‫جامــعة البلقاء التطبيقية‬

‫كلية عمان الجامعية للعلوم المالية واإلدارية‬

‫أثر إدارة الجودة الشاملة في تسويق الخدمات المصرفية‬

‫دراسة ميدانية على البنك العربي‬

‫إعداد‬
‫أحمد غوشه ‪ ،‬فرج الزعبي ‪ ،‬محمود التكريتي‬

‫بإشراف الدكتور‬
‫أكثم الصرايره‬

‫وقد أعدت هذه الدراسة استكماال ً لمتطلبات نيل درجة البكالوريوس في مجال إدارة األعمال‬

‫شهر أيار لعام ‪ 2010‬م‬

 ‫شكر و تقدير‬
‫( و قل اعملوا فسيرى هللا عملكم و رسوله و المؤمنون )‬

‫الحمد هلل رب العالمين و الصالة و السالم رسول اهلل صادق الوعد األمين ‪ ،‬سيدنا محمد‬
‫و على آله و صحبه أجمعين ‪ ،‬و بعد ‪:‬‬

‫الش كر أول الش كر ل ه تمج د اس مه و ج ل جالل ه على توفيق ه لن ا في إنج از ه ذا البحث‬

‫المتواضع ‪ ،‬ثم الشكر للمشرف على هذا البحث الذي كان لنا سندا ً و مرجعا ً و موجها ً و ناصحا‬
‫ً ‪ ،‬كم ا نخص بالش كر لجن ة المناقش ة الكريم ة على تفض لها بالحض ور ‪ ،‬و نش كر الهيئ ة التدريس ية‬
‫بكافة أعضائها على ما قدموا لنا من نصح و مشورة طوال سنوات الدراسة الجامعية ‪.‬‬

‫كذلك نتقدم بالشكر الجزيل لكل من ساعدنا إلنجاز هذا الجهد المتواضع ‪ ،‬و ال ننسى‬
‫جهود موظفي البنوك الذين ساعدونا في إتمام عملية االستبيان ‪.‬‬

‫الباحثون‬
‫اإلهداء‬
‫إلى األهل واألقارب ‪...‬‬

‫إلى األصدقاء ‪...‬‬

‫إلى أعضاء الهيئة التدريسية الكرام ‪...‬‬

‫وإلى كل من ساعدنا في إتمام هذا البحث ‪...‬‬

‫نهدي إليكم هذا الجهد المتواضع‬

‫الباحثون‬

‫‪3‬‬
 ‫الفهرس‬
‫الصفحة‬ ‫المحتويات‬
‫‪2‬‬ ‫الشكر والتقدير‬

‫‪3‬‬ ‫اإلهداء‬

‫‪4‬‬ ‫الفهرس‬

‫‪7‬‬ ‫ملخص الدراسة‬

‫أوالً‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬

‫‪9‬‬ ‫مقدمة الدراسة‬

‫‪10‬‬ ‫مشكلة الدراسة‬

‫‪10‬‬ ‫أهمية الدراسة‬

‫‪10‬‬ ‫أهداف الدراسة‬

‫‪11‬‬ ‫أسئلة الدراسة‬

‫‪11‬‬ ‫التعريفات اإلجرائية‬

‫‪13‬‬ ‫فرضيات الدراسة‬

‫‪14‬‬ ‫نموذج الدراسة‬

‫‪14‬‬ ‫منهجية الدراسة‬

‫‪16‬‬ ‫محددات الدراسة‬

‫‪17‬‬ ‫الدراسات السابقة‬

‫ثانياً‪ :‬اإلطار النظري للدراسة‬

‫الفصل األول‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪24‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪25‬‬ ‫مفهوم اإلدارة بالجودة الشاملة‬

‫‪4‬‬
‫‪26‬‬ ‫الهدف من إدارة الجودة الشاملة وفوائدها‬

‫‪27‬‬ ‫أهمية تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪28‬‬ ‫رواد إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪28‬‬ ‫مبادئ ديمينغ األربعة عشر‬

‫‪31‬‬ ‫العناصر الرئيسية لتطبيق ‪ TQM‬ناجحة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬الخدمات البنكية‬

‫‪36‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪36‬‬ ‫مفهوم الخدمات المصرفية‬

‫‪37‬‬ ‫خصائص الخدمات المصرفية‬

‫‪39‬‬ ‫القوانين والتشريعات الحكومية‬

‫الفصل الثالث‪ :‬التسويق المصرفي‬

‫‪42‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪42‬‬ ‫مفهوم التسويق المصرفي‬

‫‪44‬‬ ‫أهمية التسويق المصرفي‬

‫‪44‬‬ ‫أهداف التسويق المصرفي‬

‫‪45‬‬ ‫الخطة التسويقية‬

‫‪46‬‬ ‫الترويج المصرفي‬

‫‪49‬‬ ‫الصورة الذهنية والتسويق للخدمات المصرفية‬

‫‪51‬‬ ‫التسويق اإللكتروني‬

‫‪52‬‬ ‫نظم المعلومات التسويقية‬

‫‪57‬‬ ‫تقييم أنشطة التسويق المصرفي‬

‫ثالثاً‪ :‬منهجية الدراسة‬

‫‪5‬‬
‫‪59‬‬ ‫منهجية الدراسة‬

‫‪59‬‬ ‫مجتمع وعينة الدراسة‬

‫‪60‬‬ ‫أدوات الدراسة‬

‫‪62‬‬ ‫المعالجة اإلحصائية‬

‫‪63‬‬ ‫تحليل متغيرات الدراسة‬

‫‪63‬‬ ‫تحليل مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪67‬‬ ‫تحليل تسويق الخدمات المصرفية‬

‫‪68‬‬ ‫اختبار فرضيات الدراسة‬

‫رابعاً‪ :‬النتائج والتوصيات‬

‫‪74‬‬ ‫نتائج الدراسة‬

‫‪74‬‬ ‫توصيات الدراسة‬

‫خامساً‪ :‬مالحق الدراسة‬

‫‪76‬‬ ‫المصادر والمراجع‬

‫‪79‬‬ ‫استبانة إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪85‬‬ ‫استبانة تسويق الخدمات المصرفية‬

‫‪6‬‬
 ‫أثر إدارة الجودة الشاملة في تسويق الخدمات المصرفية‬

‫ملخص الدراسة‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى معرفة أثر إدارة الج ودة الش املة في تس ويق الخ دمات المص رفية‪ ،‬و‬
‫ذلك من خالل تقصي آراء الموظفين والعمالء عن م دى ج ودة الخ دمات المقدم ة في البن ك وعالق ة‬
‫ذلك بالتسويق‪.‬‬

‫واستخدم الباحثون المنهج الوصفي باإلضافة إلى استخدام المنهج الميداني الختب ار فرض يات‬
‫الدراسة‪ ،‬و تم استخدام إستباناتين‪ ،‬األولى موجهة إلى موظفي البنك العربي وتحتوي على ‪ 29‬س ؤاال ً‬
‫‪ ،‬والثانية موجهة إلى العمالء وتحتوي على ‪ 23‬سؤاالً‪ ،‬وتقيس فرضيات الدراسة البالغ ع ددها خمس‬
‫فرضيات مشتقة من الفرضية األساسية ‪ ،‬و ذلك لغايات اختبار هذه الفرضيات‪.‬‬

‫وقد تم توزيع ‪ 100‬اس تبانة على مف ردات عين ة الدراس ة اس ترجعت بأكمله ا‪ ،‬و بالت الي فق د‬
‫تشكلت عينة الدراس ة من ‪ 100‬ف ردا ً من م وظفي وعمالء البن ك الع ربي‪ ،‬ونظ را ً له دف الدراس ة‬
‫الرئيسي فقد اعتمد الباحثون مجتمعا ً للدراسة مكونا ً من عمالء البنك وموظفيه‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى أن هناك تصورا ً إيجابيا ً لدى وحدات العين ة ح ول أث ر إدارة الج ودة‬
‫الشاملة في تسويق الخدمات المصرفية‪ ،‬وقد خلصت الدراسة إلى عدد من التوصيات‪ ،‬كان من أهمه ا‬
‫التركيز على االهتم ام بمقترح ات الم وظفين واألخ ذ به ا‪ ،‬وتش جيع التع اون بين الم وظفين‪ ،‬والعم ل‬
‫ب روح الفري ق الواح د‪ ،‬والتأكي د على أهمي ة اعتب ار الم وظفين ش ركاء أساس يين في عملي ة اتخ اذ‬
‫القرارات‪ ،‬ون وهت على أهمي ة إج راء دراس ات أوس ع وأك ثر عمق ا ً ودق ة في نفس المج ال‪ ،‬وتن اول‬
‫جوانب مختلفة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫أوالً‪:‬‬

‫اإلطار العام للدراسة‬

‫‪8‬‬
 ‫مقدمة الدراسة ‪:‬‬
‫في عالم اليوم لم يعد هناك ش يء يمكن أن يع زى إلى التجرب ة واحتم االت الخط أ والص واب‬
‫وإنما هناك تخطيط علمي تعتمده المنظمات العصرية الحديثة‪.‬‬

‫إذا ك ان هن اك تس جيل لنج اح الكث ير من المنظم ات فإنم ا يع ود ذل ك لق درتها على العم ل‬

‫والتخطيط المنظم والفع ال ألعماله ا وأنش طتها المختلف ة وبظه ور المف اهيم الجدي دة كالعولم ة وإدارة‬
‫الجودة الشاملة وما يتعلق من مواصفات الجودة الدولية والتنظيم الراقي لجميع األنش طة لم يع د هن اك‬
‫مجال للمنظم ات الفاش لة ألن تبقى وتس تمر وال هن اك مك ان إال لألقوي اء الق ادرين على التفاع ل م ع‬
‫متغيرات العصر‪.‬‬

‫ولقد أصبح التسويق ذو أهمية رئيسية في الجهاز البنكي ليس فقط لمواجهة المشاكل التسويقية‬
‫التي يتمثل أهمها على سبيل المثال ال الحصر في‪:‬‬

‫افتتاح فروع جديدة للبنك أو إضافة خدمات مصرفية جديدة لعمالئه أو اس تثمار أم وال البن ك‬
‫في مشروعات معينة تتطلب إج راء دراس ات تس ويقية له ا أض ف إلى ذل ك دراس ة العمي ل ورغبات ه‬
‫ودوافعه وكيفية إشباعها من ناحية المصرفية وضمان استمرار رضائه عن الخدمات التي يقدمها إلي ه‬
‫البنك ومن ثم استمرار تعامله مع البنك‪.‬‬

‫ومن خالل ذلك أصبح للتسويق دورا حيويا في البن وك من حيث دعم بقائ ه واس تمراره‪ ،‬ك ل‬
‫هذه التغيرات والمستجدات دفعت بالمنظمة المصرفية إلى تبني المفهوم التسويقي في طريقة تس ييرها‬
‫للبنوك خاصة مع ما تتصف به الخدمات المصرفية من خصائص باإلضافة إلى ب روز حق ائق جدي دة‬
‫تؤكد أهمية العميل ونوعية الخدمة المصرفية وطريقة التعامل مع الجمهور كمعايير هام ة في تس ويق‬
‫الخدمات المصرفية وصوال إلى تحقي ق م يزة تنافس ية وعالي ة‪ ،‬اس تلزم األم ر من اإلدارة المص رفية‬
‫البحث عن وس ائل وأس اليب تس تطيع من خالله ا التن افس والحص ول على نت ائج أفض ل من خالل‬
‫استخدام خصائص الخدمة المصرفية وجودتها وأسلوب تقديمها كمجال جديد للتنافس‪ ،‬وبهذا أص بحت‬
‫اإلدارة التسويقية إحدى الوظائف الرئيسية في البنك الحديث يس تلزم أداؤه ا إع داد الخط ط وال برامج‬
‫الموجهة والهادفة لتحقيق األهداف الرئيسية والعامة للبنك‪.‬‬

‫والبنك كغيره من المنظمات يتأثر بالتطورات والتغيرات الحاصلة في المحيط الذي ينشط في ه‬
‫مما أدى به إلى ض رورة االس تجابة له ذه التغ يرات من خالل تط بيق المف اهيم واألس اليب التس ويقية‬
‫كوسيلة لالحتكاك والتأقلم في هذا المناخ الجدي د بغي ة زي ادة مردوديته ا بجلب أك بر ع دد من العمالء‬
‫مستخدما في ذلك أحدث التقنيات في تقديم خدماته والقيام بأنشطة جديدة وابتكار أدوات مالية متط ورة‬
‫(سعدات عائشة وبن عمارة صبرينة‪ :‬ص‪.)6‬‬

‫وقد جاءت هذه الدراسة للبحث في أثر إدارة الجودة الشاملة في تسويق الخدمات المصرفية ‪.‬‬

‫مشكلة الدراسة ‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫معظم المؤسسات بشكل عام ال تعطى األهمية الكافية لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ويهمل‬
‫دورها في ضبط التكاليف والرقابة والتخطيط ‪ ،‬مما يؤثر على جودة عملية اتخاذ القرارات ‪ ،‬فضالً‬
‫عن إهمال دورها المهم والحيوي في التسويق للمنظمة بشكل عام وللخدمات المصرفية محور هذه‬
‫الدراسة بشكل خاص‪ ،‬حيث أينما وجدت إدارة ذات جودة تضبط كافة العمليات في المنظمة خاصة‬
‫المتعلق منها بخدمة المستهلكين أو العمالء‪ ،‬أدى ذلك إلى ثقة المستهلك بهذه المنظمة وبالتالي زيادة‬
‫الوالء واالنتماء لها‪ ،‬بسبب حرصها على تقديم أفضل الخدمات له وبجودة عالية جداً‪ ،‬وتوفير الوقت‬
‫والجهد والمال‪.‬‬

‫و من هذا المنطلق‪ ،‬جاءت هذه الدراسة للبحث في هذه المشكلة‪ ،‬والتحقق من آثارها ضمن‬
‫القطاع المصرفي في األردن‪ ،‬و بالتحديد في البنوك التجارية األردنية‪.‬‬

‫أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫تنبع أهمية هذه الدراسة من كونها تسلط الضوء على كيفية استغالل علم إدارة الجودة الشاملة‬
‫في تسويق الخدمات المصرفية التي تعتبر عصب حياة البنوك التجارية ‪ ،‬في عصر يتميز ببيئة‬
‫تنافسية شديدة التقلب والتغير من حين آلخر‪ ،‬في ظل تجدد احتياجات وطلبات المستهلكين بشكل‬
‫مستمر‪ ،‬حيث يعتبر التسويق حلقة الوصل فيما بين الخدمات التي تقدمها البنوك التجارية وعمالء‬
‫البنك والمستفيدين من خدماته‪ ،‬وتقدم الدراسة نظرة جديدة غير تقليدية للتسويق تقوم على أن جودة‬
‫اإلدارة تساهم بشكل ملحوظ بجذب المستهلكين وتؤثر في رغبتهم في الحصول على الخدمات التي‬
‫يروج لها ذلك البنك أو ذاك‪ ،‬وهذا ما سنحاول إثباته في هذه الدراسة‪.‬‬

‫أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫تهدف هذه الدراسة في المقام األول إلى بيان العالقة التكاملية فيما بين إدارة الجودة الشاملة‬
‫والتسويق وأثر ذلك على تعريف العمالء المستهدفين بالخدمات المصرفية المقدمة لهم ومدى اإلقبال‬
‫عليها‪ ،‬كما تسعى لتحقيق األهداف التالية ‪:‬‬

‫التعرف على تصورات المبحوثين ( موظفي البنوك والعمالء) حول جودة الخدمات‬ ‫‪‬‬
‫المصرفية المقدمة لهم‪.‬‬
‫التعرف على مدى أهمية إدارة الجودة الشاملة في البنوك التجارية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل أثر جودة االدارة في عملية اتخاذ القرارات والتسويق للخدمات في البنوك‬ ‫‪‬‬
‫التجارية األردنية‪.‬‬
‫تحليل أثر جودة اإلدارة في تحقيق الرضى لدى عمالء البنوك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم توصيات مقترحة حول الموضوع للجهات المعنية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪10‬‬
 ‫أسئلة الدراسة ‪:‬‬
‫ما هي تصورات الموظفين عن إدارة الجودة الشاملة في البنوك التجارية األردنية؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي تصورات العمالء عن تسويق الخدمات المصرفية في البنوك التجارية األردنية؟‬ ‫‪‬‬
‫هل هناك أثر إلدارة الجودة الشاملة على التسويق للخدمات المصرفية؟‬ ‫‪‬‬

‫التعريفات اإلجرائية‬

‫‪ ‬الخدمات المصرفية‪ :‬عبارة عن تصرفات أو أنشطة أو أداء يقدم من طرف إلى ط رف آخ ر‪،‬‬
‫وهذه األنش طة تعت بر غ ير ملموس ة‪ ،‬وال ي ترتب عليه ا نق ل ملكي ة أي ش يء‪ ،‬كم ا أن تق ديم‬
‫الخدمة قد يكون مرتبطا ً أو غير مرتبط بمنتج مادي ملموس‪( .‬موقع طالب التعليم المفتوح)‬

‫‪ ‬القروض‪ :‬استدانة أحد أشخاص أمواال من الغير مع التعهد بردها إليه بفوائدها‪( .‬منتدى كلية‬
‫التجارة بالسويس)‬

‫‪ ‬البطاقات االئتمانية‪ :‬أداة دولية لل((دفع االئتم((اني( الم((دار ‪ ،‬ذات نط((اق ع((ام ‪ ،‬ناتج((ة عن عق((د‬
‫ثالثي ‪ ،‬تص((در من بن((ك تج((اري ‪ ،‬تم ِّكن حامله((ا من إج((راء عق((ود خاص((ة والحص((ول على‬
‫خدمات خاصة‪( .‬صيد الفوائد)‬

‫‪ ‬التأمين المص رفي‪ :‬عق(د معاوض(ة يل(تزم أح(د طرفي(ه وه(و الم(ؤمِّن أن ي(ؤدي إلى الط(رف‬
‫اآلخر وهو المؤمَّن له أو من يعينه عوضا ً ماليا ً يتفق عليه ‪ .‬يدفع عند وقوع( الخطر أو تحقق‬
‫الخسارة المبينة في العق(د وذل(ك نظ(ير رس(م يس(مى قس(ط الت(أمين يدفع(ه الم(ؤمَّن ل(ه بالق(در‬
‫واألجل والكيفيَّة التي ينص عليها العقد المبرم بينهما‪( .‬نزيه حماد‪ ،‬ص‪)106‬‬

‫‪ ‬فرق البيع المباشرة‪ :‬هو مجموعة من موظفي المبيعات من ذوي الخ((برة والكف((اءة المهني((ة‪،‬‬
‫وهم على أتم االس((تعداد( لتلبي((ة الطلب((ات المتعلق((ة بمنتج((ات المص((رف( وبم((ا يتناس((ب م((ع‬
‫احتياجات العمالء المصرفية‪ ،‬وذلك في ال((وقت والمك((ان المناس((بين‪ ،‬مم((ا ي((وفر على العمي((ل‬
‫الوقت والجهد والمال‪( .‬الموقع اإللكتروني للبنك العربي)‬

‫‪ ‬الجودة‪ :‬هو انتهاج أسلوب إداري معين‪ ،‬يهدف إلى تحقي((ق النج((اح طوي((ل األم((د‪ ،‬من خالل‬
‫إرضاء الزبائن أو المستفيدين بصفة دائمة ومستمرة‪( .‬محفوظ جودة‪)2006 :‬‬

‫‪ ‬إدارة الج ودة الش املة (‪ :)TQM‬ه((و منظوم((ة من المب((ادئ واألدوات والممارس((ات( ال((تي‬
‫تهدف إلى تحقيق الرضا عند الزبون‪ ،‬وتس((اعدك ‪ TQM‬على تحقي((ق ه((ذا اله((دف من خالل‬
‫إلغاء العيوب واألخطاء التي قد ينطوي( عليه((ا المنتج أو الخدم((ة‪ ،‬وإض((فاء ط((ابع الق((وة على‬

‫‪11‬‬
‫التصميم( الذي يخرج به المنتج‪ ،‬وتس((ريع الخدم((ة‪ ،‬وتخفيض التكلف((ة وتط((وير ج((ودة العم((ل‪.‬‬
‫(عمر عقيلي‪ ،‬ص‪)19‬‬

‫‪ ‬التسويق المصرفي‪ :‬هو مجموعة من األنشطة التي تض((من تق((ديم خ((دمات مص((رفية بج((ودة‬
‫عالية وتكاليف منخفضة‪ ،‬ويستهدف( إرضاء العميل بإشباع حاجاته ورغباته‪ ،‬وتحقيق( أهداف‬
‫المصرف( المتمثلة في المزيد من األرباح والعوائد‪ ،‬كم((ا أن((ه يس((اعد الق((ائمين على البن((ك في‬
‫اتخاذ القرارات التسويقية الصائبة‪ ،‬فضالً عن كونه أداة رقابية فاعلة‪.‬‬

‫‪ ‬الخطة التسويقية‪ :‬هي خالصة البحوث التسويقية التي تم إجراءها‪ ،‬وتتنبأ الخط((ة التس((ويقية‬
‫بمستويات( البيع بالمستقبل‪ ،‬وال بد أن تتميز الخطة التسويقية بالمرونة والفعالية‪ ،‬وأن تراعي‬
‫عنصر التوقيت ورغبات العمالء‪( .‬التسويق( الناجح‪ ،2004 :‬ص‪)83‬‬

‫‪ ‬الترويج المصرفي‪ :‬هو مجموعة من األنش((طة االتص((الية ال((تي تس((تهدف تعري(ف( الجمه((ور(‬
‫بالمص((رف وم((ا يقدم((ه من خ((دمات مص((رفية والت((أثير عليهم بقص((د اس((تمالة اس((تجاباتهم‬
‫السلوكية في االتجاه المرغوب فيه من قبل إدارة المصرف( وال((تي تتجس((د في ش((راء الخدم((ة‬
‫المص((رفية وذل((ك من خالل إح((داث سلس((لة من اآلث((ار الذهني((ة ب((دءاً بالمعرف((ة فاالنطباع((ات‬
‫واالتجاهات وغيرها من العمليات السلوكية لدى العمالء‪( .‬ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪)221‬‬

‫‪ ‬اإلعالن‪ :‬هو عملية اتصال تقوم من خاللها المؤسسة بنقل معلومات ذات طبيع((ة إخباري((ة أو‬
‫اقناعية ضمن حيز من الوقت أو المساحة في إحدى وسائل االتصال الجماهيرية إلى جمهور(‬
‫مستهدف( حول منتجات المؤسسة من الس((لع أو الخ((دمات أو األفك(ار‪( (.‬ن((اجي معال‪،2001 :‬‬
‫ص‪)224‬‬

‫‪ ‬الصورة الذهنية‪ :‬هي الصور العقلية التي تتكون في أذهان الناس عن المنشآت والمؤسس(ات‬
‫المختلفة وقد تتكون هذه الصور( من التجربة المباشرة أو غير المباشرة ‪ ،‬وقد تكون عقالني((ة‬
‫أو غير رشيدة ‪ ،‬وقد تعتمد على األدلة والوثائق( أو على الش(ائعات واألق((وال غ(ير الموثق(ة ‪،‬‬
‫ولكنها في نهاية األمر تمثل واقعاً( صادقا ً بالنسبة لمن يحملونه(ا( في رؤوس((هم‪( .‬علي عج((وة‪،‬‬
‫ص‪)2003‬‬

‫‪ ‬التسويق االلكتروني‪ :‬هو ‪ ‬نوع من التسويق( لسلعة أو خدمة معينة على شبكة اإلنترنت‪.‬‬

‫‪ ‬نظم المعلوم ات التس ويقية‪ :‬ذل((ك ال((تركيب المك((ون من األف((راد –اإلج((راءات‪ -‬واألدوات‬
‫المصممة لتسهيل تدفق( وتخزين كاف(ة البيان(ات والمعلوم((ات من مختل(ف المص(ادر( وتحليله(ا‬
‫وصياغتها( بش(كل ذا مع(نى وفائ(دة لمتخ(ذ الق(رار في المش(روع( وبص(فة دوري(ة وفي ال(وقت‬
‫المناسب‪( .‬مجموعة إدارة الموارد( البشرية)‬

‫‪ ‬بحوث التسويق‪ :‬جمع و تس((جيل و تحلي((ل البيان((ات و المعلوم((ات ح((ول مش((اكل أو ظ((واهر(‬
‫تسويقية معينة‪ ،‬و ذلك بأسلوب علمي موضوعي( منظم‪ ،‬بما يساعد على اتخاذ الق((رار الس((ليم‬
‫تجاه تلك المشاكل‪( .‬مجموعة إدارة الموارد البشرية)‬
‫‪12‬‬
 ‫فرضيات الدراسة ‪:‬‬
‫من خالل أهداف هذه الدراسة يمكن تطوير الفرضية التالية ‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )a ≥ 0.05‬إلدارة الجودة الشاملة في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية ‪ ،‬و من خالل هذه الفرضية يمكن اشتقاق الفرضيات الفرعية التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )a ≥ 0.05‬للتحسين المستمر في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )a ≥ 0.05‬لالهتمام بالعمالء في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )a ≥ 0.05‬للحوافز والتقدير في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )a ≥ 0.05‬لفرق العمل في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )a ≥ 0.05‬لمشاركة العاملين في‬
‫القرارات في تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫نموذج الدراسة ‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫منهجية الدراسة‪:‬‬
‫مصادر جمع البيانات‬

‫اعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي‪ ،‬من خالل استعراض األدب اإلداري المتعلق‬
‫بإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتسويق الخدمات البنكية‪ ،‬وبالرجوع إلى الدراسات السابقة المرتبطة‬
‫بموضوع الدراسة‪ ،‬إضافة إلى استخدام المنهج الميداني لمحاولة اختبار فرضيات الدراسة‪،‬‬
‫والوصول إلى نتائجها‪ ،‬وذلك باالعتماد على أداة خاصة تم تطويرها ألغراض هذه الدراسة‪.‬‬

‫مجتمع وعينة الدراسة‬

‫تكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في البنك العربي ‪ /‬الفرع الرئيسي والبالغ عددهم‬
‫‪ 280‬موظفاً‪ .‬وتم اختيار عينة عشوائية بسيطة من مجتمع الدراسة بلغت (‪ )100‬فرداً‪ ،‬منهم (‪)50‬‬
‫موظفاً‪ ،‬و(‪ )50‬عميالً‪ ،‬ويبين الجدول (‪ )1‬خصائص العاملين في البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)1‬‬

‫توزيع العاملين في البنوك محل الدراسة حسب المتغيرات الشخصية والوظيفية‬

‫‪14‬‬
 ‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫فئات المتغير‬ ‫المتغير‬
‫‪76%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬
‫‪24%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أنثى‬
‫‪4%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ثانوية عامة فما دون‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪8%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دبلوم( متوسط‬
‫‪82%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪6%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪64%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫الخبرة‬
‫‪18%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 10-5‬سنوات‬
‫‪18%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬

‫أداتا الدراسة‬

‫تم تطوير أداة لتحقيق أغراض الدراسة من خالل الرجوع لألدب النظري المتعلق بإدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬واشتملت الدراسة على جزأين‪:‬‬

‫الجزء األول‪ :‬يتضمن الخصائص الشخصية (الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الخبرة)‬

‫الجزء الثاني‪ :‬قسم فقرات االستبانة ويتكون من (‪ )29‬فقرة تقيس المتغيرات المستقلة والتابعة‬
‫للدراسة‪ ،‬والجدول (‪ )2‬يبين ذلك بالتفصيل‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ )2‬متغيرات الدراسة والفقرات التي تقيسها في االستبانة‬

‫الفقرات التي تقيسه‬ ‫اسـم المتغير‬

‫‪1-5‬‬ ‫التحسين المستمر‬

‫‪6-12‬‬ ‫االهتمام بالعمالء‬

‫‪13-17‬‬ ‫الحوافز والتقدير‬

‫‪18-21‬‬ ‫فرق العمل‬

‫‪22-29‬‬ ‫مشاركة العاملين في القرارات‬

‫كما تم تطوير أداة لتحقيق أغراض الدراسة من خالل الرجوع لألدب النظري المتعلق‬
‫بتسويق الخدمات البنكية‪ ،‬وتكونت االستبانة من (‪ )23‬فقرة‪.‬‬
‫‪15‬‬
 ‫صدق أداتا الدراسة وثباتها‬

‫تم عرض أداتا الدراسة على عدد من المتخصصين في مجال إدارة األعمال في جامعة البلقاء‬
‫التطبيقية‪ ،‬وتم األخذ بمالحظات المحكمين وآرائهم‪.‬‬

‫كما تم التأكد من ثبات أداتا الدراسة باالعتماد على معادلة كرونباخ ألفا‪ ،‬وكان معامل الثبات‬
‫في االستبانتين مرتفعاً‪.‬‬

‫أسلوب المعالجة اإلحصائية‬

‫تم استخدام الرزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪ )SPSS‬الختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬وهذه‬
‫المقاييس هي‪ :‬التكرارات والنسب المئوية‪ ،‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‪ ،‬اختبار‬
‫االنحدار المتعدد والبسيط‪.‬‬

‫محددات الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬اقتصرت هذه الدراسة على عينة صغيرة من مجتمع الدراسة ككل خاصة فيما يتعلق بعمالء‬
‫البنك‪ ،‬و بالتالي ننصح بإجراء دراسات أخرى في نفس المجال لتشمل عينة أكبر‪.‬‬

‫‪ -‬ضيق الوقت لدى الباحثين‪.‬‬

‫‪ -‬نقص التمويل وشح الموارد الالزمة إلجراء الدراسة‪.‬‬

‫الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫غلبت دراسة الجانب التسويقي ودراسة إدارة الجودة الشاملة على العديد من الدراسات السابقة التي تم‬
‫اإلطالع عليها ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ -‬دراسة قام بها (شاهين‪ )1995 ،‬وجاءت بعنوان‪" :‬المؤثرات الرئيسية على تطوير الخدمات‬
‫المصرفية في المصارف التجارية األردنية‪ :‬دراسة ميدانية"‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى التعرف على‬
‫المؤثرات الرئيسة على تطوير الخدمات المصرفية في المصارف التجارية األردنية‪ ،‬وقد تناولت‬
‫الدراسة بصفة عامة جميع الجوانب المتعلقة بعملية تطوير الخدمات المصرفية في المصارف‬
‫التجارية األردنية‪.‬‬

‫وقد اعتمد الباحث في جمع البيانات على استبانة تم تصميمها ألغراض هذه الدراسة ووزعت‬
‫على مجتمع الدراسة المتمثل في االداريين المعنيين والبالغ عددهم ‪ 140‬مديراً بعملية التطوير في‬
‫المصارف التجارية األردنية وعددها ‪ 16‬مصرفا ً تجارياً‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى ضرورة تحسين نوعية الخدمات المصرفية من قبل المصارف التجارية‬
‫األردنية لتعزيز وضعها التنافسي في السوق‪ ،‬وضرورة توجه المصارف األردنية نحو ادارات‬
‫متطورة لتتمكن من تطوير خدماتها المصرفية وفقا ً ألحدث األساليب المتوفرة‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة قام بها (األحمد‪ )1996 ،‬وجاءت بعنوان‪" :‬الخدمات المصرفية وتسويقها في المصارف‬
‫التجارية السورية"‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى وصف الهيكل التنظيمي واألنشطة المصرفية للمصارف‬
‫التجارية السورية ومفهوم الخدمة المصرفية لدى الجهاز المصرفي (االدارة والعاملين على حد‬
‫سواء) للتعرف على أوجه النقص المحتملة فيها‪ ،‬باالضافة إلى البحث عن أسلوب لخلق المنافسة بين‬
‫المصارف التجارية وغير التجارية‪ ،‬والتعرف على طبيعة ومستوى وطريقة أداء الخدمات المصرفية‬
‫في المصارف السورية من أجل تسويقها وجذب األفراد لالستفادة منها بما يتفق والمفهوم الحديث‬
‫للتسويق‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى أن المفهوم الحديث للتسويق ال يحظى باالهتمام الكافي من قبل المصارف‬
‫التجارية العاملة في سوريا‪ ،‬لذا فإن هذه المصارف بحاجة إلى إعادة النظر في ممارساتها التسويقية‪،‬‬
‫واعطاء المزيد من االهتمام لوظيفة وبحوث التسويق‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة قام بها ( شفيق ومحف وظ ‪ ) 2000 ،‬و ج اءت بعن وان ‪ " :‬التس ويق االلك تروني وأث ره على‬
‫جودة الخدمات المصرفية‪ :‬دراسة ميداني ة على البن وك التجاري ة األردني ة " ‪ ،‬و ه دفت إلى التع رف‬
‫على م دى ادراك عمالء المص ارف التجاري ة في األردن لمفه وم وأهمي ة ودور التس ويق في تعزي ز‬
‫العالق ة بين المص ارف والعمالء‪ ،‬وأث ر التس ويق االلك تروني على ج ودة الخ دمات المص رفية‪ ،‬كم ا‬
‫هدفت إلى المساهمة في توفير قاعدة معلوم ات من ش أنها مس اعدة إدارات البن وك التجاري ة األردني ة‬
‫لتبني مفهوم التسويق االلكتروني في التعامل مع العمالء‪.‬‬

‫و لتحقيق أهداف الدراسة تم اختيار عينة عشوائية بسيطة من خمسة مصارف تجارية أردنية‪ ،‬و قد‬
‫بلغ عدد مفردات هذه العينة ( ‪ ) 254‬عميل ‪ ،‬وتوصلت إلى أن درجة كفاءة التسويق االلكتروني تؤثر‬
‫على جودة الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ -‬دراسة قام بها (المصري‪ )2003 ،‬وجاءت بعنوان‪" :‬تطبيق مبادئ وأدوات ادارة الجودة الشاملة‬
‫في البنوك العاملة في فلسطين‪ :‬دراسة تحليلية ونموذج اداري مقترح"‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى تطوير‬
‫نموذج الدارة الجودة الشاملة للمؤسسات المصرفية الفلسطينية العاملة في الضفة الغربية وقطاع‬
‫غزة‪ ،‬وذلك من خالل قياس مدى تبني ادارات البنوك لمفهوم ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫قياس مستوى رضا العمالء عن الخدمات المصرفية المقدمة لهم‪.‬‬

‫واعتمد الباحث على أسلوب العينة العشوائية البسيطة لمجتمع الدراسة المؤلف من ‪ 22‬بنك من‬
‫البنوك العاملة في الضفة الغربية وقطاع غزة‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى توصيات من أهمها‪ :‬زيادة الوعي بمفهوم ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬وضرورة‬
‫تطبيق مفهوم وأنظمة ادارة الجودة الشاملة كأسلوب اداري حديث يعمل على تقليل التكاليف وزيادة‬
‫كل من الربحية واالنتاجية وتحسين العمليات‪ ،‬وضرورة النظر إلى العنصر البشري في البنوك على‬
‫أنه أهم عناصر ادارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة قام بها (السرحان‪ )2005 ،‬وجاءت بعنوان‪" :‬دور االبتكار واالبداع التسويقي في تحقيق‬
‫الميزة التنافسية للبنوك التجارية األردنية"‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى تطوير نموذج يسعى إلى بيان الدور‬
‫المؤثر الذي يحتمل أن يؤديه االبتكار واالبداع التسويقي في تحقيق الميزة التنافسية للبنوك التجارية‬
‫األردنية‪ ،‬وذلك من خالل االبداع واالبتكار في الخدمات والمنتجات المصرفية‪ ،‬وكذلك بيان دور‬
‫ادراك االدارة العليا ألهمية االبداع واالبتكار في تشجيع العاملين على االبداع واالبتكار‪.‬‬

‫وقام الباحث بتحليل عينة من المصارف التجارية األردنية العاملة ضمن القطاع المصرفي‬
‫األردني والمكونة من ‪ 16‬مصرفاً‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى عدد من التوصيات كان منها‪ :‬ضرورة التقييم المستمر لالبتكارات‬
‫واالبداعات في الخدمات والمنتجات واألسعار والتأكد من جودة الخدمات المقدمة من أجل ارضاء‬
‫العمالء وتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬إضافة إلى ايجاد دائرة تعنى باالبتكار واالبداع بتقديم خدمات‬
‫مبتكرة وجديدة داخل البنك‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة قام بها ( الجريري ‪ ، ) 2006 ،‬و جاءت بعنوان ‪ " :‬أثر التسويق الداخلي وجودة‬
‫الخدمات في رضا الزبون‪ :‬دراسة تطبيقية في عينة من المصارف اليمنية " ‪ ،‬و قد هدفت إلى قياس‬
‫أثر التسويق الداخلي وجودة الخدمات في رضا الزبون من خالل التركيز على تحسين العمليات‬
‫الداخلية في جميع أقسام المصرف لكي تضمن تسليم خدمات عالية الجودة للزبائن‪.‬‬

‫ولتحقيق أهداف هذه الدراسة تم توزيع (‪ ) 78‬استمارة استبيان على عينة من موظفي المصارف‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ( ‪ ) 95‬استمارة استبيان تم توزيعها على عينة من زبائن المصارف اليمنية ‪.‬‬

‫و أوصت الدراسة بضرورة أن تعمل المصارف على إتباع األساليب العلمية في عملية اختيار‬
‫األفراد لشغل الوظائف الشاغرة فيها‪ ،‬واالهتمام من قبل إدارات المصارف باتجاه دعم فرص اإلبداع‬
‫واالبتكار من قبل العاملين عند ممارسة مهامهم الوظيفية ذات الصلة بمشاكل الزبائن لما لهذه العملية‬
‫‪18‬‬
 ‫من اثر ايجابي على جودة الخدمة‪ ،‬وتطبيق برامج الجودة الشاملة نظراً لما لها من دور فاعل في‬
‫تطوير الخدمات المصرفية وتحسين جودتها‪ ,‬كما تعد نقطة مهمة في سبيل نيل رضا الزبائن‪ ،‬وإجراء‬
‫المسوحات الدورية المستمرة في أوساط الزبائن للتعرف على الخدمات‪  ‬التي يرغبون فيها‪.‬‬

‫‪ -‬دراس ة ق ام به ا ( بس ام ‪ ) 2007 ،‬و ج اءت بعن وان ‪ " :‬تق ويم كف اءة سياس ات وب رامج تس ويق‬
‫الخدمات المصرفية في البنوك التجارية بقطاع غزة ‪ :‬دراسة حال ة بن ك فلس طين المح دود "‪ ،‬يتن اول‬
‫موضوع هذه الدراسة تقييم كفاءة سياسات وبرامج تس ويق الخ دمات المص رفية في البن وك التجاري ة‬
‫في قطاع غزة ( دراسة حالة بنك فلسطين المحدود‪ /‬فروع قط اع غ زة ) ‪ .‬وه دفت ه ذه الدراس ة إلى‬
‫التعرف على نشأة الخدمات المصرفية التي تقدمها البنوك التجارية في قطاع غزة بشكل عام ‪ ،‬وكذلك‬
‫دراسة حالة بنك فلسطين المحدود من حيث النشأة واألهداف والنظام الداخلي للبنك‪ ،‬وكذلك السياسات‬
‫والبرامج التسويقية المتبعة في البنك‪ .‬والخدمات المصرفية التي يقدمها بن ك فلس طين المح دود بش كل‬
‫خاص‪ .‬وتوص لت الدراس ة إلي كث ير من النت ائج ‪ ،‬أهمه ا م ا يلي‪ :‬أش ار العمالء في الدراس ة إلى أن‬
‫التخطيط العلمي للخدمات المصرفية يؤثر على المركز التنافسي للبنك‪ ،‬وأك د عمالء بن ك فلس طين أن‬
‫قل ة االهتم ام ببح وث التس ويق من ج انب البن ك ت ؤثر على السياس ات التس ويقية المتبع ة في البن ك‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من التوصيات كان أهمها‪ :‬على بنك فلسطين أن يأخ ذ في اعتب اره أن‬
‫الهدف األساسي للبنك هو تحقيق رضا العمالء عن جودة الخدمات المصرفية التي يقدمها‪ ،‬وقيام البنك‬
‫بإنش اء إدارة تس ويق مص رفي مس تقلة تك ون تابع ة للم دير الع ام مباش رة‪ ،‬وإنش اء وح دة تنظيمي ة‬
‫للدراسات والبحوث التسويقية‪،‬وتكون تابعة إلدارة التسويق المصرفي وذلك من أجل القيام بالدراسات‬
‫والبحوث التي يحتاج لها البنك بص ورة مس تمرة‪ ،‬والعم ل على نش ر ال وعي المص رفي بين جمه ور‬
‫المتعاملين مع البنك في كل فروعه‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة قام بها ( شاكر ‪ ) 2007 ،‬و جاءت بعنوان ‪ " :‬التسويق المصرفي اإللكتروني والقدرة‬
‫التنافسية للمصارف األردنية"‪ ،‬حيث هدفت هذه الدراسة الى قياس القدرة التنافسية للمصارف‬
‫األردنية ودورها في تبني ميزة تنافسية من خالل التركيز على الخدمات المصرفية اإللكترونية‬
‫المرافقة باعتبارها حقال من حقول المعرفة التسويقية الحديثة‪ ،‬نظرا لما تتصف به الخدمات‬
‫المصرفية من نمطية عالية في مضمونها ومحتواها‪ ،‬فقد كان لزاما على اإلدارة المصرفية أن تبحث‬
‫عن وسائل وأساليب أخرى تستطيع من خاللها التنافس والحصول على نتائج افضل‪ .‬فإذا كان من‬
‫الصعب أن تكون الخدمة المصرفية في جوهرها أحد مجاالت التنافس وإبراز الميزة التنافسية أو‬
‫النسبية‪ ،‬فان جودة هذه الخدمة وأسلوب تقديمها ربما كان المجال الوحيد للتنافس وقد تم دراسة جميع‬
‫المصارف الرئيسية العاملة في األردن والبالغ عددها (‪ )16‬مصرفا‪ ،‬حيث تم دراسة جميع هذه‬
‫المصارف بطريقة المسح الشامل‪.‬‬

‫وقد خلص الباحث الى أن غالبية المصارف األردنية تعتمد مواقع إلكترونية خاصة بها على شبكة‬
‫اإلنترنت للتعريف بنفسها والفروع التابعة لها إضافة الى تعريف العمالء بخدماتها التقليدية‬
‫واإللكترونية المتواضعة والتي ما زالت في بداية الطريق والتي تقتصر على بعض البطاقات‬
‫البالستيكية اإللكترونية‪ ،‬البنك الناطق‪ ،‬البنك الخلوي‪ ،‬الصرّاف اآللي والحواالت السريعة‪.‬‬

‫وقد توصل الباحث الى عدد من التوصيات والتي من أهمها أن بإمكان البنوك األردنية أن تتنافس‬
‫فيما بينها على المستوى المحلي من خالل الميزة التنافسية باستخدام الوسائل اإللكترونية لخدمة‬
‫‪19‬‬
 ‫عمالئها والتوسع فيها لتصبح ‪ ،C 2 C & C 2 B‬وان تنافس المصارف األردنية معا ً على‬
‫المستوى اإلقليمي من خالل الميزة النسبية بتقديم خدمات متكاملة‪ ،‬حيث أن ثورة االتصاالت جعلت‬
‫من الخدمات المصرفية اإللكترونية أمراً حت ّميا سيفرض نفسه في تحديد مستقبل المصارف‬
‫وتطورّها‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة قام بها ( عبد الحميد ‪ ) 2008 ،‬و جاءت بعنوان ‪" :‬التسويق الداخلي وأث ره على تحقي ق‬
‫أهداف المصارف ‪ :‬دراسة تطبيقية على المصارف التجارية السودانية"‪ ،‬تناولت هذه الدراس ة مفه وم‬
‫التسويق الداخلي وأثره على تحقيق أه داف المص ارف من خالل اس تعراض ع دد من األدبي ات ال تي‬
‫تناولت التسويق الداخلي وأهمها نماذج التسويق الداخلي‪ ،‬والتي على أساسها اقترحت الدارسة نموذجا ً‬
‫للتسويق الداخلي (يمثل فروض هذه الدراس ة) يتض من أهم مح اور التس ويق ال داخلي وهي ‪ :‬الج ذب‬
‫والحف اظ على الم وظفين األكف اء‪ ،‬واس تخدام التقني ات التس ويقية داخلي اً‪ ،‬والتواص ل‪ ،‬والت دريب‪،‬‬
‫والتحفيز‪ ،‬وثقافة الخدمة‪ .‬وتنص الفرضيات على أن هذه المحاور تؤدي إلى الرضا الوظيفي وال والء‬
‫التنظيمي‪ ،‬والتأثير على المعرفة والمواقف والسلوكيات للموظفين‪ ،‬واالبتكار والتجدي د في الخ دمات‪،‬‬
‫وتنمية الدافعية للعمل ‪ ،‬كما تؤدي إلى زيادة قدرة الموظف اإلنتاجية ‪ ،‬وج ودة الخدم ة ومن ثَ َّم إش باع‬
‫العمالء‪ .‬فضالً عن فرضية أخ رى خ ارج إط ار النم وذج وهي أن الخص ائص المهني ة للم وظفين ال‬
‫تؤثر في والئهم لمصارفهم‪ .‬من أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة أن التسويق الداخلي ي ؤدي إلى‬
‫تحقيق أهداف المصارف؛ وذلك بالتأثير إيجابا ً على سلوك الموظفين وأدائهم ومعنوياتهم‪ .‬كم ا ش ملت‬
‫التوصيات تطوير برنامج متكامل للتسويق الداخلي للمصارف عامة ‪ ،‬وتوصيات للمصارف التجارية‬
‫السودانية خاصة‪ ،‬تتعلق بإجراءات التسويق الداخلي بنا ًء على نتائج الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة قام بها (العبد هللا) وجاءت بعنوان‪" :‬دور المعلومات التسويقية في ترشيد قرارات‬
‫التسويق المصرفي‪ :‬دراسة تطبيقية على عينة من المصارف السورية العامة"‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى‬
‫إلقاء الضوء على أهمية المعلومات التسويقية ودورها في ترشيد قرارات تسويق الخدمات المصرفية‬
‫لدى المصارف السورية العامة‪ ،‬ولسد الثغرة في هذا الجانب التسويقي الهام الذي تفتقر إليه الكثير من‬
‫الدراسات واألبحاث‪ ،‬ومحاولة تقديم توصيات مفيدة‪.‬‬

‫وأهم ما أوصت به هذه الدراسة‪ :‬االسراع في تبني مفهوم التسويق المصرفي بكل أبعاده‪ ،‬وتشكيل‬
‫مديرية خاصة بالتسويق ضمن الهيكل التنظيمي للمصرف‪ ،‬وتفعيل نشاط االستخبارات التسويقية‬
‫داخل المصرف للحصول على معلومات عن المنافسين‪ ،‬والقيام بأبحاث تسويقية منتظمة عن السوق‪،‬‬
‫واالرتقاء بمستوى أداء العنصر البشري في المصرف عبر الدورات التدريبية المتخصصة‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ثانياً‪:‬‬

‫اإلطار النظري للدراسة‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‬

‫ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪22‬‬
 ‫تمهيد‬

‫طغى االعتقاد الخاطئ بأن إدارة الجودة الشاملة نظرية إدارية يابانية األصل والفصل؛ بينم ا‬
‫يجزم تاريخ الفكر اإلداري المعاصر‪ ،‬بأن إدارة الجودة الشاملة نظرية أمريكية المنش أ والهويّ ة؛ على‬
‫الرغم من أنها قد نمت وتطورت في الياب ان‪ ،‬فق د ب دأت في الجه ة األخ رى من الك ره األرض ية ‪،‬في‬
‫الغرب وتحديداً في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬بعد الحرب العالمية الثانية ‪ ،‬حيث ك ان أس تاذ اإلدارة‬
‫األم ريكي "إدوارد ديمنج " ‪ W.Edward Deming ((1900-1994‬ين ادي بنظريّت ه ال تي ك ان‬
‫أبرزها في ذلك الوقت “الرقابة اإلحصائيّة على الجودة "‪ .‬وبحسب تلك النظرية في ذل ك الحين فأن ه‪:‬‬
‫"بالجودة وحدها وبالتركيز عليها‪ ،‬قبل أي شيء آخر‪ ،‬تتحقّق اإلنتاجية‪ ،‬ويكون هنال ك م يزة تنافس ية‪،‬‬
‫ويوجد االبتكار واإلبداع‪ ،‬وبالتالي تتحقق الربحية كهدف أساسي أليّة منظمة ‪.‬‬

‫والج ودة – حس ب نظري ة ديمنج – تع ني في أش مل معانيه ا ‪:‬إتق ان الس لعة أو الخدم ة عن د‬

‫تق ديمها للمس تفيد أو المس تهلك وبص فة دائم ة وبس عر مناس ب‪ .‬ومن منظ ور إداري خ الص ف الجودة‬
‫الشاملة تتلخص في انته اج أس لوب إداري معين‪ ،‬يه دف إلى تحقي ق النج اح طوي ل األم د‪ ،‬من خالل‬
‫إرضاء الزبائن أو المستفيدين بصفة دائمة ومستمرة‪( .‬محفوظ جودة‪)2006 :‬‬

‫إال أن ديمنج ق د واج ه م ا لم يكن متوقع اً‪ ،‬فق د ح وربت نظريت ه في بالده‪ ،‬وتم رب ط مبادئه ا‬
‫وأسس ها بمب ادئ وأس س "اإلدارة العلمي ة" ال تي ق دمها فري دريك ت ايلور في مطل ع الق رن العش رين‬
‫الميالدي‪ ،‬وما صاحبها من أفك ار إداري ة خفت نجمه ا في األربعين ات وب ذلك ُوص مت فك رة الج ودة‬
‫الشاملة بأنها ارتداد فكري إداري إلى الماضي وإلى الخلف؛ خصوصا ً بعد أن ظهرت اتجاهات جديدة‬
‫في اإلدارة كالوظيفية والسلوكية وسواها‪ ،‬قبل ظهور المذهب الكمي في حقل اإلدارة ال ذي طغى على‬
‫عقد الستينات من القرن العشرين‪.‬‬

‫من ناحية ثانية‪ ،‬فقد وضعت الحرب العالمية الثاني ة أوزاره ا‪ ،‬وانتص رت الوالي ات المتح دة‬
‫وحلفائها‪ ،‬وتم القضاء على غول النازيّة المرعب وبقية دول المح ور‪ ،‬ف أفرز االنتص ار طف رة مادي ة‬
‫ومرحلة جديدة من االستقرار والرخاء في الواليات المتحدة‪ ،‬كان من الطبيعي أن يرافقها إنتاج ك ثيف‬
‫ير ّكز على إغراق السوق بالمنتجات والخدمات بدون اهتمام كبير ب الجودة‪ ،‬وس اد اعتق اد ب أن الس عي‬
‫إلى تحقيق الجودة وتقديرها على نحو مبالغ فيه ‪ ،‬سيزيد من التكلفة‪ ،‬ويقلّل من عدد الوحدات ال ُمنتجة‪،‬‬
‫ويق ّدم فرصة سانحة للمنافس بكسب السوق وخطف العمالء ‪.‬‬
‫في تلك السنوات‪ ،‬وفي أقصى شرق األرض‪ ،‬خرجت اليابان من الحرب العالمية الثانية بالداً‬
‫مهزومة مد ّمرة‪ ،‬ذاقت من ويالت الحرب ما لم تذقه سواها‪ ،‬متعطّشة في ذات الوقت إلى إثبات ال ذات‬
‫واسترداد الكرامة؛ ولكن بالوس ائل الس لمية‪ ،‬عن طري ق الص ناعة والتج ارة‪ ،‬رغم الهزيم ة الحربي ة‬
‫وتدهور االقتصاد وندرة الموارد الطبيعية التي واجهت الحكومة اليابانية إبان سنواتها الحرج ة تل ك ‪،‬‬
‫اهتدت الحكومية الياباني ة ع ام ‪1950‬م‪ ،‬في س بيل محاوالته ا تحقي ق معادل ة النه وض الص عبة‪ ،‬إلى‬
‫إستراتيجية ق امت على تق ديم التش جيع الكب ير والح وافز المغري ة للش ركات األمريكي ة‪ ،‬بغي ة ج ذبها‬
‫‪23‬‬
‫لالستثمار‪ ،‬فرافق ذلك هجرة عدد كبير من أساطير اإلدارة األمريكية إلى اليابان؛ خصوصا ً المف ّكرين‬
‫الذين مازالوا متمسكين بمبادئ اإلدارة العملية وتأكيدها على ضرورة الجودة و إتق ان العم ل‪ ،‬وال ذين‬
‫لم يجدوا الدعم المناسب ألفكارهم في أمريكا‪ ،‬ليجدوا ترحيبا ً حافالً واعتناقا ً كليا ً ألفك ارهم في أوس اط‬
‫اليابان‪ ،‬ومن أشهر أولئك الدكتور إدوارد ديمنج وزميله جوزيف جوران‪.‬‬
‫حيث في اليابان وجد ديمنج مناخ ا ً خص با ً لتط وير أفك اره واختباره ا اختب ار عملي ا ً تطبيقي ا ً‬
‫مي دانياً‪ ،‬فتط ور مفه وم ديمنج للرقاب ة اإلحص ائية على الج ودة إلى "إدارة الج ودة الش املة" ‪ ،‬وكم ا‬
‫ظهرت برامج "حلقات الجودة الشاملة" ويقوم ه ذان المفهوم ان على أهمي ة تق دير العنص ر البش ري‬
‫العامل في المنظمة‪ ،‬واألخذ برأي ه في ج و مفعم بالحري ة والتق دير واح ترام ال رأي‪ ،‬بغ رض تحس ين‬
‫المنتج أو الخدمة المقدمة إلى المستهلك أو العميل‪ ،‬وذلك عن طريق تقلي ل األخط اء في العم ل والح د‬
‫من العيوب في الس لعة أو الخدم ة ومعالج ة القص ور فيه ا إلى أدنى ح د ممكن؛ تمهي دا لكس ب رض ا‬
‫المستهلك أو العميل‪ ،‬وضمان الربحية والمنافسة‪ ،‬وبالتالي تحقيق الجودة بمفهومها الشامل‪.‬‬

‫هل إدارة الجودة الشاملة عملية أم تقنية أم أسلوب إدارة أم هدف أم أداة ؟‬

‫أن إدارة الجودة الشاملة تعبر عن كل هذه األشياء‪ ،‬بل وأكثر منها! فهي تعبر عن أسلوب القيادة ال ذي‬
‫ينشئ فلسفة تنظيمية تساعد على تحقيق أعلى درجة ممكنة من الجودة في اإلنتاج والخدمات‪.‬‬

‫وتكمن المشكلة في أن معظم المديرين ينظرون إلى إدارة الجودة الشاملة ك أداة أو ص يغة س هلة يمكن‬
‫تعلُّمها في مؤتمر يستغرق يوما ً واحداً‪ ،‬ثم نطبقها بسرعة في اإلدارة أو الشركة‪ ،‬ليس من الض روري‬
‫أن تك ون إدارة الج ودة الش املة مس ألة ص عبة‪ ،‬ولكن قلّم ا تك ون س ريعة أو س هلة‪ .‬إن إدارة الج ودة‬
‫الشاملة هي عملية إيجاد بيئة يسعى فيها كل من اإلدارة والموظفين إلى تحسين الجودة باستمرار ‪.‬‬

‫مفهوم اإلدارة بالجودة الشاملة‬

‫في وقتنا الحاضر من الصعب أن تقرأ منش ورات إداري ة دون أن تص ادف مث ل ه ذه الكلم ات‪ :‬إدارة‬
‫الجودة الش املة ‪ Total Quality Management‬أو الج ودة ‪ ،Quality‬فق د ش اع اس تخدام ه ذه‬
‫المصطلحات فماذا يقصد بها ؟‬

‫عرف ‪ Crosby‬الجودة بأنه ا م دى المطابق ة م ع المتطلب ات فكلم ا كـانت مواص فات المنتج مطابق ة‬
‫لمتطلبات العميل كلما كان هذا المنتج ذو نوعية جيدة‪ ،‬كم ا ع رفت ب رأي ‪ juran‬وزميل ه بأنه ا م دى‬
‫مالئمة المنتج لالستعمال فالمعيار األساسي للحكم على الجودة برأيه ه و ه ل المنتج مالئم لالس تعمال‬
‫أم ال بغض النظر عن وضع وحالة المنتج‪ ،‬وأيضا ً عرفها ‪ Feignbaum‬بأنها ناتج تفاعل خصائص‬
‫نشاطات التسويق و الهندسة و الصناعة والذي بدوره يمكن من تلبية حاجات العميل ورغباته‪.‬‬

‫أما المواصفات الدولية ‪ ISO 9000:2000‬فقد عرفته ا بأنه ا مجموع ة الخص ائص الموروث ة في‬
‫المنتج بمطلوبات العميل (محفوظ جودة‪ ، 2006 :‬ص‪.)19‬‬
‫‪24‬‬
‫‪ :TQM‬هو منظومة من المبادئ واألدوات والممارسات التي تهدف إلى تحقيق الرضا عند الزبون‪،‬‬
‫تساعدك ‪ TQM‬على تحقيق ه ذا اله دف من خالل إلغ اء العي وب واألخط اء ال تي ق د ينط وي عليه ا‬
‫المنتج أو الخدمة‪ ،‬وإضفاء طابع القوة على التصميم الذي يخرج به المنتج‪ ،‬وتسريع الخدم ة‪ ،‬تخفيض‬
‫التكلفة وتطوير جودة العمل كل ذلك من خالل تغيير ثقافة التنظيم (عمر عقيلي ‪ ،‬ص‪.)19‬‬

‫ويمكن تعريف ‪ TQM‬على أس اس الكلم ات ال تي يتك ون فيه ا المص طلح كم ا يلي (محف وظ ج ودة‪:‬‬
‫‪ ، 2006‬ص‪:)23‬‬

‫إدارة‪ :‬وهي التخطي ط والتنظيم والتوجي ه والرقاب ة لكاف ة النش اطات المتعلق ة ب الجودة‪ ،‬كم ا‬ ‫‪‬‬
‫يتضمن ذللك دعم نشاطات الجودة وتوفير المواد الالزمة‪.‬‬

‫الجودة تلبية متطلبات العميل وتوقعاته ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬الشاملة‪ :‬تتطلب مشاركة واندماج كافة موظفي المنظمة‪ ،‬وبتالي ينبغي‪ ،‬إجراء التنسيق الفعال‬
‫بين الموظفين لحل مشاكل الجودة وإلجراء التحسينات المستمرة‪.‬‬
‫بدأ الترك يز على مفه وم ‪ TQM‬في أوائ ل الق رن العش رين في الياب ان ثم أنتش ر في أمريك ا وال دول‬
‫األوروبية‪ ،‬ثم باقي دول العالم‪.‬‬
‫الهدف من إدارة الجودة الشاملة و فوائدها‬
‫إن الهدف األساسي من تطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة هي‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير جودة المنتجات والخدمات مع إحراز تخفيض في التكاليف والتقليل من الوقت والجهد الضائع‬
‫لتحسين الخدمة المقدمة للعمالء وكسب رضاءهم‪.‬‬
‫اله دف الرئيس ي للج ودة يش تمل على ثالث ة فوائ د رئيس ية مهم ة وهي (علي الس لمي‪ ، 2001 :‬ص‬
‫‪:)297‬‬
‫‪ - 1‬خفض التكاليف‪ :‬إن الجودة تتطلب عمل األشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة من أول مرة وهذا‬
‫يعني تقليل األشياء التالفة أو إعادة إنجازها وبالتالي تقليل التكاليف‪.‬‬
‫‪ -2‬تقليل الوقت الالزم إلنجاز المهمة للعمي ل‪ :‬ف اإلجراءات ال تي وض عت من قب ل المؤسس ة إلنج از‬
‫الخدمات للعميل قد ركزت على تحقيق األه داف ومراقبته ا وبالت الي ج اءت ه ذه اإلج راءات طويل ة‬
‫وجامدة في كثير من األحيان مما أثر تأثيراً سلبيا ً على العميل‪.‬‬
‫‪ -3‬تحقيق الجودة‪ :‬وذلك بتطوير المنتجات والخدمات حسب رغبة العمالء‪ ،‬إن عدم االهتم ام ب الجودة‬
‫يؤدي لزيادة وقت أداء وإنجاز المهام وزيادة أعمال المراقبة وبالتالي زيادة شكوى المستفيدين من هذه‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫أهمية تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫تعتبر إدارة الجودة الشاملة الطريق األسرع للتغير نح و األفض ل‪ ،‬كم ا أنه ا تعت بر مقي اس في ال وقت‬
‫الح الي للمفاض لة بين المؤسس ات حيث اعتم دتها العدي د من المنظم ات وذل ك نظ راً ألهميته ا‬
‫اإلستراتيجية والتي أعطت آثار إيجابية على تلك المنظمات حيث زادت فعاليتها و ق درتها على البق اء‬

‫‪25‬‬
‫في السوق وفي ميدان المنافسة‪ ،‬فتطبيق إدارة الجودة الش املة في منظم ات األعم ال ي ؤدي إلى (علي‬
‫السلمي‪ ، 2001 :‬ص‪:)298‬‬
‫‪ ‬تقليص شكاوى المستهلكين و تخفيض تكاليف الجودة‪ ،‬مما يساهم في تحقيق رضا العميل‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز الموقف التنافسي للمنظمة طالما يجري الترك يز على تق ديم س لعة ‪/‬خدم ة ذات ج ودة‬
‫عالية للزبون وبالتالي زيادة والء الزبون للمنتج ‪ /‬الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة اإلنتاجية واألرباح المحققة‪ ،‬مما يساعد في رفع الكف اءة اإلداري ة واإلنتاجي ة من خالل‬
‫زيادة الحصة السوقية‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة شهرة المنظمة‪.‬‬

‫الشكل (‪ )1‬أهمية إدارة الجودة الشاملة و عالقتها بالربحية و الكلفة (علي السلمي‪ ، 2001 :‬ص ‪)299‬‬

‫يوضح الشكل السابق أهمية إدارة الجودة الشاملة الناتج ة من عالقته ا بالربحي ة والتكلف ة فهي تعم ل‬
‫على تخفيض التكلفة‪ ،‬ثم تحسين اإلنتاج فتحسين سمعة المنظمة‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة الحصة الس وقية‬
‫فتزداد الربحية‪.‬‬

‫رواد إدارة الجودة الشاملة‬

‫وكان هناك مساهمات من قبل عدد من العلم اء والمفك رين في تحدي د وتط وير ونش ر مفه وم الج ودة‬
‫ومن أبرزهم (محفوظ جودة‪ ، 2006 :‬ص‪:)34‬‬
‫‪:KAORA ISHIKAWA ‬‬

‫‪26‬‬
‫كاررو ايشيكاوا والذي يعتبر األب الروحي لحلقات الج ودة ‪ QUALITY CIRCLES‬حيث ك ان‬
‫أول من نادى بها‪ ،‬ونادى بإشراك العاملين في حل المش كالت من خالل حلق ات الج ودة ‪ ،‬وأش ار إلى‬
‫أهمية التعليم والتدريب وأثره في تحسين مهارات العاملين وتغيير اتجاهاتهم ‪.‬‬

‫‪:PHILIP CROSBY‬‬ ‫‪‬‬

‫كان فيليب كروسبي أول من نادى بفكرة العيوب الصفرية ‪ ZERO DEFECET‬والذي يخالف‬
‫فيها فكرة المستويات المقبولة والنسب المسموح بها لألخطاء والعيوب‪ ،‬وربط بين مستوى الجودة‬
‫واألرب اح حيث أن ارتف اع مس توى الج ودة ي ؤدي إلى تخفيض التكلف ة وزي ادة األرب اح تبع ا ً‬
‫لذلك‪،‬وقسم التكاليف إلى تكاليف مقبولة وهي التي ساهمت في تحسين مس توى الج ودة‪ ،‬وتك اليف‬
‫غير مقبولة وهي تلك التي أنفقت ولم تحقق مستوى الجودة المطلوب‪.‬‬

‫‪:JOSEPH JURAN‬‬ ‫‪‬‬

‫أكد جوران على ضرورة توفير المناخ المناسب لإلب داع و االبتك ار بم ا يتطلب إح داث تغ ير في‬
‫الثقافة التنظيمية للمنظمة‪ ،‬وأكد على ضرورة إتباع األسلوب العلمي في حل المشاكل‪.‬‬

‫‪:W. Edward Deming‬‬ ‫‪‬‬

‫إدوارد ديمينغ والذي لقب بأبي ثورة الجودة الش املة‪ ،‬و ق د اع ترف الياب انيون بفض له حيث قل ده‬
‫اإلمبراطور هيروهيتو عام ‪ 1960‬وساما ً تكريما ً له‪ ،‬تعتبر المبادئ األربعة عشر إلدوارد ديمين غ‬
‫العمود الفقري لفلسفة التطوير المستمر التي يتبناه ا؛ وب الرغم من أن ديمين غ ق د قض ى من ذ ع دة‬
‫سنوات‪ ،‬إال أن إرثه بقي حيا ً في مبادئه األربعة عشر‪ ،‬وفي التنظيمات التي عملت على تطبيقها‪.‬‬

‫مبادئ ديمينغ األربع عشر‬

‫تعتبر المبادئ األربعة عشر إلدوارد ديمينغ ‪ W. Edward Deming‬العمود الفقري لفلسفة التطوير‬
‫المستمر التي يتبناه ا؛ وب الرغم من أن ديمين غ ق د قض ى من ذ ع دة س نوات‪ ،‬إال أن إرث ه بقي حي ا ً في‬
‫مبادئه األربعة عشر‪ ،‬وفي التنظيمات التي عملت على تطبيقها (محفوظ جودة‪ ، 2006 :‬ص‪:)28‬‬

‫‪ -1‬ضع نصب عينيك هدف االستمرارية في تط وير وتحس ين المنتج أو الخدم ة على أم ل أن تص بح‬
‫منافسا ً في السوق‪ ،‬لتحافظ على بقائك في السوق وأن توفر فرص عمل‪.‬‬

‫‪ -2‬تبنى فلسفة جديدة‪ :‬نحن في عصر اقتصادي جديد ‪ ،‬ويجب أن تتنبه اإلدارة الغربية إلى التح ديات‪،‬‬
‫وأن تتعلم المسؤوليات‪ ،‬وأن تشرع في قيادة التغيير‪.‬‬

‫‪ -3‬التوقف عن االعتماد على التحري والتفحص لتحقيق الجودة‪ :‬أل ِغ الحاج ة إلى الفحص على قاع دة‬
‫عريضة وذلك بتضمينك الجودة في المنتج منذ المرة األولى‪.‬‬

‫‪ -4‬االعتماد على جودة المواد المشتراة وليس على السعر األقل‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪ -5‬حسّن بشكل مس تمر ودائم نظ ام اإلنت اج والخ دمات‪ ،‬وذل ك لتط وير النوعي ة واإلنتاجي ة وبالت الي‬
‫تخفيض التكاليف‪.‬‬

‫‪ -6‬اب دأ الت دريب على العم ل المن اط فاالهتم ام بالت دريب ي ؤدي إلى تنمي ة مه ارات الع املين الج دد‬
‫دامى‪.‬‬ ‫والق‬

‫‪ -7‬ابدأ بالقيادة‪ :‬هدف القيادة ه و مس اعدة األف راد والمك ائن على إنج از العم ل بش كل أفض ل‪ ،‬فقي ادة‬
‫اإلدارة بحاجة إلى عناية خاصة ال تقل عن تلك التي تحتاجها قيادة القوى المنتجة‪.‬‬

‫‪ -8‬اطرد الخوف‪ ،‬بحيث يتاح لك ل إنس ان أن يعم ل بش كل فع ال في الش ركة مم ا يخل ق مناخ ا ً جي داً‬
‫وظروفا ً مناسبة لحل المشاكل‪.‬‬

‫‪ -9‬ألغ الحواجز بين األقسام؛ يجب أن يعمل األفراد في األبحاث والتسويق والتصميم واإلنتاج كفري ق‬
‫واحد وذلك للتمكن من التنبؤ بالمشاكل التي يمكن أن تواجه اإلنتاج في المستقبل‪ ،‬وتلك ال تي تواجهه ا‬
‫حاليا ً مع المنتج أو الخدمة‪ ،‬فيتم تفعيل فرق العمل‪.‬‬

‫ألغ النداءات والنصائح واألهداف التي تطلب فيها من العمال مستويات جدي دة من اإلنتاجي ة وأن‬ ‫‪ِ -10‬‬
‫تك ون نس بة الخل ل ص فر‪ ،‬فنص ائح كه ذه ال تفي د س وى أنه ا تخل ق المزي د من عالق ات الع داء‪ ،‬ألن‬
‫مجموعة األسباب الكامنة وراء تدني اإلنتاجية والجودة تُع زى إلى النظ ام وبالت الي إلى فعالي ة الق وى‬
‫العاملة التي تقف وراءه‪.‬‬

‫‪ -11‬تجنب اإلدارة باألرقام‪ ،‬إن وضع أهداف رقمية للعامل ي ؤدي إلى تحقي ق الكم دون الترك يز على‬
‫الجودة‪.‬‬

‫‪ -12‬دعم شعور العامل باالفتخار بمهنت ه‪ :‬يجب أن تتح ول مس ؤولية المش رفين من إحص اء س اعات‬
‫العمل إلى الجودة‪.‬‬

‫‪ -13‬ابدأ برنامجا ً تعليميا ً نشطا ً في تطوير الذات‪.‬‬

‫‪ -14‬أسند لكل فرد من أفراد الش ركة مهم ة في عملي ة التح ول‪ ،‬ف التحول عم ل يجب أن يش ترك في ه‬
‫الجميع‪.‬‬

‫وقد أشار ديمنج إلى سبعة عوامل له ا ت أثير س لبي على مس تقبل المنظم ة س ماها ب األمراض الس بعة‬
‫القاتلة للمنظمات ‪ The Seven Deadly Diseases‬وذلك لما ينتج عنها من مصاعب و أزمات قد‬
‫ال تنتهي وهي (محفوظ جودة‪ ، 2006 :‬ص‪:)34‬‬

‫‪ -1‬عدم االستمرار في وضع األهداف بغية التحسين‪.‬‬

‫‪ -2‬التركيز على األرباح في األجل القصير فقط‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ -3‬عدم كفاءة أنظمة التقييم التقليدية ألداء العاملين ‪.‬‬

‫‪ -4‬التغييرات الكثيرة باإلدارة‪.‬‬

‫‪ -5‬اإلدارة على أساس الكم فقط‪.‬‬

‫‪ -6‬عدم بناء نظام الجودة في المنتجات من أول خطوة‪.‬‬

‫‪ -7‬التك اليف المب الغ فيه ا والغ ير ض رورية في مج االت ض مان المنتج و االستش ارات و األم ور‬
‫القانونية‪.‬‬

‫العناصر الرئيسية لتطبيق ‪ TQM‬ناجحة (سعيد الشيمي‪)2000 :‬‬

‫الشكل (‪ )2‬العناصر الرئيسية لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪29‬‬
‫يوضح الشكل (‪ )2‬العناصر التي تؤثر بشكل مباش ر في إدارة الج ودة الش املة ب رأي الب احثين ‪ ،‬وق د‬
‫يضاف إليها العدي د من العناص ر األخ رى الم ؤثرة مث ل ال دعم وال تزام اإلدارة العلي ا ب إدارة الج ودة‬
‫الشاملة ‪.‬‬

‫تركيز الزب ون ‪ :Customer focused‬ت رى اإلدارة ب الجودة الش املة أن الزب ون ه و ال ذي‬ ‫‪‬‬
‫يض ع المع ايير ال تي يجب أن تت وفر في المنتج ات ال تي س يقتنيها‪ ،‬وليس التنظيم‪ .‬كم ا ترك ز‬
‫اإلدارة بالجودة الشاملة على إرضاء جمي ع الزب ائن – متض منة الزب ائن ال داخليين ‪ -‬وتط وير‬
‫عالقات شراكة قوية وطويلة األمد ال تعتمد على تخفيض األسعار مع البائعين‪.‬‬

‫االل تزام الكام ل ‪ :Employee Involvement‬يجب أن يك ون ك ل ش خص داخ ل التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫ابت داء من أص غر موظ ف ممن ي ؤجرون على عملهم بالس اعة‪ ،‬وح تى رئيس مجلس اإلدارة‬
‫االلتزام كليا ً بـ ‪ TQM‬وأن يجعلها جزءاً دائما ً ال يتجزأ من ثقافة التنظيم أو الشركة‪ ،‬فالم دراء‬
‫بش كل خ اص ل ديهم من الس لطة م ا يمكنهم من وض ع ‪ TQM‬في ص دارة أولوي ات التنظيم‪،‬‬
‫فاإلدارة بالجودة الشاملة ال يمكن أن تعمر طويالً دون ال تزام ودعم حقيقي له ا من قب ل فري ق‬
‫التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫تط وير مس تمر‪ Continual Improvement:‬تش جع ‪ TQM‬الم وظفين على التطل ع إلى‬ ‫‪‬‬
‫إج راء تحس ينات على األنظم ة التنظيمي ة‪ ،‬العملي ات واإلج راءات‪ ،‬وعلى تق ديم االقتراح ات‬
‫واتخاذ المبادرات لتفعيل التغيير في التنظيم‪ .‬تدخل الجودة ضمن المنتجات نفسها وال يتوقع أن‬
‫تتحقق في نهاية خط اإلنتاج بشكل عام‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫صناعة القرار بناء على حقائق‪ Fact Based Decision Making:‬تحتاج اإلدارة بالجودة‬ ‫‪‬‬
‫الشاملة على معلومات ملموسة لتتعامل معه ا وليس إلى أحاس يس وأفك ار مج ردة‪ .‬فمع ززات‬
‫اإلدارة بالجودة الشاملة غالبا ً ما تكون معلومات إحصائية‪ ،‬جداول ورس ومات بياني ة وخرائ ط‬
‫توضيحية وأنواع أخرى من البيانات الحقيقة‪.‬‬

‫نظ ام متكام ل ‪Integrated system:‬يجب أن ي واكب تط وير منتج ات جدي دة‪ ،‬تط وراً في‬ ‫‪‬‬
‫عمليات وإجراءات العمل‪ ،‬ال تقتصر فائدة هذا التنس يق على العم ل على الفوائ د ال تي يجنيه ا‬
‫التنظيم على مستوى المنافسة‪ ،‬بل إن هذا النوع من التنسيق يخلق قيمة جديدة للتنظيم أيضاً‪.‬‬

‫‪ ‬االتصال‪Communication :‬‬
‫يجب تحديد خطوط االتصال وتحديد الوسائل المستخدمة وتحديد اإلطار الزمني لذلك وتحس ين‬
‫عملية االتصال في مختلف مس تويات المؤسس ة وض مان المش اركة الفعال ة لجمي ع أفرده ا في‬
‫تحسين األداء‪.‬‬

‫‪ ‬عملية موجهة‪Process Centered :‬‬

‫حيث تستهدف نتيجة معينة تسخر كافة الوسائل للوصول إليها‪ .‬ويعني اعتبار نشاطات الش ركة‬
‫على أنها وحدة متكاملة وليست كإدارات منفصلة ذات مهام عمل مختلفة‪.‬‬

‫‪ ‬استخدام المدخل اإلستراتيجي والتحليلي ‪Strategic and systematic approach‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة ترتكز على األسلوب العلمي التحليلي ذو النظ رة المس تقبلية اإلس تراتيجية‬
‫فهي إدارة مبنية على األسس و المبادئ العلمية‪.‬‬

‫وللـتأكيد على اهتم ام االقتص اد بك ل أنح اء الع الم ب إدارة الج ودة الش املة‪ ،‬فق د تم وض ع العدي د من‬
‫الجوائز للمؤسسات التي تعمل بإدارة الجودة الش املة‪ ،‬وذل ك لع دة أس باب من أهمه ا (س عيد الش يمي‪:‬‬
‫‪:)2000‬‬

‫زي ادة وعي الن اس بأهمي ة إدارة الج ودة الش املة‪ ،‬و مس اهمتها الهام ة في زي ادة الم يزة‬ ‫‪-1‬‬
‫التنافسية للمنظمات المشاركة فيها‪.‬‬
‫تشجيع التقييم الذاتي للمنظمات و مقارنة أداء المنظمة مع المعايير الموضوعة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الحث على تشجيع تبادل المعلومات بخصوص استراتيجيات نشر ثقاف ة الج ودة والعوائ د‬ ‫‪-3‬‬
‫المتحققة من تطبيق هذه االستراتيجيات‪.‬‬
‫زيادة الوعي بخصوص متطلبات الحصول على التميز‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تشجيع المنظمات على تقديم وتطبيق عمليات تطوير إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ومن أهم الج وائز ال تي تق دم لتط بيق إدارة الج ودة في المنظم ات هي (محف وظ ج ودة‪ ، 2006 :‬ص‬
‫‪:)292‬‬

‫أوالً‪ :‬جائزة ديمنج‬

‫‪31‬‬
‫وضعت أسس هذه الجائزة من خالل إتحاد العلماء و المهندسين اليابانيين عام ‪ 1951‬وذلك اعترافا ً‬
‫بجهود ديمنج وفض له على الص ناعات الياباني ة و بال ذات باألس اليب اإلحص ائية‪ ،‬وهي ج ائزة تق دم‬
‫للمنظمات و الوحدات العامل ة فيه ا‪ ،‬وتمنح لألف راد أيض ا ً ال ذين س اهموا في دراس ات إدارة الج ودة‬
‫الشاملة أو األساليب اإلحصائية ‪ ،‬وهي تقدم بشكل س نوي‪ ،‬واله دف من تق ديمها ه و تقيم م دى نج اح‬
‫جهود تطبيق إدارة الجودة الشاملة للمنظمات اليابانية‪ ،‬واختيار المنظمة األكثر نجاحاً‪.‬‬

‫السياسات‪ :‬سياسات الجودة و مراقبة الجودة‪ ،‬طريقة وضعها مدى ثباتها‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التنظيم وإدارة التنظيم‪ :‬وضوح السلطة والمسؤولية ‪ ،‬التفويض ‪ ،.........‬حلقات الجودة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التعليم و النشر‪ :‬برامج التعليم و نتائجها‪ ،‬فهم مراقبة الجودة‪ ،‬تعلم األساليب اإلحصائية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫جمع معلومات الجودة‪ :‬جمع معلومات الخارجية‪ ،‬إيصال المعلومات وسرعة بمعالجتها‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫التحليل‪ :‬استخدام األساليب اإلحصائية في تحليل الجودة و العمليات و استخدام نتائج التحليل‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫المعايير‪ :‬طرق وضعها و معالجتها ومحتواها واستخدامها‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫المراقبة‪ :‬أنظمة مراقبة الجودة‪ ،‬استخدام األدوات اإلحصائية في المراقبة‪ ،‬أنشطة الرقابة‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫تأكيد الجودة ‪ :‬إجراءات تطوير المنتج‪ ،‬رضا العميل‪ ،‬تصميم العمليات وتحليلها‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫النتائج‪ :‬قياس النتائج الملموسة وغير الملموس هو األساسية للجودة‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫التخطيط للمستقبل‪ :‬دقة الخطط الموضوعة‪ ،‬معالجة المشاكل‪.‬‬ ‫‪-10‬‬

‫ثانيا ً‪ :‬جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة‪:‬‬

‫أسست ه ذه الج ائزة ع ام ‪ 1987‬وذل ك به دف تعزي ز النزع ة التنافس ية بين المنظم ات في الوالي ات‬
‫المتحدة‪ ،‬وقد سميت الجائزة باس م م الكولم بال دريج تق ديراً لجه وده في تحس ين كف اءة وفعالي ة وزارة‬
‫التجارة األمريكية‪ ،‬ويقوم المركز الوطني للمق اييس و التكنولوجي ا الت ابع ل وزارة التج ارة األمريكي ة‬
‫بإدارة هذه الجائزة‪ ،‬والهدف الرئيسي منها هو تشجيع االهتمام بموضوع الجودة‪ ،‬والس عي إلى التم يز‬
‫بين المنظمات‪ ،‬وتعتمد هذه الجائزة في تقويمها على سبعة مجاالت رئيسية وهي‪:‬‬

‫القيادة‪ :‬الرؤيا القيادية و دور اإلدارة العليا في إيجاد قيم الجودة و المحافظة عليها‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪ :‬كيف نضع إستراتيجيتها وكيف تقوم بوضع خطط لتطبيقها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التركيز على العميل‪ :‬كيفية تحديد المنظمة الحتياجات العميل ورغباته وتعزيز العالقة معه‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫المعلومات والتحليل‪ :‬مدى فعالية استخدام المعلومات لدعم أنظمة اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تطوير الموارد البشرية‪ :‬ت دريب األف راد وتط وير مه اراتهم وت وجيههم نح و تحقي ق أه داف‬ ‫‪-5‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫إدارة العمليات‪ :‬فحص ومتابعة كافة عمليات المنظمة من أول خطوة‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫نتائج األعمال‪ :‬فحص نتائج المنظمة في بعض المواضيع المؤثرة مثل رض ا العمي ل‪ ،‬تحقي ق‬ ‫‪-7‬‬
‫األهداف الموضوعة باإلضافة إلى األداء التشغيلي‪.‬‬

‫ثالثا ً‪ :‬جائزة األوروبية للجودة‪:‬‬

‫‪32‬‬
‫أسس ت ه ذه الج ائزة ع ام ‪ 1991‬من قب ل المؤسس ة األوروبي ة للج ودة لتش جيع المنظم ات الملتزم ة‬
‫بالتميز في أداء األعم ال وتط بيق إدارة الج ودة الش املة في دول أوروب ا وهي تمنح ألرب ع فئ ات من‬
‫المنظمات هي‪:‬‬

‫‪ .1‬الشركات الكبيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬الدوائر والوحدات التشغيلية في الشركات‪.‬‬
‫‪ .3‬منظمات القطاع العام‪.‬‬
‫‪.4‬المنظمات المتوسطة و الصغيرة‪.‬‬

‫رابعا ً‪:‬جائزة الملك عبدهلل الثاني للتميز ‪:‬‬

‫وأسست هذه الجائزة حديثا ًفي القطاع الخاص وذلك بهدف تعزيز التنافس ية عن د المنظم ات األردني ة‬
‫عن طريق التوسع في نشر ثقافة الجودة و التميز في األداء‪،‬و تمنح هذه الجائزة مرة كل عامين وتضم‬
‫خمسة فئات محددة هي‪:‬‬

‫المؤسسات الصناعية الكبيرة والص غيرة ووح داتها الفرعي ة‪،‬المؤسس ات الخدمي ة الكب يرة والص غيرة‬
‫منها ووحداتها الفرعية ‪،‬المؤسسات الزراعية والتسويق الزراعي‪.‬‬

‫وتعتمد خمسة معايير وهي (جائزة الملك عبد هللا الثاني للتميز‪:)2003 :‬‬

‫القيادة‬ ‫‪)1‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫‪)2‬‬
‫إدارة الموارد‬ ‫‪)3‬‬
‫إدارة العمليات‬ ‫‪)4‬‬
‫النتائج‬ ‫‪)5‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫الخدمات المصرفية‬

‫‪34‬‬
 ‫تمهيد‬

‫تشهد الخدمات المالي ة والمص رفية إقب اال واس عا من ج انب مؤسس ات مالي ة عالمي ة لتوس يع‬
‫نطاق عملياتها وعمالئها‪ .‬وقد شهدنا فى السنوات األخيرة دخول مجموعة من البن وك العالمي ة لتق ديم‬
‫خدماتها مستفيدة باآلليات التى توفرها ثورة االتصاالت وتكنولوجيا المعلومات‪.‬‬

‫هذا التواجد الضخم لعدد كب ير من البن وك ي ؤدى إلى وج ود منافس ة قوي ة بينه ا‪ ،‬ومحاولته ا‬
‫الجتذاب أكبر عدد من العمالء‪ ،‬وفق شروط معينة يفرضها ك ل بن ك‪ ،‬وتتف اوت من بن ك آلخ ر طبق ا‬
‫إلستراتيجيات محددة‪ ،‬ومعايير متعارف عليها عالميا‪.‬‬

‫مفهوم الخدمات المصرفية‬

‫تعرف الخدمة المصرفية (موقع طالب التعليم المفتوح) بأنها عبارة عن تص رفات أو أنش طة‬
‫أو أداء يقدم من طرف إلى طرف آخر‪ ،‬وه ذه األنش طة تعت بر غ ير ملموس ة‪ ،‬وال ي ترتب عليه ا نق ل‬
‫ملكية أي شيء‪ ،‬كما أن تقديم الخدمة قد يكون مرتبطا ً أو غير مرتبط بمنتج مادي ملموس‪.‬‬

‫تقدم البنوك العديد من الخ دمات لعمالئ ه‪ ،‬ح تى أص بحت ه ذه الخ دمات ج زءاً ال يتج زأ من‬
‫مش هد الحي اة اليومي ة‪ ،‬حيث أض حت الخ دمات المص رفية ت دخل في ص لب الحي اة اليومي ة لالنس ان‬
‫المعاصر‪ ،‬ومن أهم هذه الخدمات ما يلي (الموقع اإللكتروني للبنك العربي)‪:‬‬

‫‪ -1‬القروض‬
‫تتن افس المص ارف فيم ا بينه ا لتق ديم ق روض متنوع ة تل بي حاج ات العمالء المختلف ة‪ ،‬من‬
‫قروض شخصية وقروض السيارات والقروض السكنية وغيرها من القروض‪ ،‬حتى أنه ا تتن افس في‬
‫تقديم قروض بفوائد منخفضة‪ ،‬وبفترة سداد مناسبة‪ ،‬وبتمويل منافس‪ ،‬وبفترة سماح‪ ،‬مع إمكانية تأجيل‬
‫ال دفعات‪ ،‬ولم تكتفي بعض البن وك ب ذلك ب ل وعملت على تس هيل االج راءات وجعله ا أك ثر مرون ة‬
‫وسرعة‪ ،‬حتى أن بعض القروض أصبح من الممكن الحصول عليها دون الحاجة إلى كفيل‪.‬‬

‫‪ -2‬الحسابات‬
‫تقدم البنوك للعمالء العديد من أنواع الحس ابات ال تي تل بي حاج ات العمالء المختلف ة‪ ،‬ومنه ا‬
‫حسابات التوف ير واالي داع والحس ابات الجاري ة وحس ابات التوف ير لألطف ال‪ ،‬ح تى أن بعض البن وك‬
‫وبسبب المنافسة الشرسة فيما بينها تقدم بطاق ات الص راف اآللي مجان اً‪ ،‬وتج ري س حوبات وج وائز‬
‫دورية‪ ،‬وهدايا فورية‪.‬‬

‫‪ -3‬البطاقات االئتمانية‬
‫يستطيع العمالء الحصول على البطاقات االئتمانية المختلفة والتي تستخدم في التسوق وشراء‬
‫البضائع المختلفة‪ ،‬حتى أن بعض البنوك تقدم هذه البطاقات لعمالئها مجاناً‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -4‬التأمين المصرفي‬
‫دخلت البنوك في صلب الحياة اليومية‪ ،‬حتى أنها أصبحت تقدم خ دمات ال غ نى عنه ا‪ ،‬وليس‬
‫لها عالقة مباش رة بالخ دمات المص رفية أو األنش طة المالي ة التقليدي ة للمص ارف‪ ،‬والطلب على ه ذه‬
‫الخ دمات يزده ر عن دما تس وء األوض اع االقتص ادية‪ ،‬فهن اك الت أمين ل دفع رس وم التعليم لطلب ة‬
‫الجامعات‪ ،‬ورسوم المدارس‪ ،‬والتأمين على الحياة‪ ،‬والتأمين الخ اص بالمتقاع دين‪ ،‬والت أمين الخ اص‬
‫بالحوادث الطارئة وغيرها من األمثلة على التأمين المصرفي‪.‬‬

‫‪ -5‬الخدمات االلكترونية‬
‫تقدم البنوك المتميزة خدمات متميزة من خالل مواقعه ا االلكتروني ة‪ ،‬فت وفر امكاني ة االطالع‬
‫على أرص دة وتفاص يل الحس ابات والبطاق ات االئتماني ة‪ ،‬وكش وفات حس ابات تفص يلية‪ ،‬وتس ديد‬
‫االلتزام ات والفوات ير (الكهرب اء‪ ،‬المي اه‪ ،‬اله اتف‪... ،‬الخ)‪ ،‬فتح حس ابات فرعي ة‪ ،‬والتحوي ل إلى أي‬
‫حساب‪ ،‬واالطالع على أسعار صرف العمالت األجنبية‪ ،‬وطلب دفتر الش يكات والبطاق ات االئتماني ة‬
‫والقروض‪ ،‬وغيرها من الخدمات‪.‬‬

‫‪ -6‬فرق المبيعات المباشرة‬

‫يض م فري ق المبيع ات المباش رة مجموع ة من م وظفي المبيع ات من ذوي الخ برة والكف اءة‬
‫المهنية‪ ،‬وهم على أتم االستعداد لتلبية الطلبات المتعلقة بمنتجات المصرف وبما يتناسب مع احتياجات‬
‫العمالء المصرفية‪ ،‬وذلك في الوقت والمكان المناسبين‪ ،‬مما يوفر على العميل الوقت والجهد والمال‪.‬‬

‫‪ -7‬خدمات مصرفية أخرى‬

‫خدمات التحويل وش راء وبي ع العمالت‪ ،‬والخ دمات التجاري ة‪ ،‬والص راف اآللي‪ ،‬والخ دمات‬
‫المصرفية التي تقدم من خالل الهاتف أو الرسائل النص ية القص يرة ‪ SMS‬لالش عار بالحرك ات ال تي‬
‫تتم على الحساب‪ ،‬وغيرها من الخدمات‪.‬‬

‫خصائص الخدمات المصرفية‬

‫من أساسيات المهارة في إتق ان فن تق ديم الخ دمات المص رفية هي إدراك م وظفي البن ك (المتع املين‬
‫مباشرة مع العمالء وغيرهم) للطبيع ة المتم يزة للخدم ة المص رفية ويمكن إيج از خص ائص الخدم ة‬
‫المصرفية في اآلتي (مدونة العلوم المالية والمصرفية والموارد البشرية)‪:‬‬

‫‪ .1‬التأكد من تقديم ما يطلبه العميل‪:‬‬

‫فالخدمات المصرفية وثقة المصرف ليس من الممكن الحكم عليها للمش تري بمع ني أن ص عوبة تق ييم‬
‫الخدمات المصرفية ألنه ا غ ير ملموس ة ولع دم ق درة المص رف علي تق ديم ع رض ملم وس للخدم ة‬
‫المصرفية فان الحكم النهائي علي ما يقدمه الموظف سوف يرتبط بما يطلبه ويتوقع ه العمي ل من ه ذه‬
‫الخدمة‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ .2‬الخدمات المصرفية تنتج وتستهلك في نفس الوقت (التالزم)‪:‬‬

‫الن اإلنتاج واالستهالك للخدمة المصرفية متالزمان ‪ .‬فالعميل ال يستطيع أن يتداول ه ذه الخدم ة م ع‬
‫طرف ثالث وكل ما يتبقى ل ه ه و س عادته أو تعاس ته من الخدم ة وال تي يص عب علي ه ح تى أن يعي د‬
‫وصفها لآلخرين بأكثر من شعوره بالسعادة أو التعاسة ولذلك فاالهتمام الرئيس ي لرج ال التس ويق في‬
‫المصارف هو في العادة خلق المنفعة الزمانية والمكانية للخدمة‪( .‬الخدمة المالئمة في الزمان والمكان‬
‫الصحيحين) ‪.‬‬

‫‪ .3‬نقص التماثل الخاص‪:‬‬

‫خدمات الجمهور إلى حد م ا تتش ابه كث يرا ل ذا يجب علي المص ارف أن تج د طريق ا ً إليج اد التواف ق‬
‫وترسيخ ذلك في ذاكرة الجمهور‪. .‬‬

‫‪ .4‬االعتماد علي الودائع ‪:‬‬

‫تعتم د المص ارف علي الودائ ع في تأدي ة جمي ع خ دماتها المص رفية وال تي تمث ل المص در األساس ي‬
‫لتمويل المصارف وتحقيق األرباح للمصرف‪.‬‬

‫‪ .5‬تنوع وتعدد الخدمات المصرفية ‪:‬‬

‫المؤسسات المصرفية تعمل علي تقديم مدي واسع للخ دمات والمنتج ات لمالق اة الحاج ات المص رفية‬
‫المتنوعة من قبل زبائن مختلفين في مناطق مختلفةاألمر الذي يزيد من صعوبة تسويق هذه الخدمات‪.‬‬

‫‪ .6‬التشتت الجغرافي (االنتشار)‪:‬‬

‫تسعى المصارف إلى امتالك شبكة من الفروع في ش كل متناس ب م ع تق ديم الخدم ة المص رفية ال تي‬
‫تحقق احتياجات الزبائن بإختالف مناطقهم الجغرافية ‪.‬‬

‫‪ .7‬التدريب والتطوير للعمالة المصرفية ‪:‬‬

‫تقديم الخدمات المصرفية يتطلب نوعية خاص ة من الع املين المه رة وال ذين يتم يزون بس رعة األداء‬
‫والدقة في العمل مع توفر الكفاءة العالية وال يتأتى ذلك إال من خالل تبني سياس ة واض حة ومرن ة في‬
‫تدريب وتطوير قدرات العاملين لتتواءم وطبيعة المنتجات التي يقدمها المصرف‪.‬‬

‫‪ .8‬الموازنة بين النمو والمخاطرة‪:‬‬

‫‪37‬‬
‫عندما تكون المنتجات المصرفية ذات مخاطرة ولذلك البد أن تكون هن اك رقاب ة إليج اد الت وازن بين‬
‫التوسع في البيع والحذر من إرتفاع المخ اطرة‪ .‬ويتطلب ذل ك التوس ع والمرون ة في اس تخدام التحلي ل‬
‫المالي للتنبؤ بالمخاطرة والعائد خالل جميع الظروف المتوقع حدوثها أو في ظروف عدم التأكد ‪.‬‬

‫‪ .9‬استخدام أحدث التقنيات‪:‬‬

‫في ظروف الصيرفة االلكترونية و المصارف االلكترونية تتطلب األنشطة المصرفية استخدام أح دث‬
‫التقني ات لتنفي ذها‪ .‬ويتكام ل ذل ك م ع الت دريب والتط وير لخل ق المص رفي المتخص ص الع ارف‬
‫بالتطورات المالية والمصرفية في اإلطار الجغرافي اإلقليمي والدولي‪.‬‬

‫‪ .10‬المسؤولية االئتمانية‪:‬‬

‫من أهم المسئوليات ألي مصرف هي حماية ودائع ومكاسب زبائنه وهذا مهم ليس في المصارف فقط‬
‫بل في اغلب المؤسسات المالية األخرى ويثير هذا األم ر واجب من واجب ات المص ارف المتمث ل في‬
‫السرية المصرفية في التعامل مع حسابات الزبون والمعلومات التي يتقدم بها للبنك ويمتد هذا ال واجب‬
‫ليغطى ليس فقط فترة تعامل الزبون مع البنك بل يمتد إلى ما بعد انتهاء تعامالت الزبون مع البنك ‪.‬‬

‫القوانين والتشريعات الحكومية‬

‫ال تنتهي التحديات التي تواجهها الخ دمات المص رفية عن د التس ويق واالدارة والوص ول إلى‬
‫العمي ل‪ ،‬ب ل إن هنال ك بعض المعيق ات والتح ديات والقي ود ال تي تواج ه الخ دمات المص رفية بس بب‬
‫التشريعات والقوانين الحكومية والتي ينبغي على المصارف أن تدركها جيداً وتتكيف معها‪.‬‬

‫حيث تقيد الحكومة والتشريعات التي تفرضها الخدمات المصرفية‪ ،‬فهذه التشريعات تح دد م ا‬
‫يلي (قانون البنك المركزي لعام ‪:)1966‬‬

‫‪ -1‬تنظيم كمية االئتمان ونوعيته ليتجاوب مع متطلبات النمو االقتصادي‪.‬‬

‫‪ -2‬مراقبة البنوك لضمان خدمات مصرفية سليمة ومعقولة للجمهور‪.‬‬

‫‪ -3‬الموافقة على ترخيص البنوك الجديدة وسحب الرخص من البن وك المرخص ة وان دماجها‬
‫وعلى فتح فروع هذا البنك واغالقها‪.‬‬

‫‪ -4‬اجبار البنوك على ايداع احتياطي نقدي لدى البنك المركزي شرط أال تزيد عن ‪ %25‬من‬
‫مطلوباتها الجارية وألجل‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫‪ -5‬تحدي د الح د األعلى واألدنى للفوائ د والعم والت ال تي يتقاض اها البن ك على التس هيالت‬
‫االئتمانية‪.‬‬

‫‪ -6‬تحديد الحد األعلى واألدنى للفوائد التي يدفعها البنك على الودائع لديه‪.‬‬

‫‪ -7‬تنظيم كمي ة الق روض والس لف والتس هيالت االئتماني ة األخ رى وأغراض ها وأنواعه ا‬
‫وشروطها‪.‬‬

‫‪ -8‬تحديد االستثمارات داخل وخارج المملكة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫التسويق‪ ,‬المصرفي‬

‫‪40‬‬
 ‫تمهيد‬
‫في عالم اليوم الذي يمتاز بالسرعة والتغير المستمر والمنافسة الشديدة بين الشركات الجتذاب‬
‫المستهلك والترويج لمنتجاتها وخ دماتها المختلف ة‪ ،‬ال تس تثنى المص ارف من ه ذا الع الم الش رس‬
‫المتسارع‪ ،‬ب ل ربم ا يك ون التس ويق للمص ارف وخ دماتها أك ثر ص عوبة من التس ويق لمنتج ات‬
‫الشركات غير الخدمية‪ ،‬فمع كثرة المصارف والتنافس الشديد فيما بينها وتوفر ب دائل عدي دة أم ام‬
‫العميل المحتمل لالختيار‪ ،‬باإلضافة إلى التشابه الكبير بين مصارف اليوم فيما تقدمه من خدمات‪،‬‬
‫أصبحت حاجة المصارف أكثر الحاح ا ً إلى تب ني نظ ام تس ويقي فري د من نوع ه ومبتك ر ومب دع‬
‫بهدف استقطاب أكبر عدد ممكن من العمالء‪ ،‬وبالتالي تحقيق هدف المص رف المتمث ل في تعظيم‬
‫األرباح إلى أقصى حد ممكن‪ ،‬وتقليل الخسائر والتكاليف إلى حدها األدنى‪.‬‬

‫وإن رأس مال صناعة البنوك ليس فقط األصول والخصوم وإنما أيضا ً الن اس ال ذين يق دمون‬
‫المنتجات والخدمات المصرفية وكذلك العمالء‪ ،‬وتعتمد هذه الصناعة على جودة وتميز الخ دمات‬
‫التي تقدمها للعمالء‪.‬‬

‫إال أن ذلك ال يتحقق دون وجود ادارة فعالة‪ ،‬وأنظمة معلومات سريعة ودقيق ة‪ ،‬باإلض افة إلى‬
‫تميز الخدمات التي يقدمها المصرف بالجودة العالية‪ ،‬فالنشاط التسويقي يرتبط بقوة به ذه العوام ل‬
‫وبغيرها من العوامل األخرى‪ ،‬وحتى مع تسويق فعال وكفؤ‪ ،‬ال يمكن تحقي ق النج اح دون تظ افر‬
‫وتكامل هذه العوامل مجتمعة مع بعضها بعضاً‪ ،‬فالعالقة هنا عالق ة وثيق ة وتكاملي ة‪ ،‬وهك ذا ف إن‬
‫المنافسة الشديدة تتطلب أعلى درجات المهارة في تسيير العملية االدارية‪ ،‬حيث يعتمد اتخاذ ق رار‬
‫تس ويقي فع ال على وج ود منهج اداري واض ح يتض من عملي ات التخطي ط والتنظيم والتنس يق‬
‫والتوجيه والرقابة‪.‬‬

‫مفهوم التسويق المصرفي‬

‫لم يتبلور مفهوم التسويق المصرفي بش كله الح الي إال في منتص ف الخمس ينات‪ ،‬ولم تكن البن وك‬
‫تعير اهتماما ً يذكر للتسويق‪ ،‬أم ا الي وم فتعت بر الخ دمات البنك ير منتج ات مثله ا مث ل المنتج ات ال تي‬
‫تصنعها الشركات التجارية‪ ،‬فإذا كانت الشركات التجارية ت بيع س لعا ً ومنتج ات مادي ة ملموس ة‪ ،‬ف إن‬
‫البنوك تبيع عمالئها خدمات وأفكار يرغب هؤالء العمالء في الحصول عليها‪.‬‬

‫ولقد مر التسويق المصرفي بثالثة مراحل تاريخية‪ ،‬هي (ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪:)225‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬ركزت الحمالت التسويقية على اسم المصرف مؤكدة على بعد األمان‬ ‫‪-1‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬بدأ التسويق للخدمات الهامة وش رح المم يزات ال تي يتمت ع به ا المص رف‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وأدى ذلك إلى نمو وتطور البدائل المتاحة أمام العمالء‪ ،‬وظهور المنافسة‪ ،‬وتمييز المصارف‬
‫عن بعضها البعض‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬بدأ االهتم ام بس لوكيات التعام ل‪ ،‬فالخدم ة المص رفية لم تع د تطلب ل ذاتها‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ويمكن للعميل أن يحص ل عليه ا من أي مص رف‪ ،‬ولكن يمكن للعمالء أن يطلب وا الخدم ة إذا‬
‫قدمت لهم بأسلوب معين‪ ،‬وهنا برز مفهوم جودة الخدمة‪.‬‬

‫وربما هناك صعوبة نوعا ً ما في تس ويق المص رف وم ا بقدم ه من خ دمات‪ ،‬حيث أن المص رف‬
‫نظام مفتوح ي ؤثر في البيئ ة المحيط ة ويت أثر به ا‪ ،‬كم ا تتص ف الخدم ة المص رفية بمض مونها غ ير‬
‫الملموس وببعدها الشخصي ومن هنا تنبع مهارة تسويق هذه الخدمات‪ ،‬إال أن التسويق المصرفي م ع‬
‫ذلك ال يختلف عن مبادئ وقواعد تسويق المنتجات والسلع‪ ،‬فهي تكاد تكون واحدة‪.‬‬

‫ولقد تعددت التعريفات التي وضعها الكتاب والمفكرين والخبراء للتسويق المصرفي‪ ،‬فلق د اعت بر‬
‫‪ Kotler‬التسويق المصرفي "مجموعة األنشطة المتكاملة التي تجرى في إطار إداري مح دد‪ ،‬وتق وم‬
‫على توجيه انسياب خدمات البنك بكفاءة ومالئمة لتحقيق اإلش باع للمتع املين من خالل عملي ة مبادل ة‬
‫تحقق أهداف البنك‪ ،‬وذلك في حدود توجهات اﻟﻤﺠتمع"‪ .‬أما ‪ Rander Deruk‬فق د ع رف التس ويق‬
‫المصرفي على أنه ذلك الجزء من النشاط اإلداري الذي يعمل على تدفق وانس ياب خ دمات البن ك إلى‬
‫مجموعة محددة من العمالء مع تحقيق أرباح‪ .‬أما ناجي معال فقد أعتبر التسويق المص رفي ٌعلى أن ه‬
‫مجموعة من األنشطة المتخصصة والمتكاملة التي توجه من خالله ا م وارد البن ك وإمكانيات ه ض من‬
‫ص ياغات خالق ة‪ ،‬تس تهدف تحقيق مس تويات أعلى من اإلش باع لحاج ات ورغب ات العمالء الحالية‬
‫والمس تقبلية وال تي تش كل دائم ا فرص ا تس ويقية س انحة بالنس بة لك ل من البن ك ومس تهلك الخدم ة‬
‫المصرفية (مجلة الباحث‪ ،2003 :‬ص‪.)8‬‬

‫ويقوم المفهوم الحديث للتسويق على اعتبار المستهلك سيد السوق‪ ،‬ومحاولة إشباع رغباته‪ ،‬لذا ال‬
‫بد من جمع وتنظيم األنشطة التسويقية في إدارة واح دة تس مى (إدارة التس ويق)‪ ،‬وفي ع الم الي وم من‬
‫النادر أن نجد نشاطا ً إبداعيا ً ال يشكل التس ويق ش ريانه الحي وي‪ ،‬وال ب د من معرف ة ال دوافع الحقيقي ة‬
‫للشراء وكذلك معرفة سلوك المستهلكين أو المنتفعين من الخدمة‪.‬‬

‫ومما سبق نستطيع الق ول أن التس ويق المص رفي ه و مجموع ة من األنش طة ال تي تض من تق ديم‬
‫خدمات مصرفية بجودة عالية وتكاليف منخفضة‪ ،‬ويستهدف إرضاء العميل بإشباع حاجاته ورغبات ه‪،‬‬
‫وتحقيق أهداف المصرف المتمثلة في المزيد من األرباح والعوائد‪ ،‬كما أنه يساعد القائمين على البن ك‬
‫في اتخاذ القرارات التسويقية الصائبة‪ ،‬فضالً عن كونه أداة رقابية فاعلة‪.‬‬

‫وبناء على ما سبق نستنتج أن المنتجات والخدمات المصرفية تشكل شريان حياة البن ك‪ ،‬ل ذا يجب‬
‫أال ينصب اهتمام البنوك على بيع المنتجات في األسواق الحالية والجديدة فحس ب‪ ،‬وإنم ا تط وير ه ذه‬
‫المنتجات واإلضافة إليها والبحث عن عمالء جدد ودخول أسواق جديدة‪ ،‬وتحتاج الخدمات والمنتجات‬
‫المصرفية إلى استراتيجيات وخطط تتناسب وطبيعة صناعة البنوك ال تي تتس م بالمنافس ة الش ديدة‪ ،‬إذ‬
‫أن بقاء واستمرارية المصرف مرهون بقدرته على تقديم خدمات مصرفية تلبي حاجات العمالء‪.‬‬

‫أهمية التسويق المصرفي‬

‫‪42‬‬
‫تنبع أهمية وجود أنشطة تسويقية للخدمات المصرفية من الحق ائق التالية (مجل ة الب احث‪،2003 :‬‬
‫ص‪:)10‬‬

‫تمتاز الخدمات المصرفية بالمرون ة‪ ،‬حيث يمكن تط وير الخ دمات الحالي ة أو إنش اء خ دمات‬ ‫‪-1‬‬
‫جديدة بناء على رغبات وحاجات العمالء‪.‬‬

‫تشابه الخدمات المصرفية‪ ،‬مما أوجد الحاجة إلى التميز والتجدد واإلبداع واالبتكار س واء في‬ ‫‪-2‬‬
‫تسويق الخدمات الحالية أو ابتكار خدمات أخرى جديدة تلبي حاجات العمالء‪.‬‬

‫التغييرات المستمرة في بيئة البنك‪ ،‬وسببها التغيرات المس تمرة في حاج ات ورغب ات العمي ل‬ ‫‪-3‬‬
‫نفسه‪ ،‬وظه ور تكنولوجي ا جدي دة‪ ،‬مم ا يس تدعي من البن ك مواكب ة ه ذه التغ يرات ومحاول ة‬
‫التكيف معها‪.‬‬

‫يساعد التسويق اإلدارة في صنع القرار واتخاذ القرار المناسب‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫يساعد التسويق البنوك في منافسة البنوك األخرى والتي تقدم خدمات مشابهة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫تقدم بعض البنوك خدمات فنية واستشارية متخصصة‪ ،‬لذا فهي بحاجة إلى نظام تسويقي ق ائم‬ ‫‪-6‬‬
‫على العالقات الطويلة والثقة المتبادلة‪ ،‬مما يحسن وض ع وس معة البن ك‪ ،‬ويض عه في مرك ز‬
‫تنافسي يصعب مواجهته‪.‬‬

‫أهداف التسويق المصرفي‬

‫يه دف التس ويق المص رفي إلى ابتك ار وأداء الخ دمات وإيص الها نح و العمي ل باس تخدام وس ائل‬
‫الترويج المتاحة‪ ،‬وذلك بقصد إرضاء العمالء الحاليين‪ ،‬وجذب عمالء جدد مما يحقق الربحي ة للبن ك‪،‬‬
‫وبذلك يساهم التسويق في تحقيق جملة من األهداف تتمثل في (مجلة الباحث‪ ،2003 :‬ص‪:)13‬‬

‫تحسين سمعة البنك من خالل تحسين مستوى الخدمات المصرفية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تطوير أساليب األداء ورفع مستوى الوعي لدى كل من موظفي وعمالء البنك‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تحقيق المزيد من السيولة والربحية واألمان وزيادة حجم القروض واالستثمارات‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ابتكار خدمات مصرفية جديدة تلبي حاجات العمالء‪ ،‬وتطوير الخدمات المصرفية الحالية‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ت دريب الم وظفين على المه ارات التس ويقية في التعام ل م ع العمالء وخل ق روح المب ادرة‬ ‫‪-5‬‬
‫والتعاون في أداء الخدمات‪.‬‬
‫‪43‬‬
 ‫الخطة التسويقية‬

‫الخط ة التس ويقية (التس ويق الن اجح‪ ،2004 :‬ص‪ )83‬هي خالص ة البح وث التس ويقية ال تي تم‬
‫إجراءه ا‪ ،‬وتتنب أ الخط ة التس ويقية بمس تويات ال بيع بالمس تقبل‪ ،‬وال ب د أن تتم يز الخط ة التس ويقية‬
‫بالمرونة والفعالية‪ ،‬كما يجب أن تراعي عنصر الت وقيت‪ ،‬بحيث ت تزامن الدعاي ة القص وى للخ دمات‬
‫الجديدة مع توقيت إطالق هذه الخدمات لتعريف العمالء بالخدمة بأسرع وقت ممكن‪ ،‬وك ذلك يجب أن‬
‫يكون متزامنا ً مع رغبات العمالء في الشراء‪.‬‬

‫ويظن البعض أن تخطيط النش اط التس ويقي يش مل الدعاي ة واإلعالن فحس ب‪ ،‬ولكن ه في الحقيق ة‬
‫يشكل باإلضافة إلى ذلك بحوث التس ويق‪ ،‬وبح وث المس تهلك‪ ،‬وتحلي ل الف رص التس ويقية‪ ،‬وك ل م ا‬
‫يمكن أن يحسن صورة المصرف ويروج لخدماته المختلفة‪.‬‬

‫ويمر كل منتج أو خدمة بدورة حياة‪ ،‬تبدأ بمرحلة النمو ثم مرحلة النضج وأخيراً مرحلة االنهيار‪،‬‬
‫ووظيفة خطة التسويق تتمثل في إطالة مرحلة النمو إلى أقص ى ح د ممكن‪ ،‬نظ راً لم ا تتم يز ب ه ه ذه‬
‫المرحلة من األرباح المرتفعة مما يجسد هدف المصرف في تحقيق الربحية‪ ،‬وكذلك تطوير الخ دمات‬
‫الحالية أو ابتكار خدمات جديدة عندما تص ل ه ذه الخ دمات إلى مرحل ة االنهي ار‪ ،‬لتتك رر دورة حي اة‬
‫الخدمة من جديد‪ ،‬مما يجسد هدفا ً آخر من أهداف المصرف‪ ،‬وهو االستمرارية والبقاء‪.‬‬

‫وتلعب خط ة التس ويق دوراً جوهري ا ً في رب ط ال ذهني فيم ا بين الخدم ة والعمي ل‪ ،‬ويتم ذل ك من‬
‫خالل الترويج المستمر للخدمات المص رفية المقدم ة‪ ،‬خاص ة الجدي دة والمبتك رة منه ا‪ ،‬وك ذلك رب ط‬
‫العمي ل ذهني ا ً بالمص رف من خالل التعام ل الجي د‪ ،‬والتس هيالت االئتماني ة الق روض واإلج راءات‬
‫البسيطة الخالية من التعقيد‪ ،‬وسرعة انجاز الخدمة‪.‬‬

‫ه ذا وتج در اإلش ارة إلى أن الص ورة الذهني ة للخ دمات المص رفية‪ ،‬ليس ت ثابت ة وهي في تغ ير‬
‫مستمر مع ال زمن‪ ،‬وفي ظ ل تش ابه الخ دمات المقدم ة من قب ل المص ارف‪ ،‬يبقى الره ان على تم يز‬
‫المصرف عن غيره من المصارف المنافسة في توفير الرعاية للعمالء‪ ،‬وتنمية عالقة طويلة األمد مع‬
‫العمي ل والمحافظ ة علي ه ليص بح عميالً منتظم ا ً ودائم اً‪ ،‬واالهتم ام ب ردود فع ل العمالء‪ ،‬واإلص غاء‬
‫للعميل وتحقيق التفاعل فيما بين العمالء والموظفين‪ .‬وكذلك تبسيط اإلجراءات لتقليل الخط وات غ ير‬
‫الضرورية‪ ،‬وإدخال األتمتة لزيادة السرعة والدقة وجدولة أوقات العاملين مع أنماط وص ول أو ت دفق‬
‫العمالء على البنك‪ ،‬باإلضافة إلى منح مدراء الفروع صالحيات واسعة للتصرف ببعض األمور دون‬
‫الرجوع للبنك الرئيسي‪ ،‬ودفع تسهيالت ترفيهية وخدمية لألطفال أثناء زيارة اآلباء واألمه ات للبن ك‪،‬‬
‫ووض ع ص راف آلي ق ريب من ش باك الموظ ف إلعط اء فرص ة للعمي ل للمفاض لة بينهم ا‪ ،‬وتنظيم‬
‫المسابقات للحصول على الجوائز‪ ،‬وهذا يحتاج إلى سياسة تسويقية هجومية فاعلة‪.‬‬

‫وتمر الخطط التسويقية بعدة مراحل هي (سامر جلدة‪ ،2009 :‬ص‪:)193‬‬

‫‪44‬‬
‫تحديد احتياج ات العمالء من خالل معرف ة دواف ع تع املهم م ع البن ك وتص نيفهم على أس اس‬ ‫‪-1‬‬
‫الدخل أو الجنس أو االنحدار الطبقي‪ ،‬وهذه المعلومات ض رورية من أج ل ق رارات تس ويقية‬
‫مصرفية فاعلة ومؤثرة‪.‬‬

‫تطوير المنتجات والخدمات بناء على تحديد احتياجات العمالء‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫التعريف بالخدمات والمنتجات المصرفية‪ ،‬خاصة الجديدة منها‪ ،‬من خالل اإلعالن وال ترويج‬ ‫‪-3‬‬
‫والعالقات العامة وغيرها من الوسائل التسويقية‪.‬‬

‫المراقبة والتقييم المستمر لكل من النش اط التس ويقي والخ دمات المص رفية المقدم ة من حيث‬ ‫‪-4‬‬
‫السرعة والجودة ورضا العمالء‪.‬‬

‫الترويج المصرفي‬

‫هو مجموعة من األنشطة االتصالية التي تستهدف تعريف الجمهور بالمصرف وما يقدمه من‬
‫خدمات مصرفية والتأثير عليهم بقصد استمالة استجاباتهم السلوكية في االتجاه المرغ وب في ه من‬
‫قبل إدارة المصرف والتي تتجسد في شراء الخدمة المصرفية وذلك من خالل إح داث سلس لة من‬
‫اآلث ار الذهني ة ب دءاً بالمعرف ة فاالنطباع ات واالتجاه ات وغيره ا من العملي ات الس لوكية ل دى‬
‫العمالء (ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪.)221‬‬

‫مراحل الترويج المصرفي (ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪:)222‬‬

‫الرغبة في نقل رسالة إلى جمهور مستهدف‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تحديد محتوى الرسالة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫صياغة محتوى الرسالة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تحديد وسيلة االتصال المناسبة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫نقل الرسالة الترويجية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫استقبال الرسالة وتحليلها‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫التغذية العكسية‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪45‬‬
‫اإلعالن‪ :‬هو عميلة اتصال تقوم من خاللها المؤسسة بنقل معلوم ات ذات طبيع ة إخباري ة أو‬
‫اقناعي ة ض من ح يز من ال وقت أو المس احة في إح دى وس ائل االتص ال الجماهيري ة إلى جمه ور‬
‫مستهدف حول منتجات المؤسسة من السلع أو الخدمات أو األفكار (ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪.)224‬‬

‫خصائص اإلعالن (الدكتور قحطان العبدلي والدكتور بشير العالق‪ ،2007 :‬ص‪:)240‬‬

‫اإلعالن مدفوع الثمن‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اإلعالن ينفذ من خالل وسيلة اتصال جماهيرية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يجب أن يفصح اإلعالن عن شخصية المعلن‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫وقد ذهب فريق إلى تصنيف اإلعالن إلى حمالت إعالمية للتعريف بالخدمات المص رفية‬
‫الجدي دة‪ ،‬وحمالت اقناعي ة الس تقطاب المزي د من العمالء‪ ،‬بينم ا ذهب الفري ق اآلخ ر إلى‬
‫تصنيف اإلعالن إلى إعالن مؤسسي‪ ،‬يهدف إلى تحسين ص ورة المص رف وي روج ألخب اره‬
‫وأنشطته االجتماعية‪ ،‬وإعالن تمييزي‪ ،‬يهدف إلى شرح المزايا المتعلق ة بخ دمات المص رف‬
‫وما يميزها عن خدمات المصارف األخرى وإقناع العميل بالحصول عليها‪.‬‬

‫استراتيجيات تسويق الخدمة المصرفية (ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪:)53‬‬

‫استراتيجيات مرحلة التقديم‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫إستراتيجية القشط السريع‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تقوم هذه اإلستراتيجية على تقديم الخدم ة إلى الس وق بس عر مرتف ع وجه ود‬
‫ترويجية مكثفة‪ ،‬للوصول إلى أقصى ربح ممكن في ظل عدم وج ود منافس ة‬
‫في السوق‪.‬‬

‫ب‪ -‬إستراتيجية القشط البطيء‪:‬‬

‫تقوم هذه اإلستراتيجية على تقديم الخدمة إلى الس وق بس عر مرتف ع وبجه ود‬
‫ترويجية منخفضة لتحقيق أعلى أرباح ممكنة م ع إلبق اء على التك اليف عن د‬
‫حدها األدنى شرط صغر حجم السوق وعدم وجود منافسة‪.‬‬

‫ج‪ -‬التغلغل السريع‪:‬‬

‫‪46‬‬
‫تقوم هذه اإلستراتيجية على تقديم الخدمة إلى السوق بسعر منخفض وجه ود‬
‫ترويجية مكثفة‪ ،‬وتحقيق أكبر حصة سوقية‪ ،‬ووجود منافسة شديدة وتك اليف‬
‫مرتفعة‪.‬‬

‫د‪ -‬التغلغل البطيء‪:‬‬

‫تقوم هذه اإلستراتيجية على تقديم الخدمة إلى السوق بسعر منخفض وجه ود‬
‫ترويجية منخفضة‪ ،‬وتكاليف منخفضة‪.‬‬

‫استراتيجيات مرحلة النمو‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تحسين جودة الخدمات المصرفية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫التوجه إلى قطاعات جديدة من العمالء‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫خفض األسعار لجذب العمالء‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫إستراتيجية مرحلة النضوج‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تعديل السوق‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫اله دف منه ا زي ادة ع دد عمالء المص رف عن طري ق الوص ول إلى‬

‫قطاعات جديدة من العمالء ويلعب اإلعالن دوراً هاما ً في تحقيق أهداف‬
‫المصرف‪.‬‬

‫تعديل الخدمة المصرفية‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫تحسين جودة الخدمة المصرفية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ويتم تحسين جودة الخدمة المص رفية من حيث أس لوب التـأدية‬

‫والسرعة في االنجاز وتحسين شروط الحص ول عليه ا من قب ل‬
‫العمالء‪.‬‬

‫تطوير خصائص الخدمة المصرفية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ويتم ذل ك من خالل إض افة خص ائص ومن افع إض افية للعمالء‬

‫كاألمان والمالئمة‪.‬‬

‫إستراتيجية مرحلة االنحدار‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪47‬‬
 ‫إخراج الخدمة من السوق‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫االستغناء عن قطاعات معينة من السوق‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫خفض تكاليف التوزيع والترويج‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تخفيض كبير في أسعار بيع الخدمة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫الصورة الذهنية والتسويق للخدمات المصرفية‬

‫تلعب الصورة الذهنية التي يكونها العميل عن المصرف وخدماته دوراً جوهريا ً وحيويا ً بالتسويق‬
‫للخدمات المصرفية‪ ،‬وجذب المزيد من العمالء‪ ،‬حيث أن اكتساب رضى العمي ل س يكون ل ه دوراً في‬
‫تسويق خدمات المصرف‪ ،‬وهو أكثر أنواع التسويق فعالية‪ ،‬فعندما تحدث صديقك أو قريبك عن تم يز‬
‫خ دمات المص رف‪ ،‬ف أنت بال وعي أو إدراك من ك س وقت للمص رف‪ ،‬وبالت الي عن دما يحت اج ه ذا‬
‫الصديق أو القريب إلى خدمة مصرفية‪ ،‬فإنه سيثق بما أخبرته به وبالتالي سيتعامل مع نفس المصرف‬
‫الذي تعاملت معه‪ ،‬ومن هنا حرص العديد من المصارف على تق ديم الخ دمات بج ودة عالي ة‪ ،‬وبعم ل‬
‫الدراسات‪ ،‬والرقاب ة على الخ دمات والتس ويق لض مان رض ى العمي ل عن الخ دمات المقدم ة بش كل‬
‫خاص‪ ،‬وعن المصرف ذاته بشكل عام‪.‬‬

‫أما إذا كون العميل صورة ذهنية سلبية عن المصرف‪ ،‬سيؤدي ذل ك إلى نت ائج عكس ية‪ ،‬وس يخبر‬
‫هذا العميل أصحابه وأقربائه عن خدمات المصرف الس يئة‪ ،‬وبالت الي س يأخذون م ا أخ برهم ب ه على‬
‫محمل الجد‪ ،‬ولن يتعاملوا بدورهم مع هذا المصرف‪ ،‬بل ربما ينقلون م ا أخ برهم ب ه ه ذا العمي ل إلى‬
‫أشخاص آخرين‪ ،‬وبالتالي تشويه سمعة المصرف‪ ،‬وخسارة عمالء محتملين‪.‬‬

‫ولكي ال يحصل ذلك‪ ،‬يجب أن تحرص إدارات البنوك على اختيار الم وظفين‪ ،‬بن اء على مع ايير‬
‫ومقاييس ص ارمة ومع دة مس بقاً‪ ،‬حيث أن حس ن اختي ار الموظ ف يلعب دوراً جوهري ا ً في التس ويق‬
‫للمصرف وخدماته‪ ،‬فهو واجهة البنك‪ ،‬وهو من يتعامل بشكل مباشر م ع العمالء‪ ،‬ل ذا يجب أن يعكس‬
‫موظفو البنك الصورة الحقيقة من البنك‪ ،‬والتي تجعل العمي ل راغب ا ً باالس تمرار في التعام ل م ع ه ذا‬
‫البنك‪ ،‬بل قد تتعدى العالقة بين العميل والموظف العالقة الرسمية التقليدية‪ ،‬وقد تصبح هناك عالق ات‬
‫وثيق ة بين الم وظفين والعمالء‪ ،‬ويجب أيض ا ً ت دريب الم وظفين على التعام ل م ع العمالء ومعالج ة‬
‫االعتراضات بالطريقة المناسبة واإلصغاء للعميل‪ ،‬باإلضافة إلى اكتساب الوس ائل والمه ارات التالية‬
‫(التسويق الناجح‪ ،2004 :‬ص‪:)209‬‬

‫جذب انتباه العميل‬ ‫‪-1‬‬

‫إثارة االهتمام لدى العميل فيما يعرض عليه من خدمات‬ ‫‪-2‬‬

‫‪48‬‬
 ‫إثارة رغبة العميل في الشراء‬ ‫‪-3‬‬

‫استمالة السلوك الشرائي للعميل‬ ‫‪-4‬‬

‫وهذا ما يسمى ‪ AIDA‬وهي اختص ار من ‪،Attention Interest Desire Action‬‬

‫ويعد تدريب موظفي المصرف على أساليب وفنون التعامل مع الجمهور أمراً ضروريا ً لبن اء‬
‫صورة ايجابية عن المصرف في أذهان الجمهور‪.‬‬

‫إال أن هذا ليس كافياً‪ ،‬فال بد للمص رف أن يق دم للعمي ل الخ دمات المتكامل ة‪ ،‬ال تي ق د ال‬
‫يكون لها عالقة مباشرة بالخدمة‪ ،‬مثل‪ :‬مواقف الس يارات وخص م الفوات ير نياب ة عن العمي ل‬
‫وسرعة تقديم الخدمة وانجازه ا‪ ،‬وإنش اء ص ندوق للش كاوى واالقتراح ات‪ ،‬واس تطالع آراء‬
‫عمالء البنك في الخدمات المصرفية المقدمة لهم‪ ،‬وغيرها من الوسائل األخرى‪.‬‬

‫ويمكن الق ول أن العمي ل يك ون ص ورتين ذهني تين‪ ،‬األولى تتعل ق بالمص رف‪ ،‬والثاني ة‬
‫تتعلق بالخدمات التي يقدمها هذا المصرف‪ ،‬ويجب على البن ك كس ب العمي ل بتك وين ص ور‬
‫ذهنية ايجابية عن المصرف وخدماته في ذهن العميل‪.‬‬

‫ويمكن تكوين صورة ايجابية عن المصرف ل دى العمالء بإتب اع الوس ائل التالي ة (س امر‬
‫جلدة‪ ،2009 :‬ص‪:)202‬‬

‫أسلوب تعامل موظفي البنك م ع العمالء يجب أن يعكس ص ورة ايجابي ة عن البن ك‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫من خالل المعاملة الطيبة‪ ،‬واالبتسامة الرقيقة‪ ،‬وتلبية احتياجات العميل بدقة وسرعة‪.‬‬

‫السرعة في انجاز الخدمة‪ ،‬حيث أن اإلنسان بطبع ه يحب أن تل بى حاجات ه ورغبات ه‬ ‫‪-2‬‬
‫بسرعة‪ ،‬وهو بطبعه يكره االنتظار‪ ،‬وتلعب دوراً جوهريا في تس ويق خ دمات البن ك‬
‫وتكوين صورة ايجابية عن المصرف في أذهان العمالء‪.‬‬

‫االهتمام بالعمالء واإلص غاء لهم‪ ،‬وجع ل العالق ة بين الموظ ف والعمي ل‪ ،‬أق رب م ا‬ ‫‪-3‬‬
‫تكون إلى العالقات الشخصية القائمة على الصداقة واالحترام المتبادل‪.‬‬

‫ثقة العميل بالبنك وخدماته ومدى توفر األمان المالي‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫جودة الخدمة المصرفية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫أما فيما يتعلق بالصورة الذهنية لدى العميل عن خدمات المصرف‪ ،‬تعد جودة الخدم ة أفض ل‬
‫طريقة لتسويقها‪ ،‬حيث يجب أن يتميز البنك في تقديم هذه الخدمات‪ ،‬بحيث يشعر العمي ل وك أن البن ك‬
‫قائم على خدمته فق ط‪ ،‬ومن األس اليب المس تخدمة في تحس ين ج ودة الخدم ة المقدم ة للعمالء م ا يلي‬
‫(سامر جلدة‪ ،2009 :‬ص‪:)200‬‬

‫‪ -1‬تقليص الفترة الزمنية التي تتطلبها الخدمة‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫‪ -2‬وجود كادر متمرس ق ادر على تالفي األخط اء قب ل وقوعه ا‪ ،‬بحيث ال تحص ل األخط اء‬
‫أمام العميل‪.‬‬

‫‪ -3‬تبسيط عملية خدمة العميل‪.‬‬

‫‪ -4‬تدريب الموظفين على استقبال العمالء والصبر في التعامل معهم وعدم التذمر منهم‪.‬‬

‫التسويق االلكتروني‬

‫لم يعد التسويق بمفهومه ذلك قائما ً على التسويق التقلي دي‪ ،‬ب ل امت د ليش مل الفض اء االلك تروني‪،‬‬
‫وأصبحت الحاجة ملحة للشركات كي تسوق منتجاتها وخدماتها على الش بكة العنكبوتي ة‪ ،‬وم ع توس ع‬
‫أعمال ونشاطات البنوك وتطور الخدمات المصرفية‪ ،‬أصبحت الحاجة أكثر إلحاحا ً للمصارف لتسوق‬
‫خ دماتها على الش بكة العنكبوتي ة‪ ،‬م ع توف ير خاص يتي األم ان وج ودة الخدم ة في موق ع المص رف‬
‫االلكتروني‪.‬‬

‫ويتميز التسويق االلكتروني عن التس ويق التقلي دي‪ ،‬بقدرت ه على عب ور الق ارات وتق ديم خ دمات‬
‫المصرف في شتى أنحاء الع الم‪ ،‬ويع د ه ذا ض روريا ً لكي يس تطيع عمي ل المص رف متابع ة أعمال ه‬
‫وأنشطته المصرفية أثن اء س فره‪ ،‬وتص بح أك ثر ض رورة إذا م ا أراد البن ك توس عة أعمال ه وخدمات ه‬
‫المصرفية إلى خارج الدولة التي يعمل بها‪ ،‬وبذلك يدخل عالم التسويق الدولي‪ ،‬ويوفر على المصرف‬
‫الجهد والمال والوقت‪.‬‬

‫كما يتميز التسويق االلكتروني بإتاحة أكبر قدر من المعلومات التي ق د يحتاجه ا العمي ل للتع رف‬
‫على الخدمة‪ ،‬خاصة الخدمات الجديدة‪ ،‬مقارنة بالتسويق التقليدي الذي ال يتيح هذا الكم من المعلومات‬
‫للعميل‪ ،‬وبذلك يستطيع منافسة المصارف األخرى بقوة ويتميز عنها‪.‬‬

‫وأخيراً يتميز التسويق االلكتروني عن التقليدي‪ ،‬بأنه يتيح للعمالء اختبار وتجربة خ دمات البن ك‪،‬‬
‫والحصول على تغذية راجعة سريعة‪ ،‬وبالتالي التعديل على هذه الخدمات وتحس ينها وتطويره ا‪ ،‬بم ا‬
‫يتالئم مع احتياجات ورغبات العمالء‪.‬‬

‫وتؤثر العديد من العوامل في التس ويق االلك تروني‪ ،‬ومن أب رز ه ذه العوام ل‪ :‬العوام ل القانوني ة‬
‫والعوامل التكنولوجية‪ ،‬وهي عوامل تختلف من دولة ألخرى‪ ،‬حسب تش ريعات وق وانين تل ك ال دول‪،‬‬
‫ويجب على البنك أن يراعي هذه القوانين والتشريعات ويعمل على التكيف معها‪.‬‬

‫يظن البعض أن تصميم موقع الكتروني للمصرف كتصميم موقع الكتروني لشركة ما‪ ،‬إال أن ه ذا‬
‫غ ير ص حيح‪ ،‬ف الموقع االلك تروني للمص رف يجب أن يمت از بالس رية واألم ان الش ديدين‪ ،‬بحيث ال‬
‫يستطيع أحد اختراقه وبالتالي تعريض حسابات العمالء في البنك للخطر‪ ،‬كما يجب أن يتم يز بس هولة‬
‫الوصول إلى المعلومات‪ ،‬والدقة‪ ،‬وإتاحة وسائل االتصال بالبنك‪ ،‬واالستفسار عن الخدمات‪ ،‬ومراعاة‬
‫‪50‬‬
‫سرعة تحميل الصفحات‪ ،‬خاصة الصفحة الرئيسية للموقع‪ ،‬وظه ور اس م البن ك بوض وح‪ ،‬والح رص‬
‫على ارتباط الموقع بمحرك ات البحث‪ ،‬لتس هيل الوص ول إلي ه‪ ،‬باإلض افة إلى ض رورة تمت ع الموق ع‬
‫االلكتروني للمصرف بالخصائص التالية (التسويق الناجح‪ ،2004 :‬ص‪:)124‬‬

‫‪ -1‬تحديث البيانات من معلومات عن الخدمات والمنتجات المصرفية ال تي يق دمها البن ك لعمالئ ه‬

‫باستمرار‪.‬‬

‫‪ -2‬توفير المعلومات بعدة أشكال (صور وفيديو ونصوص) لتناسب كافة أذواق العمالء‪.‬‬

‫‪ -3‬تصميم صفحات تجذب القراء من حيث الشكل والمضمون‪.‬‬

‫‪ -4‬ضرورة التركيز على سرعة تحميل الصفحات‪ ،‬خاصة الصفحة الرئيسية للموقع‪.‬‬

‫‪ -5‬التنظيم الجيد للموقع لتسهيل الحصول على المعلومات بأقصر وقت ممكن‪.‬‬

‫ويعد ال ترويج للموق ع االلك تروني للمص رف أك ثر ص عوبة وأك ثر أهمي ة من ال ترويج التقلي دي‬
‫للمنتجات والخدمات التي يقدمها المصرف‪.‬‬

‫نظم المعلومات التسويقية المصرفية‬

‫تعد المعلومات الس الح األب رز لش ركات الي وم لمواجه ة المنافس ة المتص اعدة فيم ا بينه ا به دف‬
‫استقطاب أكبر ق در ممكن من العمالء أو المس تهلكين‪ ،‬وبالت الي االس تحواذ على أك بر حص ة س وقية‬
‫ممكنة‪ ،‬لذا أوجدت وابتكرت الشركات العديد من األساليب والطرق العلمية لجمع البيان ات ومعالجته ا‬
‫وإخراجها على شكل معلومات يمكن أن يستفيد منها صانع القرار في اتخاذ القرار األنسب‪ ،‬وفي عالم‬
‫الي وم تحت اج المص ارف إلى معلوم ات داخلي ة وخارجي ة عن الس وق والمنافس ين ورغب ات العمالء‬
‫وحاجاتهم‪ ،‬وبه ذا ازدادت حاج ة مختل ف الش ركات وخاص ة البن وك إلى نظم المعلوم ات التس ويقية‪،‬‬
‫نظرا لقدرته على توفير المعلومات الدقيقة والكافية في الوقت المناسب بهدف اتخ اذ الق رار التس ويقي‬
‫المناسب‪.‬‬

‫وتضم نظم المعلومات التسويقية العديد من األساليب والطرق العلمية في جم ع البيان ات وتحليله ا‬
‫للحصول على معلوم ات مفي دة تس اعد المص رف على اتخ اذ الق رارات‪ ،‬وه ذه الط رق هي‪ :‬بح وث‬
‫التسويق المصرفي‪ ،‬بحوث المستهلك‪ ،‬االستخبارات التسويقية المصرفية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬بحوث التسويق المصرفي‬

‫تع د بح وث التس ويق المص رفي نش اطا ً متك امالً ينط وي على سلس لة من العملي ات الذهني ة‬
‫والميداني ة به دف جم ع معلوم ات عن ظ اهرة أو مش كلة تس ويقية ذات طبيع ة مص رفية‪ ،‬وتص نيف‬

‫‪51‬‬
‫وتحليل وتفسير هذه المعلومات بأسلوب منطقي وعلمي للوصول إلى النتائج التي يمكن أن تس اعد في‬
‫فهم تلك الظاهرة أو المشكلة‪ ،‬ومن ثم التنبؤ بما سيكون عليه سلوكها في المستقبل‪.‬‬

‫وتمر بحوث التسويق المصرفي بعدة خطوات هي (ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪:)340‬‬

‫‪ -1‬تحديد مشكلة البحث ووضع أهدافه‬

‫‪ -2‬صياغة فروض البحث‬

‫‪ -3‬تصميم خطة البحث‬

‫‪ -4‬جمع البيانات‬

‫‪ -5‬تحليل البيانات واستخالص النتائج‬

‫‪ -6‬إعداد التقرير النهائي وتقديم التوصيات‬

‫وهناك عدة مجاالت تستخدم فيها بحوث التسويق المصرفي‪ ،‬حيث يستطيع المص رف الحص ول على‬
‫معلومات قيمة من بحوث التسويق المصرفي تساعده في (ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪:)358‬‬

‫‪ -1‬تجزئ ة الس وق‪ ،‬من خالل تقس يم الس وق إلى قطاع ات لتمي يز العمالء ذوي االحتياج ات‬
‫المماثلة‪.‬‬

‫‪ -2‬الدراية بسلوك عمالء المصرف وتلبية حاجاتهم ورغباتهم‪.‬‬

‫‪ -3‬معرف ة م دى والء العمالء للمص رف‪ ،‬والتع رف على آرائهم بخص وص درج ة انتش ار‬
‫وتغطية فروع المصرف للمناطق التي يقطنون فيها‪ ،‬ومدى جودة الخدمات المقدمة لهم‪.‬‬

‫‪ -4‬المساعدة في تطوير الخدمات المصرفية الحالية وابتكار أخرى جديدة‪ ،‬بناء على المعرف ة‬
‫باتجاهات وميول ورغبات العمالء‪.‬‬

‫‪ -5‬تحديد أماكن توزيع الخدمات وإنشاء الفروع‪.‬‬

‫‪ -6‬التعرف على عدد العمالء المحتملين ألية خدمات مص رفية ين وي المص رف تق ديمها إلى‬
‫السوق‪.‬‬

‫‪ -7‬التعرف على مستوى رضا العمالء عن جودة الخدمات المصرفية المقدمة‪.‬‬

‫‪ -8‬الحصول على معلومات عامة عن السوق المستهدفة‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ -9‬التعرف على المنافسين المحتملين‪.‬‬

‫‪ -10‬المساعدة في اختيار الوسيلة التسويقية المناسبة في الترويج للخدمات المصرفية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬بحوث المستهلك‬

‫يهدف المصرف من خالل بحوث المستهلك إلى دراسة دوافع وخصائص وع ادات وتوقع ات‬
‫العميل الحالي أو المحتمل للخدمة المص رفية المقدم ة ل ه‪ ،‬بغي ة الت أثير على س لوكه وبالت الي تحقي ق‬
‫المزيد من األرباح‪.‬‬

‫ويتم إج راء بح وث المس تهلك من خالل توزي ع اس تبانات لمعرف ة آراء العمالء في الخدم ة‬
‫المصرفية المقدمة لهم‪ ،‬وبناء على نتائج هذه االستبانات يتم تقييم الخدمات الجدي دة والمنافس ة‪ ،‬وبحث‬
‫حالة السوق من حيث حجمه ومكانه وطبيعته‪ ،‬وبحث أساليب البيع والتوزيع واإلعالن به دف اختي ار‬
‫وسائل اإلعالن المناسبة‪.‬‬

‫ويمكن تعريف سلوك العميل بأنه السلوك الذي يقوم به األف راد عن دما يبحث ون عن الخ دمات‬
‫والمنتجات المصرفية التي تلبي رغباتهم وحاجاتهم‪.‬‬

‫وبن اء على ذل ك‪ ،‬يمكن تص نيف الق رارات المبني ة على س لوك العمالء إلى (ن اجي معال‪:‬‬
‫‪ ،2001‬ص‪:)127‬‬

‫‪ -1‬قرارات مطولة‬
‫وهي القرارات التي يتردد العميل في اتخاذها نظراً الرتف اع درج ة المخ اطرة‪ ،‬ولرغبت ه في‬
‫جمع المزيد من المعلومات عن الخدمة أو المنتجات المصرفية التي ينوي شرائها أو الحصول عليه ا‪،‬‬
‫وغالبا ً ما يتصف هذا العميل بعدم وجود خبرة سابقة لديه فيما يتعلق بهذه الخدمة أو المنتج المصرفي‪،‬‬
‫ومن األمثلة على ذلك شراء عقارات أو أراضي مملوكة من قبل البنك أو بوساطة البنك‪.‬‬

‫‪ -2‬قرارات محدودة‬
‫وهي القرارات التي يتخذها العميل ع دد مح دود من الم رات خالل حيات ه‪ ،‬ولكن يك ون لدي ه‬
‫خبرة ومعرفة مسبقة بهذه الخدمة‪ ،‬مع وجود عدة بدائل متاحة لديه‪ ،‬ومن األمثل ة على ذل ك الق روض‬
‫المالية المتنوعة‪.‬‬

‫‪ -3‬قرارات روتينية‬
‫وهي القرارات التي يتخذها العميل بشكل متكرر‪ ،‬وتتميز ه ذه الخ دمات بانخف اض أس عارها‬
‫وسهولة الحصول عليها‪ ،‬ومن األمثلة على ذلك سحب وايداع النقود‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫ومن الجدير بالذكر أن هناك العدي د من العوام ل الداخلي ة والخارجي ة ال تي ت ؤثر على ق رار‬
‫العميل بشراء الخدمات والمنتجات المصرفية‪ ،‬ومن األمثل ة على العوام ل الداخلي ة‪ :‬حاج ات ودواف ع‬
‫العمالء‪ ،‬مدى إدراك العمالء‪ ،‬مدى معرفة العمالء بخدمات البنك‪ ،‬المعتق دات واالتجاه ات والص فات‬
‫الشخصية التي يتمتع بها العميل‪.‬‬

‫ومن األمثلة على العوامل الخارجية التي تؤثر على قرار الش راء‪ :‬الثقاف ة العام ة الس ائدة في‬
‫المجتمع‪ ،‬والطبقات االجتماعية‪ ،‬والجماعات المرجعي ة مث ل األس رة‪ ،‬وس معة المص رف‪ ،‬والص ورة‬
‫الذهنية التي يكونها العميل عن المصرف وخدماته‪ ،‬والقدرة المالية للمصرف‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬االستخبارات التسويقية المصرفية‬

‫تلعب االس تخبارات التس ويقية دوراً مهم ا ً في جم ع البيان ات والمعلوم ات عن المص ارف‬
‫المنافسة وخدماتها‪ ،‬وبالتالي تحقيق ميزة تنافسية للمصرف الذي يحصل على هذه المعلومات الثمين ة‪،‬‬
‫ويمكن الحصول على هذه المعلومات من خالل (ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪:)338‬‬

‫‪ -1‬العاملون في المصارف المنافسة‪.‬‬

‫‪ -2‬موظف و المص رف أنفس هم‪ ،‬حيث من الممكن أن ي زودوا إدارة المص رف ب آرائهم‬
‫بخصوص المصارف المنافسة‪.‬‬

‫‪ -3‬عمالء المصارف المنافسة‪.‬‬

‫‪ -4‬التق ارير والمعلوم ات ال تي تنش رها المص ارف المنافس ة في الص حف والمجالت بش كل‬
‫دوري بحكم القانون وإلطالع مساهمي البنك على القدرة المالية للبنك‪.‬‬

‫‪ -5‬التقارير والنش رات الدوري ة الرس مية ال تي تص درها المؤسس ات الحكومي ة والمنظم ات‬
‫المعنية بالنشاط المصرفي‪.‬‬

‫‪ -6‬الشركات والمؤسسات التي تتعامل معها البنوك المنافسة‪.‬‬

‫‪ -7‬المواقع االلكترونية للبنوك المنافسة يمكن أن تقدم الكثير من المعلومات عن خدمات البنك‬
‫وأنشطته‪.‬‬

‫‪ -8‬المطبوعات المتخصصة بالنشاط المص رفي‪ ،‬خاص ة المحكم ة علمي ا ً منه ا‪ ،‬وال تي يمكن‬
‫االعتماد على تحليالتها المالية وإحصائياتها‪.‬‬

‫هذا وال تستخدم نظم المعلومات التسويقية لحص ول على المعلوم ات عن العمالء والمنافس ين‬
‫والسوق فحسب‪ ،‬حيث يجب على البنوك أن تزود جمهورها الداخلي والخارجي بالمعلوم ات الالزم ة‬
‫عن خدماتها المصرفية وأنشطتها المالية واالجتماعية‪ ،‬وتعتبر هذه المعلومات المنش ورة من األنش طة‬
‫التسويقية التي تساعد في الترويج لخدمات المصرف‪.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫هذا وتقسم البيئة التسويقية للمصرف إلى (ناجي معال‪ ،2001 :‬ص‪:)287‬‬

‫أوالً‪ :‬الجمهور الداخلي للمصرف‬

‫‪ -1‬موظفي المصرف‬
‫زيادة الروح المعنوية للموظف بتزوي ده بالمعلوم ات المتعلق ة ب األجور والح وافز الوظيفي ة‪،‬‬
‫وكذلك المعلومات المتعلقة بالخدمات المصرفية خاصة الجديدة منها‪ ،‬وأسلوب التعامل مع العمالء‪.‬‬

‫‪ -2‬المساهمين‬
‫وذلك من خالل تزويدهم بالتقارير السنوية والمعلومات المالية التي تهمهم‪.‬‬

‫‪ -3‬المجتمع‬
‫من خالل اإلعالن ات ال تي ينش رها البن ك في الص حف والمجالت وغيره ا من الوس ائل‬
‫اإلعالنية والدعائية لبيان الجهود التي يبذلها‪.‬‬

‫‪ -4‬العمالء‬
‫من خالل االحتف اظ بعالق ات جي دة معهم‪ ،‬وتق ديم الخ دمات االجتماعي ة ال تي ق د تح وز على‬
‫رضى العميل وتؤثر في درجة والئه للمص رف‪ ،‬ومن األمثل ة على ذل ك‪ :‬مس اهمة البن ك الع ربي في‬
‫إقامة الجامعة األهلية في مدينة الزرقاء‪ ،‬وكذلك الدور الريادي لمؤسس ة عب د الحمي د ش ومان الثقافي ة‬
‫في نشر الوعي والثقافة بين أفراد المجتمع‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الجمهور الخارجي للمصرف‬

‫‪ -1‬الصحافة ووسائل اإلعالم‬

‫يجب أن يرتب ط البن ك بعالق ات مم يزة م ع الص حافة ووس ائل اإلعالم‪ ،‬وذل ك بتزوي دها‬
‫بالمعلومات الالزمة عن أعمال وانجازات المصرف بشكل دوري ومستمر‪.‬‬

‫‪ -2‬المؤسسات المدنية والخيرية‬

‫يجب على المصرف أن يزود هذه الجهات بالمعلومات المتعلقة بأنشطته االجتماعية والبيئي ة‪،‬‬
‫ليكسب بالتالي تأييد هذه الجماعات الضاغطة للمصرف وأنشطته المالية وخدماته المصرفية‪.‬‬

‫‪ -3‬المؤسسات الحكومية‬
‫يجب أن يحتفظ المصرف بعالقات وثيقة ومميزة مع المؤسس ات الحكومي ة المختلف ة‪ ،‬به دف‬
‫تسهيل اإلجراءات والتشريعات الحكومية المتعلقة بالقطاع المصرفي‪.‬‬

‫تقييم أنشطة التسويق المصرفي‬

‫‪55‬‬
‫ال تتوقف األنشطة التسويقية للمصرف باالنتهاء من الترويج للخدمات المصرفية‪ ،‬حيث ال ب د‬
‫من مراقبة وتقييم هذه األنشطة التسويقية بشكل مستمر لضمان تسويق مصرفي فعال ومؤثر‪ ،‬وبالتالي‬
‫ضمان استمرارية توفير الخدمات ذات الج ودة العالي ة‪ ،‬واس تمرارية اس تقطاب عمالء ج دد والحف اظ‬
‫على العمالء الحاليين‪ ،‬وبالتالي تحقيق أهداف المصرف في البقاء والربحية‪.‬‬

‫وتعد عملية تقييم األنشطة التسويقية للمصرف عملية اختبار شاملة ومنتظمة للبيئ ة التس ويقية‬
‫للمصرف أو أحد فروعه واألهداف واالستراتيجيات واألنشطة التسويقية لتحديد السلبيات وااليجابيات‬
‫لتحسين األداء التسويقي العام للمصرف‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ثالثاً‪:‬‬

‫منهجية الدراسة‬

‫‪57‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬

‫اعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي‪ ،‬من خالل استعراض األدب اإلداري المتعلق‬
‫بإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتسويق الخدمات المصرفية‪ ،‬وبالرجوع إلى الدراسات السابقة المرتبطة‬
‫بموضوع الدراسة‪ ،‬إضافة إلى استخدام المنهج الميداني لمحاولة اختبار فرضيات الدراسة‪،‬‬
‫والوصول إلى نتائجها‪ ،‬وذلك باالعتماد على أداة خاصة تم تطويرها ألغراض هذه الدراسة‪.‬‬

‫مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬

‫تكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في البنك العربي ‪ /‬الفرع الرئيسي والبالغ عددهم‬
‫‪ 280‬موظفاً‪ .‬وتم اختيار عينة عشوائية بسيطة من مجتمع الدراسة بلغت (‪ )100‬فرداً‪ ،‬منهم (‪)50‬‬
‫موظفاً‪ ،‬و(‪ )50‬عميالً‪ ،‬ويبين الجدول (‪ )1‬خصائص العاملين في البنوك محل الدراسة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)1‬‬

‫توزيع العاملين في البنوك محل الدراسة حسب المتغيرات الشخصية والوظيفية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫فئات المتغير‬ ‫المتغير‬

‫‪76%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬
‫‪24%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أنثى‬
‫‪4%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ثانوية عامة فما دون‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪8%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دبلوم( متوسط‬
‫‪82%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪6%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪64%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫الخبرة‬
‫‪18%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 10-5‬سنوات‬
‫‪18%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬

‫أداتا الدراسة‪:‬‬
‫‪58‬‬
 ‫أوالً‪ :‬استبانة إدارة الجودة الشاملة‬

‫تم تطوير أداة لتحقيق أغراض الدراسة من خالل الرجوع لألدب النظري المتعلق بإدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬واشتملت أداة الدراسة على جزأين‪:‬‬

‫الجزء األول‪ :‬يتضمن الخصائص الشخصية (الجنس‪ ،‬والمؤهل العلمي‪ ،‬والخبرة)‬

‫أما الجزء الثاني‪ :‬فقد خصص لقياس مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ويتضمن خمسة مبادئ (التحسين‬
‫المستمر‪ ،‬واالهتمام بالعمالء‪ ،‬والحوافز والتقدير‪ ،‬وفرق العمل‪ ،‬ومشاركة العاملين في اتخاذ‬
‫القرارات)‬

‫واعتمد فــي تطويــر أداة الدراسة على مقياس ليكرت الخماسي (‪ )Likert Scale‬وقد تم‬
‫احتساب أوزان فقراتها على النحو التالي‪( :‬موافق بشدة) وتمثل (‪ 5‬درجات)‪ ،‬و(موافق) وتمثـل (‪4‬‬
‫درجات)‪ ،‬و(محايد) وتمثل (‪ 3‬درجات)‪ ،‬و(غير موافق) وتمثل (‪ 2‬درجة)‪( ،‬غير موافق بشدة)‬
‫وتمثل (‪ 1‬درجة)‪.‬‬

‫ووزعت فقرات االستبانة (‪ )29‬فقرة لتشمل جميع مبادئ إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وذلك على‬
‫النحو التالي‪-:‬‬

‫الفقرات من (‪ )5-1‬تقيس مبدأ التحسين المستمر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الفقرات من (‪ )12-6‬تقيس مبدأ االهتمام بالعمالء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفقرات من (‪ )17-13‬تقيس مبدأ الحوافز والتقدير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفقرات من (‪ )21-18‬تقيس مبدأ فرق العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفقرات من (‪ )29-22‬تقيس مبدأ مشاركة العاملين في القرارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫صدق أداة الدراسة‪:‬‬

‫تم عرض أداة الدراسة على عدد من المتخصصين في مجال إدارة األعمال في جامعة البلقاء‬
‫التطبيقية‪ ،‬لمعرفة مدى مالئمة‪ ،‬وصالحية فقرات االستبانة لغوياً‪ ،‬وانتمائها للبعد الذي وضعت‬
‫ضمنه‪ ،‬وتم األخذ بمالحظات المحكمين وآرائهم‪ ،‬وأعيدت صياغة بعض الفقرات في ضوء هذه‬
‫المالحظات‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ثبات أداة الدراسة‪:‬‬

‫تم استخراج معامل االتساق الداخلي ألداة الدراسة‪ ،‬درجة توافق المستجيبين على فقرات أداة‬
‫الدراسة باالعتماد على معادلــة كرونبــاخ ألفــا (‪ )Cronbachs' Alpha‬لكل مبدأ من مبادئ إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ ،‬وكانت معامالت الثبات لجميع المبادئ‪ ،‬مرتفعة وهي نسب ثبات جيدة ومقبولة في‬
‫البحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،‬ويبين الجدول (‪ )2‬معامالت الثبات‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)2‬‬

‫معامل االتساق الداخلي لكل مبدأ من مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬

‫كرونباخ‬ ‫مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الفقرات‬

‫ألفا‬
‫‪0.78‬‬ ‫التحسين المستمر‬ ‫‪1-5‬‬
‫‪0.80‬‬ ‫االهتمام بالعمالء‬ ‫‪6-12‬‬
‫‪0.93‬‬ ‫الحوافز( والتقدير‬ ‫‪13-17‬‬
‫‪0.85‬‬ ‫فرق( العمل‬ ‫‪18-21‬‬
‫‪0.94‬‬ ‫مشاركة العاملين في‬ ‫‪22-29‬‬
‫القرارات‬

‫ثانياً‪ :‬استبانة تسويق الخدمات المصرفية‬

‫تم تطوير أداة لتحقيق أغراض الدراسة من خالل الرجوع لألدب النظري المتعلق بتسويق‬
‫الخدمات المصرفية ‪ ،‬وتكونت االستبانة من (‪ )23‬فقرة‪ ،‬واعتمد فــي تطويــر أداة الدراسة على‬
‫مقياس ليكرت الخماسي (‪ )Likert Scale‬وقد تم احتساب أوزان فقراتها على النحو التالي‪( :‬موافق‬
‫بشدة) وتمثل (‪ 5‬درجات)‪ ،‬و(موافق) وتمثـل (‪ 4‬درجات)‪ ،‬و(محايد) وتمثل (‪ 3‬درجات)‪ ،‬و(غير‬
‫موافق) وتمثل (‪ 2‬درجة)‪( ،‬غير موافق بشدة) وتمثل (‪ 1‬درجة)‪.‬‬

‫صدق أداة الدراسة‪:‬‬

‫تم عرض أداة الدراسة على عدد من المتخصصين في مجال إدارة األعمال في جامعة البلقاء‬
‫التطبيقية‪ ،‬لمعرفة مدى مالئمة‪ ،‬وصالحية فقرات االستبانة لغوياً‪ ،‬وانتمائها للبعد الذي وضعت‬
‫‪60‬‬
 ‫ضمنه‪ ،‬وتم األخذ بمالحظات المحكمين وآرائهم‪ ،‬وأعيدت صياغة بعض الفقرات في ضوء هذه‬
‫المالحظات‪.‬‬

‫ثبات أداة الدراسة‪:‬‬

‫تم استخراج معامل االتساق الداخلي ألداة الدراسة‪ ،‬درجة توافق المستجيبين على فقرات أداة‬
‫الدراسة باالعتماد على معادلــة كرونبــاخ ألفــا (‪ ،)Cronbachs' Alpha‬وكان معامل الثبات‬
‫مرتفع حيث بلغ (‪ ،)0.90‬وهي نسبة ثبات جيدة ومقبولة في البحوث والدراسات اإلنسانية‪.‬‬

‫المعالجة اإلحصائية‪:‬‬

‫تم استخدام الرزم اإلحصائية للعلوم االجتماعيـــة (‪Statistical Package for( )SPSS‬‬
‫‪ )Social Science‬الختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬وذلك على النحو التالي ‪-:‬‬

‫التكرارات والنسب المئوية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المتوسطات الحسابيـــة واالنحرافــات المعياريـــــــة‬ ‫‪.2‬‬
‫اختبار االنحدار المتعدد والبسيط‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪61‬‬
 ‫تحليل متغيرات الدراسة‪:‬‬

‫تم إجراء التحليل الوصفي لجميع متغيرات الدراسة وفقا ً إلجابات أفراد عينة الدراسة على‬
‫الفقرات الواردة في االستبانة‪ ،‬حيث احتسبت المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‪ ،‬وتم‬
‫ترتيبها تنازليا ً حسب أهميتها النسبية استناداً لقيمة المتوسط الحسابي‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار تدرج‬
‫المقياس المستخدم في الدراسة‪ ،‬واستناداً إلى ذلك فإن قيم المتوسطات الحسابية التي وصلت إليها‬
‫الدراسة‪ ،‬اعتمدت على معيار إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي للفقرات أكبر من (‪ )3.5‬فيكون‬
‫مستوى تقدير أفراد عينة الدراسة مرتفعاً‪ ،‬أما إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي (‪ )3.49 -2.5‬فإن‬
‫مستوى المستوى بالنسبة للمتوسط الحسابي متوسطاً‪ ،‬وإذا كان المتوسط الحسابي (‪ )2.49‬فما دون‬
‫فإن مستوى المستوى بالنسبة للمتوسط الحسابي منخفضاً‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬تحليل مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬

‫تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتصورات العاملين المبحوثين‬

‫لمبادئ إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬والجدول (‪ )3‬يبين ذلك‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)3‬‬

‫المتوسطات( الحسابية واالنحرافات المعيارية لتصورات العاملين المبحوثين‬

‫لمبادئ إدارة الجودة الشاملة مرتبة تنازليا ً‬

‫المستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫مبادئ‬ ‫الرقم‬ ‫الرتبة‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.542‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫التحسين المستمر‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.605‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫االهتمام بالعمالء‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫متوسط‬ ‫‪0.896‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫فرق العمل‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫متوسط‬ ‫‪1.264‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫الحوافز( والتقدير‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسط‬ ‫‪1.040‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫مشاركة العاملين في‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫القرارات‬
‫متوسط‬ ‫‪0.684‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫الكلـــــي‬

‫‪62‬‬
 ‫يالحظ من الجدول (‪ )3‬أن المتوسط العام إلدارة الجودة الشاملة بلغ (‪ )3.46‬وبمستوى‬
‫متوسط‪ .‬وبتحليل مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬يتضح أن مبدأ التحسين المستمر احتل الرتبة األولى‬
‫بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.26‬يليه مبدأ االهتمام بالعمالء بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.08‬يليه مبدأ فرق‬
‫العمل بمتوسط حسابي قدره (‪ ،)3.24‬يليه مبدأ الحوافز والتقدير بمتوسط حسابي قدره (‪ ،)2.98‬وفي‬
‫الرتبة األخيرة جاء مبدأ مشاركة العاملين في القرارات بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)2.84‬وكانت‬
‫تصورات أفراد عينة الدراسة للتحسين المستمر واالهتمام بالعمالء مرتفع في حين كانت تصوراتهم‬
‫على المبادئ األخرى متوسطة‪ .‬هذا‪ ،‬وقد تم تحليل فقرات كل مبدأ من مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)4‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتصورات العاملين المبحوثين لكل مبدأ من مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫مرتبة تنازليا ً‬

‫المستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫رقم‬ ‫الرتبة‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.763‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫يعمل البنك على تطوير أهدافه باستمرار‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.749‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫يتم تطوير وتحسين الخدمة المقدمة للعمالء باستمرار‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.606‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫يتم تطوير وتحديث الجودة بشكل مستمر‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.691‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫تشمل الجودة كافة أقسام البنك‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.880‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫يتم تطوير البنك وفقا ً لمتطلبات الموقف‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.542‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫التحسين المستمر الدرجة الكلـــــية‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.697‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫يعمل البنك على جمع معلومات شاملة عن شكاوى‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬
‫العمالء‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.544‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫يعطي البنك شكاوى العمالء أولوية قصوى‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.981‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫يتم تزويد فروع البنك المختلفة بطلبات العمالء‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.700‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫يقوم البنك باالتصاالت الشخصية المباشرة مع العمالء‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.900‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫يعمل البنك بشكل مستمر على فهم حاجات وتوقعات‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬
‫العمالء ورغباتهم‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.041‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫يجرى البنك دراسات تسويقية لجمع االقتراحات من‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬
‫أجل تحسين مستوى خدماته المقدمة للعمالء‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.206‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫يقوم البنك بمسح سنوي لمستوى رضا العمالء‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪63‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.605‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫االهتمام بالعمالء الدرجة الكلـــــية‬

‫متوسط‬ ‫‪1.394‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫شروط العمل اإلضافي أفضل أو مثل الشروط المطبقة‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1‬‬
‫في البنوك األخرى‬
‫متوسط‬ ‫‪1.449‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫أتقاضى حوافز مادية من البنك الذي أعمل به أفضل‬ ‫‪15‬‬ ‫‪2‬‬
‫من البنوك األخرى‬
‫متوسط‬ ‫‪1.432‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫أتقاضى حوافز معنوية من البنك الذي أعمل به أفضل‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬
‫من البنوك األخرى‬
‫متوسط‬ ‫‪1.480‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫أحصل على أجر مناسب مقارنة بزمالئي‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4‬‬

‫متوسط‬ ‫‪1.375‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫يتناسب األجر الذي أتقاضاه مع مستوى العمل الذي‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬
‫أنجزه‬

‫متوسط‬ ‫‪1.264‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫الحوافز والتقدير الدرجة الكلـــــية‬

‫متوسط‬ ‫‪1.162‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫تتعاون األقسام المختلفة في البنك لتقديم المساعدة‬ ‫‪21‬‬ ‫‪1‬‬
‫لبعضها البعض‬
‫متوسط‬ ‫‪1.039‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫يعمل العاملون ضمن قسم واحد كمجموعات عمل‬ ‫‪18‬‬ ‫‪2‬‬

‫متوسط‬ ‫‪1.088‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫يشجع البنك العمل الجماعي أكثر من العمل الفردي‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3‬‬

‫متوسط‬ ‫‪1.030‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫تتخذ القرارات في موقع العمل باإلجماع‬ ‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬

‫متوسط‬ ‫‪0.896‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫فرق العمل الدرجة الكلـــــية‬

‫مرتفع‬ ‫‪1.088‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫العاملون ملزمون ومعنيون بنجاح البنك‬ ‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬

‫متوسط‬ ‫‪1.253‬‬ ‫‪3.02‬‬ ‫يتم تشجيع العاملين على تطبيق مهاراتهم بعد تدريبهم‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2‬‬

‫متوسط‬ ‫‪1.298‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫يشجع البنك العاملين على اتخاذ القرارات لحل‬ ‫‪25‬‬ ‫‪3‬‬
‫المشكالت التي تواجههم‬
‫متوسط‬ ‫‪1.262‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫يطبق البنك مقترحات العاملين‬ ‫‪22‬‬ ‫‪4‬‬

‫متوسط‬ ‫‪1.230‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫يبين البنك أهمية المعلومات الواردة من العاملين عن‬ ‫‪29‬‬ ‫‪5‬‬
‫تطبيق الجودة من أجل تحقيق الرشد في القرارات‬
‫متوسط‬ ‫‪1.290‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫يشرك البنك العاملين في عملية صناعة القرار‬ ‫‪26‬‬ ‫‪6‬‬

‫متوسط‬ ‫‪1.326‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫تشجع اإلدارة العليا على تفعيل مشاركة العاملين في‬ ‫‪27‬‬ ‫‪7‬‬
‫القرارات‬
‫منخفض‬ ‫‪1.216‬‬ ‫‪2.48‬‬ ‫يوفر البنك الفرص المناسبة لمشاركة العاملين في‬ ‫‪28‬‬ ‫‪8‬‬
‫القرارات‬

‫‪64‬‬
‫متوسط‬ ‫‪1.040‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫مشاركة العاملين في القرارات الدرجة الكلـــــية‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )4‬أن جميع فقرات التحسين المستمر واالهتمام بالعمالء كانت مرتفعة ‪،‬‬
‫في حين كانت جميع فقرات الحوافز والتقدير وفرق العمل متوسطة‪ ،‬وأخيراً كانت فقرات مشاركة‬
‫العاملين في القرارات متوسطة باستثناء الفقرة (‪ )24‬مرتفعة‪ ،‬والفقرة (‪ )28‬منخفضة‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬تحليل تسويق الخدمات المصرفية‬

‫تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتصورات العمالء المبحوثين لمستوى‬
‫تسويق الخدمات المصرفية ‪ ،‬والجدول (‪ )5‬يبين ذلك‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)5‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتصورات العمالء المبحوثين لمستوى تسويق الخدمات( المصرفية مرتبة تنازليا ً‬

‫المستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫رقم‬ ‫الرتبة‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.670‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫يمتاز موظفي البنك بسمعة حسنة في خدمة عمالئهم‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.596‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫يقدم البنك كشوف واضحة ودقيقة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.792‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫أرى أن فترات دوام البنك مناسبة لي‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.724‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫اشعر أن الموظفين يفهمون طلبي بسهولة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.778‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫اشعر بحسن استقبال العميل في البنك‬ ‫‪12‬‬ ‫‪5‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.665‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫إتقان التعامل مع موظف البنك‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.601‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫يستخدم البنك أحدث التقنيات‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.767‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫يستجيب الموظفين على استفساراتي فوراً‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.807‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫يتعامل البنك مع المعلومات الخاصة بي بسرية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.820‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫اشعر باألمان في التعامل مع البنك‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.700‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫يولي البنك رعاية خاصة فردية بي كعميل‬ ‫‪17‬‬ ‫‪11‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.685‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫يقوم موظفي البنك بتكييف الخدمة لتلبية طلبي‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.880‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫مظهر الموظفين الئق‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.781‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫يعتبر البنك خدمة العميل من أهم أولوياته‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.832‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫يتمتع موظفي البنك بمهارة في تقديم الخدمة‬ ‫‪22‬‬ ‫‪15‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.900‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫يمتاز البنك بسمعة حسنة في خدمة عمالئه‬ ‫‪8‬‬ ‫‪16‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.566‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫أثق دائما بعمليات البنك‬ ‫‪14‬‬ ‫‪17‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.966‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫التصميم الداخلي للبنك منظم ومتكامل‬ ‫‪23‬‬ ‫‪18‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.863‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫يقدم البنك لي جميع المعلومات المتعلقة بأي خدمات جديدة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪19‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.738‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫يقوم الموظف بتلبية خدماتي بسرعة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪66‬‬
 ‫مرتفع‬ ‫‪0.850‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫يمكن االعتماد على موظفي البنك‬ ‫‪13‬‬ ‫‪21‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪1.030‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫يوفر البنك خدمة االستفسار عن العمليات عبر الهاتف‬ ‫‪11‬‬ ‫‪22‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.916‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫مبنى البنك جذاب بالنسبة لطالب الخدمة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪23‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.434‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫الدرجة الكلـــــية‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )4‬أن مستوى تسويق الخدمات المصرفية مرتفع حيث بمتوسط حسابي‬
‫قدره (‪ ،)3.99‬وجاءت جميع الفقرات مرتفعة حيث كانت متوسطاتها الحسابية أعلى من (‪.)3.5‬‬
‫اختبار فرضيات الدراسة‬

‫الفرضية الرئيسة وتنص على أنه‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬إلدارة الجودة الشاملة في‬
‫تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫تم استخدام اختبار االنحدار المتعدد الختبار صحة هذه الفرضية‪ ،‬والجدول (‪ )6‬يبين نتائج االختبار‬

‫جدول (‪)6‬‬

‫نتائج اختبار االنحدار البسيط الختبار أثر إدارة الجودة الشاملة في تسويق الخدمات( المصرفية‬

‫مستوى‬ ‫قيمة ‪f‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫المتغيرات المستقلة‬

‫داللة ‪f‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫داللة ‪t‬‬ ‫المحسوبة‬

‫‪0.877‬‬ ‫‪0.156‬‬ ‫‪0.022‬‬ ‫التحسين المستمر‬

‫‪0.313‬‬ ‫‪1.020‬‬ ‫‪0.143‬‬ ‫االهتمام بالعمالء‬
‫‪0.852‬‬ ‫‪0.188‬‬ ‫‪0.024‬‬ ‫الحوافز( والتقدير‬
‫*‪0.00‬‬ ‫‪14.703‬‬ ‫‪0.626‬‬
‫*‪0.011‬‬ ‫‪2.655‬‬ ‫‪0.364‬‬ ‫فرق( العمل‬
‫*‪0.014‬‬ ‫‪2.570‬‬ ‫‪0.390‬‬ ‫مشاركة العاملين في‬
‫القرارات‬
‫)‪ (α=0.05‬ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة *‬

‫يتبين من الجدول (‪ )6‬ثبات صالحية نموذج الفرضية الرئيسة حيث بلغت قيمة (‪( )F‬‬
‫‪ )14.703‬بمستوى داللة (‪ )0.00‬وهي أقل مستوى داللة (‪ ،)α=0.05‬ويتضح أيضا ً أن إدارة الجودة‬
‫‪67‬‬
 ‫الشاملة في هذا النموذج تُفسر ما مقداره (‪ )%.62‬من التباين في المتغير التابع تسويق الخدمات‬
‫المصرفية وهي قوة تفسيرية مرتفعة نسبيا ً مما يدل على أن هناك أثراً ذو داللة إحصائية للمتغيرات‬
‫المستقلة في المتغير التابع (تسويق الخدمات المصرفية)‪.‬‬

‫ويالحظ أيضا ً من متابعة معامالت (‪ ،)Beta‬واختبار (‪ )t‬أن المتغيرين المستقلين (فرق‬

‫العمل‪ ،‬ومشاركة العاملين في القرارات) لهما أثر في تسويق الخدمات المصرفية ‪ ،‬بداللة ارتفاع‬
‫معامل (‪ )Beta‬له‪ ،‬وكذلك كانت قيم (‪ )t‬لهما دالة إحصائيا ً عند مستوى داللة (‪.)α=0.05‬‬

‫ويتبين أن المتغيرات المستقلة (التحسين المستمر‪ ،‬واالهتمام بالعمالء‪ ،‬والحوافز والتقدير)‬

‫ليس لها أثر في تسويق الخدمات المصرفية ‪ ،‬بداللة انخفاض معامل (‪ )Beta‬له‪ ،‬وكانت قيم (ت) لها‬
‫غير دالة إحصائيا ً عند مستوى داللة (‪.)α = 0.05‬‬

‫وبنا ًء على هذه النتائج تقبل فرضية الدراسة (الفرضية البديلة) التي تنص على يوجد أثر ذو‬
‫داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬إلدارة الجودة الشاملة (فرق العمل‪ ،‬ومشاركة العاملين‬
‫في القرارات) في تسويق الخدمات المصرفية ‪ ،‬وترفض فرضية الدراسة وتقبل الفرضية العدمية‬
‫التي تنص على أنه ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬إلدارة الجودة‬
‫الشاملة (التحسين المستمر‪ ،‬واالهتمام بالعمالء‪ ،‬والحوافز والتقدير) في تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية األولى وتنص على أنه‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬للتحسين المستمر‬
‫في تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫تم استخدام اختبار االنحدار البسيط الختبار صحة هذه الفرضية‪ ،‬والجدول (‪ )6‬يبين نتائج االختبار‬

‫جدول (‪)6‬‬

‫نتائج اختبار االنحدار البسيط الختبار أثر التحسين المستمر في تسويق الخدمات المصرفية‬

‫‪R2‬‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫‪Beta‬‬

‫داللة ‪t‬‬ ‫المحسوبة‬

‫‪0.173‬‬ ‫*‪0.003‬‬ ‫‪3.167‬‬ ‫‪0.416‬‬

‫)‪ (α=0.05‬ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة *‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )6‬أن قيمة (ت) بلغت (‪ )3.167‬بقيمة احتمالية (‪ )0.003‬وهي أقل من‬
‫مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬مما يشير إلى وجود أثر ذو داللة إحصائية للتحسين المستمر في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪ ،‬وهذا معزز بارتفاع قيمة (‪ ،)Beta‬وبلغ التباين المفسر والذي بلغ (‪.)%17.3‬‬
‫وبنا ًء على هذه النتائج ترفض الفرضية العدمية‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة (فرضية الدراسة) التي تنص‬

‫‪68‬‬
 ‫على أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬للتحسين المستمر في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية وتنص على أنه‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬لالهتمام بالعمالء‬
‫في تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫تم استخدام اختبار االنحدار البسيط الختبار صحة هذه الفرضية‪ ،‬والجدول (‪ )7‬يبين نتائج االختبار‬

‫جدول (‪)7‬‬

‫نتائج اختبار االنحدار البسيط الختبار أثر االهتمام بالعمالء في تسويق الخدمات( المصرفية‬

‫‪R2‬‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫‪Beta‬‬

‫داللة ‪t‬‬ ‫المحسوبة‬

‫‪0.170‬‬ ‫‪*0.003‬‬ ‫‪3.138‬‬ ‫‪0.413‬‬

‫* ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )7‬أن قيمة (ت) بلغت (‪ )3.138‬بقيمة احتمالية (‪ )0.003‬وهي أقل من‬
‫مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬مما يشير إلى وجود أثر ذو داللة إحصائية لالهتمام بالعمالء في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪ ،‬وهذا معزز بارتفاع قيمة (‪ ،)Beta‬وبلغ التباين المفسر والذي بلغ (‪.)%17‬‬
‫وبنا ًء على هذه النتائج ترفض الفرضية العدمية‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة (فرضية الدراسة) التي تنص‬
‫على أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬لالهتمام بالعمالء في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الفرضية الفرعية الثالثة وتنص على أنه‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬للحوافز والتقدير‬
‫في تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫تم استخدام اختبار االنحدار البسيط الختبار صحة هذه الفرضية‪ ،‬والجدول (‪ )8‬يبين نتائج االختبار‬

‫جدول (‪)8‬‬

‫نتائج اختبار االنحدار البسيط الختبار أثر الحوافز والتقدير في تسويق الخدمات( المصرفية‬

‫‪R2‬‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫‪Beta‬‬

‫داللة ‪t‬‬ ‫المحسوبة‬

‫‪0.314‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪4.684‬‬ ‫‪0.560‬‬

‫* ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )8‬أن قيمة (ت) بلغت (‪ )4.684‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من‬
‫مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬مما يشير إلى وجود أثر ذو داللة إحصائية للحوافز والتقدير في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪ ،‬وهذا معزز بارتفاع قيمة (‪ ،)Beta‬وبلغ التباين المفسر والذي بلغ (‪.)%31.4‬‬
‫وبنا ًء على هذه النتائج ترفض الفرضية العدمية‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة (فرضية الدراسة) التي تنص‬
‫على أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬للحوافز والتقدير في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الرابعة وتنص على أنه‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬لفرق العمل في‬
‫تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫تم استخدام اختبار االنحدار البسيط الختبار صحة هذه الفرضية‪ ،‬والجدول (‪ )9‬يبين نتائج االختبار‬

‫جدول (‪)9‬‬

‫نتائج اختبار االنحدار البسيط الختبار أثر فرق العمل في تسويق الخدمات المصرفية‬

‫‪R2‬‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫‪Beta‬‬

‫داللة ‪t‬‬ ‫المحسوبة‬

‫‪0.512‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.101‬‬ ‫‪0.716‬‬

‫* ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬

‫‪70‬‬
‫يالحظ من الجدول (‪ )9‬أن قيمة (ت) بلغت (‪ )7.101‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل من‬
‫مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬مما يشير إلى وجود أثر ذو داللة إحصائية لفرق العمل في تسويق‬
‫الخدمات المصرفية‪ ،‬وهذا معزز بارتفاع قيمة (‪ ،)Beta‬وبلغ التباين المفسر والذي بلغ (‪.)%52.2‬‬
‫وبنا ًء على هذه النتائج ترفض الفرضية العدمية‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة (فرضية الدراسة) التي تنص‬
‫على أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬لفرق العمل في تسويق الخدمات‬
‫المصرفية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الخامسة وتنص على أنه‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )α≤0.05‬لمشاركة‬
‫العاملين في القرارات في تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫تم استخدام اختبار االنحدار البسيط الختبار صحة هذه الفرضية‪ ،‬والجدول (‪ )10‬يبين نتائج االختبار‬

‫جدول (‪)10‬‬

‫نتائج اختبار االنحدار البسيط الختبار أثر مشاركة العاملين في القرارات في تسويق الخدمات المصرفية‬

‫‪R2‬‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪t‬‬ ‫‪Beta‬‬

‫داللة ‪t‬‬ ‫المحسوبة‬

‫‪0.526‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.302‬‬ ‫‪0.725‬‬

‫* ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة (‪)α=0.05‬‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )10‬أن قيمة (ت) بلغت (‪ )7.302‬بقيمة احتمالية (‪ )0.000‬وهي أقل‬
‫من مستوى الداللة (‪ )α=0.05‬مما يشير إلى وجود أثر ذو داللة إحصائية لمشاركة العاملين في‬
‫القرارات في تسويق الخدمات المصرفية‪ ،‬وهذا معزز بارتفاع قيمة (‪ ،)Beta‬وبلغ التباين المفسر‬
‫والذي بلغ (‪ .)%52.6‬وبنا ًء على هذه النتائج ترفض الفرضية العدمية‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة‬
‫(فرضية الدراسة) التي تنص على أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪)α≤0.05‬‬
‫لمشاركة العاملين في القرارات في تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫رابعاً‪:‬‬

‫النتائج والتوصيات‬

‫‪72‬‬
 ‫نتائج الدراسة‬
‫بناءا ً على ما جاء في اختبار الفرضيات ‪ ،‬تم استنتاج النتائج التالية ‪:‬‬

‫يوجد تصور ايجابي لدى العاملين المبحوثين حول أث ر التحس ين المس تمر في تس ويق الخ دمات‬ ‫‪‬‬
‫المصرفية‪.‬‬
‫يوجد تصور ايجابي لدى العاملين المبحوثين ح ول أث ر االهتم ام ب العمالء في تس ويق الخ دمات‬ ‫‪‬‬
‫المصرفية‪.‬‬
‫يوج د تص ور ايج ابي ل دى الع املين المبح وثين ح ول أث ر ف رق العم ل في تس ويق الخ دمات‬ ‫‪‬‬
‫المصرفية‪.‬‬
‫يوجد تصور ايجابي لدى العاملين المبحوثين ح ول أث ر الح وافز والتق دير في تس ويق الخ دمات‬ ‫‪‬‬
‫المصرفية‪.‬‬
‫يوجد تصور ايجابي لدى العاملين المبحوثين حول أثر مشاركة العاملين في القرارات في تسويق‬ ‫‪‬‬
‫الخدمات المصرفية‪.‬‬
‫يوجد تصور ايجابي لدى العمالء المبحوثين لمستوى تسويق الخدمات المصرفية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توصيات الدراسة‬
‫اعتمادا ً على ما تم التوصل إليه من النتائج ‪ ،‬و استكماال ً لمتطلبات الدراسة ‪ ،‬و إتمام ا ً لفائ دتها ‪،‬‬
‫فإننا نقدم عددا ً من التوصيات نوردها فيما يلي ‪:‬‬

‫على المستويات اإلدارية العليا في البن وك التجاري ة األردني ة تحس ين ش روط العم ل اإلض افي‬ ‫‪‬‬
‫والعمل على زيادة الحوافز المادية والمعنوية المقدمة للعاملين‪.‬‬
‫إن من الض روري اعتب ار الع املين في البن وك ش ريكا ً أساس يا ً في عملي ة اتخ اذ الق رارات‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وبالتالي إتاحة الفرصة المناسبة للموظفين في المشاركة باتخاذ القرارات‪.‬‬
‫تشجيع الموظفين على التعاون والعمل الجماعي كفريق واحد واتخاذ القرارات في موقع العم ل‬ ‫‪‬‬
‫بشكل جماعي ‪.‬‬
‫االهتمام بمقترحات الموظفين وآرائهم واألخذ بها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫للبنوك إدراك مدى أهمية مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إجراء المزي د من الدراس ات التس ويقية والمس وح الس نوية وجم ع االقتراح ات به دف تحس ين‬ ‫‪‬‬
‫مستوى الخدمات المقدمة للعمالء‪.‬‬
‫القيام بدراسات أوس ع في مج ال ه ذه الدراس ة وتش مل ج وانب مختلف ة وأك ثر عمق اً‪ ،‬حيث إن‬ ‫‪‬‬
‫إجراء دراسات أوسع سيكون كفيال ً بتحقيق معرفة أدق حول الجوانب التي تطرقت لها‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫خامساً‪:‬‬

‫مالحق الدراسة‬

‫‪74‬‬
 ‫المصادر والمراجع‬
‫أوالً‪ :‬الدراسات والرسائل الجامعية المنشورة‬
‫‪ -‬أسامة عبد الرحمن عبد القادر شاهين‪ ،‬المؤثرات الرئيسية على تطوير الخدمات المص رفية‬
‫في المصارف التجارية األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية الدراسات العلي ا‪ ،‬الجامع ة األردني ة‪،‬‬
‫عمان‪.1995 ،‬‬

‫‪ -‬بسام سليمان س لمي عي د‪ ،‬تق ويم كف اءة سياس ات وب رامج تس ويق الخ دمات المص رفية في‬
‫البنوك التجارية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة جامعية‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ ،‬الخرطوم‪،‬‬
‫‪.2007‬‬

‫‪ -‬ب ه الزب ير عب د الحمي د‪ ،‬التس ويق ال داخلي وأث ره على تحقي ق أه داف المص ارف‪ ،‬رس الة‬
‫جامعية‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ ،‬الخرطوم‪.2008 ،‬‬

‫‪ -‬حسان األحم د‪ ،‬الخ دمات المص رفية وتس ويقها في المص ارف التجاري ة الس ورية‪ ،‬رس الة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة حلب‪ ،‬حلب‪.1996 ،‬‬

‫‪ -‬سعدات عائشة وبن عمارة صبرينة‪ ،‬التسويق في البن وك التجاري ة‪ ،‬رس الة جامعي ة‪ ،‬معه د‬
‫العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬الدكتور شاكر تركي إسماعيل‪ ،‬التس ويق المص رفي االلك تروني والق درة التنافس ية للبن وك‬
‫األردنية‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم اإلدارية والمالية‪ ،‬جامعة فيالدلفيا‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬

‫‪ -‬ال دكتور ش فيق ح داد وال دكتور محف وظ ج ودة‪ ،‬التس ويق االلك تروني وأث ره على ج ودة‬
‫الخدمات المصرفية‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬كلية إدارة األعمال‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫‪ -‬الدكتور صالح عمر الجريري‪ ،‬أثر التسويق ال داخلي وج ودة الخ دمات في رض ا الزب ون‪،‬‬
‫رسالة دكتوراه‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬دمشق‪.2006 ،‬‬

‫‪ -‬عطا هللا فهد السرحان‪ ،‬دور االبتكار واإلبداع التسويقي في تحقيق الم يزة التنافس ية للبن وك‬
‫التجارية األردنية‪ ،‬رسالة دكت وراه‪ ،‬كلي ة الدراس ات اإلداري ة والمالي ة العلي ا‪ ،‬جامع ة عم ان‬
‫العربية للدراسات العليا‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬

‫‪ -‬محم د حس ن عب د هللا المص ري‪ ،‬تط بيق مب ادئ وأدوات إدارة الج ودة الش املة في البن وك‬
‫العاملة في فلسطين‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة النج اح الوطني ة‪ ،‬ن ابلس‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪75‬‬
‫‪ -‬محمد مصطفى العبد هللا‪ ،‬دور المعلومات التسويقية في ترشيد قرارات التسويق المصرفي‪،‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬دمشق‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الكتب‬
‫‪-‬سامر جلدة‪ ،‬البنوك التجارية والتسويق المصرفي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ :‬دار أسامة‪.2009 ،‬‬

‫‪-‬سعيد محمد الشيمي‪ ،‬الجودة الشاملة في ثقافة مديري شركات قطاع األعمال الع]]ام‪ ،‬الق اهرة‪ :‬جامع ة‬
‫القاهرة‪.2000 ،‬‬

‫‪-‬علي السلمي‪ ،‬السياسات اإلدارية في عصر المعلومات‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪ :‬دار غريب‪.2001 ،‬‬

‫‪-‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬المنهجية المتكاملة إلدارة الجودة الشاملة‪ :‬وجهة نظر‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬

‫‪ -‬علي عجوة‪ ،‬العالقات العامة والصورة الذهنية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عالم الكتاب‪.2003 ،‬‬

‫‪-‬الدكتور قحطان العبدلي والدكتور بشير العالن‪ ،‬إدارة التسويق‪ ،‬الطبع ة األولى‪ ،‬عم ان‪ :‬دار زه ران‬
‫للنشر‪.2007 ،‬‬

‫‪-‬محفوظ أحم د ج ودة‪ ،‬إدارة الج]]ودة الش]]املة‪ :‬مف]]اهيم وتطبيق]]ات‪ ،‬الطبع ة الثاني ة‪ ،‬عم ان‪ :‬دار وائ ل‬
‫للنشر‪.2006 ،‬‬

‫‪-‬الدكتور محمد طاهر نصير‪ ،‬التسويق االلكتروني‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ :‬دار حامد‪.2005 ،‬‬

‫‪-‬التسويق الناجح‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬بيروت‪ :‬مكتبة لبنان‪.2004 ،‬‬

‫‪-‬الدكتور ناجي معال‪ ،‬األصول العلمية للتسويق المصرفي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬

‫‪-‬نزي ه حم اد‪ ،‬معجم المص]]طلحات االقتص]]ادية في لغ]]ة الفقه]]اء‪ ،‬فيرجيني ا‪ :‬المعه د الع المي للفك ر‬
‫اإلسالمي‪.1993 ،‬‬

‫ثالثاً‪ :‬الدوريات‬
‫‪76‬‬
 ‫‪-‬زيدان محمد‪" ،‬دور التسويق المصرفي في زيادة القدرة التنافسية للبنوك"‪ ،‬مجلة الباحث‪.‬‬

‫‪-‬برن امج ج ائزة المل ك عب د هللا الث اني للتم يز‪ ،‬ال دورة الثالث ة‪ ،‬دلي]]ل تحدي]]د األهلي]]ة واالش]]تراك‪،‬‬
‫‪.2003/2004‬‬

‫‪-‬موسى أحمد السعودي‪" ،‬أثر تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة في التميز التنظيمي للبن وك التجاري ة‬
‫العاملة في األردن"‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،)2008( 4:3 ،‬ص‪.4‬‬

‫رابعاً‪ :‬المواقع اإللكترونية‬

‫البنك العربي ‪http://www.arabbank.jo‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬التش ريعات األردني ة‪ :‬نظ ام المعلوم ات الوط ني‪ ،‬ق انون البن ك المرك زي األردني لع ام ‪1966‬‬
‫‪http://www.lob.gov.jo‬‬

‫‪ -‬صيد الفوائد ‪http://www.saaid.net‬‬

‫‪ -‬عماد السوندي‪ ،‬مدونة العلوم المالية والمصرفية والموارد البشرية‬

‫‪http://sondico.maktoobblog.com‬‬

‫‪ -‬مجموعة إدارة الموارد البشرية ‪http://www.hrm-group.com/vp‬‬

‫‪ -‬منتدى كلية التجارة بالسويس ‪http://www.comsuez.com/vb‬‬

‫‪-‬موقع طالب التعليم المفتوح ‪http://www.oldamasc.com‬‬

‫‪77‬‬
 ‫استبانة‬

‫أخي الموظف‪ /‬أختي الموظفة ‪ ................................‬المحترم‪ /‬المحترمة‬

‫السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته‬

‫تحية طيبة وبعد‪،،،‬‬

‫يقوم الباحثون بدراسة بعنوان‪ " :‬أثر إدارة الجودة الشاملة في تسويق‪ #‬الخدمات‬
‫المصرفية‪ ،"#‬ولتحقيق أهداف هذه الدراسة تم تطوير هذه االستبانة المكونة من (‪)29‬‬
‫فقرة تقيس تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫لذا نرجو منكم التكرم بقراءة هذه االستبانة وما تحتويه من فقرات بعناية واهتمام‪،‬‬
‫واإلجابة عن جميع فقراتها بكل دقة وموضوعية‪ .‬ونؤكد لكم بأن هذه المعلومات‬
‫سوف تعامل بسرية تامة وتستخدم ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬

‫وتفضلوا بقبول فائق االحترام‬

‫الباحثون‬

‫‪78‬‬
‫المتغيرات الشخصية والوظيفية للموظفين العاملين في البنك العربي‬

‫□ أنثى‬ ‫□ ذكر‬ ‫الجنس ‪:‬‬

‫□ دبلوم متوسط‬ ‫□ ثانوية عامة ومادون‬ ‫المؤهل التعليمي ‪:‬‬

‫□ دراسات عليا‬ ‫□ بكالوريوس‬

‫□ ‪ 10-6‬سنوات‬ ‫□ أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫الخبرة‪:‬‬

‫□ أكثر من ‪ 10‬سنوات‬

‫‪79‬‬
 ‫أوالً‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬

‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫أوالً‪ :‬التحسين المستمر‬

‫‪ 1‬يعمل البنك على تطوير أهدافه باستمرار‪E‬‬

‫‪ 2‬يتم تطوير وتحديث‪ E‬الجودة بشكل مستمر‬

‫‪ 3‬تشمل الجودة كافة أقسام البنك‬

‫‪ 4‬يتم تطوير البنك وفقاً لمتطلبات الموقف‪E‬‬

‫‪ 5‬يتم تطوير وتحسين الخدمة المقدمة للعمالء‬

‫باستمرار‬

‫ثانياً‪ :‬االهتمام بالعمالء‬

‫‪ 6‬يعمل البنك على جمع معلومات شاملة عن‬

‫شكاوى‪ E‬العمالء‬

‫‪ 7‬يعطي البنك شكاوى العمالء أولوية قصوى‬

‫‪ 8‬يجرى البنك دراسات تسويقية لجمع االقتراحات‬

‫من أجل تحسين مستوى خدماته المقدمة للعمالء‬

‫‪ 9‬يقوم البنك بمسح سنوي لمستوى رضا العمالء‬

‫‪ 10‬يعمل البنك بشكل مستمر على فهم حاجات‬

‫وتوقعات العمالء ورغباتهم‪E‬‬

‫‪ 11‬يتم تزويد‪ E‬فروع‪ E‬البنك المختلفة بطلبات العمالء‬

‫‪ 12‬يقوم البنك باالتصاالت‪ E‬الشخصية المباشرة مع‬

‫‪80‬‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫العمالء‬

‫ثالثاً‪ :‬الحوافز والتقدير‬

‫‪ 13‬أحصل على أجر مناسب مقارنة بزمالئي‪E‬‬

‫‪ 14‬يتناسب األجر الذي أتقاضاه مع مستوى العمل‬

‫الذي أنجزه‬

‫‪ 15‬أتقاضى حوافز مادية من البنك الذي أعمل به‬

‫أفضل من البنوك األخرى‬

‫‪ 16‬أتقاضى حوافز معنوية من البنك الذي أعمل به‬

‫أفضل من البنوك األخرى‬

‫‪ 17‬شروط‪ E‬العمل اإلضافي‪ E‬أفضل أو مثل الشروط‪E‬‬

‫المطبقة في البنوك األخرى‬

‫رابعاً‪ :‬فرق العمل‬

‫‪ 18‬يعمل الموظفون ضمن قسم واحد كمجموعات‬

‫عمل واحدة‬

‫‪ 19‬يشجع البنك العمل الجماعي أكثر من العمل‬

‫الفردي‬

‫‪ 20‬تتخذ القرارات في موقع العمل باإلجماع‬

‫‪ 21‬تتعاون األقسام‪ E‬المختلفة في البنك لتقديم‬

‫‪81‬‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬

‫المساعدة لبعضها البعض‬

‫خامساً‪ :‬مشاركة العاملين في القرارات‬

‫‪ 22‬يطبق البنك مقترحات الموظفين‬

‫‪ 23‬يتم تشجيع الموظفين على تطبيق مهاراتهم بعد‬

‫تدريبهم‪E‬‬

‫‪ 24‬الموظفون ملزمون ومعنيون بنجاح البنك‬

‫‪ 25‬يشجع البنك الموظفين على اتخاذ القرارات لحل‬

‫المشكالت التي تواجههم‪E‬‬

‫‪ 26‬يشرك البنك الموظفين في عملية صناعة القرار‬

‫‪ 27‬تشجع اإلدارة العليا على تفعيل مشاركة‬

‫الموظفين في اتخاذ القرارات‬

‫‪ 28‬يوفر‪ E‬البنك الفرص المناسبة لمشاركة الموظفين‬

‫في اتخاذ القرارات‬

‫‪ 29‬يقيم البنك أهمية المعلومات الواردة من‬

‫الموظفين عن تطبيق الجودة من أجل تحقيق‬
‫الرشد في القرارات‬

‫‪82‬‬
 ‫استبانة‬

‫أخي العميل‪ /‬أختي العميلة ‪ ................................‬المحترم‪ /‬المحترمة‬

‫السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته‬

‫تحية طيبة وبعد‪،،،‬‬

‫يقوم الباحثون بدراسة بعنوان‪ " :‬أثر إدارة الجودة الشاملة في تسويق‪ #‬الخدمات‬
‫المصرفية‪ ،"#‬ولتحقيق أهداف هذه الدراسة تم تطوير هذه االستبانة المكونة من (‪)23‬‬
‫فقرة تقيس تسويق الخدمة المصرفية‪.‬‬

‫لذا نرجو منكم التكرم بقراءة هذه االستبانة وما تحتويه من فقرات بعناية واهتمام‪،‬‬
‫واإلجابة عن جميع فقراتها بكل دقة وموضوعية‪ .‬ونؤكد لكم بأن هذه المعلومات‬
‫سوف تعامل بسرية تامة وتستخدم ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬

‫وتفضلوا بقبول فائق االحترام‬

‫الباحثون‬

‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬
‫أرى أن فترات دوام البنك مناسبة لي‬ ‫‪1‬‬

‫‪83‬‬
 ‫يمتاز موظفي البنك بسمعة حسنة في خدمة‬
‫‪2‬‬
‫عمالئهم‬
‫يقدم البنك كشوف واضحة ودقيقة‬ ‫‪3‬‬
‫يجيب الموظفين على استفساراتي فوراً‬ ‫‪4‬‬
‫يتعامل البنك مع المعلومات الخاصة بي بسرية‬ ‫‪5‬‬
‫يقدم البنك لي جميع المعلومات المتعلقة بأي‬
‫‪6‬‬
‫خدمات جديدة‬
‫اشعر باألمان في التعامل مع البنك‬ ‫‪7‬‬
‫يمتاز البنك بسمعة حسنة في خدمة عمالئه‬ ‫‪8‬‬
‫اشعر أن الموظفين يفهمون طلبي بسهولة‬ ‫‪9‬‬
‫يقوم موظفي البنك بتكييف الخدمة لتلبية طلبي‬ ‫‪10‬‬
‫يوفر البنك خدمة االستفسار عن العمليات عبر‬
‫‪11‬‬
‫الهاتف‬
‫اشعر بحسن استقبال العميل في البنك‬ ‫‪12‬‬
‫يمكن االعتماد على موظفي البنك‬ ‫‪13‬‬
‫أثق دائما بعمليات البنك‬ ‫‪14‬‬
‫مظهر الموظفين الئق‬ ‫‪15‬‬
‫إتقان موظفي البنك في تلبية الخدمات‬ ‫‪16‬‬
‫يولي البنك رعاية خاصة فردية بي كعميل‬ ‫‪17‬‬
‫يقوم الموظف بتلبية خدماتي بسرعة‬ ‫‪18‬‬
‫مبنى البنك جذاب بالنسبة لطالب الخدمة‬ ‫‪19‬‬
‫يعتبر البنك خدمة العميل من أهم أولوياته‬ ‫‪20‬‬
‫يستخدم البنك أحدث التقنيات‬ ‫‪21‬‬
‫يتمتع موظفي البنك بمهارة في تقديم الخدمة‬ ‫‪22‬‬
‫التصميم الداخلي للبنك منظم ومتكامل‬ ‫‪23‬‬

‫‪84‬‬