TRANSFER OF TRAINING THEORY

Transfer of training is more likely to occur when the trainee works on tasks during train-
ing (e.g., knowledge, equipment, or processes) that are very similar, if not identical, to
the work environment (near transfer). Transfer of training is more difficult when tasks
duringtrainingaredifferentfromtheworkenvironment,i.e.,fartransfer,suchasapplying
customerserviceprinciplestointeractionwithanangrycustomerinfrontofalonglineof
customers at a cash register. The tasks that are used during training relate to the training
objectives.
Closed skills refer to training objectives that are linked to learning specific skills that
are to be identically produced by the trainee on their job. There is only one correct way
to complete a task if it requires closed skills. In contrast, open skills are linked to more
general learning principles. For example, customer service skills are examples of open
skills. There is not a single correct way to perform and the learner is given some general
principles to follow. For example a sales clerk is likely trained on general principles or
process for how to interact with an angry customer but has the freedom to choose how to
interact with them because their intentions and responses are not entirely predictable. 22
Openskillsaremoredifficulttotrainthanclosedskillsbecausetheyrequirethetraineeto
notonlyacquireandrecallgeneralprinciples,butalsotoconsiderhowtheycanbeadapted and
used to fit a wide range of circumstances, many of which cannot be practiced during
training. Also, manager and peer support on the job is important for giving the trainee
the opportunity to learn by seeing how experienced employees use the skills and to get
feedback when they have the chance to apply them. Later in this chapter, we discuss the
implicationsoftransferoftrainingtheoriesfordesigningtraining.InChapterFive,wewill
discuss how specific training program design features can facilitate learning and transfer
of both open and closed skills.
Consider the transfer of training issues that Continental Airlines currently faces inpre-
paring its pilots to fly the new 787 Dreamliner airplane. 23 First, Continental will fly the
airplane on its U.S. routes to familiarize flight and ground crew staff with it. Continental
plans to train approximately twenty-four pilots for each plane that is delivered. The 787
flightdeckissimilarbutnotidenticaltothe777airplanethatContinental’spilotsarecur- rently
flying. Training includes use of a flight simulator of the 787 and computer-based
courses.Oneofthemostdifficulttasksforpilotsistobecomefamiliarwithadisplaythat drops
down in front of them, providing important flight information. The purpose of the
display is to improve visibility during difficult flying conditions. Pilots like the display
but find that it takes time to get used to it because it requires them to adjust their depth
perception.
Threetheoriesoftransferoftraininghaveimplicationsfortrainingdesign(thelearning
environment): the theory of identical elements, the stimulus generalization approach, and
thecognitivetheoryoftransfer.24Table4.3showseachtheory’sprimaryemphasisandthe
conditions that it is most appropriate toconsider.

Theory of Identical Elements

The theory of identical elements proposes that transfer of training occurs when what is
being learned in the training session is identical to what the trainee has to perform on the
TABLE 4.3
Transfer of Appropriate Type
Training TheoryEmphasis Conditions of
Theories IdenticalelementsTrainingenviron Trainingfocuseson Transf
ment closedskills. er
is identical to work environment. Workenvironmentfeat Near
ures
arepredictableandstab
le. Example: Training
Stimulus General to use equipment. Fa
generalizati principles are Training focuses on r
on applicable to open skills. Work
many different environment is
work situations. unpredictable and
highly variable.
Cognitivethe Meaningful Example: Training in Near
ory material and interpersonal skills. andfar
coding schemes All types of training
enhance storage and environments.
and recall of
training content.

job.25 Transfer will be maximized to the degree that the tasks, materials, equipment, and
other characteristics of the learning environment are similar to those encountered in the
work environment.
The use of identical elements theory is shown in the hostage training simulation used
by the Baltimore Police Department. The Baltimore Police Department needed to teach
police sergeants the skills to handle hostage-barricade situations in which lives are at
stake—skills such as negotiating with a troubled husband holding his wife and/or chil-
dren hostage. The first hour of a hostage situation is critical. The sergeant must organize
resourcesquicklytoachieveasuccessfulendtothesituation,withminimalornoinjuries. A
simulation was chosen because it provides a model of reality, a mock-up of a real situ-
ation without the danger. Multiple scenarios can be incorporated into the simulation, al-
lowing the sergeants to practice the exact skills that they will need when facing a hostage
crisis.
Thesimulationbeginsbyhavingthetraineesbriefedonthehostagesituation.Thenthey are
directed to take charge of resolving the incident in the presence of an instructor who has
personally been involved in similar real-life incidents. Each trainee supervises one
difficult and one easy scenario. The simulation is designed to emphasize the importance
ofclearthinkinganddecisionmakinginasituationinwhichtimeiscritical.Itisessential
thatthetraineestakeactionsaccordingtoasetofprioritiesthatplacethegreatestvalueon
minimizingtheriskstothehostagesandisolatingthesuspectsbeforecommunicatingwith them.
The simulation scenarios include elements of many actual hostage incidents, such
asforcedentry,takingpersonsagainsttheirwill,thepresenceofaweapon,andthreats.As
trainees work in the simulation, their actions are evaluated by the instructor. The instruc-
tor provides feedback to the trainees in writing after they complete the simulation, or the
instructor can correct mistakes as theyhappen.
 The training simulation mirrors the exact circumstances of actual hostage situations
encountered by police officers. Also, the checklist of activities and behaviors that the ser-
geants are provided in training is the exact checklist used in hostage situations that oc-
cur on the street. Evidence of generalization is provided by police sergeants who have
successfully dealt with a bank-hostage situation by using the skills emphasized in the
simulation. The Baltimore Police Department is also concerned with maintenance. At the
conclusion of the simulation, officers may be able to demonstrate how to free hostages
successfully. However, the incidence of hostage situations is fairly low compared toother
tasksthatpoliceofficersperform(e.g.,issuingtrafficcitationsorinvestigatingburglaries). As a
result, the police department is concerned that officers may forget what theylearned
intrainingandthereforehavedifficultiesinhostagesituations.Toensurethatofficershave
opportunities to practice these infrequently used but important skills, the training depart-
ment occasionally schedules mock hostagesituations.26
Another application of the theory of identical elements is found in the use of simu-
lators for training airline pilots. Pilots are trained in a simulator that looks exactly like
the cockpit of a commercial aircraft. All aspects of the cockpit in the simulator (e.g.,
gauges, dials, and lights) are the same as in a real aircraft. In psychological terms,
the learning environment has complete fidelity with the work environment. Fidelity
refers to the extent to which the training environment is similar to the work environ-
ment. If skills in flying, taking off, landing, and dealing with emergency situations
are learned in the simulator, they will be transferred to the work setting (commercial
aircraft).
The identical elements approach has also been used to develop instruments that are
designed to measure the similarity of jobs.27 Job similarity can be used as one measure of
the extent to which training in the knowledge and skills required for one job prepares an
employee to perform a different job.
The theory of identical elements has been applied to many training programs, particu-
larly those that deal with the use of equipment or that involve specific procedures that
must be learned. Identical elements theory is particularly relevant in making sure that
near transfer occurs. Near transfer refers to trainees’ ability to apply learned capabilities
exactly to the work situation.
Identical elements theory does not encourage transfer where the learning environment
and the training environment are not necessarily identical. This situation arises particu-
larly in interpersonal skills training. For example, a person’s behavior in a conflict situa-
tion is not easily predictable. Therefore, trainees must learn general principles of conflict
resolutionthattheycanapplytoawidevarietyofsituationsascircumstancesdictate(e.g., an
irate customer versus a customer who lacks productknowledge).

Stimulus Generalization Approach

The stimulus generalization approach suggests that the way to understand the transfer
oftrainingissueistoconstructtrainingsothatthemostimportantfeaturesorgeneralprin-
ciplesareemphasized.Itisalsoimportanttoidentifytherangeofworksituationsinwhich
thesegeneralprinciplescanbeapplied.Thestimulusgeneralizationapproachemphasizes far
transfer. Far transfer refers to the trainee’s ability to apply learned capabilities to the
work environment, even though the work environment (equipment, problems, and tasks)
is not identical to that of the training session.
 The stimulus generalization approach can be seen in the design of some skill train-
ing programs, which are based on social learning theory. Recall from the discussion of
sociallearningtheorythatmodeling,practice,feedback,andreinforcementplaykey roles in
learning. One step in developing effective interpersonal skill training programs is to
identify key behaviors that are needed to be successful in a situation. Key behaviors re-
fer to behaviors that can be used successfully in a wide variety of situations. The model
demonstrates these key behaviors in a video, and trainees have opportunities to practice
them. The key behaviors are believed to be applicable to a wide variety of situations. In
fact, the practice sessions in this type of training requires the trainee to use the behaviors
in a variety of situations that are notidentical.

Cognitive Theory of Transfer

Thecognitivetheoryoftransferisbasedontheinformationprocessingtheoryoflearningdiscuss
edearlierinthechapter.Recallthatthestorageandretrievalofinformationarekey
aspectsofthismodeloflearning.Accordingtothecognitivetheoryoftransfer,thelikeli-
hoodoftransferdependsonthetrainees’abilitytoretrievelearnedcapabilities.Thistheorysugge
ststhatthelikelihoodoftransferisincreasedbyprovidingtraineeswithmeaningfulmaterialthate
nhancesthechancesthattheywilllinkwhattheyencounterintheworken-
vironmenttothelearnedcapability.Alsoimportantisprovidingthetraineewithcognitive
strategiesforcodingthelearnedcapabilitiesinmemorysothattheyareeasilyretrievable.Theinfl
uenceofcognitivetheoryisseenintrainingdesignthatencouragestrainees,as
partoftheprogram,toconsiderpotentialapplicationsofthetrainingcontenttotheirjobs.
Many training programs include having trainees identify a work problem or situation and
discuss the potential application of training content.

THE LEARNING PROCESS

Nowthatyouhavereviewedthelearningandtransferoftrainingtheories,youarereadyto
addressthreequestions:Whatarethephysicalandmentalprocessesinvolvedinlearning? How
does learning and transfer occur? Do trainees have different learningstyles?

Mental and PhysicalProcesses

Table 4.4 shows the learning processes, which include expectancy, perception, working
storage, semantic encoding, long-term storage, retrieval, generalizing, and
gratification.28Table 4.4 emphasizes that learning depends on the learner’s cognitive
processes, includ- ing attending to what is to be learned (learning content), organizing
the learning content into a mental representation, and relating the learning content to
existing knowledgefrom long-term memory.29Expectancy refers to the mental state that
the learner brings to the instructional process. This includes factors such as readiness for
training (motivation to learn, basic skills) as well as an understanding of the purpose of
the instruction and the likely benefits that may result from learning and using the learned
capabilities on the job. Perception refers to the ability to organize the message from the
environment so that it can be processed and acted upon. Both working storage and
semantic encoding relate to short-term memory. In working storage, rehearsal and
repetition of information occur, allowing material to be coded formemory.
TABLE 4.4 The Relationship Among Learning Processes, Instructional Events, and Forms of Instruction
Processes of External Instructional
Learning Events Forms of Instruction
1. Expectancy 1. Informing the learner 1a. Demonstrate the expected performance.
ofthelessonobjective 1b. Indicate the kind of verbal question to be answered.
2. Perception 2. Presenting stimuli 2a.Emphasizethefeaturesofthesubjecttobeperceived. 2b.
with distinctive Use formatting and figures in text toemphasize
features features.
3. Working 3. Limiting the amount 3a. Arrange lengthier material in chunks.
storage to be learned 3b.Provideavisualimageofmaterialtobelearned. 3c.
Provide practice and overlearning to aidthe
attainment of automaticity.
4. Semantic 4. Providing learning 4a.Provideverbalcuestothepropercombining
encoding guidance sequence.
4b. Provide verbal links to a larger meaningful context.
4c. Use diagrams and models to show relationships
among concepts.
5. Long-term 5. Elaborating the 5a. Vary the context and setting for presentation and
storage amount to be learned recall of material.
5b.Relatenewlylearnedmaterialtopreviouslylearned
information.
5c. Provide a variety of contexts and situations during
practice.
6. Retrieval 6. Providing cues that 6a. Suggest cues that elicit the recall of material.
are used in recall 6b. Use familiar sounds or rhymes as cues.
7. Generalizing 7. Enhancing retention 7a. Design the learning situation to share elements with
and learning transfer the situation to which learning applies.
7b. Provide verbal links to additional complexes of
information.
8. Gratifying 8. Providingfeedback 8a.Providefeedbackondegreeofaccuracyandtiming
about performance ofperformance.
correctness 8b. Confirm whether original expectancies were met.
Source: Based on R. Gagne, “Learning processes and instruction,” Training Research Journal, 1 (1995/96): 17–28; D. Rock, “Your Brain on Learning”, Chief
Learning Officer (May 2015): 30–48; A. Beninghof, “Pathways to Retention”, T+D (June 2015): 21–22; M. Torrance, “Nine Moments of Learning”, T+D
(September 2014): 76–77.

Working storage is limited by the amount of material that can be processed atanyone
time.Researchsuggeststhatnotmorethanfivemessagescanbepreparedforstorageatthe
sametime.Semanticencodingreferstotheactualcodingprocessofincomingmessages.
Different learning strategies influence how training content is coded.Learningstrate-
giesincluderehearsal,organizing,andelaboration.30Rehearsal,thesimplestlearning
strategy, focuses on learning through repetition (memorization). Organizingrequiresthe
learnertofindsimilaritiesandthemesinthetrainingmaterial.Elaborationrequiresthe trainee
to relate the training material to other, more familiar knowledge, skills, orbehav- iors.
Trainees use a combination of these strategies to learn. The “best”strategydepends
onthelearningoutcome.Forknowledgeoutcomes,rehearsalandorganizationaremost
appropriate. For skill application, elaboration is necessary. After messages have been
attended to, rehearsed, and coded, they are ready for storage in long-term memory.
Touselearnedmaterial(e.g.,cognitiveskillsorverbalinformation),itmustberetrieved.
Retrievalinvolvesidentifyinglearnedmaterialinlong-termmemoryandusingittoinflu-
enceperformance.Animportantpartofthelearningprocessisnotonlybeingabletorepro- duce
exactly what was learned, but also being able to adapt the learning for use insimilar
butnotidenticalsituations.Thisisknownasgeneralizing.Finally,gratifyingreferstothe
feedbackthatthelearnerreceivesasaresultofusinglearningcontent.Feedbackisneces- sary to
allow the learner to adapt responses so they are more appropriate. Feedback also
providesinformationabouttheincentivesorreinforcersthatmayresultfromperformance.

The Learning Cycle

Learning can be considered a dynamic cycle that involves four stages: concrete expe-
rience, reflective observation, abstract conceptualization, and active experimentation. 31
First, a trainee encounters a concrete experience (e.g., a work problem). This is followed
bythinking(reflectiveobservation)abouttheproblem,whichleadstogenerationofideas of
how to solve the problem (abstract conceptualization) and finally to implementationof
the ideas directly to the problem (active experimentation). Implementing the ideas pro-
vides feedback as to their effectiveness, so the learner can see the results and start the
learning process over again. Trainees continually develop concepts, translate them into
ideas, implement them, and adapt them as a result of their personal observations about
theirexperiences.
Researchershavedevelopedquestionnairestomeasuretrainees’weakandstrongpoints in
the learning cycle. Some people have a tendency to overemphasize or underemphasize
one stage of the learning cycle, or to avoid certain stages altogether. The key to effective
learning is to be competent in each of the four stages. Four fundamental learning styles
arebelievedtoexist.Theselearningstylescombineelementsofeachofthefourstagesof the
learningcycle.
Table 4.5 shows the characteristics and dominant learning stage of individuals in each
style, called Divergers, Assimilators, Convergers, and Accommodators. 32 Keep in mind
that researchers disagree about whether we have learning styles and preferences and they
can be measured several different ways.33
In trying to match instruction to learning preferences, it is important that instructional
or training strategies should be determined first by what is being taught or the learning
outcomes.Then,learningstylesshouldbeconsideredtoadjustthetrainingorinstructional
strategy.34
For example, AmeriCredit, an auto finance company located in Fort Worth, Texas, is
trying to modify training to better match its employees’ learning styles. 35 The company
has created a database to identify and track each employee’s learning style. Also, em-
ployees’ learning styles are being considered in course design. In a new e-learning class,
employeeswhopreferlearningbyactionwillreceiveinformationinbulletpointsand will
completeactivitiesthathelpthemlearn.Employeeswhopreferthoughtandreasoningwill
receive more conceptual material during the course and be involved in fewerexperiences.
The company plans to compare the new e-learning class that takes into account learning
styleswithonethatdoesnot,soitcandeterminewhethertheadaptationtolearningstyles makes a
difference in trainee satisfaction andlearning.
TABLE 4.5 Learning Styles
Learning Dominant Learning
Style Type Abilities Learning Characteristics
Diverger • Concreteexperience • Isgoodatgeneratingideas,seeingasituationfrom
• Reflectiveobservation multipleperspectives,andbeingawareofmeaning
andvalue
• Tendstobeinterestedinpeople,culture,andthearts
Assimilator • Abstractconceptualization • Is good at inductive reasoning, creating theoretical
• Reflectiveobservation models,andcombiningdisparateobservationsintoan
integratedexplanation
• Tendstobelessconcernedwithpeoplethanwith
ideas and abstract concepts
Converger • Abstractconceptualization • Isgoodatdecisiveness,practicalapplicationofideas,
• Activeexperimentation and hypothetical deductive reasoning
• Prefersdealingwithtechnicaltasksratherthan
interpersonal issues
Accommodator • Concreteexperience • Isgoodatimplementingdecisions,carryingoutplans,
• Activeexperimentation and getting involved in new experiences
• Tendstobeateasewithpeoplebutmaybeseenas
impatient or pushy
Source: Based on D. Kolb, Learning Style Inventory, Version 3.1 (Boston, MA: Hay/McBer Training Resources Group, 2005).

TABLE 4.6 Objectives

Features of Meaningful content
Instruction Opportunities topractice
and the Work Methods for committing training content tomemory
Environment Feedback
That Facilitate Observation, experience, and socialinteraction
Learning and Proper coordination and arrangement of the trainingprogram
Transfer of Encourage trainee responsibility andself-management
Training Ensure that the work environment supports learning andtransfer

Implications of the Learning Process

and Transfer of Training for Instruction
Instruction refers to the trainer’s manipulation of the environment in order to help train-
eeslearn.36TherightsideofTable4.4showstheformsofinstructionthatsupportlearning.
Toprovidetraineeswiththebestchancetolearn,itisimportanttoensurethattheseforms of
instruction are included in training. Table 4.6 summarizes the features of good instruc-
tion that facilitate the learning process. The features of a positive learning environment
and transfer of training need to be designed into training courses, programs, or specific
trainingmethodsthatmightbeused,whetherintheformoflectures,e-learning,oron-the- job
training. Here, as well as later in the chapter, we discuss thesefeatures.
 Employees Need to Know the Objectives
Employees learn best when they understand the objective of the training program. The
objective refers to the purpose and expected outcome of training activities. There may
be objectives for each training session, as well as overall objectives for the program.
Recall the discussion of goal setting theory earlier in the chapter. Because objectives can
serve as goals, trainees need to understand, accept, and be committed to achieving the
training objectives for learning to occur. Training objectives based on the training needs
analysis
helpemployeesunderstandwhytheyneedtrainingandwhattheyneedtolearn.Objectives are
also useful for identifying the types of training outcomes that should be measured to
evaluate a training program’seffectiveness.
A training objective has three components:37
1. A statement of what the employee is expected to do (performance oroutcome)
2. A statement of the quality or level of performance that is acceptable(criterion)
3. Astatementoftheconditionsunderwhichthetraineeisexpectedtoperformthedesired
outcome (conditions)
The objective should not describe performance that cannot be observed, such as “un-
derstand” or “know.” Table 4.7 shows verbs that can be used for cognitive, affective, and
psychomotor (physical abilities and skills) outcomes. For example, a training objective
foracustomer-servicetrainingprogramforretailsalespeoplemightbe“Aftertraining,the
employee will be able to express concern [performance] to all irate customers by offering
abrief,sincere(fewerthan10-word)apology,inaprofessionalmanner,[criteria]no mat- ter
how upset the customer is [conditions].” Table 4.8 shows the characteristics of good
trainingobjectives.

TABLE 4.7 Examples of Performance or Outcomes for Objectives

Domain Performance
Knowledge (recall of information) Arrange, define, label, list, recall, repeat
Comprehension (interpret in own words) Classify, discuss, explain, review, translate
Application (apply to new situation) Apply, choose, demonstrate, illustrate,
prepare
Analysis (break down into parts and show relationships) Analyze, categorize, compare, diagram, test
Synthesis (bring together to form a whole) Arrange, collect, assemble, propose, set up
Evaluation (judgments based on criteria) Appraise, attack, argue, choose, compare
Receiving (pay attention) Listen to, perceive, be alert to
Responding (minimal participation) Reply, answer, approve, obey
Valuing (preferences) Attain, assume, support, participate
Organization (development of values) Judge, decide, identify with, select
Characterization (total philosophy of life) Believe, practice, carry out
Reflexes (involuntary movement) Stiffen, extend, flex
Fundamental movements (simple movements) Crawl, walk, run, reach
Perception (response to stimuli) Turn, bend, balance, crawl
Physical abilities (psychomotor movements) Move heavy objects; make quick motions
Skilled movements (advanced learned movements) Play an instrument; use a hand tool
Sources: Based on H. Sredl and W. Rothwell, “Setting Instructional Objectives,” Chapter 16 in The ASTD Reference Guide to Professional Training Roles and
Competencies, Vol. II (New York: Random House, 1987); R. Mager, Preparing Instructional Objectives, 3d ed. (Atlanta: Center for Effective Performance, 1997).
TABLE 4.8 Provideaclearideaofwhatthetraineeisexpectedtobeabletodoattheendof
Characteristics training.
of Good Includestandardsofperformancethatcanbemeasuredorevaluated.
Training Statethespecificresources(e.g.,toolsandequipment)thatthetraineeneedsto
Objectives
perform the action or behavior specified.
Describetheconditionsunderwhichperformanceoftheobjectiveisexpectedto
occur(e.g.,thephysicalworkenvironment,suchasatnightorinhightemperatures;
mentalstresses,suchasangrycustomers;orequipmentfailure,suchasmalfunctionin
g computerequipment).

TABLE 4.9 Developadiversemultifunctionalteamthatcancompeteinachallengingenvironment

Examples to produce outcomes that will enhance results.
of Learning Use conflict management skills when faced with aconflict.
Objectives Smileatallcustomers,evenwhenexhausted,unlessthecustomerisirate.
Reduce product defects from 10% to7%.
ListallofthenodesofaDC-3multi-switchcorrectly,withoutusingareferencemanual.
Usethesoftware100%accurately,givenaccesstothequickreferenceguide.

Some of the most common problems with objectives include that they are unclear, in-
complete,orunspecific.38Table4.9providessomeexampleoflearningobjectives.Asyou
review each objective, identify if it includes each of the three components (performance,
criteria, condition). Are these good objectives? How can they beimproved?

Employees Need Meaningful Training Content

Employees are most likely to learn when the training is linked to their current job experi-
ences and tasks—that is, when it is meaningful to them. 39To enhance themeaningfulness
of training content, the message should be presented using concepts, terms, andexamples
familiar to trainees. Also, the training context should mirror the work environment. The
training context refers to the physical, intellectual, and emotional environment in which
training occurs. For example, in a retail salesperson customer-service program, themean-
ingfulnessofthematerialwillbeincreasedbyusingscenariosofunhappycustomersactu-
allyencounteredbysalespersonsinstores.Someusefultechniquesforconvincingtrainees that
the training program content is meaningfulinclude:40
• Telling stories about others’ success in applying training content, especially former
trainees
• Relating training content to what trainees already know about theirjobs
• Showing how training relates to company goals andstrategy
• Showing how trainees can use training content ideas atwork
• Discussing examples or cases that remind trainees of the good and poor work they
haveseen
• Repeating the application of ideas in differentcontexts
• Presenting evidence that what they will learn during training is what high-performing
employees use in theirjobs
• Showinghowtheconditionsthattraineesfaceintrainingaresimilartothoseonthejob
• Providing practice or application activities that can be used on thejob
• Providing hard copies or electronic access to well-organized materials so trainees can
refer to them on the job or use them to teach others
• Allowing trainees to choose their practice strategy and how they want training content
presented (e.g., verbally, visually, problem-based, or a combination ofapproaches)

Employees Need Opportunities to Practice

Practicereferstothephysicalormentalrehearsalofatask,knowledge,orskilltoachieve
proficiency in performing the task or skill or demonstrating the knowledge. Practice in-
volves having the employee demonstrate the learned capability (e.g., cognitive strategy,
verbal information) emphasized in the training objectives under conditions and perfor-
mancestandardsspecifiedbytheobjectives.Forpracticetobeeffective,itneedstoinvolve the
trainee actively, include overlearning (repeated practice), take the appropriate amount of
time, and include the appropriate unit of learning (amount of material). Practice also
needstoberelevanttothetrainingobjectives.Itisbesttoincludeacombinationofexam-
plesandpractice,ratherthanallpractice.41Thishelpsavoidoverloadingtrainees’memory so
they can engage in the cognitive processes needed for learning to occur (selecting, or-
ganizing,andintegratingcontent).Viewingexampleshelpslearnersdevelopanewmental
model of skills, which they can then use in practice. Some examples of ways to practice
includecasestudies,simulations,role-plays,games,andoralandwrittenquestions.

Pre-practice Conditions
Trainers need to focus not just on training content, but also on how to enable trainees to
processinformationinawaythatwillfacilitatelearningandtheuseoftrainingonthe job.
Thereareseveralstepsthattrainerscantakewithinthetrainingcoursepriortopracticeto enhance
trainees’ motivation to learn and facilitate retention of training content. Before practice,
trainerscan42
1. Provide information about the process or strategy that will result in the greatest learn-
ing. For example, let trainees in a customer service class know about the types of calls
they will receive (irate customer, request for information on a product, challenge of a
bill), how to recognize such calls, and how to complete thecalls.
2. Encourage trainees to develop a strategy (metacognition) to reflect on their ownlearn-
ing process. Metacognition refers to individual control over one’s thinking. Twoways
thatindividualsengageinmetacognitionaremonitoringandcontrol. 43Researchshows that
metacognition, including self-regulation, promotes learning. 44Self-regulation re-
ferstothelearner’sinvolvementwiththetrainingmaterialandassessingtheirprogress
toward learning. Learners who engage in self-regulation likely learn more effectively
because they are able to monitor their progress, identify areas needing improvement,
and adjust their learning. Self-regulation may be especially important for online train-
ing courses, in which learners have control over the learning experience such that
they can decide to drop out of courses and decide how much effort, if any, they want
to exert to learn the training content. Table 4.10 shows how trainers can encourage
self-regulation.
TABLE 4.10
Am I concentrating on the trainingmaterial?
Examples of
Do I understand the keypoints?
Questions That
AmIsettinggoalstohelpmerememberthematerialafterIfinishthecourse?
Encourage
Self- ArethestudytacticsIhavebeenusingeffectiveforlearningthetrainingmaterial?
Regulation Would I do better on the test if I studiedmore?
HaveIspentenoughtimereviewingtoremembertheinformationafterIfinishthe course?
Source: From
R. Sitzmann, “Self-
regulating online
course engagement,”
T+D (March
2010): 26.
3. Provide advance organizers—outlines, texts, diagrams, and graphs that help trainees
organize the information that will be presented andpracticed.
4. Help trainees set challenging mastery or learning goals.
5. Createrealisticexpectationsfortraineesbycommunicatingwhatwilloccurintraining.
6. Whentrainingemployeesinteams,communicateperformanceexpectationsandclarify the
roles and responsibilities of team members.

Practice Involves Experience

Learningwillnotoccurifemployeespracticeonlybytalkingaboutwhattheyareexpected to do.
For example, using the objective for the customer service course previously
discussed,practicewouldinvolvehavingtraineesparticipateinrole-playingwithunhappy
customers (customers upset with poor service, poor merchandise, or unsatisfactory
exchange policies). Training should involve an active learning approach in which
trainees
mustexploreandexperimenttodeterminetherules,principles,andstrategiesforeffective
performance.45Traineesneedtocontinuetopracticeeveniftheyhavebeenabletoperform the
objective several times (known as overlearning). Overlearning helps the trainee be-
come more comfortable using new knowledge and skills and increases the length of time
the trainee will retain the knowledge, skill, orbehavior.
Conventional wisdom is that we all learn the most from our errors. However, most
people feel that errors are frustrating and lead to anger and despair. Research suggests
that from a training perspective, errors can be useful. 46Error management training re-
fers to giving trainees opportunities to make errors during training. In error management
training, trainees are instructed that errors can help learning, and they are encouraged to
makeerrorsandlearnfromthem.Traineesmayactuallycommitmoreerrorsandmaytake longer
to complete training that incorporates error management training. However, error
managementtraininghelpsimproveemployeeuseoflearnedskillsonthejob,i.e.,transfer of
training.
Error management training is effective because it provides the opportunity fortrainees
to engage in metacognition (i.e., to plan how to use training content, to monitor use of
training content, and to evaluate how training content was used). This results in a deeper
level of cognitive processing, leading to better memory and recall of training. Trainers
shouldconsiderusingerrormanagementtraininginthetrainingprogramalongwithtradi-
tionalapproachesbygivingtraineestheopportunitytomakeerrorswhentheyworkalone on
difficult problems and tasks while encouraging them to use errors as a way tolearn.
It is important to note that allowing trainees simply to make errors does not help
learning. For errors to have a positive influence on learning, trainees need to be taught
touseerrorsasachancetolearn.Errormanagementtrainingmaybeparticularlyuseful
 whenever the training content to be learned cannot be completely covered during a train-
ingsession.Asaresult,traineeshavetodiscoverontheirownwhattodowhenconfronted with
new tasks orproblems.

Massed versus Spaced Practice

The frequency of practice has been shown to influence learning, depending on the typeof
taskbeingtrained.47Massedpracticeconditionsarethoseinwhichindividualspracticea
taskcontinuously,withoutresting.Massedpracticealsoinvolveshavingtraineescomplete
practiceexercisesatonetimewithinalessonorclassratherthandistributingtheexercises
withinthelesson.Inspacedpracticeconditions,individualsaregivenrestintervalswithin
practice sessions. Spaced practice is superior to massed practice in general. However, the
difference in effectiveness of massed versus spaced practice varies by the characteristics
ofthetask.Taskcharacteristicsincludeoveralltaskcomplexity,mentalrequirements, and
physical requirements. Overall task complexity refers to the degree to which a task re-
quires a number of distinct behaviors, the number of choices involved in performing the
task, and the degree of uncertainty in performing the task. Mental requirements refers
to the degree to which the task requires the subject to use or demonstrate mental skills or
cognitiveskillsorabilitiestoperformthetask.Physicalrequirementsreferstothedegree to
which the task requires the person to use or demonstrate physical skills and abilities to
perform and complete the task. Table 4.11 shows how tasks candiffer.
For more complex tasks (including those that are representative of training settings,
such as web-based instruction, lecture, and distance learning), relatively long rest periods
appear to be beneficial for task learning.
Afterpractice,traineesneedspecificfeedbacktoenhancelearning.Thisincludes feed- back
from the task or job itself, trainers, managers, and peers.

TABLE 4.11 Mental and Physical Requirements and Overall Complexity for Tasks

MentalOverallPhysical
RequirementsComplexityRequirements Tasks
LowLowHigh Rotarypursuit,typing,balltoss,ladderclimb,peg
reversal, bilateral transfer, crankturning
Hig Averag Lo Free recall task, video games, foreign language,
h e w slide-bar task, voice recognition, classroom
lecture,
soundlocalization,wordprocessing,stooptask,verbal
discrimination, maze learning, connecting
numbers, upside-down alphabet printing, distance
Low Hig Hig
learning, web training
Hig h h
Gymnastic skills, balancing task
h Hig Hig
Air traffic controller simulation, milk pasteurization
h h
simulation,airplanecontrolsimulation,handmoveme
nt
memorization,puzzleboxtask,musicmemorizationa
nd performance
Source: J. Donovan and D. Radosevich, “A meta-analytic review of the distribution of practice effect: Now you see it, now you don’t,” Journal of Applied
Psychology, 84 (1999): 795–805.
Whole versus Part Practice (SEMANGAT JUBAEDAH) WKWKWK
A final issue related to practice is how much of the training should be practiced at one
time.Oneoptionisthatalltasksorobjectivesshouldbepracticedatthesametime(whole
practice). Another option is that an objective or task should be practiced individually as
soon as each is introduced in the training program (part practice). It is probably best
to employ both whole and part practice in a training session. Trainees should have the
opportunity to practice individual skills or behaviors. If the skills or behaviorsintroduced
in training are related to one another, the trainee should demonstrate all of them in a
practice session after they have been practicedindividually.
For example, one objective of the customer service training for retail salespeople is learn-
ing how to deal with an unhappy customer. Salespeople are likely to have to learn three key
behaviors: (1) greeting disgruntled customers, (2) understanding their complaints, and then
(2) identifyingandtakingappropriateaction.Practicesessionsshouldbeheldforeachofthethree
behaviors (part practice). Then another practice session should be held so that trainees can
prac- tice all three skills together (whole practice). If trainees are only given the opportunity to
practice thebehaviorsindividually,itisunlikelythattheywillbeabletodealwithanunhappycustomer.
Effective Practice Conditions
For practice to be relevant to the training objectives, several conditions must be met. 48
Practice must involve the actions emphasized in the training objectives, be completed
under the conditions specified in the training objectives, help trainees perform to meet
the criteria or standard that was set, provide some means to evaluate the extent to which
trainees’ performance meets the standards, and allow trainees to correct theirmistakes.
Practice must be related to the training objectives. The trainer should identify what
traineeswillbedoingwhenpracticingtheobjectives(performance),thecriteriaforattain-
mentoftheobjective,andtheconditionsunderwhichtheymayperform.Theseconditions
should be present in the practice session. Next, the trainer needs to consider theadequacy
of the trainees’ performance. That is, how will trainees know whether their performance
meetsperformancestandards?Willtheyseeamodelofdesiredperformance?Willtheybe
provided with a checklist or description of desired performance? Can the trainees decide
if their performance meets standards, or will the trainer or a piece of equipment compare
their performance with standards?
The trainer must also decide—if trainees’ performance does not meet standards—
whethertraineeswillbeabletounderstandwhatiswrongandhowtofixit.Thatis,train- ers need
to consider whether trainees will be able to diagnose their performance and take
corrective action, or if they will need help from the trainer or a fellowtrainee.

Employees Need to Commit Training Content to Memory

Memory works by processing stimuli we perceive through our senses into short-term
memory. If the information is determined to be “important,” it moves to long-term mem-
ory, where new interconnections are made between neurons or electrical connections in
thebrain.Thereareseveralwaysthattrainerscanhelpemployeesstoreknowledge,skills,
behavior, and other training in long-term memory.49 One way is to make trainees aware
of how they are creating, processing, and accessing memory. It is important for trainees
to understand how they learn. A presentation of learning styles (discussed earlier in this
chapter) can be a useful way to determine how trainees prefer tolearn.
 To create long-term memory, training programs must be explicit on contentand elabo-
rateondetails.Thereareseveralwaystocreatelong-
termmemory.Oneapproachthattrainersuseistocreateaconceptmaptoshowrelationshipsamo
ngideas.Anotheristouse multiple forms of review including writing, drawings, and role-
playing toaccessmemory
throughmultiplemethods.Teachingkeywords,aprocedure,orasequence,orprovidingavisuali
magegivestraineesanotherwaytoretrieveinformation.Remindingtraineesofknowledge,beha
vior,andskillsthattheyalreadyknowthatarerelevanttothecurrenttrain-
ingcontentcreatesalinktolong-termmemorythatprovidesaframeworkforrecallingthe
newtrainingcontent.Externalretrievalcuescanalsobeuseful.Consideratimewhenyou
misplaced your keys or wallet. In trying to remember, we often review
alltheinformationwe can recall that was close in time to the event or preceded the
loss.We often go tothe
placewherewewerewhenwelastsawtheitembecausetheenvironmentcanprovidecuesthataidi
nrecall.LikeotherteamsintheNational Football League,the Cleveland
Brownsplayershavenotebookcomputerstolearnplays,schemes,andprepareforopponentsby
watchingvideosandtakingnotes.50However,theBrownscoachesalsobelievethatplayerscan’tj
ustwatchvideos,theyneedtoactivelylearn.Socoachesareencouragingplayersnot
justtotypeontheirnotebooksbuttowritethingsdownusingpencilandpaper.Theideaisto get the
players to mentally process what they are supposed to be learning,which
helpscommitthemtomemory.Takingnotesbywritingratherthantypingcausesthelearnertore-
phraseideasintheirownwords,whichmeanstheymustprocesstheinformationatadeeper
levelinthebrain.Anotherwaytohelpemployeescommittomemorywhattheylearnedisthroughr
eflection.Reflectioninvolveshavingtraineesspendashortamountoftimesuchasfifteenminute
s,reviewingandwritingaboutwhattheylearnedandhowtheyperformed.51Researchsuggeststha
tnomorethanfourorfiveitemscanbeattendedtoatonetime.
If a lengthy process or procedure is to be taught, instruction needs to be delivered in
relatively small chunks or short sessions in order to not exceed memory limits. 52 Rather
than requiring employees to take the time to go through an entire course that mayinclude
information that is not helpful or needed, courses are being modularized or broken down
intosmallchunksoflearning.53Learnerscanskipcontenttheyarenotinterestedinorcan
demonstrate mastery in by completing tests. Chunking courses allows employees to save
time and money by focusing on topics that they need for their job or want to learn. Long-
term memory is also enhanced by going beyond one-trial learning. That is, once trainees
correctlydemonstrateabehaviororskillorcorrectlyrecallknowledge,itisoftenassumed that
they have learned it, but this is not always true. Making trainees review and practice over
multiple days (overlearning) can help them retain information in long-term memory.
Overlearning also helps automize atask.
Automatizationreferstomakingperformanceofatask,recallofknowledge,ordemon-
strationofaskillsoautomaticthatitrequireslittlethoughtorattention.Automatizationalso
helpsreducememorydemands.Themorethatautomatizationoccurs,themorethatmem-
oryisfreeduptoconcentrateonotherlearningandthinking.Themoreactiveatraineeisin
rehearsalandpractice,thegreatertheamountofinformationretainedinlong-termmemory and
the less memory decay occurs over time. For example, opportunities for learners to
retrievewhattheyhavelearnedcanalsoincreaseretention.54Boostersrefertoretrievalop-
portunitiesthatcanhelpthelearner’sbrainconsidertraininginformationasimportantand help
retain it. Boosters can include short multiple choice, short-answer quizzes, or other
activitiesthatrequirelearnerstoretrievewhattheyhavelearnedfromlong-termmemory.
 Another way to avoid overwhelming trainees with complex material is to give them
pretraining work that can be completed online or using workbooks.55 For example, train-
eescanbecomefamiliarwiththe“basics”suchasnames,definitions,principles,andchar-
acteristics of components before they are trained in how the principles are applied (e.g.,
dealing with angry customers) or how a process works (e.g., testing for pathogens in a
blood sample, changing a car’s waterpump).

Employees Need Feedback

Feedback is information about how well people are meeting the training objectives. To
be effective, feedback should focus on specific behaviors and be provided as soon as
possible after the trainees’ behavior.56 Also, positive trainee behavior should be verbally
praised or reinforced. Videotape is a powerful tool for giving feedback. Trainers should
view the videotape with trainees, provide specific information about how behaviors need
tobemodified,andpraisetraineebehaviorsthatmeetobjectives.Feedbackcanalsocome
fromtestsandquizzes,on-the-jobobservation,performancedata,amentororcoach,writ- ten
communications, or interpersonal interactions.
Thespecificityoftheleveloffeedbackprovidedtotraineesneedstovaryiftraineesare
expected to understand what leads to poor performance as well as good performance. 57
For example, employees may need to learn how to respond when equipment is malfunc-
tioning as well as when it is working properly; therefore, feedback provided during train-
ing should not be so specific that it leads only to employee knowledge about equipment
thatisworkingproperly.Lessspecificfeedbackcancausetraineestomakeerrorsthatlead to
equipment problems, providing trainees with opportunities to learn which behaviors lead
to equipment problems and how to fix those problems. Difficulties encountered dur-
ingpracticeasaresultoferrorsorreducedfrequencyoffeedbackcanhelptraineesengage more
in exploration and information processing to identify correctresponses.

Employees Learn Through Observation, Experience, and Interaction

As mentioned earlier in the chapter, one way employees learn is through observing and
imitating the actions of models. For the model to be effective, the desired behaviors or
skills need to be clearly specified and the model should have characteristics (e.g., age
or position) similar to the target audience. 58 After observing the model, trainees should
have the opportunity in practice sessions to reproduce the skills or behavior shown by the
model. According to adult learning theory, employees also learn best if they learn by do-
ing,59 which involves giving employees hands-on experiences or putting them with more
experiencedemployeesandprovidingthemwiththetoolsandmaterialsneededtomanage their
knowledge gaps. One way to model behavior or skills is to show learners what todo
using YouTube videos. For example, the Cheesecake Factory has videos of outstanding
servers at work available at its VideoCafé.60
Employees also learn best through interaction interacting with training content, with
other learners, and with the trainer or instructor. 61Table 4.12 shows the three ways that
employees learn through interaction and when to use them. Learner-contentinteraction
means that the learner interacts with the training content. Learner-content interaction in-
cludes reading text on the web or in books, listening to multimedia modules, performing
activities that require the manipulation of tools or objects (such as writing), completing
case studies and worksheets, or creating new content based on learnedinformation.
TABLE 4.12
Three Types of Type When to Use
Instructional Learner-content Requiresmasteringataskthatiscompletedalone.Learnprocess of
Interaction studying information and acting on it in a teamcontext.
Learner-learner Requiresmasteringataskthatiscompletedinagroup.Learners
willgainnewknowledgeorvalidatetheirunderstandingby
discussing content with peers.
Learner-instructor Bestforin-depthtopicexplorationandtodevelopstrengthsin
criticalanalysisandthinking.Discussionmaybelimitedwhen
large amounts of material need to be presented in a short
timespan.
Sources: Based on H. Nuriddin, “Building the right interaction,” T+D (March 2010): 32–35; D. Leonard and W. Swap, “Deep smarts,”
Harvard Business Review (September 2004): 88–97.

Learner-instructor interaction refers to interaction between the learner and the ex-
pert (trainer). Trainers can facilitate learning by presenting, demonstrating, and reinforc-
ing content. Also, trainers provide support, encouragement, and feedback that are valued
by most learners. Learner-instructor discussions can be useful for helping learners under-
stand content, enhance learners’ self-awareness and self-assessment, gain anappreciation
for different opinions, and implement ideas on the job. To maximize learners’ critical
thinkingandanalysisskills,discussionshouldgobeyondinstructorsaskingquestionsand
learners providinganswers.
Learner-learnerinteractionreferstointeractionbetweenlearners,withorwithout an
instructor. Learner-learner interaction, including observing and sharing experience with
peers,maybeespeciallyusefulfortraininginterpersonalskills(suchascommunications),
acquiring personal knowledge based on experience (such as tacit knowledge about how
to close a sale or resolve a conflict), context-specific knowledge (such as managing in an
international location), and learning to cope with uncertainty or new situations (such as
marketing a new product orservice).62
Consider how Urban Meyer, the Ohio State University head football coach (National
College Football Champions in 2014!), built more learner-learner and learner-content in-
teractiontoteachplayersoffensiveplaysanddefensiveschemes.63Traditionally,learning
consisted of coach-led or learner-instructor interaction. In this type of learning environ-
mentplayerspassivelylearnedbylistening,takingnotes,askingafewquestions,andthen
spending most of the time memorizing plays and their assignments. Now, Meyer uses a
“flipped classroom.” Prior to face-to-face meetings coaches send plays and game plans
to players using videos and graphics that can be accessed on smartphones and iPads.
Players are expected to understand the plays, formations, and schemes prior to coming to
teammeetings.Playersarenowactivelyinvolvedinlearningduringteammeetings.Team
meetings include a mix of hands-on exercises, walk-throughs of schemes, and quizzes.
Mostofteammeetingsaredevotedtoreviewingspecificsituationsthatmayoccurduring a
game. Players know to come to the meetings prepared and ready to participate because
the coaches will call on them to see if they know what they should have learned prior to
coming to the meetings.
 Communitiesofpractice(COPs)referstogroupsofemployeeswhoworktogether,learn
from each other, and develop a common understanding of how to get work
accomplished.64COPscaninvolveface-to-
faceorelectronicinteraction.TheideaofCOPssuggeststhatlearn-
ingoccursonthejobasaresultofsocialinteraction.Everycompanyhasnaturallyoccurring
COPsthatariseasaresultofrelationshipsthatemployeesdeveloptoaccomplishwork,andas
aresultofthedesignoftheworkenvironment.Forexample,atSiemensPowerTransmission in
Wendell, North Carolina, managers were wondering how to stop employees from gather-
ing in the employee cafeteria for informal discussions.65But that was before the managers
discoveredthattheinformaldiscussionsactuallyencouragedlearning.Inthediscussions,em-
ployees were developing problem-solving strategies, sharing product and procedural infor-
mation,andprovidingcareercounselingtoeachother.NowSiemensisplacingpadsofpaper
andoverheadprojectorsinthelunchroomasaidsfortheseinformalmeetings.Managerswho were
previously focused on keeping workers on the job are now encouraging employees by
providingessentialtoolsandinformationandgivingemployeesthefreedomtomeet.
COPsalsotaketheformofsocialnetworks,discussionboards,listservers,orotherformsof
computer-mediated communication in which employees communicate electronically. In doing
so,eachemployee’sknowledgecanbeaccessedinarelativelyquickmanner.Itisasif employ- ees are
having a conversation with a group of experts. Wyeth Pharmaceuticals has 11 COPs that
focus on maintaining shop floor excellence.66The COPs make it easy for employees to share
best practices, learn from one another, and improve business processes. Themaintenance
functionuseditsCOPtodeliver morethan600hoursoftrainingonnewtechnologyandmain-
tenanceprocesses.Thishasresultedinmorereliableequipmentandhigherproductivity,suchas
increasingequipmentuseinonemanufacturingplantfrom72to92percent.
COPs are most effective for learning and improving work performance when managers
andemployeesbelievetheycontributetothecoreoperatingprocessesofthecompany,suchas
engineeringorquality.67Despitethebenefitsofimprovedcommunication,adrawbacktothese
communities is that participation is often voluntary, so some employees may not share their
knowledgeunlesstheorganizationalculturesupportsparticipation.Thatis,employeesmaybe
reluctanttoparticipatewithoutanincentiveormaybefearfulthatiftheysharetheirknowledge with
others, they will give away their personal advantage in salary and promotion decisions.68
Another potential drawback is information overload. Employees may receive so much infor-
mationthattheyfailtoprocessit,whichmaycausethemtowithdrawfromtheCOP.
Employees Need the Training Program To Be
Properly Coordinated and Arranged
Training coordination is one of several aspects of training administration. Training
administration refers to coordinating activities before, during, and after the program. 69
Training administration involves:
1. Communicating courses and programs toemployees
2. Enrolling employees in courses andprograms
3. Preparing and processing any pretraining materials, such as readings ortests
4. Preparing materials that will be used in instruction (e.g., copies of overheads,cases)
5. Arranging for the training facility androom
6. Testing equipment that will be used ininstruction
 7. Having backup equipment (e.g., paper copy of slides or an extra overhead projector
bulb) should equipmentfail
8. Providing support duringinstruction
9. Distributing evaluation materials (e.g., tests, reaction measures,surveys)
10. Facilitating communications between trainer and trainees during and after training
(e.g., coordinating exchange of e-mailaddresses)
11. Recording course completion in the trainees’ training records or personnelfiles
Good coordination ensures that trainees are not distracted by events (such as an
uncomfort- able room or poorly organized materials) that could interfere with learning.
Activities before the program include communicating to trainees the purpose of the program,
the place it will be held, the name of a person to contact if they have questions, and any
preprogram work they
aresupposedtocomplete.Books,speakers,handouts,andvideotapesneedtobeprepared.Any
necessaryarrangementstosecureroomsandequipment(suchasDVDplayers)shouldbemade. The
physical arrangement of the training room should complement the training technique. For
example, it would be difficult for a team-building session to be effective if the seats could not
bemovedforgroupactivities.Ifvisualaidswillbeused,alltraineesshouldbeabletoseethem.
Makesurethattheroomisphysicallycomfortablewithadequatelightingandventilation.Train- ees
should be informed of starting and finishing times, break times, and location ofbathrooms.
Minimize distractions such as phone messages; request that trainees turn off cell phones and
pagers.Iftraineeswillbeaskedtoevaluatetheprogramortaketeststodeterminewhattheyhave
learned,allottimeforthisactivityattheendoftheprogram.Followingtheprogram,anycredits
orrecordingofthenamesoftraineeswhocompletedtheprogramshouldbedone.Handoutsand other
training materials should be stored or returned to the consultant. The end of the program is
also a good time to consider how the program could be improved if it will be offered again.
Practicalissuesinselectingandpreparingatrainingsiteanddesigningaprogramarediscussed in
more detail in ChapterFive.

Encourage Trainee Responsibility and Self-Management

Trainees need to take responsibility for learning and transfer,70which includes preparing for
training,beinginvolvedandengagedduringtraining,andusingtrainingcontentbackonthejob.
Beforetraining,traineesneedtoconsiderwhytheyareattendingtrainingandsetspecific learn- ing
goals (either alone or, preferably, in a discussion with their manager) as part of completing
anactionplan(actionplansarediscussedinmoredetaillaterinthischapter).Also,traineesneed
tocompleteanyassignedpretrainingassignments.Duringtraining,traineesneedtobeinvolved. That
is, they need to participate and share experiences in discussions, to practice, and to ask
questionsiftheyareconfused.Aftertraining,traineesneedtoreviewandworktowardreaching
thegoalsestablishedintheiractionplan.Theyneedtobewillingtochange(e.g.,trynewbehav-
iorsorapplynewknowledge)andaskpeersandmanagersforhelpiftheyneedit.
Self-management refers to a person’s attempt to control certain aspects of decision
making and behavior. Training programs should prepare employees to self-manage their
use of new skills and behaviors on the job. Self-management involves:
1. Determining the degree of support and negative consequences in the work setting for
using newly acquiredcapabilities
 2. Setting goals for using learned capabilities
3. Applying learned capabilities to the job
4. Monitoring use of learned capabilities on the job
5. Engaging inself-reinforcement71
Research suggests that trainees exposed to self-management strategies exhibit higher
levels of transfer of behavior and skills than do trainees who are not provided with self-
management strategies.72

Ensure That the Work Environment Supports Learning and Transfer

Thereisnomagic“formula”forensuringthattransferoftrainingoccurs.Effectivestrate-
giesfortransferoftrainingincludeensuringthattraineesaremotivatedandmanagersand
coworkers support learning and transfer. 73 These strategies are especially importantwhen
trainingopenskills;thatis,traineeshavemorechoiceaboutwhatandhowtoapplytrained
principles. Closed skills include prescribed behaviors that likely are less influenced by
managers, peers, and the work environment. Also, designing training to increase knowl-
edge and self-efficacy has a positive relationship with transfer oftraining.
Table 4.13 shows a list of obstacles in the work environment that can inhibit learning
and transfer of training. They include (1) lack of support from peers and managers and
(2) factors related to the work itself (e.g., time pressure).
For example, new technologies allow employees to gain access to resources and prod-
uct demonstrations using the Internet or notebook computers. But while employees are
being trained to use these resources with state-of-the-art technology, they often become

TABLE 4.13 Examples of Obstacles in the Work Environment That Inhibit Transfer of Training
Obstacle Work Conditions Description of Influence
Time pressures Traineehasdifficultyusingnewknowledge,
Inadequate equipment skills, orbehavior.
Fewopportunitiestouseskills
Inadequatebudget
Lack of Peer Support
Peersdiscourageuseofnewknowledgeandskillsonthejob. Peersdonotsupportuseofnewknowledge,
Peers are unwilling to providefeedback. skills, orbehavior.
Peers see training as waste of time.
Lack of Management Support
Managementdoesnotacceptideasorsuggestions Managers do not reinforce training
that are learned intraining. or provide opportunities to use new
Management does not discuss training opportunities. knowledge, skills, or behavior.
Management opposes use of skills learned in training.
Management communicates that training is a waste of time.
Management is unwilling to provide reinforcement,
feedback, and encouragement needed for trainees
to use training content.

Sources: Based on J. Tracey and M. Tews, “Construct validity of a general training climate scale,” Organizational Research Methods, 8 (2005): 353–374;
R. D. Marx, “Self-managed skill retention,” Training and Development Journal (January 1986): 54–57.
 frustrated because comparable technology is not available to them at their work site.
Employees’computersmaylacksufficientmemoryorlinkstotheInternetforthemtouse what
they havelearned.
These obstacles inhibit transfer because they cause lapses. Lapses take place whenthe
trainee uses previously learned, less effective capabilities instead of trying to apply the
capabilityemphasizedinthetrainingprogram.Lapsesintooldbehaviorandskillpatterns are
common. Trainees should try to avoid a consistent pattern of slipping back or using old,
ineffective learned capabilities (e.g., knowledge, skills, behaviors, and strategies). Also,
trainees should understand that lapses are common and be prepared to cope with
them.Traineeswhoareunpreparedforlapsesmaygiveuptryingtousenewcapabilities—
especially trainees with low self-efficacy and/orself-confidence.
One way to ensure that learning and transfer of training occurs is to ensure that the
climate for transfer is positive. Climate for transfer refers to trainees’ perceptions about
a wide variety of characteristics of the work environment that facilitate or inhibit the
use of trained skills or behavior. These characteristics include manager and peer sup-
port, the opportunity to use skills, and the consequences of using learned
capabilities.74Table 4.14 shows characteristics of a positive climate for transfer of
training. Research has shown that transfer of training climate is significantly related to
positive changes in managers’ administrative and interpersonal behaviors following
training. To support the transfer of financial training emphasizing Southwest Airlines’s
key business metrics,cost

TABLE 4.14 Characteristics of a Positive Climate for Learning Transfer of Training

Characteristic Example
Supervisors and coworkers encourage and set goals Newlytrainedmanagersdiscusshowtoapplytheir
fortraineestousenewskillsandbehaviorsacquired in trainingonthejobwiththeirsupervisorsandother
training. managers.
Taskcues:Characteristicsofatrainee’sjobprompt Thejobofanewlytrainedmanagerisdesignedin
orremindhimorhertousenewskillsandbehaviors suchawayastoallowhimorhertousetheskills
acquired intraining. taught in training.
Feedback consequences: Supervisors support the Supervisorsnoticenewlytrainedmanagerswhouse
applicationofnewskillsandbehaviorsacquiredin their training.
training.
Lack of punishment: Trainees are not openly When newly trained managers fail to use their
discouragedfromusingnewskillsandbehaviors training, they are not reprimanded.
acquired intraining.
Extrinsic reinforcement consequences: Trainees
Newlytrainedmanagerswhosuccessfullyusetheir
receiveextrinsicrewardsforusingnewskillsand training will receive a salaryincrease.
behaviors acquired intraining.
Intrinsic reinforcement consequences: Trainees
Supervisors and other managers appreciate newly
receiveintrinsicrewardsforusingnewskillsand
trained managers who perform their job as taught in
behaviors acquired intraining.
training.
Source: Adapted from J. B. Tracey, S. I. Tannenbaum, and M. J. Kavanagh, “Applying trained skills on the job: The importance of the work environment,” Journal
ofAppliedPsychology,80(1995):235–252;E.Holton,“What’sReallyWrong:DiagnosisforLearningTransferSystemChange.”InImprovingLearningTransferin
Organizations, ed. E. Holton and T. Baldwin (San Fransisco: Jossey-Bass, 2003):59–79.
checklists explaining how employees can contribute to the company’s bottom line are
distributed companywide following training.75 Flip charts showing highlights from
manager-employee question-and-answer sessions are posted in work areas. All managers
receive large posters displaying the company’s four “magic numbers” (net income, unit
cost measure, net margin, and invested capital). The posters include blank columns that
managers are expected to complete and regularly update to show the past year’s perfor-
mance, the current year’s goals, year-to-date numbers, and quarterly results.
Consider what Vanguard and ESL Federal Credit Union are doing to create a posi-
tive climate for learning and overcoming obstacles to transfer of training. 76 At Van-
guard, the mutual fund company, one of the competencies used to evaluate its top
managers’ performance is a commitment to developing employees’ professionalskills.
As a result, managers are expected to share their knowledge with employees in the
classroom. Senior leaders, company officers, and executive staff members serve as
adjunct faculty members who teach workshops. In addition to serving as work- shop
instructors, they conduct small-group or individual coaching sessions, par- ticipate in
client interaction simulations, and make themselves available to help employees apply
what they have learned. Vanguard’s managers spend an average of 120 hours per year
in the classroom. ESL Federal Credit Union uses performance con-
tractsforsomeofitstrainingclasses.Beforetraining,employeesmeetwiththeirmanagers to
discuss and agree on expectations and goals for learning. Employees meet with their
managers thirty, sixty, and ninety days after training to discuss progress toward the goals
and expectations. Managers send the results of the post-training meetings to the learning
and development team. The learning and development team follows up after the course
with learners and trainers to find out if the course provided useful knowledge that could
be applied to the job.
Incentives help create a positive climate for learning and transfer. Hudson Trail Out-
fitters has three hundred employees who work in its stores selling outdoor equipment. 77
Managersfoundthatemployeearemotivatedtolearnandvaluefreejacketsandmerchan- dise
discounts more than bonus checks for completing training programs. The benefits for
Hudson Trail Outfitters outweigh the costs of providing the jackets and other gear.
Employees who complete training stay longer with the company and they make more
sales per day and sell more items in each transaction. Dunkin’ Brands (you might know
themfortheirdonutsandcoffee)awardsstoreswithcertificatesandtrophies,andprovides
employees with cash rewards, “money” employees can use to cash in for gifts, and field
trips to meet with executivechefs.
Somecompaniesareusingdigitalbadgesforawardingemployeeswhohavecompleted
courses, earned a certification, or mastered a skill. 78 The badges can be placed in the em-
ployee’spersonalprofile,sharedonsocialnetworks,andevenputinavirtualbackpackto take
them to job interviews! Deloitte found that the company’s leaders were not visiting its
online learning site. The site included content from business schools, videos, tests, and
quizzes. Deloitte found that adding missions, badges, and leaderboards to the site
increased traffic. The badges are given for completing orientation to the site and person-
alizing a home page as well as based on the number of videos watched and the amount
of information contributed to the site. The number of learners returning to the site has
increased and course completion is up 50 percent.
INSTRUCTIONAL EMPHASIS FOR LEARNING OUTCOMES
The discussion of the implications of the learning process for instruction provide general
principles regarding how to facilitate learning. However, you should understand the
relationship between these general principles and the learning process. Different internal
and external conditions are necessary for learning each outcome. Internal conditions
refer to processes within the learner that must be present for learning to occur. These
processesincludehowinformationisregistered,storedinmemory,andrecalled.External
conditions refer to processes in the learning environment that facilitate learning. These
conditions include the physical learning environment, as well as opportunities to practice
andreceivefeedbackandreinforcement.Theexternalconditionsshoulddirectlyinfluence the
design or form of instruction. Table 4.15 shows what is needed during instruction at each
step of the learning process. For example, during the process of committing training
content to memory, verbal cues, verbal links to a meaningful context, and diagrams and
models are necessary. If training content is not coded (or is incorrectly coded), learning
will be inhibited. An example that illustrates many of the internal and external condi-
tions necessary to achieve learning outcomes are shown in the training programs of The
Culinary Institute of America (CIA) with campuses in New York, California, Texas, and
Singapore.
The CIA, the world’s finest training facility for chefs, has approximately 2,000 full-
time students in its degree programs. CIA graduates are chefs in some of the best res-
taurants in the world and in prestigious private dining rooms (such as the White House),
and they direct food service operations for large hotel chains such as the Marriott, Hyatt,
Radisson, and Hilton. For example, you might have heard of Cat Cora, the Iron Chef on
the television show Iron Chef America. Besides offering degree programs, the CIA also
hosts more than 6,000 trainees from a wide variety of companies that have food service
operations.
Whether an instructor is teaching meat-cutting or sautéing techniques, the programs’
learning environments are basically the same. A lecture is followed by demonstration
and several hours of guided hands-on practice. The trainee then receives feedback from
the instructor. The trainer moves from a show-and-tell approach to become a coach over
the course of the training session. Videos are produced for every class that a student
will take. They can be viewed from residence halls or can be seen at the video learning
center where students can review the tapes at their own pace; the students control what
theysee.
CIA programs deal not only with cognitive learning, but also with physical and
emotional learning. In addition to cooking and baking courses, students are required
to study psychology, total quality management practices, languages, marketing, com-
munications, restaurant management, and team supervision. Food ethics, sustainabil-
ity, physical fitness and stress management are required parts of the curriculum. Why?
Running a commercial kitchen involves long hours and high levels of stress—it is very
physically demanding. Thanks to the learning environment created at CIA, the institute
isrecognizedastheworldleaderingastronomictraining,providingafoundationofbasic
knowledge for chefs from around theworld.79
TABLE 4.15 Internal and External Conditions Necessary for Learning Outcomes
TERJEMAHAN

TRANSFER TEORI PELATIHAN

Pemindahan pelatihan lebih mungkin terjadi ketika peserta pelatihan mengerjakan tugas-tugas selama
pelatihan (misalnya, pengetahuan, peralatan, atau proses) yang sangat mirip, jika tidak identik, dengan
lingkungan kerja (hampir pindah). Transfer pelatihan lebih sulit ketika tugas selama pelatihan berbeda
dengan lingkungan kerja, yaitu transfer jauh, seperti menerapkan prinsip layanan pelanggan hingga
berinteraksi dengan pelanggan yang marah di depan antrean panjang pelanggan di mesin kasir. Tugas-
tugas yang digunakan selama pelatihan berkaitan dengan tujuan pelatihan.
Keterampilan tertutup mengacu pada tujuan pelatihan yang terkait dengan pembelajaran keterampilan
khusus yang secara identik akan dihasilkan oleh peserta pelatihan dalam pekerjaan mereka. Hanya ada
satu cara yang benar untuk menyelesaikan tugas jika membutuhkan keterampilan tertutup. Sebaliknya,
keterampilan terbuka dikaitkan dengan prinsip-prinsip pembelajaran yang lebih umum. Misalnya,
keterampilan layanan pelanggan adalah contoh keterampilan terbuka. Tidak ada satu cara yang benar
untuk melakukan dan pelajar diberikan beberapa asas umum untuk diikuti. Misalnya, seorang staf
penjualan kemungkinan besar dilatih tentang prinsip atau proses umum tentang cara berinteraksi dengan
pelanggan yang marah, tetapi memiliki kebebasan untuk memilih cara berinteraksi dengan mereka karena
niat dan tanggapan mereka tidak sepenuhnya dapat diprediksi.22 Keterampilan terbuka lebih sulit untuk
dilatih daripada keterampilan tertutup karena mereka membutuhkan peserta untuk tidak hanya
memperoleh dan mengingat prinsip-prinsip umum, tetapi juga untuk mempertimbangkan bagaimana
mereka dapat diadaptasi dan digunakan agar sesuai dengan berbagai keadaan, banyak di antaranya tidak
dapat dipraktekkan selama pelatihan. Selain itu, dukungan manajer dan rekan kerja penting untuk
memberikan kesempatan kepada peserta pelatihan untuk belajar dengan melihat bagaimana karyawan
yang berpengalaman menggunakan keterampilan tersebut dan untuk mendapatkan umpan balik ketika
mereka memiliki kesempatan untuk menerapkannya. Nanti di bab ini, kita membahas implikasi dari teori
transfer pelatihan untuk merancang pelatihan. Dalam Bab Lima, kita akan membahas bagaimana fitur
desain program pelatihan tertentu dapat memfasilitasi pembelajaran dan transfer keterampilan terbuka dan
tertutup.
Pertimbangkan pengalihan masalah pelatihan yang saat ini dihadapi Continental Airlines dalam
mempersiapkan pilotnya untuk menerbangkan pesawat baru 787 Dreamliner.23 Pertama, Continental
akan menerbangkan pesawat pada rute A.S. untuk membiasakan staf penerbangan dan awak darat
dengannya. Continental berencana melatih sekitar dua puluh empat pilot untuk setiap pesawat yang
dikirimkan. Dek penerbangan 787 serupa tetapi tidak identik dengan pesawat 777 yang saat ini
diterbangkan oleh pilot Continental. Pelatihan mencakup penggunaan simulator penerbangan 787 dan
kursus berbasis komputer. Salah satu tugas tersulit bagi pilot adalah membiasakan diri dengan tampilan
yang turun di depan mereka, memberikan informasi penerbangan yang penting. Tujuan dari tampilan ini
adalah untuk meningkatkan visibilitas selama kondisi terbang yang sulit. Pilot menyukai tampilan tetapi
merasa perlu waktu untuk membiasakannya karena mengharuskan mereka menyesuaikan persepsi
kedalamannya.
Tiga teori transfer pelatihan memiliki implikasi untuk desain pelatihan (lingkungan belajar): teori elemen
identik, pendekatan generalisasi stimulus, dan teori transfer kognitif.24 Tabel 4.3 menunjukkan
penekanan utama setiap teori dan kondisi yang paling penting. pantas untuk dipertimbangkan.

Teori Elemen Identik

Teori elemen identik mengusulkan bahwa transfer pelatihan terjadi ketika apa yang dipelajari dalam sesi
pelatihan identik dengan apa yang harus dilakukan oleh peserta pelatihan dalam pekerjaannya.25 Transfer
akan dimaksimalkan sejauh tugas, materi, peralatan, dan Karakteristik lain dari lingkungan belajar serupa
dengan yang ditemui di lingkungan kerja.
Penggunaan teori elemen identik ditunjukkan dalam simulasi pelatihan sandera yang digunakan oleh
Departemen Kepolisian Baltimore. Departemen Kepolisian Baltimore perlu mengajari sersan polisi
keterampilan menangani situasi penyanderaan-barikade di mana nyawa dipertaruhkan keterampilan
seperti bernegosiasi dengan suami bermasalah yang menahan istri dan / atau sandera anak-anaknya. Jam
pertama situasi penyanderaan sangat penting. Sersan harus mengatur sumber daya dengan cepat untuk
menyelesaikan situasi dengan sukses, dengan sedikit atau tanpa cedera. Simulasi dipilih karena
memberikan model realitas, tiruan dari situasi nyata tanpa bahaya. Berbagai skenario dapat digabungkan
ke dalam simulasi, memungkinkan sersan untuk mempraktikkan keterampilan yang mereka perlukan saat
menghadapi krisis sandera.
Simulasi dimulai dengan memberi pengarahan kepada peserta tentang situasi penyanderaan. Kemudian
mereka diarahkan untuk bertanggung jawab menyelesaikan insiden tersebut di hadapan instruktur yang
secara pribadi telah terlibat dalam insiden kehidupan nyata yang serupa. Setiap peserta pelatihan
mengawasi satu skenario yang sulit dan satu skenario yang mudah. Simulasi dirancang untuk
menekankan pentingnya pemikiran yang jernih dan pengambilan keputusan dalam situasi di mana waktu
sangat kritis. Penting bagi peserta untuk mengambil tindakan sesuai dengan serangkaian prioritas yang
menempatkan nilai terbesar pada meminimalkan risiko terhadap sandera dan mengisolasi tersangka
sebelum berkomunikasi dengan mereka. Skenario simulasi mencakup elemen dari banyak insiden
penyanderaan yang sebenarnya, seperti masuk secara paksa, pengambilan orang yang bertentangan
dengan keinginan mereka, kehadiran senjata, dan ancaman. Saat trainee bekerja dalam simulasi, tindakan
mereka dievaluasi oleh instruktur. Instruktur memberikan umpan balik kepada peserta secara tertulis
setelah mereka menyelesaikan simulasi, atau instruktur dapat memperbaiki kesalahan yang terjadi.

Simulasi pelatihan mencerminkan keadaan sebenarnya dari situasi penyanderaan aktual yang dihadapi
oleh petugas polisi. Juga, daftar periksa kegiatan dan perilaku yang diberikan oleh para pelayan dalam
pelatihan adalah daftar periksa yang tepat digunakan dalam situasi penyanderaan yang terjadi di jalan.
Bukti generalisasi diberikan oleh sersan polisi yang telah berhasil menangani situasi penyanderaan bank
dengan menggunakan keterampilan yang ditekankan dalam simulasi. Departemen Kepolisian Baltimore
juga peduli dengan pemeliharaan. Pada akhir simulasi, petugas mungkin dapat mendemonstrasikan cara
sukses membebaskan sandera. Namun, kejadian situasi penyanderaan cukup rendah dibandingkan dengan
tugas lain yang dilakukan oleh petugas polisi (misalnya, mengeluarkan kutipan lalu lintas atau
menyelidiki perampokan). Akibatnya, departemen kepolisian prihatin bahwa petugas mungkin melupakan
apa yang mereka pelajari dalam pelatihan dan karena itu mengalami kesulitan dalam situasi
penyanderaan. Untuk memastikan bahwa petugas memiliki kesempatan untuk mempraktikkan
keterampilan yang jarang digunakan tetapi penting ini, departemen pelatihan kadang-kadang
menjadwalkan situasi penyanderaan tiruan.26
Penerapan lain dari teori elemen identik ditemukan dalam penggunaan simulator untuk melatih pilot
maskapai. Pilot dilatih dalam simulator yang terlihat persis seperti kokpit pesawat komersial. Semua
aspek kokpit di simulator (mis., Pengukur, dial, dan lampu) sama seperti di pesawat nyata. Secara
psikologis, lingkungan belajar benar-benar sesuai dengan lingkungan kerja. Kesetiaan mengacu pada
sejauh mana lingkungan pelatihan serupa dengan lingkungan kerja. Jika keterampilan terbang, lepas
landas, mendarat, dan menghadapi situasi darurat dipelajari dalam simulator, keterampilan tersebut akan
dialihkan ke pengaturan kerja (pesawat komersial).
Pendekatan elemen identik juga telah digunakan untuk mengembangkan instrumen yang dirancang untuk
mengukur kesamaan pekerjaan.27 Kesamaan pekerjaan dapat digunakan sebagai salah satu ukuran sejauh
mana pelatihan dalam pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk satu pekerjaan
mempersiapkan karyawan untuk melaksanakannya. pekerjaan yang berbeda.
Teori elemen identik telah diterapkan pada banyak program pelatihan, terutama yang berhubungan
dengan penggunaan peralatan atau yang melibatkan prosedur khusus yang harus dipelajari. Teori elemen
identik sangat relevan dalam memastikan bahwa transfer dekat terjadi. Transfer dekat mengacu pada
kemampuan peserta pelatihan untuk menerapkan kemampuan yang dipelajari dengan tepat pada situasi
kerja.
Teori elemen identik tidak mendorong transfer dimana lingkungan belajar dan lingkungan pelatihan
belum tentu identik. Situasi ini muncul terutama dalam pelatihan ketrampilan antarpribadi. Misalnya,
perilaku seseorang dalam situasi konflik tidak mudah diprediksi. Oleh karena itu, peserta pelatihan harus
mempelajari prinsip-prinsip umum penyelesaian konflik yang dapat mereka terapkan pada berbagai
macam situasi sesuai dengan keadaan (misalnya, pelanggan yang marah versus pelanggan yang tidak
memiliki pengetahuan produk).

Pendekatan Generalisasi Stimulus

Pendekatan generalisasi stimulus menyarankan bahwa cara untuk memahami transfer isu pelatihan adalah
dengan membangun pelatihan sehingga fitur yang paling penting atau prinsip umum ditekankan. Penting
juga untuk mengidentifikasi berbagai situasi kerja di mana prinsip-prinsip umum ini dapat diterapkan.
Pendekatan generalisasi stimulus menekankan transfer jauh. Transfer jauh mengacu pada kemampuan
peserta pelatihan untuk menerapkan kemampuan yang dipelajari ke lingkungan kerja, meskipun
lingkungan kerja (peralatan, masalah, dan tugas) tidak identik dengan sesi pelatihan.

Pendekatan generalisasi stimulus dapat dilihat pada desain beberapa program pelatihan keterampilan yang
didasarkan pada teori pembelajaran sosial. Ingat dari diskusi teori pembelajaran sosial bahwa pemodelan,
praktik, umpan balik, dan penguatan memainkan peran kunci dalam pembelajaran. Satu langkah dalam
mengembangkan program pelatihan keterampilan interpersonal yang efektif adalah mengidentifikasi
perilaku kunci yang diperlukan untuk berhasil dalam suatu situasi. Perilaku kunci mengacu pada perilaku
yang dapat digunakan dengan sukses dalam berbagai situasi. Model tersebut mendemonstrasikan perilaku
utama ini dalam sebuah video, dan peserta pelatihan memiliki kesempatan untuk mempraktikkannya.
Perilaku kunci diyakini dapat diterapkan pada berbagai macam situasi. Faktanya, sesi latihan dalam jenis
pelatihan ini menuntut peserta pelatihan untuk menggunakan perilaku dalam berbagai situasi yang tidak
identik.

Teori Kognitif tentang Transfer

Teori kognitif transfer didasarkan pada teori pemrosesan informasi pembelajaran yang dibahas
sebelumnya dalam bab ini. Ingatlah bahwa penyimpanan dan pengambilan informasi adalah aspek kunci
dari model pembelajaran ini. Menurut teori kognitif transfer, kemungkinan transfer bergantung pada
kemampuan peserta untuk mendapatkan kembali kemampuan yang dipelajari. Teori ini menyarankan
bahwa kemungkinan transfer ditingkatkan dengan memberikan peserta pelatihan dengan materi yang
berarti yang meningkatkan kemungkinan bahwa mereka akan menghubungkan apa yang mereka hadapi di
lingkungan kerja dengan kemampuan yang dipelajari. Yang juga penting adalah memberi peserta
pelatihan strategi kognitif untuk mengkodekan kemampuan yang dipelajari dalam memori sehingga
mereka mudah diambil kembali. Pengaruh teori kognitif terlihat dalam desain pelatihan yang mendorong
peserta, sebagai bagian dari program, untuk mempertimbangkan aplikasi potensial dari konten pelatihan
untuk pekerjaan mereka.
Banyak program pelatihan termasuk meminta peserta untuk mengidentifikasi masalah atau situasi kerja
dan mendiskusikan aplikasi potensial dari konten pelatihan.

PROSES PEMBELAJARAN
Sekarang setelah Anda meninjau pembelajaran dan transfer teori pelatihan, Anda siap untuk menjawab
tiga pertanyaan: Apa proses fisik dan mental yang terlibat dalam pembelajaran? Bagaimana pembelajaran
dan transfer terjadi? Apakah peserta pelatihan memiliki gaya belajar yang berbeda?

Proses Mental dan Fisik

Tabel 4.4 menunjukkan proses pembelajaran, yang meliputi harapan, persepsi, penyimpanan kerja,
pengkodean semantik, penyimpanan jangka panjang, pengambilan, generalisasi, dan kepuasan.28 Tabel
4.4 menekankan bahwa pembelajaran tergantung pada proses kognitif peserta didik, termasuk
memperhatikan apa adalah untuk dipelajari (konten pembelajaran), pengorganisasian konten
pembelajaran ke dalam representasi mental, dan menghubungkan konten pembelajaran dengan
pengetahuan yang ada dari memori jangka panjang.29 Harapan mengacu pada keadaan mental yang
dibawa oleh peserta didik ke proses pembelajaran. Ini termasuk faktor-faktor seperti kesiapan untuk
pelatihan (motivasi untuk belajar, keterampilan dasar) serta pemahaman tentang tujuan instruksi dan
kemungkinan manfaat yang mungkin dihasilkan dari pembelajaran dan penggunaan kemampuan yang
dipelajari di tempat kerja. Persepsi mengacu pada kemampuan untuk mengatur pesan dari lingkungan
sehingga dapat diproses dan ditindaklanjuti. Baik penyimpanan kerja dan pengkodean semantik
berhubungan dengan memori jangka pendek. Dalam penyimpanan kerja, terjadi gladi bersih dan
pengulangan informasi, yang memungkinkan materi dikodekan untuk memori.
Penyimpanan kerja dibatasi oleh jumlah bahan yang dapat diproses pada satu waktu. Penelitian
menunjukkan bahwa tidak lebih dari lima pesan dapat disiapkan untuk penyimpanan pada saat yang
bersamaan. Pengkodean semantik mengacu pada proses pengkodean pesan masuk yang sebenarnya.
Strategi pembelajaran yang berbeda mempengaruhi bagaimana konten pelatihan dikodekan. Strategi
pembelajaran meliputi gladi bersih, pengorganisasian, dan elaborasi.30 Gladi bersih, strategi
pembelajaran paling sederhana, berfokus pada pembelajaran melalui pengulangan (menghafal).
Pengorganisasian menuntut peserta didik menemukan persamaan dan tema dalam materi pelatihan.
Elaborasi menuntut peserta untuk menghubungkan materi pelatihan dengan pengetahuan, keterampilan,
atau perilaku lain yang lebih dikenal. Peserta pelatihan menggunakan kombinasi dari strategi ini untuk
belajar. Strategi "terbaik" tergantung pada hasil pembelajaran. Untuk hasil pengetahuan, latihan dan
pengorganisasian paling banyak

sesuai. Untuk penerapan keterampilan, diperlukan elaborasi. Setelah pesan ditangani, dilatih, dan diberi
kode, pesan siap untuk disimpan dalam memori jangka panjang.
Untuk menggunakan materi yang dipelajari (misalnya, keterampilan kognitif atau informasi verbal),
materi tersebut harus diperoleh kembali. Pengambilan melibatkan mengidentifikasi materi yang dipelajari
dalam memori jangka panjang dan menggunakannya untuk mempengaruhi kinerja. Bagian penting dari
proses pembelajaran tidak hanya mampu mereproduksi dengan tepat apa yang telah dipelajari, tetapi juga
mampu menyesuaikan pembelajaran untuk digunakan dalam situasi yang serupa tetapi tidak identik. Ini
dikenal sebagai generalisasi. Terakhir, gratifying mengacu pada umpan balik yang diterima pelajar
sebagai hasil dari penggunaan konten pembelajaran. Umpan balik diperlukan untuk memungkinkan
pelajar menyesuaikan tanggapan sehingga lebih sesuai. Umpan balik juga memberikan informasi tentang
insentif atau penguat yang mungkin dihasilkan dari kinerja.

Siklus Belajar
Pembelajaran dapat dianggap sebagai siklus dinamis yang melibatkan empat tahap: pengalaman konkret,
observasi reflektif, konseptualisasi abstrak, dan eksperimen aktif.31 Pertama, seorang peserta pelatihan
menemukan pengalaman konkret (misalnya, masalah pekerjaan). Ini diikuti dengan pemikiran (observasi
reflektif) tentang masalah, yang mengarah pada generasi ide-ide tentang bagaimana memecahkan masalah
(konseptualisasi abstrak) dan akhirnya ke implementasi ide-ide tersebut langsung ke masalah (eksperimen
aktif). Menerapkan ide-ide memberikan umpan balik mengenai keefektifannya, sehingga pelajar dapat
melihat hasil dan memulai proses pembelajaran dari awal lagi. Peserta pelatihan terus mengembangkan
konsep, menerjemahkannya menjadi ide, mengimplementasikannya, dan menyesuaikannya sebagai hasil
dari pengamatan pribadi mereka tentang pengalaman mereka.
Peneliti telah mengembangkan kuesioner untuk mengukur kelemahan dan kelebihan peserta pelatihan
dalam siklus pembelajaran. Beberapa orang memiliki kecenderungan untuk terlalu menekankan atau
meremehkan satu tahap dari siklus pembelajaran, atau untuk menghindari tahapan tertentu sama sekali.
Kunci pembelajaran yang efektif adalah menjadi kompeten di masing-masing dari empat tahap. Empat
gaya belajar dasar diyakini ada. Gaya belajar ini menggabungkan elemen masing-masing dari empat
tahapan siklus belajar.
Tabel 4.5 menunjukkan karakteristik dan tahap belajar dominan individu dalam setiap gaya, yang disebut
Divergers, Assimilators, Convergers, dan Acakomodators.32 Perlu diingat bahwa peneliti tidak setuju
tentang apakah kita memiliki gaya dan preferensi belajar dan mereka dapat diukur dengan beberapa cara
berbeda.33
Dalam mencoba mencocokkan instruksi dengan preferensi pembelajaran, penting bahwa strategi
instruksional atau pelatihan harus ditentukan terlebih dahulu oleh apa yang diajarkan atau hasil
pembelajaran. Kemudian, gaya belajar harus dipertimbangkan untuk menyesuaikan pelatihan atau strategi
instruksional
Misalnya, AmeriCredit, sebuah perusahaan pembiayaan mobil yang berlokasi di Fort Worth, Texas,
mencoba memodifikasi pelatihan agar lebih sesuai dengan gaya belajar karyawannya.35 Perusahaan telah
membuat database untuk mengidentifikasi dan melacak gaya belajar setiap karyawan. Juga, gaya belajar
karyawan dipertimbangkan dalam desain kursus. Di kelas e-learning baru, karyawan yang lebih memilih
belajar melalui tindakan akan menerima informasi dalam poin-poin penting dan akan menyelesaikan
aktivitas yang membantu mereka belajar. Karyawan yang lebih menyukai pemikiran dan penalaran akan
menerima lebih banyak materi konseptual selama kursus dan terlibat dalam pengalaman yang lebih
sedikit. Perusahaan berencana untuk membandingkan kelas e-learning baru yang memperhitungkan gaya
belajar dengan yang tidak, sehingga dapat menentukan apakah adaptasi terhadap gaya belajar membuat
perbedaan dalam kepuasan dan pembelajaran peserta pelatihan.

Implikasi Proses Pembelajaran dan Transfer Pelatihan untuk Instruksi

Instruksi mengacu pada manipulasi lingkungan oleh pelatih untuk membantu peserta didik belajar.36 Sisi
kanan Tabel 4.4 menunjukkan bentuk-bentuk instruksi yang mendukung pembelajaran. Untuk memberi
peserta pelatihan kesempatan terbaik untuk belajar, penting untuk memastikan bahwa bentuk-bentuk
instruksi ini disertakan dalam pelatihan. Tabel 4.6 merangkum fitur-fitur instruksi yang baik yang
memfasilitasi proses pembelajaran. Ciri-ciri lingkungan belajar yang positif dan transfer pelatihan perlu
dirancang menjadi kursus pelatihan, program, atau metode pelatihan khusus yang mungkin digunakan,
baik dalam bentuk ceramah, e-learning, atau pelatihan di tempat kerja. Di sini, dan juga nanti di bab ini,
kita membahas fitur-fitur ini.

Karyawan Perlu Mengetahui Tujuannya

Karyawan belajar paling baik jika mereka memahami tujuan program pelatihan. Tujuan mengacu pada
tujuan dan hasil yang diharapkan dari kegiatan pelatihan. Mungkin ada tujuan untuk setiap sesi pelatihan,
serta tujuan keseluruhan program. Ingatlah pembahasan tentang teori penetapan tujuan di awal bab.
Karena tujuan dapat berfungsi sebagai tujuan, peserta pelatihan perlu memahami, menerima, dan
berkomitmen untuk mencapai tujuan pelatihan agar pembelajaran terjadi. Tujuan pelatihan berdasarkan
analisis kebutuhan pelatihan membantu karyawan memahami mengapa mereka membutuhkan pelatihan
dan apa yang perlu mereka pelajari. Tujuan juga berguna untuk mengidentifikasi jenis hasil pelatihan
yang harus diukur untuk mengevaluasi keefektifan program pelatihan.
Tujuan pelatihan memiliki tiga komponen: 37
1. Pernyataan tentang apa yang diharapkan dari karyawan (kinerja atau hasil)
2. Pernyataan tentang kualitas atau tingkat kinerja yang dapat diterima (kriteria)
3. Pernyataan tentang kondisi di mana peserta pelatihan diharapkan untuk melakukan hasil yang
diinginkan (kondisi)
Tujuan tidak boleh mendeskripsikan kinerja yang tidak dapat diamati, seperti "memahami" atau "tahu".
Tabel 4.7 menunjukkan kata kerja yang dapat digunakan untuk hasil kognitif, afektif, dan psikomotor
(kemampuan dan keterampilan fisik). Misalnya, tujuan pelatihan untuk program pelatihan layanan
pelanggan untuk penjual eceran mungkin “Setelah pelatihan, karyawan akan dapat mengungkapkan
perhatian [kinerja] kepada semua pelanggan yang marah dengan menawarkan singkat, tulus (kurang dari
10 kata) permintaan maaf, secara profesional, [kriteria] tidak peduli seberapa marah pelanggan [kondisi].
” Tabel 4.8 menunjukkan karakteristik tujuan pelatihan yang baik.

Beberapa masalah yang paling umum dengan tujuan termasuk bahwa mereka tidak jelas, tidak lengkap,
atau tidak spesifik.38 Tabel 4.9 memberikan beberapa contoh tujuan pembelajaran. Saat Anda meninjau
setiap tujuan, identifikasi apakah itu mencakup masing-masing dari tiga komponen (kinerja, kriteria,
kondisi). Apakah ini tujuan yang bagus? Bagaimana cara memperbaikinya?
Karyawan Membutuhkan Konten Pelatihan yang Berarti
Karyawan kemungkinan besar akan belajar ketika pelatihan dikaitkan dengan pengalaman dan tugas
pekerjaan mereka saat ini — yaitu, bila itu berarti bagi mereka.39 Untuk meningkatkan kebermaknaan
konten pelatihan, pesan harus disajikan menggunakan konsep, istilah, dan contoh yang akrab bagi peserta
pelatihan. Juga, konteks pelatihan harus mencerminkan lingkungan kerja. Konteks pelatihan mengacu
pada lingkungan fisik, intelektual, dan emosional tempat pelatihan berlangsung. Misalnya, dalam program
layanan pelanggan penjual eceran, makna materi akan ditingkatkan dengan menggunakan skenario
pelanggan yang tidak bahagia yang sebenarnya ditemui oleh tenaga penjual di toko. Beberapa teknik yang
berguna untuk meyakinkan peserta bahwa isi program pelatihan bermakna meliputi: 40
• Bercerita tentang keberhasilan orang lain dalam menerapkan konten pelatihan, terutama mantan peserta
pelatihan
• Mengaitkan konten pelatihan dengan apa yang sudah diketahui oleh peserta pelatihan tentang pekerjaan
mereka
• Menunjukkan bagaimana pelatihan berkaitan dengan tujuan dan strategi perusahaan
• Menunjukkan bagaimana peserta pelatihan dapat menggunakan ide konten pelatihan di tempat kerja
• Mendiskusikan contoh atau kasus yang mengingatkan peserta akan pekerjaan baik dan buruk yang telah
mereka lihat
• Mengulangi penerapan ide dalam konteks yang berbeda
• Menyajikan bukti bahwa apa yang akan mereka pelajari selama pelatihan adalah apa yang digunakan
oleh karyawan berkinerja tinggi dalam pekerjaan mereka

• Menunjukkan bagaimana kondisi yang dihadapi peserta pelatihan dalam pelatihan serupa dengan
kondisi di tempat kerja
• Memberikan latihan atau kegiatan lamaran yang dapat digunakan dalam pekerjaan
• Memberikan salinan cetak atau akses elektronik ke materi yang diatur dengan baik sehingga peserta
pelatihan dapat merujuknya saat bekerja atau menggunakannya untuk mengajar orang lain
• Mengizinkan peserta untuk memilih strategi latihan mereka dan bagaimana mereka ingin konten
pelatihan disajikan (misalnya, secara lisan, visual, berbasis masalah, atau kombinasi pendekatan)

Karyawan Membutuhkan Kesempatan untuk Berlatih

Praktik mengacu pada latihan fisik atau mental dari suatu tugas, pengetahuan, atau keterampilan untuk
mencapai kemahiran dalam melakukan tugas atau keterampilan atau mendemonstrasikan pengetahuan
tersebut. Praktik melibatkan karyawan yang menunjukkan kemampuan yang dipelajari (misalnya, strategi
kognitif, informasi verbal) yang ditekankan dalam tujuan pelatihan dalam kondisi dan standar kinerja
yang ditentukan oleh tujuan. Agar latihan menjadi efektif, perlu melibatkan peserta secara aktif, termasuk
belajar berlebihan (latihan berulang), menggunakan jumlah waktu yang sesuai, dan memasukkan unit
pembelajaran yang sesuai (jumlah materi). Praktik juga harus relevan dengan tujuan pelatihan. Yang
terbaik adalah memasukkan kombinasi contoh dan praktik, daripada semua praktik.41 Ini membantu
menghindari kelebihan memori peserta pelatihan sehingga mereka dapat terlibat dalam proses kognitif
yang diperlukan untuk pembelajaran terjadi (memilih, mengatur, dan mengintegrasikan konten ). Melihat
contoh membantu pelajar mengembangkan model mental baru dari keterampilan, yang kemudian dapat
mereka gunakan dalam praktik. Beberapa contoh cara berlatih termasuk studi kasus, simulasi, permainan
peran, permainan, dan pertanyaan lisan dan tertulis.

Kondisi Pra-latihan

Pelatih perlu fokus tidak hanya pada konten pelatihan, tetapi juga pada bagaimana memungkinkan peserta
untuk memproses informasi dengan cara yang akan memfasilitasi pembelajaran dan penggunaan pelatihan
di tempat kerja. Ada beberapa langkah yang dapat diambil pelatih dalam kursus pelatihan sebelum praktik
untuk meningkatkan motivasi peserta pelatihan untuk belajar dan memfasilitasi retensi konten pelatihan.
Sebelum latihan, pelatih bisa42
1. Berikan informasi tentang proses atau strategi yang akan menghasilkan pembelajaran terbesar.
Misalnya, beri tahu peserta pelatihan di kelas layanan pelanggan tentang jenis panggilan yang akan
mereka terima (pelanggan yang marah, permintaan informasi tentang produk, tantangan tagihan), cara
mengenali panggilan tersebut, dan cara menyelesaikan panggilan.
2. Dorong peserta untuk mengembangkan strategi (metakognisi) untuk merefleksikan proses
pembelajaran mereka sendiri. Metakognisi mengacu pada kontrol individu atas pemikiran seseorang. Dua
cara individu terlibat dalam metakognisi adalah pemantauan dan kontrol.43 Penelitian menunjukkan
bahwa metakognisi, termasuk pengaturan diri, mempromosikan pembelajaran.44 Pengaturan diri
mengacu pada keterlibatan pelajar dengan materi pelatihan dan menilai kemajuan mereka menuju
pembelajaran. Peserta didik yang terlibat dalam pengaturan diri kemungkinan besar belajar lebih efektif
karena mereka dapat memantau kemajuan mereka, mengidentifikasi area yang memerlukan perbaikan,
dan menyesuaikan pembelajaran mereka. Pengaturan diri mungkin sangat penting untuk kursus pelatihan
online, di mana peserta didik memiliki kendali atas pengalaman belajar sehingga mereka dapat
memutuskan untuk keluar dari kursus dan memutuskan berapa banyak usaha, jika ada, yang ingin mereka
kerahkan untuk mempelajari pelatihan. kandungan. Tabel 4.10 menunjukkan bagaimana pelatih dapat
mendorong pengaturan diri.
3. Sediakan penyelenggara lanjutan — garis besar, teks, diagram, dan grafik yang membantu peserta
pelatihan mengatur informasi yang akan disajikan dan dipraktikkan.
4. Membantu peserta pelatihan menetapkan penguasaan yang menantang atau tujuan pembelajaran.
5. Ciptakan ekspektasi yang realistis untuk peserta pelatihan dengan mengkomunikasikan apa yang akan
terjadi dalam pelatihan.
6. Saat melatih karyawan dalam tim, komunikasikan ekspektasi kinerja dan klarifikasi peran dan
tanggung jawab anggota tim.
Praktik Melibatkan Pengalaman
Pembelajaran tidak akan terjadi jika karyawan berlatih hanya dengan membicarakan apa yang diharapkan
untuk mereka lakukan. Misalnya, menggunakan tujuan kursus layanan pelanggan yang telah dibahas
sebelumnya, praktik akan melibatkan peserta pelatihan yang berpartisipasi dalam permainan peran
dengan pelanggan yang tidak bahagia (pelanggan kesal dengan layanan yang buruk, barang dagangan
yang buruk, atau kebijakan pertukaran yang tidak memuaskan). Pelatihan harus melibatkan pendekatan
pembelajaran aktif di mana peserta harus mengeksplorasi dan bereksperimen untuk menentukan aturan,
prinsip, dan strategi untuk kinerja yang efektif.45 Peserta harus terus berlatih bahkan jika mereka telah
mampu melaksanakan tujuan beberapa kali (dikenal sebagai pembelajaran berlebihan ). Overlearning
membantu peserta pelatihan menjadi lebih nyaman menggunakan pengetahuan dan keterampilan baru dan
meningkatkan lamanya waktu peserta pelatihan akan mempertahankan pengetahuan, keterampilan, atau
perilaku.
Kebijaksanaan konvensional adalah bahwa kita semua belajar paling banyak dari kesalahan kita. Namun,
kebanyakan orang merasa bahwa kesalahan membuat frustrasi dan menyebabkan kemarahan dan
keputusasaan. Penelitian menunjukkan bahwa dari perspektif pelatihan, kesalahan dapat berguna.46
Pelatihan manajemen kesalahan mengacu pada pemberian kesempatan kepada peserta untuk membuat
kesalahan selama pelatihan. Dalam pelatihan manajemen kesalahan, peserta pelatihan diinstruksikan
bahwa kesalahan dapat membantu pembelajaran, dan mereka didorong untuk membuat kesalahan dan
belajar darinya. Trainee sebenarnya mungkin melakukan lebih banyak kesalahan dan mungkin
membutuhkan waktu lebih lama untuk menyelesaikan pelatihan yang menggabungkan pelatihan
manajemen kesalahan. Namun, pelatihan manajemen kesalahan membantu meningkatkan penggunaan
keterampilan yang dipelajari oleh karyawan di tempat kerja, yaitu transfer pelatihan.
Pelatihan manajemen kesalahan efektif karena memberikan kesempatan bagi peserta pelatihan untuk
terlibat dalam metakognisi (yaitu, untuk merencanakan bagaimana menggunakan konten pelatihan, untuk
memantau penggunaan konten pelatihan, dan untuk mengevaluasi bagaimana konten pelatihan
digunakan). Ini menghasilkan tingkat pemrosesan kognitif yang lebih dalam, yang mengarah ke memori
yang lebih baik dan ingatan akan pelatihan. Pelatih harus mempertimbangkan untuk menggunakan
pelatihan manajemen kesalahan dalam program pelatihan bersama dengan pendekatan tradisional dengan
memberikan kesempatan kepada peserta untuk membuat kesalahan ketika mereka mengerjakan sendiri
masalah dan tugas yang sulit sambil mendorong mereka untuk menggunakan kesalahan sebagai cara
untuk belajar.
Penting untuk dicatat bahwa membiarkan trainee hanya membuat kesalahan tidak membantu belajar.
Agar kesalahan memiliki pengaruh positif pada pembelajaran, peserta pelatihan perlu diajari untuk
menggunakan kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar. Pelatihan manajemen kesalahan mungkin
sangat bergunakapan pun konten pelatihan yang akan dipelajari tidak dapat sepenuhnya dibahas selama
sesi pelatihan. Akibatnya, peserta pelatihan harus menemukan sendiri apa yang harus dilakukan ketika
dihadapkan pada tugas atau masalah baru.

Latihan Massed versus Spasi

Frekuensi praktik telah terbukti memengaruhi pembelajaran, tergantung pada jenis tugas yang dilatih.47
Kondisi praktik massal adalah kondisi di mana individu mempraktikkan tugas secara terus menerus, tanpa
istirahat. Latihan massal juga melibatkan meminta peserta menyelesaikan latihan latihan pada satu waktu
dalam pelajaran atau kelas daripada membagikan latihan di dalam pelajaran. Dalam kondisi latihan jarak,
individu diberi interval istirahat dalam sesi latihan. Latihan jarak jauh lebih unggul dari latihan massal
pada umumnya. Namun, perbedaan efektivitas latihan massal versus praktik jarak bervariasi menurut
karakteristik tugas. Karakteristik tugas mencakup keseluruhan kompleksitas tugas, persyaratan mental,
dan persyaratan fisik. Kompleksitas tugas secara keseluruhan mengacu pada sejauh mana suatu tugas
memerlukan sejumlah perilaku yang berbeda, jumlah pilihan yang terlibat dalam melaksanakan tugas, dan
tingkat ketidakpastian dalam melaksanakan tugas. Persyaratan mental mengacu pada sejauh mana tugas
mengharuskan subjek untuk menggunakan atau mendemonstrasikan keterampilan mental atau
keterampilan atau kemampuan kognitif untuk melakukan tugas. Persyaratan fisik mengacu pada sejauh
mana tugas mengharuskan orang tersebut untuk menggunakan atau mendemonstrasikan keterampilan dan
kemampuan fisik untuk melakukan dan menyelesaikan tugas. Tabel 4.11 menunjukkan bagaimana tugas
dapat berbeda.
Untuk tugas yang lebih kompleks (termasuk yang mewakili pengaturan pelatihan, seperti instruksi
berbasis web, ceramah, dan pembelajaran jarak jauh), waktu istirahat yang relatif lama tampaknya
bermanfaat untuk pembelajaran tugas.
Setelah latihan, peserta membutuhkan umpan balik khusus untuk meningkatkan pembelajaran. Ini
termasuk umpan balik dari tugas atau pekerjaan itu sendiri, pelatih, manajer, dan rekan kerja.
Praktik Utuh versus Sebagian (SEMANGAT JUBAEDAH) WKWKWK
Masalah terakhir yang terkait dengan praktik adalah seberapa banyak pelatihan yang harus dipraktikkan
pada satu waktu. Salah satu pilihan yang semua tugas atau tujuan harus dipraktikkan di waktu yang sama
(seluruh praktik). Pilihan lain adalah bahwa tujuan atau tugas harus dipraktekkan secara individu segera
setelah masing-masing diperkenalkan dalam program pelatihan (praktik sebagian). Mungkin yang terbaik
adalah menggunakan praktik keseluruhan dan sebagian dalam sesi pelatihan. Peserta pelatihan harus
memiliki kesempatan untuk mempraktikkan keterampilan atau perilaku individu. Jika keterampilan atau
perilaku yang diperkenalkan dalam pelatihan terkait satu sama lain, peserta pelatihan harus
mendemonstrasikan semuanya dalam sesi latihan setelah mereka dipraktikkan secara individu.
Misalnya, salah satu tujuan pelatihan layanan pelanggan untuk penjual eceran adalah belajar bagaimana
menangani pelanggan yang tidak bahagia. Penjual cenderung harus mempelajari tiga perilaku utama: (1)
menyapa pelanggan yang tidak puas, (2) memahami keluhan mereka, dan kemudian
(2) mengidentifikasi dan mengambil tindakan yang tepat. Sesi latihan harus dilakukan sebelum ketiga
perilaku (bagian praktik). Kemudian sesi latihan lainnya harus diadakan sehingga peserta dapat
mempraktikkan ketiga keterampilan secara bersama-sama (keseluruhan latihan). Jika peserta pelatihan
hanya diberi kesempatan untuk mempraktikkan perilaku tersebut secara individu, kemungkinan besar
mereka akan dapat dijalankan dengan pelanggan yang tidak menyenangkan.

Kondisi Latihan yang Efektif

Agar latihan relevan dengan tujuan pelatihan, beberapa persyaratan harus dipenuhi.48 Latihan harus
melibatkan tindakan yang ditekankan dalam tujuan pelatihan, diselesaikan dalam kondisi yang ditentukan
dalam tujuan pelatihan, membantu peserta pelatihan tampil untuk memenuhi kriteria atau standar yang
telah ditetapkan. menetapkan, menyediakan beberapa cara untuk mengevaluasi sejauh mana kinerja
peserta pelatihan memenuhi standar, dan memungkinkan peserta untuk memperbaiki kesalahan mereka.
Praktik harus terkait dengan tujuan pelatihan. Pelatih harus mengidentifikasi apa yang akan dilakukan
oleh peserta pelatihan ketika mempraktikkan tujuan (kinerja), kriteria pencapaian tujuan, dan kondisi di
bawah apa yang mungkin mereka lakukan. Kedua kondisi harus ada dalam sesi praktik. Selanjutnya,
pelatih perlu mempertimbangkan kecukupan kinerja peserta pelatihan. Yaitu, bagaimana peserta pelatihan
akan mengetahui apakah kinerja mereka memenuhi standar kinerja? Akankah mereka melihat model
kinerja yang diinginkan? Apakah mereka akan diberikan daftar periksa atau deskripsi kinerja yang
diinginkan? Dapatkah trainee memutuskan apakah kinerjanya memenuhi standar, atau apakah pelatih atau
sebuah peralatan akan membandingkan kinerja mereka dengan standar?
Pelatih juga harus memutuskan — jika kinerja trainee tidak memenuhi standar — apakah trainee akan
dapat memahami apa yang salah dan bagaimana cara memperbaikinya. Dengan demikian, pelatih perlu
mempertimbangkan apakah trainee akan dapat mendiagnosis kinerja mereka dan mengambil tindakan
korektif, atau apakah mereka akan membutuhkan bantuan dari pelatih atau sesama peserta pelatihan.

Karyawan Perlu Mengkomit Isi Pelatihan ke dalam Memori

Memori bekerja dengan memproses rangsangan yang kita rasakan melalui indera kita menjadi jangka
pendek Penyimpanan. Jika informasi ditentukan sebagai "penting", itu pindah ke memori jangka panjang,
di mana interkoneksi baru dibuat antara neuron atau koneksi listrik masuk
otak. Ada beberapa cara pelatih dapat membantu karyawan menyimpan pengetahuan, keterampilan,
perilaku, dan pelatihan lain dalam memori jangka panjang.49 Salah satu caranya adalah membuat peserta
pelatihan sadar
tentang cara mereka membuat, memproses, dan mengakses memori. Ini penting untuk trainee
untuk memahami bagaimana mereka belajar. Presentasi gaya belajar (dibahas sebelumnya dalam ini
bab) dapat menjadi cara yang berguna untuk menentukan bagaimana peserta pelatihan lebih memilih
untuk belajar.
Untuk menciptakan memori jangka panjang, program pelatihan harus eksplisit pada konten dan rumit
tentang detailnya. Ada beberapa cara untuk membuat ingatan jangka panjang. Satu pendekatan itu
yang digunakan pelatih adalah membuat peta konsep untuk menunjukkan hubungan antar ide. Cara
lainnya adalah dengan menggunakan
berbagai bentuk tinjauan termasuk menulis, menggambar, dan bermain peran untuk mengakses memori
melalui berbagai metode. Mengajar kata kunci, prosedur, atau urutan, atau penyediaan
gambar visual memberi peserta cara lain untuk mendapatkan informasi. Mengingatkan peserta pelatihan
tentang
pengetahuan, perilaku, dan keterampilan yang telah mereka ketahui yang relevan dengan pelatihan saat
ini
konten membuat tautan ke memori jangka panjang yang menyediakan kerangka kerja untuk mengingat
konten pelatihan baru. Isyarat pengambilan eksternal juga bisa berguna. Pertimbangkan saat Anda
salah meletakkan kunci atau dompet Anda. Dalam mencoba mengingat, kami sering meninjau semua
informasi
kita dapat mengingat kembali kejadian itu atau mendahului kerugian. Kami sering pergi ke
tempat kami berada saat terakhir kali melihat item karena lingkungan dapat memberikan petunjuk
bantuan itu dalam mengingat. Seperti tim lain di National Football League, Cleveland Browns
pemain memiliki komputer notebook untuk mempelajari permainan, skema, dan mempersiapkan lawan
menonton video dan mencatat.50 Namun, para pelatih Brown juga percaya bahwa pemain
tidak bisa hanya menonton video, mereka perlu belajar secara aktif. Jadi, pelatih tidak mendorong pemain
hanya untuk mengetik di buku catatan mereka tetapi menuliskannya dengan pensil dan kertas. Idenya
adalah
untuk membuat para pemain memproses secara mental apa yang seharusnya mereka pelajari, yang
membantu memasukkannya ke dalam ingatan. Mencatat dengan menulis daripada mengetik menyebabkan
pelajar mengulanginya ide dengan kata-katanya sendiri, yang berarti mereka harus mengolah informasi
secara lebih dalam tingkat di otak. Cara lain untuk membantu karyawan berkomitmen untuk mengingat
apa yang mereka pelajari adalah melalui refleksi. Refleksi melibatkan peserta pelatihan yang
menghabiskan waktu singkat seperti lima belas menit, mengulas dan menulis tentang apa yang mereka
pelajari dan bagaimana kinerja mereka Penelitian menunjukkan bahwa tidak lebih dari empat atau lima
item dapat ditangani pada satu waktu.Jika proses atau prosedur yang panjang akan diajarkan, instruksi
perlu disampaikan potongan yang relatif kecil atau sesi pendek agar tidak melebihi batas memori daripada
mengharuskan karyawan meluangkan waktu untuk menjalani seluruh kursus yang mungkin termasuk
informasi yang tidak berguna atau dibutuhkan, kursus sedang dimodulasi atau dipecah menjadi bagian-
bagian kecil pembelajaran.53 Peserta didik dapat melewati konten yang tidak mereka minati atau tidak
mereka sukai mendemonstrasikan penguasaannya dengan menyelesaikan tes. Kursus chunking
memungkinkan karyawan untuk menabung waktu dan uang dengan berfokus pada topik yang mereka
butuhkan untuk pekerjaan atau ingin mereka pelajari. Jangka panjang memori juga ditingkatkan dengan
melampaui pembelajaran satu percobaan. Artinya, pernah menjadi trainee mendemonstrasikan perilaku
atau keterampilan dengan benar atau mengingat pengetahuan dengan benar, sering diasumsikan bahwa
mereka telah mempelajarinya, tetapi ini tidak selalu benar. Membuat review dan praktek trainee selama
beberapa hari (belajar berlebihan) dapat membantu mereka menyimpan informasi dalam memori jangka
panjang. Pembelajaran berlebihan juga membantu mengotomatiskan tugas. Otomatisasi mengacu pada
membuat kinerja tugas, mengingat kembali pengetahuan, atau demonstrasi keterampilan yang begitu
otomatis sehingga membutuhkan sedikit pemikiran atau perhatian. Otomatisasi juga membantu
mengurangi kebutuhan memori. Semakin banyak otomatisasi terjadi, semakin banyak memori itu
dibebaskan untuk berkonsentrasi pada pembelajaran dan pemikiran lain. Semakin aktif seorang peserta
pelatihan gladi bersih dan latihan, semakin besar jumlah informasi yang disimpan dalam memori jangka
panjang dan semakin sedikit kerusakan memori yang terjadi seiring waktu. Misalnya kesempatan bagi
peserta didik untuk mendapatkan kembali apa yang telah mereka pelajari juga dapat meningkatkan
retensi.54 Booster mengacu pada peluang pengambilan yang dapat membantu otak pelajar menganggap
informasi pelatihan sebagai penting dan membantu mempertahankannya. Penguat dapat mencakup pilihan
ganda singkat, kuis jawaban singkat, atau lainnya kegiatan yang mengharuskan pelajar untuk
mendapatkan kembali apa yang telah mereka pelajari dari ingatan jangka panjang. Cara lain untuk
menghindari peserta pelatihan yang kewalahan dengan materi yang kompleks adalah dengan memberi
mereka pekerjaan pra-pelatihan yang dapat diselesaikan secara online atau menggunakan buku kerja.55
Misalnya, peserta pelatihan dapat menjadi akrab dengan "dasar" seperti nama, definisi, prinsip, dan
karakteristik komponen sebelum mereka dilatih tentang bagaimana prinsip diterapkan
(misalnya,berurusan dengan pelanggan yang marah) atau bagaimana suatu proses bekerja (misalnya,
menguji patogen dalam file sampel darah, mengganti pompa air mobil).

Karyawan Membutuhkan Umpan Balik

Umpan balik adalah informasi tentang seberapa baik orang memenuhi tujuan pelatihan. Untuk
efektif, umpan balik harus fokus pada perilaku tertentu dan diberikan segera
mungkin setelah perilaku peserta pelatihan.56 Selain itu, perilaku peserta pelatihan yang positif harus
dilakukan secara lisan
dipuji atau diperkuat. Kaset video adalah alat yang ampuh untuk memberikan umpan balik. Pelatih harus
lihat rekaman video dengan peserta pelatihan, berikan informasi khusus tentang kebutuhan perilaku
untuk dimodifikasi, dan memuji perilaku peserta pelatihan yang memenuhi tujuan. Umpan balik juga bisa
datang
dari tes dan kuis, observasi di tempat kerja, data kinerja, mentor atau pelatih, tertulis
komunikasi, atau interaksi antarpribadi.
Kekhususan tingkat umpan balik yang diberikan kepada peserta pelatihan perlu bervariasi jika peserta
pelatihan demikian
diharapkan memahami apa yang menyebabkan kinerja buruk serta kinerja yang baik
Misalnya, karyawan mungkin perlu mempelajari cara merespons saat peralatan tidak berfungsi
serta saat berfungsi dengan baik; oleh karena itu, umpan balik diberikan selama pelatihan
tidak boleh terlalu spesifik sehingga hanya mengarah pada pengetahuan karyawan tentang peralatan
itu berfungsi dengan baik. Umpan balik yang kurang spesifik dapat menyebabkan peserta pelatihan
membuat kesalahan yang mengarah
masalah peralatan, memberi peserta kesempatan untuk mempelajari perilaku yang mana
menyebabkan masalah peralatan dan cara memperbaiki masalah tersebut. Kesulitan yang dihadapi selama
berlatih sebagai akibat dari kesalahan atau berkurangnya frekuensi umpan balik dapat membantu peserta
pelatihan terlibat
lebih dalam eksplorasi dan pemrosesan informasi untuk mengidentifikasi tanggapan yang benar.

Karyawan Belajar Melalui Pengamatan, Pengalaman, dan Interaksi

Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, salah satu cara karyawan belajar adalah melalui observasi
dan
meniru tindakan model. Agar model menjadi efektif, perilaku yang diinginkan atau
Keterampilan perlu ditentukan dengan jelas dan model harus memiliki karakteristik (misalnya, usia
atau posisi) serupa dengan audiens target.58 Setelah mengamati model, peserta harus
memiliki kesempatan dalam sesi latihan untuk mereproduksi keterampilan atau perilaku yang ditunjukkan
oleh
model. Menurut teori pembelajaran orang dewasa, karyawan juga belajar paling baik jika mereka belajar
sambil melakukan,
59 yang melibatkan memberikan pengalaman langsung kepada karyawan atau memberikan lebih banyak
pengalaman kepada mereka
karyawan berpengalaman dan memberi mereka alat dan bahan yang dibutuhkan untuk mengelola
kesenjangan pengetahuan mereka. Salah satu cara untuk mencontohkan perilaku atau keterampilan adalah
dengan menunjukkan kepada pelajar apa yang harus dilakukan
menggunakan video YouTube. Misalnya, Cheesecake Factory memiliki video yang luar biasa
server di tempat kerja tersedia di Video Café-nya.60
Karyawan juga belajar paling baik melalui interaksi berinteraksi dengan konten pelatihan, dengan
peserta didik lain, dan dengan pelatih atau instruktur.61 Tabel 4.12 menunjukkan tiga cara itu
karyawan belajar melalui interaksi dan kapan menggunakannya. Interaksi konten pelajar
artinya pelajar berinteraksi dengan konten pelatihan. Interaksi konten pelajar termasuk
membaca teks di web atau di buku, mendengarkan modul multimedia, pertunjukan
kegiatan yang membutuhkan manipulasi alat atau objek (seperti menulis), menyelesaikan
studi kasus dan lembar kerja, atau membuat konten baru berdasarkan informasi yang dipelajari.

Interaksi pelajar-instruktur mengacu pada interaksi antara pelajar dan pakar

(pelatih). Pelatih dapat memfasilitasi pembelajaran dengan mempresentasikan, mendemonstrasikan, dan
memperkuat
kandungan. Selain itu, pelatih memberikan dukungan, dorongan, dan umpan balik yang dihargai
oleh sebagian besar pelajar. Diskusi pelajar-instruktur dapat berguna untuk membantu pelajar memahami
konten, meningkatkan kesadaran diri dan penilaian diri peserta didik, mendapatkan apresiasi
untuk mendapatkan pendapat yang berbeda, dan menerapkan ide pada pekerjaan. Untuk memaksimalkan
kritis peserta didik
keterampilan berpikir dan analisis, diskusi harus melampaui bertanya-tanya instruktur dan
peserta didik memberikan jawaban.
Interaksi pelajar-pelajar mengacu pada interaksi antara pelajar, dengan atau tanpa
pengajar. Interaksi pelajar-pelajar, termasuk mengamati dan berbagi pengalaman dengan
teman sebaya, mungkin sangat berguna untuk melatih keterampilan interpersonal (seperti komunikasi),
memperoleh pengetahuan pribadi berdasarkan pengalaman (seperti pengetahuan diam-diam tentang
bagaimana
untuk menutup penjualan atau menyelesaikan konflik), pengetahuan khusus konteks (seperti mengelola
dalam
lokasi internasional), dan belajar untuk mengatasi ketidakpastian atau situasi baru (seperti
memasarkan produk atau layanan baru) .62
Pertimbangkan bagaimana Urban Meyer, kepala pelatih sepak bola Universitas Negeri Ohio (National
College Football Champions tahun 2014!), Membangun lebih banyak interaksi pelajar-pelajar dan
pelajar-konten
untuk mengajari pemain permainan ofensif dan skema defensif.63 Secara tradisional, belajar
terdiri dari interaksi yang dipimpin oleh pelatih atau pembelajar-instruktur. Dalam jenis lingkungan
belajar ini
pemain secara pasif belajar dengan mendengarkan, mencatat, mengajukan beberapa pertanyaan, dan
kemudian
menghabiskan sebagian besar waktu menghafal drama dan tugas mereka. Sekarang, Meyer menggunakan
file
"Membalik kelas." Sebelum pertemuan tatap muka, pelatih mengirim permainan dan rencana permainan
kepada pemain yang menggunakan video dan grafik yang dapat diakses di smartphone dan iPad.
Pemain diharapkan memahami permainan, formasi, dan skema sebelum datang ke
pertemuan tim. Pemain sekarang secara aktif terlibat dalam pembelajaran selama pertemuan tim. Tim
pertemuan mencakup campuran latihan langsung, panduan skema, dan kuis.
Sebagian besar rapat tim dikhususkan untuk meninjau situasi tertentu yang mungkin terjadi selama
permainan. Pemain tahu untuk datang ke pertemuan siap dan siap untuk berpartisipasi karena
para pelatih akan memanggil mereka untuk melihat apakah mereka tahu apa yang seharusnya mereka
pelajari sebelumnya
datang ke pertemuan.
Ketik Kapan Menggunakan
Konten pelajar Memerlukan penguasaan tugas yang diselesaikan sendiri. Pelajari proses
mempelajari informasi dan bertindak di dalamnya dalam konteks tim.
Pelajar-pelajar Memerlukan penguasaan tugas yang diselesaikan dalam kelompok. Peserta didik
akan mendapatkan pengetahuan baru atau memvalidasi pemahaman mereka dengan
mendiskusikan konten dengan teman sebaya.
Pelajar-instruktur Terbaik untuk eksplorasi topik mendalam dan untuk mengembangkan kekuatan
analisis dan pemikiran kritis. Diskusi mungkin dibatasi kapan
sejumlah besar materi perlu disajikan secara singkat
rentang waktu.
TABEL 4.12
Tiga Jenis
Instruksional
Interaksi
Sumber: Berdasarkan H. Nuriddin, “Membangun interaksi yang tepat,” T + D (Maret 2010): 32–35; D.
Leonard dan W. Swap, "Sangat cerdas",
Harvard Business Review (September 2004): 88–97.

Komunitas praktik (COP) mengacu pada kelompok karyawan yang bekerja bersama, belajar
dari satu sama lain, dan mengembangkan pemahaman bersama tentang bagaimana menyelesaikan
pekerjaan
COP dapat melibatkan interaksi tatap muka atau elektronik. Ide COP menyarankan pembelajaran itu
terjadi di tempat kerja sebagai akibat dari interaksi sosial. Setiap perusahaan terjadi secara alami
COP yang muncul sebagai hasil dari hubungan yang dikembangkan karyawan untuk menyelesaikan
pekerjaan, dan sebagai
hasil rancangan lingkungan kerja. Misalnya, di Transmisi Daya Siemens
di Wendell, North Carolina, para manajer bertanya-tanya bagaimana cara menghentikan karyawan agar
tidak berkumpul
di kafetaria karyawan untuk diskusi informal.65 Tapi itu sebelum para manajer
menemukan bahwa diskusi informal benar-benar mendorong pembelajaran. Dalam diskusi, karyawan
sedang mengembangkan strategi pemecahan masalah, berbagi produk dan informasi prosedural,
dan memberikan konseling karir satu sama lain. Sekarang Siemens menempatkan bantalan kertas
dan proyektor overhead di ruang makan sebagai alat bantu untuk pertemuan informal ini. Manajer yang
sebelumnya difokuskan pada menjaga pekerja pada pekerjaan sekarang mendorong karyawan dengan
menyediakan alat dan informasi penting dan memberi karyawan kebebasan untuk bertemu.
COP juga berbentuk jejaring sosial, papan diskusi, server daftar, atau bentuk lainnya
komunikasi yang dimediasi komputer di mana karyawan berkomunikasi secara elektronik. Sedang
dikerjakan
sehingga pengetahuan setiap karyawan dapat diakses dengan relatif cepat. Seolah-olah karyawan
sedang melakukan percakapan dengan sekelompok ahli. Wyeth
Farmasi memiliki 11 COP
yang berfokus pada mempertahankan keunggulan lantai toko.66 COP memudahkan karyawan untuk
melakukannya
berbagi praktik terbaik, belajar dari satu sama lain, dan meningkatkan proses bisnis. Perawatan
Fungsi menggunakan COP-nya untuk memberikan lebih dari 600 jam pelatihan tentang teknologi dan
pemeliharaan baru
proses. Hal ini menghasilkan peralatan yang lebih andal dan produktivitas yang lebih tinggi, seperti
meningkatkan penggunaan peralatan di satu pabrik dari 72 menjadi 92 persen.
COP paling efektif untuk mempelajari dan meningkatkan kinerja kerja saat menjadi manajer
dan karyawan yakin bahwa mereka berkontribusi pada proses operasi inti perusahaan, seperti
teknik atau kualitas.67 Terlepas dari manfaat komunikasi yang lebih baik, ada kekurangannya
komunitas adalah bahwa partisipasi sering kali bersifat sukarela, sehingga beberapa karyawan mungkin
tidak membagikannya
pengetahuan kecuali budaya organisasi mendukung partisipasi. Artinya, karyawan mungkin saja
enggan untuk berpartisipasi tanpa insentif atau mungkin takut jika mereka membagikan pengetahuan
mereka
dengan orang lain, mereka akan memberikan keuntungan pribadi mereka dalam keputusan gaji dan
promosi
Kelemahan potensial lainnya adalah informasi yang berlebihan. Karyawan mungkin menerima begitu
banyak informasi
bahwa mereka gagal memprosesnya, yang dapat menyebabkan mereka menarik diri dari COP.

Karyawan Perlu Program Pelatihan Agar Benar

Dikoordinasikan dan Diatur
Koordinasi pelatihan merupakan salah satu dari beberapa aspek penyelenggaraan pelatihan. Latihan
administrasi
Mengacu pada kegiatan koordinasi sebelum, selama, dan setelah program.69
Administrasi pelatihan meliputi:
1. Mengkomunikasikan kursus dan program kepada karyawan
2. Mendaftarkan karyawan dalam kursus dan program
3. Mempersiapkan dan memproses materi pra-pelatihan, seperti bacaan atau tes
4. Mempersiapkan bahan yang akan digunakan dalam pengajaran (mis., Salinan biaya overhead, kasus)
5. Mengatur fasilitas dan ruangan pelatihan
6. Peralatan pengujian yang akan digunakan dalam instruksi
7. Memiliki peralatan cadangan (misalnya, salinan kertas slide atau overhead projector tambahan
bohlam) jika peralatan gagal
8. Memberikan dukungan selama pengajaran
9. Mendistribusikan bahan evaluasi (misalnya, tes, tindakan reaksi, survei)
10. Memfasilitasi komunikasi antara pelatih dan peserta pelatihan selama dan setelah pelatihan
(misalnya, mengkoordinasikan pertukaran alamat email)
11. Mencatat penyelesaian kursus dalam catatan pelatihan peserta atau file personel
Koordinasi yang baik memastikan bahwa peserta tidak terganggu oleh acara (seperti ketidaknyamanan
ruangan atau materi yang tidak terorganisir dengan baik) yang dapat mengganggu pembelajaran. Aktivitas
sebelumnya
Program ini termasuk mengkomunikasikan kepada peserta pelatihan tentang tujuan program, di mana
program itu akan dilaksanakan
diadakan, nama orang yang akan dihubungi jika mereka memiliki pertanyaan, dan program apa pun yang
mereka kerjakan
seharusnya selesai. Buku, pembicara, handout, dan kaset video perlu disiapkan. Apa saja
pengaturan yang diperlukan untuk mengamankan kamar dan peralatan (seperti pemutar DVD) harus
dibuat.
Penataan fisik ruang pelatihan harus melengkapi teknik pelatihan. Untuk
Misalnya, akan sulit untuk sesi pembangunan tim menjadi efektif jika kursi tidak bisa
dipindahkan untuk kegiatan kelompok. Jika alat bantu visual akan digunakan, semua peserta pelatihan
harus dapat melihatnya.
Pastikan ruangan secara fisik nyaman dengan pencahayaan dan ventilasi yang memadai. Trainee
harus diinformasikan tentang waktu mulai dan selesai, waktu istirahat, dan lokasi kamar mandi.
Minimalkan gangguan seperti pesan telepon; meminta peserta pelatihan mematikan ponsel dan
pager. Jika peserta pelatihan akan diminta untuk mengevaluasi program atau mengikuti tes untuk
menentukan apa yang mereka miliki
dipelajari, sediakan waktu untuk kegiatan ini di akhir program. Mengikuti program, kredit apa pun
atau pencatatan nama-nama peserta yang menyelesaikan program harus dilakukan. Handout dan
materi pelatihan lainnya harus disimpan atau dikembalikan ke konsultan. Akhir program
juga merupakan waktu yang tepat untuk mempertimbangkan bagaimana program dapat ditingkatkan jika
akan ditawarkan lagi.
Isu-isu praktis dalam memilih dan menyiapkan tempat pelatihan dan merancang program dibahas
secara lebih rinci di Bab Lima.
Mendorong Tanggung Jawab Trainee dan Manajemen Diri
Trainee perlu mengambil tanggung jawab untuk belajar dan mentransfer, 70 yang termasuk
mempersiapkan
pelatihan, terlibat dan terlibat selama pelatihan, dan menggunakan konten pelatihan saat bekerja.
Sebelum pelatihan, peserta perlu mempertimbangkan mengapa mereka menghadiri pelatihan dan
menetapkan pembelajaran khusus
tujuan (baik sendiri atau, lebih disukai, dalam diskusi dengan manajer mereka) sebagai bagian dari
penyelesaian
sebuah rencana aksi (rencana aksi dibahas lebih rinci nanti di bab ini). Juga, kebutuhan trainee
untuk menyelesaikan tugas pra-pelatihan yang ditugaskan. Selama pelatihan, peserta pelatihan perlu
dilibatkan.
Artinya, mereka perlu berpartisipasi dan berbagi pengalaman dalam diskusi, praktik, dan bertanya
pertanyaan jika mereka bingung. Setelah pelatihan, peserta perlu meninjau dan bekerja untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan dalam rencana tindakan mereka. Mereka harus mau berubah (misalnya, mencoba
perilaku baru
atau terapkan pengetahuan baru) dan minta bantuan rekan dan manajer jika mereka membutuhkannya.
Manajemen diri mengacu pada upaya seseorang untuk mengontrol aspek-aspek tertentu dari keputusan
pembuatan dan perilaku. Program pelatihan harus mempersiapkan karyawan untuk mengatur dirinya
sendiri
penggunaan keterampilan dan perilaku baru di tempat kerja. Manajemen diri meliputi:
1. Menentukan tingkat dukungan dan konsekuensi negatif dalam pengaturan pekerjaan
menggunakan kemampuan yang baru diperoleh
2. Menetapkan tujuan untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari
3. Menerapkan kemampuan yang dipelajari untuk pekerjaan itu
4. Memantau penggunaan kemampuan yang dipelajari di tempat kerja
5. Terlibat dalam penguatan diri71
Penelitian menunjukkan bahwa peserta pelatihan yang dihadapkan pada strategi manajemen diri
menunjukkan prestasi yang lebih tinggi
tingkat transfer perilaku dan keterampilan dibandingkan dengan peserta yang tidak diberikan manajemen
diri
strategi. 72

Pastikan Lingkungan Kerja Mendukung Pembelajaran dan Transfer

Tidak ada "formula" ajaib untuk memastikan bahwa transfer pelatihan terjadi. Strategi yang efektif
untuk transfer pelatihan termasuk memastikan bahwa peserta pelatihan termotivasi dan manajer dan
rekan kerja mendukung pembelajaran dan transfer.73 Strategi ini sangat penting ketika
melatih keterampilan terbuka; Artinya, peserta pelatihan memiliki lebih banyak pilihan tentang apa dan
bagaimana menerapkan terlatih
prinsip. Keterampilan tertutup mencakup perilaku yang ditentukan yang kemungkinan besar tidak terlalu
terpengaruh
manajer, rekan kerja, dan lingkungan kerja. Juga pelatihan mendesain untuk menambah pengetahuan
dan self-efficacy memiliki hubungan positif dengan transfer pelatihan.
Tabel 4.13 menunjukkan daftar kendala di lingkungan kerja yang dapat menghambat pembelajaran
dan transfer pelatihan. Mereka termasuk (1) kurangnya dukungan dari rekan kerja dan manajer dan
(2) faktor yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri (misalnya, tekanan waktu).
Misalnya, teknologi baru memungkinkan karyawan mendapatkan akses ke sumber daya dan produk
demonstrasi menggunakan Internet atau komputer notebook. Tapi sementara karyawannya
dilatih untuk menggunakan sumber daya ini dengan teknologi canggih, mereka sering kali menjadi seperti
itu

frustrasi karena teknologi yang sebanding tidak tersedia bagi mereka di tempat kerja mereka.
Para karyawan'
komputer mungkin kekurangan memori atau tautan ke Internet untuk digunakan
apa yang telah mereka pelajari.
Hambatan ini menghambat transfer karena menyebabkan penyimpangan. Penyimpangan terjadi saat file
peserta pelatihan menggunakan kemampuan yang dipelajari sebelumnya dan kurang efektif daripada
mencoba menerapkan
kemampuan ditekankan dalam program pelatihan. Terjatuh ke dalam pola perilaku dan keterampilan lama
adalah umum. Trainee harus mencoba untuk menghindari pola yang konsisten untuk mundur atau
menggunakan
kemampuan belajar yang lama dan tidak efektif (misalnya, pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan
strategi).
Selain itu, peserta pelatihan harus memahami bahwa penyimpangan adalah hal biasa dan bersiap untuk
mengatasinya
mereka. Trainee yang tidak siap dengan penyimpangan mungkin menyerah untuk mencoba menggunakan
kemampuan baru—
terutama peserta pelatihan dengan efikasi diri dan / atau kepercayaan diri yang rendah.
Salah satu cara untuk memastikan bahwa pembelajaran dan transfer pelatihan terjadi adalah dengan
memastikan bahwa
iklim transfer positif. Iklim untuk transfer mengacu pada persepsi peserta pelatihan tentang
berbagai macam karakteristik lingkungan kerja yang memfasilitasi atau menghambat
penggunaan keterampilan atau perilaku terlatih. Karakteristik ini termasuk dukungan manajer dan rekan
kerja,
kesempatan untuk menggunakan keterampilan, dan konsekuensi menggunakan kemampuan yang
dipelajari
Tabel 4.14 menunjukkan karakteristik iklim yang positif untuk transfer pelatihan. Penelitian
telah menunjukkan bahwa transfer iklim pelatihan secara signifikan terkait dengan perubahan positif di
perilaku administratif dan interpersonal manajer setelah pelatihan. Untuk mendukung
transfer pelatihan keuangan yang menekankan metrik bisnis utama Southwest Airlines, biaya
daftar periksa yang menjelaskan bagaimana karyawan dapat berkontribusi pada keuntungan perusahaan
didistribusikan
perusahaan mengikuti pelatihan.75 Flip chart menunjukkan sorotan dari
manajer-karyawan
sesi tanya jawab dipasang di area kerja. Semua manajer
menerima poster besar yang menampilkan empat "angka ajaib" perusahaan (pendapatan bersih, unit
ukuran biaya, margin bersih, dan modal yang diinvestasikan). Poster tersebut menyertakan kolom kosong
itu
manajer diharapkan untuk menyelesaikan dan memperbarui secara teratur untuk menunjukkan kinerja
tahun lalu,
tujuan tahun ini, angka tahun ini, dan hasil kuartalan.
Pertimbangkan apa yang dilakukan Vanguard dan ESL Federal Credit Union untuk menciptakan hal yang
positif
iklim untuk belajar dan mengatasi hambatan untuk mentransfer pelatihan.76 Di Vanguard,
perusahaan reksa dana, salah satu kompetensi yang digunakan untuk mengevaluasi puncaknya
kinerja manajer adalah komitmen untuk mengembangkan profesionalitas karyawan
keterampilan. Alhasil, manajer diharapkan bisa membagi ilmunya dengan karyawan di
ruang kelas. Pimpinan senior, pejabat perusahaan, dan anggota staf eksekutif melayani
sebagai anggota fakultas tambahan yang mengajar lokakarya. Selain berfungsi sebagai bengkel
instruktur, mereka melakukan sesi pelatihan kelompok kecil atau individu, berpartisipasi
dalam simulasi interaksi klien, dan menyediakan diri untuk membantu
karyawan menerapkan apa yang telah mereka pelajari. Manajer Vanguard menghabiskan rata-rata
120 jam per tahun di dalam kelas. Koperasi Kredit Federal ESL menggunakan kontrak kinerja
untuk beberapa kelas pelatihannya. Sebelum pelatihan, karyawan bertemu dengan manajer mereka
untuk mendiskusikan dan menyetujui ekspektasi dan tujuan pembelajaran. Karyawan bertemu dengan
mereka
manajer tiga puluh, enam puluh, dan sembilan puluh hari setelah pelatihan untuk membahas kemajuan
menuju tujuan
dan ekspektasi. Manajer mengirimkan hasil pertemuan pasca pelatihan ke pembelajaran
dan tim pengembangan. Tim pembelajaran dan pengembangan menindaklanjuti setelah kursus
dengan peserta didik dan pelatih untuk mengetahui apakah kursus tersebut memberikan pengetahuan yang
berguna yang bisa
diterapkan pada pekerjaan itu.
Insentif membantu menciptakan iklim positif untuk pembelajaran dan transfer. Hudson Trail Outfitters
memiliki tiga ratus karyawan yang bekerja di tokonya menjual peralatan luar ruangan
Manajer menemukan bahwa karyawan termotivasi untuk belajar dan menghargai jaket dan barang
dagangan gratis
diskon lebih dari cek bonus untuk menyelesaikan program pelatihan. Keuntungan-keuntungan
untuk Hudson Trail Outfitters lebih banyak daripada biaya penyediaan jaket dan perlengkapan lainnya.
Karyawan yang menyelesaikan pelatihan tinggal lebih lama di perusahaan dan mereka menghasilkan
lebih banyak
penjualan per hari dan menjual lebih banyak barang di setiap transaksi. Dunkin 'Brands (Anda mungkin
tahu
mereka untuk donat dan kopi) toko penghargaan dengan sertifikat dan piala, dan menyediakan
karyawan dengan hadiah uang tunai, "uang" yang dapat digunakan karyawan untuk menguangkan hadiah,
dan lapangan
perjalanan untuk bertemu dengan koki eksekutif.
Beberapa perusahaan menggunakan lencana digital untuk memberikan penghargaan kepada karyawan
yang telah selesai
kursus, memperoleh sertifikasi, atau menguasai suatu keterampilan.78 Lencana dapat ditempatkan pada
karyawan
profil pribadi, dibagikan di jejaring sosial, dan bahkan dimasukkan ke dalam ransel virtual untuk
bawa mereka ke wawancara kerja! Deloitte menemukan bahwa para pemimpin perusahaan tidak sedang
berkunjung
situs pembelajaran online-nya. Situs ini menyertakan konten dari sekolah bisnis, video, tes,
dan kuis. Deloitte menemukan bahwa menambahkan misi, lencana, dan papan peringkat ke situs
peningkatan lalu lintas. Lencana diberikan untuk menyelesaikan orientasi ke situs dan mempersonalisasi
halaman beranda serta berdasarkan jumlah video yang ditonton dan jumlahnya
informasi yang dikontribusikan ke situs. Jumlah pelajar yang kembali ke situs memiliki
meningkat dan penyelesaian kursus naik 50 persen.

PENEGAKAN INSTRUKSIONAL UNTUK HASIL BELAJAR

Pembahasan implikasi dari proses pembelajaran untuk instruksi memberikan umum
prinsip tentang bagaimana memfasilitasi pembelajaran. Namun, Anda harus memahami
hubungan
antara prinsip-prinsip umum ini dan proses pembelajaran. Internal berbeda
dan kondisi eksternal diperlukan untuk mempelajari setiap hasil. Kondisi internal
mengacu pada proses dalam pelajar yang harus hadir agar pembelajaran terjadi. Ini
proses termasuk
bagaimana informasi disimpan, disimpan dalam memori, dan dipanggil kembali. Luar
kondisi
mengacu pada proses di lingkungan belajar yang memfasilitasi pembelajaran. Ini
kondisi tersebut meliputi lingkungan belajar fisik, serta kesempatan untuk berlatih
dan menerima umpan balik dan penguatan. Kondisi eksternal harus mempengaruhi secara langsung
desain atau bentuk instruksi. Tabel 4.15 menunjukkan apa yang dibutuhkan selama pengajaran di
setiap langkah proses pembelajaran. Misalnya selama proses melakukan pelatihan
konten ke memori, isyarat verbal, tautan verbal ke konteks yang bermakna, dan diagram dan
model diperlukan. Jika konten pelatihan tidak dikodekan (atau salah kode), belajar
akan dihambat. Contoh yang menggambarkan banyak kondisi internal dan eksternal
yang diperlukan untuk mencapai hasil pembelajaran ditampilkan dalam program pelatihan The
Culinary Institute of America (CIA) dengan kampus di New York, California, Texas, dan
Singapura.
CIA, fasilitas pelatihan terbaik dunia untuk koki, memiliki sekitar 2.000 waktu penuh
mahasiswa dalam program gelar. Lulusan CIA adalah koki di beberapa restoran terbaik
di dunia dan di ruang makan pribadi bergengsi (seperti Gedung Putih),
dan mereka mengarahkan operasi layanan makanan untuk jaringan hotel besar seperti Marriott, Hyatt,
Radisson, dan Hilton. Misalnya, Anda mungkin pernah mendengar tentang Cat Cora, Koki Besi
acara televisi Iron Chef America. Selain menawarkan program gelar, CIA juga
menampung lebih dari 6.000 peserta pelatihan dari berbagai perusahaan yang memiliki layanan makanan
operasi.
Apakah seorang instruktur mengajarkan teknik memotong daging atau menumis, program '
lingkungan belajar pada dasarnya sama. Ceramah diikuti dengan demonstrasi
dan beberapa jam latihan langsung yang dipandu. Peserta pelatihan kemudian menerima umpan balik dari
instruktur. Pelatih berpindah dari pendekatan tunjukkan dan katakan menjadi pelatih berakhir
jalannya sesi pelatihan. Video diproduksi untuk setiap kelas yang menjadi siswa
akan mengambil. Mereka dapat dilihat dari aula kediaman atau dapat dilihat di video pembelajaran
pusat di mana siswa dapat meninjau kaset dengan kecepatan mereka sendiri; siswa mengontrol apa
mereka melihat.
Program CIA tidak hanya berurusan dengan pembelajaran kognitif, tetapi juga dengan fisik dan
emosional
belajar. Selain kursus memasak dan memanggang, siswa diwajibkan
untuk mempelajari psikologi, praktik manajemen kualitas total, bahasa, pemasaran, komunikasi,
manajemen restoran, dan pengawasan tim. Etika pangan, keberlanjutan,
kebugaran fisik dan manajemen stres merupakan bagian wajib dari kurikulum. Mengapa?
Menjalankan dapur komersial melibatkan waktu berjam-jam dan tingkat stres yang tinggi — itu benar-
benar
menuntut secara fisik. Berkat lingkungan belajar yang diciptakan di CIA, institut tersebut
diakui sebagai pemimpin dunia dalam pelatihan gastronomi, memberikan landasan dasar
pengetahuan untuk koki dari seluruh dunia. 79