32| Harvard Deusto Business Review I | iDelrés de cada avance hay una pregunka mejor | 33 DETRAS DE CADA AVANCE HAY UNA PREGUNTA MEJOR Las preguntas son el “marco” que encierra las respuestas. Si se cambia el marco, cambia drasticamente el abanico de soluciones posibles WAL GREGERSEN Director eecutv del onto ceiersag dl My ‘sir lecturer de MT Sioa Schl of Managemen Susitimo he esr: A Breathrougt Approach Ving Problems at Mosk asin ed 5 208)| ns 34| Harvard Deusto Business Review ‘urante la tltima dé- ‘cada me he centrado, ‘como acaclémico y consultor, en la inno- vvacién empresaral En conereto, he esta- do estudiando los ‘efectos de hacer nue- vas preguntas, tanto fen startups como en. ‘empresas ya consoll- dads. Hace veinti- téinco aftos, mi prime Clayton M. Christen sen -el profesor de Harvard que se hi 20 famoso por 9u teoria de la innova: cién disruptiva- ee centro en “qué es To que hace que las personas hagan las preguntas adecuadas”. Desde en- tonces, nuestras colaboraciones -que ineluyen la coautoria de BI ADN del in- ravador-no han hecho mas que ag dizar mi apreciacidn por el papel fun- damental que desempefian las preguntas en los avances y progresos. Si ge traza el origen de cualquier vance creative, es posible encontrar fel momento en el que alguien cambio a pregunta que se planteaba. Las pre- juntas pueden hacer cosas sorpren- ‘dentes: derribar los muros que han estado constrifiendo el modo de pen- sar de las personas encargadas de so i ucionar problemas; eliminar una ‘mis de las cosas que "se dan por he- ‘chas" en tuna determinada linea de pensamiento; 0 abrir caminos para la Investigacion que habian sido blo queados, Por lo general, solemos def- rir esto como “reencuadrar" La profesora de Stanford Tina See- lig, euyo dmbito de estudio es la crea tividad y la innovacion, es una gran deferssora del reencuadre. Tal y como ella dice: “Todas las preguntas son el ‘marco’ que encierra las respuestas. Por lo tanto, si se cambia el marco, cambia drasticamente el abanico de ssoluciones posibles”, La profesora See- lig sugiere que una manera de reen- ‘cuadirar las cosas es pensar en alguien ‘muy diferente de uno mismo y tratar dle ponerse en la piel de esa persona ante una situacién en particular. Por ejemplo, ginterpretaria un nifo las co- sas de modo diferente a como lo haces 10, que eres un adulto? eAlguien de tun pais diferente, respecto a alguien nacional, empezaria con un conjunto LAS PREGUNTAS SON LA FORMA MAS EFICAZ DE REENCUADRAR CUALOUIER ASUNTO, ES UNA FORMA PROVISIONAL Y NO BELIGERANTE DE FACILITAR UA ENTRADA EN TERRITORIOS PROHIBIDOS, Y NOS ALIENTAN “INDIVIDUAL Y COLECTIVAMENTE- ANOLVER A EXAMINAR LAS CONJETURAS BASICAS QUE SOSTENEMOS de suposiciones fundamentalmente diferentes? ‘Las preguntas son la forma mas efi- ccaz de reencuaclrar cualquier asunto. Es una forma provisional y no belige rante de facilitar la entrada en territo- ros prohibidos, y nos alientan ~indi- vidual y colectivamente—a volver & ‘exaininar las conjeturas basicas que sostenemos, La forma en que Bion Musk ge refiere a esto es “el pens ‘miento de los principios basicos”. ‘Cuando Tesla alean2é hace unos aitos ‘el niamero uno en la lista Forbes de Jas empresas mas innovadoras, los ‘miembros de nuestro equipo que re- aban ese ranking anual se entrevis taron con él para hablar sobre sus “trucos” para enfrentarse a grandes problemas desde fngulos novedosos. ‘Considerar los principios basicos, nos explicé Musk, desintegra todas las ‘cosas que se han dado por hechas (y {que no deberian ser asi), hasta legar a la.capa mas profunda de la verdad in- controvertible; entonces se empieza de nuevo a trabajar, desde exe punto, en sentido opuesto, El ejemplo de Musk {que empleiibamos nosotros procede del mundo automotriz en cl que com- pite Tesla. 2Por qué habia que aceptat, simplemente, que, para poner Ilantas ligeras de aluiminio en sus vehiculos, ‘Tesla tenia que afrontar Ta tara habi- tual de quinientos ddlares cada una? En vez de eso, Musk se dijo a si mis- ‘mot "esta me suena raro, porque el coste del aluminio fundide puede que sea de 2 délares la libra, y una rueda pes 25 libras, lo que suma 50 dola: tes, Hay también algunos costes de produceigin, asi que dupliquemos el precio; ast egariamos a cien. Esta rrueda no deberia costar quinientos dolares™ Elon Musk es muy consciente de {que la gente, normalmente, no sucle ‘contradecir con fuerza lo que se le presenta como realidad. El andlisis de tun problema segiin los principios ba sicos, como él resumia, implica tratar de llevar cualquier asunto hasta su verdad ultima en un rea concreta, preguntandose: “gQué es aquello de To que estamos seguros que es ver~ ddadl?”. Las cosas de las que ests ple- ‘namente conveneido son las *verda- des base’, tus elementos axiomaticos, yy luego loo empleas para realizar tu razonamiento.El reencuadre, segtin sugiere este ‘ejemplo, casi siempre consiste en crear un “marco més grande": abrir ‘un espacio de biisqueda de informa- cidn que, hasta cierto punto, se en- contraba bloqueado. Esto es lo que hhace Clayton M. Christensen cuando aconseja a los innovadores de las em presas mantenerse centrados en los, "trabajos que hay que hacer”, para los bienes y servicios que producen. Si, por ejemplo, una compatia fabrica automiéviles, no deberia caer en la ‘rampa de preguntar: “Qué haria que nuestros coches fueran mejores?”. En su lugar, se deberia buscar una pers. pectiva mas amplia, y recordar que tn automévil es solo una galueion que un cliente “contrata” para acometer un trabajo, que es ser trasladado a donde necesita ir. Pensemos, en cambio: “Como podriamos trasladar mejor al cliente?", y el marco de innovacién en las posibtes propuestas que pueda oftecer 1a compania se vuelve, de re pente, mucho més grande, COMO HACER MEJORES PREGUNTAS Noes cuestidn simplemente de hacer ‘mas preguntas; se trata de hacer un cierto tipo de pregunta que incite la resolucin creativa de problemas. Co mo sc ha indicado anteriormente, las soluiciones que posibilitan avances eo- 'mienzan con preguntas reencuadra- das, y necesitamos soluciones que fomenten el progreso en muchos, mu cchos ambitos. En mi propio ejercicio profesional he desarrollado una téeni- ca llamada “rafaga de preguntas’. Es un gjercicio que puede que quieras probar si estis buscando -bien de for tna individual 6 como parte de un gr Detris de cada avance hay una preounte mejor | 35 o- nuevas ideas para resolver un problema que te preocupa. Consta de tres pasos: PASO f: CREAR UN MARCO IDONEO Para empezar, hay que seleccionar un problema que te preacupe realmente Tal vez hayas sufrido un contratiempo o tengas sensaciones confasas sobre tuna oportunidad interesante. :Cémo saber que el asunto esta listo para ge nerar un avanee, si se realiza la pre- guntaadecuada que lo desbioquee? Probablemente sea un seri “candid to" sihace que tu corazén se acclere ‘Acontinuacién, pide a un pequeno grupo de gente que te ayude a consi- derar ese asunto desde angulos nue vos, Puedes hacer este ejercicio por tu ‘cuenta, pero atraer a otros al proceso offece tna base de perspectivas mas ‘ampli y ayuda a mantener una acti- tud constructiva, Cuando les pides a ‘otros que participen en una rafaga de Preguntas, tambien estas solcitando ‘4 empatia y energia, que apoyen de forma directa la generacisn de ideas y, en tltima instancia, su puesta en marcha. Bs mejor ineluira dos o tres Personas que sean claramente dife- zentes ati en Jo que se refiere a su comprensisn del asuntoy su forma ‘general de ver la vida. Se les ocurirén Preguntas que ti jamais plantearias (preguntas que postrian resultar sor~ prendentes y convincentes, porque ellos no tienen ningiin interés perso nal en esa situacién). Tambien es mas probable que se den eutenta de lo que resulta evidente, porque no saben que no deben hacerlo, Con tus companeros de ejercicio ya reunidos, emplew un par de minutos para exponeries el asunto, Site has tomado In molestia de reclutar ay dantes dispuestos a colaborar, seria ‘una pena “contaminarles" con tus ideas preconcebidas antes de haber ‘obtenido algiin beneficio de sts opi niones. Compartir répidamente el pro- blema obliga a eatablecer wn mnarco mplio que no restrnja ni dria el pro ‘ceso de generacion de preguntas, Asi ‘que expon solo los aspectos funda- rmentales:intenta transmitir emo po- drian mejorar las cosas si se resolviera e! problema y cuenta brevemente por ‘qué estas ataseado, por qué no se ha resuelto atin, >36| Harvard Deusto Business Review PREGUNTAS CATALIZADORAS: ENTREVISTA CON HAL GREGERSEN Cémo define usted una “pregunta catalizadora”? gual que sucede con un catalizador en un proceso quimico, ‘algunas preguntas derriban barreras, abren nuevos espacios y dirigen energias por caminos mas productivos. En este caso, 50 Si las barreras son a menudo mentales:suposiciones que se han ‘quedad obsoletas 0 actitudes que han encuadrado un problema e un cierto modo, Site llega una pregunta y tus ojos se abren ‘nis de lo normal, eso es sefal de que es catalzadora ‘Los mios se abrieron, por ejemplo, cuando me contaron cémo Andreas Helnecke fund Dialogue in the Dark, una experiencia ‘extraordinariaen la que personas videntes se sumen en un es pacio de oscuridad absoluta y son guiadas por varios espacios Complejos por gufas expertos (porque son personas ciegas). Las personas que tienen que situar en puestos de trabajo a perso- has con discapacidaces siempre se preguntan: “2Que es lo que ‘pueden hacer suficientemente bien a pesar de sus deficits?” ‘Andreas Io transformé para preguntarse:"zCémo se podrian ‘aprovecha, en el trabalo, as frtalezas de esta persona en com- paraci6n con las dems?” Los “modelos mentales defectuosos" no se presentan de for~ ‘ma natural ante la gente. £Cémo podemos descubrirlos? LLehice esta misma pregunta a Jeff Wilke, un alto ejecutvo de ‘Amazon, y me dio una respuesta interesante, Una forma, di, e5 esarralarcertalscilina en torn ala actividad de plantear preguntas que incidan sabre aquellos modelos que pucieran no ser ton estables como sel ost considerando. Mi forma de o- ‘rar que la gente llaque a ese punto es conseguir cue hagan una rafaga de preguntas, que se centra en suscitar preguntas sobre un problema mas adeciadas que las que se han veniso haciendo, Usted aconseja@ Ios lideres que reduzcan la velocidad de su "earrera hacia la correcci6n". 2Por qué es eso tan importante? Una de las cosas que mas valoramos en un lider es su capacidad {de desi y, como resultado, urge una fuerte preston para ‘seguir adelante con un plan sin pararse a considerar:"2Hay ‘algo aqui que se nas escape?’ Lo Irdnico es que, sa legado te momento en que deba reconsiderarse algo crucial sobre un proyecto -quizd sea un punto de inflexion en el ciclo de vida de tse sector industrial, 0 se esté desarrolando periféricamente ‘una nueva tecnologia que pueda suponer una amenaza morta, elalto ejecutivo es quien tiene que vero, Solo alguien situado ‘en una sda posicién de liderazgo puede presentar lo que hay ‘que cambiar ala organizacion y movlizarla para que se act. Y, ‘Antes de lanzarse a la generacion de preguntas, es importante explicar con todo lujo de detalles dos reglas funda ‘mentales para intervenir: primero, pi- dea la gente que contribuya solo con preguntas. Diles que reconduciras « quienes intenten sugerir soluciones, ¥, segundo, avisales de que no se ad rmiten preambulos. Las explicaciones y Jos detalles -ya sean cortos 0 largos-, Toque hacen, principalmente, es guiar ‘alas personas a ver el problema de cierto modo: exactamente Io que se e3~ tratando de evitar, sin embargo, inconscientemente, homnos creado espacios que, en realidad, asian a la mayorta de ejecutivos de as realidedes cam biantes con las que necesitan estar en sintoni. Es por es0 por lo ‘que los clrectoresejecutivos deben hacer un esfuerz0 conjunto para ser ls “drectares iterrogadores" de sus organizaciones. 2qué habitos podemos elercitar para empezar a hacer més preguntas catalizadoras? Lo reducriaa tres cosas. Primera, debemnos reducir nuestra cerlidumbre y pasar mds tiempo en un estado de “sentir que ‘algo se nos escapa". Segundo, tenemos que levantarnos salir de nuestras cémadas oficinas y rutinas; sli al encuentro del mundo de o diferente y lo desaiante. ¥en terer lugar, tenemos faue “apagar” el “mod de emisién” y pasar un poco més de tiempo en “mado de recepci6n. Cuando estamos en stuaciones tenlas que nos sentimos mal, estamos incémados y nos tenemos {que quedarcallados, esos son los momentos en fs que nuestras ‘abezas se llenan de preguntas. Si deseas hacer mas preguntas catalizadoras, necestas plantar més preguntas en general luego: presta ateneidn a las que realmente suponen un desatio @ tus modelos mentale Entrevista relizada por Karen Christensen (editora de Rotman Management) ‘También tendrés que hacer por ade- lantado un ripido chequeo de emocio- nes. Pide a la gente que reflexione en teste momento sobre el asunto, ¢Son sus sentimientas al respecto positives, neutrales o negativos? No hace falta perder mas de diez segundos en esto,Lo tendras que volver a hacer después de que termine la sesién, PASO 2: GENERAR LAS PREGUNTAS Una vez que el problema se ha presen: tado de una forma muy general y que todos estan al tanto de las reglas, hay que poner en marcha un eronémeteo y dedicar los siguientes cuatro minutos fa una lluvia de ideas colectiva, en ta que surjan preguntas inesperadas y sin cortapisas sobre el asunto. Al igual que sueede con todos los brainstor ‘ming, no se permite oponerse a las contribuciones de los demas. BI objeti ‘v0 es obtener, al menos, de quince a veinte preguntas. ne algiin significado especial que se fijen cuatro minutos y veinte preguntas? No, pero funciona por va: nas razones. La presién de tiempo obliga a os participantes a atencrse a la regia de “solo preguntas". A menu. do veo que a la gente le resulta inso- portablemente dificil abstenerse de responder con respuestas -incluso durante cuatro minutos-, cuando los demas comienzan a hacer preguntas, Este impulso es comprensible. Pero, en este ejercicio, el énfasis esta en la cantidad. El mas minimo tiempo que se dedique a responder la pregunta de ‘otra persona significa menos posibili- dades de aleanzar el objetivo de las veinte preguntas. Ademés, sila se centra en generar tantas preguntas como sea posible, es mas probable que se propongan preguntas cortes, pero de amplio alcance, que no estén ccargadas de restricciones y suposicio nes, y que no se sientan obligados a cxplicar preguntas que parezcan fue. ra de lugar, ‘Jo largo de los cuatro minutos es cribiras las preguntas de todos, Lo anotaras todo con sus mismas pala: bras. ¥ pideles a tus comparieros que te hagan cumplir eso a rajatabla: de Jo contrario, podrias autocensurarte inconscientemente, lo que puede pro vocar “ahuyentar’ lineas de investiga- cién que no deseas escuchar o poner fen marcha de inmediato, Mientras es- eribes, afiade tus propias preguntas al “revoltijo". Al hacer ea, puedes descu brir patrones sobre cémo has encua- drado habitualmente el problema (y ccémo lo has perpetuada sin darte cuenta). Delris de cada avance hay una pregunta mejor | 37 UNA VEZ QUE EL PROBLEMA SE HA PRESENTADO DE UNA FORMA MUY GENERAL Y QUE TODOS EST EN MARCHA UN CRONOMETR( AUNA LLUVIA DE IDEAS TAN AL TANTO DE LAS REGLAS, HAY QUE PONER Y DEDICAR LOS SIGUIENTES CUATRO MINUTOS A QUE SURJAN PREGUNTAS INESPERADAS Y SIN CORTAPISAS SOBRE EL ASUNTO ‘Una vez que suena la alarma del crondmetro, haz un segundo chequeo rapido de emociones. ¢Cémo se sien. ten ahora todos con respecto al asian to? ge sientes tit mas positive que hhace cuatro minutos? Si no es asi, y si ‘estas haciendo esto en un entorno que lo pueda permitir, tal vez debas repetir clejercicio, o descansar un poco y vol vera intentarlo manana. 0 intentarlo con gente distinta. Las investigaciones pponen de manifiesto que la resolueién creativa de problemas aflora cuando la gente participa con estados emacio: rales positivos. Yo estoy convencido dde que gran parte de la fuerza inicial de la raga de preguntas reside en sus capacidad para e mnbiar las emocionesro 38| Harvard Deusto Business Review | nos, un nuevo camino que el proceso te haya permitido vislumbrar, y hazlo | ‘como tn "buseador de la verdad”. De- jaa.un lado las consideraciones de lo que podria resultar mas e6modo para | facabar 0 mas facil de implementa y, fen su lugar, céntrate en Jo que se ne- ‘cesitard para resolver el problema. ‘Traza tn plan de accion a corto plazo: | gqué acciones coneretas realizaris, personalmente, en las proximas tres semanas para encontrar las posibles soluciones sugeridas por las nuevas. preguntas? Por mi experiencia, seria mas probable que todos eneontrara- mos sohuciones innovadoras si convir~ tigramos en algo habitual participar en réfagas de preguntas. Piensa en cello coma en los sheer numbers game {Juego ilega tipico de los barrios obre- ros de elertas zonas dc Estados Uni dos}. La mayoria de las preguntas no tienen tna relevancia crucial, pero si el proceso se repite lo suficiente-y ‘siempre aconsejo hacer tres rondas - sobre un tema conereto-, esta técnica | proporeionaré, de manera fable, gran- des resultados. ‘Ya sea en el trabajo oen la vida coti- 5 quewna persona sente haciaelpro-—unaque tno has hecho @que note ana, esta es una forma de proporco } sacion negativa de estar atascado, para laque, Honestamente,no tienes vas para abordar un problema con et Pha Ducha respuesta? gsunaque que se est lidiando, y, ise convierte PASO 3: DESCIFRAR: suscita una respuesta emotiva, ya sea ‘en una practica habitual, puede servir | LAS PREGUNTAS posta o negatva? Dicho de otro mo- para asentar na cultura de resol | Recompanerosyahanhecho sutra do, somete las preguntas auna prucba ign colectiva de problemas y de bis- | tucyahora ti'deberinssentiriecar-sorpresa, una prueba de honestidad y queda de In verdad | favs de energa ante la posbilidad de una pausa para detenerte a pens. realizar avances. Sin ayuda externa, Ahora intenta desarrollar esas po- PARA CONCLUIR serie ahora ies prefntas que obtu- cas preguntas con sus propioscon- ‘Elon Musk es uno de esos soluciona- | seetaieteatenbalanquesugicen juntosde preguntas relacionadas o _dores de problemas alos que les en- an rings, Akededor del 80%de subsiguientes. Una formacclisicade __ canta hablar sobre el poder de las pre Tnaoces catecjericio gra, aime. hacerlo esa secuencia de “los cinco _ gas. En varias ocasiones he eee oremnta que eencuadra de zporqué?",desarrollada por elfunds-_recordado que ley la Guia det autoes sane ath cl robienay proporciona dorde Toyota, Sakichi Toyoda y las _topista gltco cuando tenia eatoree verre cvwargulo parasccolvero. Se. modificaciones sueridas por Michael aos, se dio cuenta de un hecho im- vecan ance cuantas preguntas que ‘Ray, de Stanford, en su libro The Hig- _portante: muchas veces, la pregunta cere ny tepaczcan diferentes a hest Goa, Pregintate porqué la pre- es més dif que la regpuesta.Y si se coe adenaciende las cosas, guntagqucelegist te pareciaimpor- formula correctamente la pregunta, Sigacecsitrow pueden ser de ayuda tanfe Lego, tras haber espondido, dar con Ia respuesta colo fil {itomaren cuenta cada pregunta: ges pregintate por qué es importante e nla nctualicad, Musk apica tnotivo que seabaa de pensar, ¥ a prodigioso intelecto para offer pre Sucestamente, Elebjetivo es seguir guntas cada vee mejores: preguntas Expandienda el espacio que ecupa cl que derriban suposicionesy eanalizan | cers decats rece ay vastegna meer, problema, logue tambizn ampliael _‘Tasenergias hacla nuevas rutas de | “Shanon igen Gleicl®fertorio de posblesslucones pro _seane y eseubimiets- Por a Snes er ermine, funding en tu decision de hace algo ales mucho més bil para esto que la ! ‘Suge sels Unesade rere regpecto ‘mayor de In gente? Fundamental / wymtotvanmagezine co), con tle "Behind TN a ee oie Finalmente, comprométete con la mente, porque comenzé pronto y ha investigaeién -la biisqueda de, alme-_seguido haciéndoto desde entonces.