‫سازمان یادگیرنده به عنوان ابزاری برای مدارسی با اثرگذاری بهتر و بیشتر‬

‫استاد راهنما‪:‬‬
‫جناب آقای دکتر سید جوادین‬
‫جناب آقای فضلی نژاد‬

‫دانشجو‪:‬‬
‫علیرضا قمیان‬
‫‪431697052‬‬
‫خرداد ‪98‬‬
 ‫چکیده‬
‫این مقاله در مورد اقتصاد اجتماعی و نیازها برای اف زایش کیفیت آم وزش حرف ه در مجارس تان میباش د‪ .‬این مقال ه ب ا ه دف‬
‫افزایش اشتغال به وسیله ارتقاء کیفیت آموزش عالی و عمومی بود‪ .‬این مقال ه تجزی ه و تحلی ل و برجس ته رابط ه بین اقتص اد‬
‫دانش غنی و کیفیت آموزش عالی با توجه خاص به تهیه معلم ان و م دارس ک ه هم ه ب ه عن وان ی ک محی ط انگیزش ی ب رای‬
‫یادگیری است‪ .‬مدارس به عنوان سازمان یادگیرنده و مدل مورد استفاده برای تشخیص آنها بخش دوم مقال ه پای ه علمی ب رای‬
‫تشخیص مدارس را معرفی می کند‪ .‬این تجزیه و تحلیل می کند ک ه چگون ه مفه وم س ازمان یادگیرن ده توس ط ‪ Senge‬را می‬
‫توان تفسیر و به مدارس اقتباس کرد‪ .‬مدل کاربردی‪ ،‬سه اص ل کلی دی را در ب ر می گ یرد‪ :‬فرهن گ و ک ارآیی ی ک س ازمان‬
‫مدرسه با استفاده از مدل چارچوب ارزش های رقابتی مورد بررسی قرار گرفت؛ مه ارت ه ای رفت اری ره بران افک ار در‬
‫مدارس با یک مدل )‪ HR HR (INRO / RDA‬مورد آزمایش قرار گرفت‪ .‬مدارس ساخته شده ‪ SWOT‬تجزیه و تحلیل خود را‬
‫با توجه به ظرفیت یادگیری خود را‪ .‬این سه مفهوم ‪ /‬مدل در یک مدل پیچیده و جامع‪ ،‬که پایه ای قوی ب رای تجزی ه و تحلی ل‬
‫ها ارائه می دهد‪ ،‬یکپارچه شده اند‪ .‬پروفیل ها و ویژگی های مدارس به عنوان س ازمان ه ای یادگیرن ده بخش اص لی در این‬
‫مقاله‪ ،‬مختصری از ویژگی های ‪ 82‬مدرسه را بر مبنای مدل تشخیص پیچیده‪ .‬این بخش از مقال ه نش ان می ده د ک ه چگون ه‬
‫ویژگی های مدارس به عنوان س ازمان یادگیرن ده ش کل گرفت ه اس ت و تف اوت ه ایی در بین م دارس وج ود دارد‪ .‬ب ر اس اس‬
‫آمادگی مدارس برای مشخصات ‪ ،LO‬مقاله بررسی می کند که چه نوع تفاوت هایی در مدل ‪ CVF‬وج ود دارد‪ .‬نتیج ه گ یری‪:‬‬
‫در بخش پایانی مقاله خالصه ای از نتایج اصلی تشخیص است و بر اس اس تحقی ق پیش نهاد ه ایی را ب رای م دارس بی ان می‬
‫کند‪.‬‬

‫واژه های کلیدی‬

‫سازمان یادگیرنده؛ آسیب شناسی مدارس؛ مدل ‪CVF‬؛ مدل ‪INRO/RDA‬‬
‫مقدمه‬
‫به عنوان یک نتیجه از پیچیدگی جامعه دانش ما و تغییرات نمایشی که سن ما را مش خص می کنن د ‪ -‬و احتم اال ح تی بیش تر‪،‬‬
‫آینده ما ‪ -‬نقش مکاتبات نیز تغییر می کند‪ .‬در حالیکه قبل از آن‪ ،‬برای دانشجویان در انواع مختل ف و س طوح م دارس ب رای‬
‫رسیدن به حرفه های خاص و شناخته شده‪ ،‬طبیعی بود‪ ،‬اکنون مدارس باید به دانش آموزان خود در آماده سازی کارهایی ک ه‬
‫در زمان آموزش آنها شناخته نمی شوند یا آنها را برای حل آنها آماده نمی کنند مشکالت که حتی شناس ایی نش ده ان د‪ .‬این ب ر‬
‫اساس ماهیت یادگیری‪ ،‬شیوه ی یادگیری و همچنین یادگیری فن آوری های یادگیری و روش هایی است که می تواند به طور‬
‫موثر مورد استفاده قرار گیرد‪ .‬ما می توانیم نتیجه گیری کنیم که این تغییرات تأثیر قابل توجهی بر آموزش معلم ان‪ ،‬محت وای‬
‫آن و همچنین روش های آن و همچنین مدارس که معلمان کار می کنند‪ .‬بعد‪ ،‬ما ی ک برنام ه را ک ه توس ط دانش گاه ‪Szeged‬‬
‫انجام شد و با هدف بهبود کیفیت آموزش عالی معرفی می کنیم‪ ،‬که در نهایت منجر به افزایش قابلیت های اس تخدام از طری ق‬
‫ارائه نیروی کار بهتر آموزش دیده می شود‪ .‬این هدف مستلزم آن است که بهره وری آموزش و ت دریس در نظ ام آم وزش و‬
‫پرورش دولتی باید افزایش یابد‪ ،‬که به طور نزدیکی با دانش حرفه ای و آم ادگی معلم ان و همچ نین کیفیت و انطب اق پ ذیری‬
‫موسسات و نگرش و عزت نفس آنها در یادگیری است‪ .‬بن ابراین‪ ،‬بهب ود کیفیت سیس تم آم وزش و پ رورش عم ومی تنه ا می‬
‫تواند با توسعه معلمان و موسسات به دست آید‪ .‬موسسات با استفاده از معلمان بسیار متخصص و ارائه ش رایط مناس ب ب رای‬
‫یادگیری سازمانی‪ ،‬که همچنین به طور آگاهانه و سیستماتیک دارایی دانش خود را توسعه می دهند (ب ا انتخ اب برنام ه ه ای‬
‫آموزشی و اشکال توسعه دیگر که هماهنگ با اهداف مرتبط‪ ،‬انگیزشی و خاص خود هستند) کسانی هستند ک ه می توانن د ب ه‬
‫تدریج نتایج دانش آموزان خود را افزایش داده و شانس خود را در زندگی شان بهب ود بخش د‪ .‬دانش آم وزان این راه را آم اده‬
‫کرده اند‪ ،‬که وارد بازار ک ار می ش وند‪ ،‬در ک ار به تر عم ل می کنن د‪ ،‬و کس انی ک ه دارای اس تانداردهای ب االتری از دانش‬
‫هستند‪ ،‬می توانند افراد بالقوه خود را به عنوان کارکنان افزایش دهند‪ ،‬بنابراین به وسیله توانایی تولید ارزش افزوده ب ه رش د‬
‫اجتماعی کمک می کنند‪.‬‬

‫تعریف و بیان موضوع‬

‫اتخاذ تصمیمات در تیم ها همچنان بر اساس بهبود تمام دامنه های زندگی کاری مدرن میباش د‪ .‬در این مقال ه ش واهد پیچی دگی‬
‫کارهای مدرن‪ ،‬روند صنعتی شدن در استفاده از تیم ها و چالش های پیش رو برای دستیابی به تم ام ظ رفیت ه ای ک ار تیمی‬
‫سازمان بررسی میشود‪ .‬ما میخواهیم بطور معناداری علم کار تیمی را با کن ار هم گم اردن مق االت علمی م د نظ ر در م ورد‬
‫این مشکل موجود به جلو ببریم‪ .‬ما چهار زمینه در مورد این موضوع خاص در مقاالت و راهه ای رس یدن ب ه تم ام ظ رفیت‬
‫تیمها پیدا کردیم‪:‬‬
‫کارکردن فراتر از مرزهای تعریف شده‬ ‫‪.1‬‬
‫موثرتر کردن فرآیند ها و حاالت تیمها‬ ‫‪.2‬‬
‫مدیریت مسائل توسعه تیمها‬ ‫‪.3‬‬
‫قدرت نفوذ سرمایه انسانی‬ ‫‪.4‬‬
‫مجموعا محتویات این مشکل موقعیته ای مهمی ب رای تهی ه تحقیق ات آین ده و ایج اد تف اوت ک اربردی در اثرگ ذاری تیمه ا در‬
‫سازمانها ارائه می دهد‪ .‬از نظر ما‪ ،‬شش زمینه در تحقیقات آتی که به کارایی کار تیمی مربوط میشود‪ ،‬باید مس تقیما ب ر اس اس‬
‫واقعیت ها باید خطاب شود‪.‬‬

‫گزاره های تحقیق‬

‫اهداف این تحقیق به طور معناداری پیش بردن علم و تمرینات کار تیمی کارا و موثر به جل و هس ت؛ ب ه این دلی ل این قض یه‬
‫مهم است که برنامه ریزی تیمها به گونه ای است که زن دگی ک اری م درن را بهب ود ببخش د ت ا بتوان د از توان ایی ه ای ن یروی‬
‫انسانی حداکثر بهره وری را داشته باشد‪ .‬مشکالتی که جهان و در بخش کوچکتر‪ ،‬هر سازمان با آن مواج ه اس ت اینس ت ک ه‬
‫همکاری به کار فردی ترجیح داده شود که بسیار پیچیده اس ت‪ .‬ک ار تیمی از این ب ابت ح ائز اهمیت اس ت ک ه اثرگ ذار اس ت‬
‫روی نوآوری‪ ،‬امنیت شغلی‪ ،‬کاهش خطاها و نجات جان انسانها‪ .‬تا کنون رسیدن به کار تیمی کارا و موثر سخت بوده است و‬
‫اکثر تیم ها در رسیدن به تمام ظرفیت موجود ناکام بوده اند‪ .‬در این تحقیق تالش میشود ت ا در درج ه اول ب ه ح ل این مش کل‬
‫پرداخته شود و در درجه دوم گامی به جلو برای سایر تحقیقات آتی در این زمینه ایجاد شود تا بت وان این مش کل را برط رف‬
‫کرد‪ .‬در این تحقیق ابتدا به حل مشکل پرداخته شده است و در ادامه چه ار راه ب رای دس تیابی ب ه ظ رفیت نهفت ه در س ازمان‬
‫ارائه گردیده است‪ .‬تنها ‪ %21‬از تیمهای رهبری در سطح برجسته ای به کار تیمی با کیفیت ب اال دس ت یافت ه ان د و ‪ %42‬از‬
‫تیمها به شدت ضعیف عمل کرده اند‪.‬‬

‫قلمرو تحقیق‬
‫این مقاله از گردآوری مقاالت متعدد و جمع بندی آنها به نتیجه مورد نظر میرسد که هرکدام از این مق االت روش گ رد آوری‬
‫مخصوص به خود را دارا می باشند‪ .‬بعنوان مثال یکی از این مقاالت با نام ‪ Salas et al., 2015‬به بررسی سازمانهایی از‬
‫قبیل ‪ Buzz Aldrin Space Institute, NASA, Space X‬پرداخته است‪ .‬در مقاله دیگری به کمپانی اپل پرداخته شده است‬
‫که چگونه به کارایی باال دست پیدا کرده است‪ .‬در مقاله ای دیگر به بررسی روند تسال موتور پرداخته شده است ک ه یکی از‬
‫کمپانیهای به نام در زمینه ساخت اتومبیلهایی که با نیروی خورشید کار میکنند و نیروگاه های پ اک میباش د‪ .‬آم ازون‪ ،‬س ایت‬
‫فروش محصوالت مختلف از طریق اینترنت یکی دیگر از سازمانهای بررسی شده میباشد‪.‬‬
‫این مقاله در بازه زمانی از سال ‪ 1972‬تا سال ‪ 2017‬مقاالت مربوط به کار تیمی را بررسی کرده است و مطالب مورد نی از‬
‫خود را از مقاالت متعددی استخراج کرده است‪.‬‬
 ‫تشریح‪ C‬موضوع‬
‫برای رسیدن به این هدف در سازمانهای مختلف طبق بررسی های انجام شده در مقاالت متع ددی ک ه در این مقال ه ب ه تحلی ل‬
‫هرکدام از آنها پرداخته است چهار مورد ضروری است‪:‬‬
‫کارکردن فراتر از مرزهای تعریف شده‬ ‫‪.1‬‬
‫موثرتر کردن فرآیند ها و حاالت تیمها‬ ‫‪.2‬‬
‫مدیریت مسائل توسعه تیمها‬ ‫‪.3‬‬
‫قدرت نفوذ سرمایه انسانی‬ ‫‪.4‬‬
‫در ادامه به اختصار هر کدام از این موارد را توضیح میدهیم‪:‬‬
‫فهمیدن اینکه در ارتباط بودن تیمهای مختلف درون سازمان به اندازه در ارتب اط ب ودن ی ک تیم س ازمان مهم اس ت‬ ‫‪.1‬‬
‫بسیار مهم است‪ .‬افراد نباید فکر کنند کار تیمهای مکمل یکدیگر جدای از هم هست و این باعث میشود ت ا فش ارهای‬
‫نا برابر در بین تیم های مختلف‪ ،‬تا حدودی برابر شود‪ ،‬چرا که افراد تیمی که کار سبکتری انجام میدهند برای اینکه‬
‫فشار از تیم مکمل کم شود فراتر از مرزه ای خ ود ک ار میکنن د و این ب اعث میش ود ک ه دیگ ر تیمه ا هم ب ا این تیم‬
‫همکاری بیش از حد تعیین شده را داشته باشند و در نهایت باعث نوآوری و بازدهی باالتر میشود‪.‬‬
‫پروسههای داخل سازمان می تواند به عنوان موتور داخلی باعث پیشرفت کار ش ود و ی ا از پیش رفت جلوگ یری کن د‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اعتماد تیمی و کارایی وابسته است به رابطه مثبت و دو طرفه به جای وابس تگیه ای متقاب ل‪ ،‬م داخالت در کاره ای‬
‫دیگران و نقض اعتماد‪.‬‬
‫توسعه موثر تیم برای دستیابی تیمها به تمام پتانسیل خ ود ض روری میباش د‪ .‬یکی از م دله ای ارائ ه ش ده ب رای این‬ ‫‪.3‬‬
‫مورد مدل چهار “‪ ”R‬میباشد‪ .‬در این مدل شناخت‪ ،‬تغییر‪ ،‬پاسخ و بازتاب آن ها مد نظر قرار میگیرد‪.‬‬
‫(‪)Recognize, Reframe, Respond, Reflect‬‬
‫سرمایه انسانی در تیمها شامل دانش‪ ،‬مه ارت‪ ،‬توان ایی و دیگ ر چیزه ای شخص ی اعض ا و م دیران میباش د‪ .‬ب ل و‬ ‫‪.4‬‬
‫همکارانش نظریه ای ارائه داده اند که طبق این نظریه پیش نهاد میش ود ک ه س اختن تیمه ا ب ا تاکی د ب ر هم ترازی ب ا‬
‫اهداف سازمان (همبستگی عمودی) و ارتباط مثبت بین دیگر تیمهای سازمان (همبستگی افقی) باشد‪.‬‬

‫مدل تحقیق‬
‫روش های تحقیق در این مقاله با توجه به اینکه هرکدام از مقاالت مرجع که از آنها استفاده ش ده اس ت در این مقال ه از روش‪-‬‬
‫های مختلفی بهره جسته اند روش ثابتی وجود ندارد‪.‬‬

‫ابزار گردآوری‬
‫ابزار گردآوری این تحقیقات هم متفاوت بوده برای هر مقاله مثال برای یکی از مقاالت از مشاهده استفاده ش ده اس ت و ب رای‬
‫مقاله دیگری از روش نظرسنجی و مصاحبه‪.‬‬

‫نتیجه گیریها و پیشنهادات‬

‫این مقاله سه راه برای باال بردن راندمان مدارس پیشنهاد میدهد‪ .‬اول این که این مقاله یک سری از مقاالت خاص را مد نظ ر‬
‫قرار داده و آنها را به صورت خالصه و مفید ارائه داده اس ت‪ .‬این کم ک میکن د ب ه خوانن ده ک ه س ریعتر موض وعات علمی‬
‫مربوط به کار تیمی را درک کند‪ .‬دوم‪ ،‬این مقاله‪ ،‬ارائه میدهد تحقیقات عملی انجام شده در م ورد مبحث ذک ر ش ده را ک ه ب ه‬
‫راحتی بتوان از اینها استفاده کرد و قدم های بعدی را در این زمینه برای تحقیقات آتی برداشت‪ .‬سوم‪ ،‬هر مقاله پیامدها‪ ،‬نمونه‬
‫ها و یا توصیههای خود را برای تمرین دهندگان دارد‪.‬‬

‫منابع و مآخذ‬
[1] OECD: The High Cost of Law Educational Performance – The Long-run Economic Impact of
Improving PISA Outcomes. OECD Publishing, Paris, 2010.
[2] Sawyer, K.: Optimising Learning: Implications of Learning Sciences Research by R. Keith
Sawyer,in: OECD: Innovating to learn, leraning to innovate. OECD Publishing, Paris, 2008 pp. 45-
65.
[3] OECD: Better Skills, Better Jobs, Better Lives: A Strategic Approach to Skills Policies. OECD
Publishing, Paris, 2012.
[4]: See [3] pp. 3.
[5]: See [3] pp. 14, 18, 64, 80.
[6] M. Mourshed, C. Chijioke, M. Barber: How the World’s Most Improved School Systems keep
Getting Better. London, McKinsey & Company, 2010.
[7] P. Hallinger, R. Heck: Reassessing the Principal’s Rrole in school Effectiveness: A Review of
Empirical Research, 1980-95., in: Educational Administration Quarterly, 1996, 32, 1, pp. 5-44.
[8] P. Hallinger, R. Heck: Exploring the Principal's Contribution to School Effectiveness: 1980-
1995.,in: School Effectiveness & School Improvement, Jun98, 1998, Vol. 9 Issue 2, pp. 157-191.
[9] K. Leithwood: School Leadership in the Context of Accountability Policies, in: Journal of
Leadership in Education, July 2001, Vol. 4 Issue 3, pp. 217-225.
[10] B. Mulford, H. Silins: Leadership for Organisational Learning and Improved Student
Outcomes – What Do We Know?,in: Cambridge Journal of Education, 2003, Vol. 33, No. 2, pp.
175-195.
[11] C. Argyris, D.A. Schön: Organizational Learning, A Theory of Action Perspective. Addison-
Westley Publishing Co., Boston, 1978.
[12] C. Argyris, D.A. Schön: Organizational Learning II. Theory, Method and Practice. Addison-
Westley Publishing Co., Boston, 1996.
[13] M. Visser: Deutero-learning in Organization: a Review and a Reformulation., in: Academy of
Management Review, 2007,Vol. 32, No. 2, pp. 659–667.
[14] D.M. Weston: Organization Learning as Strategy. SRI International, Business Intelligence
Program, Meno Park, Ca, 1993.
[15] D.N. Michael: On Learning to Plan – and Planning to Learn. Jossey-Bass Publisher, San
Francisco, 1973.
[16] P.M. Senge: The Fith Descipline. Ther Art&Practice of the Learning Organization, Currenc,
Doubleday, U.S., 1990/2006, pp.6-11.
[17]P.M. Senge, N. Cambron-McCabe, T. Lucas, B. Smith, J. Dutton, A. Kleiner: Schools that
learn. Nicholas Brealy Publishing, London, 2000.
[18] T. Baráth: Az iskola mint tanulószervezet,in: A. Benedek,E. Golnhofer (Eds) 2013MTA
Pedagógiai Tudományos Bizottság, Budapest, 2014,pp. 235-255.
[19] R.E. Quinn, J. Rohrbaugh: A Spatial Model of Effectiveness Criteria: towards a Competing
Values Approach to Organizational Analysis., in: Management Science,1983, Vol. 29, No. 3. pp.
363–377.
[20] R.E. Quinn: Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing
Demands of High Performance. San Fransico, JosseyBass, 1988.
[21] K.S.Cameron, R.E. Quinn: Diagbosing and Changing Organizational Culture, Jossey-Bass,
U.S., 2011.
[22] T. Baráth: Hatékony iskola, in: T. Baráth, E. Golnhofer (Eds..): Iskolavezetés és fejlesztés I.
JATE, Szeged, 1997, pp. B1-B85.
[23] H. Harten, H.O. Wolbers: Syllabus; RDA basics certification course, Menat BV., NL, 2005.
[24] T. Baráth: The Role Diagrammatic Approach., in: K. Glynn, N. Révai(eds., 2013): The art and
science of leading school – Central5: CentralEuropean view on competencies for school leaders.
Tempus Public Foundation, Budapest, 2013, pp. 219-225.
[25] T. Baráth, Gy. Cseh: PDA – the Optimal Way of Organizational Development. The Role and
Responsibility of School Leadership,in: T. Baráth, M. Szabó (Eds.): Does leadership matter? SZTE
KÖVI, NTK, Szeged,2010, pp. 169-203