The Balanced Scorecard: Basic Concepts

The Balanced Scorecard is a strategic management system that defines a strategic-

based responsibility accounting system.
The Balanced Scorecard translates an organization’s mission and strategy into
operational objectives and performance measures for four different perspectives:
the financial perspective, the customer perspective, the internal business process
perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective

Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan

operasional dan ukuran kinerja untuk empat perspektif yang berbeda

.15 The financial perspective describes the economic consequences of actions

taken in the other three perspectives.
The customer perspective defines the customer and market segments in which the
business unit will compete.
The internal business process perspective describes the internal processes needed
to provide value for customers and owners.
Finally, the learning and growth (infrastructure) perspective defines the
capabilities that an organization needs to create long-term growth and
improvement. This last perspective is concerned with three major enabling factors:
employee capabilities, information systems capabilities, and employee attitudes
(motivation, empowerment, and alignment).

memilih segmen pasar dan pelanggan yang ingin dilayani oleh unit bisnis,
mengidentifikasi proses internal dan bisnis penting yang harus dikuasai unit untuk
memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan,
dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang diperlukan untuk tujuan
internal, pelanggan, dan keuangan

Strategy Translation
Strategy, according to the creators of the Balanced Scorecard framework, is
defined as [C]hoosing the market and customer segments the business unit intends
to serve, identifying the critical internal and business processes that the unit must
excel at to deliver the value propositions to customers in the targeted market
segments, and selecting the individual and organizational capabilities required for
the internal, customer, and financial objectives.16

didefinisikan sebagai memilih segmen pasar dan pelanggan yang ingin dilayani
oleh unit bisnis, mengidentifikasi proses internal dan bisnis penting yang harus
dikuasai unit untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di segmen pasar
yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang
diperlukan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan

Strategy, then, is specifying management’s desired relationships among the four

perspectives. Strategy translation, on the other hand, means specifying
objectives, measures, targets, and initiatives for each perspective.
berarti menentukan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap perspektif

The strategy-translation process is illustrated in Exhibit 16-12.

Consider, for example, the financial perspective. For the financial perspective, a
company may specify an objective of growing revenues by introducing new
products. The performance measure may be the percentage of revenues from the
sale of new products. The target or standard for the coming year for the measure
may be 20 percent (that is, 20 percent of the total revenues for the coming year
must be from the sale of new products).
The initiative describes how this is to be accomplished. The “how,” of course,
involves the other three perspectives. The company must now identify the
customer segments, internal processes, and individual and organizational
capabilities that will permit the realization of the revenue growth objective. This
illustrates the fact that the financial objectives serve as the focus for the objectives,
measures, and initiatives of the other three perspectives.
The Role of Performance Measures
Exhibit 16-12 illustrates quite clearly that the Balanced Scorecard is not simply a
collection of critical performance measures.
The performance measures are derived from a company’s vision, strategy, and
objectives. These measures must be balanced between lag measures and lead
measures, between objective measures and subjective measures, between financial
measures and nonfinancial measures, and between external measuresand internal
measures.

Lag measures are outcome measures, measures of results from

past efforts (e.g., customer profitability).
Lead measures (performance drivers) are
factors that drive future performance (e.g., hours of employee training).
Objective measures are those that can be readily quantified and verified (e.g.,
market share),
Whereas
subjective measures are less quantifiable and more judgmental in nature
(e.g., employee capabilities).
Financial measures are those expressed in monetary
terms, whereas
nonfinancial measures use nonmonetary units (e.g., cost per unit
and number of dissatisfied customers).
External measures are those that relate to customers
and shareholders (e.g., customer satisfaction and return on investment).
Internal measures are those measures that relate to the processes and capabilities
that create value
for customers and shareholders (e.g., process efficiency and employee
satisfaction).
The performance measures must also be carefully linked to the organization’s
strategy. Doing so creates significant advantages for an organization.

Peel Memorial
Hospital implemented the Balanced Scorecard and found that patient satisfaction
levels increased from 89 percent to 95 percent and that staff satisfaction survey
participation levels increased from 33 percent to 75 percent.17 Other companies
have had similar success—organizations such as Hilton Hotels Corporation,
Verizon Communications, Duke University Children’s Hospital, City of
Charlotte, NatWest Bancorp, and AT&T Canada LDS. The rapid and
widespread adoption of this strategic management system is a strong testimonial of
its worth.
Linking Performance Measures to Strategy
Balancing measures contributes to the requirement that the measures be linked to
the organization’s strategy.
For example,
balancing outcome measures with performance drivers is essential to linking with
the organization’s strategy.
Performance drivers are the measures that make things happen and, consequently,
are indicators of how the outcomes are going to be realized. Thus, they tend to be
unique to a particular strategy. Outcome measures are also important because they
reveal whether the strategy is being implemented successfully with the desired
economic consequences.
For example, if the number of defective products is decreased, does this produce a
greater market share? Does this, in turn, produce more revenues and profits? These
questions suggest that the most important principle of linkage is the usage of
cause-and-effect relationships.
In fact,a testable strategy can be defined as a set of linked objectives aimed at an
overall goal. The testability of the strategy is achieved by restating the strategy into
a set of cause-and-effect hypotheses that are expressed by a sequence of if-then
statements.18 Consider, for example, the following sequence of if-then statements
that link quality training with increased profitability:
If design engineers receive quality training, then they can redesign products
to reduce the number of defective units; if the number of defective units is
reduced, then customer satisfaction will increase; if customer satisfaction
increases, then market share will increase; if market share increases, then
sales will increase; if sales increase, then profits will increase.

The strategy map shown in Exhibit 16-13 illustrates the quality-improvement

strategy, as described by this sequence of if-then statements.
This exhibit reveals a number of interesting outcomes. First, notice how each of the
four perspectives is represented.
The learning and growth (infrastructure) perspective is present through the training
dimension; the process perspective is represented by the redesign and
manufacturing processes; the customer perspective is represented by customer
satisfaction and market share; and, finally, the financial perspective is present
because of revenues and profits. All four perspectives are linked through the cause-
and-effect relationships hypothesized. Second, viability of the strategy is testable.
Strategic feedback is available that allows managers to test the reasonableness of
the strategy. Hours of training, the number of products redesigned, the number of
defective units, customer satisfaction, market share, revenues, and profits are all
observable measures. Thus, the claimed relationships can be checked to see if the
strategy produces the expected results. If not, it could be due to one of two causes:
(1) implementation problems or (2) an invalid strategy. First, it is possible that key
performance drivers such as training and redesign of products did not achieve their
targeted levels (that is, fewer hours of training and fewer products redesigned than
planned). In this case, the failure to produce the targeted outcomes for defects,
customer satisfaction, market share, revenues, and profits could be merely an
implementation problem. On the other hand, if the targeted levels of performance
drivers were achieved and the expected outcomes did not materialize, then the
problem could very well lie with the strategy itself. This is an example of double-
loop feedback. Double-loop feedback occurs whenever managers receive
information about both the effectiveness of strategy implementation and the
validity of the assumptions underlying the strategy. In a functional-based
responsibility accounting system, typically only single-loop feedback is provided.
Single-loop feedback emphasizes only effectiveness of implementation. In single-
loop feedback, actual results deviating from planned results are a signal to take
corrective action so that the plan (strategy) can be executed as intended. The
validity of the assumptions underlying the plan are usually not questioned.
Perspektif keuangan menentukan tujuan kinerja keuangan jangka panjang dan
pendek. Perspektif keuangan berkaitan dengan keuangan global konsekuensi dari
tiga perspektif lainnya. Jadi,
tujuan dan ukuran perspektif lain harus dikaitkan dengan tujuan keuangan.
Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan,
pengurangan biaya, dan pemanfaatan aset.
Tema-tema ini berfungsi sebagai blok bangunan untuk pengembangan operasional
tertentu
tujuan dan ukuran

Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa tujuan yang mungkin terkait dengan pertumbuhan pendapatan.
Di antara kemungkinan-kemungkinan ini adalah sebagai berikut: meningkatkan
jumlah produk baru,
membuat aplikasi baru untuk produk yang ada, mengembangkan pelanggan dan
pasar baru,
dan mengadopsi strategi penetapan harga baru.
Setelah tujuan operasional diketahui, kinerja
ukuran dapat dirancang. Misalnya, kemungkinan tindakan untuk daftar di atas
tujuan (dalam urutan yang diberikan) adalah persentase pendapatan dari produk
baru, persentase
pendapatan dari aplikasi baru, persentase pendapatan dari pelanggan baru
dan segmen pasar, dan profitabilitas menurut produk atau pelanggan.

Pengurangan Biaya
Pengurangan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per
saluran distribusi adalah contoh tujuan pengurangan biaya. Tindakan yang tepat
jelas: biaya per unit objek biaya tertentu. Tren ini
langkah-langkah akan memberi tahu apakah biaya dikurangi atau tidak. Untuk
tujuan ini,
akurasi pembebanan biaya sangat penting. Penetapan biaya berbasis aktivitas bisa
memainkan peran pengukuran penting, terutama untuk penjualan dan biaya
administrasi—
biaya biasanya tidak diberikan ke objek biaya seperti pelanggan dan saluran
distribusi

Pemanfaatan Aset Meningkatkan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Keuangan

langkah-langkah seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.
Sejak laba atas investasi dan ukuran nilai tambah ekonomi dibahas secara rinci
di Bab 10, mereka tidak akan dibahas di sini. Tujuan dan ukuran untuk
perspektif keuangan diringkas dalam Tampilan 16-14.

Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan merupakan sumber dari komponen pendapatan keuangan
tujuan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar
di mana perusahaan memilih untuk bersaing.

Tujuan dan Ukuran Inti Setelah pelanggan dan segmen ditentukan,

kemudian tujuan dan ukuran inti dikembangkan. Tujuan dan ukuran inti adalah
yang umum di semua organisasi. Ada lima tujuan inti utama:
meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan retensi pelanggan, meningkatkan
akuisisi pelanggan,
meningkatkan kepuasan pelanggan, dan meningkatkan profitabilitas pelanggan.
Ukuran inti yang mungkin
untuk tujuan ini, masing-masing, adalah pangsa pasar (persentase pasar),
748 Pa r t 6 / S p e c i a l Ke p i c s
Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi
dan pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang diterima dan dikorbankan oleh
pelanggan
apa yang sudah diserahkan.

Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham.
Jadi, perspektif proses memerlukan identifikasi proses yang diperlukan untuk
mencapai itutujuan pelanggan dan keuangan.
Untuk memberikan kerangka kerja yang dibutuhkan untuk perspektif ini,rantai
nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri daritiga proses:
proses inovasi, proses operasi, dan proses pascapenjualan.Proses inovasi
mengantisipasi kebutuhan pelanggan yang muncul dan potensial
dan menciptakan produk dan layanan baru untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Itu
mewakili apa adanya
disebut gelombang panjang penciptaan nilai. Proses operasi menghasilkan dan
mengirimkan
produk dan layanan yang ada kepada pelanggan. Ini dimulai dengan pesanan
pelanggan dan
diakhiri dengan pengiriman produk atau layanan. Ini adalah gelombang pendek
penciptaan nilai.
Proses layanan pasca-penjualan memberikan layanan kritis dan responsif kepada
pelanggan
setelah produk atau layanan dikirimkan

ftt metrik kualitas umum first time through (FTT) yang digunakan untuk mengukur
kualitas dalam sel manufaktur
dan value stream dan dihitung sebagai berikut:
FTT (Total units processed Rejects and reworks)/Total units processed
FTT dapat dihitung setiap workstation within a cell, and the overall cell FTT
is the product of the workstation FTTs. Assuming three workstations:
Cell FTT _ FTT1 _ FTT2 _ FTT3
Thus, if FTT _ 0.90 for each workstation, then the Cell FTT _ 0.90 _ 0.90 _ 0.90 _
0.729

Efisiensi.
Ukuran efisiensi proses terutama berkaitan dengan biaya proses dan produktivitas
proses. Mengukur dan melacak biaya proses difasilitasi activity-based costing dan
process value analysis. Masalah-masalah ini dieksplorasi secara mendalam
di Bab 4 dan 5. Pengukuran produktivitas dibahas di Bab 15. Dalam lean
lingkungan manufaktur, biaya rata-rata, dan penjualan per orang adalah ukuran
yang umum
efisiensi.

Waktu. Pengukuran waktu proses yang umum adalah waktu siklus, kecepatan,
siklus manufaktur
efektivitas (MCE), takt time, dan hari demi jam

Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit
keluaran dari waktu bahan diterima (starting point of the cycle) sampai barang
dikirim ke persediaan barang jadi (finishing point of the cycle).

Salah satu tujuan dari laporan tersebut adalah untuk

menjaga agar para pekerja produksi tetap fokus untuk memproduksi apa yang
dibutuhkan oleh pelanggan
saat mereka membutuhkannya.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

merupakan sumber dari kapabilitas yang memungkinkan pencapaian tujuan dari
tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga
tujuan utama: meningkatkan kapabilitas karyawan; meningkatkan motivasi,
pemberdayaan,
dan keselarasan; dan meningkatkan kemampuan sistem informasi

Kapabilitas Karyawan Tiga ukuran hasil inti untuk kapabilitas karyawan

adalah peringkat kepuasan karyawan, persentase keluar masuk karyawan, dan
karyawan
produktivitas (misalnya, pendapatan per karyawan). Contoh ukuran atau kinerja
prospek
Penggerak kapabilitas karyawan adalah jam pelatihan dan cakupan pekerjaan
strategis
rasio (persentase persyaratan pekerjaan penting yang dipenuhi). Saat proses baru
dibuat,
keterampilan baru sering kali dibutuhkan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber
dari keterampilan baru ini.
Selanjutnya, persentase karyawan yang dibutuhkan di bidang-bidang utama
tertentu yang dipersyaratkan
Keterampilan menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan
tiga perspektif lainnya.

Motivation, Empowerment, and Alignment

Karyawan tidak hanya harus memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi mereka
juga harus memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan
keterampilan itu secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan jumlahnya
saran yang diterapkan per karyawan adalah ukuran motivasi yang mungkin
dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran derajat
keterlibatan karyawan, sedangkan saran yang diterapkan per karyawan
menandakan
kualitas partisipasi karyawan. Ukuran kedua juga memberi sinyal kepada karyawan
apakah saran mereka ditanggapi dengan serius atau tidak.
Meningkatkan kemampuan sistem informasi
berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu kepada karyawan
sehingga mereka
dapat meningkatkan proses dan secara efektif menjalankan proses baru. Tindakan
seharusnya
prihatin dengan ketersediaan informasi strategis. Misalnya, kemungkinan tindakan
termasuk persentase proses dengan kemampuan dan persentase umpan balik waktu
nyata
karyawan yang berhadapan dengan pelanggan dengan akses online ke informasi
pelanggan dan produk.
Tampilan 16-18 merangkum tujuan dan ukuran untuk pembelajaran dan
perspektif pertumbuhan.