ة‪ ،‬مجلة اإلدارة‬

‫واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪ 87‬ص‪.105‬‬

‫‪ .26‬عب اس‪ ،‬الش ريف(‪" ،)2010‬س لوكيات القي ادة التحويلية وأثرها على اإلب داع‬

‫التنظيمي_ دراسة تطبيقية على ش ركات تص نيع األدوية البش رية األردنية"‪ ،‬رس الة‬

‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الشرق األوسط للدراسات العليا‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪.‬‬

‫‪ .27‬مس اعدة‪ ،‬جه اد(‪" ،)2003‬عناصر إدارة األزم ات ومعوقاتها في المؤسس ات‬

‫الرياضية في األردن"‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة اليرموك‪ ،‬األردن‪.‬‬

،‫ مه ارات إدارة األزم ات والك وارث والمواقف الص عبة‬،)2006(‫ محم د‬، ‫ هيك ل‬.28

.‫ الهيئة المصرية للكتاب‬، ‫القاهرة‬

Bass,B.M.(1990).'from transactional to transformational /29

leader ship;learning to share the vision'.organizational

.dynamics(winter)-pp19-31