By 1995, Archer Daniels Midland Company (ADM) had be- come one of the world’s largest agricultural

companies. ADM processes corn, wheat, soybeans, peanuts, and other oilseeds to make products used
by the food, beverage, and chemical industries. Its global sales in 1994 were about $13 billion. Since
1966, the company had been headed by Dwayne An- dreas, a hard-driving executive who pushed the
company toward greater productivity and rapid expansion. Dwayne brought in his son, Michael D.
Andreas, who became the company’s executive vice president of sales and marketing.

In early 1989, Dwayne and Michael Andreas decided that ADM should enter the lysine business. Lysine
is an amino acid derived from corn that is used as an additive in animal feed because it promotes the
growth of lean muscle. Because lysine is an undifferentiated commodity buyers are price-sensitive, a
characteristic that is normally indicative of a highly competitive market. But Dwayne and his son had no-
ticed that the world market in lysine was dominated by only three companies: Ajinomoto (a Japanese
company), Kyowa (also Japanese), and Miwon (a Korean company). Cheil, a Korean company, had plans
to enter the market by 1991. The fact that there were only a handful of players supply- ing the market
attracted the two Andreas: the market looked more like a staid gentlemen’s club than an aggressive
rivalry.

To manage ADM’s entry into the lysine business, Dwayne Andreas and his son, Michael, hired an
extremely bright and energetic young man named Mark Whitacre. Whitacre would run ADM’s lysine
business and would report to Michael Andreas. Only 32 years old, Whitacre had a B.S. and an M.S. in
animal science from Ohio State University, had earned a Ph.D. in nutritional biochemistry at Cornell
Univer- sity, and had worked 5 years for Degussa, a German chemi- cal company. Married to Ginger
Gilbert, his girlfriend at the high school where he had been senior class president, Whita- cre now
became president of ADM’s new lysine division.1 He thrived at ADM, where he enjoyed the absence of
bureaucracy and the dynamic and quick moving “can-do” company culture:

For the first few years I loved working at the company. I was very proud of ADM and how it operated. I
was very enthusiastic about my work, very excited. (Statement of Mark Whitacre)2

ADM started building its new $100 million lysine production plant in September, 1989 and finished in
Feb- ruary, 1991, a surprisingly short period of 17 months. Capable of producing 250 million tons of
lysine a year— enough to supply half of the annual worldwide demand— the new plant was the largest
in the world. With the resources of ADM behind him, Whitacre could hire the best people from
around the world to work for him in ADM’s new lysine business.

When Whitacre began selling lysine, it was selling for $1.30 a pound. ADM’s large new plant, however,
brought a huge volume of new product into the market, and prices quickly began to fall. (See the Figure
“Timeline of Meet- ings and Prices in Lysine Price-Fixing Case.”) Whitacre felt that in order to get
customers to buy from a new- comer, he had to price his product below established com- petitors. But
his tactic led to a disastrous and costly price war among the five companies in the industry:
When we started selling, prices started falling, and there was a tremendous price war. Lysine went
from about $1.30 a pound down to about 60 cents a pound. At that point we were losing money, a
few million dollars a month. (State- ment of Mark Whitacre)3

ADM was in fact losing about $7 million a month. Man- agers at all five lysine-producing companies—all
of whom were also losing money—felt the devastating situation could not continue. Whitacre knew
something had to change or his new career would be over just as it was starting. Then, he learned that
ADM had a method of dealing with such situations. Terry Wilson, president of ADM’s Corn Pro-
cessing Division, had developed the “method” and then introduced it to the managers at other
divisions of ADM. Michael Andreas talked with Whitacre and asked him to go and learn from Terry
Wilson “how ADM does business.”

It was during my first year or so at the com- pany that I started hearing about price fixing at ADM—in
four or five other divisions. People said it was fairly common. I didn’t see it, but I heard about it from
people who were involved with it either directly or indirectly. . . . Around February 1992 . . . they told
me that they wanted me to work closer with Terry Wilson.. . . I should look to Terry as a mentor,
someone to teach me some things about how ADM does business. . . . When they told me that, I had a
strong feeling about what they were getting at, about what was coming next. (Statement of Mark
Whitacre)

Whitacre began discussing his problems with Terry Wilson and learned that the company had often
had to deal with tight markets. Wilson proposed that he and Whitacre meet with top managers of the
other four com- panies producing lysine. He would show Whitacre what to do. A meeting was arranged,
and on June, 1992, Wilson and Whitacre met in a Mexico City hotel with the manag- ers of Ajinomoto
and Kyowa, the two Japanese producers of lysine.5 Absent from the meeting were managers from the
two Korean companies, Miwon and Cheil. Among them, however, ADM, Ajinomoto, and Kyowa
controlled most of the world’s lysine market.

During the June, 1992 Mexico City meeting, Terry Wilson stood in front of a flip chart and asked the
represen- tatives of the companies how many million pounds of lysine each of them produced in a year
in their plants. He wrote the quantities on the flip chart and added them together, includ- ing estimates
for the two absent Korean companies. Wilson then turned the page over. He now asked the group for
their estimates of how many million pounds of lysine were actu- ally purchased each year in Europe,
Latin America, Asia, and the United States. He wrote down these quantities and added them together
on a second page. Finally, he compared the amounts on the two pages and pointed to “our problem”:
The total amount they were producing was 25 percent more than the total amount of worldwide
demand. Wilson next multiplied their estimate of worldwide demand by 60 cents, the current price of a
pound of lysine. He also multiplied their estimate of worldwide demand by $1.30, the price the
Japanese companies were maintaining before ADM had en- tered the market. The difference was $200
million. Wilson declared that $200 million was the amount that the five com- panies were giving away to
their customers. This meant, he continued, that the benefits were going to their customers, not to the
five competing companies who had each spent hundreds of millions of dollars building their plants. At
ADM, Wilson said, “We believe the competitor is our friend and the customer is our enemy.” Whitacre
was listening.

“We should be trusting,” Wilson added, “and have competi- tive friendliness” among the companies.

Whitacre joined the conversation when Wilson and the representatives of the two Japanese
companies turned to discussing a “target” price at which the companies could agree to sell lysine “if we
stop the competition.” The pur- pose of their meeting, it was noted, was to end the price war among
them that had driven prices downward. Their aim could be achieved, however, only if all five companies
agreed to sell lysine at the same price, without undercutting each other. The managers of the two
Japanese companies volunteered to contact the two absent Korean companies and talk them into
coming on board and joining their agree- ment. Toward the end of the meeting, the representative of
Ajinomoto summed up the agreement: “if the discus- sions [with the Korean companies] go smoothly,
we will aim for prices at the level of $1.05/lb for North America and Europe . .. by October, and
$1.20/lb in December.” Terry Wilson suggested that to hide the real purpose of any future meetings,
they should form a “trade association” that would meet periodically with a fake public agenda. This, he
said, was how ADM had arranged secret price-fixing meetings for other commodities the company
produced.

After the meeting, Whitacre and Wilson flew home. Over the next few days, Mark gradually raised his
prices as they had agreed. So did the other four companies, including the Koreans, who had evidently
been talked into joining the agreement. In the United States, the price of lysine rose to $1.05/lb by the
end of the summer of 1992 (see Figure). For a while, Whitacre felt that the price wars had ended.

When Whitacre was contacted by managers of the four other lysine companies, he agreed they
should all meet in Paris in October, 1992 to launch the newly formed International Amino Acid
Producers Association. They published a fake agenda stating that they would discuss animal rights and
other environmental concerns. But they never discussed those topics. Instead, Whitacre and the other
managers spent their meeting time congratulating themselves on the success of their earlier agreement
and working to reach a new agreement on future prices for each region of the world where they sold
lysine.

After the Paris meeting, however, Whitacre realized they still had a problem. Instead of rising, the price
of lysine stayed at $1.05 through the end of 1992, and then began to gradually decline. The price fell
through January, February, and March of 1993, and reached 70 cents by April (see Figure). In April,
Whitacre met with Michael Andreas and Terry Wilson, and discussed scheduling an urgent meeting with
the representa- tives of the other companies to talk about the deteriorating situation. Since Anjimoto
was the largest lycine producer, they decided to began by meeting with officials of Ajinomoto. The
meeting took place in Decatur and continued in Chicago. At the meeting, Andreas and Wilson
explained to the Ajino- moto managers that the major problem with their price-fixing agreement was
that the five companies had not agreed to limit their production quantity. In the absence of any quantity
agreement “from the supply side,” each of the companies had tried to produce and sell as much lysine
as it could. Together, they had flooded the market with more product than was being demanded, and
so could not hold to their price agree- ments. The only way to bring “stability” to the market was by
controlling volume on the supply side. Unless volume is controlled, Wilson noted, “prices go down.” The
Ajinomoto representatives said they would think about it.

With prices still falling, Whitacre, Wilson, and the Aji- nomoto officials again met—this time in Tokyo—
on May 14, 1993 and they again discussed limiting the quantity they were producing in order to
improve prices. At the meeting, Wilson explained that in other markets ADM had met with competitors
and each competitor had agreed to sell only a specific quantity of the product to ensure that their
cumula- tive supply did not outstrip demand. Once specific volumes are allocated to each company, he
pointed out, there is no need to even monitor prices because “as long as the volume [of each company]
turns out okay, if they want to sell [their assigned volume] for less money, that’s their business.” The
Ajinomoto people were still hesitant.

Whitacre realized, moreover, that an agreement to limit the volume of lysine each company could sell
would require an agreement with all four companies, not just Aji- nomoto. He was feeling increasingly
stressed because by now the price of lysine had dropped to 60 cents a pound, so that ADM as well as
the other companies were losing money (see Figure). He talked by phone with the manag- ers of the
other companies and they agreed to meet on June 24, 1993 in Vancouver, Canada. But the meeting only
frus- trated Whitacre. Although they again reached an agreement on prices, the managers quarreled
over accepting restrictions on the amount each could sell because “everybody wanted a bigger share.”
Ajinomoto, especially, was still not willing to limit how much it could sell. They all agreed, however, to at
least hold to their current levels of production and to raise their prices together to the newly agreed
levels.

After the Vancouver meeting, Whitacre breathed a sigh of relief as he watched prices gradually move
upward in tune with their agreement. The experience of the past sev- eral months, however, had
convinced him that the compa- nies would have to agree on a volume allocation if they were to hold the
line on prices. On October 25, 1993, Andreas, Wilson, and Whitacre set up another meeting with
officials of Ajinomoto in Irvine, California so they could again try to hammer out a volume agreement.
The representatives of the two companies finally agreed that in 1994 each company would limit itself
to selling the same quantity it had sold in

1993, plus a certain amount of the quantity by which they estimated the industry would grow in 1994. If
they did not stick to this agreement to limit their volumes, Michael An- dreas warned, then ADM would
use its huge lysine capacity to again flood the market and drive down prices for every- one and “there
becomes a free-for-all.” The next step was to bring the other companies into their volume agreement.

On December 8, 1993, representatives of ADM, Ajino- moto, Kyowa, and Miwon met in Tokyo; Cheil
was not rep- resented at the meeting. In Tokyo, the companies agreed on prices for the coming quarter.
More importantly, they finally also agreed to a schedule indicating the amount of lysine (in tons) that
each could sell in each region of the world. They also agreed on a method of ensuring that none of them
would be tempted to sell more than they were allowed to sell: If a company sold more than its allocated
share, then at the end of the year, it would have to make amends by buying that amount of lysine from
another company that had sold less than its allocated share. Moreover, every month each com- pany
would send a report to an official at Ajinomoto indi- cating the amount of lysine it had sold the previous
month. These reports would be audited and Ajinomoto would dis- tribute the reports to the other
companies.

A few months later, on March 10, 1994, the companies met in Hawaii where Cheil joined the group and
also agreed to limit its sales volume to a specified amount. Now, at last all five companies had
succeeded in reaching an agreement to set both their prices and their production volumes.

Whitacre and, sometimes, Wilson and Andreas, contin- ued to meet once a quarter with top managers
of Ajinomoto, Kyowa, Miwon, and Cheil for the rest of 1994 and through the first half of 1995. Lysine
prices from December 1993 until April 1995 remained at about $1.20 per pound in ac- cordance with
the agreements the companies had hammered out (see Figure).

The agreement ended abruptly on June 27, 1995 when FBI officials raided the offices of ADM and
questioned Mi- chael Andreas at his home about price-fixing in the lysine market. Andreas said that it
was impossible to fix prices in the lysine industry and denied that ADM had ever ex- changed price or
production information with competitors. A few days later, however, the FBI revealed that in Novem-
ber, 1992, they had convinced Mark Whitacre to become an FBI informer. Subsequently, when
Whitacre attended price-fixing meetings, he had carried hidden audio or video recorders that had
recorded the discussions among the companies. All the conversations among Andreas, Wilson,
Whitacre, and the managers of Ajinomoto, Kyowa, Miwon, and Cheil had been recorded on audio tapes,
and some had even been videotaped.

A month later came another surprise. It was revealed that while Whitacre was recording the price-
fixing discus- sions between ADM and the competitors, he had secretly been taking money from ADM.
Altogether he had taken $2.5 million from the company, Whitacre claimed that this was a “bonus” and
that the company often let its ex- ecutives pay themselves such bonuses under the table to avoid taxes.

Based on the tapes that Whitacre turned over to the FBI, ADM was indicted as a company for price-
fixing and fined $100 million. On July 9, 1999, Andreas and Wilson were each fined $350,000 and given
20-month prison sentences for price-fixing, a sentence the court reaffirmed on June 26, 2000. Whitacre,
whose theft of money from ADM nullified the immunity agreement he had worked out with the FBI,
was sentenced to 9 years in prison for embezzlement, plus 20 months for price-fixing and forced to
return the money he took. The managers of the Korean and Japanese companies that participated in
the price- fixing meetings were fined $75,000 each, but were granted immunity from serving time
in prison in ex- change for agreeing to testify against ADM and its ex- ecutives. On July 6, 2000, the
European Union fined ADM an additional $46 million for fixing lysine prices in Europe.

Mark Whitacre spent eight and a half years in federal prison and was released on December 2006. He
was given what he calls “a second chance” when Cypress Systems, Inc., a California biotechnology
company, agreed to hire him. He is now chief operating officer for the company. And he greatly regrets
what he did. In a 2009 interview, Whitacre said:
I made some horrific decisions and broke some serious federal laws. In fact, ego and greed were behind
many of these poorly made decisions. Others have said that ultimately the corporate culture of ADM
played a primary role in my deci- sion making at the time. Alas, not true. These were decisions of my
own making. When trying to win so hard that truth and ethics do not matter anymore, then one is in a
bad place in his or her life. That is exactly where I was in the early and mid-1990s. I cannot explain how I
lost my way, but I did.
Pada tahun 1995, Archer Daniels Midland Company (ADM) telah menjadi salah satu perusahaan
pertanian terbesar di dunia. ADM memproses jagung, gandum, kedelai, kacang tanah, dan minyak sayur
lainnya untuk membuat produk yang digunakan oleh industri makanan, minuman, dan kimia. Penjualan
globalnya pada tahun 1994 sekitar $ 13 miliar. Sejak tahun 1966, perusahaan ini dipimpin oleh Dwayne
An- dreas, seorang eksekutif yang bekerja keras yang mendorong perusahaan menuju produktivitas yang
lebih besar dan ekspansi yang cepat. Dwayne membawa masuk putranya, Michael D. Andreas, yang
menjadi wakil presiden eksekutif penjualan dan pemasaran perusahaan.

Pada awal tahun 1989, Dwayne dan Michael Andreas memutuskan bahwa ADM harus memasuki bisnis
lisin. Lisin adalah asam amino yang berasal dari jagung yang digunakan sebagai aditif dalam pakan
ternak karena meningkatkan pertumbuhan otot tanpa lemak. Karena lisin adalah komoditas yang tidak
berdiferensiasi, pembeli sensitif terhadap harga, karakteristik yang biasanya menunjukkan pasar yang
sangat kompetitif. Tetapi Dwayne dan putranya telah memperhatikan bahwa pasar dunia lisin
didominasi oleh hanya tiga perusahaan: Ajinomoto (perusahaan Jepang), Kyowa (juga Jepang), dan
Miwon (perusahaan Korea). Cheil, sebuah perusahaan Korea, memiliki rencana untuk memasuki pasar
pada tahun 1991. Fakta bahwa hanya ada segelintir pemain yang memasok pasar menarik kedua
Andreas: pasar tampak lebih seperti klub tuan-tuan yang tenang daripada persaingan yang agresif.

Untuk mengelola masuknya ADM ke bisnis lisin, Dwayne Andreas dan putranya, Michael,
mempekerjakan seorang pemuda yang sangat cerdas dan energik bernama Mark Whitacre. Whitacre
akan menjalankan bisnis lisin ADM dan akan melapor kepada Michael Andreas. Baru berusia 32 tahun,
Whitacre memiliki gelar B.S. dan M.S. dalam ilmu hewan dari Ohio State University, meraih gelar Ph.D.
dalam biokimia nutrisi di Cornell University, dan telah bekerja selama 5 tahun untuk Degussa, sebuah
perusahaan kimia Jerman. Menikah dengan Ginger Gilbert, pacarnya di sekolah menengah di mana dia
pernah menjadi ketua kelas senior, Whita- cre sekarang menjadi presiden divisi lisin baru ADM.1 Dia
berkembang pesat di ADM, di mana dia menikmati tidak adanya birokrasi dan dinamika serta
pergerakan yang cepat Budaya perusahaan "bisa melakukan":

Selama beberapa tahun pertama saya senang bekerja di perusahaan. Saya sangat bangga dengan ADM
dan cara operasinya. Saya sangat antusias dengan pekerjaan saya, sangat bersemangat. (Pernyataan
Mark Whitacre)

ADM mulai membangun pabrik produksi lisin baru senilai $ 100 juta pada bulan September 1989 dan
selesai pada bulan Februari 1991, dalam waktu yang sangat singkat yaitu 17 bulan. Mampu
memproduksi 250 juta ton lisin setahun — cukup untuk memasok setengah dari permintaan tahunan di
seluruh dunia — pabrik baru itu adalah yang terbesar di dunia. Dengan sumber daya ADM di
belakangnya, Whitacre dapat mempekerjakan orang-orang terbaik dari seluruh dunia untuk bekerja
untuknya dalam bisnis lisin baru ADM.

Ketika Whitacre mulai menjual lisin, ia dijual seharga $ 1,30 per pon. Namun, pabrik baru ADM yang
besar membawa sejumlah besar produk baru ke pasar, dan harga dengan cepat mulai turun. (Lihat
Gambar “Garis Waktu Rapat dan Harga dalam Kasus Penetapan Harga Lysine.”) Whitacre merasa bahwa
untuk membuat pelanggan membeli dari pendatang baru, dia harus memberi harga produknya di bawah
pesaing mapan. Tetapi taktiknya menyebabkan bencana dan perang harga yang merugikan di antara
lima perusahaan di industri:

Ketika kami mulai menjual, harga mulai turun, dan terjadi perang harga yang luar biasa. Lysine turun dari
sekitar $ 1,30 per pon menjadi sekitar 60 sen per pon. Pada saat itu kami kehilangan uang, beberapa
juta dolar sebulan. (Pernyataan Mark Whitacre) 3

Faktanya ADM merugi sekitar $ 7 juta sebulan. Manajer di kelima perusahaan penghasil lisin —
semuanya juga merugi — merasa situasi yang menghancurkan tidak dapat berlanjut. Whitacre tahu
sesuatu harus berubah atau karier barunya akan berakhir tepat saat dimulai. Kemudian, dia mengetahui
bahwa ADM memiliki metode untuk menghadapi situasi seperti itu. Terry Wilson, presiden Divisi
Pengolahan Jagung ADM, telah mengembangkan "metode" dan kemudian memperkenalkannya kepada
para manajer di divisi lain ADM. Michael Andreas berbicara dengan Whitacre dan memintanya untuk
pergi dan belajar dari Terry Wilson "bagaimana ADM berbisnis."

Selama tahun pertama saya di perusahaan itu, saya mulai mendengar tentang penetapan harga di ADM
— di empat atau lima divisi lainnya. Orang bilang itu lumrah. Saya tidak melihatnya, tetapi saya
mendengarnya dari orang-orang yang terlibat di dalamnya baik secara langsung maupun tidak
langsung. . . . Sekitar Februari 1992. . . mereka mengatakan kepada saya bahwa mereka ingin saya
bekerja lebih dekat dengan Terry Wilson ... . Saya harus memandang Terry sebagai mentor, seseorang
yang mengajari saya beberapa hal tentang bagaimana ADM berbisnis. . . . Ketika mereka mengatakan itu
kepada saya, saya memiliki perasaan yang kuat tentang apa yang mereka maksudkan, tentang apa yang
akan terjadi selanjutnya. (Pernyataan Mark Whitacre)

Whitacre mulai mendiskusikan masalahnya dengan Terry Wilson dan mengetahui bahwa perusahaan
sering kali harus berurusan dengan masalah yang sulit ets. Wilson mengusulkan agar dia dan Whitacre
bertemu dengan manajer puncak dari empat perusahaan lain yang memproduksi lisin. Dia akan
menunjukkan kepada Whitacre apa yang harus dilakukan. Sebuah pertemuan diatur, dan pada bulan
Juni 1992, Wilson dan Whitacre bertemu di sebuah hotel di Mexico City dengan manajer Ajinomoto dan
Kyowa, dua produsen lisin Jepang.5 Yang absen dari pertemuan tersebut adalah manajer dari dua
perusahaan Korea, Miwon dan Cheil. Namun, di antara mereka, ADM, Ajinomoto, dan Kyowa menguasai
sebagian besar pasar lisin dunia.

Selama pertemuan Mexico City bulan Juni 1992, Terry Wilson berdiri di depan flip chart dan bertanya
kepada perwakilan perusahaan berapa juta pon lisin yang mereka produksi masing-masing dalam satu
tahun di pabrik mereka. Dia menulis jumlahnya di flip chart dan menjumlahkannya, termasuk perkiraan
untuk dua perusahaan Korea yang tidak ada. Wilson kemudian membalik halaman itu. Dia sekarang
bertanya kepada kelompok itu tentang perkiraan mereka tentang berapa juta pon lisin yang sebenarnya
dibeli setiap tahun di Eropa, Amerika Latin, Asia, dan Amerika Serikat. Dia menuliskan jumlah ini dan
menjumlahkannya di halaman kedua. Akhirnya, dia membandingkan jumlah pada dua halaman dan
menunjuk pada "masalah kita": Jumlah total yang mereka hasilkan adalah 25 persen lebih dari jumlah
total permintaan di seluruh dunia. Wilson selanjutnya melipatgandakan perkiraan permintaan mereka di
seluruh dunia sebesar 60 sen, harga saat ini untuk satu pon lisin. Dia juga melipatgandakan perkiraan
permintaan dunia mereka sebesar $ 1,30, harga yang dipertahankan perusahaan Jepang sebelum ADM
memasuki pasar. Selisihnya adalah $ 200 juta. Wilson menyatakan bahwa $ 200 juta adalah jumlah yang
diberikan oleh lima perusahaan kepada pelanggan mereka. Artinya, lanjutnya, keuntungan diberikan
kepada pelanggan mereka, bukan kepada lima perusahaan pesaing yang masing-masing telah
menghabiskan ratusan juta dolar untuk membangun pabrik mereka. Di ADM, Wilson berkata, "Kami
percaya pesaing adalah teman kami dan pelanggan adalah musuh kami." Whitacre mendengarkan.

“Kita harus percaya,” tambah Wilson, “dan memiliki keramahan yang kompetitif” di antara perusahaan.

Whitacre bergabung dalam percakapan ketika Wilson dan perwakilan dari dua perusahaan Jepang
beralih untuk membahas harga "target" di mana perusahaan dapat setuju untuk menjual lisin "jika kita
menghentikan persaingan." Tujuan pertemuan mereka, dicatat, adalah untuk mengakhiri perang harga
di antara mereka yang telah mendorong harga turun. Namun, tujuan mereka dapat tercapai, hanya jika
kelima perusahaan setuju untuk menjual lisin dengan harga yang sama, tanpa saling meremehkan.
Manajer dari dua perusahaan Jepang secara sukarela menghubungi dua perusahaan Korea yang tidak
hadir dan membujuk mereka untuk bergabung dan bergabung dengan kesepakatan mereka. Menjelang
akhir pertemuan, perwakilan Ajinomoto menyimpulkan kesepakatan: “jika diskusi [dengan perusahaan
Korea] berjalan lancar, kami akan menargetkan harga pada level $ 1,05 / lb untuk Amerika Utara dan
Eropa. .. pada bulan Oktober, dan $ 1,20 / lb pada bulan Desember. ” Terry Wilson menyarankan bahwa
untuk menyembunyikan tujuan sebenarnya dari setiap pertemuan di masa depan, mereka harus
membentuk "asosiasi perdagangan" yang akan bertemu secara berkala dengan agenda publik palsu. Ini,
kata dia, adalah bagaimana ADM mengatur rapat penetapan harga rahasia untuk komoditas lain yang
diproduksi perusahaan.

Setelah pertemuan itu, Whitacre dan Wilson terbang pulang. Selama beberapa hari berikutnya, Mark
secara bertahap menaikkan harga sesuai kesepakatan. Begitu pula empat perusahaan lainnya, termasuk
Korea, yang jelas-jelas telah diajak bergabung dalam perjanjian tersebut. Di Amerika Serikat, harga lisin
naik menjadi $ 1,05 / lb pada akhir musim panas 1992 (lihat Gambar). Untuk sementara, Whitacre
merasa perang harga telah berakhir.

Ketika Whitacre dihubungi oleh manajer dari empat perusahaan lisin lainnya, dia setuju bahwa mereka
semua harus bertemu di Paris pada bulan Oktober 1992 untuk meluncurkan Asosiasi Produsen Asam
Amino Internasional yang baru dibentuk. Mereka menerbitkan agenda palsu yang menyatakan bahwa
mereka akan membahas hak-hak hewan dan masalah lingkungan lainnya. Tapi mereka tidak pernah
membahas topik itu. Sebaliknya, Whitacre dan manajer lainnya menghabiskan waktu rapat mereka
untuk memberi selamat kepada diri mereka sendiri atas keberhasilan perjanjian mereka sebelumnya
dan bekerja untuk mencapai kesepakatan baru tentang harga masa depan untuk setiap wilayah dunia
tempat mereka menjual lisin.

Namun, setelah pertemuan Paris, Whitacre menyadari bahwa mereka masih memiliki masalah. Alih-alih
naik, harga lisin tetap di $ 1,05 hingga akhir tahun 1992, dan kemudian mulai menurun secara bertahap.
Harga turun sepanjang Januari, Februari, dan Maret 1993, dan mencapai 70 sen pada bulan April (lihat
Gambar). Pada bulan April, Whitacre bertemu dengan Michael Andreas dan Terry Wilson, dan
membahas penjadwalan pertemuan mendesak dengan perwakilan perusahaan lain untuk
membicarakan situasi yang memburuk. Karena Anjimoto adalah produsen lycine terbesar, mereka
memutuskan untuk memulai dengan bertemu dengan pejabat Ajinomoto. Pertemuan itu berlangsung
renda di Decatur dan dilanjutkan di Chicago. Pada pertemuan tersebut, Andreas dan Wilson
menjelaskan kepada manajer Ajino- moto bahwa masalah utama dari kesepakatan penetapan harga
mereka adalah bahwa lima perusahaan tidak setuju untuk membatasi jumlah produksinya. Dengan tidak
adanya kesepakatan kuantitas “dari sisi suplai”, masing-masing perusahaan berusaha memproduksi dan
menjual lisin sebanyak mungkin. Bersama-sama, mereka telah membanjiri pasar dengan lebih banyak
produk daripada yang diminta, sehingga tidak dapat mempertahankan kesepakatan harga mereka. Satu-
satunya cara untuk membawa "stabilitas" ke pasar adalah dengan mengontrol volume di sisi penawaran.
Kecuali volume dikendalikan, Wilson mencatat, "harga turun." Perwakilan Ajinomoto berkata mereka
akan memikirkannya.

Dengan harga yang masih turun, Whitacre, Wilson, dan pejabat Ajiomoto bertemu lagi — kali ini di
Tokyo — pada 14 Mei 1993 dan mereka kembali membahas pembatasan jumlah yang mereka produksi
untuk menaikkan harga. Pada pertemuan tersebut, Wilson menjelaskan bahwa di pasar lain ADM telah
bertemu dengan pesaing dan setiap pesaing telah setuju untuk menjual hanya sejumlah produk tertentu
untuk memastikan bahwa pasokan kumulatif mereka tidak melebihi permintaan. Setelah volume
tertentu dialokasikan ke setiap perusahaan, ia menunjukkan, tidak perlu lagi memantau harga karena
"selama volume [dari setiap perusahaan] ternyata oke, jika mereka ingin menjual [volume yang
ditetapkan] dengan harga lebih murah , itu urusan mereka. " Orang-orang Ajinomoto masih ragu-ragu.

Lebih lanjut, Whitacre menyadari bahwa kesepakatan untuk membatasi volume lisin yang dapat dijual
setiap perusahaan memerlukan kesepakatan dengan keempat perusahaan, bukan hanya Ajiomoto. Ia
merasa semakin stres karena saat ini harga lisin sudah turun menjadi 60 sen per pon, sehingga ADM dan
perusahaan lainnya merugi (lihat Gambar). Dia berbicara melalui telepon dengan manajer perusahaan
lain dan mereka setuju untuk bertemu pada 24 Juni 1993 di Vancouver, Kanada. Tapi pertemuan itu
hanya membuat bingung Whitacre. Meskipun mereka kembali mencapai kesepakatan tentang harga,
para manajer bertengkar karena menerima pembatasan jumlah yang dapat dijual masing-masing karena
"semua orang menginginkan bagian yang lebih besar." Ajinomoto, khususnya, masih tidak mau
membatasi berapa banyak yang bisa dijualnya. Akan tetapi, mereka semua setuju untuk setidaknya
mempertahankan tingkat produksi mereka saat ini dan untuk bersama-sama menaikkan harga ke tingkat
yang baru disepakati.

Setelah pertemuan Vancouver, Whitacre menghela nafas lega saat dia melihat harga secara bertahap
naik sesuai dengan kesepakatan mereka. Pengalaman beberapa bulan terakhir, bagaimanapun, telah
meyakinkannya bahwa perusahaan harus menyetujui alokasi volume jika mereka ingin menahan garis
harga. Pada tanggal 25 Oktober 1993, Andreas, Wilson, dan Whitacre mengadakan pertemuan lagi
dengan pejabat Ajinomoto di Irvine, California agar mereka dapat mencoba lagi untuk menuntaskan
kesepakatan volume. Perwakilan dari kedua perusahaan akhirnya setuju bahwa pada tahun 1994 setiap
perusahaan akan membatasi diri untuk menjual dalam jumlah yang sama dengan yang telah dijualnya
1993, ditambah jumlah tertentu dari kuantitas yang mereka perkirakan industri akan tumbuh pada
tahun 1994. Jika mereka tidak berpegang pada perjanjian ini untuk membatasi volume mereka, Michael
An- dreas memperingatkan, maka ADM akan menggunakan kapasitas lisinnya yang besar untuk
membanjiri lagi pasar dan menurunkan harga untuk setiap orang dan "di sana menjadi yang gratis untuk
semua." Langkah selanjutnya adalah membawa perusahaan lain ke dalam perjanjian volume mereka.

Pada tanggal 8 Desember 1993, perwakilan ADM, Ajino- moto, Kyowa, dan Miwon bertemu di Tokyo;
Cheil tidak terwakili dalam pertemuan itu. Di Tokyo, perusahaan menyetujui harga untuk kuartal
mendatang. Lebih penting lagi, mereka akhirnya juga menyetujui jadwal yang menunjukkan jumlah lisin
(dalam ton) yang masing-masing dapat dijual di setiap wilayah di dunia. Mereka juga menyetujui metode
untuk memastikan bahwa tidak ada dari mereka yang akan tergoda untuk menjual lebih dari yang
diizinkan untuk dijual: Jika sebuah perusahaan menjual lebih dari bagian yang dialokasikan, maka pada
akhir tahun, itu harus menebus membeli sejumlah lisin dari perusahaan lain yang telah menjual kurang
dari bagian yang dialokasikan. Selain itu, setiap bulan setiap perusahaan akan mengirimkan laporan
kepada seorang pejabat di Ajinomoto yang menunjukkan jumlah lisin yang telah terjual pada bulan
sebelumnya. Laporan ini akan diaudit dan Ajinomoto akan mendistribusikan laporan tersebut ke
perusahaan lain.

Beberapa bulan kemudian, pada 10 Maret 1994, perusahaan bertemu di Hawaii di mana Cheil
bergabung dengan grup dan juga setuju untuk membatasi volume penjualan ke jumlah tertentu. Kini,
akhirnya kelima perusahaan itu berhasil mencapai kesepakatan untuk menetapkan harga dan volume
produksinya.

Whitacre dan, terkadang, Wilson dan Andreas, terus bertemu sekali dalam triwulan dengan manajer
puncak Ajinomoto, Kyowa, Miwon, dan Cheil selama sisa tahun 1994 dan hingga paruh pertama tahun
1995. Harga Lisina dari Desember 1993 hingga April 1995 tetap di sekitar $ 1,20 per pon i ∎ kesesuaian
dengan kesepakatan yang telah dibuat oleh perusahaan (lihat Gambar).

Perjanjian tersebut berakhir tiba-tiba pada 27 Juni 1995 ketika pejabat FBI menggerebek kantor ADM
dan menanyai Mikhael Andreas di rumahnya tentang penetapan harga di pasar lisin. Andreas
mengatakan bahwa tidak mungkin untuk menetapkan harga di industri lisin dan menyangkal bahwa
ADM pernah bertukar informasi harga atau produksi dengan pesaing. Namun, beberapa hari kemudian,
FBI mengungkapkan bahwa pada November 1992, mereka telah meyakinkan Mark Whitacre untuk
menjadi informan FBI. Selanjutnya, ketika Whitacre menghadiri pertemuan penetapan harga, dia
membawa perekam audio atau video tersembunyi yang merekam diskusi di antara perusahaan. Semua
percakapan antara Andreas, Wilson, Whitacre, dan manajer Ajinomoto, Kyowa, Miwon, dan Cheil telah
direkam dalam kaset audio, dan beberapa bahkan telah direkam.

Sebulan kemudian datang kejutan lain. Terungkap bahwa ketika Whitacre merekam diskusi penetapan
harga antara ADM dan pesaing, dia diam-diam telah mengambil uang dari ADM. Secara keseluruhan dia
telah mengambil $ 2,5 juta dari perusahaan, Whitacre mengklaim bahwa ini adalah “bonus” dan bahwa
perusahaan sering membiarkan eksekutifnya membayar sendiri bonus tersebut di bawah meja untuk
menghindari pajak.
Berdasarkan rekaman yang diserahkan Whitacre ke FBI, ADM didakwa sebagai perusahaan karena
penetapan harga dan denda $ 100 juta. Pada tanggal 9 Juli 1999, Andreas dan Wilson masing-masing
didenda $ 350.000 dan dijatuhi hukuman penjara 20 bulan karena penetapan harga, sebuah hukuman
yang ditegaskan kembali oleh pengadilan pada tanggal 26 Juni 2000. Whitacre, yang pencurian uangnya
dari ADM membatalkan perjanjian kekebalan yang dia miliki bekerja sama dengan FBI, dijatuhi hukuman
9 tahun penjara karena penggelapan, ditambah 20 bulan karena penetapan harga dan dipaksa
mengembalikan uang yang diambilnya. Manajer perusahaan Korea dan Jepang yang berpartisipasi dalam
pertemuan penetapan harga masing-masing didenda $ 75.000, tetapi diberikan kekebalan dari
menjalani hukuman penjara sebagai imbalan karena setuju untuk bersaksi melawan ADM dan
eksekutifnya. Pada 6 Juli 2000, Uni Eropa mendenda ADM tambahan $ 46 juta untuk penetapan harga
lisin di Eropa.

Mark Whitacre menghabiskan delapan setengah tahun di penjara federal dan dibebaskan pada
Desember 2006. Dia diberi apa yang dia sebut "kesempatan kedua" ketika Cypress Systems, Inc., sebuah
perusahaan bioteknologi California, setuju untuk mempekerjakannya. Dia sekarang adalah chief
operating officer untuk perusahaan tersebut. Dan dia sangat menyesali perbuatannya. Dalam sebuah
wawancara tahun 2009, Whitacre berkata:

Saya membuat beberapa keputusan yang mengerikan dan melanggar beberapa undang-undang federal
yang serius. Faktanya, ego dan keserakahan berada di belakang banyak dari keputusan yang dibuat
dengan buruk ini. Yang lain mengatakan bahwa pada akhirnya budaya perusahaan ADM memainkan
peran utama dalam pengambilan keputusan saya saat itu. Sayangnya, tidak benar. Ini adalah keputusan
yang saya buat sendiri. Ketika berusaha untuk menang begitu keras sehingga kebenaran dan etika tidak
menjadi masalah lagi, maka seseorang berada di tempat yang buruk dalam hidupnya. Tepat di situlah
saya berada di awal dan pertengahan 1990-an. Saya tidak dapat menjelaskan bagaimana saya tersesat,
tetapi saya melakukannya.