Problémakezelés I.

Menedzsment
Probléma akkor áll fenn, ha a jelenlegi (észlelt) állapot
eltér a kívánatos állapottól:
Vezetői döntéshozatal
Jelenlegi
Kívánatos
(észlelt)
állapot
állapot
BGE PSZK

Problémakezelés II. Problémakezelés III.

Jelenlegi
Kívánatos
(észlelt)
állapot
állapot

„Problémának nevezzük – a szó legáltalánosabb Jelenlegi

Kívánatos
értelmében – azt a helyzetet, amelyben bizonyos célt el (észlelt)
állapot
állapot
akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve
van.” (Lénárd Ferenc)

Jövőbeli állapot
? Hogyan hozható fedésbe egymással az észlelt és a
kívánatos állapot?

Problémakezelés IV. Problémakezelés V.

A problémamegoldás lehetséges módjai A problémamegoldás folyamata:

(Hogyan hozható fedésbe egymással az észlelt és a
kívánatos állapot?): 1. A probléma felismerése (azonosítása)
2. A probléma elemzése
3. Alternatívák felállítása, értékelési szempontok
• Elérjük kitűzött célunkat kiválasztása
• Lemondunk a célról 4. Az egyik alternatíva kiválasztása
• Módosítjuk mind a jelenlegi állapotot, mind a kívánatos 5. A kiválasztott alternatíva megvalósítása
állapotot (célt)
6. Visszacsatolás

1
 Problémakezelés VI. Döntés

A problémamegoldás folyamata a döntéshozatal A döntéshozatal statikus felfogása szerint

szempontjából:
a döntés alternatívák közötti választás.
1. A probléma felismerése
2. A probléma elemzése Döntés-előkészítés
3. Alternatívák felállítása, értékelési
szempontok kiválasztása
4. Az egyik alternatíva kiválasztása DÖNTÉS
5. A kiválasztott alternatíva megvalósítása Végrehajtás

6. Visszacsatolás Ellenőrzés

A döntéshozatal folyamata A vezetői döntéshozatal összetevői I.

A döntéshozatal racionális oldala I.
A döntéshozatal dinamikus felfogása szerint a (vezetői)
döntéshozatal egy folyamat, amely részfolyamatokból A racionális megközelítés:
és mozzanatokból áll:
MOZZANATOK RÉSZFOLYAMATOK • Rögzítsük a döntés várható eredményeire vonatkozó
1. A döntési helyzet felismerése kritériumokat!
2. A döntés előkészítése • Gyűjtsük össze a döntéshez szükséges tényadatokat!
3. A döntési variánsok I. Az akaratképzés folyamata • Állítsunk fel minden olyan alternatívát, amely valamennyi
értékelése kritériumnak megfelel!
• Értékeljük az összes alternatívát minden kritérium
4. Döntés
szempontjából!
5. Utasítás a megvalósításra II. Az akaratérvényesítés
• Válasszuk a kritériumoknak legjobban megfelelő alternatívát!
folyamata
6. Ellenőrzés III. Az ellenőrzés folyamata

A vezetői döntéshozatal összetevői II. A vezetői döntéshozatal összetevői III.

A döntéshozatal racionális oldala II. A döntéshozatal személyes, érzelmi oldala

A „közgazdasági ember” (racionális vezető) koncepciója
(Objektív racionalitás):
• Az embereknek világosan definiált kritériumaik vannak, és
ezekhez a kritériumokhoz tartozó relatív súlyok állandóak.
• Az emberek ismerik valamennyi lehetséges alternatívát.
• Az emberek képesek értékelni az összes alternatívát valamennyi
kritérium szempontjából, és eljutnak minden alternatíva átfogó
osztályozásához.
• Az embereknek van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb
osztályzatot kapott alternatívát válasszák.
A döntéshozó minden döntésében szerepet kapnak
érzelmi motívumok.
Az érzelmi megközelítések egy besorolása (George
Odiorne):
A vezető…
• lecsap egy hangsúlyra és nem tud szabadulni tőle;
• vonzódik a botrányos ügyekhez és felfújja a jelentőségüket;
• mindent tényt morális csatornába terel;
• vonzódik a romantikus történetekhez és minden ilyen
információt fontosabbnak tart másoknál, beleértve a súlyos
tényeket is.

2
 A vezetői döntéshozatal összetevői IV. A vezetői döntéshozatal összetevői V.
A kielégítő döntéshozatal I. A kielégítő döntéshozatal II.

Az „adminisztratív ember” koncepciója:

A korlátozott racionalitás elve:
Az emberi agy kapacitása nagyon kicsi azokhoz a
komplex problémákhoz képest, amelyeket objektív
racionalitással kellene megoldani (Herbert Simon).
• Az alternatívákra vonatkozó emberi ismeretek korlátozottak.
• Az emberek a valós világ egyszerűsített, rosszul strukturált
szellemi absztrakciója alapján cselekszenek.
• Az emberek nem kísérleteznek az optimalizálással, hanem
kiválasztják az első alternatívát, amely a jelenlegi elvárási
szintet kielégíti.
• Az egyéni elvárási szintek lefelé és felfelé is mozoghatnak – a
legutóbbi alternatívák értékétől függően.

A vezetői döntéshozatal összetevői VI.

A vezetői döntések típusai I.
A kielégítő döntéshozatal III.

Az előző
Új alternatíva Az elvárások
alternatíva
legjobb értéke
értékelése jelenlegi szintje A feladat jellege szerint:

További • programozott
alternatíva
• nem programozott
nem
Ez a
igen
kielégítő
Döntés
alternatíva
?

A vezetői döntések típusai II. A vezetői döntések típusai III.

Időtáv szerint: A döntéshozatal módja

szerint:
• stratégiai
• taktikai • egyéni
• csoportos

3
 A döntéshozók típusai Csoportos döntéshozatal I.

A (munkahelyi) vezetői döntéshozó magatartások tipikus • Egyéni és csoportos döntésekre egyaránt szükség van.
formái: • A munkahelyi vezetés szintjén az egyéni döntések
dominálnak.
Magas
• A vállalati hierarchia magasabb szintjein jellemzőbb a
„Jófiú” típusú vezető „Team” vezető csoportos döntéshozatal.
(szimpátia-központú (csoportos döntések) • A stratégiai tervezésben ill. döntéseknél szükség van
A döntés vezető)
fogadtatása
az érdekelt felek részvételére – kompromisszum
„Laissez faire” „Főnök” típusú
kialakítására.
vezető vezető
• A csoport teljesítménye általában jobb, mint egy
átlagos tagjának teljesítménye.
Alacsony A döntés minősége Magas

Csoportos döntéshozatal II. Csoportos döntéshozatal III.

Előnyök és hátrányok Előnyök és hátrányok

A csoportos döntéshozatal negatív vonásai:

A csoportos döntéshozatal pozitív vonásai:

1. Valaki uralhatja és/vagy ellenőrizheti a csoportot.

1. A csoport ismeretanyaga nagyobb.
2. A feltűnés kerülése, a többiekkel való azonosságra
2. A csoport az alternatívák gazdagabb tárházával
törekvés gátolhatja a tagokat.
rendelkezik.
3. A versenyszellem eluralkodhat – a végén a
3. A döntéshozatalban való részvétel erősíti a döntés
„győzelem” fontosabbá válhat, mint maguk a
elfogadását.
gondolatok.
4. A csoporttagok jobban megértik a döntést és a
4. A csoportok hajlamosak elfogadni az első
vizsgált alternatívákat.
potenciálisan pozitív megoldást – elsikkadhatnak
később felmerülő, lehetséges jobb megoldások.

A demokratikus döntéshozatal csapdája A csoportos döntéshozatal típusai

Arrow-féle paradoxon:
Van olyan döntési helyzet, amelyben - Heurisztikus: (rávezető, kitaláló) véletlenszerű
- ha a preferenciák sorba rendezése ordinális alapon (rangsor felfedezésre épül.
szerint) történik, akkor
- egyetlen javaslat sem számíthat többségre az összes többivel
szemben. - Kauzális: (okszerű, ok-okozatilag kapcsolódó)
Következmény: módszeresen keresi a megoldást, a lehetséges
- az alternatív megoldások közötti vita vég nélkülivé válik, vagy megoldásokat rendezőelvek szerint csoportosítja.
- azon múlik az eredmény, hogy választás lehetőségét milyen
sorrendben kínálják fel a résztvevőknek.
- Kombinált: a véletlenszerű felfedezést az előnyök és
→ A többségi szavazás nem garantálja a következetességet, s így hátrányok módszeres feltárásával kombinálja.
a haszon maximalizálását! (Kenneth Arrow, 1951)

4
 A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai I.
Brainstorming (ötletroham):
- 6-20 fő részvételével, 15-60 percben.
- Meghatározott problémák megoldására kötetlen
formában várnak alternatív javaslatokat.
- A javaslatokat leírják, rendszerezik, értékelik.
- Közben kerülendő a bírálat!
- Előnye: rövid idő alatt sok ötlet.
- Hátránya: nem személytelen → egyesek csendben
maradnak (ötleteik nem kerülnek felszínre)
A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai III.
Továbbfejlesztett brainstorming eljárások:
Philips 66 módszer:
- 6 fős csoportok 6 perces megbeszélést folytatnak adott
probléma megoldásával kapcsolatban.
- A csoportok megvitatják elképzeléseiket, majd
következhet az újabb „csoportkör”.
- A csoportok közötti kommunikáció serkenti az egyes ötletek
fejlesztését.
A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai V.
Továbbfejlesztett brainstorming eljárások:
Nominálcsoport módszer:
1. A csoport minden tagja önállóan leírja a javaslatait.
2. A csoport minden tagja elmondja a javaslatait, a
vezető felírja őket a többiek számára láthatóan.
3. A csoport megbeszéli, értékeli a javaslatokat.
4. A csoport tagjai önállóan minősítenek, rangsorolnak.
5. A rangsorok összegzése adja ki a csoportvéleményt.
A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai II.
Továbbfejlesztett brainstorming eljárások:
635-ös módszer: 6 fős csoport 3 gondolatot 5-ször
továbbfejleszt.
- A kiválasztott alternatívákat szisztematikusan lehet továbbfejleszteni;
- az egymásra épülő „menetek” serkentik a továbbgondolkodást.
A csoportos döntéshozatal egyes eljárásai IV.
Továbbfejlesztett brainstorming eljárások:
Delphi módszer:
- Jól körülhatárolt témában kérdőív készül.
- A résztvevők kitöltik a kérdőívet és visszajuttatják
(személytelenségre ad lehetőséget!).
- A válaszok alapján újabb kérdőív készül.
- A résztvevők kitöltik az újabb kérdőívet és
visszajuttatják.
- …
Hatáskörgyakorlás a szervezetben I.
Feladat, hatáskör, felelősség I.
Feladat: egy-egy szervezeti egységben ill. munkakörben feladatokat
kell elvégezni. Annak, aki végzi, tudnia kell, hogy mit, milyen
részletességgel, mikor, stb.
Hatáskör: intézkedési jogosultság
• erőforrások elosztására, vagy
• mások utasítására (az utasítás alapján végzik el a tevékenységet)
Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések
meghozatalának a kötelezettsége. (A számonkérhetőség alapja.)
5
 Hatáskörgyakorlás a szervezetben II. Hatáskörgyakorlás a szervezetben III.
Feladat, hatáskör, felelősség II. Feladat, hatáskör, felelősség III.

Vezetéselméleti alaptétel:
A feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségnek Eltérések a gyakorlatban az alaptétel szerinti ideális
összhangban kell lennie. állapottól:

Feladat Feladat

Hatáskör Hatáskör Hatáskör Hatáskör

Felelősség Felelősség Felelősség Felelősség

Hatáskörgyakorlás a szervezetben IV. Hatáskörgyakorlás a szervezetben IV.

A hatáskör átruházása I. A hatáskör átruházása II.

Előnye a vezető szempontjából:

Delegálás: • Időkímélés: marad idő az át nem ruházható feladatokra (minden
olyan feladatot célszerű átruházni, amit a beosztott ugyanolyan
jól el tud végezni)
A szervezeten belül egy adott szintű vezető Előnyei a beosztott szempontjából:
feladatokkal bíz meg a hierarchiában alatta álló • Motiválja (fontosság érzete, sikeres teljesítés öröme)
személyeket. • Segíti a fejlődését (szakmai, önértékelési, stb. téren)
Előnye a szervezet szempontjából:
• Lerövidítheti a döntéshozatali folyamatot – segíti a gyorsabb
döntéshozatalt

Hatáskörgyakorlás a szervezetben V.
.
A hatáskör átruházása III.

„Aranyszabály”: a hatáskör átruházható, de a felelősség nem.

(Azaz a vezető megtartja a felelősséget tekintet nélkül arra, hogy
milyen hatáskört ruházott át a beosztottaira.)
Köszönöm a figyelmet!
Ezért a delegálást végző vezetőnek
• ellenőrzési pontokat kell kiépítenie,
eckert.balint@uni-bge.hu
• el kell végeznie a szükséges beszámoltatásokat.