Ranko Lončarević

MENADŽMENT
 UNIVERZITET SINGIDUNUM

FAKULTET ZA FINANSIJSKI
MENADŽMENT I OSIGURANJE

Ranko Lončarević

MENADŽMENT

B eogr ad, 2007.

MENADŽMENT

Autor:
Prof. dr Ranko Lončarević

Recenzent:
Prof. dr Branislav Mašić

Izdavač:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje
Beograd, Danijelova 32

Za izdavača:
Prof. dr Slobodan Barać

Tehnička obrada:
Vladimir Stakić

Godina izdanja:
2007.

Tiraž:
500 primeraka

Štampa:
„CICERO PRINT”, Beograd

ISBN 978-86-84277-67-3
 SADRŽAJ
PRVI DIO
UVOD

GLAVA I: MENADŽMENT I MENADŽERI

1. MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1. POJMOVNO ODREĐENJE MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.2. Menadžment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.3. Menadžment kao nauka i vještina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.3.1. Menadžment kao nauka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.3.2. Menadžment kao vještina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.4. Menadžment kao profesija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1. Strategijski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1.1. Definisanje strategijskog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2.2. Operativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3.1. Menadžment vs. vlasništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3.2. OECD principi upravljanja korporacijama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.1. Okruženje - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.2.1. Organizaciono okruženje profitnih organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 23
III
 1.4.3. Prirodno okruženje organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksterno
organizaciono okruženje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodno okruženje . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. MENADŽERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1. POJAM MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2. POSAO MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2.1. Funkcije menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2.2. Uloge menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3. VRSTE MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i
menadžeri prvog nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4. KARAKTERISTIKE MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

GLAVA II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

1. RANI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2. MODERNI MENADŽMENT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.1.1. Naučni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.1.2. Administrativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.1.3. Birokratski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

IV
DRUGI DIO
PLANIRANJE

GLAVA III: OSNOVE PLANIRANJA

1. PLANIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
1.1. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
1.2. PLANIRANJE KAO PROCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
1.3. PLANIRANJE KAO NAUČNA DISCIPLINA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.1. PROCES PLANIRANJA - POJAM, ZNAČAJ, SVRHA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.1. POJAM I ZNAČAJ CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.2. VRSTE CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4. MENADŽMENT PREMA CILJEVIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4.1. Menadžment prema ciljevima - pojam, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4.1.1. Vrste, značaj i međusobna usklađenost ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.4.1.2. Mehanizam utvrđivanja ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.4.1.3. Praćenje i analiza realizacije ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmenta prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.1. STRATEGIJA - POJAM, ZNAČAJ , KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.2. VRSTE STRATEGIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.2.1. Korporativne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.2.2. Poslovne strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.1. PLANOVI - POJAM, ZNAČAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.3. TRAJNI PLANOVI I PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU . . . . . . . . . 92
5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.3.1.1. Politike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.3.1.2. Procedure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.3.1.3. Pravila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
V
 5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.3.2.1. Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.3.2.2. Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.3.2.3. Budžet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

GLAVA IV: ODLUČIVANJE

1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

2. VRSTE ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.1.1. Reaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.1.2. Proaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.2.1. Sistematično odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.2.2. Intuitivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
2.3.1. Individualno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
2.3.2. Grupno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3. STILOVI ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4. PROCES ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.3. IZRADA RJEŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.3.1. Prikupljanje informacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.3.2. Predviđanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.4. EVALUACIJA RJEŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4.5. IZBOR RJEŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
VI
TREĆI DIO
ORGANIZOVANJE

GLAVA V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE
STRUKTURE - POJAM, ZNAČAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
2. UTVRĐIVANJE I PODJELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
2.2. PODJELA POSLA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3.3.4. Tržišna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3.3.6. Matrična organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.3.7. Timska organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.3.8. Mrežna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4. DELEGIRANJE AUTORITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.1. AUTORITETI MOĆ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.1. POJAM RASPONA KONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . . . . . . . . . . 151

GLAVA VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . 153
2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
VII
 2.1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . 156
2.2. PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
2.2.1. Analiziranje okruženja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
2.2.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
2.2.3. Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . 158
2.2.4. Donošenje planova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
2.2.4.1. Analiziranje odnosa između predviđenih potreba i
predviđenih mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa . . . . . . 159
2.2.4.2. Iznalaženje alternativnih rješenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
2.2.4.3. Evaluacija alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
2.2.4.4. Kreiranje planova akcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
2.2.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
3. REGRUTOVANJE, SELEKCIJA I SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.1. Pojam i cilj regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.2. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.2.1. Organizacija kao izvor regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.2.2. Okruženje kao izvor regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3.1.3. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3.2. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.1. Selekcija - pojam, značaj, cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.2. Proces selekcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.2.1. Analiziranje prijava kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.2.2. Anketiranje kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
3.2.2.3. Preliminarno intervjuisanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
3.2.2.4. Testiranje kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
3.2.2.5. Izborno intervjuisanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
3.2.2.6. Donošenje odluke o izboru kandidata. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
3.3. SOCIJALIZACIJA PRIMLJENIH RADNIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3.3.1. Socijalizacija - pojam, značaj, cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3.3.2. Proces socijalizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3.3.2.7. Informisanje primljenog osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
3.3.2.2. Uključivanje primljenog osoblja u
radnu sredinu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
VIII
4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA -
POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI, METODE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.2. ULOGA MENADŽERA U RAZVOJU OSOBLJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4.2.7. Promovisanje uloge i značaja razvoja osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
4.2.2. Kreiranje programa razvoja osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
4.2.3. Aktivno učestvovanje menadžera u razvoju osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
5. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.1. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI - POJAM, ZNAČAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.2. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI IZVRSILACA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.3. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI MENADŽERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
6. KOMPENZACIJE I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
6.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
6.1.1. Strategija direktne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
6.1.1.1. Strategije individualne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . 185
6.1.1.2. Strategije grupne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.1.2. Strategija indirektne materijalne kompenzacije - (beneficije) . . . . . . . . . . 189
6.2. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.2.1. Dizajniranje posla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.2.2. Participacija zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6.2.2.1. Participacija u rješavanju problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6.2.2.2. Participacija u upravljanju prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
6.2.3. Opunomoćivanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
6.2.4. Fleksibilni oblici radnog vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
6.2.5. Prilagođavanje organizacione kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

ČETVRTI DIO
VOĐENJE

GLAVA VII: KOMUNICIRANJE

1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

2. PROCES KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
2.2. KODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
IX
 2.3. PRENOS PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
2.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
2.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . 205
3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3.1.1. VERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3.1.1.1. Usmena komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
3.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
3.1.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
3.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tijela“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
3.1.2.2. Komunikacija putem dodira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
3.1.2.3. Komunikacija pomoću izgleda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
3.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLJE, PREMA GORE I
HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
3.2.1. Komunikacija prema dolje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
3.2.2. Komunikacija prema gore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
3.2.3. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
4. KOMUNIKACIONE MREŽE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA . . . . . . . . . . . . . 217
4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE . . . . . . . . . . . . . 219
4.2.1. Formalne komunikacione mreže . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
4.2.2. Neformalne komunikacione mreže . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U
ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
5.2.1. Individualne barijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.2.2. Organizacione barijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA
ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
X
 GLAVA VIII: MOTIVISANJE

1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

2. ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
5.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
5.4.4. Teorija postignuća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
5.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
5.5.1. Teorija očekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
5.5.2. Teorija pravednosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
5.5.3. Teorija određivanja ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
5.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
5.6. TEORIJA POJAČAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

GLAVA IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

1.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
1.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
2.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
2.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
XI
 2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
2.2.1. Zajednički cilj(evi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
2.2.2. Veličina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
2.2.3. Vođa i sljedbenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
2.2.4. Uloge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
2.2.5. Norme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
2.2.6. Status. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
2.2.7. Kohezija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
3. GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . 276
3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
3.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
3.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
4.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
4.4.1. Stvaranje timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
4.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
5.2.1. Komunikacioni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
5.2.2. Strukturalni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
5.2.3. Lično ponašanje kao faktor konflikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
5.3. VRSTE KONFLIKATA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
5.3.1. Personalni i organizacioni konflikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
5.3.1.1. Personalni konflikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
5.3.1.2. Organizacioni konflikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
5.3.2.1. Destruktivni konflikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
5.3.2.2. Konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
XII
 5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
5.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
5.4.2. Pristup međuljudskih odnosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
5.4.3. Interaktivni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . 304

GLAVA X: LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
1.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
3. PONAŠANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.1.2. Bihejvioristički pistup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.2. TEORIJE LIDERSTVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
3.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
3.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta . . . . . . . . . . . . . . . . 318
3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
3.2.2.4. Menadžerska mreža . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
3.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
3.2.3.3. Teorija put - cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
3.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
3.2.3.5. Vrum - Fetonova teorija liderstva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
3.2.4.2. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
XIII
 PETI DIO
KONTROLISANJE

GLAVA XI: OSNOVE KONTROLISANJA

1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
2.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
2.1.1.1. Prethodna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
2.1.1.2. Tekuća kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
2.1.1.3. Naknadna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
2.2.1. Tržišni stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
2.2.3. Kontrolisanje putem klana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
3. PROCES KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
3.2. MJERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
3.3. POREĐENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
4.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356

GLAVA XII: INFORMACIONI SISTEMI,

INFORMACIJE I MENADŽMENT

1. INFORMACIONI SISTEMI I MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

1.1. INFORMACIONI SISTEMI - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
1.2. OSNOVNE KOMPONENTE INFORMACIONIH SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . 358
1.3. VRSTE I KARAKTERISTIKE INFORMACIONIH SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . 359
1.3.1. Sistemi za obradu transakcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
1.3.2. Upravljački informacioni sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
1.3.3. Sistemi za podršku odlučivanju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
XIV
2. INFORMACIJE I MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
2.1. PODACI vs. INFORMACIJE vs. ZNANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
2.1.1. Podaci vs. informacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
2.1.2. Informacije vs znanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
2.2. UPRAVLJANJE ZNANJEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
2.2.1. Proces upravljanja znanjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
2.2.2. Menadžeri kao nosioci upravljanja znanjem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
2.3. UPRAVLJANJE ZNANJEM KAO KONCEPT MENADŽMENTA. . . . . . . . . . . 370
2.3.1. Nastanak Menadžmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
2.3.2. Suština Menadžmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
2.3.3. Problemi i barijere razvoja Menadžmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
2.3.4. Perspektiva Menadžmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

REFERENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

XV
PRVI DIO
UVOD
 GLAVA I:
MENADŽMENT I MENADŽERI

1. MENADŽMENT
1.1. POJMOVNO ODREĐENJE MENADŽMENTA
Menadžment (izvorno: management) je izraz koji potiče od italijanske rije-
či manege(iare), riječi koja je izvedena od latinske riječi manus (ruka). I pored
naprijed navedenog, management se (po)smatra kao isključivo američki (čak ne
i engleski) termin (pojam). Ovo stoga jer je izraz managament produkt američke
prakse i teorije organizacije i upravljanja preduzećima.
Izraz managament prevodi se na različite načine - i to ne samo unutar en-
gleskog govornog područja već i u Sjedinjenim Američkim Državama. Kod nas
se, najčešće, prevodi izrazom „upravljanje” (ali, nerijetko i „rukovođenje”) pri
čemu (opravdano - prim. L. R.) dominira korišćenje izvornog termina: manage-
ment (menadžment).
Za menadžment kao izraz, odnosno pojam karakteristično je to da on
(još uvijek) nije sveobuhvatno, jednoznačno i precizno određen. Ovo stanje nije
posljedica samo nedovoljne razvijenosti menadžmenta kao nauke (menadžment,
kao relativno mlada naučna disciplina, još uvijek se nalazi u procesu sopstvenog
razvoja odnosno zaokruživanja) već činjenice da je menadžment kompleksan
pojam, pojam koji ima više značenja1.
Zbog naprijed navedenog, menadžmentu se pristupa sa različitih aspekata.
Pri tome se naglašena pažnja posvećuje:
1. menadžmentu kao skupu ljudi (menadžera),
2. menadžmentu kao procesu,
3. menadžmentu kao nauci i/li vještini i
4. menadžmentu kao profesiji.
3
 1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera)
U savremenoj teoriji, a sve više i u praksi, osoblje organizacije dijeli se na
menadžere i nemenadžere. Jedni (menadžeri) vrše menadžerske poslove (funkcije,
odnosno zadatke), a drugi (izvršioci - radnici) obavljaju nemenadžerske poslove
(funkcije, odnosno zadatke).
U obavljanju svojih poslova (funkcija odnosno zadataka) svi menadže-
ri moraju da djeluju kao jedinstvena cjelina. To je i razlog da se pod pojmom
menadžment (organizacije „x”) podrazumijeva skup (pod)sistem2 svih ljudi
(kadrova, osoblja) u datoj organizaciji, koji, shodno relevantnim ovlašćen-
jima i odgovornostima, obavljaju (vrše) menadžerske poslove (funkcije,
odnosno zadatke).

1.1.2. Menadžment kao proces

Kada je riječ o menadžmentu (kao fenomenu), treba istaći da se pod ovim
pojmom podrazumijeva (rekli bismo: najčešće) proces obavljanja menadžerskih
funkcija (poslova, odnosno zadataka).
U literaturi postoji mnoštvo definicija menadžmenta kao procesa vršenja
menadžerskih funkcija. Sve one mogu da se grupišu na:
• definicije koje naglašavaju neku od dimenzija procesa menadžmenta
(odnosno aktivnosti menadžera) kao što su: donošenje odluka3, koor-
dinacija ljudskih i materijalnih resursa4, povezivanje resursa i podsis-
tema u organizaciji5 i sl. i
• na definicije kojima se sveobuhvatno i precizno određuje suština
menadžmenta kao procesa. Riječ je o definicijama Higinsa6 (Higgins),
Hadžeta (Hodgetts) i Kuratka7, Stonera, Frimena i Žilbera8 (Stoner,
Freeman i Gilbert), Ivančevića, Lorencija, Skinera i Krozbija9 (Ivan-
cevich, Lorenzi, Skinner i Crosby), Njumana, Vorena i MekCila10
(Newman, Warren i McGill), Helrigela, Džeksona i Slokuma11 (Hellri-
egel, Jackson, Slocum), Grifin12 (Griffin), Daft13 (Daft), Serto14(Certo),
Rajta i Noea15 (Wright, Noe), Vajrih i Kune16 (Weihrich, Koontz),
Robins i Decenzo17 (Robbins, Decenzo) i mnogih drugih savreme-
nih autora, koji menadžment definišu kao proces obavljanja, odnosno
vršenja određenih funkcija s ciljem da se na efikasan način obezbi-
jede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se
postigao neki cilj18.
4
Slika I - 1 Proces menadžmenta

1.1.3. Menadžment kao nauka i vještina

Evoluciju menadžmenta permanentno prati diskusija o tome da li se
menadžment može (po)smatrati kao nauka i/li kao vještina. Do dvadesetog vijeka
dominiralo je mišljenje da je menadžment vještina. Kasnije, a naročito u drugoj
polovini dvadesetog vijeka, preovlađuje mišljenje da menadžment treba smatrati i
kao nauku i kao vještinu.

1.1.3.1. Menadžment kao nauka

lako određena (sa)znanja iz oblasti menadžmenta sežu u daleku prošlost
ljudske civilizacije19, nastanak menadžmenta kao nauke vezuje se za dvadeseti
vijek. Preciznije, menadžment kao nauka nastaje početkom dvadesetog vijeka. Jer,
tada su objavljeni radovi Frederika Tejlora20 (Frederick W. Taylor) i Anri Fajola21
(Anry Fayol); radovi koji su utemeljili menadžment kao nauku.
Radovi Tejlora i Fajola bili su izrazito instruktivnog (teorijsko-praktičnog)
karaktera. To, kao i sve izrazitije potrebe povećavanja efikasnosti upravljanja orga-
nizacijama, inspirisalo je brojne autore da se naučno bave problemima iz oblasti
menadžmenta. Posljedice su evidentne: menadžment je oblikovan u naučnu disci-
plinu strukturisanu od brojnih škola, teorija i koncepata koji, ukupno posmatrano,
predstavljaju skup (sistem) naučno utvrđenih znanja (teorija, zakona i principa) o
efektivnom i efikasnom upravljanju organizacijama.
5
 Menadžment spada u društvene nauke. Jer, mnoga područja (pojave i pro-
cese) menadžmenta nije moguće kvantifikovati zbog njihove kompleksnosti, dina-
mičnosti i/li stohastičnosti. To se, posebno, odnosi na ponašanje i interakcije iz-
među ljudi, interakcije između podsistema organizacije i interakcije između orga-
nizacije i njenog okruženja.
Menadžment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokružen,
jer, on u sebi ne sadrži sve naučno utvrđene i prihvaćene odgovore koji su potrebni
(kao instrumentarijum) za efikasno rješavanje brojnih upravljačkih problema. Raz-
lozi tome su dvojaki: prvo, zbog toga što je menadžment relativno mlada naučna
disciplina i drugo, zbog izrazite dinamike postojećih i permanentne pojave novih
problema upravljanja koji traže adekvatna, na nauci fundirana, rješenja. Zato se
može (po)tvrditi da je menadžment nauka u razvoju.

1.1.3.2. Menadžment kao vještina

Menadžment se javlja i, shodno tome, tretira i kao praksa. Za razliku od
menadžmenta kao nauke, menadžment kao praksa je star koliko je stara i ljudska
civilizacija, jer, on je prirodni pratilac (preciznije: aktivni nosilac) svakog organizo-
vanog, ciljno usmjerenog, djelovanja ljudi i korišćenja drugih resursa organizacije.
Menadžment kao praksa predstavlja konkretan rad - aktivnost vršenja
menadžerskih funkcija (planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja). Zbog
toga se menadžment može definisati kao umijeće, odnosno vještina obavljanja
menadžerskih funkcija.
Za razliku od menadžmenta kao skupa znanja, odnosno nauke, koji ima opšti
karakter, menadžment kao vještina nije impersonalan. On to ne može ni biti. jer,
menadžment kao vještina (odnosno umijeće) je (pojam koji se odnosi na) sposob-
nost menadžera kao pojedinaca da, više ili manje uspješno, obavljaju menadžerske
funkcije u realnim (nikada jednakim) uslovima.
Dvije grupe faktora djeluju na performanse vještine upravljanja svakog
menadžera ponaosob:
• to je znanje (ukupno, a naročito iz oblasti menadžmenta) kojim raspolaže
menadžer, jer, menadžment kao vještina, odnosno umijeće je, kako to kažu
Vajrih i Kune, znati-kako (know-how) činiti stvari u datoj situaciji22;
• to su karakteristike ličnosti menadžera koje nisu gnoseološkog
(saznajnog) karaktera. Riječ je o kreativnosti, komunikativnosti, spos-
obnosti za uspješno vođenje, mudrosti, odlučnosti i snalažljivosti i sl.
- karakteristikama ličnosti menadžera čije posjedovanje predstavlja
bitan faktor njihovog umijeća i, shodno tome, značajnu garanciju
6
 njihovog uspješnog rada. Njihova specifičnost je u tome da se one
teško uče (nismo uspjeli, do ovog momenta, da nekoga naučimo da
donosi sudove, da koristi zdrav razum, da bude kreativan23) ali i to da
se mogu donekle „pojačati” kroz različite oblike učenja.

1.1.4. Menadžment kao profesija

U savremenim udžbenicima i javnim raspravama sve prisutnija je teza da se
menadžment treba posmatrati, odnosno tretirati i kao posebna profesija. Tome u
prilog govore brojne činjenice od kojih su, svakako, najvažnije:
• jer predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, a to su24:
– sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadržajem,
– etički kodeks i standarde ponašanja,
– profesionalno udruženje koje održava standarde i donekle kon-
troliše pristup profesiji i
• propisan način pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili spos-
obnosti,
• da je profesionalno obavljanje menadžerskih poslova osnov, odnosno
izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i
• da danas u svijetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruženja
menadžera među kojima je najveći broj onih koja se uspješno bave
svim relevantnim pitanjima menadžmenta kao profesije.
Menadžment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga što je riječ o
profesiji koja, ako se uspješno obavlja, omogućava visoke finansijske koristi, ug-
led, moć i vlast25. Zato je i razumljivo da se sve veći broj stručnjaka (naročito
mladih) - koji imaju relevantne (profesionalne) kompetencije opredjeljuje da se
profesionalno bave menadžmentom26.
Ovom prilikom treba naglasiti sljedeće: bavljenje ovom, veoma atraktivnom,
profesijom (pret)postavlja brojne zahtjeve. Najznačajniji među ovim zahtjevima su:
• posjedovanje raznih znanja i sposobnosti,
• permanentno učenje i usavršavanje,
• visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,
• mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),
• mnogo vremena (menadžer nema precizno definisano radno vrijeme),
• velika odgovornost.
7
 Od menadžera se traži samo „tri stvari”: prvo: uspjeh, drugo: uspjeh i treće:
uspjeh (odnosno: samo uspjeh). Uspjeh od menadžera ne zahtijevaju samo vlasnici
kapitala. Uspjeh zahtijeva i porodica (ako je menadžer ima). Konačno, uspjeh je
potreban i samom menadžeru (kao ličnosti). Jer, uspjeti za menadžera znači:
• ostvariti lične ciljeve,
• izbjeći nastanak negativnih posljedica koje „donosi” neuspjeh,
• obezbijediti opstanak na datom menadžerskom položaju i
• stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.
Na kraju treba istaći i sljedeće: obavljanje menadžerskih poslova u sav-
remenom, veoma složenom poslovnom okruženju, zahtijeva od menadžera
velika psihofizička naprezanja. I to ne samo s vremena na vrijeme (u cilju
rješavanja povremenih kriznih situacija) već permanentno - iz dana u dan.
To je i razlog da se mnogi menadžeri veoma često nalaze u specifičnom stan-
ju, poznatom pod pojmom „menadžerski stres”27. Ovo stanje negativno (i to
u značajnoj mjeri) utiče na karakteristike njihovog zdravlja; što uključuje i
tragične posljedice28. Zbog toga menadžment spada u profesije sa relativno
visokim zdravstvenim rizikom.

1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT

Kada je riječ o pojmovnom definisanju menadžmenta, postoje i drugi aspek-
ti od kojih se polazi. Teorijski i praktično posmatrano, među njima je posebno
značajna diferencijacija menadžmenta na:
• strategijski menadžment i
• operativni menadžment.

1.2.1. Strategijski menadžment

1.2.1.1. Definisanje strategijskog menadžmenta
Strategijski menadžment je savremeni koncept (način razmišljanja i pona-
29
šanja ) menadžmenta nastao 80-ih godina dvadesetog vijeka. Pojavi strategij-
skog menadžmenta je doprinijelo Društvo za strategijski menadžment, časopisi
Strategic Management Journal i Journal of Business Strategv i radovi brojnih
autora, među kojima su najpoznatiji Igor Ansof (Igor Ansoff ) i Alfred Čendler
(Alfred Chandler).
8
 Strategijski menadžment je privukao pažnju brojnih istraživača menadž-
menta. To je doprinijelo kreiranju brojnih definicija. Među njima posebnu pažnju
zaslužuju definicije koje su formulisali30:
• Samuel C. Certo i Paul J. Piter, koji strategijski menadžment definišu
kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na održavanje organizacije
kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini i
• Igor Ansoff, koji strategijski menadžment definiše kao sistematski
pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okružen-
jem na način koji će obezbijediti njen kontinuirani uspjeh i obe-
zbjeđenje od iznenađenja.
Ovom prilikom potrebno je istaći sljedeće: iako o strategijskom menadž-
mentu nema šire prihvaćene definicije, među njima, ipak, postoje određene zajed-
ničke odrednice. Riječ je o sljedećem: akcentira se da je strategijski menadžment
način razmišljanja31 koji integriše strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se
potencijal preduzeća usmjeri ka područjima poslovanja na kojima može predu-
zeće da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost32.

1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta

Da bi se ostvarila strategijska promjena, potrebno je kontinuirano pre-
duzimati brojne i različite aktivnosti. Zato se može kazati da proces strategijskog
menadžmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se
ostvarila strategijska promjena.
Različiti autori različito strukturišu proces strategijskog menadžmenta. Naj-
veći broj istraživača menadžmenta se slažu da su Certo i Peter konstruisali adekva-
tan, univerzalno primjenljiv model strategijskog menadžmenta. Riječ je o tome da
su ovi autori proces strategijskog menadžmenta definisali kao proces koji se sastoji
od pet faza, odnosno koraka i to33:
1) analiza sredine,
2) usmjeravanje organizacije,
3) formulisanje strategije,
4) implementacija strategije i
5) strategijska kontrola.
Analiza sredine. Analiza sredine (koja se naziva i strategijska analiza)
je prvi korak procesa strategijskog menadžmenta. Identifikovanje i analizi-
ranje performansi okruženja je izuzetno značajan korak procesa strategijskog
menadžmenta. Ovo stoga što se na taj način stiču spoznaje o performansama
9
 okruženja, saznanja koja su neophodna za uspješno obavljanje svih ostalih
koraka strategijskog menadžmenta, što uključuje i sticanje spoznaja o faktorima
koji uslovljavaju potrebu implementiranja promjene (među kojima su posebno
značajni: performanse globalnog tržišta34, priroda radnog procesa, tehnologija,
ekonomski šok, takmičenje, socijalni trendovi i svjetska politika35).
Za strategijsku analizu menadžerima stoje na raspolaganju brojne metode,
jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv. SWOT, odnosno TOWS analiza. TOWS
predstavlja situacionu analizu sljedećih performansi okruženja organizacije:
• Threats (opasnosti), kojoj je svrha analiziranje faktora koji mogu ug-
roziti poslovanje organizacije,
• Opportunities (šanse), koja je usmjerena na otkrivanje mogućnosti
(šansi) koje okruženje pruža za uspješnije ostvarivanje ciljeva orga-
nizacije, među kojima su posebno značajni: povećavanje efektivnosti i
uspješnije pozicioniranje na tržištu36,
• Weaknesses (slabosti), kojoj je svrha objektivno sagledavanje ograni-
čenja organizacije sa kojima se mora računati u usmjeravanju organi-
zacije,
• Strenghts (snage), koja je usmjerena na identifikovanje strategijskih
kompetencija organizacije37 koje ona može koristiti u realizaciji njenih
strategijskih ciljeva.
Svrha SWOT analize nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, šansi i opas-
nosti već i u utvrđivanju i analiziranju njihove međusobne povezanosti i uslovl-
jenosti. To je i razlog da SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim
relevantnih eksperata, sa top menadžerima na čelu.
Slika I - 2 SWOT (TOWS) ANALIZA

Usmjeravanje organizacije. Usmjeravanje organizacije je drugi korak

procesa strategijskog menadžmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspješnog
10
analiziranja sredine. Pod usmjeravanjem organizacije podrazumijeva se
obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formulisanje:
• vizije koja predstavlja stav o željenoj budućnosti preduzeća, odnosno sli-
ku kako preduzeće može da izgleda u budućnosti38. Ukratko, kako se to
u literaturi često kaže, vizija opisuje „ono što može biti”, odnosno, kako to
Kaplan i Norton kažu, šta želimo biti39. Svrha vizije nije samo opisivanje
budućnosti kojoj se teži već i motivisanje stejk-holdera da svu svoju ener-
giju usmjere u određenom pravcu. Zbog toga, vizije moraju biti40:
– inspirativne,
– jasne i
– izazovne;
• misije koja se, u najkraćoj formi, definiše kao razlog postojanja organi-
zacije. Preciznije rečeno, misija dodatno specificira viziju na način da
opisuje vrijednosti, aspiracije i razlog postojanja organizacije41. Definis-
anje misije je, kako to kaže Draker, mukotrpan, bolan i rizičan proces42.
Ovo stoga što misija (u pravilu) treba da sadrži sljedeće odrednice43:
– ciljna tržišta i potrošače,
– osnovne proizvode i usluge,
– glavne tehnologije,
– interes za opstanak, razvoj i profitabilnost,
– sopstveni koncept kompanije,
– željeni javni imidž;
• strategijskih ciljeva organizacije koji predstavljaju veoma opšte iskaze o
rezultatima koje organizacija želi da ostvari u dugom vremenskom perio-
du44. Strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije za ključne
oblasti poslovanja organizacije kao što su: kvalitet proizvoda (usluga),
profitabilnost, efikasnost, rast, tržišno učešće, razvoj ljudskih resursa, ino-
vativnost, društvena odgovornost, finansijska stabilnost i sl.
Formulisanje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veoma složen
i izuzetno značajan zadatak menadžmenta. On je:
• veoma složen zadatak menadžmenta zbog toga što definisanje vizi-
je, misije i ciljeva nije rutinski već kreativan posao najvišeg stepena
složenosti. Riječ je o tome da uspješan strategijski menadžment pod-
razumijeva respektovanje brojnih eksternih i internih, dugoročnih,
srednjoročnih i kratkoročnih faktora, uključujući i adekvatno respek-
tovanje interesa brojnih stejkholdera (internih i eksternih),
• veoma značajan zadatak menadžmenta jer usmjeravanje organi-
zacije podrazumijeva utvrđivanje orijentira kojima organizacija,
11
 odnosno svi njeni insajderi, treba da teže u svom funkcionisanju,
odnosno ponašanju. Riječ je o tome da se usmjeravanjem organi-
zacije ne određuje samo smjer organizacije već i njena sudbina. Jer,
pogrešno usmjeravanje organizacije ne dovodi samo do smanjivanja
njene efikasnosti već i do ugrožavanja njenog opstanka.
Formulisanje strategije. Strategija određuje osnovni smjer i način realiza-
cije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je formulisanje strategije
(odnosno strategija) korak koji slijedi nakon uspješno obavljenog usmjeravanja
organizacije.
Formulisanje strategije obuhvata iznalaženje alternativnih rješenja (strate-
gija) i izbor najpovoljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uslo-
vima, koja će biti implementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da formulisanje
strategije kontinuelan proces46, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom rele-
vantnih zahtjeva (eksterno ili interno uslovljenih).
Uspješno formulisanje strategijskih opcija podrazumijeva respektovanje
svih relevantnih faktora a naročito vizije, misije i ciljeva, s jedne i spoznaja dobije-
nih dobijenih SWOT analizom, s druge strane.
Ovom prilikom treba naglasiti sljedeće: u formulisanju strategija menadžeri
posebnu pažnju trebaju posvetiti potrebama potrošača. I to ne samo putem uspos-
tavljanja što bliskije komunikacije sa potrošačima (što je doskora bilo vladajuće
mišljenje47) već i putem zajedničke kreacije (co-creation) vrijednosti48 koje su
značajne za obje partnerske strane, kako to sugerišu Prahalad (Prahalad, C. K.) i
Ramasvami (Ramaswami, V.) u svojoj najnovijoj knjizi49.
SLIKA I - 3 Podudarnost performansi okruženja resursa i vrijednosti kao faktori kreiranja strategije

Izvor: Thompson, J., Cole, M., Strategic competency - the learning challenge, Journal of Workplace
Learning, MBC Iniversity Press, Vol 9 (1997) 154.
12
 Implementacija strategije. Implementacija strategije je proces realizacije
izabrane strategijske opcije. Ovaj proces, kao svoj rezultat, ima strategijsku pro-
mjenu50. Pod strategijskim promjenama se podrazumijevaju promjene u svim
onim performansama organizacije koje predstavljaju adekvatan odgovor na
izazove okruženja (što je, podsjetimo se, cilj strategijskog menadžmenta). Prema
Modelu „7-S”, koji je kreirala konsultantska organizacija MekKinsi (McKinsey),
strategijska promjena podrazumijeva promjenu u sljedećim (međusobno poveza-
nim i uslovljenim) varijablama: Structure (struktura), Strategy (strategija), Sys-
tems (sistemi), Style (stil), Staff (osoblje), Skills (sposobnosti) i Shared Values
(zajedničke vrijednosti).
Strategijska kontrola. Strategijski menadžment, kao proces, uključuje i
relevantnu - strategijsku kontrolu. To je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti
(koraci) strategijskog menadžmenta i njihovi rezultati moraju biti praćeni u cilju
iznalaženja odgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju
u skladu sa predviđenim (planiranim, željenim) i preduzimanja svih aktivnosti
koje su neophodne za uspješnu realizaciju strategijskih ciljeva organizacije.
Strategijska kontrola je proces koji se odvija u više faza. Riječ je o sljedećim
fazama: 1. utvrđivanje standarda, 2. mjerenje, 3. upoređivanje i 4. preduzimanje
korektivne akcije.

1.2.2. Operativni menadžment

1.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta
U literaturi postoje brojne definicije operativnog menadžmenta, što je i razu-
mljivo obzirom da se operativnom menadžmentu pristupa sa različitih aspekata.
Najveći broj tih definicija promoviše stav da pod operativnim menadžmentom
treba podrazumijevati proces obavljanja aktivnosti koje su vezane za transforma-
ciju inputa u autput. Konkretnije rečeno, pod operativnim menadžmentom podra-
zumijeva se proces koji je usmjeren na angažovanje inputa, transformaciju inputa
u autput i realizaciju autputa (realizacija proizvoda ili usluga).
Za razliku od strategijskog menadžmenta, koji je usmjeren na davanje ade-
kvatnih odgovora na izazove okruženja (zbog čega mnogi autori govore da je nje-
gova svrha maksimiziranje efektivnosti) operativni menadžment je usmjeren na
upravljanje procesima u organizaciji (zbog čega se govori da je svrha operativnog
menadžmenta maksimiziranje efikasnosti). Pri tome treba istaći da se aktivnosti
strategijskog i operativnog menadžmenta međusobno prožimaju. To je i prirodno.
Jer, iako strategijski i operativni menadžment imaju svoje specifičnosti, oni su, is-
tovremeno, integralni dijelovi menadžmenta organizacije.
13
 1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta
Globalno posmatrano, proces operativnog menadžmenta sastoji se od
sljedećih koraka:
1) definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova,
2) stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih cilje-
va, strategija i planova,
3) preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih
ciljeva, strategija i planova,
4) kontrolisanje tekućih procesa i rezultata.
Definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova. Jedna od značaj-
nih pretpostavki realizacije strategijskih opredjeljenja organizacije vezana je
za njihovu operacionalizaciju. Potreba za operacionalizacijom uslovljena je
prirodom strategijskog menadžmenta, odnosno njegovih opredjeljenja. Riječ
je o tome da strategijska opredjeljenja predstavljaju opšte odrednice stanja
kojima se teži i bazične načine njihovog ostvarivanja. Pored toga, ona imaju
dugoročan karakter.
Shodno naprijed navedenim, kao i zbog činjenice da se strategijska opred-
jeljenja organizacije mogu ostvarivati samo preduzimanjem (svako)dnevnih
aktivnosti odnosno konkretnih akcija, menadžeri moraju stvoriti i relevantne
pretpostavke za to. Ove pretpostavke mogu se stvoriti samo definisanjem opera-
tivnih ciljeva, strategija i planova. Ova aktivnost menadžera naziva se operativno
planiranje. Zato se operativno planiranje može definisati kao operacionalizacija
strategijskih opredjeljenja, odnosno njihovo prevođenje u operativne ciljeve, stra-
tegije i planove. Ova aktivnost se obavlja donošenjem operativnih odluka. Zato se
operativno planiranje može definisati i kao donošenje odluka koje predstavljaju
osnov za svakodnevnu akciju u svim dijelovima organizacije i na svim njenim
operativnim organizacionim nivoima.
Stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva,
strategija i planova. Operativne odluke ne mogu da se sprovedu ako za to ne
postoje i relevantne pretpostavke, odnosno uslovi. To je i razlog da je stvaranje
organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova
drugi korak operativnog menadžmenta. Ovaj korak se sastoji od aktivnosti koje se
mogu grupisati na sljedeće grupe:
• aktivnosti kojima je svrha obezbjeđenje inputa neophodnog za
obavljanje operativnih zadataka,
• aktivnosti koje su usmjerene na stvaranje organizacionih pretpostavki
uspješnog procesa transformacije inputa u autput i
14
 • aktivnosti koje su usmjerene na uspješnu prodaju proizvoda, odnosno
davanje usluga.
Preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih
ciljeva, strategija i planova. Nakon stvaranja adekvatnih organizacionih pret-
postavki za uspješnu transformaciju inputa u autput (odnosno na trajektoriju
input - transformacija - output), slijedi treći korak procesa operativnog menadž-
menta: angažman (akcija) menadžera kojima je svrha realizacija operativnih cilje-
va, strategija i planova. Ovaj korak se sastoji od obavljanja većeg broja aktivnosti
koje, ukupno posmatrano, čine funkciju vođenja.
Vođenje je funkcija čije vršenje podrazumijeva obavljanje aktivnosti koje su
usmjerene na angažovanje osoblja u obavljanju poslova i zadataka koji su vezani za
obezbjeđivanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa. Riječ je
o obavljanju brojnih i raznovrsnih aktivnosti koje se, ukupno posmatrano, mogu
grupisati na: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama.
Kontrolisanje tekućih procesa i rezultata. Kontrola tekućih procesa i rezul-
tata, koja se naziva i operativna kontrola, je četvrti, završni korak procesa opera-
tivnog menadžmenta. Operativno kontrolisanje je oblik kontrole koji menadžeri
moraju kontinuirano vršiti, jer, samo na taj način oni mogu da steknu uvid u per-
formanse tekućih procesa i relevantnih rezultata i blagovremeno preduzmu korek-
tivne akcije (ukoliko to potrebe nalažu).
Proces operativnog kontrolisanja uključuje vršenje brojnih i raznovrsnih
aktivnosti. Ove aktivnosti se obavljaju u četiri koraka: 1. utvrđivanje standarda, 2.
mjerenje performansi, 3. upoređivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.

1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO

1.3.1. Menadžment vs. vlasništvo
Kao što je već istaknuto, menadžment je potreban svim organizacijama.
To je činjenica o kojoj vode računa svi vlasnici kapitala. Razumljivo, jer samo uz
korišćenje menadžmenta - i to ne bilo kakvog već samo onog koji je po svojim
performansama adekvatan potrebama i efikasan u dejstvu -vlasnici kapitala mogu
realizovati svoje ciljeve, odnosno ciljeve organizacija čiji su vlasnici.
Potrebe za menadžmentom vlasnici kapitala (owners) mogu ostvarivati na
više načina:
• da sami obavljaju sve menadžerske zadatke (poslove, funkcije),
• da angažuju profesionalne menadžere i, istovremeno, i sami vrše neku
od menadžerskih funkcija i
15
 • da obavljanje svih menadžerskih funkcija u potpunosti povjere profe-
sionalnim menadžerima.
Istorijski posmatrano, sve do industrijske revolucije vlasnici su vršili i ulogu glav-
nog menadžera. To je, samo po sebi, razumljivo. Jer, relativno malim poslovnim sistemi-
ma, odnosno organizacijama sa relativno malim stepenom složenosti ili obimom poslo-
vanja (koji su tada egzistirali), mogli su uspješno upravljati njihovi vlasnici.
Kasnije, a naročito sa porastom veličine preduzeća, rastom kompleksnosti
organizacija a naročito sa porastom zahtjeva za permanentim povećavanjem efek-
tivnosti i efikasnosti poslovanja, vlasnici srednjih i, naročito, velikih organizacija
bili su prinuđeni da jedan dio menadžerskih poslova povjeravaju za to stručno
osposobljenim osobama - profesionalnim menadžerima.
SLIKA I - 4 POLOŽAJ MENADŽERA U ORGANIZACIJI

Konačno, dvadeseti i dvadesetprvi vijek su karakteristični po tendenciji da

najveći dio ili sve menadžerske poslove obavljaju profesionalni menadžeri. Ova
tendencija je naročito uočljiva kada je riječ o nosiocima obavljanja menadžerskih
poslova u srednjim i velikim organizacijama. To je i razumljivo jer brojni faktori
uslovljavaju (i opravdavaju) ovu pojavu. Pored činjenice da se došlo do spozna-
je da su profesionalni menadžeri osobe čija znanja i sposobnosti garantuju da će
menadžerske funkcije obavljati uspješnije od vlasnika, struktura vlasništva u sav-
remenim korporacijama je postala veoma značajan faktor ove pojave. Dokaz tome
16
su dioničarska društva (koja su zasnovana na udjelima velikog broja stejkholdera)
u kojima vlasništvo nije (niti može biti) presudan faktor pri određivanju nosila-
ca menadžmenta - glavnog, odnosno ostalih menadžera. Naime, u ovim velikim
poslovnim sistemima, već u procesu njihovog formiranja, odnosno konstituisanja,
raspisuju se konkursi za nosioce glavnih menadžerskih funkcija.
Naprijed navedeno ukazuje da svaki vlasnik ne mora biti (ujedno) i menadžer
da bi uspješno upravljao svojim kapitalom, odnosno da bi ostvario dobit na inves-
tirani kapital, što je krajnji cilj svakog ulaganja kapitala. To, istovremeno, govori da
je menadžment nezavisan od vlasništva.
Menadžment je nezavisan od vlasništva jer je on funkcija (zadatak, posao)
koji se mora profesionalno obavljati u svakoj organizaciji: i to na način da u naj-
većoj mogućoj mjeri udovolji zahtjevima permanentnog povećavanja efektivnosti
(„raditi prave stvari”) i efikasnosti („stvari raditi na pravi način”). To, istovremeno,
ne znači (ne mora da znači) da određene menadžerske funkcije ne mogu obavlja-
ti vlasnici kapitala. Naprotiv. Ovo stoga što nije rijetkost da pojedini menadžeri
participiraju u vlasništvu organizacije u kojoj vrše menadžerske funkcije. Među-
tim, sama ta činjenica nema nikakav uticaj na njihov položaj, ulogu i ponašanje
kao nosilaca menadžmenta.
Karakteristično je da menadžeri imaju određenu moć. Jer, moć je perma-
nentni pratilac upravljanja kapitalom. Moć sadašnjih menadžera je veoma veli-
ka. Pri tome je značajno naglasiti: moć menadžera ima tendenciju permanentnog
rasta - ova tendencija dobija na snazi sa intenzitetom procesa globalizacije. To je i
razumljivo. Ovo stoga što relativno samostalno upravljanje kapitalom organizacija
(naročito velikih korporacija koje raspolažu veoma velikim kapitalom) podrazu-
mijeva posjedovanje i relevantne - veoma velike moći.
Korišćenje moći uključuje i mogućnost njene zloupotrebe. To je inauguri-
salo problem kontrolisanja moći menadžmenta, odnosno problem kontrolisanja
ponašanja menadžera u cilju zaštite ostalih stejkholdera, a naročito dioničara
(vlasnika kapitala).
Osnove za kontrolisanje ponašanja menadžera postoje u svakoj korporaciji.
Svaka organizacija (profitna ili neprofitna) statutom propisuje sve oblike i dinami-
ku kontrole menadžera, i to više rezultata koje ostvaruje a manje njegovog pona-
šanja. Pri tome se posebno mjesto i uloga daje:
• neposrednoj kontroli (koju vrše skupština, upravni odbor, nadzorni
odbor i ovlašćeni revizori) i
• posrednoj kontroli (koja se ostvaruje putem raznih podataka odnos-
no informacija, što uključuje: pokazatelje o efektivnosti i efikasnos-
ti poslovanja, pokazatelje o nivou ostvarenih rezultata u odnosu na
17
 planirane, pokazatelje o nivou rasta i razvoja preduzeća, pokazatelje o
nivou i dinamici cijena akcija preduzeća na tržištu kapitala, pokazatel-
je o položaju preduzeća na tržištu i sl.)
Na naprijed navedene načine dobro organizovani poslovni sistemi se bla-
govremeno osiguravaju od „neprijatnih” iznenađenja, odnosno od neodgovornog
ponašanja menadžera u raspolaganju njihovom imovinom (kapitalom). Međutim,
praksa je pokazala da postojeći sistem kontrole ponašanja menadžera u oblasti
raspolaganja imovinom nema sve performanse koje su potrebne da se uspješno
kontroliše ponašanje menadžera. Radi se o tome da je u mnogim slučajevima
dokazano da su čak i uprave velikih kompanija, često u sprezi sa finansijskim i
pravnim savjetnicima, sklone friziranju i lažnom prikazivanju poslovnih izvještaja,
da revizorske kuće ponekad više „savjetuju” nego što kontrolišu, što sveukupno ide
na štetu akcionara51. Drastičan dokaz tome je tzv. slučaj Enron (sedme po veličini
američke kompanije koja je raspolagala imovinom u vrijednosti od 66 milijardi
dolara). Enron je bankrotirao zbog zloupotreba i neetičkog ponašanja menadž-
menta i nosilaca kontrole njihovog rada i ukupnih rezultata poslovanja.

1.3.2. OECD principi upravljanja korporacijama

Naprijed navedeno, kao i sve prisutnije pojave finansijskih prevara i računo-
vodstvenih malverzacija, poljuljalo je povjerenje investitora i ugrozilo temelje
tržišnog poslovanja. To je i razlog da su sve zemlje, a naročito visokorazvijene,
donijele nove, znatno rigoroznije, zakone o krivičnoj odgovornosti menadžera kao
i mnoge druge zakone koji regulišu upravljanje korporacijama i njegovu kontrolu.
U ovu aktivnost su se uključile i brojne druge organizacije i institucije, uključujući
OECD koji je 1999. godine definisao Principe korporativnog upravljanja52 (OECD
Principles of Corporate Governance), i to kao preporuku zainteresovanim institu-
cijama i organizacijama za regulisanja ove oblasti. Značaj ovih principa je takav da
ih navodimo u cijelosti.
OECD PRINCIPI UPRAVLJANJA KORPORACIJAMA
I. PRAVA AKCIONARA
Okvir upravljanja korporacijama treba da štiti prava akcionara.
A. Osnovna prava akcionara su prava na: 1) sigurne metode registracije vlasniš-
tva; 2) prenos akcija; 3) dobijanje relevantnih informacija o korporaciji pra-
vovremeno i redovno; 4) učestvovanje i glasanje na generalnim skupštinama
akcionara; 5) biranje članova odbora; 6) udio u profitu korporacije.
B. Akcionari imaju pravo da učestvuju u donošenju odluka i da u dovoljnoj mje-
ri budu informisani o njima vezano za fundamentalne korporativne promje-
ne kao što su: 1) amandmani na statute, osnivačke akte ili slične upravljačke
18
 dokumente preduzeća, 2) odobrenje dodatnog broja akcija, 3) vanredne trans-
akcije koje u biti imaju za rezultat prodaju preduzeća.
C. Akcionari bi trebali imati pravo efektivnog učestvovanja i glasanja na gene-
ralnim skupštinama akcionara i trebaju da budu informisani o pravilima, a
takođe i o procedurama glasanja, kojima se rukovode generalne skupštine
akcionara:
1. akcionari bi trebali imati odgovarajuće informacije u vezi sa vreme-
nom, mjestom, lokacijom i dnevnim redom akcionarske skupštine, kao
i potpune i pravovremene informacije vezane za pitanja o kojima će se
odlučivati na skupštini.
2. akcionari takođe trebaju imati pravo da postavljaju pitanja vezana za
odbor i da predlažu pitanja za dnevni red generalne skupštine, što je
predmet razumnog ograničavanja.
3. akcionari bi trebali biti u mogućnosti da glasaju lično ili u odsustvu
i ravnopravan efekat trebaju da imaju glasovi bili oni dati lično ili u
odsustvu.
D. Kapitalne strukture i aranžmani koji omogućavaju pojedinim akcionarima
stepen kontrole koji nije srazmjeran njihovom akcijskom vlasništvu trebaju
da budu objavljene.
E. Treba biti dozvoljeno tržištima za kontrolu preduzeća da funkcionišu na efi-
kasan i transparentan način.
1. Pravila i postupci koji rukovode sticanjem korporativne kontrole na
tržištu kapitala, vanredne transakcije kao što su spajanja i prodaja
velikih dijelova korporativne imovine bi trebali biti jasno naglašeni i
objavljeni, tako da investitori razumiju svoja prava i nadoknade (odšte-
te). Transakcije trebaju da se obavljaju po transparentnim cijenama i
pod pravičnim uslovima koji štite prava svih akcionara u skladu sa kla-
som koja im pripada.
2. Sredstva protiv preuzimanja ne bi trebala biti korišćena kao zaštita
uprave od odgovornosti.
F. Akcionari, uključujući institucionalne investitore, bi trebali razmotriti troško-
ve i beneficije ostvarivanja svojih glasačkih prava.
II. RAVNOPRAVNO TRETIRANJE AKCIONARA
Okvir korporativnog upravljanja treba da osigura ravnopravno tretiranje svih
akcionara, uključujući manjinske i inostrane akcionare. Svi akcionari trebaju ima-
ti priliku da ostvare efikasno ispunjenje svojih prava i naknadu u slučaju kršenja
njihovih prava.
19
 A. Svi akcionari iste klase akcija trebaju da budu tretirani ravnopravno.
1. U okviru bilo koje klase, svi akcionari trebaju imati ista glasačka prava.
Svi investitori bi trebali biti u mogućnosti da dobiju sve informacije
vezane za pravo glasanja koje pripada pojedinim klasama akcija prije
nego što ih kupe. Promjene u glasačkom pravu trebaju biti predmet gla-
sanja akcionara.
2. Glasanje bi trebalo da se vrši preko posrednika na način dogovoren sa
korisničkim vlasnikom akcija.
3. Procesi i procedure vezane za generalne skupštine akcionara bi trebale
dozvoliti ravnopravno tretiranje svih akcionara. Procedure preduzeća
ne bi trebale nepravedno otežavati glasanje ili činiti ga skupim.
B. Unutrašnje (insajdersko) trgovanje i aktivnosti sa ciljem zloupotrebljavala bi
trebali biti zabranjeni.
C. Od članova odbora i uprave treba zahtijevati da objave sve materijalne interese
koji proizlaze iz transakcija ili pitanja koja su od uticaja na preduzeće.
III. ULOGA ZAINTERESOVANIH STRANA U
UPRAVLJANJU KORPORACIJAMA
Okvir korporativnog upravljanja treba da prizna prava imaoca udjela koja su
uspostavljena zakonom i da podstaknu aktivnu kooperaciju između korporacija i imao-
ca udjela u cilju stvaranja blagostanja, radnih mjesta i održavanja finansijski zdravog
preduzeća.
A. Okvir upravljanja korporacijama bi trebao osigurati da se poštuju prava imao-
ca udjela koja su zaštićena zakonom.
B. Ako su interesi imaoca udjela zaštićeni zakonom, imaoci udjela bi trebali biti
u mogućnosti da prime odgovarajuću naknadu u slučaju da su njihova prava
povrijeđena.
C. Okvir upravljanja korporacijama bi trebao dozvoliti mehanizme pospješivan-
ja poslovanja za učestvovanje imaoca udjela .
D. Ako imaoci udjela učestvuju u procesu upravljanja korporacijama trebali bi
imati pristup relevantnim informacijama.
IV. OBJAVLJIVANJE INFORMACIJA I TRANSPARENTNOST
Okvir korporativnog upravljanja treba da osigura blagovremeno i tačno objavl-
jivanje informacija o svim materijalnim pitanjima vezanim za korporaciju, uključujući
finansijsku situaciju, poslovanje, vlasništvo i upravljanje kompanijom.
A. Objavljivanja bi trebalo uključiti, ali ne i biti ograničeno na informacije o:
1. finansijskim i poslovnim rezultatima preduzeća,
20
 2. ciljevima preduzeća,
3. većinskom vlasništvu akcija i glasačkim pravima,
4. članovima odbora i ključnim izvršiocima, te njihovim platama,
5. predvidivim materijalnim faktorima rizika,
6. materijalnim pitanjima vezanim za zaposlene i ostale imaoce udjela,
7. strukturi i politici upravljanja.
B. Informacije trebaju biti pripremljene, na njima treba biti izvršena revizija, te
objavljene u skladu sa visoko kvalitetnim standardima računovodstva, objavl-
jivanja finansijskih i nefinansijskih informacija i revizije.
C. Godišnja revizija bi trebala biti izvršena od strane nezavisnog revizora u cilju
da se obezibjedi eksterno i objektivno osiguranje o načinu na koji su finansij-
ski izvještaji pripremljeni i predstavljeni.
E. Kanali za objavljivanje informacija bi trebali obezbjediti korisnicima poš-
ten, pravovremen i povoljan (novčano pristupačan) pristup relevantnim
informacijama.
V. ODGOVORNOSTI ODBORA
Okvir korporativnog upravljanja treba da osigura strateško vođenje kompanije,
efektivan monitoring nad menadžmentom od strane odbora i odgovornost odbora pre-
ma kompaniji i akcionarima.
A. Članovi odbora moraju djelovati kao potpuno informisani, pošteno, sa duž-
nom marljivošću i pažnjom i za najbolji interes preduzeća i akcionara.
B. Ako odluke odbora na različit način utiču na razne grupe akcionara, odbor
mora sve akcionare tretirati pravično.
C. Odbor treba da osigura poštovanje svih zakona u primjeni i da se uzmu u
obzir interesi imaoca udjela.
D. Odbor bi trebao ispuniti neke ključne funkcije, uključujući:
1. Revidiranje i usmjeravanje korporativne strategije, velike plano-
ve akcija, politiku rizika, godišnje budžete i poslovne planove;
postavljanje ciljeva poslovanja; praćenje implementacije i korpora-
tivnog poslovanja i nadgledanje velikih kapitalnih rashoda, kupovine
i prodaje imovine.
2. Izbor, plate, monitoring i smjena, ukoliko je neophodna, ključnih izvr-
šilaca i nadgledanje planiranja suspenzije.
3. Revidiranje naknada izvršilaca i odbora i osiguravanje da proces ime-
novanja odbora bude formalan i transparentan.
21
 4. Praćenje upravljanja potencijalnim konfliktima interesa uprave, člano-
va odbora i akcionara, uključujući zloupotrebe korporativne imovine i
iskorišćavanje transakcija sa povezanim stranama
5. Osiguravanje integriteta sistema računovodstva i finansijskog izvješta-
vanja korporacije, uključujući nezavisnu reviziju, da postoje odgovara-
jući sistemi kontrole, pogotovo sistemi praćenja rizika, finansijska kon-
trola i poštovanje zakona.
6. Praćenje efektivnosti sistema upravljanja u okviru kojeg korporacija
posluje i uvođenje promjena tamo gdje je to potrebno.
7. Nadgledanje procesa objavljivanja inforomacija i komunikacija.
E. Odbor treba da donosi objektivne sudove o korporativnim poslovima neza-
visno, pogotovo od uprave.
1. Odbori bi trebali razmotriti dodjeljivanje zadataka broju neizvršenih
članova odbora koji su sposobni da donose nezavisne sudove tamo
gdje postoji potencijal za konflikt interesa. Primjeri takvih ključnih
odgovornosti su finansijsko izvještavanje, imenovanje i plate izvrši-
laca i odbora.
2. Članovi odbora bi trebali posvetiti dovoljno vremena svojim odgovor-
nostima.
F. Da bi ispunili svoje odgovornosti, članovi odbora bi trebali imati pristup
tačnim, relevantnim i pravovremenim informacijama.

1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE

1.4.1. Okruženje - pojam, značaj

Sredina organizacije (okruženje - environment) predstavlja (sveukupnost
faktora unutar i izvan organizacije koji utiču ili mogu uticati na ciljeve, strukturu
i funkcionisanje organizacije. Performanse okruženja, a naročito zahtjevi koje ono
postavlja, moraju se, u maksimalno mogućoj mjeri, respektovati. Jer, samo na taj
način se može obezbijediti ostvarivanje ciljeva organizacije, što uključuje ne samo
njen razvoj već i opstanak.
Ukupno posmatrano, okruženje, odnosno sredinu organizacije čine:
1. organizaciono okruženje i
2. prirodno okruženje,
22
 1.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike
Organizaciono okruženje svake organizacije (i profitne i neprofitne) čine
brojne komponente, odnosno faktori koji utiču, odnosno mogu uticati na njene
ciljeve, strukturu i funkcionisanje. Organizaciono okruženje organizacije čine:
• interno okruženje, koje predstavlja unutrašnji ambijent organizaci-
je koji se sastoji od svih međusobno povezanih elemenata, odnosno
komponenata organizacije i
• eksterno okruženje (bliže i dalje), koje čine svi elementi (komponente,
faktori) izvan organizacije koji utiču ili mogu uticati na cii:e strukturu
i funkcionisanje organizacije.

1.4.2.1. Organizaciono okruženje profitnih organizacija

Organizaciono okruženje (sredina) profitnih organizacija sastoji se od53:
1) elemenata sredine direktne akcije i
2) elemenata sredine indirektne akcije.
SLIKA I - 5 Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji

Društvene Tehnološke
varijable varijable

ORGANIZACIJA

Ekonomske Političke
varijable varijable

Izvor: Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E, Cilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid,
Beograd (1997) 57.
23
 Elementi sredine direktne akcije. Elemente sredine direktne akcije čine svi
stejkholderi (stakeholders) organizacije: grupe ili pojedinci koji neposredno utiču
na ciljeve, strukturu i ponašanje organizacije. Sredinu direktne akcije čine mno-
gobrojni stejkholderi. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na:
• interne stejkholdere (insiders), koje čine sve osobe koje, kao poje-
dinci ili grupa, čine elemente organizacione strukture i aktivno dje-
luju na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. To su: vlas-
nici, upravni odbor i osoblje organizacije i
• eksterne stejkholdere (outsiders) koje čine sve organizacije, grupe ili
pojedinci izvan organizacije koji se nalaze u neposrednoj interakciji sa
organizacijom, odnosno njenim predstavnicima. U eksterne stejkhol-
dere spadaju: potrošači, dobavljači, konkurencija, vlada, mediji, sindi-
kati, finansijske institucije i grupe sa specijalnim interesima.
Elementi sredine indirektne akcije. Sredinu indirektne akcije čine kompo-
nente eksternog okruženja koje na indirektan način utiču na ciljeve, strukturu i
funkcionisanje organizacije. Riječ je o sljedećim komponentama:
• tehnološke,
• ekonomske,
• političke i
• društvene.

1.4.3. Prirodno okruženje organizacije

Preduzeća funkcionišu u određenoj prirodnoj sredini koje čine prirod-
ni ambijent organizacije, što uključuje i njene ekološke elemente54. Najveći dio
inputa organizacije „uzimaju”, u prirodnom obliku ili u nekom stepenu obrade
prirodnih resursa, iz prirode. Istovremeno, funkcionisanje preduzeća utiče, direkt-
no ili indirektno, na performanse prirodne sredine. Ovaj uticaj trebao bi biti pozi-
tivan. Drugim riječima, interakcija između preduzeća i prirodne sredine treba da
se odvija na način da doprinosi razvoju preduzeća i, istovremeno, razvoju (ili bar)
očuvanju prirodne sredine.
Naprijed navedeno nije pravilo, već - sve više - izuzetak. Ovo stoga što
funkcionisanje organizacija negativno utiče na performanse prirodne sredine.
Zato se posljednjih decenija dvadesetog vijeka pridaje velika (i sve veća) briga
očuvanju prirodne sredine. Razlog: opstanak i razvoj svih sistema (uključujući i
ljudsku civilizaciju) je u velikoj (sve većoj) mjeri uslovljen očuvanjem i kultivi-
sanjem prirodne sredine.
24
 Mada postoje i brojni drugi problemi, u centru interesovanja su ekološki
problemi. Smatra se da su najveći ekološki problemi:
• zagađenje (vazduha, vode, flore i faune itd.),
• promjene klime (naučnici predviđaju porast temperature od 1,5° do
4,5°C u narednom vijeku što će, ako se ne zaustavi, imati katastrofal-
ne posljedice),
• uništavanje ozona (što omogućava jačanje štetnih uticaja ultraljubi-
častih zraka) i
• ostali problemi (kao što su: očuvanje raznolikosti biosfere, obe-
zbjeđenja dovoljne količine vode, očuvanje i razvoj zdravlja stanov-
ništva i unapređenja kvaliteta života, obezbjeđenje hrane, obezbjeđen-
je resursa, obezbjeđenje strukture i balansa komponenata prirode na
globalnom nivou).

1.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje

1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksterno organizaciono okruženje

Menadžment svake organizacije, u svojstvu nosilaca odgovornosti za efek-
tivno i efikasno poslovanje, mora u svom radu (vršenju menadžerskih funkcija)
uvažavati uticaj eksternog okruženja na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organi-
zacije. Bitna pretpostavka za to jeste:
1) poznavanje performansi eksterne organizacione sredine i
2) uticanje na performanse eksterne organizacione sredine.
Poznavanje performansi eksterne organizacione sredine. Sticanje spozna-
je o karakteristikama eksterne organizacione sredine ostvaruje se permanentnim
monitoringom i analiziranjem njenih performansi. Svrha analize eksternog
okruženja organizacije je dobijanje svih spoznaja koje su relevantne za sadašnje i
buduće poslovanje organizacije, odnosno stvaranje adekvatnih gnoseoloških pret-
postavki za efektivno i efikasno poslovanje.
Uticanje na performanse eksterne organizacione sredine. Interakcija
između organizacije i eksterne organizacione sredine ne treba da bude samo
reaktivna već i proaktivna. To, praktično posmatrano, znači da organizacije ne
treba samo da reaguju na zahtjeve eksterne sredine već i da, u mjeri u kojoj
je to moguće, djeluju na njene performanse u cilju stvaranja što povoljnijih
uslova za njeno pozicioniranje (u toj sredini), odnosno za povećavanje njene
efektivnosti i efikasnosti.
25
 Mada se uticanje na okruženje ponekad u literaturi definiše pojmom
upravljanje eksternom organizacionom sredinom55, potrebno je naglasiti da ni
jedna organizacija, realno posmatrano, ne može upravljati njenom eksternom
sredinom. Riječ je o činjenici da se ne može uticati na sve komponente, odnosno
performanse koje čine eksternu organizacionu sredinu. Ovo stoga što na per-
formanse okruženja utiču mnogi faktori koje organizacije, odnosno menadže-
ri ne mogu kontrolisati ali i zato što je eksterno okruženje karakteristično po
visokom stepenu dinamičnosti, kompleksnosti, turbulentnosti, i što je posebno
značajno, nepredvidivosti.
Menadžeri mogu uticati na okruženje na različite načine, odnosno primje-
nom različitih strategija. U tome, posebno mjesto i ulogu imaju56:
• planiranje i predviđanje,
• reklamiranje,
• spajanje i pripajanje organizacija,
• lobiranje i
• slanje signala.
Planiranje i predviđanje. Da bi mogli uspješno da utiču na okruženje,
menadžeri moraju razumjeti šta se dešava u okruženju, šta se može očekivati da će
se desiti i koje akcije treba sprovesti da bi se odgovorilo na zahtjeve okruženja na
način koji najviše doprinosi uspješnoj realizaciji ciljeva organizacije. To je moguće
samo putem adekvatnog:
• planiranja, jer uspješno uticanje menadžmenta na okruženje podrazu-
mijeva na planovima zasnovanu aktivnost i
• predviđanja, jer predviđanje budućih performansi eksternog okružen-
ja menadžeri mogu kreirati i preduzeti mjere i akcije kojima će blago-
vremeno (proaktivno) stvoriti pretpostavke za ostvarenje dugoročne
efektivnosti i efikasnosti organizacije.
Reklamiranje. Organizacije mogu djelovati na okruženja tako da djeluju na
percepciju eksternih stejkholdera o njoj odnosno o njenim proizvodima odnosno
uslugama. U tu svrhu se koriste različite forme reklamiranja, što uključuje promo-
visanje imidža organizacije.
Spajanje i pripajanje organizacija. Kompetentnost da utiče na okruženje
organizacija može se ostvarivati na različite načine. U posljednje vrijeme (vrije-
me globalizacije), to se uspješno ostvaruje putem različitih metoda eksternog
rasta. Najčešće se koriste:
• spajanje (merger), pod kojim se podrazumijeva dogovorena inte-
gracija dvaju ili više preduzeća približno iste veličine u jedno veće
26
 preduzeće (koje, u pravilu, u svom nazivu ima kombinaciju imena
preduzeća od kojih je nastalo) i
• pripajanje (acquisition), koje podrazumijeva poslovnu transakciju
koja se ostvaruje kupovinom preduzeća. Rezultat ove aktivnosti jeste
promjena performansi preduzeća kupca, s tim da kupljeno preduzeće
gubi svoju poslovnu samostalnost (ono svoju aktivnost nastavila kao
poslovna jedinica preduzeća kome je pripojeno).
Lobiranje. Lobiranje predstavlja jednu od veoma efikasnih strategija uti-
canja na okruženje. Riječ je o aktivnostima koje podrazumijevaju djelovanje (uti-
canje) na vladu ili na nosioce zakonodavstva u cilju da njihovi stavovi, a naročito
rezultati (politike i regulativa koju kreiraju), budu što više prilagođeni interesima
određene organizacije ili određene poslovne grupacije.
Slanje signala. Organizacije mogu određenim postupcima sugerisati o
svojoj poslovnoj kompetenciji, proizvodima i ciljevima i na indirektan način
uticati na ponašanje eksternih stejkholdera. Tako, na primjer, spuštanjem nivoa
cijena, davanjem kredita sa manjim kamatama i/li dužim rokom za otplatu,
dužim garantnim rokom za prodatu robu i davanjem drugih pogodnosti, orga-
nizacije daju određeni signal odnosno poruku okruženju, naročito potrošači-
ma. Ovaj signal može da utiče na percepciju zainteresovanih potrošača na način
da oni steknu utisak da politika organizacije prevashodno respektuje interese
potrošača (koji taj akt ponekad shvataju i kao određeno žrtvovanje). To može
u značajnoj mjeri (nerijetko i presudno) djelovati na opredjeljenje postojećih
potrošača da ostanu „vjerni” u kupovini relevantnih roba odnosno na regruto-
vanje novih potrošača.

1.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodno okruženje

Kao što je to već istaknuto, postoji potreba vođenje brige o performansa-
ma prirodnog okruženja. Pri tome nije riječ samo o čuvanju već i o unapređenju
prirodne sredine, jer, samo na taj način može se, dugoročno posmatrano, obezbije-
diti permanentan uspješan razvoj svih organizacionih sistema (i profitnih i nepro-
fitnih) i ljudske civilizacije u cjelini.
Uspješno ostvarenje očuvanja i unapređenja prirodne sredine nije samo
potreba o kojoj menadžeri moraju da vode računa. To je za njih istovremeno i pro-
blem. Ovo stoga što je to moguće ostvariti samo na račun povećavanja izdataka,
odnosno troškova za tu svrhu (i, time, smanjivanja profita) ili smanjivanja odnos-
no prestanka proizvodnje. Međutim, to je protivno interesima vlasnika kapitala
odnosno interesima samih menadžera (jer, profit, odnosno ukupna efikasnost su
najznačajniji elemenat valorizacije rada, odnosno sposobnosti menadžera). Zbog
27
 toga je u praksi dugi niz godina postojala dilema menadžera - kako postupiti. Ova
dilema se, najčešće, rješavala davanjem primata ekonomskim aspektima poslovan-
ja organizacije. Rezultat je poznat: ekološki problemi imaju rastuću tendenciju.
Tabela I - 7 Očuvanje prirodne sredine: nosioci odgovornosti, regulativa i organi kontrole

NOSIOCI
AKTI ORGANI KONTROLE
ODGOVORNOSTI
Ustav Inspekcije
DRŽAVA Zakoni Tužilaštvo
Propisi Sudstvo
Statut Vlasnici
ORGANIZACIJE I Pravilnici Upravni odbor
MENADŽMENT Procedure Nadzorni odbor
Pravila

Preferisanje ekonomskih u odnosu na ekološke izazove, kao i evidentni

ekološki problemi, pokrenuli su brojne pojedince i nevladine organizacije u
tzv. ekološki pokret (danas prisutan u svim razvijenim i, sve više, u nerazvi-
jenim zemljama, koje su ekološki najugroženije). Akcije ovog pokreta su dale
veoma značajne rezultate (iako su daleko od potrebnih). To se posebno odnosi
na činjenicu:
• da je usvojena obaveza da sve zemlje u svojim ustavima i relevant-
nom zakonodavstvu uvedu odrednice o obavezi čuvanja i unapređenja
prirodne sredine, kontroli ponašanja svih subjekata i sankcijama za
nepridržavanje ustavnih i zakonskih odredbi. Na taj način je stvore-
na obaveza, odnosno odgovornost menadžera da problemu čuvanja i
unapređenja prirodne okoline pristupe sa više pažnje i odgovornosti
(bez negativnih posljedica za njihovu karijeru),
• najveći broj zemalja, a naročito visokorazvijenih, aktivno učestvuje
(putem raznih foruma i deklaracija) u određivanju metoda i intenzite-
ta borbe za očuvanje prirodne sredine,
• veliki (i sve veći) broj nevladinih organizacija (ličnim sredstvima
ili uz pomoć raznih donatora) učestvuje u akcijama kojima je cilj
čuvanje i unapređenje prirodne sredine - kako u lokalnom tako i
u širem okruženju (naročito u područjima gdje su ekološki uslovi
izuzetno loši).
28
 2. MENADŽERI

2.1. POJAM MENADŽERA

Riječ „menadžer” (manager) je izraz koji se upotrebljava za označavanje
nosilaca menadžmenta u svim organizacijama (profitnog ili neprofitnog tipa). S
obzirom da je riječ o specifičnom američkom izrazu koji nema adekvatan sinonim
(kod nas se prevodi izrazima „upravljač” i/li „rukovodilac”) ovaj izraz se, najčešće,
koristi u izvornom obliku.
U osnovi, pojam menadžera označava ličnost koja vrši menadžersku funk-
ciju (posao ili zadatak) u određenoj organizaciji. Ova, u praksi veoma prisutna
definicija menadžera, odnosi se:
• na posebne stručnjake (profesionalce) koje vlasnici kapitala, odnos-
no kompanije, angažuju sa zadatkom da, u skladu sa definisanim
ovlašćenjima i odgovornostima, obavljaju menadžerske funkcije
(poslove, zadatke) i
• na vlasnike preduzeća kada oni, kao pojedinci ili članovi menadžerskog
tima, obavljaju (u skladu sa relevantnim ovlašćenjima i odgovornosti-
ma) menadžerske funkcije (odnosno poslove i zadatke) i za obavljanje
tog zadataka (funkcije) dobijaju odgovarajuću naknadu.
Shodno naprijed navedenom, za pojmovno određivanje, kao i za praktičnu
identifikaciju, menadžera potpuno je irelevantno da li je neko vlasnik preduzeća
(ili njegovog dijela) ili ne. U tome, rekli bismo, postoji (pot)puna saglasnost svih
poznatijih savremenih teoretičara menadžmenta. Međutim, ono što se posebno is-
tiče - što je bitno odnosno što je suštinsko, to je da su menadžeri osobe:
• koje posjeduju menadžerska znanja i vještine (što ih verifikuje odnos-
no kvalifikuje kao - potencijalne ili stvarne - nosioce menadžmenta),
• koje su zadužene i ovlašćene da obavljaju menadžerske poslove (funk-
cije odnosno zadatke) u datim organizacijima (profitnog ili neprofit-
nog karaktera) i
• koje su odgovorne za rad i rezultate poslovanja organizacije (u cjeli-
ni ili njenog dijela) u kojoj (odnosno u kojem) obavljaju menadžer-
ske funkcije.
Za razliku od pripadnika klasične i neoklasične škole menadžmenta, svi
savremeni teoretičari menadžmenta, počev od Pitera Drakera (Peter F. Druc-
ker), gurua savremenog menadžmenta, posebno naglašavaju, odnosno ističu
29
 odgovornost kao obilježje savremenog menadžera. To ima, može se reći, poseb-
no: centralno mjesto, u pojmovnom određivanju menadžera i, istovremeno, u
njihovom diferenciranju u odnosu na ostale stejkholdere (stakeholders).
Shodno naprijed navedenom, biti menadžer znači biti odgovoran i za
rezultate pojedinih organizacionih dijelova ili organizacije u cjelini. Konkretni-
je rečeno: pored odgovornosti za poslove i zadatke koje samostalno obavljaju,
menadžeri su odgovorni i za rad i rezultate organizacije (ili dijela organizacije)
kojim upravljaju.
Slika 1-6 Komponente društvene odgovornosti organizacija i menadžera

Ovom prilikom napominjemo da odgovornost menadžera nije samo

odgovornost koju menadžeri imaju prema insajderima. Ona ima i svoju društve-
nu dimenziju. Riječ je o tome da su sve organizacije dio okruženja, one (a time i
menadžeri) imaju i relevantnu tzv. društvenu odgovornost57.

2.2. POSAO MENADŽERA

Efektivno i efikasno usmjeravanje i vođenje organizacija pretpostavlja
obavljanje brojnih i raznovrsnih aktivnosti, odnosno poslova. To je razlog da se u
teoriji i praksi menadžmenta posebna pažnja posvećuje poslovima koje menadžeri
obavljaju (odnosno treba da obavljaju) u organizacijama.
U istraživanju i analiziranju poslova menadžmenta, odnosno menadžera, u
svim (profitnim ili neprofitnima) organizacijama, evidentna su dva pristupa:
• proučavanje (i objašnjavanje) poslova menadžera preko funkcija koje
menadžeri obavljaju i
30
 • proučavanje (i objašnjavanje) poslova menadžera preko uloge(a) koje
menadžeri imaju („igraju”) u organizacijama.

2.2.1. Funkcije menadžera

Tretiranje, odnosno posmatranje menadžmenta kao procesa vršenja
određenih funkcija je pristup koji je karakterističan za najveći broj istraživača
menadžmenta. Međutim, zagovornici ovog pristupa nemaju jedinstveno mišljenje
o vrstama i broju funkcija koje vrše menadžeri.
Prema jednima, u koje spadaju Kune i Vajrih (Koontz and Weihrich), O‘Donel
(O‘Donnel), Mardik (Murdick), Ros (Ross), Vren i Voič (Wren and Voich), i još
neki autori, menadžeri obavljaju sljedeće funkcije:
1. planiranje (Planning),
2. organizovanje (Organiziring),
3. kadrovanje (Staffing),
4. vođenje (Leading) i
5. kontrolisanje (Controlling).
Drugi, znatno veći broj istraživača menadžmenta, kao što su Stoner, Fri-
men, Žilber, Til (Thill), Vud (Wood), Ivancevič, Kuratko, Mateson (Matteson),
Higins, Daft, Marčić (Marchic), Helrigel, Džekson, Slokum, Crifin, Rajt, Noe i
mnogi drugi, zastupaju tezu da menadžeri obavljaju četiri funkcije:
1. planiranje (Planning),
2. organizovanje (Organiziring),
3. vođenje (Leading) i
4. kontrolisanje (Controlling).
Formalno posmatrano, razlika u napred navedenim stavovima o funk-
cijama menadžmenta postoji (i lako je uočljiva). Međutim, upoređivanje i
analiza ovih stavova pokazuje da ona nije suštinskog karaktera. Ovo stoga što
nosioci teze o četiri funkcije menadžera (planiranje, organizovanje, vođenje
i kontrolisanje) ne zanemaruju staffing (upravljanje kadrovima, kadrovanje,
kadrovska politika) kao funkciju menadžera već je tretiraju kao dio funkcije
organizovanja. To je i razlog da se obje ove podjele mogu tretirati (i koristiti)
kao adekvatne u objašnjavanju suštine poslova menadžmenta, odnosno proce-
sa menadžmenta.
31
 Slika I - 7 Interaktivna priroda procesa menadžmenta

Izvor: Prilagođeno prema: Stoner, A. F., Friman, R. E., Cilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa en-
gleskog), Želnid, Beograd (1997) 11.

Naprijed navedeno je uslovilo da je, ukratko rečeno, u teoriji i u praksi naj-

više prisutna odrednica da se proces menadžmenta sastoji u vršenju sljedećih,
međusobno povezanih i uslovljenih funkcija:
1) planiranja,
2) organizovanja,
3) vođenja i
4) kontrolisanja.
Planiranje. Planiranje je menadžerska funkcija koja je vezana za donošenje
odluka putem kojih se organizacija usmjerava prema budućnosti. Usmjeravanje
organizacije podrazumijeva donošenje brojnih i raznovrsnih odluka. Među njima,
su svakako, najznačajnije: ciljevi, strategije i planovi.
Organizovanje. Organizovanje je funkcija koju menadžeri vrše nakon
uspješno obavljenog procesa planiranja. Svrha organizovanja je uspostavljanje
organizacionih pretpostavki za efektivno i efikasno funkcionisanje organizacije.
Organizovanje obuhvata dvije grupe aktivnosti: dizajniranje organizacione struk-
ture i upravljanje ljudskim resursima.
Vođenje. Vođenje (leading) je funkcija menadžmenta koja, u obavljan-
ju menadžerskog posla, slijedi nakon planiranja i organizovanja - funkcija čije
blagovremeno, adekvatno i efikasno vršenje omogućava da se ostvari sve što
32
je planirano. Svrha vođenja je „stavljanje osoblja u pokret” u pravcu stvaranja
rezultata (pojedinačnih, grupnih, organizacijskih) kojima se doprinosi realiza-
ciji ciljeva - (pojedinačnih, grupnih i organizacije u cjelini).
Obavljanje funkcije vođenja (proces vođenja) podrazumijeva (iz)vršenje
slijedećih aktivnosti: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama. Ove
aktivnosti menadžeri (menadžment) preduzimaju u cilju inspirisanja, aktiviran-
ja i objedinjavanja napora svih insajdera (internih stejk-holdera) koji su na liniji
(usmjereni ka) realizaciji ciljeva organizacije.
Kontrolisanje. Kontrolisanje (kontrola) je funkcija menadžmenta putem
koje menadžer održava organizaciju na pravom putu58. Ona obuhvata sljedeće
aktivnosti: (1) utvrđivanje standarda, (2) mjerenje rezultata, (3) poređenje rezul-
tata sa standardima i (4) preduzimanje korektivne akcije. Naknadna (post festum)
kontrola je oblik kontrole koje menadžeri najčešće koriste. Međutim, teoretičari
menadžmenta prednost daju preventivnoj i tekućoj kontroli jer su ovi oblici kont-
role znatno djelotvorniji od naknadne kontrole.

2.2.2. Uloge menadžera

Posmatranje i analiziranje poslova menadžera preko uloge koju oni imaju
u organizacijama je pristup koji se koristi u manjoj mjeri nego što je to slučaj
sa pristupom koji posmatra posao menadžera kroz funkcije koje oni obavljaju u
organizacijama.
Pod ulogom se podrazumijeva skup ponašanja koji je karakterističan za oso-
bu na određenom položaju. U ovom kontekstu, poznati su modeli koje su promo-
visali Mincberg (Mintzberg, H.) i Adižes (Adizes, I.).

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera

Mincberg je poznat američki autor koji se bavio istraživanjima tipologija
organizacionih struktura i faktorima koji opredjeljuju vrste i karakteristike organi-
zcione konstitucije preduzeća. Pored toga, značajnu pažnju posvetio je istraživanju
uloge i ponašanja glavnih menadžera (CEO - Chief Executive Officer).
Mincberg je poznat i po tome da je objavio rad59 u kome je promovisao stav
da menadžeri u organizacijama vrše („igraju”) deset osnovnih uloga - odnosno da
se svaki menadžer u obavljanju svojih zadataka eksponira kao:
1. figura (reprezent),
2 vođa (lider),
3. veza,
4. redar,
33
 5. sijač,
6. predstavnik (portparol),
7. preduzetnik,
8. pomiritelj,
9. alokator resursa i
10. pregovarač.
Ove uloge Mincberg je grupisao na:
1) interpersonalne uloge (1, 2 i 3),
2) informacione uloge (4, 5 i 6) i
3) uloge odlučivanja (7, 8, 9 i 10).
Interpersonalne uloge. Prema Mincbergu, uloge reprezenta, lidera i veze su
interpersonalne (međuljudske) uloge - uloge koje proističu iz zvaničnog (odnosno
položajnog) autoriteta menadžera. Ove uloge on (menadžer) vrši kada:
• obavlja poslove predstavljanja organizacije prema licima i organiza-
cijama iz okruženja (tada nastupa kao reprezent);
• kada obavlja poslove formulisanja kadrovske politike, obučavanja,
motivisanja i vođenja zaposlenih (tada obavlja ulogu vođe), odnosno
• kada obavlja poslove uspostavljanja, održavanja i razvijanja veza i
odnosa sa organizacijama i ličnostima izvan organizacije (tada nastu-
pa kao veza).
Informacione uloge. Drugu grupu uloga menadžera Mincberg naziva infor-
macione uloge - uloge u kojima menadžer nastupa kao redar, sijač i predstavnik.
Riječ je o ulogama koje pretpostavljaju ponašanja putem kojih menadžer (nepo-
sredno ili putem informacionog sistema) obavlja poslove iz oblasti prikupljanja,
„skladištenja” i distribuisanja informacija:
• prikupljanje i skladištenje informacija (iz eksternih, odnosno internih
izvora) su poslovi koje menadžer obavlja u ulozi redara;
• menadžer usmjerava i distribuiše (i to selektivno) odgovarajućim akte-
rima (grupama ili pojedincima) koji obavljaju određene poslove kao
članovi kolektiva organizacije u kojoj menadžer ima ulogu glavnog
rukovodioca (tada nastupa kao sijač);
• menadžer distribuiše i informacije koje su neophodne stejkholderima
- pojedincima, grupama ili organizacijama koji čine okruženje date
organizacije a koji su zainteresovani za poslovanje organizacije, kao
što su: dioničari, upravni odbor, nadzorni odbor, dobavljači, kupci,
poslovna udruženja, institucije države, finansijske institucije, mediji,
itd. (tada menadžer nastupa u ulozi predstavnika).
34
 Uloge odlučivanja. Ostale uloge menadžera (uloge u kojima on nastupa kao
preduzetnik, kao pomiritelj, kao alokator resursa i kao pregovarač) Mincberg kate-
goriše kao uloge odlučivanja (odlučivačke uloge). Ovim ulogama Mincberg daje
centralno mjesto i značaj. To je i razumljivo jer je riječ o ulogama putem kojih
menadžer obavlja poslove kreativnog karaktera. Pri tome:
• poseban naglasak pridaje preduzetničkoj ulozi koja je sadržana u
donošenju odluka i vođenju akcija putem kojih menadžeri samostal-
no (na bazi spoznaja o promjenama u okruženju) mijenjaju ciljeve i
prilagođavaju organizacionu strukturu i funkcionisanje organizacije
potrebama njene dugoročne efektivnosti i efikasnosti;
• dužnost menadžera je da adekvatno i blagovremeno reaguje na pojavu
tzv. nerutinskih problema i, naročito, na pojavu kriznih situacija. Ovaj
zadatak menadžer vrši u ulozi pomiritelja - medijatora koji donosi
odluke kojima je svrha relativiziranje ili prevazilaženje konflikata koji
(do)vode do kriznih situacija u organizaciji;
• menadžer mora da donosi odluke kojima se regulišu procesi angažo-
vanja, skladištenja, korišćenja i obnavljanja svih resursa neophodnih
za funkcionisanje organizacije. Ovaj zadatak menadžer realizuje vršeći
ulogu alokatora resursa;
• konačno, kao pregovarač, menadžer učestvuje u sklapanju i realizaciji
ugovora sa dobavljačima, sindikatima i raznim asocijacijama.

2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera

Adižes je posebno poznat po teoriji životnih ciklusa preduzeća. Pored toga,
Adižes je poznat i kao teoretičar menadžmenta koji, lično ili preko sopstvenog Insti-
tuta (Adižes Institute - Santa Monica), vrši edukaciju i pruža konsultantske usluge
brojnim menadžerima širom svijeta (uključujući i predsjednike pojedinih država).
U svim svojim radovima o menadžmentu (počevši od knjige Kako riješiti
krizu menadžmenta60) Adižes polazi od postavke da menadžeri u organizacijama
obavljaju sljedeće četiri uloge:
1) proizvođača,
2) administratora,
3) preduzetnika i
4) integratora.
Proizvođač. Menadžer mora voditi brigu da preduzeće u kome radi ostvari
što bolje rezultate (proizvode i usluge) - rezultate koji su jednaki ili bolji od rezulta-
ta koje postiže konkurencija. Uspješno ostvarivanje ove uloge (uloge proizvođača)
35
 zahtijeva od menadžera znanja neophodna za izvršavanje ove uloge; i to iz pod-
ručja u kojem je neposredno angažovan (marketing, inženjering, računovodstvo,
pravo itd.) i sposobnost da vidi kada su ostvareni krajnji ciljevi.
Administrator. Menadžeri u organizacijama obavljaju određene aktivnos-
ti kojima se sprovode sve planske odluke organizacije i (time) utiče da se real-
ni procesi u organizaciji (kako u cjelini tako i u svim njegovim organizacionim
segmentima: od radnog mjesta do organizacije kao cjeline) odvijaju u skladu sa
željenim, odnosno definisanim ciljevima, politikama, strategijama, programima,
planovima, pravilima, postupcima i procedurama. Prema Adižesu, ovu ulogu
(ulogu administratora) menadžeri ostvaruju vršenjem sljedećih aktivnosti: plani-
ranje, koordinisanje i kontrolisanje.
Preduzetnik. Okruženje u kojem savremena preduzeća funkcionišu
karakterišu brojne i raznovrsne, izrazito dinamične, promjene koje zahtijevaju
adekvatnu i blagovremenu (re)akciju preduzeća u cilju obezbjeđenja njegovog
efektivnog i efikasnog funkcionisanja. U skladu sa tim, prema Adižesu, potrebno
je da menadžeri imaju mogućnost (ali i odgovarajuću sposobnost) da blagovre-
meno i adekvatno šansama, kreiraju „vlastiti plan akcije” - da „iskoriste priliku”.
Ova mogućnost menadžera obezbjeđuje se (odnosno može se obezbijediti) pre-
ko njegove preduzetničke uloge u organizaciji -uloge koja se sastoji u diskrecio-
nom pravu na viši stepen slobode u odlučivanju o ciljevima, strategijskom plani-
ranju i u vođenju politike preduzeća61. Pri tome Adižes naglašava da (u vršenju
preduzetničke uloge) menadžeri moraju biti „dovoljno kreativni” da osmisle i
sprovedu akcije i da moraju „biti voljni rizikovati”.
Integrator. Adižes smatra da menadžer mora biti dobar integrator. Zbog
toga integrativnoj ulozi posvećuje posebnu pažnju. Prema Adižesu, vršenje inte-
grativne uloge je složen proces: jer je to proces usklađivanja ciljeva pojedinaca sa
ciljevima grupe; proces u kome rizik pojedinca postaje rizik grupe i (konačno)
proces koji obezbjeđuje da individualno preduzetništvo prerasta u grupno predu-
zetništvo. Jednom rečju, obavljajući ulogu integratora, menadžeri izgrađuju grupe
koje su sposobne da efikasno funkcionišu (što uključuje i sposobnost izabiranja
novih, efikasnijih, metoda rada) na način da njihovo ponašanje ne zavisi isključivo
od bilo kog pojedinca (uključujući tu i samog integratora).
Prema Adižesu, dobar menadžment pretpostavlja potpuno i kvalitetno
obavljanje svih naprijed navedenih uloga. To, po njegovom mišljenju, ne može
obaviti jedna osoba (menadžer) u (srednjoj ili velikoj) organizaciji. Ovo stoga što
Adižes tvrdi da ne postoje ljudi koji posjeduju sva znanja i sposobnosti za efikasno
i odgovorno obavljanje svih, izrazito kompleksnih, uloga menadžera. Zbog toga on
promoviše stav da uloge proizvođača, administratora, preduzetnika i integratora
mora vršiti (komplementaran) menadžerski tim.
36
2.3. VRSTE MENADŽERA
Menadžeri su lica, odnosno osobe koje se profesionalno bave menadžmen-
tom. To znači da oni obavljaju menadžerske poslove (funkcije, zadatke) u skladu
sa precizno definisanim zadacima, ovlašćenjima i odgovornostima (i za svoj rad,
odnosno rezultate dobijaju određenu naknadu). Menadžeri - svaki pojedinačno i
svi zajedno (sa glavnim menadžerom na čelu) nisu samo najznačajniji faktor efek-
tivnog i efikasnog poslovanja svih organizacija (dakle: i profitnih i neprofitnih)
već su najodgovorniji za rezultate, odnosno efektivnost i efikasnost poslovanja
organizacije u cjelini, odnosno njenih dijelova. To je i razlog da menadžeri imaju
posebno mjesto (položaj), ulogu i značaj u svim organizacijama.
Naprijed naveden stav je uopšten. Zato on ne daje dovoljno informacija
o svim performansama menadžmenta date organizacije, odnosno o njihovim
menadžerima. Konkretnije rečeno, on ne daje mogućnost spoznaje o tome da
postoji razlika između vršilaca poslova menadžmenta - kako sa aspekta poslova
koje obavljaju tako i sa aspekta njihove odgovornosti. Zbog toga je neophodno
pobliže ukazati na relevantne performanse. Najbolji način za to je ukazivanje na
performanse različitih tipova (vrsta) menadžera.
U literaturi postoje različite podjele menadžera. One su, prevashodno, pro-
dukt različitih pristupa odnosno kriterijuma njegove diferencije. Najveći broj pod-
jela rezultat je primjene sljedećih kriterijuma:
• položaj koji menadžeri imaju u hijerarhiji u (pod)sistemu menadž-
menta u organizaciji i
• priroda odgovornosti koju menadžeri imaju u obavljanju funkcija,
odnosno zadataka organizacije.

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa

Prema položaju koji imaju u (pod)sistemu menadžmenta, menadžeri se
dijele na:
1) top menadžere,
2) menadžere srednjeg nivoa i
3) menadžere najnižeg (prvog) nivoa.
Top menadžeri. Kao što sam naziv kaže, top menadžeri (top managers) se
nalaze na vrhu organizacione hijerarhije menadžmenta. U top menadžere spa-
daju osobe sa sljedećim zvanjima: predsjednici, potpredsjednici, članovi uprav-
nog odbora, izvršni direktori, pomoćnici izvršnih direktora, savjetnici najvišeg
ranga i drugi.
37
 Top menadžeri su odgovorni za usmjeravanje, funkcionisanje i rezultate
organizacije u cjelini, odnosno za obezbjeđenje efektivnog i efikasnog poslovan-
ja, rast i razvoj organizacije. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlašćenja koja su
potrebna za donošenje i sprovođenje odluka (koje donose samostalno ili u saradn-
ji sa najznačajnijim insajderima) kojima se usmjerava organizacija i reguliše njeno
funkcionisanje i razvoj.
SLIKA I - 8 Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa

Menadžeri srednjeg nivoa. Menadžeri srednjeg nivoa, odnosno sred-

nji menadžeri (middle managers) se, kako to sam naziv kaže, nalaze u sredi-
ni hijerarhijske strukture menadžerskog (pod)sistema: između top menadžera i
menadžera najnižeg (prvog) nivoa.
Menadžeri srednjeg nivoa su odgovorni (top menadžmentu) za sprovođenje
odluka koje donese top menadžment. Istovremeno, oni su ovlašćeni za upravljan-
je organizacionim jedinicama na čijem su čelu i odgovorni za njihove rezultate.
Menadžeri srednjeg nivoa svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menadžerima
najnižeg nivoa. Ova činjenica je i razlog da se ovi menadžeri ponekad nazivaju i
menadžeri menadžera.
Menadžeri prvog nivoa. Menadžeri prvog (najnižeg) nivoa (first line mana-
gers) su menadžeri koji svoju funkciju (poslove, zadatke) obavljaju u neposred-
noj komunikaciji sa izvršiocima (nemenadžerima, osobama koje ne obavljaju
menadžerske poslove - izvršiocima). To su lica koja mogu nositi različite nazive:
šefovi, poslovođe, predradnici, supervizori i sl.
Menadžeri prvog nivoa su nosioci ovlašćenja i odgovornosti koja su vezana
za blagovremeno i efikasno izvršavanje svih zadataka koji su sadržani u, dinamič-
ki operacionalizovanim, planovima. Pri tome, njihova pažnja mora biti posveće-
na uspješnom ostvarivanju planiranih, odnosno postavljenih zadataka - kako sa
38
aspekta obima, mjesta, načina i kvaliteta rezultata tako i sa aspekta ekonomski
najracionalnijeg korišćenja svih resursa i načina njihove transformacije u outpute
(proizvode, odnosno usluge).

2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri

Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavljanju funkcija, odnosno
zadataka organizacije, menadžeri se mogu podijeliti na:
1) generalne menadžere i
2) funkcionalne menadžere.
Generalni menadžeri. Generalni menadžeri ili menadžeri opšteg tipa su
menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cijele
korporacije ili njenih organizacionih dijelova koji imaju određeni stepen poslov-
ne samostalnosti (divizioni, profitne jedinice, SBU). Ovi menadžeri, po priro-
di stvari (u skladu sa zahtjevima efektivnog i efikasnog poslovanja), moraju da
raspolažu sa raznovrsnim znanjima i sposobnostima.
Slika I - 9 Generalni i funkcionalni menadžeri

Funkcionalni menadžeri. Pod funkcionalnim menadžerima se smatraju

menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate rada organizacionih
jedinica (departmana) preduzeća u kojima se obavljaju istovrsni poslovi, odnosno
39
 zadaci. Konkretnije rečeno, funkcionalni menadžeri su menadžeri koji su odgovor-
ni za funkcionisanje i rezultate jedne od funkcija u organizaciji: nabave, finansija,
proizvodnje, ljudskih resursa, istraživanje i razvoj, marketing itd.

2.4. KARAKTERISTIKE MENADŽERA

Biti uspješan u obavljanju svojih poslova (zadataka, funkcija) cilj je svakog
menadžera. Postoje brojne pretpostavke i (pred)uslovi za to. Među njima su
najznačajniji:
• posjedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i
• njihova adekvatna i efikasna primjena (korišćenje) u svim akcijama.
Naprijed navedeno je i razlog da se karakteristikama koje treba da posjeduju
menadžeri da bi bili uspješni posvetila pažnja istraživača menadžmenta; i to dugi
niz godina. Zbog toga o karakteristikama koje treba da imaju menadžeri (da bi
stekli povjerenje poslodavaca, odnosno da bi mogli biti uspješni u obavljanju svojih
zadataka) postoje brojni stavovi, koncepti pa i teorije. Ovom prilikom smatramo
potrebnim samo da ukažemo na ovu pojavu (činjenicu) ali ne i da ih sveobuhvatno
istražimo i kritički analiziramo, odnosno elaboriramo. Ovo stoga jer riječ je o pro-
blematici koja, ako se želi adekvatno istražiti i prezentovati, podrazumijeva izradu
posebnog rada (monografije). Zato, ovom prilikom, ukazujemo na neke stavove
koji, istorijski posmatrano, predstavljaju značajan dio teorijske baštine, a koji su
imali ili imaju i relevantu aplikativnu dimenziju. Riječ je o stavovima Tejlora, Fajola,
Adižesa te Ivančevića, Lorencija, Skinera i Krozbija.
Tejlor (Frederick W. Taylor) je poznat (između ostalog) i po tome što je
zagovarao stav da svaki pogonski poslovođa ima devet dužnosti, za čije obavljanje
treba da posjeduje isto toliko osobina: inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili
tehničko znanje, fizičke sposobnosti ili snagu, taktičnost, energiju, čvrstinu, spos-
obnost za ocjenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje62. Međutim, on je smatrao
da većina ljudi („običnih vođa grupe”), realno posjeduje samo četiri ili pet nave-
denih osobina. To je i razlog da je promovisao potrebu uvođenja funkcionalnog
sistema upravljanja, zasnovanog na principima podjele zadataka i specijalizacije
u rukovođenju.
Fajol (Anry Fayol) je promovisao stav da rukovodioci trebaju da posjeduju
sljedeća znanja63: administrativna, tehnička, komercijalna, finansijska, bezbjednos-
na i računovodstvena znanja. Istovremeno, on je tvrdio i sljedeće:
• da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe,
odnosno nosioce rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odjeljen-
ja, poslovođa, predradnik),
40
 • da svi rukovodioci treba da posjeduju najviše administrativnih i teh-
ničkih znanja (od 55 do 75 posto) i
• da viši nivoi rukovođenja zahtijevaju, procentualno iskazano, više
administrativnih, a manje tehničkih znanja.
Adižes (Isaak Adizes), polazeći od stava da se idealan menadžer može naći
samo u knjigama, promoviše stav da ovoj problematici treba pristupiti sa aspekta
„šta možemo biti” a ne sa aspekta „šta bismo trebali biti” (što je neproduktivno tra-
ganje za savršenstvom). On tvrdi da menadžer (on ili ona) koji namjerava da bude
član tima mora posjedovati sljedećih devet karakteristika64:
1. On je sposoban da ispunjava sve četiri menadžerske uloge (proizvođa-
ča, administratora, preduzetnika i administratora - prim. L. R.) iako se
u svima ne može isticati;
2. Svjestan je svoje snage i svojih slabosti;
3. U kontaktu je sa svojom društvenom sredinom. Da bi odredio ko je, on
prihvata izvještaj o svom učinku od drugih. Shvata da je on ono što radi;
4. Ima uravnoteženo stanovište o sebi. Uviđa i svoju snagu i svoje slabos-
ti;
5. Prihvata i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokušava biti nešto što nije
čak i nakratko;
6. Može prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, čak i u ulogama koje
sam ne ispunjava dobro;
7. Prihvata mišljenja drugih na područjima gdje je vjerovatno da je
njihov sud bolji od njegovog;
8. Može riješiti sukobe koji se nužno pojavljuju kada ljudi sa različitim
potrebama i stilovima moraju raditi zajedno da bi stvorili uspješnu
menadžersku mješavinu.
9. On stvara okolinu koja uči.
Robert Kac (Robert Katz) je, sada već davne, 1974. godine promovisao
sljedeće stavove65:
• da uspješni menadžeri treba da posjeduju sljedeća znanja odnosno
sposobnosti:
– tehnička, koja omogućavaju uspješno upravljanje stvarima i pro-
cesima,
– socijalna (međuljudska), koja omogućavaju uspješno upravljan-
je kadrovima odnosno osobljem i
– konceptualna, koja omogućavaju uspješno upravljanje organiza-
cijom u cjelini odnosno njenim dijelovima i
41
 • da relativni značaj (učešće) napred navedenih znanja varira u zavis-
nosti od nivoa menadžmenta. Ovu tvrdnju Katz je argumentovao i,
istovremeno, prikazao u prigodnoj grafičkoj formi.
Slika I - 10 Sposobnosti menadžera i menadžerski nivoi prema Kacu i Ivančeviću Lorenciju i Krozbiju

Izvor. Katz, R, L, Skills of an effective administrator, Harward Business Review, Vol. 52. No 5,
(1974) 90 - 102
Ivančević, Lorenci, Skinner i Krozbi (Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skin-
ner, I. P., Crosby, B. Ph.) uvažavajući Kacov način razmišljanja i grafičkog prika-
zivanja sposobnosti koje treba da imaju uspješni menadžeri, izvršili su svojevrsnu
„nadogradnju” stavova Roberta Kaca na način da su dodali performanse znanja
i sposobnosti koji su relevantni za savremene i buduće menadžere. Dakle, pored
već navedenih znanja, odnosno sposobnosti (tehničkih, međuljudskih i kon-
ceptualnih), ovi autori (potpuno ispravno) ukazuju i na potrebu posjedovanja i
sljedećih sposobnost:66
• analitičkih sposobnosti, koje uključuju korišćenje pristupa ili teh-
nika neophodnih za rješavanje problema, što uključuje planiranje
obezbjeđivanja materijalima, modele kontrole inventara, aktivnosti
koje su zasnovane na računovodstvu troškova, predviđanja i tehnike
korišćenja informacionog sistema ljudskih resursa;
• sposobnost donošenja odluka, što, pored ostalog, podrazumijeva
sposobnosti donošenje odluka kroz „selekciju pravca akcije”,
• sposobnost korišćenja kompjutera, što podrazumijeva konceptualno
razumijevanje kompjutera i, posebno, znanje kako se koristi kompjuter i
softver za izvršenje mnogih aspekata njihovog (menadžerskog) rada,
• komunikacione sposobnosti, koje su „presudne za uspješnost mena-
džera u oblasti realizacije odluka kroz napore drugih”, a koje uklju-
čuju sposobnost komuniciranja na načine koje drugi ljudi razumiju i
traženja da namještenici koriste komunikacioni feedback.

42
 GLAVA II:
EVOLUCIJA MENADŽMENTA

Za razvoj menadžmenta karakteristična su dva perioda:

1. rani menadžment - u kome se menadžment razvijao prevashodno kao
praksa upravljanja ljudima, odnosno organizacijama i
2. moderni menadžment - u kome se menadžment razvija i kao praksa i
kao nauka.

1. RANI MENADŽMENT
Rani menadžment se dijeli na:
1. Menadžment starih civilizacija i
2. Menadžment industrijske revolucije.

1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA

U starim civilizacijama bile su poznate, odnosno koristile su se određene
aktivnosti koje su po određenim karakteristikama bile veoma bliske pa čak i iden-
tične sa aktivnostima savremenih menadžera. Dokaz tome su brojni rezultati koji
su ostvareni u oblasti organizacije i funkcionisanja države, vojske, crkve i izgradnji
objekata, s jedne, i pisani dokumenti (u obliku zakona, pisanih pravila, zapisa i
drugih dokumenata), s druge strane.
Ukupno posmatrano, može se kazati da su različiti nosioci autoriteta u
drevnim civilizacijama (državnici, vojnici, sveštenici, rukovodioci i sl.) poznavali
i primjenjivali relativno skroman broj aktivnosti koje poznaje savremeni menadž-
ment. Uprkos tome, ove tekovine starih civilizacija treba, makar u osnovnim
dimenzijama, poznavati. Jer, one predstavljaju neodvojivi dio riznice (sa)znanja
43
 iz menadžmenta. I ne samo to - one su, u određenoj mjeri, omogućile nastanak
brojnih koncepata menadžmenta.
Sumeri. U sumerskoj civilizaciji, jednoj od najstarijih civilizacija, pronađeni
su tragovi prakse menadžmenta. Iz zapisa iz tog vremena uočljivo je da su tadašnji
sveštenici hramova imali (pored ostalog) zadatak da se brinu o naplati poreza u
novčanom i naturalnom obliku (žitarice, stoka, nepokretna imovina) i upravljanju
tako prikupljenim dobrima i obavezu da o svojim aktivnostima i njihovim efekti-
ma izvještavaju svog pretpostavljenog -glavnog sveštenika.
U toku rada, sveštenici su došli do spoznaje da pamćenje, s jedne, i usmje-
no obavještavanje, s druge strane, nisu pogodne niti pouzdane metode, odnos-
no mehanizmi koji omogućavaju potreban nivo efikasnosti u obavljanju njihovih
zadataka. Spoznaja o tome uslovila je njihov stvaralački napor u cilju organizova-
nog i efikasnog prikupljanja i upravljanja porezom krunisan uspjehom, o čemu
govore sljedeće činjenice:
– u praksu su uveli knjige u kojima je vršeno evidentiranje (po vrstama,
mjestu i količinama) prikupljenog poreza i načina njihovog korišćenja i
– da su sistem usmenog obavještavanja (o svom radu) pretpostavljenog
(glavnog) sveštenika zamijenili sistemom podnošenja izveštaja, čime
su praksu kontrole (koja je bitna funkcija menadžmenta) podigli na
viši nivo.
Tabela II - 7 Menadžment prije nove ere

Približno Individualne ili

Glavni menadžerski doprinosi
godina etničke grupe
5000 p.n.e. Sumeri Korišćen rukopis za vođenje bilješki
4000 p.n.e. Egipćani Prepoznate su potrebe za planiranjem, organizovanjem i
kontrolisanjem
2700 p.n.e. Egipćani Prepoznate su potrebe za poštenim ili fer plaćanjem u
menadžmentu; Korištena terapija intervjua „Izjadati se, tj.
skinuti teret sa prsa”
2600 p.n.e. Egipćani Korišćena je decentralizacija u organizaciji
2000 p.n.e. Egipćani Prepoznali su potrebe za zahtjevima u pisanoj formi; Koristili
su savjete zaposlenih
1491 p.n.e. Hebreji (jevreji) Koristili su koncepte organizacije; skalarni princip (obim
menadžmenta); princip izuzetaka
1100 p.n.e. Kinezi Prepoznali su potrebe za organizacijom, planiranjem, usmje-
ravanjem i kontrolom
44
 Približno Individualne ili
Glavni menadžerski doprinosi
godina etničke grupe
600 p.n.e. Nebuchadnezzar Koristio proizvodnu kontrolu i podsticajni sistem nadnica
500 p.n.e. Mencius Prepoznao potrebe za sistemima i standardima
Kinezi Prepoznali su principe specijalizacije
Sun Tzu Prepoznao potrebe za planiranjem, usmeravanjem i organi-
zacijom
400 p.n.e. Sokrat Proglasio je univerzalnost menadžmenta
Xenophon Prepoznao je menadžment kao posebnu vještinu
(Ksenofon)
Cyrus (Sajrus) Prepoznao je potrebu za ljudskim odnosima; koristio studije
pokreta; plan i manipulisanje materijalom
350 p.n.e. Grci Primenjivali su naučne metode; Koristili su metode rada i
brzine
Platon Proglasio je princip specijalizacije
325 p.n.e. Aleksandar Veliki Koristio je kadrove
321 p.n.e. Kautilya - Prepoznao nauku i vještine u državnoj upravi
(Kautiliija)-
INDIJA
175 p.n.e. Cato Upotrebljavao je opis poslova
50 p.n.e. Varro Upotrebljavao je specijalizaciju posla
Izvor: Bovee, C. L, and others, Management, McCraw-Hill, Inc., (1993) 42, in: Mašić, B., Lončarević,
R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 33-34.

Egipat. Civilizacijske tekovine starog Egipta su brojne i raznovrsne. Neke

od njih odnose se na primjenu određenih znanja i vršenje određenih aktivnos-
ti koje su aktuelne i u savremenom menadžmentu. To se, posebno, odnosi na
sljedeće oblasti:
1) organizacija i upravljanje poslovima i
2) organizacija i upravljanja državom.
Organizacija i upravljanje poslovima. Egipćani su bili među prvima koji
su se sučelili sa problemima organizacije i upravljanja složenim poduhvatima. Pri-
mjer tome su izgrađeni irigacioni sistemi i, naročito, sagrađene piramide (od kojih
je najpoznatija Keopsova piramida čija izgradnja je trajala 20 godina).
45
 U toku realizacije navedenih poduhvata, stari Egipćani su obavljali
određene aktivnosti koje su, po svom sadržaju ili načinu obavljanja, karakteris-
tične za savremene menadžere. Mnoga od tih rješenja koja su tada primjenjena
aktuelna su i danas. To se, posebno, odnosi na planiranje (potrebnog materijala,
radne snage i vremena izgradnje), organizacije (nabavke građevinskog mate-
rijala i njihove manipulacije), podjele rada među radnicima, koordinaciju rada
radnika, primjenu raspona rukovođenja (jedan nadzornik na deset radnika),
diferenciranje statusa između rukovodilaca i izvršilaca (što je obezbijeđeno pu-
tem različite odjeće koju su nosili nadzornici i izvršioci) i metode kontrolisanja
procesa i efekata rada.
Organizacija i upravljanje državom. Izvesno vrijeme (u starom i srednjem
kraljevstvu), stari Egipćani su primjenjivali decentralizovani oblik upravljanja
(vladanja) državom. Spoznaja o nedovoljnoj efikasnosti ovakvog oblika vladan-
ja (što se, prevashodno, manifestovalo u nedovoljnoj međusobnoj povezanosti
egzistirajućih dijelova države i nezadovoljavajućoj uspješnosti organa koji su se
bavili prikupljanjem poreza) uslovila je potrebu iznalaženja i primjene efikasni-
jeg oblika vladavine. Rješenje je nađeno u centralizovanom obliku upravljanju.
Shodno ovom opredjeljenju, uspostavljen je (u trećoj razvojnoj fazi poznatoj pod
nazivom Novo carstvo) centralizovani sistem državne uprave. U tom sistemu
upravljanja centralnu ulogu imao je faraon koji je određene nadležnosti delegi-
rao (neposredno ili preko vlade) lokalnim nosiocima vlasti (uspostavljenim na
teritorijalnom principu).
Uporedo sa uvođenjem centralizovanog oblika upravljanja, konstituisan je
relativno razvijen državni aparat. Ova, državna administracija, organizovana na
principima podjele rada, imala je obavezu da se u oblasti delegiranog zadatka bavi
poslovima predviđanja, planiranja, organizacije i kontrole.
Vavilonija. Vavilonska civilizacija spada među prve civilizacije koje su na
organizovan i sveobuhvatan način nastojale da riješe brojne aktuelne probleme
tog vremena. To je raspoznatljivo u činjenici da su čelni ljudi ove civilizacije (kral-
jevi) donijeli veći broj zakona preko kojih su na jednoobrazan način regulisa-
li mnogobrojne aspekte (tadašnjeg) ekonomskog i društvenog života. U tome,
posebno mjesto pripada kralju Hamurabiju (koji je živio u periodu od 2123 do
2081. godine prije nove ere). U toku svoje vladavine, Hamurabi je sačinio kodeks
od 282 zakona putem kojih je regulisao (pored ostalih) i sljedeća pitanja: vlas-
ništvo, imovinske odnose, obavljanje i plaćanje zanatskih i trgovinskih poslova,
ponašanje ljudi, odnose među ljudima, naknade za rad, odgovornost za kvalitet
obavljenog rada i sankcije za nepridržavanje normi.
Kina. U cilju obezbjeđenja što veće efikasnosti države, Kinezi su posebnu
pažnju posvetili iznalaženju i usavršavanju državnog upravljačkog aparata. Pri
46
tome, posebna pažnja je posvećena: izgradnji hijerarhijske strukture, podjeli rada,
definisanju dužnosti različitih nosilaca funkcija u državnom aparatu (od najviših
do najnižih) i uspostavljanju efikasne kontrole rada podređenih.
U staroj Kini izuzetno značajna pažnja posvećivana je problematici izbora
kadrova za obavljanje državnih i vojničkih poslova (naročit interes i stvaralački
doprinos u tome vezuje se za period vladavine dinastije Han). Respektujući Kon-
fučijeve stavove o potrebi da se izbor ljudi koji treba da rade u državnoj upravi vrši
u skladu sa njihovim stvarnim, prethodno provjerenim, vrijednostima i sposob-
nostima, uvedena je praksa provjere kandidata za prijem (a kasnije i za napredo-
vanje) u državnu upravu i vojsku. Ova aktivnost je vremenom usavršavana da bi se,
na kraju, pretvorila u dobro organizovan sistem provjere (putem različitih ispita i
testova) i rangiranja kandidata.
U drevnoj Kini pojavio se i prvi pisani rad o menadžmentu u vojsci. Riječ
je o studiji „The Art of War” (Vještina vođenja rata) koju je napisao kineski gene-
ral Sun Cu (Sun Tzu) 600 godina prije nove ere. U studiji su obrađena brojna
pitanja iz oblasti organizacije vojske, statusa pripadnika vojske, odnosa između
nadređenih i podređenih, načina komuniciranja i metoda kontrolisanja izvrša-
vanja zadataka. Međutim, posebnu pažnju zaslužuju stavovi Sun Cua1:
• da postoji pet vojnih pravila: mjerenje, procjenjivanje, proračunavanje,
upoređivanje i pobjeda;
• komandovanje velikim brojem ljudi kao i komandovanje malim bro-
jem ljudi zahtijeva organizovanje manjih grupa;
• vođenje borbe i s većim i manjim brojem ljudi zahtijeva forme i znako-
ve; dezorganizacija se javlja kada generali imaju slab moral i autoritet,
pa im naređenja bivaju nejasna, oficiri nedosljedni, a jedinice nemar-
no raspoređene;
• ponašajte se prema svojim vojnicima kao što se ponašate prema djeci, i
oni će vas pratiti i kroz najdublje doline; volite svoje vojnike kao vlasti-
tu djecu, i oni će dobrovoljno umrijeti s vama.
Grčka. Stara Grčka civilizacija dala je mnogo doprinosa menadžmentu kao
teoriji i praksi. Neki od njih i danas su aktuelni.
Posebno (rekli bismo: počasno) mjesto pripada iznalaženju i primjeni nauč-
nog metoda istraživanja. Ovaj metod, koji je definisao Aristotel, imao je neproc-
jenjivu ulogu u nastanku i razvoju savremenog menadžmenta.
I Platon se bavio određenim pitanjima koja spadaju u oblast menadžmenta.
Posebno je poznat po tome da je (u knjizi pod naslovom „Republika,”) ukazao na
ulogu, značaj i načine efikasnog upravljanja ljudima i državom i po tome da je
47
 bio zagovornik ideje o neophodnosti podjele i specijalizacije rada (u svrhu obe-
zbjeđenja višeg kvaliteta u proizvodnji dobara).
Sokrat je, u određenom smislu, bio zagovornik ideje o univerzalnosti
menadžmenta. Do toga je došao analizom dužnosti različitih nosilaca upra-
vljanja - nosilaca upravljanja javnim poslovima i nosilaca upravljanja privatnim
poslovima. Na osnovu poređenja dužnosti nosilaca upravljanja javnim i pri-
vatnim poslovima, Sokrat je došao do sljedećih zaključaka: prvo, da se uspješno
upravljanje privatnim ili javnim poslovima razlikuje samo po obimu (a ne po
dužnostima, odnosno poslovima koje treba obavljati) i drugo, da se ne može oče-
kivati da neko uspješno obavlja javne poslove ako nije bio uspješan u obavljanju
privatnih poslova.
Konačno da istaknemo i sljedeće - Stari Grci su veoma rano spoznali prin-
cip po kome se maksimalni rezultati dostižu korišćenjem uniformnih metoda po
unaprijed određenom tempu. Ovo je posebno važilo za težak, monoton i ponavlja-
jući rad gde se vrijeme određivalo prema muzici. Flautom i frulom upravljalo se
pokretima, uz pjesmu za svaki posao i za svaku njegovu operaciju2.

1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE

Osamnaesti vijek je karakterističan po tome da je ljudskoj civilizaciji podario
brojne inovacije koje su unaprijedile industrijsku proizvodnju u takvoj mjeri da je
ovaj period nazvan industrijska revolucija. Industrijska revolucija, kojoj je glavni
zamah dala masovna primjena parnih mašina u industrijskoj proizvodnji, dovela
je do brojnih promjena u organizaciji i funkcionisanju proizvodnih firmi. Među
njima su najznačajnije: mehanizacija radnih procesa, povećavanje proizvodnih
kapaciteta, povećavanje (omasovljavanje) proizvodnje i povećavanje stepena
podjele rada i specijalizacije radnika. Ove pojave, kao i činjenica da su ubrzani rast
industrijskih kapaciteta i omasovljavanje proizvodnje zahtijevali relativno visoka
finansijska ulaganja (što je usložilo probleme poslovnog rizika), veoma snažno su
potencirale probleme racionalnog i efikasnog organizovanja i upravljanja - i to ne
samo proizvodnjom već i ukupnim poslovanjem preduzeća.
Naprijed navedeni procesi i relevantni problemi uticali su na menadž-
ment - i u praktičnom i teorijskom pogledu:
– potencirana je uloga i značaj rukovodilaca u preduzećima i
– intenzivirani su procesi pronalaženja i primjene rješenja koja su omo-
gućila racionalnije i efikasnije upravljanje fabrikama, odnosno predu-
zećima.
48
 Za menadžment industrijske revolucije karakteristična su dva primjera:
1) Livnica Soho i
2) Nju Lanark.
Livnica Soho. Livnica Soho (Engleska), koja je bila vlasništvo Boltona
(Bolton), Vata (Watt) i (kasnije) njihovih sinova, nije bila poznata samo po pro-
izvodnji Vatovih parnih mašina već i po tome da je u njoj primjenjeno mnoštvo
rješenja iz oblasti menadžmenta koja su, po svojim karakteristikama bila takva
da se, sa puno opravdanosti, može govoriti da je Soho bio jedan vijek ispred svog
vremena. Tome u prilog govori sljedeće:
• nakon pažljivog odabira lokacije, rukovodioci livnice su izradili
detaljne planove njene izgradnje;
• rukovodioci livnice su istraživali tržište svojih proizvoda, što im je
(po)služilo za pravljenje prognoza prodaje i planova proizvodnje;
• proces proizvodnje je uspostavljen na principima usklađivanja tehnič-
ko-tehnoloških osobina mašina i mogućnosti (sposobnosti) radnika;
• u organizaciji proizvodnje izvršen je visok stepen podjele rada i spe-
cijalizacije radnika;
• utvrđivani su standardi radnog učinka (po komadu i vremenu) koji
su služili za utvrđivanje i isplatu nadnica. Pri tome, prednost je data
isplati po komadu (zasnovanoj na normiranju vremena izrade stan-
dardizovanog učinka) što je stimulativno djelovalo na angažman pro-
izvodnih radnika;
• uspostavljena je računovodstvena služba sa brojnim i raznovrsnim
evidencijama utrošaka, cijena i troškova sredstava za rad, materijala i
radne snage i
• rukovodioci livnice su vodili brigu o fizičkoj spremi radnika, radnim
uslovima i uslovima života radnika i njihovih porodica (npr. građene
su radničke kolonije).
Nju Lanark. Nju Lanark (New Lanark) je mjesto u Škotskoj koje je u literaturi
o menadžmentu poznato kao mjesto u kome je uspješno poslovala fabrika u kojoj
su primjenjene brojne ideje, neke i danas aktuelne, iz oblasti menadžmenta. Vlasnik
ove fabrike i, što je posebno značajno, tvorac i realizator tih ideja bio je Robert Oven
(Robert Owen - 1771-1858). Zato storija o Nju Lanarku podrazumijeva pisanje o
Robertu Ovenu i njegovim kreacijama primijenjenim u njegovoj fabrici.
Pored ostalih ideja (koje su se, uglavnom, odnosile na tehno-ekonomski
aspekt organizacije i unapređenja poslovanja fabrike), Robert Oven je u svojoj fab-
rici primijenio i veći broj ideja koje, po svojim performansama, spadaju u oblast
49
 kadrovske politike (konkretnije: upravljanja ljudskim resursima). Sve one, ukup-
no posmatrano, doprinijele su humanizaciji i demokratizaciji odnosa u fabrici u
Nju Lanarku i, u dužem vremenu poslovanja fabrike, izrazito pozitivnim efekti-
ma - kako na relaciji rukovodioci - izvršioci tako i u oblasti ostvarivanja poslov-
nih rezultata. To je i prirodno jer Oven je:
• smanjio broj radnih sati koji radnici treba da provedu (radeći) u nje-
govoj fabrici,
• povećao limit godina starosti (na deset) radnika koji mogu da se zapo-
sle, odnosno da rade u njegovoj fabrici,
• vodio naglašenu brigu o uslovima rada (uključujući i ishranu radnika)
i života svojih radnika i njihovih porodica (izradio je radničke domo-
ve i rekreacione centre, uređivao radnička naselja i sl.),
• zabranio fizičko kažnjavanje radnika (preporučujući moralne pridike
kao metod sankcionisanja ponašanja radnika) i
• tražio od rukovodilaca da „nađu vremena i imaju razumijevanje” za
radnike koji imaju potrebu da se žale na kvalitet radnih uslova ili
karakter pravila rada.
Robert Oven je posebno poznat po tome da je primjenio specifičan (ori-
ginalan) način poticanja motivacije radnika (zato o tome govorimo izdvojeno).
Shodno njegovim uputstvima, na kraju radnog vremena (nakon utvrđivanja rad-
nog učinka svakog radnika), na radnim mjestima isticane su (lako uočljive) kocke
(tzv. „nijemi redari”), ofarbane sa četiri različite boje koje su označavale ocjenu
ostvarenih efekata (loše, indiferentno, dobro i odlično).
Ideje i kreacije Roberta Ovena bile su zasnovane na njegovom stavu o
potrebi (pot)punijeg uvažavanja ljudi u fabrikama (i društvu u cjelini) i život-
nom kredu da se na taj način može, i to u znatnoj mjeri, doprinijeti razvoju
ljudske civilizacije u cjelini.
Po svojoj suštini, ideje i praksa Roberta Ovena su odudarale (i to u znatnoj
mjeri) od (do)tadašnjeg pogleda na svijet i, naročito, prakse u fabrikama i društvu
u cjelini. To je i razlog da je dobio epitet socijaliste-utopiste.

1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI

Narastajući obim i kompleksnost problema racionalnog(nijeg) i efika-
snog(nijeg) organizovanja i rukovođenja poslovnim sistemima (koji su izazvani
industrijskom revolucijom) uticao je da su se u toku osamnaestog i devetnaestog
vijeka pojavili autori koji su svoju istraživačku pažnju posvetili iznalaženju pravila i
50
principa čija primjena omogućava (odnosno treba da omogući) efikasno (odnosno
efikasnije) rješavanje upravljačkih problema u preduzećima. Njihov broj je relativ-
no velik. Među njima posebno mjesto zauzimaju Charles Babbage, Carl von Clau-
sewitz, Charles Dupin, William S. Jevons, Henry V. Poor, Daniel McCallum, Henry
Towne i Andrew Carnegie.
Navedeni (i mnogi drugi) autori promovisali su određene, u osnovi parcijal-
ne, stavove o problemima upravljanja preduzećima i načinima njihovog rješavan-
ja (datim u vidu pravila, principa ili uputstava). Po svojoj suštini, među njima su
neki koji su takvog karaktera da su bili izvor nadahnuća kasnijih autora koji su
sveobuhvatnije istraživali problematiku menadžmenta.

2. MODERNI MENADŽMENT
Osnovna karakteristika menadžmenta dvadesetog i početka dvadeset prvog
vijeka jeste nastanak i razvoj menadžmenta kao nauke. Tome u prilog govo-
re mnoge činjenice. Među njima se posebno ističe nastanak brojnih škola, teo-
rija, pristupa i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju cjelovit sistem
naučnih (sa)znanja koja čine menadžment kao nauku.
Kada je riječ o školama menadžmenta, potrebno je istaći da o njihovoj kla-
sifikaciji, odnosno nazivima, teoretičari nemaju jedinstven stav. To je i razlog da
postoje različite klasifikacije škola menadžmenta. Među njima, najčešće se koristi
podjela na sljedeće škole3:
1. Klasična škola menadžmenta,
2. Bihejvioristička škola menadžmenta,
3. Kvantitativna škola menadžmenta,
4. Sistemska škola menadžmenta i
5. Situaciona škola menadžmenta.
Pored škola, menadžment kao nauku obuhvata i brojne pristupe, odnosno
koncepte. Najpoznatiji među njima su sljedeći koncepti menadžmenta:
• Menadžment prema ciljevima (Management by Objectives - MBO),
• Teorija Z (Theorv Z),
• Izvrsnost u menadžmentu (Excellence in Managament),
• Upravljanje projektima (Project management),
• Organizacija koja uči (Learning Organization),
• Menadžment totalnog kvaliteta (Total Qualituy Management),
• Transformacija organizacije (Transforming the Organization),
• Reinženjering poslovnih procesa (Reengieenerg),
51
 • Daunsajzing (Downsizing),
• Autsorsing (Outsoourcing),
• Menadžment znanja (Knowledge Management),
• Enterprajs Risours Plening (Enterprise Resource Planning),
• Pečing (Patching) i
• Balans Skorkard (Balance Scorecard).
• Strategija kao revolucija (Strategv as Revolution).
Ovom prilikom želimo da istaknemo sljedeće: u ovom dijelu rada posve-
tićemo dužnu pažnju svim školama menadžmenta. O pristupima, odnosno kon-
ceptima menadžmenta govorićemo u drugim dijelovima knjige, ali ne i svim. I
to iz praktičnih razloga - ovoj problematici posvetili smo adekvatnu pažnju u
studiji koja je dostupna zainteresovanim licima (vidjeti: Mašić, B., Lončarević, R.,
Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka).

2.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA

Klasičnu školu menadžmenta čine sljedeće teorije, odnosno škole:
1. Naučni menadžment,
2. Administrativni menadžment i
3. Birokratski menadžment.
SLIKA II -1 Klasična perspektiva

Izvor: Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M., Management: Challenges in the 21 st Century,
West Publishing Company (1995) 43, in: Mašić, B,, Lončarević, R., Menadžment: škole i
novi pristupi, fakultet, Banja Luka (2004)40.
52
 2.1.1. Naučni menadžment
Naučni menadžment je nastao kao prva u nizu škola menadžmenta. Doprinos
pojavljivanju i razvoju naučnog menadžmenta dali su mnogi istraživači, od kojih
su najpoznatiji: Frederik Tejlor, Henri Gant, Lilian Žilber, Frenk Žilber i Harington
Emerson. Pri tome, najveći doprinos dali su Frederik Tejlor4 i Henri Gant.

FREDERIK TEJLOR
Frederik Tejlor (Frederick Winslow Tavlor; 1 856 - 1 91 5) bio je prvi koji se,
primjenom naučne metodologije, bavio istraživanjem problema upravljanja u pre-
duzećima. Zbog toga, a naročito zbog zaključaka i preporuka koje je definisao, on
se smatra rodonačelnikom škole naučnog mišljenja i, istovremeno, utemeljivačem
naučnog menadžmenta (neki ga nazivaju i „ocem” savremenog menadžmenta).
Prekinuvši studije prava, Tejlor se zaposlio u industriji čelika (u početku u
Midevale Steel Company5 a kasnije u Bethlehem Steel Companv). U toku svoje
veoma bogate karijere, prošao je praktično sve organizacione nivoe: od nadničara
do glavnog inženjera (u međuvremenu je završio studije mašinstva i stekao diplo-
mu mašinskog inženjera). Sve to, ukupno uzevši, uticalo je na njegov plodonosan
istraživački rad u oblasti organizacije rada i (naročito) u oblasti upravljanja pro-
izvodnjom. Objavio je mnogo radova od kojih su najpoznatiji Shop Management
(1903), Principles of Scientific Management (1911) i Testimonv before the Spe-
cial House Comitee (1912) koji su 1947. godine objavljeni pod naslovom Naučni
menadžment (Scientific Management).
Tejlor je naglašenu pažnju posvetio problemima povećavanja produktiv-
nosti u proizvodnim radionicama, odnosno pogonima „što, u konačnom, treba
da omogući povećavanje profita preduzeća”. Kritikujući postojeću praksu, u kojoj
su „evidentni primjeri „blistave neefikasnosti” koji se javljaju „uglavnom zbog
toga što se na upravljanje još ne gleda kao na nauku”, Tejlor ističe potrebu da se u
pogonima primenjuje najbolje, na nauci zasnovano, upravljanje. To je i razlog da je
(u naprijed navedenim radovima i javnim nastupima) nastojao definisati karakte-
ristike naučnog menadžmenta.
Prema Tejloru, pod vještinom upravljanja se podrazumijeva „znati tačno
šta želite da čine vaši ljudi, a zatim se postarati da oni to čine na najbolji i najjef-
tiniji način”. Prema ovom autoru, „visoke plate i niski troškovi za radnu snagu” su
temelji „najboljeg upravljanja”. Mogućnost ostvarenja ovih uslova (za koje tvrdi
da nisu dijametralno suprotni) Tejlor zasniva na razlici između učinka prvoklas-
nog i prosječnog. S obzirom da „prvoklasni radnik” može da uradi dva do četiri
puta više nego prosječni radnik Tejlor promoviše isplatu visokih plata za natpro-
sječne rezultate kao mogućnost zadovoljavanja interesa radnika ali, istovremeno,
53
 i poslodavaca. Jer, zbog znatnog povećavanja učinka, troškovi radne snage se
smanjuju po jedinici učinka.
Tejlor je naglašenu pažnju posvetio sljedećim pitanjima, odnosno proble-
mima:
• uzrocima gubitaka u kompanijama. On tvrdi da gubitke uzrokuju
i poslodavci i radnici. Poslodavci uglavnom zato što ne poznaju rele-
vantne naučne principe a radnici zbog „prirodnog zabušavanja” (koje
je posljedica prirodnog instinkta i tendencija da ljudi sve uzimaju ola-
ko) i tzv. „„sistematskom zabušavanju”” (koje je „izazvano njihovim
odnosima prema drugim ljudima”, naročito sa poslodavcem).
• određivanju radnih zadataka. Tejlor zagovara stručno, objektiv-
no i odgovorno, na nauci zasnovano, rješavanje ovog problema.
Jedino ispravan put za to je „proučavanje vremena” izvršavanja
svakog radnog zadatka i njegovo precizno određivanje upotrebom
štoperice.
• tipovima upravljanja koje treba primjeniti. Tejlor naglašava potre-
bu da se „sa posebnom pažnjom” razmatra tip upravljanja koji treba
primijeniti, a zalaže se za izbor i primjenu tipa upravljanja koji naj-
bolje odgovara određenom slučaju a koji, istovremeno, omogućava
sjedinjavanje visokih plata i niskih troškova za radnu snagu - kao
„prvog cilja upravljanja”.
• definisanju dužnosti poslovođa i karakteristikama koje treba da
posjeduju uspješne poslovođe. Prema njegovom mišljenju, svaki
poslovođa u pogonu ima devet dužnosti za čije vršenje treba da posje-
duje isto toliko osobina: inteligencija; obrazovanost; specijalno ili teh-
ničko znanje; fizičke sposobnosti ili snaga; taktičnost; energija; čvrsti-
na; sposobnost za ocjenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje. Polazeći
od tvrdnje da većina ljudi („običnih vođa grupe”), realno posjeduje
samo četiri ili pet navedenih osobina („zbog čega oni ne mogu efikas-
no obavljati svoj radni zadatak”), Tejlor se zalaže za napuštanje (u tom
vremenu dominirajućeg) vojnog tipa organizacije i uvođenju funkcio-
nalnog tipa rukovođenja.
Pored navedenog, Tejlor je poznat i po tome što je promovisao uvođenje
„dve krupne i značajne promjene u vještini upravljanja” i to:
• razdvajanje poslova planiranja od poslova izvršavanja. Uka-
zujući na ulogu, značaj i kompleksnost planiranja, Tejlor naglašava
potrebu da se obavljanje ovih poslova organizuje preko (za tu svr-
hu organizovanog) posebnog odjeljenja - odjeljenja za planiranje
54
 koje bi svoje funkcije obavijalo znatno efikasnije (u odnosu na
postojeću praksu);
• uvođenje „funkcionalnog tipa upravljanja”. Tejlor promoviše ide-
ju da se ukupni zadatak rukovođenja pogonom (koji u vojnom tipu
rukovođenja obavlja jedan rukovodilac) raščlani i (ras)podjeli na
osam (funkcionalnih) rukovodilaca - i to na četiri rukovodioca koji se
nalaze u planskom odjeljenju. Prema njegovom mišljenju, na taj način
bi se stvorile pretpostavke da se efikasnije (u odnosu na vojnički tip
rukovođenja) obavi svaki pojedinačni i, time, ukupan zadatak ruko-
vođenja pogonom.
Konačno, da istaknemo i sljedeće: protiveći se tvrdnjama da „svi problemi
leže na radniku”, Tejlor se zalaže za uspostavljanje sistema upravljanja pogonom
u kome će rukovodioci dobiti nove dužnosti - dužnosti čije vršenje „čini naučno
upravljanje toliko efikasnijim od starog sistema”. Ovim dužnostima u upravljanju
pogonom Tejlor daje poseban značaj - toliki da ih kvalifikuje kao četiri osnovna
principa naučnog upravljanja (promociju ovih principa izvršio je na Prvoj konfe-
renciji o naučnom upravljanju i rukovođenju, održanoj 1911. godine). Riječ je o
dužnostima rukovodilaca da6:
1. Razvijaju nauku za svaki elemenat čovjekovog rada, što zamjenjuje
staru metodu „odoka”;
2. Naučno odabiraju, a zatim obučavaju, proučavaju, izgrađuju radnike,
dok je nekad radnik sam odabirao posao i sam se obučavao kako je
najbolje mogao;
3. Iskreno sarađuju sa ljudima, kako bi osigurali da se čitav posao obavlja
u skladu sa principima nauke koja se razvija;
4. Rad i odgovornost budu gotovo podjednako podijeljeni između ruko-
vodstva i radnika.

HENRI GANT
Henri Gant (Henry Lavrence Cantt, 1861 - 1919) je imao privilegiju da bude
saradnik Tejlora (četrnaest godina) u njegovim eksperimentima u kompaniji
Midwalle Steel. To je, u značajnoj mjeri, uticalo na njegovu zainteresovanost za
rješavanje problema menadžmenta na naučnoj osnovi, lako je bio pobornik Tej-
lorovih stavova, za Canta je karakteristično i to da je kreirao određene ideje iz
oblasti menadžmenta koje su, zbog svoje humanističke dimenzije, karakteristične
i za bihejviorističku teoriju menadžmenta zbog čega ga neki autori svrstavaju i u
ovu školu menadžmenta.
55
 Slika II - 2 Primjer Gantovog dijagrama za otvaranje nove filijale banke

Izvor: Higgins, J.M., The Management Cnallenge, Macmillan Publishing Company (1994) 47, in;
Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja
Luka (2004) 47.

Gant je poznat po svom doprinosu u oblasti planiranja i kontrole proizvodn-

je. Uočavajući svu složenost problema efikasnog upravljanja proizvodnjom (u svim
njegovim dimenzijama a naročito sa aspekta blagovremenog izvršavanja posla i
racionalnog korišćenja resursa), on je kreirao metod putem kojeg se, na jednosta-
van ali veoma efikasan način, može planirati, voditi i kontrolisati obavljanje svakog
pojedinačnog posla (narudžbine) i time proizvodnje u cjelini. Riječ je o grafičkom
metodu bilansiranja dnevne, nedjelje ili mjesečne proizvodnje putem dijagrama (i
danas poznati pod nazivom Gantovi dijagrami) koji prikazuje planirana i stvarna
vremena obavljanja posla (po operacijama) u posmatranom vremenu.
S obzirom na korisnost Gantovih dijagrama, ovaj metod upravljanja je široko
prihvaćen u praksi, kako u izvornom obliku tako i u savremenom - u kompjuterskoj
tehnici izraženom. I to ne samo u upravljanju proizvodnjom već i u planiranju, vođenju
i kontrolisanju obavljanja brojnih i raznovrsnih poslova (npr.: u izgradnju stambenih
objekata, poslovnih zgrada, proizvodnih hala, izgradnju infrastrukture itd.).
Gantovo oduševljenje Tejlorovim idejama o naučnom upravljanju nije
bilo prepreka u njegovoj karijeri autentičnog istraživača i konsultanta iz oblasti
menadžmenta. To je pokazao, odnosno dokazao, u svojim radovima, javnim istu-
pima i konsultantskom radu. Ukupno posmatrano, riječ je o sljedećem:
• zalagao se za manje rigorozan (humaniji od Tejlorovog) sistem nagrađi-
vanja radnika koji bi bio zasnovan na obaveznoj isplati dnevnica i
56
 stimulaciji (bonusu) za ispunjenje i prebačaj dnevne norme (u proiz-
vodnji proizvoda zahtijevanog kvaliteta). Istovremeno, bio je protivnik
(za razliku od Tejlora) kažnjavanja radnika za neizvršavanje norme i
• isticao je potrebu što humanijeg odnosa uprave (a naročito nadzor-
nika) prema izvršiocima (radnicima). Umjesto prinude, zalagao se za
politiku podučavanja i instruktaže izvršilaca.

2.1.2. Administrativni menadžment

Najpoznatiji predstavnici škole administrativnog menadžmenta su Anry
Fajol i Čester Bernard. Pri tome posebno mjesto i ulogu u kreiranju ove škole
imao je Fajol (zbog čega ovu školu poneki nazivaju i Fajolova škola). To je i razlog
da stavovima Fajola posvećujemo posebnu pažnju.

ANRI FAJOL i njegov doprinos Administrativnom menadžmentu

Anri Fajol (Anry Fayol, 1841. - 1925.), francuski državljanin, najpoznatiji
je Evropljanin iz oblasti menadžmenta. Problemima menadžmenta Fajol se bavio
u toku svog dugogodišnjeg rada u rudarskoj industriji (karijeru je započeo kao
inženjer u rudniku a završio kao generalni direktor rudnika u Furšambou i gene-
ralni direktor Udruženja rudničkih preduzeća Francuske).
Fajol je posebno poznat po svojoj knjizi Opšta i industrijska administracija7
koja je u Francuskoj objavljena 1916. godine (a u SAD tek 1949. godine). Ovo vre-
mensko kašnjenje publikovanja navedene knjige uticalo je da je Fajolov koncept
menadžmenta dobio pažnju znatno kasnije nego što je to, objektivno posmatrano,
bilo potrebno i moguće.
Fajol je proučavao organizaciju u cjelini, a ne samo neke njene dijelove (kao
što je to učinio Tejlor). Zato su njegovi radovi posvećeni brojnim problemima
organizacije i upravljanja preduzećima.
Fajol je bio prvi koji je izvršio klasifikaciju poslova preduzeća na grupe,
odnosno funkcije. Polazeći od kriterijuma istovrsnosti i srodnosti poslova koji se
obavljaju u preduzećima, Fajol je izvršio njihovu klasifikaciju na sljedeće funkcije:
1. tehnička funkcija,
2. komercijalna funkcija,
3. finansijska funkcija,
4. računovodstvena funkcija,
5. funkcija sigurnosti i
6. administrativna funkcija.
57
 lako svaku od naprijed navedenih funkcija tretira kao neizostavne segmen-
te organizacione strukture industrijskih preduzeća, Fajol administrativnu funk-
ciju smatra najznačajnijom. Ovo stoga što je administrativna funkcija za njega
predstavljala „nervni sistem preduzeća” - sistem koji ima ulogu da međusobno
poveže i uskladi dejstvo svih (ostalih pet) funkcija preduzeća. Zato je administra-
tivnu funkciju Fayol stavio u fokus svojih istraživanja što je, u konačnom, rezulti-
ralo i relevantnom doktrinom poznatom pod nazivom administrativna doktrina,
odnosno administrativni menadžment.
Fajol je posebnu pažnju posvetio aktivnostima koje čine administrativnu
funkciju, odnosno koje čine proces upravljanja. Analizirajući poslove koje obavlja-
ju rukovodioci, Fajol je zaključio da svi rukovodioci (obavljajući administrativnu,
odnosno menadžersku funkciju), vrše sljedeće aktivnosti:
1. predviđanje i planiranje - aktivnost istraživanja budućnosti i definis-
anja plana budućih aktivnosti,
2. organizovanje - aktivnost putem koje se obezbjeđuju materijalne i
socijalne (ljudske) pretpostavke za realizaciju planiranih akcija,
3. komandovanje - aktivnost kojom se aktivira personal u procesu reali-
zacije akcije,
4. koordinisanje - aktivnost kojom se povezuju i usklađuju pojedinačne
aktivnosti izvršilaca akcije i
5. kontrolisanje - koja predstavlja aktivnost neprekidnog nadgledanja i
provjeravanja da li se zadaci izvršavaju u skladu sa izdatim nalozima i
definisanim uputstvima.
U kontekstu istraživanja faktora koji utiču na efikasnost upravljanja, Fayol je
posebnu pažnju posvetio istraživanju i definisanju uslova, odnosno zahtjeva koje
treba da ispunjavaju rukovodioci da bi mogli da efikasno izvršavaju svoju ulo-
gu. Pri tome, centralno mjesto (pri)daje zahtjevima koji se odnose na stručnost
nosilaca administrativne funkcije. Prema Fajolu, rukovodioci treba da posjeduju
sljedeća stručna znanja: tehnička, komercijalna, finansijska, bezbjednosna i admi-
nistrativna. Pri tome ističe:
• da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe,
odnosno nosioce rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odjeljen-
ja, poslovođa, predradnik),
• da svi rukovodioci trebaju da posjeduju (procentualno posmatrano) naj-
više administrativnih i tehničkih znanja (ukupno od 55 do 75 posto) i
• da viši nivoi rukovođenja zahtijevaju (procentualno iskazano) više
administrativnih a manje tehničkih znanja.
58
 Fajol je posebno poznat po tome da je definisao (i danas aktuelne) princi-
pe menadžmenta koje je formulisao kao odrednice ponašanja rukovodilaca „koje
treba fleksibilno primjenjivati” u obavljanju njihove administrativne funkcije. To
su sljedeći principi: 1. podjela rada, 2. autoritet, 3. disciplina, 4. jedinstvo u koman-
dovanju, 5. jedinstvo u upravljanju, 6. potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim
interesima, 7. nagrađivanje osoblja, 8. centralizacija, 9. hijerarhija, 10. red, 11. pra-
vičnost, 12. stalnost osoblja, 13. inicijativa i 14. princip jedinstva osoblja.
Fajol je ukazao na ulogu i značaj raspona rukovođenja. On je ukazao na
potrebu diferenciranog pristupa u definisanju raspona rukovođenja u zavisnos-
ti od nivoa rukovođenja na kojima se uspostavljaju. Shodno tome, treba težiti
funkcionalno najpovoljnijem rasponu rukovođenja - rasponu rukovođenja koji
bi na najnižem organizacionom nivou iznosio 1:15 (petnaest radnika na jednog
poslovođu) a na najvišem nivou 1 : 4 (četiri podređena rukovodioca na jednog
nadređenog rukovodioca).

2.1.3. Birokratski menadžment

Birokratski menadžment je, kako je to naprijed navedeno, jedan od segme-
nata klasične škole menadžmenta. U početku birokratski menadžment je imao
tretman koncepta. Međutim, u posljednje vrijeme, sve više teoretičara menadž-
menta birokratski menadžment tretiraju kao posebnu školu.
Kreator i, istovremeno, najznačajniji predstavnik ove škole je nemački soci-
olog Maks Veber (Max Webber).
Maks Veber (1864-1920) je u teoriji organizacije i menadžmenta poznat po
konceptu birokratije. Birokratija za Webera predstavlja idealnu formu organizaci-
je. Ovo stoga što organizacije uspostavljene na konceptu birokratije su, prema nje-
govom mišljenju, znatno efikasnije od organizacija koje su dizajnirane na osnovu
drugih formi i principa.
Prema Veberu, birokratija je oblik organizacije koji je zasnovan na podjeli
rada, selekciji kadrova na osnovu kvalifikacija i ostvarenih rezultata, hijerarhij-
skoj strukturi autoriteta i jasnim i strogim pravilima i procedurama. Ona je, kako
to kaže njen kreator, „idealna” zato što je racionalna (odnosno, preciznije rečeno,
racionalnija od, tada veoma prisutnih, organizacionih formi zasnovanih na ličnom
autoritetu) i što kao takva doprinosi, u većoj mjeri nego druge organizacione for-
me, stepenu realizacije ciljeva.
Max Weber je razlikovao tri tipa autoriteta:
1. racionalno-pravni autoritet: autoritet koji je zasnovan na položaju
koji je određen odgovarajućim pravnim aktom,
59
 2. tradicionalan autoritet: autoritet koji proizlazi iz tradicije konkret-
nog društva i
3. harizmatski autoritet: autoritet koji je zasnovan na vjerovanja sljedbe-
nika u harizmatsku moć vođe.
lako sva tri tipa autoriteta mogu biti osnove za uspostavljanje strukture orga-
nizacije, Veber promoviše uspostavljanje hijerarhijske strukture odnosa zasnovane
na racionalno-pravnom autoritetu, jer, prema autoru, ovaj tip autoriteta je racio-
nalno rješenje dok ostali tipovi autoriteta to nisu jer mogu uzrokovati subjektivno
uslovljene greške i teškoće.
Tabela II - 2 Karakteristike Veberove birokratije

1. Podjela rada po kojoj su autoritet i odgovornost jasno definisani i regulisani.

2. Hijerarhija autoriteta rezultira lančanom povezanošću naredbi.
3. Članovi organizacije se biraju na bazi njihovih kvalifikacija, bilo na i osnovu
zvaničnog ispita, bilo zbog njihove obuke ili obrazovanja
4. Menadžeri se postavljaju, a ne biraju.
5. Menadžeri primaju platu za fiksno radno vrijeme i orijentisani su na karijeru.
6. Menadžeri nisu vlasnici organizacione jedinice kojom rukovode.
7. Menadžer rukovodi u skladu sa strogo utvrđenim pravilima i procedurama,
disciplinovan o i pod kontrolom.
Izvor: Higgins, J. M., The Management Challenge, MacMillan Publishing Company, New York
(1994) 51, in: Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski
fakultet, Banja Luka (2004) 61.

Dobre strane (prednosti) birokratskog koncepta organizacije i menadž-

menta su: preciznost, brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, striktna
koordinacija, itd. Glavni nedostaci su mu: rigidnost, impersonalnost, negiranje
ljudskog faktora i slično.
Koncept birokratske organizacije nije uspješno primijenjen samo u admi-
nistraciji već i u mnogim profitnim organizacijama. Međutim, zahtjevi za bla-
govremenim i adekvatnim prilagođavanjem organizacione strukture i ponašan-
ja poslovnih sistema dinamičkim promjenama na tržištu, doprinijeli su da su u
1990-im godinama dvadesetog vijeka mnoge, a naročito velike, organizacije u
potpunosti odbacile ovaj koncept. To se, u konačnom, pokazalo opravdanim. Ovo
stoga što je primjena novih pristupa i koncepata u (re)dizajniranju i upravljanju
organizacijama omogućila povećavanje njihove efikasnosti.
60
2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA
Za razliku od Klasične škole menadžmenta, koja je sve komponente u orga-
nizaciji podjednako tretirala, Bihejvioristička škola menadžmenta je škola koja
promoviše tezu da su ljudi najznačajnija komponenta svake organizacije. Zato je i
razumljivo da je pažnja pripadnika ove škole bila usmjerena na istraživanje priro-
de ponašanja (individualnog i grupnog) ljudi8 i karakteristika njihove međusobne
interakcije s jedne, i njihovog uticaja na organizaciju, s druge strane.
Najveći broj autora menadžmenta nastanak bihejviorističke škole menadž-
menta vezuje za čuvene Hawthorne eksperimente (Hawthorne studies) i Eltorn
Meja (Elton Mayo) kao glavnog nosioca ovoj projekta. Ova teza je prihvatljiva ne
samo zbog toga što je ovaj istraživački projekat uspješno opovrgao neke od osnov-
nih postavki klasične teorije menadžmenta već i zato što je definisao nove postav-
ke u oblasti menadžmenta koje su predstavljale nadahnuće za mnoge istraživače
koji su dali neprocjenjiv doprinos izgradnji škole menadžmenta zasnovane na
bihejviorističkom pristupu.
Nastanak bihejviorističke škole menadžmenta ima svoju predistoriju, čije
karakteristike su takve da zaslužuju i relevantnu pažnju.

PREDISTORIJA BIHEJVIORISTIČKE ŠKOLE MENADŽMENTA

U toku opšte dominacije stavova klasične teorije organizacije i menadž-
menta javile su se teze i ideje o potrebi adekvatnijeg razumijevanja i respekto-
vanja ljudskog faktora u preduzećima, njihovih ciljeva i interesa, individualnih
razlika i odnosa sa drugima (međuljudskih odnosa) itd. U tome, najznačajniji
doprinos dali su Hugo Munstenberg (1863-1916), autor knjige Psihologija i indu-
strijska efikasnost (Psychology and Industrial Effiencv) objavljene 1913. godine,
Lillian M. Gilbreth (1878-1972), koja je u knjizi Psihologija menadžmenta (The
Psychology of Management), objavljenoj 1914. godine, ukazala na potrebu razu-
mijevanja ljudskog faktora u preduzećima i korisnost relevantnih spoznaja u ade-
kvatnijem i efikasnijem obavljanju poslova menadžera i, naročito, Mary Parker
Follett i Chester Bernard.
Mary Parker Follett (1868-1933), autor je više radova od kojih su najpo-
znatiji The new State: Group Organization the Solutions of Popular Government i
Creative Experience, objavljene 1918, odnosno 1924. godine. Mary Parker Foiett,
koja menadžment definiše kao vještinu obavljanja poslova pomoću drugih ljudi,
poznata je po brojnim doprinosima menadžmentu kao nauci. Neki od njih su po
61
 svom karakteru takvi da se mogu svrstati u prapočetke bihejviorističke teorije.
To se, posebno, odnosi na:
• stavove u kojima ukazuje na grupe kao primarne zajednice ljudi,
• ukazivanje na uzroke i posljedice konflikata i, naročito, modalitete
razrješavanja sukoba interesa u organizacijama (dobrovoljno popuš-
tanje jedne strane, pobjeda jedne strane, kompromis i integracija - kao
najpogodniji model),
• promovisanje ideje drugačijeg tretiranja autoriteta: umjesto položajnog
i ličnog autoriteta zagovara autoritet zasnovan na „zakonu situacije”,
• korišćenje vlasti - umjesto „vlasti nad” zagovara pristup „vlasti sa” i
• vršenje kontrole, dajući prednost „kontroli činjenica a ne ljudi” sa istican-
jem potrebe i značaja grupne kontrole, koja uključuje i samokontrolu.
SLIKA II - 3 Bihejvistički model kontrole Mary Follet

S P G

Izvor: Stoner, J., Freeman, E., Management, Prentice-Hall, Inc., (1992) 38, in: Mašić, B., Lončarević,
R., Menadžment: škole i novi pristupi. Ekonomski fakultet, Banja Luka: (2004) 64.

Čester Bernard (1886-1961) je poznat i po svom radu u praksi (dugo

godina je bio direktor kompanije Bell Laborataries, New Jersev) i po teorijskom
radu. Objavio je više radova od kojih su mu najpoznatiji The Functions of the
Executive (Funkcije izvršnih direktora), knjiga koja je objavljena 1938. godine
i Organization and Management (Organizacija i menadžment) knjiga koja je
objavljena 1948. godine.
Bernard je dao značajan doprinos razvoju bihejviorističke škole menadž-
menta. Ukratko, riječ je o sljedećem9:
• ukazivanje da organizaciju treba tretirati kao kooperativni sistem koji
čine sljedeći elementi: 1. spremnost na saradnju, 2. zajednički cilj i 3.
komunikacija;
62
 • mišljenje da pojedinci moraju, zbog raznih ograničenja situacije u
kojoj djeluju i ličnih bioloških ograničenja, sarađivati sa drugima,
odnosno da to implicira potrebu da čovjek prihvati grupu a ne da se
ponaša isključivo u skladu sa sopstvenim, individualnim, ciljem;
• teza o neprekidnoj interakciji između formalne i neformalne organi-
zacije;
• razlikovanje autoriteta položaja i autoriteta vođe (koje se zasniva na
znanju i razumijevanju situacije) i promovisanje potrebe da menadže-
ri imaju oba autoriteta jer je to bitna pretpostavka kreiranja odluka
koje pogađaju „zone indiferentnosti” (područja u kojima se prihvataju
odluke nadređenog).

HOTORN EKSPERIMENTI
Hotorn eksperimenti (Hawthorne studies) su obavljeni u Western
Electric Companv (Chikago) u dva maha: od 1924. do 1927. godine, kada su
ovaj projekat vodili Frederick J. Roethlisberger i William J. Dickson i od 1927
do 1932. godine, kada na čelo istraživačkog tima dolazi Elton Mayo (1880-
1949), profesor sa Harwarda. Hotorn eksperimenti predstavljaju, u stvari,
naučnoistraživački projekat realizovan preko više eksperimenata, koji je za cilj
imao ispitivanje korelacije između pojedinih radnih uslova i učinka, odnosno
nivoa produktivnosti radnika.
Istraživačke ekipe su obavile (u više faza i iteracija) niz eksperimenata
putem kojih su povremeno varirani pojedini uslovi rada: prvobitno intenzitet
osvjetljenja a kasnije dužina radnog dana i radne nedjelje, broj i dužina radnih
pauza i načini isplate. Eksperimenti su vršeni u toku rada dvije grupe radnika:
eksperimentalne grupe (kojoj su varirani uslovi rada) i kontrolne grupe (kojoj
uslovi rada nisu mijenjani).
Rezultati Hotorn eksperimenata su bili takvi da su ne samo iznenadili već, u
prvi mah, i zbunili istraživače10. Jer, u svim eksperimentalnim situacijama (dakle,
ne samo kada su uslovi rada poboljšavani, već i u situaciji kada se uslovi rada nisu
realno mijenjali i, čak, kada su u određenoj mjeri pogoršavani) produktivnost je
rasla - i to ne samo u eksperimentalnoj već i u kontrolnoj grupi (gdje je zabilježen
skoro identičan porast stepen produktivnosti).
Naprijed navedeni rezultati nisu korespondirali sa stavovima klasične teori-
je organizacije i upravljanja o ulozi i uticaju uslova rada na nivo produktivnosti. To
je bio i razlog da su Mejo i saradnici svoju analitičku pažnju posvetili istraživanju
i valorizaciji sociopsiholoških faktora koji su opredjeljujuće djelovali na stavove
63
 i ponašanja radnika. Oni su došli do brojnih spoznaja i zaključaka od kojih su
naznačajniji:
• da produktivnost, odnosno ponašanje radnika u obavljanju njiho-
vih zadataka ne zavisi isključivo od fizioloških uslova u kojima rade
ili fizičkih karakteristika radnika već i od njihovih sociopsiholoških
stanja, od kojih su posebno značajni: osjećaj uvažavanja kao ličnosti,
osjećaj pripadnosti organizaciji i osjećaj zadovoljstva u radu,
• da radnici nisu isključivo „homoekonomikusi” već da na njihovo
ponašanje značajan, nerijetko i presudan, uticaj imaju raznovrsni nee-
konomski faktori,
• da se u radu radnici ne ponašaju kao pojedinci nego kao članovi grupe,
što je prepoznatljivo po tome da oni prevashodno uvažavaju grupnu
normu i grupna pravila i principe ponašanja i
• da promjena u kvalitetu nadzora, koja podrazumijeva ne samo obavješ-
tavanje radnika o izmjenama uslova rada već i traženje njihovog mišl-
jenja, pažljivo slušanje i vođenje brige o fizičkom i mentalnom zdra-
vlju radnika, uslovljava da se na nadzornika ne gleda kao na „šefa” što
pozitivno doprinosi nivou morala i produktivnosti radnika.
U okviru bihejviorističke škole menadžmenta moguće je razlikovati dva
pristupa, odnosno pravca. To su pokret ljudskih odnosa i pokret bihejvioris-
tičke nauke.

POKRET LJUDSKIH ODNOSA

Pokret ljudskih odnosa nastao je kao posljedica uključivanja brojnih auto-
ra, oduševljenih sljedbenika Eltona Meja, u istraživanje (među)ljudskih odnosa u
proizvodnim organizacijama. On je karakterističan po tome da je istakao ulogu i
značaj ljudskih odnosa na stavove i ponašanja ljudi u procesu rada11. S tim u vezi,
isticali su da menadžeri trebaju ne samo da promijene svoj odnos prema zapo-
slenima već da posjeduju i relevantna, tzv. socijalna, znanja i vještine.
Svoj doprinos pokretu ljudskih odnosa dali su brojni teoretičari. Među nji-
ma su najznačajniji Douglas McGregor i Abraham Maslow.
Daglas Mekgregor (Douglas McGregor, 1 906-1 964) je bio profesor na
čuvenom MIT Univerzitetu, lako je njegov naučnoistraživački rad bio veoma
plodonosan u mnogim područjima, MekGregor je poznat po svojim teorijama
X i Y koje je opisao u svojoj knjizi The Human Side of Enterprise (Ljudska stra-
na preduzeća). Prema njegovom mišljenju, teorija X predstavlja tradicionalni a
teorija Y savremeni pogled na menadžment (više o tome u dijelu knjige pod
naslovom Motivisanje).
64
 MekGregor je prednost dao Teoriji Y ističući da menadžeri trebaju da
daju prednost samoinicijativi i samokontroli zaposlenih u odnosu na naređi-
vanje i spoljnu (menadžersku) kontrolu. Pri tome je naglašavao neophodnost da
menadžeri promijene stav(ove) prema radnicima (shodno performansama Teo-
rije Y) i potrebi uspostavljanja skladnog međuodnosa između menadžera i radni-
ka12 kao bitnoj pretpostavci povećavanja stepena korišćenja ljudskih potencijala,
odnosno povećavanja efikasnosti organizacije u cjelini.
Abraham Maslov (Abraham H. Maslow, 1908-1970) je univerzitetski profe-
sor koji je posebno poznat po konceptu motivacije (u literaturi poznat pod raznim
nazivima: Teorija potreba Maslowa, Teorija motivacije Maslowa, Koncept hije-
rarhije potreba).
Polazeći od stava da je svrha ponašanja ljudi zadovoljavanje njihovih potre-
ba, Maslov je u svom radu A Theorv of Human Motivation (Teorija ljudske moti-
vacije), objavljenom 1943. godine, ukazao na ulogu i značaj individualnih potre-
ba kao faktora motivacije ljudi. Prema Maslovu, ljudi imaju brojne i raznovrsne
potrebe koje se mogu grupisati na sljedeće grupe13: fiziološke potrebe, potrebe za
bezbjednošću, društvene potrebe, potrebe za poštovanjem (priznanjem) i potrebe
za samoaktuelizacijom (samopotvrđivanjem).
Maslov je rangirao potrebe prema značaju odnosno stepenu prioriteta u
njihovom zadovoljavanju na pet hijerarhijskih nivoa. Prema njegovom mišljen-
ju, prioritet ljudi u zadovoljavanju njihovih potreba nalazi se na liniji od fizio-
loških, kao najosnovnijih, do potreba za samoaktuelizacijom (samopotvrđivan-
jem) kao najviših.
Maslovljeva Teorija potreba je koncept koji je proširio spoznaje o moti-
vaciji zaposlenih. Ona ima status najpoznatije teorije motivacije i, istovremeno,
teorije koja se u najvećoj mjeri primjenjuje u praksi (o tome više u dijelu knjige
pod naslovom Motivisanje).

POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU

Pokret ljudskih odnosa je, ukupno uzevši, isticao da povećavanje produktiv-
nosti zaposlenih zavisi od njihove lične satisfakcije i dobrih (među)ljudskih odno-
sa. Međutim, kritičko, na nauci zasnovano, preispitivanje ovih postavki ukazalo
je na njihovu nedovoljnu naučnu utemeljenost. Jer, brojna istraživanja su poka-
zala da ove relacije nisu uvijek upravo srazmjernog i, što je posebno značajno, da
određeno (očekivano) ponašanje zaposlenih ne zavisi samo od lične satisfakcije i
dobrih međuljudskih odnosa već i od brojnih drugih faktora (tehničkih, organiza-
cionih i mnogih drugih).
65
 Naprijed navedene spoznaje su produkovale stav o potrebi višeaspekt-
nog proučavanja ponašanja ljudi i grupa u organizacijama. Ovaj stav, odnosno
pristup je krajem pedesetih godina dvadesetog vijeka pretočen u pokret - pokret
nauke o bihejviorizmu. Riječ je o tome da je ponašanje zaposlenih postalo pred-
met istraživačke pažnje (iz godine u godinu sve većeg broja) naučnika različitih
naučnih disciplina (sociologije, psihologije, antropologije, ekonomije, organi-
zacije, polikologije, komunikologije, filozofije i drugih). Oni su, svaki sa svog
aspekta, dali značajne doprinose u osvjetljavanju karakteristika ponašanja zapo-
slenih kao jedinki i članova grupe (odnosno organizacije u cjelini). Na taj način
je kreiran fond znanja o ponašanjima ljudi i grupa u organizacijama za koji se
danas može tvrditi da je nezaobilazan (kao intelektualni instrument) za efikas-
no uticanje menadžera na ponašanje ljudi i grupa. Treba očekivati da će pokret
nauke o bihejviorizmu u budućnosti omogućiti dalji porast obima i kvaliteta
višeaspektno fundiranih spoznaja o ponašanjima ljudi i grupa u organizacijama;
porast koji će biti, u još većoj mjeri nego do sada, u funkciji porasta efikasnosti
rješavanja najvećeg broja relevantnih menadžerskih problema.

DOPRINOS BIHEJVIORISTIČKE ŠKOLE MENADŽMENTA

Rezultati Hotorn eksperimenta inicirali su veoma velik broj teoretičara
i praktičara da, u drugačijem svjetlu u odnosu na klasičnu teoriju, istražuju i
rješavaju probleme organizacije i upravljanja preduzećima. Rezultat njihovih
napora su brojne spoznaje i stavovi među kojima je velik broj onih koji su i
danas aktuelni (što se promoviše stavom da su kompanije, takođe, i ljudi14). To
se, posebno, odnosi na spoznaje o ljudskoj motivaciji15, ponašanju pojedinaca16
i grupa u organizacijama, o neformalnim odnosima, neformalnim grupama i
neformalnim organizacijama, o (među)ljudskoj komunikaciji, o ulozi i značaju
participacije nižih nivoa menadžmenta i zaposlenih, konfliktima u organizacija-
ma i načinima njihovog rješavanja.
lako je, objektivno posmatrano, doprinos bihejviorističke škole razvo-
ju menadžmenta kao nauke veoma velik, to ne znači da se bihejvioristima
ne može ponešto i prigovoriti. Riječ je o tome da su mnogi od njih ulogu i
značaj ljudi u organizacijama promovisali na račun ostalih faktora u organi-
zaciji što, naravno, nije opravdano niti prihvatljivo. Pored navedenog, često
isticana teza o univerzalnosti stavova bihejviorističke škole pokazala se isuvi-
še pretencioznom i nedovoljno naučno utemeljenom (brojna istraživanja o
ponašanju zaposlenih dala su dovoljno dokaza protiv ove tvrdnje, odnosno u
prilog teze).
66
2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA
Kvantitativna škola menadžmenta nastala je 1939. godine. Te godine u
Engleskoj je počelo organizovano angažovanje stručnjaka različitih specijal-
nosti u iznalaženju i korišćenju kvantitativnih metoda i modela u rješavanju
aktueinih problema odbrane putem blagovremenog informisanja stanovništva
korišćenjem radarske tehnike i informacionih tehnologija. Nakon početnih
uspjeha, koje je ostvario tim sa G. A. Robertsom na čelu, formirani su i drugi
timovi (koje su vodili poznati naučnici: nobelovac P. M. S. Blackett, E. C. Willi-
ams, J. D. Bernal i S. Zuckerman i drugi). Rezultati su bili takvi da su operaci-
ona istraživanja sve više korišćena u cilju povećavanja efikasnosti upravljanja
ratnim operacijama.
Poslije Drugog svjetskog rata nije opalo interesovanje za operaciona
istraživanja. Naprotiv, ono je poraslo - naročito kada je riječ o profitnim orga-
nizacijama. Ovo stoga što su menadžeri uočili potrebu i korisnost primjene
kvantitativnih metoda i tehnika u analiziranju i rješavanju (sve složenijih) pro-
blema efektivnog i efikasnog formiranja17 i funkcionisanja profitnih organiza-
cionih sistema.
Stav o ulozi i značaju operacionih istraživanja, odnosno o neophodnosti
primjene kvantitativnih metoda i modela u istraživanju i rješavanju problema
upravljanja u preduzećima, s jedne, i njihova sve masovnija primjena, s druge
strane, podstakla je brojne naučnike i stručnjake različitih specijalnosti da se
profesionalno bave operacionim istraživanjima. Istovremeno, što je posebno
značajno, organizacije za obrazovanje kadrova (fakulteti, stručne škole, agencije
za obrazovanje kadrova itd.) su u svoje planove uključile discipline iz oblasti
operacionih istraživanja.
Razvoju operacionih istraživanja i, shodno tome, kvantitativne škole
menadžmenta, u značajnoj mjeri doprinijelo je i djelovanje brojnih asocijacija
formiranih u cilju izdavanja časopisa, knjiga i udžbenika, organizovanja stručnih
sastanaka, seminara, simpozijuma i promocije operacionih istraživanja. Među
njima, kao najstarije i, istovremeno, najpoznatije asocijacije su Društvo za ope-
raciona istraživanja Ujedinjenog Kraljevstva (osnovano u Engleskoj 1948. godine
pod nazivom Klub za operaciona istraživanja) i Američko društvo za operaciona
istraživanja (osnovano 1952. godine).

67
 Tabela II - 3 Najpoznatije kvantitativne metode i modeli

METODE SARADNICI OBLAST PRIMJENE

Teorija odlučivanja (uklju- R.M.Thrall Određivanje ciljeva firme, procjena
čujući teoriju organizacije, W.Edvards konflikata i interakcija grupa, procje-
teoriju učenja-izučavanja, C.Hitch ne kvaliteta obavljenog posla, analiza
kibernetiku i podoptimi- K.J.Arrow organizacije
zaciju) C.W.Churchaman
H.A. Simon
N.Wiener
Eksperimentalni modeli R.A.Fisher Primjena metoda eksperimental-
W.G.Cochran nog modela, osnovna je prilikom
G.M.Fox konstrukcije bilo kojeg „predictive”
M.G.Kendal modela
Teorija igara J.von Neuman Određivanje pravog vremena i cije-
O.Morgenstern ne na konkurentnom tržištu, vojna
P.Shubik strategija
Teorija informacija C.Shannon Model sistema obrade podataka,
S.Boldman analize org.efektivnost oglašavanja u
T.Weawer istraživanju tržišta
Kontrola zaliha F.W.Harris Ekonomična veličina serije i kontrola
T.W.Whitin zaliha
U.F.Magee
V.Arrow
W.Harris
X.Marschak
Linearno programiranje L.V.Kantorovich Dodjela opreme i osoblja, planiranje
T.C.Koopmans rasporeda, analiza ulaz-izlaz, plani-
W.Leontieff ranje trase transporta, asortiman,
X.V.Dantzing procesi, raspodjela
Y.Dorfman
Z.A.Samuelson
Teorija vjerovatnoće R.A.Fisher Teorija vjerovatnoće se primjenjuje u
T.C.Frv skoro svim oblastima
U.Feller
V.Gramer
Teorija redova kontrola A.K.Erlang Kontrole zaliha, saobraćaja, međugrad.
LC.Ebie tel. sistemi, planiranje rasporeda paci-
M.M.Morse jenata, radio komunikacije, itd.
N.V.Kendall
68
 METODE SARADNICI OBLAST PRIMJENE
Teorija zamjena G.Terborgh Zamjena opreme usljed kvara i raspa-
J.Dean danja
Teorija uzorka W.E.Deming Kontrola kvaliteta, računovodstva i
H.F.Dodge revizije, ispitivanje potrošača i preferi-
I.C.Roming ranih proizvoda u market. istraživanju
Teorija simulacije (uklju- C.J.Thomas Procjenjivanje pouzdanosti sistema,
čujući i metode Monte W.L.Deemer planiranje profita studije logističkih
Karlo) R.E.Zimmerman sistema, kontrola zaliha i potreba za
M.F.Jennings radnom snagom
Teorija statističkog odluči- A.Wald Procjenjivanje parametara modela u
vanja E.C.Molina „probalistic”modelima
O.L.Davies
W.A.Shewhart
X.Schlaifer
Simbolička logika G.Boole Projektovanje kola, pravni poslovi
A.N.Whitehead (npr. provjera dosljednosti ugovora)
B.Russell
C.F.Strawson
D.E.Cuchen
Izvor: Rajkov, M., Menadžment, Istorija naučne misli, FON, Beograd (1996) 78 -79.

Kvantitativna škola menadžmenta uključuje tri oblasti18:

1) menadžment nauku (Management Science),
2) operativni menadžment (Operations Management) i
3) menadžment informacioni sistem (Management Information Systems).
Menadžment nauka, poznata kao istraživanje operacija ili kvantitativna
analiza, jedan je od menadžment pristupa koji omogućava donosiocu odluke da
na kvantitativnim osnovama izvrši izbor najbolje alternative, što je veoma važno
za svaki proces planiranja. Ne treba miješati nauku o menadžmentu, koja prim-
jenjuje matematičke i statističke modele na menadžment situacije, sa naučnim
menadžment pristupima koji imaju fokus na naučnom izučavanju radnih situa-
cija u cilju povećanja efikasnosti. „Teorija reda” (queuing theorv), koja se koristi
za analizu i rješavanje problema čekanja u redu i simulacioni modeli19 koji se
koriste za predviđanje budućih situacija su primjeri menadžerskih naučnih „ala-
ta” koji se mogu primijeniti u procesu odlučivanja.
Operativni menadžment je pravac koji koristi kvantitativne metode za
poboljšanje produktivnosti i povećanje efikasnosti proizvodnje robe i usluga.
Istraživači ovog pravca su vjerovali da, ako pristupaju problemima sa naučne
69
 strane i ako koriste više informacija za analizu i rješavanje, onda će se mnogo
uspješnije naći rješenja za probleme. Mnoge organizacije, naročito iz oblasti indu-
strije, koriste operativne menadžment tehnike, kao što su menadžment inventara
i modeliranje mreža za poboljšanje odluka o distribuciji i operativnim problemi-
ma. U ovu kategoriju se ubrajaju i „alatke” koje pomažu organizacijama da uspos-
tave kvalitetnu kontrolu i tehnike raspoređivanja koje pomažu menadžerima da
planiraju i prate proizvodnu.
Menadžment informacioni sistem planira, obrađuje i prenosi informaciju
kako bi podržao menadžment funkcije i proces donošenja i inplementacije odlu-
ka. Menadžeri koriste menadžment informacioni sistem ne samo kao kvantita-
tivni zadatak, već ga koriste za čuvanje velikog broja informacija o svojoj orga-
nizaciji, klijentima i o okolini, koje su lako raspoložive za korišćenje. Zbog velike
mogućnosti sakupljanja i sistematičnog analiziranja ogromne količine informa-
cija, menadžment informacioni sistem je postao integralni dio svake menadžment
funkcije, na skoro svakom nivou menadžmenta, u skoro svim organizacijama.
Obim znanja iz oblasti operacionih istraživanja je u permanentnom pora-
stu - u posljednje vrijeme naglasak je stavljen na višekriterijalno odlučivanje20
i izgradnju sistema i metoda za podršku odlučivanju21. Na taj način kvantita-
tivna škola menadžmenta doprinosi povećavanju riznice znanja menadžmenta
kao nauke i, što je posebno značajno, pruža menadžerima instrumentarijum za
uspješno obavljanje njihovih funkcija22. To je i razlog da se može tvrditi da će
tekovine (sadašnje i buduće) ove škole biti aktuelne i u rješavanju budućih, sve
kompleksnijih, problema efektivnog i efikasnog funkcionisanja svih profitnih i
neprofitnih organizacija.

2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA

Opšta teorija sistema, kao moderan i univerzalno primjenjiv metod
istraživanja svih pojava i procesa, uticala je na razvoj svih nauka, pa tako i na razvoj
menadžmenta. Ovo stoga što su odrednice opšte teorije sistema (koje su kreirali
Alexandar Bogdanov, Ludwig von Bertalanffv, Chester Barnard i Keneth Boul-
ding) takve da su našle (potpuno opravdano) svoje mjesto i ulogu i u istraživanju i
rješavanju problema efektivnog i efikasnog menadžmenta. Na to poseban uticaj su
imali sljedeći stavovi opšte teorije sistema:
• da su sve pojave i procesi u prirodi i društvu međusobno povezani
prema principima sistemnosti, koji imaju univerzalni karakter,
• da cjeline (sistemi) nisu samo prost zbir svojih dijelova već više od
toga: „cjelina je uvijek veća od sume svojih dijelova”,
70
 • da su svi organizacioni sistemi otvoreni, odnosno da se organizacioni
sistemi nalaze u permanentnoj interakciji sa okruženjem u kome se
nalaze,
• da svi sistemi imaju više nivoa i više ciljeva,
• da se svi sistemi nalaze u stalnom kretanju i
• da svi sistemi teže ekvilibrijumu (ravnoteži).
Uočavajući svu korisnost postavki opšte teorije sistema, Norbert Viner
(Norbert Wiener), Ričard Džonson (Richard A. Johnson), Frimont Kast (Fremont
E. Kast), Džejms Rozencvajg (James E. Rosenzweig), Ešbi Ros (Asby W. Ross),
Herbert Sajmon (Herbert Simon), Džejms Merč (James March), Alfred Rapaport
(Alfred Rappaport) i mnogi drugi istraživači menadžmenta, posebnu pažnju su
posvetili primjeni postavki opšte teorije sistema u istraživanju i rješavanju proble-
ma efektivnog i efikasnog upravljanja organizacionim sistemima. Rezultat toga su
brojne spoznaje i stavovi koji, ukupno posmatrani, predstavljaju skup znanja, koja
su u literaturi poznata pod nazivom sistemska škola menadžmenta.
Sistemska škola menadžmenta promoviše korišćenje brojnih pravila i prin-
cipa kao korisno upotrebljivih za ostvarivanje efektivnog i efikasnog menadžmen-
ta. Najznačajnija među njima su:
Prvo, sistemska škola menadžmenta je ukazala na potrebu da menadžeri u
svom ponašanju respektuju činjenicu da su organizacije otvoreni sistemi23 koji se
nalaze u stalnoj interakciji sa svojim okruženjem (u okviru koga funkcionišu kao
podsistemi). Da bi to oni mogli uspješno da ostvare, menadžerima se preporučuje
sveobuhvatno istraživanje performansi okruženja i, što je posebno značajno, anali-
ziranje karakteristika međusobnih veza i odnosa koji se uspostavljaju (ili se mogu
uspostaviti) na relaciji organizacija - okruženje.
Drugo, sistemska škola menadžmenta ističe potrebu da menadžeri u svom
ponašanju moraju da uvažavaju činjenicu da su sve organizacije sistemi sa više
nivoa i više ciljeva. U tom kontekstu ukazuje se da menadžeri moraju u svom radu
voditi računa o postojanju prioriteta (primata), s tim da prioritete treba da ima-
ju: (pod)sistemi na višem nivou, (pod)sistemi koji imaju više veza, (pod)sistemi,
odnosno elementi dugoročnijeg karaktera i (pod)sistemi odnosno elementi koji
podliježu jačim promjenama (po intenzitetu i vremenu).
Treće, istražujući međusobnu povezanost pojava i procesa unutar i izvan
organizacije, promoteri sistemske škole menadžmenta su došli do spoznaja koje,
po njihovom mišljenju, moraju da respektuju menadžeri da bi bili uspješni. Riječ
je o sljedećim spoznajama, odnosno stavovima:
• da su sve pojave i procesi u organizacijama kao podsistemima okruženja
(u kome egzistiraju, odnosno funkcionišu) međusobno direktno ili indi-
rektno povezane i uslovljene24 i
71
 • da je stepen složenosti (kompleksnosti) veza i odnosa, koji se uspos-
tavljaju unutar organizacije i na relaciji organizacija - okruženje, veo-
ma visok i sve složeniji (kompleksniji).
Četvrto, sistemska škola menadžmenta ističe značaj monitoringa i
istraživanja svih pojava i procesa u organizacijama u skladu sa njihovom dinamič-
kom dimenzijom. U skladu sa tim, menadžerima se preporučuje da blagovremeno
aktuelizuju spoznaje o karakteristikama problema koje rješavaju. Ovo stoga što
je samo na taj način moguće stvoriti adekvatne gnoseološke pretpostavke za pre-
duzimanje efikasnih upravljačkih akcija, akcija koje će biti usklađene, u najvećoj
mogućoj mjeri, sa stvarnim odnosno u datom momentu aktuelnim (a ne pret-
postavljenim, odnosno zastarjelim) performansama problema
Peto, sistemska škola menadžmenta upravljačku aktivnost tretira kao svo-
jevrstan transformacioni proces u kome se podaci, odnosno informacije pojavljuju
i kao njegov input (o karakteristikama problema koje treba rješavati) i kao njegov
output (u formi upravljačkih poruka putem kojih se reguliše funkcionisanje orga-
nizacionih sistema). Zbog toga su autori sistemske škole menadžmenta posebnu
pažnju posvetili istraživanju brojnih dimenzija podataka, odnosno informacija, a
naročito njihovim kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama i njihovoj ulozi
i značaju u menadžmentu.
Naprijed navedeno opredijelilo je autore sistemske škole menadžmenta da
svoju analitičko-kreativnu pažnju usmjere problemima prikupljanja, obrade, koriš-
čenja i čuvanja podataka, odnosno informacija. Prema mišljenju autora ove škole,
rješavanje ove problematike u organizacijama mora biti prevashodno u funkciji
menadžmenta (odnosno stvaranja adekvatnih informacionih pretpostavki za efi-
kasno obavljanje njihovih poslova). To je i razlog da oni ukazuju na potrebu da
se u svim organizacijama izgradi odgovarajući (na elektronskoj obradi podataka
zasnovan) informacioni sistem (MIS sistem - Management Information Svstem)
koji, kao podsistem datog organizacionog sistema, treba da ima strukturalne i
funkcionalne performanse koje omogućavaju efikasan menadžment.
Šesto, fenomen dezorganizacije kao posljedice prirodne težnje svih sistema
(prirodnih, tehničkih i organizacionih) ka stanju njihove najveće vjerovatnoće
(haosa, raspada, smrti) je pojava koju su autori sistemske škole menadžmenta sve-
obuhvatno istražili. Rezultat toga su spoznaje koje se, ukupno posmatrano, mogu
svesti na sljedeće:
• da je dezorganizacija pojava koja je posebno karakteristična za organi-
zacione sisteme jer su oni vještački sistemi i
• da entropija organizacionih sistema (koja je pokazatelj nivoa dezorga-
nizacije) teži da stalno raste.
72
 U svjetlu naprijed navedenog, autori sistemske škole menadžmenta suštinu
upravljanja vide u neprekidnoj borbi menadžmenta protiv dezorganizacije, odnos-
no porasta entropije u organizacionim sistemima. Pri tome se naglašava da svrha
upravljanja nije potpuno eliminisanje entropije (jer to nije ni moguće ni potrebno)
već preduzimanje aktivnosti putem kojih se entropija datog organizacionog sistema
smanjuje ili održava u tolerantnim, koncepcijom predviđenim, granicama.
Sedmo, autori sistemske škole menadžmente su svoju istraživačku pažnju
usmjerili i na istraživanje karakteristika, uloge i značaja povratnih veza (sprega).
Rezultat toga je saznanje da sve organizacije (i profitne i neprofitne) svoju struktu-
ru i funkcionisanje pretežno regulišu na principima kola povratne sprege.
Jedna od povratnih sprega koje se uspostavljaju u organizacionim siste-
mima jeste samoregulaciona povratna sprega. Putem nje uspostavlja se spre-
ga između sadašnjih rezultata i budućeg ponašanja organizacije na način da
informacija o sadašnjem rezultatu daje automatski impuls za buduće pona-
šanje organizacije.
SLIKA II - 4 OSNOVNE DIMENZIJE SISTEMSKOG PRISTUPA

Među povratnim spregama u organizacijama posebno mjesto i ulogu ima

upravljačka povratna sprega (upravljačko kolo povratne sprege). Upravljačka
povratna sprega je takva sprega putem koje menadžeri, na osnovu upoređivan-
ja karakteristika ostvarenih rezultata sa relevantnim performansama planiranih
(željenih) rezultata, preduzimaju akcije korektivnog tipa putem kojih se, u svrhu
ostvarivanja planiranih rezultata, stvarno ponašanje (funkcionisanje) organizacije
dovodi u sklad sa željenim, odnosno koncepcijom predviđenim. Autori sistemske
škole menadžmenta se zalažu za što veći stepen tehniziranja upravljačkog kola
73
 povratne sprege. Jer, na taj način se mogu stvoriti adekvatne organizacione pret-
postavke efikasnog djelovanja menadžera (svakog pojedinačno i svih zajedno) i,
istovremeno, smanjiti razne organizacione slabosti (koje su, u najvećoj mjeri, uzro-
kovane neadekvatnim nivoom znanja, sposobnosti, motivacije i odgovornosti ljudi
kao komponente ove sprege).
Sistemska škola menadžmenta je izvršila veoma snažan uticaj na
menadžment kao teoriju i praksu. U literaturi je evidentna opšta saglasnost o
njenoj aktuelnosti i u budućnosti. To je i razumljivo. Jer, konceptualne i gno-
seološke performanse ove škole su takvog karaktera da se, objektivno uzevši,
mogu smatrati ne samo korisno upotrebljivim već i nezaobilaznim u ade-
kvatnom i efikasnom istraživanju i rješavanju sadašnjih i budućih problema
menadžmenta.

2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA

Situaciona škola menadžmenta (Contingencv Theorv) predstavlja posljed-
nju u nizu priznatih (od najvećeg broja teoretičara) škola menadžmenta. Njen
nastanak vezuje se za pojavu poznate Fiedlerove teorije slučajnosti (objavljene
1967. godine) i radove mnogih savremenih istraživača menadžmenta od kojih su,
pored F. F. Fiedlera, najpoznatiji: A. Chandler, P. Lawrence, J. Lorch, B. C . Handy, B.
V. Vroom i P. W. Yetton.
Situaciona škola menadžmenta je zasnovana na stavu „it depends”25, odnosno
da „sve zavisi od situacije”, tj. da menadžeri u svom ponašanju, odnosno u vršenju
svojih funkcija, moraju respektovati performanse situacije u kojoj se poslovni sis-
temi nalaze odnosno u kojoj oni obavljaju svoj posao. Drugim riječima, menadžeri
u svom ponašanju ne smiju biti puki sljedbenici univerzalnih principa i pravila
(jer „nema najboljih rešenja”) već kreatori rješenja koja u najvećoj mogućoj mjeri
respektuju situacione faktore (situational factors).
Situaciona škola menadžmenta nije nastala samo kao reakcija na slabu
praktičnu primjenljivost „univerzalnih principa” već i kao posljedica potrebe da
menadžment preduzeća pronađe adekvatne odgovore na izrazito promjenljive
uslove okruženja26. Zbog toga ova škola uvažava realnost da su organizacioni sis-
temi dio okruženja kao sistema višeg reda. Isto tako, naglašava se složenost priro-
de organizacija i daju objašnjenja kako organizacije posluju pod promijenjenim
uslovima i u specifičnim okolnostima. Konačno, situaciona škola menadžmenta
ukazuje na organizacione pretpostavke i upravljačke akcije koje su najprikladnije
za specifične situacije.
74
 Shodno naprijed navedenom, autori situacione škole menadžmenta u centar
pažnje uzimaju:
1) istraživanje situacije u kojoj funkcionišu organizacije, odnosno situa-
cije u kojoj menadžeri obavljaju svoje funkcije i
2) definisanje upravljačkih akcija koje menadžeri treba da preduzmu
respektujući performanse situacije.
Performanse situacije, koja se definiše kao ukupnost faktora koji se mora-
ju respektovati prilikom određivanja upravljačke akcije, opredjeljujuće djeluju na
izbor upravljačke akcije. To je i razlog da autori situacione škole menadžmenta
ukazuju na neophodnost da se u procesu istraživanja situacije sveobuhvatno i
precizno valorizuju performanse svih relevantnih internih i eksternih situacionih
faktora, njihov međuodnos i, što je posebno značajno, njihov uticaj (pojedinačni i
zbirni) na performanse situacije. U tu svrhu promoviše se upotreba različitih teh-
nika, među kojima posebno mjesto imaju: empirijska istraživanja (case studies),
eksperiment i multivarijaciona analiza.
Zagovornici situacionog pristupa naglašavaju potrebu da se svaka situacija
analizira posebno. To je i razumljivo. Jer, svaka organizacija je specifičan entitet
koji pored opštih ima i svoja specifična konstituciona i funkcionalna svojstva (koja
su produkt relevantnih tehničkih, ekonomskih, socioloških i psiholoških varijabli)
ali i zato što su sve situacione varijable dinamičkog karaktera (neke od njih se
mijenjaju iz dana u dan).
Situaciona škola menadžmenta promoviše tezu da upravljačke akcije zavi-
se od performansi situacije. Jednom riječju, situacija uslovljava rješenje, odnos-
no situacione varijable uslovljavaju upravljačke varijable. Shodno tome, uspješni
menadžeri ne mogu u vršenju svojih funkcija (planiranje, organizovanje, vođenje
i kontrolisanje) da se opredjeljuju za unaprijed pripremljene (univerzalne) recepte
već moraju da kreiraju upravljačku akciju koja će u maksimalnoj mjeri respekto-
vati karakteristike konkretne (specifične) situacije.
Isticanje uloge i značaja situacije u izboru upravljačke akcije ne znači da se
menadžeri svode na aktere koji moraju samo da se prilagode situaciji ma kakva
ona bila. Jer, situaciona škola menadžmenta ne isključuje aktivnu ulogu menadžera
u mijenjanju situacije kao determinišuće odrednice izbora upravljačke akcije.
Naprotiv. Ova škola ukazuje ne samo na potrebe već i na mogućnosti da menadže-
ri, neposrednim ili posrednim djelovanjem na varijable koje se mogu kontrolisati
(potpuno ili djelimično), utiču na povećanje „povoljnosti situacije” što, u konač-
nom, treba da omogući izbor upravljačke akcije putem koje se obezbjeđuje maksi-
malno mogući nivo efektivnosti i efikasnosti organizacije.
75
 Situaciona škola menadžmenta je, kako je to već istaknuto, nastala kritič-
kim preispitivanjem realne korisnosti primjene univerzalnih principa i pravila
upravljanja u regulisanju procesa funkcionisanja, rasta i razvoja poslovnih sistema
(na čemu su insistirali klasičari). Međutim, po svojoj suštini, ona ne predstavlja
školu koja se u potpunosti distancira od naučnih dostigunuća klasičara u oblasti
menadžmenta. Ona predstavlja školu menadžmenta koja uvažava i koristi broj-
ne spoznaje i stavove klasične ali i bihejviorističke, sistemske i kvantitativne škole
menadžmenta s tim da njihova dostignuća nastoji implementirati u zavisnosti od
situacije u kojoj se rješava određeni problem. Zato se za ovu školu može tvrditi da
je integrativna jer, pored nastojanja da kreira određeni originalan doprinos, ona
predstavlja pokušaj da se postojeća znanja iz oblasti menadžmenta koriste u rješa-
vanju različitih (specifičnih) situacija.
Ova škola je dala značajan doprinos menadžmentu kao nauci. Smatra se27 da je
upućivanje menadžera na razmišljanje i djelovanje u kome fleksibilnost ima poseb-
nu ulogu njen najveći doprinos. Međutim, pored toga, evidentno je i sljedeće:
• da je situaciona škola menadžmenta u velikoj mjeri uticala na pro-
mjenu stavova (i teoretičara i praktičara) o univerzalnosti principa
upravljanja,
• da je ova škola podstakla brojne istraživače menadžmenta da svoju
pažnju usmjere na sveobuhvatno analiziranje odnosa između kompo-
nenti okruženja i performansi organizacionih sistema i
• da je situaciona škola menadžmenta dala i određena rješenja koja se
mogu efikasno upotrijebiti u rješavanju upravljačkih problema sa koji-
ma se suočavaju menadžeri.

76
 DRUGI DIO
PLANIRANJE
 GLAVA III: OSNOVE PLANIRANJA

1. PLANIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Planiranje je termin, odnosno pojam koji je veoma često u upotrebi -kako u
teoriji tako i u praksi. Razlog tome je što planiranje ima posebnu ulogu i značaj u
menadžmentu.
Planiranje je postalo predmet naglašene istraživačke pažnje nakon objavl-
jenih Tejlorovih stavova o ulozi i značaju planiranja i potrebi organizovanja plani-
ranja kao posebnog organizacionog dijela, odnosno obavljanja kao posebne funk-
cije. Od tada pa do danas kreirani su mnogi stavovi o planiranju. Svi oni, ukupno
posmatrano, mogu da se svrstaju u tvrdnje da se pod planiranjem treba podrazu-
mijevati:
1) funkcija menadžmenta,
2) proces i
3) naučna disciplina.

1.1. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

Planiranje je jedna od četiri funkcije menadžmenta. Planiranje je prva od
funkcija koju menadžeri obavljaju u toku obavljanja svakog zadatka. Pored toga,
obavljanje svih ostalih funkcija uslovljeno je planiranjem, odnosno, preciznije
rečeno: rezultatima planiranja. Zato neki autori smatraju da je planiranje ne samo
prva po vršenju već i primus inter pares funkcija (prva među jednakima).
Postoje brojni ciljevi planiranja. Svi oni mogu da se grupišu na1:
• usmjeravanje organizacije,
• redukovanje neizvjesnosti,
• minimiziranje neplaniranih i nekorisnih aktivnosti i
• definisanje standarda koji se koriste za kontrolisanje.
79
 1.2. PLANIRANJE KAO PROCES
Planiranje je funkcija koju menadžeri vrše obavljanjem raznovrsnih aktiv-
nosti. Zato se planiranje (po)smatra kao proces (iz)vršenja aktivnosti koje su neo-
phodne za donošenje planskih odluka.
Dakle, svrha procesa planiranja je donošenje planskih odluka - odluka o
ciljevima organizacije i odluka kojima se definišu relevantne pretpostavke koje su
neophodne za njihovu realizaciju. Jednom riječju, planiranje je proces donošenja
odluka o ciljevima, strategijama i planovima kojima se usmjerava funkcionisanje
organizacije.
Funkcionisanje organizacije je proces na čije performanse permanentno
djeluju brojni faktori interne i eksterne sredine. Planiranje je proces koji mora
da respektuje uticaje ovih faktora, kako tekuće tako i očekivane. Zbog toga je pla-
niranje kontinuelan proces - proces kojim se funkcionisanje organizacije usmje-
rava (reaktivno ili proaktivno) u skladu sa dinamikom i karakterom postojećih i
budućih zahtjeva njenog okruženja.

1.3. PLANIRANJE KAO NAUČNA DISCIPLINA

Višeaspektno i sveobuhvatno istraživanje planiranja rezultiralo je brojnim
spoznajama o njegovim dimenzijama. Te spoznaje, ukupno posmatrano, pred-
stavljaju svojevrstan skup naučno verifikovanih principa, postupaka i pravila o
efektivnom i efikasnom planiranju. To je i razlog da planiranje ima tretman naučne
discipline. Potvrda tome je činjenica da se ova naučna disciplina izučava na svim
univerzitetima, odnosno fakultetima na kojima se stiču znanja iz menadžmenta.

2. PROCES PLANIRANJA

2.1. PROCES PLANIRANJA - POJAM, ZNAČAJ, SVRHA

Pod procesom planiranja podrazumijeva se obavljanje svih aktivnosti koje
su neophodne da se ostvari svrha, odnosno ciljevi planiranja. Uspješno ostvarivan-
je ciljeva planiranja podrazumijeva donošenje brojnih odluka kojima se definišu
ciljevi organizacije i stvaraju pretpostavke za njihovo ostvarivanje ciljeva. Zato se
može kazati da je planiranje proces odlučivanja o ciljevima, strategijama i plano-
vima organizacije.
80
 Zbog napred navedenog, odlučivanje predstavlja najznačajniju aktivnost
procesa planiranja, odnosno, kako se često ističe, njegov ugaoni kamen2. To je i
razlog da procesu odlučivanja svi istraživači menadžmenta posvećuju posebnu
pažnju (što je urađeno i u ovom radu - u glavi IV).
Svrha procesa planiranja je donošenje planskih odluka - odluke o ciljevima,
strategijama i planovima organizacije. To je i razlog da pod rezultatima procesa
planiranja treba podrazumijevati sljedeće odluke:
• ciljeve,
• strategije i
• planove.
Ciljevi, strategije i planovi imaju izuzetan značaj - kako za funkcionisanje
organizacije tako i za vršenje svih ostalih menadžerskih funkcija (organizovanje,
vođenje i kontrolisanje). To je i razlog da njima posvećujemo posebnu pažnju.

3. CILJEVI

3.1. POJAM I ZNAČAJ CILJEVA

U opštem smislu riječi, ciljevi predstavljaju stanje ili situacije kojima se
teži. Kada je riječ o organizacijama, pod ciljevima organizacija podrazumije-
vaju se planske odluke u kojima je definisano stanje ili situacije u koje orga-
nizacije „žele da dođu”, odnosno koje žele da realizuju. Postoje autori koji pod
ciljevima podrazumijevaju rezultate koje organizacije ostvaruju u svom poslo-
vanju. Međutim, ne može se staviti znak jednakosti između rezultata i ciljeva.
Ovo stoga što su rezultati (proizvodi, usluge, profit itd.) jedna od pretpostavki
realizacije ciljeva.
Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmjerava funk-
cionisanje organizacije. Kao takve, oni predstavljaju orijentir za funkcionisanje
organizacije u cjelini. Istovremeno, oni su i orijentir za ponašanje svakog člana
organizacije pojedinačno, odnosno svih članova organizacije sveukupno posmat-
rano. Ovo stoga što članovi organizacije, iako imaju svoje (specifične) ciljeve,
moraju u svom ponašanju respektovati ciljeve organizacije u kojoj rade, kao više,
odnosno kako to neki autori kažu: nadređene ciljeve.

81
 3.2. VRSTE CILJEVA
Svaka organizacija ima brojne i raznovrsne ciljeve. Svi oni se mogu grupisati
prema različitim kriterijumima. To je i razlog da postoji relativno velik broj dife-
rencijacija ciljeva.
U literaturi se najčešće nalaze sljedeće podjele ciljeva:
• prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na:
– korporativne ciljeve,
– ciljeve poslovnih jedinica i
– ciljeve poslovnih funkcija;
• prema značaju ciljevi se razlikuju na:
– strategijske ciljeve,
– taktičke ciljeve i
– operativne ciljeve.
• prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na:
– dugoročne,
– srednjoročne i
– kratkoročne;
• prema prioritetu realizacije ciljevi se dijele na:
– opstanak i
– razvoj organizacije;
• prema mogućnosti kvantifikacije ciljevi se mogu podijeliti na:
– kvantitativne (opipljive) ciljeve i
– kvalitativne (neopipljive) ciljeve;
• prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dijele na:
– organizacijske ciljeve,
– grupne ciljeve i
– pojedinačne ciljeve.
Ovom prilikom potrebno je istaći i sljedeće: između svih ciljeva organiza-
cije postoji međusobna zavisnost, odnosno uslovljenost. Istovremeno, između
ciljeva u organizacijama postoji i određeni hijerarhijski odnos. To ukazuje na
postojanje prioriteta koji se moraju uvažavati u toku definisanja ciljeva, tako i
njihove realizacije.
82
3.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA
Kada je riječ o karakteristikama ciljeva, treba reći da u literaturi postoje
brojne i, nerijetko, veoma različite odrednice o performansama ciljeva. Najčešće
se spominju sljedeće karakteristike ciljeva: relevantnost, ostvarljivost odnosno
realnost, preciznost formulacije, razumljivost, mjerljivost, izazovnost, kompati-
bilnost sa drugim ciljevima (u organizaciji i njenom okruženju), promjenljivost,
povezanost sa nagradama.
Kao što smo istakli, ciljevi su orijentiri ponašanja svih insajdera -naročito za
menadžera i ostale zaposlene u organizaciji. Zbog toga je od posebnog značaja da
oni imaju odrednice koje su neophodne da bi realno bili vodič svih nosilaca aktiv-
nosti u organizaciji. U tom kontekstu posmatrano, ciljevi moraju imati sljedeće
karakteristike3:
1. izazovnost, tj. da djeluju motivaciono na menadžere i zaposlene na
ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih
vještina i vještina drugih zaposlenih;
2. ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i
ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživim resursima uz adekva-
tan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;
3. specifičnost i mjerljivost, što podrazumijeva da ciljevi budu jasni,
mjerljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene;
4. vremenska definisanost, što podrazumijeva da ciljevi budu ekspli-
citno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu
dostignuti;
5. relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione
vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde
menadžerski okvir odgovornoosti i vještina.

3.4. MENADŽMENT PREMA CILJEVIMA

3.4.1. Menadžment prema ciljevima - pojam, karakteristike

Menadžment prema ciljevima (Management by Objectives - MBO), je jedan
od najpoznatijih savremenih koncepata menadžmenta. Nastanak ovog koncepta
vezuje se za ideje i stavove mnogih autora među kojima su najpoznatiji: Draker
(Peter F. Drucker), Likert (Rensis Lickert) i MekGregor (Douglas McGregor).
83
 Menadžment prema ciljevima je koncept koji promoviše ideju o potrebi da
ponašanje menadžera u vršenju njihove uloge u poslovnim sistemima treba da
bude zasnovano na ciljevima koji su sporazumno (na osnovu međusobne saglas-
nosti4) utvrđeni od strane nadređenih i podređenih menadžera. Shodno tome, nje-
govi autori (i promotori) naglašenu pažnju posvećuju:
1. vrstama, značaju i međusobnoj usklađenosti ciljeva,
2. mehanizmu utvrđivanja ciljeva i
3. nosiocima i načinu praćenja i analize realizacije ciljeva.

3.4.1.1. Vrste, značaj i međusobna usklađenost ciljeva

Sve organizacije su teleološkog (ciljnog) karaktera. Svojim funkcionisanjem,
one nastoje da realizuju brojne i raznovrsne ciljeve. Uz respektovanje činjenice da
je ciljeve moguće klasifikovati na različite načine (odnosno sa različitih aspeka-
ta), MBO koncept potencira ulogu i značaj ciljeva organizacije kao cjeline, ciljeva
njenih organizacionih poslovnih jedinica (diviziona i SBU), ciljeva njenih depart-
mana i pojedinačnih ciljeva5.
Kada je riječ o ciljevima, značajno je istaći da ovaj koncept menadžmenta
naglašava potrebu što višeg stepena međusobne usklađenosti svih ciljeva organi-
zacije. Ovo zbog toga što je navedeno stanje (stanje kojem treba permanentno teži-
ti u procesima utvrđivanja i mijenjanja ciljeva), bitna pretpostavka uspjeha - kako
menadžmenta tako i organizacije.
Pored navedenog, promoviše se potreba (i značaj) da se (prilikom definis-
anja ciljeva) odrede pokazatelji koji će služiti kao osnova (standard) za praćenje i
analizu realizacije ciljeva i valorizovanje doprinosa menadžera u njihovom ostva-
rivanju. U tu svrhu autori MBO koncepta ukazuju na korisnost, kako numerič-
kih (kao najpogodnijih) tako i deskriptivnih pokazatelja (koje treba upotrebljavati
ukoliko se ciljevi ne mogu kvantifikovati).

3.4.1.2. Mehanizam utvrđivanja ciljeva

MBO odbacuje autokratsko upravljanje, kao nedovoljno efi kasno, i pro-
moviše demokratsko upravljanje, odnosno upravljanje u tzv. demokratskom
okruženju6. Pri tome naglašava se korisnost participacije u definisanju cilje-
va na svim nivoima poslovnog sistema. Polazeći od premise da je ponašanje
menadžera u značajnoj mjeri uslovljeno stepenom i efektima njihovog učešća
84
u određivanju ciljeva koje trebaju realizovati, autori MBO koncepta promovišu
ideju o sporazumnom utvrđivanju ciljeva kao najefikasnijem mehanizmu. I to
ne samo ciljeva podređenih menadžera (odnosno organizacionih jedinica za
koje su zaduženi) već i ciljeva viših organizacionih jedinica (u okviru kojih
niže organizacione jedinice realizuju svoje ciljeve i zadatke kao dio ciljeva viših
organizacionih jedinica).

Slika III - 1 PROCES UPRAVLJANJA POMOĆU CILJEVA

3.4.1.3. Praćenje i analiza realizacije ciljeva

Kontrolisanje realizacije ciljeva je aktivnost (posao odnosno funkcija)
svakog menadžera. Za razliku od nekih drugih koncepata, koji kontrolisanje
posmatraju isključivo kroz odnos nadređenog i podređenog menadžera, MBO
koncept ističe:
prvo, korisnost održavanja sastanaka nadređenih i podređenih menadžera
na kojima bi oni, kao grupa odgovorna za realizaciju ciljeva, zajednički sagledavali
stepen realizacije ciljeva i analizirali faktore i uslove njihovog ostvarivanja. Ovi
sastanci treba da se organizuju:
• u toku realizacije ciljeva, kako bi se blagovremeno i efikasno usposta-
vila operativna povratna sprega i
• na kraju vremenskog perioda predviđenog za realizaciju ciljeva, kako
bi se došlo do preko potrebnih spoznaja koje mogu korisno poslužiti
prilikom ponovnog utvrđivanja ciljeva;
drugo, potrebu potenciranja uloge i značaja samokontrole menadžera - i
to na svim organizacionim nivoima. Ovo stoga što samokontrola omogućava efi-
kasniju realizaciju ciljeva nižih organizacionih jedinica kao ciljeva izvedenih iz
ciljeva viših organizacionih jedinica poslovnog sistema.

85
 3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmenta prema ciljevima
Menadžment prema ciljevima ima svoje dobre i loše osobine, odnosno pred-
nosti i nedostatke. Riječ je o sljedećem7:
prednosti
• identifikovanje mjerljivih ciljeva i u onim slučajevima kada bi to bilo
prenebregnuto,
• povećavanje motivacije za ostvarivanje ciljeva s obzirom na aktivno
učešće zainteresovanog prilikom njihovog utvrđivanja,
• kvalitetnije formulisani ciljevi jer je osigurano sudjelovanje pojedi-
naca koji su bolje i neposrednije upoznati s prilikama,
• uspješnije razvijanje svakog pojedinca na bazi samokontrole i pomoći
od strane pretpostavljenog;
nedostaci
• kratkoročni karakter definisanih ciljeva,
• mogućnosti preduzimanja jednostranih akcija radi ostvarivanja svo-
jih, pojedinačnih ciljeva bez obzira na posljedice po šire cjeline,
• nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao cjelinu.
MBO koncept spada u novije koncepte menadžmenta. Istovremeno, on je
aktuelan koncept. Zato se on relativno često primjenjuje u praksi; ali ne i kao jedini
model upravljanja organizacijom (zbog respektovanja njegovih slabosti).

4. STRATEGIJE

4.1. STRATEGIJA - POJAM, ZNAČAJ , KARAKTERISTIKE

O strategijama postoje brojne definicije. Najveći broj ovih definicija imaju
zajedničko: prvo, da pod strategijama podrazumijevaju odluke koje su rezul-
tat planiranja i drugo, da je svrha strategija determinisanje osnovnih pravaca i
načina ostvarivanja akcija (obavljanja zadataka) koje omogućavaju realizaciju
ciljeva i misije organizacije8. Shodno tome, može se kazati da strategije pred-
stavljaju planske odluke kojima se determinišu osnovni pravci i načini ostva-
rivanja akcija u ostvarivanju rezultata kojima se doprinosi realizaciji ciljeva i
misije organizacije.
86
 Izrada strategija je izuzetno složen zadatak menadžmenta; zadatak koji, po
svojoj prirodi, predstavlja i svojevrstan izazov9. Izrada strategija je i veoma odgovo-
ran zadatak menadžmenta. Ovo stoga što izabrana strategija (jedna ili više od krei-
ranih strategijskih opcija), opredjeljujući smjer akcija, u značajnoj mjeri (nerijetko
i presudno) opredjeljuje i sudbinu organizacije.
Izrada strategija se može definisati kao proces determinisanja različitih
strategijskih opcija koje su adekvatne potrebama, odnosno koje imaju per-
formanse koje su neophodne da bi bile prihvatljive. Da bi to u tome uspjeli,
menadžeri moraju10:
1. da izvrše kritičku analizu u cilju dobijanja odgovora na sljedeća osnov-
na pitanja:
– Koja je svrha i koji su zadaci organizacije?
– Kuda ide organizacija?
– U kakvom okruženju organizacija sada egzistira?
– Šta treba uraditi da bi se zadaci organizacije bolje ostvarili u
budućnosti?
2. Da izvrši SWOT analizu.
3. Da izvrši analizu poslovnog portfolija organizacije.
4. Da izvrši analizu kompetetivnosti organizacije u pripadajućoj industrij-
skoj grani (što uključuje primjenu relevantnog Porterovog modela).
Da bi bile prihvatljive, strategije treba da imaju i relevantne karakteris-
tike. O tome među teoretičarima menadžmenta nema spora. Međutim, kada
je riječ o kriterijumima valorizacije strategijskih opcija, saglasnosti nema.
Tome u prilog govori mnoštvo kriterijuma koje promovišu različiti istraživači
menadžmenta. Među njima posebnu pažnju zaslužuju stavovi Dejvida Ake-
ra (Acker, A. David), koji smatra da su prihvatljive strategijske opcije koje
respektuju sljedeće kriterijume11:
1. One odgovaraju eksternoj sredini.
2. One obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti.
3. One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama.
4. One obuhvataju adekvatnu fleksibilnost za posao i organizaciju.
5. One su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima organizacije.
6. One su izvodljive u organizaciji.
87
 4.2. VRSTE STRATEGIJA
U literaturi se govori o brojnim i raznovrsnim strategijama. Pri tome se one,
u pravilu, grupišu prema nivoima organizacije: korporativnom, poslovnom i funk-
cionalnom nivou. Shodno tome, sve strategije se mogu diferencirati na:
1. korporativne strategije,
2. poslovne strategije i
3. funkcionalne strategije.

4.2.1. Korporativne strategije

U svrhu stvaranja pretpostavki za realizaciju ciljeva korporacije, kao cjeline,
odnosno sistema, potrebno je formulisati i relevantne strategije. Ove strategije se
nazivaju opšte, generalne, odnosno korporativne strategije.
U svrhu realizacije korporativnih ciljeva, na nivou korporacije mogu da se
definišu jedna ili više strategija. U pravilu, formuliše se više strategija. Ovo sto-
ga što je u savremenom poslovanju, najčešće, potrebno istovremeno primjenjivati
kombinaciju dviju ili više strategija.
Kako se najčešće ističe, pod korporativnim strategijama podrazumijevaju se
sljedeće strategije:
• strategija koncentracije, koja predstavlja opredjeljenje korporacije da
svoje ciljeve realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja;
• strategije redukcije i/li preorijentacije, koja sadrži odrednice putem
kojih se definiše relevantno prilagođavanje organizacije u cilju obe-
zbjeđenja njenog opstanka. Ova strategija se primjenjuje (i to privre-
meno) samo u kriznim situacijama;
• strategije rasta, koja predstavlja skup strategija koje se koriste za
uspješno ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu
se koristiti brojne strategije među kojima su najpoznatije: strategija
ograničenog rasta, strategija penetracije tržišta, strategija razvoja tržiš-
ta, strategija razvoja proizvoda, strategija vertikalne integracije, strate-
gija diversifikacije i strategija spajanja i pripajanja i
• kombinovane strategije, koje predstavljaju svojevrstan miks naprijed
navedenih ili nekih drugih specifičnih strategija, odnosno načina rea-
lizacije ciljeva (kao što su tzv. strategije manevrisanja, kooperativne
strategije i nezavisne strategije).
88
 4.2.2. Poslovne strategije
Poslovne strategije se definišu na nižim nivoima korporacije, kao što su
divizioni (Divisions) i strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units -
SBU). Potreba za definisanjem ovih strategija postoji jer ove organizacione jedi-
nice posluju kao posebne, relativno nezavisne, cjeline (podsistemi) koje imaju i
relevantne ciljeve. Pri tome je potrebno naglasiti da poslovne strategije moraju
biti konzistentne sa korporativnim strategijama, odnosno, kako to kaže Hrebini-
ak: one moraju da djeluju zajedno, ne smiju biti u konfliktnom odnosu12.
Najpoznatije poslovne strategije su Porterove generičke strategije:
• Strategija vodstva u troškovima, podrazumijeva ostvarenje nižih
troškova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i uslu-
ga, odnosno proizvoda13;
• Strategija diferenciranja koja je orijentisana na ostvarenje natprosječ-
nog profita putem konkurentske prednosti na osnovu jedinstvenosti u
nečemu što je od posebne važnosti za potrošače14 (kao što su izuzetan
visok kvalitet, servis koji je iznad uobičajenog, inovativni dizajn, izuze-
tno visoka tehnologija ili imidž brenda15);
• Strategija usredsređenosti (fokusiranja) koja je usmjerena na ostva-
renje natprosječnog (u odnosu na granu) prinosa na uložena sredstva
fokusiranjem na diferenciranje (differentiation focus) ili troškove
(costfocus), odnosno istovremenim usredsređivanjem i na diferenci-
ranje i na troškove kao faktorima prinosa na uložena sredstva16.

4.2.3. Funkcionalne strategije

Uspješnost ostvarivanja ciljeva korporacije uslovljena je od uspješnosti
obavljanja svih funkcija u organizaciji, a naročito proizvodnje, marketinga, ljud-
skih resursa, istraživanja i razvoja i finansija. To je i razlog potrebe definisanja i
sprovođenja relevantnih strategija - funkcionalnih strategija. Pri tome, izneseno je
mišljenje17 da se funkcionalne strategije mogu diferencirati na:
• ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing,
finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informaci-
oni sistem i istraživanje i razvoj i
• menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadž-
ment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivan-
ja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.
89
 5. PLANOVI

5.1. PLANOVI - POJAM, ZNAČAJ

O planovima, kao rezultatima procesa planiranja odnosno odlukama koje
donose menadžeri kada vrše funkciju planiranja, postoje brojne i različite defini-
cije. Pri tome, pod planovima se najčešće podrazumijevaju odluke (pojedinačne ili
određeni skup odluka) kojima se definišu specifične akcije koje treba preduzeti da
bi se realizovali ciljevi organizacije.
Planovi imaju izuzetan značaj za svako organizovano ciljno usmjere-
no funkcionisanje odnosno za sve organizacije (i profitne i neprofitne). Ovo
stoga što se njima stvaraju odgovarajuće organizacione (normativne) pret-
postavke za uspješno ostvarivanje ciljeva organizacije. Konkretnije rečeno,
planovima se:
• preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,
• određuju nosioci akcija,
• lociraju mjesta obavljanja akcija,
• propisuju načini izvršenja akcija,
• determinišu rokovi i
• definišu resursi koji će biti korišćeni.

5.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA

U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasifikacije planova organizaci-
je. Među njima posebnu pažnju zaslužuju sljedeće podjele planova koju je dao
Higins18:
• prema kompleksnosti na:
kompleksne i jednostavne planove;
• prema obuhvatnosti na:
sveobuhvatne i planove jedne oblasti;
• prema značaju na:
planove najvećeg značaja i planove minornog značaja;
• prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na:
strategijske i operativne planove;
90
 • prema mogućnosti kvantifikacije na:
kvantitativne i kvalitativne;
• prema povjerljivosti na:
povjerljive i javne planove;
• prema formi u kojoj su sačinjeni na:
pisane i nepisane planove;
• prema formalizaciji na:
formalne i neformalne planove;
• prema složenosti implementacije na:
planove koji se lako i planove koji se teško implementiraju;
• prema prirodi procesa planiranja na:
kreativne i racionalne planove;
• prema fleksibilnosti na:
fleksibilne i nefleksibilne planove.

Planovi se donose da bi poslužili uspješnoj realizaciji ciljeva. A da bi

oni realno tome i doprinijeli u potrebnoj, odnosno dovoljnoj mjeri, oni mora-
ju imati i relevantne kvalitativne performanse. To je i razlog da menadže-
ri moraju da vode računa da planove koje donose imaju karakteristike koje
respektuju određene kriterijume koji služe za njihovu ocjenu. Riječ je o tome
da svaki plan treba19:
• da je funkcionalan,
• da je obuhvatan,
• da je razumljiv učesnicima kao planeru,
• da je dobro terminiran,
• da je kako stabilan tako i fleksibilan,
• da je usaglašen sa planovima drugih organizacionih jedinica,
• da je „optimiziran”,
• da se „samokontroliše” sa sredstvima praćenja koja informišu o devi-
jacijama da se preduzme blagovremena korektivna akcija,
• da je podržan od učesnika koji su motivisani da uzmu učešće u proce-
su primjene da bi se desilo ono što se očekuje.
91
 5.3. TRAJNI PLANOVI I PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU
Pored navedenih podjela, posebnu pažnja zaslužuje podjela planova sa
aspekta repetitivnosti akcija kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. U skladu sa
ovim aspektom (kriterijem), planovi organizacije se diferenciraju na:
1. trajne planove i
2. planove za jednokratnu upotrebu.

5.3.1. Trajni planovi

Trajni planovi (standing plans) su planovi koji su fokusirani na definisanje
akcija koje se permanentno obavljaju u situacijama koje se ponavljaju. Postoje tri
vrste trajnih planova. To su:
1. politike
2. procedure
3. pravila

5.3.1.1. Politike
Politike (policies) su trajni planovi koji su fokusirani na usmjeravanje akcija
u repetitivnim uslovima. Može se kazati da politika20:
• ustanovljava specifičan pravac akcije koji je prihvaćen kao cjelishodan
da upravlja poslovanjem organizacije,
• izražava filozofiju, principe i svrhu organizacije kao i njene vrijednosti,
• predstavlja deklaraciju o namjerama, obavezama organizacije i odgo-
vornostima,
• predstavlja bazičan stav, eksplicitan ili implicitan, o onim principima i
pravilima koje je postavio menadžment kao usmjeravanje i ograničen-
je za odluke i akcije u organizaciji.

Politike se mogu podijeliti

• prema nivou organizacione strukture na:
– generalnu politiku organizacije i
– politike dijelova organizacije (poslovnih jedinica);
• prema poslovima ili funkcijama na:
92
 – politiku nabave,
– politiku proizvodnje,
– finansijsku politiku,
– politiku ljudskih resursa,
– politiku prodaje (marketinga)
– politiku razvoja (organizacije, tehnologija, proizvoda) i td.

5.3.1.2. Procedure
Procedure (procedures) predstavljaju planove kojima se definišu koraci koje
je potrebno obavljati u obavljanju određene aktivnosti, odnosno posla (zadatka).
Ova vrsta trajnih planova je u praksi poznata pod nazivom standardne operativne
procedure (Standing Operating Procedure - SOP).
Procedurama se propisuju koraci (spisak step by step aktivnosti) koji se
moraju obaviti u toku izvršavanja određenog posla. Na taj način se utvrđuje jed-
noobrazno ponašanje svih aktera izvršavanja istovrsnih poslova. Pored navede-
nog, standardne procedure predstavljaju i osnov za kontrolisanje nosilaca rele-
vantnih akcija, što je, takođe, veoma značajna pretpostavka uspješnosti ostvari-
vanja ciljeva.
Naprijed navedena uloga i značaj procedura je razlog da savremene, viso-
korazvijene organizacije, utvrđuju standardne procedure za obavljanje svih
najznačajnijih poslova, odnosno radnih zadataka. To se posebno odnosi na pro-
cedure obavljanja poslova nabave, skladištenja, proizvodnje (tehnološke proce-
dure - tehnologije), evidentiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije novopri-
mljenih radnika, prodaje itd.

5.3.1.3. Pravila
Pravila (rules) su trajni planovi koji precizno propisuju kako se specifične
aktivnosti trebaju obaviti u konkretnoj situaciji. Konkretnije rečeno, pravilima se
definiše ponašanje koje nosilac određene aktivnosti mora a šta ne mora da uradi,
odnosno šta smije a šta ne smije da uradi u konkretnoj situaciji.
U svakoj organizaciji postoje pravila koja su relevantna samo za datu
organizaciju. To, istovremeno, ne znači da se ne definišu pravila koja se pri-
mjenjuju i u drugim organizacijama. Jedno od tih pravila je pravilo kojim se
zabranjuje pušenje.
Prilika je i da nešto kažemo i o sljedećem: u svim organizacijama postoje i
tzv. „nepisana pravila”. Pod pojmom nepisana pravila se podrazumijevaju norme
93
 ponašanja koje se ne propisuju, a koje se primjenjuju u svakodnevnom radu. Nepi-
sana pravila ne spadaju u planove. Ona su dio organizacione kulture.

5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu

Planovi za jednokratnu upotrebu (single-use plans) su planovi koji su foku-
sirani na definisanje akcija koje se obavljaju samo jednom ili nekoliko puta u situa-
cijama koje se ne ponavljaju često. U literaturi ne postoji jedinstven stav o vrstama
planova za jednokratnu upotrebu. Najveći broj autora zastupa tezu da u planove za
jednokratnu upotrebu spadaju:
1. program,
2. projekt i
3. budžet.

5.3.2.1. Program
Program (program) je planska odluka za jednokratnu upotrebu. On sadrži
veliki broj aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se realizovali ciljevi organi-
zacije. Program je planska odluka koja se zasniva na ciljevima, politikama i strate-
gijama organizacije. To je i razlog da se programi definišu kao vremenski dimen-
zionirana akcija po fazama sa svrhom da se koordiniraju akcije u ostvarivanju
ciljeva ili kao povezana serija poduhvata koji se preduzimaju u periodu vremena
da se ostvare neki osobeni poslovni ciljevi21.
Program je planska odluka koja sadrži zadatke koje treba obaviti, nosioce
obavljanja zadataka, resurse koji se mogu koristiti, rezultate koje treba ostvariti
i vrijeme izvršenja zadataka. Izrada programa je veoma složen zadatak. To je
i razlog da u njegovom kreiranju trebaju da učestvuju eksperti različitih spe-
cijalnosti.

5.3.2.2. Projekt
Projekt (project) predstavlja jednokratan plan koji je fokusiran na reali-
zaciju specifičnih ciljeva poslovanja. Suštinski posmatrano, projekt predstavlja
plansku odluku koja sadrži odrednice i elemente (zadatak, nosioce, rokove,
resurse) koji su potrebni da bi se preduzela akcija na rješavanju određenog
problema.

94
Slika III - 2 Trajni vs jednokratni planovi

Prilagođeno prema: Higgins, J. H,, The Management Challenge, Macmillan College Pub-
lishing Company, New York(1994)198,

Projekti se kreiraju u svrhu rješavanja određenog složenog problema koji

se povremeno javlja u toku poslovanja organizacije. Zato se ove planske odluke
najčešće donose za rješavanje sljedećih problema: modernizacija poslovanja, pro-
širenje kapaciteta, organizaciona transformacija (od reorganizacije pa do rein-
ženjering), osvajanje novih tržišta, kreiranje novih proizvoda itd.
Po svojoj prirodi, svaki projekt predstavlja složen poduhvat. To je i razlog
da je planiranju, organizovanju, vođenju i kontroli realizacije projekata posvećena
značajna pažnja teoretičara. U tom kontekstu, promovisan je i relevantan koncept
poznat pod nazivom Upravljanje projektom (Project Management).
95
 5.3.2.3. Budžet
Budžeti (budgets) su jednokratni planovi koji sadrže načine alociranja finan-
sijskih resursa i izvore njihovog obezbjeđenja. Budžeti se veoma često donose kao
dio ostalih planova, naročito kada je riječ o programima i projektima. Ovo stoga
što budžeti detaljno specificiraju koliko će se potrošiti na radnike, sirovine, inves-
ticije, informacioni sistem, marketing i tako dalje, uključujući i način na koji će biti
obezbijeđena relevantna finansijska sredstva22.
Budžeti se mogu koristiti i u kontrolne svrhe. Ovo stoga što budžeti sadrže
odrednice koje mogu korisno poslužiti za efikasno kontrolisanje finansijskih
aspekata implementacije planova23.

96
 GLAVA IV: ODLUČIVANJE

1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

Odlučivanje je ključna aktivnost planiranja. Ovo stoga što se putem ove
aktivnosti dolazi do (brojnih i raznovrsnih) odluka kojima se usmjerava organi-
zacija. Cilj ove aktivnosti jeste kreiranje odluke - intelektualnog instrumenta koji
predstavlja osnovu usmjeravanja organizacije i preduzimanja svih akcija kojima
se reguliše ponašanje organizacije.
Odlučivanje (donošenje odluka) je aktivnost koju obavljaju svi menadže-
ri - svaki u skladu sa svojom ulogom u obavljanju ukupnog zadatka. Pri tome
treba istaći i sljedeće: odlučivanje nije aktivnost koja se obavlja samo u okviru
planiranja. Ovo stoga što je donošenje odluka aktivnost koja se obavlja i u vršen-
ju svih ostalih funkcija menadžmenta. Razlog tome je potreba da menadžeri
blagovremeno i adekvatno reaguju na sve pojave i procese koji predstavljaju
odstupanje od planiranog. Tada se donose tzv. korektivne odluke, odluke koje
predstavljaju osnov za preduzimanja (korektivnih) akcija kojima se utiče da se
realno ponašanje prilagodi planiranom, odnosno da se stvarni rezultati dove-
du na potreban nivo.

2. VRSTE ODLUČIVANJA
U literaturi postoje brojne klasifikacije odlučivanja. To je razumljivo s obzi-
rom da se proces odlučivanja može posmatrati, odnosno analizirati sa različitih
aspekata. Neke od njih zaslužuju posebnu pažnju - i teorijski i praktično posmat-
rano. Riječ je o podjelama odlučivanja na:
1. reaktivno i proaktivno odlučivanje,
2. sistematično i intuitivno odlučivanje i
3. individualno i grupno odlučivanje.
97
 2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE
2.1.1. Reaktivno odlučivanje
Okruženje permanentno i na različite načine utiče na organizaciju. S obzi-
rom da je sudbina organizacije u najvećoj mjeri uslovljena davanjem adekvatnih
odgovora na uticaje, odnosno izazove okruženja, menadžeri moraju da donose
odluke koje predstavljaju svojevrstan odgovor na te uticaje, odnosno izazove.
Odlučivanje kome je svrha donošenje odluka o akcijama koje je neophodno pre-
duzeti u cilju davanja adekvatnog odgovora na zahtjeve okruženja naziva se reak-
tivno odlučivanje.
Reaktivno odlučivanje je post festum odlučivanje. Prema nekim autorima
ono predstavlja „gašenje požara”, lako je reaktivno odlučivanje nezaobilazna aktiv-
nost menadžera, ono nije dovoljno ukoliko organizacija, odnosno njen menadž-
ment želi da ima aktivniju ulogu na relaciji organizacija - okruženje, a sve u svrhu
stvaranju pretpostavki za bolje pozicioniranje u okruženju i time, uspješnije reali-
zacije vizije, misije i ciljeva organizacije.
Reaktivno odlučivanje je takvo odlučivanje koje predstavlja davanje odgovo-
ra na postojeće zahtjeve, odnosno promjene u okruženju.

2.1.2. Proaktivno odlučivanje

Organizacije moraju biti kreatori svoje sudbine, što uključuje i uticanje na
performanse odnosa između organizacije i njenog okruženja. Pored toga, orga-
nizacija mora nastojati da utiče na okruženje (što neki autori pogrešno nazivaju
upravljanje okruženjem jer: okruženjem se ne može upravljati već samo uticati na
neke njegove performanse). Jer, samo na taj način može se kreirati, za organizaciju
pogodno (povoljno) okruženje, ambijent koji odgovara interesima, odnosno cilje-
vima organizacije.
Naprijed navedeno ukazuje da menadžment mora da se ponaša proaktivno
ukoliko želi da performanse okruženja prilagodi (u mjeri u kojoj to može) svojim
potrebama, ciljevima, odnosno interesima. Jednom riječju, menadžeri moraju da
djeluju proaktivno, što se i obezbjeđuje relevantnim odlučivanjem: proaktivnim
odlučivanjem.
Proaktivno odlučivanje podrazumijeva donošenje odluka u uslovima anti-
cipiranih spoljnih zahtjeva i drugih elemenata koji uslovljavaju donošenje odluka.
Ono je znatno složenije nego reaktivno odlučivanje. To je i razlog da u procesu
proaktivnog odlučivanja, pored za to ovlašćenog menadžera, treba da participiraju
i mnogi eksperti raznih specijalnosti.
98
2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE
2.2.1. Sistematično odlučivanje
Svrha procesa odlučivanja je u donošenju adekvatnih odluka, odluka koje
imaju sve performanse kvaliteta koje su neophodne da se uspješno riješi uočeni
problem ili iskoristi ukazana prilika. Jedna od bitnih garancija da će se u tome
uspjeti jeste obavljanje procesa odlučivanja na sistematičan način. Pod sistema-
tičnim donošenjem odluka podrazumijeva se organizovan i, na podacima zasno-
van, egzaktan proces vršenja svih aktivnosti koje čine proces odlučivanja. Kon-
kretnije rečeno, sistematično odlučivanje podrazumijeva obavljanje svih aktiv-
nosti procesa odlučivanja po modelu „ste by step”, i to na bazi svih podataka,
odnosno informacija koje su potrebne za donošenje kvalitetnih odluka. To je i
razlog da se ovo odlučivanje naziva i donošenje odluka zasnovano na podacima
(data-based decision making), odnosno menadžment prema činjenicama (Mana-
gement by fact)1.
Za uspješno sistematično odlučivanje potrebne su i relevantne pretpostav-
ke. Najznačajnije među njima su: adekvatni ljudski resursi (znanje i sposobnosti
participanata u procesu odlučivanja), potreban obim i kvalitet informacija, sav-
remene tehnike i tehnologije prikupljanja, obrade, čuvanja i distribucije podata-
ka i timski rad.
Ovom prilikom potrebno je istaći sljedeće: svaka situacija odlučivanja ne
uslovljava ili ne omogućava sistematično odlučivanje. U takvoj situaciji menadžeri
moraju da pribjegnu intuitivnom odlučivanju.

2.2.2. Intuitivno odlučivanje

Za razliku od sistematičnog odlučivanja, intuitivno odlučivanje predstavlja
neorganizovano obavljanje procesa odlučivanja, odnosno kada se odluke donose
bez dovoljno pouzdanih podataka, odnosno informacija.
Intuitivno odlučivanje ne može dati efekte koje može dati sistematično
odlučivanje. To je razlog da ovu vrstu odlučivanja menadžeri moraju nastojati da
izbjegavaju.
Postoje situacije u kojima menadžeri moraju intuitivno odlučivati. Riječ je o
sljedećim situacijama odlučivanja:
• kada su uslovi odlučivanja takvi da ne daju mogućnost da se obavi
sistematično odlučivanje (kada je potrebno hitno reagovati) ili, jed-
nostavno, kada to nije potrebno (npr. prilikom donošenja rutinskih,
repetitivnih odluka).
99
 • kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione pretpostavke za
sistematično odlučivanje (naročito kada ne postoje adekvatni ljudski
resursi i relevantni podaci, odnosno informacije).
Naprijed navedeno ukazuje da je intuitivno odlučivanje korisno samo u
situacijama kada se ne može obaviti sistematsko odlučivanje. Ovo stoga što je bol-
je donijeti manje kvalitetnu odluku nego ne donositi odluku. Radi se o tome da,
iako sprovođenje nedovoljno kvalitetne odluka neće dati potrebne efekte (potpu-
no rješavanje određenog problema, odnosno korišćenja ukazane prilike), ono će
organizaciju dovesti u povoljniju situaciju nego što je slučaj ako, zbog nedonošenja
odluke, nema bilo kakve (re)akcije na identifikovane probleme.
Ovom prilikom potrebno je kazati i sljedeće: ni jedna organizacija ne može
biti toliko savršena da omogućava samo sistematično odlučivanje. To je jedan od
razloga da menadžeri moraju koristiti oba načina odlučivanja. Drugi razlog je
mnogo značajniji. Riječ je o činjenici da sistematično i intuitivno odlučivanje jed-
no drugo nadopunjuju2.

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE

2.3.1. Individualno odlučivanje
Grupni rad postao je svakodnevnica u načinu obavljanja zadataka u orga-
nizacijama. To je i razlog da je participativno odlučivanje, odnosno grupno odlu-
čivanje vrsta odlučivanja koja se sve više koristi - i to ne samo zbog činjenice da
grupni rad podrazumijeva i relevantno odlučivanje već, prije svega, što grupno
odlučivanje daje bolje rezultate nego individualno. Međutim, i pored toga, činjeni-
ca je da mnoge odluke menadžeri donose samostalno. Dakle, individualno odluči-
vanje u organizacijama podrazumijeva donošenje odluka u kojem sudjeluje jedno
lice - menadžer, shodno svojim ovlašćenjima (i odgovornostima).
Individualno odlučivanje je proces koji menadžer obavlja u sljedećim
situacijama:
• ako je tako definisano, odnosno propisano odgovarajućim aktom
organizacije (statutom),
• kada treba tako „brzo odlučivati” da se ne može blagovremeno okupiti
relevantna grupa,
• ako članovi grupe nemaju adekvatna znanja, odnosno sposobnosti za
donošenje kvalitetnih odluka,
• ako postoji akutni intragrupni konflikt uzrokovan sučeljavanjem ne-
konzistentnih i/li dijametralno suprotnih vrijednosti članova grupe.
100
 2.3.2. Grupno odlučivanje
Uspješno poslovanje savremenih organizacija pretpostavlja davanje blago-
vremenih i adekvatnih odgovora na brojne i raznovrsne, izrazito složene, izazove
koje organizacijama postavlja njeno okruženje. Davanje adekvatnih odgovora na
ove izazove pretpostavlja preduzimanje i relevantnih akcija, akcija koje su zasno-
vane na kvalitetnim (svrsishodnim i sprovodljivim) odlukama.
Donošenje kvalitetnih odluka (koje će sadržavati sve performanse koje su
neophodne za preduzimanje akcija putem kojih se efektivno i efikasno odgovara
na izazove okruženja) je zadatak koji ne može uspješno obaviti ni jedan pojedinac
u organizaciji3. Ovaj stav važi i za probleme koje treba dinamički rješavati unutar
organizacije - i to na svim organizacionim nivoima, uključujući i grupe. To je i
razlog da je u savremenim organizacijama grupno odlučivanje preovladavajući stil
donošenja odluka.
Grupno odlučivanje se zasniva na opštepoznatom stavu (spoznaji) da „više
ljudi više zna” i, istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog mišljenja
(groupthinks). Grupno mišljenje je fenomen koji je vezan za ponašanje grupa u
kome grupni pritisak za usklađivanjem odvraća grupu od neuobičajenog kritičkog
ocjenjivanja, minorizacije ili nepopularnih pogleda4.
Grupno odlučivanje podrazumijeva korišćenje i relevantnih tehnika. Među
njima su najpoznatije Delfi tehnika (Delphi technique) i Tehnika nominalne grupe
(Nominal group technique). Ove tehnike menadžeri trebaju koristiti vodeći raču-
na da grupno odlučivanje ima i dobre i loše strane odnosno i prednosti i nedostat-
ke (o tome više u glavi IX - Upravljanje grupama).

3. STILOVI ODLUČIVANJA
Posljednjih decenija dvadesetog vijeka posvećena je značajna pažnja stilo-
vima odlučivanja. To je i razumljivo obzirom da stilovi odlučivanja u značajnoj
mjeri utiču na rezultate procesa odlučivanja.
O stilovima odlučivanja postoje brojna i različita mišljenja. Ipak, može se
konstatovati da je većina istraživača menadžmenta saglasna sa diferencijacijom
stilova odlučivanja koju je dao Alan Rou (Alan J. Rowe). Ovaj autor je definisao
sljedeće stilove menadžerskog odlučivanja5:
1. direktivan stil odlučivanja,
2. analitički stil odlučivanja,
3. konceptualni stil odlučivanja i
4. bihejvioristički stil odlučivanja.
101
 Prije nego što ukažemo na performanse stilova odlučivanja želimo da istak-
nemo sljedeće:
• jedno vrijeme je dominirao stav da svaki menadžer u donošenju
odluka primjenjuje stil koji je imanentan prirodi njihovih znanja i
sposobnosti, što uključuje i strukturu njihove ličnost, kulturu, emo-
cije, navike (uobičajeno ponašanje) itd. To je i razlog da je relativno
često istican stav da menadžeri nisu, u pravilu, stvarno spremni da
mijenjaju stil svog ponašanja u donošenju odluka iako su spremni da
se izjašnjavaju u tom smislu. Shodno tome bio je i promovisan stav da
je bolje mijenjati menadžera nego njegov stil ponašanja;
• za razliku od naprijed navedenog, savremena teorija i praksa dokazuju
da se stil ponašanja menadžera - uopšte, a naročito kada je riječ o stilu
odlučivanja - može mijenjati. To je i razlog da se mijenjanju stila odlu-
čivanja menadžera posvetila značajna pažnja -naročito kada je riječ o
modalitetima njihovog kultivisanja. Razumljivo. Jer, bolje je mijenjati
stil ponašanja menadžera nego mijenjati uspješne menadžere (mijen-
janje menadžera je, kako je to već rečeno, veoma složen problem - pro-
blem čije rješavanje uslovljava brojne direktne i indirektne troškove i
gubitke). Štaviše, promovisan je stav da svi menadžeri treba da steknu
spoznaje o performansama i efektima primjene svih stilova odlučivan-
ja. Ovo stoga što realnost (situacije odlučivanja) nerijetko zahtijevaju
kombinovanu primjenu različitih stilova odlučivanja.

3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA

Direktivan stil odlučivanja je karakterističan po tome da je riječ o specifič-
nom načinu racionalnog odlučivanja koji preferiše donošenje jednostavnih odlu-
ka za rješavanje identifikovanog problema.
Direktivan stil odlučivanja se primjenjuje u različitim situacijama odluči-
vanja. Menadžeri koriste ovaj stil kada donose tzv. rutinske odluke (zato se ovaj
stil ponekad naziva i rutinsko odlučivanje). Ovaj stil se koristi i u situaciji kada se
donose odluke po unaprijed predviđenim (propisanim) procedurama i pravili-
ma. Konačno, direktivan stil odlučivanja menadžeri moraju da koriste kada „nema
vremena” za primjenu ostalih stilova odlučivanja. Drugim riječima, direktivan stil
odlučivanja je korisno upotrebljiv i u situacijama kada treba brzo donijeti odlu-
ku, situacijama koje ne daju mogućnost blagovremenog prikupljanja adekvatnih
informacija i sprovođenja svih postupaka procesa odlučivanja koje inače treba
obaviti da bi se donijela kvalitetna odluke.
102
3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA
Donošenje odluka za rješavanje složenih i izrazito složenih problema zahtije-
va primjenu analitičkog stila odlučivanja. Pod analitičkim stilom odlučivanja pod-
razumijeva se stil koji je karakterističan po sveobuhvatnom step by step pristupu
donošenju odluka, pristupu koji podrazumijeva prikupljanje i analiziranje brojnih
informacija o performansama problema i njihovim uzrocima, izradi većeg bro-
ja alternativa i veoma brižljivom izboru rješenja (odluke) koja će (po)služiti kao
osnova za eliminisanje identifikovanog problema.
Primjena analitičkog stila odlučivanja je moguća samo ako za to postoje i
relevantne pretpostavke odnosno (pred)uslovi. Riječ je o tome da ovaj stil odluči-
vanja zahtijeva adekvatna (ekspertna6) znanja, timski rad i efikasan informacioni
sistem koji raspolaže sa „bogatom” datotekom.

3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA

Konceptualni stil odlučivanja je karakterističan za menadžere koji odluči-
vanje zasnivaju na veoma brojnim informacijama i što većem broju alternativa. Za
ovaj stil odlučivanja posebno je karakteristično to da menadžeri naglašenu pažnju
posvećuju diskusijama sa saradnicima o alternativama kao i ocjenjivanju efekata
eventualne implementacije svake od kreiranih alternativa. To je i razlog da se u
konačnom opredjeljivanju menadžer koji preferiše konceptualni stil odlučivanja
„oslanja” (u maksimalno mogućoj mjeri) i na informacije koje dobija od saradnika
i na informacije koje dobije putem informacionog sistema.
Konceptualni stil odlučivanja je stil koji nije inkongruentan sa analitičkim
stilom. Naprotiv. On ga uvažava s tim da veću (posebnu) pažnju poklanja socijalnoj
dimenziji procesa donošenja odluka.

3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA

Bihejvioristički stil odlučivanja je karakterističan za menadžere čije pona-
šanje je više orjentisano prema ljudima (a ne prema zadacima), menadžere koji su,
kako se to popularno kaže, „duboko zabrinuti” za druge zaposlene (kao individu-
alce) u organizaciji.
Bihejvioristički stil odlučivanja je stil koji je karakterističan po tome da
menadžeri koriste svaku priliku da uspostave što bliskiju komunikaciju sa svakim
zaposlenim ponaosob. Svrha ove komunikacije jeste dobijanje što komplektnije
spoznaje o njihovom odnosu prema identifikovanom problemu i očekivanjima
103
 koja su vezana za načine i rezultate rješavanja datog problema. Pored toga, svrha
ove komunikacije jeste i sticanje saznanja o dugoročnim problemima koji „pri-
tišću” svakog pojedinog zaposlenog.
Naprijed navedeno je jedna od bitnih karakteristika bihejviorističkog sti-
la odlučivanja. Druga se sastoji u činjenju svih radnji koje su neophodne da se
donesu odluke kojima se „izlazi u susret” potrebama i ciljevima svakog zaposle-
nog. Konačan rezultat ove aktivnosti je odluka koja ima performanse koje više
uvažavaju pojedinačne u odnosu na grupne, odnosno organizacijske ciljeve.
Jednostrano i kratkoročno posmatrano, bihevioristički stil odlučivanja
djeluje kao stil čiji rezultati idu na uštrb ekonomskih rezultata odnosno ciljeva
organizacije. Međutim, ako se posmatra višeaspektno (što uključuje i motivaci-
oni aspekt) i dugoročno, ovaj stil menadžerskog odlučivanja može dati znatno
povoljnije rezultate nego što je to slučaj sa ostalim stilovima odlučivanja. To je i
razumljivo s obzirom da se na taj način stvara motivacioni feedback svakog zapo-
slenog (i svih zajedno)7 koji, u konačnom, rezultira povećanjem njihove angažova-
nosti i iznad standarda koji se od njih zahtijeva ili očekuje.

4. PROCES ODLUČIVANJA
Proces odlučivanja sastoji se od sljedećih koraka:
1. identifikovanje problema,
2. dijagnosticiranje uzroka problema,
3. izrada rješenja,
4. evaluacija rješenja,
5. izbor rješenja,
6. priprema implementacije odluke,
7. evaluacija efektivnosti odluke.

4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA

Menadžeri donose odluke kada za to postoji potreba. Ta potreba nastaje
samo ako postoji i ako je identifikovan problem koji treba rješavati. Kažemo iden-
tifikovan, jer problemi u funkcionisanju organizacije mogu postojati a da ne budu
(iz bilo kojih razloga) identifikovani. Zato je identifikacija problema važna pret-
postavka blagovremene (re)akcije menadžera u cilju rješavanja određenog proble-
ma, odnosno njegovog svođenja u tolerantne granice.
104
 Zbog naprijed navedenog, identifikovanje problema je prvi korak procesa
donošenja odluka. Po svojoj suštini, ovaj korak nije samo značajan po tome što
je on inicijalni korak procesa odlučivanja. On je važan i zbog toga što od njego-
vih performansi može, u mnogome, da zavisi i dalji tok procesa odlučivanja. Zato
identifikaciji problema, što uključuje i njegovo formulisanje, treba posvetiti poseb-
nu pažnju.
lako postoji više klasifikacija problema8, problemi u organizacijama mogu
da se grupišu na:
1) probleme koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije (proble-
mi odstupanja stvarnih od planiranih performansi u oblasti obavljanja
procesa, ostvarivanja rezultata i realizacije ciljeva) i
2) probleme razvojnog karaktera - problemi otkrivanja šansi.
Problemi koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije su proble-
mi sa kojima se svakodnevno suočavaju svi menadžeri. Oni nastaju:
• kada realno funkcionisanje odstupa od koncepcijom predviđenog
(propisanog),
• kada stvarni rezultati (kvantitativno ili kvalitativno) nisu na nivou pla-
niranih (željenih) i
• kada se ne ostvaruju ciljevi organizacije.
Otkrivanje šansi može se (po)smatrati kao specifičan problem, problem
razvojnog karaktera. On to stvarno i jeste ukoliko menadžeri nastoje da uspješno
obave sve svoje funkcije, naročito kada je riječ o brizi za povećavanje efikasnosti i
razvoj organizacije.
U posljednje vrijeme poseban naglasak daje se otkrivanju prilika (šan-
si) za povećavanje efikasnosti organizacije, odnosno za njen razvoj. Ovo stoga,
kako to objašnjava Piter Draker, što „ključ uspjeha organizacije leži u prilikama
više nego u problemima jer do progresa se stiže samo pomoću prilika koje smo
iskoristili”9.
Problema ima u svakoj organizaciji, - bez obzira na njihovu vrstu, veliči-
nu, djelatnost, stepen organizovanosti i sl. Razlog tome je taj što su organizacije
vještački sistemi na koje djeluju brojni eksterni i interni faktori koji imaju nega-
tivan uticaj na sve njene dimenzije (uticaj koji uslovljava porast dezorganizicije,
odnosno entropije10). Zato postojanje problema u organizacijama treba shvatiti
kao svakodnevnu (prirodnu) pojavu, pojavu koja ne treba da bude povod za ljutn-
ju ili razočaranje već signal za akciju.
105
 Slika IV -1 Koraci procesa odlučivanja

Ovom prilikom potrebno je napomenuti i sljedeće: u organizacijama

(svako)dnevno nastaju brojni problemi. Svi oni nemaju isti stepen strukturiranos-
ti, složenosti i, što posebno treba istaći, isti uticaj na realizaciju zadataka, odnosno
ciljeva organizacije. Zbog toga menadžeri moraju da valorizuju svaki problem sa
aspekta ranga, odnosno prioriteta njihovog rješavanja11. Pored toga, oni moraju
da odluče o nosiocima odgovornosti za rješavanje svakog problema ponaosob.
Ovo stoga što jedan menadžer ne može sam da riješi sve probleme, zato rješavanje
složenih problema menadžeri zadržavaju za sebe a manje složene probleme (tzv.
rutinske probleme) delegiraju svojim saradnicima.

4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA

Uspješno rješavanje problema pretpostavlja eliminisanje uzroka njihovog
nastanaka. To je i razlog da je dijagnosticiranje problema neizostavan korak pro-
cesa donošenja odluka (o akciji koju treba preduzeti da bi se rješili problemi). Cilj
ove aktivnosti jeste iznalaženje odgovora na pitanje: zašto je nastao određeni pro-
blem i koje performanse ima taj uzrok?
106
 Dijagnosticiranje uzroka problema može da se vrši primjenom različitih
metoda. Riječ je o sljedećim metodama analiziranja12:
• logička analiza, koja se sastoji u traženju uzroka koji zadovoljavaju
zakone logike o uzročno-posljedičnom odnosu između pojave-uzroka
i pojave-posljedice,
• provjeravanje hipoteze, koja predstavlja metodu putem koje se uzrok
nastanka neke pojave provjerava rekonstrukcijom događaja ili putem
relevantnog eksperimenta,
• kvantitativna analiza, koja podrazumijeva traženje uzroka nastanka
problema primjenom relevantnih kvantitativnih metoda i modela,
• intuicija, koja se sastoji u korišćenju tzv. „šestog čula” u dijagnostici-
ranju uzroka nastanka problema i
• iskustvena metoda, koja predstavlja metodu traženja uzroka nastan-
ka problema zaključivanjem o tome na osnovu prethodnih iskustava
odnosno saznanja o uzrocima određene pojave, odnosno problema.
Teorijski posmatrano, kvantitativna analiza je najpouzdanija metoda
dijagnosticiranja uzroka problema. Na ovu metodu menadžeri mogu da se u
potpunosti oslone samo u slučaju da se relevantne pojave (pojava-uzrok i poja-
va-posljedica) i njihov međuodnos mogu kvantifikovati. To u praksi nije čest
slučaj. Naprotiv, najveći broj organizacionih problema su izrazito složeni proble-
mi, problemi koji imaju brojne i raznovrsne uzroke (više ili manje zavisne, koji
djeluju simultano). To je i razlog potrebe da menadžeri kombinuju metode dij-
agnosticiranja uzroka nastanka problema, i to u mjeri i na način koji omogućava
što pouzdaniju spoznaju relevantnih performansi.

4.3. IZRADA RJEŠENJA

Uspješno rješavanje problema nije moguće bez relevantnih rješenja. Zato je
izrada rješenja veoma značajan korak procesa donošenja odluka.
Pod rješenjem se podrazumijeva događaj koji treba aktivirati da bi se
postigao cilj13.
Izrada rješenja podrazumijeva obavljanje sljedećih aktivnosti:
1. prikupljanje informacija,
2. predviđanje i
3. kreiranje alternativnih rješenja.
107
 4.3.1. Prikupljanje informacija
Jedna od veoma značajnih pretpostavki uspješnosti donošenja odluka jeste
raspolaganje podacima, odnosno informacijama koje su neophodne, kao podloga,
za donošenje kvalitetnih rješenja odnosno odluka. To je i razumljivo, jer bez rele-
vantnih podataka, odnosno informacija nije moguće kvalitetno odlučivanje. Pri
tome, pod pojmom:
• podatak podrazumijevamo razne forme simbola (brojke, riječi, crteži
itd.) koji reprezentuju određenu pojavu („nose” relevantnu informaci-
ju o toj pojavi), dok pod pojmom
• informacija podrazumijevamo (sa)znanje koje se dobija intelek-
tualnom obradom (tumačenjem) podataka. Ovo stoga što, kako
to kaže Piter Draker, „ono što mi danas shvatamo kao znanje jes-
te informacija djelotvorna u delanju, informacija usredsređena na
rezultate”14.
Dakle, ono što je potrebno menadžerima za uspješno donošenje odlu-
ke su informacije o određenoj pojavi, odnosno problemu, načinima i uslovima
njihovog rješavanja. Ove informacije menadžeri mogu prikupiti, formalnim ili
neformalnim putem, iz više izvora.
Izvori informacija se dijele na:
1) interne izvore i
2) eksterne izvore.
Interni izvori informacija koje menadžeri mogu da koriste u procesu pripre-
me za donošenje odluka su brojni. Riječ je o:
• informacionom sistemu organizacije u kome su uskladišteni broj-
ni podaci koji se odnose na prošlost, što uključuje i podatke koji sadrže
pokazatelje o sljedećim performansama: nivo resursa, organizaciona kon-
stitucija, funkcionisanje, rezultati, ciljevi i druge relevantne informacije,
• dokumentaciji organizacije koja sadrži normativnu regulaciju (sta-
tut, pravilnike, poslovnike itd.) i odluke kojima se usmjerava i reguliše
funkcionisanje organizacije (vizija, misija, ciljevi, politike, strategije,
programi, planovi, pravila i procedure) i dokumentaciju o načinu i
efektima rješavanja aktuelnog ili njemu sličnih problema,
• stručna biblioteka koja sadrži knjige, monografije i razne studije slu-
čajeva (internog i eksternog karaktera),
• radne kolege koji imaju relevantna znanja, odnosno iskustvo,
• stručnjaci raznih specijalnosti koji imaju specifična (ekspertna) znanja i
108
 • lična dokumentacija menadžera, dokumentacija u kojoj su zabilježe-
na mnoga iskustva koja mogu biti korisno upotrebljiva u rješavanju
tekućih problema.
Eksterni izvori informacija potrebnih za donošenje odluka su, takođe, veoma
brojni. Riječ je o sljedećim (potencijalnim - formalnim i neformalnim) izvorima:
• otvorene baze podataka i drugi nosioci i oblici skladištenja ili prezen-
tovanja podataka kojima je slobodan pristup (Internet i druge baze
podataka),
• publikacije, godišnji i drugi izvještaji (finansijskih organizacija, poslov-
nih partnera, konkurencije itd.),
• naučne i stručne publikacije,
• vladine i nevladine organizacije,
• naučne, stručne i druge institucije ili pojedinci (naučnika ili eksperata),
• nosioci javnog informisanja (televizija, novine i sl.) i
• ostali formalni i neformalni eksterni izvori.
Svrha prikupljanja podataka iz navedenih izvora jeste dobijanje informacija
koje su neophodne (korisne) za stvaranje pretpostavki za izradu kvalitetnih rje-
šenja. Pri tome, pod adekvatnim, odnosno korisnim informacijama treba podra-
zumijevati informacije koje imaju sljedeće performanse15:
• dostupnost - informacija se može dobiti lako i brzo,
• blagovremenost - informacija je raspoloživa kada je to potrebno,
• relevantnost - informacija koja prikazuje određenu pojavu,
• pouzdanost - informacija koja nema greške,
• verifikovanost - informacija koja je potvrđena,
• kompletnost - informacija koja sadrži sve potrebne detalje,
• jasnoća - informacija koja nema elemenata da bi bila pogrešno shvaćena.

4.3.2. Predviđanje
Svaka odluka koju donose menadžeri odnosi se na budućnost. Drugim rije-
čima, svaka odluka (koja se donosi u datom momentu) biće realizovana u nekom
vremenskom periodu koji slijedi nakon njenog donošenja (odmah ili kasnije).
Naprijed navedeno govori o tome da sadržaj svake odluke mora da sadrži per-
formanse koje uvažavaju činjenicu da će data odluka biti realizovana u budućnos-
ti. Konkretnije rečeno, sadržaj svake odluke mora biti u skladu sa performansama
budućnosti. Ovo stoga što je to bitna pretpostavka njene uspješne primjene.
109
 Dakle, da bi se donijela kvalitetna odluka, potrebno je prethodno spoznati
budućnost, odnosno njene performanse. Uprošćeno rečeno, potrebno je spoznati
ono što tek treba da nastane16.
Slika IV - 2 Primjer analize vremenskih serija

Izvor: Griffin, R, W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 701,

Da bi se spoznala budućnost (u mjeri u kojoj je to moguće) potrebno je

preduzeti i relevantne istraživačke radnje poznate pod pojmom predviđanje. Pod
predviđanjem se podrazumijeva kreativno istraživanje budućnosti, istraživan-
je kome je cilj da utvrde pretpostavke ili premise koje je potrebno uzeti u obzir
prilikom donošenja odluka. Na taj način se smanjuje neizvjesnost u sagledavanju
budućih karakteristika okruženja koje mogu uticati na organizaciju17.
Teorija i praksa poznaje brojne modele predviđanja. Najpoznatiji modeli
predviđanja su18:
KVANTITATIVNI MODELI, u koje spadaju:
• analiza vremenskih serija, tehnika predviđanja putem koje se prošle
informacije projektuju u buduće putem ekstrapolacije trenda,
• kauzalno modeliranje, koje uključuje grupu različitih tehnika koje
determinišu uzročno-posljedičnu vezu između različitih varijabli i to:
– modeli regresije, koji se koriste na način da se određena (tzv.
zavisna) varijabla predviđa na bazi poznatih ili pretpostavljenih
drugih (tzv. nezavisnih) varijabli,
110
 – ekonometrijski modeli, koji koriste nekoliko višestruko-regre-
sionih jednačina za razmatranje uticaja velikih ekonomskih
promjena,
– ekonomski indikatori, koje čine različiti statististički pokazatel-
ji, indeksi ili parametri koji predviđaju organizaciono relevantne
varijable (kao što su bruto-nacionalni proizvod, inflacija, troško-
vi života, nivo nezaposlenosti i sl.) i
KVALITATIVNI MODELI, u koje spadaju:
• Delfi metoda (Delphi metod), koja predstavlja mehanizam siste-
matskog prikupljanja mišljenja različitih eksperata o tendencijama i
događajima koji se mogu očekivati u budućnosti i
• Metoda nominalnih grupa (Nominal groupping), koja predstavlja
metodu povremenog konsultovanja različitih grupa eksperata u cilju
dobijanja njihovog mišljenja (prognoza) o budućim procesima, odnosno
rezultatima u oblasti proizvodnje, potrošnje, tehnološkog razvoja itd.

4.3.3. Izrada alternativa

Svaki cilj (rješavanje problema ili identifikovanje prilika) može se riješiti na
različite načine. Zato je potrebno da se izradi što veći broj kvalitetnih rješenja,
rješenja koja su adekvatna potrebama, odnosno koja su korisno upotrebljiva u
daljem toku procesa odlučivanja. Drugim riječima, potrebno je definisati što više
alternativa. To je i razlog da se proces izrade rješenja nerijetko naziva i iznalaženje
alternativa19.
Po svom karakteru, rješenja mogu biti20:
• načelna, ako su tako formulisana da ih je moguće primijeniti u većem
broju varijanti,
• principijelna, ako njihov sadržaj prikazuje princip koji treba zadovol-
jiti prilikom izvršavanja odluke,
• djelimična, ako se njegovom primjenom otklanja samo jedan dio
teškoća ili se zadovoljava samo jedan dio potreba,
• privremena, ako se zna da će se njihove karakteristike izmijeniti u
toku vremena.
Kao što je već rečeno, izrada rješenja je korak procesa odlučivanja kome je
svrha blagovremeno donošenje kvalitetnih alternativa (rješenja). Ostvarenje ove
svrhe podrazumijeva da osobe koje se angažuju u izradi rješenja imaju relevantna
raznovrsna znanja za donošenje kvalitetnih rješenja. Pored toga, kreiranje rješen-
ja zahtijeva i određeno vrijeme. Sve to, kao i činjenica da konačnu riječ (izbor
111
 rješenja) imaju za to ovlašćeni menadžeri, ova aktivnost se (osim kada je riječ o
donošenju rutinskih odluka), povjerava saradnicima menadžera21 ili relevantnim
grupama eksperata (iz organizacije ili izvan nje).

4.4. EVALUACIJA RJEŠENJA

Svako rješenje mora biti evaluirano - ocijenjeno sa aspekta utvrđivanja
mogućih efekata njihove eventualne primjene, jer, samo na taj način je moguće:
• utvrditi kvalitet svakog rješenja ponaosob,
• eliminisati iz dalje procedure rješenja koja ne zadovoljavaju određene
kriterijume i
• stvoriti mogućnost za poređenje rješenja koja ostaju u daljoj proceduri
procesa odlučivanja.
Evaluacija rješenja se ostvaruje putem step-by-step procjene i diferencijacije
alternativa. Riječ je o postupku koji podrazumijeva testiranje svake alternative u
cilju dobijanja odgovora na sljedeća pitanja22:
1) Da li je alternativa izvodljiva?
2) Da li je alternativa odgovarajuće rješenje?
3) Šta su moguće posljedice njihove primjene po ostatak organizacije?
Izvodljivost (sprovodljivost) rješenja je veoma bitan kriterijum valorizacije
svakog rješenja. Ovo stoga što se „idealna rješenja” eliminišu iz daljeg razmatranja
ako postoje prepreke njihovog sprovođenja. Rješenja se eliminišu iz daljeg procesa
donošenja odluka:
• kada ne zadovoljavaju zakonske propise ili etičke standarde,
• ako organizacija nema finansijske, kadrovske ili neke druge resurse za
njihovu implementaciju,
• ukoliko nisu u skladu sa strategijama ili politikom organizacije,
• ako kolektiv ne podržava njihovu realizaciju itsl.
Svrsishodnost je veoma značajna kvalitativna karakteristika rješenja. Ovo sto-
ga što svako kvalitetno rješenje mora da uvažava potrebu svrhe, odnosno cilja nje-
govog kreiranja. Konkretnije rečeno, svako rješenje mora da sadrži odrednice koje
mogu poslužiti za rješavanje (ili svođenja u tolerantne granice) određenog problema,
odnosno otkrivanje određene prilike. Realizacija ovog postupka procjenjivanja alter-
nativa uključuje i procjenu stepenom vjerovatnoće nastanka tih efekata koji se mogu
ostvariti implementacijom svakog rješenja. Ovo stoga što je ovaj pokazatelj veoma
značajan (nerijetko i presudan) element koji se respektuje u konačnom opredjeljivan-
ju (izboru) rješenja koje će, tim činom, biti transformisano u odluku.
112
Slika IV - 3 Procjena alternativa

NE

NE

DA NE

DA

DA

Izvor: Stoner, Dž, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želin,
Beograd (1997) 226.
Svako rješenje koje dobije pozitivnu ocjenu naprijed navedenih aktivnosti
procjene mora se valorizovati i sa aspekta mogućih posljedica koje mogu nasta-
ti u drugim dijelovima organizacije. Činjenica da su svi procesi u organizaciji,
kao i organizacije i njenog okruženja, međusobno povezani uslovljava valorizaciju
rješenja sa ovog aspekta (kriterijuma). Ova aktivnost vrši se u cilju procjene da li,
i u kojoj mjeri, implementacija rješenja može imati pozitivan, neutralan ili, čak,
negativan uticaj na ostale dijelove organizacije (odnosno procese koji se odvijaju u
njima), što uključuje i eliminisanje iz procesa odlučivanja onih rješenja za koja se
procijeni da mogu imati negativan uticaj.

METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA

Evaluacija alternativa može se vršiti na više načina odnosno, korišćenjem većeg
broja metoda23. Neke od njih se više primjenjuju u praksi a druge znatno manje.
U praksi se najviše primjenjuju:
• matrice plaćanja (Pavoff Matrix), koje pomažu menadžerima da
definišu očekivane vrijednosti od primjene različitih alternativa čiji
nastanak je moguće predvidjeti sa dosta pouzdanosti,
• stablo odlučivanja (Decision Trees), koja menadžerima povećava
sposobnost procjenjivanja alternativa preko upoređivanja očekivanih
vrijednosti koje se mogu postići primjenom različitih alternativa (sa
istim ali različito strukturisanim varijablama).
113
 Pored navedenih, u praksi se primjenjuju i mnoge druge metode kao što su:
• metoda inventarisanja (Inventorv Models), tehnike koje pomažu
menadžerima da, putem inventarisanja, odrede količinu i vrijeme
nabavke inputa, odnosno disperzije autputa,
• tačno na vrijeme (just-in-time), tehnika putem koje se, u cilju raci-
onalizacije velikih količina materijala i skladišnog prostora, preciz-
no određuju vrijeme i minimalne količine nabavke materijala koji je
potreban za nesmetano obavljanje radnih zadataka,
Slika IV Primjer stabla odlučivanja

Izvor: Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 713.
• metode redova čekanja (Gueing Models) čija je namjena vezana za
pomaganje menadžerima da optimiziranju linije vremena čekanja (sa
vremenskog i troškovnog aspekta) u trgovačkim i drugim uslužnim
organizacijama,
• metode distribucije (Distribution Models) koje su korisne u deter-
minisanju optimalnog modela distribucije kroz valorizaciju različitih
varijanti distributera i putnih pravaca (maršruta robnog transporta),
• teorija igara (Game Theory) koje predstavlja instrument za dono-
šenje odluka, odnosno predviđanja (planiranja) koje se koristi u cilju
114
 utvrđivanja kako će konkurencija reagovati na različite akcije koje
mogu biti preduzete od date organizacije i
• vještačka inteligencija (Artificiall Intelligence) koja podrazumije-
va korišćenje raznih aplikativnih softvera za procjenjivanje perfor-
mansi postojećih faktora i procesa i, što je posebno značajno, za pro-
jektovanje efekata rješenja kombinovanjem različitih varijabli koje
na to mogu uticati.

4.5. IZBOR RJEŠENJA

Izbor rješenja je izuzetno značajan korak procesa donošenja odluka. Ovo
stoga što je to aktivnost kojoj je rezultat odluka koja će biti osnov za preduziman-
je akcije u pravcu rješavanja problema. Zato ovom koraku procesa odlučivanja
menadžeri moraju posvećivati naglašenu pažnju.
Izbor rješenja je aktivnost koju može da obavlja samo menadžer koji je,
shodno svojoj ulozi i zadacima, za to ovlašćen. U protivnom, radi se o zloupotrebi
što, po prirodi stvari, mora biti sankcionisano od strane relevantnih kontrolnih
organa u organizaciji, odnosno institucija iz okruženja.
Menadžer je, istovremeno, odgovoran za kvalitet izabranog rješenja, odnosno
donesene odluke. To je i prirodno jer svako ovlašćenje mora da prati i relevantna
odgovornost (moralna, materijalna i krivična). Ovo je značajno zbog toga što uka-
zuje na činjenicu da kreatori rješenja, iako imaju određenu (ekspertnu) odgovornost
za kvalitet rješenja koja su sačinili, nisu odgovorni za kvalitet konačnog rješenja već
menadžer koji vrši selekciju i izbor određenog rješenja. Dakle, menadžer je osoba
koja je, u krajnjoj instanci, odgovorna za kvalitet rješenja koje odluka sadržava.
Izbor rješenja kao korak procesa odlučivanja mora, u konačnom, dati odgovor
na pitanje: koje rješenje odabrati, odnosno koju odluku donijeti. To je, u pravilu, veo-
ma složen zadatak. Ovo stoga što ovu aktivnost prate brojne dileme i teškoće objektiv-
ne i subjektivne prirode. Među njima posebnu ulogu i značaj imaju uslovi donošenja
odluka, odnosno, kako se to u literaturi najčešće govori, situacija odlučivanja24.
Odluke se mogu donositi u različitim situacijama odlučivanja. Sve one,
ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na tri vrste situacija odlučivanja: sigur-
nost, rizik i nesigurnost. Pri tome, ove situacije su poznate po tome da imaju
sljedeće performanse25:
• sigurnost je situacija odlučivanja koja podrazumijeva poziciju u kojoj
menadžeri imaju tačne, mjerljive i pouzdane podatke o ishodu svih
alternativa koje se razmatraju,
115
 • rizik je situacija odlučivanja koja podrazumijeva poziciju za donošen-
je odluka u kojoj menadžeri znaju nivo vjerovatnoće da će određena
alternativa dovesti do željenog cilja ili ishodišta,
• nesigurnost je pozicija za donošenje odluka u kojoj je menadžer
suočen sa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovolj-
no podataka potrebnih da utvrdi vjerovatnoću nastanka određenih
događaja.
Slika IV - 5 Ustaljeni uslovi pod kojima se donose odluke

Izvor: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Cilbert, jr., MenaDžment, ŽELNID, Beo-
grad (1997) 222.

Naprijed navedeno, kao i mnogi drugi faktori, mogu uticati da se menadže-

ri ne opredijele za, teorijski posmatrano, najbolje rješenje. Konkretnije rečeno,
rješenje za koje se opredijeli menadžer ne mora imati sve performanse koje je
imalo u izvornom obliku - onako kako su predložili eksperti. Zato se u praksi
menadžeri, u pravilu, ponašaju na sljedeći način: biraju ono rješenje koje je u
datoj situaciji najbolje. Dakle, biraju optimalno rješenje. Pod optimalnim rješen-
jem se podrazumijeva ono rješenje koje je najbolje u datoj situaciji, odnosno koje
ima performanse koje najbolje zadovoljavaju konkrente (realne) zahtjeve i uslove
njihove implementacije.
Činom izbora određenog rješenja ono dobija tretman odluke, odnosno
postaje odluka koja će biti osnov za preduzimanje relevantnih akcija za rješavan-
je problema, odnosno postizavanja određenog cilja. Zato se i kaže da je odluka (a
ne rješenje) rezultat procesa odlučivanja.
Svrha procesa donošenja odluka jeste donošenje kvalitetne odluke ili, kako
to neki autori kažu, adekvatne odluke. O performansama kvaliteta odluke smo
već govorili kada je bilo riječi o karakteristikama kvaliteta rješenja. Dakle, odluke
moraju da imaju sve performanse kvaliteta koje imaju rješenja (koja čine njenu
suštinu). Pored ovih karakteristika, odluke moraju biti donesene na vrijeme. Jer,
u protivnom, dakle: ako se odluka ne donese blagovremeno, proći će rok za rješa-
vanje problema zbog čega se neće ostvariti svrha procesa odlučivanja - donošenje
odluke koja će omogućiti rješavanje problema.
116
 Iako neki autori blagovremenost tretiraju kao kvalitativnu karakteristiku
odluke26, blagovremenost odluka nije kvalitativna karakteristika odluka već poka-
zatelj uspješnosti (efikasnosti) procesa donošenja odluka. Drugim riječima, odlu-
ke mogu biti kvalitetne ali ako se ne donesu na vrijeme (ako vremenski kasne u
odnosu na rok rješavanja problema), prestaće njihova aktuelnost. Zato je blagov-
remenost odrednica uspješnosti procesa donošenja odluka.
Odluka je osnov (intelektualni instrument) za preduzimanje akcije (koja
se naziva implementacija odluke) usmjerene ka rješavanju problema. Da bi
se stvorile sve neophodne pretpostavke za uspješnu akciju, potrebno je da
menadžeri odrede:
• nosioce,
• mjesto,
• način i
• rok implementacije odluke (akcije).

4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE

Donošenje odluke, odnosno izbor određenog rješenja nije samo sebi svrha.
Njegova svrha je, kako je to već istaknuto, rješavanje određenog problema. A da bi
se taj problem riješio, potrebno je implementirati donesenu odluku.
Odluke mogu implementirati:
• menadžeri (koji su donijeli datu odluku) ili
• njihovi saradnici
U većini slučajeva, implementaciju odluke menadžeri delegiraju svojim
saradnicima. Zbog toga je potrebno da menadžeri pozovu saradnike i:
• informišu ih o donesenoj odluci, razlozima njenog donošenja i ciljevi-
ma njene implementacije, što uključuje i ukazivanje na rezultate koje
treba postići,
• ukaže im na sve najznačajnije performanse implementacije odluke, što
uključuje: mjesto, način, vrijeme implementacije odluke i resurse koji
se mogu koristiti,
• traži od njih saglasnost za učešće u implementaciji odluke,
• provjeri nivo razumijevanja saradnika o performansama akcije koju
treba da preduzmu,
• daje odgovore na eventualne upite saradnika i
117
 • izvrši edukaciju nosilaca implementacije odluke ako utvrdi da za to
postoji potreba.

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE

Evaluacija efektivnosti odluke je posljednji korak procesa donošenja odluka.
Ovaj korak menadžeri moraju da vrše jer na taj način mogu dobiti odgovor na
pitanje: da li je, i u kojoj mjeri, problem riješen.
Slika IV-6 MODEL KOREKCIJE SMJERA

Anderson, L, Anderson, D., The Change Leader‘s Roadmap, Jossey-Bass, San Francisco
(2001) 198.
Sticanje spoznaje o stepenu rješavanja problema nije samo sebi svrha. Svrha
ovog postupka jeste:
• donošenje zaključka da je problem riješen (i informisanje o tome viših
nivoa menadžmenta ili vlasnike kapitala, ako je to predviđeno ili zaht-
jevano),
• „vrati” proces odlučivanja u neku od prethodnih faza i obavi potreban
korak (ako performanse problema nisu svedene u tolerantne granice) ili
• obnovi proces odlučivanja (ako je problem u međuvremenu dobio
nove dimenzije), što uključuje i korektivnu promjenu smjera akcije,
ako je to potrebno.

118
 TREĆI DIO
ORGANIZOVANJE
 GLAVA V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE
STRUKTURE
Organizovanje je funkcija menadžmenta čije vršenje (proces organizovanja)
slijedi nakon obavljanja funkcije planiranja. Pri tome treba kazati i sljedeće: orga-
nizovanje je menadžerska funkcija koja se ne obavlja samo nakon planiranja. Ovo
stoga što je organizovanje proces koji traje neprekidno1.
Organizovanje (ponegdje definisano kao organizacija2) ima veoma značajno
mjesto i ulogu u obavljanju ukupnog zadatka, odnosno posla menadžmenta. Jer,
njegov je cilj: stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog funkcioni-
sanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona profitna ili neprofitna).
Ostvarivanje naprijed navedenog cilja je veoma složen poduhvat. Ovo stoga
što obavljanje funkcije organizovanja podrazumijeva preduzimanje niza raznovrs-
nih aktivnosti. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na sljedeće grupe
aktivnosti: dizajniranje organizacione strukture i menadžment ljudskih resursa.
Zato ovim grupama aktivnosti posvećujemo posebnu pažnju (s tim da u ovom
dijelu rada govorimo o dizajniranju organizacione strukture, a u glavi VI govori-
mo o menadžmentu ljudskih resursa).

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE - POJAM,

ZNAČAJ, CILJ
U toku vršenja svojih zadataka, menadžeri moraju da preduzimaju korake
kojima je svrha formiranje nove organizacije, preuređenje (prekomponovanje) ili
radikalno mijenjanje postojeće organizacione strukture. Sve mjere i aktivnosti koje
menadžeri vrše u naprijed navedenom cilju predstavljaju, po svojoj suštini, organiza-
cione zahvate kojima se dizajnira (odnosno redizajnira) organizaciona struktura.
Svrha, odnosno cilj dizajniranja organizacione strukture jeste uspostavlja-
nje kvalitetne organizacione strukture3 - organizacione strukture koja ima stepen
121
 funkcionalnosti koji je adekvatan potrebama efikasnog ostvarivanja ciljeva orga-
nizacije4. Riječ je o organizacionoj strukturi koja ima performanse koje daju afir-
mativne odgovore na sljedeća pitanja5:
• Da li je struktura usmjerena na ostvarenje korporativnih ciljeva posla i
na određivanje individualnih zadataka svakom menadžeru čije izvrša-
vanje doprinosi izvršavanju korporativnih ciljeva?
• Da li struktura posvećuje punu pažnju ključnim funkcijama i aktiv-
nostima i ključnim karakteristikama sredine u kojoj djeluje?
• Može li struktura osigurati efikasnu upotrebu svih raspoloživih resur-
sa - ljudi, finansijskih sredstava i opreme?
• Da li je struktura dovoljno fleksibilna, tj. da li je u stanju da se prilago-
di očekivanim promjenama u okruženju ili u procesu rada?
• Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za sve funkcije i zadatke
i obezbjeđuje normalno radno opterećenje i razuman raspon kontro-
le?
• Da li se strukturom obezbjeđuje racionalno korišćenje kvalifikacija,
iskustava i specijalističkih znanja, kod donošenje važnih odluka od
strane menadžera odgovarajućeg profila?
• Da li struktura omogućava zaposlenima da rade u efikasnim timovima
kad god se zahtijeva kooperacija različitih funkcija i znanja?
• Da li je struktura zasnovana na adekvatnom sistemu informacija i
komunikacija?
Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:
• utvrđivanje i podjelu posla,
• departmanizaciju,
• delegiranje autoriteta i
• uspostavljanje raspona kontrole.

2. UTVRĐIVANJE I PODJELA POSLA

Ostvarivanje ciljeva organizacije podrazumijeva obavljanje kompleksnog
zadatka odnosno kompleksnih zadataka. Jedan od preduslova za to je:
1. utvrđivanje poslova koje treba obaviti i
2. podjela posla.
122
2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA
Da bi stvorili pretpostavke za uspješnu realizaciju ciljeva organizacije,
menadžeri moraju utvrditi poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostva-
rili. Zato je utvrđivanje poslova prva u nizu aktivnosti koje čine proces orga-
nizovanja.
Po svojoj suštini, utvrđivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata:
• raščlanjavanje ukupnog zadatka organizacije na više nivoa složenos-
ti - počev od poslovnih funkcija (nabavka, finansije, proizvodnja,
ljudski resursi, prodaja itd.) pa sve do radnih postupaka, kao naj-
jednostavnijih dijelova ukupnog zadatka i
• formiranje pojedinačnih radnih zadataka, koji obuhvata međusobno
povezivanje (tehnološki međusobno povezanih i uslovljenih) radnih
postupaka u pojedinačne zadatke (koji imaju takve performanse da
ih mogu uspješno obaviti radnici sa zahtijevanim sposobnostima u
datom radnom vremenu).

2.2. PODJELA POSLA

Zadatak organizacije (ukupan zadatak) je obiman i veoma kompleksan.
Njega ne može efikasno i racionalno obaviti jedan čovjek - ma kakve sposobnosti
imao. To je i razlog potrebe da menadžeri, obavljajujući funkciju organizovanja,
preduzimaju neophodne radnje u cilju podjele ukupnog zadatka, odnosno posla
na veći broj manje složenih poslova, odnosno zadataka i njihovu alokacija na
pojedince. Dakle, podjela posla (rada) predstavlja aktivnost putem koje se dijelo-
vi ukupnog zadatka, raščlanjeni na pojedinačne zadatke, alociraju na pojedince
(izvršioce posla).
Svrha podjele posla jeste stvaranje pretpostavki za efektivno i efikasno
obavljanje svakog pojedinačnog posla, odnosno zadatka. Jer, podjelom posla se
pojednostavljuju zadaci, tako da se relativno brzo može naučiti kako da se oba-
ve i završe u kratkom roku6. Na taj način stvaraju se adekvatne organizacione
pretpostavke za uspješno obavijanje svakog pojedinačnog posla (zadatka) i, time,
ukupnog posla, odnosno zadatka organizacije.
Podjela posla podstiče njegovu specijalizaciju7. Radi se o tome da se pod-
jelom posla ukupan zadatak organizacije raščlanjuje na veći broj „usko” specijali-
zovanih poslova koji se alociraju na njihove nosioce.
123
 Specijalizacija posla omogućava da svaki čovjek postane vrhunski stručn-
jak za obavljanje određene vrste posla. Na taj način se stvaraju pretpostavke za
povećavanje produktivnosti, kako svakog pojedinog izvršioca posla tako i organi-
zacije u cjelini.
Specijalizacija ima i određene nedostatke. Najznačajniji među njima su
dehumanizacija rada, dosada, monotonija, stres i razne frustracije8. Nedostaci
specijalizacije imaju negativan uticaj na motivaciju, odgovornost na poslu i
fluktuaciju itd., što, u konačnom, ima negativan uticaj na produktivnost. U
cilju sprečavanja ovih pojava i, istovremeno, stvaranja pretpostavki za poveća-
vanje produktivnosti, u dobro organizovanim preduzećima preduzimaju se
različite mjere i aktivnosti koje, po svojoj suštini, predstavljaju alternative
specijalizaciji. Među njima su najznačajnije: rotacija posla (Job Rotation),
povećavanje posla (Job Enlargement), obogaćivanje posla (Job Enrichment) i
timski rad (Teams Work)9.

3. DEPARTMANIZACIJA

3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

Nakon uspješno izvršene podjele posla, menadžeri moraju preduze-
ti akcije u cilju kreiranja organizacionih jedinica (departmana) koje će biti
nosioci izvršavanja grupnih zadataka kao dijelova (sve)ukupnog zadatka
organizacije. Ova aktivnost naziva se grupisanje poslova i zadataka, odnosno
departmanizacija (pojam koji se sve češće koristi i u literaturi koja nije na
engleskom jeziku).
Po svojoj suštini, departmanizacija predstavlja proces grupisanja poslova
i zadataka kome je svrha uspostavljanje organizacionih pretpostavki efikasnog
funkcionisanja odnosno poslovanja - kako dijelova (departmana) tako i organiza-
cije u cjelini. Kratko rečeno, departmanizacija je proces grupisanja poslova u neko
logično uređenje organizacije10.
S obzirom da efekti procesa departmanizacije imaju značajan uticaj na
proces i efekte funkcionisanja svakog organizacionog dijela organizacije, odnos-
no organizacije u cjelini11, razumljivo je da se ovom procesu mora prići kraj-
ne ekspertno12 i odgovorno, jer, u protivnom, neće biti uspostavljena adekvatna
(optimalna) organizaciona struktura, struktura koja daje mogućnost efikasnog
ostvarivanja ciljeva organizacije.
124
3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI
Departmanizacija je veoma složen zadatak. On se u praksi može uspješ-
no rješavati na različite načine, odnosno primjenom različitih pristupa i metoda
departmanizacije. Najpoznatiji i, istovremeno, najčešće u upotrebi su13:
• vertikalno funkcionalni pristup, koji promoviše departmanizaciju
zasnovanu na grupisanju srodnih, odnosno sličnih poslova (kao što su
nabavka, finansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja);
• divizionalni pristup, koji promoviše departmanizaciju putem formi-
ranja relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Pri
tome, grupisanje poslova može da se vrši na osnovu njihovog zajed-
ničkog programa (projekta), proizvoda, kupaca, teritorija i geograf-
skog položaja;
• horizontalno matrični pristup, koji predstavalja pristup koji pod-
razumijeva svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog
pristupa;
• timski pristup, koji promoviše grupisanje poslova i zadataka na prin-
cipima timskog rada, odnosno timske organizacije i
• mrežni pristup, koji proces departmanizacije zasniva na dizajniranju
organizacije koje podrazumijeva umrežavanje organizacionih jedinica
primjenom relevantnih dostignuća u razvoju informacionih tehnolo-
gija i tehnika.

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Primjenom različitih metoda departmanizacije dobijaju se različite forme
organizacione strukture. Riječ je o sljedećim modelima organizacione strukture:
1. funkcionalna organizaciona struktura,
2. proizvodna organizaciona struktura,
3. teritorijalna organizaciona struktura,
4. tržišna organizaciona struktura,
5. projekta organizaciona struktura,
6. matrična organizaciona struktura,
7. timska organizaciona struktura i
8. mrežna organizaciona struktura.
Navedene forme organizacione strukture nemaju univerzalno primjenlji-
ve performanse. Pored toga, sve one imaju svoje prednosti i nedostatke. To je
125
 i razlog da menadžeri, da bi mogli biti uspješni u dizajniranju organizacione
strukture, moraju:
• da poznaju performanse svake od njih,
• da poznaju načine njihovog uspostavljanja i
• da poznaju korisnost njihove primjene u organizacijama.

3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture
koja se formira departmanizacijom organizacije po osnovu istovrsnosti, odnosno
srodnosti poslova i zadataka. Ona se kreira primjenom relevantne (funkcionalne)
metode departmanizacije.
Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionih
struktura. Ona je, istovremeno, model organizacione strukture koji se najčešće
koristi zato što je veoma pogodna za dizajniranje organizacione strukture malih i
srednjih preduzeća (kojih je i najviše).
Slika V-1 Model funkcionalne organizacione strukture

Funkcionalna organizaciona struktura ima dobre i loše strane, odnosno i

prednosti i nedostatke. Najznačajnije među njima su14:
prednosti
• logično odražava funkcije,
• štiti moć i ugled glavnih funkcija,
• pridržava se načela stručne specijalizacije,
• pojednostavljuje obuku,
• pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu;
126
 nedostaci
• umanjuje značaj ukupnih ciljeva korporacije,
• dovodi do pretjerane specijalizacije i sužavanja vidokruga ključnih
kadrova,
• smanjuje usklađivanje funkcija,
• odgovornost za profit je isključivo na vrhu,
• sporo prilagođavanje promjenama u okruženju,
• ograničava razvoj generalnih menadžera.

3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura

Proizvodna organizaciona struktura je model organizacione konstitucije
koji se uspostavlja departmanizacijom organizacije prema proizvodima (zato se i
naziva proizvodna ili, prema nekim autorima, predmetna organizaciona struktu-
ra). Ovaj model organizacione strukture korisno je upotrebljiv u departmanizaciji
organizacija koje imaju široku lepezu proizvodnog asortimana jer se na taj način
stvaraju organizacione pretpostavke za efikasnije poslovanje svakog departma-
na ponaosob i organizacije u cjelini. Radi se o tome da se metodom proizvodne
departmanizacije stvaraju organizacione cjeline koje omogućavaju, na principi-
ma specijalizacije i alokacije odgovornosti na veći broj specijalizovanih poslovnih
jedinica, ostvarenje boljih proizvodnih i ekonomskih efekata nego što je to slučaj
ako bi obavljanje istog poslovnog zadatka bilo organizovano primjenom funkcio-
nalnog metoda departmanizacije.
Slika V - 2 Model proizvodne organizacione strukture preduzeća

127
 Kao i svaki drugi model organizacione strukture, tako i proizvodni mode!
ima i prednosti i nedostatke. Među njima su najznačajnije15:
prednosti
• omogućava brze promjene u proizvodnim linijama,
• omogućava vidljivo povećavanje proizvodnje,
• izgrađuje brigu za potrebe potrošača,
• jasno definiše odgovornost za svaku proizvodnu liniju,
• omogućava razvoj menadžera u okviru proizvodnih linija;
nedostaci
• ne dozvoljava efikasno korišćenje sposobnosti i resursa,
• ne gradi koordinaciju aktivnosti kroz proizvodne linije,
• obeshrabruje politike i konflikte u resursima koji su alocirani kroz
proizvodne linije,
• limitira mobilnost u karijeri zaposlenih van njihovih proizvodnih linija.

3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura

Teritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem organizacione struk-
ture primjenom metoda teritorijalne departmanizacije. Ova organizaciona struktura je
korisno upotrebljiva u slučaju velikih organizacija koje svoju poslovnu aktivnost obavlja-
ju na više teritorijalno udaljenih (od centrale) regiona odnosno poslovnih područja.
Slika V-3 Model teritorijalne organizacione strukture preduzeća

128
 Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture su, u osnovi, iste
kao kod funkcionalne organizacije. Međutim, postoje i određene specifičnosti -
specifičnosti zbog kojih se i promoviše mogućnost teritorijalne departmanizacije
organizacije. Riječ je o sljedećem16:
prednosti
• omogućava veću efektivnost i efikasnost u respektovanju regionalnih
specifičnosti,
• bolje zadovoljavanje posebnih geografski uslovljenih potreba;
nedostaci
• dupliranje funkcija,
• stvara osjećaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije.

3.3.4. Tržišna organizaciona struktura

Tržišna organizaciona struktura je model organizacione strukture koji nasta-
je kao rezultat departmanizacije organizacije primjenom tržišnog metoda. Ovu
formu organizacione konstitucije prevashodno koriste organizacije ili njeni dijelo-
vi koje su fokusirane na uspostavljanje što neposrednije komunikacije sa kupcima
(potrošačima), komunikacije kojom se „izlazi u susret” potrebama ili očekivanjima
potrošača17. Riječ je o trgovinskim organizacijama i prodajnoj, odnosno marketing
funkciji proizvodnih organizacija.

Slika V - 4 Model tržišne organizacione strukture preduzeća

Naprijed navedeni poslovni subjekti mogu koristiti razne osnove za seg-

mentiranje poslova prodaje, odnosno marketing poslova. U praksi se, naj-
češće, koriste sljedeće osnove segmentiranja: teritorija, vrsta kupaca i kanali
distribucije.
129
 3.3.5. Projektna organizaciona struktura
Savremeno poslovanje organizacije je, sve češće, suočeno sa potrebom
rješavanja složenih poduhvata u relativno kratkom roku, problema za čije rješa-
vanje je potrebno angažovati eksperte različitih specijalnosti (npr. istraživanje
svemira, kreiranje novih proizvoda, kreiranje novih tehnologija i sl.). Klasični
modeli organizacione strukture nisu se pokazali dovoljno efikasnim za uspješno
i blagovremeno ostvarenje te potrebe (cilja). Ovo stoga što blagovremeno rješa-
vanje složenih kreativnih problema u ambijentu klasične organizacione struk-
ture nije bilo moguće. Brojni razlozi za to postoje. Najznačajniji među njima
je da klasična organizaciona struktura nije inovativna, što uključuje i činjeni-
cu da organizacije koje su organizovane na klasičan način nemaju ni potreban
kadrovski potencijal (ni po broju ni po performansama - ekspertnosti) ni rele-
vantne organizacione jedinice za uspješno rješavanje veoma složenih problema
u kratkom roku. Ovaj problem se mogao prevazići tako da se izvrši edukacija
relevantnog kadra. Međutim, takvo rješenje nije racionalno. Ovo stoga što ono
zahtijeva relativno visoke izdatke, odnosno troškove edukacije, smanjivanje rad-
nog angažmana (i relevantnih efekata) osoblja koje se nalazi u procesu eduka-
cije i mnoge druge direktne i indirektne izdatke, odnosno troškove - i to sve za
obavljanje poslova koji su trenutno aktuelni. Čak i ako je organizacija spremna
na takvo ponašanje, ostaje nepremostivi problem: blagovremenost. Jer, edukacija
kao i druge organizacione pripreme dugo traju, i to znatno duže u odnosu na
vrijeme koje je potrebno za rješavanje problema.
Naprijed navedeno promovisalo je potrebu da se organizacija rješavanja
veoma složenih problema (problemi nestandardnog karaktera) mora prilago-
diti potrebama što hitnije realizacije cilja: u zadatom vremenu, uz učešće svih
potrebnih eksperata i uz korišćenje određenih finansijskih i drugih resursa. Rje-
šenje je nađeno u uspostavljanju specifičnog oblika organizovanja izvršavanja
složenih poduhvata: projektnoj organizaciji18.
Slika V - 5 Model projektne organizacione strukture preduzeća

130
 Zbog naprijed navedenog, model projektne organizacione strukture spada
među novije forme organizacionih struktura. To se posebno odnosi na model pro-
jektne organizacije zasnovan na elektronskoj komunikaciji19.
Projektna organizaciona struktura ima sljedeće osnovne performanse:
• ima, u pravilu, više nivoa - potprojektnih organizacionih cjelina koje
čine timovi eksperata potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti na
istoj lokaciji),
• na čelu projektne organizacije je menadžer projekta (kao najod-
govorniji) a na čelu potprojeknih dijelova su menadžeri potprojektnih
organizacionih cjelina,
• koordinacija između menadžera je u osnovi vertikalna, ali može biti,
prema potrebi, i horizontalna,
• kontrola procesa i rezultata vrši se prema unaprijed (projektnim zadat-
kom) definisanim terminima.
Naprijed navedeno ukazuje da projektna organizaciona struktura ima broj-
ne prednosti u odnosu na sve oblike klasičnog tipa. Ovaj model ima i loše strane.
Jedna od slabosti projektne organizacije je vezana za činjenicu da je nejed-
naka i nedovoljna iskorišćenost angažovanih resursa. To se ne odnosi samo na
materijalne i finansijske resurse već, prevashodno, na ljudske resurse. Ovo stoga
što angažovani eksperti u realizaciji datog projekta, u pravilu, nemaju potrebu ili
mogućnost da primijene sva svoja znanja i sposobnosti: bilo zato što im se za to ne
daje mogućnosti bilo zato što za tim ne postoji odgovarajuća potreba.
Najznačajniji nedostatak projektne organizacije je sljedeći: nakon realizacije
cilja, prestaje potreba za daljim egzistiranjem relevantne organizacije (zbog čega
se ona rasformira). Direktna posljedica toga je prestanak radnog angažmana svih
osoba koje su uključene u realizaciju projekta, odnosno njihovo „seljenje” u status
osoba koje čekaju, odnosno traže posao, lako je u savremenom svijetu prisutna
pojava tzv. slobodnih eksperata (ličnosti koje nisu u stalnom radnom odnosu u
nekoj organizaciji), činjenica je da je njihov broj znatno manji u odnosu na broj
eksperata koji imaju stalno zaposlenje. To je zato što većina eksperata još uvijek
više preferiše sigurnost - kako njega tako i njegove porodice (koju obezbjeđuje
stalni radni odnos, iako to nerijetko uključuje i ograničenje da rade za neku drugu
„stranu”) u odnosu na rizik koji „nosi” status eksperta bez stalnog zaposlenja.

3.3.6. Matrična organizaciona struktura

Nedostaci klasične organizacione strukture i potrebe rješavanja manje
složenih problema razvojnog karaktera (razvoj i proizvodnja novih proizvoda) sa
sopstvenim ljudskim resursima uslovili su nastanak nove, znatno fleksibilnije (u
131
 odnosu na klasičnu), organizacione strukture: matrične organizacione strukture.
Osnovne karakteristika matrične organizacione strukture su sljedeće:
• organizaciona struktura je dualnog karaktera - predstavlja svojevrs-
tan miks:
– funkcionalne organizacione strukture (u okviru koje je osoblje
raspoređeno u specijalizovane organizacione jedinice - sektore:
nabavka, proizvodnja, finansije, ljudski resursi i prodaja) i
– projektne organizacione strukture (koja podrazumijeva angažo-
vanje postojećeg osoblja putem relevantnih grupa: grupa za
nabavku, grupa za proizvodnju, grupa za finansije, grupa za kad-
rove i grupa za prodaju),
Slika V- 6 Model matrične organizacione strukture preduzeća

• ukupno poslovanje organizacije obavlja se putem različitih projekata

(Projekt A, Projekt B, Projekt C, Projekt E itd.),
• na čelu svakog sektora nalazi se menadžer (sektora) koji je odgovoran
za obavljanje relevantnih funkcija organizacije, a na čelu svakog projekta
nalazi se menadžer koji je odgovoran za realizaciju određenog projekta,
• osoblje za realizaciju svih projekata angažuje se na obavljanju zadataka
vezanih za realizaciju projekta dok on traje i to na osnovu zahtjeva mena-
džera (svakog) projekta i odobrenja menadžera relevantnih sektora,
132
 • u toku realizacije projekata uspostavlja se složena dualna struktura
nadređenosti i podređenosti i to na relaciji menadžer sektora - oso-
blje sektora angažovanog na realizaciji projekata i menadžera pro-
jekata i istog tog osoblja.
Matrična organizaciona struktura ima i dobre strane (prednosti) i loše stra-
ne (nedostatke). Navodimo najznačajnije20:
prednosti
• omogućava koordinaciju koja je potrebna za davanje adekvatnog
odgovora za dualne zahtjeve iz okruženja,
• omogućava fleksibilno raspoređivanje ljudskih resursa kroz proiz-
vodnju,
• prati komplesne odluke i frekventne promjene u nesigurnom okru-
ženju,
• obezbjeđuje mogućnost razvoja funkcionalnih i proizvodnih sposob-
nosti,
• najbolji model organizacije za srednje velike organizacije sa raznovrs-
nom proizvodnjom;
nedostatke
• kod participanata izaziva osjećaj dualnog autoriteta koji može dovesti
do konfuzije i frustracije,
• participanti na sve moguće načine nastoje obezbijediti dobre interper-
sonalne sposobnosti i ekstenzivan trening,
• neće biti uspješna ako participanti prihvataju kolegijalno poštovanje
radije nego odnose vertikalnog tipa,
• zahtijeva dualni pritisak okruženja za obezbjeđenje balansa moći.

3.3.7. Timska organizaciona struktura

Timska organizaciona struktura je model organizacione strukture koji je u
fokusu pažnje - i to ne samo savremenih istraživača menadžmenta već i prakse,
naročito u visokorazvijenim organizacijama.
Postoje brojni razlozi korišćenja timova21. Glavni razlozi su vezani za spo-
znaju da timovi, odnosno timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i
profitabilnost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pri
tome ne treba zanemariti ni ostale razloge, kao što su: bolje mogućnosti za angažo-
vanje i zadržavanje kvaIifikovanih radnika, veća odgovornost za promjene i veća
fleksibilnost22.
133
 Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Svjedoci smo raznih
klasifikacija timova. Među njima je najpoznatija podjela na: 1) funkcijske timove,
2) timove za rješavanje problema, 3) samoupravne timove, 4) ukršteno-funkcijske
timove i 5) virtuelne timove (više o tome u glavi IX).
Pored navedene podjele, timovi se mogu diferencirati na:
• radne timove i timove za unapređenje (prema osnovnom zadatku ili
svrsi),
• privremene i trajne (prema vremenu trajanja) i
• nadređene i podređene (prema njihovom položaju u strukturi autori-
teta organizacije).
Timska organizaciona struktura podrazumijeva, kako to sam naziv kaže,
na timovima zasnovan model organizacione konstitucije - i to na svim nivoi-
ma (od najviših do najnižih)23. Konkretnije rečeno, u organizacijama dizajni-
ranim na principima timske strukture, organizaciona struktura ima sljedeće
performanse:
• na korporativnom nivou nalazi se tim izvršnih direktora,
• na nivou poslovnih jedinica nalaze se menadžerski timovi poslovnih
jedinica,
• na najnižem menadžerskom nivou nalaze se timovi za upravljanje
procesima,
• na izvršnom nivou nalaze se izvršni timovi.
Slika V- 7 Model timske organizacione strukture

U budućnosti, timski model organizacione strukture će biti primjenjivan

u još većoj mjeri. To predviđaju svi autoriteti menadžmenta. Shodno tome, pro-
moviše se potreba formiranja novih, na timovima zasnovanim, organizacija, ali i
ubrzano redizajniranje organizacionih konstitucija postojećih organizacija, kako
134
bi se blagovremeno stvorile potrebne organizacione pretpostavke za davanje
adekvatnih odgovora na sve veće izazove koje će buduće okruženje postavljati
svim organizacijama (i profitnim i neprofitnim).

3.3.8. Mrežna organizaciona struktura

Kraj dvadesetog i početak dvadeset prvog vijeka je karakterističan po
brojnim, raznovrsnim i izrazito dinamičnim, nerijetko nepredvidivim, promjena-
ma u okruženju. Ovo stanje, odnosno procesi su usložili problem responzivnosti
organizacionih sistema na ove (nove) izazove okruženja.
Organizacije su preduzele niz aktivnosti u svrhu davanja adekvatnog odgovo-
ra na izazove okruženja. U tome je poseban naglasak dat stvaranju adekvatnih
organizacionih pretpostavki.
Brojne su pretpostavke koje su neophodne da bi se stvorio osnov za obe-
zbjeđenje adekvatne responzivnosti organizacija u savremenom (i, naročito,
budućem - sve turbulentnijem) okruženju. U tom procesu došlo se do spoznaje
da savremena organizaciona struktura treba da ima tzv. visoke performanse,
što uključuje:
• visok stepen njene fleksibilnosti (u cilju blagovremenog prilagođavan-
ja dinamici potreba njenog redizajniranja);
• natprosječnu racionalnost (u cilju povećavanja konkurentske pred-
nosti zasnovane na cjenovnoj fleksibilnosti) i
• neposredan kontakt sa dobavljačima i, naročito, potrošačima (u cilju
povećavanja blagovremenosti evidentiranja njihovih potreba i efikas-
nosti reagovanja u svrhu zadovoljavanja njihovih potreba).
SlikaV-8 Model mrežne organizacione strukture

135
 Odgovor je pronađen u mrežnim organizacionim strukturama - struktura-
ma koje su zasnovane na tekovinama razvoja novih informacionih tehnologija i
tehnika (u čemu Internet ima posebno mjesto i ulogu24).
U teoriji se govori o brojnim vrstama, odnosno tipovima mrežne organiza-
cione strukture. Riječ je o raznim oblicima (modularnoj organizaciji, virtuelnoj
organizaciji25, otvorenoj organizaciji te organizacijama zasnovanim na internim,
stabilnim i dinamičkim mrežama26), odnosno formama mrežnih organizacija
(„neograničena” ravna organizacija, inverzna organizacija, „paukova mreža”, klaster
organizacija, „zvjezdasta” organizacija27).

4. DELEGIRANJE AUTORITETA
Pod delegiranjem se podrazumijeva prenošenje zvaničnog autoriteta sa
jednog lica na drugo lice. Delegiranje je aktivnost menadžmenta koja ima veoma
značajnu ulogu u stvaranju pretpostavki za obavljanje ukupnog zadatka organiza-
cije. Jer, delegiranjem se vrši distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji
(shodno njihovoj ulozi i sposobnostima).
Naprijed navedeno ukazuje da je autoritet bitna odrednica organizacio-
ne konstitucije svake organizacije. Suštinski posmatrano, pod autoritetom treba
podrazumijevati moć da se utiče na stavove i ponašanja drugih. Pri tome moć se
odnosi na sposobnost da osoba A ima uticaj na ponašanje osobe B tako da osoba
B uradi nešto što ne bi inače uradila28.
Govoriti o autoritu menadžera podrazumijeva i ukazivanje na performanse
njihove moći. Jer, moć menadžerima omogućava vršenje uticaja na stavove i pona-
šanja saradnika.

4.1. AUTORITETI MOĆ

Da bi mogli uspješno da obavljaju svoje zadatke, menadžeri moraju da imaju
moć da utiču na stavove i ponašanje zaposlenih u pravcu realizacije ciljeva orga-
nizacije, lako određenu moć menadžeri stiču samim aktom njihovog postavljanja
na relevantni položaj (sticanja relevantnih ovlašćenja i odgovornosti), lična moć
menadžera ima više izvora29. To je i razlog da menadžeri mogu posjedovati:
1) moć nagrađivanja,
2) moć prinude,
3) legitimnu moć,
136
 4) stručnu moć i
5) referentnu moć.
Moć nagrađivanja. Moć nagrađivanja je vezana za ovlašćenje pojedinaca
da raspolažu resursima koji su namijenjeni za kompenzovanje aktivnosti zapo-
slenih. Kada je riječ o menadžerima, njihova moć nagrađivanja podrazumijeva
pravo da se koriste materijalne i nematerijalne nagrade u svrhu utica- nja da se
obezbijedi određeno (ciljno usmjereno) ponašanje zaposlenih, lako postoje situ-
acije kada se ovo pravo ne dodjeljuje svim menadžerima (naročito kada je riječ
o supervizorima) ova vrsta moći je, u pravilu, veoma značajna za uspješan rad
svakog menadžera. Ovo stoga što je ona bitan instrument koji se može koristiti u
cilju podsticanja motivacije zaposlenih.
Moć prinude. Moć prinude (koja se nerijetko naziva i moć kažnjavanja)
proističe iz prava određenog lica da kazni drugo lice ukoliko se to lice ne ponaša
na određeni (propisani, odnosno zahtijevani) način. Kada je riječ o menadžerima,
njihova moć prinude proističe iz ovlašćenja menadžera da sankcionišu neade-
kvatno zalaganje zaposlenih u procesu izvršavanja njihovih zadataka, odnosno
za nezadovoljavajući nivo ostvarenih zadataka (po osnovu kvantiteta, kvaliteta
ili vremena). Ovo pravo se odnosi na mogućnost korišćenja materijalnih i nema-
terijalnih kazni (kao što je smanjenje finansijskih naknada za rad, javni ukori,
suspenzija, raspoređivanje na drugo radno mjesto i sl.).
Legitimna moć. Legitimna moć (formalna moć30 proističe iz položaja koje
određeno lice ima u organizacionoj hijerarhiji. Legitimna moć menadžera pro-
ističe iz njihovog zvaničnog ranga, odnosno pozicije koju stiču njihovim ime-
novanjem odnosno raspoređivanjem na određeni menadžerski položaj (zato se
nerijetko naziva i položajni, odnosno formalni autoritet).
Legitimna moć ima posebno mjesto i ulogu u ostvarivanju menadžmen-
ta. Ovo stoga što je ona osnovni uslov za obavljanje svih menadžerskih funkcija
(poslova, zadataka).
Stručna moć. Stručna (ekspertna) moć je moć koja proističe iz posjedo-
vanja specifičnih znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova. Stručnost
je nešto što se, kada je riječ o menadžerima, podrazumijeva. Jer, posjedovanje
relevantnih znanja i sposobnosti jedan od osnovnih uslova sticanja menadžer-
skog položaja.
Menadžeri moraju permanentnu pažnju posvećivati sticanju novih znan-
ja i sposobnosti. U protivnom, ne samo da će izgubiti stručnu moć (koju može
„preuzeti” neko od njihovih saradnika) već će (zato što neće biti u mogućnosti da
uspješno obavljaju svoje poslove) izgubiti i svoju menadžersku poziciju.
137
 Referentna moć. Referentna moć proističe iz sposobnosti uticanja jedne
osobe na druge na način da ove (druge) osobe imitiraju njihovo ponašanje. Osobe
koje posjeduju referentnu moć su osobe koje su omiljene i cijenjene od drugih
lica. Zato one mogu da utiču na one koji ih cijene da svoje aktivnosti usmjere pre-
ma njihovim željama31 ili da oponašaju njihove poslovne navike32. Zato je veoma
značajno da menadžeri posjeduju referentnu moć.

Tabela V - 1 Izgradnja i korišćenje svih vrsta interpersonalne moći

Kako povećati i održati moć Kako uspješno koristiti moć

Moć nagrađivanja
Otkriti šta ljudi trebaju i hoće
Ostvariti veću kontrolu nad nagradama
Osigurati da ljudi znaju da kontrolišete nagrade
Ne obećavati više nego što možete dati
Ne koristiti nagrade u manipulativne svrhe
Izbjegavati složene, mehaničke poticaje
Ne koristiti nagrade u ličnu korist
Moć prisile (kažnjavanja)
Ustanoviti odgovarajuće kazne da bi spriječili
neprihvatljivo ponašanje
Steći moć da bi koristili kažnjavanje
Ne činiti brzoplete prijetnje
Ne koristiti silu na manipulativan način
Koristiti isključivo kazne koje su legitimne
Uskladiti kazne sa prekršajem
Ne koristiti silu za ličnu korist
Ponuditi željene nagrade
Ponuditi fer i etične nagrade
Objasniti kriterij za davanje nagrada
Obezbijediti obećane nagrade
Koristiti nagrade simbolično da bi pojačali
željeno ponašanje
Objasniti cilj pravila i kazni
Dati opširna objašnjenja
Razumjeti situaciju prije kažnjavanja
Ostati hladan i od pomoći, ne neprijateljski
nastrojen
Ohrabriti poboljšanje da bi izbjegli potrebu
za kažnjavanjem
Upotrebljavati disciplinu u povjerenju

Legitimna moć
Ostvariti više formalnog autoriteta
Koristiti simbole autoriteta
Upoznati ljude sa autoritetom
Vježbati autoritet
Koristiti propisane kanale za izdavanje naredbi
Potpomoći autoritet sa nagradama i moći sile
138
Postaviti ljubazne, jasne zahtjeve
Objasniti razloge za zahtjev
Ne preći granicu svog autoriteta
Verifikovati autoritet, ako je potrebno
Biti osjećajan da bi pogodili brige Nastojati
potvrditi pokornost
Insistirati na popustljivosti, ako je potrebno
 Referentna moć
Pokazati prihvatanje i pozitivan stav Koristiti lično pravo žalbe, kad je potrebno
Davati podršku i biti od koristi Ukazati da je zahtjev važan za ličnu korist
Ne manipulisati i eksploatisati ljudima Ne pitati za ličnu uslugu koja je neumjerena
Braniti nečije interese i podržati ih, kad je to Obezbijediti model odgovarajućeg pona-
prikladno šanja
Održavati obećanja
Žrtvovati se da bi pokazali brigu
Ne koristiti otvorene forme ulagivanja
Ekspertna moć
Steći važnije obrazovanje Objasniti razloge za zahtjev ili prijedlog
Biti informisan o tehničkim stvarima Objasniti važnost zahtjeva
Razviti ekskluzivne izvore informacija Obezbijediti dokaz da će prijedlog biti
Koristiti simbole da bi verifikovali ekpertizu uspješan
Demonstrirati sposobnost rješavanjem teških Slušati pažljivo da bi pogodili zabrinutost
problema Pokazati poštovanje prema ciljnoj grupi
Ne žuriti, ne davati nepromišljene izjave Ponašati se povjerljivo i odlučno u krizama
Ne lagati ili manipulisati činjenicama
Ne mijenjati pozicije
Izvor: Wright, P. M., Noe, R, A., Management of Organizations, lrwin-McGraw-Hill, Boston (1996)647.
Kao što je istaknuto, moć menadžera „igra” značajnu ulogu u ostvarivanju
njihovih zadataka. Zato je i razumljiv interes menadžera da njihova moć permanent-
no raste. U svrhu povećanja moći, menadžeri mogu da koriste sljedeće taktike33:
• Taktiku konsultacije. Povećati partpicipaciju drugih u odlučivanju i
promjenama.
• Taktiku racionalnog nagovaranja. Ubjeđivanje drugih sa razlozima,
logikom ili činjenicama.
• Taktiku inspiracije putem apelacije. Izgradnja entuzijazma apelo-
vanjem na tuđe emocije, ideale ili vrijednosti.
• Taktiku ulagivanja. Dovesti nekog u dobro raspoloženje prije nego
mu uputite zahtjev.
• Taktiku koaliranja. Obezbjeđivanje podrške drugih prilikom ubjeđi-
vanja nekog.
• Taktiku pritiska. Izazvati pokornost ili korišćenje zastrašivanja i
prijetnji.
139
 • Taktiku apelacija prema gore. Nagovaranje nekog na bazi podrške
koju već imaju od nadređenih.
• Taktike „razmjene”. Činjenje određenih ili posredno izraženih
obećanja i „trgovačkih usluga”.

4.2. PROCES DELEGIRANJA

Potreba za delegiranjem postoji u svakoj organizaciji. Ovo stoga što ni jedan
menadžer ne može sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke u (bilo kojoj - pro-
fitnoj ili neprofitnoj) organizaciji. Istovremeno, putem delegiranja menadžeri se
oslobađaju rutinskih i manje značajnih poslova čime se stvara „prostor” za njihov
veći angažman u obavljanju ostalih (prevashodno kreativnih) poslova odnosno
zadataka34. Jednom riječju, delegiranje omogućava stvaranje organizacionih pret-
postavki za efektivno i efikasno obavljanje svih poslova, odnosno zadataka koje je
neophodno obaviti kako bi se ostvarili ciljevi organizacije.
Delegiranje je aktivnost putem koje menadžeri prenose na saradnike određe-
ne zadatke, ovlašćenja i odgovornost za njihovo obavljanje. Shodno tome, proces
delegiranja se sastoji od tri koraka35:
1) dodjeljivanja dužnosti,
2) davanja ovlašćenja i
3) kreiranja odgovornosti.
Dodjeljivanje dužnosti. Proces delegiranja započinje dodjelom dužnos-
ti. Riječ je o aktivnosti putem koje menadžeri izvršavanje dijela svojih poslova,
odnosno zadataka prenose na svoje saradnike. Dodjeljivanje dužnosti je, dakle,
aktivnost putem koje menadžeri prenose na svoje saradnike obavljanje određenih
poslova odnosno zadataka.
Proces dodjele dužnosti mora biti obavljen na način da se stvore pretpostav-
ke njegovog efikasnog obavljanja36. To podrazumijeva da menadžer mora ovu
aktivnost izvršiti tako da saradnik dobije sva potrebna saznanja o performansama
samog posla, načinu i rokovima njegovog obavljanja i očekivanim efektima.
Ovom prilikom potrebno je napomenuti sljedeće: samom činu dodjele posla
prethodi donošenje odluke o tome koje poslove će menadžer sam obavljati a koje
će prenijeti svojim saradnicima. U pravilu, menadžeri se opredjeljuju da „zadrže”
za sebe obavljanje kreativnih poslova i poslova čiji značaj i efekat imaju presudan
uticaj na rezultate, odnosno ciljeve dok ostale poslove - rutinske i manje značajne
- menadžeri prenose na svoje saradnike.
140
 Davanje ovlašćenja. Jedan od bitnih preduslova obavljanja svakog posla
(bez obzira na vrstu, položaj i ulogu relevantne ličnosti - nosioca posla), jes-
te posjedovanje ovlašćenja za njegovo obavljanje. To je i razlog da menadže-
ri, nakon uspješno obavljenog prenosa (dodjele) posla, moraju na izvršioce da
prenesu i ovlašćenje za njihovo obavljanje.
Slika V- 9 Model delegiranja linijskog autoriteta

Po svojim performansama, ovlašćenja koja menadžeri daju saradnicima

moraju biti takva da omogućavaju uspješno obavljanje delegiranih poslova, odnos-
no zadataka. To znači da ona ne smiju biti opšteg karaktera već veoma precizna i
adekvatna potrebama; naročito kada je riječ o raspolaganju resursima. Istovreme-
no, data ovlašćenja ne smiju biti ni „preuska” - jer u tom slučaju realizatori delegi-
ranog posla neće moći efikasno obaviti svoj zadatak - niti „preširoka”, jer bi se, u
tom slučaju, stvorila mogućnost njihove zloupotrebe.
Kreiranje odgovornosti. Dodjela zadataka i davanje autoriteta za njihovo
obavljanje su, u osnovi, dovoljni preduslovi za aktiviranje saradnika na njiho-
vom izvršavanju. Međutim, oni nisu dovoljna garancija da će saradnici efikas-
no i u predviđenom roku obaviti delegirani zadatak. Preduslov za to jeste da
menadžeri saradnike učine odgovornim za način obavljanja i rezultate delegi-
ranog zadatka.
Kod kreiranja odgovornosti za rad i rezultate rada menadžeri moraju da
vode računa da nivo odgovornosti odgovara nivou ovlašćenja (autoriteta). Ovo
141
 stoga što i kod delegiranja važi princip uspostavljanja ravnoteže između ovla-
šćenja i odgovornosti.
Kod procesa kreiranja odgovornosti postoji sljedeća specifičnost: krei-
ranje odgovornosti saradnika (za rad i rezultate delegiranog posla, odnos-
no zadatka) ne znači, istovremeno, i „oslobađanje” menadžera od odgovor-
nosti za način i, naročito, rezultate obavljanja delegiranog zadatka. Naprotiv:
menadžer (i dalje) ostaje odgovoran za način i efekte obavljanja relevantnog
posla. Ovo stoga što su menadžeri nosioci odgovornosti za način i rezulta-
te obavljanja svih radnih zadataka - kako onih koji sam obavlja tako i svih
poslova, odnosno zadataka koje obavljaju pojedinci, odnosno organizaciona
cjelina na čijem čelu se nalazi.
Slika V -10 Model delegiranja funkcionalnog autoriteta

Proces delegiranja mora biti organizovan i realizovan na način da menadže-

ri ne naprave greške (što nije rijetka pojava u praksi37). Ovo stoga što neadekvatno
delegiranje može prouzrokovati brojne komplikacije.
Drugim riječima rečeno: delegiranje mora biti efikasno. U tu svrhu, menadže-
ri se moraju pridržavati određenih pravila, odnosno principa. Među njima su
najznačajniji38:
1. Donijeti odluku u pogledu zadataka koji se mogu delegirati. Veliki
broj zadataka može i treba da se delegira. Neki od njih zahtijevaju jed-
nostavne odluke, a neki se stalno ponavljaju. Međutim, radnicima se
često mogu delegirati i poslovi koji su i zahtjevni i izazovni i čiji proces
rješavanja neminovno dovodi do usavršavanja radnika.
142
 2. Donijeti odluku kome da se povjeri zadatak. Ko ima vremena na
raspolaganju da može da se prihvati zadatka? Da li posao traži posebna
znanja? Za koga bi to bilo podesno i korisno iskustvo za dalje usavrša-
vanje? Ovo su pitanja koja menadžeri moraju sebi da postave kada
odlučuju o osobi kojoj će povjeriti zadatak.
3. Obezbijediti dovoljno resursa za realizaciju delegiranog zadat-
ka. Sva prava ovog svijeta koja se mogu delegirati neće biti niko-
me od koristi ukoliko se licu na koje se ona prenose ne obezbi-
jede resursi u pogledu finansija, savjeta i vremena potrebnog za
obavljanje posla.
4. Delegirani zadatak. Prilikom delegiranja zadatka efikasan menadžer
daje radniku sve podatke vezane za posao, što je moguće jasnije speci-
ficira rezultat koji očekuje, ali ne raspravlja o metodu koji će se primi-
jeniti. Važno je da se kultiviše klima slobode i otvorene komunikacije
između menadžera i lica kome se posao povjerava.
5. Biti spreman za intervenciju, ukoliko je potrebno. Realizacija
delegiranih zadataka može da dođe u ćorsokak ukoliko se pokaže
da su resursi nedovoljni ili ako lice zaduženo za zadatak naiđe na
otpor sredine. Do ovakve situacije ponekad dolazi zbog toga što se
protiv realizacije zadatka urotilo više faktora. Nije teško zamisliti
slučaj gdje se zbog prenosa moći nagrađivanja neka treća strana
osjeti ugroženom i nađe razlog da se žali ili „da zaobiđe” osobu
kojoj je zadatak povjeren.
6. Izgraditi sistem povratne sprege obaviještenosti. Delegiranjem
menadžeri uspostavljaju sistem kontrolnih tačaka i povratnih infor-
macija kako bi bili obaviješteni o toku napredovanja zadatka. Važnost
povratne sprege ogleda se u tome što će se na eventualnu stagnaciju
napredovanja odgovoriti savjetima ili „podešavanjem u hodu” ukoli-
ko je potrebno. Menadžeri sami biraju sistem fidbeka, uvijek svjesni
činjenice da veća kontrola znači manji obim stvarnog delegiranja.
Ovom prilikom potrebno je istaći sljedeće: menadžeri moraju da znaju koje
zadatke treba (mogu) a koje ne treba (ne smiju) delegirati. Na višim i srednjim
menadžerskim nivoima problem određivanja šta se treba (može) odnosno šta
ne treba (ne može) delegirati je manje složen nego što je to slučaj na najnižem
menadžerskom nivou. Ovo stoga što je delegiranje na relaciji viši - niži menadžer
mnogo jednostavnije, naročito zbog činjenice da je riječ o delegiranju između
143
 nosilaca odgovornosti za rezultate, što nije slučaj kada je riječ o delegiranju na
relaciji supervizori - izvršioci.
Zbog svoje specifičnosti, posebno je interesantno delegiranje od strane
supervizora. I to ne samo zbog toga što je riječ o delegiranju na relaciji menadžer
- nemenadžer već prije svega što se radi o delegiranju između menadžera kao
nosioca odgovornosti - i to ne samo za obavljanje svojih poslova, odnosno zadata-
ka već i za rad i rezultate izvršilaca koji nisu, u konačnom, nosioci odgovornosti
za izvršenje delegiranih zadataka. Riječ je o tome da supervizori ne treba (ne
smiju) da delegiraju sljedeće zadatke39:
• planiranje,
• dodjeljivanje zadataka,
• motivisanje,
• savjetovanje radnika,
• rješavanje konfliknih situacija i
• realizaciju ciljeva koji su specijalno dodijeljeni supervizoru.

4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije

Centralizacija odnosno decentralizacija kao pojava je dugi niz godina u
centru pažnje menadžmenta kao teorije i prakse. Razlog je u tome što je ova
problematika stalni pratilac iznalaženja odgovora na pitanje: kako treba da bude
alociran autoritet u organizacijama, odnosno na kojim nivoima treba da se dis-
tribuiše pravo na donošenje odluka da bi se stvorile adekvatne pretpostavke za
efikasno odlučivanje i, time, uspješno upravljanje - kako dijelovima tako i orga-
nizacijom u cjelini?
U iznalaženju odgovora na navedeno pitanje došlo se do brojnih spoznaja.
Kao najznačajnije su sljedeće:
• centralizacija, odnosno decentralizacija su tendencije koje su prisutne
u svim organizacijama - bez obzira na njihovu veličinu (male, srednje,
velike) i vrstu (profitne ili neprofitne). Pri tome:
– pod centralizacijom se podrazumijeva tendencija da se autori-
tet za donošenje odluka40 pretežno dodijeli top menadžmentu,
odnosno alocira na nivou organizacije kao cjeline (sistema) a
144
 – pod decentralizacijom se podrazumijeva tendencija da se
autoritet pretežno distribuiše na niže upravljačke nivoe (sred-
nji i najniži menadžment), odnosno na veći broj relativno
samostalnih organizacionih (pod)sistema - poslovnih jedinica
(Bussines Units);

Slika V-11 Centralizacija i decentralizacija kao tendencije

• organizaciona konstitucija bilo koje organizacije ne može se uspostaviti

na osnovu primjene samo jedne od ovih tendencija. Ovo stoga što:
• potpuna centralizacija autoriteta podrazumijeva da su sva ovlašćenja
data jednom menadžeru koji bi, istovremeno, bio i (jedini) menadžer
i izvršilac (što podrazumijeva nepostojanje razvijene organizacione
strukture),
• potpuna decentralizacija autoriteta podrazumijeva prenošenje
svih ovlašćenja menadžera na izvršioce (što bi za posljedicu ima-
lo „nestanak” menadžera i razgradnju postojeće organizacione
strukture);
• iznalaženje optimalnog odnosa između centralizacije i decentrali-
zacije je „pitanje mjere” (prema Fajolu), odnosno situacionih faktora
(kako to ističu savremeni teoretičari menadžmenta). Riječ je o sljede-
ćim faktorima41: troškovi odlučivanja, preferencije menadžera vezane
za korišćenje jednoobrazne politike, sposobnosti nosilaca odgovor-
nosti na različitim organizacionim nivoima, karakteristike kontrol-
nog mehanizma koji koristi organizacija i uticaji okruženja (zakono-
davstvo, akti državnih, federalnih i sindikalnih agencija i udruženja,
poreska politika itd.).

145
 Decentralizacija ima brojne prednosti, ali i ograničenja. Kao najznačajnije,
navodimo sljedeće42:
prednosti
• oslobađa top menadžment dijela tereta odlučivanja i primorava
menadžere viših nivoa na prepuštanje ovlašćenja,
• potiče odlučivanje i preuzimanje ovlašćenja i odgovornosti,
• daje menadžerima više slobode i nezavisnosti pri odlučivanju,
• promoviše uspostavljanje i upotrebu opše kontrole, što može povećati
motivaciju,
• omogućuje upoređivanje uspješnosti poslovanja raznih organizacij-
skih jedinica,
• olakšava uspostavljanje profitnih centara,
• olakšava diverzifikaciju proizvodnog programa,
• doprinosi razvoju opštih menadžera,
• pomaže prilagođavanje okruženju koje se brzo mijenja;
ograničenja
• otežava stvaranje jedinstvene politike,
• povećava složenost koordinacije decentralizovanih organizacijskih
jedinica,
• može dovesti do toga da menadžeri na višim nivoima izgube dio
kontrole,
• može biti ograničena neprikladnim tehnikama kontrole,
• može biti otežana neprikladnim sistemima planiranja i kontrole,
• može biti ograničena malim brojem kvalifikovanih menadžera,
• zahtijeva znatne troškove za obuku menadžera,
• može biti ograničena spoljnim silama (radničkim sindikatima, držav-
nim kontrolama, poreskom politkom),
• može biti nepoželjna jer ometa ekonomiju obima u nekim operacijama.

146
 4.3.2. Poslovna decentralizacija
U organizacionom (re)dizajniranju preduzeća se, u posljednje vrijeme,
naglasak daje poslovnoj decentralizaciji (koja se nerijetko naziva i profitna decen-
tralizacija43). Ovo stoga što poslovna decentralizacija44:
• podstiče preduzetništvo i preduzetničku inicijativu na nižim nivoima
organizacione strukture preduzeća u svim njenim segmentima u koji-
ma za to postoje potrebni preduslovi i
• omogućava prenošenje odgovornosti za ostvareni profit na sve dijelo-
ve korporacije koji na njega mogu da utiču.
Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha uspostavljanje
većeg broja centara odgovornosti45 za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. To
se, u praksi, ostvaruje organizovanjem različitih formi poslovnih jedinica (Bussi-
ness Units) koje mogu imati status:
1) profitnih centara,
2) centara prihoda,
3) troškovnih centara,
4) investicionih centara i
5) strategijskih poslovnih jedinica.
Profitni centri (Profit Centers) predstavljaju relativno samostalne organiza-
cione jedinice decentralizovanih preduzeća koje se uspostavljaju u cilju poveća-
vanja profita.
Profitni centri se ne mogu organizovati u svakoj organizaciji, odnos-
no u svim organizacionim dijelovima preduzeća. Oni se mogu organizovati
samo tamo gdje je moguće izvršiti departmanizaciju na organizacione dije-
love čiji konačni efekti mogu da se iskazuju i valorizuju preko profita. Zbog
toga su profitni centri karakteristični po tome da predstavljaju organizacione
(pod)sisteme preduzeća koji imaju sve poslovne funkcije koje su potrebne za
njihovo efektivno i efikasno poslovanje, odnosno ostvarenje (sa nivoa predu-
zeća) planiranog profita.
Decentralizacija na profitne centre je model poslovne decentralizacije sav-
remenih preduzeća kome teži sve veći broj savremenih preduzeća46. Razlog tome
je taj što se ovaj oblik centara odgovornosti u praksi pokazao kao veoma pogodan
u stvaranju pretpostavki za povećavanje profita - kako relevantnih organizacionih
dijelova tako i preduzeća u cjelini.
147
 Centri prihoda (Revenue Centers) predstavljaju organizacione jedinice
koje se organizuju u svrhu stvaranja pretpostavki za povećanje uspješnosti u oblas-
ti ostvarivanja prihoda - kako relevantnih poslovnih jedinica tako i preduzeća u
cjelini. Dakle, za razliku od profitnih centara, njima se delegira odgovornost za
ostvarivanje prihoda.
Centri prihoda se organizuju samo u oblasti prodaje i to na način da se sa
nivoa preduzeća odredi godišnji prihod koji moraju da ostvare relevantni nosio-
ci odgovornosti; i to uz date, unaprijed definisane, troškove. Na taj način se, u
stvari, uspostavljaju organizacione pretpostavke uspješnije prodaje (sa ogra-
ničenim troškovima) i, istovremeno, normativi za praćenje i ocjenu njihovog
ostvarivanja.
Troškovni centri (Cost Centers) su poslovne jedinice koje se organizuju u
cilju smanjivanja troškova poslovanja, odnosno njihovog održavanja na predviđe-
nom (planiranom) nivou.
Status troškovnog centra mogu imati samo organizacione jedinice za koje
je moguće precizno utvrđivati i pratiti troškove njihovog poslovanja. Mogućnosti
za njihovo uspostavljanje postoje u svim organizacijama, naročito kada je riječ o
preduzećima koja imaju široku lepezu proizvodnog programa. To je i razlog da
u savremenim, dobro organizovanim preduzećima, postoji relativno velik broj
troškovnih centara.
Uspostavljanje troškovnih centara omogućava brojne pogodnosti za raci-
onalnije poslovanje preduzeća. Ovo stoga što se na taj način utiče na menadžere
(koji upravljaju relevantnim organizacionim jedinicama) da posebnu pažnju i
napore posvete uspostavljanju što povoljnijeg odnosa između ostvarenih i plani-
ranih troškova i, što je posebno značajno, što organizovanje troškovnih centara
omogućava uspješno kontrolisanje troškova - od nivoa preduzeća pa sve do mje-
sta njihovog nastanka.
Investicioni centri (Investment Centers) predstavljaju jedan od novijih obli-
ka poslovne decentralizacije. Riječ je o poslovnim jedinicama koje se organizuju
u preduzećima koje su karakteristične po tome da im je u centru pažnje briga za
ostvarenje određenog (odnosno što većeg) prinosa na investicije (što ne isključuje
i odgovarajuću brigu za nivo profita i cijene akcija).
Formiranje investicionih centara je rezultat uvažavanja spoznaje da su vlas-
nici kapitala prevashodno zainteresovani za prinos na investicije, odnosno na
kapital koji su uložili u određeno preduzeće; prinos čija stopa mora biti veća od
148
bankarskih kamatnih stopa. Da bi se tom interesu udovoljilo na najbolji mogući
način (i time zadržali postojeći odnosno obezbijedili novi ulagači), došlo se do
spoznaje da se alokacijom odgovornosti za prinos na investicije na više organi-
zacionih jedinica u formi investicionih centara može veoma uspješno (uspješnije
nego ako je ta odgovornost locirana samo na nivou preduzeća) ostvariti potreban
nivo prinosa na investicije - kako svakog relevantnog organizacionog dijela tako
i preduzeća u cjelini.
Decentralizacija na investicione centre je sve prisutnija tendencija u redi-
zajniranju mnogih preduzeća. Pored Vestinghausa47, po tome su poznata i mnoga
druga preduzeća.
Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU), kao i inves-
ticioni centri, predstavljaju noviju formu poslovne decentralizacije. Nastanak i sve
veća aktuelnost ovih centara odgovornosti vezana je za nastanak i razvoj teorije i
prakse strategijskog menadžmenta.
Jedna od odrednica strategijskog menadžmenta odnosi se na potrebu da sva
srednja i velika preduzeća treba da imaju tri hijerarhijski međusobno povezane
strategije: strategiju preduzeća, strategije poslovnih jedinica i funkcionalne stra-
tegije. Ovo stoga što se na taj način mogu stvoriti značajne (nerijetko presudne)
pretpostavke ostvarivanja konkurentne prednosti na tržištu.
Uspješna realizacija naprijed navedenog podrazumijeva i relevantnu, na
principima poslovne decentralizacije uspostavljenu, organizacionu strukturu.
Riječ je o organizacionoj strukturi zasnovanoj na strategijskim poslovnim jedi-
nicama - organizacionim dijelovima preduzeća koji svoj zadatak (proizvodnju
i prodaju proizvoda ili davanje usluga namijenjenih istom tržištu, sa istom ili
sličnom tehnologijom, konkurentima i kritičnim faktorima) obavljaju kao rela-
tivno samostalni subjekti, i to na način da ostvare zadovoljavajući prinos na
investicije (aktivu koju je strategijska poslovna jedinica dobila od preduzeća na
korišćenje)48.
Praksa je dokazala korisnost organizovanja i funkcionisanja strategijskih
poslovnih jedinica. Tome u prilog govore pozitivna iskustva mnogih organizacija,
od kojih su najpoznatije General Electric i McDonalds49.

149
 5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE

5.1. POJAM RASPONA KONTROLE

Raspon kontrole (raspon menadžmenta50, odnosno raspon komandovan-
51
ja ) je veoma značajan faktor uspostavljanja racionalne organizacione konstitu-
cije. Konkretnije rečeno, veličina raspona menadžmenta opredjeljujuće djeluje na
broj organizacionih nivoa: manji raspon menadžmenta uslovljava povećavanje
broja organizacionih nivoa a veći utiče na njihovo smanjivanje.
Naprijed navedeno upućuje na zaključak da treba težiti što većem rasponu
kontrole jer to ima i odgovarajući uticaj na racionalizaciju organizacione struk-
ture. Ova teza je prihvatljiva samo pod uslovom da porast (odnosno dati nivo)
raspona rukovođenja ne ugrožava funkcionalnost organizacije.
Brojni naučnici, počev od Fajola, poklonili su značajnu pažnju određivanju
optimalnog raspona kontrole. Među njima posebno mjesto ima Gracijanus (Cra-
cianus, V. A.). Gracijanus je sačinio formulu o mogućem broju odnosa između
menadžera i potčinjenih, koja se, prema njegovom mišljenju, treba uvažavati u
određivanju raspona kontrole52.
lako je Gracijanusova formula u početku naišla na pozitivne reakcije,
mnogi naučnici su istakli ograničenost njene primjene u određivanju ade-
kvatnog raspona menadžmenta, naročito kada je riječ o rasponu kontrole na
najnižem i najvišem organizacionom, odnosno menadžerskom nivou. To je i
razlog da Ralf Dejvis (Ralph C. Daviš) ukazuje na potrebu razlikovanja dviju
vrsta raspona kontrole53:
• operativni raspon kontrole, koji se primjenjuje na najnižem menadžer-
skom nivou, koji može iznositi i do trideset (1:30) i
• izvršni raspon kontrole, koji se odnosi na top i srednji menadžment,
a može da se „kreće” između tri (1:3) i devet (1:9); sve u zavisnosti od
prirode menadžerskog posla, dostignutog stepena rasta organizacije i
sličnih faktora.
Pored navedenih, i mnogi drugi autori su se bavili ovom problematikom.
U konačnom, došlo se do zaključka o ograničenoj korisnosti bilo kakvih formula
ili recepata. Drugim riječima, nema univerzalno primjenljive preporuke za izna-
laženje idealnog raspona kontrole, niti treba insistirati na kreiranju odgovarajućih
150
„recepata”. Ovo stoga što, realno posmatrano, postoje brojni situacioni faktori
koje menadžeri treba da uvaže pri određivanju raspona kontrole54. Najznačajniji
među njima su55:
• obučenost podređenih,
• jasnoća delegiranja ovlašćenja,
• jasnoća planova,
• korišćenje objektivnih standarda,
• brzina promjena,
• tehnike komuniciranja56,
• količina potrebnog ličnog kontakta,
• razlike po organizacijskim nivoima i
• ostali faktori.

5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA

Pored razvoja zaposlenih na principima organizacije koja uči, primjena
savremenih informacionih tehnologija je jedan od najznačajnih faktora koji, u
posljednje vrijeme, omogućavaju povećavanje raspona kontrole. Na taj način
se ostvaruje proces transformacije organizacione konstitucije od visoke ka rav-
noj, odnosno od duboke prema plitkoj organizaciji57; organizacionog zahva-
ta koji se uspješno ostvaruje korišćenjem tri vrste daunsajzing (down-sizing)
strategija58:
• strategije redukcije radne snage,
• strategije organizacionog redizajniranja i tzv.
• sistemske strategije.
Tendencija kreiranja plitkih organizacionih formi je prisutna u svim sav-
remenim organizacijama. Ovo stoga što je praksa pokazala da je plitka organi-
zacija pogodnija (u odnosu na visoku) za davanje adekvatnih i blagovremenih
odgovora na izazove savremenog okruženja (što se, prema predviđanjima većine
autoriteta menadžmenta, može očekivati i u budućnosti). Riječ je o sljedećim
karakteristikama59:
• racionalnost
151
 • fleksibilnost,
• povećanje brzine donošenja odluka,
• veći stepen opunomoćivanja zaposlenih i
• veća bliskost sa kupcima.

Slika V- 12 Uticaj promjene raspona kontrole na broj organizacionih nivoa

152
 GLAVA VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA - POJAM,

ZNAČAJ, CILJEVI
lako je menadžment ljudskih resursa termin koji je prisutan već dugi niz
godina, evidentno je da još uvijek postoji njegovo različito poimanje, odnosno
tumačenje. Riječ je o tome da se termin menadžment ljudskih resursa koristi u dva
različita značenja1:
• kao „laskaviji naziv” za ono što se dugo nazivalo kadrovski menadž-
ment (personnel management) i
• za označavanje određenog (novog - prim. L. R.) pristupa upravljan-
ju ljudima, odnosno filozofije koja se tiče izvršavanja organizacionih
aktivnosti orijentisanih na same ljude, filozofiju koja je efektivnija od
„tradicionalnog” kadrovskog menadžmenta.
U ovom radu menadžment ljudskih resursa tretira se u skladu sa novim
(modernim) pristupom. Riječ je o pristupu koji zastupa najveći broj savremenih
istraživača menadžmenta i, što je veoma značajno, pristupu koji se sve više primjen-
juje u praksi. To je i razlog da pod menadžmentom ljudskih resursa smatramo upra-
vljačku aktivnost koja podrazumijeva obezbjeđivanje, razvoj, održavanje, prilagođa-
vanje, usmjeravanje i korišćenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća,
uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih2.
Upravljanje ljudskim resursima je upravljačka aktivnost koja u fokusu ima
ljudske resurse. Pri tome pod ljudskim resursima se podrazumijevaju ukupna znan-
ja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspo-
laže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna intelektualna i psihička energija
koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja3.
Ljudski resursi su najznačajnija komponenta svake organizacije. Ljudski
resursi imaju tretman i najznačajnijeg kapitala - ljudskog kapitala (kojeg čine
sljedeći elementi: intelektualni, socijalni i emocionalni kapital4). O tome u novije
153
 vrijeme postoji opšta saglasnost - kako teoretičara menadžmenta tako i svih stejk-
holdera u savremenim organizacijama5 (i profitnim i neprofitnim). Ova činjenica
ukazuje na ulogu i značaj menadžmenta ljudskih resursa kao funkcije. To je i raz-
log da se ovoj funkciji posvećuje sve veća pažnja - kako u teoriji tako i u praksi6.
Slika VI -1 Praksa menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New
York (1994) 423.

Menadžment ljudskih resursa mora biti usmjeren ka uspješnoj realizaciji

ciljeva organizacije. Istovremeno, menadžment ljudskih resursa ima i svoje (spe-
cifične) ciljeve - ciljeve koji moraju biti usklađeni sa ciljevima organizacije. Riječ
je o sljedećim ciljevima7:
• obezbjeđivanje pravog broj radnika, pravog kvaliteta u pravo vrijeme,
na pravom mjestu i na pravi način iskoristiti njihove potencijale za
ostvarivanje organizacijskih ciljeva, povećavanje organizacijske kon-
kurentske snage i uspješnosti,
154
 • zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih,
• poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih,
• upotreba i razvoj individualnih mogućnosti,
• osiguravanje sposobnosti stalne zaposlenosti,
• podizanje kvaliteta radnog života,
• stvaranje i održavanje fleksibilnog i adaptibilnog potencijala svih
zaposlenih,
• smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvatanje kao načina života
i djelovanja,
• povećanje osjetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije na
kvantitativne, kvalitativne i strukturne promjene.
Uspješno ostvarivanje ciljeva menadžmenta ljudskih resursa pretpostavlja
obavljanje brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti mogu se grupisati na:
• planiranje ljudskih resursa,
• regrutovanje, selekciju i socijalizaciju osoblja,
• razvoj zaposlenih,
• ocjenjivanje uspješnosti zaposlenih,
• nagrađivanje i motivaciju,
• vođenje brige o zaštiti na radu,
• vođenje brige o zdravstvenoj i socijalnoj zaštiti,
• kreiranje adekvatne organizacione kulture,
• uspostavljanje i razvoj dobrih međuljudskih odnosa,
• evidentiranje podataka o zaposlenima,
• vođenje administrativnih poslova iz oblasti radnih odnosa i
• davanje raznih usluga zaposlenima.
lako svaka od navedenih grupa aktivnosti ima svoje mjesto i ulogu u
obavljanju ukupnog zadatka, neke od njih su u centru pažnje savremene teorije
i prakse menadžmenta ljudskih resursa. Ovo stoga što imaju presudan uticaj na
efektivnost i efikasnost menadžmenta ljudskih resursa u svakoj organizaciji. Riječ
je o sljedećim grupama aktivnosti:
• planiranje ljudskih resursa,
• regrutovanje, selekcija i socijalizacija osoblja,
• razvoj zaposlenih,
• ocjenjivanje uspješnosti zaposlenih i
• kompenzacije (nagrađivanje) i motivacija zaposlenih.
155
 2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

2.1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Planiranje ljudskih resursa jedna je od najznačajnijih aktivnosti upravljanja
ljudskim resursima (ona se ponegdje definiše i kao utvrđivanje potreba za oso-
bljem8, odnosno kadrovima9). Svrha ove aktivnosti je donošenje plana ljudskih
resursa koji će služiti menadžerima (i drugim zainteresovanim stejkholderima)
kao osnova odnosno instrument za akciju - za angažovanje ljudskih resursa u
mjeri i na način koji respektuje potrebu blagovremene i uspješne realizacije cilje-
va organizacije.
Već je naglašen značaj planiranja ljudskih resursa. Razlog tome nije samo
u činjenici da se ovim putem operacionalizuje strategija organizacije, odnosno
strategija ljudskih resursa već i u činjenici da je riječ o planiranju najznačajnijih
resursa, resursa od kojih zavisi (i to u sve većoj mjeri) stepen responzivnosti
organizacije na izazove sve dinamičnijeg i turbulentnijeg okruženja (kako sadaš-
njeg tako i budućeg).
Planiranje ljudskih resursa nije značajno samo za organizaciju u cjelini. Ono
je značajno i za radnike (osoblje). Ovo stoga što omogućava njihovu „pripremu za
budućnost”10.
Planiranje ljudskih resursa ima brojne i raznovrsne ciljeve. Među njima su
najznačajniji11:
• uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategije i planova poslo-
vanja i ljudskih resursa,
• povezati sve potrebe za ljudskim resursima s ukupnim poslovnim
aktivnostima i ciljevima organizacije,
• utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim resursima u globalu i po spe-
cifičnim kategorijama,
• zaštititi ulaganja organizacije i osigurati maksimalni povrat na ulagan-
ja u ljudske resurse,
• omogućiti organizaciji da se uspješno nosi sa konkurencijom i dugo-
ročno postiže konkurentsku sposobnost i prednost.

156
2.2. PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Proces planiranja ljudskih resursa je veoma složen. Njegova uspješna reali-
zacija pretpostavlja obavljanje više faza, odnosno postupaka (koraka, aktivnosti). U
literaturi dominira mišljenje (Ivancevich, J. M12., Torrington, D., Hali, L, Taylor, S13.,
i drugi) da savremeno poimanje procesa planiranja ljudskih resursa (za razliku od
klasičnog14) podrazumijeva njegovo ostvarivanje kroz sljedeće faze (korake):
1. analiziranje okruženja,
2. predviđanje potreba za ljudskim resursima,
3. predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa,
4. donošenje planova i
5. uspostavljanje povratne sprege.

2.2.1. Analiziranje okruženja

Performanse okruženja su veoma bitan faktor koji se mora u maksimalno
mogućoj mjeri uvažavati prilikom planiranja ljudskih resursa. Zato se njegove per-
formanse moraju identifikovati i analizirati (vrednovati).
Analiziranje okruženja je veoma složena aktivnost kojoj je svrha identifi-
kovanje svih performansi okruženja koje utiču, odnosno mogu uticati na izradu
planova ljudskih resursa. Analiziranje okruženja podrazumijeva analiziranje dva
njegova segmenta:
a) eksternog okruženja - što uključuje analiziranje ekonomskih, pravnih,
političkih i demografskih uslova15, položaja organizacije u odnosu na
konkurenciju, tržišta rada, mjesta i uloge (moći) radničkih sindikata, i
b) internog okruženja - što uključuje analiziranje misije, ciljeva, strate-
gija, planova, grupnog rada, organizacione kulture i stilova vođenja.

2.2.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima

Predviđanje potreba za ljudskim resursima je druga faza procesa planiranja
ljudskih resursa. Riječ je o fazi koju čine brojne aktivnosti usmjerene ka što pre-
ciznijem utvrđivanju broja osoblja određenog profila (znanja, stručnosti i sposob-
nosti) koji je potreban u (za)datom vremenskom periodu za realizaciju zadataka
(pojedinačnih, grupnih i organizacijskih), odnosno ciljeva organizacije.
Predviđanje potreba za ljudskim resursima je faza procesa planiranja ljud-
skih resursa u kojoj se predviđaju relevantne potrebe u predviđenom (planskom)
vremenskom periodu. U tome je od posebne važnosti (sveobuhvatno i stručno)
157
 analizirati poslove (job analvsis16) koje treba obaviti u (za)datom vremenu i pro-
storu (organizaciji). Jer, samo na taj način moguće je doći do neophodnih spoznaja
koje će poslužititi:
• za utvrđivanje radnih obaveza i odgovornosti za svako pojedinačno
radno mjesto (job description) i
• za definisanje radnih kvalifikacija (znanja, vještina i iskustva) koje je
potrebno za obavljanje svakog pojedinačnog posla (job specificacion)17.
Naprijed navedeno, u konačnom, omogućava dolaženje do spoznaje o bro-
ju kadrova (sa odgovarajućim kvalifikacijama) koje je potrebno angažovati za
realizaciju predviđenih (planiranih) zadataka (ciljeva), odnosno do determini-
sanja plana ljudskih resursa18. Ova spoznaja, pretočena u plan ljudskih resur-
sa, ujedno je osnov za realizaciju sljedećeg koraka procesa upravljanja ljudskim
resursima - regrutovanje.
Predviđanje potreba za ljudskim resursima je veoma složena aktivnost. Ona
se može realizovati primjenom brojnih kvantitativnih (objektivnih) i kvalitativ-
nih (subjektivnih) metoda19 (od kojih su najpoznatije: metoda nominalne grupe,
normativna metoda, analiza trenda, matematički model agregatnog planiranja,
metoda simulacije i metoda scenarija).

2.2.3. Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa

Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa je korak koji, po
prirodi stvari, slijedi nakon predviđanja, odnosno utvrđivanja potreba za ljudskim
resursima. Svrha ove aktivnosti jeste identifikovanje ponude ljudskih resursa u pla-
niranom vremenskom periodu. Drugim riječima rečeno, predviđanje mogućnos-
ti obezbjeđivanja ljudskih resursa je aktivnost koja, po svojoj suštini, predstavlja
kvantitativnu i kvalitativnu procjenu mogućnosti angažovanja ljudskih resursa u
planiranom vremenskom periodu.
Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa u planiranom peri-
odu je veoma složena aktivnost. Ovo stoga što je riječ o aktivnosti koja podra-
zumijeva predviđanje ponude ljudskih resursa u oba njegova segmenta: interne i
eksterne ponude.
Predviđanju interne ponude treba posvetiti posebnu pažnju. Ovo stoga što je
riječ o sopstvenom osoblju - osoblju koje, po prirodi stvari, treba da ima prioritet
u davanju šansi za razvoj u karijeri. U cilju sagledavanja buduće interne ponude,
potrebno je preduzeti brojne aktivnosti. Među njima su posebno značajne aktiv-
nosti koje su vezane za inventarisanje sposobnosti (competency inventories)20
158
svakog zaposlenog. Riječ je o aktivnostima vezanim za prikupljanje podataka
zaposlenima21 koji su fokusirani na sposobnosti koje su:
• imali, odnosno stekli prije dolaska u organizaciju; među kojima su
najznačajniji podaci o edukaciji (o vrsti i rezultatima školovanja i
pohađanja različitih kurseva za obavljanje određenih radnih zadata-
ka) i sposobnostima stečenim njihovim angažmanom u drugim orga-
nizacijama (radno iskustvo),
• imaju u datom momentu i
• koje će imati u budućnosti, među kojima su posebno značajni podaci
o ciljevima u karijeri svakog zaposlenog (iskazani vremenski i prema
položaju koji namjeravaju „zauzeti” u organizaciji) i načinima njihove
realizacije (preko sticanja novih iskustava na postojećem ili drugom
radnom mjestu, putem daljeg školovanja ili sticanjem dodatnih kompe-
tencija preko specifičnih kurseva koje imaju namjeru pohađati).
Za predviđanje potreba mogu da se koriste i kvalitativne i kvantitativne
metode. Među njima su najpoznatije Delfi metoda (Delphi technique) i Marko-
vljev model (Markov analysis).

2.2.4. Donošenje planova

Donošenje planova (za akciju) veoma je značajna i, istovremeno, veoma
složena, faza procesa planiranja ljudskih resursa. Njen cilj je: kreiranje planova
(akcionih planova). Riječ je o koraku koji se sastoji od sljedećih aktivnosti22:
1. analiziranje odnosa između predviđenih potreba i predviđenih moguć-
nosti obezbjeđivanja ljudskih resura,
2. iznalaženje alternativnih rješenja,
3. evaluacija alternativa i
4. kreiranje planova akcija.

2.2.4.1. Analiziranje odnosa između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti

obezbjeđivanja ljudskih resursa
Analiziranje odnosa između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti
obezbjeđivanja ljudskih resursa je veoma važna aktivnost. Ovo stoga što ona omo-
gućava sticanje spoznaje o kvantitativnom i strukturalnom gepu između pred-
viđenih potreba i ponude ljudskih resursa. Konkretnije rečeno, ova aktivnost se
preduzima u cilju utvrđivanja da li organizacija u određenom planskom periodu
treba više, manje ili isti broj ljudi (istog ili različitog profila).
159
 Slika VI -2 Planske opcije i strategije uskađivanja odnosa potreba i ponude ljudskih odnosa

2.2.4.2. Iznalaženje alternativnih rješenja

Nakon sticanja spoznaje o nepodudarnosti između predviđenih potreba i
predviđenih mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa, nosioci planiranja ljudskih
resursa moraju pronaći rješenja koja su u funkciji uspješnog rješavanja uočenog pro-
blema (gepa). U tu svrhu, hipotetički posmatrano, moguće je učiniti sljedeće23:
• ako organizacija u planskom periodu treba više ljudi, tada je moguće
predvidjeti preduzimanje sljedećih strategija i programa: pribavljanje
izvana, fleksibilni oblici radnog angažmana, posebni ugovori, prekov-
remeni rad, smanjenje fluktuacije, leasig, promocije, obrazovanje;
• ako organizacija u planskom periodu treba manje ljudi, tada je
moguće predvidjeti preduzimanje sljedećih strategija i programa: dije-
ljenje radnog mjesta, skraćenje radnog vremena, neplaćeni dopusti,
redukovana plata, stimulisanje odlaska i penzionisanja, premještan-
je, prirodni odlazak, prekvalifikacija i obrazovanje, smanjivanje broja
zaposlenih;
160
 • ako organizacija u planskom periodu treba isti broj ali drugi pro-
fil i strukturu ljudi, tada je moguće predvidjeti preduzimanje sljede-
ćih strategija i programa: obrazovanje, usavršavanje i prekvalifikacije,
planiranje sukcesije, promocije, premještanje, stimulisanje odlaska,
pribavljanje novih ljudi.

2.2.4.3. Evaluacija alternativa

Svaka od naprijed navedenih alternativa mora biti evaluirana. To je i prirod-
no jer samo na taj način je moguće stvoriti adekvatne pretpostavke za preduziman-
je sljedećeg koraka: izbor najboljeg rješenja, odnosno kreiranje planova akcije.
Evaluacija alternativnih rješenja podrazumijeva proces ocjenjivanja kvalita-
tivnih performansi svakog rješenja, uključujući i procjenu mogućih efekata njiho-
ve eventualne primjene. Ona može biti vršena sa više aspekata, odnosno primje-
nom različitih kriterijuma24. Pri tome, posebnu pažnju treba posvetiti evaluaciji
koja omogućava sljedeće spoznaje:
• stepen svrsishodnosti rješenja, što podrazumijeva analiziranje perfor-
mansi svakog rješenja sa aspekta njihovog mogućeg doprinosa rješa-
vanju potrebe (problema) obezbjeđenja predviđenih ljudskih resursa
i
• stepen sprovodljivosti rješenja, što uključuje procjenu uslova njihove
primjene i stepena vjerovatnoće njihove realizacije25.
Evaluacija je postupak koji se završava rangovanjem svih alternativa. Ova
aktivnost je značajna ne samo zbog činjenice da se na taj način porede rješenja
(po njihovim performansama) već i zbog toga što ona olakšava realizaciju procesa
izbora najbolje (u datim uslovima) solucije.

2.2.4.4. Kreiranje planova akcije

Kreiranje planova akcije je završni postupak u donošenju planova akcije.
Svrha ovog koraka procesa planiranja ljudskih resursa je izbor rješenja koje će
biti osnov za preduzimanje svih akcija koje, u konačnom, treba da rezultiraju obe-
zbjeđenjem predviđenih ljudskih resursa.
Po prirodi stvari, bira se najbolje rješenje. Međutim, izabrano rješenje ne
mora biti i teorijski najbolje. Zato (i teorija i praksa) promoviše potrebu da se iza-
bere optimalno rješenje - rješenje koje je najbolje u datim (projektovanim) uslovi-
ma njihove primjene.
Rezultat ovih aktivnosti nije, kako se nerijetko govori odnosno piše, jedan
161
 plan meanadžmenta ljudskih resursa već čitav niz planova. S obzirom na njihovu
međusobnu povezanost i uslovljenost, svi ovi planovi mogu da se definišu kao
svojevrstan skup akcionih planova menadžmenta ljudskih resursa. Među njima su
najznačajniji sljedeći planovi26:
• Planovi o ponudi ljudskih resursa,
• Organizacioni i strukturni planovi,
• Planovi o korišćenju zaposlenih,
• Planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta,
• Planovi o učinku,
• Planovi o evaluaciji,
• Planovi o nagrađivanju,
• Planovi o odnosu prema zaposlenima i
• Komunikacioni planovi.

2.2.5. Uspostavljanje povratne sprege

Planiranje ljudskih resursa mora biti dinamički vezano za potrebu
stvaranja kadrovskih pretpostavki blagovremene i uspješne realizacije zadata-
ka, odnosno ciljeva organizacije. To je i razlog da planovi ljudskih resursa orga-
nizacije moraju da se dinamički usklađuju (mijenjaju) sa zahtjevima koje pred
kadrovske resurse postavljaju promjene (kvantitativne i kvalitativne) zadataka
organizacije.
Promjene u zadacima nisu jedini razlozi koji mogu uticati na potrebu dina-
mičkog usklađivanja ljudskog potencijala. Jer, na to mogu uticati i mnoge druge
pojave i procesi, među kojima su najznačajniji:
• kvantitativni ili kvalitativni rast organizacije,
• restrukturiranje organizacione konstitucije,
• redukcija poslovanja i
• fluktuacija kadrova.
Zbog navedenih razloga, potrebna je permanentna evaluacija planova ljud-
skih resursa i njihovo dinamičko prilagođavanje realnim potrebama. Mijenjan-
je planova ljudskih resursa treba biti blagovremeno i adekvatno, tj. u skladu sa
dinamikom relevantnih potreba. Ovo stoga što se samo na taj način može stvoriti
osnova za preduzimanje akcija usmjerenih na usklađivanje stvarnih performansi
ljudskih resursa sa dinamikom relevantnih potreba.
162
 3. REGRUTOVANJE, SELEKCIJA I SOCIJALIZACIJA

3.1. REGRUTOVANJE
3.1.1. Pojam i cilj regrutovanja
Regrutovanje je faza procesa upravljanja ljudskim resursima kojoj je svrha
pronalaženje kadrova koji imaju neophodne performanse za radno angažovanje27
u organizaciji, a koji su za to (istovremeno) i zainteresovani.
Regrutovanje treba da rezultira što većim brojem prijava kandidata koji
imaju potrebne kvalifikacije za obavljanje određenog posla odnosno zadatka. Jer,
na taj način se stvara povoljna osnova za realizaciju sljedeće aktivnosti procesa
upravljanja ljudskim resursima - selekcije.

3.1.2. Izvori regrutovanja

Ukupno posmatrano, osoblje za rad na upražnjenom radnom mjestu može
da se regrutuje iz sopstvene sredine ili iz okruženja. To je i razlog da se izvori
potrebnog osoblja mogu podijeliti na:
1. interne i
2. eksterne.

3.1.2.1. Organizacija kao izvor regrutovanja

Organizacija, odnosno postojeći radni kolektiv je značajan izvor regrutovanja
osoblja. Teorijski posmatrano, sve zaposlene u datoj organizaciji treba smatrati poten-
cijalnim kandidatima za napredovanje ili premještanje na upražnjena ili novoformi-
rana radna mjesta. Međutim, u praksi, taj broj se ograničava na ono osoblje koje, na
osnovu ocjene njihovih sposobnosti, kandiduju za to ovlašćeni menadžeri.
U procesu regrutovanja najveći broj organizacija prioritetnu pažnju pridaje
internom izvoru - izvoru od koga, u pravilu, počinje proces regrutovanja nedo-
stajućeg osoblja. Ova politika ima tri značajne prednosti. Prvo, pojedinci koji
se regrutuju iz sopstvenih redova već poznaju organizaciju i njene članove, što
povećava izglede da budu uspješni na novim položajima. Drugo, politika napredo-
vanja unutar organizacije potiče lojalnost radnika, kao i njihovu veću angažova-
nost. Konačno (treće), obično je racionalnije da se regrutuju ljudi iz organizacije
nego da se angažuju sa strane28.
163
 Regrutovanje osoblja iz vlastite sredine krije u sebi i značajne opasnosti. Ovo
stoga što ono (ograničavajući broj potencijalnih kandidata) sužava mogućnost
izbora na „ono čime organizacija raspolaže” i, što je posebno značajno, onemo-
gućava unošenja novih ideja, znanja i iskustava.

3.1.2.2. Okruženje kao izvor regrutovanja

Okruženje, u formi ponude radno sposobnih osoba, predstavlja veoma
značajan izvor regrutovanja osoblja. Ovo stoga što se u njemu nalaze ljudski resursi
- radno angažovane ili nezaposlene osobe - koje posjeduju sposobnosti koje ih pro-
movišu kao potencijalne kandidate za radni angažman u relevantnoj organizaciji.
Međutim, u praksi, iz okruženja regrutuju se samo one osobe koje iskažu interes za
radni angažman, odnosno pozitivno odgovore na relevantnu ponudu.
Okruženje kao izvor regrutovanja dobija sve više na značaju. Ovo se ne
odnosi samo na regrutovanje izvršilaca već i na regrutovanje menadžera (naročito
top menadžera). To je i razumljivo. Jer, na taj način ljudski resursi iz okružen-
ja „ulaze” u organizaciju, što povećava mogućnosti adekvatnijeg izbora i, što je
takođe značajno, stvara uslove za povećanje motivacije zaposlenih za veće radno
angažovanje i brige o njihovoj karijeri. Istovremeno, na taj način se svodi na naj-
manje moguću mjeru regrutovanje osoblja putem napredovanja po automatizmu
(zasnovanog na godinama staža).
Regrutovanje osoblja iz okruženja može da ima i određene negativne posl-
jedice. Riječ je, prije svega, o tome da novi ljudi, unoseći nove ideje i nove odnose,
izazivaju različite reakcije postojećeg osoblja od kojih neke (kao npr. podozrenje,
otpor pa i otvoreni bojkot) utiču na funkcionalnost (i, shodno tome, efikasnost) rele-
vantih organizacionih segmenata, dok neke mogu imati trajne negativne posljedice
na motivaciju osoblja u preduzeću (npr. za radni angažman ili napredovanje).

3.1.3. Metode regrutovanja

Proces regrutovanja ljudskih resursa treba (mora) biti efikasan. To, ukup-
no posmatrano, znači da njegov rezultat mora da bude takav da u maksimalno
mogućoj mjeri (kvantitativno, kvalitativno i vremenski) respektuje zahtjeve koji
se pred njega postavljaju, kako ukupno tako i u svakom pojedinačnom slučaju
regrutovanja osoblja. To se može obezbijediti samo ako se primijene relevantne
metode regrutovanja.
Teorija i praksa poznaje brojne metode regrutovanja osoblja. Među njima su
najpoznatije29:
• neformalni lični kontakti (sa postojećim radnicima, neformalan
„grapewine” i specijalne molbe);
164
 • formalni lični kontakti (kao što su sajam karijera, otvoreni dani, distri-
bucija letaka);
• oglasne table (koje su pristupačne postojećem kolektivu ili ukupnoj
javnosti);
• propaganda (preko lokalnih i nacionalnih novina, specijalizovanih
publikacija, radija, televizije i Interneta);
• spoljno asistiranje (informacija i raznih usluga koje daju škole i fakulte-
ti, centri rada, servisi karijere, agencije za zapošljavanje i „tragači za
glavama”).

3.2. SELEKCIJA
3.2.1. Selekcija - pojam, značaj, cilj
Selekcija je aktivnost kojoj je svrha pronalaženje i izbor kandidata kojima će biti
ponuđen angažman za obavljanje određenog posla. Svrha selekcije je izbor osoba koje
posjeduju sva neophodna znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova30.
Selekcija je veoma značajna aktivnost menadžmeta ljudskih resursa. Ovo sto-
ga što ona, kao svoj konačni efekat, ima odluku o prijemu u radni odnos određene
ličnosti. Zbog toga menadžeri, koji su nosioci odgovornosti za uspješnu realizaciju
ovog procesa, moraju posebnu pažnju posvetiti obavljanju svih potrebnih radnji
koje to omogućavaju.

3.2.2. Proces selekcije

Proces selekcije podrazumijeva preduzimanje niza postupaka. On se, u pra-
vilu, sastoji iz sljedećih postupaka (koraka):
1. analiziranje prijava kandidata,
2. anketiranje kandidata,
3. preliminarno intervjuisanje,
4. testiranje kandidata,
5. izborno intervjuisanje,
6. donošenje odluke o izboru kandidata.

3.2.2.1. Analiziranje prijava kandidata

Analiziranje prijava kandidata prvi je korak procesa selekcije. Ovu aktivnost
vrši, u pravilu, služba za ljudske resurse preduzeća. Riječ je o aktivnosti kojoj je
165
 svrha utvrđivanje da li prijavljeni kandidati imaju performanse koje odgovaraju
zahtjevima za uspješno obavljanje određenog radnog zadatka.
Analiziranje prijava kandidata se, u osnovi, sastoji u utvrđivanju formalno-
pravne valjanosti prijava i dokumentacije koje su kandidati dostavili (diplome,
potvrde o radnom iskustvu, preporuke i sl.). Nerijetko, služba ljudskih resursa vrši
provjeru (na više ili manje diskretan način) njihove tačnosti (istinitosti). Sve to,
u konačnom, omogućuje zauzimanja stava o prihvatanju ili odbacivanju prijava
kandidata, što je preduslov za realizaciju narednih aktivnosti.

3.2.2.2. Anketiranje kandidata

Ukoliko se postupkom analiziranja prijava kandidata dođe do saznanja da
određene prijave nisu potpune, tada je potrebno preduzeti mjere da se izvrši njiho-
vo kompletiranje. To se vrši putem anketiranja relevantnih kandidata.
Anketiranje kandidata vrši služba ljudskih resursa. Ova aktivnost se sastoji u
uspostavljanju kontakta sa kandidatima, postavljanju pitanja i evidentiranju rele-
vantnih podataka.

3.2.2.3. Preliminarno intervjuisanje

Podaci o kandidatima koji su dobijeni analiziranjem prijava i anketiranjem ne
obezbjeđuju, u pravilu, sve podatke, odnosno informacije koje mogu uticati (nerijet-
ko i presudno) na dalji tretman prijavljenih kandidata. Riječ je, prije svega, o podaci-
ma koji se odnose na određene pojedinosti karijere i motivaciji kandidata za radno
angažovanje u datoj organizaciji, odnosno na relevantnom radnom mjestu i sl.
Savremeno poimanje svakog intervjua, pa tako i preliminarnog, podrazumi-
jeva da ovaj postupak ne treba tretirati kao jednostran čin. Shodno tome, prelimi-
narni intervju daje mogućnost kandidatima da se „iz prve ruke” informišu o svim
elementima svog eventualnog radnog angažovanja o kojima nisu mogli steći uvid
na osnovu podataka iz konkursa.

3.2.2.4. Testiranje kandidata

Naprijed navedene aktivnosti mogu biti uspješno realizovane a da nosioci
selekcije još uvijek nemaju uvid u sve performanse kandidata koje mogu poslužiti
kao osnov formiranja konačnih zaključaka, odnosno odluke o izboru kandidata za
koga se, sa relativno visokim procentom vjerovatnoće, može pretpostaviti da će na
najbolje mogući način obavljati određeni posao. Ovo stoga što ove aktivnosti ne
omogućavaju sticanje svih podataka, odnosno informacija o njihovim znanjima,
sposobnostima i drugim osobinama neophodnim za uspješno obavljanje zadataka.
Zbog toga se prijavljeni kandidati podvrgavaju različitim oblicima testiranja.
166
 Testiranje kandidata za određeni posao je složen i odgovoran posao. Ovaj
postupak ne vrše menadžeri već služba ljudskih resursa - samostalno ili uz pomoć
drugih službi ili eksperata unutar ili izvan organizacije31.
U svrhu selekcije, mogu se koristiti različiti testovi. Među njima se najčešće
koriste konvencionalni (od 1 do 4) i nekonvencijalni (5 do 7) testovi, i to:
1. testovi znanja (putem kojih se mjere gnoseološke performanse kandi-
data),
2. testovi vještina (putem kojih se mjere vještine obavljanja posla),
3. testovi inteligencije32 (preko kojih se mjeri nivo intelektualnih karak-
teristika kandidata),
4. testovi ličnosti (putem kojih se utvrđuju psihpfiziološke karakteristi-
ke ličnosti),
5. testovi morala33, odnosno poštenja (koji se sastoje u poligrafskom ispi-
tivanju sklonosti ka krađi i drugim oblicima neetičkog ponašanja),
6. testovi upotrebe droge (kojima se utvrđuje korišćenje narkotika) i
7. grafološki testovi (kojima se procjenjuju određene karakteristike ličnosti
na osnovu kojih grafolozi mogu pretpostaviti ponašanje ispitanika).
Kada je riječ o testiranju, potrebno je naglasiti sljedeće: korisnost testiranja
prevashodno zavisi od kvaliteta primijenjenih testova i stručnosti lica koja vrše
testiranje. Zbog toga menadžeri ovu aktivnost treba da povjere institucijama koje
su za to osposobljene, odnosno verifikovane.
OCJENJIVANJE KANDIDATA ZA OBAVLJANJE
MENADŽERSKIH POSLOVA
Za ocjenjivanje kandidata za obavljanje menadžerskih poslova sve češće se koristi i tzv. teh-
nika centra za ocjenjivanje. Riječ je o specifičnom obliku ocjenjivanja kandidata koji obavljaju za
to (ad hoc) formirana stručna grupa - tzv. „ocjenjivački sud” (grupa posmatrača koju, u pravilu,
čine dva linijska menadžera i jedan ili više spoljnih saradnika). Ova grupa eksperata stiču spoznaje
o sposobnostima kandidata na način da prate i ocjenjuju njihovo ponašanje u procesu primjene
određenih standardizovanih postupaka (simulacije radnih aktivnosti, grupnih diskusija, intervjua,
igri planiranja i psiholoških testova).
Prednost ove metode ocjenjivanja kandidata je u sljedećem: prvo, jedan ekspertski tim (a ne
više pojedinaca ili grupa) ocjenjuje kandidata i drugo, ocjena se vrši na osnovu spoznaja o načinima
i efektima ponašanja kandidata koje se stiču u neposrednoj komunikaciji sa kandidatom koji ima
(„igra”) kreativnu ulogu u simuliranim situacijama.
Tehnika centra za ocjenjivanje ima i značajne nedostatke, odnosno ograničenja. Riječ je o
tome da se kandidat stavlja u hipotetičku situaciju koja, ma kako bila osmišljena, ne može sadržavati
sve performanse realne situacije u kojoj će djelovati kandidat i o tome da primjena ove metode
167
 zahtijeva relativno velike izdatke za finansiranje rada članova ocjenjivačkog suda i finansiranje iz-
dataka za put i smještaj kandidata.
Na kraju, treba napomenuti i sljedeće: svi rezultati testiranja, odnosno ocjenjivanja kan-
didata treba da se obrade i iskažu u pogodnom obliku - kako za svakog pojedinačno tako i
za sve kandidate, i to komparativno - po svakom osnovu. U tu svrhu treba koristititi metod
rangovanja - koji je relativno jednostavan i, istovremeno, veoma pogodan metod iskazivanja i
upoređivanja performansi kandidata.

3.2.2.5. Izborno intervjuisanje

Rezultati prethodno obavljenih aktivnosti predstavljaju dragocjenu osnovu
za zaključivanje o tome koji kandidati „ostaju u igri”, odnosno koje kandidate treba
eliminisati iz daljeg procesa selekcije. Međutim, to je potreban ali ne i dovoljan
uslov uspješnog procesa selekcije kandidata. Ovo stoga što nakon testiranja ostaje
(u pravilu) veći broj kandidata od broja osoba koje je potrebno radno angažovati.
Pored toga (čak i u situaciji kada je broj preostalih kandidata identičan ili manji od
potrebnog) neophodno je preduzeti dodatne radnje koje će, u konačnom, smanjiti
rizik od greške, odnosno povećati vjerovatnoću za donošenje kvalitetne odluke o
radnom angažovanju određene ličnosti. U tu svrhu koristi se tzv. izborno inter-
vjuisanje, koje se nerijetko naziva i analitički intervju34.
Izborni intervju treba da obavlja menadžer kome će izabrana osoba podnosi-
ti izvještaj35. To je veoma značajno jer se na taj način respektuju njegova ovlašćenja
i odgovornost u stvaranju pretpostavki za efikasno funkcionisanje organizacionog
(pod)sistema kojim on upravlja.
Izborni intervju je potreban i koristan - kako za menadžere tako i za svakog
kandidata ponaosob36. Za menadžere zbog toga što izborni intervju omogućava
dobijanje informacija (putem face-to-face komunikacije) koje nisu dobijene u pre-
thodnim postupcima procesa selekcije kadrova (informacije o ličnosti kandidata
koje se stiču vizuelnim putem i dobijanjem odgovora na postavljena pitanja, infor-
macije o motivima i životnom kredu kandidata37, komunikacionim sposobnostima
i timskom radu38, itd.). Kada je riječ o kandidatima, oni mogu dobiti informacije
koje mogu presudno uticati na njihovo opredjeljenje o zapošljavanju u relevantnoj
organizaciji; što uključuje i sljedeće informacije o: radnim uslovima, kompenza-
cijama, stimulacijama, mogućnostima napredovanja itd.).

3.2.2.6. Donošenje odluke o izboru kandidata

Završni postupak procesa selekcije predstavlja donošenje odluke o izboru
kandidata, odnosno o njegovom prijemu u radni odnos. U pravilu, bira se kan-
didat koji ima najbolje performanse. Međutim, u praksi to nije uvijek slučaj, jer,
168
dešava se da najbolji kandidat odustane od kandidature (najčešće zbog negativnog
mišljenja o uslovima njihovog angažmana). Tada se bira sljedeći najbolje rangirani
kandidat koji prihvata ponuđene uslove njegovog radnog angažovanja.
Kada je riječ o donošenju odluka o angažovanju kandidata, potrebno je
naglasiti sljedeće: linijski menadžer treba da donese odluku o izboru kandidata, a
ne menadžer ljudskih resursa, što nije rijedak slučaj u praksi. Jer to u punoj mjeri
respektuje potrebu da se, u konačnom opredjeljivanju, na adekvatan način uvažava
ne samo spoznaja i mišljenje relevantnog menadžera već i njegova ovlaštenja i
odgovornost za organizovanje, funkcionisanje i rezultate dijela organizacije kojim
upravlja; što uključujuje i ovlašćenja, odnosno odgovornost za izbor, rad i rezultate
rada svakog neposredno podređenog radnika.

3.3. SOCIJALIZACIJA PRIMLJENIH RADNIKA

3.3.1. Socijalizacija - pojam, značaj, cilj

Socijalizacija primljenih radnika osoblja predstavlja aktivnost kojoj je svrha
da se novi članovi kolektiva što brže i uspješnije uključe u radnu sredinu (odnosno
u organizaciju). Ova aktivnost je značajna zbog toga što od uspješnosti uključivan-
ja novih radnika u radnu sredinu39 zavisi njihovo ponašanje (i, kasnije, relevantni
efekti), s jedne, i fluktuacija, s druge strane.
Glavni nosioci socijalizacije moraju biti linijski menadžeri. I to ne samo
zbog toga što su oni najviše zainteresovani za uspješnu socijalizaciju novih sarad-
nika već i zato što oni, objektivno posmatrano, mogu tu aktivnost efikasno reali-
zovati - efikasnije od službe ljudskih resursa (koje u nekim organizacijama vrše tu
aktivnost). To, istovremeno, ne znači da sve aktivnosti koje socijalizacija obuhvata,
moraju obavljati samo menadžeri. Neke aktivnosti socijalizacije treba da obavljaju
i drugi akteri u organizacija - uključujući i službu ljudskih resursa (kao što su:
administrativne aktivnosti, davanje određenih dokumenata i informacija, pomoć
u rješavanju određenih porodičnih problema itd.).

3.3.2. Proces socijalizacije

Socijalizacija novih radnika je aktivnost koja se sastoji od:
1. informisanja primljenog osoblja i
2. uključivanja primljenog osoblja u radnu sredinu.
169
 3.3.2.7. Informisanje primljenog osoblja
Pored podataka dobijenih u procesu regrutovanja i selekcije i opštih spo-
znaja dobijenih putem raznih oblika javnog informisanja, primljeno osobl-
je nema sve podatke, odnosno informacije koje su im neophodne za efikasno
obavljanje radnih zadataka. Zato je potrebno - i to već u prvom susretu sa novo-
primljenim izvršiocem - da linijski menadžeri počnu sa pružanjem informacija
koje su neophodne za adekvatno uključivanje novo-primljenog radnika u radnu,
odnosno socijalnu sredinu.
Menadžeri trebaju novoprimljenim radnicima da daju ili obezbijede (uz
pomoć kadrovske službe) brojne i raznovrse informacije. Riječ je, ukupno posmat-
rano, o sljedećim informacijama:
• informacije o organizaciji (istorijat, vrsta poslovanja, organizacione
jedinice, vizija, misija, ciljevi, programi, planovi) i
• informacije o opštim pravilima i principima funkcionisanja organiza-
cije, odnosno zaposlenog osoblja.

3.3.2.2. Uključivanje primljenog osoblja u radnu sredinu

Linijski menadžeri treba da se angažuju da se novi radnik uključi na ade-
kvatan način u radnu sredinu. To podrazumijeva njihovo dovođenje u prostoriju
i upoznavanje radnika sa radnim mjestom, radnim kolegama, radnim zadacima
(vrsti, načinu obavljanja i očekivanim efektima), sredstvima za rad, uslovima rada,
zaštiti na radu, radnim pauzama, glavnim osobama za komunikaciju itd.)
Na kraju, potrebno je istaći sljedeće: uspješna socijalizacija novopriml-
jenih radnika nije moguća bez odgovarajućih priprema. To je i razlog da nadležni
menadžer, zajedno sa odeljenjem za ljudske resurse, treba da obave relevantne pri-
preme. Te pripreme obuhvataju sljedeće40:
• vremenski plan za prvi dan,
• obavještavanje odgovarajućih osoba i službi o dolasku novog radnika,
• određivanje lica koje će pozdraviti i primiti novog radnika,
• pripremu radnog mjesta i obezbjeđenje odgovarajućih sredstava rada,
• programiranje prvog dan nastupa na novom poslu, s tim da njegova
• realizacija treba da sadrži:
– pozdravljanje od strane neposrednog menadžera ili određene
osobe iz službe ljudskih resursa,
– nesmetano završavanje neophodnih formalnosti (ugovor o radu
i sl.), . predstavljanje kolegama,
170
 – upoznavanje sa kulturom organizacije (stavovima i vrijednosti-
ma organizacije),
– prihvatanje od strane drugih članova organizacije.

4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

4.1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI, METODE

Svi zaposleni moraju biti sposobni da efikasno obavljaju radne zadatke - kako
postojeće tako i buduće. Pretpostavka za to je posjedovanje i adekvatno korišćen-
je odgovarajućih znanja i sposobnosti. Međutim, novoprimljeno osoblje nema (u
pravilu) sva potrebna znanja i vještine za obavljanje svog radnog zadatka. Pored
toga, način obavljanja poslova, odnosno zadataka relativno se brzo mijenja, što
implicira potrebu sticanja novih znanja i sposobnosti za njihovo obavljanje. Sve
to ukazuje na potrebu permanentnog razvoja ljudskih resursa, odnosno stalnog
sticanja novih znanja i sposobnosti, i to ne samo novoprimljenog osoblja već i svih
zaposlenih (i nemenadžera i menadžera)41.
Ukupno posmatrano, postoje brojni ciljevi razvoja ljudskih resursa.
Najznačajniji među njima su42:
• permanentno prilagođavanje kvalifikacija zaposlenih promjenama
zahtjeva rada,
• obezbjeđenje i korišćenje kvalitetnih potencijala iz internih izvora,
• obezbjeđenje i povećanje konkurentske prednosti preduzeća,
• marketinški efekti na eksternom tržištu rada,
• veće mogućnosti zadovoljavanja kadrovskih potreba iz internih izvora
u uslovima smanjene ponude kvalifikovanih radnika,
• motivacija zaposlenih,
• investicija u budući uspjeh sa malim materijalnim ulaganjem,
• odgovornost preduzeća (organizacije) prema društvu i okruženju,
• stabilnost socijalnog statusa zaposlenih43 i
• podsticanje mobilnosti unutar preduzeća (organizacije) i multi-funk-
cionalnosti.
Ciljevi razvoja ljudskih resursa mogu se realizovati putem dvije vrste edu-
kacije zaposlenih:
• treninga, pod kojim se podrazumijeva poboljšavanje sposobnosti za
efikasnije obavljanje nekog određenog posla. On omogućava sticanje
171
 dodatnih specifičnih znanja, vještina i tehnika potrebnih za uspješnije
obavljanje konkretnog posla i
• učenja, koje podrazumijeva sticanje novih znanja i sposobnosti za
uspješno obavljanje sadašnjih i budućih poslova zasnovano na pro-
mjeni ponašanja.
Obuka i usavršavanje osoblja obuhvata sticanje novih i/li održavanje posto-
jećih (sa)znanja i/li vještina usmjerenih ka stvaranju neophodnih kadrovskih pret-
postavki (pojedinačno i ukupno posmatrano) za obavljanje postojećeg ili budućeg
radnog zadatka (posla). Da bi obuka i usavršavanje ljudskih resursa bila uspješna
potrebno je ona bude:
1) planirana,
2) stručna i
3) racionalna.
Planiranje razvoja ljudskih resursa. Obuka i usavršavanje osoblja je aktiv-
nost koja se mora planirati. Jer, to je jedini put da se stvore sve neophodne organi-
zacione pretpostavke za njihov razvoj.
Planiranje obuke i usavršavanja osoblja je veoma složena aktivnost. Riječ je o
skupu operacija i postupaka (koji se obavljaju nakon utvrđivanja potreba za kadro-
vima - sadašnjih i budućih) koji kao konačan rezultat ima dokument koji se naziva
plan obuke i usavršavanja osoblja. Ovaj plan (odnosno planovi: tekući, srednjoročni
i dugoročni) treba da sadrži brojne odrednice od kojih su najznačajnije:
• pregled ukupnih potreba za obuku i usavršavanje osoblja,
• pregled potreba i termin-plan aktivnosti školovanja potencijalnog
osoblja;
Slika VI - 3 Nivoi obrazovnih potreba

Izvor: Bahtijarević, Š. F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 741.
172
 • pregled potreba i termin-plan aktivnosti za obuku novoprimljenih
radnika;
• pregled potreba i termin-plan aktivnosti usavršavanja postojećeg
osoblja,
• pregled potreba i termin-plan aktivnosti prekvalifikacije postojećeg
osoblja i
• plan finansiranja (finansijski plan) obuke i usavršavanja osoblja.
Nosioci obuke i usavršavanja zaposlenih moraju biti stručna lica. Realiza-
cija planova razvoja osoblja mora biti povjerena relevantnim ekspertima, odnosno
institucijama koje su za to osposobljene (kvalifikovane) i verifikovane (certifikova-
ne). Jer, samo na taj način ova aktivnost može dati očekivane efekte.
S obzirom da u svakoj organizaciji postoje brojne i raznovrsne potrebe za
edukacijom osoblja, efikasno rješavanja ove potrebe pretpostavlja da se za svaku
vrstu obuke i usavršavanja kadrova odrede i blagovremeno angažuju odgovara-
jući stručnjaci iz sopstvene sredine (operativni menadžeri, predradnici, instruktori
itd.) ili institucije iz okruženja koje se profesionalno bave edukacijom.
Racionalnost. Obuka i usavršavanje kadrova zahtijeva značajne izdatke,
odnosno troškove - direktne i indirektne. Ovi troškovi utiču (u odgovarajućoj mje-
ri) na ukupne rezultate poslovanja svake organizacije. To je i razlog da se njihovom
nivou mora posvetiti adekvatna pažnja.
METODE I TEHNIKE EDUKACIJE
U praksi se primjenuju brojne metode edukacije. One se mogu grupisati na44:
• metode edukacije na poslu, od kojih su najpoznatije: individualne
instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, pripravnički staž, mentor-
stvo i studentska praksa i
• metode edukacije izvan posla, kao što su: predavanja, audiovizuelne
tehnike, programirano učenje, učenje pomoću računara, konferencije
i rasprave, obučavanje u simulirnim radnim uslovima, metoda slučaje-
va i ostale metode.

4.2. ULOGA MENADŽERA U RAZVOJU OSOBLJA

Uspješan menadžment podrazumijeva i vršenje relevantne uloge menadžera
u oblasti sticanja, razvoja i unapređivanja znanja i sposobnosti osoblja. Riječ je,
(sve)ukupno posmatrano, o potrebi, obavezi i odgovornosti svih menadžera da:
1. promovišu ulogu i značaj razvoja osoblja,
2. kreiraju programe razvoja osoblja i
3. aktivno učestvuju u razvoju osoblja.
173
 Slika VI -4 Uloga vodstva u učenju

Izvor: Buckler, B., „Practical steps towards a learning organization: applying academic knowledge
to improvement and innovation in business processes”, The learning Organization, vol 5
NO (1998) 20.

4.2.7. Promovisanje uloge i značaja razvoja osoblja

Promovisanje uloge i značaja razvoja osoblja je odgovornost svih menadžera.
Istovremeno, oni to mogu veoma efikasno činiti s obzirom da posjeduju relevant-
ne liderske karakteristike koje im omogućavaju velik (formalni i neformalni) uti-
caj na stavove i ponašanje ostalih članova organizacije.
Savremena teorija i praksa pokazuju da uspjeh u oblasti promovisanja uloge
i značaja razvoja osoblja podrazumijeva uspostavljanje organizacionog ambijenta
shodno postulatima „Organizacije koja uči”.

ORGANIZACIJA KOJA UČI

Piter Senž (Peter Senge), smatra se rodonačelnikom koncepta „Organizacije koja uči” (Lear-
ning Organization). Polazeći od stava o neophodnosti doživotnog učenja, on je definisao45 tzv. pet
„učećih disciplina” koje bi svaka organizacija morala da prihvati i primjenjuje ukoliko želi da se
transformiše u „organizaciju koja uči”. Prema ovom autoru, organizacija koja uči podrazumijeva46:
1. Lično usavršavanje (Personal Masterv). U „organizaciji koja uči” svi zaposleni mora-
ju da se usavršavaju i razvijaju; oni su odgovorni za svoje usavršavanje. Ovo stoga što
se učenjem povećava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju.
174
 2. Mentalni modeli (Mental Models). Organizacija koja uči mora obezbjediti prevazi-
laženje „odbrambene rutine” i kreirati različite mentalne modele koji će doprinijeti
poboljšanju njene konkurentske pozicije.
3. Zajednička vizija (Shared Vision). Zajednička vizija, može se definisati kao putokaz
(„ono što može biti”) koji dobija sve značajniju ulogu u ostvarivanju privrženosti člano-
va grupi (kao zajednička svrha), s jedne, i u davanju adekvatnih odgovora organizacije
na izazove njenog okruženja, s druge strane. Ovo stoga što ona, u uslovima većeg nivoa
turbulencije, kompleksnosti i neodređenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju svo-
ju misiju i ciljeve, usmjerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene.
4. Timsko učenje (Team Learning). Novi menadžment izazovi (i timska organizacija,
koja je perspektiva svih uspješnih organizacija) zahtijevaju da se učenje transferiše
od individualnog ka grupnom (timskom) i organizaciji kao cjelini.
5. Sistemsko razmišljanje (Systems Thinking). Organizacije koje uče ugrađuju u svoj
sistem sistemsko razmišljanje o adaptiranju promjenama i iniciranju promjena u svo-
joj sredini. One su u svemu fokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitet i učenje sa
sistemskim pogledom na svijet.

SIikaVl-5 Model korporativnog učenja

Izvor: Altman, Y., Iles, P., „Learning, leadership, teams: corporate learning and organizational
change”,: Journal of Management Development, Vol. 17, No. 1 (1998)51.

4.2.2. Kreiranje programa razvoja osoblja

Programi za razvoj osoblja veoma su bitna komponenta odnosno segment ambi-
jenta za razvoj osoblja. Ovo stoga što postojanje dugoročnih, srednjoročnih i godišnjih
programa za razvoj osoblja predstavlja značajan preduslov uspješnosti njegovog razvo-
ja. Zbog toga menadžeri moraju posebnu pažnju posvetiti kreiranju ovih programa.
175
 Izrada adekvatnog programa razvoja osoblja je veoma složen zadatak47.
Uspješno izvršenje ovog zadatka pretpostavlja timski rad; koji treba da se obavi
kroz sljedeće korake48:
• precizno definisanje strateških potreba,
• definisanje seta ciljeva razvoja,
• identifikacija odgovarajućih metoda,
• selekcija realizatora,
• formulisanje specifičnih programa učenja,
• evaluacija programa učenja i procjena njihove efektivnosti,
• integracija sa menadžmentom i (pod)sistemom ljudskih resursa,
• globalna procjena vrijednosti programa, opštih ciljeva i filozofije
programa.

4.2.3. Aktivno učestvovanje menadžera u razvoju osoblja

Menadžeri moraju aktivno učestvovati u razvoju osoblja49, odnosno u pro-
cesima njihove edukacije. Ovo iz razloga što je osposobljavanje osoblja, a naročito
saradnika, dio njihove odgovornosti, odnosno njihov zadatak (uloga)50.
Slika VI-6 Razvoj menadžerskih sposobnosti kroz feedback od 360 stepeni

Izvor: Crossley, T., Taylor, /., „Developing competitive through 360-degree feedback”, American
Journal of Management Devehpment, Vol, 7. No. 1 (1995) 13.
176
 Neposredan angažman menadžera je potreban jer on daje najbolje efekte51.
Tome u prilog govore rezultati raznih istraživanja52, naročito kada je riječ o men-
torstvu (mentoring53) i „igranju” uloge trenera (coaching54).
Ovom prilikom potrebno je naglasiti i sljedeće: menadžeri treba da vode
računa o karijeri svih zaposlenih koji imaju želju da steknu nove ili razvijaju svoje
osobine i sposobnosti55; uključujući i menadžerske.
Vođenje brige o karijeri svakog zaposlenog podrazumijeva istovremeno
vršenje sljedećih uloga56:
1. pomagača,
2. procjenitelja,
3. prognozera,
4. savjetnika i
5. osposobljivača.
1. Pomagač
• Pomaže ljudima da prepoznaju svoje vrijednosti, radni interes i vješti-
ne koje mogu „prodati”.
• Pomaže ljudima da prepoznaju značaj dugoročnog planiranja karijere.
• Stvara otvorenu i prihvatljivu klimu u kojoj pojedinac može iskazati
svoj interes za karijeru.
• Pomaže ljudima da razumiju i pojasne šta žele od svoje karijere.
2. Procjenitelj
• Obezbjeđuje pošten „feedback” članovima tima prema njihovom
ponašanju i reputaciji.
• Pojašnjava standarde i očekivanja po kojima će ponašanje ljudi biti
vrednovano.
• Sluša ljude da bi naučio šta je njima važno u sadašnjem poslu i spo-
znao njihova očekivanja za relevantna poboljšanja.
• Objašnjava odnos između ponašanja, reputacije i ciljeva karijere.
• Predlaže određene akcije koje pojedinci mogu preduzeti za poboljšan-
je svog ponašanja i reputacije.
3. Prognozer
• Obezbjeđuje informacije o organizaciji, profesiji i industriji.
• Pomaže ljudima da pronađu i pristupe dodatnim izvorima informacija.
• Objašnjava nastupajuće trendove i nove razvoje koji mogu uticati na
budućnost karijere.
177
 • Pomaže ljudima da razumiju kulturnu i političku stvarnost organi-
zacije.
• Objašnjava timu strategiju organizacije.
Slika VI -7 Savremeni i klasični putevi karijere

Izvor: Fisher, Schoenfeklt/Shaw., Human Resource Management, Miflin Company, Boston (1993)
126, in: Pržulj, Ž, Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih predu-
zeća, Beograd (2002) 242.

4. Savjetnik
• Pomaže ljudima da prepoznaju mnoštvo potencijalno poželjnih cilje-
va karijere.
• Asistira pojedincima u njihovom odabiru realnih ciljeva karijere.
• Povezuje potencijalne ciljeve karijere sa poslovnim zahtjevima i stra-
tegijskim namjerama organizacije.
• Ukazuje na moguće izvore podrške i prepreke za postizanje ciljeva
karijere.
5. Osposobljivač
• Pomaže pojedincima da razviju detaljne akcione planove za postizanje
njihovih ciljeva u karijeri.
• Pomaže ljudima da postignu ciljeve omogućavajući korisne kontakte
sa ljudima iz drugih oblasti industrije ili druge organizacije.
• Raspravlja sa drugim ljudima o sposobnostima koje su neophodne za
ostvarivanje ciljeva karijere članova organizacije i ljudima koji mogu
obezbijediti relevantne mogućnosti u budućnosti.
• Povezuje ljude sa potrebnim sredstvima za implementiranje akcionih
planova njihove karijere.
178
 Ovom prilikom potrebno je istaći i sljedeće: svaki zaposleni, kao individua,
treba da vodi brigu o razvoju svoje karijere. Da bi to mogao efektivno i efikasno
realizovati, potrebno da poznaje i primjenjuje određena pravila i principe (koji su
naučno fundirani i u praksi dokazani kao uspješni). U tom kontekstu, preporučuje
se preduzimanje sljedećih koraka upravljanja karijerom57:
• razumna selekcija vašeg prvog posla,
• participirajte u unutrašnjim odnosima,
• radite posao dobro,
• prezentujte pravi imidž,
• saznajte snagu strukture,
• stecite kontrolu resursa,
• budite „vidljivi”,
• ne ostati dugo u svom prvom poslu,
• nađite mentora,
• podržavajte svog šefa,
• budite mobilni,
• mislite kasnije posljedično,
• održavajte svoje sposobnosti kurentnim,
• razvijajte mrežu.

5. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIH

5.1. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI - POJAM, ZNAČAJ, CILJ

Realizacija naprijed navedenih faza procesa upravljanja ljudskim resursi-
ma (planiranje, regrutovanje, selekcija, socijalizacija, obuka i usavršavanje) pret-
postavka je njihovog radnog angažmana. Radno angažovanje kadrova podrazu-
mijeva njihovu aktivnost vezanu za obavljanje relevantnih radnih zadataka. Ova
aktivnost se mora pratiti i vrednovati (mjeriti, ocjenjivati, procjenjivati). Jer, samo
na taj način moguće je stvoriti neophodnu informacionu osnovu za nagrađivanje
zaposlenih i preduzimanje drugih aktivnosti (odlučivanje o unapređenju,. premje-
štanju, degradiranju, otpuštanju i/li obuku osoblja itd.).
Uspješnost zaposlenih je veoma složena kategorija. Ovo zbog toga što nju
čine brojne odrednice koje se, ukupno posmatrano, ne mogu potpuno precizno
179
 utvrditi, odnosno izmjeriti (zbog brojnih objektivnih razloga). Zbog toga se (i
praktično i teorijski) govori, odnosno sprovodi proces ocjenjivanja, odnosno pro-
cjenjivanja uspješnosti osoblja.
Ocjenjivanje uspješnosti osoblja ima veoma velik značaj58. To je i razlog
da menadžeri (kao nosioci ove aktivnosti) moraju posebnu pažnju posveći-
vati ovoj aktivnosti. Uspjeh u ovoj aktivnosti je jedino moguć ako menadžeri
njenoj realizaciji pristupe maksimalno organizovano. To, praktično posmatra-
no, znači da ocjenjivanje uspješnosti osoblja mora biti sprovedeno u skladu sa
unaprijed definisanim programom - programom koji treba da sadrži sljedeće
postupke i radnje59:
• definisanje svrhe sprovođenja procjene uspjeha (za nagrađivanje, za
službu ljudskih resursa ili nešto slično),
• upoznavanje zaposlenih sa odlukom da se sprovede procjena uspjeha
i izvrše odgovarajuće pripreme u vezi s tim,
• izbor najpovoljnijeg sistema procjenjivanja,
• određivanje i odgovarajuća obuka pojedinaca i organa koji će sproves-
ti postupak procjenjivanja,
• sprovođenje probne procjene uspjeha zaposlenih uz potrebne korekci-
je koje traži praksa,
• sprovođenje postupka procjenjivanja,
• obavještavanje zaposlenih o postignutim rezultatima,
• organizovanje žalbenog postupka, kontrola i revizija dobijenih
rezultata.
Proces ocjene uspješnosti svih zaposlenih ne može se realizovati na jedinstven
način, odnosno primjenom istih kriterijuma valorizacije. Ovo zbog toga što posto-
ji značajna razlika u radu, odnosno rezultatima izvršilaca, s jedne, i menadžera, s
druge strane. To je i razlog da se ocjenjivanje uspješnosti diferencira na:
1. ocjenjivanje uspješnosti izvršilaca i
2. ocjenjivanje uspješnosti menadžera.

5.2. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI IZVRSILACA

Ocjenjivanje uspješnosti izvršilaca je, načelno posmatrano, manje složen
problem od problema ocjenjivanja uspješnosti menadžera. To je i razumljivo, jer
rad izvršilaca je manje složen od rada menadžera. Pored toga, lakše je (i to znat-
no) utvrđivati, odnosno mjeriti rezultate izvršilaca od rezultata menadžera. To,
180
istovremeno, ne znači da je problem ocjenjivanja uspješnosti radnika takav da je
lako rješiv. Naprotiv60.
Ocjenjivanje uspješnosti izvršilaca različito se rješava. Ovo zbog toga što
ne postoji jedinstveno usaglašen teorijski model za ocjenjivanje uspješnosti svih
izvršilaca, s jedne, ali i zato što postoje i određene specifičnosti u različitim orga-
nizacijama ili situacijama ocjenjivanja, s druge strane. Međutim, ono u čemu se
najveći broj teoretičara i praktičara slažu, a što može predstavljati njihovu prepo-
ruku, jeste da ocjenjivanje uspješnosti mora biti zasnovano na programiranoj i
svim učesnicima poznatoj proceduri ocjenjivanja. Pored toga, posebno je značaj-
no da se ocjenjuje, odnosno mjeri samo „ono što je važno”, primjenjujući jed-
nostavne - odnosno, što jednostavnije - sisteme mjerenja - sisteme koji su svima
jasni, koji ljude podstiču da se angažuju i koji su podrška inicijativama operativa-
ca na prvoj borbenoj liniji61.
Ocjena uspješnosti izvršilaca se, u pravilu, vrši na osnovu spoznaja koje se
mogu steći na osnovu analize sljedećih pokazatelja:
1) pokazatelja o rezultatima rada i
2) pokazatelja o samom izvršiocu i njegovom ponašanju u radu.
Pokazatelji o rezultatima rada. U procesu dobijanja spoznaje o uspješ-
nosti izvršilaca naglašena pažnja treba biti posvećena podacima o rezultati-
ma rada izvršilaca, tj. podacima o kvantitetu i kvalitetu ostvarenih rezultata.
To je i razumljivo s obzirom da je svrha rada svakog pojedinca ostvarivanje
određenih rezultata. Pri tome, ostvareni kvantitet, odnosno kvalitet rezultata
se (na osnovu upoređivanja sa relevantnim standardima) vrednuje ocjena-
ma „zadovoljavajući”, odnosno „nezadovoljavajući”, s tim da ove ocjene treba
da prate i odgovarajući procenti koji pokazuju nivo uspješnosti po svakom
datom osnovu.
Pokazatelji o samom izvršiocu i njegovom ponašanju u radu. Nivo
rezultata koje ostvaruju izvršioci ne smije se koristiti kao jedini pokazatelj u
ocjenjivanju njihove uspješnosti. Ovo stoga što kvantitet i/li kvalitet ostvarenih
rezultata nije isključivo produkt ponašanja samih izvršilaca već i drugih faktora
na koje oni ne mogu uticati (organizacije rada, uslova rada itd.). To je i razlog
da se, u cilju dobijanja što potpunije ocjene uspješnosti izvršilaca, moraju valo-
rizovati činjenice koje govore o samom radniku i njegovom ponašanju u radu62.
Među njima su najvažnije: sposobnost (znanje i vještine) izvršilaca za obavljan-
je konkretnog posla, njihova zainteresovanost za izvršavanje radnog zadatka te
odgovornost u izvršavanju radnih obaveza.
181
 5.3. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI MENADŽERA
Ocjenjivanje uspješnosti menadžera je, kako je to već istaknuto, izuzetno
složen problem - znatno složeniji nego što je to slučaj sa ocjenjivanjem uspješnosti
izvršilaca. To je i razumljivo jer:
• menadžerski posao nije moguće potpuno precizno definisati,
• postoje brojne osobine, odnosno karakteristike koje se zahtijevaju od
menadžera,
• ne postoji precizan skup kriterijuma za mjerenje uspješnosti mena-
džera,
• nije moguće u potpunosti utvrditi doprinos menadžera ostvariva-
nju rezultata, jer mnogi (interni i eksterni) utiču na rezultate mimo
menadžera.
Naprijed navedeni razlozi ne mogu biti opravdanje za izbjegavanje ocjenjivanja
uspješnosti menadžera. Jer, ocjenjivanje uspješnosti menadžera je u interesu:
• vlasnika kapitala, odnosno upravnog odbora (kada je riječ o ocjenji-
vanju uspješnosti glavnog menadžera),
• nadređenih menadžera, koji su po prirodi svog posla, ovlašćenjima i
odgovornosti, zainteresovani za što viši nivo uspješnosti podređenih
menadžera) i
• podređenih menadžera, kako bi saznali u kojoj mjeri zadovoljavaju
zahtjeve, odnosno očekivanja.
Centralno pitanje ocjenjivanja uspješnosti menadžera je problem definisanja
odgovarajućih standarda, odnosno kriterijuma. Ovaj problem se može rješavati pri-
mjenom dvije grupe kriterijuma:
• kriterijuma koji služe za ocjenjivanje „menadžera kao menadžera”
(među kojima su najznačajniji: poznavanje posla, liderstvo, komu-
nikativnost, kooperativnost, analitičnost, inicijativnost, kreativnost,
marljivost, etičnost, štedljivost) i
• kriterijuma za ocjenjivanje rezultata rada menadžera koje ostvaruju
zajedno sa svojim saradnicima (obim ostvarenih rezultata, kvalitet
ostvarenih rezultata, ostvarene uštede, racionalizacije, inovacije i sl.).
U dugoj praksi ocjenjivanja menadžera, ova aktivnost je, u relativno dugom
periodu, bila zasnovana na programima u kojima je dominantno mjesto imala pri-
mjena kriterijuma koji služe za ocjenjivanje menadžera kao menadžera. Međutim,
u najnovije vrijeme, a naročito u vrijeme kada je naglašena pažnja data efektiv-
nosti i efikasnosti, u ocjenjivanju menadžera dominiraju (i to ne samo u teorij-
skim uputstvima već, sve više, i praktično) kriterijumi putem kojih se valorizuju
182
postignuti rezultati i/li njihov doprinos u ostvarivanju ciljeva (organizacije u cjeli-
ni odnosno relevantnih organizacionih podsistema). U tome sve značajnije mjesto
ima primjena koncepta Upravljanje prema ciljevima/Ocjenjivanje prema rezultati-
ma (Management by Objectives/Appraisal by Results - MBO/ABR). MBO/ABR je
koncept ocjenjivanja uspješnosti menadžera koji je zasnovan na tezi da je osnov-
ni zadatak menadžera da ostvaruje rezultate koji doprinose realizaciji ciljeva, ali
ne ciljeva koji su određeni od nadređenog menadžera već: ciljeva koji su rezultat
dogovora između nadređenog i podređenog/ih menadžera.

6. KOMPENZACIJE I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Jedna od veoma značajnih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa veza-
na je za kompenzacije zaposlenih. Vršenje ove aktivnosti je veoma složen zadatak
menadžera. Ovo stoga što je kompenzovanje (nadoknađivanje, nagrađivanje) rada
zaposlenih veoma složen i, istovremeno, višedimenzionalan problem. To je i razlog da
se u teoriji i praksi ovom fenomenu, odnosno problemu, pristupa sa različitih aspeka-
ta, što uključuje: ekonomski i neekonomski, individualni i grupni, odnosno organiza-
cijski, strategijski i operativni aspekt itd. Pri tome, poseban naglasak se daje:
1) kompenzacijama menadžera i
2) kompenzacijama nemenadžera.
Kompenzacije menadžera. Kada je riječ o problemu kompenzacija
menadžera, ističe se njegova složenost (kako zbog prirode njihovog posla tako i zbog
teškoća koje prate valorizaciju doprinosa menadžera uspjehu) i raznolikost sistema
koji mogu primjenjivati u praksi. Složenost utvrđivanja naknade za menadžere nije
vezana samo za složenost utvrđivanja svih performansi njihovog posla već i (pre-
vashodno) zbog nemogućnosti precizne valorizacije njihovog doprinosa ostvari-
vanju rezultata (organizacije u cjelini, odnosno relevantnih podsistema).
Teorija i praksa poznaje, odnosno primjenjuje, različite sisteme menadžer-
skih kompenzacija. To se ističe u brojnim publikacijama koje su objavljene na tu
temu. Pri tome se ističe da se kompenzacija menadžera, u pravilu, sastoji od:
• osnovne naknade (plate), koja se zasniva na valorizaciji posla koji dati
menadžer obavlja,
• bonusa:
– kratkoročnih (koji se sastoje od novčanih naknada koje se, na
kraju godine, isplaćuju za ostvareni uspjeh organizacije) i
– dugoročnih (koji se odnose na duži vremenski period a sastoje se, u
pravilu, od novčanih naknada i udjela u vlasništvu - dionica) te
183
 • raznih beneficija i povlastica:
– uobičajenih (koje dobijaju svi zaposleni) i
– posebnih (koje menadžeri dobijaju u zavisnosti od njihovog
položaja ili statusa u organizaciji; što uključuje: dodatna izdva-
janja za penzije, beskamatni krediti, poklonjene dionice ili pra-
vo na kupovinu dionica prema posebno povoljnim uslovima,
plaćanje premija životnog osiguranja, plaćanje članarine za elit-
ne klubove, plaćanje zdravstvenih usluga itd.).
Kompenzacije nemenadžera. Kompenzacije nemenadžera (odnosno, kako se
to obično - ali nedovoljno precizno, kaže: osoblja) dobili su znatno više pažnje - i od
teorije i od prakse. Razumljivo, jer riječ je o nastojanjima da se menadžerima ponudi
što bolji instrumentarijum za realizaciju ciljeva organizacije, i to uvažavanjem potre-
ba i interesa nemenadžera (osoblja, izvršilaca) - i kao individua i kao članova gru-
pa (timova). To je i razlog da je naredno izlaganje posvećeno materijalnim i nema-
terijalnim strategijama kompenzacije i motivacije koje, iako su u određenoj mjeri
relevantne za menadžere, u najvećoj mjeri se odnose na zaposlene koji ne obavljaju
menadžerske poslove (zadatke, funkcije).
Slika VI - 8 SISTEM MOTIVACIJSKIH STRATEGIJA U FUNKCIJI PODIZANJA RADNE USPJEŠNOSTI

Izvor: Bahtijarević, S. F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 668.

Adekvatna kompenzacija zaposlenih ima, u osnovi, dvije svrhe: zadržavanje

zaposlenih i njihovo motivisanje da svoje zadatke obave najbolje što mogu. Naime,
riječ je o tome da osjećaj zadovoljstva i pravednosti za dobijanje materijalnih i
nematerijalnih naknada za rad, odnosno rezultate rada, je faktor koji potiče moti-
vaciju zaposlenih da sve svoje sposobnosti usmjere na povećavanje efektivnosti i
184
efikasnosti - pojedinaca, grupa i kolektiva u cjelini. Pored toga, i teorija i praksa su
došle do spoznaje da je zadovoljavanje egzistencijalnih i sigurnosnih potreba samo
dio raznovrsnih potreba koje, radeći u organizacijama, nastoje da zadovolje svi
zaposleni. Zato je kreiran čitav niz različitih nematerijalnih strategija koje, zajedno
sa materijalnim strategijama, čine veoma efikasan sistem motivisanja zaposlenih.
Sve one zaslužuju pažnju - i to ne samo teoretičara već i (prevashodno) praktičara.
To je i razlog da u narednom izlaganju govorimo o:
1. strategijama materijalne kompenzacije i
2. strategijama nematerijalne motivacije.

6.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Materijalna nadoknada je, kao komponenta satisfakcije63, veoma bitan faktor
motivacije osoblja. Za ostvarivanje adekvatne satisfakcije zaposlenih, menadžeri
mogu koristiti razne strategije (sisteme) materijalne kompenzacije64 (u teoriji i
praksi poznat pod nazivom performance - based pay sistem, odnosno kratko: pay
for performance - PFP65). Sve one, ukupno posmatrano, mogu se podijeliti na:
1. Strategije (sisteme) direktne materijalne kompenzacije i
2. Strategije (sisteme) indirektne materijalne kompenzacije (beneficije).

6.1.1. Strategija direktne materijalne kompenzacije

Direktna materijalna kompenzacija je dugi niz godina u centru pažnje - i
teorije i prakse. To je i razumljivo s obzirom da je materijalna kompenzacija jedan
od osnovnih razloga radnog angažovanja osoblja. Rezultat toga su i brojne strate-
gije direktne materijalne kompenzacije. One se mogu grupisati na:
1. strategije individualne materijalne kompenzacije i
2. strategije grupne materijalne stimulacije.

6.1.1.1. Strategije individualne materijalne kompenzacije

Anagažman, odnosno učinak svakog zaposlenog ponaosob (kao individue)
je, istorijski posmatrano, bio dugi niz godina u centru pažnje i teoretičara i prak-
tičara (u početku u potpunosti, a kasnije, sa rastom uloge i značaja timskog rada,
djelimično). To je i razlog da su kreirane brojne strategije, odnosno sistemi indi-
vidualnih materijalnih kompenzacija (poznate kao PFP strategies odnosno PFP
systems, ali i kao merit pay plans). Najpoznatije, među njima, su:
1. Strategija (sistem) povećavanja plata zasnovana na radnoj uspješnosti,
185
 2. Strategija (sistem) povećavanja plata preko individualnih nagrada i
bonusa i
3. Strategija (sistem) jednokratnog povećavanja plata.
Tabela VI - 1 Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

Izvor: Bahtijarević, S. F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 614.

STRATEGIJA POVEĆANJA PLATE ZASNOVANE

NA RADNOJ USPJEŠNOSTI
Dobar rad treba da se (is)plati. Ovaj stav, koji je (odnosno treba da bude) dio percepcije svih
zaposlenih, osnova je, odnosno polazna tačka, na kojoj se zasniva strategija kompenzacije, odnosno
motivacije zasnovane na radnoj uspješnosti.
Shodno naprijed navedenom, konstruisane su razne varijante strategija stimulacije zasnova-
ne na radnoj uspješnosti. Sve one sadrže sljedeće elemente:
• startnu platu kao minimalan iznos kompenzacije za obavljanje određenog posla66;
• iznos kompenzacije koji se isplaćuje za prosječne (zadovoljavajuće) efekte;
• iznos kompenzacije koji se isplaćuje za natprosječne efekte i
• iznos kompenzacije koja se isplaćuje najuspješnijim radnicima - radnicima koji
ostvare maksimalne efekte.
Jednom riječju, strategija motivacije zasnovana na radnoj uspješnosti, promoviše model
materijalne kompenzacije koji u sebi sadrži tzv. startni dio plate i tzv. stimulativni dio plate, dio
plate koji je vezan za uspješno obavljanje radnog zadatka. Relativno visok stepen motivacije zapo-
slenih obezbjeđuje se opredjeljenjem da odnos između minimalnog i maksimalnog iznosa plate
koju zaposleni mogu dobiti za obavljanje svog radnog zadatka bude što više „u korist” stimulativnog
dijela kompenzacije za individualnu radnu uspješnost. To je i razlog da odnos između ove dvije
kompenzacije u praksi (u pravilu) iznosi 50% : 50% (napomena: ovi odnosi mogu imati i drugačije,
186
znatno stimulativnije, proporcije; što je uslovljeno relevantnim politikama - preduzeća u cjelini,
odnosno politike plaćanja zaposlenih).
STRATEGIJA POVEĆANJA PLATA PREKO
INDIVIDUALNIH BONUSA
Praksa je pokazala da stimulacija putem plata daje veoma značajne efekte u oblasti motivi-
sanja zaposlenih. Međutim, došlo se do spoznaje da ovaj oblik stimulacije nije dovoljan ako se želi
što (pot)puniji angažman zaposlenih. To je i razlog da je u praksu uveden čitav niz novih individu-
alnih materijalnih kompenzacija (u teoriji i praksi poznatih pod odrednicom „individualne nagrade
i bonusi”); kompenzacija koje se (povremeno ili permanentno) dodaju na platu.
Individualne nagrade i bonusi predstavljaju materijalne kompenzacije za posebne doprinose
zaposlenih u raznim oblastima a naročito u oblasti:
1) maksimiziranja kvaliteta (po principu da se nagrađuji svi radni angažmani osoblja
koje doprinosi povećavanju ukupnog kvaliteta67),
2) unapređenja odnosa sa potrošačima (po principu: što bolji odnosi sa potrošačima
- veća materijalna kompenzacija za to68),
3) kreiranje ideja, odnosno prijedloga za unapređenje rada i inovacije (po principu da
se nagrađuje osoblje koje daje prijedloge za unapređenje rada, odnosno koje kreira
inovacije69) i
4) angažovanost u sticanju novih znanja (prema principu da daju relevantne individual-
ne nagrade i bonuse osoblju koje vodi brigu o permanentnom usavršavanju, sticanju
novih znanja i razvoju karijere70).
STRATEGIJA JEDNOKRATNOG POVEĆANJA PLATA
U toku poslovanja, poslovni sistemi moraju povremeno preduzimati i aktivnosti kojima je
svrha poboljšavanje određenih aspekata poslovanja. Ove aktivnosti se realizuju preko relevantnih
programa, odnosno projekata (poboljšanja korišćenja radnog vremena, smanjenja zastoja ili škarta
u proizvodnji, smanjenja troškova administracije, poboljšanja kvaliteta i sl.)
Da bi ovi projekti uspjeli, menadžeri moraju, pored ostalog, obezbijediti i adekvatnu mate-
rijalnu zainteresovanost svih (sa)radnika angažovanih na njihovoj realizaciji. To se u praksi čini
uspostavljanjem jednokratnih programa stimulacija zasnovanih na uštedama koje ti programi
omogućavaju. I to na sljedeći način71:
1. utvrditi problem koji se želi riješiti i precizirati cilj koji se želi postići;
2. utvrditi troškove koje preduzeće ima zbog navedenih problema koje želi otkloni-
ti (lošeg kvaliteta, izostanaka, neadekvatnog korišćenja i gubitka radnog vremena,
zastoja mašina i sl.) i procijeniti uštede koje se mogu ostvariti;
3. razraditi program za rješenje problema, utvrditi tehničke troškove, odnosno cijenu
provođenja programa,
4. odrediti dio sredstava od predviđenih ušteda za stimulaciju učesnika u programu, a to
mogu biti sva tako osigurana sredstva ili njihov dio, koji ne bi trebao biti i manji od 50%;
5. utvrditi način sudjelovanja u tim sredstvima, odnosno osnov od kojeg će se polaziti u
određivanju individualnih nagrada.
187
 6.1.1.2. Strategije grupne materijalne kompenzacije
Najveći broj zaposlenih svoju aktivnost obavljaju kao članovi organizacije;
najčešće u okviru određene radne grupe (tima)73. Ova činjenica, kao i činjenica
da su savremene organizacije konstituisane na grupnom, odnosno timskom radu,
doprinijele su kreiranju, promociji i primjeni brojnih strategija grupne materijalne
kompenzacije stimulativnog karaktera.
U praksi se primjenjuju različiti sistemi grupne materijalne kompenzacije.
Među njima, kao najpoznatiji, su:
1. učestvovanje zaposlenih u dobiti (gainsharing),
2. učestvovanje zaposlenih u profitu (profit-sharing) i
3. učestvovanje zaposlenih u vlasništvu (stock-sharing).
UČESTVOVANJE ZAPOSLENIH U DOBITI
Učestvovanje zaposlenih u dobiti (gejnšaring - gainsharing), je istorijski posmatrano, jedan
od najstarijih sistema grupne materijalne kompenzacije. Riječ je o stimulativnom sistemu grupne
kompenzacije koji, po svojoj suštini, podrazumijeva participaciju (učešće) zaposlenih u (ras)podjeli
dobiti koja je nastala kao rezultat uspješnosti grupnih napora.
U praksi se primjenjuju različiti oblici učestvovanja zaposlenih u dobiti. Među njima su naj-
poznatiji Skenlonov i Improšer sistem.
Skenlonov sistem (Jozeph Scanlon); najstariji i (ujedno) najpoznatiji sistem stimulativnog
nagrađivanja grupa. Ovaj sistem promoviše učešće (zaposlenih) u podjeli dobiti koja je zasnovana
na njihovoj participaciji u izradi planova, izvršenju planova, povećavanju produktivnosti i poveća-
vanju ušteda u grupnom radu i ukupnom poslovanju preduzeća.
Improšer sistem (Improved Productivitv through Sharing) je, takođe, veoma interesantan
sistem stimulativnog nagrađivanja grupa. Participaciju zaposlenih u raspodjeli dobiti on zasniva na
povećanju produktivnosti zaposlenih (u odnosu na standardnu produktivnost). Preciznije rečeno,
improšer sistem predstavlja sistem proporcionalne (50% : 50%) raspodjele razlike između standardnih
i stvarno utrošenih sati (koji se tretira kao dobitak) između zaposlenih i poslovnog sistema.
UČESTVOVANJE ZAPOSLENIH U PROFITU
Učestvovanje zaposlenih u profitu (profit-sharing) je jedan od najpopularnijih i, u praksi, sve
češći način stimulativnog nagrađivanja zaposlenih. To je i razumljivo s obzirom da je riječ o modelu
koji operacionalizuje stav (i realnost) da filozofija, odnosno politika savremenih (uspješnih) organi-
zacija mora biti kompatibilna sa osjećajem zaposlenih da su oni (kao najznačajniji dio organizacije)
odgovorni (svaki ponaosob i svi zajedno) za uspjeh organizacije u kojoj rade.
Učešće zaposlenih u profitu je model materijalne stimulacije zaposlenih koji podrazumijeva
podjelu profita između preduzeća i njegovih radnika; i to u istoj proporciji u kojoj su troškovi rada
sadržani u ukupnim troškovima. Svoj dio učešća u profitu radnici dobijaju u obliku bonusa; speci-
fičnog oblika kompenzacije74 (koji se ne reguliše ugovorom o plati) koji se vezuje za učinak cijele
organizacije a isplaćuje se (u pravilu: jednom godišnje - najčešće nakon izrade završnog računa)
prema standardizovanim pravilima, odnosno principima.
188
 Popularnost, odnosno prihvatljivost (i kod poslodavaca i kod zaposlenih) sistema učestvo-
vanja zaposlenih u profitu je oblik stimulativnog nagrađivanja čija primjena u praksi ima tendenciju
rasta. To je i razlog da ovaj sistem koristi sve veći broj organizacija pa i nastojanja da se on „ugradi” u
kolektivne ugovore i sporazume između poslodavaca i zaposlenih (što do sada nije bio slučaj).
UČESTVOVANJE ZAPOSLENIH U VLASNIŠTVU
Učešće zaposlenih u vlasništvu na osnovu ostvarenog profita (stock-sharing) je sistem sti-
mulativnog materijalnog nagrađivanja na nivou organizacije (koji se sve više primjenjuje u razvi-
jenim zemljama Zapada). On je nastao kao rezultat promovisanja ideje o potrebi stvaranja i suš-
tinskih (dakle: ne samo formalnih) pretpostavki za podsticanje svih zaposlenih da se ponašaju kao
(su)vlasnici preduzeća u kome rade; pretpostavki koje će uticati da se osoblje sve više (odnosno u
potrebnoj mjeri) brine i bori (i) za povećavanje profita, odnosno dividendi preduzeća (a ne samo za
nadnicu kao nadoknadu za svoj rad).
U praksi se primjenjuju različite varijante učestvovanja zaposlenih u vlasništvu. Među naj-
poznatijima su:
• direktna i besplatna podjela dionica zaposlenima, pokrivena iz profita preduzeća
(umjesto participacije u profitu i novcu zaposleni dobijaju dionice preduzeća),
• prodaja dionica zaposlenima prema uslovima povoljnijim od tržišnih (razlika od
onog što zaposleni plaćaju do pune cijene pokriva se iz profita pa se može govoriti o
transferu dijela profita zaposlenima),
• dioničke opcije (stock options), koje daju mogućnost zaposlenima da u određenom
roku (obično od 5 do 10 godina) kupe određenu količinu dionica preduzeća po una-
prijed određenoj cijeni (po isteku roka zaposleni može iskoristiti opciju ili odustati
od kupnje) i
• investicioni fondovi zaposlenih na nivou preduzeća: dio profita preduzeća uplaćuje
se (na ime svakoga pojedinog zaposlenog) u investicione fondove, obično formirane
na regionalnom nivou, koji njima pribavljaju dionice različitih preduzeća, sa ciljem
da optimalnim plasmanom i uticajem na upravljanje tim preduzećima ostvare što
veći porast vrijednosti sredstava.75

6.1.2. Strategija indirektne materijalne kompenzacije - (beneficije)

Beneficije (employee benefits) predstavljaju dio ukupnih materijalnih kom-
penzacija putem kojih preduzeća mogu (na indirektan način) da podstiču moti-
vaciju zaposlenih76. Riječ je o brojnim i raznovrsnim materijalnim naknadama
(beneficijama) koje su specifične po tome da pravo na njihovo korišćenje nije
regulisano ugovorom između osoblja i poslodavaca.
Uvođenje i razvoj indirektinih materijalnih kompenzacija ima dva osnovna
razloga:
prvi, zakonska regulativa koja određuje normative i obaveze organizacija u
odnosu na beneficije (penzijskog, socijalnog i zdravstvenog osiguranja i dr.) i
drugi je potreba organizacije da putem boljeg zadovoljavanja potreba svojih
zaposlenih, i brige o njima, privuku i/ili zadrže kvalitetne i sposobne ljude.
189
 Kao što je to tabelarno prikazano, praksa poznaje brojne i raznovrsne indi-
rektne materijalne kompenzacije (beneficije). Sve, one, po pravilu „nude” se zapo-
slenima kako bi se poboljšao njihov materijalni položaj, sigurnost, zdravlje i obe-
zbijedio „pristojan” život kada više ne mogu da obavljaju svoje zadatke, odnosno
kada odu u zasluženu penziju. To, ukupno posmatrano, treba (u osnovi) da pod-
stakne njihovu motivaciju da ostanu u datoj organizaciji, s jedne, ali i da stvore
i relevantni ambijent za povećavanje njihovog stepena zainteresovanosti za što
odgovornije i efikasnije obavljanje njihovih zadataka78, s druge strane.

Izvor: Bahtijarević, S. F,, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 653.
Zbog njihovog „blagotvornog” dejstva na motivaciju zaposlenih, u praksi
je zabilježen (po)rast izdvajanja za beneficije. Ovo stanje ima i relevantan uticaj
na rast troškova poslovanja (zato su beneficije sve značajniji elemenat poslovne
politike savremenih organizacija). Istovremeno, uočeno je da svi radnici nemaju
iste preferencije. Zbog toga su u praksi sve češći tzv. fleksibilni programi benefi-
cija (zaposleni iz „menija” beneficija koji im nudi organizacija mogu praviti lični
izbor - odabrati one koje njima lično najbolje odgovaraju).
Fleksibilni programi beneficija (cafeteria benefits) imaju niz prednosti:79
• zaposleni postaju svjesniji i više cijene ono što im organizacija pruža,
• omogućavaju da se paket beneficija uskladi s preferencijama zaposlenih,
• omogućavaju smanjenje ukupnih troškova beneficija koji inače nisu mali.
190
6.2. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE
Ne samo teorija, već i savremena praksa, dokazuju da zaposleni imaju broj-
ne i veoma različite potrebe. Zadovoljavanje mnogih od njih nije uvijek vezano
za novac, odnosno druge materijalne kompenzacije već i nematerijalne potrebe,
tzv. potrebe višeg ranga (nivoa, reda). To je i razlog da se u praksi sve više koriste
nematerijalne strategije motivacije.
I teorija i praksa obiluju strategijama, odnosno sistemima nematerijalne
motivacije. Najznačajnije, odnosno najpopularnije (najčešće korišćene) su:
1. dizajniranje posla (Job design),
2. participacija zaposlenih (Participation),
3. opunomoćivanje (Empowernment),
4. fleksibilni oblici radnog vremena (Flexibile Work Schedules) i
5. prilagođavanje (redizajniranje) organizacione kulture (Culture
(re)design).

6.2.1. Dizajniranje posla

Dizajniranje posla (Job design), koje neki autori nazivaju i razvoj struktu-
re posla (developing job structure)80 je metod oblikovanja radnog mjesta koji se,
pored organizacione dimenzije (jer predstavlja sastavni dio procesa organizovan-
ja), može koristiti i kao metod stvaranja motivacionih pretpostavki za povećavanje
radnog učinka, odnosno relevatnog motivisanja, odnosno stimulisanja radnika.
Do te spoznaje došlo se analiziranjem uzroka i posljedica podjele rada sa isuviše
velikom (dubokom) specijalizacijom (prepoznatljivih u dosadi, apatiji, dezalijena-
ciji i nezainteresovanosti radnika za posao).
Naime, istraživanjem negativnih posljedica isuviše velike podjele rada i spe-
cijalizacije, shvatilo se da oblikovanje posla može onemogućiti nastanak (ili bar
ublažiti) negativne posljedice specijalizacije, već i značajan faktor stimulisanja oso-
blja81. U skladu sa tim saznanjima, promovisane su brojne strategije motivisanja
kroz dizajniranje posla koje obavlja pojedinac. Najpoznatije, među njima, su:
1) strategija rotacije posla (job rotation); koja se sastoji od povremenog,
planom predviđenog, „kruženja” radnika od jednog do drugog viso-
kospecijalizovanog posla (čime se sprečava dosada i monotonija),
2) strategija proširivanja poslova (job enlargement) koja podrazumijeva
tzv. „horizontalno” proširivanje poslova radnika (job sharing) na način
da se relevantnom radniku dodjeljuje više sličnih, međusobno kompa-
tibilnih, poslova82 i
191
 3) strategija obogaćenja posla (job enrichment). Ova strategija se smatra
najpogodnijom u savremenim, veoma složenim, uslovima stvaranja
pretpostavki za povećanje stepena motivacije zaposlenih83. Ovo stoga
što ona podrazumijeva obogaćivanje posla:
(1) davanjem radniku veće slobode u odlučivanju o metodima rada,
redoslijedu i brzini obavljanja radnji te odbacivanju ili prihva-
tanju materijala;
(2) podsticanjem participacije podređenih i interakcije među rad-
nicima;
(3) davanjem radniku osjećaja lične odgovornosti za izvršenje
zadataka;
(4) preduzimanjem koraka kojima će se omogućiti da radnici uoče
kako njihovi zadaci utiču na gotovi proizvod i dobrobit predu-
zeća;
(5) omogućavanjem da radnici dobiju povratnu informaciju o svom
postignuću i to po mogućnosti prije nadređenih;
(6) uključivanjem radnika u analizu i promjenu fizičkih aspekata
radnog okruženja, kao što je izgled pogona ili ureda, temperatu-
ra, osvjetljenje i čistoća.84

6.2.2. Participacija zaposlenih

Druga polovina dvadesetog vijeka karakteristična je po promovisanju i (sve
uspješnijoj) primjeni participativnog menadžmenta; menadžmenta koji podrazu-
mijeva učešće zaposlenih u procesima donošenja odluka. U praksi su u primjeni
različiti oblici participacije (participation) zaposlenih. Najčešće se primjenjuju:
1. participacija u rješavanju problema i
2. participacija u upravljanju pomoću ciljeva.

6.2.2.1. Participacija u rješavanju problema

Participacija zaposlenih u rješavanju problema je oblik participacije zapo-
slenih koji istorijski prethodi participaciji u upravljanju ciljevima. Riječ je o obli-
ku participacije (koji je u svojoj potpunoj formi primijenjen šezdesetih godina
u Japanu, a kasnije u svim drugim razvijenim zemljama Zapada) koji je vezan
za rješavanje konkretnih problema grupnog rada. Konkretnije rečeno, partici-
pacija zaposlenih svoju efikasnu primjenu našla je u timskom radu malih grupa;
što uključuje učešće svih članova tima u identifikovanju problema, analizi uzroka
njihovog nastanka, iznalaženju relevantnih rješenja i donošenju odluka (najčešće
na principu konsenzusa) o načinu rješavanja problema.
192
 Participacija u rješavanju problema može biti značajan motivacioni faktor.
Međutim, njena primjena nije moguća u svim grupama. Ovo stoga što sve grupe
nemaju sve performanse koje su potrebne za ovaj sistem motivacije.
Ovaj oblik participacije zaposlenih može se uvesti85:
• kada zaposleni imaju veliku potrebu za nezavisnošću;
• kada su spremni da preuzmu odgovornost za donošenje odluke;
• kada preferiraju šire polje slobode u radu;
• kada su zainteresovani za problem i vjeruju da je važan;
• kada razumiju i identifikuju se sa ciljevima organizacije;
• kada imaju neophodno obrazovanje i iskustvo za suočavanje sa pro-
blemom;
• kada su naučili da učestvuju u donošenju odluka.

6.2.2.2. Participacija u upravljanju prema ciljevima

Participacija u upravljanju prema ciljevima ima posebno mjesto i ulogu u
nematerijalnoj motivaciji. Ovo stoga što je MBO koncept interesantan i kao kon-
cept koji je upotrebljiv i u oblasti motivacije osoblja.
Performanse MBO koncepta (o čemu je bilo riječi u glavi III) su takve da u
značajnoj mjeri motivaciono djeluju na sve participante. To je bilo i osnova da se
MBO koncept proširi na participaciju osoblja (izvršilaca) u postavljanju ciljeva,
kreiranju planova za njihovo ostvarivanje, praćenju realizacije ciljeva, analiziranju
ostvarenih rezultata i definisanju korektivnih mjera (a sve u cilju njihovog dodat-
nog stimulisanja, odnosno motivisanja). Razumljivo, ovo stoga što participacija
osoblja u (zajedničkom - sa nadređenim menadžerima) definisanju ciljeva i osta-
lim aktivnostima MBO koncepta obezbjeđuje kvalitativno drugačiju poziciju oso-
blja86. I to ne samo sa aspekta povećane zainteresovanosti osoblja za donošenje što
kvalitetnijih odluka već i, što je posebno značajno, njihove motivacije za realizaciju
odluka u čijem donošenju su učestvovali (ali i sa aspekta povećanja stepena samo-
kontrole - a time i odgovornosti - za njihovo izvršavanje).

6.2.3. Opunomoćivanje
Opunomoćivanje (Empowernment) je jedna od najnovijih strategija pod-
sticanja motivacije zaposlenih. Pod opunomoćivanjem se podrazumijeva proces
podjele moći sa drugima kroz decentralizaciju strukture, uloga i odgovornosti i
kroz delegiranje rada koji je svojstven autoritetu87. Svrha ovog procesa je stvaran-
je kod opunomoćenih osoba osjećaja visokog povjerenja u njegove sposobnosti i
osjećaja odgovornosti za (iz)vršenje njegovog zadatka kao dijela ukupnog zadatka;
193
 osjećaja koji kod opunomoćenih osoba treba da podstaknu ulaganja dodatne ener-
gije te još veću predanost i entuzijazam u njihovom radu.
Pojava i promovisanje strategije opunomoćivanja koincidira sa savremenim
procesima demokratizacije organizacija i, što je posebno značajno, potrebama
obrazovanih ljudi88 za većim stepenom povjerenja u njih te autonomije i nezavis-
nosti u obavljanju njihovih zadataka (naročito osoblja sa visokim performansa-
ma89). Jednom riječju, riječ je o strategiji koja je zasnovana na spoznaji da je „snaga
(i) u podređenima” (pojedincima i/li grupama), odnosno spoznaji da je potrebno
stvoriti organizacione pretpostavke (u različitim formama i modalitetima90) koje
će omogućiti što potpuniji (znatno veći od standardnog ili uobičajenog) angažman
(„neiscrpne”) energije i sposobnosti podređenih. Delegiranjem moći, odgovornos-
ti i kontrole podređenima koji to žele, odnosno imaju „osjećaj za progres”91 (a koji,
istovremeno, imaju i adekvatna znanja i sposobnosti) je, svakako, jedan od puteva
koji to može omogućiti.

6.2.4. Fleksibilni oblici radnog vremena

Istraživanje ponašanja zaposlenih ukazalo je da brojni faktori (objektivni i
subjektivni, interni i eksterni) promovišu potrebu uvođenja fleksibilnog radnog
vremena (Flexibile Work Schedules). lako su se menadžeri tome relativno dugo
suprotstavljali (pravdajući to da fleksibilno radno vrijeme može ugroziti skladno,
kontinuirano i blagovremeno obavljanje grupnih, a time i zadataka organizacije
kao cjeline, s jedne, i povećanim troškovima koje zahtijeva uvođenje fleksibilnog
radnog vremena, s druge strane) shvatilo se sljedeće:
prvo, da se moraju povinovati zahtjevima osoblja koji su, sa porastom njiho-
ve kompetentnosti i sve većom demokratizacijom društva (i, zbog toga, uspos-
tavljanja tzv. demokratskih korporacija92) bili sve izraženiji i
drugo, da uvođenje fleksibilnih oblika radnog vremena ima i svoju motiva-
cionu (a ne samo organizacionu, odnosno troškovnu) dimenziju.
U praksi savremenih, visokorazvijenih organizacija, a naročito organizacija
koje naglašenu pažnju posvećuju ljudima kao najznačajnijim resursima, primjen-
juju se različite forme fleksibilnih oblika radnog vremena. Među njima su najpo-
znatiji: fleksibilno radno vrijeme, fleksibilno radno mjesto, skraćene radne sedmi-
ce i fleksibilne radne godine93.
I pored određenih nedostataka, primjena raznih fleksibilnih oblika radnog
vremena - bilo samo nekih ili pak svih zajedno (kao ponuda osoblju) daje rezul-
tate koji u potpunosti opravdavaju njihovo „uvođenje u praksu”. Ovo stoga što je
fleksibilno radno vrijeme obezbijedilo dodatne koristi zaposlenima (i organizaciji
u cjelini) i, što je posebno značajno, uticalo na povećavanje radne odgovornosti i
194
produktivnosti relevantnog osoblja (što je imalo i odgovarajući pozitivan uticaj na
uspješnost organizacije u cjelini posmatrano). Zato se ovom modelu organizacije
obavljanja radnih zadataka (pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini) posvećuje
sve više pažnje.

6.2.5. Prilagođavanje organizacione kulture

Organizaciona kultura je bitan segment unutrašnje sredine (strukture, kon-
stitucije) svake organizacije. Organizaciona (korporativna) kultura je veoma slože-
na jer ima brojne dimenzije94.
Postoje razni pristupi performansama organizacione kulture (kao što su:
posmatranje pravilnosti ponašanja ljudi u interakciji, grupne norme, eksponirane
vrijednosti, formalna filozofija, pravila igre, klima, „ugrađivanje” vještina, navike
razmišljanja, mentalni modeli i lingvističke paradigme, zajedničko mišljenje95).
Sve to, ukupno uzevši, uticalo je da o korporativnoj kulturi (kao fenomenu, pojavi)
postoje brojne i različite definicije. Među njima, posebnu pažnju zaslužuju defini-
cija Šejna (Schein, E. H.) koji zastupa tezu da organizacionu kulturu čine naučene,
prihvaćene i prećutne pretpostavke i stavovi na kojima ljudi baziraju svoje svakod-
nevno ponašanje, odnosno „način na koji mi ovde radimo stvari” (mada niko u
organizaciji ne može u potpunosti, odnosno precizno da iskaže ili rekonstruiše
pretpostavke i stavove na kojima počiva svakodnevno ponašanje96).
Slika VI - 9 „LEDENI BRIJEG” KULTURE

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, E., Slocum, J. W.t Management, South-Western Thomson Learning,
Cincinati, Obio (2002) 486. :

Pored činjenice da je organizaciona kultura element konstitucije preduzeća,

ona je (istovremeno) faktor koji u značajnoj mjeri opredjeljuje ponašanje u organi-
zaciji - svakog njenog člana pojedinačno, grupa i organizacije u cjelini. To je i razlog
195
 da je prilagođavanje, odnosno (re)dizajniranje organizacione kulture promovisano
kao jedna od izuzetno značajnih (savremenih) strategija motivacije osoblja.
Svako (re)dizajniranje kulture ne mora da doprinosi povećavanju motivacije
osoblja. Povećavanje motivacije može da obezbijedi samo kultura koja podstiče
visoku motivaciju; kultura koja ima sljedeća obilježja97:
• vezuje svoje osnovne vrijednosti za ljude, kvalitetan rad i usluge potro-
šačima i klijentima;
• razvija klimu koja: podstiče i nagrađuje kreativnost i inovatorima daje
velike (materijalne i nematerijalne) nagrade, ne kažnjava pogreške,
podstiče preuzimanje rizika, traži stalno unapređenje, eksperimenti-
sanje i uvođenje promjena;
• vidljivo vezuje sve nagrade (bonuse, napredovanja, usavršavanja, razli-
čite beneficije i dr.) za dobar rad i radne odnose;
• stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad čini
ugodnijim i zabavnijim;
• omogućava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemi-
ma rada i idejama za njihovo rješavanje; praktikuje politiku „otvorenih
vrata” i dostupnosti svih menadžera svim radnicima;
• obezbjeđuje organizacione uslove u kojima nijedna ideja ne smije
ostati neizrečena ili propasti, bez obzira od koga dolazi;
• stvara i širi osjećaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i
visokog individualnog i organizacionog kvaliteta i uspješnosti (ljudi
moraju biti ponosni, a ne stidjeti se preduzeća u kojem rade i onog šta
i kako ono radi i odnosi se prema svojim potrošačima, partnerima i
drugima; ponos i zadovoljstvo podstiču i obezbjeđuju identifikaciju
zaposlenih s organizacijom i odanost njenim vrijednostima i ciljevi-
ma, a to znači motivaciju);
• širi duh zajedništva i brige preduzeća o ljudima, uvjerenje da će pre-
duzeće podržati i učiniti sve da pomogne onima koji dobro rade onda
kada im zatreba.
Novi izazovi, koji su sve češći i kompleksniji, traže i odgovarajuće promjene
u organizacionoj kulturi. Ove promjene treba uvoditi veoma brižljivo i znalač-
ki: vodeći računa da je kultura „duboka, ekstenzivna, veoma složena”. Zbog toga
menadžeri, u okviru svoje odgovornosti za performanse organizacione kulture,
moraju imati na umu da preuranjena, a naročito, neadekvatna promjena orga-
nizacione kulture može veoma mnogo, ponekad i presudno, negativno uticati na
ponašanje (i, shodno tome, efekte) pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini98.

196
ČETVRTI DIO
VOĐENJE
 GLAVA VII: KOMUNICIRANJE

1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Pod komuniciranjem (komunikacijom), u najopštijem smislu riječi, se -ve-
oma često - podrazumijeva prenošenje podataka ili informacija putem određenih
simbola1. Međutim, komuniciranje nije samo „prosto” slanje podataka, odnosno
informacija. Riječ je, kako to naglašavaju Daft2 (Daft, R.L.), Luzier3 (Lussier, R.N.) i
mnogi drugi autori, o procesu razmjene informacija koje razumiju dva ili više lica
koja međusobno komuniciraju, odnosno proces u kome pošiljalac predaje primaocu
poruku o kojoj postoji međusobno razumijevanje. Dakle, komuniciranje nije bilo
kakav proces prenošenja informacije, već proces razmjene informacija koje ne razu-
mije samo lice koje šalje određenu informaciju (komunikator - pošiljalac), već i lice
kojemu je data informacija namijenjena (komunikand - primalac).
Komunikacija ima veoma naglašenu ulogu u funkcionisanju svake organi-
zacije, bila ona profitna4 ili neprofitna. Zato Rajt (Wright, P.M.) i Noe (Noe, R.A.)
govore o „Kraljevstvu komunikacije”5. Davno prije njih, Bernar (Barnard, Ch.) -
koji se smatra jednim od osnivača teorije komunikacije6 -promovisao je stav da,
u analizi organizacija, komunikacija mora zauzimati centralno mjesto zato što
je struktura, obim i širina organizacije skoro u potpunosti determinisana putem
komunikacionih tehnika7. Komunikacija je potrebna za8:
1. uspostavljanje i provođenje ciljeva preduzeća,
2. razvoj planova za njihovo ostvarenje,
3. organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspješniji i najd-
jelotvorniji način,
4. izbor, razvoj i ocjenjivanje članova organizacije,
5. vođenje, usmjeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele
doprinositi i
6. kontrolu ostvarenja.
199
 U organizacijama komuniciraju svi: i menadžeri i nemenadžeri, i vlasnici
i oni koji to nisu. Jer, komunikacijama se stvaraju gnoseološke pretpostavke za
usmjeravanje, aktiviranje, koordinisanje i kontrolisanje svih akcija koje organi-
zacije, grupe ili pojedinci preduzimaju na liniji realizacije njihovih ciljeva. Zbog
toga komuniciranje treba da bude predmet posebne pažnje svih aktera u organiza-
cijama9. To se, naročito, odnosi na menadžere. Ovo stoga što oni najveći dio svog
vremena „potroše” na komunikacije sa stejkoholderima unutar organizacije ili iz
njenog okruženja.

2. PROCES KOMUNIKACIJE
Komunikacija se ostvaruje vršenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove
aktivnosti, ukupno posmatrano, čine proces komunikacije.
Proces komunikacije se sastoji od sljedećih faza (postupaka ili koraka):
1. selekcija informacija,
2. kodiranje,
3. prenos poruke,
4. primanje poruke,
5. dekodiranje i
6. uspostavljanje povratne sprege.

2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA

Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu, koja se u literaturi nazi-
va i formiranje ideje10, predstavlja prvu fazu, odnosno prvi korak (postupak) pro-
cesa komuniciranja. To je i razumljivo. Jer, svrha komuniciranja nije prenošenje
informacija kojima lider raspolaže, već samo onih koje su u datom momentu, po
mišljenju menadžera, relevantne za informisanje11, odnosno usmjeravanje akcije
sljedbenika kao primaoca poruke.
Prilikom selekcije, menadžer mora voditi računa da izabere informa-
cije za koje je siguran da će biti (odnosno da mogu biti) razumljive za izvr-
šioce (saradnike). Jer, u protivnom, neće se postići očekivani efekti procesa
komuniciranja.
200
Slika VII - 1 Proces komunikacije

2.2. KODIRANJE
Kodiranje (šifrovanje) je aktivnost biranja simbola pomoću kojih će poru-
ka biti poslana12. Poruke se moraju kodirati, jer se one mogu prenositi samo
putem simbola.
Kodiranje poruke može se vršiti korišćenjem dviju vrsta simbola: verbalnih
(pisanih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije). Izabrani
simboli moraju u potpunosti reprezentovati poruku, odnosno „nositi” informa-
ciju koju poruka sadrži. Istovremeno, izabrani simboli moraju po svojim karak-
teristikama biti takvi da imaju isto značenje i za menadžera i za izvršioce kao
primaoce poruke13. To se postiže korišćenjem standardnih simbola - simbola čije
značenje je propisano, odnosno čije značenje je dogovoreno između subjekata
komunikacionog procesa. U protivnom, komuniciranje će biti otežano, a njegovi
efekti neće biti na željenom nivou.

2.3. PRENOS PORUKE

Prenos poruke je aktivnost koja se vrši nakon uspješno obavljenog kodiran-
ja. Prenos poruke vrši se preko komunikacionih kanala, odnosno medijuma14.
Komunikacioni kanal je put kojim se kreće poruka od pošiljaoca do primao-
ca. Menadžeri mogu koristiti brojne komunikacione kanale za prenošenje poruka:
poruka se može prenijeti konverzacijom „licem u lice”, memorandumom, telefonom,
telefaksom, telegramom, radiom, televizijom, internetom15, intranetom16 itd.
201
 Slika VII - 2 Informaciono najbogatiji kanali

Izvor: Daft, R. I, Lengen, R. H., Organizational Information Requirements, Higinsa, Organizatio-

nal Information Requirements, Managament Science, March (1986), 554-572 in: Higgins, J.
H., The Management Challenge (1994) 612,

Različiti komunikacioni kanali imaju različite performanse. Među njima su

posebno značajne: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni uticaj u kanalu,
stepen uključivanja čula, mogućnost čuvanja poruke, moć masovnog djelovanja i
komplementarnost. Zbog naprijed navedenog i činjenice da komunikacija „face-
to-face” (koja omogućava najbolje efekte17 -u literaturi definisana kao bogatstvo,
odnosno obilatost informacija18) nije uvijek moguća. Zato je evidentan (i teorijski
i praktično posmatrano) problem izbora kanala koji omogućavaju najefikasniji
prenos poruke19. Prema Daftu i Lengenu (Daft, R. L, & Lengen, R. L), najbolji,
odnosno, kako oni to kažu, „funkcionalno najbogatiji”, komunikacioni kanali su
kanali koji imaju20:
• sposobnost istovremenog korišćenja više znakova (na primjer aktiv-
nosti očiju, lica, ruku i indikatora govora tijela),
• sposobnost lakog upostavljanja brze povratne sprege i
• sposobnost za uspostavljanje ličnog usredsređenja u komunikaciji.

2.4. PRIMANJE PORUKE

Primanje poruke slijedi nakon uspješno realizovanog procesa prenošenja
poruke. Riječ je o izuzetno složenom procesu koji vrši primalac poruke - proce-
su u kome njegova raznovrsna čula sjedinjeno opažaju poruku i o tome izvješ-
tavaju mozak21.
202
 Efikasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj mjeri od načina (i rezul-
tata) primanja poruke. Da bi primanje poruke bilo na zadovoljavajućem nivou,
potrebno je:
• prvo, da je primalac sposoban (fizički, mentalno i gnoseološki) da pri-
mi poruku i
• drugo, da je primalac u potpunosti koncentrisan na ovu aktivnost.
Fizička, mentalna i gnoseološka (saznajna) sposobnost primaoca je izuzetno
značajna pretpostavka efikasnosti primanja poruka. Jer, bez ovih karakteristika
primalac neće, objektivno posmatrano, biti u mogućnosti da primi poruku. Među-
tim, ove performanse primaoca su samo potreban ali ne i dovoljan (pred)uslov
uspješnosti procesa primanja poruke. Drugi (pred)uslov sastoji se u potpunoj
koncentrisanosti primaoca na primanje poruke - ponašanju primaoca poruke u
procesu slušanja koje se u literaturi naziva „aktivno slušanje”. Aktivno slušanje ima
više varijanti a najbolje rezultate može dati tzv. istraživačko slušanje koje uključuje
i postavljanje određenih pitanja22.
Slika VII - 3 Istraživačko slušanje

Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, Interna! Communicatio Programs, Inc.,
NewYork(1994)42.

Po svojoj suštini, aktivno slušanje je proces koji podrazumijeva takvo pona-

šanje primaoca poruke u kome on sva svoja čula u potpunosti usmjerava na pri-
manje poruke - sve dok se poruka ne primi u cjelini. Uspješno aktivno slušanje,
prema Robinsu i Decenzu, pretpostavlja sljedeće23:
• uspostavljanje „očnog kontakta”,
• afirmativno klimanje glavom i odgovarajući izraz lica,
203
 • izbjegavanje aktivnosti koje zbunjuju ili gestova koje ukazuju na dosadu,
• postavljanje pitanja,
• parafraziranje sopstvenih riječi,
• izbjegavanje prekidanja govornika,
• ne „preticati” u govorenju,
• napraviti elegantne prelaze između uloge slušaoca i uloge govornika.
Praksa obiluje brojnim devijacijama u ovoj oblasti. Najčešći uzroci njiho-
vog nastanka, prema Kubeinu, su: prejudiciranje, prerano zaključivanje, nepažnja,
selektivno slušanje, prekomjerno govorenje, nedovoljno uživljavanje i strah24. Zato
naprijed navedene preporuke (pravila) aktivnog slušanja mogu korisno poslužiti
liderima - i to ne samo kao etalon za uspješno slušanje25, već i kao efikasna brana
nastanku devijacija u komunikacionom procesu.

2.5. DEKODIRANJE
Nakon uspješnog prijema poruke, otpočinje proces dekodiranja poruke.
Dekodiranje (dešifrovanje) poruke može se definisati kao proces koji za rezultat
treba da ima određenu informaciju (spoznaju) o sadržaju koji nosi data poruka.
Zbog toga se dekodiranje može tretirati i kao proces svojevrsnog vraćanja poruke
u oblik originalnih ideja (informacija) koje je selektovao pošiljalac.
Uspješno dekodiranje omogućava razumijevanje poruke. U suprotnom, ako
dekodiranje rezultira „nerazumijevanjem”, kako to kaže Adižes26, neće se stvoriti
relevantne (komunikacione) pretpostavke efikasne (re)akcije.
Dekodiranje je veoma složen proces. Ovo stoga što on, po svojoj suštini, pred-
stavlja proces intelektualne „obrade” svih podataka (kao fizičkog prenosioca, preno-
sioca informacije) od kojih je poruka sačinjena u cilju sticanja spoznaje o karakteris-
tikama sadržaja poruke, odnosno o informacijama koju poruka (pre)nosi.
Na uspješnost procesa dekodiranja poruke utiču brojni faktori. Najznačajniji
među njima su27:
• sposobnost primaoca da tačno dekodira poruku, što podrazumijeva da
primalac poruke mora poznavati jezik i imati jednak način razumije-
vanja, odnosno percipiranja značenja simbola koji sačinjavaju poruku,
• prethodno iskustvo primaoca,
• lično tumačenje korišćenih simbola i gestova,
• očekivanja (ljudi čuju ono što žele da čuju) i
• postojanje standarda, odnosno opšteprihvačenog dogovora o značen-
ju simbola.
204
Slika VII - 4 Formiranje informacije i podataka

Izvor: Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovođenju radnim organizacijama, Informator,

Zagreb (1982) 140.

2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE

Ako je riječ o jednosmjernoj komunikaciji, proces komuniciranja se završava
kada se poruka dekodira. Međutim, ako se radi o komunikaciji između menadžera
i izvršilaca, proces komunikacije se nastavlja. Jer, kako je to već istaknuto, riječ je o
procesu razmjene informacija; što, pored slanja, podrazumijeva i „slušanje i ostale
forme povratne sprege”28.
Povratna sprega ima izuzetan značaj u procesu komuniciranja29. I to ne samo
za menadžere, već i za izvršioce30.
Kada je riječ o menadžerima, povratna sprega im daje mogućnost da:
• prvo, vrše „verifikaciju” poruke31, što podrazumijeva dobijanje spo-
znaje o razumijevanju poruke,
205
 • drugo, dobiju zahtjeve za dodatnim informacijama i
• treće, daju dodatne informacije - u obliku davanja odgovora32 - i to sve
do momenta potpunog razumijevanja poruke.
Kada je riječ o izvršiocima, njima povratna sprega omogućava:
• prvo, informisanje lidera o razumijevanju poruke,
• drugo, ispostavljanje zahtjeva za dodatnim informacijama i
• treće, davanje sugestija u cilju redefinisanja primljene poruke ili pobol-
jšanja komunikacije u budućnosti.
Zbog svega naprijed navedenog, povratna sprega se smatra - kako u teoriji
tako i u praksi - fazom procesa komunikacije koja ima posebno mjesto i ulogu u
obezbjeđenju uspješne komunikacije. Zato je ona nezaobilazna u komunikaciji na
relaciji menadžer - izvršilac(oci).
Proces uspostavljanja povratne sprege je sekvenca komunikacije u kojoj se
prvobitni primalac poruke transformiše u davaoca nove poruke (u formi potvrde
o prijemu poruke, pitanja ili sugestije), a prvobitni pošiljalac transformiše u pri-
moca poruke. Ona ima sljedeći tok: kodiranje - prenos -dekodiranje33 i sve perfor-
manse komunikacije o kojima je bilo riječi.
Osnovne pretpostavke efikasnosti povratne sprege komunikacije
Povratna sprega komunikacije je faza komunikacionog procesa u kojoj par-
ticipiraju i menadžeri i izvršioci; svaki na svoj način. Pri tome i jedni i drugi mora-
ju imati isti cilj: uspjeh. To je i logično, odnosno prirodno. Jer, povratna sprega
komunikacije je sekvenca komunikacionog procesa za čije rezultate moraju biti
zainteresovani svi akteri koji su u njega involvirani.
Uspješnost povratne sprege komunikacije zavisi od sposobnosti relevantnih
aktera i, naročito, od načina njihovog ponašanja u komunikacionom procesu. Zato
ove odrednice, odnosno pretpostavke uspješne komunikacije moraju biti pred-
met posebne pažnje svakog učesnika komunikacije ponaosob i svih zajedno. Jer,
samo na taj način se mogu stvoriti sve neophodne pretpostavke uspješnosti - kako
povratne sprege tako i komunikacije u cjelini.
I menadžeri i izvršioci moraju voditi brigu o svojim fizičkim, mentalnim i
gnoseološkim performansama. Ovo zato što je posjedovanje ovih karakteristika
bitan (pred)uslov njihovog angažovanja u vršenju aktivnosti koje su neophodne
za uspostavljanje uspješne povratne sprege. To, praktično posmatrano, podrazu-
mijeva da i menadžeri i izvršioci moraju, samostalno ili uz pomoć drugih oso-
ba, permanentno prilagođavati svoje fizičke, mentalne i gnoseološke performanse
potrebama uspješne komunikacije.
Vođenje brige o sposobnostima subjekata komunikacije je potreban ali ne
i dovoljan (pred)uslov uspostavljanja uspješne povratne sprege komunikacije.
206
Drugi, ne manje značajan, odnosi se na obavljanje svih relevantnih komunikaci-
onih aktivnosti. Riječ je o tome da i lideri i sljedbenici, u procesu uspostavljanja
povratne sprege komunikacije, kao nosioci komunikacionih aktivnosti, moraju da
„rade prave stvari” i, istovremeno, da „prave stvari rade na pravi način”.
Na kraju, potrebno je naglasiti i sljedeće: iako je uspješnost povratne sprege
komunikacije cilj, i, istovremeno, predmet permanentne pažnje i menadžera i izvr-
šilaca, menadžeri su odgovorni za njeno (ne)ostvarivanje. To je i razumljivo. Jer,
menadžeri su posebno zainteresovani ali i, istovremeno, odgovorni za rezultate
komunikacije.
Odgovorno ponašanje lidera u oblasti uspostavljanja povratne sprege
komunikacije podrazumijeva preduzimanje svih mjera i aktivnosti koje, ukupno
posmatrano, mogu doprinijeti realizaciji ciljeva - kako same povratne sprege tako
i komunikacije u cjelini. Pri tome, naglašena pažnja mora biti posvećena:
• fokusiranju na specifična ponašanja,
• držanju impersonalnosti povratne sprege,
• vođenju brige da povratna sprega bude ciljno orijentisana,
• uspostavljanju povratne sprege u pravo vrijeme,
• potrebi obezbjeđenja razumijevanja i
uspostavljanju neposrednog negativnog feedback-a prema ponašanju koje
može da kontroliše34.

3. VRSTE KOMUNIKACIJA

3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

3.1.1. VERBALNA KOMUNIKACIJA
Verbalna komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem riječi. U
procesu prenosa poruka riječi se najčešće koriste. To je i razumljivo. Jer, putem
riječi mogu da se prenesu sve vrste poruka. Istovremeno, upotreba riječi u komu-
niciranju daje, u pravilu, najbolje rezultate. Kažemo u pravilu, jer postoje i situacije
kada određeni gestovi „govora tijela” mogu bolje komunicirati nego riječi.
Uspješna verbalna komunikacija pretpostavlja upotrebu pravih riječi u pra-
vo vrijeme i na pravi način. U protivnom, verbalna komunikacija može biti neu-
spješna, pa čak i instrument destrukcije35.
207
 Riječi se mogu prenositi u usmenoj (govorom) i/li u pisanoj formi. Svaki od nave-
denih oblika komunikacije ima svoje performanse, specifičnosti i dobre i loše strane.
Slika VII - 5 Verbalna komunikacija: najčešća Struktura

Izvor: Bair, J.H., O‘conor, E., The State Of Product In Knowledge Management, Journal Of Know-
ledge Management, 2/2 (1998) 2, in: Mertins, Is., Heisig, P., Vorbeck, J. (Eds.) .Knowlgdee
Managment, Springer (2001) 74.

3.1.1.1. Usmena komunikacija

Usmena komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem govora. Ovaj
oblik komunikacije koristi se veoma često na relaciji menadžeri -izvršioci. Ova
komunikacija je karakteristična po tome što ona podrazumijeva, odnosno uklju-
čuje i istovremeno slušanje - slušanje koje je prilagođeno relevantnim stilovima
usmene komunikacije36.
Usmena komunikacija se koristi samostalno (kao prvobitni - izvorni oblik
komunikacije) i/li kao oblik komunikacije koji se koristi u cilju dopunjavanja
(pojašnjavanja) pisanog ili neverbalnog oblika komunikacije.
Efikasna usmena komunikacija je cilj kome moraju da teže svi akteri procesa
komunikacije. To se, posebno, odnosi na menadžere37. Uslov za to je poznavan-
je i adekvatna upotreba tehnika (pravila) usmene komunikacije. Bimer (Beamer,
L.) i Vorner (Varner, I.), u cilju ostvarivanja potrebnog nivoa efikasnosti usmene
komunikacije, preporučuju38:
• govorite jasno,
• govorite polako,
• izbjegavajte sleng i kolokvijalne riječi,
• budite iskreni,
• budite kulturalno osjetljivi i
• imajte osjećaj za humor.
208
Slika VII - 6 Stilovi komunikacije

Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, New York (1994) 98.

3.1.1.2. Pisana komunikacija

Pisana komunikacija je oblik verbalne komunikacije koji se u praksi manje
koristi od usmenog. Riječ je o komunikaciji koja se ostvaruje putem riječi i/li
simbola koji u pisanoj formi cirkulišu u organizaciji ili između organizacije i
njenog okruženja.
Pisana komunikacija se zasniva na različitim dokumentima, rečenicama,
riječima ili simbolima koji se prenose putem memoranduma, pisama, internet
poštom, organizacijske periodike, biltena i drugih medija kojima se prenose rije-
či ili simboli.
Pisana komunikacija ima i dobre i loše strane. U poređenju sa govornom
komunikacijom, one se tretiraju kao prednosti, odnosno nedostaci.
Dobre strane, odnosno prednosti, pisane komunikacije su njihova opiplji-
vost, provjerljivost i veća trajnost; i pošiljalac i primalac imaju ih evidentirane;
poruke mogu biti „uskladištene” na neodređeno vrijeme; ako postoje nedoumice
oko sadržaja poruke, na njih je (i fizički) moguće davanje primjedbi39. Ove karak-
teristike pisane komunikacije dolaze do izražaja kada se koriste za kompleksne i
komunikacije koje dugo traju.
209
 Loše strane, odnosno nedostaci pisane komunikacije su, prema navedenim
autorima, evidentne. Radi se o tome da pisanje mora biti preciznije i, naročito, o
tome da njihovo korišćenje zahtijeva znatno vrijeme; odnosno više vremena nego
govorne. Nedostaci, odnosno loše strane pisanih komunikacija uočljive su, naroči-
to u oblasti uspostavljanja povratne sprege. Riječ je o tome da ova komunikacija ne
omogućava uspostavljanje performansi povratne sprege koje omogućava govorna
komunikacija: ni sa aspekta kvaliteta ni sa aspekta blagovremenosti.
Za ostvarivanje efikasne pisane komunikacije potrebno je pridržavati se određe-
nih pravila, odnosno principa. U tom kontekstu, Bimer i Vorner preporučuju40:
• korišćenje dosta bijelog prostora,
• upotrebu korektnih naziva i spelovanje imena,
• primjenu razumljivih organizacionih šablona,
• korišćenje zaglavlja,
• pažljivo korišćenje brojeva,
• opreznost u korišćenju datuma,
• izbjegavanje skraćenica i
• respektovanje konvencija u izradi pisanih komunikacija.

3.1.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

Neverbalna komunikacija, koju neki autori nazivaju „parajezik - jezik zna-
kova, jezik akcija”41, je komunikacija koja se ostvaruje putem komunikacionih
oblika koji nisu zasnovani na riječima, odnosno u kojima se ne koriste riječi. Ovaj
oblik komunikacije je veoma čest. On, prema nekim autorima42, obuhvata i do 93%
komunikacije nosilaca odgovornosti u organizaciji - bilo samostalno, bilo u kom-
binaciji sa verbalnom komunikacijom.
Neverbalna komunikacija obuhvata:
1. komunikaciju pomoću „govora tijela”,
2. komunikaciju putem dodira,
3. komunikaciju pomoću izgleda,
4. komunikaciju upotrebom vremena i
5. komunikaciju putem prostora.

3.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tijela“

Komunikacija pomoću „govora tijela” je komunikacija koja se ostvaruje
pomoću mimike, očnog kontakta, gestova i položaja tijela (vrpoljenje, ruke na
bokovima, oštro dodirivanje, kretanje, slijeganje ramenima, zveckanje novcem,
210
naglo sjedanje na stolicu, „klempavo” sjedenja na stolici i sl.).43 Ovaj oblik komu-
nikacije koristi se:
• prvo, u situaciji kada se ne može komunicirati putem riječi,
• drugo, u situaciji kada se ne želi komunicirati putem riječi i
• treće, u situaciji kada se želi dopuniti ili obogatiti komunikacija putem
riječi.
Slika VII- 7 Najčešći oblici komunikacije putem „govora tijela” i dodira

3.1.2.2. Komunikacija putem dodira

Dodirivanje je oblik komunikacije koji podrazumijeva komunikaciju koja
se ostvaruje putem fizičkog kontakta između aktera komunikacije. Ova komuni-
kacija ima razne oblike. Najpoznatiji, odnosno najčešće korišćeni su: rukovanje,
tapšanje po leđima, grljenje i držanje za ruke.
Dodirivanje, kao oblik komunikacije, često je u praksi. To se, u najvećoj
mjeri, odnosi na rukovanje. Prema savremenom kodeksu ponašanja menadžera,
rukovanje je oblik komunikacije koji se koristi na susretima poslovnih partnera.
Takođe, ovaj oblik komunikacije smatra se „standardnim” u komunikacijama iz-
među menadžera u organizacijama koje se nalaze na različitom ili na istom hije-
rarhijskom nivou. Istovremeno, rukovanje kao oblik komunikacije sa izvršiocima
može biti ne samo poželjno već i korisno.
Kada je riječ o komunikaciji putem dodira (naročito neformalnoj), treba
reći da ona može imati različite varijante otvorenosti, srdačnosti, bliskosti i sl.
211
 Ovo stoga što su njene performanse uslovljene i tzv. „ličnim prostorom”. Riječ je,
u stvari, o psihosociološkom ambijentu koji čine četiri zone44:
• intimna zona - zona visokog stepena bliskosti, koja je „rezervisana”
za komunikaciju sa najbližim (najviše bliskim) članovima porodice i
bliskim (pravim - iskrenim) prijateljima;
• lična zona - zona manjeg stepena bliskosti u kojoj se uspostavlja komu-
nikacija sa manje bliskim članovima porodice, odnosno prijateljima;
• socijalna zona - zona koja je karakteristična po „opuštenim” komuni-
kacionim interakcijama koje se uspostavljaju sa kolegama na poslu i
dugogodišnjim poslovnim partnerima i
• javna zona - zona u kojoj se komunicira „na distanci” (npr. protokolar-
no rukovanje, protokolarni osmijeh i sl.).
Ovom prilikom treba istaći i sljedeće: ove zone su različite - i to ne samo za
različite osobe već, što je posebno značajno, za različite zemlje, odnosno regione.

3.1.2.3. Komunikacija pomoću izgleda

Izgled je bitna karakteristika svake ličnosti. Njega čine brojne komponente
od kojih su najznačajnije: odjeća, obuća, modni detalji i fizički izgled.
Komunikacija pomoću izgleda (vanjštine, spoljašnosti) je veoma značajan
oblik neverbalne komunikacije. Jer, izgled partnera sa kojim se komunicira mnogo
toga „govori” o njemu samom. Zato se i kaže da „odijelo čini čovjeka”.
Naprijed navedeno moraju respektovati svi, a naročito menadžeri. Ovo stoga
što njihov izgled ne govori samo o njima samima (kao ličnostima) već i o organi-
zaciji čije interese zastupaju.

3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena

Vrijeme je bitna komponenta savremenog poslovanja. „Vrijeme je novac”
je tvrdnja koja se naglašava, odnosno podrazumijeva u savremenom poslov-
nom svijetu. Ona, po svojoj suštini, predstavlja upozorenje da je vreme faktor
efikasnosti.
I komunikacija, kao i svi drugi procesi koji se obavljaju u organizacija-
ma, ima svoju vremensku dimenziju. Komunikacija treba da se obavi blagov-
remeno i u što kraćem vremenu. O tome moraju voditi računa i komunikator
i komunikand.
212
 Nerespektovanje naprijed navedenih potreba (pravila ili običaja) može biti
izraz neefikasnosti ili neodgovornosti. Međutim, takvo ponašanje može, ponekad,
biti i u funkciji promovisanja ili afirmacije neke druge vrijednosti (dimenzije);
kao npr: statusa („osoba nižeg statusa treba da čeka”), stručnog ili nekog drugog
autoriteta („pravi nikad ne kasni”), izbjegavanja susreta („iskrsla je nepredviđena
situacija”) i tome slično.

3.1.2.5. Komunikacija putem prostora

Komunikacija putem prostora je, takođe, značajno sredstvo neverbalne
komunikacije. Prostor kao sredstvo komunikacije u praksi koriste i pojedinci i
organizacije.
Performanse radnog prostora, kao što su veličina, uređenost i položaj, mogu
biti značajno sredstvo neverbalne komunikacije menadžera. U praksi je pravilo
da najveći uređen prostor koriste osobe koje imaju najviši status, odnosno moć.
Prostorije koje oni koriste su najbolje uređene. Istovremeno, one se nalaze na naj-
boljim pozicijama. Takođe, osobe sa velikom moći imaju ekskluzivitet u korišćenju
posebnih liftova, automobila, parking prostora, sportskih i drugih klubova, turis-
tičko-ugostiteljskih objekata itd.
I organizacije koriste prostor kao sredstvo komunikacije. U tom kontekstu
poznati su primjeri kompanije Pepsi (Pepsi Companv)45 čije sjedište je dizajnirano
na način da posjetiocima stvori predstavu da pred sobom imaju najvažniju kom-
paniju na svijetu i kompanije Prokter i Gembl (Procter & Gamble) koja je stvorila
kompleks čija arhitektura ima oblik kapije a sve u cilju da time saopšti svoju otvo-
renost ka zajednici46.

3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLJE, PREMA GORE I

HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA
U organizacijama se odvijaju brojne komunikacije. Sve one, međutim,
nemaju isti smjer kretanja: neke teku prema dolje, druge prema gore a treće teku
horizontalno. To je i razlog da se komunikacije u organizacijama, posmatrane sa
aspekta smjera njihovog kretanja, mogu podijeliti na:
1. komunikacije prema (na) dolje,
2. komunikacije prema (na) gore i
3. horizontalne komunikacije.
213
 3.2.1. Komunikacija prema dolje
Komunikacija prema (ili na) dolje je komunikacija koja se odvija od ljudi
koji se nalaze na višim organizacionim nivoima prema ljudima koji se nalaze na
nižim organizacionim nivoima47. Komunikacijom prema dole teku brojni i različi-
ti podaci, odnosno informacije koje obuhvataju48:
• informacije o viziji i strategijama za njeno ostvarivanje
• misije i ciljeve organizacije,
• direktive i uputstva o tome šta, kako i kada raditi,
• informacije čija je svrha da poboljšaju razumijevanje zadataka pojedi-
naca ili grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije,
• informacije o politici, procedurama, običajima i pravilima organizacije i
• povratne informacije (sa)radnicima o njihovom radu.
Slika VII - 8 Komunikacija prema dolje, komunikacija prema gore i horizontalna komunikacija

Komunikacija prema dolje može se vršiti na različite načine. Prema Endrju-

su i Berdu (Andrews, P. H., and Baird, J. E, Jr.), u tu svrhu moguće je koristiti49:
1. pisane komunikacije, koje uključuju: priručnike za radnike, opise posla
i radnih procedura, protokole, biltene i druge interne publikacije,
2. „komunikacije licem u lice” koje obuhvataju intervjue poslodavaca,
ocjene uspjeha, korektivne intervjue, disciplinske intervjue, zajedničke
ili odjeljenjske sastanke, masovne sastanke, edukacione i orijentacione
programe i/li
214
 3. komunikacije putem elektronskih medija koje obuhvataju video pre-
zentacije, elektronsku poštu (E-mail), govorne pošte (V-mail), kom-
pjuterizovane table za izvještavanje, telefone i druge savremene elek-
tronske medije i tehnologije.
U pravilu, komunikacije prema dolje prate brojne teškoće koje utiču, u većoj ili
manjoj mjeri, na efikasnost. One mogu biti objektivnog ili subjektivnog karaktera.
Objektivno uslovljene teškoće najčešće nastaju zbog relativno velikog bro-
ja organizacionih nivoa, nedovoljnog kapaciteta ili neadekvatne funkcionalnosti
komunikacionih kanala, odnosno medija. Ove teškoće uzrokuju brojne negativ-
ne posljedice, među kojima su najznačajnije: nezadovoljavajući obim i intenzitet
komunikacije i kašnjenje informacija.
Posebna opasnost za obim i kvalitet, odnosno, ukupno posmatrano, efikas-
nost komunikacije prema dolje dolazi od subjektivnih teškoća. Najčešći uzroci
nastanka ovih teškoća su neadekvatno znanje, motivacija i/li odgovornost komu-
nikatora u vršenju komunikacionih aktivnosti. Praksa je pokazala da srednji i
najniži menadžeri relativno često „prečišćavaju”, mijenjaju ili zadržavaju „silazne”
informacije50. Takvo njihovo ponašanje dovodi do neadekvatnog informisanja što
je razlog da se relevantne osobe osjećaju zbunjeno, neobaviješteno ili nemoćne da
izvrše svoje zadatke na odgovarajući način.

3.2.2. Komunikacija prema gore

Komunikacije prema (ili na) gore su komunikacije koje se odvijaju (teku)
između ljudi na nižim sa ljudima na višim nivoima organizacione hijerarhije.
Komunikacijom prema gore odvija se između lica koja u organizacijama imaju
niži status u odnosu na lica višeg statusa, odnosno odgovornosti. Ove osobe (izvr-
šioci, saradnici) šalju podatke, odnosno informacije:
• o sebi samima - karakteristikama i problemima,
• o svom radu i rezultatima rada,
• o ostalim članovima grupe i njihovim problemima,
• o svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i
poslovanju organizacije i
• o svom mišljenju o tome što treba raditi i kako to treba raditi. Komu-
nikacija na gore može da se ostvaruje:
1. u pisanoj formi, što uključuje anketiranje personala, „pisanje šta znate”
(kao oblik „gripevine” sistema), sistema ili kutije za sugestije, memo-
randume i pisma51,
215
 Slika VII - 9 Komunikacija prema dolje, prema gore i horizontalna komunikacija u organizacijama

Izvor: Richard L. Daft and Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach (1986)
538, in: Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 576.

2. komunikacijom „licem u lice”, koja je zasnovana na: Open door politi-

ci, savjetima radnika, formalnim žalbenim procedurama, zajedničkim
ili odvojenim sastancima, individualnim intervjuima, savjetodavnim
komitetima, grupama za rješavane problema, sastancima uz (kese za)
doručak i sastancima koji „preskaču” nivoe organizacije52 i
3. elektronski - putem „vrućih” telefonskih linija, elektronske pošte ili
govornih poruka.

Realizaciju komunikacije prema gore mogu da prate brojne teškoće. Naj-

češće i najznačajnije teškoće uzrokuju srednji menadžeri. Radi se o tome da
srednji menadžeri, motivisani borbom za očuvanje i/li poboljšavanje sopstvenog
položaja u datoj organizaciji, „friziraju” ili skrivaju, za njih nepovoljne, informa-
cije dobijene od zaposlenih sa nižih organizacionih nivoa. Ovo opšte ustezan-
je prilikom prenošenja loših vijesti naziva se „MUM efekat”53. Takvo ponašanje
vodi ka kvantitativno i kvalitetno neadekvatnoj informisanosti glavnih nosilaca
odgovornosti u organizaciji. Ovo stanje, nadalje, ima i relevantan (negativan) uti-
caj na performanse njihovih budućih akcija, a naročito na obim, kvalitet i blago-
vremenost (iz)vršenja njihovih poslova, odnosno funkcija, što ima i odgovarajući
negativan uticaj na vršenje ostalih funkcija i, shodno tome, stepen realizacije cil-
jeva organizacije u cjelini.
216
 3.2.3. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA
Horizontala komunikacija u organizacijama, koju neki autori nazivaju i
lateralnom (pobočnom) komunikacijom54, je komunikacija koja se odvija između
ljudi koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou. Osnovna svrha uspostavljanja
horizontalne komunikacije je:
• davanje informacija,
• rješavanje problema,
• koordinisanje aktivnosti,
• obezbjeđenja razumijevanja,
• minimiziranje destruktivnih konflikata i
• razvoj interpersonalne podrške.
Horizontalna komunikacija omogućava prevazilaženje problema
(ne)blagovremenosti koje produkuje komunikacija kroz relativno dug „lanac
komunikacije” i problema nepreciznosti komunikacija koji se javljaju zbog devi-
jacija koje nastaju komunikacijom preko trećeg (ili više) lica. Zbog toga ona, kao
„face-to-face” komunikacija između aktera na istom hijerarhijskom nivou, ima
posebno mjesto i ulogu u obezbjeđivanju efi kasne komunikacije u organizacija-
ma. To se, naročito, odnosi na savremene organizacije čija organizaciona konsti-
tucija je modelisana na principima decentralizacije, plitke organizacione struktu-
re i downsizinga.
Horizontalna komunikacija može se ostvarivati preko raznih oblika interak-
cije. U tu svrhu, u poslijednje vrijeme, sve više se koriste: međuodeljenska vizita-
cija, seminari za stvaranje timova i sastanci komiteta i drugih grupa.
Na kraju, potrebno je istaknuti i slijedeće: horizontalna komunikacija u
budućnosti će imati rastuću ulogu i značaj. Jer, organizacije u budućnosti će imati
fleksibilnu organizacionu strukturu55 koja će biti bazirana na timskoj organizaciji
i složenim komunikacionim mrežama u kojima će dominirati potpuna (zvijezda)
komunikaciona mreža.

4. KOMUNIKACIONE MREŽE

4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA

Komunikacione interakcije, odnosno sprege između nosilaca komunikacije
u organizacijama, realizuju se putem brojnih i raznovrsnih kanala komunikacija.
Oni, ukupno posmatrani, čine komunikacionu mrežu.
217
 U praksi se koriste brojne i raznovrsne komunikacione mreže. Najčešće se
koriste sljedeće mreže komunikacija:
1. „LANAC”,
2. „Y”,
3. „TOČAK”,
4. „KRUG” i
5. „ZVIJEZDA” („POTPUNA MREŽA”).
Slika VII - 10 Komunikacione mreže

Tabela VII-1 Evaluacija karakteristika komunikacionih mreža

Mreže komunikacija
Kriterijum Potpuna
Lanac Y Točak Krug
povezanost
Brzina Srednja Srednja Brza Spora Brza

Tačnost Visoka Visoka Visoka Niska Srednja

Mogućnost
Srednja Srednja Visoka - -
pojave lidera
Zadovoljstvo
Srednje Srednje Visoka Visoko Visoko
članova
Izvor: Zimonji V., Grupe u organizaciji, Ekonomski Fakultet, Subotica (1994) 214.
218
 Posmatrane sa aspekta brzine, tačnosti, racionalnosti, efikasnosti, uticaja na
menadžere i izvršioce i sl., naprijed navedene komunikacione mreže imaju razli-
čite performanse56. U praksi se koriste razne vrste komunikacionih mreža57. I to u
raznim modalitetima, odnosno kombinacijama. Jer, samo na taj način je moguće
obezbijediti zadovoljavanje potreba za uspostavljanjem efikasne „otvorene komu-
nikacije”58- jednosmjerne i dvosmjerne komunikacije prema dolje, prema gore i
horizontalne komunikacije; i to kako između pojedinaca tako i između grupa istog
ili različitog funkcionalnog i hijerarhijskog nivoa.

4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE

Posmatrane sa aspekta njihove formalnosti, odnosno zasnovanosti njihovog
uspostavljanja na koncepciji konstituisanja i funkcionisanja organizacionih siste-
ma, komunikacione mreže u organizacijama mogu biti:

Slika VII - 11 Upoređivanje učinka kod centralizovanih i decentralizovanih mreža

Izvor: Greenberg, ]., Baron, R,, Ponašanje u organizacijama - razumijevanje i upravljanje Ijuds-
kom stranom rada (1998) 319.

1. formalne i
2. neformalne.

219
 4.2.1. Formalne komunikacione mreže
Formalna komunikaciona mreža predstavlja sveukupnost formalnih kanala
komunikacije. Formalni kanali komunikacije su zvanični kanali komunikacije - pute-
vi za slanje poruka koji su predviđeni i propisani normativnom regulacijom: organi-
zacionom šemom i koncepcijom strukturisanja i funkcionisanja organizacije.
Za uspješnu komunikaciju u organizacijama posebno značajno je pitanje
(problem): u kojoj mjeri se informacije moraju prenositi preko relevantnih infor-
macionih punktova; jednog ili više? Riječ je o performansi komunikacionih mreža
koja se naziva stepen centralizacije komunikacionih mreža. Prema ovoj karakteris-
tici, komunikacione mreže u organizacijama se dijele na:
• centralizovane mreže (lanac, ju i točak) koje su pogodnije (i racio-
nalnije) za obavljanje jednostavnijih zadataka i
• decentralizovane mreže (krug i potpuna mreža - zvijezda) koje su
pogodnije za obavljanje kompleksnih zadataka59.
Praktično posmatrano, savremene organizacije najčešće koriste kombinaciju
centralizovanih i decentralizovanih tipova komunikacionih mreža. To je shvatljivo
(i prihvatljivo) iz razloga što najveći broj organizacija (sve, izuzev mikroorganiza-
cija) obavljaju i jednostavne i složene zadatke za što su im potrebne i centralizova-
ne i decentralizovane komunikacione mreže, odnosno njihov adekvatan (funkci-
onalan) (miks) mix.

4.2.2. Neformalne komunikacione mreže

Neformalna komunikaciona mreža sastoji se od neformalnih kanala komu-
nikacije. Riječ je o kanalima komunikacije koji su nezvaničnog karaktera - kana-
lima komunikacije koji nisu predviđeni, odnosno propisani organizacionom she-
mom, odnosno relevantnom normativnom regulacijom.
Neformalna komunikaciona mreža se uspostavlja između ljudi istih i/li
različitih hijerarhijskih nivoa po raznim osnovama angažovanja, kao što su: pol,
prijateljstvo, geografsko porijeklo, rodbina, nacija, struka i dr. Ona se uspostavlja
zbog potrebe da ljudi (osoblje) međusobno komuniciraju zbog pobuda (ciljeva)
koji mogu biti kongruentni ili nepodudarni sa ciljevima formalnih grupa, odnos-
no ciljevima organizacije kao cjeline.
Zbog naprijed navedenog, može se reći da je neformalna komunikaciona
mreža pratilac svakog organizacijskog poduhvata, odnosno sistema -bez obzira
na njihovu vrstu, veličinu i ciljeve. Ovo stoga što su osnove i ciljevi uspostavljanja
neformalne komunikacione mreže prisutni u svim organizacijama, odnosno orga-
nizacionim poduhvatima.
220
 Nastanak neformalne komunikacione mreže, odnosno neformalne komuni-
kacije, nije moguće spriječiti ili eliminisati u potpunosti. Njene performanse treba
pratiti i analizirati u cilju dobijanja relevantnih spoznaja koje omogućavaju ade-
kvatnu reakciju.
Neformalna komunikaciona mreža u organizacijama predstavlja „sistem”
koji mogu sačinjavati sljedeće komunikacione mreže60:
1. „vinova loza” (The Grapevine), koja se, kroz četiri tipa lanaca (jedno-
struki, ogovaranje, vjerovatnoća, grozd)61, uspostavlja između osoba
koje se nalaze na različitim položajima, odnosno nivoima organizaci-
one hijerarhije62,
2. „mreža starih drugara” (The Old-Boys Network) koja se uspostavlja
unutar članova ekskluzivne (nepristupačne) grupe koja posjeduje sna-
gu na osnovu zajedničkih informacija63 i
3. „mreža koja podržava neformalnu komunikaciju”. Riječ je o komuni-
kacionoj mreži koju iniciraju i podržavaju („hrane”) lideri i menadžeri
(koji nisu ujedno i lideri) u cilju ohrabrivanja neformalne komuni-
kacije „pozitivnog predznaka” sa svojim potčinjenim, odnosno sarad-
nicima. Ova mreža, u pravilu, nastaje kao produkt primjene MBWA
menadžmenta - management by walking around odnosno, kako to
kaže Griffin, management by wandering around64.
Neformalna komunikaciona mreža omogućava neformalnu komunikaciju
kojom teku brojne i različite informacije. Ove informacije, ukupno posmatrano,
mogu biti tačne (potpuno ili djelimično) ili netačne. Netačne informacije se nazi-
vaju i glasine (roumors).
Posljedice kruženja kroz neformalnu komunikaciju potpuno tačnih informa-
cija ne stvaraju posebne probleme organizaciji. Njihova „negativnost” je samo u tome
što se radnici dodatno opterećuju procesima prijema i razmjene informacija koje im,
u suštini, ne trebaju; što je, svakako, neracionalno trošenje radnog vremena.
Ako organizacijom kruže djelimično tačne i, naročito, netačne informacije
(glasine) štete su neizbježne. Ovo stoga što takve informacije negativno (nepovolj-
no) utiču na informisanost, motivaciju i, shodno tome, ponašanje svakog radnika
ponaosob, odnosno organizacije u cjelini. Zato se mora adekvatno reagovati. I to
što prije - kako bi se blagovremeno eliminisao ili ublažio njihov učinak.
Adekvatno reagovanje na pojavu djelimično tačnih informacija podrazumi-
jeva preduzimanje aktivnosti menadžmenta kojima se ove informacije dopunjuju
sa relevantnim podacima, odnosno informacijama. Na taj način se stvara potpunija
slika o pojavama, odnosno procesima koji su bili predmet neformalne komunika-
cije sa nedovoljno tačnim podacima i onemogućava nastanak štetnih posljedica
netačne informisanosti osoblja.
221
 Kada je riječ o reagovanju na pojavu glasina, problem je znatno složeniji. On
se rješava, u pravilu, u više koraka.
Prvi korak sastoji se u identifikaciji performansi glasina. Pri tome, naročito
je bitno steći spoznaje o sadržaju i uzroku nastanka glasina.
Analiza sadržaja glasina je bitna zato što ona omogućava sticanje spoznaja
o predmetu glasina. Ona je, istovremeno, značajna i stoga što omogućava sticanja
saznanja i o njihovom (pozitivnom ili negativnom) karakteru, odnosno smjeru.
Posebnu pažnju treba da posvete analiziranju uzroka nastanka glasina, jer, na
taj način se dolazi do veoma značajnih informacija, kao što su: potreba pojedinaca
za samoisticanjem („ja znam sve o svima i svemu što se događa u organizaciji”),
anksioznost pojedinaca, nastojanje da se ostvare neki, odnosno nečiji specifični
ciljevi, „informacioni gap”65 i sl.
Slika VII - 12 Tipovi lanaca „VINOVA LOZA”

Izvor: „Management Communication and the Grapevine”, Davis Keith Communication (septe-
mar-oktobar (1953) in: Stanex, J.A.F., Freeman, R.E., Gilbert, D.R., Menadžment, Želnid,
Beograd (1997) 491.
Drugi korak se sastoji u procjeni negativnih efekata koje su glasine prou-
zrokovale ili mogu uzrokovati. Ova aktivnost je bitna zbog toga što njeni rezultati
opredjeljuju smjer reakcije lidera, odnosno stav - reagovati ili ne.
Treći korak sastoji se u definisanju mogućih pravaca reagovanja na glasine
i procjeni relevantnih efekata. U tu svrhu, menadžeri mogu razmatrati sljedeće
varijante:
a) ignorisanje, što, praktično posmatrano, znači „sačekati da one prođu”,
b) skretanje pažnje na pozitivne karakteristike koje posjeduje predmet
glasina i
222
 c) opovrgavanje - davanje tačnih, preciznih i nepobitnih činjenica o poja-
vi koja je predmet glasina66.
Na kraju, da kažemo i sljedeće: menadžeri mogu da (is)koriste neformalne
komunikacije, odnosno neformalnu komunikacionu mrežu. Jer, slanje informa-
cija putem neformalnog sistema komunikacije može, u određenim situacijama, da
doprinese povećavanju efikasnosti komunikacije. To mogu, odnosno trebaju, činiti
u sljedećim situacijama:
• kada žele brzo širenje vijesti; brže nego što to omogućavaju formalni
kanali komunikacije i
• ako postoje opravdani razlozi da se u formalni akt (odluku ili informa-
ciju) ne unesu sve činjenice koje su uslovile neku radnju.

5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE

5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE

Proces komunikacije prate brojne i raznovrsne teškoće, smetnje i devijacije
strukturalnog i funkcionalnog porijekla67. Sve one negativno (nepovoljno) utiču
na efikasnost komunikacionog procesa. Zato se one u literaturi nazivaju barijere
efikasnog komuniciranja.
Zbog njihovog negativnog uticaja na efikasnost u komuniciranju, brojni
autori su posvetili značajnu pažnju pojavnim oblicima, sadržaju i uticaju komuni-
kacionih barijera na rezultate (efikasnost) komuniciranja68. To se
posebno odnosi na Galagera (Gallagher, K.) i saradnike koji analitičku pažn-
ju posvećuju sljedećim barijerama efikasne komunikacije69:
Barijere opšteg karaktera
• Dvosmislenost poruke,
• Buka (u okruženju),
• Udaljenost aktera,
• Jezik,
• Žargon,
• Nedostatak interesa primaoca,
• Nedostatak znanja,
223
 • Iskrivljavanje poruke,
• Nedostatak vremena,
• Prevelika dužina komunikacionog lanca,
• Postojanje „informacionih vratara”.
Psihološke barijere
• Razlike u percepcijama,
• Emocije (sreća, ljutnja, tuga),
• Strah, anksioznost,
• Nepovjerenje.
Kulturne barijere
• Razlike u sistemu vrijednosti pošiljaoca i primaoca,
• Status,
• Osjetljivost koja se mijenja,
• Prerano zaključivanje,
• Različita očekivanja,
• Prva impresija,
• Stereotipi,
• Polarizacija,
• Tendencija za (pre)ranu evaluaciju bez stvarnog slušanja.

5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA

Komunikacija u organizacijama je proces u kome učestvuju dva subjek-
ta - pošiljalac i primalac i odgovarajući komunikacioni kanal, odnosno medij.
To je i razlog da efikasno komuniciranje na relaciji menadžeri - izvršioci može
imati barijere u njihovim komunikacionim sposobnostima i načinu njihovog
ponašanja (u međusobnoj komunikaciji), s jedne i performansama organiza-
cije i funkcionisanju komunikacionih mreža odnosno kanala, s druge strane.
Sve one, jednom riječju, u literaturi se definišu kao70:
1. individualne barijere i
2. organizacione barijere.

224
 5.2.1. Individualne barijere
Za efikasno komuniciranje menadžeri, u svojstvu pošiljaoca, i izvršioci, u
svojstvu primalaca poruka, moraju imati:
• relevantne sposobnosti (znanja i vještine) za komunikaciju te psihički
(emocionalno) biti u stanju ostvariti komunikacionu spregu, odnosno
proces i
• moraju se ponašati na „pravi način”.
Karakteristike i ponašanje menadžera su potencijalne barijere efikasnog
komuniciranja koje zahtijevaju posebnu analitičku pažnju. Ovo stoga što su
menadžeri akteri koji u komunikacionom procesu imaju posebno mjesto, ulogu i,
što je posebno značajno, odgovornost.
Sama činjenica da je neko menadžer ne mora, sama po sebi, da znači da on
ima sve sposobnosti (znanja i vještine) koje su neophodne za uspješnu komuni-
kaciju71. Ova situacija nije rijetka u praksi72, naročito kada je riječ o menadžeru
bez dovoljno iskustva, kredibiliteta73 i osobama koje nemaju adekvatnu spoznaju
o ulozi i značaju komunikacije, odnosno koje imaju određen stepen odbojnosti
prema komuniciranju74.
Kada je riječ o izvršiocima (saradnicima), i njihove performanse (ličnosti)
i ponašanje mogu biti, takođe, značajna barijera uspješne komunikacije75. Riječ
je o nedostatku komunikacionih vještina, neadekvatnoj emocionalnoj reakciji
na poruku (oduševljenje ili ljutnja) a naročito greškama u percepciji (koje mogu
nastati nepažljivim slušanjem, preuranjenim zaključivanjem ili uslijed selektivne
percepcije)76.
Samo posjedovanje sposobnosti za komunikaciju je potreban, ali ne i dovol-
jan (pred)uslov efikasne komunikacije. Drugi uslov se odnosi na performanse
ponašanja - i menadžera i izvršilaca. Ukoliko se oni ne ponašaju u skladu sa prin-
cipima, odnosno pravilima efikasnog komuniciranja, tada postaju zapreka (brana)
efikasne komunikacije.

5.2.2. Organizacione barijere

Efikasnost komunikacije u značajnoj mjeri zavisi od konstitucije komunika-
cione mreže putem koje se obavlja komunikacija i načina, odnosno efekata samog
procesa prenosa poruka77. Konstitucija komunikacione mreže (sistema) mora
imati performanse koje su potrebne za efikasno komuniciranje - kako komunika-
cije koja se odvija u organizaciji kao cjelini tako i za svaki pojedinačni akt (proces)
komuniciranja78. U suprotnom, dakle: ako organizaciona konstitucija komunika-
cionih mreža nema sve neophodne kvantitativne i kvalitativne performanse, ona
može biti značajna barijera efikasne komunikacije79.
225
 5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA
Prevazilaženje komunikacionih barijera je potreba i obaveza svih, a naro-
čito nosilaca odgovornosti za uspostavljanje efikasnog komunikacionog sistema.
To, između ostalog, podrazumijeva i preduzimanje aktivnosti za prevazilaženje
komunikacionih barijera koje, istovremeno, predstavljaju „branu” ponavljanja sta-
rih i nastanku novih barijera u komunikaciji. Kao najefikasnije, praksa je verifiko-
vala sljedeće:
1) definisanje principa prevazilaženja komunikacionih barijera,
2) određivanje metoda i tehnika za prevazilaženje komunikacionih
barijera,
3) preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaženje
komunikacionih barijera i
4) uspostavljanje efikasnog feedback-a.
Definisanje principa prevazilaženja komunikacionih barijera. Preva-
zilaženje komunikacionih barijera je proces koji ne smije da se odvija stihijno.
Naprotiv. Ono mora biti organizovano. U tom kontekstu značajno mjesto i ulogu
imaju principi (kao osnova) za prevazilaženje komunikacionih barijera.
U definisanju principa za prevazilaženje komunikacionih barijera potrebno
je napraviti izbor principa koji najbolje odgovaraju datoj situaciji. Pri tome ne tre-
ba praviti eksperimente (koji mogu „skupo” koštati)80 već se treba opredijeliti za
principe koje je verifiovala praksa. Među njima su najznačajniji81:
• pojednostavljenje rječnika,
• obuzdavanje emocija,
• opreznost sa neverbalnim porukama,
• korišćenje povratne sprege i
• korišćenje glasina.
Određivanje (izbor) metoda i tehnika za prevazilaženje komunikacionih
barijera. Za prevazilaženje komunikacionih barijera moguće je primijeniti brojne
metode i tehnike. U praksi su se efikasnim pokazale sljedeće tehnike, odnosno
metode82:
• pored zvaničnog jezika, koji predstavlja prepreku efikasnosti komu-
nikacije, uvođenje adekvatnog žargona (sopstvenog specijalizovanog
jezika komunikacije),
• aktivno slušanje (aktivno slušanje je ključ razumijevanja),
226
 • izvršiti preuređenje toka informacija (u cilju izbjegavanja „komunika-
cionog preopterećenja”),
• „otvaranje” komunikacionih kanala prema gore (naročito putem teh-
nika poznatih pod sljedećim nazivima: anketiranje zaposlenih, sistemi
za sugestije, „vruće linije” u korporaciji, sastanci uz „kese za doručak” i
sastanci koji „preskaču” nivoe organizacije.
Preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaženje
komunikacionih barijera. Prevazilaženje komunikacionih barijera zahtijeva i
relevantnu akciju. I to svih učesnika komunikacionog procesa: u skladu sa njiho-
vim mjestom, ulogom i odgovornostima za odvijanje komunikacionog procesa,
odnosno za njegove efekte. Ona obuhvata primjenu odabranih metoda i tehnika
i svih drugih organizacionih mjera koje su neophodne da se postigne cilj: elimi-
nisanje komunikacionih barijera. Pri tome je od posebne važnosti da sve aktiv-
nosti (koje se preduzmu u cilju prevazilaženja komunikacionih barijera) moraju
biti adekvatne (potrebama date situacije) i blagovremene (preduzete, odnosno
sprovedene na vrijeme). Ovo stoga što se samo na taj način može postići uspjeh,
odnosno ukloniti prepreke (barijere) efikasne komunikacije.
Uspostavljanje efikasnog feedback-a. Kao i svaka druga aktivnost (odnos-
no akcija), prevazilaženje komunikacionih barijera mora imati svoj feedback.
Uspostavljanje efikasnog feedback-a podrazumijeva:
• monitoring (procesa i efekata),
• valorizovanje efekata (ostvarenih sa predviđenim - planiranim, žel-
jenim),
• identifikovanje odstupanja (devijacija) i njihovih uzroka,
• (re)akciju (preduzimanje svih neophodnih radnji, uključujući i rede-
finisanje principa, metoda i tehnika) koje, u konačnom, (do)vode do
eliminisanja komunikacionih barijera odnosno njihovog svođenja u
tolerantne granice.

5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE

Sistem komunikacije u organizacijama mora se permanentno unapređivati.
Ovo zato što se samo na taj način mogu stvoriti relevantne (komunikacione) pret-
postavke povećavanja efikasnosti svih članova organizacije i organizacija u cjelini,
što, u krajnjem, omogućava (odnosno - treba da omogući) blagovremeno i uspješ-
no davanje adekvatnih odgovora organizacije na izazove njenog (sve turbulentni-
jeg i dinamičnijeg) okruženja.
227
 Unapređivanje sistema komunikacije u organizacijama obuhvata:
1. komunikacijsku reviziju i
2. unapređenje komunikacionog (pod)sistema organizacije.

5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA

Komunikacijska revizija predstavlja veoma efikasan način stvaranja uslova
za povećavanja efikasnosti komunikacija, odnosno komuniciranja.
Ona je usmjerena na (pre)ispitivanje postojećih komunikacijskih politika,
mreža i aktivnosti.
Svrha (pre)ispitivanja komunikacijske politike, komunikacijske mreže i
komunikacijskih aktivnosti nije samo sticanje spoznaja koje mogu poslužiti za
poboljšavanje (svih relevantnih) performansi koje mogu doprinijeti povećavan-
ju efikasnosti komunikacije već i stvaranje adekvatni(ji)h pretpostavki efikasnog
(efikasnijeg) funkcionisanja organizacije u cjelini. Ovo stoga što se svi procesi u
organizacijama, kao i interakcije organizacije i njenog okruženja, odvijaju uz „asis-
tenciju” komunikacionog sistema odnosno komunikacionih procesa83.
Slika VII -13 Odnos komunikacijskih faktora i organizacijskih ciljeva

Izvor: Greenbaum, H. H., „The Audit of Organizational Communication”, Academy of Mana-

gement Journal, Vol. 17. NO. 4 (1974) 743, in: Weihrich, H.r Koontz, H., Menedžment,
MATE, Zagreb (1993) 552,

Dakle, komunikacijska revizija je sredstvo za stvaranje svih relevantnih

komunikacijskih pretpostavki koje su u funkciji - kako efikasnosti same komu-
nikacije tako i ostvarivanja ciljeva organizacije. Pri tome posebna pažnja mora
228
biti posvećena reviziji komunikacijske mreže, odnosno njenih (pod)sistema, a
naročito84:
• Regulativne ili mreže orijentisane zadatku koji se odnosi na politike,
procedure, pravila i odnose između podređenih i nadređenih.
• Inovativne mreže koje uključuju rješavanje problema, sastanke i prije-
dloge promjena.
• Integrativne mreže koje se sastoje od pohvala, nagrada, unapređenja i
onih činjenica koje povezuju ciljeve preduzeća i lične potrebe.
Informaciono-instruktivne mreže koje uključuju publikacije kompanije, bil-
tene odbora direktora i glasine.

5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE

Uspješna komunikacija je u velikoj mjeri uslovljena performansama siste-
ma komunikacije (koji je, istovremeno, podsistem organizacije85). To je i razlog
potrebe permanentnog kritičkog preispitivanja karakteristika postojećeg sistema
komunikacije. Ovo je neophodno ne samo zbog dobijanja relevantnih spoznaja o
postojećim problemima koje treba blagovremeno eliminisati (rješavati), već i zbog
preduzimanja svih neophodnih aktivnosti u cilju poboljšavanja svih njegovih per-
formansi (strukturalnih i funkcionalnih).
Uspjeh u oblasti unapređenja komunikacionog sistem pretpostavlja pre-
duzimanje brojnih i raznovrsnih, međusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti.
Njihova realizacija treba da se odvija u više koraka, odnosno faza, kao što su:
• analiziranje postojećeg stanja (komunikacionog sistema kao podsiste-
ma organizacije);
• identifikovanje problema i (pr)ocjena stepena uticaja relevantnih proble-
ma na efekte u komuniciranju i efekte u funkcionisanju organizacije;
• dijagnosticiranje uzroka problema;
• preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacijske politi-
ke, pravila, procedure i tehnika komunikacije;
• preispitivanje organizacione konstitucije komunikacionog sistema
(mjesta i uloge svih nosilaca komunikacije u organizaciji, performan-
si komunikacionih tehnologija i tehnika, strukture i funkcionalnosti
komunikacione mreže);
• usklađivanje (redefinisanje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija,
programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima,
229
 politikama, strategijama, planovima, procedurama i pravilima organi-
zacije u cjelini;
• formulisanje mogućih rješenja redizajniranja komunikacionog siste-
ma (kao podsistema organizacije);
• procjena efekata eventualne primjene mogućih rješenja;
• biranje (izbor) optimalnog rješenja86 (najboljeg u datim uslovima);
• implementacija odabranog rješenja: (re)dizajniranje organizacione
konstitucije komunikacionog sistema;
• kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata; uspos-
tavljanje efikasne povratne sprege.

230
 GLAVA VIII : MOTIVISANJE

1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA

Motivisanje (motivacija) je fenomen koji se istražuje relativno dugo; i to od
strane brojnih istraživača različite provinijencije1. To je i razlog da o motivaciji (o
njenoj suštini, ulozi i značaju) postoje brojni, nerijetko različiti stavovi. Kao poseb-
no karakteristične, odnosno interesantne, navodimo sljedeće stavove:
• motivacija je opšti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtje-
va, potreba, želja i sličnih sila2,
• motivacija je skup unutrašnjih snaga pojedinca koje pojačavaju njegov
napor u izvršavanju zadatka3,
• motivacija je psihološka karakteristika ljudi koja utiče na stepen pre-
danosti pojedinca. Ona se sastoji od faktora koji izazivaju, kanališu i
podržavaju ljudsko ponašanje u određenom željenom pravcu. Motivi-
sanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu
saznanja o tome „šta izaziva određeno ljudsko ponašanje4,
• motivacija se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli
koje objašnjavaju smjer, veličinu i trajanje ponašanja pojedinca, dok su
efekti sposobnosti, vještina razumijevanja zadatka i ograničenja veza-
na uz okolinu konstantni5,
• motivacija je skup stavova i vrijednosti koje utiču na osobu da se pona-
ša na specifičan, ciljem određen, način6,
• motivisanje definišemo kao skup procesa koji podstiču i održavaju
ljudsko ponašanje prema nekom cilju7,
• motivacija je zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji konsoli-
duju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne
aktivnosti, usmjeravaju ponašanje i određuju mu intenzitet i trajanje8,
• motivacija je traganje za onim što nedostaje ili što je potrebno osobi,
odnosno težnja da se zadovolje potrebe9,
231
 2. ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE
Sadašnje, a naročito buduće vrijeme, u kome su ljudi najznačajniji resurs i,
ujedno, najznačajniji faktor efektivnosti i efikasnosti organizacija (a time i njene
konkurentnosti, rasta i razvoja) inauguriše motivaciju (svih stejkholdera, a naroči-
to insajdera) u sam vrh interesovanja svih nosilaca odgovornosti u organizaciji10.
Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je - i to u veoma velikoj mjeri -
i adekvatnom motivacijom svih insajdera (kako nosilaca odgovornosti tako i
(sa)radnika). Dakle, ne bilo kakvom motivacijom, već motivacijom koja potiče
insajdere prema ponašanju koje omogućava davanje uspješnih odgovora na izazo-
ve organizacijskog (sve dinamičnijeg i turbulentnijeg) okruženja.
Motivisanje (motivacija) zaposlenih je veoma važno područje djelovanja
menadžera u svim organizacijama11 (bile one profitne ili neprofitne). Sa aspek-
ta menadžera, motivisanje (motivacija) može se definisati kao aktivnost koja je
usmjerena na stvaranje pretpostavki da se „pokrene” osoblje (odnosno da ono dje-
luje) u željenom pravcu12. Preciznije rečeno: motivisanje je aktivnost putem koje
menadžeri utiču na zaposlene da se angažuju (u maksimalno mogućoj mjeri) u
ostvarivanju vizije organizacije.
Motivisanje osoblja je izuzetno složena aktivnost, odnosno proces13. Da bi u
tome uspjeli, menadžeri moraju:
• poznavati prirodu, ulogu i značaj motivacije;
• imati adekvatna (sa)znanja - (teorijska i praktična) - o motivaciji kao feno-
menu, procesu i njenim posljedicama;
• primjenjivati adekvatne motivatore;
• biti egzemplar svima u organizaciji - raditi (ponašati se) tako kako treba da
rade (ponašaju se) svi u organizaciji - sa entuzijazmom, požrtvovnošću i vjerom u
uspeh; i to „bez ograničenja - slobodno visokoproduktivno ponašanje”14;
• (pr)ocjenjivati efekte motivisanja;
• uspostaviti efikasan feedback.
Slika VIII - 1 Lanac potreba - želja -zadovoljstvo

Izvor: Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, (Prevod sa engleskog) Mate d.o.o., Zagreb (1998)463.
232
 Kao i svaka druga aktivnost, motivaciono djelovanje menadžera ima
svoju vremensku dimenziju. Ono treba (preciznije - mora) biti obavljeno bla-
govremeno. To, konkretnije rečeno, podrazumijeva da sve aktivnosti, odnos-
no postupke koji su neophodni za efektivno i efikasno motivisanje zaposlenih
menadžeri trebaju (moraju) da obave u skladu sa projekcijom dinamike njiho-
vog obavljanja15; što uključuje i adekvatno (situaciono) uvažavanje svih moti-
vacionih varijabli16.

3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE

Motivacija je psihološka performansa koja karakteriše svaku osobu, odnos-
no pojedinca koji učestvuje u obavljanju određenih radnih aktivnosti. Po svojoj
prirodi, ona je veoma složena17. Ovo stoga što individualnu motivaciju određuju
brojni faktori. Ovi faktori mogu se grupisati na:
• individualne karakteristike ličnosti, kao što su: percepcije, očekivan-
ja, vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i
socijalne osobine;
• karakteristike posla, među kojima su najznačajnije: vještine koje posao
zahtijeva, raznolikost, zanimljivost, autonomija u njegovom obavljan-
ju, stimulansi (nagrade) za obavljanje posla, feedback o rezultatima;
• karakteristike radne situacije, kao što su neposredno radno okruženje
(menadžeri, saradnici, radni uslovi) i organizacijska praksa (politika
nagrađivanja, individualne nagrade, organizaciona kultura i klima),
• šire društveno okruženje, koje čine brojne komponente kao što su:
sistem vrijednosti, razvijenost društveno-ekonomskog sistema, opšti
materijalni standard i itd.
Ovom prilikom treba naglasiti i sljedeće: individualna motivacija je psihološ-
ka karakteristika zaposlenih koja je izrazito dinamičkog karaktera19. Razlozi tome
su brojni i raznovrsni. Jedan od razloga jeste u tome što sve (naprijed navedene)
osobine svake pojedine ličnosti (zaposlenih) nemaju konstantne performanse.
Naprotiv. Sve one se mijenjaju u toku razvoja svake individue. To je i prirodno,
jer svi zaposleni u toku rada stiču nova teorijska i praktična (sa)znanja - kako
bi se to, savremenim riječnikom kazalo: uče. Mijenjaju se i performanse internog
okruženja (posla i radne situacije). Konačno, izrazitu dinamiku imaju sve kompo-
nente eksternog okruženja od kojih mnoge imaju (direktan ili indirektan) uticaj
na motivaciju zaposlenih20.
233
 Slika VIII - 2 Faktori koji utiču na individualnu motivaciju u organizacionim uslovima

Izvori. Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb (1999) 558.

4. PRISTUPI MOTIVACIJI
Istorijski posmatrano, istraživanju motivacije se pristupalo sa različitih
aspekata. lako smo svjedoci različitih klasifikacija pristupa motivaciji, može se
kazati da u istraživanju ove problematike dominiraju sljedeći pristupi21:
1) tradicionalni pristup,
2) pristup ljudskih odnosa,
3) pristup ljudskih resursa i
4) savremeni pristup.
Tradicionalni pristup motivaciji promoviše tezu da su radnici „homo-eko-
nomikusi”: osobe čiji je radni angažman, odnosno ponašanje vezano za zadovol-
jenje materijalnih potreba. Nosioci ovog pristupa (naučnici, odnosno praktičari)
radnike posmatraju kao osobe koje su spremne da rade i najteže poslove kako
bi dobili najveće plate; osobe kojima je dominantno zadovoljenje materijalnih,
odnosno ekonomskih potreba.
234
 Shodno naprijed navedenom, istraživači motivacije zaposlenih u centar svoje
pažnje stavili su materijalne stimulanse (motivatore) ponašanja osoblja. Pri tome
posebna pažnja data je plati kao najznačajnijoj ekonomskoj nadoknadi (i, ujedno,
stimulansu) radnog angažovanja zaposlenih.
Pristup ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa je pristup koji je u foku-
su istraživanja motivacije (po)stavio neekonomsku stranu ljudske prirode - rad-
nike kao socijalna bića. On je omogućio pojavu i formulisanje nove teorije moti-
vacije - teorije ljudskih odnosa.
Pristup ljudskih odnosa donio je velik napredak u teorijskom i praktičnom
poimanju motivacije radnika. On je postignut u toku i poslije realizacije većeg
broja istraživanja u Western Electric Company (Chicago), poznatih pod nazivom
Hotorn eksperimenti (Hawthorne Studies). Ovi eksperimenti, koje su realizovali
(od 1924. do 1932. godine), Dikson (Dickson, W. ].), Rotlisberger (Roethlisber-
ger, F. J.) i Elton Mejo (Elton Mayo), prvi put su kao predmet istraživanja imali
socijalne potrebe radnika.
Pristup ljudskih resursa. Pristup ljudskih resursa je pristup motivaciji
koji promoviše tezu da radnike treba posmatrati kao cjelovite ličnosti koje ima-
ju i ekonomske i neekonomske potrebe, ciljeve, odnosno motive. Dakle, riječ
je o kompleksnim ličnostima, sa brojnim i raznovrsnim potrebama, odnosno
motivima. Zato zagovornici ovog pristupa ističu da je motivacija radnika veoma
složen proces - proces koji ne može biti uspješan ako se ne primjenjuje više vrsta
motivatora (stilmulansa).
Savremeni pristup. Savremeni pristup motivaciji je zasnovan na tezi da je
motivacija veoma složen fenomen. On je karakterističan po uskoaspektnom tret-
manu motivacije koji, ukupno posmatrano, daje osnovu za holističko istraživanje,
objašnjavanje i rješavanje problema motivacije zaposlenih.
Savremeni pristup motivaciji produkovao je brojne teorije motivacije. Sve
one, ukupno posmatrane, mogu se podijeliti na:
• Sadržajne teorije motivacije,
• Procesne teorije motivacije i
• Teorija pojačavanja (potkrepljenja).

235
 5. TEORIJE MOTIVACIJE

5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE

Nastanak klasične teorije motivacije (koja se naziva i teorija materijalne
motivacije) vezuje se za Frederika Tejlora (Frederick W. Tavlor), odnosno za nje-
gove radove. Ovo stoga što je Tejlor, iako je bilo i nekih prethodnih - u osnovi
parcijalnih i iskustvenih - analiziranja materijalne motivacije, prvi koji se, na nauč-
noj osnovi, bavio istraživanjem motivacije. Tejlorove spoznaje o prirodi ljudskog
ponašanja, a naročito djelovanja materijalnih stimulansa, te njegove (pre)poruke
predstavljaju ne samo osnovu klasične teorije motivacije već i njen najznačajniji
dio. Zato je analiziranje njegovih doprinosa utemeljenju ove teorije tema koja se
ne može zaobići.
Tejlorova, može se slobodno reći, opsesija bila je vezana za iznalaženje i pri-
mjenu metoda povećanja produktivnosti pogonskih radnika, pogona i, time, pre-
duzeća u cjelini. Brojna istraživanja i eksperimenti koje je realizovao u Midvel
Stilu (Midwale Steel Companv) dovela ga je do spoznaje da je postojeći nezado-
voljavajući nivo produktivnosti posljedica neefikasnog, na iskustvima zasnovanog
menadžmenta. Zbog toga se on zalagao za upravljanje na nauci zasnovanim spo-
znajama i principima. U tom kontekstu, posebnu pažnju zaslužuju njegove dvije
teze22: prvo, da je vještina upravljanja „znati tačno šta želite da čine vaši ljudi, a
zatim se postarati da to oni čine na najbolji i najjeftiniji način” i, drugo, da su
visoke plate i niski troškovi za radnu snagu temelji najboljeg upravljanja. Moguć-
nost ostvarivanja (i potvrđivanja) druge, na prvi pogled kontradiktorne teze, Tej-
lor vidi u realizaciji ideje radnog angažovanja „prvoklasnih radnika” (radnika koji
fizički i mentalno odgovaraju određenom poslu i koji su, istovremeno, motivisani
da što bolje rade svoj posao) koji bi dobijali platu od 30 do 100 odsto veću od
prosječnih radnika. Na taj način, dakle: putem novčane naknade kao motivatora
(stimulansa), Tejlor vidi mogućnost maksimiziranja motivacije radnika, odnos-
no punog respektovanja, kako njihovog interesa tako i interesa poslodavaca (jer,
natprosječan rad stvara natprosječne rezultate koji omogućavaju minimiziranje
troškova radne snage po jedinici proizvoda).
Tejlorovi stavovi su, u mnogim dimenzijama, i danas aktuelni; i teorijski i prak-
tično posmatrano. Posebno kada je riječ o materijalnoj motivaciji. Ovo stoga što su
materijalne kompenzacije i stimulacije i danas (u razvijenoj tržišnoj ekonomiji) vrlo
konkretni i izuzetno značajni faktori podsticanja, odnosno motivisanja zaposlenih.
Naprijed navedeno je uticalo da dogradnja ove teorije (putem relevantnih
novih doprinosa; naročito u oblasti definisanja strategija i programa materijalnog
236
nagrađivanja23) bude tokom dvadesetog vijeka u centru pažnje značajnog broja
istraživača motivacije. Ova dogradnja nije bila u potpunosti istosmjernog karakte-
ra. Naime, savremeni autori, iako ističu izuzetnu važnost materijalnih stimulansa za
individualnu motivaciju, ne zagovaraju automatizam njihovog djelovanja na moti-
vaciju za rad. Drugim riječima rečeno, oni ne promovišu tezu o (pojednostavljenoj)
pretpostavci: „veća plata = veća motivacija za rad = veći učinak”. S tim u vezi, treba
istaći činjenicu da se njima, donekle, redefinišu neke od Tejlorovih teza. Riječ je o
tome da u savremenom poimanju uloge plate (kompenzacije, zarade) u motivaci-
ji dominiraju stavovi da povećanje plate ne djeluje po automatizmu na povećan-
je motivacije niti su plate jedini (odnosno toliko) dominantni motivacioni faktor.
Taj odnos je, prema savremenim autorima, mnogo složeniji jer na njega djeluju i
(mnogo)brojne - objektivne i subjektivne -situacione varijable (faktori).

5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA

Hotorn eksperimenti (Howthorne studies) nisu dokazali samo da materijalni
faktori nisu jedini faktor koji motiviše, odnosno opredjeljuje na određeno ponašanje
(povećavanje radnog učinka) već su otkrili efekte bihejvioralnih faktora na motiva-
ciju (sa)radnika i, shodno tome, na povećanje njihove produktivnosti24. Konkretnije
rečeno, ovi eksperimenti su omogućili (i, istovremeno, promovisali) spoznaju da su
neekonomski (tzv. socijalni) faktori veoma bitni - nerijetko i važniji od materijalnih - u
motivaciji za (određeno) ponašanje pojedinaca; naročito u grupnom radu.
Dikson (Dickson), Rotlisberger (Roethlisberger) i Mejo (Mayo) došli su do
brojnih, veoma dragocjenih spoznaja o socijalnim aspektima ponašanja zaposlenih
i njihovom uticaju na motivaciju. Rezultati njihovih istraživanja inspirisali su mno-
ge istraživače fenomena ljudskog ponašanja; među kojima su najpoznatiji: Levin
(Lewin, K.), Likert (Lickert, R.) i Majer (Mayer, N.). Rezultati nisu izostali: obliko-
vana je teorija motivacije poznata u literaturi kao teorija ljudskih odnosa.
Teoriju ljudskih odnosa čine razni koncepti, odnosno (sa)znanja. Okosni-
cu ove teorije čine stavovi koji objašnjavaju ulogu, značaj i uticaj nematerijalnih
varijabli na motivaciju (sa)radnika - stavovi koji su, u velikoj mjeri, i danas aktu-
elni (i teorijski i praktično posmatrano). U osnovi, riječ je o sljedećim (glavnim)
varijablama:
• demokratski stil menadžmenta,
• ponašanje grupe,
• neformalna komunikacija,
• informisanje (sa)radnika o ciljevima i načinima njihovog ostvarivanja i
• participacija u donošenju odluka.
237
 5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA
Teorija ljudskih resursa je nastala kao rezultat istraživanja uloge i značaja
ljudi kao resursa organizacionih sistema. Riječ je o istraživanjima koje su rea-
lizovali brojni naučnici, među kojima su najpoznatiji: Bernard (Barnard, Ch.),
Majls (Miles, R.), Dejvis (Daviš, K.), Aržiris25 (Argvris, C.) i MekGregor (McGre-
gor, D.). Osnovna teza ove teorije može se definisati na sljedeći način: ljudi
(zaposleni - osoblje) su najznačajniji resurs svake organizacije.
Teorija ljudskih resursa predstavlja skup koncepata, stavova i principa koji
promovišu ključnu ulogu ljudskih resursa u ostvarivanju ciljeva organizacije. U
tom kontekstu posebno su interesantni stavovi o:
• potrebi da nosioci odgovornosti u organizacijama (lideri, menadžeri i
drugi) bolje poznaju prirodu ljudi i njihovog ponašanja,
• ulozi grupa i grupnog rada (ponašanja),
• značaju grupnog odlučivanja na principima participacije,
• odgovornosti svih zaposlenih,
• prirodi interpersonalnih i intergrupnih konflikata i načina njihovog
rješavanja (odnosno reiativizovanja),
• pozitivnim aspektima neformalnih odnosa, odnosno neformalne
organizacije.
Najpoznatiji predstavnik škole ljudskih odnosa je Daglas MekGregor
(Douglas McGregor26) koji je (posebno) poznat po tome što je definisao Teo-
riju X i Teoriju Y. Po svojim performansama, ove teorije predstavljaju analitički
prikaz osnovnih, dijametralno suprotstavljenih, pretpostavki o ljudskoj prirodi
(kako teoretičara tako i praktičara, naročito menadžera) koje su produkovale
Teoriju X, odnosno i Teoriju Y .
Teorija X i Teorija Y
Teorija X. Teorija X predstavlja skup tzv. tradicionalnih (pret)postavki o ljud-
skoj prirodi. Prema ovoj teoriji, mnogi teoretičari i (naročito) praktičari (menadže-
ri), smatraju da:
1. Zaposleni žele da rade što manje moguće, tako da menadžeri mora-
ju da ih kontrolišu, usmjeravaju, ubjeđuju, nagrađuju ili ih kažnjavaju
kako bi ih natjerali da rade i postižu ciljeve organizacije;
2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost;
3. Zaposleni se opiru promjenama.
238
 Teorija Y. Za razliku od teorije X, (pret)postavke teorije Y su u velikoj mjeri
kompatibilne sa savremenim pristupom ljudskim resursima, odnosno njegovom
poimanju ljudske prirode. Riječ je o sljedećem:
1. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao;
2. Zaposleni mogu biti kreativni u rješavanju problema i postizanju cilje-
va organizacije;
3. Zaposleni su spremni da traže i prihvataju odgovornost;
4. Zaposleni će se posvetiti ciljevima organizacije, ako mogu sami da
usmjeravaju svoje napore i ostvaruju lične ciljeve;
5. Zaposleni imaju potencijal za razvoj koji je generalno neiskorišten u
većini organizacija.

5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE

Sadržajne teorije, ili kako se nerijetko nazivaju i teorije ljudskih potreba,
otkrivaju i klasifikuju potrebe koje motivaciono djeluju na ponašanje ljudi. Opšti
model ponašanja, prema ovim teorijama, ima sljedeću strukturu: potreba - želja
- akcija - cilj (zadovoljenje potrebe).
Slika VIII - 3 Proces motivacije prema sadržajnim teorijama

Sadržajne teorije predstavljaju skup teorija među kojima su najznačajnije:

1. Teorija hijerarhije potreba,
2. Teorija trostepene hijerarhije potreba,
3. Teorija dva faktora,
4. Teorija postignuća i
5. Teorija motivacije uloga.

5.4.1. Teorija hijerarhije potreba

Teoriju hijerarhije potreba (Theory Hierarchy of Needs; Maslow‘s Hierarchy
of Needs) formulisao je Abraham Maslov (Abraham Maslow), autor koji je imao
bogatu i raznovrsnu karijeru (bio je profesor, menadžer i psiholog). Performanse
239
 ove teorije imale su veoma snažan uticaj i to ne samo na teoriju već i na praksu. Ona
je inspirisala brojne istraživače ponašanja ljudi u organizacijama da, kroz njeno kri-
tičko preispitivanje, učine napore da svestranije rasvijetle sve njene aspekte i impli-
kacije. To je i rezultiralo nizom teorija potreba (o čemu će biti riječi kasnije).
Maslovljeva teorija potreba je i danas jedna od najpoznatijih i najčešće
korišćenih teorija u praksi28. To je i razumljivo s obzirom da njene postavke mogu
biti efikasan instrument motivacije svih zaposlenih.
Za Maslova su karakteristične dvije polazne teze: prvo, da postoji struktura
osnovnih potreba koje su univerzalnog karaktera, odnosno koje su relevantne
za svaku osobu i, drugo, da svakog čovjeka treba posmatrati kao pojedinca inte-
grisanog u grupu (organizaciju), koji ima i određene specifične potrebe, želje i
ciljeve. Zbog toga on ističe potrebu da istraživanje motivacije zaposlenih treba
posebno da se koncentriše na njihove potrebe, želje i ciljeve u datoj organizacio-
noj sredini uvažavajući njihovu dinamiku (strukturnu i po prioritetima njihovog
zadovoljavanja).
Na osnovu svojih istraživanja i iskustava (u radu sa pacijentima i radnici-
ma), Maslov je definisao pet kategorija potreba koje je predstavio u hijerarhijski
oblikovanoj konstituciji. Riječ je o sljedećim kategorijama potreba29:
1) fiziološke potrebe,
2) potrebe za sigurnošću,
3) potrebe za pripadanjem (sociološke potrebe),
4) potrebe za poštovanjem,
5) potrebe za samoostvarenjem (samoaktuelizacijom).
Fiziološke potrebe (Physiological Needs). Pod fiziološkim potrebama
Maslov podrazumijeva potrebe za hranom, vodom i druge tjelesne potrebe. Dak-
le, riječ je o svim osnovnim potrebama ljudi koje su vezane za obezbjeđenje njiho-
vog fizičkog opstanka. S obzirom da je riječ o osnovnim potrebama (potrebama
nižeg reda), motivaciju za njihovo zadovoljavanje Maslov definiše kao motivaciju
nižeg ranga.
Potrebe za sigurnošću (Security Needs). Pod potrebama za sigurnošću,
odnosno bezbjedonosnim potrebama, Maslov podrazumijeva potrebe ljudi da se
zaštite od negativnih posljedica fizičkih i psihičkih prijetnji (stvarnih ili poten-
cijalnih) iz okruženja. Zadovoljavanje ovih potreba zaposlenih omogućuje se obe-
zbjeđivanjem stalnog zaposlenja, kroz bezbjedne radne uslove i precizno defini-
sanja pravila i kroz omogućavanje adekvatnog liječenja. I ove potrebe, a shodno
njima, i motive, Maslov definiše kao potrebe (motive) nižeg reda.
240
Slika VIII - 4 Maslovljeva hijerarhija potreba

Izvor: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Com-
pettitiveness, lrwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319, adapted from Abraham
H. Maslow, „A Theory of Human Motivation „, Psychological Review 50 (1943) 319.
Potrebe za pripadanjem (Belongingness Needs). Potrebe za pripadanjem
(socijalne potrebe) su potrebe koje pojedinac ima kao član porodice i član gru-
pe (organizacije) u kojoj radi. Kao član organizacije, svaki čovjek (kao socijalno
biće) ima potrebu za druženjem, potrebu pripadanja radnoj grupi, odnosno timu
i potrebu da razvija prijateljske odnose sa članovima grupe (i drugim članovima
organizacije).
Potrebe za poštovanjem (Esteem Needs). Svaki čovjek ima potrebu da
bude poštovan (ali i da poštuje druge). Prema Maslovu, potrebe za poštovanjem
obuhvataju želje ljudi da budu (i pokažu se) sposobnim, nezavisnim i priznatim,
uključujući i potrebu za samopoštovanjem.
Potrebe za samoaktuelizacijom (Self-Actualization Needs). Prema Maslo-
vu, svaki čovjek teži ka samoaktuelizaciji. Riječ je o želji (potrebi) da realizuje svo-
je potencijale na način koji vodi ka samoispunjenju. Svako želi „da bude ono što
može da bude” kako bi mogao da konačno „živi u miru sa samim sobom”30.
Maslovljevu teoriju potreba čine i brojne druge konstatacije, tvrdnje i preporu-
ke. Među njima posebnu vrijednost (teorijsku i praktičnu) imaju sljedeći stavovi:
• da se nijedna potreba ili želja ne može posmatrati izolovano (svaka
potreba je vezana za stanje zadovoljenja drugih potreba),
241
 • da je pojavljivanje želje da se zadovolji neka potreba, u pravilu (odnos-
no najčešće), uslovljeno prethodnim zadovoljenjem neke druge „važni-
je” potrebe,
• da individualno ponašanje motiviše potreba koja je najvažnija u datom
trenutku,
• da je proces zadovoljavanja potrebe ujedno i proces smanjenja aktuelne
važnosti te potrebe i, istovremenog, povećanja važnosti i aktiviranja sljede-
će potrebe (potrebe višeg reda, odnosno prioriteta zadovoljavanja),
• da hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi, niti je ista u različitim
situacijama u kojima se oni nalaze, odnosno mogu da nađu,
• da se zaposleni, odnosno (sa)radnici, ne mogu uvijek motivisati na
isti način već da treba permanentno pronalaziti i primjenjivati nove
strategije motivacije, pratiti relevantne efekte,
• da menadžeri trebaju posvetiti više pažnje kontinuiranom razvoju
zaposlenih, a ne samo zadovoljavanju potreba nižeg reda,
• da uspješno motivisanje osoblja pretpostavlja permanentno praćenje i,
što je posebno značajno, respektovanje (u maksimalno mogućoj mje-
ri) potreba i preferencija svojih saradnika.

5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba

Teoriju trostepene hijerarhije potreba ili ERG teoriju (ERG Theory of moti-
vation) definisao je Klejton Elderfer (Clayton Alderfer). Prihvatajući Maslovljev
način razmišljanja o hijerarhiji potreba, Elderfer promoviše tezu o postojanju
(samo) tri (a ne pet) grupe potreba, i to:
1) egzistencijalnih potreba,
2) potreba za povezivanjem, odnosno pripadanjem i
3) potreba za razvojem
Egzistencijalne potrebe (Existence - E potrebe), su potrebe koje je Maslov
definisao kao osnovne. One se mogu zadovoljiti korišćenjem odnosno uzimanjem
hrane, vode, vazduha ali i dobijanjem odgovarajućih naknada za rad, radnih uslo-
va, medicinskih usluga itd.
Potrebe za povezivanjem odnosno pripadanjem (Relatedness - R potrebe),
su druga, veoma značajna grupa potreba. Riječ je o grupi potreba u koje spadaju
potrebe uspostavljanja dobrih odnosa sa drugim ljudima.

242
Slika VIII - 5 ERG model motivacije

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach,
South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 393.

Potrebe za razvojem (Growth - G potrebe), su, prema autorima, potrebe

najvišeg ranga. U ovu grupu spadaju potrebe lične kreativnosti i razvoja ljudi
kao ličnosti.
Pored navedenog, za Elderferovu teoriju karakteristično je i neslaganje sa
Maslovom u pitanjima napredovanja po hijerarhiji zadovoljavanja potreba. Supro-
tno Maslovu (koji je, kasnije, donekle korigovao relevantne stavove), Elderfer pro-
moviše tezu da pored procesa zadovoljstvo - napredak, moguće je da se odvija i
proces frustracija - vraćanje31.
Za svoju, naprijed navedenu, tezu Elderfer daje i relevantna objašnjenja.
Među njima su najznačajniji sljedeći stavovi:
• zadovoljenje potreba utiče ne samo na dalje ponašanje već ono, pre-
ma mehanizmu: zadovoljavanje - progresija, može intenzivirati razvoj
potreba,
• hijerarhija u zadovoljenju potreba može da se odvija i u suprotnom
smjeru: u smjeru regresije. Riječ je o tome da se, ako nije zadovoljena
potreba višeg reda, javlja frustracija koja pokreće proces koji ima slije-
deću relaciju: frustracija - regresija32,
• sve potrebe djeluju jedna na drugu na principima uzajamnog dvosm-
jernog djelovanja,
• potrebe ne djeluju sukcesivno već simultano.
243
 5.4.3. Teorija dva faktora
Vršeći istraživanja u cilju identifikovanja faktora koji dovode do zadovolj-
stva, odnosno nezadovoljstva radnika svojim poslom, Frederik Hercberg (Frede-
rick Herzberg) je došao do zaključka da uzroci zadovoljstva, odnosno nezadovolj-
stva, poslom potiču od dvije (posebne) grupe faktora:
1. faktora čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva i
2. faktora koji (do)vode zadovoljstvu.
Ovi zaključci su poslužili Hercbergu kao osnova za formulisanje teorije moti-
vacije u literaturi poznate kao (Hercbergova) Teorija dva faktora (Two-Factor The-
orv) odnosno, kako to neki teoretičari nazivaju, Hercbergov motivaciono-higijenski
pristup motivaciji radnika33.
Slika VIII - 6 Teorija dva faktora

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach
South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 385.
Faktori čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva. Prema Hercbergu, u
svakoj organizaciji postoji grupa faktora čije prisustvo sprečava pojavu nezadovol-
jstva radnika svojim poslom. Riječ je o faktorima preventivnog karaktera, odnosno
o negativnim faktorima (u medicini poznati kao faktori higijenskog karaktera) koje
je po analogiji, Hercberg nazvao „higijenski faktori”. Ovi faktori ne podstiču (ne
motivišu) na veče radno angažovanje već sprečavaju nezadovoljstvo radnika.
U higijenske faktore spada veliki broj faktora; uključujujući i34: politiku
kompanije i administrativnu praksu, tehničku superviziju, međuljudske odnose
sa supervizorima, platu radnika, radni status i sigurnost posla, lični život radnika
i fizičke uslove rada.
244
 Faktori koji (do)vode zadovoljstvu. Za razliku od higijenskih faktora, koji
čine kontekst u kome se radi35, postoje faktori koji (do)vode do većeg zadovoljstva
u radu. Ove faktore Hercberg naziva motivatorima, odnosno faktorima motivacije.
Riječ je o faktorima koji, kao izvor zadovoljstva, pozitivno djeluju na motivaciju
(povećavaju motivaciju za rad).
Najznačajniji među njima su: postizanje, priznanje, unapređenje, zadatak
ili karakter samog posla, potencijal radnika za učenje i razvoj svojih sposobnosti,
odgovornost za radnike i rezultate36.
Teorija dva faktora je predmet brojnih kritika, naročito u pogledu ograni-
čenosti uzorka na kojoj je zasnovana, adekvatnosti metoda prikupljanja podataka
i prenebregavanja postojanja individualnih razlika u motivaciji radnika. I pored
toga, činjenica je da je ova teorija pobudila interesovanje -i to ne samo teoretičara
već i praktičara.

5.4.4. Teorija postignuća

lako su mnogi autori (a naročito MekKliland) istraživali ljudske potrebe i
njihov uticaj na motivaciju, Teorija motivacije postignuća (Achievement Motiva-
tion Theorv), koja se u literaturi javlja i pod nazivima Teorija ostvarivanja potre-
ba za uspjehom i Teorija uspjeh-učinak, vezuje se za Dejvida MekKliland (David
McClelland). Na osnovu istraživanja koje je sproveo, MekKliland je identifikovao
tri primarne ljudske potrebe:
1) potrebu za uspjehom,
2) potrebu za druženjem i
3) potrebu za posjedovanjem moći37.
Tabela VIII-1 Osnovne potrebe prema teoriji MekKlilanda

Potrebe Briga za ... Vodi ka ...

Potreba za uspjehom Održavanje performansi visokog Preuzimanje odgovornosti za
kvaliteta akcije, skup srednje teških ciljeva i
fokusiranje na zadatke
Potreba za druženjem Stvaranje i održavanje odnosa sa Biti srećniji i najbolje raditi uz
drugim ljudima, prihvatanje drugih korišćenje mogućnosti stvaranja
prijatelja i interakciji sa drugima
Potreba za moći Ostvarivanje odgovornosti, utkaj i Biti superioran realizator, imati i
reputacija, kontrola okruženja dobru posjećenost, uzeti nadzorne
pozicije, kreirati konflikt
Izvor: Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizations, McGraw-Hill, New York (1995) 367.
245
 Potreba za uspjehom (the need for achievement - n/ACH). Ljudi mogu
imati brojne i različite potrebe. Međutim, ono što je zajedničko i trajno svim ljudi-
ma je njihova želja (potreba) za uspjehom.
Prema MekKlilandu, želju (potrebu) za uspjehom prati, po prirodi stvari, želja
(potreba) da se izbjegne neuspjeh (koja se manifestuje i kao strah od neuspjeha). Ove
želje, odnosno potrebe, međusobno su povezane, odnosno uslovljene: sa (po)rastom
želje (potrebe) za uspjehom raste i želja (potreba) za izbjegavanjem neuspjeha. One
su međusobno uslovljene, s tim da intenzitet (po)rasta ovih želja nije - najčešće,
odnosno u pravilu - uvijek isti, odnosno da nije upravosrazmjernog karaktera.
Naprijed navedene teze poslužile su kao osnov da MekKliland promoviše
sljedeće stavove:
• da razumijevanje motivacije za ponašanjem koje (do)vodi ka uspjehu
pretpostavlja poimanje ove pojave, odnosno pojma kao varijable indi-
vidualnog ponašanja koja ima dvije, međusobno različite, performanse,
odnosno predznaka: želje za uspjehom i želje da se izbjegne neuspjeh,
• da je motivacija za određenu aktivnost, odnosno određeno radno
ponašanje, produkt (rezultanta) međusobnog dejstva dva motiva:
motiva za uspjehom i motiva da se izbjegne neuspjeh. U tome nagla-
šenu (u pravilu - presudnu) ulogu ima, različitim situacionim faktori-
ma uslovljena, individualna procjena vjerovatnoće ostvarenja želje za
uspjehom, odnosno želje za izbjegavanjem neuspjeha.
Potreba za druženjem (the need for affiliation - n/AFF). Svaki čovjek
je društveno biće. Zbog toga je i prirodno da ljudi imaju potrebu za druženjem,
odnosno pripadanjem određenoj zajednici, odnosno organizaciji. Upravo želje,
odnosno potrebe za druženjem (odnosno, po Maslovu - pripadanjem) mogu, pre-
ma MekKlilandovoj teoriji, predstavljati snažan motivacioni faktor, odnosno ener-
giju u opredjeljivanju i realizaciji određenog, organizacijski (ili društveno posmat-
rano) predviđenog, odnosno prihvatljivog ponašanja.
Potreba za posjedovanjem moći (the need for power -n/PWR). MekKli-
land ističe da je želja, odnosno potreba za posjedovanjem moći u prirodi svakog
čovjeka. Kada je riječ o ljudima koji imaju visoko izraženu potrebu za (posjedovan-
jem) moći, ona se, prema ovom autoru, manifestuje, odnosno prepoznaje u, više
ili manje transparentno izraženoj, želji za vladanjem drugima, odnosno, preciznije
rečeno, za uticanjem i kontrolom ponašanja (sa)radnika. Prema MekKlilandu, riječ
je o ljudima liderskih ambicija, odnosno liderskog načina razmišljanja i ponašan-
ja, koji su sposobni da nametnu svoju volju drugima zbog čega su i uspješniji od
drugih osoba (koje nemaju takve potrebe, odnosno ambicije).
Potreba za uspjehom, prema MekKlilandu, posebno je izražena kod pojedi-
naca i grupa koje se nalaze na, hijerarhijski posmatrano, najvišim položajima u
246
organizacijama (menadžeri, političari) kao i kod zaposlenih koji se bave kreativnim
poslovima (kao što su preduzetnici, naučnici, inovatori, eksperti). Zato je, prema veli-
čini teoretičara koji su kritički analizirali teoriju postignuća, ova teorija prevashodno
relevatna za navedene nivoe, odnosno kategorije. Međutim, futuristički posmatrano,
performanse (a naročito osnovne preporuke) ove teorije moći će se, najvjerovatnije,
koristiti u kombinaciji sa nekim drugim modelima, odnosno metodama i u stimuli-
sanju, odnosno motivisanju i ostalih zaposlenih, jer, buduće organizacije biće orga-
nizacije zasnovane na timovima visokih performansi, timovima koje će sačinjavati
članovi koji će, po prirodi stvari, imati visokoizražene potrebe za uspjehom.

5.4.5. Teorija motivacije uloga

Za razliku od prethodnih teorija, teorija motivacija uloga, koju je kreirao
Miner (Miner, J.), ukazuje na motivaciju menadžera, preduzetnika i raznih pro-
fesionalaca koji obavljaju određene stručne poslove u organizacijama ili prodaju
svoje znanje (npr: stručnjaci i naučnici koji su zaposleni u organizacijama, konsul-
tanti, doktori, advokati i sl.). Miner promoviše tezu da ponašanje ovih osoba tre-
ba proučavati, odnosno istraživati polazeći od stava (činjenice) da različite vrste
poslova, odnosno uloga, opredjeljuju i različite motivacione strukture38. Pri tome
treba koristiti one teorije motivacije koje su relevantne odnosno koje uvažavaju
naprijed navedenu (polaznu) tezu.
Ukazujući na izuzetnu složenost motivacije nosilaca relevantnih uloga -
kako u poimanju tako i u preciziranju njenih osnovnih dimenzija - Miner pro-
moviše potrebu, ulogu i značaj njene što preciznije identifikacije i valorizacije.
U tom kontekstu posebno su interesantna njegova istraživanja vezana za moti-
vaciju menadžera.
Govoreći o (u tabeli iskazanim) željama, odnosno potrebama koje opred-
jeljuju „motive za rukovođenje”39, Miner ističe njihov presudan uticaj na karijeru,
odnosno uspješnost menadžera. Pored ovog, rekli bismo, načelnog stava, Miner
ističe potrebu i korisnost mjerenja, odnosno valorizacije motivacije menadžera
čiji rezultati mogu korisno poslužiti: prvo, u odabiranju oblasti u kojoj menadžer
može ostvariti uspjeh (karijeru), i, drugo, za sticanje spoznaje o uspješnosti
menadžera (što je korisno upotrebljivo u donošenju odluka o selekciji menadžera,
odnosno o njihovom razvoju). U tu svrhu sačinjena je i odgovarajuća metodolo-
gija, poznata u teoriji kao Minerova ljestvica nedovršenih rečenica. Riječ je, u
stvari, o specifičnom anketnom upitniku koji se sastoji od četrdeset nedovršenih
rečenica; rečenica koje menadžeri treba, u pisanoj formi, da dovrše. Svrha ovih
upitnika je sticanje spoznaje o mišljenjima, stavovima i njihova valorizacija (u
naprijed navedene svrhe).
247
 Tabela VIII - 2 Motivaciona struktura različitih uloga ili poslova

Tehnike koje su ovde rezimirane su smišljene da unaprijede funkcionisanje organizacije na taj

način što će rukovodstvu sa vrha pružiti informacije o stavovima i idejama radne snage. One se
upotrebljavaju radi unapređenja toka informacija nagore.
TEHNIKE OPIS
Anketiranje personala Upitnici koji ocjenjuju stavove i mišljenja radnika o ključnim oblas-
tima funkcionisanja organizacije, naročito kada se rezultati dijele sa
radnom snagom.
Sistemi za sugestije Formalni mehanizmi kroz koje zaposleni mogu da podnesu svo-
je ideje vezane za unapređenje stanja u organizaciji (najčešće
ubacivanjem cedulje u kutiju za prijedloge); dobre Ideje se primjen-
juju, a ljudi koji su ih podnijeli dobijaju nagradu.
Vruće finije u korporaciji Telefonski brojevi na koje zaposleni mogu da postave pitanja o
važnim organizacionim problemima; korisne za rješavanje briga
radnika prije nego što postanu zaista ozbiljne.
Sastanci uz kese za doručak Sastanci kada se radnici i rukovodioci neformalno sastaju u vrijeme
(brown bag meetlngs) doručka ili ručka da bi razgovarali o organizacionim problemima.
Sastanci koji preskaču nivoe Sastanci između potčinjenlh službenika i njihovih starješina koji su
i organizacije (skip-tevel dva ili više nivoa iznad u organizacionoj hijerarhiji,
meeilngs)
Izvor: Miner, j. B., Limited Domain Theories of Organizational Energy, Organizational Behavior:
Performance and Productivity, Random House, New York (1988) 171, in: Bantijarević, Š. F.,
Menadžment ljudskih resursa (1999) 578.
Teorija motivacije uloga je, veoma interesantna, savremena teorija. Njena
aktuelnost je sama po sebi razumljiva. Ovo stoga što ona ne daje samo instrumen-
tarijum za valorizaciju motivacije menadžera, profesionalaca i preduzetnika, već
korisno upotrebljive smjernice (uključujući i kreiranje strategija i sistema moti-
vacije) u procesima motivacije na sljedećim relacijama: vlasnici - menadžeri, vlas-
nici - preduzetnici, menadžeri - menadžeri, vlasnici - profesionalci, profesionalci
- profesionalci. Međutim, nedostatak ove teorije je u ograničenosti njene primjene.
Riječ je o tome da se ona odnosi samo na naprijed navedene aktere u organizacija-
ma, ali ne i na ostale insajdere.

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije motivacije (teorije procesa ili „kako” teorije40) predstavljaju
drugu grupu savremenih teorija motivacije. One su nastale kao rezultat pristupa
motivaciji kojem je u centru pažnje istraživanje i objašnjavanje ključnih procesa i
248
osnovnih faktora, odnosno razloga koji utiču (ili mogu uticati) da se ljudi ponašaju
na određeni način41. Ove teorije se, ponekad, nazivaju kognitivne teorije motivaci-
je. Ovo stoga što one naglašenu pažnju posvećuju: percepciji, vrijednosti, očekivan-
jima, ciljevima, preferencijama, nagradama i njihovoj interakciji.
Najpoznatije procesne teorije motivacije su:
1. Teorija očekivanja,
2. Teorija pravednosti,
3. Teorija utvrđivanja ciljeva i
4. Integrativna teorija motivacije.

5.5.1. Teorija očekivanja

Teorija očekivanja (Expectancy Theorv), koju je formulisao Viktor Vrum
(Victor Vroom), je procesna teorija koja je, nakon njenog pojavljivanja, imala veo-
ma snažan uticaj na kreiranje novih i, sveukupni razvoj, savremenih teorija motiva-
cije. Ovo stoga što ova teorija definiše motivaciju kao proces koji usmjerava osobe
na racionalno ponašanje u izboru njihovih aktivnosti, odnosno načina ponašanja.
Pri tome pod racionalnim ponašanjem ljudi u izboru između alternativnih moguć-
nosti ponašanja podrazumijeva se ponašanje čovjeka koji valorizuje efekte i njihov
značaj na način da jedno ponašanje preferira, a drugo izbjegava.
Za razumijevanje teorije očekivanja42 potrebno je, kako to ističu Cibson,
Ivančević i Doneli, definisati relevantne pojmove, s jedne, i objasniti kako oni dje-
luju, s druge strane. Pri tome, kao najvažnije pojmove oni ističu43:
1) prvi i drugi nivo rezultata,
2) instrumentalnost,
3) valenciju i
4) očekivanje.
Prvi i drugi nivo rezultata (first and second level outcomes - O). Prema teo-
riji očekivanja, rezultati prvog nivoa (koji uključuju: produktivnost, zabušavanje, obrt
i kvalitet produktivnosti) posljedica su ponašanja koje je vezano za obavljanje samog
posla, odnosno radnog zadatka. Rezultati drugog nivoa su nagrade ili kazne, događaji
koje proizvode, u pravilu, odnosno najvjerovatnije, ishodi prvog nivoa.
Instrumentalnost (instrumentalies - I). Pod instrumentalnošću se podra-
zumijeva percepcija o povezanosti rezultata prvog nivoa sa rezultatima drugog
nivoa. Prema Vrumu, instrumentalnost može imati vrijednosti od -1 do +1; pri
čemu vrijednost od -1 podrazumijeva da je rezultat drugog nivoa ostvarljiv neza-
visno od rezultata prvog nivoa, dok vrijednost od +1 ukazuje da je rezultat prvog
nivoa neophodan za ostvarenje rezultata drugog nivoa. Pored ovih vrijednosti,
249
 instrumentalnost može imati i nultu vrijednost; vrijednost koja je pokazatelj o
nepostojanju kauzaliteta između rezultata prvog i rezultata drugog nivoa.
Valencija (valence - V). Pod valencijom se podrazumijeva preferencija, odnos-
no značaj koji različitim rezultatima ili motivatorima (stimulansima) daju pojedinci.
Svi ljudi nemaju iste preferencije. U pravilu, pojedinci najviše preferišu platu, odnos-
no njeno povećavanje, kao motivacioni faktor. Međutim, postoje i ličnosti koje više
preferišu obavljanje kreativnih zadataka (za istu ili, čak manju platu). Takvi pojedin-
ci, u situaciji izbora - veća plata ili angažovanje na obavljanju kreativnih (izazovnih)
radnih zadataka, najvjerovatnije će izabrati angažovanje na obavljanju kreativnih
zadataka (i po cijenu prelaska u drugi organizacioni dio).
Pored naprijed navedenog, teorija očekivanja promoviše stav da valencija
pojedinaca može biti i pozitivna (ako se preferira određeni rezultat) i negativna
(ako određeni rezultat ima drugorazredni značaj, odnosno ako ga pojedinac ne želi).
Konačno, kada određena osoba ima indiferentan odnos prema mogućem rezultatu
određene aktivnosti, valencija takvog rezultata može imati nultu vrijednost. Ove teze
su značajne zbog toga što one upućuju na zaključak da ljudi teže ka rezultatu sa pozi-
tivnom valencijom, a nastoje izbjeći rezultate koji za njih imaju negativnu valenciju
(zaključak koji je korisno upotrebljiv u procesu motivisanja svih ljudi).
Očekivanje (expectancy - E). Očekivanje, pojmovno posmatrano, pred-
stavlja individualno uvjerenje da će određeno (specifično) ponašanje biti praćeno
određenim (relevantnim) rezultatom. Vrum ovu performansu valorizuje sa vrijed-
nostima od 0 (koja pokazuje da ne postoji vjerovatnoća da će određeno ponašanje
omogućiti željeni rezultat) do +1 (koja ukazuje da će određeno ponašanje sigurno
pratiti određeni rezultat).
Na bazi prethodnog, teorija očekivanja je generisala tri glavna principa,
među kojima posebnu pažnju zaslužuje princip M = f (V x E) koji promoviše stav
da je motivacija u funkciji rezultata i relevantnih očekivanja.
Kada je riječ o valorizaciji teorije očekivanja, odnosno o njenoj korisnosti za
(svako)dnevnu praksu, treba reći da o tome postoje različiti - nerijetko potpuno
suprotstavljeni - stavovi. Međutim, preovlađuje mišljenje da teoriju očekivanja treba
koristiti u kreiranju, razvoju i primjeni motivacionih strategija, programa i aktivnosti44.
Pri tome se sugeriše da menadžeri preduzmu i određene aktivnosti uključujući i45:
• prvo, da naglašenu pažnju treba posvetiti valorizaciji očekivanja svakog
zaposlenog ponaosob;
• drugo, da se u maksimalno mogućoj mjeri pokloni pažnja u (re)defi-
nisanju rezultata drugog nivoa koji pojedinci različito preferiraju
(odnosno mogu da preferiraju), i, konačno,
250
 • treće, moraju se preduzeti sve neophodne aktivnosti koje bi dovele u
korelaciju željene rezultate drugog nivoa sa realizacijom ciljeva grupa
odnosno organizacije u cjelini.

5.5.2. Teorija pravednosti

Fenomen motivacije je, kako je to već više puta istaknuto, veoma složen feno-
men. Jedan od njegovih aspekata vezan je za percepciju ili osjećaj ljudi (zaposlenih)
koji imaju (odnosno mogu imati) o jednakosti, odnosno nejednakosti njihovog
položaja, odnosno tretmana u materijalnom nagrađivanju; naročito u odnosu na
druge ljude (zaposlene).
Radeći kao psiholog-istraživač, Stejsi Adam (Stacey J. Adams) je, na bazi
praćenja i analiziranja uloge materijalnih nagrada kao motiva ponašanja ljudi,
utvrdio da osjećaj pravednosti i fer tretmana u nagrađivanju ima veoma značaj-
nu ulogu u motivaciji svakog čovjeka. Ova spoznaja opredijelila je Adamsovu da
sveobuhvatno istraži ovaj fenomen, što je, u konačnom, rezultiralo relevantnom
teorijom motivacije: teorijom pravednosti (Equity Theory).
Prema ovom autoru, osjećaj, odnosno percepciju (ne)jednakosti zaposle-
ni stiču:
• komparacijom onog što ulažu u radnu situaciju ili organizaciju (kao
što su: znanje, starost, iskustvo, vještine, sposobnosti, energija, zalagan-
je, radni doprinos i sl.) sa onim šta od organizacije dobija za to ula-
ganje (kao što su, npr. plata, beneficije, zadovoljstvo, priznanje, prestiž,
mogućnost usavršavanja i razvoja znanja i sposobnosti i sl.) i
• poređenjem sopstvenog davanja i dobijanja sa davanjima i dobijanjem
drugih zaposlenih u datoj organizaciji46. Ovo poređenje, prema teoriji
pravednosti, ima posebno mjesto i ulogu u percipiranju (ne)jednakosti,
odnosno (ne)pravednosti što, u konačnom, djeluje (po uzročno-posl-
jedničnoj relaciji), na motivaciju.
Percepcija, odnosno osjećaj nepravednosti, odnosno nejednakosti, može
potaći osobu da reaguje na više načina. Ova reakcija se može odvijati sljedećim
oblicima reagovanja47:
• prvo, djelovanjem date osobe na način da mijenja vlastite inpute (zala-
ganje na poslu). Osoba koja ima osjećaj nepravde jer smatra da ima
manju platu nego što zaslužuje48, reaguje, u pravilu, tako da smanju-
je svoju aktivnost. U suprotnom, kada ima osjećaj da je nejednakost
pozitivna (da mu je plata veća u odnosu na plate referentnih osoba),
251
 relevantna osoba će reagovati tako da će povećati svoj input, odnosno
radni angažman;
• drugo, da mijenja rezultate, što podrazumijeva preduzimanje aktiv-
nosti za povećanje plate ili neke druge nagrade ili pogodnosti,
• treće, da pokuša da redukuje osjećaj nejednakosti (nepravde) preko
racionalizacije na kognitivnom nivou:
– putem promjene referentne osobe ili
– operacionalizacijom sopstvenog mišljenja tipa: „razlika u nagra-
dama referentne osobe je vjerovatno opravdana jer ta osoba,
vjerovatno, daje neke doprinose koje ja ne mogu da uočim;
vjerovatno ima veće iskustvo”,
• četvrto, da napusti posao bilo u formi prelaska u drugu organizacionu
jedinicu ili da ode iz date organizacije (fluktuacija).
Teorija pravednosti (kao i svaka druga teorija) izazvala je različite reakcije.
Najveći broj prigovora vezan je za preciziranje pojma „referentne osobe”. Međutim,
ukupno posmatrano, (sve)opšti stav je da je riječ o teoriji koju menadžeri treba da
respektuju u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja (sa)radnika.

5.5.3. Teorija određivanja ciljeva

Teoriju motivacije, poznatu pod nazivom teorija određivanja ciljeva (Goal-
Setting Theory), formulisao je psiholog Edvin Lok (Edwin Locke). Kreiranje teo-
rije određivanja ciljeva Lok je zasnovao na nekoliko osnovnih postavki koje su
relevantne za motivaciju radnika:
• da se, pored organizacijskih ciljeva, mora respektovati činjenica da
zaposleni, iako djeluju kao članovi te organizacije, imaju i svoje (speci-
fične) ciljeve;
• da svaki radnik teži ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva ako ih razu-
mije i prihvata, s jedne, i ako ima znanja i vještine koje su potrebne za
njihovo ostvarivanje, s druge strane.
Teorija određivanja ciljeva promoviše stav da postoji visok stepen korelacije
između ponašanja zaposlenih i karakteristika ciljeva. Pri tome ističe da će zapo-
sleni biti maksimalno motivisani i istovremeno posvećeni ciljevima koji imaju za
njih prihvatljive performanse.
252
 Teorija određivanja ciljeva u fokus svoje pažnje stavlja sljedeće odrednice
efikasne motivacije:
1) performanse ciljeva,
2) posvećenost cilju i
3) proces postavljanja cilja.
Performanse ciljeva (Coal Characteristics). Efikasno izvršavanje ciljeva je
orijentacija svih - i zaposlenih i organizacije u cjelini. Motivacija zaposlenih za
njihovu efikasnu realizaciju je, prema ovoj teoriji, uslovljen prihvatljivošću ciljeva.
Da bi se to i ostvarilo, ciljevi moraju biti:
• prvo, precizni - uključujući i regulisanje pojedinačne odgovornosti za
njihovo ostvarivanje;
• drugo, značajni - organizacijski ciljevi moraju imati značaj i za zapo-
slene; što je prepoznatljivo u njihovoj povezanosti sa mogućnošću
zadovoljavanja potreba zaposlenih;
• treće, prihvaćeni - postavljeni ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve
učesnike u njihovoj realizaciji (bili oni uključeni u njihovo definisa-
nje ili ne);
• četvrto, realni - spoznaja o postojanju mogućnosti odnosno uslova za
ostvarivanje ciljeva je bitna pretpostavka njihove prihvatljivosti;
• peto, vremenski ograničeni - svaki cilj mora imati precizno defi-
nisan termin (rok) njegove realizacije. U protivnom, neće pobuditi
adekvatnu pažnju, odnosno motivaciju (i odgovornost) za njegovo
postizanje.
Posvećenost cilju (Coal Commitment). Druga, veoma značajna pretpostav-
ka, odnosno (pred)uslov efikasne realizacije cilja, jeste da su zaposleni posvećeni
(odnosno predani) cilju i da su, istovremeno, sposobni da ga realizuju. Posveće-
nost cilju, kako to kažu Rajt i Noe, predstavlja spremnost ljudi da realizuju ciljeve
i da se protive odustajanju od njihovog ostvarivanja49.
Posvećenost cilju je, u pravilu, upravosrazmjerna sa stepenom participacije
u njegovom definisanju. To je i razumljivo. Ovo stoga što participacija poveća-
va stepen prihvatanja relevantnog cilja (svi participanti u definisanju ciljeva - i
menadžeri i izvršioci - relevantne ciljeve tretiraju kao svoje) i, istovremeno, poveća-
va vjerovatnoću njihove efikasne realizacije50.
253
 Kada je riječ o posvećenosti cilju, potrebno je istaći i sljedeće: svi zaposle-
ni nisu (pod)jednako posvećeni ciljevima: neki su posvećeni više, a neki manje.
Veća posvećenost cilju se može očekivati kod osoba koje imaju izraženu potrebu
za uspjehom i ako za to imaju i relevantna znanja i sposobnosti (kompetentnost).
Manja posvećenost cilju može se očekivati kod osoba koje smatraju da su ciljevi
koje treba da ostvare preteški.
Proces određivanja cilja (Coal Setting Process). Postavljanje ciljeva je veoma
složena aktivnost. Nju, u pravilu, čine slijedeći glavni koraci, odnosno faze51:
1. dijagnosticiranje mogućnosti i spremnosti za postavljanje cilja,
2. priprema za postavljanje cilja,
3. implementacija i
4. uspostavljanje povratne sprege.

Slika VIII - 7 Motivaciono djelovanje participacije

Izvor: Kreitner, R., Management, Houghton Mifflin, Boston, (1989) 452, in: Bahtijarević, F., Mena-
džment ljudskih resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683.

254
 Uspjeh procesa određivanja ciljeva pretpostavlja visok stepen organizova-
nosti i aktiviteta menadžera u planiranju i realizaciji svakog koraka (koji podra-
zumijeva obavljanje brojnih aktivnosti koje čine relevantni korak -fazu). Pored
menadžera, uspješnost procesa određivanja ciljeva podrazumijeva i relevantan
stepen participacije (sa)radnika - naročito u pripremi i realizaciji samog proce-
sa. Ovo stoga što je participacija u određivanju ciljeva jedna od najznačajnijih
(pret)postavki uspješnosti procesa određivanja ciljeva i, što je posebno značajno,
motivacije relevantnih participanata”.
Za argumentaciju (naprijed navedenih) stavova Edvin Lok je koristio rezul-
tate istraživanja razmišljanja i ponašanja osoba različitih profesija (kao što su:
činovnici, inženjeri, tehničari, zaposleni u proizvodnji, kamiondžije, daktilografi
i dr.)53. U devedeset devet (odsto) realizovanih studija, utvrđeno je da jasno i pre-
cizno specificirani ciljevi (do)vode do boljih rezultata. Pri tome je utvrđen i veoma
visok stepen privrženosti ciljevima, i shodno tome, motivacije za uspješno ostvari-
vanje cilja (ciljeva) u čijem donošenju su participirali.
Mnogi teoretičari i praktičari nemaju blagonaklon stav prema teoriji
određivanja ciljeva. Postoje i određeni prigovori koji se mogu, u određenoj mje-
ri, i shvatiti ali ne, u potpunosti, i prihvatiti. Naročito kada je riječ o sljedećim
stavovima: prvo, da je definisanje ciljeva veoma kompleksno i za same lidere,
menadžere i druge zainteresovane (ovlašćene i druge odgovorne) insajdere; dru-
go, stav da se (sa)radnici ne mogu efikasno uključiti u svom postavljanju i treće,
da korišćenje postavki teorije postavljanja ciljeva omogućava (i stimuliše) mani-
pulaciju. Međutim, većina se slaže da, pod određenim uslovima, primjena postu-
lata teorije određivanja ciljeva može biti veoma moćan instrument motivisanja
zaposlenih. Zato se ona i (po)smatra kao savremena, veoma aktuelna i korisno
upotrebljiva, teorija motivacije.

5.5.4. Integrativna teorija motivacije

Kao što je istaknuto, sve procesne (i ne samo procesne) teorije motivacije su
vrijedne pažnje: i teorijski i praktično posmatrano. Međutim, sve one, s obzirom
da u fokusu imaju različite dimenzije motivacije, imaju i određene nedostatke;
preciznije rečeno: njihova korisnost je ograničena.
U želji da objasne svoju tezu da je radno ponašanje i uspješnost zaposlenih
produkt njihove motivacije, s jedne, i mnogih drugih faktora radnog ponašanja
(među kojima su najznačajniji: karakteristike i sposobnosti osoba, njihove per-
cepcije zadataka i jednakosti nagrada i stepen zadovoljstva), s druge strane Porter
(Porter, L. W.) i Loler (Lowler, E. E.) su konstruisali novu teoriju motivacije koja je
255
 u literaturi poznata pod nazivom55 integrativna teorija procesa motivacije, odnos-
no Porterova i Lolerova teorija motivacije. Suštinski posmatrano, integrativna
teorija motivacije sadrži najveći broj elemenata Vrumove (Vroom, V.) i Adamove
(Adams) teorije (zbog čega ovu teoriju neki naučnici, kao npr.: Vekio - Vecchio, R.
P., nazivaju i Kompresivni model motivacije s)- Međutim, treba, ovom prilikom
istaći i sljedeće: iako ova teorija (na specifičan način) uvažava prethodne spozna-
je o procesu motivacije, ona istovremeno promoviše stav da je motivacija veoma
složen dinamički proces koji je višedimenzionalnog karaktera.
Slika VIII - 8 Porterov i Lolerov model motivacije

Izvor: Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, III.: Richard
D lrwin, Inc., 1968., str 165, in: Cerio, 5. C, Modern Management, Allyn and Bacon, Boston
(1994) 379.

Osnovne karakteristike integrativne teorije motivacije Portera i Lolera su:

• prvo, potvrda i afirmacija stavova Vruma i Adamove na specifičan
(integrativni) način: proces motivacije definiše se kao produkt dviju
grupa varijabli: (1) percepcije vrijednosti očekivane nagrade i (2) pret-
postavljene vjerovatnoće da će se za uspješno obavljen zadatak dobiti
i očekivana nagrada. Rezultat toga je napor koji je zaposleni spreman
(motivisan) da uloži da bi dobio očekivanu nagradu;
• drugo, integrativna teorija promoviše tezu da proces motivacije ima
i druge dimenzije, odnosno varijable, među kojima posebno mjesto
(ulogu i uticaj) imaju:
1. percepcija date osobe o karakteristikama radnog zadatka (npr.:
složenost, cilj, način rada) koji treba (iz)vršiti, s jedne, i njegove
256
 sposobnosti (znanja i vještina) za obavljanje tog zadatka, s druge
strane,
2. procjena tzv. „unutrašnjih” nagrada (npr.: samoaktuelizacija) i
tzv. „spoljnih” nagrada (npr: radni uslovi, status) koje ga očekuju
ako izvrši dati radni zadatak i, što je posebno značajno,
3. percepcija date osobe o pravednosti nagrade koju će dobiti ako
obavi dati radni zadatak.
Integrativna teorija motivacije pobudila je veliku pažnju - i to ne samo teore-
tičara već i praktičara. To je i razumljivo s obzirom da ona objašnjava motivisanje
kao izrazito kompleksan dinamički proces, proces na koji utiču brojne, međusob-
no povezane i uslovljene, varijable.
Njena praktična vrijednost je relativno velika. I to ne samo zato što omo-
gućava bolje razumijevanje procesa motivisanja (sa)radnika već i stoga što ukazuje
na potrebu da nosioci odgovornosti u organizacijama posebnu pažnju i napore
posvete dinamičkom sagledavanju i (re)definisanju svih varijabli koje utiču, odnos-
no mogu uticati na percepciju, očekivanja, motivaciju i, shodno tome, ponašanje
svojih (sa)radnika56.

5.6. TEORIJA POJAČAVANJA

Teorija pojačavanja (Reinforcement Theory of Motivation) je teorija motiva-
cije (koja se naziva i teorija potkrepljenja) čiji nastanak se (po)vezuje za psihologa
Frederika Skinera (Frederick Skinner) koji je razvio tehniku motivacije, poznatu
kao tehnika promjene ponašanja.
Teorija pojačavanja je bihejvioristička teorija koja objašnjava kako posljedice
prethodnog ponašanja radnika (i drugih osoba) utiču (odnosno, mogu da utiču)
na njihovo buduće ponašanje u cikličnom procesu učenja; koji se odvija na sljedeći
način: podsticaj - odgovor (reakcija) - posljedica -budući odgovor (reakcija)57. Pre-
ma ovoj teoriji, ljudi su motivisani da ponavljaju ili izbjegavaju određeno ponašan-
je u zavisnosti od iskustava, odnosno pouka (pozitivnih ili negativnih) sa kojima
su se suočili, odnosno koje su stekli iz posljedica prethodnog ponašanja. Osnovne
postavke ove teorije su:
• ako je riječ o pozitivnom iskustvu, relevantna osoba će u budućnosti
dati iste (ili slične) odgovor(e) u istim (ili sličnim) situacijama;
257
 • ako je riječ negativnom iskustvu, koje je prepoznatljivo po nepovoljnim
posljedicama prethodnog ponašanja, osoba će reagovati na način da
(samo)voljno promijeni ponašanje kako bi izbjegla neprijatnosti koje
su nastale kao posljedica prethodnog ponašanja.
Prema Skineru, postoje četiri uobičajene tehnike (odnosno metode58) koje
su relevantne za proces promjene ponašanja. One mogu imati formu59:
1) pozitivnog pojačavanja,
2) negativnog pojačavanja,
3) gašenja i
4) kažnjavanja.
Pozitivno pojačavanje (Positive Reinforcement). Pozitivno pojačavanje je
tehnika (metod) koja podrazumijeva davanje pozitivne podrške na način da se
putem raznih stimulansa (npr.: veče plate, pohvale i sl.) podstiče poželjno pona-
šanje. Rezultat primjene ove tehnike je ponavljanje ili, što je češći slučaj, (po)rast
učestalosti željenog ponašanja (increasing the behavior)60.
Negativno pojačavanje (Negative Reinforcement). Negativno pojačavanje
(ili metod učenja izbjegavanjem) je tehnika (metod) koja podrazumijeva promje-
nu ponašanja (sa)radnika u nastojanju da eliminišu nepovoljne podsticaje (kao što
su loše ocjene, kritike i sl.) koje prate ponašanje osoblja. Ova tehnika, u pravilu61,
ne (do)vodi samo do promjene ponašanja (sa)radnika već, nerijetko i do (po)rasta
učestalosti željenog ponašanja.
Gašenje (Extinction). Pod gašenjem (odnosno tehnikom odsustva podrš-
ke) podrazumijeva se tehnika (metod) koju primjenjuju menadžeri u cilju pre-
kidanja nekog ponašanja na način da se takvom ponašanju ne daje podrška ili
da se ono ignoriše. Ova tehnika se primjenjuje u situacijama kada određeno
(devijantno) ponašanje, odnosno njegove posljedice, nemaju performanse koje
opravdavaju kažnjavanje. Ona, u pravilu, daje i relevantne efekte: izostajanje
neželjenog ponašanja.
Kažnjavanje (Punishment). Kažnjavanje je metod upravljanja koji pod-
razumijeva uvođenje negativnog podsticaja određenom ponašanju (npr.: kritika,
smanjenje plate, premještaj, otkaz). Riječ je o metodu koji ima brojne negativne
konotacije. Zato se kažnjavanje, mada po svojoj prirodi pripada procesu učenja62,
primjenjuje kada se iscrpe sve ostale metode. Primjena metoda kažnjavanja rela-
tivno brzo i efikasno (do)vodi do promjene ponašanja.
258
 Kada je riječ o teoriji pravednosti, treba reći da je ona, kao savremena i aktu-
elna teorija, pobudila interesovanje brojnih istraživača ljudskog ponašanja; nar-
očito motivacije. U tom kontekstu postoje i brojni stavovi koji, po svojoj suštini,
predstavljaju dopune ove teorije. Među njima posebnu pažnju zaslužuju stavovi
Kleja Hemnera (Clay W. Hamner). Hamner je formulisao šest pravila za korišćenje
tehnike promjene ponašanja63:
Pravilo 1. Ne nagrađujte sve pojedince jednako. Da biste efikasno podržali
ponašanje, nagrade treba da zavise od učinka. Ako bi svi dobijali istu nagradu, to
bi značilo da se podržavaju loši ili prosječni rezultati, a ignorišu dobri.
Pravilo 2. Morate znati da će izostanak odgovora takođe dovesti do promje-
ne ponašanja. Menadžeri utiču na svoje službenike ne samo onim što rade, već i
onim što ne rade. Na primjer, ako ne pohvalite službenika koji je to zaslužio, on
možda sljedeći put neće ostvariti dobre rezultate.
Pravilo 3. Službenicima morate reći šta mogu da rade kako bi dobili podrš-
ku. Kada se utvrde standardi ponašanja, pojedinci znaju šta treba da urade da bi
bili nagrađeni, u tom slučaju mogu da prilagode svoj model rada.
Pravilo 4. Obavezno recite radnicima u čemu griješe. Ako menadžer ne
nagradi nekog radnika, a pri tome mu ne kaže zašto nije nagrađen, radnik možda
neće znati koje ponašanje je, po mišljenju menadžera, nepoželjno. Radnik, takođe,
može da pomisli da su on ili ona manipulisani.
Pravilo 5. Ne izričite kaznu pred drugima. Kritika upućena radniku može
ponekad biti koristan način da se prekine nepoželjno ponašanje. Ipak, javna kri-
tika je ponižavajuća za radnika, a među članovima grupe može izazvati mržnju
prema menadžeru.
Pravilo 6. Budite fer. Posljedice ponašanja moraju biti odgovarajuće. Rad-
nicima treba dati nagradu koju zaslužuju. Stimulativno dejstvo nagrade slabi ako
radnici ne dobiju odgovarajuće nagrade ili ako oni koji ne zaslužuju dobiju preve-
like nagrade.
Treba, na kraju, spomenuti da je teorija pojačavanja (potkrepljenja) bila
predmet brojnih kritika - kako u pozitivnom tako i u negativnom kontekstu.
Pri tome, preovladava mišljenje da je riječ o teoriji koja ima performanse koje
su nezaobilazne - kako za razumijevanje ljudskog ponašanja tako i ponašanje
lidera (menadžera, vlasnika) u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja
svojih (sa)radnika. Zbog toga se može (po)tvrditi da ova teorija ima značajne
259
 implikacije za lidere i druge, naprijed navedene, nosioce odgovornosti. Ovo
stoga što ona:
• promoviše potrebu posvećivanja više pažnje problematici ponašanja
ljudi; naročito sa aspekta njihovog (pre)oblikovanja,
• ukazuje na mogućnost uticanja na promjene ponašanja (sa)radnika na
način da promijene posljedice tog ponašanja,
• ističe potrebu i značaj davanja adekvatnije (što će reći - više) pažnje
pozitivnim aspektima radnog ponašanja,
• preporučuje elemente za (re)definisanje klasičnih i razvoj savremenih
sistema nagrađivanja.

260
 GLAVA IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA

1.1. POJAM GRUPE

Grupe su neodvojivi dio svakog organizovanog, ciljno usmjerenog formi-
ranja, funkcionisanja i razvoja organizacija1. Zbog njihove uloge i značaja, grupe
su predmet istraživačke pažnje brojnih (rekli bismo i - sve brojnijih) istraživača
ljudi kao najznačajnijih resursa i faktora efektivnosti i efikasnosti svih - profitnih i
neprofitnih - organizacionih sistema.
Grupe su fenomen koji (dugi niz godina) istražuju naučnici koji pripada-
ju različitim naučnim oblastima, odnosno disciplinama (sociologiji, psihologiji,
pedagogiji, menadžmentu i drugim). To je i razlog što se u relevantnoj literaturi
nalaze brojne i, nerijetko, različite definicije grupa2.
Dakle, u nauci ne postoji jedna, opštepriznata, odnosno usvojena definicija
grupa. Tome u prilog govore stavovi koji grupe definišu kao:
• dva ili više ljudi koji rade zajedno u izvršavanju cilja3,
• bilo koja skupina ljudi koja sebe percipira kao grupu4,
• skup dva ili više pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom she-
mom zajedničkih odnosa, koji imaju istovjetan cilj i koji sebe vide kao
grupu5,
• dva ili više interaktivnih i međuzavisnih pojedinaca koji su se udružili
kako bi postigli određene ciljeve6 i
• skup ljudi koji su na neki način uzajamno povezani zajedničkim inte-
resima i među kojima postoji redovna interakcija7.
Da zaključimo, i kada je riječ o grupama, potvrđuje se pravilo da različiti
autori daju različite definicije. Ipak, većini naprijed navedenih definicija su, impli-
citno ili eksplicitno, zajedničke sljedeće odrednice:
261
 • prvo, da grupe predstavljaju skup dva ili više pojedinaca koji se nalaze
u određenoj sprezi, interakciji;
• drugo, da sve grupe imaju grupne, zajedničke, ciljeve;
• treće, da sve grupe imaju određenu stabilno definisanu shemu ili struk-
turu zajedničkih odnosa i
• četvrto, da svi pojedinci u grupi sebe vide (percipiraju) kao grupu.

1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA

Grupe moraju davati određene efekte - rezultate zbog kojih su formirane
(organizovane), odnosno zbog kojih funkcionišu8. Efekti grupa trebaju, po svojim
performansama, biti na nivou koji omogućava ostvarivanje planirane efikasnosti
grupa, odnosno organizacija u cjelini; nivou koji omogućava kontinuirano ostva-
rivanje rezultata, odnosno ciljeva (opstanka, rasta i razvoja) - organizacije čiji su
integralni (funkcionalni) dio.
jedna od najznačajnijih pretpostavki, odnosno (pred)uslova ostvarivan-
ja potrebne efikasnosti grupa9 jeste adekvatno upravljanje grupama, odnosno
grupnim procesima (grupnom dinamikom10). Riječ je o aktivnosti koju obavljaju
menadžeri (kao vođe, odnosno lideri grupe - formalni ili neformalni), koji su naj-
odgovorniji za ponašanje i rezultate grupa.
Slika IX-1 Efekti grupnih procesa

Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Sadle River
(1998)265.

Da bi bili efikasni u oblasti upravljanja grupama, menadžeri moraju da

poznaju karakteristike grupa - kako grupa uopšte tako, i naročito, grupa kojima
upravljaju, jer, to je bitna pretpostavka njihove efikasnosti u upravljanju ljudima
kao najznačajnim resursima i, ujedno, faktorima efektivnosti i efikasnosti organi-
zacionih sistema.

262
1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE
Ljudi se uključuju (udružuju, odnosno integrišu) u grupe u svrhu zadovol-
javanja svojih potreba. Prema Robinsu i Decenzu (Robbins i Decenzo), riječ je o
potrebama za11:
1) sigurnošću,
2) statusom,
3) samopoštovanjem,
4) pripadanjem,
5) moći i
6) ostvarivanjem cilja.
Sigurnost. Potreba za sigurnošću je jedna od osnovnih potreba svakog
čovjeka. Ovu potrebu ljudi ne mogu u potpunosti da realizuju sami. Zbog toga se
oni, bilo u svojstvu početnika ili bilo u svojstvu radnika sa dugogodišnjim stazom,
uključuju u postojeće grupe koje im, zauzvrat, pružaju potporu i zaštitu.
Status. Zadovoljavanje statusnih potreba je, takođe, neodvojivi dio ljudske
prirode. U tome grupe mogu imati značajnu ulogu. I to ne samo na direktan (kada
pripadništvo određenoj grupi podrazumijeva posjedovanje određene pozicije
ili prestiža) već i na indirektan način: kada grupna podrška predstavlja osnov ili
garanciju za sticanje ili očuvanje određene pozicije u organizaciji ili izvan nje.
Samopoštovanje. Potreba za samopoštovanjem je jedna od izuzetno značaj-
nih ljudskih potreba. Ona se ne može zadovoljiti samo na osnovu stava ljudi o
njima samima, već, i prije svega, na osnovu njihove spoznaje o svojoj vrijednos-
ti u očima drugih. Ovu spoznaju ljudi mogu dobiti kroz verbalne iskaze drugih
o njihovim performansama, ali i kroz njihovo uključivanje u prestižnu, odnosno
referentnu grupu. Zbog toga uspjeh u uključivanju u ove grupe i partnerski status
u tim grupama predstavljaju realnu osnovu za zadovoljavanje njihove potrebe za
samopoštovanjem.
Pripadanje. Ljudi imaju naglašenu potrebu da im neko ili nešto pripada.
Međutim, ljudi imaju i potrebu da nekome pripadaju. Zadovoljavanje ove ljudske
potrebe moguće je jedino u grupi, odnosno grupama - i to kroz druženje njihovih
članova u okviru formalnih ili neformalnih grupa.
Moć. Grupe znače i moć. Ovo stoga što grupe omogućavaju uticaje na druge;
uticaje koji nisu ostvarljivi kroz individualnu akciju. Istovremeno, grupa omo-
gućava zaštitu pojedincima od nekorektnih i/li neopravdanih zahtjeva menadžera.
Zato je uključivanje ljudi u grupe jedan od najefikasnijih načina za ostvarivanje
njihove potrebe za posjedovanjem moći.
263
 Ostvarivanje cilja. Najznačajniji razlog formiranja grupa, odnosno uključi-
vanja ljudi u grupe, jeste ostvarivanje ciljeva. Ljudi se uključuju u grupe onda kada
svoje ciljeve ne mogu ostvariti samostalno, odnosno kada te ciljeve mogu realizo-
vati mnogo teže nego što je to slučaj sa grupnim radom.

1.4. RAZVOJ GRUPA

Svaka grupa ima svoj životni ciklus, odnosno sve grupe prolaze kroz određe-
ne faze razvoja, lako ima autora koji govore o četiri (Serto12) ili šest faza razvoja
grupa (Rajt i Noe13), najveći broj autora ističe da grupe prolaze kroz pet faza svog
razvoja. Riječ je o sljedećim fazama14:
1. formiranje,
2. oluja,
3. normiranje,
4. izvršavanje (zadataka),
5. rasformiranje.
Formiranje (Forming). Formiranje je prva, početna, faza životnog ciklusa
grupa. Ona je karakteristična po tome da se u toku njene realizacije članovi grupe
međusobno upoznaju i, što je posebno značajno, da u njoj članovi grupe utvrđuju
pravila ponašanja koja su prihvatljiva za datu grupu. Ova faza se završava kada se
pojedinci počnu smatrati članovima date grupe15.
Oluja (Storming). Druga faza životnog ciklusa grupa naziva se oluja. Ona
je karakteristična po žestokim unutargrupnim tenzijama i sukobima16 koji se
javljaju kao posljedica otpora pojedinaca uspostavljanju kontrolnog mehanizma
unutar grupe - i to kako kontrole koju grupa nameće pojedincu tako i kontro-
le koju uspostavlja vođa grupe. Uspješno prebrođavanje ovih, inače prirodnih
teškoća, znači završetak previranja u novoformiranoj grupi i njen prelazak u sli-
jedeću fazu: normiranje.
Normiranje (Norming). Treća faza životnog ciklusa grupe naziva se nor-
miranje. Nju karakterišu brojne i intenzivne aktivnosti koje, ukupno posmatrano,
jačaju kohezivnost grupe. U ovoj fazi se razvijaju osjećanja prijateljstva, zajednička
odgovornost i visok stepen identiteta pojedinaca sa performansama grupe.
Izvršavanje (Performing). Četvrta faza životnog ciklusa grupe naziva se
izvršavanje (zadataka). Za razliku od prethodnih faza, u kojima je aktivnost čla-
nova grupe prevashodno bila usmjeravana u pravcu stvaranja pretpostavki za efi-
kasno funkcionisanje grupe, u ovoj fazi svi članovi (kao grupa) svu svoju energiju
usmjeravaju ka realizaciju zadataka zbog kojih je grupa i formirana.
264
Slika IX-2 Faze razvoja grupa

Izvor: Robbins, S, P,, Organizational behavior, Prentice-Hall, NewJersey (1988) 242,

Za svaku grupu je od posebnog značaja da što prije dođe u ovu fazu. Ovo
zbog toga što se tek u fazi izvršavanja zadataka grupa ponaša na način koji dovodi
do efekata koji, u potrebnoj mjeri, omogućavaju zadovoljavanje interesa - kako
grupe u cjelini tako i svakog njenog člana.
Rasformiranje (Adjourning). Konačno, peta (posljednja) faza razvoja,
odnosno životnog ciklusa grupa naziva se rasformiranje. Ovu fazu karakterišu
aktivnosti koje (do)vode ka prestanku rada grupe. Najčešći razlog prelaska grupe
u ovu fazu jeste realizacija zadataka, odnosno ciljeva zbog kojih je grupa kon-
stituisana. Međutim, grupa se može rasformirati i iz drugih razloga - zbog neza-
dovoljavajućeg nivoa efikasnosti, uslijed nezadovoljstva članova grupe postojećim
normama ili zbog fluktuacije radnika.
Praksa pokazuje da se sve grupe ne razvijaju prema naprijed navedenom
(teorijskom) modelu. Razlozi tome su sljedeći:
• prvo, sve grupe ne prolaze kroz naprijed navedene faze jer mnoge ini-
cijative za formiranje grupa dozive neuspjeh. Takođe, mnoge već for-
mirane grupe se rasformiraju jer ne prežive drugu, u pravilu, izuzetno
burnu fazu;
• drugo, proces razvoja grupa u praksi nema uvijek sve (teorijom
predviđene) jasno raspoznatljive faze zbog teškoća u njihovom raz-
graničavanju;
265
 Slika IX - 3 Proces preuređivanja timova

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach,
South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 469.

• treće, u praksi se dešava - naročito ako postoji potreba za brzim akti-

viranjem novoformirane grupe - da se određene faze odvijaju istovre-
meno. To, u pravilu, ima negativan uticaj na strukturne i funkcionalne
karakteristike grupe i, što je posebno značajno, na performanse i efek-
te njihovog ponašanja i, konačno,
• četvrto, grupe mogu prolaziti i kroz proces recikliranja, odnosno preu-
ređivanja17.

2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA

2.1. VRSTE GRUPA

Grupe su predmet istraživanja sa različitih aspekata. Shodno tome, postoje
i razne podjele grupa. Jednu od često citiranih klasifikacija grupa dali su Ečison
i Hil (Atchison, T. ]., Hill, W. W.). Polazeći od stava da grupe imaju tri ključne
dimenzije (stepen privrženosti, stepen uticaja i stepen formalnosti) oni su podije-
lili grupe na: primarne, sekundarne i referentne; apatične, nestabilne, strategijske i
konzervativne i formalne i neformalne18.
266
 Za razliku od naprijed navedenih autora, Robins19 (Robbins, S. P.), Rajt i
Noe20 (Wright, P. M., Noe, R. A.), Ivančević, Lorenci, Skiner i Krozbi21 (Ivancevich,
J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B) i mnogi drugi autori, grupe dijele na
formalne i neformalne, kao bazične, i komandne grupe, grupe zadataka, odnosno
interesne i prijateljske grupe, kao njihove varijante.

2.1.1. Formalne grupe

Formalne grupe čine dva ili više zaposlenih koji učestvuju u organizaci-
ono zahtijevanim svrsishodnim akcijama. Formalne grupe stvara organizacija
da bi ispunila specifične ciljeve i određene zadatke, jasno povezane s ukupnim
ciljevima i zadatkom organizacije. One su sastavni dio organizacione strukture,
njen osnovni elemenat i organizacijski instrumenat raščlanjivanja, koordinisan-
ja i kontrolisanja zadataka22.
Konstituisanjem formalnih grupa stvaraju se prijeko potrebne organizacione
pretpostavke za realizaciju zadataka odnosno ciljeva - kako pojedinih organizacionih
segmenata tako i organizacije kao cjeline. Zato je uloga i značaj formalnih grupa u
ostvarivanju ciljeva svake organizacije - profitne ili neprofitne - veoma velik.
Formalne grupe u organizaciji se konstituišu u obliku:
1) komandnih grupa i
2) grupa zadataka.
Komandne grupe (command groups). Komandne grupe predstavljaju
oblik formalnih grupa koji se konstituiše u svrhu obavljanja određenih stan-
dardnih radnih zadataka. Ove grupe sastoje se od menadžera i određenog broja
izvršilaca koji, kao cjelina (grupa), trajno izvršavaju određene, planom i progra-
mom definisane zadatke.
Broj komandnih grupa u organizacijama je različit - što je posljedica razli-
čitosti u veličini organizacija, vrste poslovanja i načinu izgradnje njihove orga-
nizacione strukture. One u praksi egzistiraju pod nazivom: sektor, služba, odje-
ljenje, odsjek, itd.
Grupe zadataka (tasks groups). Grupe zadataka su oblik formalnih grupa
koji se organizuje u cilju trajnog ili privremenog izvršavanja određenih speci-
fičnih zadataka. Komiteti ili odbori23 su tipičan predstavnik grupa zadataka. Oni
se formiraju u svrhu rješavanja složenih, nerutinskih, problema - problema za čije
rješavanje je zainteresovan veći broj formalnih grupa ili, nerijetko, organizacija
kao cjelina. Zbog toga u njihov sastav ulaze stručnjaci različitih specijalnosti iz
više organizacionih cjelina.
267
 Pored komiteta, u grupe zadataka spadaju i grupe za rješavanje problema
i kreativne grupe. Grupe za rješavanje problema se formiraju u cilju rješavanja
nerutinskih problema, a kreativne grupe se organizuju u cilju iniciranja, kreiranja
i razvijanja novih ideja, odnosno rješenja24.

2.1.2. Neformalne grupe

Neformalne grupe su grupe čiji ciljevi, nastanak, struktura i funkcionisanje
nisu normativno predviđeni, odnosno propisani. One nastaju više ili manje spon-
tano a čine ih pojedinci iz jedne ili više formalnih grupa.
Glavni razlog nastanka neformalnih grupa jeste potreba određenog broja
zaposlenih za realizacijom određenih interesa ili ciljeva ili zadovoljavanje potrebe
za druženjem. To je i razlog da se neformalne grupe mogu podijeliti na:
1) interesne grupe i
2) prijateljske grupe.
Interesne grupe. Interesne grupe su neformalne grupe koje nastaju iz potre-
be da se realizuju određeni ciljevi ili interesi radnika koje oni ne mogu - uopšte
ili u zadovoljavajućoj mjeri - realizovati preko formalnih grupa. Njihov nastanak,
funkcionisanje i razvoj zasnovan je na principima dobrovoljnosti, saglasnosti
i jedinstva u borbi za ostvarivanje sasvim konkretnih interesa odnosno ciljeva.
Tako, na primjer, zaposleni se udružuju u grupe koje se bore za povećavanje plata,
za poboljšavanje radnih uslova, za humanije međuljudske odnose i sl.
Prijateljske grupe. Prijateljske grupe nastaju kao posljedica prirodne potre-
be ljudi za druženjem - druženjem kome nije cilj realizacija nekog specifičnog
interesa koje oni, kao radnici, žele da ostvare. Zato one nastaju spontano - kroz
druženje na radnom mjestu ili na zajedničkoj pauzi. Nije rijetkost da kolege sa
posla svoje druženje nastavljaju u svojim stanovima, u bioskopima, u prostorima
za sport, rekreaciju i sl. To dokazuje da se prijateljske grupe protežu i izvan orga-
nizacije, jer stvaraju mogućnost da radnici zadovolje svoje društvene potrebe, tako
važne za svoju dobrobit25.

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA

Grupe, bile one formalne ili neformalne, imaju brojne i raznovrsne karak-
teristike. O broju i vrstama karakteristika grupa nema jedinstvenog stava u rele-
vantnoj literatura. Ipak, može se kazati da najveći broj istraživača grupa, odnosno
grupne dinamike, govori o sljedećim karakteristikama26:
1. zajednički cilj(evi),
268
 2. veličina,
3. vođa i sljedbenici,
4. uloge,
5. norme,
6. status i
7. kohezija.

2.2.1. Zajednički cilj(evi)

Sve grupe u organizaciji, bile one formalne ili neformalne, su teleološkog
(ciljnog) karaktera. Ovo stoga što se grupe formiraju i funkcionišu radi ostvari-
vanja jednog ili više zajedničkih ciljeva27. Zbog toga su zajednički, grupni, odnosno
specifični ciljevi28, bitna performansa svake grupe.
Grupe mogu imati sljedeće ciljeve: 1. proizvodnja, 2. diskusija i 3. rješavanje
problema29. Ovi ciljevi, po svojoj prirodi, odnosno stepenu složenosti, mogu biti
jednostavni i/li složeni30. Jednostavni ciljevi su ciljevi rutinskog, odnosno standard-
nog karaktera, a složeni ciljevi su nestandardnog, odnosno nerutinskog karaktera.
Kada je riječ o grupnim ciljevima, treba istaći i sljedeće: postojanje zajed-
ničkih ciljeva ne isključuje postojanje i pojedinačnih (posebnih) ciljeva članova
grupe. Naprotiv. Postojanje posebnih ciljeva, uporedo sa postojanjem zajednič-
kih ciljeva, se podrazumijeva. Jer, oni su bitno obilježje svakog čovjeka kao lič-
nosti - bez obzira na to da li on svoj radni zadatak obavlja samostalno ili kao
pripadnik neke grupe.
Članovi grupe treba da vjeruju da mogu da ostvare svoje ciljeve u okviru
31
grupe . Vjera u mogućnost realizacije grupnih ciljeva u velikoj mjeri, a nerijetko
presudno, određuje smjer i intenzitet njihovog ponašanja. Istovremeno, ona je i
bitan faktor kohezivnosti grupe.

2.2.2. Veličina
Druga performansa svake grupe jeste njena veličina. Riječ je o karakteristici
koja je bitan faktor njenog ponašanja i efikasnosti.
Valorizovane sa aspekta njihove veličine, grupe se mogu podijeliti na:
1. male grupe, koje čine 2 do 4 člana,
2. srednje, koje čine 4-12 članova i
3. velike grupe, koje čine 12 ili više članova.
Kada je riječ o veličini grupa, u centru pažnje - i teoretičara i praktičara
- nije broj njihovih članova već njena optimalnost. Jer, samo grupe koje imaju
269
 optimalnu veličinu, ili kako neki autori kažu: idealne grupe, mogu biti efikasne.
Zato je određivanje optimalne (idealne) veličine grupe veoma značajan zadatak
- kako teoretičara tako i praktičara (menadžera).
Određivanje optimalne veličine grupe je izuzetno složen zadatak32. Ovo
stoga što ne postoje opšteusvojeni kriterijumi njene optimalnosti. Bejls i Borga-
ta (Baies, R. F., and Borgatta, F.) ističu obezbjeđenje grupne harmonije (koja je
preduslov uspješne interakcije između članova grupe) kao bitan kriterijum nje-
ne optimalnosti33. U nastojanju da odgovori na pitanje o idealnoj veličini grupe
odnosno tima, Luizijer (Luissier) je saglasan sa stavovima teoretičara koji zastu-
paju tezu da veličina grupe zavisi od vrste, odnosno svrhe grupe. To je i razlog
da on, ističući opštu saglasnost teoretičara da nema konsenzusa oko određivanja
idealne veličine grupa, kao i mnogi drugi autori:
• prvo, upozorava da grupe ne smiju biti ni premale ni prevelike jer ako
su takve, imaju, svaka ponaosob, određene slabosti i
• drugo, promoviše tezu da veće grupe omogućavaju viši stepen kreativ-
nosti, a manje omogućavaju viši stepen participacije34.
Tabela IX - 7 Mogući efekti veličine grupe ns grupno liderstvo, članstvo i procese

Veličina grupe
2-7 8-12 13-16
Dimenzije Članovi Članovi Članovi
Liderstvo
1. potreba za liderom niska osrednja visoka
2. razlika između lidera i menadžera niska niska do osrednja osrednja do
3. usmjeravanje lidera nisko do osrednje visoka
niska osrednje do
visoko
Članovi
1. tolerancija prema liderskom ruko- niska do viso- osrednja do visoka visoka visoka
vođenju ka niska osrednja do visoka visoka
2. dominacija interakcije u grupi od niska osrednja
strane nekolicine članova
3. ometanje članstva od strane nekolici-
ne članova
Grupni procesi
1. formalizacija pravila i procedura 2. niska niska do osrednja osrednja do viso-
vrijeme potrebno za donošenje odluka nisko do osrednje ka osrednje do
3. tendencija formiranja podgrupa osrednje osrednja do visoka visoko visoka
niska
Izvor: Certo, P., Modem Management, Ahyn and Bacon, Boston (1994) 415.
270
 2.2.3. Vođa i sljedbenici
U svakoj grupi postoji osoba koja ima status vođe (lidera) i više drugih članova
sa statusom (njegovih) sljedbenika. To je, po prirodi stvari, i razumljivo, jer, grupu
čine više ljudi koji, kao članovi grupe, nemaju - niti treba da imaju - isti status, odnos-
no ulogu i značaj: jedan ima (igra) ulogu vođe, a drugi vođenih (sljedbenika).
Lider grupe usmjerava, inspiriše i koordiniše ponašanje grupe i osposo-
bljava članove za obavljanje njihovih zadataka. Svaka grupa mora imati ličnost,
koja inspiriše i osposobljava članove grupe za njihovo angažovanje u realiza-
ciji zajedničke vizije36. U protivnom - dakle, bez lidera i njegovog djelovanja
- ponašanje članova grupe ne bi bilo u skladu sa zajedničkim (grupnim) već
sa pojedinačnim (parcijalnim) ciljevima, odnosno interesima. A to bi za posl-
jedicu imalo: permanentno smanjivanje grupne efikasnosti, odnosno, u konač-
nom, rasformiranje grupe.
Slika IX - 4 Sociometrija grupe

Izvor: Higgins, J. M., The Managament Challnge, MacMillan College Publishing company, New York
(1994) 552.

Grupno ponašanje podrazumijeva da ostali članovi grupe usklađuju svoje

ponašanje sa ponašanjem vođe. Zato se oni i nazivaju sljedbenici. Za sljedbenike je
od posebne važnosti da oni sa entuzijazmom i bez prisile slijede ponašanje vođe.
jer, to je jedna od najznačajnijih pretpostavki efikasnosti - kako članova grupe
ponaosob tako i grupe u cjelini.
271
 2.2.4. Uloge
Učešće u radu grupe pretpostavlja vršenje određene uloge. Pod ulogom se
podrazumijeva skup ponašanja koje se očekuje od osobe na datom položaju37.
Svaki član grupe treba da respektuje određene zahtjeve, odnosno očekivan-
ja od uloge koju izvršava. To znači da on svoje ponašanje ne treba (ne smije) da
obavlja na način kako on to vidi - na osnovu vlastite percepcije o tome kako treba
vršiti ulogu - već u skladu sa očekivanjima drugih u pogledu njegovog ponašanja
u procesu obavljanja svoje uloge38.
Osoba koja vrši (igra) određenu ulogu može doći u situaciju da jedna grupa
jednu vrstu ponašanja smatra poželjnim, odnosno prihvatljivim a druga grupa da
ima sasvim suprotno mišljenje o takvom ponašanju. U toj situaciji dolazi do tzv.
sukoba uloga - stanja u kome postoje divergentna očekivanja od uloge koju treba
da vrši određeno lice; stanja koje produkuje dileme, napetost i frustracije.
Tako, na primjer, sukob uloga je permanentni pratilac vršenja menadžer-
skih funkcija39. Jer, u obavljanju svoje uloge, menadžeri se ne susreću samo sa is-
tovrsnim već, veoma često, i sa raznovrsnim, nerijetko konfliktnim, očekivanjima
nadređenih (viših menadžera ili vlasnika) i podređenih (izvršilaca). Konfliktnost
njihove uloge menadžeri mogu (raz)rješavati na različite načine. Najčešće, oni svo-
je ponašanje usklađuju prema očekivanjima koja su vezana za više autoritete u
organizaciji. Međutim, ukoliko određeno ponašanje izazove snažan otpor izvrši-
laca (pasivan ili aktivan), menadžeri moraju odustati od preduzete akcije i, što je
posebno značajno, stupiti u pregovore sa odgovarajućim nosiocima otpora u cilju
stvaranja pretpostavki da se određena akcija sprovede - bilo uz date uslove, bilo uz
uslove koji u najvećoj mjeri odgovaraju svim zainteresovanim akterima.

2.2.5. Norme
Norme predstavljaju veoma značajnu karakteristiku svake grupe. Ovo stoga
što se normama određuju ponašanja članova grupe koja se od njih očekuju40.
Normama se definiše šta članovi grupe treba, odnosno šta ne treba da rade u
datim uslovima41. Zato one predstavljaju svojevrsne orijentire za ponašanje članova
grupe. Na taj način se stvaraju pretpostavke jednoobraznog ponašanja - ponašanja koje
je bitna pretpostavka efikasnosti svakog člana grupe ponaosob i grupe u cjelini.
Pravila ponašanja grupe mogu biti formalnog ili neformalnog karaktera. Pra-
vila ponašanja grupe mogu biti formalizovana u obliku pravilnika, odnosno poslov-
nika kojima se propisuju načini ponašanja članova grupe. Nije potrebno normati-
vizovati sve aktivnosti članova grupe. Praktično posmatrano, to nije ni moguće;
272
zato što nije moguće predvidjeti sve situacije grupnog ponašanja. Treba uspostaviti,
odnosno nametati samo norme koje su važne za grupu. To su norme koje:
1. olakšavaju preživljavanje grupe. Grupe ne vole gubiti, stoga teže
nametanju onih normi koje povećavaju njihove izglede za uspjeh.
To znači da će se pokušati zaštititi od uplitanja drugih grupa ili
pojedinaca;
2. povećavaju predvidljivost ponašanja pripadnika grupe. Norme koje
povećavaju predvidljivost omogućuju pripadnicima da anticipiraju
uzajamne akcije i da pripreme adekvatne odgovore;
3. za pripadnike grupe smanjuju nelagodne međuljudske probleme. Nor-
me su važne ako osiguravaju zadovoljstvo svojih pripadnika i svode
međuljudsku nelagodu na najmanju moguću mjeru;
4. dopuštaju pripadnicima da izraze centralne vrijednosti grupe i da
razjasne ono što je izrazito u identitetu grupe. Norme koje podstiču
izražavanje vrijednosti grupe i distinktivnog identiteta, pomažu u
učvršćivanju i održavanju grupe42.
Najveći broj grupnih normi je neformalnog karaktera. Jer, svaka grupa
(zajednica ili društvo) ima određeni „pogled na svijet”43 koji se ne propisuje već, po
svojoj suštini, predstavlja dogovoreni, opšteprihvaćeni, izbor iz postojećih društ-
venih normi o ponašanjima (pojedinaca, odnosno grupa) u oblasti komuniciranja,
oblačenja, respektovanja hijerarhije, odanosti, poštenja itd.

Slika IX - 5 Komponente strukture grupe

Izvor: Lussier, R, N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hll, Boston (1996) 353.

273
 2.2.6. Status
Članovi grupe se međusobno ne razlikuju samo po tome što vrše, odnosno
igraju različite uloge. Za njih je karakteristično i to da se oni međusobno razlikuju
i po svome statusu.
Suštinski posmatrano, status se može definisati kao relativan položaj koji čla-
novi grupe imaju u datoj grupi. Ili, kako to preciznije kaže Robins, status je društve-
no definisan položaj ili rang koji je dat grupi ili njenim članovima od ostalih44.
Status članova grupe može biti formalnog i neformalnog karaktera.
Formalni status stiče se zauzimanjem određenog položaja u okviru orga-
nizacione hijerarhije45. To je, na primjer, razlog da menadžeri imaju viši status u
odnosu na izvršioce. Istovremeno, i među menadžerima postoje razlike u statusu:
najviši status imaju top menadžeri, niži imaju menadžeri srednjeg nivoa, a najniži
menadžeri prvog nivoa.
Razlike u statusu ne moraju proisticati samo iz organizacione hijerarhije.
One mogu biti posljedica prestiža koji zaposleni mogu imati zbog posjedovanja
određenih karakteristika ličnosti koje ostali članovi grupe posebno uvažavaju.
Tako, na primjer, viši status imaju stariji i iskusniji članovi. Viši status imaju i zapo-
sleni koji posjeduju određena specifična znanja ili vještine. Takođe, osnov diferen-
ciranja statusa zaposlenih može biti diploma prestižne škole ili fakulteta, pa čak i
rasa, religija, nacija, pol itd.
Različitost statusa članova grupe se iskazuje putem odgovarajućih statusnih
simbola - organizacionih instrumenata putem kojih se zaposleni informišu o rela-
tivnom položaju članova u datoj grupi. To se u praksi čini putem: radnih titula (npr.:
direktor, šef, poslovođa itd.), radnih uslova (veličine i uređenosti radnih prostorija),
boje radnih odijela (npr.: tamna za menadžere a svijetla za izvršioce), specifičnih
prava (npr.: korišćenja posebnih liftova ili mjesta za parkiranje) itd.
Različitost statusa zaposlenih je faktor koji se mora uvažavati u ponašanju
svih članova grupe. Jer, na taj način se stvaraju pretpostavke za lakše i efikasnije
obavljanje zadataka svakog člana ponaosob i grupe u cjelini.

2.2.7. Kohezija
Jedna od bitnih karakteristika grupa jeste njihova kohezija. Kohezija je pri-
vlačnost koju grupa ima za svoje članove. To je onaj „organizacioni ljepak” koji
članove veže za grupu i „čini da oni o sebi misle kao mi, a ne kao ja46.
Grupna kohezija, u literaturi poznata i pod nazivom „esprit de corps” (duh
zajedništva), bitan je faktor efikasnosti grupe. Grupe koje imaju visok stepen kohe-
zivnosti omogućavaju veću satisfakciju, bolju komunikaciju, snažniju odbranu od
274
agresije, veću produktivnost i veću otpornost na promjene u odnosu na grupe sa
manjim stepenom kohezivnosti47. Zbog toga je i razumljivo da članovi grupe, a nar-
očito njihovi lideri, moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju stepena grupne
kohezije, odnosno njenom dovođenju na objektivno potreban (optimalan) nivo.
Slika IX - 6 Uticaj radnih normi i kohezivnosti na rad

Izvor: Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 353,
Brojni faktori djeluju na koheziju grupe. Među njima su najznačajniji:
• prvo, vrijeme koje članovi grupe provode zajedno. Dužina vremena
koje ljudi provode zajedno utiče upravosrazmjerno na stepen kohe-
zivnosti grupe. Ovo stoga što duži kontakti između radnika pojačavaju
njihov osjećaj bliskosti, zajedništva i potrebe za saradnjom;
• drugo, težina prijema u grupu. I ovaj faktor utiče upravo srazmjerno
na stepen kohezivnosti grupe - grupe u koje se teško učlaniti imaju
visok stepen kohezivnosti (i obrnuto);
• treće, veličina grupe. Za razliku od prva dva faktora, veličina grupe je
faktor koji ima, u pravilu, obrnutosrazmjeran uticaj na kohezivnost. jer,
što je grupa veća, njena kohezivnost je, zbog otežane interakcije u velikoj
grupi, manja. I obrnuto: što je grupa manja, njena kohezivnost je veća.
Ovo stoga što mala grupa omogućava brojne i intenzivne interakcije iz-
među njenih članova, zbog čega se postiže visok stepen kohezivnosti;
• četvrto, spoljnje pretnje. Spoljnje prijetnje su veoma bitan faktor kohe-
zivnosti grupe. Ovo stoga što njihovo postojanje utiče na zbijanje
redova u grupi, što za posljedicu ima porast kohezije;
• peto, na nivo kohezije utiču i prethodni uspjesi grupe. To je, samo po
sebi, razumljivo. Jer, grupa koja ostvaruje uspjeh više je privlačna za
njegove članove od neuspješne, odnosno nedovoljno uspješne grupe.
275
 Kada je riječ o grupnoj koheziji, treba istaći da se u posljednje vrijeme poten-
ciraju i sljedeći faktori48:
• ciljevi - značajniji ciljevi podstiču veću kohezivnost,
• participacija - veća participacija utiče na povećavanje grupne koheziv-
nosti i
• intergrupno takmičenje - takmičenje između grupa podstiče članove
grupe na veći stepen kohezije.
Vođe moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju kohezije grupe. U
tom cilju, oni treba da: indukuju saglasnost o ciljevima grupe, povećavaju homo-
genost članstva, povećavaju interakcije među članovima, smanje obim grupe, uve-
du konkurenciju sa drugim grupama, nagrade grupu prije nego individue-članove
grupe i obezbijede fizičku izolaciju drugih grupa49.

3. GRUPNO ODLUČIVANJE
Grupno odlučivanje je jedan od oblika grupnog ponašanja. Ono ima poseb-
no mjesto i ulogu u grupnoj dinamici. Jer, karakteristike i, naročito, efekti grupnog
odlučivanja su bitan - nerijetko: presudan - faktor ponašanja članova grupe u pro-
cesu izvršavanja zadataka.
U odnosu na individualno, grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatke.
Njihovo poznavanje je bitan faktor koji se mora respektovati u uspješnom razrješa-
vanju u praksi vrlo prisutne dileme: koju vrstu donošenja odluka treba preferisati.

3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA

3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja
Grupno odlučivanje ima brojne prednosti u odnosu na individualno odluči-
vanje. Kao najznačajnije prednosti grupnog odlučivanja, Robins ističe sljedeće50:
1. grupe potpunije generišu znanje i informacije. Grupno odlučivanje
pretpostavlja učešće dviju ili više osoba koje su kompetentne za dono-
šenje određene odluke. To podrazumijeva da te osobe unose u proces
odlučivanja više informacija i znanja nego što to, objektivno posmat-
rano, može pojedinac;
2. grupe nude diferencirane poglede na probleme i rješenja. Ovo stoga
što su grupe otvorenije za više pristupa i alternativa koje treba uzeti u
razmatranje;
276
 3. grupe omogućavaju generisanje odluka najvišeg kvaliteta. jer, grupno
odlučivanje daje bolje rezultate od najboljeg individualnog donošenja
odluka;
4. grupno odlučivanje povećava prihvatanje rješenja. U praksi postoji
problem realizacije donesenih rješenja zbog nedovoljne motivisanosti
ili odgovornosti lica koja ta rješenja treba da sprovedu u djelo. Grupno
odlučivanje omogućava relativizovanje ovog problema, jer, participa-
cija u donošenju odluka predstavlja dodatni motiv za njihovo prihva-
tanje i angažman u dosljednoj realizaciji date odluke, uključujući i dje-
lovanje na druge da prihvate relevantnu odluku.

3.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja

Grupno odlučivanje ima i određene nedostatke u odnosu na individualno
donošenje odluke. Nazivajući ih slabostima, Robins ističe da grupno odlučivanje51:
1. Troši mnogo vremena. Učešće više ljudi u realizaciji brojnih aktivnosti
procesa donošenja odluka zahtijeva znatno više vremena nego što je to
potrebno u slučaju individualnog odlučivanja;
2. Podrazumijeva konformistički pritisak u grupi. Želja da bude pri-
hvaćen i briga da obezbijedi prednosti koje se daje grupama opred-
jeljuje konformističko ponašanje članova grupe. To je i razlog da
grupno odlučivanje guši svako neslaganje sa mišljenjem drugih čla-
nova grupe;
3. Omogućava dominaciju jednog ili nekoliko članova grupe. Ova pojava
je posljedica različitih sposobnosti i vještina članova grupe za grupnu
diskusiju. U grupi dominiraju oni članovi koji imaju srednje ili iznad
prosječne sposobnosti, dok ostali, koji to nemaju, pate;
4. Omogućava dvosmislenu odgovornost. Za razliku od individualnog
odlučivanja, u kome je jasna odgovornost za finalni rezultat, u grup-
nom odlučivanju članovi grupe dijele odgovornost. Zbog toga je njiho-
va odgovornost razvodnjena.

3.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja

Grupno odlučivanje je moguće poboljšavati na različite načine. U tu svrhu
mogu poslužiti različite tehnike, među kojima su najpoznatije: Brejnstorming
(Brainstorming), Sinetiks (Svnetics), Nominal gruping (Nominai grouping),
Konsenzus maping (Consensus mapping) i Delfi (Delphi) tehnika52. Po svojoj
277
 efikasnosti (koju je praksa potvrdila) među njima izdvajaju se Tehnika nominal-
ne grupe (Nominal grouping technique) i Delfi tehnika (Delphi technique). Zato
one zaslužuju i relevantnu analitičku pažnju.
Tehnika nominalne grupe. Osnovna karakteristika tehnike nominalne gru-
pe je u tome da ona omogućava svim članovima grupe visok stepen samostalnosti
u kreiranju ideja i davanju mišljenja o idejama drugih članova grupe iako se oni
nalaze u direktnoj interakciji na formalno zakazanom sastanku grupe. Izvođenje
ove tehnike podrazumijeva preduzimanje sljedećih koraka:
1. Članovi se sastaju kao grupa, ali prije nego što počne bilo kakva raspra-
va, svaki pripadnik nezavisno zapisuje svoje ideje o problemu.
2. Svaki član prezentuje grupi svoju ideju, što se registruje (obično na
panelu ili tabli).
3. Grupa raspravlja o idejama u cilju njihovog razjašnjavanja i procjene.
4. Svaki pripadnik grupe tiho i nezavisno rangira sve ideje. Konačnu
odluku predstavlja ona ideja koja je dobila najviši ukupni (agregatni)
rang53.
Delfi tehnika. Delfi tehnika je tehnika poboljšavanja grupnog odlučivan-
ja koja ima mnogo sličnosti sa tehnikom nominalnih grupa. Za ovu tehniku je
posebno karakteristično to da ona ne zahtijeva fizičku prisutnost članova grupe
što je bitan, dodatni faktor koji omogućava samostalno, potpuno autonomno krei-
ranje ideja i ocjenu alternativa.
Delfi tehnika poboljšavanja grupnog odlučivanja sastoji se od sljedećih
koraka54:
1. Problem se identifikuje i od pripadnika Delfi grupe se traži da smisle
potencijalna rješenja kroz seriju pažljivo sastavljenih upitnika.
2. Svaki član anonimno i nezavisno popunjava prvi upitnik.
3. Rezultati prvog upitnika skupljaju se na glavnoj lokaciji, prepisuju i
umnožavaju.
4. Svaki član dobija kopiju rezultata.
5. Nakon pregleda rezultata, od članova se ponovno traže njihova rje-
šenja. Rezultati obično potiču nova rješenja ili dovode do promjena u
početnom stanovištu.
6. Koraci 4 i 5 se ponavljaju toliko dugo koliko je potrebno da se postigne
konsenzus.

278
 4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA

4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

Procesi redizajniranja organizacione strukture najvećeg broja dobro, funkci-
onalno posmatrano, organizovanih korporacija u najrazvijenijim zemljama tržišne
ekonomije stvorili su nove organizacione konstitucije, zasnovane na specijalnim vrs-
tama grupa poznatim pod nazivom: timovi55. Istovremeno, smatra se da će konsti-
tucija organizacionih sistema u budućnosti biti u osnovi timskog karaktera56. Zbog
toga timovi zaokupljaju sve više pažnje - kako teoretičara tako i praktičara.
Slika IX-7 Organizacioni dizajn zasnovan na timovima

Izvor: Mohrman, S. A., Zoben, S. C, and Mohrman, A. M., Designing Team-Based Organizations,
Jossey-Bass/ San Francisko, 1995, 49., in: Lawller, E.E., From the Ground Up,Jossey-Bass,
San Francisco (2000) 100.

Pojmovno posmatrano, pod timom se može smatrati grupa čiji članovi ima-
ju komplementarne vještine a okupljeni su oko zajedničke svrhe ili skupa radnih
ciljeva57, za čije ostvarivanje su podjednako svi odgovorni58.
Timovi se, u mnogo čemu, razlikuju od grupa i drugih interesnih zajednica59.
Riječ je o sljedećem:
1. u grupama učinak, po pravilu, zavisi od rada svakog pojedinca, a
učinak tima zavisi od i pojedinačnog doprinosa i proizvoda kolektiv-
nog rada;
279
 2. u grupama svaki član pojedinačno odgovara za svoj rad, a u timu čla-
novi imaju i pojedinačnu i zajedničku odgovornost za rezultate;
3. dok članovi grupe imaju zajednički interesni cilj, članovi tima
pored toga imaju i tzv. zajedničku privrženost svrsi. Ove svrhe se
najčešće odnose na pobjeđivanje u nekom vidu (biti prvi ili naj-
bolji u nečemu), što je faktor dodatne emotivne energije njihovog
rada;
4. za razliku od radnih grupa, od kojih se traži da odgovaraju na
zahtjeve koje im rukovodstvo redovno postavlja, timovi su obič-
no samoupravni (autonomni ili poluautonomni) do određenog
stepena, što znači da oni imaju slobodu da sami odrede svoje cil-
jeve, pristup i tempo obavljanja posla bez intervencije vrhovnog
menažmenta60.
Slika IX - 8 Ključne dimenzije interesnih zajednica u praksi i timova

Izvor: Tichy, M. N., Carewell, N., „The Cyc!e of Leadership - How Creat Leaders Teach therir
Companies to Win”, in: Gibson, C. B., Cohen, S. C. (Eds.), Virtual Teams That Work, Jossey-
Bass, San Francisco (2003) 295. ;

Postoje brojni razlozi korišćenja timova. Glavni razlozi su vezani za spo-

znaju da timovi, odnosno timski rad, omogućavaju veću produktivnost, kvali-
tet i profitabilnost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad).
Pri tome ne treba zanemariti ni ostale razloge; kao što su: bolje mogućnosti za
angažovanje i zadržavanje kvalifikovanih radnika, veća odgovornost za promjene
i veća fleksibilnost61.
280
Slika IX-9 Razlozi za korišćenje timova

Izvor: Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston
(2000)612.

4.2. VRSTE TIMOVA

Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Zbog toga smo
svjedoci raznih klasifikacija timova62. Među njima je najpoznatija (najčešće citira-
na) podjela koju je dao Mormen (Mohrman). On je timove podijelio:
• prvo, prema osnovnom zadatku ili svrsi na radne timove i timove za
unapređenje,
• drugo, prema vremenu trajanja na privremene i trajne i
• treće, prema povezanosti tima sa cjelokupnom strukturom autori-
teta u organizacije na nadređene i timove za rješavanje specifičnih
problema63.

U posljednje vrijeme aktuelna je podjela timova na:

1) funkcijske timove,
2) timove za rješavanje problema,
3) samoupravne timove,
4) ukršteno-funkcijske timove i
5) virtuelne timove64.

281
 Slika lX - 10 Vrste radnih timova

Izvor: Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Sadle
River, New Jersey (2001) 292.
Funkcijski timovi (Funkcional teams). Funkcijski timovi su (specijalne)
radne grupe koje čine menadžer i njegovi radnici kojima on upravlja65. Oni se
organizuju kao department unutar jedne organizacione funkcije u svrhu obavljan-
ja određenog zadatka ili rješavanja specifičnog problema date funkcije. Upravljan-
je ovim timovima je znatno jednostavnije nego što je to slučaj sa upravljanjem
drugim timovima. Postoje brojni razlozi za to. Najznačajniji su: jasno definisani
ciljevi, zadaci, ovlaštenja, odgovornost(i) i relativno jednostavna organizaciona
(inter)grupna konstitucija, odnosno struktura.
Timovi za rješavanje problema (Problem-solving teams). Pod timovima
za rješavanje problema treba podrazumijevati skup stručnjaka različitih specijal-
nosti koji se organizuje u cilju iznalaženje rješenja problema koji su multidimen-
zionalnog karaktera. U praksi, ovi timovi se formiraju u svrhu rješavanja sljedećih
problema: poboljšavanje performasi radnog ambijenta, obezbjeđenje kvaliteta i
povećavanje efikasnosti korporacije.
Samoupravni timovi (Self-managed teams). Samoupravni timovi su timo-
vi koji svoje zadatke obavljaju na principima visokog stepena samostalnosti u
donošenju odluka o performansama realizacije radnog procesa i samokontrole
(samouprave)66.
Ovlašćenja (i, shodno tome, odgovornost) samoupravnih timova su veo-
ma velika. To je prepoznatljivo po tome što oni samostalno obavljaju sljedeće
282
aktivnosti: definisanje ciljeva i prioriteta, planiranje, kontrolu i unapređivan-
je radnog procesa, raspodjelu zadataka, pripremu budžeta, koordinisanje rada
sa drugim timovima ili organizacionim dijelovima, naručivanje materijala, rad
sa dobavljačima i vođenje evidencije, inspekciju proizvoda, evaluaciju grupnih
rezultata, identifikovanje potrebe za obukom i realizaciju obučavanja članova
tima, zapošljavanje novih članova i kažnjavanje članova tima67.
Slika IX - 11 Članovi samoupravnih timova

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning,
Cindnnati (2002) 463,
Sve više savremenih organizacija (naročito malih i srednjih -koji imaju ljud-
ske resurse visokih kompetencija) imaju ili nastoje da imaju organizacionu konsti-
tuciju zasnovanu na samoupravnim timovima. U tu svrhu korisno je upotrebljiv
model koji su dali Helrigel, Džekson i Slokum68.
Ukršteno-funkcijski timovi (Cross-functional teams). Ukršteno-funkcij-
ski timovi su radne grupe koje obavljaju raznovrsne poslove - poslove koji pripa-
daju različitim funkcijama organizacije. Svrha organizovanja ukršteno-funkcijskih
timova je zajednički rad na realizaciji izrazito kompleksnih, međusobno poveza-
nih, odnosno uslovljenih zadataka dviju ili više (u pravilu: svih) organizacijskih
funkcija. Ove timove čine radnici istog hijerarhijskog nivoa; i to u formi specifič-
nog departmenta u kojem članovi grupe međusobnu interakciju uspostavljaju na
principima neposrednosti i uzajamnosti.
Ukršteno-funkcionalni timovi se u praksi sve više koriste. Razlog tome je
što su oni veoma efikasni u realizaciji izrazito kompleksnih zadataka - kao što su:
283
 organizacioni rast i razvoj, redizajniranje organizacione konstitucije i sl. Osnove,
odnosno izvori ove efikasnosti su zajednički rad radnika (koji raspolažu različitim,
međusobno kompatibilnim, sposobnostima odnosno vještinama) u pronalaženju
adekvatnih informacija, kreiranju novih ideja, koordinaciji i rješavanju zajednič-
kih problema.
Virtuelni timovi (Virtual teams). Virtuelni timovi, koji se nazivaju i: distri-
buirani timovi, su timovi koji predstavlja umreženu grupu partnera koji se orga-
nizuju (umrežavanjem) u svrhu brzog, racionalnog i efikasnog (raz)rješavanja
određenog problema, zadatka odnosno cilja. Njih čine eksperti različitih specijal-
nosti koji „rade zajedno a odvojeno”69 (a koji se, nerijetko, nikada nisu sreli).
Virtuelni timovi (odnosno njihovi članovi) rade u virtuelnom okruženju -
okruženju zasnovanom na Internetu i Intranetu, što uključuje korišćenje brojnih, sav-
remenih informacionih i komunikacionih tehnologija i tehnika70. Oni se mnogo razli-
kuju po mnogo čemu u odnosu na timove koji se nalaze na jednoj lokaciji, jer:
• omogućavaju efektivniju i efikasniju saradnju i, shodno tome, poslo-
vanje korišćenjem savremenih informacionih i komunikacionih teh-
nologija i tehnika,
• mnogo lakše premošćavaju tradicionalne organizacione granice koje
su reazultat departmanizacije organizacija,
• mnogo su pogodniji za uključivanje u tim ljudi iz različitih regio-
na, nacija, kultura i organizacija, odnosno ljudi koji pripadaju is-
tim ili različitim (ponekad konkurentskim) interesnim grupama ili
organizacijama (kao što su konsultanti i drugi eksperti, potrošači,
dobavljači itd.),
• uspostavljanje i rad ne zahtijeva velika ulaganja, odnosno troškove,
• mnogo brže i lakše se (re)organizuju i bezbolnije rasformiraju,
• mnogo su fleksibilniji od timova koji se nalaze na jednom mjestu i, što
je posebno važno, mnogo brže se razvijaju i stiču nova znanja (uče).
Na kraju ističemo i sljedeće: mnogi istraživači, s pravom, tvrde da će ključna
komponenta efikasnosti organizacija 21. vijeka, vijeka koji će biti karakterističan i
po sveobuhvatnom i veoma intenzivnom razvoju globalnih korporacija71, biti efi-
kasno korišćenje virtuelnih timova. Ono što je, ovom prilikom, važno istaći je to
da će mijenjanje (razvoj) performansi virtuelnih timova biti raznovrsnije72, kom-
pleksnije i dinamičije nego karakteristike drugih timova, odnosno radnih grupa.
Tome će doprinijeti revolucioni razvoj, kako informacionih i komunikacionih teh-
nologija tako i (naročito) vještačke inteligencije - razvoj koji se najavljuje,73 ali koji
će imati i nepredvidive performanse, odnosno rezultate.
284
4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA
Zadaci članova tima su znatno kompleksniji nego što je to slučaj sa zadacima
članova grupe. Ovo stoga što oni obavljaju više uloga, a ne samo jednu kao što je
to slučaj u grupama.
Timski rad podrazumijeva vršenje uloga74:
• kreatora - što podrazumijeva iniciranje kreativnih ideja,
• promotera - što podrazumijeva promovisanje najboljih ideja nakon
njihovog iniciranja,
• ocjenjivača - što podrazumijeva sveobuhvatno analiziranje ponuđenih
opcija,
• organizatora - što podrazumijeva uspostavljanje strukture,
• proizvođača - što podrazumijeva stvaranje uputstava i pratećih doku-
menata,
• kontrolora - što podrazumijeva pregledavanje detalja i primjenjivanje
zakonskih normi,
• čuvara - što podrazumijeva borbu protiv spoljnih faktora i
• savjetnika - što podrazumijeva podsticanje u traganju za više informacija.
Slika IX-12 Uloge članova tima

Izvor: Margerison, C, McCann, D., Team Management: Practical New Approaches, Mercury
Books, London (1990), in: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Preuntice-Hall, New
Jersey (1998) 291.
285
 Svi članovi tima moraju biti sposobni da obavljaju sve uloge koje tim obavlja,
odnosno igra, jer, to je (pred)uslov njihovog uključivanja u tim i, istovremeno, bit-
na pretpostavka adekvatnosti, odnosno efikasnosti njihovog ponašanja.
Članovi tima moraju, u svakom momentu, biti spremni da preuzmu uloge
koje ne mogu, iz bilo kojih razloga, da izvršavaju drugi članovi tima. Za takav
angažman članovi tima moraju imati i visok stepen motivacije, ali i razumijevan-
ja75. Jer, samo na taj način mogu pružiti svoj puni doprinos timskoj efikasnosti.
Ovom prilikom želimo da istaknemo i sljedeće: savremene vođe tima, pored
već poznatih uloga, imaju, odnosno igraju i posebnu ulogu u timovima, odnosno
timskom okruženju. Riječ je o tome da nije dovoljno efikasno upravljanje timovi-
ma, već i potrebi da oni moraju da aktivno učestvuju u procesu kultivisanja perfor-
mansi svakog člana tima ponaosob i tima kao cjeline. Precizno rečeno: vođa tima
mora da vrši i ulogu trenera. Ova, relativno nova, uloga vođe uključuje sljedeće
aktivnosti, odnosno funkcije76:
• regulisanje - preduzimanje aktivnosti koje obezbjeđuju da timski
napori i rezultati budu u skladu sa ciljevima organizacije,
Slika IX - 13 Efekti karakteristika tima za zajedničko razumevanje

Izvor: Gibson, C. B., Cohen, S, G, (Eds.), Virtual Teams That Work, ]ossey-Bass/ San Francisco
(2003) 26.

• koordinisanje - obezbjeđivanje da aktivnosti tima budu u skladu sa

potrebama i ciljevima potrošača, politikom i procedurom organizacije
i da tim radi u skladu sa drugim timovima u organizaciji,
286
 • odlučivanje - pomaganje da tim donosi dobre odluke,
• permanentno učenje - omogućavanje realizacije potrebe tima za tre-
ningom i učenjem i
• stvaranje i održavanje povjerenja - njegovanje povjerenja u članove
tima i u samog sebe.

4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA

4.4.1. Stvaranje timova
Stvaranje timova je veoma složen posao - znatno složeniji nego što je to
slučaj sa formiranjem grupa. To je i razumljivo. Jer, timovi su specifične, odnosno
specijalne grupe sa znatno složenijim performansama nego što je to slučaj sa osta-
lim grupama i organizacijama.
Zbog naprijed navedenog, timovi se stvaraju na bitno drugačiji - specifičan
način. U pravilu, stvaranje timova se realizuje kroz četiri faze77:
1) predrad,
2) stvaranje uslova za rad,
3) formiranje i izgradnja tima i
4) pružanje stalne asistencije.
Predrad. U ovoj fazi obavljaju se aktivnosti koje su usmjerene na utvrđi-
vanje potrebe za stvaranjem tima. Vrsta i složenost zadataka predstavlja osnov
opredjeljenja za stvaranje tima. Menadžer treba da definiše ciljeve tima, da
sačini pregled vještina koje treba da posjeduju njegovi članovi i, konačno, da
definiše ovlašćenja i odgovornosti koje će imati tim u procesu realizacije nje-
govih zadataka.
Stvaranje uslova za rad. Stvaranje uslova za rad slijedi nakon uspješno
obavljene prve faze. Riječ je o aktivnostima kojima se angažuju ljudski i mate-
rijalni resursi i obezbjeđuje organizaciona podrška. Posebno je značajno istaći da
se u procesu angažovanja ljudskih resursa naglašena pažnja posveti respektovan-
ju potrebe da svi članova tima imaju performanse koje su potrebne za uspješno
obavljanje njihovih uloga u timu; što uključuje i brigu o stvaranju pretpostavki za
formiranje tima sa profilom koji omogućava efektivno i efikasno izvršavanje svih
uloga - naročito istraživačko-kreativnih.
287
 Slika IX - 14 Izgradnja tima

Izvor: French, W. L, Bell, Jx., C. H., Zawacki, R. A., Organization Developmeni and Transformati-
on, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1994) 373.
Formiranje i izgradnja tima. Ova faza je najsloženija i, ujedno, najznačajnija
faza stvaranja tima. U toku realizacije ove faze menadžeri moraju predu/imati brojne
i raznovrsne aktivnosti. Među njima su najznačajnije: definisanje zadataka, oviašćen-
ja i odgovornosti, regulisanje uloge članova tima, što uključuje i izjašnjavanje člano-
va tima o prihvatanju zadataka, ovlašćenja i odgovornosti i, konačno, određivanje
granice tima, odnosno njegovo razgraničavanje sa ostalim učesnicima (pojedincima
ili grupama) u realizaciji ukupnog zadatka organizacije78. Sve to, ukupno uzevši, tre-
ba da efektuira u izgradnji uređenog tima sa relevantnim profilom79.
Slika IX - 15 Profil uređenog kreativnog istraživačkog tima

Izvor: Leigh, A., Maynard, M., „On Stage With ACE Teams”, Management Development Review,
MCB Universitu Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26-29,
288
 Pružanje stalne asistencije. Uspješna realizacija treće faze omogućava samo-
stalno i efikasno funkcionisanje tima. Međutim, dinamički posmatrano, u toku tog
funkcionisanja mogu se pojaviti problemi objektivne ih subjektivne prirode koji,
ako se blagovremeno ne riješe, mogu doprinijeti ne samo smanjivanju efikasnosti
tima već i ugrožavanju njegovog opstanka. Da se to ne bi dogodilo, menadžeri
moraju pružati odgovarajuću pomoć: bilo u formi savjeta bilo u formi intervencija
kojima se redizajnira struktura tima ili stvaraju dodatne mogućnosti za njihovo
efikasno funkcionisanje.

4.4.2. Razvoj timova

Kao i ostali segmenti, odnosno (pod)sistemi u organizacijama, i timovi se
moraju razvijati. Jer, samo na taj način mogu se stvoriti relevantne pretpostavke da
timovi mogu adekvatno i efikasno odgovoriti na nove izazove, odnosno zahtjeve
koje okruženje dinamički postavlja - kako organizaciji kao cjelini, tako i njenim
dijelovima.
Razvoj timova je veoma složen proces. On se, u pravilu, sastoji od sljedećih faza80:
1) dijagnosticiranje,
2) izmjena i
3) razvoj.
Dijagnosticiranje. Pod dijagnosticiranjem se podrazumijeva sagledavanje
dobrih i loših performansi tima, što uključuje i identifikovanje konstruktivnih i
destruktivnih interakcija. Ova faza omogućava definisanje problema i valorizaciju
njegovih performansi - kako strukturnih tako i funkcionalnih.
Izmjena. Nakon identifikacije problema slijede aktivnosti na iznalaženju
alternativnih rješenja, njihovoj valorizaciji, izboru najboljeg i sprovođenju izabra-
nog rješenja (odluke). Sprovođenje izabranog rješenja za posljedicu ima mijenjan-
je performansi tima koje su identifikovane kao aktuelan problem.
Razvoj. Izmjenama se mogu uspješno rješavati rutinski problemi, odnos-
no problemi kratkoročnog karaktera. Ostali, dakle: razvojni, odnosno dugo-
ročni problemi - identifikovani ili pretpostavljeni (planirani) - zahtijevaju dru-
gačiji tretman i, shodno tome, postupak. Odgovor na ove probleme mora biti
proaktivan. To podrazumijeva razvoj tima izgradnjom i kultivisanjem svih onih
performansi članova tima koje omogućavaju uspješnu prevenciju nastanka pro-
blema koji mogu nastati u kontekstu novih (pretpostavljenih ili stvarnih) izazo-
va timskog rada81.
289
 Slika IX -16 Razvoj kreativnih timova

Izvor: Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., „Developing creative teams for operatlonal excellence”,
International Journal of Operations & Production management, Vol. 16. - No. 1. - (1996) 5-16.
Svrha procesa razvoja tima jeste formiranje tima visokih performansi. Da bi
to mogao postići, vođa tima mora82:
• prvo, da razvija sebe,
• drugo, da vodi brigu o smjeru, strukturi i resursima,
• treće, da upravlja vrstama i vremenom intervenisanja i
• četvrto, da upravlja granicama tima.

4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA

lako su, strukturno i funkcionalno posmatrano, kvalitetniji od grupa, timo-
vi sami po sebi ne moraju biti i efikasniji od drugih grupa. Da bi to realno i bili,
potrebno je da imaju visoke performanse83.
U literaturi postoje različiti stavovi o tome koje karakteristike treba da ima-
ju timovi da bi se mogli svrstati u timove sa visokim performansama84. Među
njima posebno mesto zaslužuju stavovi poznatih autoriteta kao što su Robins i
Decenzo. Prema ovim autorima, timovi sa visokim performansama su timovi koji
imaju sljedeće karakteristike: jasne ciljeve, odgovarajuće sposobnosti, uzajamno
povjerenje, objedinjenu odanost, privrženost, dobru komunikaciju, pregovaračke
sposobnosti, efikasne lidere, internu podršku i eksternu podršku85.
290
 Kada je riječ o efikasnosti timova, treba istaći i sljedeće: naprijed navedene
performanse timova su samo potreban, ali ne i dovoljan uslov efikasnosti timova.
Drugi je vezan za njihovo ponašanje, odnosno rezultate tog ponašanja. Da bi se
neki tim smatrao timom visokih performansi, on mora da zadovoljava i sljedeće
kriterijume (odnosno standarde) efikasnosti86:
Slika IX-17 Karakteristike timova sa visokim performansama

Izvor: Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle
-River, New )ersey (2001) 292.

• tim mora konzistentno proizvoditi output visokog kvaliteta;

• tim mora da potpomaže rast potreba pojedinaca i stvaranje dobre
atmosfere i saradnje87 među njegovim članovima;
• tim mora učiti i razvijati se kao cjelina88.
Potrebno je, ovom prilikom, istaći i sljedeće: timovi, bez obzira na njihovu
vrstu, odnosno performanse, ne mogu svoje zadatke ostvarivati bez vođe odnos-
no njegove adekvatne i blagovremene podrške. Vođa se ponekad (prema potrebi)
mora aktivirati u vršenje jedne ili više timskih uloga89. Jer, to je izuzetno značajan
(pred)uslov njihove adekvatne integracije u tim, i, istovremeno, način maksimizi-
ranja njihovog doprinosa maksimiziranju timske efikasnosti.
Funkcionisanje timova prate i brojne (po)teškoće koje, u većoj ili manjoj
mjeri, utiču na njihovu efikasnost. Međutim, neke od teškoća su takvog karaktera
da utiču ne samo na smanjivanje efikasnosti već i na propadanje timova. Crinberg
(Creenberg) i Baron (Baron) upozoravaju da timovi propadaju90:
291
 Tabela IX - 2 Kriterij efikasnosti radnih timova

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Lear-
ning, Cincinnati (2002) 465.
• prvo, ako ne postoji spremnost članova tima da sarađuju jedni sa
drugima,
• drugo, ako ne dobijaju podršku od menadžmenta,
• treće, ako menadžeri ne žele da predaju kontrolu nekom drugome
(timu ili nekom njegovom članu) i
• četvrto, ako ne mogu (ili ne žele - prim. L. R.) da sarađuju sa drugim
timovima.
Slika IX - 18 Tri faze timske saradnje

Izvor: Gibson, C. B., Cohenm S. G. (Ed.), Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francis-
co(2003) 384.
292
 5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA

U grupi, odnosno timu, mogu vladati odnosi kooperacije ili kompeticije.
Kooperacija je oblik interakcije u kojem se manifestuje slaganje i saradnja čla-
nova grupe u procesu ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Ona omogućava uspos-
tavljanje dobrih međuljudskih odnosa u grupi i većem stepenu njene koheziv-
nosti, što je, ukupno posmatrano, bitan faktor ponašanja, odnosno, u krajnjem,
efikasnosti grupe (tima).
Slika IX - 19 Procesi saradnje i timski rad

Izvor: Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills, Interpersonal Communication Programs,
Inc., New York (1994) 66.

Kompeticija je oblik interakcije između članova grupe koji je karakteristi-

čan po tome da se članovi grupe ponašaju kao takmičari. Kompeticija (do)vodi
do neslaganja, suprotstavljanja i sukoba - konflikta; stanja odnosno procesa koji,
293
 u pravilu, negativno utiče na strukturu i ponašanje grupa (timova), odnosno na
njihovu efikasnost91.
Pojmovno određenje konflikta je, na prvi pogled, jednostavno. Da to nije
tako govori činjenica da o konfliktu postoje brojni i raznovrsni stavovi -i to ne
samo praktičara već i teoretičara. Ovo stanje nije posljedica različitih (sa)znanja o
prirodi konflikta ili različitog pristupa u njegovom izučavanju već, prevashodno,
njegove kompleksnosti.
Pod terminom konflikt se u praksi (i to relativno često) opisuju situacije
kada jedinice ili pojedinci u okviru neke organizacije rade jedan protiv drugog,
umjesto jedan sa drugim92.
Naprijed navedeno poimanje konflikta nije prihvatljivo - ni teorijski ni prak-
tično posmatrano. Jer, termin konflikt ne označava samo određenu radnju, odnos-
no događaj već proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana predu-
zela, ili namjerava da preduzme, neku akciju koja će imati negativne posljedice po
njene glavne interese.
Slika IX - 20 Konflikt - jedan savremeni prilaz

Izvor: Thomas, K. W., Conflict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D.

& Hough L M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto
(1992) 213., in: Creenberg,}., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998) 389.
Na to upućuje Tomas (Thomas) koji, ukazujući na njegove ključne elemen-
te93, promoviše tezu da se on ne može tretirati kao kratkoročan, izolovani događaj,
već kao proces94 koji se mora posmatrati kao dio trajnog odnosa između dviju ili
više strana. U skladu sa time, konflikt obuhvata sljedeće glavne elemente95:
(1) suprotne interese između pojedinaca ili grupa,
(2) uviđanje takve oprečnosti,
(3) vjerovanje kod obe strane da će je druga osujetiti (ili je već osujetila)
ove interese, i
(4) akcije koje stvarno dovode do ovog osujećenja (sprečavanja) ostvarenja.
294
Slika IX - 21 Proces konflikta

Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey
(2001) 437.

5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA

Uzroci, odnosno izvori konflikta, brojni su i raznovrsni. Oni se, ukupno
posmatrano, mogu grupisati na tri grupe faktora96:
1. komunikacione,
2. strukturalne i
3. faktore ličnog ponašanja.

5.2.1. Komunikacioni faktori konflikta

Komunikacija je jedan od čestih izvora konflikta. Ova teza se, naravno, ne
odnosi na komunikacije zasnovane na istinama i korektnom odnosu između učes-
nika u komunikacionom procesu, već na dvosmislene komunikacije, komunikaci-
je kojima se izvrće istina i nekorektne komunikacije.
Dvosmislene i komunikacije kojima se (namjerno) izvrće istina su izvor
sukoba zato što one, po prirodi stvari, (do)vode do neadekvatne informisanos-
ti koja produkuje nepovjerenje, odbojnost i, konačno, neprijateljstvo primaoca
poruke, što, opet, uzrokuje konflikt između njega i pošiljaoca poruke.
Nekorektne komunikacije - pod kojima treba podrazumijevati komunikaci-
je koje u sebi sadrže izraze nepoštovanja ili prijetnju - izazivaju kod osoba kojima
se upućuje poruka uvrijeđenost i ljutnju što, nerijetko, prerasta u averziju i kontra-
prijetnju - pojave koje uzrokuju konflikte.
295
 5.2.2. Strukturalni faktori konflikta
U organizacijama postoje strukturalni faktori koji mogu biti potencijalni ili
stvarni izvori konflikata. Najznačajniji među njima su97:
1) veličina grupe (organizacije),
2) različitost osoblja,
3) participacija,
4) distinkcija između linijskih i štabnih dijelova organizacija,
5) sistem nagrađivanja,
6) međusobna zavisnost resursa i
7) moć.
Veličina grupe. Veličina grupe, odnosno organizacije je performansa
organizacione strukture koja može biti izvor konflikta. U pravilu, prevelika gru-
pa (organizacija) je asocijacija koja sadrži nedovoljno jasne ciljeve, veliku for-
malizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i značajne mogućnosti
za iskrivljavanje informacija koje teku kroz mnogo organizacionih nivoa. Sve
to, ukupno posmatrano, produkuje brojne teškoće, odnosno probleme koji su
prepoznatljivi u nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja, njihovoj
otuđenosti i nemoći i sl. Svaka od ovih pojava ponaosob, i naravno, sve zajedno,
imaju i adekvatan negativan uticaj na interakcije između članova grupe, odnos-
no organizacije što, u konačnom, produkuje konflikt(e).
Različitost osoblja. Grupe se sastoje od članova koji se međusobno razlik-
uju po znanju, vještinama, kulturama i sl. Ova različitost osoblja može biti izvor
konflikta među ljudima. Ovo stoga što razlike u znanju, vještinama, kulturama i sl.
mogu biti osnov nesporazuma koji, ako se blagovremeno ne prevaziđu, mogu biti
izvor konflikta.
Participacija. Participacija nije, u pravilu, izvor konflikta. Ovo zbog toga
što ona, omogućavajući učešće svih članova grupe u donošenju odluka, pozitivno
djeluje na stavove i ponašanja svakog člana i grupe u cjelini. Međutim, participa-
cija može usloviti nastanak konflikta. I to ne samo poželjnog, pozitivnog, konflik-
ta - iz koga se rađa novi kvalitet - već i konflikta sa negativnim performansama.
Jer, involviranje u proces donošenja odluka koje u sebi sadrže isključivost u pro-
movisanju određenog rješenja produkuje tenzije i, više ili manje, burne reakcije
koje, u konačnom, uzrokuju konflikt. Drugim rječima, participacija u donošenju
odluke koja u sebi nema elemente spremnosti na uvažavanje drugih ideja, odnos-
no spremnosti na kompromis, je faktor, odnosno izvor konflikta.
296
 Distinkcija između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije. Razlike
između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije su jedan od najznačajnijih iz-
vora organizacionih konflikata. To je i razumljivo, jer, linijski i funkcijski dijelovi
organizacije se međusobno razlikuju po ciljevima, načinu obavljanja zadataka,
vrijednostima i prošlosti njihovih članova. Ovom prilikom treba reći i sljedeće:
zbog činjenice da su razlike između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije
prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji, one predstavljaju trajni izvor orga-
nizacionih konflikata. Zato one moraju biti - i to permanentno - u centru pažnje
vođe grupe. Jer, samo na taj način je moguće efikasno upravljati njihovim perfor-
mansama i dinamikom.
Sistem nagrađivanja. Nagrađivanje odnosno kompenzacije za rad, jedan su
od najbitnijih faktora ponašanja osoblja. Zato sistem nagrađivanja (plaćanja) ima
posebno mjesto i ulogu u stvaranju pretpostavki za efikasno ponašanje osoblja - i
to ne samo pojedinaca već i grupa. Međutim, sistem nagrađivanja može biti i gene-
rator konflikata. U ovoj ulozi on se javlja kada njegove karakteristike nisu u skladu
sa očekivanjima, odnosno interesima cjelokupnog osoblja, grupa ili pojedinaca,
odnosno kada ih oni doživljavaju kao pristrasne ili nepoštene.
Međusobna zavisnost resursa. U organizacijama je prisutan visok stepen
međusobne zavisnosti resursa i organizacionih jedinica koji njima raspolažu u cil-
ju obavljanja njihovih zadataka. Ukoliko output neke organizacione jedinice, gru-
pe ili pojedinca nema predviđene performanse (obim, kvalitet i dinamiku), tada, u
pravilu, nastaje konflikt. Jer, organizacione jedinice, grupe ili pojedinci kojima je to
input ne mogu da obave svoj zadatak i, shodno tome, ostvare svoje interese što, po
prirodi stvari, produkuje njihovo nezadovoljstvo, optuživanje i uzvraćanje istom
mjerom, odnosno (pro)uzrokuje konflikt.
Moć. Distribucija moći može biti faktor nastanka konflikta. Moć može da
bude izvor nastanka konflikata ukoliko se njena distribucija ne izvrši na adekvatan
način. To se, u praksi, dešava kada se jednima daje prevelika, a drugima premala
moć. Takva distribucija moći negativno utiče na pozicije i, naročito, performanse
odnosa između relevantnih aktera, što produkuje otvoreni ili skriveni konflikt.

5.2.3. Lično ponašanje kao faktor konflikta

Ponašanje članova grupe (organizacije) je značajan i, istovremeno, najčešći
faktor, odnosno izvor konflikta. Pri tome treba razlikovati ponašanje vođe grupe, s
jedne, i ponašanje članova grupe, s druge strane.
Uprkos činjenici da destruktivni organizacioni konflikti spadaju u pojave
koje vođe grupe ne žele da imaju u svojoj sredini i protiv kojih oni djeluju -
odnosno moraju da djeluju, njihovo ponašanje je relativno čest uzrok nastanka
297
 konflikata. To je i shvatljivo. Jer, upravljanje grupama podrazumijeva i primjenu
brojnih i različitih mjera i postupaka kojima se usmjerava, koordiniše i kontroliše
ponašanje svakog člana grupe ponaosob i grupe u cjelini koji nisu uvijek u skladu
sa specifičnim (ličnim) ciljevima, odnosno interesima članova grupe.
Vođe grupe mogu uzrokovati konflikte i kada se ponašaju na način koji nije
prihvatljiv - kako sa aspekta stvaranja adekvatnih pretpostavki efikasnog pona-
šanja osoblja, tako i sa aspekta adekvatne primjene društvenih normi ponašanja
(zakonskih, moralnih i/li etičkih). U takva ponašanja spadaju: slučajevi kada vođe
grupe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj položaj i ulogu u grupi, nekorektan
odnos prema članovima grupa i, konačno, zloupotreba menadžerskih ovlašćen-
ja, koja se u praksi realizuje preko raznih oblika psiho-fiziološkog maltretiranja i
šikaniranje pojedinih članova grupe ili grupe u cjelini.
Pored vođe grupe, i ponašanje članova grupe može uzrokovati konflikte:
kako između članova grupe koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou, tako i na
relaciji izvršioci - vođe grupe. Ponašanja pojedinaca koja uzrokuju konflikte mogu
se kategorizovati kao98:
• planiranje ili traženje osvete za nepravde koje su im učinjene;
• ljutnja zbog saznanja da im je neka druga osoba onemogućila ostvari-
vanje njihovog ličnog interesa;
• odbijanje saradnje u realizaciji zajedničkih akcija zbog nepovjerenja
zasnovanog na stvarnim ili pretpostavljenim razlozima i
• ponašanje pojedinaca koje, zbog specifične strukture ličnosti, nije
dovoljno samokontrolisano.

5.3. VRSTE KONFLIKATA

Konflikti se mogu klasifikovati sa različitih aspekata. U literaturi, o konflikti-
ma dominiraju sljedeći aspekti njihove podjele: uzroci nastanka konflikata i posl-
jedice konflikata.
Prema uzrocima nastanka, konflikti se mogu podijeliti na:
1. personalne konflikte i
2. organizacione konflikte.
Prema posljedicama koje uzrokuju, konflikti se mogu diferencirati na:
1. destruktivne konflikte i
2. konstruktivne konflikte.
298
 5.3.1. Personalni i organizacioni konflikti
5.3.1.1. Personalni konflikti
Pod personalnim konfliktima podrazumijevaju se konflikti koji nastaju i
egzistiraju u samoj ličnosti pojedinca i konflikti koji predstavljaju sukobe između
pojedinaca. Oni mogu biti:
1) intrapersonalni,
2) interpersonalni i
3) konflikti uloga.
Intrapersonalni konflikti. Intrapersonalni konflikti su sukobi koji nasta-
ju kada pojedinac nije u stanju, odnosno mogućnosti da zadovolji svoje interese,
odnosno ciljeve. Suočavanje sa tom spoznajom kod ljudi produkuje brojne nega-
tivne procese unutar ličnosti pojedinca koji se manifestuju u vidu raznih oblika
emocionalnih i psihičkih frustracija, pa čak i oboljenja.
Iako je riječ o konfliktu koji egzistira unutar određene ličnosti, intraperso-
nalni konflikt ima, u pravilu, negativan uticaj na ponašanje, odnosno rezultate,
kako samog pojedinca tako i grupe, odnosno organizacije čiji je član. Ovo stoga što
relevantne ličnosti: prvo, nisu u stanju da izvršavaju svoje zadatke u predviđenim
performansama i drugo, što njihovo ponašanje u grupi, objektivno posmatrano,
negativno doprinosi kohezivnosti i, shodno tome, efikasnosti grupe odnosno
organizacije u cjelini.
Upravljanje intrapersonalnim konfliktima je otežano zbog činjenice da
njihove manifestacije nisu uvijek dovoljno transparentne. Zbog toga ovi kon-
flikti, odnosno ličnosti koje se nalaze u takvom stanju, zaslužuju posebnu pažn-
ju vođe grupe.
Interpersonalni konflikti. Interpersonalni konflikti su sukobi koji
nastaju u interakciji između osoba koje pripadaju istoj ili različitim grupama
u organizaciji. Ovi konflikti mogu biti izazvani ličnom netrpeljivošću između
dviju ili više osoba i namjernim onemogućavanjem ostvarivanja ličnih intere-
sa. Za razliku od intrapersonalnih konflikata, interpersonalni konflikti imaju
neposredan negativan uticaj na grupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo
ponašanje i rezultate.
Interpersonalni konflikti su, u pravilu, transparentni. Zbog toga se lakše
uočavaju; što je bitna pretpostavka efikasnosti njihovog (raz)rješavanja.
299
 Konflikti uloga. Konflikti uloga su posebna vrsta personalnih konflikata.
Oni se najčešće javljaju kada pojedinci u organizaciji obavljaju dvije ili više
uloga koje se međusobno sukobljavaju (što je slučaj sa svim menadžerima).
Takođe, konflikti uloga se javljaju i kada pojedinac ne može da ispuni očekivan-
ja vezana za funkciju ili posao koji obavlja. Konačno, konflikti uloga se javljaju
i kada nosioci različitih uloga dođu u međusobni sukob zbog neusklađenosti
ili nedovoljne razgraničenosti ili neusklađenosti njihovih uloga u obavljanju
zajedničkog zadatka.

5.3.1.2. Organizacioni konflikti

Organizacioni konflikti su sukobi koji nastaju pod dejstvom organizaci-
onih faktora. Među njima, kako je to već naprijed rečeno, su najznačajniji: veli-
čina grupe (organizacije), različitost osoblja, participacija, distinkcija između
linijskih i štabnih dijelova organizacija, sistem nagrađivanja, međusobna zavis-
nost resursa i moć.
Slika IX-22 Model intergrupnog konflikta u organizaciji

Izvor: Prilagođeno prema Richard E. Walton and john E. Dutton, „The Management of Inter-
departmental Conflict”, Administrative Science Quarterly 14 (1969): 73-84; and Louis R.
Pondy,”Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly
12 (1967): 296-120, in: Daft, L D., Organization Theory and Design, West Publishing Com-
pany, Mineapolis/St Paul 0995) 450.
300
 Organizacioni konflikti se javljaju u različitim oblicima. Među njima poseb-
nu pažnju zaslužuju99:
• vertikalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između viših i nižih
organizacionih nivoa,
• horizontalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između pojedi-
naca ili grupa koji se nalaze na istim organizacionim nivoima,
• štabno-linijski konflikti, koji se javljaju u interakcijama između štabnih
i linijskih menadžera,
• konflikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera koji par-
ticipiraju u upravljanju materijalnim, ljudskim, finansijskim i infor-
macionim resursima i
• formalno-neformalni konflikti, koji nastaju u procesu sučeljavan-
ja formalne i neformalne organizacije odnosno između formalnih i
neformalnih vizija, misija, ciljeva, politika, strategija, programa, pla-
nova, normi i postupaka.

5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konflikti

5.3.2.1. Destruktivni konflikti

Destruktivni, odnosno disfunkcionalni konflikti100, su sukobi koji nepo-
voljno djeluju na ponašanje i ciljeve grupe (organizacije). Preciznije rečeno,
destruktivni konflikti su sukobi koji negativno djeluju na performanse i rezulta-
te grupnog ponašanja101 na način da sprečavaju realizacije ciljeva grupe, odnos-
no organizacije u cjelini.
Pojava destruktivnih konflikata u organizacijama, njenim departmanima ili
grupama, nije rijetka. To je i razumljivo, jer, riječ je o vještačkim (pod)sistemima
u kojima postoji relativno visok stepen subjektivno uslovljenih tendencija ka
(po)rastu entropije, odnosno dezorganizacije. Nosioci ovih konflikata su tzv. ospo-
rivači: ljudi koji su, u pravilu, kontraverzne osobe, čiji izbor osporavanja nije uvijek
racionalan102.
Nastanak destruktivnih konflikata uslovljava hitnu i adekvatnu (re)akciju
vođe grupe (tima). Jer, samo na taj način moguće je stvoriti pretpostavke koje
omogućavaju eliminisanje ili svođenje konflikata u tolerantne granice.
301
 Slika IX - 23 Konflikt i veličine za njegovo mjerenje

Izvor: Robbins, S. P,, Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Uppcr Saddle River,
New]ersey (2001) 464.

5.3.2.2. Konstruktivni konflikti

Pored destruktivnih, odnosno disfunkcionalnih, konflikti mogu biti kon-
struktivni, odnosno funkcionalni. Konstruktivni, odnosno funkcionalni konflikti
su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe, odnosno organizacije u cjelini.
Konstruktivni konflikti nastaju u procesu redefinisanja postojećih ili
kreiranja novih ciljeva, koncepcija, formi, odnosno metoda ponašanja grupe
ili organizacije. Oni su prirodna posljedica međusobne komunikacije članova
grupe, odnosno grupa u organizaciji, kada relevantni akteri, u nastojanju da
aktivno doprinesu povećavanju svoje efektivnosti i efikasnosti, promovišu ide-
je koje su međusobno suprotstavljene po svom sadržaju ali, istovremeno, ne i
po svom cilju.
Konstruktivni konflikti, a naročito oni koji nastaju na relaciji vođa -
saradnici, su jedna od bitnih karakteristika interakcija između relevantnih
302
aktera u savremenim decentralizovanim i demokratizovanim organizacija-
ma103 - organizacijama karakterističnim po participativnom odlučivanju. Ovo
stoga što oni nastaju kroz kreativan i, istovremeno, tolerantan dijalog svih par-
ticipanata - članova grupa, odnosno organizacije u cjelini, koji su, istovreme-
no, i subjekti odlučivanja i nosioci realizacije svih, na participativnoj osnovi
donesenih odluka, odnosno akcija. U tom kontekstu, izneseno je mišljenje da
konstruktivni konflikti moraju biti programirani i, što je od posebne važnosti,
ohrabrivani od strane vođe grupe (tima)104.

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA

Konflikti se različito tretiraju. I to ne samo u praksi već i u teoriji. Kada je
riječ o nauci, teorija konflikta obuhvata sljedeće pristupe105:
1. Tradicionalni pristup,
2. Pristup međuljudskih odnosa i
3. Interaktivni pristup.

5.4.1. Tradicionalni pristup

Hotorn (Hawthorne) eksperimenti, kao prva na nauci zasnovana
istraživanja ljudske prirode i ljudskog ponašanja, dali su rezultate koji su doka-
zali da su konflikti posljedica nerazumijevanja ljudske prirode, nedostatka
povjerenja između menadžera i izvršilaca i loše komunikacije. Pri tome, istak-
nut je negativan uticaj konflikata na ponašanje odnosno rezultate pojedinaca,
grupa i organizacije kao cjeline.
U skladu sa naprijed navedenim, konflikt je tretiran kao „loša stvar”. To
je i razlog da su predstavnici ovog pristupa zagovarali stav da konflikte treba
izbjegavati.

5.4.2. Pristup međuljudskih odnosa

Hotorn eksperimenti su podstakli brojne istraživače ljudskog, odnosno
organizacionog ponašanja da sveobuhvatnije istraže konflikte u organizacijama.
Rezultati ovih istraživanja, realizovanih zaključno sa sedamdesetim godinama
prošlog vijeka, dali su osnovu za naučne eksplikacije u kojima dominira stav da
je konflikt „prirodna pojava” u svim grupama i organizacijama; odnosno, kako to
kaže Begšou (Bagshaw, M.), „konflikt je dio života”106. To je i razlog da su teoreti-
čari međuljudskih odnosa promovisali stav da konflikte treba prihvatiti kao stanje,
303
 odnosno proces koji je jedna od trajnih performansi svake grupe, odnosno orga-
nizacije.
Prema autorima ovog pristupa, spoznaja o tome da je konflikt prirodna
pojava nije, ujedno, i osnov za odsustvo adekvatne reakcije vođe grupe (tima).
Naprotiv. Njihova aktivnost u upravljanju konfliktima se podrazumijeva. Ali, i to
sa premisom da konflikte ne treba izbjegavati ili potpuno eliminisati već ih treba
razumjeti kao pojavu čije performanse treba svesti u dozvoljene granice, odnosno
na nivo koji ne ugrožava funkcionisanje i ostvarivanje ciljeva relevantnih grupa,
odnosno organizacije u cjelini.

5.4.3. Interaktivni pristup

Istraživanja grupnog ponašanja u posljednjih trideset godina dvadesetog
vijeka pokazala su da konflikti mogu biti izvori povećavanja grupne efikasnos-
ti. Savremena teorija organizacije i organizacionog ponašanja promoviše stav da
samo inovativne organizacije mogu ostvarivati konkurentsku prednost107. Inova-
tivne organizacije nisu beskonfliktne organizacije. Naprotiv. Ovo stoga što sva-
ka inovacija, po svojoj suštini, predstavlja promjenu koja, u toku njene realizacije,
nerijetko nailazi na nerazumijevanja, odbojnost, otpore i sl., što, u pravilu, uzroku-
je konflikte.
Zbog naprijed navedenog, shvatljivo je - i prihvatljivo - da savremeni teo-
retičari zastupaju tezu o korisnosti konflikata i potrebi njihovog ohrabrivanja. I
to ne svih, već konflikata koji nastaju kao posljedica nastojanja članova grupe da,
kroz sučeljavanja novih ideja, doprinesu promjeni načina razmišljanja ili ponašan-
ja grupe i, shodno tome, povećanju njene efektivosti i efikasnosti.

5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA

Menadžeri mogu na različite načine da upravljaju konfliktom. U literaturi se
za to preporučuju različiti načini (strategije, stilovi).
Prema jednom shvatanju108, konflikti se mogu rješavati primjenom dviju gru-
pa strategija: „donošenjem odluka putem glasanja” i „pregovaranjem” (koje može
biti: efektivno, distributivno i principijelno ili integrativno109), koja u sebi uključuje
sljedeće strategije: „diskusija licem u lice”, „ubjeđivanje”, „obmanjivanje”, „prijetnja”,
„obećanja” i „ustupci”. Prema drugom (savremenijem) shvatanju, uspješno rješa-
vanje konflikata može se ostvariti putem110:
• strategije korišćenja formalnog autoriteta,
304
 • strategije ograničene komunikacije,
• strategije integracije načina rada,
• strategije konfrontacije i pregovaranja,
• strategije uključivanja konsultanata (treće strane),
• strategije rotacije članova grupe (tima),
• strategije nadređenih ciljeva i
• strategije intergrupnog treninga.
Kada je riječ o stilovima upravljanja konfliktima, treba istaći da i u ovoj
oblasti postoje različiti pristupi, odnosno stavovi. Među njima je posebno intere-
santno i aktuelno shvatanje koje promoviše i zastupa tezu da savremeni menadžeri
mogu primjenjivati sljedeće stilove uspješnog upravljanja konfliktom111:
1) primoravanje,
2) kolaboracija,
3) pravljenje kompromisa,
4) izbjegavanje i
5) prilagođavanje.
Primoravanje (Forcing). Ovaj stil upravljanja konfliktima (koji neki
nazivaju i takmičenje) primjenjuju vođe grupe (tima) koji u svom ponašanju
preferišu nekooperativnost i koji, istovremeno, imaju visok stepen samopouz-
danja. U procesu rješavanja konflikata oni koriste formalni (položajni) autori-
tet, prijetnju i moć.
Kolaboracija (Collaborating). Kolaboracija, odnosno saradnja je stil koji
primjenjuju vođe grupa (timova) koji su u maksimalno mogućoj mjeri koopera-
tivni i, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. Kolaboracija podrazu-
mijeva visok stepen razumijevanja za udovoljavanje zahtjeva stranama koje se
nalaze u konfliktu. Uspješnost ovog stila zavisi od brojnih sposobnosti učesnika u
konfliktu, a zasnovan je na otvorenosti i povjerenju između svih participanata u
rješavanju konflikta. To je stil kome treba težiti jer daje najbolje efekte112.
Kompromiserstvo (Compromising). Kompromiserstvo (pravljenje kom-
promisa) je stil rješavanja konflikata koji je produkt podjednakog uticaja koope-
rativnosti i samopouzdanja menadžera. On se, zbog toga, nalazi na sredini tabe-
le varijanti stilova rješavanja konflikta. Po svojoj prirodi, prilagođavanje je stil
upravljanja konfliktima u kome, kako to kaže Robins, nije jasno da li je menadžer
pobjednik ili gubitnik113.

305
 Slika IX - 24 Tomasov dvodimenzionalni model upravljanja konfliktima

Izvor: Thomas, K. W., „Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: The Example of Con-
flict Behaviors”, Academy of Management Review 2 (1977) 484., u knjizi: Vecchio, R.
P.,Organizatianal Behavior (2000), The Dryden Press, Forth Worth (2000) 242-248.

Izbjegavanje (Avoiding). Izbjegavanje je stil koji primjenjuju menadžeri

koji imaju nizak stepen kooperativnosti i samopouzdanja. Suštinski posmat-
rano ovaj stil podrazumijeva nemiješanje, odnosno ignorisanje konflikta. Nje-
gova korisnost relevantna je samo za konflikte niskog intenziteta, odnosno za
situacije u kojima konflikt nema dimenzije koje mogu značajnije uticati na
grupno ponašanje.
Prilagođavanje (Accommodating). Prilagođavanje, kao stil upravljanja
konfliktima, je stil koji predstavlja kombinaciju visoke kooperativnosti i nedo-
voljne samouvjerenosti menadžera. Suštinski posmatrano, ovaj stil menadžerima
ne daje dovoljan nivo uticaja na način i efekte rješavanja konflikta. Istovremeno,
ovaj stil omogućava visok stepen integracije menadžera u tim.

306
 GLAVA X: LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI

1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA

Liderstvo (leadership) je pojava, odnosno pojam koji je predmet pažnje
istraživača menadžmenta u drugoj polovini dvadesetog vijeka. Pri tome je važ-
no istaći da je stepen pažnje i intenziteta u istraživanju ovog fenomena imao
permanentan rast. Po svemu sudeći, ova tendencija može se očekivati i u nared-
nom periodu1.
Karakteristično je da o liderstvu postoje brojne i raznovrsne definicije. Ovo
stanje je, rekli bismo, prirodna posljedica brojnih faktora od kojih su najvažni-
ji relativno kratko vrijeme istraživanja liderstva kao fenomena i različiti pristupi
liderstvu.
Kada je riječ o pojmovnom određenju liderstva, posebnu pažnju zaslužuju
sljedeće definicije:
• liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima
u davanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih
izbora u akcije2,
• liderstvo je umijeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realiza-
ciju zajedničkih težnji3,
• liderstvo je proces uticaja koji djeluju na interpretaciju događaja od
strane sljedbenika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organiza-
ciju radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi, održavanje kooperativnih
odnosa i timskog rada, kao i obezbjeđenje podrške i kooperacije od
ljudi izvan grupe ili organizacije4,
• liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe u svrhu
ostvarivanja zajedničkog cilja5,
307
 • liderstvo je proces usmjeravanja i uticanja na radom povezane aktiv-
nosti koje obavlja grupa ljudi ili čitava organizacija6.
Kauzes i Posner (Kouzes, J. M., and Posner, B. Z.) zauzimaju posebno mjesto
među istraživačima liderstva. Između ostalog, ovi autori promovišu stav da, zbog
višedimenzionalne suštine liderstva, razumijevanje, odnosno definisanje liderstva,
podrazumijeva „savladavanje četiri lekcije”7:
Prva lekcija: Liderstvo je posao svih. Kod mnogih liderstvo je mitskog
karaktera. Mit povezuje liderstvo sa superiornom pozicijom pretpostavlja:
prvo, da liderstvo počinje sa velikim slovom „L” i, drugo, da „kad ste na vrhu,
vi ste automatski i lider”. Zato mit da je liderstvo „rezervisano za samo neko-
licinu nas” - je izuzetno štetan, „najštetniji do sada” (pored mnogih drugih 8)
mit9. Liderstvo nije mjesto - to je proces. Liderstvo uključuje vještine i moguć-
nosti koje su korisne, „bez obzira da li je neko u direktorskom apartmanu ili
na prvoj liniji, na Wall Street-u ili Main Street-u, na koledžu, ćošku zajednice,
ili na čelu korporacije”.
Druga lekcija: Liderstvo je odnos. Liderstvo je odnos između onih koji žele
da vode i onih koji su odabrali da budu vođeni. Ponekad je to odnos jedan prema
jedan a ponekad jedan prema više (ljudi, sljedbenika).
Treća lekcija: Liderstvo počinje (sa) akcijom. Liderstvo podrazumijeva
akciju na pravi način i u pravo vrijeme. Lideri su osobe koje ne čekaju da se stvari
riješe same od sebe ili da ih neko drugi riješi. I stvarno: oni ne mogu čekati jer
njihovo uzbuđenje vezano za viziju traži da se vidi šta će da se desi.
Četvrta lekcija: Liderstvo je lični razvoj. Samorazvoj je esencija moguć-
nosti da neko postane, odnosno da bude uspješan lider. Jer, svako sebe najbolje
poznaje (uključujući i snage i slabosti), svako najbolje lično osjeća vrlo često nera-
zumljive i konfliktne poruke koje dobija svaki dan: „Uradi ovo, uradi ono. Kupi
ovo, kupi ono. Podrži ovo, podrži ono. Odluči ovo, odluči ono”.

1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE

1.2.1. Pojam i uloga lidera
Lideri (leaders) u organizacijama su osobe koje utiču na ponašanje drugih
(sljedbenika), osobe koje posjeduju sposobnost uticanja10 na ponašanje svojih
saradnika. U pravilu, to su menadžeri.
Praksa u organizacijama ukazuje da ulogu lidera u organizacijama nemaju
(odnosno ne moraju vršiti) uvijek menadžeri. Jer, ulogu lidera u određenoj grupi
može imati (odnosno vršiti) i nemenadžer - izvršilac kojeg grupa doživljava kao
308
vođu, a što je i razlog da se članovi grupe ponašaju kao njegovi sljedbenici a ne
sljedbenici menadžera date grupe11.
Dakle, svaki menadžer nije uvijek i lider12. Međutim, ono što je važno za
naglasiti je sljedeće: dugoročno posmatrano, svaki uspješan menadžer mora biti
i lider. Jer, to je izuzetno bitna pretpostavka (uslov) efikasnosti menadžerskog
djelovanja.
Lideri imaju veoma značajnu ulogu u svakoj organizaciji. To ističu svi
istraživači liderstva. Pri tome, oni se međusobno razlikuju u definisanju broja i
opisivanju uloga lidera. Tako, na primjer, Kavej govori o tri glavne uloge lidera13:
1. Pronalaženje cilja, 2. Uticanje i 3. Osposobljavanje. Za razliku od ovog autora,
Faren i Kej tvrde da lideri u organizacijama imaju sljedeće uloge14: 1. Pomagač, 2.
Procjenitelj, 3. Prognozer, 4. Savjetodavac i 5. Osposobljavač.
lako su naprijed navedene defi nicije uloga lidera prihvatljive u određenoj
mjeri, u literaturi se najčešće koristi (i često citira) klasifikacija koju su izvršili
Kauzes i Posner. Ovo stoga jer su ovi autori dali, može se kazati sveobuhvatnu
i veoma preciznu, klasifikaciju uloga lidera. Riječ je o tome da oni promovišu
stav da lideri vrše sljedeće uloge15:
1. Izazivaju proces. Svaki pojedinačni slučaj najboljeg liderstva uključu-
je neki oblik izazova. Zato, ukratko rečeno, svi lideri izazivaju procese.
Lideri su pioniri - ljudi koji su spremni na korake u nepoznato. Lideri
su osobe koje su sposobne da prepoznaju dobre ideje, da podrže te
ideje i spremne su da prihvate izazov da se ove ideje sprovedu. Jednom
riječju, lideri su osobe koje podstiču inovacione procese i, istovreme-
no, koje su spremne da prihvate inovacije.
2. Inspirišu željenom vizijom. Pored činjenice da lideri posjeduju vizi-
ju, izuzetno je značajno da su oni ličnosti koje, sa puno entuzijazma,
preduzimaju sve neophodne aktivnosti putem kojih svoje saradni-
ke inspirišu vizijom. Ovo je izuzetno bitno za liderstvo. Jer, liderstvo
podrazumijeva sljedbeništvo bez prisile odnosno, kako to autori kažu,
„lideri ne mogu saradnike angažovati preko komande, oni ih samo
inspirišu”.
3. Omogućavaju drugima da djeluju. Liderstvo podrazumijeva „timski
napor”. To je i razlog da, kako to autori kažu, „uzorni lideri” daju podršku
i pružaju pomoć svima koji moraju realizovati određeni radni projekt.
4. Modelišu put. Lideri daju primjer i stiču odanost kroz jednostavne
primjere svakodnevnog ponašanja koje kreira impuls i progres. Jed-
nom riječju, „lideri modelišu put kroz lični primjer i posvećivanje
izvršavanju”.
309
 5. „Ohrabruju srce”. Za liderstvo je karakteristično unošenje emocija
koje omogućavaju stvaranje „pobjedničke atmosfere”. Zato lideri slave
uspjehe („celebrate victory”) i podstiču samopoštovanje („encourages
self-esteem”).

1.2.2. Karakteristike lidera

U literaturi postoje brojni stavovi o tome koje performanse treba da imaju
uspješni lideri16. Ovi stavovi su produkt ne samo mišljenja pojedinih autora već i
rezultati brojnih istraživanja koja su u toku posljednjih 50 godina vršena. Među
njima su najpoznatija istraživanja koja su, komparativnim analiziranjem brojnih
studija iz ove oblasti, izvršili Strogdil (1948. i 1974. godine), Man (1 959), Lord,
Devader i Aližer (1986), Kirkpatrik i Loke (1991) i Northaus (2001 )17. Prema
ovim autorima (odnosno relevantnim studijama), uspješni lideri imaju brojne
performanse, među kojima su najznačajnije:
• budnost, pronicljivost (imati uvid u nešto), odgovornost, inicijativnost,
istrajnost, samopouzdanje, druželjubivost (Strogdil, 1948),
• opreznost, sposobnost regulisanja, dominantnost (vlast), ekstrovert-
nost, konzervativizam (Man, 1959),
• istrajnost, pronicljivost, inicijativnost, samopouzdanje, odgovornost,
kooperativnost, tolerantnost, uticajnost, druželjubivost (Strogdil, 1974),
• opreznost, dominantnost (Lord, Devader i Aližer, 1986),
• motivisanost, integritet, povjerenje, sposobnost razumijevanja, pozna-
vanje ciljeva (Kirkpatrik i Loke, 1991),
• inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i druželjubivost
(Norhaus, 2001).
Kada se govori o karakteristikama uspješnih lidera, nezaobilazni su stavovi
Pitera Drakera. U uvodu knjige Hezelbajna, Goldsmita i Bekarda18, Draker ističe
(i istovremeno upozorava) da liderske sposobnosti, „koje čine određena struktura,
stil, vještine i interesi”, iako veoma bitne, jesu potreban ali, istovremeno ne i dovol-
jan (pred)uslov njihove efikasnosti. Prema Drakeru, efikasni lideri nisu propovjed-
nici, već osobe koje rade na sasvim određeni način što uključuje ponašanje koje
treba da ima sljedeće karakteristike:
1. Oni ne počinju pitanjem: „Šta ja želim”?. Oni počinju pitanjem: „Šta
treba uraditi?”
2. Zatim oni pitaju: „Šta mogu i šta trebam uraditi da se napravi razlika?”
3. Oni permanentno pitaju: „Šta su organizaciona misija i ciljevi? Šta
konstituiše performanse i rezultate u ovoj organizaciji?”
310
Slika X - 1 Liderske vs menadžerske osobine

Izvor: Capowski, G, „Anatomy of a Leader; Where Are the Leaders of Tomorow”, Management
Review, March (1994) 12, in: Draft, L D,, Marcic, D., Understanding Management, The
Dryden Press, Forth Worth (1998) 421.
4. Oni su veoma tolerantni zbog različitosti ljudi i ne smatraju da oni
trebaju biti njihova kopija. Njima se rijetko dešava da pitaju: „Ličim li
ili ne ličim ovoj osobi?”.
5. Oni se ne boje snage svojih kolega. Oni ih glorifikuju.
6. Na jedan ili drugi način, oni se potčinjavaju „testu ogledala” - to je zato
da budu sigurni da ličnost koju vide ujutru u ogledalu da je ličnost
koju su oni željeli da bude: poštovana i sa povjerenjem.

2. PROCES LIDERSTVA
Proces liderstva je tema koja ima dominantno mjesto u savremenoj literaturi
o liderstvu19. Najveći broj istraživača proces liderstva definiše kao proces vršenja
relevantnih (liderskih) poslova. Pri tome se naglašava:
• da je proces liderstva izuzetno složen proces i
• da proces liderstva podrazumijeva vršenje brojnih i raznovrsnih aktiv-
nosti.
Međutim, već u narednom koraku, koji podrazumijeva identifikaciju aktiv-
nosti koje čine proces liderstva, nastaju razlike. Riječ je o tome da ne postoji
311
 saglasnost o broju, vrstama, karakteristikama i načinu obavljanja aktivnosti koje
čine, odnosno treba da čine, proces liderstva. To je i razumljivo, s obzirom da je,
kako je to već istaknuto, liderstvo složen, multidimenzionalni, fenomen -feno-
men koji još uvijek nije u potpunosti istražen.
Slika X - 2 Proces liderstva prema Pirsu i Nistromu

Izvor: Pierce, J. L, Newstrom, J. W., Leaders and the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hill, Bos-
ton (1995)24.
Zbog naprijed navedenog, svjedoci smo brojnih, u većoj ili manjoj mjeri,
različitih klasifikacija aktivnosti koje (treba da) čine proces liderstva i ideja o nači-
nu (načinima) njihovog obavljanja i kriterijumima za valorizaciju njihove uspješ-
nosti (svake aktivnosti ponaosob i svih zajedno kao funkcionalnog zbira koje, u
svojoj sveukupnosti, čine liderski proces). Sve one zaslužuju pažnju, naročito zato
što su relevantni autori, iako svjesni svih rizika realizacije (može se - bez imalo
dileme kazati) izuzetno složenog poduhvata dimenzionisanja procesa liderstva,
učinili stvaralački napor da kreiraju model(e) procesa liderstva; modele koji su
prijeko potrebni - svima (istraživačima i ličnostima iz prakse) onima koji žele da
steknu uvid u njegove (glavne) dimenzije i relevantne performanse.
Sam pokušaj uporednog istraživanja, odnosno ukazivanja na različite
varijante i eksplikacije dimenzija i karakteristika liderskog procesa koje su promo-
visali brojni istraživači liderstva (je izazov koji) podrazumijeva izradu i relevantne
studije. S obzirom da to nije svrha ovog rada, smatramo da je, ovom prilikom,
dovoljno ukazati na dva veoma poznata modela. Ovo stoga što ovi modeli imaju
312
performanse koje su - kao opšti okvir, odnosno orijentir za praktično djelovanje
svih insajdera (ali i ostalih stejkoldera) koji su zainteresovani za uspješno funkci-
onisanje, razvoj i rast organizacije - korisne i za opisivanje, odnosno objašnjavanje
liderstva kao procesa. Riječ je o modelima:
1. Džejmsa Kauzesa i Barija Posnera i
2. Džona Kotera.
Ovom prilikom želimo samo da ukažemo na korake liderskog procesa koje
promovišu navedeni autori. Ovo stoga što bi opširnija eksplikacija radova Kauzesa,
Posnera i Kotera prevazišla svrhu ovog rada.

2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU

Kauzes i Posner (Kouzes J. P. and Posner, B. Z.) su bili među prvima koji
su uspjeli u pokušaju da, sveobuhvatno i precizno, definišu i opišu liderstvo kao
proces. Oni su to učinili 1995. godine u knjizi pod naslovom izazov liderstva
(The Leadership Challenge).
Prema ovim autorima, proces liderstva je veoma složen proces, proces pun
izazova. Njega čine brojne međusobno povezane i uslovljene aktivnosti odnosno
postupci. Prema Kauzesu i Posneru, uspješan proces liderstva (treba da) ima pet
postupaka i deset relevantnih aktivnosti, i to:20
1. IZAZIVANJE PROCESA
• Traženje mogućih izlaza izazovnih mogućnosti za promjenu, rast, ino-
vaciju i poboljšanje;
• Eksperimentisanje, rizikovanje i učenje na greškama;
2. INSPIRISANJE ZAJEDNIČKOM VIZIJOM
• Inspirisanje zajedničkom vizijom;
• Vizionarsko predviđanje nastajanja moguće budućnosti;
• Angažovanje drugih u zajedničkoj viziji apelovanjem na njihove vrije-
dnosti, interese, nade i snove;
3. OSPOSOBLJAVANJE DRUGIH DA DJELUJU
• Izgradnja kolaboracije putem promocije zajedničkih ciljeva i izgradnj-
om povjerenja;
• Opunomoćivanje ljudi, davanje mogućnosti izbora, razvijanje spos-
obnosti, uvođenje kritičkog određivanja ciljeva i nuđenje vidljive
pomoći.
313
 4. MODELISANJE PUTA
• Davanje primjera putem ponašanja na način koji je konzistentan sa
podijeljenom vizijom;
• Ostvarivanje malih pobjeda koje promovišu konzistentan progres i iz-
gradnja povjerenja;
5. OHRABRIVANJE („SRCA”)
• Prepoznavanje individualnih doprinosa uspjehu u svakom projektu;
• Redovno proslavljanje ostvarenja tima.

2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU

Džon Koter (Kotter, P. John) je svoj model promovisao 1996. godine u
knjizi Vođenje promjene (Leading Change). Koterov model liderskog procesa je
zasnovan na tezi da u centru pažnje svih stejkholdera, a naročito insajdera koji su
nosioci odgovornosti, moraju permanentno biti promjene; naročito glavne odnos-
no korjenite o čijem (u)vođenju) govori Koter. Ovo stoga što su promjene „pravi
odgovor” svake organizacije (bila ona profitna ili neprofitna) na izazove (sadašnje
i buduće) njenog okruženja. Pri tome, Koter promoviše tezu da proces liderstva
treba da se obavlja, korak po korak, kroz sljedeće faze21:
1. RAZVIJANJE SVIJESTI O HITNOSTI PROMJENE
• Ispitivanje tržišnih i konkurentskih realnosti;
• Identifikovanje i razmatranje kriza, potencijalnih kriza ili najznačajni-
jih mogućnosti;
2. STVARANJE VODEĆE KOALICIJE
• Okupljanje grupe koja posjeduje dovoljno moći da vodi promjenu;
• Usmjeravanje grupe da radi kao tim;
3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE
• Kreiranje vizije koja pomaže u usmjeravanju promjene;
• Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije;
4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMJENE
• Korišćenje svih sredstava koja omogućavaju stalno komuniciranje
nove vizije i strategija;
• Uspostavljanje vodeće koalicije koja ima ulogu modela ponašanja koje
se očekuje od zaposlenih;
314
 5. OPUNOMOĆIVANJE (ZAPOSLENIH) ZA ŠIROKU AKCIJU
• Uklanjanje prepreka;
• Mijenjanje sistema ili struktura koje ugrožavaju viziju promjene;
• Podsticanje rizika putem netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija;
6. OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH USPJEHA („POBJEDA”)
• Planiranje koje omogućava poboljšavanje ponašanja ili „pobjeda”
(uspjeha);
• Kreiranje pobjeda (uspjeha);
• Transparentno priznavanje i nagrađivanje ljudi koji su ostvarili
uspjeh;
7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH NAPREDAKA I (PRO)IZVOĐENJE
DALJIH PROMJENA
• Korišćenje povećanog kredibiliteta za mijenjanje svih sistema, struk-
tura i politika koje se međusobno ne uklapaju, odnosno koje se ne
uklapaju u viziju transformacije;
• Angažovanje, promovisanje i razvijanje ljudi koji su sposobni da reali-
zuju viziju promjene;
8. UGRAĐIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU
• Kreiranje boljih performansi ponašanjem orijentisanim na potrošače,
potpunije i kvalitetnije liderstvo i uspješniji menadžment;
• Artikulisanje veza između novih ponašanja i uspjeha organizacije;
• Razvijanje mehanizama za obezbjeđivanje uspješnosti i razvoja liderstva.

3. PONAŠANJE LIDERA

3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA

O ponašanju lidera postoje brojne i raznovrsne teze, koncepti i teorije. Sve
one, ukupno posmatrano, rezultat su različitih pristupa proučavanja ponašanja
lidera, proučavanja kojima je svrha definisanje najboljeg modela, odnosno stila
ponašanja lidera. Najznačajniji pristupi istraživanja ponašanja lidera su:
1. pristup karakternih osobina ličnosti,
2. bihejvioristički pistup i
3. situacioni pristup.
315
 3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti
Pristup istraživanju ponašanja u svjetlu njihovih karakternih osobina, is-
torijski posmatrano, najstariji je pristup istraživanju i (shodno tome) promovi-
sanju najboljeg stila liderskog ponašanja. Ovaj pristup je zasnovan na shvatan-
ju da je ponašanje lidera (pre)dodređeno odnosno uslovljeno, performansama
njihovih karakternih osobina.

3.1.2. Bihejvioristički pistup

Razvoj teorije organizacije i, uporedo sa njim, razvoj menadžmenta kao
nauke produkovao je brojne spoznaje, pretočene u stavove, principe i pravila,
poznate kao bihejviorizam. U tom kontekstu, promovisan je pristup istraživan-
ja liderstva koji, pored performansi njihovog radnog zadatka, u centar pažnje
stavlja ponašanje menadžera koje je uslovljeno performansama interakcija
lider - sljedbenici.

3.1.3. Situacioni pristup

Novija istraživanja ponašanja lidera, a naročito sa aspekta njihove uspješ-
nosti, pokazala su da je problem valorizacije modela, odnosno stilova vođenja
veoma složen; odnosno složeniji nego što se u početku smatralo. Ovo stoga
što je savremena praksa pokazala da se problem utvrđivanja najboljeg modela,
odnosno stila liderstva (menadžmenta) ne može svesti samo na istraživanja
performansi relacije lider - sljedbenici već da se u taj proces moraju uključiti i
specifičnosti uslova (situacije) u kojoj se uspostavljaju interakcije između vođe
i sljedbenika. Sve to, ukupno uzevši, uslovilo je pojavu, odnosno primjenu i
relevantnog pristupa u istraživanju ponašanja lidera: situacionog (kontingen-
cionog) pristupa.
Ovom prilikom potrebno je istaći i sljedeće: krajem dvadesetog i počet-
kom dvadesetprvog vijeka, javljaju se brojni novi koncepti, odnosno pristupi
liderskog ponašanja. Oni su nastali kao rezultat dva pristupa liderstvu: kritič-
kog preispitivanja postojećih pristupa i relevantnih teorija, s jedne, i definisan-
ja modela, odnosno stilova menadžmenta koji bi u potrebnoj mjeri bili u skla-
du sa novim izazovima nastalim krajem dvadesetog i početkom dvadesetprvog
vijeka, s druge strane. Riječ je o brojnim konceptima liderstva, među kojima su
najpoznatiji koncept harizmatskog liderstva i koncept transformacionog lider-
stva (više o tome kasnije).
316
3.2. TEORIJE LIDERSTVA
U skladu sa naprijed navedenim pristupima koncipirane su brojne teorije,
odnosno koncepti liderstva, od kojih su najpoznatiji:
1. Teorija karakternih osobina ličnosti,
2. Bihejvioristička teorija liderstva,
3. Situaciona teorija liderstva i
4. Novi koncepti liderstva.

3.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti

Istraživanje ponašanja lidera shodno njihovim karakternim osobinama
rezultirala su spoznajama, odnosno stavovima koji, ukupno posmatrani, čine
teoriju liderstva u literaturi poznatu kao teorija karakternih osobina ličnosti;
ukratko: teorija ličnosti.
U istraživanju karakternih osobina ličnosti, istraživači su analitičku pažn-
ju posvetili:
• poređenju karakternih osobina ličnosti osoba koje su postali lideri sa
karakternim osobinama ličnosti koje nisu postale lideri i
• poređenju karakternih osobina ličnosti uspješnih lidera sa karakter-
nim osobinama ličnosti neuspješnih lidera.
Praktično sve studije, koje su istraživale karakteristike ličnosti osoba koje
su postale lideri i onih koji to nisu, pokazale su da su pamet, otvorenost, samo-
pouzdanje, inicijativnost, komunikativnost, odgovornost, snalažljivost, pa čak i
visina, osobine koje posjeduje najveći broj lidera. Međutim, realnost pokazuje da
mnogi ljudi posjeduju ove osobine a ipak nisu nikada postali lideri. Istovremeno,
praksa je pokazala da neke od naprijed navedenih karakteristika mogu biti rezul-
tat iskustva stečenog u toku vršenja liderske uloge. Sve to, ukupno posmatrano
(do)kazuje da osobe koje su postale lideri nisu imale bitno različite karakteristike
ličnosti u odnosu na osobe koje to nisu postale.
lako su neka istraživanja dala određene rezultate kada je riječ o postojanju
veza između inteligencije, inicijative i samopouzdanja i visokih rezultata22, poređen-
je karakternih osobina uspješnih i neuspješnih lidera nisu, ukupno posmatrano,
dala dovoljno osnove za tezu da je moguće definisati performanse ličnosti uspješ-
nih odnosno neuspješnih lidera. Ovo stoga što posjedovanje određenih karakte-
ristika nije potreban odnosno dovoljan (pred)uslov uspješnosti lidera. Ovo stoga
što mnogi faktori imaju značajan, nerijetko presudan, uticaj na uspješnost lidera
317
 (npr. kompatibilnost kararakteristika lidera sa performansama situacije u kojoj
obavljaju svoj zadatak odnosno ulogu).
Kada je riječ o istraživanju karakternih osobina ličnosti uspješnih vođa treba
istaknuti da je ono, u početku, rezultiralo stavom da se vođe „rađaju”. Osnov za
ovu tezu istraživači su pronašli u karakteristikama ličnosti brojnih državnika i/li
vojskovođa - među kojima su najpoznatiji: Cezar, Napoleon, Aleksandar Veliki,
Gandi, Linkoln, Ruzvelt i Čerčil. Kasnije, ovaj stav je redefinisan, preciznije: proši-
ren spoznajom da se lideri „i stvaraju”.

3.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva

Istraživanja liderstva na postavkama bihejviorističkog pristupa dala su broj-
na, veoma dragocjena, saznanja o prirodi ponašanja lidera. Najveći broj rezultata
istraživanja, iako se u mnogo čemu razlikuju, odnosno imaju svoje specifičnosti,
sadrže sljedeću zajedničku karakteristiku: ukazuju na moguće i, istovremeno, isti-
ču najbolje modele, odnosno stilove ponašanja (rada, djelovanja) lidera. Riječ je o
teorijama stilova liderstva (prema nekim autorima: konceptima, odnosno modeli-
ma liderstva23).
Korišćenje bihejviorističkog pristupa rezultiralo je kreiranjem većeg broj
teorija liderstva. Među njima su najpoznatije sljedeće teorije:
1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta,
2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen,
3. Likertov „Sistem 4” i
4. Menadžerska mreža.

3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta

Hotorn eksperimenti, odnosno studije (Hawthorne studies)24 su, između
ostalog, pokazale da u praksi postoji više modaliteta, odnosno oblika ponašanja
menadžera u vršenju njihovih funkcija (uloga). Rezultati ovih istraživanja dali su
osnov za zaključak da se ponašanje menadžera zasnovano na korišćenju njihovog
autoriteta može, ukupno posmatrano, kategorizovati na sljedeće tipove (stilove)
liderstva (vođstva):
1) autokratski tip (stil) liderstva,
2) demokratski tip (stil) liderstva i
3) liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva.
Autokratski tip (stil) liderstva. Autokratski tip (stil) vodstva je karakteris-
tičan za one nosioce autoriteta u organizacijama (preduzećima) koji se ponaša-
ju kao vođe - apsolutiste. Riječ je o performansama ponašanja menadžera koje
318
su prepoznatljive po tome da oni upravljaju grupama isključivo na principima
nadređenosti, bez konsultacija sa grupom (odnosno njenim članovima), sa pot-
punom centralizacijom komunikacija i, što je posebno značajno, takvih interak-
cija sa pojedincima (članovima grupe) koje su zasnovane na njihovom strahu od,
stvarnih ili pretpostavljenih, sankcija.
Demokratski stil liderstva. Demokratski tip (stil) vodstva podrazumijeva
ponašanje menadžera u kome se oni ponašaju kao predstavnici grupa. Demokratski
orijentisani menadžeri ulogu vođe ostvaruju putem dvosmjerne komunikacije sa
grupom. Riječ je o komunikaciji zasnovanoj na uvažavanju podređenih i stvaranju
„prostora” za relativno velik stepen slobode članova grupe u iniciranju i ostvarivan-
ju vertikalne (prema gore) komunikacije. Ovaj stil vodstva omogućava - a nerijetko
i potiče - alokaciju odgovornosti na više saradnika25.
Liberalni stil liderstva. Liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva je tip vod-
stva koji je prepoznatljiv po izuzetno malom intenzitetu u komuniciranju između
menadžera i izvršilaca u toku izvršavanja njihovih zadataka. Ovakvo ponašanje,
na prvi pogled, daje utisak skoro potpune nezainteresovanosti menadžera - „vođe
odriješenih ruku”26 - za performanse ponašanja izvršilaca u toku njihovog rada.
Međutim, ovdje nije riječ o nezainteresovanosti menadžera za stanje u oblasti
izvršavanja njegovih odluka, već, jednostavno, o ponašanju menadžera koje u
prvi plan stavlja rezultate a ne i kontrolu njihovog ponašanja.
Liberalni stil liderstva je upotrebljiv u izrazito povoljnim situacijama reali-
zacije zadataka, što u praksi nije čest slučaj. Zato liberalni stil vodstva ne može biti
jedini niti trajan stil ponašanja menadžera.

3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen

Studije Univerziteta Ohajo (Ohio State University) i Univerziteta Mičigen
(Michigen State University) poznate su po tome da je riječ o prvim interdiscipli-
narnim istraživanjima liderstva kao fenomena, odnosno pojave. Riječ je o tome da su u
istraživanju ovog fenomena učestvovali timovi koje su činili psiholozi, sociolozi i eko-
nomisti. Pored toga, zajednička karakteristika ovih projekata je i činjenica da su ove
studije realizovane praktično istovremeno - četrdesetih godina dvadesetog vijeka.
STUDIJE UNIVERZITETA OHAJO
Studije o liderstvu Univerziteta države Ohajo, poznate kao Ohajo studije (Ohio State studies),
promovišu tezu da postoje brojna ponašanja lidera. Autori ove studije su ova ponašanja, diferencira-
na sa aspekta njihove prevashodne orijentacije, svrstali u sljedeće dvije grupe:
1) na ponašanje orijentisano na zadatak, nazvano „iniciranje strukture” (initiating
structure) i
2) na ponašanje orijentisano na radnike, nazvano „obzir” (consideration).
319
 Ponašanje orijentisano na zadatak (iniciranje strukture) je, prema autorima ove studije,
ponašanje u kome lideri svoj odnos sa podređenima zasnivaju na stavu da je izgradnja adekvatne
organizacione strukture i respektovanje definisanih standarda u ponašanju zadataka, orijentacija
koja omogućava efikasnu realizaciju zadataka, odnosno ciljeva. To je i razlog da se lideri orijentisani
na zadatak mogu definisati kao ličnosti koje određuju ciljeve članovima grupe, koje nastoje da se
radnici ponašaju u skladu sa standardima i koji naglašavaju „susret” sa krajnjim rokovima27.
Ponašanje orijentisano na radnike (obzir), autori Ohajo studija opisuju kao ponašanje lide-
ra koji u ostvarivanju ciljeva organizacije posebnu pažnju daju ljudskom faktoru. To, pored ostalog,
podrazumijeva njihovu brigu o osjećanjima i potrebama članova grupe, respektovanje njihovih ide-
ja i izgradnju međusobnog povjerenja.
Prema rezultatima istraživanja, oba liderska stila u praksi mogu dati očekivane rezultate.
Međutim, najbolje rezultate mogu dati tzv. „hight-hight” lideri - lideri čije ponašanje je u punoj,
odnosno maksimalnoj mjeri orijentisano i na zadatke i na radnike.
Naprijed navedeni, moglo bi se reći, najznačajniji zaključak istraživača Univerziteta Ohajo
nije potvrđen u većini kasnijih istraživanja. Ovo stoga jer se došlo do zaključka da pored nave-
denih postoje i brojni drugi (situacioni) faktori koji se moraju uvažavati u efektivnom i efi kasnom
liderskom ponašanju.
STUDIJE UNIVERZITETA MIČIGEN
Istraživanje liderstva na Univerzitetu Mičigen (University of Mitchigen), imalo je isti cilj kao
i Ohajo studije: utvrditi stil liderskog ponašanja koji daje najbolje rezultate. Ova studija utvrdila je da
postoje dva bazična stila liderskog ponašanja i to: „ponašanje orjentisano prema radnicima” (employee
oriented) i „ponašanje orjentisano prema proizvodnji” (production oriented). Pri tome, zastupa se teza
da je riječ o orjentacijama koje se međusobno isključuju. Zbog toga, prema autorima ove studije, lideri
u svom djelovanju mogu biti orjentisani samo prema radnicima ili samo prema zadacima.

Slika X-3 Model liderstva Univerziteta Mičigen

Izvor: Lussier, R.N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 214.
320
 Autori Studije Univerziteta Mičigen ponašanje orijentisanano prema radnicima opisuju kao
ponašanje koje podrazumijeva intenzivnu interakciju sa radnicima, vođenje brige o interesima i
potrebama radnika i uvažavanje njihovih individualnih razlika. Nasuprot ovom stilu, ponašanje
orjentisano prema zadacima je liderski stil koji u „prvi plan” stavlja naglasak na poslove i zadatke
koje, prema relevantnom programu, odnosno planu, grupa treba da obavi.
Istraživanja su pokazala da je stil liderstva orijentisanog prema radnicima efikasniji od liderstva
orijentisanog na zadatke. Ovo stoga što je ovakav stil u praksi omogućio znatno veću grupnu produk-
tivnost i, istovremeno, veći stepen zadovoljstva članova grupe nego što je to slučaj sa primjenom stila
orijentisanog prema zadacima. To je i razlog da, u konačnom, autori Studije Univerziteta Mičigen pro-
movišu liderstvo orijentisano prema radnicima kao stil koji primjenjuju uspješni lideri.

3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva

Rensis Likert (Rensis Lickert), poznati istraživač organizacije i upravljanja
preduzećima (naročito sa aspekta ljudskog ponašanja u organizacijama), posvetio
je značajnu pažnju ulozi i značaju menadžmenta u ostvarivanju ciljeva organizaci-
je. Pri tome, posebnu pažnju posvetio je uticaju stilova menadžmenta na produk-
tivnost grupa, odnosno organizacije u cjelini.
Istražujući performanse menadžmenta u različitim industrijskim grana-
ma, Likert je naglasak dao odnosima između menadžera i izvršilaca smatrajući ih
ključnim za ostvarivanje efikasnosti menadžmenta, odnosno za povećavanje pro-
duktivnosti grupa i, time, organizacije u cjelini. Pri tome, došao je do spoznaje da
postoje različiti sistemi, odnosno stilovi menadžmenta i to:
1. sistem 1 - ekstremno autokratski stil,
2. sistem 2 - dobroćudni autokratski stil,
3. sistem 3 - konsultativni stil i
4. sistem 4 - participativni stil.
Do definisanja „Sistema 4”, kako je nazvao svoju teoriju stilova menadžmenta,
odnosno liderstva, Likert je došao na osnovu analize mnogobrojnih dimenzija inter-
akcija koje se upostavljaju, odnosno mogu uspostaviti na relaciji menadžeri - izvr-
šioci. Kao najznačajnije među njima su varijable: (1) koliko povjerenja se poklanja
podređenima?, (2) Koliko slobode imaju podređeni da sa nadređenim pričaju o pos-
lu?, (3) Da li se ideje podređenih traže i sprovode ako su vrijedne?
Prema Likertu, najbolji sistem, odnosno stil liderstva jeste participativni - sistem
4. Ovo stoga jer ovaj stil daje najbolje rezultate u grupnom radu, odnosno u poslovan-
ju organizacije kao cjeline. Riječ je o tome da participativni stil liderstva, zbog uklju-
čenosti svih aktera u donošenje odluka (dakle: ne samo menadžera već i izvršilaca),
omogućava kvalitetnije odlučivanje. Istovremeno, a to Likert posebno naglašava, radi
se o tome da ovaj stil vodstva obezbjeđuje porast produktivnosti zbog veće motivisa-
nosti izvršilaca za sprovođenje odluka u čijem donošenju su učestvovali.
321
 Slika X - 4 Likertov „Sistem 4”

Izvor: Wren, D. A., Voich, D., Menadžment: Proces, struktura I ponašanje (Prevod sa engleskog),
Privredni pregled, Beograd (1994) 424.

Naprijed navedeno, a naročito Likertove spoznaje i tvrdnje da je angažman

osoblja na realizaciji menadžerskih odluka u velikoj mjeri uslovljen njihovim
učešćem u donošenju tih odluka, uticalo je da se ideja o participativnom menadž-
mentu, kao najefikasnijem stilu, veoma brzo širila. I to ne samo u menadžmen-
tu kao nauci već i u praksi. Tome u prilog svjedoči činjenica da je participativni
menadžment postao dominantan stil ponašanja savremenih menadžera.

3.2.2.4. Menadžerska mreža

Menadžerska mreža predstavlja jedan od najpoznatijih rezultata istraživan-
ja stilova vodstva. Ovaj koncept su kreirali Robert Blejk (Robert Blake) i Džejn
Muton (Jane Mouton).
Rezultati istraživanja Univerziteta države Ohajo i Univerziteta u Mičigenu
pokazali su da postoje bitne razlike između tzv. menadžera orijentisanih na radnike
i tzv. menadžera orijentisanih na proizvodnju. Respektujući to, Blejk i Muton su uči-
nili korak dalje. Oni su definisali model koji u podjednakoj mjeri uvažava i brigu o
proizvodnji i brigu o ljudima i to na način da su ukazali da je njihovo kumulativno
dejstvo opredjeljujuće za stilove ponašanja lidera. Preciznije rečeno, Blejk i Muton
su utvrdili da stilovi ponašanja menadžera nisu jednodimenzionalnog karaktera
(odnosno uzroka) već da su oni produkt njihove istovremene brige i za ljude i za
proizvodnju. Ovu svoju tvrdnju su prikazali na veoma ilustrativan način - putem
dijagrama poznatog pod nazivom menadžerska mreža.
322
Slika X - 5 Menadžerska mreža

Izvor: Robert R. Blake, Jane Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company
(1964) 10.

Kao što je vidljivo, osnovne dimenzije prikazanog dijagrama su sljedeće:

• menadžerska mreža se sastoji od dvije dimenzije ponašanja menadžera:
brige za proizvodnju i brige za ljude,
• svaka od navedenih dimenzija ponašanja menadžera ima devet
intenziteta,
• stilovi menadžmenta predstavljaju produkt interakcije, na dijagramu
naznačenom u vidu presjeka, između brige za proizvodnju i brige za
ljude. Oni su brojni (81) i različiti, što je posljedica relevantnih kombi-
nacija različitih intenziteta brige za proizvodnju i brige za ljude.
Blejk i Muton ne opisuju sve moguće stilove menadžmenta. To je i razu-
mljivo - ne samo zbog činjenice da je njihov broj veoma veliki već i stoga što su
mnogi od njih veoma slični s obzirom da se, po intenzitetu, međusobno razlikuju
za nekoliko stepeni. Zato oni ukazuju na glavne stilove koji mogu biti osnovne
orijentacije u ponašanju menadžera. Prema ovim autorima, to su:
• stil 1.1. - „osiromašeni menadžment”, koji podrazumijeva najniži
mogući stepen brige i za rezultate i za ljude. Ovaj stil daje minimalne,
na duži rok neprihvatljive, efekte - kako na moralnom tako i na planu
proizvodnje, odnosno produktivnosti,
323
 • stil 1.9. - „menadžment lokalnog kluba”, koji pretpostavlja najniži
stepen brige za proizvodnju i najviši stepen brige za radnike. Ovaj stil
omogućava visok moral ali, istovremeno, nisku produktivnost;
• stil 9.1. - „autoritet-pokoravanje menadžment”, koji sadrži maksi-
malno moguću brigu za proizvodnju i, istovremeno, najniži nivo brige
za ljude. Ovaj stil je orijentisan na autokratsko postizanje proizvodnih
zadataka bez respektovanja humanih odnosa prema radnicima;
• stil 5.5. - „menadžment na pola puta”, koji podrazumijeva prosječan
nivo intenziteta brige i za proizvodnju i za ljude. Menadžment na pola
puta je stil koji je čest u ponašanjima menadžera. Ovo stoga jer pod-
jednako uvažava zahtjeve za produktivnošću i zahtjeve za humanim
odnosom prema radnicima i, konačno,
• stil 9.9. - „timski menadžment”, koji pretpostavlja maksimalan
stepen brige i za proizvodnju i za ljude. Timski menadžment je stil
koji, ukupno posmatrano, omogućava najveće efekte - kako u oblasti
produktivnosti tako i u oblasti zadovoljstva i motivacije ljudi. Zbog
toga Blejk i Mutonova promovišu potrebu da upravo ovaj stil treba da
bude orijentacija u ponašanjima svih menadžera.

3.2.3. Situacione teorije liderstva

Uključivanje u analizu različitih varijabli situacije u kojoj menadžeri ostva-
ruju (odnosno mogu ostvarivati) ulogu lidera uticalo je na pojavu grupe koncepa-
ta, odnosno teorija liderstva poznatih pod zajedničkim nazivom: situacione (kon-
tingencione) teorije (koncepti). Najpoznatije situacione teorije liderstva su28:
1. Teorija liderskog kontiniuma,
2. Fidlerova (LPC) kontingenciona teorija,
3. Teorija put - cilj,
4. Hersi - Blanšarova teorija i
5. Vrum - Jetonova teorija (normativna teorija).

3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma

Robert Tanenbaum (Robert Tannenbaum) i Voren Smit (Waren H. Smi-
th) su, u članku pod naslovom How to Choose a Leadership Pattern 29, definis-
ali jednu od prvih kontingencionih teorija poznatu kao Teorija (koncept) kon-
tiniuma liderstva. Tanenbaum i Smit se, za razliku od drugih autora, ne opred-
jeljuju za jedan od dva karakteristična liderska stila - autokratski, odnosno
324
demokratski - već nude mogućnost da liderski stilovi variraju sa stepenom
korišćenja autoriteta menadžera, odnosno davanja slobode podređenima. Zato
oni govore o brojnim mogućnostima u liderskom ponašanju, što su grafički pri-
kazali u tzv. ljestvici liderskog kontiniuma.
Kao što to slika pokazuje, teorija liderskog kontiniuma promoviše tezu da
liderski stil zavisi od tri elementa, odnosno faktora: vođe, sljedbenika i situacije.
Pri tome, autori naglašavaju da ovi faktori djeluju kao sile, i to kao30:
• sile koje proizlaze iz menadžerove osobnosti, uključujući njegov ili
njezin sistem vrijednosti, povjerenje u podređene, sklonost ka određe-
nom stilu vodstva te osjećaj sigurnosti u nesigurnim situacijama;
• sile koje dolaze od podređenih (kao što je njihova spremnost da pri-
hvate odgovornost, njihovo znanje i iskustvo te tolerancija na dvosmis-
lenost), a koje utiču na menadžerovo ponašanje;
Slika X - 6 Ljestvica liderskog kontiniuma

Izvor: Tannenbaum, R., Schmit, W. H., ”How to Chose a Leadership Pattern”, Harvard Business
Review, maj/juni, 1973, in: Stoner, j, A F., Freeman, R. E., Cilbert, D. R., Menadžment,
Želnid, Beograd (2000) 435.

• sile koje definišu situaciju kao što su organizacijske vrijednosti

i tradicija, uspješnost podređenih, priroda problema, mogućnost
sigurnog delegiranja autoriteta za rješavanje problema, te vremen-
ski pritisak.
325
 3.2.3.2. Fidletova LPC teorija
Fred Fidler (Fred Fiedler) je poznat po tome da je autor koji je definisao
model liderstva koji je ukazao na ulogu i značaj situacionih faktora u određivan-
ju odnosno izboru najefikasnijeg stila ponašanja menadžera31. Zajedno sa svo-
jim saradnicima sa Univerziteta Ilinois, Fidler je sproveo brojna istraživanja koja
su dala za pravo njegovoj tezi da nema najboljeg stila vodstva već da je efikas-
nost menadžera u značajnoj mjeri uslovljena i performansama situacije u kojoj
menadžer obavlja svoj zadatak.
Fidler je upotrebljavao specifičan način mjerenja performansi liderskih
stilova - putem tzv. LPC skale, instrumentu za ocjenjivanje tzv. „najmanje poželj-
nog saradnika”. Riječ je o skali koja se dobija testiranjem menadžera o njihovom
stavu prema karakteristikama osoba sa kojima bi najmanje htjeli sarađivati.
Ukoliko na skali dominiraju pozitivni stavovi to, prema Fidleru, pokazuje da
je riječ o osobi sklonoj uspostavljanju dobrih međuljudskih odnosa. U supro-
tnom, riječ je o osobi koja je orijentisana na zadatak, osobi koja se „manje bavi
ljudskim odnosima”.
U skladu sa naprijed navedenim, Fidler je utvrdio da postoje dva osnovna
stila liderstva:
• liderstvo orijentisano na zadatke, koje je karakteristično za lidere sa
niskim LPC rejtingom i
• liderstvo orijentisano na uspostavljanje dobrih međuljudskih odnosa,
stil koji je karakterističan za lidere sa visokim LPC rejtingom.
U skladu sa svojim konceptom, Fidler se ne opredjeljuje za neki od ovih sti-
lova kao najbolji. Ovo stoga što, prema ovom autoru, njihova efikasnost ne može
biti vrednovana ukoliko se u analizu ne uvedu varijable situacije u kojoj menadžer,
u svojstvu lidera, obavlja svoj zadatak - varijable koje, ukupno posmatrano, čine
„povoljnost situacije” za primjenu određenog stila liderstva. Prema Fidleru, povolj-
nost situacije određuju sljedeći faktori:
1) odnosi između vođe i članova grupe,
2) struktura zadatka i
3) pozicija moći.
Odnosi između vođe i članova grupe su, prema Fidleru, najznačajnija
varijabla koja opredjeljuje povoljnost situacije za primjenu određenog stila
menadžerskog ponašanja. Odnosi između vođe i članova grupe mogu biti dobri
i loši. Dobri odnosi, koji podrazumijevaju visok stepen povjerenja i uvažavanja
vođe, omogućavaju efikasno upravljanje bez korišćenja položajnog autoriteta. U
326
suprotnom, tj. u situaciji kada radnici nemaju povjerenja u vođu ili ga ne uvažava-
ju, ponašanje menadžera koje je orijentisano na dobre međuljudske odnose ne
može dati zadovoljavajuće efekte. U toj situaciji veću efikasnost daje ponašanje
menadžera koje je orijentisano prema zadacima.
Struktura zadatka je druga varijabla od koje zavisi efikasnost primjene
pojedinih stilova vođenja. Dobro (precizno i jasno) strukturirani zadaci omoguća-
vaju veći uticaj lidera i, shodno tome, efikasniji rad članova grupe. U suprotnom,
dakle ako zadaci nisu strukturirani, opada uticaj vođe i, istovremeno, smanjuje se
odgovornost članova grupe za ostvarivanje rezultata.
Moć na osnovu položaja (položajni autoritet) je treći situacioni faktor koji
utiče na ponašanje menadžera, odnosno na efikasnost pojedinih stilova lider-
stva. Prema Fidleru, vođe koje imaju veliku i jasno definisanu moć (naročito u
oblasti zapošljavanja, otpuštanja, nagrađivanja, kažnjavanja) jednostavnije i lak-
še obezbjeđuju određeno ponašanje članova grupe nego oni menadžeri koji nisu
u takvoj poziciji.
Slika X - 7 Zavisnost efikasnog stila liderstva od situacije prema LPC teoriji

Izvor: Fiedler, F. £., Chemers, M. M., Leadership and Effective Management, Glenview, Scot &
Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beo-
grad (2000) 443.

Kombinujući naprijed navedene varijable, Fidler je konstruisao model od

osam mogućih situacija u kojima se lideri mogu naći. Kao što je vidljivo na sli-
ci, ove situacije mogu imati različite performanse sa aspekta njihove (sve)ukupne
327
 povoljnosti (dobri ili loši odnosi lider - član, strukturirani i nestrukturirani zadaci
i jaka ili slaba moć lidera na osnovu položaja). Dovodeći u vezu različite varijante
povoljnosti situacije, s jedne, i rezultate svojih istraživanja o ponašanjima lidera u
različitim situacijama, s druge strane, Fidler je zaključio:
• da su lideri sa niskim LPC rejtingom (dakle, lideri sa orijentacijom na
zadatke) najuspješniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim
situacijama i
• da su lideri sa visokim LPC rejtingom (dakle, lideri orijentisani na
međuljudske odnose) najuspješniji u srednje povoljnim situacijama.
Naprijed navedene spoznaje Fiedler smatra veoma značajnim za proces
stvaranja pretpostavki za povećavanje uspješnosti lidera. U tom kontekstu on uka-
zuje na više mogućnosti od kojih, kao najefikasnije, ističe mogućnost mijenjanja
situacije i mogućnost rotacije menadžera. Ovo stoga što je, prema njegovom mišl-
jenju, lakše mijenjati situacije vodstva, odnosno vršiti premještanje menadžera
nego mijenjati stil menadžerskog ponašanja.

3.2.3.3. Teorija put - cilj

Teorija put - cilj, koju je formulisao Robert Haus (Robert J. House)32, je kon-
tingenciona teorija liderstva kojoj savremeni teoretičari menadžmenta, a sve više
i praksa, posvećuju značajnu pažnju. Razlog tome je činjenica da je riječ o sav-
remenoj teoriji koja promoviše tezu da ponašanje lidera treba u velikoj mjeri da
bude zasnovano na potrebi uvažavanja motivacionih očekivanja njihovih sljedbe-
nika i, istovremeno, situacionih faktora okruženja.
Prema teoriji put - cilj, posao vođe može se svesti na dvije glavne odredni-
ce. Jedna od njih jeste definisanje i, što je posebno značajno, pojašnjavanje cilje-
va sljedbenicima u svrhu stvaranja pretpostavki za obezbjeđenje kompatibilnosti
njihovih ciljeva sa ciljevima grupe, odnosno organizacije u cjelini. Druga ključna
dimenzija funkcije vođe je pronalaženje najboljeg puta za realizaciju ciljeva, što
podrazumijeva pružanje pomoći podređenima i uklanjanje prepreka koje se mogu
pojavati u radu pojedinaca ili grupa na putu realizacije definisanih ciljeva.
U realizaciji naprijed navedenih zadataka, vođe se mogu ponašati na različite
načine. Prema Hausu, ova ponašanja (stilovi vodstva) mogu da se diferenciraju na:
• direktivno vodstvo, koje karakteriše davanje naređenja, instrukcija i
objašnjenja podređenima,
• podržavajuće vodstvo, koje je zasnovano na uvažavanju potreba i inte-
resa podređenih,
• participativno vodstvo, koje je karakteristično po učešću podređenih
u donošenju odluka i
328
 • vodstvo orijentisano na postignuće, koje podrazumijeva postavljanje
izazovnih ciljeva i visokih standarda ponašanja podređenih.
Slika X - 8 Model put-cilj

Izvor: Hersey, P., Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1989), 152, in: Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić
Ž. Janićijević, N., Babić, V., Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd,
(2000) 384.

Teorija put-cilj, kao i druge kontingencijske teorije, ne promoviše bilo koji

(naprijed navedeni) stil vodstva kao najbolji. Ovo stoga što ona efikasnost, a time
i podobnost za primjenu, liderskih stilova povezuje sa situacijom u kojoj vođe
obavljaju svoj posao - stanjem koje, prema ovoj teoriji, određuju dvije grupe situ-
acionih varijabli: (1) karakteristike podređenih (njihove potrebe, sposobnosti i is-
kustvo) i (2) karakteristike radnog okruženja (struktura radnog zadatka, sistem
nagrađivanja i odnosi u grupi).
Prema teoriji put - cilj, lideri moraju biti sposobni da svoje ponašanje pri-
lagode specifičnostima situacije u kojima vrše ulogu vođe. To, u pravilu, zna-
či kombinovanje više stilova vodstva. Pri tome, vođe moraju voditi računa da
njihovo ponašanje treba biti prihvatljivo za podređene, odnosno da ono pred-
stavlja izvorom zadovoljstva podređenih. Jer, samo takvo ponašanje lidera pos-
taje značajan faktor povećavanja motivacije podređenih (motivacije proistekle iz
spoznaje podređenih da vođe čine sve što je neophodno, kako na planu respek-
tovanja zadovoljenja njihovih potreba tako i u oblasti poboljšavanja uslova
njihovog rada) i, shodno tome, pojačanim naporima sljedbenika u izvršavanju
njihovih zadataka.
329
 3.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija
Pol Hersi (Paul Hersey) i Kenet Blanšar (Keneth Blanchard) su poznati
po tome da su u istraživanju stilova vodstva, pored orijentacije prema zadacima
i orijentacije prema međuljudskim odnosima (što je karakteristično za Fidle-
ra i mnoge druge istraživače stilova liderstva), u analizu uveli i treću situacionu
dimenziju, odnosno varijablu: „spremnost sljedbenika”33 (da uradi ono što se od
njega zahtijeva odnosno očekuje).
Hersi i Blanšard su definisali četiri stila liderstva:
1) S1 - pričajući stil,
2) S2 - prodavajući stil,
3) S3 - participativni stil
4) S4 - delegirajući stil.
S1 - Pričajući stil liderstva (Telling style). Pričajući stil liderstva je stil koji
podrazumijeva kombinaciju visokog stepena usmjerenosti prema ciljevima i nis-
kom nivou usmjerenosti prema izgradnji međuljudskih odnosa. Ovaj stil opred-
jeljuje ponašanje u kome lider definiše uloge i govori osoblju šta, kako, kada i gdje
da realizuje različite ciljeve.
S2 - Prodavajući stil liderstva (Selling style). Prodavajući stil liderstva
je stil liderskog ponašanja koji podrazumijeva kombinaciju liderovog visokog
stepena usmjerenosti prema ciljevima i visokog stepena usmjerenosti ka izgrad-
nji međuljudskih odnosa. Ovaj stil obezbjeđuje istovremeno i direktivno i pona-
šanje uz podršku.
S3 - Participativni stil liderstva (Participating style). Participativni
liderski stil je stil ponašanja koji podrazumijeva kombinaciju liderovog niskog
stepena usmjerenosti prema visokom stepenu međuljudskih odnosa i niskom
stepenu brige realizacije ciljeva. Lider i sljedbenici zajednički participiraju u
donošenju odluka s tim da je glavna uloga lidera komunikacija i olakšavanje
obavljanja posla.
S4 - Delegirajući stil liderstva (Delegating style). Delegirajući stil lider-
stva je stil ponašanja koji podrazumijeva kombinaciju niskog stepena usmjere-
nosti prema ciljevima i niskog nivoa usmjerenosti prema izgradnji međuljud-
skih odnosa. Ono je prepoznatljivo po tome da lider daje malo naređenja ili
podrške.
330
Slika X-9 Situacioni model liderstva prema Hersiju i Blanšaru

Izvor: Hersey, P., Blanchard, K.H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1993) 152. :

Hersi-Blanšarova teorija promoviše tezu da efikasnost stila liderskog pona-

šanja zavisi od zrelosti, odnosno spremnosti sljedbenika da urade ono što se od
njih zahtijeva, odnosno očekuje. Prema Hersi-Blanšarovoj teoriji, spremnost
sljedbenika da nešto urade ima sljedeća četiri nivoa:
R1 -sljedbenici nisu sposobni i, takođe, nisu voljni ili su nesigurni, da preu-
zmu odgovornost da urade nešto;
R2 -sljedbenici nisu sposobni ali su voljni da realizuju neophodne radne
ciljeve;
R3 -sljedbenici su sposobni ali nisu voljni, ili se plaše, da urade ono što lider
od njih zahtijeva.
R4 -sljedbenici su sposobni i voljni da urade ono što se od njih traži.
Kombinujući performanse različitih liderskih stilova i različitih nivoa zrelos-
ti, odnosno spremnosti sljedbenika da nešto urade, Hersi i Blanšard su zaključili:
• da je pričajući stil liderstva najbolje primijeniti kada se spremnost
sljedbenika nalaze na nivou R1. Ovo stoga što u takvoj situaciji
331
 sljedbenici trebaju jasna i specificična naređenja, što u najboljoj mje-
ri može obezbijediti pričajući stil;
• da prodavajući stil liderstva najviše odgovara situaciji kada se sprem-
nost sljedbenika nalazi na nivou R2. Ovo zato što ovaj stil omoguća-
va usmjerenost na zadatke i, istovremeno, kompenzatorski (davanjem
odgovarajuće podrške) djeluje na ponašanje sljedbenika koji, iako
su spremni da urade sve što se od njih zahtijeva, nemaju i adekvatne
sposobnosti;
• da je participativni stil liderstva najbolje primijeniti u situaciji kada se
spremnost sljedbenika nalazi na nivou R3. U takvoj situaciji participa-
tivni stil je najefikasniji jer je on, pored ostalog, posebno efikasan za
uspješno rješavanje motivacionih problema sljedbenika;
• da je delegirajući stil liderstva najbolje primijeniti u situaciji kada se
spremnost sljedbenika nalazi na nivou R4. Ovo stoga što on u najvećoj
mjeri korespondira sa visokom motivacijom sljedbenika i njihovom
spremnošću da preuzmu odgovornost u obavljanju zadataka koji se od
njih očekuje.
Hersi-Blanšarova teorija je pobudila veliku pažnju - i to ne samo teoretičara
već i prakse. To je i razlog da brojne velike kompanije, kao što su BankAmerica,
Caterpillar, IBM, Mobil Oil i Xerox i druge, kao i mnogobrojne vojne službe, koris-
te ovu teoriju kao osnovu za trening svojih menadžera u cilju njihovog osposo-
bljavanja za korišćenje najefikasnijih stilova liderstva, stilova koji u najvećoj mjeri
respektuju situacione varijable34.

3.2.3.5. Vrum - Fetonova teorija liderstva

Viktor Vrum (Victor Vroom) i Filip jeton (Phillip Yetton) su razvili specifi-
čan situacioni model vodstva, poznat pod nazivom Normativna teorija vodstva ili
„stablo odlučivanja” Riječ je o modelu koji promoviše određena uputstva o pona-
šanju menadžera u procesu donošenja odluka u različitim situacijama.
Prema ovoj teoriji liderstva, najkvalitetnije odluke ne mogu uvijek donositi
sami menadžeri. Zato ona promoviše stav o mogućnost da, kada je to potrebno, u
tom procesu participiraju i radnici.
Prema Vrum-Jetonovoj teoriji, postoji pet stilova, odnosno ponašanja
menadžera u donošenju odluka i to: Al, Ali, Cl, Cll i Gll. Karakteristike ovih pona-
šanja su sljedeće:
AI - Menadžeri sami rješavaju problem ili donose odluku i koriste informa-
cije raspoložive u datom momentu;
332
 AII- Menadžeri dobijaju neophodne informacije od podređenog (pod-
ređenih), zatim sami donose odluku o rješenju problema;
CI - Menadžeri razgovaraju o problemu s određenim podređenim službe-
nicima i to sa svakim ponaosob. Oni slušaju njihove ideje i predloge, ali ne orga-
nizuju zajednički sastanak sa svima njima, ne formiraju grupu. Zatim, menadžeri
donose odluku, pri čemu mogu - ali ne moraju - uvažiti mišljenje podređenih;
Slika X-10 Stablo odlučivanja za određivanje adekvatnog liderskog stila

Izvor: Certo, 5, P., Modern Management- Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment,
Allyn and Bacon, Boston (1994) 356,

CII - Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao sa grupom i

kolektivno prikupljaju ideje i predloge. Zatim donose odluke koje mogu, ali ne
moraju, sadržavati mišljenje podređenih;
GII - Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao grupom.
Podređeni zajednički daju i ocjenjuju alternative i pokušavaju da postignu kon-
zenzus o rješenju. Menadžeri ne pokušavaju da utiču na grupu da prihvati rješenje
koje je po mišljenju menadžera najbolje. Oni prihvataju i primjenjuju ono rješenje
koje podržava cijela grupa.
Zbog svojih performansi, normativna teorija liderstva ima veliku teorijsku i
praktičnu vrijednost. Istovremeno, ona je dobila i nove dimenzije na način da su
pojedini istraživači dali svoj doprinos (na)dogradnji ove teorije. U tome posebno
333
 mjesto zaslužuju Helrigel, Diekson i Slokum (Hellriegel, Jackson & Slocum). Ovo
stoga što su oni (na)dogradili normativnu teoriju na način da su definisali, - u
praksi korisno upotrebljiv, Vrum-Jagov situacioni model u vođenju timova.
Normativna teorija vodstva ne sadrži valorizaciju mogućih varijanti pona-
šanja menadžera u cilju promovisanja najboljeg. Ovo stoga što, prema ovoj teoriji,
odgovor na pitanje koji stil liderstva treba primjenjivati da bi proces donošenja
odluka rezultirao najkvalitetnijim odlukama (odlukama koje omogućavaju efikas-
no rješavanje problema), ne može da se neposredno izvede na osnovu vrednovanja
performansi samog ponašanja već u njihovom kauzalitetu sa uslovima (situacij-
om) u kojoj se donose odluke.
Specifičnost, a rekli bismo i originalnost, normativne teorije sastoji se u nači-
nu utvrđivanja performansi situacije: da bi se opredijelio za jedan od pet (naprijed
navedenih) stilova ponašanja, menadžer mora (sam sebi) da postavi i odgovori na
osam standardnih pitanja. Riječ je o sljedećim pitanjima35:
• Da li je potrebna visokokvalitetna odluka?
• Da li imam dovoljno podataka da donesem ovakvu odluku?
• Da li je problem strukturisan?
• Da li je za primjenu odluke bitno da je prihvate podređeni?
• Ako sam donesem odluku, da li će je prihvatiti podređeni?
• Da li podređeni dijele cilj do kog se dolazi rješavanjem problema?
• Da li se podređeni ne slažu u pogledu metoda za postizanje cilja tako
da odluka može da prouzrokuje konflikt?
Postavljanje i odgovaranje na svako od postavljenih pitanja (sa „da” ili „ne”),
i to po principu „korak po korak” omogućava menadžerima (svakom ponaosob)
dvije izuzetno značajne spoznaje:
• višeaspektnu identifikaciju situacije u kojoj se oni nalaze,
• izbor adekvatnog stila vođenja odnosno odlučivanja - stila koji u naj-
većoj mjeri respektuje performanse situacije.

3.2.4. Novi koncepti liderstva

Novi pristupi liderstvu pojavili su se u cilju davanja adekvatnog odgovora na
nove izazove liderstvu koji su se pojavili krajem dvadesetog i početkom dvadeset
prvog vijeka odnosno relevantnim predviđanjima za vremena koja dolaze36. Oni
su zasnovani na stavu da je liderstvo „dvosmjerna ulica” - kompleksan uzajaman
odnos između lidera i sljedbenika koji inspiriše i motiviše ljude da rade preko
334
normalnih nivoa njihovih performansi37. Ovaj stav je zasnovan na brojnim savre-
menim istraživanjima liderstva koja su pokazala da efikasno liderstvo nije moguće
vezati samo za lične karakteristike, sklonosti i ponašanja lidera, s jedne, i djelovan-
je situacionih varijabli, s druge strane, već da u toj analizi značajnu pažnju treba
dati sljedbenicima uključujući i interakciju na liniji lider - sljedbenici.
U skladu sa naprijed navedenim, u novije vrijeme kreirani su sljedeći koncep-
ti liderstva: transakciono liderstvo, harizmatsko liderstvo, transformaciono lider-
stvo, timsko liderstvo, koliderstvo38, interaktivno liderstvo, inspirativno liderstvo39,
etičko liderstvo, uslužno liderstvo40, interkulturalno liderstvo41, alfa liderstvo42 itd.
Među njima su, svakako, najpoznatiji (koncepti, odnosno teorije) harizmatskog
liderstva i teorija transformacionog liderstva (više o tome kasnije).

3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo

Harizmatsko liderstvo kao koncept, odnosno teorija vezuje se za Roberta
Hausa (Robert J. Hause) koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog vijeka
kreirao ovu teoriju. Međutim, treba reći da je o harizmatskom liderstvu pisao i
Maks Veber (Maks Weber) u pedesetim godinama dvadesetog vijeka43.
Hausova Teorija harizmatskog liderstva44, koja je objavljena 1976. godi-
ne, izazvala je izuzetnu pažnju istraživača liderstva. Razlog tome bila je činje-
nica da je Haus ukazao da harizmatsko liderstvo produkuje specifične efekte na
sljedbenike - efekte koji obezbjeđuju njihovu potpunu angažovanost na realiza-
ciji njihovih zadataka, odnosno ciljeva.
U svojoj teoriji Haus ukazuje na sljedeće dimenzije: lične karakteristike
harizmatskih lidera, osnovne oblike njihovog ponašanja i nekoliko efekata koji su
neposredni rezultati harizmatskog liderstva45.
Tabela X - 1 Harizmatsko liderstvo: lične karakteristike, ponašanje i efekt]

Lične karakteristike Ponašanje Uticaji na sljedbenike

Dominant Model skupa jakih uloga Povjerenje u ideologiju lidera
Želi da utiče Pokazivanje sposobnosti Vjerovanje u sličnost sljedbenika
Samopouzdanje Artikulacija ciljeva Neosporno prihvatanje
Jake vrijednosti Komunikacija visokih očekivanja Naklonjenost prema lideru
Iskazivanje samopouzdanja Poslušnost
Pobuđivanje motiva Identifikacija sa liderom
Emocionalno učešće
Težnja ka visokim ciljevima
Povećanje povjerenja
Izvor: Northouse, P. C, Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001)133-1354
335
 Prema Hausu, harizmatski lideri su ličnosti koje imaju lične karakteristike
koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa. Riječ je o osobama koje posjeduju
visok stepen samopouzdanja, dominacije, povjerenja i snažno vjerovanje u vrijed-
nosti koje zastupaju, odnosno promovišu.
Prema Hausu, harizmatski lideri se odlikuju specifičnim tipovima ponašanja:
• oni snažno vjeruju u vrijednost svojih stavova koje žele da usvoje
njihovi sljedbenici;
• oni pokazuju ponašanja koja treba da usvoje sljedbenici;
• harizmatski lideri artikulišu ciljeve sa posebnim moralnim značenjem;
• harizmatski lideri sljedbenicima prenose visoka očekivanja i
pokazuju povjerenje u sljedbenike koji su sposobni da ispune ta
očekivanja;
• harizmatski lideri su osobe koje pobuđuju ciljno orijentisanu moti-
vaciju sljedbenika, što obavezno uključuje udruživanje, energiju i
poštovanje.
Za Hausovu teoriju su od posebnog značaja ponašanja sljedbenika koja
nastaju primjenom harizmatskog liderstva. Riječ je o brojnim efektima direkt-
nog ili indirektnog karaktera. Među njima su najznačajniji:
• vjera sljedbenika u liderovu ideologiju,
• uvjerenje u sličnost uvjerenja sljedbenika sa uvjerenjima lidera,
• neosporno prihvatanje lidera,
• puna naklonjenost i osjećaj topline prema lideru,
• sljedbenička poslušnost,
• identifikacija sa liderom,
• emotivna uključenost u ciljeve lidera,
• uzvišenost ciljeva za sljedbenike i
• visok stepen povjerenja u mogućnost ostvarivanja ciljeva.
Treba, na kraju, ukazati i na činjenicu da harizmatsko liderstvo ne mora
konstruktivno. Ono može biti i destruktivno (što je istorijska činjenica46). Ono
ne mora uvijek biti ni etički usmjereno, odnosno prihvatljivo. Jer, kako to kažu
Hauel (Hawell) i Avolio (Avolio)47, kod pojedinih harizmatičnih lidera posto-
ji i „mračna strana”. Zato oni harizmatske lidere dijele na „etičke harizmati-
čare” - harizmatske lidere koji razvijaju kreativno i kritičko rasuđivanje, koji
rado slušaju i pozitivne i negativne povratne informacije i reakcije sljedbenika,
koji uvažavaju doprinose drugih, koji sljedbenicima prenose informacije koje
336
posjeduju, koji posjeduju moralne standarde koji podržavaju kolektivni interes
grupe, organizacije ili društva i „neetičke harizmatičare” -lidere koji drže pod
kontrolom sljedbenike i manipulišu njima kako bi realizovali sopstvene sebične
interese i djeluju u smjeru koji je za njih lično najpovoljniji, zanemarujući inte-
res grupe, organizacije ili društva.

Slika X-12 Model harizmatskog liderstva

Izvor: House, R. J., A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in: Pierce, j. L., Newstrom, J. W.,
(Eds.), Leaders & the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hitl/ Boston (1995) 210.

Harizmatsko liderstvo je i dalje u centru pažnje savremene teorije i prak-

se. Dokaz tome su brojni radovi koji istražuju performanse ovog stila liderstva.
Pri tome je karakteristično da se značajna pažnja posvećuje analizi ponašanja
- mnogih poznatih osoba - i to ne samo bivših i aktuelnih državnika već i biznis-
mena (kao što su Jack Welch, Dennis Kozlowski, Michael Eisner i drugi) i drugih
harizmatičnih ličnosti (kao što su Shaquille O‘Neal i Madonna)48. Pored toga, sve
više je ličnosti koje pišu o svojim iskustvima u obavljanju značajne dužnosti u
oblasti biznisa (npr. Lee Yaccoca) ili administracije (npr. Rudolf Đulijani49, gra-
donačelnik Nju Jorka).

337
 3.2.4.2. Transformaciono liderstvo
Transformaciono liderstvo je oblast koja je u centru pažnje istraživača lider-
stva počev od 1973. godine kada je Daunton (Downton) „skovao” ovaj pojam. Po
svojoj suštini, transformaciono liderstvo se može definisati kao briga za perfor-
manse ponašanja sljedbenika i, istovremeno, briga za (pot)puni razvoj potencijala
sljedbenika. Vođenje brige o ovim performansama je veoma složen proces - proces
koji ima brojne dimenzije i efekte.
Nastanak teorije transformacionog liderstva vezan je za Bernarda Basa (Bar-
nard M. Bass). Ovu teoriju Bas je formulisao sredinom osamdesetih godina dva-
desetog vijeka50 i, kasnije (u periodu 1990. - 1994.), u saradnji sa Avolijem (Avolio,
B. J.), u potpunosti zaokružio. Basova teorija transformacionog liderstva ima tak-
ve performanse da se smatra teorijom koja je nezaobilazna u svakoj teorijskoj ili
praktičnoj raspravi o transformacionom liderstvu.
Centralna teza Basove teorije transformacionog liderstva sadržana je u nje-
govom stavu da transformacioni lideri motivišu sljedbenike da rade više nego što
se od njih prvobitno očekivalo51. Na ovu pojavu djeluju brojni faktori. Oni se, pre-
ma Basu, mogu grupisati na četiri grupe faktora i to:
1) harizma ili idealni uticaj,
2) motivacija koja inspiriše,
3) stimulacija intelekta i
4) briga o potrebama sljedbenika.
Harizma je bitan faktor transformacionog liderstva. Harizmatične lidere
Bas opisuje kao ličnosti koje imaju velik uticaj na sljedbenike; i to takav da se
sljedbenici identifikuju sa njima i, istovremeno, nastoje ih imitirati. Harizma-
tični lideri imaju veoma visoke moralne standarde i visokoetično ponašanje
i, istovremeno, smatraju da rade prave stvari. Oni daju sljedbenicima viziju i
osjećaj za misiju. Ono što je posebno značajno da se istakne je činjenica da
harizmatični lideri duboko respektuju sljedbenike prema kojima imaju veoma
visok stepen povjerenja.
Motivacija koja inspiriše je drugi faktor transformacionog liderstva. Trans-
formacioni lideri su ličnosti koje, putem relevantne motivacije, inspirišu sljedbe-
nike da učestvuju u realizaciji vizije na način da više vode računa o grupnim nego
ličnim interesima.
338
 Intelektualna stimulacija je treći faktor transformacionog liderstva. Ona
podrazumijeva liderstvo koje stimuliše sljedbenike da budu inovativni i kreativni.
Istovremeno, ono uključuje podršku sljedbenicima da pokušaju nešto novo u pro-
nalaženju načina ostvarivanja njihovih zadataka.
Briga o potrebama sljedbenika je četvrti faktor transformacionog liderstva.
Riječ je o liderstvu koje se brine o stvaranju klime koja uključuje brižljivo spo-
znavanje performansi individualnih potreba sljedbenika i djelovanja lidera kao
trenera i savjetodavca u pomaganju pojedincima da obezbijede punu aktuelizaciju
njihovih potreba, odnosno interesa.

Slika X-13 Dodatni efekti transformacionog liderstva

Izvor: Tichy, N. M., Devanna, M. A., The Transformational Leader, john Willey and Sons, New
York(2000)29, .

Prema Basu, za transformaciono liderstvo je značajno da ono, u poređenju

sa transakcionim liderstvom, omogućava ostvarivanje ne samo očekivanih već i
većih efekata od očekivanih. Ovo stoga što transformaciono liderstvo, naglasimo
to još jednom, djeluje na sljedbenika tako da oni ostvare više nego što se to od njih
prvobitno očekivalo.
Transformacionom liderstvu je posvećen velik broj radova. Naročito u
posljednje vrijeme. To je i razumljivo s obzirom da je ovo vrijeme velikih, izrazito
dinamičnih, promjena odnosno, transformacija koje treba da (pred)vode trans-
formacioni lideri. Među autorima koji su dali poseban doprinos izgradnji teori-
je transformacionog liderstva (koja se nalazi u procesu zaokruživanja) posebno
339
 mjesto imaju Noel Tiči i Meri Devana (Noel M. Tichy and Mary A. Devanna). Ovi
autori govore o transformaciji korporacija kao drami u tri dijela52:
(I) prepoznavanje potrebe za revitalizacijom;
(II) kreiranje nove vizije i
(III) institucionalizovanje promjene.
Tiči i Devana ističu da u sva tri dijela glavnu ulogu imaju transformaci-
oni lideri. Pri tome oni promovišu tezu o transformacionom lideru kao pro-
tagonisti „kreativne destrukcije” i „arhitekti nove socijalne strukture i dodatne
motivacije ljudi”.

340
 PETI DIO
KONTROLISANJE
 GLAVA XI: OSNOVE KONTROLISANJA

1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

Kontrolisanje (kontrola) je četvrta funkcija menadžmenta, odnosno
menadžera. Vršenje ove funkcije (proces kontrolisanja) ima posebno mjesto i ulo-
gu u obavljanju ukupnog zadatka menadžera - svakog ponaosob i svih zajedno.
Ovo stoga što ono omogućava:
• definisanje standarda za praćenje procesa i rezultata koji se odvijaju,
odnosno ostvaruju u organizaciji,
• sticanje uvida u karakteristike realnih procesa i rezultata,
• upoređivanje realnih i standardima predviđenih performansi procesa
i rezultata,
• identifikovanje potrebe intervenisanja u cilju korigovanja performansi
tekućih procesa i rezultata ili redefinisanja (postojećih) odluka kojima
se usmjerava organizacija i stvaraju pretpostavke za realizaciju njenih
ciljeva i
• preduzimanje neophodnih korektivnih akcija (operativnog ili strate-
gijskog karaktera).
Po svojoj prirodi, kontrolisanje koje vrše menadžeri je veoma složena aktiv-
nost, aktivnost koja kontinuelno prati dinamiku procesa i rezultata obavljanja svih
aktivnosti organizacije. Pri tome je potrebno naglasiti sljedeće:
• kontrolisanje se ne vrši samo u svrhu sticanja uvida u performanse
realnih procesa i rezultata u oblasti obezbjeđivanja inputa, transfor-
macije inputa u autput i prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga i
preduzimanja korektivnih akcija (ukoliko to potrebe nalažu),
• svrha kontrolisanja je sticanje uvida i u performanse ponašanja i efek-
te obavljanja menadžerskih funkcija (planiranja, organizovanja,
vođenja i kontrolisanja) - i to ne samo na relaciji nadređeni -podređeni
menadžer već i kontrolisanje sopstvenog rada i relevantnih rezultata (samokont-
rola) - i preduzimanja korektivnih aktivnosti kojima se utiče na povećavanje efek-
tivnosti i efikasnosti menadžera (svakog ponaosob i svih zajedno).
343
 2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA

2.1. VRSTE KONTROLE

U literaturi se govori o mnogim vrstama kontrole. To je i prirodno. Ovo sto-
ga što je kontrolisanje veoma složena aktivnost, aktivnost koja se može višeaspekt-
no (višekriterijalno) posmatrati, odnosno analizirati. Po našem mišljenju, posebnu
pažnju zaslužuju sljedeće podjele kontrole:
• prema nivou menadžera koji vrše kontrolu na:
– strategijsku kontrolu,
– taktičku kontrolu i
– operativnu kontrolu;
• prema vrsti resursa kontrola se diferencira na:
• finansijsku kontrolu,
– kontrolu ljudskih resursa,
– kontrolu sredstava za rad,
– kontrolu materijala,
– kontrolu podataka, odnosno informacija,
– kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga.
• prema vremenu obavljanja, kontrola se diferencira na:
– prethodnu,
– tekuću i
– naknadnu kontrolu.
Pored navedenih, u literaturi se navode i druge podjele1. Pri tome se posebna
pažnja posvećuje performansama kontrole prema vremenu njenog obavljanja. I
to ne samo zbog prirode, uloge i značaja kontrole već i zato što sve vrste kontrole,
pored svojih specifičnosti, imaju vrijeme kao zajedničku karakteristiku, odnosno
dimenziju2.

2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola

2.1.1.1. Prethodna kontrola
Prethodna kontrola (feedforward control) je kontrola kojoj je svrha preven-
cija nastanka devijacija3. To je i razlog da se ova kontrola nerijetko naziva preven-
tivna4 ili preliminarna kontrola.
344
 Prethodna kontrola se može primjenjivati u svim dijelovima organizacije, odnos-
no u obavljanju svih procesa organizacije. Prethodna kontrola se primjenjuje:
• za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, finansija, infor-
macija i ljudskih resursa - i to ne samo u oblasti njihovog angažovanja već
i eventualnog korišćenja. Ovo stoga što se na taj način stvaraju pretpostav-
ke za onemogućavanje nastanka devijacija uslovljenih neadekvatnim per-
formansama (kvantitativnim i kvalitativnim) materijala, finansijskih sred-
stava, podataka, odnosno informacija i ljudskih resursa;
• za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje će se koristiti za nabavku
inputa, transformaciju inputa u autput i distribuciju autputa. Pri tome,
posebna pažnja mora se posvetiti preventivnoj kontroli osposoblje-
nosti sredstava za rad, što organizacije vrše putem tekućeg održavanja
sredstava za rad;
• za kontrolisanje uslova rada. Uslovi rada su veoma bitni za uspješno
obavljanje radnih zadataka - kako svakog zaposlenog tako i svih zajed-
no. Preventivno kontrolisanje uslova rada omogućava sprečavanje
devijacija koje mogu nastati usljed neadekvatnih uslova rada (kao što
su: povrede na radu, ugrožavanje zdravlja i sl.). Pored toga, zbog oba-
veze respektovanja pravila i propisa vezanih za zaštitu na radu (zakona
i druga regulativa), preventivno kontrolisanje uslova rada onemoguća-
va nastanak raznih materijalnih i nematerijalnih šteta koje u organiza-
ciju mogu nastati ako se desi neki incident (kao što su: plaćanje kazni,
plaćanje sudskih troškova, plaćanje liječenja i odšteta nastradalim rad-
nicima, gubljenja imidža i sl.).
Preventivna kontrola, prema nekim autorima, nije jednostavan proces, kao
što se to na prvi pogled može tvrditi. Ovo stoga što ona, pored rutinskih operacija,
vezanih za kontrolisanje kvantitativnih i kvalitativnih performansi resursa, podra-
zumijeva i obavljanje veoma složenih operacija. To se posebno odnosi na preven-
tivnu kontrolu angažovanja i trošenja komponenata, što uključuje finansijska sred-
stva, podatke i informacije (naročito onih na osnovu kojih se donose strategijske
odluke) i angažovanja ljudskih resursa. Zato ova kontrola zahtjeva angažovanje
eksperata, nerijetko organizovanih u interdisciplinarne timove.

2.1.1.2. Tekuća kontrola

Tekuća kontrola (concurent control), koja se nerijetko naziva i kontrola pro-
cesa, jeste kontrola koja se vrši u vrijeme kada se odvijaju procesi, odnosno stvara-
ju rezultati. Svrha tekuće kontrole je blagovremeno uočavanje nastalih devijacija
i adekvatno reagovanje u cilju dovođenja stvarnih performansi u sklad sa pred-
viđenim standardima.
345
 Tekuća kontrola obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata
(materijala, sredstava za rad, finansija, informacija i ljudskih resursa) i odvijanja
tehnoloških procesa.
Kontrolisanje realnih tokova svih komponenata ne realizuje se na identičan
način. To je i razumljivo, s obzirom da oni imaju svoje specifičnosti. Tekuća kont-
rola se razlikuje i po složenosti. Smatra se da je, relativno posmatrano, jednostavni-
je kontrolisati tokove materijala, sredstava i informacija, pa i tehnoloških procesa,
nego finansijske i tokove ljudskih resursa. To je i razlog da operativnoj kontroli
finansijskih tokova i ljudskih resursa, ali i tehnoloških procesa (zbog njihove uloge
u stvaranju proizvoda i usluga), posvećujemo posebnu pažnju.
Kontrola finansijskih tokova je predmet pažnje svih menadžera, a naroči-
to top menadžmenta. Razlog je u činjenici da je efektivno i efikasno upravljanje
finansijskim tokovima, odnosno sredstvima veoma značajan faktor ukupne efek-
tivnosti i efikasnosti svake organizacije (naročito profitnih). Kontrola finansijskih
tokova podrazumijeva organizovano dinamičko praćenje odvijanja finansijskih
transakcija izraženih u novčanim (ili nekim drugim) finansijskim pokazateljima i
njihovo poređenje sa relevantnim standardima.
Tekuća kontrola tokova ljudskih resursa i relevantnih rezultata je sve češća
u savremenim organizacijama. To je i razumljivo, jer ljudski resursi su najznačajni
resursi svake organizacije. Svrha ove kontrole nije samo utvrđivanje i korigovanje
performansi ponašanja i relevantnih efekata (kako u oblasti ostvarivanja zadata-
ka tako i u oblasti uspostavljanja dobrih međuljudskih odnosa5) već i preduzi-
manje akcija kojima je svrha uticanje na osoblje (kao individue, odnosno članove
grupa) da prihvate i primjenjuju vrijednosti i norme ponašanja koje, u primjeni,
omogućavaju permanentno povećavanje njihove efektivnosti i efikasnosti - i kao
pojedinaca i kao članova određene grupe6.
Kada je riječ o kontroli tehnoloških procesa, mnoge organizacije, naročito
one koje koriste visokoautomatizovane tehnologije, tekuću kontrolu zasnivaju na
sistemu tehnizirane (automatske) povratne sprege. Riječ je o sistemu tekuće kon-
trole u kome svaki signal o nestandardnom funkcionisanju automatski zaustavlja
tehnološki proces, čime se odgovornim licima signalizuje potreba za intervenisan-
jem u cilju otklanjanja razloga zastoja, odnosno nastanka devijacije. Organizacije
koje nemaju visokoautomatizovane tehnologije tekuću kontrolu obavljaju preko
sistema monitoringa odvijanja tehnoloških procesa - u vrijeme i na način koji je
predviđen, odnosno propisan, lako ovaj monitoring mogu obavljati i relevatni
izvršioci (kao dio svakodnevnog zadatka), odgovornost za ovu vrstu monitoringa
imaju menadžeri prvog nivoa.
Kada je riječ o tekućoj kontroli, potrebno je napomenuti i sljedeće: ona
obuhvata i tzv. faznu kontrolu, povremenu kontrolu pojedinih faza relevantnih
346
procesa. Svrha ove kontrole je što ranije utvrđivanje eventualnih devijacija kako
bi se, blagovremenom intervencijom, izvršila potrebna korekcija i, time, spriječile
veće štete. Ova kontrola se ne vrši kontinuelno, odnosno za svaku sekvencu proce-
sa, već povremeno, odnosno prema principu slučajnog uzorka.

2.1.1.3. Naknadna kontrola

Naknadna kontrola (postaction control ili ex post control), je kontrola koja je
fokusirana na kontrolisanje rezultata (zato se ona ponekad naziva i output control).
Ova kontrola se obavlja nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identifikovanja
potrebe za preduzimanjem korektivnih akcija i sprovođenje relevantne (re)akcije -
korektivne akcije usmjerene na dovođenje stvarnih performansi rezultata na stan-
dardima predviđeni nivo (zato se ova kontrola relativno često naziva i korektivna
kontrola, odnosno kontrola zasnovana na povratnoj sprezi - feedback control).
Naknadna kontrola je, po svojoj suštini, kontrola rezultata koja se vrši u cilju
sticanje spoznaje o performansama tih rezultata i potrebe preduzimanja odgo-
varajućih (re)akcija, ukoliko za to postoji potreba. Zato se ona sastoji u valori-
zaciji (mjerenju) proizvoda i/li usluga, njihovom upoređivanju sa standardima i
preduzimanju korektivnih mjera ako se za to utvrdi potreba.
Mnogi autori o naknadnoj kontroli govore prevashodno kao kontroli proizvo-
da i usluga kao autputa7. Međutim, pored proizvodnog odnosno tehničkog aspekta,
autput ima i svoju finansijsku dimenziju. U tom kontekstu posmatrano, naknadna
kontrola obuhvata i kontrolu ukupnog prihoda, stepena finansijskog udjela prodaje
na tržištu, ostvarenog profitu, ostvarenog prinosa na uloženi kapital, budžeta, troš-
kova, kvalitativnu kontrolu i kontrolu finansijskih obračuna8.

2.2. STILOVI KONTROLISANJA

U literaturi se govori o raznim stilovima kontrolisanja, odnosno menadžer-
ske kontrole. Pri tome, najveći broj autora promoviše tezu da menadžeri koriste
sljedeće stilove kontrolisanja:
1. tržišni,
2. birokratski i
3. kontrolu putem klana.
Prije nego što ukažemo na performanse stilove kontrolisanja, želimo da istak-
nemo sljedeće: iako mogu preferisati neki od napred navedenih stilova, menadžeri
trebaju, ako to situacija nalaže, da koriste više stilova kontrolisanja. Ovo stoga što
uspješno kontrolisanje podrazumijeva adekvatno uvažavanje situacionih faktora.
347
 2.2.1. Tržišni stil kontrolisanja
Tržišni stil kontrolisanja je stil koji se zasniva na strategiji kontrolisanja koja
u sebi sadrži performanse koje promovišu utvrđivanje standarda za kontrolisan-
je na osnovu tržišnih zahtjeva. Drugim riječima, tržišni stil kontrolisanja je stil
koji menadžeri primjenjuju u skladu sa shvatanjem da performanse tržišta (cijene,
kvalitet, konkurencija, učešće na tržištu itd.) trebaju biti osnov za utvrđivanje stan-
darda i svih drugih aktivnosti, odnosno koraka procesa kontrolisanja.

2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja

Tržišni stil kontrolisanja nije efikasno primjenljiv u kontrolisanju brojnih
procesa odnosno rezultata. To se najviše odnosi na kontrolisanje primjene politi-
ka, procedura i pravila. Za njihovo kontrolisanje je pogodan birokratski stil kon-
trolisanja.
Birokratski stil kontrolisanja je stil koji je zasnovan na hijerarhijskoj struktu-
ri autoriteta menadžmenta. Riječ je o tome da menadžeri, svaki u skladu sa svojim
položajem i ulogom, kontrolišu primjenu trajnih odluka -odluka koje se odnose
na repetitivne situacije. Po svojoj prirodi, birokratski stil je depersonalizovan - on
se primjenjuje u kontrolisanju ponašanja „svih i svakog” zaposlenog. Ovo stoga
što se trajnim odlukama (politike, procedure i pravila) opredjeljuje ponašanje svih
zaposlenih - i menadžera i nemenadžera (izvršilaca).

2.2.3. Kontrolisanje putem klana

Kao što je to već istaknuto, ljudski resursi su najznačajniji resursi. Pored toga,
činjenica je da se najveći broj poslova, odnosno zadataka obavlja putem grupnog
(timskog) rada. Sve to, ukupno uzevši, promovisalo je potrebu da savremene orga-
nizacije u maksimalno mogućoj mjeri respektuju socijalne potrebe zaposlenih -
naročito potrebe koje su vezane za zaposlene kao članove grupe.
Naprijed navedeno uslovljava i relevantan stil kontrolisanja. Ovaj stil je
poznat kao klanska kontrola odnosno kontrolisanje putem klana. Kontrolisan-
je putem klana je menadžerski stil kontrolisanja koji je zasnovan na uvažavan-
ju socijalnih potreba članova grupe koja se kontroliše. Preciznije rečeno, kon-
trolisanje putem klana je stil menadžerskog kontrolisanja koji podrazumijeva
vršenje svih aktivnosti kontrolisanja uz uvažavanje performansi organizacione
kulture koja je zajednička za članove grupe čije ponašanje se kontroliše. On je
u velikoj mjeri zasnovan na performansama organizacione kulture, kao što su
mitovi, vjerovanja, rituali, tradicija i sl., zbog čega se nerijetko naziva i kontroli-
sanje putem kulture.
348
 3. PROCES KONTROLISANJA
Proces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka (odnosno faza ili postu-
paka, kako se to u literaturi ponekad govori). Riječ je o sljedećim koracima:
Slika XI -1 Koraci procesa kontrolisanja

1. utvrđivanje standarda,
2. mjerenje,
3. poređenje i
4. preduzimanje korektivne akcije.

3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA

Sve odluke kojima se usmjerava organizacija sadrže i relevantne pokazatel-
je izražene u kvantitativnoj ili kvalitativnoj formi. Ovo je potrebno kako bi bili
jasno i precizno definisani orjentiri kojima se teži. Istovremeno, ovi pokazatelji
predstavljaju i osnovu (standarde) za praćenje procesa i rezultata, za valorizovan-
je stvarnih performasi i njihovog poređenja sa predviđenim (planiranim) i pre-
duzimanja (re)akcija putem kojih se stvarne performanse dovode u sklad sa pred-
viđenim (standardima).
Teorija preporučuje korišćenje raznovrsnih standarda. Međutim, u praksi se
najčešće koriste sljedeći pokazatelji9:
1) pokazatelji izraženi u fizičkim jedinicama,
349
 2) pokazatelji izraženi u troškovima,
3) kapitalni pokazatelji,
4) pokazatelji izraženi u prihodima,
5) programski pokazatelji,
6) nematerijalni pokazatelji,
7) ciljevi kao pokazatelji i
8) strategijski planovi kao mjerne tačke za kontrolu strategije.

Fizički pokazatelji. Fizički pokazatelju su nenovčani pokazatelji. Njiho-

va primjena je uobičajena na izvršnom nivou, gdje se koriste materijali, gdje je
zastupljen ljudski rad, gdje se poslovi ponavljaju i gdje se proizvode dobra. Oni
mogu biti izraženi kvantitativno (npr. u satima rada za jedinicu autputa, potroš-
nji goriva po proizvedenoj konjskoj snazi, tona-kilometar prevezenog tereta itd.).
Fizički pokazatelji mogu biti izraženi i kvalitativno, kao što su finoća tolerancije,
otpornost materijala ili postojanost boje i sl.
Troškovni pokazatelji. Troškovni pokazatelji su pokazatelji izraženi u nov-
cu, a isto se kao fizički pokazatelji učestalo koriste na izvršnom nivou. Oni povezu-
ju vrijednosti izražene u novcu sa specifičnim aspektima proizvodnje. Troškovni
pokazatelji veoma se široko primjenjuju kao pokazatelji, i to u obliku direktnih
i indirektnih troškova po jedinici proizvodnje, trošku radnog sata, troškovima
materijala po jedinici, troškovima prodaje po jedinici prodaje, troškovima potroš-
nje goriva po kilometru i sl.
Novčani pokazatelji. Postoji obilje novačanih pokazatelja, a svi se izvo-
de primjenom novčanih pokazatelja vrijednosti na fizičke jedinice. Oni se pri-
je odnose na kapitalna ulaganja preduzeća nego na proizvodne troškove te su
zbog toga prije povezani sa bilansom nego s računom dobiti i gubitka. Standard
čija je primjena kod procjene novih ulaganja kao i kod cjelokupne kontrole
najrasprostranjenija je stopa povrata kapitala. Tipični bilans sadržava i druge
novčane pokazatelje, kao što su odnos tekuće imovine sa tekućim obavezama,
dugova i neto vrijednosti, fiksnih i ukupnih ulaganja, novca i potraživanja u
odnosu na dugovanja, mjenica ili obveznica prema dionicama, isto kao i veliči-
nu i promet skladišta.
Pokazatelji prihoda. Pokazatelji prihoda dobiju se povezivanjem dva ili više
elemenata poslovanja. Oni mogu obuhvatiti pokazatelje kao što su prihod po put-
ničkom kilometru, prosječna prodaja po potrošaču i per capita prodaja na nekom
geografskom tržištu.
350
 Programski pokazatelji. Menadžeru se može dodijeliti zadatak da uvede
obračun s promjenljivim troškovima, program za formalno praćenje razvoja novih
proizvoda, ili program za unapređenje kvaliteta prodaje, lako se neke subjektivne
procjene mogu primijeniti za ocjenu uspješnosti programa i vremenski raspored i
drugi elementi mogu biti korišćeni kao objektivni pokazatelji.
Nematerijalni pokazatelji. Mnogo je teže utvrditi pokazatelje koji se ne
mogu izraziti ni fizički ni vrijednosno. Za svakog menadžera i organizaciju u
cjelini je veoma značajno utvrditi odgovore na sljedeća pitanja: Koje pokazatelje
može menadžer upotrebiti za utvrđivanje sposobnosti šefa nabave ili direktora
ljudskih resursa? Da li su poslovođe odani kompaniji? Da li je osoblje puno entu-
zijazma? Da li je program za odnose sa javnošću uspješan? I slično.
U poslovanju postoje mnogi nematerijalni pokazatelji. U tu svrhu se koris-
te razni testovi, istraživanja i metode uzoraka koje su razvili psiholozi i sociolozi
koji su omogućili ispitivanje ljudskih stavova i postupaka. Oni se koriste iako se
veliki dio upravljačke kontrole međuljudskih odnosa i dalje zasniva na nemate-
rijalnim pokazateljima, što prodrazumijeva i procjenu, pokušaj i pogrešku i čak,
povremeno, puki predosjećaj.
Ciljevi kao pokazatelji. S obzirom na porast tendencije da se u bolje upra-
vljanim preduzećima na svim nivoima uvede mreža kvalitativnih i kvantitativ-
nih ciljeva koji se mogu provjeriti, primjena nematerijalnih pokazatelja, premda
još uvije značajna, polako opada. U složenom programu proizvodnje, kao i kod
djelovanja samih menadžera, moderni menadžeri dolaze do zaključka da je pu-
tem istraživanja i razmišljanja moguće definisati ciljeve koje je moguće koristiti
kao pokazatelje uspješnosti. Na primjer, ako je program prodaje tako sročen da
obuhvata elemente kao što su obrazovanje prodavača, skladno s nekim posebnim
obilježjima plana, plan i sama njegova obilježja sačinjavaju pokazatelje koji pos-
taju objektivni i sami tim, „materijalni”.
Strategijski planovi kao kontrolne tačke za sprovođenje strategije.
Pored operativne, postoji i strategijska kontrola. Pod strategijskom kontrolom
podrazumijeva se sistemska provjera strategijskih kontrolnih tačaka isto kao i
modifikacija strategije organizacije koja je u skladu sa tom provjerom. Strate-
gijski planovi sadrže i potrebu kontrolisanja sprovođenja strategije (strategija).
Štaviše, budući da kontrola pojednostavljuje uporedbu postavljenih ciljeva i
ostvarene uspješnosti, ona takođe pruža priliku za učenje, koje predstavlja
osnovu organizacijskih promjena. Konačno, strategijska kontrola ne pruža
samo informacije o stepenu uspješnosti organizacije, već i o trajno promjen-
ljivom okruženju.
351
 3.2. MJERENJE
Mjerenje je treći korak procesa kontrolisanja. Svrha mjerenja je utvrđivanje
performansi koje su značajne za ostvarivanje ciljeva, misije i vizije organizacije. Kon-
kretnije rečeno, svrha mjerenja jeste utvrđivanje samo onih performansi realnih pro-
cesa i rezultata koji su kompatibilni sa pokazateljima koji su sadržani u standardima,
odrednicama koje su definisane u prethodnom koraku procesa kontrolisanja.
Da bi bilo uspješno, mjerenje mora biti i adekvatno organizovano. Riječ je o
sljedećem:
• mjerenje performansi procesa mora biti kontinuelno. To je i prirodno,
jer procesi angažovanja inputa, transformacije inputa u autput i distri-
bucija autputa su, ukupno posmatrano, kontinualni procesi;
• mjerenje performansi rezultata mora biti u skladu sa unaprijed defi-
nisanim programom odnosno planom sa kojim trebaju biti blagovre-
meno upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci čije pona-
šanje i rezultati predstavljaju predmet mjerenja. Ovo je veoma bitno
jer se na taj način utiče na sve faktore (naročito ljude) da blagovreme-
no izvrše relevantnu pripremu. Pored toga, mjerenje prema unaprijed
definisanim rokovima (terminima) je značajno i zbog toga što se na taj
način stvaraju pretpostavke za objektiviziranje uporedivosti podataka
shodno principu „kritičnog momenta”;
• mjerenje mora biti vršeno u skladu sa određenim standardima mje-
renja, odnosno primjenom standardnih postupaka mjerenja. Stan-
dardizacija mjerenja je veoma bitan (pred)uslov uspješnosti mjerenja.
Jer, samo primjenom standardnih postupaka mogu se dobiti najbolji
rezultati i, što je takođe veoma značajno, rezultati koji su uporedivi:
kako međusobno (u više vremenskih razmaka), tako i u odnosu na
standarde (što je veoma značajna pretpostavka uspješnosti realizaci-
je, kako sljedećeg koraka kontrolisanja: upoređivanja sa standardima,
tako i cjelokupnog procesa kontrolisanja);
• sa programom, planom i postupcima mjerenja trebaju biti blagovreme-
no upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci čije ponašanje
i rezultati predstavljaju predmet mjerenja. Jer, merenje performansi je
aktivnost za čije rezultate su zainteresovani i menadžeri i nemenadže-
ri, odnosno i oni koji kontrolišu i oni koji su kontrolisani. To je i razlog
potrebe izgradnje takvog sistema mjerenja koji će uvažavati potrebe i
interese svih relevantnih aktera procesa mjerenja.
Uspješno mjerenje zahtijeva i relevantna ekspertna znanja. To je i raz-
log da mjerenje performansi procesa i rezultata u pravilu ne vrše menadžeri već
za to osposobljene (ovlašćene i odgovorne) organizacione jedinice, odnosno
352
(pod)sistemi10 (među kojima posebno mjesto i ulogu imaju organizacione jedi-
nice koje obavljaju poslove iz oblasti računovodstva, finansija i kontrole kvaliteta
proizvoda/usluga).
Pored navedenih, „klasičnih” nosilaca mjerenja, u dobro organizovanim
savremenim organizacijama (naročito u velikim i srednjim organizacijama) sve
značajniju ulogu imaju i službe ljudskih resursa. Ovo stoga što je, na naučnim
osnovama sprovedeno, vaiorizovanje ponašanja i efekata pojedinaca i grupa veo-
ma značajan način sticanja spoznaja o njihovim performansama i veoma značajan
(pred)uslov uspješnosti upravljanja ljudskim resursima.

3.3. POREĐENJE
Poređenje stvarnih performansi sa standardima je treći korak procesa kon-
trolisanja. Svrha ovog postupka je sticanju spoznaje da li i u kojoj su mjeri stvarni
procesi i rezultati u skladu sa planiranim odnosno standardima.
Rezultati poređenja mogu biti dvojaki:
• da se dođe do spoznaje da su stvarne performanse jednake planiranim,
odnosno da su u skladu sa definisanim standardima i
• da se dođe do spoznaje da stvarne performanse odstupaju od plani-
ranih, odnosno standardima definisanim.
Najpovoljnija varijanta za menadžere (i organizaciju) je situacija jednakosti
između stvarnih i standardima definisanih performansi. Međutim, ova situacija
je, praktično posmatrano, veoma rijetka. Ovo stoga što na procese izvršavanja
zadataka (pojedinačnih, grupnih i organizacije u cjelini) djeluju brojni faktori koji
utiču na pojavu devijacija - odstupanja stvarnih performansi od planiranih. Zato
menadžeri moraju svoju pažnju usmjeriti na utvrđivanje vrsta i karakteristika
identifikovanih devijacija. Ovo stoga što od vrste i karakteristika devijacija zavisi
njihova (re)akcija.
Devijacije mogu imati različite granice dopuštenosti. Shodno tome, devija-
cije se dijele na11:
• mikrodevijacije - koje se ne registruju i ne daju povoda za donošenje
odluka o njihovom korigovanju. Njih podnosi stabilnost sistema. One
su predviđene koncepcijom funkcionisanja;
• zanemarljive devijacije - koje se registruju ali se ne prati njihov razvoj,
te se o njima ne odlučuje zato što je njihov uticaj na ispunjavanje zaht-
jeva funkcionisanja zanemarljivo mali. Njih koriguje samoudesivost
(samoorganizovanost12) sistema. Samoudesivost sistema je predviđe-
na koncepcijom funkcionisanja;
• dopuštene devijacije - koje se registruju i prate da bi se u pravom
trenutku donijela odluka o sprečavanju njihovog prelaza dopuštene
353
 granice. Njih koriguju odgovarajuće elastičnosti sistema predviđene
koncepcijom regulacije;
• nedopuštene devijacije - koje se registruju i odmah predstavljaju
povod za donošenje odluka o njihovom korigovanju, zato što njihov
uticaj otežava ili sprečava funkcionisanje sistema;
• razorne devijacije - čiji se simptomi nastajanja registruju da bi se bla-
govremeno donijela odluka o sprečavanju njihovog pojavljivanja jer one
uništavaju sistem (definitivno prekidaju kontinuitet funkcionisanja).
Shodno navedenom, potrebno je istaći: svako odstupanje, odnosno svaka
devijacija ne predstavlja problem. Problem postoji samo onda kada nastanu nedo-
puštena odstupanja, odnosno kada nastanu razorne devijacije.

3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE

Preduzimanje korektivne akcije je četvrti korak procesa kontrolisanja. Ovaj
korak se u literaturi naziva i preduzimanje menadžerske akcije13. Pod preduzi-
manjem korektivne akcije podrazumijeva se aktivnost menadžera koja, po prirodi
stvari, slijedi nakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je došao u pre-
thodnom koraku: poređenju stvarnih performansi sa relevantnim standardima.
Riječ je o aktivnostima kojima nije svrha samo utvrđivanje potrebe za preduzi-
manje korektivne akcije, kako to smatraju neki autori14 (što se stiče analiziranjem
podataka dobijenih poređenjem stvarnih performansi sa standardima), već i pre-
duzimanje korektivne akcije, ako za to postoji potreba.
Spoznaje do kojih menadžeri dođu u toku utvrđivanja potrebe za preduzi-
manjem korektivne akcije opredeljujuće djeluju na vrstu i smjer daljih aktivnos-
ti menadžera. U tom kontekstu posmatrano, menadžerima stoje na raspolaganju
sljedeće varijante ponašanja:
• ne preduzimati korektivnu akciju. Ovakvo ponašanje menadžera
je imanentno situaciji kada nema nedopuštenih odstupanja između
stvarnih performansi i standarda. To, istovremeno, ne znači da
menadžer ne treba da preduzme nikakve aktivnosti odnosno, „da ne
radi ništa”. Naprotiv. Riječ je potrebi, odnosno obavezi, da menadžer o
„stanju stvari” informiše nadređene menadžere i druge zainteresovane
insajdere. I to ne samo vlasnike (što vrše top menadžeri) već i osobe
(pojedinca, odnosno grupu) čije ponašanje odnosno rezultati su bili
predmet kontrole. Jer, upoznavanje kontrolisanih „da je sve u redu” ili
„nastavite i dalje tako” bitan je faktor njegove/njene odnosno njihove
dalje orjentacije u izvršavanju svojih poslova odnosno zadataka;
• preduzeti korektivnu akciju. Korektivna akcija je akcija kojoj je svr-
ha usklađivanje stvarnih performansi sa standardima. Korektivnu
354
 akciju (koju neki autori diferenciraju na trenutnu i bazičnu15) mena-
džeri preduzimaju na osnovu prethodnog dijagnosticiranja uzroka
nastanka devijacija16. Ovo stoga što je to bitan (pred)uslov efektiv-
nosti korektivne akcije;
• preduzeti akciju kojoj je svrha korigovanje standarda. Ova aktiv-
nost preduzima se ukoliko menadžeri, na osnovu dijagnosticiranja
uzroka devijacija i sveobuhvatne analize standarda, steknu spoznaju
da ne treba mijenjati stvarne performanse već standarde zato što su
oni nerealni17.

4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA

4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA

Da bi bilo uspješno, kontrolisanje mora uvažavati i određene principe i pra-
vila. O karakteristikama principa i pravila kontrolisanja nema saglasnosti među
istraživačima menadžmenta. To je i razlog da se promovišu brojni i raznovrsni
principi i pravila kontrolisanja. Svima njima je zajedničko: ukazivanje na odred-
nice ponašanja kontrola koje omogućavaju uspostavljanje efektivnog i efikasnog
sistema, odnosno procesa kontrolisanja18.
Kada je riječ o principima kontrolisanja, posebnu pažnju zaslužuju sljedeći
principi19:
1) princip strategijskih tačaka kontrole,
2) princip povratne veze,
3) princip fleksibilnosti kontrole,
4) princip organizacione prikladnosti,
5) princip samokontrole,
6) princip direktne kontrole i
7) princip humanosti kontrole.
Princip strategijskih tačaka kontrole. Ovaj princip pravi razliku između
važnih i nevažnih stvari i sugeriše da se pažnja usmjeri samo na važne stvari. Po
ovom principu, dobra kontrola ne predviđa maksimalnu kontrolu svih tačaka (što
može biti veoma skupo) već samo bitnih ili strategijskih tačaka.
Princip povratne veze. Bez povratne veze nije moguće napraviti bilo koji kont-
rolni sistem u preduzeću. Princip povratne veze predstavlja bazični princip kontrole i
nalazi se u širokoj upotrebi kod različitih upravljačkih sistema u preduzećima.
355
 Princip fleksibilnosti kontrole. Princip fleksibilnosti kontrole zahtijeva da
svaki kontrolni sistem bude osjetljiv na promjene uslova i spreman na promjene
i prilagođavanje.
Princip organizacione prikladnosti. Sistemi i procesi kontrole u preduzeću
treba da budu potpuno usklađeni i da odgovaraju organizaciji preduzeća. Kontrol-
ni sistemi u preduzeću moraju biti povezani sa svim dijelovima preduzeća da bi
bili u stanju da prate i kontrolišu najznačajnije aktivnosti u preduzeću.
Princip samokontrole. Princip samokontrole podrazumijeva da je svaki
kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontroliše samog sebe.
Princip direktne kontrole. Svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen
tako da podržava direktnu kontrolu između kontrolora i kontrolisanog.
Princip humanosti kontrole. Ljudski faktor je obično u središtu kontrol-
nog sistema, jer ovaj sistem ne može da funkcioniše bez ljudi. Na ljudski faktor
u procesu kontrole treba obratiti posebnu pažnju, jer on kod nekih kontrolnih
sistema može imati nepovoljan uticaj, ili se čak protiviti kontroli.

4.2. PRAVILA KONTROLISANJA

Uspješno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumijeva ponašanje koje je u
skladu sa određenim pravilima20. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje.
S obzirom da je kontrolisanje veoma složen i odgovoran proces, potrebno je
definisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna pažnja treba
biti posvećena sljedećem21:
1. Zahtjevi kontrole moraju biti specificirani mjerljivim pokazateljima.
2. Uz svaki zahtjev kontrole treba dati i veličine dopuštenih odstupanja.
3. Za svaki zahtjev kontrole treba unaprijed odrediti šta će se, kada i kako
provjeravati.
4. Posebno treba odrediti šta i kako će sam izvršilac provjeravati (jer,
samokontrola ima najveći preventivni efekat).
5. Zahtjevi kontrole moraju biti unapred poznati izvršiocu kontrolisa-
nog posla.
Pored navedenog potrebno je istaći i sljedeće: za rezultate kontrolisanja
nisu zainteresovani samo menadžeri. Oni su predmet interesovanja i osoba čije
ponašanje, odnosno čiji se rezultati kontrolišu. To je i razlog potrebe da menadžeri
posvete dužnu pažnju informisanju svojih saradnika o spoznajama do kojih se
došlo u procesu kontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovih rezultata.

356
 GLAVA XII: INFORMACIONI SISTEMI,
INFORMACIJE I MENADŽMENT

1. INFORMACIONI SISTEMI I MENADŽMENT

1.1. INFORMACIONI SISTEMI - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

Jedna od najznačajnijih pretpostavki uspješnosti menadžmenta odno-
si se na blagovremeno raspolaganje kvalitetnim podacima, odnosno infor-
macijama o pojavama i procesima u organizaciji i njenom okruženju. To je
ostvarljivo samo ako informacioni (pod)sistem organizacije, kao svojevrsni
„servis” menadžmenta, ima performanse koje to omogućavaju. Zato je kon-
stituisanje adekvatnog informacionog sistema oblast koja mora biti predmet
pažnje, i to ne samo osoblja iz oblasti informatike već, prije svega, menadžera
kao „zainteresovane strane”.
Vršenje menadžerskih funkcija - svake ponaosob i svih zajedno - u velikoj je
mjeri uslovljeno raspolaganjem adekvatnih podataka, odnosno informacija. Kon-
kretnije rečeno - bez kvalitetnih informacija o pojavama i procesima u organizaciji
i njenom okruženju nije moguć efektivan i efikasan menadžment.
lako određeni broj informacija dobijaju neposredno (ličnim uvidom), najveći
broj informacija menadžeri dobijaju posredno - preko informacionog (pod)sistema
organizacije. Zato informacioni sistemi imaju (trebaju imati) i odgovarajući značaj
u svakoj organizaciji (bila ona profitnog ili neprofitnog karaktera).
Informacioni sistemi su svojevrstan „servis” menadžmenta. To podrazumi-
jeva da organizaciona konstitucija, funkcionisanje a naročito rezultati informa-
cionog sistema moraju biti u funkciji stvaranja pretpostavki koje omogućavaju
vršenje svih menadžerskih funkcija (što, naravno, ne isključuje i potrebu da infor-
macioni sistemi imaju performanse koje su u funkciji i ostalih stejkholdera u
organizaciji, naročito vlasnika).
357
 Shodno naprijed navedenom, menadžeri - a ne eksperti iz oblasti informa-
cionih tehnologija (što je u praksi čest slučaj) - moraju biti nosioci inicijative u
procesu izgradnje, redizajniranja i razvoja informacionih sistema. Jer, samo tada se
može očekivati da će struktura, funkcionisanje i efekti informacionog sistema biti
u funkciji menadžmenta, odnosno u skladu sa potrebama menadžmenta.

1.2. OSNOVNE KOMPONENTE INFORMACIONIH SISTEMA

Savremeni informacioni sistemi sastoje se od brojnih i raznovrsnih kompo-
nenata. Sve ove komponente, međusobno povezane u jedinstvenu, ciljno usmjere-
nu cjelinu, čine informacioni sistem.
Osnovne komponente koje čine strukturu informacionog sistema su1:
1. Hardware - materijalno/tehnička osnova, koju čine informacione, ali i
druge tehnologije korišćene u IS;
2. Software - nematerijalna/programska osnova koju čine ukupnost svih
programa, od operativnog sistema preko programskih paketa do apli-
kativnog softvera;
3. Orgware - organizacioni postupci, metodi i uputstva kojima se sve
komponente povezuju u funkcionalnu cjelinu;
4. Lifeware - kadrovska osnova IS-a, koju čine ljudi - korisnici, kao i pro-
fesionalno i specijalističko informatičko osoblje;
5. Data - podaci, informacije i znanje shvaćeni kao resursi;
6. Netware - računarske mreže i komunikacije, tj. sistem povezivan-
ja računara u cilju razmene podataka i komunikacija između fizički
udaljenih računara.
Slika XII - 1 Komponente informacionog sistema

Izvor; Krsmanović, S. Informacioni sistemi u mrežnom okruženju, Univerzitet „Braća Karić”

Beograd (2002) 236.
358
1.3. VRSTE I KARAKTERISTIKE INFORMACIONIH SISTEMA
U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasifikacije informacionih sistema.
Iscrpno i sveobuhvatno ukazivanje na performanse svih informacionih sistema
nije predmet ovog rada (to se odnosi i na tzv. informacione sisteme i tehnologije za
organizacionu podršku koje stoje na raspolaganju svim stejk-holderima, kao što su
Internet, Intranet, Ekstranet i dr.). Ovo stoga što informatika predstavlja posebnu
naučnu disciplinu koja se izučava na svim fakultetima i drugim visokoškolskim
institucijama koje imaju savremen nastavni plan. Zato ćemo ovom prilikom uka-
zati na osnovne performanse informacionih sistema koji su u funkciji menadž-
menta. Riječ je o sljedećim vrstama informacionih sistema:
1. Sistemi za obradu transakcija,
2. Upravljački informacioni sistemi i
3. Sistemi za podršku odlučivanju.

1.3.1. Sistemi za obradu transakcija

Sistemi za obradu transakcija (Transacttion Processing Systems - TPS)
su informacioni sistemi čija je namjena evidentiranje, skladištenje relevantnih
podataka i davanje izvještaja menadžerima o performansama poslovnih transak-
cija. U najkraćem, pod sistemom za obradu transakcija podrazumijeva se vrsta
informacionog sistema koji vrši evidenciju i procesiranje podataka koji su rezultat
rutinskih poslovnih transakcija, kao što su nabavka, prodaja i plaćanje2.

1.3.2. Upravljački informacioni sistemi

Informacije koje se dobijaju putem sistema za obradu transakcija menadžerima
daju uvid u performanse transakcija. Na bazi tog uvida menadžeri mogu preduzeti
neke korektivne akcije rutinskog karaktera. Međutim, rješavanje rutinskih problema
je samo dio aktivnosti menadžera. Najveći, odnosno, najznačajniji dio menadžerskih
akcija je vezan za rješavanje složenih problema, problema koji se mogu rješavati samo
na osnovu adekvatnih odluka, odluka koje nisu rutinskog već kreativnog karaktera.
Zbog naprijed navedenog, eksperti iz oblasti informacionih tehnologija su krei-
rali informacione sisteme koji menadžerima (naročito srednjeg nivoa) pomažu u
donošenju svojih odluka. Ovi sistemi se nazivaju Upravljački informacioni sistemi.
Upravljački informacioni sistemi (Management Information Systems -MIS)
su sistemi koji se bave prikupljanjem, obradom i distribucijom podataka, odnosno
informacija menadžerima u cilju stvaranja pretpostavki za donošenje njihovih odlu-
ka. Posebna, veoma značajna, karakteristika upravljačkih informacionih sistema
359
 vezana je za činjenicu da oni olakšavaju rješavanje problema u obavljanju poslova
planiranja i kontrolisanja.

1.3.3. Sistemi za podršku odlučivanju

Sistemi za podršku odlučivanju (Decision Support Systems - DSS) spadaju u
novije vrste informacionih sistema. Svrha formiranja i funkcionisanja ovih sistema
jeste davanje podrške nosiocima odlučivanja u donošenju odluka (zato se i zovu
sistemi za podršku odlučivanju). Drugim riječima, DSS sistemi ne daju „gotova” rje-
šenja već pomažu donosiocima odluka da donesu što kvalitetnije odluke.
U literaturi se navode brojne performanse DSS sistema. Pri tome, kao
najznačajnije, navode se sljedeće karakteristike3:
• DSS obezbjeđuje podršku za donosioce odluka uglavnom u polu-struk-
turiranim i nestrukturiranim situacijama odlučivanja, omogućujući
istovremeno računarske informacije i personalno prosuđivanje,
• podrška se obezbjeđuje za različite nivoe upravljanja, od najvišeg pa
do linijskog menadžmenta (menadžmenta prvog nivoa),
• podrška se obezbjeđuje za pojedince i grupe,
• DSS obezbjeđuje podršku u nekoliko međusobno zavisnih i/li sekven-
cijalnih odluka,
• DSS podržava sve faze odlučivanja,
• DSS podržava različite procese i stilove donošenja odluka, ima pri-
lagodljivost u odnosu na osobine individualnog donosioca odluke:
njegov jezik, rječnik, stil odlučivanja i slično,
• DSS nastoji više unaprijediti efektivnost nego efikasnost odlučivanja,
• donosilac odluke ima potpunu kontrolu nad sistemom tokom svih
koraka donošenja odluke,
• DSS je usmjeren na podršku a ne na zamjenu donosioca odluke. Dono-
silac odluke može u bilo koje vrijeme pribaviti preporuke računara,
• DSS omogućava učenje koje vodi ka novim zahtjevima i oplemenja-
vanju sistema koje zatim vodi ka novom učenju.
U posljednje vrijeme promoviše se koncept Data Warehouse Systems (Dimen-
zional Data Warehause Systems - DDWS). Riječ je o informacionom (pod)sistemu
koji omogućava dalje povećavanje efikasnosti podrške svim menadžerima, a naro-
čito top menadžmentu. Osnovne karakteristike DWS -kao sistema, odnosno kon-
cepta su sljedeće4:
• filozofija DW zasniva se na konceptu sticanja strategijske pred-
nosti koja proističe iz sintetizovanog kombinovanja i integracije
podataka iz neintegrisanih, neobjedinjenih i međusobno nepo-
vezanih sistema,
360
 • DW omogućava da organizacija smješta podatke u „skladište”, te da ih
organizuje na način koji će obezbijediti njihovu brzu i laku dostupnost,
kao i mogućnosti manipulacije i analize podataka sa ciljem dobijanja
potrebnih informacija koje će strategijskom menadžmentu omogućiti
spoznaje do kojih nisu mogli doći korišćenjem drugih informacionih
tehnologija. U tu svrhu koristi se Data Mining („rudarenje podata-
ka”), softver koji je oblikovan za efektivnu i efikasnu eksploraciju veli-
kih broja podataka u cilju identifikovanja tzv. „skrivenih” informacija,
informacija koje se odnose na nove, nepoznate, činjenice.
Posljednje decenije dvadesetog i prva decenija dvadeset prvog vijeka je pose-
bno karakteristična po sve većim izazovima koje organizacijama postavlja njeno okru-
ženje, s jedne, i nastojanja preduzeća da se što bolje pozicioniraju na tržištu, s druge
strane. To je i razlog da se u ovom periodu naglašena pažnja posvetila razvoju DSS
sistema za „servisiranje” viših nivoa menadžmenta, naročito top menadžmenta.
U cilju obezbjeđivanja što kvalitetnije podrške navedenim nivoima menadž-
menta kreirani su brojni DSS sistemi. Među njima posebnu ulogu i značaj za
povećavanje uspješnosti u donošenju odluka imaju:
1) sistem za podršku grupnom odlučivanju i
2) sistem za podršku izvršnim menadžerima.
Sistem za podršku grupnom odlučivanju. Osnovna namjena sistema za
podršku odlučivanju (o kojima je bilo riječi) vezana je za podršku individualnom
odlučivanju. Međutim, sve izrazitija složenost problema efektivnog i efikasnog
upravljanja organizacijama, s jedne, i sve učestalija praksa grupnog odlučivanja
(zbog njegove efikasnosti), s druge strane, promovisali su potrebu izgradnje infor-
macionog sistema za podršku grupnom odlučivanju. To je i ostvareno tokom
osamdesetih godina prošlog vijeka kreiranjem sistema za podršku grupnom odlu-
čivanju (Group Decision Support System -GDSS).
GDSS je informacioni sistem koji je nastao dogradnjom do tada postojećih
sistema za podršku odlučivanju tako da je u dotadašnju strukturu informacionih
sistema uključen (integrisan) podsistem za upravljanje komunikacijama zasnovan
na modelu čovjek-računar-čovjek. Na taj način je stvorena osnova za poboljšavan-
je efikasnosti sastanaka na kojima se donose odluke na principima grupnog odlu-
čivanja. Primjena ovog sistema za podršku odlučivanju pokazala je niz prednosti,
od kojih su najznačajnije5:
• mogućnost definisanja (ili osporavanja) ideja (prijedloga) teče vre-
menski paralelno za sve učesnike, ravnopravno i anonimno,
• softverski alati pomažu učesnicima u svim fazama odlučivanja,
• mogućnost korišćenja baze znanja i baze podataka su podjednake za
sve i praktično neograničene,
361
 • donošenje odluke (željenom metodom) i glasanje zasniva se na ocjeni
ideje (predloga) a ne predlagača,
• vremenski se proces odlučivanja (sastanka) bitno skraćuje,
• mogućnosti provjere posljedica odluke su neposredne,
• svi izlazi pojedinih alata ulaze u bazu znanja sistema, i to, uz ranije
generisana znanja, omogućava njenu stalnu nadgradnju.
Sistem za podršku izvršnim menadžerima. Potreba za davanjem što ade-
kvatnije podrške izvršnim menadžerima (CEO) realizovana je dizajniranjem
informacionog sistema koji ima i odgovarajući naziv - Sistem za podršku izvrš-
nim menadžerima (Executive Support System - ESS). Riječ je o sistemu za podrš-
ku odlučivanja koji je prevashodno usmjeren na prikupljanje i analizu podataka
o stanjima (situacijama) istraživanja procesa koji se u njemu odvijaju i, naravno,
blagovremeno izvještavanje zainteresovanih izvršnih menadžera.
Sistem za podršku izvršnim menadžerima posjeduje brojne alate koji se
mogu efikasno koristiti u cilju dobijanja relevantnih informacija. U tome posebno
mjesto i ulogu imaju računarski softveri poznati pod nazivom Ekspertni sistemi
(Expert Systems - ES).
Ekspertni sistemi su moćno sredstvo za obezbjeđivanje podrške izvršnim mena-
džerima. Ovo stoga što oni imaju sljedeće performanse, odnosno mogućnosti6:
• kompleksne i složene zadatke rješavaju na nivou eksperata,
• primjenjuju i uvažavaju strategije rješavanja problema koje su afirmi-
sane u datoj specifičnoj oblasti (ostale oblasti vještačke inteligencije se
zadržavaju na mnogo većoj „opštosti” rješavanja problema),
• koriste se „samosaznanjem” da bi rezonovali u procesu svog zaključi-
vanja i pružili obrazloženje datih zaključaka;
• rješavaju probleme koji pripadaju širokoj skali funkcionalnih katego-
rija (interpretacija, dijagnosticiranje, planiranje, predviđanje, obliko-
vanje i kontrolisanje).

2. INFORMACIJE I MENADŽMENT

2.1. PODACI VS. INFORMACIJE VS. ZNANJE

Informacije imaju veoma velik značaj za efektivan i efikasan menadžment.
Ovo stoga što je raspolaganje kvalitetnim, ili kako to neki autori kažu - koris-
nim, informacijama jedna je od najznačajnijih pretpostavki uspješnog rada svakog
menadžera. I to ne samo u procesu odlučivanja, kako se to u literaturi najčešće
362
govori, već i u obavljanju svih ostalih aktivnosti. Jednom riječju, informacije ima-
ju posebno mjesto i ulogu u ostvarivanju svih funkcija menadžmenta: planiranja,
organizovanja, vođenja i kontrolisanja.
Govoriti o informacijama uslovljava potrebu ukazivanja i na podatke. Ovo
stoga što su podaci pojava, odnosno fenomen koji su neodvojivi od informacija
kao pojave odnosno fenomena.
Pored navedenog, kada se govori o informacijama, potrebno je govoriti i
o znanju. Ovo stoga što informacije po svojoj prirodi predstavljaju (sa)znanje
o pojavama, odnosno problemima koje treba rješavati. S obzirom da je znanje
najznačajniji resurs svake organizacije, efektivno i efikasno upravljanje znanjem
je bitan faktor efektivnog i efikasnog rada svakog menadžera, odnosno poslovanja
organizacije, u cjelini posmatrano.
Naprijed navedeno je i razlog da podacima, informacijama, znanju i njiho-
vim upravljanjem posvećujemo pažnju u narednom izlaganju.

2.1.1. Podaci vs. informacije

Izraz podatak i informacija se veoma često koriste - i to ne samo u teoriji već i u
svakodnevnoj praksi. Pri tome je karakteristično da se oni veoma često izjednačavaju,
odnosno da se termin podatak poistovjećuje sa terminom informacija i obrnuto.
Pojmovno izjednačavanje ova dva termina je ne samo pogrešno već i štetno.
Pogrešno zato što postoji i teorijska i praktična razlika između podataka i infor-
macija štetno zato što njihovo korišćenje kao sinonima nerijetko izaziva nedoumi-
ce i pogrešne zaključke.
Podaci predstavljaju modele (verbalne ili neverbalne, kvantitativne ili kva-
litativne, konkretne ili apstraktne) kojima se prikazuje određena pojava. Ono što
menadžeri moraju permanentno imati u vidu je sljedeće: ni jedan model kojim
se prikazuje stvarnost (bez obzira na njegovu formu - npr. broj, slovo, fotografija
i sl.) ne može da prezentuje pojavu u potpunosti odnosno onakvu kakva je ona u
stvarnosti. To je i razlog potrebe da se, u cilju sticanja saznanja o stvarnim karak-
teristikama određene pojave, koristi više podataka ili više modela prikazivanja
date pojave, što uključuje i korišćenje više izvora prikupljanja podataka. Pri tome
potrebno je istaći i sljedeće: da bi se onemogućile greške, prilikom formulisanja
podataka treba da se koristi standardna terminologija.
Prikupljanje podataka nije samo sebi svrha. Njegova svrha jeste stvaranje pret-
postavki za sticanje informacija o relevantnim pojavama. Ova pretpostavka je veza-
na za činjenicu da svaki podatak u sebi sadrži elemente koji omogućavaju sticanje
informacije (potpune ili djelimične) o određenoj pojavi. Uprošćeno rečeno: podatak
„nosi” određenu informaciju - on je svojevrsna „ambalaža” za informacije.
363
 Da bi bili korisno upotrebljivi, odnosno da bi mogli poslužiti za dobijanje
kvalitetnih informacija, podaci moraju imati i određene kvalitativne karakteristi-
ke. Osnovna obilježja kvaliteta podataka su7:
• reprezentativnost - podaci moraju da budu takvi da sadrže informa-
cije koje vjerno prikazuju određenu pojavu;
• preciznost - podaci moraju da sadrže sve informacije koje , u potrebnoj
odnosno dovoljnoj mjeri, detaljno prikazuju karakteristike određene
pojave;
• razumljivost - podatak treba da bude sačinjen u formi koju razumije
korisnik;
• aktuelnost - podaci moraju da imaju performanse koje omoguća-
vaju sticanje informacije koja je korisna za blagovremeno rješavanje
određenog problema.
Rijetkost je, bar kada je riječ o pojavama koje su vezane za organizacione sis-
teme, da se jednim podatkom može prikazati određena pojava u cjelini, odnosno
da se interpretacijom jednog podatka može dobiti informacija potrebnog kvaliteta
(korisnosti). To je i razlog da se o pojavama koje prate funkcionisanje i razvoj
organizacije prikupljaju brojni i raznovrsni podaci, što uključuje i korišćenje eks-
ternih i internih izvora.
Informacije predstavljaju (sa)znanja o određenoj pojavi (procesu, problemu
itd.). Ova (sa)znanja se dobijaju intelektualnom obradom podataka koja se nazi-
va interpretacija, odnosno tumačenje podataka. Pri tome treba istaći i sljedeće:
od načina interpretacije podataka može da zavisi kvalitet stečene informacije o
određenoj pojavi. Konkretnije rečeno, ako se podaci ne tumače pravilno (što je,
najčešće, posljedica nestručnosti relevantne osobe), dobiće se pogrešna informa-
cija. To je i razlog da se mora voditi računa da podatke interpretiraju osobe koje
su za to kvalifikovane.

2.1.2. Informacije vs znanje

Već dugi niz godina vode se rasprave kojima je cilj utvrđivanja suštine znan-
ja, odnosno njegovog definisanja. Od strane istraživača različitih specijalnosti krei-
rani su brojni stavovi, koncepti pa i teorije. I pored toga, nije ostvarena saglasnost o
sadržaju, odnosno o pojmovnom određenju znanja.
U oblasti menadžmenta (kao nauke i prakse) u posljednje dvije decenije
dvadesetog vijeka, kao i početak dvadeset prvog vijeka, bile su godine u kojima je
učinjen veoma značajan napredak u poimanju, odnosno definisanju znanja. Riječ
je o tome da savremeni teoretičari menadžmenta, a sve više i praksa, informacije
tretiraju kao znanje. Pri tome, pod znanjem se podrazumijeva, kako to kaže Piter
364
Draker, informacija koja je djelotvorna u radu, informacija usredsređena na rezul-
tate8. Dakle, pod znanjem treba podrazumijevati informacije koje predstavljaju
gnoseološke pretpostavke za preduzimanje akcija koje (do)vode do ostvarivanja
rezultata (i, time, ostvarivanja ciljeva).
Slika XII - 2 Međuodnos podataka, informacija, znanja i intelektualnog kapitala

Izvor. Grupa autora, The management of intelectual capital: The issues and the practice, The
Society of Management Accountants ofCanada, Hamilton (1988) in: Pulić, A, Kolaković,
M., Intelectualni kapital preduzeća, in: Tipurić, D. (Ed.), Konkurentska sposobnost pre-
duzeća, Sinergija, Zagreb (1999) 217.

Znanje zauzima centralno mjesto u jezgru kompetentnosti organizacija. To

je i razumljivo jer, kako to kaže Draker, „znanje je pravi, suštinski resurs, resurs koji
objedinjava i pokreće ostale resurse” (zemljište, radnu snagu i kapital).

Posmatrano kao pojava, znanje se javlja u dva osnovna modaliteta - kao:

1) Eksplicit i
2) Tacit znanje.
Explicit znanje. Explicit znanje je znanje koje je jasno strukturirano; ono
ima prepoznatljivu formu i razumljiv sadržaj9. U pravilu, ono se može lako doku-
mentovati, odnosno uskladištiti (što nije slučaj sa Tacit znanjem).
Tacit znanje. Tacit znanje je znanje koje, u suštini, predstavlja znanje nefor-
malnog tipa. Riječ je o znanju koje posjeduju pojedinci, grupe, odnosno organiza-
cije10. Specifičnost ovog znanja je u tome da se ono ne može lako objasniti (preno-
siti) niti dokumentovati, odnosno organizovati.
Sposobnost organizacije za efektivno i efikasno funkcionisanje, odnosno za
davanje adekvatnih odgovora na izazove okruženja, u velikoj (i sve većoj) mjeri
zavisi od ukupnih Explicit i Tacit znanja kojim organizacija raspolaže. To je i razu-
mljivo s obzirom da je znanje najznačajniji resurs - resurs koji se nalazi, ponovimo
to, u centru jezgra kompetentnosti svake savremene organizacije.
365
 Navedeno ukazuje da u savremenim organizacijama briga o znanju kao resursu
mora imati najviši stepen prioriteta. To podrazumijeva preduzimanje svih neophodnih
mjera i aktivnosti koje omogućavaju obezbjeđivanje svih znanja koja su potrebna za
efektivan i efikasan menadžment. Pored toga, znanje kojim raspolažu organizaci-
je mora biti predmet permanentnog preispitivanja sa aspekta njegove adekvatnosti,
odnosno aktuelnosti. Njegove performanse moraju se usklađivati (redefinisati) blago-
vremeno i adekvatno relevantnim potrebama, jer, samo na taj način mogu se stvoriti
gnoseološke pretpostavke efektivnosti i efikasnosti organizacije.
Savremene, na znanju zasnovane, organizacije (organizacije koje uče; koje
su, istovremeno, „pekare znanja”11), moraju nastojati da što veći dio znanja kojim
raspolažu dokumentuju u pogodnoj formi i skladište u relevantnim bazama podata-
ka. Ovo zato što je to najefikasniji način transformacije znanja u resurs dostupan
svim insajderima. Pri tome, posebna pažnja treba biti posvećena stvaranju organi-
zacionih pretpostavki jednostavnog i brzog „pristupa” znanjima12.

2.2. UPRAVLJANJE ZNANJEM

2.2.1. Proces upravljanja znanjem
Proces upravljanja znanjem predstavlja skup aktivnosti koje se vrše u svrhu
stvaranja gnoseoloških pretpostavki da se blagovremeno i efikasno realizuju ciljevi
pojedinaca, grupa i organizacije. Riječ je o veoma složenom procesu koji se sastoji
od brojnih, međusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti.
Zbog činjenice da samo uspješan proces upravljanja znanjem može doprini-
jeti efektivnom i efikasnom funkcionisanju organizacije, odnosno punoj respon-
zivnosti organizacije na zahtjeve njenog okruženja, proces upravljanja znanjem
je u centru pažnje - i to ne samo teoretičara menadžmenta već i praktičara. U
literaturi postoji mnoštvo definicija procesa upravljanja znanjem koje su definisali
B. Gatess, A. D. Littl, R. L. Ruggles, P. Heisig, G. J. B. Probst, N. Pauli, M. Binggeli i
mnogi drugi autori. Probst, Pauli i Binggeli su sačinili model procesa upravljanja
znanjem koji zaslužuje posebnu pažnju13. Ovo stoga jer je riječ o modelu koji -
sveobuhvatno i precizno - ukazuje na korake, odnosno aktivnosti koje čine proces
upravljanja znanjem.
Iz naprijed navedenog vidljivo je da se pitanje (problem) određivanja suštine
procesa upravljanja znanjem ne može da svede samo na „pribavljanje prave infor-
macije onima kojima je to potrebno”, kako to tvrdi Gejts. Riječ je o tome da pod
procesom upravljanja znanjem treba podrazumijevati obavljanje brojnih aktivnosti
čije jezgro čine: generisanje, skladištenje, distribucija i primjena znanja14.
366
Slika X-3 Proces upravljanja znanjem

Izvor: Probst, C. J. B., Pauli, N., Binggeli, M., KM - Approach at the University of Ceneva, Switzer-
land, in: Međins, K., Heising, P., Vorbeck, ],, (Eds.), Knowledge Management, Springer, Ber-
lin (2001) 234.

Iznalaženje adekvatnog odgovora na pitanje „šta raditi?”, odnosno koje

korake treba preduzeti, samo je jedan od aspekata uspješnosti upravljanja znan-
jem. Drugo, ne manje značajno pitanje (problem) odnosi se na iznalaženje i prim-
jenu adekvatnih odgovora na pitanje „kako to raditi?”. Riječ je o tome da uspješan
proces upravljanja znanjem podrazumijeva korišćenje raznovrsnih metoda, teh-
nika i postupaka. Pri tome, mora se voditi računa da različite aktivnosti (koraci)
procesa upravljanja znanjem zahtijevaju i relevantne metode, tehnike i postupke i,
istovremeno, da njihovo obavljanje mora biti u funkciji uspješnog obavljanja svake
relevantne aktivnosti kao dijela (sve)ukupnog procesa upravljanja znanjem - kako
pojedinaca i grupa, tako i organizacije u cjelini.
Iznalaženje adekvatnih odgovora na pitanje „kako” je višedimenzionalno
pitanje, odnosno problem. Njega čine brojni aspekti među kojima centralno mje-
sto imaju:
• identifikovanje, sticanje, razvijanje, podjela, korišćenje i čuvanje znan-
ja koja su u funkciji realizacije ciljeva pojedinaca, grupa i organizacije
u cjelini,
• korišćenje metoda, tehnika i postupaka upravljanja znanjem koji omo-
gućavaju ostvarivanje najboljih rezultata - kako svake (pojedinačne
faze, odnosno aktivnosti, tako i u cjelokupnom procesu upravljanja
znanjem i
367
 • uspostavljanje ambijenta (infrastrukture, korporativne kulture i moti-
vacije) koji omogućava efikasnu realizaciju procesa menadžmenta
znanja - svakog pojedinačno i svih zajedno.

2.2.2. Menadžeri kao nosioci upravljanja znanjem

lako su svi insajderi nosioci upravljanja znanjem (svaki u skladu sa svojim
mjestom i ulogom u obavljanju zadatka organizacije), u literaturi se najveća pažnja
posvećuje menadžerima kao nosiocima upravljanja znanjem. To je i razumljivo.
Ovo stoga što su menadžeri odgovorni za sve procese i rezultate u organizacijama.
U tom kontekstu, poznati su stavovi Litla (Little, A. D.) koji govori o koordinatori-
ma znanja, advokatima znanja i stjuardima znanja15.
Tabela XII - 7 Uloge menadžera u upravljanju znanjem prema ADL konceptu

ULOGE OPIS CILJ

„KOORDINATOR Strategijska ulo- Definisanje uloga upravljača znanja, procesa
ZNANJA” ga u definisanju, i tehnoloških uslova (zahtjeva). Informisanje
komunikaciji i „stjuarda znanja” sa najnovijim znanjima iz
koordinaciji aktiv- oblasti upravljanja znanjima. Koordinisanje
nosti upravljanja razvoja upravljanja znanja i davanje ulaznog
znanjem. sadržaja za određeno područje/kontinent.
„ADVOKAT ZNANJA” Top menadžer i Reprezentovanje grupe koja komunicira u
ekspert upravljanju znanjem. Obezbjeđuje podršku
kada se sprovode aktivnosti upravljanja znan-
jem i globalnu koordinaciju. Daje orijentaciju
u upravljanju znanjem.
„STJUARD ZNANJA” Uloga operativne Vođenje brige za rezultate grupe koja upravlja
brige za rezultate znanjem. Informisanje grupe o procedurama
aktivnosti upra- upavljanja znanjem. Uspostavlja vezu između
vljanja znanjem grupe i globalnog tima upravljanja znanjem.
Obezbjeđenje globalne koordinacije .
Izvor: Heisig, P., Spellerberg, F., Knowledge Management: The „One Company Platform -Arthur
D. Little”, Inc., in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck,)., Knowledge Management, Springer,
Berlin:(2001) 133.
Efektivnost i efikasnost menadžera u upravljanju znanjem zavisi od brojnih
faktora. Među njima, posebno su značajni:
1) uloge koje obavljaju,
2) sposobnosti koje posjeduju i
3) motivacija.
368
 Uloge. Raspored uloga menadžera u upravljanju znanjem veoma je bitan
faktor uspješnosti upravljanja znanjem - svakog nosioca upravljanja znanjem
ponaosob i svih zajedno. Zato raspored uloga u upravljanju znanjem mora imati
performanse koje su prilagođenje potrebama efikasnog menadžmenta znanja. Pri
tome uloge i ciljevi nosilaca upravljanja znanjem moraju biti precizno definisani
i opisani; i to svakog ponaosob. Ovo zato jer samo na taj način se mogu stvori-
ti adekvante pretpostavke za efikasno ponašanje („igranje uloga”) - kako svakog
menadžera ponaosob, tako i svih zajedno.
Definisanje i delegiranje uloga u upravljanju znanjem je izuzetno složen
proces. U tome se moraju uvažavati brojni faktori. Među njima, kao najznačajniji,
su: vrsta i veličina organizacije te položaj i značaj menadžera u organizacionoj
hijerarhiji. Osim toga, delegiranje uloga u upravljanju znanjem mora respektovati
i relevantne zahtjeve eksternog karaktera i njihovu dinamiku. Ovo stoga jer samo
na taj način mogu se stvoriti adekvatne pretpostavke za uspješno (iz)vršenje ulo-
ga nosilaca upravljanja znanjem i shodno tome, davanja adekvatnih odgovora na
izazove koje organizacijama postavlja njeno okruženje.
Sposobnosti. Adekvatan raspored uloga je potreban, ali ne i dovoljan
(pred)uslov uspješnosti upravljanja znanjem. Drugi, takođe veoma značajan uslov,
odnosi se na sposobnosti menadžera kao nosilaca upravljanja znanjem. Ovo zato
što je posjedovanje sposobnosti za upravljanje znanjem veoma bitan (pred)uslov
uspješnog obavljanja procesa upravljanja znanjem kao zadatka menadžera.
Za uspješno kreiranje, skladištenje, distribuciju i primjenu znanja nisu dovoljna
tehnička, međuljudska i konceptualna znanja, odnosno sposobnosti, već su potrebne
i određene specifične sposobnosti. Riječ je o sposobnostima za uspješno obavljanje
svake aktivnosti upravljanja znanjem ponaosob - i to kao dijela ukupnog procesa
upravljanja znanjem. S tim u vezi interesantno je mišljenje koje su dali Vorbek i Fink
(Vorbeck and Finke) i Voren Benis (Woren Bennis).
Vorbek i Fink smatraju da svi nosioci upravljanja znanjem moraju imati
sljedeće sposobnosti16:
• za kreiranje znanja: sposobnost učenja, sposobnost kreativnog raz-
mišljanja i sposobnost komuniciranja;
• za skladištenje znanja: sposobnost strukturisanja znanja i sistemati-
zovanja skladištenja znanja;
• za distribuciju znanja: sposobnost shvatanja vrijednosti znanja,
sposobnost timskog rada i sposobnost korišćenja medija za distri-
buisanje znanja;
• za primjenu znanja: sposobnosti realizacije znanja i sposobnost
korišćenja medija u procesu primjene znanja.
369
 Voren Benis (Leader to Leader, 12/1999) promoviše stav da uspješno upra-
vljanje znanjem pretpostavlja da relevantne osobe posjeduju:
• tehničke sposobnosti: sposobnosti za biznis i njegovo razumijevanje
kao oblasti,
• konceptualne sposobnosti: sposobnosti za strategijsko ili apstraktno
razmišljanje,
• sposobnost evidentiranja istorijata ostvarivanja rezultata,
• interpersonalnu sposobnost: sposobnost da komunicira, motiviše i
delegira,
• osjećaj za identifikovanje i kultivisanje talenta,
• sposobnost procjenjivanja: sposobnost za donošenje „teških odluka”
u kratkom vremenskom okviru na osnovu nepotpunih podataka i
• karakter: kvaliteti koji određuju „ko odnosno kakvi smo mi”.
Motivacija. Uspješno upravljanje znanjem pretpostavlja i relevantnu moti-
vaciju. Ovo stoga jer je motivacija bitan faktor ponašanja nosilaca upravljanja
znanjem u vršenju njihovih uloga.
Suštinski posmatrano, motivacija menadžera za uspješno upravljanje znan-
jem je u njihovoj odgovornosti za upravljanje znanjem, odnosno efekte tog pona-
šanja. S obzirom da je riječ o ličnostima koje su svjesne (znaju) da je odgovornost
bitan faktor uspješnosti obavljanja svakog zadatka, pa time i upravljanja znanjem,
njihovo ponašanje, u osnovi, treba biti zasnovano na samoodgovornosti. Ovo sto-
ga što savremenim organizacijama u najvećoj mjeri odgovaraju određene forme
samoorganizacije, što uključuje i relevantne forme samoodgovornosti17.

2.3. UPRAVLJANJE ZNANJEM KAO KONCEPT MENADŽMENTA

2.3.1. Nastanak Menadžmenta znanja
S obzirom da je znanje u centru jezgra kompetentnosti organizacije, ostvarivanje
ciljeva organizacije, odnosno obezbjeđenje pune responzivnosti organizacije na izazo-
ve njenog okruženja, sve više se posmatra u svjetlu efektivnog i efikasnog upravljan-
ja znanjem. U tom kontekstu relevantna je teza da je uspješno upravljanje znanjem
najznačajniji faktor responzivnosti organizacije na izazove njenog okruženja.
Naprijed navedeno uslovilo je pojavu novog koncepta menadžmenta, u
literaturi poznatog pod nazivom Knowledge Management (Menadžment znanja,
Upravljanje znanjem). Knowledge Management (KM) je koncept menadžmenta
370
koji se pojavio u posljednjih 10-15 godina. Njegova pojava pobudila je izuzetnu
pažnju svih poslenika u menadžmentu - i teoretičara i praktičara.
Menadžment znanja je, kao poseban koncept menadžmenta, postao značajan
dio menadžmenta kao nauke i prakse. Na to je uticao:
• neprekidan rast broja naučnih skupova, seminara i radionica na temu:
KM kao teorija i praksa,
• porast broja istraživača - i to ne samo u naučnoistraživačkim institu-
cijama već (i sve više) u profitnim organizacijama (naročito u velikim
korporacijama),
• stalan rast broja naučnih i stručnih radova;
• porast broja naučnih i časopisa koji objavljuju stručne radove iz KM,
• korišćenje KM u brojnim naučnoistraživačkim istraživanjima,
• uključivanje KM kao naučno-nastavne discipline u nastavne planove
sve većeg broja koledža, odnosno fakulteta,
• sve veće korišćenje KM u praksi (naročito u profitnim, ali i sve više u
neprofitnim organizacijama).

2.3.2. Suština Menadžmenta znanja

Kao i svaki koncept koji se nalazi u razvoju, i za KM karakteristično je razli-
čito poimanje njegove suštine. Pri tome, neke nepodudarnosti su formalne a druge
suštinske prirode.
Među autorima, odnosno promotorima ovog koncepta, postoje brojne
razlike u poimanju njegove suštine. To je prepoznatljivo u činjenici da se
upravljanje znanjem (po)smatra kao:
1) upravljanje tokom informacija (koje sadrže znanja),
2) proces vršenja aktivnosti upravljanja znanjem i
3) kao složen multidimenzionalni proces.
Menadžment znanja kao upravljanje tokom informacija. Tezu da upra-
vljanje znanjem podrazumijeva upravljanje tokom informacija zastupaju teoreti-
čari i praktičari koji upravljanju znanjem pristupaju na informacionim tehnolo-
gijama zasnovanom pristupu. Pri tome, oni se pozivaju na stavove Bila Cejtsa (Bili
Cates) koji tvrdi18: prvo, da upravljane znanjem nije ništa drugo do upravljanje
tokom informacija, „pribavljanje prave informacije onima kojima je potrebno da
bi mogli na nju brzo da reaguju”, drugo, da je njegov cilj povećavanje inteligenci-
je ustanove, odnosno kompanijinog IQ-a i, treće, da se upravljanje ne odnosi na
371
 tehnologiju - „ono počinje poslovnim ciljevima i procesima, kao i saznanjem o
potrebi dijeljenja informacija”.
Slika XII - 4 Dimenzija Menadžmenta znanja

Menadžment znanja kao proces vršenja aktivnosti upravljanja znan-

jem. Menadžment znanja ne posmatra se samo u svjetlu upravljanja tokom
informacija. Naprotiv. Menadžment znanja se definiše i kao proces upravljanja
znanjem čije jezgro čine generisanje, skladištenje, distribucija i primjena znanja
koja su potrebna za postizavanje ciljeva organizacije19. Ovo poimanje KM, koje
je, u osnovi, produkt biznis orijentisanog pristupa upravljanju znanjem, zastu-
pa (za sada) najveći broj istraživača menadžmenta. To je i razlog da u literaturi
o KM-u postoji najviše radova koji, po svojoj suštini, predstavljaju elaboraciju
performansi koje je potrebno (iz)vršiti u svrhu obezbjeđenja efikasnog procesa
menadžmenta znanja.
Menadžment znanja kao složen multidimenzionalni proces. U menadž-
mentu kao teoriji i praksi, sve češće je holističko tretiranje suštine Menadž-
menta znanja. Najpoznatiji promotor ovog pristupa je Artur Liti (Arthur D.
Little), profesor Instituta za tehnologiju iz Masačusetsa (koji je, istovremeno,
vlasnik jedne od pet u svijetu najvećih i najuspješnijih konsultantskih korpo-
racija). Njegov, u praksi veoma uspješno primijenjen, pristup menadžmentu
znanja poznat je kao ADL pristup. Prema ADL pristupu, menadžment znanja
372
je multidimenzionalan proces koji zahtijeva istovremeni efikasan menadžment
sljedećih četiri oblasti20:
• sadržaja, pod kojim se podrazumijevaju podaci, odnosno informacije
koje su korisno upotrebljive za ostvarivanje rezultata,
• kulture, koja predstavlja kognitivni okvir stavova, vrijednosti, normi
ponašanja i očekivanja koja su zajednička za sve članove organizacije,
• procesa, pod kojim treba podrazumijevati proces identifikovanja
znanja, sticanja znanja, podjele znanja, korišćenja znanja i skladištenja
znanja i
• infrastrukture, koju čine informacioni sistem i nosioci menadžmenta
znanja.

2.3.3. Problemi i barijere razvoja Menadžmenta znanja

Menadžment znanja je koncept menadžmenta koji se još uvijek nalazi u
procesu razvoja. Zbog toga je razumljivo da ovaj proces prate razni problemi
koji, u određenom smislu, predstavljaju barijere njegovog razvoja. Među njima
su najznačajniji:
• još uvijek postoji nepodudarnost u definisanju suštine KM,
• ne postoji potpuna saglasnost o oblastima koje obuhvata KM,
• ne postoji opšteusvojena definicija znanja kao sadržaja KM,
• nema saglasnosti o performansama procesa KM,
• u literaturi se mogu naći različiti stavovi o osobama koje vrše ulogu
nosilaca menadžmenta znanja (upravljača znanjem),
• evidentno je da se svim oblastima, odnosno aspektima KM ne
posvećuje adekvatna pažnja. Istovremeno, činjenica je da se problemi
upravljanja znanjem češće analiziraju, odnosno rješavaju parcijalno,
umjesto integralno.
Smatramo da će u bliskoj budućnosti navedeni problemi, odnosno barijere
razvoja KM biti prevaziđeni. Tome u prilog govore sve brojniji radovi i sve inten-
zivnije komunikacije između istraživača menadžmenta (naročito na sve brojnijim
međunarodnim skupovima, što uključuje relevantne konferencije, simpozijume,
okrugle stolove itd.)- Ne potcjenjujući ulogu i značaj ostalih problema razvoja KM,
u daljem izlaganju ukazujemo na problem koji zaslužuje posebnu pažnju: problem
postojanja različitih pristupa menadžmentu znanja. I to ne samo u svrhu njegovog
objašnjavanja već ukazivanja na način koji, prema našem mišljenju, može poslužiti
njegovom prevazilaženju, odnosno eliminisanju.
373
 I pored činjenice da su problemi menadžmenta znanja višedimenzionalnog
karaktera, evidentno je da se svim oblastima, odnosno aspektima KM ne posvećuje
adekvatna pažnja. Istovremeno, činjenica je da se problemi upravljanja znanjem
češće analiziraju, odnosno rješavaju parcijalno (jedno-aspektno), umesto integral-
no (višeaspektno). To može imati i relevantne negativne posljedice na KM - kako
na njegov razvoj kao koncepta tako na njegovu primjenu u praksi. Zato ovoj pojavi,
odnosno problemu treba, po našem mišljenju, posvetiti posebnu pažnju.
Činjenica je da sada dominiraju istraživanja (i praktična primjena relevantnih
spoznaja) koja su fokusirana na ekonomske aspekte upravljanja znanjem (tzv. Busi-
ness Process Oriented Knowledge Management). To je, u određenoj mjeri, shvatljivo
ali ne i prihvatljivo; čak i kada je riječ o korisnosti primjene KM u profitnim organi-
zacijama. Ovo stoga što misija profitnih sistema ne može (ne smije!) sadržavati samo
ekonomske već i neekonomske vrijednosti, odnosno odrednice.
Pored ekonomskih, u značajnoj mjeri prisutna su istraživanja i praktična
aktivnost utemeljena na organizacionom aspektu upravljanja znanjem. Riječ je o
tome da mnogi autori smatraju da je (pored raspolaganja znanjima za efektivno
i efikasno poslovanje) adekvatna infrastruktura i efektivno i efikasno ponašanje
nosilaca upravljanja znanja u realnim procesima vršenja njihove uloge (tzv. Orga-
nizational Aspects of Knowledge Management: Case Studies) „centralno pitanje
uspješnosti upravljanja znanjem”. To je shvatljivo, jer uspješnost upravljanja znan-
jem u organizacijama, realno posmatrano, u značajnoj mjeri zavisi od: 1) perfor-
mansi informacionog sistema, tehnologija i tehnika (koje treba da omoguće brz i
jednostavan način prikupljanja, ocjene, skladištenja, pretraživanja i distribuisanja
znanja koja su potrebna relevantnim korisnicima u organizaciji i 2) od rasporeda
uloga, ovlašćenja i odgovornosti nosilaca upravljanja znanjem i njihovih sposob-
nosti i motivaciji da upravljaju znanjem. Međutim, to nije u potpunosti prihvatljivo
jer je riječ o prenaglašavanju organizacionog aspekta upravljanja znanjem.
Relativno malo radova sadrži pravni aspekat. Najmanje je radova u kojima
se govori o etičkim dimenzijama KM, dok o ulozi, značaju i efektima menadž-
menta znanja na razvoj (što uključuje i opstanak) ljudske civilizacije ima veoma
malo radova. To je jedan od glavnih razloga što Menadžment znanja ima status,
odnosno tretman koji, objektivno ne zaslužujuje, odnosno, preciznije rečeno, koji
bi trebao imati.
Probleme KM treba istraživati i u praksi rješavati kao multidimenzionalne
probleme, i to sa sljedećih aspekata:
• ekonomskog (E),
• pravnog (P),
• etičkog (ET),
374
 • organizacionog (O) i
• civilizacijskog (C).
Sve pojave i procese koje obuhvata KM ne treba tretirati parcijalno već:
integralno - u njihovom kauzalitetu. Dakle, ne na način kako je to prikazano na
slici 5-A (što se, skoro u pravilu, čini) već na način kako je to prikazano na slici
5-B. Ovo stoga što je to jedino ispravan put za iznalaženje i primjenu adekvatnih
odgovora na sve izazove (sadašnje i buduće) efektivnog i efikasnog poslovanja i
razvoja svih organizacija (i profitnih i neprofitnih), odnosno ljudske civilizacije
u cjelini.
Slika XII - 5 Pristupi Menadžmenta znanja

Naprijed navedeni stav (zbog svoje prirode) ne bi trebao izazvati sumnju ili
negaciju (to je razlog da, ovom prilikom, ne dajemo relevantnu eksplikaciju). U
cilju njegovog promovisanja - kao načina razmišljanja i ponašanja u analiziran-
ju i rješavanju problema efektivnog i efikasnog upravljanja znanjem - potrebno
je naglasiti sljedeće: efektivno i efikasno upravljanje znanjem treba biti u funk-
ciji razvoja svih organizacija odnosno sistema. Zbog toga sva rješenja (teorijska,
odnosno praktična) moraju u sebi sadržavati odrednice koje, u potrebnoj odnosno
dovoljnoj mjeri, uvažavaju i ekonomske i pravne i etičke i organizacione i civiliza-
cijske zahtjeve, odnosno kriterijume. Jer, kako drugačije naći adekvatne odgovore
na (brojna, svakodnevna - sadašnja i buduća) pitanja razvoja svih organizacija i
ljudske civilizacije u cjelini (kao što su pitanja: globalizacije, vještačke inteligencije,
kloniranja itd)? I, što je još značajnije (a što je preduslov razvoja), ima li drugog
načina da se daju adekvatni odgovori na (postojeće i buduće) probleme ugrožavan-
ja opstanka ljudske civilizacije - probleme koji nastaju kao posljedica usmjeravanja
i angažovanja svih resursa (uključujući i intelektualni kapital) u svrhu što boljeg
pozicioniranja organizacija na tržištu i permanentnog povećavanja ekonomske
uspješnosti na račun ostalih aspekata funkcionisanja i razvoja organizacija (naro-
čito društvenih, odnosno ljudske civilizacije u cjelini)?
375
 2.3.4. Perspektiva Menadžmenta znanja
Aktuelnost Menadžmenta znanja kao koncepta će permanentno rasti. To je i
prirodno. I to ne samo zbog činjenice da se najveći broj organizacija u razvijenim
zemljama nalazi u procesu transformacije u organizacije znanja, već i zbog činjeni-
ce da se cjelokupna ljudska civilizacija nalazi u procesu transformacije u Društvo
znanja - društvo čiji će razvoj (i opstanak!) u najvećoj mjeri zavisiti od uspješnosti
upravljanja znanjem.
Menadžment znanja će zaokupljati sve veću pažnju - kako teoretičara tako
i praktičara. I to ne samo iz menadžmenta već i iz drugih naučnih oblasti (a nar-
očito: prava, etike, organizacionog ponašanja i filozofije). To je i razlog našeg ub-
jeđenja da će KM doživjeti razvoj takvog intenziteta da će, u relativno kratkom
vremenskom periodu, prerasti u novu školu menadžmenta, školu koja treba da
ponudi rješenja koja će, praktično primijenjena, doprinijeti razvoju svake organi-
zacije ponaosob i ljudske civilizacije u cjelini.
Da zaključimo: iako se, u principu, slažemo sa Pecingerom (Petzinger, Tho-
mas) da je menadžment znanja drugi veliki oksimoron21 (prvi se odnosi na etič-
nost biznisa - prim. L. R.), to ne znači da u ovoj oblasti ne treba ništa raditi. Napro-
tiv. Znanjem se mora upravljati u mjeri u kojoj je to moguće. Ovo stoga što je
upravljanje znanjem pretpostavka i faktor efektivnog i efikasnog poslovanja svih
organizacija (i sadašnjih i budućih) i razvoja ljudske civilizacije.
Zbog svega navedenog smatramo da je potrebno:
• u još većoj mjeri omasoviti i produbiti istraživanja svih dimenzija
odnosno oblasti KM,
• intenzivirati komunikacije između relevantnih stejkholdera; naročito
naučnika i praktičara,
• promovisati ulogu i značaj KM (sadašnju a naročito buduću) - u Druš-
tvu znanja (koje je već realnost),
• preduzeti aktivnosti koje su potrebne da KM bude shvaćen, pri-
hvaćen i efektivno i efikasno korišćen od svih nosilaca odgovornos-
ti: pojedinaca (vlasnika kapitala, menadžera i lidera), organizacija
(profitnih i neprofitnih), institucija (vladinih i nevladinih) i svih
drugih (nacionalnih, internacionalnih i globalnih) organizacija i
institucija koje utiču ili mogu uticati (svaki na svoj način) na razvoj
ljudske civilizacije.

376
 REFERENCE
GLAVA I
1
Kanter, R. M., The New Managerial Work, in: A
Јossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass,
San Francisco (2005) 91 - 113.
2
Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., Organization and Mana-
gement, McGraw-Hill, New York (1979) 110-114.
3
Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons,
New York (1966) 6.
4
Mitchell, T.R., People in organizations: understanding
their behavior, McGraw Hill, New York (1978) 11.
5
Kast, F. E., Rosenzweig, ). E., Organization and Mana-
gement, McGraw-Hill, New York 1979) 119.
6 ment, Harper&Brothers, New York (1947).
Higgins, J. M., The Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994) 5.
7 man, London,1949.
Richard M. Hodgetts, R. M., Kuratko, D. C, Manage-
ment, Harcourt Brace Jovanovich, Orlando (1990) 4.
8 (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 12.
Stoner, J. A. F., Freeman, E. R., Gilbert, D. R. )r.,
Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-
grad (1997) 10.
9 Metcalf, H. C, Urwick., Dynamic Administration:
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby,
Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York
(1997) 12 -13.
10
Newman, W. H., Warren, K. E., McGill, A. R., The
Process of Management, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey (1987) 2.
11
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Manage-
ment: A Competency-based Approach, South-Wes-
tern Thomson Learning, Canada (2002) 8.
12
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 9.
13
Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Forth
Worth (2000) 8.
14
Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 7.
15
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 5.
377
16
Weihrich, H., Koontz H., Menedžment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994)4.
17
Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of
Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River.
New Jersey (2001) 6.
18
Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadžment (Prevod sa
engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 28.
19
Rajkov, M., Menadžment, Istorija naučne misli, FON,
Beograd (1996) 1.
20
Taylor, F. W., Shop Management (1903) and Prin-
ciples of Scientific Management (1911) izdate, kao
spojene knjige, pod naslovom: Scientific manage-
21
Fayol, H., General and Industrial Management, Pit-
22
Heinz Weihrich and Harold Koontz, Menedžment
23
Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadžment (Prevod sa
engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 34.
24
The collected Paper of Mary Parket, Harper & Row,
New York (1940) 131, in: Wren, D. A., Voich, D.,
Jr., Menadžment (Prevod sa engleskog), Privredni
pregled, Beograd (1994) 28.
25
Sashittal, H. C, Jassawalla, A. R., Why managers do
what they do, Management Decision, 36/8 (1998)
533 - 542.
26
Margerison, Ch.,„Individual Development Plans”, Libra-
rian Career Development, Vol. 2 No.1 (1994) 4-10.
27
Neuman, J. H., Injustice, Stress, and Aggresioon in
Organizations, in: Griffin, R. W., Kelly, A. M. (Eds.),
The Dark Side of Organizationa Behavior, Jossey-
Bass, San Francisco (2004) 62 - 103.
28
Tubbs, W., Karouchi, J., Stress-death and the mean-
ing of work, journal of Business Ethics, 12, (1993),
869-877., in: Creenberg ]., Baron A. R., Ponašanje u
organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-
grad (1998) 245.
29
Hughes, R. L, Beatty, K. C, Becoming a Strategic Lea-
der, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 7 - 43.
30
Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet
„Braća Karić”, Beograd ( 2001)5.
31
Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management: - Quality and competitiveness,
Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000)
184.
32
Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadž-
ment, Institut Ekonomskih.Nauka, Beograd (2002)
27.
33
Certo, S. C, Peter, J. P., Strategic Management: Con-
cepts and applications, McGraw-Hill (1991) 11,
in: Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet
„Braća Karić”, Beograd ( 2001) 5 - 6.
34
Vukmirica, V., Svetska trgovinska politika i tržiš-ta,
Privredni pregled, Beograd (2000) 267.
35
Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey
(2005) 264.
36
Mullins, J. W., The New Business Road Test, Prentice
hall, Financial Times, London (2003) 201 - 204.
37
Thompson, )., Cole, M., Strategic competency - the
learning challenge, Journal of Workplace Learning,
MBC Iniversity Press, Vol 9(1997) 153.
38
Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment,
Institut Ekonomskih Nauka, Beograd (2002) 40.
39
Companies Thrive in the New Business Environment,
Harvard Business School Press, Boston, Massachu-
setts (2001) 73.
40
Higgins, J. H., The Managem ent Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
209.
41
Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort
Worth (2000) 209.
42
Draker, P., Moj pogled na menadžment (Prevod sa
engleskog), Adizes, Novi Sad (2003) 31.
43
Pearce, J. A., David, F., Corporate Mission Statements:
The Bottom Lines, Academy of Management Execu-
tive, May (1987) 109, in: Byars, L. L., Rue, L. W., Zah-
ra, S., A., Strategy in a Changing Environment, Irwin,
Boston (1996) 14.
44
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment, West Publishing Company, Minneapolis/St.
Paul (1995) 98.
378
45
Tarnow, E., A recipe for mission and vision state-
ments, Journal of Marketing Practice: Applied Mar-
keting Science, Vol. 3. No. 3. (1997) 184 - 189.
46
Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Strategy Focused Orga-
nization : How Balanced Scorecard Companies thrive
inn the new Business Environment, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts (2001) 13.
47
Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., Key Manage-
ment Models, Prentice Hall, Financial Tomes, Lon-
don (2003) 197.
48
Fekete, S., Keith, L., Comapanies are People, Too,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2003) 89.
49
Prahalad, C. K., Ramaswamy, V., The Future of Com-
petition - Co-Creating Unique Value with Custo-
mers, Harvard Business School Press, Boston, Massa-
chusetts, 2002.
50
Đurić, Z., Prilagodavanje promenama -uslov uspeš-
nosti preduzeća, Institut ekonomskih nauka, Beo-
grad (2001) 48.
51
Jakobi, T., Najvećl američki bankrot, NIN, Beograd,
2004, in: Lojpur, A., Korporacijsko upravljanje u
teoriji i praksi privatizacije, Ekonomski fakultet Pod-
gorica (2004) 120.
52
OECD Principles of Corporate Governance, 1999.
53
Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadž-
ment, Želnid, Beograd (1997) 56- 77.
54
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management: Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 74.
55
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Manage-
ment, Southwestern Thomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002) 73.
56
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, I rwin-McG raw-Hill, Boston (1996) 69 - 76.
57
Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Responsibility,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 3.
58
Stoner, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment
(Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 10.
59
Mintzberg, H.: The Nature of Managerial Work, Har-
per adnd Row, New York, 1973.
60
Adizes, I., How To Solve The Mismanagement Crisis,
Adizes Institute, Santa Monica, 1980.
61
Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja (Prevod sa
engleskog), Prometej, Novi Sad, 1990. str. 6.
62
Taylor, F. W., Naučno upravljanje (Prevod sa englesk-
og), Rad, Beograd (1967) 83 - 84.
63
Fayol, H, General and Industrial Management, Pit-
man, London, (1949), in: Bulat, V., Teorija organiza-
cije, Informator, Zagreb (1977) 43 - 45.
64
Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja (Prevod sa
engleskog), Prometej, Novi Sad (1994) 120.
65
Katz, R. L., Skills of an effective administrator, Har-
ward Business Review, Vol 52. No 5 (1974)90-102.
66
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York
(1997) 17 -22.
GLAVA II
1
Tzu, S., Umeće ratovanja (prevod sa engleskog), Al-
nari, Mono & Manjana Press, Beograd, 2002.
2
Rajkov, M., Menadžment, Fakultet organi-zacionih
nauka, Beograd (1996) 6.
3
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment - challenges in the 21st Century, West Pub-
lishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 42.
4
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 41.
5
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, Southwestern Thomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002) 49.
6
Taylor, F. W., Naučno upravljanje (Prevod sa englesk-
og), Rad, Beograd (1967) 184.
7
Fayol, H, General and Industrial Management, Pit-
man, London, 1949.
8
Lucas, R. E., Diener, D., The happy Worker: Hypotheses
About the Role of Positive Affect in Worker Producti-
vity, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality
and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 30 - 60.
9
Damjanović, M., Menadžerska revolucija, Zavod za
izdavanje udžbenika i nastavna sredstva, Beograd
(1990) 58 - 60.
10
Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-
tura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD
- Privredni pregled, Beograd (1994) 55.
11
Fink, S. L., Managing Individual Behavior: Bringing
Out the Best in People, in: Cohen, A. (Ed.), The Por-
table MBA in Management, John Wiley & Sons, Inc.,
New York (2002) 129 -160.
379
12
McGregor, D., The Human Side of Enerprise, in:
Davis, K., Organizatonal Behavior, Irwin/McGraw-
Hill Company, New York (1974) 3-14.
13
Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., with Paul-
Coune, F.,Key Management Models, Prentice-Hall,
Financial Times, London (2003) 135 -137.
14
Fekete, S., Keith, L, Companies are People, Too, John
Wiley & Sons, Inc., New York (2003) 10.
15
Hellriegel, D., Slocum,). W., Woodman, R, W., Organi-
zational Behavior, West Publishing Company, Minea-
polis/St. Paul (1992) 203 - 238.
16
Ryan, M. A., Brown, A. K., Focusing on Personality in
Persons-Organization Fit Research: Unaddressed Issu-
es, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and
Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 262 - 289.
17
Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H., Quantita-
tive Analysis for Management, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, Massachusetts (1997) 2.
18
Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pris-
tupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 78 - 79.
19
Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science: modeling,
analysis and interpretation, South - Western College
Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 691-750.
20
Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H. Jr., Quan-
titative Analysis for Management, Irwin/McCraw-
Hill, Boston, Massachusetts (1997) 332.
21
Anderson, D. R., Sweeney, D., ]., Williams, T. S., An
Introduction to Managament Science: quantitative
approaches to decision making, Thomson, Sout-
Western, Mason, Ohio (2003) 624 -659.
22
Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science:
Modeling, Analysis and Interpretation, South - Wes-
term College Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 4.
23
Daft, R. L, Organization Theory and Design, West
Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 12.
24
Gibson, J. L, Ivancevich, J. M., Donnely, J. H., Orga-
nizations - Behavior, Structure, Processes, Irwin/
McGraw-Hill, Boston (1997) 7.
25
Daft, R. L, Organization Theory and Design, West Pub-
lishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 24.
26
Koontz, H., O’Donell, C, Weihrich, H., Management,
Irwin-McGraw-Hill International Book Company,
Singapore (1984) 12.
27
Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet
Kragujevac, Kragujevac (1999) 49.

GLAVA III
1
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 1 76.
2
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 200.
3
Bovee, C. L, and others, Management, McGraw-Hill
Inc., New York (1993) 208 -210, in: Mašić, B., Strate-
gijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beo-
grad (2001) 207-208.
4
Belker, L. B., Topchik, G. S., The First-Time Mana-
ger, American management Association, New York
(2005) 189.
5
Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey
(2004) 64.
6
Gratton, L, The Democratic Enterprise: liberating your
business with freedom, flexibility and commitment,
Prentice Hall, Financial Ties, London (2004) 211.
7
Hicks, G. H., Gullet, R. R., The Management of Orga-
nizations, McGraw -Hill, New York (1972) 23, in:
Bulat, V., Teorija organizacije, Informator, Zagreb
(1977) 137.
8
Kaplan, R. S., Norton, D., P., The Strategy-Focuse Orga-
nization: How Balanced Scorecard Companies Thrive
in the New Business Environment, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts (2001) 72.
9
Hrebiniak, L C, Making Strategy Work, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 3.
10
Certo, S. C, Modern management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 166.
11
Aaker, A. D., How to Select a Business Strategy, Cali-
fornia Management Review, Spring, 1984, in: Certo,
S. C, Peter, J. P., Strategic Management: Concepts and
applications, McGraw-Hill (1991) 121, in: Mašić, B.,
Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”,
Beograd ( 2001) 239.
12
Hrebiniak, L G., Making Strategy Work, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 78.
13
Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet
„Braća Karić”, Beograd (2001) 235.
14
Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment,
Institut Ekonomskih Nauka, Beograd (2002) 225.
380
15
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 215.
16
Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., Key Manage-
ment Models, Prentice Hall, Financial Tomes, Lon-
don (2003) 87.
17
Higgins, J. M., Vincze, J. W., Strategic Management:
Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich Col-
lege Publishers (1993) 248, in: Mašić, B., Strategijski
menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd
(2001)245.
18
Higgins, ). H., The Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
201 - 204.
19
Murdick, R. G., Nature of Planning and Plans, in:
Corporate Planning Selected Concepts, ed. by Den-
nig, P. W., Me Graw-Hill Book Company, London
(1972) 162, in: Milisavljević, M., Todorović, J., Plani-
ranje i razvojna politika preduzeća, Savremena ad-
ministracija, Beograd (1995) 147.
20
Mockler, R. J., Business Planning and Policy Formu-
lation, Appellation - Centry Crofts, New York (1971),
in: Milisavljević, M., Todorović, )., Planiranje i raz-
vojna politika preduzec’a, Savremena administracija,
Beograd (1985) 105.
21
Milisavljević, M., Todorović, J., Planiranje i razvojna
politika preduzeća, Savremena administracija, Beo-
grad (1995) 132.
22
Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 189.
23
Drucker, P., The Practice of Management, Harper,
New York (1954) in: Lewis, P. S., Goodman, S. H.,
Fandt, P. M., Management, West Publishing Compa-
ny, Minneapolis/St. Paul (1995) 130.
GLAVA IV
1
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management - Quality and Competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 120.
2
Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 93.
3
Crainer, S., The 75 greates Management Decisions
Ever Made ... and 21 of the worst, American manage-
ment Association, New York (1 999) 119.
4 21
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice -
Hall, New jersey (1998) 268.
5
Rowe, A. J., Boulgaides, McGrath, M. R., Managerial
Decision Making, Science Research Asociates, Chi-
cago (1984) and Rowe, A. J., Mason, R. O., managing
with Style: A Guide to Understanding, Assessing and
Improiving Your Decision making, Jossey-Bass, San
Francisco (1987), in: Daft, R. L, Management, The
Dryden Press, Fort Worth (2000) 284.
6
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., Managing the
Unexpected, Jossey-Bass, San Francisko (2001) 10.
7
Caruso, D. R., Salovey, P., The Emotionally Intelligent
Manager, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 3.
8
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management - Quality and Competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 123.
9
Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.,
Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-
grad (1997) 219.
10
Wiener, N., Kibernetika i društvo (Prevod sa englesk-
og), Nolit, Beograd (1964) 27.
11
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management - Quality and Competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 124.
12
Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim or-
ganizacijama, Informator, Zagreb (1971) 117 - 128.
13
Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim or-
ganizacijama, Informator, Zagreb (1971) 144.
14
Drucker, P., Postkapitalističko društvo (Prevod sa en-
gleskog), Grmeč, Beograd (1995)51.
15
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management: - Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 135.
16
Mullins, J. W., The New Business Road Test, Prentice
hall, Financial Times, London (2003) 240.
17
Anderson, D. R., Sweeney, D., J., Williams, T. S., An
Introduction to Managament Science: quantitative
approaches to decision making, Thomson, Sout-
Western, Mason, Ohio (2003) 732.
18
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 699 - 710.
19
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 151.
20
Marjanović, S., Organizovanje rada orga-nizatora
rukovodilaca, Zavod za organi-zaciju poslovanja i
obrazovanje kadrova, Beograd (1985) 224.
381
Kotter, ]. P., Leading Change, Harvard Business Scholl
Press, Boston (1996) 174.
22
Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-
ment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997)
226 - 227.
23
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 701 -715.
24
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, Southwestern Thomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002)221.
25
Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.,
Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd
(1997)223.
26
Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim or-
ganizacijama, Informator, Zagreb (1971) 151.
27
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 155.
GLAVA V
1
Cloke, K., Goldsmith, J., The Art of Waking People
Up, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 233.
2
Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing and
organizations, SAGE Publications, London (2002) 1.
3
Ferguson, P. R., Ferguson, G. J., Organizations, Mac-
Millan Pres Ltd., London (2000) 229.
4
Pfeiffer, J. Seven Practices of Successful Organization,
in: A jossey-Bass Reader, Management Skills, jossey-
Bass, San Francisco (2005) 133- 177.
5
Koontz, H., O’Donnell, Principles of Management,
McGraw-Hill Company, New York (1968) 168, in:
Babić, M., Stavrić, B., Organizacija preduzeća, KIZ
Centar, Beograd (1996) 149- 150.
6
Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadž-
ment, Želnid, Beograd (1997) 292.
7
Hrebiniak, L. C, Making Strategy Work, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New)ersey
(2005) 112.
8
Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 212.
9
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 326 - 329.
10
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management: - Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 221.
11
Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Execu-
tive Guide to Strategy, Structure, and Process, )ossey-
Bass, San Francisco (2002) 9-17.
12
Sutton, R. I., Building Companies Where Innovation Is
a Way of Life, in: A Jossey-Bass Reader, Management
Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 659 - 684.
13
Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Wor-
th (2000) 314-315.
14
Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1993) 269.
15
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, Southwestern Thomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002) 277 - 278.
16
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 259. 17
Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Responsibility,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 114.
18
Mankin, D., Cohen, S. G., Business without Bounda-
ries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 6.
19
DeCarlo, E., extreme Project Management, Jossey-
Bass, San Francisco (2004) 28-47.
20
Daft, R. L., Organization Theory and Design, West Pub-
lishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 218.
21
Parker, G. M., Cross-Functional Teams, Jossey-Bass,
San Francisco (2003) 1 - 37.
22
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 612.
23
Stewart, G. L., Toward an Understanding of the Mul-
tilevel Role of Personality in Teams, in: Barrick, M.
R., Ryan, A. M., Pwrsonality and Work, jossey-Bass,
San Francisco (2003) 183 -205.
24
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 12.
25
Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Execu-
tive Guide to Strategy, Structure, and Process, Jossey-
Bass, San Francisco (2002) 138.
26
Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., Janićijević,
N., Babić, V., Organizacija pre-duzec’a, Ekonomski
fakultet, Beograd (2000) 184- 194.
27
Quin, J. B., Anderson, P., Finkelstein, S., New Forms
of Organizations, (1996) 353 - 361; in: Mintzberg,
H., and Quinn, J. B., The Strategy Proces - Concepts,
Contexst and Cases, Prentice Hall, Upper Saddle Riv-
er, New Jersey (1996) 350 - 362, in: Eric, D. D., Uvod u
382
menadžment, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd
(2000) 370.
28
Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 176.
29
French, J. R. P., Raven, B., The basis of social power,
in: Cartwright, U. D. (Ed.), Studies in social power,
University of Michigan (1950) 150 - 167, in: Green-
berg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama:
razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada
(Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 420.
30
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 1 77.
31
Creenberg, J., Baron R. A., Ponašanje u organizacijama,
(Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 422.
32
Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-
ment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 318.
33
Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West
Publishing Company, Mineaplis/St. Paul (1996) 339.
34
Belker, L. B., Topchik, G. S., The First-Time Mana-
ger, American management Association, New York
(2005) 180.
35
Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994)249.
36
Stettner, M., Skills for New Managers, McGraw-Hill,
New York (2000) 1 33.
37
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment - challenges in the 21st Century, West Pub-
lishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 272.
38
Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-
ment (Prevod sa engleskog), Želnid Beograd (1997).
39
Rue, L W., Byars, L. L, Supervision - Key Link to Pro-
ductivity, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 132-1 33.
40
Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort
Worth (2000) 311.
41
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Manage-
ment, Southwestern Thomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 285 - 286.
42
Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1993)312.
43
Brickley, J. A., Smith, Clifford, W. C. Jr., Zimmerman,
J. L., Managerial Economics and Organizational
 Architecture, McGraw-Hill, Irwin, Boston (2001)
430 - 449.
44
Todosijević, R., Babić, M., Ahmetagić, E., Penezić, R.,
Menadžment, Ekonomski fakul-tet Subotica, Alef,
Novi Sad (1994) 294.
45
Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan
College Publishing Company, New York (1994) 698.
46
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice
Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 262.
47
Higgins, ). H., The Management Challenge, Macmillan
College Publishing Company, New York (1994) 698.
48
Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment,
Institut Ekonomskih Nauka Beograd (2002) 84.
49
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 246 -247.
50
Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort
Worth (2000) 311.
51
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management: - Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 220.
52
Graicunas, V. A., Relationships in Organization, Bul-
letin of Internationa Management Institute (March
1933) 183 - 187, in: Certo, S. M., Modern management:
Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment,
Allyn and Bacon, Boston (1994) 227.
53
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 335.
54
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 216.
55
Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1993) 249-253.
56
Bertrand, F., Regulation in the Information Age: The
CRTC and New Media, in: Kelly, E. R. (Ed.), From the
Trenches - Strategies from Industry Leaders on the
New e-Economy, John Wiley & Sons, Ltd., Toronto
(2001) 11 3 -119.
57
Herbaria, L. G., Making Strategy Work, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 119.
58
Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi
pristupi, Ekonomski fakultet Banja Luka, Banja Luka
(2004) 198 - 205.
59
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice
Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 261.
383
GLAVA VI
1
Torrington, D., Hall, L, Taylor, S., Menadžment Ijud-
skih resursa (Prevod sa engleskog), Data status, Beo-
grad (2004) 5-11.
2
Pržulj, Ž., Menadžment Ijudskih resursa, Institut za raz-
voj malih i srednjih preduzeća, Beograd (2002) 11.
3
Bahtijarević, S. F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 17.
4
Cratton, L, The Democratic Enterprise: liberatin your
business with freedom, flexibility and commitment,
Prentice Hall, Financial Times, London (2004) 83 - 94.
5
Putzier, J., Weirdos in the Workplace, Prentice Hall
- Financial Times, London (2005) 5.
6
Noe, R.A., Colquit, J. A., Simmering, M. )., Alvarez, S.
A., Knowledge management: Developing Intellectu-
al and Social Capital, in: Jackson, S., E., Hitt, M. A.,
Denisi, A. S. (Eds.), Managing Knowledge for Sustai-
ned Competetove Advantage: Designing Strategies
for Effective Human Resource Management, Jossey-
Bass, San Francisco (2003) 210.
7
Bahtijarević, S. F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 20-21.
8
Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-
tura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD
- Privrdni pregled, Beograd (1994) 353.
9
Jovanović, P. (Red.): Menadžment, Fakultet organiza-
cionih nauka, Beograd (1966)403.
10
Harris, M., Human Resource Management: A Practical
Approach, The Dryden Press, Forth Worth (2000) 74.
11
Bahtijarević, Š. F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 182.
12
Ivancevich, J. M., Human Resource Manage-
ment, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1998) 148.
13
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment Ijud-
skih resursa (Prevod sa engleskog), Data status, Novi
Sad (2004) 66.
14
Redman, T., Wilkinson, A., Contemporary human
Resource Management, Prentice Hall - Pearson Edu-
cation Limited, Harlow, Esex, England (2001) 16.
15
Pinnington, A., Edwards, T., Introduction to Human
Resource management, Oxford University Press,
Oxford (2000) 32 - 33.
16
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 310.
17
Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort
Worth (2000) 403.
18
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P.
M., Human Resource Management: Gaining a Com-
petitive Advantage, Irwin/McGraw-Hill, Boston,
Massachusetts (2000) 268.
19
Bernardin, H. )., Russel, J. E. A., Human Resource
Management: An Experiential Approach, McGraw-
Hill, Inc., (1993) 171 - 172.
20
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment: A Competency-based Approach, South-Wes-
tern Thomson Learning, Canada (2002) 155.
21
Griffin, R. W., Management, Houghton Miff I in
Company, Boston (1999) 422.
22
Bernardin, H. J., Russell, J. E. A., Human Resource
Management: An Experiential Approach, McGraw-
Hill, New York (1993) 175- 177.
23
Bahtijarević, Š. F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999)232.
24
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996)438.
25
Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H., Quantita-
tive Analysis for Management, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, Massachusetts (1997) 448 — 472.
26
Torrington, D., Hall, L, Taylor, S., Menadžment Ijud-
skih resursa (Prevod sa engleskog), Data status, Novi
Sad (2004) 79-80.
17
Saucier, C, Goldberg,, L. R., The Structure of Personality
Attributes, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M., Perrsonality
and Work, ]ossey-Bass, San Francisco (2003) 1 - 30.
28
Stonner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-
ment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1994) 350.
29
Beardwell, I., Holden, L, Human resource Manage-
ment: a contemporary approach, Financial Times -
Prentice Hall, London (2001) 238.
30
Lawler, E. E., Hire the Right People, in: A Jossey-Bass
Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francis-
co (2005) 177 - 201.
31
Belker, L. B., Topchik, G. S., The First-Time Mana-
ger, American management Association, New York
(2005) 109.
32
Gowing, M. K., Measurement of Individual Emoti-
onal Competence, Cherniss, C., Goleman, D. (Eds.),
The Emotionally Intelligent Workplace, Jossey-Bass,
San Francisco (2001) 83-132.
384
33
Lennick, D., Kiel, F., Moral Intelligence, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New jersey
(2005) 29. .
34
Cowling A. G., Mailer, C. J. B., Managing Human
Resources, Edward Arnold, London (1988) 42 -47.
35
Stonner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-
ment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1994) 356.
36
Camp, Vielhaber, M. E., Simonetti, ). L., Managing the
Interwiew Process, in: A Jossey-Bass Reader, Manage-
ment Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 201 - 225.
37
Lennick, D., Kiel, F., Moral Intelligence, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 158.
38
Cini, J., Kingmaker: be the one your company wants
to keep in your terms, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey (2004) 1 38.
39
Cloke, K., Goldsmith, J., The Art of Waking People
Up, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 3 - 27.
40
Horst, B., Handbuch Personalmarketing, Gabler,
Wiesbaden (1993) 632., in: Pržulj, Ž., Menadžment
Ijudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih
preduzeća, Beograd (2002) 186.
41
Ford, ). K., Oswald, F. L., Understanding the Dynamic
Learner: Linking Personality Traits, Learning Situati-
ons, and Individual Behavior, in: Barrick, M. R., Ryan,
A. M., Pwrsonality and Work, Jossey-Bass, San Fran-
cisco (2003) 229-262.
42
Fritz, D., Personalentwicklung, handbuch Personal-
marketing, Gabler, Wiesbaden (1993) 716. in: Pržulj,
Ž., Menadžment Ijudskih resursa, Institut za razvoj
malih i srednjih preduzec’a, Beograd (2002) 194.
43
Dipole, R. L., Halverson, S. K., Subtle (and Not So
subtle) Discriminination in Organizations, in: Griff-
in, R. W., Kelly, A. M. (Eds.), The Dark Side of Organi-
zational Behavior, Jossey-Bass, San Francisco (2004)
131 -159.
44
Bahtijarević, Š. F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 744- 754.
45
Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art & Practice
currency of The Learning Organization, New York,
Doubleday, 1990.
46
Mašić, B., Lončarević, L., Menadžment -škole i novi pris-
tupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2000) 123- 125.
47
Gratton, L., The Democratic Enterprise: liberatin your
business with freedom, flexibility and commitment,
Prentice Hall, Financial Times, London (2004) 172.
48
Cacioppe, R.,” An integrated model and approach
for design of effective leadership development pro-
grams”, Leadership & Organization Development
journal, Vol 19 Issue 1 (1998)4 - 8.
49
Hart, W., Kirkland, K., A Wining Recipe for Working
a Coach, in: Wilcox, M., Rush, S. (Eds.), The CCL
Guide to Leadership in Action: How Managers and
Organizations Can Improve the Practice of Leader-
ship, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 101.
50
Belker, L. B., Topchik, C. S., The First-Time Mana-
ger, American management Association, New York
(2005) 68.
51
Yukl, C, Lepsinger, R., Flexible Leadership, jossey-
Bass, San Francisco (2004) 155- 175.
52
Bratton, V. K., Kacmar, K. M., Extreme Careerism:
The Dark Side of Impression Management, in: Griff-
in, R. W., Kelly, A. M. (Eds.), The Dark Side of Organi-
zational Behavior, Jossey-Bass, San Francisco (2004)
291 - 309.
53
Barnett, B. C, „Developing reflection and expertise:
can mentor make the difference?”, Journal of Educa-
tional Administration, Vol 33 Issue 5 (1995) 7-10.
54
Caproni, P. J., The Practical Coach, Prentice-Hall,
upper Saddle River, New Jersey (2000) 19 -288.
55
Boatzys, R. E., Developing Emotional Competence
Throug Relationships at Work, in: Cherniss, C, Cole-
man, D. (Eds.), The Emotionally Intelligent Woprk-
place, Josses-Bass, San Francisco (2001) 254-286.
56
Farren, C, Kaye, B. L., New Skills for New Leader-
ship Roles, Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard,
R., (Eds.), The Leader of the Future - New Visions,
Strategies and Practices for the Next Era, Jossey-Bass
Publishers, San F
57
Henkof, R., Winning the New Career Game, Fortune,
July 12 (1993) 46 - 49, in: Robbins, S. P., DeCenzo,
D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall,
Upper Saddle River, New Jersey (2001)223-227.
58
Jackson, S. E., Hi«, M. A., Denisi, A. S., Managing
Human Resources for Knowledge-Based Competiti-
on: New Research Directions, in: Jackson, S., E., Hitt,
M. A., Denisi, A. S. (Eds.), Managing Knowledge for
Sustained Competetove Advantage: Designing Stra-
tegies for Effective Human Resource Management,
Jossey-Bass, San Francisco (2003) 400.
59
Petković, V., Grečić, V., Ekonomija rada, Ekonomski
fakultet Beograd (1996) 276.
385
60
Maxey, C, Bremer, )., It’s Your Move, Prentice Hall -
Financial Times, London (2004) 164.
61
Peters, T., Uspešan u haosu (Prevod sa engleskog),
Poslovni sistem Grmeč, Beograd (1996)598.
62
Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey
(2005) 255.
63
Certo, S. M., Modern management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 384.
64
Fincham, R., Rhodes, P. S., The Individual Work
and Organization: Behavioral Studies for Business
and Management, Oxford University Press, Oxford
(1996) 121.
65
Beardwell, I., Holden, L., Human Resource Manage-
ment: a contemporary approach, Financial Times -
Prentice Hall, London (2001)507.
66
Lawler, E. E., Strategic pay, Jossey-Bass, San Francisco
(1990)., in: Bernardin, H. )., Russel, J. E. A., Human
Resource Management: An Experiential Approach,
McGraw-Hill, New York (1993) 480.
67
Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1998) 348.
68
Lawleer, E. E., Employee Invollvement, Reenginee-
ring, and TQM, in: Mohrman, S. A., Galbraith, J. A.,
Lawler, E. E. And Associates, Tomorrrow’s Organiza-
tion, Jossey-Bass, San Francisco (1998) 179-209.
69
Harris, M., Human Resource Management: A Practi-
cal Approach, The Dryden Press, Forth Worth (2000)
266-268.
70
Ivancevich, J. M., Human Resource Management,
Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1998)
362-365.
71
Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-
Hall, New Jersey (1998) 218-220.
72
Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih resursa, Gold-
en marketing, Zagreb (1999) 636.
73
Pinnington, A., Edwards, T., Introduction to Human
Resource Management, Oxford University Press,
Oxford (2000) 123.
74
Torrington, D., Hall, L, Taylor, S., Menadžment Ijud-
skih resursa (Prevod sa egleskog), Data status, Beo-
grad (2004) 574.
75
Bahtijarević, F., Menad ment Ijudskih resursa, Gold-
en marketing, Zagreb, (1999)649.
76
Cohrman, J., Lussier, R. N., Small Business Manage-
ment, Irwin, Chicago, 1996) 257-259.
77
Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih resursa, Gold-
en marketing, Zagreb, (1999) 653.
78
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph.
B., Management, Irwin/McGraw-Hill, N. York (1997)
282-284.
79
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R.,Gerhart, B. Wright, M.
P., Human Resource Management, Irwin/Mc Graw-
Hill, Boston (2000) 543.
80
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P.
M., Human Resource Management: Gainging a
Competetive Advantage, Irwin/McGraw-Hill, Bos-
ton, Massachusetts (2000) 462-463.
81
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 734.
82
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 503.
83
Lussier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 191-192.
84
Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994) 480.
85
Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 353.
86
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 500.
87
Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West
Publishing Company, Mineaplis/St. Paul (1996) 342.
88
Drucker, P. F., Moj pogled na menadžment (Prevod
sa engleskog), Adizes, Novi Sad (2003) 309-317.
89
Davis, K., How do You Motivate Your Engineers and
Scientists, in: Davis, K. (Ed.) Organizational Behavi-
or: A Book of Readings, McGraw-Hill Book Compa-
ny, New York (1974) 81-88.
90
Hess, P., Siciliano, J., Management -Responsibility for
Performance, McGraw-Hill, Inc., New York (1996)
240-242.
91
Pierce, J. L, Newstrom, J. W., The Manager’s Bookshelf:
A Mosaic of Contemporary Views, Prentice-Hall,
Upper Saddle River, New jersey (2002) 108-113.
92
Ackoff, R. L, The Democratic Corporation, Oxford
University Press, Oxford, (1994) 168-231.
93
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 501.
386
94
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 448.
95
Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership,
jossey-Bass, San Francisco (1992) 9
96
Shein, E. H., The Corporate Culture, jossey-Bass, San
Francisco (1999) 24.
97
Bahtijarević, S. F., Management Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 706-707.
98
Schein, E. H., The Corporate Culture, Jossey-Bass,
San Francisco (1999) 58 -59.
GLAVA VII
1
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organiza-
tions, Irwin/McGraw-Hill, Boston - N. York (1996)
484.
2
Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Orlando
- N. York - Tokyo (2000), 567.
3
Lussier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996), 101.
4
Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1999)53.
5
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizati-
ons (1996) 11.
6
Roberts, K. H., O’Reilley, C. A., Bretton, C. E. and Por-
ter, L. W., Organizational Theory and Organizational
Communication: a Communication Failure?, Human
Relations, 1974., Vol. 27., 501-524., in: Porter, L. W. and
Roberts, K. H. ((Ed.), Communication in Organizati-
ons, Penguin Books, N. York (1977) 95-118.
7
Barnard, C, The functions of the executive, Cam-
bridge (1938) 91., u knjizi: Lussier, R. N., Human
Relations in Organizations (1996) 211.
8
Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global
Perspektive, (Prevod), MATE, Zagreb (1994)538.
9
Bland, M., Training managers to communicate ef-
fectively, Individual and Commercial Training, Vol.
30 - No. 4. (1998) pp. 131-136.
10
Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
618.
11
Stoner,)., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (|r.),
Management, (Prevod), Želnid, Beograd (1997) 136.
12
Wren, D. A., Voich, D., Menadžment - Proces, struk-
tura, ponašanje, Grmeč, Beograd (1994) 370.
13
Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, R. (Jr.),
Manadžment, (Prevod), Želnid, Beograd (1997)480.
14
Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management - Quality and competitiveness,
Irwin, McGraw-Hill (2000) 370.
15
Puthli, R.K.R.P., Metanet: a five-year Internet strate-
gy, Information Management & Computer Security,
Vol 6 - Issue 1 (1998) 1-11.
16
Bernard, R., The Corporate Intranet, Campus-Wide
Informations Systems, Vol 15 Issue 3 (1998).
17
Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Wor-
th, Philadelphia (1998) 570.
18
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South-Western -Thomson Learning, Cincin-
nati, Ohio, (2002), 438.
19
Marshall, D. R., Novick, D. C, Conversational effecti-
veness in multimedia communications, Information
Technology and People, Vol. 8 No. I (1995) pp. 54-79
20
Daft, R. I., Lengen, R. H., Organizational Informa-
tion Requirements, Higinsa, Organizational Infor-
mation Requirements, Managament Science, March
(1986) 554-572., in: Higgins, J. H., The Management
Challenge Macmillan College Publishing Company,
New York (1994) 622.
21
Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
622.
22
Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills,
Internal Communication Programs, Inc., New York
(1994) 42.
23
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 407 - 408.
24
Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator,
John Wiley & Sons, Inc., N.York (1997) 103-105.
25
Scarnati, J. T., Beyond technical competence: learning
to listen, Career Development International, Vol 3 Is-
sue 2 Date 1988.
26
Adizes, I., Upravljanje promenama (Prevod sa eng-
leskog), Prometej, Novi Sad (1994) 163.
27
Vecchio, R. P., Oreganizational Behavior, The Dryden
Press, Orlando, (2000) 291.
28
Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Wor-
th, Philadelphia (1998) 567.
29
Lončarević, R., „Povratna sprega komu-nikacije”,
Acta Economica, Ekonomski fakultet, Banja Luka,
No 2 (2003) 49-51.
387
30
Varney, J., The power of dialogue, Management Deve-
lopment Review, Vol. 9 (1996) pp 30-32.
31
Lussier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 115.
32
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden
Press, Fort Worth, Philadelphia (2000)291.
33
Daft, R. L, Management, Fort Worth, Philadelphia
(1998)569.
34
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 389.
35
Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator,
(1997) 41.
36
Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills,
New York(1994) 98.
37
Ramsey, C, Managing within conversation: influ-
encing for change, Career Development Internatio-
nal, Vol 3 Issue 7 (1998).
38
Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communicati-
on in the Global Workplace, McGraw-Hill, Boston
(2001) 51.
39
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, 2001., str. 378.
40
Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communicati-
on in the Global Workplace, McGraw-Hill, Boston
(2001) 53.
41
Eric, D. D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet
Beograd (2000) 444.
42
Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator
(1997) 51.
43
Higgins, J. H., The Management Challenge
(1994)631.
44
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston, (1996) 491.
45
Scully, J., Odyssey: Pepsi to Apple... a journey of
adventure, ideas, and the future, Harper&Row, N.
York, 1987. in: Robins, S. P., Decenzo, D. A., Funda-
mentals of Management (2001) 312.
46
Carstairs, E., No ivory tower for Procter & Gamble,
Corporate Design and Reality, feb. (1986) 23 - 40., in:
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement (2001) 312.
47
Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global
Perspektive, McGraw-Hill New York (1994) 543.
48
Katz, D., Kahn, R. L, The Social Psychology of Orga-
nizations, N. York, John Wiley & Sons (1966) in:
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, ).,
Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-
hers Inc., Maiden (1997) 583.
49
Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for
Business and the Professions, Brown % Benchmark
Publishers, Dubuque (1995) 68-70.
50
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 488.
51
Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for
Business and the Professions, Brown Sc Benchmark
Publishers, Dubuque (1995) 71-72.
52
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama:
razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Pre-
vod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 328-329.
53
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacia-
ma: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom
rada (1998) 316.
54
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, ).,
Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-
hers Inc., Maiden (1997)591.
55
Volberda, H. W., Building the Flexible Firm, Oxford
University Press, Oxford (1999).
56
Wills, G., Networking and Its Leadership Processes,
Leaderships Organization Development Journal, Vol.
15 No. 7. (1994) pp. 19-27.
57
Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavior,
Scott, Foreman and Company, Glenview (1981) 214.
58
Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort
Worth (2000) 585.
59
Greenberg, J., Baron, R., Ponašanje u orga-nizacijama
- razumevanje I upravljanje ljudskom stranom rada
(Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 319.
60
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996)
498-500.
61
Davis, K., Management Communication and the
Grapevine, Harvard Business Review, 9/10. (1953) in:
Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (Jr.),
Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd
(1997) 491.
62
Higgins, J. M., The Management Challenge, Mac-
millan College PUBLISHING Company, New York
(1994) 553.
388
63
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations,
Irwin/McCraw-Hill, Boston - New York (1996) 499.
64
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 562.
65
Davis, K., Cut those rumors down to size, in: Davis,
K. (Ed.), Organizational Behavior, McGraw-Hill
Book Company, N. York (1977) 354-358.
66
Akande, A., Odewale, F., How to Stop Company
Rumours, Leadership & Organization Development
Journal, Vol. 15 No. 4. (1994) 22-30.
67
Campbell, D. T., Systematic Error on the Part of
human Links in Communication systems, in: Porter,
L W., Roberts, K. H., (Ed.), Communication in Orga-
nizations, Penguin Books (1985) 23-62.
68
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama:
razumevanje i upravljanje Ijud-skom stranom rada (Pre-
vod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 572-583.
69
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, J.,
Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-
hers Inc., Maiden, 1997.
70
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 564.
71
Andrews, P. H., Baird, J. E., Communication for Busi-
ness and the Professions, Brown and Bencmark Pub-
lishers, Madison (1995) 152.
72
Ober, S., Contemporary Business Communication,
Houghton Mifflin Company, Boston (1995)22.
73
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management - Quality and competitiveness
(2000) 380.
74
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996) 502.
75
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, ).,
Tombs, S., People in Organisations: An Active Lear-
ning Approach, Blackwell Business, Oxford, United
Kingdom (1997) 602-623.
76
Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994) 551.
77
Daniels, N. C, Information Technology: The Manage-
ment Challenge, Addison-Wesley publishing Com-
pany, Wokingham, England (1994) 14.
78
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden
Press, Forth Worth (2000) 301.
79
Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/
McGraw-Hill Company, Boston, Massachusetts
((1994) 157.
80
Ryder-Smith, ]., The secret of good conversation -
investing in success, Health Manpower Management,
Vol. 24 - No. 1. 1998 - pp. 38 - 39.
81
Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-
gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 383.
82
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama:
razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Pre-
vod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 319-329.
83
Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator,
John Wiley and Sons, Inc., New York (1997) 7.
84
Greenbaum, H. H., White, N. D., „Biofeedback at the
Organizational level: The Communication Audit”, The
Journal of Business Communication, NO. 6 (1976) 3-
15, in: Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod
sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 553.
85
Murdick, R. G., Ross, J. E., Information Systems for
Modern Management, Prentice-Hall, Inc., Englewo-
od Cliffs, New Jersey (1975)5.
86
Lončarević, R., Marić, V., „Menadžment i struktura
informacionog sistema”, Acta Economica, Ekonom-
ski fakultet, Banja Luka, No. 1 (2002) 99-111.
GLAVA VIII
1
Weiss, J. W., Organizational Behavior and Chan-
ge, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul
(1996) 81.
2
Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa
egnleskog), MATE, Zagreb (1993)462.
3
Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet
Kragujevac, Kragujevac (1999) 269.
4
Stoner, ). A. F., Freeman, R. E., Gilbert jr., D. R.,
Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd
(2000) 408.
5
Campbell, J. P., Pritchard, R. D., Motivation The-
ory in Industrial and Organizational Psychology,
in: Dunnette, M. D. (Ed.), Handbook of industrial
and organizational psychology, Chicago, Rand
McNally (1976) 65, in: Bahtijarević, F., Menadž-
ment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Za-
greb (1999) 557.
6
Ivancevich, J. M., Human Resource Management,
Irwin McGraw-Hill, New York (1998) 310.
7
Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama
(Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 115.
389
8
Bahtijarević, F. S., Menadžment Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999)557.
9
Maslow, A. H., Motivi i ličnost (Prevod sa engleskog),
Nolit, Beograd (1982) 88.
10
Gallagher, K., K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds,).,
Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-
hers Inc., Oxford, United Kingdom (1997) 476.
11
Vecchio, R., P., The Dryden Press, Fort Worth, Phila-
delphia (2000) 72.
12
Robins, S. P., Coulter, K., Management, Prentice-Hall,
Upper Saddle River, New Jersey (2003) 424.
13
Beardwell, I., Holden, L, Human Resource Manage-
ment: a contemporary approach, Prentice-Hall, Esex,
United Kingdom (2001)4.
14
Bellingham, R., Cohen, B., „Leadership - Myths and
Realities”, Amherst, MA: Human Resource Develop-
ment Press, Inc. (1989) 298
15
Bernaardin, H. J., Russel, J. E. A., Human Resource
Management, McGraw-Hill, New York (1993) 420-
422.
16
Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994) 384.
17
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management: - Quality and competitiveness,
Irwin, McGraw-Hill (2000)316.
18
Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999)558.
19
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South-Western Thomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 397.
20
Lussier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 172.
21
Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Forth
Worth, (2000) 536.
22
Taylor, R. W., Naučno upravljanje (Prevod sa englesk-
og), Rad, Beograd (1967) 28 -29.
23
Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih potencijala,
Golden marketing, Zagreb (1999) 613-667.
24
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds,
J., Tombs, S., People in Organizations - An active
learning Approach, Blackwell Publishers, Oxford
(1997)447.
25
Eric, D. D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet,
Beograd (2000) 133 -135.
26
McGregror, D., The Human Side of Enterprise,
McGraw-Hill, New York (1960)
27
Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment - škole i novi
pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2000) 68 - 69.
28
Fincham, R., Rhodes, P. S., The Individual Work an
Organization - Behavioral Studies for Busines and
Management, Oxford uni-vertisty Press (1996) 109.
29
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
PH. B., Management - Quality and Competitiveness,
Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319,
adapted from Abraham H. Maslow, „A Theory of
Human Motivation”, Psychological Review 50 (1943)
370 - 396.
30
Maslow, H. A., Motivacija i ličnost (Prevod sa en-
gleskog), Nolit, Beograd (1982) 102.
31
Gibson, J. L, Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Organiza-
tions, Irwin/McCraw-Hill Companies, Boston (1997)
132.
32
Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment: A Competency-based Approach, South-Wes-
tern Thomson Learning, Canada (2002) 393.
33
Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South-Western Thomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 386.
34
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
PH. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York
(1997) 320.
35
Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R.,
Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd
(1997) 416.
36
Hersey, P., Blanchard, K., Management and Organi-
zational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs
(1993) 19., in: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.
J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Com-
petitiveness, I rwin/ McGraw-Hill Ccompanies, Bos-
ton (1997) 320.
37
Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizati-
ons, McGraw-Hill, New York (1995) 367.
35
Miner, J. B., Limited Domain Theories of Organi-
zational Energy, Organizational Behavior: Perfor-
mance and Productivity, Random House, New York
(1988) 171., in: Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih
potencijala, (1999) 101-102.
39
Wren, D. A., Voich, D., Menadžment - pro-ces, struk-
tura, ponasanje (Prevod sa engleskog), Privredni
pregled, Beograd (1994) 39.
390
40
Wren, D. A., Voich, D., Menadžrnent (Prevod sa
engleskog), Grmeč AD -Privrdni pregled, Beograd
(1994) 403.
41
Gibson, J. L., Ivancevich, ]. M., Donelly, J. H., Organi-
zations, (1997) 128.
42
Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill,
New York (1992) 163 in: Ivanchevich, J. M., Lorenzi,
P., Skinner, S. J., Crosby, P. B., Management - Quality
and Competitiveness, Irwin/McGraw - Hill, Boston
(1997) 323.
43
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donelly, J. H., Orga-
nizations - Behavior, Structure, Procesess, Irwin/
McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 158-162.
44
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 492.
45
Gibson, J. L., Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Orga-
nizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, (1997) 161.
46
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Orga-
nizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, (1997) 163.
47
Daft, R. L., Marcic, D., Understanding management,
The Dryden Press, Forth Worth (1998)459.
48
Greenberg, )., Baron, R. A., Ponasanje u organizacijama
- Razumevanje i upravljan-je ljudskom stranom rada
(Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 126.
49
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 168.
50
Robbins, P. S., Bitni elementi organiza-cionog pona-
šanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1996)
55.
51
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H. Jr, Orga-
nizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill,
Boston, (1997)167.
52
Kreitner, R., Management, Houghton Mifflin, Boston
(1989) 452., in: Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih
resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683.
53
Locke, E. A., „Toward a Theory of Task Motivation
and Incentives”, Organizational Behavior and Human
Performance, May (1968) 157 - 189., in: Gibson,
J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations,
(1997) 168.
54
Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and
Performance, Homewood, Richard D Irwin, Inc.,
(1968) 165., in: Certo, S. C, Modern Management,
Allyn and Bacon, Boston (1994) 379.
55
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden
Press, Fort Worth (2000) 84.
56
Smith, D. K., Taking Charge of Change -10 principles
for managing people and performance, Addison-
Wesley Publishing Company, New York (1 996) 1 29.
57
Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert )r., D. R.,
Menadžment, (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-
grad (1997) 421.
58
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 497.
59
Daft, R. L, Marcic, D. Understanding Management,
The Dryden Press, Fort Worth, (1998)463.
60
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby,
Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York,
(1997) 326.
61
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment Challenges in the 21st Century, West Pub-
lishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 505.
62
Bandura, A., Principle of Behavior Modification,
Holt, Rinehart and Winston, New York (1969), in:
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
Ph. B., Management - Quality and Competitiveness, I
rwin/McG raw-Hill Companies, Boston (1997) 326.
63
Hamner, W. C, Reinforcement Theory and Contigen-
cy Management in Organizational Settings, in: Tosi,
H. L., Hamner, W. C, (Eds.), Organizational Behavior
and Management: A Contigency Approach, (1977),
in: Stoner, ). A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R.,
Menadžment (2000) 421.
GLAVA IX
1
Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment: a Competency-Based approach, South-Wes-
tern Thomson Learning, Cincinnati (2002) 460.
2
Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavi-
or, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois
(1991) 183.
3
Ivancevich, |. M., Lorenzi, P., Skinner, S. )., Crosby,
Ph. B., Management, Irwin/McCraw-Hill, New York
(1997) 294.
4
Handy, C, Understanding Organizations, Harmond-
sworth: Penguin (1993) in: Gallagher, K., Rose,
E„ McCllelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People
in organisations, Blackwell Publishers, Oxford
(1997)486.
391
5
Forsyth, D. L., An introduction to group dinamics,
CA: Brooks/Cole, Monterey (1983) in: Greenberg, ).,
Baron R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa
engleskog), Želnid, Beograd (1998) 264.
6
Robbins, S. P., Bitni elementi organizaci-jskog pona-
šanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992)
88.
7
Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-
tura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD
- Privrdni pregled, Beograd (1994) 353.
8
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-
Hall International, Upper Saddle River, New jersey
(1998) 265.
9
Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Wor-
th (2000) 599-600.
10
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 346.
11
Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of
Management, Prentice-Hall, New Jersey (2001)
276 - 277.
12
Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994)409.
13
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 571-572.
14
Tuckman, B. W., Jensen, M. A., Stages of Small Group
Development Revised, Group and Organization Stu-
dies, 2, (1977) 419 -427.
15
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 399.
16
Robbins, S. P., Organizational behavior, Prentice-Hall,
New Jersey (1988) 242.
17
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment: a Competency-Based approach, South-Wes-
tern Thomson Learning, Cincinnati (2002) 469.
18
Atchison, T. J., Hill, W. W., Management today - man-
aging work in organizations, Harcourt Brace, New
York (1978) 236 -241, in: Kapustić, S. (Red.), Orga-
nizacijska teorija, Informator, Zagreb (1991) 189.
19
Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall,
New Jersey (1998) 240.
20
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 564 -587.
21
Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph.
B., Management: Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill (2000) 294.
22
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 191.
23
Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994)514-536.
24
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 56 - 568.
25
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u orga-
nizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd
(1998)266.
26
Lončarević, R., Karakteristike grupa u organizacijama,
Zbornik društveno-humanističkih nauka, Javna ustano-
va Književna zadruga, Banja Luka, 3/4 (2003) 151-162.
27
Margerison, Ch., McCann, D., Team tasks and mana-
gement development, American Journal of Manage-
ment Development, Vol. 01 -Issue 1 (1995) 12.
28
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall
International, Upper Sadie River, New Jersey (1998)
580.
29
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 580.
30
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey
(1998)267.
31
Greenberg, ]., Baron, R. A., Ponašanje u organizaci-
jama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998)
118 - 1 34.
32
Williams, A., Groupware: the next wave of office
automation, Industrial Management & Data Systems,
Vol. 96 - Issue 6, Date (1996) 1 -5.
33
Bales, R. F., and Borgatta, D. F., Small Groups, Knopf,
New York (1955) 396 -413, in: Hodgetts, R. M., and
Kuratko, D. F., Management, Harcourt brace Jovano-
vic, New York (1990) 444.
34
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347.
35
Higgins, J. M., The Management Challenge, MacMillan
College Publishing company, New York (1994) 552.
36
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-
zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
(1996) 578.
392
37
Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-
tura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD
- Privrdni pregled, Beograd (1994) 359.
38
Hirokawa, R., and Gouran, D. S., „Facilitation of
Group Communication”, Management Communica-
tion Quarterly, August, (1999) 71 - 92, in: Hodgetts,
R. M., and Kuratko, D. F., Management, Harcourt
brace Jovanovic, New York (1990)448.
39
Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby,
Ph. B., Management Quality and Competitiveness,
Irwin/McGraw hill, New York (1997) 300.
40
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347.
41
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey,
(1998) 255.
42
Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog pona-
šanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992)
100 - 101.
43
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Hackman,
J. R., Group Influences on Individuals in Organi-
zaations, in Dunnette, M. D., Hough, L. M. (Ed.),
Handbook of Industrial & Industrial & Organizati-
onal Psychology, Vol. 3 (1992) 235 - 350.
44
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey
(1998)258.
45
Argyris, C, Personality vs. Organization, in: Davis, K.
(Ed.), Organizational behavior, The Dryden Pres, Or-
lando (2000) 46.
46
Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-
tura i ponašanje, Crmeč AD - Privrdni pregled, Beo-
grad (1994) 357.
47
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden
Press, Fort Worth (2000) 227 -228.
48
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 348 - 349.
49
Schermerhom, J. R. Jr., Management, John & Willey,
New York (1996) 425., in: Stefanović, Ž., Menadž-
ment, Ekanomski fakultet Kragujevac (1999)293.
50
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey,
(1998) 267.
51
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S.,
Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey
(1998) 267 -268.
52
Luissier, R. N., Human Relations in Organizations,
Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 325 - 326.
53
Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponašan-
ja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 132.
54
Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog pona-
šanja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992)
132 - 133.
55
Mohrman, S. A., Cohen, S. C, and Mohrman, A. M.,
Designing Team-Based Organizations, jossey-Bass,
San Francisco (1995) 49., in: Lawler, E. E., From the
Ground Up, |ossey-Bass, San Francisco (2000) 100.
56
Grundy, J., Ginger, ]., „Global teams for the millen-
nium”, Global Teamwork Associates, Management
Decision, 38/1 (1998) 31 - 33.
57
Margerison, Ch., „Team tasks and management deve-
lopment”, American Journal of Management Develo-
pment, Vol 01 Issue 1 (1995) 1 - 5.
58
Katzenbach, J. R., Smith, D. K., „The discipline of
teams”, Harvard Business Review, mart-april, 7(2),
(1993) 111 - 120. in: Greenberg, J., Baron, R. A., Pona-
šanje u organizacijama, Želnid, Beograd (1998) 274.
59
Tichy, M. N., Carewell, N., „The Cycle of Leadership
- How Great Leaders Teach their Companies to Win”,
in: Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams
That Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 295.
60
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacija-
ma: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada
(Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 274.
61
Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Orga-
nizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (2000) 612.
62
Grundy, J., Ginger, J., „Global teams for the millen-
nium”, Global Teamwork Associates, Management
Decision, 38/1 (1998) 31-33.
63
Mohrman, S. A., Integrating roles and structure in
the lateral organization, Galbraith, U. ). R. & Lawler,
E. E. (Eds.), Organizing for the future, ]ossey-Bass, S.
Francisko (1993) 109 - 141., in: Greenberg, J., Baron,
R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd
(1998) 275.
64
Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of
Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River,
New, |ersey (2001) 292.
65
Luissier, R. N., Human relations in Organizations,
Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (2000) 316.
66
Sexton, C, „Self-managed Work Teams: TQM Tech-
nology at the Employee Level”, MBC University Press,
393
journal of Organizational Change Management, Vol.
7 No. 2. (1994) 46.
67
Wright, P. M., Management of Organizations, Irwin/
McGraw-Hill, Boston, Vol. 7 No. 2. (1996) 608.
68
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South-Western Thomson Learning, Cincinnati
(2002) 463.
69
Caproni, P. J., The Practical Coach, Prentice-Hall,
New Jersey (2001) 259. 70 Clements, P., „Standards
support for the virtual enterprise”, Assembly Auto-
mation, Vol 17, Issue 4 (1997) 1 -8. 71 Galbraith, J. R.,
Designing the Global Corporation, Jossey-Bass, San
Francisco(2000) 270 - 275.
72
Grundy, J., Ginger, )., „Global teams for the millenni-
um”, Management Decision, 36/1 (1999) 31 - 33.
73
Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams That
Work, )ossey-Bass, San Francisco (2003) 311 - 436.
74
Margerison, C., McCann, D., Team Management:
Practical New Approaches, Mercury Books, London
(1990). in: Robbins, S. P., Organizational Behavior
(1998) 291.
75
Gibson, C. B., Cohen, S. G., (Eds.), Virtual Teams That
Work, jossey-Bass, San Francisco (2003) 26.
76
Wright, P. M., Noe, R. R., Management of Organizati-
ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 629 - 630.
77
Hackman, ). R., The design of work teams, In J. W.
Lorsch (Ed.), Handbook of organizational behavior,
Prentice-Hall, Englewood Clifs, New |ersey (1987)
in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u orga-
nizacijama, Želnid, Beograd (1998) 276-277.
78
Rusher, R. K., „How do we measure the effectiveness
of team building”, journal of Management Develop-
ment, Vol. 16. No. 2. -(1997) 93-110.
79
Leigh, A., Maynard, M., „On Stage With ACE Teams”,
Management Development Review, MCB University
Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26 - 29.
80
Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-
ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston -N.York (1996) 625
- 629.
81
Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., „Developing
creative teams for operational excellence”, Internati-
onal journal of Operations & Production manage-
ment, Vol. 16. - No. 1. - (1996) 5-16.
82
Caproni, P. )., „The Practicacal Coach”, Prentice-Hall,
New jersey (2001) 214.
83
Zigon, J., Team Performance Measurement: A Process
for Creating Team Performance Standards, American
Management Association, Compensation & Benefits
Review, jan/Feb. Vol. 29. No. 1. (1997) 38-45.
84
Lončarević, R., Liderstvo i efikasnost timova, SymOrg,
Zlatibor (2004) IX.
85
Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of
Management, Prentice-Hall, New jersey (2001)294-
297.
86
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment South_Westem Thomson Learning, Cincinnati,
Ohio (2002) 465.
87
Klein, J.A., Kleinhanns, A., Closing the Time Gap in
Virtual Teams; in: Gibson, C. B., Cohen S. G. (Ed.),
Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francisco
(2003) 384.
88
Thomas, K. W., Conflict and negotiation processes
in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M.
(Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, ).,
Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid,
Beograd (1998) 389.
89
Harris, P. R., Harris, K., „Managing effectively th-
rough teams”, Team Performance Management, Vol.
2 No. 3. (1998) 23-36.
90
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaci-
jama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998)
289-291.
91
Lončarević, R., Dimenzije konflikata u organizaci-
jama, |avna ustanova Književna zadruga, Banja Luka,
5/6 (2004) 115-128.
92
Robbins, A. P., Managing Organizational Conflict, Pren-
tice-Hall, Englewood Clifs (1974) 651 - 718 in: Vecchio,
R. P., Organizational Behavior (2000) 236 - 239.
93
Thomas, K. W., Conflict and negotiation processes
in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M.
(Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, J.,
Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998) 389.
94
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall,
Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001) 437.
95
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama
(Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 389.
96
Robbins, A. P., Managing Organizational Conflict,
Prentice-Hall, Englewood Clifs (1974) in: Vecchio,
394
R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press,
Orlando (2000) 236 - 239.
97
Vecchio, R., P., Organizational Behavior, The Dryden
Press, Orlando (2000) 236 - 238.
98
Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u organizaci-
jama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998)
395 - 397.
99
Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., lanićijević,
N., Babić, V., Organizacija pre-duzeća, Ekonomski
fakultet, Beograd (2000) 432-433.
100
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-
Hall International, Upper Saddle River, New Jer-
sey (2001) 436.
101
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-
Hall International, Upper Saddle River, New Jersey
(2001) 464.
102
DeBono, E., Conflicts - A Better Way to Resolve
Them, Penguin, London (1986) in: Bagshaw, M.,
Conflict management and mediation: key leadership
skills for the millennium, MBC University Press,
Industrial and Commercial Training, Vol. 30. No. 6.
(1998) 207.
103
Ackoff, R. L, The Democratic Corporation, Oxford
University Press, Oxford (1994).
104
Weiss, J. W., Organizational behavior and Change,
West Publishing Company, Minneapolis (1999) 173.
105
Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog pona-
šanja, MATE, Zagreb (1992) 174-175.
106
Bagshaw, M., Conflict management and mediation:
key leadership skills for the millennium, MBC Uni-
versity Press, Industrial and Commercial Training,
Vol. 30. No. 6. (1998) 206-208.
107
Ducker, P. F., Inovacije i preduzetništvo, Grmeč, Beo-
grad (1996).
108
Rot, N., Psihologija grupa, (1988) in: Stefanović,
Ž., Petković, Mv Kostić, Ž., Janićijević, N., Babić, V.,
Organizacija pre-duzeća (2000) 434 - 435.
109
Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet
Kragujevac (1999) 284 - 285.
110
Nielsen, E. H., „Understanding and Managing Con-
flict”, in: Lorsh, J. W., and Lawrence, P. R. (Ed.), Man-
aging Group and Intergroup Relations, Irwin an
Dorsey, Homewood (1972) 329 - 343., in: Daft, R.
L, Organization Theory & Design, West Publishing
Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 462.
111
Thomas, K. W., „Toward Multi-Dimensional Values
in Teaching: The Example of Conflict Behaviors”,
Academy of Management Review 2, (1977) 484., in:
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, 2000, The
Dryden Press, Forth Worth (2000) 242 - 248.
112
Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills,
Interpersonal Communication Programs, Inc., New
York (1994) 66. 113 Robbins, S. P., Organizational
Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle
River, New Jersey (2001)442.
GLAVA X
1
De Vries, M. K., The Leadership Mystique, Prentice
Hall, Financial Times, London (2001) 294.
2
Higgins, J. M., the Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, N. York (1994) 579.
3
Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business Scholl
Press, Boston (1996) 30.
4
Yukl, G., Leadership in Organizations, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey (1998) 5, in: Milisavl-
jević, M., Liderstvo u preduzedma, Čigoja štampa,
Beograd (1999) 10.
5
Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc.,
Thousand Oaks (2001) 3.
6
Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R.
Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-
grad (1997) 10.
7
Kouzes, J. M., Posner, B. Z., „Bringing Leadership Les-
sons from the Past into the Future”, in: Bennis, W.,
Spreitzer, G., Cummings, T. G., (Eds.), The Future of
Leadership, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 81-91.
8 Penguin Books (1990) 345-357.
Maxwell, J. C, The 21 Irrefutable Laws of Leadership,
Nelson Business (1998) 14-16.
9 ship - Learning to Lead with Emotional Intelligence,
Yukl, G., Lepsinger, R., Flexible Leadership, jossey-
Bass, San Francisco (2004) 3-11.
10
Cohen, A. R., Bradford, D. L., Influence without Autho-
rity, John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 3.
11
Kauzes, J. M., Posner, B. Z., Credibility Is the Founda-
tion of Leadership, in: A Jossey-Bass Reader, Manage-
ment Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 21 - 41.
12
Bennis, W., Nanus, B., Management vs. Leadership,
in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-
Bass, San Francisco (2005) 41 - 53.
13
Covey, S. R., Three Roles of the Leader in the New
Paradigm, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard,
395
R., (Eds.), The Leader of the Future, Jossey-Bass, San
Francisco (1996) 149 -159.
14
Farren, C, Kaye, B. L., New Skills for New Leadership
Roles, in: Hesselbein, F. Goldsmith, M., Bechard, R.,
(Eds.), The Leader of the Future, jossey-Bass, San
Francisco (1996) 175 -188.
15
Kouzes, J. M., Posner, B. Z., The leadership challenge,
Jossey-Bass, San Francisco (1997) 8-14.
16
Russell, L., Feldman, J., IT Leadership Alchemy, Prenti-
ce Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 9-13.
17
Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc.,
Thousand Oaks (2001) 16-29.
18
Drucker, P., Not Enough Generals Were Killed, in:
Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard, R., (Ed.), The
Leader of the Future - New Visions, Strategies and
Practices for the Next Era, jossey-Bass Publishers,
San Francisco (1996) Foreword, XIII.
19
Koestenbaum, P., Ledership: A Philosophy for Lea-
ders, Jossey-Bass, San Francisco (2002)41.
20
Kouzes, J. M., Posner, B. Z., The Leadership Challenge,
(osey-Bass Publishers, San Francisco (1995) 2 - 353.
21
Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business
School Press (1996) 21 -159.
22
Strogdill, R. M., „Personal Factors Associated with
Leadership: A Survey of the Literature”, Journal of
Psychology 25, No 1 (1948) 35-71.
23
Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet,
Kragujevac (1999)2.
24
Mayo, E., Hawthorne and the Western Electric Com-
pany, in: Edited by Pugh, D. S., Organization Theory,
25
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Primal Leader-
Harvard Business School Press, Boston, Massachu-
setts (2002) 69.
26
Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa
egleskog), MATE, Zagreb (1994)494.
27
Robins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall,
New Jersey (1998) 350.
28
Higgins, J. M., The management challenge, Macmillan
College Publishing Company, New York (1994) 577.
29
Tannenbaum, R., Smith, W. H., How to Choose a
Leadership Pattern, Harvard Business Review No. 3
(1973) 51.
30
Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994)501.
31
Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness,
McGraw-Hill, New York 1967.
32
Robert J. House, A Path - Goal Theory of Leadership
Effectiveness, Administrative Science Quarterly, Sep-
tember (1971) 321 - 328.
33
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, Southwestern Thomson Learning, Canada
(2002) 413.
34
Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall,
New Jersey (1998) 358.
35
Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama,
Želnid (Prevod sa engleskog), Beograd (1998) 477.
36
Spreitzer, G. M., Cumings, T. G., The Leadership
Challenges of the Next Generation, in: Bennis, W.,
Spreitzer, G. M., Cummings, T. G. (Eds.), The Future
of Leadership: Today’s Top Leader Thinkers Speak
to Tomorow’s Leaders, Jossey-Bass, San Francisco
(2001) 241 - 253.
37
Daft, R. L., Marcic, D., Understanding Management,
The Dryden Press, Orlando (1998)437.
38
Drath, W. H., Leading Together: Complex Challenges
Require a New Approach, in: Wilcox, M., Rush, S. (Eds.),
The CCL Guide to Leadership in Action: How Managers
and Organizations Can Improve the Practice of Leader-
ship, jossey-Bass, San Francisco (2004) 171 - 180.
39
Secretan, L., Inspire! What Great Leaders Do, John
Wiley & Sons, Inc., New York (2004)43 -211.
40
Spears, L. C, Lawrence, M. (Eds.) Focus on Leader-
ship - servant-Leadership for Twenty-First Century,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2002) 19 - 376.
41
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 170-171.
42
Deering, A., Dilts, R., Russell, )., Aplha Leadership,
John Wiley & Sons, Inc., New York (2004) 11 -205.
43
Weber, M., The theory of social and economic orga-
nizations, The Free Press, New York, 1947.
44
House, R. )., A 1976. Theory of charismatic leader-
ship, in: Hunt, |. G., Larson, L. L. (Eds.), Leadership:
The cutting edge, Southern Illinois University Press,
Carbondale (1976) 189-207.
45
Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc.,
Thousand Oaks (2001) 133-135.
396
46
Heifetz, R. A., Linsky, M., Leadership on the Line,
Harvard Business School Press, Boston, Massachu-
setts (2002) 11.
47
Howell, J.M., Avolio, B. )., The ethics of charismatic
leadership: Submission or liberation?, Academy of
Management Executive, 6, 43-54, in: Greenberg, Dž.,
Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998)466.
48
Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-
or, Prentice Hall - Pearson Education International,
Upper Saddle River, New Jersey (2005) 166 - 168.
49
Giuliani, R. W., with Kurson, K., Leadership, Hyperi-
on, New York , 2002.
50
Bass, B. M., Leadership and performance beyond
expectations, Free Press, New York, 1985.
51
Bass, B. M., Leadership and performance beyond
expectations (1985) 20, in: Northouse, P. G., Leadership,
Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001) 135.
52
Tichy, N. M., Devanna, M. A., The Transformational
Leader, John Willey and Sons, New York (2000) 29.
GLAVA XI
1
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment, West Publishing Company, Minneapolis/St.
Paul (1995) 535 - 553.
2
Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, New York (1994)
669.
3
Daft, R. L., Organization Theory and Design, West
Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995)640.
4
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South Western Thomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 517.
5
Solomon, R., Ethics and Excelence: Cooperation
and Integrity in Business, Oxford University Press,
Oxford (1993) 7.
6
Weiss, H. M.,Kurek, K. E., Dispositional Influences
on Affective Experiences at Work, in: Barrick, M.
R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-
Bass, San Francisco (2003) 121 - 150.
7
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 619.
8
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management - Quality and Competitiveness, Irwin,
McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 399.
9
Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa
engleskog), MATE, Zagreb (1994)581 -583.
10
Preiser, W. F. E., Schram, U., Intelligent office building
performance evaluation, Facilities, Vol 20 No 7/8
(2002) 279 - 287.
11
Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovodenju
radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982)
109.
12
Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons,
New York (1966) 347.
13
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 502.
14
Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Com-
pany, Boston (1999) 617.
15
Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 503.
16
Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment, South Western Thomson Learning, Cincinati,
Ohio (2002) 525.
17
Mankin, D., Cohen, S. G., Business without Bounda-
ries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 203.
18
Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-
lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and
Bacon, Boston (1994)449.
19
Jovanović, P., Radojević, Z., Proces kontrole, in: jova-
nović, P. (Red.), Menadžment, Fakultet organiza-
cionih nauka, Beograd (1996)423 -425.
20
Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing & Orga-
nizations, SAGE Publications, London (2000) 22.
21
Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovodenju
radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 194.
GLAVA XII
1
Krsmanović, S., Informacioni sistemi u mrežnom
okruženju, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2001)
235.
2
Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort
Worth (2000) 677.
3 management, in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, J.,
Balaban, N., Ristić, Ž., Sistemi podrške odlučivanja,
Ekonomski fakultet Subotica (1998) 116-117.
4 Klein, D. A. (Ed.), The Strategic management of Intel-
Lončarević, R., Marić, V., Menadžment i struktura
iformacionih sistema, Acta Economica, Ekonomski
fakultet, Banja Luka, No. 1 (2002) 105 - 106.
5
Krsmanović, S., Informacioni sistemi u mrežnom
okruženju, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2002)
308.
397
6
Watson, H., Hondeshel, G., Rajner, R., Building Ex-
ecutive information systems and other decision sup-
port applicaations, John Wiley & Sons, New York
(1999) 104, in: Krsmanović, S., Informacioni sistemi
u mrežnom okruženju, Univerzitet „Braća Karić”,
Beograd (2002) 311.
7
Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovodenju
radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982)
142.
8
Drucker, P., Postkapitalističko društvo (Prevod sa en-
gleskog), Grmeč, Beograd (1995)51.
9
Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The Know-
lewdge-Creating Company, Oxford University Press,
New York, in: Meyer, H. D., „The new manageria-
lism in education management: corporatization or
organizational learning?”, Journal of Educational
Administration, Vol. 40. No. 6 (2002) 25.
10
Augier, M., Vendele, T., „Networks, cognition and
management of tacit knowledge”, journal of Know-
ledge Management, Vol. 3 No 4 (1999) 252-261.
11
Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The Know-
lewdge-Creating Company, Oxford University Press,
New York, in: Meyer, H. D., „The new manageria-
lism in education management: corporatization or
organizational learning?”, Journal of Educational
Administration, Vol. 40. No. 6 (2002) 126.
12
Whittaker, S., „i” before „e” - No Exceptions, in: Kelly,
E. R. (Ed.), From the Trenches - Strategies from Indu-
stry Leaders on the New e-Economy, John Wiley &
Sons, Ltd., Toronto (2001) 108.
13
Probst, G. J. B., Pauli, N., Binggeli, M., KM - Approach
at the University of Geneva, Switzerland, in: Mertins,
K., Heising, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Mana-
gement, Springer, Berlin (2001) 234.
14
Heisig, P., Business Process Oriented Knowledge
Knowledge Management, Springer, Berlin (2001) 23.
15
lectual Capital, Butterworth-Heinemann, Boston
(1998) 133.
16
Vorbeck, J, Finke, )., Motivation and Competence,
in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, )., (Eds.), Know-
ledge Management, Springer, Berlin ( 2001) 48 -51).
17
Ehin, Ch., Unleasing Intellectual Capital, Butterwor-
th - Heinemann, Boston (2000) 153.
18
Gejts, B., Poslovanje brzinom misli (Prevod sa eng-
leskog), Prometej, Novi Sad (2001) 231 -233.
21
19
Heisig, P., Business Process Oriented Knowledge
management, in: Mertins, K., Heising, P., Vor-
beck, J., Knowledge Management, Springer, Berlin
(2001) 13 -36.
398
20
Heisig, P., Spellerberg, F., Knowledge Management:
The „One Company Platform - Arthur D. Little”, Inc.,
in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, J., Knowledge
Management, Springer, Berlin (2001) 129.
Petzinger, T., The new Pioneers, Simon and Schus-
ter, N. York (1999) in: Ehin, Ch., Unleashing Intel-
lectual Capital, Butterwort - Heinemann, Boston
(2000) 151.
 Na osnovu člana 23. stav 2. tačka 7) Zakona o porezu na dodatu vrednost
(“Službeni glasnik RS”, br. 84/2004 i 86/2004), Odlukom Naučno-nastavnog veća
Fakulteta za finansijski menadžment i osiguranje Beograd broj: 1682-2/04 od
30.12.2004. godine, ova knjiga je odobrena kao osnovni udžbenik na Fakultetu.

CIP – Каталогизација у публикацији

Народна библиотека Србије, Београд

005(075.8)
659.23(075.8)

ЛОНЧАРЕВИЋ, Ранко
Menadžment / Ranko Lončarević. - Beograd : Fakultet za finansijski
menadžment i osiguranje, 2007 (Beograd : Cicero print). - XV, 398 str. : graf.
prikazi, tabele ; 24 cm

Na vrhu nasl. str.: Univerzitet Singidunum. - Tiraž 500. - Napomene i

bibliografske reference uz tekst. - Bibliografija: str. 377-398.

ISBN 978-86-84277-67-3

a) Менаџмент b) Комуникације c) Лидерство

COBISS.SR-ID 138083084