تقييم العاملين

‫‪A-PDF MERGER DEMO‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ‪....:‬‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻀﻴﺎﻑ ﺒﺎﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﺩﺨل ﻀﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﺘﺨﺼﺹ ‪ :‬ﻋﻠﻭﻡ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬

‫ﻓﺭﻉ ‪ :‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‪ :‬ﺒﻌﺠﻲ ﺴﻌﺎﺩ‬
‫اﳌﻮﺿﻮع‪:‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻨﻔﻁﺎل ﻤﺴﻴﻠﺔ‪ - CLP‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﯿﻒ‪-‬‬
‫ﻨﻭﻗﺸﺕ ﻋﻠﻨﻴﺎ ﻴﻭﻡ‪ 2007/../.. :‬ﺃﻤﺎﻡ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺌﻴﺴﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﻤﺎﺭﻱ ﻋﻤﺎﺭ‬
‫ﻤﻘﺭﺭﺍ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺴﻴﻠﺔ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺤﺴﻥ ﻋﺜﻤﺎﻥ‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺩﺍﻭﺩﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺒﻭﻋﻅﻡ ﻜﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪2007-2006‬‬
‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﲤﻬﻴﺪ‪:‬‬
‫ﺷﻬﺪ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﻭ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻳﺸﻬﺪ ﲢﻮﻻﺕ ﻭﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﻛﺒﲑﺓ ﻭ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺍﳉﺎﻧﺐ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﻠﺤﻮﻅ ﰲ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ ﻭ ﺍﺷﺘﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ‪ ،‬ﺇﱃ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،...‬ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺩﺕ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﲟﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﲣﺼﺼﺎ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻌﻞ‬
‫ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻣﻨﺎ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﻫﻮ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳉﺬﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺣﺪﺛﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬـﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﻫﻮ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺘـﻬﺎ ﺍﻟﻔﺎﺋﻘـﺔ ﻭ‬
‫ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺎﳘﺔ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻧﺘﻘﻞ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻣﻦ ﳎﺮﺩ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺗﻌﻴﲔ ﻭ ﺗـﺪﺭﻳﺐ ﻭ ﲢﻔﻴـﺰ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﻌـﺪ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﺍﳉـﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﻮﺍﺿﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻣﺼﺎﱀ ﻭ ﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ‪،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺯﻳـﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻴﻴﻔﻬﻢ ﻣﻊ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺣﱴ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ‪ ،‬ﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﻭ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺎﺭﻫﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲢﺪﻳـﺪ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻭ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﻘﻬﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻳﺒﲎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻔﺮ ﻋﻨـﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﴰﻞ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﻟﻠﻌﻨـﺼﺮ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀﻫﻢ ‪ ،‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻨﻈـﺮ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻫﻲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻦ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺃﻭ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭ ﺍﻷﺟﻮﺭ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻧﻪ ﻳﻌﺰﺯ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﳐﺘﻠـﻒ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺎﻥ ﺑﻘﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﻋﺼﺮﻧﺎ ﺍﳊﺎﱄ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ‬
‫ﳌﻬﺎﻣﻬﺎ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻛﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﲟﻨﺊ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ‪،‬ﺣﻴﺚ ﺷﻬﺪﺕ ﻣﻮﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑﺍﺕ ﺍﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﺮﺿـﺘﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﺘﺤـﻮﻻﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﳋﺼﻮﺹ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﺗـﺒﲏ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻧﻀﻤﺎﻣﻬﺎ ﺍﻟﻮﺷﻴﻚ ﺇﱃ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﳑـﺎ ﺟﻌﻠـﻬﺎ ﲢـﺎﻭﻝ‬
‫ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﻘﻄﻴﻌﺔ ﻣﻊ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﺒﲏ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﳋﺼﻮﺹ ‪ ،‬ﻭﻟﻌﻞ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻡ ﻳﺘﻢ ﻃﺮﺡ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﻭﺍﻗﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻭﻣﺎ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ؟‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎﻫﻲ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ؟‬
‫‪ -2‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻞ ﺗﻌﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻗﺔ ‪ ،‬ﻭ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ) ﻣﺜﻞ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ‪ ،‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﻭ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ‪ ....‬؟‬
‫‪2‬‬

‫‪ -4‬ﻫﻞ ﻳﺸﻜﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳊﺎﱄ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻭﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ؟‬
‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‬
‫ﻭﻗﻊ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺘﻪ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣـﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪،‬ﻛﻮﻥ ﺃﻥ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﺑﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﻣﻜﺎﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻣـﻦ ﺃﺟـﻞ‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺤﻪ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﻴـﻮﻡ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻳﻮﻡ ﻣﻀﻰ ﲝﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﺇﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻨﻬﻮﺽ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﻭ‬
‫ﻣﻦ ﰒ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻘﻠﺘﻬﺎ ﻭ ﻧﻘﺺ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪‬ﺎ ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﲢﻠﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻭ ﻓﻬﻢ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﳋﺮﻭﺝ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻜﺎﺳﺒﻪ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺘﺨﻮﻓﻬﻢ ﻣﻨﻪ ﻭﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻢ ﰲ ﺃﻏﻠﺐ‬
‫ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺎ ﻫﻮﺍﻻ ﻟﺘﺼﻴﺪ ﺃﺧﻄﺎﺋﻬﻢ ﻭ ﺇﻧﺰﺍﻝ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻄﺮﻭﺣﺔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰎ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻭ ﻋﺎﺩﻝ ﳌﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﺗﺘﺴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻗـﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺗـﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﲣـﺎﺫ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﳛﻈﻰ ﺑﺎﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﲔ ‪ ،‬ﺣﱴ‬
‫ﻳﺆﺩﻱ ﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﻤﻞ ﻭﺟﻪ ‪ ،‬ﻭ ﳛﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻪ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺮﺟﻌﺎ ﻻﲣﺎﺫ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪..‬‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻭﺻـﻮﻝ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺇﱃ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﻮ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺪﻋﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮﻝ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻔﺼﻼﻥ ﺍﻷﻭﻝ ﻭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻴﺴﺘﻌﺮﺽ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺇﱃ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﺘﻨﺎﻭﻝ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺷﺮﻭﻁ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭ ﻣﺎ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪،‬‬
‫‪ ،‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻄﺮﻕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ – ﻧﻔﻄﺎﻝ – ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﺽ ﺇﱃ ﶈﺔ ﺗﺎﺭﳜﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺩﳝﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﴰﻠﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬
‫ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻟﺘﻴﻢ ﰲ‬
‫ﺍﻷﺧﲑ ﺍﳋﺮﻭﺝ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺆﻛﺪ ﺃﻭ ﺗﻨﻔﻲ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺨﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺧﻼﺻﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺑﻐﺮﺽ ﺇﲤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭ ﻫﻲ ﺃﺣﺪ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﻭ ﲨﻊ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲜﺎﻧﺐ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣﺼﺪﺭ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻭﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﺳﺠﻼﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﳓﻦ ﺑﺼﺪﺩ ﺩﺭﺍﺳﺘﻪ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﺮﺽ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ‬
‫ﻓﻘﺪ ﰎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻓﻘﺪ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﻭ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻮﺿﻮﻉ ﲝﺜﻨﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ ‪ :‬ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ – ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ -‬ﺣﺎﺳﻲ ﻣﺴﻌﻮﺩ‪ ، -‬ﻭ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ –ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﺣﺮﺍﻳﺮﻳﺔ ﻋﺘﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻏﻄﺘﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﻬﻲ ﺛﻼﺙ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺃﻱ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪.2001-1999‬‬
‫ﻭ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﺷﺮﻋﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﺔ ‪ ،1997‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻌﺒﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﻀﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ‬
‫ﻫﻲ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺧﺮﺟﺖ ‪‬ﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﻋﺪﻡ‬
‫‪5‬‬

‫ﻭﺟﻮﺩ ﻫﻴﻜﻞ ﺃﻭ ﺟﻬﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﲑﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫‪. SAP‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻓﻴﻜﻤﻦ ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ ‪،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﺃﻧﻨﺎ ‪‬ﺪﻑ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ ﺇﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﻛﺘﻔﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲣﻀﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺍﻛﺘﻔﺖ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﻓﻘﻂ ﺍﻟﱵ ﲣﺺ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ ﻓﻘﺪ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻭ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ‪ :‬ﳏﻮﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﺎﻥ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺭﻛﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪6‬‬

‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺼﺐ ﺣﻮﻟﻪ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻛﻮﻧﻪ ﻳـﺸﻜﻞ ﺑﺎﻣﺘﻴـﺎﺯ ﺃﻫـﻢ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﰲ ﺃﻱ ﻗﻄﺎﻉ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠـﻰ ﻛﻔـﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻨﺪ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻜﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺣـﱴ ﺗـﻀﻤﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺫﻟﻚ ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﲟﻤﺎﺭﺳﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻭ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻣـﻦ‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭ ﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻗﺪﳝﺔ ﻗﺪﻡ ﺍﻟﺘـﺎﺭﻳﺦ ‪ ،‬ﺗﻄـﻮﺭﺕ ﻭ‬
‫ﺗﺒﻠﻮﺭﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﳍﺎ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﺃﺻﻮﻝ ‪ ،‬ﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻓـﺮﺍﺩ‬
‫ﻣﺪﺭﺑﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺭﲰﻴﺔ ﺗﻮﺿﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﻠﻤﻲ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﺘﻮﺳﻂ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺰﻭﺩﻫﻢ ﲨﻴﻌـﺎ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﺍﻟـﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﰲ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻣﺎ ﺩﺍﻡ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻳﻌﺎﰿ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻌـﺮﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﳍﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﻛﺬﺍ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻳﺘﻨﺎﻭﻝ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪8‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﳏﺪﺩﺍﺗﻪ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻧﺎﻟﺖ ﺍﻟﻨﺼﻴﺐ ﺍﻷﻭﻓﺮ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﺤﻴﺺ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺪﺍﺧﻠﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻗﺪﻡ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻋﺪﺓ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺃﳘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ ﺍﻟـﺬﻱ ﻗﺪﻣـﻪ ﻧﻴﻜـﻮﻻﺱ ‪( F .W‬‬
‫)‪ Nickols‬ﻭ ﺍﻟﺬﻱ ﻋﺮﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ )‪ " (Performance‬ﺃﻧﻪ ﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺘﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﲤﺨﻀﺖ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ " )‪.(1‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺎﺭ ﺗﻮﻣﺎﺱ ﺟﻠﱪﺕ ) ‪ (Thomas Gilbert‬ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳚﻮﺯ ﺍﳋﻠﻂ‬
‫ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺑﲔ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ " ،‬ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻛﻌﻘﺪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﳕﻮﺫﺝ ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻓﻬﻮ ﻣﺎ ﻳﺒﻘﻰ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺛﺮ ﺃﻭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻧﻪ ﳐﺮﺝ ﺃﻭ ﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻛﺘﻘـﺪﱘ ﺧﺪﻣـﺔ‬
‫ﳏﺪﺩﺓ ﺃﻭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻬﻮ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻹﳒﺎﺯ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻧﻪ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻘﺖ ﻣﻌﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ " )‪. (2‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻘﺪ ﻭﺭﺩ ﰲ ﻣﻌﺠﻢ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ‬
‫" ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺪﻝ ﺍﳌﻔﺮﻭﺽ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻜﻒﺀ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺏ ‪ ،‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﻭ ﺍﻟﻮﻗـﺖ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﻭ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﲡﺮﻯ ﻟﻪ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﻭ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴـﻞ ﻭ‬
‫ﻓﻬﻢ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻓﻴﻪ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ " )‪.(3‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري إﺑﺮاھﯿﻢ درة ‪ :‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻷداء اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ، 2003 ،‬ص‪.15‬‬
‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﮫ ‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫)‪ (3‬أﺣﻤﺪ زﻛﻲ ﺑﺪوي ‪ :‬ﻣﻌﺠﻢ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ ، 1992 ،‬ص ‪.310‬‬
‫‪9‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﱪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻦ " ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﺇﺳـﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﻳﻌﺰﺯ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ " )‪. (1‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻫﻮ ﺩﺭﺟﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻭ ﺇﲤـﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﻭ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺴﲔ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﻣﺆﺷﺮﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺴﺮ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟـﺸﻜﻞ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻮﺻﻠﺔ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺴﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺑﺎﻟـﺸﻜﻞ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺢ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﲟﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﻘﻖ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺣﱴ ﻳﺄﰐ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺟﻪ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺎ ﻳﺴﻤﻰ‬
‫ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ) ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ( ‪ " ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﺍﳌﻮﺿـﻮﻋﻲ ﻟﻠﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﻭﺍﺟﺒﺎ‪‬ﺎ ﻭ‬
‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻜﻢ ﻭ ﺍﻟﻜﻴﻒ ‪ ،‬ﻭ ﺣﱴ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻯ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ" )‪. (3‬‬
‫)‪ (1‬ﺳﻨﺎء ﻋﺒ ﺪ اﻟﻜ ﺮﯾﻢ اﻟﺨﻨ ﺎق ‪ :‬ﻣﻈ ﺎھﺮ اﻷداء اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ و اﻟﻤﯿ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻮﻋ ﺎت اﻟﻤﻠﺘﻘ ﻰ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟ ﺪوﻟﻲ ‪ :‬اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﯿ ﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت و‬
‫ااﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺤﻘﻮق و اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪،‬ﻣﺎرس ‪ ، 2005‬ص ‪.36‬‬
‫‪(2) Martory( B) , Crozet(D) , Gestion des ressources humaines, pilotage social et performance, imprimerie‬‬
‫‪chirat , paris, 2002 , p 160.‬‬
‫)‪ ( 3‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد و اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻏﺮﯾﺐ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪،‬ﺑﺪون ذﻛﺮ ﺳﻨﺔ اﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ص ‪.267‬‬
‫‪10‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﳏﺪﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻛﻤﺎ ﺫﻛﺮ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜـﻮﻥ ﻣﻨـﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﻳﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺗﻀﺎﻓﺮ ﻋﺪﺓ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﺗﺄﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺳـﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﳚﺎﺑـﺎ ‪،‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﳏﺪﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ﰲ )‪: (1‬‬
‫‪ -‬ﺍﳉﻬﺪ ‪ :‬ﻭ ﻫﻮ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ ﺣﺼﻮﻝ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺪﻋﻴﻢ )ﺍﳊـﺎﻓﺰ( ﺇﱃ ﺍﻟﻄﺎﻗـﺎﺕ ﺍﳉـﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺒﺬﳍﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻣﻬﻤﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ‪ :‬ﺗﻌﲏ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﳌﻬﻤﺔ ‪ :‬ﺗﻌﲏ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺗﻮﺟﻴـﻪ ﺟﻬـﻮﺩﻩ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﺄﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﺑﺘﻌﺮﻳـﻒ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺪﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﻀﻴﻒ ﺇﱃ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﳌﻬﻤﺔ ) ﳕﻂ ﺍﻷﺩﺍﺀ ( ﻭ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ ‪ ،‬ﻭﻧﻮﻋﻴـﺔ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﲏ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻭ ﺍﳉﻮﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ ﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ )‪.(2‬‬
‫ﻭ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﺃ‪‬ﻤﺎ ﳛﺼﺮﺍﻥ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑـﺎﳌﻮﻇﻒ‬
‫ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻘﻂ ) ﺍﳉﻬﺪ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﳕﻂ ﺍﻷﺩﺍﺀ ( ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﲣﻀﻊ ﻟـﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺃﻥ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﻭ ﳏﺪﺩﺍﺕ ﲣﺮﺝ ﻋﻦ ﺳﻴﻄﺮﺓ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺃﻫـﻢ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ) ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪ :‬ﻭ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﻣـﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺗﻮﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻮﻗﻒ ) ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ( ‪ :‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻪ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺩﻯ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ‪ :‬ﻣﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﻓﺮﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ‪ ،‬ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ‪ ،‬ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻮﺍﺏ ﻭ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ‪.‬‬
‫)‪ ( 1‬راوﯾﺔ ﺣﺴﻦ ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ رؤﯾﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ،2000 ،‬ص ‪.210‬‬
‫)‪ (2‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر ‪ :‬إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﺳﺲ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ و أدوات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ،1986 ،‬ص‪.50‬‬
‫‪11‬‬

‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻪ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ )‪. (1‬‬
‫ﻓﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ ﲡﺎﺭﻱ ﻣﺜﻼ ﻫﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ) ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ( ﺍﻟﱵ ﳝﻠﻜﻬﺎ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﻳﺒﺬﳍﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ) ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ( ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻣﻦ ﳏﻴﻄـﻪ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ‪ .‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (01‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻨﺎﺻـﺮ ﳕـﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ : (01‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫) ﺍﳌﻮﻇﻒ (‬ ‫) ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ(‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪:‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﺭﻱ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺩﺭﺓ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪.120‬‬
‫‪(1) Dimitri Weiss , ressources humaines, deuxièmes éditions ; Edition d'organisation , paris , 2003 , p 78.‬‬
‫‪12‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﺘﻢ ﺃﻭﻻ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﲎ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺗﻘﻮﱘ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻻﻟﺘﺒﺎﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﳛﺪﺙ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻋﻨـﺪ ﺍﻟﺘﻌـﺒﲑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﲎ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﺗﻘﻮﱘ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻛﺄﺣﺪ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻇﻬـﺮﺕ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﺼﻄﻠﺢ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﻭ ﺗﻘﻮﱘ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ )ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ( ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﺮﲨﺔ ﺍﳊﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻳﻘﻮﺩ ﺍﻟﺘﻔﺤﺺ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺝ ﺑﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮﻛﺒﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺛﻼﺙ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻫﻲ )‪:(1‬‬
‫‪ -1‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﻘﻖ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻌﺎﻳﲑ ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﻭ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺱ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﻘﻖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺟﻴﺪﺍ ﺃﻭ ﺿﻌﻴﻔﺎ ‪ ،‬ﺃﻱ ﲟﻌﲎ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﻴﻤﺔ ﻭ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺃﻭ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﶈﻘﻖ ﻭ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻭ ﺗﻘﻮﳝﻪ ﻭ ﻫﻲ ﻣﺎ ﻳﻌﱪ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺑﻜﻠﻤﺔ )‪ (appréciation‬ﻭ ﰲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ ﺑﻜﻠﻤﺔ)‪، (appraisal‬‬
‫ﺃﻱ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺙ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ )‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺟﺔ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻗﻴﺎﺳﺎ ﲟﺎ ﰎ ﲣﻄﻴﻄﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻜﻠﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻫﻲ ﻛﻠﻤﺔ ﺗﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫) ﻗﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺗﻘﻮﱘ ( ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إﻟﮭﯿﺘﻲ ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،2003،‬ص‪.198‬‬
‫)‪ (2‬ﺳﮭﯿﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ، 2003 ،‬ص ‪.138‬‬
‫‪13‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻹﳌﺎﻡ ﲜﻤﻴﻊ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻷﻭﻝ ‪ " :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻮ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ ﻭ ﻣﻼﺣﻈـﺔ ﺳـﻠﻮﻛﻬﻢ‬
‫ﻭﺗﺼﺮﻓﺎ‪‬ﻢ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﳒﺎﺣﻬﻢ ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻔﺎﺀ‪‬ﻢ ﺑﺄﻋﻤﺎﳍﻢ ﺍﳊﺎﻟﻴـﺔ‪،‬ﻭ‬
‫ﺃﻳﻀﺎ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﻭ ﲢﻤﻠﻪ ﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻛﱪ ‪،‬ﺃﻭ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ‬
‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺃﺧﺮﻯ " )‪. (1‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﳋﺎﺻﻴﺘﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﻭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻭ ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻪ ﻣـﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺡ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ) ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳊﺎﺿﺮ ( ﻣـﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﳒﺎﺣﻪ ﻭ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ " :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺼﻒ‬
‫ﻭ ﻋﺎﺩﻝ ‪ ،‬ﻟﺘﺠﺮﻱ ﻣﻜﺎﻓﺄ‪‬ﻢ ﺑﻘﺪﺭ ﻣﺎ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻭ ﻳﻨﺘﺠﻮﻥ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎﺩ ﺇﱃ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪‬ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﻔﺎﺀ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺑﻪ "‬
‫ﺃﻣﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻓﻴﱪﺯ ﺍﳋﺎﺻﻴﺘﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺍﳊﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻭ ﺩﻭﻥ ﲢﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﻜﺎﻓﺄ‪‬ﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻭ ﻳﻨﺘﺠﻮﻥ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲣﻀﻊ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﺃﺩﺍﺀ ﻭ ﺃﺳﺲ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺻﻼح اﻟﺪﯾﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ :‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﺘﻮزﯾﻊ و اﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‬
‫‪،‬ﻣﺼﺮ ‪.2002 ،‬ص ‪257‬‬
‫)‪ (2‬ﺷﺤﺎذة ﻧﻈﻤﻲ و آﺧﺮون ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،2000،‬ص ‪. 75‬‬
‫‪14‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﺎﻭﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ ﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ‬
‫) ‪(2‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﻟﺸﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ "‬
‫ﻭ ﺃﻣﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻓﻴﱪﺯ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻜﺮﺭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺮﺓ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺫﻟـﻚ ﺃﻭ ﺃﻛﺜـﺮ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ) ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ( ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳـﻴﻪ‬
‫) ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ( ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻻ ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﺑﻞ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﺇﱃ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻵﻓﺎﻕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ‬
‫ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺫﺍﺗﻪ ﺃﻭ ﺑﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ) ﺗﺪﺭﻳﺒﻪ ‪ ،‬ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ‪،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪(...‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﻜـﺎﻣﻦ ﺍﻟﻘـﻮﺓ ﻭ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﻣﻜﺎﻣﻦ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺍﳌﺴﺎﳘﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﻛﻠﻔﻮﺍ ﺇﳒﺎﺯﻫﺎ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ "‬
‫ﺃﻣﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻓﻴﻈﻬﺮ ﺍﳋﺎﺻﻴﺘﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﲔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﺭﲰﻲ ﻭ ﻧﻈﺎﻣﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻫﻲ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻻ ﺗﺴﻌﻰ ﻓﻘﻂ ﺇﱃ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺇﳕﺎ ‪‬ﺘﻢ ﺑﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺃﺩﺍﺀﻩ ‪ ،‬ﳑﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻃﺒﻌﺎ ﻳـﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺁﻥ ﻭﺍﺣﺪ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻜﻤﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳـﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ‪ ،‬ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭﻓـﻖ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻭ ﺣﺎﻟﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺟﻌﻞ‬
‫‪(1) Besseyere desHortes : gérer les ressources humaines dans l' entreprise : concept et outil ,Edition‬‬
‫‪d' organisation , Paris ,1992,p 102 .‬‬
‫)‪ (2‬ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ " ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ" ‪ ،‬دار اﻟﻨﮭﻀﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪، 2003 ،‬ص‪.360‬‬
‫‪15‬‬

‫ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳛﺪﺩ ﺍﳌﻮﺍﻫﺐ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺍﻻﺭﺗﻘﺎﺀ ﰲ ﺳﻠﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻋﻨﺪ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪: (1‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ؟‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻳﺸﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮﺓ ﺃﻭ ﺿﻌﻒ ﻟﻠﻔﺮﺩ ؟‬
‫‪-‬ﻫﻞ ﳛﺘﻤﻞ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻧﻔﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺕ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ؟‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳـﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺪﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ) ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ( ﻭ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠـﺔ ﺑﺎﳌﺨﺮﺟـﺎﺕ‬
‫ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻣﺴﺒﻘﺎ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺮﻧﺎ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻷﻱ ﺗﻐـﻴﲑ ﰲ ﺇﺳـﺘﺮﺍﲡﻴﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ :‬ﺇﺫ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻌﺎﻳﺶ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﲢﺴﲔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ‪ " ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺼﻌﺐ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ) ﺍﳉﺎﻣﺪﺓ ( ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ " )‪. (3‬‬
‫)‪ (1‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎت اﻟﮭﯿﺘﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.200‬‬

‫)‪ (2‬ﺳﮭﯿﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.139‬‬
‫‪(3) Besseyere des Hortes: op , cit p 111 .‬‬
‫‪16‬‬

‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬ﻓﻠﻜﻲ ﻳﻘـﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺳﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ ﻣﻨﻪ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪،‬ﻭ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺑﺪﻭﺭﻩ ﳛﺴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺗﻪ )‪. (1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻮﱘ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺑﺎﻗﻲ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﻋﻨﺪ ﻣﻠﺘﻘﻰ‬
‫ﲨﻴﻊ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ) ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ‪ ،‬ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪. (2) ( ....‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺑﻨﻴﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺮﻭﺡ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺄﻥ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﻳﺒﺬﻟﻮ‪‬ﺎ‬
‫ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﻊ ﲢﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﳚﺘﻬﺪﻭﻥ ﰲ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﻟﻴﻔﻮﺯﻭﺍ ﺑﺎﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﻭ ﻳﺘﺠﻨﺒﻮﺍ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻷﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ " :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻐﺎﻳﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﱪﻳﺮﺍ ﰲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ‪‬ﺎ ﻫﻮ ﻗﻴﺎﺱ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻌﺎﻳﲑ ﺧﺎﺻﺔ ) ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ‪ ،‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ( ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻴﺰﺍﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻄﻲ ﺍﶈﺾ " )‪. (3‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﷲﯾﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﺳﺎﻟﻢ ‪،‬ﻋﺎدل ﺣﺮﺣﻮش ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﯿﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﺤﺪﯾﺚ ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،2002 ،‬ص‬
‫‪105‬‬
‫; ‪(2) Pasclal Noferi : Gestion des ressources humaines et compétitivité de l'entreprise , Ed Uimm; Paris‬‬
‫‪1987, p 63 .‬‬
‫‪.(3) Besseyere des Hortes : op,cit ; 111 .‬‬
‫‪17‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﻴﲑ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠـﻰ ﺍﺳـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻣﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭ‬
‫ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭ ﺃﻥ " ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﺻـﺒﺢ ﻳـﺸﻜﻞ‬
‫ﺟﻮﻫﺮ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺃﻛﺜﺮ ﻓـﺄﻛﺜﺮ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺎ‪‬ﺎ ﳓﻮ ﺗﺴﻴﲑ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ " )‪. (1‬‬
‫‪ -‬ﺇﻣﺪﺍﺩﻫﻢ ﺑﺘﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪﺓ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ ﻣﻨﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻴﺌﺘﻬﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﲢﺴﲔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ‪‬ـﻢ‪ ،‬ﳑـﺎ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ ﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﺮﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ )‪. (2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‬
‫ﻣﺮﺗﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﺎ ‪‬ﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﺨﺬ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﻗﺎﺑﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻘﻂ ‪،‬ﺑﻞ ﺣﱴ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪: (3‬‬
‫‪ -‬ﺟﺬﺏ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺸﺒﻪ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺳـﻠﻮﺏ‬
‫ﺍﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺠﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻭﺩﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫‪(1) Jacqueline(b),Fancoise(k), Martin (M) ,la fonction ressources humaines, Edition dunod. Paris, 2004,P23.‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﺳﻠﻄﺎن ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ، 2003 ،‬ص ‪.295‬‬
‫)‪ (3‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إﻟﮭﯿﺘﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.202‬‬
‫‪18‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺗـﺴﺘﻬﺪﻑ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ‪‬ﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻄﻮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻳﺸﲑ ﺍﻟﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃ‪‬ﺎ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻗﺪﳝﺔ ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺗﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻻﺯﺍﻟﺖ ﻟﻴﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺗـﺜﲑ ﺍﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻟﺒـﺎﺣﺜﲔ ﻭ‬
‫ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﻭ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺳﻮﻑ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﳑﺎﺭﺳـﺎﺕ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺃﻫﻢ ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜـﺺ‬
‫ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻣﻴـﺰﺕ ﺍﻟـﺴﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺧﲑﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ‬
‫ﺗﻮﺳﻊ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺘﻄﻮﺭ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺃﻥ ﻗـﺪﻣﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻣﺮﻳﲔ ﰲ ﺣﻀﺎﺭﺓ ﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟﺮﺍﻓﺪﻳﻦ ﰲ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ ﻣﺎﺭﺳﻮﺍ ﻓﻨﻮﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﻮﺍ ﺍﻷﺳﺲ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﱵ ﺑﻨﻴﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ‪.‬‬
‫"ﻛﻤﺎ ﻣﺎﺭﺳﺖ ﺣﻀﺎﺭﺓ ﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟﻨﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺳﻊ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺪ‪‬ﺎ ﻛﻨـﺸﺎﻁ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻬﺪﻓﺖ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺎﻟﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﺒﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﻀﺎﺭﺓ‬
‫‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺸﺘﺮﻙ ﺭﺅﺳـﺎﺀ ﺍﳌـﺼﺎﱀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭ ﺣﻜﺎﻡ ﺍﻷﻗﺎﻟﻴﻢ ﺑﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻣﻌﻬﻢ ‪ ،‬ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﰲ ﺫﻟﻚ ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ ﺍﻟﺮﺋﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺁﻧﺬﺍﻙ ‪ ،‬ﻭﰲ ﺣﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﲔ ﺍﻋﺘﱪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﺣﺪ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺳﻴﺸﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳊﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺮﻭﻣﺎﻧﻴﺔ ﻭ ﺑﻜﻮ‪‬ﺎ ﺍﳊﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟـﱵ ﺍﻣﺘﻠﻜـﺖ‬
‫ﺃﺿﺨﻢ ﺟﻬﺎﺯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺑﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻭ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻠﺰﻡ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻛﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻠﺰﻣﺖ ﺑـﺪﻭﺭﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺗﻌﻴﲔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻗﺔ " )‪.(1‬‬
‫)‪ (1‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﮭﯿﺘﻲ ‪:‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.197‬‬
‫‪19‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﻋﺪﺓ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﻘﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ‪ ،‬ﻭ ﰲ ﻣـﺎ ﻳﻠـﻲ ﺍﺳـﺘﻌﺮﺍﺽ‬
‫ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺕ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﱵ ﺭﻛـﺰﺕ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫" ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰﺓ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﳉﻬﺪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ ﻣﺎ ﳝﻜـﻦ ‪ ،‬ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻣﺎﺩﻳﺎ " )‪. (1‬‬
‫ﻭ ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻭ ﻋﻘﻠﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪،‬ﻭ ‪‬ـﺬﺍ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻗﺪ ﺃﺣﺪﺛﺖ ﺛﻮﺭﺓ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﳏﺪﺩﺍﺗـﻪ ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺍﻻﻧﺸﻐﺎﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺭﻛـﺰﺕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻬﻲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ " ،‬ﻓﻔﻲ ﺗﻘﺎﻟﻴﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘـﻴﻂ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‬
‫ﻛﺘﺄﻛﻴﺪ ﻻﲡﺎﻫﻬﺎ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺣﺪﺩﺕ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭﻫـﻲ ﺗـﺴﻌﻰ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺮﲨﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭ ﺷﺮﻭﻃﻬﺎ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬
‫" )‪. (2‬‬
‫ﻭ ﻫﻜﺬﺍ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻗﺪ ﺣﺪﺩﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻭ ﲟﺎ ﻳﻌـﺰﺯ ﻣـﻦ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺭﻛﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ‪،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﱪﺗﻪ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬
‫ﺭﻛﺰﺕ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ‪،‬ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺭﻓﻊ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ‪ " ،‬ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﻓﻘﺪ ﺭﻛﺰﺕ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻇﻬﺮﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺔ‬
‫)‪(1‬أﻛﺮم ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻄﻮﯾﻞ ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إﻟﮭﯿﺘﻲ ‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ :‬اﻟﻤﺒﺎدئ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ ،‬اﻟﻤﺪاﺧﻞ ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرب‪ ،‬دار ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫اﻟﷲﺎﻧﯿﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪،2000،‬ص ‪.81‬‬
‫‪(2)Cadin (L) , Guerin (F) , Pigeyre (F) , gestion des ressources humaines ,pratique et élément de théorie‬‬ ‫‪,‬‬
‫‪Edition Dunod ,paris ,2002 ,p 310.‬‬
‫‪20‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﻪ ﻭ ﺑﺄﺩﺍﺋﻪ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻌﺰﺯ ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻋﻨﺪﻩ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻦ ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎﻉ ﻭ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﻘﻼﺑﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ " )‪ ،(1‬ﻭ ﺟﺎﺀ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷ‪‬ﺎ ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘـﻀﺎﻣﻨﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺗـﺼﺎﻝ‬
‫ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﺑﲔ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻏﺎﻳﺔ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍ‪‬ﺎ ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻥ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺍﻋﺘﱪﺕ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ‬
‫ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺭﻛﺰﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻱ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﺑﺎﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻣﻦ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﺩﻋﺖ ﺇﱃ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﳌﺰﺝ ﺑﲔ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ )‪. (2‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺭﻛﺰﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺩﺭﺍﺳﺎ‪‬ﺎ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﲢﺪﻳﺪﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺮﺳﻢ ﻟﻪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﲟﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻳﺼﺪﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ‪" ،‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻘﺎﺭﺑﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺜﲑ ﺳﺆﺍﻻ ﻫﺎﻣـﺎ‬
‫ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﻌﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺜـﻞ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ‪ ، ...‬ﺣﻴﺚ ﺑﻴﻨﺖ ﺍﳌﻌﺎﻳﻨﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﻻ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪،‬ﺃﻣﺎ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ﻓﻬﻲ ﺗﺮﺟﻊ ﺇﱃ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻋﻦ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ " )‪. (3‬‬
‫ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻃﺮﺡ ﺳﺆﺍﻝ ﺣﻮﻝ ﺗﺄﺛﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻭ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﻋﻦ ﺳﻠﻄﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﻫﻞ ﳌﻦ ﻳﺘﻮﱃ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺯﻥ ﰲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﺗﺆﺧﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﻠـﺼﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪ ﺍﲣﺎﺫ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪،‬ﻭ ﲟﺎ ﻳﻌﺰﺯ ﺣﻈـﻮﻅ ﺍﳋﺎﺿـﻌﲔ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻢ ﰲ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻄﻤﻮﺣﺎ‪‬ﻢ ‪.‬‬
‫‪(1)Cadin (L) , Guerin (F) , Pigeyre (F), op, cit , p 310.‬‬

‫)‪ (2‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﮭﯿﺘﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪198‬‬
‫‪(3)_Cadin (L) , Guerin (F) , Pigeyre (F), op, cit , p 312‬‬
‫‪21‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻋﺮﻓﺖ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑ ﻋﺪﺓ ﳕﺎﺫﺝ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﳘﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫" ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻫﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﴰﻮﱄ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﲢﺪﺩ ﺑﺎﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻭ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺪﻑ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﰲ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻼﺋﻤـﺔ ﻟـﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻭ ﻫـﻲ ﺗـﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﻛﺄﺳﻠﻮﺏ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻮﻗﻒ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻭ ﺩﺭﺟﺔ ﲢﻘﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ " )‪. (1‬‬
‫ﻭ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺗﻮﱄ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ‪‬ـﺪﻑ‬
‫ﺇﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻌﻴﲔ ﺳﺒﻞ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺋﻪ‬
‫‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯﺍﺕ ﺃﻭ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺳﻠﻮﻙ ﳏﺪﺩﺓ ﰲ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﺯﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻜﺸﻒ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ .‬ﻭ ﻣﺎ ﳝﻴﺰﻫﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﺍﳌﻜﺜـﻒ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺍﺻﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ‪ ،‬ﺗﻨﻔﺬ ﺑﺎﻻﺷﺘﺮﺍﻙ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﻇـﻒ ﻭ ﺭﺋﻴـﺴﻪ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬ﻭ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﻭ ﻓﻬﻢ ﻭﺍﺿﺤﲔ ﲞﺼﻮﺹ)‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺗﺄﺩﻳﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﻳﺴﻬﻢ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎﺫﺍ ﻳﻌﲏ ﺇﺗﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏﺪﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻌﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﺎﱄ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻭ ﲢـﺴﻴﻨﻪ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺳﻴﺠﺮﻱ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﺮﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﻭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﶈﺪﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺫﺍ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰒ‬
‫)‪ (1‬ﺣﻨﺎ ﻧﺼﺮ اﷲ ‪ :‬ﻣﺒﺎدئ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬دار زھﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،2000 ،‬ص ‪.109‬‬
‫)‪ (2‬روﺑﺮت ﺑﺎﻛﺎل ‪ :‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻮﺳﻰ ﯾﻮﻧﺲ ‪ :‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ‪ ،‬ﺑﯿﺖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،1999 ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪22‬‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﲔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﲔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻀﻴﻴﻘﻪ ﻭ ﲢﺴﲔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻴﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫‪ -1‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳏﺪﺩﺓ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻧﻮﻋﺎﻥ ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ :‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺤﻠﻰ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﻛﻔﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﻛﺎﻹﺧﻼﺹ ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﻇﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ‪...‬ﺍﱁ)‪.(1‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﺎﻥ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ‪ ،‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ ‪،‬‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ‪ ،...‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻔـﺮﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻫـﻲ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷ‪‬ﺎ ﺻﻔﺎﺕ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ‪ ،‬ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﻭ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﻭ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﻛﺎﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺮ ﲰﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺣـﻞ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﳊﻀﻮﺭ ‪ ،‬ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺻﻒ ﻭ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺘﺒﻴﺎﻥ ﻣﻬﺎﻡ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻣـﻊ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺻﻔﺎﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻜﻒﺀ‬
‫ﺫﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲤﺜﻞ ﻣﺮﺟﻌﺎ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻔـﺎﺀﺓ ﻭ‬
‫ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ) ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ( ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺭﺑﻌﺔ )‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ‪ :‬ﺣﺠﻢ ﻣﺎ ﰎ ﺇﳒﺎﺯﻩ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.248‬‬
‫)‪ (2‬زھﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ ‪ :‬ﻛﯿﻒ ﺗﻘﯿﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻟﺸﺮﻛﺎت ‪ ،‬دار ﻗﺒﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ، 2001،‬ص ‪.98‬‬
‫‪23‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻨﺠﺰ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪ :‬ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻨﻪ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﶈﺪﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗـﺄﺧﲑ ﰲ‬
‫ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺄﺧﲑ ‪ ،‬ﻫﻞ ﻫﻮ ﺳﺒﺐ ﻳﻌﻮﺩ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪،‬‬
‫ﺃﻡ ﺇﱃ ﺳﻮﺀ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪،‬ﻭ ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺪ ﻃﺒﻘﺖ ﰲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﰲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭ ﺃﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﻗﻢ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻌـﲔ ﳚـﺐ‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﻧﺘﻘﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﱃ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻹﺷﺮﺍﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻳﻦ‬
‫ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﻋﻤﻞ ﺍﳌـﺪﻳﺮ‬
‫ﳛﺪﺩ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺣـﺼﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪ ،‬ﺭﲝﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﲰﻌﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪...‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫ﻭ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﻛﺜﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺩﻗﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺳـﻠﻮﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻮ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻨﺎﺻـﺮ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﻭ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻦ ﳚﺐ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﲝﺬﺭ ﻭ ﲢﻔﻆ ﺑﺴﺒﺐ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻳﺒﲔ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (02‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭ ﻳﺼﻌﺐ ﺫﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﺪﻻﻝ ﻋﻨـﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪24‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ : (02‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ‪2‬‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ‪1‬‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات‪،‬اﻟﻘﺪرات‬ ‫اﻟﻘﺎﺑﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪5‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك ‪4‬‬
‫اﻹﻧﺠﺎزات‬ ‫اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ‪3‬‬
‫اﻻھﺘﻤﺎﻣﺎت‬
‫اﻟﺪواﻓﻊ‬
‫اﻟﻘﯿﻢ‬
‫اﻻﺗﺠﺎھﺎت‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﺎﺭﻳﻮﻥ ﺃﻱ ﻫﺎ ﻳﻨﺮ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ‪:‬ﺩ – ﳏﻤﻮﺩ ﻣﺮﺳﻲ ﻭ ﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤـﻮﺙ ‪،‬‬
‫ﺑﺪﻭﻥ ﺫﻛﺮ ﺑﻠﺪ ﺍﻟﻄﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ‪،1988 ،‬ﺹ ‪.180‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻳﺸﺘﺮﻁ ﰲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌـﺮﺍﺩ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻳـﻮﱃ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣـﺎ‬
‫‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺼﻒ ‪‬ﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﺄﰐ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻄﻴﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫)‪: (1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻴﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﺳـﺘﻨﺒﺎﻁ ﺃﻭ‬
‫ﲤﻴﻴﺰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻣـﻊ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﻏﺎﻳـﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺗﺮﻛـﺰ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺘـﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﳚـﺐ ﺃﻥ ﻳﻈﻬـﺮ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﻮﺩﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﲞﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺳﮭﯿﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪. 143‬‬
‫‪25‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻴﻪ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﺎﻓـﺔ ﺍﻷﺑﻌـﺎﺩ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺸﺎﺭ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﻋﺎﺩﺓ " ﺑﺼﻼﺣﻴﺔ ﺍﶈﺘﻮﻯ" ‪ .‬ﻭ ﺣـﱴ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻓﺎﻧﻪ ﻻ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﻴﺒﺎ ﺃﻭ ﻓﺎﺳﺪﺍ ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﻜـﺲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﱵ ﲤﻜـﻦ ﻣـﻦ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﰲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﲔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻭﻗﺖ ﻵﺧﺮ ﻭ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻵﺧﺮ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ‪ :‬ﻭ ﻧﻌﲏ ﺑﻪ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﲤﻴﻴﺰ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺍﺿﺢ ‪ ،‬ﻳﻮﻓﺮ ﳌﺘﺨـﺬﻱ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﺮﺻﺔ ﰲ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ‪ :‬ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﳌﻘﺒﻮﻝ ﻫﻮ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻭ ﻳﻌﻜﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻃﺮﻕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺸﺮﺡ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺸﲑ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﻭ ﺍﳌﺆﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ‬
‫ﳎﺎﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺮﻕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ ﳝﻜـﻦ ﺣـﺼﺮﻫﺎ ﰲ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺘﲔ ) ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻭ ﺣﺪﻳﺜﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫ﺗﻀﻢ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﺃﳘﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺞ ﺍﻟﺒﻴﺎﱐ‬
‫" ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﺃﻗﺪﻡ ﻭ ﺃﺑﺴﻂ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭ ﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﺷﻴﻮﻋﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺣـﺴﺐ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻭﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳏﺪﺩﺓ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﳊﻀﻮﺭ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴـﺪ‬
‫‪...‬ﺍﱁ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻣﺘﺪﺭﺝ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﻟﻜﻞ ﺻﻔﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺒﺪﺃ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﻣﺜﻼ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ 0‬ﻛﺄﺩﱏ ﺩﺭﺟﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ‪10‬ﺃﻭ ‪ 20‬ﻛﺄﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺑﻮﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﺍﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﳌﻘﺎﺳﺔ "‬
‫‪ ،‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺸﺮﻑ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺒﻮﻳﺐ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺘـﺴﺎﻋﺪ‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.306‬‬
‫‪26‬‬

‫ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﺰ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺘﺖ ﻭ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﻟـﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﻀﻤﻨﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺭﻏﻢ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻭ ﺳﻬﻮﻟﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻓﺘـﺮﺍﺽ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻭﺍﺣـﺪﺓ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻟﻴﺴﺖ ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﲢﻴﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﺾ ﺍﳋـﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﺍﳌﺪﺭﺟﺔ ﰲ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﲟﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﺒﻌﺾ ﰲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟـﻸﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺗﺼﺎﻋﺪﻳﺎ ﺃﻭ ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺣﺴﺐ ﺃﺣﺴﻨﻬﻢ ﻭ ﺃﻗﻠﻬﻢ ﻛﻔﺎﺀﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻧﻮﻋﺎﻥ )‪:(1‬‬
‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﺗﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﻭﻓﻖ ﺩﺭﺟـﺔ ﻭ‬
‫ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﳌﻘﺎﺳﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳜﺘﺎﺭ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺃﲰﺎﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﳏﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻟﻔـﺮﺩ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻠﻚ ﺃﻛﱪ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﳌﻘﺎﺳﺔ ﻭ ﻳﻌﻄﻴﻪ ﺭﺗﺒﺔ ) ﺍﻷﻭﻝ( ‪،‬ﰒ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻴـﻪ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻳـﺘﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻀﻴﻼﺕ ﺃﻗﻞ ﻳﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺍﻷﺳﻮﺃ ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻫﻨﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺑـﲔ ﺃﺯﻭﺍﺝ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﺍﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪:‬‬
‫)‪n (n-1‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ =‬
‫‪2‬‬
‫ﺣﻴﺚ ‪:‬‬
‫‪ : n‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻢ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛـﱪ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺯﺍﺩﺕ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﻓﻴﻊ ﻭ ﺍﻟﻨﻘﻞ ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﻻ ﲢﺪﺩ ﺍﻟﻨﻘـﺎﺋﺺ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﮭﺪي ﺣﺴﻦ زوﯾﻠﻒ ‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬دون ذﻛﺮ اﻟﺒﻠﺪ ‪،2003،‬ص ‪.202‬‬
‫‪27‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪،‬ﻷ‪‬ـﺎ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻜﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻤﻘﻴﻢ ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻴﺰﻩ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﻭ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﳏـﺪﺩﺓ‬
‫ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ‪ ،‬ﰒ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﳍﺬﻩ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ) ﺩﻭﻥ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ( ﻭﻓﻘﺎ ﻷﳘﻴﺔ ﻭ ﻭﺯﻥ ﻛﻞ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺳﺆﺍﻝ ‪..‬‬
‫ﻭ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (01‬ﻳﻮﺿﺢ ﺻﻮﺭﺓ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (01‬ﳕﻮﺫﺝ ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ) ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ( ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ‪ :‬ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ﺻﺢ) √(ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻔﻘﺮﺓ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫ﺍﺳﻢ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪........................ :‬ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪…………………… :‬‬
‫ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ............................:‬ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ‪.../.... /.... :‬‬
‫ﺿﻊ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ‬ ‫ﻭﺯﻥ ﺍﻷﳘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﺆﺍﻝ‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬ ‫) ( ‪ -1‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﳊﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﳜﻄﻂ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻣﺴﺒﻘﺎ ‪.‬‬ ‫) (‬
‫‪ -3‬ﻟﺪﻳﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭ‬ ‫) (‬
‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻳﺘﺒﻊ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫) (‬
‫‪ -5‬ﺣﺮﻳﺺ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻓﺔ ﻭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻜﺎﻥ‬ ‫) (‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺪﻭﺍﻡ ﺇﺫﺍ‬ ‫) (‬
‫ﻃﻠﺐ ﻣﻨﻪ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ‬ ‫) (‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺳﺎﱂ ‪ ،‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺮﺣﻮﺵ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ‪.113‬‬
‫‪28‬‬

‫ﻭ ﻣﻦ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺴﺎﻃﺘﻬﺎ ﻭ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻮﻳﺮﻫﺎ ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫ﻏﲑ ﺃﻥ ﺃﻫﻢ ﻋﻴﻮ‪‬ﺎ ﻫﻮ ﻋﺪﻡ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ﻟﻜﻞ ﺳﺆﺍﻝ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃ‪‬ـﺎ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻭﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺴﻬﻞ ﲟﻜﺎﻥ ﲡﻤﻴﻊ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ‪،‬ﻭ ﻭﺯﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺧـﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻫﻢ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻘﺪ ﲤﻴﺰﺕ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﻄـﺮﻕ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳـﻬﺎ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﺤﻴﺰ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﺮﺅﺳﺎﺀ ﳑﺎ ﻳﻔﻘﺪﻫﺎ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰﺕ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﺪﺃ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﻃﺮﻕ ﺃﻛﺜﺮ ﺣﺪﺍﺛﺔ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄـﺮﻕ‬
‫ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﻻ ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‬
‫ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻹﺟﺒﺎﺭﻱ‪ :‬ﺪﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻴﻞ ﺇﱃ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﳌﻌﻈﻢ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ‪ ،‬ﻟـﺬﻟﻚ ﺗﻠـﺰﻡ ﺑﻌـﺾ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻭ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺑﺄﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﰲ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺑﲔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪،% 10‬‬
‫‪.(1) %40 %20‬‬
‫ﻭ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻭﺑﺴﺎﻃﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ ﳑﺘﺎﺯ ‪ ،‬ﺿﻌﻴﻒ ‪،‬ﻣﻘﺒﻮﻝ ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﻏﲑ ﺻﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋـﺪﺩ‬
‫ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﳒﺪ ﻣﺜﻼ ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﲝﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻳﺘـﺼﻔﻮﻥ ﺑـﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻤﺘـﺎﺯ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻣﻀﻄﺮﺍ ﻟﺘﺼﻨﻴﻔﻬﻢ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﻢ ﺇﱃ‪ :‬ﺟﻴﺪ ‪ ،‬ﺿﻌﻴﻒ‬
‫ﻭ ﳑﺘﺎﺯ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺪﻝ ‪،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻀﻲ ﻋﻠـﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﳌﺒـﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﳌﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺑﻴﻨـﻬﻢ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺟﺒﺎﺭﻱ ‪ :‬ﺟﺎﺀ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺧﻼﻝ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﰲ ﺍﳉﻴﺶ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ‪ ،‬ﻭ ﱂ ﺗﻠﺒﺚ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﺳـﺘﻌﻤﻠﺖ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ‪ " ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳉﻤﻞ ‪ ،‬ﲢﺘﻮﻱ ﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﲨﻞ ﻭ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺭﺑﻊ ﲨﻞ ‪ ،‬ﲨﻠﺘـﺎﻥ ﲤـﺜﻼﻥ‬
‫)‪ (1‬ﺛﺎﺑﺖ زھﯿﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.121-120‬‬
‫‪29‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳉﻤﻠﺘﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺘﺎﻥ ﲤﺜﻼﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﺒﺎﺭﺗﲔ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑـﺔ ﰲ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻩ " )‪. (1‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺮﺃ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻛﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻻ ﻳﺪﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﺩﻗﻴﻖ ﺃﻳﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﺳﻴـﺴﺤﺐ ﰲ‬
‫ﺻﺎﱀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺃﻭ ﺿﺪﻩ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﻌﻠﻢ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻛـﻞ ﻣـﺎ ﻫـﻮ‬
‫ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻣﻨﻪ ﻫﻮ ﺃﻥ ﳜﺘﺎﺭ ﲟﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻹﺟﺎﺑﺘﲔ ﺑﻮﺿﻊ ﻋﺒﺎﺭﺓ‪) :‬ﻧﻌﻢ( ﺃﻭ )ﻻ( ﺃﻣﺎﻡ ﻛﻞ ﺇﺟﺎﺑﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﺍﺧﺘﺮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺗﲔ )‪ (1‬ﺃﻭ )‪ (2‬ﻭ ﺍﺧﺘﺮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣـﻦ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺗﲔ)‪ (3‬ﺃﻭ‬
‫)‪:(4‬‬
‫‪ -1‬ﻳﺒﺘﻜﺮ ﺣﻠﻮﻻ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﳚﻴﺪ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺿﻐﻮﻁ ﻭ ﺃﺯﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻻ ﳛﺪﺩ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻻ ﻳﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﻭ ﺭﺅﺳﺎﺀﻩ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺗﺘﺴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﳚﻬﻞ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺼﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ‪،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﳌﺨﺼﺼﺔ ﳍﺎ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣـﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳـﻴﻪ‬
‫ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﺇﺻﻼﺡ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃ‪‬ﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﻭ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﰲ ﳏﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﳊﺮﺟﺔ‪ :‬ﺗﺘـﻀﻤﻦ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻗﻴـﺎﻡ ﺍﻟـﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷـﺮ ﺑﺘـﺪﻭﻳﻦ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ)ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ( ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻼﺣﻈﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻷﻋﻤﺎﻟﻪ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﺎﺩﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘـﻴﻢ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ‪‬ﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﳊﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﱵ ﻻ ﲤﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﲑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ‪ .‬ﻭ ﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗـﻼﰲ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲢﺴﻦ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺷـﺮﺍﻑ ﺍﻟـﺮﺋﻴﺲ ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﳎﱪ ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﺍﻟﱵ ﲢـﺪﺙ ﻋﻠـﻰ‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﺳﻠﻄﺎن ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪316‬‬
‫‪30‬‬

‫ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﲢﻴﺰ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻷﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻋﻠـﻢ ﺑﻘـﻴﻢ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺭﻏﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺳﻴﻤﻴﻞ ﺇﱃ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﺼﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺴﺒﺐ ﺍﳌﻀﺎﻳﻘﺔ ﳍﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣـﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ‪،‬ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻹﳌﺎﻡ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﳊﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪.‬‬
‫ﻭ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻷﺣﺪ ﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺼﻨﻊ ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(02‬ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻟﻸﺣﺪﺍﺙ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻷﺣﺪ ﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﳍﺎﻣﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﺟﺒـــﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺪﺍﺋﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ‪ -‬ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻧﻈﻢ ﺟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻓــﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﻵﻻﺕ ﰲ * ﺧﻔﺾ ﺍﻟﻄﻠﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺄﺧﺮﺓ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪%10‬‬
‫ﺟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺼﻨﻊ‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒـﺎﺕ ﰲ * ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﰲ ﺍﳌﺼﻨﻊ ﺑﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %25‬ﻋﻦ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﳌﺎﺿﻲ‪.‬‬ ‫ﻣﻮﻋﺪﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﲣﻔــﻴﺾ ﺗﻜــﺎﻟﻴﻒ * ﺗﺮﻙ ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﳌﺨﺰﻭﻥ ﺗﺮﺗﻔﻊ‬ ‫ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ـﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %12‬ﻋﻦ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬ ‫ﻣـــ‬
‫* ﻫﻨﺎﻙ ﻃﻠﺐ ﺯﺍﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟـﺰﺍﺀ )ﺃ(ﻭ‬ ‫ﺍﳋﺎﻣـــﺎﺕ ﻭ ﺑﺈﻣﺪﺍﺩﺍﺕ ﻛﺎﻓﻴﺔ‬
‫)ﺏ( ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %7‬ﻭ ‪ %8‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﱄ ﻭ‬ ‫ـﻰ‬‫ـﺔ ﻋﻠـ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑـ‬
‫ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﺰﺀ )ﺝ( ﺑﻨـﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬
‫‪.%20‬‬
‫ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠـﻰ ﻻ ﺃﻋﻄﺎﻝ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﻻﺕ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻧﻈﺎﻡ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﳌﻌﺪﺍﺕ ﻭ ﻭﻣﻌﺪﺍﺕ ﻣﺘﻮﻗﻔﺔ ﻋـﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻵﻻﺕ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪:‬ﺯﻫﲑ ﺛﺎﺑﺖ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ‪.124‬‬

‫ﺩ ‪-‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺍﳌﻜﺘﻮﺏ ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻳﻘﻮﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺃﻭ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻳﺼﻒ ﻓﻴﻪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺼﻒ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻠﻜﻬـﺎ‬
‫‪31‬‬

‫ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻫـﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇـﻒ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺘﻘﺮﻳﺮ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻮﺍﺻـﻔﺎﺕ ﻣﻌﻴﺎﺭﻳـﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻭ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩﻩ ‪ ،‬ﻭﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻭﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ‬
‫ﻹﳒﺎﺯﻩ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻛﺒﲑ‪.‬‬
‫ﻫـ‪-‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ‪ ":‬ﺗﺼﻤﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﻣﺮﻛﺰﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻯ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺳﻮﻑ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ " )‪ ، (1‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻮﺍﺋﻢ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻗﻮﺍﺋﻢ ﺗﺸﺮﺡ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻛـﺜﲑﺓ ﻣـﻦ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ ﲢﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ) ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮ‪‬ﺎ ( ‪ ،‬ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ‪ ،‬ﻭ ﻏﲑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮ ) ﳑﺘـﺎﺯ ‪،‬‬
‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪﺍ ‪ ،‬ﻣﻘﺒﻮﻝ ‪ ،‬ﺿﻌﻴﻒ ‪ ،‬ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪﺍ ( ﻟﻜﻞ ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﻨﻈـﻮﺭ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻭ ﻋﺪﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﻘﺮﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻌﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺗﻘـﺪﻳﺮ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﲟﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﻓﻘﻂ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﻓﻌﻼ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ‪،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺃﻥ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﺿﺤﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﳕﺎﺫﺝ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﺪﺕ ﺑﺪﻗﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻹﻣﻜـﺎﻥ ﺭﺑﻄﻬـﺎ‬
‫ﲟﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ) ﳑﺘﺎﺯ ‪ ،‬ﺿﻌﻴﻒ ‪ ،‬ﻣﻘﺒﻮﻝ‪ ، (...،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﳎﻬﻮﺩ ﻭﻭﻗﺖ‬
‫ﻛﺒﲑ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪﺓ ﳕﺎﺫﺝ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ‪.‬ﻛﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ :‬ﻃﻮﺭﺕ ﻣﻦ ﻃـﺮﻑ ﺍﻟﻌـﺎﱂ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )‪ (Peter Drucker‬ﰲ‬
‫ﺃﻭﺍﺳﻂ ﺍﳋﻤﺴﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﲟﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺨﻄﻄﺔ‪ ،‬ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠـﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﱪ ﺍﳌﺮﺍﺣـﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪:(2‬‬
‫‪ -1‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻛﻤﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﺒﻠﻮﻍ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬راوﯾﺔ ﺣﺴﻦ ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ رؤﯾﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص ‪.221‬‬
‫)‪ (2‬ﺛﺎﺑﺖ زھﯿﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.125‬‬
‫‪32‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻘﻮﻡ ﻛﻞ ﻣﺮﺅﻭﺱ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻗـﺼﲑﺓ‬
‫ﺍﳌﺪﻯ ‪ ،‬ﻣﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀﻩ ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﺴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉـﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :(03‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﻃﺮﻕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻘﻂ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪.‬‬ ‫ﺍﳍﺪﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ‪.‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﲝﻘﻞ ﺃﻭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺃﻧـﻮﺍﻉ‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺩﺭﺟﺔ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻭ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩ‪ .‬ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺍﳊﻜﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪‬ـﺪﻑ ﺗﱪﻳﺮ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﻋـﻦ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪.‬‬
‫ﻧﺎﺩﺭﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺳﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫ـﻮﻳﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ـﺴﺎﳘﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﻄـ‬ ‫ﻣـ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‬
‫ـﺸﺎﺕ ﺿﻌﻴﻒ ‪.‬‬
‫ـﺴﺒﺐ ﺍﳌﻨﺎﻗـ‬‫ـﻮﻱ ﺑـ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻗـ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ ﻭ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﻭﺟﻬـﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪:‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺮﺣﻮﺵ‪ ،‬ﻭ ﻣﺆﻳﺪ ﺍﻟﺴﺎﱂ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ :‬ﺹ ‪.118‬‬
‫‪33‬‬

‫" ﻭ ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺤﻮﺫﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻢ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ )ﺑﺎﺭﺗﻮﻥ ( ﻭ ﺩﺭﺍﺳﺔ ) ﺭﻭﺩﺟﺮ ﻭ ﻫﺎﻧﺘﺮ ( ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺑﺮﻫﻨﺖ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺡ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﰲ ﺯﻳـﺎﺩﺓ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻌﺎﻧﺖ ﺑﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻭﻓﺮﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣـﻪ"‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲡﺮﺑﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﺍﻟﻴﻜﺘﺮﻳﻚ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺧﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺃﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲣﻄﻴﻂ ﻭ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﻃﺒﻘﺎ ﳍـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻘﺪ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺎ ﰎ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺎﺿـﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺣﻠﻮﻝ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﻌﺪ ﺗﻮﺻﻠﻬﻢ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﻋـﺪﻡ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻌﺘﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻋﻦ ﻓﺘﺮﺓ ﻣﺎﺿﻴﺔ ﺗﻘﺪﺭ ﺑﺴﻨﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻳﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﺲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻭ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳊﻜﻢ ﺑﺪﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺣﻪ ﰲ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫‪ -‬ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺣﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻌﻄﻲ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻠﻄﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻـﻞ ﺍﻟﻔـﺮﺩ‬
‫ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪ ﻳﻌﻄﻲ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻭﺯﻧﺎ ﻛﺒﲑﺍ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺩﺭﺟـﺔ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺳﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺣﱴ ﻳﻈﻬﺮ ﲟﻈﻬﺮ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﻨﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠـﺔ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﳌﺸﺮﻑ ﲞﺼﻮﺹ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻨﺠﺰﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻛﻮ‪‬ﺎ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﺴﻴﲑ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﺮﺟﻢ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ‪،‬ﻛﻮﻥ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﺘﺠﺎﻫﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﻭ ﺗﻌﺎﻭ‪‬ﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺮﻛﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﳌﺮﻛﺐ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﳚﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺪﺓ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧـﺔ ﺑﻄـﺮﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﳘﻬﺎ )‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﺟﻮﺩﺓ ‪ ،‬ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟـﱵ ﺗﻘـﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ‬
‫ﺻﻮﺭﺓ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﻛﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.387‬‬

‫)‪ (2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ " اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي و اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ " ‪ ،‬اﻟﺪار‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪، 2003 ،‬ص ‪.440‬‬
‫‪34‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﱄ ﺃﳘﻴﺔ ﻗﺼﻮﻯ ﻹﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﻌﻮﺍﺋﺪ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻭﻓﻘـﺎ ﳌـﺴﺎﳘﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤـﺴﲔ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ‪ ،‬ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﺀﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﲢﺎﺳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺍﳌﺎﺿﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭ ﻛﻤﻴﺎ‪‬ﺎ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠـﻰ ﺗﺰﻭﻳـﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺮﺗﺪﺓ ﺣﻮﻝ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺻﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺍﱃ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺫﺍ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺣـﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭ ﺭﻏﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻴﻮﺏ ﺃﳘﻬﺎ)‪: (1‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﳌﺒـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭ ﻏﲑﻫﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻳﺼﻌﺐ ﺭﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭ ﻣﻬﻴﻜﻞ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﻣـﻦ ﺧﻼﳍـﺎ‬
‫ﺇﳚﺎﺩ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺳﻠﻴﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ ﻣﺼﺎﱀ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﺩﱏ ﺩﺭﺟﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﺿﺎ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﻭ ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﻣﻌﻈﻢ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ ﻣﻨﻈﻤـﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ ﻭ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻛﻼ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﺒﲔ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ ﻋﺪﺓ ﺗﻄـﻮﺭﺍﺕ ﻭ ﺗﻐـﲑﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻻ‬
‫ﺯﺍﻟﺖ ﻛﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﳓـﻮ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻌﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻓﺖ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻋﺪﺓ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻭ ﺗﻌﻤﻴﻖ ﺍﳌﻌﺎﱐ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.441‬‬

‫)‪ (2‬ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﺑﺮ ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ و ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،2000 ،‬ص‬
‫‪.109‬‬
‫‪35‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﲡﺎﻩ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﳒﺎﺡ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﳒﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺣﱴ ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳚـﺐ‬
‫ﺃﻥ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﻭ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺃﳘﻬﺎ)‪: (1‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻗﻴﻢ ﻭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺇﺭﺷﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﳌﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﲤﻜﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺪﻭﻥ ﻋﻮﺍﺋﻖ ﺃﻭ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺫﺍﺕ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﻭ ﺑﺴﻴﻂ ‪ ،‬ﳚﻨﺐ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﲤﻜﻦ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﳌﺪﺓ ﳏﺪﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﲣﺎﺫﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟـﱵ ﺗـﺮﺗﺒﻂ ﺃﺳﺎﺳـﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (03‬ﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺧﺬ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪:‬‬
‫)‪ (1‬زھﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﯾﻖ ‪ ،‬ص ‪.128‬‬
‫‪36‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(03‬ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺧﺬ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ‬ ‫ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬ ‫ﺤﺼﺹ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺤﺼﺹ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﺼﺹ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪،‬ﻣﺼﺮ ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.331‬‬
‫‪37‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪:‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻌﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺗﺘﻀﺎﻓﺮ ﻟﺘﺤﺪﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺧﻴﺎﺭﺍ‪‬ﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﻭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻌﺘـﱪ‬
‫ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﺮﺽ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻭ ﺍﳌﻘﺎﻭﻣﺔ ﻭ ﻋـﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺏ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ )‪. (1‬‬
‫‪ - 2‬ﺣﺠﻢ ﻭ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪:‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ‬
‫ﳝﺲ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜـﱪﻯ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﺎﻗﺔ ﺇﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﻧﺸﺮ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﰲ ﺳﻴﺎﻕ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ )‪.(2‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻭﺯﻥ ﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﺻﺒﺢ ﺃﻗﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ‪ ،‬ﻻﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴـﺔ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻭ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻤﻬﺎ ) ﻛﺒﲑﺓ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺃﻭ ﺻﻐﲑﺓ ﺍﳊﺠﻢ (ﻭ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻘﻄـﺎﻉ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﳒﻊ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬ﺃﺻﺒﺢ ﻟﺰﺍﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜـﺔ ﺃﻥ ﺗﻮﺍﻛـﺐ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﻭ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺘﺠﻪ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺇﱃ ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﰲ‬
‫ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﺑﺎﳌﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫـﺬﺍ ﻣـﺎ ﺗﺘﻜﻔـﻞ ﺑـﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﻋﻠﻰ" ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺨﻄﻂ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﲤﻜﲔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ " )‪. (3‬‬
‫ﻭ ﻟﻌﻞ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﺎ ﻫﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﻜﻔﻞ ﺫﻟﻚ ﻭ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻌﺎ ‪.‬‬
‫‪(1) Besseyere des Hortes: op , cit , p103.‬‬

‫‪(2) Ibid , p 103.‬‬
‫)‪ (3‬راوﯾﺔ ﺣﺴﻦ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﺘﺨﻄﯿﻂ و ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ، 2002 ،‬ص ‪.159‬‬
‫‪38‬‬

‫‪ -4‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ‪ :‬ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ‪‬ﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﺗﺆﺧﺬ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﻋﻤﻠﻲ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺑﲔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻫﻮ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫‪ -5‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺄﻃﲑ ﺍﳌﺘﺒﻊ ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ ﺃﺛﺮ ﻣﻬﻢ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻪ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪" ،‬‬
‫ﻭ ﻳﻀﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺑﺎﻷﺳﺎﺱ ﺇﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﰲ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭ ﺗﺄﻃﲑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﺘﻔﻬﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﺗﻘﺒﻠﻪ ﻛﻄﺮﻑ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪،‬ﺇﺫﻥ ﻓﺄﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺷﻜﻞ ﻭ ﳏﺘﻮﻯ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒـﻊ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ" )‪. (2‬‬
‫‪ -6‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻴﻤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﳑﺜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻳﺰﻳﺪ ﺃﻭ ﻳﻘﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﳊﺎﺻـﻞ ﰲ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺰﻳﺪ ﺃﻭ ﺗﻘﻞ ﺃﳘﻴﺔ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ )‪.(3‬‬
‫ﻭﻳﻠﺨﺺ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ (04‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﺃﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺪ ﺇﺭﺳـﺎﺀ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺗﻀﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﺘﺒﻊ ‪ ،‬ﺍﳍﻴﺎﻛـﻞ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻬـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ، ...‬ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻀﻢ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﶈﻴﻄﻬﺎ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ‪ ،‬ﺍﻷﺳـﻮﺍﻕ‬
‫‪ ، ...‬ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﳑﺜﻼ ﰲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣـﻊ ﺍﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﻟﻜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ‪.‬‬
‫‪(1) Besseyere des Hortes: op , cit , p 105.‬‬

‫‪(2) Ibid , p 104.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪(3) Ibid , p 104‬‬
‫‪39‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪: (04‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺭﺅﻳﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﶈﻴﻄﻬﺎ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﺍﳋﻄﻮﻁ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻘﻴﻢ ‪ ،‬ﻣﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ‪،‬ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬ ‫ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ /‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﲑ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻜﺎﻥ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ) ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻯ ﻓﻌﻼ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ(‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺷﺎﻣﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪ -‬ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪Source:caspar (p),millet(j,g), apprécier et valoriser les hommes,Ed:liaison,paris,1990,p14.‬‬
‫‪40‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬

‫ﰎ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺷﺎﻏﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻮﺍﺟﺒﺎ‪‬ﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺣﺴﺎﺱ ﻭ ﻣﺜﲑ ﻟﻠﺠـﺪﻝ‬
‫ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎﻥ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻥ ﺭﺋﻴﺴﺎ ﺃﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺪﻝ ﻧﺎﺑﻊ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺺ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ‪ ،‬ﻭ ﻣﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﳊﻜﻢ ﻣـﻦ ﻣـﺆﺛﺮﺍﺕ‬
‫ﻭﺃﺧﻄﺎﺀ ﻗﺪ ﲡﻌﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﳊﻜﻢ ﻏﲑ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺘﻪ ﰲ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻛﻤــﺎ ﻗــﺪ ﺗﻨﺒــﻊ ﻋﻨــﻪ ﺇﺟــﺮﺍﺀﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳــﺔ ﻏــﲑ ﺳــﻠﻴﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ :‬ﻗﺪ ﻳﻔﻀﻞ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﺎﻣﻼ ﺃﻭ ﻣﻮﻇﻔﺎ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻓﻴﻌﻄﻴﻬﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍ ﺣﺴﻨﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺪ ﻻ ﳝﻴﻞ ﻟﻌﺪﺩ ﻵﺧﺮ ﻣﻨـﻬﻢ ﻓﻴﻌﻄـﻴﻬﻢ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﺍ ﺃﻭ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ﻏﲑ ﻣﺮﺿﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﻏﲑ ﺻﺎﳊﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻻ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻧﻔﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﺘﺄﺛﲑ ﻋﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺪﺍﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﺰﻣﺎﻟـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻴﻮﻝ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻞ ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﳓﻴﺎﺯ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ)‪. (1‬‬
‫ﻭ ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﳓﻴﺎﺯ ﻳﺘﻢ ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪:‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺛﺎﻥ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ‪ :‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻘﻴﺎﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭ ﺗﺪﻗﻴﻖ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣـﻦ ﻛـﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻨﺤﺎﺯ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻼﺣﻈﺎﺕ ﺍﳌﺴﺠﻠﺔ ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ‪ ،‬ﻭ ﻫـﺬﺍ ﰲ‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﻳﻀﻢ ﺁﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻫﻮ ﳏﻞ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪﺩ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻘﻴﺎﻡ ﻛﻞ ﻣﺸﺮﻑ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺘﻌﺒﺌﺔ ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺮﺩﻱ ﳜﺺ ﺍﳌﻮﻇﻒ‬
‫ﺍﳋﺎﺿﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺻﻼح اﻟﺪﯾﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ ،‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪. 282‬‬
‫‪41‬‬

‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺧﺒﲑ ﳐﺘﺺ ‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲞﺒﲑ ﳐﺘﺺ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻓﺤﺺ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻌﺒﺌﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺘﻬﺎ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻭ ﻣﻨﺎﻗـﺸﺘﻬﻢ‬
‫ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﺎﻫﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﺪﺩ ‪ :‬ﻗﺪ ﳝﻴﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻹﻋﻄﺎﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﳉﻤﻴـﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳـﻴﻬﻢ‬
‫ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻴﻞ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺧﺸﻴﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﻭ ﲡﻨﺒﺎ ﳌﻌﺎﺩﺍ‪‬ﻢ ﻭ ﻛﺴﺒﺎ ﻟﺘﻌﺎﻃﻔﻬﻢ ﻭ ﺭﺿﺎﻫﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺸﺮﻓﲔ ﳝﻴﻠﻮﻥ ﻹﻋﻄـﺎﺀ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﰲ ﺍﳊـﺎﻟﺘﲔ ﻳﺮﺟـﻊ ﺇﱃ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻌﺪ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ) ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ (‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﳌﻴﻞ ﳓﻮ ﺍﻟﻮﺳﻂ ) ﺍﻟﱰﻋﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ( ‪ :‬ﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫ﰲ ﳎﺎﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﳛﺪﺙ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﻴﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺇﱃ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﲨﻴﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻨﺘﺞ ﻫـﺬﺍ ﺍﳋﻄـﺄ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺇﻣﺎ ﳉﻬﻞ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﺑﺎﻟﻔﺮﻭﻕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺑﲔ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻛﺘـﺸﺎﻓﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻷ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﰲ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﺟﻮﺭﻫﻢ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻌﺪﻡ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ)‪. (1‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺧﻄﺄ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ) ﺍﳍﺎﻟﺔ ( ‪ :‬ﻭ ﻳﻨﺘﺞ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺒﲏ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﳌﺮﺅﻭﺳﻴﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳋﺎﺿﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﻭﺟﺪ ﺟﻴﺪﺍ ﰲ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺍﻋﺘﱪﻩ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﲨﻴـﻊ ﺍﳋـﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺘﺒﻘﻴـﺔ ‪،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺲ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺿﻌﻴﻔﺎ ‪ " .‬ﻭ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺑﻴﺘﺶ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌـﺸﺮﻑ ﺑﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻛـﻞ‬
‫ﻣﺮﻭﺅﺳﻴﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻧﺘﻬﻰ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﲨﻴﻌﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻌﺎﻣﻞ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﻴﻢ ﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻴﺘﻌـﺮﺽ‬
‫ﳍﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ " )‪. (2‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﳊﺪﺍﺛﺔ ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲤﺘﺪ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ " ﺣﻴﺚ ﻳﺄﺧﺬ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻭﱄ ﻟﻠﻔـﺮﺩ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺧـﺬ ﺑﻌـﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻟﺘﻄـﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺣﻘـﺔ ﻷﻭﻝ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﻬﻤﻞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭ ﻳﻬﺘﻢ ﻓﻘﻂ ﺑﺄﺣﺪﺙ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﰲ ﺍﳊﺎﻟﺘﲔ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻏﲑ ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻻﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺭﺻﺪ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص ‪. 302‬‬

‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﮫ ‪ :‬ص ‪. 305‬‬
‫‪42‬‬

‫ﲢﺪﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺃﻭ ﺣﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻌﺮﺽ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﳌﺎﺿﻲ ؟ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﺍﳊﺎﱄ ؟ ﻫﻞ ﻳﺘﻮﻗـﻊ‬
‫ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻩ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ؟ )‪. (1‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺮﻛﺰ ‪:‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻴﻢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻮ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺣﺘﻠﺖ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﻛﺰﺍ ﻣﻬﻤﺎ ﻭ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺎﻝ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺇﱃ‬
‫ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻱ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ‪ :‬ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﺃﺳﺎﺳـﺎ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﺧﻼﺹ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑـﺄﻱ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻗﺔ ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﲡﻨﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﳋﻄﺄ ﳚﺐ ﺍﻹﻟﺘﺰﺍﻡ ﲟﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺭﺅﻳﺘﻪ ﻭ ﲰﺎﻋﻪ ﻭ ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺘﻨﺞ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺇﳘﺎﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ‪‬ﻤﻞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺇﻋﻄﺎﺀﻫـﺎ‬
‫ﺍﳌﺮﺗﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻘﺪﻡ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻻ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻓﺸﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺒﲔ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪(05‬ﻛﻴﻒ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﲑ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟـﻨﻘﺺ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺠـﺰ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ : (05‬ﺗﺄﺛﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨﻘﺺ ﻭﺍﻟﺘﻠﻮﺙ‬ ‫ﺍ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﻨﻘﺺ ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻠﻮث‬
‫وﺛﯿﻘﺔ‬ ‫إھﻤﺎل اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫ﺗﻀﻤﻦ‬
‫اﻟﺼﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﮭﻤﺔ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫ﺑﺎﻷداء‬
‫ﻣﮭﻤﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺯﻫﲑ ﺛﺎﺑﺖ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ‪.204‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﮭﺪي ﺣﺴﻦ زوﯾﻠﻒ ‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬دون ذﻛﺮ اﻟﺒﻠﺪ ‪،2003،‬ص ‪.202‬‬
‫)‪ (2‬زھﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 204‬‬
‫‪43‬‬

‫ﺍﻟﻌﺠﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺺ ‪ :‬ﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ )ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ(‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﲢﺼﻴﻞ ﻗﺴﻴﻤﺔ ﺍﻟﻔﻮﺍﺗﲑ ﺟﺰﺀﺍ ﻣﻦ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻣﻨﺪﻭﺏ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺒﲏ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻘﻂ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﺎﻗﺼﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻮﻳﺶ ‪ :‬ﻳﺸﻮﺵ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ ﲝﺪﺙ ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻘﻂ ‪.‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜـﺎﻝ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺃﺧﻄﺄ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﺗﺄﺩﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﺳﻴﺌﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻈـﺮ ﺇﱃ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻩ ﺍﳉﻴﺪ ﻃﻮﺍﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ‪ :‬ﳛﺪﺙ ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻋﻨﺼﺮﺍﻥ ﺷﺎﺋﻌﺎﻥ ﻳﻠﻮﺛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﳘﺎ ﺍﳌﻈﻬﺮ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﻣﻊ ﻃﺮﻑ ﺁﺧﺮ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﳛﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳝﺘﺎﺯﻭﻥ ﲝﺴﻦ ﺍﳌﻈﻬﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻣـﻦ ﺍﻵﺧـﺮﻳﻦ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺃﻏﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﲟﺪﺧﻼﺕ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ‬
‫ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﻭ ﻭﺟﻮﺩ ﻗﺼﻮﺭ ﻭ‬
‫ﺿﻌﻒ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﻄﺒﻖ ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﲣﻄﺄ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳎﺮﺩ ﺗﻀﻴﻴﻊ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻭ ﺍﳌﺎﻝ)‪. (1‬‬
‫ﺝ ‪ -‬ﺳﻮﺀ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺗﻈﻬﺮ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻓﻬـﻢ ﻏﺎﻳـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﻔﻮﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻫـﺪﻑ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﺩ ‪ -‬ﺍﳋﻄﺄ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻜﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﺑﺄﻥ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﻋﺪﺩ ﻣـﺮﺍﺕ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﻓﺼﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻣﺮﺓ ﻟﻜﻞ ﺳـﺘﺔ ﺃﺷـﻬﺮ‪ .‬ﻭ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﳚﺐ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﲢﺪﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭﻻ ‪ ،‬ﻭ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ﺛﺎﻧﻴﺎ )‪.(2‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺩﻗﺔ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻣﺜﻞ ) ﳑﺘﺎﺯ‪ ،‬ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪ (....‬ﰲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن إﻟﮭﯿﺘﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.215‬‬

‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﮫ ‪ ،‬ص ‪.216‬‬
‫‪44‬‬

‫ﻭ‪ -‬ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﳌﺪﺭﻳﲔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ)‪. (1‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﺳﻮﺀ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﳏﺘﻮﻳـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﰲ ‪:‬ﻗﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺗﻘﻮﱘ ‪.‬‬
‫ﺡ ‪ -‬ﺗﺄﺛﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﻭ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ )‪. (2‬‬
‫ﻁ‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻏﲑ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﰲ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺭﻧـﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ‬
‫ﺍﳋﻄﺄ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎھﺮ ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ، 1999 ،‬ص ‪.287‬‬
‫)‪ (2‬زھﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.206‬‬
‫‪45‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻭ ﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪ ،‬ﺃﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻮﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ‪‬ﺪﻑ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﻋﻨـﺪ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ‪،‬ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻳﺆﺩﻱ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺇﻏﻔﺎﻝ ﺟﺰﺀ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺇﱃ ﻗﺼﻮﺭ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﻜﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﺩ ﺇﱃ ﻃﺮﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﻄﻮﺍﺗﻪ؟ ﻭ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺷﺮﻭﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ؟‬
‫ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﺘﺘﻢ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ‪.‬‬
‫‪46‬‬

‫ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺒﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﻭ ﻣﻌﻘﺪﺓ ‪ ،‬ﺗﻮﺍﺟـﻪ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟـﺐ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﲡﻌﻠﻬﺎ ﲢﻴﺪ ﻋﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﲣﻄﻴﻄﺎ ﺳﻠﻴﻤﺎ ﻣﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺸﺪﻫﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﺼﻮﺭ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﳍﺎ ﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﻴـﺪ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻣﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﳚﺐ ﺍﻟـﺴﲑ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻟﻴﺴﺘﻌﺮﺽ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ ‪ ،‬ﺧﻄﻮﺍﺗﻪ ‪ ،‬ﻭﺷﺮﻭﻁ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪47‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﱃ ﲢﻠﻴﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺃﻭﻻ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻓﻜﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﻛﻴﻒ ﻇﻬﺮﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻭ ﻛﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫‪ -1‬ﻣﻨﻬﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﺃﺻـﺒﺤﺖ ﰲ ﺍﻟﻮﻗـﺖ‬
‫ﺍﳊﺎﺿﺮ ﻣﻦ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺄﺳـﻠﻮﺏ ﺍﻟـﻨﻈﻢ ‪،‬ﻭ‬
‫ﻳﻌﻮﺩ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﰲ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﻨﻬﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺎﱂ ﺍﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ) ﺑﲑﺗﺎﻟﻨﻔﻲ ( )‪ ،(1‬ﻓﻘﺪ ﺣﺎﻭﻝ ﰲ ﳎﻤﻮﻋـﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﰲ ﺃﻭﺍﺋﻞ ﺍﳋﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭ ﻣﺎ ﺑﻌﺪﻫﺎ ‪ ) :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ‬
‫ﻟﻸﻧﻈﻤﺔ ( ﺃﻥ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﻣﻴﺎﺩﻳﻦ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﻈﺮﻳـﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﲤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻳﺔ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﻷﻳﺔ ﻇـﺎﻫﺮﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺧـﺬ ﺑﻌـﲔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻃﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻻ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺍﻋﺘﱪ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻃﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ‪ ،‬ﻭ ﺃﻧﻪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﻭ ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻜﻞ )ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ( ﺇﱃ ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰﻩ )ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ( ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﻨﻬﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧـﻪ‪:‬‬
‫"ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭ ﺗـﺆﺛﺮ ﰲ ﺑﻌـﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭ ﺗﺸﻜﻞ ﻛﻴﺎﻧﺎ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﻣﻌﲔ ")‪.(2‬‬
‫ﻓﺎﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﳌﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻳـﺆﺩﻱ‬
‫ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻻﺯﻣﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺃﺟﺰﺍﺀ ) ﺃﻧﻈﻤـﺔ ﻓﺮﻋﻴـﺔ (‬
‫ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻـﺮ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﻃﺎرق ﻏﺎﻟﺐ ﺣﻤﺎدة ‪ :‬ﻣﻨﮭﺎج اﻟﻨﻈﻢ ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ، 1985 ،‬ص ‪.10‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ ‪ :‬أﺳﺎﺳﯿﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و اﻹدارة ‪،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪، 2002 ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪48‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﺍﺩ ﺇﺧﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﳏﺪﺩﺓ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻮﻳﻠـﻬﺎ ﺇﱃ ﺷـﻲﺀ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ ‪،‬ﻭ ﺗـﺴﺘﻬﺪﻑ ﲢﻮﻳـﻞ‬
‫ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﰲ ﺿﻮﺀ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﺘﺤﻘﻖ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻲ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺑﻌـﺪ‬
‫ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ ﻭ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﻨﺎﺻﺮ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﺎﻣﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﳍﺪﻑ ‪ ،‬ﺍﳊﺪﻭﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ )ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ( ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻬﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﺗﺆﺩﻱ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺍﱃ ﻫﺪﻑ ﳏﺪﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺗﺘﻜـﻮﻥ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ ‪ ،‬ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﱃ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﲑ ﻭ ﺍﻟﺘـﺄﺛﺮ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺗﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﲑ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﻲ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘـﺄﻟﻒ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻳﺸﻜﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺣﱴ ﻳﺄﰐ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻪ‬
‫ﳚﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺃﴰﻞ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﺄﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺗﻌﱪ ﻋﻨﻪ ﻭ ﺗـﻔﺴﺮﻩ ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﰲ ﻣﺪﺧﻼﺕ ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﳐﺮﺟـﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪: (06‬‬
‫‪49‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(06‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‬
‫‪ -1‬ﺗﺨﻄﯿﻂ ﺳﻠﯿﻢ ﻟﻠﻤﻮارد‬ ‫اﻟﺮؤﺳﺎء ﯾﻄﺒﻘﻮن ﻃﺮق‬ ‫‪ -‬ﻣﺮؤوس‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﻮﯾﻢ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر‬ ‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫‪ -‬رﺋﯿﺲ‬
‫‪ -3‬ﺗﺨﻄﯿﻂ ﺳﻠﯿﻢ ﻟﻠﻤﺴﺎر‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﯿﺎري‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﺎرﯾﺮ دورﯾﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪ -4‬ﺗﻘﻮﯾﻢ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬ ‫‪ -‬ﺗﻮزﯾﻊ إﺟﺒﺎري‬
‫‪ -5‬ﺗﻘﻮﯾﻢ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﻨﻘﻞ و‬ ‫‪ -‬ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺗﻨﺎزﻟﻲ‬ ‫‪ -‬أھﺪاف اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﺮﯾﺮ ﺣﺮ‬
‫‪ -6‬ﺗﻘﻮﯾﻢ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ‬ ‫‪ -‬ﺗﺴﺠﯿﻞ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت و‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫‪ -7‬ﺗﻘﻮﯾﻢ ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫‪ -8‬ﺗﺮﺷﯿﺪ أداء و ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬ ‫‪ -‬ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪:‬ﺃﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳊﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪،‬ﻣﺼﺮ‬
‫‪ ،2000‬ﺹ ‪.340‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ‪ :‬ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺃﻫـﺪﺍﻑ ﻭ ﳎـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﳋﺎﺿﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ :‬ﳚﺴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﳝﺎﺭﺳﻪ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺗﻘﻮﱘ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻗﺼﻮﺭ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘﻞ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬
‫ﻫﺬﺍ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﺃﺩﺍﺀ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺍﻹﺳﻬﺎﻡ ﰲ ‪‬ﻴﺌﺔ ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻭ ﻗـﺪﺭﺍ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺳﺘﺮﺟﺎﻉ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ ‪ ،‬ﺗـﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭ ﺍﻹﺧﺘﻼﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﻔﺠﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬
‫‪50‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫ﺇﻥ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺘﻢ ﻭﻓﻖ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﻫﻲ ﻭﺿﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﳓﻮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌـﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪،‬ﻭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﺗﺘﺨـﺬ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻄﺎﻟﺐ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻟﻜـﻞ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺗﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺃﻭﱃ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺣﻮﻝ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﻳﺼﺒﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﻭ ﺍﳌﻮﺟﻪ ﻹﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺳـﺎﺱ ﺗﻘﻴﻴــﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬـﻢ ﻭ ﻛﻔـﺎﺀ‪‬ﻢ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﲢﻠﻴﻞ ﻭ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ﲢﻠﻴﻞ ﻭ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻭ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﻌﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﻭ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺮﻛﻴﺰﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﳒﺎﺡ ﺃﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣــﺞ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺻﻒ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ :‬ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻮ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﱂ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﻭ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﻧﻮﻉ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﻣﻦ ﻳـﺸﻐﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﲢﻠﻴـﻞ ﻃﺒﻴﻌﺘـﻬﺎ ﻭ‬
‫ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺎﻣﻞ ﳍﺎ )‪.(1‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻭ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻟﻮﺻـﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﲢﺘﻮﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻠﺨﺺ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺕ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻋﺎدل ﺣﺴﻦ ‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ، 2004 ،‬ص ‪.139‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺮﻓﺔ ﻣﺘﻮﻟﻲ ‪ :‬ﺗﻮﺻﯿﻒ و ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ :‬اﻹدارة ﻓﻲ ﻇﻼل اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ‪ ،‬إﺷﺮاف ‪ :‬ﯾﺴﯿﻦ ﻋﺎﻣﺮ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ،1996 ،‬ص ‪.255‬‬
‫‪51‬‬

‫‪ -‬ﻇﺮﻭﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺆﻫﻼﺕ ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ) ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﺍﳋﱪﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ‪ ،‬ﺍﳌﺒـﺎﺩﺃﺓ ‪ ،‬ﺍﻻﺑﺘﻜـﺎﺭ ‪ ،‬ﺍﻟـﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪( ...‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ :‬ﺪﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻭﻭﺻـﻒ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪: (1‬‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭ ﻭﺿﻊ ﺳﻠﻢ ﻋﺎﺩﻝ ﻟﻠﺮﻭﺍﺗﺐ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﰲ ﻭﺿﻊ ﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺃﺳﺲ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﻣﺘﻄﻠﺐ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻹﳒﺎﺯ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﻛﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺨﺬ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻛﺄﺳﺎﺱ‬
‫ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﺮﺩ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﻭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﰒ ﺗﺘﺨﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻛﻤﻌﺎﻳﲑ ﻳﻨﺴﺐ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪﻯ ﻛﻔﺎﺀﺗﻪ‬
‫) ﺃﻱ ﻫﻞ ﻳﺼﻞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻑ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻭﺍﺭﺩ ﰲ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ( ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ -‬ﳏﺪﺩﺍﺕ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻭﺻﻒ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﻟﻮﺿﻊ ﺗﻮﻗﻌـﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺸﻜﻠﺘﲔ ﳚﺐ ﻋﺪﻡ ﺇﻏﻔﺎﳍﻤﺎ ‪ " :‬ﺍﻷﻭﱃ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻮﻥ ﺃﻥ ﻭﺻﻒ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺻﻒ ﻳﺒﲔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺎ ﻣﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﻟﻔـﺮﺩ ﻭ ﻟـﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮﺟﻮﺏ ﺇﻃﻼﻉ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﻭﺻـﻒ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺿﺢ ﺣﺪﻭﺩ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ "‬
‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎس و آﺧﺮون ‪ :‬وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﯿﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ، 2001 ،‬ص‬
‫‪.221‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺎرﯾﻮن أي ھﺎﯾﻨﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.95‬‬
‫‪52‬‬

‫‪ -2‬ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ":‬ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﺸﻴﻂ ﻭﺗﻮﺟﻴـﻪ ﺟﻬـﻮﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ " )‪. (1‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﳉﺬﺍﺑـﺔ ﻭ ﺍﳌﻮﺟﻬـﺔ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔ ﻭ‬
‫ﺍﶈﺪﺩﺓ ﲢﺚ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭ ﺍﻷﺣﺴﻦ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺿﻊ ) ﲢﺪﻳﺪ ( ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﺸﻴﻂ ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳉﻬﻮﺩ ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻏﺎﻳﺎﺕ ﻳﺴﺘﻬﺪﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻨـﺸﻂ ﻭ ﺗﻮﺟـﻪ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﳓﻮﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻓﺎﻥ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﻮﺟـﻪ ﳓﻮﻫـﺎ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻫﻲ ﺃﺳﺎﺱ ﻭﺿﻊ ﺍﳋﻄﻂ ﻭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺣـﺎﻓﺰﺍ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺒﺬﻝ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺪﻋﺎﻣﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﺘﻢ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈﺪﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪:‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺲ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﳚﺐ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻳﺘﻢ ﺃﻭﻻ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻗﺒﻠﺔ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺗـﺼﺎﻍ ﺃﻫـﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﻭﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﺮﺷﺪﺍ ﻟﻠﺮﺅﺳﺎﺀ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣـﺪﻯ‬
‫ﺇﺳﻬﺎﻣﺎ‪‬ﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﺸﻜﻞ ﻧﻘﺼﺎ ﰲ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪(1) Steven (L) . Mary (A): Organizational Behavior , McGraw Hill Education ;USD,2000,P107.‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻗﺎوي ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ووﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ، 2002 ،‬ص ‪.198‬‬
‫‪53‬‬

‫‪ -3‬ﺑﻨﺎﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫" ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺴﺐ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻘﺎﺭﻥ ﺑﻪ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻴـﻪ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻫﻲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﱪ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺟﻴﺪﺍ " )‪ ، (1‬ﻭ ﻳﻌﺘﱪ ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺃﻣﺮﺍ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻟﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﲞﺼﻮﺹ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺇﱃ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﻭ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲣﺘﻠـﻒ ﻫـﺬﻩ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ) ﺣﺠـﻢ‬
‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﺜﻼ ( ‪ ،‬ﻭ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ) ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ( ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ – ﻛﻤﺎ ﰎ ﺗﻮﺿﻴﺤﻪ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪-‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻭ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻓﺘﺘﻢ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺃﻭ ﺷﺨﺺ ﳐﺘﺺ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﻭ ﻣﺎﺫﺍ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺩﺭﺟﺔ ﺃﺩﺍﺀﻫﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺟﺔ ﺇﺧﻼﺻﻬﻢ ﻭ‬
‫ﻭﻻﺀﻫﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺗﺄﰐ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺿﻤﻦ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺳـﺎ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‬
‫ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻭ ﻋﻠﻢ ﲟﺎ ﳛﺪﺙ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺇﱃ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺩﻗﻴـﻖ ﻭ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻭ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺗﻄﺮﺡ ﻋﺪﺓ ﺗﺴﺎﺅﻻﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن اﻟﮭﯿﺘﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.202‬‬
‫‪54‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ‬

‫ﻳﺘﻢ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﳎﺎﻻﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬ﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻤﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻪ ﺇﱃ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪﺓ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺇﱃ ﻓﺌﺘﲔ ‪:‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ) ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ( ‪ ،‬ﻭ ﺃﻫـﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ) ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻪ ( )‪. (1‬‬
‫‪-‬ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ) ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ( ‪ " :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻻﲡﺎﻫـﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﳛﻤﻠـﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳓﻮ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭ ﺗـﺆﺛﺮ ﰲ ﺍﻟﺮﺿـﺎ ﺍﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻷﺟﺮ ﺍﳌﺪﻓﻮﻉ ‪ ،‬ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ‪ ،‬ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ‪" (2) ...‬‬
‫ﻭ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﺳﺘﺪﻻﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﻌﺾ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴـﺔ ﻭ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳊﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪...‬‬
‫‪-‬ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ‪ :‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﻴﺎﺱ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﰎ ﺇﳒﺎﺯﻩ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ‬
‫‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺎﺱ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻋﻠـﻰ ﺳـﺒﻴﻞ‬
‫ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳌﺒﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﻣﻦ ﺍﻻﺛﻨﲔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ‪ :‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﻔﺤﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﻘﻖ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺭﻧـﺔ‬
‫ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺃﻭ ﻣﻌﺪﻝ ﻣﻌﲔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﶈﺪﺩ ﻟﻺﳒﺎﺯ ‪ :‬ﺇﻥ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﶈﺪﺩ ﻣﻬﻢ ﺟﺪﺍ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺰﻣﻦ‬
‫ﻣﻘﻴﺎﺳﺎ ﻣﻼﺋﻤﺎ ﳍﺎ ﻛﺎﶈﺎﺳﺒﺔ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﶈﺪﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺭﻧـﺔ‬
‫ﺗﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﺑﺎﻟﺘﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻺﳒﺎﺯ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﲟﻌﺮﻓﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺎﺭﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﻴﺰﺍﻧﻴـﺔ ﺃﻭ ﻧـﺴﺐ‬
‫ﳏﺪﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﲡﺰﺃ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﻓﺌﺎﺕ ‪ :‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻟﺘـﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪(1) Petit et autres : gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, Ed gaetan morin ,‬‬
‫‪canada,1993, p 715.‬‬
‫)‪ (2‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ إدرﯾﺲ ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪،2002 ،‬‬
‫ص ‪.294‬‬
‫‪55‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﲨﺎﱄ ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻛﻤـﺎ‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻮﻥ )‪ ، (doing things right‬ﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﱵ ﺗـﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻘﻴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﶈﻘﻘﺔ ‪ ،‬ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ‪ ،‬ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ ،‬ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪....‬‬
‫ﺝ ‪ -‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﳓﻮ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺃﳘﻬﺎ ﻣﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﳌﺮﺣﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑـﺔ‬
‫ﻭ ‪‬ﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﲑ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻣﺮ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳊﻮﺍﺩﺙ ﺍﳌﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺇﳚﺎﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺒﺒﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﲔ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻭ ﺍﳌﺨﺮﺟـﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﳝﻜﻦ ﺇﳚﺎﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺒﺒﻴﺔ ﺑﲔ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻜﺎﳌﺎﺕ ﺍﳍﺎﺗﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﻣﻨﺪﻭﺏ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻹﲨﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻜﺎﳌﺎﺕ ﺍﳍﺎﺗﻔﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲡﺰﺋﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﺇﱃ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻭ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﻭ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﳓﻮ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳎﺎﻻﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩ‬
‫ﳝﻜﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻮﺿﺢ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﺣﺴﺐ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ﻭ‬
‫ﺣﻔﻆ ﺍﳌﻠﻔﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻼﺋﻢ ‪ ،‬ﻫﻞ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﻮﻥ ﻋﻨـﺪ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺃﻋﻤـﺎﳍﻢ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺴﻬﻞ ﺃﻭ ﺗﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺪﻗﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﶈﺎﺩﺛﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ‪.‬‬
‫‪(1) Petit et autres , op ; cit , p 715 .‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺎرﯾﻦ آي ھﺎﯾﻨﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.136‬‬
‫‪56‬‬

‫‪ -2‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺟﺢ ﻫﻲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣـﺎ‬
‫ﳛﺪﺙ ‪ ،‬ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻼﺋﻤﺎ ﺃﻡ ﻻ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﻣـﺪﻯ‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻘﻪ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ )ﻣﻌﺪﻻﺕ ( ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺰﻳﺎﺭﺍﺕ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ﺇﱃ ﻣﻜـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻭ ﻓﺤﺺ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﺆﺩﻯ ﻓﻴﻬﺎ )‪. (1‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼﺀ‪ :‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻡ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻛﻤﻜﺎﺗﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﺪﻯ ﺟﻮﺩﺓ ﺟﻬـﻮﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﻫـﻮ‬
‫ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻡ ﳍﻢ ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺴﺠﻼﺕ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺑﻌﺾ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﺑـﺴﻬﻮﻟﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺣﻔﻆ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﲝﺠﻢ ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﳉﻮﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﲔ ﺳﺠﻼﺕ ﻣﺼﻤﻤﺔ ﻳﺪﻭﻳﺎ ﻣﺜـﻞ ‪:‬‬
‫ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﺜﻞ ﳕﻮﺫﺝ ﺑﲑﺕ )‪ (PERT‬ﺍﳌﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﳊﺮﺝ )‪ ، (CPM‬ﻭ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺟﺎﻧﺖ )‪ ،(GANT‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﺳﻮﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺜـﺎﱐ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﳌﺼﻤﻤﺔ ﺁﻟﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﺩ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ‪" :‬ﻳﺸﲑ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﲟﻌﻨﺎﻩ ﺍﳌﻬﲏ ﺇﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺤﺺ ﺍﳌﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﻭ ﺳﺠﻼﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺤﺼﺎ‬
‫ﻓﻨﻴﺎ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﻳﺎ ﳏﺎﻳﺪﺍ ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺇﺑﺪﺍﺀ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﰲ ﻋﺪﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ‬
‫)‪ ، (2‬ﻭ ﻻ ﻳﺸﻤﻞ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﻧﻔـﺎﻕ ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳـﺎﺕ ﻭ‬
‫ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ‪....‬‬
‫ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴـﺴﻮﺍ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﰲ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺘﺪﻗﻴﻖ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﻗﻖ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻳﻮﺿﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺗﻨﺤـﺮﻑ‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺃﻭ ﻋﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ‪.‬‬

‫)‪ (2‬أﺣﻤﺪ ﺣﻠﻤﻲ ﺟﻤﻌﺔ ‪ :‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻟﺘﺪﻗﯿﻖ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪،2000 ،‬ص ‪.7‬‬
‫‪57‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ) ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ (‬

‫ﲟﻘﺘﻀﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻟﻴﺴﺖ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺑﺬﺍ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀﻫﺎ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﺇﻣﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺘﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪﺓ ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠـﺐ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺃﻭ ﲢﺴﲔ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻭ ﻛﻤﺎ ﲤﺖ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﲡﺎﻫﺎﻥ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺃﺣﺪﳘﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻭﺍﻵﺧﺮ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﲟﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ‪،‬ﻭ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﰎ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻭ ﻫﻲ‪ :‬ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﳛﻘﻘﻮ‪‬ﺎ )ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ( ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻄـﺮﺡ ﰲ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺼﺪﺩ ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ؟ ﻭ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺳﺲ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ؟ ﻭ ﻣـﺎ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟ ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪ :‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐـﺮﺽ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺇﺭﺷﺎﺩ ﻭ ﻧﺼﺢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﲢﻠﻴﻞ ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ‪ 24‬ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺮﻳﺔ ﺗﺒﲔ ﺃﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻳﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑـﲔ ‪-6‬‬
‫‪ 12‬ﻋﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻠﻌﺐ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻛﺒﲑﺍ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﳎﺎﻝ ﻟﺘﺪﺍﺧﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﺪﺩﻫﺎ ﻛﺒﲑ ) ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﺗﺴﻌﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ( )‪.(1‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﻋﺪﺓ ﺃﺳﺲ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺸﺮﻓﻮﻥ ﻭ ﻫﻲ)‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺃﺳﺎﺱ ﺷﺎﺋﻊ ﻭ ﺻﺎﺩﻕ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺣـﱴ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺃﺳﺎﺱ ﺻﺎﺩﻕ ﻭ ﻋﺎﺩﻝ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻭ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻃـﺮﻑ‬

‫)‪ (2‬ﻣﺎرﯾﻮن أي ھﯿﻨﺮ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ :‬ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺮﺳﻲ و آﺧﺮون ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص ‪. 144‬‬
‫‪58‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﻣﺸﺮﻓﲔ ﺁﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻻﻥ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﻨﺘﻈﺮﻫﺎ ﻣﻨﻪ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﻳﻌﻮﺩ ﰲ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺇﱃ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺩﺍﺭﻙ ﳐﺘﻠﻒ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﻟﻠﻌﻤـﻞ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ‬
‫) ‪ ، ( 07‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﺑﺎﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) ‪: ( 07‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﳐﺘﻠﻒ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‬
‫إدراك‬ ‫إدراك‬
‫اﻟﻤﺮؤوس‬ ‫اﻟﺮﺋﯿﺲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺯﻫﲑ ﺛﺎﺑﺖ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪:‬ﺹ‪.102‬‬

‫ـﻀﻞ‬
‫ـﺪ ‪ ،‬ﺃﻓـ‬
‫ـﺸﻜﻞ ﺟﻴـ‬
‫ـﻌﻬﺎ ﺑـ‬‫ـﺔ ﻭﺿـ‬ ‫ـﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺣﺎﻟـ‬ ‫ـﻞ ﻣﻌـ‬ ‫ـﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :‬ﲤﺜـ‬ ‫– ﻣﻌـ‬
‫ﺃﺳﺎﺱ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻐﻄﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃ‪‬ـﺎ ﺗﻌﻜـﺲ ﺗﻮﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺃﻭ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﺃﺩﺍﺀﻩ ‪.‬‬
‫– ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﻳﺆﺩﻭﻥ ﻋﻤﻼ ﻣﺸﺎ‪‬ﺎ ‪:‬ﻳﻘﺎﺭﻥ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑـﲔ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﺩﻭﻥ ﻋﻤﻼ ﻣﺸﺎ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻣﻄﻠـﻖ ﻳـﺴﺘﺨﺪﻣﻪ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻛﻤﻌﻴﺎﺭ ‪ ،‬ﺃﻭ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺮﺷﺢ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻓﺎﻥ ﺍﻟـﺮﺋﻴﺲ ﻳﻘـﻮﻡ‬
‫ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﺸﻜﻠﺘﺎﻥ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ‪ :‬ﺃﻭﳍﻤﺎ ‪ :‬ﻫﻞ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺬﻩ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻳﺆﺩﻭﻥ ﻋﻤﻼ ﻣﺘﺸﺎ‪‬ﺎ ؟ ﻭ ﻫﻞ ﳝﻜﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧـﺔ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭ ﺍﳋﱪﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﻟﻠﻨﻮﻋﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﰲ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻛﻜﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﻋﻤﻞ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻈﻬﺮ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﺮﺯﻩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪،‬ﻫﻞ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺃﻭ ﻫﻮ ﰲ ﲢﺴﻦ ‪،‬ﺃﻭ ﻳﺘﺠﻪ ﳓﻮ ﺍﻟﺘﺪﱐ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻧﻔﺴﻪ ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺎﺋﻊ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﲟﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺄﺩﺍﺋﻪ ﻫﻮ ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﻳـﺼﺒﺢ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﳛﺪﺙ ﻫﺬﺍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻗﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﺭﺷﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳـﻠﻮﺏ‬
‫‪59‬‬

‫ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺗﺸﻮﺑﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻣﻨﻬﺎ ‪ :‬ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺣﺪﻭﺙ ﺗﻐﲑ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﻇﺮﻭﻑ ﺃﺩﺍﺋـﻪ ‪ ،‬ﻋـﺪﻡ‬
‫ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺗﺬﻛﺮ ﻛﻞ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍﺋﻪ ﻭ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺪ ﻭﺍﺟﻬﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻳﻘﺎﺭﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻐﻄﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﺑﻘﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺗﺼﻒ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺃﺩﺍﺀ ﺟﻴﺪ ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﺃﺳﺎﺳـﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻻ ﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﶈﺘﻤـﻞ‬
‫ﺃﻥ ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳋﺎﺭﺟﺔ ﻋـﻦ‬
‫ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺣﺪﻫﺎ ﻻ ﺗﻜﻔـﻲ ﻟﻠﺤـﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﺎﻣﻞ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﺑﻌﺾ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻟـﺒﻌﺾ ﺍﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫) ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ( ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬
‫ﰲ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﲣﺘﻠﻒ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣـﻞ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻓﺘﺮﺿﻨﺎ ﻣﺜﻼ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻫـﻲ‬
‫ﺃﺣﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻷﻣﻦ‪ ،‬ﻭ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌـﺎﱄ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻄﻘﻲ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﻷﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺘﲔ ﺍﻷﺧﺮﻳﲔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﳌﺎﱄ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻛﱪ ﻣﻨﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻷﻣﻦ ‪.‬‬
‫‪60‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﺗﻮﻗﻴﺖ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃ‪ -‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﻭﺿﻊ ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑـﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﻭ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﳌﺪﺭﻳﲔ ﻭ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺗﺼﺤﻴﺤﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﺰﻡ ﺍﻷﻣﺮ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ‪‬ﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻬﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺸﺮﻑ ) ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ( ‪:‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﻥ ‪ %98‬ﻣﻦ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻨﻔﺬ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻫﻮ ﺃﻧﺴﺐ ﺷﺨﺺ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻪ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﻭ ﺳﻠﻮﻙ ﻣﺮﺅﻭﺳـﻴﻪ‬
‫ﲝﻜﻢ ﺍﺗﺼﺎﻟﻪ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ‪‬ﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﻘﻴﻢ – ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ – ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ)‪: ( 1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻭ ﺳﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺧﺒﺎﺭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﻮﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻌﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﳛﺪﺙ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻠﻲ ﻭ‪‬ﺎﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺧﱪﺍﺀ ﺧﺎﺭﺟﻴﲔ ‪ :‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﻋﻨﺪ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺧﱪﺍﺀ ﻣﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳـﺮﺍﺩ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺍﳊﻴﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻰ ﺑﺎﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳊﻠﻘﻴﺔ )‪. (2‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺼﯿﺮﻓﻲ ‪ :‬إدارة اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ :‬اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎھﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬اﻷردن‬
‫‪ ،2003 ،‬ص ‪.386‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ رﺑﺎﺑﻌﺔ ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ً ﺗﺨﺼﺺ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ً ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪،2003 ،‬‬
‫ص ‪.98‬‬
‫‪61‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ‪ :‬ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﰲ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻷ‪‬ﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﰲ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺘﻐﺬﻳﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﺪﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﻠﻲ)‪. (1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺬﺍﰐ ‪ :‬ﺍﻗﺘﺮﺡ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﺗﺮﻙ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ – ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺫﺍﰐ – ﻭ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲢﺴﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺲ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪ " ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻯ ) ﻛﺎﻣﺒﻞ ﻭ ﱄ ( ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺬﺍﰐ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪،‬ﻷﻧﻪ ﻳﺸﺠﻊ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘـﺮﺏ‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺑﲔ ﺍﻟﻄﺮﻓﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﻢ ")‪،(2‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻗﺪ ﺍﲡﻬﺖ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﺎﺫﺝ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻐﺮﺽ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻟـﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ" ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ" ﻳﻀﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﲡﻤﻊ ﻣﻦ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ‬
‫ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻦ ﻗﺮﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﺴﲔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺍﳌﻬﲏ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻏﲑ ﻋﻤﻠﻲ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﳝﻴﻞ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ‪ :‬ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻭ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻄﻰ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﺻﻼﺣﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ‪ ،‬ﻛﻮ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﻜﺎﻙ ﺩﺍﺋﻢ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻛﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻔﺮﺽ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻙ ﻭ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﻡ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻦ ﻳﺸﺘﺮﻁ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻯ ﻭ ﺍﻟﺪﺭﺟـﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﻳﺘﺮﺩﺩ ﺯﻣﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺭﻓـﺎﻗﻬﻢ‬
‫ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻛﺎﻟﺼﺪﺍﻗﺔ ﻣﺜﻼ)‪.(3‬‬
‫– ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪:‬ﺗﱪﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﳋﺼﻮﺹ ‪.‬‬
‫ﻓﺒﺴﺒﺐ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﰲ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﳋﺪﻣﺔ ‪...‬ﺍﱁ )‪ ،(4‬ﻓﺎﻥ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻭ ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻻ ﺗﺘﺎﺡ ﳍﻢ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﳌﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ .‬ﻭ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺋﻪ‪ .‬ﻭ ﻟﻘﺪ ﺗﺒﻨﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﻴﺔ ﺃﻧﻈﻤـﺔ‬
‫‪(1) Cadin , Guerin (f) , Pigeyre (f) , op; cit , p 303.‬‬

‫)‪ (3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﮫ ‪ ،‬ص ‪.390‬‬
‫)‪ (4‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.446‬‬
‫‪62‬‬

‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠـﺔ ﺫﻟـﻚ ﻣﺆﺳـﺴﺔ )‬
‫ﻣﺎﺭﻳﻮﺕ ( ﺍﻟﱵ ﲤﻠﻚ ﺳﻠﺴﺔ ﻓﻨﺎﺩﻕ ﻣﺎﺭﻳﻮﺕ ‪.‬‬
‫ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺩﺭﺕ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺼﺪﺭ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺸﻤﻮﻝ ﻭ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ) ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ 360‬ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ( ﻭ ﻫﻢ ﻣﺼﺪﺭ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﺇﻣﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘـﺔ ﻭ ﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻋـﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺰﻭﺍﻳﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪...‬ﻭ ﻏﲑﻫﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ‬
‫ﻣﺼﺪﺭ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﺍﻓﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺗﺮﺍﻭﺣﺖ ﰲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﲔ ﻣﺮﺓ ﻭ ﻣﺮﺗﲔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺑﻌﺪ ﺳﺘﺔ ﺃﺷـﻬﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺃﻥ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳌﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺃﻭ ﺣﱴ ﳌﺮﺗﲔ ﱂ ﺗﻌﺪ ﻣﻘﺒﻮﻟـﺔ‬
‫ﻷﻥ ﺍﳌﻘﻴﻢ ﻗﺪ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺗﺬﻛﺮ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺳﺘﺔ ﺃﺷـﻬﺮ ﺃﻭ ﺳـﻨﺔ ‪،‬ﻭ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﺪﻭﺭﻫﻢ ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺃﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﳌﺮﺓ ﺃﻭ ﻣﺮﺗﲔ ﻟﻴﺲ ﻛﺎﻓﻴﺎ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺣـﺎﻝ ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻏﲑ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻭ ﱂ ﻳﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟـﻀﻌﻒ ﰲ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﺴﲔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ " ،‬ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻗﺎﻡ ‪‬ﺎ) ﻟﻮﺩﻣﺎﻥ ( ﺗـﺒﲔ‬
‫ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 80‬ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﱵ ﴰﻠﺘﻬﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﺗـﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﲢﺘﻞ ﺍﳌﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ﺑﲔ ﲬﺲ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ‪ %45 ،‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺷﻌﺮ ﺃﻧﻪ ﺗﻠﻘـﻰ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ‬
‫ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ﺍﳌﻘﺒﻮﻟﺔ")‪ ، (1‬ﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺪﻭﺭﻱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﺮﺅﺳﺎﺀ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﲟﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻣﻄﻠﻊ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﺟﻞ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﻳـﺘﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻳﺴﲑ ﻭﻓﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳐﻄﻂ ﻟﻪ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺗﺘﻮﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳌﺸﺮﻓﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﲢﺘﻮﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻـﺮ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻭ ﺗﺘﻢ ﺍﳌﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪63‬‬

‫ﻭ ﺣﱴ ﲢﻘﻖ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻳﻘﺘﺮﺡ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪: (1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﺿﻮﺡ ﻭ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﻟﻔﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﻤﻮﻝ ﺣﻴﺚ ﺗﻐﻄﻲ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﲟﻬﺎﻡ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺃﻭ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﻊ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﳋﺪﻣﺔ ﻋﺪﺓ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﺪﺓ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺩ ﻷﻱ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺮﺽ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ‬
‫)‪:(08‬‬
‫‪64‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ : (08‬ﳕﻮﺫﺝ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺷﺎﻏﻠﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫) ﺷﺎﻏﻠﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ (‬
‫ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫) ﻳﻌﺒﺄ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺰﺀ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ (‬
‫* ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ * .....................:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ /‬ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.................. :‬‬
‫* ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ * ........................ :‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ‪/ / :‬‬
‫* ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﻭﺃﻳﺎﻡ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ‪................................................... :‬‬
‫* ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻟﻸﺟﺎﺯﺍﺕ ‪................................................ :‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺃﻳﺎﻡ ﺍﻷﺟﺎﺯﺍﺕ ﺍﳌﺮﺿﻴﺔ ‪....................................... :‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﻣﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ‪..................................... :‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻌﻼﺝ ‪.................................................... :‬‬
‫* ﺍﻟﺴﻠﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻬﺪ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪............................................... :‬‬
‫* ﺧﻄﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ‪............................................................. :‬‬
‫* ﺍﳉﺰﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﺒﻴﺔ ‪...........................................................:‬‬
‫* ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪............................................ :‬‬
‫* ﻣﻼﺣﻈﺎﺕ ‪.................................................................. :‬‬
‫‪....................................................................‬‬
‫ﺗﻮﻗﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫‪...........................‬‬
‫‪65‬‬

‫ﺍﻟﺠﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫) ﻳﻌﺒﺄ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ (‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﻋﻨﺎﺼــــــــــﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ‬
‫ﺃﻭﻻ ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪15‬‬ ‫‪ - 1‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ - 2‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫‪ – 3‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪10‬‬
‫‪ – 4‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪ – 5‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ‬
‫‪50‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻲ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -1‬ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻅﻬﺭ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‬
‫‪10‬‬
‫‪30‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻲ‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪:‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ -3‬ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺩﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫‪20‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻲ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪.274-273‬‬
‫‪66‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ) ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ (‬

‫ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲞﻄﻮﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺗﺄﰐ‬
‫ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺇﺧﺒﺎﺭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺣﻖ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻑ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻳﻌﺮﻑ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻳﻨﺎﻗﺸﻬﺎ ﻣﻊ ﺭﺋﻴﺴﻪ ﲝﺮﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﺴﻤﻰ ﲟﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﲢﻤﻞ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣﻮﻝ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑـﺄﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺃﺻﺒﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﺃﻥ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺫﺍﺕ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻸﻓـﺮﺍﺩ ‪،‬ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺗﻌﺮﻑ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺄ‪‬ﺎ " ﳕﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﲢﺪﺙ ﺑﲔ ﺷﺨﺼﲔ ﳏﺪﺩﻳﻦ ﺃﺣﺪﳘﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ) ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ( ﻭ ﺍﻵﺧﺮ ﺍﳋﺎﺿﻊ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ‪‬ﺪﻑ ﻣﻨﺎﻗـﺸﺔ ﻭ‬
‫ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﺣﻮﻝ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻭ ﻭﺿﻊ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﻭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻌﻼﺟﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﱪ" )‪. (1‬‬
‫ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻻ ﻭ ﻫـﻮ ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻗـﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﳕﻴﺰ ﺛﻼﺙ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ)‪: (2‬‬
‫– ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻹﺧﺒﺎﺭﻳﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺇﻃﻼﻉ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻪ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﻗﻨﺎﻋـﻪ‬
‫‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻢ ﻣﻮﺍﻓﻘﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻂ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻹﺧﺒﺎﺭ ﻭ ﺍﻹﻧﺼﺎﺕ ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ ﻳﺘﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﺇﺧﺒﺎﺭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﺑﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺭﺿﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻔﺘﺢ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻟﺘﺒـﺎﺩﻝ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺑـﲔ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﺗﻨﻘﺺ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻋﻤﺮو وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯿﻞ ‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬دار زھﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،1990 ،‬ص ‪.277‬‬
‫‪67‬‬

‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺪﻭﺭ ﺍﳌﻮﺟﻪ‬
‫ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻭﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺩﻭﺭ ﺍﳊﻜﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﻭ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﺩ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺮﻳﺢ ﲟﺸﻜﻼﺗﻪ ﻭ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﺪﻑ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪: (1‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻃﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲤﻜﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻷﻭﱃ ﻭ ﻋﻼﺝ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﳌﻘﺒﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻭ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻭ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭ ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﺟﻮ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﺣﺔ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﳎﺎﻻ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ ﻟﻄﺮﺡ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺗﻪ ﻭ ﻣﺸﺎﻛﻠﻪ‬
‫ﻭ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺣﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻋﻨـﺪ ﺇﺟـﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ – ﺃﺛﺒﺘﺖ ﲡﺮﺑﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﺍﻟﻜﺘﺮﻳﻚ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺫﻛﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺟـﻪ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﳛﺪﺙ ﺃﺛﺮ ﺳﻠﱯ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺄﺧﺮ ﰲ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻘﺮﺭﺓ‬
‫ﻭ ﳉﻮﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ ﺇﱃ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﻋﻦ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﻓﺘﻮﺭ ﰲ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﲔ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﻭ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ)‪. (2‬‬
‫ﺏ‪-‬ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺃﻥ ﻋﻼﺝ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻻ ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺍﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻷﺩﺍﺀ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻗﺪ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺇﺿﻌﺎﻓﺎ ﳌﺮﻛﺰﻩ ﻭ ‪‬ﺪﻳﺪﺍ‬
‫ﻷﻣﻨﻪ ﻭ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗـﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺃﺧﻄﺎﺀﻩ ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﺳﻠﻄﺎن ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.324‬‬
‫‪68‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﻳﻌﺘﻘﺪ )ﺳﺘﺮﺍﻭﺯ ﻭ ﺳﻴﻠﺰ( )‪ (1‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺮﺽ ﺍﻟﻘﺎﺋﻞ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﺘﻌﺮﻓﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ‬
‫ﻭ ﺃ‪‬ﻢ ﺳﻴﻐﲑﻭﻥ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎ‪‬ﻢ ﺇﱃ ﺃﺣﺴﻦ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﺮﻓﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻓﺮﺽ ﻏﲑ ﺻـﺤﻴﺢ ﺩﺍﺋﻤـﺎ‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺗﻐﻴﲑ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺍﻟﺴﻦ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻮﻇﻒ ﱂ ﻳﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻛـﻪ ﺍﳋﺪﻣـﺔ‬
‫ﺳﻮﻯ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻗﻼﺋﻞ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺃﻥ ﻳﺘﻜﻬﻦ ﺣـﻮﻝ ﺻـﻔﺎﺕ ﺗـﺪﺧﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺐ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ ‪ ،‬ﻛﺎﳋﺠﻞ ﻣﺜﻼ ﺃﻭ ﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻪ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻮﻗـﺖ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻳﻔﺘﻘﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺇﱃ ﺍﳋﱪﺓ ﻭ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﲔ ﰲ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﰲ‬
‫ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺇﲤﺎﻡ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺣﻠﻮﻝ ﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‬
‫ﻟﺬﺍ ﻳﺘﻌﲔ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺮﻓﻮﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎ ﻭﺍﻓﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺧﻄﻮﺍ‪‬ﺎ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻮﺻﻞ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﺇﱃ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻭ ﺧﻄﻮﻁ ﻋﺮﻳﻀﺔ ﻹﺟﺮﺍﺀ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ )‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﻳﺒﺪﺃ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺄﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻭﺭﺍﺋﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺃ‪‬ﺎ ﺻﻤﻤﺖ ﳌﺴﺎﻋﺪﺗﻪ‪.‬‬
‫– ﻳﻌﺮﺽ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺒﺪﺃ ﺑﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﰒ ﻳﺘﺪﺭﺝ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ‪.‬‬
‫– ﳛﺪﺩ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻥ ﻳﺘﻮﻗﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ‪.‬‬
‫– ﻳﺴﺄﻝ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﻋﻦ ﺗﻌﻘﻴﺒﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﺍﺭﺗﻜﺒـﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻩ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﻋﻄﺎﺀﻩ ﻓﺮﺻﺔ ﻹﺑﺪﺍﺀ ﺭﺃﻳﻪ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻳﻌﻄﻲ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﺮﺍﻩ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺬﻛﺮ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺗﻘﺪﻣـﻪ‬
‫ﻭﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺼﺎﺩﻓﻬﺎ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﳊﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ‪.‬‬
‫– ﻳﺮﻛﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﳌﻔﺘﻮﺣﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺒﲔ ﻟـﻪ ﺗﻠـﻚ ﺍﻷﻋﺒـﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﳛﺴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺩﺍﺀﻩ ‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺮﺹ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﺳﻠﻄﺎن ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.329‬‬

‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﮫ ‪ :‬ص ‪.328-327‬‬
‫‪69‬‬

‫‪ -‬ﳚﺮﻱ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﺣﻮﻝ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻣﺎ ﺳﻴﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﻋﺒﺎﺀ ‪،‬ﻭ ﻣﺎ ﺳﻴﻘﺪﻣﻪ ﻟﻪ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪﺍﺕ ‪ .‬ﻭ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻨﺼﺐ ﺣﻮﻝ ﻧﻮﺍﺡ ﳏـﺪﺩﺓ ﻟﺘﺤـﺴﲔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻛﺘﺤﺴﲔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺗﺒﻌﺎ ﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﳏـﺪﺩﺓ‬
‫‪...‬ﺍﱁ‪.‬ﻭ ﻗﺪ ﻳﻌﻄﻲ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺤﺎﻗـﻪ ﺑﱪﻧـﺎﻣﺞ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﱯ ﻣﻌﲔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻜﻠﻴﻔﻪ ﺑﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﰲ ﻭﺍﺟﺒﺎﺗﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﱴ ﻳﺘﺄﻛﺪ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺄﰐ ﲦﺎﺭﻫﺎ ﰲ ﺻﻮﺭﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺃﻛﺜـﺮ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺣـﺴﻦ‬
‫ﻭﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺃﻭ ﺣﺪﺙ ﻣﻦ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﻭ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﳕﻮﺫﺝ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻞ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ : (09‬ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫)ﺴﺭﻱ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻴﻔﺎﺌﻪ(‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪:‬‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ ‪:‬‬

‫ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪:‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ /‬ﺍﻟﻘﺴﻡ ‪:‬‬
‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺨﺒﺎﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺇﺨﺒﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻨﺼﺎﺘﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﻤﻭﻋﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺨﺹ ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺨﺎﺹ ‪:‬‬
‫ﺭﺍﺠﻌﻪ ‪:‬‬ ‫ﺃﻋﺩﻩ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﻊ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﻊ ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺯﻫﲑ ﺛﺎﺑﺖ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪.142‬‬
‫‪70‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﺇﳒﺎﺯ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪: (1‬‬
‫‪ -‬ﻗﺒﻞ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﲔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻼﻡ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﲟﻜﺎﻥ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭ ﺗﺸﺠﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳉﻴﺪ ﳍﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪ ﻟﻠﻘﺎﺀ ﰲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ﰲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻭ ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺳﺒﻞ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺮﺅﻭﺱ ﺑﺘﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻧﻮﻗﺸﺖ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﻣﻊ‬
‫ﺭﺋﻴﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﲟﻼﺣﻈﺔ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻭ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺪﺓ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ ‪ 20-15‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻌﺪ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫‪-‬ﺍﺳﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﳓﻮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﻭﺭﻳﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺑﻂ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﻭ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪:‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺗﻌﻄﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻻﺯﻣﺔ ﻻﲣﺎﺫ ﻋﺪﺓ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳـﺔ‬
‫ﻫﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪ :‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ‪ ،‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺘﻌﻴﲔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈ‪‬ﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻭ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺎﻟﺘﻨﻘﻞ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺻﻼح اﻟﺪﯾﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.280‬‬
‫‪71‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺩﻭﺭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺜﲑﺓ ﻟﻠﻤﺸﺎﻋﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟـﻚ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭ ﳚـﺐ‬
‫ﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺃﻥ ﻳﺄﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﳊﺎﱄ ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻊ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ﺍﳊﺎﱄ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﺳﻠﻢ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗـﺐ ﺍﳌﻄﺒـﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻭﺍﺗـﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ ‪ ،‬ﻣﺪﻯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫" ﻭ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﺃﻭ ﺇﺻـﻼﺡ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﺳﻮﺍﺀ ﰎ ﺫﻟﻚ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺭﲰﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺍﺗﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻳﻄﺮﺃ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻄﻮﺭ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ‬
‫ﰎ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﻟﺜﻮﺍﺏ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻭ ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺠﺢ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻷﺟﺮ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻟﺒﺬﻝ ﺍﳉﻬﺪ ‪ ،‬ﳚﺐ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺒﲎ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ")‪. (1‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﲣﺎﺫﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ‬
‫ﺗﻀﻊ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻟﻠﺮﻭﺍﺗﺐ ﻳﺮﺍﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﺑﻂ ﺍﻟﺮﺍﺗـﺐ ﲟﻌـﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺭﺿﺎ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻦ ﺭﻭﺍﺗﺒﻬﻢ ﻋﻨﺪ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﺷﻴﺪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ‪ ،‬ﻟـﺬﺍ‬
‫ﻳﺸﺘﺮﻁ ﻋﻨﺪ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﺃﺧﺬ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ)‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪﺍﻟﺔ ﺍﻷﺟﺮ ﰲ ﻧﻄﺎﻕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﰲ ﻧﻄﺎﻕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻣـﺴﺢ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺴﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﻋـﻦ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗـﺐ ﺍﳋﺎﺻـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ‪ ،‬ﺑﺪﺍﻳﺎﺕ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗـﺐ ﻭ ﻣـﺪﺍﻫﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﺯﻳـﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﻱ ﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﳌﺘﻀﻤﻨﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﻲ ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﻦ‬
‫ﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ :‬ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺼﺮﻑ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻧـﺴﺒﻴﺔ ﺃﻋﻠـﻰ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﺇﺳﻬﺎﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻭﻇﻴﻔـﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻭﺿـﻊ‬
‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ ‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد و اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ ،1993 ،‬ص ‪299‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺎرﯾﻮن أي ھﺎﯾﻨﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.234-233‬‬
‫‪72‬‬

‫ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻭ ﻋﺎﺩﻝ ﻟﻸﺟﻮﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻓﻴﻪ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻤﺎﺛـﻞ ﰲ ﺍﻷﺟـﻮﺭ ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫ﺍﳌﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻌﻜﺲ ﺭﺍﺗﺐ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﻛـﻞ ﻭﻗـﺖ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ ﺍﳌﺎﺿﻴﺔ ﻭ ﺍﳊﺎﺿﺮﺓ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﺍﳌﻌﻤﻮﻝ ﺑﻪ ‪ .‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ = ) ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﺎﱄ ‪ +‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ +‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ( × ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ‬
‫ﺣﻴﺚ ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﺎﱄ = ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻗﻴﺎﺱ ﻣﻦ)‪ (10-1‬ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺇﳒﺎﺯﺍﺕ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈـﺪﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ = ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﳌﺮﺗﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﺎﱄ ﻟﻌﺪﺩ ﳏﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﳌﺎﺿﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ = ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪﺭﻭﺱ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻭ ﺍﳊﺎﱄ ﻭﻣﻊ ﺍﻷﺧﺬ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺮﻏﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳊﺎﱄ ﻭ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﺘﺮﻗﻲ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺗﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ‬
‫" ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰﻩ ﺍﳊﺎﱄ ﺇﱃ ﻣﺮﻛﺰ ﺃﻋﻠﻰ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﺍﻟـﺼﻼﺣﻴﺎﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﳊﻘﻮﻕ"‬
‫ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﺣﺎﻓﺰﺍ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﺒﻊ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺬﺍﺕ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﳍﻢ ﺑﺎﻟﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺷﻐﻞ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺫﺍﺕ ﺃﺟﻮﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻭ ﻇﺮﻭﻑ ﻋﻤﻞ ﺃﻓﻀﻞ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻘﻞ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺒـﺬﻝ‬
‫ﺟﻬﺪ ﺃﻛﱪ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺳﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻳﺘﻮﺟـﺐ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ ﻟﺘﺠﺴﻴﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺤﻖ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺎھﺮ ﻋﻠﯿﺶ ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت ‪ ،‬اﻟﻜﻮﯾﺖ ‪ ، 1975 ،‬ص ‪. 386‬‬
‫‪73‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺃﺳﺲ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻔﻀﻞ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭ ﻳﻘـﺼﺪ‬
‫ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻃﻮﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻘﺎﺱ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻇﻬﺮ ﻓﻴﻪ ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺟـﻮﺭ ‪،‬ﺃﻭ‬
‫ﺑﻌﺪﺩ ﺍﻷﻳﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻣﻨﺬ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺃﻭﻝ ﺗﻌﻴﲔ ﻟﻪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ )‪. (1‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻨﺼﺐ ) ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ( ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ )ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﺻـﺐ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻨﺼﺐ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌـﺮﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻷﻛﻔﺎﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﻢ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍـﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑﲔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻨﺼﺐ ﻭ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺮﺷﺢ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻄﻤﻮﺣﺎﺕ ‪ :‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺑﻄﻤﻮﺣﺎ‪‬ﻢ ﻭ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ‪‬ﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﻴﺎﺗﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ‪ :‬ﻭ ﻫﻮ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺎﳌﺮﻭﺩﻳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ ﰲ ﻣﻨﺼﺒﻪ ﺍﳊﺎﱄ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺇﺟـﺎﺯﺓ ﻟـﻪ ﻋـﻦ‬
‫ﺍ‪‬ﻬﻮﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺣﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﳚﺐ ﺇﻧﺼﺎﻑ ﺍ‪‬ﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﳌﺒﺬﻭﻟﺔ ﻭ ﺗـﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭ ﲢﻔﻴﺰﻫﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﻃﺮﻕ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭ ﻋﺎﺩﻟﺔ)‪. (2‬‬
‫‪-3‬ﻗﺮﺍﺭ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻨﺼﺮﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻊ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺛﻼﺙ ﻓﺌﺎﺕ ﻫﻲ)‪: (3‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻟﻌﺪﻡ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﻗﻠﺘﻪ ‪ :‬ﺗﻠﺠﺄ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ‬
‫ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻇﺮﻭﻑ ﺧﺎﺭﺟﺔ ﻋﻦ ﺳﻴﻄﺮﺓ ﺍﳌﻮﻇـﻒ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﳚﺐ ﻋﻨﺪ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﻣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﺍﳌﻮﻇـﻒ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻭ ﻛـﺬﺍ‬
‫ﻋﻨﺼﺮﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺛﻨـﺎﻥ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﳍﻤﺎ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻳﺘﻔﻮﻕ ﺃﺣﺪﳘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺧﺮ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻳـﺘﻢ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻦ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﺪﱐ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺇﻏﻔﺎﻝ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻜـﺒﲑ ﰲ‬
‫ﻣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﺃﺳﻬﻞ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﳌﻮﻇـﻒ ﺻـﺎﺣﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺻﻼح اﻟﺸﻨﻮاﻧﻲ ‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ" ﻣﺪﺧﻞ اﻷھﺪاف " ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1996،‬ص ‪.64‬‬ ‫) ‪(1‬‬
‫‪(2) Werther et autres la gestion des ressources humaines ,Ed mc rawhill 2eme‬‬ ‫‪édition, quebec, 1990, p152.‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﺎرﯾﻮن أي ھﺎﯾﻨﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪.266-265 ،‬‬
‫‪74‬‬

‫ﺍﻟﻀﻌﻴﻒ ﻗﺼﲑﺓ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺷﺎﺳﻌﺎ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﱪﺭ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻦ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺣﱴ ﻭ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺘﻪ ﺃﻃﻮﻝ ﺑﻘﻠﻴﻞ ‪.‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻵﺧﺮ ﻓﻬﻮ ﺃﻥ ﻳﻨﻘـﻞ ﺍﳌﻮﻇـﻒ‬
‫ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻴﺪ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭ ﺣﱴ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﺎﺩﻻ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻢ ﲟﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﳐﺎﻟﻔﺔ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻐﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻦ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻗﺮﺍﺭ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪﺍﺙ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺔ‬
‫ﺇﻣﺎ ﺃﻥ ﺗﱪﺭ ﺃﻭ ﻻ ﺗﱪﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺮﺍﻋﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻛﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﰲ ﺍﳌﺎﺿﻲ ؟ ﻫﻞ ﻫﻨﺎﻙ ﺳﻮﺍﺑﻖ ﳌﺨﺎﻟﻔﺔ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟ ﻣـﺎ ﻣـﺪﻯ ﺧﻄـﻮﺭﺓ‬
‫ﺍﳌﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ؟ ‪ .‬ﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﺸﻔﻊ ﺍﻟﺴﺠﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺨﺎﻓﺔ ﺍﳌﺮﺗﻜﺒـﺔ‬
‫ﻛﺒﲑﺓ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻌﻜﺲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﺭﺗﻜﺎﺏ ﳐﺎﻟﻔﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭ ﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺳﺠﻞ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﻳﻌﻜﺲ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﺘـﺪﱐ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻭ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﺳﺘﻘﺎﻟﺘﻪ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺪﱐ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﺍﻷﺧـﺬ‬
‫ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻫﻞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺃﻭ ﻏﲑ ﻣﻘﺒﻮﻝ ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌـﺎﺕ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺴﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟ ﻫﻞ ﻛﺎﻥ ﺿﻌﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺪﺙ ﻣﻌﲔ ﰲ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻮﻇﻒ ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﻃـﻮﻝ‬
‫ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ؟ ﻫﻞ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪﻳﻞ ﻓﻮﺭﻱ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇﻒ ؟ ﻣﺎ ﻣﺪﻯ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﳌﻮﻇـﻒ ﻭ ﺍﺳـﺘﻌﺪﺍﺩﻩ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ؟ ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﳎﺘﻤﻌﺔ‬
‫ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻘﺮﺭ ﻋﺪﻡ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺴﺒﺐ ﻃﻮﻝ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺘﻪ ﺃﻭ ﻟﻌﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺑـﺪﻳﻞ‬
‫ﻓﻮﺭﻱ ﻟﻪ ‪،‬ﺃﻭ ﻗﺪ ﻳﻜﻠﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﲟﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﻛﻞ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺪﻋﻢ ﻗﺮﺍﺭ ﺇ‪‬ﺎﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺪﱐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺴﺠﻼﺕ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪،‬ﻣﻊ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﳏﺪﺩ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﱂ ﳛﺪﺙ ﲢﺴﻦ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟـﺔ ﺍﲣـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺈ‪‬ﺎﺀ ﺧﺪﻣﺘﻪ ﺑﻘﺮﺍﺭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻌﻴﲔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻷﺧﺮﻯ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻧﻪ " ﺍﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻤﻲ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﱵ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋـﱪ ﺍﻟـﺰﻣﻦ ‪ ،‬ﺇﱃ ﺟﺎﻧـﺐ‬
‫‪75‬‬

‫ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﻤﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺮﺩ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻪ " )‪ ، (1‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﱪ ﺇﺫﻥ ﻋﻦ ﲨﻴـﻊ ﺍﳌﻨﺎﺻـﺐ ﺍﻟـﱵ ﻳـﺸﻐﻠﻬﺎ ﺧـﻼﻝ ﺣﻴﺎﺗـﻪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ ‪-‬ﺃﳘﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ :‬ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﺎﺋﺪﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺫﺍﺗﻪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳋﺺ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﲔ ﻋﺎﺋﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻵﰐ)‪: (2‬‬
‫‪ -‬ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﺍﳌﻼﻣﺢ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺏ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺳﺒﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷﺮﺡ ﺧﻄﻂ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺧﺬ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﰲ ﻧﺸﺎﻁ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﺎﺋﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻓﻬﻮ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻪ ﺑﺘﺤﺪﻳـﺪ ﻗﺪﺭﺍﺗـﻪ ﺍﳌﻜﺘـﺴﺒﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻋﺪﺍﺩﻩ ﻟﻠﺘﻘﺪﻡ ﺑﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﰲ ﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺿﻊ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌـﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ ‪‬ﻤـﻮﻉ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﲔ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﺎ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺇﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﳋﻔﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺭﺳﺎﺀ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻭ ﺍﻹﻧـﺼﺎﻑ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺘﻢ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺎ ‪ .‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻳﺘﻮﻗـﻒ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺧﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻘﺎﻋﺪﺓ ﳉﻤﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴـﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﳌﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗـﺖ‬
‫ﺗﺰﻭﻳﺪﻫﻢ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻬﻦ ﻭ ﺍﳌﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬راوﯾﺔ ﺣﺴﻦ ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ،2001 ،‬ص ‪.210‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺎﻃﻒ ﻧﺼﺎر ‪ :‬ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪ ،‬ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﺠﯿﺎت اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺸﺮي ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪ ،‬إﺷﺮاف ‪ :‬ﺗﻮﻓﯿﻖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫إﺻﺪارات ﺑﯿﻤﻚ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،1996 ،‬ص ‪.79‬‬
‫‪76‬‬

‫‪-5‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻘﻞ ) ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ( ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﲢﻮﻳﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻜﺸﻒ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻔﻮﻕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﱄ ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ) ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ( ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻳﻌﲏ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍﳌﻜﺎﻥ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻘﺪﺭﺍﺗﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺑـﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻫﻮ " ﲢﺮﻳﻚ ﻭ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﺼﺮﻑ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﺍﻷﺟﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺗﻪ " )‪ ، (1‬ﺇﺫ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻷﺧﺮﻯ ﺇﱃ ﲢـﺴﲔ ﺃﻭ ﺗﻐـﻴﲑ‬
‫ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔﺮﺩ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ " ﺍﻟﺮﻛﻴﺰﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ " )‪ ، (2‬ﻭ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﺠﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﳚﺐ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﻕ ﺑﲔ ﻧﻘﻞ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴـﺔ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔـﺔ ﺃﻋﻠـﻰ‬
‫)ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ( ‪ ،‬ﻭ ﺑﲔ ﻧﻘﻠﻪ ﻷﺳﺒﺎﺏ ﺃﺧﺮﻯ ﺧﻼﻑ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫‪‬ﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﲢﻮﻳﻞ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔـﺔ ﺃﺧـﺮﻯ ﰲ ﻧﻔـﺲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ )‪: (3‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺍﳌﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻨـﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﲟﻮﺍﺟﻬﺔ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﻭ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻋﱪ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﰲ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻨﻘﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﻌـﺾ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪﻳﻦ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺇﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﰲ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻌﻼﺝ ﺃﻭ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﲔ ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﻧﻘﻞ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻣﻊ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ﻭ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ ﺇﱃ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻗﺪﺭﺍﺗﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ﰲ ﺻﺎﱀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻣﻌﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ ‪:‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.300‬‬

‫‪(2) Sekiou et autres : Gestion des personnel , Eds organisations , Paris , 1986 , p 132.‬‬
‫)‪ (3‬ﺻﻼح اﻟﺪﯾﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ :‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.324‬‬
‫‪77‬‬

‫ﻭ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ﰲ ﳏﻠﻬﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠـﻰ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳛﺘﺎﺟﻮﻥ ﺇﱃ ﻧﻘﻞ‬
‫ﺃﻭ ﲢﻮﻳﻞ ﺇﱃ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻗﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎ‪‬ﻢ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻭ ﻛﻔﺎﺀ‪‬ﻢ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﺑﻌﺾ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗـﺼﻞ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻮﻗﻊ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﻢ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﲢﺴﲔ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﲢﺴﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮﺻﻒ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺗﺘﻀﺢ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌـﺴﺎﳘﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﰎ ﺫﻛﺮﻫـﺎ ﰲ ﺍﻟﻔـﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪،‬ﻭ ﻫـﻲ‬
‫ﺑﺎﻷﺳﺎﺱ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻭ ﺍﳌﻮﻗﻒ ‪ ،‬ﻭ ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﳚﺐ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣـﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﳌﺬﻛﻮﺭﺓ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻣﺪﺍﺧﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺃﳘﻬﺎ )‪: (1‬‬
‫– ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻘﻮﺓ ‪ :‬ﳚﺐ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺃﻥ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﻧـﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟـﻀﻌﻒ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺃﻣﺮ ﻏﲑ ﻭﺍﻗﻌﻲ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﻫﻮ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺧﻠﻴﻂ ﻣﻦ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟـﻀﻌﻒ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻐﻠﺐ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻋﻨﺪ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻟﻨﺎﺱ ‪،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﺗﻜـﻮﻥ ﳎﻬـﻮﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺃﻛﺜﺮ ﳒﺎﺣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﻫﺐ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻀﻼ‬
‫ﻋﻦ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻮﺍﻫﺐ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺟﺪﻳﺪﺓ ‪.‬‬
‫– ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ‪ :‬ﻟﻮﺣﻆ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺫﺍ ﺩﻻﻟﺔ ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺐ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﻋﻤﻠـﻪ ﻭ‬
‫ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻳﻪ ﺑﺎﻣﺘﻴﺎﺯ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻤﺘﺎﺯ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜـﻦ ﺑـﻪ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﳛﺒﻮﻥ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﲏ ﺃﻥ ﻳﻨﺠﺰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﻳﺘﺮﻙ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ‪‬ﺮﺩ ﺃﻥ ﺃﺣﺪﺍ ﻻ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ ﺃﺩﺍﺀﻩ ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻄﻠﻮﺏ ﻫﻮ ﺗﻮﻓﲑ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﺑﲔ ﺍﻷﻓـﺮﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬﻢ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺎرﯾﻮن أي ھﺎﯾﻨﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪.275‬‬
‫‪78‬‬

‫– ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻗﻮﻳـﺔ‬
‫ﳚﺐ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﻛﻴﻒ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺳﻴﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺆﺩﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﻨﻔﻊ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ‪.‬‬
‫ﻭ ﺗﺰﻳﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺧﻄﻂ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﳚﺐ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻣﻊ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﻭﺿﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﰲ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﻗﺼﲑﺓ‬
‫ﺍﻷﺟﻞ‪ ،‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ ﺍﳊﺎﺿﺮﺓ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺗﺮﻛﻴﺒﺔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﳌﻮﻛﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻳﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻﺎ ﺟﻴـﺪﺓ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﳏﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺗﺪﱐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﳑﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧـﺖ ﺗﻔـﻮﻕ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﺍﺣﺘﻮﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﻡ ﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻋـﺪﺓ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺃﳘﻬﺎ ‪:‬‬
‫– ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ‪ :‬ﺇﻥ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻫـﻮ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﻋﻦ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻛﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻌﻨﺎﻳـﺔ‬
‫ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﻠﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬
‫– ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ‪ :‬ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ‬
‫ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻬﺎﻡ‪،‬ﺃﻭ ﲟﻌﲎ ﺁﺧﺮ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻪ)‪.(1‬‬
‫– ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ :‬ﺇﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﺘـﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻬﺎﻡ ﻭ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ ﻭ ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺸﺎﺑﻪ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ " )‪ ، (2‬ﻭ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﻔﻬﻮﻣﲔ ﺃﺳﺎﺳﲔ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄـﺎﻕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﻭ‬
‫ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ " ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﳌﻨﺠﺰﺓ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻴﺘﻀﻤﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬
‫‪ ،‬ﻭ ﺣﺴﺐ ﻫﺎﺭﺯﺑﺮﻍ )‪ (herzbag‬ﻳﺘﻢ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻘـﻂ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ " )‪. (3‬‬
‫)‪ (1‬ﺛﺎﺑﺖ زھﯿﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.153‬‬

‫‪(2) Steven (L) . Mary (A):op, cit , P 107.‬‬
‫‪(3) Ibid , p 114-115.‬‬
‫‪79‬‬

‫‪ -‬ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ :‬ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺳﻬﻞ ﻭ ﻟﻜﻨﻪ ﻓﻌﺎﻝ ﰲ ﲣﻔﻴﺾ ﺃﻭ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﳌﻠـﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ " ،‬ﻭﻳﻌﲏ ﻫـﺬﺍ ﺍﻷﺳـﻠﻮﺏ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺮﻳﻚ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ")‪. (1‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻴﻮﺗﺎ ﻣﻮﺗـﻮﺭﺯ)‪(toyota motors‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻨﻘﻞ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ﳌﺪﺓ ﺳـﺎﻋﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠـﺔ ﺃﻭ ﺃﻳـﺎﻡ‬
‫‪ ،‬ﻭ ﻳﻌﻄﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﲡﺪﻳﺪ ﲪﺎﺱ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﲔ ﺍﳌـﻮﻇﻔﲔ ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻭ ﺗﻌﻠﻢ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ‪ ،‬ﻭ ﲡـﺪﺭ ﺍﻹﺷـﺎﺭﺓ ﻫﻨـﺎ ﺇﱃ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﺒﺎﺩﳍﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻮﻗﻒ ‪ :‬ﻳﺘﻴﺢ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻗـﺪ ﺗـﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺄﺧﺬ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ )‪: (2‬‬
‫– ﲣﻄﻴﻂ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﲣﻄﻴﻂ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻗـﺖ‬
‫ﺍﻟﻀﺎﺋﻊ ‪ ،‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺴﲔ ﺍﻧﺴﻴﺎﺏ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫– ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﲨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﲨﺎﻋﻪ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺿﻮﺡ‬
‫ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﻭﺿﻮﺡ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﻭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻭ ﻫﻞ ﻫـﻮ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺃﻭ ﻻ ‪....‬‬
‫– ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﳛﺘﺎﺝ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﺇﱃ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﻛﻔﺎﺀ‪‬ﺎ ﻭ ﻣﻼﺀﻣﺘﻬﺎ ﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻐﻴﲑ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﻭ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪:‬ﳝﻜﻦ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﲑ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳋﺪﻣﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﳚﺐ ﺇﳒﺎﺯﻩ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭ ﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣـﻦ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻟﻠﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﰎ ﻭﺿﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ‪.‬‬
‫‪(1) Steven (L) . Mary (A):op, cit , P 114 .‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺎرﯾﻮن أي ھﺎﯾﻨﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.279-278‬‬
‫‪80‬‬

‫‪ -2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﰲ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺗﺪﱐ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﱃ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﺔ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﻣـﻦ ﺃﺟـﻞ‬
‫ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﲎ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻪ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﳊـﻞ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﻴﻌﺔ ﰲ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺗﺪﱐ ﺍﻷﺩﺍﺀ )‪: (1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ‪:‬ﻳﺘﻢ ﺃﻭﻻ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﲟﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ‪‬ﺪﻑ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﺎ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻳﻔﺘـﺮﺽ‬
‫ﺃﻥ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻫﻮ ﺍﳌﺨﻄﺊ ﺑﻞ ﳚﺐ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺽ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﰲ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﳌﻮﻗﻒ ( ﻛﺄﺳﺒﺎﺏ ﳏﺘﻤﻠﺔ ﻟﻘﺼﻮﺭ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺣﱴ ﲢﻘﻖ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﳚـﺐ ﺇﻟﻐـﺎﺀ‬
‫ﻓﻮﺍﺭﻕ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﻭ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺎﺩﺓ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﺍﳌﺸﺮﻑ ‪ ،‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﳌﻮﻇـﻒ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﺷﺘﺮﺍﻙ ﰲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺘﺤﻮﻝ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻣﻦ ﺭﺋﻴﺲ ﺇﱃ ﻣﺮﺷﺪ ﻭ ﻣﺪﺭﺏ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﺪﻑ ‪:‬ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﳌﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻭﺿﻊ ﻫﺪﻑ ﻟﺘﺤـﺴﲔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﳚﺐ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ﺍﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻋﻠـﻰ ﺳـﺒﻴﻞ‬
‫ﺍﳌﺜﺎﻝ ‪ :‬ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﳊﺎﱄ ﻫﻲ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﲢﺴﲔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻟﻴﺴﺖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳍﺪﻑ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺇﱃ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﳏﺪﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﲏ ﻟﻜﻞ ﺧﻄﻮﺓ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻛﻞ ﺧﻄﻮﺓ ﻣﻦ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺇﻋﺪﺍﺩﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀﻩ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌـﺸﺮﻑ‬
‫ﻓﻴﻘﻮﻡ ﺑﺎﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻨﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻛﺮﺋﻴﺲ ‪.‬‬
‫ﻫـ ‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻣﻌﲔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻋـﻦ‬
‫ﺇﳒﺎﺯﺍﺗﻪ ‪.‬‬
‫‪81‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺧﻼﻕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺸﻤﻮﻝ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍ‪‬ﺪ‬
‫ﻭ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻷﻗﻞ ﺃﺩﺍﺀﺍ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﺍﻟﺴﻠﻴﻢ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻭ ﻣﻨﻈﻤﺘﻪ ﻭ ﺯﻣﻼﺋﻪ ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻭ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ ﻭ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻣـﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺗﺸﻌﺮ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﲟﺎ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻭ ﺗﺼﻮﺭﺍﺕ ﺑﺸﺄﻥ ﻃﺮﻕ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫" ﻭ ﻻ ﺷﻚ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﺳﻴﺘﻀﺢ‬
‫ﳍﺎ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺿﻤﺎﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬ﻭ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧـﺮﻯ ﻟﻜـﻞ ﻣـﻦ ﺍﳌﻮﻇـﻒ‬
‫ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺔ")‪. (1‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺷﺮﻭﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻛﺜﲑﺍ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻻ ﺃﻧـﻪ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﺇﺫﺍ ﺃﻣﻜﻦ ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠـﻰ ﺃﺳـﺎﺱ‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﺳﻠﻴﻢ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﺘﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﺎﺭ ﻭ ﺗﺄﻳﻴﺪﻩ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺑﻔﺎﺋﺪﺗـﻪ ﻭ ﺍﳌـﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭ ﺷﻌﻮﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺛﻘﺔ ﻭ ﺗﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﻃﻤﺄﻧﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺑﻌﺪﺍﻟﺘﻪ ﻭ ﺇﺷﺮﺍﻙ ﳑﺜﻠﲔ ﻋﻨـﻬﻢ ﰲ ﻭﺿـﻊ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭ ﻣﻨﺤﻬﻢ ﺣﻖ ﺍﻟﺘﻈﻠﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺑﻌﺪﻡ ﻋﺪﺍﻟﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﳍﺎ ﺳﻠﻔﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﻄـﺎﺑﻖ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺣﺪﺩﺕ ﻟﻘﻴﺎﺳﻪ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﺎﺟﺤﺎ )‪.(2‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺆﯾﺪ ﺳﻌﯿﺪ اﻟﺴﺎﻟﻢ ‪ ،‬ﻋﺎدل ﺣﺮﺣﻮش ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.123‬‬
‫)‪ (2‬ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ :‬ص ‪.397‬‬
‫‪82‬‬

‫‪ - 5‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭ ﳏﺪﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀﻫﺎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻭ ﺍﻷﺳـﻠﻮﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ - 6‬ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻭﺻﺎﻑ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﺪﻯ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻋـﻦ‬
‫ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﺷﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﲟﻬﺎﻡ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ﻭ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﻭﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻮﺣﺪﺓ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﲝﻴﺚ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ‪‬ﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﻭﺯﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭ ﺫﻟﻚ ﲢﻘﻴﻘﺎ ﳌﺒﺪﺃ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻭ ﺍﳌﺴﺎﻭﺍﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ )‪.(1‬‬
‫‪ - 8‬ﻛﻔﺎﺀﺓ ﳕﺎﺫﺝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻛﺎﻓـﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻬﻢ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻭ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﺨﺘﱪﺍﺕ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﺗﺪﺭﻳﱯ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﰲ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺼﺪﺩ ‪.‬‬
‫‪ - 10‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺇﱃ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﳍﺎ ﺃﺻﻮﻝ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻏﲑﻫﺎ‬
‫‪ - 11‬ﻴﺌﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻓﺎﻋﻞ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻﺕ ﻳﻴﺴﺮ ﻧﻘﻞ ﻭ ﲢﺪﻳﺚ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫)ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ )‪. (2‬‬
‫‪ - 13‬ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﺮﺗﺪﺓ ﻭ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﺇﺫﺍ ﱂ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓـﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻓﺮﺻـﺘﻬﻢ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ‬
‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﻟﻴﺲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻻﺳﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻦ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺃﻭ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻟﻌﻤﻠﻪ ‪.‬‬

‫)‪ (2‬أﺣﻤﺪ ﺳﯿﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.356‬‬
‫‪83‬‬

‫‪ - 14‬ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺪﺭﻙ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻬﺪ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺴﺎﺭﻫﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺃﻭ ﺍﳌﻬﲏ ‪ ،‬ﳑﺎ ﳛﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫‪‬ﺬﺍ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻌﻮﺩ ﺑﺎﳌﻨﻔﻌﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ )‪.(1‬‬
‫‪ -15‬ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻠﺰﻭﻡ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭ ﻟﻴﺘﻤﺸﻰ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫)‪(1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.462‬‬
‫‪84‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺸﻔﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺧﻄﻮﺍﺗﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ‪،‬‬
‫ﺃﻭﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﻭﺿﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ‪ ،‬ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻭﺻﻒ ﻭﺍﺿﺢ ﻭ ﻣﻜﺘﻮﺏ ﻟﻜﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﰲ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻭ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ ‪ ،‬ﰒ ﺗﺄﰐ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺧﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﳌﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺇﺑﻼﻍ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﱵ ﺗـﻮﻓﺮ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺧﲑﺍ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﳌﻨﺤﺮﻑ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺴﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺳﻮﺍﺀ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﳌﻮﻇﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﻗﻒ‬
‫‪ ،‬ﻭ ﺣﱴ ﻳﺆﺩﻱ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻨﺸﻮﺩﺓ ﻣﻨﻪ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺇﻻ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺷﺮﻭﻁ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ‪.‬‬
‫‪85‬‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﺍﻟﻤﻴﺪﺍﻧﻴــﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺇﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺃﻱ ﲝﺚ ﻋﻠﻤﻲ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋـﺪ ﻭ‬

‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺮﺽ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻉ ﲝﺜﻪ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﲤﺎﻡ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻹﲤﺎﻡ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﻴﺪﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﺍ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺃﻳﻀﺎ ﺇﱃ ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﰒ ﲢﻠﻴـﻞ‬
‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻟﻴﺘﻢ ﰲ ﺍﻷﺧـﲑ ﺍﳋـﺮﻭﺝ‬
‫ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫‪86‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺃﻱ ﲝﺚ ﻋﻠﻤﻲ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺼﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺴﲑ ﻭﻓﻖ ﻣﻨﻬﺞ ﻭﺍﺿـﺢ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﻨﻬﺞ " ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﳜﺘﺎﺭﻩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ " )‪ . (1‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺗﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻧﻮﻉ ﺍﳌﻨـﻬﺞ ﺍﳌﺨﺘـﺎﺭ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺘﻌﲔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺑﻐﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺑﻐﻴﺔ ﺭﺻﺪ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎﺕ ﻭ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ – ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺯﻳـﻊ ﻭ ﺗـﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ‪ -‬ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ – ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳌﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺼﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ﰎ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﻣﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻻ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ " ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﳌﺪﺭﻭﺳﺔ ﻭ ﺗﺼﻮﻳﺮﻫﺎ ﻛﻤﻴﺎ ﻋـﻦ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﲨﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻘﻨﻨﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﻭ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺇﺧﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘـﺔ "‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﻋﻦ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺑﻐﺮﺽ ﺇﲤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ ﻭ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺗـﺴﻴﲑ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻘﺪ ﰎ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺑﻌﺪﻣﺎ ﰎ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻭ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﳘﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻉ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻨـﺎﺀﺍ ﻋﻠﻴـﻪ ﻓﻘـﺪ‬
‫ﺿﻤﺖ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ )‪ (26‬ﺳﺆﺍﻻ ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺟﻬﺖ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﺪﺀﺍ ﺑﺈﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺍﻧﺘﻬﺎﺀﺍ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭ ﻛﺬﺍ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﺷﺘﻤﻠﺖ ﰲ ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ )‪ (4‬ﳏﺎﻭﺭ ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ ﻓﺮﺿـﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﺗﻀﻤﻦ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣـﺎ ﺍﶈـﻮﺭ ﺍﻟﺜـﺎﱐ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻓﻘﺪ ﺃﺷﺘﻤﻞ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻐﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﻭ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻣﺪﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺣﻜﻢ‬
‫)‪ (1‬ﺻﺼﻄﻔﻰ ﻋﻤﺮاﻟﺘﯿﺮ ‪ :‬ﻣﺴﺎھﻤﺎت ﻓﻲ أﺳﺲ اﻟﺒﺤﺚ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻣﻌﮭﺪ اﻹﻧﻤﺎء اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬اﻟﺠﻤﺎھﯿﺮﯾﺔ اﻟﻠﯿﺒﯿﺔ ‪ ، 1989 ،‬ص ‪.31‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻤﺎر ﺑﻮﺣﻮش ‪ :‬ﻣﻨﺎھﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ و ﻃﺮق إﻋﺪاد اﻟﺒﺤﻮث ‪ ،‬دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪ ، 1995 ،‬ص ‪.129‬‬
‫‪87‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ ﺃﻭ ﻧﻔﻲ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻣﺎ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ ﴰﻞ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﳏﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻓﺘﻀﻤﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺮﺿـﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ‪ :‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺪﻋﻴﻤﺎ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﰲ ﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﳌﻮﺿـﻮﻉ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩﻩ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺋﻬﺎ ﻭ ﺍﳊـﺼﻮﻝ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﳍﻢ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﲟﺠﺎﻝ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻭ ﳝﺎﺭﺳﻮﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻧﻮﻉ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻘﺪ ﺍﺣﺘﻠﺖ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﳊﺮﺓ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻣﺮﻛﺰﺍ ﻫﺎﻣﺎ ‪ ،‬ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﺍﳌﻌﻄﻴﺎﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﳊﺮﺓ ﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﺮﺋﻴﺲ ﻣﺮﻛﺰ ﲣﺰﻳﻦ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ‪ ،‬ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ‪ ،‬ﻭ ﻫـﺬﺍ ﳌﻌﺮﻓـﺔ‬
‫ﺗﻮﺟﻬﺎ‪‬ﻢ ﳓﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻌﻤﻮﻝ ﺑﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﻄﺒﻖ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻘـﺪ ﺗـﻀﻤﻨﺖ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﱂ ﺗﻄﺮﺡ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭ ﺇﳕﺎ ﺟﺎﺀﺕ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﳍﺎ ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ‪ " :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲟﻼﺣﻈﺔ ﻇﺎﻫﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺃﻭ ﺳﻠﻮﻙ ﻣﻌﲔ‬
‫ﻟﻔﺮﺩ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺍﳌﻴﺪﺍﻥ ﺃﻭ ﰲ ﺍﳌﺨﺘﱪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺴﺠﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪﺍﺗﻪ ﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﻣﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺘﺼﺮﻑ ﺃﻭ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻭ ﲡﻤﻴﻊ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﺃﻭ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﺍﳌﺘﺼﻠﺔ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻻﺳﺘﺨﻼﺹ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﻣﻨـﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻗـﺪ ﺗـﺘﻢ ﺍﳌﻼﺣﻈـﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻵﻻﺕ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺮﺍﺩ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﻢ " )‪. (1‬‬
‫ﻭ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪﺕ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺗﺼﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ﻭ ﺍﻟﻈـﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﲟﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﳍﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻣﺪﻯ ﲡﺎﻭ‪‬ﻢ ﻣﻊ ﺃﺳﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻴﺪﺍﱐ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺛﺎﺭﺕ ﻓﻴﻬﻢ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﺪﺓ ﻣﺸﺎﻋﺮ‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﲔ ﺍﻻﺳﺘﺤﺴﺎﻥ ﻭ ﺍﻻﺳﺘﻴﺎﺀ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻆ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﺃﺧﺮﻯ ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﻣﺤﻤﻮد رﺿﻮان ‪ ،‬ﺳﺒﻊ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﺣﻮل اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋ ﺮ ‪،1990 ،‬‬
‫ص‪.57‬‬
‫‪88‬‬

‫‪ - 4‬ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ‪ :‬ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﲢﺘﻮﻳﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺛﺮﺍﺀ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﳌﺪﺭﻭﺱ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺎﻥ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﻤـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ) ‪ ( les circulaires du DCRH‬ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻌﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﳌﺘﻀﻤﻨﺔ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ‪،‬ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪. les fiches de notation‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪89‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‬

‫ﺣﺴﺐ ﺍﳌﻘﺎﺭﺑﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ – ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ‬
‫‪ ، - CLP‬ﻭ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ ﺣﺴﺐ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎﺕ ﻣﺎﺭﺱ ‪ 2006‬ﻣﺎ ﻳﻌـﺎﺩﻝ )‪ (184‬ﻋﺎﻣـﻞ‬
‫ﻣﻮﺯﻋﲔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪: (03‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (04‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﳍﻴﺎﻛـــﻞ‬
‫‪34‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ‪antenne commerciale‬‬
‫‪62‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﲣﺰﻳﻦ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ‪CBR 288‬‬
‫‪8‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ‪CMP 287‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﺍﶈﻄﺎﺕ ‪réseaux GD 2820‬‬
‫‪184‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ ﻣﻬﻨﻴـﺔ )‪(les catégories socio- professionnelle‬‬
‫ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪ ،‬ﻓﺘﻀﻢ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻓﺌﺎﺕ ‪ :‬ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‪cadres supérieurs‬‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪ ، cadres‬ﻓﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ ﺍﳌﻬـﺮﺓ ‪ ، Maîtrise‬ﻓﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺬﻳﻮﻥ‬
‫‪ ، Exécutions‬ﺃﻣﺎ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﻴﻀﻢ ﺛﻼﺙ ﻓﺌﺎﺕ ﻓﻘﻂ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻬﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻢ ﻳﺘﻮﺯﻋﻮﻥ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (05‬ﺍﳌﻮﺍﱄ ‪:‬‬
‫‪90‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (05‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻣﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪7.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪cadres‬‬
‫‪32.6‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻬﺮﺓ ‪Maîtrise‬‬
‫‪*59.8‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ‪Exécution‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪184‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫* ﻧﺴﺐ ﻣﻘﺮﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‪.‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (05‬ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 7.6‬ﻣﻦ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺃﻱ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 14‬ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻮﺯﻋﲔ ﺑﲔ ﻣﻬﻨﺪﺳﲔ ﻭ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ‪ %32.6‬ﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﺃﻱ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻘﺎﺭﺏ ‪ 60‬ﻋﺎﻣﻼ ﻳﺘﻤﺮﻛﺰ ﺃﻏﻠﺒﻬﻢ ﰲ ﻣﺮﻛﺰ ﲣﺰﻳﻦ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %59.8‬ﻫﻢ ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ‪ ،‬ﻳﺘﻮﺯﻉ ﺃﻏﻠﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﳏﻄﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﺘﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻃﺒﻌﺎ ﺭﺍﺟﻊ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﶈﻄﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﻛﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺇﻋﺮﺍﺽ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻦ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ ﺇﱃ ﺑﻌﺾ ﺍﶈﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘـﺪ ﰎ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﲤﺜﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﻮﺻـﻔﻴﺔ ﺗـﺴﻤﺢ ﺑﺘﻘـﺪﻳﺮ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﳌﺄﺧﻮﺫﺓ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﰎ ﺃﺧﺬ ﻧﺴﺒﺔ ‪% 60‬‬
‫ﻣﻦ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﻜﻠﻲ ‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 110‬ﻋﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳉـﺪﻭﻝ ﺭﻗـﻢ )‪(06‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻮﺯﻉ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪ -‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪:‬‬
‫‪91‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (06‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‬ ‫ﻣﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪*7.28‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪*32.72‬‬ ‫‪32.6‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﻋﻤﺎﻝ ﻣﻬﺮﺓ‬
‫‪60‬‬ ‫‪59.8‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪184‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪60‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬
‫* ﻧﺴﺐ ﻣﻘﺮﺑﺔ‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪ -‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﺣﺠـﻢ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪ ، %7.28‬ﺃﻣﺎ ﻧـﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ ﺍﳌﻬـﺮﺓ ﻓﻜﺎﻧـﺖ‬
‫‪ ، %32.72‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﻬﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ ‪.%60‬‬
‫‪92‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻷﻡ‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ‬
‫" ﺃﻧﺸﺄﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺘﻜﺮﻳﺮ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﲟﻮﺟـﺐ ﺍﳌﺮﺳـﻮﻡ ﺭﻗـﻢ‬
‫‪ 101/80‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ ‪ 1980/01/01‬ﺑﻌﺪ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ‪ ،‬ﻭ ﺑﺪﺃﺕ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ‬
‫‪ ،1982/01/01‬ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﲤﺎﻣﺎ ﻭ ﳍﺎ ﻛﺎﻣـﻞ ﺍﻟـﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﰲ ﺗـﺴﻴﲑ‬
‫ﺷﺆﻭ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﰲ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﳌﻤﺘﺪﺓ ﺑﲔ ‪ ، 1987-1982‬ﺃﻣﺎ ﺍﺑﺘﺪﺍﺀ ﻣﻦ ﺳـﻨﺔ ‪ 1988‬ﻏـﲑﺕ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﻧﻮ‪‬ﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻓﺮﻉ ﺗﺎﺑﻊ ‪ %100‬ﻟـﺴﻮﻧﻄﺮﺍﻙ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺍﻧﻘـﺴﻤﺖ ﺇﱃ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﲔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺮﻳﺮ ‪. NAFTAC‬‬
‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭ ﻣﺸﺘﻘﺎ‪‬ﺎ ‪. NAFTAL‬‬
‫ﻭ ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺧﻀﻌﺖ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺳﻨﺔ ‪ 2001‬ﺇﱃ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ )‪ ، (Reoganisation‬ﺣﻴﺚ ﲢﻮﻟﺖ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺇﱃ ﺷﺮﻛﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺳﻬﻢ ‪ ،‬ﺗﺎﺑﻌﺔ ‪‬ﻤﻮﻋـﺔ ﺳـﻮﻧﻄﺮﺍﻙ ‪ ،‬ﺑـﺮﺃﺱ ﻣـﺎﻝ ﻳﻘـﺪﺭ ﺏ‬
‫‪15.65‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻳﻨﺎﺭ ‪ ،‬ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻮﻃﲏ ‪ ،‬ﺗﻘﻊ ﻣﺪﻳﺮ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﺍﻗﺔ ﻭﻻﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺘـﺴﻤﻴﺔ ﻧﻔﻄـﺎﻝ‬
‫‪ NAFTAL‬ﻓﻬﻲ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ ﺷﻘﲔ ‪:‬‬
‫‪ : NAFAT -‬ﺑﺘﺮﻭﻝ‬
‫‪ : AL -‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‬
‫‪ -2‬ﻣﻬﺎﻡ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ‬
‫ﺗﺘﻮﱃ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻭ‬
‫ﺗﺴﻴﲑ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻋﱪ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻮﻃﲏ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﺸﺎﻁ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲣﺰﻳﻦ ﻭ ﻧﻘﻞ ﻛﻞ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺴﻮﻗﺔ ﻋﱪ ﺍﻟﺘﺮﺍﺏ ﺍﻟﻮﻃﲏ ‪.‬‬
‫‪(1) Revue Naftal , Direction Generale Cheraga , Alger , 2005.‬‬
‫‪93‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﻣﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻭ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﻟﻠﺒﲎ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﳊﺮﺱ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﰲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺳﻮﻕ ﺣﻮﻝ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﻭ ﺍﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﳊﺮﺱ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑـﺎﻷﻣﻦ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠـﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻃﺒﻘـﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ‪ ، Audit‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻭﺿـﻊ ﻭ ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ‬
‫ﺗﺘﻨﻮﻉ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭ ﳎﺎﻝ ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺷـﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄـﺎﻝ‬
‫ﺗﺴﻮﻕ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻏﺎﺯ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻝ ﺍﳌﻤﻴﻊ )‪ ، (GPL‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻀﻢ ﻣﺎﺩﰐ ﺍﻟﱪﻭﺑﺎﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻮﺗﺎﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ‪ :‬ﻭ ﻳﻀﻢ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﻣﺜﻞ ‪Gas-oil marine‬‬
‫‪ ، ; l'AVGAS 100LL‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻭﻗﻮﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﻣﺜﻞ ) ﺍﳌﺎﺯﻭﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﱰﻳﻦ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﱰﻳﻦ ﺍﳌﻤﺘﺎﺯ ( ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﺯﻳﻮﺕ ﺍﶈﺮﻛﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺤﻮﻡ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﺍﳌﻤﺘـﺎﺯﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻨﻬﺎ ﺯﻳﻮﺕ ﺍﻟﻄﺎﺋﺮﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻔﻦ ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻧـﺬﻛﺮ ‪:‬‬
‫ﻧﻔﻄﻴﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﺷﻴﻔﺎ ‪ ،‬ﺗﻴﺴﻜﺎ ‪...‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺰﻓﺖ ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﻄﺮﻗﺎﺕ ﻭ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺍﻷﺳﻄﺢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ‪ :‬ﻋﺠﻼﺕ ﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﳍﻮﺍﺋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﺍﳌﺒﻴﺪﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﲨﻴﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺗﻀﻢ ﻣﺸﺘﻘﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﺘﻨﻮﻉ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﻮ – ﻛﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ‪،‬ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻻ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻃﺮﻕ ﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪94‬‬

‫‪ -4‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ‬

‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺳﻮﻕ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﺃﻛﺜـﺮ‬
‫ﺍﻧﻔﺘﺎﺣﺎ ‪ ،‬ﺧﻀﻌﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﰲ ‪ ، 2001/01/01‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻭ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺃﺻﺒﺢ ﻳﺘﻤﺤﻮﺭ ﺣﻮﻝ ﺛﻼﺙ ﺃﻗﻄﺎﺏ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﳉﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟـﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻣـﻊ‬
‫ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺗﻀﻢ ﺛﻼﺙ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ‪ :‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ‪.‬‬
‫ﺝ ‪-‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺗﺘﻮﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺘﻮﻻﻫـﺎ ﲬـﺴﺔ‬
‫ﻓﺮﻭﻉ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫– ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ‪ : Branche Carburant‬ﻭ ﻣﻬﻤﺘﻪ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﻧﻮﺍﻋﻪ ‪.‬‬
‫– ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﳌﻤﻴﻊ ‪ : GPL‬ﻭ ﻳﺘﻮﱃ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻏﺎﺯ ﺍﻟﺒﻮﺗﺎﻥ ‪.‬‬
‫– ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ‪.‬‬
‫– ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪Branche commercialisation‬‬
‫‪ -‬ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ‪Branche lubrifiants et pneumatique‬‬
‫ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) ‪ (11‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪.‬‬
‫‪95‬‬

96
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

‫)‪(1‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮﺣﺪﺓ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺳﺎﺑﻘﺎ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ ﻛﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪﺓ ﻋﱪ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌـﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺃﻧﺸﺌﺖ ﲟﻮﺟﺐ ﺍﳌﺮﺳﻮﻡ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﰲ ‪ 1984/11/24‬ﻡ ﻋﻦ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﳌﻨﺎﺟﻢ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺗﻘﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺑﺎﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻟﺮﺍﺑﻂ ﺑﲔ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﺑﻮﺳﻌﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﳌـﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺇﺫ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ‪ 287‬ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ‪ 288‬ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﻮﻗﻮﺩ ‪7‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ‪ 284‬ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﳌﻤﻴﻊ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ‪ 283‬ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﳌﻤﻴﻊ ﺑﻮﺳﻌﺎﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﺳﺒﻌﺔ ﳏﻄﺎﺕ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ‪ CLP‬ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ )ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ(‬
‫ﺃﻧﺸﺄﺕ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ )ﻣﻨﻄﻘـﺔ ﺳـﻄﻴﻒ (‬
‫ﲟﻮﺟﺐ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ‪ S 760‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺳﻨﺔ ‪ ، 2001-01-01‬ﻭ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷـﺮﻛﺔ‬
‫ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﺘﺸﺮﺓ ﻋﱪ ﻛﻞ ﻭﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟـﻮﻃﻦ ‪- ،‬ﻭ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﳌﺴﻴﻠﺔ ‪ ،-‬ﻭ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺸﺮﺍﻗﺔ – ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ ، -‬ﻟﺘﺤﻞ‬
‫ﳏﻠﻬﺎ ﻣﻨﺎﻃﻖ ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ ‪ ،District‬ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻓﺮﻭﻉ ﲡﺎﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻧﻘﺴﻤﺖ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺇﱃ ﻓﺮﻉ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ‬
‫ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻓﺄﺻﺒﺤﺖ ﺗﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺑﺮﺝ ﺑﻮﻋﺮﻳﺮﻳﺞ ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻗﺪ ﺍﻗﺘﺼﺮﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳌﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ )‪.(CLP‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪97‬‬

‫‪ -3‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ) ‪(CLP‬‬

‫ﻳﻀﻢ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﳊﻴﻮﻳﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻡ‪،‬ﻭﺗﻨﻘﺴﻢ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺇﱃ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺮﻉ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ‪:‬ﻳﻜﻤﻦ ﺩﻭﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﰲ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻟﺸﺮﺍﺀ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﲔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺒﻠﻎ‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻮﺻﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻠﻢ ﺑﻪ ﺍﻟﻄﻠﺒﻴﺔ ﻭ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺴﺪﻳﺪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺸﻴﻜﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺣﻮﺍﻟﺔ‬
‫ﺑﺮﻳﺪﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺴﺪﻳﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺴﺎﺏ ‪ ،‬ﻭ ﲢـﺪﺩ‬
‫ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻣﻦ ﻳﻮﻡ ﺇﱃ ﺷﻬﺮﻳﻦ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﲢﺖ ﻓﺮﻉ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺳﺘﺔ ﳏﻄﺎﺕ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪. R 2820‬‬ ‫‪ -‬ﳏﻄﺔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺳﻴﺪﻱ ﻋﻴﺴﻰ‬
‫‪ -‬ﳏﻄﺔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.R 2821‬‬
‫‪ -‬ﳏﻄﺔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﺍﳉﻨﻮﺑﻴﺔ ‪.R 2822‬‬
‫‪ -‬ﳏﻄﺔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﻮﺳﻌﺎﺩﺓ ‪.R 2823‬‬
‫‪.R 2824‬‬ ‫‪ -‬ﳏﻄﺔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻋﲔ ﺍﳌﻠﺢ‬
‫‪.R 2826‬‬ ‫‪ -‬ﳏﻄﺔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻋﲔ ﺍﳊﺠﻞ‬
‫‪ -‬ﻓﺮﻉ ﺍﳌﻮﺍﺩ ‪ :‬ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺳﻴﻂ ﺍﻟﺮﺍﺑﻂ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻣﻜﻠـﻒ ﺑـﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﱪﳎﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﻭ ﺗﻨﺸﻴﻂ ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﲣﺰﻳﻦ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ‪ : CBR 288‬ﺑﺎﺷﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﺳـﺒﺘﻤﱪ ‪1996‬‬
‫ﲟﺴﺎﺣﺔ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ‪ 6‬ﻫﻜﺘﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ‪ 100‬ﻡ ‪ 3‬ﻟﻠﺒﱰﻳﻦ ﺍﳌﻤﺘﺎﺯ ‪ ،‬ﻭ ‪5000‬‬
‫ﻡ ‪ 3‬ﻟﻠﺒﱰﻳﻦ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻭ ‪ 10.000‬ﻡ‪ 3‬ﻟﻠﻤﺎﺯﻭﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪ ﺍﶈﻄﺎﺕ ﺑـﺎﻟﻮﻗﻮﺩ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﲜﻠﺒﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺑﺎﻷﺳـﺎﺱ ﻣﺮﻛـﺰ ‪3410‬‬
‫‪ NAFT‬ﺑﺮﺝ ﺑﻮﻋﺮﻳﺮﻳﺞ ‪.‬‬
‫‪98‬‬

‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ‪ :CMP 287‬ﺩﺧﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺣﻴﺰ ﺍﳋﺪﻣـﺔ ﺳـﻨﺔ‬
‫‪ ، 1984‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﲣﺰﻳﻦ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ‪ 2700‬ﻡ‪ 2‬ﻟﻠﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ‪ 2700 ،‬ﻡ‪ 2‬ﻟﻠﺰﻳﻮﺕ ‪ ،‬ﻳﺘـﻮﱃ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻮﻻﻳﺔ ﺑﺎﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺮﻛـﺰ ‪CMP 3112NAFT‬‬
‫ﺑﺄﺭﺯﻳﻮ ‪ C/PNM 0680 ،‬ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺑﺒﺠﺎﻳﺔ ﻭ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ ‪:‬ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻣﻬﺎﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﰲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻔﻮﺍﺗﲑ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻔﻞ ﺑﺎﳌﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﺼﻴﻞ ﺍﻟﺸﻴﻜﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺼﻴﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺃﺭﺻﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﺪﻳﺪ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻳﻜﻤﻦ ﺩﻭﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﰲ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﻭ ﺍﳌﺘﺤﺮﻙ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ‪:‬ﻣﻜﻠﻔﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﲢﺮﻛﺎﺕ ﻛﻞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ‪.‬‬
‫ﻭ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) ‪: (11‬‬
‫‪99‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (11‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ‬
‫‪CLP‬ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ – ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ ‪-‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ‬
‫ﺍﳌﺪﻳـــﺮ‬
‫ﺧﻠﻴﺔ ﺍﻷﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺴﻜﺮﺗﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭ‬ ‫ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬

‫ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﲣﺰﻳﻦ ﻭ‬ ‫ﳏﻄﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‬ ‫‪GD 2820‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪100‬‬

‫‪ -4‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﻋﻤﻼﺀﻫﺎ‬

‫ﺃ ‪ -‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‪ ، ،‬ﺍﻟﺰﻓﺖ‪ ،‬ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ‪،‬ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﻤﻼﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺳﻮﻕ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﻳﺸﻤﻞ ﻋﺪﺓ ﻋﻤـﻼﺀ ﻣﻨـﻬﻢ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻄـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻱ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻻﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻠﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﲔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻣﺮﺍﺣﻞ ‪:‬‬
‫ﻟﻜﻞ ﺯﺑﻮﻥ ﺭﻣﺰ ) ‪ ( CODE‬ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻪ ﻳﻘﺪﻡ ﺳﻨﺪ ﻃﻠﺐ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺍﻛـﺰ‬
‫ﻓﺘﻘﻮﻡ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﻊ ﲟﺮﺍﻗﺒﺔ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﻳﻦ ﳍﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻟـﺪﻯ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﻘﺪﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮﻡ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﺑﺘﺴﺪﻳﺪ ﻣﺒﻠﻎ ﺍﻟﻔﺎﺗﻮﺭﺓ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﺴﻠﻢ ﺇﻻ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺗﺴﺪﻳﺪ ﺍﳌﺒﻠﻎ ﻛﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﺗﺘﻢ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﻳـﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﺳﻨﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﶈﻄﺎﺕ ﻭ ﺫﻟﻚ ﻗﺼﺪ ﲤﻮﻳﻨﻬﺎ ﺑﺎﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗﻮﺩ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗـﺴﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻔﻮﺍﺗﲑ ﻓﻴﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﶈﻄﺎﺕ ﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺳﻨﺪ ﺍﻟﻄﻠﺐ ) ‪. ( Bon de commande‬‬
‫‪ -‬ﺳﻨﺪ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ) ‪. ( Bon de livraison‬‬
‫‪ -‬ﻓﺎﺗﻮﺭﺓ ) ‪.( Facture‬‬
‫‪ -‬ﻭﺻﻞ ﺍﻟﺘﺴﺪﻳﺪ )‪. ( reçu d'encaissement‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺴﺪﻳﺪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﻮﺭﻱ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺴﺎﺏ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺒﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﺴﺎﺏ ﻣﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭ ﺗﺴﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮﻑ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻔﺮﻉ ‪.‬‬
‫‪101‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﻣﺪﻯ ﻣﻼﺀﻣﺘﻪ ﻟﻠﺒﺤﺚ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻭﻗﻊ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺣﺪﺓ‪ -‬ﻧﻔﻄﺎﻝ‪ -‬ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪ – ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ -‬ﻹﺟـﺮﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻌﺪﺓ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃ‪‬ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺿﺖ ﲡﺮﺑﺔ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎﳍﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣـﺎ ﻳـﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ‬
‫ﺑﺘﺠﺮﺑﺘﻬﺎ ﻭ ﻛﺸﻒ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳉﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﻴﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻻ‬
‫ﻃﺎﺋﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮﺣﻴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻭ ﺇﺑﺪﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻌﻨﺎ ‪ ،‬ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺇﻋﻄﺎﺀﻧﺎ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻹﲤﺎﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫‪102‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪ CLP‬ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻭﺟﻪ ﺧﺎﺹ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ‪ système d'appréciation - notation‬ﺳﻮﺍﺀ‬
‫ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ) ‪ : (1‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ) ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ (‬
‫ﺣﺪﺩ ﺍﳌﻨﺸﻮﺭ ‪ la circulaire‬ﺭﻗﻢ ‪ 88/06‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ ‪ 1988/04/30‬ﻋـﻦ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ – ﺍﻟﺸﺮﺍﻗﺔ ‪ ، -‬ﻭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ )‪ ، (PRI‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ – ﺗﻨﻘﻴﻂ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪ ،‬ﳎﺎﻝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ‪ ،‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ‪ ،...‬ﻭ ﻫﻮ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﺟﺎﺭﻱ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﳎﺎﻝ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﻌﻤﻮﻝ ﺑﻪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﺩﺍﺋﻤﲔ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺃﻭ ﻣﺆﻗﺘﲔ‪ ،‬ﺣﱴ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣﺪﻳﺜﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳜﺺ ﻛﺬﻟﻚ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‬
‫‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ) ،‬ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻝ ﻣﻬﺮﺓ ( ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪ ،‬ﻭ ﺣﺴﺐ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﺸﻮﺭ ﺍﳌﺬﻛﻮﺭ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺇﱃ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭ ﻣﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺪﻝ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺟـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲡﻨﺐ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﳉﺰﺍﰲ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺑﻮﺿﻊ ﺃﺳﺲ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﳊﺴﺎﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺧﺎﻝ ﻣﻴﻜﺎﻧﺰﻣﺎﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ﲣﺺ ﻛـﻞ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻭ ﺗﻼﺀﻡ ﺑﲔ ﺣﺼﺺ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺍﳌﻮﺯﻋﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﲔ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺃﺳﺲ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭ ﻋﺎﺩﻟﺔ ‪ ،‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺸﺆﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺎﻷﺳﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪(1) Circulaire DCRH / de N0.06 du 30/04/1988 , Enterprise Naftal , Cheraga , Alger , p 3, 4, 7,12, 13.‬‬
‫‪103‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ‪ ،‬ﺗﱰﻳﻞ ﺍﻟﺮﺗﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ‪: fiche de notation‬ﳕﻴﺰ ﺛﻼﺙ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫– ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ‪ ،‬ﺍﻷﻭﱃ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻬﺮﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤـﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﳍﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺇﳕﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻠﻮﻥ ﻭ ﻣﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺸﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﳏﺎﻭﺭ)ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗـﻢ ) ‪( 02‬‬
‫)‪:(04) ، (03‬‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻨﻪ ﻳﻀﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻮﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﳋﺎﺿﻊ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻴﻀﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪ :‬ﺍﻻﺳﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻘﺐ ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﻦ ‪ ،‬ﺍﻟـﺮﻗﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻣﻴﻼﺩﻩ ‪ ،‬ﺗﺮﻳﺢ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ‪.(..‬‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻳﻀﻢ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺍﻻﻧـﻀﺒﺎﻁ ﰲ ﻣﻮﺍﻋﻴـﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺘﺄﺧﺮﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺪﺩ ﻏﻴﺎﺑﺎﺕ ﻧﺼﻒ ﻳﻮﻡ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻭ ﻫـﺬﺍ ﰲ‬
‫ﻛﻞ ﺷﻬﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﻳﺘﻌﺮﺽ ﳍﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻬﺮ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺪﺭﺝ ﲢﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﳋﺎﺿﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺇﻃﺎﺭ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺎﻫﺮ ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﲢﻜﻢ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‪.‬‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻳﻀﻢ ﺃﺷﻬﺮ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳌﻴﻼﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺠﻞ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﳋﺎﺿـﻊ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﻮﻗﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺃﺳﻔﻞ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﻬﺮ‪.‬‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪:‬ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻨﻮﻱ ﻟﻠﺨﺎﺿﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﶈﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻀﻢ ﺟﺰﺀ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ‪ ،‬ﻭ ﺁﺧﺮ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣـﻞ ﺍﳋﺎﺿـﻊ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎﺕ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺠﻞ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﺭﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﳌﺸﺮﻑ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻢ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪ -‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻓـﻖ ﺛـﻼﺙ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻫﻲ ﰲ ﺍﻷﺳﺎﺱ ‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺍﻹﻧﻀﺒﺎﻁ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳉـﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭ ﺃﻭﺯﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺌﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪104‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪: (07‬ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻹﻧﻈﺒﺎﻁ‬ ‫ﺣﺠـــﻢ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﻋﻤﺎﻝ ﻣﻬﺮﺓ‬
‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪60‬‬
‫ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪source:.Circulaire DCRH / de N006 Du 1988; op, cit ;p 12.‬‬
‫ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (07‬ﺃﻥ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﲣﺘﻠﻒ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣـﺴﺐ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ – ﻣﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﺭ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﺏ‪60‬ﻧﻘﻄـﺔ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻋﻨﺪ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ‪ 30‬ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬
‫‪105‬‬

‫‪ -‬ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺗﻨﺪﺭﺝ ﲢﺖ ﻫـﺬﻩ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ ﺍﻟﺮﺋﻴـﺴﻴﺔ‬
‫) ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺟﺰﺋﻴﺔ ( ‪ Sous Critères‬ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﻭ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻓﺌﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻵﺗﻴﺔ ﺗﱪﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ :(08‬ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺩﺭﺟﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫‪08‬‬ ‫‪-‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘﺪﻡ‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﻬﺎﻡ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻒ ﻣـﻊ‬ ‫)‪(30‬‬
‫‪08‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪06‬‬ ‫‪ -‬ﺭﻭﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -‬ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﻃﺮﻕ‬ ‫ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪05‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫)‪(50‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺎﻣﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ) ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪.( 02‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ ( 08‬ﺃﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺣﺠـﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻫﻢ ﻣـﻦ ﺑـﲔ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ‬
‫ﻭﻣﻌﻈﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻼﻃﺎﺭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﻛﺎﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷ‪‬ﺎ ﺻﻔﺎﺕ ﻏـﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳـﺔ‪ ،‬ﺃﻣـﺎ‬
‫‪106‬‬

‫ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﻃﺎﺭ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘـﺪﻡ‬
‫ﻭﺟﻮﺩﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (09‬ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻬﺮﺓ‬
‫‪20‬‬ ‫‪-‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭ ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪05‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫)‪(40‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭ ﺗﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫)‪(40‬‬
‫‪06‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺪﺭﺓ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻬﺮﺓ ) ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ‪(03‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﺗﺘﺴﺎﻭﻯ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘﺪﻡ ﻣـﻦ ﻃـﺮﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻬﺮﺓ ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﰲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋـﺪ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ) ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ (‪ ،‬ﻭ ﳘﺎ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻷﳘﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪107‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (10‬ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ‬

‫‪30‬‬ ‫‪-‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪05‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﻣﻦ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪05‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻒ ﻣـﻊ‬ ‫)‪(60‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫‪06‬‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫)‪(20‬‬
‫‪03‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺄﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﲡﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ) ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪.(04‬‬
‫ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (10‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﻳﻘﻴﻤﻮﻥ ﻭﻓﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‪،‬‬
‫ﻫﻲ ﰲ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺃﺳﺎﺳـﺎ ﰲ‬
‫ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻹﳒﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ‪ ،‬ﺃﻣـﺎ‬
‫ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﳌﻌﻄﺎﺓ ﳌﻌﻴﺎﺭ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪108‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺩﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ‪ :‬ﻳﺴﻤﺢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﻼﻭﺓ ﺃﻭ ﻋﻘﻮﺑﺔ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳـﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ‬
‫ﺍﳌﺴﺠﻠﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻴﲔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﻘﻴﻂ‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﻳﺘﻮﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ – ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏـﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻭ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﱃ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻬﻢ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺭﺅﺳـﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺼﺎﱀ ﻓﻴﺘﻮﱃ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﺭﺅﺳﺎﺋﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﺍﳌـﺼﺎﱀ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻟﻠﻔـﺮﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻳﺘﻮﱃ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻔﺮﻉ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﲣﺰﻳﻦ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﻓﻴﺘﻮﱃ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺭﺅﺳـﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﻭ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻓﻴﺘﻮﱃ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ‪:‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ‬
‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲝﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺬﻛﻮﺭﺓ ﺳﺎﺑﻘﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻃﺒﻌﺎ ﺣـﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ 80‬ﺩﺭﺟﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﲤﺜﻞ ﳎﻤﻮﻉ ﺃﻭﱄ‬
‫ﻳﺴﺎﻭﻱ ) ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ( ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻘﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﻟﻐﻴﺎﺑﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﺧﺮﺍﺕ ﺍﻟﻐﲑ ﻣﱪﺭﺓ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻬﺮ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆﺩﻱ ﺃﻱ ﺗﺄﺧﺮ ﻏﲑ ﻣﱪﺭ ﺇﱃ ﲣﻔـﻴﺾ ﻋـﺪﺩ‬
‫ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﻧﻈﺒﺎﻁ ﻭ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺏ ‪20‬ﺩﺭﺟﺔ ﺏ ‪ 3‬ﺩﺭﺟﺎﺕ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺆﺩﻱ ﺗﻐﻴﺐ ﻧﺼﻒ‬
‫ﻳﻮﻡ ﻏﲑ ﻣﱪﺭ ﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﱵ ﲣﻴﻔﺾ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﻻﻧﻈﺒﺎﻁ ﺍﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺏ ‪5‬ﺩﺭﺟﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠـﻪ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﳎﻤﻮﻉ ﺟﺰﺋﻲ ﺛﺎﱐ ﻳﺴﺎﻭﻱ ) ﺍﻻﻧﻈﺒﺎﻁ – )ﺍﻟﺘﺄﺧﺮﺍﺕ ‪ +‬ﺍﻟﻐﻴﺎﺑﺎﺕ ( ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻮﻡ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﳌﻬﻨﻴـﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺮﺗﻜﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻬﺮ ‪ ،‬ﻭ ﻓﺮﺽ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺨﻄﺄ ﺍﳌﺮﺗﻜـﺐ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺗﺘﻨﻮﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺬﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﰊ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺍﻟﺘﻮﻗﻴﻒ ﺍﳌﺆﻗﺖ ﳌﺪﺓ ‪ 3‬ﺃﻳﺎﻡ ‪ ،‬ﺃﻭ ﳌـﺪﺓ‬
‫‪ 8-4‬ﺃﻳﺎﻡ ﻣﻊ ﺗﱰﻳﻞ ﺍﻟﺮﺗﺒﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬﺍ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﳎﻤﻮﻉ ﺟﺰﺋﻲ ﺛﺎﻟﺚ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫـﺬﺍ ﻓـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ = )ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻷﻭﻝ ‪ +‬ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻟﺜﺎﱐ ( ‪ -‬ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ ﺍﳉﺰﺋﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪109‬‬

‫ﻟﻜﻦ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﰎ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﻭﺛﻴﻘـﺔ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﻭﺭﻗـﺔ ﺍﳊـﻀﻮﺭ ‪Feuille de‬‬
‫‪ présence‬ﻳﺘﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﲨﻴﻊ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﳌﺴﺠﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺸﻬﺮ ‪ ،‬ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺠﻞ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺃﺳﻔﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟـﺼﻔﺤﺔ ﺃﻧﻈـﺮ‬
‫ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪. ( 05‬‬
‫‪110‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ )ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ (‬

‫ﳜﻀﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻫﻮ ﺍﻵﺧﺮ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺣﺴﺎﺏ ﻣـﺎ ﻳـﺴﻤﻰ‬
‫ﺑﻌﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ، PRC‬ﺣﻴﺚ ﺣﺪﺩﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﺑﺎﳌﺮﺳـﻮﻡ ‪ 48/80‬ﺍﳌـﺆﺭﺥ ﰲ‬
‫‪ ،(1) 1980/03/03‬ﻭ ﻫﻮ ﻳﺴﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﺭﺑﻂ ﺟﺰﺀ‬
‫ﻣﻦ ﺩﺧﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﶈﻘﻖ ‪ ،‬ﰒ ﺗﻼﻩ ﻣﻨﺸﻮﺭ ﻭﺯﺍﺭﻱ ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ﳛﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺘـﺪﺭﳚﻲ‬
‫ﻭﺍﳌﻨﻬﺠﻲ ﳍﺎ ﻣﻊ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﺣﱴ ﻳﺘﺴﲎ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﻛﺎﻥ ﻣﻊ ﺑﺪﺍﻳﺔ ‪ ، 1982‬ﻛﻤﺎ ﺣﺪﺩ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺻﺮﻑ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﺷﻬﺮﻳﺎ ﻣﻊ ﺃﺟﺮ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﺷﺮﻋﺖ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﻣﻨﺬ ﺍﻧﻄـﻼﻕ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺳﻨﺔ ‪ ،1982‬ﺣﻴﺚ ﺣﺪﺩ‪‬ﺎ ﻭ ﻧﻈﻤﺘﻬﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﺷﲑ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﻮﺭ ﺭﻗﻢ ‪ 90/19‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺑﺘـﺎﺭﻳﺦ ‪،1991‬ﻭ‬
‫ﺍﳌﻨﺸﻮﺭ ﺭﻗﻢ ‪ 93/06‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ ‪.1993/04/11‬‬
‫ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ – ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪ – CLP‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺫﻟﻚ ﺛﻼﺙ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﲣﺰﻳﻦ ﻭ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ‪CBR‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ‪CMP‬‬
‫‪ -‬ﳏﻄﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﺘﺔ ‪RSU GD‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﺗﻘﻴﻢ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ (10‬ﻣﻊ ﺩﺭﺟﺔ ﻛﻞ ﻣﻌﻴـﺎﺭ‬
‫‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﻠﻎ ﳎﻤﻮﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ‪ ، 100‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ) ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗـﻢ‬
‫)‪: ( (08) ، (07 ) ،( 06‬‬
‫‪(1) M.Mebtoul , discipline d'usine productivité et société en Algérie .OPU . Alger .1986 ; p 141.‬‬
‫‪111‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ : (11‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻭ ﺩﺭﺟﺎ‪‬ﺎ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‬ ‫ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻣﻦ ﻭ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‬ ‫ﺍﶈﻄـــﺎﺕ ﺍﻟـــﺴﺘﺔ‬
‫‪60‬‬ ‫‪ -‬ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫‪stationGD2820‬‬
‫‪10‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ‪GPL-C‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻣﺔ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻣﻦ ﻭ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﲣـﺰﻳﻦ ﻭ ﺗﻮﺯﻳـﻊ‬
‫‪60‬‬ ‫‪ -‬ﺍﳌﺨﺮﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‬ ‫ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‪CBR2830‬‬
‫‪30‬‬
‫‪ -‬ﻭﺳﺎﺋﻞ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻷﻣﻦ ﻭ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ‬
‫‪70‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ‬ ‫ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ ‪CMP2810‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺍﳌﻼﺣﻖ ﺭﻗﻢ )‪(8)،(7)، (6‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (11‬ﺃﻥ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﳌﺸﺘﺮﻙ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺜﻼﺛـﺔ ﻫـﻮ‬
‫ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻣﻦ ﻭ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺗﻨﺪﺭﺝ ﲢﺘﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳌﻠﺤـﻖ ﺭﻗـﻢ‬
‫)‪ (09‬ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﻣﻊ ﺃﻭﺯﺍ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ PRC‬ﻋﱪ ﺧﻄﻮﺗﲔ ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪:‬ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ REN COLL%‬ﻟﻠﻤﺮﺍﻛـﺰ ﺍﻟﺜﻼﺛـﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟـﻚ‬
‫ﲝﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﺘﺒﺆﺍﺕ ‪ ،‬ﰒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻣﺎ‬
‫ﻋﺪﺍ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻷﻣﻦ ﻭ ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻋﻼﻣﺔ ﺍﻟﺼﻮﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎﻝ ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺘﻨﺒﺊ ﺑﻪ ﰲ ﳏﻄﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ‪ RSU GD‬ﻫـﻮ ‪ 58412‬ﺩﺝ‬
‫ﻭﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﶈﻘﻖ ﻓﻌﻼ ﻫﻮ ‪ 5646300‬ﺩﺝ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ‪:‬‬
‫‪112‬‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﶈﻘﻖ‪ /‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ = ‪.%96.66 = 5646300‬‬

‫‪58412‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﲢﺴﺐ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺜﻼﺛﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪%96.66‬‬ ‫‪X‬‬
‫ﻭ ﻣﻨﻪ ‪58.00 = X‬‬
‫ﻭ ﻫﻜﺬﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ TAUX PRC‬ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟـﻚ ﺣـﺴﺐ‬
‫ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺧﺎﺹ ‪ ، un barème‬ﻭ ﻫﻮ ﻣﻌﺪﻝ ﻻ ﻳﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ % 30‬ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﻟﻔﺮﻉ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻫﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﳌﻌـﺪﻻﺕ‬
‫ﺍﶈﻘﻘﺔ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ) ﳏﻄﺎﺕ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﻭ ‪( CBR ، CMP‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﶈﻘﻖ ﺷﻬﺮﻳﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰ ‪ ،‬ﻳـﺘﻢ ﺣـﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﺑﻀﺮﺏ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﺍﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﻛﻞ ﺍﳌﺮﻛﺰ‬
‫ﰲ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪113‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﳋﻠﻔﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﲨﻠـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﲨﻠﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻦ ‪ ،‬ﺍﳉﻨﺲ ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﻲ‪ ،‬ﻣـﺪﺓ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ) ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﳉﻨﺲ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ‪ : (12) :‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳉﻨﺲ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﳉﻨﺲ‬
‫‪97.27‬‬ ‫‪107‬‬ ‫ﺫﻛﻮﺭ‬
‫‪2.73‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺇﻧﺎﺙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ ) ( 01‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ (‪.‬‬
‫ﻳﺸﲑ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳉﻨﺲ ﺇﱃ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (12‬ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻏﻠﺒﺔ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﺭ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺏ ‪ ، % 97.27‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 107‬ﺭﺟﻞ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ‬
‫ﻓﺘﻤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﺟﺪﺍ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﻫﺬﺍ ﱂ ﻳﺘﻢ ﺇﳘﺎﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺘﻐﲑ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻟﻠﺘﺮﻛﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳚﺪ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﺟﺎﻝ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻘﺪﺭ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﰲ ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﲟﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 177‬ﻋﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻓﻴﺒﻠﻎ ‪ 7‬ﻋﺎﻣﻼﺕ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺍﺛﻨﺎﻥ‬
‫ﻋﺎﻣﻼﺕ ﻧﻈﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳋﻤﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺎﺕ ﻓﻴﺸﺘﻌﻠﻦ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺮﺟﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑـﲔ ﻋـﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣـﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ ﰲ ﳏﻄـﺎﺕ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺣﱴ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪114‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﻋﻤﺮﻳﺔ ﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﲤﺘﺪ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﻣﻦ ‪ ، 29-20‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﺘﻤﺘﺪ ﻣﻦ ‪ ، 39-30‬ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﲤﺘﺪ ﻣﻦ ‪49-40‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺧﲑ ﻓﺘﻤﺪ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜﺮ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﳌﻮﺍﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪: (13‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﺴﻦ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺐ‬
‫ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪29-20‬‬
‫‪10.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪39-30‬‬
‫‪47.3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪49-40‬‬
‫‪37.3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﺸﲑ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﺴﻦ ﺇﱃ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻟﻠﺠﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (13‬ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﳚﺪ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻧﺼﻒ ﺃﻓـﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺃﻱ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %47.3‬ﲤﺘﺪ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻢ ﺑﲔ ‪ ، 49-40‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﺭ ﻧـﺴﺒﺔ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻤﻮﻥ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺏ ‪ % 37.3‬ﲟﻌﲎ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﲤﺘﺪ ﻣـﻦ ‪40‬‬
‫ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜﺮ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﺍﻟﺴﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻗﺪ ﺍﻛﺘﺴﺐ ﺍﳋﱪ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﻳﻌﻮﺩ ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﺭﲟﺎ ﺇﱃ ﻛﻮﻥ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺑﺎﺷـﺮﺕ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻃﻮﻝ ﻣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟـﱵ ﺳـﻮﻑ‬
‫ﻧﺮﺍﻫﺎ ﻻﺣﻘﺎ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﺍﳌﻤﺘﺪﺓ ﻣـﻦ‬
‫‪ 39-20‬ﻓﻬﻲ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ‪.‬‬
‫‪115‬‬

‫‪ -3‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ : ( 13‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺐ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪4.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ‬
‫‪23.6‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺍﺑﺘﺪﺍﺋﻲ‬
‫‪34.5‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪31‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻱ‬
‫‪6.4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (13‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳝﻠﻜﻮﻥ ﻣـﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ﰲ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻤﻬﻢ ﺇﻣﺎ ﺫﻭ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺃﻭ ﺛﺎﻧﻮﻱ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 72‬ﻋـﺎﻣﻼ ‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺭﺏ ﻧﺴﺒﺔ ‪ ، % 65.5‬ﺃﻣﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﲔ ﻓﻬﻲ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﻌﺪﻯ ﻧـﺴﺒﺔ ‪ % 6.4‬ﰲ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 7‬ﺟﺎﻣﻌﻴﲔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻢ ﲨﻴﻌﻬﻢ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺑﺘﺪﺍﺋﻲ ﻓﻬﻲ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻣﻌﺘﱪﺓ ﺗﻌﺎﺩﻝ ‪ ، % 23.6‬ﺃﻱ ﲟﺎ ﻳﻘﺎﺭﺏ ‪ 26‬ﻓﺮﺩ ‪ ،‬ﻛﻠﻬﻢ ﳝﺜﻠﻮﻥ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﻓﺌﺔ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﱄ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪116‬‬

‫‪ -4‬ﺍﳋﱪﺓ ) ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ (‬

‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﳊﺎﻝ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺘﻐﲑ ﺍﻟﺴﻦ ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﳋﱪﺓ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﱪﺯﻩ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﳌﻮﺍﱄ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ :(14‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﳋﱪﺓ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺐ‬
‫ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪1.82‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬
‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10-05‬‬
‫‪15.45‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15-10‬‬
‫‪41.82‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪20-15‬‬
‫‪31.82‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ (01‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (14‬ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺃﻗﺪﻣﻴـﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺒﻠﻎ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﻣﺪﺓ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ 81‬ﻋﺎﻣﻼ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻌﺎﺩﻝ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 73.64‬ﻣﻦ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺇﻥ ﺩﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻲﺀ ﻓﺈﳕﺎ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﻠـﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻭﻻﺋﻬﻢ ﳌﺆﺳﺴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﳌﺮﺗﻔﻊ ﻟﻌﻤـﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻜﺴﺒﺎ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭ ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮﺓ ﳚﺐ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻻ ﳚﺐ ﺍﻟﺘﻐﺎﻓـﻞ ﻋـﻦ‬
‫ﻣﺼﲑ ﻓﺌﺔ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﻫﻲ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ‪.‬‬
‫‪117‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻄﻠﺐ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﺣﻮﻝ ﺃﳘﻴﺔ ﻭ ﻣﻜﺎﻧـﺔ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻣﺪﻯ ﺣﺮﺹ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﺻﻮﺭﺓ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﺻﺤﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺻﺤﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (15‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮﻝ ﺳﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪(01‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﻫﻞ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ؟‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (15‬ﺃﻥ ﻛﻞ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪﺩﻫﻢ ‪ 110‬ﻓﺮﺩ ﺗﻘﺮ ﺑﻮﺟـﻮﺩ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﻛﻤﺎ ﰎ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﺁﻧﻔﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ – ﺗﻨﻘﻴﻂ‬
‫ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ‪ ، système d'appréciation - notation‬ﻭ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﻮﺟﻪ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪ -‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺿﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲡﺮﺑﺔ ﻃﻮﻳﻠـﺔ‬
‫ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﳊﺪ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻗﺎﺋﻤﺎ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻛﻜﻞ ‪.‬‬
‫‪118‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ :(16‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪(02‬‬

‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻮﱄ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ؟‬
‫‪70.9‬‬ ‫‪78‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪29.1‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (16‬ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 29.1‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌـﺎﺩﻝ ‪32‬‬
‫ﻓﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﱃ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻷﻥ ‪ -‬ﺣﺴﺐ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻢ – ﺃﻥ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ‪ /‬ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻞ‬
‫ﺷﻬﺮ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﻘﺮ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 70.9‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻔﻮﻕ ﺛﻠﺜﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻻ ﺗﻮﱄ ﺃﻱ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻷ‪‬ﻢ ﻳﻌﺘﱪﻭﻧﻪ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺷـﻜﻠﻲ ﻻ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳜﻀﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﳉﺰﺍﰲ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﻇﻒ‬
‫ﺑﺬﻝ ﺟﻬﺪﺍ ﺃﻭ ﱂ ﻳﺒﺬﻝ ‪ ،‬ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ ﺳﻮﻑ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﻬﺮ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ‪.‬‬
‫‪119‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (17‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪(03‬‬

‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﻫﻞ ﺗﻌﺮﻑ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ؟‪.‬‬
‫‪92.72‬‬ ‫‪102‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪7.28‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ (01‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (18‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ )‪( 04‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻳﻚ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ؟‪.‬‬
‫‪89.2‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ‬
‫‪8.84‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪1.96‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﳌﺆﻫﻠﲔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ (01‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (18‬ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ % 7.28‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 8‬ﺃﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻻ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﺟﺪﺍ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣـﺎ ﻧـﺴﺒﺘﻪ‬
‫‪ % 92.72‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 102‬ﺷﺨﺺ ‪ ،‬ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﻢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺘﻮﺧﺎﺓ‬
‫ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳉﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻨﺪ ﺳﺆﺍﳍﻢ ﻋﻦ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣـﻦ ﺑـﲔ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﻗﻊ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ % 1.96‬ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ 102‬ﻣـﺴﺘﺠﻮﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻫﺪﻑ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﳌﺆﻫﻠﲔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ % 8.84‬ﻓﺘﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻮ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺆﻛﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 89.2‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳍﺪﻑ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ 102‬ﻣﺴﺘﺠﻮﺏ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 91‬ﻋﺎﻣـﻞ‬
‫‪120‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫﺪﻑ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﰲ ﻋﻼﻭﺗﲔ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲤﺖ ﺍﻹﺷـﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴـﻪ ﺳـﺎﺑﻘﺎ ﻋـﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳـﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ ﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫)‪ ،(PRI,PRC‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺷﻲﺀ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻭ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻭ ﻫﻮ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻟﻮﺛﻴﻖ ﻭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎ ﻝ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺼﻴﻐﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻥ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﻨﺘﻘﻴﻂ ﺍﳉﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳛﺼﺮ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﰲ ﻫﺪﻑ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﺃﻻ ﻭ ﻫﻮ ﺍﳊـﺎﻓﺰ‬
‫ﺍﳌﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪121‬‬


‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﻫﻞ ﺃﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ؟ ‪.‬‬
‫‪19.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪80.9‬‬ ‫‪89‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ (01‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ :( 20‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ )‪ (06‬ﺣﻮﻝ ﻭ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪(05‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ ،‬ﻫﻞ ﺃﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺪﺭﺟﺎﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ؟‪.‬‬
‫‪14.28‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪85.72‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (21‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪ (07‬ﻭ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻟﲔ )‪( 06) ، (05‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ؟‪.‬‬
‫‪19.04‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪57.14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪23.82‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻻ ﺃﺩﺭﻱ‬
‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺭﻗﻢ )‪ (21) ، (20) ، (19‬ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ % 80.9‬ﻣـﻦ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 89‬ﻓﺮﺩ ﻟﻴﺲ ﳍﻢ ﻋﻠﻢ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﻳﻘﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻓﻤﻦ‬
‫‪122‬‬

‫ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺖ ﻣﻌﻬﻢ ‪ ،‬ﰎ ﺗﺄﻛﻴﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻـﻴﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻴﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺍﺳﺘﺜﻨﻴﻨﺎ ﻣﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻻﻧﻈﺒﺎﻁ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪19.1‬‬
‫‪ %‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ‪ 21‬ﻓﺮﺩ ﺃﻛﺪﺕ ﺃ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %14.28‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪21‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺑﺪﺭﺟﺎﺕ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ‪ ،‬ﻭ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 85.72‬ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ 21‬ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺑﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻴﻤﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﺣﺴﺐ ﺗﺼﺮﳛﺎ‪‬ﻢ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺇﻃﻼﻋﻬـﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﻢ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺗﻌـﺎﺩﻝ‬
‫‪ % 90‬ﻣﺜﻼ ‪ ،‬ﻻ ﻳﻌﺮﻑ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻛﻴﻒ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺣﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺩﺭﺟﺔ ﺟﻴﺪﺓ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺲ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺃﻛﺪﺕ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %23.82‬ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ 21‬ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﺪﺭﻱ ﲟﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %57.14‬ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ 21‬ﻓﺘﻘﺮ ﺑﻌﺪﻡ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺮﺟﻌﻮﻥ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺇﱃ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮ‪ -‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ) ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﻤﺎﻝ ﻣﻬﺮﺓ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴﺬ ( ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﻭ ﻣﻬﺎﻡ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔـﺔ ﻭ ﺗﻌﻘـﺪﻫﺎ‪،‬ﻭ‬
‫ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺎﺭ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰﻫﺎ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﺧﻀﻮﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﺃﻳﻦ ﰎ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﻭ ﺇﺣﻼﻝ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﻭ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 19.04‬ﻓﺘﺮﻯ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌـﺎﻳﲑ‪ ،‬ﻻﻥ‬
‫ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ‪ ،‬ﻛﻌﺪﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﳌﻌﺪﺓ ‪‬ﺎﻳـﺔ‬
‫ﻛﻞ ﺷﻬﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﱵ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻟﻨﺎ ﺭﺋﻴﺲ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﲣـﺰﻳﻦ ﺍﻟﻮﻗـﻮﺩ‬
‫‪ CBR‬ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﺪﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﳌﺴﺘﻐﺮﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ،...‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ ) ‪.(10‬‬
‫‪123‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﺛﻨﺎ ﻋﺸﺮ ﺳﺆﺍﻝ ﺗﺪﻭﺭ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﺣﻮﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻜﺸﻒ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ‪‬ﺎ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﺃﺭﺿﻴﺔ ﻟﻠﺘﻈﻠﻢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻜـﺸﻒ‬
‫ﺃﻳﻀﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻛﻠﻪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺇﺛﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﻧﻔﻲ ﺍﻟﻔﺮﺿـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ : ( 22‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ )‪(08‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻚ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺷﻬﺮﻳﺎ ؟ ﻫﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫‪91.8‬‬ ‫‪101‬‬ ‫ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ‬
‫‪8.2‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻴﻨﻚ ﻭ ﺑﲔ ﺭﺋﻴﺴﻚ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (22‬ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 91.8‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪101‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺗﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺷﻬﺮﻳﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻧﺼﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﺭﻗﻢ ‪ 90/61‬ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ ‪ 90/09/22‬ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ ﺗﻈﻬـﺮ ﰲ‬
‫ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ "‪ ، " nombre de base‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ ، (11‬ﺃﻣـﺎ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺒﻘﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺏ ‪ % 8.2‬ﳝﻜﻨﻬﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢـﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻗﺒـﻞ‬
‫ﺣﺼﻮﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺋﻴﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬ﲝﻜﻢ ﺭﲟﺎ ﺍﻟﺰﻣﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺪﺍﻗﺔ )ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﻏﲑ ﺭﲰﻲ ( ‪.‬‬
‫‪124‬‬

‫ﻭ ﻫﺬﺍ ﻳﻄﺮﺡ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺃﻧﻪ ﻻ ﻃﺎﺋﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻫﺬﺍ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺻﺎﱀ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻭ‬
‫ﻻ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳉﻴﺪ ﻭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻋﻄﺎﺀ ﺻﻮﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻋـﻦ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻭ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ‪ ،‬ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (23‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﲡﺎﻩ ﺳﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪(09‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺭﺿﺎﻙ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﻞ ﻗﺪﻣﺖ ﺗﻈﻠﻢ ﺣﻮﻝ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ؟‪.‬‬
‫‪23.63‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪76.37‬‬ ‫‪88‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (24‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪ (10‬ﻭ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ )‪(09‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ﻫﻞ ‪:‬ﰎ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﻈﻠﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪﻣﺘﻪ ؟‪.‬‬
‫‪26.92‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪73.08‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻟﲔ ﺭﻗﻢ )‪ (24) ، (23‬ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 76.08‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 88‬ﻓﺮﺩ ﱂ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺗﻈﻠﻢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﱴ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺭﺿﺎﻫﻢ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 23.63‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻗﺎﻣﻮﺍ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺗﻈﻠـﻢ ﺇﱃ ﺭﺋﻴـﺴﻬﻢ‬
‫‪125‬‬

‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺣﻮﻝ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻉ ‪ 26‬ﻓﺮﺩ ﻗﺪﻡ ﺗﻈﻠﻢ ﺣﻮﻝ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ‪ ،‬ﰎ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻈﻠﻢ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 26.92‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ ،26‬ﻭ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺍﳌﺘﺒﻘﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﺏ‪ % 73.08‬ﱂ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻈﻠﻤﻬﻢ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﺭﺿﻴﺔ ﻭﺍﺿـﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻈﻠﻢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻭ ﺧﻀﻮﻋﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻘﻠـﻞ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (25‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ )‪ (11‬ﺣﻮﻝ ‪:‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﻫﻞ ﺍﺳﺘﻔﺪﺕ ﻣﻦ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (26‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪ – (12‬ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ‬
‫ﺭﻗﻢ )‪– ( 11‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻫﻞ ﻟﻠﺤﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻔﺪﺕ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟‪.‬‬
‫‪94.54‬‬ ‫‪104‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪5.76‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻟﲔ ﺭﻗﻢ )‪ (26) ، (25‬ﺃﻥ ﲨﻴﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﲜﻤﻴﻊ ﻓﺌﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻗﺪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻭﺍ ﻣﻦ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑـ ‪ :‬ﻫﻞ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ؟ ﻓﻘﺪ ﺃﺟﺎﺑﺖ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 5.76‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺍﺧﺘﺰﺍﻝ‬
‫ﲨﻴﻊ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ﻭ‬
‫‪126‬‬

‫ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮﻫﻢ ﻃﺒﻌﺎ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪ % 94.54‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌـﺎﺩﻝ ‪104‬‬
‫ﻓﺮﺩ ﺃﻛﺪﻭﺍ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻟﻴﺴﺖ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﻋﻼﻭﺓ‬
‫ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻭ ﻫﻲ ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 10‬ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ‬
‫ﻟﻠﻔﺮﺩ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃ‪‬ﺎ ﲤﻨﺢ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻮ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﻮﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻌﺪﺍﻟﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳـﺴﺘﻔﻴﺪ ﺍﻟﻌﻤـﺎﻝ‬
‫‪/‬ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ‪ ،‬ﺑـﺎﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺇﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻼ ﻋﻼﻗﺔ ﳍﺎ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﻣﻌﻨﻮﻳـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪‬ﺎ ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﱵ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺎﺕ ﲤﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻫﻲ ﺗﺘﻮﺯﻉ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺔ ﺑﺮﻭﻧﺰﻳﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺔ ﻓﻀﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻌﺎﺩﻝ ‪ 25‬ﺳﻨﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻴﺪﺍﻟﻴﺔ ‪ Vermeille‬ﻓﻀﻴﺔ ﻣﺬﻫﺒﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺓ ﺧﺪﻣﺔ ‪ 30‬ﺳﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﰲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻨﺢ ﻣﻦ ﺑـﲔ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﲤﺜﻞ ‪ % 30 -15‬ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ‪ ،‬ﲤﻨﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻢ ‪ : Prime d'échelle‬ﲤﻨﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﲔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍـﺎ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﺑﺴﻠﻢ ) ﺩﺭﺟﺔ ( ‪ ،‬ﻭ ﻳﺸﺘﺮﻁ ﻋﻨﺪ ﻣﻨﺢ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﻌـﻼﻭﺓ ﺃﻥ ﻳﻜـﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻗﺪ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺗﻔﻮﻕ ‪ 80‬ﺩﺭﺟﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻨﺘﲔ ﺍﳌﺎﺿﻴﺘﲔ ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﻋﺪﻡ ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻋﻘﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻟﻨﻘﻞ ‪. Prime de transport‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﻨﺢ ﻓﻬﻲ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻭ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺐ ﻭ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ‪ %6‬ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ‪.‬‬
‫‪127‬‬

‫‪ -‬ﻣﻨﺤﺔ ﺍﳋﻄﺮ ﻭ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ‪ % 7‬ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻨﺤﺔ ﺍﻟﻌﺰﻟﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ ﺍﳌﻨﺎﻭﺑﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ ﺍﻟﻮﺳﺦ ‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ‪....‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (27‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ )‪( 13‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﻫﻞ ﺍﺳﺘﻔﺪﺕ ﻣﻦ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻃﻮﺍﻝ ﺧﺪﻣﺘﻚ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‪.‬‬
‫‪52.72‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪47.28‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ :(28‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪ (14‬ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ‬
‫)‪( 13‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﺎﻥ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ؟‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪72.41‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪27.59‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻻ ﺃﺩﺭﻱ‬
‫‪100‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺃﻛﺪﺕ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 52.27‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻔﻮﻕ ﻧﺼﻒ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃ‪‬ﺎ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺐ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺗﺮﺑﺼﺎﺕ ﻭ ﻣﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﳌﺪﻯ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %47.28‬ﻣـﻦ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﱂ ﻳﺘﺤﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩ ﻣﻨﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺃﺟﺎﺑﺖ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %27.59‬ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ 58‬ﻓﺮﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺑـﺎﻻ‬
‫ﺃﺩﺭﻱ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﺕ ﻣﻨﻪ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﻡ ﻻ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻄـﺮﺡ‬
‫ﺗﺴﺎﺅﻝ ﺣﻮﻝ ﻣﺒﺪﺃ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﻫﻮ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﰲ ﺟﻮ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰲ‬
‫ﻧﻘﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ﻟﻴﻌﺮﻓﻮﺍ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﲢﺴﲔ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %72.41‬ﻓﺘﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘـﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟـﺬﻳﻦ‬
‫‪128‬‬

‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻭﺍ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﱪﺯ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺃﻻ ﻭ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﺃﺻﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺐ ﺃﺣـﺪ ﺍﳌـﺴﲑﻳﻦ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻢ ﻭﻓﻖ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﳕﻴﺰ ﻋﺪﺓ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻣﻨـﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻐﲑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻨﺼﺒﻪ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ‪Recyclage‬‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ‪ PLD‬ﻭ ﻫﻮ ﺗـﺪﺭﻳﺐ ﳌـﺪﺓ‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻉ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ ﳌﺪﺓ ﺳﻨﺔ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎﺕ ﻗﺼﲑﺓ ﺍﻷﺟﻞ ‪ ،‬ﻭ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻣﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻧﻔﻄﺎﻝ ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﺘﺨﺼﺺ ﺍﳌﻮﺟـﻮﺩ ﺑـﺎﳋﺮﻭﺏ –‬
‫ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ – ﺍﳋﺎﺹ ﺑﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻱ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ : ( 29‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﲡﺎﻩ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ (15‬ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﻫﻞ ﲤﺖ ﺗﺮﻗﻴﺘﻚ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻚ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﳌﺌﻮﻳﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪15.45‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪84.55‬‬ ‫‪93‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ : ( 30‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﲡﺎﻩ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ (16‬ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ –‬
‫ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪(15‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﻫﻞ ﲤﺖ ﺗﺮﻗﻴﺘﻚ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪58.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫‪29.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻨﺼﺐ‬
‫‪11.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪129‬‬

‫ـﻦ‬‫ـﺎﺩﻝ ‪ 93‬ﻣــ‬ ‫ـﺎ ﻳﻌــ‬ ‫ـﺴﺒﺔ ‪ % 84.54‬ﺃﻱ ﻣــ‬ ‫ـﺎﺕ ﺃﻥ ﻧــ‬ ‫ـﺮ ﺍﻹﺟﺎﺑــ‬ ‫ﺗﻈﻬــ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﱂ ﻳﺘﺤﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ ، % 15.46‬ﺃﻱ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 17‬ﻓﺮﺩ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻢ ﰲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣﻦ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﲔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺗﺮﺟﻊ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 58.8‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 10‬ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ 17‬ﻣﺴﺘﺠﻮﺏ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﺳـﺒﺐ‬
‫ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﺇﱃ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﺣﺴﺒﻬﻢ ﻫﻲ ﺍﳌﺘﻐﲑ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪﻭﻧﻪ ﻣﻌﻴﺎﺭﺍ ﺃﺳﺎﺳـﻴﺎ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 29.4‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 5‬ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺭﺟﻌـﻮﺍ‬
‫ﺳﺒﺐ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﺇﱃ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻨﺼﺐ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻓﻴﻬﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ‪ ، %11.8‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺭﺏ ﻓﺮﺩﻳﻦ ‪ ،‬ﺃﺭﺟﻌﻮﺍ ﺳﺒﺐ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﺇﱃ ﺃ‪‬ﻢ ﲢـﺼﻮﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭ ﺣﺴﺐ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ‪ ،‬ﺃﻧـﻪ ﻻ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺇﻻ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ ﺿﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﳛـﺮﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ‪ 3‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺗﻘﻞ ﻋـﻦ ‪80‬‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺟﻊ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﺱ ﻟﻸﻗﺪﻣﻴﺔ ‪ ) .‬ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ) ‪. ( 12‬‬
‫‪130‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪: ( 31‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪(17‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻚ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‪.‬‬
‫‪% 90‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪%10‬‬ ‫‪99‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (32‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪ (18‬ﻭ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺴﺆﺍﻝ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪(17‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻣﺎ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟ ﻫﻞ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪18 .18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺇﻧﺬﺍﺭ ﺷﻔﺎﻫﻲ‬
‫‪54.54‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺇﻧﺬﺍﺭ ﻛﺘﺎﰊ‬
‫‪27.28‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻣﺆﻗﺖ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪: (33‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪ (19‬ﻭ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻟﲔ ) ‪(18 ) (17‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﻫﻞ ﺃﺛﺮﺕ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ؟‪.‬‬
‫‪18.18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪81.82‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫‪131‬‬

‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ )‪ (33) ،(32) ، (31‬ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 90‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 99‬ﻓﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﱂ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮﺍ ﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ‬
‫ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ ، % 10‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 11‬ﻓﺮﺩ ﺗﻌﺮﺿﻮﺍ ﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﲔ ﺍﻹﻧﺬﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﰊ ﻭ ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳌﺆﻗﺖ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲢﺼﻠﺖ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %18.18‬ﻣﻨﻬﻢ ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﺷﺨﺼﲔ ﺇﱃ ﺇﻧﺬﺍﺭ ﺷﻔﻬﻲ‬
‫ﻭ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %54.54‬ﻣﻨﻬﻢ ﺇﱃ ﺇﻧﺬﺍﺭ ﻛﺘﺎﰊ ‪ ،‬ﻭ ﻧﺴﺒﺔ ‪ ، %27.28‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌـﺎﺩﻝ ‪ 3‬ﺃﻓـﺮﺍﺩ ﺇﱃ‬
‫ﻓﺼﻞ ﻣﺆﻗﺖ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺣﺪﺩﺕ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺭﻗﻢ )‪ (85) ،(82) ، (81) ، (80‬ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ) ‪ ( 13‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭ ﺩﺭﺟﺎ‪‬ﺎ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺮﺗﻜﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪ (84) ، ( 83‬ﻓﺤﺪﺩﺕ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻌﺮﺽ ﳍﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﺭﺗﻜﺎﺑﻪ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻭ ﺣﺴﺐ ﺩﺭﺟﺔ ﻛﻞ ﺧﻄﺄ ﻣﺮﺗﻜﺐ ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ )‪.( 14‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﻦ ﺃﺛﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺪ ﺃﲨﻌﺖ ﻧـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %81.82‬ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ 11‬ﻓﺮﺩ ﺗﻌﺮﺽ ﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺃﻧﻪ ﱂ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %18.18‬ﺃﻛﺪﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺪ ﺃﺛـﺮﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺎﺩﺓ ‪ 96‬ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟـﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ ﲢـﺮﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺮﺽ ﳍﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺗﺆﺧﺮ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﺩﺭﺟـﺔ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑـﺔ‬
‫ﺍﳌﻔﺮﻭﺿﺔ ﻭ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳋﻄﺄ ﺍﳌﻬﲏ ﺍﳌﺮﺗﻜﺐ ) ﺃﻧﻈﺮ ﺍﳌﻠﺤﻖ ) ‪.( (15‬‬
‫‪132‬‬

‫ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺧﻄﺎﺀ ﻭ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻮﺭ ﺳﺒﻌﺔ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮﻝ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﻗﺪ ﻳﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﳉﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺻﺤﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺻﺤﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪: ( 34‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ )‪ ( 20‬ﺣﻮﻝ ‪:‬‬
‫ﻫﻞ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﺩﺍﺀ ؟‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪90‬‬ ‫‪99‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ ( 01‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (34‬ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %10‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌـﺎﺩﻝ ‪10‬‬
‫ﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﺎﺭﺳﻮ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻭ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺄﺩﻳﺔ ﻣﻬـﺎﻡ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %99‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 90‬ﻋﺎﻣﻞ ﻭ ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﺗﺆﻛﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎﻩ ﻓﻌﻼ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﻣﻨـﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻛﻤﺎ ﺻﺮﺡ ﻟﻨﺎ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﺣﻈﻨﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺰﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ﻛﺄﺟﻬﺰﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﱄ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻓﻬﻲ ﻗﺪﳝـﺔ ﻭ ﻻ‬
‫ﺗﻔﻲ ﺑﺎﻟﻐﺮﺽ ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫـﺬﺍ ﻛﻠـﻪ‬
‫ﻳﻄﺮﺡ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺻﺪﻕ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘﺪﻡ ‪ ،‬ﻻﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻘﺪﻡ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣـﻞ ﻻ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻷﻥ ﻏﻴـﺎﺏ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻜﻠﻔﺔ ﺑﺘﻮﻓﲑﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪133‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪: (35‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮﻝ ﺳﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪(21‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﻫﻞ ﺃﻧﺖ ﻣﻘﺘﻨﻊ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟﺮﺋﻴﺴﻚ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻚ ؟‪.‬‬
‫‪%70.9‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻣﻘﺘﻨﻊ‬
‫‪29.1‬‬ ‫‪78‬‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻘﺘﻨﻊ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺍﳌﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ )‪ (01‬ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪: (36‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪ - (22‬ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﺆﺍﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ - (21‬ﺣﻮﻝ ‪:‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻐﲑ ﻣﻘﺘﻨﻊ ‪ ،‬ﻫﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻚ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﲢﻴﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ‬
‫‪35.9‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻋﺪﻡ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺗﻪ‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪100‬‬ ‫‪78‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻟﲔ ﺭﻗﻢ )‪ (36)، (35‬ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 29.1‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 32‬ﻓﺮﺩ ﻣﻘﺘﻨﻌﲔ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻟﺮﺋﻴﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻳﻬـﻢ‬
‫ﺃﻧﻪ ﻫﻮ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻷﺩﺭﻯ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ ﻭ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎ‪‬ﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪% 70.9‬‬
‫ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻏﲑ ﻣﻘﺘﻨﻌﺔ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﻟﺮﺋﻴﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷـﺮ ﰲ ﺗﻘﻴـﻴﻤﻬﻢ ‪،‬ﻭ‬
‫ﻳﺮﺟﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻢ ﻫﺬﺍ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﺃﺳﺒﺎﺏ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲢﺼﺮﻫﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 41‬ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ‪ 78‬ﻓﺮﺩ ﻏﲑ‬
‫ﻣﻘﺘﻨﻊ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﲢﻴﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺐ ﺭﺃﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺑﺎﻟﻐﺖ ﰲ ﺇﻋﻄﺎﺀ‬
‫ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻣﻄﻠﻖ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻪ ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺧﺎﺿـﻌﺔ‬
‫ﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺗﻪ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻄﻠﻘﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻌﺴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﰲ ﻣﻨﺢ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫‪134‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺤﻬﺎ ﰲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﶈﺎﺑﺎﺓ ﻭ ﺍﻟﺼﺪﺍﻗﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 35.9‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﻓﺤﺼﺮﺕ ﺳﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻪ ‪،‬ﻭ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﺇﳌﺎﻣﻪ ﲜﻤﻴﻊ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺎ‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﳜﻀﻊ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺮﻛﺰ ﻭ ﲣﺰﻳﻦ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ‪ - CBR 288‬ﺑﻜﻞ ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻪ ‪ ، -‬ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺭﺋﻴﺲ ﺍﳌﺮﻛﺰ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %7.7‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﺤﺼﺮﺕ‬
‫ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ﰲ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺸﺮﻑ ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﻫـﻮ ﻻ ﻳﺘﻤﻴـﺰ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %15.4‬ﻓﺘﺒﲏ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ :(37‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪(23‬‬
‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﻫﻞ ﲣﻀﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ؟‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪62.73‬‬ ‫‪69‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪11.82‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪25.45‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻻ ﺃﺩﺭﻱ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (37‬ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 25.45‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺟﺎﺑﺖ ﺑﻼ ﺃﺩﺭﻱ‬
‫ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲣﻀﻊ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻡ ﻻ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪%11.82‬‬
‫ﻓﺘﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﲣﻀﻊ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻛـﺪﺕ ﻧـﺴﺒﺔ‬
‫ﻣﻌﺘﱪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﻘﺪﺭ ﺏ ‪ % 62.73‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 69‬ﻓﺮﺩ ﺃﻥ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻻ‬
‫ﲣﻀﻊ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺗﱪﺭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺇﺟﺎﺑﺘﻬﺎ ﺑﺈﳘﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺷﻜﻠﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻃﺎﺋﻞ ﻭﺭﺍﺀ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺟﺎﺑـﺔ‬
‫ﺧﻠﻮ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ Fiche de notation‬ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ) ﺳﻮﺍﺀ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻝ‬
‫ـﺴﺆﻭﻝ‬ ‫ـﺼﺎﺩﻗﺔ ﺍﳌـ‬‫ـﺎﺕ ﻭ ﻣـ‬ ‫ـﺼﺔ ﳌﻼﺣﻈـ‬ ‫ـﺔ ﳐﺼـ‬ ‫ـﻦ ﺟﻬـ‬ ‫ـﺬﻳﻮﻥ ( ﻣـ‬ ‫ـﺎﻝ ﺗﻨﻔﻴـ‬
‫ـﺮﺓ ‪ ،‬ﻋﻤـ‬
‫ﻣﻬـ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ Responsable Hiérarchique‬ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺮﺩ‬
‫ﺷﻬﺮﻳﺎ ‪.‬‬
‫‪135‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ : ( 38‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ ) ‪(24‬‬

‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻨﻚ ﻭ ﺑﲔ ﺭﺋﻴﺴﻚ ؟‪.‬‬
‫‪80.9‬‬ ‫‪89‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪10.9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪8.2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ ﺟﻮﺍﺏ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (38‬ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 8.2‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 9‬ﺃﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﱂ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺇﺟﺎﺑﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﳌﻄﺮﻭﺡ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 10.9‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻋﺘﱪﻭﺍ ﺃﻥ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺑﲔ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﲢﺼﻠﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺔ ﺟﻴﺪﺓ‪،‬ﻓﺎﻥ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻮﻻﺀ ﻭ ﺍﳌﻮﺩﺓ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭ ﺑﲔ ﻣـﺸﺮﻓﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺭﺑﻄﻮﺍ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﳌﻌﻨﻮﻱ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %80.9‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻓﺎﻋﺘﱪﻭﺍ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭ ﺑﲔ ﻣﺸﺮﻓﻬﻢ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ‬
‫ﻻ ﻳﺸﺠﻊ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻭ ﺑﲔ ﺭﺋﻴﺴﻬﻢ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻭ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻻ ﳛﻤﻞ ﳍﻢ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ﻭ ﻻ ﻋـﻦ‬
‫ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻓﻴﻪ ‪.‬‬
‫‪136‬‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ ) ‪ : (39‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺭﻗﻢ )‪(25‬‬

‫ﺣﻮﻝ ‪:‬ﻫﻞ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺭﺋﻴﺴﻚ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺋﻚ ﳌﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺘﻚ ﺑﺼﻔﺔ ‪:‬‬
‫‪8.19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺩﺍﺋﻤﺔ‬
‫‪47.27‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﺎ‬
‫‪44.54‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻫﺪﺓ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ)‪ (39‬ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻣﺎ ﳎﻤﻮﻋﻪ ‪ 52‬ﻓﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺩﻝ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 47.27‬ﻳﻘﺮﻭﻥ ﺑﻌﺪﻡ ﺗﻠﻘﻲ ﺃﻱ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻣﻦ ﺭﺋﻴﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻄﻠﻘﺔ‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺗﺆﻛﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 44.54‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﺘﻠﻘﻮﻥ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻣﻦ ﺭﺋﻴـﺴﻬﻢ ﺍﳌﺒﺎﺷـﺮ ﻭ‬
‫ﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﺑﺼﻔﺔ ﺩﺍﺋﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﳕﺎ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺭﲟﺎ ﻣﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﻣـﻦ ﻃـﺮﻑ‬
‫ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﲑ ﳍﻢ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ) ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ( ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺋﻬـﻢ‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﺪﻡ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻭ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻪ ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 8.19‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﻳﺆﻛﺪﻭﻥ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺸﺮﻓﻴﻬﻢ ﻷﺩﺍﺀ ﻫﻢ ‪،‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﺭﲟﺎ ﲝﻜﻢ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﰲ ﻣﻜﺎﻥ ﻭﺍﺣﺪ ‪.‬‬
‫‪137‬‬


‫ﺣﻮﻝ ‪ :‬ﻫﻞ ﳛﻘﻖ ﻟﻚ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﺩﺭﺟﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪15.45‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺿﺎ‬
‫‪31.82‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺿﺎ‬
‫‪41.82‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻻ ﳛﻘﻖ ﱄ ﺃﻱ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺿﺎ‬
‫‪10.91‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻻ ﺟﻮﺍﺏ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺭﻗﻢ )‪ (40‬ﺃﻥ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺭﺏ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 10.91‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻌﺎﺩﻝ ‪ 12‬ﻓﺮﺩ ﱂ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %15.45‬ﻣﻦ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺑﺪﺕ‬
‫ﺭﺿﺎﻫﺎ ﺣﻮﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 31.82‬ﺃﻛـﺪﺕ ﺃﻥ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳛﻘﻖ ﳍﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺿﺎ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺣﺴﺐ ﺭﺃﻱ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺑﻔﻀﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺘﺤﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ )‪ ، (PRI‬ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﺗـﺴﺎﻫﻢ ﰲ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺃﺟﻮﺭﻫﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻳﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﻻ ﺃﻛﺜﺮ ﻭ ﻻ ﺃﻗﻞ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 41.82‬ﻭ ﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺃﺑﺪﺕ ﻋﺪﻡ ﺭﺿﺎﻫﺎ ﻋﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻻ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﺤﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲤﻨﺢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﳍﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻫﻮ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﻏﲑ ﻣﺸﺠﻊ ﳍﻢ ‪.‬‬
‫‪138‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺸﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺘﺒﻊ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﺍﻟـﺬﻱ ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻮ ﻣﻨﻬﺞ ﳚﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﳉﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻼﺣﻈﺔ ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭ ﺍﻟـﺴﺠﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﰎ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ‪‬ﺎ ﰲ ﲨﻊ ﺍﳌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻛﺸﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ ﺑﻌـﺪﺓ‬
‫ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﻛﻨﺸﺄ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻴﺔ ﻭ ﳎﺎﳍﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ‪ ،‬ﻭ ﺃﳘﻴﺘﻪ ﻫـﺬﺍ ﺍﳌﻴـﺪﺍﻥ ﻭ ﻯ‬
‫ﻣﻼﺀﻣﺘﻪ ﻟﻠﺒﺤﺚ ‪.‬‬
‫‪139‬‬

‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺸﻔﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻭﺍﻗﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳉﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ – ﻣـﺴﻴﻠﺔ‬
‫– ﻋﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﲢﻴﻂ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲤﻴـﺰﻩ ‪،‬‬
‫ﻟﻴﺘﻢ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺍﳋﺮﻭﺝ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺣﻮﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﻌﺮﺍﺿﻬﺎ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﺇﻃﺎﺭ ﻗﺎﻧﻮﱐ ﻭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺪﻋﻢ ‪ ،‬ﻳﻨﻈﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻮﺿﺢ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺀ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺎﺷﲑ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻳﺔ ﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻧﻔﻄﺎﻝ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻻ ﻣﻌﲎ ﳍﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳉﻤﻮﺩ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﻄﺒﻖ ﻣﻨـﺬ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﻭﱃ ﻣﻦ ﺍﻧﻄﻼﻗﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻟﻴﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺟﺎﺭﻱ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬ﺭﻏﻢ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻣﺮﺕ ‪‬ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ﻋﻠـﻰ ﻭﺟـﻪ ﺍﳋـﺼﻮﺹ ‪ ،‬ﻭ ﺭﻏـﻢ‬
‫ﺍﻟﺮﻫﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺗﻔﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻘﻄـﺎﻉ‬
‫ﺍﳋﺎﺹ‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﻗﻄﻴﻌﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺍﻧﻪ ﳚـﺐ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻮﺟﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﳋﺪﻣﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺃﻛﺪﻩ ﻟﻨﺎ ﻣـﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻉ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺺ ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣـﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻭﺿﻊ ﻭ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺩﻭﻥ ﺗﺒﻠﻴﻐﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﰲ ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻭ ﻫﺬﺍ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺃﻛﺪﻩ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﻥ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻳﺘﻢ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻟـﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻳﺘﻢ ﺇﺑﻼﻏﻬﺎ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻣـﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺇﻋـﺪﺍﺩ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻌﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪﻩ ﳎﺮﺩ ﺇﺟـﺮﺍﺀ‬
‫ﺷﻜﻠﻲ ﻻ ﺃﻛﺜﺮ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻫﻲ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﲤﻨﺢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺰﺍﻓﻴﺔ ﻭﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪.‬‬
‫‪138‬‬

‫‪ -‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﺧﺘﺰﻝ ﲨﻴﻊ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﰲ ﻫﺪﻑ ﻭﺍﺣﺪ ﻫـﻮ ﲢﺪﻳـﺪ ﺍﻟﻌـﻼﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ) ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ( ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﺣﺼﺮ ﻫﺪﻓﻪ ﰲ ﺍﳊـﺎﻓﺰ ﺍﳌـﺎﺩﻱ ﻻ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻻ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻷ‪‬ﺎ ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﰲ‬
‫ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺻﻒ ﺩﻗﻴﻖ ﻭ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ‪ ،‬ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ‬
‫ﻭ ﺍﻟﱵ ﻳﺼﻌﺐ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻋﻼﻡ ﻭ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﺣﻮﻝ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﻻﻛﺘﻔﺎﺀ ﺑﺈﻇﻬـﺎﺭ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﻈﻠﻢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﻭﺟـﻮﺩ ﺟﻬـﺔ ﻣﻜﻠﻔـﺔ ﺑـﺎﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻈﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻘﺪﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﻛﺄﻧﻪ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻌﺰﻭﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻫﺬﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺟﻬﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﲣﺎﺫﻫﺎ ﺃﺳﺎﺳﺎ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﺗﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﳊﻮﺍﻓﺰ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺣﱴ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ‪....‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻼﺀﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃ‪‬ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﻭﺯﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻮﻃﲏ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻘـﻖ‬
‫ﺃﺭﺑﺎﺣﺎ ﻣﻌﺘﱪﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ ﻓﺮﻉ ‪ % 100‬ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ – ﻛﻤﺎ ﺻﺮﺡ ﺑﻪ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﻢ ‪-‬ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻌﲏ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪،‬ﻭ ﺧﻀﻮﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻷﻫـﻮﺍﺀ ﻭ‬
‫ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﳌﻘﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻄﺎﺀ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻟـﻮﺍﻗﻌﲔ ﲢـﺖ‬
‫ﺇﺷﺮﺍﻓﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺪﻡ ﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﺆﻭﻝ ﺍﻷﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﳚﻌﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﺘﺤﻴﺰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ‪.‬‬
‫‪139‬‬

‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻭ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﲔ ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻓﻬﻢ ‪ ،‬ﻳﺆﺩﻯ ﺇﱃ ﻋـﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺻﻮﺭﺓ ﻧﺎﻗﺼﺔ ﺣﻮﻝ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺃﺩﺍﺋﻬـﻢ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳛﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎﺩﻝ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﻮﻓﺮ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ) ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ( ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣـﻮﻝ ﺟﻮﺍﻧـﺐ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﺮﺻﺔ ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟـﻀﻌﻒ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺴﲔ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻗـﺪﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭ‬
‫ﻛﻔﺎﺀﺍ‪‬ﻢ ﲟﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺍﻷﻣﺮ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳊﺎﱄ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﳜﻀﻊ ﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﳌﻮﺟﻪ‬
‫‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﲨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺃﻳﻦ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﳎﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ‪ ،‬ﻓﺘﻮﺯﻳﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺫﻟـﻚ ﺑﻌـﲔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻻ ﳛﻘﻖ ﺃﻱ ﺭﺿﺎ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﺮﻗـﻰ‬
‫ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺳﻠﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﳝﺜﻞ ﳍﻢ ﺳﻮﻯ ﻧﺴﺒﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ) ﻋـﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ ، ( % 10‬ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻘﺎﺿﻮ‪‬ﺎ ﻻ ﺃﻛﺜﺮ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺻﺤﺔ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄـﺎﻝ‬
‫ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻻ ﳛﻈﻰ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﲔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺃﻛﺪﻩ ﺃﻏﻠﺐ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﺭﺍﺟﻊ ﺇﱃ‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺇﻃﺎﺭ ﻗﺎﻧﻮﱐ ﻭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﺿﺢ ﻳﻈﻔﻲ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻳـﻀﻌﻪ ﺿـﻤﻦ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻌﺘﱪﻩ ﳎﺮﺩ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺷﻜﻠﻲ ﻻ ﺃﻛﺜﺮ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺍﺗﺴﺎﻣﻪ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺘﲔ ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﺍﻓﺮﳘﺎ ﰲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺣﺎﻝ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺻﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪.‬‬
‫‪140‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺛﺒﺘﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺑﲔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﺳـﻮﺍﺀ ﺗﻌﻠـﻖ ﺍﻷﻣـﺮ‬
‫ﺑﺎﳊﻮﺍﻓﺰ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺣﱴ ﲟﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻘﻮﺑـﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴـﻪ ﻓـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﱂ ﲢﻘﻖ ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﻛﺸﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻦ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﰎ ﻋﺮﺿـﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ‪ :‬ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻭ ﺃﺧﻄﺎﺀ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺣﺎﻟﺖ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻮﺻـﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻋﺎﺩﻝ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﳌﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻴﻄﺮ ﲢﻴﺰ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻛﻤﺎ ﰎ ﺗﺄﻛﻴﺪﻩ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺣﺎﻝ ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜـﻦ ﺗﺄﻛﻴـﺪ‬
‫ﺻﺤﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳉﺎﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ‬
‫ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻻ ﻳﺮﻗﻰ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﲔ ‪ ،‬ﻷﻧـﻪ ﻻ‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﱂ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻋﺎﺩﻝ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻻ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﲣﺪﻡ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺨـﺬ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺬﻛﺮ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻥ ‪ -‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﻻ ﲣﺪﻡ ﻻ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﻻ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳـﺔ‬
‫ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﺌـﺔ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻣﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﻧﻘﺘﺮﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻳﻀﻤﻦ ﳍﺎ ﻛﻞ ﻣﺎ‬
‫ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻭ ﳛﻘﻖ ﳍﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ﻷﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻧﺮﺍﻫﺎ ﺿـﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﻭ‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪141‬‬

‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺇﻃﺎﺭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭ ﻗﺎﻧﻮﱐ ﻳﻀﻔﻲ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﳚﻌﻠﻪ ﺃﺣﺪ ﺃﺳﺲ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﲨﻴﻊ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟـﻞ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻌﺪﻝ ﻭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻗﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺗﺄﺧﺬ ﰲ ﻋﲔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﰲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻃـﺎﺭﺍﺕ ‪،‬ﻭ‬
‫ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺸﺮﻓﲔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﻮﺀﻫﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻼﻡ ﻭ ﲢﺴﻴﺲ ﺍﳌﻘﻴﻤﲔ ﻭ ﺍﳋﺎﺿﻌﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﻀﺮﻭﺭﺓ ﻭ ﺃﳘﻴـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺿﻔﺎﺀ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﳉﺪﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻛﺘﻔﺎﺀ ﺑﺈﺩﺭﺍﺟﻬﺎ ﰲ ﻛﺸﻒ ﺍﻟﺮﺍﺗﺐ ‪ ،‬ﻻﻥ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺘﻴﺢ ﻓﺮﺹ ﺍﻻﺗـﺼﺎﻝ‬
‫ﻭ ﲢﺴﻦ ﻣﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺇﺣﻼﻝ ﺭﻭﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬
‫ﻋﻨﺪﻫﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﳌﺮﺗﺪﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻓﻴﻪ ﻛﻤﺎ ﺗـﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪﺃ ﺣﻖ ﺍﻟﺘﻈﻠﻢ ﺗﺮﺳﻴﺨﺎ ﳌﺒﺪﺃ ﺍﳌﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺸﺮﻑ ‪ ،‬ﻻﻥ ﻫﺬﺍ‬
‫ﻗﺪ ﳜﻠﻖ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻴﺰ ﺇﱃ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺩﻭﻥ ﺍﻵﺧﺮ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺃﻛﺪﻩ ﻟﻨـﺎ ﺑﻌـﺾ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﻠﻤﺎ ﺍﺳﺘﺠﺪ ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﳌﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒـﻖ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳌﺮﻭﻧﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺯﺍﻟﺖ ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﻣﻨﺬ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻞ ﺑـﻪ ﻭ ﳌـﺪﺓ‬
‫ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ‪ ،‬ﻣﺘﺠﺎﻫﻠﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻐﲑ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ﻭ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌـﺪ ﺍﺷـﺘﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺪﺃﺕ ﺗﻔﺮﺽ ﺳﻴﻄﺮ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪142‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﻭ ﲢﺴﲔ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﺣﺪﻩ ﻏﲑ ﻗـﺎﺩﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺣﺴﻦ ﺩﻭﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻﺣﻈﻨﺎ ﺃﺛﻨﺎﺀ‬
‫ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺃﺩﱏ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺃﻛﺪ ﻟﻨﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺣﱴ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻣﻨﻬﻢ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﲡﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻮﺩ ﺇﱃ ﺳﻨﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻗﺪﳝـﺔ ﻭ ﻻ‬
‫ﺗﻔﻲ ﺑﺎﻟﻐﺮﺽ ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﳊﺎﺳﻮﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻏﲑ ﺻﺎﳊﺔ ﺣﱴ ﻟﺘﻨﺼﻴﺐ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﱪﳎﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﳉﻨﺔ ﺃﻭ ﺟﻬﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭ ﻗﺮﺍﺀﺓ ﺍﺳﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻔﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣـﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﲟﺎ ﳜﺪﻡ ﻭ ﻳﻄﻮﺭ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻣﻨﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺍﻟﻨﺴﺐ ﺍﻟﱵ ﲢﺴﺐ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳـﺔ ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻷﺟﺮ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﻱ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪ /‬ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺣـﱴ‬
‫ﺗﻜﻮﻥ ﳏﻔﺰﺓ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫‪143‬‬

‫ﺍﳋﻼﺻﺔ‬
‫ﻇﺎﻫﺮﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﳌﻌﻘﺪﺓ ﻭ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻓﺎﻥ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺗﻌﺘـﱪ‬
‫ﻣﻦ ﺃﺻﻌﺐ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻐﺎﺿﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻬﻤـﺎ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﳎﺎﻝ ﲣﺼﺼﻬﺎ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭ ﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﳊﺎﺿـﺮ ﻣﺮﻫـﻮﻥ‬
‫ﺑﻘﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳉﻴﺪﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻱ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺭ ﻋﻠـﻰ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻘﺪﰎ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ – ﰲ ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻣﻨﻪ – ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻌﺒﻪ ﻧﻈـﺎﻡ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ‪ ،‬ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﻃﻤﻮﺣﺎ‪‬ﻢ ﻭ ﺍﻟﻨﻬﻮﺽ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﻨﺘﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﺋـﺪﺓ ﰲ‬
‫ﳎﺎﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺬﺍ ﺷـﺮﻭﻁ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻟﻸﺳﻒ ﻣﺎ ﺯﺍﻟﺖ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻧﻈﻢ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻼﺣﻆ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﳌﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﰲ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻭﺟﺪﺕ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺮﻗﻰ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﲣﻀﻊ ﻟﺘﺒﺎﻋﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﳌﻮﺟﻪ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﺯﺍﻟﺖ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻭ ﺍﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺑﻌﺾ ﺟﻮﺍﻧﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﺎﲣﺎﺫﻩ ﻟﻌﻼﻭﺓ‬
‫ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ) ‪ (PRC‬ﺣﺎﻓﺰ ﲨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻟﻮﺣﻆ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﳝﺜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲤﻬﻴﺪﻳﺔ ﻭ ﲢﻀﲑﻳﺔ ﻟﺒﺤﻮﺙ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﺗﻜﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﺗﺒﺤﺚ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﻔﻌﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﳚﻌﻠﻪ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﻗﻮﺓ ‪ ،‬ﻳﺆﻫﻠﻬﺎ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ﳌﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪144‬‬

145

‫ﺍﻟﻔﻬــــــــﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﻔﻬـــــــﺮﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨــــــــــﻮﺍﻥ‬
‫ﺍﻹﻫﺪﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻜﺮﺍﺕ‬
‫‪01‬‬ ‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪07 .................................................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﳏﺪﺩﺍﺗﻪ ‪08 .......................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪08 ..................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﳏﺪﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪10 .................................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪12 .................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﲎ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﺗﻘﻮﱘ ‪12 ...................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪13 ..............................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪15 ......................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬ﺗﻄﻮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪18 ......................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﳊﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ‪18 ................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪19 .........................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪21 ..................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪22 .........................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪22 ..................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪25 ....................................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﳋﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ‪37 ......‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪37 ....................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ‪40 .........................................‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪45 ...............................................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴــﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪46 .................................................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪47 .................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪47 ..........................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪48 .............................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪50 ......................................‬‬
‫‪50‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪............................................‬‬
‫‪53‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪...........................................‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻷﺩﺍﺀ‪.............................................‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪................................................‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﳋﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪........................................‬‬
‫‪77‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﻭﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.....................................‬‬
‫‪81‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪............................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺃﳘﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪81 ......................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺷﺮﻭﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪81 .......................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪84 ...............................................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳــــﺔ ﺍﳌﻴـﺪﺍﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪85 .................................................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪86 ................................................‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪..................................................‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.................................................‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ‪.........................................‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪........................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻷﻡ ‪92 ..........................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ‪-‬ﻧﻔﻄﺎﻝ‪-‬ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪96‬‬

‫‪101‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬ﺃﳘﻴﺔ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﻣﺪﻯ ﻣﻼﺀﻣﺘﻪ ﻟﻠﺒﺤﺚ ‪.....................‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻂ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ‪102 ......................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪110 ....................................‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ‪113 ................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﳋﻠﻔﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ‪113 ................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈـﺎﻡ ‪117‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪...................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪......................................................................‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺧﻄﺎﺀ ﻭ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫‪132‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.......................................................................‬‬
‫‪138‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.......................................................................‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ‪...................................................................‬‬
‫ﺍﳋﻼﺻﺔ ‪144 ......................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﻬﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻢ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻟﻸﺣﺪﺍﺙ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻷﺣﺪ ﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺼﻨﻊ‬ ‫‪01‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪88‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪90‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪ -‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫‪103‬‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪06‬‬
‫‪104‬‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﻃﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺩﺭﺟﺎ‪‬ﺎ‬ ‫‪07‬‬

‫‪105‬‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﳌﻬﺮﺓ‬ ‫‪08‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ‬ ‫‪09‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﻭ ﺩﺭﺟﺎ‪‬ﺎ‬ ‫‪10‬‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨـــــــــﻮﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻢ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫‪11‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‬ ‫‪01‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪02‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ) ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ( ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪03‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺧﺬ ﰲ ﺍﳊﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺪ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪04‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪05‬‬
‫‪42‬‬ ‫ﺗﺄﺛﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨﻘﺺ ﻭ ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ‬ ‫‪06‬‬

‫‪49‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪07‬‬
‫‪58‬‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﳐﺘﻠﻒ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭ ﺍﳌﺮﺅﻭﺱ‬ ‫‪08‬‬
‫‪65-64‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﺷﺎﻏﻠﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫‪69‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫‪10‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ‬ ‫‪11‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ ‪CLP‬‬ ‫‪12‬‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟــــﻊ‬
‫ﺃﻭﻻ ‪:‬ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪ /1‬ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ‪ :‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪،‬‬
‫‪. 2002‬‬
‫‪ / 2‬ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮﺩ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪،‬ﻣﺼﺮ‬
‫‪. 2003 ،‬‬
‫‪ /3‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻋﻠﻲ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻏﺮﻳﺐ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪.‬‬
‫‪ /4‬ﺍﻟﺸﺮﻗﺎﻭﻱ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪،‬‬
‫‪. 2002‬‬
‫‪ /5‬ﺍﻟﺼﲑﰲ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ :‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.2003 ،‬‬
‫‪ /6‬ﺍﳍﻴﱵ ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.2003،‬‬
‫‪ /7‬ﺍﻟﺸﻨﻮﺍﱐ ﺻﻼﺡ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ " ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ " ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎﺏ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.1996،‬‬
‫‪ /8‬ﺃﻱ ﻫﺎ ﻳﻨﺮ ﻣﺎﺭﻳﻮﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ‪:‬ﺩ – ﳏﻤﻮﺩ ﻣﺮﺳﻲ ﻭ ﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ‬
‫ﺫﻛﺮ ﺑﻠﺪ ﺍﻟﻄﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ‪.1988 ،‬‬
‫‪ /9‬ﺑﺎﻛﺎﻝ ﺭﻭﺑﺮﺕ‪ :‬ﺗﺮﲨﺔ ﻣﻮﺳﻰ ﻳﻮﻧﺲ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺑﻴﺖ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋـﺔ ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.1999 ،‬‬
‫‪ /10‬ﺑﺮﺑﺮ ﻛﺎﻣﻞ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻟﻠﻨـﺸﺮ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.2000 ،‬‬
‫‪ /11‬ﺑﻠﻮﻁ ﺣﺴﻦ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ " ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ" ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ ‪ ،‬ﻟﺒﻨـﺎﻥ ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ /12‬ﺑﻮﺣﻮﺵ ﻋﻤﺎﺭ ‪ :‬ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭ ﻃﺮﻕ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ‪،‬‬
‫‪. 1995‬‬
‫‪ /13‬ﲨﻌﺔ ﺃﲪﺪ ﺣﻠﻤﻲ ‪ :‬ﺍﳌﺪﺧﻞ ﺍﳊﺪﻳﺚ ﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﱃ ‪. 2000 ،‬‬
‫‪/14‬ﺩﺭﺓ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﺭﻱ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ‪ :‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪.2003 ،‬‬
‫‪ /15‬ﻭﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﻞ ﻋﻤﺮﻭ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺮﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.1990 ،‬‬
‫‪ /16‬ﺯﻭﻳﻠﻒ ﻣﻬﺪﻱ ﺣﺴﻦ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺫﻛﺮ ﺍﻟﺒﻠﺪ ‪.2003،‬‬

‫‪ /17‬ﺣﺴﻦ ﺭﺍﻭﻳﺔ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ /18‬ﺣﺴﻦ ﺭﺍﻭﻳﺔ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﺍﻹﺳـﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮ ‪،2000 ،‬‬
‫‪ /19‬ﺣﺴﻦ ﺭﺍﻭﻳﺔ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‬
‫‪. 2002 ،‬‬
‫‪ /20‬ﺣﺴﻦ ﻋﺎﺩﻝ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎﺏ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‬
‫‪. 2004 ،‬‬
‫‪ /21‬ﺣﻨﻔﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪،‬‬
‫‪1992‬‬
‫‪ /22‬ﻃﺎﺭﻕ ﻏﺎﻟﺐ ﲪﺎﺩﺓ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺎﺝ ﺍﻟﻨﻈﻢ ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪1985 ،‬‬
‫‪ /23‬ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺇﺩﺭﻳﺲ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬
‫‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪2002 ،‬‬
‫‪ / 24‬ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ " ﺍﳌﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴـﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳊﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ " ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﻊ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪.2003 ،‬‬
‫‪ /25‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺎﺱ ﺳﻬﻴﻠﺔ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‬
‫‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪. 2003 ،‬‬
‫‪ /26‬ﳏﻤﺪ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﺃﻛﺮﻡ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺇﳍﻴﱵ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ :‬ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﳌـﺪﺍﺧﻞ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪. 2000،‬‬
‫‪ /27‬ﻣﺘﻮﱄ ﻋﺮﻓﺔ ‪ :‬ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻭ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﻇﻼﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬ﺇﺷﺮﺍﻑ ‪ :‬ﻳـﺴﲔ ﻋـﺎﻣﺮ ‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮ ‪.1996 ،‬‬
‫‪ /28‬ﻣﺎﻫﺮ ﺃﲪﺪ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣـﺼﺮ ‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ /29‬ﻧﺼﺮ ﺍﷲ ﺣﻨﺎ ‪ :‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺮﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪. 2000 ،‬‬
‫‪ /30‬ﺳﻠﻄﺎﻥ ﳏﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪. 2003 ،‬‬
‫‪ /31‬ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺃﲪﺪ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﳊﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪،‬ﻣـﺼﺮ ‪،‬‬
‫‪. 2000‬‬
‫‪ /32‬ﺳﺎﱂ ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ ‪،‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺮﺣﻮﺵ ﺻﺎﱀ ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﲑﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﱂ ﺍﻟﻜﺘﺐ‬
‫ﺍﳊﺪﻳﺚ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪.2002 ،‬‬
‫‪ /33‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺪﻳﻦ‪ :‬ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟـﺪﺍﺭ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪،‬ﻣﺼﺮ ‪.2002 ،‬‬

‫‪ /34‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺪﻳﻦ ‪ :‬ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌـﺔ ﺍﳉﺪﻳـﺪﺓ ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪. 2002 ،‬‬
‫‪ /35‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎﺱ ﻭ ﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ :‬ﻭﻇﺎﺋﻒ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳌﺴﲑﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ /36‬ﻋﻠﻴﺶ ﳏﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻮﻳﺖ ‪. 1975 ،‬‬
‫‪ /37‬ﻋﺎﻃﻒ ﻧﺼﺎﺭ ‪ :‬ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺑﺎﳌﺆﺳـﺴﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﺇﺷﺮﺍﻑ ‪ :‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭﺍﺕ ﺑﻴﻤﻚ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.1996 ،‬‬
‫‪ /38‬ﻋﻤﺮ ﺍﻟﺘﲑ ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ :‬ﻣﺴﺎﳘﺎﺕ ﰲ ﺃﺳﺲ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﳕﺎﺀ ﺍﻟﻌﺮﰊ ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌـﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪،‬‬
‫ﺍﳉﻤﺎﻫﲑﻳﺔ ﺍﻟﻠﻴﺒﻴﺔ ‪. 1989 ،‬‬
‫‪ /39‬ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮﺭ ﺃﲪﺪ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺚ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﻲ ‪ ،‬ﺍﻟـﺪﺍﺭ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪.1986 ،‬‬
‫‪ /40‬ﺭﺑﺎﺑﻌﺔ ﻋﻠﻲ ﳏﻤﺪ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ " ﲣﺼﺺ ﻧﻈﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ " ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺻﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨـﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳـﻊ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.2003 ،‬‬
‫‪ /41‬ﺭﺿﻮﺍﻥ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ‪ ،‬ﺳﺒﻊ ﳏﺎﺿﺮﺍﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ‪.1990 ،‬‬
‫‪ /42‬ﺷﺤﺎﺫﺓ ﻧﻈﻤﻲ ﻭ ﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺻﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪.2000،‬‬
‫‪ /43‬ﺛﺎﺑﺖ ﺯﻫﲑ ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﺗﻘﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪. 2001،‬‬
‫ﺍﳌﻌﺎﺟﻢ‬
‫‪ /44‬ﺑﺪﻭﻱ ﺃﲪﺪ ﺯﻛﻲ ‪ :‬ﻣﻌﺠﻢ ﺍﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪.1992 ،‬‬
‫ﺍﳌﻠﺘﻘﻴﺎﺕ‬
‫‪ /45‬ﺳﻨﺎﺀ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺍﳋﻨﺎﻕ ‪ :‬ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﳌﻠﺘﻘـﻰ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﱄ ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﳊﻘﻮﻕ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋـﺮ‬
‫‪.2005.‬‬
‫ﺍ‪‬ﻼﺕ ﻭ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ‬
‫‪ / 46‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ‪ :‬ﻧﻈﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺇﺻﺪﺍﺭﺍﺕ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﳋﱪﺍﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ " ﲟﻴﻚ " ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬ﺍﳉﻴﺰﺓ ‪ ،‬ﲨﻬﻮﺭﻳﺔ ﻣﺼﺮ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.2003 ،‬‬
‫‪ /47‬ﺣﺮﺍﻳﺮﻳﺔ ﻋﺘﻴﻘﺔ ‪ :‬ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺎﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻺﻃﺎﺭﺍﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ )ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ (‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ‪.2004 ،‬‬

‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‬: ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
48/ BESSEYERE DES HORTTES : gérer les ressources humaines
dans l'entreprise : concept et outil ,Edition d' organisation , paris
,1992.
49/ CASPARP(p),MILLET(J,G), apprécier et valoriser les
hommes,Ed:liaison,paris,1990.
50/CADIN (L) , GUERIN (F) , PIGEYRE (F) , gestion des
ressources humaines ,pratique et élément de théorie, Edition
Dunod ,paris ,2002.
51/ DIMITRI WEISS , ressources humaines, deuxièmes éditions ; Ed
d'organisation , paris ,2003.
52/ JACQUELINE (B) MARTIN (M) ,la fonction ressources

humaines, Edition dunod. Paris, 2004
53/.MARTORY( B) , CROZET(D) , Gestion des ressources
humaines, pilotage social et performance, imprimerie chirat , paris,
2002
54/ M.MEBTOUL , discipline d'usine productivité et société en
Algérie .OPU . Alger .1986.
55 / PASCAL NOFERI ; Gestion des ressources humaines et
compétitivité de l' entreprise , Ed d' organisation , paris , 1992.
56/ PETIT ET AUTRES : gestion stratégique et opérationnelle des
ressources humaines, Ed gaetan morin , canada,1993.
57/ SEKIOU et autres, Gestion des personnel. Eds .organisations ,
Paris ,1986.
58 /WERTHER (L) ET autres , la gestion des ressource humaines
, Ed Mc Raw-hill , 2eme Editions. Quebec , 1990 .

DOCUMENTS OFFICIELS
59/ Règlement intérieur de l'entreprise Naftal

60 /Circulaire DCRH / de N0.06 du 30/04/1988 ,d' Entreprise Naftal ,
Cheraga , Alger
61/ REVUE NAFTAL, 2005.
‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‬: ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬
62 /STEVEN (L) . MARY (A): Organizational Behavior , Mc raw -Hill

Education ;USA,2000.

‫ﺍﳉﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺿﻴﺎﻑ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ ‪-‬‬ ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ –‬ ‫ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺗﺴﻮﻳﻖﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔﻭﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ –‬ ‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔﺗﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺩﺭﺍﺳﺔ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ‪-‬ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ – ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﺳﻄﻴﻒ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﻋﺜﻤﺎﻥ‪-‬‬
‫ﺣﺴﻦﺳﻄﻴﻒ‬
‫ﻋﺜﻤﺎﻥ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﻧﻔﻄﺎﻝ–ﻣﺴﻴﻠﺔ –‬
‫ﺳﻌﺎﺩﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩ ﺩ‬ ‫ﺑﻌﺠﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺳﻴـــﺪﻱ ﺍﶈﺘــﺮﻡ‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺇﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﻛﺎﻓﺔ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﺀ ﻭ ﻣﺮﺅﻭﺳﲔ ‪ ،‬ﺣﻮﻝ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﲢﻴﻂ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﳍﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻷﻧﻚ ﺃﻧﺖ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺇﻋﻄﺎﺀﻧﺎ ﺻﻮﺭﺓ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻠﺘﻤﺲ ﻣﻨﻚ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺳﺘﻴﺒﺎﻥ ﺑﻜﻞ ﺩﻗﺔ ﻭ ﺻﺮﺍﺣﺔ ﺑﻮﺿﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ )‪ ( x‬ﰲ ﺍﻟﻘﻮﺱ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻭ ﻧﺘﻌﻬﺪ ﻣﻦ ﺟﻬﺘﻨﺎ ﺑﺴﺮﻳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﻠﻐﺮﺽ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬
‫ﻧﺸﻜﺮ ﻟﻜﻢ ﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎﻭﻧﻜﻢ ﻣﻌﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬
‫‪1‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﳏﻮﺭ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺃﻧﺜﻰ ) (‬ ‫ﺍﳉﻨﺲ ‪ :‬ﺫﻛﺮ ) (‬
‫ﺍﻟﺴﻦ ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ :‬ﺍﺑﺘﺪﺍﺋﻲ ) ( ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ) ( ‪ ،‬ﺛﺎﻧﻮﻱ ) ( ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻲ ) (‪.‬‬
‫ﻣﺪﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ) ( ‪ ،‬ﻣﻦ ‪ 10-5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ ) ( ‪ ،‬ﻣـﻦ ‪-10‬‬
‫‪ 15‬ﺳﻨﺔ ) ( ‪ ، ( ) 20-15 ،‬ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪20‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪:‬ﳏﻮﺭ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -1‬ﻫﻞ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﻈــﺎﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫـــﺎ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -2‬ﻫﻞ ﺗﻮﱃ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣــﺎ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -3‬ﻫﻞ ﺗﻌﺮﻑ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺀﻙ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -4‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﻫﻞ ﻫﻮ ‪:‬‬
‫)ﺃ( ‪ -‬ﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﳌﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ) (‬
‫)ﺏ(‪ -‬ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ) (‬
‫)ﺝ( ‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ) (‬
‫)ﺩ(‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﳌﺆﻫﻠﲔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ ) (‬
‫‪ -5‬ﻫﻞ ﺃﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -6‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻫﻞ ﺃﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺎﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ – 7‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪2‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﳏﻮﺭ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫‪-8‬ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺷﻬﺮﻳﺎ ؟ ﻫﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪:‬‬
‫)ﺃ (‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺑﻴﻨﻚ ﻭ ﺑﲔ ﺭﺋﻴﺴﻚ ) (‬
‫)ﺏ (‪ -‬ﻛﺸﻒ ﺭﺍﺗﺒﻚ ) (‬
‫)ﺝ( ‪ -‬ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ) (‬
‫‪ -9‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺭﺿﺎﻙ ﺑﺎﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﻞ ﻗﺪﻣﺖ ﺗﻈﻠﻢ ﺣـﻮﻝ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ؟‬
‫ﻻ) (‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ - 10‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻫﻞ ﰎ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺑﺎﻟﺘﻈﻠﻢ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﻤﺖ ﺑﻪ ؟‬
‫ﻻ) (‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -11‬ﻫﻞ ﺍﺳﺘﻔﺪﺕ ﻣﻦ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -12‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻫﻞ ﻟﻠﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﱵ‬
‫ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -13‬ﻫﻞ ﲤﺖ ﺗﺮﻗﻴﺘﻚ ﻣﻨﺬ ﺩﺧﻮﻟﻚ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‬
‫ﻻ) (‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -14‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻫﻞ ﲤﺖ ﺗﺮﻗﻴﺘﻚ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫)ﺃ(‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻨﺼﺐ ) (‬
‫)ﺏ( ‪ -‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ﺃﺩﺍﺋﻚ ) (‬
‫)ﺝ( ‪ -‬ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ) (‬
‫‪ -15‬ﻫﻞ ﺍﺳﺘﻔﺪﺕ ﻣﻦ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻃﻮﺍﻝ ﺧﺪﻣﺘﻚ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ - 16‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻫﻞ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻚ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪3‬‬

‫‪ -17‬ﻫﻞ ﺳﺒﻖ ﻭ ﺃﻥ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻚ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -18‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ ‪ :‬ﻣﺎ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟‬
‫)ﺃ( ‪ -‬ﺇﻧﺬﺍﺭ ﺷﻔﻬﻲ ) (‬
‫)ﺏ(‪ -‬ﺇﻧﺬﺍﺭ ﻛﺘﺎﰊ ) (‬
‫)ﺝ(‪ -‬ﻓﺼﻞ ﻣﺆﻗﺖ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﱰﻳﻞ ﺍﻟﺮﺗﺒﺔ ) (‬
‫‪ -19‬ﻫﻞ ﺃﺛﺮﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ) (‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ‪:‬ﳏﻮﺭ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺸﺎﻛﻞ ﻭ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ‬
‫‪ -20‬ﻫﻞ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻓـﻀﻞ ﺃﺩﺍﺀ ؟‬
‫ﻻ) (‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -21‬ﻫﻞ ﺃﻧﺖ ﻣﻘﺘﻨﻊ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﺍﳊﺮﻳﺔ ﺍﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟﺮﺋﻴﺴﻚ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍﺋﻚ ؟‬
‫ﻏﲑ ﻣﻘﺘﻨﻊ ) (‬ ‫ﻣﻘﺘﻨﻊ ) (‬
‫‪ -22‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻼ ‪ :‬ﻫﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻚ ﻫﺬﺍ ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫)ﺃ( ‪ -‬ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﲢﻴﺰ ﺭﺋﻴﺴﻚ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ) (‬
‫)ﺏ(‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﺗﺼﺎﻟﻪ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ) (‬
‫)ﺝ(‪ -‬ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﺀﺗﻪ) (‬
‫)ﺩ( – ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‬
‫‪ -23‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳌﻄﺒﻖ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻨﻚ ﻭ ﺑﲔ ﺭﺋﻴـﺴﻚ ؟‬
‫ﻻ)(‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪ -24‬ﻫﻞ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪﺓ ) ﻋﻜﺴﻴﺔ ( ﻣﻦ ﺭﺋﻴﺴﻚ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﺣﻮﻝ ﺃﺩﺍﺋﻚ ﳌﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺘـﻚ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻃﻼﻗﺎ ) (‬ ‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ) (‬ ‫ﺩﺍﺋﻤﺔ ) (‬
‫‪ -25‬ﻫﻞ ﲣﻀﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ﻟﻠﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ؟‬
‫ﻻ) (‬ ‫ﻧﻌﻢ ) (‬
‫‪4‬‬

‫‪ -26‬ﻫﻞ ﳛﻘﻖ ﻟﻚ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺩﺭﺟﺔ ‪:‬‬
‫ﻻ ﳛﻘﻖ ﱄ ﺃﻱ ﺭﺿﺎ ) (‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺿﺎ ) (‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺿﺎ ) (‬
‫ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺃﻗﺪﺭ ﺑﺈﺧﻼﺹ ﺗﻌﺎﻭﻧﻚ ﻣﻌﻨﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺟﺎﺀ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺇﻏﻔﺎﻝ ﺃﻱ ﺳـﺆﺍﻝ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﻋﺎﺩ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺳﻮﻧﻄﺮﺍﻙ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪: ( 11‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬
‫ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺵ‪.‬ﺫ‪.‬ﺃ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪PDG‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺸﺎﺭﻳﻴﲔ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻐﺎﺯ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺰﻳﻮﺕ ﻭ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﳌﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﳌﻄﺎﻃﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‬ ‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻄﻴﻒ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳌﻨﺘﻮﺝ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﻭﳐﺎﺯﻥ‬
‫ﺍﻷﺭﺷﻴﻒ‬
‫ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻓﺮﻭﻉ ﲡﺎﺭﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻤﺤﻴﺺ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬
‫ﻓﺮﻉ ﺍﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﳉﻬﻮﻳﺔ‬

‫ﺍﳌﻠﺨﺺ‬
‫ﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ، ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ ﻭ ﻫﻲ ﰲ ﺍﻟﻮﺍﻗـﻊ ﺗـﺸﻜﻞ‬، ‫ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺇﱃ ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ ﻣﻦ ﰒ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ ﻭ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭ ﺗﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠـﺔ ﰲ‬، ‫ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻋﱪ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‬
‫ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺟـﻪ ﺧـﺎﺹ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬، ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬، ‫ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﻤﻞ ﻭﺟﻪ‬،‫ﲟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ‬
. ‫ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺔ ﰲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻭ ﻟﻘﺪ ﰎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺬﻛﺮﺓ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺪﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ ﻭ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺬﺍ‬، ‫ ﻭ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ‬، ‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﻣﺴﻴﻠﺔ‬
‫ ﻭ ﻣﺪﻯ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﱃ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺴﻴﲑ‬، ‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ ﺣﻴﺚ ﻛﺸﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬، ‫ ﻛﺬﺍ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﺍﻟﱵ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‬، ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ ﻭ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﺮﻗﻰ ﺇﱃ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﲔ ﰲ ﺃﻧﻈﻤـﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬، ‫ﻋﻦ ﻗﺼﻮﺭ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ ﺣﻴﺚ ﰎ ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﺗﻘﺪﱘ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻴﻠﻪ ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻬﻪ ﳋﺪﻣﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬، ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
. ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭ ﺃﻓﺮﺍﺩﻫﺎ‬
Résumé
L'évaluation de performance, d'une entreprise, est une fonction parmi les
fonctions essentielle et stratégique de la gestion de ressources humaines. Elle permet
l'évaluation de la performance des ressources humaines et par conséquence la
performance globale de l'entreprise .En réalité, cette opération est un système construit
par des étapes relies. Son importance et son effet sur l'ensemble des membres actifs de
l'entreprise nécessitent sa vérification. Il doit contenir tous les critères indispensables
dans tout système d'évaluations propre et efficace.
A travers cette recherche, on a étudié l'efficacité de ce système d’évaluation dans
une entreprise économique Algérienne représentative, On s'est intéressé,
particulièrement, à l'entreprise NAFTAL M'sila, dont on a analysé ses éléments, et
étudié (i) l'importance et l'applicabilité de ce système dans cette entreprise (ii) combien
le cadre administratif de l'entreprise tient en compte les résultats de ce système dans la
gestion des ressources humaines (iii) les difficultés et les obstacles qui affaiblissent son
rendement.
Cette étude montre que le système d'évaluation ainsi pratiqué à NAFTAL M'sila
est défectueux et qu'il n'est pas au niveau de la compétence et l'efficacité requises dans
les bons systèmes d'évaluations.
Finalement, on a proposé plusieurs solutions qui permettent à le rendre plus
efficace pour l'intérêt de l'entreprise et de ses membres.

تقييم العاملين

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

تقييم العاملين

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫‪A-PDF MERGER DEMO‬‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﺩﺨل ﻀﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬

‫ﺘﺨﺼﺹ ‪ :‬ﻋﻠﻭﻡ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪2007-2006‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﳏﺪﺩﺍﺗﻪ‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﳏﺪﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ : (01‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‬

‫ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪:‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﺭﻱ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺩﺭﺓ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪.120‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫)‪ (1‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎت اﻟﮭﯿﺘﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.200‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫)‪ (1‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﮭﯿﺘﻲ ‪:‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.197‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪(1)Cadin (L) , Guerin (F) , Pigeyre (F), op, cit , p 310.‬‬

‫‪(3)_Cadin (L) , Guerin (F) , Pigeyre (F), op, cit , p 312‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ : (02‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ‪2‬‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ‪1‬‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪5‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك ‪4‬‬

‫)‪ (1‬ﺳﮭﯿﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪. 143‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.306‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫)‪ (1‬ﺛﺎﺑﺖ زھﯿﺮ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.121-120‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﺳﻠﻄﺎن ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪316‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﳍﺎﻣﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻮﺍﺟﺒـــﺎﺕ‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪:‬ﺯﻫﲑ ﺛﺎﺑﺖ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ‪.124‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫)‪ (1‬ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.387‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

‫)‪ (1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺮﺳﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.441‬‬