Menedzsment alapjai

A vállalkozás szervezete
A szervezeti felépítés

BGE PSZK

A tulajdonosi és a munkaszervezet A szervezeti struktúra jellemzői

A vállalatok két jól elkülöníthető egysége:

Tulajdonosi
Szervezeti célok
• Tulajdonosi szervezet: szervezet
tagok gyűlése, taggyűlés, közgyűlés + Feladatok (folyamatok)
igazgatóság (két gyűlés között)
• Munkaszervezet Munkaszervezet
Szervezet
A tulajdonosi szervezethez kapcsolódó
intézmények (bizonyos esetekben):
A szervezet a folyamatok elvégzésének színtere.
• Felügyelő bizottság A szervezet kialakítását össze kell hangolni az
• Választott könyvvizsgáló elvégzendő feladatokkal.

A szervezeti struktúra megismerése Az informális szervezet

• A formális szervezeti rendszer:

• A vállalat „hivatalos” (szervezeti ábra szerinti)
struktúrája
• Informális szervezeti jellemzők:
• A szervezet tényleges működése hogyan tér el a
formális struktúrától?
Szervezeti jéghegy
• Milyen eltérések mutatkoznak a termék- ill. szolgáltatás-
előállítási folyamatokban?
• Milyen nem előírt kooperációs mechanizmusok
alakultak ki?
• Hogyan fejlődött a vállalaton belüli információáramlási
rendszer?

1
 A szervezet strukturális jellemzői Munkamegosztás I.

Munkamegosztás: a feladatkomplexum részfeladatokra

A formális szervezetet a strukturális jellemzők bontása, valamint e részfeladatoknak az egyes
segítségével értékelhetjük: szervezeti egységekhez való telepítése. A szervezetek
tagolásának alapja.
• munkamegosztás és annak szabályozása;
• Hatáskörmegosztás; A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztást
alapvetően három elv szerint határozhatjuk meg:
• koordináció és annak szabályozása; – funkció
• konfiguráció. – tárgy – termék(csoport) ill. szolgáltatás(csoport)
– régió

Munkamegosztás II. Hatáskörmegosztás I.

Egydimenziós szervezet: A feladatkomplexum felosztása nyomán a munkamegosztásban az

A funkció, tárgy és régió elvei közül egyetlen elv szerint egyes szervezeti egységekre háruló feladatokhoz megfelelő
hatásköröket (döntési jogkör, utasítási jogkör) kell rendelni.
történik az elsődleges munkamegosztás. Pl.
» lineáris szervezet
Egyvonalas szervezet:
» funkcionális szervezet
Az alárendelt egységek (személyek) egyetlen felsőbb szervezeti
» divizionális szervezet
egységtől (személytől) kaphatnak utasítást.

Két- vagy többdimenziós szervezet: Többvonalas szervezet:

A munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Az alárendelt egységek (személyek) két vagy több felsőbb
Pl. kétdimenziós szervezet: szervezeti egységtől (személytől) is kaphatnak utasítást.
» mátrixszervezet

Hatáskörmegosztás II. Hatáskörmegosztás III.

Egyvonalas szervezet: Többvonalas szervezet:

Legfelső vezetés Legfelső vezetés

Középszintű vezetés Középszintű vezetés

Alsószintű Alsószintű
vezetés vezetés

Végrehajtó Végrehajtó
apparátus apparátus

2
 Koordináció I. Koordináció II.
A koordinációs eszközök típusai:
Típus Koordinációs eszköz
Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztás során
Technokratikus Szabályok, szabályzatok, eljárások,
saját (rész)feladataikat látják el. A közös cél elérése tervek, programok, menetrendek,
érdekében azonban közöttük együttműködésre, koordinációs eszközök költségvetés, pénzügyi tervek,
összefogásra van szükség. elszámoló árak

Strukturális típusú Hierarchia;

Ad hoc és állandó bizottságok, teamek;
A szervezeti egységek közötti együttműködés koordinációs eszközök
Termékfelelősök, stratégiai üzleti
megvalósítását az ún. koordinációs eszközök egységek, mátrixszervezet.

biztosítják. Személyorientált Konfliktuskezelés;

Vezető-kiválasztás;
koordinációs eszközök
Szervezeti kultúra, belső értékrend
alakítása;
Képzés, továbbképzés

Konfiguráció

A szervezet konfigurációja az alábbi jellemzőkkel írható

le:

• A szervezet mélységi tagozódása – a hierarchikus A munkaszervezet típusai

szintek száma
• A szervezet szélességi tagozódása – az egy vezető alá
közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia
különböző szintjein
• Az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak
száma
• A vonal (termelésterületi vonal) és a törzskar (törzskari-
funkcionális vonal) megkülönböztetése

A munkaszervezet típusai Lineáris (vállalkozói) szervezet I.

A korszerű munkaszervezetek tipikus megjelenési formái:

Vállalkozó
• Lineáris (vállalkozói) szervezet
• Funkcionális szervezet
Alkalmazott Alkalmazott Alkalmazott
• Divizionális szervezet
• Mátrixszervezet
• Konszern- és holdingszervezet

3
 Funkcionális szervezet I.
Lineáris (vállalkozói) szervezet II.
.
A lineáris forma előnyei: Igazgató

– Egyszerű, könnyen áttekinthető

– Alacsony költséggel működik Műszaki Gazdasági
igazgató- igazgató-
– Az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek helyettes helyettes

A lineáris forma hátrányai: Gyárigazgató Főkönyvelő

– Kicsi rugalmasság
– Specializáció hiánya → a felső szintű vezetés leterheltsége Számviteli
Osztályvezető
– A szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati utakon osztályvezető
keresztül történhet → nehézkes az együttműködés
megvalósítása Számviteli
Művezető
csoportvezető

Lineáris-funkcionális szervezet II. Lineáris-funkcionális szervezet III.

Jellemzői:
• Az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik
• A hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja jellemző
• Erőteljes a szabályozottság
Előnyei:
• Funkcionális specializáció → nagyobb termelékenység, jobb
költséghatékonyság
• Szabályozottság → alacsonyabb koordinációs költségek
• Hatékony működésének előfeltétele a stabil piaci és technológiai
környezet → stabil környezetben a vállalati stratégia kialakítása
egyszerűbb

Előfeltételei:
Stabil piaci; tudományos-technikai, technológiai környezet
Könnyen áttekinthető tevékenység, nem túl széles termékskála
Hátrányai:
• Funkcionális specializáció → az anyagi és információs kapcsolatok
nehezen áttekinthető rendszere jöhet létre
• Funkcionális specializáció → csökkenhet a környezeti
változásokhoz való alkalmazkodóképesség
• Centralizált hatáskörök + erőteljes szabályozottság → csökkenhet a
szervezet adaptációs képessége

Divizionális szervezet I. Divizionális szervezet II.

. Vállalat-
vezetés A divizionális szervezeti felépítés alkalmazásának
feltételei:

Pénzügy HR Informatika Kommunikáció Központi egységek - A vállalati méretek növekedése

- Erőteljes termelési, ill. termékdiverzifikáció
- A vállalat növekvő internacionalizálódása
A B C
termék- termék- termék- Divíziók
csoport csoport csoport

Fejlesztés Termelés Értékesítés

4
 Divizionális szervezet III. Divizionális szervezet IV.

Előnyei:
Jellemzői: • A stratégiai és az operatív feladatok szétválása:
Az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű: • A vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat
- Termékek ill. termékcsoportok; vagy • Az operatív feladatok a divízióvezetők hatáskörébe tartoznak
- Vevők ill. vevőcsoportok; vagy - A vállalati célok és a divíziók céljai között i kapcsolat viszonylag
- Piaci régiók könnyen megteremthető és egyértelművé tehető.
szerint tagolódik a szervezet. - Világos célmeghatározás a divíziók számára.
A vállalati szintű feladatokat központi egységek látják el: - Erőteljes piaci orientáció.
- Pénzügy, személyzeti feladatok (HR), stb. - A piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot
Az egyes divíziók önállósága relatíve nagy: érinti, hanem csak az egyes divíziókat.
- legtöbbször saját fejlesztési, termelési és értékelési apparátussal - Teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer
rendelkeznek. alakul(hat) ki.
A döntések decentralizáltak:
→→→ A változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti
- a hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van. forma.

Divizionális szervezet V. Mátrixszervezet I.

Megjelenési formái a gyakorlatban: A funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre
valósul meg →
Profitközpont (profit center): a divíziókat mint profitképző helyeket
kezelik – az érdekeltség a minél nagyobb nyereség eléréséhez → egyszerre érvényesülnek a funkcionális és a tárgyi
(profitmaximalizáláshoz) kötődik. szemléletű irányítás elvei

Költségközpont (cost center): a divíziókat mint költséghelyeket

kezelik – az érdekeltség a költségvetés betartásához
(költségminimalizáláshoz) kötődik.
Investment-központ (investment center): a divíziók vezetésének
hatásköre és felelőssége tovább bővül: a vezetők
tőkebefektetési és –működtetési jogosítványokat kapnak.
Alaptípusai:
• Termékorientált mátrixszervezet: a funkció mellett a
termékek (termékcsoportok) mentén történik a tagolás
• Projektorientált mátrixszervezet: a funkció mellett a
különböző projektek mentén történik a tagolás

Mátrixszervezet II. Mátrixszervezet III.

Termékorientált mátrixszervezet: Projektorientált mátrixszervezet:
Vállalat- Vállalat-
vezetés vezetés

Termelés- Kereske- Vállalat- Termelés- Kereske- Vállalat-

Fejlesztés Fejlesztés
irányítás delem igazgatás irányítás delem igazgatás

A A
termék- projekt
csoport (vezetése)
B B
termék- projekt
csoport (vezetése)
C C
termék- projekt
csoport (vezetése)

5
 Mátrixszervezet IV. Mátrixszervezet V.

Jellemzői:
Teljes mátrixszervezet:
Kettős irányítás: a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás együttes
A vállalat egésze mátrixszervezeti struktúrában épül fel. jelenléte miatt alakul ki:
• A funkcionális elven szerveződött egységek vezetői területük irányítása során
továbbra is a vállalat valamennyi tevékenységében gondolkodnak.
Részleges mátrixszervezet: • A tárgyi elven szerveződött egységek vezetői az egyes termékek / projektek /, ill.
régiók fejlesztési, termelési, értékesítési kérdéseivel is foglalkoznak.
A vállalat egy vagy néhány részlege épül fel
mátrixstruktúrában. A szabályozottság alacsonyabb szintű, mint a funkcionális vagy divizionális
szervezeti forma esetén.

Jelentős a konfliktusok keletkezésének esélye.

Mátrixszervezet VI. Mátrixszervezet VII.

Konfliktusforrások: Kialakításának előfeltételei:

• A funkcionális és tárgyi orientációjú vezetők közös anyagi
és emberi erőforrásra támaszkodnak – ezek elosztása és
használata konfliktusok okozója lehet.
• Speciális munkamegosztás → eltérő feladatok, célok,
időbeosztások, személyközi kapcsolatok → eltérő
érdekeltségek, gondolkodás, magatartásformák.
• A környezet erős és gyakori változása
• A vállalati feladatok komplexitásának, újdonságának és
tartalmának magas foka
• A szervezet tagjainak fejlett kommunikációs és
kooperációs készsége + konfliktustűrés

Konszern- és holdingszervezet I. Konszern- és holdingszervezet II.

Konszern: .
Olyan vállalati csoportosulás, amelynek – jogilag is önálló – Anyavállalat
tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források
racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció,
valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika
érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban
C
vagy iparágakban. A
B
leányvállalat leányvállalat
leányvállalat
Holding:
A konszern olyan speciális esete, amikor az anyavállalat
csak a vagyonkezelés eszközével befolyásolja az
irányított vállalato(ka)t.

6
 Konszern- és holdingszervezet III. Egy másik megközelítés
Konszernirányítási típusok: Mintzberg-féle szervezetfelfogás:
Út a szervezet komplex képének kialakításához:
(a konszernközpont milyen eszközökkel és milyen filozófia alapján befolyásolja a
hozzá tartozó irányított társaságokat?) - A szervezet alapsémája (felső-, közép-, munkahelyi
vezetés; elemző, tanácsadó stáb; kiszolgáló, támogató
• Operatív típusú irányítás: erős, közvetlen stáb)
• Stratégiai irányítás: stratégiai eszközökkel - Hierarchia
• Pénzügyi irányítás: pénzügyi eszközökkel befolyásol - Munkafolyamatok
• Vagyonkezelői típusú irányítás: tőkeallokáció (befektetés, - Információáramlás
részvények és üzletrészek vásárlása és eladása) révén befolyásol - Döntési láncok
- Munkacsoportok
→ A szervezet komplex képe

Mintzberg-féle szervezetfelfogás Mintzberg-féle szervezetfelfogás: hierarchia

Mintzberg-féle szervezetfelfogás: munkafolyamatok Mintzberg-féle szervezetfelfogás: információáramlás

7
 Mintzberg-féle szervezetfelfogás: döntési láncok
Mintzberg-féle szervezetfelfogás:
a szervezet komplex képe
Mikor kell, és mikor nem kell változtatni a szervezeti felépítésen?
Mikor igen ?
Ha ez szükségszerű következménye stratégiai
változásoknak
Jelentősen megváltoznak a külső körülmények
Merőben új célok jelennek meg
Új feladatok sora, funkció jelenik meg
Alapvetően új működési módok szükségesek
Az együttműködés koordináció jelentős
módosítást igényel
Munkatechnológiai váltás következik be,
módosulnak a munkakörök
A szervezeti kultúrában, személyzeti politikában
mélyreható változást kell elérni
Ha van elég erőnk, támogatottságunk és időnk
a teljes változtatás végrehajtásához
Mintzberg-féle szervezetfelfogás: munkacsoportok
A szervezeti struktúra megváltoztatása
Mikor kell, és mikor nem kell változtatni a
szervezeti felépítésen?
.
Mikor nem ?
Ha az „igen”- ek közül nem találunk legalább egy
érvényeset
Ha semmi más – struktúrán kívüli – okunk nincs
a változtatásra
Így akarunk orvosolni személyi problémákat,
konfliktusokat
Köszönöm a figyelmet!
Ha állást, pozíciót kell valakinek csinálni
Ha a vezető hatalmát akarja ezzel fitogtatni,
erősíteni, pusztán, mert megteheti
eckert.balint@uni-bge.hu
Nem látjuk tisztán mi a szervezet problémája
Nem vizsgáltuk meg a működés problémáit
Nem látjuk, mennyiben felelős bizonyos
problémákért a szervezet
Ha nincsenek meg a feltételei az ellenállás
leküzdésének, túl rövid idő áll rendelkezésre