HENRI FAYOL ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL p FREDERICK WINSLOW TAYLOR PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Décima edicion TTI UereRia~et ATENEO" EDITORIAL UENOS AIRES - LIMA RIO DE JANEIRO = CARACAS - MEXICO ‘BARCELONA -MADRIO - BOGOTA 2}ibiotecs de Ciencias Econdmicas Serie: Administracion y Direccion Director Or Federica Frischanecht Titulo orginal de a obva de Hone Fayok: “Administration Industnelie et Générale, Provoyance. Organisation. Conmandement Coordination. Conse" (extra du "Bulletin de la Societe ce Fingustie Minerale, 1996 Publicado por Duned Eaite ‘ragucolon de br Constantino rte ‘Thule origina de la obra de Frederick Winslow Taylor "The Principes of Scientific Management Publiceda por Harper and Rom, Publishers, New York “Todos 1s derechos reservados. Esto libro no puede reprodvetse, total o parciaimente, por ningun metodo graca, leconico 6 mecanice, Treluyendo los sistemas de fotocopia,regstto magnetotonico ‘ode almentacion de datos, sin expreso consentimvento Sel esitor ‘Guess nacho ot dapésito que estabiece a ley N® 11.728. (2 "087 “EL ATENEO" Pearo Garcia SA. Gorera, Ector eInmobitaia, Florida 340, Buenos Aves Fundada en 1912 por don Pedro Gacie. |LS.B.N. 950-02-9540-4 IMPRESO EN LA ARGENTINA Este libro 36 terming de imprimir ot 22.60 mayo de 1887 En Gratica Yanina Republica Argentina 2666, V. Alsina BS. ASFrederick Winslow Taylor PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICACapitulo primero FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Identidad de los intereses del patron y del obrero - El principal propésito de la administracién debiera consistir en asegurar el maximo de prosperidad al empleador, unido al maximo de para cada empleado. Las palabras “‘méximo de prosperidad”” son usadas, en su sentido mis amplio, para significar no solo grandes dividendos para. la compafiia o para el patron, sino el desarrollo de cada rama del negocio a su més alto grado de perfeccion, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. ‘De la misma manera, el miximo de prosperidad para cada empleado significa no solo salarios més altos que los que reciben cominmente los hombres de su clase, sino también, y esto es aiin de mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de méxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma més ‘ficiente posible, él trabajo més apropiado a su capacided natural, y ademés significa’ que se le elija para hacer, siempre que sea posible, esta clase de trabajo. - Parece tan evidente que el maximo de prosperidad para el patron, ‘unido al maximo de prosperidad para el empleado, debieran ser los dos propésites principales de la administracion, que resultaria innece- sario decirlo siquiera. Y sin embargo, no existe duda de que en todo ‘el mundo industrial una gran parte de las organizaciones patronales, como también de empleados, se halla dispuesta més bien a guerrear que a buscar la paz, y que tal vez la mayorfa de ambas partes no creen que sea posible arreglar sus relaciones mutuas de manera tal ‘que sus intereses lleguen a ser idénticos. La mayoria de estos hombres consideran que los intereses fun- damentales de los empleados y los patrones son necesariamente antagonicos. Por el contrario, la administracion cientifica se funda- menta en la firme conviccién de que los verdaderos intereses de 133ambos son idénticos, que la prosperidad del patron no puede existir durante un largo periodo de afios a menos que vaya acompafiada de Ja prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es posible dar al obrero lo que mas desea —altos salarios— y al patron lo que mas busca: mano de obra barata. ‘Tenemos la esperanza de que por lo menos algunos de los que no simpatizan con cada uno de estos propésitos puedan ser inducidos a modificar sus puntos de vista; que algunos patrones, cuyas actitudes hacia sus obreros han sido las de obtener de ellos la mayor cantidad de trabajo por el salario més bajo posible, puedan ser inducido: comprender que una politica més liberal hacia sus obreros les rendi mayores beneficios; y que ciertos obreros que envidian los beneficios que obtienen sus patrones y piensan que todo el fruto de su trabajo debiera pertenecerles, y que sus patrones y el capital invertido en el negocio tienen derecho a poco o nada, puedan ser inducidos a modificar este punto de vista. Nadie negaré que cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede existir Gnicamente cuando dicho individuo ha alcanzado su més alto grado de eficiencia; es decir, cuando rinde su mayor produccion diaria. La verdad de este hecho resulta también evidente en el caso de dos hombres que trabajan juntos, Ejemplifiquemos: si usted y su ‘obrero han alcanzado un grado de destreza tal que los dos juntos estén haciendo dos pares de zapatos en un dia, mientras que su ‘competidor y su obrero estén haciendo un solo par, resulta evidente que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar a su obrero salarios mucho més altos que los que puede pagar su competidor, que produce un solo par de zapatos, y que habra quedado a usted suficiente dinero para que su ganancia resulte mayor que la de su competidor. En el caso de un establecimiento manufacturero més complicado debiera ser también perfectamente evidente que la mayor prosperi- dad permanente para el obrero, unida a la mayor prosperidad para el patron, solo pueden ser alcanzadas cuando el trabajo del estableci- miento se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano, de materia prima, de costo del capital en méquinas, edificios, eteétera. O, para expresar lo mismo de manera diferente: que la mayor progperidad solo puede existir como resultado de la mayor productibilidad posible de los hombres y de las maquinas del establecimiento, es decir, cuando cada hombre y cada maquina estan rindiendo la mayor produccién posible; porque a menos que los hombres y las maquinas estén produciendo diariamente més trabajo que aquellos de los competidores, resulta evidente que no podré Pagarse a los obreros salarios mas altos que los que ellos abonan. Y lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el 184caso de dos compaiiias vecinas entre las cuales existe competencia, es también cierto con respecto a diversas regiones del pais y aun respecto de naciones que estén en competencia. En una palabra, la prosperidad méxima puede existir solamente como resultado del méximo de productibilidad. ‘Més adelante daremos ejemplos de varias compafiias que obtie- nen grandes dividendos y que al mismo tiempo pagan a sus obreros salarios de un 30 a un 100 por ciento mayores que sus competido- res, Estos ejemplos abarcan diferentes tipos de trabajo, desde el més simple hasta el mas complicado. Si el razonamiento arriba expuesto es correcto, se deduce que el propésito més importante de los obreros, como asimismo de los jefes de administracion, debe ser la capacitacion y desarrollo de las facultades de cada individuo, de manera tal que pueda efectuar, al ritmo mas rapido y con el méximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales. _ Limitacién de la produccin Estos principios parecen ser tan evidentes que muchos pueden pensar que es infantil mencionarlos. Sin embargo, examinemos los hechos tal como existen realmente en este pais y en Inglaterra. Los ingleses y los estadounidenses son los mas grandes deportistas del mundo. Siempre que un obrero americano juega al baseball, o un ‘Obrero inglés al cricket, podemos decir con seguridad que emplea todos sus nervios para lograr la victoria para su bando. Este sentimiento universal es tan fuerte, que cualquier hombre que deje de dar en el deporte todo lo que es capaz es calificado de “desertor”” y tratado con desprecio por aquellos que lo rodean. ‘Cuando el mismo obrero vuelve a la fabrica al dia siguiente, en lugar de emplear todo su esfuerzo en producir la mayor cantidad posible de trabajo, en la mayoria de los casos hace deliberadamente To menos que puede: en muchos casos, no més de un tercio a un medio de un trabajo diario conscientemente ejecutado. Y en realidad, si se esforzara para producir la mayor cantidad posible de trabajo seria injuriado por sus compafieros atin més que si hubiera sido un + “desertor” en el deporte. Trabajar menos de lo que se debe, esto es, trabajar despacio, deliberadamente, de manera de evitar hacer toda la tarea diaria, “‘simulacion de trabajo” como se le llama en este pais; “hanging it out”, como se denomina en Inglaterra; ‘‘ca canae”, como se le dice en Escocia, es casi universal en los establecimientos industriales, y predomina también en alto grado en las empresas de construccidn. Puede afirmarse, sin temor de ser refutado, que esto 135 iconstituye el peor defecto de la clase trabajadora tanto de Inglaterra ‘como de América. * ‘Demostraremos, més adelante, que la produccion de cada hombre y de cada maquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la “simulacion de trabajo”, en todas sus formas, y armonizando las relaciones entre patron y empleado de tmanera tal que cada obrero trabaje lo mejor y mas rapidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la direccion. Qué otras reformas podrfan hacer tanto como las que estén siendo discutidas por estas dos naciones para fomentar la prosperidad y disminuir el pauperismo? América e Inglaterra han sido recientemente agitadas por asuntos tales como las tarifas, el “control” de las grandes corporaciones por un lado y del poder hereditario por el otro, y por varios proyectos mas 0 menos socialistas sobre distribucién de impuestos, etcétera. Ambos pueblos se han visto conmovidos profundamente por estos temas, y, sin embargo, apenas si una voz se ha elevado para llamar la atenci6n hacia este asunto inmensamente mayor y mas importante de la “simulacion del trabajo”, el cual afecta directa y poderosamente los salarios, la prosperidad y la vida de casi todos los obreros, y casi en el mismo grado la prosperidad de cada establecimiento industrial del pais - La eliminacién de la “‘simulaci6n de trabajo” y de las diversas ‘causas de trabajo lento rebajaria de tal modo el costo de produccion, que tanto nuestro mercado interno como los externos se ampliarian grandemente, y podriamos competir ventajosamente con nuestros Tivales, Ello eliminaria una de las causas fundamentales de nuestras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza, y por lo mismo, tendria un efecto mas permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades que cualesquiera de los remedios que hasta ahora han sido usados para suavizar sus consecuencias. Ello aseguraria salarios mis altos y harfa posible menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y de vida. © ‘Entonces, frente al hecho evidente de que el maximo de prosperi- dad solo puede existit como resultado del esfuerzo consciente de la obrero para producir cada dia la mayor cantidad posible de trabajo diario, zeual es la causa de que la gran mayoria de nuest hombres haga deliberadamente lo contrario, y que aun cuando los ‘obreros tienen las mejores intenciones, su trabajo, en la mayoria de Jos casos, se halla lejos de alcanzar su maximo rendimiento? Existen tres causas que provocan este estado, las cuales pueden ser brevemente resumidas de la siguiente manera: + Primero: El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumento material en la iproduccién de cada obrero o cada maquina traer como resultado, a Ja larga, que un gran nfimero de hombres quede sin trabajo. Segundo: Los sistemas deficientes de administracion cominmen- te empleados, que obligan, por asi decitlo, a que cada obrero simule trabajar, o trabaje lentamente, para proteger sus intereses. Tercero: Los métodos empiricos, que ain se aplican casi univer- salmente en todos los oficios y que ocasionan el derroche de gran parte del esfuerzo de los obreros. ~ Este libro intentara sefialar las enormes ganancias que resultarfan del reemplazo, por nuestros obreros, de los métodos empiricos por métodos cientificos. Explicaremos con més detalles esas tres causas. Primero: La gran mayoria de los obreros cree aiin que si trabajara con su maximo de rapidez. harfa una gran injusticia a todo el gremio al causar la desocupacin de muchos de sus camaradas, y, sin embargo, la historia del desarrollo de cada oficio demuestra que toda ‘mejora, ya sea el empleo de una nueva maquina o la introduccién de un nuevo método que aumente la capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos en lugar de ocasionar la desocupacién, a la larga producen trabajo para mas hombres, La rebaja del precio de cualquier articulo de uso comin casi inmediatamente trae como resultado un aumento de la demanda de dicho articulo, Témese el caso de los zapatos, por ejemplo. La introduccion de la maquinaria para fabricar este articulo, que anteriormente era hecho a mano, ha traido como resultado que los zapatos sean fabricados a una fraccién de su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer y'nifio de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por afio, y vaya siempre calzado, mientras que antes cada obrero ‘compraba tal vez un par de zapatos cada cinco afios, e iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de zapatos era entonces un lujo y no una necesidad. ‘A pesar del enorme aumento de la produecién de zapatos por obrero, a causa del empleo de las mAquinas, la demanda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente mis obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época anterior. En casi todos los oficios los obreros tienen ante si una leccién objetiva de esta clase, y sin embargo, en razon de que ignoran hasta la historia de su propio oficio, ain creen firmemente, de la misma manera que sus padres, que és contrario a sus propios intereses que cada hombre produzca diariamente la mayor cantidad posible de trabajo. Bajo esta idea sofistica, una gran proporcion de los obreros de 137 x |ambos paises trabaja diariamente con deliberada lentitud, de manera de restringir Ia produccién. Casi todas las uniones gremiales han ‘econfeccionado o estén contemplando la confeccién de reglas que tienen como propésito restringir la produccién de sus obreros, y los hombres que tienen la mayor influencia sobre la clase trabajadora, I Kideres obreros y las personas de sentimientos filantropicos que los secundan, divulgan diariamente este sofisma y dicen a los obreros que se los hace trabajar con exceso, Mucho se ha dicho y se dice acerca de la fatiga causada por el ‘exceso de trabajo. Siento grandes simpatias hacia aquellos a quienes se hace trabajar con exceso, pero en general mi simpatfa es mucho ‘mayor hacia aquellos que reciben salarios insuficientes. ‘Sin embargo, por cada individuo a quien se le hace trabajar con ‘exceso, hay cientos que intencionadamente trabajan dia a dia menos de lo que deben —mucho menos de lo que deben— y que por.esta razén ayudan deliberadamente a establecer condiciones que a la larga traerdn como resultado salarios bajos. Y no obstante, apenas alguna voz se eleva en un intento de corregir este mal. En nuestro cardcter de ingenieros y administradores estamos mis, {ntimamente interiorizados de estos hechos que cualquier otro, y nos encontramos, por lo tanto, mejor capacitados para combatir esta idea sofistica mediante la educaci6n no solo del obrero, sino de todos los ciudadanos. Y a pesar de ello, no estamos haciendo practicamente nada en este sentido y dejamos el campo libre a los agitadores, la mayor parte de los cuales es ignorante y extraviada, y a los sentimentalistas, que desconocen las condiciones reales de trabajo. Segundo: Con respecto a la segunda causa de la simulacién de trabajo —las relaciones que existen entre patrones y empleados bajo ‘casi todos los sistemas comunes de administracién—, es imposible explicarla con pocas palabras a uno que no esté familiarizado con este problema, porque la ignorancia de los patrones respecto del ‘tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual trabajo favorece la teridencia del obrero a la ‘‘simulaci6n del trabajo”. , Por ello citaré aqui un trozo de un trabajo lefdo ante The American Society of Mechanical Engineers, en junio de 1903, titulado “Shop Management”, que creemos aclararé completamente esta causa de la simulacion del trabajo. “Esta holgazaneria o simulacién del trabajo proviene de dos causas. Primero: del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad, lo cual podria denominarse holgazaneria innata. Segundo: de razona- mientos més o menos confusos nacidos de sus relaciones con ‘otros obreros, lo cual podrfa ser denominado holgazaneria sistematica, 138Es indudable que la tendencia del obrero comin en to- dos los oficios es la de trabajar con un ritmo lento y tranquilo ¥ que solo despufs de haberio pensado y observado bien, 0 como resultado del ejemplo, la conciencia o la presion exter- na adopta un ritmo més répido. "Hay naturalmente hombres de energ{a, vitalidad y ambi- cién extraordinarias, que, por supuesto, eligen el ritmo mas répido, establecen sus propias normas y’trabajan fuerte, aun cuando esto vaya contra sus mejores intereses. Pero estos po- cos hombres extraordinarios sirven para hacer resaltar, por contraste, Ia tendencia de la generalidad de los hombres. "Esta tendencia coméin a hacer las cosas con comodidad aumenta en sumo grado al reunirse un nimero de hombres para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de salarios por dfa. "Bajo este plan los obreros mejores, gradual pero fatal- mente, aminoran su ritmo amoldéndolo al de los peores y menos eficientes. Cuando un hombre enérgico por naturale- za trabaja durante varios dias al lado de un perezoso, la 16- gica del razonamiento es incontrovertible. {Por qué debo trabajar fuerte si ese obrero perezoso recibe el mismo sala- io que yo y hace solo la mitad de mi trabajo? "Un citidadoso estudio del tiempo de los obreros que xbajan bajo estas condiciones revelaré hechos que son tan {fculos como lamentables. Un ejemplo: he medido el tiempo empleado por un obrero enérgico por naturaleza, que al ir y al volver del trnba- jo solia caminar a una velocidad de tres a cuatro millas por hora, y con frecuencia corria al volver a su casa después de la tarea diaria. Al llegar al taller, aminoraba su velocidad apro- ximadamente a una milla por hora. Cuando, por ejemplo, lle- vaba una carretilla cargada, lo hacfa a un paso bastante acele- rado aunque fuera cuesta arriba, para soportar la carga el me- nor tiempo posible, e inmediatamente, en el camino de re- tomo, aminoraba la marcha a una milla por hora, aprovechan- do toda oportunidad de demora, y lo tinico que faltaba era que se sentara directamente. Para estar seguro de que no ha- cia més trabajo que su vecino holgazéin, hasta llegaba a can- sarse en su esfuerzo de hacer las cosas despacio. ee eee ae eee uena reputacién, muy apreciado por su patron, que cuando se le lamé la atencién sobre este estado de cosas, contesté: ‘Es cierto, puedo evitar que esta gente se siente, pero ni el diablo los hard ejecutar un movimiento més répido 439"La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor ‘mal que sufren tanto los obreros como los patrones es la si- mulacion sistemdtica de trabajo, que es casi universal en to- dos los sistemas comunes de administracién y que resulta de un estudio cuidadoso, por parte de los obreros, de lo que ellos creen que favorece sus intereses. "Me interesé mucho, recientemente, la explicacién dada Por un pequefio pero experimentado caddie de golf de 12 afios de edad a un caddie nuevo, que habia demostrado ener- ‘gia e interés especiales, sobre la necesidad de ir despacio y ‘quedar detrés del jugador en el momento en que éste llegaba al sitio donde se hallaba la pelota, haciéndole ver que desde que eran pagados por hora, cuando més répido actuaban me- nos dinero obtenfan; diciéndole, por dltimo, que los otros muchachos le darfan una paliza si se apuraba demasiado. "Esto representa un tipo de simulacién sistemética de trabajo, que, desde luego, no es muy grave, puesto que se rea- liza con el conocimiento del patrén, que puede facilmente eli- minar este estado de cosas en cuanto lo desee. sin embargo, la mayor parte de la simulaci6n sistemdtica de trabajo es hecha por los hombres con el objeto deliberado de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con que podria ser ejecutado el trabajo. Esta simula- cién de trabajo es tan universal que dificilmente puede contrarse un obrero competente, en un establecimiento im- portante, ya sea que trabaje por dia, o por pieza, por contra- to 0 bajo cualquiera de los sistemas ordinarios de remunera- cién, que no dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar la manera de hacer su trabajo lo més despacio posi- ble y convencer a su patron de que trabaja con rapidez. "Las causas de este estado de cosas residen en que précti- camente todos los patrones determinan una suma méxima que creen justo abonar por dia a cada categoria de obreros, ya sea que éstos trabajen por dia o por pieza. Cada obreto se entera répidamente cual de estas cant dades corresponde a su caso particular, y pronto también comprende que si su patrOn se persuade de que un hombre es capaz de hacer més trabajo que él, tarde o temprano encon- trard alguna manera de obligarle a hacerlo mediante un pe- quefio aumento de salario, o sin ningiin aumento. "Los patrones saben la cantidad de trabajo de una deter- minada clase que puede hacerse en un dia, ya sea por propia experiencia —que frecuentemente se ha vuelto confusa con el correr del tiempo, ya sea por observaciones casuales y sin método hechas sobre sus obreros 0, en el mejor de los casos, 140de registros que se llevan e indican el tiempo minimo en que ha sido ejecutado cada trabajo. En muchos casos, el patron tendré casi la certeza de que un trabajo dado puede ser hecho més répidamente de lo que se venfa haciendo, pero rara vez se ocupard de tomar las medidas drésticas necesarias para for- zar a sus obreros a que I en el menor tiempo posible, a menos que efectée una demostracién prictica a sus obreros probéndoles concluyentemente la rapidez con que el trabajo puede ser hecho, "Por lo tanto, es evidente que el interés de cada obrero consistiré en que ningiin trabajo se lleve a cabo con mas rapi- dez que hasta entonces. Los més viejos ensefian esto a los hombres més jévenes y menos experimentados, y tratan de influir en lo posible, mediante toda la persuasion y presion posibles, en los hombres codiciosos y egofstas, para que no realicen nuevos records de trabajo, cuyo resultado serd un aumento temporario del sueldo, mientras que todos aquellos que vendrén después tendran que trabajar més fuerte por el mismo salario anterior. - "Con el mejor sistema ordinario de remuneracién por jomada, si se llevan registros exactos de la cantidad de traba- jo hecho por cada hombre y de su rendimiento, y cuando el salario de cada hombre es aumentado a medida que mejora despidiendo a aquellos que no logran alcanzar un cierto standard, tomando en su lugar a un nuevo némero de obreros cuidadosamente seleccionados, podrfan ser eliminadas en gran parte tanto la holgazaneria natural como la simulacién sistematica de trabajo. Sin embargo, esto puede hacerse sola- mente cuando los hombres est4n completamente convencidos de que no existe la intencién de establecer el trabajo por pie- za, ni siquiera en un futuro remoto, y es casi imposible hacer creer esto a los obreros cuando la tarea es de tal naturaleza que ellos saben que el trabajo por pieza puede ser implanta- do. En la mayoria de los casos, el temor de sentar un prece- denée que pueda ser usado como base para el trabajo por pie- za hard que simulen trabajar tanto como sea posible. *'No obstante, es precisamente bajo el sistema de trabajo por pieza cuando se desarrolla a la perfeccién el arte de simu- lacién sistemética de trabajo, Cualquier obrero, después que el precio por pieza de su trabajo ha sido rebajado dos o tres veces como resultado de haber trabajado més intensamente y aumentado su produccién, posiblemente se apartaré del pun- to de vista de su patrén y se obstinaré en evitar toda nueva reduccién de la tarifa, siempre que la simulacién de trabajo pueda evitarla, Desgraciadamente para el cardcter del obrero, 141 SSJa simulacion de trabajo implica un intento deliberado de des- pistar y engafiar a su patron, por lo cual muchos obreros rec- ‘os y leales se ven obligados a volverse més o menos hipécri- tas. El patron es muy pronto visto como un antagonista, cuando no como un enemigo, y la confianza mutua que de biera existir entre el jefe y sus subordinados, el entusiasmo, el sentimiento de que todos ellos estén trabajando para el mis- mo fin y tendrén participacién en los resultados faltan por completo. "Este antagonismo, nacido del sistema comin de trabajo por pieza, llega a ser tan marcado en muchos casos en los obreros, que cualquier proposicién hecha por sus patrones, por més razonable que sea, es mirada con desconfianza, y la simulacién de trabajo llega a ser un hébito tan fijo que los obreros frecuentemente se afanan por restringir la produc- cién de las maquinas que conducen, aun cuando un gran au- mento en la produccién no les ocasione recargo de trabajo”. Tereero: En cuanto a la tercera causa de trabajo lento, mas adelante dedicaremos un considerable espacio para demostrar el gran beneficio, tanto para los patrones como para los empleados, que se Obtiene sustituyendo los métodos empfricos por métodos cientificos, aun en los menores detalles de cada especie de trabajo. El enorme ahorro de tiempo y, por lo tanto, el aumento en la produccidn que se obtienen mediante la eliminacién de los movimientos innecesarios y Ja sustitucién de los movimientos lentos e ineficientes por movimien- ‘tos rapidos, solamente pueden ser plenamente comprendidos después que uno ha visto personalmente la mejora que resulta de un estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre competente. : Necesidad del estudio cient{fico de las condiciones del trabajo Explicaremos brevemente este punto. Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la observacion de los obreros ya formados que los rodean, existen muchas maneras distintas de hacer la misma cosa, tal vez cuarenta, cincuenta o cien formas de hacer la misma tarea en el mismo oficio, y, por igual razon, hay una gran variedad en los implementos usados para cada clase de trabajo. Ahora bien: entre los diversos métodos y herramientas ‘usados en cada tarea existen siempre un método y una herramienta mis répidos y mejores que los demas. Y este mejor método y éa 142mejor herramienta solo pueden ser descubiertos o perfeccionados a través de un estudio y andlisis cientfficos de todos los métodos y herramientas en uso, juntamente con un estudio exacto de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los métodos empiricos por métodos cientificos en todas las partes mecénicas. Este libro demostraré cémo la filosoffa fundamental de todos los. sistemas antiguos de administracién hace que a cada obrero se le deje la responsabilidad de efectuar su tarea de acuerdo con su criterio, con relativamente poca ayuda y asesoramiento de la direccién. Y también demostraré que, a causa de este aislamiento de los obreros, en la mayoria de los ‘casos les resulta imposible, a quienes trabajan bajo tales sistemas, hacer su trabajo de acuerdo con las reglas y leyes de una ciencia o arte, aun en el caso de que exista alguna. ‘Afirmo como principio general (y me propongo suministrar en este libro ejemplos tendientes a probar este hecho) que en casi todas las artes mecénicas la ciencia que rige los actos de cada obrero es tan complicada que el obrero mas competente es incapaz, ya sea por ignorancia o insuficiente capacidad mental, de comprender plena- mente esta ciencia sin la guia y ayuda de sus jefes y camaradas. Cuando el trabajo debe ser efectuuado de acuerdo con leyes cient{{fi- ‘cas, es necesario que haya una division mucho més equitativa de la responsabilidad entre la direccién y los obreros que la que existe bajo ‘cualesquiera de los tipos ordinarios de administracion, Aquellos que desempefian funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar esta ‘ciencia, deben también guiar y ayudar al obrero, y asumir, por los resultados, una parte mucho mayor de responsabilidad que la asumida por la administracion bajo los sistemas antiguos. La parte central de este libro pondré en evidencia que, para ha- cer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes cientificas, la direccion debe estudiar y ejecutar ella misma gran parte del trabajo que ahora se confia a la iniciativa de los obreros; casi todas las operaciones del taller debieran ser precedidas por uno 0 més actos preparatorios de la direccion que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y mas rapidamente que antes. Y cada obrero debiera ser instruido diaria- mente por sus superiores y recibir de éstos la ayuda més cordial, en lugar de ser, por una parte, compelido o forzado por su capataz, y, por la otra, abandonado a su propia inspiracion. Esta cooperacién personal estrecha e {ntima entre la direccién y Jos obreros' constituye la esencia de la moderna administracion cientffica, Se demostrard, mediante una serie de ejemplos pricticos, que esta cooperacion cordial repartiendo equitativamente la carga de la labor diaria, hace desaparecer todos los grandes obstéculos que se oponian a la obtencién del rendimiento méximo de cada hombre y de cada 143maquina. Un aumento del 30 al 100 por ciento en los salarios que los Obreros ganaban bajo el antiguo tipo de administracion, unido al contacto diario e intimo del obrero con la direccién, eliminan completamente toda causa de simulacién de trabajo. En pocos afios, bajo este nuevo sistema, los obreros han comprendido que un gran _ aumento en la produccién por obrero ocupado trae como resultado empleo de un mayor niimero de ellos, en lugar de provocar el tepid lestruyendo| sofisma de que una mayor produccién or obrero seria causa de desocupacion. ‘Necesidad de una organizacin cientifica A pesar de que puede y debe hacerse mucho, por miédip de la palabra y la pluma, en favor de la educacién no solo de los obreros, sino también de todas las clases sociales, con respecto a la ithportan: cia de obtener el maximo de produccién de cada hombre y cada maquina, creo que solo mediante la adopcién de la administracion cientifica moderna podra resolverse finalmente ese gran problema. Probablemente la mayoria de los lectores de este libro dirn que todo esto es mera teoria. Por el contrario,. Ia teoria o filosofia de la administracion cientifica comienza justamente a ser entendida des- pués de una evolucién gradual que se extiende sobre un periodo de cerca de treinta afios, durante los cuales los empleados de una compafifa tras otra, pertenecientes a gran diversidad de industrias, ‘han evolucionado gradualmente del tipo de administracion ordinario al tipo cientifico. Gran némero de obreros de Estados Unidos trabajan ahora bajo este sistema y reciben salarios de un 30 a un 100 por ciento superiores a los que reciben hombres de capacidad similar de fabricas vecinas, mientras que las compaiifas que los emplean gozan de una prosperidad mayor que la alcanzada en cualquier otra €poca anterior. En estas compafifas la produccién por hombre y por maquina ha sido, término medio, duplicada. Desde la implantacion de este sistema no ha habido una sola huelga en las fébricas que lo aplican, En lugar de la vigilancia suspicaz y la guerra més o menos encubierta que caracterizan el tipo ordinario de administracion, existe una cooperaci6n cordial entre la direccién y los obreros. Se han escrito varios articulos describiendo los recursos aplicados y lasexperiencias realizadas bajo la administracién cientifica y las etapas seguidas durante la trasformacion del antiguo al moderno sistema de administraci6n, Pero, desgraciadamente, la mayoria de los ectores de estos articulos han confundido el mecanismo con la verdadera eseneia del sistema. La administracion cientifica consiste fundamentalmente en ciertos principios generales amplios, una cierta filosofia que puede ser aplicada en muchas formas; y cualquier 144descripcién de lo que un individuo o- conjunto de individuos considera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales no debiera de ninguna manera ser confundida con los Principios mismos. No pretendemos dar ninguna panacea universal para conjurar todas las dificultades que surgen entre la clase obrera y Jos patrones. Mientras haya hombres perezosos, inhabiles, codiciosos y brutales, mientras el vicio y el crimen existan sobre la tierra, también existiran la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningin tema de administracién, ningan recurso individual, puede asegurar tuna prosperidad ininterrumpida a los obreros y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores que escapan al dominio de un frupo de hombres o de un pais, que siempre se sucederan inevitable- mente periodos en que ambas partes deberdn sufrir, en mayor 0 menor grado, Sin embargo, bajo la administracion cientifica, los perfodos intermedios serén mucho més prosperos, més felices y mas libres de discordias y disensiones, y los periodos de crisis serah mas cortos y menos frecuentes y crueles. Y esto sera particularmente cierto en aquel pais o en aquella region que primero reemplace los ‘métodos empiricos por los principios de administracion cientifica. Estoy convencido de que, tarde o temprano, estos principios serén de uso general en todo el mundo civilizado, para felicidad de todos. i 145Capitulo segundo ‘LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA El tipo mis excelente de administracion ordinaria Toda persona que se interesa en la administracion cientifica se formula las tres ‘siguientes: Primero: ,Cuéles son las diferencias esenciales entre los princi- pios de ta adaunistrcién centitia y los de lon laters comtunes 3¢ eS resulted lo: or qué se logran mejores los mediante la -administracién cient{fica? ‘Tercero: {El problema més importante es el de conseguir un Hombre de primer orden pera’ que dirja la compefia? ¥ si ve ‘consigue ese hombre, zpuede ‘sin riesgo la eleccién del tipo de administracion? _ Uno de los principales propésitos de las pginas que siguen séré | dar una respuesta satisfactoria a estas preguntas. __ sAntes de exponer los principios que rigen Ia administracion cientifica 0 “‘administracion de tareas”, como se la llama brevemente, parece conveniente bosquejar lo que consideramos como el mejor tipo de administracion coménmente empleado en la actualidad.+ Haremos de manera que se aprecie plenamente la gran diferencia que existe entre la administracion ordinaria y la administracion cienti fica. En un establecimiento industrial que emplea, digamos, de 500 a 1.000 obreros, existen en muchos casos de 20 a 30 oficios diferentes. -Los obreros de cada una de esas especialidades han aprendido su oficio por una tradicién continua, que abarea desde los afios lejanos _ en que su taller, al fundarse, fue dirigido por el antiguo obrero que desempefiaba todas las tareas, hasta el estado actual de la grande y reciente subdivision del trabajo, en que cada obrero se especializa en ‘un trabajo parcial determinado. ~ usEl espiritu de inventiva de cada generacién ha desarrollado en cada oficio métodos mejores y més ripidos para hacer cada elemento de trabajo. Asi, puede decirse, en un sentido amplio, que los métodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolucion que ita la supervivencia de las més adecuadas y mejores ideas aplicadas en cada oficio, No obstante, esta verdad no es mas que aparente: los que conocen {ntimamente un oficio saben perfectamen- te que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los metodos usados, En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos, 500 100 maneras diferentes para hacer cada elemento del trabajo. Y una ligera reflexion permite asegurar que en todas las épocas habri sucedido lo ‘mismo, ya que los métodos se han trasmitido verbalmente de hombre a hombre, 0, en la mayorfa de los casos, han sido casi inconsciente- mente aprendidos a través de la observacién personal. Pricticamente, en ningin caso han sido codificados 0 analizados o descritos sisteméticamente, Es cierto, pues, que cada generacion ha trasmitido a la siguiente métodos mejores que los que ella habfa recibido y que eran el fruto de la inventiva y Ia experiencia. Pero el empirismo y la tradicion constituyen ain el principal activo de cada hombre de negocios. En el mejor de los tipos ordinarios de administracién, los ‘administradores reconocen francamente que los 500 o 1.000 obreros que se hallan bajo sus érdenes, repartidos en veinte o treinta tareas distintas, poseen este conjunto de conocimientos tradicionales de los cuales una gran parte escapa a la direccién. No obstante, esa direccién comprende capataces y jefes que han sido, en la mayoria de Jos casos, obreros de primera clase en su oficio. Y sin embargo, estos ‘capataces y jefes saben mejor que nadie que su propio conocimiento y habilidad se hallan muy por debajo del conocimiento y la destreza ‘combinados de todos los obreros que se hallan bajo sus Ordenes. Por lo tanto, los administradores més experimentados dejan en mano de sus obreros el problema de hacer el trabajo de la manera mejor y mas ‘econémica. Reconocen que la tarea que tienen ante si es la de inducir ‘a. cada obrero a que use su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad; en una palabra, su “iniciativa”, de manera tal que rinda el mayor beneficio posible a su patron. En ‘consecuencia, puede decirse que el problema que se plantea a la ‘administracién consiste en obtener de cada obrero la mejor “iniciati- va”. Y uso la palabra “iniciativa”” en su sentido mas amplio, que abarca todas las buenas cualidades que se exige de un obrero. Por otra parte, ningin administrador inteligente espera obtener ‘una iniciativa completa de sus obreros si no estd dispuesto a darles algo mas de lo que constituye su salario habitual. Solo aquellos que hhan sido administradores o han trabajado en un oficio se dan cuenta de que el obrero medio no rinde a su patron todo su esfuerzo, Es 147 —_—_—————_—_‘muy oportuno decir que en diecinueve de cada veinte establecimien- tos industriales los obreros creen que seria contrario a sus intereses proceder de esa manera, En lugar de trabajar fuerte para hacer la Auayot,cantidad poslble de trabajo de i major calid, tabajen tan espacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que lo hhacen con rapidez.t Por lo tanto, para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algin incentivo ‘especial a sus hombres cuando éstos producen mas que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas forma: esperanza de un rapido ascenso, salarios més elevados (precios mejores por pieza, prima 0 bonificacién por trabajo bueno y rapido), menos horas de trabajo, mejor ambiente y condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente, eteétera. Este incentivo especial debe ser acompafiado por una consideracién especial y un trato cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene un sincero interés por el bienestar de sus subordinados. Solo dando un aliciente o “‘incentivo”” de esta naturaleza puede el patron tener la esperanza de obtener solo aproximadamente la “tiniciativa’” de sus obreros. En las administra- ciones de tipo ordinario, la necesidad de ofrecer al obrero un aliciente especial ha llegado a ser tan reconocida que una gran pro- porcién de industriales considera la posibilidad de basar la orga- nizacion de sus fabricas en los sistemas modernos de salarios (trabajo por pieza, primas, bonificacién extra por tarea, ‘etcétera), Sin embargo, en una administracion cientifica el sistema de salario adoptado no es mas que un elemento accesorio. En resumen, hablando en términos generales, el mejor tipo de administracién actualmente en uso puede ser definido como un sistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y reeiben en pago un estimulante especial de sus patrones. A este tipo de administracion lo denominaremos de iniciativa e incentivo, para distinguirlo de la administracion cientifica, con la cual lo comparare- mos. Es tan grande la admiracién hacia el sistema de “‘iniciativa e incentivo”, considerado como el mejor tipo de administracion, que sera dificil persuadir al administrador comin de que existe algo mejor que ese tipo de administracion. Por lo tanto, me hallo abocado ala dificil tarea de probar de una manera convincente que existe otro tipo de administracin que no solo es mejor, sino también muy superior al de la administracién de “iniciativa ¢ incentivo”. E] prejuicio universal en favor de la administracion de “iniciativa _ 4 He tratado de aclarar la raz6n de este desafortunado estado de cosas en el libro titulado Shop Management, presentado a la American Society of Mecha nical Engineers. S 148 Ns¢ incentivo" es tan fuerte, que ninguna mera ventaja tedrica que se sefiale tendré la posibilidad de convencer al administrador ordinario que algin otro sistema es mejor. Sobre una serie de ejemplos précticos acerca del funcionamiento real de los dos sistemas, basaré mis esfuerzos para probar que la administracion cientifica tiene una superioridad innegable sobre los otros tipos. Existen, sin embargo, ciertos principios elementales, una cierta filosofia, que aparecerdn en ‘cada uno de los ejemplos précticos que se expondran. Los principios generales en que el sistema cientifico difiere del sistema ordinario de “métodos empiricos”, son tan simples en su naturaleza, que parece conveniente describirlos antes de comenzar con los ejemplos. «= Bajo el tipo antiguo de administracién, el éxito depende casi completamente de conseguir la “iniciativa” de los obreros, y es por cierto un caso raro que esta iniciativa realmente se logre. En el sis- tema de administracion cientifica, la “iniciativa” de los obreros (es decir, su trabajo fuerte, su buena voluntad y su ingeniosidad) se ob- tiene’ con absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema antiguo; y, ademas de esta mejora por parte de los obreros, los admi- nistradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilida- des desconocidos en el pasado. Los administradores asumen, por ejemplo, la obligacién de recopilar los métodos de trabajo tradiciona- les empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de ellos reglas, leyes y formulas que guiardn en lo sucesivo a los obreros, fen su tarea diaria. Ademés de que por este camino se desarrolla una ciencia, la administracién adopta otros tres tipos de deberes que im- plican nuevas y pesadas cargas. Los cuatro principios fundamentales Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en cuatro grupos: Primero: Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos métodos empiricos. Segundo: Selecciona cientificamente y luego instruye, ensefa y forma al obrero, mientras que en el pasado éste elegia su oficio y se instruja a s{ mismo de la mejor manera, de acuerdo con sus propias posibilidad Tercero: Coopera cordialmente con los obreros para que todo el SR eis ieee eee cientificos que se aplican. Cuarto: Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabili- dad entre la administracion y los obreros, La administracion asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran confiados a éstos. 149 Mii