ბარილა სპა (A)

ჯორჯიო მაჯჯიალის გაღიზიანება მატულობდა. მსოფლიოში უდიდესი მაკარონის

მწარმოებელი კომპანიის ბარილას ლოჯისტიკის დეპარტამენტის უფროსი
აცნობიერებდა მოთხოვნის ცვალებადობით გამოწვეულ ტვირთს, რომელიც
აწვებოდა კომპანიის მწარმოებლებს და დისტრიბუტორებს. მისი ამ თანამდებობაზე
დანიშვნის შემდეგ 1988 წელს იგი მუშაობდა ბრანდო ვიტალის მიერ შექმნილ
ინოვაციურ სისტემაზე-ზუსტად დროული დისტრიბუციის (JITD) პროგრამაზე,
რომელიც დასაბამს ზუსტად დროული წარმოების კონცეფციიდან იღებდა. ვიტალის
შემოთავაზების მიხედვით ტრადიციული პრაქტიკის მაგივრად რომლის მიხედვით
ბარილას მიერ დისტრიბუტორებისთვის პროდუქციის მიწოდება ხდებოდა მათ მიერ
შეკვეთების განთავსების შემდეგ, ბარილას საკუთარი ლოჯისტიკის ორგანიზაცია
თვითონ განსაზღვრავდა „შესაბამის“ მიწოდების რაოდენობას რაც უკეთ
დააკმაყოფილებდა მომხმარებლის მოთხოვნებს და უფრო თანაბარად გაანაწილებდა
სამუშაოს ბარილას წარმოების და ლოჯისტიკის სისტემებში.

2 წლის მანძილზე მაჯჯიალი მხარს უჭერდა ვიტალის კონცეფციას და ცდილობდა

მის დანერგვას მაგრამ ამ დროისთვის, 1990 წლის გაზაფხულზე, მცირე პროგრესი იყო
სახეზე ამ მიმართულებით. როგორც ჩანს ბარილას კლიენტებს არ სურდათ ძველ
პრაქტიკებზე ხელის აღება და შეკვეთების გაკეთების ავტორიტეტის დათმობა. ზოგი
მათგანი ფეხს ითრევდა ბარილასთვის საჭირო მონაცემების მიწოდებაზეც კი
რომელიც ბარილას სჭირდებოდა მოთხოვნების პროგნოზირებისთვის. შესაძლოა
უფრო შემაწუხებელი იყო თვით ბარილას საკუთარი გაყიდვების და მარკეტინგის
ორგანიზაციების წინააღმდეგობა რადგან ისინი კონცეფციას სახიფათოდ და
შეუძლებლად მიიჩნევდნენ. შესაძლოა დრო იყო ამ იდეაზე ხელი აეღოთ? და თუ არა,
როგორ უნდა გაეზარდა მას იდეის მიღების შანსები?

კომპანიის შესახებ

ბარილა დაარსდა 1875 წელს როცა პიეტრო ბარილამ გახსნა პატარა მაღაზია
პარმაში, იტალიაში ვიტორიო ემანუელეს ქუჩაზე. მაღაზიის გვერდით იყო პატარა
"ლაბორატორია" რომელსაც პიეტრო იყენებდა მაკარონის და პურის პროდუქტების
დასამზადებლად, რომელიც შემდეგ მაღაზიაში იყიდებოდა. პიეტროს ვაჟი რიკარდო
კომპანიას უძღვებოდა მისი ხანგრძლივი აღმავლობის პერიოდში და 1940-იან
წლებში კომპანია შვილებს, პიეტროს და ჯიანის გადასცა. დროთა განმავლობაში
ბარილა განვითარდა მოკრძალებული მაღაზიიდან დიდ ვერტიკალურად
ინტეგრირებულ კორპორაციამდე, რომლის მფლობელობაში იყო მთელ იტალიაში
გაბნეული 4 წისქვილი, პასტას ქარხნები, ცხობის პროდუქტების ფაბრიკები.
2000 მეტ პასტას იტალიელ  მწარმოებელთა შორის, პიეტრო და ჯიანი ბარილები
მათ კომპანიას გამოარჩევდნენ მაღალი ხარისხის პროდუქტით რომლებიც იყენებდა
ინოვაციურ მარკეტინგის პროგრამებს. ბარილამ პასტას წარმოების ინდუსტრიის
მარკეტინგის პრაქტიკებში რევოლუცია მოახდინა, შექმნა რა პასტას ძლიერი
ბრებდი  და იმიჯი. იგი პასტას ყიდდა მუყაოს გამორჩეული ფერების  ყუთებში , და
არა ბითუმად და ბევრს ხარჯავდა სარეკლამო პროგრამებზე. 1968 წელს ორმაგი
ციფრების გაყიდვების ზრდის  მხარდასაჭერად პიეტრო და ჯიანი ბარილამ დაიწყეს
1.25 მილიონი კვადრატული მეტრის ხელოვნების ნიმუშის- პასტას ქარხნის
მშენებლობა პედრიჯანოში პარმადან 5 კილომეტრში.

ამ მასიური წამოწყების -მსოფლიოში უდიდესი და ყველაზე ტექნოლოგიურად

განვითარებული პასტას ქარხნის საფასურმა ბარილა დიდ ვალებში გადააგდო. 1971
წელს მათ კომპანია მიყიდეს ამერიკულ მრავალ-ეროვნულ ფირმა ვ.რ. გრეისს.
გრეისმა დამატებითი კაპიტალი და პროფესიონალური მენეჯმენტის პრაქტიკები
ჩადო კომპანიაში და დაიწყო მნიშვნელოვანი ახალი Mulino Bianco-ს გამოცხობილი
პროდუქციის ხაზი. 1970 წწ-ში რთული ეკონომიკური პირობების და ახალი
იტალიური კანონმდებლობის გამო, რომელიც პასტაზე დაბალ ფასებს აწესებდა და
ასევე ზრდიდა პერსონალის მინიმალურ ხელფასებს, გრეისს გაუჭირდა ჩადებული
ინვესტიციების ამოღება და 1979 წელს გრეისმა კომპანია ისევ პიეტრო  ბარილას
მიჰყიდა, რომელსაც ამ დროისთვის საკმარისი თანხები შეეგროვებინა კომპანიის
გამოსასყიდად.

კაპიტალის ინვესტიციამ და გრეისის მიერ განხორციელებულმა ორგანიზაციულმა

ცვლილებებმა  და გაუმჯობესებულმა ბაზრის პირობებმა პიეტრო ბარილას ხელი
შეუწყო დაეწყო კომპანიის წარმატებული დაბრუნება. 1980 წწ-ში ბარილას ჰქონდა
წლიური ზრდის 21% (იხ. ეგზიბიტი 1). ეს ზრდა მიღწეულ იქნა ზრსებული
ბიზნესების გაფართოებით, როგორც იტალიაში ისე მის საზღვრებს გარეთ, ისევე
როგორც ახალი ასოცირებული ბიზნესების შეძენით.

1990 წელს ბარილა იყო პასტას უდიდესი მწარმოებელი მსოფლიოში. მასზე

მოდიოდა იტალიაში გაყიდული პასტის 35%, ხოლო ევროპაში გაყიდული პასტის
22%. ბარილას წილი იტალიაში შედგებოდა მისი 3 ბრენდისგან: ტრადიციული
ბარილას ბრენდი ბაზარზე წარმოდგენილი იყო 32%-ით, დარჩენილი ბაზრის წილის
3% ინაწილებდნენ ვოიელლოს ბრენდი (ტრადიციული ნეაპოლიტანური პასტა,
რომელიც მზადდებოდა მაღალი ხარისხის მანისგან) და მისი ბრაიბანტი (
ტრადიციული პარმიზანის პასტა დამზადებული კვერცხის და მანისგან). ბარილას
პროდუქციის ნახევარზე მეტი იყიდებოდა ჩრ. იტალიაში, მეორე ნახევარი კი
სამხრეთ იტალიაში, სადაც ბარილას ჰქონდა ბაზრის ნაკლები წილი, ვიდრე
ჩრდილოეთში, სადაც ბაზარი უფრო დიდი იყო. ასევე ბარილას ეკავა იტალიის
გამომცხვარი პროდუქციის ბაზრის 29%.
1990 წელს ბარილას ჰქონდა 7 განყოფილება:3 მაკარონის (ბარილა, ვოიელო და
ბრაიბანტი), გამომცხვარი პროდუქტების (საშუალო და ხანგრძლივი დახლზე დების
პერიოდით), ახალი პურის (ხანმოკლე დახლზე დების პერიოდით), კეიტერინგის (
ნამცხვრების და გაყინული კროასანების მიწოდება რესტორნებისთვის და
მაღაზიებისთვის) და საერთაშორისო განყოფილება (იხ. ეგზიბიტები 2 და 3).
კორპორატიული სათაო ოფისი განლაგებული იყო პედრიჯანოს პასტის ქარხნის
სიახლოვეს.

ინდუსტრიის წარსული

მაკარონის ზუსტი წარმომავლობა უცნობია. ზოგი ამტკიცებს რომ იგი სათავეს იღებს
ჩინეთში და რომ იტალიაში ის მარკო პოლომ შემოიტანა მე-13 საუკუნეში. სხვები
ამბობენ რომ მისი ფესვები იტალიაშია და დასტურად მოჰყავთ მესამე საუჯუნის
რომის სიახლოვეს აღმოჩენილ სამარხზე ნაპოვნი პასტის საბრტყელებელის და
საჭრელის გამოსახულება. მიუხედავად მისი წარმოშობისა, იტალიელები უხსოვარი
დროიდან აღმერთებდნენ პასტას. თითო იტალიელი წელიწადში მოიხმარდა 18
კილო პასტას რაც დიდად აჭარბებდა სხვა დასავლეთ ევროპის  ქვეყნების
მაჩვენებლებს (იხ. ეგზიბიტი 4).პასტაზე მოთხოვნა დამოკიდებული იყო
სეზონურობაზე. მაგ. სპეციალური პასტის სახეობები გამოიყენებოდა სალათებში
ზაფხულში და კვერცხის პასტა და ლაზანია პოპულარული იყო აღდგომის დროს.

გვიან 1980-იან წლებში იტალიური პასტის ბაზარი შედარებით ბრტყელი იყო

წელიწადში მხოლოდ 1%-ით იზრდებოდა. 1990 წლისთვის იტალიური პასტის
ბაზრი შეფასდა 3.5 ტრილიონი ლირათი. მანის პასტა და ახალი პასტა იყო
ერთადერთი ბაზრის სეგმენტი, რომელიც იზრდებოდა ბაზარზე. სამაგიეროდ,
ექსპორტის ბაზარი განიცდიდა უპრეცედენტო ზრდას- 1990 წლის დასაწტისში
ექსპორტი ევროპის სხვა ქვეყნებში შეადგენდა წელიწადში მოსალოდნელ 20-25%.
ბარილას მენეჯმენტმა ამ ზრდის 2/3 მიაწერა ექსპორტირებული პასტის ახალ ნაკადს
აღმოსავლეთ ევროპის ქვეყნებში, სადაც მაკარონი დაბალ ფასიან საკვებ პროდუქტთა
მინიმუმში შედიოდა . ბარილას მენეჯმენტს აღ. ევროპის ბაზარი ბრწყინვალე
ექსპორტის შესაძლებლობად მიაჩნდათ.

ქარხნის ქსელი

ბარილა ფლობდა და ამუშავებდა ძვირადღირებულ ქარხნის ქსელს მთელს

იტალიაში (იხ. ეგზიბიტი 5), მათ შორის იყო დიდი წისქვილები, მაკარონის
ქარხნები, ახალი პურის საცხობები ისევე როგორც ქარხნები, რომლებიც უშვებდნენ
ისეთ სპეციალურ პროდუქრს როგორიცაა პანეტონე (საშობაო ნამცხვარი) და
კროასანები. ბარილას ასევე ჰქონდა საუკეთესო კვლევის და განვითარების
დაწესებულება და საპილოტო პროდუქციის ქარხანა პედრიჯანოში, სადაც ახალ
პროდუქტებს ქმნიდნენ და ამოწმებდნენ.
პასტას წარმოება

პასტას წარმოების პროცესი ჰგავს ქაღალდის წარმოების პროცესს. (იხ. ეგზიბიტი 6).
ბარილას ქარხნებში იზილება ცომი წყლის და ფქვილისგან (და ზოგჯერ
დამატებითი ინგრედიენტებისგან, როგორიცაა კვერცხი და დაფქვიკი ისპანახის
ფქვილი), რომელსაც შემდეგ აბრტყელებენ გრძელ, თხელ ფენად სპეციალური
დანადგარებით, რომლებიც მომართულია მაღალ გამძლეობაზე. სასურველ
სიბრტყეზე გაბრტყელების შემდეგ, ცომს გაატარებდნენ ბრონზით დაშტამპველ
ეკრანში, რომელიც მაკარონს სასურველ ფორმას აძლევდა. ამის შემდეგ პასტა
იჭრებოდა სხვადასხვა ზომაზე რომელსაც შემდეგ გასაშრობად ჩამოჰკიდებდნენ 
ნარანდზე ან ათავსებდნენ სინებზე და ნელა გაატარებდნენ გრძელ გვირაბში
რომელიც მომართული იყო სპეციალურ ტემპერატურაზე ყოველი მაკარონის
ფორმისა და ზომისთვის. ეს პროცესი მკაცრად კონტროლდებოდა, რათა
უზრუნველყოფილიყო პროდუქტის მაღალი ხარისხი. დაბალი ხარჯების და მაღალი
ხარისხის შესანარჩუნრბლად, ბარილა იცავდა ყურადღებით შერჩეულ წარმოების
პროცესების თანმიმდევრობას, რომელსაც მინიმუმამდე დაჰყავდა დამატებითი
ტემპერატურის და ტენიანობის ცვლილებები გამოსაწვავ  ღუმელში. 4 საათიანი
გაშრობის პროცესის დასრულების შემდეგ, პასტას წონიდნენ და ფუთავდნენ.

ბარილაში ნედლეული დასრულებულ პასტის პროდუქტად გადაიქცეოდა სრულიად

ავტომატიზირებული 120 მეტრი სიგრძის წარმოების ხაზით. პედრიჯანოს
ქარხანაში, რომელიც იყო ბარილას ყველაზე დიდი და ტექნოლოგიურად მოწინავე
ქარხანა, ფუნქციონირებდა 11 ხაზი და იწარმოებოდა 900 000 კილო პასტა დღეში.
ბარილას პერსონალი ამ უზარმაზარ  ქარხანაში ველოსიპედებით
გადაადგილდებოდნენ.

ბარილას პასტას ქარხნები სპეციალიზირდებოდნენ პასტას სახეობის მიხედვით.

უმთავრესი განმასხვავებელი ნიშნები იყო პროდუქტის შემადგენლობა. ყველა
ბარილას უკვერცხო პასტა მზადდებოდა ფქვილით, რომელიც დაფრქვილი იყო
grano duro-სგან (მაღალი პროტეინის შემცველობის მყარი ხორბლისგან), რაც
საუკეთესო იყო ტრადიციული პასტის დასამზაცებლად. მანი არის წვრილად
დაფრქვილი ხორბლის ფქვილი. ბარილა იყენებდა grano tenere-ს ( რბილ ხორბალს)
როგორიცაა farina, უფრო დელიკატური პროდუქციის შესაქმნელად: კვერცხის პასტა
და პურ-ფუნთუშეული. ბარილას წისქვილები ორივე სახეობის ხორბალს ფრქვავდა.

დისტრიბუციის არხები

ბარილა მის მთელ პროდუქტის ხაზს ჰყოფდა 2 ზოგად კატეგორიად:

* "ახალი" პროდუქტები - პროდუქტები, რომელთა დახლზე დების ვადა იყო 21 დღე

ასევე ახალი პური, რომელიც დახლზე მხოლოდ 1 დღე რჩებოდა.
* " მშრალი" პროდუქტები - გამომშრალი პასტა და დახლზე დების გრძელი ვადის
მქონე პურ-ფუნთუშეული როგორიცაა პეჩენიები, ფქვილი, პურის ჩხირები და
ტოსტები. ბარილას გაყიდვების დაახლოებით 75% შეადგენდა მშრალი
პროდუქტები, რომელთა დახლზე გაჩერების ვადა იყო ან "გრძელი"-18-დან 24
კვირამდე (პასტა და ტოსტები)  ან "საშუალო"-  10-დან 12 კვირამდე (პეჩენიები). 
მთლიანობაში ბარილას მშრალი პროდუქციის ხაზი მოიცავდა 800 დასახელების
პროდუქტს. პასტა მზადდებოდა 200 განსხვავებული ფორმის და ზომის და
მომხმარებელს სთავაზობდნენ 470-ზე მეტ სხვადასხვა შეფუთვის SKU-ს. (იხ.
ეგზიბიტი 7). ყველაზე პოპულარული პასტა შეთავაზებული იყო მრავალფეროვანი
შეფუთვებით. მაგ. ბარილას სპაგეტი #5 შეიძლებოდა გამოსულიყო 5 კგ, 2 კგ და 1 კგ
შეფუთვებით და ჩრ. იტალიური მოტივებით და 1 კგ. და 0.5 კგ.  სამხრეთული
მოტივებით, რომელსაც თან მოყვებოდა უფასო პასტის სოუსი პრომო აქციის
ფარგლებში.

ბარილას პროდუქცია ქარხნიდან იგზავნებოდა ორიდან ერთერთ ცენტრალური

დისტრიბუციის ცენტრში (CDC): ჩრ. CDC  -პედრიჯანოში და სამხრეთ CDC-
ნეაპოლის შემოგარენში. ზოგი პროდუქტი როგორიცაა პური არ გადიოდა
დისტრიბუციის ცენტრს. (იხ. ეგზიბიტი 8). სხვა ახალი პროდუქტები სწრაფად
მოძრაობდნენ დისტრიბუციის სისტემაში. CDC-ში ინახებოდა ახალი პროდუქტის
მხოლოდ 3 დღის მარაგი, მაშინ როცა მშრალი პროდუქტების ერთი თვის მარაგი იყო
ადგილზე.

ბარილა მისი ახალი და მშრალი პროდუქტებისთვის სხვადასხვა დისტრიბუციის

სისტემებს იყენებდა მათი მალფუჭებადობის და საცალოდ ვაჭრობის მოთხივნების
გამო. ახალ პროდუქტებს 2 CDC-დან ყიდულობდნენ დამოუკიდებელი აგენტები,
რომლებიც შემდეგ პროდუქციას ანაწილებდნენ 70 რეგიონალურ საწყობებში,
რომლებიც მთელს იტალიაში იყო განლაგებული. ყოველ ასეთ საწყობში ინახებოდა
ახალი პროდუქტის 3 დღის მარაგი.

ბარილას მშრალი პროდუქციის თითქმის 2/3 უნდა მოხვედრილიყო

სუპერმარკეტებში. ეს პროდუქტები ჯერ მიდიოდა CDC-ში, საიდანაც მას
შეისყიდიდნენ დისტრიბუტორები და ანაწილებდნენ სუპერმარკეტებში. ჯამში
ბარილას პროდუქცია მხოლოდ იტალიაში წარმოდგენილი იყო 100 000 საცალო
ვაჭრობის მაღაზიაში.

1. მცირე ზომის დამოუკიდებელი მაღაზიები

მცირე ზომის  მაღაზიები უფრო გავრცელებული მოვლენა იყო იტალიაში ვიდრე

ევროპის სხვა ქვეყნებში (იხ. ეგზიბიტები 9 და 10). 1980 წლების მიწურულს
იტალიის მთავრობამ მხარდაჭერა აღუთქვა მცირე ზომის სურსათით მოვაჭრე
მაღაზიებს, რომლებსაც ხშირად „სინიორა მარიას“ სახელით მოიხსენიებდნენ
იტალიაში, იმ სახით რომ შეუზღუდა დიდ სუპერმარკეტებზე ლიცენზიების გაცემა.
1990 წლების დასაწყისში ამ შეზღუდვის გაუქმების შემდეგ სუპერმარკეტების
რიცხვმა მოიმატა.

ბარილას მშრალი პროდუქციის თითქმის 35 % -ის (30% -იტალიის ჩრდილოეთში

და 40%- იტალიის სამხრეთში ) დისტრიბუცია ხდებოდა კომპანიის მფლობელობაში
მყოფი საწყობებიდან და მიდიოდა მცირე ზომის  მაღაზიებში, რომელთაც როგორც
წესი ჰქონდათ მადაზიის დონეზე 2 კვირის მარაგი. მცირე ზომის მაღაზიების
მფლობელები პროდუქციას იძენდნენ ბროკერების მეშვეობით,  რომლებიც
ურიგდებოდნენ ბარილას შესყიდვების და დისტრიბუციის პერსონალს.

2. სუპერმარკეტები

დარჩენილი მშრალი პროდუქცია განკუთვნილი იყო სუპერმარკეტებისთვის გარეშე

დისტრიბუციის საშუალებით- 70% მიდიოდა სუპერმარკეტის ქსელებში და 30 % კი
დამოუკიდებელ სუპერმარკეტებში.  როგორც წესი სუპერმარკეტებს ჰქონდათ
მშრალი პროდუქციის 10-12 დღის მარაგი და საშუალოდ 4800 მშრალი
პროდუქტების SKU. მიუხედავად იმისა რომ ბარილა სთავაზობდა მომხმარებელს
შეფუთვების დიდ არჩევანს, მაგრამ მაღაზიები უმეტესად ირჩევდნენ ერთ ან
მაქსიმუმ 2 შეფუთვის ტიპს.

სუპერმარკეტების  ქსელებისთვის გამიზნული მშრალი პროდუქციის დისტრიბიცია

ხდებოდა ქსელის მფლობელობაში მყოფი დისტრიბუციის ცენტრების მეშვეობით
=Grande Distribuzione (GD). ხოლო დამოუკიდებელი სუპერმარკეტებში
პროდუქციის დისტრიბუცია ხდებოდა დისტრიბუტორების მეშვეობით, რომლებსაც
ეწოდება Distribuzione Organizzata (DO). DO მოქმედებდა როგორც
ცენტრალიზებული შესყიდვების ორგანიზაცია ბევრი დამოუკიდებელი
სუპერმარკეტისთვის. მათ უმეტესობას ჰქონდათ რეგიონალური ოპერაციები და
საცალოდ მოვაჭრეები, რომლებიც როგორც წესი მარაგდებოდნენ ერთი DO-დან.

რეგიონალური უპირატესიბების და საცალო ვაჭრობის მოთხოვნებში განსხვავებების

გამო ტიპიურ დისტრიბუტორს შეეძლო გაევრცელებინა ბარილას 800 SKU-დან 150.
დისტრიბუტორების უმეტესობა მუშაობდა 200 სხვადასხვა მომწოდებლიდან
მიღებულ პროდუქტებთან , ამათგან ბარილას პროდუქცია მოცულობით ყველაზე
დიდი იყო. როგორც წესი დისტრიბუტორებს დაჰქონდათ 7000-დან 10 000-მდე
SKU. თუმცა დისტრიბუტორების სტრატეგიები განსხვავდებოდა. მაგ. ბარილას ერთ-
ერთი უდიდესი DO-ს- Cortese-ს დაჰქონდა ბარილას მხოლოდ 100 მშრალი
სახეობის  პროდუქტი და სულ მხოლოდ 5000 SKU.

როგორც GD ისე DO საქონელს შეისყიდნენ ბარილას CDC-ბისგან, ავსებდნენ

საკუთარი საწყობების ინვენტარს და შემდეგ ამარაგებდნენ სუპერმარკეტებს უკვე
მათი მარაგიდან. მათ საწყობებში როგორც წესი ინახებოდა 2 კვირის პროდუქციის
მარაგი.

ბევრი სუპერმარკეტი დისტრიბუტორებთან შეკვეთებს ყოველდღიურად

ანთავსებდა. მაღაზიის მენეჯერი დაივლიდა ხოლმე მადაზიის დახლებს და
ჩაინიშნავდა იმ პროდუქტებს რომელიც შევსებას საჭიროებდნენ და საჭირო ყუთების
რაოდენობას. უფრო განვითარებული სუპერმარკეტები იგივეს აკეთებდნენ
პლანშეტების მეშვეობით. შეკვეთა შემდეგ გადაეცემოდა მაღაზიის დისტრიბუტორს
რომელიც შეკვეთას დისტრიბუციის ცენტრში შეკვეთის მიღებიდან  24 საათიდან 48
საათამდე მოიტანდა ხოლმე.

გაყიდვები და მარკეტინგი

ბარილას იტალიაში ძლიერი ბრენდის იმიჯი ჰქონდა. მისი გაყიდვების და

მარკეტინგის სტრატეგია ემყარებოდა რეკლამირების და პრომო აქციების
კომბინაციას.

რეკლამირება

ბარილა აქტიურად უწევდა მის პროდუქციას რეკლამას. რეკლამაში აღნიშნული იყო

რომ ბარილას პროდუქცია რიგითი „ატრიის“ პროდუქტებისგან გამოირჩეოდა
მაღალი ხარისხით, და ბაზარზე არსებული ყველაზე დახვეწილი ნაწარმი იყო. ერთი
სარეკლამო კამპანია აგებული იყო ფრაზაზე:" ბარილა -პრემიუმ ხარისხის პასტას
უდიდესი კოლექცია!"  კოლექციის განზომილება ნაჩვენები იყო ინდივიდუალური
უმი პასტის ფორმების ჩვენებით თითქოსდა ისინი ძვირფასი ქვები ყოფილიყო შავ
ფონზე, რაც ქმნიდა სიმდიდრის და დახვეწილობის ეფექტს. (იხ. ეგზიბიტი 11). სხვა
პასტას მწარმოებლებისგან განსხვავებით ბარილა თავს არიდებდა ტრადიციული
იტალიური ფოლკლორის იმიჯებს და ამჯობინებდა თანამედროვე დახვეწილ
იტალიური ქალაქების გამოჩენას მის რეკლამებში.

სარეკლამო თემები მხარდაჭერილი იყო ცნობილი ათლეტების და სელებრიტების

სპონსორობით. მაგ. ბარილას პროდუქტს გერმანიაში რეკკამას უკეთებდა შტეფი
გრაფი, ხოლო შტეფან ედბერგი -სკანდინავიურ ქვეყნებში. ვარილას რეკლამა
აქცენტს აკეთებდა იტალიურ ოჯახებთან ერთგული ურთიერთობის დამყარებაზე და
განვითარებაზე ისეთი მესიჯების გამოყენებით როგორიცაა: " სადაც ბარილაა, იქ
შენი სახლია."
სავაჭრო პრომოუტინგი

ბარილას გაყიდვების სტრატეგია ემყარებოდა პრომო აქციების გამოყენებას რათა

მისი პროდუქცია მოხვედრილიყო სურსათის დისტრიბუციის ქსელში. ვარილას
გაყიდვების აღმასრულებლის განმარტებით:

"ჩვენ ვყიდით ძალზედ ძველ-მოდურ დუსტრიბუციის სისტემაზე. მყიდველი

მოელის ხშირ სავაჭრო წახალისებებს, რომლებსაც შემდეგ მათ კლიენტებზე
გაავრცელებენ. ასე რომ მაღაზია  უმალ გაიგებს თუ სხვა მაღაზია  ბარილას
პროდუქციაზე ფასდაკლებით სარგებლობს.

თქვენ უნდა გაიგოთ თუ რამდენად მნიშვნელოვანია პასტა იტალიაში.ყველამ იცის

მისი ფასი. თუ მაღაზია ერთ კვირას მას ფასდაკლებით გაყიდის, კლიენტი მაშინვე
ამჩნევს ამ სხვაობას.“

ბარილა ყოფდა ყოველ წელს ტიპიურად 4 -5 კვირის ხანგრძლივობის 10 ან 12

"ტილოს" პერიოდად, და ყოველი მათგანი შეესაბამებოდა პრომო პროგრამას. ამ
პერიოდების დროს ბარილას დისტრიბუტორს შეეძლო შეესყიდა იმდენი პროდუქტი
რამდენსაც მოისურვებდა მიმდინარე და მომავალი მოთხოვნილებების
დასაკმაყოფილებლად. ბარილას გაყიდვების წარმომადგენლების წახალისება
ხდებოდა გაყიდვების დასახული მიზნების მიღწევისას ყოველ დათქმულ
პერიოდში. ამ პერიოდების დროს ხდებოდა სხვადასხვა კატეგორიის პროდუქტების
შეთავაზება კატეგორიის მარჟის სტრუქტურის მიხედვით. ტიპიური პრომო
ფასდაკლებები ეხებოდა მანის პასტას -1,4%, კვერცხის პასტა -4%, ორცხობილები
-4%, სოუსები- 8% და პურის ჩხირები-10%.

ბარილა ასევე სთავაზობდა მოცულობით ფასდაკლებებს. მაგ. ბარილა იხდიდა

ტრანსპორტირების ხარჯებს და ამრიგად სრულ სატვირთოებზე სთავაზობდა 2-დან
3 %-მდე შედავათებს. ამას გარდა, გაყიდვების წარმომადგენელს მყიდველისთვის
შეეძლო შეეთავაზებინა 1000 ლიტრამდე/კარტონამდე ფასდაკლება (4%) თუ იგი
შეიძენდა მინიმუმ 3 სატვირთო ბარილას კვერცხის პასტას.

გაყიდვების წარმომადგენლები

DO- სში მომუშავე ბარილას გაყიდვების წარმომადგენლები მათი სამუშაო დროის

90% ატარებდნენ მაღაზიაში, რაც ხელს უწყობდა ბარილას პროდუქციის გაყიდვას
და მაღაზიის შიგნით პრომო აქციების ჩატარებას.ისინი ასევე აფიქსირებდნენ
ინფორმაციას კონკურენტების შესახებ:მათ ფასებს, პროდუქციის ამოყიდვას, ახალ
პროდუქტებს. ისინი განიხილავდნენ ბარილას პროდუქტებს და შეკვეთის
სტრატეგიებს მაღაზიის მენეჯმენტთან. ისინი ასევე ესწრებოდნენ ყოველკვირეულ
შეხვედრებს დისტრიბუტორის მყიდველთან, ეხმარებოდნენ დისტრიბუტორებს
შეკვეთების განთავსებაში, უხსნიდნენ ფასდაკლებებს და პრომო აქციებს და
აგვარებდნენ ისეთ პრობლემებს როგორიცაა დაბრუნებული საქონელი. ყოველ
წარმომადგენელს ჰქონდა ხელის კომპიუტერი დისტრიბუტორის შეკვეთების
შესაყვანად.  წარმომადგენლები ასევე კვირაში რამდენიმე საათს ატარებდნენ CDC-ში
სადაც განიხილავდნენ პროდუქციის ფასებს, ახალ პროდუქტებს, წინა კვირის
შეკვეთების მიწოდებასთან დაკავშირებულ პრობლემებს ა.შ.

საპირისპიროდ ძალზედ ცოტა გამყიდველები იყვნენ GD-ში.  ისინი იშვიათად

სტუმრობდნენ GD-ის საწყობებს და შეკვეთებს როგორც წესი ფაქსით უგზავნიდნენ
ბარილას.

დისტრიბუცია

დისტრიბუტორის შეკვეთის პროცედურები

დისტრიბუტორების უმრავლესობა ამოწმებდა მათი მარაგის დონეს და ბარილაში

პროდუქციას უკვეთავდა კვირაში ერთხელ. შემდეგ ბარილას პროდუქტი
გადაიზიდებოდა დისტრიბუტორთან ერთი კვირის განმავლობაში 8 დღის შემდეგ
რაც შეკვეთა მიიდეს და სრულდებოდა შეკვეთის მიდებიდან 14 დღეში-შეკვეთის
მომზადების საშუალო ხანგრძლივობა იყო 10 დღე. დიდი დისტრიბუტორს,
რომელიც შეკვეთას ანთავსებდა ყოველ სამშაბათს, შეიძლებოდა შეეკვეთა რამდენიმე
სატვირთო რომ მოეწოდებინათ მომდევნო ოთხშაბათიდან სამშაბათამდე (იხ.
ქვემოთ).დისტრიბუტორების გაყიდვების მაჩვენებლები განსხვავდებოდა. მცირე
ზომის დისტრიბუტორს კვირაში შეიძლება ერთი სატვირთო შეეკვეთა, მაშინ როცა
დიდი დისტრიბუტორები კვირაში 5 სატვირთოს უკვეთავდნენ ხოლმე.

დისტრიბუტორების უმეტესობა იყენებდა მარტივ პერიოდული-მიმოხილვის

მარაგის სისტემა. მაგ. დისტრიბუტორს შეიძლება მიმოეხილა ბარილას პროდუქციის
მარაგის დონე ყოველ სამშაბათს; შემდეგ დისტრიბუტორი შეკვეთას განათავსებდა
იმ პროდუქტებისთვის, რომლებიც შევსებას საჭიროებდნენ. თითქმის ყველა
დისტრიბუტორს ჰქონდა კომპიუტერის მიერ მხარდაჭერილი შეკვეთების სისტემა,
მაგრამ ცოტა მათგანს ჰქონდა პროგნოზების გაკეთების სისტემა ან ანალიტიკური
ხელსაწყოები, რომლებიც შეკვეთების რაოდენობებს განსაზღვრავდა.

JITD პროგრამის მოტივაცია

1980 -იან წლებში ბარილაზე გავლენას ახდენდა ცვალებადი მოთხოვნა. ბარილას

მშრალი პროდუქტებზე მოთხოვნები ხშირად განსხვავდებოდა კვირიდან კვირამდე.
(იხ. ეგზიბიტი 12). ასეთი ექსტრემალური მოთხოვნის ცვალებადობა ძაბავდა
ბარილას წარმოების და ლოჯისტიკის ოპერაციებს. მაგ. პასტას წარმოების
სპეციფიური თანმიმდევრობა საჭიროებდა  მკაცრ ტემპერატურულ და ტენიანობის
სპეციფიკაციებს ღუმელში გამოშრობის დროს და რთული იყო კონკრეტული პასტის
სახეობაზე  მოულოდნელი შეკვეთების მოზღვავებას. მეორეს მხრივ მზა პროდუქტის
საკმარისი მარაგის შენარჩუნება დისტრიბუტორების შეკვეთების მაღალი
მოთხოვნების შესაბამისად ძალზედ ძვირი ჯდებოდა მაშინ როცა კვირის მოთხოვნა
ასე სწრაფად მერყეობდა და რთულად პროგნოზირებადი იყო.

ზოგ წარმოების და ლოჯისტიკის პერსონალს მოსწონდა, როცა ისინი

დისტრიბუტორებს და გამყიდვლებს სთხოვდნენ დამატებითი ინვენტარის
ჩატარებას რათა გაეწონასწორებინა დისტრიბუტორების შეკვეთების ცვალებადობა ,
თან აღნიშნავდნენ, რომ მათი მიმდინარე მარაგის დონეების გათვალისწინებით
ბევრი დიტრიბუტორის მომსახურების დონე მაღაზიებისთვის მიუღებელი იყო. (იხ.
ეგზიბიტი 13). დანარჩენებს მიაჩნდათ,  რომ დისტრიბუტორებს და მაღაზიებს უკვე
ჰქონდათ ჭარბი პროდუქციის მარაგი. 1980-იან წლებში ინტერვიუს დროს ბარილას
ლოჯისტიკის მენეჯერი განიხილავდა საცალო ვაჭრობის ინვენტარის ზეწოლას:

"ჩვენი კლიენტები იცვლებიან. და იცით რატომ? ისინი აცნობიერებენ რომ

მაღაზიებში ადგილი ადარ აქვთ და საწყობებიც სავსე აქვთ პროდუქციით.
დაფიქრდით დახლების სივრცეზე მადაზიაში. თქვენ მას ასე მარტივად ვერ
გაზრდით. და მაინც მწარმოებლები მუდმივად ქმნიან ახალ პროდუქტებს და უნდათ
რომ მაღაზიებმა ისინი გამოფინონ თაროების წინა პლანზე. ამის გაკეთება
შეუძლებელი იქნებოდა მაშინაც კი სუპერმარკეტის კედლები რეზინის რომ
ყოფილიყო."

დისტრიბუტორებიც ანალოგიურ სიტუაციაში იყვნენ. მათი საწყობებიც უკვე სავსე

იყო და დამატებითი ინვენტარი მათ საქმეს არ უადვილებდა.

1987 წელს ბრანდო ვიტალი მაშინდელი ბარილას ლოჯისტიკის დირექტორი

ამტკიცებდა რომ უნდა მოეძებნათ შეკვეთის შესრულების ალტერნატიული
მიდგომა. მისი თქმით იმ დროს როგორც მწარმოებლები ისე მოვაჭრეები
განიცდიდნენ მარჟების შეთხელებას; ჩვენ უნდა მოვძებნოთ გზა რომ
დისტრიბუციის ხარჯები ამოვიღოთ ისე, რომ მომსახურეობა არ დავაზარალოთ.
ვიტალის წარმოდგენები ყოველდღიური ოპერაციების მიღმა  მიდიოდა. მისი
ხედვის მიხედვით რადიკალურად შეიცვლებოდა ის თუ როგორ მართავდა
ორგანიზაცია პროდუქტის მიტანას. ადრეულ 1988 წელს, ვიტალიმ ახსნა მისეული
გეგმა:

"ჩემი მიდგომა მარტივია: იმის მაგივრად რომ პროდუქტი დისტრიბუტორებს

მივაწოდოთ მათი შიდა დაგეგმის პროცესის მიხედვით, ჩვენ უნდა შევისწავლოთ
ყველა დისტრიბუტორის გადაზიდვების მონაცემები და მაღაზიებში გავაგზავნოთ
მხოლოდ იმდენი პროდუქტი რამდენიც იმ მომენტში სჭირდებათ, არც მეტი და არც
ნაკლები. იმ პირობებში, რომლებშიც ჩვენ ახლა ვმუშაობთ, შეუძლებელია
მოთხოვნებიც ცვალებადობის პროგნოზირება, რათა წინასწარ გვქონდეს
პროდუქციის მარაგი  რათა დავაკმაყოფილოთ დისტრიბუტორის მოთხოვნა. და ამ
შემთხვევაშიც კი დისტრიბუტორები არც თუ ისე კარგად ემსახურებიან მათ
კლიენტებს. (იხ. ეგზიბიტი 13). შეხედეთ რა დაემართა გასულ წელს  DO-ბის
გამოლეულ საქონელს ეს მაშინ როცა მათ რამდენიმე კვირის მარაგი ჰქონდათ.

ჩემი აზრით, ჩვენ თვითონ შეგვიძლია ოპერაციების ჩვენთვის და ჩვენი

კლიენტებისთვის გამოსწორება თუ პასუხისმგებლობას ავიღებთ მიწოდების
განრიგების შედგენაზე. ამგვარად, შევძლებთ პროდუქტის საჭიროებისამებრ
მიწოდებას, და არც უდუდესი მარაგი დაუგროვდებათ ოროვე დაწესებულებას. ჩვენ
შეგვიძლია ვცადოთ ჩვენი დისტრიბუციის ხარჯების, მარაგის დონეების და
წარმოების ხარჯების  შემცირება თუ არ მოგვიწევს დისტრიბუტორთა უმართავი
მოთხოვნების სქემებზე რეაგირების მოხდენა.

ჩვენ ყოველთვის გვქონდა იმის მენტალობა, რომ შეკვეთები ჩვენი პროცესის

უცვლელი ნაწილია და შედეგად, ერთერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი უნარი არის
შევძლოთ მოქნილად ამ შეკვეთების დაკმაყოფილება და ვფიქრობ შევძლებთ იმ
წარმოების ხარჯების ფილტრის მართვას, რომელიც ამ შეკვეთებს წარმოშობს.

როგორ იმუშავებდა ეს? ყოველ დღე ყოველი დისტრიბუტორი მოგვაწვდის

მონაცემებს წინა დღეს მათი საწყობებიდან მაღაზიებში გადაგზავნილი ბარილას
პროდუქტების შესახებ, ისევე როგორც მიმდინარე მარაგის დონეზე ყოველი
ბარილას SKU-თვის. შემდეგ ჩვენ შევძლებდით ყველა ამ მონაცემის გაანალიზებას
და მივიღებდით პროდუქციის შევსების გადაწყვეტილებებს ჩვენ პროგნოზებზე
დაყრდნობით. ეს მსგავსი იქნებოდა გაყიდვების ადგილებიდან მიღებული
მონავემების მსგავსი -ჩვენ უბრალოდ რეაგირებას მოვახდენთ გაყიდული საქინლის
ინფორმაციაზე გამყიდველის შემდეგ. იდეალურ შემთხვევაში ჩვენ გამოვიყენებდით
რეალურ გაყიდვების მონაცემებს , მაგრამ მისი მოპოვება საკმაოდ რთულია ჩვენი
დისტრიბუციის არხის პირობებში და ის ფაქტი, რომ იტალიის მაღაზიების
უმეტესობა არ არის ჯერ აღჭურვილი შტრიხკოდის სკანერებით და
კომპიუტერებთან კავშირით, ასევე ართულებს საქმეს.

რათქმაუნდა ეს მარტივი არაა. ჩვენ უნდა გავაუმჯობესოთ ჩვენი პროგნოზირების

სისგემები რათა შევძლოთ მიდებული მონაცემების უკეთ გამოყენება. ჩვენ მოგვიწევს
შევქმნათ გადაწყვეტილებების მიღების წესები, რომლებსაც გამოვიყენებთ იმის
გასაგებად რა გადავაგზავნოთ ახალი პროგნოზის გაკეთების შემდეგ.

ვიტალის წინადადებას- ზუსტად დროული დისტრიბუციის შესახებ დიდი

წინაადმდეგობა შეხვდა ბარილაში. გაყიდვების და მარკეტინგის ორგანიზაციები
განსაკუთრებით წინააღმდეგნი იყვნენ ამ გეგმისა. რამდენიმე გაყიდვების
წარმომადგენელი ფიქრობდა რომ მისი მოვალეობები შემცირდებოდა თუ ამ
პროგრამას დანერგავდნენ. ქვემოთ მოცემულია ბარილას გაყიდვების და
მარკეტინგის პერსონალის შიშები ამ საკითხთან დაკავშირებით:

"ჩვენი გაყიდვების დონეები დაეცემა თუ ამ პროგრამას განვახორციელებთ"

"ჩვენ ვრისკავთ რომ შეკვეთები საკმარისად სწრაფად გადავზიდოთ "

"ჩემი აზრით დისტრიბუციის ორგანიზაციის უმეტესობა მზად არ არის ჯერ ასეთი

დახვეწილი ურთიერთობისთვის",

"თუ ჩვენი დისტრიბუტორების საწყობებში ადგილი გამოთავისუფლდება , ჩვენს

კონკურენტებს მიეცემათ მეტი ადგილის დაკავების შესაძლებლობა მაღაზიის
თაროებზე. ასეთ შემთხვევაში ჩვენს პროდუქტზე მეტად დისტრიბუტორები ჩვენი
კონკურენტების პროდუქციას წაწევენ წინ, რადგან რასაც ყიდულობ ის უნდა
გაიყიდოს კიდეც. "

"ჩვენ ვრისკავთ რომ კლიენტებს გამოელიოთ ჩვენი პროდუქცია თუ დავარღვეთ

მიწოდების პროცესს. რა მოხდება თუ გაფიცვა მოხდება ან სხვა პრობლემა იჩენს
თავს? "

" ჩვენ ვერ შევძლებთ პრომო აქციების განხორციელებას ამ სისტემით. როგორ უნდა
წამოვაწევინოთ წინ ვაჭრობას  ჩვენი პროდუქტები თუ გამყიდვლებს რაიმე
წახალისებას არ შევთავაზებთ? "

"თანაც დანამდვილებით რთულია იმის თქმა შემცირდება თუ არა ხარჯები. თუ DO

თავის მარაგს შეამცირებს , ჩვენ ბარილაში შეიძლება მოგვიწიოს მარაგის გაზრდა,
რომლისთვისაც ვერ შევცვლით წარმოების განრიგს წარმოების პროცესის
მოქნილობის არ ქონის გამო. "

ვიტალის არგუმენტები:
"ვფიქრობ JITD უნდა აღვიქვათ როგორც გაყიდვების იარაღი/ხელსაწყო. და არა
როგორც საფრთხე. ჩვენ კლიენტს დამატებით მომსახურებას ვთავაზობთ
დამატებითი საფასურის გარეშე. ამას გარდა პროგრამა გააუმჯობესებს ბარილას
ხილვადობას ბაზარზე და დისტრიბუტორებს უფრო დამოკიდებულს გახდის
ჩვენზე. ამან ბარილას და დისტრიბუტორებს შორის ურთიერთობა უნდა
გააუმჯობესოს და არა პირიქით. უფრო მეტიც, დისტრიბუტორთა საწყობებში
მომარაგების შესახებ ინფორმაცია საშუალებას მოგვცემს ჩვენ გავაუმჯობესოთ
საკუთარი დაგეგმვის პროცესები."

ჯორჯიო მაჯჯიალი, ბარილას ნედლეულის მენეჯმენტის უფროსი ლოჯისტიკის

დირექტორად დაინიშნა 1988 წელს როცა ვიტალი დააწუნაურეს კომპანიის ერთერთ
ახალი განყოფილების უფროსად. მაჯჯიალის დანიშვნის შემდეგ, მან დაიქირავა
კოლეჯის ახალ-დამთავრებული ვინჩენცო ბატისტინი რათა იგი მას დახმარებოდა
JITD პროგრამის შექმნასა და დანერგვაში.

მაჯჯიალის გაღიზიანება JITD პროგრამის დანერგვის გამო:

1988 წელს ჩვენ შევიმუშავეთ ძირითადი იდეები იმ მიდგომიდსთვის, რომლის

გამოყენებაც გვინდოდა და შევეცადეთ დაგვერწმუნებინა რამდენიმე ჩვენი
დისტრიბუტორი დაგვთანხმებოდა. ისინი არ დაინტერესდნენ. ერთ-ერთი უდიდესი
დისტრიბურორის მენეჯერმა განაცხადა: „ მარაგის მართვა ჩემი საქმეა. არ მჭირდება
თქვენ ნახოთ ჩემი საწყობის ციფრები. მე თვითონ შემიძლია ნარაგის და
მომსახურეობის დონის გაუმჯობესება თუ თქვენ შეკვეთებს უფრო სწრაფად
მომაწვდით.მე შეკვეთას გავაკეთებთ და თქვენ ის 36 საათში მომაწოდეთ.“ მას არ
ესმოდა რომ ჩვენ არ შეგვეძლო მუდმივად ცვალებად შეკვეთებზე რეაგირება ამაზე
მეტი შეტყობინების გარეშე. კიდევ ერთ დისტრიბუტორს აწუხებდა ბარილასთან
მეტისმეტად დაახლოების პერსპექტივა. : „ ჩვენ ბარილას მივცემთ ძალას რომ ჩვენს
საწყობებში შემოიტანოს პროდუქცია და სურვილისამებრ შეამციროს საფასური.“
კიდევ ერთი დისტრიბუტორი: „ რა გაფიქრებინებთ რომ მარაგის ნართვა ჩვენზე
უკეთ შეგიძლიათ?“

ჩვენ როგორც იქნა შევძელით დაგვერწმუნებინა რამდენიმე ჩვენი დისტრიბუტორი

JITD პროგრამის შესახებ დისკუსიაში მიეღო მონაწილეობა. პირველი საუბარი
გაიმართა მარკონისთან, დიდ და ძველ-მოდურ GD-სთან. ჯერ მე და ბატისინი
ვეწვიეთ მარკონის ლოჯისტიკის დეპარტამენტს და წარმოვუდგინეთ ჩვენი გეგმა.
ჩვენ ავუხსენით, რომ ჩვენი მიზანი იყო მათთვის აღმოგვეჩინა ისეთი კარგი
მომსახურეობა, რომ ისინი შესძლებდნენ მარაგის შემცირებას და გააუმჯობესებდნენ
მაღაზიის შევსების სიჩქარეს. ლოჯისტიკის გუნდს აზრი მოეწონა და დაინტერესდა
ექსპერიმენტატული პროგრამის გამოცდით. მაგრამ როგორც კი მარკონის
მყიდველებმა შეიტყვეს ამის შესახებ, საშინელება ატყდა. ისინი ძალზედ
წინააღმდეგები იყვნენ ამ წამოწყების. მარკონი ბოლოს დათანხმდა მოეყიდა
ჩვენთვის მონაცემები რომელიც გვსურდა, მაგრამ სხვამხრივ სიტუაცია არ
შეიცვლებოდა. ეს ნამდვილად არ იყო იმ ტიპის ურთიერთობა, რომელსაც ჩვენ
ვეძებდით, ასე რომ გავესაუბრეთ სხვა დისტრიბუტორებს, მაგრამ არც ისინი
გამოდგნენ დიდად დაინტერესებულნი.

ახლა საჭიროა გადავჯგუფდეთ და გადავწყვითოთ რა გავაკეთოთ JITD პროგრამის

თაობაზე. შესაძლებელია რომ ასეთმა პროგრამამ ჩვენს გარემოში იმუშაოს? თუ კი, რა
სახის კლიენტები უნდა ამოვიღოთ მიზანში? და როგორ დავიყოლიოთ ისინი
მონაწილეობის მიღებაზე?

ბარილა სპა (2)

ჯორჯიო მაჯჯიალი ბარილას მიერ JITD პროგრამის დისტრიბუტორებზე გაყიდვის

მესამე მცდელობას აღწერს შემდეგნაირად:

მარკონის უარის შემდეგ, მივმართეთ ალდოს-დიდ DO-ს უდინეში, რომელიც ჩვენი

მრავალი წლის კლიენტი იყო. ბატტისიმმა ლოჯისტიკის გუნდს ჩაუტარა
პრეზენტაცია რომელიც კარგად იქნა მიღებული. ალდოს ტოპ მენეჯმენტი
დაგვთანხმდა ენახა პრეზენტაცია, მაგრამ ვგრძნობდი მოგვიწევდა ლეონარდო
როსინის- ბარილას გაყიდვების აღმასრულებელი ვიცე პრეზიდენტის ჩართვა. მე
ვესაუბრე ჩვენს გენ მენეჯერს და ვუთხარი: „ ან როსინი და მე წავალთ ალდოში ან ეს
მთელი JITD პროგრამა დასრულებულია.“ როსინი ზეწოლის ქვეშ დათანხმდა
წამოსვლას.

ბატისტინიმ და მე ეს კარგ შესაძლებლობად მივიჩნიეთ რომ ბარილას ლოჯისტიკას

და გაყიდვების ორგანიზაციას ემუშავა ალდოს ლოჯისტიკას და შესყიდვების
ორგანიზაციასთან. ბაგრამ კვლავაც მარცხი განვიცადეთ. ალდომ გვითხრა რომ
დაფიქრდებოდა მაგრამ აგერ მეორე წელია არ დაურეკავთ.

ალდოსგან იმ აზრით წამოვედით რომ მიუხედავად ჩვენი დარწმუნებულობისა რომ

შევძლებდით JITD პროგრამის ამუშავებას, დისტრიბუტორებს მისი არ სჯეროდათ
ნაწილობრივ იმიტომ რომ არ ქონდათ მისი წარმატების მტკიცებულება. თავიდან
არავის უნდოდა JITD პროგრამა. ჩვენთვის ნათელი გახდა რომ უნდა მოგვეხდინა
მისი მუშაობის დემონსტრირება და ჩვენი მცდელობები საკუთარ მშრალი
პროდუქტების დეპოებისკენ (რეგიონალური საწყობებისკენ) მივმართეთ.
1990 წლის ივლისიდან 1990 წლის სექტემბრამდე ბარილამ შეიმუშავა მეთოდოლოგია
რომელსაც იგი გამოიყენებდა დისტრიბუტორების მარაგის შესავსებად. სექტემბერში
ბატისინიმ ჩაატარა JITD-ის ექსპერიმენტი ფლორენციის დეპოში, გამოიყენა
პერსონალური კომპიუტერი მონაცემების შესანახად და გამოთვლების
საწარმოებლად. პროგრამის პირველ თვეს ფლორენციის დეპოს მარაგი 10,1 დღიდან
3,6 დღემდე დაეცა, ხოლო მომსახურების დონე მაღაზიებში გაიზარდა 98,8%_დან 99,8
%-მდე. (იხ. ეგზიბიტი 1). ბატისტინიმ ექსპერიმენტი ჩაატარა პროგრამის
პარამეტრებზე რათა ენახა რამდენად დაბლა შეეძლო ბარილას მარაგის დონის
შემცირება ფლორენციაში. მიუხედავად გაუმჯობესებული სერვისის დონისა,
ფლორენციის პერსონალი აჯანყდა. დეპოს მენეჯერმა ბატისინის დაურეკა და უთხრა:
„ სისტემა მეტისმეტად მყიფე ხდება; აღარაფრის გადაგზავნას აღარ ვაპირებ სანამ მეტ
პროდუქციას არ მომაწვდი!“ პასუხად ბატისტინიმ დაუშვა მარაგის გაზრდა 5
დღემდე. მან აღნიშნა რომ: „ გეგონებოდათ ამ დროისთვის საწყობი ნახევრად
ცარიელი უნდა ყოფილიყო მაგრამ რეალობაში ამ რეგიონში ისე გავფართოვდით რომ
ვფიქრობთ საწყობის გაზრდასაც.ამჟამად შევძელით მთელი მარაგი ერთ საწყობში
დაგვეტია დიდი ინვესტიციების გარეშე.“

ბატისტინიმ შემდგომ JITD პროგრამის გამოსაცდელად მიზანში მილანის დეპო

ამოიღო.და იგივე გაუმჯობესებული შედეგი მიიღო როგორც ფლორენციაში.

მაჯჯიალიმ აღნიშნა: „ ცხადია ჩვენ გახარებულები ვართ ჩვენს დეპოებში მიღებული

შედეგებით. დარწმუნებულები ვართ რომ ამჯერად დისტრიბუტორები
დათანხმდებიან ჩვენს შემოთავაზებას. მაგრამ ჩათვლიან კი ჩვენს შედეგებს
დამაჯერებლად? რა უნდა იყოს ჩვენი მომდევნო ნაბიჯი?“