Professional Documents
Culture Documents
06 NEU MAN308 Bai5 v1.0014102228
06 NEU MAN308 Bai5 v1.0014102228
MAN308_Bai5_v1.0014102228 99
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
100 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Chỉ riêng tại Trung Quốc, một thị trường có văn hóa uống trà, cà phê hòa tan Trung Nguyên đã
thâm nhập thành công ở đây. Ông Vũ cho biết doanh số tại thị trường Trung Quốc năm 2011 đã
đạt khoảng 50 triệu USD. Một con số không nhỏ nếu xét trên 151 triệu doanh thu năm 2011 của
Trung Nguyên.
(Theo Nhịp Cầu Đầu Tư)
Trung Nguyên nên thay đổi chiến lược thế nào? Căn cứ nào để Trung Nguyên
đưa ra thay đổi chiến lược như vậy?
MAN308_Bai5_v1.0014102228 101
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
5.1. Bản chất, vai trò của phân tích và lựa chọn chiến lược
5.1.1. Bản chất
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về phân tích
chiến lược. Theo từ điển kinh doanh BNET “Phân
tích chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường
kinh doanh mà ở đó doanh nghiệp đang hoạt động
nhằm hình thành các chiến lược”. Như vậy, có thể
hiểu phân tích chiến lược là việc hình thành các
phương án chiến lược khác nhau. Từ đó, nhà quản trị có nhiều phương án để có thể
lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất với điều kiện chủ quan và khách quan của
doanh nghiệp mình. Việc phân tích và lựa chọn chiến lược đều được dựa trên việc
phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp.
GIAI ĐOẠN 2:
PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận
SWOT BCG McKinsey SPACE
GIAI ĐOẠN 3:
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Ma trận QSPM
Hình 5.1: Quy trình phân tích, lựa chọn chiến lược
102 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Giai đoạn 1: Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần thu thập các yếu tố bên trong, bên
ngoài. Phần này đã được phân tích trong bài 2 và bài 3. Để lượng hóa tốt hơn sự
tác động của các yếu tố bên ngoài cũng như mức độ mạnh yếu của các yếu tố bên
trong, nhà hoạch định chiến lược có thể sử dụng ma trận EFE và ma trận IFE. Các
ma trận này sẽ được trình bày trong phần sau. Ở giai đoạn này, nhà hoạch định
chiến lược cần xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó
lượng hóa sự tác động. Mặc dù vậy, việc lượng hóa vẫn dựa chủ yếu trên quan
điểm cá nhân.
Giai đoạn 2: Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược có thể kết hợp sử dụng
nhiều công cụ, ma trận khác nhau nhằm xác định các nhóm chiến lược phù hợp
nhất. Việc lựa chọn, hình thành chiến lược ở giai đoạn này được căn cứ chủ yếu
vào kết quả của giai đoạn 1. Việc lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ
ở giai đoạn 1 sẽ quyết định các nhóm chiến lược được lựa chọn ở giai đoạn này. Ở
giai đoạn này có thể sử dụng các ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận
McKinsey, Ma trận SPACE.
Giai đoạn 3: Không phải tất cả chiến lược được hình thành đều được lựa chọn hoặc
cùng lúc thực hiện bởi nguồn lực của doanh nghiệp có hạn. Nhà hoạch định chiến
lược cần đưa ra thứ tự ưu tiên thực hiện chiến lược một cách phù hợp. Trong giai
đoạn này, ma trận QSPM được sử dụng như một công cụ hữu hiệu và phổ biến.
MAN308_Bai5_v1.0014102228 103
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản
đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt
xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí
và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình
hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc
vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên
gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này,
năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên
cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức
một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá
trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tạo ra giải
pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà
ngày nay chúng ta gọi là "thay đổi cung cách xử lý".
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm
việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100
công ty, tổ chức. Và sau cùng, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể
thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên
bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công
ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều
"tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai. Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài
lòng" (Satisfactory) và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội"
(Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu"
trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder
Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ
W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick
và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều
cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục
được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành "Nhóm sẽ làm gì?" với từng phần trong danh
mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp "Thử và
sai" mà kết quả là một quá trình gồm17 bước, bắt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi
mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm
1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. Ở Erie Pa. Năm 1970,
phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons
PLC và được hoàn thiện năm1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng
khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã
được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề
hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của
doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
104 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
5.2.1.2. Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược
Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô
và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp
thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngoài; sau khi phân tích nội bộ doanh
nghiệp những điểm mạnh và điểm yếu sẽ được làm
rõ. Đây là căn cứ để cân nhắc và xây dựng các định
hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật
phân tích Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (ma trận SWOT). Phân tích
SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng
của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong
việc hình thành và lựa chọn chiến lược.
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định
hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm
việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây
dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ
tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được. Bốn chiều
đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểm yếu". Phân tích
SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT cho
phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quen hay bản năng. Khi
phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích một cách thật rõ ràng.
Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào quá trình phân tích và
những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của phương pháp phân
tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT. Đây là phương pháp rất đơn giản,
dễ áp dụng và có thế sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp (Opportunities – O)
Bước 2: Liệt kê các đe dọa chính của doanh nghiệp (Threats – T)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths – S)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chính của doanh nghiệp (Weaknesses – W)
Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ
bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy
cơ từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ
bên ngoài.
MAN308_Bai5_v1.0014102228 105
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Bảng 5.1: Ma trận SWOT – Ma trận điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ
Môi trường nội bộ Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)
doanh nghiệp Liệt kê những điểm mạnh quan Liệt kê những điểm yếu quan
trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trọng nhất từ bảng tổng hợp
Môi trường trường nội bộ doanh nghiệp. môi trường nội bộ doanh
bên ngoài doanh nghiệp nghiệp.
Các cơ hội (O) Các kết hợp chiến lược SO Các kết hợp chiến lược WO
Liệt kê những cơ hội quan Tận dụng thế mạnh của doanh Tận dụng các cơ hội bên ngoài
trọng nhất từ bảng tổng hợp nghiệp để khai thác các cơ hội để khắc phục điểm yếu bên
môi trường bên ngoài doanh trong môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp.
nghiệp. ngoài.
Các nguy cơ (T) Các kết hợp chiến lược ST Các kết hợp chiến lược WT
Liệt kê những nguy cơ quan Tận dụng điểm mạnh bên trong Là những kết hợp chiến lược
trọng nhất từ bảng tổng hợp doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác mang tính "phòng thủ", cải
môi trường bên ngoài doanh động của các nguy cơ bên ngoài. thiện điểm yếu để hạn chế các
nghiệp. nguy cơ.
Mặc dù ma trận SWOT được sử dụng rộng rãi nhưng nó vẫn có những hạn chế nhất
định. Thứ nhất, SWOT không cho thấy làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh. Ma
trận nên được coi là một công cụ cho việc thảo luận làm thế nào để triển khai các
chiến lược được hình thành. Thứ hai, SWOT không phải là một công cụ ổn định về
thời gian. Khi các yếu tố điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ thay đổi, ma trận SWOT
không thể hiện được sự vận động này. Thứ ba, việc phân tích ma trận SWOT có thể
dẫn tới việc nhấn mạnh thái quá vào một hoặc một vài điểm mạnh, yếu, cơ hội và
nguy cơ. Thực tế, có những mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài mà ở
ma trận SWOT không thể hiện được.
106 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
giá trị 0.5) thì sẽ nằm trong khoảng từ thấp đến trung bình (0.1 đến 1) trên trục hoành.
Nếu SBU2 có thị phần tương đối là 130% (tương ứng với giá trị 1.3) thì sẽ nằm ở
khoảng từ trung bình đến cao (1đến 10) trên trục hoành.
Trong khi đó, trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng của ngành. Tỷ lệ này được tính theo
phần trăm với 3 mức cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), tỷ lệ này nằm trong
khoảng 0–20% tương ứng với 0–10% (thấp), 10–20% là cao, 10% là mức trung bình.
Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành. Trên thực tế, để tăng trưởng một hoạt động
đòi hỏi phải có đầu tư về tài chính và vốn lưu động. Khi mà tăng trưởng của thị trường
thấp, chẳng hạn dưới 10% thì vốn thu được từ các hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ
các nhu cầu của nó. Ngược lại, khi tăng trưởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thỏa
mãn tất cả các nhu cầu hoạt động.
Ma trận BCG được chia thành 4 ô như sau:
Ô “dấu hỏi” (Question Marks) bao gồm các SBU có tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao
nhưng thị phần tương đối thấp. Thông thường đây có thể là những SBU mới gia nhập
thị trường với nhu cầu về vốn đầu tư lớn. Các chiến lược có thể phù hợp với SBU ở ô
này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm nhằm đẩy
các SBU lên vị trí ngôi sao.
Ô “ngôi sao” (Stars) bao gồm các SBU với thị phần tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng
của ngành cao. Trong trường hợp này nhu cầu về vốn đầu tư với các SBU này vẫn lớn
nhằm duy trì sự tăng trưởng cũng như vị trí dẫn đầu trên thị trường của SBU. Chính vì
vậy, các chiến lược phù hợp với các SBU này là liên kết dọc, ngang, thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường hay mua bán, sáp nhập.
Ô “bò sữa” (Cashcow) gồm các SBU có thị phần tương đối cao nhưng tốc độ tăng
trưởng của ngành đã giảm dần. Các SBU này sẽ có ít cơ hội tăng trưởng nhưng tạo ra
nhiều lợi nhuận. Các chiến lược phù hợp với SBU này là phát triển sản phẩm, đa dạng
hóa hay cắt giảm (trong trường hợp thị phần giảm sút)
Ô “chó mực” (Dogs) gồm các SBU có thị phần tương đối thấp, mức tăng trưởng trong
ngành thấp. Đây có thể coi là các SBU có ít cơ hội phát triển, không mang lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp; thậm chí còn là gánh nặng của doanh nghiệp. Các chiến lược
phù hợp gồm cắt giảm, thanh lý, hoặc bán bớt.
?
Mức tăng trưởng của ngành
MAN308_Bai5_v1.0014102228 107
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Việc cần làm với ma trận BCG là phải định vị các SBU của doanh nghiệp. Để thực
hiện điều này, chúng ta cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Xác định các thông số của SBU trên 2 trục thị phần tương đối và tỷ lệ tăng
trưởng của ngành.
Bước 2: Định vị các SBU. Mỗi SBU được thể hiện bằng một vòng tròn với tâm là giao
điểm của các thông số. Độ lớn của vòng tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được
trong toàn bộ doanh thu nói chung.
Bước 3: Dựa vào vị trí mỗi SBU trong từng ô để đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý.
Sử dụng ma trận BCG trong việc xác định chiến lược cho SBU mang lại nhiều lợi ích.
Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục đầu tư các hoạt động
của SBU thông qua việc kiểm tra liệu dòng tiền phát sinh từ một số hoạt động có bù
đắp đươc các nhu cầu về tài chính hoặc kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay
thế được các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái hay không. Mặt
khác, nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến
lược cần theo đuổi. Tuy nhiên, ma trận BCG cũng có những hạn chế nhất định. Trước
hết là khó khăn trong việc định vị các SBU vào từng ô. Trong trường hợp các SBU
nằm ngay giữa ranh giới các ô thì việc xác định chiến lược theo đuổi là rất khó khăn.
Hơn nữa, ma trận BCG không phản ánh việc liệu có hay không các SBU khác nhau
hay các ngành mà SBU đang hoạt động trong đó tăng trưởng qua từng thời kỳ. Cuối
cùng, ma trận BCG không tính tới các biến số khác như hệ thống kênh phân phối,
công nghệ, sự trung thành của khách hàng…. hay những yếu tố về quy mô, khả năng
sinh lợi, tính rủi ro… nên việc đánh giá để định vị các SBU không phản ánh được tất
cả các khía cạnh của vấn đề.
108 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Để xây dựng ma trận SPACE, các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Chọn một tập hợp các biến cho 4 yếu tố FS, CA, ES và IS.
Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên
trục FS và IS. Ấn định các giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho các biến
trên trục ES và CA. Việc ấn định giá trị trên trục FS và CA dựa trên việc so sánh
doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trên trục IS và ES dựa trên việc so
sánh giữa các ngành với nhau.
Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS, CA, IS và ES bằng việc cộng các giá trị đã
được ấn định của các biến trên mỗi trục và chia trung bình cho số biến sử dụng.
Bước 4: Xác định các điểm trung bình vừa tính trên mỗi trục.
Bước 5: Cộng điểm trên 2 trục IS và CA để xác định 1 điểm cuối cùng trên trục
hoành. Cộng điểm trên 2 trục FS và ES để xác định 1 điểm cuối cùng trên trục tung.
Bước 6: Xác định giao điểm của 2 điểm trên trục tung và trục hoành. Vẽ vector có
hướng từ điểm gốc của ma trận và xác định các chiến lược phù hợp với từng góc
tọa độ.
Ma trËnSPACE
Ma trận Space
Ma trËn vÞ trÝ chiÕn l−îccủa
Ma trận vị trí chiến lược doanh
cña nghiệp
doanh nghiÖp
FS
+5
II I
+4
ThËn
Thận träng
trọng Tấn
TÊn công
c«ng
+3
+2
+1
CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1 Søc m¹nh
Lợi thế
Lîi thÕ Sức mạnh
cña ngµnh
cạnh
c¹nh tranh
tranh -2
của ngành
-3
III -4 IV
Phòng
Phßngthủ
thñ Cạnh
C¹nh tranh
tranh
-5
ES
Sùổn
Sự ænđịnh
®Þnhcủa
cñamôi
m«itrường
tr−êng
Hình 5.2. Ma trận SPACE
MAN308_Bai5_v1.0014102228 109
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Phòng thủ: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu, hạn chế
rủi ro là cần thiết. Các chiến lược có thể cân nhắc bao gồm: cắt giảm, thanh lý, đa
dạng hóa đồng tâm.
Cạnh tranh: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc thực hiện các hoạt động
chiến lược nhằm làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp là cần thiết. Các chiến
lược phù hợp là: liên kết dọc ngược chiều, dọc xuôi chiều, liên kết ngang, thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Cũng như nhiều ma trận khác, ma trận chiến lược chính hàm chứa nhiều ưu điểm và
cả nhược điểm. Ưu điểm chính của ma trận này là các chiến lược được lựa chọn mang
tính khách quan và có sự hỗ trợ tăng cường lẫn nhau. Tuy nhiên, ma trận không cho
thấy được nhiều yếu tố trong tương lai và mối quan hệ giữa thị phần và lợi nhuận của
các ngành là khác nhau. Một nhược điểm nữa của ma trận chiến lược chính là ma trận
này tập trung chủ yếu vào khả năng tài chính mà bỏ qua các giá trị khác của doanh
nghiệp (SBU).
110 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Bảng 5.2: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)
Tổng = 1 Tổng = X
Tổng = 1 Tổng = X
MAN308_Bai5_v1.0014102228 111
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có cơ
hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.
Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải
phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp,
hoặc rút lui khỏi ngành.
Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế
cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu
hoạch và loại bỏ.
Vị thế cạnh tranh
Vùng
Mạnh SBU1 nghi vấn
SBU2
Sức 3 Vùng
hấp thành công
dẫn
của Bình
thị thường Vùng có thể
trường chấp nhận
2
ng
Vùng V ù bạ i
t
có lãi thấ
Yếu
SBU3
1
Hoạt động rất đáng quan tâm
Hoạt động bình thường
Hoạt động không đáng quan tâm
Tổng điểm
112 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Các yếu tố bên trong được đánh giá với mức điểm như sau:
1 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất yếu;
2 là yếu tố đó trong doanh nghiệp yếu;
3 là yếu tố đó trong doanh nghiệp mạnh;
4 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất mạn.
Các yếu tố bên ngoài được đánh giá với mức điểm như sau:
1 là doanh nghiệp phản ứng rất yếu với yếu tố đó;
2 là doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó;
3 là doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố đó;
4 là doanh nghiệp phản ứng rất mạnh với yếu tố đó.
Ma trận QSPM xác định thứ tự ưu tiên cho các chiến lược bằng cách tận dụng hay cải
thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Cách
thức sử dụng ma trận QSPM như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu từ bên
trong của doanh nghiệp. Các thông tin này có thể lấy từ ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố bên trong, bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các chiến lược doanh nghiệp đã hình thành trong giai đoạn phân
tích chiến lược. Các chiến lược này cũng có thể được xem xét theo nhóm.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược (hoặc từng nhóm chiến
lược. Căn cứ xác định điểm hấp dẫn dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá
sau khi phân tích bên trong, bên ngoài doanh nghiệp. Số điểm hấp dẫn như sau:
o 1 là chiến lược đó không hấp dẫn;
o 2 là chiến lược đó ít hấp dẫn;
o 3 là chiến lược đó khá hấp dẫn;
o 4 là chiến lược đó rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng bằng cách nhân điểm mức độ quan
trọng của các yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn của các chiến lược (ở bước 4).
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột. Điểm càng cao thì chiến lược càng hấp
dẫn. Hay nói cách khác chiến lược đó nên được ưu tiên thực hiện.
MAN308_Bai5_v1.0014102228 113
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
114 MAN308_Bai5_v1.0014102228
Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
MAN308_Bai5_v1.0014102228 115